BÀI THI CUỐI KỲ (TLOTT)

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

PHẦN I: (3đ)
Câu 1: Vẽ hình ảnh ma trận SPACE của các công ty sau trên cùng 1 trục tọa
độ và nhận xét:
Tiêu chí Công ty A Công ty B Công ty C Công ty D
CP -2 -5 -4 -1
FP +4 +1 +6 +4
SP -5 -6 -2 -2
IP +5 +1 +2 +6

Câu 2 :Vẽ hình ảnh ma trận BCG của các đơn vị kinh doanh và cho nhận xét:

Đơn vị kinh Thị phần Mức tăng

Doanh thu Lợi nhuận
doanh tương đối trưởng
A 17.100 4.210 0,8 14%
B 9.200 2.630 0,4 8%
C 4.300 1.870 0,6 -4%
D 1.200 920 0,3 -9%

PHẦN II: BÀI TẬP TÌNH HUỐNG (7đ)

Compaq rơi vào khủng hoảng

Eckhard Pfeiffer được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành của công ty máy
tính Compaq Computer Corporation vào năm 1991. Kể từ năm 1991, doanh
thu hàng năm của Compaq đã tăng gần mười lần (xem Exhibit 1) và giá cổ
phiếu của nó đã tăng 1072%. Compaq trở thành nhà cung cấp PC lớn nhất
thế giới vào năm 1994 - hai năm trước thời hạn . Năm 1998, nó được đặt tên
là Công ty của năm do tạp chí Forbes bình chọn. “Miễn là Pfeiffer còn lèo
lái công ty, Compaq sẽ tiếp tục thực hiện có hiệu quả không ngừng,” tạp chí
Fortune năm 1996 nhận định. Năm 1998, tờ The Economist tuyên bố, “đối
thủ của Compaq bây giờ rơi vào hai loại: những công ty bị nó bỏ lại phía sau
và những công ty mà mà thị trường của nó bị Compaq đe dọa”.

Ngày 18 tháng tư 1999, Eckhard Pfeiffer bị sa thải không kèn trống bởi Hội
đồng quản trị của Compaq. Làm thế nào mà người đàn ông đã cứu Compaq
vào năm 1991 và xây dựng nó thành nhà cung cấp máy tính hàng đầu lại có
1
một kết cục như vậy? Những quyết định chiến lược trong nhiệm kỳ của ông
đã dẫn đến sự sụp đổ này là gì? Những vấn đề này đã để lại hệ quả cho
người CEO sau anh ta ra sao?

Lịch sử công ty

Compaq được thành lập vào năm 1982 bởi ba cựu điều hành Texas
Instruments, Rod Canion, Jim Harris và Bill Murto. Ý tưởng của họ là xây
dựng một phiên bản ‘di động’ của máy tính IBM. Họ thuyết phục Benjamin
Rosen của Công ty Quản lý Rosen Sevin tài trợ làm một sản phẩm mẫu, và
sau đó Compaq được ra đời. Rod Canion là tổng quản lý (President) đầu tiên
của nó và Rosen làm chủ tịch hội đồng quản trị (Chairman).

Compaq có hai lợi thế lớn. Trước hết, nó làm ra máy tính tương thích IBM
có thể chạy các phần mềm IBM. Nhu cầu đối với máy tính là rất lớn mà
IBM không thể theo kịp, và các đại lý đã may mắn có Compaq điền vào
khoảng trống. Compaq đã không phát triển lực lượng bán hàng riêng của
mình và vì vậy các đại lý đã không có bất kỳ sự cạnh tranh trực tiếp nào từ
công ty. Điều này là trái ngược hoàn toàn với các nhà sản xuất máy tính lớn
khác của thời đó, IBM và Apple.

Compaq đã bắt đầu lập kỷ lục trong năm hoạt động đầu tiên với doanh số
111 triệu USD. Đây là một doanh số bán hàng kỷ lục trong năm đầu tiên cho
một doanh nghiệp mới trong bất kỳ ngành công nghiệp nào. Trong năm
1983, hãng bắt đầu bán tại châu Âu và vận chuyển chiếc máy tính thứ
100.000 của nó. Năm 1985, công ty bắt đầu giao dịch trên thị trường chứng
khoán New York và giành được một vị trí trong danh sách Fortune 500.
Không có công ty nào khác phát triển nhanh như vậy.

Vào năm 1986, Compaq đã trở thành một mối đe dọa nghiêm trọng đối với
IBM bằng cách giới thiệu một máy tính sử dụng bộ vi xử lý mới của Intel
386, chín tháng trước khi IBM làm điều đó. Bán hàng tiếp tục tăng, phá vỡ
kỷ lục 1 tỷ USD trong năm 1987. Compaq giới thiệu máy tính xách tay chạy
bằng pin đầu tiên vào năm 1988, và các khoản thu năm đó là tỷ 2,1 tỷ USD,
tức gấp hai lần những gì họ đã kiếm được ở các năm trước. Năm 1990,
doanh số bán hàng quốc tế vượt qua mức doanh số bán tại Hoa Kỳ, làm cho
Compaq trở thành một công ty toàn cầu thực sự. Tổng doanh thu là 3,2 tỷ
USD, chỉ đứng thứ hai sau IBM. Tất cả điều này diễn ra trong ít hơn một
thập kỷ.

Năm 1991, Compaq trải qua thời kỳ khó khăn đầu tiên. Có một suy thoái
ngành công nghiệp nói chung, và Compaq đã sa thải lần đầu tiên trong lịch
2
sử của nó 12% lực lượng lao động. Ngày 24 tháng 10, một ngày sau khi báo
cáo thua lỗ quý đầu tiên của Compaq, Rod Canion bị bất ngờ thay thế khỏi
chức CEO bởi người kế nhiệm Eckhard Pfeiffer.
Exhibit 1 | Compaq’s revenue growth, 1983–98 (US$mn)

35

30

25

20

15

10

0
1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998
Sources: Compaq Home Page, Financial Highlights: www.compaq.com/corporate/1998ar; P. Burrows, 1994, ‘Compaq
stretches for the crown’, Business Week, 11 July, p. 140; ‘Compaq reports record 1992 sales’, 1993, Business Wire, 26
January; ‘Compaq’s history’, 1991, The Atlanta Journal and Constitution, p. C3; ‘Compaq Computer financial results’,
1989, Business Wire, 1 February; ‘Compaq Computer financial results’, 1986, Business Wire, 1 February; ‘Compaq
Computer financial results’, 1985, Business Wire, 11 February; Christian Science Monitor, 1984; ‘Compaq wins by
thinking big’, The San Diego Union-Tribune, 19 April, p. D6.

Ben Rosen cho rằng sự loại bỏ Canion không phải là một phản ứng đối với
kết quả bán hàng kém. Ông chỉ ra rằng Hội đồng quản trị đã thảo luận việc
lập ra một "văn phòng của tổng quản lý (Office of President)” để Canion và
Pfeiffer chia sẻ, nhưng Canion không hài lòng bởi ý tưởng đó. Vì buộc phải
lựa chọn giữa họ, Hội đồng đã quyết định ủng hộ Pfeiffer, chủ yếu là bởi vì
kinh nghiệm quốc tế của anh ta trong một ngành công nghiệp có tốc độ toàn
cầu hóa nhanh chóng.

