Machine Translated by Google

Số hiện tại và toàn văn lưu trữ của tạp chí này có tại
www.emeraldinsight.com/0143-7739.htm

LODJ
28,4
Khám phá trí tuệ cảm xúc trên
các lĩnh vực nghề nghiệp
Michelle M. Morehouse Tổ

296 chức Amherst H. Wilder, Saint Paul, Minnesota, Hoa Kỳ

Nhận tháng 4 năm 2006

Mục đích
Sửa đổi tháng 7 năm 2006

Chấp nhận tháng 8 năm 2006 trừu tượng – Nghiên cứu định lượng này tìm cách kiểm tra mối quan hệ giữa điểm số trí tuệ cảm xúc của các nhà
lãnh đạo trong các cơ quan dịch vụ nhân sinh và y tế phi lợi nhuận và các doanh nghiệp vì lợi nhuận.

Thiết kế/phương pháp/cách tiếp cận – Các nhà lãnh đạo cấp giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh phi lợi nhuận (n
¼ 32) và lợi nhuận (n ¼ 32) đã hoàn thành bản tự đánh giá trí tuệ cảm xúc trực tuyến (Bar-On EQ-i).
Số liệu thống kê mô tả đã được thu thập và các phân tích so sánh khám phá sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo
trong hai nhóm.

Kết quả – Kết quả cho thấy sự khác biệt đáng kể giữa các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp phi lợi nhuận và
lợi nhuận về trí tuệ cảm xúc tổng thể và trong các lĩnh vực năng lực cụ thể về quản lý căng thẳng và khả năng
thích ứng.

Tính độc đáo/giá trị – Bài viết này xác định sự khác biệt về mức độ trí tuệ cảm xúc của các nhà lãnh đạo dựa
trên lĩnh vực nghề nghiệp.

Từ khóa Lãnh đạo, Tổ chức phi lợi nhuận, Lợi nhuận, Trí tuệ cảm xúc, Nghề nghiệp

Loại giấy Tổng quan tài liệu

Giới thiệu Với

việc trí tuệ cảm xúc (EI) ngày càng được công nhận là một yếu tố thiết yếu của khả năng lãnh
đạo, người ta ngày càng quan tâm đến việc thể hiện EI của những người ở các cấp lãnh đạo khác
nhau và trong các lĩnh vực nghề nghiệp đa dạng. Có rất ít, nếu có, nghiên cứu điều tra mức độ EI
của các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực nghề nghiệp không giống nhau. Các nhà nghiên cứu gợi ý
rằng có thể có sự khác biệt về kỷ luật trong những lĩnh vực mà cấu trúc của EI có sức hấp dẫn.
Cụ thể, “giáo viên, nhân viên xã hội và phụ huynh” trái ngược với “doanh nhân và nhà khoa học
xã hội có đầu óc cứng rắn” (Gardner, 1999, trang 10) có thể có nhiều khả năng bị thu hút bởi ý
tưởng về EI hơn. Có lẽ điều ngược lại cũng đúng, đó là những người có EI nâng cao bị thu hút
bởi những loại nghề nghiệp cụ thể.
Ngoài ra, bản thân các nền văn hóa tổ chức nhất định có thể nâng cao và trên thực tế là thúc
đẩy một phần dựa trên EI của nhân viên. Trong một nền văn hóa nơi làm việc như vậy, người ta
có thể cho rằng những người ở vị trí lãnh đạo cao nhất sẽ có mức EI cao nhất. Thật vậy, nghiên
cứu ban đầu (Dulewicz và Higgs, 2003; Goleman và cộng sự, 2002) cho thấy rằng mức độ EI cao hơn
giữa các nhà lãnh đạo tại nơi làm việc và thậm chí còn được nâng cao hơn nữa khi các cấp độ
lãnh đạo tăng lên trong một tổ chức. Các chuẩn mực tổ chức được mô tả bởi Kouzes và Posner
(1995) cho phép mọi người đạt được các mục tiêu của công ty phản ánh môi trường bao trùm, hỗ
trợ và khen thưởng EI. Các nhà quản lý chọn không tuân theo các thông lệ tổ chức được xác định
Tạp chí Lãnh đạo & Phát
triển Tổ chức Vol. 28 Số bởi các giá trị của công ty sẽ ít có khả năng vươn lên các vị trí lãnh đạo cao nhất (Langley,
4, 2007 trang 296-307 q
Emerald Group Publishing
2000). Một tổ chức hỗ trợ và thúc đẩy EI trong các giá trị doanh nghiệp của mình có thể thấy
Limited 0143-7739 DOI nhiều người tuân theo các quy tắc cơ bản đã được thiết lập và nhiều nhà quản lý thông minh hơn
10.1108/01437730710752184
về mặt cảm xúc sẽ vươn lên các vị trí lãnh đạo hàng đầu.
Machine Translated by Google

Nghiên cứu này liên quan đến một cái nhìn độc đáo về môi trường nghề nghiệp đa dạng liên trí tuệ
quan đến EI và so sánh EI của các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực kinh doanh phi lợi nhuận và lợi
nhuận. Lý do là những người thông minh về cảm xúc vốn dĩ có thể bị thu hút nhiều hơn vào một
cảm xúc
loại nghề nghiệp cụ thể, rằng một số lĩnh vực nghề nghiệp nhất định có thể tuyển dụng và thăng
tiến tích cực hơn với EI trong tâm trí, hoặc rằng môi trường tổ chức nhất định có thể nuôi
dưỡng EI. Nghiên cứu tiếp theo bắt đầu điều tra một số câu hỏi này. Kinh nghiệm chuyên môn của
tác giả này đã tạo ra sự tò mò và dẫn đến giả thuyết rằng nếu điểm số EI của các nhà lãnh đạo 297
trong các cơ quan hoạt động vì sứ mệnh phục vụ con người và sức khỏe phi lợi nhuận được so
sánh với điểm số của các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận, thì sẽ có
sự khác biệt. Cụ thể, người ta đưa ra giả thuyết rằng các nhà lãnh đạo phi lợi nhuận sẽ thể
hiện mức EI cao hơn so với các đối tác hoạt động vì lợi nhuận của họ. Khi xem xét nền tảng dẫn
đến nghiên cứu và thảo luận về EI trong các lĩnh vực nghề nghiệp, điều quan trọng trước tiên
là xem xét cấu trúc của chính EI, mối liên hệ của nó với hiệu suất tại nơi làm việc và mối liên
hệ của nó với các nhà lãnh đạo chất lượng tại nơi làm việc.

Cấu trúc của trí tuệ cảm xúc Các giả

thuyết về trí thông minh xuất hiện sớm nhất là vào năm 1920 (Mandell và Pherwani, 2003) cho
rằng trí thông minh thực sự được tạo thành từ các yếu tố cảm xúc và xã hội, bên cạnh yếu tố
trí tuệ. Tuy nhiên, trong giới học thuật và trong các nỗ lực đo lường, cấu trúc của trí thông
minh về mặt lịch sử vẫn gắn bó chặt chẽ với các mô tả nhận thức. Khi Mayer và Salovey (1993)
đưa ra lý thuyết sáng tạo về EI, họ đã đặc biệt chọn thuật ngữ trí tuệ cảm xúc để liên kết cấu
trúc này với văn học lịch sử. Họ đề xuất rằng trái ngược với thái độ và tình cảm đơn thuần, EI
thực sự bao gồm các kỹ năng riêng biệt và hơn nữa đề xuất rằng những cá nhân kém thành thạo hơn
trong các mối quan hệ giữa các cá nhân có thể gặp phải tình trạng thiếu khả năng có thể được
cải thiện. Định nghĩa sau này của họ mô tả EI là “khả năng nhận thức, đánh giá và thể hiện cảm
xúc một cách chính xác; khả năng truy cập và hoặc tạo ra cảm xúc khi chúng tạo điều kiện cho
suy nghĩ; khả năng hiểu cảm xúc và tri thức cảm xúc; và khả năng điều chỉnh cảm xúc một cách
phản xạ theo những cách thúc đẩy sự phát triển về cảm xúc và trí tuệ” (Mayer và Salovey, 1997,
trang 23).

