Summary of organizational behavior theory

(Tóm tắt lý thuyết hành vi tổ chức)  

PART 1- INDIVIDUAL LEVEL (mức độ cá nhân)
In this section, organizational behavioral theory examines individual-level factors that
affect  productivity, absenteeism, turnover, and job satisfaction in an organization,
office. Research  results have shown that the biographical characteristics, abilities,
personality and learning of  individuals all affect their thoughts, perceptions and actions
in the organization and all affect  organization's performance. 
(Trong phần này, lý thuyết hành vi tổ chức xem xét các yếu tố ở cấp độ cá nhân ảnh
hưởng đến năng suất, sự vắng mặt, sự thay đổi và sự hài lòng trong công việc trong một
tổ chức, văn phòng. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các đặc điểm về tiểu sử, năng lực,
tính cách và học tập của các cá nhân đều ảnh hưởng đến suy nghĩ, nhận thức và hành
động của họ trong tổ chức và đều ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.)

Diversity of individuals in the organization(sự đa dạng của các cá nhân trong tổ

chức)

1. Benefits of Diversity (Lợi ích của sự đa dạng). 

Having a diverse and effectively managed workforce will give the organization
some of the  following benefits (Có một lực lượng lao động đa dạng và được
quản lý hiệu quả sẽ mang lại cho tổ chức một số lợi ích sau):  
- Higher Creativity in Decision Making. In a diverse work team, people will have
different  opinions and perspectives. In these teams, individuals are more likely to
consider more  alternatives and think outside the box when making decisions. When
thinking about a problem,  team members may identify novel solution.  
(-Sáng tạo cao hơn trong việc ra quyết định. Trong một nhóm làm việc đa dạng, mọi
người sẽ có những ý kiến và quan điểm khác nhau. Trong các đội này, các cá nhân
có nhiều khả năng xem xét các lựa chọn thay thế hơn và suy nghĩ thấu đáo hơn khi
đưa ra quyết định. Khi suy nghĩ về một vấn đề, các thành viên trong nhóm có thể
xác định giải pháp mới.)
- Better Understanding and Service of Customers. A company with a diverse
workforce may  understand the needs of particular groups of customers better, and
customers may feel more at  ease when they are dealing with a company that
understands their needs. So, a company with a  
diverse workforce may create products or services that appeal to a broader
customer base. 
- More Satisfied Workforce. When employees feel that they are fairly treated, they
tend to be  more satisfied. On the other hand, when employees perceive that they
are being discriminated  against, they tend to be less attached to the company, less
satisfied with their jobs, and  experience more stress at work (Sanchez & Brock,
1996). Organizations where employees are  satisfied often have lower turnover. 
(-Hiểu và phục vụ khách hàng tốt hơn. Một công ty có lực lượng lao động đa dạng
có thể hiểu rõ hơn nhu cầu của các nhóm khách hàng cụ thể và khách hàng có thể
cảm thấy thoải mái hơn khi giao dịch với một công ty hiểu rõ nhu cầu của họ. Vì
vậy, một công ty có lực lượng lao động đa dạng có thể tạo ra các sản phẩm hoặc
dịch vụ thu hút được nhiều khách hàng hơn. 
- Lực lượng lao động hài lòng hơn. Khi nhân viên cảm thấy rằng họ được đối xử
công bằng, họ có xu hướng hài lòng hơn. Mặt khác, khi nhân viên nhận thức được
rằng họ đang bị phân biệt đối xử, họ có xu hướng ít gắn bó với công ty, ít hài lòng
với công việc và gặp nhiều căng thẳng hơn trong công việc (Sanchez & Brock,
1996). Các tổ chức nơi nhân viên hài lòng thường có doanh thu thấp hơn)
- Higher Stock Prices. When companies managing a diverse workforce better are
often  rewarded in the stock market. The research results indicated that investors
use this information  to judge how well a company is being managed 
(-Giá cổ phiếu cao hơn. Khi các công ty quản lý một lực lượng lao động đa dạng tốt
hơn thường được khen thưởng trên thị trường chứng khoán. Kết quả nghiên cứu chỉ
ra rằng các nhà đầu tư sử dụng thông tin này để đánh giá mức độ quản lý của một
công ty.)
- Lower Litigation Expenses. When companies doing a particularly bad job in
diversity management, it must face costly litigations. When an employee or a group of
employees feel that the company is violating EEOC  laws, they may file a complaint.
The EEOC acts as a mediator between the company and the person, and the company
may choose to settle the case outside the court. If no settlement is  reached, the EEOC
may sue the company on behalf of the complainant or may provide the injured party
with a right-to-sue letter. Regardless of the outcome, these lawsuits are expensive  and
include attorney fees as well as the cost of the settlement or judgment, which may
reach  millions of dollars. The resulting poor publicity also has a cost to the
company. 
(-Chi phí kiện tụng thấp hơn. Khi các công ty thực hiện một công việc đặc biệt tồi tệ
trong việc quản lý sự đa dạng, nó sẽ phải đối mặt với những vụ kiện tụng tốn kém.
Khi một nhân viên hoặc một nhóm nhân viên cảm thấy rằng công ty đang vi phạm
luật EEOC, họ có thể nộp đơn khiếu nại. EEOC hoạt động như một trung gian hòa
giải giữa công ty và cá nhân, và công ty có thể chọn giải quyết vụ việc bên ngoài tòa
án. Nếu không đạt được giải quyết nào, EEOC có thể kiện công ty thay mặt cho
người khiếu nại hoặc có thể cung cấp cho bên bị thiệt hại một lá thư yêu cầu khởi
kiện. Bất kể kết quả ra sao, những vụ kiện này đều tốn kém và bao gồm phí luật sư
cũng như chi phí dàn xếp hoặc phán quyết, có thể lên tới hàng triệu đô la. Kết quả là
sự công khai kém cũng có một cái giá phải trả cho công ty)
- Higher Company Performance. As a result of all these potential benefits,
companies that manage diversity more effectively tend  to outperform others.
Researchs showed that in companies pursuing a growth strategy, there was  a
 positive relationship between racial diversity of the company and firm performance
(Richard,  2000).  
(-Hiệu suất công ty cao hơn. Kết quả của tất cả những lợi ích tiềm năng này, các
công ty quản lý sự đa dạng hiệu quả hơn có xu hướng vượt trội hơn những công ty
khác. Các nghiên cứu cho thấy rằng ở các công ty theo đuổi chiến lược tăng trưởng,
có một mối quan hệ tích cực giữa sự đa dạng chủng tộc của công ty và hiệu quả hoạt
động của công ty (Richard, 2000).)

2. Challenges of Diversity (những thách thức của sự đa dạng)

Besides the benefits of diversity brings to organization such as increasing
company  performance, increasing creativity and creating a more satisfied
workforce , it also brings to  organization some negatives. (Bên cạnh những lợi
ích của sự đa dạng mang lại cho tổ chức như tăng hiệu suất của công ty, tăng khả
năng sáng tạo và tạo ra lực lượng lao động hài lòng hơn, nó cũng mang lại cho tổ
chức một số tiêu cực) 
- Similarity-Attraction Phenomenon: Researches of Riordan & Shore, 1997 shown
that in  human interactions is the tendency for individuals to be attracted to similar
individuals .  individuals communicate less frequently with those who are perceived
as different from  themselves (Chatman et al., 1998). They are also more likely to
experience emotional conflict  with people who differ with respect to race, age, and
gender (Jehn, Northcraft, & Neale, 1999;  Pelled, Eisenhardt, & Xin, 1999). 
(Hiện tượng tương đồng-hấp dẫn: Các nghiên cứu của Riordan & Shore, 1997 chỉ
ra rằng trong tương tác của con người là xu hướng các cá nhân bị thu hút bởi những
cá nhân tương tự. các cá nhân giao tiếp ít thường xuyên hơn với những người được
coi là khác với họ (Chatman và cộng sự, 1998). Họ cũng có nhiều khả năng gặp
xung đột tình cảm với những người khác biệt về chủng tộc, tuổi tác và giới tính
(Jehn, Northcraft, & Neale, 1999; Pelling, Eisenhardt, & Xin, 1999).)
- Faultlines: The fault line is an attribute where a group is divided into subgroups. For
example, in a group  with three female members and three male members, gender can
act as a boundary as female  members may find themselves separate from male
members. In this case, gender combine to  divide the group into two teams. Members
of this team may avoid communication with that  team, reducing the overall cohesion
of the group. Research shows that these types of group  make less efficient and less
creative decisions (Pearsall, Ellis, & Evans, 2008; Sawyer, Houlette,  & Yeagley,
2006). 
(Đường lỗi: Đường lỗi là một thuộc tính nơi một nhóm được chia thành các nhóm
con. Ví dụ, trong một nhóm có ba thành viên nữ và ba thành viên nam, giới tính có
thể đóng vai trò như một ranh giới vì các thành viên nữ có thể thấy mình tách biệt với
các thành viên nam. Trong trường hợp này, giới tính kết hợp để chia nhóm thành hai
đội. Các thành viên của nhóm này có thể tránh giao tiếp với nhóm đó, làm giảm sự
gắn kết chung của cả nhóm. Nghiên cứu cho thấy rằng những kiểu nhóm này đưa ra
 các quyết định kém hiệu quả hơn và kém sáng tạo hơn (Pearsall, Ellis, & Evans, 2008;
Sawyer, Houlette, & Yeagley, 2006))
Individual diversity refers to the ways in which people are similar or different from
each other.  This may be defined by any characteristic that varies within a particular
work unit such as  gender, race, age, education, tenure, or functional background
(such as being an engineer versus  being an accountant) 
(Sự đa dạng của cá nhân đề cập đến những cách mà mọi người giống hoặc khác
nhau. Điều này có thể được xác định bởi bất kỳ đặc điểm nào khác nhau trong một
đơn vị làm việc cụ thể như giới tính, chủng tộc, tuổi tác, học vấn, nhiệm kỳ hoặc nền
tảng chức năng (chẳng hạn như trở thành kỹ sư so với kế toán))

      BASIS FOR PERSONAL BEHAVIORS (cơ sở hành vi cá nhân)

1. Biographical characteristics (đặc điểm tiểu sử).  
Biographical characteristics such as age, gender, race, disability ...etc that make
employees  different. These factors affect employee productivity, absence,
turnover, deviance, and  satisfaction in an organization. These data can be
obtained, for the most part, from an  employee’s human resources file. (Đặc điểm
tiểu sử như tuổi tác, giới tính, chủng tộc, khuyết tật ... vv làm cho nhân viên trở
nên khác biệt. Những yếu tố này ảnh hưởng đến năng suất của nhân viên, sự
vắng mặt, sự luân chuyển, sự sai lệch và sự hài lòng trong một tổ chức. Phần lớn,
những dữ liệu này có thể được lấy từ tệp nhân lực của một nhân viên.) 
Age  
The relationship between age and job performance is likely to be an issue of
increasing  importance during the next decade for at least three reasons.
(Mối quan hệ giữa tuổi tác và hiệu suất công việc có thể trở thành một vấn
đề ngày càng quan trọng trong thập kỷ tới vì ít nhất ba lý do)
The first, most of people belive that job performance declines with increasing
age.  The second, many employers recognize that older workers represent a huge
potential pool of  high-quality applicants. Third reason, nowadays general trend
is most people have a longer working age than before. For  example, U.S.
legislation that, for all intents and purposes, outlaws mandatory retirement. Most 
U.S. workers today no longer have to retire at age 70.
(Điều đầu tiên, hầu hết mọi người tin rằng hiệu suất công việc giảm khi tuổi tác
ngày càng tăng. Điều thứ hai, nhiều nhà tuyển dụng nhận ra rằng những người lao
động lớn tuổi đại diện cho một nhóm ứng viên chất lượng cao tiềm năng rất lớn.
Lý do thứ ba, xu hướng chung hiện nay là hầu hết mọi người đều có độ tuổi lao
động cao hơn trước. Ví dụ, luật pháp Hoa Kỳ, đối với tất cả các ý định và mục
đích, cấm việc nghỉ hưu bắt buộc. Hầu hết công nhân Hoa Kỳ ngày nay không
còn phải nghỉ hưu ở tuổi 70) 
Recent research results shown that (Kết quả nghiên cứu gần đây cho thấy): 
- The older the employee, the less likely he is to change jobs (Nhân viên càng lớn tuổi thì
khả năng thay đổi công việc càng ít)
- The rate of absenteeism due to illness is higher in the elderly than in the young (Tỷ lệ
nghỉ học do ốm đau ở người cao tuổi cao hơn so với người trẻ). 
- Labor productivity depends on experience and age (Năng suất lao động phụ thuộc vào
kinh nghiệm và độ tuổi)
- There is a positive relationship between age and job satisfaction (Có một mối quan hệ
tích cực giữa độ tuổi và sự hài lòng trong công việc)

