TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP.

HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP CUỐI KỲ

HỌC PHẦN HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề tài:
PHÂN TÍCH ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI; QUẢN LÝ
SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH; CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC.

Giảng viên hướng dẫn: TS. Đặng Hữu Giang

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 Lớp 10DHQT13

Họ tên thành viên nhóm:

1. Nguyễn Thị Diễm My MSSV 2013191192
2. Nguyễn Thị Mỹ Như MSSV 2013192220
3. Lê Thùy Linh MSSV 2013191156
4. Nguyễn Hồng Phương Uyên MSSV 2013190742
5. Phùng Thị Thiên Nga MSSV 2013190343
6. Nguyễn Huỳnh Phương Ý MSSV 2013191483

TP. Hồ Chí Mình, tháng 12 năm 2021

 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP CUỐI KỲ

HỌC PHẦN HÀNH VI TỔ CHỨC

Đề tài:
PHÂN TÍCH ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI; QUẢN LÝ
SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH; CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI
TRONG TỔ CHỨC.

Giảng viên hướng dẫn: TS. Đặng Hữu Giang

Nhóm thực hiện: Nhóm 9 Lớp 10DHQT13

Họ tên thành viên nhóm:

1. Nguyễn Thị Diễm My MSSV 2013191192
2. Nguyễn Thị Mỹ Như MSSV 2013192220
3. Lê Thuỳ Linh MSSV 2013191156
4. Nguyễn Hồng Phương Uyên MSSV 2013190742
5. Phùng Thị Thiên Nga MSSV 2013190343
6. Nguyễn Huỳnh Phương Ý MSSV 2013191483

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2021

 LỜI CẢM ƠN
Nhóm xin gửi lời cảm ơn đến thầy Đặng Hữu Giang đã dẫn dắt và chỉ dẫn nhóm trong suốt
quá trình học tập và làm bài thi cuối kì. Thầy giải đáp thắc mắc, vấn đề mà nhóm không hiểu
góp ý trong quá trình học tập, và làm việc với nhau. Nhóm xin cảm ơn các thành viên trong
nhóm đã cùng nhau góp phần công sức, thời gian của các bạn, tâm huyết của các bại vào bài
thi này để nhóm hoàn thành bài một cách hoàn chỉnh nhất. Cảm ơn các thầy cô đã đọc và
nhận xét cho bài tập của nhóm.
TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2021

I
BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA
CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM 9

STT HỌ VÀ TÊN MÃ SỐ SV NỘI DUNG MỨC ĐỘ XÁC NHẬN

PHỤ HOÀN
TRÁCH THÀNH

1 Nguyễn Thị Diễm My 2013191192 Chương 3 + 100% Đã xác nhận

Tổng hợp
word
2 Nguyễn Thị Mỹ Như 2013192220 Chương 2 100% Đã xác nhận
3 Lê Thuỳ Linh 2013191156 Chương 1 100% Đã xác nhận
4 Nguyễn Hồng Phương 2013190742 Chương 1 100% Đã xác nhận
Uyên
5 Phùng Thị Thiên Nga 2013190343 Chương 3 100% Đã xác nhận
+ Tổng hợp
word
6 Nguyễn Huỳnh 2013191483 Chương 2 100% Đã xác nhận
Phương Ý

II
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

TPHCM, ngày … tháng … năm 2021

(Ký và ghi rõ họ tên)

III
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.......................................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1. PHÂN TÍCH ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI..........................2

1.1. Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi............................................................................. 2

1.1.1. Áp lực từ bên ngoài.......................................................................................... 2

1.1.2 Áp lực từ bên trong........................................................................................... 3

1.2. Ưu và nhược điểm của các áp lực thúc đẩy sự thay đổi........................................ 3

1.2.1. Ưu điểm............................................................................................................ 3

1.2.2. Nhược điểm...................................................................................................... 3

1.3. Áp dụng cơ sở vào thực tiễn trong việc phân tích những áp lực và sự thay đổi
của doanh nghiệp Vinamilk...........................................................................................4

1.3.1. Áp lực bên trong...............................................................................................4

1.3.1.1. Sự đa dạng về lao động............................................................................ 4

1.3.1.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ..........................................................4
1.3.1.3. Sự thay đổi trên thị trường....................................................................... 5
1.3.1.4. Các áp lực xã hội và chính sách...............................................................5
1.3.2. Áp lực bên trong...............................................................................................6

1.4. Kết Luận................................................................................................................. 6

CHƯƠNG 2. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH.......................................8

2.1. Khái niệm................................................................................................................8

2.2. Các tác nhân thay đổi............................................................................................. 8

2.3. Đối tượng của sự thay đổi...................................................................................... 8

2.4. Các yếu tố cản trở sự thay đổi và biện pháp khắc phục.........................................8

2.6. Kết luận.................................................................................................................11

CHƯƠNG 3. CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC........................... 12

3.1. Giới thiệu.............................................................................................................. 12

3.2. Mô hình 8 bước của J. Kotter...............................................................................12

3.2.1. Giới thiệu mô hình......................................................................................... 12

IV
 3.2.2. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình............................................................ 13

3.2.2.1. Ưu điểm...................................................................................................13
3.2.2.2. Nhược điểm.............................................................................................13
3.3. Vận dụng mô hình 8 bước của J. Kotter.............................................................. 14

3.4. Kết luận.................................................................................................................15

Tóm tắt chương 3.........................................................................................................15

KẾT LUẬN.................................................................................................................... 16

TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................ 17

V
 MỞ ĐẦU
Môi trường của tổ chức có xu hướng biến động rất phức tạp: Nhu cầu khách
hàng ngày càng đa dạng, nhiều cơ hội, thách thức và rủi ro, sự cạnh tranh gay gắt buộc
nhà quản lý phải xem xét, đánh giá tổ chức của mình và quan tâm đến thay đổi tổ chức.
Để tồn tại và thích nghi nhanh với những biến động của môi trường kinh doanh cũng
như hoà nhập với xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá, tổ chức cần phải có những thay
đổi nhất định và phải quản lý được sự thay đổi đó một cách hiệu quả.
Đề tài được chia thành 3 chương.
Chương 1: Phân tích áp lực thúc đẩy sự thay đổi
Chương 2: Quản lý sự thay đổi có kế hoạch.
Chương 3: Các mô hình thay đổi trong tổ chức.
Nhóm chúng tôi rất mong nhận được ý kiến góp ý để đề tài được hoàn thiện
hơn.
Xin chân thành cám ơn!

1
 CHƯƠNG 1. PHÂN TÍCH ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ
THAY ĐỔI

Do môi trường ngày càng thay đổi hiện đại, và đặc biệt hơn ở môi trường như hiện nay
luôn có sự thay đổi liên tục mỗi ngày. Cứ 1s trôi qua là trên thế giới đã có sự thay đổi
mới chính vì thế ngày càng thúc đẩy những sự đổi mới ngày càng nhiều.

1.1. Các áp lực thúc đẩy sự thay đổi.

Để chúng ta nghiêm cứu rõ hơn về các áp lực thay đổi thì chúng ta cần đưa ra các giả
thiết như sau:
Thứ nhất: thay đổi chính là sự học hỏi kiến thức mới và loại bỏ đi những điều không
còn phù hợp nữa.
Thứ hai: sự thay đổi sẽ không xảy ra nếu như không có động lực để thực hiện.
Thứ ba: bất kì sự thay đổi nào ở trong tổ chức đều đòi hỏi con người cũng phải thay
đổi theo vì con người chính là trung tâm của sự thay đổi.
Thứ tư: để sự thay đổi có thể xuất hiện và một cách hiệu quả thì hành động phải được
thực hiện đi cùng đó là một thái độ thay đổi.

1.1.1. Áp lực từ bên ngoài.

Sự đa dạng về lực lượng lao động: ngày nay lực lượng lao động trở nên ngày càng đa
dạng văn hóa, trình độ, chuyên môn, chính vì thế tổ chức phải có cách quản lý cho hợp
lý nhất. Các nguồn lực trong tổ chức còn đa dạng về tuổi tác, giới tính, chủng
tộc, …Những nhu cầu về công việc, môi trường làm việc, hệ thống thù lao của họ cũng
khác nhau, vì thế tổ chức nên có những chính sách và biện pháp để thu hút và duy trì
nguồn lực đa dạng và ngày càng đa dạng hơn như hiện tại.
Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học: ngày nay càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp
dụng các công nghệ khoa học mới vào môi trường làm việc cũng như là hệ thống quản
lý để vận hành và tăng năng suất làm việc hiệu quả hơn. Ở những nơi như các nước
phát triển họ đã và đang áp dụng những công nghệ tự động hóa, sử dụng máy tính,
roboto trong tổ chức của họ, việc sử dụng công nghệ thông tin, mạng lướt internet
ngày càng nhiều từ đó thay đổi cách là việc của các cấp trong tổ chức, thay đổi nhu
cầu của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Sự thay đổi thị trường: Ở thời điểm hiện tại sự toàn cầu hoàn ngày càng trở nên phổ
biến đó là điều làm cho các tổ chức phải thay đổi để bắt kịp xu hướng này đặc biệt là ở
Việt Nam. Việc nhân viên toàn cầu không gì xa lạ với các nước phát triển nhưng ở
Việt Nam thì còn khá mới lạ, đã có những tổ chức doanh nghiệp họ đã nhạy bén cập
2
nhật tình hình và thay đổi theo xu hướng để từ đó họ có thể mở rộng thị trường ra các
nước khác, và tạo dựng một môi trường hoàn mỹ kết hợp sự giao thoa của nhiều nền
văn hóa khác nhau những con người khác nhau để có thể chiêu mộ được nhân tai cho
tổ chức của họ. Chỉ có những tổ chức hay doanh nghiệp nào thay đổi và thích ứng với
việc đó thì doanh nghiệp, tổ chức đó mới có thể cạnh tranh trên thị trường.
Áp lực xã hội và các chính sách: Khi xã hội ngày càng phát triển và đổi mới hiện đại
hơn thì các chính sách cũng sẽ phải được thay đổi để phù hợp với tình hình hiện đại và
sẽ ngày càng phát triển hơn nữa.

1.1.2 Áp lực từ bên trong.

Ngoài áp lực từ bên ngoài thì bên cạnh đó áp lực từ bên trong cũng là một phần của sự
thay đổi. Đặc biệt áp lực từ bên trong của doanh nghiệp xuất phát từ chính người lao
động của doanh nghiệp đó. Việc những nhu cầu, mong muốn, hành vi của người lao
động có được thỏa mãn và kết quả của hoạt động của tổ chức điều phụ thuộc vào
những điều đó chính vì vậy đòi hỏi tổ chức hay doanh nghiệp cũng sẽ có những thay
đổi sao cho phù hợp để nhằm thỏa mãn được các nhu cầu và muôn móng của người lao
động trong tổ chức hay doanh nghiệp.