Michael Swavely, cựu chủ tịch khu vực Bắc Mỹ của Compaq - người đã
nghỉ hưu trong tháng 7 năm 1991, nhận xét: “Thay đổi vậy cũng đã là quá
trễ cho Compaq.” Thành công trước đây đã tạo ra một “sự tự hài lòng khiến
dẫn đến sự miễn cưỡng thay đổi, một điều có thể làm chết doanh nghiệp
trong bất cứ ngành nào, đặc biệt là trong ngành công nghệ máy tính. Những
lý do mà Rosen qui kết cho sự sụt giảm doanh thu của Compaq và sự suy
giảm thị phần là sự chậm trễ trong việc giảm giá và không nhấn đủ mạnh
vào thị trường cốt lõi của nó, máy tính để bàn PCs. Rod Canion tin rằng
Compaq có thể bán ở một mức giá cao hơn dựa trên uy tín thương hiệu của
mình về chất lượng, và các công ty nhanh chóng thấy rằng đó là một sai lầm.

3
Compaq dưới thời Eckhard Pfeiffer

Eckhard Pfeiffer đã bắt đầu sự nghiệp của mình tại Compaq vào năm 1983
khi ông rời Texas Instruments để khởi động chi nhánh Compaq tại châu Âu.
Ông đã rất thành công, mở 20 công ty con và tăng doanh số bán hàng ở châu
Âu, chiếm 54% doanh thu của Compaq vào năm 1990. Rod Canion điều
Pfeiffer đến Houston vào tháng 1 năm 1991 làm giám đốc vận hành (COO),
và ông đã tiếp quản chức CEO từ Canion vào tháng 10 năm 1991.

Điều đầu tiên Pfeiffer làm trong vai trò CEO là cắt giảm lợi nhuận gộp từ 35
còn 27% bằng cách giảm mạnh giá bán và tuyên chiến với các công ty bắt
chước sản phẩm của mình, mà tại thời điểm đó, họ đang chiếm giữ 60 phần
trăm thị phần. Ông cũng đã giảm 25% lực lượng lao động và tăng số lượng
các nhà phân phối (resellers). Mặc dù vẫn đang trong quá trình tái cơ cấu,
Compaq hoàn tất năm hoạt động với nguồn doanh thu tăng lên 3,3 tỷ USD,
tăng nhẹ từ mức 3,1 tỷ USD của năm trước. Pfeiffer, với tầm nhìn và quyết
tâm, đặt ra mục tiêu: Compaq sẽ sản xuất máy tính lớn nhất thế giới trong
năm 1997 - chỉ trong sáu năm. Các nhà phân tích đã không nghĩ rằng anh có
thể làm điều đó trong một thời gian ngắn như vậy.

Các máy tính đầu tiên của Compaq có chất lượng cao và giá đắt, bán rất
chạy cho đến khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu máy giá thấp hơn với ít các
phụ kiện. Compaq tái định vị và vào năm 1992 giới thiệu dòng máy tính giá
rẻ có tên gọi là ProLinea. Có “rất nhiều nghi ngờ”, Pfeiffer nhớ lại. “Liệu
chúng tôi ... có hủy hoại thương hiệu Compaq ?” Thay vào đó, ProLinear
đưa Compaq trở lại đúng con đường cho sự tăng trưởng liên tục, nhanh
chóng trở thành loại PC bán chạy nhất. Compaq tăng thị phần của mình tại
Hoa Kỳ lên gần gấp đôi, đạt 23%, vượt qua cả IBM và Apple. Nó cũng nổi
lên như một nhà cung cấp máy tính được ưa chuộng ở châu Âu, nắm giữ
10,3% thị phần. Doanh thu tiếp tục tăng, đạt 4,1 tỷ USD vào cuối năm này.

Vào tháng 8 năm 1993, Compaq đạt một bước tiến khổng lồ về phía trước và
giới thiệu Presario, một dòng máy tính hướng tới người tiêu dùng cá nhân,
đặc biệt là những người có ít hoặc không có kinh nghiệm điện toán trước đó.
Presario đã phá vỡ tất cả các kỷ lục trước đó tại Compaq, bán nhanh gấp hai
lần ProLinea trong 60 ngày. Presario nhanh chóng trở thành trụ cột của
Compaq. Công ty kết thúc năm với doanh thu 7,2 tỷ USD.

Vào tháng Giêng năm 1994, thế giới kinh doanh đã bị sốc khi Compaq tuyên
bố sẽ không còn sử dụng duy chỉ chip vi xử lý của Intel trong máy tính của
mình. Trong việc giải thích sự lựa chọn Advanced Micro Devices (AMD) ,
4
Compaq nói với báo chí rằng AMD còn hơn là một sự sao chép của Intel;
Công ty cũng có những sản phẩm có tiềm năng sẽ điền vào một số lỗ hổng
mà Intel đã không cạnh tranh được. Compaq cũng bắt đầu bán Presario tại
Nhật Bản vào năm 1995, theo truyền thống là thị trường khó khăn cho các
công ty Mỹ.

Pfeiffer đã triệu tập một cuộc họp công ty trong một đấu trường ở Houston
vào tháng 1 năm 1995 nơi mà đứng trước 16.000 nhân viên và gia đình của
họ, ông tuyên bố , “Chúng ta là số 1! Chúng ta đã làm điều này vào năm
1994! Chúng ta đã xoắn ngôi IBM để trở thành nhà cung cấp máy tính hàng
đầu thế giới!” Compaq đã đạt đến một mục tiêu sáu năm chỉ trong hai năm.
Mặc dù các sản phẩm Compaq là không phải tất cả là nguyên bản (original),
nó đã được thành tích này thông qua những nỗ lực ngoại hạng. Khi Pfeiffer
tiếp quản, ông bắt đầu bằng cách cắt giảm giá và chi phí, không phải bằng
cách tìm kiếm kỹ thuật mới rực rỡ. Ông nói: “Một nguyên tắc cơ bản là thiết
lập các mục tiêu cấp tiến về chi phí để tạo ra các sản phẩm hấp dẫn để thâm
nhập thị trường”. Compaq hoàn thành năm 1994 với doanh thu 10,9 tỷ USD.

Sau khi chinh phục thị trường máy tính, Compaq chuyển trọng tâm chiến
lược của nó một ít vào năm 1995. Công ty bắt đầu tăng thêm giá trị cho các
máy tính, nhấn mạnh các tính năng hỗ trợ kết nối mạng và hệ thống quản lý.
Công ty cũng đưa ra một hệ thống dịch vụ và hỗ trợ trên toàn thế giới để
đảm bảo cho nhân viên IT của họ có thể chạy các trình ứng dụng thiết yếu
cho kinh doanh và công ty có thể cung cấp những dịch vụ và hỗ trợ mà họ
cần. Điều này mang lại Compaq một bước gần hơn để trở thành một công ty
máy tính (computer company) chứ không phải chỉ là một công ty máy tính
cá nhân (PC company). Quyết định hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ cũng
như các lĩnh vực phần cứng đưa công ty vào vị trí cạnh tranh trực tiếp với
các anh chàng khổng lồ Hewlett - Packard và IBM.

