Универзитет “Американ колеџ” - Скопје

Факултет за деловна економија и организациони науки

Семинарска задача по предметот:

Деловно планирање

“Осврт кон процесот на стратешко планирање-улога и

значење за современиот менаџмент “

Ментор: Изработил:
Проф. д-р Снежана Христова Гордана Сидовска 50002

Скопје,2022
Содржина
Вовед...........................................................................................................2
1.Процес на стратегиско планирање......................................................3
2.Стратегиско планирање.........................................................................5
3.Придобивки од примена........................................................................7
4.Стратегискиот менаџмент на перформанси........................................8
5.Улога на стратегискиот менаџмент.......................................................9
Заклучок...................................................................................................11
Користена литература............................................................................13
Вовед

Организации во своето работење сé повеќе се свртуваат кон знаењето кое го поседуваат,

негова ефективна примена (на вистински начин и во вистинско време) и управувањето со
него, со цел да ја проектираат својата деловна иднина. Впрочем, во ова време на живеење,
работење и творење, знаењето е моќ која води нанапред. Менаџмент на знаење се
наметнува како неопходност на интердисциплинарен модел на работење кој во својот
фокус го има точно знаењето на знаењето на организацијата. 1

Во новата економија – економија на знаењето, најуспешни се оние компании кои се богати

со човечки капитал, наспроти оние компании богати со материјални ресурси. Она што е
карактеристично за современата организација, а во што се согледува и концептот на
менаџмент со знаење, е дека само мозокот во човекот создава дополнителна вредност за
компанијата. За имплементација на концептот на менаџмент со знаење потребно е
компанијата да ги согледа релевантните фактори, како што се организациската култура,
човечките ресурси, информациските технологии и да ги организира и насочи на начин кој
ќе ѝ овозможи ефикасност во работата, а со тоа и подобрување на конкурентска предност.

Организациите кои работат во окружување со големи промени, нестабилен пазар на труд и

стоки и големи технолошки скокови, имаат и најголема потреба од менаџмент на знаење
за квалитетно и одговорно планирање. Процесот на планирање ним им е неопходен за
откривање нови и подобри правци на движење и извршување на дејноста на
организацијата.

Во тој поглед, професорот John Gardner истакнал: „Планирањето е посветеност на целите

со кои би морале да се бавиме, соочување со фактите кои не ни се допаѓаат и поставување
на прашања за кои ни недостасува храброст да ги пставиме“2

1
Shrader, C., Taylor, L., & Dalton, D. (1984), Strategic planning and organizational performance: A critical appraisal. Journal of
Management, 10(2), p. 149.

2
Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999), Change and complementarities in the new
competitive landscape: A European panel study, 1992-1996. Organization Science, 10(5), 583-600.
1.Процес на стратегиско планирање

Прашањето за тоа како стратегиското планирање влијае врз изведбата се

проширува на бројни студии но без точни и стабилни наоди. Оваа област на истражување
е ограничена со неконзистентноста на своите мерни шеми и претпоставките за димензиите
на стратегиското планирање и неговите фактори. На пример, Greenley (1986) извел
емпириска студија која се фокусирала на врската на стратегиското планирање врз
вкупната изведбба на фирмата кај производствените компании. Пет од девет студии
тврдат позитивна поврзаност а четири не. Pearce, Freeman, и Robinson (1987) испитуваат
линк помеѓу 10 формалното стратегиско планирање и финансиската изведба користејќи
систематски критички преглед на 18 релевантни емпириски студии. Овие истражувачи
предлагаат дека согласно на методолошкиот пристап, контрадикторни наоди произлегле
од ваквите релевантни емпириски студии.

Истражување за стратегиск планирање спроведено од The McKinsey Quarterly воочи

значителана количина на незадоволство во управата. Голем дел од нив почувствувале дека
стратегиското планирање треба да се подобри. Исто така постоела значителна
загриженост за начинот на кој нивната компанија ја извршува стратегијата, комуницира,
подредува организација во истата и ја мери изведбата.

Истражувањето ги откри следните клучни препораки за подобрување на нивното

стратегиско планирање: 3

1) Подобрување на комапнијата според стратегискиот план,

2) Развој на метод за следење на прогресот од планот,

3) Зголемување на вклученоста од сите нивоа во комапнијата, и

4) Подобрување на ефикасноста на процесот на планирање.

