EMPRESA

(Part 2)

Professor: Antoni Viladomat

Tema 2.- Ecosistema empresarial

1
 “Com afrontar el futur de la PIME
des d’una òptica d’innovació
estratègica. Innovació com a
capacitat per canviar les regles de
joc”

Reflexions
Gestionar una PIME avui
ja no és com abans !

• Entorn actual: Més turbulent.

• No podem decidir pensant únicament en el passat
(dades històriques).
• La mateixa decisió que en el passat va ser equivocada,
potser ara és la única solució.

2
 Reflexions
Direcció estratègica
vs.
Direcció operativa

• Cal pensar en el futur, a llarg termini.

• Moltes vegades “l’arbre no deixa veure el bosc”.
Apagar focs diaris no es gestionar.
• Començar des d’ara a fer petits canvis que ens
portaran al futur que ens agradaria.

Reflexions: Millorar en una Direcció

Sèneca

• Cap vent és bo, si no saps cap a quin port et dirigeixes.

3
 Reflexions: Millorar en una Direcció

Alícia en el país de les meravelles

• Si no saps a on vas, tant és el camí que triïs.

Reflexions: Millorar en una Direcció

Els 7 hàbits (S. Corvey)

• Resulta increïblement fàcil caure en la trampa de

l’activitat, treballar més i més per pujar per l’escala de
l’èxit i descobrir al final que l’escala es recolzava en la
paret equivocada.

4
 Reflexions: Millorar en una Direcció
Avançant per la selva

• Avançaven incansables per la selva. El cap de

l’expedició va demanar a un explorador que puges a
dalt d’un arbre gegantesc per avaluar l’avenç. Tinc
dues noticies, va dir, una de bona i una de dolenta. La
bona és que hem avançat moltíssim. La dolenta és que
ho hem fet en la direcció equivocada.

Pensament estratègic
Cal enfocar la situació present des de l’òptica del pensament
estratègic.

Paradigma / Moda:
Marc de referència:
Exemple:
Quan són 1 i 1?

10

5
 Pensament estratègic
Diferents propostes de solució segons el
“marc de referència” (Paradigma):

Solució 1:
2
(pensant que s’havien de sumar els dos números)

Solució 2:
11
(pensant que s’havien de col·locar de costat els dos números)

11

Pensament estratègic

Punts de vista

12

6
 Pensament estratègic
Per a millorar i ser efectiu:

• Cal tenir clares les metes, els objectius, la direcció, el

“Nord de l’empresa”.
• Cal que aquests aspectes siguin compartits per tota
l’empresa.

Missió, Visió, Valors i Cultura

(Direcció Estratègica)

13

Direcció estratègica (Visió)

Visió:
• “Nord” de l’empresa.
• Com li agradaria ser en el futur.
• Declaració més conceptual i qualitativa que quantitativa.

Exemples:
Personals:
- Vull córrer la maraton
- Vull pujar l’Everest
Corporatius:
- Volem ser líders de vendes del producte X en el mercat Y.
- Volem fabricar el producte X a la Xina.

14

7
 Direcció estratègica (Missió)
Missió:
• Què fa ara l’empresa?. A què es dedica? Com ho fa?. Com
es gestiona ara?
Exemples:
Personals:
- Vaig a córrer cada setmana dues vegades un mínim de 10 Km.
- Vaig cada setmana a pujar Montserrat. A l’hivern vaig a fer travesses per les muntanyes
nevades.
Corporatius:
- Estem innovant en el producte X per fer-lo més atractiu en el mercat Y.
- No estem incorporant MOD per substituir les baixes i jubilacions del personal del taller.
Comprem alguns productes a Xina mitjançant empreses intermediàries que coneixen
aquell mercat.

15

Direcció estratègica (Cultura)

Cultura, Valors:
• Creences, rituals, actituds, formes de fer i actuar que
s’entenen com a normals dintre la cultura d’aquella
empresa.

