BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH
KHOA QUẢN TRỊ


ĐỀ TÀI CUỐI KỲ
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC
TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH
QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Trinh

MSSV: 31211023718
Giáo viên hướng dẫn: ThS. Bùi Dương Lâm
Mã lớp học phần: 22C1MAN50200109

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 10 năm 2022

 LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường biến đổi không ngừng và cạnh tranh gay gắt hiện nay,
để bắt kịp và tiếp thu những xu thế phát triển của các quốc gia trên thế giới. Hầu hết mọi
quốc gia không riêng gì Việt Nam đều phải nổ lực không ngừng nghỉ, tập trung vào mục
tiêu thúc đẩy nền kinh tế lên một tầm cao mới. “Thay đổi khó khăn, nhưng nó cần thiết để
sống còn” – Les Brown. Câu nói này đã phần nào thể hiện rõ nét về vấn đề mà các doanh
nghiệp đang phải đối mặt. Mỗi doanh nghiệp đều hoạt động và tồn tại trong một môi trường
kinh doanh linh động và tiến bộ, sự bùng nổ của khoa học kĩ thuật, cùng với cơn lốc của
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 dẫn đến môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, từ đó
đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình những chiến lược thay đổi để tồn tại và phát
triển. Trong mỗi sự biến đổi đặc biệt là lĩnh vực kinh tế luôn tồn tại những cơ hội và thách
thức, do đó một nhà quản trị có tầm nhìn, năng lực và tư duy sâu sắc về bản chất và tầm
quan trọng trong sự biến đổi sẽ biết nắm bắt được thời cơ, điều đó sẽ có thể khiến một
doanh nghiệp chuyển mình sang một bước ngoặt mới và gặt hái được những thành quả kỳ
diệu trong tương lai.

Có thể thấy, trong những năm gần đây “Quản trị sự thay đổi” là một khái niệm dần
trở nên quen thuộc gần gũi với nhiều doanh nghiệp trên thế giới nói chung và doanh nghiệp
Việt Nam nói riêng. Sự thay đổi đó có thể bắt nguồn từ nhiều mục đích khác nhau như áp
dụng công nghệ hiện đại và tái cơ cấu quy trình sản xuất kinh doanh, sáp nhập hoặc chia
tách doanh nghiệp, tái cấu trúc, đối phó các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, ứng phó các
tình trạng suy thoái kinh tế chung do thiên tai, dịch bệnh. Khi đó, doanh nghiệp phải luôn
trong trạng thái linh hoạt sẵn sàng ứng phó với các tình huống biến động, tiến hành một quá
trình phù hợp để hệ thống và nhân sự hướng tới mục tiêu là sự đổi mới và cải tiến. Nếu
doanh nghiệp không đề xuất những kế hoạch chủ động hoặc năng lực quản trị sự thay đổi
còn nhiều thiếu sót và uẩn khúc thì quá trình này sẽ vấp phải nhiều khó khăn, trở ngại khiến
doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại và phát triển trong tương lai. Và hãy luôn ghi nhớ
rằng dù là thực hiện thay đổi trong tình thế chủ động hay bị động thì quản trị sự thay đổi
chưa bao giờ là dễ dàng.
 MỤC LỤC

I. CƠ SỞ LÝ LUẬN ........................................................................................................... 1
1. Sự thay đổi là gì ? ....................................................................................................... 1
2. Nguyên nhân của sự thay đổi : ................................................................................... 1
3. Đặc điểm của sự thay đổi : ......................................................................................... 2
4. Phân loại sự thay đổi: ................................................................................................. 3
5. Những thay đổi chủ yếu trong các doanh nghiệp ...................................................... 3
6. Những nguyên nhân gây cản trở sự thay đổi ............................................................ 5
II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM :....................................................................................................... 6
1. Thực trạng quá trình quản trị sự đổi mới công nghệ. .............................................. 6
2. Thực trạng quản trị quá trình chuyển đổi số - Đón đầu xu thế. .............................. 9
3. Thực trạng quá trình quản trị sự đổi mới sáng tạo sản phẩm/dịch vụ. ................. 12
4. Thực trạng quản trị sự thay đổi phản ứng lại những tác động bên ngoài. ............ 15
5. Thực trạng quá trình quản trị sự thay đổi triệt để (thay đổi về chất) ................... 17
III. GIẢI PHÁP GIÚP CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM THỰC HIỆN TỐT QUÁ
TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI. .............................................................................. 19
1. Vận dụng Quy trình 8 bước dẫn đầu thay đổi của Kotter ...................................... 19
2. Quy trình quản trị sự thay đổi hiệu quả cho doanh nghiệp. .................................. 21
3. Một số giải pháp khác giúp hạn chế cản trở quá trình quản trị sự thay đổi. ........ 22
4. Giải pháp quản trị cho từng mục tiêu thay đổi của doanh nghiệp. ........................ 23
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Sự thay đổi là gì ?

Theo P. Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới,
là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”. Sự thay đổi ở đây
được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn
cho tổ chức.
Đối với tổ chức, sự thay đổi là quá trình điều chỉnh sửa đổi tổ chức để thích ứng với
những áp lực của môi trường hoạt động và gia tăng năng lực hoạt động
Mỗi tổ chức sẽ bị lạc hậu suy tàn theo thời gian nếu không thay đổi do vậy thay đổi là
để duy trì sức sống mới cho tổ chức. Và là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển.
2. Nguyên nhân của sự thay đổi :
Nguyên nhân của những sự thay đổi đó được tác động bới các yếu bên ngoài xã hội
cũng như bên trong tổ chức luôn luôn tồn tại những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự
đổi mới và cải tiến của doanh nghiệp.

 Yếu tố bên ngoài

- Nguyên nhân xã hội: Phần lớn đều do những xu hướng chung trong xã hội thay đổi
tác động đến nhu cầu tiêu thụ hàng hóa, mức độ cung ứng nguyên liệu đầu vào, sự
thay đổi của xu hướng thị trường, khả năng cạnh tranh trong ngành và các yếu tố xã
hội khác.

- Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ ngày càng mạnh mẽ và thần
tốc. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 ngày càng xâm nhập sâu rộng ảnh hưởng
mạnh mẽ đến những chiến lược trong sản xuất, quản lý, marketing, nghiên cứu phát
triển, … thôi thúc doanh nghiệp không ngừng cải tiến và đổi mới.

- Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được,
có thể kể đến như biến động về thị trường có tính cạnh tranh cao, về dòng tiền, sự
thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu hóa và hội nhập, ... gây nên sự thay đổi về các
hình thức cạnh tranh buộc các tổ chức phải cải tổ cho phù hợp với tình hình.

- Các chế độ chính trị và pháp luật: Song với tiến bộ của khoa học kĩ thuật cũng như
sự phát triển của xã hội, để ổn định và cân bằng nền kinh tế thị trường chính phủ đã

1
 ban hành nhiều chính sách và quy định mới, do đó có sự ảnh hưởng đáng kể đến sự
thay đổi của doanh nghiệp phù hợp với luật pháp của quốc gia.

 Yếu tố bên trong

- Văn hóa tổ chức: đứng trước sự tác động của những yếu tố bên ngoài xã hội gây ảnh
hưởng đến những quy tắc văn hóa bên trong doanh nghiệp cũng cần được cải tiến
theo hướng tích cực và hiệu quả sao cho phù hợp, thích nghi trước sự biến đổi

- Nguồn nhân lực: nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ngày càng linh động và đa dạng,
điều này đòi hỏi nguồn lao động cần được chuyên môn hóa, nâng cao kỹ năng đổi
mới sáng tạo nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo.

- Lãnh đạo: với cương vị là những người đứng đầu doanh nghiệp, là người chịu trách
nhiệm đưa ra những quyết định thay đổi, cải tiến. Có thể nói đây là là mối quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau, nếu tổ chức lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, chấp nhận rủi ro,
ứng phó linh hoạt với những tình huống xấu nhất.

- Cấu trúc, cơ cấu: thay đổi cơ cấu tổ chức, tổ chức lại lao động nhằm mục đích tái cơ
cấu lực lượng lao động ở các bộ phận và phòng ban như việc luân chuyển nhân sự,
cắt giảm và tuyển dụng lao động.

- Công nghệ: thay đổi quy trình, máy móc, công nghệ, thiết bị sản xuất như chuyển
đổi hình thức sản xuất từ thủ công lạc hậu sang công nghệ tự động hiện đại, cắt
giảm tối đa nguồn nhân lực lao động, tối thiểu hóa chi phí sản xuất.

3. Đặc điểm của sự thay đổi :

- Tính thời cơ: linh động trong quá trình nghiên cứu, quan sát nhằm nắm bắt thị
trường tiềm năng cũng như tiêu chuẩn lựa chọn sản phẩm của khách hàng, xu
hướng chung của xã hội. Từ đó vận dụng vào các kế hoạch chiến lược phù hợp.

- Tính đột phá: liên quan đến sự đổi mới, cải tiến sáng tạo về sản phẩm, dịch vụ hay
quy trình thiết lập cuộc chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng. Lợi dụng văn hóa
tiêu dùng của từng thời đại mang đến các sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách
hàng.

2
 - Tính nhạy bén: khả năng dự đoán trước những thay đổi để đề xuất một kế hoạch kỹ
lưỡng, khoa học, phù hợp và hiệu quả.

4. Phân loại sự thay đổi:

 Theo mức độ thay đổi:

- Thay đổi tiệm tiến (thay đổi dần): là sự thay đổi ở mức độ vừa phải trong phạm vi
khuôn khổ hiện tại của tổ chức. Mục đích nhằm thay đổi từng bước thông qua các
cải tiến liên tục mà không phá bỏ và làm lại hệ thống. Thường xảy ra ở lĩnh vực :
phát triển sản phẩm, quy trình làm việc, công nghệ và hệ thống làm việc…

- Thay đổi về chất (thay đổi triệt để): sự thay đổi tận gốc, phá vỡ khuôn khổ hiện
hành nó dẫn đến một sự tái định hướng cơ bản và toàn diện của tổ chức. Thường
được khởi xướng từ các nhà quản trị cấp cao.

 Theo cách thức thực hiện thay đổi

- Thay đổi phản ứng: một doanh nghiệp bị buộc phải thay đổi nhằm ứng phó, phản
ứng lại những sự kiện diễn ra trong môi trường bên ngoài lẫn bên trong. Các sự kiện
khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại có thể kể đến như những thay
đổi chiến lược của đối thủ cạnh tranh, diễn biến chính trị căng thẳng và phức tạp
hay những cải tiến về cuộc cách mạng công nghệ, khoa học.

- Thay đổi đón đầu: xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi cho tổ
chức nhằm đón nhận những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi doanh nghiệp bước vào giai
đoạn đầu của một xu hướng mới. Các doanh nghiệp chủ động đổi mới, cải tiến để
nắm bắt thời cơ nhằm thực hiện mục tiêu dẫn đầu trong cạnh tranh, thực hiện các
chiến lược cải tiến về công nghệ đồng thời thiết lập những tiêu chuẩn mới để gia
tăng sự hài lòng của khách hàng trong tương lai.

5. Những thay đổi chủ yếu trong các doanh nghiệp

 Thay đổi về sản phẩm: đây là sự thay đổi trong đầu ra về sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp. Có ảnh hưởng quan trọng đến việc định hướng phân khúc thị trường
mà bản thân tổ chức muốn hướng đến, chấp nhận đương đầu với các đối thủ cạnh
tranh cùng ngành.

