 Визначення операцій – процес визначення операцій які

необхідно виконати для отримання результатів проекту

 Визначення послідовності операцій - процес виявлення і
документування залежностей між операціями проекту.
 Оцінка ресурсів операцій - процес оцінки типів і кількості
матеріалів , людських ресурсів, обладнання чи поставок ,
необхідних для виконання кожної операції.
 Оцінка тривалості операцій - процес приблизного визначення
кількості робочих періодів , необхідних для завершення
окремих операцій при передбачуваних ресурсах.
 Розробка розкладу - процес аналізу послідовностей операцій ,
їх тривалості , потреби в ресурсах і часових обмежень для
створення розкладу проекту.
 Управління розкладом - процес моніторингу статусу проекту
для коригування його виконання та внесення змін до базового
розкладу.
Визначення операцій - процес визначення конкретних
операцій , які необхідно виконати для отримання результатів
проекту . У процесі розробки Ієрархічної Структури Робіт (
ІСР ) визначаються результати найнижчого рівня - операції, які
описують роботу, необхідну для виконання пакету робіт.
Операції надають основу для оцінки, планування, виконання,
моніторингу та контролю робіт проекту . Мається на увазі, що
визначення і планування операцій в даному процесі
проводяться таким чином, який забезпечує досягнення цілей
проекту
1 . Базовий план з утримання (по содержанию)
Результати, обмеження і допуски проекту документуються в базовому
плані за змістом і детально розглядаються при визначенні операцій .
2 . Фактори середовища підприємства
Фактори середовища підприємства, які можуть впливати на процес
визначення операцій, включають в себе інформаційну систему
управління проектами, не обмежуючись тільки нею.
3 . Активи процесів організації
Активи процесів організації, які можуть впливати на процес
визначення операцій, включають в себе:
• існуючі формальні і неформальні, пов'язані з плануванням, правила,
процедури і керівні вказівки, такі як методологія складання розкладу,
які враховуються при визначенні операцій;
• базу накопичених знань, що містить історичну інформацію щодо
списків операцій, використаних в попередніх подібних проектах.
1. Декомпозиція
2. Планування методом набігаючої хвилі
Вид планування способом послідовної розробки, при
якому робота, яка повинна бути виконана в найближчій
перспективі, планується в деталях на нижчому рівні ІСР, а
робота у подальшому планується на більш високому рівні
ІСР
3. Шаблони
В якості шаблону для нового проекту найчастіше можна
використовувати стандартний перелік операцій з
попереднього проекту або його частину.
4. Експертна оцінка
1. Список операцій - вичерпний перелік, що включає всі операції розкладу,
передбачені для даного проекту. У список операцій входять ідентифікатор
операції і опис змісту робіт по кожній операції, докладний настільки, щоб
члени команди проекту розуміли, які роботи необхідно провести.
2. Параметри операцій - розширюють її опис шляхом визначення ряду
елементів, пов'язаних з кожною операцією. Елементи кожної операції
формуються з плином часу. На початкових стадіях проекту вони можуть
включати в себе ідентифікатор операції, ідентифікатор ІСР і назву операції, а
наприкінці формування - коди і опис операції, переліки попередніх і наступних
операцій, логічні взаємозв'язки, випередження і затримки, вимоги до ресурсів,
статусні дати, обмеження і допуски.
3. Список контрольних подій - список важливих моментів або подій
проекту. Визначає всі контрольні події, вказуючи при цьому, чи є контрольна
подія обов'язковою (наприклад, необхідною згідно з контрактом) або
необов'язковою (наприклад, засновується на історичної інформації)
 Визначення послідовності операцій - процес визначення та
документування взаємозв'язків між операціями проекту.
Визначення послідовності операцій здійснюється за
допомогою логічних взаємозв'язків.
 Кожна операція і контрольна подія, крім перших і останніх,
пов'язані принаймні з одного попередньої і однієї подальшої
операцією. Іноді буває необхідно використовувати час
випередження або затримки між операціями для підтримки
реалістичного і досяжного розкладу проекту. Визначення
послідовності може бути виконано за допомогою програм
управління проектами або за допомогою автоматичних або
ручних методів
1. Список операцій
2. Параметри операцій
3. Список контрольних подій
4. Опис вмісту проекту
5. Активи процесів організації
1. Метод діаграм передування
2. Визначення залежностей
3. Застосування випереджень і затримок
4. Шаблони мережі
• Фініш-старт Фініш-фініш
• Старт-старт Старт-фініш
 Обов’язкові залежності(строга логіка) – потрібні за контрактом або є
невід'ємною властивістю виконуваної роботи. Вони часто мають на увазі
фізичні обмеження, наприклад в будівельному проекті, де неможливо
звести наземну конструкцію до спорудження фундаменту.