1.2. Ưu và nhược điểm của các áp lực thúc đẩy sự thay đổi.

1.2.1. Ưu điểm.
- Tạo ra một sự thay đổi mới con người ngày càng phát triển hơn và loại bỏ đi những
cái cũ không còn sử dụng được nữa trong hiện đại ngày nay.
- Tạo ra những bước tiến mới những lĩnh vực, công việc, ngành nghề mới trong tương
lai.
- Giúp cho tổ chức hay doanh nghiệp luôn nâng cấp mình và tạo ra những môi trường
mới để phù hợp và mang lại nhiều giá trị mới cho xã hội.
- Áp dụng công nghệ vào doanh nghiệp hay tổ chức giúp tăng hiệu quả và giảm bớt chi
phí cho doanh nghiệp về con người.
- Thúc đẩy con người phải học hỏi nhiều hơn sự hiểu biết rộng hơn.

1.2.2. Nhược điểm.

- Người lao động sẽ dễ bị đào thải đi và vào đó các cải tiến mới sẽ thay thế vào đó.
- Sự phân hóa trong xã hội sẽ ngày càng rõ rệt hơn.
- Các doanh nghiệp hay tổ chức không liên tục thay đổi sẽ bị đào thải ra khỏi xã hội.

3
- Tạo ra những môi tường khắc nghiệm hơn và các yêu cầu cũng như là tiêu chí trong
tổ chức hay doanh nghiệp đối với người lao động.
- Dễ tạo ra mâu thuẫn giữa các thế hệ, cũng như khoảng cách giữ người với người.

1.3. Áp dụng cơ sở vào thực tiễn trong việc phân tích những áp lực và sự thay đổi
của doanh nghiệp Vinamilk.

1.3.1. Áp lực bên trong.

1.3.1.1. Sự đa dạng về lao động.

Năm 2020 là thời điểm lứa thanh niên đầu tiên thuộc Thế hệ Gen Z (sinh từ 1996 đến
2010) tốt nghiệp và bắt đầu đi làm. Thế hệ này sẽ nhanh chóng chiếm 1/4 lực lượng
lao động trong tương lai gần. Thế hệ Gen Z đang sống trong thời đại của cuộc cách
mạng 4.0 và sự bùng nổ của thông tin khoa học công nghệ. Họ có những quan điểm
khác biệt về việc làm và lựa chọn nơi làm việc so với Thế hệ Gen X (1970-1985) và
Thế hệ Gen Y (1986-2000). Sự tham gia của Thế hệ Gen Z khiến lực lượng lao động
ngày càng đa dạng về văn hóa, chuyên môn và trình độ, vì vậy các doanh nghiệp cần
quản lý một cách hiệu quả sự đa dạng đó.Trong bối cảnh này, Vinamilk đã thiết lập
các chính sách thu hút và đảm bảo lực lượng lao động đa dạng như:
- Tin tưởng vào thế hệ trẻ và mục tiêu phát triển nhân tài: Ngoài chính sách nhân sự
hướng tới người lao động, hệ thống lương bổng không thua kém các công ty nước
ngoài. Việc quan tâm đến việc tu dưỡng và đào tạo nhân tài có thể nói là “con át chủ
bài”, để doanh nghiệp không chỉ đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao mà còn phát
triển được đội ngũ kế thừa. Ngoài ra, còn có chương trình Management Trainee (MT).
Đây là kế hoạch hướng đến việc đào tạo về các kỹ năng tổ chức và quản lý, đặc biệt là
phát triển tư duy và tầm nhìn lãnh đạo cho các ứng viên để đảm bảo họ có đủ năng lực
trở thành quản lý cấp trung và thậm chí là cấp cao của Vinamilk.
- Văn hoá sáng tạo và sẵn sàng thay đổi: “Sáng tạo là yếu tố sống còn” là câu nói nổi
tiếng của Tổng giám đốc Vinamilk và cũng chính là trụ cột văn hóa doanh nghiệp
hướng đến. Có thể nói, sự phát triển của doanh nghiệp ngày hôm nay đến từ một quá
trình không ngừng đổi mới và sáng tạo.

1.3.1.2. Sự tiến bộ của khoa học công nghệ.

Là yếu tố tạo ra cơ hội nhưng cũng không ít thách thức buộc doanh nghiệp phải luôn
tìm hiểu, cập nhật để đưa ra chiến lược phù hợp. Thị trường có xu hướng đổi mới công
nghệ theo các tiêu chuẩn công nghệ hiện đại gây áp lực từ khách hàng và đối thủ. Năm
2020, doanh nghiệp đã đảm bảo các nhà máy và trang trại áp dụng các công nghệ sản
xuất tiên tiến nhằm bảo đảm môi trường xanh, sạch xuyên suốt chuỗi giá trị từ Năm ra
4
Bắc. Cũng trong năm này, doanh nghiệp đã thúc đẩy việc sử dụng công nghệ trong
quản lý để ứng phó với việc giãn cách xã hội và các hạn chế giao thương do đại dịch
COVID-19 trên toàn cầu gây ra. Doanh nghiệp triển khai 1 cách nhanh chóng quá trình
chuyển đổi số ở cả công ty mẹ-Vinamilk lẫn các công ty thành viên và công ty con.
Điển hình là chỉ trong vòng 10 tháng kể từ ngày Vinamilk tham gia vào Công ty cổ
phần Giống bò sữa Mộc Châu (mã chứng khoán: MCM) đã hoàn thành việc triển khai
hệ thống ERP (một hệ thống hoạch định nguồn lực của doanh nghiệp). Bên cạnh đó,
doanh nghiệp đã và đang triển khai hàng loạt các dự án chuyển đổi số khác trong nhiều
lĩnh vực ở hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp như nhân sự, tài chính, quản trị và
kinh doanh quốc tế và chuỗi cung ứng…

