BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KINH TẾ

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

MÔN: QUẢN TRỊ DỰ ÁN CÔNG NGHIỆP
ĐỀ TÀI: DỰ ÁN XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ
CÔ NHI VIỆN ÁNH SÁNG

Mã môn học: PROM430506_22_1_04

GVHD: GV. Nguyễn Khắc Hiếu
Nhóm SVTH:
1. Đặng Thị Hoài Ngọc 20124387
2. Phan Thị Mỹ Luyến 20124379
3. Nguyễn Thị My 20124111
4. Đặng Nhật Hào 20124078

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2022

 LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời tri ân sâu sắc đến thầy Nguyễn Khắc Hiếu. Trong quá trình
tìm hiểu và học tập bộ môn Quản trị dự án công nghiệp, chúng em đã nhận được sự giảng dạy và
hướng dẫn rất tận tình, tâm huyết của thầy. Thầy đã giúp chúng em tích lũy thêm nhiều kiến thức
hay và bổ ích. Từ những kiến thức mà thầy truyền đạt, chúng em xin trình bày lại những gì mình
đã tìm hiểu về đề tài Dự án xây dựng và quản lý cô nhi viện ánh sáng gửi đến thầy cô.

Tuy nhiên, kiến thức về bộ môn Quản trị dự án công nghiệp của chúng em vẫn còn những
hạn chế nhất định. Do đó, không tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình hoàn thành bài tiểu
luận này. Mong thầy xem và góp ý để bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn.

Kính chúc thầy hạnh phúc và thành công hơn nữa trong sự nghiệp trồng người. Kính chúc
thầy luôn dồi dào sức khỏe để tiếp tục dìu dắt nhiều thế hệ học trò đến những bến bờ tri thức.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ
Học kỳ I - Năm học 2022 – 2023
Môn học: Quản trị dự án công nghiệp
Mã môn học: PROM430506_22_1_04

Stt Họ và tên MSSV Công việc thực hiên Hoàn thành

1 Nguyễn Thị My 20124111 Chương 1, 2 100%

2 Đặng Nhật Hào 20124078 Chương 3 100%

3 Đặng Thị Hoài Ngọc 20124387 Chương 4 100%

4 Phan Thị Mỹ Luyến 20124379 Chương 5 100%

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

Điểm: ............

Chữ ký giảng viên

GV. Nguyễn Khắc Hiếu

 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Cấu trúc của cô nhi viện Ánh sáng ...................................................................... 3

Bảng 2.1. Bảng mô tả công việc và thứ tự thực hiện ........................................................... 8

Bảng 2.2. Ma trận RACI..................................................................................................... 16

Bảng 2.3. Đơn giá nguồn lực của dự án ............................................................................. 19

Bảng 2.4. Bảng tổng hợp chi phí của dự án ....................................................................... 19

Bảng 4.1: Bảng Phân tích rủi ro ......................................................................................... 36

 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1. Sơ đồ WBS cho dự án xây dựng và quản lý cô nhi viện ánh sáng ....................... 6

Hình 2.2. Sơ đồ Gantt của dự án.........................................................................................13

Hình 2.3. Sơ đồ mạng AON ............................................................................................... 14

Hình 2.4. Chi phí theo tiến độ.............................................................................................23

Hình 4.1. Kiểm soát tiến độ chi phí .................................................................................... 33

 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU DỰ ÁN ................................................................................. 1

1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................................ 1

1.2 Tóm tắt dự án .................................................................................................................. 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................................ 2

1.4 Mục tiêu của dự án ......................................................................................................... 2

1.5 Tính khả thi của dự án .................................................................................................... 5

CHƯƠNG 2: LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ CỦA DỰ ÁN .............................................. 6

2.1 Kế hoạch tiến độ ............................................................................................................. 6

2.1.1 Khái quát về Work Breakdown Structure (WBS) và WBS của dự án ........................ 6

2.2 Kế hoạch nhân sự ......................................................................................................... 15

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức.................................................................................................. 15

2.2.2 Kế hoạch chi phí ........................................................................................................ 18

CHƯƠNG 3: NHÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ NHÓM DỰ ÁN ...................................... 24

3.1. Nhà quản trị dự án ....................................................................................................... 24

3.1.1 Phong cách lãnh đạo .................................................................................................. 24

3.1.2 Ứng dụng vào dự án .................................................................................................. 26

3.2. Nhóm dự án ................................................................................................................. 26

3.2.1 Khái niệm nhóm dự án .............................................................................................. 26

3.2.1 Ứng dụng vào dự án .................................................................................................. 28

CHƯƠNG 4: KIỂM SOÁT DỰ ÁN................................................................................ 30

4.1 Giới thiệu chung về kiểm soát dự án ............................................................................ 30

4.2 Các chỉ tiêu kiểm soát dự án......................................................................................... 31

4.2.1 Quản lí thời gian ........................................................................................................ 31

4.2.3 Quản lí chất lượng ..................................................................................................... 34

4.2.4 Quản lí rủi ro.............................................................................................................. 35

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................. 37

5.1 Kết luận......................................................................................................................... 37

5.2 Kiến nghị ...................................................................................................................... 38

TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................ 39

 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU DỰ ÁN

1.1 Lý do chọn đề tài

Đến thế kỷ 21, Việt Nam có khoảng trên 150.000 trẻ em mồ côi nhưng chỉ có gần
12.000 em được nuôi dưỡng tại các trung tâm bảo trợ xã hội (chiếm tỷ lệ chưa đến 10%).
Trong tình cảnh đáng thương này, vẫn tồn tại những người thờ ơ, lạnh lùng và có thái độ
khinh bỉ đối với trẻ em lang thang. Nếu như đã sống trong hạnh phúc thì phải biết san sẻ
niềm hạnh phúc với mọi người, tuy nhiên nhiều người lại sử dụng trẻ em lang thang như
một món hàng, món đồ chơi đem về cho mình lợi nhuận. Đây chính là thực trạng xã hội
hiện nay ở nước ta, tình trạng trẻ em lang thang ngày càng tăng và là một vấn nạn cần được
giải quyết nhanh chóng. Nhà nước ta đã rất cố gắng hết mình, nhưng không dễ gì có thể
xóa đi vấn nạn này một cách triệt để được bởi Nhà nước ta không có đủ điều kiện. Nên họ
cần phải kêu gọi sự hảo tâm của các cơ quan, cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước hỗ trợ
trong lĩnh vực này. Nhiều địa phương đã có những hoạt động quan tâm đến các trại trẻ mồ
côi như xây dựng nhà tình bạn, tủ sách thiếu nhi cho mái ấm, khám chữa bệnh... Nhiều tổ
chức tôn giáo cũng thành lập các cô nhi viện và nhận nuôi các trẻ mồ côi. Nhưng gần dây
dư luận xôn xao về vụ việc chùa Bồ Đề liên quan tới việc buôn bán các trẻ em. Trên một
số phương tiện thông tin đã xuất hiện thông tin chùa Bồ Đề thành "kênh trung gian" mua
bán trẻ mồ côi, mỗi trẻ nếu được nhận làm con nuôi, nhà chùa sẽ được "cung tiến" từ vài
chục đến hàng trăm triệu đồng từ những người nhận nuôi.

Tuy biết việc mở ra một khu nhi viện hay một bệnh viện tình thương là một việc rất
khó, mang tính khả thi không cao. Nhưng là những thanh niên được sống trong hạnh phúc,
chúng ta phải có thái độ tích cực ngăn chặn những hành vi sai phạm này, đồng thời chung
tay góp sức giúp các em về lại cuộc sống tươi đẹp. Tham gia nhóm tình nguyện là việc làm
thiết thực. Tiếp cận để hiểu rõ về cuộc sống khó khăn, gian khổ, đồng cảm và chia sẻ những
vui buồn cùng các em, hãy xóa bỏ những khoảng cách, rào cản mà kết nối triệu triệu trái
tim lại với nhau, vì vậy nhóm chúng em quyết định chọn Dự án xây dựng và quản lý cô
nhi viện ánh sáng làm đề tài tiểu luận cuối kỳ môn quản trị dự án công nghiệp cũng như
với mong muốn được kêu gọi mọi người chung tay góp sức để mang đến cho những đứa

1
trẻ lang thang những điều tốt đẹp nhất trong cuộc sống.

1.2 Tóm tắt dự án

Các nội dung chính được trình bày trong tiểu luận bao gồm:

- Thứ nhất, xác định được mục tiêu dự án về việc xây dựng và quản lý cô nhi viện ánh
sáng

- Thứ hai, phân tích kế hoạch của dự án để nắm rõ tiến độ thực hiện và chi phí của dự
án so với kế hoạch đã đề ra như thế nào?

