TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG THƯƠNG TP.

HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ TÀI

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH VÀ VẬN DỤNG MÔ

HÌNH MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP COCA-COLA
VIỆT NAM

Giảng viên hướng dẫn: Trần Thị Tuyết Linh

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 5
Thành viên nhóm: Trương Ngọc Linh – 2038219172
Lê Hồng Phong – 2023210683
Nguyễn Thị Lệ Duyên – 2043231319
Nguyễn Hoài Nam – 2041222773
Nguyễn Anh Khoa – 2032230286
Nguyễn Thị Thùy Trang – 2024230216

TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 03 NĂM 2024

i
 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................

ii
BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA CÁC
THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 5

MỨC
NỘI DUNG ĐỘ XÁC
STT HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ SV
PHỤ TRÁCH HOÀN NHẬN
THÀNH
PowerPoint,
Đã xác
1 Trương Ngọc Linh 2038219172 nội dung 100%
nhận
chương 1,2
Trình bày tiểu
Nguyễn Thị Thuỳ Đã xác
2 2024230216 luận, thuyết 100%
Trang nhận
trình
Trình bày tiểu
Đã xác
3 Lê Hồng Phong 2023210683 luận, thuyết 100%
nhận
trình

Nguyễn Thị Lệ Nội dung Đã xác

4 2043231319 100%
Duyên chương 1 nhận

Nội dung Đã xác

5 Nguyễn Anh Khoa 2032230286 100%
chương 2 nhận

Nội dung Đã xác

6 Nguyễn Hoài Nam 2041222773 100%
chương 3 nhận

iii
 DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1. Phân loại hoạch định theo cấp độ và phạm vi .............................................. 5

Hình 2. Nguyên tắc SMART .................................................................................... 9

Hình 3. Các bước Quản trị mục tiêu theo phương pháp MBO ................................ 13

Hình 4. Mô hình ma trận SWOT............................................................................ 18

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1. So sánh về hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp ..................... 16

Bảng 2. Kết quả kinh doanh của Coca-Cola Việt Nam từ năm 2017 đến năm 2021
............................................................................................................................. .29

Bảng 3. Kết quả kinh doanh của Swire Coca-Cola tại một số thị trường trong 6 tháng
đầu năm 2023 ........................................................................................................ 30

Bảng 4. Mô hình ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp Coca-
Cola Việt Nam ....................................................................................................... 36

iv
 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tập thể sinh viên thuộc nhóm 5 xin gửi lời tri ân sâu sắc đến Cô Trần
Thị Tuyết Linh. Trong quá trình tìm hiểu và học tập bộ môn Quản Trị Học, nhóm đã
nhận được sự giảng dạy và hướng dẫn rất tận tình, tâm huyết của cô. Cô đã giúp
nhóm tích lũy thêm nhiều kiến thức hay và bổ ích. Từ những kiến thức mà cô truyền
đạt, chúng em xin trình bày lại những gì mình đã tìm hiểu về vấn đề “Chức năng
hoạch định và vận dụng ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược tại doanh
nghiệp Coca-Cola Việt Nam” gửi đến cô. Tuy nhiên, kiến thức về bộ môn của
nhóm vẫn còn những hạn chế nhất định. Do đó, không tránh khỏi những thiếu sót
trong quá trình hoàn thành bài tiểu luận này. Mong cô xem và góp ý để bài tiểu luận
của nhóm 5 được hoàn thiện hơn.

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

v
 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

Chương I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................... 3

1.1. Tổng quan về chức năng hoạch định của nhà quản trị trong quá trình quản
trị………….. ................................................................................................................. 3

1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 3

1.1.2. Vai trò ............................................................................................................ 3

1.2. Cơ sở khoa học của hoạch định ....................................................................... 4

1.3. Phân loại hoạch định........................................................................................ 4

1.3.1. Theo cấp độ và phạm vi ................................................................................. 4

1.3.2. Theo thời gian ............................................................................................... 6

1.3.3. Theo mức độ sử dụng.................................................................................... 7

1.4. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định................................................................ 7

1.4.1. Khái niệm ...................................................................................................... 7

1.4.2. Yêu cầu khi thiết lập mục tiêu hoạch định (SMART) ................................... 8

1.4.3. Vai trò của mục tiêu ...................................................................................... 9

1.4.4. Phân loại mục tiêu ...................................................................................... 10

1.4.5. Phương pháp thiết lập mục tiêu .................................................................. 12

1.5. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp ......................................... 13

1.5.1. Hoạch định chiến lược ................................................................................ 13

1.5.2. Hoạch định tác nghiệp ................................................................................ 15

1.6. Mô hình ma trận SWOT – Công cụ hoạch định chiến lược hiệu quả .......... 17

1.6.1. Khái niệm và nguồn gốc.............................................................................. 17

1.6.2. Cấu trúc mô trận swot ................................................................................. 18

1.6.3. Kết hợp và mở rộng ..................................................................................... 20

1.6.4. Xây dựng mô hình SWOT hiệu quả ............................................................ 21

1.6.5. Ý nghĩa ........................................................................................................ 23

vi
 1.6.6. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình SWOT ............................................. 23

1.6.7. Những sai lầm cần tránh khi phân tích SWOT........................................... 24

Chương 2. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP COCA-COLA VIỆT NAM ........................... 26

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 26

2.2. Tình hình hoạt động....................................................................................... 27

2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh .................................................................... 30

2.4. Cơ cấu tổ chức................................................................................................ 31

2.5. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và Mục tiêu của dn cocacola ................... 31

2.5.1. Sứ mệnh ...................................................................................................... 31

2.5.2. Tầm nhìn ..................................................................................................... 33

2.5.3. Giá trị cốt lõi ............................................................................................... 34

2.5.4. Mục tiêu chính ............................................................................................ 36

2.6. Phân tích mô hình ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược tại doanh
nghiệp Coca-Cola Việt Nam ...................................................................................... 36

Chương 3. ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP COCA-COLA VIỆT NAM ............................................................. 47

3.1. Đánh giá ......................................................................................................... 47

3.2. Giải pháp ........................................................................................................ 48

3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................... 48

3.2.2. Chiến lược phát triển hội nhập ................................................................... 49

3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa .............................................................................. 49

3.2.4. Chiến lược quốc tế ...................................................................................... 50

KẾT LUẬN .................................................................................................................... 51

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 52

vii
 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường doanh nghiệp hoặc bất kỳ tổ chức nào khác, việc quản trị là nhiệm
vụ mà các nhà lãnh đạo phải thực hiện thường xuyên và liên tục do ảnh hưởng trực
tiếp đến hiệu suất làm việc của toàn bộ hệ thống. Chức năng quản trị bao gồm các
nhiệm vụ chung và tổng quát mà tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp bậc đều thực hiện.
Đây được coi là các hoạt động quản trị được thực hiện để đáp ứng từng hoạt động cụ
thể trong doanh nghiệp, nhằm hỗ trợ hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Bốn
chức năng quản trị là một trong những nguyên tắc cơ bản của quản trị, và không kể ở
công ty nào hay cấp bậc nào, các nhà quản lý đều cần thực hiện bốn chức năng này
để đạt được mục tiêu của họ. Chức năng hoạch định là bước đầu tiên trong quá trình
quản trị doanh nghiệp, giúp các nhà lãnh đạo xác định mục tiêu của tổ chức và xây
dựng chiến lược hoạt động. Dựa vào đó, nhà quản trị sẽ phát triển các dự án bổ sung
và kế hoạch phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức. Có thể nói, một nhà quản trị
thành công là người biết sử dụng các công cụ hỗ trợ trong việc hoạch định chiến lược
cho doanh nghiệp của họ. Trong đó chắc hẳn không thể bỏ qua ma trận SWOT - một
công cụ phân tích chiến lược vô cùng hiệu quả và được sử dụng khá rộng rãi. Vì thế,
để tìm hiểu rõ hơn về chức năng hoạch định và phân tích ma trận SWOT, bên cạnh
đó có thể vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, tập thể nhóm 5 chúng em
xin được chọn đề tài “Chức năng hoạch định và vận dụng mô hình ma trận SWOT
trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp Coca-Cola Việt Nam” cho bài tiểu
luận này.

2. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: quan sát các mẫu quảng cáo thực tế trên các phương tiện
truyền thông như internet, báo chí…

Phương pháp nghiên cứu tại bàn: truy cập vào các trang web của doanh nghiệp, các
bài báo online, các bài viết nhận định, báo cáo hoạt động của doanh nghiệp… để thu
thập thông tin, số liệu. Thu thập thông tin từ các bài báo quảng cáo, bài báo về doanh
nghiệp, các bản tin về doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu tổng hợp.

1
Phương pháp thu thập thông tin: các giáo trình môn quản trị học, các bài nghiên cứu
khoa học và phân tích chức năng hoạch định

3. Mục tiêu nghiên cứu

Bài tiểu luận này chủ yếu làm rõ các vấn đề sau:

Cơ sở lý thuyết về chức năng hoạch định của nhà quản trị.

Tìm hiểu về doanh nghiệp Coca-Cola Việt Nam và vận dụng mô hình ma trận SWOT
nhằm phân tích và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.

Đánh giá tổng qua các chiến lược mà doanh nghiệp đã hoạch định, bên cạnh đó thảo
luận và tìm ra một số giải pháp trong việc hoạch định chiến lược có hiệu quả hơn cho
doanh nghiệp.

4. Kết cấu

Bài tiểu luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lí thuyết

Chương 2: Ứng dụng mô hình ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược tại doanh
nghiệp Coca-Cola Việt Nam

Chương 3: Đánh giá và giải pháp cho hoạch định chiến lược doanh nghiệp Coca-Cola
Việt Nam

2
 Chương I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Tổng quan về chức năng hoạch định của nhà quản trị trong quá trình
quản trị
1.1.1. Khái niệm
Hoạch định (Planning) là chức năng quản lý cơ bản, bao gồm việc quyết định trước,
việc gì phải làm, khi nào hoàn thành, làm như thế nào và ai sẽ thực hiện. Đây là một
quá trình trí tuệ xác định các mục tiêu của tổ chức và phát triển các quy trình hành
động khác nhau, nhờ đó tổ chức có thể đạt được các mục tiêu đó. Và là quá trình phấn
đấu chính xác, làm thế nào để đạt được một mục tiêu cụ thể.
1.1.2. Vai trò

Hoạch định là chức năng quản trị đầu tiên và quan trọng nhất trong tổ chức. Nó giúp
các nhà quản trị cải thiện hiệu suất trong tương lai bằng cách thiết lập mục tiêu và lựa
chọn quy trình hành động để đạt được lợi ích của tổ chức. Qua việc nhìn vào tương
lai, hoạch định còn giúp giảm thiểu rủi ro và sự không chắc chắn.

Một trong những vai trò quan trọng của hoạch định là tạo ra tư duy hệ thống để dự
đoán các tình huống quản trị. Bằng cách xác định mục tiêu cụ thể và xây dựng kế
hoạch hành động dựa trên phân tích và số liệu, hoạch định giúp tổ chức dự đoán và
ứng phó với các tình huống quản trị một cách hiệu quả.

Ngoài ra, hoạch định cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp mọi nỗ lực
của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Tạo điều kiện cho sự hợp tác và phối
hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức, từ đó tối ưu hóa tài nguyên và nỗ lực
của tổ chức.

Hoạch định tập trung vào mục tiêu cụ thể và giúp tổ chức tránh sự lãng phí. Bằng
cách xác định rõ mục tiêu và kế hoạch cụ thể, hoạch định giúp tổ chức tập trung vào
những kế hoạch quan trọng và tránh sự lãng phí tài nguyên.

Ngoài ra, hoạch định còn giúp tổ chức tăng độ linh hoạt và thích nghi với thay đổi
của môi trường. Với những biến đổi và thay đổi trong môi trường kinh doanh, hoạch
định giúp tổ chức thích ứng và duy trì sự phát triển bền vững.

3
Cuối cùng, hoạch định còn đóng vai trò trong việc phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra
phù hợp, giúp xác định các tiêu chuẩn hiệu quả và phù hợp cho mục tiêu và hoạt động
của tổ chức. Từ đó đảm bảo chất lượng và tiến độ của công việc.

Tóm lại, hoạch định là chức năng quản trị quan trọng nhất trong tổ chức, giúp xác
định mục tiêu, lựa chọn quy trình hành động, tạo tư duy hệ thống, phối hợp nỗ lực,
tập trung vào mục tiêu, tăng độ linh hoạt và thích nghi, và phát triển tiêu chuẩn kiểm
tra phù hợp.
1.2. Cơ sở khoa học của hoạch định

Quy luật khách quan: căn cứ vào các nguyên lý và quy luật tự nhiên, xã hội, địa lý,
kinh tế... để xác định hướng đi, mục tiêu và biện pháp thực hiện. Quy luật khách quan
giúp định rõ các nguyên tắc cơ bản và hướng dẫn cho hoạch định.

Dự báo tương lai: sử dụng các phương pháp dự báo như dự báo định lượng, kinh tế,
xã hội... để xác định kịch bản phát triển và những tình huống có thể xảy ra trong tương
lai, giúp hoạch định chuẩn bị đầy đủ và kịp thời.

Phân tích môi trường: đưa ra sự đánh giá, phân tích về tình hình môi trường xung
quanh. Bao gồm các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức,
từ đó xác định được cơ hội và thách thức để đưa ra kế hoạch hợp lý.

Đánh giá khả năng của tổ chức: phân tích và đánh giá các nguồn lực, năng lực, điêu
kiện và hạn chế của tỏ chức để xác định khả năng thực hiện mục tiêu. Từ đó đề xuất
những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạch định.

1.3. Phân loại hoạch định

1.3.1. Theo cấp độ và phạm vi

4
 CHIẾN LƯỢC
(CẤP CAO)

CHIẾN THUẬT
(CẤP TRUNG)

TÁC NGHIỆP
(CẤP CƠ SỞ)

Hình 1. Phân loại hoạch định theo cấp độ và phạm vi

Hoạch định được phân loại theo cấp độ để phân biệt mức độ quan trọng và phạm vi
của chúng trong tổ chức.
– Cấp cao - Hoạch định chiến lược

Được xây dựng bởi ban điều hành hoặc cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Hoạch
định chiến lược định hướng tập trung vào mục tiêu dài hạn và hướng phát triển chung
của tổ chức. Nó liên quan đến việc định hình tương lai và xác định các hướng đi lâu
dài để đạt được sự thành công và sự tồn tại của tổ chức trong môi trường cạnh tranh.
Thông thường, hoạch định chiến lược được thực hiện trong khoảng thời gian từ 3 đến
5 năm.

– Cấp trung - Hoạch định chiến thuật

Được thực hiện bởi các bộ phận chức năng hoặc cấp quản lý trung ương. Hoạch định
chiến thuật tập trung vào cách thức thực hiện các mục tiêu chiến lược, liên quan đến
việc xác định các hành động và quyết định cụ thể để đạt được mục tiêu chiến lược.
Thông thường, hoạch định chiến thuật có khoảng thời gian từ 1 đến 3 năm.