1.3.1.3. Sự thay đổi trên thị trường.

Nằm trong hiệp định EVFTA có hiệu lực vào tháng 8 năm 2020, Việt Nam sẽ giảm
thuế nhập khẩu các sản phẩm sữa của Châu Âu xuống còn 3,5% -0% (trong vòng 3-5
năm tiếp theo). Điều này làm cho thị trường nội địa trở nên cạnh tranh ngày càng gay
gắt hơn do các sản phẩm nhập khẩu từ châu Âu được hưởng lợi.
=> Doanh nghiệp cần phải thay đổi chính sách, quản lý và cơ cấu để tiết kiệm chi phí
và hạ giá thành sản phẩm nhằm cạnh tranh với các sản phẩm từ Châu Âu.
Xu hướng xác nhập các công ty đang ngày càng gia tăng trên thị trường thế giới và
Việt Nam. Trong đó, hai thương vụ đáng chú ý nhất của doanh nghiệp (giai đoạn
2019-2020) là mua bán sát nhập quy mô khi Sữa Mộc Châu (MCM) trở thành thành
viên của doanh nghiệp và sữa Quốc Tế (IDP) được CTCP Blue Point thâu tóm. Ngay
sau đó, cả MCM và IDP đều được niêm yết trên sàn UPCoM. Việc sát nhập giúp các
công ty nhỏ hơn tiếp cận công nghệ sản xuất tiên tiến và các thực hành quản trị, qua đó
tăng nhanh quy mô và hiệu quả hoạt động để cạnh tranh tốt hơn với các đối thủ nước
ngoài.

1.3.1.4. Các áp lực xã hội và chính sách.

Tại Việt Nam, xu hướng tiêu dùng cũng đã thay đổi, đặc biệt là ở các thành phố lớn.
Việc tiêu thụ sữa động vật và sữa đã giảm và một số người tiêu dùng đang chuyển
sang dùng sữa hạt hoặc các sản phẩm từ sữa chất lượng cao (sản phẩm hữu cơ không
có tác dụng hóa học) đáp ứng các tiêu chuẩn hữu cơ của Châu Âu. Dưới áp lực trên,
doanh nghiệp đã cho ra phương án giải quyết:
-Liên tục tung ra sản phẩm mới để thu hút thị phần: Theo báo cáo của SSI Research
công ty hàng đầu trọng ngành sữa đã và đang tích cực tìm kiếm các giải pháp khác
nhau để khai thác và đáp ứng nhu cầu rộng hơn của người tiêu dùng với mục tiêu cuối

5
cùng là tăng doanh thu. Đồng thời, doanh nghiệp cũng thực hiện cao cấp hóa sản phẩm
và phát triển các sản phẩm hữu cơ. Trong 9 tháng đầu năm 2019, doanh nghiệp tiếp tục
tung ra thị trường 17 sản phẩm mới ở nhiều phân khúc thị trường và nghành hàng khác
nhau, nổi bật nhất là sữa bột trẻ em organic đạt chuẩn Châu Âu, Vinamilk Power và
thức uống năng lượng Vinamilk My Joy.Theo khảo sát tại các hệ thống siêu thị lớn tại
TP.HCM như Coopmart, BigC, AEON Mall. Vinamilk có rất nhiều sản phẩm đa dạng,
từ phân khúc bình dân đến cao cấp. Đặc biệt, sữa công thức Organic gold là một trong
những sản phẩm cao cấp bật nhất trên thị trường, giá cao hơn các sản phẩm nhập khẩu
cùng loại như Meiji, Aitamei hay Abbott’s Similac IQ Plus từ 15-30%.
-Tấn công thị trường Trung Quốc: Doanh nghiệp triển khai bán sản phẩm trong các
siêu thị ở tỉnh Hồ Nam và Vũ Hán, phát triển các gian hàng của riêng mình trên kênh
thương mại điện tử như Tmall của tập đoàn Alibaba, hợp tác với các trang thương mại
điện tử như Lucky and Fresh và Daily Fresh. Về sản phẩm, do thị trường Trung Quốc
có sự cạnh tranh gay gắt nên công ty có kế hoạch phát triển nhắm vào các nghành hàng
như sữa chua ăn, sữa chua uống, sữa tươi cao cấp và sữa công thức cao cấp (organic,
A2 – 1 loại sữa tương đối giống với sữa mẹ và không làm ảnh hưởng đến chức năng
của đường ruột).Ngoài ra, vào tháng 8 năm 2019, sản phẩm Vinamilk đã được đưa vào
Dennis Department Store (chuỗi siêu thị lớn nhất ở tỉnh Hà Nam).

1.3.2. Áp lực bên trong.