3
 Thay đổi về công nghệ : là sự thay đổi trong quy trình sản xuất của doanh nghiệp
hay nói cách khác là sự thay đổi trong cách thức tổ chức thực hiện công việc. Sự
thay đổi này nhằm mục đích đem lại hiệu quả tối ưu về chất lượng đồng thời nâng
cao hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ.

 Để thực hiện sự thay đổi về sản phẩm và công nghệ các doanh nghiệp thường
sử dụng ba chiến lược sau :

- Hợp tác: khía cạnh quan trọng của đổi mới là sự hợp tác bên trong nội bộ lẫn bên
ngoài tổ chức. Với sự hợp tác bên trong là sự phối hợp ăn ý, cộng tác hiệu quả giữa
các nhân viên hay giữa cấp trên với cấp dưới. Hợp tác bên ngoài có thể kể đến ở đây
chính là mở rộng tầm nhìn, vượt qua mọi khuôn khổ, ranh giới để phát hiện và phát
huy những ý tưởng mới.

- Khám phá: tập trung xây dựng môi trường khuyến khích sáng tạo, tổ chức các cuộc
thi nội bộ tìm kiếm những ý tưởng mới. Một tổ chức sáng tạo, năng động luôn phải
có sự tương thích giữa những cá nhân sáng tạo, các công việc nhiệm vụ được xác
định một cách mềm dẻo, khéo léo.

- Tác nhân đổi mới: hình thành những cơ chế về cấu trúc đảm bảo ý tưởng mới luôn
được đề ra. Xây dựng hệ thống các bộ phận phụ trách thực hiện dự án đổi mới và
độc lập về ý tưởng. Thiết lập ngân sách phục vụ cho các dự án đổi mới trong tương
lai.

 Thay đổi con người và văn hóa tổ chức: là sự thay đổi liên quan đến cách thức mà
nhân viên suy nghĩ, hay nói cách khác đó chính là sự thay đổi về tư duy.

 Để thay đổi con người và văn hóa các tổ chức thường áp dụng các giải pháp sau :

- Đào tạo và phát triển : là giải pháp phổ biến làm thay đổi tư duy con người.

- Phát triển tổ chức : là quy trình thay đổi có kế hoạch và có hệ thống, sử dụng các
kiến thức kết hợp kỹ thuật của khoa học hành vi để cải thiện tốt đa năng lực và
hiệu quả của tổ chức thông qua khả năng điều chỉnh để thích nghi với môi trường.
Đồng thời cải thiện được các quan hệ nội bộ, gia tăng năng lực học tập và khả năng
giải quyết vấn đề như sáp nhập doanh nghiệp, suy thoái, xung đột…

4
6. Những nguyên nhân gây cản trở sự thay đổi

Dù là thực hiện thay đổi trong tình thế chủ động hay bị động thì quản trị sự thay đổi
chưa bao giờ là dễ dàng. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối, cản trở.
Do đó, để có thể vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà quản trị phải dự
phòng ngăn chặn các phản ứng tiêu cực nếu có thể. Để quản trị sự thay đổi thành công và
hiệu quả, các nhà quản trị phải nhận thức được tại sao người ta phản đối sự thay đổi và
cần làm gì để chế ngự những phản ứng tiêu cực ấy. Điều này được thể hiện rõ qua những
nguyên nhân sau :

Tư lợi thiển cận (lợi ích cá nhân)

- Sợ mất chức, mất vị trí.

- Lo lắng triển vọng nghề nghiệp bị ảnh hưởng.

- Né tránh rủi ro, sợ bị giảm lợi ích.

- Sợ mất mát các mối quan hệ lâu năm trong ngành.

- Sợ việc thay đổi thói quen làm việc hằng ngày.

Sự hiểu lầm: Thiếu sót của các thành viên trong việc cập nhật và nắm bắt thông tin
nên không hiểu rõ được lý do cũng như nội dung của sự thay đổi từ đó dẫn đến sự
cản trở thay đổi.

Thiếu tin tưởng đối với người khởi xướng sự thay đổi.

Sự đánh giá khác nhau giữa người khởi xướng.

Sự đánh giá khác nhau giữa người khởi xướng sự thay đổi và những người chịu ảnh
hưởng bởi sự thay đổi.

Khả năng chịu đựng sự thay đổi kém.

Tương quan giữa lực thúc đẩy và lực cản trở sự thay đổi

- Lực thúc đẩy sự thay đổi: Có được từ các thời cơ và những vướng mắc tạo ra động
lực cho sự thay đổi.

- Lực cản trở sự thay đổi là những rào cản tới sự thay đổi.

5
II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM :

1. Thực trạng quá trình quản trị sự đổi mới công nghệ.

Trong kỷ nguyên công nghệ bùng nổ, công tác đổi mới công nghệ là yếu tố “sống còn”
của các doanh nghiệp, công nghệ thông tin đang hiện diện và giữ vai trò quan trọng không
thể thiếu trong quá trình quản trị đồng thời xúc tiến quá trình thương mại và sản xuất của
doanh nghiệp. Từ đó cho thấy, đổi mới công nghệ, thiết kế, sáng tạo và ứng dụng công
nghệ thông tin vào quá trình sản xuất đã trở thành một trong những nhân tố tất yếu của các
doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Qua đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tăng cường
đề xuất những chiến lược dài hạn, bắt kịp xu thế toàn cầu, vận dụng hiệu quả quá trình
chuyển giao và đổi mới công nghệ góp phần thúc đẩy tính cạnh tranh của ngành.

Hiện nay, số lượng doanh nghiệp Việt Nam nhiều và gia tăng liên tục, nhưng trong đó
có đến 97% là doanh nghiệp vừa và nhỏ và DN siêu nhỏ. Năng lực sản xuất của doanh
nghiệp Việt Nam hạn chế do ít cập nhật sự thay đổi của thị trường và công nghệ. Thực
trạng chung của các doanh nghiệp này là sử dụng công nghệ lạc hậu, năng suất lao động
quá thấp so với các nước trong khu vực, thường xuyên gặp khó về tài chính, nhân lực yếu
kém chưa tiếp nhận thông tin và công nghệ mới trong sản xuất, cũng như các chính sách
hỗ trợ của Nhà nước. Một khảo sát của Bộ KH-ĐT cho thấy, thời điểm hiện tại, các doanh
nghiệp Việt Nam chi 1,6% doanh thu hằng năm cho hoạt động nghiên cứu và phát triển,
thấp hơn nhiều quốc gia trong khu vực như: Lào (14,5%), Philippines (3,6%), Malaysia
(2,6%)… Phần lớn các doanh nghiệp thực hiện đổi mới sáng tạo thông qua việc “đầu tư
vào công nghệ mới được gắn liền với hàng hóa, máy móc, thiết bị” (39,4%) hoặc “nâng
cấp/chỉnh sửa công nghệ, thiết bị hiện tại” (39,3%) mà ít có nghiên cứu và phát triển.

Đầu tư của doanh nghiệp cho nghiên cứu và đổi mới công nghệ còn rất thấp, trong khi
đó, mức độ đổi mới công nghệ, thiết bị là thước đo tác động của khoa học công nghệ đối
với phát triển kinh tế: là chỉ số đo nỗ lực đầu vào của quá trình sản xuất, kinh doanh. Nhờ
đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm được nâng lên, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
sẽ tạo được ưu thế bền vững trên thị trường, góp phần vào phát triển của ngành, địa phương
và quốc gia. Theo GS-TS Võ Thanh Thu, giảng viên cao cấp Trường đại học Kinh tế
TP.HCM, qua nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp ở Đồng Nai, Bình Dương, … dù đã
6
có nhiều nỗ lực, một số đơn vị có bước phát triển vượt bậc khi đầu tư vào đổi mới công
nghệ, nhưng nhìn toàn cảnh, tình hình ứng dụng công nghệ 4.0 ở các doanh nghiệp vẫn còn
thấp. Có đến 34% doanh nghiệp được khảo sát chưa biết đến thông tin, 54% biết nhưng tự
nhận chưa đầy đủ.

Bên cạnh đó, việc doanh nghiệp thiếu thông tin về các chính sách, các hình thức hỗ trợ
của Nhà nước về đổi mới sáng tạo là một rào cản rất lớn khiến doanh nghiệp chưa tận dụng
tối đa những cơ hội hội, hay chưa phát huy tốt những điều kiện thuận lợi trong thúc đẩy
đổi mới và sáng tạo. Tiềm lực khoa học công nghệ và đổi mới sáng tạo của phần lớn doanh
nghiệp còn yếu, thế nhưng các chính sách thúc đẩy và khuyến khích doanh nghiệp áp dụng
các hoạt động chuyển giao công nghệ và đổi mới sáng tạo chưa tạo nên một tác động đủ
lớn cho các doanh nghiệp.

Đại dịch COVID-19 đã tạo ra sự thay đổi cho doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh
nghiệp bắt đầu cảm nhận thấy giá trị của công nghệ số đối với sự phát triển của mình, ví
dụ có hơn 25% doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng công nghệ số từ khi xảy ra đại dịch và có
ý định tiếp tục sử dụng công nghệ số, theo một khảo sát của Phòng Thương mại và Công
nghiệp Việt Nam. Còn theo khảo sát của World Bank thì tính đến tháng 6/2020, có 48%
doanh nghiệp đã chuyển sang nền tảng số.

Nếu nhìn một cách tổng thể thì bức tranh R&D (nghiên cứu và phát triển) cho công nghệ
ở Việt Nam không thật sự đồng đều. Xét về mức đầu tư R&D (nghiên cứu và phát triển)
theo ngành và lĩnh vực thì các ngành kỹ thuật và công nghệ dẫn đầu với 73%, nông nghiệp
và chăn nuôi 7%, y tế và chăm sóc sức khỏe 2%... Có thể thấy, nông nghiệp và chăn nuôi
là lĩnh vực thu hút nguồn nhân lực lớn nhất và được coi là một trong những trụ đỡ quan
trọng của nền kinh tế đất nước nhưng các doanh nghiệp trong lĩnh vực này lại ít đầu tư cho
đổi mới công nghệ hơn so với doanh nghiệp trong lĩnh vực chế biến, chế tạo, dịch vụ bán
lẻ... Song vẫn luôn tồn tại những doanh nghiệp nhận thức được tính cấp thiết của văn hóa
R&D trong quá trình đổi mới công nghệ, có thể kể đến như :
Tập đoàn Sunhouse đã đầu tư nguồn vốn khổng lồ, lên tới hàng triệu USD vào mở rộng
hệ thống nhà máy mới, đầu tư vào hoạt động R&D nhằm hoàn thiện chuỗi sản xuất, gia
tăng tỷ lệ nội địa hóa, nâng cao tiêu chuẩn chất lượng của dòng sản phẩm phục vụ thị
trường nội địa và xây dựng quy chuẩn sản phẩm xuất khẩu đạt chuẩn quốc tế.