Compaq cũng quyết định chuyển vào kinh doanh mạng và ký một thỏa thuận
liên doanh với Cisco Systems để xây dựng thiết bị chi phí thấp nhằm kết nối
các máy chủ với các mạng. Tương tự như vậy, nó đã ký một thỏa thuận tiếp
thị với ITK của Đức, trong đó sản xuất modem liên kết các máy tính xách
tay với các máy chủ. Nó cũng ký một thỏa thuận với Thomas-Conrad, nhà
sản xuất thẻ nội địa - mạng cho máy tính. Giao dịch cuối cùng trong tháng
11 năm 1995 là mua lại Networth, Inc., một công ty làm thiết bị mạng tốc độ
cao. Tất cả điều này cho phép Compaq cung cấp một gói mạng hoàn chỉnh
để thu hút khách hàng. Doanh thu của nó tiếp tục tăng, và đạt 14,8 tỷ USD
vào cuối năm.

Năm 1996, Compaq đã giành được hai hợp đồng lớn, một với Smith Barney
5
và cái kia với General Motors. Hợp đồng bao gồm mua cả máy tính và máy
chủ, một bước tiến quan trọng cho giải pháp điện toán kiểu máy chủ-máy
con cho toàn bộ công ty (enterprise-wide client-server computing). ProLiant
Compaq chiếm 80% thị trường máy chủ Pentium, và Compaq bán máy chủ
thứ 1 triệu trong tháng 11 năm 1996, là công ty đầu tiên trong ngành công
nghiệp đạt được mốc này.

Tuy nhiên, mọi thứ đã bắt đầu gây cấn. Trong tháng 3, Pfeiffer đã phải cảnh
báo các nhà phân tích rằng Compaq có thể không đạt mức ước tính doanh
thu trong quý đầu của mình, và cổ phiếu đã giảm mạnh. Ông đã hành động
một cách nhanh chóng, tăng ưu đãi đặt hàng cho các đại lý và cắt giảm giá
để nâng nhu cầu. Doanh thu trong quý này đã tăng 42% và giá chứng khoán
đã phục hồi. Điều này lẽ ra nên được ăn mừng, nhưng do chi phí quá cao đã
đánh vào mục tiêu tăng trưởng làm giảm tỷ suất lợi nhuận còn 20% - mức
thấp nhất chưa từng có. Một thực tế đáng lo ngại: Compaq đã chạy nhanh
gấp hai lần chỉ để ở lại tại chỗ. Bán hàng và doanh thu đã tăng, nhưng lợi
nhuận đã không chuyển động. Pfeiffer muốn công ty tiếp tục phát triển với
tốc độ nhanh chóng của các năm trước và đạt 40 tỷ USD doanh thu vào năm
2000. Sau một cuộc họp với các nhà quản lý từ khắp nơi trên thế giới, một
chiến lược mới được đề ra: chuyển mạnh mẽ vào lĩnh vực sản phẩm mới
để làm cho Compaq trở thành một công ty công nghệ thông tin toàn diện, có
khả năng cạnh tranh với IBM và Hewlett-Packard. Ngoài ra, cũng cần một
cách tiếp cận chiến lược mới vì IBM đã đảo ngược xu hướng này và bắt đầu
chiếm thị phần máy tính từ Compaq.

Trong tháng 5 năm 1997, Compaq đã công bố một bước tiến vào lĩnh vực
kinh doanh mạng bằng cách mua lại Microcom, Inc., một công ty làm các
thiết bị mạng. Ranh giới giữa việc kinh doanh mạng và kinh doanh máy tính
trở nên ngày càng mờ nhạt, khi các công ty máy tính tăng nhanh doanh thu
trong ngành công nghiệp béo bở này. Ngoài ra, trong tháng 6, Compaq thông
báo bành trướng bằng cách mua Tandem Computers, một hãng sản xuất máy
tính, giúp công ty mở rộng dòng sản phẩm bao gồm các máy chủ mạnh mẽ
hơn và hệ thống thương mại song song (parallele commercial system).

Nhiều triệu chứng của các vấn đề nội bộ nảy sinh vào năm 1997 khi Pfeiffer
phải thực hiện một nỗ lực để làm dịu sự căng thẳng với các đại lý sau khi
các quan chức Compaq cho biết họ muốn có một “mối quan hệ trực tiếp với
khách hàng”. Bởi vì sự xâm nhập của hãng máy tính Dell đã ăn vào doanh
thu của Compaq, nhiều đại lý hiểu rằng các nhận xét đó có nghĩa là Compaq
đang nghiêm túc xem xét chuyển sang mô hình kinh doanh trực tuyến trực
tiếp như kiểu của Dell. Pfeiffer đã phải triệu tập các nhà phân phối đến trụ sở
Houston của công ty và tái khẳng định cam kết của mình về kênh phân phối
6
truyền thống của Compaq.

Trong tháng 10 năm 1997, Compaq đã trả cổ tức đầu tiên và kết thúc năm
với doanh số bán hàng là 24,5 tỷ USD. Tuy nhiên, động thái tiếp theo của họ
làm ngạc nhiên ngành công nghiệp. Vào năm 1998, Compaq mua lại Công
ty Digital Equipment Company (DEC) trị giá 9,6 tỷ USD – đây là cuộc
chuyển nhượng công ty máy tính lớn nhất trong lịch sử. Digital, được thành
lập vào năm 1957, là một trong những đối thủ cạnh tranh ban đầu của IBM.
Nó giúp mang máy tính ra khỏi hậu trường (back office) và đưa đến bàn tay
của công chúng nói chung, khai sinh ra thị trường máy tính mini. Khi
Compaq được hình thành, Digital chỉ đứng thứ hai sau IBM. Tuy nhiên, lãnh
đạo tồi và quyết định công nghệ kém cỏi đã khiến cho Digital trở thành công
ty hạng hai (second tier player).

Việc mua lại Digital làm tăng đáng kể dòng sản phẩm Compaq. Digital
chuyên về máy tính cao cấp: các máy trạm và máy chủ Internet. Quan trọng
hơn, Digital mang lại cho Compaq tổ chức hỗ trợ tuyệt vời, dịch vụ qui mô
và cao cấp từng được sử dụng để phục vụ các công ty lớn và nó cung cấp
cho Compaq một lối vào một thị trường kinh doanh lớn hạng cao cấp mà
công ty đã cố gắng để đạt được trong vài năm gần đây. Tài sản bổ sung là
công cụ tìm kiếm Alta Vista (mà sau đó được bán cho KPMG) và chip
Alpha 64bit có tốc độ xử lý nhanh. Các nhà phân tích dự kiến Compaq sẽ
mang lại dòng máy chi phí thấp, sự cạnh tranh bằng mô hình kinh tế máy
tính cá nhân cực đỉnh (no-holds- barred) vào thị trường bị thống trị bởi IBM,
Hewlett-Packard và Sun Microsystems. Phương pháp như vậy có thể tạo ra
cuộc cách mạng trong kinh doanh máy tính cao cấp, và sẽ làm cho ngành
máy tính cá nhân của Compaq trở nên cạnh tranh hơn so với Dell và
Gateway 2000. Mặc dù một số nhà bình luận bắt đầu lo ngại về sự khác biệt
về văn hóa doanh nghiệp giữa Digital và Compaq, việc sáp nhập vẫn được
tiến hành và hoàn thành vào ngày 11 tháng 6 năm 1998.

