УНИВЕРЗИТЕТ „ГОЦЕ ДЕЛЧЕВ” –СКОПЈЕ

ЕКОНОМСКИ ФАКУЛТЕТ

Насока: Бизнис економија

ПРЕДМЕТ:

ОСНОВИ НА МЕНАЏМЕНТ

СЕМИНАРСКА РАБОТА:

ЛИДЕРСТВОТО ВО ПРЕТПРИЈАТИЈАТА СО ПОСЕБЕН ОСВРТ НА

ТРАНСАКЦИОНО, ТРАНСФОРМАЦИОНИ И LAISSEZ FAIRE ЛИДЕРСТВО

Ментор: Кандидат:

Проф.Д-р Трајко Мицески Елена Михајловска

Број на индекс: 083693

Скопје, Мај, 2019 година

 СОДРЖИНА:

КРАТОК ИЗВАДОК...............................................................................................................................3

APSTRACT.............................................................................................................................................4

ВОВЕД (INTRODUCTION)................................................................................................................5

1. ЛИДЕРОТ И НЕГОВОТО КРЕАТИВНО ДЕЛУВАЊЕ..........................................................7

2. СТИЛОВИ НА ЛИДЕРСТВО.......................................................................................................9

2.1 Студии на Универзитетот во Ајова.................................................................................10

2.2 Студии на Универзитетот во Охајо................................................................................12

2.3 Студии на Универзитетот во Мичиген..........................................................................12

3. СОВРЕМЕНИ СТИЛОВИ НА ЛИДЕРСТВО ВО ПРЕТПРИЈАТИЕТО.........................14

3.1 Трансакциско лидерство....................................................................................................14

3.2 Трансформациско лидерство...........................................................................................15

3.3 Laisezz faire лидерство.......................................................................................................16

ЗАКЛУЧОК (CONCLUDING REMARKS)....................................................................................18

КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА (REFERENCES)..........................................................................19

2
КРАТОК ИЗВАДОК

Лидерот е човек кој има способности да ги наведи другите луѓе да го следат,

да го работат тоа што тој им предлага. Тој умее група луѓе да ја придобие за својата
идеа, односно да ги следат неговите одлуки во остварувањето на поставена цел и
посакувани и потребни промени.
Лидерството подразбира пристап на водење на луѓето во организацијата,
заснован на влијание на една личност на друга независно од формалното право тоа
влијание да се оствари. Тоа е способност на создавање на визија, инспирирање и
создавање на ентузијазам и доброволно учество во остварувањето на целите.
Означува сегмент на менаџментот кој се однесува на работата со луѓето,
влијанието, мотивирањето и координирањето со човечкото однесување.
Делотворното лидерство претставува комбинација на самите водичи, нивните
следбеници и специфични ситуации врзани за водењето.
Кога тие се свесни за својата улога и ја користат за да ги постигнат
целите на организацијата, тогаш се зборува за лидерски менаџмент. За
лидерите обично се вели дека за разлика од менаџерите кои „ги работат
работите на прав начин, тие „работат прави работи“. Основните карактеристики
на лидерот се: комуникативност, иновативност, иницијативност, креативност,
визионерство, флексибилност, поттикнување на промени, одлучност и водење
според сопствен пример.
Клучни зборови: Лидерство; Лидерски стилови; Менаџмент;
Трансакциско лидерство; Трансформационо лидерство; Laissez faire лидерство.