Ngày nay, mặc dù có sự nhất trí chung rằng EI gói gọn những phẩm chất cá nhân thường được
coi là công cụ tích cực hướng tới các tương tác hiệu quả và trong việc thực hiện các sự kiện
trong cuộc sống hàng ngày, cuộc thảo luận vẫn tiếp tục xoay quanh định nghĩa và cách đo lường
thực tế của nó. Hai mô hình EI đã xuất hiện. Mô hình khả năng mô tả EI là “những khả năng liên
quan đến nhận thức và lý luận một cách trừu tượng với thông tin xuất phát từ cảm xúc”, và mô
hình hỗn hợp định nghĩa EI là “khả năng với các hành vi, đặc điểm và năng lực xã hội” (Mandell
và Pherwani, 2003, trang 389 ). Mô hình năng lực phần lớn được ủng hộ bởi Mayer và Salovey
(1993, 1997). Nghiên cứu này sử dụng mô hình hỗn hợp, được ủng hộ bởi Goleman (1995, 1998) và
Bar-On (1997). Bên cạnh những khác biệt nhỏ trong các mô hình, EI vẫn là một chủ đề nghiên cứu
và tranh luận thời thượng hiện nay, với hầu hết các nhà nghiên cứu ít nhất cũng bị thu hút bởi
khái niệm trí thông minh vượt ra ngoài trí tuệ và nhận thức.

Trí tuệ cảm xúc tại nơi làm việc Trong thế
giới cạnh tranh hơn bao giờ hết của lực lượng lao động ngày nay, ngày càng có nhiều sự tập
trung vào các phương pháp tuyển dụng và tuyển dụng nhân viên hiệu quả, đào tạo và thăng tiến
từ bên trong cũng như giữ chân những người có thành tích xuất sắc. Tầm quan trọng của việc tiến hành
Machine Translated by Google

LODJ hiệu quả của những thực hành này được nhấn mạnh bởi chi phí ngày càng tăng liên quan đến
các kỹ thuật tuyển dụng tinh vi, chưa kể đến chi phí đáng kể để thăng chức cho những người
28,4
có kỹ năng không phù hợp (Langley, 2000). Điều này đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức
chẳng hạn như các cơ quan phi lợi nhuận, nơi không có sự đảm bảo về sự ổn định tài chính.
Một số lượng đáng kể các tài liệu ủng hộ EI như một thành phần chính mà các tổ chức và
chuyên gia nhân sự phải tập trung vào. Nghiên cứu chỉ ra mối tương quan giữa EI với những
298 người làm việc hiệu quả hàng đầu và môi trường làm việc hiệu quả tại nơi làm việc.
Theo nghiên cứu như vậy, EI được hỗ trợ như một yếu tố quan trọng trong hồ sơ hiệu suất
công việc xuất sắc, trong hành vi của nhân viên và thực tiễn tổ chức dẫn đến môi trường
cung cấp dịch vụ vượt trội và trong mối quan tâm của nhân viên về chất lượng và khả năng
giải quyết xung đột tại nơi làm việc. Phân tích của Goleman (1998) về hồ sơ hiệu suất từ các
vị trí khác nhau trong 121 công ty trên khắp thế giới cho thấy khả năng EI được xếp hạng
quan trọng hơn gấp đôi đối với sự xuất sắc so với khả năng kỹ thuật và nhận thức. Trong các
công cụ được sử dụng để đo lường năng lực thực hiện, các chuyên gia trên toàn thế giới coi
các kỹ năng xuất sắc quan trọng là 23% dựa trên trí tuệ và chuyên môn kỹ thuật, và 67% rõ
ràng tập trung vào năng lực EI. Nghiên cứu cũng liên kết EI với sự hài lòng của khách hàng,
đảm bảo chất lượng và khả năng giải quyết vấn đề.
Các chính sách và thủ tục của tổ chức thưởng cho hành vi của nhân viên dựa trên EI và coi
nhân viên là khách hàng nội bộ dẫn đến môi trường cho các dịch vụ được khách hàng đánh giá
là xuất sắc (Bardzil và Slaski, 2003). Hơn nữa, một nghiên cứu với 222 người tham gia đã
dẫn đến mối tương quan tích cực giữa năng lực EI về khả năng tự điều chỉnh và sự đồng cảm
với mối quan tâm của người quản lý đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ; và giữa năng
lực tự nhận thức và tự điều chỉnh với kỹ năng giải quyết vấn đề hiệu quả trong xung đột cấp
dưới (Rahim và Minors, 2003).
Nghiên cứu cũng chứng minh mối quan hệ giữa EI và hiệu suất của cá nhân và nhóm. Có lẽ
do khả năng nhận biết và quản lý cảm xúc được nâng cao cũng như chống lại những cảm xúc
gây mất tập trung, các kỹ năng EI kết nối cả với hiệu suất dựa trên nhận thức của cá nhân
và kỹ năng thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Một nghiên cứu (Lam và Kirby, 2002) trên 304 sinh
viên đại học đã chứng minh ảnh hưởng tích cực của EI và các lĩnh vực năng lực EI của nhận
thức và quản lý cảm xúc đối với hiệu suất dựa trên nhận thức của cá nhân. Nghiên cứu bổ sung
(Jordan và Troth, 2004) cho thấy rằng các nhóm bao gồm các thành viên có EI cao thể hiện các
kỹ năng thực hiện nhiệm vụ tốt hơn khi so sánh với các nhóm bao gồm các thành viên kém thông
minh hơn về mặt cảm xúc. Goleman (1998) gợi ý rằng đối với các vị trí kỹ thuật và phức tạp
nói riêng, việc thiếu EI có thể dẫn đến hiệu suất nhận thức giảm sút và không có khả năng
hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt là với những người khác.

Trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo Đã

có nhiều nghiên cứu điều tra các nhà lãnh đạo có thành tích tốt nhất và các đặc điểm lãnh
đạo liên quan đến EI. Nhiều tác giả (Gardner, 1999; Goleman và cộng sự, 2002; Kouzes và
Posner, 1995; Wheatley, 1999) nhận ra sự chuyển đổi cần thiết từ quản lý kiểu cũ sang lãnh
đạo thực sự. Họ mô tả cách quản lý truyền thống là thúc đẩy những người giám sát quản lý vi
mô, có phương pháp, tách biệt, có quyền kiểm soát chặt chẽ từng bước của nhân viên và chủ
động tách mọi cảm xúc ra khỏi nơi làm việc, tương tự như phong cách lãnh đạo giao dịch.
Khi chính những tác giả này chuyển sang mô tả những đặc điểm lãnh đạo thành công, những mô
tả của họ miêu tả những nhà lãnh đạo nhận thức và hiểu được cảm xúc của chính họ và của
người khác, đồng thời có thể
Machine Translated by Google

sử dụng sự hiểu biết đó để thúc đẩy, truyền cảm hứng, thử thách và kết nối với những người khác một trí tuệ
cách hiệu quả, một cách tiếp cận phù hợp với phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Trong minh họa định
lượng của Kouzes và Posner (1995) về những khoảnh khắc đáng tự hào nhất của nhà lãnh đạo, những phản
cảm xúc
ánh của nhà lãnh đạo được mô tả dưới dạng cảm xúc, cảm xúc và thách thức. Các tác giả này đưa ra
rằng những đặc điểm và kinh nghiệm lãnh đạo chuyển đổi như những điều này có mối tương quan cao hơn
với sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả thực hiện công việc hơn là những đặc điểm giao dịch.
299
Các nghiên cứu (Gardner và Stough, 2002; Kobe và cộng sự, 2001; Palmer và cộng sự, 2001) cho thấy
mối tương quan giữa EI và kinh nghiệm lãnh đạo cũng như giữa EI và các khía cạnh của lãnh đạo chuyển
đổi, phong cách được coi là hiệu quả và thành công nhất. Ví dụ, Gardner và Stough (2002) đã phân tích
110 nhà quản lý cấp cao và phát hiện ra rằng những người phù hợp với phong cách lãnh đạo chuyển đổi
cũng cho thấy khả năng xác định và áp dụng kiến thức về cảm xúc của chính họ và của người khác khi
tương tác và giải quyết vấn đề, và khả năng kiểm soát trạng thái cảm xúc của họ.

Trí tuệ cảm xúc với các cấp độ lãnh đạo đang gia tăng. Biết rằng EI gắn liền với khả năng lãnh đạo
thành công, theo đó các kỹ năng của những người thông minh về mặt cảm xúc, như tính linh hoạt, quản
lý xung đột, thuyết phục và lập luận xã hội, ngày càng trở nên quan trọng với các cấp độ nâng cao
trong hệ thống phân cấp lãnh đạo (Mandell và Pherwani, 2003).
Nghiên cứu ban đầu trong lĩnh vực này đã so sánh điểm số EI của các nhà quản lý cấp trung và cấp cao
để xác định mức độ sẵn sàng thăng chức, khám phá EI như một lời giải thích cho sự thăng tiến của các
nhà quản lý và cân nhắc EI với trí tuệ và kỹ năng quản lý để đánh giá các nhà lãnh đạo cấp cao xuất
sắc so với mức trung bình. Cụ thể, so sánh các nhà quản lý cấp cao với các nhà quản lý cấp trung được
nhắm mục tiêu thăng chức đã dẫn đến điểm số cao hơn đáng kể giữa các nhà quản lý cấp cao về EI và các
lĩnh vực năng lực đổi mới, cam kết, nhận thức chính trị, lãnh đạo, chất xúc tác thay đổi và năng lực
nhóm, hỗ trợ EI như một công cụ đo lường sẵn sàng thăng tiến (Langley, 2000). Ngoài ra, một nghiên
cứu kéo dài 7 năm (Dulewicz và Higgs, 2003) cho thấy EI quan trọng hơn trí tuệ và các năng lực quản
lý khác trong sự thăng tiến của các nhà quản lý. Kết quả chỉ ra rằng trí tuệ chiếm 27% và năng lực
quản lý chiếm 16%, trong khi EI giải thích 36% sự khác biệt trong thăng tiến. Nghiên cứu tương tự đã
phân tích kỹ hơn các kỹ năng của giám đốc và quản lý cấp cao. Nhóm đạo diễn đã đạt được điểm số cao
hơn đáng kể về EI tổng thể cũng như về sự nhạy cảm giữa các cá nhân và khả năng phục hồi cảm xúc. Tuy
nhiên, các tác giả không tìm thấy sự khác biệt nào giữa các giám đốc và quản lý về trí tuệ hoặc các
năng lực quản lý khác. Cuối cùng, EI không chỉ là lý do ngày càng rõ ràng cho hiệu suất xuất sắc khi
cấp bậc tăng lên trong một tổ chức, mà trái ngược với khả năng nhận thức hoặc kỹ thuật, nó giải thích
85% sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo cấp cao xuất sắc và trung bình (Goleman và cộng sự, 2002). .

Những nghiên cứu ban đầu này mang lại những kết quả rõ ràng hỗ trợ cho mối quan hệ giữa các nhà
lãnh đạo hiệu quả và EI, cũng như cho lý thuyết rằng với việc tăng cấp độ lãnh đạo trong một tổ chức,
người ta sẽ thấy mức độ EI ngày càng tăng. Hơn nữa, các năng lực EI cụ thể có vẻ đặc biệt quan trọng
đối với giám đốc của các tổ chức; “Động lực, sự nhạy cảm giữa các cá nhân, trực giác, sự tận tâm và
tính chính trực” chắc chắn có liên quan đến vai trò của giám đốc trong việc “xác định tầm nhìn, sứ
mệnh và giá trị của công ty” (Dulewicz và Higgs, 2003, trang 206).

Trí tuệ cảm xúc trên các lĩnh vực nghề nghiệp. Các suy đoán lý thuyết về nghiên cứu EI của các nhà
lãnh đạo trong các lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau xem xét vai trò của nhà lãnh đạo trong việc thúc đẩy
Machine Translated by Google

LODJ văn hóa tổ chức, vai trò của văn hóa nơi làm việc trong việc phát triển các nhà lãnh đạo thông
minh về mặt cảm xúc và mối quan tâm nghề nghiệp ban đầu của những người có EI cao. Người ta
28,4
ước tính rằng 50 đến 70 phần trăm nhân viên theo dõi môi trường tổ chức cụ thể đối với hành
động của người lãnh đạo (Goleman et al., 2002), điều này chứng tỏ ảnh hưởng trực tiếp của
người lãnh đạo đối với văn hóa nơi làm việc. Ngoài ra, văn hóa tổ chức có thể có ảnh hưởng đến
mức độ EI của nhân viên. Các giá trị của tổ chức xác định các quy tắc cơ bản phải được tuân
300 theo để dự đoán sự thăng tiến (Langley, 2000), do đó, các quy tắc dựa trên năng lực EI sẽ khiến
nhân viên nắm lấy EI nếu mục tiêu của họ là đạt được vị trí lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo trong
các lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau có thể có lượng EI lớn hơn hoặc ít hơn được nuôi dưỡng bởi
các sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa tổ chức khác nhau của họ.
Cuối cùng, những người có EI cao có thể bị thu hút bởi các loại nghề nghiệp cụ thể. Hãy nhớ
lại lập luận rằng những người quan tâm đến cấu trúc của EI có thể được xác định theo các đường
lối kỷ luật (Gardner, 1999). Một số khẳng định đã được đưa ra rằng những người có EI cao có
nhiều khả năng tham gia vào các trải nghiệm lãnh đạo hơn và cũng có thể là những nhà lãnh đạo
hiệu quả hơn (Kobe et al., 2001). Có lẽ giống như những người có trí tuệ cảm xúc cao quan tâm
và có nhiều khả năng tham gia lãnh đạo hơn, họ cũng có nhiều khả năng tham gia vào các loại
lĩnh vực nghề nghiệp và ngành nghề cụ thể. Nghiên cứu này tìm cách bắt đầu đưa nghiên cứu thực
nghiệm ban đầu vào cuộc thảo luận lý thuyết đang phát triển này.