- Thứ ba, phân tích rõ vai trò của nhà quản trị dự án và nhóm dự án có tầm quan trọng
như thế nào? Và từ đó áp dụng vào thực tiễn cho dự án xây dựng và quản lý cô nhi viện
ánh sáng.

- Thứ tư, kiểm soát dự án trong quá trình thực hiện về mặt rủi ro và để mức chi phí
đạt tối ưu nhất.

- Cuối cùng, đưa ra kết luận các kết quả mà dự án đã đạt được và chưa đạt được so
với kế hoạch ban đầu và sau khi kết thúc dự án.

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu dự án xây dựng cô nhi viện tại TP.HCM, chi phí nhân
công cũng như thời gian hoàn thành từng công tác dựa vào mặt bằng chung giá chi phí
nhân công cũng như điều kiện tự nhiên – xã hội tại TP.HCM để hạch toán và lập tiến
độ cho dự án.

- Đề tài chỉ giới hạn trong việc hoạch định và lập tiến độ cho dự án, không tiến
hành phân tích sâu về kỹ thuật, kinh tế, tài chính của dự án.

1.4 Mục tiêu của dự án

Mục tiêu và đối tượng:

Dự án nhằm mục đích cưu mang, nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ mồ côi (là
2
những trẻ em có cha mẹ đã chết hoặc không có đủ điều kiện, khả năng hay không muốn
chăm sóc cho những trẻ em này), nhằm mang lại lợi ích cho những trẻ em bị mồ côi hoặc
bị bỏ rơi. Là những sinh viên hay tham gia các hoạt động tình nguyện nên nhóm chúng em
cũng phần nào hiểu được ước muốn cũng như hạnh phúc, được ăn, được học và được vui
đùa của những đứa trẻ đang bị bỏ rơi. Để đem lại hạnh phúc cho những đứa trẻ cũng như
xây dựng một không gian ăn, ở, học tập và vui chơi một cách lành mạnh. Để đạt những tiêu
chí này, đồng thời với mức chi phí hợp lý và uy tín thì nhóm chúng em mong muốn dự án
này sẽ đáp ứng được những mục tiêu cụ thể sau:

- Hoàn thành dự án với tổng chi phí dự kiến là: 15 tỷ đồng.

- Dự án sẽ xây dựng tại đường Kha Vạn Cân, Linh Tây, Thành phố Thủ Đức, Thành
phố Hồ Chí Minh với

- Quy mô dự kiến 1 trệt, 1 lầu: Diện tích đất dự kiến 250 m2 và diện tích sàn 500 m2.

Bảng 1.1: Cấu trúc của cô nhi viện Ánh sáng

Diện tích dự
STT Vị trí Khu vực Chi tiết
kiến (m2)

1 Ký túc xá trẻ em 100 m2 - 5 phòng ngủ

- Nhà ăn
2
2 Bếp 60 m
- Khu vực bếp

Tầng trệt - Sân cỏ

3 Khu vui chơi 30 m 2

- Khu trò chơi

- 2 nhà vệ sinh
4 Khu vực vệ sinh cho trẻ 32 m2
- 2 phòng tắm

3
 5 Khu vực y tế 25 m2 - 1 phòng (2 ngăn)

- 1 lối đi
6 Cầu thang, lối đi 3m 2

- 1 cầu thang

7 Ký túc xá BQL 40 m2 - 2 phòng ngủ

- 2 lớp học

- 1 nhà trẻ
8 Khu giảng đường 138 m 2

- 1 khu giảng đường

Lầu 1 - 1 phòng tự học

9 Phòng làm việc BQL 40 m2 - 2 phòng làm việc

10 Lối cầu thang, hành lang 2 m2 - 1 lối đi, 1 hành lang

- 2 phòng vệ sinh
2
11 Khu vệ sinh cho BQL 30 m
- 2 phòng tắm

- Dự án sẽ hoàn thành dự kiến trong 10 tháng (bắt đầu từ ngày 15/10/2022 và kết thúc
ngày 31/08/2023) kèm với các điều kiện như sau: nghỉ ngày Chủ nhật, làm việc từ 8 giờ
đến 17 giờ, nghỉ trưa 1 tiếng (12 giờ tới 13 giờ), nghỉ các ngày lễ tết dương lịch (31/12/2022
– 01/02/2023) và tết âm lịch (18/01/2023 – 28/01/2023). Công trình sẽ trải qua 2 giai đoạn:

Xây dựng (Chuẩn bị các công việc cần thiết trước khi khởi công => Xây dựng phần
ngầm và phần thô => Hoàn thiện phần thô => Phần sân vườn)

Quản lí (Thiết lập bộ máy quản lí => Các thủ tục pháp lý => Trang bị điều kiện cơ sở
vật chất, tinh thần)

4
 Để giảm thiểu rủi ro trong dự án và đội ngũ quản lý vẫn chưa có đầy đủ kinh nghiệm
trong ngành xây dựng. Sau khi khảo sát và nghiên cứu thì nhóm em quyết định sẽ hợp tác
với một bên chủ đầu tư là công ty THIET THACH để thuê trọn gói bao gồm tư vấn, các thủ
tục cần thiết, thiết kế, lắp đặt nội thất, thợ xây dựng, nguyên vật liệu và thiết bị – máy móc.

1.5 Tính khả thi của dự án

Về nhu cầu: Sau biến động tình hình xã hội Dịch bệnh Covid-19 trong năm 2021, TP
Thủ Đức có 158 trẻ em mồ côi cha, mẹ, người nuôi dưỡng. Điều này có thể thấy nhu cầu
nuôi dưỡng trẻ em mô côi hiện tại đang tăng cao. Chính vì vậy dự án xây dựng và quản lí
cô nhi viện Ánh Sáng có tính khả thi cao đang được nhiều người mong đợi để có thể lấp
đầy những khoảng trống cho những trẻ em mồ côi hiện nay.

Về tài chính: Hiện nay người quản lý dự án Đặng Thị Hoài Ngọc đã kêu gọi được
những nhà tài trợ riêng cho dự án. Với tổng số tiền tài trợ được là 17 tỷ đồng bên cạnh đó
chi phí kế hoạch mà nhóm đề ra là 15 tỷ đồng. Hiện tại số vốn góp được đang lớn hơn chi
phí kế hoạch đã đề ra. Chính vì vậy dự án xây dựng và quản lí cô nhi viện Ánh Sáng mang
tính khả thi.

Về pháp luật: Dự án được diễn ra với mục đích vì tình thường đến với những em nhỏ
mồ côi, chính vì vậy đây là một dự án nằm trong khuôn khổ được pháp luật cho phép. Tuy
nhiên dự án diễn ra cần phải đảm bảo theo quy tắc mà pháp luật đề ra thì mới có thể diễn
ra cho đến kết thúc dự án

Từ các tiêu chí trên có thể đánh giá đây là một dự án mang tính khả thi cao. Chính vì
vậy mà nhóm đã lựa chọn dự án để bắt đầu thực thi.

5
 CHƯƠNG 2: LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ CỦA DỰ ÁN

2.1 Kế hoạch tiến độ

2.1.1 Khái quát về Work Breakdown Structure (WBS) và WBS của dự án

Theo Pinto (2013), WBS là một nhóm các yếu tố dự án theo định hướng có thể thực
hiện được nhằm tổ chức và xác định tổng số phạm vi của dự án. Mỗi cấp độ giảm dần đại
diện cho một định nghĩa ngày càng chi tiết về một bộ phận cấu thành của dự án. Kết quả
thu được sẽ là một tài liệu phản ánh công việc một cách cẩn thận.

Nói dễ hiểu hơn thì WBS là một danh sách công việc mà ở đó chúng ta chia cấu trúc
công việc thành các công việc lớn nhỏ riêng biệt để dễ dàng thực hiện, tạo cơ sở để ước
lượng về thời gian và chi phí trong thực tế, đồng thời để hệ thống hóa các công việc một
cách chặt chẽ hơn. Và một WBS tốt sẽ giúp nhà quản lý dự án kiểm soát được tiến độ, dễ
dàng tìm ra nguyên nhân nếu dự án có sự chậm trễ .Từ đó đưa ra hướng khắc phục kịp thời.

