‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻮﻓﺮ اﻹﺻﺪار اﻟﺤﺎﻟ ﻲ وأرﺷﻴﻒ اﻟﻨﺺ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻬﺬه اﻟﻤﺠﻠ ﺔ ﻋﲆ ‪0263-5577.htm‬‬

‫ﻳ‬

‫‪www.emeraldinsight.com/‬‬

‫‪106،1‬‬
‫ﻋﲆ إﻧﺸﺎء ﻧﻤﻮذجﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫‪IMDS‬‬

‫ﻧﻬﺞ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻨﺤﻰ‬

‫‪60‬‬

‫ﺑﺎيﺗﺸﻮانﻳﺎﻧﻎ‬
‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻪ ‪،‬ﺗﺎﻳﻮان ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﺼﻴﻦ‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺎﻳ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺑﻨﺞ‪-‬إﻧﺞ وو‬
‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺدارة ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻪ ‪،‬ﺗﺎﻳﻮان ‪،‬‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺎﻳ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﺼﻴﻦ‬

‫ﺑ ﻲ ﺟ ﻲ ﺷﻮ‬
‫ﻗ ﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻪ ‪،‬ﺗﺎﻳﻮان ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﺼﻴﻦ ‪ ،‬و‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺎﻳ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﻣﻴﻨﻎ ﻫ ﺴﻴﻦﻳﺎﻧﻎ‬
‫ﻗ ﺴﻢ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪ ،‬ﻛﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻪ ‪،‬ﺗﺎﻳﻮان ‪ ،‬ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ اﻟﺼﻴﻦ‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺎﻳ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺤ ﺚ إﱃ إﻧﺸﺎء ﻧﻤﻮذجﻳﺪﻣﺞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻹﺳ‬
‫اﻟﻐﺮض اﻟﻤﺠﺮد ‪-‬ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟ‬

‫ﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻔﺎء‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ و‬‫أداة ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳ ﺔ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻧﺸﺎط ﻗﻴﻤ ﺔ داﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻠﻴﻞ اﺣ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ ‪ /‬اﻟﻤﻨﻬﺠﻴ ﺔ ‪ /‬اﻟﻨﻬﺞ ‪-‬ﻳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺨﺮﺟ ﺔ ﻣﻦﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻨﺸﺎط ﻣ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺤ‬
‫دراﺳ ﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘ ﺴﻠ ﺴﻞ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻧﻤﻮذجﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ )‪(POCCI‬‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻢ ﻧﺸﺮ اﻹﺟﺮاءا ت واﻷدوا ت اﻟﻤﻮﺣﺪة ﻟ‬
‫ﻳ‬

‫ﺑﻞﻳﺠﺬ ب أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻮد ﻋﲆ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ﺒﻴ ﺔ أن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻻﻳ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ ﺣﺎﻟ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ ‪-‬‬
‫اﻟﻨ‬
‫ﺗﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫ﺒﺎ‬
‫ﺛ‬‫ﺗﻢ إ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬و‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬‫ﺒﺎط‬
‫ﺗ‬‫ّﻴﻤﻴﻦ‪.‬ﺗﻢﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻر‬
‫ﺘﺮاف ﻣﻦ اﻟﻤﻘ‬
‫ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻻﻋ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺠﺮﻳ‬

‫ﺘ ﺴﻬﻴﻞ‬
‫ﺘﻴ ﺐ ﻟﻺﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻮﺣﺪة ﻣﻊﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮﺣﺪ ﻟ‬
‫ﺑﺸﺪة ﻛ‬‫ﺘﺮح‬
‫ُﻘ‬
‫ﺛﺎر ‪-‬ﻗﺪﻳﺆديﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ ﺣﻮل ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة إﱃ إﻋﺎﻗ ﺔﺗﺸﻜﻴﻞ اﻹﺟﻤﺎع‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﺤ ﺚ ‪ /‬اﻵ‬
‫ﻗﻴﻮد اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪم ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺑﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬

‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ و‬‫ﺘﺮﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻮرﻗ ﺔﻳﻤﻜﻦ أنﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‬
‫ﺛﺎر اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪-‬اﻟﻨﻤﻮذج واﻹﺟﺮاءا ت واﻷدوا ت اﻟﻤﻘ‬
‫اﻵ‬
‫ﺑﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻘ ﺔ وﻳﻤﻜﻦ أن‬

‫ﺑﻴﺎ ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻓ ﻲ اﻷد‬‫ﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻠ ﻲ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎ ت واﻻﺳ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣ‬
‫ﺘﻢ ﻓﺤﺺ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬اﻟﺬيﻳﺆﻛﺪ اﻟ‬
‫اﻷﺻﺎﻟ ﺔ ‪ /‬اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪-‬ﻟﻢﻳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺠﻠﺪ‪.‬‬
‫اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫‪DOI 10.1108 / 02635570610640997‬‬ ‫ﺘﻜﺸﺎﻓﺎ ت‪.‬‬
‫ﺑ ﺔ ﻧﻤﻮذج أوﻟ ﻲ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﻳﻜﻮن‬
‫‪Group Publishing Limited 0263-5577‬‬
‫‪106 No. 1، 2006 pp. 60-80 q Emerald‬‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻟﺤﺎﺳﻮ ب‬
‫ﺘﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪،‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ‪،‬ﺗﻄ‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎ ت اﻟﻤﻔ‬

‫ﺑﺤ ﺚ ﻧﻮع اﻟﻮرق‬‫ورﻗ ﺔ‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﻧﻤﻮذج‬
‫ﻟﻜﻔﺎءة ‪et‬‬ ‫واﻟﻤﻮﺿﻮﻋ ﻲ‬
‫‪al.، 2002).‬‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬‫ﻳﻊاﻟ‬‫إدارةﺲ اﻟ ﺴﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﺘﺄﺳﻴ‬ ‫ﻳﺠﻴﺎ ًﻓأ ﻲﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫أﻧﺸﻄ ﺔ‬ ‫ﺳﻊ‬‫ﺗﺪر‬ ‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻧﻄﺎق وا‬ ‫وﻛﻔﺎءة اﻟ‬
‫ﻋﲆ‬ ‫ﺒﻴﻘﻪ‬ ‫ﺗﻢ ﺐ‬
‫ﺗﻄ‬‫ﺘﺪرﻳ‬ ‫ﺳﺎﻲ اﻟ‬
‫ﺳﻴ ﺔ‬ ‫ﻷﻓ‬
‫ﻳﺔ‬
‫ﺒﺸﺮا‬ ‫اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫ﺗﻘﺪمﻣﻔﻬﻮم‬‫أﻇﻬﺮ‬
‫إﱃ أن‬ ‫ﺳﺎ‪ ،‬ت‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻠﻴﻠ ﺔﻣﻦ اﻟﺪرا‬
‫ﺴﻨﻮا ت تاﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫‪[1].‬اﻟأﺷﺎر‬
‫ﻫﺮﻳﻲﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺳﺎﺳ‬‫ﻷﺟﻮ‬
‫ﻣﻘﺪﻣاﺔ‬ ‫اﻟ‪1.‬‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ‬
‫‪(Rodriquez‬‬

‫ﺘﻌﻠﻢ ﻗﺪﺗﻢ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬ ‫ﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻞ ‪Lado and Wilson (1994) ،‬إﻻ أن ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ وﻋﻮاﻣﻠﻬﺎ وﺳﻴﺎﻗﻬﺎ اﻟ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺜﻬﺎ‬
‫ﺑﺤ‬‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻛﻠﻤ ﺔ "اﻟﻜﻔﺎءة" ﻗﺪﺗﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺑﺮا ﻫﺎﻻد و ﻫﺎﻣﻞ )‪(1990‬إﱃ أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﺮ‬‫ﺗﺸﻴﺸﻮﻟﻢ ‪1976). ،‬أﺷﺎر‬
‫ﺒﻌﻴﻨﻴﺎ ت )ﻧﻮﻟﺰ ‪ ،‬؛ ‪1970‬ﻣﺎﻛﻠﻴﻼﻧﺪ ‪ ،‬؛ ‪1973‬و‬
‫ﺑﺪﻗ ﺔ ﻣﻨﺬ اﻟ ﺴ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺗﺮﺳﻴﺨﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸ‬ ‫‪61‬‬
‫ﺘﻮى‬
‫ﺘﺠﺬرة ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ )‪(1999‬أن اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬أوﺿﺢ ﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺒﺎط اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ إﱃ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻘ ﺴﻴﻢ ار‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ .‬ﻗﺎم ﻛﻴﻢ )‪(1993‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟ‬‫ﺑﻲ‬
‫إﻳﺠﺎ‬
‫ﺋ ﻲ إﱃ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻜﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺎم اﻷﻛﺎدﻳﻤ ﻲ ﻟﻠﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺠﺰ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳﺆدي إﱃﺗﺤﻮﻳﻞ اﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ ﺟﻴﺪًا‬
‫ﺗ‬‫اﻟﻔﺮدي و ﻫ ﻲ ﻣﺮ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ Wright، et al.، 2001).‬؛‪2001‬‬

‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻘﺪرة اﻟ‬‫ﺑ ﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺜﺮ ﺻﻼ‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮاردﺗﻔ ﺴﻴ ﺮًا أﻛ‬
‫‪(King،‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ إﱃ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ )ﺟﺮاﻧ ﺖ ‪1991). ،‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد إﱃﺗﺤﻮﻳﻞﺗﺮﻛﻴﺰﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳ‬
‫ﻳﺆدي اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪(Khatri، 2000).‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻻﺳ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ )‪(KSF‬ﻟﻠﻔﻮز‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺒﺢ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﺼ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫و‬

‫ﺘﺎ ت اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻟﻤﻔﻬﻮم‬

‫ﺒﻴ‬‫ﺜ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫ﺑﻘﻮة ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﺪﻋﻢﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳ‬ ‫أﺷﺎر )‪Lado and Wilson (1994‬إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻻﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﻓﻘﻂ أنﺗﺰرع‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﺨ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬

‫ﺑﺸﺮﻳ ﺔ راﺳﺦ‪ .‬أﺷﺎر )‪and Ghadar (1990‬‬‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻤﻮا ﻫ ﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم إدارة ﻣﻮارد‬
‫ﺑ‬‫ﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻴﻔﻴ ﺔ ﻗﻴﺎم ﺷﺮﻛ ﺔ ذا ت ﻣﻮارد ﻣﺤﺪودة‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺗ‬
‫ﺜﻞ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺑﻤﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪.‬ﺗ‬‫ﺋﻴ ﺴﻴﺎن ﻟﻠﻔﻮز‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻫﻤﺎ اﻟﻌﺎﻣﻼن اﻟﺮ‬
‫ﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺛﺮاء ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻮارد اﻟﻤﻮا ﻫ ﺐ و‬
‫‪Adler‬إﱃ أن إ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﺧﻄﻮة‬ ‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺠ ﺴﻴﺪ ﻧﻴ ﺔ اﺳ‬ ‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد وﻓ ًﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬أوﺿﺢ )‪Lado and Wilson (1994‬أنﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻢﻳﺼ‬
‫ﺒﺢ ﻓﻘﻂ ﻣﺤﻮ ًرا ﻟ‬ ‫و‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ‪.‬‬‫ﺘﺤﺮﻳﻚ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻹدارة ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻟﻠﻔﻮز‬
‫ﻣﻬﻤ ﺔ ﺟﺪًا ﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﺤﻮل دون إﻧﺸﺎء ﻧﻤﻮذج اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔﺗﺸﻤﻞ‪ :‬اﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﻀﺨﻤ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺑﺤﺎ ث إﱃ أن اﻟﻌﻘ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷ‬‫أﺷﺎر ت‬
‫ﺗﻴ ﺔ اﻟﻘﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة ‪(Mirabile ، 1997).‬ﻧﺤﺎول ﻓ ﻲ ﻫﺬا‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬واﻟﺬا‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻬﻼك اﻟﻮﻗ ﺖ ‪ ،‬واﻻﻧﻔﺼﺎل ﻋﻦ اﻟ‬
‫واﺳ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧ ﺴﻤﻴﻬﺎ ﻧﻤﻮذج "‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ و‬
‫ﺘﻪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒﺤ ﺚﺗﻘﺪﻳﻢ ﻧﻤﻮذجﺗﻤ ﺖ ﺻﻴﺎﻏ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪،‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺒﻴ ﺔ أن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬أﻛ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ" )‪.(ICCOP‬ﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ ﺣﺎﻟ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟ ﺴﺮﻳﻊ واﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻌﻤﻞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ‪ .‬إﱃ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟ‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺼﺎﻋﺪي ﻟﻠﻜﻔﺎءا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﺪﻳﺪ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻛﻤﻨﺼ ﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮ‬
‫ﺘﺸﻜﻴﻞ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻗﻴﻤ ﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮ‬ ‫ﻳﻮﺟﻪ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد ﻟﻠﻜﻔﺎءا ت اﻷﻛ‬
‫ﺘﻢ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﺂزر اﻟ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ و‬
‫ﺑﻂ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻹدارة اﻟﻤﺨ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻛﻤﺤﻮر ﻟﺮ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪.‬ﻳﻘﺪم اﻟﻘ ﺴﻢ ‪1.‬اﻟﻘ ﺴﻢ ‪2‬ﻳﻮﺿﺢ‬
‫ﺑﺎﻗ ﻲ ﻫﺬه اﻟﻮرﻗ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟ‬‫ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺛﺎر اﻹدارﻳ ﺔ‬

‫ﺘﻢ إﻋﻄﺎء اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت واﻵ‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﺮ ﺣﺎﻟ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺒﻨ ﻲ اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻘ ﺴﻢ ‪4‬ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻋ‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬اﻟﻘ ﺴﻢ ‪3‬ﻳ‬‫ﺒﺎ ب‬
‫أﺳ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻘ ﺴﻢ ‪6.‬‬
‫ﺘ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ ‪5.‬وﻳﺨ‬
‫‪IMDS‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ‪POCCI ،‬و ﻫ ﻲ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ‬

‫ﺑﺈﻳﺠﺎز اﻵدا ب ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻌﺮض‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻧ ﺴ‬
‫‪2.‬اﻷﺳ ﺲ اﻟﻤﻨﻄﻘﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﺎ تﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ وﻣﻘﺎر‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ واﻟ‬
‫‪62‬‬

‫ﺘﺼﻮﻳﺮ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ )‪Selznick (1957‬اﻟﺬي اﺳ‬‫‪2.1‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔﺗﻢﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔﻷول ﻣﺮة‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬اﻟﻜﻔﺎءة ﻫ ﻲ أ ﻫﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻹﻛﻤﺎل ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻴﺰة اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﺨ‬

‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺜﺮ ﻛﻔﺎءة ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء )‪(IQ‬ﻟﻠ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ و ﻫ ﻲ أﻛ‬
‫ﺛﺮ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺆ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ اﻟ‬
‫أﺷﺎر ﻣﺎﻛﻠﻴﻼﻧﺪ )‪(1973‬إﱃ أن "اﻟﻜﻔﺎءة" ﻫ ﻲ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻜﻤﻦ وراء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﺎل‪ .‬أوﺿﺢ )‪(1992‬‬
‫ﺘﻌﻠﻢ‪ .‬أﺷﺎر )‪McLagan (1983‬إﱃ أن اﻟﻜﻔﺎءة ﻫ ﻲ اﻟ ﺴﻤ ﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﻤﺨﺮﺟﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﻨ ﺴﺮ )‪(1993‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺒﻨ ﺴﺮ وﺳ‬
‫ﺘﺮحﺳ‬
‫ﺑﺄداء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬اﻗ‬‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬ ‫‪Thornston‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أن اﻟﻜﻔﺎءة ﻫ ﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺼﻴﺎ ت اﻟ ﺴﻠﻮﻛﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬‫ﺒﺆ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺑﻔﻬﻢ أداء اﻟﻌﻤﻞ واﻟ‬‫ﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻀﻤﻦﺳﻤﺎ ت ﺿﻤﻨﻴ ﺔ وﺻﺮﻳﺤ ﺔ ﻣﺮ‬
‫ﺑﺄن اﻟﻜﻔﺎءةﺗ‬‫ﺒﻞ اﻟﺠﻠﻴﺪ اﻟﻘﺎﺋﻠ ﺔ‬
‫ﺟ‬

