Luận văn tốt nghiệp tuyển dụng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

NGÀNH QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ÐẦU TU
THÁI BÌNH
GVHD: ThS. LÊ TRƯỜNG DIỄM TRANG

SVTH : NGUYỄN THỊ NGỌC TRÂM
MSSV: 15124150
SKL 0 0 5 5 4 5
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06/2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM

KHOA KINH TẾ


Đề tài:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ
THÁI BÌNH
GVHD: ThS. Lê Trường Diễm Trang

SVTH: Nguyễn Thị Ngọc Trâm
Lớp: 151241A
MSSV: 15124150
TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
ĐỀ TÀI:
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY 1 –
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Lê Trường Diễm

Trang
Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Ngọc Trâm
Lớp: 151241A
MSSV: 15124150
Hệ: Đại học chính quy
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
KHOA KINH TẾ
--------
NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ KHÓA LUẬN
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
i
KHOA KINH TẾ
--------
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
GVHD
Th.S Lê Trường Diễm Trang
ii
KHOA KINH TẾ
--------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
GVPB
iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành bài khóa luận này trước hết em xin gửi đến Ban giám hiệu
Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp. Hồ Chí Minh, quý thầy,cô giáo trong Khoa
Kinh tế lời cảm ơn chân thành.
Đặc biệt, em xin gởi đến cô Lê Trường Diễm Trang, người đã tận tình hướng
dẫn, giúp đỡ em hoàn thành tốt nhất khóa luận này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Nhà máy 1 – Công ty
Cổ phần Đầu tư Thái Bình đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn
trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận tại công ty.
Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị phòng Quản trị Nguồn nhân lực đã giúp
đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt chuyên đề.
Nhân đây, em kính chúc Ban giám hiệu nhà trường và Ban chủ nhiệm Khoa sẽ đạt
được nhiều thành công hơn nữa.
Và em cũng xin gửi lời chúc sức khỏe, thành công đến Ban lãnh đạo Nhà máy
1, các anh, chị đang làm việc tại Nhà máy, đặc biệt là các anh, chị thuộc phòng Quản
trị nguồn nhân lực. Xin chúc tập thể Nhà máy 1 nói riêng và tổng công ty TBS Group
nói chung sẽ càng ngày càng lớn mạnh, vững bước trên chặng đường phía trước.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình làm luận, hoàn thiện chuyên
đề này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng
góp từ cô cũng như quý công ty.
Sinh viên
Nguyễn Thị Ngọc Trâm
iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

BĐLĐ & CLLĐ Biến động lao động và Chất lượng lao động
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
ĐH, CĐ Đại học, cao đẳng
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CEO Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer)
G1, G2 Gò 1, Gò 2
HĐQT Hội đồng quản trị
M1, M2 May 1, May 2
LĐPT Lao động phổ thông
P.TGĐ Phó tổng giáo đốc
PX Phân xưởng
PC Máy tính cá nhân
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
TBS Group Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
TGĐ Tổng giám đốc
VNWS Vietnamworks
CSDL Cơ sở dữ liệu
v
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
SỐ THỨ TỰ TÊN
Bảng 1.1 Tổng lợi nhuận của TBS Group giai đoạn 2015– 2018
Bảng 2.1 Mức độ đánh giá năng lực ứng viên
Bảng 3.1 Số lao động tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016– 2018
Bảng 3.2 Biến động lao động tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016 – 2018
Thống kê số lượng lao động được tuyển qua các nguồn giai đoạn
Bảng 3.4
2016-2018
vi
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1.1 Tổng lợi nhuận của TBS Group giai đoạn 2015 – 2018
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Nhà máy 1 năm 2018
Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2016- 2018
Biểu đồ 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 - 6/2018
Số lượng lao động được tuyển qua các nguồn giai đoạn 2016-
Biểu đồ 3.4
2018
vii
DANH SÁCH CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức của TBS Group
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức nhà máy 1 -TBS Group
Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự tổng quát
Quy trình tuyển dụng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư
Sơ đồ 3.1
Thái Bình
Bảng 3.3 So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng 2016-2018
viii
DANH SÁCH CÁC HÌNH SỬ DỤNG
Hình 1.1 Lĩnh vực hoạt động của TBS Group
Hình 1. 2 Giày thể thao
Hình 1.3 Giày da
Hình 1.4 Giày vải
Hình 1.5 Giày sandal
ix
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 1
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2
4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2
5 Bố cục đề tài .................................................................................................... 2
PHẦN NỘI DUNG..................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TBS GROUP VÀ NHÀ MÁY 1 TRỰC THUỘC
TBS GROUP .............................................................................................................. 3
1.1 Tổng quan về TBS Group ................................................................................ 3
1.1.1 Giới thiệu khái quát về TBS Group ......................................................... 3
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Group ..................................... 3
1.1.3 Tầm nhìn – sứ mệnh của TBS Group ....................................................... 4
1.1.4 Giá trị cốt lõi của TBS Group ................................................................... 4
1.1.5 Lĩnh vực hoạt động của TBS Group ......................................................... 5
1.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của TBS Group ....................... 6
1.1.7 Phương hướng chiến lược phát triển của TBS Group............................... 7
1.1.8 Cơ cấu tổ chức của TBS Group ................................................................ 8
1.2 Tổng quan về Nhà máy 1- TBS Group .......................................................... 11
1.2.1 Giới thiệu khái quát về Nhà máy 1- TBS Group .................................... 11
1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1- TBS Group .......................................... 13
1.2.3 Chức năng, mục tiêu hoạt động của Nhà máy 1 ..................................... 15
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP ..................................................................................... 18
2.1 Các khái niệm cở bản về công tác tuyển dụng nhân sự ................................. 18
2.1.1 Nguồn nhân lực ....................................................................................... 18
2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực.......................................................................... 18
2.1.3 Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................... 19
2.1.4 Tuyển dụng nhân sự ................................................................................ 19
2.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự....................................................... 19
x
2.2.1 Đối với doanh nghiệp .............................................................................. 19
2.2.2 Đối với người lao động ........................................................................... 20
2.2.3 Đối với xã hội.......................................................................................... 21
2.3 Các nguồn tuyển dụng nhân sự...................................................................... 21
2.3.1 Nguồn tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp ................................................. 21
2.3.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp ........................................... 22
2.4 Các hình thức thu hút ứng viên...................................................................... 24
2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tổng quát ....................................................... 25
2.5.1 Chuẩn bị tuyển dụng ............................................................................... 25
2.5.2 Thông báo tuyển dụng............................................................................. 26
2.5.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ .................................................................... 26
2.5.4 Phỏng vấn sơ bộ ...................................................................................... 27
2.5.5 Kiểm tra, trắc nghiệm.............................................................................. 27
2.5.6 Phỏng vấn lần hai .................................................................................... 28
2.5.7 Xác minh, điều tra ................................................................................... 28
2.5.8 Khám sức khỏe ........................................................................................ 28
2.5.9 Thử việc .................................................................................................. 28
2.5.10 Ra quyết định tuyển dụng ....................................................................... 29
2.6 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự .................................... 31
2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp32
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NHÀ
MÁY 1 – TBS GROUP ............................................................................................ 35
3.1 Tình hình nhân sự của Nhà máy 1 - TBS Group ........................................... 35
3.1.1 Tình hình biến động nhân sự tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016-2018 ......... 35
3.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................ 37
3.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ............................................ 38
3.1.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................. 39
3.2 Chính sách tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1- TBS Group ........................ 40
3.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1- TBS Group ........................... 40
3.3.1 Mục đích.................................................................................................. 40
xi
3.3.2 Phạm vi áp dụng ...................................................................................... 40
3.3.3 Trách nhiệm ............................................................................................ 40
3.3.4 Căn cứ tuyển dụng .................................................................................. 41
3.3.5 Mô tả bộ máy chuyên trách công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ......... 42
3.3.6 Nội dung quy trình tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – TBS Group ... 42
3.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – TBS
Group 48
3.4.1 Thông qua kết quả tuyển dụng ................................................................ 48
3.4.2 Thông qua hiệu quả của nguồn tuyển dụng ............................................ 50
3.5 Ưu, nhược điểm công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ
phần Đầu tư Thái Bình ............................................................................................. 51
3.5.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự .......................................... 51
3.5.2 Nhược điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự .................................... 53
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH ....................... 56
4.1 Thuận lợi và thách thức trong công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 –
TBS Group ................................................................................................................ 56
4.1.1 Thuận lợi ................................................................................................. 56
4.1.2 Thách thức ............................................................................................... 57
4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – Công ty
Cổ phần Đầu tư Thái Bình ........................................................................................ 58
4.2.1 Bộ phận tuyển dụng ................................................................................ 58
4.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ ................................................................. 59
4.2.1 Nâng cao hiệu quả trong tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ ............................. 60
4.2.2 Công tác thi tuyển ................................................................................... 60
4.2.3 Thực hiện đánh giá và kiểm soát chi phí tuyển dụng hiệu quả ............... 61
4.3 Giải pháp khác ............................................................................................... 64
4.3.1 Giới thiệu về phần mềm Base E-hiring ................................................... 64
4.3.2 Lí do cần xây dựng phần mềm Base E-hiring để hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại Nhà máy 1 – TBS Group ........................................................... 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 69
xii
PHỤ LỤC ............................................................................................................. 70
xiii
Luận văn tốt nghiệp GVHD: ThS: Lê Trường Diễm Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai
đoạn, con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực lượng
sản xuất. Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức
độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng
cho sự phát triển bền vững của công ty và cần được các doanh nghiệp nhận
thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.
Một doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên môn, bài bản và phù
hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết sức mình
vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô
cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường.
Khi người lao động không đủ trình độ chuyên môn, năng lực, tay nghề mà
được thuê mướn do sự lựa chọn không chính xác thì họ không những làm giảm
năng suất mà còn là gánh nặng của tổ chức. Vì vậy để có một đội ngũ nhân
viên có trình độ, năng lực và thực sự phù hợp với công việc, mỗi doanh nghiệp
cần phải tiến hành thật tốt công tác tuyển dụng và nên xem tuyển dụng là một
hoạt động then chốt, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức trong
việc sử dụng nguồn nhân lực.
Chính vì nhận thấy được tầm quan trọng này nên đề tài “Hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự tại nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình”
được đưa ra với mong muốn được tìm hiểu chi tiết hơn công tác tuyển dụng
của Nhà máy đển từ đó đề xuất ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác
tuyển tại đây.
2 Mục tiêu nghiên cứu
Rèn luyện kỹ năng chuyên môn, tổng hợp các kiến thức đã học.
Khảo sát và mô tả thực trạng công tác tuyển dụng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ
phần Đầu tư Thái Bình.
Hiểu rõ được những lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.
SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 1

Ứng dụng các lý thuyết về công tác tuyển dụng vào khảo sát thực tế thực trạng
công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1- Công ty Cổ phần Đầu tư Thái
Bình. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng được thực
hiện tại đây.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến quy trình
tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1- Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình.
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần
Đầu tư Thái Bình.
Thời gian: từ năm 2016 đến 2018
4 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp tra cứu tài liệu: từ giáo trình, sách hướng dẫn chuyên ngành Quản
trị nguồn nhân lực.
Phương pháp thống kê số liệu tình hình lao động.
Điều tra phân tích: thực trạng tình hình lao động, quy trình tuyển dụng.
Phương pháp tổng hợp từ các kiến thức chuyên môn trong các sách giáo trình,
internet, …
5 Bố cục đề tài
Đề tài bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Chương 1: Tổng quan về TBS Group và Nhà máy 1 trực thuộc TBS Group
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 3: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – TBS Group
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – Công
ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TBS GROUP VÀ NHÀ MÁY 1 TRỰC
THUỘC TBS GROUP
1.1 Tổng quan về TBS Group
1.1.1 Giới thiệu khái quát về TBS Group
Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Tên viết tắt: TBS Group
Tên giao dịch nước ngoài: Thai Binh Joint Stock Company
Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, P. An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Điện thoại: (84 8) 37 241 241
Fax: (84 8) 38 960 223
Email: info@TBSgroup.vn
Website: www.TBSgroup.vn
Giấy phép thành lập: Số106/GP.UB ngày 05 tháng 03 năm 1993
1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của TBS Group
Thành lập từ năm 1989, trong quá trình phát triển, TBS đã trải qua rất
nhiều thăng trầm với những cột mốc đánh dấu sự trưởng thành của công ty trong
từng giai đoạn, từng bước vững chắc đưa các ngành công nghiệp Việt Nam tham
gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
- 1989: Ba người đồng đội Thuấn-Bích-Sơn cùng nhau bắt tay lập nghiệp
với khát vọng làm giàu trên quê hương.
- 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp
phép hoạt động.
- 1993: Kí kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ.
- 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng, với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày
thể thao.
- 1996: Kí hợp đồng với nhiều đối tác quốc tế là các thương hiệu giày uy
tín trên thế giới.
- 2002: Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày.
- 2005: Tiếp nhận Huân chương Lao động hạng nhì.
Công ty Giày Thái Bình chính thức đổi tên trở thành Công ty Cổ phần
Đầu tư Thái Bình.
- 2009: Bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày
Việt Nam do Bộ Công thương trao tặng.
- 2011: Thành lập nhà máy Túi xách đầu tiên.
- 2014: Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân Chương
Lao Động Hạng I.
1.1.3 Tầm nhìn – sứ mệnh của TBS Group
 Tầm nhìn:
Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới
sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà
lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS Group sẽ vươn mình phát triển lớn
mạnh thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực,
mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên
trên thế giới.
 Sứ mệnh:
Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho ngành công
nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu.
Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi
ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự
tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.
1.1.4 Giá trị cốt lõi của TBS Group
Bốn giá trị cốt lõi được TBS Group chú trọng, đó là:

 Nhân sự: Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản
quý giá, là vũ khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của
doanh nghiệp.
 Đồng hành cùng phát triển và chia sẻ: Đồng hành cùng với khách
hàng, đối tác và nhân viên xây dựng TBS phát triển, thành công và cùng
chia sẻ lợi ích.
 Trách nhiệm: Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người
lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn.
 Đổi mới và sáng tạo: Luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền
tảng cho sự phát triển.
1.1.5 Lĩnh vực hoạt động của TBS Group
TBS đầu tư và phát triển 6 ngành trụ cột chính, bao gồm: Sản xuất Công
nghiệp Da giày, Sản xuất Công nghiệp túi sách, Đầu tư – Kinh doanh – Quản
lí Bất động sản và Hạ tầng công nghiệp, Cảng và Logistics, Thương mại và
Dịch vụ. Mỗi ngành đều đạt được những thành tích, thành tích đáng kể, góp
phần quan trọng vào sự phát triển vững mạnh của TBS.
Hình 1.1: Lĩnh vực hoạt động của TBS Group
(Nguồn: Tài liệu hội nhập TBS Group)

1.1.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của TBS Group
Bảng 1.1 Tổng lợi nhuận của TBS Group giai đoạn 2015– 2018
ĐVT: 1.000.000 đồng
Năm
Chỉ tiêu
2015 2016 2017 2018
DT Thuần
2.391.799 3.116.485 3.156.485 3.216.485
BH
DT Tài
17.342 20.001 20.001 20.001
Chính
Tổng CP
2.165.359 2.808.019 2.809.019 2.811.019
BH & QL
Lợi nhuận
243.782 328.467 367.467 425.467
HĐKD
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)
Biểu đồ 1.1 Tổng lợi nhuận của TBS Group giai đoạn 2015 – 2018
Tổng lợi nhuận (ĐV: 1.000.000)

450000
400000
350000
300000
250000
Tổng lợi nhuận (ĐV:
200000 1.000.000)
150000
100000
50000
0
2015 2016 2017 2018
(Nguồn: Dựa vào số liệu của bảng 1.1)
Tổng lợi nhuận thu được của TBS – Group là tổng hợp của tất cả lợi nhuận
của 6 ngành kinh doanh chính của công ty, từ biểu đồ trên ta nhận thấy tổng lợi

nhuận liên tục tăng qua các năm và đến năm 2018, tổng lợi nhuận của công ty đạt
hơn 425 tỷ đồng. Vì thị trường ngày càng phát triển và nhu cầu khách hàng ngày
càng cao, nên công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả của mình bằng việc đầu tư
đổi mới trang thiết bị hiện đại và nổ lực nâng cao hiệu quả lao động nhờ đó mà năng
suất lao động của công ty hàng năm đều tăng lên. Chứng tỏ sự phát triển ngày càng
lớn mạnh của TBS – Group.
1.1.7 Phương hướng chiến lược phát triển của TBS Group
Là DN hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp thời trang và đầu tư tài
chính, qua hơn 25 năm đổi mới và phát triển, TBS Group đã trở thành một
trong những DN đa ngành, có tầm nhìn bền vững và uy tín trong khu vực và
quốc tế.
Dù hoạt động trong nhiều lĩnh vực, từ sản xuất công nghiệp da giày, túi xách;
Đầu tư- Kinh doanh- Quản lý Bất động sản và Hạ tầng Công nghiệp; Cảng
và Logistics; Du lịch hay thương mại và dịch vụ…điểm chung mà người ta
dễ nhận ra là ban lãnh đạo TBS có tầm nhìn dài hạn và luôn lấy phát triển
bền vững làm định hướng cho mọi hoạt động của DN.
Đến nay, TBS Group đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển bền
vững, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành
công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng
cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên thế giới.
Với phương châm “Không ngừng nâng cao chất lượng nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng và các bên liên quan”, TBS Group luôn lấy chất lượng,
uy tín làm đòn bẫy phát triển bền vững và không dừng lại ở những thành
công đã có. Dựa trên những thành tích đã đạt được và nhận định tình hình
thị trường trong và ngoài nước trong thời gian sắp tới, HĐQT của công ty đã
đề ra kế hoạch, phương hướng phát triển, tầ nhìn đến 2020 là:
- Tiếp tục phát triển và giữ vững vị thế hàng đầu trong nhóm công ty hoạt
động sản xuất – kinh doanh trên 6 lĩnh vực chính đã được giới thiệu.
- Phấn đấu đạt được những mục tiêu cơ bản sau:
 Trở thành top 10 của chuỗi cung ứng toàn cầu của ngành công
nghiệp Da giày và Túi xách.
 Tăng nguồn nhân lực lao động lên 45 ngàn người.

