ПРАШАЊА И ОДГОВОРИ ЗА ВТОР КОЛОКВИУМ

1. Во литературата се познати три нивоа на менаџмент?

- Врвен менаџмент (топ менаџмент), со најголема потреба од концепциски
способности. Тоа значи дека, менаџерот е способен да ја согледа организацијата во
целина, да ја препознае меѓузависноста и односите на одделните организациони единици,
способност да ја подобрува благосостојбата на организацијата и способност да донесува
најсложени одлуки.
- Среден менаџмент, со најголема потреба од човечки способности. Тоа значи
дека, менаџерот треба да биде способен да работи со луѓе, способен да решава конфликти,
способен да работи во тим и да почитува хиерархија.
- Најниско ниво на менаџмент, со најголема потреба од технички способности.
Тоа значи дека, треба да има способности да примена на процедури, методи и техники ,
како и познавања за технологијата во организацијата (оперативно ниво). Оперативниот
во поголема се бави со функциите на менаџментот кои се однесуваат на организирањето и
непосредното извршување на активностите со кои треба да се остварат поставените цели.
2. Оперативни менаџери и оперативен менаџмент?
Оперативните менаџери се персоналот на организацијата кои имаат посебна
одговорност да менаџираат некои, или сите, ресурси кои ги опфаќа оперативната
функција. Повторно, во некои организации оперативниот менаџер може да биде наречен
со друго име. На пример, тој/таа може да биде наречен/а “менаџер на возен парк” во
дистрибутивна компанија, “административен менаџер” во болница или “менаџер на
продавница” во супермаркет.
Оперативен менаџмент е термин кој се употребува за активности, одлуки и
одговорности на оперативните менаџери.
Оперативниот менаџмент се занимава со менаџирање на процесите. Сите операции
произведуваат стоки или услуги. Управувајќи ги процесите за да се промени состојбата на
влезот и за да се добие излез. Едноставно кажано, оперативните процеси земаат група на
влезни ресурси, кои потоа ги трансформираат во иалез на стоки и услуги кои ги
задоволуваат потребите на клиентите.
Сите операции го следат овој општ модел на влез – трансформација - излез.

1
 3. Од кои чекори се состои процесот на оперативен менаџмент?
Глобално гледано, процесот на опереативниот менаџмент се состои од следните
чекори:
 Дефинирање на оперативните цели, стратегии и планови
 Создавање организациони претпоставки за реализација на оперативните цели,
стратегии и планови
 Превземање на активности кои се неопходни за реализација на оперативните
цели, стратегии и планови,
 Контролирање на тековните процеси.
4. Создавање организациони претпоставки за реализација на оперативните
цели?
Оперативните одлуки неможат да се спроведат ако за тоа не постојат и релевантни
претпоставки, односно услови. Тоа претставува и причина дека создавањето на
претпоставки за реализација на оперативните цели, стратегии и планови е втор чекор на
оперативниот менаџмент. Овој чекор се состои од активности кои можат да се групираат
во следните групи: активности чија цел е обеззбедување на инпути кои се неопходни за
обавување на оперативни задачи, активности кои се насочени на создавање на
организациони претпоставки за успешен процес на трансформација на инпутите во аутпут
и активности кои се насочени на успешна продажба на производи, односно давање на
услуги.
5. Директна одговорност на оперативниот менаџмент. Објасни го развивањето
оперативка стратегија на организацијата?
Точната природа на директните одговорности на оперативната функција донекаде
ќе зависи од начинот на кој организацијата одбрала да ги дефинира границите на својата
оперативна функција. Постојат некои општи класи на активности кои се применливи на
сите видови на операции без разлика на тоа како се повлечени функционалните граници.
Развивање оперативна стратегија за организацијата
Оперативниот менаџмент вклучува илјадници одлуки од типот минута за минута. Па така
од витално значење е оперативните менаџери да имаат комплет на општипринципи кои ќе
можат да го водат донесувањето на одлуки кон организациските долгорочни цели. Ова е
оперативна стратегија. Тоа вклучува да се биде во состојба да се смести оперативната

