УНИВЕРЗИТЕТ „ГОЦЕ ДЕЛЧЕВ” – ШТИП

Факултет за туризам и бизнис логистика –

Штип
Насока: Менаџмент на информациски системи

Тема: Организациски Промени

Ментор: Изработил:
Проф. Д-р. Мичо Апостолов Дамјан Спасовски

Број на Индекс: 176939

Скопје,2021
Содржина

1. Вовед ................................................................................................................... 3
2. Управувањето со организациони промени во менаџментот .......................... 4
3. Класификација на организационите промени ................................................. 5
3.1. Класификација на организационите промени според целта .............. 5
3.2. Класификација на организационите промени според карактерот на
процесот ................................................................................................. 7
3.3. Класификација на организационите промени според содржината на
промената ............................................................................................... 8
4. Теории и перспективи на организационите промени ..................................... 9
4.1. Организационен развој ..............................................................................10
4.2. Организациона адаптација ....................................................................... 11
4.3. Организациона трансформација ............................................................. 11
4.4. Менаџмент на целосен квалитет ............................................................. 15
5. Модел на управување со организационите промени .................................... 15
6. Oтпор кон организационите промени ............................................................. 18
6.1. Совладување на отпорот кон организационите промени .................. 19
7. Фактори на успешно управување со организационите промени ................. 20
8. Лидерството и организационите промени ..................................................... 22
9. Заклучок ............................................................................................................ 24
10. Користена литература ..................................................................................... 25

1
 Апстракт

Организационите промени означуваат процес на менување, односно

модифицирање на постојната организација и нејзините компоненти. Најзначајна
улога во препознавањето на неопходноста од промени, дефинирањето на фазите
во процесот на организационите промени и нивното имплементирање, има
менаџментот на организацијата. За него од суштинско значење е ги совлада
вештините на управување со организационите промени. Процесот на управување
со организационите промени не е едноставен, туку отсекогаш претставува
сложена постапка, која се состои од повеќе фази, кои се објаснети во оваа
семинарска работа. Транспарентно е прикажана класификацијата на
организационите промени и анализирани се теориите и перспективите на
организационите промени.

Клучни зборови: промени, класификација, модел, процес, лидерство.

2
 1. Вовед

Современите услови на работење се карактеризираат со исклучителна

динамичност, променливост, нестабилност. Пазарот станува сè поконкурентен, се
создаваат различни стратешки алијанси и кооперации кои ја заоструваат
пазарната конкуренција и ги рушат бариерите на националните граници. Од друга
страна, купувачите сè повеќе ги заоструваат своите барања, постојано очекувааат
нови производи и услуги кои во целост одговараат на нивните потреби. Во
широкиот спектар на понуда, за претпријатијата е сè потешко да се издвојат и да
остварат поголем успех. Малите претпријатија, со ограничен обем на работење и
финансиски средства, се наоѓаат во уште потешка ситуација. За да се опстане и
успее на пазарот неопходно е одредено ниво на квалитет, кое се остварува со
постојано подобрување и унапредување на сите аспекти на работењето, односите
со стејкхолдерите, производите и услугите, процесите и методите на работа,
кадрите и менаџментот. Честите промени, без оглед на тоа колку и да се минорни,
стануваат дел од секојдневието и обврските на сите претпријатија, доколку сакаат
да опстанат на пазарот. Оваа сурова борба им наметнува услов на
претпријатијата, потребата за постојани промени да се сфати на поинаков начин,
да се подигне на повисоко ниво на размислување и да стане една од примарните
задачи на тактичкиот менаџмент. Денес, ниту едно претпријатие, без оглед на
неговата големина, не може да се замисли без процесот на управување со
промените, како еден сеопфатен процес на планирање, организирање, водење и
контрола на реализацијата на промените. Успешно испланираната и предложена
промена, иако донесува значајна предност за претпријатието, има и своја
негативна страна. Човекот е суштество со навики, така што секоја промена кај
него предизвикува отпор. Така и отпорот кај вработените, кон сè што е ново во
претпријатието и што бара период на прилагодување, е секогаш присутен.
Доколку на него не се реагира брзо, тоа може да го забави воведувањето и
реализирањето на промените, а со тоа и да ја загрози положбата на
претпријатието на пазарот. Неодамнешните анализи доведуваат до поинакво
сфаќање на поимот отпор на вработените, дека тоа всушност не е бунт на
незадоволните вработени или нужно зло на кое не може да се влијае, туку

3
движечка сила која може да укаже на грешките и да предложи евентуални
подобрувања. Тој аспект на управување со промените, изразен преку отпорот на
вработените и обврската на претпријатието да го совлада и искористи отпорот,
претставува тема на оваа семинарска работа. Идејата е да се претстават
начините на кои и зошто се спротиставуваат вработените кон промените, како
нивниот отпор да се претвори во можност за претпријатието и да се искористи
како предност на пазарот.