 Di chuyển sản xuất về khu vực có khả năng thu hút lao động bền
vững
 Lĩnh vực mũi nhọn này sẽ được TBS đầu tư để ngày càng làm chủ
chuỗi giá trị gia tăng, với chuỗi cung ứng khép kín, làm chủ công
nghệ học hệ thống, có 3 trung tâm R&D đạt chuẩn quốc tế và lực
lượng hơn 700 nhân sự chuyên môn cao, dày dạn kinh nghiệm,
phát triển hơn 75.000 đôi giày mẫu và 10.000 túi xách mẫu/năm;
góp phần tạo nên giá trị gia tăng trên từng sản phẩm để tạo lợi thế
cạnh tranh bền vững cho tập đoàn.
 Doanh số đạt từ 4500 – 6000 tỷ đồng.
 Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là 30% - 35% năm.
 Tăng cường phúc lợi và chế độ cho người lao động từ 15 % - 20%.
 Hoạt động trong lĩnh vực từ thiện xã hội đạt tổng giá trị 15 – 25 tỷ
đồng.
- Đầu tư sâu cho phát triển nguồn lực:
 Đầu tư phát triển năng lực đội ngũ nhân sự, nâng tầm quản lý và
tầm nhìn chiến lược.
 Áp dụng sâu rộng công nghệ thông tin trong quá trình quản lý và
sản xuất kinh doanh
 Nắm bắt, đầu tư cho công nghệ và thiết bị mới, tăng năng suất và
chất lượng sản phẩm.
 Liên tục quy hoạch và đào tạo đội ngủ cán bộ đủ về số lượng lẫn
chất lượng, từng bước trẻ hóa đội ngũ nhân lực.
1.1.8 Cơ cấu tổ chức của TBS Group

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức của TBS Group

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban của TBS Group
Đại hội đồng cổ đông: Có quyền xem xét và quyết định cao nhất về các vấn đề
như: loại cổ phần, tổng số cổ phần được quyền chào bán, có quyền bầu, bãi nhiệm,
miễn nhiệm các thành viên trong Hội đồng quản trị và thành viên Ban kiểm soát.
Đại hồi đồng cổ đông có quyền trong việc quyết định, sửa đổi và bổ sung điều lệ
của Công ty.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất của Công ty, có toàn quyền
nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi
của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát: Gồm 3 thành viên, Ban kiểm soát có nhiệm vụ đề xuất trong
việc lựa chọn Công ty kiểm soát độc lập, mức định phí kiểm toán và mọi vấn đề
liên quan đến sự rút hay bãi nhiệm của Công ty kiểm toán độc lập. Thảo luận với
kiểm soát viên độc lập về tính chất và phạm vi kiểm toán trước khi bắt đầu kiểm

toán. Kiểm tra báo cáo tài chính hàng quý , mỗi sáu tháng và hàng năm trước khi
trình HĐQT.
Tổng giám đốc Công ty (TQĐ): Là người điều hành hoạt động hằng ngày của
Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về thực hiện các quyền và nhiệm vụ
được giao. Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm.
Phó tổng giám đốc (P.TGĐ): Gồm P.TGĐ sản xuất, P.TGĐ kỹ thuật và P.TGĐ
kinh doanh có những nhiệm và chức năng riêng của mình nhằm điều hành các công
việc hàng ngày của các phòng ban.
Phòng kinh doanh: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho Công ty theo vùng,
hàng tháng, quý, năm; quản lý hệ thống bán hàng của Công ty; cung cấp, thu thập
thông tin liên quan đến hệ thống bán hàng.
Phòng tài chính: Quản trị hoạt động kế toán, tài chính cho toàn Công ty, lập báo
cáo tài chính, ban hành các quy chế về hoạch toán, ghi chép chứng từ hoặc các
nguyên tắc thanh toán, quyết định các chi phí trong toàn công ty. Theo dõi, ghi
nhận chính xác các phát sinh về kế toán trong quá trình hoạt động. Tham mưu cho
Giám đốc các Công ty thành viên về các vấn đề liên quan đến tài chính kế toán của
Công ty.
Phòng chất lượng: Có nhiệm vụ kiểm tra hệ thống chất lượng của Công ty như
ISO và đảm bảo mọi quá trình đều thực hiện theo đúng những tiêu chuẩn chất
lượng này. Quản lý các tiêu chuẩn về sản xuất, nhãn hiệu hàng hóa và kiểu dáng
công nghiệp.
Phòng nhân sự: Có nhiệm vụ trong việc phát triển và duy trì nguồn nhân lực
trong toàn bộ Công ty, thu hút, tuyển chọn và đào tạo những ứng viên tài năng cho
Công ty. Theo dõi, đánh giá hiệu quả làm việc, năng lực của các nhân viên trong
Công ty để có chế độ khen thưởng, động viên hợp lý.
Phòng mẫu: Có nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm . Triển
khai các dự án thiết kế. Trưng bày các sản phẩm mẫu của công ty.

Phòng sản xuất: Có nhiệm vụ theo dõi tình hình sản xuất của Công ty bảo đảm
yêu cầu kế hoạch đề ra. Lập kế hoạch sản xuất, điều độ đơn hàng. Tổ chức nghiên
cứu, áp dụng quy trình về hệ thống đo lường chất lượng, kiểm tra, giám sát chặt
chẽ quy trình sản xuất chế tạo tại các phân xưởng. Nghiên cứu cải tiến đổi mới
thiết bị nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đề xuất sản phẩm không phù hợp.
1.2 Tổng quan về Nhà máy 1- TBS Group

1.2.1 Giới thiệu khái quát về Nhà máy 1- TBS Group
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Giày Thái Bình
- Địa chỉ: 5A Xa lộ Xuyên Á, P. An Bình, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
- Tel: (08)7241241
- Email: ifo@thaibinhshoes.com.vn
- Website: http://thaibinhshoes.com.vn
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
- Tên tiếng anh: THAI BINH HOLDING & SHOES MANUFACTURING
CO.
- Ngành, lĩnh vực kinh doanh: Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản
xuất, gia công giày da (thuộc ngành sản xuất giày dép) để xuất khẩu.
- Sản phẩm chủ yếu là giày thể thao, giày vải, giày da, sandal và dép.
 Giày thể thao

Hình 1.2 Giày thể thao
 Giày da
Hình 1.3 Giày da

 Giày vải
Hình 1.4 Giày vải
 Sandal
Hình 1.5 Giày sandal

1.2.2 Cơ cấu tổ chức của Nhà máy 1- TBS Group
1.2.2.1 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức nhà máy 1 -TBS Group
GIÁM ĐỐC NHÀ

MÁY 1
P.GĐ MAY P.GĐ GÒ
TP Quản trị TP Điều PP Triển khai

nguồn nhân hành sản công nghệ, quản lý
lực xuất chất lượng
Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng

may 1 may 2 gò 1 gò 2
Phó Phó Phó Phó

Quản Quản Quản Quản
Quản Quản Quản Quản
đốc PX đốc PX đốc PX đốc PX
đốc PX đốc PX đốc PX đốc PX
(Nguồn: Phòng quản trị nguồn nhân lực)
1.2.2.2 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban trong Nhà máy 1 –
TBS Group
Giám đốc nhà máy: Quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như các hoạt động hàng ngày khác của Nhà máy. Tổ chức thực hiện các
quyết định của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Công ty, chịu trách nhiệm về
việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao. Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu
tổ chức, quy chế quản lý nội bộ, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đề xuất cách chức các
chức danh trong Nhà máy 1.
P. GĐ may, gò: có toàn quyền trong phạm vi lĩnh vực mình được giao, thực
hiện nhiệm vụ chức năng quản lý trong lĩnh vực được giao và chịu trác nhiệm
trước Tổng Giám đốc về kết quả công việc trong lĩnh vực đó.

TP quản lý nguồn nhân lực: quản lý đội ngủ nhân lực của Nhà máy, có
chức năng tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực; củng cố
và duy trì đầy đủ, cân đối, kịp thời số lượng và chất lượng nhân lực cho mọi
hoạt động của Nhà máy theo mục đích đã đề ra. Tổ chức, theo dõi hồ sơ của
toàn bộ CBCNV của công ty, bao gồm: hồ sơ nhân viên, hợp đồng lao động,
giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động,BHXH, BHYT,…tiếp
nhận và quản lý nhân sự thực tập
Các phân xưởng: đứng đầu các phân xưởng là Ban quản đốc phân xưởng,
có nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động sản xuất của phân xưởng nhằm đáp
ứng kế hoạch sản xuất của Nhà máy.
- PX M1, PX M2: phụ trách may các chi tiết, các bộ phận của giày.
- PX G1, PX G2: lắp ráp các chi tiết mũ giày và bán thành phẩm cao su
thành giày hoàn chỉnh.
1.2.3 Chức năng, mục tiêu hoạt động của Nhà máy 1
1.2.3.1 Chức năng
- Công ty đảm nhận chức năng sản xuất giày dép xuất khẩu và gia công cho
nước ngoài.
- Nhập khẩu nguyên vật liệu và máy móc thiết bị phục vụ sản xuất đồng thời
thực hiện kinh doanh đúng ngành nghề trong giấy phép kinh doanh bao
gồm cả kinh doanh bất động sản và đầu tư tài chính.
- Để phát triển vững mạnh công ty đã đưa ra các nhiệm vụ mà công ty cần
thỏa mãn yêu cầu các bên có luên quan như:
 Đối với khách hàng
Đáp ứng nhu cầu mẫu mã
Giao đúng mẫu mã
Giá cả hợp lý
Thời gian giao hàng đúng thỏa thuận
 Đối với nhà cung ứng
Phối hợp thường xuyên để giao hàng đúng mẫu mã, số lượng, chuẩn
loại
Thực hiện đúng như trong hợp đồng, đảm bảo uy tín và duy trì mối
quan hệ làm ăn lâu dài
 Đối với người lao động
Tạo thu nhập ổn định
Điều kiện môi trường tốt
Có y tế chăm sóc sức khỏe, đảm bảo dinh dưỡng tốt
Hỗ trợ chi phí khi có yêu cầu hợp lý
 Đối với cổ đông
Tạo lợi nhuận ổn định và tăng theo hàng năm
Tạo điều kiện phát huy mọi sang kiến của cổ đông
 Đối với xã hội
Tham gia các chương trình xóa đói, giảm nghèo
Hỗ trợ cho công việc học tập con em cán bộ, công nhân viên
1.2.3.2 Mục tiêu hoạt động
- Để phát triển phù hợp với tình hình giai đoạn hiện nay thì sản phẩm xuất ra
phải mang tính quốc tế cao, cả về chất lượng và mẫu mã, giá cả phù hợp mới
đáp ứng được tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Công ty đang tập trung đầu
tư chiều sâu tổng thể, là đưa ra các phần mềm ứng dụng vào sản xuất nhằm
hợp lý hóa sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm giúp sản phẩm có tính cạnh
tranh cao. Ngoài ra bộ phận sản xuất còn tiếp tục phát huy việc ứng dụng hệ
thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, SA800, SWAP… Bên
cạnh đó công ty còn chú trọng đầu tư vào những sản phẩm cao cấp nhằm đa
dạng hóa mặt hàng.
- Để đạt được mục tiêu đề ra công ty đã đưa ra triết lý kinh doanh: “Liên tục
hoàn thiện hệ thống quản lý nhằm không ngừng thỏa mãn nhu cầu cho khách
hàng và các bên có liên quan”. Mặc khác, về chương trình phúc lợi và chính
sách xã hội công ty đưa ra phương châm: trách nhiệm xã hội là điều kiện sống
còn của doanh nghiệp.
- Triết lý kinh doanh và phương châm của công ty là rất phù hợp trong xu thế
hội nhập hiện nay, khi mà tình hình sản phẩm thay thế là rất cao và nhu cầu

của con người không chỉ dừng lại ở chất lượng. Hàng rào thuế quan tuy đã
được cắt giảm nhưng hàng rào phi thuế quan của các nước đặc biệt là các nước
Châu Âu đang được dựng lên với những quy định nghiêm ngặt. Do vậy để sản
phẩm có thể tiêu thụ được và đối tác luôn tìm đến thì công ty phải luôn luôn
thực hiện đúng như điều mà công ty đã cam kết.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP
2.1 Các khái niệm cở bản về công tác tuyển dụng nhân sự
2.1.1 Nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được
hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với
nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực
khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh
giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có
thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so
với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh”
Theo Nguyễn Tiệp (2011) thì: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người, mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.”
2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các chính sách
của doanh nghiệp với tình hình nhân sự cụ thể để có thể hoạnh định, tuyển mộ,
tuyển chọn để tìm đúng người vào đúng việc nhằm phối hợp thực tiễn quản trị
con người với mục tiêu phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
quản trị nguồn nhân lực còn là việc duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi để nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh cá
nhân, nâng cao hiệu quả làm việc và góp phần vào sự phát triển chung của tổ
chức.
Muốn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả đòi hỏi các nhà quản trị
phải nắm bắt tốt về tâm lý và hành vi của con người cũng như những kiến thức
về xã hội, pháp luật và các nguyên tắc về kinh doanh.

