СЕМИНАРСКА РАБОТА ПО ПРЕДМЕТОТ ДЕЛОВНО

ПЛАНИРАЊЕ

ТЕМА : СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ

ИЗРАБОТИЛ : МЕНТОР :
Васко Пупуноски проф.д-р. Лидија Стефановска

Битола, 2021
 Содржина

Вовед ............................................................................................................ 3
1. СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ ........................................................................ 4
1.1. Карактеристики на стратегиското планирање ................................... 6
2. ПРОЦЕСОТ НА СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ ........................................... 7
2.1. Мисија и елементи на мисијата ........................................................... 8
2.2. Определување цели .............................................................................. 9
2.3. Изработка на портфолио план ............................................................ 10
3. ПРИРОДА И ЦЕЛИ НА СТРАТЕГИЈАТА ...................................................... 11
Заклучок ....................................................................................................... 12
Користена литература ................................................................................. 13

2
 Вовед

Стратегијата претставува обележје на современиот модел на менаџирање со

компанијата. Во услови на глобални динамични текови, компанијата треба да
има цврста определба за начинот на своето деловно функционирање. Неопходно
е точно и методолошки прецизно дефинирање на стратегијата, со цел плански и
подготвено да се соочи со предизвиците на пазарот. Феноменот стратегија е
стар колку и човештвото.
Во природата човекот секогаш трагал кон откривање на начините за успешно
справување со несаканите ситуации. Со текот на еволуцијата на целокупната
цивилијација, стратегијта станува сè поприсутна во општествените текови.
Стратегијата има сеопфатна природа и е присутна во секој сегмент на науката и
генерално, помеѓу човештвото.
Поимот стратегија потекнува од старогрчкиот јазик, и во основа под него
се подразбира главна насока. Конкретно, терминот потекнува од грчкиот збор
strategos кој се однесува на војската општо и ги комбинира stratos (војска) и ago
(да водиш). Овој концепт е со векови стар и првично е развиен од воените
структури. Во тој контекст под стратегија се подразбира маневрирање на
војската во одредени позиции, односно распоредување на силите пред
непријателот да преземе конкретни чекори.
Кога непријателот ќе ги направи своите чекори, вниманието се префрла
врз тактиките, односно конкретното ангажирање на силите на теренот. Ако го
замениме поимот војска со поимот ресурси, веќе започнуваме со адаптација на
овој концепт во современи услови на деловно опкружување и менаџмент, каде
што е и нашиот најголем интерес. Стратегијата се јавува како планска акција за
насочување на компанијата кон оствaрување на мисијата и целите. Стратегијата
се однесува на идните насоки во развојот на компанијата

3
 1. СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ

Стратегиското планирање претставува систематско размислување за

иднината на компанијата, со акцент на тоа дека истата се остварува преку
активности во сегашноста. Стратегиското планирање е, всушност креирање
промена, а не фиксирање на актуелната состојба. Тоа е активност која
придонесува да се имплементира нешто што без плански активности не би се
случило.
Стратегиското планирање е континуиран процес за донесување
планирани стратегиски одлуки преку кои се внесуваат промени во односот
помеѓу компанијата и околината. Стратегискиот пристап во планирањето
овозможува компанијата да го прошири своето внимание надвор од границите
на пазарот на кој ја обавува својата деловна активност во сегашноста.
Стратегиското планирање помага на компанијата да го анализира и
утврди тоа што се сака да се постигне и да испланира како истото ќе се
реализира. Со спроведувањето на стратегијата во практика и преку
стратегиското делување, менаџментот на компанијата добива можност да се
фокусира на тоа што навистина е важно, односно на приоритетите, и на тој
начин да ги распределува сопствените расположливи ресурси. 1
Пристапот на стратегиски план во суштина претставува согледување на
времето и просторот. Временскиот хоризонт е временска граница која прави
поделба на предвидливите од непредвидливите случувања во иднината. Од тука,
стратегиското планирање мора да е дефинирано индивидуално за поединечна
компанија во зависнот од нејзината генерална цел. Долгорочното стратегиско
планирање не значи ист временски интервал за секоја компанија.