2. Управувањето со организационите промени во менаџментот

Управувањето со организационите промени (Organizational Change

Management) е дисциплина на менаџментот која вклучува сознанија за причините,
содржината и процесот на промени во организацијата. Денес, претпријатијата и
другите видови на организации се повеќе од кога и да е принудени да се менуваат
и прилагодуваат на променливото окружување. Во такви околности неопходно е
организациите да создадат внатрешна флексибилност која им овозможува
способност за спроведување на неопходните промени. Основна цел на
организационите промени е стекнување на поголема ефикасност, конкурентност,
флексибилност и одржување на кондицијата на организацијата како социјален
систем. Промените во организацијата треба да се водат осмислено и да
потекнуваат од врвот на организацијата, односно да бидат планирани, сеопфатни
и прифатени. Според тоа, од исклучително значење е менаџерите да поседуваат
доволно знаење за тоа како се изведуваат организационите промени, како и да ги
совладаат способностите и вештините на управување со организационите
промени, бидејќи значаен дел од нивното работно време е посветен на напорите
да се промени организацијата.

Развојот на дисциплината ”Управување со организационите промени” не се

одвивал на однапред дефиниран начин. Долго време прва и единствена теориска
перспектива во областа на организационите промени била перспективата која ја
нарекуваме ”Oрганизационен развој”. Со текот на времето се развиваат и други
пристапи кон промените во организацијата кои не подразбираат само промена на
развојниот, туку и на трансформациониот карактер. Со оглед на тоа, дека ваквите

4
теориски пристапи на организационите промени не можеме да ги наречеме
организационен развој, општиот термин кои се употребува за дисциплината која го
истражува и обликува водењето на промените е ”Управување со организационите
промени”.

Оваа дисциплината потребно е да ја разликуваме од нејзините сродни

области, како и дисциплината која се занимава со другите видови на промени во
менаџментот и работењето. Управувањето со организационите промени се
однесува само на промените на организацијата, односно на нејзините формални
(структура и системи) и неформални (однесувањето на вработените) компоненти.
Оваа област опфаќа различни концепти кои ги насочуваат промените на
поедините компоненти на организацијата: реорганизација, трансформација,
реструктуирање, итн.

3. Класификација на организационите промени

Организационите промени претставуваат комплексна појава, која во себе

содржи повеќе различни процеси, постапки и случувања. Тие можат да се
класифицираат на повеќе различни начини и според повеќе критериуми.

Според тоа разликуваме:

1. Класификација на организационите промени според целта

2. Класификација на организационите промени според карактерот на процесот
3. Класификација на организационите промени според содржината
4. Класификација на организационите промени според останати критериуми

3.1. Класификација на организационите промени според целта

Целта на промените и причинителот на промените се два критериуми кои

меѓусебно се преклопуваат, а при нивното одредување се поаѓа од прашањето:
Зошто организацијата се менува? Според овој критериум на класификација,
постојат два основни вида на организациони промени: организациона адаптација
и организационен развој.

5
 Организационата адаптација има за цел прилагодување на
организацијата кон промените во окружувањето, со основниот причинител кој е од
екстерна природа. Организациите се отворени системи за чии развој е неопходна
усогласеност помеѓу самата организација и нејзиното окружување. Промените во
окружувањето се секојдневни и тие ја загрозуваат хармонијата помеѓу
организацијата и окружувањето. За да организацијата воспостави хармонија, мора
да се промени и прилагоди на окружувањето и на тој начин да го обезбеди
посакуваното ниво на перформанси. Адаптивните промени се наметнати промени
и истите не оставаат многу простор за исполнување на иницијативите,
дискрециите и иновативноста на менаџментот. Менаџментот треба навреме да ја
воочи потребата за промени, да реагира и да ги спроведе промените.
Најуспешните менаџери ја менуваат својата организација и пред да се појават
причинителите на промените.

Организациониот развој има за цел унапредување на компетентноста на

организацијата, со основниот причинител кој е од интерна природа. Основните
двигатели на овие организациони промени се идеите, знањето, мотивацијата и
иницијативите на вработените во самата организација. Промените се случуваат
не тогаш кога организацијата е принудена да се адаптира кон окружувањето, туку
тогаш кога идеите или меѓусебните односи помеѓу вработените во организацијата
ќе се променат и како такви наложуваат и промена на самата организација.
Креативноста и потребата за достигнување во организацијата ги принудува
вработените да ја менуваат организацијата. Со промената на организацијата
вработените ги задоволуваат своите потреби за развој и искажување на своите
способности и потенцијали. На тој начин се создава повисоко ниво на
компетенции, односно способности на организацијата. Овој вид на промени во
целост зависат од менаџментот и вработените во организацијата.

6
 3.2. Класификација на организационите промени според карактерот на
процесот

Вториот критериум на диференцијација на организационите промени е

според карактерот на нивниот процес. Основното прашање кое се поставува при
класификација на промените според карактерот на процесот е: Како
организацијата се менува? Според оваа класификација организацијата може да се
менува според: длабочината, ширината и брзината на промените.

