1.

Od menadžmenta do strategijskog menadžmenta

Opstanak preduzeća zavisi od njegove sposobnosti prilagođavanja promenama. Promene u okruženju su, pre
svega, posledice razvoja tehnologije i socijalno-ekonomskog konteksta. Zbog promena koje je krajem prošlog
veka izazvao razvoj informacione tehnologije, globalizacija i hiperkonkurencija, došlo je do zamene koncepta
konvencialnog menadžmenta konceptom strategijskog menadžmenta. Primena novog koncepta dovodi do
promene fokusa menadžmenta sa poslovnih funkcija i procesa na vrednost (za vlasnike i klijente).

Informatička privreda se razlikuje od industrijske privrede u sledećem:

 Dok konvencialno preduzeće u industrijskoj privredi karakteriše homogen (ili standardizovan)

proizvod/usluga, moderno preduzeće u informatičkoj privredi proizvodi diferencirane
proizvode/usluge visoko personalizovane prema zahtevima klijenata,
 U industrijskoj privredi dominiraju fizički resursi, dok u informatičkoj privredi dominiraju
nematerijalni resursi (informacije i znanje),
 Većina informacija koje se koriste za menadžment konvencionalnog preduzeća su internog
karaktera visoko struktuirane prema potrebama finansijskog izveštavanja za razliku od informacija
koje koristi moderno preduzeće koje su eksternog karaktera i nestruktuirane,
 Konvecionalno preduzeće je vezano za jednu ili manji broj lokacija, dok je moderno preduzeće
prisutno na širokom prostoru,
 Konvecionalno preduzeće do krajnjih kupaca dolazi uglavnom preko posrednika, dok moderno
preduzeće ima velike mogućnosti direktne prodaje,
 Zbog kratkoročne orijentacije, kod kovencionalnog preduzeća dominiraju taktički aspekti
poslovanja, dok kod modernog preduzeća dugoročna orjentacija afirmiše strategijsko razmišljanje.

U industrijskoj privredi uspeh preduzeća zavisio je, pre svega, od ekonomije obima, odnosno, od sposobnosti
proizvodnje i distribudcije standardizovanih proizvoda i usluga bolje, brže i jeftinije od konkurenata.
Specijalizacija je osnovni način da se ostvari ova zamisao. Da bi se lansirao nov proizvod ili ušlo u nov biznis
bilo je potrebno investirati u novu fabriku, obuku novih radnika i nove kanale prodaje. Glavni problem ovog
biznis modela je pad tražnje.

Voditi biznis u informatičkoj privredi znači koristiti mrežu ekonomije obima i širine kako bi se istovremeno
stvorila vrednost i za klijente i za vlasnike. Prelazak sa specijalizovanih i internalizovanih ekonomija obima i
širine na umrežene i eksternalizovane ekonomije obima i širine otvara prostor za veliki broj strategija. U
informatičkoj privredi moguće je ostvariti diferenciranje (rast vrednosti za klijenta) uz efekat ekonomije obima
(smanjenje troškova koje povećava vrednost za vlasnike) odgovarajućom strategijom. Umesto orjentacije na
povećanje broja kupaca karakteristične za industrijsku privredu, u informatičkoj privredi važi princip
povećanja broja povratnih kupaca.
Ključne inovacije u industrijskoj eri si bile tehnološke i menadžerske inovacije. Tipične tehnološke inovacije
su pokretna traka i mašine programirane automatizacije. Glavne menadžerske inovacije industrijske ere su
podela rada i specijalizacija, hijerajhijski nadzor procesa, nagrađivanje prema ostvarenim perfomansama itd.
Preduzeća koja su bila najtemeljnija u primeni pomenutih inovacija ne samo da su generisala najveće stope
prinosa na ulaganja za svoje vlasnike, već su ostvarivala trajnu konkurentsku prednost. Tako je npr. Tokom
70-tih godina prošlog veka od 100 najvećih preduzeća na svetu oko polovina njih pripadalo jednoj od tri grane
i to automobilskoj industriji, industriji nafte i gasa i industriji čelika. U ovim granama su tako veliki igrači
podigli visoke barijere ulaska.

Ključne tehnološke inovacije u informatičkoj eri baziraju se na tzv. „ekonomiji distribucije“ a naglasak je
stavljen na komunikaciji, koordinaciji i korišćenju informacija.

Ultimativni ciljevi konvencionalnog preduzeća su neto dobitak i prinos (na ulaganja, kapital, aktivu, prodaju
i sl.). U uslovima proizvodnje homogenog proizvoda, preovlađujući način ostvarenja tog cilja je bio smanjenje
troškova. Ultimativni cilj modernog preduzeća je vrednost za vlasnike i klijente.

Globalna mreža Internet kao robusna i fleksibilna tehnološka platforma strategijskog menadžmenta doprinosi
definitivnoj dominaciji ekstrovertne kulture nad introvertnom kulturom preduzeća. U uslovima opšte
umreženosti, brzina reagovanja postaje kritičan faktor uspeha. U uslovima kada dolazi do skraćenja vremena
razvoja novih proizvoda kao i životnih ciklusa prizvoda, preduzeća i grana zaoštrava se konkurencija. Ta
hiperkonkurencija dovodi do kontinuelnog restrukturiranja i nestanka postojećih i formiranja novih grana.
Procesi koji su u industrijskoj eri trajali nekoliko decenija u informatičkoj eri traju nekoliko godina.
Posledično dolazi do promene načina merenja performansi, kao i načina procene vrednosti preduzeća. Merila
perofomansi bazirana na konceptu rečunovodstvenog dobitka postaju zasterela pa svako ko donosi odluke
mora imati novi sistem merenja perfomansi. Integracija konvencionalnih i novih merila perfomansi
omogućava definisanje jedinstvene strategije i fokusiranja menadžerskih napora na odgovarajuće inicijative
koje treba da dovedu do superiornih perfomansi.

Biznis model informatičke privrede čine tri osnovna elementa:

 Biznis koncept,
 Potrebni resursi,
 Vrednost.

Biznis koncept opisuje glavne mogućnosti za vođenje biznisa, kao i strategiju koja te mogućnosti stavlja u
funkciju.

Resursi mogu biti finansijskog, materijalnog i nematerijalnog karaktera. Finansijski resursi su izvor nabavke
materijalnih i nematerijalnih resursa. Glavni interni finansijski resursi su neto obrtni fond i neraspoređena
dobit. Glavni eksterni finansijski resurs su krediti. Materijalni resursi su pokretači troškova. Glavni
nematerijalni resurs proizilazi iz lojalnosti (kupaca, dobavljača, zaposlenih). Unutrašnja vrednost preduzeća
akcionarskog tipa gravitira prema tržišnoj vrednosti (broj običnih akcija x cena obične akcije).

2. Konvencionalni menadžment

U konvencionalnom konceptu menadžmenta, menadžment se tretira kao proces sačinjen od karekterističnih

faza. Figurativno, menadžment proces bi se mogao predstaviti kao „točak“ čiji su osnovni delovi: planiranje,
organizovanje i kontrola.

Vođenje predstavlja osovinu točka konvencionalnog menadžmenta. Vođenje omogućava prilagođavanje u

obavljanju prethodno navedenih faza menadžment procesa u skladu sa promenama u okruženju i namerama
menadžera i vlasnika.

Osnovne faze menadžment procesa su: planiranje, organizovanje i kontrola.

Planiranje je suštinska i primarna faza procesa menadžmenta. Planiranje zahteva odluke i akcije koje se
formulišu i sprovode u tri ključna područja. Prvo, redovne aktivnosti zajedno sa investicijama. Drugo, proveru
strategija pojedinačnih biznisa. Treće, definisanje dugoročnih ciljeva i izbor nove strategije kao bazičnog
načina ostvarenja tih ciljeva. Planiranje se može obavljati na četiri organizaciona nivoa: na nivou preduzeća,
divizije, biznisa i proizvoda.

Najveći stepen odgovornosti za formulisanje i primenu strategije ima menadžerski vrh. Da bi se strategija
preduzeća formulisala i implementirala, neophodno je da predhodno budu definisani misija i portfolio biznisa.
Mosija je svevremeni cilj preduzeća. Misija treba da odgovori na nekoliko pitanja. Šta je biznis (ili biznisi)
preduzeća ? Ko su kupci ? U kom pravcu ide biznis ?

Planiranje portfolio biznisa - osnovna odrednica biznisa je tržište. Suština biznisa nije „proizvodnja
proizvoda“, već „kupovina kupaca“. Proizvodi su privremene kategorije dok su potrebe i grupe kupaca trajne
kategorije. P. Kotler pravi razliku između ciljanog tržišta i strategijskog tržišta. Nekada je za proizvođača
bezalkoholnih pića Pepsi ciljano tržište bilo tržište kola napitaka, dok je danas za isto preduzeće strategijsko
tržište pića. Prelazak sa ciljanog tržišta kola pića na strategijsko tržošte napitaka proširuje broj konkurenata
i/ili partnera iz grana kao što su: voda, kafa, čajevi i druga bezalkoholna pića. Pored tržišta, druga bitna
karakteristika biznisa je tehnologija. Za preduzeće, tehnologija je u najvećem broju slučajeva egzogeni faktor
koji se razvija na univerzitetima, naučnim institucijama, u vojnom sektoru ili kroz aktivnosti genijalnih
pojedinaca. Tehnologija može biti mogućnost i pretnja. Ukoliko preduzeće upotrebi tehnologiju na pravi
način, ona predstavlja mogućnost. Ukoliko to ne učini ili učini slabije od drugih, tehnologija postaje pretnja.

Planiranje na nivou preduzeća podrazumeva konstantno praćenje perfomansi pojedinačnih biznisa kako bi se
donele odluke u vezi smanjenja aktivnosti ili gašenja postojećih biznisa, kao i u vezi sa ulaskom u nove biznise.

Planiranje na nivou divizije obuhvata donošenje biznis plana kojima se definišu odgovarajući ciljevi i
alociraju bitni resursi na strategijske poslovne jedinice koje čine diviziju. U pitanju je konsolidovan plan
pojedinačnih strategijskih poslovnih jedinica agregiranih u diviziju. Manje složena preduzeća nemaju nivo
divizije. U tom slučaju odmah ispod kompanijskog nivoa nalazi se nivo strategijske poslovne jedinice.
Strategije koje stoje na raspolaganju strategijskim poslovnim jedinicama su: smanjenje troškova, dodavanje
vrednosti ili diferenciranje itd.

Planiranje na nivou proizvoda donosi se marketing strategija kaoko bi se ostvarili postavljeni ciljevi na tržištu
ponudom i prodajum proizvoda odgovarajuće vrednosti za kupca.

Organizovanje je proces modifikovanja organizacione strukture potrebama vođenja posla. Preduzeće, kao
specifična organizacija, transformiše energiju ljudi u proizvode i usluge. Pomenuti energetski ciklus prisiljava
svaku organizaciju na interakciju sa okruženjem kako bi preživela. Funkcionalna hijerarhija kao preovlađujući
model organizovanja konvencionalnog preduzeća je, u osnovi, birokratska struktura neosposobljena da
reaguje na promene. Pokušaj sa decentralizacijom uvođenjem divizionalne organizacije je dao odrđne
rezultate, ali je i otvorio nove probleme kao npr. Koordinacija između divizija. Osnovni principi rada
funkcionalne hijerarhije su: podela rada i specijalizacija, formalizacija posla i ex post kontrola. Na taj način
dolazi do koncetracije znanja u okviru poslovnih funkcija. Funkcijalnu hijerarhiju karakterišu dva jaza:
funkcionalni jaz i menadžerski jaz. Funkcionalni jaz je posledica odsustva horizontalne komunikacije.
Menadžerski jaz je posledica neadekvatne subordinacije.

Kontrola u konvencionalnom menadžmentu ima ex post karakter. Kontrola se vrši poređenjem finansijskih
performansi iskazanih u osnovnim finansijskim izveštajima i budžeta (ili projektovanih finansijskih izveštaja).
Investicije se prate u bilansu stanja, a prihodi i troškovi u bilansu uspeha. Poređenjem budžeta i rezultata
identifikuju se odstupanja u performansama. U cilju otklanjanja odstupanja preduzimaju se korektivne akcije.
Međutim, ovakav sistem kontrole može dati zadovoljavajuće rezultate samo u stabilnoj sredini. U slučaju
intenziviranja promena, ovaj sistem kontrole nije u stanju da predvidi korektivne akcije te se sprovodi samo
na dijagnosticiranje odstupanja od plana.

U konvencionalnom menadžmentu postoji jasna razlika između faza procesa menadžmenta (planiranja,
organizovanja, kontrole i vođenja) i poslovnih funkcija (proizvodnja, marketing, finansije, ljudski resursi itd.)
Ovo je bitno zbog toga što se svaka poslovna funkcija može posebno planirati, organizovati, kontrolisati i
voditi.

Možemo sagledati evoluciju uluge marketing funkcije u industrijskoj ekonomiji:

 U početku, marketing funkcija je imala jednak značaj kao i druge funkcije.

 Vremenom, marketing dobija na značaju tako da postaje najvažnija i glavna poslovna funkcija
 Na kraju, marketing preuzima ulugu vodeće funkcije koja suštinski utiče na druge poslovne funkcije.

3. Strategijski kontroling

Konvencionalni koncept menadžmena je funkcionisao u uslovima proizvodnje homogenog proizvoda ili kod
diversifikovanih preduzeća sa izrazitom dominacijom jednog biznisa. Uslovi poslovanja u informatičkoj
ekonomiji bitno se razlikuju od uslova koji su karakteristični za industrijsku ekonomiju. Prema P.Kotler-u
pokretači razvoja informatičke ekonomije su:

 Digitalizacija i konektivnost – Proizvodi i sistemi proizvoda u industrijskoj eri funkcionišu

pomoću analognih informacija. Danas većina proizvoda i sistema proizvoda funkcioniše pomoću
digitalnih informacija koje konvertuju tekst, podatke, zvuk i sliku u bitove. Zahvaljujući konektivnosti,
 bitovi ne ostaju izolovani u proizvodima i sistemima proizvoda. Da bi bitovi mogli da se kreću između
različitih proizvoda i sistema proizvoda, neophodna je da postoji komunikaciona veza. Na rast stepena
konektivnosti veoma su uticale bežične komunikacije. Globalna mreža Internet omogućava prolazak
bitova ogromnom brzinom sa jednog mesta na drugo mesto mežičnom komunikacionom vezom. Pored
komunikacije pomoću Interneta, danas mnoga preduzeća imaju zatvorene sisteme komunikacije sa
dobavljačima i kupcima poznate kao extranet, kao i sisteme komunikacije između zaposlenih i
kompanijskog računara poznate kao intranet.

 Nestanak starih i pojava novih posrednika – Informaciona tehnologija omogućava prodaju

on-line. Ta situacija dovodi do ekspanzije oblika direktnog marketinga i, posledično, do eliminacije
tradicionalnih posrednika između proizvođača i kupaca sa poslovne scene.

