1.

Лидерски стилови
Во тесна врска со моќта што ја поседеваат, како и со начинот на којшто
лидерите ја користат моќта, се и нивните стилови на лидерство. Стилот на
лидерство е она што го карактеризира секој лидер и го прави препознатлив, како
во организацијата, така и надвор од неа. Во неговиот стил на водење се содржани
и меѓусебно поврзани многу сложени и комплексни аспекти на неговата личност,
стручност и обученост за практицирање на лидерството. Главно, во праксата, се
издиференцирани два основни стила на лидерство и тоа: авторитарен и
демократски. Во првиот случај, за авторитарниот стил на лидерството е
карактеристично што лидерството е насочено кон „главниот” (директорот), а тој е
фокусиран кон постигнување на резултати. Кај авторитарниот стил на
лидерството, карактеристично е што лидерот располага со целата власт при
донесувањето на одлуките и решенијата, тој има непосреден надзор и контрола на
работата и случувањата, со што ги спречува подредените да учествуваат во
планирањето и реализацијата на донесената одлука или решението. При овој стил
се создадени мноштво правила кои точно го определуваат, а со тоа и ограничуваат
однесувањето на подредените.
Демократски стил Авторитарен стил

насочен кон воспоставување насочен кон

односи или релации цел и задача

а
в Површина на слобода на
т подредените
о
р
и
т
е Сфера во која лидерот го
т користи авторитетот