7
 VinGroup đã cho ra mắt 2 dòng sản phẩm xe Vinfast và điện thoại VinSmart. Nhờ vào
việc mua bản quyền sản xuất công nghệ pin lithium của LG, VinGroup đã có dây chuyền
sản xuất pin lithium riêng, sở hữu nhiều chuyên gia hàng đầu, đào tạo được lớp nhân lực
mới phù hợp với công nghệ phát triển để sẵn sàng cho bước chuyển sản xuất các sản phẩm
R&D của mình.
Bên cạnh các doanh nghiệp còn nhiều yếu kém trong chiến lược chuyển giao công nghệ,
đổi mới sáng tạo, vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đã thực hiện thành công
và hiệu quả công tác nghiên cứu, phát triển đồng thời chú trọng đầu tư vào các chiến lược
nâng cao công nghệ, đổi mới sáng tạo. Một trong số đó có thể kể đến :
Tập đoàn Sao Mai đã chuyển giao, hoàn thiện công nghệ tinh luyện dầu, công nghệ
enzyme thu nhận bột đạm từ phụ phẩm cá tra thành các loại dầu thực phẩm, shortening,
margarine, bột nêm, bột cá chất lượng cao. Tập đoàn đã mạnh tay chi đầu tư xây dựng công
trình Nhà máy tinh luyện mỡ cá tra thành dầu ăn đầu tiên trên thế giới. Sao Mai chủ động
phối hợp với các nhà khoa học trong nước thực hiện dự án “Hoàn thiện công nghệ thiết bị
để nâng cao chất lượng dầu ăn và sản xuất shortening, margarine từ mỡ các tra” và nhận
được sự tài trợ của Bộ Khoa học và Công nghệ thông qua Chương trình đổi mới công nghệ
quốc gia đến năm 2020.Nhờ đó, nâng tầm giá trị của cá tra lên khoảng 28%.
Công ty Cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông đã nghiên cứu thiết kế, chế tạo
thành công hệ thống chiếu sáng chuyên dụng trong công nghiệp nhân giống và điều khiển
ra hoa một số loại cây trồng với quy mô công nghiệp. Hiện nay công ty đang tiếp tục hoàn
thiện và phát triển công nghệ sản xuất hệ sinh thái LED 4.0 ứng dụng trong đô thị thông
minh, ngôi nhà thông minh và trang trại trồng trọt thông minh. Ngày 28/4/2022 Rạng Đông
đã tổ chức ra mắt giải pháp Smart Farm – chiếu sáng nông nghiệp công nghệ cao, nông
nghiệp chính xác và năng lượng tái tạo. Sự kiện được xem như bước đột phá, chuyển đổi
của công ty trong vấn đề tiết kiệm năng lượng và định hướng phát triển bền vững nông
nghiệp. Công ty thường xuyên nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ nhằm tạo ra
những giải pháp chiếu sáng hiệu suất cao, giúp tiết kiệm điện năng, sử dụng ít nguyên vật
liệu và thiên thiện với môi trường. Năm 2021, Rạng Đông đã thành lập Trung tâm Phát
triển và Chiếu sáng. Đây là trung tâm liên ngành triển khai nghiên cứu phát triển các lĩnh
vực cụ thể như sản xuất vật lý vật liệu, hóa học điện tử, nông nghiệp, thủy sản, điện năng…..
Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải ứng dụng công nghệ tự động hóa vào sản xuất, điều
hành nhằm hướng tới xây dựng nhà máy thông minh theo xu hướng của cuộc cách mạng
8
công nghiệp lần thứ tư. Cùng với việc đầu tư xây dựng mới các nhà máy sản xuất lắp ráp
ô-tô hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á như Bus Thaco, Thaco Mazda với dây chuyền,
thiết bị hiện đại, tự động hóa, quy trình sản xuất chuẩn và công nghệ mới nhất, THACO đã
từng bước đầu tư các dây chuyền tự động hóa tại các nhà máy công nghiệp hỗ trợ. Tại nhà
máy Phụ tùng điện ô-tô và nhà máy ghế đã sử dụng hệ thống các xe tự hành AGV trong
vận chuyển các linh kiện, vật tư, giảm thiểu nhân công, và nâng cao tính an toàn trong sản
xuất. Tại nhà máy Linh kiện composite đã đầu tư các thiết bị tự động hiện đại xuất xứ từ
Châu Mỹ và Châu Âu như máy thử nghiệm và thí nghiệm, robot cắt bằng tia nước,... Nhờ
đó, giúp nhà máy sản xuất nhíp ôtô của Trường Hải nâng tỷ lệ tự động hóa sản xuất lên tới
70÷80%, sản phẩm xuất xưởng tăng thêm 15%/năm, chi phí sản xuất giảm 2%/sản phẩm.
Công ty TNHH Thủy sản Đắc Lộc đã tiếp nhận chuyển giao công nghệ và xây dựng
mô hình nuôi tôm hùm trong bể trên bờ quy mô công nghiệp đầu tiên trong cả nước qua đó
đã giải quyết được vấn đề ô nhiễm môi trường, giảm thiểu tác động của thiên nhiên, sản
phẩm tôm hùm thương phẩm có màu sắc đẹp, tỷ lệ sống trên 75%, năng suất đạt 4-5
kg/m3 mang lại giá trị kinh tế cao, phát triển bền vững nghề nuôi tôm hùm tại Việt Nam.
Từ việc tiếp thu công nghệ cao của thế giới, Công ty cổ phần TOMECO An Khang
đã trở thành nhà sản xuất đầu tiên tại Việt Nam có thể thiết kế, chế tạo và lắp đặt quạt khí
thải của hệ thống lò nung clinker trong nhà máy xi-măng, thay thế cho quạt nhập khẩu..
Đây là loại quạt xử lý quan trọng nhất của ngành xi-măng, được ví như lá phổi của mọi
nhà máy xi-măng, nhưng thiết bị nhập ngoại thường có hiệu suất sử dụng thấp, gây tốn
điện năng cho nhà máy, trong khi đó sản phẩm của Công ty cổ phần TOMECO An Khang
tiết kiệm điện năng 15% so với quạt nhập khẩu. Công ty cũng là đơn vị duy nhất có đủ
năng lực "kiểm toán" năng lượng cho các doanh nghiệp, chỉ ra cho họ thấy bài toán tiết
kiệm năng lượng để lựa chọn phát triển bền vững.
Qua những dữ liệu trên cho thấy các thế hệ công nghệ khác đang cùng tồn tại và được
phát triển ở Việt Nam. Dù vẫn luôn có một nhóm các doanh nghiệp đang tích cực hấp thụ
và ứng dụng một cách khoa học, hiệu quả các ứng dụng công nghệ tiên tiến thì phần lớn
các doanh nghiệp đang hoạt động ở trình độ công nghệ thấp, còn lạc hậu.
2. Thực trạng quản trị quá trình chuyển đổi số - Đón đầu xu thế.
Nhiều chuyên gia đã nhận định, hiện nay cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang loại bỏ
dần ưu thế của kinh nghiệm, phương thức quản trị tự phát và mô hình kinh doanh cũ. Đổi
mới sáng tạo, đón đầu thay đổi của xu hướng toàn cầu giúp doanh nghiệp tăng doanh thu,
9
lợi nhuận, giảm chi phí, tăng sự hài lòng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Giúp doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh mới, tạo ra thị trường mới, thu hút các nguồn lực tài trợ
của các đối tác, sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm lãng phí, nâng cao uy tín của doanh
nghiệp. Đồng thời là yếu tố không thể thiếu góp phần tạo thêm việc làm.
Tuy nhiên, cần nhìn nhận thực tế rằng việc đổi mới sáng tạo vừa là cơ hội, vừa thách
thức đối với phần lớn doanh nghiệp Việt, khi nền sản xuất công nghiệp dựa vào gia công
và thâm dụng lao động đang chiếm phần lớn trong trong các doanh nghiệp sản xuất nước
ta. Thứ trưởng Bộ KH&CN Bùi Thế Duy nhận thấy, một thực tế là nhiều doanh nghiệp sản
xuất vẫn sử dụng công nghệ 1.0 (sản xuất bằng tay), 2.0 (tự động chưa kết nối máy tính)
và có khoảng cách rất xa ở mức 4.0.
Ngân hàng Thế giới (WB) về Đổi mới sáng tạo đã công bố vào cuối năm 2021, trong đó
chỉ ra số lượng doanh nghiệp ở Việt Nam có sử dụng các công nghệ 4.0 như in 3-D, robot
còn rất ít. Chỉ có 29% doanh nghiệp sử dụng máy móc được điều khiển bởi máy tính, công
nghệ kỹ thuật số của công nghiệp 3.0. Chỉ 8,7% sử dụng công nghệ này một cách tích cực,
hiệu quả. Đây là vấn đề đáng quan ngại. Đồng thời, chỉ ra phần lớn các doanh nghiệp trong
nước đều là doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong đó 20% hoạt động xuất khẩu còn hạn chế do
thiếu quy mô, công nghệ và mức độ "tinh vi" về kinh doanh.

Theo nghiên cứu của Microsoft thực hiện tại khu vực châu Á – Thái Bình Dương, trước
và sau khi đại dịch COVID-19 bùng phát, 74% lãnh đạo kinh doanh cho rằng đổi mới là
bắt buộc và đóng vai trò quan trọng với khả năng chống chịu của doanh nghiệp. Có tới
98% các doanh nghiệp tiên phong trong quá trình đổi mới, đều tin rằng đổi mới là chìa
khóa để nhanh chóng đáp ứng thách thức và cơ hội của thị trường.

Với đối tượng là những doanh nghiệp có quy mô lớn, đối tượng khách hàng đa dạng thì
chuyển đổi số được thể hiện thông qua nhiều yếu tố. Nhiều doanh nghiệp đã đã xây dựng
hệ thống quản lý khách hàng thống nhất qua các ứng dụng mobile. Qua đó, giúp khách
hàng tích hợp và quản lý thông tin khi giao dịch ở nhiều dịch vụ khác nhau như thanh toán
các hóa đơn gia đình, tiền điện, mua sắm hay các dịch vụ nghỉ dưỡng,… Trong số đó có
thể kể đến các ngân hàng Việt Nam đã bắt đầu quá trình chuyển đổi số, thực hiện một số
dịch vụ ngân hàng đổi mới, sáng tạo, chẳng hạn như vào năm 2021

MB Bank tiến hành phát triển mô hình ngân hàng tự động thông minh (MB SmartBank)
hỗ trợ phục vụ khách hàng thực hiện các giao dịch rút và nộp tiền, phát hành thẻ, gửi tiết
10
kiệm,...mà không cần đến phòng giao dịch. MB SmartBank mang lại cho khách hàng trải
nghiệm “3 không” trong đó gồm: “không tốn thời gian” - Thay vì phải lấy số, xếp hàng,
chờ đợi khi đến các chi nhánh ngân hàng truyền thống, khách hàng sử dụng MB
SmartBank được giao dịch nhanh chóng, thuận tiện. Điều này có được là nhờ mô hình đồng
bộ O2O (online to offline và ngược lại) cùng giải pháp tư vấn tài chính thông minh, cho
phép khách hàng tự phục vụ hoặc được phục vụ với hàm lượng số tối đa. “không dừng hoạt
động” – Khách hàng có thể thực hiện giao dịch bất cứ khi nào, việc mở tài khoản trở nên
đơn giản hơn với mô hình ngân hàng tự phục vụ. Cuối cùng “không cần thẻ hay giấy tờ” -
MBBank đã áp dụng công nghệ tiên tiến để khách hàng không cần mang thẻ khi đi nộp/rút
tiền tại MB SmartBank thông qua hình thức rút tiền qua app MBBank tại ATM là có thể
hoàn thành giao dịch mà không cần dùng đến thẻ vật lý.