 Kostjumizacija – Glavni pokretač industrijske ekonomije bila je standardizacija proizvodnje,

proizvoda i poslovnih procesa. Pod ovim pretpostavkama, lojalnost kod kupaca morala je da bude
razvijena jakim aktivnostima razvoja brenda. Informatičku privredu karakterišu biznisi sa većim
stepenom informacione intezivnosti. Informacije se lako prilagođavaju i prenose kroz mrežu
ogromnom brzinom. Kostjumizacija zahteva fleksibilnu proizvodnju kako bi se individualizovala
ponuda, poruke i mediji.

 Konvergencija – Kada je okruženje fluidno i preduzeća su fluidna. Fluidnost se ogleda u

nestanku granica između grana. Na primer, farmaceutske kompanije, kao naslednici nekadašnjih
hemijskih kompanija danas se bave bioenergetskim istraživanjima kako bi došle ne samo do novih
lekova, već i do novih kozmetičkih sredstava i novih tipova hrane koji povećavaju kvalitet i dužinu
života.

Evolucija
funkcije
informatike u
informatičkoj
ekonomiji

Informatika postaje poslovna funkcija Informatika postaje integrisana funkcija

Treba razlikovati preduzeća koja se isključivo baziraju na Internetu kao infrastrukturi kao npr. Amazon.com i
preduzeća koja su već postojala, ali su svoje poslovanje preuredila na bazi Interneta kao npr. Cisco. U
informatičkoj ekonomiju dolazi do nove uloge poslovnih funkcija. U prvoj fazi klijent preuzima funkciju
kontrole. Odgovor preduzeća je upravljanje odnosima sa kupcima. U drugoj fazi kupac i dalje ima kontrolnu
funkciju, dok integrišuću ulugu preuzima funkcija informatike.

Strategijski kontroling je princip strategijskog menadžmenta koji uvodi interaktivnost u osnovne faze
procesa menadžmenta i njegova osnovna ideja je da se eventualne greške vezane za elemente strategije otkriju
u fazi planiranja kako se ne bi prenosile u druge faze procesa menadžmenta.

Za razliku od kontrolne funkcije u konvencionalnom menadžmentu koja se obavljala na bazi povratne sprege
između operacija I budžeta, princip strategijskog kontrolinga podrazumeva trostruku povratnu spregu:

3. Povratna sprega kontrole

operacija

2. Povratna sprega implementacije

strategije

1. Povratna sprega strategijskog

učenja

 Povratna sprega kontrole operacija – Ova povratna sprega je poznata u konvencionalnom

menadžmentu i svodi se na poređenja konkretnih ostvarenja na kraju planskog perioda i budžeta. U
slučaju devijacija u odnosu na budžet, preduzimaju se korektivne akcije;

 Povratna sprega implementacije strategije – Povezuje poslovne operacije sa Usklađenom

listom. Funkcionisanje ove povratne sprege zahteva dve grane: granu sa finansijskim izveštajima i
granu sa drugim izveštajima;

 Povratna sprega strategijskog učenja – Omogućava korekcije u Usklađenoj listi koje su

posledica implementacije strategije;

Bitan je redosled aktiviziranja povratnih sprega. Naime, prvo se aktivizira povratna sprega strategijskog
učenja, posle toga povratna sprega implementacije strategije i na kraju povratna sprega kontrole poslovnih
operacija. Princip strategijskog kontrolinga omogućava efikasnije ostvarivanje cilja modernog preduzeća,
stvaranje vrednosti (za klijente i vlasnike).

4. Menadžment vrednosti

Pristup menadžmenta koji integriše ciljeve i strategiju u proces menadžmenta kako bi se maksimizirala
vrednost poznat je u literaturi i poslovnoj praksi kao menadžment vrednosti. U pitanju je procena finansijskih
efekata strategije. Postoji veći broj metoda koje su razvijene na bazi ovog pristupa. Osnovna ideja pristupa
menadžmenta vrednosti je kontinuelna procena strategije (uključujući investicione projekte i biznis planove)
na vrednost preduzeća. Realizacija ove ideje zahteva uvođenje kriterijuma vrednosti u sve faze procesa
menadžmenta i to pre svega u planske faze. Suštinu predstavlja formulisanje i primena strategije koja stvara
superiornu dugoročnu vrednost za vlasnike. Posledice superiorne dugoročne vrednosti se ogledaju ne samo u
vezi rasta vrednosti akcija i rasta dividendi. Već i kroz povećan vitalitet preduzeća i veći stepen nezavisnosti
menadžerskog tima u odnosu na eventualna neprijateljska preuzimanja.

Glavna novina menadžmenta vrednosti je merenje performansi preduzeća na bazi tzv. „ekonomskih merila
performansi“ umesto na bazi računovodstvenih merila performansi. Računovodstvena merila su indikatori
uspeha prošle strategije dok su ekonomska merila indikatori uspeha buduće strategije. To automatski povlači
promenu merenja poslovnog uspeha sa merila uspeha koja se baziraju na računovodstvenom konceptu dobitka
i na njemu zasnovanih merila performansi (prinos na ulaganja, prinos na kapital, stopa dobitaka u prihodima,
neto dobitak po akciji i sl.) Na diskontovani novčani tok i na njemu zasnovana merila performansi (dodata
ekonomska vrednost, ukupan prinos akcionara, novčani prinos na ulaganja i sl.).

Preduzeća koja stvaraju vrednost predstavljaju magnet za investitore. Preduzeće koje ne stvara vrednost ili je
stvara na inferiornom nivou, nije u stanju da pribavi finansijska sredstva u kritičnoj masi za finansiranje
razvojnih projekata ili pod povoljnim uslovima. Teškoće u prikupljanju finansijskih sredstava potrebnih za
realizaciju strategije dovode do negativnog domino efekata. Sa rastom troškova finansiranja pada
profitabilnost pa se smanjuju i mogućnosti reinvestiranja neraspoređenog dobitka koje predstavlja uslov za
ostvarivanje trajne konkurentske prednosti. Bez konkurentske prednosti, preduzeće nije u stanju da prati
promene, te ulazi u zonu konkurentskog hendikepa. Preduzeće sa konkurentskim hendikepom smanjuje nivo
aktivnosti i gubi klijente i partnere. Krajnje posledice ovakvog stanja su rast pritiska neprijateljskog
preuzimanja, u lakšem slučaju, ili likvidacija, u težem slučaju. Jedna od specifičnosti pristupa menadžmenta
vrednosti je posmatranje uticaja rasta na vrednost iz dve perspektive, perspektive komercijalnog tržišta i
perspektive tržišta kapitala. Uspešna strategija pretpostavlja uspeh na oba tržišta. Pre svega, preduzeće mora
ostvariti uspeh na tržištu roba (ili usluga) stvarajući vrednost za klijente na način da zadovoljava njihove
interese bolje od neposrednih konkurenata. Takođe, preduzeće mora ostvariti uspeh na tržištu kapitala
ostvarajući superiornu stopu prinosa na ulaganja. Na tržištu kapitala vrednost se ne može duže ispuštati
ukoliko se ne stvara na komercijalnom tržištu.
Suština ovog pristupa je maksimalizacija tzv. „unutrašnje“ vrednosti preduzeća. Unutrašnja vrednost
preduzeća je vrednost na bazi internog vrednovanja, odnosno, procene prinosa za vlasnike koju vrše stratezi i
menadžerski tim preduzeća. Tržišna vrednost predstavlja vrednost preduzeća na bazi eksternog vrednovanja
koje se vrši na finansijskoj berzi. Tržišna vrednost akcionarskog preduzeća se dobija kada se broj običnih
akcija pomnoži cenom obične akcije.

5. Nova metrika poslovnog uspeha

U modernim uslovima poslovanja uspeh menadžerskih odluka zahteva direktnija merila stvaranja vrednosti u
odnosu na tradicionalnu metriku poslovnog uspeha koaja se bazira na računovodstvenom iskazanom neto
dobitku.

Zahteva se prelazak sa neto dobitka na diskontovani novčani tok. Postoje različiti novčani tokovi:

 Novčani tok prema izveštaju o novčanim tokovima je indikator uspeha predhodne strategije u
definisanom vremenskom periodu.
 Tekući novčani tok je indikator uspeha tekućih menadžerskih odluka.
 Diskontovani novčani tok odnosno očekivani budući novčani tok prevrednovan diskontnom
stopom. Diskontna stopa predstavlja stopu rizika ili zahtevanu stopu prinosa investitora.

Diskonstovani novčani tok je bitan za strategijski menadžment.

Tradicionalna metrika poslovnog uspeha se bazira na računovodstveno iskazanom neto dobitku. Po njoj
uspeh treba meriti razlikom između tržišne i nominalne vrednosti poznatom kao dodata tržišna vrednost (
MVA, Market Value Aded ).

* Obračun dodate tržišne vrednosti preduzeća bez duga

Uprkos logičnosti, pomenuto merilo uspeha ima nekoliko slabosti:

 Ovo merilo uspeha deli sve slabosti vezane za berzanska merila koje su posledica informacione
asimetrije i karaktera tržišta kapitala koje je veoma osetljivo na različite tržišne šumove,
 Ovo merilo ne uzima u obzir cenu sopstvenog kapitala,
 Ovo merilo je agregatno merilo pa nije u stanju da bude primenjeno na merenje efikasnosti
pojedinačnih biznisa.

Iz ovih razloga, brzo se prešlo na neto dobitak i na njemu zasnovana druga merila uspeha (prinos na kapital,
neto dobitak po akciji i sl.). Međutim i ova merila uspeha imaju vidljive mane. Glavna mana je posledica i da
neto dobitak ne uzima u obzir troškove sopstvenog kapitala kao i da se ne uzimaju neki drugi bitni troškovi a
pre svega diskrecioni troškovi (troškovi istraživanja i razvoja, troškovi razvoja brenda i sl.).

Nova merila uspeha poznata kao „ekonomska merila uspeha“ razlikuju se u najmanje dva momenta od
konvencijalnih ili „knjigovodstvenih merila uspeha“. Prvo, ekonomska merila uspeha ne baziraju isključivo
na knjigovodstvenom neto dobitku, već na novčanom toku. Drugo, ekonomska merila uspeha svestranije
pristupaju obračunu troškova finansiranja pošto pored troškova kredita uzimaju u obračun i cenu sopstvenog
kapitala. Najpoznatija ekonomska merila uspeha su:

 Dodata ekonomska vrednost,

 Ukupan prinos akcionara,
 Novčani prinos na ulaganja.

Dodata ekonomska vrednost ( EVA, Economic Value Aded ) je merilo performansi koje je razvila
konsultanska kuća Stern Stewart & Co. EVA je razlika između neto poslovnog dobitka posle poreza i ukupnih
troškova kapitala (akcijski kapital + krediti). Vrednost je stvorena, ne samo ukoliko su pokriveni troškovi
kredita (kako računovodstvo pretpostavlja), već i ukoliko su pokriveni troškovi sopstvenog kapitala. Trošak
sopstvenog kapitala predstavlja se pomoću zahtevane stope prinosa.

Formula za izračunavanje EVA kod trgovinskog preduzeća glasi:

 *Obračun troška kapitala i EVA

Prosečni troškovi
Izvori finansiranja Vrednost Struktra kapitala Troškovi kapitala
kapitala

Sopstveni kapital 1 033 000 92 % 15 % 13,8 %

Krediti 90 000 8% 10 % 0,8 %

Ukupno 1 123 000 100 % ------ 14,6 %

Korigovani dobitak posle

305 000
poreza

Prosečni troškovi kapitala (

163 958
1 123 000 x 14,6 % )

EVA 141 042

Ukupan prinos akcionara ( TSR, Total Shareholder Return ) predstavlja godišnji prinos na akcije koji se
izračunava na sledeći način:
 * Obračun TSR

Godina 2007 2008 2009

1. Isplaćena dividenda 3 000 000 3 172 000 3 696 000

2. Prosečan broj akcija 10 000 12 200 14 000

3. Dividende po akciji (1/2) 300 260 264

4. Tržišna cena akcije na kraju perioda 5 120 5 440 5 940

5. Tržišna cena akcije na početku perioda 4 840 5 120 5 440

6. Kapitalni dobitak (4-5) 280 320 480

7. TRS (3+6)/5 11,98 % 11,32 % 13,68 %

Novčani prinos na ulaganja ( CFROI, Cash Flow Return On Investment) je merilo performansi koje je
razvila revizorska i konsultantska kuća Deloitte. CFROI predstavlja merilo novčanog prinosa na sredstva
korišćenjem tehnike diskontovanog novčanog toka. Vrednost postoji ukoliko je gotovinski prinos na
ulaganje veći od cene kapitala.

6. Menadžment zasnovan na vrednosti: bitni odnosi

Menadžment vrednosti zahteva praćenje dve vrste odnosa:

 Odnos između vrednosti za klijente i vrednosti za vlasnike,

 Odnos između rasta i vrednosti.

Za odnos između klijenta (kupaca) i vlasnika pogrešno je misliti da menadžment vrednošću dovodi do
stvaranja vrednosti za vlasnike na štetu drugih interesnih grupa, pre svega klijenata. Nemoguće je trajno
stvarati vrednost za vlasnike bez stvaranja vrednosti za klijente.
Matrica vrednosti za kupce/vlasnike

Na matrici se jasno uočavaju četiri kvadranta:

 Biznis ne opstaje,
 Biznis je nerealan,
 Biznis je privremen,
 Biznis je održiv.

Biznis ne opstaje: Ova vrsta biznisa se nalazi u gornjem levom kvadrantu koga karakteriše situacija da
proizvodi/usluge ovog biznisa bivaju prihvaćeni od klijenata kao proizvodi/usluge koje stvaraju vrednost.
Međutim, problem je u tome što ovi biznisi uništavaju vrednost za vlasnike. Ova kombinacija opstaje samo u
kratkom roku a za opstanak ovog biznisa u drugom roku zahteva se promena odnosa cena/dodata vrednost.
Ukoliko se to ne učini može doći do sledećeg domino efekta:

 Vlasnici nezadovoljni prinosom će pošeti sa prodajom akcija,

 Dokapitalizacija će usloviti diskontinuitet u proizvodnji,
 Pozicija stvaranja vrednosti za kupce se više neće moći održati,
 Biznis će preći u nerealan kvadrant.

Nerealan biznis: U pitanju je donji levi kvadrant u kome se nalaze biznisi koji istovremeno uništavaju vrednost
za klijente i za vlasnike. Sasvim je jasno da pod ovim uslovima kupci neće kupovati a vlasnici neće investirati.

Privremen biznis: Ova vrsta biznisa se nalazi u donjem desnom kvadrantu koga karakteriše stvaranje vrednosti
za vlasnike i uništavanje vrednosti za kupce. Ukoliko se ne stvori vrednost za kupce doći će do sledećeg lanca
negativnih posledica:

 Kupci će preći kod konkurenata,

 Smanjiće se nivo prihoda i novčanog toka,
 Proizvod će se naći u kvadrantu koji je nerealan.
Biznis je održiv: U pitanju je gornji desni kvadrant u kome dolazi do stvaranja vrednosti za kupce i za vlasnike.
U pitanju je održiv biznis jer se bazira na integraciji i interesa kupaca i interesa vlasnika, odnosno, stvara se
situacija dobitka za obe strane u transakciji.