2
стратегија во рамките на општата стратегија, т.е донесувањето на одлуки на ниво на
организација. Исто така тоа вклучува усогласување на често конфликтниот притисок на
барањата на пазарот и можностите на оперативните ресурси.
6. Типови трансформирачки ресурси?
Друга група на влезови во секој оперативен процес се трансформирачките ресурси.
Ова се ресурсите кои дејствуваат врз трансформираните ресурси. Постојат два типа
кои ги формираат „коцките” на сите операции:
 капацитети – објекти, опрема, машинска и процесна технологија на
операцијата;
 персонал – луѓето кои ја оперираат, одржуваат, планираат и управуваат
операцијата
Точната природа и на капацитетите и на персоналот ќе се разликува помеѓу
операциите. Во хотел со пет ѕвезди капацитетите се состојат главно од објекти, мебел и
опрема. На носач на авиони на нуклеарен погон капацитетите се нуклеарен генератор,
турбини и софистицирана опрема за електронска детекција. Иако едната операција е
релативно „ниска технологија”, а другата „висока технологија”, капацитетите се важни за
двете операции. Хотелот со пет ѕвезди би бил неефективен со стар и скршен мебел, исто
како што носачот на авиони би бил со расипана електроника. Персоналот исто така ќе се
разликува помеѓу операциите. Поголемиот дел од персоналот вработен во фабрика која
склопува домашни фрижидери нема да има потреба од технички вештини на високо ниво.
Спротивно на ова, поголемиот дел од персоналот вработен во сметководствена компанија
се најверојатно високо обучени во нивната посебна „техничка” вештина (сметководство).
Сепак, иако вештините варираат, целиот персонал придонесува за ефективноста на
нивната операција. Работникот на производната лента, кој постојано прави грешки при
монтирањето на фрижидери, нема да ги задоволи клиентите и ќе ги зголеми трошоците,
исто како и сметководителот кој не знае да собира.
7. Излез од процесот
Сите процеси постојат за да произведуваат продукти и услуги. Иако продуктите и
услугите се различни, разликата може да биде суптилна. Можеби најочигледна разлика е
во нивната сопствена допирливост. Продуктите се обично допирливи. На пример,
телевизорот или весникот може да се допрат. Услугите се обично недопирливи. Не може
да се допре консултантски совет или фризура (иако често може да се видат или

3
почувствуваат резултатите од овие услуги). Исто така, услугите може да имаат пократок
век на чување. Производите обично може да се чуваат некое време, некои прехрамбени
продукти се чуваат неколку дена, некои згради, пак, илјадници години. Животот на
услугите е често многу пократок. На пример, услугата “сместување во хотелска соба за
вечерва” ќе исчезне ако не се продаде пред вечерва – сместување во истата соба утре е
различна услуга.
8. Балансирање на креативноста со евалуацијата
Креативноста е витална состојка во ефективното дизајнирање, но мора да биде
избалансирана од страна на посистемскиот процес на евалуација. Евалуацијата во
дизајнирањето значи проценување на вредноста на секоја дизајнерска опција, за да може
да се направи избор помеѓу нив. Ова вклучува проценување на секоја опција со голем број
на дизајнерски критериуми. Додека критериумите кои се употребуваат во некоја посебна
дизајнерска вежба ќе зависат од природата и околностите на вежбата, корисно е да се
размислува во однос на три широки категории на критериуми на дизајн:
Остварливоста на дизајнерската опција – може ли да се стори тоа? Тоа значи:

 Дали се поседуваат вештини (квалитет на ресурси) за да се изврши оваа

опција?

 Дали се има организациски капацитет (квантитет на ресурси) за да се изврши

оваа опција?

 Дали се има финансиски ресурси за да се изврши оваа опција?

Прифатливоста на дизајнерската опција – дали се сака да се стори тоа? Тоа значи:

 Дали опцијата ги задоволува критериумите за перформанса кои дизајнот се

обидува да ги достигне?