1 2 3 4 5 6 7
Во вториот случај, за демократскиот стил на лидерство карактеристично е
што лидерството е насочено кон подредените, следбениците и што директорот со
ваков стил на лидерство е насочен кон вос-поставување на клима на добри
односи во организацијата и соработка. Демократскиот стил на лидерството се
карактеризира со тоа што лидерот им дозволува на подредените да земат активно
учество во донесувањето на одлуките и решенијата и притоа не им ја наметнува
својата волја. Често, овој тип на лидер работи на остварување на општите цели на
 организацијата, а подредените сами ги определуваат своите конкретни цели, во
согласност со општите. Со тоа преферира на подршка од другите, а не на надзор и
контрола. Основната карактеристика на начинот на комуницирање на лидерот со
демократски стил на лидерс-тво е неформалната комуникација. Тој умее да
комуницира меѓу масите и во тоа е мајстор. Неговиот спектар на начините за
комуницирање е мошне широк со што успева постојано да ја зголемува довербата
кај луѓето и да ја стекнува нивната лојалност. Пројавените конфликти ги решава на
задоволителен начин, а не со пресекување.
0 Различни автори даваат различни поделби во поглед на стиловите
на лидерството. Тоа, пред сè, зависи од избраниот пристап и од длабочината на
спроведената анализа. Но кај сите нив, како два крајни или екстремни стила
земени се: демократскиот и авторитарниот. Еден можен и за мене прифатлив
пристап во прикажувањето на определени стилови на лидерството, адаптиран на
предлогот на Таненбаум и Шмит е даден на сликата:
1 Стилови на лидерство 1
0 1. Лидерот дозволува подредените да функционираат во
1 границите што ги одредува претпоставениот.
2
3 2. Лидерот одредува граници и бара од групата во нив да
4 донесува одлуки.
5
6 3. Лидерот го претставува или изнесува проблемот, дава
7 сугестии, па потоа одлучува.
8
9 4. Лидерот презентира или нуди можна одлука, но таа може да
се менува.
10 5. Лидерот нуди идеи и повикува на поставување
11 прашања.
12
13 6. Лидерот “продава “ готова одлука.
14
15 7. Лидерот сам ја донесува одлуката и ја соопштува.
Со овој приказ, во кој се означени седум сегменти, стилот на ли-дерство е
изразен во зависност од авторитетот на лидерот, претствен како простор во кој е
дадена слобода на подредените, или сфера во која лидерот ја користи својата
власт и моќ. Како што се гледа од приказот, демократскиот стил на лидерство
овозможува поголема сло-бода на подредените за сметка на авторитетот на
лидерот. За разлика од него, авторитарниот стил на лидерство, на преден план го
става авторитетот на лидерот за сметка на слободата на подредените. Сите седум
наведени стилови на лидерство претставуваат градација на де-мократскиот стил и
премин кон авторитарен стил на лидерство.
Во првиот случај, станува збор за идеално демократски стил на лидерство
каде подредените дејствуваат самостојно, но во едни широ-ки рамки, определени
од лидерот. Треба да се каже дека овде станува збор само за теоретски случај,
1
Петковски К. (1998): Менаџмент во училиште, Скопје: Просветен работник, стр.197
којшто тешко би функционирал во прак-сата. Кај вториот случај, имаме одредено
ограничување на слободата на следбениците, но сепак тие ја имаат клучната
улога во донесување-то на одлуките. Третиот стил на лидерство веќе ја нагласува
улогата на лидерот бидејќи тука постои демократичност само до фазата на одлу-
чување, а одлуката е сепак на лидерот. Веќе во четвртиот стил ги гле-даме првите
знаци на авторитарност. Имено, тука станува збор за слу-чај кога лидерот нуди
готова можна одлука, но демократичноста постои до извесен степен зашто тој
дозволува нејзино менување ако тоа е аргументирано од страна на следбениците
и ако се нуди поквалитетна одлука. Следниот стил на лидерство е
карактеристичен по тоа што ли-дерот нуди идеи и можни одлуки, а неговото
повикување на следбени-ците да поставуваат прашања, повеќе има цел за
расчистување на некои дилеми и афирмирање на сопствената одлука, отколку што
дава можност за евентуално менување на понудената одлука. Шестиот стил
афирмира авторитарен лидер, којшто само „продава” готова одлука. Влијанието на
следбениците, скоро и не постои. Последниот стил про-мовира „идеален”
авторитарен лидер којшто донесува самостојно од-луки и ги соопштува.
Лидерските стилови се во тесна врска со однесувањето на ли-дерот.
Притоа, се наметнува прашањето: Кои трансакциски стилови на однесувањето се
важни? Студијата на Левин ја започнала потрага-та по Бихевиористичкиот
лидерски стил2. Еден таков автократски стил е „лидер бик“ (The Buffalo Leaders), кој
се одликува со тоа што таквиот лидер вообичаено кажува и продава, а резултатот
од таквиот стил е создавање послушни и пасивни вработени. Лидерскиот стил
насловен како „летот на гуските“ претставува демократскиот стил и е таков што се
темели на споделување и консултирање, а резултатот од овој стил е создавање
на организиран тим. Меѓу овие два крајни стилови постои и еден таканаречен
„Laissez-faire style“ кој е својствен за лидери кои не даваат воопшто насокии, а
резултатот од ваквиот стил се фрустрација, дезорганизација и слаб квалитет.
АВТОРИТАРЕН ДЕМОКРАТСКИ LAISSEZ-FAIRE
Лидерот го здржу- Лидерот делегира Лидерот се одре-
ва авторитетот и голем дел од авто- кува од одговор-
одговорноста ритетот додека ја носта и го абди-
Природа Лидерот им дава задржува одговор- цира авторитетот
јасно дефинирани носта кон групата
задачи на луѓето Работата е поде- На членовите на
Примарно надо- лена и назначена групата им е ре-
лен проток на преку партиципа- чено да ги срабо-
информацијата тивно одлучување тат нештата и да
Активна двона дадат се од себе
-сочна нагорна и Примарно хори-
надолна комуни- зонтална кому-
кација никација
Става акцент на Засилува лична Дозволува на по-
Примарна навремена , из- предаденост низ четници да ги
ведба со наредба партиципација прават нештата
сила по нивно без ме-
шање од лидерот
Пристапот ја гуши Демократскиот Групата може
Примарна индивидуалната процес троши бесцелно да лу-
иницијатива многу време та во отсуство
слабост (time-consuming) на насочување

