BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN

KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

BÁO CÁO

Đề tài: CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC VÀ HIỆU SUẤT NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thanh Vân

Môn học: Quản trị nhân sự
Số hiệu lớp: 0100
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 1

Tên sinh viên MSSV

1. Vũ Thuý Bình 22000054
2. Nguyễn Ngọc Thiên Hương 22011384
3. Nguyễn Ngọc Băng Châu 22013612
4. Nguyễn Vũ Trúc Như 22114580
5. Hồ Yến Nhi 22114578

TPHCM, tháng 10 năm 2023

1
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HOA SEN
KHOA TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG

BÁO CÁO

Đề tài: CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC VÀ HIỆU SUẤT NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thanh Vân

Môn học: Quản trị nhân sự
Số hiệu lớp: 0100
Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 1

Tên sinh viên MSSV

1. Vũ Thuý Bình 22000054
2. Nguyễn Ngọc Thiên Hương 22011384
3. Nguyễn Ngọc Băng Châu 22013612
4. Nguyễn Vũ Trúc Như 22114580
5. Hồ Yến Nhi 22114578

TPHCM, tháng 10 năm 2023

2
 MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................................................3
DANH MỤC HÌNH ẢNH....................................................................................................................5
DANH MỤC BẢNG BIỂU..................................................................................................................6
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................................7
LỜI CAM KẾT.....................................................................................................................................8
BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC.....................................................................................................9
PHẦN 1 QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC............................................................................10
HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TRÊN TOÀN CẦU: Chiến lược quản lý nguồn nhân lực mới của
Shanghai Portman...........................................................................................................................10
1.1 Quy trình lập kế hoạch quản lý cơ bản......................................................................................10
1.2 Lập kế hoạch chiến lược là gì?..................................................................................................11
1.3 Quy trình quản lý chiến lược.....................................................................................................12
1.4 Các loại chiến lược....................................................................................................................13
1.5 Vai trò của nhà quản lý trong hoạch định chiến lược...............................................................14
PHẦN 2 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC.............................................................16
2.2 Nhân sự trong thực tế................................................................................................................17
2.3 Quản lý nguồn nhân lực bền vững và chiến lược quản lý.........................................................18
2.4 Công cụ quản lý nguồn nhân lực...............................................................................................18
PHẦN 3 CHỈ SỐ NHÂN SỰ VÀ ĐIỂM CHUẨN.............................................................................20
3.1 Chỉ số nhân sự (Metrics)...........................................................................................................20
3.2 Điểm chuẩn (Benchmarking)....................................................................................................22
3.3 Chiến lược và các chỉ số dựa trên chiến lược............................................................................23
3.4 Lực lượng lao động/ phân tích tài năng và khai thác dữ liệu....................................................23
3.5 Sử dụng kiểm toán nhân sự.......................................................................................................24
3.6 Nhân sự dựa trên bằng chứng và cách làm việc khoa học........................................................25
PHẦN 4 XÂY DỰNG HỆ THỐNG LÀM VIỆC HIỆU SUẤT CAO...............................................27
Chính sách thực tiễn và nguồn nhân lực hiệu suất cao...................................................................27
PHẦN 5 SỰ GẮN KẾT VÀ HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN.........................................................30
5.1 Tại sao sự gắn kết của nhân viên lại quan trọng?......................................................................30
5.2 Vấn đề về sự gắn kết của nhân viên..........................................................................................30

3
 5.3 Người quản lý có thể làm gì để cải thiện sự gắn kết của nhân viên?........................................31
5.4 Cách đo lường mức độ gắn kết của nhân viên..........................................................................31
PHẦN 6 HƯỚNG DẪN GẮN KẾT NHÂN VIÊN DÀNH CHO NGƯỜI QUẢN LÝ.....................32
6.1 Kia Motors (Anh) đã cải thiện hiệu suất như thế nào bằng chiến lược nhân sự nhằm thúc đẩy
sự gắn kết của nhân viên.................................................................................................................32
6.2 Những thách thức......................................................................................................................32
6.3 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực mới...................................................................................32
6.5 Kết quả......................................................................................................................................33
PHẦN 7 CASE STUDY.....................................................................................................................35
HR IN ACTION CASE INCIDENT 2: Carter Cleaning Company................................................35
Nội dung:.........................................................................................................................................35
Tóm tắt............................................................................................................................................35
Câu hỏi 3.19....................................................................................................................................36
Câu hỏi 3.20....................................................................................................................................37
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................40

4
 DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. Quy trình lập kế hoạch chiến lược cơ bản..............................................................................10
Hình 2. Quy trình 7 bước quản lý chiến lược......................................................................................11
Hình 3. Chiến lược đa dạng hoá công ty của PepsiCo........................................................................13
Hình 4. Mô hình chiến lược nhân sự...................................................................................................15

5
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Bảng phân công việc……..8

Bảng 2. Các ví dụ được chọn từ một số nghiên cứu về sự khác biệt giữa tuyển dụng, lựa chọn, đào
tạo, đánh giá, trả lương và các phương pháp thực hành khác ở các công ty có hiệu suất cao và hiệu
suất thấp..............................................................................................................................................26

6
 LỜI CẢM ƠN

Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô Nguyễn Thanh vân vì đã nhẫn nại để hướng dẫn và giảng
dạy cho chúng tôi các nội dung của môn quản trị nhân sự. Cô đã truyền dạy cho chúng tôi rất nhiều
kiến thức bộ ít và áp dụng các phương pháp giảng dạy tiến bộ và hiệu quả cao để giúp chúng tôi có
thể tiếp thu tốt môn học này. Nhờ vậy, chúng tôi đã có thể có được những kiến thức mới để phát
triển bản thân ngày càng một tốt hơn. Ngoài ra cô cũng tận tình giúp đỡ và giải thích các khúc mắc
của chúng tôi về nội dung môn học cũng như bài báo cáo này. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện
bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những sai sót, vì vậy chúng tôi mong cô Nguyễn Thanh vân có thể
thông cảm và chúng tôi tin những lời góp ý của cô sẽ là nguồn tri thức quý báo cho chúng tôi rút
kinh nghiệm và ngày một tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn.

7
 LỜI CAM KẾT
Chúng tôi xin cam kết rằng đã đọc hiểu về các hành vi vi phạm liêm chính học thuật. Chúng
tôi xin cam kết bằng danh dự cá nhân rằng bài báo cáo này là do chính chúng tôi thực hiện và không
vi phạm về bất kỳ hành vi liêm chính học thuật nào.

8
 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Bảng 1 Bảng phân công việc

Phần trăm
STT Họ và tên Nhiệm vụ
đóng góp
Dịch chương phần 2 và tổng hợp
1 Vũ Thuý Bình 100%
Word

2 Nguyễn Ngọc Thiên Hương Dịch chương phần 3 và câu hỏi 3-19 100%

Dịch chương phần 1 và thiết kế

3 Nguyễn Ngọc Băng Châu 100%
Powerpoint

4 Nguyễn Vũ Trúc Như Dịch chương phần 6 và câu hỏi 3-20 100%

Dịch chương phần 4,5 và tóm tắt

5 Hồ Yến Nhi 100%
case study

9
PHẦN 1 QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TRÊN TOÀN CẦU: Chiến lược quản lý nguồn nhân lực mới của
Shanghai Portman
Công việc đầu tiên sau khi ban quản lý mới của Công ty Ritz-Carlton tiếp nhận khách sạn
Portman tại Thượng Hải, Trung Quốc đó là họ đã đánh các điểm mạnh cũng như điểm yếu của
Portman và kể cả các đối thủ cạnh tranh trong khu vực đang phát triển nhanh chóng. Từ đó, họ đúc
kết ra được rằng để có vị thế cạnh tranh, họ phải có những chính sách để cải thiện chất lượng dịch
vụ của Portman. Để làm được điều đó thì họ cần có những phương pháp, chính sách và kế hoạch
quản lý nhân sự mới để tuyển dụng, đào tạo và khen thưởng cho họ. Mục đích của việc này là dùng
các phương pháp nhân sự mới này để rèn luyện nhân viên của Portman có kỹ năng và cách ứng xử
cần thiết để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất. Chiến lược nhân sự của họ bao gồm các bước sau:
- Về chiến lược, họ mong muốn làm cho Portman trở nên nổi bật hơn thông qua việc cung cấp
dịch vụ khách hàng vượt trội.
- Để thực hiện được điều này thì nhan viên của Portman sẽ cần có những kỹ năng chuyên
nghiệp như là cách ứng xử với khách hàng trong mọi tình huống.
- Để rèn luyện nhân viên có những kỹ năng chuyên nghiệp, ban quản lý đã xây dựng được các
kế hoạch, chính sách để quản lý nguồn nhân lực.
Các nỗ lực, chính sách và kế hoạch của ban quản lý đã đem lại thành công. Giúp họ tạo ra
những kỹ năng cần thiết của nhân viên để cải thiện và phát triển dịch vụ của Portman, từ đó sẽ có
thể thu hút khách hàng mới. Lợi nhuận của khách sạn đã tăng rất nhanh chóng, phần lớn nhờ vào
kế hoạch quản lý nhân sự hiệu quả. Cũng từ đây mà các ấn phẩm sách báo đã có một tên gọi riêng
cho Portman như là “Khách sạn kinh doanh tốt nhất châu Á” hoặc là “ Khách sạn kinh doanh tốt
nhất ở Trung Quốc”.

1.1 Quy trình lập kế hoạch quản lý cơ bản

Kế hoạch là một chuỗi các công việc và hoạt động được sắp xếp theo đúng trình tự nhằm mục
đích giúp cho các doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đó đề ra. Kế hoạch
không chỉ là nội dung mà còn là chức năng của công việc quản lý. Trong các doanh nghiệp, những
người làm quản lí theo thường lệ sẽ sắp xếp các mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp ứng với những
người đứng đầu như một chuỗi hoặc hệ thống phân cấp các mục tiêu. Ví dụ như, chủ tịch của doanh
nghiệp là người đứng đầu thì sẽ đặt ra mục tiêu là “Lợi nhuận tăng gấp đôi lên 20 triệu USD trong
năm 2024”. Sau đó, các phó chủ tịch sẽ đưa ra các mục tiêu xuất phát và sẽ hoàn thành mục tiêu của

10
chủ tịch như là “ Tuyển dụng hoặc đào tạo người bán hàng có thêm nhiều kỹ năng hơn”. Tiếp đến là
các cấp dưới của phó chủ tịch sẽ tiếp tục đặt ra các mục tiêu của riêng họ để hoàn thành các mục
tiêu của phó chủ tịch như “ Đào tạo nhiều người bán hàng mới và tiếp tục trao dồi kỹ năng trong 4
tháng kế tiếp”.