Exemples (valors, aspectes culturals):

Personals:
- Constància, esperit de superació, disciplina.
Corporatius:
- Empreses americanes: Acomiadament més fàcil. Valor de l’individu.
- Empreses japoneses: Treball de per vida. Valor del grup. Hores extres que calguin.

16

8
 Direcció estratègica
(Exemple: Visió – Missió. Empresa: GETEC)
Visión y Misión
• Nuestra visión es lograr que en Colombia, un país único en recursos genéticos, existan
lideres que busquen una educación integral y por ende el desarrollo de tecnologías y
conocimientos que permitan el uso adecuado de estos recursos beneficiando a todos los
sectores sociales.
• Nuestra misión es la formación extracurricular de cada uno de nuestros miembros de tal
forma que sean impulsadores del conocimiento biológico con especial énfasis en la genética.
Filosofía
• En GETEG vivimos en búsqueda de la autoconstrucción de un pensamiento científico acorde
con las exigencias de la sociedad en la que hoy vivimos, y en especial con la realidad de
nuestro país. Convencidos que la ciencia hoy requiere desde investigación y divulgación hasta
concienciación de los pueblos con respecto a la diversidad de avances y enfoques del
desarrollo científico y tecnológico actual, con especial énfasis en la genética. Es así como en
GETEG buscamos fortalecer el espíritu científico de cada uno de los integrantes con la
realización de actividades que generan responsabilidades, actitud critica, disciplina y carácter;
esto en un marco de autoformación académica extracurricular y un ambiente de
retroalimentación entre cada uno de los integrantes y en cada una de las actividades que nos
conllevan a continuar en nuestra búsquedas y seguir siendo el grupo de estudio y trabajo en
genética GETEG.
17

Direcció estratègica (Anàlisi)

Diagnosi de la situació
actual
(interna i externa)
Eina DAF0:
• Debilitats,
• Amenaces,
• Fortaleses,
• Oportunitats.

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

18

9
Direcció estratègica (Anàlisi)
DAFO: Debilitats, Amenaces, Fortaleses, Oportunitats

Intern Extern

Negatiu D A
Positiu F O

19

Direcció estratègica (Anàlisi)

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(sample)

20

10
 Direcció estratègica (Anàlisi)
Diamant de Porter: 5 Forces competitives

21

Direcció estratègica (Anàlisi)

Actuacions derivades del
Diagnosi DAF0:

• Debilitats: Superar-les, corregir-les.

• Amenaces: Minimitzar-les (assegurances).
• Fortaleses: Construir-les, potenciar-les.
• Oportunitats: Explorar-les, buscar-les.

22

11
 Direcció estratègica (Anàlisi)
Producte: Cicle de Vida del Producte (CVP):

Etapes:
• Introducció
• Creixement
• Etapa madura
• Davallada

23

Direcció estratègica (Anàlisi)

Anàlisi entorn
A part de la eina DAFO, també es fa servir la eina PEST o
PEST(EL).

Aquestes eines consideren l’estudi de l’entorn de l’empresa des

de diferents vectors:
• P: Polític
• E: Econòmic
• S: Social
• T: Tecnològic

• E: Ecològic
• L: Legal
24

12
 Direcció estratègica (Anàlisi)
Cartera de productes:

25

Direcció estratègica (Anàlisi)

Cartera de productes:

26

13
 Direcció estratègica (Anàlisi)
Empresa Familiar (EF) –Particularitats-

F- Família

G- Gestió

P- Propietat

Nota: Quan l’empresa és jove es solapen els tres cercles en un de sol.

27

Direcció estratègica (FCE)

FCE: Factors clau d’èxit
• Elements o factors que han portat al triomf actual de
l’empresa. Aspectes diferencials amb la competència.
Poden ser determinades competències clau.

Exemples:
Corporatius:
- Capacitat d’innovació de l’empresa. Creació i desenvolupament de nous productes que
el mercat accepta.
- Know-how sobre alguna tecnologia. (Honda: Motors)

28

14
 Direcció estratègica (Objectius)
Objectius estratègics
• L’empresa s’ha de marcar uns objectius a llarg termini, uns
objectius estratègics que siguin coherents amb la seva
visió.

