LA RELACIÓ ESTRATÈGICA AMB

L’EMPRESA
MÒDUL 2

INTERMEDIACIÓ LABORAL

Promogut i finançat per:

Ideat i elaborat per:

1
L’ESTRATÈGIA DÓNA SENTIT
A UN PROJECTE O EMPRESA

2
Esquema de la part estratègica i operativa d’una
empresa

3
 PLA DE MÀRQUETING

El contingut d’aquests materials elaborats per Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L està sota la llicència
de Creative Commons Attribution 3.0.

4
FONAMENTS DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA

5
2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FAACTORS CLAU I EINES

Què es planteja la direcció estratègica?

<< L’estratègia constitueix la orientació i l’abast d’una organització a llarg termini, que
arriba a aconseguir un avantatge en un entorn canviant mitjançant la seva configuració de
recursos i competències amb la intenció de satisfer les expectatives dels grups
d’interès.>> ( G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

6
 NIVELLS D’ESTRATÈGIA

q ESTRATÈGIA CORPORATIVA:
La finalitat fonamental en aquest nivell és definir les interrelacions amb l'entorn,
plantejant-se en quines sectors o mercats es vol participar.

q ESTRATÈGIA DE NEGOCIS:
Es tracta de determinar com competir millor en un sector o mercat

qESTRATÈGIA FUNCIONAL :
En aquest nivell es defineix com utilitzar i aplicar els recursos i habilitats dins de
cada àrea funcional/operativa (màrqueting, finances, producció, personal)

7
DIRECCIÓ ESTRATÈGICA 1. ANÀLISI ESTRATÈGICA

·VALORS, MISSIÓ i VISIÓ (orientació bàsica de l’empresa)

· SITUACIÓ EXTERNA
· MACROENTORN (PESTEL)
· MICROENTORN (rivalitat competitiva entre les empreses d’un sector)
a) les 3 dimensions del md.Abell (selecció de negoci)
DIAGONSI
b) 5 forces del Md. Porter (sector o indústria) DE LA
SITUACIÓ
· SITUACIÓ INTERNA (recursos, competències i capacitats)
(DAFO)
· RECURSOS I CAPACITATS
· CADENA DE VALOR
· BENCHMARKING

·OBJECTIUS

8
MISSIÓ (què fa l’empresa, el seu propòsit o finalitat)

A l’hora de definir-la cal tenir en compte: la història de l’empresa,

les preferències de la propietat, les característiques de l’entorn,
els recursos disponibles o l’avantatge competitiu en el temps.

VISIÓ (què vol ser l’empresa en un futur)

La visió vol reflexar una imatge del que l’empresa hauria de ser
La visió necessita d’un compromís de tota l’organització,
d’estabilitat a llarg termini, i en darrer terme ha de ser realista.

9
 La Missió ve determinada per tres qüestions bàsiques
sobre l’ACTIVITAT que realitza l’Organització:

Què se satisfà?
(Quines són les necessitats
específiques i reals o problema a
Resoldre del
públic objectiu)

MISSIÓ
Com se satisfàn
les necessitats?
(Recursos, capacitats)
A Qui se satisfà ?
(Públic objectiu)
i On?

10
11
12
13
14
15
 Anàlisi DAFO

Font: Alfonso Romero, Luis A. (2004)

16
EXEMPLES DE MISSIÓ:

IMAGINARIUM
Trabajamos para que los niños desarrollen
todo su potencial y sean más felices
Nuestra misión es entender y sorprender
a los padres comprometidos con el desarrollo
de los talentos y felicidad
de sus hijos a través del juego.

ACCIONA

Nuestra misión es ser líderes en la creación,

promoción y gestión de infraestructuras, energía,
agua y servicios; contribuyendo activamente
al bienestar social, al desarrollo sostenible y
a la generación de valor
para nuestros grupos de interés.

17
 EXEMPLES DE MISSIÓ:

Exercit de Salvació:
La nostra missió és convertir
els marginats en ciutdadans
Intermón Oxfam
Som persones que lluiten amb i per les
poblacions desfavorides i com a part d’un
ampli moviment globlal, amb l’objectiu
d’erradicar la pobresa i per assolir que tots
els éssers humans puguin exercir plenament
els seus drets i gaudir d’una vida digna
Associació ProHabitatge:
Facilitar l’accés a l’habitatge de persones i famílies
en situació d’exclusió residencial i sensellarisme

Asociación MIRIAM:
Contribuyendo al desarrollo integral
de las mujeres con procesos socio-educativos
encaminados al empoderamiento, reinvidicación
de derechos humanos, igualdad de género,
la interculturalitat y la construcción de
una sociedad justa.
Fundació Pere Tarrés:
La nostra missió és la promoció de la
persona des de l’educació, especialment
en el lleure i l’acció social, fonamentades
en els valors de l’humanisme cristià.