Phương pháp
luận Nghiên cứu này khám phá mối quan hệ giữa điểm số EI của các nhà lãnh đạo cấp Giám đốc
trong các lĩnh vực khác nhau, cụ thể là trong các cơ quan hoạt động theo sứ mệnh và dịch vụ con
người và y tế phi lợi nhuận cũng như các doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận ở Bang Alaska. So
sánh đã được thực hiện giữa hai nhóm nhà lãnh đạo về điểm số EI tổng thể của họ, cũng như trên
năm lĩnh vực năng lực EI dưới mức độ nhỏ.

Đối
tượng Tổng cộng có 64 người tham gia, đại diện cho những người ở các vị trí lãnh đạo cao nhất
trong các lĩnh vực kinh doanh phi lợi nhuận và lợi nhuận ở Bang Alaska. Các nhà lãnh đạo phi
lợi nhuận (n = 32) là 26 Giám đốc điều hành và sáu Quản lý cấp cao làm việc trong các cơ quan
dịch vụ xã hội và y tế. Những người tham gia này có 87% là nữ và 53% đã hoàn thành trình độ
học vấn Thạc sĩ. Các nhà lãnh đạo kinh doanh lợi nhuận (n = 32) là 21 Giám đốc điều hành và
mười Quản lý cấp cao làm việc trong các loại hình kinh doanh lợi nhuận khác nhau. Nhóm này có
72% nam giới và 41% đã hoàn thành trình độ học vấn Thạc sĩ.

Công cụ Dữ

liệu được thu thập cho nghiên cứu bằng hai công cụ. Một cuộc khảo sát nhân khẩu học ngắn đã
tìm kiếm các câu trả lời về trình độ học vấn, chức vụ, số năm ở vị trí hiện tại, số người được
giám sát, tổng số nhân viên trong tổ chức và tình trạng công ty (phi lợi nhuận hoặc lợi nhuận).
Thành phần thứ hai là tự đánh giá trực tuyến, Bản kiểm kê chỉ số cảm xúc Bar-On (EQ-i), được
xuất bản bởi Multi-Health Systems Inc (Bar-On, 1997). EQ-i có 133 câu hỏi; mỗi người đặt ra
bằng cách sử dụng thang tần số năm điểm. EQ-i đo lường 15 thành phần khái niệm của EI, được
nhóm thành năm loại phạm vi phụ. Các danh mục phụ là:
Machine Translated by Google

(1) Nội tâm cá nhân, bao gồm các năng lực tự đánh giá cao bản thân, tự nhận thức về cảm xúc, sự trí tuệ
quyết đoán, độc lập và hiện thực hóa bản thân.
cảm xúc
(2) Tương tác giữa các cá nhân, bao gồm sự đồng cảm, trách nhiệm xã hội và liên cá nhân
mối quan hệ.

(3) Khả năng thích ứng, bao gồm thử nghiệm thực tế, linh hoạt và giải quyết vấn đề.

(4) Quản lý căng thẳng bao gồm khả năng chịu đựng căng thẳng và kiểm soát xung động. 301
(5) Tâm trạng chung bao gồm hạnh phúc và lạc quan.

Điểm số được tạo ra từ công cụ bao gồm điểm số cho chỉ số cảm xúc tổng thể (EQ), cho mỗi trong số
năm phạm vi con và cho mỗi trong số 15 thành phần khái niệm (Bar-On, 1997).

Bar-On (1997) đã báo cáo độ tin cậy nội bộ trung bình là ¼ 0,76 và kiểm tra lại độ tin cậy giữa
¼ 0,75 và ¼ 0,85. Các phát hiện về giá trị phân biệt rõ ràng giữa hai cấu trúc EI và IQ, đồng thời
cho thấy mối quan hệ chặt chẽ với các bài kiểm tra được thiết kế để đo lường hiệu suất và sự hài
lòng trong công việc, chứng minh giá trị của EQ-i đối với nghiên cứu so sánh các nhà lãnh đạo trong
các lĩnh vực công việc khác nhau.

Quy trình

Những người tham gia ban đầu được mời tham gia qua một email cung cấp thông tin tổng quan ngắn gọn
về mục đích của nghiên cứu, thông tin bảo mật được phác thảo và cũng bao gồm khảo sát nhân khẩu học
ngắn và hướng dẫn đánh giá EI trực tuyến. Những lời mời tham gia tiếp theo cũng được gửi qua bưu
thiếp và liên lạc qua điện thoại. Tổng số người trả lời là 82 người, tỷ lệ phản hồi là 37% trong
số 222 nhà lãnh đạo nhận được thư mời qua email đầu tiên. Trong tổng số người trả lời, 18 người
không được đưa vào tính toán dữ liệu cuối cùng. Mười người trả lời không được đưa vào vì dữ liệu
nhân khẩu học mà họ gửi không khớp với tiêu chí của nhóm mẫu. Cụ thể, mười người trả lời này đã
được tuyển dụng bởi các tổ chức chính quyền thành phố, quận và tiểu bang (phi lợi nhuận) trái ngược
với các tổ chức dịch vụ nhân sinh và y tế phi lợi nhuận. Tám người còn lại đã phản hồi nhưng không
được sử dụng đã bị loại bỏ vì điểm số của họ cho thấy các kiểu phản hồi quá tích cực hoặc tiêu cực.
EQ-i (Bar-On, 1997) tạo ra các điểm hiệu lực cá nhân cho biết liệu một người đang phản hồi đánh giá
trực tuyến theo cách tích cực hay tiêu cực quá mức. Để tránh ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến
điểm số cá nhân, ba tổ chức phi lợi nhuận và năm nhà lãnh đạo vì lợi nhuận đã bị bỏ qua khi sử dụng
tiêu chí tính hợp lệ của điểm số này.

Những người tham gia được cung cấp điểm EI tổng thể của họ, sau khi được lập bảng.

Phân tích
Thống kê mô tả được sử dụng để phân tích dữ liệu từ điều tra nhân khẩu học. Để kiểm tra sự khác
biệt đáng kể giữa điểm số EI tổng thể và dưới thang điểm của hai nhóm, các bài kiểm tra hai đầu về
phương tiện độc lập đã được tiến hành. Tổng cộng có sáu bài kiểm tra t đã được thực hiện, mỗi bài
kiểm tra cho điểm tổng thể và năm điểm dưới thang điểm EI. Dữ liệu thô được nhập vào và các thử
nghiệm nhóm độc lập được tính toán bằng Phiên bản dành cho sinh viên SPSS (George và Mallery,
2005). Xem xét phương pháp tính toán đã chọn của nhiều thử nghiệm t, hệ số hiệu chỉnh Bonferroni đã
sửa đổi đã được triển khai để đề phòng nguy cơ khai báo sai khác biệt. Với hệ số hiệu chỉnh được
áp dụng này, các mức ý nghĩa là ¼ 0,05 (2,29) đến ¼ 0,01 (2,91) với 62 bậc tự do.
Machine Translated by Google

LODJ Giả thuyết. Cách tiếp cận giả thuyết tương tự đã được sử dụng để so sánh sự khác biệt trong từng
lĩnh vực trong số sáu lĩnh vực thử nghiệm. Do đó, giả thuyết nghiên cứu sau đây đã được áp dụng để so
28,4 sánh điểm số EI tổng thể và các hạng mục phụ thuộc phạm vi cá nhân, giữa các cá nhân, quản lý căng thẳng,
khả năng thích ứng và tâm trạng chung: Nếu điểm số EI dành cho các nhà lãnh đạo trong các cơ quan dịch
vụ nhân sinh và y tế phi lợi nhuận và
các nhà lãnh đạo trong kinh doanh lợi nhuận được so sánh, sẽ có một sự khác biệt.