Tiếp thu những khái niệm này, nhóm đã thiết kế ra WBS cho dự án xây dựng và quản
lý cô nhi viện ánh sáng. Dưới đây là WBS mà nhóm đã thiết kế:

Hình 2.1. Sơ đồ WBS cho dự án xây dựng và quản lý cô nhi viện ánh sáng

6
 Xây dựng và quản
lý cô nhi viện Anh
Sáng

Xây dựng Quản lý

Xây dựng phần Các thủ tục pháp

Chuẩn bị Hoàn thiện Phần sân vườn Thiết lập bộ máy Trang bị điều kiện
ngầm và xây thô lý

Động thổ,
Trát ngoài, trát Xây dựng cổng, Thiết lập hệ thống Giấy cấp phép mở Trang bị điều kiện
Lên ý tưởng đào móng, đóng
trong tường rào quản lý trại trẻ về giáo dục
cọc.

Thiết kế bản vẽ Làm phần móng, hầm nhà, Các giấy phép về Trang bị điều kiện
đường cống, đường thoát Lát nền sân vườn, Giảng dạy và
Lát nền, đóng trần. nhận bảo trợ, nhận về chất lượng cuộc
nước, bể nước, bể phốt và tạo hồ nước chăm sóc nuôi, trợ cấp
các công trình ngầm. sống

Chọn nhà cung cấp Trồng hoa, thảm Trang bị điều kiện
nguyên vật liệu và Làm khung nhà Làm mộc
nhà thầu xây dựng cỏ, cây xanh về về y tế

Sơn trong, ngoài Trang bị điều kiện

Chuẩn bị mặt bằng Làm mái.
và chống thấm. về tinh thần

Lắp đặt các thiết bị Rà soát và yêu cầu Làm vệ sinh sạch
Lắp đặt thiết bị vệ Mua sắm các trang
đèn, máy lạnh, bồn nhà thầu sửa chữa sẽ trước khi mở
sinh. thiết bị nội thất những chỗ có sai sót.
nước… cửa.

7
 2.1.2 Sơ đồ Gantt:

Gantt Chart là một dạng biểu đồ thanh ngang, thường được sử dụng để quản lý dự án,
được Henry L. Gantt, một kỹ sư cơ khí và cố vấn dự án người Mỹ phát minh vào năm 1910.
Sơ đồ Gantt là một trong những công cụ cổ điển nhất vẫn còn được sử dụng phổ biến trong
quản trị tiến độ thực hiện dự án. Trong sơ đồ Gantt, trục tung biểu diễn các công việc nằm
trên thanh ngang, còn trục hoành thể hiện thời gian tương ứng. Nhìn vào biểu đồ Gantt,
chúng ta sẽ biết được ai đảm nhận công việc này, thời gian bắt đầu và kết thúc của công
việc, các công việc trước và sau nó,… Nhờ đó, nhà quản lý dự án sẽ dễ dàng theo dõi được
quá trình diễn ra dự án.

Bảng 2.1. Bảng mô tả công việc và thứ tự thực hiện

Thời gian Công

STT Công việc Mô tả công việc thực hiện việc
(đv: ngày) trước

1 Xây dựng 229

Lên ý tưởng sơ bộ về nơi xây dựng,

2 Lên ý tưởng 10
bố cục cho phù hợp

Các thủ tục Thực hiện xin cấp phép các thủ tục
3 30
pháp lý giấy tờ để xây dựng và mở trại trẻ

Xin giấy phép

4 30 2
xây dựng

Xin cấp phép mở

5 20 2
trại thẻ

6 Các giấy phép về 20 2

8
 nhận bảo trợ,
nhận nuôi

7 Chuẩn bị 22

Nghiên cứu kỹ càng về địa điểm xây

dựng (mặt bằng có thuận lợi có việc
sinh hoạt, học tập cho trẻ em không,
8 Chuẩn bị mặt bằng 15 4,5,6
có nằm trong khu vực quy hoạch
không, có thuận tiện trong việc đi lại
không…)

Tham vấn với bên thiết kế về các

9 Thiết kế bản vẽ bản vẽ xây dựng, nội thất, điện, 7 8
đường ống nước…

Tìm kiếm các nhà thầu, nhà cung

Chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu như đá, xi măng,
10 cấp nguyên vật cát, … 5 8
liệu

Xây dựng phần

11 102
ngầm và xây thô

Động thổ, đào Thực hiện các nghi lễ cúng bái trước
12 móng, đóng cọc khi đào móng, tiến hành việc xây 5 9,10
dựng

Xây dựng móng, Xem xét lớp đất đá để lựa chọn

13 5 12
hầm nhà, đường phương pháp làm móng nhà phù hợp

9
 thoát nước, bể để công trình không bị lún, sập trong
phốt và các công quá trình xây dựng.
trình ngầm

Sử dụng khung thép để định hình

14 Xây khung nhà 70 13
căn nhà

Xây thô và chạy

Thiết lập các mạng điện ngầm, chạy
15 đường dây điện 15 14
dưới đất hoặc bên trong tường
âm tường

16 Làm mái Sử dụng mái tôn để lắp đặt mái nhà 7 15

17 Hoàn thiện 57

Dùng xẻng, xi măng, … để trát lên

Trát ngoài, trát
18 bề mặt tường sao cho không có vết 10 15
trong
lạn xạng, lốm đốm mấp mô

Lát nền, đóng Sử dụng gạch men để lát nền và

19 15 16,18
trần thạch cao để lắp trần

Sử dụng cửa chính, cửa sổ, cầu

20 Làm mộc 10 19
thang bằng gỗ

Sơn trong ngoài Sử dụng các loại sơn để chống thấm

21 15 20
và chống thấm khi mưa bão

Lắp đặt các thiết

22 bị đèn, máy lạnh, 2 21
bồn nước

10
 Lắp đặt thiết bị vệ
23 2 21
sinh

Lắp ráp các trang Lắp đặt bàn ghế, các trang thiết bị
24 4 21
thiết bị nội thất cần thiết cho ngôi nhà

Rà soát và yêu
Kiểm tra lại toàn bộ công trình, sửa
cầu nhà thầu sửa
25 chữa những chỗ có sai sót và tiếp tục 1 22,23,24
chữa những chỗ
công việc
có sai sót

Dọn dẹp vệ sinh

26 tổng quát trước 2 25
khi mở cửa

27 Phần sân vườn 15

Xây dựng cổng

28 15 26
tường rào

Lát nền sân vườn,

29 7 26
tạo hồ nước

Trồng hoa thảm

30 6 26
cỏ, cây xanh

31 Quản lý 207

Phân chia các trách nhiệm và công

32 Thiết lập bộ máy 207
việc cho từng vị trí

11
 Thiết lập hệ thống Hệ thống quản lý bao gồm: Ban điều
33 3 5
quản lý hành, giám sát …

Tìm kiếm nhân Tìm kiếm con người phù hơp cho
34 30 21
lực từng vị trí

Trang bị điều
kiện cần thiết để
35 3
nuôi dưỡng trẻ
em

Trang bị điều Lắp đặt các dụng cụ quan trọng như

36 2 26
kiện về giáo dục bảng, bàn ghế, đèn,…

Trang bị điều
Lắp đặt các khu vui chơi, rèn luyện
37 kiện về chất 3 26
sức khỏe cho trẻ
lượng cuộc sống

Trang bị điều
38 2 26
kiện về y tế

Trang bị điều
39 1 26
kiện về tinh thần

Tổng thời gian

237
hoàn thành dự án

Dự án có sơ đồ Gantt như sau:

12
Hình 2.2. Sơ
đồ Gantt của
dự án

13
 Hình 2.3. Sơ đồ mạng AON

Chú thích:

- Công việc Gantt: 2, 4, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 24, 25, 26, 34.
- Tổng thời gian thực hiện dự án là 237 ngày.

14
2.2 Kế hoạch nhân sự

2.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Ma trận phân định trách nhiệm (RAM - Responsibility Assignment Matrix) nó gắn
sản phẩm với những người chịu trách nhiệm. Đối với mỗi phần của dự án, ma trận cho thấy
ai cần đóng góp gì để hoàn thành dự án.

Ma trận RACI là một dạng của ma trận RAM. Xác định bốn mức độ tham gia:

- R (Responsible): Là người sẽ tiến hành thực hiện công việc. Phải có ít nhất một
người thực hiện thì công việc mới hoàn thành. Nếu đây là công việc lớn cần nhiều nhân lực
thì có thể có nhiều người cùng thực hiện.