Sex. 
Few issues initiate more debates, misconceptions, and unsupported opinions than
whether  women perform as well on jobs as men do. The best place to begin to
consider this is with the  recognition that few, if any, important differences between
men and women affect job  performance. There are no consistent male–female
differences in problem-solving ability,  analytical skills, competitive drive,
motivation, sociability, or learning ability. Psychological  studies have found women
are more agreeable and willing to conform to authority, whereas men  are more
aggressive and more likely to have expectations of success, but those differences are 
minor. in fact shown that the significantly increased female participation in the
workforce over  the past 40 years is no significant difference in job productivity
between men and women. 
(Rất ít vấn đề khơi mào cho nhiều cuộc tranh luận, quan niệm sai lầm và ý kiến không
được ủng hộ hơn là liệu phụ nữ có hoàn thành tốt công việc như nam giới hay không.
Nơi tốt nhất để bắt đầu xem xét điều này là với sự thừa nhận rằng rất ít, nếu có, sự
khác biệt quan trọng giữa nam giới và phụ nữ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc.
Không có sự khác biệt nhất quán giữa nam và nữ về khả năng giải quyết vấn đề, kỹ
năng phân tích, động lực cạnh tranh, động lực, tính hòa đồng hoặc khả năng học hỏi.
Các nghiên cứu tâm lý cho thấy phụ nữ dễ đồng ý hơn và sẵn sàng tuân theo quyền
hạn, trong khi nam giới năng nổ hơn và có nhiều kỳ vọng thành công hơn, nhưng
những khác biệt đó là nhỏ. thực tế đã chỉ ra rằng sự gia tăng đáng kể của nữ giới trong
lực lượng lao động trong 40 năm qua không có sự khác biệt đáng kể về năng suất việc
làm giữa nam và nữ.)
Researches shown that there is no difference between men and women in terms of
job  performance. There is no evidence to differ between men and women on the
effect of job  satisfaction. Some studies have shown that women have a higher rate
of job turnover than men, but in other studies, there is no this difference. (Các
nghiên cứu chỉ ra rằng không có sự khác biệt giữa nam và nữ về hiệu quả công việc.
Không có bằng chứng nào cho thấy sự khác biệt giữa nam và nữ về tác động của sự
hài lòng trong công việc. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phụ nữ có tỷ lệ thay đổi
công việc cao hơn nam giới, nhưng trong các nghiên cứu khác, không có sự khác
biệt này.)
Marriage. 
The study results show that: There is not enough evidence to conclude on the
influence of  marital status to labor productivity. The married employees are less
absent, their turnover is  lower and their job satisfaction is higher than their
unmarried colleagues. The reason is because  they need stability determined at work
and have obligations and responsibilities to their family. (Kết quả nghiên cứu cho
thấy: Chưa có đủ bằng chứng để kết luận về mức độ ảnh hưởng của tình trạng hôn
nhân đến năng suất lao động. Những nhân viên đã kết hôn vắng mặt ít hơn, doanh
thu thấp hơn và mức độ hài lòng trong công việc cao hơn so với đồng nghiệp chưa
lập gia đình. Lý do là vì họ cần sự ổn định xác định trong công việc và có nghĩa vụ,
trách nhiệm với gia đình)
Working seniority (thâm niên làm việc) 
Recent researches shown that:
- Working seniority and absentees as well as working seniority with turnover
are inversive  relationships. (Thâm niên làm việc và những người vắng mặt
cũng như thâm niên làm việc với doanh thu là mối quan hệ nghịch đảo) 
- Working seniority contributes to increased job satisfaction of labor. (Thâm niên làm
việc góp phần tăng mức độ hài lòng trong công việc của người lao động)

Race and ethnicity (chủng tộc & dân tộc)

Researches have shown that race has an effect on interacting behavior between
individuals of  different races, except when there are specific guidelines for what is
and isn't allowed. In America: people are divided into 7 racial groups: American
Indians; Alaska Native, Asian  American, Black or African American; Native
Hawaiian Americans and Other Pacific Islanders,  and Certain Other Races,
Caucasian, and Two or More Other Races (Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chủng tộc
có ảnh hưởng đến hành vi tương tác giữa các cá nhân thuộc các chủng tộc khác nhau,
ngoại trừ khi có hướng dẫn cụ thể về những gì được phép và không được phép. Ở
Châu Mỹ: người ta chia thành 7 nhóm chủng tộc: thổ dân Châu Mỹ; Alaska thổ dân,
người Mỹ gốc Á, người Mỹ da đen hoặc người Mỹ gốc Phi; Người Mỹ gốc Hawaii
bản địa và những người dân đảo Thái Bình Dương khác, và một số chủng tộc khác,
người da trắng và hai hoặc nhiều chủng tộc khác)
Race and ethnicity have been studied as they relate to employment, such as hiring
decisions,  performance appraisals, pay, and workplace discrimination. 
Most studies have focused on differences in outcomes and attitudes between
Caucasians and  African-Americans, with very little research on issues relevant to
Asian, American and Asian  populations, local and spanish 
(Chủng tộc và dân tộc đã được nghiên cứu vì chúng liên quan đến việc làm, chẳng
hạn như quyết định tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, trả lương và phân biệt đối xử
tại nơi làm việc.
Hầu hết các nghiên cứu đều tập trung vào sự khác biệt về kết quả và thái độ giữa
người da trắng và người Mỹ gốc Phi, với rất ít nghiên cứu về các vấn đề liên quan
đến dân số châu Á, châu Mỹ và châu Á, địa phương và Tây Ban Nha.)

People with Disabilities (người khuyết tật)

- In some advanced countries of the world, people with disabilities also participate
in the  workforce. These subjects also have different behaviors than healthy people,
but they have the  same rights as everyone else. 
In the United States, there is an American with Disabilities Act (ADA) enacted in
1990. Under  this act, employers are required to create suitable workplace
conditions for people with  disabilities. 
(- Ở một số nước tiên tiến trên thế giới, người khuyết tật cũng tham gia vào lực
lượng lao động. Những đối tượng này cũng có những hành vi khác với những người
khỏe mạnh, nhưng họ có quyền như mọi người.
Tại Hoa Kỳ, có Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) được ban hành vào năm
1990. Theo đạo luật này, người sử dụng lao động được yêu cầu tạo điều kiện làm
việc phù hợp cho người khuyết tật.)
- Some studies on the impact of disability on employment outcomes shown that
workers with  disabilities are rated high performance, but in reality their
performance expectations are often  underestimated compared to reality and less
hired. (Một số nghiên cứu về tác động của khuyết tật đến kết quả việc làm cho
thấy lao động khuyết tật được đánh giá có hiệu quả công việc cao, nhưng trên thực
tế, kỳ vọng về hiệu quả công việc của họ thường bị đánh giá thấp so với thực tế và
ít được thuê hơn) 
- Other research also shown that mental disabilities are associated with lower work
performance. (Nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng khuyết tật tâm thần có liên quan đến
hiệu suất công việc thấp hơn.) 

Religion (tôn giáo)

- Not only religious people and non-believers question each other's belief systems,
but people of  different religious faiths also question each other's belief systems and
among them often occur conflicts. (Không chỉ những người theo tôn giáo và những
người không theo tín ngưỡng đặt câu hỏi về hệ thống tín ngưỡng của nhau, mà những
người theo các tôn giáo khác nhau cũng đặt câu hỏi về hệ thống tín ngưỡng của nhau
và giữa các tôn giáo này thường xuyên xảy ra xung đột)

Personal ability 
1. Thinking ability (khả năng tư duy). 
- Calculation ability: fast and accurate calculation (Khả năng tính toán: tính toán
nhanh chóng và chính xác)
- Reading Comprehension: understand what is read or heard, understand the
relationships  between words and concepts (Đọc hiểu: hiểu những gì được đọc
hoặc nghe, hiểu mối quan hệ giữa các từ và khái niệm)
- Thinking speed: perceive similarities and differences quickly and accurately (Tốc
độ tư duy: nhận thức những điểm tương đồng và khác biệt một cách nhanh chóng
và chính xác)
- Inductive reasoning: recognizing logical sequences and solving problems (Suy
luận quy nạp: nhận biết trình tự logic và giải quyết vấn đề)
- Interpretive reasoning: the ability to use logical thinking and the ability to evaluate
arguments  and apply these arguments into reality. (Suy luận diễn dịch: khả năng sử
dụng tư duy logic và khả năng đánh giá các lập luận và áp dụng các lập luận này vào
thực tế.)
- The ability to think abstractly: imagine what an object would look like if its
position was  replaced (Khả năng suy nghĩ trừu tượng: tưởng tượng một vật thể
sẽ trông như thế nào nếu vị trí của nó bị thay thế)
2. Physical ability (khả năng thể chất): 
This ability makes it possible for humans to perform tasks that require strength,
flexibility and  similar characteristics (Khả năng này giúp con người có thể thực
hiện các công việc đòi hỏi sức mạnh, sự linh hoạt và các đặc điểm tương tự): 
- Elements of strength (yếu tố sức mạnh): 
Dynamism: The ability to use muscles at high intensity or continuously for
many hours Carrying capacity: The ability to use muscular strength to lift
heavy things. Static Strength: The ability to use strength to resist external
influences. 
+ Resilience: The ability to use maximum energy when needed 
(Sức vận động: Khả năng sử dụng cơ bắp ở cường độ cao hoặc liên tục trong nhiều
giờ Sức chịu đựng: Khả năng sử dụng sức mạnh cơ bắp để nâng vật nặng. Sức mạnh
tĩnh: Khả năng sử dụng sức mạnh để chống lại các tác động bên ngoài.
+ Khả năng phục hồi: Khả năng sử dụng năng lượng tối đa khi cần thiết)
- Elements of Flexibility (các yếu tố của tính linh hoạt). 
Extended flexibility: The ability to work the muscles of the whole body and the
muscles of the  back for as long as possible flexible, agile, flexible movement. (Tính
linh hoạt mở rộng: Khả năng hoạt động các cơ toàn thân và cơ lưng càng lâu càng
tốt, nhanh nhẹn linh hoạt, di chuyển linh hoạt.:)
- Other elements: 
+ Body coordination The ability to coordinate different activities on the body
continuously. Balance The ability to maintain equilibrium despite unbalanced
influences. Stamina The ability to continue to exert maximum effort and to
require stretching. (Khả năng phối hợp cơ thể Khả năng phối hợp các hoạt động
khác nhau trên cơ thể một cách liên tục. Cân bằng Khả năng duy trì trạng thái
cân bằng bất chấp những ảnh hưởng không cân bằng. Sức chịu đựng Khả năng
tiếp tục cố gắng tối đa và yêu cầu kéo căng)
3. The match between ability and work (Sự phù hợp giữa khả năng và công
việc)
Employee performance increases when there is a match between ability and job.
What happens  when there is no match between ability and job? (Hiệu suất của nhân
viên tăng lên khi có sự phù hợp giữa khả năng và công việc. Điều gì xảy ra khi
không có sự phù hợp giữa khả năng và công việc?) There are two cases: 
- Case 1: The ability to not meet the job. This situation is realized through
employee failures  due to incompetence. (Khả năng không đáp ứng được công
việc. Tình trạng này được thực hiện thông qua những thất bại của nhân viên do
không đủ năng lực.)
- Case 2: The ability to exceed the requirements of the job. This is very difficult to
detect. The work is  still done but the organization will not use the full employee
performance and that can lead to a  decrease in employee satisfaction. (Khả năng vượt
yêu cầu của công việc. Điều này rất khó phát hiện. Công việc vẫn được thực hiện
nhưng tổ chức sẽ không sử dụng toàn bộ hiệu suất của nhân viên và điều đó có thể
dẫn đến giảm mức độ hài lòng của nhân viên.)