3
APSTRACT

The leader is a person who has the ability to lead other people to follow him, to
do what he proposes. He knows a group of people can win over their idea, that is,
follow his decisions in accomplishing the set goal and desired and necessary
changes.
Leadership involves an approach to keeping people in the organization, based
on the influence of one person on another, regardless of formal law, that influence
can be achieved. It is the ability to create vision, inspire and create enthusiasm and
voluntary participation in achieving goals. It denotes a segment of management that
deals with people working, influencing, motivating, and coordinating with human
behavior. Effective leadership is a combination of the guides themselves, their
followers, and specific leadership-related situations.
When they are aware of their role and use it to achieve the goals of the
organization, then they talk about leadership management. Leaders are usually said
that unlike managers who "do things right, they" do things right ". The main
characteristics of the leader are: communicativeness, innovation, initiative, creativity,
visionary, flexibility, encouraging change, determination and guidance based on their
own example.
Key words: Leadership; Leadership styles; Management; Transaction
leadership; Transformation leadership; Laissez faire leadership;

4
ВОВЕД (INTRODUCTION)

Сите менаџери не се секогаш и лидери. Лидерите имаат активен и личен

однос спрема целите, па така тие создаваат идеи. За нив е карактеристичен
новиот пристап кон решавање на проблеми. Лидерите се склони кон големи
опасности и висок ризик. Лидерот од другите водичи се разликува во
перцепцијата на вредноста, стилот на менаџментот и сопствените приоритети.
Според Деминг,1 работата на лидерот, предводникот е да оствари
трансформација на својата организација. Тој поседува знаење, личност и моќ
на убедување. Следбениците го прифаќаат влијанието на лидерот, бидејќи го
почитуваат, а никако затоа што се во состојба од која произлегува авторитет. 2
Според Котер главната задача на лидерот е да создаде основна намера или
мисија на претпријатието и стратегија за нејзина примена, а менаџерот е овде
за таа визија да ја оствари во пракса. Менаџерот се труди да ја постигне целта,
односно визијата која ја дефинирал лидерот 3. Во поширока смисла поимот
лидерство означува нов пристап во современиот менаџмент за кој се смета
дека овозможува најдобри резултати во работењето.
Често во литературата поимот менаџер и лидер се поистоветуваат.
Меѓутоа помеѓу овие два поими сепак постојат разлики. „Вештината на
менаџерот е да влијае на вработените е заснована на формалната власт
која е вградена за таа позиција“ 4. Од друга страна, лидерите се именуваат или
појавуваат од работните групи и нивната способност на влијание на другите
членови на групата не настануваат поради нивниот формален авторитет.
Фактот дека лидерот може да влијае на останатите, не значи автоматски дека
тој поседува вештини на планирање, организирање и контрола. Со самото тоа,
се смета дека не можат сите лидери да бидат успешни менаџери.
Лидерството и менаџментот се различни, но комплементарни системи

1
Deming, E. (1996). Nova ekonomska nauka. Beograd: PS Grmeč – Privredni pregled.
2
Grinberg, Dž. & Baron, R. ( 1998). Ponašanje u organizacijama – razumevanje i upravljanje
ljudskom stranom rada. Beograd: Želnid.
3
Ibid.
4
Robbins, S. P. & Coulter, M. (2005). Menadžment. VIII izdanje. Beograd: Data Status.

5
на активности. Менаџерите се ориентирани на стабилност, додека лидерите ги
нагласуваат промените. Она што лидерите навистина го работат е „припрема на
организацијата за промени и помош во соочувањето со промените за време на
спроведување на истите“.5
Лидерството долго се однесувало само на извршните раководители и
менаџери. Меѓутоа во денешното – брзо променливо, конкурентно опкружување
потребни се повеќе лидери во организацијата. Накратко, што се поголеми
промените, потребно е позначително лидерство 6.
Конечно, менаџментот обезбедува остварување на планот на основа на
контрола и решавање на проблеми – со следење на резултати, формално и
неформално, со помош на извештаи, состаноци и други средства;
идентификација на отстапки; и планирање и организирање поради решавање
на проблеми. Кај лидерството, за постигнување на визијата потребно е
мотивирање и инспирирање на вработените – насочување на луѓето во
посакуваниот правец, и покрај пречките во поглед на промените, апелирајќи на
човечките потреби, вредности и емоции7.