‫ﺑﺮا ﻫﺎﻻد و ﻫﺎﻣﻞ )‪(1990‬إﱃ‬‫ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎءة ﻛﺬﻟﻚ إﱃ ﺧﻤ ﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت‪ :‬اﻟﺪاﻓﻊ ‪ ،‬اﻟ ﺴﻤ ﺔ ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺬا ت ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﻤﻬﺎرة‪ .‬أﺷﺎر‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ذﻛﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻨﻬﺎ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻻﻳﻮﺟﺪ إﺟﻤﺎع ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺘ ﻲ ‪1999). ،‬‬
‫)ﻻ ﻫ‬

‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪،‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺛﻴﻖ‬
‫ﺒﺎط اﻟﻮ‬
‫ﺗ‬‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﻠﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﲆ اﻻر‬
‫ﺘﻖ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ أن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﺸ‬
‫وذﻛﺮ ﻻ ﻫ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ .‬وﻣﻨﺬ ذﻟﻚ اﻟﺤﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ‬‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‬
‫ﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻂ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻧﺸﺄ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ر‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ‪1996).‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ وﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ وﺟﻮ ﻫﺮ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد ﻓ ﻲ اﻟ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺟﻤﻌ ﺖ إدارة اﻹﺳ‬
‫ﺘﻲ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﻛﻔﺎءة أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻫ ﻲ وﺣﺪ ﻫﺎ اﻟ‬
‫‪ Mueller،‬؛‪(Barney and Wright، 1998‬و ﻫﺬاﻳﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرا ت اﻟ‬
‫‪(De Saa´-Pe´rez and Garcı‬‬
‫ﺒﺢ ﻗﻮةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ‪´a-Falco´n، 2002).‬‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺼ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻊ اﺳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲﻳ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ اﻟﻤﻮﺟﻪ‪ .‬أﺷﺎرﺗﺸﺎﻧﺪﻟﺮ )‪(1962‬إﱃ أن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪2.2.1‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫‪2.2‬اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﺸﻬﻮرة ‪-‬ﻧﻮع ﻫﻴﻜﻞ اﻹﺳ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﺬه ﻫ ﻲ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻜ ﺲ اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟ‬

‫ﺘﺨﺪم‬
‫ﺘﻬﻢ ‪(O'Driscoll et al. ، 2000).‬اﺳ‬
‫ﺘﻬﺎ ﻫ ﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﻼء ﻗﻴﻤ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ اﺳ‬
‫ﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟ‬
‫إﺣﺪى اﻟﻔﺮص اﻟﻤ‬
‫ﺘﺮح أن‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت‪ .‬اﻗ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﺮ )‪(1985‬ﻣﻔﻬﻮمﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻟ‬
‫ﺑﻮر‬
‫ﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺧﻠﻖ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﻗﻮة اﻟﺸﺮﻛ ﺔﺗﻨ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻮﻓﺮ ﻗﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺗﺞﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻬﺎ إﻻ ﻣﻦ ﻧﺎ‬
‫ﺑﺤﻴ‬
‫ﺜﻖ ر‬
‫ﺒ‬‫ﺒﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﺰﻳﺠًﺎ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ذا ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻨ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﻌ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺨﻠﻘﻬﺎ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ إﻧﺸﺎء اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺑﺤﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ‬ ‫ﺒﺮ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻣﻨﺸ ًﺌﺎ ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ وﻳ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺪ ر‬ ‫ﺘ‬‫ُﻌ‬
‫ﺘ ﻲ ‪2004). ،‬ﻟﺬﻟﻚﺗ‬
‫ﺑﻬﺸ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء )‬
‫ﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮمﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻨﻬﺎﺋ ﻲ ‪(Zhang et al. ، 2002).‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﻄ‬
‫ﺒ ﻲ اﺣ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻠ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﻓﻘﻂ ﻋﲆﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ُﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة اﺳﻢﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻧﺸﺎط‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت‪ .‬ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺨﻠﻖ ﻗﻴﻤ ﺔﺗ ﺴﻤﻰ ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪.‬ﻳ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ‬‫‪2.2.2‬اﻟ‬
‫ُﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬ ‫ﺒﻴﺮ‪.‬ﻳ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬ ‫ﺗﻴﺠ ﻲ‬‫ﺘﺮا‬ ‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﺮح ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻤﻮذج )‪Wernerfelt (1984‬ﻳﻐﻴﺮ اﻟ‬ ‫ﺗﻴﺠ ﻲ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ اﻟﻤﻮﺟﻪ‪ .‬إن ﻣﻔﻬﻮم ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻘ‬ ‫ﺘﺮا‬‫اﻻﺳ‬
‫اﻟﻘﺮار‬ ‫ﺗﺨﺎذ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺋﺪة‬‫ﻓﺎ‬ ‫ﺜﺮ‬‫أﻛ‬ ‫اﻟﻤﻮارد"‬ ‫"ﻣﻴﺰة‬ ‫و‬ ‫اﻟﻤﻮارد"‬ ‫"ﺟﺮد‬ ‫أن‬ ‫ﺻﻮر‬ ‫ﻛﻤﺎ‬ ‫ﺳﻮاق‪.‬‬ ‫ﻷ‬ ‫وا‬ ‫ت‬ ‫ﺘﺠﺎ‬
‫اﻟﻤﻨ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺞ‬‫ﻣﺰ‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ً‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺑﺪ‬‫ﺔ‬ ‫ﺳ‬‫اﻟﻤﻠﻤﻮ‬ ‫وﻏﻴﺮ‬ ‫ﺔ‬ ‫ﺑﻜ‬
‫ﺘﺸﺎ‬ ‫اﻟﻤ‬ ‫اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﻣﻦ‬ ‫ﻳﺞ‬‫ﻣﺰ‬ ‫أﻧﻬﺎ‬ ‫ﻋﲆ‬
‫ﺜﺮﺗﻮاﻓ ًﻘﺎ‬‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ أﻛ‬ ‫ﺑﻬﺎ وﻻﻳﻤﻜﻦ اﻟ ﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫ﺒﺆ‬‫ﺘﻨ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ﻻﻳﻤﻜﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬ ‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪.‬ﺗﺸﻴﺮ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ إﱃ أن اﻟ‬ ‫ﺘﺮا‬‫اﻻﺳ‬
‫ﺘﺮﺷﺪ‬
‫ﺑﺢ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﺗ ﺴ‬
‫ﺋﻴ ﺴ ﻲ ﻟﻠﺮ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺮ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺄن اﺳ‬‫ﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‬
‫ﺘﻤﺮار ‪(Zhang et al. ، 2002).‬ﺣﺪد ﺟﺮاﻧ ﺖ )‪(1991‬أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻐﻴﺮة‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻣ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮح ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﺤﻠﻴﻞ اﺳ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻛﻤﺎ اﻗ‬
‫‪63‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ؛ ‪.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻮﺟﻮدة ؛ ‪.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ؛ ‪.‬ﺗﻘﻴﻴﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻤﻮارد ﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ و‬
‫‪.‬‬

‫ﺘﻐﻼل اﻹﻣﻜﺎﻧﺎ ت ؛ و ‪.‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻮارد واﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟ ﺴﺪ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬ ‫أﺷﺎر )‪Barney (1986‬و )‪Aaker (1989‬أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃ أنﺗﻌﺰﻳﺰ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻻﻳﻮﻓﺮ ﻓﻘﻂ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻟﺮ‬
‫ﺘﻴﺎز إﻻ‬
‫ﺑﺎﻣ‬‫ﺒﻘﺎء ﻋﲆ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‬ ‫وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ‪ .‬ﻻﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮارد اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ و‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻤﺮار‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ؛)‪1989‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻣﻬﻤﺎ ﻓ ﻲ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻘﻠﻴﺪي دو ًرا‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪.‬ﻳﻠﻌ ﺐﺗﺤﻠﻴﻞ ‪SWOT‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫‪2.2.3‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻﻳﻤﻜﻦ‬‫ﺗﻪ أﻣﺮ ﺷﺨﺼ ﻲ ﻟﻠﻐﺎﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻬﺪﻳﺪا ت )‪(SWOT‬ﻓ ﻲ ﺣﺪ ذا‬
‫‪(Aaker،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ واﻟﻔﺮص واﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺮﻏ ﺐ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﺮح روﻧﺎﻟﺪ )‪(1961‬ﻣﻔﻬﻮمﺗﺤﻠﻴﻞ ‪KSF‬وأﺷﺎر إﱃ أن اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﺟﻴﺪة ‪(Ireland et al. ، 1987).‬اﻗ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺛﻢﺗﻢ اﺳ‬‫ﺗﻔﻮﻗﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﺎج إﱃﺗﺮﻛﻴﺰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺠﻬﻮد ﻋﲆ ‪3-6‬ﻋﻮاﻣﻞ ر‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲﺗﺤ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻌ ﺔ اﻟﻨﺠﺎح اﻻﺳ‬
‫ﺘﺎ‬
‫ﻣ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻘﺪرة اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻞ )‪Hofer and Schendle (1978‬ﻹدارة اﻹﺳ‬
‫‪KSF‬ﻣﻦ ﻗ‬

‫ﺘﻮازن‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻜﻔ ﻲ ﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻤﻠ ﺔ ﻣﻨﺎ ﻫﺞﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟ‬
‫ﺘﻮازﻧ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻨ‬‫ﺗﻮن )‪(1991‬ﻣﻔﻬﻮم‬
‫ﺑﻼن وﻧﻮر‬
‫ﺘﺮح ﻛﺎ‬
‫اﻗ‬
‫ﺜﺮ‬
‫ﺜﻞ اﻷﺻﻮل ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ أﻛ‬
‫ﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎﺗﻤ‬
‫ﺘﻀﺢ ﻋﺪم اﻟﻤﻼءﻣ ﺔ ﺣ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪.‬ﻳ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻌﺎد اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷ‬
‫ﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺪون ا ﻫ‬
‫ﺘ ﺶ ‪1998). ،‬‬
‫ﺘﺼﺎد اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮ )أوﻟﺮﻳ‬
‫ﺘﺎد ﻓ ﻲ اﻗ‬
‫ﻣﻦ ‪70‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺎﺋ ﺔ ﻣﻦ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ و ﻫﻮ أﻣﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻌ‬
‫ﺗﻮن )‪(2001‬‬
‫ﺑﻼن وﻧﻮر‬
‫ﺒ ﺔ‪ .‬أﺷﺎر ﻛﺎ‬
‫ﺒﺬﻟﻬﺎ ﻣﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ أ ﻫﺪاف ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺎﺳ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺒ ﺐ اﻟﺠﻬﻮد اﻟ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﻤﺆﺷﺮ اﻷداء ‪ ،‬ﻗﺪﺗﻬﺪر اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻃﺎﻗ‬‫ﺘﻮازن‬
‫ﻣ‬
‫ﺘﺨﺬ ﻫﺎ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬إﻧﻬﻢﻳﺼﻮﻏﻮن ﺧﺮﻳﻄ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮةﺗ‬
‫ﺒ ﺐ واﻟﻨ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ ﺴ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺘﻮازنﻳﻤﻜﻦ أنﺗﺮ‬
‫إﱃ أن ﻣﺆﺷﺮا ت اﻷداء اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ واﻹﺷﺎرة إﱃ ﻣﺠﺎﻻ ت اﻟﻨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫إﺳ‬

‫ﺘﺠﺎوز ﻗﺪرة‬
‫ﺘﺎح اﻷﺳﺎﺳ ﻲ ﻟﻠﻨﺠﺎح‪ .‬ﻣﻊ وﺟﻮد ﻧﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ ﻹﺟﺮاء ﻣﻬﺎمﺗ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻫﻮ اﻟﻤﻔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺮا ﻫﺎﻟﺪ )‪(1989‬أن اﻟﻬﺪف اﻻﺳ‬
‫ذﻛﺮ ﻫﺎﻣﻞ و‬
‫ﺑﺈﺻﺮار ‪ ،‬واﻟﺠﻬﻮد اﻷﺧﻴﺮة‬‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬وﻳ ﺴﻌﻮن إﱃﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷ ﻫﺪاف‬
‫ﺑﺮؤﻳ ﺔ ﻣﺮﻏﻮ‬‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ ‪،‬ﻳﻄﺎﻟ ﺐ اﻟﻘﺎدة اﻟﻨﺎﺟﺤﻮن‬
‫ﺗﻬﺎ اﻟﻤﻌﻘﻮﻟ ﺔ اﻟ‬
‫اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻗﺪرا‬
‫ﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻋﻦ اﻟ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺸﺮﺳﻨﻮا ت ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﻷﻛ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ ﻛ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔﺳﻴﻜﻮن ﻟﻪﺗﺄ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮان ﻣﻊ ﻧﻴ ﺔ إﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﺘﺮا‬
‫إنﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷ ﻫﺪاف ﻓ ﻲ اﻟﺨﺮﻳﻄ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﺘﺎرة‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻟﻼﺳ‬
‫‪IMDS‬‬ ‫ﺗﻌﺪﻳﻞ أﻧﺸﻄ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ و‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻞ أﺣﺪ ﻫﻤﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺤﺺ اﻟ‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮرﻳﻦ‪.‬ﻳ‬ ‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺎم ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﺨ‬
‫ﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء وﻓﻬﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﻘﻴﻮد‬ ‫ﺘ ﻲﻳﺤ‬ ‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ وﻓ ًﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴ ﻲ ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻌﺮﻳﻒ دﻗﻴﻖ ﻟﻠﻘﻴﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺪورهﻳﻮﺟﻪ‬‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرا ت اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي‬
‫ﺘﻢﺗﺸﻜﻴﻞ اﻵﺧﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪(Miles and Snow ، 1978).‬ﻳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ‬
‫ﺒﻨﺎء اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﺠﻬﻮد ﻟ‬
‫‪64‬‬ ‫ﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ‬
‫ﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋ ﺔ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ‬

‫ﺑﻨﺠﺎح‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎج ﻧﻤﻮذج اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳ ﻲ إﱃ ر‬
‫ﻳﺤ‬
‫ﺘﻴﻌﺎ ب ﻛﻼ اﻟﻤﻨﻈﻮرﻳﻦ ﻓ ﻲ‬
‫‪ Lahti، 1999).‬؛‪(Muffatto، 1998‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أنﻳﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛ ﺔ إﻃﺎر ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻬﺠ ﻲ وﺷﺎﻣﻞ ﻻﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ أنﻳ ﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛ ﺔﺗﺤﻘﻴﻖ أ ﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻹﺳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮى واﻟ ﺴﻴﺎق اﻹﺳ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻮاﺿﺢ ﻟﻠﻤﺤ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺷﺄن اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻣﻼﺣﻈ ﺔ‬‫ﺘﺎرة‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻌﺰﻳﺰﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳ‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ﻗﻴﻤ ﺔ ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻮارد ﻫﺎ و‬
‫وﻧﻮاﻳﺎ ﻫﺎ‪.‬ﻳﻌﺪ إﻧﺸﺎء اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻔﻴﺪًا ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻟ‬
‫ﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﻴﺠﻴﺎ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﺳ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ إﻻ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺑﺎرﻧ ﻲ وراﻳ ﺖ )‪(1998‬أﻧﻪ ﻻﻳﻤﻜﻦﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة اﻟ‬‫ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ ‪ ،‬أوﺿﺢ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءا ت أﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻗﻮﻳ ﺔ‪.‬‬‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻣﺆ ﻫﻠ ﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻮارد ﻫﺎ اﻟ‬
‫ﺑﺪﻗ ﺔ و‬

‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻵدا ب‪ .‬ﺻﻨﻒ‬

‫ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ﻟ‬‫ﺜﻮر ﻋﲆ ﻣﻨﺎ ﻫﺞ‬ ‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟﻌ‬ ‫ﺑﺪﻳﻠ ﺔ ﻟ‬‫‪2.2.4‬ﻣﻨﺎ ﻫﺞ‬
‫ﺧﺼﻴﺼﺎ‪ .‬ﻛﻞ ﻧﻬﺞ‬
‫ً‬ ‫ﺧﺼﻴﺼﺎ ‪ ،‬وﻧﻬﺞ ﻣﺼﻤﻢ‬
‫ً‬ ‫ﺘﻌﺎر وﻣﺼﻤﻢ‬
‫ﺘﻌﺎر ‪ ،‬وﻧﻬﺞ ﻣ ﺴ‬
‫)‪Rothwell and Kazanas (1993‬اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ إﱃ ﻧﻬﺞ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻈﺮﻓﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﻬﺞ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳ ﺔ ﻫﻮ ﻃﺮﻳﻘ ﺔﺳﺮﻳﻌ ﺔ‬‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺘﺨﺪامﻳﻌ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻼﺳ‬
‫ﺑﻪ ‪ ،‬واﻷﻛ‬
‫ﻟﻪ ﻣﺰاﻳﺎه وﻋﻴﻮ‬
‫ﺒ ﺴﺎﻃ ﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻧ ﺴﺦ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ‪(Mirabile ، 1997).‬ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑ‬‫وﺳﻬﻠ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬‫ﺒ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﻴﻦ دون ﻋﻨﺎءﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﻮذج ﺧﺎص‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﻣﻮاﻛ‬‫ﺑﺬﻟﻚ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‬

‫ﺑﺪﻳﻞ‬‫ﺗﺠﺎه اﻟﺨﺎﻃ ﺊ‪.‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻫﻮ ﻧﻬﺞ‬

‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت وﻗﺪﻳﻀﻠﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻ‬‫ﺘﻤﻞ‬
‫ﺘﻨﻮع اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺠﺎ ﻫﻞ اﻟ‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞﻳ‬
‫ﺒﻨ ﺴﺮ ‪1993). ،‬ﻳﻤﻜﻦ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻮﺻﻒ‬
‫ﺒﻨ ﺴﺮ وﺳ‬
‫ﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ )ﺳ‬ ‫ﺘ ﻲﺗﺤ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟ‬‫ﻣﻮﺟﻪ داﺧﻠ ًﻴﺎ ﻻﺳ‬
‫ﺜﻮن اﻟﺤﻜﻢ‪.‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة‬‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺘﺨﺬ اﻟ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ ‪،‬ﻳ‬‫ﺑﻮﺿﻮح ﻛﻞ ﻣﻬﻤ ﺔ أو ﻋﻨﺼﺮ وﻇﻴﻔ ﻲ‪.‬‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ اﻟﺬيﻳﻘ ﺴﻢ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ‪(Rothwell and Lindholm ، 1999).‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨ‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﺻ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻮﺿﻮح ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺮاﻗ‬‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺛﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ‬
‫ﺘﻐﻴﺮ ‪ ،‬ﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟ ﺴﻴﺎق اﻟﻤﻮ‬
‫ﺜﻴﻦ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻋﺎﻟﻢﺳﺮﻳﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺒﺮة وﻛﻔﺎءة اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎﺳﻢ ﺧ‬‫ﺗﻤﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻵراء ﻣﻦ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ .‬ﻧﻬﺞ آﺧﺮ ﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻖ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﻴ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ وﻣﺤ‬‫ﻳﻤﺎ أوﻳﺼﻮر‬
‫ﻗﺪ ً‬
‫ﺒﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ أو‬
‫ﺘﻌﻤﻘ ﺔ أو ﻣﻨﺎﻗﺸ ﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴ ﺔ ﻣﺮﻛﺰة أو ﻓﺤﺺ ﺷﺎﻣﻞ ﻟ ﺴﺆال ﻛ‬
‫ﺑﻠ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاء ﻫﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎ‬
‫ﺒﺮاء‪.‬ﻳ‬
‫اﻟﺨ‬
‫ﺒﺎ ت ﻛﻞ ﻣﻨﺼ ﺐ أو وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺤﺪدة ‪(Rothwell and Kazanas ، 1993).‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ﻋﻦ ﻣ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﺎل وﻗﺪﻳﻜﻮن اﻟﻤﻄﻠﻌﻮن ﻣﺤﺎﺻﺮون ﻓ ﻲ‬‫ﺘﻠﻜﻮن اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺑﺎء ﻗﺪ ﻻﻳﻤ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻬﺞ ﻓ ﻲ أن اﻟﻐﺮ‬ ‫اﻷﺷﺨﺎص ﻫﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎن ﺷﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﻴﻦ اﻷﻃﺮاف‪ .‬ﻧﻬﺞ اﻻﺳ‬‫ﺑﻞ إن اﻟﻤﺸﻜﻠ ﺔﺗﺰدادﺳﻮءًا ﻋﻨﺪ ﻧﺸﻮ ب ﺻﺮاﻋﺎ ت‬‫ﺗ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬا‬
‫ﻧﻴ ﺔ اﻟ‬
‫وﻳﻤﻜﻦﺗﻜﻴﻴﻔﻪ ﻣﻊ ﻧﻤﻮذج اﻟﻜﻔﺎءة ‪(Rothwell and Kazanas ، 1993).‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺒﻴﺎنﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻛﻔﺎءة‬

‫ﺘ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﻪ‪ :‬ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎن أﺳﺎﺳﻴﺎنﻳﻌﻮﻗﺎن اﺳ‬
‫ﻫﻨﺎك ﻋﻴ‬ ‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪،‬‬
‫اﻟﻨﻤﻮذﺟﻴ ﺔ ‪.‬‬ ‫ﺳﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‬ ‫ﻧﻄﺎق وا‬
‫ﻵراء‬ ‫ﺜﻞﻋﲆ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ا‬ ‫ﺗﻤ ت‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ‬ ‫ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫اﻟﻌﻴﻨ ﺔ‬ ‫ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻫﺪاف‬ ‫أﻧﻪﺖ أ‬
‫إذا ﻲﻛﺎﻧ‬
‫اﻟﻨﻬﺞ ﻓ‬
‫ﺬا ًﻴﺎ وﻣﺎ‬ ‫ﻣﺰاﺎﻳﺎ ﻫ‬
‫ﻫﻴﻜﻠ‬ ‫ﺜﻞﺔ وإﺣﺪى ً‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻤ‬ ‫ﺘﻤ‬
‫ﺷﺎﻣﻠ‬‫ﺗ‬

‫ﺗﻴﺠﻴﺎ ت وإدارة اﻟﻤﻮارد‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻴﻦ اﻻﺳ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ واﻟﺮ‬‫‪3.‬إﻧﺸﺎء اﻟﻨﻤﻮذج ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟ ﺔ ﻣﺎﺳ ﺔ إﱃ ﻧﻤﻮذجﻳﻤﻜﻨﻪﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻫﻮﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﺸﺎط‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ واﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪ .‬اﻟﺮا‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺟﺎﻳﺠﻤﻊ ﻧﻈﺮﻳﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬ﻧﺆﺳ ﺲ ﻧﻤﻮذ ً‬
‫اﻟ‬ ‫‪65‬‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﺒﻖﺗﻘﻨﻴ ﺔﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻟ‬
‫اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﺤﻠﻴﻞ أﻧﺸﻄ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻄ‬
‫ﺋﻤﺎ‬
‫ﺗﻔﺎق ﻋﻠﻴﻬﺎ دا ً‬
‫ﺘﻢ اﻻ‬
‫ﺒﺮ ﺣﺎﺳﻤ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣﻴﻦ ﻟﻢﻳ‬
‫ﺘ‬‫ﺘ ﻲﺗﻌ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ُﺴﻤﺢ ﻟﻨﺎ‬
‫ﺘﺪرﻳﺠ ﻲ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻪ ﻣﻦ‬
‫ﺑﻠﻴ ﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج وﺻﻼﺣﻴ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻗﺎ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮار اﻟﻤﻠﺨﺺ‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻴ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺮ‬‫ﺑ‬‫ﺘﻢ إرﻓﺎق اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻛﻔﺎءة ﻣﺤﺪدة‬
‫ﺛﻢﻳ‬‫ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻼل ﺣﺎﻟ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬

‫ﺒﻊ‬
‫ﺘ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ أﺳﻔﻞ إﱃ أﻋﲆ‪.‬ﻳ‬
‫‪ 3.1‬ﻫﻴﻜﻞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻬﻢ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻣﻦ ﺧﻼلﺗﻴﺎر اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺛﻢﻳ‬‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﺪأ ﻣﻦﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﺎزﻟ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳ‬
‫اﻟﻨﻬﺞ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪(ESS).‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻫﺬا اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻻﺳ‬
‫ﺒﻪ ﺧﻴﻂ اﻟ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺸ‬
‫ﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔﺗﺤﺪﻳﺎ ت اﻟ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ وﻛﻔﺎء‬
‫ﺘ ﻲﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺪأ ت ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺤﺺ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺼﺎﻋﺪي إﱃ أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻹﺳ‬
‫ﺑﻞ ‪،‬ﻳﺸﻴﺮ اﻟﻨﻬﺞ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟﻤﻮرد اﻟﺪاﺧﻠ ﻲ‬
‫ﺗﺴ‬‫ﺋ ﻲو‬
‫ﺒﺪأ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺠﺰ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ‪،‬ﺗ‬
‫ﺘﺮاف ‪1993). ،‬‬
‫ﺑﻴ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ )‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬‫ﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻔﻮز‬
‫ﻛﻤﺰاﻳﺎ ﻧ ﺴ‬
‫ﺑﻌﺪ(‪.‬‬‫ﺒﻴﺮ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد ‪(RBV‬ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﺒﻪ إﱃ ﺣﺪ ﻛ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮﻳﺸ‬
‫ﺘﻜﺸﺎف ووﺿﻊ ﻧﻔ ﺴﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻟﻔﻮز‪ .‬ﻫﺬا اﻟﺨﻴﻂ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﻻﺳ‬

‫ﺑﻌ ﺔ ﻣﻨﻈﻮرا ت‪ :‬اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ‬

‫ﺘﻮي ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻋﲆ أر‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ‪،‬ﻳﻈﻬﺮ ﻫﻴﻜﻞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪1.‬ﻳﺤ‬
‫ﺘﻴﺎري اﻟ‬
‫ﺘﺎﻣﺎ ﻟ‬
‫ﺧ ً‬
‫ﻟﻠﺪاﺧﻞ اﻟﺨﺎرﺟ ﻲ ‪(ESS) ،‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪1.‬‬
‫اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ‬
‫ﻟﻬﻴﻜﻠ ﺔ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺘﻔﻜﻴﺮ‬
‫ﺘﺼﺎﻋﺪﻳ ﺔ )اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ( ‪ ،‬وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ )اﻟ‬
‫اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻠﺨﺎرج ‪(RBV) ،‬وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻮى‬‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤ ﺴ‬‫ﺑﻂ ﺣ ًﻘﺎ اﻟﻜﻔﺎءة ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻌ ﺔ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﻤﻮذج أنﻳﺮ‬ ‫ﺗﻴﺠ ﻲ اﻟﻤﻮﺟﻪ(‪ .‬ﻣﻦ وﺟﻬﺎ ت اﻟﻨﻈﺮ اﻷر‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬
‫‪IMDS‬‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻴﻦ اﺳ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وﻳﺮ‬
‫اﻟ‬

‫ﺒﺮرا ت اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺿﺢ ‪Rochet (2004) ،‬ﻓﺈن‬

‫ﺘ ﻲﺗﺪﻣﺞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ‬
‫ﻓ ﻲ وﺳﻂ اﻟﺸﻜﻞ ‪1 ،‬ﻧﺼﻮر اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟ‬
‫ﺘﺮﻧ ﺔ‬
‫ﺑﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ اﻟﻤﻘ‬
‫ﺘﺮان ﻣﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﻘﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﻗ‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺸﺎﻣﻞﻳﻀﻤﻦ اﻟﻨﺠﺎح اﻻﺳ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ واﻟ‬
‫اﻟ‬
‫‪66‬‬ ‫ﺗﻬﺎ ﻋﲆ‬
‫ﺒﻐ ﻲ ﻓﺤﺺ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﻗﺪر‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺎوف ﻣﻦ اﻷﻋﲆ واﻷﺳﻔﻞ ‪ ،‬ﻻﻳﻨ‬
‫ﺒﺎر ﻫﺎ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﻋ‬‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺸﻜﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬ ‫ﺒﻴﺌ ﺔ وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗ‬ ‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻹﺷﺎرة إﱃ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻣﻦ اﻷﻋﲆ وﺟ ﺴﺮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﺮدﻳ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﻔﻞ‪.‬ﺗ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻣ‬ ‫ﺘﺎج أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ إﱃﺗﻠ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔﺗﺤ‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪1.‬‬‫ﺒﺮرا ت‬
‫دﻳﻨﺎﻣﻴﺎ ت اﻟﻤ‬

‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ‬

‫ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ﻟﻠﺮوا‬
‫ﺗﻢﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫‪3.2‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬‬
‫ﺘﺪرﻳﺠ ﻲ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﻚ اﻟ‬
‫ﺘﻖ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻣﻤﻴﺰة‪ .‬اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﺤﻮري ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻫﻮ اﻟ‬
‫ﺘﺎج إﱃ ﺷﺮح )اﻟﺸﻜﻞ ‪2).‬ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﺸ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ اﻟﺬي ﻻﻳﺤ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﺨﻄﻮة ‪ ،‬ﻣﻤﺎﻳ ﺴﻬﻞ ﻋﲆ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ إﺳ‬‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ إﱃ إﺟﺮاءا ت ﺧﻄﻮة‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻋﲆﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ و‬
‫ﺒﺎط اﻟﻨﻈﺮي‪ .‬ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن‬
‫ﺗ‬‫ﺘﻤﺪ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﲆ اﻻر‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﲆ ‪[2] .‬ﻳﻌ‬
‫اﻷﺳﻔﻞ و‬
‫ﺒﺪء‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻟ‬
‫ﺑﺪونﺗﻔﻜﻴﺮ ﺷﺎﻣﻞ‪.‬ﺗﻢ وﺿﻊ إﺟﺮاءا ت اﻟﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟ‬‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺑﻄ ﺔ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻨﻤﻮذج ﻏﻴﺮ ﻗﺎ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺪو ﻏﻴﺮ ﻣ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮﺗ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬‫ﺘﻔﺎﻋﻼ ت‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴﺎم‬

‫ﺑﻮﺿﻮح ﻛﺈﺟﺮاء ﻣﻌﻴﺎري ﻟﻠ‬
‫ﺘﻢﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻞ إﺟﺮاء ﻋﻤﻞ ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬‬
‫ﺑﻨﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻳ‬‫‪3.3‬إﺟﺮاءا ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺒﻴﻖ وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻫﺬا‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪2.‬‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذجﺗﺸﻤﻞ ‪.:‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤﺤﻮرﻳ ﺔ‬