Odnos između rasta i vrednosti

Rast može da dovede do stvaranja, ali i do uništavanja vrednosti. Vrednost se stvara ukoliko rast ne ugrožava
profitabilnost. Svaki rast koji povećava slobodan novčani tok ili prirast gotovine predstavlja rast koji stvara
vrednost. Rast se ostvaruje posredstvom investicionih projekata. Postoje različite strategije rasta od internog
rasta na bazi ulaganja u nove kapacitete ili proširenja i modernizacije postojećih kapaciteta, preko esternog
rasta preuzimanjem drugih preduzeća, do kombinovanog rasta kroz zajednička ulaganja. U određenim
slučajevima rast može dovesti do uništavanja vrednosti. To se dešava kada diskontovani novčani tok posle
primenjenih investicionih prijekata negativan ili je prirast gotovine negativan.

Matrica rast/vrednost

Krugovi u matrici označavaju biznise

dok zvezda označava poziciju preduzeća

Na matrici se jasno uočavaju četiri kvadranta:

 Biznis uništava vrednost,

 Biznis gubi vrednost,
 Biznis ograničava vrednost,
 Biznis stvara vrednost.

Biznis uništava vrednost: U pitanju je gornji levi kvadrant matrice koga karakterišu pozitivne stope rasta i
negativan gotovinski prinos. Naime, ulaganja generišu slobodan novčani tok koji je manji od troškova
kapitala. To znači da 1 dinar investicije generiše manje od 1 dinara vrednosti. Biznis se nalazi u „fazi
kvarenja“, odnosno brzog gubljenja gotovine. Ono što treba prvo uraditi je zaustavljanje kvarenja.
Biznis gubi vrednost: U pitanju je donji levi kvadrant u kome postoji negativan rast u kombinaciji sa
negativnim gotovinskim prirastom. Generisan slobodan novčani tok je niži od troškova kapitala pa se ovde
preporučuje dezinvestiranje i seljenje aktivnosti na druge subjekte.

Biznis ograničava vrednost: U pitanju je donji desni kvadrant koga karakteriše negativan rast sa pozitivnim
gotovinskim prirastom. Iako 1 dinar investicija stvara više od 1 dinara vrednosti, biznis karakteriše
investiciona kratkovidost pošto nema odgovarajućih projekata kojima bi mogla da se kapitališe dobra pozicija.

Biznis stvara vrednost: U pitanju je gornji desni kvadrant u kome rast kapitala dovodi do rasta vrednosti.
Razlika u odnosu na predhodnu situaciju je prevazilaženje sindroma investicione kratkovidosti. Da bi se
stimulisao rast, biznis može da ide na projekte i niže stope.

Prethodna matrica predstavlja korisno sredstvo u vođenju biznisa diversifikovanog preduzeća poznato u
literaturi i praksi kao „portfolio menadžment“. Portfolio menadžment obuhvata izbor biznisa, selekciju
projekta i alokaciju novčanog toka na projekte (i biznise). Današnja preduzeća u poređenju sa
konvencionalnim preduzećima imaju ekstremno diversifikovan portfolio biznisa kako u marketing, tako i u
strategijskom smislu. Menadžment vrednosti na bazi poređenja novčanog toka na investirana sredstva i cene
kapitala omogućava istovremeno upravljanje komercijalnim i finansijskim tržištem.

U nastojanju da se identifikuju mogućnosti stvaranja vrednosti i, u sladu sa tim, prilagodi alokacija resursa,
menadžment vrednosti koristi logiku „čišćenja glavice kupusa“. Konkretno, prvo se na nivou preduzeća
određuju biznisi koji predstavljaju pokretače vrdnosti. Dalje, na nivou biznisa se određuju tržišni segmenti
koji predstavljaju pokretače vrednosti. Konačno, u okviru tržišnih segmenata se određuju proizvodi koji su
pokritači vrednosti.

Logika „čišćenja glavice kupusa“

 7. Proces menadžmenta vrednosti

Upravljanje vrednošću, kao jedan od glavnih principa menadžmenta u informatičkoj ekonomiji, suštinski utiče
na transformaciju konvencionalnog menadžmenta u strategijski menadžment. Suština strategijskog
menadžmenta može se sagledati iz konfiguracije novog menadžment točka.

Točak strategijskog menadžmenta

Za razliku od točka kovencionalnog menadžmenta, točak strategijskog menadžmenta ima dvostruku osovinu,
klijente i vlasnike. Odnosi sa klijentima se uspostavljaju kroz upravljanje odnosima sa klijentima, a odnosi sa
vlasnicama kroz menadžment vrednosti. Da se točak okreće oko klijenata i vlasnika govori i činjenica da su
ultimativni ciljevi strategijskog menadžmenta:

 Ostvarivanje životne vrednosti za kupce proizvoda i/ili usluga i vrednosti za vlasnike. Dvostruka
osovina znači da se točak strategijskog menadžmenta može okretati oko klijenata i/ili oko vlasnika, a
ta orjentacija zavisi od strategije.

 Druga karakteristika točka strategijskog menadžmenta je dominacija planskih aktivnosti među

menadžerskim aktivnostima.

Naime, prve tri faze strategijskog menadžmenta se odnose na različite aspekte planiranja: poređenje
(konkretnih ciljeva npr.), strategijsko planiranje (za formulisanje i primenu strategije preduzeća i strategija
poslovnih jedinica, kao i bitnih investicionih projekata npr.), i poslovno planiranje (za izradu izradu biznis
plana poslovnih jedinica i preduzeća npr.). Ostale faze strategijskog menadžmenta se odnose na merenje
performansi kako bi se sagledali efekti predhodnih faza, nagrađivanje (menadžera, direktora i drugih
izvršilaca) i ispuštanje vrednosti (raspodela finansijskog rezultata, operacije sa akcijama, eksterni rast itd.).
 8. Strategijski menadžment i primeri uspešnih kompanija

U novim uslovima poslovanja opstanak i prosperitet preduzeća zavise od kontradiktornih trendova. Sa jedne
strane, većina tržišta je pregrejana i prezasićena zbog ranije sprovedenih strategija masovne proizvodnje i
diversifikacije. Sa druge strane, informacione tehnologije i moderne metode menadžmenta omogućavaju brzu
i masovnu primenu inovacija. Pošto koegzistencija postojećih konkurenata praktično biva zamenjena ratom
za klijente, partnere i finansijere, preduzeća pomoću strategije svestranije moraju da priđu budućnosti i da
pronađu odgovore na pomenutu kontradikciju.

Marketing i strategijski menadžment imaju istu suštinu, pronalaženje i održavanje klijenata, ali se razlikuju
po obuhvatu. U fokusu marketinga su proizvodi i brendovi dok su u fokusu strategije konkurentska prednost
na nivou pojedinačnih biznisa i sinergija na nivou preduzeća. Globalizacija smanjuje značajan broj izvora
konkurentske prednosti kroz eliminaciju informacionih asimetrija koje su postojale u trgovini, finansijama,
politici, kulturi i ekosistemu. Zadatak strategije je da iskoristi preostale informacione asimetrije i da razvojem
i primenom inovacija stvori nove.

Bez obzira na intenziviranje konkurentske utakmice, u vođenju poslova svako preduzeće se i dalje rukovodi
sa dva cilja: da preživi (stvarajući vrednost) i da prosperira (stvarajući superiornu vrednost). Prosperitet je
moguć samo ako se obezbedi preživljavanje. Prosperitet je garancija održivosti dominantne pozicije jer
obezbeđuje eliminaciju ili kontrolu konkurenata. Ove ciljeve preduzeća presudno doprinosi adekvatna
strategija.

Dobra strategija može biti posledica intuicije. Međutim, u najvećem broju slučajeva strategija je rezultat
visoko formalizovanog procesa strategijskog menadžmenta. Strategijski menadžment je komponenta procesa
menadžmenta vrednosti. Glavni elementi strategije su: portfolio biznisa, model finansiranja, upotreba
eksternog rasta ili povlačenje iz postojećih biznisa. Takođe, elementi strategije su i odluke koje utiču na rast
transparentnosti formulisanja i implementacije stategije koje preko rasta kvaliteta korporativnog upravljanja,
utiču na percepciju vrednosti preduzeća u očima investicione zajednice. Proces strategijskog menadžmenta se
može predstaviti sa dve simultane aktivnosti:

 Dijagnosticiranje trenutne pozicije – Određivanje pozicije preduzeća se bazira na analizi

okruženja. Okruženje se deli na opšte, konkurentsko i interno.

Analiza opšteg okruženja daje uvid u apsolutnu atraktivnost portfolija biznisa preduzeća.
Atraktivnost se meri stopama prinosa i stopama rasta u konkretnim biznisima iz portfolija
u odnosu na prosek u privredi. Analiza konkurentskog okruženja daje uvid u relativnu
atraktivnost pojedinačnog biznisa tj. Poziciju preduzeća u odnosu na neposredne
konkurente. Analiza internog okruženja indetifikuje ključne indikatore performansi
(finansijske i nefinansijske);
  Repozicioniranje prema željenoj poziciji – je posledica nove strategije. Nova strategija ima
obuhvat i fokus. Strategijski obuhvat se odnosi na elemente generalne strategije kao što su
proizvod, tržište i tehnologija. Moguće generalne strategije su rast, stabilnost i povlačenje.
Strategijski fokus se odnosi na izbor generičke strategije. Moguće generičke strategije su:
smanjenje troškova, uvećanje percipirane vrednosti ili fokusiranje na najbolji odnos troškovi –
vrednosti.

Preduzeće koje je vođeno strategijom se rukovodi određenim principima funkcionisanja. Menadžeri modernog
doba se istovremeno bave vođenjem postojećeg posla i uvođenjem novog posla nastojoći da obe aktivnosti
stvore dovoljno vrednosti kako bi zadovoljili aspiracije vlasnika. U fokusu je dugoročno planiranje buduće
vrednosti umesto analize iskazanog dobitka iz predhodnog perioda. Bez stvorene vrednosti prduzeće ne može
da opstane. Vrednost kao perilo performansi je superiorno merilo u odnosu na merila koja se baziraju na
dobitku, zbog toga što vrednost ispunjava dugoročne ciljeve interesnih grupa. Održiva konkurentska prednost
zahteva strategiju kaja je u stanju da kontinuelno pronalazi nove izvore konkurentske prednosti. Menadžeri
moraju izbeći zamku da konkurentska prednost koja je omogućila stvaranje vrednosti u poslednjem periodu
može predstavljati trajnu osnovu stvaranja vrednosti u budućnosti.

Postoji više prisupa u vrednovanju strategije. Osnovni pristup vrednovanja strategije bazira se na stvorenim
prinosima. Prinosi se mere pomoću diskontovanog novčanog toka. Diskontovani novčani tok je novčani tok
prevrednovan diskontnom stopom. Pored diskontnog pristupa, za vrednovanje se koriste još računovodstveni
i tržišni. Računovodstveni pristup se bazira na određivanje supstance preduzeća predstavljene vrednošću
sopstvenog kapitala = (procenjena vrednost aktive – procenjena vrednost obaveza). Ovaj pristup se koristi kao
kontrolni pristup prinosnog pristupa. Tržišni pristup se bazira na poređenju vrednosti preduzeća čija se
vrednost procenjuje sa vrednošću sličnih preduzeća sa tržišta kapitala ili tržišta preduzeća. Na taj način se
dobijaju odgovarajući multiplikatori kojima se množe ključni indikatori performansi da bi se dobila vrednost
preduzeća. Tipičan multiplikator ove vrste je MV/EBITA , gde je MV tržišna vrednost preduzeća koja se
dobija množenjem broja običnih akcija sa njihovom tržišnom cenom, dok EBITA predstavlja bruto zaradu,
odnosno, zaradu pre kamata, poreza i amortizacije. Ukoliko je kod preduzeća za poređenje MV/EBITA = 9, a
konkretno preduzeće ima EBITA npr 100 miliona EUR njegova vrednost je 900 miliona EUR. Na vrednovanje
strategije, pored internih karakteristika preduzeća i namera stratega, utiču i makroekonomski faktori kao što
su poreska politika, inflacija, devizni kurs, spoljni dug i sl.

Primeri uspešnih strategija

Menadžment vrednosti je kompleksan proces u kome je strategijski menadžment samo jedna faza. Naime, u
procesu menadžmenta vrednosti strategijskom menadžmentu prethodi faza definisanje misije, vizije i sistema
vrednosti, a slede faze vođenje poslovanja prema biznis planu i investicionim projektima, merenje performansi
i odbacivanje vrednosti na finansijskom tržištu.
U globalnoj privredi dolazi do smanjenja informacionih asimetrija koje postoje u trgovini, finansijama,
tehnologiji, politici, bezbednosti, kulturi i ekosistemu. Ipak, globalizacija ne može da eliminiše sve
informacione asimetrije a posebno ne one koje su posledica inovacija. Zadatak strategije u novim uslovima je
da obezbedi prilagođavanje izmenjenim uslovima ali i da stvori konkurentsku prednost koristeći preostale i
nove informacione asimetrije. Uz strategiju uvek ide tzv. „propozicija vrednosti“. Propozicija vrednosti se
odnosi, pre svega, na vlasnike ali je svaka strategija neodrživa bez stvaranja vrednosti i za klijente.

Praksa pokazuje da uspešne strategije obično baziraju na jednostavnim idejama. Na primer, Southwest
Earlines je prvi veliki avio prevoznik koji je svoju strategiju bazirao na ideji niskih cena avio karata koja je
bila posledica smanjenja troškova kroz eliminaciju nepotrebnih usluga za putnike. Zahvaljujući ovakvoj
strategiji, pomenuto preduzeće je dugi niz godina bilo jedini profitabilni avio prevoznik u SAD.

Dell Computers je prvi u industriji računara uveo koncept izbora konfiguracije personalnih računara od strane
kupca. Efekat je bio liderska pozicija na tržišnom segmentu malih računara usled smanjenja troškova
finansiranja zaliha gotovih proizvoda.

Preovladajuća ideja strategije mcdonald’s je ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na globalnom
tržištu koja je obezbeđivana franšizom poslovnog modela. Efekat ove strategije je da je pomenuta kompanija,
zahvaljujući ekonomiji obima u nabavci opreme i repromaterijala, postala i ostala svetski lider u grani brze
hrane.

Interesantan je primer trgovinskog preduzeća Wall-Mart koje je izgradnjom distributivnih centra sa

komplementarnim sadržajima (shoping mall) u svojoj strategiji prvo primenilo ideju one stop shoping. Efekat
te strategije je bio bankrotstvo glavnog konkurenta K-Mart.