Според длабочината на промените се разликуваат: инкрементални

(плитки) и радикални (длабоки) промени.

Инкрементални промени се оние организациони промени при кои не

менуваат клучните компоненти на организацијата. Со овие промени се менуваат
периферните компоненти на организацијата кои не се клучни за нејзиниот
идентитет, опстанок и развој.

За разлика од инкременталните, радикалните промени означуваат промена

на клучните компоненти на организацијата. Овие промени внесуваат висок степен
на новитети во организацијата, што претставува промена на културата
(идентитетот) на организацијата.

Според ширината на промените се разликуваат: парцијални (тесни) и

широки (сеопфатни) промени.

Парцијалните промени ги опфаќаат промените на поединечни делови на

организацијата, додека широките промени ги опфаќаат промените на повеќето
или сите делови на организацијата. Ширината и длабочината на промените се во
причинско – последичен однос. Радикалните промени бараат истовремена
промена на повеќето или сите делови на организацијата, додека инкременталните
промени можат да се спроведуваат парцијално и изолирано од промените во
другите делови на организацијата.

7
 Според брзината или интензитетот на промените се разликуваат:
еволутивни (спори), односно промени со низок интензитет и револутивни (брзи),
односно промени со висок интензитет.

Еволутивните промени се промени кои се случуваат со значајни

временски интервали. Промените се случуваат последователно една по друга и
меѓу нив постои многу мало преклопување. Секоја промена се надоврзува на
претходната, па поради тоа е потребен долг временски период за да се случат
значајни промени во организацијата.

Револутивните промени имаат висок интензитет и настануваат во многу

краток временски период. Истовремено, се менуваат повеќе организациони
компоненти и после релативно краток временски период се воочуваат значајни
промени во организацијата. Овие промени се надоврзуваат на претходни промени
во организацијата.

3.3. Класификација на организационите промени според содржината

Третиот критериум на класификација на организационите промени, кој

поаѓа од прашањето што во организацијата се менува, е според нивната
содржина. Со оглед на тоа, дека организацијата е комплексна, може да се
набљудува од различни агли и преку неколку различни класификации.

Една класификација зема во предвид два основни критериуми:

● содржината на компонента, со чија помош организацијата се диференцира
на: формални (тврди) компоненти и неформални (meки) компоненти.

● дихотомијата помеѓу статичките компоненти, односно структурата и

динамичките компоненти на организацијата, односно процесот.

8
 4. Теории и перспективи на организационите промени

Управувањето со организационите промени е млада дисциплина, во која

постојат повеќе слободно поврзани концепти и теории. Секоја од нив ги
набљудува и објаснува организационите промени од посебен агол. Со цел за
поедноставно претставување на областа на организационите промени, сите
теории во неа можно е да се групираат во неколку перспективи, и на тој начин да
се овозможи брзо и лесно разбирање на начинот на кој организационите промени
се изучуваат во литературата.

Сите теории на организационите промени се групирани во четири теориски

перспективи:

● Перспектива на организационен развој, која во својот фокус ги има

развојните односно интерно иницирани и континирани промени на организацијата.
Организациониот развој (Оrganizational Development) е најразвиена теорија во
областа на организационите промени и развој.

● Перспектива на организациона адаптација, која вклучува низа на

поединечни теории и концепти кои во својот фокус ги имаат континуираните
промени на организацијата со цел за нејзината адаптација кон окружувањето.

● Перспектива на организациона трансформација, која се занимава со

дисконтинуираните промени на организација било да се иницирани од потребата
за адаптирање на окружувањето (стратешки промени на организацијата,
пропаѓање, намалување и пресврт, институционални промени) било да се
иницирани од развојот (животен циклус на организацијата).

● Процесна перспектива која ги опфаќа теориите на промена на

организационите процеси без оглед на тоа дали тие теории се фокусираат на
континуираните промени (Управување со целосниот квалитет – Тotal Quality
Management) или дисконтинуираните процеси (Реинженеринг на работните
процеси – Bussiness process reengineering).

9
 4.1. Организационен развој

Организациониот развој е првата теориска рамка за проучување на

организационите промени во модерниот менаџмент, која настанала во 40 – тите
години на 20 – тиот век. Еден од неговите најзначајни основоположници е Курт
Левин. Организациониот развој е збир на теории, вредности, стратегии и техники
базирани на науката за човековото однесување и насочени кон планираните
промени во организацијата, со цел да се овозможи индивидуален развој на
членовите на организацијата, како и зголемување на перформансите на
организацијата и преку тоа промена на однесувањето на членовите на
организацијата на работоното место. Според оваа теорија, социјалните норми и
навики на луѓето можат да се менуваат во три фази:

1. Oдмрзнување – е прва фаза во која е потребно подготвување на

промените, односно зголемување на мотивираноста на актерите да ги
изведат промените, како и нивна способност истото да го направат.
Актерите на промени можат да бидат поедници, групи или организацијата
како целина.
2. Движење – подразбира изведба на ефективни промени преку
спроведување на одредени интервенции.
3. Замрзнување – во оваа фаза, системот кој се променил, повторно се
стабилизира со цел да биде ефикасен. Ефикасни можат да бидат само
стабилните системи.