‫ﺑ ﺔ ﺟ ﺴﺮ ﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت‪ .‬اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤ‬
‫ﺜﺎ‬
‫ﺑﻤ‬‫ﺘﻘﺪم‪ .‬إﺟﺮاءا ت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣ‬ ‫ﻧﻤﻮذج‬
‫ﺛﺎر‬
‫ﺘﺮاف وﺟﻤﻊ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ ذا ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻵ‬
‫ﺘ ﻲﻳﺮﻳﺪ ﻫﺎ اﻟﻌﻤﻼء ؛ ‪.‬ﺗﻄﻮﻳﺮﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ﻹرﺿﺎءﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻌﻤﻼء ؛ ‪ .‬اﻻﻋ‬
‫اﻟ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖﺗﻠﻚ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺑﺔ ﻟ‬
‫ﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء ؛ ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﻄﻠ‬
‫ﺒﻴ ﺔ ﻣ‬
‫ﺘﻠ‬‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻓﺠﻮة اﻟﻤﻮارد ﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ؛ ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺎ‬‫ﺘﺮف‬
‫اﻟﻤﻌ‬

‫‪67‬‬

‫أﻧﺸﻄ ﺔ؛‬

‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬
‫ﺘﻜﻤﺎل اﻹﺟﺮاءا ت ؛ ‪ .‬إﺟﺮاءﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ﻻﺳ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت إﱃ إﺟﺮاءا تﺗﺪرﻳﺠﻴ ﺔ ؛ ‪.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫‪.‬‬

‫ﺘﻜﺮار ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺨﻄﻮا ت‬

‫ﺘﺮﺟﻴﺢ ؛ ‪.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳ ﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺼﻨﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ ﻣﺼﻤﻢ ؛ ‪.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺨﻄﻂ اﻟ‬
‫ﻧﻈﺎم ﺣﻮﺳ‬

‫ﺘﺮاح اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻋﻤﻞ أو ﻗ ﺴﻢ أو وﻇﻴﻔ ﺔ ‪،‬‬

‫ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤﻄﻮرة ؛ ‪ .‬اﻗ‬

‫ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ؛‬

‫ﺗﻮﺣﻴﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺼﺎﺻﺎ ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ؛ و ‪ .‬وﺿﻊ و‬
‫ﺘﺎم اﻻﺧ‬
‫ﺘ‬‫‪.‬اﺧ‬

‫ﺘﺸﻐﻴﻞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI.‬‬

‫ﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻟ‬ ‫ﺗﻴ ﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه وﻓ ًﻘﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻟ‬
‫ﺘﻜﺮار اﻟﻨﻈﺮﻳﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ وﻟﻠ‬ ‫ﺘﻢﺗﺮ‬
‫ﻳ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ وﺻﻼﺣﻴ ﺔ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴ ﺐ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻹﺟﺮاءا ت اﻟﻤﻮﺣﺪة ‪،‬ﻳﻜﻮن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬أﻛ‬
‫ﺑﻴﺎ ت‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻷد‬

‫ﺒﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI 3.4.1‬ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞﺗﻮﺣﻴﺪ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎ ت ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة ‪ ،‬ﻧﻠﺨﺺ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫‪3.4‬اﻷدوا ت اﻟﻤﻄ‬
‫ﺑﻴﺎ ت‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﱃ ‪ُ،‬ﻃﻠ ﺐ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷد‬
‫ﺘﺨﻼﺻﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺨ‬
‫ﺗﻀﻢ ‪22‬ﻋﻨﺼ ﺮًا ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءةﺗﻢ اﺳ‬
‫ﺑﻬﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬ﺗﻮﺟﺪ ‪54‬‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆﺗﺸﺎ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪600‬ﻣﺼﻄﻠﺢ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت‬
‫ﺘﺮﻓﻴﻦﺗﺼﻨﻴﻒ أﻛ‬
‫ﺛ ﺔ ﻣﺤ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺜﻴﻦ و‬
‫ﺑﺎﺣ‬‫ﺒﺮاء ﻣﺆﻟﻔ ﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ﺷﺎﺷ ﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﱃ‪.‬‬

‫ﺘﺼﻨﻴﻒ ‪54‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ إﱃ‬

‫ﺘﻢﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚﻳ‬‫ﺘﺮﻓﻴﻦ‬
‫ﺒﻌ ﺔ ﻣﺤ‬
‫ﺛ ﺔ أﻛﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ وﺳ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻜﻮن أﻋﻀﺎءه ﻣﻦ‬
‫ﻧﻬﺞ دﻟﻔ ﻲ اﻟﺬيﻳ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺷﺎﺷ ﺔ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪600‬ﻋﻨﺼﺮﺗﺼﻒ ﻛﻔﺎءة ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‪.‬‬
‫ﺑﻴﻦ أﻛ‬‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ‪44‬ﻋﻨﺼ ﺮًا ﻣﻦ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫‪22‬ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‪ .‬ﻋﲆﺳ‬
‫ﺒﺐ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟ ﺴ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻨﻘﺪي ‪ ،‬و‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺒﻴﺌﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﺮا ت اﻟ‬
‫ﺘﺸﺎف اﻟ‬
‫ﺘﻢﺗﺼﻨﻴﻔﻬﻢ إﱃ ﺧﻤ ﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ؛ و ﻫ ﻲ اﻛ‬
‫اﻷوﱃ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺘﻢﺗﺮﺳﻴﺨﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻛﻔﺎءة ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت‪.‬‬
‫ﺘﺠﻤﻴﻊ ‪،‬ﻳ‬
‫ﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﻴﺎر ﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺒﺪاﺋﻞ واﺧ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ ‪ ،‬و‬
‫واﻟﻨ‬

‫ﺒ ﺔ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻜﻔﺎءا ت‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬‫ﺒﺮاء‬
‫ﺑﻮاﺳﻄ ﺔ اﻟﺨ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢﺗﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج ‪ POCCI‬ﻫﺬا ‪،‬ﻳﻤﻜﻦﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟ‬
‫ﺑﺎﺳ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ؛ ‪.‬ﺗﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺎن وﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟ‬‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻣﺎﻳﻠ ﻲ ‪ .:‬ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ؛ ‪ .‬اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ؛ ‪ .‬اﻟﺸﻌﻮر‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء؛ ‪ .‬اﻟﻘﺪرة‬

‫ﺘﻌﺎون؛ ‪ .‬اﻟ‬
‫‪.‬اﻟ‬
‫ﺒﻨﺎء؛ ‪.‬‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ‪ . .‬ﻓﺮﻳﻖ اﻟ‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟ‬
‫‪IMDS‬‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت؛ ‪ .‬ﻗﻴﺎدة؛ ‪ .‬زراﻋ ﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ‪. .‬‬
‫اﻻ‬
‫ﺒﺎﻗ ﻲ ‪ .‬ﻣﻬﺎرةﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﺘ‬‫ﺗﺪرﻳ ﺐ‪ . .‬ﻋﻤﻞ اﺳ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪ .‬إدارة اﻟﺠﻮدة؛ ‪ .‬اﻹدارة‬
‫‪68‬‬ ‫ﺗﻴ ﺔ؛ ‪ .‬إدارة اﻟﻌﺎﻃﻔ ﺔ ‪ .‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ‬
‫اﻟﺬا‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ؛ ‪ .‬ﺻﻨﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺘﻌﻠﻢ؛ ‪ .‬اﻟﻤﻔﺎوﺿﺎ ت اﻟ‬
‫اﻟ‬
‫اﻟﻘﺮار؛ ‪.‬ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻮارد؛ و ‪ .‬ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ﺑـ ‪al. (2004) ،‬‬‫ﺘﻌﺎﻗ ﺐ اﻟﺨﺎص‬

‫ﺘﻤﺪ ﻧﻬﺞ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺠ ﻲ ‪ ،‬ﻧﻌ‬‫ﺒﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺠﺮﻳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت اﻟ‬
‫ﺑﺨﻄﻮة‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺟﻤﻊ اﻟ‬‫‪3.4.2‬ﻧﻤﺎذج اﻹﺟﺮاءا ت ﺧﻄﻮة‬
‫ﺘﻮى اﻷرﺿ ﻲ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻋﲆ إﱃ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﺪﻗ ﺔ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻤ‬‫‪Bouchlaghem et‬أي أنﻳﺼﻒ‬
‫ﺛ ﺔ أﺷﻜﺎلﺗﻨﺸﺮ ﻫﻴﻜﻞ وإﺟﺮاءا ت ﻧﻤﻮذج ‪POCCI.‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻷﺷﻜﺎل ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻜﺮ‬
‫ﺒ‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬ﻧ‬
‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻲ‬
‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﻗﻴﻤ ﻲﻳﻠ‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺺ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺑﺨﻄﻮة‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج أ )اﻟﺠﺪول اﻷول( ﻟ‬‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ ﺧﻄﻮة‬‫ﺘﺤﻠﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫اﺣ‬

‫ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج ‪)B‬اﻟﺠﺪول )‪II‬ﻟﻸﻗ ﺴﺎم اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻢ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﻟﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وﻓﻬﺮس اﻷداء ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﺠﺪول‪.‬‬ ‫ﻳ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‪ .‬اﻷﻗ ﺴﺎم اﻟﻤﺸﺎرﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻮﺿﺤ ﺔ‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ( ﻟ‬
‫ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج ج )اﻟﺠﺪول اﻟ‬
‫أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﺠﺪول‪.‬‬
‫ﺒﻴﻖ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟ‬
‫وﻗﺪ أﻗﻴﻤ ﺖ ور ش اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ إﺟﺮاءا ت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه ﻣﻊﺗﻮﺿﻴﺤﺎ ت ﺣﻮل ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬

‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺮ‬
‫ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬ ‫ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﻗﻴﻤ ﺔ‬ ‫ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫أ‬ ‫‪B‬اﻟﻨﺸﺎط ‪C‬اﻟﻨﺸﺎط ‪D‬اﻟﻨﺸﺎط ‪E‬‬ ‫و‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪A-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪B-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪C-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪D-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪E-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪F-1‬‬

‫ﺘﻀﻤﻨ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻷول‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪A-2‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪B-2‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪C-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪D-2‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪E-1‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪F-2‬‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫أﻧﺸﻄ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺮ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪D-3‬‬ ‫‪-3‬اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ب ‪-3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أ‪F-3‬‬
‫)اﻟﻨﻤﻮذج أ(‬ ‫‪. . ... .‬‬ ‫‪B-4‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪F-4‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ِﻬ ﺮ‬
‫ِس‬ ‫ﻓ‬
‫اﻟﻨﻮاة‬
‫ﻛﻔﺎءة‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫‪69‬‬

‫ﻗ ﺴﻢ ‪PPP‬‬

‫ص‬
‫ﻗ ﺴﻢ ‪ppp‬‬

‫اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﻘ ﺴﻢ اﻟﻘ ﺴﻢ‬

‫ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬
‫اﺳﻢ اﻟﻨﺸﺎط‪ :‬ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﻨﺸﺎط أ‬ ‫‪A-2 ppp‬ﻗ ﺴﻢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔﺔﺔ أ‬
‫‪A-3‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ‬

‫ﺜﺎﻧ ﻲ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ و‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ )ﻧﻤﻮذج ب(‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪IMDS‬‬
‫‪106،1‬‬
‫ِﻬ ﺮ‬
‫ِس‬ ‫ﻓ‬

‫‪70‬‬

‫ﻋﻨﻮان اﻟﻤﺮﻛﺰ ‪20‬‬

‫‪5 ، 22‬‬

‫ص‬

‫ص‬

‫ص‬

‫ص‬

‫ﺜﺎﻟ ﺚ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟ‬
‫ﺧﻄﻮةﺗﺸﺎرك ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻄﻠﻮ ب‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﻘ ﺴﻢ‬
‫اﺳﻢ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة ‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﺨﻄﻮه‬
‫اﻟﺨﻄﻮة‬
‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣ ﺴ ﺔ‬

‫اﻟﻜﻔﺎءة )ﻧﻤﻮذج )‪C‬‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺴﻬﻴﻞاﻟ‬
‫ﺘﻲ‬ ‫ﺘ‬‫اﻟﻼزﻣ ﺔاﻟ ﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬ ‫ﺘﻢ تﻓﺤﺺ‬
‫ﻷدوا‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج‪.‬واﺳﻴ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮﻫﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻢ ﻣﻸو‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﻲ‬‫اﻟﻌﻤﻞت ‪،‬اﻟ‬ ‫ﺻﺤ ﺔورﺷ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ‬ ‫ﻣﻦﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺘﺤﻘﻖﺳﻴ‬
‫ﻣﺮﺣﻠ ﺔ أﺳﺎ‬ ‫ﻳﺪﻲ ﻛﻞ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻟﻠ‬ ‫ﺘﺤﺪﻓ‬
‫ﺘﻤﺎرا ت‪.‬‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻻﺳ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠ ﺔ ﻟ‬ ‫ﺳ‬
‫ﺘﺤﺎﻧﺎ ت‬‫ﺧﺎصﺔﻋﲆ ا‬
‫واﻻﻣ‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ‬ ‫ﺘﺮﻛﻴﺰ‬
‫ﺷﺠﻌﻨﺎ اﻟ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎ ت‬ ‫‪POCCI‬ﻣﻊ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ‪ .،‬ﻟﻘﺪ‬
‫ﺘﻘﺪم ﻧﻤﻮذج‬
‫ﺗﻮﺟﻴﻪ‬
‫اﻟ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬
‫ﺒﻞ إدﺧﺎﻟﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻗﺎﻋﺪة اﻟ‬
‫ﺗﻴﻦ ﻗ‬
‫ﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج ﻣﺮ‬

‫ﺑﻌﺪ‬‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ‬‫ﺣﺎ‬

‫ﺘﺎ ً‬
‫ﺘﻮى ﻣﺤﺪد ﻣ‬
‫ﺘﺮددﻷي ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﻴ ﺐ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة ﺣ ﺴ ﺐ اﻟ‬
‫ﺘﺮدد‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮنﺗﺮ‬
‫ﺘ ﺴﺮﻳﻊﺳﺮﻋ ﺔ ﻋﺪ اﻟ‬
‫ﺒﺔ ﻟ‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬
‫‪3.4.3‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬
‫ﺗﻴ ﺐ‪.‬‬
‫ﺘﺮ‬‫ﺒ ﺔ واﻟ‬
‫ﺘﺮﺟﺎع ﻹﻛﻤﺎل أﻋﻤﺎل اﻟﺤﻮﺳ‬
‫ﺘﻴﻦ اﺳ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت واﺣﺪة وﺧﻮارزﻣﻴ‬‫ﺒ ﺔ ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﺘﻜﻮن ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻨﻈﺎم‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟ‬ ‫‪71‬‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت اﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﺨﻄﻮا ت واﻹدارا ت وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة وﻏﻴﺮ ﻫﺎ ﻣﻦ اﻟ‬‫ﺑﻤﺎ ﻓ ﻲ ذﻟﻚ‬‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﻮي ﻗﺎﻋﺪة اﻟ‬
‫ﺗﺤ‬
‫ﺘﺮداد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬
‫ﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪3.‬اﺳ‬
‫ﺘﺮﺟﺎع ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد‪.‬ﻳﻈﻬﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬
‫ﺘﺮﺟﺎع ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻻﺳ‬
‫اﻟﻤﺼﻤﻤ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺨﻮارزﻣﻴ ﺔ ﻟﻤﻨﻈﻮرﻳﻦ‪ :‬اﻻﺳ‬
‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ‬‫ﺑﺔ‬ ‫ﺑ ﺔﻷي ﻧﺸﺎط ذي ﻗﻴﻤ ﺔ أو وﻇﻴﻔ ﺔ أو ﻣﻨﺼ ﺐ أو ﻛﻴﺎن آﺧﺮ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻈﻬﺮ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ أ ﻫﻤﻴ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﻈﺎم إﻇﻬﺎر اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺟﺎ‬
‫ﺘﺮداد اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻨﻈﺎمﺗﻮﻓﻴﺮﺗﻔﺎﺻﻴﻞﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎءا ت ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻛﻴﺎن ﻣﺤﺪد‪.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ‪4‬ﻧﻤﻮذ ً‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺑﻞ ‪،‬‬
‫ﺘﺮدد اﻟﻤﻮﺟﺰ‪ .‬ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫اﻟ‬
‫ﺘﺮد ﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮارد‪.‬‬
‫ﺘ ﻲﺗ ﺴ‬
‫ﺒﻨﻮد اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ اﻟ‬
‫ﻟ‬