Shvatanje strategije može se ilustrovati nizom praktičnih primera. Analizom primera može se pokazati da je
sprovođenje strategije slično šahovskoj partiji. Da bi šahista ostvario svoju strategiju, on je spreman ne samo
da svojim potezima eliminiše figure protivnika, već i da žrtvuje figure radi bolje pozicije drugih figura, da
pokriva dvosmislenim potezima pravu nameru i sl. Dobar primer je strategija kompanije Sintelon, danas jedne
od najuspešnijih kompanija u Srbiji. Istorijsko i poslovno jezgro kompanije je biznis plastičnih podova.
Zahvaljujući strategiji koja se konzistentno primenjuje u poslednje dve decenije, kompanija je uspela ne samo
da ojača poslovno jezgro, već i da ostvari diversifikaciju ulazeći u biznise vunenih podova, parketa, laminata,
industrijskih podova i trgovine enterijerskim materijalom. Jedan od prvih poteza u strategiji kompanije je bila
korporatizacija na startu tranzicije 1990. Godine stvaranjem akcionarskog preduzeća i njegova kasnija
privatizacija od strane zaposlenih. Tako je nastalo akcionarsko preduzeće, holding kompanija, u kome je biznis
plastičnih podova imao status zavisnog preduzeća. Osnovna ideja strategije je bila „penetrirati tržišta na
Zapadu proizvodnjom sa Istoka“. Ta ideja je primenjena u nekoliko koraka. Prvi korak je bio izmeštanje
značajnog dela proizvodnih kapaciteta iz Srbije na tržišta koja karakteriše obilje sirovina i rastuća tražnja za
finalnim proizvodima. Izbor je pao na Rusku Federaciju i Ukrajinu. U drugom koraku razvoj proizvodnje na
Istoku postao je osnova penetracije lokalnog tržišta. Penetracija tržišta na Istoku omogućila je u veoma
kratkom roku da kompanija zauzme lidersku poziciju na tom tržištu istiskajući međunarodne konkurente. U
trećem koraku kompanija kreće u pregovore sa strategijskim partnerima o stvaranju zajedničkog ulaganja. Cilj
zajednočkog ulaganja je dolazak do tehnologija potrebnih za proizvodnju proizvoda najvećeg stepena dodate
vrednosti, odnosno priprema za poslednji korak, penetraciju tržišta Zapada. Mamac za strategijskog partnera
je bila dobra pozicija na brzorastućim tržištima Ruske Federacije i Ukrajine. Posle pregovora sa gotovo svim
najznačajnijim globalnim igračima, jedan od njih, Tarkett, ulazi u zajedničko ulaganje 2002. Godine upravo
u poslovno jezgro (biznis plastičnih podova). Ulozi partnera su bili 50:50. Sledeći korak je bila privatizacija
holdinga od strategijskog partnera u zajedničkom ulaganju. Tako je nastao sistem Tarkett Eastern Europe
koji obuhvata mrežu fabrika, distributivnih centara i prodajnih objekata u Istočnoj Evropi. Na kraju 2010.
Godine prihod sledbenika nekadašnjeg Sintelona prelazi 700 miliona EUR što je više od deset puta od prihoda
na startu primene strategije. Takođe profitabilnost je iznad proseka grane. Danas je ova kompanija lider na
tržištu Istočne Evrope u oblasti podnih obloga i najprofitabilniji deo globalne kompanije Tarkett.

Šta pokazuje predhodni primer ?

Iza svake strategije stoji jasna vizija i motiv za uvećanjem vrednosti.

Na primeru kompanije Sintelon to je obezbeđeno praćenjem situacije na globalnom tržištu kroz pregovore sa
strategijskim partnerima o zajedničkom razvoju posla.

Sve uspešne strategije karakteriše dobar tajming pri ulasku/izlasku iz biznisa.

Na slučaju kompanije Sintelon karakterističan primer dobrog tajminga u ulasku su ulazak na brzorastuća
tržišta Ruske Federacije i Ukrajine u početnim fazama i uvođenje strategijskog partnera u vlasništvo posle
obavljene penetracije tih tržišta.

Konzistentnost u strategiji obezbeđuju investicije.

Na primeru kompanije Sintelon to su bile investicije u materijalnu aktivu i nematerijalnu aktivu kao i kupovinu
konkurenata.

Svaka strategija je manifestacija specifičnog liderstva.

Na primeru kompanije Sintelon to se može sagledati kroz primenu različitih inovacija u: promeni vlasničke
strukture, tehnologiji, proizvodima itd.

Elastičnost u taktici.

Na primeru kompanije Sintelon to se može sagledati iz pregovora o zajedničkom ulaganju koji su vođeni sa
svim globalnim igračima.
Primena iznenađenja.

Na primeru kompanije Sintelon to je situacija u kojoj patuljak u grani ulazi u partnerstvo sa džinom.

9. Alternativni modeli strategijskog menadžmenta

Poslovni proces svakog preduzeća čine poslovne aktivnosti. Aktivnosti nabavke, proizvodnje i prodaje se
nalaze u sekvencijalnoj zavisnosti dok aktivnost finansiranja prožima svaku od prethodno navedenih
aktivnosti. Suština strategijskog menadžmenta se ogleda u korišćenju poslovnih aktivnosti za realizaciju
strategijskih ciljeva. Strategijski ciljevi se ostvaruju preko različitih odluka i akcija koje proizilaze iz njih.
Odluke i akcije su harmonizovane na način da obezbeđuju ostvarivanje kratkoročnih, srednjoročnih i
dugoročnih ciljeva preduzeća.

Period strategijskog menadžmenta otpočeo je u poslednjoj deceniji prošlog veka i traje do danas. Suština ovog
koncepta karakteriše korišćenje komplksnih modela. Model se uvek koristi da opiše situaciju koja je složena
koristeći pri tome karakteristične elemente i njihove odnose. Modeli tretiraju materijalne i nematerijalne
podstrukture preduzeća na način da opišu opšte karakteristike okruženja sa mogućnošću prilagođavanja na
svako konkretno preduzeće.

Osnovne razlike u modelima se odnose na način kako oni definišu aktivnosti osnovnih menadžerskih procesa:
planiranja, implementacije i kontrole. Možemo uvideti dva karakteristična modela strategijskog menadžmenta
iz perspektive strukture osnovnih menadžerskih aktivnosti.
Model A koji ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, implementacija strategije i strategijska
kontrola.

Model B koji ima faze: strategijska analiza, formulisanje strategije, vrednovanje strategije i implementacija
strategije.

Osnovna razlika između ovih modela je u fazi vrednovanja strategije. Faza vrednovanje strategije eiliminiše
potrebu ex post kontrole koja je karakteristična za model A pošto je vrednost ex ante kriterijum selekcije
strategije.

Model A:

 Prva faza strategijskog menadžmenta prema ovom modelu je faza strategijske analize. Suština ove
faze je analiza interakcije preduzeća i okruženja. Fokus posmatranja su eksterno okruženje (opšte
i konkurentsko) i interno okruženje (performanse, organizovanje, liderstvo i resursi, sposobnosti i
znanja). Na bazi ove dve perspektive daju se mogući scenariji uspostavljanja nove interakcije
preduzeća i okruženja;

 Druga faza je faza formulisanja strategije. Suština ove faze je definisanje misije, strategijskih
ciljeva, strategije i politike;

 Treća faza je faza implementacije strategije i ona se sprovodi preko programa, budžeta i procedura.
Na kraju procesa se nalazi faza strategijske kontrole koja bazira na analizi trendova performansi i
analizi tekućih performansi.

Model B:

 Prva faza strategijskog menadžmenta, strategijska analiza, je identična sa prvom fazom modela A.

 Druga faza nosi isti naziv, formulisanje strategije, ali su aktivnosti drugačije. Osnovna razlika je u
trećoj fazi, fazi vrednovanja. Osnovne aktivnosti ove faze su: određivanje strukture pokretača
vrednosti, određivanje vrednosti sopstvenog kapitala pomoću metoda diskontovanog novčanog toka i
metoda ekonomskog dobitka.

 Treća faza je faza implementacije strategije i ona se vrši preko usklađene liste.

10. Analiza opšteg okruženja

U savremenim uslovima poslovanja, uspešno preduzeće se razlikuje od neuspešnog po sposobnosti upravljanja

promenama umesto upravljanja procesima i funkcijama što je bilo karakteristično za stabilne uslove. U
poslednje tri decenije promene bitno utiču na opstanak i prosperitet preduzeća. Na listi 100 najvećih globalnih
kompanija časopisa Fortune za 1991. Godinu 70% kompanija nisu postojale 1970. Godine. Prema istom
izvoru, oko 40% kompanija koje su bile na listi 500 najvećih kompanija 1970. Godine, nestalo je do 1996.
Godine sa globalne poslove scene.

Promene dolaze iz okruženja. Analiza okruženja je složena analiza koja obuhvata: analizu konteksta u kome
se obavlja poslovna aktivnost, identifikovanje mogućnosti okruženja u smislu „šansi i pretnji“ kao i analizu
potencijala preduzeća u smislu utvrđivanja „snaga i slabosti“. Na bazi analize okruženja, formuliše se
strategija. Okruženje čini više slojeva. Pre svega, okruženje se deli na eksterno i interno. Eksterno okruženje
čine opšte (globalno i nacionalno) i konkurentsko okruženje. Opšte okruženje čine političko – pravno,
ekonomsko, tehnološko, i socio – kulturno okruženje. Konkurentsko okruženje čine konkurenti preduzeća.
Interno okruženje je samo preduzeće.

Sa povećanjem učestalosti, radikalnosti promena, povećava se potreba za što svestranijem uvidom u faktore
okruženja. Faktori eksternog okruženja su, uglavnom, izvan direktne kontrole preduzeća i moguće ih je na
različite načine klasifikovati. Polazeći od stepena volatilnosti, pravi se razlika između stabilnog eksternog
okruženja (male i predvidive promene), dinamičnog eksternog okruženja (značajne i predvidive promene)
i nemirnog eksternog okruženja (značajne i nepredvidive promene). Takođe, trendovi razvoja u eksternom
okruženju koji dovode do promena mogu imati tri različita uticaja na poziciju preduzeća: Negativan uticaj
(„pretnje“), pozitivan uticaj („šanse“), i neutralan uticaj (irelevantni faktori).

Analiza opšteg okruženja služi da se sagleda stanje u globalnoj i nacionalnoj ekonomiji u smislu „povoljno“
ili „nepovoljno“ kao i trend promena u smislu „poboljšanje“, „stabilnost“ ili „pogoršanje“.

Analiza konkutentskog okruženja utvrđuje poziciju preduzeća u odnosu na konkurente (lider u usponu, lider u
padu, sledbenik, sledbenik u usponu i sl.).

Analiza internog okruženja utvrđuje postojanje ključnih kompetencija u preduzeću za korišćenje mogućnosti
i izbegavanje pretnji koje su identifikovane analizom eksternog okruženja.
U modernom poslovanju promene su normalna i uobičajna stvar. Na poslovanje preduzeća bitno utiču sledeći
faktori vezani za promene:

 Brzina promena,
 Složenost promena,
 Novi rizici koji dobijaju na značaju,
 Neminovnost brzog prilagođavanja na promene,
 Učestalost promena koje se teško mogu anticipirati.

Postoji više kategorija promena. Pre svega promene se mogu podeliti na radikalne i inkrementalne. Radikalna
promena je duboka i diskontinuelna promena dok je inkrementalna promena plitka i kontinuelna promena.
Radikalna promena zahteva promenu osnovnih vrednosti preduzeća. U ovom slučaju je neophodno zameniti
poznate i utvrđene načine ponašanja novim načinima ponašanja. Na stepen radikalnosti promene utiču
obuhvatnost promene i dubina promene. Obuhvatnost promene se kreće od široke do uske promene. Promena
je široka ukoliko utiče na čitavo preduzeće ili veći broj njegovih delova. Na dinamiku promena utiču
frenkvencija promena i vreme reakcije. Prema frekvenciji, promene se dele na kontinuelne i diskontinuelne.
Prema vremenu prilagođavanja promene se dele na promene koje zahtevaju trenutno prilagođavanje i promene
koje zahtevaju određeni vremenski period.

Postoje nekoliko globalnih trendova koji karakterišu opšte okruženje u svakoj nacionalnoj ekonomiji:

 Širenje mogućnosti primene informacionih tehnologija na različite grane i na taoj osnovi sve veći
obuhvat strategije po osnovu povezanosti između grana,
 Rast značaja nematerijalne aktive u biznis modelu preduzeća,
 Ubrzanje ritma nastajanja novih tehnologija na bazi koncepta „otvorenih inovacija“ praćeno
skraćenjem životnog ciklusa proizvoda,
 Promena koncepcije organizacije i menadžmenta preduzeća vođenih softverima za integralno
upravljenje poslovanjem.
 Hiperkonkurencija (dominacija nevidljivih konkurenata) kao posledica smanjivanja informacione
asimetriju u procesu globalizacije

11. Privredni ciklus

Pored strukturnih promena, na opšte okruženje presudno utiče i privredni ciklus. Privredni ciklus karakteriše
zakonomernost u smanjivanju faza uspona i faza pada opšteg nivoa privredne aktivnosti između kojih se,
uglavnom, javlja faza stabilnosti.

Privredni subjekti različito reaguju na promene u opštem okruženju. Da bi smanjila uticaj privrednog ciklusa,
preduzeća obično idu na diversifikaciju. Međutim, diversifikacija nije univerzalni lak za cikličnost. Druga
mogućnost je seljenje aktivnosti iz grana koje su izrazito osetljive na pad tražnje u grane koje imaju manji
stepen osetljivosti. Slabost ove strategije je pad profitabilnosti zbog troškova prelaska i troškova ulaska kao i
generalnog nižeg stepena profitabilnosti u granama većeg stepena stabilnosti tražnje.

Strukturne promene zahtevaju složenije odgovore. Brzopleti odgovori bez sagledavanja dugoročnih posledica
mogu izazvati bumerang efekat. Na primer, u poslednjoj deceniji prošlog veka došlo je do deindustrijalizacije
u SAD i EU koja se manifestovala kroz smanjenje nivoa aktivnosti u realnom sektoru i seljenja aktivnosti u
Kinu i privrede u tranziciji Istočne evrope. Pad značaja realne ekonomije je usled razvoja finansijskog sektora
doveo do pojave špekulativnih balona prvo u finansijskom, a zatim i u drugim sektorima. Strukturna
neravnoteža je izazvana neskladom između stvorene vrednosti u realnom sektoru i ispuštene vrednosti u
finansijskom sektoru. Pucanje špekulativnih balona u finansijskom sektoru otpočeo je septembra 2008.
Godine označio je početak globalne ekonomske krize.

Na šemi privrednog ciklusa prikazan je privredni ciklus sa fazama (uspon, stabilnost, pad), ekstremne tačke
ciklusa (vrh i dolija), dominantne investicije po fazama (trajna potrošna dobra, kapitalna dobra, sirovine i
repromaterijal, specifična potrošna dobra), preovladajuće aktivnosti po fazama na tržištu kapitala (prodaja
akcija i kupovina akcija).