5
Kotter, J. P. (2001). What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Vol. 79, No.11, str.85-96.
6
Rakić, M. & Rakić, B. (2007). Lideri i menadžeri, Zbornik radova Liderstvo u zemljama tranzicije:
Ispoljene i buduće tendencije. Beograd: Fakultet za trgovinu i bankarstvo pri Univerzitetu „Braća
Karić”, str.124-121.
7
Ibid.

6
 1. ЛИДЕРОТ И НЕГОВОТО КРЕАТИВНО ДЕЛУВАЊЕ

Во учебниците на менаџмент битни се особеностите на лидерството и

лидерот и прецизно и целосно се идентификувани. Така Робинс и Култер8
разузнаваат цели седум важни особености на лидерот.
На прво место е енергијата, која се пронаоѓа низ спремноста да се вложи
далеку вонстандардни напори, низ невообичаени амбиции и аспирации и низ
несекојдневна иницијативност и упорност во остварувањето на она што е
поставено како цел.
Второто место е желбата за водење која е редовно спрегната со
спремност да се превземе одговорност
На трето место е чесноста и моралниот интегритет кои се манифестираат
низ висока усогласеност помеѓу зборовите и делата; етичка чистота и
доследност во односите со опкружувањето се очигледен предуслов за успешно
мобилизирање на луѓето; со големи предизвици луѓето ќе можат и ќе сакаат
единствено доколку самите бидат инспирирани и посветени на големата работа
кон која ги насочува водичот.
Четврта особеност на лидерот е самодоверба бидејќи е тешко да се
замисли дека другите ќе станат убедени во остварливоста на големата задача
доколку во тоа цврсто не верува и самиот лидер.
Петтата лидерска карактеристика е интелигенција: големите работи
само случајно и во крајно исклучителни околности можат да се покажат како
едноставни, а вонредната сложеност на големи потфати може успешно да биде
совладана само со еднакво извонредна интелигенција. Со оваа особина тесно е
врзана и следната а тоа е обемно и солидно деловно знаење: тешко е да се
замисли успешен лидер кој не располага со доволно знаење за решавање на
бројни аналитички проблеми кои законито се јавуваат преку прилика на
реализација на крупен потфат.
Робинс и Култер додаваат и седма особина која терминолошки
едноставно ја одредуваат како дополнителна особина, а меѓу која експлицитно
се споменуваат друштвеноста и комуникативноста.
8
Robbins, S. P. & Coulter, M. (2005). Menadžment. VIII izdanje. Beograd: Data Status.

7
 Во понатамошната разработка се идентификуваат и различни стилови на
водење и особини кои во тие стилови доаѓаат до израз. Така се, покрај
останатото, се зборува за демократичност, делегирање на овластувања и
поттикнување на делатна партиципација во одлучувањето и реализацијата на
поединечни работи и задачи.9
Се зборува и за активирањето на поединечни групи кои од една страна
можат да бидат носители на креативни и работни иницијативи, а од друга страна
можат во внатрешноста на себе да оформат механизми кои во полна мера ќе
ангажираат потенцијали и способности со кои членовите на групата располагаат.
Се зборува и за ориентацијата на лидерот кон членовите на групата и неговата
ориентација кон работните потфати и задачи; по себе се разбира дека овие две
ориентации се комплементарни и меѓусебно се појачуваат во синергетско
дејство. Лидерите истотака се грижат и за хармоничните односи во внатрешноста
на групата, а тие односи се лесно препознатлив своевиден предуслов за плодни
и стимулативни односи помеѓу групата како целина и самиот лидер.

2. СТИЛОВИ НА ЛИДЕРСТВО

Иако лидерството било предмет на интерес уште од периодот на

9
Madžar, Lj. ( 2007). Značaj i dometi vođstva u uslovima tranzicije. Zbornik radova Liderstvo u
zemljama tranzicije, Ispoljene i buduće tendencije. Beograd: Fakultet za trgovinu i bankarstvo pri
Univerzitetu „Braća Karić”, str.24-38.