 Дискреційні залежності (бажана логіка) - встановлюються на основі
передових методів організації робіт у певній прикладній області або в
рамках незвичайного аспекту проекту, де краща особлива послідовність,
хоча можуть існувати й інші прийнятні послідовності. Вони повинні бути
повністю задокументовані, так як вони можуть створювати необгрунтовані
повні тимчасові резерви і можуть обмежити подальші варіанти складання
розкладу
 Зовнішні залежності- включають взаємозв'язки між операціями проекту
та операціями поза проектом. Ці залежності зазвичай не піддаються
контролю з боку команди проекту. Наприклад, у проекті з розробки
програмного забезпечення операція тестування може залежати від
поставки апаратного забезпечення сторонньою організацією.
 Команда управління проектом визначає залежності, які можуть вимагати
випередження або затримки для точного визначення логічного
взаємозв'язку .
 Використання затримок і випереджень не повинно замінювати логіки
розкладу. Випередження допускає прискорення термінів виконання
наступної операції.
 Наприклад, у проекті з будівництва нового офісного будинку озеленення
може бути заплановано на 2 тижні раніше запланованого завершення
дефектної відомості. Це може бути представлено у вигляді відношення
«фініш -старт» з 2- тижневим випередженням .
 Затримка встановлює відстрочку виконання наступної операції.
Наприклад, команда технічних фахівців може приступити до
редагування проекту великого документу через п'ятнадцять днів після
початку його написання. Це може бути представлено у вигляді
відношення « старт- старт » з 15 - денною затримкою.
1. Мережеві діаграми проекту
2. Оновлені версії документів проекту
• Оцінка ресурсів операцій - це процес оцінки типу і кількості
матеріалів, людських ресурсів, обладнання чи поставок,
необхідних для виконання кожної операції.
• Команда проекту у сфері будівництва повинна бути знайома з
місцевими будівельними нормами і правилами. Це знання може
бути отримано у місцевих представників. Проте в тому випадку,
коли місцева робоча сила не має досвіду застосування
нетрадиційних або спеціалізованих будівельних технологій,
найкращим способом отримання знань про місцевих будівельних
нормах і правилах буде запрошення консультанта.
• Команда проекту в галузі автомобілебудування повинна бути
знайома з передовими методами автоматизованої збірки. Для
придбання необхідних знань можна скористатися послугами
запрошеного консультанта, відправити проектувальника на
семінар з питань робототехніки або включити в команду проекту
представника виробничого сектора.
1. Список операцій
2. Параметри операцій
3. Календар ресурсів
4. Фактори середовища підприємства
5. Активи процесів організації
1. Експертна оцінка
2. Аналіз альтернатив
• У багатьох запланованих операцій є альтернативні методи їх
реалізації. До них відноситься використання різних рівнів
здібностей чи навичок ресурсів, машин різних габаритів або
типів, різних інструментів (ручних або автоматичних), а також
прийняття рішень «виробляти або купувати» деякий ресурс.
3. Опубліковані оціночні дані
• Деякі компанії регулярно публікують дані про продуктивність і
одиничні розцінки ресурсів з широкого спектру робочих
професій, матеріальних засобів і устаткування по різних
країнах і регіонах окремих країн.
4. Оцінка «знизу вверх»
5. Програми управління проектами
1. Вимоги до ресурсів операцій
2. Ієрархічна структура ресурсів
3. Оновлені версії документів проекту
 Оцінка тривалості операції - процес приблизного визначення
кількості робочих періодів , необхідних для виконання
окремих операцій при передбачуваних ресурсах.
 При оцінці тривалості операції використовується інформація
про зміст робіт операції , необхідних типах ресурсів , оцінках
кількості ресурсів , а також ресурсних календарях . Входи для
оцінки тривалості операцій виходять від одного або кількох
членів команди проекту , найбільшою мірою знайомих з
характером робіт певної операції.