– Cấp cơ sở - Hoạch định tác nghiệp

5
Được thực hiện bởi các cấp quản lý cơ sở hoặc bộ phận chịu trách nhiệm trực tiếp
thực hiện các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Hoạch định hoạt động tập trung vào
các hành động hàng ngày và công việc cụ thể của tổ chức, việc này liên quan đến việc
xác định nhiệm vụ, kế hoạch và tài nguyên cần thiết để thực hiện các công việc hàng
ngày. Kế hoạch tác nghiệp thường có thời gian ngắn hơn, từ vài tháng đến một năm,
và thường được cập nhật và điều chỉnh thường xuyên để đáp ứng các yêu cầu biến
đổi.

Phân loại này giúp tổ chức xác định và quản lý các hoạch định theo mức độ và phạm
vi khác nhau, từ mục tiêu dài hạn và chiến lược tổng thể đến các hoạt động hàng ngày
và công việc cụ thể. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng phân loại này có thể thay đổi tùy thuộc
vào tổ chức.

1.3.2. Theo thời gian

Hoạch định có thể được phân loại theo thời gian thành ba loại chính: dài hạn, trung
hạn và ngắn hạn.
– Hoạch định dài hạn
Đây là loại hoạch định có quy mô lớn và áp dụng cho một khoảng thời gian dài,
thường là từ ba năm trở lên. Mục tiêu của hoạch định dài hạn là xác định hướng phát
triển dài hạn của tổ chức, công ty hoặc cá nhân. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu
chiến lược, phân bổ nguồn lực và định hình các hành động cần thiết để đạt được mục
tiêu đó.
– Hoạch định trung hạn

Loại hoạch định này áp dụng cho một khoảng thời gian từ một đến ba năm. Hoạch
định trung hạn tập trung vào việc xác định các mục tiêu cụ thể và các biện pháp cần
thiết để thực hiện chúng. Nó thường liên quan đến kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân
sự và các hoạt động cụ thể để đạt được mục tiêu của công ty hoặc tổ chức.

– Hoạch định ngắn hạn

Đây là loại hoạch định có quy mô nhỏ và áp dụng trong khoảng thời gian từ một tháng
đến một năm. Hoạch định ngắn hạn tập trung vào việc xác định các hoạt động cụ thể
và lên lịch để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Nó thường bao gồm việc lập kế hoạch tuần
tự công việc, phân bổ nguồn lực và xác định các chỉ tiêu cụ thể.

6
1.3.3. Theo mức độ sử dụng

Phân loại hoạch định theo mức độ sử dụng có thể được chia thành hai loại chính:
hoạch định đơn lẻ và hoạch định thường trực.

– Hoạch định đơn lẻ

Đây là loại hoạch định áp dụng cho các công việc hoặc nhiệm vụ cụ thể và có thời
gian hoàn thành xác định. Hoạch định đơn lẻ thường được tạo ra để giải quyết các tác
vụ mang tính cụ thể và có thể không có mối liên hệ trực tiếp với các hoạt động khác.

– Hoạch định thường trực

Đây là loại hoạch định áp dụng cho các hoạt động được thực hiện theo một lịch trình
thường xuyên hoặc liên tục. Hoạch định thường trực thường liên quan đến công việc
hoặc nhiệm vụ được thực hiện theo chu kỳ hoặc lịch trình nhất

1.4. Mục tiêu – nền tảng của hoạch định

Mục tiêu vừa là đối tượng vừa là kết quả của quá trình hoạch định. Việc xác định
đúng mục tiêu là là cốt lõi và là nền tảng của quá trình hoạch định.

1.4.1. Khái niệm

– Sứ mạng (Mission)

Sứ mạng là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và hoạt
động kinh doanh cơ bản của một tổ chức. Sứ mạng là việc miêu tả khát vọng, giá trị
và lý do tồn tại của một tổ chức. Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng về
khách hàng, thị trường và các mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Điều quan trọng là một tổ
chức cần có một bản tuyên bố sứ mệnh chất lượng, vì đó là cơ sở quan trọng để thực
hiện chiến lược và kế hoạch một cách hiệu quả.

Do đó, trước khi xác định mục tiêu và kế hoạch hoạt động, các nhà quản trị cần hiểu
rõ về sứ mệnh của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh thường liên quan đến việc trả lời những
câu hỏi cơ bản như: chúng ta kinh doanh cái gì, chúng ta là ai, chúng ta quan tâm đến
cái gì, chúng ta muốn đạt được điều gì. Nội dung của tuyên bố sứ mệnh có thể dài
hoặc ngắn tuỳ theo từng công ty.

7
Ví dụ: Công ty Starbucks, sứ mệnh của họ là: “Khơi nguồn cảm hứng và nuôi dưỡng
tinh thần con người – một người. Một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào một thời
điểm.”

– Mục tiêu (Goal/objective)

Là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức mong muốn đạt được trong
khoảng thời gian nhất định. Mục đích được xem là công cụ để thực hiện nhiệm vụ
của tổ chức. Theo thời gian, các mục tiêu thường phát triển hướng tới việc hoàn thành
nhiệm vụ của tổ chức. Các mục tiêu có thể được biểu đạt dưới hai dạng: định lượng
và định tính, xác định những gì cần đạt được, mức độ cần đạt được, và thời điểm cụ
thể để đạt được điều đó.

Ví dụ: Mục tiêu truyền thông của Starbucks: “Đưa thương hiệu Stabucks thâm nhập
thị trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu được lợi nhuận.”

1.4.2. Yêu cầu khi thiết lập mục tiêu hoạch định (SMART)

Cho dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo được tính rõ rành, khả thi, mang tính
thừa kế, có thể kiểm soát đưokc, phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã
được xác định, phải phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan nhằm giải quyết
những vấn đề then chốt, quan trọng của doanh nghiệp, của đơn vị. Bên cạnh đó, mục
tiêu phải thỏa mãn theo nguyên tắc SMART.

– Cụ thể (Specific): Mục tiêu cần được xác định rõ ràng và cụ thể. Điều này giúp
tổ chức hiểu rõ những gì muốn đạt được và tập trung vào mục tiêu cụ thể đó. Tránh
các mục tiêu mơ hồ và mở rộng để có mục tiêu cụ thể.
– Đo lường được (Measurable): Mục tiêu cần có một tiêu chí đo lường rõ ràng
để đánh giá tiến bộ hoặc thành công. Bằng cách có các yếu tố đo lường, tổ chức có
thể theo dõi tiến trình và biết được mức độ hoàn thành của mục tiêu.
– Có thể đạt được (Achievable): Mục tiêu cần được thiết lập sao cho khả thi và
có thể đạt được trong khả năng và tài nguyên hiện có. Điều này đảm bảo rằng tổ chức
có đủ khả năng và nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
– Liên quan (Relevant): Mục tiêu cần phải có một liên kết và đóng góp cho mục
tiêu tổng thể hoặc chiến lược của tổ chức. Nó cần phải có ý nghĩa và giúp đạt được
kết quả mong muốn hoặc góp phần vào sự phát triển cá nhân hoặc tổ chức.

8
– Có thời hạn (Time-bound): Mục tiêu cần phải có một thời điểm hoặc một
khung thời gian xác định để đạt được. Điều này giúp tổ chức tạo ra sự cam kết và tạo
động lực để hoàn thành mục tiêu trong thời gian xác định.

Hình 2. Nguyên tắc SMART

1.4.3. Vai trò của mục tiêu

Xác định hướng đi: Mục tiêu giúp xác định hướng đi và mục đích của hoạch định. Nó
định rõ những gì cần đạt được và tạo ra một khung thời gian và kế hoạch để đạt được
mục tiêu đó. Mục tiêu giúp tập trung và hướng dẫn quá trình hoạch định.

Tạo động lực: Mục tiêu đóng vai trò là nguồn động lực cho các bên liên quan trong
quá trình hoạch định. Nó cung cấp một mục tiêu cụ thể và rõ ràng để làm việc hướng
đến, tạo động lực và cam kết cho các thành viên trong nhóm hoạch định.

Định rõ tiêu chuẩn đánh giá: Mục tiêu giúp định rõ tiêu chuẩn đánh giá để đo lường
tiến độ và thành công của hoạch định. Nó cung cấp các tiêu chí đo lường rõ ràng để
xác định xem liệu mục tiêu đã được đạt đến hay chưa.

9
Xác định ưu tiên và phân bổ nguồn lực: Mục tiêu giúp xác định ưu tiên và phân bổ
nguồn lực trong quá trình hoạch định. Nó giúp xác định những mục tiêu quan trọng
nhất và đưa ra quyết định về việc phân chia nguồn lực, thời gian và công việc để đạt
được mục tiêu đó.

Theo dõi và đánh giá tiến trình: Mục tiêu hỗ trợ quá trình theo dõi và đánh giá tiến
trình của hoạch định. Nó cung cấp một tiêu chuẩn để so sánh với tiến độ thực tế và
đánh giá xem liệu các mục tiêu đã được đạt đến hay chưa. Điều này giúp nhận ra các
điểm mạnh và điểm yếu, điều chỉnh kế hoạch và đưa ra các biện pháp cần thiết để đạt
được mục tiêu.

1.4.4. Phân loại mục tiêu

Mục tiêu của quá trình hoạch định được phân loại theo các khía cạnh khác nhau bao
gồm: Cấp độ, nội dung và bản chất.

Theo cấp độ

– Mục tiêu chiến lược: Mang tính bao quát, cấp độ tổng thể, gắn với kế hoạch
chiến lược. Xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức muốn đạt được trong tương
lai. Tám mục tiêu trọng tâm có thể nói đến khi xác định mục tiêu: Vị thế thị trường,
đổi mới, năng suất, nguồn tài nguyên vật chất và tài chính, lợi nhuận, sự phát triển và
kết quả quản lý, thái độ và kết quả thực hiện của người lao động, trách nhiệm cộng
đồng.
– Mục tiêu chiến thuật: Xác định kết quả cần đạt được tại đơn vị cơ sở, điều này
có thể là mục tiêu lâu dài của tổ chức, ví dụ như tăng trưởng doanh số, cải thiện chất
lượng sản phẩm hoặc mở rộng thị trường. Các bộ phận chủ yếu của tổ chức, bao gồm
bộ phận sản xuất, bộ phận tiếp thị, bộ phận kinh doanh, bộ phận tài chính, và những
bộ phận khác tùy thuộc vào tổ chức cụ thể. Và những gì cần phải hoàn thành nhằm
hướng đến thực hiện mục tiêu tổng thể. Ví dụ, nếu mục tiêu tổng thể là tăng trưởng
doanh số, mục tiêu chiến thuật của bộ phận tiếp thị có thể là tăng cường chiến dịch
quảng cáo hoặc phát triển chiến lược tiếp thị trực tuyến. Gắn kết mục tiêu chiến thuật
với mục tiêu tổng thể, đảm bảo rằng mục tiêu chiến thuật của các bộ phận chủ yếu
được gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tổng thể của tổ chức. Điều này đảm bảo rằng các
hoạt động trong các bộ phận đó đóng góp vào việc đạt được mục tiêu tổng thể.

10
– Mục tiêu tác nghiệp: Xác định mục tiêu một cách cụ thể, miễn là nó rõ ràng và
đạt được. Đảm bảo rằng mục tiêu được miêu tả một cách chi tiết và có thể hiểu được
bởi tất cả mọi người liên quan. Các mục tiêu có thể được đo lường bằng các chỉ số,
tiêu chí hoặc dữ liệu cụ thể. Chắc chắn rằng mục tiêu là khả thi và có thể đạt được
dựa trên khả năng, nguồn lực và điều kiện hiện có. Đặt mục tiêu một cách hợp lý để
đảm bảo rằng nhóm và cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ. Mô tả mục tiêu một cách
tỉ mỉ và chính xác. Sử dụng các số liệu, con số, phạm vi hoặc tiêu chí cụ thể để đảm
bảo rằng mục tiêu được mô tả một cách chính xác và rõ ràng.

Theo nội dung

– Mục tiêu tài chính: Mục tiêu tài chính liên quan đến các khía cạnh tài chính
của tổ chức, bao gồm doanh thu, lợi nhuận, tăng trưởng tài sản, cơ cấu vốn và hiệu
suất tài chính. Mục tiêu tài chính nhằm đảm bảo sự ổn định và tăng trưởng tài chính
của tổ chức, tạo ra giá trị cho các cổ đông và đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền
vững. Ví dụ: Trong năm nay doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng doanh thu 10% , đạt mức
lợi nhuận trước thuế 20%, giảm tỷ lệ nợ vay xuống dưới 30%.
– Mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược tập trung vào hướng đi và vị trí cạnh
tranh của tổ chức trong thị trường và ngành công nghiệp. Nó liên quan đến phát triển
sản phẩm, mở rộng thị trường, phân định đối tượng khách hàng và xây dựng lợi thế
cạnh tranh. Mục tiêu chiến lược nhằm xác định đường hướng và kế hoạch dài hạn của
tổ chức để đạt được lợi thế cạnh tranh và định vị mình trong thị trường. Ví dụ: Mở
rộng quốc tế và đạt 20% thị phần trong năm nay, phát triển sản phẩm mới và đạt 50%
doanh thu từ sản phẩm mới trong 3 năm tới.

Theo bản chất

– Mục tiêu tuyên bố: Là mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một cách chính thức đến
các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Thường xuất hiện trong tuyên
bố về tầm nhìn, sứ mạng, báo cáo hang năm,… Được diễn đạt khác nhau tùy đói
tượng khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh,… Mục tiêu tuyên bố giúp xác định
hướng đi và mục tiêu tổng thể của tổ chức, tạo động lực và hướng dẫn cho các hoạt
động và quyết định trong tổ chức. Ví dụ: Trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực
công nghệ thông tin, mang đến những giải pháp đột phá và giá trị tối đa cho khách
hàng.
11
– Mục tiêu thật: Mục tiêu thật là những mục tiêu mà tổ chức thực sự theo đuổi
và quan tâm đến chúng. Đây là những mục tiêu cụ thể và có thể đo lường được, liên
quan trực tiếp đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Mục tiêu thật giúp định hình
và định cấu trúc các hoạt động, quyết định và phân công công việc trong tổ chức. Nó
tạo điều kiện để đánh giá kết quả và tiến bộ, đồng thời quản lý và tối ưu hóa hiệu suất
tổ chức. Ví dụ: Tăng doanh số bán hàng lên 20% trong quý này, giảm tỷ lệ chậm trễ
giao hàng xuống dưới 5%, nâng cao hài lòng khách hàng lên 90% trong năm nay.

Quá trình hoạch định có thể sử dụng các mục tiêu từ các phân loại trên để xác định
các hướng và biện pháp cụ thể để đạt được mục tiêu trong quản lý và kinh doanh.