8
настанувањето на првите човечки заедници, неговото посериозно проучување
започнало дури во XX век. Тогаш настанале првите теории за лидерството кои
се насочувале на лидерот и интеракцијата на лидерите со останатите членови
на организација. Теориите за особините тежнееле да ги одвојат особините на
личноста која ја поседуваат лидерите од оние кои тоа не се. Некои од главните
особини кои се проучувае и се споредувале се класната припадност, углед во
општеството, емоционална стабилност, комуникативност итн. Меѓутоа и покрај
бројните истражувања за утврдување на група на особини кои би во секоја
ситуација укажале на лидер, се воспоставило невозможно. Така да, самите
особини не се доволни за да се објасни ефективното лидерство. После
суштинскиот неуспех на тероиите за особините кои укажуваат на
предиспозицијата на личноста да стане ефективен лидер, се јавиле и тероиите
за однесувањето.10
Пристапот на стилот на лидерството се заснова на однесувањето на
лидерот. Ваквиот пристап се разликува од пристапот на лидерството како збир
на особини, во кој се истакнуваат личните карактеристики на лидерот, како и од
пристапот на лидерството како збир на вештини, во кој се истакнуваат
способностите на лидерот. Ова сфаќање на лидерството е фокусирано
исклучиво на она што лидерите го работат и начинот на кој делуваат.
Со поместувањето на фокусот на проучување на лидерството на стил
или однесување на лидерот и појавата на пристапот на стилот на лидерство,
истражувањата за лидерството се прошириле и на активноста на лидерот
спрема следбениците во различни контексти. Истражувачите кои го изучувале
овој пристап на стилот на лидерство, утврдиле дека лидерството се состои од
две основни видови на однесувања11:
 Однесување насочено кон задачите и
 Однесување насочено кон односите
Однесувањето насочено кон задачите се занимава со реализација на
целите – им помага на членовите на групата да ги остварат целите.

10
Robbins, S. P. & Coulter, M. (2005). Menadžment. VIII izdanje. Beograd: Data Status.
11
Northouse, G. P. (2007). Liderstvo: teorija i praksa. IV izdanje. Beograd: Data Status.

9
Однесувањето е насочено на односите да им помогне на подредените да се
чувствуваат попријатно лично, со другите и во ситуации во кои се наоѓаат.
Основната цел на пристапот на стилот на лидерство е да објасни како лидерите
ги комбинираат овие два видови на однесување за да влијаат на подредените и
на нивните напори да ја постигнат целта.
Спроведени се многу истражувања за пристапот на стилот на
лидерство. Некои од првите студии кои требало да се направат, се спроведени
на Државниот универзитет во Охајо во крајот 40 – тите години на минатиот
век. Во исто време друга група на истражувачи во Универзитетот во Мичиген,
спровеле серија на истражувањња во кои испитувале како лидерството
функционира во мали групи. Третата линија на истражувања ја покренале
Блејк и Мутон во раните 60 – ти, кои истражувале како менаџерите се
насочуваат на задачите и односите во организациското опкружување. 12

2.1 Студии на Универзитетот во Ајова

Студиите на универзитетот во Ајова истражувале три типа на

лидерство:
 Автократски стил кој го карактеризира лидерот кој има централизиран
авторитет, одредува методи на работа, и ограничува партиципација на
вработените во одлучувањето;
 Демократски стил кој ги карактеризира лидерите кои ги вклучуваат
вработените во одлучувањето, вложуваат труд за да го сослушаат
мислењето на другите и имаат потполна доверба во своите соработници и
прифаќаат идеи и мислења на своите подредени; и;
 Laissez – faire стил во кој лидерите и даваат на групите слобода во
донесувањето на одлуки на начин на кој сами тоа ќе го одредат.
Автократското водење претставува таков начин на водење во кој
целокупните овластувања и одлучување се сконцентрирани кај една личност
која има неограничена моќ во донесувањето на одлуки. Автократскиот водич
има централно место во тимот, се решава сам, а послушноста и покорноста на
12
Blake, R. & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston:
Gulf Publishing Co.