302 Mức ý nghĩa: a ¼ 0,05 đến ¼ 0,01. Sau các phân tích ban đầu và đưa ra sự khác biệt đáng kể về cấu
tạo giới tính của hai nhóm, các phân tích phương sai hai chiều tiếp theo (ANOVA) cũng được tiến hành
cho từng kết quả trong số sáu kết quả điểm để kiểm tra hiệu ứng giới tính và lĩnh vực nghề nghiệp theo
giới tính. sự tương tác. Đối với các kiểm định này, với 60 bậc tự do, các mức ý nghĩa là: a ¼ 0,05 đến
¼ 0,01

Kết quả Đối

với nghiên cứu này, 15 điểm thành phần khái niệm do đánh giá EI tạo ra không được so sánh riêng giữa
hai nhóm lãnh đạo doanh nghiệp. Thay vào đó, EI tổng thể và năm điểm dưới thang đo được sử dụng cho mục
đích so sánh. Những điểm số này được liên kết với các nhà lãnh đạo cá nhân bằng cách sử dụng các phản
hồi được gửi qua email từ mỗi người tham gia cho nhà nghiên cứu, điều này cho thấy lĩnh vực nghề nghiệp
của những người tham gia là phi lợi nhuận hoặc lợi nhuận.

Kết quả nghiên cứu

Tính toán so sánh dẫn đến điểm trung bình của các nhà lãnh đạo phi lợi nhuận cao hơn so với các nhà lãnh
đạo lợi nhuận trong cả sáu lĩnh vực thử nghiệm. Điểm trung bình của nhóm lãnh đạo phi lợi nhuận dao động
từ 103,06 đến 107,59 với độ lệch chuẩn cao nhất là 11,33. Điểm thô của nhà lãnh đạo phi lợi nhuận cá
nhân trong sáu bài kiểm tra dao động từ mức thấp là 77 đến mức cao là 130. Các nhà lãnh đạo vì lợi nhuận
có điểm trung bình từ 97,28 đến 102,84 trong sáu bài kiểm tra và độ lệch chuẩn cao là 13,71. Điểm số thô
của nhà lãnh đạo lợi nhuận cá nhân trong sáu bài kiểm tra dao động từ mức thấp nhất là 67 đến mức cao
nhất là 122. Bar-On (1997) đã thiết kế phân tích EQ-i để đưa ra điểm số dựa trên giá trị trung bình là
100 và đưa ra các hướng dẫn diễn giải. gợi ý rằng điểm giữa 90 và 109 được coi là trung bình. Tất cả
các điểm trung bình của cả hai nhóm đều nằm trong phạm vi điểm được mô tả là trung bình. Bảng I mô tả
điểm trung bình và độ lệch chuẩn cho từng phép tính giữa các nhóm.

Tổng trung bình của điểm EI tổng thể và từng điểm EI dưới phạm vi của hai nhóm được tính bằng cách

sử dụng các bài kiểm tra nhóm độc lập. Sử dụng hệ số hiệu chỉnh Bonferroni đã sửa đổi, ba điểm khác biệt
đáng kể đã được tìm thấy giữa các điểm được so sánh.

Lãnh đạo phi lợi nhuận lãnh đạo lợi nhuận

Biến đổi m SD m SD

Tổng EI 106,72 10,38 100,25 10.10

TRONG 107,59 10,46 102,84 8.43
CHÔN CẤT 103,06 11,33 98,72 13.71
NHẤN MẠNH M 106,32 10,80 99,34 12.71
PHỎNG THEO 104,28 10,88 97,28 13.49
tâm trạng G 105,13 8,26 101,66 12.37
Bảng I.
Thống kê mô tả về trí Ghi chú: TỔNG EI ¼ Trí tuệ cảm xúc tổng thể; INTRA ¼ Nội cá nhân;

tuệ cảm xúc INTER ¼ Giữa các cá nhân; STRESS M= Quản lý căng thẳng; THÍCH ỨNG ¼ Khả năng thích ứng;
điểm số G MOOD ¼ Tâm trạng chung; M= Trung bình; SD ¼ Độ lệch chuẩn
Machine Translated by Google

Một sự khác biệt đáng kể (p $ 0,03) đã được tìm thấy trong điểm số EI tổng thể và sự khác biệt đáng trí tuệ
kể (p $ 0,05) đã được tìm thấy trong các điểm số dưới thang đo khả năng thích ứng và quản lý căng
thẳng của hai nhóm. Không có sự khác biệt đáng kể nào được tìm thấy giữa hai nhóm trên các so sánh
cảm xúc
phạm vi phạm vi tâm trạng nội bộ, giữa các cá nhân hoặc tâm trạng chung.
Kết quả của mỗi thử nghiệm này được trình bày trong Bảng II.
Trong ANOVA hai chiều sau đó, không có phát hiện nào có ý nghĩa về ảnh hưởng giới tính hoặc lĩnh
vực nghề nghiệp do tương tác giới tính. Thiếu những phát hiện quan trọng trong các phân tích này có 303
thể là do cỡ mẫu rất nhỏ khi được sắp xếp thêm theo giới tính. Trong các thử nghiệm này, công suất
quan sát được tính toán cho thấy không quá 25 phần trăm cơ hội tìm thấy sự khác biệt đáng kể trong
bất kỳ thử nghiệm nào trong số sáu thử nghiệm, với kích thước mẫu.

Tóm tắt các phát hiện

Việc điều tra và so sánh được thực hiện trong nghiên cứu này đã cho thấy một số kết quả thú vị. Kết
quả nhân khẩu học cho thấy sự chênh lệch giới tính giữa các lĩnh vực nghề nghiệp phi lợi nhuận và phi
lợi nhuận, với tỷ lệ nữ lãnh đạo phi lợi nhuận cao hơn và tỷ lệ nam lãnh đạo lợi nhuận cao hơn, mỗi
người khi so sánh với các đối tác lợi nhuận và phi lợi nhuận của họ. Sự chênh lệch cũng được phát
hiện trong lĩnh vực giáo dục, tìm thấy nhiều nhà lãnh đạo phi lợi nhuận có trình độ học vấn cao hơn.

So sánh EI, sử dụng hệ số hiệu chỉnh, đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo dịch vụ con người và y
tế phi lợi nhuận cao hơn đáng kể so với các đồng nghiệp kinh doanh vì lợi nhuận của họ về EI tổng
thể và trong các thành phần phụ của thang đo quản lý căng thẳng và khả năng thích ứng.