1
Димитровски, Р. & Кожухаров, С.: Деловно планирање, Универзитет за туризам и менаџмент
Скопје, 2010.

4
 Иако стратегиското планирање се темели на постулатите за
ориентираност кон успесите во иднината, тоа овозможува и поддршка на
сегашната реална состојба во компанијата со тоа што придонесува во
донесување на одлуки врз основа на кои акцијата се спроведува веднаш.
Стратегискиот пристап на планирање овозможува да се процени кои одлуки се
„зрели“ за да се имплементираат денес или пак, спротивно на тоа, кои се оние
одлуки кои се подобро да се одложат за утре. Тековните одлуки се засноваат врз
основа на целите на стратегиското планирање.
Ова ја намалува веројатноста да се создаде кризна ситуација за која се
наоѓаат само делумни решенија кои не даваат можност за избегнување на
негативните последици за компаниите.
Стратегиското планирање придонесува при управувањето на
компанијата да се елиминира или барем да се намалат на минимум ситуациите
во кои одлуките се донесуваат за кратко време и без доволно информации. 2
Компаниите кои немаат стратегиска определба при управувањето и кои
работат без план, често се наоѓаат во околности во кои менаџерски одлуки се
донесуваат исфорсирано и брзо, во отсуство на цврста и втемелена анализа која
би се базирала на соодветни податоци.
Согледувањето на ограничувањата и потенцирањето на потребата за тоа
дека плановите мора не само да се засноваат на минатото туку и на иднината,
доведува до тоа да се воведе системот на планирање кој се заснова на
предвидување. Во оваа фаза веќе се наметнува и неопходноста од тоа
менаџментот да создава и планови кои имаат и временски хоризонт подолг од
една година. 3
Компанијата со поголем интензитет ќе се интересира за случувањата во
средината во која ја обавува својата деловната активност. Во почетоците
начинот на стратегиското планирање се разликува само по должината на
временскиот период, но подоцна методологијата се подобрува.

2
Димитровски, Р. & Кожухаров, С.: Деловно планирање, Универзитет за туризам и менаџмент
Скопје, 2010.
3
Hussey, D. E.: Introducing Corporate Planning, Pergamon press, Oxford, 1985. Jones, G. R. &
George, J. M.: Современ менаџмент (превод), Глобал комуникации, Скопје, 2008.

5
 1.1. Карактеристики на стратегиското планирање

Стратегиското планирање претставува сложен процес кој подразбира

сериозен пристап на утврдување и анализа на факторите надвор од компанијата
и нивно компарирање со неговите можности. Иако неговото поимање изгледа
едноставно, сепак се сретнуваат спортивставени гледишта во однос на
поврзаноста меѓу него и долгорочното планирање.
Така, едни автори сметаат дека тоа се синоними, а според други дека
постојат разлики меѓу нив. Сепак, она што треба да се знае е дека со
стратегиското планирање се анализира сегашната и очекуваната идна состојба;
се одредува насока во која се сака да се равива компанијата и се развиваат
средства за остварување на мисијата. Неговата примена е огромна бидејќи
резултира од зголемените технолошки промени, поголемата комплексност на
менаџерската работа, сложеноста на екстерното окружување, како и од
зголемената разлика меѓу одлуките и резултатите. Стратегиското планирање за
остварување на организациони цели мора да се вклучи во обликување на
соодветна организациона структура, ефикасен управувачки информационен
состав и систем на наградување.4
Стратегиското планирање поради повеќе причини може да биде
неуспешно:
o Неадекватна подготвеност на менаџерите за стратегиско планирање;
o Недоволни информации за подготовка на плановите за планирање;
o Целите на компанијата се премногу нејасни за да бидат од некаква
корист;
o Врската меѓу стратегиското планирање и контролата е недоволна;
o Не се јасно утврдени деловните единици; и
o Не е извршено проучување на стратегиските планови на деловните
единици.