10
членовите на тимот ја обезбедува така што развива чувство на зависност и
несигурност кај членовите. Лидерот или водичот во лик на автократ, командува,
заповеда и работи применувајќи систем на казни и награди. Автократското
водење се применува во малите банки, со раст и развој на претпријатието овој
стил мора да се трансформира во стил на водење кој е адекватен на
ситуацијата.
Либералниот стил на водење се одликува со полна вклученост на сите
вработени, во кои лидерот има потполна доверба, а тие се чувствуваат
потполно слободни да дискутираат за сите прашања. Либералното водење се
применува во претпријатијата, независно од нивната големина, кои се
структурирани по тимови и работни групи, во кои се извршуваат сложени
работи, кои подразбираат софистицирани знаења и високо образовани луѓе,
кои не трпат ограничувања и шаблони.
Демократскиот стил на водење, за разлика од автократскиот,
карактеризира вклучување на соработникот во процесот на донесување одлуки.
Демократот, ја уважува индивидуалноста и потребата на секој член на екипата,
вклучува и планирање и организирање на активностите на групата, ја
поттикнува нивната самостојност и сл. Ваквите водичи покрај издавањето на
наредби, вложуваат труд за да го сослушаат мислењето на останатите. Со
обзир дека во овој систем на водење соработниците учествуваат односно
партиципираат во процесот на донесување одлуки, тој уште се нарекува и
партиципативно – демократско водење. Демократскиот стил на водење се
заснова на здрави меѓучовечки односи кои го обележуваат овој стил на водење.
Резултат до кој дошло е дека демократскиот стил допринесел на подобар
квалитет и квантитет на работата од останатите, а не се добиени конкретни
резултат за најефективниот стил на лидерство, бидејќи крајните резултати биле
контрадикторни во различни компании.

2.2 Студии на Универзитетот во Охајо

Со обзир на тоа дека истражувањата за лидерството како збир на особини

на личноста не дале резултати, група истражувачи на Државниот универзитет во
Охајо започнала да анализира како поединците се однесуваат кога ја водат
11
групата или организацијата. Овие анализи се спроведени така што подредените
пополнувале прашалници за лидерите.
Во прашалниците морале да идентификуваат колку пати лидерите
покажале одреден тип на однесување. Истражувачите откриле дека одговорите
подредени во прашалникот можат да се сврзат во два основни типови на
однесување на лидерот: структурирање и уважување 13. Иницирањето на
структурата во основа претставувало однесување насочено кон задачите и
опфаќало активности како што се организација на работата, структурирање на
работните содржини, распределба на одговорностите и дефинирање на рокови за
работните задачи. Уважувањето претставувало однесување насочено кон
односите и подразбирало изградба на другарски односи, почитување, доверба и
врска помеѓу лидерот и следбеникот. Овие два типови на однесување
претставуваат срж на пристап на стиловите на лидерство и имаат централно
значење за она што лидерите го работат: лидерите обезбедуваат структура за
подредените и се грижат за нив.

2.3 Студии на Универзитетот во Мичиген

Истражувачите на Универзитетот во Мичиген го истражувале лидерското

однесување, а со тоа што посебно внимание посветиле на влијанието кое
однесувањето на лидерот го има на перформансите во малите групи. Во
програмата на истражување утврдено е дека постојат два типови на лидерско
однесување14: ориентација на вработените и ориентација на производството.
Ориентацијата на вработените е однесување на лидерот кон кој подредените
пристапуваат со изразен интерес за меѓучовечките односи. Тие се
заинтересирани за работниците како за човечки суштества, ја ценат нивната
индивидуалност и обраќаат посебно внимание на нивните лични потреби.
Ориентацијата на производството подразбира однесување на лидерот во
кое се нагласени технички и производни аспекти на работата. Од овој аспект,
работниците се набљудуваат како средство за извршување на работата. И
истражувачите во Охајо и во Мичиген во 50 – тите и 60 – тите години на минатиот