18
DECLARACIÓ DE LA VISIÓ

La visió vol reflectir una imatge objectiu del que vol assolir la organització en el futur.
Des d’un “voler ser”, la seva declaració té molt d’intuïtiu, però ha de ser realista. En
darrer terme, la visió comunica com es veu l’organització en el futur.

En què ens convertirem ?

19
EXEMPLES DE VISSIÓ:

IMAGINARIUM
La visión de Imaginarium apuesta por el diseño
exclusivo de juegos y juguetes sensoriales que
faciliten la evolución de los niños
como personas y como sociedad.

ACCIONA
Nuestra visión es ser
capaces de dar respuesta al reto de conseguir
un desarrollo sostenible a través de todas
nuestras áreas de actividad, para que generaciones
actuales y futuras disfrutemos
de una vida mejor.

20
 EXEMPLES DE VISSIÓ:

Fundació Pere Tarrés:

Vol ser una entitat catalana de referència,
amb projecció estatal i internacional, amb
una forta incidència i compromís educatiu
i social. Aquest s’ha de percebre en les
seves intervencions directes i en el discurs
teòric que projecti
Asociación MIRIAM:
Reconocida nacional e internacionalmente
como una organizacion comprometida con el
desarrollo integral de las mujeres y la sociedad

Associació ProHabitatge:
Esdevenir un referent com a proveïdor de serveis
residencials i d’acompanyament social,
promocionant les capacitats i l’autonomia
de les persones

21
 Què se satisfà?
(Quines són les necessitats
específiques i reals del
públic objectiu)

MISSIÓ
Com se satisfàn
les necessitats?
(Recursos, capacitats)
A Qui se satisfà ?
(Públic objectiu)
i On?

En què ens convertirem ?

22
 CULTURA EMPRESARIAL
S’anomena cultura empresarial l’estil organitzatiu i el conjunt de valors que
intenta transmetre l’empresa en la seva relació amb clients, proveïdors i empleats.
Una cultura empresarial és un model global de gestió que necessàriament ha
d’implicar una proposta ètica –sovint en forma de codi- que s’insereix en un projecte de
qualitat que es viu corporativament.
Una cultura empresarial és una manera de pensar i, alhora, una manera de veure
el món des de l’empresa i l’empresa des del món. Seguint Adela Cortina (Rentabilidad de la ética
para la empresa, Fundación Argentaria, 1997, p.25), l’estructura moral que implica un estil empresarial
ha de contemplar tres decisions col.lectives: consciència de valors, identitat i
responsabilitat organitzativa.
Ramon Alcoberro (alcoberro.info)
Valors
Creences
Comportaments
Paradigmes
(supòsits implícits)

Font: Johnson, Scholes; Whittington (2010)

23
 ÈTICA
EMPRESA
(Filosofia Moral)

Relacions Relacions NO anàlisi i reflexió

econòmiques econòmiques del discurs ètic
i financeres i financeres en els negocis
(business ethic)

Imatge
en la RSC
Comunitat (intent de mostrar
(stakeholders) el rostre humà de
l’empresa)

24
 ÈTICA i RSE
§ Per una banda l’ètica s’ha de referir a la responsabilitat social de l’empresa i, per l’altra,
a la mateixa estructura interna de la producció.
§ La institució econòmica que vol regir-se per criteris ètics mostra a la comunitat que vol
formar-ne part activament, que manté una relació dialògica amb la comunitat i que manté
un compromís amb ella. L’ètica importa a les empreses per tres motius fonamentals:
a) extern: imatge (no “marquetiniana”) ... CLIENTS, INVERSORS I LA SOCIETAT

b) intern: la creació d’un bon ambient laboral

c) intern i extern: l’ètica aplicada a l’empresa és garantia
de qualitat global i de responsabilitat social

Ramon Alcoberro (alcoberro.info)

RSE

Una empresa o organització RS és aquella que incorpora en

el seu sistema de gestió criteris que van més enllà del
ÈTICA benefici econòmic de l’activitat empresarial, tenint en
compte també els impactes derivats de l’activitat en els
àmbits social i ambiental (GENCAT)

25
 VALORS
§Els valors es concreten en accions, comportaments, que es comparteixen,
i que tenen la seva manifestació en l’organització.