Personality(nhân cách): 
Personality is the sum total of all the ways an individual can react or interact
with others. (Tính cách là tổng số tất cả các cách một cá nhân có thể phản
ứng hoặc tương tác với người khác.)
1. Factors affecting personality (Các yếu tố ảnh hưởng đến nhân cách). 
- Genetics: Researches shown that genetics determine personality: shyness, fear, or
anxiety are almost hereditary. (Di truyền: Các nghiên cứu chỉ ra rằng di truyền xác
định tính cách: nhút nhát, sợ hãi, hay lo lắng hầu như là do di truyền.)
- Environment: the cultural environment in which we live (Môi trường: môi trường
văn hóa mà chúng ta đang sống)
- Context. Human personality, even though it is stable and certain, but it also changes
according  to different situations. (Bối cảnh. Tính cách con người tuy ổn định, nhất
định nhưng cũng thay đổi theo từng trường hợp khác nhau.)
2. Personality traits mainly influence organizational behavior (Các đặc điểm tính
cách chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi của tổ chức.)
- Locus of control (vị trí kiểm soát): 
People with low self-control are often less satisfied with their jobs. (Những người có
khả năng tự chủ thấp thường kém hài lòng với công việc của họ) 
+ People with high self-control often have a high transfer rate if they feel
unsatisfied with their  work. (Những người có tính tự chủ cao thường có tỷ lệ
thuyên chuyển cao nếu họ cảm thấy không hài lòng với công việc của mình) 
- Utilitarianism (Chủ nghĩa lợi dụng): 
Pragmatists are often realistic-minded, emotionally distant, and always believe that
the truth can  be proven. often more skillful, easier to succeed (Những người theo chủ
nghĩa thực dụng thường có đầu óc thực tế, xa cách về tình cảm và luôn tin rằng sự thật
có thể được chứng minh. thường khéo léo hơn, dễ thành công hơn)
- Self-esteem (Lòng tự trọng): 
Self-esteem represents how much an individual likes or dislikes himself (Lòng tự
trọng thể hiện mức độ thích hoặc không thích của một cá nhân)
+ People with high self-esteem often believe in their ability to succeed at work +
People with low self-esteem are often sensitive to the outside, they care about other
people's  judgments and try to please those around them. (Những người có lòng tự
trọng cao thường tin tưởng vào khả năng thành công trong công việc + Những
người có lòng tự trọng thấp thường nhạy cảm với bên ngoài, họ quan tâm đến
những đánh giá của người khác và cố gắng làm hài lòng những người xung quanh) 
- Self-regulating ability: a person has the ability to know how to adjust his or her
behavior to fit  a situation or circumstances. (Khả năng tự điều chỉnh: một người có
khả năng biết cách điều chỉnh hành vi của mình để phù hợp với tình huống hoặc hoàn
cảnh)
+ People with high self-regulation are often very adaptable to external changes,
they often pay  attention to the behavior of others and are easy to comply.(Những
người có khả năng tự điều chỉnh cao thường rất dễ thích nghi với những thay đổi
bên ngoài, họ thường chú ý đến hành vi của người khác và dễ tuân thủ) 
People with low self-regulation are very consistent with what they do.(Những người
có khả năng tự điều chỉnh thấp rất nhất quán với những gì họ làm) 
- Tendency to accept risks. Risk-averse people often make decisions very quickly
and use little  information for their decisions.(Xu hướng chấp nhận rủi ro. Những
người không thích rủi ro thường đưa ra quyết định rất nhanh và sử dụng ít thông tin
cho các quyết định của họ) 
- Type A personality. Type A personality is a way of calling people with
characteristics that are  willing to fight for success faster in a short time, work fast,
withstand time pressure, less  creativity, competitive ability highly, they focus on
quantity and are willing to trade quality for  quantity. (Nhân cách loại A. Tính cách
loại A là cách gọi những người có đặc điểm sẵn sàng chiến đấu để đạt được thành
công nhanh hơn trong thời gian ngắn, làm việc nhanh nhẹn, chịu được áp lực thời
gian, ít sáng tạo, khả năng cạnh tranh cao, họ chú trọng số lượng và sẵn sàng đánh
đổi chất lượng để lấy số lượng)
- Type B personality. Type B people can't stand the sense of urgency in terms of time,
they don't  need to show or argue if it's not necessary. This personality type can hold
senior executive  positions in the organization. (Nhân cách loại B. Người nhóm B
không chịu được cảm giác gấp gáp về mặt thời gian, họ không cần thể hiện hoặc
tranh cãi nếu không cần thiết. Kiểu tính cách này có thể giữ các vị trí điều hành cấp
cao trong tổ chức) 
Learning: 
Learning is any permanent change in behavior that occurs through experience.
(Học tập là bất kỳ thay đổi vĩnh viễn nào trong hành vi xảy ra thông qua kinh
nghiệm) 
1. Theory of conditioned reflexes. (Lý thuyết về phản xạ có điều kiện)
2 Theory of operating conditions. According to this theory, individuals will
learn how to  behave in order to get what they want and avoid what they don't
want.(Lý thuyết về điều kiện hoạt động. Theo lý thuyết này, các cá nhân sẽ học
cách cư xử để đạt được những gì họ muốn và tránh những gì họ không muốn) 
3. Social learning theory. (Lý thuyết học tập xã hội)
This theory holds that learning takes place by observing others and thus
becomes an  individual's behavioral pattern. These behaviors help individuals
achieve better work results  while avoiding inappropriate behaviors. 
This model takes place in 4 steps: 
- Step 1: the process of paying attention - observing the model. 
- Step 2: the process of reappearing and recalling what you have observed.
- Step 3: the process of practicing - redoing what you have observed and
remembered. - Step 4: the process of reinforcement-motivation so that this
behavior often repeats. 
 (Lý thuyết này cho rằng việc học diễn ra bằng cách quan sát những người
khác và do đó trở thành một khuôn mẫu hành vi của cá nhân. Những hành
vi này giúp cá nhân đạt được kết quả công việc tốt hơn đồng thời tránh
được những hành vi không phù hợp.
Mô hình này diễn ra trong 4 bước:
- Bước 1: quy trình chú ý - quan sát mô hình.
- Bước 2: quá trình xuất hiện lại và nhớ lại những gì bạn đã quan sát được.
- Bước 3: quy trình thực hành - làm lại những gì đã quan sát và ghi nhớ. -
Bước 4: quá trình củng cố-động lực để hành vi này thường xuyên lặp lại)

ATTITUDE 
1. Concept of attitude: it is an assessment of liking or disliking certain objects,
people, or  events. They reflect how we feel about certain issues when we often
say “I like my job”. (Khái niệm về thái độ: là sự đánh giá về việc thích hay
không thích đồ vật, con người hoặc sự kiện nhất định. Chúng phản ánh cách
chúng ta cảm thấy về một số vấn đề nhất định khi chúng ta thường nói "Tôi
thích công việc của mình") 
2. Key components of attitude (Các thành phần chính của thái độ): 
Cognitive: includes opinions or beliefs about attitudes.(Nhận thức: bao gồm ý kiến
hoặc niềm tin về thái độ)
The influencing component is the perceived or emotional component of the
attitude. The behavioral component is the intention to behave in a certain way
towards someone or  something. (Thành phần ảnh hưởng là thành phần nhận
thức hoặc cảm xúc của thái độ. Thành phần hành vi là ý định cư xử theo một
cách nhất định đối với ai đó hoặc điều gì đó)
Attitudes are related to certain values. If values are often highly stable, attitudes are
less stable. For example: Advertising messages show the most clearly the efforts of
manufacturers to  change viewers' attitudes towards their products or services.
(Thái độ có liên quan đến các giá trị nhất định. Nếu các giá trị thường có tính ổn
định cao thì thái độ kém ổn định hơn. Ví dụ: Thông điệp quảng cáo thể hiện rõ ràng
nhất nỗ lực của nhà sản xuất trong việc thay đổi thái độ của người xem đối với sản
phẩm hoặc dịch vụ của họ.)
3. Does behavior always follow attitude?(Hành vi luôn tuân theo thái độ) 
- Early studies shown that attitude has a causal relationship with behavior which
means that  attitude determines behaviors. Usually it is so that.(Các nghiên cứu
ban đầu chỉ ra rằng thái độ có mối quan hệ nhân quả với hành vi, nghĩa là thái độ
quyết định hành vi. Thông thường nó là như vậy đó.)  
Ex: people often avoid doing things that make them uncomfortable (mọi người
thường tránh làm những việc khiến họ không thoải mái)
However, in the late 1960s, a study revisited and challenged this conclusion. Leon
Festinger's  research suggests that behavior is not necessarily consistent with attitude
(which attitude has  corresponding behavior) but rather the general tendency of
people to try to reduce the difference  between behavior and attitude. (Tuy nhiên, vào
cuối những năm 1960, một nghiên cứu đã xem xét lại và thách thức kết luận này.
Nghiên cứu của Leon Festinger cho rằng hành vi không nhất thiết phải phù hợp với
thái độ (thái độ nào có hành vi tương ứng) mà là xu hướng chung của mọi người là cố
gắng giảm bớt sự khác biệt giữa hành vi và thái độ)
General research shown that people try to find consistency between attitudes or
between  attitudes and behaviors. They change attitudes or behaviors or they
develop a rationality for the  difference. (Nghiên cứu chung cho thấy mọi người cố
gắng tìm kiếm sự nhất quán giữa các thái độ hoặc giữa thái độ và hành vi. Họ thay
đổi thái độ hoặc hành vi hoặc họ phát triển tính hợp lý cho sự khác biệt)
According to Festinger, people's desire to reduce differences depends on controlling
for factors  including the importance of ingredients that make up the degree of
influence we believe we have  more of. Individuals will want to reduce differences
more when attitudes or behaviors are  important or when people believe that
differences are due to something they can control. The third factor is the benefit of
difference, the higher the benefits associated with difference  tending to reduce the
stress of difference. (Theo Festinger, mong muốn giảm bớt sự khác biệt của mọi
người phụ thuộc vào việc kiểm soát các yếu tố bao gồm tầm quan trọng của các thành
phần tạo nên mức độ ảnh hưởng mà chúng ta tin rằng chúng ta có nhiều hơn. Các cá
nhân sẽ muốn giảm bớt sự khác biệt nhiều hơn khi thái độ hoặc hành vi là quan trọng
hoặc khi mọi người tin rằng sự khác biệt là do điều gì đó mà họ có thể kiểm soát. Yếu
tố thứ ba là lợi ích của sự khác biệt, lợi ích đi kèm với sự khác biệt càng cao càng có
xu hướng giảm bớt căng thẳng của sự khác biệt)
- Recent studies shown that attitude helps predict future behavior and confirm
Fesstinger's  intention that control variables can strengthen relationship. (Các
nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng thái độ giúp dự đoán hành vi trong tương lai và
xác nhận ý định của Fesstinger rằng các biến kiểm soát có thể củng cố mối
quan hệ)
4. Kinds of attitude (các loại thái độ)
1. Satisfied with the job. 
People who are satisfied at work will have a positive work attitude and vice versa.
(Những người hài lòng trong công việc sẽ có thái độ làm việc tích cực và ngược
lại)    
2. Stick to work. (gắn bó chặt chẽ với công việc) 
Defined as the degree to which a person perceives his or her work, actively
participates in it,  and considers that job performance is important to himself.
Thus, higher job engagement will  reduce absenteeism and turnover rates. (Được
định nghĩa là mức độ mà một người nhận thức được công việc của mình, tích cực
tham gia vào công việc đó và coi việc thực hiện công việc là quan trọng đối với
bản thân. Do đó, mức độ gắn bó với công việc cao hơn sẽ giảm tỷ lệ vắng mặt và
tỷ lệ nghỉ việc)
5. Commitment to the organization. (Cam kết với tổ chức)
It represents the degree to which an employee is closely attached to the
organization and its  goals and wishes to remain a member of the organization.
Research shows that there is a  negative relationship between organizational
commitment and absenteeism or turnover rate. (Nó thể hiện mức độ mà một nhân
viên gắn bó chặt chẽ với tổ chức và các mục tiêu của họ và mong muốn tiếp tục
là thành viên của tổ chức. Nghiên cứu cho thấy rằng có một mối quan hệ tiêu cực
giữa cam kết của tổ chức và tỷ lệ vắng mặt hoặc tỷ lệ nghỉ việc.)

WORK SATISFIED 
Job satisfaction is the most widely studied attitude in organizational behavior (Sự
hài lòng trong công việc là thái độ được nghiên cứu rộng rãi nhất trong hành vi của
tổ chức)
I- Measuring job satisfaction (Đo lường sự hài lòng trong công
việc)
1. General measurement with a question: Respondents will answer by circling a
number from 1  to 5 (1: very dissatisfied, 5: very satisfied). (Đo lường chung với
một câu hỏi: Người được hỏi sẽ trả lời bằng cách khoanh tròn một số từ 1 đến 5 (1:
rất không hài lòng, 5: rất hài lòng))
2. Measure by adding up the total score. We must know the important factors in the
work and  ask the employees' feelings for each factor. These factors are measured
against a standard scale  and then all scores are added together. The higher the score,
the higher the satisfaction level. (Đo lường bằng cách cộng tổng điểm. Chúng ta phải
biết các yếu tố quan trọng trong công việc và hỏi cảm nhận của nhân viên đối với
từng yếu tố. Các yếu tố này được đo lường theo thang điểm tiêu chuẩn và sau đó tất
cả các điểm số được cộng lại với nhau. Điểm càng cao thì mức độ hài lòng càng
cao.)
II. Factors affecting job satisfaction (Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc)
1. Intellectually challenging jobs. (Những công việc đầy thử thách trí tuệ)
2. Fair reward. (Phần thưởng công bằng)
3. Favorable working conditions. (Điều kiện làm việc thuận lợi)
4. Colleagues support. (Đồng nghiệp hỗ trợ)
5. The match between personality and work. (Sự phù hợp giữa tính cách và công việc)
III- The relationship between job satisfaction and organizational activities.(Mối
quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và các hoạt động của tổ chức) 
1 Satisfaction and productivity. (Sự hài lòng và năng suất)
- There is a view that job satisfaction leads to increased labor productivity in the
organization. - Another view is that: increased productivity leads to increased job
duality. 
(- Có quan điểm cho rằng sự hài lòng trong công việc dẫn đến tăng năng suất lao
động trong tổ chức. - Một quan điểm khác cho rằng: tăng năng suất dẫn đến tăng
tính hai mặt trong công việc)
2 Satisfaction and absence. (Sự hài lòng và sự vắng mặt)
The relationship between satisfaction and absenteeism is inversely related
and almost  unchanged.(Mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự vắng mặt có
quan hệ tỷ lệ nghịch và hầu như không thay đổi)
3 . Satisfaction and transfer.(Hài lòng và chuyển nhượng)
Satisfaction is also negatively related to turnover. This correlation is higher
than the study  results on satisfaction and absenteeism (Sự hài lòng cũng liên
quan tiêu cực đến doanh thu. Mối tương quan này cao hơn kết quả nghiên cứu
về mức độ hài lòng và tình trạng nghỉ học)