Exemples:
Personals:
- Córrer la meva primera mitja marató d'aquí 5 anys.
Corporatius:
- Desenvolupar un prototip d’un nou producte i fer primeres proves en el mercat d’aquí 3
anys. Mesurar l’èxit del nou producte com a % de la facturació dintre dels 3 anys
posteriors al llançament.
- Muntar una nova planta de producció a Polònia, operativa pel 2010.

29

Direcció estratègica (Objectius)

Zones de
potencial
INNOVACIÓ
Matriu de
Ansoff

30

15
 Direcció estratègica (Selecció)
Escenaris derivats dels anàlisis (DAFO,
competències, FCE ...)
• Cal plantejar diferents escenaris futurs amb diferents estratègies i triar-
ne una en funció del què sigui més favorable per a l’empresa i del grau
d’informació que es disposa en el moment de decidir.
• La Direcció Estratègica és un procés dinàmic, ja que les variables de
l’entorn afecten als plantejaments fets i cal estar constantment si tenim
vent a favor o en contra. Si el canvi en l’entorn és molt gran, de
vegades, cal reformular de nou l’estratègia.

31

Direcció estratègica (Implantació)

Els objectius estratègics s’han de dividir en objectius a
curt termini (quantificables)

QUI / QUE /QUAN

32

16
Direcció estratègica (Implantació)

“VALOR”

Eficàcia Eficiència Valor

33

Direcció estratègica (Control)

Cal implantar algun sistema de control, per avaluar
l’evolució de l’estratègia en el sentit prèviament
fixat o per decidir un reposicionament

CMI
(Sistema d’Indicadors)

34

17
Direcció estratègica (Control)
MAPA DE PROCESSOS (Exemple)

PE (Processos Estratègics)

PR.
PR. PR.
PLANIFICACIÓ
REVISIÓ DEL SGQ NOUS PROJECTES
ESTRATÈGICA

PF/PO (Processos Fonamentals / Operatius)

C C
L L
PR.
I PR. PR. PR. PR. PR. I
SATISFACCIÓ
E COMERCIAL PLANIFICACIÓ APROVISIONAMENT PRODUCCIÓ EXPEDICIÓ E
CLIENT
N N
T T

PS (Processos de Suport)

PR.
PR. PR.
ADMINISTRACIÓ,
CONTROL QUALITAT MANTENIMENT
RRHH

35

Direcció estratègica (Control)

The Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Robert S. Kaplan i David P. Norton, 1996

Indicadors estructurats en quatre categories:

Categories Exemples d’indicadors

Indicadors financers ROE, ROA, Benefici
Indicadors de clients Grau de satisfacció
Indicadors de processos Mermes, productivitat
interns
Indicadors de recursos Satisfacció del personal,
competències latents
Crítica: No diferencia els indicadors estratègics del operatius.

36

18
 Tema 3.- Estructures organitzatives

Teoria de l’Organització. Escoles de Pensament

Segons Enfocament Segons evolució Temporal

1.- Procés administratiu: La teoria de l’organització és

un procés que realitza coses concretes
mitjançant les persones (Fayol).
a.- Clàssica: recerca i treball (Fayol, Taylor).
2.- Empírica: Estudi d’experiències (favorables o no) i a
partir d’elles s’obtenen generalitzacions (Dale).

3.- Comportament Humà: Estudi centrat en les relacions

entre persones (Mayo).

4.- Sistema social: Comportament i relacions entre b.- Relacions Humanes: L’home per sobre de tot
grups de persones (Barnard). (Mayo).

5.- Teoria de les decisions: decisions preses entre

alternatives possibles (Simon).

6.- Matemàtica: Processos que es desenvolupen c.- Neoclàssica: enfocament a problemes

segons models matemàtics concrets. actuals (Koontz, Drucker).

d.- Escola de Sistema: Integració a tots els

models vistos anteriorment.