1.4.5. Phương pháp thiết lập mục tiêu

Trong hoạch định, có hai phương pháp chính để thiết lập mục tiêu: phương pháp
truyền thống và phương pháp MBO ( Management By Objectives - quản lý theo mục
tiêu).

– Phương pháp truyền thống

Trong phương pháp truyền thống, mục tiêu thường được thiết lập từ trên xuống, tức
là từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý dưới. Quá trình thiết lập mục tiêu thường
được thực hiện trong một quy trình tuyến tính, trong đó mục tiêu được chỉ định cho
từng cấp quản lý và sau đó được truyền xuống cho các cấp quản lý dưới. Mục tiêu
được thiết lập theo cách mà người quản lý cho rằng là phù hợp và quan trọng cho tổ
chức. Tuy nhiên, phương pháp truyền thống có thể gặp khó khăn trong việc đảm bảo
sự liên kết và đồng nhất giữa các mục tiêu của các cấp quản lý khác nhau.

– Phương pháp MBO ( Management By Objectives - Quản lý theo mục tiêu)

MBO là một phương pháp hoạch định mục tiêu dựa trên việc tham gia và tương tác
của tất cả các cấp quản lý và nhân viên trong tổ chức. Quá trình MBO bắt đầu bằng
việc thiết lập mục tiêu tổ chức và sau đó mục tiêu được truyền xuống từ cấp quản lý
cao nhất đến cấp quản lý dưới. Mỗi cấp quản lý và nhân viên tham gia vào việc thiết
lập mục tiêu của mình, đặt ra các mục tiêu con cụ thể và xác định các chỉ số đo lường
để đánh giá tiến trình đạt mục tiêu. MBO tập trung vào việc thiết lập mục tiêu một
cách rõ ràng, đo lường được và có thể đạt được, đồng thời tạo ra sự tham gia và sự
chủ động từ cấp quản lý và nhân viên.

12
 Hình 3. Các bước Quản trị mục tiêu theo phương pháp MBO

Phương pháp MBO có nhiều lợi ích, bao gồm tạo ra sự rõ ràng về mục tiêu, định rõ
trách nhiệm và sự tương tác giữa các cấp quản lý và nhân viên, đồng thời tạo ra một
hệ thống đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, việc triển khai MBO cần sự cam kết và sự
tham gia tích cực từ tất cả các bên liên quan và đòi hỏi quá trình quản lý liên tục và
theo dõi tiến trình đạt mục tiêu.

1.5. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

1.5.1. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược liên quan đến việc định hình tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và
chiến lược tổ chức. Nó tập trung vào việc xác định hướng đi chung của tổ chức trong
tương lai và cách tổ chức sẽ đạt được mục tiêu của mình. Trong quá trình hoạch định
chiến lược, tổ chức phân tích môi trường, xác định các yếu tố quan trọng, định vị vị
thế cạnh tranh của mình và xác định các chiến lược chính để đạt được lợi thế cạnh
tranh. Kết quả của hoạch định chiến lược thường là một tài liệu chiến lược dài hạn,

13
bao gồm các mục tiêu chiến lược, chiến lược tổ chức và các hoạt động chiến lược cần
thực hiện.

Quy trình hoạch định (Planning process) thường có các bước sau:

– Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Những mục tiêu chung và sứ mệnh
của tổ chức tạo ra ảnh hưởng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong
nhiều năm. Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách
biệt lập, chúng được phát triển cùng nhau trong suốt quá trình phân tích đe doạ và
những cơ hội của môi trường cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh và yếu
của tổ chức.
– Phân tích môi trường: Tiếp theo, tổ chức phân tích môi trường nội bộ và ngoại
vi để hiểu rõ về các yếu tố, xu hướng, cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động
của nó. Điều này bao gồm việc xem xét các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị, công
nghệ, pháp lý và môi trường tổ chức.
– Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức: Bước này cho phép
những nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này
bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức.
– Xây dựng các chiến lược: Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi
phương diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo
để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Chiến lược là kế hoạch tổ
chức sử dụng để định hình hướng đi và lợi thế cạnh tranh của mình.
– Triển khai chiến lược: Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược phù hợp,
doanh nghiệp cần phải triển khai các chiến lược đó. Chiến lược cần chỉ rõ những hoạt
động sẽ được tiến hành nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
– Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp: Mục đích trong việc xây dựng này nhằm
thực hiện các chiến lược, thực tế cho thấy các nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và
người thừa hành thường triển khai kế hoạch tác nghiệp
– Thực thi kế hoạch: Sau khi lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các hoạt động theo
kế hoạch đã đề ra. Điều này bao gồm phân công nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, giám
sát tiến độ và điều chỉnh nếu cần thiết.
– Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh: Cuối cùng, tổ chức đánh giá kết quả và tiến
độ đạt được so với các mục tiêu đã đề ra. Nếu cần, tổ chức sẽ điều chỉnh kế hoạch và
hoạt động để đảm bảo tiếp tục tiến đến mục tiêu.
14
– Lặp lại tiến trình hoạch định: Quy trình hoạch định là một quá trình liên tục
và linh hoạt, đòi hỏi sự phân tích, đánh giá và thay đổi liên tục để đảm bảo sự phù
hợp và thành công của tổ chức trong môi trường thay đổi.

1.5.2. Hoạch định tác nghiệp

Hoạch định tác nghiệp liên quan đến việc định hình các hoạt động cụ thể và kế hoạch
thực hiện để đạt được mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Nó tập trung vào việc xác
định các bước cụ thể, nguồn lực, thời gian và trách nhiệm để thực hiện các hoạt động
hàng ngày của tổ chức. Trong quá trình hoạch định tác nghiệp, các mục tiêu và kế
hoạch hàng ngày được thiết lập, và các hoạt động được phân công và quản lý. Kết
quả của hoạch định tác nghiệp thường là các kế hoạch tác nghiệp, bao gồm các mục
tiêu cụ thể, kế hoạch hoạt động, phân công nhiệm vụ và các chỉ tiêu đo lường hiệu
quả.

Tổ chức thường sử dụng cả hai loại hoạch định này để đảm bảo rằng mục tiêu chiến
lược được chuyển đổi thành hành động cụ thể và các hoạt động hàng ngày được thực
hiện theo đúng kế hoạch. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp là hai giai
đoạn quan trọng trong quá trình hoạch định và thường liên kết chặt chẽ với nhau để
đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả của hoạt động tổ chức.

Hoạch định chiến lược (Strategic Planning) và hoạch định tác nghiệp (Operational
Planning) là hai khía cạnh quan trọng trong quá trình hoạch định tổ chức.

15
 Bảng 1. So sánh về hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Đặc điểm Hoạt động chiến lược Hoạt động tác nghiệp

Hướng tới mục tiêu dài hạn và Tập trung vào thực hiện các
Tầm nhìn định hình hướng phát triển dài nhiệm vụ ngắn hạn và hoạt động
hạn. hàng ngày.

Thực hiện các công việc và

Phân tích và định hình chiến
Phạm vi nhiệm vụ cụ thể trong kế hoạch
lược tổng thể của tổ chức.
chiến lược.

Quyết định về hướng đi, lựa Thực hiện công việc và nhiệm
Tầm quan
chọn chiến lược và định hình vụ hàng ngày để đạt được mục
trọng
tương lai. tiêu.

Cần thời gian để nghiên cứu,

Thực hiện các nhiệm vụ trong
Thời gian phân tích và định hình chiến
khoảng thời gian ngắn.
lược.

Nhân viên và đội ngũ tác nghiệp

Trách Người lãnh đạo và ban quản lý
chịu trách nhiệm thực hiện công
nhiệm đảm nhận trách nhiệm chủ yếu.
việc.

Thực hiện quyết định và hành

Quyết Quyết định chiến lược và lựa
động theo các hướng dẫn và quy
định chọn hướng đi cho tổ chức.
trình.

Tạo ra kế hoạch và chiến lược Thực hiện công việc hàng ngày
Kết quả dẫn đến sự phát triển và thành và đóng góp vào hoạt động tổ
công. chức.

Thất bại
Nặng nề, có thể làm phá sản Có thể khắc phục
nếu xảy ra

16
1.6. Mô hình ma trận SWOT – Công cụ hoạch định chiến lược hiệu quả

1.6.1. Khái niệm và nguồn gốc

Mô hình SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ phân

tích chiến lược với mục tiêu chính của phân tích SWOT là tăng cường nhận thức về
các yếu tố quan trọng trong việc đưa ra quyết định kinh doanh hoặc xây dựng chiến
lược kinh doanh. Để làm điều này, SWOT phân tích môi trường nội bộ và ngoại vi
cùng các yếu tố có thể ảnh hưởng đến tính khả thi của một quyết định.

SWOT – tiền thân là mô hình SOFT (Satisfactory: Thỏa mãn; Opportunities: Cơ hội;
Faults: Lỗi và Threats: Nguy cơ) – được hình thành từ những năm 1960 của thế kỷ
XX. Khi đó, một nhóm nhà khoa học gồm Marion Dosher, Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie đã tiến hành nghiên cứu nguyên nhân vì sao
nhiều doanh nghiệp thất bại trong kinh doanh. Cuộc khảo sát được thực hiện tại Viện
nghiên cứu Standford trên mẫu 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune
bình chọn. Đến năm 1964, mô hình SOFT được thay đổi thành phần Faults thành
Weaknesses và trở thành ma trận SWOT. Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển,
đến năm 2004, SWOT đã khá hoàn thiện và cho thấy tính hữu hiệu khi áp dụng vào
việc tự phân tích doanh nghiệp mà không cần đến nguồn lực tốn kém từ bên ngoài.

Mô hình SWOT giúp xác định các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu
(Weaknesses) trong nội bộ của tổ chức, cũng như những cơ hội (Opportunities) và
những thách thức (Threats) từ môi trường bên ngoài, cho phép tổ chức nhìn nhận
được những lợi thế và khó khăn nội tại của mình, cùng với cơ hội và thách thức từ
môi trường bên ngoài. Phương pháp phân tích ma trận SWOT đóng vai trò quan trọng
trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho cả doanh nghiệp và cá nhân. Việc áp
dụng phân tích ma trận SWOT được coi là một công cụ phổ biến trong việc đánh giá
doanh nghiệp và định hướng chiến lược marketing cho các tổ chức vừa và nhỏ. Ma
trận SWOT cung cấp một cách tiếp cận hiệu quả cho mọi doanh nghiệp khi bắt đầu
lập kế hoạch chiến lược. Bằng cách sử dụng ma trận SWOT, người lập kế hoạch chiến
lược có thể nhận biết rõ điểm yếu, điểm mạnh, nguy cơ và cơ hội của doanh nghiệp,
từ đó tận dụng cơ hội, phát triển điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu, đồng thời tránh
xa những rủi ro không mong muốn.

17
 Hình 4. Mô hình ma trận SWOT

1.6.2. Cấu trúc mô trận swot

STRENGTHS (Các điểm mạnh)

Các điểm mạnh là khái niệm dùng để mô tả những ưu điểm đặc biệt của một doanh
nghiệp, những khả năng giúp họ vượt trội và tạo sự khác biệt so với các đối thủ trong
cùng ngành trên thị trường. Tùy thuộc vào mô hình kinh doanh và bối cảnh cụ thể,
điểm mạnh có thể được thể hiện qua nhiều phương diện khác nhau như nguồn vốn
mạnh, thương hiệu mạnh, tập khách hàng mạnh hoặc công nghệ hậu thuẫn mạnh. Một
số câu hỏi hữu ích giúp doanh nghiệp xác định chính xác điểm mạnh khi thực hiện
phân tích SWOT có thể bao gồm:

– Thương hiệu hoặc doanh nghiệp đang tập trung vào việc giải quyết nhu cầu
hoặc vấn đề cụ thể nào của người tiêu dùng? Và điểm nào khiến chính doanh nghiệp
vượt trội hơn so với đối thủ trong việc giải quyết vấn đề đó?
– Khách hàng đánh giá, nhận xét hoặc cảm nhận ra sao về sản phẩm hoặc dịch
vụ cung cấp?
– Sản phẩm có điểm gì đặc biệt so với thị trường? Sự khác biệt này tạo ra cảm
xúc gì cho khách hàng không?
18
Các tổ chức kinh doanh cần đánh giá một cách khách quan, không nên tỏ ra khiêm
tốn quá mức, phải có cái nhìn sáng suốt và luôn cân nhắc khi xác định các ưu điểm
của doanh nghiệp mình, đặc biệt khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh.

WEAKNESSES (Các điểm yếu)

Việc xác định các ưu điểm và nhược điểm hiện tại của một doanh nghiệp trong ma
trận SWOT cần được thực hiện một cách khách quan và toàn diện. Khác biệt so với
các ưu điểm, những yếu điểm của một doanh nghiệp là những khía cạnh mà doanh
nghiệp đang thiếu sót so với đối thủ hoặc chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
mục tiêu. Điều này có thể bao gồm vấn đề về thương hiệu khi doanh nghiệp mới thành
lập, vấn đề về nguồn nhân lực khi chiến lược nhân sự chưa phù hợp, hoặc vấn đề về
hệ thống phân phối khi khách hàng gặp khó khăn trong việc tiếp cận sản phẩm của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhớ rằng yếu điểm là những vấn đề nội tại trong tổ
chức hoặc con người mà đang làm trở ngại trên con đường đạt được mục tiêu. Bằng
cách nhìn nhận trung thực về giới hạn của mình, doanh nghiệp sẽ có thể tìm ra câu
trả lời cho câu hỏi: "Yếu điểm của chúng ta là gì?" và từ đó đề xuất giải pháp để vượt
qua.

OPPORTUNITIES (Những cơ hội)

Ngược lại với điểm mạnh và điểm yếu, vốn là những yếu tố nội bộ bên trong doanh
nghiệp hay doanh nghiệp có thể chủ động can thiệp được, các cơ hội và thách thức
lại nằm ngoài tầm kiểm soát vì nó đến từ môi trường bên ngoài. Khái niệm cơ hội
trong phân tích SWOT đề cập đến các yếu tố bên ngoài mang tính thuận lợi, có thể
mang lại lợi thế cạnh tranh cho tổ chức hoặc giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng
phát triển của mình. Cơ hội có thể bắt nguồn từ việc Chính phủ thay đổi chính sách
phát triển kinh tế, hoặc sự phát triển xã hội tạo ra nhu cầu mới mà chưa có công ty
nào đáp ứng được. Các yếu tố cụ thể này bao gồm:

– Sự phát triển và mở rộ của thị trường

– Đối thủ hiện tại chậm chạp, yếu kém hoặc có uy tín không tốt
– Xu hướng thay đổi công nghệ
– Xu hướng toàn cầu
– Hợp đồng, đối tác, và nhà đầu tư
– Mùa vụ, thời tiết
19
– Chính sách và luật pháp

THREATS (Những thách thức)

Trong phần cuối của phân tích SWOT là yếu tố thách thức hoặc nguy cơ tiềm ẩn,
những vấn đề này liên quan đến các yếu tố có khả năng gây tổn hại cho tổ chức hoặc
ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngoài
nào đang tạo ra khó khăn trên con đường đến thành công và mục tiêu, chúng chính là
nguy cơ. Ví dụ, điều này có thể bao gồm sự thay đổi trong thị trường khi nhu cầu của
người tiêu dùng biến đổi, hoặc các chính sách như lệnh trừng phạt hoặc cấm vận,
cũng như các yếu tố không thể kiểm soát như thiên tai, dịch bệnh... Sau khi xác định
nguy cơ, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp và thường là nâng cao kỹ năng quản
lý để tránh việc nguy cơ này ảnh hưởng quá mức đến doanh nghiệp. Đã có biện pháp
nào để đối phó với những rủi ro tiềm ẩn này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng xác
định và triển khai các biện pháp khả thi để giảm thiểu tác động tiêu cực hoặc tránh xa
những nguy cơ này.