THEORIES OF WORKING MOTIVATION 

Why study motivational theories? 
What inspires employees so that they can provide good services and products of the
company to  customers in the best way? Or can the company's goals be achieved?
Answering this question is  crucial if we are to understand and manage the behavior
of our colleagues, subordinates, and  even supervisors. Although there are many
different ways, if there are still some people who do  not perform well, what is the
cause of the problem? (Điều gì truyền cảm hứng cho nhân viên để họ có thể cung cấp
dịch vụ và sản phẩm của công ty cho khách hàng một cách tốt nhất? Hay mục tiêu
của công ty có thể đạt được không? Trả lời câu hỏi này là rất quan trọng nếu chúng ta
phải hiểu và quản lý hành vi của đồng nghiệp, cấp dưới và thậm chí cả người giám
sát của chúng ta. Tuy có nhiều cách khác nhau nhưng nếu vẫn có một số người thực
hiện chưa tốt thì nguyên nhân của vấn đề là gì?)
Studying the theory of motivation will help us: 
- Understanding the role of motivation in determining employee
performance (Hiểu vai trò của động lực trong việc xác định hiệu
suất của nhân viên)
- Identifying the basic needs of employees 
- Understanding the importance of Reward-Punishment (Phần thưởng-Hình phạt)
- Applying motivational theories to analyze performance problems.(Áp dụng các lý
thuyết về động lực để phân tích các vấn đề về hiệu suất) 
The performance results are shown below: 
 Performance = Motivation x Capability(năng lực) x Working
environment 
What is motivation?  
Motivation is viewed as the desire to achieve a goal or the desired level of
performance, and it  directly affects the behaviors of goal performance. When you
want someone to be motivated, it  means that the person will try their best to
complete a certain task. Obviously motivation is  important for someone to be able
to complete a given task but it is not everything. (Động lực được xem như mong
muốn đạt được một mục tiêu hoặc mức độ thực hiện mong muốn và nó ảnh hưởng
trực tiếp đến các hành vi của việc thực hiện mục tiêu. Khi bạn muốn ai đó có động
lực, có nghĩa là người đó sẽ cố gắng hết sức để hoàn thành một nhiệm vụ nào đó. Rõ
ràng động lực là điều quan trọng để ai đó có thể hoàn thành một nhiệm vụ được giao
nhưng nó không phải là tất cả)
What is capacity?  
That person has the skills and knowledge to meet the requirements of the job and
perform the  job in the most effective way.(Người đó có đủ kỹ năng và kiến thức
để đáp ứng yêu cầu của công việc và thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất) 
What is environment ? 
It is a necessary conditions to work such as: the resources, information and support
necessary to  do the job well. 
Note: 
At different times, the role of one of these three factors in job performance is
also different. 1. Maslow's theory of needs. 
Physiological needs (physiological): considered as the basic needs of children
such as: food,  water and other biological needs. … 
These needs are fundamental because without them people would 
Look for them first to satisfy a need. As soon as physiological needs are satisfied,
people tend to Moving on to a higher level need that is the need for safety.
Safety Needs: It is the need that people want to be free not be in danger of being
harmed, both  physically and mentally. 
Social need: It is the human need to communicate, be loved, etc.. 
(Nhu cầu sinh lý (sinh lý): được coi là những nhu cầu cơ bản của trẻ như: thức ăn,
nước uống và các nhu cầu sinh học khác. …
Những nhu cầu này là cơ bản bởi vì nếu không có chúng, mọi người sẽ
Hãy tìm kiếm chúng trước để thỏa mãn nhu cầu. Ngay sau khi nhu cầu sinh lý được
thỏa mãn, con người có xu hướng Chuyển sang một nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu về
sự an toàn.
Nhu cầu An toàn: Đó là nhu cầu mà mọi người muốn được tự do để không bị nguy cơ
bị tổn hại, cả về thể chất và tinh thần.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu của con người được giao tiếp, được yêu thương)
Esteem need (nhu cầu được quý trọng): 
Self-actualization need (nhu cầu được thể hiện mình):
2. The theory of two factors.  
Established by Frederick Herzberg. Herzberg's research by asking questions about
motivation  using different methods and he concluded that the aspects of work
environment that satisfy  employees are very different stemming from different
aspects of job satisfaction and their  dissatisfaction. 
Herzberg believes that the causes of employee dissatisfaction are "hygiene"
factors. (Được thành lập bởi Frederick Herzberg. Nghiên cứu của Herzberg
bằng cách đặt câu hỏi về động lực sử dụng các phương pháp khác nhau và
ông kết luận rằng các khía cạnh của môi trường làm việc thỏa mãn nhân viên
là rất khác nhau bắt nguồn từ các khía cạnh khác nhau của sự hài lòng trong
công việc và sự không hài lòng của họ.
Herzberg tin rằng nguyên nhân của sự không hài lòng của nhân viên là các
yếu tố "hygiene")
Hygiene factor: (maintained): includes company policy, manager's
supervision, working  conditions such as salary, safety, of work (bao gồm
chính sách của công ty, sự giám sát của người quản lý, điều kiện làm việc như
tiền lương, sự an toàn, công việc) ..... 
Motivation factors: these are intrinsic work factors such as results achieved,
perception, job  benefits. Increased responsibility, advantages, ... That motivating
factor is the conditions to  encourage employees to work more and better. (Yếu
tố tạo động lực: đây là những yếu tố nội tại của công việc như kết quả đạt được,
nhận thức, lợi ích công việc. Tăng cường trách nhiệm, ưu điểm,… Yếu tố thúc
đẩy đó chính là điều kiện khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt
hơn.)
3. Theory of needs (theory of 3 needs). 
This is the most widely supported David McClellant theory. According to this
theory, people  have 3 needs (Đây là lý thuyết David McClellant được ủng hộ
rộng rãi nhất. Theo lý thuyết này, con người có 3 nhu cầu): 
- The need to achieve (Sự cần thiết phải đạt được)
 - Social relationship needs (Nhu cầu quan hệ xã hội)
- The need of power. (Sự cần thiết của quyền lực)
4. Theory of equity(lý thuyết công bằng) of Stacy Adam. 
This theory suggests that people often compare the ratio between their output
(outcome) and the  efforts (inputs) they expend to get that result when performing a
job with other people doing the  same job. the same thing, from which there is a
response to eliminate injustice. When employees feel it's unfair because they've been
disadvantaged compared to others, they  will have some of the following reactions: 
(1) No more effort. 
(2) Change the outcome (e.g. focus on quantity, reduce quality). 
(3) Change in self-perception (I used to think I worked averagely, but now I
find myself  working very hard). 
(4) Change the perception of others (actually he doesn't work as well as I
thought). 
(5) Choose another comparison (I worked better than my father when he
was my age). (6) Leaving the organization 
(Lý thuyết này gợi ý rằng mọi người thường so sánh tỷ lệ giữa đầu ra của
họ (kết quả) và những nỗ lực (đầu vào) mà họ bỏ ra để có được kết quả đó
khi thực hiện một công việc với những người khác làm cùng công việc. sự
việc tương tự, từ đó có cách ứng phó để xóa bỏ sự bất công. Khi nhân viên
cảm thấy không công bằng vì họ bị thiệt thòi so với những người khác, họ
sẽ có một số phản ứng sau:
(1) Không cần nỗ lực nữa.
(2) Thay đổi kết quả (ví dụ: tập trung vào số lượng, giảm chất lượng).
(3) Thay đổi nhận thức về bản thân (Tôi từng nghĩ mình làm việc trung
bình, nhưng giờ tôi thấy mình làm việc rất chăm chỉ).
(4) Thay đổi cách nhìn nhận của người khác (thực ra anh ta không làm
việc tốt như tôi nghĩ). (5) Chọn một so sánh khác (Tôi đã làm việc tốt hơn
bố tôi khi ông bằng tuổi tôi). (6) Rời khỏi tổ chức)
5. Expectation theory.(Lý thuyết kỳ vọng)
This theory is based on the idea that people will put in effort when they know that
their efforts  will bring the desired results.(Lý thuyết này dựa trên ý tưởng rằng mọi
người sẽ nỗ lực khi họ biết rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại kết quả mong muốn.)
This theory is summarized according to the following diagram: 

Expectancy X Instrumentality X  Performance 

  Valence
Will my effort lead to high  performance?   
Will performance lead to  outcomes?   
Do I find the outcomes desirable?   