19
 Principis d’organització.
Organització vertical

• Principis bàsics:
Direcció – Jerarquia
– Autoritat
• Condicions bàsiques:
Organització
– Correspondència
– Responsabilitat
• Principis derivats:
– Unitat de comandament
– Delegació
– Angle d’autoritat i control

Font: Bueno, Cruz, Duran 1979

Principis d’organització.
Organització horitzontal

• Principis bàsics:
Direcció – Divisió del treball
– Especialització
Organització
– Funcionalitat
• Condicions bàsiques:
– Departamentalització

• Principis derivats:
– Coordinació

Font: Bueno, Cruz, Duran 1979

20
 Principis d’organització
Principis d’equilibri
Sigui quina sigui l’estructura adoptada, cal que hi hagi un equilibri en
les relacions

• Principis bàsics:
– Motivació
– Participació

• Condicions bàsiques:
– Comunicació en totes
direccions

• Principis derivats:
– Direcció per objectius

Models d’organització

Models Simples: - Lineal (estructura vertical)

- Funcional (estructura horitzontal)

Models Complexes: - Mixt (Línia d’autoritat, funcions i elements

de “staff”)
- Divisional (per productes, per mercats, per
unitats de negoci…)
- Col·legiat (per medi d’un Comitè de Direcció)
- Matricial (per processos empresarials)

21
 Models d’organització:
Model lineal o jeràrquic

Consell Es basa en el principi de jerarquia i

d’Administració d’unitat de comandament

-Model més antic i senzill

Director
General -Decisions ràpides
-Propi d’empreses petites amb tasques repetitives
-L’organització és fàcil de comprendre
(àrees de responsabilitat clares)
Director Director Director -Unitat de comandament
Producció Financer
-Comunicació ascendent i descendent directa
Comercial

-Burocratització al créixer
-Manca de coordinació, rigidesa
Fabricació Qualitat Vendes Compres Administració Personal

empleats empleats empleats empleats empleats empleats

Models d’organització:
Model funcional
Es basa en el principi
l’especialització
Consell
d’Administració

-Implanta l’especialització en
Director
un determinat nivell
General -Aplicat en empreses grans
-Es treballa en la pròpia
especialitat
-Manca de coordinació dels
especialistes
Fabricació Vendes Finances Qualitat Compres Administra. Personal -Manca d’unitat de
comandament: confusions
-Abandonament dels
problemes generals
empleats empleats empleats empleats empleats empleats empleats -Pèrdua de responsabilitat

22
 Models d’organització:
Model mixt, o en línia i staff
Consell
d’Administració Parteix del model jeràrquic i
afegeix especialistes “staff”

Director -Permet emprar especialistes

General
Adjunt a -Es manté la unitat de
Direcció comandament
Marketing -Les decisions es fan més lentes
Assessor
Fiscal -Rapidesa en decidir i comunicar
-Interferència dels “staff”
-Augment de costos
Director Director Director
Producció Comercial Financer

Fabricació Qualitat Vendes Compres Administració Personal

empleats empleats empleats empleats empleats empleats

Models d’organització:
Model divisional
Es basa en els principis de
Unitat decisió descentralització i
central
especialització
Staff central

-S’aplica en el creixement
Divisió A Divisió B Divisió C d’empreses multi-producte,
Staff de multi-planta, multi-mercat
Producte
-Divisió: quasi-empresa, centre
de beneficis, responsabilitat
pròpia
Europa Amèrica Altres -Es pot divisionalitzar per:
Productes
Àrees geogràfiques
Staff d’Àrea

Tipus de clients
Fabricació Qualitat Vendes Compres Administr. Personal
Processos

empleats empleats empleats empleats empleats empleats

23
 Models d’organització:
Model col·legial o en comitè
Aporta els principis de
motivació i participació
DIRECCIÓ
-Intenta coordinar els
elements horitzontals del
mateix nivell
-Treballa en grup
Producció Administració -Fàcil de coordinar i fer allò
que s’ha decidit
-Manca d’iniciativa
Comercial Personal Màrqueting
-Lentitud
-Tendència a transigir,
conservadorisme
-Gràfic amb moltes relacions
empleats empleats empleats empleats empleats