U fazi uspona (rastući trend) dominiraju investicije u grane koje se bave proizvodnjom potrošnih dobara. U
pitanju su grane visokog operativnog leveridža (industrija transportnih sredstava, elektronika, građevinarstvo
npr.). Takođe u ovoj grupi pripadaju i grane visokog finansijskog leveridža (bankarstvo, osiguranje npr.) Kod
kojih rast tražnje utiče na rast profitabilnosti. U sredini faze uspona prevagu dobijaju investicije u kapitalna
dobra. To je posledica činjenice da rast tražnje utiče na ulazak novih i ekspanziju postojećih učesnika
konkurentske utakmice što intezivira konkurentsku borbu. U ovoj fazi konkurentnost pojedinačnog subjekta
ne može se poboljšati marketing instrumentima, već investicijama u proširenje i modernizaciju kapaciteta. Na
vrhuncu faze uspona dolazi do hiperkonkurencije tako da, zbog opšteg mada tražnje, postaju deficitarne
sirovine i repromaterijal. Poslednično, na kraju faze stabilnosti dominiraju investicije u gran koje se bave
eksploatacijom prirodnog bogastva (ekstraktivna industrija). Hiperprodukcija u fazi stabilnosti dovodi ponovo
do strukturne neravnoteže, a kasnije i do recesije. U početnim fazama recesije najbolje performanse pokazuju
tzv. „defanzivne“ grane koje se bave proizvodnjom proizvoda čija se potrošnja teško može izbeći (hrana, piće,
lekovi). U ovoj fazi grane nižeg stepena uvozne zavisnosti iskazuju bolje performanse zbog valutnog rizika.
Kada ponovo dođe do uspostavljanja ravnoteže, recesija se zaustavlja i počinje oporavak. Rani signali
oporavka su pozitivna ekonomska očekivanja, oživljavanje finansijske berze i rast cena nekretnina.

Investitori različitom brzinom reaguju na promene u privrednom ciklusu. Investitoru u HOV su mnogo brži
od investitora u nekretnine i realnu ekonomiju. Važi da zbivanja na tržištu kapitala predhode zbivanja u realnoj
ekonomiji. Naime, zbivanja na tržištu kapitala (rast ili pad) ukazuju na to šta će se dešavati na komercijalnom
tržištu sa pomakom od 3-6 meseci. Inteziviranje prodaje HOV upozorava da počinje recesija, dok inteziviranje
kupovine HOV počinje u početku oživljavanja. Zato je veoma važno pratiti trendove razvoja na tržištu
kapitala.

12. PEST analiza

PEST je akronim engleskih termina Political-Economic-Sociocultural-Technological. PEST analiza služi za

sagledavanje konteksta u kome posluje jedno preduzeće, odnose koji postoje između elemenata okruženja kao
i uticaj potencijalnih promena koje nastaju u jednom sloju okruženja na druge slojeve okruženja. PEST može
pomoći i za identifikovanje putanje uticaja novih trendova i prekretnica na poslovanje konkretnog preduzeća.
Za to je potrebno identifikovati rane signale promena. U okruženju se nalazi mnogo pogrešnih i obmanjujućih
signala. Za identifikovanje ranih signala promena služi lista faktora koji su relevantni za svaku perspektivu
posmatranja.
 POLITIČKO-PRAVNI FAKTORI EKONOMSKI FAKTORI

Stabilnost vlade Faza u privrednom ciklusu

Antimonopolsko zakonodavstvo Trend bruto domaćeg proizvoda

Poreska politika Ponuda i cena kapitala

Odredbe o spoljnoj trgovini Inflacija

Radno pravo Nezaposlenost

Zakon o zaštiti ţivotne sredine Kupovna moć

Raspoloţivost i cena energij

DEMOGRAFIJA TEHNOLOŠKI FAKTORI

Demografina stanovništva Ulaganje države u informacione tehnologije

Distribucija dohotka Prisustvo drţave u industrijskim politikama

Društvena mobilnost Brzina transfera tehnologije

Promene u načinu ţivota Brzina zastarevanja tehnologije

Odnos prema radu i slobodnom vremenu

Konzumerizam

Nivo obrazovanja

Kada je reč o ekonomskoj perspektivi, zbivanja na tržištu kapitala u smislu rasta ili pada tržišne
kapitalizacije 3-6 meseci ranije govore o promenama konjukture u realnom sektoru. Uslovi privređivanja
zavise od faze privrednog cikluda (prosperitet, recesija, stabilnost, oporavak). Signali o makroekonomskom
okruženju se identifikuju analizom vremenskih serija standardnih makroekonomskih performansi kao što su:
autput, zaposlenost, izvoz, dug, deficit budžeta, devizni kurs, cena kapitala itd. Novo ograničenje za
ekonomiju predstavljaju ekološki zahtevi, Za jedna broj grana poštovanje ekoloških standarda predstavlja
trošak i nužne investicije a za druge grane to je mogućnost za diversifikaciju.

Političko-pravni faktori predstavljaju izvor brojnih šansi i pretnji za konkretno preduzeće. Jedno od
najznačajnijih pitanja političko-pravnog okruženja je stabilnost (institucija i regulative). Postoje preduzeća
koja nastoje da ostvare uticaj nad političkim procesima i promena. To je naručito karakteristično za period
tranzicije.

Socio-kulturni faktori su stavovi, sistem vrednosti, stil života i običaji koji postoje u jednoj društvenoj
zajednici kao elementi nacionalne kulture koji utiču na ponašanje preduzeća. Primarni signali u ovoj oblasti
su demografski trendovi (prosečna starost, stopa rasta, migracije stanovništva itd.) I kupovna moć
stanovništva. Dopunski signali se odnose na promenu kulturnog modela, sistem obrazovanja, korišćenje
slobodnog vremena ili razvijenosti odgovornosti prema prirodi, društvenoj zajednici ili prema kupcima.

Tehnološki faktori i njegove rane signale tehnoloških promena treba blagovremeno uočiti kako bi bilo
dovoljno vremena za prilagođavanje. Prelazak na novu tehnologiju izaziva konkurentske poremećaje u
smislu rasta konkurentnosti onih koji nove tehnologije primenjuju ili do stvaranja.

Potpuno novih grana kada se postojeći konkurenti povuku iz postojeće grane i nastave da funkcionišu u novoj
grani.

13. Matrica šansi i opasnosti

Matrica šansi i opasnosti bavi se dijagnozom situacije u kojoj se preduzeće nalazi, kao i njenom projekcijom
u budućnosti. Svi modeli strategijskog menadžmenta počinju situacionom analizom. Situaciona analiza se
sastoji od istraživanja relevantnih faktora koji dolaze iz opšteg okruženja i koji se obično kvalifikuju kao
„šanse“ koje treba iskoristiti i „pretnje“ koje treba izbeći.
P.Kotler opasnosti klasifikuje prema verovatnoći događaja i intizitetu uticaja. Na primer, pretnje u gornjem
levom kvadrantu matrice predstavljaju pretnje koje mogu najozbiljnije ugroziti preduzeće. Kada postoje
ovakve pretnje, neophodno je imati „plan B“. Pretnje u donjem desnom kvadrantu matrice su neznatne, te ne
zahtevaju „plan B“ mada ih treba pratiti.

P.Kotler šanse definiše kao skup atraktivih mogućnosti na bazi kojih preduzeće može da ostvari superiornu
poziciju ili konkurentsku prednost. Značajne šanse su one šanse koje imaju visok uticaj na finansijsko zdravlje
preduzeća i osrednju ili visoku verovatnoću pojace. Šanse se mogu klasifikovati prema veličini uticaja na
finansijsko zdravlje i verovatnoći pojave. Najbolje šanse imaju preduzeća koja se nalaze u gornjem levom
kvadrantu. Šanse u donjem desnom kvadrantu su neznatne i kao takve ih ne treba uzimati u obzir. Šanse u
gornjem desnom i donjem levom kvadrantu treba pratiti u slučaju da bilo koja od njih dobije na atraktivnosti
ili se poveća verovatnoća njihove pojave.

Kombinovanjem Matrice pretnji i Matrice šansi dobija

se Matrica šansi/opasnosti:

Karakteristične su četiri pozicije u matrici:

 Idealna pozicija. Nalazi se u gornjem levom

kvadrantu matrice, a karakterišu je velike šanse
i neznatne opasnosti. Iako je teorijski moguća,
ovakva pozicija preduzeća u realnosti nije
ostvariva u dužem roku u okruženju stalnih i
radikalnih promena. U kratkom roku, ovakvu poziciju mogu imati preduzeća konkurentski lideri u
grani u kojoj se tehnološke promene i inovacije ne dešavaju intezivno.

 Sumnjiva pozicija. Nalazi se u gornjem desnom kvadrantu matrice, a karakterišu je velike šanse i
velike pretnje. Najveći broj preduzeća koja opstaju u svojoj grani nalazi se u ovoj poziciji. Ovo zato
šro moderno okruženje, po pravilu, produkuje obilje pretnji (npr. Hiperkonkurencija, tehnološke i
proizvodne inovacije konkurenata) ali i obilje šansi (npr. Brze demografske promene, pojava novih
potreba i tržišta).

 Zrelo poslovanje. Nalazi se u donjem levom kvadrantu matrice, a karakterišu je neznatne šanse i nizak
nivo pretnji. Ova pozicija je karakteristična za preduzeća koja dolaze iz zrelih grana u kojim su
tehnološke i proizvodne inovacije retke, a zbog visokih ulaznih barijera u grani konkuriše manji broj
konkurenata (npr. Idustrija čelika).
  Teška pozicija. Nalazi se u donjem desnom kvadrantu matrice, a karakterišu je visok nivo pretnji i
nizak nivo šansi. U pitanju je je obično pozicija preduzeća koja se nalaze u biznisima u opadanju, što,
pored pada prodaje i profitabilnosti, na posletku povlači sigurno i iščezavanje tržišta proizvoda (npr.
Proizvodnja gramofonskih ploča).

14. SWOT analiza

SWOT je akronim engleskih reči Strenghts (snage), Weaknesses (slabosti), Opportunities (šanse), Threats
(pretnje). SWOT je alat sa više namena:

 Alat situacione analize,

 Alat za formulisanje strategije,

 Alat koji se može koristiti za implementaciju strategije.

SWOT analiza se radi za različite nivoe: preduzeće, pojedinačni biznisi i poslovne funkcije.

Šanse predstavljaju povoljan a pretnje nepovoljan uticaj političko-pravnih, ekonomskih, socio-kulturnih,

tehnoloških i konkurentskih faktora. Snage čine svi faktori iz internog okruženja koji utiču na konkurentsku
prednost. Snagu jednog preduzeća mogu predstavljati ne samo materijalni već i nematerijalni resursi. Slabosti
predstavljaju ograničenja koja onemogućavaju ostvarenje određenih strategijskih opcija, odnosno ono zbog
čega preduzeće ime konkurentski hendikep. U analizi snaga i slabosti moraju se izbeći grešeke koje su
posledica nepreciznosti i uopštavanja. Ocena o tome da preduzeće npr. Ima „loš menadžment“ ne može se
kvalifikovati kao njegova slabost pošto je neprecizna. Daleko je, konkretnije i korisnije reći, da je slabost
preduzeća u tome što menadžment nije bio uspešan u razvoju novih proizvoda ili rastu prodaje.

Postoje dva pristupa uvođenju prethodne analize, od internih faktora prema eksternim faktorima (SWOT) i od
eksternih prema internim (TOWS), takođe je istovremeno moguće analizirati obe grupe faktora. SWOT je
dijagnostičko sredstvo koje služi za sagledavanje situacije u kojoj se preduzeće nalazi i sredstvo za
formulisanje strategije.

Postoje četiri moguće strategije na bazi SWOT analize:

 Mini-Mini strategija – ima za cilj minimiziranje pretnji iz okruženja uz istovremeno minimiziranje

slabosti preduzeća. Preduzeće koje se sreće sa eksternim pretnjama i internim slabostima je u
neugodnoj poziciji. Situacija je takva da stvara dilemu: da li se boriti za opstanak ili se predati i otići
u likvidaciju. U racionalne mogućnosti spadaju udruživanje sa drugim preduzećima da bi se istisnulo
treće preduzeće sa tržišta ili značajno smanjenje obima poslovanja da bi se preduzeće vratilo na liniju
profitabilnog poslovanja. Svako preduzeće treba da nastoji da ne dođe u ovu situaciju.
  Mini-Maksi strategija – ovom strategijom se minimiziraju slabosti a maksimiziraju šanse.
Preduzeće može da identifikuje šanse u eksternom okruženju, ali može da ima određene organizacione
slabosti koje ga sprečavaju da iskoristi šanse. Preduzeće može identifikovane slabosti smanjiti ili
eliminisati putem kooperacije sa drugim preduzećima koja imaju ključne kompetencije ili da dođe do
njihzapošljavanjem i obukom odgovarajućih kadrova.

 Maksi-Mini strategija – ova strategija se odnosi na situaciju u kojoj postoje značajne snage i značajne
pretnje u eksternom okruženju. Cilj je da se jake strane preduzeća maksimiraju, a pretnje minimiziraju.
Ovo, međutim, ne znači da preduzeće mora direktno da odgovori na pretnje iz okruženja. Posebno se
mora voditi računa da se snage ne usmere na pogrešno područje delatnosti.

 Maksi-Maksi strategija. Svako preduzeće bi želelo da se nađe u poziciji da može da maksimira šanse
i snage. Ovo je za preduzeće najpovoljnija situacija. Preduzeće koje se nalazi u ovoj situaciji može da
prednjači zbog snaga, angažujući resurse da bi iskoristilo tržište za svoje proizvode i usluge.

15. Grana i granska konkurencija

Kratka definicija grane je da je to grupa preduzeća koja proizvodi bliske supstitute. Osnovne determinante
grane su konkurenti, tehnologija, proizvodi i kupci. Polazeći od osnovnih elemenata, grana se može definisati
kao grupa preduzeća koja koristi specifičnu tehnologiju za proizvodnju sličnih ili međusobno povezanih
proizvoda koji se prodaju na određenom tržištu.

Ukoliko se grana širi, njena atraktivnost za pojedinačne konkurente se povećava. Atraktivnost grane zavisi i
od ponašanja pojedinačnih konkurenata, a pre svega, od ponašanja dominantnog konkurenta. Nekada su granu
činili proizvođači homogenog proizvoda. Tipične grane ove vrste su industrije čelika, cementa i mineralnih
đubriva. Pošto se u ovakvim granama proizvode standardni proivodi, osnovni instrument konkurentske
utakmice su cene. Konkurencija cenama usmerava menadžersku pažnju na troškove. Cenovni rat ne mogu da
izdrže svi konkurenti tako da u kasnijim fazama životnog ciklusa u ovim granama dolazi do konsolidacije,
odnosno, do grupisanja proizvođača u manji broj većih konkurenata. Odgovarajuća tržišna struktura je poznata
kao oligopolistička konkurencija. Ova situacija se retko javlja pošto su proizvodi diferencirani prema
kvalitetu, funkcionalnosti, ceni, načinu prodaje itd.