4
Hussey, D. E.: Introducing Corporate Planning, Pergamon press, Oxford, 1985. Jones, G. R. &
George, J. M.: Современ менаџмент (превод), Глобал комуникации, Скопје, 2008.

6
 2. ПРОЦЕСОТ НА СТРАТЕГИСКО ПЛАНИРАЊЕ

Турбулентноста во окружувањето, динамиката и интензитетот на

промените и неизвесноста што ги следи, влијае врз брзиот развој на
стратегиското планирање. Стратегиското планирање, всушност, придонесува за
проактивно реагирање на компанијата на промените за создавање на неговата
иднина.
Стратегиските одлуки се единствени, неповторливи и честопати се
карактеризираат со оригиналност во формулацијата. Но, за да се сфати силата
на стратегиското планирање, најнапред треба да се дефинира ова планирање.
Имено, во литературата од областа планирањето и стратегијата, односно
планирањето на деловните активности се среќаваат различни приоди при
неговото дефинирање. 5
Стратегиското планирање е управувачки процес за развивање и
одржување на животната способност, целите и средствата на компанијата во
однос на можностите што ги нуди околината. Задачата на стратегиското
планирање е да се прилагоди компанијата, така што ќе опфати доволно бизниси
коишто би го одржале дури и ако некои од тие бизниси се штетни .
Во основа, стратегиското планирање подразбира антиципирање на
промените во идното проектирано окружување, но одлуките се носат во
компанијата во сегашноста, односно тековно.
За процесот на стратегиското планирање се утврдуваат следниве
компоненти:
o Мисијата на компанијата;
o Долгорочните цели и задачи на компанијата;
o Анализирање на постојните бизниси (активности) на компанијата (план
на портфолио активностите); и
o Одлучување кои бизниси, т.е. кои нови деловни активности и ќе ги
прифати компанијата (план на нови активности).

5
Кралев, Т.: Основи на менаџмент, Центар за интернационален менаџмент, Скопје, 2001.

7
 2.1. Мисија и елементи на мисијата

Намерата и причината за постоење на компанијата, всушност, е мисијата.

Таа покажува која е компанијата и зошто постои. Мисијата ја конкретизира
визијата, односно ги опфаќа сегментите на коишто компанијата дејствува или
сака да дејствува, пазарите на кои се фокусира и филозофијата на работењето.
Целите, пак, се натамошна конкретизација на визијата и мисијата.
Стратегијата е продолжение на конкретизирањето на целите, визијата и
мисијата. Одовде произлегува дека постојат видни разлики меѓу визијата,
мисијата, целите и стратегијата.
Имено, визијата е најглобалниот концепт или таа е онаа јасна претстава
на компанијата за посакуваната или очекуваната иднина. Токму затоа, таа треба
да биде јасна, инспиративна и мотивирачка за вработените. Односот на визијата,
мисијата, целите и стратегијата е претставен на сликата (Слика 1).

Слика 1. Односи меѓу мисија, визија, цели и стратегија

Додека визијата се креира врз основа на три фактори (верувањата на

менаџерите и лидерите, нивните вредносни ставови и вредносните ставови
претставени преку културата и организацијата), мисијата може да се дефинира
во потесна (основната дејност на компанијата) и поширока смисла (поголем
делокруг на активности што вклучуваат различни производи, пазари и
технологии). Мисијата вклучува три главни концепти: целта, бизнисот кој
компанијата го работи, и вредностите што придонесуваат за реализирање на
мисијата.