13
Northouse, G. P. (2007). Liderstvo: teorija i praksa. IV izdanje. Beograd: Data Status.
14
Ibid.

12
век спровеле голем број на истражувања за да го утврдат најдобриот начин на
кој лидерите би можеле да го комбинираат однесувањето насочено кон задачите
и однесувањето насочено кон односите, така да максимално да го зголемат
влијанието на овие однесувања на задоволство и перформанси на следбеникот.
Иако некои од резултатите истакнале значење дека лидерот истовремено е
ориентиран и на задачите и на односите во сите ситуации на истражување во
оваа област биле воглавно неубедливи.

3. СОВРЕМЕНИ СТИЛОВИ НА ЛИДЕРСТВО ВО ПРЕТПРИЈАТИЕТО

Најчестата рамка на современите истражувања за лидерството е во однос

13
со дистинкцијата помеѓу трансакциското и трансформациското лидерство, кои се
разгледани како посебни сегменти во понатамошниот текст додавајќи го и laissez
faire лидерството како уште еден современ стил на лидерството во
претпријатието.

3.1 Трансакциско лидерство

Трансакционото лидерство означува секојдневно управување со

активностите, додека трансформационото лидерство е претприемничко кое е
насочено кон целта и ја претставува суштинската динамична компонента на
лидерството. „Трансакцискиот лидер е личност која ги мотивира луѓето да ја
извршат својата задача и да ја остварат целта, а воедно и да дадат повратни
информации“.15
Трансакционото лидерство се заснова на добри организациски односи и
размена на информации, со прецизни механизми на наградување кои би можеле
да ги мотивираат учесниците да ги насочат своите напори за нивните имплицитни
или експлицитни цели да бидат остварени.
Трансакцискиот лидер е оној кој ги мотивира и инспирира луѓето да
зачекорат надвор од вообиченото работно однесување. Ова лидерство
претпоставува чувствителност на индивидуалните разлики, насоченост кон
иновации и инспирирање на членовите на групата по пат на соработка да ја
постигнат заедничката цел.
Трансакцискиот лидер би требало да биде во состојба да ги применува
двата облици на лидерско однесување: трансакциско, но и трансформациско во
зависност од дадените околности и ситуации. Ова лидерство е многу ефикасно кај
задачите кои бараат високо ниво на мотивација, како што се уметничките, бидејќи
може да влијаат на групниот потенцијал, како и на заедничката ефикасност. Па
така овој модел на лидерство е релативно директивен и насочен на синергиски
ефекти на мотивацијата.
Трансакциските лидери ги насочуваат или мотивираат своите следбеници
во правец на утврдени цели така што им ги објаснуваат задачите и потребите на
работата. Но постои и друг вид на лидери, а тоа се оние кои ги инспирираат своите
15
Berns, V. (2009). Menadžment i umetnost. Beograd: Clio, p.308.

14
следбеници да ги насочат своите лични интереси во правец на добросостојба на
компанијата и кои имаат способност да остварат големо влијание на групата. Тоа
се трансформациските лидери. Трансакциското и трансформациското
лидерство не се спротивни пристапи. 16