 Дали клиенти ќе го сакаат?

 Дали опцијата дава задоволувачки финансиски повраток?

Ранливоста на секоја дизајнерска опција – дали се сака да се преземеме ризик? Тоа значи:

 Дали се разбираат целосните последици од одлучувањето за таа опција?

4
  Песимистички гледано, што би можело да тргне наопаку ако се прифати за таа
опција? Кои би биле последиците ако се тргне наопаку? (Ова се нарекува
„лоша страна на ризикот“ за една опција)

9. Типови процеси?
Позицијата на операцијата на континуукмот количина – разновидност го обликува
општиот пристап кој е потребен да се менаџираат нејзините процеси. Овие “општи
пристапи” кон менаџирање на процесите се наречени типови на процеси. Различни
термини може да се употребат за да се идентификуваат типовите на процеси во
производните и услужните индустрии.
Во производството, овие типови на процеси се (по редослед на зголемување на
количината, а намалување на разновидноста):

 проектни процеси

 процеси на поединечно производство (јоббинг)

 групни (батцх) процеси

 масовни процеси

 континуирани процеси

Во услужните операции постои помал консензус во однос на типовите на процеси.

Термините кои ги користиме овде се (повторно по редослед на зголемување на
количината, а намалување на разновидноста):

 професионални процеси

 услужни продавници

 масовни услуги

Постои варијација во тоа како се употребуваат имињата на овие типови на процеси

и може да се најдат и малку поразлични дефиниции. Исто така не е невообичаено да се
најдат термините од производството во услужните индустрии. Секој тип на процес

5
имплицира различен начин на организирање на оперативните активности со различни
карактеристики на количината и разновидноста.
10. Групни и масовни процеси?
Групни процеси
Групните процеси често изгледаат како работните процеси, но групата не го има
сосема истиот степен на разновидност кој се поврзува со работните процеси. Како што
покажува самото име, секој пат кога групните процеси ќе произведат продукт тие
произведуваат повеќе од еден. Па така, секој дел од операцијата има периоди кога се
повторува, барем кога групата се процесира. Големината на групата може да е два или
три, во кој случај групниот процес би се разликувал малку од работниот, особено ако
секоја група е целосно нов продукт. Обратно на тоа, ако групите се големи и особено ако
продуктите се запознати со операцијата, групните процеси може да се прилично
повторливи. Заради тоа, овој тип на процес може да се најде во поширок опсег на нивоа на
количина и разновидност отколку другите типови на процеси. Примери на групен процес
вклучуваат производство на машински алатки, производство на специјална гурманска
смрзната храна, производство на повеќето составни делови кои одат во масовните
монтажи како автомобилите и производството на поголемиот дел од облеката.

Масовни процеси

Масовни процеси се оние кои произведуваат стока во голема количина и релативно мала
разновидност – мала, тоа значи, во однос на основните принципи на дизајнот на
продуктот. Фабрика за автомобили, на пример, може да произведе неколку илјади
варијанти на кола, ако секоја опција на големина на мотор, боја, екстра опрема итн. е
земена во предвид. Сепак, во суштина тоа е масовна операција, бидејќи различните
варијанти на нејзиниот продукт не влијаат врз основниот процес на производство.
Активностите во фабриката за автомобили, како и кај сите масовни операции, се во
суштина повторливи и во огромна мера предвидливи. Примери на масовни процеси
вклучуваат фабрики за автомобили, повеќето трајни произведувачи како фабрика за
телевизори, производители на смрзната пица, фабрика за ставање пиво во шишиња и
продукцијата на ЦД-а.
11. На што се однесува распоредот на операцијата?