Làm sao để đáp ứng nhu cầu của người lao động, sự thoả mãn công việc, sự cam kết
với tổ chức, hành vi và kết quả thực hiện công việc của họ là vấn đề nan giải đối với
các doanh nghiệp đặt biệt trong mùa dịch Covid-19. Trước tình hình đó, Vinamilk đã
có những chính sách ứng phó kịp thời như: Làm tốt công tác truyền thông, qua đó đã
giúp tất cả nhân viên (từ văn phòng công ty đến trang trại, nhà máy và từ trong tới
ngoài nước) hiểu rõ tình hình của doanh nghiệp và các chính sách mới giúp họ yên tâm
làm việc. Các chính sách về nhân sự, lương - phúc lợi, nhân sự hay độ hỗ trợ cho
người lao động trong giai đoạn này đều được doanh nghiệp đảm bảo và cập nhật để
phù hợp với thực tế (như: quy định làm việc, cách ly tại nhà hay giãn cách xã hội).

1.4. Kết Luận.

Áp lực là động lực để tạo ra sự thay đổi, thúc đẩy con người không ngừng học hỏi
những kiến thức mới và loại bỏ những điều không còn phù hợp nữa. Chỉ khi hành
động đi cùng với một thái độ thay đổi thì khi đó sự thay đổi mới diễn ra và diễn ra một
cách hiệu quả. Trong bối cảnh giao thoa giữ nhiều thế hệ cũng như sự phát triển nhanh
chống của thời đại công nghệ kỹ thuật, đã tạo nên nhiều áp lực cho cá nhân lẫn tổ chức
nhưng đó cũng là động lực là cơ hội cho chúng ta phát triển. Chỉ khi không ngừng học
6
hỏi và thay đổi, chúng ta mới thích nghi được với của xã hội đang không ngừng tiến
bộ và phát triển.

7
 CHƯƠNG 2. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ
HOẠCH.

2.1. Khái niệm.

Thay đổi có kế hoạch là những hoạt động thay đổi có chủ định và định hướng mục tiêu.
Mục tiêu của thay đổi có kế hoạch là nhằm nâng cao khả năng của tổ chức trong việc
thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Chẳng hạn như khuyến khích sự đổi mới,
trao quyền cho nhân viên, tổ chức đội làm việc là các ví dụ về sự thay đổi. Mặt khác,
thay đổi có kế hoạch nhằm tạo ra những thay đổi trong hành vi của người lao động. Sự
thành công hay thất bại của tổ chức về căn bản là phụ thuộc vào những gì mà người
lao động làm được hay không làm được. Do vậy, sự thay đổi có kế hoạch cũng liên
quan đến việc thay đổi cách ứng xử của những cá nhân người lao động trong tổ chức.

2.2. Các tác nhân thay đổi.

Các tác nhân thay đổi bên trong chính là những thành viên của tổ chức bao gồm nhân
viên, cán bộ quản lý trung gian, cán bộ chủ chốt của tổ chức. Vì có thời gian làm việc
trong tổ chức và quen với tổ chức nên những ngƣời này hiểu rất rõ về tổ chức (về con
ngƣời, hệ thống quyền lực, công việc...) nên có thể đưa ra những thay đổi xác đáng.

2.3. Đối tượng của sự thay đổi.

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đòi hỏi tổ chức cũng phải có những thay đổi nhất
định về công nghệ để theo kịp với điều kiện mới. Các tác nhân thay đổi có thể thay đổi
công nghệ tổ chức. Sự thay đổi này thường gắn với việc trang bị máy móc, thiết bị mới,
tự động hoá, vi tính hoá... Các tác nhân có thể thay đổi bố trí tại nơi làm việc. Dựa trên
việc xem xét nhu cầu làm việc, yêu cầu trao đổi thông tin, tiếp xúc giữa những nhân
viên, nơi đặt trang thiết bị... mà các tác nhân có thể có những thay đổi. Chẳng hạn,
việc bỏ các vách ngăn tại nơi làm việc, tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin, thay
đổi cách trang trí nơi làm việc.

2.4. Các yếu tố cản trở sự thay đổi và biện pháp khắc phục.
- Cản trở về phía cá nhân
- Cản trở về mặt tổ chức2.5. Các biện pháp khắc phục những cản trở đối với sự thay
đổi.
- Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về logic của sự thay đổi
- Tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi
- Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở

8
- Đàm phán
- Vận động tranh thủ và dung nạp
- Ép buộc
Đánh giá ưu điểm và nhược điểm:
Ưu điểm:
- Thay đổi có kế hoạch là có thể nâng cao khả năng của tổ chức trong việc thích ứng
với sự thay đổi của môi trường. Chẳng hạn như khuyến khích sự đổi mới, trao quyền
cho nhân viên, tổ chức đội làm việc.
- Tổ chức cũng có thể thuê dịch vụ tư vấn bên ngoài đưa ra những lời khuyên và trợ
giúp cho sự thay đổi của tổ chức. Những người này có những nhìn nhận, nhận xét
khách quan về tổ chức. Mặt khác, họ còn là những người có nhiều kinh nghiệm, có khả
năng đem đến cho tổ chức những cái hay mà những tổ chức khác đang áp dụng.
- Các tác nhân thay đổi giúp cá nhân và nhóm làm việc với nhau hiệu quả hơn bằng
cách thay đổi thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức thông qua quá trình
giao tiếp, ra quyết định, giải quyết vấn đề.
Nhược điểm:
- Sự thành công hay thất bại của tổ chức về căn bản là phụ thuộc vào những gì mà
người lao động làm được hay không làm được.
- Các tác nhân thay đổi bên trong chính là những thành viên của tổ chức bao gồm nhân
viên, cán bộ quản lý trung gian, cán bộ chủ chốt của tổ chức. Vì vậy, những ý kiến hay
cách nhìn nhận của họ có thể thiếu khách quan và có thể không có kinh nghiệm trong
việc đưa ra những thay đổi.
Vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực tiễn:
CÁC CÔNG CUỘC ĐỔI MỚI CỦA LEE KUN HEE TẠI TẬP ĐOÀN SAMSUNG.
Thách thức đổi mới với “Tuyên bố kinh doanh mới - Tuyên ngôn Frankfurt” Năm
1987, khi trở thành chủ tịch tập đoàn Samsung và cầu viện sự tư vấn của cố vấn người
Nhật, Fukuda viết trong bảng báo cáo “Samsung Electronics mắc “căn bệnh Samsung”.
Đó là bệnh lãng phí, thiếu kế hoạch, thiếu triệt để và thiếu tính cụ thể. Căn bệnh khiến
Samsung không phân biệt nổi vi mô (micro) và vĩ mô (macro). Nếu căn bệnh này
không được chữa khỏi thì Samsung chắc chắn sẽ sụp đổ” “Dù chúng ta có đang sống
trong thời đại của thời trang đi chăng nữa thì những thiết kế mang tính thời trang đơn
thuần trong các sản phẩm của Samsung chỉ cho thấy nhận thức sai lệch về thiết kế
công nghiệp hay thiết kế sản phẩm. Và Samsung luôn có “phong cách” sản xuất sản
9
phẩm mới trong khi chưa có một kế hoạch sản phẩm nào.” Bản báo cáo này cùng với
một vài vụ việc phát sinh đã làm cho chủ tịch Lee Kun Hee không để tình trạng này
kéo dài thêm nữa
Tháng 2 năm 1993, Lee Kun Hee đã triệu tập các giám đốc phụ trách sản xuất hàng
điện tử của Samsung tới Los Angeles, Mỹ. Và từ Los Angeles, Lee Kun Hee tiếp tục
thay đổi địa điểm và chọn Frankfurt làm địa điểm chính thức, tại đây ông đã Tuyên bố
kinh doanh mới của Samsung với mục đích “Hãy thay đổi từ chính bản thân mình”,
“Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn”, “Hãy bỏ qua số lượng để tập trung cho
chất lượng” chính là phát pháo hiệu mở ra cuộc đại cách mạng đổi mới toàn bộ tổ chức
Samsung.
Trong suốt bốn tháng, Lee Kun Hee mang theo đội ngũ 1.800 người bao gồm các nhân
viên và nhiều lãnh đạo của Samsung đi tới các ‘cứ điểm’ chính của Samsung trên toàn
thế giới như Los Angeles, Tokyo, Frankfurt, Osaka, London, ... ‘khai nhãn’ cho cấp
dưới của mình thấy rằng thế giới đã thay đổi ra sao và Samsung đang ở đâu trên vũ đài
quốc tế.
Có thể nói, “Tuyên bố kinh doanh mới” chính là hồi chuông cảnh tỉnh những con
người Samsung đang tự hài lòng với hiện tại, yên phận với vị trí số 1 của Samsung tại
thị trường Hàn Quốc và dương dương tự đắc chẳng khác nào “ếch ngồi đáy giếng.”
Nội dung của "Tuyên ngôn Frankfurt" được cô đọng lại thành "Chính sách quản lý
mới" của Samsung và trình bày thành 1 cuốn sách 200 trang, phát đến tận tay cho từng
công nhân. Bằng nhiệt huyết sục sôi và năng lượng tràn đầy, nhà quản lý biết lắng
nghe và có xu hướng “ẩn dật” Lee Kun Hee đã dõng dạc đưa ra tuyên bố về chính sách
kinh doanh mới trước toàn tập đoàn. Hoàn toàn không khoa trương khi nói rằng, sau
những giờ thuyết giảng tâm huyết của chủ tịch Lee, toàn bộ Samsung từ trên xuống
dưới, từ những lãnh đạo cấp cao cho tới những nhân viên cấp dưới bắt đầu manh nha
những thay đổi đầu tiên. Và trên thực tế thì cũng chính từ những dịch chuyển đầu tiên
ấy, Samsung đã dần chuyển mình và lột xác. Bằng những lời nói ngắn gọn, súc tích
nhưng “chí mạng” như “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con cái bạn!”, Lee Kun Hee đã
đập tan lối suy nghĩ sáo mòn của toàn thể nhân viên tập đoàn, đồng thời giao vào họ
những mầm mống ý thức hoàn toàn mới. Trong những năm sau "Tuyên ngôn
Frankfurt", Samsung trở thành 1 trường đại học khổng lồ. "Trường dạy CEO
Samsung" ra đời tháng 9/1993. Ba tháng sau "Tuyên ngôn Frankfurt" đón 850 học viên
là tất cả số quản lý cấp cao của Samsung tại thời điểm đó đến đào tạo trong 6 tháng (3
tháng tại chỗ và 3 tháng ở nước ngoài). Khi các học viên thực tập ở nước ngoài Lee
cấm họ không được di chuyển.

10
Ví dụ trên cho thấy quản lý sự thay đổi có kế hoạch đã làm cho Sam Sung có thể đứng
vững trên thị trường hiện nay, mà không phải ngủ quên trên chiến thắng. Việc tâp đoàn
cầu viện sự tư vấn của cố vấn người Nhật để đưa ra những lời khuyên và trợ giúp cho
sự thay đổi của tổ chức, những dịch vụ đó có thể coi như là các tác nhân thay đổi bên
ngoài, có khả năng đem đến cho tổ chức những cái hay mà những tổ chức khác đang
áp dụng.