TP Bank chính thức cập nhật thêm công nghệ nhận diện khuôn mặt trên kênh ngân hàng
tự động LiveBank – đã ra mắt vào năm 2017 trước đó và là ngân hàng tự động đầu tiên tại
Việt Nam. Liên tục cập nhật và phát triển tính năng mới để hỗ trợ khách hàng, nâng cao
thuận tiện trong giao dịch, ngày 01/07/2020, TPBank ra mắt tính năng nhận diện khuôn
mặt trên hệ thống ngân hàng tự động LiveBank. Công nghệ này sử dụng Depth Camera có
chức năng Liveness check (đảm bảo người thật, chống mạo danh bằng ảnh hay video) và
sử dụng công nghệ AI (trí thông minh nhân tạo) để nắm bắt dữ liệu khuôn mặt chính xác
bằng cách chiếu và phân tích hơn hàng chục ngàn chấm ảnh để tạo ra một bản đồ độ sâu
khuôn mặt và ghi nhận hình ảnh của khách hàng, lưu trữ trong hệ thống. Đây được coi là
một bước tiến để nâng cao trải nghiệm khách hàng, đem lại vô vàn tiện lợi trong giao dịch
mà vẫn đảm bảo an toàn, bảo mật cho khách hàng.

Công ty TNHH AEON Việt Nam đã trở thành một trong những doanh nghiệp bán lẻ
dẫn đầu xu hướng chuyển đổi số tại Việt Nam bằng việc triển khai hệ thống quầy thanh
toán bán tự động (Semi Self Cashier) đưa khách Việt tiếp cận gần hơn với xu hướng mua
sắm hiện đại thế giới. Nhằm đáp ứng các xu hướng mua sắm mới của khách hàng, những
năm gần đây, AEON Việt Nam không ngừng triển khai các hoạt động chuyển đổi số và tự
động hóa trong cả khâu vận hành và kinh doanh. Cụ thể, doanh nghiệp đa dạng hình thức
bán hàng (trên ứng dụng AEON/ Grab Mart, mua sắm qua điện thoại, đi chợ hộ), tăng tiện
ích tại hệ thống trung tâm bách hóa tổng hợp và siêu thị như máy chọn món tự động (Self
Ordering Kiosk) ra mắt hồi tháng 8 và giờ là quầy thanh toán bán tự động.
11
 Tập đoàn hệ thống Cisco công bố báo cáo “Chỉ số phát triển kỹ thuật số vừa và nhỏ khu
vực Châu Á – Thái Bình Dương”, thực hiện trên 1.340 doanh nghiệp tại khu vực nói chung
và 50 doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Báo cáo cho thấy tại Việt Nam, các doanh nghiệp
vừa và nhỏ đang đối mặt với những rào cản trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số
 Thiếu kỹ năng số và nhân lực (17%)
 Thiếu nền tảng công nghệ thông tin đủ mạnh để cho phép chuyển đổi kỹ thuật số
(16,7%),
 Thiếu tư duy kỹ thuật số hoặc các thách thức về văn hóa kỹ thuật số trong doanh nghiệp
(15,7%).
Mặc dù vậy báo cáo cũng chỉ ra rằng các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam đang
từng bước đầu tư vào nền tảng công nghệ đám mây (18%), an ninh mạng (12,7%), nâng
cấp phần mềm, phần cứng để chuyển đổi số – digital transformation (10,7%).

Năm 2021, phần lớn các doanh nghiệp đều ứng dụng các phần mềm, giải pháp hoạt động
quản lý đa kênh. Cụ thể: Khoảng 100.000 cửa hàng tại Việt Nam đang sử dụng phần mềm
KiotViet cho hoạt động bán hàng và quản lý các kênh bán hàng, con số cũng tương tự với
Sapo cũng như các phần mềm hỗ trợ khác như Harvan, Nhanh .v.v.v, Hàng trăm nghìn
doanh nghiệp đang trực tiếp kinh doanh trên các sàn thương mại điện tử như Lazada,
Shopee, 60% doanh nghiệp đang sử dụng phần mềm kế toán, trong đó 200.000 doanh
nghiệp đang sử dụng phần mềm Misa.
Ước tính có đến 70% doanh nghiệp gặp thất bại khi thực hiện chuyển đổi số. Nguyên
nhân là vì không đạt được sự thống nhất, đồng thuận về tầm nhìn, mục tiêu hay thiếu sự
liên kết, hoạch định nguồn lực,… Vì vậy, số hóa không chỉ là nhiệm vụ của phòng công
nghệ thông tin mà cần được xây dựng trên cơ sở đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các
thành tố "công nghệ", "kinh doanh" và "con người" trong một công ty, đơn vị.
Từ những số liệu trên, có thể thấy các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang đứng trước
những cơ hội bức phá trong cuộc đua công nghệ để cạnh tranh với doanh nghiệp các nước
trong khu vực và trên thế giới. Bên cạnh đó, các tổ chức doanh nghiệp hiện nay cũng đang
đối mặt với một số thách thức làm ngăn cản việc chuyển đổi số toàn diện tại Việt Nam bao
gồm khó khăn về nguồn tài chính phục vụ chuyển đổi số, khó khăn trong thay đổi văn hoá
tổ chức, khó khăn về năng lực triển khai và khó khăn về các giải pháp chuyển đổi số.

3. Thực trạng quá trình quản trị sự đổi mới sáng tạo sản phẩm/dịch vụ.
12
 Năm 2020, dựa trên kết quả khảo sát nghiên cứu 458 doanh nghiệp tại ba thành phố lớn
của Việt Nam là Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh. Trong đó, cao nhất là thang đo
“Công ty chúng tôi đã giới thiệu nhiều sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường” với giá trị trung
bình đạt 3.7 điểm và thấp nhất là thang đo “Công ty chúng tôi thường xuyên cải tiến cho
các sản phẩm/dịch vụ đã có” với giá trị trung bình đạt 3.4 điểm.

Như vậy, có thể thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đã khá chú trọng đến việc tìm kiếm
để tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới nhằm cung cấp cho thị trường nhưng mức độ cải tiến
còn thấp nên sản phẩm mới chưa có tính chất đột phá và làm thay đổi lợi thế cạnh tranh,
cơ cấu cạnh tranh của ngành. Điều này có thể do bản thân doanh nghiệp chưa thực sự
nghiên cứu sâu rộng về phân khúc thị trường dẫn đến việc bỏ lỡ các khách hàng tiềm năng,
bỏ quên các chiến lược lựa chọn phương tiện truyền thông phù hợp để người tiêu dùng dễ
dàng tiếp cận và nắm bắt thông tin.
Đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất sản phẩm tiêu dùng, nhu cầu đổi
mới và cải tiến sản phẩm/dịch vụ là nhân tố quan trọng trong sự nghiệp phát triển và mở
rộng thị trường. Tiêu biểu có thể kể đến:
Vinamilk – Công ty cổ phần sữa hàng đầu Việt Nam. Đánh giá về kết quả của
Vinamilk, trong báo cáo Brand Footprint về thị trường Việt Nam, Kantar Worldpanel nhận
xét "Vinamilk một lần nữa được ghi nhận là nhà sản xuất được chọn mua nhiều nhất tại
Thành thị (4 TP chính) trong 8 năm liên tiếp. Nhà sản xuất nội địa này đã tiếp cận được
hơn 80% hộ gia đình Việt nhờ vào các hoạt động quảng cáo, truyền thông nhấn mạnh giá
trị dinh dưỡng mà sản phẩm của họ mang lại cũng như không ngừng đổi mới hình ảnh với
nhiều sản phẩm mới được tung ra nhằm đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng". Thực
tế ghi nhận năm 2019 là một năm bứt phá của Vinamilk trên khía cạnh đổi mới khi cho ra
mắt gần 20 sản phẩm mới và nắm bắt các xu hướng dinh dưỡng tiên tiến và cao cấp như

13
dòng sản phẩm Organic Gold, sữa gạo Zori, thức uống năng lượng Power, trà sữa Happy
Milk Tea, sữa bột trẻ em YOKO GOLD… Đồng thời, Vinamilk cũng thay đổi hình ảnh
của chuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm Giấc Mơ Sữa Việt để tạo ra những trải nghiệm
mua sắm mới mẻ, hiện đại hơn cho người tiêu dùng. Năm 2020, Vinamilk triển khai chiến
lược đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm để mang đến lựa chọn về dinh dưỡng
cao cấp cho người tiêu dùng, mới đây đã chính thức ra mắt sản phẩm mới Sữa tươi tiệt
trùng chứa Tổ Yến. Ngay khi ra mắt, sản phẩm nhận được sự quan tâm lớn từ người tiêu
dùng. Ngoài lý do đây là sản phẩm sữa tươi tiệt trùng đầu tiên trên thị trường có chứa tổ
yến, sản phẩm còn được đánh giá cao nhờ vào giá trị dinh dưỡng mang lại, đặc biệt là trong
việc hỗ trợ tăng cường sức khỏe và đề kháng.
Dựa trên báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020 của tập đoàn sản xuất hàng
tiêu dùng lớn nhất Việt Nam cho thấy, doanh nghiệp lần đầu tiên vượt mốc doanh thu thuần
1 tỷ USD, tăng trưởng 27% so với năm 2019. Tập đoàn Masan cho biết, tăng trưởng
doanh thu của Masan Consumer đến nhớ chiến lược cao cấp hóa sản phẩm và phát triển
các sản phẩm giá trị gia tăng, dẫn đến các sản phẩm cao cấp chiếm đến 49% doanh thu đặc
biệt có thể kể đến như nước mắm Chinsu cá cơm biển Đông, v.v. Masan Consumer không
ngừng sáng tạo, đổi mới, vượt lên thị trường bằng việc tung ra các sản phẩm sáng tạo và
mở rộng mạng lưới phân phối. Từ các sản phẩm, những mặt hàng quen thuộc trong chế độ
ăn uống của người Việt, là phân khúc mà doanh nghiệp này chiếm ưu thế. Các sản phẩm
cao cấp tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng và nước mắm hảo hạng hiện chiếm tới 14% doanh số
bán hàng của hãng trong ngành hàng này. Các phân khúc mới như bột nêm cũng đang tăng
trưởng mạnh mẽ. Và gần đây nhất là sự phát kiến bộ sưu tập "7 bữa sáng CHINSU" ra đời
đem đến thực đơn 7 món ăn sáng dinh dưỡng, đủ đầy năng lượng cho 7 ngày đem lại cho
người tiêu dùng những cảm nhận độc đáo, mới lạ.
Nestlé giới thiệu sản phẩm mới đột phá cho trẻ em. Công ty Nestlé Việt Nam chính thức
ra mắt dòng sản phẩm NAN OPTIPRO mới với công thức bổ sung dưỡng chất HMOs và
đạm OPTIPRO. HMOs là thành phần chất rắn nhiều thứ ba trong sữa mẹ, được chứng minh
khoa học có chức năng tăng cường miễn dịch cho trẻ. Nghiên cứu đột phá về việc bổ sung
HMO vào sản phẩm dinh dưỡng dành cho trẻ đã được Viện Nghiên cứu Nestlé Thụy Sĩ
công bố năm 2017 và liên tục được cải tiến trong các dòng sản phẩm của NAN. Bà Tanti
Ernawati, Giám đốc ngành hàng Dinh dưỡng Trẻ nhỏ, Công ty Nestlé Việt Nam cho biết:
“Là một trong những nhãn hàng dinh dưỡng trẻ em hàng đầu thế giới, chúng tôi luôn ưu
tiên cải tiến liên tục các sản phẩm dinh dưỡng vì tương lai khỏe mạnh của trẻ em. Những
nỗ lực của chúng tôi thể hiện qua việc liên tục giới thiệu và ‘tái tung’ các dòng sản phẩm
với công thức tiên tiến và đột phá, góp phần vào một tương lai khỏe mạnh hơn cho trẻ em
Việt Nam. Với việc ‘tái tung’ sản phẩm NAN OPTIPRO bổ sung thêm HMO, chúng tôi
mong muốn được đem đến giải pháp dinh dưỡng toàn diện cho trẻ, hỗ trợ nuôi dưỡng trọn
tiềm năng của trẻ”.