Hình 1. Quy trình lập kế hoạch chiến lược cơ bản

1.2 Lập kế hoạch chiến lược là gì?

Như chúng ta đã được biết, Kế hoạch chiến lược là một kế hoạch tổng thể của công ty từ việc
kết hợp giữa các điểm mạnh và điểm yếu ở bên trong cùng với các thách thức và cơ hội ở bên ngoài
để có thể duy trì thế cạnh tranh của công ty. Việc đề ra mục tiêu cho doanh nghiệp thường được đặt
ra bởi cấp cao nhất thông qua xây dựng một kế hoạch chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp. Người
lập ra kế hoạch sẽ đặt câu hỏi “Hiện tại chúng ta đang ở vị trí nào với tư cách là một doanh nghiệp,
chúng ta muốn đạt được những gì và làm sao để đạt được điều đó?”. Sau đó, họ sẽ xây dựng một kế
hoạch chiến lược nhằm đưa doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược là cả một quá trình hành động. Pepsi và Coca Cola đều có chung một vấn đề mà
cả hai phải đối mặt đó là – mọi người dần dần ít tiêu thụ đồ uống có đường hơn vì vấn đề sức khỏe.

11
Tuy nhiên, mỗi hãng lại có những phương án chiến lược khác nhau để đối mặt với vấn đề này. Pepsi
lựa chọn đa dạng hóa sản phẩm của mình như khoai tây chiên, trà oolong,... Về phía Coca Cola, họ
tập trung chủ yếu vào quảng cáo sản phẩm để thúc đẩy doanh số bán hàng, bên cạnh đó họ cũng
phát triển sản phẩm nước có gas nhưng không đường như Coca Zero, Coca light,...Cuối cùng, quản
lý chiến lược là quá trình xác định và thực hiện kế hoạch chiến lược mà doanh nghiệp đề ra bằng
cách kết hợp ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp với nhu cầu của môi trường như đối thủ
cạnh tranh, khách hàng,...).

1.3 Quy trình quản lý chiến lược

Hình 2. Quy trình 7 bước quản lý chiến lược

Đối với quy trình quản lý chiến lược sẽ có 7 bước như hình trên. Và đầu tiên người quản lý
cần phải xác định được hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty. Cụ thể như “Sản phẩm chúng ta
kinh doanh là sản phẩm nào? Được bán ở đâu và sản phẩm của chúng tôi khác với đối thủ cạnh
tranh như thế nào?” Ví dụ: Công ty Coca-Cola chủ yếu bán đồ uống có đường như Coke và Sprite,
trong khi PepsiCo bán đồ uống nhưng cũng bán cả thực phẩm như Quaker Oats và Frito-Lay chips.
Ở bước 2, ta cần lập ma trận SWOT – đây là một khung lập kế hoạch chiếc lược mà các nhà
quản lý công ty có thể sử dụng để phân tích hiện trạng của công ty mình lần lược thông qua bốn yếu
tố sau: Điểm mạnh của công ty (Strengths), điểm yếu của công ty (Weaknesses), cơ hội mà công ty
hiện có (Opportunities) và những thách thức công ty đang gặp phải (Threats). Bằng việc theo dõi và
phân tích SWOT thường xuyên sẽ giúp cải thiện được những vấn đề mà công ty gặp phải, đó cũng
chính là một trong những cách hữu ích để giúp công ty duy trì vững bền.
Sau khi đã có được phản phân tích chi tiết về SWOT của công ty, thì nhiệm vụ ở bước 3 là
xây dựng hướng kinh doanh mới. Một số nhà quản lý thể hiện bản chất của hoạt động kinh doanh
mới của họ bằng một tuyên bố về tầm nhìn, tức là sẽ tuyên bố về định hướng dự kiến chung của
công ty.
Ví dụ như tầm nhìn của PepsiCo là “Hiệu suất có Mục đích”. Vì vậy giám đốc điều hành của
ty sẽ chọn lĩnh vực kinh doanh dựa trên tầm nhìn của công ty hướng đến, tập trung vào tính bền
vững của con người, tính bền vững của môi trường và tính bền vững của tài năng. Cho nên dựa trên
12
những yếu tố bền vững này đã thúc đẩy PepsiCo bổ sung hai sản phẩm đó là Quaker Oats và
Gatorade có tính chất tốt cho sức khỏe.
Bước 4, là đem những dự định, hướng đi mới của bước 3 biến thành các mục tiêu chiến lược
cụ thể. Ví dụ: Chính sách của hãng xe phổ biến Ford là “Quality Job One”, nôm na có thể hiểu là
nâng cao chất lượng với mỗi một công việc, ví như lại trên 10.000 chiếc ô tô thì không được có quá
1 lỗi tại khâu sản xuất đầu tiên.
Bước 5, người quản lý lựa chọn các chiến lược, các phương án hành động nhằm giúp công ty
đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Ví dụ, nếu hãng xe Ford đã đặt ra mục tiêu là trên
10.000 chiếc ô tô thì không được có quá 1 lỗi tại khâu sản xuất đầu tiên thì nên có chiến lược như
thế nào? Có lẽ nên mở hai nhà máy công nghệ cao mới và áp dụng các quy trình tuyển chọn, đào
tạo và đánh giá hiệu suất nhân viên mới nghiêm ngặt hơn.
Bước 6, thực hiện chiến lược, có nghĩa là đưa chiến lược vào hành động. Điều này có nghĩa là
cần thực hiện các quyết định như: thuê hoặc sa thải một vài người không cần thiết, xây dựng hoặc
đóng cửa nhà máy và thêm hoặc loại bỏ sản phẩm.
Bước 7, tại bước này yêu cầu người quản lý cần đánh giá lại tiến độ thực hiện các quyết định
chiến lược của mình, vì mọi thứ không phải lúc nào cũng diễn ra như kế hoạch.

1.4 Các loại chiến lược

Các nhà quản lý thường sẽ phân biệt giữ các chiến lược đó là chiến lược toàn công ty, chiến
lược đơn vị kinh doanh hoặc cạnh tranh và chiến lược chức năng hoặc phòng ban. Ban lãnh đạo của
công ty sẽ sử dụng chiến lược công ty để đưa ra câu trả lời cho câu hỏi “ Chúng ta nên tham gia vào
bao nhiêu và áp dụng loại hình kinh doanh nào?”. Chiến lược cấp công ty xác định các hoạt động
kinh doanh bao gồm tổng công ty và cách các hoạt động kinh doanh này liên quan với nhau.
- Chiến lược doanh nghiệp tập trung là công ty cung cấp một sản phẩm hoặc dòng sản phẩm
thường ở cùng một thị trường. Công ty WD-40 sản xuất chất bôi trơn phần cứng dạng xịt là một ví
dụ cho chiến lược này.
- Chiến lược đa dạng hóa công ty là công ty sẽ mở rộng bằng cách phát triển thêm nhiều dòng
sản phẩm mới. Pepsi cũng là một ví dụ cho chiến lược này khi phát triển bánh snack, trà, nước cam
ép,…

13
 Hình 3. Chiến lược đa dạng hoá công ty của PepsiCo
- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là công ty mở rộng bằng cách sản xuất nguyên liệu thô
của chính mình và trực tiếp bán sản phẩm. Do đó, Apple đã mở cửa hàng cho riêng mình.
- Chiến lược hợp nhất là công ty sẽ giảm quy mô.
- Chiến lược mở rộng địa lý là công ty sẽ thâm nhập vào các thị trường ở vùng lãnh thổ mới để
phát triển như là đưa hoạt động kinh doanh sang một quốc gia khác.

1.5 Vai trò của nhà quản lý trong hoạch định chiến lược
Mặc dù ban lãnh đạo cấp cao của công ty có trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược nhưng
họ rất ít khi xây dựng mà không tham khảo ý kiến đóng góp của các nhân viên ở cấp thấp hơn. Các
nhà quản lý các bộ phận trong công ty sẽ hiểu và biết nhiều hơn về áp lực cạnh tranh của công ty,
xu hướng của sản phẩm cũng như ngành, khả năng của nhà cung cấp, năng lực và các mối bận tâm
của nhân viên trong công ty.
Ví dụ như người quản trị nhân sự đang ở vị trí tốt để cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh
đang làm gì. Cũng như khảo sát ý kiến của nhân viên để có thể thu thập thêm nhiều thông tin về trải
nghiệm của khách hàng. Những người làm quản trị nhân sự cũng phải nắm bắt những thông tin của
nhân viên trong công ty bao gồm điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân. Trong thực tế, để
những nhà quản lý cấp cao có thông tin dùng để vạch ra được kế hoạch chiến lược của công ty thì

14
sẽ cần đến những cuộc họp và thảo luận bàn bạc thường xuyên giữa những nhà quản lý cấp cao
cùng với những nhân viên cấp dưới.
Chính sách và thủ tục
Có thể hiểu rằng các chính sách và thủ tục là quyển sổ hướng dẫn hàng ngày giúp cho nhân
viên thực hiện công việc theo cách của mình nhưng phải phù hợp với kế hoạch và mục tiêu mà công
ty đề ra. Các thủ tục cũng nói rõ những việc cần làm khi có một tình huống phát sinh, ví dụ như “
Có một nhân viên có yếu tố để tin rằng chính sách của công ty hiện không phù hợp thì nên báo lại
cho người giám sát trực tiếp của người nhân viên đó. Nếu không được, nhân viên đó nên viết báo
cáo bằng văn bản và gửi cho Giám đốc Nhân sự”. Hầu hết, các nhà tuyển dụng nhân sự đều có sổ
tay nhân viên và liệt kê các chính sách và thủ tục của công ty liên quan đến các vấn đề nhân sự khác
nhau.

15
PHẦN 2 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC
2.1 Quản trị nguồn nhân sự chiến lược là gì?
Quản trị nguồn nhân lực chiến lực được hiểu là thiết kế chính sách quản trị nhân sự và áp
dụng vào thực tiễn nhằm mục đích tạo ra các kỹ năng và hành vi của nhân viên từ đó cải thiện được
hiệu quả kinh doanh, giúp tổ chức phát triển theo đúng hướng văn hoá công ty đã đề ra và đạt được
các mục tiêu chiến lược của mình.
Ví dụ: Đối với một cửa hiệu quần áo đắt tiền như Gucci sẽ có các tiêu chí lựa chọn, đào tạo và
mức lương trả cho nhân viên thu ngân khác hẳn so với một cửa hiệu quần áo thông thường khác và
tất nhiên khi khách hàng đã chấp nhận trả một mưc phí cao khi bước vào Gucci thì họ sẽ hy vọng có
dịch vụ chăm sóc khách hàng tương xứng.