Na strategiju bitno utiče atraktivnost grane. Nije svejedno da li tražnja u grani raste brže od stope rasta bruto
domaćeg proizvoda ili sporije. Takođe, nije svejedno kakva je pozicija grane u odnosu na druge grane u smislu
mogućnosti profitabilnog investiranja. Na atraktivnost grane po određenoj zakonitosti utiče faza u životnom
ciklusu grane. I ovde su karakteristične faze: uvođenje, brz rast, spor rast, zrelost i opadanje. Pošto grana prođe
prevojnu tačku, uticaj konkurencije se pojačava. Intenziviranje konkurencije u fazi zrelosti grane je glavni
razlog smanjivanja njene atraktivnosti.

M. .Porter razlikuje sledeće tipove grana:

 Fragmentisane grane – su grane u kojima nijedan učesnik nema značajno tržišno učešće niti je u
stanju da bitno utiče na prosečne rezultate. Obično se u fragmentisanim granama nalazi veći broj malih
i srednjih preduzeća. Osnovna karakteristika fragmentisanih grana je odsustvo lidera koji bitno utiče
na opšte ponašanje u grani. Fragmentisane grane su karakteristične za usluge, maloprodaju, drvnu
idustriju, prehrambenu industriju, metalopreradu itd. Glavni faktori koji utiču na fragmentaciju su:
niske barijere ulaska, nemogućnost korišćenja ekonomija obima, širine i iskustva, visoki transportni
troškovi, visoki troškovi zaliha zbog cikličnosti tražnje, dominacija lokalnih ukusa i sistema vrednosti,
visok stepen diferenciranosti proizvoda itd.

 Grane u nastajanju – su nove grane ili bitno izmenjene postojeće grane na koje bitno utiču tehnološka
inovacija i/ili egzogeni pad troškova i/ili pojava novih potreba i tržišta. Zbirni efekat prethodnih faktora
utiče da novi proizvodi/usluge postaju unosna poslovna mogućnost. Iz strategijskog ugla posmatrano,
ono što karakteriše grane u nastajanju je „pravilo da nema pravila“. Odsustvo pravila je istovremeno
rizik i izvor mogućnosti kojima se mora upravljati. Grane u nastajanju su pune strukturnih problema.
Pre svega, ogromne su neizvesnosti a i postoje teškoće u nabavci sirovina i repromaterijala. Bez obzira
na strukturne probleme, izbor grane u nastajanju je veliki izazov. Izbor zavisi od projektovanog stanja,
a ne od trenutnog stanja stvari. Naime, grana u nastajanju je atraktivna za ulazak ukoliko u fazi zrelosti
nudi prinose koji su viši od prosečnih na nivou privrede i ukoliko ima dovoljno visoke barijere ulaska
koje sprečavaju rasparčavanje tržišta. Glavni invesitori u grane u nastajanju su preduzeća sa
natprosečnom profitabilnošću.

 Zrele grane – Faza zrelosti je, po definiciji, kritična faza u životnom ciklusu svake grane. Postoji više
razloga za ovo: Prvo, nivelisanje rasta znači automatski povećani pritisak konkurenata na postojeće
tržišno učešće. Drugo, stepen zahtevnosti kupaca je visok zbog solidnog iskustva sa proizvodom.
Treće, jedan broj konkurenata primenjuje strategiju rasta posleprodajnih usluga. Četvrto, javlja se
problem sa održanjem menađžera najvišeg nivoa ekspertize zbog oštrog usporavanja i smanjenja nivoa
aktivnosti. Peto, posredničke mreže opadaju, ali značaj posrednika raste. Šesto, raste pritisak
međunarodne konkurencije. Sedmo, dolazi do pada profita i novčanog toka. U fazi zrelosti stvaranje
svesti o neminovnosti tranzicije je bitno. To nije jednostavno pošto preduzeće. Obično, ima pogrešnu
predstavu o svojim mogućnostima i relativnoj pozicije konkurenata. Jedino što preduzeće pouzadno
zna to je da trendovi u grani nisu povoljni. U toj situciji javlja se efekat iscrpljenog plivača koji se
nalazi na sredini reke i u dilemi je da li da nastavi ili da se vrati. Ciljevi u smislu rasta tržišta i
profitabilnosti su nerealni. U fazi zrelosti koordinacija je važnija od preduzetništva. Striktna budžetska
kontrola i nagrađivanje prema performansama predstavljaju tačke oslonca novog menadžment
koncepta. Kritični faktori uspeha su kontrola zaliha i potraživanja.
  Grane u opadanju - su grane u kojima prodaja pada u dužem periodu. Opadanje nije posledica faze
u poslovnom ciklusu, sezonskog faktora ili neke neregularnosti (npr. Štrajk), već situacije koja
predstavlja zakonitost. Pošto prodaja nepovratno pada, krajnja mogućnost je terminacija. Ipak ostoje
dilema kada obaviti terminaciju – odmah ili odloženo. Glavne strategijske greške u ovoj fazi mogu biti
posledica nastojanja da se produži život neperspektivnog biznisa, umesto da se odmah primeni
strategija terminacije. Međutim, izlazak nije jednostavan. Na njega utiču barijere izlaska koje
održavaju preduzeće u grani iako ono generiše nezadovoljavajući prinos na ulaganja. Jedna od glavnih
taktičkih barijera izlaska je specijalizovana aktiva ili aktiva koja je ekskluzivno vezana za jednu
lokaciju. Specijalizovana aktiva bitno smanjuje likvidacionu vrednost preduzeća. Ovo važi ne samo za
opremu i građevinske objekte, već i za zalihe. Fiksni troškovi izlaska se odnose na troškove
dobrovoljnog odlaska radnika (uz otpremnine), troškove specijalista za dezinvestiranje. Skriveni
troškovi izlaska su troškovi koji nastaju saznanjem da dolazi do dezinvesiranja (pad radnog morala,
odsustvo inicijativa, letargija itd.).Postoji nekoliko strategijskih mogućnosti u fazi opadanja: žetva,
brz izlazak, liderstvo i čuvanje tržišne niše. Strategije žrtve i brzog izlaska se baziraju na
dezinvestiranju, dok kod strategije liderstva i strategije čuvanja tržišne niše dolazi do dezinvestiranja
i investiranja.

Strategija žetve – Dolazi do smanjenja investicija ne samo u aktivu, već i u istraživanje i razvoj i marketing.
Ovde se značajna pažnja posvećuje smanjenju troškova. Strategiju žetve ne mogu sprovoditi sva preduzeća u
fazi opadanja. Strategiju mogu primenjivati samo preduzeća koja imaju bitne strategijske rezerve, kao i
preduzeća iz grana gde ne postoji opasnost da se ovakvo ponašanje generiše u cenovni rat.

Strategija brzog izlaska – bazira se na ideji da se preduzeće proda na startu faze opadanja. Ova strategija je
naročito karakteristična za grane sa galopirajućim padom. Glavni rizik ove strategije je pogrešna procena
trendova razvoja u grani.

Strategija liderstva – polazi od ideje da je u fazi opadanja liderima lakše da ostvare dominaciju nad
konkurentima. Strategija ima dve podalternative: da se ostane sam na tržištu ili da se dominira nad preostalim
konkurentima. Najčešće se ova strategija bazira na eksternom rastu, odnosno, pripajanju konkurenata.
Strategija odbrane tržišne niše – se bazira na identifikovanju tržišnog segmenta (ili niše) koji ima drugačiju
tendeciju od opšteg trenda u grani, odnosno, čijom penetracijom se mogu ostvariti natprosečni rezultati.
Strategija zahteva značajne investicije koje se moraju povratiti u kratkom roku.

16. Konkurentske sile

Atraktivnost grane se meri nivoom stvorene vrednosti. Na nivo stvorene vrednosti utiče intezitet konkurencije,
odnosno, rivalitet među postojećim konkurentima. M.Porter je proširio analizu konkurencije sa grane na tzv.
„konkurentske sile“. Cilj analize konkurentskih sila je pomoć stratezima u neutralisanju njegovog negativnog
dejstva.

Konkurentske sile predstavljaju pretnju konkretnom biznisu. Pretnje povećavaju troškove, smanjuju prihode
ili na druge načine redukuju performanse. Stepen profitabilnosti u grani zavisi od intiziteta delovanja
konkurentskih sila. Najviša vrednost se ostvaruje u granama sa umerenim delovanjem konkurentskih sila, dok
grane sa ekstremnim delovanjem konkurentskih sila pate od krize profitabilnosti.

Prema konceptu „5 konkurentskih sila“, konkurentsko okruženje određuju:

 Rivalitet konkurenata u grani,

 Moć dobavljača,
 Moć kupaca,
 Mogućnost ulaska,
 Pritisak supstituta,
  Rivalitet konkurenata u grani – U pitanju je borba za poziciju korišćenjem instrumenata kao što su
cene, usluge, diferencirani proizvodi i sl. Rivalitet je posledica nastojanja da se odbrani ili popravi stečena
pozicija. U pitanju je dinamičan proces, pošto pokreti jednog konkurenta izazivaju reakciju drugih. U
fragmentisanim granama gde nema dominantnog konkurenta intezitet konkurencije je najveći. Takođe,
nivo konkurencije ima tendeciju rasta na nivou grane. U toj situaciji konkurenti koji planiraju rast prodaje,
zapravo, planiraju da preuzmu deo tržišnog učešća postojećih konkurenata.

 Moć dobavljača – Dobavljači mogu da zaprete kada povećaju cene ili smanjuju kvalitet svojih
isporuka. Dobavljači imaju moć u odnosu na kupce kada je stepen koncetracije u njihovoj grani viši od
stepena koncetracije u grani koja kupuje njihove proizvode. Ova situacija dovodi do rasta pregovaračke
moći dobavljača pošto oni nisu ultimativno vezani za jednog kupca. Takođe, dobavljači imaju moć kada
ne postoje supstituti za njihove proizvode ili kada proizvode visokodiferencirane proizvode.

 Moć kupaca – Dok dobavljači prete da će povećati troškove, kupci prete da će smanjiti prihode. Što
je veća moć kupaca, to je veća pretnja profitabilnosti. Kupci imaju moć ukoliko je stepen koncetracije u
grani koja kupuje viši od stepena koncentracije grane koja prodaje.

 Mogućnost ulaska – Novi konkurenti su preduzeća koja su od skoro u grani ili koja imaju nameru da
uđu u granu. Novi konkurenti ulaze u granu vođeni iznadprosečnom profitabilnošću koju postojeći
konkurenti u grani ostvaruju. Preduzeća koja ulaze u granu sa namerom da preuzmu deo kolača povećavaju
nivo konkurencije i smanjuju performanse postojećih konkurenata. Ulazak u granu, pod pretopstavkom da
ne postoje barijere ulaska, trajaće sve dok profitabilnost i poslednjeg konkurenta ne padne na nivo proseka
u privredi. Ulazak zavisi od troškova ulaska, dok troškovi ulaska zavise od barijera ulaska. Visoke barijere
ulaska otežavaju ulazak u granu čak kada i postojeći konkurenti beleže natprosečnu profitabilnost.
Osnovne barijere ulaska su ekonomija obima, diferenciranost proizvoda, mogućnost da se smanje troškovi
nazavisno od obima, državna regulativa ulaska itd.

 Pojava supstituta – Supstituti su proizvodi koji zadovoljavaju približno iste potrebe na različit način
od proizvoda granskih konkurenata. U ekstremnom slučaju, supstituti mogu izazvati potpunu zamenu
postojećih proizvoda. To se dešava ukoliko su supstituti bitno superiorniji od granskih proizvoda. Pojava
supstituta je najčešća u granama sa sa visoko podignutim cenovnim kišobranom (razlika između tržišne
cene i nivoa prosečnih troškova).

Koncept „5 konkurentskih sila“ predstavlja, zapravo, „5 pretnji“ koje preduzeće svojim ponašanjem (ili
strategijom) treba da neutrališe kako bi ostvarilo konkurentsku prednost. Strategija je način da se pretnje
pretvore u šanse. Pored pretnji (i šansi), za kompletiranje slike o strategijskoj analizi neophodan je uvid u
slabe i jake strane koje su atributi unutrašnjosti preduzeća.
 17. Strategijske grupe

Za definisanje pojma strategijska grupa zaslužni su R.Caves i M. Porter. Pomenuti autori definisali su
strategijsku grupu kao skup preduzeća koja trpe slične šanse i pretnje koje se razlikuju od šansi i pretnji koje
karakterišu industrijsku granu, te imaju istu generičku strategiju.

Uz pojam strategijske grupe vezuje se pojam barijere mobilnosti. Postoje određena veza između barijera
ulaska i barijera mobilnosti. Dok barijere ulaska onemogućuju ulazak konkurenata u granu, barijere mobilnosti
ograničavaju kretanje konkurenata između strategijskih grupa u okviru iste grane. Zahvaljujući barijerama
mobilnosti, preduzeća u strategijskoj grupi ostvaruju vrednost koja je viša od vrednosti koju bi ostvarila u
slučaju prilagođavanja strategije preduzećima koja ulaze u gupu.

U farmaceutskoj industriji postoje tri osnovne barijere mobilnosti:

 Istraživanje i razvoj ekspertize,

 Marketing veštine,
 Veštine pozicioniranja proizvoda.

Pomenute barijere mobilnosti su rezultat kombinovanog efekta ekonomije obima, diferenciranja proizvoda i
prednosti u troškovima koje ne zavise od ekonomije obima. Jedna grupa konkurenata ulaže ogromne napore
u istraživanje i razvoj, dok se drugi oslanjuju na tuđa rešenja kupovinom licenci i patenata. Jedna grupa
preduzeća razvija sopstvenu prodaju, dok se drugi oslanjuju na posrednike u kanalu distribucije.

Koncept strategijskih grupa je pomoćno sredstvo za analizu strukturnih karakteristika grane. Pored pomoći u
određivanju atraktivnosti grane, koncept je koristan i zbog implicitne preporuke da se konkurenti ne
zaglavljuju između dveju strategijskih grupa. Pozicioniranje između dve strategijske grupe znači trpeti
konkurentske pritiske obeju grupa.

18. Kriva iskustva (učenja) i primer

Kriva iskustva opisuje empirijski verifikovanu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i
efikasnije. U pitanju je prikazivanje uočene tendecije da se troškovi po jedinici proizvoda smanjuju kao
rezultat kumuliranog iskustva, odnosno povećanja obima proizvodnje. Ponavljajući izvršenje određenih
aktivnosti, proizvođač uči kako da ostvari proizvodnju uz niže troškove. Zahvaljujući iskustvu moguće je brže
promeniti opremu, obaviti modernizaciju rada i tokova materijala, poboljšati alate, procese i materijale, razviti
različite stručnosti i veštine, izbeći greške i poboljšati kvalitet.