8
 2.2. Определување цели

Без целите во компанијата, би владеел хаос и би се јавиле различни

нарушувања. Компанијата треба најпрво да ги прецизира корпоративните цели,
а врз основа на нив, да ги определи деловните цели.
Постојат различни поделби на стратегиските цели, но најчесто се
сретнува поделбата на:
o Предметни цели, што се поврзани со определени производи кои се
нудат на пазарот во определен период; и
o Формални цели, што се однесуваат на определени квантитативни
димензии (пример: добивка, загуба, обем на продажба, пазарно учество и сл.).6
Како основни корпоративни цели се:
Профитабилност - како најважна цел, најчесто, се изразува во
апсолутен износ, како профит, а може да биде изразена и како заработувачка по
акција или износ што ќе го изразува враќањето на вложените средства и сл.
Обично се мери периодично (годишно, квартално, месечно или дневно).
Честопати, заради различните законски решенија во одделни земји,
профитабилноста е тешко споредлива па дури и тешко мерлива. Со профитот се
поврзани и низа малверзации, сомнителни трансакции, негово прикривање
заради даночна евазија итн.;
Раст - се постигнува на два начина, преку аквизиција или интерно. Со
аквизицијата се постигнуваат повисоки стапки на раст. Бидејќи големината на
компанијата честопати се поврзува со профитабилноста, трошоците за
аквизиција можат да бидат исклучени, односно да не се искажуваат во
извештаите, па профитот по акција да биде поголем. Интерниот раст е многу
побавен и неатрактивен;
Вредност за акционерите - компаниите, обично имаат законски
сопственици, односно акционери. Акционерите, најчесто, ангажираат способни
менаџери за да се постигне поголема вредност за компанијата, односно за нив.
Одовде произлегува дека зголемувањето на вредноста, всушност е цел,
што ја реализираат менаџерите преку соодветна стратегија;

6
Кралев, Т.: Основи на менаџмент, Центар за интернационален менаџмент, Скопје, 2001.

9
 Задоволство кај купувачите - води кон остварување профит, а
незадоволството ја намалува продажбата односно, профитот. Значи,
задоволувањето на потребите, желбите и барањата на купувачите е основно
правило или принцип што е компонента на визијата, односно мисијата;
Други цели - најчесто се подразбираат иновациските, оперативните,
целите за диверзифицирање на производите, општествени цели, еколошките
цели, целите за комуникација со купувачите и сл. Сите тие генерираат
остварување поголема вредност, односно профит.

2.3. Изработка на портфолио план

Компаниите својот бизнис го започнуваат, обично, во едно деловно

подрачје. Но, со нивниот раст и постигнатите резултати, честопати, имаат
потреба од освојување нови бизниси, што може, но не мора да бидат поврзани.
Сите тие бизниси, всушност, го претставуваат портфолиото на компанијата.
Менаџментот, во зависност од задоволување на потребите, можат бизнисите да
ги поделат во одделни деловни единици.
Во таа смисла, разграничувањето се прави за задоволување, пред сè, на
потребите на купувачите.7 Идеална стратегиска деловна единица е онаа што
извршува една или повеќе сродни активности, има мисија, конкуренти,
одговорно лице, една или повеќе програмски или функционални единици,
нејзиното работење може да се унапреди со стратегиско планирање и
активности може да се планираат независно од другите деловни активности во
компанијата. По формирањето стратегиски деловни единици, се пристапува кон
изработка на портфолио план. За таа цел потребна е анализа на постојното
портфолио на бизнисите, при што се определува кои од нив се профитабилни, а
кои прават загуби. Истовремено се врши избор на стратегии за развој со кои ќе
се настапува на нови пазари или ќе се воведуваат нови производи. Може да се
користат различни методи за оценување на состојбите при изготвувањето
портфолио план, а најпознати се: Матрицата на производ/пазар; и Влијанието на
профитот врз стратегијата.

7
Милисављевиќ, М.: Маркетинг, Савремена администрација, Београд, 1997.