- A (Accountable): Là người cuối cùng chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả của
công việc. Và thường chỉ có duy nhất một người chịu trách nhiệm giải trình cho bất kì một
gói công việc nào

- C (Consult): Là người đưa ra những ý kiến tham vấn cho các công việc

- I (Inform): Là người có trách nhiệm và quyền lợi liên quan đến công việc và cần
được báo cáo về tiến độ của công việc.

Phương pháp lập ma trận RACI trong quản lý dự án

Bước 1. Xác định danh sách các gói công việc/hoạt động

Bước 2. Xác định danh sách các nguồn lực gồm các cá nhân, nhóm, tổ chức liên quan

Bước 3. Phân công trách nhiệm

Bước 4. Rà soát

Bước 5. Thống nhất với các bên liên quan quan trọng
Từ những khái niệm và cách lập ma trận trách nhiệm thì nhóm xin đề xuất bảng ma
trận RACI của dự án cô nhi viện Ánh Sáng:

15
 Bảng 2.2. Ma trận RACI

Ma trận trách nhiệm RACI

STT Công việc
Hào My Ngọc Thuê Ngoài

1 Xây dựng

2 Lên ý tưởng R C A

3 Các thủ tục pháp lý

4 Xin giấy phép xây dựng R I A

5 Xin cấp phép mở trại thẻ R I A

Các giấy phép về nhận bảo trợ, nhận

6 R I A
nuôi

7 Chuẩn bị

8 Chuẩn bị mặt bằng C R A

9 Thiết kế bản vẽ R I R A

Chọn nhà cung cấp nguyên vật liệu

10 R I R A
và nhà thầu xây dựng

11 Xây dựng phần ngầm và xây thô

12 Động thổ, đào móng, đóng cọc C I R A

Xây dựng móng, hầm nhà, đường

13 thoát nước, bể phốt và các công R I R A
trình ngầm

16
14 Xây khung nhà C I R A

Xây thô và chạy đường dây điện âm

15 C I R A
tường

16 Làm mái C I R A

17 Hoàn thiện

18 Trát ngoài, trát trong C I R A

19 Lát nền, đóng trần C I R A

20 Làm mộc C I R A

21 Sơn trong ngoài và chống thấm C I R A

Lắp đặt các thiết bị đèn, máy lạnh,

22 C I R A
bồn nước

23 Lắp đặt thiết bị vệ sinh C I R A

24 Lắp ráp các trang thiết bị nội thất C I R A

Rà soát và yêu cầu nhà thầu sửa

25 R I R A
chữa những chỗ có sai sót

Dọn dẹp vệ sinh tổng quát trước khi

26 R I R A
mở cửa

27 Phần sân vườn

28 Xây dựng cổng tường rào R I A

29 Lát nền sân vườn, tạo hồ nước R I A

17
 30 Trồng hoa thảm cỏ, cây xanh R I A

31 Quản lý

32 Thiết lập bộ máy C R A

33 Thiết lập hệ thống quản lý C R A

34 Tìm kiếm nhân lực C R A

Trang bị điều kiện cần thiết để

35
nuôi dưỡng trẻ em

36 Trang bị điều kiện về giáo dục C R A

Trang bị điều kiện về chất lượng

37 C R A
cuộc sống

38 Trang bị điều kiện về y tế C R A

39 Trang bị điều kiện về tinh thần C R A

2.2.2 Kế hoạch chi phí

Dự án cô nhi viện ánh sáng bao gồm: Ngọc (PM), Hào (Trợ lý PM), My (Quản lý
nhân sự) và nhóm thuê ngoài.

- Nhóm quản lý chung là nhóm dự án có nhiệm vụ quản lý toàn bộ dự án từ khi bắt

đầu cho đến khi kết thúc và nhận thông tin từ các nhóm thuê ngoài để kiểm soát quá trình
của dự án, đảm bảo tiến độ và chi phí.

- Nhóm thuê ngoài:

+ Thuê ngoài thi công: có nhiệm vụ thi công các công trình điện, nước, đào móng,
khung nhà, làm mái và báo cáo tiến độ cho nhóm quản lý

18
 + Thuê ngoài thiết kế: thiết kế bản vẽ, đường dây điện, ống nước, sơn tường, xây dựng
ý tưởng thiết kế nội thất ở trong và ngoài dự án.

Bảng 2.3. Đơn giá nguồn lực của dự án

Tên nguồn lực Chức vụ Lương

Ngọc PM 180.000 VNĐ/h
Hào Trợ lý PM 100.000 VNĐ/h
My Quản lý nhân sự 50.000 VNĐ/h
Nhân công lắp ráp 70.000 VNĐ/h
Nhân công điện 30.0 Đ/h

- Chi phí nội thất gồm: Bàn, ghế, tủ, giường, máy lạnh, quạt...
- Trang thiết bị bao gồm: Thiết bị học tập, đèn, thiết bị y tế....

Bảng 2.4. Bảng tổng hợp chi phí của dự án

Task Name Duration Resource Names Cost

Xây dựng 229 days 14,908,688,000 ₫

Lên ý tưởng 10 days PM, Trợ lý PM 22,400,000 ₫

Các thủ tục pháp lý 30 days 51,600,000 ₫

Trợ lý PM [50%], PM [10%],

Xin giấy phép xây dựng 30 days 26,320,000 ₫
Thầu [10,000,000 ₫]

Xin cấp phép mở trại trẻ 20 days PM [50%], Trợ lý PM [50%] 22,400,000 ₫

Các giấy phép về nhận

20 days PM [10%] 2,880,000 ₫
bảo trợ, nhận nuôi

19
 Chuẩn bị 22 days 12,837,520,000 ₫

PM [25%], Trợ lý PM [50%],

Chuẩn bị mặt bằng 15 days 12,561,400,000 ₫
Mặt bằng [12,550,000,000 ₫]

PM [25%], Bản thiết kế

Thiết kế bản vẽ 7 days 252,520,000 ₫
[250,000,000 ₫]

Chọn nhà cung cấp

5 days Thầu [20,000,000 ₫], PM [50%] 23,600,000 ₫
nguyên vật liệu

Xây dựng phần ngầm và

102 days 1,018,528,000 ₫
xây thô

Động thổ, đào móng , Thầu [450,000,000 ₫], Trợ lý

5 days 461,200,000 ₫
đóng cọc PM, PM

Xây dựng móng, hầm

nhà, đường thoát nước, Trợ lý PM, PM, Thầu
5 days 61,200,000 ₫
bể phốt và các công trình [50,000,000 ₫]
ngầm

Trợ lý PM, PM, Thầu

Xây khung nhà 70 days 356,800,000 ₫
[200,000,000 ₫]

Xây cầu thang và chạy

Trợ lý PM, PM, Thầu
đường dây điện âm 15 days 87,200,000 ₫
[50,000,000 ₫], Nhân công điện
tường

Trợ lý PM [20%], PM [10%],

Làm mái 7 days 52,128,000 ₫
Thầu [50,000,000 ₫]

20
 Hoàn thiện 57 days 782,368,000 ₫

Trợ lý PM [10%], PM [10%],

Trát ngoài, trát trong 10 days 52,240,000 ₫
Thầu [50,000,000 ₫]

Trợ lý PM, PM, Thầu

Lát nền đóng trần 15 days 83,600,000 ₫
[50,000,000 ₫]

Trợ lý PM, PM, Thầu

Lắp ráp lan can 10 days 62,400,000 ₫
[40,000,000 ₫]

Sơn trong ngoài và Trợ lý PM, PM, Thầu

15 days 133,600,000 ₫
chống thấm [100,000,000 ₫]

Nhân công lắp ráp [200%], Trợ

Lắp đặt các thiết bị đèn, lý PM [10%], PM [10%], Thầu
2 days 152,688,000 ₫
máy lạnh, bồn nước [50,000,000 ₫], CP Nội thất
[100,000,000 ₫]

Nhân công lắp ráp [300%], Trợ

lý PM [10%], PM [10%], Thầu
Lắp đặt thiết bị vệ sinh 2 days 103,808,000 ₫
[50,000,000 ₫], CP Nội thất
[50,000,000 ₫]

Trợ lý PM [10%], PM [10%],

Lắp ráp các trang thiết bị
4 days Thầu [30,000,000 ₫], CP Nội thất 40,896,000 ₫
nội thất
[10,000,000 ₫]

Rà soát và và yêu cầu

Thầu [100,000,000 ₫], PM, Trợ
nhà thầu sửa chữa những 1 day 102,240,000 ₫
lý PM
chỗ có sai sót