2.1.3 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực để từ đó đưa ra các chính sách và cách thức thực hiện các chương trình,
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, đạt chất lượng hiệu quả
cao.
Quá trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chính sách, chiến
lược phát triển và kinh doanh của doanh nghiệp có thể đối phó với những thay
đổi trên thị trường một cách chủ động hơn, không làm ảnh hưởng nhiều đến hoạt
động sản xuất, kinh doanh.
2.1.4 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ra nguồn
nhân sự phù hợp từ nhiều nguồn khác nhau để thỏa mãn được nhu cầu sử dụng
của doanh nghiệp, đồng thời bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tuyển dụng gồm hai quá trình là
tuyển mộ và tuyển chọn.
2.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự

2.2.1 Đối với doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp vì đây là khâu đầu tiên trong công tác quản trị,
chỉ khi nào tuyển dụng mang lại hiệu quả thì các công tác tiếp theo mới thực sự
phát huy được hiệu quả của nó và mang lại kết quả tốt cho doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng hiệu quả sẽ đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động có đầy đủ kỹ năng cần thiết, có trình độ chuyên môn cao và góp phần bổ
sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu và các chiến lược hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng mang lại kết quả tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện có
hiệu quả các mục tiêu và lên kế hoạch, bởi vì khi đó doanh nghiệp đã tìm được
những người thực sự có khả năng, kỹ năng năng cần thiết để hoàn thành công
việc được giao một cách tốt nhất. Từ đó tránh được tình trạng sai sót, rủi ro trong
quá trình lao động, tiến trình sản xuất, giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh.
Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp hạn chế được những tổn thất về thời
gian và tiền bạc cho việc đào tạo lại nhân viên sau khi tuyển dụng. Bên cạnh đó,
việc tuyển dụng đúng người vào đúng việc sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm được
khoản chi phí tuyển dụng lại.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao khi có được nguồn
nhân lực thực sự chất lượng, tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả. Vị thế,
danh tiếng của tổ chức, doanh nghiệp cũng nâng cao trên thị trường.
Như vậy, quá trình tuyển dụng nhân sư có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp,
đây là một trong những quá trình quyết định và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi việc tuyển dụng còn chưa hiệu
quả không những ảnh hưởng tới tình hình kinh doanh mà thậm chí còn gây ảnh
hưởng xấu về mặt tổ chức, mất đoàn kết, chia rẻ nội bộ hoặc gây xáo trộn trong
doanh nghiệp. Tuyển dụng những người không phù hợp để rồi lại sa thải và bắt
đầu tuyển dụng lại không chỉ gây lãng phí mà còn ảnh hưởng đến các nhân viên
khác, tạo tâm lý không an tâm trong quá trình làm việc.
2.2.2 Đối với người lao động

Quá trình tuyển dụng giúp cho những người lao động thực sự có khả năng
tìm được cho mình một công việc tốt để họ có thể phát huy hết năng lực, trình độ
và sở trường của mình. Khi có được công việc phù hợp người lao động sẽ làm
việc hiệu quả hơn, có động lực trong quá trình làm việc và tạo sự hài lòng trong
quá trình lao động.

Tạo được sự hài lòng và tin tưởng của người lao động và doanh nghiệp, giúp
người lao động nhận thấy vai trò của mình trong doanh nghiệp, sẵn sàng góp sức
cho sự phát triển chung. Đồng thời, nó cũng tạo ra không khí thi đua, cạnh tranh
trong nội bộ doanh nghiệp, từ đó sẽ nâng cao năng lực làm việc cho mỗi cá nhân
và hiệu quả kinh doanh.
2.2.3 Đối với xã hội

Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp góp phần thực hiện các mục tiêu
kinh tế - xã hội của đất nước: giúp người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm
bớt tình trạng thất nghiệp, các tệ nạn xã hội và sử dụng nguồn lao động một cách
hữu ích nhất.
2.3 Các nguồn tuyển dụng nhân sự

Để tìm kiếm được những ứng viên có tiềm năng và tuyển dụng được những người
phù hợp nhất cho vị trí công việc yêu cầu thì đòi hỏi các nhà tuyển dụng phải sử dụng
một cách có hiệu quả các nguồn tuyển dụng khác nhau mới có thể đem lại kết quả tốt
nhất.
Hầu hết các doanh nghiệp sử dụng hai nguồn chính là lao động trong nội bộ doanh
nghiệp và lao động bên ngoài doanh nghiệp để lựa chọn và tìm kiếm được những ứng
viên thích hợp nhất.
2.3.1 Nguồn tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp

Nguồn này chính là những nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Khi
công ty có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho một vị trí công việc thì những nhân
viên này cũng được thông báo và họ có thể nộp hồ sơ ứng tuyển nếu cảm thấy
mình phù hợp với vị trí đó. Những người này được chọn có thể thuyên chuyển
sang vị trí công việc khác hoặc đảm nhận một vị trí công việc cao hơn hiện tại.
Đa số các doanh nghiệp đều ưu tiên nguồn tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp
trước khi sử dụng các nguồn lao động bên ngoài khác bởi vì nó giúp doanh nghiệp
tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạo. Nhân viên trong công ty đã quen
thuộc với tổ chức, văn hóa và cách làm việc của doanh nghiệp chỉ cần một khoản
thời gian ngắn để làm quen với vị trí công việc mới. Họ đã đươc thử thách về
lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc hơn. Hơn
thế nửa họ là những người đã làm việc với công ty từ trước nên việc đánh giá khả
năng làm việc sẽ đem lại kết quả chính xác hơn. Khi doanh nghiệp sử dụng hiệu
quả nguồn lao động nội bộ cho những vị trí tuyển dụng mới sẽ giúp cho nhân
viên trong công ty cảm thấy mình được làm việc trong môi trường tốt, luôn có
những cơ hội để được phát triển, thăng tiến trong công việc, từ đó tạo sự thi đua
giữa các nhân viên, làm việc tích cực hơn và ngày càng gắng bó hơn với tổ chức
và doanh nghiệp.
Tuy nhiên bên cạnh những lợi thế thì nguồn tuyển dụng nội bộ cũng có một
số hạn chế nhất định. Khi tuyển dụng nhân viên vào một vị trí trống của doanh
nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra tình trạng chai lì, sơ cứng do họ
đã quen với cách làm việc của cấp quản lý cũ, dẫn đến tình trạng làm việc rập
khuôn, không có sự đổi mới trong cách làm việc và quản lý làm cho doanh nghiệp
không có sự phát triển mới. Điều này cũng nguy hiểm nếu như doanh nghiệp
đang đứng trước tình trạng phát triển khó khăn, trì trệ. Ngoài ra đối với những
nhân viên khác đã ứng tuyển vào nhưng không được chọn thì rất dễ xảy ra tình
trạng không phục với cách làm việc của lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới
dễ chia phe phái, làm mất đoàn kết nội bộ và quá trình làm việc trở nên khó khăn,
không đạt hiệu quả.
2.3.2 Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp

Có khá nhiều nguồn nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp như: bạn bè của
các nhân viên, nhân viên cũ, các cơ quan tuyển dụng, các ứng cử viên tự nộp đơn
xin việc, các trường ĐH và CĐ, người thất nghiệp, người lao động tự do trên thị
trường lao động.
Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên làm việc trong công ty thường biết
rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ thường giới thiệu cho công ty
những người có khả năng làm việc tốt và có chất lượng.
Nhân viên cũ: Có một số trường hợp nhân viên sau khi rời khỏi công ty
một thời gian lại có ý muốn quay lại công ty làm việc. Đây cũng là một nguồn
ứng viên tìm năng và công ty cũng ưu tiên cho những đối tượng này. Khi quay
trở lại công ty, họ có thể làm việc với một tinh thần trách nhiệm hơn, hiệu quả và
năng suất cao hơn trước.
Các cơ quan tuyển dụng: Tại Việt Nam các tổ chức này thường hoạt động
dưới dạng các doanh nghiệp và trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm. Các tổ chức
này sẽ thực hiện công việc tìm kiếm, tuyển chọn hay chỉ cung cấp nguồn ứng
viên cho doanh nghiệp khách hàng. Đối với các doanh nghiệp chưa có bộ phận
chuyên trách về nhân sự hoặc đối với những chức doanh khó tuyển thì họ thường
nhờ đến các tổ chức này.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đây là những ứng viên tự tìm đến công ty
và nộp hồ sơ khi công ty chưa có nhu cầu tuyển dụng cho những vị trí đó. Trong
trường hợp này, bộ phận nhân sự có thể lọc và lưu lại hồ sơ ứng viên tiềm năng
để khi thực sự có nhu cầu thì sẽ sử dụng nguồn này. Khi sử dụng những hồ sơ
này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng.
Các trường ĐH và CĐ: Đây có thể coi là một nguồn cung cấp nhân lực
quan trọng và có hiệu quả cao đối với các doanh nghiệp. Những sinh viên mới ra
trường thường năng động, sáng tạo, chịu khó học hỏi trong công việc nên thường
được khá nhiều doanh nghiệp quan tâm.
Người thất nghiệp: Là một nguồn tuyển mộ có giá trị đối với doanh nghiệp
vì có nhiều ứng viên có khả năng và năng lực nhưng lại tham gia lực lượng thất
nghiệp vì một số lý do nào đó. Nếu doanh nghiệp biết tận dụng và khai thác nguồn
này một cách hiệu quả thì có thể tuyển dụng được những người giỏi vào làm việc.
Lao động tự do trên thị trường lao động: Những nguời này cũng là một
nguồn tuyển mộ có tiềm năng và họ có thể trở thành những ứng viên cho các công
việc đòi hỏi kỹ thuật và tay nghề chuyên môn.
Khi doanh nghiệp sử dụng những nguồn lao động từ bên ngoài có thể tạo ra
một môi trường làm việc mới, năng động hơn, có nhiều ý tưởng mới trong quá
trình làm việc giúp môi trường làm việc ngày càng chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh

đó, việc tuyển dụng các ứng viên giỏi từ các công ty khác sẽ giúp công ty tiết
kiệm được chi phí đào tạo chuyên môn.
Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn lao động bên ngoài sẽ tốn nhiều thời gian
và chi phí nếu tổ chức tuyển dụng một cách đại trà mà không chú ý vào một kênh
tuyển dụng trọng tâm nào vào việc đánh giá các ứng viên đôi khi không chính
xác, dẫn đến sai lầm trong tuyển dụng. Đồng thời không tạo được động lực làm
việc cho nhân viên trong công ty vì công ty làm giảm cơ hội thăng tiến của họ.
2.4 Các hình thức thu hút ứng viên

Để có thể thực hiện việc tuyển dụng nhân sự một cách thành công và có hiệu quả
đòi hỏi nhà tuyển dụng phải sự dụng các hình thức khác nhau để thu hút được ứng
viên tham gia ứng tuyển.
Đối với nguồn nội bộ doanh nghiệp thì thường sử dụng hình thức bảng thông báo
để thông báo cho các nhân viên biết vị trí đang cần tuyển. Thông báo này được gửi
đến tất cả các phòng ban và nêu rõ các thông tin chi tiết về nhiệm vụ và yêu cầu đối
với công việc để các nhân viên tìm hiểu và ứng tuyển vào. Ngoài ra, thu hút nhân
viên trong doanh nghiệp bằng cách thông qua sự giới thiệu, đề bạc của cán bộ, nhân
viên trong doanh nghiệp.
Đối với nguồn lao động bên ngoài doanh nghiệp thì thường áp dụng một hoặc kết
hợp các hình thức thu hút ứng viên như sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn
phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường ĐH, CĐ và một số
hình thức khác.
Quảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu đối với hầu hết các
doanh nghiệp và đặc biệt là những doanh nghiệp lớn, nổi tiếng. Hình thức tuyển dụng
này sử dụng các kênh truyền thông phổ biến như đài truyền hình, đài phát thanh, báo
chí và một số ấn phẩm khác để thông báo đến tất cả mọi người có nhu cầu tìm kiếm
việc làm. Hiện nay, một kênh quảng cáo hiệu quả và phổ biến nhất là thông qua mạng
Internet có thể giúp cho người lao động tìm thấy và tiếp cận thông tin một cách dễ
dàng và nhanh chóng. Hình thức các mẫu quảng cáo phải thể hiện một cách ngắn gọn

nhưng đầy đủ thông tin cần thiết, tạo được ấn tượng cho người xem thì mới mang lại
hiệu quả tốt.
Việc sử dụng văn phòng dịch vụ lao động để tìm kiếm kiếm và thu hút ứng viên
giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian tự mình tìm kiếm, phỏng vấn và lựa chọn
ứng viên phù hợp. Hình thức này thường được các công ty chưa có bộ phận nhân sự
hoặc những doanh nghiệp đang cần gấp lao động và thường mang lại hiệu quả cũng
khá tốt cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên đây cũng là một hình thức khá tốn kém so
với tự mình thực hiện quá trình tuyển dụng.
Hình thức tuyển nhân viên tốt nghiệp từ các trường ĐH, CĐ là một trong những
hình thức được nhiều doanh nghiệp quan tâm hiện nay. Các doanh nghiệp thường đến
và liên kết với các trường ĐH, CĐ trong khu vực để giới thiệu về công ty, cơ hội việc
làm, cùng với nhà trường tổ chức các chương trình như tài trợ học bổng cho sinh viên
nhằm khẳng định uy tín, chất lượng của doanh nghiệp cho các sinh viên trong trường.
Ngoài những hình thức trên thì có thể sử dụng các hình thức khác như giới thiệu
từ chính quyền, các nhân viên trong công ty, người quen giới thiệu.
2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tổng quát

Tùy vào điều kiện thực tế tại từng doanh nghiệp mà có các quy trình tuyển dụng
nhân sự riêng. Nhưng hầu hết các bước trong quy trình tuyển dụng của các doanh
nghiệp đều lấy cơ sở từ quy trình tuyển dụng tổng quát bao gồm 10 bước sau:
2.5.1 Chuẩn bị tuyển dụng

Trong quá trình chuẩn bị tuyển dụng đòi hỏi các doanh nghiệp phải thành lập
một hội đồng tuyển dụng và hội đồng này phải được quy định rõ ràng về số lượng,
thành phần và quyền hạn của hội đồng. Tiếp đến phải nghiên cứu kỹ lưỡng các
văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển
dụng. Cuối cùng là xác định mục tiêu chuẩn tuyển chọn dựa vào tiêu chuẩn chung
đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn đối với các phòng ban hoặc các bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Đối với tiêu chuẩn cá

nhân dành cho cá nhân thực hiện công việc thì bảng tiêu chuẩn công việc là cơ
sở để xác định.
2.5.2 Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng là bước nhằm thu hút các ứng viên từ nhiều nguồn
kể cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng
viên phù hợp nhất. Các tổ chức và doanh nghiệp có thể sử dụng một hay kết hợp
nhiều hình thức thông báo tuyển dụng như: quảng cáo trên báo, đài, tivi, thông
qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp
hoặc gửi thông tin về cho các trường ĐH, CĐ trong khu vực.
Để đạt được mục tiêu của thông báo tuyển dụng thì cần phải thiết kế thông
báo, xác định mục đích cần thông tin và triển khai thông báo thông tin tuyển dụng
của công ty. Thông báo nên được thiết kế một cách ngắn gọn, rõ ràng nhưng đảm
bảo được thông tin cần thiết cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm làm việc, đặc điểm cá nhân.
Một thông báo tuyển dụng đạt yêu cầu cần đầy đủ các thông tin sau:
 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy
tín, tính hấp dẫn trong công việc.
 Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người
xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định ứng tuyển.
 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển vào công ty như lương bổng, chế
độ phức lợi, cơ hội đào tạo, thăng tiến và phát triển trong công việc.
 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với nhà
tuyển dụng và công ty.
2.5.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi nhận được thông báo tuyển dụng từ tổ chức, doanh nghiệp nếu các
ứng viên quan tâm thì sẽ tiến hành gửi hồ sơ đến doanh nghiệp để được ứng tuyển
vào vị trí công việc đó. Khi nhà tuyển dụng nhận được hồ sơ xin việc thì tất cả

các hồ sơ đều phải được ghi vào sổ xin việc và phải phân loại một cách chi tiết
để tiện cho việc sử dụng sau này.
Hồ sơ của các ứng cử viên khi ứng tuyển vào phải bao gồm các giấy tờ sau:
 Đơn xin việc