1.6.3. Kết hợp và mở rộng

Nếu chỉ làm rõ được bốn yếu tố trong phân tích SWOT mà không có hành động tiếp
theo, quá trình này sẽ không thể tạo ra bất kỳ hiệu quả đặc biệt nào. Sau khi đã xác
định chính xác bốn khía cạnh về tổ chức - bao gồm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ, tiếp theo là lúc hoạch định những chiến lược phù hợp. Dưới đây là bốn chiến
lược cơ bản nhờ việc kết hợp SWOT.

SO (Strengths-Opportunities)

Ô SO tập trung vào việc tận dụng tối đa các điểm mạnh của tổ chức để tạo ra cơ hội.
Ở ô này, tổ chức sẽ xem xét làm thế nào để sử dụng các điểm mạnh hiện có để tận
dụng các cơ hội có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh. Ví dụ, nếu tổ chức có
một dòng sản phẩm chất lượng cao, nó có thể tận dụng cơ hội thị trường mở rộng để
gia tăng doanh số bán hàng.

WO (Weaknesses-Opportunities)

Ô WO tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu hiện có để phát huy thế mạnh và
tận dụng cơ hội. Tổ chức sẽ xem xét các điểm yếu của mình và tìm cách cải thiện
chúng để tận dụng cơ hội. Ví dụ: nếu tổ chức gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị
20
trường quốc tế, nó có thể đầu tư vào việc đào tạo nhân viên về quy trình xuất khẩu và
mở rộng hoạt động kinh doanh ra nước ngoài.

ST (Strengths-Threats)

Ô ST tập trung vào việc sử dụng các điểm mạnh để loại bỏ hoặc giảm thiểu các thách
thức. Tổ chức sẽ xem xét làm thế nào để sử dụng các điểm mạnh để đối phó với các
mối đe dọa trong môi trường kinh doanh. Ví dụ: nếu tổ chức có một thương hiệu
mạnh, nó có thể sử dụng thương hiệu này để chống lại sự cạnh tranh từ các đối thủ
mới.

WT (Weaknesses-Threats)

Ô WT tập trung vào việc giải quyết các tiêu cực giả định và hạn chế những rủi ro và
ảnh hưởng tiêu cực. Tổ chức sẽ xem xét cách khắc phục các điểm yếu và đối phó với
các mối đe dọa. Ví dụ: nếu tổ chức gặp khó khăn về tài chính và cạnh tranh ác liệt từ
các đối thủ, nó có thể tìm kiếm các nguồn tài trợ mới hoặc tìm cách cải thiện hiệu
suất để giảm thiểu tác động tiêu cực.

1.6.4. Xây dựng mô hình SWOT hiệu quả

Để bắt đầu xây dựng mô hình ma trận SWOT, quan trọng nhất là cần thiết lập một
bảng hoặc mô hình chứa tất cả các yếu tố cần thiết: Strengths (S), Weaknesses (W),
Opportunities (O), Threats (T), và cả các ô kết hợp như SO, WO, ST, và WT. Việc
sắp xếp các yếu tố này trong mô hình giúp tạo nên một cái nhìn tổng quan và hệ thống
về tình hình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần đặt các yếu tố này ở vị trí hợp lý để thể
hiện mối quan hệ giữa chúng, giúp dễ dàng nhìn nhận, đánh giá về vấn đề. Để xây
dựng một mô hình SWOT hiệu quả nên tuân thủ các bước sau:

– Thu thập thông tin về tổ chức, bao gồm các khía cạnh nội bộ và ngoại vi. Thu
thập thông tin về tổ chức, bao gồm các khía cạnh nội bộ và ngoại vi.
– Xác định điểm mạnh của tổ chức, những gì tổ chức làm tốt nhất và những lợi
thế cạnh tranh.
– Xác định điểm yếu của tổ chức, những khía cạnh cần cải thiện và những hạn
chế có thể ảnh hưởng đến tổ chức.
– Xác định cơ hội ngoại vi, những yếu tố có thể mang lại lợi ích và tiềm năng
phát triển cho tổ chức.

21
– Xác định thách thức ngoại vi, những yếu tố có thể gây khó khăn hoặc nguy
hiểm đối với tổ chức.
– Tìm kiếm và phát triển những ưu điểm: Để tối ưu hóa việc phát triển các điểm
mạnh, cần kết hợp chúng một cách khôn ngoan với các yếu tố trong lĩnh vực cơ hội.
Do đó, doanh nghiệp cần hiểu rõ và nắm bắt những điểm mạnh cùng những cơ hội
phù hợp để phát triển chúng.
– Xác định và ngăn chặn các nguy cơ: Khi nhận biết được các nguy cơ tiềm ẩn,
có thể sử dụng chúng để tạo cơ hội cho sự cải thiện và phát triển. Tuy nhiên, không
phải mọi nguy cơ đều có thể dễ dàng chuyển đổi thành cơ hội. Điều quan trọng là
doanh nghiệp cần xem xét việc tận dụng chúng một cách phù hợp với tài nguyên và
ưu điểm hiện có.
– Tận dụng cơ hội: là một phần không thể thiếu trong quá trình phân tích SWOT.
Điều quan trọng là tự cải thiện những điểm yếu nội bộ để khai thác những cơ hội hiện
có. Để phát triển chiến lược này, việc xác định những điểm yếu có thể được khắc
phục một cách hiệu quả là cần thiết để doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội. Quyết
định lựa chọn cần được thực hiện cẩn thận vì việc cải thiện một điểm yếu có thể đòi
hỏi đầu tư tài chính và nguồn lực đáng kể.
– Loại bỏ rủi ro: Chiến lược này tập trung vào việc dự đoán và xử lý các nguy
cơ hoặc sự cố có thể phát sinh từ những điểm yếu hoặc thiếu sót hiện tại. Việc quan
trọng là phải đối diện với vấn đề một cách trung thực và khắc phục ngay khi chúng
xuất hiện, nhằm giảm thiểu nguy cơ trong tương lai.
– Tiến hành phân tích và đánh giá các yếu tố trong mỗi phần của phương pháp
SWOT nhằm xác định sự ưu tiên và tác động của chúng. Sau đó, lập kế hoạch chiến
lược và hành động dựa trên việc phân tích SWOT, tận dụng các điểm mạnh, khắc
phục nhược điểm, khai thác cơ hội và đối phó với thách thức. Cần thực hiện việc đánh
giá và cập nhật định kỳ mô hình SWOT để đảm bảo tính chính xác của nó và điều
chỉnh chiến lược khi cần thiết.
– Quan trọng nhất là áp dụng mô hình SWOT vào thực tế và đảm bảo rằng quá
trình phân tích và chiến lược được triển khai hiệu quả để đạt được kết quả tốt nhất
cho tổ chức.

22
1.6.5. Ý nghĩa

Mô hình SWOT có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong việc phân tích chiến lược và
định hình định hướng phát triển của một tổ chức. Dưới đây là vai trò và ý nghĩa chính
của mô hình SWOT:

– Xác định điểm mạnh (Strengths): Mô hình SWOT giúp tổ chức nhận ra những
lợi thế và điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Điều này cho phép tổ chức
tận dụng và phát triển những khía cạnh nổi bật để đạt được lợi thế cạnh tranh.
– Xác định điểm yếu (Weaknesses): Mô hình SWOT giúp tổ chức nhận ra những
hạn chế và điểm yếu trong hoạt động của mình. Điều này giúp tổ chức tìm kiếm cách
cải thiện và khắc phục những yếu điểm để tăng cường hiệu suất và hiệu quả hoạt
động.
– Xác định cơ hội (Opportunities): Mô hình SWOT giúp tổ chức xác định và tận
dụng những cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài. Việc nhận biết và tận
dụng cơ hội mới có thể giúp tổ chức mở rộng và phát triển.
– Xác định thách thức (Threats): Mô hình SWOT giúp tổ chức nhận ra những
thách thức và rủi ro trong môi trường kinh doanh. Việc nhận diện và đối phó với
những thách thức này có thể giúp tổ chức bảo vệ và duy trì sự cạnh tranh.

Mô hình SWOT đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích, đánh giá và định hình
chiến lược cho tổ chức. Nó giúp tận dụng điểm mạnh và cơ hội, đồng thời giảm thiểu
điểm yếu và mối đe dọa, từ đó tạo ra lơi thế cạnh tranh và đạt được thành công bền
vững.

1.6.6. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình SWOT

Ưu điểm

Đơn giản và dễ sử dụng: Mô hình SWOT có cấu trúc rõ ràng và dễ hiểu, không đòi
hỏi kiến thức chuyên môn phức tạp. Bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp dụng mô hình
này để phân tích chiến lược của mình.

Tập trung vào các yếu tố quan trọng: Mô hình SWOT tập trung vào bốn yếu tố chính:
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Điều này giúp tổ chức nhìn nhận được
những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự phát triển và cạnh tranh của mình.

23
Phân tích toàn diện: Mô hình SWOT cung cấp cái nhìn toàn diện về tình hình nội bộ
và bên ngoài của tổ chức. Nó kết hợp cả yếu tố nội tại và ngoại vi, giúp tổ chức định
hình chiến lược dựa trên hiểu biết sâu sắc về môi trường kinh doanh.

Nâng cao nhận thức: giúp tổ chức và cá nhân hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh
và cạnh tranh, giúp những người làm kinh doanh nhạy bén hơn trong việc nhận biết
cơ hội và đối phó với rủi ro.

Tạo ra ý tưởng mới: thông qua việc khám phá các khía cạnh khác nhau của tổ chức
và môi trường kinh doanh, SWOT có khả năng phát hiện các cách tiếp cận mới và xử
lý thách thức trong kinh doanh.

1.6.6.1. Nhược điểm

Thiếu tính linh hoạt: Mô hình SWOT tập trung vào sự phân loại và đánh giá yếu tố,
nhưng không cung cấp các phương pháp cụ thể để đối phó hoặc tận dụng những yếu
tố này. Điều này có thể làm mất đi tính linh hoạt và cần thiết của chiến lược.

Phân tích hạn chế về chiều sâu: Mô hình SWOT chỉ đưa ra cái nhìn tổng quan về tổ
chức và môi trường kinh doanh mà không đi sâu vào các khía cạnh.. Nó không cung
cấp các thông tin chi tiết về các yếu tố cụ thể hoặc mức độ ảnh hưởng của chúng.
Điều này có thể dân đến việcbỏ lỡ các thông tin quan trọng hoặc không hiểu rõ về sự
phức tạp của các vấn đề, hạn chế khả năng đưa ra quyết định chiến lược chính xác.

Tính chủ quan: Kết quả phân tích SWOT có thể phụ thuộc vào quan điểm và nhận
thức của người thực hiện phân tích. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu chính xác và
khả năng

1.6.7. Những sai lầm cần tránh khi phân tích SWOT

Trong quá trình thực hiện phân tích SWOT, có một số lỗi thường gặp mà những người
thực hiện cần tránh để đảm bảo tính chính xác của kết quả phân tích. Các sai lầm này
bao gồm:

– Không thu thập đủ và chính xác dữ liệu: Đây là một lỗi phổ biến có thể dẫn
đến đánh giá không chính xác về thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro của tổ chức
hoặc cá nhân.
– Không đánh giá sâu rộng: Nếu chỉ tập trung vào việc liệt kê các yếu tố mà
không đánh giá sâu về mức độ quan trọng và ảnh hưởng của chúng, phân tích SWOT
24
sẽ trở nên ít hữu ích. Do đó, cần xem xét cả yếu tố nội bộ và ngoại vi để hiểu rõ hơn
về tương quan giữa chúng.
– Không xây dựng chiến lược cụ thể: Một phân tích SWOT hoàn chỉnh cần phải
dẫn đến việc xác định chiến lược cụ thể để tận dụng điểm mạnh và cơ hội, đối phó
với điểm yếu và rủi ro. Thiếu bước này có thể khiến cho phân tích trở thành một bài
toán trừu tượng mà không cung cấp hướng dẫn cụ thể cho hành động.
– Không cập nhật thường xuyên: Tình hình kinh doanh và môi trường thay đổi
liên tục. Vì vậy, một sai lầm thường gặp là không cập nhật phân tích SWOT để phản
ánh những thay đổi mới. Điều này có thể khiến cho chiến lược trở nên lạc hậu và
không phản ánh thực tế.

25
Chương 2. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI DOANH NGHIỆP COCA-COLA VIỆT NAM

2.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Coca-Cola là 1 tên thương hiệu nước giải khát có gas nổi tiếng nhất quốc tế lần đâu
được ý tưởng bởi 1 dược sĩ tên là Johns Styth Pemberton ở Colcembus, Atlant – người
đã sáng tạo ra công thức pha chế nước siro Coca-Cola. Tuy nhiên đến sau này, năm
1892 sau khi ông Asa Griggs Candler – quản trị tiên phong của công ty nước giải khát
Coca Cola, tìm đến và mua lại CP công ty của Pemberton, loại sản phẩm Coca Cola
đóng chai tiên phong mới được sinh ra năm 1894. Từ năm 1899, công ty của hai
người kinh doanh Benjamin Franklin Thomas và Joseph Brown Whitehead đã trở
thành nhà phân phối Coca-Cola đóng chai tiên phong trên quốc tế. Từ đó, doanh thu
bán loại sản phẩm Coca-Cola đóng chai bùng nổ chóng mặt. Trong vòng chỉ 10 năm,
từ năm 1899 đến 1909, đã có 379 nhà máy sản xuất Coca Cola sinh ra nhằm mục đích
cung ứng đủ loại sản phẩm cho thị trường, đặc biệt quan trọng là thị trường đóng chai.
Từ đó, Coca-Cola dần trở thành tên thương hiệu nổi tiếng toàn thế giới, xuất hiện tại
hơn 200 đất nước với hơn 10.000 mẫu sản phẩm được tiêu thụ mỗi giây.