Models d’organització:
Model matricial
Direcció per projectes o
Departaments o funcions processos (Owner)

PRODUCCIÓ COMERCIAL ADMINISTRACIÓ R+D

-Poden existir figures com
assessors i planificadors
COMANDES -Està orientada a resultats finals
-Fixa la responsabilitat dels
beneficis dels productes
Processos empresarials

FABRICACIÓ
-Crea conflictes d’autoritat
-Friccions i confusió/pèrdua de
CLIENT

responsabilitats
DISTRIBUCIÓ

-Manca d’unitat de comandament

FACTURACIÓ (funcionals/producte)
-Necessitat de moltes relacions
SERVEI POST
humanes
VENDA
-Permet adaptar-se als canvis de
l’entorn: Flexibilitat
NOUS
PRODUCTES

24
Coherència estructura organitzativa

DPT: Descripció del lloc de treball. Què fa el Sr./Sra. X

aquí i ara?
Tasques  Finalitats  Missió del lloc de treball
Def PT: Definició del lloc de treball. Què s’hauria de fer
en el lloc de treball Y (de nova creació o per
reorganitzar una àrea)?
Missió del lloc de treball  Finalitats  Tasques
VPT: Valoració del lloc de treball. Classificar els llocs de
treball en funció dels que aporten més valor afegit a
l’empresa. (Ex.: Sistema Hay)
Coherència: La missió d’un determinat lloc de treball ha
de coincidir amb la finalitat del superior jeràrquic.

Vídeo:

Biografia: H. Ford
http://tu.tv/videos/henry-ford-03-de-30-biografias

25
 Estructura organitzativa (ex 1)
• Definir l’estructura organitzativa per una
empresa PIME que dissenya i fabrica un
producte a mida específic per cada client.

– Llista de departaments o àrees

– Dibuix organigrama
– Breu descripció dels càrrecs u òrgans de
governs representats.

Exercici T2-Nº1 (Grup màx. 4)

• Dibuixa un organigrama jeràrquic funcional i nominal (inventeu els
noms) per una empresa amb les següents característiques:

– Plantes de producció: una a Catalunya i una a França.

– Oficines comercials: Barcelona, Madrid, Paris, Londres.
– Empleats: 200 persones.
– Activitat: Fa màquines a mida de les especificacions dels clients.

Nota: Cal lliurar l’exercici al final de la classe, indicant el nom dels

alumnes que formen grup i els comentaris que el grup consideri oportuns.

Treball voluntari individual pel proper dia:

Estructures organitzatives segons Henry Mintzberg.

26
 Tema 4.- Funcions dintre d'una empresa

Empresa com a sistema

El concepte d’empresa com a sistema és un dels més actuals i
acceptats.

L’empresa és un sistema, considerant com a tal un conjunt

d’elements relacionats entre si amb el seu entorn, i organitzats amb
la finalitat d’assolir un objectiu comú.

27
Característiques de l’empresa com a sistema
(segons García Galán, 2007)

- L’empresa és un sistema obert, rep uns inputs (persones, serveis,

matèries primeres, tecnologia, maquinaria, energies, capital,
crèdits i finançament, estudis de mercat, etc.) i envia a l’exterior
uns outputs de diferents tipus (persones i serveis, I+D, facturació,
increment de capital, pèrdues i guanys, vendes, etc.).
- A l’empresa es produeixen sinèrgies per les quals es manifesten
característiques i comportaments que no són atribuïbles a cap dels
seus elements o subsistemes.. El tot és superior a la suma de les
parts.
- L’empresa és un sistema global, de manera que qualsevol
influència sobre un dels seus elements o subsistemes repercuteix
sobre els demès i sobre el conjunt del sistema.
- L’empresa és un sistema autoregulat o auto controlat. El propi
sistema s’adapta i auto controla per aconseguir els seus objectius.