 Sơ yếu lý lịch có chứng thực của UBND xã, phường, thị trấn
 Giấy chứng nhận sức khỏe do y, bác sĩ của các cơ quan có thẩm quyền
cấp
 Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật
Khi nhà tuyển dụng nhận được hồ sơ của các ứng cử viên thì thường chú ý
vào các thông tin liên quan đến học vấn, kinh nghiệm làm việc, quá trình công
tác, khả năng trí thức, sức khỏe, nhân phẩm, đạo đức, trình độ tay nghề. Việc
nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng được yêu cầu của
công việc đưa ra và chọn những hồ sơ đạt yêu cầu để giúp cho quá trình tuyển
dụng trở nên dễ dàng hơn.
2.5.4 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ là một cuộc phỏng vấn ngắn khoảng 5 – 10 phút với mục
đích loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệch hơn
những ứng viên khác mà quá trình nghiên cứu và sàng lọc hồ sơ chưa phát hiện
ra. Để tiết kiệm thời gian thì các cuộc phỏng vấn sơ bộ thường được các nhà
tuyển dụng tiến hành qua điện thoại.
2.5.5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Một số bài kiểm tra trắc nghiệm được các nhà tuyển dụng sử dụng như sau:
 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát về kinh tế, xã hội

 Trắc nghiệm về trí thông minh, tính cách và tâm lý
 Trắc nghiệm về kiến thức chuyên môn, năng khiếu
 Trắc nghiệm về khả năng vận dụng đầu óc, cơ bắp và khả năng
nhận thức, yêu thích nghề nghiệp

Các loại trắc nghiệm này có thể giúp cho nhà tuyển dụng dễ dàng so sánh
ứng viên với các tiêu chuẩn công việc và có những quyết định đúng đắn trong quá
trình tuyển dụng.
2.5.6 Phỏng vấn lần hai

Ở bước phỏng vấn này nhà tuyển dụng sẽ gặp và phỏng vấn trực tiếp với
những ứng viên tiềm năng được lựa chọn. Thông qua việc phỏng vấn trực tiếp
nhà tuyển dụng có thể đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm
làm việc, trình độ, kỹ năng, kiến thức chuyên môn cũng như tính cách, thái độ
một cách chính xác hơn nữa.
2.5.7 Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với
các ứng viên triển vọng. Công việc này được thực hiện thông qua tiếp xúc với
bạn bè, đồng nghiệp cũ, thầy cô hay cấp trên của công ty trước đây mà ứng viên
đã từng làm việc để biết thêm về trình độ, khả năng làm việc của họ.
2.5.8 Khám sức khỏe

Khám sức khỏe là một bước khá quan trọng nhằm đảm bảo cho ứng viên có
đủ điều kiện về sức khỏe để làm việc trong công ty. Nếu đáp ứng được tất cả các
yêu cầu công việc đưa ra nhưng sức khỏe không đảm bảo thì ứng viên cũng không
thể vào làm việc được. Vì nếu công ty tuyển một người không đáp ứng được các
yêu cầu về sức khỏe vào làm việc thì sẽ không có lợi về mặt chất lượng, hiệu quả
thực hiện công việc và còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ
chức, doanh nghiệp.
Việc khám sức khỏe do các chuyên gia về mặt y tế đảm nhận và dựa trên
các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm được cung cấp bởi phòng nhân
sự.
2.5.9 Thử việc

Sau khi đã lựa chọn được những ứng viên xuất sắc nhất qua các vòng lựa

chọn và phỏng vấn, các ứng viên sẽ được nhận vào tập sự thử việc. Đây là giai đoạn
khó khăn với rất nhiều thử thách để các ứng viên phải thể hiện ra được những năng
lực của mình.
Nhà tuyển dụng theo dõi sát sao quá trình thử việc của các ứng viên, từ đó ra quyết
định tuyển dụng.
2.5.10 Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện tất cả các công việc thì đây là bước quyết định là nên
chọn ai hoặc loại bỏ ai. Để đưa ra quyết định một cách chính xác cần xem xét
một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng
viên, quá trình thử việc của ứng viên. Cách thức ra quyết định cũng ảnh hưởng
tới mức độ chính xác của việc tuyển chọn, chính vì vậy cần phải đặc biệt chú ý
và có những cách thức ra quyết định đúng đắn nhất.
2.5.11 Lập và lưu hồ sơ
Sau khi tuyển được ứng viên phù hợp nhất cho vị trí công việc, phòng
hành chính nhân sự sẽ tiến hành lập các hồ sơ, thủ tục liên quan và tiến hành
lưu trữ hồ sơ ứng viên để sử dụng khi cần thiết.

Sơ đồ 2.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự tổng quát
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh điều tra
Khám sức khỏe
Thử việc
Ra quyết định tuyển dụng
Lập và lưu hồ sơ
(Nguồn: PGS.TS Trần Kim Dung (2011) – Quản trị nguồn nhân sự)

2.6 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên
như sau:
Bảng 2.1 Mức độ đánh giá năng lực ứng viên
Năng lực hoàn thành Quyết định tuyển chọn
công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng
(2)
(1)
Tốt Sai lầm
Chính xác
(Đánh giá quá thấp)
(4)
(3)
Không tốt Sai lầm
Chính xác
(Đánh giá quá cao)
Với hai ô số 1 và số 3 là các ô chỉ ra quyết định tuyển dụng chính xác đó là tuyển
những ứng viên có khả năng thực hiện công việc tốt và lại bỏ những ứng viên không
có khả năng thực hiện công việc.
Đối với ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn so với thực tế. Có khả
năng thực hiện công việc tốt nhưng do sơ suất hay một số vấn để nào đó ứng viên làm
mất điểm trước nhà tuyển dụng và dẫn đến bị loại.
Ô số 4 cho thấy nhà quản trị đã đánh giá ứng viên quá cao bởi thái độ, tác phong,
cách ứng xử của ứng viên khéo léo làm cho nhà quản trị ấn tượng và quyết định tuyển
dụng mặc dù khả năng thực hiện công việc của họ không tốt.
Đánh giá ứng viên quá thấp hoặc quá cao đều thì cũng đều mang lại kết quả không
tốt cho tổ chức, doanh nghiệp. Khi ứng viên bị đánh giá quá thấp so với năng lực thực
tế thì doanh nghiệp đã đánh mất cơ hội có được những lao động có trình độ và chất
lượng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình. Ngược lại, khi ứng viên không
có khả năng thực hiện công việc tốt mà lại được đánh giá một cách quá cao thì sẽ ảnh

hưởng đến chất lượng thực hiện công việc vì nhân viên mới không có khả năng thực
hiện tốt và doanh nghiệp lại phải tốn thêm một khoản chi phí để đào tạo hoặc tuyển
dụng lại.
Khi tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng cần thu thập các thông
tin liên quan tới:
 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng
bao gồm các chi phí liên quan như thuê dịch vụ tuyển dụng, quảng cáo, chi phí
đào tạo.
 Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển
 Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển
 Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối công việc ở
một mức lương nhất định
 Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển
 Số lượng nhân viên mới bỏ việc
Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công
của các ứng viên cũng như chi phí dành cho tuyển dụng cũng sẽ khác nhau. Nên khi
phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng cần phân tích theo các nguồn tuyển dụng
khác nhau. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra được các chính
sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả cho hoạt động tuyển dụng trong tương
lai.
2.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh
nghiệp
Công tác tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp muốn đạt được kết quả tốt thì
đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện rất tốt các bước trong quy trình tuyển dụng. Tuy
nhiên, có những trường hợp đã thực hiện rất tốt các bước trong quy trình nhưng kết
quả mang lại không như mong đợi và thậm chí còn ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp. Kết quả này là do sự tác động của một số nhân tố cả bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp. Cụ thể, có một số nhân tố chủ yếu sau:

 Bản thân công việc không hấp dẫn
Có những công việc bị nhiều người đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ
hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽ khó thu hút được các ứng viên
giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc
làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những
công việc như vậy.
 Doanh nghiệp không hấp dẫn
Trong một số trường hợp, doanh nghiệp đưa ra một vị trí tuyển dụng rất hấp dẫn
về chính sách lương thưởng, cơ hội thăng tiến, các chương trình đào tạo hấp dẫn
và thu hút khá nhiều ứng viên quan tâm và muốn được làm công việc đó. Tuy
nhiên, ứng viên lại không thích hình thức tổ chức của doanh nghiệp, tên gọi, quy
mô tổ chức, uy tín, định hướng phát triển, văn hóa doanh nghiệp. Cuối cùng, ứng
viên lại không quyết định chọn vào làm việc ở doanh nghiệp. Thông thường,
những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ít
ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
 Chính sách cán bộ của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình
hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và
thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
 Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp
Mặc dù, các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ
giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương
cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm
việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo. Do đó, mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, do khả năng tài chính của doanh nghiệp không thể
đáp ứng được nếu trả lương cao hơn nữa thì cũng sẽ phần nào ảnh hưởng đến việc
thu hút được nhiều ứng viên giỏi, có khả năng đến làm việc tại doanh nghiệp.

 Những chính sách của chính quyền
Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường
trú, về mức lương,… của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn
nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho
doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh tốt với các
doanh nghiệp khác trong khu vực.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI

NHÀ MÁY 1 – TBS GROUP
3.1 Tình hình nhân sự của Nhà máy 1 - TBS Group

3.1.1 Tình hình biến động nhân sự tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016-2018
3.1.1.1 Tổng nhân sự của Nhà máy 1

Bảng 3.1: Số lao động tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016–2018
2017 so với 2016 2018 so với 2017

Năm 2016 2017 2018 Tăng/giảm Tỷ lệ Tăng/giảm Tỷ lệ
(người) (%) (người) (%)
Tổng số
lao 2.141 2.416 2.590 +275 12,8 +174 7,2
động
(Nguồn: BĐLĐ & CLLĐ Nhà máy 1 giai đoạn 2016-2018)
Tính đến thời điểm 2018, đội ngũ nhân lực tại Nhà máy 1 có 2590 người
lao động, trong đó văn phòng điều hành Nhà máy có 201 nhân lực, các phân
xưởng M1, M2 có 1485 nhân lực và các phân xưởng G1, G2 có 904 nhân lực.
Theo như bảng trên, ta thấy lực lượng lao động của Nhà máy có xu hướng
tăng đều qua các năm. Cụ thể, năm 2017 tổng số lao động của Nhà máy là
2.416 người tăng 12,8% so với năm 2016 và năm 2018 con số lao động cũng
tăng lên 7,2% so với năm 2017. Nhìn chung, số lượng lao động của Nhà máy
khá ổn định qua các năm không biến động nhiều mặc dù cũng phần nào chịu
ảnh hưởng của sự biến động kinh tế. Điều này cũng giúp cho hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Nhà máy không bị gián đoạn vì thiếu hụt lao động hay
lao động nghỉ quá nhiều. Nếu Nhà máy muốn đạt được doanh thu cao hơn
những năm trước đồng thời mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh thì công
ty cần phải có thêm lực lượng lao động mới có thể tiến hành sản xuất đáp ứng
nhu cầu về số lượng hàng hóa đưa ra. Số lượng lao động tăng qua các năm
cũng một phần nhờ vào các chính sách quan tâm, tạo điều kiện làm việc tốt

nhất cho người lao động. Để người lao động ngày càng biết đến công ty và
ngày càng gắn bó lâu dài, đòi hỏi Ban lãnh đạo Nhà máy 1 cần phải làm tốt
hơn nữa những gì Nhà máy đã và đang làm.
3.1.1.2 Tình hình biến động nhân sự tại Nhà máy 1 – TBS Group
Bảng 3.2: Biến động lao động tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016 – 2018
ĐV: người
Chỉ tiêu Số lao Số lao

động báo Số lao động Số lao động động báo
cáo đầu tuyển mới thôi việc cáo cuối
Năm
kỳ kỳ
2016 2.017 2.413 2.289 2.141

2017 2.141 3.075 2.800 2.416
2018 2.416 1.741 1.567 2.590
Trong bất kỳ công ty nào thì cũng có trường hợp người lao động nghỉ
việc vì một số lý do nào đó. Đối với Nhà máy 1, ta nhận thấy biến động lao
động tại Nhà máy 1 rất lớn, tỉ lệ giữa số lao động nghỉ việc so với số lao động
tuyển mới lên đến khoảng 90%, như vậy có thể nhận thấy công tác liên quan
đến nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ, … có khối lượng công việc
rất lớn. Đa số lao động nghỉ việc là lao động có trình độ phổ thông ở các phân
xưởng may và gò, họ muốn tìm kiếm một số công việc khác hoặc có một số lý
do về gia đình nên đã nghỉ việc (theo phòng QTNNL). Mặc khác, có rất nhiều
lý do dẫn đến tình trạng nghỉ việc nhiều đến như vậy như công việc hiện tại
khá nhàm chán và không phát triển được khả năng của bản thân, lao động
không thể hòa hợp với văn hóa công ty, đây là một trong những lý do phổ biến
khiến lao động muốn nhảy việc. Khi tìm hiểu về công ty và trao đổi lúc phỏng
vấn, lao động thường chưa có cái nhìn chi tiết hơn về những chính sách đãi
ngộ cũng như văn hóa ứng xử trong công ty. Vì vậy khi bắt đầu công việc được
một thời gian, bản thân của lao động được trải nghiệm và nhận ra các chính
sách đó không được như trong trí tưởng tượng của chính mình. Sự chênh lệch
giữa mong muốn và thực tế đã phần nào tạo ra rào cản giữa lao động với công
ty, và từ đó họ bắt đầu xem đó là lý do để tìm một công việc khác hoặc người
lao động tìm được việc phù hợp hơn công việc hiện tại. Bên cạnh đó, thị trường
lao động đang mở rộng kèm theo sự đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam do có
sự mở rộng về hợp tác giữa các nước trong khu vực cũng như trên thế giới,
trước sự thay đổi đó trên thị trường lao động thì người lao động có nhiều cơ
hội để tìm kiếm những việc làm hấp dẫn hơn nên dẫn đến tình trạng thôi việc.
Thêm một nguyên nhân nữa là Nhà máy chưa đưa ra nhiều chính sách ràng
buộc và giữ chân nhân viên nên mới diễn ra tình trạng thôi việc nhiều như vậy.
3.1.2 Cơ cấu lao động theo giới tính

Biểu đồ 3.1: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Nhà máy
giai đoạn 2016 - 2018
1600
1400
1200
Lao động (người)
1000
800
600
400
200
0
2016 2017 6/2018
Nam 1058 1108 1241
Nữ 1083 1308 1349
(Nguồn: BĐLĐ & CLLĐ Nhà máy 1 giai đoạn 2016- 2018)
Từ biểu đồ, ta thấy tỷ lệ lao động nam và nữ ở Nhà máy khá đồng đều.
Không có sự chênh lệch quá cao giữa hai lực lượng lao động này. Cụ thể, năm

2018 lao động nam chiếm 47.9% và nữ chiếm 52.1%. Bởi vì Nhà máy 1 hoạt
động sản xuất, gia công giày da nên các công việc ở văn phòng cũng như ở
các PX may và gò đều phù hợp cho cả nam và nữ. Công việc không đòi hỏi
người lao động phải vận động thể lực quá nhiều nên cả lao động nam và nữ
đều có khả năng làm tốt như nhau. Đồng thời, khi Nhà máy 1 thực hiện tuyển
dụng với số lượng nam, nữ tương đương nhau cũng là một biểu hiện cho thấy
Nhà máy đang quan tâm và hướng tới việc bình đẳng giới tính trong tuyển
dụng. Cả nam và nữ đều được coi trọng như nhau về năng lực cũng như khả
năng thăng tiến trong công việc. Công ty không hề có sự phân biệt giới tính
trong công việc, ai có khả năng thì luôn được tạo điều kiện tốt nhất để phát
triển.
3.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2016- 2018
2218 2389
2500
1954
2000
1500
1000
500 165 175