Tại Việt Nam, Coca-cola có tên đầy đủ là Công ty TNHH Nước giải khát Coca-Cola
Việt Nam, tên tiếng anh là Coca-Cola Beverages Vietnam Ltd. Coca-Cola lần đầu
được giới thiệu vào năm 1960, tuy nhiên đến tháng 1/2001 Công ty TNHH Nước giải
khát Coca-Cola Việt Nam được chính thức thành lập sau khi sáp nhập 3 doanh nghiệp
Coca-Cola tại 3 miền Bắc, Trung, Nam thành 1 công ty thống nhất. Coca-Cola Việt
Nam hiện có những xí nghiệp sản xuất đặt tại những thành phố thuộc 3 miền Bắc,
Trung, Nam bao gồm Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Đà Nẵng và Thủ đô Hà
Nội, giúp tạo điều kiện cho công ty thuận tiện phân phối và lan rộng ra mạng lưới
phân phối ở cả 3 miền.

Năm 1960: Coca-Cola lần tiên phong được giới thiệu ở Việt Nam.

Tháng 2/1994: Coca-Cola trở lại Việt Nam trong vòng 24 giờ sau khi Mỹ xoá bỏ lệnh
cấm vận thương mại so với Việt Nam.

Tháng 8/1995: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Coca-Cola Indochina Pte (CCIL) đã
liên kết kinh doanh với Vinafimex – một doanh nghiệp nhà nước thường trực bộ nông

26
nghiệp và tăng trưởng nông thôn, hình thành nên Công ty thức uống có gas Coca-
Cola Ngọc Hồi tại Hà Nội.

Tháng 9/1995: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Coca-Cola Indochina Pte (CCIL) liên
kết kinh doanh với Công ty nước giải khát Chương Dương, hình thành nên Công ty
Trách Nhiệm Hữu Hạn thức uống có gas Coca-Cola Chương Dương ở TP Hồ Chí
Minh.

Tháng 1/1998: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn CocaCCola Indochina Pte ( CCIL )
liên tục liên kết kinh doanh với Công ty nước giải khát Thành Phố Đà Nẵng, hình
thành nên Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn thức uống có gas Coca-Cola Non nước.
Tháng 10/1998: nhà nước Việt Nam được cho phép những Công ty liên kết kinh
doanh tại miền Nam chuyển sang hình thức Công ty 100% vốn góp vốn đầu tư quốc
tế.

Tháng 3/1999: nhà nước được cho phép Coca-Cola Đông Dương mua lại hàng loạt
CP tại Liên doanh ở miền Trung.

Tháng 8/1999: Chính Phủ được cho phép chuyển liên kết kinh doanh Coca-Cola Ngọc
Hồi sang hình thức doanh nghiệp 100% vốn quốc tế với tên gọi Công ty nước giải
khát Coca-Cola tại Hà Nội

Tháng 1/2001: nhà nước Việt Nam được cho phép sát nhập 3 doanh nghiệp tại 3 miền
Bắc, Trung, Nam thành 1 công ty thống nhất gọi là Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam, có trụ sở chính tại Quận Thủ Đức, Thành phố
Hồ Chí Minh và 2 Trụ sở tại Hà Tây và Thành Phố Đà Nẵng.

Ngày 01/03/2004 : Coca-Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho Sabco – một trong
những Tập đoàn đóng chai khét tiếng của Coca-cola trên quốc tế.

Ngày 02/01/2023: Công ty Swire Coca-Cola Limited - công ty thành viên thuộc sở
hữu toàn phần của Tập đoàn Swire Pacific Limited đã hoàn tất việc mua lại Công ty
TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt Nam, công ty nhượng quyền đóng chai của
Coca-Cola tại Việt Nam.

2.2. Tình hình hoạt động

Năm 2004 – 2012: Sau khi trở thành công ty 100 % vốn quốc tế, Công ty Trách Nhiệm
Hữu Hạn Nước giải khát Coca-Cola Việt Nam liên tục báo lỗ trong suốt nhiều năm
27
liền dù lệch giá tăng đều hàng năm. Cụ thể, năm 2004 lệch giá của Coca-Cola Việt
Nam chỉ đạt 728 tỷ đồng thì đến năm 2010 số lượng này tăng lên 2.529 tỷ đồng, gần
gấp 3,5 lần trong 7 năm. Tuy nhiên, công ty vẫn báo lỗ.

Năm 2012: Coca Cola Việt Nam đã tiếp quản trở lại hoạt động giải trí đóng chai từ
Sabco tại thị trường này.

Năm 2013: Sau khi dư luận rối loạn về việc Coca Cola báo lỗ, cùng nghi vấn chuyển
giá, trốn thuế thì đây là năm tiên phong Coca-Cola báo lãi sau nhiều năm liền lỗ liên
tục. Cụ thể, doanh thu năm 2013 và năm trước là 150 và 357 tỷ đồng theo số liệu
công bố của cục thuế TP TP HCM.

Năm 2019: Công ty liên tục tăng trưởng về lệch giá và doanh thu, do đó công ty khởi
đầu đóng thuế. Coca-Cola Việt Nam được công nhận là top 2 doanh nghiệp tăng
trưởng vững chắc tại Việt Nam bởi VCCI và Top 1 nhà tuyển dụng được yêu dấu nhất
bởi Career Builder.

Đến trước dịch Covid-19 bùng phát, doanh thu của Coca-Cola tăng trưởng đều đặn
mỗi năm. Coca-Cola Việt Nam đã đạt doanh thu gần 9.300 tỷ đồng vào năm 2019.
Dịch bệnh khiến doanh thu của Coca-Cola Việt Nam giảm 14% còn xấp xỉ 8.000 tỷ
đồng năm 2020. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế của công ty này vẫn tăng trưởng từ
811 tỷ lên khoảng 838 tỷ đồng. Đến năm 2021, doanh thu của Coca-Cola Việt Nam
phục hồi lên mức gần 8.500 tỷ nhưng lãi lại giảm 13,3%, xuống 729 tỷ đồng. Đến hết
năm 2022, tổng tài sản của Coca-Cola Việt Nam đạt 11.277 tỷ đồng.

28
 Bảng 2. Kết quả kinh doanh của Coca-Cola Việt Nam từ năm 2017 đến năm 2021

Sau khi được mua lại bởi Tập đoàn Swire Pacific Limited, 6 tháng đầu năm 2023,
Swire Coca-Cola ghi nhận 1,86 tỉ HKD (khoảng 5.499 tỉ đồng) doanh thu, tương ứng
30 tỉ đồng mỗi ngày, tại thị trường Việt Nam. Và đến cuối năm, công ty Coca-Cola
đã kiếm được 439 triệu USD từ việc tái nhượng quyền hoạt động đóng chai tại Việt
Nam vào năm 2023. Coca-Cola không ngừng góp phần vào quá trình phục hồi và
phát triển kinh tế - xã hội, cũng như tạo động lực tăng trưởng trong điều kiện bình
thường mới tại Việt Nam. Coca-Cola không ngừng góp phần vào quá trình phục hồi
và phát triển kinh tế - xã hội, cũng như tạo động lực tăng trưởng trong điều kiện bình
thường mới tại Việt Nam.

29
Bảng 3. Kết quả kinh doanh của Swire Coca-Cola tại một số thị trường trong 6 tháng
đầu năm 2023

2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

– Nhãn hiệu mạnh mẽ: Coca-Cola là một trong những nhãn hiệu nổi tiếng và
phổ biến nhất trên toàn cầu. Sự nhận diện thương hiệu mạnh mẽ giúp họ thu hút và
giữ chân khách hàng.

– Sản phẩm đa dạng: Coca-Cola không chỉ sản xuất Coca-Cola, mà còn có nhiều
sản phẩm khác như nước ngọt, nước đóng chai, nước trái cây, nước năng lượng, và
nước không gas.

– Chiến lược tiếp thị toàn cầu: Doanh nghiệp này sử dụng một chiến lược tiếp
thị toàn cầu kết hợp với các chiến lược địa phương để tương thích với nhu cầu và văn
hóa địa phương

– Mạng lưới phân phối rộng lớn: Coca-Cola có một mạng lưới phân phối toàn
cầu, từ các cửa hàng tạp hóa nhỏ đến các siêu thị lớn và các nhà hàng, đảm bảo rằng
sản phẩm của họ có sẵn ở khắp mọi nơi

30
– Nghiên cứu và phát triển liên tục: Doanh nghiệp này liên tục đầu tư vào nghiên
cứu và phát triển để cải thiện sản phẩm hiện có và phát triển các sản phẩm mới để
đáp ứng nhu cầu của thị trường

– Cam kết với xã hội và môi trường: Coca-Cola thường xuyên tham gia các hoạt
động xã hội và cố gắng giảm thiểu ảnh hưởng của hoạt động kinh doanh đối với môi
trường

– Chiến lược giá cả và khuyến mãi: Doanh nghiệp này thường sử dụng các chiến
lược giá cả và chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng và duy trì sự cạnh
tranh trên thị trường.

– Quản lý chuỗi cung ứng: Coca-Cola có hệ thống quản lý chuỗi cung ứng chặt
chẽ để đảm bảo sản phẩm của họ được phân phối đúng cách và đúng thời việc sản
xuất đến tiếp thị và phân phối, và họ liên tục cải thiện và điều chỉnh chiến lược điểm

Tóm lại, Coca-Cola có một phạm vi hoạt động kinh doanh rộng lớn, từ của mình để
phản ứng với sự thay đổi của thị trường và nhu cầu của khách hàng.

2.4. Cơ cấu tổ chức

Cách tổ chức của bộ máy của Coca-cola được phân theo cấu trúc hình tròn (Circle)
gồm 5 bộ phận:

– HR (Nguồn nhân lực): Recruitment - Tuyển dụng; Training - Huấn luyện;

Admin - Quản trị
– Finance (Tài chính): Planning - Dự trù kinh phí; Accounting - Tổng chi phí
– Sales (Bán hàng): MDC - Nhà phân phối bao gồm siêu thị, nhà hàng, khách
sạn, trường học, công ty, các kênh phân phối lẻ và sỉ
– Marketing (Tiếp thị): Brand - Thương hiệu; Trade Marketing - Tiếp thị thương
mại
– Production (Sản xuất): Product - Sản phẩm; Warehouse - Kho Hàng
2.5. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và Mục tiêu của dn cocacola

2.5.1. Sứ mệnh

Coca-Cola mang trong mình ba sứ mệnh sau

“Làm mới thế giới”

31
“Truyền cảm hứng để tạo nên những khoảnh khắc lạc quan và hạnh phúc”

“Tạo ra giá trị và tạo nên sự khác biệt”

Nhìn bề ngoài, những sứ mệnh này có vẻ đơn giản nhưng việc thực hiện nó đã đảm
bảo cho Coca-Cola vị trí dẫn đầu về đồ uống toàn cầu.

– "Làm mới thế giới”: truyền đạt ý định của Coca-Cola là cung cấp không chỉ
sự sảng khoái về thể chất mà còn cả tinh thần. Coca-Cola đã tạo dựng được danh
tiếng cho đồ uống giải khát của mình, được biết đến và yêu thích trên toàn thế giới.
Tuy nhiên, khái niệm “giải khát” không chỉ dừng lại ở việc làm dịu cơn khát. Nó
tượng trưng cho cam kết của Coca-Cola trong việc mang đến sự mới lạ và đổi mới
trong các dòng sản phẩm của họ. Nó thể hiện sự cống hiến của họ trong việc luôn phù
hợp và liên tục gây ngạc nhiên cho khách hàng bằng những hương vị, trải nghiệm và
chiến dịch mới. Bên cạnh đó cho thấy quyết tâm của họ trong việc đóng góp tích cực
cho cuộc sống của mọi người bằng cách cung cấp những sản phẩm khiến họ cảm thấy
sảng khoái và hài lòng cho người tiêu dùng.
– “Truyền cảm hứng để tạo nên những khoảnh khắc lạc quan và hạnh phú”: Ở
đây, Coca-Cola đảm nhận trách nhiệm tạo ra hạnh phúc và nuôi dưỡng quan điểm
tích cực. Coca-Cola đã kiên trì sử dụng hình ảnh nâng cao tinh thần lạc quan, hạnh
phúc và truyền cảm hứng đầy cảm động trong quảng cáo của mình. Bằng cách liên
kết bản thân với những dịp vui vẻ, ngày lễ và những khoảnh khắc cá nhân đáng trân
trọng, Coca-Cola mong muốn truyền cảm hứng cho người tiêu dùng về cái nhìn lạc
quan về cuộc sống. Hơn nữa, thông qua nhiều sáng kiến khác nhau như chiến dịch
“Hạnh phúc mở rộng” và lắp đặt “Cỗ máy hạnh phúc”, Coca-Cola không ngừng nỗ
lực lan tỏa niềm vui và nuôi dưỡng những cảm giác tích cực.
– “Tạo ra giá trị và tạo nên sự khác biệt”: Phần này trong tuyên bố sứ mệnh
của Coca-Cola nhấn mạnh khát vọng trở thành một công ty không chỉ hoạt động vì
lợi nhuận. Doanh nghiệp thể hiện cam kết của mình trong việc tạo ra giá trị cho tất cả
các bên liên quan – bao gồm nhân viên, khách hàng, đối tác và xã hội nói chung.Việc
tạo ra giá trị cũng mở rộng sang việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao đáp ứng
mong đợi của người tiêu dùng, cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, nuôi dưỡng
môi trường làm việc hòa nhập cho nhân viên, đảm bảo giao dịch công bằng với nhà
cung cấp và tạo ra lợi nhuận cao cho các cổ đông.

32
Bằng cách tuyên bố sứ mệnh của Coca-Cola, chúng ta có thể hiểu rõ hơn cách hãng
này duy trì vị thế dẫn đầu toàn cầu trong ngành đồ uống. Sứ mệnh này đóng vai trò
như một lộ trình vạch ra cách Coca-Cola dự định thực hiện trách nhiệm của mình đối
với người tiêu dùng và xã hội đồng thời đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.
Đồng thời nhấn mạnh rằng Coca-Cola cam kết cân bằng lợi nhuận với mục đích - yếu
tố then chốt dẫn đến thành công lâu dài của họ.

2.5.2. Tầm nhìn

Tầm nhìn của Coca-Cola đóng vai trò là khuôn khổ cho lộ trình và định hướng mọi
khía cạnh kinh doanh của công ty và họ đã áp dụng nguyên tắc 6P thể hiện kế hoạch
chi tiết đầy tham vọng của Coca-Cola cho tương lai.