14
 Bên cạnh đó, việc chưa quan tâm đến việc phát triển các sản phẩm mới dựa trên sự cải
tiến các sản phẩm hiện có đã làm cho nguồn đổi mới cũng như dòng sản phẩm của các
doanh nghiệp Việt ngắn hơn, kém đa dạng hơn các đối thủ nước ngoài. Nhu cầu tiêu dùng
xanh mang đến những giá trị nhân văn về công tác bảo vệ môi trường, tái tạo thiên nhiên
đang ngày càng được quan tâm, chú ý bởi người tiêu dùng, không những vậy chiến lược
cao cấp hóa sản phẩm mở rộng phân khúc thị trường, tăng sức cạnh tranh trong ngành cũng
đang cần được quan tâm, chú trọng. Từ đó thường xuyên triển khai công tác nghiên cứu
thị trường nhằm đề xuất các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu khách hàng trong trương
lai.
4. Thực trạng quản trị sự thay đổi phản ứng lại những tác động bên ngoài.
Năm 2020 – 2021, có thể nói đây là khoảng thời gian kinh hoàng, nỗi ám ảnh không thể
nào quên của phần lớn các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và doanh nghiệp Việt Nam
nói riêng. Sự xuất hiện của Đại dịch Covid – 19 được ví như cơn cuồng phong mà các
doanh nghiệp Việt Nam như rừng cây đang kỳ phát triển, gió bão thổi qua nhiều cây lớn,
cây bé đổ rạp ngay cả đại thu cũng lung lay. Đứng trước tình trạng chung của nền kinh tế
toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam phải có những thay đổi trong công tác làm việc,
quảng bá nhằm thích ứng và vượt qua khó khăn của đại dịch.
Mới đây, Tổng cục Thống kê cho biết, đã có gần 80.000 doanh nghiệp rời bỏ thị trường
từ đầu năm đến nay. Những thống kê trên có thể chỉ là phần nổi của tảng băng, bởi số
doanh nghiệp “chết lâm sàng”, phá sản, phải sa thải lao động, dừng hoạt động ngày một
nhiều khi diễn biến của dịch vẫn hết sức khó lường. Để giải quyết những tình trạng khắc
nghiệt ở hiện tại bên cạnh việc áp dụng hình thức làm việc tại nhà, họp hành và giao việc
đều chuyển đổi sang online, doanh nghiệp đã triển khai công tác chuyển đổi số trong tổ
chức, từ việc thay đổi mô hình truyền thống sang doanh nghiệp số thông qua việc áp dụng
công nghệ mới như Big Data, Internet vạn vật (IOT), điện toán đám mây (Cloud)… thay
đổi các phương thức điều hành, lãnh đạo, quy trình làm việc, văn hóa công ty.
Các doanh nghiệp tăng cường thích nghi với hoàn cảnh đại dịch nhờ sử dụng các nền
tảng số, trong giai đoạn tháng 9 – 10 có gần 60% số doanh nghiệp thực hiện hoặc tăng
cường sử dụng nền tảng số trong ứng phó Covid – 19. Ban đầu con số các doanh nghiệp
ứng dụng nền tảng số tăng mạnh (48% vào thời điểm tháng 6), sau đó giảm xuống, nhưng
vẫn tăng thêm 11% trong tháng 9 – 10. Tỷ lệ các doanh nghiệp đầu tư vào các giải pháp số
và chuyển sang các sản phẩm số, dịch vụ số cũng thể hiện xu hướng tương tự. Các doanh
nghiệp vừa và nhỏ đang bắt kịp dần với doanh nghiệp lớn trong đầu tư vào các giải pháp
công nghệ số.
Thay đổi để ứng phó trước tình hình dịch bệnh khắc nghiệt
Công ty cổ phần Thái Bình Dương - Hà Nội hoạt động đa ngành vốn quen với kiểu
làm việc truyền thống. Nhưng đợt dịch lần thứ tư đã khiến cho mô hình này bị đứt đoạn.
Đứng trước nguy cơ có thể phải ngừng hoạt động, ông Nguyễn Văn Minh, Tổng Giám đốc
đã quyết định chuyển đổi số. Tất cả công ty làm việc qua mạng, mọi giao dịch bằng giấy
15
tờ giờ chuyển sang online, thanh toán với khách hàng cũng qua nền tảng ví điện tử. Cứ
tưởng chỉ mới dò dẫm làm quen, không ngờ hiệu quả mang lại còn lớn hơn cách làm việc
truyền thống. Ông Nguyễn Văn Minh chia sẻ: “Nhờ chuyển đổi số, công ty tôi tiết kiệm
được thời gian đi lại, tiết kiệm giấy tờ, mực in, tiền điện nước nhưng hiệu suất công việc
lại tăng lên nhiều, tránh được sự đứt gãy vì dịch Covid-19. Đây là kết quả bước đầu để
chúng tôi quyết liệt chuyển đổi số hơn nữa để bước sang một phương thức làm việc mới”.
Công ty cổ phần Đất Việt kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ cung cấp thiết bị gia
đình và dịch vụ xây dựng gặp nhiều khó khăn khi dịch Covid-19 diễn biến rất phức tạp,
dẫn đến nguy cơ mất nguồn khách hàng truyền thống. Công ty này quyết định chuyển
đổi số. Ông Nguyễn Hữu Nguyên, Tổng Giám đốc chia sẻ: “Chúng tôi áp dụng chuyển
đổi số để tạo ra trải nghiệm mua sắm trực tuyến cho khách hàng. Họ có thể xem kỹ sản
phẩm từ mọi góc độ qua mạng mà không cần đến trực tiếp ở cửa hàng, từ đó có thể đưa
ra quyết định mua sắm mà không phải băn khoăn nhiều. Chúng tôi cũng thu thập được
các dữ liệu về sự thay đổi trong thói quen mua sắm và sở thích của khách hàng, nhờ thế
mà kịp thời đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp”.
Trước những khó khăn bởi tác động của dịch bệnh COVID-19, doanh nghiệp đã thay
đổi phương thức kinh doanh và áp dụng một số giải pháp ứng phó tác động của dịch bệnh,
26,69% doanh nghiệp có xu hướng tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm mới; 23,89%
doanh nghiệp thay đổi dịch vụ, sản phẩm cung ứng ra thị trường; 22,09% doanh nghiệp áp
dụng thương mại điện tử trong hoạt động sản xuất, kinh doanh; 15,42% doanh nghiệp tìm
kiếm thị trường nguyên liệu đầu vào mới và 11,91% doanh nghiệp đầu tư vào trang thiết
bị, công nghệ.
Không những vậy, các doanh nghiệp vẫn phải áp dụng các biện pháp tạm thời như cho
nghỉ phép, giảm lương, giảm giờ làm. Tuy vậy, tỷ lệ số doanh nghiệp phải dùng đến các
biện pháp này đã giảm mạnh. Khoảng 10% doanh nghiệp vẫn phải sa thải lao động nhưng
các doanh nghiệp khác, với tỷ lệ tương tự, cũng tuyển lao động mới dẫn đến tình hình
chung là tổng số việc làm đã dần ổn định hơn trong tình thế khắc nghiệt như hiện tại.
FPT Shop và Thế Giới Di Động – Thay đổi phản ứng lại đối thủ cạnh tranh
Khi nhắc đến những doanh nghiệp sở hữu chuỗi cửa hàng bán lẻ các thiết bị điện tử lớn
nhất tại Việt Nam thì không thể không nhớ đến hai thương hiệu trong lòng người tiêu dùng
Việt là FPT Shop và Thế Giới Di Động. Đầu năm 2018, cả hai doanh nghiệp cùng triển
khai lĩnh vực mới, đó chính là chuỗi nhà thuốc, trong đó Thế Giới Di Động đã nhanh chân
thâu tóm Phúc An Khang còn FPT Retail cũng đã nắm trong tay chuỗi nhà thuốc Long
Châu. Không chỉ dừng lại ở đó, ngày 22/10/2021 Thế Giới Di Động đã chính thức xâm
nhập vào mảng kinh doanh cốt lõi bao gồm các sản phẩm Apple của FPT Shop, khi cho ra
mắt 4 cửa hàng của chuỗi bán lẻ mới mang thương hiệu TopZone – Chuỗi cửa hàng công
nghệ, chuyên bán các sản phẩm của Apple tại Việt Nam. Trước đó, năm 2012 FPT Retail
đã ra mắt thị trường 2 cửa hàng đầu tiên trong chuỗi F.Studio được Apple ủy quyền chính
hãng tại Hà Nội và TP.HCM, có thể thấy FPT Retail đã tiếp cận Apple từ rất sớm và được
16
công nhận là đối tác đại lý ủy quyền cấp cao nhất. Nhưng giờ đây, tại thị trường Việt Nam
việc Thế Giới Di Động đã nhảy vào lĩnh vực này có thể đem nhiều áp lực cho FPT Retail.
Miếng bánh thị trường đã bị chia sẻ và thêm vào đó sự quyết đoán, nhanh chóng của Thế
Giới Di Động sẽ khiến FPT Retail phải vất vả nhiều hơn trong thời gian tới.
Thay đổi để ứng phó trước thị trường bất ổn.
Từ đầu năm 2022 đến nay, thị trường xăng dầu thế giới diễn biến phức tạp, nguồn cung
không ổn định, giá biến động với biên độ lớn gây áp lực cho các doanh nghiệp trong ngành
Logistics. Giám đốc Công ty TNHH Minh Thành Phát Đỗ Văn Bằng (chủ sở hữu nhà xe
Sao Việt) cho biết, giá xăng dầu liên tục tăng mạnh thời gian qua khiến nhiều đơn vị thực
sự khốn đốn. Để ứng phó và thích nghi với tình hình, nhà xe đưa các xe cỡ nhỏ, ít giường
vào hoạt động. Nếu giá xăng, dầu tiếp tục leo cao thì chỉ một thời gian ngắn nữa, doanh
nghiệp sẽ không thể hoạt động được. Thông thường, khi giá nhiên liệu tăng, doanh nghiệp
sẽ phải điều chỉnh tăng giá vé để cân bằng thu-chi.
Thời gian qua, ảnh hưởng từ xung đột Nga - Ukraine khiến giá xăng, vàng và nhiều mặt
hàng khác không ổn định dẫn đến tình trạng lạm phát. Giữa tình hình này, Tiki quyết định
hạ giá phí vận chuyển xuống thấp hơn 40% so với biểu phí cũ. Ông Nguyễn Phúc Trọng,
Quản lý Phân tích Dữ liệu Tiki cho biết: "Trong bối cảnh giá xăng dầu tăng cao gây áp
lực cho khách hàng và đối tác, nhà bán, Tiki hy vọng việc giảm phí vận chuyển lần này có
thể san sẻ một phần gánh nặng, góp phần chung tay bình ổn giá thị trường, đem lại các
giá trị thiết thực cho người tiêu dùng Việt Nam". Điều này đã khiến Tiki ghi điểm hơn
trong lòng người tiêu dùng giữa các sàn thương mại điện tử đồng loạt tăng phí cước vận
chuyển.
Khảo sát mới của Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Hà Nội cho thấy trong diễn biến
phức tạp của dịch, số lượng doanh nghiệp rơi vào tình trạng rất khó khăn chiếm 11%; số
lượng doanh nghiệp khó khăn, cần hỗ trợ chiếm 45%. Hiệp hội Doanh nghiệp TP Hồ Chí
Minh (HUBA) khảo sát nhanh 100 doanh nghiệp trong đợt dịch Covid lần thứ tư này, có
đến 84% doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp khó khăn. Tổng cục Thống kê cho biết, đã có gần
80.000 doanh nghiệp rời bỏ thị trường từ đầu năm đến nay, có thể thấy số doanh nghiệp
“chết lâm sàng”, phá sản, phải sa thải lao động, dừng hoạt động ngày một nhiều khi diễn
biến của dịch vẫn hết sức khó lường. Nhìn chung, các doanh nghiệp Việt có quy mô nhỏ
vừa vẫn còn nhiều thiếu sót trong việc xây dựng chiến lược thay đổi ứng phó với các tình
huống biến động, thiếu sự nghiên cứu và xây dựng nhiêu kịch bản, giải pháp tương ứng để
đối phó kịp thời, chưa thực sự xác định rõ mục tiêu, bài toán quản trị mà bản thân doanh
nghiệp muốn giải là gì dẫn đến những sai sót trong việc ra quyết định về kế hoạch duy trì
doanh nghiệp trong tương lai.
5. Thực trạng quá trình quản trị sự thay đổi triệt để (thay đổi về chất)
Trong 2 năm vừa qua, tình hình kinh tế ở Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung có
nhiều biến động khắc nghiệt, phần lớn do ảnh hưởng của đại dịch Covid – 19 và gần đây
nhất là tình hình chính trị gay gắt của Nga và Ukraine đã tác động đến giá xăng dầu khiến