22 23 162
39
0
2016 2017 2018
ĐH trở lên CĐ - TC LĐPT
- Theo như số liệu qua các năm ta thấy, số lao động có trình độ trung cấp,
cao đẳng, đại học và đại học trở lên chỉ chiếm một tỉ lệ rất nhỏ từ 7 – 9% so với
tổng số lao động trong Nhà máy. Vì Nhà máy luôn luôn áp dụng, đầu tư các hệ
thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, SA800, SWAP… nên
việc quản lý một số lượng lớn nhân viên cũng trở nên dễ dàng.
- Số lao động có trình độ chuyên môn ĐH và ĐH trở lên làm việc chủ yếu
ở văn phòng công ty và nắm giữ các vị trí như quản lý cấp cao, quản lý và nghiệp
vụ chuyên môn. Lực lượng CĐ – TC chủ yếu làm việc tại các các phòng ban,
nhân viên kỹ thuật vận hành máy, tổ trưởng quản lý sản xuất, nhân viên kiểm
tra chất lượng hàng hóa.
- Là nhà máy sản xuất, gia công giày da nên đòi hỏi lực lượng lao động trực
tiếp phải nhiều mới đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của Nhà máy. Vì vậy, lao động
phổ thông tại Nhà máy chiếm tỷ lệ lên đến 91 – 93%.Việc sử dụng nhiều lao
động phổ thông cũng giúp công ty dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm, tuyển chọn
và quỹ lương công ty cũng được tiết kiệm hơn.
3.1.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 - 2018
Cơ cấu lao động theo độ tuổi

giai đoạn 2016 - 2018
Dưới 30 30 - 50 tuổi Trên 50
1%
24%
75%
(Nguồn: BĐLĐ & CLLĐ Nhà máy 1 giai đoạn2016-

2018)
- Giai đoạn 2017 – 2018 ta nhận thấy tại Nhà máy 1, chủ yếu là các lao
động trẻ có độ tuổi dưới 30, chiếm đến 75%. Tiếp đến là độ tuổi từ 30 – 50
chiếm 24% và 1% là nhóm tuổi trên 50. Điều này cho thấy cơ cấu lao động
công ty là cơ cấu trẻ, những nhân sự của Nhà máy đều làm việc hết mình, nhiệt
huyết. Khi công ty sử dụng nhiều lao động trẻ vào hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình thì có thể mang lại nhiều sự đổi mới trong cách làm việc, quản
lý, tư duy và tạo ra một môi trường làm việc năng động sáng tạo. Từ đó, Nhà
máy sẽ càng ngày càng phát triển theo hướng mới, bắt kịp sự phát triển của thị
trường và góp phần đạt được những mục tiêu to lớn đã đặt ra. Tuy nhiên, thành
phần này cũng chính là thành phần có nguy cơ nhảy việc, nghỉ việc nhiều nhất
cũng dễ làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của Nhà máy.
- Trong Nhà máy, những người có độ tuổi trên 50 là những người gắn bó
lâu dài với công ty, họ luôn luôn cống hiến, đóng góp cho sự phát triển bền
vững của công ty cho đến tận bây giờ.
3.2 Chính sách tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1- TBS Group
Công ty Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Giày Thái Bình luôn coi nguồn nhân
lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của công ty. Với quan điểm coi trọng nguồn
nhân lực là lợi thế cạnh tranh của công ty, nguyên tắc tuyển dụng của công ty là lựa
chọn những ứng viên tốt nhất vào vị trí phù hợp dựa trên phẩm chất, khả năng, thái
độ, năng lực, kinh nghiệm của ứng viên mà không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc,
tôn giáo hay giới tính.
Công ty luôn khuyến khích và tạo cơ hội cho những ứng viên tài năng, phẩm chất
đạo đức và lòng say mê công việc đóng góp vào sự thành công chung của công ty.
3.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1- TBS Group
3.3.1 Mục đích
Nhằm tuyển được đội ngũ nhân sự theo đúng với trình tự, đáp ứng được yêu
cầu của công việc đề ra, đồng thời đảm bảo được lực lượng lao động ổn định, có
chất lượng phục vụ tốt cho quá trình hoạt động sản xuất của Nhà máy.
3.3.2 Phạm vi áp dụng
Áp dụng cho toàn bộ hoạt động tuyển dụng của Nhà máy 1.
3.3.3 Trách nhiệm

Tất cả các cá nhân, bộ phận tham gia vào quá trình tuyển dụng đều phải thực
hiện theo đúng với quy trình này, cụ thể như sau:
- Phòng QTNNL
Trưởng phòng QTNNL có trách nhiệm đánh giá nguồn lực hiện tại của phòng
ban đang có nhu cầu tuyển dụng để xác định tính xác thực.
Bộ phận tuyển dụng kể từ khi nhận được phiếu yêu cầu tuyển dụng từ các
phòng ban khác gửi đến, dựa theo các yêu cầu chi tiết về công việc để tiến hành đăng
tin tuyển dụng, thu thận hồ sơ, phỏng vấn.
- Các bộ phận phòng ban khác khi có nhu cầu tuyển dụng
Chịu trách nhiệm về yêu cầu tuyển dụng mà bộ phận đề xuất và các phòng ban
này phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết về vị trí cần tuyển ở mức độ chính
xác và phù hợp nhất, tham khảo ý kiến từ nhân viên tuyển dụng (nếu thấy cần thiết).
Bên cạnh đó, việc quan trọng là lập bảng mô tả công việc rõ ràng, cụ thể và gửi qua
cho phòng QTNNL xem xét, đề nghị lên ban lãnh Nhà máy và phối hợp với bộ phận
tuyển dụng sắp xếp thời gian phỏng vấn thích hợp và nhanh chóng nhất.
- Ban TGĐ
Là bộ phận có quyền hạn cao nhất trong việc xét duyệt quyết định tuyển dụng
3.3.4 Căn cứ tuyển dụng
Dựa vào diện tích nhà xưởng, hướng phát triển của Nhà máy, số lao động dự
báo sẽ nghỉ việc, nhu cầu sản xuất của Nhà máy theo kế hoạch của năm kế tiếp
mà các khối phòng ban sẽ xác định số lượng lao động cần tuyển.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, căn cứ vào ủy quyền tuyển dụng của TGĐ, các
trưởng đơn vị có trách nhiệm lập yêu cầu bổ sung lao động gửi TP QTNNL.
Đối với các dự án đầu tư mới yêu cầu bổ sung lao động thì do người
phụ trách phối hợp với phòng QTNNL lập yêu cầu.

Đối với các vị trí tuyển dụng theo yêu cầu của HĐQT hoặc theo chủ trương
của Ban GĐ Nhà máy thì nhu cầu tuyển dụng thể hiện trong các phương án sắp
xếp bộ máy tổ chức hoặc các biên bản được phê duyệt.
3.3.5 Mô tả bộ máy chuyên trách công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Hiện tại, công tác tuyển dụng nhân lực của Nhà máy 1 được phòng Quản trị
nguồn nhân lực đảm nhiệm. Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ
quan trọng cần thực hiện của phòng. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự trong phòng
ban còn ít, mà khối lượng công việc của phòng Quản trị nguồn nhân lực tương
đối lớn nên chưa phân công được bộ phận chuyên trách về tuyển dụng. Khi có
các đợt tuyển dụng thì trong phòng cân đối công việc và triển khai thực hiện tuyển
dụng song song với các công việc về nghiệp vụ chuyên môn khác, do đó chất
lượng công tác tuyển dụng cũng chưa thực sự đạt được hiệu quả tối đa. Phòng
Quản trị nguồn nhân lực của Nhà máy 1 – TBS Group gồm có 8 cán bộ nhưng
chủ yếu là cán bộ nữ, tỷ lệ cán bộ nữ chiếm 75% tổng số cán bộ trong phòng
tương đương với 6 người, còn lại 2 cán bộ là nam. Nhiệm vụ chính của phòng là:
- Xây dựng bộ máy, biên chế nhân lực toàn Công ty

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực toàn Công ty
- Quản lý thực hiện công tác tuyển dụng
- Quản lý lao động toàn công ty
- Xây dựng, quản lý và thực hiện đánh giá lao động
- Xây dựng, quản lý, thực hiện chế độ tiền lương, thu nhập, các chính sách, cơ
chế, khuyến khích thu hút lao động
- Chấm công, tính lương cho toàn bộ Nhà máy
- Thực hiện chế độ chính sách BHXH toàn công ty
- Triển khai và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO của toàn công ty
3.3.6 Nội dung quy trình tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – TBS
Group
Quy trình tuyển chọn nhân lực của mỗi công ty là hoàn toàn khác nhau phụ
thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đó, và mỗi vị trí tuyển dụng

của một công ty lại có một quy trình tuyển dụng khác nhau phụ thuộc vào tính
chất, đặc thù công việc.
Hiện nay, tại Nhà máy 1 đang áp dụng 2 quy trình tuyển dụng đối với các vị
trí tuyển dụng khác nhau trong công ty.
- Đối với công nhân làm việc trực tiếp tại các phân xưởng
Đối với các lao động phổ thông làm việc tại các phân xưởng gò hay may thì quy
trình tuyển chọn bao gồm 4 bước rất đơn giản.
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Sau khi việc thông báo tuyển dụng được đăng tải, Công ty tiến hành tiếp nhận hồ
sơ. Việc tiếp nhận hồ sơ được tiến hành thông qua hai hình thức đó là: nộp hồ sơ
trực tiếp hoặc thông qua đường bưu điện, do nhân viên phòng QTNNL đảm
nhiệm. Khi đã có đủ hồ sơ cần thiết sẽ tiến hành nghiên cứu, phân loại và lựa chọn
sơ bộ hồ sơ. Hồ sơ của ứng viên tối thiểu phải đầy đủ các tiêu chí như:
Về mặt hình thức: Hồ sơ phải photo công chứng đầy đủ theo yêu cầu, quy định
của công ty
Về mặt nội dụng: Đối với vị trí ứng tuyển là công nhân, tính chất công việc giản
đơn, không mang tính chất phức tạp nên không yêu cầu bằng cấp gì nhiều.
Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã
được xác nhận của Cơ quan Y tế có thẩm quyền.
Bộ hồ sơ nào không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu sẽ bị loại.Việc nghiên cứu,
phân loại hồ sơ sẽ giúp cho công ty loại bớt được hồ sơ không đạt yêu cầu với
những tiêu chuẩn đặt ra, nhờ vậy giảm bớt được chi phí và thời gian cho công tác
tuyển dụng. Sau khi đã chọn được những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, phòng
QTNNL sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu đề
xuấtphỏng vấn.
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra sức khỏe

Khi có đủ hồ sơ của các ứng viên, phòng QTNNL sẽ tiến hành gọi thông báo chi
tiết cho ứng viên về địa điểm, thời gian buổi phỏng vấn cho ứng viên. Tại vòng
phỏng vấn này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử
dụng lao động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với
yêu cầu công việc của công ty hay không. Nội dung của những câu hỏi xoay quanh
việc kiểm chứng các thông tin cá nhân, tìm hiểu về thông tin khác của bản thân
mà chưa đề cập đến trong hồ sơ, các thông tin về công việc cũ và mong muốn
công việc mới.
Sau khi phỏng vấn, ứng viên được mời đến phòng khám sức khỏe để kiểm tra sức
khỏe tổng thể tại Nhà máy. Cán bộ Cơ quan Y tế của Nhà máy khám sức khỏe
trực tiếp cho ứng viên. Sau khi phỏng vấn và kiểm tra sức khỏe, Hội đồng phỏng
vấn sẽ họp và quyết định các ứng viên được chọn.
Bước 3: Học nội quy
Các ứng viên được chọn sẽ được bộ phận tuyển dụng tập trung tại phòng họp. Ở
đó TP QTNNL sẽ giới thiệu một số thông tin về Nhà máy cũng như nội quy,
những quy định khi làm việc tại Nhà máy những việc nên làm và không nên làm
khi trở thành nhân viên tại Nhà máy.
Bước 4: Quyết định tuyển chọn và ký hợp đồng
Sau khi hiểu rõ nội quy làm việc cũng như những quyền lợi của mình khi làm việc
tại Nhà máy. Nếu nhân viên chấp nhận sẽ ký kết hợp đồng lao động và hưởng đầy
đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của Nhà máy. Hợp đồng lao
động sẽ được ký theo thời hạn 1 năm. Sau 1 năm đánh giá tiếp, nếu đạt tiêu chuẩn
công ty sẽ tái ký hợp đồng lần 2. Sau 2 năm người lao động được đánh giá tốt thì
công ty sẽ ký hợp đồng không xác định thời hạn theo đúng quy định của Bộ Luật
lao động.
- Đối với vị trí ứng tuyển là cán bộ làm việc tại văn phòng Nhà máy

Đối với vị trí ứng tuyển là cán bộ làm việc tại văn phòng Nhà máy thì quy trình tuyển
dụng như sau:
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
(Nguồn: Phòng Quản trị nguồn nhân lực)
Bước 1: Lên kế hoạch tuyển dụng
Xem xét quá trình theo dõi lao động theo từng kỳ, xác định số lượng,
nguyên nhân tăng giảm lao động trong Nhà máy, các phòng ban gửi kế hoạch
tuyển dụng cho phòng QTNNL.
Dựa theo kế hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, bộ phận Nhân
sự có trách nhiệm xem xét, tư vấn, đánh giá lại nhu cầu Tuyển dụng và trình
lên BGĐ phê duyệt kế hoạch tuyển dụng.
Phòng QTNNL sẽ tổ chức thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ
ràng về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng (gồm:
Ban giám đốc, Trưởng bộ phận có nhu cầu cần tuyển), nghiên cứu kỹ các
loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến
tuyển dụng lao động và xác định tiêu chuẩn cần tuyển chọn nhân viên gồm:
tiêu chuẩn chung của doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Sau khi được sự chấp nhận của Bam giám đốc, dựa vào bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn công việc, phòng Quản trị nguồn nhân lực sẽ thông
báo tuyển dụng. Mẫu thông báo tuyển dụng sẽ được yết thị trước văn phòng
công ty, các nhà máy, đồng thờ cũng đăng lên báo Thanh Niên, báo Người
Lao Động, trên các trang web việc làm.
Bước 3: Nhận và xét hồ sơ
Nộp hồ sơ trực tiếp (bản photo) tại các văn phòng, chi nhánh của TBS
Group nơi bạn muốn làm việc
Nộp qua email: Đính kèm hồ sơ ứng tuyển theo quy định gửi về địa chỉ
tuyendung@tbsgroup.vn.
- Về hình thức:
 Đơn xin việc phải ghi rõ vị trí dự tuyển, họ tên và những thông tin cần
thiết khác
 Hồ sơ xin việc đầy đủ phải bao gồm:
 Đơn xin việc
 Sơ yếu lý lịch có dán ảnh và chứng thực của địa phương
 Bảng sao các bằng cấp, chứng chỉ có liên quan và phải có công
chứng
 Giấy khám sức khỏe hiệu lực trong 6 tháng gần nhất
 Bản sao hộ khẩu gia đình và bản sao CMND (có công chứng)
 Giấy đăng ký tạm trú (nếu có)
 Tùy vào vị trí công việc cần tuyển mà có thể yêu cầu thêm một
số giấy tờ khác
- Về nội dung: Thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như những yêu cầu về
năng lực, phẩm chất. Phải được xác nhận sức khỏe thông qua giấy khám sức
khỏe của các cơ quan Y tế.
Sau đó hồ sơ sẽ được Bộ phận tuyển dụng xem xét nhằm loại bỏ những
ứng viên không đạt yêu cầu, đồng thời lập danh sách và hẹn ngày sơ vấn đối
với những ứng viên có hồ sơ đạt tiêu chuẩn.
Bước 4: Sơ vấn
Công ty sử dụng một số bài kiểm tra liên quan để kiểm tra về trình độ, tính
cách cũng như khả năng thực hiện công việc của các ứng cử viên để từ đó có sự so
sánh, lựa chọn ra những người đáp ứng được yêu cầu công việc.
Vòng sơ vấn bao gồm 02 phần thi: Anh văn và vi tính. Số lượng phần thi trong
vòng sơ vấn có thể nhiều hoặc ít hơn tùy vị trí tuyển dụng. Ví dụ: Đối với công nhân
kỹ thuật sẽ có thêm bài kiểm tra tay nghề, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn bản, tài
liệu đối với công việc như thư ký văn phòng.
Bước 5: Phỏng vấn
Vòng phỏng vấn vòng 1: chỉ phỏng vấn sơ bộ, các ứng viên tiếp xúc đại diện
tuyển dụng của Nhà máy để có những đánh giá cơ bản về năng lực, kinh nghiệm và
sự phù hợp với văn hóa công ty. Những ứng viên không đạt sẽ nhận lại hồ sơ và ra
về.
Vòng phỏng vấn 2: phỏng vấn chuyên sâu hơn. Trưởng Bộ phận/Phòng Ban
sẽ phỏng vấn vòng 2 để kiểm tra năng lực chuyên môn và kinh nghiệm của ứng viên,
từ đó xác định đạt hoặc không đạt cho vị trí tuyển dụng. Nếu đạt qua vòng này sẽ
được mời đến phòng khám sức khỏe để kiểm tra sức khỏe tổng thể tại Nhà máy. Cán
bộ Cơ quan Y tế của Nhà máy khámsức khỏe trực tiếp cho ứng viên. Sau khi qua