§Els valors es constitueixen en principis, eixos o guies per a l’acció

§Els valors tambés són eleccions estratègiques de forma de pensar i actuar,

els quals donen sentit als objectius.

§Els valors guien la conducta de l’empresa.

- VALORS ÈTICO-MORALS: Honestetat, Responsabilitat, Solidaritat, Confiança, Cooperació ...

-VALORS DE COMPETÈNCIA: Cultura, Flexibilitat, Iniciativa, Comunicació, Creativitat, Responsabilidad,

Solidaritat, Confiança, Cooperació...

-VALORS FINALS (fites): Èxit, Felicitat, Treball, Realització, Justícia Social, Supervivència del Planeta...

§Font: María Martha Duran

26
ANÀLISI EXTERN: MACROENTORN MICROENTORN

27
 2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Situació externa:

Anàlisi del macroentorn (PESTEL)

• Forces sobre les quals l’empresa

té un control limitat.

• Acaben exercint una major o menor

influència sobre les decisions.

• L’anàlisi de l’entorn i canvis previstos

determinaran: amences i oportunitats

Anàlisi del microentorn (5 forces de Md. PORTER)

• L’atractiu d’un sector està determinat

pel nivell de competència.

• El nivell de competència es mesura per

l’acció de 5 forces.

• L’anàlisi de l’entorn i canvis previstos

determinaran: amences i oportunitats

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

28
2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Situació externa: anàlisi del microentorn (5 forces de Md.

PORTER)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

29
2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Situació externa: microentorn (les 3 dimensions del Md. Abell)

A l’hora de definir el nostre negoci cal concretar tres dimensions :

Quin tipus de necessitats

seran satisfetes? Funció base
aportada pel producte que
oferirem per satisfer les
necessitats
Quin segment de clients seran
atesos?
Amb quines tecnologies Diferents grups de compradors que
seran formen
realitzats els productes o part del mercat objectiu i l’àrea
serveis? Tecnologies existents geogràfica
susceptibles de produir la funció a atendre
buscada

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

30
 EXEMPLES DE MODELS DE NEGOCI

Elements del model de negoci Concepte a ressaltar

Proposta de valor (QUÈ) Aportar solucions integrals (UPS)
Generar experiències (Starbuks)
Incorporar serveis (El corte inglés)
Incorporar disseny (Apple)
Incorporar coneixement
Apostar per la sostenibilitat (Pàver)

Clients i canals (QUI) Detectar nínxols no coberts (Aquababy)

Integrar canals (La Bruixa d’or)
Aprofitar discontinuïtats (MinuteClinique)
Aprofitar les xarxes socials (Heineken)
Arribar a la base de la piràmide (Danone)

Infraestructura i capacitats (COM) Teixir aliances (Alfahogar- Alfa +Imaginarium)

Col·laborar a nivell públic-privat
Aprofitar l’ús de les TIC (E-Bay)
Obrir-se a l’aportació d’altres (Apple i Toshiva)

Ingressos i costos (QUANT) Dissenyar noves lògiques financeres

(Innocentive)
Construir des del baix cost (Privalia)
Rendibilitzar allò gratuït (Spotify)
Font: Guia pràctica de models de negoci de referencia. Acció10 (pag. 15)

31
 DIAGNÒSI SITUACIÓ EXTERNA: Md. DAFO

Macroentorn DIAGNÒSI EXTERNA Microentorn

OPORTUNITATS (exemples): AMENACES (exemples):

-Innovació tecnològica -Entrada competidors amb costos

-Nova demanda serveis o productes
-Oportunitat de diversificar en nous
segments / mercats
-Creixement del mercat
-Canvi demogràfic i social
-Suport polític favorable
-Recuperació econòmica
-Fons barats
-Alliberació del mercat
-Serveis diferenciats en el mercat
(poca rivalitat)
més baixos
-Pressió de preus competitiva
-Preus d’entrada elevats (mercat)
-Necessitats canviants dels clients
-Amenaça de substitutius
-Descens mà d’obra
-Canvi demogràfic
-Regularització i legislació
-Amenaça importacions
-Decreixement del mercat
-Mercat madur
-Nous requeriments (serv/prod)

(explotar-les amb les fortaleses) (reduir l’exposició o contrarestar-les)

32
2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Direcció estratègica: anàlisi estratègica

·VALORS, MISSIÓ i VISIÓ (orientació bàsica de l’empresa)