– Con người (People): “Hãy trở thành nơi làm việc tuyệt vời, nơi mà mọi ngừoi
được truyền cảm hứng để trở thành ngừoi giỏi nhất.” Coca-Cola mong muốn thúc đẩy
một nơi làm việc đầy cảm hứng, thúc đẩy nhân viên phát huy hết tiềm năng của họ.
Họ hiểu rằng thành công của họ là sự phản ánh cam kết, kỹ năng và niềm đam mê
của nhóm của họ. Bằng cách đầu tư vào sự tăng trưởng và hạnh phúc của lực lượng
lao động, họ nhằm mục đích đảm bảo sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên,
từ đó sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh tốt hơn.
– Danh mục đầu tư (Portfolio): “Mang đến cho thế giới một danh mục các
thương hiệu đồ uống chất lượng dự đoán và đáp ứng mong muốn và nhu cầu của mọi
người." Công ty tìm cách duy trì và phát triển một danh mục sản phẩm đa dạng phục
vụ cho thị hiếu và nhu cầu không ngừng phát triển của người tiêu dùng trên toàn thế
giới. Bằng cách không ngừng đổi mới và mở rộng các dịch vụ của mình, họ hy vọng
sẽ vẫn đi đầu trong ngành công nghiệp đồ uống.
– Đối tác (Partners): "Nuôi dưỡng một mạng lưới khách hàng và nhà cung cấp
chiến thắng; Cùng nhau, chúng ta tạo ra giá trị tương hỗ, lâu dài". Coca-Cola tin tưởng
vào việc xây dựng quan hệ đối tác mạnh mẽ với khách hàng, nhà cung cấp và các bên
liên quan khác. Những mối quan hệ cùng có lợi này cho phép công ty tăng cường
hoạt động, mở rộng phạm vi tiếp cận và tạo ra giá trị lâu dài cho tất cả các bên liên
quan.
– Hành tinh (Planet): "Hãy là một công dân có trách nhiệm tạo ra sự khác biệt
bằng cách giúp xây dựng và hỗ trợ các cộng đồng bền vững." Coca-Cola thể hiện sự

33
cống hiến của mình cho sự bền vững bằng cách cam kết tạo ra tác động tích cực đến
môi trường. Họ nhằm mục đích bảo vệ hành tinh thông qua việc tìm nguồn cung ứng
có trách nhiệm, bảo tồn nước, quản lý chất thải và giảm lượng khí thải carbon.
– Lợi nhuận (Profit): "Tối đa hóa lợi nhuận dài hạn cho các cổ đông trong khi
lưu tâm đến trách nhiệm chung của chúng tôi." Coca-Cola cam kết tạo ra lợi nhuận
tài chính bền vững cho các cổ đông của mình. Tuy nhiên, họ cân bằng mục tiêu này
với trách nhiệm rộng lớn hơn của họ, phản ánh niềm tin của họ trong việc kinh doanh
có đạo đức và có trách nhiệm.
– Năng suất (Productivity): "Hãy là một tổ chức hiệu quả cao, tinh gọn và phát
triển nhanh." Coca-Cola đặt mục tiêu hoạt động như một tổ chức hiệu quả cao và
nhanh nhẹn. Họ liên tục cố gắng cải tiến quy trình, loại bỏ chất thải, tăng cường tốc
độ đưa ra thị trường và khuyến khích đổi mới.

Tầm nhìn của Coca-Cola có phạm vi rất rộng nhưng lại được tuyên bố rất chi tiết và
cụ thể đến mọi ngừời. Doanh nghiêp đưa ra định hướng rõ ràng cho các chiến lược
và hoạt động dài hạn của công ty, cho thấy Coca-Cola hình dung tương lai của mình
như thế nào - nơi họ muốn trở thành và những gì họ muốn đạt được. Trên hết, những
tầm nhìn ấy thể hiện sự cam kết của công ty trong việc hoàn thành trách nhiệm của
mình đối với tất cả các bên liên quan trong khi phấn đấu phát triển.

2.5.3. Giá trị cốt lõi

Đóng vai trò là nguyên tắc hướng dẫn quyết định hành vi và hành động của công ty
bao gồm 7 giá trị sau.

– Lãnh đạo: "Sự can đảm để định hình một tương lai tốt đẹp hơn". Coca-Cola
nhận ra tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc lèo lái công ty hướng tới thành công.
Nhưng lãnh đạo, trong bối cảnh của Coca-Cola, không chỉ đơn giản là hướng dẫn các
nhóm. Nó biểu thị sự can đảm của họ để đưa ra quyết định táo bạo, nắm bắt sự thay
đổi và tiên phong trong các xu hướng công nghiệp, tất cả với mục đích cuối cùng là
định hình một tương lai tốt đẹp hơn cho mọi người tham gia.
– Hợp tác: "Tận dụng thiên tài tập thể". Giá trị này nhấn mạnh tầm quan trọng
của Coca-Cola đối với tinh thần đồng đội và quan hệ đối tác. Họ tin vào sức mạnh
của sự hợp tác để tận dụng trí tuệ tập thể của đội ngũ, đối tác và người tiêu dùng toàn

34
cầu của họ. Bằng cách thúc đẩy giao tiếp cởi mở và khuyến khích chia sẻ ý tưởng và
hiểu biết, Coca-Cola đảm bảo rằng thế mạnh của mọi người đều được khai thác.
– Chính trực: “Hãy chân chính”. Coca-Cola cam kết tiến hành kinh doanh một
cách có đạo đức, trung thực và minh bạch. Điều này liên quan đến việc trung thực
trong giao dịch của họ với khách hàng, nhân viên, đối tác và cổ đông. Nó cũng có
nghĩa là chịu trách nhiệm về hành động của họ, duy trì các cam kết của họ và tôn
trọng luật pháp và quy định trong tất cả các khu vực hoạt động của họ.
– Trách nhiệm: "Nếu nó là như vậy, nó tùy thuộc vào tôi". Giá trị này khuyến
khích mọi thành viên trong đại gia đình Coca-Cola chịu trách nhiệm cá nhân về hành
động và kết quả của mình. Họ thúc đẩy một môi trường nơi nhân viên làm chủ nhiệm
vụ của họ, thúc đẩy ý thức cam kết và trao quyền cho họ đóng góp hết sức mình.
– Đam mê: "Cam kết trong trái tim và tâm trí". Coca-Cola coi trọng cam kết đam
mê. Nó thúc đẩy tham vọng của họ và thúc đẩy hành động của họ. Họ tin rằng đam
mê công việc của họ sẽ tự nhiên dẫn đến kết quả vượt trội. Do đó, họ khuyến khích
nhân viên của mình vui vẻ trong vai trò của họ và nhiệt tình với các mục tiêu của
công ty.
– Đa dạng: "Bao gồm như thương hiệu của chúng tôi". Tính toàn diện và đa dạng
là một phần không thể thiếu trong đặc tính của Coca-Cola. Họ cam kết tạo ra một nơi
làm việc hòa nhập, tôn trọng và coi trọng các quan điểm và nền tảng khác nhau. Bằng
cách thúc đẩy sự đa dạng, họ đảm bảo trao đổi ý tưởng phong phú, thúc đẩy đổi mới
và phản ánh thị trường toàn cầu đa dạng mà họ phục vụ.
– Chất lượng: "Những gì chúng tôi làm, chúng tôi làm tốt". Chất lượng không
chỉ liên quan đến các sản phẩm mà Coca-Cola sản xuất mà còn mở rộng đến mọi khía
cạnh hoạt động của họ. Cho dù đó là dịch vụ khách hàng, chiến dịch tiếp thị hay sáng
kiến cộng đồng, họ đều tận tâm đảm bảo sự xuất sắc trong tất cả những gì họ làm.

Bảy giá trị cốt lõi này đóng vai trò là kim chỉ nam cho Coca-Cola, đảm bảo rằng trong
khi họ phấn đấu để thành công trong kinh doanh, họ cũng vẫn cam kết với nhân viên,
người tiêu dùng, đối tác và môi trường. Những nguyên tắc ăn sâu này đã cho phép họ
xây dựng một thương hiệu kiên cường với danh tiếng về chất lượng và hành vi đạo
đức.

35
2.5.4. Mục tiêu chính

Coca-Cola đang không ngừng phát triển chiến lược kinh doanh vì mục tiêu trở thành
công ty nước giải khát lớn nhất. Cung cấp nhiều nước giải khát nhất theo nhu cầu của
người tiêu dùng, bao gồm các dòng sản phẩm ít đường và không đường. Đồng thời
đa dạng mẫu mã và mở rộng mức độ phủ sóng kinh doanh ở khắp mọi nơi.

2.6. Phân tích mô hình ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược tại doanh
nghiệp Coca-Cola Việt Nam

Bảng 4. Mô hình ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp
Coca-Cola Việt Nam
Môi trường O T
bên ngoài Những cơ hội Những thách thức

– Đa dạng hoá sản – Mối đe dọa cạnh

phẩm: Hiện chưa có tranh rất cao: Một trong
thương hiệu nào chiếm ưu những thách thức quan
thế tuyệt đối trên thị trọng nhất mà Coca Cola
trường đồ ăn nhẹ như đối diện trong phân tích
Coca Cola đang làm với SWOT có thể được xem là
thị trường nước giải khát. sự xuất hiện của các đối
Các doanh nghiệp vẫn thủ cạnh tranh, bao gồm
phải cạnh tranh để chia sẻ cả các đối thủ trực tiếp và
thị phần nhỏ và không gián tiếp. Mặc dù tác động
mạnh mẽ bằng Coca Cola. từ các đối thủ trực tiếp
Coca Cola có cơ hội mở như Pepsi thường rõ rệt
rộng dịch vụ vào lĩnh vực hơn, không thể phủ nhận
thực phẩm và sức khỏe rằng có nhiều công ty nhỏ
tương tự như Pepsi, điều hơn đang tham gia vào
này có thể tăng doanh thu cuộc cạnh tranh gián tiếp
của họ và mở rộng từ lĩnh với Coca Cola một cách
Môi trường vực đồ uống có ga. âm thầm.
bên trong – Mang hệ thống – Nhu cầu các sản
chuỗi cung ứng tiên tiến: phẩm thân thiện với sức
36
Sự thành công của hoạt khoẻ ngày càng tăng:
động kinh doanh của Khi xã hội ngày nay phát
Coca Cola hoàn toàn phụ triển, người tiêu dùng trở
thuộc vào việc quản lý nên nhận thức cao hơn về
chuỗi cung ứng và hậu việc lựa chọn sử dụng các
cần một cách hiệu quả. sản phẩm có ích cho sức
Chi phí vận chuyển và giá khỏe. Điều này dẫn đến xu
nhiên liệu liên tục tăng hướng tránh xa các sản
cao, vì vậy việc áp dụng phẩm có hại, như việc
các hệ thống phân phối tránh sử dụng đường trong
tiên tiến và được cải tiến nước giải khát.
có thể được xem xét như – Các quy định mới
một cơ hội để tối ưu hóa của chính phủ về nước
quy trình kinh doanh. giải khát như thuế đặc
– Đổi mới liên tục: biệt, giới hạn lượng đường
Sự phát triển và biến đổi hoặc caffeine, các yêu cầu
nhanh chóng của xã hội đã về nhãn mác và bao bì. Tại
thúc đẩy sự thay đổi trong Việt Nam, sản phẩm nước
thói quen tiêu dùng của ngọt đóng chai khi bán ra
khách hàng. Do đó, để thị trường phải áp dụng
duy trì sự hấp dẫn với mức thuế suất thuế giá trị
khách hàng, việc liên tục gia tăng là 10%.
đổi mới là không thể
thiếu.
– Tập trung vào đồ
uống có lợi cho sức
khỏe: Trên thị trường đồ
uống có ga, trong những
năm gần đây, Coca-Cola
cũng đã bắt đầu chuyển
hướng vào việc phát triển
các sản phẩm thân thiện

37
với sức khỏe như nước
uống ít calo và nước tăng
lực. Tương tự như Pepsi,
chiến lược của Coca-Cola
đang tập trung vào việc
phát triển các sản phẩm
trong phân khúc đồ uống
mới này. Bằng việc đầu tư
đúng lúc vào thị trường
sản phẩm tốt cho sức
khỏe, Coca-Cola có thể
thu được nhiều lợi ích như
cải thiện uy tín thương
hiệu và tăng doanh số từ
dòng sản phẩm mới.
– Mở rộng quan hệ
đối tác: Bằng việc hợp tác
với các thương hiệu khác
trong lĩnh vực đồ uống và
đồ ăn nhẹ, Coca-Cola đã
liên tục củng cố vị thế của
mình trên thị trường và
mở rộng phạm vi hoạt
động, từ đó giảm bớt áp
lực cạnh tranh mà công ty
đang phải đối mặt.
– Khai thác thị
trường lao động: Việt
Nam có nguồn nhân lực
phong phú và tiềm năng
phát triển, CocaCola có
thể tận dụng nguồn lao

38
 động này cho các hoạt
động sản xuất hoặc công
việc văn phòng với mức
lương phù hợp, do tỷ giá
tiền tệ ở Việt Nam vẫn
thấp hơn so với các quốc
gia ở châu Âu hoặc châu
Mỹ.