3
Dye, R., & Sibony, O. (2007). How to improve strategic planning. The McKinsey Quarterly(3), 41-49. Dyer, W. G.,
Jr., Wilkins, A. L., & Eisenhardt, K. M. (1991). Better stories, not better constructs, to generate better theory: A
rejoinder to Eisenhardt. Academy of Management. The Academy of Management Review, 16(3), 613.
Литературата во продолжение го адресира ова незадоволство преку воспоставување
ефикасни и адаптивни системи за стратегиско планирање за целите корпорации кои ги
мешаат брзите и слободните одлуки.

Меѓутоа, синтезата станува многу потешка доколу во предвид се земат процеси на

стратегиско планирање на повеќе нивоа и повеќе оддели кај сложена M – форма на
структура. Тоа е така поради високото ниво на координација кое е потребно да гарантира
формирање на стратегија е ефикасно распределено по меѓу секое ниво и оддел. 4

Ако стратегискиот менаџмент го сфатиме како процес на управување со идното работење

на организацијата поради остварување на стратегиските цели, тогаш овој процес може да
се претстави низ одредени потпроцеси или фази. Овие фази ги опфаќаат најважните
чекори кои треба секое претпријатие треба да ги преземе за да го примени концептот на
стратегиски менаџмент и тие се составен дел на одреден модел на дефинирање и примена
на стратегиски менаџмент.

За да се разбере појавата на стратегискиот менаџмент најдобро е да се согледа неговиот

еволутивен развој. Низ историјата како резултат на промените во окружувањето,
постојаното усовршување на организациите, развојот на свеста кај вработените за
неопходноста од промени, менаџмент системите се развивале и усовршувале. Секој
систем донесувал нешто ново и претставувал подобрување на претходниот. Различни
автори наведуваат различни фази во еволуцијата на стратегискиот менаџмент. Фредерик
Глак, Стефан Хофман и Стивен Волек5

4
. Chandler, A. D., Jr. (1991). The functions of the HQ unit in the multibusiness firm. Strategic Management Journal,
12
5
Frederic Gluck, Stephan Kaufman и Steven Walleck “Strategic management for Copmetitive Addvantage “,
Harward Business Review, July -1980 p.157
2.Стратегиско планирање

Стратегиското планирање е периодична активност која се презема во организацијата со

цел полесно соочување со промените во окружувањето. Стратегиското планирање
придонесува за развивање на стратегиски алтернативи и избор на оптимална стратегија.
Ефективноста на стратегиското планирање во голема мера зависи од нивото на развиеност
на стратегискиот менаџмент во организацијата. Стратегискот менаџмент е континуиран
процес кој вклучува како стратегиски одлуки, така и стратегиско однесување во
реализација на тие одлуки. Стратегиската акција го дава редоследот на тактички чекори
како од постоечката стратегиска позиција да се премине во нова. Стратегискиот
менаџмент е акционо ориентиран и ориентиран на перформансите.

Процесот на стратегиски менаџмент треба да биде специфичен за секое претпријатие, што

не значи дека не треба да се користат туѓите искуства во неговото создавање. Односот
помеѓу стратегискиот менаџмент, стратегијата и стратегиското планирање е претставен на
следнава шема:6

6
TRENING StrategicManagement – leaders training EAR 2008 p.19
Покрај тоа што планирањето има посебна улога во стратегискиот менаџмент, меѓу
стратегиското планирање и стратегискиот менаџмент постојат разлики.

Тие се прикажани во следнава Tабела 1.1:7

Од табелата може да се види дека стратегискиот менаџмент се согледува како процес на

интегрирано управување на активностите на претпријатието, при што не е заинтересиран
само за одделни аспекти од окружувањето, туку за целокупната вклученост на сите
општествени и политички аспекти, извршување и контрола на стратегијата преку
усогласување на сите интерни елементи, важни за успешна реализација на целите.

7
Извор: Hussey E.David Strategic management Theory and Practise, Pergamon, Oxford, 1994 p.22
3.Придобивки од примена

За да се разбере концептот на стратегискиот менаџмент на перформанси, неопходно е

првенствено да се разбере на кој начин истиот позитивно влијае и придонесува кон
решавање на проблемите и надминување на предизвиците со кои се соочуваат компаниите
и менаџерите во денешни услови.