 Оцінка тривалості поступово уточнюється , і процес враховує
якість і доступність даних на вході. Наприклад , по мірі
виконання інженерно - конструкторських робіт за проектом
дані стають більш детальними і певними , при цьому
підвищується точність оцінок тривалості. Таким чином ,
можна вважати , що з плином часу оцінка тривалості
поступово стає більш точною, а її надійність підвищується
1. Список операцій
2. Параметри операцій
3. Вимоги до ресурсів операцій
4. Календар ресурсів
5. Опис вмісту проекту
6. Фактори середовища підприємства
7. Активи процесів організації
1. Експертна оцінка
2. Оцінка за аналогами
3. Параметрична оцінка
4. Оцінка за трьома точками
5. Аналіз резервів
• Експертні оцінки, засновані на історичній
інформації, можуть надати інформацію про
оцінку тривалості або про рекомендовану
максимальної тривалості операцій з попередніх
подібних проектів.
• Також експертні оцінки можуть бути використані
для визначення необхідності використання різних
методів оцінок і способів вирішення відмінностей
між ними.
 Оцінка за аналогами - використання таких параметрів як тривалість ,
бюджет , розмір , вага і складність з попередніх подібних проектів в якості
основи для оцінки тих же параметрів або вимірювань майбутнього проекту
. При оцінці тривалості даний метод спирається на фактичну тривалість
попередніх подібних проектів в якості основи для оцінки тривалості
поточного проекту . Цей підхід, що дозволяє оцінювати загальну величину ,
іноді адаптується залежно від відомих відмінностей у складності проекту .
Найчастіше оцінка тривалості за аналогами використовується для оцінки
тривалості проекту , коли обсяг детальної інформації про проект
обмежений , наприклад , на його ранніх фазах. При оцінці за аналогам
застосовується історична інформація та експертна оцінка .
Як правило , оцінка за аналогами обходиться дешевше і займає менше часу ,
ніж інші методи , але при цьому вона зазвичай виявляється і менш точною.
Оцінки аналогам можуть застосовуватися до всього проекту або до його
частин , а також можуть використовуватися разом з іншими методами
оцінки .
 Параметрична оцінка використовує статистичні взаємозв'язки
між історичними даними та іншими змінними ( наприклад ,
площею в квадратних метрах в будівництві ) для чисельної
оцінки параметрів операції , таких як вартість , бюджет і
тривалість .
 Тривалість операцій може бути кількісно визначена шляхом
множення кількості робіт , які необхідно виконати , на
кількість робочого часу , що витрачається на виробництво
одиниці роботи .
 Наприклад , якщо призначений ресурс здатний за годину
прокласти 25 метрів кабелю , тривалість , необхідна для
прокладки 1000 метрів, буде становити 40 годин (1000 метрів
розділити на 25 метрів на годину).
 Даний метод може забезпечувати більш високу ступінь
точності в залежності від досвіду і даних , що лежать в основі
моделі . Параметричні оцінки термінів можуть застосовуватися
до всього проекту або до його частин разом з іншими
методами оцінки .
• Точність оцінок тривалості операції може бути поліпшена за
допомогою розгляду невизначеностей оцінок і ризиків . Дана
концепція походить з Методу оцінки та аналізу програм (
PERT ) . Для оцінки діапазону тривалості операції PERT
використовує три оцінки:
Найбільш ймовірна ( tM ) . Тривалість операції визначається з
урахуванням попереднього виділення ресурсів , їх
продуктивності , реалістичної оцінки їх доступності для
виконання даної операції , залежності від інших учасників і
затримок.
Оптимістична ( tO ) . Тривалість операції грунтується на аналізі
найбільш сприятливого сценарію розвитку операції .
Песимістична ( tP ) . Тривалість операції грунтується на аналізі
найбільш несприятливого сценарію розвитку операції .
Аналіз PERT дозволяє визначити очікувану ( tE ) тривалість
операції за допомогою обчислення середнього зваженого цих
трьох оцінок
• Оцінки тривалості можуть включати в себе резерви на
можливі втрати (іноді звані «тимчасовими резервами»
або «буферами» ) у рамках загального розкладу проекту
для усунення невизначеності розкладу. Резерв на
можливі втрати може виражатися у відсотках від
оціночної тривалості операції, у фіксованому числі
робочих періодів або може бути розрахований за
допомогою методів кількісного аналізу .
• По мірі надходження більш точної інформації про
проект резерви на можливі втрати можуть бути
використані, скорочені або усунуті. Можливі втрати
повинні бути чітко визначені в документації за
розкладом.
1. Оцінки тривалості операцій
• Оцінки тривалості не включають в себе будь-які
затримки. Оцінки тривалості операцій можуть
включати і діапазон можливих значень.