S SO ST

Các điểm mạnh – Mở rộng vào thị – Tiếp thị toàn cầu:

– Coca cola là một trường mới: Coca-Cola Coca-Cola đã xây dựng

một hình ảnh thương hiệu
thương hiệu nổi tiếng: có thể sử dụng thương
mạnh mẽ trên toàn cầu.
được biết tới trên toàn cầu hiệu mạnh mẽ của mình
Chiến lược này bao gồm
là một thương hiệu đồ để mở rộng vào các thị
việc sử dụng các chiến
uống giải khát không cồn, trường mới mà các đối thủ
dịch tiếp thị nhắm vào
được nhiều tầng lớp chưa khai thác
khách hàng ưa chuộng. – Phát triển sản nhiều địa phương tại nước
ta nói riêng và các quốc
– Thị phần toàn cầu phẩm mới: Công ty có
gia trên thế giứoi nói
cùng danh mục sản thể sử dụng sự đa dạng
chung. Ví dụ như vào
phẩm lớn: Coca-Cola là của sản phẩm để phát triển
ngày 8/102023 tại thành
công ty đồ uống không các sản phẩm mới phù
phố Hồ Chí Minh, Coca-
cồn lớn nhất thế giới, với hợp với xu hướng sức
Cola Việt Nam xác lập kỷ
thị phần toàn cầu chiếm khỏe và thị trường tiêu
khoảng 40%. dùng. Các sản phẩm mới lục thế giới với bàn ăn Tết
Việt đông nhất, cùng sự
– Mạng lưới phân có thể bao gồm các loại
tham gia của 1.000 gia
phối rộng khắp: Với mật nước uống không calo,
đình. Tổng số bàn ăn đạt
độ xuất hiện dày đặc trên nước uống có thành phần
đến con số 436 bàn, được
toàn thế giới, song hành tự nhiên và các sản phẩm
khác có lợi ích cho sức xếp thành hình dáng đặc
với đó, Coca Cola cũng sở
trưng của hai chai Coca-
hữu mạng lưới phân phối khỏe
Cola. Sự kiện “Bàn ăn
rộng khắp và hiệu quả

39
nhất ngành công nghiệp – Nâng cao chất vượt thời gian đông nhất
nước giải khát qua nhiều lượng sản phẩm hiện có: thế giới” của Coca-Cola
kênh mua sắm như các Coca-Cola có thể sử dụng được công nhận xác lập kỷ
kênh tiêu dùng tại nhà nghiên cứu và phát triển lục bởi Liên minh Kỷ lục
(Siêu thị, Siêu thị Mini, để nâng cao chất lượng thế giới WorldKings.
Cửa hàng tiện lợi, Chợ, các sản phẩm hiện có và – Đa dạng sản
Hàng rong,v.v.) và các tạo ra các phiên bản mới phẩm: doanh nghiệp nên
kênh tiêu thụ tại chỗ (Nhà có thể thu hút người tiêu thử sức với các sản phẩm
hàng, khách sạn, quán xá, dùng khác như các loại sữa hoặc
Máy bán hàng tự động). – Mở rộng hợp tác nước trái cây, nước ép
– Danh mục sản và hợp nhất: Việc hợp tác hoặc siro khác nhau nhằm
phẩm đa dạng: Sở hữu và hợp nhất có thể giúp tránh chịu khoản thuế cao
hơn 80 loại đồ uống trên công ty tiếp cận công khi sản xuất nước ngọt
20 thương hiệu gồm nước nghệ mới, mở rộng danh đóng chai. Không ngừng
uống có ga, nước, trà thảo mục sản phẩm và mở rộng mở rộng thị trường bằng
dược, nước trái cây và đồ vào các thị trường mới cách tiếp cận các thị
uống thể thao. một cách hiệu quả hơn. trường mới và phát triển
– Chiến lược tiếp Không ngừng mở rộng thị các sản phẩm phù hợp với
thị hiệu quả: Coca-Cola trường bằng cách tiếp cận nhu cầu cục bộ như thị
có chiến lược tiếp thị hiệu các thị trường mới và phát trường sản phẩm giải khát
quả, tập trung vào việc triển các sản phẩm phù tốt cho sức khoẻ, thức ăn
xây dựng hình ảnh thương hợp với nhu cầu cục bộ nhẹ,…
hiệu tích cực và truyền như thị trường sản phẩm – Quảng cáo sáng
cảm hứng. giải khát tốt cho sức khoẻ, tạo: Coca-Cola luôn nổi
thức ăn nhẹ,… tiếng với các chiến dịch
quảng cáo sáng tạo và lôi
cuốn. Họ thường sử dụng
video, âm nhạc và các
chiến lược tiếp thị số để
thu hút sự chú ý của khách
hàng. Chiến lược quảng
cáo của Coca Cola qua sự

40
 kiện Coca-Cola Việt Nam
tạo ra nhiều sự kiện để thu
hút khách hàng.
Chiến dịch “Share A
Coke” đã tạo nên sự thành
công và mang lại tiếng
vang cho Coca Cola tại
Việt Nam. Chiến dịch này
đã đánh trúng vào tâm lý
người tiêu dùng. Coca
Cola hiểu được người tiêu
dùng của mình muốn gì từ
đó giúp cho sản phẩm của
mình trở nên cá nhân hóa
và đặc biệt hơn. Nhờ đó,
người tiêu dùng đã có
những trải nghiệm thú vị
và khó quên khi sử dụng
sản phẩm.
Chiến dịch “Coca-Cola
Uplift” Đây là một chiến
dịch giúp Coca Cola nâng
cao doanh thu và tăng độ
nhận diện cho thương
hiệu. Nhãn hàng kết nối
với khách hàng qua môn
thể thao vua – bóng đá,
bằng cách thức mới mẻ -
công nghệ thực tế ảo
(AR). Vào cuối năm 2018,
đầu năm 2019, giải AFF
Suzuki Cup là một “cơ hội

41
 vàng” giúp Coca-Cola có
thêm hy vọng phục hồi.
Khi các cầu thủ ghi bàn sẽ
thực hiện điệu nhảy “jig
dance” sôi động của Coca-
Cola và người hâm mộ sẽ
xem được bằng cách quét
logo trên vỏ lon. Đây cũng
là lần đầu tiên công nghệ
AR được kích hoạt trên
nền website tại Việt Nam.
Nhờ đó, doanh nghiệp đã
làm tăng brand love bằng
cách khơi gợi đam mê
này.
– Nhà tài trợ và đối
tác: Coca-Cola thường tài
trợ cho các sự kiện thể
thao lớn, hội chợ âm nhạc
và các sự kiện văn hóa
khác. Điều này giúp họ tạo
ra mối quan hệ với khách
hàng mục tiêu thông qua
các cơ hội gặp gỡ và kết
nối. Hãng tổ chức lễ hội
âm nhạc Coke Studio với
sự tham gia của nhiều ca
sĩ nổi tiếng. Hãng cũng
mang đến những chương
trình vui nhộn và ý nghĩa
như “Hành trình Tết trọn
niềm vui” và “Thỏa sức

42
 vui chơi cùng Coca-Cola”
ở nhiều địa điểm khác
nhau.
– Chiến lược giá cả
và phân phối: Coca-Cola
thường thực hiện các
chiến lược giá cả và phân
phối để đảm bảo rằng sản
phẩm của họ có sẵn và phù
hợp với nhu cầu của người
tiêu dùng ở mọi cấp độ thu
nhập và khu vực. Coca-
Cola phân phối sản phẩm
qua nhiều cửa hàng và đối
tác bán lẻ như Circle K,
Vinmart. Họ hỗ trợ chiết
khấu và trưng bày sản
phẩm để mở rộng thị
trường. Kênh Key account
là tổ chức, trường học,
bệnh viện, sự kiện được
ưu đãi giá và hỗ trợ tiếp thị
từ Coca Cola để khuyến
khích sử dụng sản phẩm.

W WO WT

Các điểm yếu – Phát triểnsản – Tăng cường cam

kết với bền vững và xã
– Coca-Cola quá phẩm mới không đường
hội: Coca-Cola có thể sử
phụ thuộc vào thị và thấp calo: Coca-Cola
có thể sử dụng nguồn lực dụng cam kết của mình
trường đồ uống giải
với bền vững và xã hội để
khát, đặc biệt là nước và sức mạnh của mình để
giảm bớt các mối đe dọa
ngọt có ga: đây là một thị phát triển và tiếp thị các

43
trường cạnh tranh cao và sản phẩm không đường liên quan đến tiêu thụ
có thể bị ảnh hưởng bởi hoặc thấp calo, như Coca- nước ngọt và tác động đến
các xu hướng tiêu dùng Cola Zero Sugar hoặc môi trường. Bằng cách tập
thay đổi. Diet Coke. trung vào các dự án bền
– Các vấn đề sức – Đa dạng hoá bao vững như giảm lượng chất
khoẻ người tiêu dùng: bì sản phẩm: nghiên cứu thải, tăng cường tái chế và
Hầu hết các sản phẩm của và cải tiến từ kiểu dáng, sử dụng nguồn năng
công ty đều chứa một bao bì, logo để trông hiện lượng tái tạo.
lượng đường cao, gây ra đại và tiện dụng hơn. Tuy – Tận dụng công
các vấn đề sức khỏe nhiên, vẫn sử dụng logo nghệ thông tin: Coca-
nghiêm trọng khi tiêu thụ truyền thống nhằm in sâu Cola có thể sử dụng công
quá nhiều đường, bao trong tâm trí người tiêu nghệ thông tin để cải thiện
gồm béo phì và tiểu dùng, ra mắt các mẫu mã quản lý chuỗi cung ứng và
đường. Nhiều chuyên gia với thể tích khác nhau. tối ưu hóa hoạt động sản
y tế đã khuyến cáo người – Chiến lược giá: xuất. Điều này có thể giúp
tiêu dùng tránh sử dụng Coca Cola thường được họ giảm chi phí, tăng hiệu
nước ngọt và sản phẩm bán với mức giá cạnh suất.
của Coca Cola hàng ngày tranh hơn so với các đối – Phát triển sản
do ảnh hưởng không tốt thủ trong cùng phân khúc. phẩm thân thiện với môi
đến sức khỏe. Tuy nhiên, Đồng thời, công ty cũng trường: Coca-Cola có thể
nhãn hiệu này chưa đưa ra điều chỉnh giá theo khả đầu tư vào nghiên cứu và
giải pháp thay thế hợp lý năng chi trả của từng khu phát triển để phát triển các
cho vấn đề này. vực cụ thể. Ngoài ra, sản phẩm mới có tính thân
– Đa dạng hoá sản chính sách chiết khấu và thiện với môi trường hơn
phẩm thấp: Hiện nay, khuyến mãi rộng rãi được như vỏ chai được làm từ
Coca-Cola chỉ tập trung áp dụng để hỗ trợ các nhựa tái chế, có thể tái sử
vào việc mở rộng sản khách hàng trong quá dụng.
phẩm trong lĩnh vực đồ trình mua sắm. – Sử dụng công
uống giải khát. – Tăng cường nghệ chuỗi sản xuất tiên
– Cạnh tranh quyết nghiên cứu và phát tiến: xử lý nước thải và tái
liệt với Pepsi: Nếu không triển: Coca-Cola có thể
có sự hiện diện của Pepsi, đầu tư vào nghiên cứu và

44
Coca-Cola sẽ rõ ràng là phát triển để tạo ra các sản sử dụng nguồn nước trong
doanh nghiệp dẫn đầu thị phẩm mới và cải tiến hiện nhà máy.
trường trong lĩnh vực đồ có, đồng thời giảm bớt các
uống. Trong khi Pepsi yếu điểm
đang mở rộng phạm vi – Tạo ra các đối tác
kinh doanh sang thị liên kết mới: Hợp tác với
trường đồ ăn nhẹ, Coca- các công ty hoặc tổ chức
Cola vẫn tập trung vào thị có chuyên môn về sức
trường nước giải khát và khỏe và dinh dưỡng có thể
chưa có bất kỳ dấu hiệu giúp Coca-Cola tận dụng
nào cho thấy họ sẽ mở cơ hội trong lĩnh vực sức
rộng sang các ngành hàng khỏe và phát triển các sản
khác. phẩm hoặc chiến lược tiếp
– Các vấn đề liên thị phù hợp. Công ty
quan tới nguồn nước: TNHH Coca-Cola Việt
Nước đóng vai trò quan Nam (Coca-Cola Việt
trọng nhất trong chuỗi Nam) phối hợp cùng
cung ứng của Coca-Cola, Mạng Lưới Người Thu
là một nguyên liệu thô Gom ('TCN') - một cộng
không thể thiếu và được đồng dưới sự bảo trợ của
sử dụng phổ biến. Tuy doanh nghiệp xã hội
nhiên, nước cũng là một ReForm Plastic tổ chức
nguồn tài nguyên hạn chế. 'Ngày Hội sức khỏe, an
Trong một số vùng địa lý, toàn lao động cho lực
việc khai thác nguồn nước lượng thu gom phế liệu'
có thể gây ra tranh cãi và tại Trung tâm hỗ trợ cộng
phản đối từ cộng đồng. đồng EKOCENTER của
– Rủi ro về tỷ giá Coca-Cola tại Đà Nẵng.
ngoại tệ: Công ty Coca- Hướng tới mục tiêu phát
Cola tại Việt Nam sẽ hoàn triển bền vững tại Việt
toàn phải đối mặt với rủi Nam, Coca-Cola Việt
ro này nếu có những biến Nam và TCN thiết lập mối

45
 động tiêu cực trong tỷ giá quan hệ đối tác để triển
ngoại tệ ảnh hưởng. khai những giải pháp hỗ
Những biến động này có trợ cho nhóm lao động
thể dẫn đến sự suy giảm trong lĩnh vực xử lý chất
về doanh thu và lợi nhuận thải phi chính thức tại Đà
của công ty. Nẵng thông qua hình thức
can thiệp đa phương và
kết hợp nhiều đối tác.

Nhờ những ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và thách thức được phân tích trong phân
tích SWOT của Coca-Cola, nhãn hàng đã tận dụng những thông tin này để phát triển
các chiến lược sản phẩm và tiếp thị mới. Bằng cách nắm bắt được các yếu tố này,
thương hiệu nước giải khát Coca-Cola đã trở thành một trong những thương hiệu
nước giải khát hàng đầu trên toàn cầu.

46
Chương 3. ĐÁNH GIÁ VÀ GIẢI PHÁP CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC DOANH NGHIỆP COCA-COLA VIỆT NAM

3.1. Đánh giá

Từ lịch sử thành lập đến quá trình phát triển đi đến đỉnh cao, trở thành tập đoàn cung
cấp nước giải khát lớn nhất thế giới, Coca-Cola đã trở thành một trong những công
ty có giá trị thương hiệu đắt nhất hành tinh. Để đạt đượcnhững thành công đó, Coca-
Cola đã và đang vận dụng, sử dụng và thực hiện những chiến lược để phát triển bền
vững. Những chiến lược này đã mang lại cho công ty không những về lợi nhuận cực
khủng, quy mô công ty ngày càng lớn mà còn mang lại “sức mạnh” thương hiệu vô
cùng to lớn. Có thể thấy rằng hãng Coca-Cola chỉ tập trung kinh doanh trên lĩnh vực
thức uống và chủ trương phát triển sản phẩm mới, đa dạng hóa thức uống mà công ty
cung cấp, hướng tới mục tiêu “làm mới thế giới”, “truyền cảm hứng để tạo nên những
khoảnh khắc lạc quan và hành phúc” và “tạo ra giá trị và sự khác biệt”.

Công ty Coca-Cola đã thành công trong việc sử dụng chiến lược phát triển chuyên
sâu. Đây là chiến lược tập trung vào các thị trường chủ chốt chứ không đầu tư dàn
trải trên tất cả thị trường. Ngay từ khi thành lập, Coca-Cola đã xác lập mục tiêu của
mình là chiếm lĩnh thị trường lớn nhất chứ không dàn trải thị trường của mình trên
toàn thế giới. Không như nhiều hãng nước ngọt trên thế giới luôn tìm cách mở rộng
thị trường của mình đến bất cứ chỗ nào có thể thì Coca-Cola luôn kiên định với những
thị trường truyền thống, phải có chỗ đứng vững chắc trên các thị trường truyền thống
rộng lớn, sau đó mở rộng những thị trường nhỏ hơn.

Nhờ đẩy mạnh các hoạt động marketing và quảng cáo, tiếp thị mà thương hiệu Coca-
Cola nhanh chóng được nhiều đối tượng khách hàng biết đến. Theo một số nguồn
thông tin, có 94% dân số thế giới có thể nhận biết nước uống Coca-Cola thông qua
nhãn hiệu của hãng. Ngay cả đối với giới marketing chuyên nghiệp, Coca-Cola luôn
là một “ông lớn” trong các chiến dịch tiếp thị đi vào lòng người. Đối với một công ty
trong giai đoạn mới hình thành và hoạt động, việc công ty thực hiện phương án xâm
nhập thị trường trong chiến lược tăng trưởng tập trung đã mang lại cho hãng những
thành công vang dội, nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, tạo dấu ấn rất lớn cho
khách hàng mà ít thương hiệu nào làm được. Thành công ban đầu chính là nền tảng
để công ty tiếp tục phát triển hơn.
47
Chiến lược này đạt được thành công như vậy vì:

- Sản phẩm ban đầu với công thức mới lạ, được nhiều khách hàng đón nhận.