Subsistemes empresarials

28
 Subsistemes empresarials
Els elements d’una empresa poden agrupar-se en subsistemes
empresarials, que es comporten en si mateixos com a sistemes.

Els principals són:

- Subsistema de direcció i gestió

- Subsistema de comercialització
- Subsistema d’aprovisionament
- Subsistema de producció
- Subsistema de logística (distribució)
- Subsistema de finançament i inversió
- Subsistema de recursos humans (RRHH)
- Altres ...

Exercici (Grup màx. 4)

En grups (màxim 4 components) descriviu quines penseu que són
les tasques de cada departament o àrea funcional d’una empresa.
De què és responsable el seu cap?

Com a referència es poden considerar les àrees (cal batejar-les) que

es deriven dels subsistemes empresarials:
- Subsistema de direcció i gestió
- Subsistema de comercialització
- Subsistema d’aprovisionament
- Subsistema de producció
- Subsistema de logística (distribució)
- Subsistema de finançament i inversió
- Subsistema de recursos humans (RRHH)
- Altres ...

29
 La funció de Direcció
Definició: Funció executiva de guiar i vigilar als subordinats
(Koontz i O’Donnell, 1961). Fayol afegeix que la missió de la
direcció és fer funciona un grup social, un cop s’ha constituït.

Estratègia: Missió, visió, valors

Objectius: Llarg i curt termini
Diferents nivells de direcció: Direcció General, Director / Cap /
Responsable de departament
Cicle PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Definició de l’estructura organitzativa
Aprovació dels pressupostos

La funció de Direcció
Característiques de la direcció:

- Posar en marxa tots els processos (planificats)

- Assolir les formes de conducta més desitjables
- Procurar la motivació i conseqüentment la productivitat
- La seva qualitat es reflexa en assolir els objectius
- Estableix canals de comunicació

30
 La funció de Direcció
Principis fonamentals de la direcció (segon /Koonts i O’Dnnell,
1961, i Fayol, 1916):

- Principi de l’harmonia de l’objectiu: encaminar a objectius generals

- Principi de la impersonalitat del comandament: autoritat com a necessitat
d’una organització. La autoritat sorgeix com a necessitat per assolir els objectius, no pas d’una
voluntat arbitraria o personal
- Principi de la supervisió directa: recolzament i comunicació directa del dirigent
vers els subordinats
- Principi de la via jeràrquica: cal respectar els canals establerts
- Principi de la resolució de conflicte: necessitat de resoldre els conflictes que
sorgeixin en el moment que apareguin
- Principi de l’aprofitament del conflicte: el conflicte que és un problema i
obstacle, també és una oportunitat per visualitzar noves estratègies

La funció Comercial
Classes de mercats
L’empresa i el mercat
El procés de compra i de venda
El màrketing
El màrketing mix (4P: Product, price, place, promotion)

31
 La funció Comercial
Classes de mercats:

- Segons el grau d’elaboració del producte (mercat de matèries primeres, de

semi-elaborats i de productes acabats)
- Segons la vinculació del comprador amb els canals de
distribució (majoristes, minoristes, grans superfícies)
- Segons l’aplicació o us final dels productes
- Mercats de bens de consum (canal de consum)
- Mercats de bens industrials (canal organitzacional)
- Segons les possibilitats d’expansió de l’empresa (mercat actual, potencial
i tendencial)
- Segons la quantitat de oferents i demandants (mercat de competència
perfecte i de competència imperfecte)

La funció Compres / aprovisionament

Productes: Bens i serveis
Tipus de compres
Selecció de proveïdors (exercici pràctic)
El procés de compra
El control del producte comprat

32
 La funció Compres / aprovisionament
Exercici pràctic de Avaluació i selecció de proveïdors

- Triar una empresa real concreta.