Hình 4. Mô hình chiến lược nhân sự

Sau khi xác định được mục tiêu chiến lược của mình, các công ty cần xác định thêm những
năng lực hành vi công ty cần có ở nhân viên để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược. Sau đó cần xây
dựng các chính sách dựa trên hai nguyên nhân cốt lõi trên, ví dụ như mô hình chiến lược nhân sự
trên (hình 1). Để tạo ra những năng lực và hành vi cần thiết của nhân viên, người quản lý nguồn

16
nhân lực phải đưa ra sự kết hợp phù hợp giữa tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và các chiến lược,
chính sách và thực tiễn nhân sự khác.
Ví dụ như trường hợp của khách sạn Ritz-Carlton. Họ xác định được mục tiêu là muốn khách
sạn có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn, vì thế các nhân viên tại khách sạn này có thể được chi
ngay lập tức khoảng tiền đối đa là 2 nghìn USD để giải quyết vấn đề làm khách hàng không hài
lòng ở khách sạn. Sau khi chi khoảng tiền đó, người nhân viên cần ghi bản tường trình giải thích về
vụ việc và các trường hợp chi tiền đó sẽ được cập nhật vào hệ thống cơ sở dữ liệu và chia sẻ với dãy
chuỗi khách sạn Ritz-Carlton khác nhằm không tái phạm sai lầm tương tự.

2.2 Nhân sự trong thực tế

Phong cách “WOW” của Zappos:
Phương châm của công ty Zappos là “Sống và mang lại WOW” cho khách hàng, thêm với
việc công ty này là công ty kinh doanh giày dép và quần áo trực tuyến vì thế lợi nhuận của công ty
sẽ gặp nhiều khó khăn với việc khách hàng do dự với việc mua hàng trực tiếp sẽ không rõ về kích
cỡ, sản phẩm thực so với hình ảnh. Vì thế họ xác định cần những nhân viên bán hàng nhiệt tình và
vui vẻ, và Zappos sẽ sẵn sàng trả tiền cho những nhân viên nghỉ việc nếu họ cảm thấy không phù
hợp với văn hoá công ty.
Và bởi vì họ có mục tiêu chiến lược là muốn đem lại những trải nghiệm tốt đến nỗi khách
hàng phải “wow” lên. Vì thế đối với vấn đề tuyển dụng phát triển và giữ chân nhân viên họ sẽ có
một phương thức rất riêng và độc đáo. Ví dụ như là đối với những nhân viên mới qua vòng thử
thách trong một tháng làm việc đầu, họ sẽ phải đam đương những nhiệm vụ như phổ biến lịch sử
chữa trị sỏi thận, văn hóa công ty, và haituần trực tiếp trả lời điện thoại với khách hàng thật.
Bộ phận nhân sự và nền kinh tế Gig (Gig Economy)
Gig Economy là từ diễn tả nền kinh tế của những người lao động bán thời gian, công việc linh
hoạt được thời gian, khác với những suy nghĩ cũ là người làm việc 8 tiếng một ngày. Vấn đề đặt ra
cho các công ty nhỏ là tại sao cần xây dựng bộ phận nhân sự khi hầu hết các nhân viên là nhân viên
bán thời gian, những nhân viên không ổn định và không xác định đi lâu bền với công ty.Đối với các
công ty nhỏ, người điều hành công ty sẽ trực tiếp thuê nhân viên trên các thị trường lao động trực
tuyến.
Đối với các công ty lớn, họ không thích sử dụng nhân viên bán thời gian. Nếu có công ty ký
hợp đồng với họ thông qua quy trình mua sắm chính thức, giống như công ty mua sắm một thiết bị
nào đó. Và nếu các quy trình này diễn ra mà không có sự có mặt của bộ phận nhân sự thì rất có thể

17
họ gặp phải những vấn đề về việc theo dõi các nhân viên hợp đồng của công ty, đánh giá chất lượng
công việc. Vì thế để giải quyết vấn đề nan giải này, bộ phận nhân sự có hai cách giải quyết như sau:
- Một là chiêu mộ những nhân viên bán thời gian có tiềm năng chuyển hướng sang một nhân
viên thực thụ, gắn bó lâu dài với công ty.
- Áp dụng các công nghệ mới như SAP và ADP để dễ dàng quản lý nhân sự hơn.

2.3 Quản lý nguồn nhân lực bền vững và chiến lược quản lý
Để có thể quản lý nguồn nhân lực bền vững và xây dựng được chiến lược quản lý, thì sẽ xuất
phát từ câu chuyện tìm ra mục tiêu bền vững của công ty và từ đó xây dựng ra chính sách tạo ra các
kỹ năng và hành vi cần thiết của nhân viên để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.
Ví dụ như PepsiCo đã đặt ra mục tiêu là “performance with purpose” – vì họ mong muốn đạt
được hiệu quả về lợi nhuận cả về sự bền vững của môi trường và con người. Ví dụ, họ có thể sử
dụng các quy trình lập kế hoạch lực lượng lao động của mình để hỗ trợ tìm ra các số lượng và loại
nhiệm vụ "xanh" mà doanh nghiệp sẽ cần thuê người. Họ có thể cộng tác với quản lý cấp trên để
thực hiện lịch trình làm việc linh hoạt giúp giảm bớt việc vận chuyển và mang lại lợi ích cho môi
trường. Các biện pháp khuyến khích có thể được sử dụng để khuyến khích nhân viên đáp ứng các
mục tiêu bền vững của PepsiCo. Điểm mấu chốt là chiến lược và mục tiêu bền vững của công ty có
thể được hỗ trợ bởi các chính sách và thực tiễn nhân sự.

2.4 Công cụ quản lý nguồn nhân lực

Sẽ có một số công cụ để giúp các người quản lý nhân sự quản lý tốt hơn nhân lực nhằm mục
đích đạt được những mục tiêu chiến lược đã được hoạch định trước đó. Trong đó bao gồm ba công
cụ quan trọng đó là:
- Bản đồ chiến lược (Strategy Map)
- Thẻ điểm nhân sự (The HR Scorecard)
- Bảng điều khiển kỹ thuật số (Digital Dashboards)
Bản đồ chiến lược là một bảng tóm tắt hiệu quả hoạt động của mỗi bộ phận trong công ty
đóng góp được bao nhiêu phần trăm vào mục tiêu chiến lược chung của công ty. Nó giúp người
quản lý và mỗi nhân viên hình dung và hiểu được vai trò của bộ phận mình trong việc đạt được kế
hoạch chiến lược của công ty, điều này sẽ giúp làm rõ “tầm nhìn” của nhân viên bằng cách liên kết
những nỗ lực của họ với các mục tiêu cuối cùng của công ty.
Ví dụ: Bản đồ chiến lược của hãng hàng không Southwest Airlines.

18
 Southwest có chiến lược là tối ưu hóa chi phí, dịch vụ khách hàng cao, bên cạnh đó còn phải
đạt hiệu quả hoạt động tốt. Vì vậy để tăng doanh thu và lợi nhuận, Southwest phải sử dụng ít máy
bay hơn (để giảm chi phí), duy trì mức giá vé bay thấp và đảm bảo các chuyến bay phải đúng giờ
(thu hút khách hàng để tăng doanh thu và duy trì dịch vụ tốt). Tuy nhiên đòi hỏi các chuyến bay này
phải giảm thiểu sự quay vòng của máy bay trên mặt đất. Vì vậy điều này đòi hỏi ở các phi hành
đoàn mặt đất hoạt động tích cực hơn trong công việc.
 Câu hỏi đặt ra là, phòng nhân sự của hãng hành không Southwest phải làm gì để để thúc
đẩy động lực và sự cống hiến của đội ngũ nhân viên mặt đất?
 Bản đồ chiến lược giúp mỗi bộ phận hiểu được những gì họ cần làm để giúp đạt được mục
tiêu chiến lược của Southwest.
Thẻ điểm nhân sự là một quy trình nhằm xác định các mục tiêu dựa trên bảng đồ chiến lược
và định lược các mục tiêu, cũng là thước đo tài chính và phi tài chính cho chuỗi bản đồ chiến lược
liên quan đến quản lý nguồn nhân lực gồm các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến
lược của công ty.
Ví dụ như trường hợp của hãng hành không Southwest, mục tiêu để định lượng ở đây có thể
bao gồm thời gian quay vòng của máy bay, phần trăm số chuyến bay đúng giờ và năng suất của phi
hành đoàn mặt đất.
Bảng điều khiển kỹ thuật số sẽ cung cấp cho người quản lý các đồ thị và biểu đồ nhằm cho
biết về cách công ty đang hoạt động dựa trên tất cả các số liệu từ quy trình Thẻ điểm nhân sự.
Ví dụ: xu hướng thời gian thực tế của một số hoạt động được thể hiện trên bản đồ chiến lược
như thời gian quay vòng máy bay, thị phần, hành khách hàng năm cho đến nay và các chuyến bay
đúng giờ, đều có thể được hiển thị trên bảng điều khiển của người quản lý cấp cao của Southwest
Airlines. Vì vậy mà người quản lý này có thể biết được nguyên nhân vấn đề và chuẩn bị các biện
pháp khắc phục. Ví dụ, nếu hôm nay nhân viên mặt đất bay vòng quanh máy bay chậm hơn thì kết
quả tài chính của ngày mai có thể bị ảnh hưởng trừ khi người quản lý can thiệp.