Kết luận Xu

hướng chung rõ ràng trong nghiên cứu này là các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực dịch vụ con người và y
tế phi lợi nhuận được đánh giá là thông minh hơn về mặt cảm xúc so với các đối tác của họ trong lĩnh
vực kinh doanh vì lợi nhuận. Phần thảo luận sau đây xem xét mối quan hệ giữa EI và lựa chọn nghề
nghiệp và sự liên kết nghề nghiệp với các lĩnh vực thế mạnh của EI, cũng như văn hóa tổ chức liên
quan đến EI của các nhà lãnh đạo. Ý nghĩa tiềm năng được vạch ra cho các chuyên gia nhân sự, giảng
viên và chính các nhà lãnh đạo.
Cái nhìn sâu sắc về những hạn chế của nghiên cứu này và ý tưởng để tiếp tục nghiên cứu về chủ đề EI
cũng được cung cấp.

Biến đổi phi lợi nhuận M Lợi nhuận M giá trị t giá trị p

Tổng EI 106,72 100,25 2,53 0,03 *

nội tâm 107,59 102,84 2,00 0,10

giữa các cá nhân 103,06 98,72 1,38 0,35

Kiểm soát căng thẳng 106,32 99,34 2,36 0,05 *

khả năng thích ứng 104,28 97,28 2,29 0,05 *
Tâm trạng chung 105,13 101,66 1,32 0,39

Lưu ý: Với 62 bậc tự do, các mức ý nghĩa với hệ số hiệu chỉnh Bonferroni đã sửa đổi là a=0,05 (2,29) đến a=0,01 (2,91). Các

chữ viết tắt của bảng này như sau: TOTAL EI ¼ EI tổng thể; INTRA ¼ Nội cá nhân; INTER ¼ Giữa các cá nhân; STRESS M = Quản Bảng II.

lý căng thẳng; THÍCH ỨNG ¼ Khả năng thích ứng; G MOOD ¼ Tâm trạng chung; M = Trung bình; SD ¼ Độ lệch chuẩn; n = cỡ mẫu; * So sánh trí tuệ cảm xúc

Có ý nghĩa ít nhất là 0,05 trung bình

điểm số
Machine Translated by Google

Thảo luận
LODJ
Một cân nhắc xuất phát từ những kết quả nghiên cứu này là mối quan hệ giữa EI và lựa chọn
28,4
nghề nghiệp. Mayer và Geher (1996, trang 110) suy đoán rằng những người rất thông minh về
cảm xúc có thể chọn nghề nghiệp phù hợp. Họ đề xuất những nghề được lựa chọn sẽ là những
nghề có vẻ phụ thuộc vào EI, chẳng hạn như “trị liệu tâm lý, công tác xã hội và giảng dạy,
hoặc nghề kinh doanh bao gồm bán hàng, tuyển dụng học thuật hoặc quân sự và nhân sự”. Thật
304 thú vị khi xem xét liệu các nhà lãnh đạo phi lợi nhuận có EI cao trong nghiên cứu này, trong
các cơ quan dịch vụ nhân sinh và y tế phù hợp với “công tác xã hội”, có khuynh hướng lựa
chọn nghề nghiệp cuối cùng của họ hay không.
Sau EI tổng thể, phạm vi quản lý căng thẳng cho thấy mức độ ý nghĩa cao nhất khi so sánh
sự khác biệt giữa hai nhóm lãnh đạo. Theo Bar-On (1997), những người đạt điểm cao trong
thang đo phụ này có khả năng xử lý các nhiệm vụ căng thẳng và căng thẳng mà không mất kiểm
soát và gục ngã. Họ không bốc đồng và có thể duy trì sự điềm tĩnh ngay cả khi làm những công
việc thuộc loại tiền tuyến. Điều thú vị là, các loại vị trí tiền tuyến được mô tả là phù hợp
với những người có thế mạnh trong lĩnh vực này là “sĩ quan cảnh sát, lính cứu hỏa, nhân viên
y tế khẩn cấp, nhân viên xã hội và binh lính chiến đấu” (Bar-On, 1997, trang 44). Mặc dù các
nhà lãnh đạo “nhân viên xã hội” phi lợi nhuận có thể nhận ra mức độ căng thẳng liên quan đến
công việc của họ, nhưng họ chắc chắn có thể thấy rằng điều này được coi là tương tự như
căng thẳng mà một người lính chiến đấu phải trải qua. Các nhiệm vụ hàng ngày của một nhà
lãnh đạo dịch vụ con người và y tế phi lợi nhuận thường bao gồm việc giám sát và chịu trách
nhiệm chăm sóc cho hàng trăm người, thường là trong các tình huống cuộc sống dễ bị tổn
thương, cũng như sự không chắc chắn liên tục và liên tục của sự ổn định tài chính, đó là
thường được liên kết với sự sẵn có của nguồn tài trợ theo chu kỳ và các khoản hoàn trả dịch
vụ thông qua các chương trình do chính phủ quản lý được bao bọc trong bộ máy quan liêu
không hồi kết. Đó chắc chắn là những điều tạo nên một vị trí đòi hỏi khả năng quản lý căng
thẳng cao.
Lĩnh vực năng lực về khả năng thích ứng được phát hiện là khác biệt đáng kể ở hai nhóm,
trong đó các nhà lãnh đạo phi lợi nhuận lại thể hiện điểm mạnh hơn. Bar-On (1997, trang 44)
mô tả những người đạt điểm cao trong lĩnh vực này là những người “nói chung là linh hoạt,
thực tế, hiệu quả trong việc hiểu các tình huống có vấn đề và có khả năng đưa ra các giải
pháp phù hợp” và “những người thường có thể tìm ra những cách tốt đối phó với những khó
khăn hàng ngày”. Nhà lãnh đạo phi lợi nhuận, người có thể giám sát việc cung cấp dịch vụ cho
vô số người có hoàn cảnh cuộc sống liên tục gặp bất ổn, phải thành thạo trong việc giải
quyết các khủng hoảng hàng ngày. Họ phải có khả năng nắm bắt các vấn đề và vấn đề một cách
nhanh chóng và thực tế, thường có những hậu quả quan trọng, và giải quyết chúng theo cách
thỏa đáng và hướng đến giải pháp. Đây là những yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo có khả năng thích ứng.
Bây giờ chúng ta quay trở lại câu hỏi về nguồn gốc: trên thực tế, các nhà lãnh đạo chọn
nghề nghiệp dựa trên sức mạnh EI của họ, hay các nghề nghiệp và văn hóa nơi làm việc cụ thể
có xu hướng tuyển dụng, lựa chọn và nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo dựa trên EI hơn những nghề
khác? Các nhà nghiên cứu gợi ý rằng các nền văn hóa tổ chức có trí tuệ cảm xúc có thể hoạt
động như một nơi đào tạo hoặc một vườn ươm cho các nhà lãnh đạo, nhờ đó mức độ EI của họ
được nâng cao (Goleman et al., 2002). Có thể hình dung, điều này có thể xảy ra trong các cơ
quan phi lợi nhuận. Trong một bài báo gần đây, Moore (2004) đã mô tả một số tài sản của các
tổ chức phi lợi nhuận, nhiều tài sản trong số đó phản ánh trực tiếp môi trường đại lý có EI
cao. Theo tác giả, sức mạnh phi lợi nhuận bao gồm một nền văn hóa nơi công việc và thành
tích được đánh giá cao và tôn vinh, ý kiến được tôn trọng và giao tiếp cởi mở. Moore mô tả
thêm về môi trường không có quản lý vi mô, nơi mọi người được trao quyền tự chủ và chịu trách nhiệm về
Machine Translated by Google

nhiệm vụ và vai trò của họ. Những loại mô tả này, đặc biệt khi được kết hợp xuyên suốt các trí tuệ
chính sách và thủ tục của tổ chức, bao gồm quy trình tuyển dụng, đánh giá và thăng tiến, chắc
chắn sẽ thiết lập các quy tắc cơ bản dựa trên EI và không chỉ dẫn đến một nền văn hóa thông
cảm xúc
minh hơn về mặt cảm xúc mà còn dẫn đến khả năng lãnh đạo cao hơn về EI.

