TIỂU LUẬN NHÓM 5

z
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP. HCM
KHOA KINH TẾ
--------------
TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ NHẰM

NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH SẢN
XUẤT TẠI NHÀ MÁY – CÔNG TY ABC
GVHD: ThS. Trương Văn Nam
Môn học: SẢN XUẤT TINH GỌN
Mã HP: LEAN420806_01
Lớp: Thứ 3, tiết 13 – 15
Nhóm SV thực hiện: NHÓM 5 MSSV
Hoàng Thị Ngọc Ánh 19124222
Lê Tiến Duy 19124230
Nguyễn Thành Đạt 19124234
Nguyễn Hải Đăng 19124236
Nguyễn Tấn Phát 19124298
Đinh Thị Thanh Thảo 19124314
Trần Quốc Tiến 20124419
Trần Vũ Hoàng Yến 19124352
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 04 năm 2022

DANH SÁCH NHÓM VIẾT TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
MÔN SẢN XUẤT TINH GỌN
HỌC KỲ II NĂM HỌC 2021 – 2022
1. Mã lớp môn học: LEAN420806_01 (Thứ 3, tiết 13 – 15)
2. Giảng viên hướng dẫn: ThS. Trương Văn Nam
3. Tên báo cáo: Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả quá trình sản
xuất tại nhà máy – công ty ABC.
4. Danh sách nhóm viết tiểu luận cuối kỳ:
Tỉ lệ hoàn
STT Họ và tên sinh viên MSSV Nhiệm vụ
thành %
- Mở đầu.
1 Hoàng Thị Ngọc Ánh 19124222 - Tổng quan quy trình sản 100%
xuất giày.
- Đề xuất giải pháp giảm
thiểu lãng phí do khuyết tật
sản phẩm.
2 Lê Tiến Duy 19124230 110%
thiểu lãng phí do tồn kho.
- Kết luận.
3 Nguyễn Thành Đạt 19124234 100%
thiểu lãng phí do chờ đợi.
- Đánh giá hiện trạng và các
4 Nguyễn Hải Đăng 19124236 100%
loại lãng phí.
- Xây dựng sơ đồ chuỗi giá
5 Nguyễn Tấn Phát 19124298 trị hiện tại. 100%
- Tổng hợp Word.
- Thực trạng áp dụng Lean
6 Đinh Thị Thanh Thảo 19124314 100%
Manufacturing tại nhà máy.
7 Trần Quốc Tiến 20124419 thiểu lãng phí do khuyết tật 90%
sản phẩm.
8 Trần Vũ Hoàng Yến 19124352 100%
thiểu lãng phí do chờ đợi.
- Tỉ lệ 100%
- Trưởng nhóm: Lê Tiến Duy
ĐÁNH GIÁ
TIÊU CHÍ HÌNH THỨC NỘI DUNG TỔNG
ĐIỂM
Nhận xét của giảng viên:

......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
TP.HCM, tháng 04 năm 2022

Giảng viên chấm điểm
ThS. Trương Văn Nam

LỜI CẢM ƠN
Bài tiểu luận “Ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị nhằm nâng cao hiệu quả quá trình
sản xuất tại nhà máy ABC” của nhóm không thể hoàn thành nếu không có sự hướng
dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ nhiệt tình đến từ Giảng viên. Sau đây nhóm tác giả xin gửi lời
cảm ơn chân thành đến Thầy Trương Văn Nam – Giảng viên môn Sản xuất tinh gọn đã
cung cấp kiến thức và sự giảng dạy tận tâm trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài
tiểu luận.
Nhóm tác giả có sự giới hạn về kiến thức và kinh nghiệm thực tế, năng lực của mỗi
thành viên vẫn có thiếu sót. Vì vậy, việc sai sót trong quá trình làm bài tiểu luận là không
thể tránh khỏi, kính mong nhận được góp ý của Thầy để bài tiểu luận này được hoàn
chỉnh hơn. Ngoài ra, những góp ý từ Thầy sẽ giúp cho những thành viên trong nhóm có
thêm kiến thức, kinh nghiệm để hạn chế lỗi sai cho các môn học sau này.
Xin chân thành cảm ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... 1
DANH MỤC HÌNH ẢNH ........................................................................................... 2
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... 3
A. MỞ ĐẦU................................................................................................................ 4
B. NỘI DUNG ............................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ............................................................................ 5
1.1. Tổng quan quy trình sản xuất giày ................................................................. 5
1.2. Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy ................................. 7
1.2.1.1. Khái niệm.............................................................................................. 7
1.2.1.2. Các hình thức công cụ trực quan ........................................................... 7
1.2.1.3. Thực trạng áp dụng công cụ trực quan tại doanh nghiệp ........................ 7
1.2.2. Ứng dụng công cụ 7S................................................................................... 9
1.2.2.1. Khái niệm.............................................................................................. 9
1.2.2.2. Lợi ích................................................................................................... 9
1.2.2.3. Thực trạng áp dụng 7S tại doanh nghiệp .............................................. 10
1.2.3. Cải tiến liên tục (Kaizen) ........................................................................... 10
1.2.3.1. Khái niệm............................................................................................ 10
1.2.3.2. Lợi ích................................................................................................. 10
1.2.3.3. Thực trạng áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp ....................................... 11
1.2.4. Nhận diện các loại lãng phí tại nhà máy.................................................... 11
1.2.4.1. Lãng phí do tồn kho ............................................................................ 11
1.2.4.2. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm ......................................................... 12
1.2.4.3. Lãng phí do chờ đợi ............................................................................ 13
1.2.4.4. Lãng phí do vận chuyển ...................................................................... 13
1.2.5. Nhận xét thực trạng các loại lãng phí tại nhà máy ..................................... 14
1.3. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại ............................................................ 14
1.3.1. Lựa chọn sản phẩm và khu vực khảo sát .................................................... 14
1.3.1.1. Tiêu chí lựa chọn sản phẩm ................................................................. 14
1.3.1.2. Khu vực khảo sát ................................................................................. 16
1.3.2. Thu thập thông tin vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại ....................................... 18
1.3.3. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại........................................................................ 20
1.3.3.1. Vẽ sơ đồ Chuỗi giá trị ......................................................................... 20
1.3.3.2. Phân tích sơ đồ Chuỗi giá trị ............................................................... 20
1.4. Đánh giá hiện trạng và các loại lãng phí ....................................................... 22
1.4.1. Lãng phí tồn kho........................................................................................ 22
1.4.2. Lãng phí khuyết tật sản phẩm .................................................................... 26
1.4.3. Lãng phí do chờ đợi................................................................................... 29
1.4.4. Lãng phí vận chuyển.................................................................................. 33
CHƯƠNG 2: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY – CÔNG TY ABC ... 34
2.1. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí do khuyết tật sản phẩm .................. 34
2.1.1. Chuẩn hóa quy trình .................................................................................. 35
2.1.2. Đào tạo lại nhân viên ................................................................................ 36
2.2. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí do chờ đợi ........................................ 37
2.3. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí tồn kho............................................. 43
2.4. Sơ đồ Chuỗi giá trị tương lai ......................................................................... 46
C. KẾT LUẬN ......................................................................................................... 48
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 49

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ
1 BTP Bán Thành Phẩm
2 C/T Cycle Time
3 DT Doanh Thu
4 JIT Just In Time
5 KSS Kaizen Suggestion System
6 NVAT Non – Value Added Time
7 OEE Overall Equipment Effectiveness
8 QA Quality Assurance
9 QC Quality Control
10 QLTQ Quản Lý Trực Quan
11 QTCN Quá Trình Công Nghệ
12 SAP System Application Programing
13 SL Số Lượng
14 TPM Total Productive Maintaince
15 USD US Dollar
16 UV Ultra Violet
17 VAT Value Added Time
18 VNĐ Việt Nam Đồng
19 VSM Value Stream Mapping
20 WCT Work Center
1
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. 1. Sơ đồ quy trình tổng quan sản xuất giày tại nhà máy ................................... 5
Hình 1. 2. Hình ảnh quản lý trực quan tại khu vực sản xuất ......................................... 8
Hình 1. 3. Một số hình ảnh tại nhà máy...................................................................... 10
Hình 1. 4. Đề xuất cải tiến máng chứa chỉ vụn của công nhân .................................... 11
Hình 1. 5. Biểu đồ doanh thu các mã giày trong dòng giày Wolverine ....................... 15
Hình 1. 6. Sơ đồ SIPOC của mã giày QUEST MID ................................................... 17
Hình 1. 7. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại ........................................................................ 20
Hình 1. 8. Biểu đồ biểu diễn số lượng sản phẩm dở dang qua các công đoạn ............. 24
Hình 1. 9. Biểu đồ Pareto số lỗi ở công đoạn may 3 tháng đầu năm 2020 .................. 27
Hình 1. 10. Biểu đồ xương cá các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật sản phẩm ............ 28
Hình 2. 1. Biểu đồ Pareto số lỗi công đoạn may ......................................................... 34

Hình 2. 2. Biểu đồ xương cá các nguyên nhân lỗi ở công đoạn may ........................... 35
Hình 2. 3. Sơ đồ Chuỗi giá trị tương lai ..................................................................... 46
2
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1. Số lượng tồn kho sản phẩm dở dang 3 tháng đầu năm 2020 tại công đoạn
may ............................................................................................................................ 12
Bảng 1. 2. Tỷ lệ phế phẩm của các mã giày Wolverine tháng 1, 2, 3 năm 2020 và bình
quân ........................................................................................................................... 12
Bảng 1. 3. Thống kê số lượng vật tư thiếu tháng 3/2020 của nhà máy ........................ 13
Bảng 1. 4. Thống kê doanh thu các dòng giày ............................................................ 15
Bảng 1. 5. Số lượng sản phẩm dở dang qua các công đoạn ........................................ 23
Bảng 1. 6. Số liệu thống kê sản phẩm dở dang tại công đoạn may của mã giày QUEST
MID từ tháng 1 đến tháng 3/2020 .............................................................................. 24
Bảng 1. 7. Thống kê số lỗi tại công đoạn may từ 3 tháng đầu năm 2020 .................... 26
Bảng 1. 8. Thời gian hư hỏng tại các công đoạn của mã giày QUEST MID ............... 30
Bảng 1. 9. Thống kê tình trạng máy móc tại công đoạn may chuyền 15 ..................... 31
Bảng 1. 10. Thống kê số lượng vật tư thiếu trong 3 tháng tại máy 2 dòng cao cấp
QUEST MID của Wolverine ...................................................................................... 32
Bảng 2. 1. Thời gian đào tạo từng khâu ...................................................................... 36

Bảng 2. 2. Thời gian phân bổ đào tạo ......................................................................... 37
Bảng 2. 3. Các công việc chính khi quản lý trực quan tại khu vực sản xuất ................ 38
Bảng 2. 4. So sánh các giá trị ở hiện tại và tương lai .................................................. 47
3
A. MỞ ĐẦU
Trong thời đại kinh tế như hiện nay, các doanh nghiệp đã và đang có thêm nhiều
cơ hội thuận lợi để phát triển. Doanh nghiệp Việt ngày càng được các nhà đầu tư nước
ngoài quan tâm và ngày càng nhận được nhiều đơn hàng hơn. Điển hình là ngành dệt
may. Theo thống kê từ Trung tâm Thương mại Quốc tế, thương mại dệt may toàn cầu
đã mở rộng với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 3,3% trong giai đoạn 2016 –
2019. Ngành dệt may của Việt Nam cũng là một trong những ngành hàng xuất khẩu chủ
lực và giữ vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng của nền kinh tế, chiếm 12 – 16%
tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường liên tục tăng trưởng và mở rộng, việc áp dụng các
phương pháp sản xuất tinh gọn vào quá trình sản xuất là điều cần thiết nhằm nâng cao
chất lượng sản phẩm cũng như loại bỏ được những chi phí không cần thiết cho doanh
nghiệp. Tại Việt Nam, sản xuất tinh gọn (LEAN) đã được biết đến và nghiên cứu áp
dụng trong cả lý luận và thực tiễn doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã đạt được những
thành công bước đầu trong khi phần lớn doanh nghiệp chưa đạt được những thành công
như mong muốn. Chỉ có khoảng dưới 10% số doanh nghiệp có khả năng tiếp cận và áp
dụng thành công LEAN. Việc áp dụng LEAN không có nghĩa là chỉ việc đưa các công
cụ hay kỹ thuật đó vào sản xuất mà doanh nghiệp cần xác định được đâu là kỹ thuật phù
hợp với đặc thù sản xuất, nguồn lực của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
Các công ty đã áp dụng thành công phương pháp sản xuất tinh gọn vào sản xuất
phải kể đến là Tổng Công ty cổ phần dệt may Hòa Thọ, Tổng Công ty may Việt Tiến,
Giày dép Biti’s, Công ty ABC,… với nhiều cải tiến và nâng cao chất lượng đáng kể
trong thị trường may mặc Việt Nam hiện nay.
Dù đạt được nhiều thành công và tiến bộ đáng kể, nhưng việc áp dụng sản xuất
tinh gọn ở Việt Nam chưa thật sự hiệu quả và khó để duy trì việc triển khai cải tiến về
lâu dài. Do đó, để nâng cao hiệu quả sản xuất tại Công ty ABC – một trong những công
ty sản xuất may mặc điển hình, nhóm đã quyết định chọn đề tài “Ứng dụng sơ đồ chuỗi
giá trị nhằm nâng cao hiệu quả quá trình sản xuất tại nhà máy ABC” làm đề tài
nghiên cứu.
4
B. NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1. Tổng quan quy trình sản xuất giày
• Quy trình tổng quan sản xuất giày
Hình 1. 1. Sơ đồ quy trình tổng quan sản xuất giày tại nhà máy
Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất

• Thuyết minh quy trình
Nhâ ̣n đơn đă ̣t hàng từ khách hàng gồ m 2 loa ̣i: đơn hàng may, đơn hàng gò trong
gồm mùa, size giày, mã giày, SO/PO, size dao, số lươṇ g, và các loa ̣i vâ ̣t tư do khách
hàng yêu cầ u,…Trên đơn hàng đó từng loa ̣i vâ ̣t tư sẽ đươc̣ tính toán số lươṇ g để sản
xuấ t cho tổ ng số lươṇ g đôi giày trên đơn hàng. Bô ̣ phâ ̣n mua hàng của nhà máy sẽ dựa
vào đơn hàng để phát lê ̣nh nhâ ̣p vâ ̣t tư lên tổ ng kho. Tổ ng kho nhâ ̣n đươc̣ lê ̣nh sẽ cho
xuấ t vâ ̣t tư theo đúng số lươṇ g yêu cầ u về nhà máy.
Vâ ̣t tư sẽ đươc̣ nhâ ̣p về kho của nhà máy và đươc̣ QC kho kiể m tra đúng theo yêu
cầ u của khách hàng và công ty sau đó sẽ đươc̣ nhâ ̣p vào kho và cho lên kê ̣ theo từng
5
khách hàng. Khi có lê ̣nh sản xuấ t xuố ng bô ̣ phâ ̣n kho sẽ cho xuấ t vâ ̣t tư theo đúng loa ̣i
và đúng số lươṇ g trong lê ̣nh sản xuấ t.
Công đoa ̣n đầ u tiên của sản xuấ t là công đoa ̣n chă ̣t vâ ̣t tư, sau khi bô ̣ phâ ̣n chă ̣t
nhâ ̣n vâ ̣t tư từ kho sẽ phân phát cho từng máy chă ̣t để chă ̣t vâ ̣t tư. Có 2 công đoạn chă ̣t:
Chă ̣t vâ ̣t tư chính là những loa ̣i vâ ̣t tư để sản xuấ t thành mũ giày, công đoa ̣n chă ̣t vâ ̣t tư
phu ̣ là chă ̣t lót, tẩ y lót và chiụ lực.
Sau khi vâ ̣t tư đươc̣ chă ̣t xong sẽ đươc̣ QC kiể m tra chấ t lươṇ g kích thước, size
đúng quy cách sẽ đươc̣ xuấ t qua khâu In – ép. Ở khâu in – ép vâ ̣t tư sẽ đươc̣ in, ép các
chi tiế t theo đúng QTCN trên giày mẫu, sau khi in – ép xong sẽ đươc̣ QC bô ̣ phâ ̣n kiể m
tra chấ t lươṇ g rồi cho vào xe để chuẩn bị sản xuất đồng bộ.
Vâ ̣t tư đa ̣t chuẩ n sau 12 – 24h sẽ đươc̣ xuấ t sang công đoa ̣n may mũ giày: Mũ giày
sau khi qua các công đoạn may 1 kim, may 2 kim, may lập trình, may máy bản, may
máy zigzag thành mũ giày may thành phẩ m sẽ đươc̣ QC kiể m tra chấ t lươṇ g nế u đa ̣t sẽ
đươc̣ đưa vào kho bán thành phẩm gò để xuấ t sang công đoa ̣n gò, nế u không đa ̣t sẽ bỏ
vào khu vực không đạt để sửa lại và kiểm tra lại, nếu lỗi nặng sẽ báo cho chuyền
trưởng/QA và hủy nếu không thể sửa được nữa.
Sau khi mũ giày đa ̣t chuẩ n sẽ xuấ t sang phân xưởng gò trải qua 3 công đoạn:
Công đoạn 1: Xử lý đế giày: đế giày đươc̣ quét nước xử lý tùy theo loa ̣i đế mà
có loa ̣i nước xửa lý tương ứng, sau khi quét nước xửa lý đế đươc̣ đưa qua máy chiế u UV
để nước xử lý bám vào đế giày khi quét keo mới ăn keo.
Công đoạn 2: Đinh
̣ hình mũ giày: Mũ giày đươ ̣c may rút mũi theo đúng QTCN,
sau đó qua máy khò nóng để lớp keo tăng cường ở gót chảy ra, sau đó đưa qua máy pho
gót với khuôn la ̣nh. Tiế p theo mũ giày đươc̣ chuyể n đế n khâu may strobel tẩ y đế . Sau
khi may strobel mũ giày chuyể n đế n khâu vẽ đinh
̣ vi ̣ để đinh
̣ vi ̣ quét keo không bi ̣ lem
keo và ráp đế đúng theo đinh
̣ vi ̣ đó. Sau khi vẽ đinh
̣ vi ̣ sẽ đưa sang khâu quét nước xử
lý và quét keo mũ giày. Do mũ giày có nhiề u loa ̣i vâ ̣t tư nên khi quét nước xử lý và quét
keo cũng phải đúng loa ̣i với vâ ̣t tư đó. sau khi quét keo xong sẽ cho mũ giày qua lồ ng
sấ y.
Công đoạn 3: Ráp đế hoàn thành chiế c giày: công nhân sẽ ráp đế với mũ giày
theo đúng size và đường đinh
̣ vi.̣ Sau khi ráp đế xong chiế c giày sẽ đươc̣ đưa lên máy
đinh
̣ hình giày theo đúng size và cùng đôi, sau đó đưa qua lồ ng la ̣nh để chế t keo và đinh
̣
6
hình thành mô ̣t chiế c giày hoàn chỉnh. Sau khi đinh
̣ hình xong giày sẽ đươc̣ vào lót đóng
mộc, gắ n râ ̣p giày và chuyể n đế n QC kiể m tra.
QC sẽ kiể m tra giày thành phẩ m nế u đa ̣t sẽ cho qua máy dò kim và đóng gói chuyể n
vào kho. Nế u không đa ̣t sẽ bỏ ra và xử lý.
1.2. Thực trạng áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy
1.2.1.1. Khái niệm
Quản lý bằng công cụ trực quan là một kỹ thuật quản lý doanh nghiệp thông qua
việc truyền đạt các thông tin quan trọng tại nơi làm việc bằng các công cụ trực quan thay
vì bằng văn bản.
1.2.1.2. Các hình thức công cụ trực quan
• Các bảng hiể n thi trư
̣ ̣c quan bao gồ m biể u đồ , bảng đo lường, sơ đồ quy trình làm
nguồ n thông tin tham khảo cho công nhân. Ví du ̣ như biể u đồ xu hướng, biể u đồ biế n
thiên tỷ lệ sản phẩ m lỗi, tiế n độ xuấ t hàng trong tháng, v.v...
• Các bảng kiể m soát bằ ng trư ̣c quan bao gồm các chỉ số kĩ thuật dùng để kiể m
soát hay báo hiệu sự thay đổ i. Ví du ̣ như các bảng màu chỉ thi giơ
̣ ́ i ha ̣n kiể m soát về kích
thước hoặc tro ̣ng lươṇ g giúp người công nhân nhanh chóng phát hiện khi sản phẩ m vươṭ
khỏi mức giới ha ̣n cho phép.
• Các chỉ dẫ n bằ ng hiǹ h ảnh chẳ ng ha ̣n như việc sử du ̣ng các đường kẻ dưới nề n
nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt sản phẩ m hoặc nguyên vật liệu với luồ ng di
chuyể n nguyên vật liệu trong nhà xưởng.
1.2.1.3. Thực trạng áp dụng công cụ trực quan tại doanh nghiệp
• Thời điểm áp dụng
Từ năm 2010 ban lãnh đạo đã không ngừng nghiên cứu, sáng tạo để đưa ra các
công cụ trực quan giúp quản lý và công nhân có thể nắm bắt được tình hình sản xuất tại
khu vực làm việc để nâng cao năng lực sản xuất, công nhân làm hiệu quả hơn.
• Khu vực áp dụng
Chủ yếu ở khu vực sản xuất:
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan giúp cho công nhân được cung cấp
thông tin đầy đủ về tiến độ, quy trình sản xuất và các thông tin quan trọng khác giúp họ
làm việc một cách có hiệu quả nhất.
7
Ở các phân xưởng may
Hình 1. 2. Hình ảnh quản lý trực quan tại khu vực sản xuất
Tại phân xưởng: Toàn bộ hệ thống tài liệu liên quan đến sản xuất đều được phân
loại và sắp xếp trên bảng thông tin sản xuất. Hệ thống kiểm soát năng suất và chất lượng
được thể hiện trang bản điện tử, hệ thống này được cập nhật liên tục nhằm giúp các tổ
trưởng, quản đốc nắm được tức thì sản lượng thực tế so với kế hoạch, tỷ lệ lỗi phát sinh
ở cụm sản xuất nào.
Tại nhà cắt: Thực hiện quản lý trực quan cho khu vực cấp bán thành phẩm cho
chuyền may nhằm tránh cấp nhầm từ chuyền này cho chuyền khác, mặt khác sử dụng
tia laze cho công nghệ cắt đối với vải kẻ, để cho đường cắt chính xác hơn, đáp ứng yêu
cầu chất lượng của khách hàng.
Việc sử dụng quản lý trực quan tại nhà may giúp cho Cán bộ nhân viên, người lao
động có nhận thức về:
8
Thứ nhất, dễ dàng thực hiện các công việc hơn do có sự hỗ trợ từ công cụ quản lý
trực quan đã được áp dụng: biết được lượng BTP vào chuyền, số lỗi, số lượng ra chuyền;
chia vải bằng tia laze…
Thứ hai, sông nhân được chỉ dẫn rõ ràng bằng các quy trình, khuyến cáo, hình ảnh
trực quan về thiết bị.
Thứ ba, công nhân thấy có trách nhiệm và thấy được đánh giá các công việc mình
đã làm thông qua hệ thống biểu mẫu theo dõi.
Thứ tư, công nhân có thể tự hướng dẫn lẫn nhau, tự kiểm tra lẫn nhau thông qua
các sơ đồ trực quan thiết bị đã xây dựng theo chương trình đào tạo.
Thứ năm, sử dụng bảng điện tử thông tin hiện số liệu dễ dàng nhìn thấy sự tiến bộ
của bản thân, biết trước được công việc tiếp theo cần phải làm và đánh giá được mức độ
ảnh hưởng của công việc riêng tới công việc chung hay của những người khác.
Thứ sáu, công cụ trực quan còn giúp nhà quản lý kích thích sự sáng tạo, tăng động
lực làm việc và khả năng phối hợp giữa các thành viên.
Cuối cùng, đem lại kết quả ngay lập tức có thể nhìn thấy cho Doanh nghiệp, loại
bỏ các thao tác, lãng phí rõ rệt thông qua hình ảnh.
Ở các phân xưởng gò
Việc quản lý bằng công cụ trực quan đã có tác động tích cực đến việc giảm sai lỗi
và giảm thiểu lãng phí tại nhà máy. Tuy nhiên, ở mỗi công đoạn của công nhân thực
hiện chỉ treo bảng quy trình công nghệ chứ chưa có các bảng mô tả thao tác thực hiện
cụ thể nên vẫn thường xảy ra lỗi.
1.2.2. Ứng dụng công cụ 7S
Mô hình 7S của McKinsey là công cụ phân tích thiết kế tổ chức của công ty bằng
cách xem xét 7 nhân tố nội bộ chính thuộc 2 nhóm nhân tố: nhân tố cứng (chiến lược,
cấu trúc, hệ thống), nhân tố mềm (giá trị được chia sẻ, phong cách, nhân viên và kỹ
năng) để xác định xem chúng có được liên kết hiệu quả hay không và cho phép tổ chức
đạt được mục tiêu của nó.
1.2.2.2. Lợi ích
• Tạo thuận lợi cho sự thay đổi của tổ chức
• Giúp lãnh đạo thực hiện chiến lược mới
• Xác định cách mỗi nhân tố có thể thay đổi trong tương lai
9
• Tạo thuận lợi cho việc sáp nhập của các tổ chức
1.2.2.3. Thực trạng áp dụng 7S tại doanh nghiệp
Sản phẩm dở dang chiếm diện tích đáng kể tại nơi sản xuất bao gồm nguyên vật
liệu từ công đoạn trước đưa tới, sản phẩm dở dang trên chuyền và tồn kho thành phẩm
cuối chuyển để chuẩn bị đưa vào công đoạn gò.
Tại khu vực gò chưa có các biểu mẫu 7S, góc 7S để kích thích tinh thần thi đua
giữa các chuyền, chưa có bảng đánh giá tình hình vệ sinh nơi làm việc.
Khu vực để nguyên phụ liệu như hoá chất, vải lau, chỉ may, tem size chưa được
sắp xếp gọn gàng và chất thành đống. Ở kho đóng gói, giày sau khi được đóng vào thùng
được xếp gọn theo mã giày và theo từng khách hàng, tuy nhiên diện tích kho nhỏ nên
lối đi khá hẹp.
Hình 1. 3. Một số hình ảnh tại nhà máy