- Thị trường nước giải khát chưa bão hòa, cơ hội để phát triển rất lớn.

- Mức độ tăng trưởng thị trường cao.

- Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường còn ít, thị phần đối thủ nhỏ.

Sau khi đã tăng thị phần cho sản phẩm hiện có trong các thị trường hiện tại bằng các
hình thức tiếp thị, quảng cáo, thị trường sắp bão hòa công ty tiếp tục sử dụng phương
án phát triển sản phẩm và phát triển thị trường nhằm tăng doanh số bán hàng. Tiến
hành mở rộng các kênh phân phối và đưa ra thị trường những sản phẩm mới.

Nhờ sử dụng các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung đúng lúc, đúng thời
điểm mà Coca-Cola nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường rộng lớn và thị phần
mỗi thị trường cao, trở thành thương hiệu nước giải khát lớn nhất thế giới.

3.2. Giải pháp

3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Hiện tại, chiến lược tăng trưởng tập trung đang thể hiện rất tốt vai trò của mình đối
vơi công ty Coca-Cola. Trong tương lai, không ai có thể phủ nhận chiến lược này vẫn
còn có hiệu quả rất lớn đối với công ty. Thị trường truyền thống của Coca-Cola ngày
càng bão hòa, tăng trưởng doanh thu từ những sản phẩm cũ trên thị trường này ngày
càng tăng trưởng chậm hơn. Chính vì vậy, trong tương lai, những thị trường như vậy
sẽ cần áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, cụ thể là phát triển sản phẩm.

Những sản phẩm cũ vẫn được cung ứng tuy nhiên sẽ ít tập trung sản xuất hơn. Thay
vì đó, Coca-Cola sẽ tung những sản phẩm mới ra thị trường này nhằm tạo cảm giác
mới lạ cho khách hàng. Đồng thời, Coca-Cola phải sẵn sàng chiến lược marketing
thật tốt để quảng bá, tiếp thị sản phẩm này dựa trên nền tảng thị phần sẵn có Với
nguồn vốn sẵn có, đây vẫn là một chiến lược khả thi. Đối thủ cạnh tranh khó có thể
cướp được lòng trung thành của khách hàng trên thị trường hiện tại và cũng khó khăn
trong việc đuổi theo, đổi mới sản phẩm của Coca-Cola.

Ngoài ra, trên những thị trương đang phát triển, những thị trường chưa bão hòa như
Ấn Độ chẳng hạn, vẫn tiếp túc chiến lược xâm nhập thị trường. Với chiến lược này,
48
những sản phẩm hiện tại vẫn được tiếp thị và quảng bá. Những thị trường này vẫn
đưa lại nguồn doanh thu rất lớn cho công ty.

3.2.2. Chiến lược phát triển hội nhập

Hiện nay, những kênh phân phối của Coca-Cola là rất lớn, tuy nhiên không hẳn đều
mang lại lợi nhuận cao cho công ty. Ví dụ, một trong những nguồn phân phối sản
phẩm của Coca-Cola lớn nhưng lại mang về lợi nhuận không cao hiện tại là những
cửa hàng bán đồ ăn nhanh. Tuy đây là những nhà phân phối lớn nhưng hãng Coca-
Cola không có vị trí thuận lợi trên bàn đàm phán vì những cửa hàng này mua với số
lượng lớn. Chính vì vậy, nhóm đề ra chiến lược phát triển hội nhập theo chiều ngang-
phát triển hội nhập về phía trước. Với chiến lược này, Coca-Cola sẽ đầu tư vào xây
dựng những cửa hàng Coca-Cola và thức ăn có bán sản phẩm Coca-Cola để mở rộng
kênh phân phối, tăng thêm doanh thu cho công ty.

3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa

Coca-Cola hiện tập trung cung cấp các sản phẩm nước uống, chủ yếu là nước giải
khát có gas. Trong tương lai, với xu hướng sử dụng sản phẩm đồ uống tốt cho sức
khỏe, Coca-Cola muốn tăng thêm lợi nhuận từ các sản phẩm bảo vệ sức khỏe hiện tại
cần có chiến lược mới và phù hợp. Chiến lược đề ra là chiến lược đa dạng hóa hàng
ngang.

Đây là chiến lược tốt nhất và tiết kiệm được chi phí đầu tư cho công ty. Dựa trên cơ
sở kinh nghiệm vốn có trong ngành cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu uống của
khách hàng để tận dụng cơ hội đầu tư thêm, mở rộng và phát triển sản phẩm cung
ứng trên những thị trường mới. Chiến lược này giúp Coca-Cola chinh phục thêm
những phân khúc khách hàng trên những thị trường mới với rủi ro trong quá trình
kinh doanh thấp.

Hiện tại, công ty đang có những điều kiện để hình thành các cửa hàng đồ ăn nhanh.
Chiến lược đề ra là chiến lược đa dạng hóa- Đa dạng hóa tổ hợp. Với chiến lược này,
Coca-Cola hướng tới cung cấp thêm sản phẩm thực ăn nhanh hoặc những thực phẩm
dinh dưỡng. Kết hợp với chiến lược phát triển hội nhập theo chiều ngang- hội nhập
về phía trước, những cửa hàng thức ăn nhanh Coca-Cola sẽ góp phần tăng thêm doanh
thu cho công ty nhờ cung cấp thức ăn và sản phẩm nước uống của chính hãng. Chiến

49
lược này loại bỏ được chi phí cho các cửa hàng phân phối thức ăn nhanh, đảm bảo
lợi nhuận cao cho công ty.

3.2.4. Chiến lược quốc tế

Trong những năm 1900, Coca-Cola đã đi những bước đi đầu trên con đường thâm
nhập thị trường quốc tế. Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn cần có những chiến lược phát
triển riêng, phù hợp. Trong hiện tại và tương lai, xét thấy có hai yếu tố tác động đến
hoạt động kinh doanh quốc tế của Coca-Cola là áp lực từ chi phí cao và áp lực đáp
ứng nhu cầu địa phương cao, nhóm đề ra chiến lược quốc tế cho Coca-Cola là:

– Chiến lược về giá: Định giá sản phẩm dựa trên cảm nhận của người mua. Định
giá thấp nhằm thâm nhập thi trường, thu hút đông đảo người sửa dụng.
– Chiến lược phân phối: Tập trung vào các thị trường chủ chốt chứ không dàn
trải làm cơ sở để mở rộng thị trường.
– Chiến lược xúc tiến: đầu tư cho hoạt động quảng cáo như có vị trí trưng bày
sản phẩm đẹp, bắt mắt trong các siêu thị, cửa hàng bán lẻ hay quảng cáo các khung
giờ tốt trên ti vi,...Tổ chức thêm các chương trình khuyến mãi, trúng thưởng. Thực
hiện thêm các chương trình gắn kết hãng với khách hàng thường niên.
– Chiến lược xã hội: Tái chế các rác thải chai, lon của Coca-Cola, Nuôi cá trong
nước thải của nhà máy Coca-Cola,...
– Nghiên cứu thêm các nền văn hóa của các thị trường hướng tới để cung cấp
loại nước uống phù hợp, tăng trải nghiệm cho những thị trường cũ bằng những sản
phẩm đa dạng khác.

50
 KẾT LUẬN

Tóm lại, chức năng hoạch định (lập kế hoạch) là chức năng quan trọng nhất trong các
chức năng quản trị, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong
tương lai của tổ chức. Trong hầu hết các trường hợp, chức năng hoạch định chi phối
các tất cả các chức năng khác của hệ thống quản lý. Các chức năng khác phải dựa vào
hoạch định để hoạt động.

Dựa trên các nghiên cứu, chúng ta đã có cái nhìn sâu hơn về vai trò và ý nghĩa quan
trọng của hoạch định trong việc quản lý hoạt động của công ty Coca-Cola Việt Nam
qua phân tích ma trận mô hình SWOT. Để đạt thành công, duy trì và phát triển trong
một môi trường kinh doanh luôn biến động, Coca-Cola luôn cần tập trung vào việc
hoạch định một cách chính xác với sứ mệnh của tổ chức, phân tích và đánh giá các
tình huống tiềm năng, dự báo sự biến động của môi trường, và quan trọng hơn hết là
xác định rõ mục tiêu và con đường để đạt được mục tiêu đó. Coca-Cola Việt Nam cần
tập trung vào các vấn đề trọng yếu trong việc lập kế hoạch chiến lược, bao gồm nghiên
cứu thị trường, xây dựng cơ cấu bán hàng hiệu quả, xác định nguồn vốn kinh doanh
đa ngành hoặc chuyên ngành, và phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong
từng giai đoạn, đặc biệt khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, công ty cần xem
xét và điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh của mình để thích ứng kịp thời với nhu
cầu thị trường, điều kiện và khả năng mới.

51
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Biên tập viên ACC, “Khái niệm và vai trò của chức năng hoạch định” [online]:
Availabe Khái niệm và vai trò của chức năng hoạch định? (accgroup.vn)
[2] Tiến Trương Chí, "Giáo Trình Quản Trị Học Cơ Bản," [Online]: Availabe Giáo
trình Quản trị học cơ bản(1).pdf (tnus.edu.vn)
[3] TS. Phan Thị Minh Châu, PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, TS. Phạm Xuân Lan,
TS. Hoàng Lâm Tịnh, TH.S Phạm Văn Nam, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản
Phương Đông, 2011, 110.
[4] Học viện quản lý PACE, SWOT là gì? Hướng dẫn phân tích ma trận
SWOT.[Online]: Availabe SWOT là gì? Hướng dẫn phân tích mô hình ma trận SWOT
(pace.edu.vn)
[5] “SWOT LÀ GÌ? TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁCH XÂY DỰNG MÔ HÌNH
SWOT CHUẨN,” SWOT LÀ GÌ? TẦM QUAN TRỌNG VÀ CÁCH XÂY DỰNG
MÔ HÌNH SWOT CHUẨN. [Online]. Available:
https://careers.langmaster.edu.vn/swot-la-gi-tam-quan-trong-va-cach-xay-dung-mo-
hinh-swot-chuan
[6] Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghiệp coca cola. Accessed: March, 10,
2024. Available: https://123docz.net/document/696215-qua-trinh-ra-doi-va-phat-
trien-cua-cong-ty-coca-cola-tai-viet-nam.htm; https://dichvubachkhoa.vn/gioi-thieu-
ve-cong-ty-coca-cola-viet-nam-1656645330/amp/
[7] Tình hình hoạt động, đặc điểm hoạt động kinh doanh. Accessed: March, 15, 2024.
Available: https://baochinhphu.vn/coca-cola-duoc-vinh-danh-trong-top-4-doanh-
nghiep-phat-trien-ben-vung-viet-nam-102221212164238273.htm
[8] Sứ mệnh và mục tiêu. Accessed: March, 15, 2024. Availble: https://www.coca-
cola.com/vn/vi/media-center/coca-cola-khoac-len-minh-su-menh-moi-huong-ve-
mot-tuong-lai-tuoi-sang
[9] Cơ cấu tổ chức. Accessed: March, 10, 2024. Available: https://accgroup.vn/so-do-
to-chuc-cong-ty-coca-cola-viet-nam
[10] Mô hình SWOT. Acessed: March, 10, 2024. Available:
https://chuyengiamarketing.com/mo-hinh-swot-cua-coca-cola
https://atpsoftware.vn/phan-tich-mo-hinh-swot-coca-cola-2020.html

52
[11] “Coca-Cola Mission and Vision Statement Analysis,” Boardmix. Accessed:
March, 16, 2024. [Online]. Available: https://boardmix.com/analysis/coca-cola-
mission-and-vision-statement-analysis/
[12] V. P. Luật, “Thuế suất thuế GTGT đối với nước ngọt đóng chai là bao nhiêu %?,”
ThuVienPhapLuat.vn, Jan. 31, 2023. Accessed: March, 12, 2024. [Online]. Available:
https://thuvienphapluat.vn/hoi-dap-phap-luat/4765A-hd-thue-suat-thue-gtgt-doi-voi-
nuoc-ngot-dong-chai-la-bao-nhieu.html
[13] N. Ánh, “Swire Pacific - chủ mới của Coca-Cola Việt Nam thu 30 tỉ đồng mỗi
ngày tại Việt Nam,” Viettimes - tin tức và phân tích chuyên sâu kinh tế, quốc tế, y tế,
Aug. 15, 2023. Accessed: March, 12, 2024. [Online]. Available:
https://viettimes.vn/swire-pacific-chu-moi-cua-coca-cola-viet-nam-thu-30-ti-dong-
moi-ngay-post169204.html
[14] T. Nt, “Ma trận SWOT của Coca Cola - Phân tích mô hình SWOT 2023,”
Copyright (c) by © 2016 Admicro, VCCorp Corporation. All rights reserved., Jan.
18, 2024. Accessed: March, 16, 2024.[Online]. Available: https://marketingai.vn/ma-
tran-swot-cua-coca-cola-phan-tich-mo-hinh-swot-2023-194137113.htm
[15] Baodautu.Vn, “Coca-Cola Việt Nam xác lập kỷ lục thế giới với bàn ăn Tết Việt,”
baodautu. [Online]. Available: https://baodautu.vn/coca-cola-viet-nam-xac-lap-ky-
luc-the-gioi-voi-ban-an-tet-viet-d181850.html
[16] H. Lan, “Coca-Cola Việt Nam phối hợp tổ chức ngày hội sức khỏe cho lực lượng
thu gom phế liệu,” BÁO SÀI GÒN GIẢI PHÓNG, Oct. 09, 2023. [Online]. Available:
https://www.sggp.org.vn/coca-cola-viet-nam-phoi-hop-to-chuc-ngay-hoi-suc-khoe-
cho-luc-luong-thu-gom-phe-lieu-post709061.html
[17] H. Nguyễn, "Chiến lược Marketing của Coca Cola tại thị trường Việt Nam,"
Phần I: Tổng quan về Coca Cola Việt Nam, p. 1, 2023.
[18] "Luanvan.net.vn," 2011. [Online]. Available: https://luanvan.net.vn/luan-van/de-
tai-cac-giai-phap-marketing-cua-coca-cola-9435/. [Accessed 16 03 2024].
[19] Nguyễn Thị Thu Thủy, Võ Thị Bích Ly, Nguyễn Thị Ánh Huệ, Lương Kiên
Cường, Nguyễn Hữu Tú, "Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh của coongty
Coca-cola," Đại học Huế, Huế, 2019.

53