2. Оновлені версії документів проекту
Включають в себе параметри операцій, допуски
прийняті при оцінці тривалості (рівень навиків
розробника, наявність ресурсів)
 Розробка графіку виконання - процес аналізу послідовностей
операцій, їх тривалості, вимог до ресурсів і часових обмежень
для створення розкладу проекту. Уведення операцій, тривалостей
і ресурсів на інструмент складання розкладу генерує розклад з
запланованими датами завершення операцій проекту.
 Розробка прийнятного графіку проекту найчастіше є ітеративним
процесом. Він визначає заплановані дати старту і фінішу
операцій і контрольних подій проекту.
 Розробка графіку може вимагати проведення аналізу та
перевірки оцінок тривалості і ресурсів для створення
затвердженого розкладу проекту , здатного служити в якості
базового плану, за яким проходитиме відстеження виконання .
Перегляд графікуу і підтримка його реалістичності триває на
всьому протязі проекту по мірі виконання робіт, зміни плану
управління проектом і виявлення характеру подій ризику
1. Список операцій
2. Параметри операцій
3. Мережеві діаграми проекту
4. Вимоги до ресурсів операцій
5. Календар ресурсів
6. Оцінки тривалості операцій
7. Опис вмісту проекту
8. Фактори середовища підприємства
9. Активи процесів підприємства
1. Аналіз мережі
2. Метод критичного шляху
3. Метод критичного ланцюга
4. Вирівнювання ресурсів
5. Аналіз сценаріїв «що коли»
6. Застосування випереджень і затримок
7. Стиснення графіку
8. Інструмент складання розкладу
• Аналіз мережі являє собою технологію створення
розкладу проекту. У ньому застосовуються
різноманітні аналітичні методи, такі як метод
критичного шляху, метод критичної ланцюга, аналіз
сценаріїв «що коли» і вирівнювання ресурсів, що
дозволяють розрахувати дати раннього і пізнього
старту і фінішу незавершених частин операцій
проекту. Деякі шляхи в мережі можуть мати точки
злиття або розбіжності, які можна виявити і
використовувати в аналізі стиснення розкладу та
інших видах аналізу.
• Метод критичного шляху дозволяє розрахувати теоретичні дати
раннього старту і фінішу, а також дати пізнього старту і фінішу для всіх
операцій без урахування ресурсних обмежень шляхом проведення аналізу
проходу вперед і назад по мережі проекту.
• Отримані дати раннього старту і фінішу не обов'язково є розкладом
проекту; вони скоріше вказують періоди часу , в рамках яких може бути
заплановані операції з урахуванням тривалостей операцій, логічних
взаємозв'язків, випереджень, затримок і інших відомих обмежень.
• На розраховані ранні та пізні дати старту і фінішу може впливати
загальний часовий резерв операції, який дозволяє робити розклад
гнучким і може бути позитивним, негативним або нульовим. Для будь-
якого шляху в мережі гнучкість розкладу , звана «повним тимчасовим
резервом », вимірюється позитивної різницею між ранніми і пізніми
датами. У критичних шляхів повний часовий резерв або нульовою, або
негативний, а заплановані операції на критичному шляху називаються
«критичними операціями». Критичний шлях зазвичай характеризується
нульовим повним тимчасовим резервом. У мережах може існувати кілька
шляхів, близьких до критичного.
 Критичний ланцюг являє собою метод аналізу мережі, який змінює
розклад проекту з урахуванням обмеженості ресурсів. Спочатку
мережева діаграма проекту будується на основі оцінок тривалості,
заданих залежностей і обмежень. Потім розраховується критичний
шлях. Після визначення критичного шляху враховується наявність
ресурсів і в результаті визначається розклад з урахуванням
ресурсних обмежень. Отриманий розклад часто має змінений
критичний шлях.
 Критичний шлях з ресурсними обмеженнями відомий як
«критичний ланцюг». Метод критичного ланцюга додає буфери
тривалості у вигляді операцій, що не передбачають виконання
робіт, для управління невизначеністю. Один з буферів,
розташований в кінці критичної ланцюга, відомий як проектний
буфер і захищає директивну дату завершення від затримок на
критичному ланцюзі.
 Додаткові буфери, відомі як «буфери що живлять»,
розташовуються в кожній точці, в якій в критичну ланцюг входять
ланцюга взаємопов'язаних операцій ззовні критичної ланцюга.
Буфери що живлять, таким чином, захищають критичний ланцюг
від відставання по вхідних ланцюгах.