17
các doanh nghiệp không chỉ trên thế giới mà ở Việt Nam cũng đang “đau đầu” vì tình thế
kéo dài này. Tập đoàn kinh tế quy mô lớn hàng đầu đất nước – Petrovietnam, nội tại của
doanh nghiệp cũng có những sự thay đổi trong những năm qua. Về cấu trúc tổ chức, mô
hình hoạt động, từ chỗ hầu hết các đơn vị 100% vốn nhà nước hoặc nhà nước chi phối, nay
đã có rất nhiều công ty thành viên của Petrovietnam chuyển sang công ty cổ phần, liên
doanh, liên kết... Nguồn nhân lực cũng có sự biến động. Ban lãnh đạo Petrovietnam xây
dựng triết lý quản trị hiệu quả trong thời kỳ biến động. Mô hình càng lớn sẽ chịu tác động
càng nhiều. Cái gốc rễ là phải quản trị, thay đổi một cách căn bản kể cả trong văn hóa
doanh nghiệp, với mục tiêu cuối cùng là thích ứng kịp thời, giảm thiểu tác động tiêu cực
đến hệ sinh thái kinh doanh, tận dụng được các cơ hội để thu về thành quả.
Trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, xây dựng văn hóa doanh
nghiệp có vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh
nghiệp. Từ khi đất nước bước sang thời kỳ đổi mới, hoạt động xây dựng và phát triển văn
hóa doanh nghiệp đã đạt được nhiều kết quả đáng ghi nhận. Nhiều doanh nghiệp ở Việt
Nam đã quan tâm xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, xây dựng chiến
lược và mục tiêu kinh doanh, những nguyên tắc và quy định của doanh nghiệp được hình
thành và nghiêm túc thực hiện, xây dựng được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp tạo nên bản
sắc riêng và thích ứng với môi trường kinh doanh của thế giới, môi trường cạnh tranh toàn
cầu. “Theo kết quả khảo sát của Blue - C, tiến hành khảo sát 113 doanh nghiệp Việt Nam,
có khoảng 66,36% lãnh đạo nhận thấy vai trò của văn hóa doanh nghiệp là quan trọng
hoặc rất quan trọng. Tuy nhiên, có 56,64% doanh nghiệp không có ngân sách dành riêng
cho văn hóa, hoặc có nhưng rất hạn chế. Khoảng 23,01% doanh nghiệp là có ngân sách
phục vụ riêng cho văn hóa doanh nghiệp. Đa số (90%) doanh nghiệp đã thiết lập các yếu
tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp, như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi” Qua đó ta
có thể thấy việc đổi mới văn hóa tổ chức cũng rất cần được quan tâm nhằm thu hút nguồn
lực con người phù hợp với môi trường làm việc của doanh nghiệp.
Theo thống kê, đến hết năm 2020, toàn tỉnh Trà Vinh chỉ có 2.317 doanh nghiệp, trong
đó hầu hết đều là các doanh nghiệp khởi sự kinh doanh bằng hình thức đăng ký thành lập
doanh nghiệp, chứ không phải được chuyển lên từ hộ kinh doanh. Theo Cục Thuế tỉnh Trà
Vinh, đến tháng 6/2020, toàn Tỉnh chỉ có 100 hộ kinh doanh đã chuyển đổi thành công lên
doanh nghiệp chiếm tỷ lệ vô cùng nhỏ (0,46%) trong tổng số 21.681 hộ kinh doanh có đăng
ký giấy phép kinh doanh của Tỉnh và chiếm khoảng 21,5% số hộ kinh doanh đủ điều kiện
chuyển đổi lên doanh nghiệp, chỉ đạt 20% chỉ tiêu đề ra của Tỉnh. Qua đó có thể thấy việc
chuyển đổi hình thức kinh doanh, tái định hướng cơ bản và toàn diện của doanh nghiệp
Việt nói chung và doanh nghiệp tỉnh Trà Vinh vẫn còn nhiều hạn chế cần được chú trọng
và điều chỉnh theo hướng đúng đắn.
Thực trạng quản trị công ty và doanh nghiệp nói chung ở nước ta trong nền kinh tế thị
trường hiện tại còn khá nhiều bất cập. Bên cạnh những doanh nghiệp chuyển đổi cơ chế
quản lý cũ sang cơ chế quản lý mới, vẫn còn một số ít doanh nghiệp vẫn duy trì cơ chế

18
 quản lý quan liêu, bao cấp cũ. Nhìn chung, các doanh nghiệp của chúng ta đã hoàn toàn
đổi mới trong quản lý cả quản lý tài chính, quản lý lao động và quản lý sản xuất. Quá trình
đổi mới phương thức quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp Nhà nước cũng chịu áp
lực từ cam kết của các hiệp định tự thương mại song phương và đa phương thế hệ mới.
Doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp khác được tự do tìm kiếm, ký kết và thực
hiện các hợp đồng với các đối tác kinh doanh, liên doanh liên kết; cơ chế giải quyết tranh
chấp hợp đồng được áp dụng chung mà không có sự phân biệt giữa các loại hình doanh
nghiệp. Kết quả của những thay đổi trong phương thức quản lý nhà nước đối với các doanh
nghiệp Nhà nước đã dẫn đến tỷ lệ doanh nghiệp kinh doanh có lãi đạt 83,5%, trong khi
doanh nghiệp tư nhân mới chỉ đạt mức 47%. Nguyên nhân dẫn đến kết quả trên, phần lớn
do ở các doanh nghiệp tư nhân tư duy bao cấp còn nặng, tư tưởng ban phát còn hiện hữu
dẫn đến nhiều quy định không hợp lý, quá trình thực thi không hiệu qu, chi phí tuân thủ
cao.
Nhìn chung, các doanh nghiệp Việt Nam bao gồm cả doanh nghiệp tư nhân và doanh
nghiệp Nhà nước vẫn còn nhiều khuyết điểm trong hình thức đổi mới cơ cấu quản lý tổ
chức, đề xuất các chiến lược thay đổi triệt để, phá vỡ những tư duy lạc hậu khuôn khổ đang
hiện hành, triển khai xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp hiện đại năng động đồng thời lập
ra kế hoạch tái định hướng cơ bản và toàn diện của tổ chức.
III. GIẢI PHÁP GIÚP CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM THỰC HIỆN TỐT
QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI.
1. Vận dụng Quy trình 8 bước dẫn đầu thay đổi của Kotter
Một số bắt nguồn từ bậc thầy lãnh đạo quản lý sự thay đổi, John Kotter. Là một giáo sư
tại Harvard Business School và là chuyên gia về sự thay đổi nổi tiếng thế giới, Kotter đã
giới thiệu quá trình thay đổi 8 bước trong cuốn sách năm 1995 “Leading Change” của ông.
Bước 1: Hình thành cảm nhận về sự cấp bách
 Xác định những mối đe dọa tiềm ẩn có thể xảy ra trong tương lai. Mối đe dọa này
có thể đến từ những thay đổi về công nghệ “Đại dịch là cơ hội để thích nghi và
chuyển đổi số”, đối thủ cạnh tranh, tình hình chính trị chung của thế giới “Giá
xăng dầu biến động”, xu hướng tiêu dùng thay đổi “Hành động tẩy chay các
thương hiệu gây ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng xấu đến sức khỏe cộng đồng”.
Từ đó, phát triển và lên kế hoạch và kịch bản ứng phó trước những tình huống
này.
 Xem xét kỹ lượng những cơ hội tiềm năng và thách thức tiềm ẩn để tránh sai sót
trong việc ra quyết định và lựa chọn chiến lược phù hợp.
 Tổ chức thảo luận, đưa ra các lý do thuyết phục, tạo cơ hội cho mọi người đề xuất
quan điểm và ý tưởng.
 Tìm kiếm những nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài, khách hàng và nhà lãnh đạo có
ảnh hưởng trong ngành để củng cố lại những lập luận một cách khách quan hơn.
Bước 2: Xây dựng một liên minh chặt chẽ và mạnh mẽ
19
 Xác định người chỉ đạo và định hướng trong công ty, vai trò và trách nhiệm của
từng cá nhân quản lý, phụ trách chiến lược
 Xây dựng tình đoàn kết chặt chẽ giữa các nhân viên trong công ty nói chung và
các bộ phận, phòng ban nói riêng. Cam kết thực hiện hiệu quả chiến lược, hướng
đến mục tiêu chung của tổ chức.
 Đánh giá khách quan những điểm mạnh, yếu của tổ chức nhằm đề xuất các ý kiến
đóng góp cải thiện. Đồng thời tích cực rà soát, phát hiện những bộ phận còn yếu
để cải tiến, thay đổi thông qua việc động viên cố gắng hoặc phê bình cho sự yếu
kém, bê tha trong công việc.
Bước 3: Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi.
 Xác định rõ ràng, đúng đắn mục tiêu, giá trị cốt lõi mà sự thay đổi mang lại.
 Xây dựng và thiết kế chiến lược hợp lý để thực hiện tầm nhìn được hoạch định
trước đó.
 Nhận định các thứ tự ưu tiên thay đổi và đổi mới, tránh việc chậm trễ, lạc hậu,
không kịp thời ứng phó các mối đe dọa trong tương lai.
Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn.
 Thường xuyên truyền đạt về tầm nhìn thay đổi một cách rõ ràng, cụ thể để đối
phương dễ dàng tiếp thu. Đảm bảo người lao động thấu hiểu hơn về những chiến
lược của công ty trong tương lai. Góp phần hình thành cho họ những động lực và
sự trung thành để tiếp tục gắn bó lâu dài cùng công ty
 Giải quyết triệt để các mối bận tâm và lo lắng một cách cởi mở và thành thật.
 Luôn vận dụng tầm nhìn vào tất cả các khía cạnh hoạt động từ đào tạo lao động
đến đánh giá hiệu suất lao động.
Bước 5: Loại bỏ các chướng ngại vật gây cản trở đến quá trình thực hiện chiến
lược.
 Xác định những thành viên đang có xu hướng chống lại sự thay đổi, chỉ ra những
thiếu sót trong nhận thức của họ về chiến lược của tổ chức. Giúp họ có cái nhìn
khách quan hơn những giá trị cốt lõi của việc đổi mới.
 Công nhận, khen thưởng và khuyến khích những cá nhân tích cực hưởng ứng với
kế hoạch đổi mới.
 Xem xét, cân nhắc lại tổng thể cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc, hệ thống hiệu
suất, lương thưởng, đảm bảo các yếu tố trên có đủ điều kiện phù hợp với tầm nhìn
đổi mới
 Nhanh chóng loại bỏ các rào cản khi phát hiện có xu hướng chống đối ở các đối
tượng thành viên trong tổ chức
Bước 6: Hình thành cảm giác chiến thắng, thành công trong ngắn hạn.