7
Tại triển lãm thương mại PC Expo năm 1998, Pfeiffer đã được mời có bài
phát biểu chính. Trong bài phát biểu của mình, ông đã thảo luận về năm lĩnh
vực trọng điểm chiến lược của Compaq đã tập trung vào và những gì được
làm gì để đạt được mỗi trọng điểm:

 Công nghiệp điện toán tiêu chuẩn: “Bất cứ nơi nào có các điện toán dựa trên tiêu
chuẩn, Compaq muốn trở thành người dẫn dắt, cho dù đó là trong nhà của bạn,
doanh nghiệp của bạn hoặc xe của bạn.”
 Kinh doanh máy tính tối tân: Compaq sẽ tiếp tục đầu tư vào máy tính hiệu suất
cao 64-bit với chip Alpha của nó.
 Dịch vụ và hỗ trợ toàn cầu: Compaq nay đã có hơn 25.000 chuyên gia dịch vụ
trên toàn thế giới có thể cung cấp cho khách hàng và dịch vụ hỗ trợ, tích hợp hệ
thống và quản lý hoạt động. Điều này cho phép khách hàng chỉ cần cậy vào một
nơi duy nhất và làm giảm chi phí và rủi ro khi sở hữu sản phẩm.
 Giải pháp chi phí hiệu quả cho doanh nghiệp: “Chúng tôi sẽ tập trung vào các
giải pháp xây dựng dựa trên sự dẫn dắt của chúng tôi trên nền tảng doanh nghiệp,
sự chuyên môn trong các thị trường trọng điểm, khả năng dịch vụ, và quan hệ đối
tác với các công ty công nghiệp hàng đầu.”
 Khách hàng: Compaq sẽ tận dụng các mối quan hệ khách hàng đang có được nuôi
dưỡng bằng Digital và Tandem và kết hợp chúng với bán hàng dựa trên Internet
để cung cấp cho khách hàng với sự linh hoạt và sự lựa chọn cao nhất. Compaq
muốn trở thành “đối tác chiến lược với nhiệm vụ là cung cấp cho bạn những gì
bạn cần, khi bạn cần, và bạn cần như thế nào, với tổng chi phí thấp nhất.”

Vào cuối năm 1998, Compaq đã đạt doanh thu 31,2 tỷ USD và với việc mua
lại Digital, đã trở thành một trong những công ty máy tính lớn nhất thế giới.
Nó đã có một chiến lược rõ ràng, và mặc dù các công ty làm theo đơn đặt
hàng (make-to-order) đã bắt đầu chiếm thêm thị phần, Compaq vẫn nắm thị
phần chỉ huy.

Nổi lửa

Vào ngày 09 tháng 4 năm 1999, Pfeiffer thông báo cho Wall Street rằng
Compaq có thể sẽ không đạt được mức thu nhập kỳ vọng của quý; rằng cuối
cùng họ sẽ đạt được khoảng một nửa của những gì các nhà phân tích dự
đoán. Cổ phiếu của Compaq giảm mạnh do tin này.

Benjamin Rosen, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Compaq, triệu tập một
cuộc họp Hội đồng quản trị mà không có Pfeiffer, và Hội đồng biểu quyết
loại Pfeiffer ra. Ngày 18 tháng 4, Pfeiffer đệ đơn từ chức lên Hội đồng quản
trị của Compaq. Rosen và hai thành viên hội đồng quản trị khác, Frank P.
Doyle và Robert T. Enloe, thành lập “Văn phòng CEO” để điều hành công
ty trong khi họ tìm kiếm CEO khác. Văn phòng này không được dự định
8
làm bộ phận chăm sóc bị động của công ty. Rosen cho biết, “Hội đồng quản
trị cam kết nhanh chóng chọn CEO để dẫn dắt sự tăng trưởng và phát triển
Compaq trong giai đoạn kế tiếp. Trong giai đoạn lâm thời, chúng tôi sẽ
cương quyết thi hành các hành động đã được vạch ra một cách dứt
khoát.”Vậy thì, Pfeiffer đã làm gì sai? Những sai lầm nghiêm trọng nào mà
ông ấy làm khiến bị loại bỏ khỏi chức CEO? Khi công bố kết quả hàng quý,
ông đã cố gắng viện dẫn hiệu suất kém của Compaq do nhu cầu yếu trong
ngành công nghiệp máy tính, tỷ suất lợi nhuận thấp và giá cả cạnh tranh.

Nhưng với Rod Canion, ông đã không bị loại bỏ vì báo cáo hàng quý xấu.
Các kết quả xấu hàng quý chỉ đơn thuần là triệu chứng của các vấn đề nội bộ
lớn hơn. Sự đổ lỗi của Pfeiffer cho nhu cầu yếu, tỷ suất lợi nhuận thấp và giá
cả cạnh tranh là đúng, nhưng các nhà sản xuất PC lớn khác (IBM, Dell ,
Hewlett - Packard và Gateway) đã không chịu cùng cảnh ngộ như Compaq.
Ngay cả Rosen đã nói như vậy khi ông nhận xét rằng phần lớn lỗi của
Compaq là do kết quả tài chính kém cỏi. Ông cũng nói thêm rằng vấn đề ở
Compaq còn nghiêm trọng hơn ở cái thoạt nhìn đầu tiên, và ông ước phải chi
Hội đồng đã thay thế Pfeiffer một năm trước đó.

Để đi đến kết cục như vậy, Pfeiffer đã bắt đầu cô lập mình khỏi nhân viên,
thậm chí một số Phó Chủ tịch và cấp trên của mình. Ông trực tiếp giám sát
việc xây dựng một nhà đậu xe cho bộ phận quản lý tại một nơi mà công ty
chưa bao giờ dự trù, rõ ràng là để tách mình khỏi các nhân viên khác. An
ninh trên các tầng cao đã liên tục tăng cường và việc ra vào khu vực này
ngày càng bị hạn chế. Pfeiffer và ê-kíp nội bộ của mình lo toàn bộ việc mua
lại Digital, và phần còn lại của ban quản lý cao cấp chỉ phát hiện ra điều này
một đêm trước khi tin tức được công bố cho báo chí. Rõ ràng, Pfeiffer đã trở
nên quá thiển cận, không cởi mở với những phản biện và những ý tưởng mới
từ những người kế cận xung quanh.

Khi thay thế Canion để làm CEO vào năm 1991, các sáng kiến tích cực của
Pfeiffer đã thay đổi vận mệnh của Compaq và xoay chuyển tình hình. Nhưng
ông ta dường như không dứt khoát trong việc ra quyết định. “Ông ta đã bị tê
liệt bởi tốc độ thay đổi của thị trường và không thể đưa ra được các quyết
định quan trọng", một cựu quản lý điều hành cho biết.