phần khám sức khỏe thì các ứng viên bắt đầu học nội quy, quy định của Nhà máy và
chuyển ứng viên đến các đơn vị cần tuyển nhận để thử việc.
Bước 6: Thử việc
Các ứng viên sẽ được thử việc trong thời gian tối đa 2 tháng. Tùy vào vị trí
tuyển dụng mà thời gian thử việc sẽ khác nhau như sau:
 60 ngày đối với các vị trí có yêu cầu trình độ từ ĐH trở lên
 30 ngày đối với các vị trí công việc có yêu cầu trình độ từ CĐ, TC
 Lao động phổ thông sẽ không thử việc
Các ứng viên sẽ có buổi gặp mặt ban lãnh đạo và giới thiệu đến phòng ban của Nhà
máy. Được tự do giới thiệu về bản thân, mục đích cũng như nguyện vọng của bản
thân. Ứng viên ký hợp đồng thử việc và sẽ tiến hành thử việc trong nhà máy trong
thời gian quy định. Ứng viên được bố trí theo vị trí đã trúng tuyển và quản lý bộ phận
sẽ có trách nhiệm bàn giao, hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Đồng thời hỗ
trợ phối hợp cùng phòng Nhân sự trong việc đánh giá nhân viên mới thông qua quy
trình đánh giá của nhà máy để xem ứng viên có phù hợp với công việc hay không để
ra quyết định tuyển chọn.
Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng
Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đạt yêu cầu thì sẽ được công ty quyết định
tuyển dụng chính thức và được ký hợp đồng lao động thời hạn 1 năm, sẽ được đóng
BHXH, BHYT và hưởng đầy đủ các chính sách, chế độ phúc lợi theo quy định của
Nhà máy. Sau khi hoàn thành việc ký kết hợp đồng lao động, phòng QLNNL sẽ tiến
hành thủ tục lưu hồ sơ của nhân viên.
3.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – TBS
Group
3.4.1 Thông qua kết quả tuyển dụng
Nhu cầu về nhân sự giai đoạn 2016-2018 cũng như số lượng người thử việc
và chính thức làm việc tại Nhà máy được thể hiện cụ thể qua bảng thống kê sau:

Bảng 3.3: So sánh kết quả tuyển dụng và nhu cầu tuyển dụng 2016-2018
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Nhu cầu tuyển dụng

152 165 156
(Người)
Thử việc
150 154 151
(Người)
Chính thức nhận việc
137 151 149
(Người)
Tỉ lệ đáp ứng kế hoạch
90,1 91,5 95,5
(%)
(Nguồn: BĐLĐ & CLLĐ Nhà máy 1 giai đoạn2016-2018)
Trong quá trình thực hiện bổ sung nguồn nhân lực cho các phòng ban theo
yêu cầu, bộ phận tuyển dụng của Nhà máy đã tiến hành công tác tuyển dụng và
kết quả thu được như bản trên. Ta thấy, trong 3 năm qua Nhà máy luôn đảm bảo
tỷ lệ tuyển dụng đạt từ 90 - 96% so với kế hoạch đề ra. Kết quả tuyển dụng của
những năm gần đây cao đã đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng của Nhà máy.
Tuy nhiên, sau quá trình thử việc, số lượng lao động chính thức nhận việc
không bằng so với số người thử việc. Kết quả này cho thấy trong quá trình sàng
lọc hồ sơ hoặc phỏng vấn nhà tuyển dụng có thể chưa thấy hết được khả năng
của các ứng viên hoặc các tiêu chí mà nhà tuyển dụng yêu cầu đối với các ứng
viên chưa sát với thực tế công việc nên trong quá trình thử việc có một số ứng
viên tiếp thu công việc chưa hiệu quả hoặc sau khi thử việc mới nhận ra mình
không có khả năng làm tốt công việc này, công việc này không phù hợp với
mình nên dẫn đến tình trạng bỏ việc sau khi thử hoặc không đạt yêu cầu để nhận
vào làm chính thức.

3.4.2 Thông qua hiệu quả của nguồn tuyển dụng

Bảng 3.4: Thống kê số lượng lao động được tuyển qua các nguồn
giai đoạn 2016-2018
ĐV:Người
Năm 2016 2017 2018

Số lao động được tuyển 137 151 149
Nguồn nội bộ 36 27 19
Nguồn bên ngoài 101 124 130
Biểu đồ 3.4: Số lượng lao động được tuyển qua các nguồn giai đoạn 2016-2018
Số lượng lao động được tuyển từ các nguồn

giai đoạn 2016-2018
140
120
100
Người
80
60
40
20
0
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Nguồn nội bội 36 27 19
Nguồn bên ngoài 101 124 130
Nhà máy 1 – TBS thu hút các ứng viên thông qua hai nguồn là nguồn nội bộ
và nguồn từ bên ngoài. Theo số liệu và biểu đồ có thể nhận thấy nguồn lao động của
Nhà máy tuyển dụng chủ yếu là nguồn bên ngoài. Số lượng hồ sơ ứng tuyển từ nguồn
bên ngoài chiếm số lượng lớn, tỷ lệ cao chứng tỏ sức hút của Nhà máy đối với thị
trường lao động là khá lớn. Số lượng ứng tuyển nguồn nội bộ chủ yếu là sự luân
chuyển, bổ nhiệm, thăng chức cho các cán bộ đang làm việc trong công ty. Điều này

chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực của công ty rất công khai minh bạch. Mọi
người, mọi đối tượng đều có thể tham gia. Năm 2016 nguồn tuyển nội bộ chiếm
26,3% nhưng năm 2017 còn có 17,9% và năm 2018 còn 12,8%. Theo dự đoán những
con số này có khả năng giảm xuống do hiện nay công nghệ thông tin và truyền thông
rất phát triển. Càng ngày càng có nhiều người biết đến Nhà máy 1 và biết tới nhu cầu
tuyển dụng của Nhà máy nhiều hơn.
3.5 Ưu, nhược điểm công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – Công
ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
3.5.1 Ưu điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự
- Kế hoạch tuyển dụng
Việc xây dựng kế hoạch về nhân sự của Nhà máy dựa vào chiến lược kinh
doanh, nhu cầu sản xuất và số lượng nhân sự biến động hàng năm, do các phòng ban
đề xuất lên theo đúng với nhu cầu. Điều này giúp cho Nhà máy trách được tình trạng
dư thừa hoặc thiếu hụt lao động.
- Nguồn tuyển dụng
Nhà máy đã áp dụng cả 2 nguồn tuyển là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
Song vẫn ưu tiên nguồn nội bộ trong Nhà máy hơn, khiến các nhân viên trong Nhà
máy cảm thấy mình được làm việc trong môi trường mà họ được quan tâm, có điều
kiện để thăng tiến, phát triển bản thân. Từ đó họ sẽ cố gắng làm việc hết mình và càng
gắn bó với Nhà máy. Bên cạnh đó, Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình thu hút nguồn
nhân lực chất lượng cao, thông qua nhiều kênh uy tín, đáng tin cậy bên ngoài như báo
Thanh Niên, báo Phụ Nữ, báo Người Lao Động …, những website tuyển dụng đáng
tin cậy, thu hút lượng lớn các ứng viên tiềm năng. Hoạt động tuyển dụng được thực
hiện công bằng, công khai. Các thông tin tuyển dụng được thông báo công khai trên
mạng nội bộ, trên Internet cũng như các phương tiện thông tin đại chúng khác.
- Quy trình tuyển dụng
Nhà máy đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với từng đối
tượng lao động là công nhân hay nhân viên làm việc tại văn phòng.
Đối tượng tuyển dụng khác nhau nên quy trình tuyển dụng cũng khác nhau. Do công
nhân chủ yếu là người lao động có trình độ thấp, yêu cầu không cao, không quá khó
khăn, số lượng tuyển lại lớn nên Nhà máy xây dựng quy trình tuyển dụng đơn giản.
Còn đối với lao động là nhân viên làm ở văn phòng, cán bộ quản lý phải là người có
trình độ chuyên môn cao hơn, số lượng tuyển không nhiều nên quy trình nghiêm ngặt
hơn. Nhờ có quy trình tuyển dụng được xây dựng từ trước nên công tác tuyển dụng
nhân lực trở nên hiệu quả hơn, ít tốn thời gian hơn.
- Công tác phỏng vấn
Hệ thống câu hỏi phỏng vấn sơ bộ đã khái quát được các thông tin mà công ty
muốn khai thác từ ứng viên như sở thích, mục tiêu và động lực phấn đấu trong
công việc, các khả năng của bản thân.
Công tác thi tuyển với các bài thi được bộ phận tuyển dụng chuẩn bị cẩn thận,
việc chấm điểm công khai, minh bạch. Sử dụng kết hợp 2 phương pháp: phương pháp
thi viết và phương pháp phỏng vấn, phát huy được những ưu điểm của các phương
pháp này. Bên cạnh đó, sử dụng phương pháp phỏng vấn để kiểm tra trực diện ứng
viên, khẳng định lại một lần nữa trình độ của họ, biết rõ được khả năng ứng xử, khả
năng giao tiếp của ứng viên.
- Khâu kiểm tra sức khỏe
Không chỉ xác nhận tình trạng sức khỏe trên giấy khám sức khỏe trong hồ sơ
ứng tuyển của nhân viên. Khâu kiểm tra sức khỏe tại Nhà máy 1 được thực hiện khá
nghiêm túc và cẩn thận, đảm bảo các ứng viên có đầy đủ sức khỏe để cống hiến cho
Nhà máy. Tránh được trường hợp nghỉ việc do không đủ sức khỏe, mất thêm phi phí
tuyển dụng lại.
- Hiệu quả tuyển dụng:
Tỷ lệ số người được nhận việc chính thức so với số người thử việc từ 90-96%
qua các năm. Số lượng nhân viên mới tuyển của Nhà máy hàng năm đều đáp ứng
được yêu cầu của công việc. Góp phần giảm bớt chi phí và thời gian đào tạo cho Nhà

máy. Điều này cho thấy công tác tuyển dụng của Nhà máy đã thực hiện tốt mục tiêu
chọn đúng người, đúng việc.
3.5.2 Nhược điểm trong công tác tuyển dụng nhân sự

- Bộ phận tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện của
phòng QTNNL. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự trong phòng ban còn ít, mà khối
lượng công việc của phòng Quản lý nguồn nhân lực tương đối lớn nên chưa phân
công được bộ phận chuyên trách về tuyển dụng. Khi có các đợt tuyển dụng thì trong
phòng cân đối công việc và triển khai thực hiện tuyển dụng song song với các công
việc về nghiệp vụ chuyên môn khác, do đó chất lượng công tác tuyển dụng cũng chưa
thực sự đạt được hiệu quả tối đa.
- Công tác tuyển mộ
Phương pháp tuyển mộ với nguồn lao động bên ngoài chưa được công ty khai thác
hết, ngoài việc chỉ đăng tải thông tin qua các phương tiện truyền thông hay qua các
cán bộ công nhân viên trong công ty thì công ty cũng nên quan tâm tới các phương
pháp như qua các cơ sở đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm hay tận dụng uy tín của
công ty để thu hút nguồn lao động dồi dào trên thị trường. Bên cạnh đó, Nhà máy còn
chưa áp dụng các phương thức mà các công ty vừa và lớn đều sử dụng là tạo mối
quan hệ với các trường ĐH, CĐ trong khu vực. Đây là một kênh rất hiệu quả và Nhà
máy 1 có thể tìm kiếm được những ứng viên tài năng. Khi thực hiện liên kết với các
trường ĐH, CĐ thì vừa có cơ hội để giới thiệu Nhà máy cho đông đảo sinh viên vừa
là cơ hội để Nhà máy có thể tìm kiếm, lựa chọn ra những sinh viên có khả năng đáp
ứng được yêu cầu công việc. Đây là một nguồn mà hầu hết là những người trẻ, họ có
sự năng động, nhiệt tình trong công việc và các hoạt động khác.
- Việc sàng lọc và quản lý hồ sơ
Công ty chưa xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển của các ứng viên
một cách đồng bộ. Việc đánh giá hồ sơ chưa có những tiêu chuẩn thống nhất nên các
nhân viên gặp nhiều khó khăn trong công tác này. Việc sàng lọc chỉ dựa vào các thông

tin ghi trên hồ sơ mà chưa có một phương thức hay cách thức cụ thể nào để có thể kết
nối được các thông tin trên hồ sơ với thực tế của mỗi ứng viên. Điều này dễ dẫn đến
sự chủ quan trong công tác tìm kiếm và có thể bỏ qua những ứng viên tốt. Công việc
kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng viên không thực sự được quan tâm. Hầu như không
xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Hàng năm, nhu cầu tuyển dụng của Nhà máy rất
lớn con số lên đến 2000 đến hơn 3000 người nhưng việc lưu giữ hồ sơ của bộ phận
tuyển dụng khá sơ sài, đã có trường hợp làm thất lạc hồ sơ của ứng viên dẫn đến tình
trạng ứng viên đến công ty để khiếu nại, giải quyết vụ việc.
- Công tác phỏng vấn
Các bài kiểm tra trình độ thường chú trọng đến kỹ năng nghề nghiệp, mà ít chú
ý đến tư duy, sáng tạo, trí thông minh, sự nhanh nhạy của ứng viên là cán bộ
làm việc tại văn phòng Nhà máy. Điều quan trọng hơn là chưa thực sự quan tâm
đến phương pháp trắc nghiệm trong tuyển dụng, không có bài thi IQ để trắc
nghiệm trí thông minh của các ứng viên, trắc nghiệm cá tính và sở thích, trắc
nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm y học… Vì thông qua các trắc nghiệm ta có
thể đánh giá được khả năng cũng như dự đoán được tiềm năng phát triển của
ứng viên. Cụ thể là sẽ đoán được trước khả năng hoàn thành công việc của người
lao động trong tương lai cũng như khám phá được tài năng đặc biệt của ứng
viên.
- Công tác đánh giá hiệu quả sau tuyển dụng
Công tác đánh giá hiệu quả sau tuyển chưa được tiến hành, Nhà máy chưa rút
ra được những ưu điểm và hạn chế còn bị mắc phải sau những đợt tuyển dụng.
Dễ dẫn đến tình trạng mắc phải ưu điểm ở những lần tuyển dụng tiếp theo. Nhà
máy không đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng tin liên quan tới: Chi phí
cho hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển dụng bao gồm các chi
phí liên quan như thuê dịch vụ tuyển dụng, quảng cáo, chi phí đào tạo.
Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành
công của các ứng viên cũng như chi phí dành cho tuyển dụng cũng sẽ khác nhau.

Nên khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng Nhà máy cần phân tích theo
các nguồn tuyển dụng khác nhau. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh
nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả cho
hoạt động tuyển dụng trong tương lai.