• Вирівнювання ресурсів являє собою метод аналізу
мережі, застосовуваний для розкладу, який вже було
проаналізовано методом критичного шляху.
Вирівнювання ресурсів може бути використано , коли
загальні або критично важливі необхідні ресурси доступні
лише в певний час або тільки в обмеженій кількості , або для
підтримання використання ресурсів на постійному рівні.
Вирівнювання ресурсів необхідно при перепризначення
ресурсів, наприклад, коли ресурс був призначений для
виконання двох або більше операцій в один і той же період
часу, коли спільні або критично важливі необхідні ресурси
доступні лише в певний час або тільки в обмеженій
кількості.
• Вирівнювання ресурсів часто може приводити до зміни
первісного критичного шляху.
 Це аналіз питання: «Що станеться, якщо ситуація розвиватиметься
за сценарієм ' Х ' ? »
 У цьому випадку виконується аналіз мережі, при якому за
допомогою моделі розкладу прораховуються різні сценарії
(наприклад, затримка постачання основних елементів, збільшення
тривалості окремих інженерних операцій) або моделюється вплив
непередбачених зовнішніх факторів (наприклад , страйк або зміна
процедури ліцензування).
Результати аналізу «що коли» можуть використовуватися для
оцінки здійсненності розкладу проекту за несприятливих умов і
для складання резервних планів і планів реагування для подолання
або пом'якшення наслідків несподіваних ситуацій .
Моделювання включає в себе розрахунок різних тривалостей
проекту при використанні різних припущень про тривалості
операцій .
 Найбільш відомий метод Монте-Карло, в якому розподіл імовірних
значень тривалості операції визначається для кожної операції і
використовується для обчислення розподілу ймовірних виходів
всього проекту.
Стиснення розкладу скорочує тривалість проекту без зміни вмісту
проекту, тимчасових обмежень, директивних дат чи інших цільових
параметрів графіку виконання .
Методи стиснення графіку включають в себе:
• Стиснення. Метод стиснення графіку, в якому аналізуються компроміси
між вартістю і термінами виконання, щоб визначити, яким чином
можливо максимально стиснути терміни при мінімальних витратах.
Приклади стиснення можуть включати схвалення понаднормової роботи,
використання додаткових ресурсів або плату за прискорення постачання
для операцій на критичному шляху.
• Швидкий прохід. При цьому методі стиснення графіка робіт фази або
операції, звичайно що виконуються послідовно, виконуються паралельно.
Прикладом є будівництво фундаменту будівлі до підготовки всіх
архітектурних креслень. Швидкий прохід може призвести до
доопрацюванням і збільшення ризику. Швидкий прохід застосуємо тільки
в тому випадку, коли операції можуть накладатися одна на іншу для
скорочення тривалості.
1. Розклад проекту
2. Базовий розклад
3. Дані розкладу
4. Оновлені версії документів проекту
◦ Вимоги до ресурсів перацій
◦ Параметри операцій
◦ Календар
◦ Реєстр ризиків.
 Дані діаграми показують тільки заплановані
дати початку або завершення отримання
основних результатів і ключові зовнішні
події.
 Стрічкові діаграми, в яких смужки представляють операції,
показують дати початку і завершення операцій та їх
очікувані тривалості. Стрічкові діаграми порівняно легко
читаються і часто використовуються для представлення
інформації вищому керівництву організацій.
 Мережеві діаграми, що містять інформацію про дати
операцій, зазвичай показують як логіку мережі проекту, так
і операції критичного шляху проекту
Управління графіком виконання являє собою процес
моніторингу статусу проекту для оцінки його виконання і
управління змінами базового розкладу.
Управління розкладом пов'язано з:
визначенням поточного стану розкладу проекту;
впливом на фактори, що викликають зміни розкладу;
визначенням фактів зміни розкладу проекту;
управлінням фактичними змінами по мірі їх виникнення.
Управління розкладом є елементом процесу здійснення
загального управління змінами
1. План управління проектом
2. Графік проекту
3. Інформація про виконання робіт
4. Активи процесів організації
1. Аналіз виконання
2. Аналіз відхилень
3. Програми управління проектами
4. Вирівнювання ресурсів
5. Аналіз сценаріїв «що коли»
6. Адаптація випереджень і затримок
7. Стиснення графіку
8. Инструмент складання графіку
1. Результати зміни виконання робіт
2. Оновлені активи процесів організції
3. Запити на зміну
4. Оновлений план управління проектом
5. Оновлені версії документів проекту