19
PHẦN 3 CHỈ SỐ NHÂN SỰ VÀ ĐIỂM CHUẨN

3.1 Chỉ số nhân sự (Metrics)

Khái niệm các chỉ số nhân sự là các phép đo được sử dụng để xác định mức độ hiệu quả của
nhân sự trong việc cung cấp các sáng kiến của nhân viên. Các chỉ số nhân sự và phân tích lực lượng
lao động làm việc cùng nhau đo lường nhiều chức năng khác nhau tại nơi làm việc. Nó bao gồm
thời gian cần để hoàn thành công việc, chất lượng công việc, sự hài lòng của nhân viên, phúc lợi
của nhân viên, việc sử dụng nhân viên,.... Bằng cách thiết lập các chỉ số nhân sự rõ ràng, các doanh
nghiệp có thể đảm bảo các mục tiêu rõ ràng cho tổ chức theo yêu cầu của mọi người.
Tìm hiểu nâng cao hơn nữa thì chúng ta cũng có thể theo dõi các chỉ số nâng cao hơn như
năng suất hoặc hiệu quả của người quản lý.
Các loại số liệu nhân sự phổ biến
- Doanh số nhân sự. Chỉ số này được xác định dựa trên các số liệu từ thu nhập trên mỗi nhân
viên (toàn thời gian/ bán thời gian) tùy vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Điều này phản ánh khả
năng làm việc của từng nhân viên đồng thời đánh giá được mức độ hiệu quả của một doanh nghiệp
trong việc sử dụng nhân sự của họ.
- Tốc độ tăng trưởng của nhân viên (Số liệu nhân sự).
Đôi khi được gọi là “tốc độ tăng trưởng của công ty”, số liệu này cho biết công ty đang tăng
trưởng hay thu hẹp số lượng nhân viên của mình đến mức nào. Nó mô tả sự thay đổi này trong bất
kỳ khoảng thời gian nhất định nào—có thể là một quý, một năm, năm năm—bằng cách sử dụng số
lượng nhân viên vào đầu kỳ (“Điểm A”) và ở cuối kỳ (“Điểm B”).
Để tính tốc độ tăng trưởng của nhân viên, hãy bắt đầu bằng cách trừ số nhân viên tại Điểm A
khỏi số lượng nhân viên ở Điểm B. (Nếu có tổn thất ròng về nhân viên, giá trị này sẽ được biểu thị
dưới dạng số âm, làm cho kết quả cuối cùng cũng âm .) Tiếp theo, chia con số này cho số đầu người
tại Điểm A. Cuối cùng, nhân kết quả với 100 để biểu thị dưới dạng phần trăm.
- Chi phí nhân sự. Tỷ lệ chi phí nhân sự trên chi phí hoạt động bao gồm tổ chức sự kiện nhằm
thu hút lao động (chăm sóc sức khỏe) cho nhân viên, chi phí tuyển dụng, đào tạo, tiền công, thưởng
phúc lợi, tiền bảo hiểm, chi phí trang bị phương tiện làm việc cho nhân viên.
- Bồi thường là một trong những lý do hàng đầu khiến mọi người rời bỏ công việc của họ.
Điều đó không chỉ có nghĩa là mức lương quá thấp. Nó cũng có thể có nghĩa là không có sự thăng
tiến, cơ hội hoặc mọi người cảm thấy không được tôn trọng. Bồi thường bao gồm tiền lương, tiền
thưởng, thời gian nghỉ có lương, bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ hưu, ...

20
 Thông qua theo dõi số liệu này, bạn đảm bảo thang lương phù hợp với nhu cầu thị trường.
Các số liệu cần theo dõi bao gồm:lương, phạm vi tối thiểu, điểm giữa và tối đa, phạm vi thâm nhập.
Xem xét kế hoạch ngân sách để đảm bảo rằng thưởng cho những cá nhân có thành tích tốt nhất.
- Đào tạo và phát triển nhân sự. Nguồn nhân sự dồi dào vững mạnh và năng lực phát triển tốt
sẽ là một mũi nhọn đầu tàu, là cái khiên vững chắc cho doanh nghiệp trước thị trường đầy biến
động. Thế nên để có thể đứng vững và thích ứng kịp với thị trường doanh nghiệp phải không ngừng
đào tạo và trau dồi thêm các kĩ năng mới, kiến thức chuyên môn liên quan để ứng dụng vào công
việc một cách hiệu quả. Nhân viên học thêm chuyên môn để nâng cao kiến thức nâng cấp vị trí của
bản thân thích ứng với mọi hoàn cảnh công việc và phù hợp với mọi doanh nghiệp.
- Sự tham gia lao động. Nhân viên là một thành phần quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp
nào. Mối quan hệ của họ với người sử dụng lao động, đồng nghiệp và công việc họ làm tốt như thế
nào đều là một phần của thước đo mức độ gắn kết của nhân viên. Nói cách khác, số liệu này cho biết
mức độ kết nối và tham gia của nhân viên trong một tổ chức.
Nhân viên gắn bó sẽ làm việc hiệu quả hơn. Họ có xu hướng có tỷ lệ kiệt sức và tự nguyện
nghỉ việc thấp hơn. Cho thấy hiệu quả về chính sách nhân sự cũng như sự hài lòng của nhân viên.
- Dữ liệu vắng mặt. Cụ thể đến việc vắng mặt đột xuất trong công việc, có thể có nhiều
nguyên nhân. Nó có thể chỉ ra những thách thức của nhân viên về sức khỏe và hạnh phúc, hơn là về
sự cam kết hoặc sự không hài lòng tại nơi làm việc. Dù bằng cách nào, việc thu thập dữ liệu chấm
công rất quan trọng đối với bộ phận nhân sự, vừa để đánh giá chi phí, mô hình thời gian bị bỏ lỡ,
vừa để hiểu rõ hơn nhu cầu của nhân viên. Để tính tỷ lệ vắng mặt, hãy chia số lần vắng mặt không lý
do cho tổng số ngày làm việc dự kiến trong một khoảng thời gian nhất định. Sau đó, nhân kết quả
với 100 để đạt tỷ lệ phần trăm. Càng gần 0 thì càng tốt.
Phương trình này áp dụng giống nhau đối với toàn bộ công ty cũng như đối với một nhân viên
và có thể áp dụng cho các khoảng thời gian có độ dài bất kỳ. Nó cũng có thể được tính toán cho
từng phòng ban trong công ty—miễn là đầu vào được điều chỉnh cho phù hợp.
- Dữ liệu luân chuyển. Là số lượng thay đổi nhân sự trong từng thời kỳ có thể do nhân viên từ
chức hoặc công ty cho thôi việc được tính theo tháng/ quý/ năm, so sánh tỷ lệ nhân viên nghỉ /
chuyển việc trên tổng số lượng nhân viên của công ty việc luân chuyển nhiều sẽ gây ảnh hưởng tiêu
cực đối với vận hành doanh nghiệp. Đôi khi tỷ lệ luân chuyển đạt ở mức bình ổn thì giúp tổ chức
hoạt động ổn định, để có thể xác định chính xác chúng ta nên kết hợp nó với các số liệu khác như
hiệu suất lao động, chúng ta sẽ biết được liệu khi 1 nhân viên làm việc xuất sắc thì có tăng triển
vọng giữ chân nhân viên hay tăng khả năng nhân viên rời đi để tìm kiếm cơ hội khác tốt hơn.

21
 - Quy hoạch nhân lực. Tổ chức của bạn cần bao nhiêu và loại lực lượng lao động nào trong
một khoảng thời gian là một phần của kế hoạch lực lượng lao động. Những số liệu này cho phép bạn
xác định khoảng cách giữa lực lượng lao động hiện tại và nhu cầu trong tương lai của bạn. Nếu
không có những số liệu này, bạn có nguy cơ thiếu những người cần thiết để đạt được mục tiêu của
mình. Các số liệu phổ biến cần biết bao gồm:
 Vắng mặt.
 Tỷ lệ hao hụt và luân chuyển.
 Thời gian thành thạo dành cho nhân viên mới.
 Nhiệm kỳ, thâm niên và mức kinh nghiệm.
 Bảo hiểm kỹ năng.
- Thâm nhập phạm vi lương. Số liệu này mô tả mức lương hiện tại của một nhân viên so với
mức lương do nhà tuyển dụng xác định cho một vị trí. Có nhiều lý do khiến một nhân viên có thể ở
mức cao hoặc thấp trong mức lương dự kiến. Từ góc độ nhân sự, phần quan trọng là đảm bảo lý do
cho bất kỳ sự khác biệt nào giữa các nhân viên là phù hợp.
- Để bắt đầu, hãy xác định giá trị tối thiểu và tối đa cho mức lương ước tính cho vị trí của nhân
viên. Trừ đi mức tối thiểu từ mức lương hiện tại của nhân viên. Sau đó chia con số này cho chênh
lệch giữa phạm vi tối đa và tối thiểu. Cuối cùng, nhân với 100.

3.2 Điểm chuẩn (Benchmarking)

Khái niệm điểm chuẩn. Điểm chuẩn nhân sự là một cơ chế để đo lường các quy trình, thực
tiễn và kết quả để so sánh nhằm cải thiện hiệu suất. Nếu được sử dụng một cách đúng đắn, để so
sánh giữa và trong các tổ chức, ngành, ngành, vai trò, thực tiễn và quy trình.Nó có thể chuyển đổi
các chiến lược quản lý nhân sự và con người của một tổ chức bằng cách cho thấy các hoạt động
nhân sự ảnh hưởng đến thành công của tổ chức như thế nào nhằm cải tiến liên tục các hoạt động
nhân sự của họ và thách thức các quy trình hiện có.
Điểm chuẩn nhân sự được chia ra hai loại:
- Điểm chuẩn bên trong là điểm chuẩn nhân sự nội bộ tổ chức Loại điểm chuẩn này sử dụng
dữ liệu hiện có hoặc được cung cấp để hiểu cách các phòng ban, nhóm và nhóm trong một tổ chức
so sánh với nhau. Một cách dễ dàng để hiểu nhóm nào tương tác nhiều nhất, bộ phận nào hoạt động
tốt nhất, vị trí nào có điểm tương tác cao hơn,... Mức trung bình của tất cả dữ liệu được thu thập sẽ
mang lại kết quả là tiêu chuẩn cho tổ chức.

22
 - Điểm chuẩn bên ngoài đo lường cách tổ chức của chúng ta so sánh với các tổ chức khác. Nó
cung cấp bối cảnh phù hợp cho tiêu chuẩn của ngành và liệu tổ chức của chúng ta có đang hoạt động
trên hay dưới mức tiêu chuẩn đó. Những điểm chuẩn này rất hữu ích khi xác định chiến lược nhân
sự trong năm. Chúng giúp ta định vị bản thân một cách thuận lợi ở bất kỳ thị trường nào mình đang
hoạt động.
Ví dụ: PWC đã công bố một báo cáo cung cấp tiêu chuẩn cho các nhà sản xuất tại thị trường
Ấn Độ. Tính cụ thể của báo cáo cho phép đánh giá điểm chuẩn hiệu quả cho các công ty trong khu
vực địa lý và ngành đó.
 Cơ cấu Thiết kế và cơ cấu tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc biến chiến lược
kinh doanh thành hành động. Một tổ chức có thể so sánh cấu trúc nội bộ của mình để hiểu liệu nó
có phù hợp nhất với các mục tiêu đang cố gắng đạt được hay không. Các tổ chức có thể được cấu
trúc theo nhiều cách khác nhau, theo chức năng hoặc sản phẩm, hoặc tập trung và phi tập trung.

3.3 Chiến lược và các chỉ số dựa trên chiến lược

Đây là những con số đặc biệt chứa dữ liệu cần thiết tập trung vào việc đo lường các hoạt động
góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Bám sát vào chiến lược công ty tăng cường
tập trung kiểm tra vào các chỉ số liên quan đến mục tiêu đó thì chúng ta sẽ có kết quả của mức độ
hỗ trợ cho mục tiêu chiến lược có đang ở mức ổn hay không. Biết 100% kiểm tra nhân viên, lợi
nhuận của khách 80%, tiền huê hồng tính theo phần trăm tổng mức lương và doanh số bán hàng
tăng 50%. Ví dụ: Mục tiêu của chiến lược là tăng gấp đôi lợi nhuận bằng cách cải thiện dịch vụ
khách hàng, tìm mức độ giúp cải thiện dịch vụ khách hàng khi áp dụng các phương pháp đào tạo
mới của công ty.
 Các hoạt động nhân sự mới (đào tạo nhân sự) và ưu đãi tốt hơn có tác dụng thì các chỉ số
chiến lược khác như lợi nhuận của khách sẽ tăng.