The first question: a person believes that the higher the level of effort, the more
commensurate  the results will be. They call it expectation 
The second question: relevance to the degree of confidence that performance is
related to the  outcome --- People call it the means of motivation 
The third question: is it related to the value of the reward received commensurate
with the effort  performed? 
(Câu hỏi đầu tiên: một người tin rằng mức độ nỗ lực càng cao thì kết quả đạt được
càng tương xứng. Họ gọi đó là kỳ vọng
Câu hỏi thứ hai: sự liên quan đến mức độ tự tin rằng hiệu suất có liên quan đến kết
quả --- Mọi người gọi nó là phương tiện của động lực
Câu hỏi thứ ba: nó liên quan đến giá trị phần thưởng nhận được có tương xứng với
công sức đã bỏ ra không)
6. Theory of reinforcement. 
Reinforcement theory is based on Pavlov's theory of conditioned behavior and later
Skiner's  conditioned behavior. According to theory reinforcement behavior is a
function of outputs. The theory of reinforcement can be explained through the
following example: For example: no one asked you to stay overtime, you stayed to
draft the report. The manager  found out about your work and was very appreciative,
invited you to lunch and thanked you. The ensuing results of your actions are
welcomed and o you are therefore more likely to  demonstrate the same behavior in
the future. In other words, your initiative has been reinforced.  Instead, if your
manager doesn't say anything about it and people ignore the sacrifice you've  made,
you'll be less likely to exhibit similar behaviors in the future. (Lý thuyết củng cố dựa
trên lý thuyết của Pavlov về hành vi có điều kiện và sau này là hành vi có điều kiện
của Skiner. Theo lý thuyết, hành vi củng cố là một chức năng của kết quả đầu ra. Lý
thuyết củng cố có thể được giải thích qua ví dụ sau: Ví dụ: không ai yêu cầu bạn ở lại
làm thêm, bạn ở lại để soạn thảo báo cáo. Người quản lý đã biết được công việc của
bạn và rất cảm kích, mời bạn đi ăn trưa và cảm ơn. Kết quả sau đó của các hành động
của bạn được hoan nghênh và do đó bạn có nhiều khả năng thể hiện hành vi tương tự
trong tương lai. Nói cách khác, sáng kiến của bạn đã được củng cố. Thay vào đó, nếu
người quản lý của bạn không nói gì về điều đó và mọi người phớt lờ sự hy sinh của
bạn, bạn sẽ ít có khả năng thể hiện những hành vi tương tự trong tương lai.)
Reinforcement interventions(Các biện pháp can thiệp củng cố): 
Theoretically, there are also 4 measures, of which 2 increase the frequency
of desirable  behaviors and 2 reduce the frequency of undesirable behaviors. 
Positive reinforcement: If immediately rewarding positive behaviors, employees
see a  relationship between the behavior and the behavior's positive outcomes, it
will motivate the  employee to repeat the same behavior. 
Negative reinforcement: it is also used to reinforce desired behavior. Negative
reinforcement is  the removal of undesirable results as soon as the desired behavior is
implemented. Nagging  employees to complete the report is an example of negative
reinforcement. Elimination: used to reduce the frequency of negative behaviors.
Deletion is cutting off rewards  for negative behavior. 
For example, having a coworker forward unsolicited e-mail containing a joke,
commenting and  laughing at the story may encourage people to continue forwarding
these e-mails. Ignoring that  story completely can reduce the frequency of that story. 
Punishment: is a method of reducing the frequency of undesirable behaviors.
Punishing it  involves the subsequent consequences of undesirable behaviors.
Issue a warning to the right  employee for the job 
(Về mặt lý thuyết, cũng có 4 biện pháp, trong đó 2 biện pháp tăng tần suất các
hành vi mong muốn và 2 giảm tần suất các hành vi không mong muốn.
Củng cố tích cực: Nếu ngay lập tức khen thưởng những hành vi tích cực, nhân
viên thấy được mối quan hệ giữa hành vi đó và kết quả tích cực của hành vi đó,
nó sẽ thúc đẩy nhân viên lặp lại hành vi tương tự.
Củng cố tiêu cực: nó cũng được sử dụng để củng cố hành vi mong muốn. Củng
cố tiêu cực là việc loại bỏ các kết quả không mong muốn ngay sau khi hành vi
mong muốn được thực hiện. Nhân viên cằn nhằn để hoàn thành báo cáo là một ví
dụ về sự củng cố tiêu cực. Loại bỏ: được sử dụng để giảm tần suất của các hành
vi tiêu cực. Xóa là cắt phần thưởng cho hành vi tiêu cực.
Ví dụ: việc một đồng nghiệp chuyển tiếp e-mail không mong muốn có chứa một
câu chuyện cười, bình luận và cười nhạo câu chuyện có thể khuyến khích mọi
người tiếp tục chuyển tiếp những e-mail này. Bỏ qua câu chuyện đó hoàn toàn có
thể giảm tần suất của câu chuyện đó.
Trừng phạt: là một phương pháp làm giảm tần suất của các hành vi không mong
muốn. Trừng phạt còn liên quan đến những hậu quả sau đó của những hành vi
không mong muốn. Đưa ra cảnh báo cho nhân viên phù hợp với công việc)
PART 2- GROUP LEVEL 
I- Basis for group behaviors 
1. The concept of groups and the basis of group formation. 
Group: A group is two or more individuals, interacting and interdependent, who
come together  to achieve specific goals. Teams exist to accomplish goals set by the
organization (Tổ chức: Một nhóm là hai hoặc nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc
lẫn nhau, những người đến với nhau để đạt được các mục tiêu cụ thể. Các nhóm tồn
tại để hoàn thành các mục tiêu do tổ chức đặt ra)
Basis of group formation(sự hình thành):  
The question arises, is it necessary to work in a group? is it necessary to
join a group? Benefits of teamwork: 
+ Make more accurate decisions (đưa ra quyết định chính xác hơn)
+ Develop better products and services 
+ Create a more motivated workforce than working alone. 
For each individual when working in groups 
+ Feeling connected to others, motivated to accomplish common group goals. +
Can perform many different jobs in a group (reduces boredom because only one job
is done). + Satisfies needs for security, power, alliance, and status (+ Cảm thấy
được kết nối với những người khác, có động lực để hoàn thành các mục tiêu chung
của nhóm. + Có thể thực hiện nhiều công việc khác nhau trong một nhóm (giảm bớt
sự nhàm chán vì chỉ làm một công việc). + Đáp ứng nhu cầu về an ninh, quyền lực,
liên minh và địa vị)
Group classification (phân loại tổ chức): 
Formal group: defined by the structure of the organization along with the work tasks
defined for  it. In a formal group, all behaviors of group members is directed towards
(or directly) the  achievement of organizational goals. (Nhóm chính thức: được xác
định bởi cấu trúc của tổ chức cùng với các nhiệm vụ công việc được xác định cho nó.
Trong một nhóm chính thức, mọi hành vi của các thành viên trong nhóm đều hướng
tới (hoặc trực tiếp) việc đạt được các mục tiêu của tổ chức)
- Informal group. It is not dictated by the structure of the organization nor is it
required by the  requirements of the organization. Informal groups are formed
naturally in the work environment  when the need to socialize arises.(Nhóm không
chính thức. Nó không bị quy định bởi cấu trúc của tổ chức cũng như không bị yêu
cầu bởi các yêu cầu của tổ chức. Các nhóm không chính thức được hình thành một
cách tự nhiên trong môi trường làm việc khi có nhu cầu giao lưu.) 
Steps to form and develop a group:  
Most groups go through the following 5 steps: 
1. Group formation stage. The distinguishing feature of this stage is that there are
many  uncertainties such as: group purpose, group structure, and group leadership.
Members will test  themselves to see what kind of behavior is acceptable. This
phase ends when the members  consider themselves as a part of the group. 
2. Conflict stage: This stage is characterized by conflict within the group. Members
accept the  existence of the group but resist the constraints imposed on the
individual. Conflict breaks out 
when someone want to control the group. This phase ends when there is a clear
leadership  hierarchy within the group. 
During this stage strong relationships are developed and team members get to know
each other  well. 
3. Group shaping stage: the characteristic of this stage is close relationships and
unity with each  other. This phase is ended when the group structure is firmly
established and the group has  agreed on the group's common expectations and
correctly identified group behaviors. 
4. Working group. The group structure dictated the full functionality of the group and
was  accepted. Team motivation comes from the understanding that different people
in the group  perform the task within the group's capabilities. 
5. Suspension period. Jute is the end of activities and preparation to dissolve. Some
team  members are optimistic about the group's performance, others are discouraged
from continuing  because of the loss of the friendships that are dear to the life of the
work group. 
(Hầu hết các nhóm đều thực hiện theo 5 bước sau:
1. Giai đoạn hình thành nhóm. Đặc điểm nổi bật của giai đoạn này là có nhiều điểm
chưa chắc chắn như: mục đích của nhóm, cấu trúc nhóm, và khả năng lãnh đạo
nhóm. Các thành viên sẽ tự kiểm tra xem loại hành vi nào được chấp nhận. Giai
đoạn này kết thúc khi các thành viên coi mình như một phần của nhóm.
2. Giai đoạn xung đột: Giai đoạn này được đặc trưng bởi xung đột trong nhóm. Các
thành viên chấp nhận sự tồn tại của nhóm nhưng chống lại những ràng buộc áp đặt
lên cá nhân. Xung đột nổ ra
khi ai đó muốn kiểm soát nhóm. Giai đoạn này kết thúc khi có sự phân cấp lãnh đạo
rõ ràng trong nhóm.
Trong giai đoạn này, các mối quan hệ bền chặt được phát triển và các thành viên
trong nhóm hiểu rõ về nhau.
3. Giai đoạn định hình nhóm: đặc điểm của giai đoạn này là mối quan hệ chặt chẽ và
thống nhất với nhau. Giai đoạn này được kết thúc khi cấu trúc nhóm được thiết lập
vững chắc và nhóm đã thống nhất về các kỳ vọng chung của nhóm và xác định đúng
các hành vi của nhóm.
4. Nhóm làm việc. Cấu trúc nhóm quy định chức năng đầy đủ của nhóm và được
chấp nhận. Động lực của nhóm đến từ sự hiểu biết rằng những người khác nhau
trong nhóm thực hiện nhiệm vụ trong khả năng của nhóm.
5. Thời gian tạm ngừng. Đây là thời điểm kết thúc các hoạt động và chuẩn bị giải
thể. Một số thành viên trong nhóm lạc quan về kết quả hoạt động của nhóm, những
người khác không muốn tiếp tục vì mất đi tình bạn gắn bó với cuộc sống của nhóm
làm việc.)
• The group possesses the following characteristics: 
1. The first is the roles. Each member of group plays a certain role. 
- Role: it is a set of desired behavior patterns attributed to certain people in a certain
position in a  society. 
- Role perception: a personal view of how a person acts in a given situation 2.
The second is the norm (norms). Standards of behavior accepted by members of
a group.  They are expressed through do's and don'ts in certain situations. 
3. The third is position in society. (status): society that defines a position or rank for
a group or  members of a group. 
What determines position in society? 
- One person's power over another 
- A person's ability to contribute to the group's goals. 
- Personal characteristics 
4. Fourth is the size of the group. It represents the extent to which group size
affects group  performance 
5. The fifth is the unity of the group. It is the extent to which members bond with
each other and  their motivation to stay in the group. 
What can you do to bring team members together? 
- Create smaller groups 
- Agree on group goals. 
- Increase the time the members work together 
- Raise the position of the group and realize how difficult it is to be a member
of the group. - Encourage competition with other groups 
- Reward the group rather than reward individuals
- Group isolation (in terms of geography) 
6. The sixth is diversity: it shows the degree of difference among group members. 
(• Nhóm có các đặc điểm sau:
1. Đầu tiên là các vai diễn. Mỗi thành viên trong nhóm đóng một vai trò nhất định.
- Vai trò: là một tập hợp các khuôn mẫu hành vi mong muốn được quy cho một số
người ở một vị trí nhất định trong xã hội.
- Nhận thức về vai trò: quan điểm cá nhân về cách một người hành động trong một
tình huống nhất định 2. Thứ hai là chuẩn mực (chuẩn mực). Các tiêu chuẩn về hành vi
được các thành viên của một nhóm chấp nhận. Chúng được thể hiện thông qua những
điều nên làm và không nên làm trong một số tình huống nhất định.
3. Thứ ba là vị trí trong xã hội. (địa vị): xã hội xác định vị trí hoặc cấp bậc cho một
nhóm hoặc các thành viên của một nhóm.
Điều gì quyết định vị trí trong xã hội?
- Quyền lực của một người đối với người khác
- Khả năng đóng góp của một người vào mục tiêu của nhóm.
- Tính cách con người
4. Thứ tư là quy mô của nhóm. Nó thể hiện mức độ ảnh hưởng của quy mô nhóm đến
hoạt động của nhóm
5. Thứ năm là sự đoàn kết của nhóm. Đó là mức độ mà các thành viên gắn bó với
nhau và động lực của họ để ở lại trong nhóm.
Bạn có thể làm gì để gắn kết các thành viên trong nhóm với nhau?
- Tạo các nhóm nhỏ hơn
- Thống nhất mục tiêu của nhóm.
- Tăng thời gian làm việc cùng nhau của các thành viên
- Nâng cao vị thế của nhóm và nhận ra khó khăn như thế nào để trở thành một thành
viên của nhóm. - Khuyến khích cạnh tranh với các nhóm khác
- Thưởng cho nhóm hơn là thưởng cho cá nhân
- Cách ly nhóm (về mặt địa lý)
6. Thứ sáu là sự đa dạng: nó thể hiện mức độ khác biệt giữa các thành viên trong
nhóm)

Group decision making (ra quyết định nhóm). 

Advantages of group decisions: 
+ Generate more complete information and knowledge
+ Provide more perspectives so there are more approaches and more solutions.
Increase acceptance of a solution.(Cung cấp nhiều góc nhìn hơn để có nhiều cách tiếp
cận và nhiều giải pháp hơn. Tăng khả năng chấp nhận một giải pháp)
Defect (Khuyết điểm): 
+ Takes a lot of time 
+ Because of the desire for consensus, dissenting (but correct) opinions can be
ignored. 
+ Group discussion can be dominated by one or a few members. If they are low-
and medium capacity members, the group's decision effectiveness is affected. 
+ The responsibility of the group’s decision is often not clear. 
(+ Vì mong muốn có sự đồng thuận nên có thể bỏ qua những ý kiến không đồng tình
(nhưng đúng). + Thảo luận nhóm có thể bị chi phối bởi một hoặc một vài thành viên.
Nếu họ là thành viên có năng lực thấp và trung bình, hiệu quả quyết định của nhóm sẽ
bị ảnh hưởng.
+ Trách nhiệm về quyết định của nhóm thường không rõ ràng.)
• Efficiency and effectiveness (năng suất và hiệu quả). 
- Group decisions are often more effective than individual decisions, but it
depends on how  effective the evaluator is determined. 
- Usually the group's decisions are often more accurate than the average
decisions of the  individuals but worse than the best in the group. 
(- Các quyết định của nhóm thường hiệu quả hơn các quyết định của cá nhân,
nhưng nó phụ thuộc vào mức độ hiệu quả mà người đánh giá xác định.
- Thông thường các quyết định của nhóm thường chính xác hơn các quyết
định trung bình của các cá nhân nhưng lại kém hơn các quyết định tốt nhất
trong nhóm)
Group decision making techniques (kỹ thuật ra quyết định nhóm) 
1. Brainstorming. 
Team members sit around a round table, the leader presents the problem in a clear
and  understandable way. Then, the members are free to come up with solutions.
They are recorded  and discussed analytically without anyone criticizing 
2. Nominal group technique. 
This technique limits discussion in the decision-making process. Team members still
meet each  other like in traditional meetings but work independently.
Implementation steps: (1). Before the discussion, each member writes down his or
her ideas related to that issue. (2). Each member presents their own ideas. Do not
discuss immediately, but wait until all  opinions are acknowledged. (3). The group
conducts a discussion to clarify and evaluate the ideas. 
(4). Each person assigns priority to each opinion. The opinion with the highest
ranking will be  the final decision. 
(1. Động não. Các thành viên trong nhóm ngồi quanh bàn tròn, nhóm trưởng trình
bày vấn đề một cách rõ ràng và dễ hiểu. Sau đó, các thành viên có thể tự do đưa ra
các giải pháp. Chúng được ghi lại và thảo luận một cách phân tích mà không bị ai
chỉ trích
2. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa.
Kỹ thuật này hạn chế thảo luận trong quá trình ra quyết định. Các thành viên trong
nhóm vẫn gặp gỡ nhau như trong các cuộc họp truyền thống nhưng làm việc độc
lập. Các bước thực hiện: (1). Trước khi thảo luận, mỗi thành viên ghi ra giấy những
ý kiến của mình liên quan đến vấn đề đó. (2). Mỗi thành viên trình bày ý tưởng của
riêng mình. Không thảo luận ngay mà hãy đợi cho đến khi tất cả các ý kiến được
ghi nhận. (3). Nhóm tiến hành thảo luận để làm rõ và đánh giá các ý kiến. (4). Mỗi
người chỉ định mức độ ưu tiên cho từng ý kiến. Ý kiến với thứ hạng cao nhất sẽ là
quyết định cuối cùng.)

COMMUNICATION IN GROUP AND IN THE

ORGANIZATION. 

1. Definition: Communication is a process by which two or more people exchange

information  together and understand essence of the information.
Perfect communication takes place when the receiver of the information will have
thoughts or  ideas in his head that match what the sender of the information wants to
say. Communication is  perfect when all 3 points are converged: 
+ There is a two-way exchange 
+ At least 2 objects are involved in the information transmission process. 
+ Information must be clearly understood by both parties 
(1. Định nghĩa: Giao tiếp là một quá trình mà hai hoặc nhiều người cùng nhau trao
đổi thông tin và hiểu được bản chất của thông tin.
Giao tiếp hoàn hảo diễn ra khi người nhận thông tin sẽ có những suy nghĩ hoặc ý
tưởng trong đầu phù hợp với những gì người gửi thông tin muốn nói. Giao tiếp hoàn
hảo khi hội tụ đủ 3 điểm:
+ Có sự trao đổi hai chiều
+ Có ít nhất 2 đối tượng tham gia vào quá trình truyền thông tin.
+ Thông tin phải được hiểu rõ ràng bởi cả hai bên)
2. The functions of communication. 
 + Control function: Communication can perform the function of controlling the
actions of  members in certain ways. For example, the manager has the right to
make some requirements  that the subordinates need to fulfill. 
+ Motivation: to promote employee motivation, managers need to clearly
explain to them understand the work goals, listen to feedback on their work
results. ect …. That is the  motivation method and motivating subordinates. 
+ Function to express emotions. Every employee has social needs. Communication
helps them satisfy their communication needs, reduce stress at work, and express
their feelings to people  around them. 
+ Information function. This function helps individuals or groups make decisions
after receiving  information and conduct evaluation of proposed solutions. 
(2. Các chức năng của giao tiếp.
+ Chức năng điều khiển: Giao tiếp có thể thực hiện chức năng điều khiển hành động
của các thành viên theo những cách thức nhất định. Ví dụ, người quản lý có quyền
đưa ra một số yêu cầu mà cấp dưới cần phải thực hiện.
+ Tạo động lực: để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, người quản lý cần giải
thích rõ ràng cho họ hiểu mục tiêu công việc, lắng nghe phản hồi về kết quả công việc
của họ… Đó là phương pháp tạo động lực và tạo động lực cho cấp dưới.
+ Chức năng bộc lộ cảm xúc. Mọi nhân viên đều có nhu cầu xã hội. Giao tiếp giúp họ
thỏa mãn nhu cầu giao tiếp, giảm bớt căng thẳng trong công việc, bộc lộ cảm xúc của
mình với mọi người xung quanh.
+ Chức năng thông tin. Chức năng này giúp các cá nhân hoặc nhóm đưa ra quyết
định sau khi nhận được thông tin và tiến hành đánh giá các giải pháp được đề xuất.)
3. The process of conveying information(quá trình truyền đạt thông tin).  
The information transmission process follows the diagram below. 