20
  Bước đầu nên đặt ra những mục tiêu nhỏ, mà chúng ta có đủ điều kiện thực hiện
và chắc chắn thành công
 Tránh lựa chọn những mục tiêu quá lớn, vượt khả năng của tổ chức và rủi ro thất
bại cao. Điều này có thể làm giảm giá trị tầm nhìn, mục tiêu lệch lạc, gây nên tâm
lý chán nản, mất động lực ở các nhân viên.
 Động viên, khen thưởng những đóng góp của nhân viên khi hoàn thành các mục
tiêu được đề ra.
Bước 7: Củng cố và phát triển trên sự thay đổi.
 Sau khi đã đạt được những mục tiêu ngắn hạn, hãy dành thời gian để phân tích,
xem xét kỹ lưỡng những gì cần cải thiện thêm, và những gì cần giữ nguyên.
 Tiến hành thiết lập các mục tiêu cao hơn trong tương lai.
 Dựa trên thành công của mục tiêu ban đầu, chứng minh với các nhà đầu tư về khả
năng của tổ chức. Từ đó thu hút sự ủng hộ và giúp đỡ từ họ.
Bước 8: Cố định những thay đổi vào văn hóa doanh nghiệp.
 Đảm bảo sự thay đổi trở thành một phần không thể thiếu trong văn hóa doanh
nghiệp.
 Lấy những thành công, chiến thắng về sự thay đổi của các thế hệ nhân viên trước,
làm bàn đạp thúc đẩy tầm nhìn, động lực cho các lớp nhân viên sau.
 Chia sẻ những giá trị cốt lõi của sự thay đổi đến toàn bộ phận nhận viên, kể cả
các nhà quản trị cấp cao.
2. Quy trình quản trị sự thay đổi hiệu quả cho doanh nghiệp.
 Giải quyết “khía cạnh con người” một cách có hệ thống.
Mọi sự thay đổi quan trọng đều liên quan mật thiết tới vấn đề về con người. Tất nhiên
sẽ không thể tránh khỏi trường hợp nhiều nhân viên sẽ luôn bị rơi vào tình trạng bất an,
phản kháng.
Chính vì thế, các nhà quản trị có vài trò vô cùng quan trọng, họ cần hiểu rõ về lợi ích
và những thay đổi đang diễn ra. Từ đó đưa ra giải pháp cụ thể giúp nhân viên hiểu rõ và
tuân thủ những nguyên tắc được đưa ra khi tiến hành sự thay đổi.
 Thiết lập mục tiêu cụ thể và lên kế hoạch chi tiết
Mỗi doanh nghiệp phải bắt đầu quy trình thay đổi đó bằng cách thiết lập những mục
tiêu cụ thể sao cho thật rõ ràng và chi tiết. Tuy nhiên, những mục tiêu được đề ra cần
phải bám sát được với bối cảnh thực tế của doanh nghiệp. Đồng thời chúng phải có sự
liên quan mật thiết đến với mục đích mà doanh nghiệp đã đặt ra từ ban đầu. Một kế
hoạch chi tiết sẽ mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp.
 Xác định vai trò cụ thể cho mọi cấp bậc nhân viên.
Để quản trị sự thay đổi hiệu quả cần phải bắt đầu từ kế hoạch cụ thể cho lãnh đạo cấp
cao của công ty. Sau đó đưa ra kế hoạch hành động cụ thể cho những nhân viên cấp

21
 dưới, các phòng ban, bộ phận phù hợp với chiến lược được đề ra. Từ đó tạo thành một
dòng chảy thống nhất trong tổ chức giúp doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi.
 Cụ thể hóa về những thay đổi diễn ra trong doanh nghiệp.
Việc cụ thể hoá những thay đổi cũng như phổ biến rộng rãi tầm nhìn chiến lược của
doanh nghiệp bằng văn bản sẽ là cơ hội tuyệt vời để gắn kết ban lãnh đạo cũng như đội
nhóm. Cụ thể quá trình này sẽ thể hiện qua 3 bước sau:
Bước 1: Đối diện với thực tế doanh nghiệp và nêu rõ nhu cầu cần phải thay đổi một
cách thuyết phục.
Bước 2: Thể hiện rõ được niềm tin vào tương lai phía trước của công ty cũng như
năng lực của ban lãnh đạo.
Bước 3: Đưa ra những hướng dẫn cụ thể về hành vi cũng như việc ra quyết định.
 Thiết lập quyền sở hữu rõ ràng và cụ thể.
Quyền sở hữu có thể được tạo ra thông qua việc thể hiện tinh thần dân chủ trong
doanh nghiệp, không ngừng khuyến khích nhân viên tìm ra giải pháp cho những vấn đề
tồn đọng, đưa ra những phần thưởng xứng đáng như tiền thưởng cho những nhân viên
có biểu hiện xuất sắc, tích cực trong quá tiếp thu và đổi mới.
 Chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống bất ngờ.
Có một sự thật không thể chối bỏ đó chính là không có một kế hoạch nào có thể luôn
luôn diễn ra hoàn hảo theo những gì đã định sẵn. Bởi vậy nên trong quá trình quản trị
sự thay đổi trong doanh nghiệp, cấp lãnh đạo cần phải liên tục đánh giá được những
thành quả đạt được cũng như khả năng sẵn sàng đối phó với làn sóng chuyển đổi tiếp
theo có thể xảy ra trong tương lai.
3. Một số giải pháp khác giúp hạn chế cản trở quá trình quản trị sự thay đổi.
 Giáo dục, truyền thông: Thường xuyên tổ chức thảo luận, trình bày, và minh chứng
để giáo dục người khác trước về sự thay đổi.
 Tham gia và lôi kéo: Động viên những ai cản trở sự thay đổi để họ góp ý kiến qua đó
giúp họ đồng tình với sự thay đổi.
 Thương lượng và thỏa thuận: Người khởi xướng cùng bàn bạc với người gây cản trở
sự thay đổi chấp nhận lợi ích của nhau qua đó hạn chế sự cản trở.
 Tạo thuận lợi và hỗ trợ: Đối với những người chấp nhận sự thay đổi nhưng còn nghi
ngờ nhà quản trị cần lắng nghe tìm hiểu nguyên nhân, giải thích nhằm tạo mọi điều
kiện thuận lợi để họ ủng hộ sự thay đổi
 Thao túng và tranh thủ
- Thao túng: Sử dụng những thủ đoạn như (cung cấp thiếu thông tin hoặc thông tin
sai lệch, dùng người này tác động người khác,..) thuyết phục người cản trở về việc
thay đổi mang lại nhiều lợi ích cho họ.
- Trang thủ: Bằng cách trao quyền cho những người cản trở nắm giữ vai trò quan
trọng trong thiết kế và thực hiện sự thay đổi. Phương pháp này không tốt về mặt
đạo đức, không nên sử dụng tràn lan.
22
  Ép buộc công khai và ngấm ngầm: Dùng hành vi đe dọa để ép buộc các thành viên
chấp nhận sự thay đổi như (Đuổi việc, không được thăng chức, bị tước đi đặc quyền,
đặc lợi,…). Phương pháp này dễ gây ra mâu thuẫn.
 Có sự ủng hộ mạnh mẽ từ các nhà quản trị cấp cao.
4. Giải pháp quản trị cho từng mục tiêu thay đổi của doanh nghiệp.
- Quản trị đổi mới công nghệ:
 Nhận thức đúng đắn về yêu cầu đổi mới, chủ động các hoạt động đổi mới công
nghệ. Đổi công nghệ là vai trò tự thân vận động của doanh nghiệp trên cơ sở Nhà
nước tạo môi trường pháp lý thuận lợi.
 Thực hiện hiệu quả và đông bộ các cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp.
Đặc biệt là chính sách hỗ trợ tài chính nhằm thúc đẩy đổi mới công nghệ.
 Chú trọng tổ chức và đào tạo về quản lý công nghệ, quản trị công nghệ, cập nhất
xu hướng công nghệ mới, tăng cường bồi dưỡng, cập nhật kiến thức về đổi mới
công nghệ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp.
 Nỗ lực nghiên cứu, sản xuất thử nghiệm, ứng dụng công nghệ tiên tiến, đào tạo,
thuê chuyên gia thiết kế, sản xuất sản phẩm mới theo quy trình đổi mới công nghệ.
Tận dụng các chính sách hỗ trợ của Nhà nước về việc sử dụng các phòng thí nghiệm
trọng điểm quốc gia để nghiên cứu, thiết kế và chế tạo sản phẩm mới.
 Tăng cường hợp tác với các tổ chức khoa học và công nghệ, cá nhân và doanh
nghiệp nước ngoài phát triển công nghệ, tham gia các triển lãm, hội chợ công nghệ
và thiết bị ở nước ngoài như (Vietstock “Công nghệ về thức ăn chăn nuôi”, MTA
“Công nghệ về máy móc, cơ khí”,..v.v).
- Quản trị thay đổi đón đầu – chuyển đổi số.
 Ứng dụng các công nghệ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Xây dựng cơ sở
hạn tầng công nghệ thông tin (cứng và mềm) phù hợp. Một số xu hướng chuyển
đổi phổ biến hiện nay có thể kể đến như (Cloud Computing, IoT, Ứng dụng Robot,
Công nghệ thực tế ảo “VR”).
 Tăng cường bổ sung, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao. Trong đó, trước hết
cần đề xuất những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu của
doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ, chuyên viên nghiên cứu,… phải được
đảm bảo trang bị những kỹ năng cần thiết như: biết ngoại ngữ (trước hết tiếng
Anh), thành thạo công nghệ thông tin, máy tính,..v.v. Chú trọng công tác tuyển
dụng nhằm bổ sung năng lực phù hợp.
 Tích cực đưa ra các giải pháp về vốn đầu tư. Đây là chiến lược đầu tư lớn về cả tài
chính và nhân lực, trong khi chưa chắc chắn về hiệu quả cũng như đối mặt với
nguy cơ thất bại, từ đó tạo nên rào cản lớn với các doanh nghiệp Việt Nam.
 Hợp tác với các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI). Tạo điều
kiện thuận lợi nhằm giúp nắm bắt tiêu chuẩn, kỹ thuật mới và tiếp cận tri thức,
công nghệ mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