3.4 Lực lượng lao động/ phân tích tài năng và khai thác dữ liệu
Phân tích lực lượng lao động và tài năng sẽ dùng các ứng dụng phần mềm đặc biệt để phân
tích dữ liệu và số liệu nguồn nhân lực. Các nhà quản lý sử dụng phân tích tài năng để khám phá các
mẫu sau đó đưa ra dự đoán.
Ví dụ : Chương trình giữ chân nhân viên của công ty phần mềm SAS sàng lọc thông qua dữ
liệu nhân viên dựa vào kỹ năng, nhiệm kỳ, hiệu suất, giáo dục, độ gắn kết. Chương trình của họ có
thể dự đoán nhân viên có giá trị cao nào có nguy cơ sẽ nghỉ việc trong tương lai gần.

23
 Khai thác dữ liệu là tổng hợp các hoạt động được sử dụng để tìm các yếu tố mới, ẩn hoặc bất
ngờ trong dữ liệu thường sẽ sử dụng đến các kỹ thuật khai thác dữ liệu.

Nhân sự là một trung tâm lợi nhuận

Từ việc sử dụng các ứng dụng phần mềm để phân tích lao động, nhân tài và sử dụng kỹ thuật
để khai thác dữ liệu giúp doanh nghiệp đơn giản và tối ưu hoá trong việc phân tích dữ liệu nhân
viên (Nhân khẩu học, đào tạo & phát triển, hiệu suất làm việc của nhân viên ) từ các nguồn khác
nhau như hồ sơ của nhân viên hoặc tin truyền nội bộ.
Ví dụ: Bằng cách sử dụng phân tích nhân tài Best Buy xác định rằng mức độ gắn kết nhân sự
của họ tăng 0,1% đã dẫn đến mức tăng hơn 100.000 đô la trong Giải thưởng thu nhập hàng năm của
cửa hàng tốt nhất.
Ví dụ (Phân tích nhân sự): Để giải quyết vấn đề đơn vị phòng ban hoặc cá nhân nào trong
công ty cần chú ý đến. Lockheed Martin đã sử dụng phân tích nhân sự ssẻ thu thập dữ liệu hiệu suất
từ đó định hướng sự cải tiến.
Ví dụ (Phân tích vốn đầu tư nhân sự): Để trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào biết được hành
động nào có ảnh hưởng lớn đến việc phát triển của công ty” Cisco đã theo dõi mức độ nhân viên
hài lòng để cải thiện tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên từ 65%lên 85%, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cho
công ty.
Ví dụ (Mô hình giá trị tài năng): Để biết được một nhân viên có xu hướng rời đi hay gắn bó
Google có thể đoán được khi nào nhân viên của họ cảm thấy không được sử dụng đúng mức và
chuẩn bị nghỉ việc.
Ví dụ (chuỗi cung ứng nhân tài): Thường mô hình phân tích đặc biệt sẽ được các công ty bán
lẻ áp dụng dự đoán số số lượng cửa hàng sa thải nhân viên.

3.5 Sử dụng kiểm toán nhân sự

Khái niệm kiểm toán nhân sự
Theo Dale Yoder, “Kiểm toán nhân sự đề cập đến việc kiểm tra và đánh giá các chính sách,
thủ tục và thông lệ để xác định hiệu quả của việc quản lý nhân sự”. Kiểm toán nhân sự là quá trình
bao gồm những việc kiểm tra đánh giá các chính sách, thủ tục để có thể tối ưu hoá việc quản lý
nhân sự. Chúng ta có thể hiểu đây quy trình phân tích các thông tin dữ liệu nhân sự, bên cạnh đó
còn rà soát, xác định các lỗ hỏng những thiếu sót trong việc thực hiện chức năng nhân sự. Quá trình
này sẽ giúp doanh nghiệp biết về tình hình quản lý nhân sự hiện tại, những hoạt động nào đang
được triển khai tốt và còn tồn tại những điểm hạn chế nào cần cải thiện để thu hút nhân tài cũng như
24
giữ chân những nhân viên có thực lực. Kiểm toán nhân sự diễn ra ở 3 cấp độ là cấp độ chiến lược,
cấp độ hoạt động và cấp độ hành chính.

Quy trình kiểm toán nhân sự

Gồm 7 bước:
Bước 1. Xác định mục tiêu và phạm vi kiểm toán. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp, lợi thế cạnh tranh và bộ phận nhân sự của công ty hiện đang hoạt động đã tốt chưa để hoàn
thiện hết các điều cần hỏi trong bảng khảo sát.
Bước 2. Phát triển bộ câu hỏi kiểm toán. Dù là tiến hành kiểm toán cho toàn bộ nói chung hay
đánh giá một hoạt động cụ thể nói riêng. Phải đảm bảo câu hỏi có sự đa dạng có độ mở vừa để khai
thác thông tin lấy ý mang tính đóng góp.
Bước 3. Thu thập dữ liệu. Thu thập dữ liệu là một quá trình quan trọng để đánh giá thực tế áp
dụng quy trình quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khi kiểm toán bắt đầu, nhóm kiểm toán
phải thu thập tất cả các tài liệu và biểu mẫu áp dụng trong phạm vi kiểm toán. Có thể sử dụng bảng
khảo sát để thu thập dữ liệu, bảng khảo sát sẽ giúp làm sáng tỏ những quy trình, chính sách đang
được áp dụng để tìm giải pháp cải tiến.
Bước 4. Đánh giá dựa trên tiêu chuẩn. Dữ liệu sau khi khảo sát sẽ được phân tích, đánh giá và
hoàn thiện báo cáo cho lãnh đạo doanh nghiệp. Cần tạo một báo cáo với những phát hiện của kiểm
toán, báo cáo này nên xác định bất kỳ điểm mạnh và điểm yếu nào được tìm thấy trong quá trình
kiểm toán, đồng thời đưa ra các khuyến nghị để sửa chữa các trường hợp không tuân thủ.
Bước 5. Đưa ra kết quả. Sau khi thu thập thông tin khảo sát dữ liệu cần phải đánh giá, phân
tích báo cáo lại cho lãnh đạo công ty, nên xác định được điểm mạnh điểm yếu thấy có tồn tại trong
quá trình kiểm toán. Sau đó đưa ra hướng giải pháp đối với những điểm còn hạn chế và thúc đẩy
những điểm mạnh.
Bước 6. Lập kế hoạch hành động. Sau khi có kết quả dữ liệu sẽ tiến hành có thể gồm thực tiễn
đào tạo, thủ tục và các chính sách sẽ được thay đổi. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải đảm
bảo được tính bảo mật cho dữ liệu kiểm toán.
Bước 7. Cải tiến liên tục. Phải luôn theo dõi giám sát hệ thống nhân sự để chắc chắn rằng kế
hoạch đã định được triển khai hiệu quả hoặc có thể chỉ định nhân sự theo dõi diễn biến pháp lý.

3.6 Nhân sự dựa trên bằng chứng và cách làm việc khoa học
Nhân sự dựa trên bằng chứng và làm việc có khoa học có nghĩa là làm việc dựa trên sự thật,
sử dụng các dữ liệu thực, phân tích, đánh giá khoa học thực tiễn hỗ trợ để đưa ra quyết định cuối

25
cùng. Áp dụng suy nghĩ như một nhà khoa học để đưa ra một quyết định kinh doanh ( Theo
Harvard Business Review).
Các nguồn dữ liệu thực này có thể đến từ:
- Dữ liệu nội bộ có sẵn.
- Kết quả nghiên cứu thực nghiệm.
- Phán đoán của các chuyên gia - kinh nghiệm thực tế.

Công cụ nhân sự dành cho người nhà quản lý và doanh nghiệp nhỏ

Một công ty bảo hiểm đang cân nhắc lượt giảm bớt chi phí bằng cách mua lại các nhà bảo
lãnh cấp cao, hầu hết trong số họ đều đang làm việc với mức lương được trả rất cao. Nhưng sau khi
phân tích dữ liệu, nguồn nhân sự nhận thấy rằng những người bảo lãnh này cũng mang lại một phần
doanh thu không tương xứng cho công ty. Trên thực tế, việc xem xét dữ liệu về những thứ như
lương nhân viên và năng suất cho thấy rằng sẽ có lợi hơn nhiều nếu loại bỏ một số nhân viên trực
cuộc gọi, tổng đài và thay thế họ bằng những nhân viên thậm chí còn rẻ hơn.
Ví dụ, công ty hóa chất BASF Corp đã phân tích dữ liệu về mối quan hệ giữa căng thẳng, sức
khỏe và năng suất của 15.000 nhân viên tại trụ sở chính ở Hoa Kỳ. Dựa theo kết quả phân tích đó,
công ty quyết định thiết lập các chương trình y tế. Công ty tính toán rằng phương án này sẽ hơn là
trả tiền cho nhân viên bằng cách tăng năng suất để giảm căng thẳng.

26
PHẦN 4 XÂY DỰNG HỆ THỐNG LÀM VIỆC HIỆU SUẤT CAO
Có thể đo lường, đánh giá và phân tích một cách khoa học việc quản lý nguồn nhân lực giúp
người quản lý có thể xác định và sau đó áp dụng các phương pháp thực hành công việc để đạt hiệu
suất cao.
Một hệ thống làm việc hiệu suất cao (HPWS) là một tập hợp các chính sách và thực tiễn
quản lý nguồn nhân lực cùng nhau tạo ra hiệu suất vượt trội của nhân viên. Một nghiên cứu đã xem
xét 17 nhà máy sản xuất, một số trong đó đã áp dụng các biện pháp thực hành hệ thống làm việc
hiệu suất cao. Các nhà máy có hiệu suất cao trả lương nhiều hơn (mức lương trung bình là 16
USD/giờ so với 13 USD/giờ ở tất cả các nhà máy), được đào tạo nhiều hơn, sử dụng các phương
pháp tuyển dụng và tuyển dụng phức tạp hơn (ví dụ như các bài kiểm tra và phỏng vấn được xác
nhận) và sử dụng nhiều nhóm làm việc tự quản lý hơn. Những người có nhân sự hiệu suất cao hoạt
động tốt hơn đáng kể so với những người không có nhân sự hiệu suất cao đó.