10
 3. ПРИРОДА И ЦЕЛИ НА СТРАТЕГИЈАТА

Како што веќе претходно напоменавме, стратегијата во компанијата се

дефинира како одлука преку која се одредува правецот на акции со претходно
идентификување на можностите и заканите од окружувањето, како и
предностите и недостатоците на самата компанија.
Стратегијата овозможува компанијата во одреден момент да стигне таму
каде што се посакува. Менаџерот мора да знае како изгледа добрата стратегија и
да разбере како може таа да се Стратегијата ги дефинира основните долгорочни
цели и задачи на компанијата, избира и приспособува правци на активности,
притоа алоцирајќи ресурси потребни за реализација на поставените цели.
Таа претставува унифициран, јасен и интегрален план на остварување на
основните цели на компанијата. Хенри Минтцберг (Henry Mintzberg)
организациската стратегија не ја перципира само како производ на рационално
планирање, туку смета дека таа настанува и без формално поставување план. Со
други зборови, таа не претставува само намера, туку и она што навистина се
прави - процес. 8
Според тоа, стратегијата е патоказ на намерни (планирани), и
неочекувани (непланирани и изнудени) случувања (Mintzberg et al., 2005: 8). Тој
ја дефинира стратегијата со пет „П“ и тоа: план, матрица, позиција,
перспектива, умешност за надмудрување.
Стратегијата ги насочува плановите и претставува рамка за нивно
изготвување, основа е на оперативните планови и влијае на сите домени на
процесот на управување. Стратегијата како концепт има динамична и секако
долгорочна ориентација. Најчесто таа ги утврдува моделите на однесување на
компанијата. Во таа смисла, кога се говори за стратегија, главно се мисли на
управување со промените, бидејќи самата стратегија претставува движење од
позната состојба кон помалку позната, недефинирана состојба во која старите
методи, организациски правила и концепти најчесто се несоодветни во нивната
примена.

8
Петреска, Л. & Конеска, Љ.: Деловно планирање, Европски Универзитет, Скопје, 2006.

11
 Заклучок

Управувањето како перманентна акција која се темели на основа на

донесени плански одлуки на компанијата настојува не само да се прилагоди,
туку и активно да влијае на условите во кои ја одвива својата деловна
активност.
Преку стратегиското планирањето во компанијата се настојува да се
отстранат сите неповолни случувања врз деловната активност. Иако постојат
значителен број на фактори кои влијаат врз компанијата надвор од неговата
контрола, во отсуство на соодветно планирање на настаните со кои компанијата
би се соочувало, би довело до целосно препуштање на случајност – околности
со позитивен или негативен ефект врз работењето на компанијата.
Искуствата во деловната пракса покажуваат дека бројните настани,
воопшто и не би се случувале доколку не постојат плански активности на
компанијата.
Стратегиското планирањето во суштина значи дека компанијата е во
дилема дали да се определи настаните сами по себе да го водат кон иднината,
или да настојува да ја гради или барем да влијае на својата иднина преку свесно
определување на други алтернативи (стратегии) кои секако ги смета како
соодветен начин на успех.
Компанијата која планира стратегиски, подготвено ги дочекува
промените, додека пак компанијата која не планира, перманентно неуспешно ги
решава „непредвидените проблеми“.

12
 Користена литература

1. Димитровски, Р. & Кожухаров, С.: Деловно планирање, Универзитет

за туризам и менаџмент Скопје, 2010.
2. Hussey, D. E.: Introducing Corporate Planning, Pergamon press, Oxford,
1985. Jones, G. R. & George, J. M.: Современ менаџмент (превод), Глобал
комуникации, Скопје, 2008.
3. Кралев, Т.: Основи на менаџмент, Центар за интернационален
менаџмент, Скопје, 2001.
4. Милисављевиќ, М.: Маркетинг, Савремена администрација, Београд,
1997.
5. Петреска, Л. & Конеска, Љ.: Деловно планирање, Европски
Универзитет, Скопје, 2006.

13