Најзначајна активност на организациониот развој претставуваат интервенциите.

Интервенциите се збир на структурирани активности кои агентите на промени ги
превземаат со цел да се предизвикаат посакуваните промени во организацијата.
Досега се развиени голем број на различни интервенции за кои е потребно
агентот на промени да располага со соодветни знаења и вештини, посебно во
областа на интерперсоналните односи. Интервенциите на организациониот развој
можат да се поделат во четири поголеми групи:

10
 1) интервенција на изградба на тимови и интергрупни интервенции (промена
во меѓучовечките процеси на групно и интергрупно ниво);
2) интевенција во човечките ресурси (промена во системите на управување со
човечките ресурси преку промена на системот на наградување, планирање
на кариерата и сл.);
3) техно - структурални интервенции (промена на формалните компоненти на
организацијата, како што се: редизајн на работните места, редизајн на
организационата структура, итн.);
4) системски интервенции (промени во меѓучовечките процеси на ниво на
организацијата, како што се: конфронтации, повратни информации за
резултатите, позитивно истражување, итн).
4.2. Организациона адаптација

Во фокусот на организационата адаптација се континуираните промени на

организацијата со цел за нивна адаптација. Овие теории повеќе настојуваат да го
објаснат процесот на промени, отколку што пружаат практични совети како со
истиот да се управува. Пред сè, наменети се за истражувачите и студентите,
отколку за менаџерите. Организационите проемни преку импровизација се
набљудуваат поради спонтаното и секојдневно прилагодување на членовите на
организацијата кон промените во окружувањето. Процесот на спонтани и
постепени промени најчесто се случува како последица на некои промени во
окружувањето и рационалните желби на членовите на организацијата да се
прилагодат на изменетите услови на најбезболен начин. Овие промени секогаш се
инкрементални затоа што само им овозможуваат на вработените полесно и
побрзо да ги извршат своите задачи во новите услови. Во согласност со
одредената внатрешна логика на промените, менаџерите постепено превземаат
одредени активности и ја адаптираат својата организација на окружувањето.

4.3. Организациона трансформација

Оваа теорија претставува најголема и најважна теорија на организационите

промени. Теоријата на организациона трансформација се состои од низа на
стратешки промени. Во нејзината рамка организационата трансформација се

11
третира како средство за адаптација на организацијата кон окружувањето.
Адаптација се врши преку сеопфатни, радикални и револутивни промени на
стратегијата на организацијата. Радикалните и сеопфатни промени можат да се
случат во организацијата само кога нејзините членови ќе го променат начинот на
кој го разбираат светот околу себе. Перцепцијата, интерпретацијата и
стекнувањето на знаења за светот околу себе го овозможуваат когнитивните
процеси. Во концептот на радикалните и револутивни организациони промени
вклучени се интерпретативни шеми. Организационата трансформација се врши
така што промените во окружувањето предизвикуваат промена на
интерпретативните шеми на членовите на организацијата, од кои потоа
произлегуваат промените на нивното однесување, а потоа и промени на
структурата. Организационата трансформација подразбира промена на сите
компоненти и делови на организацијата одеднаш и истовремено. Меѓусебната
поврзаност на компонентите на организацијата условува промените да бидат
радикални и сеопфатни. Основните карактеристики на програмата на
организационата трансформација се:

1) Содржина – на организационата трансформација ги опфаќа промените на

сите компоненти на организацијата: структурата, културата и процесите.
Како сеопфатна организациона промена, со трансформацијата се
редефинираат сите постојни содржини во организацијата и се креираат
нови содржини.
2) Активности – на организационата трансформација се креирање на визија,
прифаќање на визијата и институционализација на промените.
Менаџментот на организацијата има голема одговорност во креирањето на
визијата поради тоа што новата визија е основа за редефинирање на
мисијата и стратегијата на организацијата.
3) Процес – е начин на кој менаџментот на организацијата ја остварува
трансформационата промена, или модел според кој се одвива процесот на
организациона трансформација. Процесот на организациона
трансформација, според моделот на Котер, вклучува осум чекори:

12
 ● изградба на чувство за итност (изградба на свест дека промените се
потребни и итни);

● изградба на моќни водечки коалиции (креирање на групи на влијателни

луѓе кои ја делат заедничката визија за промени);

● креирање на визија;

● комуницирање за визијата (креираната визија треба да ја прифатат сите

вработени);

● вклучување на вработените во остварувањето на визијата;

● планирање и креирање на краткорочните успеси;
● консолидирање на успехот и создавање на нови промени;

● институционализација на новиот пристап (вклучување на новиот на

работа во органзизационата култура).