Chính sách thực tiễn và nguồn nhân lực hiệu suất cao
Các nghiên cứu cho thấy các chính sách và thực tiễn của hệ thống làm việc hiệu suất cao khác
với các chính sách và thực tiễn kém hiệu quả hơn. Ví dụ xem tại bảng 1, về thực tiễn nhân sự, các
công ty có hiệu suất cao tuyển dụng nhiều ứng viên hơn, sử dụng nhiều bài kiểm tra lựa chọn hơn
và dành nhiều thời gian hơn để đào tạo nhân viên.
Đầu tiên, nó hiển thị các ví dụ về số liệu nguồn nhân lực, chẳng hạn như số giờ đào tạo cho mỗi
nhân viên hoặc các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho mỗi vị trí. (Trong bảng 1, thước đo cho “Số lượng
ứng viên đủ tiêu chuẩn cho mỗi vị trí” là ở các công ty có hiệu suất hoạt động cao). Các nhà quản lý
sử dụng các thước đo đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty họ để so sánh hiệu suất của
công ty này với hiệu suất của công ty khác.

Bảng 2. Các ví dụ được chọn từ một số nghiên cứu về sự khác biệt giữa tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, đánh
giá, trả lương và các phương pháp thực hành khác ở các công ty có hiệu suất cao và hiệu suất thấp.

Mức trung bình thực hành Mức trung bình thực hành
nhân sự của các công ty có nhân sự của các công ty có
hiệu suất thấp hơn (ví dụ: hiệu suất cao hơn (ví dụ: hiệu
hiệu suất của công ty về suất của công ty về doanh
doanh số/ nhân viên, sự đổi số/nhân viên, sự đổi mới và
mới và giữ chân nhân viên)* giữ chân nhân viên)*

27
Tuyển dụng: Số lượng ứng
viên đủ điều kiện trung bình 8 37
cho mỗi vị trí

Lựa chọn: Tỷ lệ phần trăm

trung bình của nhân viên được
4% 30%
thuê dựa trên bài kiểm tra lựa
chọn đã được xác thực

Đào tạo: Số giờ đào tạo trung

35 giờ 117 giờ
bình cho nhân viên mới

Đánh giá: Tỷ lệ trung bình

nhân viên nhận được đánh giá 41% 95%
hiệu suất thường xuyên

Thực hành trả lương: Tỷ lệ

phần trăm trung bình của lực
28% 84%
lượng lao động đủ điều kiện
được trả lương khuyến khích

Sử dụng nhóm: Tỷ lệ phần

trăm trung bình của lực lượng
lao động thường xuyên làm
11% 42%
việc trong tất cả các nhóm,
nhóm bán tự trị, nhóm đa chức
năng hoặc nhóm dự án

Nhóm tự quản: Phần trăm

9% 70%
công ty có nhóm làm việc bán
tự trị hoặc tự chủ

28
 Chia sẻ thông tin hoạt động:
Nhân viên nhận được thông tin
62% 82%
hiệu suất hoạt động có liên
quan

Chia sẻ thông tin tài chính:

Nhân viên nhận được tài chính 43% 66%
liên quan thông tin hiệu suất

Kết quả được làm tròn.

Thứ hai, nó minh họa những gì người sử dụng lao động phải làm để có được hệ thống hiệu
suất cao. Ví dụ, các công ty có hiệu suất cao có số lượng ứng viên đủ điều kiện cho mỗi công việc
nhiều gấp bốn lần so với các công ty có hiệu suất thấp. Họ cũng tuyển dụng dựa trên các bài kiểm
tra tuyển chọn đã được xác thực và đào tạo nhân viên một cách rộng rãi.
Thứ ba, bảng 1 cho thấy các phương pháp làm việc đạt hiệu suất cao thường xuyên khuyến
khích sự tham gia và tự quản lý của nhân viên. Nói cách khác, mục đích của việc tuyển dụng, sàng
lọc, đào tạo và các hoạt động nhân sự khác có hiệu suất cao là nuôi dưỡng lực lượng lao động có sự
tham gia, có hiểu biết, lực lượng lao động gắn kết và có động lực. Những nhân viên tham gia nhiều
vào việc quản lý công việc của họ các quy trình cũng có xu hướng thu hút nhiều nhân viên tham gia
hơn.

29
PHẦN 5 SỰ GẮN KẾT VÀ HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN
Sự gắn kết của nhân viên đề cập đến việc tham gia, kết nối và cam kết về mặt tâm lý để hoàn
thành công việc của mình. Những nhân viên gắn bó “trải nghiệm mức độ kết nối cao với nhiệm vụ
công việc của họ” và do đó làm việc chăm chỉ để hoàn thành các mục tiêu liên quan đến nhiệm vụ
của họ. Những nhân viên gắn kết làm công việc của mình như thể họ sở hữu công ty.

5.1 Tại sao sự gắn kết của nhân viên lại quan trọng?
Sự gắn kết của nhân viên rất quan trọng vì nó thúc đẩy hiệu suất và năng suất. Ví dụ: dựa trên
khảo sát của Gallupm, các đơn vị kinh doanh có mức độ gắn kết nhân viên cao nhất có 83% cơ hội
hoạt động trên mức trung bình của công ty; những người có mức độ gắn kết nhân viên thấp nhất chỉ
có 17% cơ hội. “Gallup phân biệt giữa nhân viên gắn bó, nhân viên không gắn kết và nhân viên chủ
động không gắn kết (những nhân viên sau phản tác dụng tích cực trong công việc). Gallup nhận
thấy rằng các tổ chức có khoảng chín nhân viên gắn kết cho mỗi nhân viên không gắn kết tích cực
có thu nhập trên mỗi cổ phiếu gấp rưỡi so với đối thủ cạnh tranh. Theo một đánh giá bằng chứng, sự
gắn kết của nhân viên có tương quan với năng suất dịch vụ khách hàng của nhân viên và sự cải
thiện trong sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến với sự gia tăng đáng kể về doanh số bán hàng,
chất lượng sản phẩm, năng suất, sự cố an toàn tại nơi làm việc, tỷ lệ giữ chân và vắng mặt cũng như
tăng trưởng doanh thu. Một công ty tư vấn ước tính rằng mức độ gắn kết của nhân viên tăng 5%
tương ứng với tỷ suất lợi nhuận hoạt động tăng 0,7%. Các công ty có nhân viên gắn kết cao cũng ít
có khả năng thành lập công đoàn hơn. Trong một cuộc khảo sát, những nhân viên gắn kết cao chỉ
mất khoảng 7,5 ngày năng suất mỗi năm, so với khoảng 14 ngày đối với những nhân viên không
gắn bó. Một cuộc khảo sát của chuyên gia tư vấn Watson Wyatt Worldwide đã kết luận rằng các
công ty có nhân viên gắn bó cao có doanh thu trên mỗi nhân viên cao hơn 26%. Một bài báo của
Harvard Business Review lưu ý rằng để có dịch vụ khách hàng tối ưu (ví dụ: trong các cơ sở bán
lẻ), "Nhân viên nên gắn kết bằng cách cung cấp cho họ lý do và phương pháp để làm hài lòng khách
hàng." và sau đó khen thưởng cho hành vi phù hợp”. Đó là lý do tại sao các nhà tuyển dụng như
Khách sạn Starwood đo lường không chỉ sự gắn kết mà còn đo lường hậu quả của sự gắn kết, chẳng
hạn như sự hài lòng của khách hàng, kết quả tài chính, tình trạng vắng mặt, an toàn, doanh thu,
doanh thu và lợi nhuận.

5.2 Vấn đề về sự gắn kết của nhân viên

Vấn đề là, tùy theo nghiên cứu, chỉ có khoảng 21-30% nhân viên trên toàn quốc gắn bó.
Gallup phân biệt giữa những nhân viên gắn kết "những người làm việc với niềm đam mê và cảm
30
thấy có mối liên hệ sâu sắc với công ty của họ", những nhân viên không gắn kết về cơ bản bị "kiểm
tra" và những nhân viên tích cực thảnh thơi "thể hiện sự bất hạnh" bằng cách phá hoại những gì
đồng nghiệp gắn bó của họ. đang hoàn thành. Gallup gần đây nhận thấy rằng khoảng 30% nhân
viên đã gắn kết, 50% không gắn kết và 20% chủ động không gắn kết.

5.3 Người quản lý có thể làm gì để cải thiện sự gắn kết của nhân viên?
Các nhà quản lý cải thiện sự gắn kết của nhân viên bằng cách thực hiện các bước cụ thể để
làm điều đó. Hãy xem xét kỹ hơn chính xác những bước này trong giây lát, nhưng một hoạt động
quan trọng là cung cấp sự giám sát hỗ trợ (ví dụ Gallup nhận thấy rằng những người quản lý tập
trung vào điểm mạnh của nhân viên có thể "thực tế loại bỏ thảnh thơi,” trong khi “ông chủ đến từ
địa ngục” sẽ giết chết sự gắn kết của nhân viên). Khác các cuộc khảo sát như cuộc khảo sát của nhà
tư vấn Towers Watson chỉ ra rằng các hoạt động quản lý thực tế khác hành động thử nghiệm có thể
thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên bao gồm đảm bảo nhân viên (1) hiểu các bộ phận của họ đóng
góp như thế nào vào sự thành công của công ty, (2) xem những nỗ lực của chính họ góp phần đạt
được mục tiêu của công ty và (3) hiểu được thành tựu đạt được khi làm việc tại công ty. Những
nhân viên có tinh thần gắn kết cao – như khi làm việc trong các nhóm tự quản lý - cũng có xu
hướng thu hút những nhân viên gắn bó. Người sử dụng lao động cũng nên yêu cầu người quản lý
chịu trách nhiệm về sự gắn kết của nhân viên. Ví dụ: Công ty WD-40 định kỳ khảo sát sự gắn kết
của nhân viên và quản lý sau đó, họ gặp gỡ nhân viên của mình để thảo luận cách cải thiện kết quả.
Chúng tôi sẽ sử dụng các phần Hướng dẫn gắn kết nhân viên đặc biệt dành cho Người quản
lý trong chương này và các chương tiếp theo để chỉ ra cách các nhà quản lý sử dụng hoạt động
nguồn nhân lực như tuyển dụng và lựa chọn để cải thiện sự gắn kết của nhân viên.

5.4 Cách đo lường mức độ gắn kết của nhân viên

Gallup (www.gallup.com), Towers Watson (truy cập www.towerswatson.com/en-US, sau đó
nhấp vào Giải pháp rồi đến Khảo sát) và các nhà cung cấp khác cung cấp dịch vụ khảo sát sự gắn
kết của nhân viên toàn diện. Ngoài ra, việc giám sát sự tham gia của nhân viên tâm trí không cần
phải là đồng lõa. Với khoảng 180.000 nhân viên trên toàn thế giới, công ty tư vấn Accenture sử
dụng phương pháp "tốc ký" gồm ba phần mà họ gọi là "nói, ở lại, và phấn đấu." Đầu tiên,
Accenture đánh giá mức độ tích cực của nhân viên khi nói về công ty và giới thiệu nó cho người
khác. Thứ hai, nó xem ai ở lại với công ty và tại sao. Thứ ba, nó nhìn vào “phấn đấu”. Ví dụ, "nhân
viên có đóng một vai trò tích cực trong sự thành công chung của tổ chức bằng cách vượt lên trên và
hơn thế nữa không?".