21
 Dọn dẹp vệ sinh tổng Trợ lý PM [20%], PM [20%],
2 days 50,896,000 ₫
quát trước khi mở cửa Thầu [50,000,000 ₫]

Phần sân vườn 15 days 196,272,000 ₫

Trợ lý PM [10%], PM [10%],

Xây dựng cổng tường
15 days Thầu [70,000,000 ₫], CP Nội thất 93,360,000 ₫
rào
[20,000,000 ₫]

Trợ lý PM [10%], PM [10%],

Lát nền sân vườn, tạo hồ
7 days Thầu [30,000,000 ₫], CP Nội thất 61,568,000 ₫
nước
[30,000,000 ₫]

Trợ lý PM [10%], PM [10%],

Trồng hoa thảm cỏ cây
6 days Thầu [20,000,000 ₫], CP Nội thất 41,344,000 ₫
xanh
[20,000,000 ₫]

Quản lý 207 days 184,352,000 ₫

Thiết lập bộ máy 207 days 23,200,000 ₫

Thiết lập hệ thống quản

3 days HR 1,200,000 ₫
lý

CP Tuyển dụng [10,000,000 ₫],

Tìm kiếm nhân lực 30 days 22,000,000 ₫
HR

Trang bị điều kiện cần

thiết để nuôi dưỡng trẻ 3 days 161,152,000 ₫
em

22
Trang bị điều kiện về PM [10%], CP Trang thiết bị
2 days 50,288,000 ₫
giáo dục [50,000,000 ₫]

Trang bị điều kiện về PM [10%], CP Trang thiết bị

3 days 60,432,000 ₫
chất lượng cuộc sống [60,000,000 ₫]

Trang bị điều kiện về y PM [10%], CP Trang thiết bị

2 days 30,288,000 ₫
tế [30,000,000 ₫]

Trang bị điều kiện về PM [10%], CP Trang thiết bị

1 day 20,144,000 ₫
tinh thần [20,000,000 ₫]

Hình 2.4. Chi phí theo tiến độ

23
 CHƯƠNG 3: NHÀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN VÀ NHÓM DỰ ÁN

3.1. Nhà quản trị dự án

Theo Pinto (2013), một loạt các nhiệm vụ mà người quản lý dự án dự kiến sẽ đảm
nhận bao gồm mọi thứ, từ giám sát trực tiếp đến ảnh hưởng gián tiếp, từ quản lý các chi tiết
kỹ thuật "cứng" đến kiểm soát các vấn đề "mềm" về con người, từ phát triển kế hoạch và
ngân sách dự án chi tiết đến phân xử nhóm. tranh cãi của các thành viên và xoa dịu mối
quan tâm của các bên liên quan. Nói tóm lại, theo nhiều cách, công việc của người quản lý
dự án bao hàm vai trò của một giám đốc điều hành nhỏ, một người được kỳ vọng sẽ quản
lý một cách toàn diện, tập trung vào quy trình quản lý dự án hoàn chỉnh từ đầu đến cuối.

Pinto và Slevin (1989) đã chứng tỏ tầm quan trọng của việc lựa chọn nhà quản lý dự
án đối với sự thành công của dự án. Nhà quản lý dự án phải có các kỹ năng cần thiết không
chỉ về mặt kỹ thuật chuyên môn mà cả về khả năng quản trị.

* Tầm quan trọng của nhà quản trị dự án:

- Nắm vững những nội dung bao quát chung về công việc, cấu trúc phân việc, lịch
biểu và ngân sách.

- Giám sát, theo dõi, điều chỉnh lại công việc sao cho phù hợp với tiến độ của dự án.

- Động viên, khuấy động tinh thần làm việc của nhân viên, giúp mọi người làm việc
với năng suất cao và hiệu quả.

- Là một nhà ngoại giao tuyệt vời, có khả năng giải quyết mâu thuẫn hoặc bất kì vấn
đề có thể nghi vấn nào trong giai đoạn phát triển dự án.

3.1.1 Phong cách lãnh đạo

Nghiên cứu của Hải (2017), phong cách lãnh đạo là các hoạt động gây ảnh hưởng
những người khác cùng hợp tác hướng tới mục tiêu mà họ mong muốn, là một quá trình
phức tạp và đã có nhiều giả thuyết được nghiên cứu (trích dẫn trong Tead, 1935). Phong
cách lãnh đạo đòi hỏi sự tương tác giữa 2 thành phần: Người lãnh đạo và những người tin
24
theo. Các nhà lãnh đạo không thể tồn tại mà không có người tin theo và ngược lại. (Trích
dẫn trong Kurt Lewin, 1939).

Theo Thảo (2021), trường phái lãnh đạo ban đầu tập trung vào tố chất cá nhân nhà
lãnh đạo, sau đó xuất hiện trường phái hành vi lãnh đạo, tiếp đó là trường phái lãnh đạo
tình huống, rồi tiếp tục chuyển sang lãnh đạo tầm nhìn, lôi cuốn và trường phái đề cao năng
lực trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo, gần đây các nghiên cứu tập trung nghiên cứu đưa ra
các năng lực lãnh đạo của nhà lãnh đạo hiệu quả.

Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu và nhược điểm
riêng. Dưới đây là 3 phong cách lãnh đạo chính được chỉ ra:

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership style): Đối với
những nhà lãnh đạo chuyển đổi, họ là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm
hứng cho những người đi theo để đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi
(Robbins and Coulter, 2007; Bass, 1985). Bass (1997) định nghĩa phong cách lãnh đạo
chuyển đổi là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho
hoạt động của tổ chức. Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của các nhân viên
dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chức hoặc cũng có thể
là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership style): Lãnh đạo nghiệp
vụ là những người hướng dẫn hoặc động viên những thuộc cấp của mình theo đuổi mục
tiêu đã đặt ra bằng cách làm rõ vai trò và nhiệm vụ yêu cầu. Bass (1997) cho rằng phong
cách lãnh đạo nghiệp vụ là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luật người
dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện tương ứng.

Phong cách lãnh đạo tự do (Laisser-Faire style): Theo Hải (2017) ,đây là phong
cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm và thường hay vắng mặt khi cần
thiết, các quyết định thường bị trì hoãn. Phong cách lãnh đạo này rõ ràng không thích hợp
với các dự án phức tạp.

25
3.1.2 Ứng dụng vào dự án

Trong dự án này, trưởng nhóm cũng giống như một nhà quản trị dự án.

Người quản lý dự án cần là người có tầm nhìn bao quát cũng như có khả năng dàn
xếp và xử lý các tình huống một cách ổn thỏa. Ngoài ra người quản trị cũng cần tập trung
nâng cao năng lực của bản thân, cần nhận thức được vai trò và nhiệm vụ quản lý của mình,
biết được những khó khăn trở ngại của dự án để giải quyết.

Người quản lý dự án cần phải chịu trách nhiệm và thiết lập các quy định sẽ được áp
dụng khi thành viên trong nhóm hoàn thành tốt hoặc không hoàn thành mục tiêu đề ra và
gây hậu quả. Ví dụ nếu trễ hạn báo cáo kết quả thì người quản lý sẽ áp dụng quy định đưa
ra trước để xử lý.

Trưởng nhóm cần lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp để điều hành nhóm, có thể
tùy từng trường hợp mà sử dụng phong cách lãnh đạo khác nhau, có thể sử dụng phong
cách lãnh đạo nghiệp vụ để định hướng mục tiêu cho các thành viên trong nhóm trong quá
trình giao nhiệm vụ, giúp các thành viên hiểu rõ mục tiêu và nhiệm vụ của mình. Sử dụng
phong cách lãnh đạo chuyển đổi để truyền cảm hứng và đốc thúc thành viên trong quá trình
làm việc. Tuy nhiên trưởng nhóm hạn chế sử dụng phong cách lãnh đạo tự do trong dự án
này vì sẽ có khả năng trì hoãn các quyết định và dự án có thể bị chậm trễ.

Nhà quản lý dự án phải có khả năng phối hợp với các bên liên quan đến dự án, giữa
các cấp lãnh đạo, ví dụ như giữa các thành viên trong nhóm với nhau và thầy giáo, đồng
thời có khả năng thương lượng dàn xếp các mâu thuẫn về nguồn lực, trách nhiệm các bên
trong dự án.