1.2.3. Cải tiến liên tục (Kaizen)
Kaizen (改善) (cải thiện) là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có ý nghĩa là sự cải
tiến liên tục. Trong hoạt động kinh doanh Kaizen được biết đến rộng rãi như một triết
lý sản xuất, là hoạt động được cải tiến liên tục với sự tham gia của tất cả mọi người với
mục đích cải thiện môi trường và năng xuất làm việc cũng như cuộc sống của mỗi cá
nhân nói riêng.
1.2.3.2. Lợi ích
Lợi ích của nguyên tắc Kaizen được chia làm 2 loại là lợi ích hữu hình và lợi ích
vô hình.
10
• Lợi ích hữu hình
◦ Giảm lãng phí, tăng năng suất trong sản xuất
◦ Tích lũy các cải tiến nhỏ để đột phá cải tiến lớn.
• Lợi ích vô hình
◦ Tạo nguồn động lực cho nhân viên tham gia vào đón góp ý tưởng cải tiến.
◦ Xây dựng tin thần làm việc đoàn kết, tập thể.
◦ Tạo ý thức trong nhân viên luôn giảm các chi phí.
◦ Xây dựng văn hóa công ty lớn mạnh.
1.2.3.3. Thực trạng áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp
Chương trình KSS (Kaizen Suggestion System) từ tháng 2/2018 đến nay.
Khu vực áp dụng: Hiện tại việc áp dụng Kaizen chỉ thực hiện những bước đầu tại
khu vực Gò 2.
Hình 1. 4. Đề xuất cải tiến máng chứa chỉ vụn của công nhân
Nhận xét: Tuy chỉ mới triển khai thực hiện được 2 năm và còn nhiều bất cập nhưng
nhìn chung chương trình cải tiến Kaizen đã góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc và khả
năng sáng tạo cải tiến của công nhân viên trong việc đề xuất các ý tưởng để giúp nhà
máy ngày càng hoàn thiện, giảm thiểu lãng phí hiệu quả hơn so với trước đây.
1.2.4. Nhận diện các loại lãng phí tại nhà máy
1.2.4.1. Lãng phí do tồn kho
Tồn kho tại nhà máy gồm có tồn kho sản phẩm dở dang và tồn kho thành phẩm.
Tồn kho thành phẩm bao gồm thành phẩm vừa sản xuất xong được đưa vào kho chờ
ngày xuất hàng và thành phẩm được khách hàng trả lại do không đạt yêu cầu. Sản phẩm
bị trả lại thường do hàng có sự sai lệch về màu sắc, sản phẩm không đạt chất lượng yêu
cầu của khách hàng, các sản phẩm này đều được nhập về kho và chờ bộ phận kế hoạch
lên lịch sửa chữa và sản xuất bổ sung.
11
Bảng 1. 1. Số lượng tồn kho sản phẩm dở dang 3 tháng đầu năm 2020 tại công đoạn
may
Định mức tồn kho bình quân Số lượng tồn kho thực tế bình
Giày
(đôi/tuần) quân (đôi/tuần)
Wolverine 300 740
Decathlon 300 360
Skechers 300 210
Ghi chú: Thu thập bằng cách cộng tổng các sản phẩm dở dang các tuần của mỗi
sản phẩm và lấy trung bình.
1.2.4.2. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm
Hiện tại nhà máy đang sản xuất rất nhiều loại mã giày của 3 khách hàng chính là
Skechers, Decathlon, Wolverine. Trong 3 tháng đầu năm 2020 lượng đặt hàng nhiều
nhất đến từ khách hàng Wolverine với nhiều mẫu mã giày so với 2 khách hàng còn lại.
Với số lượng mẫu mã nhiều và các đơn hàng từ khách hàng này được đánh giá là đơn
hàng khá khó, yêu cầu trình độ tay nghề công nhân và yêu cầu kỹ thuật cao, vì thế tỷ lệ
phế phẩm của đơn hàng này trong 3 tháng đầu năm cao hơn các đơn hàng từ 2 khách
hàng Decathlon và Skechers và cao hơn mức cho phép của công ty.
Mức cho phép của nhà máy đối đơn hàng khó có tỷ lệ phế phẩm không quá 5%,
đối với đơn hàng thông thường thì tỷ lệ phế phẩm không quá 3%.
Bảng 1. 2. Tỷ lệ phế phẩm của các mã giày Wolverine tháng 1, 2, 3 năm 2020 và bình
quân
Bình quân
Mã giày Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 tỷ lệ phế
phẩm
QUEST MID 8.66% 7.15% 7.23% 7.68%
QUEST MOD 7.61% 6.58% 6.47% 6.89%
QUEST SLIP ON 7.05% 6.18% 7.61% 6.95%
JAZZ ORIGINAL VINTAGE 8.37% 7.26% 7.71% 7.78%
HEX HI 4.60% 5.52% 5.78% 5.30%
12
HEX SLIP ON 6.74% 6.03% 7.10% 6.62%
COHESION 13 A/C 4.26% 4.35% 5.01% 4.54%
Nhìn vào bảng thống kê chúng ta có thể thấy tỷ lệ sản phẩm khuyết tật của nhà
máy đối với các mã giày cao cấp của khách hàng Wolverine đều có tỷ lệ phế phẩm cao
hơn mức cho phép 5% theo quy định của nhà máy như mã giày JAZZ ORIGINAL
VINTAGE có tỷ lệ phế phẩm khá cao là 7.78%, kế đến là mã giày QUEST MID và
QUEST SLIP ON có tỷ lệ phế phẩm lần lượt là 7.68% và 6.95%.
1.2.4.3. Lãng phí do chờ đợi

Lãng phí do chờ đợi xuất phát từ vấn đề thiếu vật tư. Tại nhà máy áp dụng phương
thức sản xuất đẩy nên không xảy ra tình trạng công đoạn sau chờ công đoạn trước. Đối
với trường hợp thiếu vật tư, bộ phận kế hoạch sẽ chuyển sang sản xuất mã giày khác
hoặc cho công nhân nghỉ để chờ vật tư về. Các trường hợp vật tư về trễ do không mua
được vật tư, bộ phận đầu vào lập kế hoạch bổ sung vật tư trễ hoặc do quá trình vận
chuyển gặp trục trặc. Thời gian vật tư về kho nhà máy trễ không quá 1 ngày so với kế
hoạch.
Vấn đề thường xảy ra nhất ở các phân xưởng may là bị cong gãy kim, công nhân
phải đi đến phòng điều hành để đổi kim, phòng điều hành lại cách xa chuyền may.
Bảng 1. 3. Thống kê số lượng vật tư thiếu tháng 3/2020 của nhà máy
Giày Sản lượng thiếu (đôi) Vật tư thiếu

Wolverine 190,903 Hàng thô, bồi dán, chi tiết
Skechers 19,242 Hàng thô, bồi dán, chi tiết
Decathlon 6,631 Hàng thô, bồi dán, chi tiết
Quy trình đổi kim mất khoảng 1 đến 3 phút có thể khiến các công đoạn sau khi
làm xong lượng BTP lại phải chờ đợi bán thành phẩm để sản xuất.
1.2.4.4. Lãng phí do vận chuyển
Diện tích kho khá hạn hẹp do nhà máy có vị trí địa lý không thuận lợi nên không
thể mở rộng mặt bằng, kho chỉ đáp ứng được từ 1 đến 2 tuần cho nhu cầu sản xuất của
13
nhà máy. Bộ phần đầu vào sẽ lập kế hoạch nhập vật tư dựa theo kế hoạch sản xuất từ
tổng kho về.
Vị trí tổng kho cách nhà máy khá xa nên quá trình nhập vật tư từ tổng kho về kho
nhà máy thường mất ít nhất 1 đến 2 ngày. Nguyên vật liệu được vận chuyển một khoảng
cách khá xa từ tổng kho về kho nhà máy gây nên lãng phí do vận chuyển.
Ngoài ra, do diện tích các phân xưởng có hạn, lối đi không rộng rãi không thể bố
trí các loại băng chuyền, cầu trượt để chuyển giao vật liệu, bán thành phẩm nên công
nhân phải di chuyển nhiều để lấy hàng cũng gây ra lãng phí vận chuyển.
1.2.5. Nhận xét thực trạng các loại lãng phí tại nhà máy
• Các loại lãng phí xuất hiện tại nhà máy trong quá trình sản xuất gồm:
◦ Lãng phí do tồn kho,
◦ Lãng phí do khuyết tật sản phẩm,
◦ Lãng phí do chờ đợi,
◦ Lãng phí do di chuyển.
• Các lãng phí này xuất hiện xuyên suốt trong quá trình sản xuất tại các công đoạn
gây nên nhiều thiệt hại:
◦ Chi phí cho công nhân làm lại,
◦ Chi phí bổ sung vật tư,
◦ Chi phí năng lượng,
◦ Kéo dài thời gian sản xuất gây chậm trễ giao hàng, giảm uy tín của nhà máy
trong mắt khách hàng.
1.3. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
1.3.1. Lựa chọn sản phẩm và khu vực khảo sát
1.3.1.1. Tiêu chí lựa chọn sản phẩm
Để nhận diện được các loại lãng phí, chúng ta cần tập trung quan sát dòng chảy
của một sản phẩm cụ thể, quan sát từ khâu nguyên liệu đầu vào cho đến khi tạo ra sản
phẩm hoàn chỉnh. Sản phẩm đặc trưng để được lựa chọn cần phải có những yêu cầu như
sau: Quy trình sản xuất và yêu cầu chất lượng đặc trưng, doanh thu bán hàng cao nhất,
sản phẩm có lợi thế về cạnh tranh và định hướng phát triển lâu dài…
• Quy trình sản xuất và yêu cầu chất lượng
Các tiêu chí để đánh giá chất lượng sản phẩm: Khi nhận đơn hàng, công ty phải
làm mẫu cho khách hàng duyệt, mỗi mẫu được duyệt 2 lần: lần 1 tiến hành duyệt mẫu
14
thử, xem mẫu sản phẩm có kết cấu đã đáp ứng yêu cầu của khách hàng chưa; lần 2 tiến
hành duyệt sau khi sản phẩm hoàn chỉnh. Toàn bộ sản phẩm của nhà máy là giày, có
một quy trình sản xuất và khung tiêu chuẩn chất lượng chung. Do đó, có thể tùy chọn
họ sản phẩm mang đặc trưng về quy trình sản xuất cũng như yêu cầu chất lượng.
• Doanh thu bán hàng đem lại
Bảng 1. 4. Thống kê doanh thu các dòng giày
Decathlon Skechers Wolverine