Sender Receiver   

4. Direction of information transmission. 

Communication can be done vertically or horizontally. 
• Vertical conveying:
Top-down communication: information is passed from a higher level to a
lower level. For  example: orders, directives, instructions, etc… 
Bottom-Up Communication: Information is passed from a lower level to a higher
level. Ex:  Report, feedback. Complain,…etc.  
• Transmit the data horizontally. It is the process of communicating information that
takes place  between members of the same level in the group, between managers at
the same level. For  example: exchange information about work, share information,
etc. 
Horizontal communication often saves time and facilitates coordination the
work better. 5. Communication between individuals together. 
Basically team members convey information verbally, in writing, by gestures. +
Verbal communication: the communication speed is fast and has immediately
response and  when there is a misunderstanding, it will be corrected immediately.
However, verbal  communication of information can be distorted, not conveying all
information when the channel  is communicated to many people. 
+ Written communication: the message is clearly conveyed and
saved. However, communicating information often takes time, and
slowly responses.  
+ Non-verbal communication: including gestures, cues, eye contact, etc..
Communication in this  way it is only appropriate when not wanting the third person
present to know. Disadvantage: the  receiver of the message may misunderstand it 
6. Communication within the organization 
There are two types of formal and informal communication. 
• Official communication: there are 3 types of chains; wheel and all channeled Wheel
Multichannel network
Chain

- Chain: used when information is officially transmitted according to the online

management  model 
- Wheel: when the leader acts as the central guider for all communication processes
of the group. - Multichannel network: allows team members to communicate
information freely and freely  contribute their ideas for group,  
The effectiveness of each type depends on the group's goals. For example, if the
goal of  information transmission is speed, multichannel and wheeled networks are
best; If the goal of  conveying the information is correct, then the network is the
most efficient. The structure of the networks is as follows: 
• Informal communication. Information can be transmitted through rumors.
Rumors precede an important situation when information about it has not
been officially  announced. Rumors will persist until what are unclear is
clarified. 
7. Factors affecting communication. 
Some of the following factors are barriers to communication: 
• Filter news: 
- The process of choosing and changing the intentional way of transmitting
information by the  sender to please the receiver. For example: subordinates talk to
superiors what the superior  wants to hear, that is, he is filtering information. 
- The level of information filtering depends on the number of ranks in the
organizational  structure. The more ranks in the organization, the more
opportunities there are to filter  information. 
(7. Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp.
Một số yếu tố sau là rào cản đối với giao tiếp:
• Lọc tin tức:
- Quá trình lựa chọn và thay đổi cách thức truyền tải thông tin có chủ đích
của người gửi để làm hài lòng người nhận. Ví dụ: cấp dưới trao đổi với cấp
trên điều mà cấp trên muốn nghe, tức là anh ta đang lọc thông tin.
- Mức độ lọc thông tin phụ thuộc vào số lượng cấp bậc trong cơ cấu tổ chức.
Càng nhiều cấp bậc trong tổ chức, càng có nhiều cơ hội để lọc thông tin.)
• Cognitive level and sensory perception level.(Mức độ nhận thức và mức độ nhận
thức cảm tính) 
• Gender differences.(Khác giới)
• Feel 
• Ability to understand and use communicative language. 
• Non-verbal cues (Các tín hiệu không lời). 

LEADERSHIP. 
1. The concept of leadership: leadership is the process of influencing individuals or
a group to  accomplish their goals in a given situation. 
Influence can be formal or informal 
Formal influence: when the individual holds a certain managerial position and
has certain  authority. 
Informal influence: when the individual has prestige in a group. 
(1. Khái niệm về lãnh đạo: lãnh đạo là quá trình tác động đến các cá nhân hoặc một
nhóm để hoàn thành mục tiêu của họ trong một tình huống nhất định.
Ảnh hưởng có thể chính thức hoặc không chính thức
Ảnh hưởng chính thức: khi cá nhân giữ một chức vụ quản lý nhất định và có quyền
hạn nhất định.
Ảnh hưởng không chính thức: khi cá nhân có uy tín trong một nhóm.)
2. The difference between leadership and management. 
Managers are suited to the complexity of the organization. A good manager is one
who knows  how to give orders and is consistent to complete the official plan set
out, knows how to design  rigid organizational structures and drive results
according to the plan. 
- Leaders must know how to adapt to change, leaders set a direction with a broad
vision in the  future. Leaders know how to bring people together and empower them
to overcome difficulties. 
(2. Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
Các nhà quản lý phù hợp với mức độ phức tạp của tổ chức. Người quản lý giỏi là
người biết ra lệnh và kiên định để hoàn thành kế hoạch chính thức đã đề ra, biết
cách thiết kế cơ cấu tổ chức chặt chẽ và định hướng kết quả theo kế hoạch.
- Người lãnh đạo phải biết cách thích ứng với sự thay đổi, người lãnh đạo đề ra định
hướng với tầm nhìn rộng lớn trong tương lai. Người lãnh đạo biết cách gắn kết mọi
người lại với nhau và trao quyền để họ vượt qua khó khăn.)
3. Leadership theories. 
a. Behavioral theory.
This theory was proposed by two universities of Ohio and Michigan in the US. The
leader has  two main types of behavior. 
Behavior that cares about people. 
It is shown through respecting subordinates, caring about their needs,
listening to their  suggestions, protecting their interests and treating them
fairly. 
Work-related behavior.  
The leader in this form will assign tasks to subordinates in a specific way, clearly
define the  tasks and implementation process, comply with the laws and
regulations of the company. These two forms are independent of each other 
Limitations of the theory: 
In fact, the best leadership style depends on the situation. As the situation
changes, the  leadership style also needs to change accordingly. Behavior
theory doesn’t realize this b. Situational Leadership Theory 
Situational leadership theory is based on the idea that the most appropriate
leadership style will  depend on the situation. Most situational leadership theories
assume that effective leaders are  both lucid and flexible. There are the following
theories: 
Fiedler’s model 
This leadership model assumes that effective team performance depends on
leadership style.  According to Fiedler, a leader’s style is immutable and he gives
leadership styles as well as  situational factors as follows: 
There are two types of leadership styles 
+ Focus on relationships (relationships between leaders and
subordinates) + Focus on the task (concern about
productivity) 
The factors that create the situation are of 3 types 
+ The relationship between the leader and the team members 
 + Task structure: Does the assigned work have a process? Obviously?
Specifically? + Position of power (power from the position the leader is
holding). 
From these 3 situation variables, Fiedler suggests 8 different types of situations that a
leader can  find himself in 
(3. Các lý thuyết về lãnh đạo.
a. Thuyết hành vi.
Lý thuyết này do hai trường đại học Ohio và Michigan của Mỹ đề xuất. Người lãnh
đạo có hai kiểu hành vi chính.
Hành vi quan tâm đến mọi người. Điều đó được thể hiện thông qua việc tôn trọng cấp
dưới, quan tâm đến nhu cầu của họ, lắng nghe ý kiến đề xuất của họ, bảo vệ quyền lợi
và đối xử công bằng với họ.
Hành vi liên quan đến công việc.
Người lãnh đạo theo hình thức này sẽ phân công công việc cho cấp dưới một cách cụ
thể, xác định rõ nhiệm vụ và quy trình thực hiện, tuân thủ pháp luật và quy định của
công ty. Hai hình thức này độc lập với nhau
Hạn chế của lý thuyết:
Trên thực tế, phong cách lãnh đạo tốt nhất phụ thuộc vào tình huống. Khi tình hình
thay đổi, phong cách lãnh đạo cũng cần thay đổi theo. Lý thuyết hành vi không nhận
ra điều này 
b. Lý thuyết lãnh đạo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo tình huống dựa trên ý tưởng rằng phong cách lãnh đạo phù hợp
nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo tình huống đều cho
rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người vừa sáng suốt vừa linh hoạt. Có
những lý thuyết sau:
Mô hình của Fiedler
Mô hình lãnh đạo này giả định rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào
phong cách lãnh đạo. Theo Fiedler, phong cách của một nhà lãnh đạo là bất biến và
ông ấy đưa ra các phong cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:
Có hai loại phong cách lãnh đạo
+ Tập trung vào các mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới) + Tập
trung vào nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)
Các yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại
+ Mối quan hệ giữa trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm
+ Cấu trúc nhiệm vụ: Công việc được giao có quy trình không? Chắc chắn? Đặc biệt?
+ Quyền lực địa vị (quyền lực từ chức vụ mà người lãnh đạo đang nắm giữ).
Từ 3 biến số tình huống này, Fiedler gợi ý 8 loại tình huống khác nhau mà một nhà
lãnh đạo có thể gặp phải)
Table 8 scenarios set up by Fiedler
Situations  I  II  III  IV  V  VI  VII  VIII
Relationship  good  good  Good  good  poor  Poor  poor  poo
Leader  r
employees
Task   high  High  Low  low  high  High  low  low
structure

Power   strength  weak  strength  weak  strength  Weak  strength  weak

position

From these 8 situations: 