3.2. Nhóm dự án

3.2.1 Khái niệm nhóm dự án

Theo định nghĩa của PMI (2013), nhóm dự án bao gồm người quản lý dự án và nhóm
các cá nhân hành động cùng nhau trong việc thực hiện công việc của dự án để đạt được các
mục tiêu của nó. Nhóm dự án bao gồm người quản lý dự án, nhân viên quản lý dự án và

26
các thành viên khác trong nhóm thực hiện công việc nhưng không nhất thiết phải tham gia
quản lý dự án. Nhóm này bao gồm các cá nhân từ các nhóm khác nhau có kiến thức về chủ
đề cụ thể hoặc với một bộ kỹ năng cụ thể để thực hiện công việc của dự án. Cấu trúc và đặc
điểm của một nhóm dự án có thể rất khác nhau, nhưng có một điều không đổi là vai trò của
người quản lý dự án với tư cách là người lãnh đạo nhóm, bất kể người quản lý dự án có thể
có thẩm quyền gì đối với các thành viên của mình.

* Bốn điều cần thiết để thúc đẩy ý tưởng hợp tác giữa quản lý dự án và nhóm:

- Trao đổi mục đích: Xác định tầm nhìn và mục tiêu của dự án, quản lý dự án và các
thành viên trong nhóm trao đổi để tạo ra một tầm nhìn nhất quán và được chia sẻ rộng rãi.

- Quyền nói không: Tất cả các thành viên của nhóm dự án cảm thấy họ có khả năng
không đồng ý và đưa ra các quan điểm trái ngược.

- Cùng chịu trách nhiệm: Mỗi thành viên của nhóm dự án chịu trách nhiệm về kết quả
của dự án và tình hình hiện tại, tất cả các thành viên trong nhóm cùng nhau chịu kết quả.

- Tính trung thực tuyệt đối: Sự thẳng thắn và trung thực giữa tất cả những người tham
gia là sự tôn trọng giữa tất cả các thành viên với nhau:

Theo Pinto (2013), các yếu tố tạo nên nhóm dự án hiệu quả :

- Ý thức rõ ràng về sứ mệnh: Nhóm dự án hoạt động tốt khi có ý thức rõ ràng về mục
tiêu tổng thể của dự án và mục tiêu cần được chia sẻ rộng rãi để đạt hiệu quả tốt.

- Hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn nhau của nhóm: Mức độ kiến thức mà các thành viên
trong nhóm có và tầm quan trọng không chỉ về đóng góp của chính họ mà còn ảnh hưởng
tới các thành viên trong nhóm khác.

- Tính gắn kết: Đề cập đến mức độ thu hút lẫn nhau mà các thành viên trong nhóm
dành cho nhau và nhiệm vụ của họ.

27
 - Sự tin cậy: Là mức độ thoải mái của nhóm với từng thành viên, sự tin tưởng thể hiện
trong khả năng và sự sẵn sàng của nhóm để giải quyết thẳng thắn những vấn đề về quan
điểm, giá trị, thái độ và giải quyết một cách phù hợp.

- Sự nhiệt tình: là chìa khóa để tạo ra năng lượng và tinh thần thúc đẩy các nỗ lực dự
án hiệu quả,bằng cách tạo niềm tin về một mục tiêu nhất định và có thể đạt được.

- Định hướng kết quả: mỗi thành viên của dự án cần được cam kết đạt được các mục
tiêu của dự án. Giúp tập hợp các thành viên trong nhóm hướng tới các vấn đề quan trọng,
tránh lãng phí thời gian và nguồn lực.

3.2.1 Ứng dụng vào dự án

Để thành lập được một nhóm dự án hoạt động hiệu quả, người quản lý dự án cần chú
ý những vấn đề sau khi thành lập nhóm:

- Trước khi đi vào hoạt động cùng nhau, các thành viên trong nhóm cần thống nhất
với nhau về mục tiêu chung của nhóm cần đạt được. Tròng dự án này, nhóm đặt mục tiêu
để dự án xây dựng trại trẻ hoàn thành sớm nhất với chi phí thấp nhất.
- Các thành viên trong nhóm dự án án cần ý thức được trách nhiệm của bản thân trong
dự án, ngoài việc hoàn thành tốt nhiệm vụ của bản thân cần phải theo sát những người cùng
nhóm để kịp thời giúp đỡ và hoàn thiện lẫn nhau để dự án hoàn thành tốt. Trong dự án,
người quản trị không chỉ hoàn thành công việc của bản thân mà còn cần giám sát và đôn
đốc các thành viên trong nhóm, người trợ lý không chỉ có nhiệm vụ là báo cáo tiến độ thi
công, giám sát mà còn cần theo sát cấp dưới về thu mua nguyên vật liệu, thi công xây dựng
nhằm đảm bảo dự án đang đi đúng tiến độ.

- Các thành viên trong nhóm có năng lực ở những lĩnh vực khác nhau, cần có sự gắn
kết cũng như tin tưởng những người cùng nhóm khi giao công việc hoặc yêu cầu sự giúp
đỡ. Trong quá trình thi công xây dựng, phía thi công và phía thu mua nguyên vật liệu cần
tương tác qua lại với nhau rất nhiều về việc cần những loại nguyên vật liệu nào và số lượng

28
bao nhiêu là đủ, vì vậy hai bên cần tin tưởng khi ước tính số lượng cần thiết và thời gian
cung cấp nguyên vật liệu mà đối phương đưa ra.

- Tập trung nâng cao năng lực của các thành viên tham gia dự án, công tác đào tạo
nguồn nhân lực ngoài việc nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, cần phải đào tạo thêm các kỹ
năng giải quyết vấn đề, khả năng làm việc theo nhóm.

- Các thành viên trong nhóm đều cần giữ sự nhiệt tình với công việc mà bản thân đang
nắm giữ và với công việc chung của nhóm, ngoài ra để thúc đẩy sự nhiệt tình, người trưởng
nhóm phải là người thúc đẩy cũng như định hướng kết quả đạt được cho cả nhóm.

29
 CHƯƠNG 4: KIỂM SOÁT DỰ ÁN

4.1 Giới thiệu chung về kiểm soát dự án

Kiểm soát dự án là quá trình đo lường, đánh giá, điều chỉnh việc thực hiện nhằm đảm
bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của dự án được hoàn thành có hiệu quả. Theo Fernando
Acebes và cộng sự (2021) điều cần thiết để thực hiện các hoạt động là xác định trình tự và
lập trình của dự án. Ngoài ra, thiết lập các hệ thống kiểm soát việc thực hiện các hoạt động
liên quan đến chương trình và chi phí là một phần cơ bản để đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Việc phát triển các hệ thống kiểm soát hiệu quả trở thành một khía cạnh quan trọng
trong tổ chức, để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu của dự án, dưới sự đe dọa của các nguồn
không chắc chắn. Quá trình kiểm soát dự án nhằm mục đích giảm thiểu sai lệch so với kế
hoạch dự án trong quá trình giai đoạn thực hiện, xác định tình trạng của dự án, so sánh nó
với thiết lập lập kế hoạch, phân tích sai lệch và thực hiện các hành động khắc phục thích
hợp

Theo Pinto (2013) có các chỉ tiêu cần kiểm soát như sau:

• Tích hợp dự án
• Phạm vi dự án
• Thời gian dự án
• Chi phí dự án
• Chất lượng dự án
• Nguồn nhân lực của dự án
• Truyền thông của dự án
• Rủi ro của dự án
• Đấu thầu của dự án

Người quản lí dự án cần đảm bảo kiểm soát chặt chẽ các chỉ tiêu trên để khi xảy ra
những vấn đề bất thường cần có biện pháp xử lí kịp thời để phát triển dự án tốt hơn.

30
4.2 Các chỉ tiêu kiểm soát dự án

4.2.1 Quản lý thời gian

Giám sát và kiểm soát tiến độ dự án là một trong những nhiệm vụ quan trọng của quản
lý dự án xây dựng. Mọi thành viên trong nhóm cần biết, một cách kịp thời và chính xác,
làm thế nào dự án đang tiến triển, nơi họ đang ở hiện tại so với các kế hoạch đặt ra ban đầu,
liệu thời hạn có được đáp ứng hay không, ngân sách có được đo lường và tuân theo một
cách an toàn.

Theo Zubair và cộng sự, (2006) kiểm soát tiến độ hiện tại tốn nhiều thời gian yêu cầu
thu thập và trích xuất dữ liệu của dự án. Qua đó, bạn có thể đánh giá được tình hình thực
hiện công việc, gồm thời điểm khởi công, thời điểm hoàn thành, thời gian đã thực hiện, thời
gian còn lại… từ đó tính toán lại thời gian thực. Giám sát thời gian dự án là một trong nhiều
thách thức đối với người quản lý dự án. Theo dõi thời gian tìm cách đánh giá mức độ dự án
bám sát lịch trình đã hoạch định trong một khoảng thời gian. Có nhiều cách khác nhau trong
đó một lịch trình xây dựng có thể được trình bày.