2.6. Kết luận.

Trong cuộc sống hay công việc thay đổi để phát triển là một điều luôn cần thiết, đừng
nên ngủ quên trên chiến thắng mà dậm chận tại chỗ. Dù là một cá nhân hay tập đoàn
thì việc thay đổi và phát triển sẽ giúp ta tồn tại và thích nghi nhanh với những biến
động của môi trường kinh doanh cũng như hoà nhập với xu hướng hội nhập và toàn
cầu hoá, tổ chức cần phải có những thay đổi nhất định và phải quản lý được sự thay
đổi đó một cách hiệu quả.

11
 CHƯƠNG 3. CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI TRONG TỔ
CHỨC.

3.1. Giới thiệu.

Quá trình phát triển lý thuyết quản lý sự thay đổi đã dẫn đến sự ra đời của nhiều mô
hình - được phát triển dựa trên nghiên cứu và kinh nghiệm quản lý thực tiễn trong môi
trường doanh nghiệp cũng như cuộc sống. Có nhiều lý thuyết về sự thay đổi, nhất là
trong các tổ chức, trong đó có Tiến sĩ John Kotter, tác giả của cuốn sách “Leading
Change” được xuất bản năm 1995 và tôi sẽ nói về mô hình 8 bước thay đổi của ông.

3.2. Mô hình 8 bước của J. Kotter.

3.2.1. Giới thiệu mô hình.

Chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo John Kotter đã nghiên cứu 100 công ty đã từng
kinh qua thời kỳ chuyển đổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm của các công ty
này, Kotter xác định một số lỗi thường mắc phải. Điều này đưa ông đến việc biên soạn
tài liệu “tám bước thay đổi”: một chuỗi hành động giúp bảo đảm quá trình thay đổi
được thành công.
Theo Kotter tám bước thay đổi bao gồm:

1. Hình thành ý thức khẩn trương. Trong suốt thời gian chuyển đổi, các công ty thường
cho phép sự tự mãn cao độ phát triển. Kotter bình luận: “Không có động lực, mọi
người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu. Các nhà
điều hành thường đánh giá thấp việc đưa mọi người ra khỏi vùng thoải mái của họ khó
như thế nào”. Để chấp nhận sự thay đổi, doanh nghiệp cần một “giàn thiêu” để loại bỏ
thói tự mãn và tính trì trệ.
2. Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ. Một nhóm các nhà lãnh đạo đoàn kết và mạnh
mẽ có thể điều khiển quá trình thay đổi và tạo được sự ủng hộ trong toàn tổ chức.
3. Tạo một tầm nhìn. Ý thức rõ ràng về đường hướng và hình dung rõ ràng về kết quả
cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực được tập trung, có tổ chức, và hiệu quả.
4. Truyền đạt tầm nhìn. Chiến lược và tầm nhìn về sự thay đổi phải được thông tin đến
những người liên quan. Bên cạnh việc tổ chức các buổi thảo luận và sử dụng các hình
thức truyền đạt khác, các thành viên trong nhóm phối hợp chỉ đạo phải hành động như
những hình mẫu về kiểu ứng xử và quyết định cần có.

12
5. Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn. Nếu các thủ tục cũ và các trở
ngại vẫn còn tồn tại trong quá trình chuyển đổi, điều đó sẽ làm suy giảm động lực của
các nhân viên liên quan đến nỗ lực thay đổi này. Vì vậy, hãy khuyến khích và hỗ trợ
mọi người thực hiện những thay đổi hợp lý, lý tưởng nhất là không phải nhắc nhở
thường xuyên về việc phải tiến lên.
6. Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn. Tìm cách khởi động quá trình và
làm hết sức để tạo ra đà phát triển, dù là trong những cách thức nhỏ nhặt. Thúc đẩy
người lao động bằng cách liên tục nhấn mạnh đến những cột mốc và những thành công.
Nêu bật những khía cạnh lạc quan của sự chuyển đổi.
7. Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển. Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá
trình chuyển đổi đang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin đã đạt được để tiếp thêm sinh lực
và mở rộng sự thay đổi đến tất cả các bộ phận trong công ty.
8. Thể chế hóa những phương pháp mới. Neo giữ chắc chắn những đổi mới đó trong
văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay đổi đó bắt đầu ăn sâu là lúc chúng đạt được
hiệu quả cao nhất.

3.2.2. Ưu điểm và nhược điểm của mô hình.

3.2.2.1. Ưu điểm.
- Kotter lấy con người làm trung tâm trong quá trình thay đổi, ông chỉ ra các bước cụ
thể, phù hợp trong những tổ chức lớn và phức tạp.
- Tạo sự cấp bách phải thay đổi trong tổ chức, từ đó có sự đồng thuận đối với thay đổi.
- Thành lập nhóm dẫn đường, phối kết hợp giữa các thành viên.
- Xây dựng viễn cảnh cho tổ chức.
- Khuyến khích các quản lý đơn vị và nhân viên qua việc trao quyền thực hiện theo
định hướng tầm nhìn.
- Duy trì được sự tham gia và ủng hộ của các thành viên.
- Thay đổi trở nên bền vững khi hành vi, thái độ mới được thể chế hóa thành văn hóa
của tổ chức.

3.2.2.2. Nhược điểm.

- Việc thay đổi đi theo các bước tuần tự, mỗi bước phải được giải quyết dứt điểm.
- Phù hợp với những thay đổi tại các doanh nghiệp hay tổ chức lớn và phức tạp.
- Đòi hỏi nhân viên phải chấp thuận rủi ro, tạo thêm gánh nặng công việc.