- Classificar els proveïdors en categories (ex. De matèria prima,
transportistes, etc.).
- Per cada categoria triar entre 3 i 5 elements que s’avaluaran i el
sistema de puntuació (escala i criteris dels valors extrems).
- Fixar el pes de cada element, per poder fer una valoració global.

Fer a classe en grups de màxim 4 persones.

Lliurar durant la classe.

La funció Producció
La direcció de producció

Productes: Bens i serveis

Decisions del director de producció
Afegir valor
Transformar uns recursos en un producte
Enfocament Push i Pull
Noves tecnologies
Sistemes: JIT, TOC, MRP, etc.
La planificació de la producció, l’execució i el control

Nota: La funció Operacions engloba: Producció, compres i

logística

33
 La funció Logística (distribució)
SCM (supply chain management)
Flux d’informació entre client i proveïdor (comandes)
Flux de material entre proveïdor i client (producte)
Transports (interns i externs a l’empresa)
Magatzems. Gestió d’inventaris

Operacions
Disseny de LAYOUT (distribució en planta)

- Partim d’una empres que fabrica neveres que es detalla en la

propera diapositiva.
- Definir les diferents zones que caldrà tenir l’interior de
l’empresa i què s’hi farà.
- Repartir l’espai interior amb les zones definides abans i indicar
els recorreguts dels materials dins l’empresa.

Fer a classe en grups de màxim 4 persones.

Lliurar durant la classe.

34
 Exercici: Disseny d’un Layout
(grup: màxim 4 persones)

Cada grup ha de proposar un disseny de layout per una empresa que ha de fabricar (muntar):
3 tipus de neveres, detallant les àrees, recorreguts i equips que es pensen utilitzar.
Informació: Dimensions de la nau (llogada): 20m de façana i 50m de profunditat. L’alçada de la nau és de 8m. Una
porta frontal de 6m d’amplada. La nau només té aquesta porta gran a la façana que dóna al carrer. La producció
diària prevista és de 1.000 neveres (500 tipus 1, 300 tipus 2 i 200 del tipus 3).

DADES Tipus 1 Tipus 2 Tipus 3

Dimensions (amplada, 1x2x1 1x2x1 1x1x1
alçada i fondària) (nevera + congelador) (nevera gran) (nevera petita)
(metres)
Components 2 portes de 1x1 1 porta de 2x1 1 porta de 1x1
2 manetes 1 maneta 1 maneta
4 panels laterals de 1x1 4 panels laterals de 1x1 2 panels laterals de 1x1
2 motors 1 motor 1 motor
1 panel de sota 1 panel de sota 1 panel de sota
2 panels superiors de 1x1 1 panel superior de 1x1 1 panel superior de 1x1
1 panel de darrera de 1x2 1 panel de darrera de 1x2 1 panel de darrera de 1x1
13 m² d'aïllant tèrmic (rollo 1m 11 m² d'aïllant tèrmic (rollo 1m 7 m² d'aïllant tèrmic (rollo 1m
amplada, 100m) amplada, 100m) amplada, 100m)
4 Rodes 4 Rodes 4 Rodes
Cargols (5 tipus) Cargols (5 tipus) Cargols (5 tipus)

La funció Financera i inversions

Sistema financer
Patrimoni d’una empresa
Fonts de finançament
Mètodes de valoració i selecció de projectes d’inversió
Estructura econòmica i financera de l’empresa
Obligacions comptables de l’empresa

35
 La funció Recursos Humans

Aspectes que tracta: entrada, evolució, desvinculació

Proposa i gestiona l’estructura organitzativa (l’aprova direcció)

Entrada:
- Selecció de personal
- Contractació
- Formació inicial (document d’acollida)
Evolució:
- Promoció interna
- Formació continua
Desvinculació:
- Jubilació
- Acomiadament

Altres funcions: Operacions, qualitat,

administració, manteniment, etc.