Придобивките од примената на овој концепт произлегуваат од следните негови цели:

• Постигнување на континуирано подобрување на компаниските перформанси;

• Поттикнување на промени во насока на развивање на организациска култура насочена
кон постигнување на подобри перформанси;
• Зголемување на мотивацијата и посветеноста на вработените;
• Создавање услови и можности вработените да ги развиваат своите способности и
компетенции, да го зголемат личното задоволство од работата и да го постигнат својот
максимален потенцијал, што ќе овозможи поголема корист за нив самите, но и за
компанијата во целост;
• Развивање и унапредување на тимската кохезија и перформансите на тимот;
• Развивање на конструктивна и отворена комуникација и соработка помеѓу менаџерите и
нивните вработени преку континуиран меѓусебен дијалог;
• Обезбедување на можности за поединците да ги изразат своите желби и очекувања во
врска со нивната работа; • креирање на континуирани подобрувања;
• Обезбедување на поддршка при планирањето на активностите на компанијата;
• Јакнење на менаџмент реториката;
• Наградување според постигнатите групни перформанси;
• Влијание врз ставовите на вработените;
• Примена на репери и мерила за перформансите;
• Поттикнување на индивидуално и организациско учење;
• Фокус и оправданост на инвестициите 8

8
(Armstrong & Baron, 1998; Martins, 2000; Simons, 2000 цитирано во Waal, 2007, pp. 19-20
4.Стратегискиот менаџмент на перформанси

Стратегискиот менаџмент на перформанси им овозможува на компаниите јасна слика за

тоа што сакаат да постигнат (која е нивната цел), што треба да направат за да ја постигнат
целта, како да го мерат напредокот кон поставената цел и како да ги детектираат и
надминат можните проблеми и предизвици на патот кон нејзиното остварување. Преку
примена на различни алатки и механизми, стратегискиот менаџмент на перформанси
обезбедува правилна комуникација на стратегијата во рамки на компанијата. На тој начин
целокупниот тим ја разбира и прифаќа стратегијата и делува во насока на остварување на
стратегиските цели. Покрај тоа, во рамки на процесот се применуваат различни
методологии, техники и алатки за планирање на активностите, поставување на цели и
таргети и континуирано следење и мерење на перформансите во однос на поставените
репери за успех. Меѓу нив, најголемо значење и примена во пракса имаат системот на
урамнотежени индикатори или Balanced Scorecard и стратегиските мапи (Strategy Maps),
Призмата на перформанси (Performance Prism), клучните индикатори на перформансите
(Key Performance Indicators - KPIs), планирањето и буџетирањто врз основа на активности
(Activity Based Planning and Budgeting), континуираните проекции (Rolling Фorecasts),
Beyond Budgeting, системот на управување заснован на активности (Activity Based
Management), системот на управување заснован на вредности (Value Based Management) и
споредбената анализа и примена на најдобри практики или Benchmarking. Преку
континуирано следење на случувањата и мерење на перформансите, компаниите се во
можност навремено да ги откријат или да ги предвидат можните промени и
потенцијалните ризици и адекватно да реагираат.9

9
Kaplan and Norton, 1996b; Ahn, 2001; Ittner at al., 2003; Neeley, 2008; Schiemann and Lingle, 1999; Aberdeen
Group, 2005; Waal, 2002 цитирано во Waal, 2007
5.Улога на стратегискиот менаџмент

Причините поради кои компаниите треба да го прифатат и применат концептот на

стратегиски менаџмент на перформанси произлегуваат од бројните проблеми со кои се
соочуваат компаниите при формулирање, а особено при имплементација на избраната
стратегија. Уочените слабости и недостатоци на досегашниот начин на организација и
спроведување на различните процеси во компаниите во најголем дел се однесуваат на
недоволниот степен на информираност и разбирање на стратегијата и стратегиските цели
на компанијата од страна на менаџментот и вработените, лошата комуникација помеѓу
различните нивоа на менаџмент и несоодветната координиција на активностите, низок
степен на посветеност и одговорност како на менаџерите, така и на вработените во однос
на стратегијата и перформансите на компанијата, несоодветното следење и мерење на
перформансите, како и недовербата во точноста и релевантноста на добиените податоци и
информации. Оттука, повеќето автори како главни причини за примена на стратегискиот
менаџмент на перформанси ги наведуваат следните: подобар опис и разбирање на
мисијата, стратегијата и целите на компанијата, потреба од поголем фокус на стратегијата,
потреба од поголема посветеност и одговорност на менаџерите и вработените, поголема
контрола, потреба од адекватно следење и мерење на перформансите во однос на
поставените цели преку примена на повеќе различни мерки и секако постигнување на
подобри резултати. 10
Стратегискиот менаџмент во својата природа е комплексен и се однесува за целата
организација. Според тоа, неговите карактеристики се:
-Стратегискиот менаџмент ја унапредува организационата ефикасност. Во претпријатието
има два предуслова за успех - едниот е ефикасност, а се однесува колку добро една
активност се извршува, другиот момент е ефективноста и зависи од правилното
извршување на операциите;
-Стратегискиот менаџмент е долгорочно ориентиран, што значи дека стратегијата се
однесува за проблеми кои се протегаат за подолг период;

Robinson, 2004; Neeley, 2004; Lawson, 2004; Tapinos, 2005; Kourtit. & de Waal, 2009
10

цитирано во Kourtit, K. & de Waal, A.A., 2009, pp. 3-4).