6
 Распоредот на една операција се однесува на физичката локација на нејзините
трансформирачки ресурси, тоа значи одлучување каде да се сместат сите капацитети,
машини, опрема и персонал во операцијата. Распоредот е често првата работа која
повеќето од нас ќе ја забележат при почнувањето на една операција бидејќи тој управува
со нејзиниот изглед. Тој, исто така, го одредува начинот на кој трансформираните ресурси
– материјалите, информациите и клиентите – протекуваат низ операцијата. Релативно
мали промени во местоположбата на една машина во фабрика, или стока во супермаркет,
или соблекувалните во спортски центар може да влијаат на текот низ операцијата. Ова,
пак, може да влијае на трошоците и општата ефективност на операцијата.
12. Селектирање на основен распоред на операциите?
Откако е избран видот на процес, треба да се избере основен тип на распоред.
Основниот тип на распоред е основна форма на подредување на капацитетите во
операцијата.
Повеќето практични распоредувања потекнуваат од само четири основни видови на
распоредување:

 фиксна местоположба

 процесно распоредување

 распоредување по ќелии

 распоредување по продукти

Еден вид на процес не мора да подразбере посебно основно распоредување. Секој вид на
процес може да присвои различен основен тип на распоредување.
13. Распоредување по продукти?
Распоредувањето по продукти вклучува лоцирање на трансформирачките ресурси
само за да се зголеми погодноста на трансформираните ресурси. Секој продукт,
информација или клиент следи однапред поставена рута на која последователноста на
активностите кои се барани се совпаѓа со последователноста по која биле лоцирани
процесите. Трансформираните процеси ‘протекуваат’ по должината на ‘линија’ на
процеси. Тоа е причината зошто овој тип на распоредување понекогаш се нарекува
линиски распоред. Текот е јасен, предвидлив и заради тоа лесно се контролира. Обично,

7
стандардизираните барања на продуктот или услугата се оние кои водат до операции кои
бираат распоредување по продукти.
14. Анализа на трошоците при селекција на распоред?
Како и да е во праксата анализата на трошоците при селекција на распоред е ретко
вака јасна. Точните трошоци при оперирањето на распоредот е тешко да се предвидат и
најверојатно ќе зависат од многу фактори кои често се тешко предвидливи. Подобро
отколку да се употребуваат линии за да се претстави трошокот на распоредување како што
се зголемува количината, широките линии во кои се наоѓа најверојатно вистинската цена
се посоодветни. Дискриминацијата помеѓу различните типови на распоредување сега е
многу понејасна. Постојат варијации на количината за кои било кој од двата или три типа
на распоред може да обезбеди најнизок оперативен трошок. Колку е помала сигурноста за
трошоците толку ќе бидат пошироки линиите на трошоци и толку појасен ќе биде
изборот.
15. Информации за процесниот распоред?
Пред да започне процесот на детално дизајнирање во процесното распоредување
постојат некои суштествени информации кои му се потребни на дизајнерот.
 Областа која се бара за секој работен центар ограничувањата на формата на
областа доделена на секој работен центар

 Степенот и насоката на текот помеѓу секој работен центар (на пример, број на
патувања, број на товари или трошоци на текот по поминато растојание)

 Желбата на работните центри да се во близина или блиску до некоја

фиксирана точка во распоредот
Двете последни информации се особено важни бидејќи двете влијаат директно на
последиците на лоцирање на работните центри поврзани еден со друг.
16. Материјални ресурси?
Управувањето (менаџирањето) на материјалните реурси во една производствена
организација значи управување со значајна компонента во работењето. Ова може да се
аргументира од два аспекта:
 материјалните реурси како појавен облик на обртните средства

 трошоците за материјалните ресурси како дел од севкупните трошоци

8
Без разлика дали материјалните ресурси ќе се набљудуваат како појавен облик на
обртните средства или ќе се согледуваат трошоците за нив, видливо е дека станува збор за
важна компонента во работењето наорганизацијата.

Зголемениот интензитет на индустриското производство, се поприсутната

интеракција на организацијата со околината, сложените услови за стопанисување,
неорганизираното производство и останатите релевантни фактори, меѓу другите
какрактеристики, во прв план го доведуваат и проблемот на зголемувањето на залихите на
материјални ресурси, како на пример: суровини, полупроизводи, готови производи,
резервни делови и сл.