‫ﺘﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺪ إﱃ اﻷﻧﺸﻄ ﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت واﻟﺨﻄﻮا ت وﺣ‬
‫ﺑﺤﻴ ﺚﺗ ﺴ‬‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻻﺳ‬
‫ﺗﻴ ﺐ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أنﺗﻜﻮنﺗﻨ ﺴﻴﻘﺎ ت اﻹﺧﺮاج ﻣ‬
‫ﺘﺮ‬‫ﺘﺮدد واﻟ‬
‫ﺑﻼغ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻹ‬
‫ﻳ‬
‫ﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫ﺘﻢ اﺳ‬
‫ﺘ ﻲﻳ‬
‫ﺘﺮاﻛﻢ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻹدارا ت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻜﺮار اﻟﻤ‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ‪5‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟ‬

‫ﺗﺤﻮﻟ ﺖ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ و‬
‫ﺑﻴﻊ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎ ت اﻹﻟﻜ‬‫ﺗﻌﻤﻞ ﻓ ﻲ اﻷﺻﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘ ﻲﺗﺄﺳ ﺴ ﺖ ﻋﺎم ‪1981 ،‬‬
‫ﺒﻴ ﺔ ‪4.1‬وﺻﻒ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ﻛﺎﻧ ﺖ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X ،‬اﻟ‬
‫‪4.‬ﺣﺎﻟ ﺔﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺎج ر‬
‫ﺛ ﺔ ﺧﻄﻮط إﻧ‬
‫ﺛﻼ‬‫ﺘﻠﻚ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X‬‬
‫ﺒﺤ ﺖ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ اﻟﺮاﺋﺪة ﻓ ﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋ ﺔ‪.‬ﺗﻤ‬
‫إﱃ ﺷﺮﻛ ﺔ ﻣﺼﻨﻌ ﺔ ﻹﻣﺪادا ت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ واﻟﻤﺤﻮل‪ .‬ﻟﻘﺪ أﺻ‬
‫ﺘﺎج‬
‫ﺗﺮ اﻟﻤﺤﻤﻮل واﻟﺨﺎدم‪.‬ﻳﺮﻛﺰ ﺧﻂ اﻹﻧ‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺘ ﺐ واﻟﻜﻤ‬
‫ﺘﺞ اﻟﺨﻂ اﻷول ﻣﺼﺪر ﻃﺎﻗ ﺔ ﻟ ﺴﻄﺢ اﻟﻤﻜ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬ﻳﻨ‬
‫ﺘﻬﺪف ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺗﺴ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت واﻟﺪﻓﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋ ﻲ واﻟﻮﻃﻨ ﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻼ‬
‫ﺜﺎﻧ ﻲ ﻋﲆ إﻣﺪادا ت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﻤ‬
‫اﻟ‬

‫ﺗﺼﺎﻻ ت‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟ ﺚ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻄﺮﻓﻴ ﺔ ﻟﻤﻌﺪا ت اﻻ‬
‫ﺘﺎج اﻟ‬
‫ﺘﻬﺪف ﺧﻂ اﻹﻧ‬
‫ﻳﺴ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪5000‬ﻣﻮﻇﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮع وﺣﻮاﻟ ﻲ ‪800‬ﻣﻨﻬﻢ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X‬ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻛ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪3.‬‬
‫ﺒﺔ‬
‫ﻫﻴﻜﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬
‫‪IMDS‬‬

‫‪72‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪4.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪5.‬‬
‫ﺘﻮى اﻷﻗ ﺴﺎم‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺑﺎﻋ ﺖ‬ ‫ﻟﻬﺎ ‪،‬‬ ‫ﺑﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة‬‫ﺘﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﻴاﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﻨ ﻲ‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ‬
‫ﺘﺠﺎ ت‬ ‫وﻣﺮاﻛﺰ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻨ‬ ‫ﺋﻒ‪.‬‬ ‫واﻟﻤﺨﺎزن‬ ‫ﺒﻴﻊ‬
‫ﺘﻌﺪدة اﻟﻮﻇﺎ‬‫ﻳﻊاﻟﻣ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﺐ‬
‫ﺗ‬
‫ﺘﻊ ﻣﻜﺎ‬‫ﺘﻤ‬
‫ذﻟﻚ ‪،‬ﺗ‬
‫ﻳﺮي‬
‫ﻣﺪ‬ ‫ﺑﻌﺾ‬ ‫ﻣﻊﺐ‬
‫ﺘﻠﻂﺟﺎﻧ‬
‫ﻣﺨإﱃ‬
‫ﺒﻴﻦ‪.‬‬‫ﺐ اﻟﻔﻠ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ‬ ‫ﻳﻼﻧﺪ وﻟ‬
‫وﻧﻤﻮذج‬ ‫ﺗﺎ ﺔ‬
‫واﻟﺼﻴﻦ و‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔ‬ ‫ﻳﻮانﺴ ﺐ‬‫ﺘﺎج ﻓ ﻲﺗﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣ‬ ‫ﻣﻮاﻗﻊ اﻹﻧ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ‬ ‫ﺘﻢ‬‫إﻧﺸﺎءﺔ‪.‬ﻳ‬
‫ﺗﻢ‪30‬دوﻟ‬‫ﻳﻮان‪.‬‬
‫ﻣﻦ‬ ‫ﺘﺸﻤﻞﺗﺎ‬
‫ﺜﺮ‬
‫أﻛ‬ ‫ﺗﻘﻊ ﻓ ﻲ‬
‫ﻟ‬
‫ﺑﻠﻐ ﺖ اﻹﻳﺮادا ت ﺣﻮاﻟ ﻲ ‪300‬ﻣﻠﻴﻮن دوﻻر أﻣﺮﻳﻜ ﻲ‬ ‫ﺗﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻮ‬
‫ﺒﺮ ﻋﺸﺮ ﺷﺮﻛﺎ ت ﻛﻤ‬‫ﺒﻀﺎﺋﻊ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪IBM‬ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪1983‬وﺣﺎﻓﻈ ﺖ ﻋﲆ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻷﻣﺪ ﻣﻊ أﻛ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X‬اﻟ‬
‫ﺛﻼ ث ﺷﺮﻛﺎ ت ﻣﺼﻨﻌ ﺔ ﻹﻣﺪادا ت اﻟﻄﺎﻗ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺧﻼل‬ ‫ﺒﺮ‬‫ﺗﺤﺎول ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X‬أنﺗﻜﻮن أﻛ‬ ‫ﺘﻮﻗﻊ أنﺗﺼﻞ إﱃ ‪400‬ﻣﻠﻴﻮن ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2005.‬‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﺎم ‪2004‬وﻣﻦ اﻟﻤ‬
‫ﻋﺎﻣﻴﻦ‪.‬‬

‫‪73‬‬

‫ﺗﻬﻢ‪ .‬ﺧﻼل ور ش اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬‬

‫ﺘﻮﺳﻂﺗﻤ ﺖ دﻋﻮ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟ ﻲ واﻟﻤ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ ‪70‬ﻣﺪﻳ ًﺮا ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ ﻋﻤﻞ ﻟﻤﺪةﻳﻮﻣﻴﻦ ﻣﻊ أﻛ‬
‫ﺜﻮن ورﺷ‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫‪4.2‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن وﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﻮﻳ ﺔ أﺟﺮى اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻢ ﺟﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚﺗﺮﻣﻴﺰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬‫ﺘ ﻲﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‪.‬ﺗﻢ‬
‫ﺜﻮن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬واﻷدوا ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻟ‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺘﺨﺪم اﻟ‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺘﻜﺸﺎﻓﻬﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺎ واﺳ‬
‫ﺘﻮى ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺸﺮﻛ ﺔ و‬
‫ﺒ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻜﻞ ﻣ ﺴ‬
‫ﺑﻴﺎﻧﺎ ت ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳ‬‫ﻓ ﻲ ﻗﺎﻋﺪة‬

‫ﺘﻜﺮار‬
‫ﺘﺎرة واﻟ‬
‫ﺘﺮدد ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪-‬ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X.‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ ‪6‬‬
‫ﺘﺎﺋﺞ دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪4.3.1‬اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫‪4.3‬ﻧ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪(90).‬‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺗﺼﺎل ‪(110) ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪(197) ،‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﻲ ‪(187) ،‬ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت )‪(161‬واﻻ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻗﻮﺳﻴﻦ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ X‬ﻫ ﻲ‪ :‬اﻟ‬

‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻨﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬

‫ﺘﺮدد )اﻟﺸﻜﻞ ‪7) ،‬ﻳ‬ ‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ وﻧﺸﺎطﺗﻄﻮﻳﺮ‪ .‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ اﻟ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻨ‬
‫ﺘﻮى ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ ‪-‬‬
‫‪4.3.2‬اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻜﺎر ‪(10).‬‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪(12) ،‬و اﻻ‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪(19) ،‬وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪(18) ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺞ ﺟﺪﻳﺪ ﻛﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺠﺎل ‪(24) ،‬واﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ و‬
‫ﻟ‬

‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ‪/‬ﺗﺎﻳﻮان‪.‬‬
‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻹدارا ت ‪-‬ﻗ ﺴﻢ اﻟ‬
‫‪4.3.3‬اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﺎﻳﻮان‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺮددا ت )اﻟﺸﻜﻞ ‪8) ،‬ﻓﺈن اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺣ ﺴ ﺐﺗﻮزﻳﻊ اﻟ‬

‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء ‪(7) ،‬اﻟﻘﺪرة‬

‫ﺘﻜﺎر ‪(6) ،‬اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪(5) ،‬اﻻ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪(4) ،‬اﻟ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺎن وﺣﻤﺎﻳ ﺔ اﻟ‬‫ﺘﺎرة ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ ﻫ ﻲ )‪(1‬ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪(2) ،‬اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪(3) ،‬اﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﻨﻮد اﻟﻜﻔﺎءة اﻟـ ‪22‬اﻟﻤﺨ‬‫ﻣﻼﺣﻈ ﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻗ ﻲ ‪(14) ،‬ﻣﻬﺎرةﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ‪(15) ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة ‪(16) ،‬اﻹدارة‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ‪(13) ،‬اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺳ‬
‫ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪(12) ،‬اﻟ‬
‫ﺘﻮاﺻﻞ ‪(10) ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪(11) ،‬‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪(9) ،‬اﻟ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮ ‪(8) ،‬‬
‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻮارد ‪(22) ،‬ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪(21) ،‬‬
‫ﺘﻔﺎوض ﻋﲆ اﻷﻋﻤﺎل ‪(20) ،‬ا‬
‫ﺘﻌﻠﻢ ‪(19) ،‬اﻟ‬
‫ﺗﻴ ﺔ ‪(17) ،‬إدارة اﻟﻌﺎﻃﻔ ﺔ ‪(18) ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟ‬
‫اﻟﺬا‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪6.‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪X‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺘﻜﺎر‬
‫ﺑ‬‫ﺗﺼﺎﻻ ت ‪(45) ،‬واﻻ‬
‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪(82) ،‬وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت ‪(78) ،‬واﻻ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺠﺎل ‪(89) ،‬واﻟ‬‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﲆ أﻧﻪ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺒﺤ ﺚ واﻟ‬
‫ﺗﻢﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗ ﺴﻢ اﻟ‬
‫‪(42).‬‬
‫‪IMDS‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ ﻇﺮوف اﻟ ﺴﻮق‪.‬‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪-‬اﻟ‬
‫‪4.3.4‬اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪(3) ،‬واﻟﺮؤﻳ ﺔ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ ﻇﺮوف اﻟ ﺴﻮق ﻋﲆ أﻧﻬﺎ ا‬
‫ﺘﻢﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮدد )اﻟﺸﻜﻞ ‪9) ،‬ﻳ‬ ‫وﻓ ًﻘﺎ ﻟ‬
‫ﺘﻮزﻳﻊ اﻟ‬
‫ﺒﺎﻗ ﻲ ‪(2) ،‬واﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻬﻨ ﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪(2).‬‬
‫ﺘ‬‫ﺘﺨﻄﻴﻂ ‪(2) ،‬واﻟﻌﻤﻞ اﻻﺳ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ‪(2) ،‬واﻟ‬

‫‪74‬‬ ‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺘﻮﻳﺎ تﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻣﺨ‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ ﻣ ﺴ‬
‫ﺒﻴﻖ اﻟﺨﻮارزﻣﻴ ﺔ وﻋﻤﻠﻴﺎ ت اﻟﺤﻮﺳ‬ ‫ﺘﻠﻔ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎﺗﻄ‬ ‫‪4.3.5‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﻜﻴﺎﻧﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت‪.‬‬‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ‬
‫ﺜﻞ اﻟﻤﻨﺼ ﺐ أو اﻟﻤﺸﺮوع أو أي ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﺤﺪدة ﻃﺎﻟﻤﺎﻳﻤﻜﻦ ﺟﻤﻊ اﻟ‬
‫ﻣ‬

‫ﺘﺨﻄﻴﻂ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ‪ :‬ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼ ت واﻟ‬
‫ﺛﻼ ث ﻛﻔﺎءا ت ﻣﺸ‬‫ﺘﺮك ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺸ‬‫ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ ‪ ،‬ﻧﺠﺪ أن ﺟﻤﻴﻊ وﺣﺪا ت اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ ﺷﺮﻛ ﺔ ‪X‬‬
‫ﺛﺔ‬
‫ﺜﻼ‬‫ﺑﺠﺎﻧ ﺐ اﻟ‬‫اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪7.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪X‬‬
‫ﺗ‬‫ﻣﺮ‬
‫ﺘﻮى ﻧﺸﺎط اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‬
‫ﺣﺴ ﺐ ﻣﺴ‬

‫ﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪد ﻫﺎ ‪22‬ﻋﻨﺼ ﺮًا وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﺤﺎﺷﻴ ﺔ اﻟ ﺴﻔﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪6.‬‬

‫ﺑﻨﻮد اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ‬‫ﻣﻼﺣﻈ ﺔ‪:‬ﺗﻤ ﺖ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪8.‬‬
‫ﺒ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪X‬‬
‫ﺗ‬‫ﻣﺮ‬
‫ﺘﻮى اﻷﻗ ﺴﺎم‬
‫ﺣﺴ ﺐ ﻣﺴ‬

‫ﻣﻼﺣﻈ ﺔ‪:‬ﻳﺸﺎر إﱃ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﺷﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪6.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ ‪9.‬‬
‫ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫‪X‬ﺣ ﺴ ﺐ ﻣ ﺴ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇ ﺔ‪ :‬اﻟﻜﻔﺎءا ت ال ‪22‬ﻳﺸﺎر إﻟﻴﻬﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﺷﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﻜﻞ ‪6.‬‬

‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫اﻟﻨﻮاة اﻟﻤﺸ‬
‫ﺘﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬ﻛﻞ وﺣﺪة ﻋﻤﻞ ﻟﻬﺎ ﻛﻔﺎءا ت ﻣﻤﻴﺰة‪ .‬اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫ﺑﻖ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮه ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻧﻤﻮذج ‪ POCCI‬ﻫﺬا و‬
‫ﻛﻔﺎءة‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬‫ﻟﺬﻟﻚﻳ‬
‫ﺑﺮ ﻫﻨ ﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ ﻧﻤﺎذج اﻟ‬‫‪4.4‬ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ‬

‫‪75‬‬
‫ﺒﺪﻳﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣﻊ اﻟ‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻘ ﺴﻢ ﻧﻘﺪمﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬‬
‫ﺜﻴﻦ‪ .‬ﻣﻌﺎﻳﻴﺮﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫ﺒﺎﺣ‬
‫ﺒﻞ ﻧﻔ ﺲ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟ‬
‫ﻧﻤﺎذجﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﻟﻴﻢ وﻛﻴﻢ ‪(2004) ،‬و ﻫ ﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘ ﻲ اﺳ‬
‫ﺘﺨﺪاﻣﺎ ت‪ .‬ﻧﺸﻴﺮ إﱃ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘﻌﺪد اﻻﺳ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن ﻣ‬
‫ﺒﺮر ووﻗ ﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ وﻧﻔﻘﺎ ت اﻟﻤﺎل‪ .‬ﻛﻞ‬
‫ﺻﺤ ﺔ وﺷﻤﻮﻟﻴ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺸﺎر ﻣﻘﺎرن‬
‫ﺗﻢﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻤﻌﻴﺎر ﻋﲆ ﻣﻘﻴﺎس ﻣﻦ ﺧﻤ ﺲ ﻧﻘﺎط‪.‬ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻷﻋﲆ إﱃ اﻧ‬
‫ﺑﻊ‪.‬‬‫ﺘﻴﺠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺮا‬
‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ‪.‬ﺗﻢﺗﻠﺨﻴﺺ اﻟﻨ‬‫اﻟﻨﻬﺞ اﻟ‬
‫ﺘﻴﺠ ﺔ إﱃ أن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻳﻠﻘﻰﺗﻘﺪﻳﺮا ً ﻋﺎﻟﻴﺎ ً ﻣﻦ اﻟﻤﺼﻨﻔﻴﻦ و‬ ‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﻨ‬
‫ﺜﻨﺎء وﻗ ﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺒﺪﻳﻠ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ‬
‫ﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟ‬
‫ﻳ ﺴﻮد ﻋﲆ ﻣﻨﺎ ﻫﺞ اﻟ‬
‫ﺘﻘﺪ أن اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔﻳﻤﻜﻦ‬
‫واﻟﻨﻔﻘﺎ ت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﻌ‬
‫ﺑﺎﻹﺟﺮاء اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻲ‪.‬‬‫ﺒﺢ ﻋﲆ دراﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻢ أﺻ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺘﺨﻔﻴﻒ ‪،‬ﻷن اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻘﺎﺋﻢ‬
‫اﻟ‬

‫ﺛﺎر اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫‪5.‬اﻟﻤ ﺴﺎ ﻫﻤﺎ ت واﻵ‬
‫ﺜﺮ دﻗ ﺔ‬
‫ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ ،‬ﻧﻮﺿﺢ أن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن أﺳﺮع وأﻛ‬
‫ﺘﻮى اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺘﻮى ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ أي ﻣ ﺴ‬
‫ﺜﺮ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻫﻮ أﻛ‬
‫ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻧﻌﻠﻢ ‪ ،‬ﻓﺈنﺗﺮﻛﻴﺰ اﻟﻨﺸﺎط و‬‫ﺘﺮا ب‪.‬‬
‫اﻗ‬
‫ﺘﻘﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻤﺎذجﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﻮﻳ ﺔ‪ .‬ال‬
‫ﺘﻢﺗﻀﻤﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓ ﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋ ﻲ واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﻟﻢﻳ‬
‫ﺘﻜﺮرة‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت اﻟﻤ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﻳﻤﻜﻦ أنﻳﻜﻮن اﻟﻨﻬﺞ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﺎرﻳًﺎ وﻣﻔﻴﺪًا ﻟﻠ‬
‫ﺗﻖ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻋﺎﻟﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﲆ اﻟﻌ ﺐء اﻟﺬيﻳﻘﻊ ﻋﲆ ﻋﺎ‬
‫و ﻫﺬاﻳ‬
‫ﺒﻞ إﻃﻼق ﻧﻤﻮذجﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﻮﻳ ﺔ‪ .‬أﺣﺪ ﺟﻤﺎل ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻫﻮ أن اﻹﺟﻤﺎع‬
‫ﻗ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت وﻟﻴ ﺲ اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬا‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎﻳ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ أﻛ‬‫ﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ‬
‫ﻳ‬
‫ﺑﻴﺎ ت ذا ت اﻟﺼﻠ ﺔ و‬
‫ﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﻷد‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺒﺤ ﺚ ﻧﻘﺪم أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ‬ ‫اﻟ‬
‫ﺒﻴﻖ ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﻮاع‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻞ ﻟﻠ‬
‫ﺒﻞ اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ واﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ أﻧﻪ ﻗﺎ‬ ‫ﺒﺖ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻗ‬ ‫ﺛ‬‫أ‬
‫ﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻓ ﻲ ﻫﺬا‬
‫ﺘﻌﺪﻳﻼ ت ﻃﻔﻴﻔ ﺔ‪ .‬اﻟﻜﻔﺎءا ت ‪22‬‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎ تﺗﺨﻀﻊ ﻟ‬
‫ﺗﺼﺎﻻ ت داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘﺨﺪام اﻟﻮرق ﻓﻘﻂ ﻛﺠ ﺴﺮ ﻟﻼ‬
‫ﻻﻳﻤﻜﻦ اﺳ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت‪ .‬أﺧﻴ ًﺮا وﻟﻴ ﺲ آﺧ ًﺮا ‪POCCI ،‬‬‫ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺳﺎس ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎ ت‬
‫ﺘﻢ إﺟﺮاؤ ﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﺣﻴ ﺚﻳ‬
‫ﺘﻮﺟﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻔﻴﺪ ﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ إﱃﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻘ ﺴﻴﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺤﺎﺳﻤ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﻨﻰ‬
‫ﺗﺞ ﻣﻦ ﻧﻤﻮذج ‪ POCCI‬ﻫﻮ اﻟﻤ‬
‫ﺘﺎﻟ ﻲ ﻓﺈن اﻟﻨﺎ‬
‫ﺑﺎﻟ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬و‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎ ت ﺟﻴﺪة اﻟ‬
‫ﺘﻞ ﻟﻸﻧﻈﻤ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬
‫ﻛ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺑ ﺔ ﻟﻸﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦﻳﺪﻳﺮون اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﺟﺬا‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳ‬
‫اﻟ‬
‫ﺜﻤﻦ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺑ‬‫ﺘ ﻲ ﻻﺗﻘﺪر‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺜﻮن ﻋﻦ وﺳﻴﻠ ﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟ‬
‫ﺒﺤ‬‫ﻳ‬

‫ﺘﺮ ب‬ ‫ﻳﻘ‬
‫ﺑﻮﻛ ﺴ ﻲ‬ ‫ﻣﻬﻨ ﺔ‬ ‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺧ‬
‫ﺒﺎع‬
‫إﻧﻄ‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﻗﻴﺎس اﻷداء‬ ‫ﺘﺤﻠﻴﻼ ت‬
‫اﻟ‬ ‫رأي‬ ‫ﺒﻴﺎن‬
‫ﺘ‬‫اﺳ‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ‬ ‫‪1.6‬‬
‫‪5 1.4‬‬
‫‪4.6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪4.2‬‬
‫ﺻﻼﺣﻴ ﺔ‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫ﺑﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺮا‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻖ‬ ‫ﺘﻴﺠ ﺔﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ‬
‫ﻧ‬
‫ﺷﻤﻮﻟﻴ ﺔ‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪4.8‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫ﺑﺎ ت‬
‫ﺗﻴ ﺐ ﻟﻤﻘﺎر‬ ‫ﺘﺮ‬‫اﻟ‬
‫وﻗ ﺖ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪1.8‬‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻮ ﻫﺮ‬
‫اﻹﻧﻔﺎق اﻟﻤﺎﻟ ﻲ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.6‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫ﻛﻔﺎءة‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺒ ﺔ )ﺷﻮﻟﺮ ‪1992). ،‬‬

‫ﺑﺪون أداة ﻣﻨﺎﺳ‬‫ﺘﺤﻘﻖ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻢﻳﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أنﻳ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺷﺮﻛ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻂ اﻟ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬اﻟﺬيﻳﺮ‬‫ﺘﻘﺎطﺳﻤﺎ ت اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺘﻢ اﻟ‬
‫ﻳ‬
‫‪IMDS‬‬ ‫ﺜﻮر‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻌﺪ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI ،‬و ﻫﻮ إﺟﺮاء ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻠﻌ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺒ ﻲﺗﻮﻗﻌﺎ ت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي وﻳﻠ‬
‫واﻟﻜﻔﺎءا ت ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺮار‪ .‬إﻧﻬﺎﺗﺸﻜﻞ اﻟﻘﺪرة‬
‫ﺑﺎﺳ‬‫ﺘﻐﻴﺮة‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﻤ‬
‫ﺘﻜﺮار اﻟ‬
‫ﺜﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻣﻦ أي وﻗ ﺖ ﻣﻀﻰ ﻟ‬
‫ﺑ ﺴﺮﻋ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪ ،‬أﻛ‬
‫ﺘﻨﺪة إﱃ اﻟﻮﻗ ﺖ‪.‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫اﻟ‬

‫‪76‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﺘﻴﺎر واﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻻﺧ‬
‫ﺘﻢ إﻋﺪاد ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻞ‪.‬ﻳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻟ‬
‫ﻋﻼوة ﻋﲆ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﺎﻧ ﺖ أﻧﺸﻄ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﲆ‬
‫ﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﻘﺪﺗﻢﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟ‬
‫ﺘ ﻲﺗﻤ‬
‫ﺒﺎ ت واﻷﻧﺸﻄ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﻌﻮﻳﻀﺎ ت ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻮاﺟ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻟ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔ ﻲ و‬
‫ﺘﻜﻮن ﻫ ﻲ‬
‫ﻋﺎلﺳ‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺈﺟﻤﺎع‬ ‫ﺘ ﻲﺗﺤﻈﻰ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺮا ت ‪(Lawler ، 1994).‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻜﻔﺎءة اﻟ‬ ‫ﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟ‬ ‫ﺜﺮ ﻣﻼءﻣ ﺔ ﻟﻠ‬
‫أﺳﺎس اﻟﻜﻔﺎءة و ﻫﻮ أﻛ‬
‫ﺘﻜﺸﺎﻓﺎ ت‬‫ﺑﻬﻴﻜﻞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻣﺰﻳﺪًا ﻣﻦ اﻻﺳ‬ ‫ﺘﻌﻠﻘ ﺔ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﻤ‬‫ﺘﺤﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟ‬ ‫ّﻦ ﻣﻦ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠ ﺔ ﻧﻈﺎم اﻹدارة‪.‬ﺗ ﺴ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬيﻳﻤﻜ‬
‫ﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﻓﻌﺎﻟﻴ‬

‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻋﻤﺎ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ‬

‫ﺘﺎج ﺻﻮرة ﻣﺨ‬
‫ﺘﻨ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ إﱃ اﺳ‬
‫ﺘﻔﺎ ﻫﻤﺎ ت اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻌﺎرﻳﻒ واﻟ‬
‫ﺜﺎل ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺆدي اﻟ‬
‫ﺒﻴﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻋﲆﺳ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﺨ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻨﻴﻴﻦ أو اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﻴﻦ‬
‫ﺘﺎر اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻹﺿﺎﻓﻴ ﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎ ت ﻣﺨ‬
‫ﺘﺎﻧ ﺔ ‪ ،‬ﻗﺪﺗﺨ‬
‫ﺒﺤ ﺚ‪ .‬ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤ‬
‫ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﺎﺋﺠﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺑﻨ‬‫ﺘﺎﺋﺠﻬﻢ‬
‫ﺗﻘﺎرن ﻧ‬
‫و‬

‫ﺘﺮاض‬
‫ﺘﻢ اﻓ‬
‫ﺘﻤﻞ أنﻳ‬
‫ﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺪﻗ ﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺑﺄﻛ‬‫ﺑﻌﻨﺎﻳ ﺔ و ﻫﻮﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة‬‫ﺘﻪ‬
‫ﻫﻨﺎك ﺷ ﻲء آﺧﺮﻳﺠ ﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠ‬
‫ﺑﺎﻟﻎ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‬‫ﺘﺨﺪام اﻷول ﻟﻨﻤﻮذج ‪POCCI.‬اﻹﺟﻤﺎع ﻋﲆﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة أﻣﺮ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨﺪ اﻻﺳ‬
‫ﺑﻌﺪة ﻃﺮق ﻣﺨ‬‫وﻓﻬﻢ ﻛﻞ ﻛﻔﺎءة‬
‫ﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦﺗﻮﺻﻞ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎ تﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﺒﺮ ﻟﻠ‬
‫ﺑﺎﻟﺼ‬‫ﺘﺤﲆ اﻟﻤﻨﻔﺬون‬
‫ﻹﻣﻼء ﻧﺠﺎحﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI.‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳ‬
‫ﺜﺮ‬
‫ﺒ ﺐ ﻓ ﻲ أن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻟﻴ ﺲ ﻫﻮ اﻟﻨﻬﺞ اﻷﻛ‬
‫ﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻫﻮ اﻟ ﺴ‬
‫ﺒﻞ اﻟﺪﺧﻮل ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺸﺄنﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻜﻔﺎءا ت ﻗ‬‫ﺗﻔﺎق‬
‫اﻟﻬﻮﻳ ﺔ إﱃ ا‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬‫ﺑﻌﺪﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﻤﻮذج‬‫ﺒﺮ وﻳﻤﻜﻦﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﺑ ﺴﻬﻮﻟ ﺔ أﻛ‬‫ﺗﻮﻓﻴ ﺮًا ﻟﻠﻮﻗ ﺖ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﻄﻊ ‪،‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻹﺟﻤﺎع‬
‫ﺘﻜﺮر‪.‬‬
‫ﻣ‬