DT BÁN HÀNG 499,786,079,411 633,586,843,712 948,956,371,925
SẢN LƯỢNG 3,598,716 1,520,724 4,099,810
DT VND 138,879 416,635 231,464
DT USD 6 18 10
Dựa vào số liệu thống kê ở bảng 1.4, nhóm tác giả nhận thấy dòng giày của
Wolverine đạt doanh thu cao nhất với 948,956,371,925 VND trong cả ba nhóm giày.
• Lợi thế về cạnh tranh và định hướng phát triển lâu dài
Sau khi xác định được dòng giày của Wolverine đem lại doanh thu cao nhất, nhóm
tác giả tiến hành sử dụng biểu đồ Pareto về lượng đặt hàng cho các mã giày thuộc dòng
cao cấp của Wolverine để tìm ra mã giày bán chạy nhất trong dòng giày Wolverine.
Hình 1. 5. Biểu đồ doanh thu các mã giày trong dòng giày Wolverine
Theo nguyên tắc Pareto, từ trực phần trăm bên phải, nhóm tác giả tiến hành kẻ
đường thẳng màu đỏ tại vị trí 80%. Khi đó đường thẳng sẽ cắt đường phần trăm tích lũy
15
tại vị trí nào nhóm tác giả sẽ kẻ đường thẳng xuống cắt cột vấn đề. Tất cả các vấn đề
nằm bên trái đường thẳng sẽ là các vấn đề chiếm 80% kết quả chung.
Sau khi phân tích, nhóm tác giả nhận thấy doanh thu đến từ dòng sản phẩm
Wolverine tập trung vào các mã giày là QUEST MID, QUEST MOD, QUEST SLIP
ON, HEX BASE. Vì vậy, cần tập trung nhiều nguồn lực để phát triển và cải thiện chất
lượng tốt nhất cho nhóm mã giày tạo ra 80% giá trị (QUEST MID, QUEST MOD,
QUEST SLIP ON, HEX BASE). Trong đó, mã giày QUEST MID có tỷ trọng cao nhất
trong các mã sản phẩm, cụ thể là mã giày này có số lượng đặt hàng nhiều nhất. Điều này
sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc áp dụng giải pháp sản xuất tinh gọn nhằm
nâng cao hiệu quả của dây chuyền sản xuất, tập trung vào dòng sản phẩm của Wolverine,
đặc biệt là mã sản phẩm QUEST MID.
Với mã sản phẩm QUEST MID thuộc dòng sản phẩm Wolverine, nhóm tác giả
tiến hành định hướng cho nhà máy tập trung vào cải thiện dây chuyển sản xuất bằng
công cụ Value Stream Mapping (VSM): những dòng sản phẩm này cần có những biện
pháp để phát hiện lãng phí trong sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm bằng các
phương pháp cải thiện Kaizen, cải tiến quy trình sản xuất để giảm thiểu tối ưu các lãng
phí trong sản xuất.
Ngoài ra, khi doanh nghiệp cân đối được nguồn lực cho những mã sản phẩm tạo
ra 80% doanh thu thì doanh nghiệp nên có kế hoạch áp dụng các biện pháp để cải tiến
chất lượng cho cả những mã sản phẩm tạo ra 20% doanh thu (HEXHI, HEX SLIP ON).
1.3.1.2. Khu vực khảo sát
Hiện tại nhà máy có 2 khu vực làm việc bao gồm phân xưởng may 1 và phân xưởng
may 2. Phân xưởng 1 bao gồm may 1 và gò 1, phân xưởng 2 bao gồm may 2 và gò 2.
Cả 2 phân xưởng đều có năng lực sản xuất tương đương nhau, nhưng theo tiêu chí lựa
chọn sản phẩm đặc trưng thì mã giày QUEST MID thuộc dòng giày cao cấp của khách
hàng Wolverine hiện tại đang được sản xuất tại phân xưởng may 2 nên tác giả chọn khu
vực này để khảo sát.
16
Hình 1. 6. Sơ đồ SIPOC của mã giày QUEST MID
Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Nhìn vào sơ đồ SIPOC, nhóm tác giả có thể hình dung quá trình sản xuất một sản
phẩm, các yếu tố quan trọng trong một quá trình, nắm rõ được các bước công đoạn mà
một sản phẩm đi qua.
Mô tả quá trình sản xuất
Công đoạn chặt: Nguyên vật liệu là các loại da, tẩy được nhập từ tổng kho về kho
nhà máy. Tại khu vực kho, sẽ tiến hành đo đạc và cung cấp nguyên vật liệu cho bộ phận
chặt theo kế hoạch, tại công đoạn chặt, vật tư sẽ được chặt thành những hình dạng cố
định nhờ vào các loại dao chặt. Sau khi chặt xong sẽ chuyển qua công đoạn lạng.
Công đoạn lạng: Các chi tiết da được lạng mép ngoài để giảm bớt độ dày của da,
dễ dàng cho việc may hai chi tiết da lại với nhau.
Công đoạn in ép: Tiến hành ép tem size vào lưỡi già hay thân ngoài sẽ được ấn
logo của khách hàng.
Công đoạn đồng bộ: Thực hiện dán cường lực các chi tiết, in, tô biên các chi tiết
sau đó đồng bộ để vào chuyền may.
Công đoạn may: Thực hiện các thao tác: may chập lưỡi gà, bôi keo đập tẻ cạnh
chập, may viền lưỡi gà, may dằn biên lưỡi gà, may dằn biên mũi, may dằn biên lót vòng
cổ, may webbing thân, may chập thân, may dằn biên thân, xén lót dư, may kết mũi, may
dằn biên chắn bùn, may zigzag gót, may dằn biên gót ngoài, may dằn biên chóp mũi,
17
may chập lót vòng cổ vào mũ giày, phun keo dán đệm cổ và lộn cổ giày, may dằn chân
gò và xén lót dư, vệ sinh mũ giày.
Công đoạn gò: Sản phẩm dở dang từ chuyền may sẽ được đưa lên chuyền gò qua
các công đoạn: định hình gót; may rút mũi; may Strobel; hấp hơi nước; lồng phom; gò
gót; QC kiểm tra; lưu hóa; kẻ định vị; mài thô; quét keo và xử lý; ráp đế; ép tổng lực;
cán keo dán lót tẩy; ép da lót tẩy; nhét gù rập nâng; xỏ dây, chỉnh dây; đo độ hất mũi;
dò kim loại; đóng gói.
Công đoạn kiểm tra đóng gói: QC sẽ tiến hành kiểm tra, đóng gói và chuyển vào
kho thành phẩm chờ xuất xưởng.
1.3.2. Thu thập thông tin vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Các bước tiến hành xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM)
• Bước 1: Chuẩn bị
Bước chuẩn bị bao gồm: thu thập thông tin và chuẩn bị hậu cần
Thu thập thông tin:
Thu thập tài liệu thực tế: Số ca, số ngày, thời gian/ca…
Xác định phạm vi bắt đầu và kết thúc của quá trình;
Xác định các yêu cầu: Số lượng sản phầm, chất lượng sản phẩm…
Đánh giá/ thiết lập dụng cụ đo: Sử dụng các thang đo về thời gian, ngày/ phút…
Chuẩn bị hậu cần
Người tham gia: Manager, Workforce…
Vị trí, tư liệu.
• Bước 2: Thu thập thông tin vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại
Quan sát và thu thập dữ liệu:
Đầu tiên, nhóm tác giả sẽ tiến hành đi đến hiện trường.
Tiếp theo, nhóm tác giả theo dõi các ghi chú về sản phẩm và dòng chảy thông tin
và thu thập dữ liệu cho mỗi bước trong dòng chảy (số ca làm việc trong ngày, thời gian
mỗi ca, lịch bảo trì phòng ngừa, số công nhân mỗi trạm, thời gian chu kỳ, chuyển đổi ở
mỗi công đoạn, lượng tồn sản phẩm dở dang tại mỗi công đoạn, tỷ lệ tái chế, tỷ lệ phế
phẩm).
Sau đó, nhóm tác giả thực hiện thống nhất các ký hiệu, biểu tượng để vẽ sơ đồ và
tiến hành phác thảo sơ đồ hiện trạng, sau khi phác thảo sơ đồ hiện trạng sẽ tiến hành xác
18
định các thông tin còn thiếu liên quan tới vẽ sơ đồ (dòng chảy thông tin, dòng chảy
nguyên vật liệu).
Cuối cùng, nhóm tác giả thực hiện vẽ sơ đồ VSM hiện tại.
• Bước 3: Vẽ sơ đồ VSM hiện tại.
Thứ nhất, Takt – time = Thời gian làm việc yêu cầu một ngày / Nhu cầu khách
hàng hằng ngày.
Khách hàng Wolverine đặt hàng với số lượng 2100 đôi/tuần (đối với 1 chuyền
may) cho mã giày QUEST MID. Tương đương với 350 đôi/ngày vì mỗi tuần công ty
làm việc 6 ngày từ thứ 2 đến thứ 7.
Thời gian làm việc của tất cả các công đoạn là như nhau nên Takt – time của các
công đoạn đều bằng nhau. Thời gian làm việc quy định là 1 ca 8 tiếng từ 7h đến 17h,
nghỉ buổi trưa 1 tiếng.
8 ∗ 60 ∗ 60
𝑇𝑎𝑘𝑡 − 𝑡𝑖𝑚𝑒 = = 82.29 (𝑔𝑖â𝑦)
350
Thứ hai, Value Added Time (VAT) – Thời gian tạo ra giá trị gia tăng: Đây là thời
gian mà công nhân hoặc máy móc có các tác động trực tiếp làm thay đổi hình dạng, tính
chất sản phẩm. Thời gian dành để cải thiện kết quả của một quá trình, thường chỉ thời
gian xử lý liên quan đến sản xuất.
Thực hiện đo thời gian của các hoạt động tạo ra giá trị bằng đồng hồ bấm thời gian,
số lần đo sẽ là 5 lần, sau đó tính trung bình cộng ta sẽ được VAT của công đoạn, cộng
tất cả các VAT công đoạn lại ta sẽ được VAT quá trình.
Thứ ba, Non – Value Added Time (NVAT) – Thời gian không tạo ra giá trị gia
tăng: Tất cả các khoảng thời gian khác không liên quan đến một quy trình, chẳng hạn
như thời gian chờ và thời gian xếp hàng, không đóng góp gì vào kết quả được coi là thời
gian không có giá trị gia tăng. Khái niệm này được sử dụng để xác định các hoạt động
không mang lại giá trị gia tăng và loại bỏ chúng khỏi một quá trình, do đó tổng thời gian
cần thiết để hoàn thành một quá trình được giảm xuống. Khi thời gian của một quá trình
sản xuất được rút ngắn theo cách này, đó có thể là một lợi thế cạnh tranh vì một doanh
nghiệp có thể đáp ứng nhanh hơn như cầu của khách hàng.
Thứ tư, Cycle Time (C/T): Thời gian cần thiết (thực tế) để làm ra một sản phẩm
(sản phẩm dở dang).
𝐶/𝑇 = 𝑇ℎờ𝑖 đ𝑖ể𝑚 𝑏ắ𝑡 đầ𝑢 − 𝑇ℎờ𝑖 đ𝑖ể𝑚 𝑠ẵ𝑛 𝑠à𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑢𝑦ể𝑛 𝑔𝑖𝑎𝑜
19
Thứ năm, Down Time: Đây là thời gian xảy ra 7 lãng phí thường gặp trong quá
trình vận hành chuỗi cung ứng.
1.3.3. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại
1.3.3.1. Vẽ sơ đồ Chuỗi giá trị
Hình 1. 7. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại
1.3.3.2. Phân tích sơ đồ Chuỗi giá trị

Sơ đồ thể hiện mối liên quan giữa dòng chảy thông tin và dòng chảy sản phẩm.
Dựa vào sơ đồ có thể nhận biết được các loại lãng phí bao gồm lãng phí do tồn kho và
lãng phí do khuyết tật.
Dòng chảy thông tin: Khi có nhu cầu đặt hàng khách hàng sẽ liên hệ với bộ phận
sản xuất thông qua đơn đặt hàng và các công cụ liên lạc như email và điện thoại. Bộ
phận kế hoạch sau khi tiếp nhận đơn hàng sẽ gửi email về những nguyên vật liệu cần
thiết và số lượng mỗi loại đến kho nhà máy, và từ kho nhà máy sẽ vận chuyển nguyên
vật liêu về kho phụ liệu may và kho phụ liệu gò. Đồng thời bộ phận kế hoạch cũng sẽ
gửi email về đơn đặt hàng tới WCT may và WCT gò, WCT may và gò sẽ tiến hành in
lệnh trên SAP và truyền lệnh thủ công tới các bộ phận bao gồm WCT may sẽ truyền
lệnh xuống bộ phận kho nhà máy, bộ phận chặt, bộ phận lạng, bộ phận in ép, bộ phận
đồng bộ, và bộ phần may, WCT gò sẽ truyền lệnh xuống bộ phận gò, kho phụ liệu và
20
kho thành phẩm. Các bộ phận này sẽ dựa theo thông tin đơn hàng tiến hành chuẩn bị
máy móc thiết bị để tiến hành sản xuất.
Dòng chảy sản phẩm: Nguyên vật liệu sau khi được vận chuyển về kho nhà máy
sẽ được vận chuyển tới kho phụ liệu may, tại kho phụ liệu may nguyên vật liệu sẽ được
kiểm tra đúng với số lượng đơn hàng yêu cầu sau đó sẽ chuyển tới bộ phận đầu vào, bộ
phần đầu vào bao gồm chặt, lạng, in ép. Nguyên vật liệu sẽ đi lần lượt qua các công
đoạn và được đồng bộ tại khu vực đồng bộ sản xuất, tại đây các sản phẩm dở dang sẽ
được xử lý cán dán, in định vị, họa định vị và chờ đợi để đưa vào khu vực may. Tại khu
vực may, các chi tiết sẽ được kết nối lại với nhau bằng cách may và phun keo dán, sản
phẩm hoàn chỉnh của công đoạn này là mũ giày. Các mũ giày sẽ được đóng gói theo lô
và chuyển qua khu vực gò. Tại khu vực gò sẽ tiến hành ráp, gò hoàn thiện mũ giày với
đế. Cuối chuyền gò là bộ phận kiểm tra, đóng gói, các thành phẩm ở cuối chuyền gò sẽ
được nhân viên vệ sinh trước khi đóng gói và chuyển vào kho thành phẩm.
Hàng tồn kho: Tại các công đoạn đều xảy ra tình trạng hàng tồn kho. Tại kho phụ
liệu may, sau khi tiến hành đo đếm số lượng nguyên vật liệu đúng với yêu cầu theo lệnh
từ WCT may đưa xuống sẽ chuyển vào bộ phận chặt. Lượng nguyên vật liệu này phải
chờ đợi một thời gian trước khi được đưa vào chặt thành những vật tư yêu cầu. Tại đây
xảy ra lượng tồn 2100 đôi. Bộ phần chặt sẽ tiến hành chặt vật tư, nhân viên kiểm đếm
sẽ đếm số lượng, phân loại và sắp xếp đồng bộ mỗi lần 100 đôi và đưa vào bộ phận lạng,
số lượng vật tư này phải chờ đợi tại bộ phận lạng trước khi được xử lý, mỗi lần bộ phận
lạng sẽ xử lý 100 đôi và chuyển qua bộ phận in ép, lượng tồn vật tư tại đây là 120 đôi.
Sau khi tiến hành in ép sẽ chuyển qua bộ phận đồng bộ, tại đây xuất hiện lượng tồn sản
phẩm dở dang 260 đôi, nguyên nhân lượng tồn sản phẩm dở dang ở công đoạn này tăng
lên vì tại công đoạn này, quá trình sản xuất diễn ra chậm hơn do đó khi chưa xử lý kịp
số lượng đầu vào từ bộ phận in ép thì phải tiếp nhận một lượng khác, điều này khiến cho
lượng tồn sản phẩm dở dang ở công đoạn này tăng lên. Tại công đoạn đồng bộ chuyển
qua công đoạn may lượng tồn sản phẩm dở dang là 740 đôi, từ công đoạn may chuyển
qua gò lượng tồn là 260 đôi và từ gò qua khu vực kiểm tra đóng gói lượng tồn là 50 đôi.
Sau khi sản xuất xong, tất cả thành phẩm sẽ được nhập vào kho thành phẩm và chờ ngày
xuất hàng, lúc này xuất hiện lượng tồn kho là 2100 đôi thành phẩm trong kho thành
phẩm.
21
Thời gian giữa các công đoạn: Vì nhà máy tập trung sản xuất theo mùa nên bộ
phận mua hàng đã mua các nguyên vật liệu cần thiết cho quá trình sản xuất của mùa và
lưu trữ tại tổng kho trong khoảng 1 tháng trước khi vào mùa mới. Khi khách hàng đặt
hàng, bộ phận kế hoạch sẽ báo xuống tổng kho để vận chuyển nguyên vật liệu về kho
nhà máy, quá trình này kéo dài khoảng 1 đến 2 ngày. Nguyên vật liệu sẽ được đưa vào
sản xuất, tùy theo độ khó của đơn hàng và sản lượng mà bộ phận kế hoạch sẽ báo thời
gian giao hàng cho khách hàng, thường đối với đơn hàng cao cấp của Wolverine đơn
hàng mỗi lần đặt chỉ dao động từ 1000 đôi đến 2000 đôi và thường sản xuất trong vòng
1 tuần, sau đó được lưu kho 1 đến 2 ngày trước khi giao cho khách hàng. Như Vậy thời
gian trung bình từ lúc đặt hàng đến lúc giao hàng đối với sản phẩm giày cao cấp của
Wolverine sẽ dao động từ 8 đến 10 ngày (từ 1 đến 2 ngày vận chuyển nguyên vật liệu,
6 ngày sản xuất, từ 1 dến 2 ngày tồn kho).
1.4. Đánh giá hiện trạng và các loại lãng phí
Dựa vào sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại đã được xây dựng, hiện tại nhà máy đang có
lead time sản phẩm là 8263.9 phút, trong đó thời gian tạo ra giá trị chỉ có 44.05 phút
chiếm 0.53% thời gian sản xuất, còn thời gian không tạo ra giá trị chiếm đến 8219.85
phút chiếm 99.47% thời gian sản xuất. Khoảng thời gian không tạo ra giá trị bao gồm
thời gian vận chuyển tại công đoạn và giữa các công đoạn, thời gian tồn kho, nguyên
vật liệu, sản phẩm dở dang và thành phẩm chiếm phần lớn thời gian. Thời gian tồn kho
nguyên vật liệu 2880 phút, thời gian sản phẩm dở dang 2423 phút, thời gian tồn kho
thành phẩm 2880 phút.
Bên cạnh đó nhìn vào sơ đồ VSM hiện tại và số liệu phân tích về sản phẩm khuyết
tật ta có thể thấy khuyết tật sản phẩm xuất hiện chủ yếu tại công đoạn may và gò vượt
mức cho phép lần lượt là 10.03% và 6.36%.
Mã giày QUEST MID nói riêng và tất cả các loại mã giày nói chung trong 3 tháng
tháng đầu năm xảy ra tình trạng công nhân phải chờ đợi do máy móc hư hỏng và tình
trạng thiếu nguyên vật liệu.
Các loại lãng phí xuất hiện tại nhà máy gồm:
1.4.1. Lãng phí tồn kho
Tồn kho tại nhà máy gồm có tồn kho sản phẩm dở dang và tồn kho thành phẩm.
Tồn kho thành phẩm bao gồm thành phẩm vừa sản xuất xong được đưa vào kho
chờ ngày xuất hàng và thành phẩm được khách hàng trả lại do không đạt yêu cầu.
22
Lượng tồn tại bộ phận chặt là 2100 đôi sau khi nguyên vật liệu được chuyển tới từ
kho phụ liệu.
Lượng tồn tại bộ phận lạng là 120 đôi, mỗi lần bộ phận lạng sẽ chỉ xử lý 100 đôi
rồi mới chuyển qua bộ phận in ép.
Lượng tồn tại bộ phận đồng bộ là 260 đôi sau khi đã tiến hành in ép. Số lượng tồn
kho tăng cao do quá trình sản xuất diễn ra chậm hơn dự kiến, vì vậy khi chưa xử lý kịp
lượng đầu vào từ bộ phận in ép, bộ phận đồng bộ đã phải tiếp nhận một lượng khác cần
gia công.
Lượng tồn tại bộ phận may là 740 đôi, lượng tồn tại bộ phận gò là 260 đôi và tại
bộ phận kiểm tra đóng gói là 50 đôi.
Lượng tồn trong kho thành phẩm sau khi sản xuất xong là 2100 đôi và đang trong
quá trình chờ ngày xuất hàng.
Ngoài ra lượng tồn kho còn có thể tăng lên do các sản phẩm bị trả lại, thường do
hàng có sự sai lệch về màu sắc, sản phẩm không đạt chất lượng yêu cầu của khách hàng,
các sản phẩm này đều được nhập về kho và chờ bộ phận kế hoạch lên lịch sửa chữa và
sản xuất bổ sung.
• Hiện trạng
Bảng 1. 5. Số lượng sản phẩm dở dang qua các công đoạn
Công đoạn Tồn (đôi) Thời gian tồn (phút)