4) Последици – од промените или последиците од организационата

трансформација тешко можат да се предвидат. Трансформација е успешна
тогаш кога органзиацијата ќе успее да ја преброди кризата и ќе почне да се
оправува.

Според концептот на Робер Милс, лидерите на организационата

трансформација имаат четири задачи:

● генерирање на енергија за трансформација преку конфронтирање на

вработените со реалноста и моделирање на посакуваното однесување;

● развој на визија и модел на бизнис успех со фокусирање на само неколку

најважни иницијативи;

● ускладување на организацијата и културата која ќе обезбеди извршените

промени да се легитимираат;

● креирање на планови на промени, како и тимови и структура која ќе ги изведе

тие планови.

13
 4.4. Управување со целосен квалитет

Управувањето со целосниот квалитет (Total Quality Management – TQM)

подразбира континуирано унапредување на организацијата преку постепени,
парцијални и еволутивни промени. Основата не TQM е јапонската бизнис
филозофија Каизен, која означува постепено, секојдневно и континуирано
унапредување во мали чекори. Концептот на квалитет се потпира на
бихејвиористичкиот пристап на менаџмент и фокусот на неговите активности
треба да биде на обликување на однесувањето на вработените. Ова не е концепт
на радикални, сеопфатни или револутивни промени. Во овој концепт сите
вработени се вклучени во процесот на унапредување на квалитетот и даваат свој
придонес во решавањето на проблемот и унапредување на процесот. Носители
на задачите во ТQM се врвниот и средниот менаџмент, експертите за квалитет и
специјално креираните тимови.

Културата која го поддржува системот на кавлитет се заснова на следниве

претпоставки:

● претпоставки за квалитет (трошоците кои произлегуваат од лошиот

квалитет се многу поголеми, во однос на трошоците на развојниот процес кој
обезбедува подобар квалитет;

● претпоставки за вработените (наместо закани и казни потребно е

афирмирање на иницијативата, учењето и промените);

● претпоставки за организацијата (организацијата треба да биде систем на

меѓуфункционални тимови со отворени граници и интеракции интерно и екстерно);

● претпоставки за менаџментот (претпоставките за квалитетот,

вработените и организацијата мора да бидат вклучени во вредносниот систем и
менталната карта на менаџерите).

Во управувањето со вкупниот квалитет се користат одредени техники за

унапредување на процесот:

14
 - бенчмаркинг (споредба на квалитетот на процесот со процесите во
најдобрите организации и унапредување на процесот врз таа основа);
- брејнсторминг (генерирање на креативни решенија на проблемот);
- дијаграм на рибина коска (утврдување на причините за проблемот или
недостатоците на процесот).

5. Модел на управување со организационите промени

Моделите на управување со организационите промени се базираат на

одредени теории и концепти за организационите промени, а се состојат од
активности кои менаџерите треба да ги спроведат со цел за успешно изведба на
организационите промени. Најчесто овие активности се групирани според фази,
чекори и стратегии.

Моделот на управување со организационите промени кој го наведува проф.

Небојша Јаничевиќ се состои од десет групи на сродни и меѓусебно поврзани
активности кои можат да се означат и како фази или модули, кои содржат
практични упатства за менаџерите како да управуваат со промените.

1. Иницирање на промени – е прв чекор во процесот на управување со

организационите промени. Потребно е менаџментот на организацијата да ја
увиди неопходноста од промени и нивните причинители, да ја развие свеста
кај вработените дека промените се неопходни, да изгради желба промените
да се изведат и да го започне процесот на промени. Исто така, неопходно е
да избере агенти на промени, да ги одреди нивните задолженија и да
изгради квалитетни односи со нив.
2. Дијагноза на состојбата на организацијата и причините за промени – се
јавува после иницирањето на организационите промени и донесувањето на
одлуката промените да се извршат. Оваа група на активности, која опфаќа
собирање и анализа на податоци со цел за откривање на причините за
организационите промени, започнува дури откако ќе се идентификува
агентот на промени и ќе се одредени неговата задача. Со помош на овие