Do sự do dự của ông, Compaq đã không còn hiệu quả như nó đã từng đạt
được trong quá khứ. “Pfeiffer không được phép là người thất bại khi thi
hành công việc”, Jonathon Eunice, một nhà phân tích tại Illuminata Inc. nói
“Mọi người đều nói về việc giữ chân CEO có trách nhiệm; hầu như không
một ai thực hiện điều đó. Nhưng [Rosen] không sợ đuổi chính chàng trai của
mình và tiến lên”. Eunice tiếp tục, “Các hoạt động đã xuống dốc cho năm
9
thứ hai liên tiếp mà điều ngạc nhiên là các con số đã không phản ánh được
chúng.” Lý do gọi là “văn phòng CEO” vì CEO là người triển khai thực hiện
chiến lược. Pfeiffer đã không còn theo đuổi qui trình, thực hiện công việc,
đáp ứng các cam kết. Benjamin Rosen nói với báo chí: “Sự thay đổi [sẽ
không có trong] chiến lược cơ bản của chúng tôi - chúng tôi nghĩ rằng chiến
lược rất hoành tráng - nhưng không phải là ở phần thi hành. Kế hoạch của
chúng tôi là để tăng tốc độ ra quyết định và thực hiện các công ty hiệu quả
hơn".

Theo thời gian, Pfeiffer đã bắt đầu tập trung vào việc làm sao trở thành số
một mà quên đi sự cần thiết phải am hiểu khách hàng. Chiến lược gia trưởng
kỳ cựu Robert Stearns, người đã rời Compaq trong tháng 6 năm 1998, nói:
"Trong sự tìm kiếm cho mình sự lớn mạnh, ông đánh mất sự hiểu biết về
khách hàng và xây dựng những gì mà tôi gọi là thị phần trống - lớn nhưng
không có lợi nhuận.” Các vụ mua lại Tandem Computers và đặc biệt là
Digital cho thấy rõ lỗ hổng này. Chống lại lời khuyên của một số các nhà
điều hành cấp cao, Pfeiffer và ê-kíp nội bộ của ông ta thương lượng với
Digital và trình bày chuyện đó với phần còn lại của công ty sau khi thương
vụ đã được hoàn thành. “Mua Digital dựa vào trí tưởng tượng của Eckhard,
nhưng nó trở thành con thú hoang làm tiêu tốn tiền của công ty”, một cựu
điều hành của công ty cho biết. Digital đã cho thấy là khó khăn để hòa nhập
vào Compaq hơn so với dự đoán: văn hóa của công ty có nhiều điều không
tương thích so với suy nghĩ ban đầu, và Compaq dường như đánh mất chính
mình, mặc dù nó đã có khả năng đạt được mục tiêu đầy tham vọng của
Pfeiffer là 40 tỷ USD doanh thu vào năm 2000.

Trong khi Pfeiffer chịu trách nhiệm về hiệu suất kém của công ty, ông cũng
nên được ghi nhớ với nhiều thành tích. Từ khi trở thành CEO vào năm 1991,
ông xoay chuyển tình hình của Compaq nhiều hơn một lần và giúp nó phát
triển thành một lực lượng to lớn trong ngành công nghiệp máy tính.
“Eckhard Pfeiffer giám sát một thời kỳ tăng trưởng ấn tượng trong lịch sử
của Compaq,” Rosen nói. “Tất cả những người được hưởng lợi từ sự tăng
trưởng đó nợ ông một món nợ của sự hàm ơn.” (Xem Exhibit 2 về hiệu suất
tài chính của Compaq từ năm 1994 đến năm 1998.)

10
Exhibit 2 | Compaq consolidated income statement, 1994–8 (year ended 31 December)

1998 1 1 1 1
9 9 9 9
9 9 9 9
7 6 5 4
Revenue
• Products $27 2 1 1 1
372 4 9 6 2

1 6 3 2
2 1 0 7
2 1 8 4
• Services 3 4 3 3 3
797 6 9 6 3
2 8 7 1
Total: 31 2 2 1 1
169 4 0 6 2

6 0 6 6
8 0 7 0
4 9 5 5
Cost of sales
• Products $21 1 1 1 8
383 7 4 2
6
5 5 0 7
0 6 2 1
0 5 6
• Services 2 3 2 2 2
597 3 9 6 1
3 0 5 4
Total: $23 1 1 1 8
980 7 4 2
8
8 8 2 8
3 5 9 5
3 5 1
Other total costs 9 3 3 3 2
851
9 2 0 3
9 7 5 6
3 1 8 7
Income (loss) before taxes (2 2 1 1 1
662)
7 8 3 3
5 8 2 5
8 3 6 3
Income taxes 81 9 5 4 3
0 6 3 6
3 5 5
Net income (loss) (2 1 1 8 9
743) 9 8
8 3 3 8
5 1
5 8
All amounts are in US$mn.

Source: Compaq Home Page, 1998 Annual Report:

www.compaq.com/corporate/1998ar/financials/5yr_summary_nf.html.

Cuộc chạy đua tìm kiếm: CEO cho một công ty lớn Fortune 500

Cuộc tìm kiếm CEO mới của Hội đồng quản trị đã mất ba tháng. Tin đồn đã
lan tràn khi nhiều người khác nhau được đồn đoán là sẽ được chọn. Cuối
cùng, vào ngày 22 tháng 7 năm 1999, Rosen triệu tập một cuộc họp báo và
công bố rằng Michael A. Cappellas, giám đốc vận hành (COO) tại Compaq,
đã được mời và ông ta đã chấp nhận công việc.

Cappellas gia nhập Compaq tháng 8 năm 1998 với vai trò là giám đốc thông
tin và trở thành giám đốc vận hành trong tháng 6 năm 1999. Trước khi đến
11
Compaq, ông đã làm việc tại Schlumberger, một công ty dịch vụ dầu khí,
trong 15 năm với vai trò nhà điều hành trong đó có vai trò là giám đốc đầu
tiên của công ty về hệ thống thông tin. Năm 1996 , ông chuyển đến SAP
America làm giám đốc quản lý chuỗi cung ứng, và vào năm 1997 ông gia
nhập Tập đoàn Oracle làm phó chủ tịch cấp cao trước khi chuyển đến
Compaq.

Một trong những vấn đề đầu tiên mà Cappellas đối mặt trong vai trò CEO là
thuyết phục cổ đông và khách hàng rằng ông có khả năng thực hiện công
việc. Các nhà phân tích lo ngại việc bổ nhiệm “trong nội bộ” một người đã
có mặt tại công ty dưới một năm và không có bất kỳ kinh nghiệm CEO nào.
Nhiều người lo ngại khả năng của ông khi lãnh đạo một công ty lớn như
Compaq. Vấn đề này đã không làm Cappellas bận tâm và ông đã nói với báo
chí: “Chiến lược là để giải quyết các vấn đề kinh doanh. Tôi đã ở trong lĩnh
vực công nghệ thông tin trong nhiều năm, [do vậy] tôi tự tin rằng tôi có thể
làm điều đó”.

Trong khi đó, nhiều người khác vui mừng khi thấy một người có rất nhiều
kinh nghiệm về công nghệ thông tin được bổ nhiệm làm CEO. “Các công ty
mà đưa những người tiếp thị hay bán hàng làm CEO thì thường chưa bao giờ
vận hành đầy đủ cơ sở hạ tầng doanh nghiệp, và họ không có ý tưởng về
những vấn đề [IT] của chúng ta,” ông Mike May, phó chủ tịch công nghệ
thông tin tại Teknion Furniture, một khách hàng của Compaq nói. Và một
nhà phân tích tại JP Morgan & Co. bình luận , “Anh ấy không nổi tiếng,
nhưng xét về trình độ, anh ta đáng tin cậy như bất kỳ các ứng cử viên khác
mà chúng tôi từng được nghe.” Kinh nghiệm của Cappellas về công nghệ
thông tin có thể là một tài sản cho Compaq. Tuy nhiên, ông phải đối mặt với
một loạt các đối thủ mạnh.