31
32
PHẦN 6 HƯỚNG DẪN GẮN KẾT NHÂN VIÊN DÀNH CHO NGƯỜI QUẢN LÝ

6.1 Kia Motors (Anh) đã cải thiện hiệu suất như thế nào bằng chiến lược nhân sự nhằm thúc
đẩy sự gắn kết của nhân viên.
Kia Motors đã trở thành nhà sản xuất ô tô thành công với hàng ngàn nhân viên trên toàn cầu.
Họ nổi tiếng với chế độ bảo hành 10 năm, chất lượng và giá trị của sản phẩm. Tuy nhiên, Kia đã trải
qua khó khăn vào năm 1997 khi phát hiện tài sản và có khoản nợ lên tới 10,6 tỷ USD. Trong năm
1998, Hyundai đã mua 51% cổ phần của Kia để cải thiện hoạt động của công ty. Hiện nay, Hyundai
chỉ sở hữu khoảng 1/3 Kia Motors, nhưng Kia vẫn là một phần quan trọng của Tập đoàn ô tô
Hyundai.

6.2 Những thách thức.

Vào khoảng năm 2006, Kia Motors và nhiều nhà sản xuất ô tô khác trên toàn cầu đã gặp khó
khăn trong việc thắt chặt tín hiệu và người tiêu dùng giảm chi tiêu. Trong báo cáo thường niên năm
2006-2007, Chủ tịch Kia đã nhấn mạnh về sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành công nghiệp ô tô
hiện nay. Các công ty ô tô Nhật Bản đã áp dụng biện pháp để cạnh tranh, trong khi các loại nước
như Trung Quốc đang nỗ lực để bắt kịp. Sự tiến bộ và tăng trưởng kinh tế toàn cầu, cùng với tỷ lệ
rủi ro và mối đe dọa khác, tạo ra điều kiện kinh tế không có lợi cho tất cả các nhà sản xuất ô tô toàn
cầu.
Trước những quy định này, Kia đã đề ra chiến lược để đối phó. Họ nhấn mạnh vào công việc
nâng cao năng lực toàn cầu trong mọi lĩnh vực, từ sản xuất, bán hàng, tiếp tục đến xây dựng thương
hiệu và dịch vụ sau bán hàng. Kia cũng tập trung vào quản lý chất lượng toàn cầu, tăng cường khả
năng cạnh tranh về chi phí sản xuất và sản phẩm cuối cùng, loại bỏ các yếu tố không cần thiết trong
quá trình quản lý và đầu tư hiệu quả vào hoạt động kinh doanh mới với cơ sở nghiên cứu và phát
triển và cơ sở sản xuất trên toàn cầu.
Trong khoảng thời gian năm 2006-2007, công ty con của Kia Motor tại Vương quốc Anh, có
khoảng 2.500 nhân viên, đã đối mặt với tình hình khó khăn đặc biệt. Doanh số bán hàng giảm đáng
kể, lỗ tài chính tăng cao và sự gắn kết của nhân viên giảm. Tỷ lệ sa thải nhân viên là 31% và chi phí
trực tiếp mà công ty phải chịu từ doanh thu là khoảng 600.000 bảng Anh (tương đương 1 triệu
USD) vào năm 2006. Nguyên nhân là do chi phí tuyển dụng, pháp lý và sa thải nhân viên cao hơn
mức cần thiết.

6.3 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực mới

33
 Gary Tomlinson, giám đốc nhân sự mới của Kia UK, nhận thấy rằng việc gắn kết cấp dưới
nhân viên ở Kia UK có thể là nguyên nhân và hậu quả của hiệu quả hoạt động của công ty. Một
cuộc khảo sát với nhân viên đã xác định được nhiều vấn đề nhân sự, bao gồm cả tinh thần làm việc
và khả năng giao tiếp. Tomlinson nhận thức rằng Kia UK cần một chiến lược nhân sự mới để giải
quyết vấn đề này và hỗ trợ chiến lược tăng trưởng của công ty mẹ. Ông quyết định phát triển một
chiến lược gắn kết nhân viên nhằm cải thiện tinh thần và giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cấp
cao. Ý tưởng là áp dụng các chính sách và triển khai nhân sự mới để thay đổi hành vi của nhân viên
và hỗ trợ chiến lược tăng cường năng lực của công ty.

XÂY DỰNG KỸ NĂNG QUẢN LÝ

Cách thực hiện chiến lược gắn kết nhân viên.
Trong thực tế, Kia UK đã thực hiện sáu bước để thực hiện chiến lược gắn kết nhân viên.
Trước tiên, họ đã thiết lập các mục tiêu đo lường rõ ràng cho chương trình, bao gồm cải thiện phản
hồi từ người quản lý trực tiếp, sự tương tác với nhân viên, công việc đã hoàn thành và tôn trọng
giữa các bên. Những mục tiêu khác bao gồm giảm chi phí tuyển dụng mỗi năm.
Thứ hai, Kia UK đầu tư vào việc phát triển lãnh đạo, cung cấp đào tạo và đánh giá kỹ năng lãnh đạo
của nhà quản lý thông qua các công cụ đánh giá "360 độ".
Thứ ba, Kia UK đã tạo ra các chương trình công nhận nhân viên, bao gồm việc trao giải
thưởng cho nhân viên xuất sắc và thẻ "Kia cảm ơn" cho công việc tốt.
Thứ tư, Kia UK cải thiện truyền thông nội bộ bằng cách tổ chức cuộc họp hàng quý, sử dụng
đánh giá hiệu suất và thiết lập mạng nội bộ để chia sẻ thông tin quan trọng và hữu ích. Họ cũng đã
thành lập một diễn đàn cho nhân viên để cho phép họ tham gia, đề xuất và thể hiện ý kiến và quan
tâm của mình.
Thứ năm, họ thiết lập một chương trình phát triển nhân viên mới dựa trên quy trình đánh giá
của công ty và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên.
Thứ sáu, Kia UK thực hiện các thay đổi về chính sách tiền lương và các chính sách khác, loại
bỏ tiền thưởng và tăng lương theo tỷ lệ phần trăm cố định. Họ cũng sửa đổi các sổ tay nhân viên và
chính sách và quy trình nhân sự để phù hợp với giá trị văn hóa mới của Kia UK.

6.5 Kết quả

Kết quả của chương trình gắn kết nhân viên mới đã gây ấn tượng mạnh. Nhân viên đánh giá
cao sự gắn kết và giao tiếp của người quản lý trực tiếp, cũng như sự cải thiện về hành vi. Tỷ lệ luân
chuyển nhân viên giảm đáng kể từ 31% năm 2006 xuống 15% năm 2007, 5% năm 2008 và dưới 2%

34
vào cuối năm 2009. Chi phí tuyển dụng và luân chuyển cũng đã giảm hơn 400.000 bảng trong hai
năm, giảm 71%.
Trước đó, chúng ta đã nêu rõ về quản lý nguồn nhân lực chiến lược, là việc thực hiện các
chính sách và thực tiễn nhằm phát triển năng lực và hành vi của nhân viên để đạt được các mục tiêu
chiến lược của công ty. Chương trình gắn kết nhân viên của Kia UK là một ví dụ điển hình cho việc
này. (Anh có nghĩ rằng Angelo có thể áp dụng những điểm này để cải thiện dịch vụ của mình
không? Anh ấy nên làm gì?)

35
PHẦN 7 CASE STUDY
HR IN ACTION CASE INCIDENT 2: Carter Cleaning Company

Nội dung:
Công ty vệ sinh Carter. Dựa trên việc xem xét các câu chuyện, Jennifer kết luận rằng một
trong những vấn đề đầu tiên cô phải quan tâm là phát triển bản mô tả công việc cho người quản lý
cửa hàng của mình.
Như Jennifer kể, những bài học về mô tả công việc trong các khóa học quản lý nhân sự và
quản lý cơ bản của cô không đủ để thuyết phục cô về vai trò then chốt của mô tả công việc trong sự
vận hành trơn tru của một doanh nghiệp. Nhiều lần trong những tuần đầu tiên làm việc, Jennifer đã
hỏi một trong những người quản lý cửa hàng của mình tại sao anh ta lại vi phạm những gì cô biết là
các chính sách và thủ tục được khuyến nghị của công ty. Nhiều lần, các câu trả lời đều là "Bởi vì tôi
không biết đó là công việc của mình". Jennifer biết rằng bản mô tả công việc, cùng với một bộ tiêu
chuẩn và quy trình chỉ rõ những gì phải làm và cách thực hiện nó, sẽ có tác dụng rất lớn. chặng
đường dài để giải quyết vấn đề này.
Nói chung, người quản lý cửa hàng chịu trách nhiệm chỉ đạo tất cả các hoạt động của cửa
hàng sao cho chất lượng công việc được tạo ra, tối đa hóa quan hệ khách hàng và doanh số bán
hàng, đồng thời duy trì lợi nhuận thông qua việc kiểm soát hiệu quả chi phí lao động, cung ứng và
năng lượng. Để hoàn thành mục tiêu chung đó, nhiệm vụ và trách nhiệm của người quản lý cửa
hàng cụ thể bao gồm kiểm soát chất lượng, hình thức cửa hàng và sự sạch sẽ, nhận thức của khách
hàng, quản lý sổ sách và tiền mặt, kiểm soát chi phí và năng suất, kiểm soát thiệt hại, định giá, kiểm
soát hàng tồn kho, phát hiện và làm sạch, bảo trì máy móc, mua hàng, an toàn cho nhân viên, loại
bỏ chất thải nguy hại, quản lý nguồn nhân lực và kiểm soát dịch hại.