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN
SỰ TẠI NHÀ MÁY 1 – CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH
Công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 – Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
ngày càng trở nên hoàn thiện, chuyên nghiệp và kết quả đạt được cũng ngày càng cao
so với những năm trước đây. Tuy nhiên, với xu thế của nền kinh tế hiện nay đòi hỏi
Nhà máy phải ngày càng phát triển, đổi mới và thật sự tốt hơn, hiệu quả hơn các chính
sách thu hút nguồn nhân lực thì mới có thể cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ trên
thương trường. Để thực hiện tốt công tác thu hút và tuyển dụng nhân lực, bên cạnh
phát huy tốt những điểm mạnh, tận dụng những thuận lợi thì cần khắc phục tốt những
điểm yếu còn tồn tại.
4.1 Thuận lợi và thách thức trong công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà
máy 1 – TBS Group
Trước khi đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1, tác giả xin nêu lên một số thuận lợi và thách
thức trong công tác tuyển dụng của Nhà máy hiện nay như sau:
4.1.1 Thuận lợi

- Thuận lợi từ môi trường bên ngoài
Trình độ dân trí ngày càng tăng cao, số lượng nhân sự được đào tạo bài bản về
chuyên môn, kỹ năng ngày càng nhiều nên đây là một cơ hội lớn cho Nhà máy tìm
kiếm được nhiều người có khả năng, đáp ứng được yêu cầu của Nhà máy.
Trong thời kì hội nhập hiện nay, Nhà máy có thể tìm kiếm được nhiều nhân lực
giỏi không những trong nước mà còn có thể thu hút được nhiều nhân lực từ các nước
trong khu vực. Điều này có thể mở ra một hướng phát triển mới cho Nhà máy, cơ hội
cạnh tranh cũng sẽ cao hơn với các đối thủ trong cùng lĩnh vực.
Ngày càng có nhiều trung tâm tư vấn nhân sự, tìm kiếm và cung cấp nguồn nhân
lực có chất lượng cho các doanh nghiệp và có nhiều dịch vụ hỗ trợ việc tìm kiếm, thu
hút các ứng viên một cách nhanh chóng và hiệu quả. Các trang web chuyên về tuyển
dụng, tìm kiếm ứng viên cho các công ty khá đa dạng và giá cả cũng hợp lý có thể

giúp Nhà máy có thể tiếp cận với ứng viên ở nhiều nơi khác nhau một cách nhanh
chóng, hiệu quả.
- Những thuận lợi từ bên trong doanh nghiệp
Nhà máy 1- Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình là một trong những công ty hàng
đầu Việt Nam trong lĩnh vực giày da, thị trường ngày càng mở rộng không chỉ trong
nước mà còn phát triển sang một số nước trong và ngoài khu vực.
Nhà máy luôn coi trọng việc đào tạo và phát triển khả năng làm việc của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên để có thể học hỏi kinh nghiệm, nâng cao tay nghề.
Các chính sách đào tạo, phúc lợi, đãi ngộ cũng đang được Nhà máy rất quan tâm và
áp dụng.
Công ty có nhiều hoạt động, phong trào nhằm tạo sự gắn kết giữa các nhân viên
với nhau như: Giải bóng đá nội bộ, tổ chức chương trình văn nghệ giữa các phòng
ban, tổ chức du lịch mỗi năm nhân ngày thành lập Nhà máy.
4.1.2 Thách thức
Bên cạnh những thuận lợi thì không trách khỏi những thách thức đi kèm, đặc
biệt là trong thời kỳ đất nước trong giai đoạn hội nhập như hiện tại những thách thức
là không trách khỏi.
Khi đất nước hội nhập vào nền kinh tế chung thì đồng nghĩa với việc thị trường
lao động đang được mở rộng hơn, nếu Nhà máy không có những chiến lược nhằm
thu hút và giữ chân lao động thì rất dễ dẫn đến hiện tượng di chuyển của những người
lao động có trình độ, có tay nghề cao từ nơi này sang nơi khác, từ doanh nghiệp này,
vùng này, nước này sang doanh nghiệp khác.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm, thu hút lực lượng
nguồn nhân lực có chất lượng ngày càng trở nên gay gắt. Nếu không cạnh tranh lại
các đối thủ trong cùng lĩnh vực Nhà máy có thể bị các doanh nghiệp trong cùng ngành
bỏ lại phía sau.

Giáo dục ở Việt Nam chủ yếu chú trọng vào các vấn đề lý thuyết, chính vì vậy
sinh viên sau khi ra trường ít có kiến thức thực tế, khả năng thực hành làm công ty
khó tuyển được người đáp ứng đủ điều kiện và phải tốn nhiều thời gian và chi phí cho
việc đào tạo nhân viên mới. Đây cũng là một thử thách lớn đối với Nhà máy.
Công ty chưa thực hiện các chương trình liên kết với các trường ĐH, CĐ các
trung tâm đào tạo dạy nghề trong khu vực để tìm kiếm và tuyển chọn những sinh viên
tài năng, có tay nghề ngay khi còn trên ghế nhà trường.
4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà máy 1 –
Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
Trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá những mặc đạt được và hạn chế,
thuận lợi cũng như thách thức trong công tác tuyển dụng tại Nhà máy 1, tác giả xin
đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân sự tại Nhà
máy 1.
4.2.1 Bộ phận tuyển dụng

Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ quan trọng cần thực hiện
của phòng QTNNL. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự trong phòng ban còn ít, mà khối
lượng công việc của phòng Quản lý nguồn nhân lực tương đối lớn nên chưa phân
công được bộ phận chuyên trách về tuyển dụng. Khi có các đợt tuyển dụng thì trong
phòng cân đối công việc và triển khai thực hiện tuyển dụng song song với các công
việc về nghiệp vụ chuyên môn khác, do đó chất lượng công tác tuyển dụng cũng chưa
thực sự đạt được hiệu quả tối đa. Để giải quyết tình trạng thiếu hụt nhân viên nhân sự
tại Nhà máy:
- Nhà máy có thể sử dụng dịch vụ từ những công ty dịch vụ nhân sự chuyên
nghiệp. Ngày nay thì hình thức cho thuê nhân sự từ phổ thông đến cao cấp từ các
công ty chuyên dịch vụ cung ứng nhân sự rất phổ biến vì những lợi ích tuyệt vời của
loại hình dịch vụ này. Điểm cộng đầu tiên của giải pháp này chính là việc họ nhanh
chóng tìm kiếm cho Nhà máy những ứng viên phù hợp nhất với Nhà máy bởi nguồn
dữ liệu ứng viên lớn và sự am hiểu thị trường lao động trong các ngành nghề. Với

dịch vụ này, Nhà máy có thể giải quyết được vấn đề thiếu nhân sự chuyên môn còn
mọi vấn đề liên quan đến quản lý nhân viên đó, tính công và trả lương cho người lao
động đều do phía bên dịch vụ lo hết, từ đó Nhà máy cũng giảm bớt các chi phí liên
quan đến một nhân sự từ chi phí chỗ ngồi, văn phòng phẩm, điện, nước…Bên cạnh
đó, hoạt động tuyển dụng không phải diễn ra liên tục ngày này qua ngày khác nên
việc thuê nhân sự bên ngoài sẽ không lãng phí nhân lực như có một phòng ban riêng,
sử dụng dịch vụ là một cách để giảm bớt nhân sự không cần thiết cho Nhà máy, vì lẽ
này, sử dụng sẽ giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và vận hành đến mức thấp nhất có
thể. Đây là một trong những lợi thế lớn nhất của việc sử dụng dịch vụ tuyển dụng
nhân sự.
4.2.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ

Nguồn ứng viên nội bộ là một nguồn rất quan trọng, để có thể có thêm nhiều
ứng viên nội bộ thì khâu thiết kế, bố trí công việc có thể chú ý đến việc luân chuyển
công việc cho nhân viên một cách hợp lý. Khi đó, nhân viên sẽ có cơ hội tiếp xúc
được nhiều công việc khác nhau, tăng tính đa dạng và mới mẻ trong công việc. Việc
luân chuyển đồng nghĩa với việc cho nhân viên làm ở một vị trí mới với những công
việc mới hoặc thăng chức cho nhân viên lên một vị trí cao hơn. Khi luân chuyển trong
công việc thì nhân viên sẽ không cảm thấy nhàm chán với công việc, kích thích khả
năng sáng tạo, làm việc hiệu quả hơn và tiết kiệm được chi phí tuyển dụng cho Nhà
máy. Ban lãnh đạo Nhà máy nên xem xét hai năm hoặc ba năm thì tiến hành thuyên
chuyển nhân viên của mình sang những công việc khác để có thể tận dụng tốt và hiệu
quả nguồn ứng viên nội bộ.
Để lựa chọn được nhiều ứng viên có đầy đủ năng lực và kỹ năng cần thiết từ
thị trường lao động bên ngoài thì Nhà máy không được bỏ qua các nguồn sau:
Các sinh viên tiềm năng: Là nguồn lao động có kiến thức, kỹ năng tốt, năng
động, sáng tạo từ các trường ĐH, CĐ. Để thu hút được đối tượng này Nhà máy nên
có chính sách liên kết chặt chẽ với các trường ĐH, CĐ trong cả nước thông qua các
chương trình như: Ngày hội việc làm, liên kết đào tạo, cấp học bổng cho sinh viên.

Bạn bè, người thân của nhân viên trong Nhà máy: Những nhân viên mới thuộc
nguồn này sẽ rất thuận lợi trong việc hội nhập vào Nhà máy vì họ được sự giúp đỡ,
hướng dẫn của người giới thiệu mình vào một cách tận tình. Như thế Nhà máy cũng
tiết kiệm được một phần chi phí đào tạo.
Nhân viên cũ: Đây sẽ là nguồn tuyển dụng khá hiệu quả cho Nhà máy khi
những nhân viên này muốn quay trở lại làm việc. Khi sử dụng nguồn này Nhà máy
sẽ giảm được chi phí và thời gian tuyển dụng cũng như chi phí và thời gian cho việc
đào tạo hội nhập vì họ đã quen với môi trường làm việc cũng như văn hóa công ty.
Sử dụng hỗ trợ từ các công ty săn đầu người: Việc sử dụng nguồn này có thể
tốn chi phí rất cao nhưng mang lại hiệu quả tốt khi Nhà máy cần tuyển những vị trí
yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cao như các vị trí quản lý cấp cao hay
chuyên viên.
4.2.1 Nâng cao hiệu quả trong tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Nhà máy nên coi trọng hoạt động này, nếu chỉ căn cứ vào thông tin ghi trong
hồ sơ thì có thể dẫn tới việc thiếu chính xác trong xét tuyển. Để việc tiếp nhận và
sàng lọc hồ sơ ứng viên ngày càng hiệu quả và mức độ chính xác càng cao, Nhà máy
cần xây dựng các tiêu chí cụ thể, rõ ràng cho tất cả các vị trí công việc, đảm bảo tính
khách quan, công bằng trong tuyển chọn. Để nâng cao tính chính xác trong quá trình
tiếp nhận hồ sơ, Nhà máy nên kết hợp với việc phỏng vấn sơ bộ các ứng viên hoặc
dành thời gian ra để kiểm tra lại thông tin của ứng viên bằng cách gọi điện thoại cho
người thân, đồng nghiệp cũ hoặc cấp trên trước đây của họ để kiểm tra lại thông tin
thêm một lần nữa. Việc này vừa giúp cho Nhà máy kiểm tra được tính chính xác
thông tin đưa ra trong hồ sơ, những ứng viên sẽ được sàng lọc nhanh hơn và chính
xác hơn, vừa giảm bớt được thời gian cũng như chi phí cho quá trình tuyển chọn.
4.2.2 Công tác thi tuyển
Nhà máy cần thường xuyên cập nhật đề thi để bắt kịp với sự phát triển của Nhà
máy. Phải xây dựng đề thi hợp lý phù hợp với vị trí công việc và đảm bảo tính bí mật.
Nội dung đề thi cần bám sát với các yêu cầu công việc để dựa vào đó việc đánh giá

ứng viên mới đạt được hiệu quả tốt nhất. Công ty nên áp dụng hình thức thi trắc
nghiệm nhanh để phát hiện và đánh giá năng lực, tâm lý, tính cách của ứng viên sao
cho phù hợp với công việc yêu cầu. Ví dụ như tuyển dụng ở vị trí kế toán Nhà máy
có thể áp dụng bài thi trắc nghiệm tính trung thực, ở vị trí thiết kế viên chuyên thiết
kế hàng mẫu có thể áp dụng bài kiểm tra trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng
ngành nghề. Hạn chế tuyển những người không mong muốn, đồng thời tránh mất
nhiều thời gian, công sức, tiền bạc của công ty, các bài trắc nghiệm điển hình như:
- Trắc nghiêm IQ (chỉ số thông minh): Mục đích của loại trắc nghiệm này là
giúp Nhà máy tìm hiểu khả năng suy luận óc phán đoán trình độ khái quát vấn
đề của ứng viên đạt ở mức độ nào.
- Trắc nghiệm cá tính: Mục đích của trắc nghiệm này là tìm hiểu những đặc
điểm về cá tính của ứng viên như: tính nóng nảy hay điềm tĩnh, trung thực hay
giả dối, năng động hay thụ động. Từ đó giúp bộ phận tuyển dụng có thể xem
xét ứng viên đó có phù hợp với vị trí công việc đó hay không.
- Trắc nghiệm năng lực chuyên môn: Trắc nghiệm này Nhà máy có thể yêu cầu
ứng viên thực hành ngay một phần trong công việc mà họ sẽ đảm nhận sau
này nếu được tuyển. Hoặc cũng có thể những khả năng cần có cho công việc.
- Trắc nghiệm tính trung thực: Thường áp dụng cho những vị trí tuyển dụng cần
đảm bảo tính tuyệt mật hoặc liên quan đến sở hữu công nghiệp, sở hữu trí tuệ.
Tùy vào mỗi vị trí tuyển dụng mà Nhà máy có thể cho ứng viên thi các bài kiểm
tra trắc nghiệm khác nhau. Quá trình thi tuyển phải thực hiện một cách chặt chẽ,
không để xảy ra hiện tượng gian lận trong thi cử, đảm bảo không có sự ưu ái của cán
bộ coi thi đối với ứng viên.
4.2.3 Thực hiện đánh giá và kiểm soát chi phí tuyển dụng hiệu quả
Hiện tại việc đánh giá chi phí tuyển dụng của Nhà máy được thực hiện bằng
cách cộng gộp chung tất cả các chi phí tuyển dụng cho tất cả các vị trí sau mỗi đợt
tuyển dụng. Cách tính như vậy khá đơn giản nhưng việc đánh giá sau cùng sẽ không
mang lại hiệu quả và không có được giải pháp cụ thể cho những lần tuyển dụng tiếp
theo. Vì ở mỗi vị trí, mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về
mức độ thành công của các ứng viên cũng như chi phí dành cho tuyển dụng cũng sẽ
khác nhau. Nên khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng cần phân tích theo
các nguồn tuyển dụng khác nhau. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp
đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả cho hoạt động
tuyển dụng trong tương lai. Kết thúc mỗi đợt tuyển dụng, các nhân viên phòng
QTNNL sẽ tập hợp lại tất cả các chi phí về việc thu hút, tìm kiếm, chi phí cho các
kênh tuyển dụng, chi phí đào tạo cho một vị trí cụ thể. Cần phải có sự đánh giá riêng
biệt này vì mỗi chức danh sẽ có thời gian và chi phí dành cho quá trình tuyển dụng
khác nhau. Ví dụ, khi tuyển quản lý cấp cao thì chi phí tuyển dụng chắc chắn sẽ cao
hơn nhiều so với các vị trí nhân viên hay LĐPT.
Nhà máy nên có một mẫu đánh giá chi phí cho các vị trí tuyển dụng, bao gồm:
Tên vị trí, thời gian bắt đầu, thời gian kết thúc, chi phí cho các nguồn thu hút và tìm
kiếm ứng viên, chi phí đào tạo và các khoản chi phí phát sinh. Dựa vào mẫu đánh giá
này, Nhà máy sẽ biết chi phí cụ thể và dựa vào đó để xem xét, đánh giá những khoản
nào là hợp lý, những khoản nào chưa hợp lý để đưa ra cách khắc phục, giải pháp để
tránh được những khoản lãng phí, kiểm soát chi phí hiệu quả hơn cho những đợt tuyển
dụng tiếp theo. Ví dụ mẫu đánh giá chi phí tuyển dụng do tác giả tự xây dựng, tùy
vào những chi phí mà Nhà máy phải chi ra trong quá trình tuyển dụng mà Nhà máy
có thể thêm vào.