Cạnh tranh

Compaq cạnh tranh với bốn đối thủ cạnh tranh nặng ký: Dell , IBM, Hewlett
- Packard và Gateway. Các công ty này thách thức khả năng Cappellas trong
lãnh đạo chiến lược. (Xem Exhibit 3 về thị phần máy tính của Compaq và
các nhà cạnh tranh hàng đầu của nó.)

12
Exhibit 3 | PC market share (first quarter 1999)

Gateway
Other

Dell

Compaq

Source: PC Week Online, Archives: www.zdnet.com/pcweek/stories/jumps/0.4270,2263744,00.html.

Dell Computer

Dell được thành lập vào năm 1985 bởi Michael Dell tại Round Rock, Texas ,
với một tiền đề duy nhất: bán trực tiếp cho khách hàng và bỏ qua các đại lý.
Nhờ bán trực tiếp, Dell đã giảm đáng kể chi phí hàng tồn kho và thời gian
quay vòng tiền-hàng-tiền. (Hiện nay, vòng quay là sáu ngày.) Năm 1996,
Dell bắt đầu bán trực tiếp qua Internet, mà hiện nay chiếm khoảng 50% tổng
số đơn đặt hàng. Dell đã sử dụng Internet để cung cấp dịch vụ đặc biệt phục
vụ cho khách hàng doanh nghiệp lớn của mình bằng cách xây dựng một
trang web cá nhân cho mỗi khách hàng. Dell đã tăng dòng sản phẩm lợi
nhuận cao cung cấp cho doanh nghiệp lớn. Doanh thu bán hàng cho doanh
nghiệp chiếm hầu hết doanh thu của Dell. Trong tháng 10 năm 1999, Dell
lần đầu tiên bán chạy hơn Compaq trong thị trường PC, tăng thị phần lên
18,1% trong khi Compaq đã giảm xuống còn 15,9%.

IBM (International Business Machines)

IBM được thành lập vào năm 1911. Đây là công ty máy tính đầu tiên và lớn
nhất, tiên phong trong việc giới thiệu các máy tính cá nhân trong năm 1981.
IBM chùn bước trong năm 1980 khi đối đầu với Compaq và các đối thủ
khác. Năm 1996, IBM bắt đầu lấy lại thị phần trong thị trường máy tính và
quay trở lại vị trí thứ hai tại Hoa Kỳ, sau Compaq. Năm 1999, nó đã đạt mức
81,7 tỷ USD doanh thu.

13
Mặc dù xoay chuyển được tình hình công ty trong lĩnh vực máy tính, IBM
đã chuyển trọng tâm đến bộ phận dịch vụ mang lại lợi nhuận nhiều hơn và
tiếp thị chính nó như là một nơi cung cấp giải pháp "kinh doanh điện tử",
nhấn mạnh cách thức mà nó có thể giúp các công ty khác tận dụng lợi thế
của Internet. Điều này cho phép nó không những đẩy mạnh các dịch vụ như
máy chủ cao cấp mà còn thúc đẩy doanh số bán phần cứng đến một mức lợi
nhuận cao hơn so với PCs. Hiện nay, IBM nắm giữ 7,5% thị phần máy tính
tại Hoa Kỳ.
Hewlett-Packard

Hewlett - Packard (HP) được sáng lập bởi hai kỹ sư, Bill Hewlett và Dave
Packard, vào năm 1938 tại một nhà để xe ở Palo Alto, California. HP được
thành lập vào năm sau và đã không ngừng phát triển. Hewlett và Packard đã
phát triển một văn hóa doanh nghiệp đáng chú ý là khuyến khích giao tiếp và
sự đổi mới, và công ty của họ đã thực hiện điều đó. HP đã bắt đầu bằng việc
chế tạo các bộ dao động và phát triển thêm với công nghệ, làm ra các máy
tính toán và bỏ qua các quy tắc trượt lỗi thời, và cuối cùng là sản xuất máy
tính và phần cứng khác.

HP dần dần đa dạng hóa sang nhiều lĩnh vực, bao gồm cả thông tin liên lạc
và công nghệ y tế. Năm 1999, HP tung ra một công ty mới, Agilent, chế tạo
các sản phẩm thử nghiệm và đo lường công nghiệp hàng đầu, các sản phẩm
bán dẫn của nó và ngành kinh doanh y tế hóa học phân tích. HP hiện nay tập
trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi về máy tính và phần cứng, bao gồm
máy in. HP đã đạt mức doanh thu máy tính và phụ kiện lên đến 39,5 tỷ USD
trong năm tài chính 1998 và đã có 8% thị phần PC.
Gateway Computers

Gateway Computers được thành lập vào năm 1985 bởi Ted Waitt. Giống
như Dell, mô hình kinh doanh của Gateway được dựa vào việc bán hàng trực
tiếp. Trong năm 1996, nó đã bắt đầu bán máy tính trên Internet. Gateway đã
bắt đầu thử nghiệm với nhiều cách khác nhau để kiếm thêm nguồn thu từ các
khách hàng của mình. Nó mở “Gateway Country Stores”, cửa hàng gạch-vữa
do mình sở hữu; các cửa hàng không có tồn kho mà cung cấp dịch vụ cho
khách hàng và tạo điều kiện mua sắm cho khách hàng lần đầu bằng cách cho
họ cơ hội để kiểm tra máy trước khi mua. Gateway cũng đã lập dịch cung
cấp dịch vụ Internet của riêng mình, cất cánh trong năm qua, với nửa triệu
thuê bao. Với 9% thị phần, Gateway có thị phần tại Hoa Kỳ lớn hơn cả IBM
hay HP.

14
Thách thức của tương lai

Michael Cappellas có một nhiệm vụ khá thách thức trước mắt anh. Mặc dù
Compaq có nhiều vấn đề, nó cũng có nhiều cơ hội. Việc sáp nhập với Digital
phải được hoàn thành và hòa nhập vào Compaq.

Mua Digital đã giúp Compaq phát triển thành một công ty máy tính đầy đủ,
cung cấp một phạm vi rộng lớn các sản phẩm, được dẫn dắt bởi các giải
pháp dịch vụ. Cappellas nói: “Chúng tôi đã đánh giá thấp các vấn đề văn hóa
và nó là công việc khó khăn khi hòa nhập hai công ty như Compaq và
Digital. Và điều đó ngốn rất nhiều năng lượng trong lĩnh vực này Công việc
kinh doanh cốt lõi PC bị tấn công, và thị trường thì đang chuyển đổi và
việc chú tâm vào vấn đề hòa nhập làm giảm đi sự chú ý đối với thị trường.
Vì vậy, yếu tố thời gian tính thực sự xấu”.

Hoàn thiện việc hòa nhập Digital sẽ cho phép Compaq mở rộng sang các
dịch vụ kinh doanh có lợi nhuận bằng cách tận dụng năng lực dịch vụ đáng
ngưỡng mộ của Digital. Điều này sẽ đặt nó vào thế cạnh tranh trực tiếp với
Hewlett - Packard và IBM. Người dùng doanh nghiệp đang mua sản phẩm
và dịch vụ kiểu trọn gói. Tuy nhiên, các giải pháp kinh doanh tại Compaq
không hoạt động tốt. Trong khi đó, lợi nhuận trong kinh doanh PC cũng
đang giảm.