Hàm ý Một số
hàm ý có thể được rút ra từ nghiên cứu và kết luận của nghiên cứu này. 305
Các chuyên gia và nhà đào tạo nguồn nhân lực có thể cân nhắc thực hiện các chính sách và quy
trình công nhận EI là một thành phần quan trọng trong thành công của tổ chức. Một số nhà
nghiên cứu (Bardzil và Slaski, 2003; Rahim và Minors, 2003) đề xuất đưa EI vào các chính
sách và quy trình tại nơi làm việc, đồng thời tiến hành đào tạo EI cho nhân viên sẽ cải thiện
môi trường dịch vụ của tổ chức, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ toàn diện, đồng thời
nâng cao khả năng giải quyết vấn đề của người quản lý dung tích. Các nghiên cứu (Ashkanasy
và Dasborough, 2003; Bardzil và Slaski, 2003; Sala, 2004) đã cho thấy sự thành công trong nỗ
lực đào tạo nhằm tăng mức độ EI, đồng thời cũng dẫn đến hiệu suất nhóm được nâng cao. Mayer
và Geher (1996) khuyên rằng việc đào tạo như vậy có thể nâng cao trình độ năng lực của những
người lao động có kỹ năng EI thấp, dẫn đến cải thiện công việc trong các ngành nghề cá nhân
của họ. Langley (2000) cũng lưu ý rằng việc tập trung vào phát triển EI và năng lực cảm xúc
có thể làm tăng sự sẵn sàng thăng tiến của nhân viên. Về mặt tiết kiệm chi phí tuyển dụng và
đào tạo, và bộ nhớ của tổ chức, các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình sẽ được hưởng lợi từ
việc nâng cao năng lực thăng tiến cho nhân viên của chính họ.
Đối với bản thân các nhà lãnh đạo, cần xem xét mức độ EI của từng cá nhân và sự phân nhánh
liên quan đến văn hóa tổ chức. Các nhà lãnh đạo hướng tới phong cách lãnh đạo chuyển đổi
giàu EI, một phong cách “tạo ra nhận thức về sứ mệnh hoặc tầm nhìn của tổ chức, đồng thời
phát triển đồng nghiệp và cấp dưới đạt đến mức độ cao hơn về khả năng và tiềm năng” (Mandell
và Pherwani, 2003, trang 390 ) có thể yêu cầu một số phản ánh quan trọng. Điều gì về tổ chức
của nhà lãnh đạo hoặc bản thân nhà lãnh đạo có thể nâng cao hoặc làm giảm đi văn hóa EI tại
nơi làm việc? Các nhà lãnh đạo có thể tìm thấy lợi thế nghề nghiệp khi phản ánh các chính
sách và thực tiễn của tổ chức mà họ giám sát, đồng thời nỗ lực có ý thức để thấm nhuần EI
trong các thực tiễn đó.

Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai

Nghiên cứu cụ thể này có một số hạn chế sẽ hạn chế khả năng khái quát của kết quả. Cỡ mẫu,
32 người tham gia trong mỗi nhóm lãnh đạo, là tương đối nhỏ. Ngoài ra, các nhóm nhỏ lĩnh
vực nghề nghiệp đã được xác định một cách rộng rãi.
Nghiên cứu tiếp theo có thể được hưởng lợi từ việc sử dụng các nhóm mẫu lớn hơn và công
bằng hơn về tính đồng nhất, chẳng hạn như các doanh nghiệp có lợi nhuận với các đặc điểm
tương tự lớn hơn. Ngoài ra, mô hình hỗn hợp của EI được sử dụng trong nghiên cứu này,
phương pháp tự báo cáo để đánh giá trí tuệ cảm xúc, đã nhận được một số lời chỉ trích về độ
tin cậy. Nghiên cứu EI tiếp theo với trọng tâm này sẽ được tăng cường với việc sử dụng dữ
liệu đánh giá 360 độ và dựa trên kỹ năng, cung cấp thông tin từ người tham gia và đồng
nghiệp, cấp dưới và người giám sát của người tham gia. Xem xét thêm về kết quả của nghiên
cứu này và cho nghiên cứu trong tương lai cũng bao gồm vai trò của giới tính và giáo dục.
Mandell và Pherwani (2003) đã phát hiện ra rằng mức độ EI ở phụ nữ cao hơn ở nam giới. Mặc
dù trong nghiên cứu này, ANOVA theo dõi không tìm thấy ý nghĩa trong kết quả dựa trên giới
tính, nhưng điều này cần được điều tra thêm với các nhóm mẫu lớn hơn. Ngoài ra, giáo dục
tiên tiến, đặc biệt là tiếp xúc nhiều hơn với
Machine Translated by Google

LODJ suy đoán và nghiên cứu lý thuyết, có thể làm tăng sự đánh giá cao của một người và cuối cùng nuôi
dưỡng ý tưởng và năng lực trong việc xây dựng EI. Nghiên cứu thực nghiệm sâu hơn cũng sẽ được tăng
28,4
cường với việc đưa vào một cái nhìn định tính về trải nghiệm lãnh đạo của những người trong các
lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau và với các mức độ trí tuệ cảm xúc khác nhau. Ngoài ra, nên tiến hành
nghiên cứu để thu thập dữ liệu liên quan đến các lĩnh vực năng lực EI quan trọng nhất đối với các
loại vị trí cụ thể và các loại đấu trường nghề nghiệp cụ thể. Thông tin thu thập được từ loại dữ
306 liệu này sẽ hữu ích không chỉ trong việc lựa chọn nhân viên mà còn trong việc dự đoán sự hài lòng
trong nghề nghiệp.

Vẫn còn những câu hỏi chưa được trả lời liên quan đến EI cá nhân như một yếu tố dự đoán sự lựa
chọn nghề nghiệp và thành công, và văn hóa nơi làm việc thông minh về mặt cảm xúc như một yếu tố dự
đoán sự khác biệt trong các kỹ năng được thể hiện bởi các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực khác nhau.
Nghiên cứu EI sâu hơn nên được tiến hành để so sánh các nhà lãnh đạo bên trong và văn hóa tổ chức
của các lĩnh vực nghề nghiệp đa dạng. Các nhà nghiên cứu (Bardzil và Slaski, 2003; Dulewicz và Higgs,
2003) đã nhận xét về sự cần thiết phải nghiên cứu thêm về cách thức người lãnh đạo thúc đẩy văn hóa

của tổ chức và tác động của văn hóa tổ chức đối với các nhà lãnh đạo của họ. Họ gợi ý rằng nghiên
cứu như vậy sẽ hữu ích để xác định xem các tổ chức có các nhà quản lý cấp cao rất thông minh về mặt
cảm xúc có thực sự có ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tổng thể hay không và giúp xác định cách EI
được thể hiện trong các hành vi hiệu quả của các nhà lãnh đạo hàng đầu và trong việc cung cấp hỗ
trợ, định hướng, và thăng tiến của các nhà lãnh đạo tương lai. Để chắc chắn, nghiên cứu được đảm
bảo trong cuộc điều tra đang diễn ra về các cấp độ EI của các nhà lãnh đạo trong các lĩnh vực nghề
nghiệp. Nếu chúng ta có thể xác định môi trường nghề nghiệp trong đó những nhà lãnh đạo giỏi nhất
và thông minh nhất về mặt cảm xúc thực sự khác biệt so với phần còn lại, hãy tưởng tượng những gì
chúng ta có thể học hỏi và chia sẻ với các lĩnh vực kinh doanh khác.