Lạng 96 132
In ép 120 164
Đồng bộ 260 357
May 740 1015
Gò 260 357
23
Hình 1. 8. Biểu đồ biểu diễn số lượng sản phẩm dở dang qua các công đoạn
Biểu đồ chỉ ra lượng tồn và thời gian tồn kho cao nhất ở công đoạn may. Thời gian
tồn kho công đoạn may là 1015 phút chiếm đến 12,28% lead time. Số lượng tồn kho là
740 đôi chiếm 50,14% số lượng sản phẩm dở dang. Công ty ABC nên cải tiến công đoạn
may bằng các phương pháp kiểm soát hiệu quả nhằm giảm thiểu thiệt hại do lãng phí.
Các công đoạn khác tuy vẫn tồn tại tồn kho nhưng vẫn nằm trong tầm kiểm soát của
công ty.
Bảng 1. 6. Số liệu thống kê sản phẩm dở dang tại công đoạn may của mã giày QUEST
MID từ tháng 1 đến tháng 3/2020
Tháng Thời gian sản xuất Số lượng tồn (đôi)
Từ ngày 6 đến 11 660
1 Từ ngày 13 đến 18 820

2

3
24
Theo bảng số liệu thì thời gian sản xuất là 6 ngày, lượng tồn kho từ tháng 1 tới
tháng 3/2020 cao nhất là 980 đôi, chiếm 46,67% tổng số lượng hàng khách hàng đặt.
Cần giảm thiểu lãng phí ở công đoạn may, để tối ưu hóa thời gian và chi phí.
• Nguyên nhân
Sản xuất quá mức: Công ty ABC lên kế hoạch sản xuất bị dư thừa do quá chú trọng
năng suất sản xuất, tăng năng suất lên cao và thực hiện liên tục dẫn đến lượng giày sản
xuất dư ra gây lãng phí không hề nhỏ
Thiếu cân bằng trong quá trình sản xuất: Việc kiểm soát chưa tốt các dòng chảy
thông tin và dòng sản sản phẩm dẫn đến tắc nghẽn, tích tụ hàng tồn trước và sau mỗi
công đoạn gia công.
Lo ngại không đáp ứng các yêu cầu: Việc nhận nhiều đơn hàng từ các khách hàng
khiến ban lãnh đạo công ty ABC quan ngại việc không kịp cung cấp đủ số lượng giày.
Phía công ty lo ngại việc lượng tồn kho ít khó đáp ứng sẽ ảnh hưởng đến doanh số bán
hàng và phải thuê ngoài.
Công ty sản xuất theo hệ thống đẩy, quá đầu tư vào máy móc khiến thúc đẩy sản
xuất các lô hàng lớn và tạo tồn kho không chỉ thành phẩm mà còn trong các công đoạn.
• Nguy cơ
Khi tồn kho không hợp lý sẽ dẫn đến gia tăng các khoản chi trong doanh nghiệp
gồm các khoản:
Chi phí đặt hàng: là toàn bộ chi phí có liên quan đến việc thiết lập đơn hàng bao
gồm: chi phí tìm nguồn hàng, thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch, ký kết hợp dồng,
thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc vận chuyển hàng đến kho
của doanh nghiệp.
Chi phí lưu kho (Chi phí tồn trữ): là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt
động tồn trữ, gồm:
Chi phí về nhà cửa, kho hàng: Tiền thuê và khấu hao nhà cửa, chi phí cho bảo hiểm
nhà kho, kho hàng, chi phí thuê nhà đất.
Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện: Tiền thuê, khấu hao dụng cụ, thiết bị, chi
phí năng luợng, chi phí vận hành thiết bị.
Chi phí về nhân lực cho hoạt dộng giám sát quản lý.
25
Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho: Phí tổn cho việc vay muợn vốn; thuế
hàng tồn kho; bảo hiểm cho hàng tồn kho.
Chi phí do hàng tồn kho mất mát, hư hỏng hoặc không sử dụng được.
Chi phí mua hàng: là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và giá
mua một đơn vị. Thông thuờng chi phí mua hàng không ảnh hưởng dến mô hình tồn kho
trừ mô hình khấu trừ theo số lượng.
Chi phí thiếu hàng: là chi phí phản ánh kết quả về kinh tế khi hết hàng trong kho.
Việc hết hàng trong kho sẽ dẫn dến 2 truờng hợp: Thứ nhất, bắt khách hàng phải chờ
cho tới khi có hàng. Ðiều này có thể làm mất đi thiện chí muốn hợp tác với doanh nghiệp
trong tương lai của khách hàng; Thứ hai, nếu không có sẵn hàng thì sẽ mất đi cơ hội bán
hàng. Như vậy, tiền lời bị mất do bán được ít hàng và thiện cảm của khách hàng bị giảm.
1.4.2. Lãng phí khuyết tật sản phẩm
• Hiện trạng
Bảng 1. 7. Thống kê số lỗi tại công đoạn may từ 3 tháng đầu năm 2020
Phần
Tháng Tháng Tháng Tổng
Tỷ lệ trăm tích
1 2 3 số lỗi
luỹ
Méo gót 106 86 121 313 31.94% 31.94%
Vệ sinh dơ, dính keo 61 57 79 197 20.10% 52.04%
Chỉ dư 47 38 65 150 15.31% 67.35%
Nối chỉ 39 36 52 127 12.96% 80.76%
Dập, gấp biên không

26 19 28 73 7.45% 87.76%
đều
Mũ giày bị trầy xước 24 16 23 63 6.43% 94.18%
Lót nhăn đùn 12 11 11 34 3.47% 97.65%
Đỉnh gót cao thấp 11 5 7 23 2.35% 100.00%
Tổng 980 100.00%
26
Theo như bảng thống kê, thành phẩm bị lỗi nhiều nhất là bị méo gót với 313 lỗi
(chiếm 31.94% tổng số lỗi), theo sau đó là vệ sinh dơ, dính keo với 197 lỗi (chiếm
20.10% tổng số lỗi).
Theo dữ liệu thống kê của hình 1.9, 4 lỗi chiếm đến 80.76% tổng số lỗi tại công
Hình 1. 9. Biểu đồ Pareto số lỗi ở công đoạn may 3 tháng đầu năm 2020
đoạn may ở tháng đầu năm 2020 là méo gót, vệ sinh dơ, dính keo, chỉ dư và nối chỉ.
Trong đó, lỗi méo gót chiếm đến 31.94% là tỷ lệ đáng báo động. Đây chính là những
yếu tố chính gây ra lãng phí sản phẩm khuyết tật tại nhà máy công ty ABC, các sản
phẩm lỗi này sẽ bị loại bỏ và phải tiến hành sản xuất lại, làm tiêu tốn rất nhiều đến chi
phí, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty.
• Nguyên nhân
27
Hình 1. 10. Biểu đồ xương cá các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật sản phẩm
Việc trong thoả thuận hợp đồng có kèm theo các yêu cầu cao về mặt kỹ thuật,
thành phẩm sau quá sản xuất sẽ có tỷ lệ mắc các lỗi về kết cấu, kỹ thuật dù là ít hay
nhiều. Các đôi giày bị lỗi này có thể xuất hiện ở bất kỳ giai đoạn nào trong suốt quá
trình gia công, nhất là ở công đoạn chặt và may mũ giày. Nếu tại mỗi công đoạn mà ở
đó công nhân làm việc không đúng với năng lực, hay máy móc thiết bị trục trặc hư hỏng
do không được thường xuyên bảo trì thì khả năng cao sẽ xuất hiện sai hỏng dẫn đến lãng
phí cho công ty.
Nhóm tác giả sử dụng biểu đồ xương cá 4M để phân tích các nguyên nhân gây ra
lỗi sản phẩm nhằm góp phần tìm ra hướng giải quyết vấn đề, khắc phục tình trạng xấu
từ gốc rễ, làm giảm lãng phí do sản phẩm lỗi cho công ty ABC.
Yếu tố con người – Man: Trong quá trình chạy trên dây chuyền sản xuất, các sai
sót do nhân công tại chuyền chưa chú ý, không chỉnh lại mép giày dẫn đến bán thành
phẩm lọt qua công đoạn may mà chưa được đảm bảo tính cân bằng. Khi tiến hành may
sẽ làm lệch biên giày, ảnh hưởng đến tính thẩm mĩ của giày. Sản phẩm sau khi hoàn tất
không được bảo quản chu đáo, bụi bẩn có thể bám vào giày hoặc trong quá trình sản
xuất vẫn còn dính keo nhưng nhân công không phát hiện.
Yếu tố phương pháp – Method: Việc căn chỉnh trong khâu thiết kế bị thiếu sót và
không được điều chỉnh kịp thời dẫn đến gót giày bị méo, sai thiết kế ban đầu, không
đúng chất lượng nên những thành phẩm này sẽ bị loại bỏ, gây ra lãng phí.
28
Yếu tố nguyên vật liệu – Material: Nguyên vật liệu đầu vào không chất lượng sẽ
khiến các thành phẩm sau khi làm ra cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Các loại vải và
nhựa kém chất lượng dễ bị tác động từ ngoại cảnh, làm biến dạng, trầy xước giày khi va
quẹt nhẹ. Chất liệu để làm tấm lót giày cũng là vấn đề được khách hàng rất quan tâm.
Yếu tố máy móc thiết bị – Machine: Các máy may ở công đoạn may quyết định
phần lớn chất lượng khi khách hàng sẽ nhìn thấy đường may đầu tiên khi cầm đôi giày
để kiểm tra. Các lỗi như dư chỉ hay đường chỉ rố, những sản phẩm này nếu tuông ra thị
trường sẽ khiến trải nghiệm của khách hàng cảm thấy không hài lòng, ảnh hưởng đến
uy tín công ty. Còn nếu phát hiện trước khi đưa lên kệ thì những đôi giày này sẽ bị loại
bỏ,dẫn đến lãng phí không nhỏ.
Vì khách hàng rất khó tính trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm nhận được,
nên từng đường kim mũi chỉ, kiểu dáng, hay quá trình bảo quản cũng được họ đưa lên
làm tiêu chí hàng đầu trong hợp đồng giữa đôi bên.
1.4.3. Lãng phí do chờ đợi
Lãng phí do chờ đợi xuất phát từ vấn đề thiếu vật tư. Tại nhà máy áp dụng phương
thức sản xuất đẩy nên không xảy ra tình trạng công đoạn sau chờ công đoạn trước. Đối
với trường hợp thiếu vật tư, bộ phận kế hoạch sẽ chuyển sang sản xuất mã giày khác
hoặc cho công nhân nghỉ để chờ vật tư về. Các trường hợp vật tư về trễ do không mua
được vật tư, bộ phận đầu vào lập kế hoạch bổ sung vật tư trễ hoặc do quá trình vận
chuyển gặp trục trặc. Thời gian vật tư về kho nhà máy trễ không quá 1 ngày so với kế
hoạch.
Thành phẩm được tạo ra sau khi nguyên vật liệu trải qua nhiều công đoạn khác
nhau từ chặt, lạng, in ép, đồng bộ, may, gò, kiểm tra, đóng gói.
Nguyên vật liệu lấy ra từ tổng kho sau khi được đo đếm sẽ chuyển đến bộ phận
chặt, tại đây lượng vật tư này phải chờ đợi một thời gian trước khi được đưa vào chặt do
tiến độ làm việc tại các bộ phận sau đó chưa phù hợp. Việc sắp xếp thời gian làm việc
của các công đoạn không nhất quán, thiếu tính toán đã dẫn đến các máy móc thiết bị ở
các công đoạn sau phải chờ đợi dù đã hoàn thành công việc, tiêu tốn thời gian và nhiên
liệu vận hành máy.
• Hiện trạng
29
Bảng 1. 8. Thời gian hư hỏng tại các công đoạn của mã giày QUEST MID
Công đoạn Máy Thời gian (phút)
Chặt Máy chặt 9 60
Lạng Máy lạng 17 25
In ép Không có 0
Máy cán nhiệt 75