15
 промени, се утврдува состојбата на организацијата и причините поради кои
промените се неопходни.
3. Креирање на визија и планирање на новата организација – претставува
креирање на визија и планирање на посакуваната состојба на
организацијата. Потребно е донесување на одлука за тоа кои промени е
неопходно да се извршат, кога и на кој начин, со цел за решавање на
проблемите. Главната цел на оваа фаза е добивање на информации за тоа
што е неопходно да се менува во организацијата и како органиазацијата ќе
изгледа после извршените промени.
4. Планирање и организирање на процесот на промени – подразбира
планирање на целта на промените, но и неговиот тек, односно процесот кој
мора да биде планиран и организиран. Важно е прецизно да се одреди кои
се носители на активностите на промените, дефинирање на нивните
задачи, односно делокругот на нивна работа, надлежностите и
одговорностите во организацијата.
5. Мотивирање за промени – е многу значајна задача без која не можна
успешната изведба на промените. Овде се подразбира дека мотивацијата
на менаџерот да ги изврши промените е од големо значење, но исто така
важно е и вработените да бидат мотивирани да ги прифатат и спроведат
промените, како и да веруваат во истите.
6. Спроведување на промените – е клучна фаза во управувањето со
организационите промени во која се донесуваат и спроведуваат одлуки и
решенија за проблемите, но исто така се усвојуваат и иницијативи за
унапредување. На пример, во оваа фаза се усвојува и применува нова
организациона шема, систем за управување со квалитетот, нова
производна постапка, итн.
7. Управување со структурата на моќ и политичките процеси - одреден
број на активности при водењето на промените мора да биде насочен кон
обликување на структурата на моќ во организацијата која би ги овозможила
дадените промени. Менаџерот треба да ја анализира постојната структура
на моќ, да развие стратегија на делување на поединците и групите кои

16
 имаат моќ и да ја примени стратегијата на делување на учесниците во
промените преку политичките стратегии.
8. Управување со персоналната транзиција – е насочено кон работата со
луѓето. Со оглед на тоа, дека членовите на организацијата, односно
вработените се активни учесници во спроведувањето на промените,
нивните знаења, вештини и однесување треба да бидат во фокусот на
менаџментот. Вработените можат да претставуваат голем извор на идеи и
решенија кои ги насочуваат промените напред, но доколку со нив не се
активно управува, можат да претставуваат и клучни бариери за промените.
9. Стабилизација на промените преку нивно вклучување во
организационата култура - културата како систем на претпоставки,
верувања и ставови има големо влијание на мислењето, свеста и
однесувањето на вработените во организацијата, па според тоа е потребна
промена на колективната свест или култура на организацијата за да
промените бидат успешни и трајни.
10. Следење и контрола на организационите промени – подразбира
утврдување на успешноста на извршувањето на промените во однос на
планираното и постигнатите ефектите со промените. Оваа последна фаза
во управуавњето со промените вклучува следење, мерење, на ефектите и
контрола на успешноста на организационите промени.

Овие десет групи на активности во управувањето со организационите промени

можеме да ги групираме во три основни фази:

1. Фаза на одмрзнување – која вклучува иницирање на промени, дијагноза на

состојбата и причините за промени, креирање на визија и планирање на
новата организација, како и планирање и организирање на процесот на
промени и мотивирање за промени.
2. Фаза на движење – вклучува спроведување на промените, управување со
структурата на моќ, како и управување со персоналната транзиција.
3. Фаза на замрзнување – опфаќа стабилизација на промените, како и
следење и контрола на промените.

17
 6. Отпор кон организационите промени
Во процесот на управување со организационите промени иманентни се
различни отпори кон организационите промени. Причините за отпорите се бројни,
како и начините на нивно совладување. Отпорот, е пред сè, резултат на стравот
од непознатото и доживувањето на промената како закана и можен извор на
несигурност и личен неуспех. Имено, промените настануваат како последица на
делувањето на движечките сили, и тоа како внатре, така и надвор од
организацијата. Во процесот на промени од посебна важност е придобивањето и
обезбедувањето на согласност од страна вработените во организација.
Партиципацијата на вработените во промените, не е прашање на принуда, затоа
што стабилната промена треба да биде и самомотивирана. Затоа управувањето
со организационите промени бара комбинација на убедување и принуда.
Иницијаторите на промените мора да имаат доволно овластувања, влијание и
авторитет. Од менаџерот на промените се бара интелектуална способност,
соодветни вештини, но и емоционална интелегенција. Исто така, овде се значајни
и други квалитети како што се: упорноста, способноста да се поднесе високо ниво
на несигурност, аналитички и политички способности, моќ на влијание, итн.
Одредувањето на балансот помеѓу убедувањето и принудата бара стучно знаење
и искуство и зависи од специфичните околности на секоја програма на промени.
Затоа, менаџерите мора да бидат свесни за карактеристиките на сопствениот стил
на управување. Позитивното искуство на вработените со промените не создава
отпор кон промените, што понатаму води кон поголема веројатност за прифаќање
на идните промени. Со други зборови, поединецот кој работи во рамките на
организацијата мора да ја прифаќа промената. Од вработените се бара да
веруваат во менаџментот дека промените се во интерес на организацијата и нив
самите, и спорд тоа треба да применуваат ново однесување. Менаџерите се
соочуваат со дополнителни предизвици на кои мора да им посветат доста
внимание, а се однесуваат на емотивните последици кои промените ќе ги имаат
врз вработените. Имено, нивните емотивни одговори може да вклучуваат:

1) лутина поради значајните напори кои се вложуваат, а кои можат да

изгледаат како залудно потрешени;
18
 2) тага поради загубата на статусот и исчезнувањето на познатата
организација;
3) страв поради непознатата иднина и нивното учество во неа.