Người giới thiệu

Ashkanasy, NM và Dasborough, MT (2003), “Một nghiên cứu về nhận thức cảm xúc và trí tuệ cảm xúc trong giảng dạy

lãnh đạo”, Tạp chí Giáo dục Kinh doanh, Tập. 79 Số 1, tr 19-22.

Bar-On, R. (1997), Bản kiểm kê chỉ số cảm xúc của BarOn: Sổ tay kỹ thuật EQ-i, Multi-Health Systems, Inc, Toronto.

Bardzil, P. và Slaski, M. (2003), “Trí tuệ cảm xúc: năng lực cơ bản để cung cấp dịch vụ nâng cao”, Quản lý chất

lượng dịch vụ, Tập. 13 Số 2, trang 97-104.

Dulewicz, V. và Higgs, M. (2003), “Lãnh đạo cấp cao: nhu cầu về trí tuệ cảm xúc trong các tổ chức”, Tạp chí Quốc tế

về Phân tích Tổ chức, Tập. 11 Số 3, trang 193-210.

Gardner, H. (1999), Intelligenc Reframed: Đa trí thông minh cho thế kỷ 21, Sách cơ bản,

New York, New York.

Gardner, L. và Stough, C. (2002), “Xem xét mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và trí tuệ cảm xúc ở các nhà quản lý

cấp cao”, Leadership & Organization Development, Vol. 23, trang 68-79.

George, D. và Mallery, P. (2005), SPSS for Windows Step by Step: A Simple Guide and Reference 12.0 Update, 5th ed.,

Pearson Education, Boston, MA.

Goleman, D. (1995), Trí tuệ cảm xúc: Tại sao nó có thể quan trọng hơn IQ, Bantam Books,

New York, New York.

Goleman, D. (1998), Làm việc với Trí tuệ Cảm xúc, Bantam Books, New York, NY.
Machine Translated by Google

Goleman, D., Boyatzis, R. và McKee, A. (2002), Lãnh đạo cơ bản: Nhận ra sức mạnh của trí tuệ cảm xúc, trí tuệ
Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard, Boston, MA.
cảm xúc
Jordan, PJ và Troth, AC (2004), “Quản lý cảm xúc trong quá trình giải quyết vấn đề của nhóm: trí tuệ cảm
xúc và giải quyết xung đột”, Hiệu suất con người, Tập. 17 Số 2, trang 195-218.

Kobe, LM, Reiter-Palmon, R. và Rickers, JD (2001), “Các kinh nghiệm lãnh đạo tự báo cáo liên quan đến
trí tuệ cảm xúc và xã hội được kiểm kê”, Tâm lý học hiện tại, Tập. 20 Số 2, trang 154-63.
307
Kouzes, J. và Posner, B. (1995), Thử thách khả năng lãnh đạo, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

Lam, LT và Kirby, SL (2002), “Trí tuệ cảm xúc có phải là một lợi thế không? Một cuộc khám phá về tác
động của trí tuệ cảm xúc và trí tuệ chung đối với hiệu suất cá nhân”, Tạp chí Tâm lý Xã hội, Tập.
142 Số 1, tr 133-43.

Langley, A. (2000), “Trí tuệ cảm xúc – một công cụ đánh giá mới để phát triển quản lý?”, Career
Development International, Vol. 5 Số 3, trang 177-83.

Mandell, B. và Pherwani, S. (2003), “Mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc và phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
so sánh giới tính”, Tạp chí Kinh doanh và Tâm lý học, Tập. 17 Số 3, trang 387-404.

Mayer, JD và Geher, G. (1996), “Trí tuệ cảm xúc và việc xác định cảm xúc”,
Tình báo, Vol. 22, trang 89-113.

Mayer, JD và Salovey, P. (1993), “Trí thông minh của trí tuệ xúc cảm”, Intelligence, Vol. 17, trang
433-42.

Mayer, JD và Salovey, P. (1997), “Trí tuệ cảm xúc là gì?”, trong Salovey, P. và Sluyter, DJ (Eds), Phát
triển Cảm xúc và Trí tuệ Cảm xúc, Basic Books, New York, NY, trang 3 -31.

Moore, CJ (2004), “Sức mạnh bền vững của tổ chức phi lợi nhuận”, The Chronicle of Philanthropy, Vol. 17 Số 1, tr. 27-9.

Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z. và Stough, C. (2001), “Trí tuệ cảm xúc và khả năng lãnh đạo hiệu
quả”, Phát triển Tổ chức & Lãnh đạo, Tập. 22, trang 5-10.

Rahim, MA và Minors, P. (2003), “Ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc đối với mối quan tâm về chất lượng và
giải quyết vấn đề”, Tạp chí Kiểm toán Quản lý, Tập. 18 Số 2, trang 150-5.

Sala, F. (2004), “Các chương trình có được thiết kế để nâng cao trí tuệ cảm xúc tại nơi làm việc
không?”, Hiệp hội Nghiên cứu Trí tuệ Cảm xúc trong Tổ chức, có tại: www.eiconsortium.org/research/
do_ei_programs_work.htm (truy cập tháng 11 152004).

Wheatley, M. (1999), Lãnh đạo và khoa học mới: Khám phá trật tự trong một thế giới hỗn loạn, tái bản lần
2, Nhà xuất bản Berrett-Koehler, San Francisco, CA.

Giới thiệu về tác giả

Michelle M. Morehouse là Nhà phát triển Chương trình tại Tổ chức Amherst H. Wilder ở Saint Paul,
Minnesota. Cô đã giữ các vị trí chăm sóc sức khỏe vì lợi nhuận và chính quyền tiểu bang, với phần lớn sự
nghiệp của mình trong các tổ chức dịch vụ nhân sinh và y tế phi lợi nhuận. Với tư cách là Giám đốc Khu
vực của Trung tâm Sống Độc lập ở Anchorage, Alaska, cô đã hoàn thành chương trình Chứng chỉ Quản lý Phi
lợi nhuận của Tập đoàn Foraker và Đại học Alaska. Morehouse đã nhận bằng đại học về Truyền thông, với
chuyên ngành Tâm lý học, tại Đại học Minnesota ở Minneapolis. Bằng Thạc sĩ Giáo dục của cô tại Đại học
Alaska Anchorage tập trung vào Giáo dục Người lớn với trọng tâm là Phát triển Nguồn nhân lực và Lãnh
đạo. Có thể liên hệ với Michelle tại: MMM3@wilder.org

Để mua các bản in lại của bài viết này, vui lòng gửi e-mail: reprints@emeraldinsight.com Hoặc
truy cập trang web của chúng tôi để biết thêm chi tiết: www.emeraldinsight.com/reprints