Kriva iskustva predstavlja rezultat empirijskih istraživanja Bostonske konsultanske grupe, a u vezi kretanja
cena i troškova kod velikog broja preduzeća u SAD. Utvrđeno je da se i ostali troškovi ponašaju slično
troškovima direktnog rada sa povećanjem obima proizvodnje. Koncept je prezentiran krajem 60-ih godina i
ukazuje na sledeću „zakonitost“: ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju po pravilu za 20 do
30% svaki put kada se udvostruči kumulirano iskustvo (proizvedena količina). Efekat krive iskustva ne nastaje
automatski, već počiva na potencijalu sniženja troškova, koji se mora uvek iznova aktivirati svesnim
naporima. To znači da mogućnost sniženja troškova zavisi pre svega od toga da li menadžment i neposredni
izvšioci poseduju sposobnost i spoznaju da ostvare sniženje troškova kao rezultat rastućeg obima iskustva.
Ukupan efekat krive iskustva je rezultat kombinovanog uticaja većeg broja faktora a to su:

 Učenje – ponavljajući zadatke iznova zaposleni razvijaju stručnost zahvaljujući kojoj mogu da rade
efikasnije,

 Specijalizacija – povećanje obima proizvodnje omogućava podelu rada koja vodi ka specijalizaciji i
standardizaciji, a što doprinosi unapređenju produktivnosti,

 Poboljšanje proizvoda i procesa – povaćanjem obima proizvodnje stvaraju se brojne mogućnosti za

poboljšanje proizvoda i procesa, što takođe utiče na povećanje produktivnosti i sniženje troškova,

 Metodi i sistemi racionalizacije – korišćenjem savremenije tehnologije za obavljanje brojnih

operacija stvaraju šanse za poboljšanje performansi preduzeća,

 Ekonomija veličine - smanjenje troškova je rezultat kumulirane proizvodnje.

 Organizaciona poboljšanja - iskustvo obezbeđuje bolje mehanizme koordinacije i potrebnu

individualnu odgovornost za različite zadatke u proizvodnom procesu.

Kriva iskustva se može prikazati preko sledeće jednačine:

Ct=C0(Pt /P0)-Q

C0 Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i t

P0 Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t

- Q – konstanta koja održava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od kumuliranog obima

Primer: Sniženje troškova po jedinici proizvoda sa udvostručenjem obima proizvodnje za pojedine krive
siskustva

Kumulativna proizvodnja
Oblik krive
iskustva
20 40 80 160 320 640 1280

60% 100 60 36 22 14 9 6

70% 100 70 49 34 24 17 12

80% 100 80 64 51 41 33 26

90% 100 90 81 73 65 58 52

Na aritmetičkom dijagramu kriva iskustva ima oblik hiperbole. Kriva iskustva od 80 % znači da će se
udvostručenjem kumuliranog iskustva (obima proizvodnje) troškovi po jedinici proizvoda smanjiti za 20 %,
odnosno biće na nivou od 80 % od predhodnog nivoa proizvodnje.

Teorijski, kriva iskustva može da varira od gornje granice, od 100 %, koja implicira da nema efekata po osnovu
iskustva, do donje granice koja pretpostavlja učenje po nemogućoj stopi (nula vremena je potrebno da se
proizvede duplo veća količina).
Zahvaljujući krivi iskustva moguće je odgovoriti na brojna pitanja kao što su:

 Sagledavanje mogućnosti ostvarenja povoljnije strategijske pozicije preko nižih troškova,

 Bolje korišćenje faktora proizvodnje,
 Prognoze o dugoročnom kretanju cena i troškova,
 Formiranje cena na osnovu anticipiranih troškova,
 Ocena strategijskog značaja polazne pozicije,
 Analizu uslova ulaska u novo poslovno područje,
 Potrebe vezane za sprovođenje razvojne, investicione, nabavne i kadrovske politike.

Spektakularni primeri efekta fenomena krive iskustva ostvareni su u proizvodnji digitrona, personalnih
računara, poluprovodnika i digitalnih satova. Texas Instruments je ušao na tržište digitrona 1972. Godine i
postao dominantan proizvođač zahvaljujući značajnom snižavanju cene na bazi stvarnog i očekivanog sniženja
troškova po jedinici povećavajući tržišno učešće na tržištu koje je beležilo visoku stopu rasta. Za samo
nekoliko godina cena digitrona je pala sa 400$ na 10$ . Najbolja ilustracija pada cena su digitalni časovnici
čija je cena za nešto više od 5 godina smanjena sa 2000$ na 10$.

19. Portfolio koncept: Portfolio model BCG

Da bi uvećao izvore rasta (proizvod i tržište) proizvođač mora da investira i u razvoj proizvoda i u razvoj
tržišta. Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog
tržišnog učešća i stope rasta tržišta.

Poslovi ili proizvodi se kategorizuju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno tržišno učešće na tržištu
koje ima visoku ili nisku stopu rasta. Relativno tržišno učešće se dobija iz odnosa sopstvenog tržišnog učešća
i tržišnog učešća najvećeg konkurenta, odnosno izračunava se na sledeći način:

Ako je relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko. Relativno tržišno učešće u iznosu od
dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok relativno tržišno učešće manje
od jedan podrazumeva manje tržišno učešće od vodećeg konkurenta i označava se kao nisko. To znači da
apsulutno tržišno učešće od 30% može biti nisko ako najveći konkurent ostvaruje veće tržišno učešće, odnosno
da je 10% visoko ukoliko je preduzeće vodeći proizvođač. Relativno visoko tržišno učešće ima za rezultat
veći obim proizvodnje i niže troškove. Preduzeće sa najvećim relativnim tržišnim učešćem treba da ima i
najniže troškove proizvodnje po jedinici proizvoda i najveću rentabilnost. Sniženje troškova omogućava
sniženje cena proizvoda, što stvara dodatnu tražnju, čime se daju novi podsticaji povećanju tržišnog učešća.
Druga varijabla koju koristi BCG odnosi se na stopu rasta tržišta. Uzima se da 10% predstavlja granisu između
visoke i niske stope rasta tržišta. Za godinu t stopa rasta tržišta bi se izračunavala na sledeći način:

Brzo rastuće tržište zahteva veća ulaganja u

istraživanje i razvoj, proizvodnju i marketing,
ukoliko se želi da proizvod postigne ili zadrži
dominantno tržišno učešće i da se ostvare koristi
po osnovu iskustva.

Sa BCG portfolio matrice moguće je

identifikovati četiri tipa biznisa (proizvoda):

 Tržišni lideri – Biznisi i proizvodi koje karakteriše visoka stopa rasta tržišta i visoko relativno tržišno
učešće se nazivaju tržišnim liderima. Doprinos ovih proizvoda neto prilivu gotovine je mali jer su
izraženi zahtevi za značajnim ulaganjima u marketing i izgradnju novih kapaciteta zbog potrebe
očuvanja visokog tržišnog učešća na tržištu koje se brzo razvija. Ukoliko tržišni lideri zadrže visoko
relativno tržište u kasnijim fazama, kad se rast usporava, oni prerastaju u zrele biznise ili proizvode.

 Perspektivni proizvodi - Perspektivne proizvode ili biznise karakteriše visok rast tržišta i nisko
relativno tržišno učešće. Ovi proizvodi/biznisi imaju inferiornu poziciju na tržištu i po pravilu
zahtevaju znatna ulaganja ukoliko se želi jačanje njihove tržišne pozicije, odnosno povećanja
relativnog tržišnog učešća. Ovi proizvodi/biznisi su odgovorni za visok negativan tok gotovine i uvek
treba računati s tim da postoji mogućnosti da se neće razviti u tržišne lidere ili zrele proizvode. Ključna
odluka strategijskog karaktera u vezi sa ovim proizvodima je u određivanju vremenskog trenutka kada
isti treba isključiti, jer postoje situacije kada i pored znatne finansijske podrške ih nije moguće prevesti
u levu polovinu BCG matrice.

 Zreli proizvodi – Ovi proizvodi/biznisi, takođe, poseduju dominantnu poziciju na tržištu, ali ta tržišta
pokazuju relativno spor rast. Kao rezultat toga potrebna su mala investiciona ulaganja. Ovi
proizvodi/biznisi generišu visok pozitivan neto novčani tok. Zreli proizvodi ne otplaćuju samo sebe,
nego i osiguravaju sredstva za investicije u nove poslove od kojih zavisi opstanak i razvoj preduzeća.
Stoga je potrebno veći deo dobiti ostvarene na ovim proizvodima usmeriti na razvoj perspektivnih
proizvoda i tržišnih lidera.

 Stagnirajući proizvodi – Ovi proizvodi/biznisi imaju slabu konkurentsku poziciju na tržištu koje
pokazuje spor rast. Zbog toga su mali stvaraoci i korisnici novčanog toka. Neto doprinos prilivu
 gotovine ovih proizvoda je jednak nuli ili je čak negativan, a samo u specijalnim slučajevima postoji
strategijska potreba da se takvi proizvodi ne eliminišu.

Vremenom se pozicija pojedinih poslova menja. Posao stratega i analitičara nije samo da sastavi matricu, već
da projektuje buduću matricu, gde će se određeni proizvodi naći u matrici u budućnosti. Posmatrano sa
stanovišta životnog ciklusa proizvoda, pojedini biznisi ili proizvodi treba da se kreću od perspektivnog
proizvoda prema tržišnom lideru, a zatim do zrelih proizvoda/biznisa.

* Idealno kretanje proizvoda i gotovine

Uvođenje otpočinje u kvadrantu perspektivnih proizvoda/biznisa. Rast počinje krajem ovog kvadranta i
nastavlja se duboko u kvadrnatu tržišnih lidera. Saturacija otpočinje od tržišnih lidera ka kvadrantu zrelih
proizvoda/biznisa
Portfolio proizvoda/biznisa mora biti uravnotežen i sa stanovišta novčanih tokova. Zreli proizvodi/biznisi su
veliki stvaraoci finansijskih sredstava koja po pravilu ne bi trebalo ponovo u njih invesirati. Pozitivan neto
novčani tok koji ovi proizvodi generišu prvenstveno treba usmeriti u jedan broj perspektivnih
proizvoda/biznisa u cilju povećanja tržišnog učešća i za potrebe održanja pozicije kod onih tržišnih lidera koje
nisu sposobni sami sebe da izdržavaju. Strategiju dezinvesiranja neophodno je slediti kod proizvoda koje
karakteriše nisko relativno tržišno učešće i niska stopa rasta tržišta. U dugom roku status preduzeća zavisi od
uravnoteženosti koja se uspostavlja između proizvoda koji generišu priliv gotovine i proizvoda na čiji se razvoj
i poboljšanje tržišne pozicije ova gotovina troši.

Kod određivanja cilja određenog posla i karaktera podrške koja mu može biti dodeljena P.Kotler sugeriše
četiri osnovne strategijske opcije:

 Graditi – Ova strategija je usmerena na poboljšanje tržišne pozicije sa spremnošću da se ne ostvare

prinosi u kratkom roku da bi se postigao ovaj osnovni cilj. Strategija je pogodna za perspektivne
proizvode koji tek sa povećanjem tržišnog učešća mogu postati tržišni lideri.

 Zadržati – U ovom slučaju želi se očuvati tržišno učešće određenog posla, a što je pogodno kod zrelih
proizvoda veće snage, jer obezbeđuju značajna novčana sredstva.

 Žeti – Ovom strategijom se želi obezbediti finansijska sredstva u kratkom roku nezavisno od
dugoročnih mogućnosti.

 Dezinvestirati – Ovde je cilj da se posao proda ili likvidira, jer se sredstva mogu bolje iskoristiti u
druge svrhe.

Uviđajući da model ima brojna ograničenja i da nije prikladan za sve uslove, BCG čini pokušaj da ga
unapredi. U novoj BCG matrici poslovi se klasifikuju sa stanovišta konkurentske prednosti koja se može
ostvariti u odnosu na druge konkurente (zamena za relativno tržišno učešće) i broja načina za ostvarenje
konkurentske prednosti (zamena za stopu rasta tržišta).
Nova matrica sadrži različite tipove poslova: „obim“, „pat pozicija“, „specijalizacija“, „fragmentacija“.

 Kod poslova koji su velikog „obima“ moguće je ostvariti konkurentsku prednost preko nižih troškova,
ali je broj mogućnosti za sticanje konkurentske prednosti mali.

 Poslovi koji su u „pat poziciji“ ostvaruju malu konkurentsku prednost, mala je razlika između više i
manje uspešnih proizvođača i mali je broj mogućnosti za ostvarenje konkurentske prednosti.

 „Fragmentirani“ poslovi ostvaruju malu konkurentsku prednost ali imaju veliki broj mogućnosti za
njeno sticanje

 Kod „specijalizovanih“ poslova ostvaruje se velika konkurentska prednost koju je moguće ostvariti
na veliki broj načina i to po osnovu nižih troškova i diferenciranja.

20. Portfolio model mckinsey/General Electric

Matrica je razvijena od strane knsultantske firme mckinsey i operiše sa varijablama atraktivnost grane/snaga
biznisa i praktično je primenjena u General Electric. Nastala je na kritici BCG matrice. Snaga posla je data
na vertikalnoj osi i vrednuje se na osnovu faktora: tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, servis za
potršače, istraživanje i razvoj, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž, širina proizvodne linije,
kvalitet-pouzdanost, menadžerske kompetencije. Atraktivnost grane je data na horizontalnoj osi, određuje se
preko sledećih faktora: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, cikličnost, konkurentska struktura, barijere ulaska,
profitabilnost grane, stanje tehnologije, inflacija, regulativa, raspoloživost radne snage, okruženje, socijalno,
politički i zakonodavni uticaji.
Uobičajno je korišćenje matrice 3x3 koju čini devet polja, tako da je gradacija ocene, ukoliko se izražava
rečju, na skali nisko, sredjnje, visoko ili slab, prosečan, jak. U slučaju korišćenja broja obično je između 1 i 5.
Pojedini poslovi se prikazuju krugovima. Površina kruga ne označava značaj posla, kao što je slučaj u BCG
matrici, već veličinu tržišta. Zatamljeni deo kruga označava veličinu tržišnog učešća.

Najznačajniji koraci u primeni matrice atraktivnost/snaga su:

 Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora,

 Ocena eksternih faktora,
 Ocena internih faktora,
 Pozicioniranje poslova u matrici atraktivnost/snaga,
 Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor,
 Razvoj u željenu poziciju svakog internog faktora,
 Određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini poslovi u matrici atraktivnost/snaga,
 Formulisanje strategije za svaki posao.

Poslovi u matrici se mogu podeliti u četiri zone. Postoje sledeće strategijske opcije koje se mogu koristiti za
pojedine kategorije poslova (proizvoda).

 Investiranje u rast,
 Selektivni rast,
 Selektivnost,
 Žetva/dezinvesitiranje.

U prvoj zoni nalaze se poslovi visoke atraktivnosti i

visoke snage i treba da imaju najveći prioritet za
investiranje.

Drugu zonu čine poslovi osrednje atraktivnosti i visoke

snage ili visoke atraktivnosti i osrednje snage.
Strategija selektivnog rasta usmerena je na promenu
pozicije na gore ili ulevo.