17. Основна поделба на резервните делови?

Резервнитре делови може да се поделат на различни начини. Основната поделба е:
 Стандардни резервни делови кои се произведуваат за широка намена и се
вградуваат во средствата за работа кога ќе се укаже потреба за тоа.

 Нестандардни резервни делови кои се наменски и посебно проектирани и

изработени за односното средство.
Од аспект на дефект и застој на средствата за работа не е важно дали резервниот
дел е стандарден или нестандарден. Разликата е во тоа што стандардните делови полесно
се набавуваат. Нестандардните делови се набавуваат од производителот на средствата за
работа, во својата работилница ги изработува корисникот на средствата или ги порачува
од некое друга организација да му ги изработи.
18. Процесот на шифрирање (ознашување) не е ни малку лесна задача. Зошто?
Процесот на шифрирање (означување) не е ни малку лесна задача. Тешкотијата е
двострана:
1. Шифрирањето на резервните делови е обемна задача затоа што и во
производна организација од средна големина има голем број машини, па во
нив состави, а во нив потсостави и на крајот делови.

2. При одлучувањето за системот за шифрирање треба да се биде внимателен за

да не се случи подоцна шифрата да се покаже “тесна”, па треба целокупното
шифрирање да почне од почеток.

9
 Тука се појавува уште едена потешкотија. Ако се усвои систем на шифрирање кој
би дал повеќе податоци за резервниот дел, шифрата ќе биде подолга, а со тоа непогодна за
секојдневна употреба.
19. Цел на функцијата на управувањето со залихите?
Целта на функцијата на управувањето со залихите е да оптимизира три цели:
1.Услуги на корисникот – Во зависност од видот на побарувачката, оваа цел може да се
разгледува на неколку начини. На пример, достапност на стоката на полица, очекувано
време за испорака во однос на бараното време од корисникот;

2.Трошок на залихите – Оваа цел бара минимална готовина заробена во залихите;

3.Оперативен трошок – Третата цел е намалување на оперативниот трошок, кој се гледа

преку:

 Единичната цена на стоката;

 Трошокот за ракување со стоката во сите фази (оперативен трошок);
 Трошокот за складирање на стоката (оперативен трошок);
 Трошокот за транспорт (оперативен трошок);
 Трошокот на залихи во транспортот.

Во управувањето со залихите, фокусот е на оптимизираната рамнотежа меѓу трите

наведени цели. Колку рамнотежата е подобра – толку е поголем профитот за компанијата.
Доброто управување со залихите значи симултано и континуирано достигнување на
целите, со доволно ниво на залихи, помал трошок и подобра услуга за корисникот.
20. Класификација на залихите на стоката?
Класификација на залихите на стоката

10
 21. Стандарди за квалитетот?
Квалитетот е светски претпознатлив поим кој патува околу светот без пасош, гради
заеднички бизнис интереси, меѓутоа и немилосрдно ги руши. Квалитетот како филозофија
и пракса е свртен кон пазарот и исполнувањето на барањата на купувачот, се базира на
основната структура дефинирана со искуството и преточено во универзални стандарди
кои дефинираат основи на управувањето со квалитетот независно од дејноста на
организацијата. Развитокот на стандардите за квалитет всушност го има пратено развојот
на функцијата за квалитет.
Контролирањето се засновува на проверување, мерење и контролирање пред се на
производите и најчесто се користи за класирање на истите. Ова е систем на свршен чин, а
пратечките стандарди се базираат на проверката на техничките спецификации. Контролата
на квалитетот е нешто посеопфатен систем бидејќи се контролира развојот, суровините,
11
производите во процесот на производство, готовите производи. Се развиваат стандарди за
статистичка контрола на сировините, процесите и производите.