Đồng bộ
Máy hơ 35
Máy phun keo 90
Máy 2 kim 145
May Máy 1 kim 40
Máy Zigzac 120
Máy đốt chỉ 15
Gò Máy ép đế 180
Máy hấp hơi nước 60
Theo bảng 1.8, có một số máy tại các công đoạn khác nhau bị hư hỏng, không hoạt
động đúng theo kế hoạch với thời gian hỏng khá lâu làm chậm tiến độ chung của cả quá
trình sản xuất. Cụ thể, có 4 máy bị hư hỏng lâu và chưa được khắc phục kịp thời là máy
ép đế ở công đoạn gò hư trong 180 phút; máy 2 kim, máy Zigzac và máy phun keo ở
công đoạn may hư lần lượt là 145 phút và 120 phút và 90 phút. Có thể thấy máy móc dễ
bị hư tổn ở công đoạn gò và may, các máy tại hai công đoạn này lại hư hỏng quá lâu dẫn
đến các máy khác phải chờ đợi, gây ra lãng phí không hề nhỏ cho công ty ABC.
30
Bảng 1. 9. Thống kê tình trạng máy móc tại công đoạn may chuyền 15
Trung
Công Tổng Tốt Khá
Tên tài sản Ký hiệu bình
đoạn
23 8 12 3
Máy trụ 2 kim CS 5362N 4 2 2 -
Máy trụ 1 kim CS 810 9 2 6 1
Máy zigzac CS 2180 3 - 1 2
Máy xén TY 202 1 - 1 -
May Máy đốt chỉ SYC 108D 1 1 - -
Máy cán keo nóng JY-690A 1 1 - -
Máy Massage EF-102A 1 1 - -
Máy phun keo - 2 - 2 -
Máy bàn 1 kim JUKI 1 1 - -
Theo như bảng 1.9 cho thấy tại chuyền 15, tình trạng máy trụ 1 kim có 2 trên 9
máy hoạt động tốt, máy trụ 2 kim có 2 trên 4 máy hoạt động tốt, máy Zigzac không có
máy nào đang trong tình trạng tốt. Qua đó cho thấy các máy kể trên đã bị cũ, xuống cấp,
hao mòn trong quá trình sản xuất, các máy trong chuyền phối hợp không đồng đều dẫn
đến trì trệ hoạt động sản xuất của công ty ABC, gây nên lãng phí do chờ đợi vì máy móc
hỏng.
Vấn đề thường xảy ra nhất ở các phân xưởng may là bị cong gãy kim, công nhân
phải đi đến phòng điều hành để đổi kim, phòng điều hành lại cách xa chuyền may. Quy
trình đổi kim mất khoảng 1 đến 3 phút có thể khiến các công đoạn sau khi làm xong
lượng bán thành phẩm lại phải chờ đợi bán thành phẩm khác để sản xuất, dẫn đến lãng
phí và làm thâm hụt lợi nhuận của công ty. Một nguyên nhân khác đến từ yếu tố chủ
quan của bộ phận lao động tại nhà máy, ví dụ như ngủ quên, thường xuyên đi vệ sinh
mà quên công việc vận hành, kiểm tra giám sát máy tại nơi được phân công làm việc, lơ
là công việc cũng dẫn đến lãng phí.
31
Bảng 1. 10. Thống kê số lượng vật tư thiếu trong 3 tháng tại máy 2 dòng cao cấp
QUEST MID của Wolverine
Vật tư thiếu (đôi)

Mã Màu SL Bồi SL Chi SL
Hàng thô
thiếu dán thiếu tiết thiếu
P12WL40399-LITAN
FK WWW-27 (WITH
Black 1200 OK 0 OK 0
TONGUE)-QUEST
MID-BLK
P12WL40404-LITAN
Coffee FK WWW-27 (WITH
QUEST 1200 OK 0 OK 0
bean TONGUE)-QUEST
MID
MID-CFB
P12WL40409-LITAN
FK WWW-27 (WITH
Grey TONGUE)-QUEST 870 OK 0 OK 0
MID-GRY chất lượng
chờ bù
Đồng bộ Đồng Đồng

Black 9 9 9
bộ bộ
QUEST
SLIP Cognac 4 4 4
bộ bộ
ON
Dark Đồng bộ Đồng Đồng
4 4 4
brown bộ bộ

Cognac 786 786 786
QUEST bộ bộ
MOD Đồng bộ Đồng Đồng
Black 846 846 846
bộ bộ
32
Lãng phí do chờ đợi còn do tình trạng thiếu nguyên vật liệu, theo bảng thống kê
khảo sát, dòng QUEST MID tất cả các loại màu đều thiếu nguyên vật liệu thô ban đầu.
Do đó, gây ra tình trạng thiếu nguyên vật liệu, các công đoạn phải chờ nhập đủ nguyên
vật liệu để tiến hành sản xuất, dẫn lãng phí thời gian chờ đợi nguyên vật liệu gây tổn
thất cho công ty ABC.
1.4.4. Lãng phí vận chuyển
Diện tích kho khá hạn hẹp do nhà máy có vị trí địa lý không thuận lợi nên không
thể mở rộng mặt bằng, kho chỉ đáp ứng được từ 1 đến 2 tuần cho nhu cầu sản xuất của
nhà máy. Bộ phần đầu vào sẽ lập kế hoạch nhập vật tư dựa theo kế hoạch sản xuất từ
tổng kho về. Vị trí tổng kho cách nhà máy khá xa nên quá trình nhập vật tư từ tổng kho
về kho nhà máy thường mất ít nhất 1 đến 2 ngày. Nguyên vật liệu được vận chuyển một
khoảng cách khá xa từ tổng kho về kho nhà máy gây nên lãng phí do vận chuyển.
Nguyên nhân cho việc lãng phí vận chuyển là công ty chưa áp dụng hiệu quả các
công cụ kiểm soát cho nhà máy, các công cụ cải tiến chưa được triển khai mạnh mẽ.
Ngoài ra, do diện tích các phân xưởng có hạn, lối đi không rộng rãi không thể bố trí các
loại băng chuyền, cầu trượt để chuyển giao vật liệu, bán thành phẩm nên công nhân phải
di chuyển nhiều để lấy hàng cũng gây ra lãng phí vận chuyển.
Lãng phí do vận chuyển còn có thể làm hư hỏng hoặc mất mát sản phẩm, kéo dài
thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ, gây thêm các sai lỗi, tốn nhiều nguồn lực (đường
vận chuyển, xe, pallet, nhân sự, v.v.). Ngoài phần làm tăng thêm các chi phí trong sản
xuất kinh doanh như chi phí năng lượng, nhân công, v.v. lãng phí trong vận chuyển còn
có khả năng ảnh hưởng đến hình ảnh doanh nghiệp, giảm năng suất chất lượng, làm
chậm quá trình sản xuất, kéo dài thời gian thao tác, v.v. Việc vận chuyển không hợp lý
trong doanh nghiệp còn có nguy cơ ảnh hưởng đến sức khỏe của công nhân viên tham
gia vận chuyển trực tiếp còn tăng các rủi ro về an toàn lao động.
Sau khi thảo luận, xem xét sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại và nhận được sự đóng góp
ý kiến từ các anh chị quản lý trong phân xưởng, đồng ý cải tiến 3 lãng phí chính dưới
đây: Lãng phí do tồn kho, Lãng phí do khuyết tật, Lãng phí do chờ đợi.
33
CHƯƠNG 2: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ NHẰM NÂNG
CAO HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY – CÔNG TY ABC
2.1. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí do khuyết tật sản phẩm
Dựa vào thực trạng được thể hiện qua biểu đồ Pareto, có thể thấy rằng có 4 lỗi gây
ra 80% tổng số lỗi ở công đoạn may. Trong đó, méo gót là lỗi xảy ra nhiều nhất, tiếp
theo đó là vệ sinh dơ và dính keo, chỉ dư và cuối cùng là nối chỉ.
Hình 2. 1. Biểu đồ Pareto số lỗi công đoạn may

Biểu đồ xương cá liệt kê ra các yếu tố và nguyên nhân gây ra lỗi tại công đoạn
may. Yếu tố môi trường như môi trường xung quanh bừa bộn, thời tiết thì nóng nực tạo
cho người công nhân một tâm lý không thoải mái, khó chịu không thể tập trung hoàn
toàn vào công việc từ đó có thể khiến sản phẩm hoặc bán thành phẩm bị lỗi.
34
Hình 2. 2. Biểu đồ xương cá các nguyên nhân lỗi ở công đoạn may
Máy móc không được vệ sinh thường xuyên, ít bảo dưỡng và thường xuyên hỏng
hóc cũng là nguyên nhân khiến công nhân không thể làm việc với hiệu suất tối đa dẫn
đến sản phẩm hoặc bán thành phẩm có tỉ lệ bị lỗi.
Con người là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố vì nó tác động trực tiếp vào
kết quả của sản phẩm hoặc bán thành phẩm đó. Bản thân người công nhân đi làm muộn
hoặc tay nghề thấp thì việc sản phẩm bị lỗi là điều không thể tránh khỏi.
Phương pháp làm việc nói lên cách làm việc của công nhân, nó cũng nói lên hiệu
suất làm việc của công nhân đó có được phát huy tối đa hay không. Yếu tố này cũng bị
tác động một phần do cách đào tạo của cán bộ quản lý. Bên cạnh đó, nguyên vật liệu
không đảm bảo khiến cho tỉ lệ sản phẩm bị lỗi cao hơn bình thường.
Từ các nguyên nhân thuộc biểu đồ xương cá và các lỗi quan trọng trong biểu đồ
Pareto, nhóm tác giả đề xuất 2 giải pháp cho doanh nghiệp nhằm cải thiện tỉ lệ sản phẩm
lỗi là chuẩn hóa quy trình và đào tạo lại công nhân.
2.1.1. Chuẩn hóa quy trình
Qua quan sát, nhóm tác giả thấy rằng ở công đoạn may, mỗi công nhân đều thực
hiện công việc theo cách riêng của họ. Người làm thừa, người làm thiếu khiến bán thành
35
phẩm chuyền sang công đoạn gò không đồng đều. Do đó, nhóm tác giả đề xuất với ban
quản lý ban hành các hướng dẫn công việc không chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả
hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan, thậm chí cả các ví dụ. Thông thường các công
nhân rất ít khi chịu đọc các tài liệu hướng dẫn bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng
hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt.
Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp
nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến điều họ cần biết.
Sau 1 tháng áp dụng, thời gian chu kỳ sản xuất (Cycle Time) giảm đi 8% nhờ lượt
bỏ đi những thao tác dư thừa mà trước đó công nhân không biết. Các sản phẩm dở dang
chuyển sang công đoạn gò ổn định hơn.
2.1.2. Đào tạo lại nhân viên
Chương trình đào tạo: Nhóm tác giả sau khi thu thập ý kiến từ phòng nhân sự,
quyết định đưa ra chương trình đào tạo lại nhân công tại những khâu sản xuất giày
QUEST MID của khách hàng Wolverine như sau:
Bảng 2. 1. Thời gian đào tạo từng khâu
Tên công đoạn Thời gian đào tạo (giờ)