Treću zonu koju čini bela površina, obuhvata tri dijagonalna kvadrata matrice. Tu spadaju poslovi prosečne
atraktivnosti i snage, poslovi visoke atraktivnosti i niske snage i poslovi male atraktivnosti i visoke snage. U
pogledu investiranja odnos prema ovim poslovima mora biti selektivan. Sugeriše se strategija koja je
usmerena na održavanje tržišnog učešća, pre nego na rast ili redukciju učešća.

U četvrtoj zoni se nalaze poslovi koji nemaju atraktivnu poziciju. Karakteriše ih tendecija opadanja
atraktivnosti i snage i zato nisu pogodni za investiranje i rast već pre za kratkoročnu „žetvu“ i dezinvesiranje
Najznačajnije prednosti i slabosti koncepta portfolija mckinsey/General Electric su:

 Lakše uočavanje bitnih karakteristika prikazanog portfolija,

 Opasnost dvosmislenog segmentiranja,
 Subjektivna ocena pojedinih varijabli,
 Sabiranje različitih varijabli,
 Subjektivna šema merenja.

Portfolio treba shvatiti kao pomoć (alat) menadžmentu, a nikako kao njegovu zamenu. To nije upustvo, već
okvir za postavljanje određenih pitanja strategijskog karaktera kod sprovođenja situacione analize ili
formulisanje strategije.

21. Poređenje (Benchmarking)

Benchmarking je engleska reč koju koristimo u smislu „poređenja“. U korenu reči se nalazi reč benchmark sa
značenjem: standard, nivo ili referentna tača za poređenje. Benčmarking je u poslovnoj ekonomiji i
menadžmentu alat kojim se identifikuju najviši standardi za ocenu poslovanja. Benčmarking obezbeđuje da
se bude „najbolji od najboljih“. Benčmarking se definiše na različite načine. Prema jednoj od često navođenih
definicija, koju zastupa Američki centar za produktivnost i kvalitet, benčmarking predstavlja sistematski i
kontinuirani proces merenja performansi i upoređivanja poslovnih procesa konkretnog subjekta u odnosu na
poslovne procese lidera, ma gde se on nalazio, u cilju dobijanja informacija koje će pomoći da se preduzmu
akcije za poboljšanje performansi.

Benčmarking je kontinuirani i sistemski proces poređenja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih subjekata
koji imaju najbolje performanse. Benčmarking se bazira na merenju i upoređivanju poslovnih performansi
jednog privrednog subjekta (ili njegovih pojedinačnih biznisa) sa drugim privrednim subjektima (ili
biznisima) ili širim oblicima njihovog agregiranja (strategijska grupa, grana, nacionalna privreda i globalna
privreda).

Benčmarking ima dve osnovne karakteristike. Prvo, benčmarking predstavlja akciono orjentisano istraživanje,
odnosno, istraživanje inspirisano rešenjem konkretnog problema. Drugo, u pitanju je projektno orjentisana
disciplina koja omogućava da se menčmarking koristi kao razvojni alat koji služi za primenu postojećih
naučnih saznanja.

Benčmarking je, pre svega, akciono orjentisano istraživanje. Suština akciono orjentisanog istraživanja je
interakcija najnovijih naučnih saznanja i praktičnog iskustva koje postoji u vezi sa primenom tog saznanja.
Spirala benčmarkinga: U prvoj iteraciji se daje plan istraživanja u smislu potrebnih podataka i načina njihove
analize. Zatim sledi opservacija (analiza problema) i refleksija (rešavanje problema). Zaključak prve iteracije
je identifikovanje uzroka razlika analiziranog preduzeća od najbolje prakse. U drugoj iteraciji ide se na
revidiranje početnog plana istraživanja kako bi se primenila najbolja praksa na konkretno preduzeće što
rezultira unapređenjem najbolje prakse. Ponovo sledi posmatranje rezultata (ili opservacija) i analiza predloga
rešenja (refleksija).

Benčmarking ima višestruku vrednost za upravu preduzeća. Stratezima pomaže da identifikuju standarde za
indikatore ranjivosti (npr. Finansijski leveridž, vreme trajanja procesa, vreme naplate, kvalitet proizvoda), kao
i ključne pokretače vrednosti (npr. Tržišno učešće, profitna margina, % reinvestirane dobiti, % inoviranih
proizvoda). Sve ovo pomaže da ciljevi budu realniji, kao i da se identifikuju karakteristične aktivnosti koje
treba da se uvedu kako bi došlo do rasta performansi. Benčmarking omogućava učenje na iskustvu drugih. To
nije obično kopiranje već kreativna primena, prilagođavanje najbolje prakse konkretnoj situaciji.

U literaturi i poslovnoj praksi je poznat slučaj preduzeća Xerox koje je otpočelo sa upotrebom benčmarkinga
krajem 1970-tih godina kada je došlo do pada dobitaka i smanjenja tržišnog učešća pod pritiskom japanskih
konkurenata na tržištu fotokopir aparata. U to vreme, prodajna cena japanskih konkurenata je bila manja od
troškova proizvodnje Xerox, dok su konkurenti

Ostvarivali i zavidnu profitabilnost. Da bi se zaustavio dalji pad tržišnog učešća i dobitka, bilo je neophodno
otpočeti sa benčmarkingom konkurenata koji su bili u usponu kako bi se otkrili razlozi očiglednog jaza u
produktivnosti. Benčmarking je dao sledeće rezultate:
  Broj direktnih i indirektnih radnika je bio dva puta veći u Xerox kompanije,
 Xerox je imao devetu puta više dobavljača,
 % proizvoda neadekvatnog kvaliteta bio je deset puta veći u Xerox-u,
 Vreme razvoja novih proizvoda bilo je dva puta duže kod Xerox kompanije,
 % kvarova opreme bio je sedam puta veći u Xerox-u.

Benčmarking je stratezima Xerox ukazao na prevelik broj zaposlenih, usitnjene nabavke, loš kvalitet
proizvoda, sporo vreme razvoja i neadekvatno održavanje opreme. Jaz u produktivnosti u odnosu na japanske
proizvođače je bio takav da je produktivnost u Xerox trebala da raste 18% godišnje kako bi se za narednih 5
godina dostigli japanski konkurenti. Inače, strategijskim planom Xerox je predvideo rast produktivnosti od
8%, što je očigledno bilo nedovoljno. Zato je izabrana strategija kontrole kvaliteta svih poslovnih procesa
(TQM). Ovo opredeljenje je bilo osnova oporavka preduzeća tokom 1980-tih godina.

Prema preduzeću Alcoa benčmarking se koristi za:

 Identifikovanje ključnih područja za poređenje,

 Identifikovanje prednosti i slabosti ključnih procesa, aktivnosti i tehnologija,
 Bolji uvid u konkurentsku poziciju i stepen njene ranjivosti,
 Bolji uvid u zahteve kupaca,
 Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa, eliminisanje nepotrebnih procesa i
stvaranje novih proizvoda i usluga.

22. Benchmarking: Vrste poređenja

Suština benčmarkinga je akcijom inspirisano istraživanje koje treba da identifikuje jazove u performansama
koji su posledica različitih nivoa ključnih faktora uspeha čije otklanjanje dovodi do približavanja ili
prevazilaženja performansi najbolje prakse. Analiza može da obuhvati agregatni nivo (globalnu ekonomiju,
nacionalnu privredu, granu, strategijsku grupu itd.) Ili da se ograniči na lidera ili neposrednog konkurenta.

Obično se benčmarking javlja u četiri vida:

 Konkurentski (eksterni),
 Funkcionalni,
 Interni,
 Generički.

Konkurentski benčmarking – za ovaj tip poređenja se koristi i naziv eksterni benčmarking, jer podrazumeva
poređenje sa drugim konkurentima. Konkurentsko poređenje je moguće ukoliko postoji visok stepen
uporedivosti obuhvaćenih subjekata. Pristup se razlikuje u zavisnosti od toga da li se poređenje vrši sa
konkurentima na domaćem ili na globalnom tržištu. Pre dubinske analize obično se radi analiza prosečnih
finansijskih izveštaja u grani ili nacionalnoj ekonomiji, zatim se ide korak po korak prema drugim nivoima
poređenja sve dok se ne dođe do ključnih faktora uspeha relavantnih za konkretno preduzeće.

Primer: Prikazan je rezultat

dubinske analize u smislu
troškova jedne aktivnosti
proizvodnog procesa (troškovi
farbanja) za tri konkurenta.
Preduzeće B ima znatno niže
troškove od druga dva preduzeća
zbog prednosti u troškovima
farbanja svojih proizvoda. To je
signal da se analiziraju sopstveni
troškovi farbanja.

Funkcionalni benčmarking – ova vrsta benčmarkinga se koristi za poređenje različitih (pod)funkcija

nezavisno od pripadnosti grani ili sektoru. Na primer, fabrika automobila Toyota je uvela sistem upravljanja
zalihama just-in-time analizirajući upravljanje zalihama u američkim supermarketima. Velika prednost ovog
pristupa je u tome što učesnici menčmarkinga nisu direktni konkurenti te su raspoloženi za razmenu podataka.
Na primer, jedna evropska banka može dobiti korisne informacije pređenjem kvaliteta svojih usluga prema
klijentima na šalteru u odnosu na avio kompanije sa Bliskog Istoka koje predstavlja standard izvrsnosti. Primer
je i preduzeće Xerox koje je ideje za razvoj svoje funkcije logistike dobilo analizirajući te procese kod Volvo
(automobilska industrija), 3M (informatika), IBM (računari) i Sainsbury’s (maloprodaja).

Interni benčmarking – mnoga preduzeća imaju vrlo decentralizovanu organizacionu strukturu. U tom slučaju
isti procesi se mogu lako porediti. Na primer, preduzeće koje ima filijale u većem broju zemalja može pristupiti
poređenju istih procesa po filijalama u cilju iznalaženja najbolje prakse. Primer može da bude i način
reagovanja servisne službe na zahteve kupaca za popravkom. U mnogim multinacionalnim kompanijama
polazna tačka za sproveđenje benčmarkinga je analiza internih procesa. Interno poređenje ne samo što pomaže
poboljšanju rezultatu obuhvaćenih organizacionih jedinica, već i smanjuje razlike u nivoima njihovih
performansi. Mada deluje jednostavno, interno poređenje može da bude izuzetno teško za primenu. Na primer,
razlike u kulturama mogu predstavljati ograničenje za objektivno poređenje. Takođe, nedostatak internog
poređenja je i u tome što su šanse za nalaženje najbolje prakse u sopstvanoj organizaciji manje nego ukoliko
se istražuju eksterne mogućnosti.

Generički benčmarking – generičko poređenje je u mnogo čemu slično funkcionalonom poređenju, osim što
se koncetriše na multifunkcionalne poslovne procese koji su, inače, suština poslovanja, Naime reč generički
se koristi u smislu „nespecifičan“. Kada se jednom identifikuju ključni poslovni procesi i aktivnosti, oni mogu
da postanu predmet poređenja bilo kog privrednog subjekta nezavisno od njegove veličine, karaktera grane i
sektora. To je poslednja faza u evoluciji benčmarkinga koja može da se primeni na sve grane, sektore,
nacionalnu i globalnu ekonomiju.

Primer: Prikazan je primer poređenja

finansijskih performansi preduzeća iz
oblasti farmaceutike i investicione
banke. Za poređenje su upotrebljeni
sledeći indikatori:

 Prinos na kapital (ROE),

 Prinos na sredstva (ROA),
 Racio cena akcije u odnosu na
zaradu po akciji (P/E),
 Finansijski leveridž (D/E),
 Operativni leveridž (BEF),
 Cena kapitala (CC),
 Stopa rasta (g).

23. Benchmarking: Proces poređenja

Benčmarking se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u nečemu, već da bi se uočilo kako postati
najbolji. Poređenje ne poboljšava performanse automatski ali daje informacije kojima se opisuju uspešni
metodi poslovanja koji mogu da se koriste za unapređenje sopstvenog poslovanja.

Pravila i zamke u sprovođenju benčmarkinga na koje se može naići su sledeći:

 Kaskadni pristup je pretopstavka uspeha istraživanja. Ovo znači da treba izabrati različite nivoe
raščlanjavanja u zavisnosti od količine podataka koji se u datoj situaciji traže,
 Istraživanje treba otpočeti sa identifikovanjem nekoliko ključnih indikatora uspeha,
 Relacija između površnog i suptilnog poređenja je binarnog tipa (ili 0-1 ili da-ne). Ako su ključni
indikatori uspeha nesavršeni, ako razlike između njih nisu valjano uočene, rezultati benčmarkinga
nemaju vrednost,
 Konkurentska prednost se analizira na bazi konkurentskog pariteta. Japanci su prvo kopirali ono što su
drugi dobro radili da bi na kraju kreativno menjali sopstvena rešenja,
 Poređenje je dobro i za organizacionu celinu i za pojedince,
 Površna analiza ključnih indikatora uspeha je opasna. Jednostavnost metoda može da bude opasna
zamka,
 Treba biti spreman na priznanje da su rešenja drugih superiornija. Mnogi istraživači nemaju volju da
uče od drugih.
Proces poređenja se sastoji od tri opšte faze:

 Identifikovanje procesa koje treba prepustiti dubinskoj analizi,

 Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem procesa identifikovanog u predhodnoj fazi
na bazi dubinske analize,
 Izbor načina da se implementira najbolja praksa.

Suštinu procesa poređenja možemo sagledati iz odgovora na četiri pitanja: Šta da se poredi ? Sa kim se porediti
? Kako se obavljaju interni procesi ? Kako drugi obavljaju iste procese ? Ova pitanja i njihov odnos ukazuju
na opšti okvir benčmarkinga koji su zajednički razradili Boing, Digital, Motorola i Xerox.

Ilustracija sugeriše da je benčmarking mnogo više od poređenja performansi. Naime, benčmarking omogućava
razumevanje identifikovanih performansi, ključnih faktora uspeha kao najbolje prakse koja je to omogućila.
Benčmarking metodologija preduzeća Xerox je jedna od najpoznatijih i najviše korišćenih metodologija. Ova
metodologija se sastoji od četiri faze (planiranje, analiza, integracija podataka, akcija, zrelost) koje su

raščlanjene na deset koraka.

Cilj faze planiranja je da se utvrdi šta treba porediti, sa kojim preduzećem će se vršiti poređenje i koje će se
metode koristiti prilikom prikupljanja podataka. Osnovna pitanja na koja treba dati odgovor su: šta treba da
se poredi, ko ili šta će biti upoređivano i kako će se prikupljati podaci ? Pošto se sva ova pitanja utvrde ide se
na prikupljanje podataka i njihovu analizu. Analiza mora uključiti pažljivo razmatranje postojeće prakse
obavljanja poslovnih procesa, kako i prakse partnera koje se porede. Integracija je proces korišćenja podataka
do kojih se došlo putem poređenja. Integracija uključuje pažljivo inkorporiranje nove prakse u poslovne
procese. Podaci koji su dobijeni poređenjem moraju biti pretvoreni u akciju. Implementaciju akcija treba da
prati periodično praćenje njihovog napredovanja. Pravi efekti se postižu kada se najbolje prakse u svim
ključnim procesima primene na konkretan slučaj.