Operacions: (veure transparència sobre la funció de producció)

Administració: comptable , de compres, de producció, etc.
Manteniment: de màquines, d’instal·lacions, de vehicles.
Qualitat (assegurament de): Funció que vetlla pel correcta
funcionament dels Sistemes de Gestió de Qualitat implantats (com
ISO 9001)

Nota: Àrees com “Control de Qualitat” o “verificació” sobre productes ja fabricats

tendeixen a desaparèixer. Avui en dia es busca assegurar la qualitat mitjançant el
controls dels processos i no tant del producte.

36
 Tema 4.- Organització per processos

• Procés
• Mapa de processos
• Propietari del procés
• Diagrama de tortuga

37
 Definició de procés
segons el IEC (Institut d’Estudis Catalans)

Empresa com a conjunt de processos

La sortida (output) d’un procés correspon amb l’entrada (input) del
següent.

Tipus de processos:

- Processos estratègics: de direcció, estableixen les directrius

- Processos operatius o fonamentals: afegeixen valor que percep el client *
- Processos de suport: donen suport a tota la resta de processos. El client no en percep
directament l‘efecte

* COP: Customer Oriented Processes

38
 Norma UNE-EN ISO 9001:2015
0.3 Enfoque a procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del
cliente. En el apartado 4.4 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales
para la adopción de un enfoque a procesos.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados
previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e
interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el
desempeño global de la organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política
de la calidad y la dirección estratégica de la organización. La gestión de los procesos y
el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar) con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a
aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados.

Norma UNE-EN ISO 9001:2015

0.3 Enfoque a procesos (continuación)
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad
permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la
información.

39
 Norma UNE-EN ISO 9001:2015
0.3 Enfoque a procesos (continuación)
La figura 1 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra
la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición,
que son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán
dependiendo de los riesgos relacionados.

Norma UNE-EN ISO 9001:2015

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos
La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de
gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los
requisitos de esta norma internacional.
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y
su aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y
los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz
y el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado
6.1;
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos
procesos logran los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

40
 Eines

Estàndard IDEF (més utilitzat el IDEF0) per representar el

Mapa de Processos

Diagrames de tortuga

Link on es pot descarregar l’estàndard IDEF0 (en anglès):

http://www.idef.com/pdf/idef0.pdf

IDEF0

41
Exemple del procés d’injecció de plàstic

42
43
 Exemple: Mapa de processos
Cód.: EMPRE-MP
EMPRE, S.A. MAPA DE PROCESOS DE EMPRE, S.A.) Rev.: 0

PE
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Innovación / Nuevos
Marketing / Comercial
proyectos

PF

PCM PPL PAP PFA PEX PSA

MERCADO PROCESO PROCESO

PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO
CLIENTES PLANIFICACIÓN SATISFACCIÓN MERCADO
COMERCIAL APROVISIONAMIENTO REPARTO EXPEDICIÓN
OPERATIVA CLIENTE CLIENTES

PS

PROCESO
ALMACÉN

PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO

PROCESO PROCESO
GESTION RECURSOS SOPORTE MANTENIMIENTO GESTION SISTEMAS
GESTION RRHH ADMINISTRATIVO
FINANCIEROS JUDÍRICO LEGAL INFRAESTRUCTURAS DE INFORMACIÓN

Leyenda de colores

PF: Procesos Fundamentales

PE: Procesos Estratégicos

Realizado Revisado y Aprobado
PS: Procesos de Soporte

44
 Exercici (Grup màx. 4)
• Dibuixa un Mapa de Processos i el detall del Diagrama de
Tortuga per un dels processos (a escollir per cada grup) per una
empresa amb les següents característiques:

– Plantes de producció: una a Catalunya i una a França.

– Oficines comercials: Barcelona, Madrid, Paris, Londres.
– Empleats: 200 persones.
– Activitat: Fa màquines a mida de les especificacions dels clients.

Nota: Cal lliurar l’exercici al final de la classe, indicant el nom dels

alumnes que formen grup i els comentaris que el grup consideri
oportuns.

45