6.1. Совладување на отпорот кон организационите промени

Kotter i Schlesinger предлагаат различни начини кои можат да се користат за

совладување на отпорот кон организационите промени:

1) Обука и комуникација – со обуката вработените се подготвуваат за

претстојните промени. Овој процес вклучува поединечни или групни дискусии,
различни видови на презентации, пишување на забелешки и изработка на
соодветни извештаи. Комуникацијата помага вработените да ја согледаат
потребата за промени и нејзината логика.
2) Партиципција и ангажирање – отпорите кон промените често можат да
бидат превенирани преку вклучување на оние кои се противат на промените во
некои аспекти на процесот на создавање и имплементација на промените.
3) Помош и поддршка – прилагодувањето на промените може да бара
обезбедување на обуки за стекнување на потребните вештини, или
вработените да ја добијат потребната поддршка во бараниот период, или
едноставно слушање или давање на емоционална поддршка.
4) Преговарање и договарање – по пат на преговарање и договор може
значајно да се намали резистентноста на промените во ситуација кога
учесниците во промените можат да бидат компензирани за очекуваната загуба
(пр. пензионирање, отпремнина или некоја друга бенефиција).
5) Манипулација и придобивање – манипулацијата вклучува поселективно
користење на информациите и промислено структурирање на исходот. Еден
од начините за придобивање на вработените е и нивно вклучување во
осмислувањето и имплементацијата на промените на посакуваниот начин.
6) Експлицитна и имплицитна принуда – вклучува различни видови на
закани во случај на неприфаќање на промените, како што се: губење на

19
 работата, преместување на друго работно место, неможност за напредување,
и сл.

7. Фактори на успешно управување со организационите промени

Главна цел на управувањето со организационите промени е осигурување на

позитивни реакции од страна на вработените кон промените, во поглед на нивната
имплементација во согласност со поставените цели. Организацијата е подготвена
за промени кога нејзините вработени исполнуваат два предуслови: способност и
желба. Способноста поздразбира поседување на неопходното ниво на знаења и
вештини потребни за успешно спроведување на промените. Желбата ја
претставува мотивацијата на сите вработени наведените знаења и вештини да се
применат со цел за спроведување на промените. Поединците и организацијата ја
зголемуваат својата подготвеност за промени преку подобрување на сопствената
прилагодливост. Тоа може да се постигне преку воведување на формалниот
процес на управување со промените кои се состои од пет клучни компоненти:

1. Флексибилност – претставува способност за прифаќање на промените

со минамални загуби на квалитетот или продуктивноста. Флексибилните
поединци се способни да останат мирни во непредвидливата околина и
брзо можат да се извлечат од стресните ситуации. Поголемата
еластичност внатре во организацијата подразбира нејзина поголема
способност за избегнување на непродуктивното или уништувачко
однесување: погрешните информации, промена на персоналот и сите
други проблеми кои доведуваат до задоцнување и непотребни трошоци.
Флексибилните поединци се позитивни, фокусирани, организирани и
проактивни.
2. Комуникација – организациите имаат формална и неформална
комуникациска структура. Почитувањето на неформалните структури
претставува важна алка на собирање и препознавање на значајните
бизнис информации. Исто така, не смее да се случи грешка на
еднонасочна комуникација, прикривање на информации, изобличување

20
 и искривување на информациите. Ако вработените ги разбираат
причините за промените, како и сопствената улога во самиот процес на
промени, многу е веројатно дека ќе ја поддржат иницијативата.
Комуникацијата врзана за промените мора да биде потекнува од врвот
на организацијата, да се служи со формални и неформални
комуникациски канали, да биде непрекинато надгледувана и развивана,
да се темели на отвореност и чесност, да биде комбинација од пишана
и усна комуникација и не смее да се оптеретува со неважни детали.
Додека во последно време силно се нагласува улогата на управување
на односите со купувачите, сè почесто се заборава на не помалку
важната дисциплина – управување на односите на вработените. Во
крајна линија, организацијата претставува организирана група на луѓе, а
она што тие го работат ја прави организацијата повеќе или помалку
успешна.
3. Едукација – подразбира воспоставување на знаење и практично
разбирање на човечките реакции на промените. Со едукацијата за
последиците од промените се намалува непредвидливото,
непродуктивното однесување, ризикот од неприфаќање на промените и
се осигурува ориентација на вработените кон реалните проблеми.
Солидното ниво на знаење за промените има значајно влијание врз
успехот на изведбата на промените. Таквото знаење може да биде
применето на реалните проекти поврзани со промените или во
образовни цели.
4. Подготовка – за подготовката клучно е усогласувањето на планираните
промени со расположливите ресурси. Очекувањата во никој случај не
смеат да ги надминуваат реалните можности.
5. Методологија на промени – претставува структурен план за
постигнување на посакуваните цели по пат на имплементација на
прифатените решенија за промените. Следењето на структурирана, но
сè уште флексибилна имплементациска рамка, овозможува намалување

21
 на грешките и пропустите, со што се осигурува прецизно одредување на
барањата и рутинско решавање на сложените проблеми.