The organization needs to change a leader with a suitable leadership style The
organization can also change the situation to suit the current leader such as (1)
restructuring  the mission; (2) increase or decrease the power that the leader is
controlling in relation to salary,  promotion opportunities and disciplinary action of
subordinates. 
For example, if the organization increases the power of the leader, the situation will
move from  IV to III. So it's a good time for a leader to focus on the task at hand 
(Từ 8 tình huống sau:
Tổ chức cần thay đổi một nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo phù hợp Tổ chức
cũng có thể thay đổi hoàn cảnh để phù hợp với nhà lãnh đạo hiện tại như (1) tái cấu
trúc sứ mệnh; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang kiểm soát liên
quan đến tiền lương, cơ hội thăng tiến và xử lý kỷ luật của cấp dưới.
Ví dụ, nếu tổ chức tăng quyền lực của người lãnh đạo, tình hình sẽ chuyển từ IV
sang III. Vì vậy, đây là thời điểm thích hợp để một nhà lãnh đạo tập trung vào nhiệm
vụ trước mắt)
Hersey and Blanchard's Situational Theory. 
Here the situation regarding the subordinate's 'readiness' level includes the ability to
complete  the task and the willingness to complete the task. Hersey and Blanchard
divide the situation into: 4 specific forms of leadership depending on employee
readiness 
Directing (high duty - low relationship). The leader defines the role and directs the
employees  on how to perform the task according to the role. This leadership style
emphasizes direct work  behavior 
Tutorial (high task-high relation). Leaders adopt direct participation behaviors
along with  supportive participation behaviors 
Joint (low task-high relation). Leaders and subordinates make decisions
together Delegation (low task-low relation). The leader gives very little
guidance and support. 
(Lý thuyết tình huống của Hersey và Blanchard.
Ở đây tình huống liên quan đến mức độ 'sẵn sàng' của cấp dưới bao gồm
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và mức độ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ.
Hersey và Blanchard chia tình huống thành: 4 hình thức lãnh đạo cụ thể
tùy thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên. Chỉ đạo (nhiệm vụ cao - mối
quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo nhân viên cách
thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến
hành vi làm việc trực tiếp
Hướng dẫn (mối quan hệ nhiệm vụ cao-cao). Các nhà lãnh đạo áp dụng
các hành vi tham gia trực tiếp cùng với các hành vi tham gia hỗ trợ
Liên kết (quan hệ nhiệm vụ thấp - cao). Lãnh đạo và cấp dưới cùng ra
quyết định Ủy quyền (mối quan hệ nhiệm vụ thấp - thấp). Người lãnh đạo
đưa ra rất ít sự hướng dẫn và hỗ trợ.)
Availability (SS) of subordinates, there will be 4 situations as follows 
SS1. Subordinates are incapable and unwilling to work. They are
incompetent and self confident. 
SS2. Subordinates are not capable but willing to work. They are motivated but
lack the right  skills 
SS3. Subordinates are able but unwilling to do what the leader wants 
SS4. Subordinates are both able and willing to do what is required. 
(Sẵn có (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau
SS1. Cấp dưới không có khả năng và không muốn làm việc. Họ không đủ năng lực và
thiếu tự tin.
SS2. Cấp dưới không có năng lực nhưng sẵn sàng làm việc. Họ có động lực nhưng
thiếu kỹ năng phù hợp
SS3. Cấp dưới có thể nhưng không muốn làm những gì người lãnh đạo muốn
SS4. Cấp dưới đều có khả năng và sẵn sàng làm những gì được yêu cầu.)
Path-goal theory. initiated by Robert House 
This theory is based on expectation theory. According to this theory,
leadership styles are  divided into 
Command: A commanding leader helps subordinates know what is expected of
them, make  work plans, and provide specific instructions for completing tasks. 
Supportive: Leadership style: friendly, approachable, makes employees feel
comfortable, treats  employees fairly, cares about their needs 
Participation. Leadership in this style demonstrates: encouraging employees to
participate in  decision making in their own affairs, advising employees, seeking out
their suggestions, taking  care of their opinions before taking action. make decision.
(Lý thuyết mục tiêu - con đường. do Robert House khởi xướng
Lý thuyết này dựa trên lý thuyết kỳ vọng. Theo lý thuyết này, các phong cách lãnh
đạo được chia thành
Chỉ huy: Một nhà lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết họ mong đợi điều gì, lập kế
hoạch làm việc và đưa ra những chỉ dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
Hỗ trợ: Phong cách lãnh đạo: thân thiện, dễ gần, tạo cảm giác thoải mái cho nhân
viên, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ
Sự tham gia. Lãnh đạo theo phong cách này thể hiện: khuyến khích nhân viên tham
gia vào việc ra quyết định trong công việc của họ, tư vấn cho nhân viên, tìm kiếm
đề xuất của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi hành động. ra quyết định.)
Achievement orientation. This leadership style encourages employees to work for
the best  results. Leaders set challenging goals, continuously improve employee
performance, increase  employee confidence, help them realize responsibility and
accomplish goals. As for the situation, in this doctrine there are two forms: 
Environmental factors beyond the individual's control such as task structure,
formal authority  systems, and work groups 
Personal characteristics of subordinates such as self-control, experience, and
cognitive ability Charismatic leadership 
Concept: Charismatic leadership is the ability to persuade individuals, based on the
charisma of  the leader and belief in the leader. This concept is built on the personal
qualities of the leader  and the recognition of the employees 
Key characteristics of charismatic leadership. 
Foresight: 
Willing to take high risks. 
Accept high risks, incur high costs and sacrifice yourself to achieve the goals
in the given  vision. 
3. Empathize with subordinates' needs. 
Be aware of subordinates' abilities and needs and respond to subordinates' needs
and feelings. 4. Behaving out of the ordinary. Has novel and unconventional
behavior. Does effective situational leadership depend on the situation? 
Research results show yes. This is why charismatic leaders emerge whether
politically or  religiously, or in times of war, or when a business is in its infancy or
facing a threat. business  crisis. 
The flip side of charismatic leadership. 
One study showed: 
There are some charismatic CEOs who enjoy higher salaries even when their
performance is  average. 
Some charismatic leaders do not necessarily act in the best interests of the
organization, others  allow them to put personal goals above organizational goals. 
(Định hướng thành tích. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc
để có kết quả tốt nhất. Các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, liên tục
cải thiện hiệu suất của nhân viên, tăng sự tự tin của nhân viên, giúp họ nhận thức
trách nhiệm và hoàn thành mục tiêu. Đối với tình huống, trong học thuyết này có
hai hình thức:
Các yếu tố môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của cá nhân như cơ cấu nhiệm vụ,
hệ thống quyền hạn chính thức và nhóm làm việc
Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức
Lãnh đạo có sức lôi cuốn
Khái niệm: Khả năng lãnh đạo lôi cuốn là khả năng thuyết phục cá nhân, dựa trên
sức hút của người lãnh đạo và niềm tin vào người lãnh đạo. Khái niệm này được
xây dựng dựa trên phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo và sự công nhận của nhân
viên
Các đặc điểm chính của lãnh đạo lôi cuốn.
Tầm nhìn xa:
Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao.
Chấp nhận rủi ro cao, chịu chi phí cao và hy sinh bản thân để đạt được các mục tiêu
trong tầm nhìn đã định.
3. Thông cảm với nhu cầu của cấp dưới.
Nhận thức được khả năng và nhu cầu của cấp dưới và đáp ứng những nhu cầu và
cảm xúc của cấp dưới. 4. Cư xử khác thường. Có hành vi mới lạ và độc đáo. Lãnh
đạo tình huống hiệu quả có phụ thuộc vào tình huống không?
Kết quả nghiên cứu cho thấy có. Đây là lý do tại sao các nhà lãnh đạo có sức lôi
cuốn nổi lên dù là về mặt chính trị hay tôn giáo, hoặc trong thời chiến tranh, hoặc
khi một doanh nghiệp đang ở giai đoạn sơ khai hoặc đang đối mặt với một mối đe
dọa. khủng hoảng kinh doanh.
Mặt trái của sự lãnh đạo lôi cuốn.
Một nghiên cứu cho thấy:
Có một số CEO lôi cuốn được hưởng mức lương cao hơn ngay cả khi hiệu suất của
họ ở mức trung bình.
Một số nhà lãnh đạo lôi cuốn không nhất thiết phải hành động vì lợi ích tốt nhất của
tổ chức, những người khác cho phép họ đặt mục tiêu cá nhân lên trên mục tiêu tổ
chức.)
For example, Enron, Tyco, WorldCom, and HealthSouth had leaders who recklessly
used  organizational resources for their own personal gain in violation of the law or
ethics to increase  the stock price that allowed them to make money. millions of
dollars in stock options. Research also shows that people with high narcissism have
charismatic leadership-related  behaviors. On the whole, it's not that charismatic
leadership is ineffective. But there are a few  elite leaders who don't always lead
effectively. Their success depends on their specific vision  and situation. Hitler was
a charismatic leader who dragged the German people into a disaster,  War. (Ví dụ,
Enron, Tyco, WorldCom và HealthSouth có những nhà lãnh đạo đã liều lĩnh sử dụng
các nguồn lực của tổ chức vì lợi ích cá nhân của họ, vi phạm pháp luật hoặc đạo đức
để tăng giá cổ phiếu cho phép họ kiếm tiền. hàng triệu đô la trong quyền chọn cổ
phiếu. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những người có lòng tự ái cao có những hành vi
liên quan đến lãnh đạo lôi cuốn. Nhìn chung, không phải là sự lãnh đạo lôi cuốn là
không hiệu quả. Nhưng có một vài nhà lãnh đạo ưu tú không phải lúc nào cũng lãnh
đạo hiệu quả. Thành công của họ phụ thuộc vào tầm nhìn và tình huống cụ thể của
họ. Hitler là một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn đã kéo người dân Đức vào một thảm
họa, Chiến tranh.)
PART 3- ORGANIZATION LEVEL 

ORGANIZATIONAL STRUCTURE 
1. Concept of organizational structure (khái niệm cơ cấu tổ chức): 
It is a system of tasks, reporting relationships and hierarchical power in the system
to maintain  the operation of the organization. Organizational structure is established
to determine how to  divide, assemble, and coordinate work tasks in the organization
to achieve organizational goals. (Đó là hệ thống các nhiệm vụ, các mối quan hệ báo
cáo và quyền lực thứ bậc trong hệ thống nhằm duy trì hoạt động của tổ chức. Cơ cấu
tổ chức được thiết lập để xác định cách thức phân chia, tập hợp và phối hợp các
nhiệm vụ công việc trong tổ chức để đạt được các mục tiêu của tổ chức.)
2. Tasks of the organizational structure: 
- Sorting, arranging and coordinating effectively the activities of people in the
organization  to achieve the common goals of the organization 
- Improving the efficiency of resource use, contributing to the overall operation
of the  organization 
- Managing and controlling the activities of the organization 
- Helping the organization adapts quickly to changing environments.  
- Encouraging people participates in the overall activities of the organization.
Motivation The organizational structure is represented by the organizational
chart.  
Organizational chart shows departmental relationships and reporting and power
relationships in  an organization and shows the number of levels of management and
levels of authority 
(2. Nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức:
- Sắp xếp, bố trí và điều phối hiệu quả hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chung của tổ chức
- Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, góp phần vào hoạt động chung của tổ chức
- Quản lý và kiểm soát các hoạt động của tổ chức
- Giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường.
- Khuyến khích mọi người tham gia vào các hoạt động chung của tổ chức. Động lực 
Cơ cấu tổ chức được thể hiện bằng sơ đồ tổ chức.
Sơ đồ tổ chức cho thấy các mối quan hệ giữa các bộ phận và các mối quan hệ báo
cáo và quyền lực trong một tổ chức và cho thấy số lượng các cấp quản lý và các cấp
quyền)
3. Basis for determining organizational structure.(Cơ sở xác định cơ cấu tổ
chức) 
The main factors that form the organizational structure 
Job specialization refers to the extent to which tasks in an organization are broken
down into  individual jobs. Job specialization is high or low depending on the
business line or activity of  each organization 
Advantage: 
- Increase employee skills through repetition 
- Increase productivity by reducing work time 
- More effective specialized training 
- Allows the use of specialized equipment. 
Defect: 
- Creating boredom, fatigue and stress among workers, which can lead to
lower  productivity, poor product quality, increased absenteeism, and
increased turnover. Departmentalization  
When jobs are divided, a coordination structure is needed to bring them together,
which is  departmentalization. In an organization, there are departments such as
planning department,  human resource department, etc. administrative, finance
department….these are the place where  the jobs are gathered by function. However,
there are many organizations, due to their own  characteristics, that can
departmentalize work in other ways, such as:
+ By product  
+ By geography. 
+ According to the process  
+ According to the customer 
Operating system. 
The operating system reflects the arrangement and division of power from top
management to  the lowest level in the organization. The system also makes it clear
who should report to whom,  when there is a problem. 
Control range 
The extent of control tells us the number of subordinates that a manager
effectively and  efficiently manages. The control range has a wide control range
and a narrow control range Centralization and decentralization. 
Centralization occurs when decision making is concentrated on a single
point in the  organization.  
Decentralization allows subordinates to comment and participate in decision
making. The choice of centralization or decentralization depends on external
factors Decentralization helps organizations respond quickly to opportunities,
increasing employee  satisfaction, but it is risky when decision makers are
inexperienced and inadequately trained. Formalization  
Formalization involves forming (standardized) standards to work, Formalization
contributes to  increased performance but sometimes regulations and procedures
reduce organizational  flexibility 
(Các yếu tố chính hình thành cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa công việc đề cập đến mức độ mà các nhiệm vụ trong tổ chức được
chia nhỏ thành các công việc riêng lẻ. Chuyên môn hóa công việc cao hay thấp tùy
thuộc vào ngành nghề kinh doanh, hoạt động của từng tổ chức
Lợi thế:
- Nâng cao kỹ năng của nhân viên thông qua việc lặp lại
- Tăng năng suất bằng cách giảm thời gian làm việc
- Đào tạo chuyên ngành hiệu quả hơn
- Cho phép sử dụng các thiết bị chuyên dụng.
Khuyết điểm:
- Tạo tâm lý chán nản, mệt mỏi, căng thẳng cho người lao động, có thể dẫn đến
năng suất thấp hơn, chất lượng sản phẩm kém, nghỉ việc nhiều, tăng doanh thu.
Phòng ban
Khi các công việc được phân chia, cần có một cơ cấu phối hợp để gắn kết chúng lại
với nhau, đó là sự phân chia bộ phận. Trong một tổ chức có các phòng ban như
phòng kế hoạch, phòng nhân sự,… phòng hành chính, tài vụ… .đây là nơi tập hợp
các công việc theo chức năng. Tuy nhiên, có nhiều tổ chức, do đặc điểm riêng, có
thể sắp xếp công việc theo các cách khác nhau, chẳng hạn như:
+ Theo sản phẩm
+ Theo địa lý.
+ Theo quy trình
+ Theo khách hàng
Hệ điều hành. Hệ thống điều hành phản ánh sự sắp xếp và phân chia quyền lực từ
lãnh đạo cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Hệ thống cũng làm rõ ai nên báo
cáo cho ai, khi có sự cố.
Phạm vi kiểm soát. Mức độ kiểm soát cho chúng ta biết số lượng cấp dưới mà một
nhà quản lý quản lý một cách hiệu quả và hiệu quả. Phạm vi kiểm soát có phạm vi
kiểm soát rộng và phạm vi kiểm soát hẹp 
Tập trung và phân quyền. Tập trung hóa xảy ra khi việc ra quyết định được tập
trung vào một điểm duy nhất trong tổ chức.
Phân quyền cho phép cấp dưới nhận xét và tham gia vào quá trình ra quyết định.
Việc lựa chọn tập trung hay phân quyền phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài Phi tập
trung giúp tổ chức phản ứng nhanh với các cơ hội, tăng sự hài lòng của nhân viên,
nhưng sẽ rất rủi ro khi những người ra quyết định thiếu kinh nghiệm và được đào
tạo không đầy đủ. Chính thức hóa
Chính thức hóa liên quan đến việc hình thành (chuẩn hóa) các tiêu chuẩn để làm
việc, Chính thức hóa góp phần tăng hiệu suất nhưng đôi khi các quy định và thủ tục
làm giảm tính linh hoạt của tổ chức)
4. Mechanical organizational structure and organic organizational structure 
Based on the key elements pictured above, an organization can choose and design a
structure in  a mechanical or organic form. 
(4. Cơ cấu tổ chức cơ học và cơ cấu tổ chức hữu cơ
Dựa trên các yếu tố chính trong hình trên, một tổ chức có thể lựa chọn và thiết kế
một cấu trúc theo hình thức cơ học hoặc hữu cơ.)
The mechanical structure has the following characteristics(cơ cấu cơ học dựa trên
các đặc điểm sau): 
- Highly Participating (Tham gia nhiều)
- Narrow Control Range (Phạm vi kiểm soát hẹp)
- Highly formalized (Chính thức hóa cao)
- Centralized (tập trung)
- Limited information (Thông tin hạn chế)
The organic structure has the following characteristics (Cấu trúc hữu cơ có các đặc
điểm sau:): 
- Low formalization. (Tính chính thức hóa thấp.) 
- Delegation of rights (Phân quyền)
- Wide range of control (Phạm vi kiểm soát rộng rãi) 
- Wide information (thông tin rộng)
The mechanical structure is suitable for a stable environment while the organic
structure is  flexible and responds quickly to changes in the environment. 
Organizational structure in fact has different names such as simple
organizational structure,  bureaucratic structure, matrix structure, teamwork
structure... 
(Cấu trúc cơ học phù hợp với môi trường ổn định trong khi cấu trúc hữu cơ linh
hoạt và phản ứng nhanh với những thay đổi của môi trường.
Cơ cấu tổ chức trên thực tế có nhiều tên gọi khác nhau như cơ cấu tổ chức giản
đơn, cơ cấu quan liêu, cơ cấu ma trận, cơ cấu làm việc theo nhóm ...)