Các loại lịch trình xây dựng phổ biến mà Zubair đã đề cập bao gồm:

• Biểu đồ Gantt
• Hoạt động trên mũi tên
• Mạng ưu tiên
• Đường cân bằng.

Để dự án hoàn thành đúng thời hạn nhóm sẽ phải nỗ lực không ngừng nghỉ kể từ khi
bắt đầu đến khi kết thúc dự án. Tuy nhiên nếu ý thức được và bắt tay vào thực hiện trước
khi dự án bắt đầu sẽ tiết kiệm được đáng kể thời gian và tránh khỏi áp lực, căng thẳng mà
sức ép về tiến độ gây ra.

4.2.2 Kiểm soát chi phí

Kiểm soát chi phí dự án là nhiệm vụ giám sát và quản lí chi phí dự án cũng như chuẩn
bị cho các rủi ro tài chính tiềm ẩn. Công việc này thường là trách nhiệm của người

31
quản lý dự án.

Kiểm soát chi phí dự án không chỉ liên quan đến việc quản lí ngân sách mà còn lên kế
hoạch và chuẩn bị cho các rủi ro tiềm ẩn. Rủi ro có thể thiết lập lại các dự án và đôi khi
thậm chí yêu cầu các chi phí bất ngờ. Chuẩn bị cho những rủi ro này có thể tiết kiệm thời
gian và chi phí cho dự án. Vì vậy đầu tiên việc kiểm soát chi phí giúp nhóm biết trước được
số tiền phải chi trả để xây dựng dự án như kế hoạch mong muốn, từ đó có sự chuẩn bị trước
về mặt tài chính. Thứ hai là xác định được chi tiết các công việc phải thực hiện, từ đó nhóm
sẽ dễ dàng kiểm soát được dự án cũng như các hạng mục công việc phải thực hiện để hoàn
thành dự án tránh làm phát sinh thêm chi phí ngoài dự tính. (Theo Wrike Project
Management)

Theo Chotchai Charoenngam và cộng sự (2001) Định nghĩa về tình trạng chi phí như
sau:

Nếu công ty sử dụng khái niệm giá trị thu được, chi phí trạng thái tại một tiến độ nhất
định có thể được xác định. Chi phí trạng thái có thể được định nghĩa là

Trạng thái chi phí (CV) = Giá trị thu được - tổng chi tiêu thực tế được sử dụng để
hoàn thành một tiến độ nhất định. (Khi nào giá trị âm = Vượt quá, giá trị dương = Dưới
mức)

Giá trị thu được = Đơn giá ngân sách x Số lượng thực tế tại chỗ

Bằng cách xác định tình trạng chi phí, quản lý đạt được một cái nhìn sâu sắc về việc
liệu là bao nhiêu, tại một tiến độ nhất định, tổng chi tiêu thực tế của từng hạng mục đã vượt
quá hoặc dưới ngân sách được thành lập. Tại một tiến độ nhất định, tình trạng chi phí có
thể được xác định trước khi kết thúc hạng mục công trình để kịp thời có các hành động khắc
phục phù hợp có thể được thực hiện trước khi quá muộn. Đáng kể, một định dạng báo cáo
hiệu quả phải bao gồm cả: so sánh giữa số lượng thực tế tại chỗ hoặc phần trăm tiến độ,
ngân sách và tổng chi tiêu thực tế được được sử dụng để đạt được tiến độ đạt được, và giá
trị thu được tính toán và tình trạng chi phí.

32
 Dưới đây là một số ví dụ minh họa:

Hình 4.1. Kiểm soát tiến độ chi phí

Qua bảng trên khi kiểm soát đến hết ngày 12/11/2022 ta có thể thấy tiến độ, chi phí
của từng công việc như sau:

• Công việc “Các thủ tục pháp lý”:

- “Xin giấy phép xây dựng” hiện đang có CV > 0. Tiết kiệm được 1,360,000 đồng

- “Xin cấp phép mở trại trẻ” CV > 0. Tiết kiệm được 1,220,000 đồng

- “Các giấy phép về nhận bảo trợ nhận nuôi” hiện đang có CV > 0. Tiết kiệm được
210,000 đồng.

33
 4.2.3 Quản lý chất lượng

Amusan Lekan và cộng sự (2022) cho rằng ở các nước đang phát triển, một hệ thống
không có lỗi ngay từ đầu quy trình là cần thiết. Một trong những vấn đề chính trong việc
cung cấp dự án là quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng kém thường dẫn đến chậm trễ,
lãng phí thời gian, tăng chi phí, hiệu suất kém và năng suất kém. Quản lý chất lượng kém
tại chỗ thường dẫn đến phát sinh chất thải và các hoạt động không gia tăng giá trị như làm
lại,… Đôi khi dẫn đến sự sụt giảm trong chất lượng của dự án và dẫn đến sự không hài lòng
của khách hàng. Kiểm soát chất lượng sẽ đánh giá kết quả quá trình xây dựng dự án cô nhi
viện Ánh sáng có đạt chất lượng cụ thể không dựa trên những tiêu chuẩn chất lượng đồng
thời xác định, loại bỏ những nguyên nhân chất lượng không đảm bảo, được thực hiện trong
suốt quá trình thực hiện dự án.

- Sơ đồ nhân quả (sơ đồ xương cá): Được sử dụng để xác định nguyên nhân gốc rễ
của vấn đề chất lượng từ quá trình thực hiện dự án. Qua đó nhóm có thể nhìn nhận ra vấn
đề một cách rõ ràng hơn.

- Biểu đồ kiểm soát: Biểu đồ kiểm soát được biểu diễn bằng đồ thị cho thấy bằng
hình ảnh biến động của các chỉ tiêu chất lượng trong quá trình thực hiện dự án. Mục đích
của biểu đồ kiểm soát là xem xét quá trình đang diễn ra trong hay ngoài khả năng kiểm soát
của nhóm dự án đồng thời có cách giải quyết hợp lý đem đến sự hiệu quả nhất cho dự án
“Xây dựng và quản lí cô nhi viện Ánh Sáng”.

- Phiếu kiểm tra chất lượng: Nhóm sẽ tiến hành thu thập, ghi chép các dữ liệu sơ
cấp để đánh giá tình hình chất lượng và đưa ra quyết định xử lí hợp lý cho dự án của nhóm
đồng thời phiếu kiểm tra chất lượng còn là công cụ thu thập dữ liệu dùng để áp dụng các
công cụ thống kê khác.

- Biểu đồ phân tán: Là đồ thị thể hiện mối tương qua giữa nguyên nhân và kết quả
hoặc giữa các yếu tố ảnh hưởng đến một chỉ tiêu chất lượng nào đó. Dựa vào đây, nhóm dự
án sẽ tiến hành xem xét các chỉ tiêu chất lượng phù hợp để đưa vào hoạt động dự án của
nhóm.

34
 - Biểu đồ Pareto: Biểu đồ Pareto giúp cho việc xác định các vấn đề chất lượng cần
ưu tiên giải quyết, giúp dự án tiết kiệm được thời gian cũng như giảm thiểu được những
công việc chờ chưa cần thiết.

4.2.4 Quản lý rủi ro

PMBOK (2018) định nghĩa RM là một loạt các nỗ lực được thực hiện để tăng khả
năng và tác động của rủi ro tích cực và giảm xác suất và/hoặc tác động của rủi ro tiêu cực.
Thực tế là những rủi ro không được quản lý có khả năng khiến các dự án đi chệch mục tiêu
ban đầu.

Okudan và cộng sự (2021) đã nói rằng mọi công việc trong dự án đều tiềm ẩn một rủi
ro nhất định nào đó. Chủ yếu là do tính dễ bị tổn thương của nó đối với các điều kiện bên
ngoài cũng như những điều không chắc chắn liên quan đến dự án. Bản chất năng động, hỗn
loạn và phức tạp của các công việc riêng lẻ dẫn đến sự không chắc chắn trong các dự án và
có thể ảnh hưởng bất lợi đến việc thực hiện công việc trong dự án nếu sự không chắc chắn
không được quản lý đúng cách.

Quản lý rủi ro (RM), bao gồm xác định các nguồn không chắc chắn (xác định rủi ro),
ước tính xác suất và tác động của các sự kiện/điều kiện không chắc chắn đối với một dự án
(phân tích rủi ro), tạo ra phản ứng chiến lược, và cuối cùng, giám sát các rủi ro trong một
dự án trở thành một khái niệm mạnh mẽ cho dự án.