· SITUACIÓ EXTERNA
· MACROENTORN (PESTEL)
· MICROENTORN (rivalitat competitiva entre les empreses d’un sector)
a) les 3 dimensions del md.Abell (selecció de negoci)
DIAGONSI
b) 5 forces del Md. Porter (sector o indústria)
DE LA
SITUACIÓ
· SITUACIÓ INTERNA (recursos, competències i capacitats)
(DAFO)
· RECURSOS I CAPACITATS
· CADENA DE VALOR
· BENCHMARKING

·OBJECTIUS

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Els recursos més estratègics:

FÍSICS

TANGIBLES

FINANCERS

RECURSOS
TECNOLÒGICS

NO HUMANS
INFORMACIO
INTANGIBLES
CONEIXEMENTS

COMPETÈNCIES
EQUIP HUMA
Font: Adaptació de GUERRAS; NAVAS (2007) HUMÀ

XARXA RELACIONS

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

 2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Situció interna: recursos i capacitats

1 5
ÀREA COMERCIAL (exemples): ÀREA TECNOLOGIA exemples):

-Quota de Mercat -Tecnologia disponible

-Característiques del producte -Esforç de recerca i desenvolup.
-Imatge de Marca -etc
-Força de Vendes
-Xarxa de Distribució

ÀREA PRODUCCIÓ (exemples): ÀREA EQUIP HUMÀ (exemples):

-Estructura de costos -Sistema incentius

-Control de Qualitat -Clima laboral
-Característiques procés producció -Nivell formació
-Nivell de Productivitat -etc
-Situació béns d’equip

ÀREA FiNANCERA (exemples): ÀREA DIRECCIÓ i ORGZ.

-Estructura financera -Estil direcció

-Cost capital -Estructura organitzativa
-Rendibilitat inversions -Sistema de planificació i control
-Solvència -Sistema d’informació i decisió Font: Guerras, L.A.; J. E. Navas, 2007
-Costos financers -Cultura empresarial

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Situció interna: cadena de valor

En cada activitat de l’empresa a l’hora de dissenyar, produir, comercialitzar i

recolzar la venda es dóna més o menys COST, fet que hauria de crear valor pels
clients: IDENTIFICAR!

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Situció interna: Benchmarking

BENCHMARKING

Comparar els processos interns amb altres organitzacions

(recursos i resultats)

Entre varies empreses Amb el lider del sector

similars del mateix sector

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Resum del procés de l’ànàlisi estratègica:

Planificació Estratègica Pla Màrqueting

Anàlisi del Mercat

Macroentorn
OBJECTIUS

Oportunitats
Amenaces DECISIONS

Microentorn
(Sector)
VISIÓ Formulació
MISSIÓ OBJECTIUS DECISIONS Estratègica
VALORS
Recursos i Capacitats

Fortaleses
Debilitats

Cadena de Valor
Benchmarking

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Formulació estratègica: estratègia competitiva o de negoci (5

forces de Md. PORTER):

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

I per a la MPIME?

ESTRATÈGIA DE CONCENTRACIÓ-FOCALITZACIÓ

• Concentrar-se i defensar un segment o nínxol de mercat, NO TOT EL MERCAT

• Per a empreses petites mancades de recursos el seu èxit rau en la seva capacitat d’innovació
oferint productes més complets o personalitzats

Concentrar-se en:
Detectar les necessitats
del segment triat i actuar
UN GRUP DE COMPRADORS
(lideratge costos/diferenciació)
UN TIPUS DE PRODUCTE/SERVEI
UNA ÀREA GEOGRÀFICA

botiga especialitzada en complements

de la llar i puericultura ecològica.

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Direcció estratègica: control estratègic

EL PROCÉS ORGANITZATIU = PROCESSOS DE CONTROL

(elaboració d’indicadors per a realitzar el seguiment estratègic)

MESURA DELS RESULTATS DE L’EMPRESA:

indicadors qualitatius i quantitatius (financers, CMI)

DEFINICIÓ DELS CULTURA DEFINICIÓ

SISTEMES DE ORGANITZATIVA D’UN SISTEMA
CONTROL INTERN D’INFORMACIÓ
(sobre l’ús dels recursos:
Costos, ingresso, despeses,
Inversions, cobrament...)

GESTIÓ DE PERSONES

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Pla de màrqueting
La planificació estratègica de màrqueting consisteix en analitzar les oportunitats que hi ha en el
mercat i escollir un posicionament, dissenyar plans d’acció i un sistema de control que permeti a
l’empresa complir la seva missió i assolir els seus objectius.

Quina importància té el màrqueting en la planificació estratègia?