Квалитетот станува функција на управување. Одговорноста за квалитетот ја

превзема највисокото раководство (Топ менаџментот) на организацијата. Од систем на
детекција се преоѓа на систем на превенција. Се развива серијата на меѓународни
стандарди за управување со квалитетот, односно систем за квалитет ИСО 9000.
22. Развој на системот за квалитет?
Во секое претпријатие постои систем за квалитет, меѓутоа можеби тој систем за
квалите не ги задоволува барањата на серијата стандарди ИСО 9000 или пак концепцијата
на менаџмент на тотален квалитет (TQM). За да се развие едн систем за квалитет мора
континуирано да се унапредува знаењето и праксата во следните области:
 Односи со купувачите

 Мотивација за квалитет

 Тимска работа

 Комуникација

 Превенција
23. Менаџерите и квалитетот?
Современото поимање за квалитетот во суштина е начин на управување со
претпријатието. Затоа сосем разбирливо дека носител на процесот за обезбедување и
унапредување на квалитетот пред се е менаџерот. На патот за постигнување на целта за
разбирање на менаџерите постојано еволуира со образование и прифаќање на квалитетот
како орадие за управување со претпријатието.
Серијата стандарди ИСО 9000 како прв елемент на системот за квалитет ја
дефинираат одговорноста на менаџментот за квалитетот и тоа во склад со современите
принципи на управување:

 Планирање. Се огледа во поставување на целите низ утврдување и

спроведување на политиката за квалитет во целата организација.

12
  Организација. Се дефинира низ јасен и недвосмислен систем на одговорност и
овластувања за работите од значење за квалитетот. Се именува претставник на
раководството за квалитет.

 Кадри. Вработените кои ги извршуваат работите на верификацијата мора да

бидат оспособени, но независат од функцијата које се проверува.

 Раководење. Се огледа во обезбедување на сите неопходни ресурси за

обезбедување и унапредување на квалитетот.

 Контрола. Тоа е работа на менаџментот за преиспитување на поставениот

систем за квалитет со пратењето на трошоците за квалитет и примената на
корективните мерки.
24. Унапредување на перформансите (квалитетот)?
За да дојде до унапредување на перформансите (квалитетот) најпрво мора да дојде
до промена на сваќањето за квалитетот. Потоа со постојана проверка на барањата на
купувачите лесно се пронаоѓат местата во кои може да се оствари унапредување.
При соочување со проблем природно е да се направи обид за наоѓање решение.
Најголеми шанси има ако најпрвен проблемот се дефинира, па се анализара чекор по
чекор. За да ова може да се изведе потребна е обука, образование и комуникација. Со
решавањето на проблемот нужно станува и планирање на имплементацијата и следење на
примената.

Прв чекор во правец на решавање на проблемот е неговото јасно дефинирање. Тоа

подразбира специфицирање на постоечката ситуација, но и на онаа која треба да се
оствари. Не е добро едноставно да се каже што е тоа што моментално не чини. Мора да се
знае што е цел.

Повеќето луѓе многу лесно пронаоѓаат едно или две можни решенија на проблеми.
Меѓутоа потребно е да се најде решение кое треба да го реши проблемот засекогаш. Такво
решение е она решение кое суштински ја елиминира причината за грешката. Пред да се
примени решението мора да соберат доволно информации и факти за да со сигурност се
идентификува коренот на грешката.

Потребно е да се направи обид за да се пронајде причинителот на појавата на

проблемот, да се превземе одговарачка акција каде е потребно, да се информираат другите

13
за проблемот и превземените акции и да се верификуваат постигнатите резултати. Не
треба да се игнорира проблемот, да се обвинуваат другите и да се бара виновникот.
25. Што опфаќа организациската структура на функцијата на квалитетот?
Организациската структура на функцијата квалитет опфаќа:
 Опрема

 Кадри за квалитет

 Оперативни постапки

 Документи на квалитетот

 Прирачник за квалитет

 Планови за квалитет

 Процедури за квалитет

 Работни упатства

 Записи
26. Класификација (поделба) на трошоците?
Познавањето на различните поделби на трошоците овозможува полесно
согледување на нивното реагирање во различните услови, односно нивното движење во
нееднакви услови, потоа нивното реагирање според важноста во определени околности и
сл. Преку класификациите што се прават денес трошоците се разграничуваат за да се
контролира нивното движење, да се овозможи нивно алоцирање по производи или места
на трошоци, да се олесни постапката при утврдувањето на ефектите од разните деловни
потфати и тн.
Проучувањето на различните групации на трошоците овозможува полесно сфаќање
на нивната суштина.