‫ﺜﺮ دﻗ ﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ‬ ‫ﺘﺮﺟﻴﺢ ذا ﻗﻴﻤ ﺔﻷﻧﻪﻳﻤﻜﻨﻪ ﺣ ًﻘﺎﺗﺼﻮﻳﺮ أ ﻫﻤﻴ ﺔ ﻛﻞ ﻛﻔﺎءةﻳﺤ‬
‫ﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻜﻴﺎن و‬ ‫ﺒﺮ ﻧﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﻳﻌ‬
‫ﺘﻠﻔ ﺔ ﻣﻬﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻜﻴﺎﻧﺎ ت ﻣﺨ‬‫ﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫ﺑﻂ أوزان ﻣﺨ‬
‫ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﻢﻳﻜﻦ ر‬‫ﺘ ﻲ ﻣﺮرﻧﺎ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻮﺿﺤ ﺔ واﻟﺤﺎﻻ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻫﺪﻓﻬﺎ اﻻﺳ‬
‫ﺜﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺘﻤﻠ ﺔﺗ‬
‫ﺑﺸﺄنﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻫﻨﺎك ﻓ ﺴﺤ ﺔ ﻣﺤ‬‫ﺘﻮﺻﻞ إﱃﺗﻮاﻓﻖ ﻓ ﻲ اﻵراء‬
‫ﺜﺮ ﻣﻦ اﻟ‬
‫ﺑﻞ إﻧﻬﺎ ﻣﻤﻠ ﺔ أﻛ‬‫ﺳﻬﻠ ﺔ ﻋﲆ اﻹﻃﻼق ‪،‬‬
‫ﺘﻠﻒ‬
‫ﺘﺮﺟﻴﺢ اﻟﻤﺨ‬
‫ﺘﻤﻞ ﻟﻨﻈﺎم اﻟ‬
‫ﺛﻴﺮ اﻟﻤﺤ‬
‫ﺘﺄ‬
‫ﺜﻠﻴﻦ وﻋﲆ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻘﺪر ﻣﻦ اﻷ ﻫﻤﻴ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟ‬
‫ﺘﻴﺎر اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﻣﻤ‬
‫اﺧ‬
‫ﺘﻜﺸﺎﻓﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﺤﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﺳ‬
‫ﺗﺞ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻻﻳﺰالﻳ ﺴ‬
‫ﻋﲆ ﻧﺎ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وإدارة اﻟﻤﻮارد‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻞ اﻟﻨﺎس ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺳ‬
‫ﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺒﻮل ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻨﺬ ﻓ‬
‫ﺘﺮاح ﻟﻘﺪﺗﻢ ﻗ‬
‫‪6.‬اﻟﺨﻼﺻ ﺔ واﻻﻗ‬
‫ﺘﺮح‬
‫ﺒﺤ ﺚ ﻧﻘ‬
‫ﺒﻴﻖ‪ .‬ﻓ ﻲ ﻫﺬا اﻟ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺑﻂ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟ‬
‫ﺒ ﺐ ﻋﺪم وﺟﻮد إﻃﺎر ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﺮ‬
‫ﺑﺴ‬‫ﺒﻴﻘﻪ ﻣﺤﺪودًا إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﺎنﺗﻄ‬
‫اﻟ‬
‫ﺳﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ اﻟﺬيﻳﺸﻜﻞ‬
‫ﺘﻤﺪ أﺳﺎ ً‬
‫ﺒﻴﻖ‪ .‬اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻨﻄﻘ ﻲ ﻟﻨﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻣ ﺴ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬ﻟ ﺴﺪ ﻓﺠﻮة اﻟ‬
‫ﺘﻢ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻣﻦﺗﻘﻨﻴ ﺔﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻔﺤﺺ اﻟﻨﻤﻮذج أ ً‬
‫ﻳﻀﺎ‬ ‫ﺘ‬‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟﺸﺮﻛ ﺔ وﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﻦ أﺳﻔﻞ إﱃ أﻋﲆ اﻟﺬيﻳﺨ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﺳ‬
‫ﺒﻴﺌ ﺔ ‪(ESS).‬ﻣﻊ ﻧﻤﻮذج ‪POCCI ،‬‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد )‪(RBV‬واﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﻣﻼءﻣ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺗﻠﻚ اﻻﺳ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ و‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺑﻘ ﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻴﺎ ت اﻟ ﺴﺎ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻬﺠ ﻲ ﻓ ﻲ ﻧﻤﻮذج ﻓ ﻲ اﻷد‬‫ﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﻢﺗﻀﻤﻴﻨﻬﺎ ﻓ ﻲ وﻗ ﺖ واﺣﺪ وﻻ ﻫﻴﻜﻠ‬
‫ﺘ ﻲ ﻟﻢﻳ‬
‫ﺒﺎدل ‪ ،‬واﻟ‬
‫ﺘ‬‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣ‬‫ﻳﻤﻜﻦﺗﻔﻌﻴﻞ اﻹدارة‬

‫ﻳﻀﺎ‬‫ﻋﺎل وﻟﻜﻦ أ ً‬
‫ٍ‬ ‫ﺑﺈﺟﻤﺎع‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‬
‫ﺘﺮا‬‫ﺘﺨﺪام إﺟﺮاءا ت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴ ﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﺼﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻤﻮذج ‪POCCI ،‬ﻳﻤﻜﻦﻷي ﺷﺮﻛ ﺔ اﺳ‬
‫ﺗﻪ اﻟﻮاﺳﻌ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻹدارة ‪،‬‬ ‫ﺒﻴﻘﺎ‬‫ﺘﻄ‬‫ﺑ‬‫ﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج‬‫ﺗﺞ اﻟﻤ‬ ‫ﺘﻤﻴﺰ اﻟﻨﻮا‬
‫ﺘﻮﻳﺎ ت‪.‬ﺗ‬ ‫ﺘﻠﻒ اﻟﻤ ﺴ‬ ‫ﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨ‬
‫ﻟ‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ ﻟ ﺴﺪ ﻓﺠﻮة اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟ‬‫ﺑﻨﺎ ًء ﻋﲆ اﻷداء ﻓ ﻲ ﻛﻞ ﻛﻔﺎءة ‪ ،‬و‬‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﺑﺔ ‪ ،‬و‬‫و ﻫ ﻲﺗﻌﻴﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺜﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴ ﺔ وﺻﻼﺣﻴ ﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛ‬‫ﺗﻴﺠ ﻲ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﺮﻛﻴﺰ اﻻﺳ‬
‫ﺋﻴ ﺴﻴ ﺔ‪.‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎ تﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟ‬
‫ﺑ ﺔ ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﻟﻘﻴﺎﺳﺎ ت اﻷداء اﻟﺮ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮ‬
‫ﺒﻴﻘﺎ ت‪.‬‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺒﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪ ،‬واﻟﺬيﻳ ﺴﺎ ﻫﻢ‬
‫ﺧﻼل اﻟ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬ ‪،‬ﻳﺠ ﺐ أنﻳﻜﻮن‬

‫ﺘﻪ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ وإﺟﺮاء ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻠ‬
‫ﺒ ﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴ‬
‫ﺛ‬‫ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻧﻤﻮذج ‪POCCI‬أ‬
‫ﺘﻌﺮﺿﻮنﻷﺣﻜﺎم ﺷﺨﺼﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺮ ﻋﲆ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪﻳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻛ‬‫ﺘﻤﺪ‬
‫ﺜﻘ ﺔ ﻻﺗﺰالﺗﻌ‬
‫ﺑﺎﻟ‬‫ﺣﺮﺻﺎ ﻧﻈ ﺮًاﻷن اﻟﻤﺨﺮﺟﺎ ت اﻟﺠﺪﻳﺮة‬
‫ً‬ ‫ﺜﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﻔﺬون أﻛ‬
‫أوﺳﻮء ﻓﻬﻢ ﻣﻔﻬﻮم‪.‬‬

‫ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻛﺎﻓﻴ ﺔ ‪ ،‬ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت‬‫ﺒ ﻲﻳﻤﻜﻦﺗﺨﻔﻴﻔﻪ‬

‫ﺛﻴﺮ اﻟﺠﺎﻧ‬
‫ﺘﺄ‬
‫إﻧﻪﻳﺸﻴﺮ إﱃ أن اﻟ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﻣﺮاﺟﻊ‬

‫‪IMDS‬‬ ‫ﺘﺪاﻣ ﺔ" ‪California Management Review ، ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪31 .‬رﻗﻢ ‪2 ،‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﺎح اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫‪"Aaker، DA (1989) ،‬إدارة اﻷﺻﻮل واﻟﻤﻬﺎرا ت‪ :‬ﻣﻔ‬
‫ص ‪91-106.‬‬

‫‪Strategy from the People and Culture: the North America Context”، Research in Global Business Management، Vol. 1 ،‬‬
‫‪ Adler، NJ and Ghadar، F. (1990)، “International‬ص ‪183 - 4.‬‬

‫‪78‬‬ ‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 42 ، .‬ص ‪1231-41.‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮﻗﻊ ‪ ،‬اﻟﺤﻆ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ" ‪ ،‬ﻋﻠﻢ إدارة اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ :‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪"Barney، JB (1986) ،‬أﺳﻮاق اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﺳ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ" ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻛ‬
‫ﺗﻴﺠ ًﻴﺎ‪ :‬دور اﻟﻤﻮارد اﻟ‬ ‫ﺒﺢ ﺷﺮﻳ ًﻜﺎ اﺳ‬
‫ﺘﺮا‬ ‫‪Barney، JB and Wright، PM (1998)، "On‬أنﺗﺼ‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺪ‪37 .‬رﻗﻢ ‪ 1 ،‬ص ‪31-46.‬‬

‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪،‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻨﺸﺎط" ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘ ﺴﺎ ب ﻣﻴﺰةﺗﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم إدارة اﻟ‬
‫ﺘ ﻲ ‪"HM (2004) ، ،‬اﻛ‬
‫ﺑﻬﺸ‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺪ‪104 .‬رﻗﻢ ‪ 5 ،‬ص ‪377-83.‬‬

‫‪Product and Process information in the Construction Sector”، Industrial Management & Data Systems، Vol. 104‬‬
‫‪Bouchlaghem، D.، Kimmance، AG and Anumba، CJ (2004)، “Integration‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص ‪218 - 33.‬‬

‫‪Chandler، AD (1962)، Strategy and Structure، MIT Press، Cambridge، MA.‬‬

‫ﺘﻴ ﺲ ﻫﻮل ‪،‬‬

‫ﺑﺮﻧ‬‫ﺘﻌﻠﻴﻢ‪ :‬ﻧﻬﺞ اﻟﻜﻔﺎءة ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻮن ﻓ ﻲ اﻟ‬
‫ﺗﺸﻴﺸﻮﻟﻢ ‪ ،‬ﻣ ﻲ ‪(1976) ،‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻄ‬
‫إﻧﺠﻠﻴﻮود ﻛﻠﻴﻔ ﺲ ‪ ،‬ﻧﻴﻮﺟﻴﺮﺳ ﻲ‪.‬‬
‫‪Resource Management and Organization Capacity Development"، Journal of Human Resource Management، Vol. 13‬‬
‫‪De Saa´-Pe´rez، P. and Garcı‬رﻗﻢ ‪ 1 ،‬ص ‪123-40.‬‬
‫‪´a-Falco´n، JM (2002)، "A Resource Based view of Human‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ" ‪ ،‬ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ إدارة ﻛﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪.‬‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺒ ﺔ ﻋﲆ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﺗ‬‫ﺘﺮ‬
‫ﺛﺎر اﻟﻤ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬اﻵ‬
‫ﺟﺮاﻧ ﺖ ‪ ،‬آر إم ‪"(1991) ،‬اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫‪33‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص ‪114-35.‬‬

‫‪Hamel، G. and Prahalad، CK (1989)، “Strategic intent”، Harvard Business Review، Vol. 67‬رﻗﻢ ‪3‬‬
‫ص ‪63 - 76.‬‬
‫‪Hofer، CW and Schendle، D. (1978)، Strategy Formulation: Analytical Concept، West Publishing‬‬
‫‪Co. ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ ،‬ص ‪75-6.‬‬
‫ﺘﻼﻓﺎ ت ﻓ ﻲﺗﺼﻮرا ت ﻣﺆﺷﺮا ت اﻟﻘﻮة‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ :‬اﻻﺧ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪"Ireland، RD، Hitt، MA، Bettis، RA and Deporras، DA (1987) ،‬ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺻﻴﺎﻏ ﺔ اﻹﺳ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪8 .‬رﻗﻢ ‪ 5 ،‬ص ‪469-85.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻮى اﻹداري" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻹﺳ‬
‫ﺒﻴﺌ ﻲ ﺣ ﺴ ﺐ اﻟﻤ ﺴ‬
‫واﻟﻀﻌﻒ وﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ اﻟ‬

‫ﺘ ﻲﺗﻘﻮد اﻷداء" ‪،‬‬

‫ﺘﻮازن اﻟ‬
‫ﺑﻄﺎﻗ ﺔ اﻷداء اﻟﻤ‬‫ﺑﻼن ‪RS ،‬و ‪"Norton ، DP (1991) ،‬ﻣﻘﺎﻳﻴ ﺲ‬
‫ﻛﺎ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ أﻋﻤﺎل ﻫﺎرﻓﺎرد ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪70 .‬رﻗﻢ ‪ 1 ،‬ص ‪71 - 9.‬‬

‫ﺛﻢ ارﺳﻤﻬﺎ! ‪"،‬‬‫ﺘﻚ؟‬

‫ﺗﻴﺠﻴ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺑﻼن ‪RS ،‬و ‪ "Norton ، DP (2001) ،‬ﻫﻞﺗﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ إﺳ‬
‫ﻛﺎ‬
‫ﺑﺮ ‪ ،‬ص ‪167 - 76.‬‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺒﺮ ‪-‬أﻛ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪،‬ﺳ‬‫ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪،‬‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬دراﺳ ﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎ ت ﻓ ﻲﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة" ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺧﺎﻃﺮي ‪ ،‬ن‪"(2000) ، .‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺪ‪11 .‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص ‪336-65.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ" ‪،‬ﺳﻠﻮن ﻣﺎﻧﺠﻤﻨ ﺖ رﻳﻔﻴﻮ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪35 .‬رﻗﻢ ‪ 1 ،‬ص ‪37-50.‬‬

‫ﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮدي واﻟ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟ‬‫ﺑﻂ‬
‫ﺗ ﺶ ‪"(1993) ،‬اﻟﺮا‬
‫ﻛﻴﻢ ‪ ،‬دي إ‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪15 .‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬ﺣﺎﻓ ﺔ اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ" ‪ ،‬أﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ اﻹدارة اﻟ‬
‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫‪"King ، AW (2001) ،‬اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻟ‬
‫‪95-106.‬‬

‫ﺒﺎر‪Andragogy vs Pedagogy ، Association Press ، New York ، NY. :‬‬

‫ﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻜ‬
‫ﺜﺔ ﻟ‬
‫ﻧﻮﻟﺰ ‪MS (1970) ، ،‬اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳ‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة" ‪Review ، ،‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫‪"Lado، AA and Wilson، MC (1994) ،‬أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪Academy of Management‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪19 .‬رﻗﻢ ‪ 4 ،‬ص ‪699-727.‬‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪14 .‬رﻗﻢ ‪ 1 ،‬ص‪59. .‬‬
‫ﺘﻮى اﻟ‬
‫ﺘﻮى اﻟﻔﺮدي واﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ودﻣﺞ اﻟﻜﻔﺎءا ت اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘ ﻲ ‪ ،‬آر ﻛﻴﻪ ‪"(1999) ،‬‬
‫ﻧﻤﻮذج‬
‫ﻻﻫ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 15 ، .‬ص ‪3-15.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫‪"Lawler ، EE III (1994) ،‬ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﻇﻴﻔ ﺔ إﱃ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎ ت اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪104 .‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص ‪- 28.‬‬
‫ﺘﻤﺮﻷداء ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت" ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺤ ﺴﻴﻦ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻧﻤﻮذج اﻟ‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻞﻳﻌ‬
‫‪"Leem، CS and Kim، I. (2004) ،‬ﻧﻈﺎمﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﺬﻛﺎء" ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻨﻔ ﺲ اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪ 28 ، .‬ص ‪1-14.‬‬‫ﺒﺎر اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫ﺘ‬‫‪115‬ﻣﻜﻠﻴﻼﻧﺪ ‪ ،‬د‪"(1973) ، .‬اﺧ‬
‫‪79‬‬