23
- Quản trị chất lượng và cải tiến sản phẩm
 Thường xuyên tiến hành nghiên cứu thị trường nhằm xác định rõ ràng thông tin về
khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu như A/b
testing, phân tích khách hàng, khảo sát khách hàng, nghiên cứu sản phẩm, thử
nghiệm tiếp thị,..v.v.
 Xây dựng chiến lược cho sản phẩm thông qua việc đưa ra các quyết định về sản
phẩm bao gồm sản xuất, cung ứng sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng, đánh
giá lại và phát triển sản phẩm mới.
 Phát triển và ra mắt sản phẩm mới bằng cách tiến hành thiết kế và thử nghiệm chất
lượng sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
 Định vị thương hiệu và nâng cao lòng trung thành của khách hàng đối với sản
phẩm.
 Thực hiện quảng bá sản phẩm nhằm khơi gợi sự quan tâm từ phía người dùng đến
sản phẩm.
 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu lợi của người
tiêu dùng. Cuối cùng thu thập những phản hồi của khách hàng về sản phẩm giúp
doanh nghiệp cải thiện chất lượng sản phẩm tốt hơn trong tương lai.
- Quản trị thay đổi phản ứng lại.
 Dự báo về những sự kiện xảy ra trong tương lai và hậu quả mà nó mang lại (chiến
lược đối thủ cạnh tranh, tình hình chính trị, dịch bệnh, những cải tiến về công
nghệ,…). Từ đó đề xuất các kịch bản ứng phó nếu xảy ra
 Xác định vai trò, trách nhiệm rõ ràng và cụ thể của từng cán bộ quản lý từ đó dẫn
dắt những chiến lược xử lý tính huống phù hợp và hiệu quả.
 Chọn lọc mục tiêu, biện pháp thích hợp, hiệu quả để ứng phó với từng sự kiện sắp
diễn ra.
 Xử lý những thông tin có sẵn nhằm đưa ra quyết định đúng đắn.
 Luôn quyết đoán trong việc đề xuất những phương pháp, giải pháp phù hợp và
hiểu quả nhất có thể, tránh vòng vo trì hoãn.
 Sử dụng tối đa những nguồn lực sẵn có, cơ chế và hiệu quả tổ chức phù hợp với
mục tiêu chiến lược được đề ra.
 Tạo bước chuyển sang trạng thái ổn định và tiếp tục đề ra mục tiêu mới nhằm quản
trị tốt trạng thái hiện tại.

24
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Richard L. Daft, (2006) “Kỷ nguyên mới của quản trị” (phiên bản 11), biên dịch:
Nguyễn Hùng Phong, Tp.HCM, NXB Hồng Đức.
2) “Thực trạng và xu hướng chuyển đổi số tại Việt Nam”. fsvietnam.com.vn.
https://fsivietnam.com.vn/thuc-trang-xu-huong-chuyen-doi-so-tai-viet-nam/
3) “Thực trạng chuyển đổi số hiện nay: Chúng ta đang ở đâu trong hành trình?”.
digital.fpt.com.vn.
https://digital.fpt.com.vn/tu-van/thuc-trang-chuyen-doi-so.html
4) “Doanh nghiệp đổi mới công nghệ - sáng tạo: Còn nhiều rào cản”. baodongnai.com.vn
http://www.baodongnai.com.vn/kinhte/202112/doanh-nghiep-doi-moi-cong-nghe-
sang-tao-con-nhieu-rao-can-3095427/
5) “Đổi mới công nghệ ở Việt Nam: Giải pháp có trong tầm tay”. khoahocphattrien.vn.
https://khoahocphattrien.vn/cong-nghe/doi-moi-cong-nghe-o-viet-nam-giai-phap-co-
trong-tam-tay/2021111110460294p1c859.htm
6) “Thực trạng và giải pháp chuyển giao công nghệ ở Việt Nam”. dovetec.vn.
https://dovetec.vn/thuc-trang-va-giai-phap-chuyen-giao-cong-nghe-o-viet-nam/
7) “Thúc đẩy đổi mới sáng tạo thông qua ứng dụng, chuyển giao và đổi mới công nghệ”.
most.gov.vn.
https://www.most.gov.vn/vn/tin-tuc/21860/thuc-day-doi-moi-sang-tao-thong-qua-ung-
dung--chuyen-giao-va-doi-moi-cong-nghe.aspx
8) “Thiếu chuyên gia am hiểu về công nghệ là điểm nghẽn với doanh nghiệp”.
ictvietnam.vn.
https://ictvietnam.vn/thieu-chuyen-gia-am-hieu-ve-cong-nghe-so-la-diem-nghen-voi-
doanh-nghiep-20210329102556586.htm
9) “Doanh nghiệp ‘đi tắt đón đầu’ bằng đổi mới sáng tạo”. baochinhphu.vn.
https://baochinhphu.vn/bai-2-doanh-nghiep-di-tat-don-dau-bang-doi-moi-sang-tao-
102220420161802797.htm
10) “Giải pháp chuyển đổi số của doanh nghiệp vừa và nhỏ”. baochinhphu.vn.
https://baochinhphu.vn/giai-phap-chuyen-doi-so-cho-doanh-nghiep-vua-va-nho-
102220827153853367.htm
11) “Chuyển đổi số - Giải pháp phát triển doanh nghiệp trong cuộc Cách mạng công nghiệp
lần thứ tư”. tapchinganhang.gov.vn
https://tapchinganhang.gov.vn/chuyen-doi-so-giai-phap-phat-trien-doanh-nghiep-
trong-cuoc-cach-mang-cong-nghiep-lan-thu-tu.htm
12) “Thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam”.
tapchicongthuong.vn.
https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thuc-trang-hoat-dong-doi-moi-sang-tao-cua-cac-
doanh-nghiep-viet-nam-75101.htm
13) “Bắt kịp xu hướng đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp”. nhandan.vn.
https://nhandan.vn/bat-kip-xu-huong-doi-moi-sang-tao-trong-doanh-nghiep-
post705200.html
14) “Doanh nghiệp chuyển đổi số để thích ứng với đại dịch Covid – 19”.
special.nhandan.vn.
https://special.nhandan.vn/doanhnghiepchuyendoiso_covid19/
15) “Tác động của đại dịch Covid – 19 lên doanh nghiệp Việt Nam”. World Bank Group.
https://documents1.worldbank.org/curated/en/937751607059001993/pdf/Impacts-of-
COVID-19-on-Firms-in-Vietnam-Results-from-the-Second-Round-of-COVID-19-
Business-Pulse-Survey.pdf
16) “Ứng phó với biến đổi khí hậu (Kỳ 2): Tận dụng cơ hội kinh doanh mới”.
diendandoanhnghiep.vn
https://diendandoanhnghiep.vn/ung-pho-voi-bien-doi-khi-hau-ky-2-tan-dung-co-hoi-
kinh-doanh-moi-228611.html
17) “Quả ngọt từ chiến lược cao cấp hóa sản phẩm của Masan Consumer”. theleader.vn.
https://theleader.vn/qua-ngot-tu-chien-luoc-cao-cap-hoa-san-pham-cua-masan-
consumer-1612154373963.htm
18) “Doanh nghiệp ứng phó giá xăng, dầu tăng cao”. nhandan.vn.
https://nhandan.vn/doanh-nghiep-ung-pho-gia-xang-dau-tang-cao-post688033.html
19) “Văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam”. Pvgas.com.vn.
https://www.pvgas.com.vn/bai-viet/van-hoa-trong-quan-tri-doanh-nghiep-cua-
petrovietnam
20) “Thực trạng và giải pháp quản trị nhân sự doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi số
tại Việt Nam”. tapchicongthuong.vn.
https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thuc-trang-va-giai-phap-quan-tri-nhan-su-doanh-
nghiep-trong-boi-canh-chuyen-doi-so-tai-viet-nam-87595.htm
21) “Đổi mới cơ chế, chính sách để thúc đẩy doanh nghiệp nhà nước phát triển bền
vững”. Tapchicongsan.org.vn.
https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/kinh-te/-/2018/820795/doi-moi-co-
che%2C-chinh-sach-de-thuc-day-doanh-nghiep-nha-nuoc-phat-trien-ben-vung.aspx
22) “Thực trạng và giải pháp xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện
nay”. Vanhoanghethuat.vn.
http://vanhoanghethuat.vn/thuc-trang-va-giai-phap-xay-dung-phat-trien-van-hoa-
doanh-nghiep-o-viet-nam-hien-nay.htm
23) “Phát triển nguồn nhân lực số trong các donah nghiệp Việt Nam hiện nay”.
Tapchicongsan.org.vn.
https://www.tapchicongsan.org.vn/web/guest/nghien-cu/-/2018/825659/phat-trien-
nguon-nhan-luc-so-trong-cac-doanh-nghiep-viet-nam-hien-nay.aspx
24) “Thực trạng và giải pháp thúc đẩy chuyển đổi lên doanh nghiệp của hộ kinh doanh
tại tỉnh Trà Vinh”. kinhtevadubao.vn.
https://kinhtevadubao.vn/thuc-trang-va-giai-phap-thuc-day-chuyen-doi-len-doanh-
nghiep-cua-ho-kinh-doanh-tai-tinh-tra-vinh-21500.html
25) “Đổi mới quản lý nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp phát triển trong giai đoạn 2021-
2030”. tapchitaichinh.vn.
https://tapchitaichinh.vn/su-kien-noi-bat/doi-moi-quan-ly-nha-nuoc-ho-tro-doanh-
nghiep-phat-trien-trong-giai-doan-20212030-331392.html
26) “Tập đoàn Sao Mai: Áp dụng công nghệ 4.0 để nâng cao giá trị cá tra”. tienphong.vn.
https://tienphong.vn/tap-doan-sao-mai-ap-dung-cong-nghe-40-de-nang-cao-gia-tri-ca-
tra-post1041783.tpo
27) “Smart Farm Rạng Đông cho nông nghiệp công nghệ cao”. tietkiemnangluong.com.vn.
https://tietkiemnangluong.com.vn/tin-tuc/khoa-hoc-cong-nghe/t28898/smart-farm-
rang-dong-cho-nong-nghiep-cong-nghe-cao.html
28) “Ô-tô Trường Hải: Đẩy mạnh tự động hóa trong sản xuất tại các nhà máy công
nghiệp hỗ trợ”. cadn.com.vn.
https://cadn.com.vn/o-to-truong-hai-day-manh-tu-dong-hoa-trong-san-xuat-tai-cac-
nha-may-cong-nghiep-ho-tro-post198700.html
29) “Những khó khăn trên con đường chuyển đổi số của doanh nghiệp Việt Nam”.
vjst.vn.
http://vjst.vn/vn/tin-tuc/6750/nhung-kho-khan-tren-con-duong-chuyen-doi-so-cua-
doanh-nghiep-viet-nam-.aspx
30) “Tiki giảm 40% phí vận chuyển giữa lúc xăng tăng giá”. vnexpress.net.
https://vnexpress.net/tiki-giam-40-phi-van-chuyen-giua-luc-xang-tang-gia-
4440545.html
31) “Nestlé giới thiệu sản phẩm mới đột phá cho trẻ em”. baochinhphu.vn.
https://baochinhphu.vn/nestle-gioi-thieu-san-pham-moi-dot-pha-cho-tre-em-
102288539.htm
32) “Phương pháp quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp hiệu quả”. weone.vn.
https://weone.vn/phuong-phap-quan-tri-su-thay-doi-trong-doanh-nghiep-hieu-qua/
33) “Quản trị đổi mới công nghệ trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay”.
tapchitaichinh.vn.
https://tapchitaichinh.vn/tai-chinh-kinh-doanh/tai-chinh-doanh-nghiep/quan-tri-doi-
moi-cong-nghe-trong-doanh-nghiep-viet-nam-hien-nay-138335.html