3.2 Трансформациско лидерство

Во почетокот на 90-тите години, истражувањата на лидерството дале

посебно внимание на одговорот на прашањето како лидерите ја постигнуваат
трансформацијата. Тоа била деценија на нови лидерски студии, па според
Рикардс и Могер се истакнува дека преминот од трансакциските лидерски модели
овозможил фокус на лидерите, како на агенти на промени, кои даваат
охрабрување и визија на посакуваните промени. Бидејќи сите тимови не се
создадени како еднакви, се дава на значење на овој модел на лидерство во однос
на трансоформацијата на тимовите со цел да одговорат на хаотичната природа на
процесите на одлучување што води до иновации. Па така во турбулентни услови,
лидерите мораат да пронајдат начин да го охрабрат прилагодувањето, како и
капацитетот за конструктивно реагирање во текот на растечките промени од
окружувањето. Во такви ситуации, лидерството е помалку директивно, бидејќи
лидерите мораат да дефинираат кога нивните следбеници треба да превземат
одредени активности, но да имаат став и во однос на нивните емоции.17
Во однос на креативноста и лидерството, се сугерира дека
трансформационото лидерство може да биде успешен механизам за зголемување
на креативноста и иновациите во претпријатието, така што тоа влијае на
креативност ана индивидуално ниво, а на иновациите на организациско ниво. Ова
лидерско однесување служи за да мотивира, инспирира и да ги поддржи
вработените за време на неизвесност, како во она во кое претпријатието се
обидува да го зголеми учеството во креативното однеусвање. Тактиките на
трансформационото лидерство можат да бидат корисни во директна промена на
организациската култура, како усвојување на клима која ги поддржува иновации, а

16
Robbins, S. P. & Coulter, M. (2005). Menadžment. VIII izdanje. Beograd: Data Status.
17
Rickards, T. & Moger, S. (2006). Creative Leaders: A Decade of Contributions from Creativity and
Innovation Management. Journal of Creativity and Innovation Management, 15(1), 4–18.

15
веќе знаеме дека организациската култура и клима претставуваат важни фактори
кои допринесуваат кон креативноста на вработените.
Поточно, трансформациското лидерство е последна скала на
трансакциското лидерство. Тоа произведува учинок на вработените кој ги
преминува ефектите кои би се оствариле со примена на само трансакцискиот
пристап. Трансформационото лидерство кое се однесува на луѓето кои ги
инсипирираат другите со својата визија и способност да се превземат радикални
мерки. Трансформациониот лидер дава темел на дефинирање на визијата на
организацијата, но со соработка и прифаќање од страна на сите членови на
менаџмент тимот. Овие лидери ги инспирираат своите следбеници да ги насочат
своите лични интереси во правец на добросостојба на компанијата и кои имаат
способност да остварат големо влијание на групата.

3.3 Laisezz faire лидерство

Овој стил на лидер означува „правете што сакатее“, односно од една страна
им овозможува на вработените да работат самостојно, додека од друга страна тие
не можат да бидат во можност да ги контролираат своите вработени.
Ова лидерство ги поседува следните карактеристики:
 На тимот му е дадена целосна контрола над работата и роковите;
 Лидерот не вклучува други луѓе за да обезбеди средства и да се советува
доколку е потребнo:
 Потребата да се дадат редовни повратни информации е од суштинско
значење.
Овој стил на лидерство работи со високо мотивиран, искусен „почетен –
завршен“ персонал, каде автономноста ја зголемува мотивацијата,
продуктивноста и задоволство од работата. Тој не функционира добро со
вработените кои се сиромашни во сопствената мотивација или кои ги немаат
потребните вештини, знаење или мотивација за да работат самостојно. Овој тип
на лидерство покажува пасивна незаинтересираност за задачите и подредените
(на пр., игнорирање на проблеми или потребите на подредените). Тоа е најдобро
е опишано како отсуство на ефективно лидерство, а не како пример на