‫ﺘﺪرﻳ ﺐ و‬
‫ﺘﻤﻴﺰ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟﻠ‬
‫‪McLagan ، PA (1983) ،‬ﻧﻤﺎذج اﻟ‬
‫ﺘﻨﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬واﺷﻨﻄﻦ اﻟﻌﺎﺻﻤ ﺔ‪.‬‬
‫اﻟ‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ‪McGraw-Hill ، ،‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫‪Miles، RE and Snow، CC (1978) ،‬اﻹﺳ‬
‫ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬ص ‪73-7.‬‬
‫ﺘﺪرﻳ ﺐ واﻟ‬
‫ﺘﻪ ﻋﻦ ﻧﻤﺬﺟ ﺔ اﻟﻜﻔﺎءا ت" ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺑﻴﻞ ‪ ،‬آر ﺟﻴﻪ ‪"(1997) ،‬ﻛﻞ ﻣﺎﺗﺮﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓ‬
‫ﻣﻴﺮا‬

‫ﺘﻄﻮرﻳ ﺔ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳﺎ ت اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪33 .‬رﻗﻢ ‪ 6 ،‬ص ‪757-8.‬‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳ ﺔ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ﻛﺄﺻﻮل إﺳ‬
‫‪"(1996) ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪15 .‬رﻗﻢ ‪8 ،‬‬

‫ﺘﻜﺎر؟" ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟ‬
‫ﺑ‬‫ﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻻ‬
‫‪"Muffatto ، M. (1998) ،‬ﻛﻔﺎءا ت اﻟﺸﺮﻛﺎ ت واﻷﻓﺮاد‪ :‬ﻛﻴﻒﺗ‬
‫ص ‪836-53.‬‬

‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﻜﺎ ت‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر اﺳ‬
‫ﺘ ﺴﻮﻳﻖ واﻹدارة ﻓ ﻲ اﻟﺸ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻔﺎءة اﻟ‬
‫‪"O'Driscoll، A.، Carson، D. and Audrey، G. (2000) ،‬‬
‫ﺗﻴﺠ ﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪8 .‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص ‪183-96.‬‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻻﺳ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪14 .‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص‬

‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈﺮ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻹدارة اﻻﺳ‬
‫ﺘﻴﺮ ‪"(1993) ،‬ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﺘﺮاف ‪ ،‬ﻣﺎﺟ ﺴ‬
‫ﺑﻴ‬
‫‪179 - 91.‬‬

‫ﺘﻔﻮق واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻪ ‪،‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ‪ :‬إﻧﺸﺎء اﻷداء اﻟﻤ‬
‫‪Porter ، ME (1985) ،‬اﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫اﻟﺼﺤﺎﻓ ﺔ اﻟﺤﺮة ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬
‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪68 .‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص ‪79-91.‬‬‫ﺑﺮا ﻫﺎﻻد ‪،‬ﺳ ﻲ ﻛ ﻲ و ﻫﺎﻣﻞ ‪ ،‬ج‪"(1990) ، .‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻷﺳﺎﺳﻴ ﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛ ﺔ" ‪ ،‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫ﺒﻞ اﻟﻮﻛﺎﻻ ت" ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴ ﺔ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻴﺎﺳﺎ ت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣﻦ ﻗ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻗ‬
‫روﺷﻴﻪ ‪،‬ﺳ ﻲ ‪"(2004) ،‬إﻋﺎدة اﻟ‬
‫ﺒﻴﺎﻧﺎ ت ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪104 .‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص ‪201-8.‬‬
‫وأﻧﻈﻤ ﺔ اﻟ‬

‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ‬
‫ﺘﻌﺰﻳﺰ ﻣﻤﺎرﺳﺎ ت اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﺎذج اﻟﻜﻔﺎءة ﻟ‬
‫‪"Rodriquez، D.، Patel، R.، Bright، A.، Gregory، D. and Gowing، MK (2002)،‬‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪41 .‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص ‪309 - 24.‬‬
‫ﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ" ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫اﻟﻤ‬

‫ﺑﻴﺰﻧ ﺲ رﻳﻔﻴﻮ ‪،‬‬‫روﻧﺎﻟﺪ ‪ ،‬دي‪ .‬دي‪"(1961) ، .‬أزﻣ ﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻹدارة" ‪ ،‬ﻫﺎرﻓﺎرد‬

‫ﺑﺮ ‪ ،‬ص ‪111 - 21.‬‬
‫ﺘﻮ‬‫ﺒﺮ ‪-‬أﻛ‬
‫ﺘﻤ‬‫ﺒ‬
‫ﺳ‬
‫‪(1993)، The Complete AMA Guide to Management Development، American Management Association، New York، NY.‬‬
‫‪Rothwell، WJ and Kazanas، HC‬‬

‫‪Identification، Modeling and Evaluation in the USA"، International Journal of Training and Development، Vol. 3‬‬
‫‪Rothwell، WJ and Lindholm، JE (1999)، "Competency‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص ‪90-105.‬‬

‫ﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪2 .‬رﻗﻢ‬

‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل" ‪ ،‬اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺘﻴﺎﺟﺎ ت اﻹﺳ‬
‫ﺑﺎﻻﺣ‬‫ﺑﻂ اﻟﻨﺎس‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ :‬ر‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺷﻮﻟﺮ ‪"RS (1992) ، ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫‪ 1 ،‬ص ‪18 - 32.‬‬

‫ﺘﺮﺳﻮن‬
‫ﺑﻴ‬‫ﺘﻤﺎﻋ ﻲ ‪ ،‬رو ‪،‬‬
‫‪Selznick ، P. (1957) ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻓ ﻲ اﻹدارة‪:‬ﺗﻔ ﺴﻴﺮ اﺟ‬
‫وﺷﺮﻛﺎه ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك ‪ ،‬ﻧﻴﻮﻳﻮرك‪.‬‬

‫ﺘﻔﻮق اﻷداء‪Wiley، New York، NY. ،‬‬

‫‪Spencer، JrLM and Spencer، SM (1993)، Competence at Work: Models for‬ﻣ‬
‫‪Machine Translated by Google‬‬

‫‪106،1‬‬ ‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬أدﻳ ﺴﻮن وﻳ ﺴﻠ ﻲ ‪،‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻢ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺘﻮن ‪GC (1992) ، ،‬ﻣﺮاﻛﺰ اﻟ‬
‫ﺛﻮرﻧ ﺴ‬
‫ﺘﻴﺮ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺮاءة ‪ ،‬ﻣﺎﺟ ﺴ‬
‫‪IMDS‬‬ ‫ﺘﺰام" ‪،‬ﺳﻠﻮن ﻣﺎﻧﺠﻤﻨ ﺖ رﻳﻔﻴﻮ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪39 .‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص ‪15-26.‬‬
‫أوﻟﺮﻳ ﺶ ‪ ،‬د‪"(1998) ، .‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻔﻜﺮي اﻟﻜﻔﺎءة *اﻻﻟ‬

‫‪Wernerfelt، B. (1984)، "A Resource Based view of the company"، Strategic Management Journal، Vol. 5 ،‬‬
‫ص ‪171 - 80.‬‬

‫‪80‬‬ ‫‪SA (2001)، "Human Resources and Resource Based view of the company"، Journal of Management، No. 27، pp. 701-21.‬‬
‫‪Wright، PM، Dunford، BB and Snell،‬‬

‫ﺘﺎج ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺤﻮ ث اﻹﻧ‬‫‪"Zhang، Q.، Vonderembse، MA and Lim، JS (2002) ،‬ﻣﺮوﻧ ﺔﺳﻠ ﺴﻠ ﺔ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ‪ :‬اﻧﻘ ﺴﺎم ﻓ ﻲ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻘﺪرة" ‪ ،‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫‪40‬رﻗﻢ ‪ 3 ،‬ص ‪561-83.‬‬

‫ﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ‬
‫ﺒ ﻲ" ‪ ،‬اﻟ‬
‫ﺘﺪاﻣ ﺔ ‪ ،‬واﻷداء‪:‬ﺗﺤﻘﻴﻖﺗﺠﺮﻳ‬
‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺑﻂ اﻟﻜﻔﺎءا ت ‪ ،‬واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫ﻗﺮاءا ت إﺿﺎﻓﻴ ﺔ ‪"Durand، R. and Quelin، B. (2000) ،‬ر‬

‫اﻹدارة اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ ﻋﲆ اﻟﻜﻔﺎءة ‪6. ،‬‬

‫ﺘﺪاﻣ ﺔ‪ :‬ﻣﻨﻈﻮر ﻗﺎﺋﻢ ﻋﲆ اﻟﻤﻮارد" ‪،‬‬

‫ﺘﻨﺎﻓ ﺴﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺴ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻴﺰة اﻟ‬
‫‪"Wright، PM، McMahan، GC and McWilliams، A. (1994) ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟ‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ‪5 .‬رﻗﻢ ‪ 2 ،‬ص ‪301 - 26.‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠ ﺔ اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬

‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺼﻞ ﻋﲆ درﺟ ﺔ‬

‫ﺘﻮراه ﻓ ﻲ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺗﺸﻮانﻳﺎﻧﻎ ‪ ،‬ﻣﺮﺷﺢ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺑﺎي‪-‬‬‫ﺒﺬة ﻋﻦ اﻟﻤﺆﻟﻔﻴﻦ‬
‫ﻧ‬
‫ﺘﺸﺎرا ت‬
‫ﺘﺸﺎر أﻋﻤﺎل ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪Mon-Ya‬ﻟﻼﺳ‬
‫ﺒﻴﻘﻴ ﺔ وﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻮﻻﻳ ﺔ ‪(1989).‬ﻋﻤﻞ ﻛﻤ ﺴ‬
‫ﺘﻄ‬‫ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ ﻓﻴﺮﺟﻴﻨﻴﺎ ﻟﻠﻔﻨﻮن اﻟ‬
‫اﻟﻤﺎﺟ ﺴ‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ‪.‬‬

‫ﺋﻴ ﺲ‬
‫ﺘﺎذ وﻧﺎﺋ ﺐ اﻟﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻋﲆ ‪badm1029@mails.fju.edu.tw Bing-Eng Wu ،‬اﻷﺳ‬‫ﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﻞ وﻳﻤﻜﻦ اﻻ‬
‫‪ Bai-Chuan Yang‬ﻫﻮ اﻟﻤﺆﻟﻒ اﻟﻤﻘﺎ‬
‫ﺘﻮراه ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل )‪(1984‬ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل )‪(1977‬ودرﺟ ﺔ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺼﻞ ﻋﲆ درﺟ ﺔ اﻟﻤﺎﺟ ﺴ‬
‫اﻷﻛﺎدﻳﻤ ﻲ ﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺗﺸﻨﻎﺗﺸ ﻲ‪ .‬ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺼ ﺐ ﻣﺪﻳﺮ ﻗ ﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪(1988-1992) ،‬وﻣﺪﻳﺮ ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺪراﺳﺎ ت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺدارة )‪(1991-1995‬وﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴ ﺔ اﻹدارة‬
‫ﺘ ﺐ واﻷوراق اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬ﻧﺸﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺘﺸﺎرا ت اﻟ‬
‫ﺒﺮا ت واﺳﻌ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺳ‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﻟﺪﻳﻪ ﺧ‬
‫)‪(1992-1998‬ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪mgcg1001@mails.fju.edu.tw. :‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫ﺒﺸﺮﻳ ﺔ اﻻﺳ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﲆ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟ‬‫ﺜﻪ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺑﺤ‬

‫ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬

‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺼﻞ ﻋﲆ درﺟ ﺔ اﻟﻤﺎﺟ ﺴ‬
‫ﺘﺎذ واﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﻤﺸﺎرك ﻟﻜﻠﻴ ﺔ اﻹدارة ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺑ ﻲ ﺟ ﻲ ﺷﻮ ‪ ،‬اﻷﺳ‬
‫ﺘﻮراه ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺗﺸﻨﻎﺗﺸ ﻲ ‪(1998).‬ﻧﺸﺮ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷوراق اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻼ ت‬
‫ﺒﻴﻦ )‪(1991‬ودرﺟ ﺔ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺑﺎﻧﺎ ﺷﺎﻣ‬
‫إﻟﻴﻨﻮي ﻓ ﻲ أور‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪badm1017@mails.fju.edu.tw. :‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟ ﺴﻠﻮﻛ ﻲ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﲆ اﻟ‬‫ﺜﻪ اﻟﺤﺎﻟ ﻲ‬
‫ﺑﺤ‬‫اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ‪.‬ﻳﺮﻛﺰ‬

‫ﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﻓ ﻲ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺎ ت ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺗﺎﻳﻮان‬

‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ‪ .‬ﺣﺼﻞ ﻋﲆ درﺟ ﺔ اﻟ‬
‫ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬‫ﺘﺎذ وﻋﻤﻴﺪ ﻛﻠﻴ ﺔ اﻹدارة‬
‫ﻣﻴﻨﺞ ﻫ ﺴﻴﻦﻳﺎﻧﺞ ‪ ،‬أﺳ‬
‫ﺘﻮراه ﻓ ﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ‬
‫ﺒﻴﻪ ‪،‬ﺗﺎﻳﻮان ‪(1979) ،‬ودرﺟ ﺔ اﻟﺪﻛ‬
‫ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺗﺸﻴﺎوﺗﻮﻧﻎ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪،‬ﺗﺎﻳ‬
‫اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪(1975) ،‬ودرﺟ ﺔ اﻟﻤﺎﺟ ﺴ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﻧﻀﻢ إﱃ ﻗ ﺴﻢ إدارة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت ﻓ ﻲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬‫ﺗﻴﻦ ﻓ ﻲﺗﺎﻳﻮان‪.‬‬
‫ﺒﻴﺮ‬
‫ﺘﻴﻦ ﻛ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔﺗﺎﻳﻮان اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪(1993).‬ﻣﻦ ‪1979‬إﱃ ‪1989 ،‬ﻋﻤﻞ ﻣﻊ ﺷﺮﻛ‬
‫ﺒﻴﻪ ‪،‬ﺗﺎﻳﻮان ﻣﻦ ‪1989‬إﱃ ‪1994.‬وﻗﺪ ﻧﺸﺮ‬
‫ﺗﺎﻳ‬
‫ﺘﺸﺎ ًرا ﻟﺸﺮﻛ ﺔ ‪Chung-Hsin Management Consulting Co. ،‬‬
‫ﺛﻮﻟﻴﻜﻴ ﺔ وﻋﻤﻞ ﻣ ﺴ‬
‫ﻓﻮ ﺟﻴﻦ اﻟﻜﺎ‬
‫ﺘﺮوﻧﻴ ﺔ وإدارة‬
‫ﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜ‬
‫ﺜﻴ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟ‬
‫ﺒﺤ‬‫ﺗﻪ اﻟ‬
‫ﺘﻤﺎﻣﺎ‬
‫ﺘ ﺐ واﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷوراق اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﻼ ت اﻟﺪوﻟﻴ ﺔ واﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ‪.‬ﺗﺸﻤﻞ ا ﻫ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻜ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪yang@im.fju.edu.tw. :‬‬
‫ﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻜ‬
‫ﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬اﻟ‬
‫ﺗﻴﺠﻴ ﺔ وإﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎ ت اﻟ‬
‫ﺘﺮا‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎ ت اﻻﺳ‬

‫ﺒﻜ ﺔ‬
‫ﺘﺮوﻧ ﻲ‪reprints@emeraldinsight.com :‬أو زﻳﺎرة ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻋﲆ ﺷ‬
‫ﺑﺮﻳﺪ إﻟﻜ‬‫ﺒﻊ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟ ﺔ ‪،‬ﻳﺮﺟﻰ إرﺳﺎل‬
‫ﻟﺸﺮاء ﻣﻌﺎد ﻃ‬
‫ﺘﻔﺎﺻﻴﻞ‪www.emeraldinsight.com/reprints :‬‬
‫ﺘﺮﻧ ﺖ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟ‬
‫اﻹﻧ‬