8. Лидерството и организационите промени

Лидерството и организационите промени сè повеќе се истакнуваат како

клучен фактор кои ги издвојува успешните организации во однос на останатите.
Проактивниот став е неопходен во денешните услови на динамичното и
турбулентно работно и економско окружување, кога промените не претставуват
поединечни појави и исклучоци кои го менуваат постојниот курс и начин на
работење на организацијата, туку правило кон кое сите вработени, сакале или не,
мора да се придржуваат доколку сакаат да остварат конкурентност во
работењето. Конкурентните услови на глобалниот пазар не гарантираат
доминација или опстанок на една организација. Опстануват и се развиваат само
оние организации кои не се ограничени од бариерите на претпоставките и
принципите од минатото. Со оглед на тоа дека делувањето на менаџерите
секогаш е во согласност со прифатените теории и организациони вредности,
неопходно е новата реалност во работењето да биде појдовна точка на новиот и
динамичен концепт на управување со организацијата и промените. Лидерите како
носители на тој процес имаат тешка задача да ги прилагодат својот стил и начин
на водење во новата работна реалност. Унапредувањето на процесот на
управување со организационите промени подразбира дефинирање на местото и
улогата на лидерот во работниот систем, анализа на новите начини на
менаџирање.
Во променливото окружување, за да опстанат, организациите треба
постојано да се менуваат и развиваат. Управувањето со промените бара од
вработените усвојување на новите знаења, собирање на што е можно повеќе
информации, подобрување на своите вештини, а многу често и менување на
своите работни навики, вредности и ставови. Ова вклучува промени кај луѓето (кај
менаџментот и вработените, нивните способности, мотивација, однесување и
ефективност на работа. Исто така, вклучува и промени во организационата
култура (промена на вредностите, вообичаените пракси, информациони односи,

22
влијанија, стил на управување. Во научната област на менаџментот се прави
значаен напредок во однос на проучувањето на процесот на организациони
промени и лидерството како процеси кои ги поттикнуваат, дефинираат и
спроведуваат промените во организацијата. Лидерството и организационите
промени сè повеќе се истакнуваат како клучен фактор кои ги издвојува успешните
организации во однос на останатите.

23
 9. Заклучок

Процесот на управување со организационите промени е многу сложен

процес кој се состои од повеќе фази и не може да се препушти на волјата на
поединци, а посебно доколку за тоа не се оспособени. За организациона промена
не може да се смета промената на името на организацијата, или тоа што поедини
организациони делови ќе бидат преместени и хиерархиски врзани за некоја друга
организација, односно воспоставување на нови организациони шеми. Пред сè
потребно е дијагностицирање на постојната состојба, откривање на причините за
организационите проблеми, креирање на визија, мотивирање на вработените,
планирање и спроведување на промените. Скоро секоја организациона промена
подразбира и промена на однесувањето на вработените, нивните способности и
вештини. За организационите промени тие мора да бидат доволно мотивирани, а
мотивацијата не може да се наметне или нареди, туку истата мора да се создава.

Организационите промени, како и сите други управувачки активности и

процеси во организацијата, мора да се контролираат. Со следењето и контролата
на органзиационите промени треба да се утврди дали промените се изведени како
што било планирано и какви се нивните ефекти. За да процесот се контролира,
потребно е да се изгради систем за негово следење, оценка и контрола. Системот
на контрола подразбира постоење на постојано, систематско, редовно собирање
на податоци за организационите промени, нивна анализа и користење во
донесувањето на одлуки за евентуално корегирање на промените.

24
 10. Користена литература

1. Avijaš R. (2010). Preduzetništvo. Univerzitet Singidum, Beograd

2. Lojic, R. и Đurić N. (2011). Upravljanje organizacionim promenama. Vojna
akademija, Katedra menadžmenta, 307.
3. Карнеги Д. (Стјуарт Р. и Кром М.) (2008). Лидерството во вас или трајни
принципи на однесување со луѓето. Скопје,Наша култура, 2008.
4. Aleksič A. (2009). Uloga upravljanja organizacijskim promjenama u izgradnji održive
konkurentske sposobnosti podužeca. Zbornik ekonomskog fakulteta u Zagrebu,
godina 7, br.2, 2009
5. Strategijski menadžment (2013). Upravljanje promenama (Change Management).
Преземено на 16 април 2013 г. http://www.strategijskimenadzment.com
6. Prima Management Consulting (2013). Организациски промени. Преземено на 12
април 2013 г. http://www.primacons.com.mk
7. Pretpriemac (2013). Организациски промени – значајност и дефинирање.
Преземено на 13 април 2013 г. http://pretpriemac.com

25