Thực hành Kiểm tra
May zigzac gót 5 2
May dằn biên gót ngoài 3 1
Quét keo dán đế, ép đế 4 1
Cắt chi tiết nguyên vật liệu 2 2
Ráp giày vào form 1 1
Các công nhân đã có những am hiểu nhất định vì đã làm những công việc này
hằng ngày. Việc đào tạo lại nhằm thống nhất với họ về các chuyển hóa thao tác, đồng
thời chỉ ra những sai sót thường mắc phải. Do đó, thời gian đào tạo lại thấp thấp hơn
so với việc đào tạo cơ bản.
Thời gian đào tạo: 2 tuần
Thời gian thực học: 2 – 7 giờ tùy theo từng khâu, chi tiết ở bảng trên.
36
Bảng 2. 2. Thời gian phân bổ đào tạo
Ca 1 8h – 11h
Chủ nhật hàng tuần
Ca 2 13h – 16h
Bởi vì hằng ngày công nhân làm trong phân xưởng, nên việc sắp xếp lịch vào các
ngày trong tuần sẽ ảnh hưởng đến công nhân làm giảm tiến độ sản xuất. Do đó, nhóm
tác giả quyết định sắp xếp vào khung giờ nghỉ chủ nhật.
Nơi đào tạo: Tại chuyền sản xuất công đoạn may
Phương pháp giảng dạy: Nêu các vấn đề để công nhân rút ra kết luận. Người
giảng dạy cần có minh họa thao tác cụ thể, chỉ điểm những lỗi thường xuyên gặp trong
quá trình thực hiện.
Kết quả đào tạo: Kết quả khảo sát chất lượng sau 2 tuần đào tạo: Tỷ lệ phế phẩm
của mã giày QUEST MID chiếm 6.80%, giảm 0.88% so với bình quân tỷ lệ phế phẩm.
2.2. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí do chờ đợi
• Áp dụng công cụ quản lý trực quan (Visual Management)
Sau khi đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp, nhóm tác giả nhận thấy hiện trạng
quản lý trực quan tại nơi sản xuất như sau: Góc 7S chưa được cập nhật thường xuyên,
chưa có góc 5S, chưa có hình ảnh khu vực thực hiện tốt hay chưa tốt 5S; chưa thực hiện
tốt công tác sàng lọc (S1), xung quanh vị trí lao động còn bừa bộn; ở mỗi công đoạn của
công nhân thực hiện chỉ treo bảng quy trình công nghệ chứ chưa có các bảng mô tả thao
tác thực hiện cụ thể nên vẫn thường xảy ra lỗi; các biể u mẫu ta ̣i bảng thông tin sản xuấ t
còn ở da ̣ng bảng biể u, con số chưa đươc̣ trực quan hóa bằ ng biể u đồ , màu sắ c.
Với hiện trạng việc thực hiện quản lý trực quan tại công ty, nhóm tác giả quyết
định thực hiện quản lý trực quan tại khu vực sản xuất.
Phương pháp thực hiện
Quá trình áp dụng quản lý trực quan tại khu vực sản xuất được thực hiện qua một
số công việc chính sau:
37
Bảng 2. 3. Các công việc chính khi quản lý trực quan tại khu vực sản xuất
1 Giới thiê ̣u chung về chương trình tư vấ n
2 Khảo sát hiê ̣n tra ̣ng hệ thống sản xuất
3 Xác định và thống nhất phạm vi áp dụng công cụ quản lý trực quan (QLTQ)
4 Lập kế hoạch triển khai áp dụng QLTQ
5 Đào tạo phương pháp áp dụng QLTQ
6 Họp và thống nhất các nội dung tập trong cải tiến và thời gian thực hiện.
Hướng dẫn áp dụng QLTQ tại hiện trường và xác định các khu vực cần tập
7
trung cải tiến
8 Theo dõi, đánh giá, báo cáo và điều chỉnh (cần thiết).
9 Hướng dẫn nhân rộng
10 Đánh giá và họp tổng kết nội dung áp dụng công cụ QLTQ
Kết quả đạt được
Sau khi triển khai và áp dụng phương pháp quản lý trực quan tại doanh nghiệp đã
đem lại các kết quả sau: Thực hiện quản lý trực quan tại khu vực sản xuất, sàng lọc toàn
bộ những đồ dùng, vật dụng không cần thiết; mọi đồ vật đã được xác định vị trí cụ thể,
đảm bảo trực quan, dễ dàng tìm kiếm, thuận lợi sử dụng; chủ động đưa ra các ý tưởng,
cải tiến; mạnh dạn triển khai các ý tưởng.
38
Các tài liệu liên quan đến sản xuất đều được phân loại và sắp xếp lên bảng thông
tin sản xuất. Hệ thống kiểm soát năng suất và chất lượng được thể hiện trang bản điện
tử, hệ thống này được cập nhật liên tục nhằm giúp các tổ trưởng, quản đốc nắm được
tức thì sản lượng thực tế so với kế hoạch, tỷ lệ lỗi phát sinh ở cụm sản xuất nào.
Hiệu quả đạt được
Các cán bộ nhân viên, người lao động có nhận thức dễ dàng thực hiện các công
việc hơn do có sự hỗ trợ từ công cụ quản lý trực quan đã được áp dụng: Biết được lượng
bán thành phẩm vào chuyền, số lỗi, số lượng ra chuyền, … Công nhân được chỉ dẫn rõ
ràng bằng các quy trình, khuyến cáo, hình ảnh trực quan về thiết bị. Công nhân giờ có
thể tự hướng dẫn cho nhau, tự kiểm tra lẫn nhau thông qua các sơ đồ trực quan thiết bị
đã được xây dựng theo chương trình đào tạo. Cá nhân người công nhân sẽ dễ dàng nhìn
thấy sự tiến bộ của bản thân nhờ vào thông tin được hiện thị tại bảng điện tử thông tin,
biết trước công việc tiếp theo cần phải làm và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của
công việc riêng tới các công việc chung hay của những người khác. Công cụ trực quan
còn giúp nhà quản lý kích thích sự sáng tạo, tăng động lực làm việc và khả năng phối
hợp giữa các thành viên. Loại bỏ các thao tác thừa, lãng rõ rệt thông qua hình ảnh, đem
lại kết quả to lớn cho công ty. Mức chi phí đầu tư thấp mà đem lại hiệu quả cao và nhanh
chóng.
Để phương pháp quản lý trực quan tiếp tục được áp dụng và triển khai lên các khu
vực, bộ phận khác trong công ty, nhóm tác giả có một số khuyến nghị sau: Duy trì và
mở rộng phạm vi áp dụng các giải pháp; tiếp tục triển khai và nhân rộng các dự án cải
tiến theo công cụ quản lý trực quan cho nhiều bộ phận, lĩnh vực và công đoạn khác trong
công ty; xây dựng cơ chế ghi nhận và khuyến khích sự tham gia của các nhóm.
• Hộp đựng kim
Theo như hiện trạng, trung bình mỗi máy máy bị cong hoặc gãy kim từ 7-8 lần 1
ca, mỗi lần thay kim thông thường sẽ tiêu tốn 1 đến 3 phút. Để giải quyết vấn đề này,
tác giả đề xuất phương án sử dụng dụng cụ đựng kim.
Cụ thể, mỗi máy may sẽ được cung cấp sẵn một hộp đựng 10 kim, có dán nhãn để
phân biệt từng máy và loại kim cụ khác nhau. Khi sử dụng hết kim, công nhân sẽ tiến
39
hành đổi kim tại nơi lưu trữ kim và điền vào phiếu kiểm soát số lượng kim gãy cũng
như kim lấy đi, loại kim và số thứ tự máy may. Việc điền phiếu nhằm kiểm soát và giảm
thiểu tình trạng ăn bớt nguyên vật liệu, đồng thời làm cơ sở khảo sát để phòng vật tư lên
kế hoạch dự trữ kim. Vào cuối ca, công nhân phải hoàn trả hộp kim về phòng điều hành
và đặt ở đúng vị trí đồng thời tự bổ sung thêm kim nếu không đủ 10 kim và điền vào
phiếu kiểm soát.
Kết quả sau 1 tháng thực hiện: Sản lượng thiếu (đôi) của giày Wolverine giảm 2%
so với trước đây khi không áp dụng dụng cụ đựng kim. Thời gian thay kim khi bị cong
hoặc bị gãy cũng giảm xuống từ 0.5 đến 1 phút.
• Bảo trí năng suất toàn diện (TPM – Total Productive Maintenance)
Tại hầu hết các công đoạn của mã giày QUEST MID đang tồn tại rất nhiều máy
móc hư hỏng (chặt, lạng, đồng bộ, may, gò), chỉ ở công đoạn in ép là không có máy móc
hư hỏng. Đồng thời xảy ra xảy ra tình trạng công nhân phải chờ đợi do thời gian hỏng
hóc khá lâu (máy 2 kim mất 145 phút, máy zigzac 120 phút và máy ép đế 180 phút).
Một phần nguyên nhân là do máy móc, thiết bị không được bảo trì, bảo dưỡng định kỳ
dẫn đến trong quá trình sản xuất, máy móc, thiết bị bị hư hỏng hay dừng đột ngột, công
nhân không thể sản xuất mà phải chờ sửa chữa đến khi máy móc hoạt động bình thường.
Khi đó quá trình sản xuất sẽ bị tắc nghẽn, người lao động rảnh rỗi, chưa kể đến phải tốn
thêm chi phí cho việc sửa chữa và đây là một tổn thất lớn cho doanh nghiệp. Bên cạnh
đó, máy móc không được bảo dưỡng, bảo trì phù hợp thì công suất của máy móc sẽ bị
chậm, không ổn định làm tăng thời gian chờ, không tạo ra giá trị gia tăng cho hoạt động
sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Để cải thiện độ tin cậy và chất lượng của máy móc, nhóm đề xuất công cụ “bảo trì
năng suất toàn diện” (TPM – Total Productive Maintenance) trải qua 4 giai đoạn.
Giai đoạn chuẩn bị
Rút kinh nghiệm từ những người đi trước, ban lãnh đạo sẽ tiếp cận từ những người
trực tiếp thực hiện TPM thay vì các cấp quản lý.
40
Công nhân vận hành cho rằng họ chỉ phải tập trung vào công đoạn sản xuất, công
nhân bảo dưỡng lại có quan niệm trách nhiệm của họ chỉ là bảo dưỡng mà thôi. Do đó
ngay từ những bước đầu tiên, ban lãnh đạo phải thuyết phục họ rằng các hoạt động bảo
trì này là một phần của vận hành thiết bị. Chăm sóc thiết bị có nghĩa là vận hành đơn
giản hơn, giúp công việc của người vận hành trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn và cải
thiện các chỉ số đo lường của nhà máy.
Giám đốc bảo trì sẽ lãnh đạo một nhóm các thành viên tích cực của bộ phận được
định hướng để cải thiện hiệu suất thiết bị tổng thể và hỗ trợ sáu trụ cột của TPM.
Công việc hàng ngày tạo nên sự khác biệt được bao gồm trong sáu trụ cột, mục
đích là:
◦ Cải tiến, thông qua các hoạt động vận hành và bảo trì, giữ gìn các điều kiện cơ
bản của thiết bị
◦ Phát hiện, chẩn đoán các vấn đề và xác định cơ hội cải tiến
◦ Tạo điều kiện, tối ưu hóa và tìm cách giảm hoạt động bảo trì
◦ Tạo điều kiện cho kỹ thuật bảo trì và áp dụng cải tiến liên tục cho thiết bị
◦ Tăng tính linh hoạt của các quy trình
◦ Hỗ trợ an toàn và môi trường
Theo đó, một lịch trình đào tạo người vận hành cần được xây dựng để chuẩn bị
cho bước đào tạo tập trung. Một danh sách kiểm tra có tiêu đề “Bảng kiểm tra vệ sinh
và kiểm tra hàng ngày” đã được tạo ra để hướng dẫn các hoạt động hàng ngày trong việc
làm sạch, kiểm tra. Trong thời gian đào tạo, một quy trình chuẩn hóa về làm sạch, kiểm
tra và giám sát đã được tạo ra với sự tham gia đóng góp ý kiến của người vận hành, kỹ
thuật viên bảo trì và kỹ sư giàu kinh nghiệm. Người vận hành sau đó thực hiện các hoạt
động này.
Để xác định hiệu suất thiết bị toàn phần (OEE), nhóm cải tiển tiến hành thiết kế
biểu mẫu đo lường và lên kế hoạch thu thập dữ liệu trong khoảng 1 tháng.
Giai đoạn phát động
Sau khi giai đoạn chuẩn bị hoàn tất, người vận hành bắt đầu thực hiện kiểm tra
hàng ngày dựa trên các điều kiện cơ bản của tất cả các thiết bị đã được thiết lập và danh
41
sách kiểm tra và vệ sinh hàng ngày. Tiếp theo, OEE thực tế được tính toán dựa trên hồ
sơ lịch sử hiện tại.
Giai đoạn triển khai TPM
Người vận hành theo dõi OEE của mỗi máy mỗi tuần kể từ khi bắt đầu áp dụng
phương pháp TPM. Người vận hành đã ghi lại bất kỳ tổn thất thời gian nào trong quá
trình làm việc và nhập chúng vào các biểu mẫu Excel.
Bộ phận bảo dưỡng lên kế hoạch bảo dưỡng định kỳ đối với các máy móc có nhiều
hư hỏng và thời gian hỏng hóc lâu như máy 2 kim, máy zigzac, máy ép đế,… Chuyển
giao dần các hoạt động tự bảo dưỡng cho công nhân vận hành đối với các máy móc,
thiết bị đơn giản và có ít vấn đề hơn.
Tổ chức các khóa huấn luyện kỹ thuật cho công nhân vận hành để tăng cường kỹ
năng sản xuất và bảo dưỡng. Công nhân vận hành có thể tự xử lý các sự cố nhỏ hay các
sự cố xảy ra thường xuyên của máy móc.
Các dữ liệu về chỉ số OEE sẽ được xử lý bằng công cụ chuyên dụng trong phân
tích thống kê (phần mềm Minitab). Bằng các công cụ thống kê, có thể nhận biết được
thực trạng thông qua các biểu đồ thông dụng như biểu đồ hộp (Box Plot), Biểu đồ
Pareto... Qua đo lường, có thể khoanh vùng những điểm được coi là vấn đề mà ảnh
hưởng đến hiệu suất toàn phần của thiết bị, những vấn đề đó có thể là lỗi dừng máy hoặc
lỗi về chất lượng sản phẩm của thiết bị điểm đó.
Giai đoạn củng cố, duy trì TPM
Sau khi áp dụng tất cả các bước, nhóm xem xét danh sách kiểm tra hàng ngày dựa
trên phản hồi. Thời kỳ ghi dữ liệu OEE được chia thành hai giai đoạn, trước và sau khi
thực hiện tiếp cận TPM. Ban lãnh đạo sẽ thực hiện tổng kết, đánh giá những công việc
đã làm để phát huy hay sửa đổi kế hoạch phù hợp hơn. Thực hiện khen thưởng đối với
các nhóm, bộ phận, cá nhân có thành tích nổi bật để tổ chức tiếp tục nỗ lực thực hiện và
duy trì phương pháp TPM.
Sau 1 tháng áp dụng TPM cho công ty,mỗi công nhân được thiết lập thói quen tự
bảo dưỡng thiết bị mà họ trực tiếp vận hành. Bên cạnh đó thì họ cũng được đào tạo để
42
hiểu biết và có thể tự xử lý được các sự cố nhỏ trong quá trình làm việc. Chỉ số OEE
được tăng lên 9.58%. Chi phí bảo trì máy móc giảm 15.69%. Thời gian ngừng máy giảm
7.38%.
2.3. Đề xuất giải pháp giảm thiểu lãng phí tồn kho
• Áp dụng Just In Time
Tại công đoạn may, số lượng sản phẩm dở dang tồn kho là 740 đôi chiếm 50.14%
số lượng sản phẩm dở dang. Thời gian tồn kho tại công đoạn may là 1015 phút chiếm
đến 12.28% lead time. Để cải thiện tình trạng này, nhóm tác giả đề xuất áp dụng hệ
thống Just In Time. Hệ thống này giúp giảm thiểu tối đa lượng tồn kho gây ra ứ đọng
vốn, sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả hơn, tỷ lệ sản phẩm khuyết tật thấp hơn từ đó
giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận.
Bộ phận kế hoạch lập chi tiết cho từng bước sao cho trong quá trình sản xuất, công
đoạn tiếp theo được thực hiện ngay sau khi công trước đó được hoàn thành. Không có
nhân công nào phải đợi sản phẩm đầu vào. Điều này góp phần giảm thiểu lãng phí chờ
đợi. Bên cạnh đó thì công đoạn trước chỉ làm số lượng sản phẩm/bán thành phẩm đúng
bằng số lượng mà công đoạn sau đó cần tới.
Một số công cụ sẽ hỗ trợ hệ thống Just In Time như trung bình hóa và Kanban
cũng sẽ được áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả của Just In Time lên mức tối đa. Đối với
đơn hàng cao cấp của Wolverine, đơn hàng mỗi lần đặt hàng thường dao động từ 1000
đến 2000 đôi và được sản xuất trong vòng 1 tuần. Sau khi khách hàng tiến hành đặt
hàng, nên trung bình hóa đơn hàng của khách hàng như vậy sẽ trung bình hóa được
nguồn lực và ổn định trong toàn nhà máy.
Sử dụng công cụ quản lý bằng trực quan đơn giản – Kanban sẽ giúp kiểm soát
được số lượng sản phẩm dở dang qua từng công đoạn. Phương pháp này sử dụng một
phiếu yêu cầu có khổ giấy cỡ A6, trong đó có ghi địa điểm lấy hàng, địa điểm nhận
hàng, tên và mã số chi tiết hoặc sản phẩm cần có. Để đạt được hiệu quả tối đa thì trong
quá trình sản xuất, không bắt đầu sản xuất khi không nhận được Kanban. Mỗi thùng
hàng trên dây chuyền sản xuất cần chứa một thẻ Kanban ghi rõ: Chi tiết sản phẩm, nơi
sản xuất, nơi chuyển đến, số lượng. Không được giao những chi tiết hay phế phẩm cho
công đoạn sau. Khoảng thời gian giữa các lần giao và số lượng Kanban cần được giảm
thiểu.
43
• Mua máy mới
Sản phẩm dở dang tồn kho tại công đoạn may là yếu tố chính gây nên sự lãng phí
do tồn kho. Nguyên nhân một phần là do các máy móc thiết bị tại công đoạn này đã cũ
hoặc hư hỏng. Do đó, trong quá trình sản xuất, máy thường xuyên gặp trục trặc sẽ làm
cho dòng sản phẩm không được lưu thông gây ra ứ đọng bán thành phẩm tại công đoạn
này. Theo thống kê số lỗi tại công đoạn may từ 3 tháng đầu năm 2020, tỷ lệ lỗi tại đây
là 100% với tổng thời gian ngừng máy là 410 phút trong đó hai máy có thời gian ngừng
máy cao nhất đó là máy may 2 kim với 145 phút và máy Zigzac với 120 phút, tổng thiệt
hại lên đến 265 phút tương đương với 4 tiếng 25 phút. Do đó, nhóm tác giả đề xuất thay
thế 2 máy 2 kim và 2 máy Zigzac
Nhằm giảm thiểu chi phí đào tạo công nhân sử dụng máy mới cũng như tiết kiệm
tối đa chi phí, nhóm tác giả quyết định mua máy đã qua sử dụng nhưng vẫn còn bảo
hành 24 tháng và cùng loại với máy đang sử dụng.
Đối với máy may 2 kim, mua Máy May 2 Kim Di Động Cơ Ổ Lớn ZJ8750A với
số lượng là 2 máy. Giá thành 1 máy là 22,770,000VNĐ. Ước tính thời gian khấu hao
của máy này là 6 năm. Khấu hao từng năm là 3,878,333VNĐ cho mỗi máy. Chi phí vận
chuyển là 500,000VNĐ. Khấu hao máy hiện đang dùng là 2,000,000VNĐ
(1,000,000VNĐ cho mỗi máy).
Đối với máy Zigzac, mua Máy Zigzac JUKI LZ-2284N với số lượng là 2 máy. Giá
thành 1 máy là 28,000,000VNĐ. Thời gian khấu hao ước tính là 6 năm. Khấu hao theo
từng năm là 4,667,000VNĐ cho mỗi máy. Chi phí vận chuyển là 500,000VNĐ. Khấu
hao máy hiện đang dùng là 3,000,000VNĐ (1,500,000VNĐ cho mỗi máy).
• Áp dụng Kaizen 5S
Tại khu vực may, lượng sản phẩm dở dang rất nhiều gây ra chiếm diện tích, cản
trở lối đi. Khu vực để nguyên phụ liệu như hóa chất, vải lau, chỉ may, tem size chưa
được sắp xếp gọn gàng và chất thành đống. Do đó, nhóm tác giả đề xuất nên áp dụng
Kaizen 5S ở chuyền 15 khu vực may.
Ban 5S phổ biến, đào tạo 5S bằng cách thông báo công khai mục tiêu, kế hoạch,
quy trình thực hiện 5S đến toàn thể công nhân trong khu vực may. Thiết kế các hình
ảnh, biểu ngữ và tiến hành các hoạt động tuyên truyền 5S trong khu vực.
44
Sau khi đã phổ biến 5S, ban 5S tiến hành thực hiện 5S. Tổng hợp lại tất cả các vật
dụng, tài liệu, máy móc, thiết bị không cần thiết. Đối với vật dụng không có giá trị thì
vứt bỏ còn đối với các vật dụng có giá trị thì ta tiến hành thanh lý. Tìm cách tái sử dụng
các vật không có giá trị nhưng phải bỏ chi phí để loại bỏ.
Bố trí lại vị trí của các vật dụng còn giá trị tùy theo mức độ sử dụng của công nhân.
Những thứ thường xuyên được sử dụng sẽ được sắp xếp gần với nơi sử dụng và người
sử dụng. Những thứ thỉnh thoảng mới sử dụng thì được sắp xếp xa nơi sử dụng hơn. Và
cuối cùng và những thứ không dùng hoặc chưa dùng tới nhưng không thể loại bỏ thì xếp
vào kho lưu trữ và có nhãn dán nhận diện rõ ràng.
Có kế hoạch tổng dọn vệ sinh định kỳ. Vẽ sơ đồ mặt bằng kể cả khu vực bao quanh
bên ngoài. Phân chia những khu vực như cầu thang, hành lang,…cho từng nhóm chịu
trách nhiệm vệ sinh. Tạo bầu không khí thi đua sôi nổi, các lãnh đạo, cán bộ quản lý
phải làm gương cho công nhân. Giao cho cá nhân mỗi công nhân tự giữ vệ sinh khu vực
của mình.
Thiết lập tiêu chí đánh giá, thang đo. Có cơ chế theo dõi, giám sát cũng như kiểm
tra thực hiện. Tổ chức thi đua giữa các khu vực. Tuyên dương, khen thưởng các cá nhân,
nhóm có thành tích nổi bật, vượt trội và sáng tạo khi áp dụng 5S. Xử lý các trường hợp
vi phạm theo cấp độ từ nặng đến nhẹ.
Duy trì đào tạo và các hành động này nhằm tạo thành thói quen tại doanh nghiệp.
Các cán bộ quản lý và công nhân viên cần chủ động và tự ý thức trong việc tuân thủ kế
hoạch, mục tiêu đã ban hành.
Kết quả sau khi thực hiện: Sau một tháng triển khai Just In Time và sử dụng máy
mới, lượng sản phẩm dở dang tồn đọng tại công đoạn may giảm đi 16.90% tương đương
với 125 đôi đồng thời thời gian tồn đọng cũng giảm đi 13.86% tương đương với 140
phút. Thời gian ngừng máy đối với máy may 2 kim giảm 25.71% tương đương với 36
phút. Thời gian ngừng máy đối với máy Zigzac giảm 23.2% tương đương với 29 phút.
Chi phí bảo trì giảm 2.69%. Ngoài ra, việc áp dụng hiệu quả JIT và các công cụ hỗ trợ
còn làm giảm NVAT đi 1.6% đồng thời tăng VAT lên 0.6%. Kết quả này góp phần rút
ngắn thời gian của đơn hàng.
45
Sau một tháng áp dụng 5S tại khu vực may thì tinh thần làm việc được cải thiện và
5S cũng dần trở thành thói quen đối với mỗi công nhân ở đây. Máy móc thiết bị được
sắp xếp ngăn nắp sạch sẽ giúp cho quá trình làm việc hiệu quả và hứng thú hơn góp phần
giảm thiểu lãng phí. Thành phẩm, nguyên vật liệu được quy định vị trí rõ ràng thông
qua kẻ vạch và nhãn mác. Các bán thành phẩm được dán nhãn các màu quy định việc
chưa kiểm tra, đã kiểm tra và được sản xuất, các bán thành phẩm đều phải được treo
biển để nhận biết.
2.4. Sơ đồ Chuỗi giá trị tương lai

Sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến để giảm lãng phí do khuyết tật, do chờ đợi,
do tồn kho nhóm tác giả tiến hành vẽ sơ đồ VSM tương lai với những số liệu sau khi cải
tiến và các công cụ đã sử dụng trong quá trình sản xuất.
Hình 2. 3. Sơ đồ Chuỗi giá trị tương lai
Khi vận dụng các công cụ Lean như JIT, 7S, 5S, Kaizen, biểu đồ xương cá, biểu
đồ Pareto, công cụ quản lý trực quan, sơ đồ Chuỗi giá trị,…vào quá trình sản xuất nhóm
tác giả đã thay đổi được những chỉ số như tăng thời gian làm tạo giá trị, giảm thời gian
không tạo ra giá trị dẫn đến leadtime sản phẩm là 7791.15 phút.
46
Bảng 2. 4. So sánh các giá trị ở hiện tại và tương lai
Yếu tố Hiện Tại Tương lai Phần trăm thay đổi
Tổng Leadtime 8263.9 7791.15 Giảm 5.72%
Tổng VAT 44.05 44.16 Tăng 0.25%
Tổng NVAT 8219.85 7746.99 Giảm 5.75%
Bảng 2.4 cho thấy phần trăm thay đổi theo chiều hướng tích cực sau khi áp dụng
các giải pháp và công cụ Lean vào quá trình sản xuất.
47
C. KẾT LUẬN
Qua các quan sát, dữ liệu, biểu đồ và phân tích cụ thể nhóm tác giả đã nhận diện
và đánh giá được các lãng phí tại nhà máy thuộc công ty ABC. Từ đó kết hợp với các
công cụ Lean như JIT, 7S, 5S, Kaizen, biểu đồ xương cá, biểu đồ Pareto, công cụ quản
lý trực quan, sơ đồ chuỗi giá trị (VSM), … để tiến hành phân tích tìm ra nguyên nhân
thực trạng và đề xuất những giải pháp khắc phục cũng như cải thiện các lãng phí trong
nhà máy. Giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong việc tối ưu hóa nguồn lực và đạt được
hiệu quả tối đa khi áp dụng Lean Manufacturing tại nhà máy thuộc công ty ABC.
48
D. TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Admin OD (2018). Sử dụng mô hình 7S trong phát triển doanh nghiệp. OD Click.
Truy cập ngày 25/04/2022 từ https://odclick.com/chuyen-san/cong-cu/su-dung-mo-
hinh-7s-trong-phat-trien-doanh-nghiep/
2. Chương trình quốc gia về nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa của
các doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020. (2018). Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể
(TPM). Hà Nội: NXB Hồng Đức.
3. Hoạt động Khoa học Công nghệ Ngành Công thương. (2021). Áp dụng thành công
TPM tại nhà máy sản xuất nhựa PTFE. Truy cập ngày 25/04/2022, từ
https://khcncongthuong.vn/tin-tuc/t9108/ap-dung-thanh-cong-tpm-tai-nha-may-san-
xuat-nhua-ptfe.html
4. Lavan. Kaizen là gì? Áp dụng phương pháp Kaizen vào sản xuất liệu có dễ dàng.
News. Truy cập ngày 25/04/2022 từ https://lavan.com.vn/kaizen-la-gi/
5. TS. Nguyễn Đình Trung (2012). Quản trị sản xuất. Cục Phát triển Doanh nghiệp,
Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Truy xuất ngày 21/04/2022 từ https://vietnambiz.vn/quan-li-
truc-quan-visual-management-la-gi-cac-cong-cu-truc-quan-20200217151027783.htm
49

TIỂU LUẬN NHÓM 5

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TIỂU LUẬN NHÓM 5

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

z

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

ỨNG DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ NHẰM

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 04 năm 2022

Nhận xét của giảng viên:

TP.HCM, tháng 04 năm 2022

ThS. Trương Văn Nam

DANH MỤC HÌNH ẢNH ........................................................................................... 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... 3

B. NỘI DUNG ............................................................................................................ 5

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ............................................................................ 5

1.1. Tổng quan quy trình sản xuất giày ................................................................. 5

1.2.1.1. Khái niệm.............................................................................................. 7

1.2.1.2. Các hình thức công cụ trực quan ........................................................... 7

1.2.2. Ứng dụng công cụ 7S................................................................................... 9

1.2.2.1. Khái niệm.............................................................................................. 9

1.2.2.2. Lợi ích................................................................................................... 9

1.2.2.3. Thực trạng áp dụng 7S tại doanh nghiệp .............................................. 10

1.2.3. Cải tiến liên tục (Kaizen) ........................................................................... 10

1.2.3.1. Khái niệm............................................................................................ 10

1.2.3.2. Lợi ích................................................................................................. 10

1.2.3.3. Thực trạng áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp ....................................... 11

1.2.4.1. Lãng phí do tồn kho ............................................................................ 11

1.2.4.2. Lãng phí do khuyết tật sản phẩm ......................................................... 12

1.2.4.3. Lãng phí do chờ đợi ............................................................................ 13

1.2.4.4. Lãng phí do vận chuyển ...................................................................... 13

1.3.1.1. Tiêu chí lựa chọn sản phẩm ................................................................. 14

1.3.1.2. Khu vực khảo sát ................................................................................. 16

1.3.3. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại........................................................................ 20

1.3.3.1. Vẽ sơ đồ Chuỗi giá trị ......................................................................... 20

1.3.3.2. Phân tích sơ đồ Chuỗi giá trị ............................................................... 20

1.4.1. Lãng phí tồn kho........................................................................................ 22

1.4.2. Lãng phí khuyết tật sản phẩm .................................................................... 26

1.4.3. Lãng phí do chờ đợi................................................................................... 29

1.4.4. Lãng phí vận chuyển.................................................................................. 33

2.1.1. Chuẩn hóa quy trình .................................................................................. 35

2.1.2. Đào tạo lại nhân viên ................................................................................ 36

2.4. Sơ đồ Chuỗi giá trị tương lai ......................................................................... 46

C. KẾT LUẬN ......................................................................................................... 48

D. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 49

Hình 2. 1. Biểu đồ Pareto số lỗi công đoạn may ......................................................... 34

Bảng 2. 1. Thời gian đào tạo từng khâu ...................................................................... 36

Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất

Hình 1. 3. Một số hình ảnh tại nhà máy

1.2.4.3. Lãng phí do chờ đợi

Giày Sản lượng thiếu (đôi) Vật tư thiếu

Decathlon Skechers Wolverine

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 1. 7. Sơ đồ Chuỗi giá trị hiện tại

1.3.3.2. Phân tích sơ đồ Chuỗi giá trị

Công đoạn Tồn (đôi) Thời gian tồn (phút)

Tháng Thời gian sản xuất Số lượng tồn (đôi)

Từ ngày 6 đến 11 660

1 Từ ngày 13 đến 18 820

Từ ngày 20 đến 25 820

Từ ngày 3 đến 8 625

Từ ngày 9 đến 14 860

Méo gót 106 86 121 313 31.94% 31.94%

Vệ sinh dơ, dính keo 61 57 79 197 20.10% 52.04%

Chỉ dư 47 38 65 150 15.31% 67.35%

Nối chỉ 39 36 52 127 12.96% 80.76%

Dập, gấp biên không