13
- Không dễ để xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn một cách hiệu quả tới mọi cá
nhân.
- Thực hiện giao quyền không dễ, có thể gây nên sự đố kỵ hay thậm chí tạo thành xung
đột giữa các cá nhân hay đơn vị trong tổ chức.
- Khó khăn để xây dựng văn hóa tổ chức mới và thể chế hóa thành tựu của sự thay đổi.

3.3. Vận dụng mô hình 8 bước của J. Kotter.

Áp dụng mô hình cho các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp: Mặc dù mô hình còn
một số hạn chế nhưng với ưu điểm của nó có thể khái quát một số gợi ý cho các nhà
quản lý doanh nghiệp như sau:
Bước 1: Hình thành ý thức khẩn trương
- Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh.
- Xác định cơ hội và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp.
- Thảo luận thẳng thắn để mọi người suy nghĩ và trình bày về đòi hỏi thay đổi.
Bước 2: Tạo sự phối hợp chỉ đạo mạnh mẽ
- Chỉ rõ người lãnh đạo thực sự trong doanh nghiệp.
- Cam kết từ đội ngũ lãnh đạo chủ chốt.
- Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả.
- Rà soát, phát hiện những khâu còn yếu nhằm tăng cường phối hợp giữa các đơn vị
trong doanh nghiệp.
Bước 3: Tạo một tầm nhìn
- Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi.
- Xây dựng tầm nhìn định hướng cho thay đổi.
- Thiết kế chiến lược thực hiện nhằm đạt được tầm nhìn.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn
- Truyền đạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các nhân viên.
- Các hoạt động của doanh nghiệp dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước đo
hiệu quả và động lực cho doanh nghiệp.
Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn
- Tháo gỡ những rào cản có thể đối với việc thực hiện của cá nhân nhân viên hay các
đơn vị.
14
- Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro.
Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng ngắn hạn
- Cố gắng tạo nên sự đổi mới hay thành công, dù là ngắn hạn.
- Động viên, khen thưởng kịp thời những cá nhân hay đơn vị đã mang lại thành công
đó.
Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì đà phát triển
- Sau mỗi thành công, phân tích những mặt được và chưa được.
- Tận dụng sự tin tưởng đạt được để điều chỉnh hay thay đổi những cơ cấu hay hệ
thống không phù hợp với tầm nhìn mới của doanh nghiệp.
- Bổ sung nguồn lực để thúc đẩy quá trình thay đổi.
Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới
- Kế thừa và phát triển năng lực lãnh đạo doanh nghiệp.
- Chuyển hóa những hành động đúng đắn, phù hợp thành các hành vi, văn hóa của
công ty.

3.4. Kết luận

Mô hình 8 bước của Kotter nên được áp dụng ở các công ty hiện đại để tránh sự thay
đổi không hiệu quả trong tổ chức dẫn đến cam kết tổ chức yếu của nhân viên. Nhân
viên sẽ không làm tốt công việc của mình nếu không có sự đóng góp ý kiến, phát huy
tinh thần tự chủ của họ. Khi lên kế hoạch cho quá trình thay đổi với các bước này, điều
quan trọng là phải có đủ thời gian cho toàn bộ chuỗi sự việc và thực hiện chúng đi theo
đúng trình tự.

Tóm tắt chương 3

Mọi tổ chức đều trải qua những giai đoạn thay đổi để thích nghi với môi trường kinh
doanh đầy biến động. Đây là điều thiết yếu không chỉ vì lợi thế cạnh tranh mà còn vì
vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Điều mà giới kinh doanh ai cũng biết nhưng khi
vào thực tế thì không phải tổ chức nào cũng thực hiện thay đổi thành công. Nội dung
trình bày mô hình quản trị sự thay đổi trong tổ chức, gắn kết với quản lý thay đổi, nhất
là trong doanh nghiệp.
................…

15
 KẾT LUẬN
Trong cuộc sống hay công việc thay đổi để phát triển là một điều luôn cần thiết, đừng
nên ngủ quên trên chiến thắng mà dậm chận tại chỗ. Dù là một cá nhân hay tập đoàn
thì việc thay đổi và phát triển sẽ giúp ta tồn tại và thích nghi nhanh với những biến
động của môi trường kinh doanh cũng như hoà nhập với xu hướng hội nhập và toàn
cầu hoá, tổ chức cần phải có những thay đổi nhất định và phải quản lý được sự thay
đổi đó một cách hiệu quả.

16
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Ngọc Điểm (2019), bài báo: “Công ty sữa bò lớn nhất nước Mỹ phá sản và bài
toán tăng trưởng của Vinamilk”, link: Công ty sữa bò lớn nhất Mỹ nộp đơn phá sản
và bài toán tăng trưởng của Vinamilk (cafebiz.vn)
[2] Hạnh Nguyễn, bài báo: “Vinamilk không ngại thách thức”, link: Vinamilk: Không
ngại thách thức! – Mega Story (vietnamplus.vn)
[3] Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản đại
học kinh tế quốc dân, 2019.
[4] Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Giáo dục, 2010.
[5] Nguyễn Khắc Hùng (2019), Một số mô hình quản lý sự thay đổi và chiến lược
quản lý thay đổi trong tổ chức, doanh nghiệp
[6] Mô hình 8 bước để thay đổi của Kotter, Từ: Mô hình 8 bước để thay đổi của Kotter
- Kinh Tế Quản Trị (kinhtequantri.com)

17