Денес, во литературата, се среќаваат бројни поделби на трошоците во кои тие се

групирани од различни аспекти. Различните аспекти на набљудување на трошоците се
мотивирани од целта за којашто треба да служат определените групации.

Најголемиот број поделби на трошоците ги наметнала практиката при опфаќањето

на трошоците во сметководството на претпријатијата.

14
 Бидејќи трошоците имаат големо значење за работењето на претпријатието
постојано треба да се следат и анализираат. Меѓутоа, за да се анализираат и следат тие се
делат на повеќе групи, во зависност од различните критериуми и целта што се сака да се
постигне со нивната класификација.

Во теоријата и практиката постојат низа поделби меѓу кои најзначајни се следниве:

1. основна поделба на трошоците (природни видови трошоци);

1. поделба на трошоците според нивната зависност од обемот на производството;
2. поделба на трошоците според начинот на нивното пресметување;
3. други поделби на трошоците (останати).

27. Трошоци според нивната зависност од обемот на производството?

Во зависност од промената на обемот на производството, односно ангажираноста
на капацитетот одделни трошоци остануваат секогаш исти, независно од зголемувањето
или намалувањето на производството, а други пак постојано варираат, т.е. се менуваат во
зависност од промената на обемот на производството.
Трошоците што не се менуваат се викаат фиксни или постојани трошоци, а оние
што се менуваат се викаат варијабилни или променливи трошоци.

Фиксни трошоци. Основна карактеристика на фиксните трошоци е тоа што тие се

независни од промената на обемот на производството, односно степенот на ангажираноста
на капацитетот. Тие секогаш остануваат непроменети. Без оглед на тоа дали
производството расте или се намалува фиксните трошоци, во нивниот вкупен износ,
постојано се исти, односно непроменети. Фиксните трошоци постојат и во оној момент
кога претпријатието воопшто не произведува. Како фиксни (постојани) трошоци се
третираат трошоците на средствата за работа, и тоа доколку се применува временски
систем на амортизација, трошоците за инвестиционо одржување на средствата, трошоците
за закупнини, трошоците за осигурување на имотот, трошоците за истражување и развој,
гарантираните плати на работниците, како и поголем дел од општите трошоци поврзани
со создавање на производите.
Варијабилни трошоци се оние што се менуваат во зависност од промената на
обемот на производство. Спрема начинот на нивното реагирање во однос на промената на

15
обемот на производство тие можат да бидат: пропорционални, дегресивни и прогресивни.
Пропорционални се оние трошоци што пропорционално се менуваат со промената во
обемот на производството. Секое зголемување на производство значи и пропорционално
зголемување на трошоците и обратно. Така, на пример, ако производството се зголеми за
10% и овие трошоци се зголемуваат за 10%. Во пропорционалните варијабилни трошоци
спаѓаат: материјалите за изработка и платите на работниците. Пропорционалност во
поголема или помала мера покажуваат и некои други трошоци, како на пример:
помошниот материјал за изработка, трошоците за пакување, енергијата која се троши при
преработка на суровините, функционалната амортизација и др.
28. Зони во динамиката на трошоците?
Вкупните трошоци на претпријатието се состојат од разни видови трошоци чијшто
степен на реагирање во однос на промените во обемот на производството не е еднаков.
Некои од нив имаат фиксен карактер, други се менуваат сразмерно со промените во
производството, а трети покажуваат дегресивни својства. Поради ваквиот состав,
вкупните и просечните трошоци, во однос на промените во производството, не се
однесуваат ниту како фиксни, ниту како пропорционални трошоци, туку како дегресивни
и прогресивни трошоци. Тие во својата динамика минуваат низ зона на дегресија, зона
на пропорционалност и зона на прогресија.
Зоната во која вкупните трошоци се зголемуваат побавно во однос на
зголемувањето на производството, а трошоците по единица производ се намалуваат, се
вика зона на дегресија. Зоната во која вкупните трошоци пропорционално се зголемуваат
со зголемувањето на производството, а трошоците по единица производ остануваат
непроменети, се вика зона на пропорционалност или оптималност. Зоната во која
вкупните трошоци растат побрзо од растењето на производството, а трошоците по
единица производ, исто така растат, се вика зона на прогресија.