ORGANIZATIONAL CULTURE. 
1. Concepts and definitions. 
Simply put, culture is the personality of the organization, at a complex level culture
includes the  views, values, norms, symbols of the members of the organization
agreeing to follow. coercion  and they agree on the behavior. For example, in an
organization with a highly collectivist  culture, each individual will be encouraged to
work as a team and make joint decisions with  everyone. (Nói một cách đơn giản, văn
hóa là nhân cách của tổ chức, ở mức độ phức tạp, văn hóa bao gồm những quan điểm,
giá trị, chuẩn mực, biểu tượng của các thành viên trong tổ chức đồng ý tuân theo. ép
buộc và họ đồng ý về hành vi. Ví dụ, trong một tổ chức có văn hóa tập thể cao, mỗi cá
nhân sẽ được khuyến khích làm việc theo nhóm và đưa ra quyết định chung với mọi
người.)
2. Researches shown that culture has 7 valuable characteristics, thereby
contributing to the  formation of corporate culture (từ đó góp phần hình thành văn
hóa doanh nghiệp): 
- Getting creative and taking risks. (Sáng tạo và chấp nhận rủi ro)  
- Attention to detail. (Sự chú ý đến chi tiết)
- Orienting to results (Định hướng kết quả)
- Orienting to people. 
- Orienting to team 
-orienting to group.
- Offensive.(phản cảm)
Stabilization. (ổn định)
The characteristics of culture 
Cultural unity. This means that cultural unity in an organization depends on whether
the  mainstream culture and the subculture are shared in the same way. When we say
organizational  culture, we mean mainstream culture. Subculture can contribute to
the enhancement of  mainstream culture if it also espouses the views, values, and
beliefs of mainstream culture. But  it can also work against mainstream culture if its
values run counter to the values of the  organizational culture. 
(Các đặc trưng của văn hóa
Sự thống nhất về văn hóa. Điều này có nghĩa là sự thống nhất văn hóa trong một tổ
chức phụ thuộc vào việc liệu văn hóa chính và văn hóa phụ có được chia sẻ theo
cùng một cách hay không. Khi chúng tôi nói văn hóa tổ chức, chúng tôi muốn nói
đến văn hóa chủ đạo. Văn hóa phụ có thể góp phần nâng cao văn hóa chính nếu nó
cũng tán thành các quan điểm, giá trị và niềm tin của văn hóa chính. Nhưng nó cũng
có thể hoạt động chống lại văn hóa chính thống nếu các giá trị của nó trái ngược với
các giá trị của văn hóa tổ chức)
Strengths and weaknesses of the culture. The strength of the culture that will
greatly affect the  behavior of employees is called a strong culture. But on the
contrary, low influence on  employees is called weak culture. 
Functions and Non-Functions of Organizational Culture 
The functions of culture create value for an organization:  
- To differentiate one organization from another. 
- Creating uniformity for members in the organization. 
- Encouraging a commitment to work for things greater than personal gain.
- Improving the stability of the social system. 
(Điểm mạnh và điểm yếu của văn hóa. Sức mạnh của nền văn hóa sẽ ảnh hưởng lớn
đến hành vi của nhân viên được gọi là nền văn hóa mạnh. Nhưng ngược lại, mức độ
ảnh hưởng thấp đến nhân viên được gọi là văn hóa yếu.
Chức năng và Phi chức năng của Văn hóa Tổ chức
Các chức năng của văn hóa tạo ra giá trị cho một tổ chức:
- Để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác.
- Tạo sự đồng nhất cho các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích cam kết làm việc vì những điều lớn lao hơn lợi ích cá nhân.
- Nâng cao tính ổn định của hệ thống xã hội.)
Cultural non-functionalities have a negative effect: 
 - Impede change. 
- Barriers to diversity 
- Impede the process of merging between organizations or transferring
ownership to  another organization. 
Organizational culture and national culture 
National culture influences organizational culture. Therefore, organizations
need to pay  attention to the national culture in which they work.
(Tính phi chức năng của văn hóa có tác động tiêu cực:
- Cản trở sự thay đổi.
- Rào cản đối với sự đa dạng
- Cản trở quá trình hợp nhất giữa các tổ chức hoặc chuyển giao quyền sở hữu
cho một tổ chức khác.
Văn hóa tổ chức và văn hóa dân tộc
Văn hóa dân tộc ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức. Vì vậy, các tổ chức cần
quan tâm đến văn hóa dân tộc mà họ làm việc.) 
3. The spread of organizational culture (sự lan tỏa của văn hóa tổ chức). 
1. Culture is spread through the legendary stories 
2. Culture is spread through rituals 
Ceremonies here are understood as activities that express or reinforce important
values in the  organization. These activities emphasize the most important goals,
honor the important people  and the sacrifices of the members of the organization.
For example, in Vietnam in universities,  colleges, high schools and high schools
every year, there is a holiday on November 20. 
3. Culture is spread through material symbols 
In many organizations, the size, location, shape, age of buildings can indicate that
the  organization wants to promote teamwork or create a friendly and flexible
working  environment… Structures also contribute to shaping organizational
culture.  In addition, material symbols such as tables, chairs, workspaces, and
pictures hanging on the  wall also convey cultural values. 
4. Culture is spread through language. 
The language used in the workplace speaks volumes about the organization's
culture. Through  the way employees talk to colleagues, to customers, how to
express anger or how to greet  people, we can see the verbal symbols of cultural
values. 
(1. Văn hóa được truyền bá qua những câu chuyện huyền thoại
2. Văn hóa được truyền bá thông qua các nghi lễ
Nghi lễ ở đây được hiểu là các hoạt động thể hiện hoặc củng cố các giá trị quan
trọng trong tổ chức. Các hoạt động này nhấn mạnh đến những mục tiêu quan trọng
nhất, tôn vinh những người quan trọng và sự hy sinh của các thành viên trong tổ
chức. Ví dụ như ở Việt Nam ở các trường đại học, cao đẳng, trung học phổ thông
hàng năm đều có ngày nghỉ lễ 20/11.
3. Văn hóa được truyền bá thông qua các biểu tượng vật chất
Trong nhiều tổ chức, quy mô, vị trí, hình dạng, độ tuổi của các tòa nhà có thể cho
thấy tổ chức muốn thúc đẩy tinh thần đồng đội hay tạo ra một môi trường làm việc
thân thiện và linh hoạt… Các công trình kiến trúc cũng góp phần định hình văn hóa
tổ chức. Ngoài ra, những biểu tượng vật chất như bàn ghế, không gian làm việc,
tranh ảnh treo trên tường cũng truyền tải những giá trị văn hóa.
4. Văn hóa được truyền bá qua ngôn ngữ.
Ngôn ngữ được sử dụng tại nơi làm việc nói lên nhiều điều về văn hóa của tổ chức.
Thông qua cách nhân viên nói chuyện với đồng nghiệp, với khách hàng, cách thể
hiện sự tức giận hay cách chào hỏi mọi người, chúng ta có thể thấy những biểu
tượng bằng lời nói của các giá trị văn hóa.)
4. Change and control organizational culture 
• When an organization is established for a long time, culture will be very difficult
to change  due to its relatively stable and sustainable characteristics. 
• Changing an organizational culture is greatly influenced by the top leadership.
Especially  strong culture is very difficult to change, because employees were too
attached to it. * Changing culture is likely to occur when there is enough suitable
conditions the following: - There is a serious crisis. This can be a major shock
that weakens the organization and casts  doubt on the appropriateness of the
existing culture. 
- Changing in company leadership. This leadership includes the company's key
leadership - The organization is young. When the organization is young, the cultural
roots are still weak, so  it is easy for managers to spread new values.
- Weak organizational culture: 
- There is a need for a change in organizational structure: This change also depends
on  management activities such as recruitment, career development, reward system,
etc.. Note: the above conditions exist, but it is not guaranteed that the organizational
culture will  change. Because it depends on the behavior of people in that
organization, it takes a long time to  change 
(4. Thay đổi và kiểm soát văn hóa tổ chức
• Khi một tổ chức thành lập lâu năm, văn hóa sẽ rất khó thay đổi do tính chất tương
đối ổn định và bền vững.
• Thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ lãnh đạo cao nhất. Đặc biệt là văn
hóa mạnh rất khó thay đổi, bởi vì nhân viên đã quá gắn bó với nó. * Thay đổi văn hoá
dễ xảy ra khi có đủ các điều kiện thích hợp sau: - Có khủng hoảng trầm trọng. Đây có
thể là một cú sốc lớn làm suy yếu tổ chức và gây nghi ngờ về tính phù hợp của nền
văn hóa hiện có.
- Thay đổi trong ban lãnh đạo công ty. Ban lãnh đạo này bao gồm ban lãnh đạo chủ
chốt của công ty - Tổ chức còn non trẻ. Khi tổ chức còn non trẻ, gốc rễ văn hóa còn
non yếu nên các nhà quản lý dễ truyền bá những giá trị mới.
- Văn hóa tổ chức yếu kém:
- Cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức: Sự thay đổi này còn phụ thuộc vào các hoạt
động quản lý như tuyển dụng, phát triển nghề nghiệp, chế độ khen thưởng ... . Bởi vì
nó phụ thuộc vào hành vi của những người trong tổ chức đó, cần một thời gian dài để
thay đổi)
5. Building an ethical culture. 
* Organizational culture is shaped by ethical standards decided by the top
management of the  organization. They persuade and attract members of the
organization to follow them and then  are voluntarily submitted by all members of
the organization. 
* Shaping ethical culture requires a long period of time with balanced
compromises by many  parties: shareholders, employees, communities, and the
organization's managers. * Managers are encouraged to accept risks and innovate,
but disorganized competition is  discouraged 
* A strong culture whose ethical standards must strongly influence employee
behaviors.  Standards will be rejected by all members of the organization such
as: sexual harassment,  discrimination, etc.,. 
Consequences of an unethical culture: customer boycotts, fines,
lawsuits, etc. 
(5. Xây dựng văn hóa đạo đức.
* Văn hóa tổ chức được định hình bởi các chuẩn mực đạo đức do
lãnh đạo cao nhất của tổ chức quyết định. Chúng thuyết phục và
lôi cuốn các thành viên trong tổ chức đi theo mình và sau đó được
mọi thành viên trong tổ chức tự nguyện phục tùng.
* Việc hình thành văn hóa đạo đức đòi hỏi một thời gian dài với
sự thỏa hiệp cân bằng của nhiều bên: cổ đông, nhân viên, cộng
đồng và các nhà quản lý của tổ chức. * Các nhà quản lý được
khuyến khích chấp nhận rủi ro và đổi mới, nhưng không khuyến
khích cạnh tranh vô tổ chức
* Một nền văn hóa mạnh mẽ mà các tiêu chuẩn đạo đức phải ảnh
hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên. Các tiêu chuẩn sẽ bị
tất cả các thành viên của tổ chức từ chối như: quấy rối tình dục,
phân biệt đối xử, v.v.,.
Hậu quả của một nền văn hóa phi đạo đức: khách hàng tẩy chay,
phạt tiền, kiện tụng, v.v.)
What do managers do to create an ethical culture? 
- Building a clear role model. Employees view the manager's behaviors as a
norm. - Communicating ethical expectations: sharing the organization's code of
ethics, stating its  important values to the organization that employees must
follow 
- Ethical training: seminars, training to reinforce standards of
conduct, etc. - Reward and Punishment 
- Providing a defense mechanism for good people.
(Các nhà quản lý làm gì để tạo ra một văn hóa đạo đức?
- Xây dựng hình mẫu rõ ràng. Nhân viên coi các hành vi của người quản lý như
một chuẩn mực. - Truyền đạt những mong đợi về đạo đức: chia sẻ quy tắc đạo đức
của tổ chức, nêu rõ các giá trị quan trọng của nó đối với tổ chức mà nhân viên phải
tuân theo
- Đào tạo đạo đức: hội thảo, đào tạo để củng cố các tiêu chuẩn ứng xử, v.v. - Khen
thưởng và trừng phạt
- Cung cấp một cơ chế bảo vệ cho những người tốt)