Với dự án “Xây dựng và quản lí cô nhi viện Ánh Sáng” thành công khi nhóm thực
hiện việc quản lý ít xảy ra rủi ro nhất, rủi ro không chỉ xuất hiện đơn lẻ trong một thời điểm
nhất định,do vậy nhóm dự án không nên quá chủ quan mà phải duy trì thường xuyên liên
tục việc quản lý rủi ro trong dự án. Thậm chí một số loại rủi ro còn trở nên lớn hơn, nguy
hiểm hơn khi chưa được đề phòng làm mức độ gây ra thiệt hại của dự án cao hơn khi môi
trường thay đổi. Do đó, tất cả các loại rủi ro cần được nhận diện, giám sát cũng như theo
dõi thường xuyên liên tục. Sự giám sát rủi ro nên được tiến hành có chu kỳ nhất định để
nhận biết sự thay đổi đồng thời giám sát rủi ro một cách kịp thời.

35
 • Phân tích rủi ro

Rủi ro nghiêm trọng => Loại bỏ (>= 15).

Rủi ro vừa phải => Chuyển giao cho Hợp đồng và Bảo hiểm giảm bớt (11-15)
Rủi ro thấp => Chấp nhận (1-10)

Bảng 4.1: Bảng Phân tích rủi ro

Các loại rủi ro có thể gặp Lượng hóa Đề xuất biện

Tổng điểm
phải Xác suất Ảnh hưởng pháp

Phát sinh chi phí về vật

4 3 12 Giảm bớt
liệu xây dựng

Chậm tiến độ 2 4 8 Giảm bớt

Thiếu hụt nhân công 2 2 4 Chấp nhận

Thiếu hụt vốn đầu tư 1 5 5 Chấp nhận

Phát sinh thêm nhiều thủ

3 3 9 Chuyển giao
tục pháp lý

Thiệt hại về người 2 5 10 Chấp nhận

Thiệt hại về tài sản 3 4 12 Giảm bớt

Do ảnh hưởng của thời tiết 1 4 4 Chấp nhận

Xung đột trong tổ chức 4 2 8 Chấp nhận

36
 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Dự án xây dựng và quản lý cô nhi viện Ánh Sáng tại Thành phố Thủ Đức là một trong
những dự án cấp bách của nhóm hướng đến để giải quyết tình trạng nơi ở, sinh hoạt cũng
như được sống và học tập trong một mái ấm lành mạnh, hạnh phúc của những đứa trẻ lang
thang ở Thành phố Thủ Đức nói riêng và ở Thành phố Hồ Chí Minh nói chung. Bên cạnh
đó, việc thực hiện dự án “cô nhi viện Ánh Sáng” như một phần tạo điều kiện, nâng cao đời
sống vật chất cũng như tinh thần của những mầm non tương lai đồng thời có ý nghĩa thiết
thực, từng bước xây dựng và phát triển đất nước.

Qua quá trình phân tích, tìm hiểu, tính toán và đánh giá thị trường cũng như nhu cầu
cuộc sống hiện nay thì dự án “Xây dựng và quản lý cô nhi viện Ánh Sáng” có mối quan
tâm đến những vấn đề sau đây:

Tiến độ: Dự án hoàn thành trong 237 ngày gần hơn 8 tháng cho 1 căn cô nhi viện 1
trệt 1 lầu là hợp lý, thời gian thực hiện cho mỗi công việc tương đối tốt. Tuy nhiên, do dự
án có nguồn nhân lực hợp lý và có nhiều công tác đề nằm trên đường găng nên khả năng
kịp hoàn thành đúng như tiến độ khá cao so với kế hoạch đặt ra.

Chi phí: Dự án gồm 2 phần chi phí chính: Xây dựng và quản lý. Và tổng chi phí cho
dự án đã qua quá trình tính toán là 15,093,040,000 đồng. Trong đó, xây dựng là
14,908,688,000 đồng chiếm 98,78% tổng số tiền của dự án và quản lý chiếm 1,22% vì dự
án này chỉ đang trong giai đoạn đầu là xây dựng và thiết lập hệ thống quản lý nên có sự
chệnh lệch cao trong tổng chi phí. Qua tham khảo giá chi phí, mức chi phí cho nhân công
như trên là khá hợp lý. Chi phí cho mặt bằng cao nhất là 12,550,000,000 đồng chiếm 83,15%
trên tổng chi phí. Và vượt với chi phí dự kiến ban đầu là 93,040,000 đồng.

Nhân lực: Được tận dụng ở mức gần như tối đa và không bị quá tải.

Qua dự án “Cô nhi viện Ánh Sáng” này nhóm chúng em phát huy tinh thần tương
thân, tương ái, giúp nhau vượt khó, nâng cao đời sống vật chất và văn hóa, tinh thần, truyền
cảm hứng đến cho tất cả mọi người, cũng như mang đến năng lượng tích cực cho những
37
đứa trẻ cơ nhỡ. Đồng thời, nhóm chúng em có thể rút ra được nhiều bài học kinh nghiệm
hơn để có thể thực hiện tốt các dự án tiếp theo.

5.2 Kiến nghị

Trong quá trình triển khai thực hiện đề tài đã phát sinh nhiều vấn đề với phạm vi
khuôn khổ kinh phí và tiến độ của đề tài những vấn đề đó chưa giải quyết một cách trọn
vẹn. Nên việc thiếu hụt kinh phí và vượt tiến độ khi thực hiện dự án là những điều khó tránh
khỏi. Để tránh lãng phí và thiếu hụt trong công việc, nhóm chúng em đưa ra những kiến
nghị sau:

- Thường xuyên kiểm tra, giám sát dự án một cách kỹ lưỡng và kiểm tra độ chính xác
của việc vượt tiến độ đã hợp lý về chi phí và nguồn lực hay chưa?

- Đề ra những giải pháp, chiến lược, kế hoạch hành động ứng phó với những biến cố
khách quan (dịch bệnh, khí hậu, tệ nạn xã hội,…)

38
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Acebes, F. và cộng sự (2021). Statistical Learning Techniques for Project Control.

Project Management and Engineering Research, pp 190-191.

2. Bass, B. M. (1997), Does the transactional–transformational leadership paradigm

transcend organizational and national boundaries. American Psychologist, 130-139.

3. Charoenngam, A. & Sriprasert, E. (2001). Assessment of cost control systems: a

case study of Thai construction organizations. Engineering, Construction and Architectural
Management, pp 373.

4. Hà Thị Phương Thảo. (2021), Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của nhà quản lý dự
án tới thành công dự án đầu tư xây dựng công trình ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ, đại học
kinh tế quốc dân.

5. Khai Hoan Chu. (2019), Kiểm soát chi phí dự án (Cost Control) là gì ?. Vietnambiz
– trang thông tin điện tử tổng hợp.

6. Lekan, A. và cộng sự (2022). Construction 4.0 Application: Industry 4.0, Internet of

Things and Lean Construction Tools’ Application in Quality Management System of
Residential Building Projects. Buildings, pp 2.

7. Memon, Z. A. và cộng sự (09/2006). A Systematic Approach for Monitoring And

Evaluating The Construction Project Progress. Journal - The Institution of Engineers, Vol.
67, No. 3, pp 28.

8. Müller, R., & Turner, J. R. (2005). The Project Manager’S Leadership Style As A
Success Factor On Projects: A Literature Review. Project Management Journal, 49-61.

9. Okudan, O. và cộng sự (2021). A knowledge-based risk management tool for

construction projects using case-based reasoning. Attribution-Noncommercial-No
Derivative Works 4.0, pp 1-2.

39
 10. Pinto, J. K. (2013). Project Management Achieving Copetitive Advantage. Harlow:
Pearson Education

11. Pinto, J.K. & Slevin, D.P. (1989), "Critical Success Factors in R&D Projects",
Research Technology Manage- ment 32(1): 31-33.

12. PMI (20013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown
Square: Project Management Institute

13. PMI (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown
Square: Project Management Institute

14. PMI. (2018). A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
guide). (6th Edition, Ed.). Project Management Institute.

15. Viện Quản lý dự án Atoh. (2019), RACI là gì? Ma trận gán trách nhiệm
(responsibility assignment matrix - ram) là gì?. Truy cập tại: https://bom.so/vmO4ZZ

16. Võ Thanh Hải. (2017), Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của nhà quản lý dự
án, tương tác trong nhóm dự án và sự thành công của quản lý dự án: một nghiên cứu trong
ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam. Luận văn thạc sĩ, trường đại học Bách Khoa.

40