Để cạnh tranh với Dell, Compaq phải phát triển tốt hơn chiến lược trực
tuyến. Máy tính PC mất giá khoảng 1% mỗi tuần , và một công ty không
được để hàng tồn trong kho. Để giảm chi phí hàng tồn kho, nó cần phải dùng
đến một mô hình bán hàng trực tiếp. Khi IBM đã cố gắng bán hàng trực tiếp,
các đại lý phàn nàn và IBM lùi lại; công ty hiện không bán trên mạng.
Compaq có thể cần phải tìm một chiến lược tốt để cân bằng giữa trực tuyến
và bán lẻ.

Trong tháng 5, một tháng sau khi Pfeiffer ra đi, Compaq đã công bố tái cơ
cấu các kênh bán hàng, giảm số lượng những nơi mà nó chuyển hàng đến từ
con số 29 còn lại 4. Chương trình “Liên minh phân phối mới” giảm chi phí
vận chuyển và giao dịch. Nó cũng giảm hàng tồn kho và do đó cắt giảm các
chi phí liên quan. Tất cả điều này sẽ thúc đẩy sự thay đổi căn bản, cũng như
mở ra nhiều cơ hội và làm cho Compaq trở thành một đối thủ cạnh tranh có
hiệu quả hơn với Dell.

15
Cappellas nói , “Chúng tôi đã không làm tốt công việc kể lại câu chuyện của
chúng tôi. Chúng tôi đã phân tán các thông điệp tiếp thị. Compaq đã từng là
thương hiệu máy tính cá nhân mạnh nhất trên thế giới. Sau đó, chúng tôi đã
thêm vào Tandem rất cao cấp, rồi chúng tôi đã mang về Digital. Khách hàng
bị mất cảm nhận về chúng tôi. Compaq có cơ hội để tự tái tạo lại một lần
nữa như một công ty máy tính toàn diện để có thể cung cấp nhiều dịch vụ to
lớn với nhiều lợi ích cho khách hàng, thay vì chỉ là nhà cung cấp máy tính
hàng đầu thế giới. Đây này là cơ hội để tổ chức lại tiêu điểm cần tập trung
của công ty và trở thành một người khổng lồ máy tính như IBM.”

Trong một cuộc phỏng vấn , Cappellas được hỏi, “Ông lo lắng về công ty
nào hơn, Dell hay IBM?” Ông trả lời, “Tôi lo lắng về IBM. Họ đã thực hiện
rất tốt công việc của mình xung quanh việc định vị vào kinh doanh điện tử.
Họ bán cả bộ. Họ có một giải pháp tư duy tuyệt vời. Tôi có một sự tôn trọng
rất cao đối với họ như một nhà cạnh tranh.” Thoạt nhìn, một người quan sát
sẽ nghĩ rằng chắc chắn Dell nên là mối lo to lớn của Cappellas. Tuy nhiên,
như phần trả lời phỏng vấn vừa chỉ ra, Cappellas có thể đang theo đuổi một
chiến lược tương tự như của IBM. Cho dù bất kỳ chiến lược nào được tiếp
cận, ông vẫn có một thách thức đáng kể .

Đề bài tiểu luận

Đề 1 Lựa chọn đâu là chỗ cần cạnh tranh là một quyết định chiến lược then chốt của
bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Vai trò của CEO là phải nhìn thấy đâu là trọng
tâm chiến lược mà công ty cần theo đuổi. Tác phẩm “Chiến lược Đại dương
xanh” của W. Chan Kim and Renée Mauborgne giúp bạn tìm thấy lời giải để
tìm kiếm sự lựa chọn mà bạn cần. Nếu công việc của bạn liên quan đến việc lựa
chọn và thiết kế các đáp ứng mới cho khách hàng, triết lý này có giá trị rất to
lớn đối với bạn.

Hãy sử dụng lăng kính này để phân tích quyết định thâu tóm Tandem và Digital
của Pfeiffer xem có phải là một lựa chọn đúng thời điểm và nó đóng góp tích
cực cho chiến lược của Compaq? Các quyết định này có liên quan gì đến lý do
ra đi của Pfeiffer? Nếu tạm gác việc ra đi của Pfeiffer mà hãy bàn đến sự sụt
giảm doanh thu khiến cuối cùng Hội đồng quản trị quyết định sa thải anh ta.
Quyết định thâu tóm kể trên có liên quan gì đến thành tích kém cỏi về doanh
thu và đâu thực sự là vấn đề? Nếu phải phân tích để xác định đâu là lỗi do chủ
quan và đâu là lỗi do không lường trước được các diễn tiến khách quan của thị
trường thì cuối cùng, bạn phán xét Pfeiffer có trách nhiệm gì đối với thành tích
kém cỏi về doanh thu kể trên?

16
Đề 2 Ngay cả chiến lược tốt nhất cũng cần phải thay đổi và thích nghi trong từng
hoàn cảnh và thời điểm.

Điều gì khiến cho chiến lược của Pfeiffer không còn thích hợp khiến dẫn đến
thành tích kém cỏi vào giai đoạn cuối cùng của sự tại vị của anh ta? Hãy phân
tích các yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài để có thể đưa ra các nhận
định khách quan và thuyết phục rằng việc ra đi của anh ta là xứng đáng hay
không xứng đáng. (Nên nhớ rằng, tình huống thì được phát triển bởi một hay
vài người cụ thể. Ngoài các sự thật như con số, trích dẫn… thì cách viết lách
và lập luận chắc chắn sẽ bị uốn theo quan điểm của người viết. Do vậy, đừng
để rơi vào cái bẫy của người viết mà hãy tìm chứng cớ để có thể phán xét sự
việc thật khách quan).

Đề 3 Trong môi trường đầy biến động hiện nay, tốc độ thay đổi ngày càng nhanh
chóng. Những doanh nghiệp quản lý thành công các sáng kiến chiến lược tiết
kiệm được nhiều hơn và có thể để đạt được một lợi thế tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh. Chúng ta nói rất nhiều về quản lý thay đổi vì các doanh nghiệp cần
tồn tại được trong một môi trường năng động ngày càng nhiều hơn. Các nền
kinh tế đang thay đổi ở cấp độ toàn cầu. Văn hóa cũng đang thay đổi. Điều đó
đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn biết tìm cách thích nghi với hoàn cảnh.

Hãy tìm kiếm và cho thấy các thay đổi nào đã xãy ra trong suốt thời kỳ Pfeiffer
làm CEO và anh ta đã thành công trong việc thích nghi với các thay đổi đó như
thế nào. Các lần không thành công trong việc thích nghi với thay đổi là gì? Hãy
nêu ra các thách thức của CEO trong việc đối phó với tình huống này về
phương diện thuật lãnh đạo, quản lý đối tác (nhà cung cấp, nhà phân phối), và
quản lý quan hệ khách hàng. Liên hệ trường hợp của Compaq để tìm ví dụ
minh họa. Ứng với mỗi lần thích nghi và không thích nghi được bạn khám phá,
hãy ước tính các món lợi và bất lợi để cho thấy giá trị của chiến lược và sự triển
khai nó trong mỗi thời kỳ.
Đề 4 Quản trị chiến lược có thể ví von như lái một con tàu. Mặt biển có thể lặng
yên, nhưng cũng có lúc có sóng to gió lớn hay cuồng phong bão táp. Người
quản trị chiến lược cần sự dày dặn kinh nghiệm và biết ưu tiên những gì và
chấp nhận đánh đổi những gì.