16
трансакциско лидерство
Ваквиот лидер ја употребува власта многу малку, но овој стил не е
осмислен да работи кој што сака, тоа би било неодговорно однесување. Па така,
лидерите им дозволуваат на подредените сами да постават задачи и да ги
решаваат самостојно, при што им овозможуваат голема слобода во работењето и
одлучувањето.
Се применува во компаниите каде свесноста и одговорноста е на високо
ниво, а лидерот има доверба во подредените, дека беспрекорно ќе ја завршат
секоја задача. Лидерската улога се состои во пружање на подршка, информации и
обезбедување на предуслови за реализација на задолженијата.
Стилот на лидерство на laissez-faire се избира кога се занимава со
искусни, самостојни работници. Луѓето кои ги знаат своите работни места немаат
потреба од раководители за да им кажат како да ги остварат своите цели. Лидерот
им кажува што е потребно и кога тоа мора да заврши. Тој мора да биде достапен
за прашања, но да му верува на својот искусен работник за да ја заврши работата.

ЗАКЛУЧОК (CONCLUDING REMARKS)

Ефективните лидери не можат во сите ситуации да користат еден стил на

17
лидерство. Националната култура игра голема улога во изборот на прав,
односно ефективен стил. Така на пример од лидерот во Кореја се очекува да
има татковски однос спрема вработените. Арапите сметаат дека лидерите кои
се љубезни и добродушни кога од нив тоа не се бара ги покажуваат своите
слабости. Во Јапонија од лидерот се очекува често да разговара со
следбениците. Во Германија на пример, лидерите се ориентирани на учинокот,
имаат малку сочуство, низок степен на ориентираност спрема тимот и висок
степен на автономија. Во Скандинавија лидерите кои издвојуваат поединци и
јавно ги пофалуваат ги доведуваат вработените во непријатна ситуација, а не
произведуваат амбиција и мотивација со своите постапки.
Успешниот лидер своите луѓе ги поттикнува да дадат врвни резултати, со
задоволство да ги извршуваат своите работи и на најдобар можен начин да
допринесат во напредување на целата организација.
Лидерот би морал да биде со цврсти и праведни ставови, јасно дефинирани
цели, да поседува спремност на простување и да биде јасно дефиниран на прагот
на толеранцијата. Одговорен и одлучен во секој момент да застане позади своите
постигнувања и неуспех.
Лидерите кои се способни да ги поттикнуваат менуваат и користат
вредностите, верувањата, и потребите на нивните следбеници во извршувањето
на задачите во кризни и динамични ситуации се големи промени, се
трансформациони лидери. Организацијата мора да поседува способности за
мобилизација на сите вработени во искористување на нивните способности и
знаења.

18
КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА (REFERENCES)

1. Berns, V. (2009). Menadžment i umetnost. Beograd: Clio, p.308.

2. Blake, R. & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership
Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.
3. Deming, E. (1996). Nova ekonomska nauka. Beograd: PS Grmeč – Privredni
pregled.
4. Grinberg, Dž. & Baron, R. ( 1998). Ponašanje u organizacijama –
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada. Beograd: Želnid.
5. Kotter, J. P. (2001). What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Vol.
79, No.11, str.85-96.
6. Madžar, Lj. ( 2007). Značaj i dometi vođstva u uslovima tranzicije. Zbornik
radova Liderstvo u zemljama tranzicije, Ispoljene i buduće tendencije.
Beograd: Fakultet za trgovinu i bankarstvo pri Univerzitetu „Braća Karić”,
str.24-38.
7. Northouse, G. P. (2007). Liderstvo: teorija i praksa. IV izdanje. Beograd: Data
Status.
8. Rakić, M. & Rakić, B. (2007). Lideri i menadžeri, Zbornik radova Liderstvo u
zemljama tranzicije: Ispoljene i buduće tendencije. Beograd: Fakultet za
trgovinu i bankarstvo pri Univerzitetu „Braća Karić”, str.124-121.
9. Rickards, T. & Moger, S. (2006). Creative Leaders: A Decade of Contributions
from Creativity and Innovation Management. Journal of Creativity and Innovation
Management, 15(1), 4–18.
10. Robbins, S. P. & Coulter, M. (2005). Menadžment. VIII izdanje. Beograd: Data
Status.

19