• Ajuda a la direcció general en la detecció d’oportunitats comercials

• És l’àrea funcional que estudia les necessitats dels consumidors i la capacitat de les
empreses per a satisfer-les
• Genera noves idees de productes i de mercat.
• Avalua les diferents oportunitats comercials.

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Pla de màrqueting: anàlisi del mercat

A l’hora d’analitzar un mercat cal distingir entre:

- MERCAT ACTUAL: aquell que en un moment donat demanda un producte determinat.

- MERCAT POTENCIAL: nombre màxim de compradors al quals es pot dirigir l’oferta comercial i que
està disponible per a totes les empreses d’un sector durant un període de temps determinat.

Classificació del Mercat segons el tipus de comprador:

* PARTICULARS (compren pel seu propi consum o dels qui l’envolten) - per sexe, edat, nivell social,
volum de compres, fidelitat, etc

* EMPRESES (compren béns i serveis per a incorporar-los als seus processos productius)
- mida: grans, mitjanes o petites
- activitat: industria, comerç, serveis
- propietat: privada o pública

* ORGANISMES PÚBLICS (la seva activitat no té finalitat econòmica)

- de competència territorial (nacional, autonòmica, local)
- centralització (administració central, organismes autònoms...)

* ALTRES INSTITUCIONS (associacions professionals, culturals, benèfiques, esportives...)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Pla de màrqueting: anàlisi del mercat i

implicacions estratègiques

Definir el
MERCAT
RELLEVANT IMPLICACIONS (màrqueting mix)
• Disseny del PRODUCTE
• Serveis relacionats
Diagnòstic • Missatges i atractius PROMOCIONALS
del PROCÉS • Objectius de la COMUNICACIÓ
DE COMPRA • Envas, PREU, DISTRIBUCIÓ

Definir els ESTRATÈGIES

SEGMENTS Propòsit de la DE
del MERCAT Segmentació MÀRQUETING

Descriure els
segments
IMPLICACIONS
• Possibles SEGMENTS ESTRATÈGICS
(Perfil) • Estratègies i programes requerits
per a cada segment estratègic
• Competidors primaris
Analitzar les • Estratègia de SEGMENTACIÓ i
POSICIONS dels POSICIONAMENT
competidors
Font: Sainz Vicuña

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Pla de màrqueting: anàlisi dels consumidors/es

FACTORS EXTERNS D’INCIDÈNCIA EN FACTORS INTERNS D’INFLUÈNCIA EN

EL COMPORTAMENT EL COMPORTAMENT

DEL MÀRQUETING: PSICOLÒGICS:

- Producte - Motivació (Maslow)
- Preu - Percepció (exposició, atenció,
- Lloc comprensió, retenció)
- Comunicació. - Aprenentatge (hàbit, lleieltat, marca...
Estímuls creats!)
- Creences i actituds (sobre coses que
condueixen a...)
DE L’ENTORN: PERSONALS
- Econòmics - Variables demogràfiques (edat,, sexe,
- Tecnolològics. estat civil, rol familiar...
- Polítics - Variables socioeconòmiques
- Culturals i socials. (ocupació, professió, ingressos,
patrimoni, nivell estudis, etc.)
- Variables Psicogràfiques (personalitat,
estil de vida –activitats, interessos,
opinions, etc.)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Pla de màrqueting: anàlisi recursos i capacitats

FACTORS EXTERNS D’INCIDÈNCIA EN EL

COMPORTAMENT

•Penetració de Mercat
• Clients
• Cartera de Productes
• Avantatges competitius
• Qualitat del Servei
• Imatge dels productes i marques
• Innovació
• Costos i Preus
• Canals de Distribució
• Logística
• Equip de Vendes
• Sistemes d’Informació
(Font: Santesmases, Calomarde, FUOC, 2009)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Pla de màrqueting: segmentació

SEGMENTAR: Procès de divisió del mercat en subgrups homogènis (els consumidors

són diferents) que permet portar a terme una estratègia diferenciada per a cadascun,
fet que ha de satisfer de forma més efectiva les seves necessitats

Font: Philip Kotler (1996)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Estratègia de cartera: Matriu Ansoff =

Creixement (producte/mercat)

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L

2. REFORMULAR L’ESTRATÈGIA: FACTORS CLAU I EINES

Estratègia de cartera: Matriu BCG = Creixement (quota de

mercat)

El seu objectiu és intentar determinar l’assingació més adequada de recursos entre

els diferents negocis de l’empresa, identificant aquells que són generadors nets de
recursos i aquells que absorbeixen recursos

Cresàlida, Creixement i Consolidació Empresarial, S.L