Liên hệ trường hợp mô tả trong tình huống vào thời kỳ Pfeiffer và giai đoạn
Cappellas đảm trách nhiệm vụ CEO, Compaq đang phải tìm kiếm một chiến
lược phân phối để duy trì sự quân bình giữa kênh phân phối trực tuyến và
phân phối truyền thống. Mục đích chắc không phải là gì tốt đẹp hơn việc tối
ưu hóa doanh thu và sức cạnh tranh. Nếu là bạn phải giải quyết các vấn đề này
thì bạn dựa vào căn cứ nào để đề ra chiến lược đó và phương pháp thi hành
của bạn là gì? Đâu là cơn bão mà bạn đang đối phó và đâu là các ưu tiên và
đánh đổi của bạn? Hãy diễn giải để cho thấy lý lẽ của bạn là đáng thuyết phục.

17
Đề 5 Thôn tính và sáp nhập đòi hỏi không những các khả năng tài chính mà là năng
lực vạch ra chiến lược cho doanh nghiệp được thôn tính và sáp nhập cho
tương thích với chiến lược chung của công ty và thực thi chiến lược đó. Dấu
hiệu nào để bạn biết được rằng tổ chức của bạn có các năng lực đó trước khi
tiến hành đàm phán và thực hiện thôn tính và sáp nhập?

Trở lại tình huống của Compaq, năng lực nào đang bị thiếu ở Compaq khi
thôn tính Digital và theo bạn thì sẽ “chữa cháy” như thế nào và chiến lược dài
hạn để phát triển năng lực bị thiếu đó là gì? Cách thực thi chúng thế nào?

Đề 6 Chiến lược đòi hỏi phải có sự lựa chọn - làm một số việc này và không làm các
việc khác - và xây dựng doanh nghiệp xung quanh những sự lựa chọn đó. Tóm
lại, chiến lược là lựa chọn. Cụ thể hơn, chiến lược là một loạt tích hợp các lựa
chọn để định vị công ty một cách độc đáo trong ngành công nghiệp của nó
nhằm tạo ra lợi thế bền vững và giá trị vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

Hãy tiến hành làm các phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Compaq
vào thời điểm Eckhard Pfeiffer vừa đảm nhận vị trí CEO để đánh giá xem có
thể có một lựa chọn chiến lược khác và tốt hơn những gì Pfeiffer đã chọn vào
thời điểm đó. Hãy trình bày các cơ sở cho lập luận của bạn.

Đề 7 Chiến lược trực tiếp định hình các quyết định về sản phẩm, giá cả và các vấn đề
khác trong doanh nghiệp. Trong thực tế, đó là một cách tuyệt vời để đánh giá
chiến lược của bạn – chiến lược đó có cung cấp cho bạn một khuôn khổ để đưa
ra quyết định và đạt được kết quả? Nếu không, chiến lược cần phát triển hơn
nữa. Một chiến lược mà bạn không thể áp dụng để triển khai công việc thì
không có giá trị.

Vào thời điểm Cappellas vừa nhận nhiệm vụ CEO, anh ta có hàng loạt vấn đề
cần quyết định. Một trong các vấn đề đó là làm sao hội nhập hoàn toàn Digital
vào Compaq khi có nhiều khác biệt về văn hóa giữa hai công ty. Hãy đề ra
chiến lược cần thiết để dựa trên cơ sở đó có thể giúp Cappellas hoàn tất sự hội
nhập đó một cách nhanh chóng và hiệu quả.

18
Đề 8 Đã bao nhiêu lần khi sáng sớm vừa vào văn phòng và ngay lập tức bạn bắt đầu
công việc với việc đọc email? Tôi chắc chắn cũng có thói quen xấu này. Thói
quen này được thúc đẩy bởi sự tò mò (những gì đang xảy ra trên thế giới?), cái
tôi (có ai nói về tôi không?) và nhiều loại thúc đẩy khác.

Bằng cách bắt đầu ngày của bạn với email, bạn tập trung vào việc cấp bách
thay vì việc quan trọng. Thay vì email, sao không bắt đầu bằng một việc để tiến
một bước xa hơn với chiến lược của bạn. Bạn đang cần tìm người giỏi để tuyển
dụng, chẳng hạn. Vậy thì bạn có thể nói chuyện với những người am hiểu nhân
sự để lấy một ý tưởng hay cho công việc tìm kiếm đó.

Cappellas có quá nhiều thứ phải làm thật nhanh chóng vào thời điểm anh ta vừa
nhận nhiệm vụ CEO. Theo bạn thì đối với anh ta, việc gì là quan trọng nhất cần
làm đầu tiên và với việc đầu tiên đó, Cappellas nên làm như thế nào để giải
quyết được vấn đề mà anh ta đang phải đối phó?
Đề 9 Khi là CEO của một công ty đại chúng (công ty đã niêm yết), bạn không nên
đặt mình vào vị trí báo cáo và giải trình cho Hội đồng quản trị về tin tức của
công ty xuất hiện trên phương tiện đại chúng. Bạn phải biết lái tin tức.

Đừng bao giờ đặt câu hỏi là “những gì mà Hội đồng quản trị sẽ nghĩ về tôi”.
Thay vào đó, bạn nên hỏi: “Những gì mà tôi có thể làm hôm nay để phát triển
chiến lược của doanh nghiệp?”

Bạn có cho rằng cách thức mà Pfeiffer thu xếp tác vụ mua lại Digital có gì đó
khác thường? Nếu là bạn, bạn sẽ làm như thế nào? Lý giải tại sao cách thức mà
bạn chọn được coi là tốt hơn so với cách của Pfeiffer. Trong trường hợp cách
làm của bạn là tương tự với cách của Pfeiffer, hãy luận giải lý do của sự lựa
chọn đó và bình luận về các phê bình đối với Pfeiffer như đã được nêu trong
tình huống này.
Đề 10 Nhiều người, nếu không phải tất cả, đều muốn được công nhận và ngưỡng mộ
đối với những gì họ làm. Thật không may, một số nhà lãnh đạo tìm kiếm vinh
quang cá nhân với cái giá phải trả của tổ chức. Ở cấp độ CEO, động lực tìm
kiếm vinh quang không ngừng đồng nghĩa với sự dành ít thời gian để phát triển
các nhà lãnh đạo khác.

Trong 3 nhân vật CEO của Compaq như được nêu trong tình huống kể trên, ai
là người đặt chiến lược lên trên các lịch trình của cá nhân? Nếu nhóm các bạn
là Hội đồng quản trị của công ty thì cơ chế nào mà bạn cần đặt ra để các bạn
không phải trả giá cho các nỗ lực tìm kiếm vinh quang cá nhân của người CEO
và bảo đảm được rằng, họ cống hiến cho việc gây dựng lực lượng kế thừa cho
công ty của bạn?

19