-Стратегискиот менаџмент обезбедува водич за целото претрпријатие;
-Стратегискиот менаџмент креира проактивна улога на менаџментот;
-Стратегискиот менаџмент се однесува за одлуки донесени од страна на менаџерите од
повисоко ниво;
-Стратегискиот менаџмент ги прави менаџерите позапознаени со промените, со новите
можности и со развојот;
-Стратегискиот менаџмент се однесува за различни организациони нивоа;
-Стратегискиот менаџмент бара широко познавање на организационата структура.

Процесот на планирање не е само идентификација на стратегиите, тој исто така вклучува

активности за да се обезбеди дека организацијата всушност ги спроведува стратегиите на дело.
Треба да се забележи дека планот за спроведување на стратегија може да бара радикално
редизајнирање на структурата на организацијата, развивање нови системи на контрола и
усвојување програма за менување на културата на организацијата. Стратегискиот менаџмент се
вклучува во индустриските системи правејќи ги т.е. донесувајќе ги нивните одлуки кои ја
дефинираат нивната мисија и цели, детерминирајќи ги најефективните искористувања на
нејзините ресурси и побарувања како би се осигурале ефективностите на индустрискиот систем
во неговата околина. Добрата распределба на стратегиското планирање по ниво, кое е
споемено во студиите на случаи од светки корпорации, може и треба да се воведе и кај
македонските индустриски компании со цел да се загарантира целосното придржување до
зацртаната стратегија. Ваквиот пристап би овозможил постојано и долгорочно насочување кон
поставената стратегиска цел, и стратегијата ќе биде имплементирана и втемелена во секој дел и
сектор од едно претпријатие.
Заклучок

Во современото деловно работење, од особено значење за успехот или неуспехот на една

организација се главните носители на одлуките. При тоа, носителите на одлуките се тие
кои треба да го согледаат проблемот, да го анализираат и да донесат одлука за неговото
решавање или за понатамошен тек на активностите. Главната цел на носителите на
одлуките е да донесат одлука со која ќе се постигнат однапред поставените цели на
организацијата и тоа со што е можно помалку трошоци на материјални, човечки и други
ресурси. Тоа значи дека, носителите на одлуките треба да настојуваат кон максимизирање
на резултатите од одлуките во рамките на дадените услови, односно ограничувањата во
кои работат. Менаџерите треба да знаат за правилно користење на информациите за
случувања на пазарот, технологијата и сите други поврзани аспекти со основната дејност
на организацијата. Менаџерите треба да знаат што организацијата мора да знае.
Користена литература

Shrader, C., Taylor, L., & Dalton, D. (1984), Strategic planning and organizational performance: A critical appraisal.
Journal of Management, 10(2), p. 149.

2 Whittington, R., Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999), Change and complementarities in the
new
competitive landscape: A European panel study, 1992-1996. Organization Science, 10(5), 583-600.

3 Dye, R., & Sibony, O. (2007). How to improve strategic planning. The McKinsey Quarterly(3), 41-49. Dyer, W. G.,
Jr., Wilkins, A. L., & Eisenhardt, K. M. (1991). Better stories, not better constructs, to generate better theory: A
rejoinder to Eisenhardt. Academy of Management. The Academy of Management Review, 16(3), 613.

4
. Chandler, A. D., Jr. (1991). The functions of the HQ unit in the multibusiness firm. Strategic Management Journal,
12

5
Frederic Gluck, Stephan Kaufman и Steven Walleck “Strategic management for Copmetitive Addvantage “,
Harward Business Review, July -1980 p.157

6
TRENING StrategicManagement – leaders training EAR 2008 p.19

7
Извор: Hussey E.David Strategic management Theory and Practise, Pergamon, Oxford, 1994 p.22

8
(Armstrong & Baron, 1998; Martins, 2000; Simons, 2000 цитирано во Waal, 2007, pp. 19-20

9
Kaplan and Norton, 1996b; Ahn, 2001; Ittner at al., 2003; Neeley, 2008; Schiemann and Lingle, 1999; Aberdeen
Group, 2005; Waal, 2002 цитирано во Waal, 2007

0
Robinson, 2004; Neeley, 2004; Lawson, 2004; Tapinos, 2005; Kourtit. & de Waal, 2009 цитирано во Kourtit, K. &
de Waal, A.A., 2009, pp. 3-4).