29. Значењето на трошоците, како инструмент на деловното одлучување?

Значењето на трошоците, како инструмент на деловното одлучување, особено е
изразено при водењето на краткорочната политика на цените. Имено, на пазарот, под
влијание на понудата и побарувачката, цените се зголемуваат или намалуваат, така што
претпријатијата мора да се прилагодуваат на тие промени, односно да водат соодветна
политика на цени. Појдовна основа за водењето на таквата политика на цените

16
претставува деталната анализа на трошоците, особено на таканаречените гранични
трошоци. Продажните цени треба да бидат така определени што ќе овозможат покривање
на вкупните трошоци и остварување позитивни финансиски резултати. Единствено така
претпријатијата ќе бидат во состојба да ја извршуваат проширената репродукција.
Меѓутоа, честопати пазарната цена што се формира под влијание на понудата и
побарувачката отстапува од просечната цена на претпријатието. Во услови на зголемена
побарувачка и повисока пазарна цена, примената на продажната цена врз основа на
просечните трошоци го спречува претпријатието да оствари поголем финансиски резултат
и обратно. Во услови на намалување на побарувачката и недоволно користење на
капацитетот, продажните цени, утврдени врз основа на просечните трошоци, се доста
високи, поради неискористените фиксни трошоци, така што уште повеќе ја дестимулираат
побарувачката и доведуваат до загуби.
30. Планирање и контрола на трошоците?
Планирањето и контролата на трошоците отсекогаш имале посебно значење во
рамките на сметководството на трошоците. Со планирањето на трошоците се поставуваат
целите и се дефинираат средствата и начините за реализација на планираните цели. За
разлика од планирањето на трошоците, контролата е проверка на извршувањето на
поставените цели во фазата на планирање на трошоците. Во рамките на сметководството
на трошоците, се врши споредување на плански утврдените трошоци со фактички
настанатите трошоци, за да се утврдат отстапувањата кои се предмет на анализа. Ова
секако произлегува од потребата да се преземат мерки за отстапување на пропустите и
стимулирање позитивни движења.
Процесот на споредба на планските со фактичките трошоци се врши врз база на т.н.
принцип на изолација. Според овој принцип, се испитуваат само оние отстапувања кои
заслужуваат внимание, а се игнорираат отстапувањата кои се сметаат за незначителни и
ирелевантни. Оттука вниманието на менаџерите ќе биде насочено кон оние отстапувања
кои укажуваат на крупни неправилности и според кои работите не се одвиваат во
согласност со плановите. Останатите (случајни) отстапувања ќе се игнорираат. На ваков
начин се обезбедува функционирање на повратната спрега која може да посочува на
промена на целите, барање алтернативни средства, промена на оперативниот процес,
променана методите на одлучување, корекција на стандардите и сл.

17
Планирањето и контолата на трошоците се тесно поврзани, така што планирањето без
контолата, и обратно, речиси и немаат некое значење. Контролата на активностите во
претпријатието се врши преку мерење на остварените резултати. Меѓутоа, проценката на
добиените резулати се врши со примена на посебен плански инструментариум кој се
сосоти од сметководствени и статистички планови и извештаи.

18