BẢNG THEO DÕI SỬ DỤNG CHI PHÍ TUYỂN DỤNG
Vị trí cần tuyển: Số lượng:

Thời gian bắt đầu: Thời gian kết thúc:
Số Thực
STT Dịch vụ Đơn giá Đơn vị Kế hoạch
lượng hiện
Dịch vụ đăng tuyển trên
1
Vietnamworks
Dịch vụ đăng tuyển trên
2 các Website tuyển dụng
khác
Dịch vụ tìm hồ sơ ứng
3 viên dựa trên CSDL của
VNMS
Chi phí tham gia hội chợ
4
tuyển dụng
Lương và phụ cấp cho
5 NV của bộ phận tuyển
dụng
Trưởng bộ phận
Chuyên viên
Chi phí văn phòng phẩm
6
cho bộ phận tuyển dụng
Chi phí tổ chức sự kiện
7
tuyển dụng
Chi phí địa điểm, điện
nước, điện thoại cố định,
8
quản lý vật chất của bộ
phận TD

Chi phí vận hành

9 Website tuyển dụng của
Công ty
10 Chi phí thử việc
11 Chi phí đào tạo hội nhập
….. ……………………..
Chi phí khác
……………….
Tổng chi phí
4.3 Giải pháp khác
Bên cạnh những giải pháp được đưa ra ở trên Nhà máy 1 còn có thể xây dựng
phần mềm tuyển dụng để hoàn thiện công tác tuyển dụng của mình.
4.3.1 Giới thiệu về phần mềm Base E-hiring
Base E-hiring thuộc CÔNG TY CỔ PHẦN BASE ENTERPRISE là công ty

công nghệ được thành lập và vận hành bởi CEO của các công ty có nhiều kinh
nghiệm trong thị trường công nghệ, ngân hàng, tài chính ở Việt Nam. Sứ mệnh của
Base là xây dựng một nền tảng CNTT toàn diện và hiện đại cho các doanh nghiệp,
hỗ trợ các doanh nghiệp tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả, năng suất và
chuyên nghiệp. Base E-hiring là phần mềm có chức năng giúp các doanh nghiệp tối
ưu hóa quy trình tuyển dụng:
- Tự động hóa quy trình tuyển dụng giúp tăng hiệu suất làm việc của nhân viên
- Lưu trữ và quản lý dữ liệu ứng viên tại một địa điểm tập trung, dễ dàng tìm
kiếm và sàng lọc khi cần thiết
- Đăng tải và phân phối các tin tuyển dụng để nâng cao cả chất và lượng của
ứng viên
- Nâng cao trải nghiệm ứng viên với email tự động, chatbot, phỏng vấn trực
tuyến ngay trên hệ thống,...

- Phân tích số liệu và tự động tạo báo cáo tuyển dụng đa dạng, toàn diện và chi
tiết
- Hỗ trợ quản lý tuyển dụng bằng cách lưu lại lịch sử ứng tuyển và cho phép
các nhân viên trong bộ phận tuyển dụng cộng tác với nhau.
Phần mềm tuyển dụng Base E-hiring đã được triển khai thành công tại hơn 200
doanh nghiệp Việt Nam trên nhiều lĩnh vực như ACB, VIB, VPBank, VietCredit,
VinCommerce, SCommerce, The Coffee House, Yola, Đại Việt Group,
Decathlon,...
4.3.2 Lí do cần xây dựng phần mềm Base E-hiring để hoàn thiện công tác
tuyển dụng tại Nhà máy 1 – TBS Group
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều phần mềm tuyển dụng nhưng cần phải
căn cứ vào thực trạng công tác tuyển dụng và xu hướng phát triển của Nhà máy 1
cũng như khả năng tài chính để lựa chọn sao cho phù hợp. Phần mềm đó cần phải
thực sự giải quyết được những mặc hạn chế mà Nhà máy 1 còn đang mắc phải. Có
rất nhiều lí do để Nhà máy 1 nên xây dựng phần mềm Base E-hiring để hoàn thiện
công tác tuyển dụng của mình.
Hàng năm Nhà máy đều có đợt tuyển dụng nhân sự với số lượng tương đối
nhiều, việc xây dựng phần mềm tuyển dụng giúp công tác tuyển dụng được thực hiện
bài bản, khoa học là hết sức cần thiết. Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm
vụ quan trọng cần thực hiện của phòng QTNNL. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự
trong phòng ban còn ít, mà khối lượng công việc của phòng Quản trị nguồn nhân lực
tương đối lớn nên chưa phân công được bộ phận chuyên trách về tuyển dụng. Khi có
các đợt tuyển dụng thì trong phòng cân đối công việc và triển khai thực hiện tuyển
dụng song song với các công việc về nghiệp vụ chuyên môn khác, do đó chất lượng
công tác tuyển dụng cũng chưa thực sự đạt được hiệu quả tối đa. Biến động lao động
tại Nhà máy 1 giai đoạn 2016 – 2018 được trình bày ở phần trên cho ta thấy số lao
động nghỉ và tuyển mới ở Nhà máy là rất lớn lên đến con số hàng nghìn mỗi năm.
Hàng nghìn đơn ứng tuyển và dữ liệu ứng viên vốn cần tiêu tốn một bộ nhớ khủng.

Vậy những nhân viên bộ phận tuyển dụng làm sao có thể quản lý thủ công. Công việc
đó sẽ rất tốn thời gian, gây ra căng thẳng và những rắc rối phức tạp. Chưa kể đến đến
việc gọi điện thoại đến từng ứng viên, email, lịch hẹn và nhiệm vụ hành chính liên
quan tới chính sách tuyển dụng. Hằng ngày đều bận bịu giải quyết các thắc mắc, khiếu
nại về thiếu sót hồ sơ. Giờ đây Base E-hiring sẽ là người đồng nghiệp là cánh tay phải
giúp phòng QTNNL giúp tự động hoá các tác vụ thủ công để dữ liệu luôn đầy đủ,
chính xác và đúng quy trình. Với tính năng ưu việt của Base E-hiring, bộ phận tuyển
dụng có thể gửi email đã được cá nhân hoá tới hàng loạt ứng viên cùng lúc. Tính năng
này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và tránh nhầm lẫn trong việc gửi email mà còn
giúp ứng viên cảm nhận được sự coi trọng và chuyên nghiệp. Đồng thời có cả chatbot,
phỏng vấn trực tuyến ngay trên hệ thống giúp tiếp kiệm thời gian nhân viên tuyển
dụng tại Nhà máy 1 có thể tập trung làm những nhiệm vụ khó khăn hơn.
Bên cạnh đó, nhân viên tuyển dụng của Nhà máy có thể sử dụng tính năng
screen CV hoặc Filter để lọc hồ sơ ứng viên trong talent pools theo các tiêu chí. Với
mỗi vị trí tuyển dụng, Base E-hiring cho phép cài đặt trọng số cho các yêu cầu năng
lực cần thiết để hình thành sơ đồ mạng nhện đánh giá ứng viên trong lúc phỏng vấn.
Nhân viên tuyển dụng của Nhà máy sẽ không còn lo sợ về việc chưa xây dựng các
tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển của các ứng viên một cách đồng bộ. Sẽ không còn
gặp nhiều khó khăn trong công tác đánh giá hồ sơ nữa.
Công tác phỏng vấn cũng trở nên dễ dàng và đơn giản hơn nhờ có Base E-
hiring. Nhân viên tuyển dụng của Nhà máy sẽ gửi một đường link cho ứng viên, và
cuộc phỏng vấn trực tuyến có thể diễn ra ngay trên hệ thống mà không cần cài đặt
hay trả phí thêm. Không những vậy, phần mềm còn trang bị cả bộ câu hỏi phỏng vấn
đa dạng bao gồm có cả bài thi IQ để trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm chỉ số
tình cảm EQ, trắc nghiệm cá tính và sở thích, trắc nghiệm tính trung thực, trắc nghiệm
y học được cài đặt sẵn. Nhờ đó, có thể đánh giá được khả năng cũng như dự đoán
được tiềm năng phát triển của ứng viên. Đó là điều mà Nhà máy 1 chưa làm được
trong công tác tuyển dụng nhân sự hiện tại ở Nhà máy.

Sau mỗi lần tuyển dụng Nhà máy chưa có bước đánh giá lại công tác tuyển
dụng để từ đó rút ra những mặt được và chưa được để khắc phục ở những lần tuyển
dụng sau. Việc tổng hợp lại tất cả dữ liệu và tính toán thành các con số vô cùng khó
khăn, và bản báo cáo thường chỉ dừng lại ở mức đơn giản, chưa mang tính cụ. Nhưng
ngày nay, với tính năng báo cáo tự động của phần mềm Base E-hiring sẽ phân tích số
liệu và tự động tạo báo cáo tuyển dụng đa dạng, toàn diện giúp Nhà máy luôn có trong
tay một bản báo cáo chi tiết được mô tả dưới nhiều hình thức khác nhau về các vấn
đề liên quan đến: Số lượng và chất lượng của các hồ sơ xin việc; Hệ số giữa nhân
viên mới tuyển và số được đề nghị; Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng. Giúp cho
doanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả
cho hoạt động tuyển dụng trong tương lai.
So với các phần mềm tuyển dụng hiện nay trên thị trường, thì Base E-hiring
vừa có nhiều tính năng nổi bật, giá thành lại phải chăng, có ba mức giá cho Nhà máy
có thể chọn lựa. Với mức giá 850.000 đồng/tháng Nhà máy sẽ được hỗ trợ giải quyết
thắc mắc trong giờ hành chính, sử dụng tối đa 5 tài khoản, phần mềm cung cấp 5GB
dung lượng dữ liệu, lưu trữ được 3.000 hồ sơ ứng viên. Với mức giá 2.490.000
đồng/tháng thì sẽ cung cấp 15GB dung lượng dữ liệu, sử dụng tối đa 20 tài khoản,
lưu trữ 10.000 hồ sơ ứng viên. Với mức giá 5.250.000 đồng/tháng phần mềm cung
cấp 30GB dung lượng dữ liệu, sử dụng cho tối đa 60 tài khoản và lưu trữ 50.000 hồ
sơ ứng viên. Với tình hình hiện nay, nhân sự Nhà máy khoảng gần 3.000 nhân viên.
Hàng năm có khoảng 2000 đến 3000 hồ sơ ứng tuyển. Vì thế Nhà máy có thể chọn
lựa gói với mức giá 2.490.000 đồng/ tháng là hợp lý.
Với những lợi ích hiện có hệ thống này đã giải quyết hầu hết những vấn đề mà
Nhà máy 1 đang gặp phải trong công tác tuyển dụng nhân sự của mình. Vì vậy, việc
xây dựng phần mềm Base E-hiring sẽ giúp Nhà máy 1 hoàn thiện công tác tuyển dụng
nhân sự của mình một cách tốt hơn.

KẾT LUẬN
Có thể khẳng định công tác tuyển dụng ngày càng trở nên quan trọng
trong giai đoạn hiện nay, là công cụ sắc bén để có thể tìm được người hội tụ
đầy đủ các tố chất đảm bảo thực hiện công việc. Vì vậy, công tác tuyển dụng
cần phải được hoàn thiện hơn nữa, quy trình tuyển dụng phải sàng lọc một
cách chính xác các ứng viên và còn phải biết cách sử dụng các phương pháp
tuyển dụng sao cho hợp lý, khéo léo, có hiệu quả.
Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, khóa luận đã làm rõ một số vấn
đề chính: Khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, Nhà máy 1; Cơ
sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp; Thực trạng
công tác tuyển dụng Nhà máy 1 – TBS Group; Những mặt đạt được và hạn
chế trong công tác tuyển dụng tại Nhà máy; Giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự tại nhà máy 1 – công ty cổ phần đầu tư thái bình. Bên
cạnh công tác tuyển dụng Nhà máy 1 cũng nên chú trọng đến chế độ đãi ngộ,
phúc lợi cho nhân viên trong giai đoạn hiện nay khi mà việc cạnh tranh về
nhân sự đang trở nên gây gắt. Có như vậy mới giữa chân được nhân viên,
nhân viên mới cố gắng và gắn bó hết mình với doanh nghiệp.
Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên bài khóa luận tốt nghiệp
không trách khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến
của thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn, em xin cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, tác giả: ThS Lê Trường Diễm Trang –
ThS Phan Thị Thanh Hiền, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh.
2. Báo cáo thường niên Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình, www.TBSgroup.vn
3. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung, Nhà
xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
4. Tài liệu nội bộ, Báo cáo biến động lao động và chất lượng lao động của Nhà
máy 1 – TBS Group
5. Tài liệu nội bộ, Báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của TBS Group
6. Trang web: https://base.vn/hiring/pricing
7. Trang web: http://quantri.vn
8. Trang web: www.TBSgroup.vn

PHỤ LỤC
 PHỤ LỤC 1: Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự
 PHỤ LỤC 2: Hợp đồng thử việc
 PHỤ LỤC 3: Hợp đồng lao động
 PHỤ LỤC 4: Phụ lục Hợp đồng lao động
 PHỤ LỤC 5: Hợp đồng đào tạo
 PHỤ LỤC 6: Hợp đồng mùa vụ

S K L 0 0 2 1 5 4

Luận văn tốt nghiệp tuyển dụng

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn tốt nghiệp tuyển dụng

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

GVHD: ThS. LÊ TRƯỜNG DIỄM TRANG

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 06/2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GVHD: ThS. Lê Trường Diễm Trang

TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THÁI BÌNH

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Lê Trường Diễm

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Ngọc Trâm

Hệ: Đại học chính quy

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2019

NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ KHÓA LUẬN

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Th.S Lê Trường Diễm Trang

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Nguyễn Thị Ngọc Trâm

TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

Bảng 2.1 Mức độ đánh giá năng lực ứng viên

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tổ chức của TBS Group

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức nhà máy 1 -TBS Group

Sơ đồ 2.1 Quy trình tuyển dụng nhân sự tổng quát

Hình 1.1 Lĩnh vực hoạt động của TBS Group

Hình 1. 2 Giày thể thao

Hình 1.3 Giày da

Hình 1.4 Giày vải

Hình 1.5 Giày sandal

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 1

Đề tài bao gồm các nội dung cơ bản sau:

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 2

PHẦN NỘI DUNG

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 4

Hình 1.1: Lĩnh vực hoạt động của TBS Group

(Nguồn: Tài liệu hội nhập TBS Group)

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 5

Tổng lợi nhuận (ĐV: 1.000.000)

(Nguồn: Dựa vào số liệu của bảng 1.1)

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 6

 Tăng nguồn nhân lực lao động lên 45 ngàn người.

1.1.8 Cơ cấu tổ chức của TBS Group

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 8

(Nguồn: Phòng Nhân sự)

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 9

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 10

1.2 Tổng quan về Nhà máy 1- TBS Group

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 11

Hình 1.2 Giày thể thao

Hình 1.3 Giày da

SV: Nguyễn Thị Ngọc Trâm Trang 12

Hình 1.4 Giày vải

Hình 1.5 Giày sandal

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức nhà máy 1 -TBS Group

GIÁM ĐỐC NHÀ

P.GĐ MAY P.GĐ GÒ

TP Quản trị TP Điều PP Triển khai