Tóm tắt
Công ty Carter Cleaning không có bất kỳ chương trình định hướng và đào tạo chính thức nào.
Tuy nhiên, Carter muốn nhân viên của mình tuân theo các thông lệ và quy trình nhất định khi giao
dịch với khách hàng nhưng nhân viên lại không được đào tạo phù hợp. Vì vậy, nhân viên của
Jennifer không duy trì được những tiêu chuẩn như cô mong đợi. Các công việc khác trong cửa hàng
như ủi, lau chùi và đánh dấu đều bao gồm các bước và quy trình nhất định cùng với tiêu chuẩn mà
Carter ưa thích. do không được đào tạo và định hướng đầy đủ, nhân viên phải đối mặt với một số
vấn đề nhất định' nhân viên mới không biết gì về ngày trả lương hàng tuần, chính sách của công ty
về ngày nghỉ có lương, phúc lợi y tế và sức khỏe cũng như các vấn đề chung (khu vực làm việc sạch
36
sẽ, ngoại hình cá nhân và sự sạch sẽ), v.v... . Jennifer tin rằng, nếu các chương trình đào tạo và định
hướng chính thức có thể bắt đầu thì nhân viên sẽ biết Jennifer và cha cô muốn gì ở họ và họ sẽ thực
hiện công việc của mình theo cách đúng đắn, đó là cách của Carter.

Câu hỏi 3.19

Bạn có đề nghị Công ty Carters mở rộng chương trình chất lượng của họ? Nếu vậy thì cụ thể
nó nên có hình thức gì?
Theo nhóm, ở trường hợp của công ty Carter nên mở rộng chương trình chất lượng cho công
ty họ. Bởi lẽ để đạt được hiệu suất cao trong quá trình làm việc công ty cần phải xây dựng một quy
trình đánh giá cụ thể để nhà quản lý có cái nhìn tổng quan mức độ hoàn thành công việc của nhân
viên đồng thời linh hoạt ứng biến và cải thiện liên tục tiềm năng phát triển hiệu suất của công ty.
Theo đề bài cho thấy sự phát triển của Carter chưa đạt được hiệu suất cao, nhân viên thực hiện
công việc chưa triệt để trong nhà quản lý không thể kiểm tra liên tục đảm bảo mọi hoạt động của
công ty. Điều đó cho thấy Carter đang mắc kẹt ở bước định hướng phương pháp đánh giá hiệu suất
cao. Tại sao xác định được là Carter đang bị vướng mắc ở bước đó ? Bởi vì, nếu triển khai công
việc tốt, mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, hiệu suất công ty đã không xảy ra vấn đề.
Thực tế, Carter đã không thể kiểm soát được nhân viên của mình tại các cửa hàng dù có tổ chức họp
định kỳ và phạt tiền nhân viên vi phạm nhưng điều này không cải thiện được hiệu suất. Để giúp
công ty thay đổi cải thiện lại chương trình chất lượng cho nhân viên ổn định hơn thì cần xác định
phương pháp phù hợp – xây dựng – áp dụng đối với nhân viên.
Dựa trên lý thuyết nhóm đề xuất 2 phương pháp tiềm năng có thể áp dụng giải quyết vấn đề
đang tồn tại ở các cửa hàng Carter
- Phương pháp đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên
thông qua ghi nhận phản hồi, ý kiến từ nhiều phía. Trình tự đánh giá được sắp xếp như sau:
 Bản thân tự đánh giá
 Sếp trực tiếp
 Khách hàng
 Đồng nghiệp – cấp dưới cùng phòng ban
 Sếp khác phòng ban
 Đồng nghiệp – cấp dưới khác phòng ban
 Tổng giám đốc

37
 Đối với phương pháp này thay vì Jack tổ chức họp định kỳ để phổ biến, xác định và khắc
phục một số vấn đề với nhân viên và phải gặp nhân viên khi có trục trặc công việc thì khi áp dụng
phương pháp đánh giá này không nhất thiết phải có mặt trực tiếp tại văn phòng công ty để xử lý mà
nhân viên phải tự có trách nhiệm với công việc của mình. Bên cạnh đó, khi sử dụng hình thức đánh
giá này các nhân viên không những để ý mỗi công việc của bản thân mình mà còn chú ý đến những
công việc của nhân viên khác trong bộ phận vì tất cả thành viên đều sẽ tham gia đánh giá góp ý cả
cùng và khác bộ phận. Trách nhiệm lúc bấy giờ không còn phụ thuộc toàn bộ ở nhà quản trị mà các
nhân viên ai cũng phải tập trung làm việc và chú ý để đóng góp ý kiến, giúp nhân viên nâng cao tay
nghề, chuyên môn, và cả khả năng thích nghi lẫn thái độ làm việc. Thúc đẩy phát huy những ưu
điểm, cải thiện khuyết điểm, thông qua hình thức đánh giá bị động từ các mối quan hệ xung quanh
và đến trực tiếp từ khách hàng mà nhân viên phục vụ.
Khi áp dụng phương pháp đánh giá này doanh nghiệp nên ẩn danh người đưa ra đánh giá để
bảo đảm các mối quan hệ nội bộ công ty và lọc được các đánh giá công tâm nhất. Dựa vào kết quả
đánh giá đó nhà quản lý sẽ tầm soát được hiệu quả công việc trên mỗi nhân viên, có cái nhìn đa
chiều, khách quan trên mọi phương diện.
- Phương pháp đánh giá BOS (Behavioral observation scales). Đây có thể được xem là
thang đo tần suất người quản lý quan sát hành vi của mỗi nhân viên. Dựa trên thang điểm 5 tương
ứng 5 sẽ là “luôn luôn” và 1 “không bao giờ”, điểm càng thấp dần đồng nghĩa với việc hiệu quả
giảm dần..
Carter sẽ theo dõi quan sát cách thực hiện công việc cũng như thái độ làm việc dựa trên các
tiêu chí đánh giá được đề ra phù hợp với trách nhiệm công việc của nhân viên sau đó áp dụng đánh
giá trên thang điểm của phương pháp. Khi có căn cứ dựa vào để nhận xét thì nhân viên sẽ có ý thức
trách nhiệm cao hơn, vì Carter không còn đơn thuần xử lý vấn đề thông qua lời nói mà kèm theo sự
quan sát trên các tiêu chí, bằng chứng cụ thể, hạn chế được việc mất tập trung lơ là trong công việc.
Tuy nhiên đối với phương pháp đánh giá này sẽ cần nhiều thời gian hơn so với phương pháp được
đề xuất đầu tiên, và cũng cần có người quản lý cho để quan sát ở mỗi văn phòng/ cửa hàng.

Câu hỏi 3.20

Giả sử vợ chồng Carters muốn thiết lập một hệ thống làm việc hiệu suất cao như một
chương trình thử nghiệm tại một trong các cửa hàng của họ. Viết một bản phác thảo dài một
trang tóm tắt các hoạt động nhân sự quan trọng mà bạn nghĩ họ nên tập trung vào.
- Tuyển dụng.

38
 Nên có sự chọn lọc. Chọn người theo đúng mô tả công việc. Nếu muốn hệ thống làm việc
hiệu suất cao thì khi tuyển cần chọn người có nền tảng, là chuyên gia trong chuyên môn của họ.
Công ty Cater cần xác định những cá nhân, nhân tố có kỹ năng, năng lực cần thiết cộng với sự phù
hợp với công ty để thúc đẩy hiệu suất cao hơn.
- Đào tạo và phát triển.
Công ty có thể cung cấp cho nhân viên của mình những chương trình đào tạo nhằm nâng cao
kỹ năng chuyên môn, kiến thức để gia tăng hiệu suất công việc.
- Quản lý hiệu suất công việc.
Đưa ra các mục tiêu, kỳ vọng rõ ràng là mục tiêu trong công việc của nhân viên. Nên thực
hiện các báo cáo hiệu suất theo ngày, tuần để theo dõi hiệu suất làm việc một cách sát sao. Các cá
nhân có thành tích tốt thì nên được ghi nhận vì họ là chủ chốt trong công việc nên động viện và giữ
chân họ lại công ty.
- Đánh giá và phản hồi.
Phương pháp đánh giá “phản hồi 360 độ”
Ưu điểm:
+ Nhân viên tự đánh giá bản thân.
+ Đánh giá từ quản lý ( cấp trên trực thuộc).
+ Nhân viên đánh giá lẫn nhau.
+ Đánh giá từ giám đốc.
+ Đánh giá đến từ khách hàng.
Tiêu chí đánh giá
+ Hiệu suất công việc.
+ Hoàn thành mục tiêu công việc.
+ Chất lượng dịch vụ.
+ Kỹ năng giải quyết vấn đề.
+ Kỹ năng làm nhóm.
- Phản hồi
+ Nhân viên (người lao động)
+ Khách hàng (người sử dụng lao động)
- Đãi ngộ và khen thưởng
Đãi ngộ

39
 + Nhận các phụ cấp: tiền ăn trong công ty, đi du lịch nhân ngày kỉ niệm công ty, nhận phần
quà trong các ngày lễ đặc biệt.
+ Sẽ được đổi mới dụng cụ làm việc theo chu kỳ.
Khen thưởng
+ Tuyên dương những người có thành tích cao.
+ Đưa ra các cơ hội thăng tiến trong công viêc.
+ Tạo một bảng khen thưởng dựa trên hiệu suất làm việc: thưởng cần có công bằng và thưởng
cạnh tranh.

40
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP KIỂM TOÁN NHÂN SỰ. (2020, September 8). Công Ty
TNHH Tư Vấn Quản Lý OD Click. https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/quy-trinh-
va-phuong-phap-kiem-toan-nhan-su/

van Vulpen, E. (2016, June 10). 14 HR Metrics Examples: The Basis of Data-Driven
Decision Making in HR. AIHR. https://www.aihr.com/blog/14-hr-metrics-examples/

van Vulpen, E. (2021, June 8). HR Benchmarking: All You Need to Know to Get Started.
AIHR. https://www.aihr.com/blog/hr-benchmarking/#:~:text=HR%20benchmarking%20uses
%20both%20quantitative,practices%20and%20challenge%20existing%20processes

About Us. (n.d.). Zappos.Com. Retrieved October 31, 2023, from

https://www.zappos.com/c/about

BÀI HỌC QUẢN LÝ TỪ TẬP ĐOÀN KHÁCH SẠN RITZ-CARLTON (PHẦN 2) - Góc học tập
- Khoa Quản trị kinh doanh. (n.d.). Đại Học Duy Tân. Retrieved October 31, 2023, from
https://kqtkd.duytan.edu.vn/Home/ArticleDetail/vn/88/3556/bai-hoc-quan-ly-tu-tap-doan-khach-
san-ritzcarlton-phan-2

Chấm điểm nhân viên kiểu Zappos: Khỏi cần KPI, chỉ giữ lại những ai hợp văn hóa, yêu công
ty như gia đình. (n.d.). Phần Mềm Quản Lý Doanh Nghiệp & Cộng Tác Trực Tuyến Thời Gian
Thực Mọi Lúc, Mọi Nơi. Retrieved October 31, 2023, from
https://www.ihcm.vn/tin-tuc/ihcm/1896-cham-diem-nhan-vien-kieu-zappos-khoi-can-kpi-chi-giu-
lai-nhung-ai-hop-van-hoa-yeu-cong-ty-nhu-gia-dinh.html

41