2
Kreitner , R.,Kinicki, A. , Organizational behavior , Second Edition, Irwin стр. 520
 од лидеот.

Универзитетот во Michigan спровел истражување на организа-ции преку

Katz, Maccoby и Morse во 1950. Како и во студиите на Ohio State University и ова
истражување се темелело на пополнување пра-шалник од страна на подредените
и се стремело да ги идентификува разликите во однесувањето меѓу ефективни и
неефективни лидери. Истражувачите идентификувале два различни стила на
лидерство или две димензии, еден во кој во центарот е вработениот и друг
во кој во центарот е работата. Овие бихевиористички стила биле па-ралелни
на стилот на размислување и стилот на иниција-тивна структура и
биле за менаџирање на трансакциите, а не за трансформирање на правилата.

Работата е во центар : Вработениот е во центар:

Нагласува технички аспекти Нагласува интерперсонални

на работата релации
Се грижи главно со Зема личен интерес за
постигнување на групни цели потребите на вработените
Ги смета членовите на групата Ги прифаќа индивидуалните
како средства разлики меѓу членовите

Интересна е таканаречената „path-goal“ теорија на лидерската ефективност

на Robert House. Оваа теорија се базира на мотивацио-ната теорија на очекување.
Според теоријата на очекувањето мотива-цијата за вршење на некој напор се
зголемува како што се зголемува изведбата и очекуваните резултати. Оваа теорија
се фокусира на начи-нот на кој лидерите влијаат на очекувањата на
следбениците.3 Лидер-ски стилови според House се :
1. Директивен лидерски стил (Directive leadership) – водење на вра-ботените во
работата и начинот на работа и одржување стандард на изведбата.
2. Поддржувачки лидерски стил (Supportive leadership) – покажува-ње грижа за
добробитот и потребите на вработените, пријателски настроен и пристаплив, ги
третира вработените како еднакви.
3. Партиципативен лидерски стил (Participative leadership) - се кон-султира со
вработените и сериозно смета на нивните идеи кога од-лучува.
4. Лидерски стил насочен кон постигнување (Achievement - oriented leadership)
- ги охрабрува вработените да постапат најдобро пос-тавувајќи им
предизвикувачки цели, нагласувајќи совршенство и по-кажувајќи доверба во
способностите на вработените.
Според оваа теорија лидерот се однесува со почит кон целите и
следбениците, а тоа влијае на лидерскиот впечаток. Лидерската ефек-тивност е
обликувана од ситуациските околности и се фокусира на од-носот на лидерот кон
потребите на следбениците и структурата на за-дачата. Акцент е ставен на
структурирање на психолошките мапи на следбениците, користејќи мотивациски
пристап така што ситуациите на несигурност влечат повеќе на директивното
3
House, R.J. 1996. Path-goal Theory of Leadership: Lessons, Legacy and a Reformulated Theory.
Leadership Quarterly, 7 (3), 323.
лидерство, но трансакцис-ката природа на работата довела House да ја
реформулира теоријата за да одговара со новите лидерски идеи. На следниот
дијаграм се гле-да кажаното.

Пристапот со којшто се зема предвид поведението или однесу-вањето на

поединците и групата. помага во развивањето на лидерст-вото, но погрешно е да
се бара најдобриот стил. Тој, во голем степен зависи од конкретната ситуација.
Кога таа ситуација ќе се промени, то-гаш треба да се менува и стилот, односно
потребно е да се избере оној стил, кој ќе даде најдобри конкретни резултати. Затоа
и се наметнува потребата за примена на теоријата на ситуациониот пристап.
Спо-ред овој пристап, без да се омаловажуваат личните квалитети и стило-вите на
лидерството, секогаш треба да се респектираат факторите на конкретната
ситуација: конкретни барања за личните квалитети, за пот-ребите, карактерот на
задачите, барањата и влијанијата на средината или окружувањето. Напорите на
многу автори, приврзаници на оваа те-орија, се насочени кон определување на
стилот на лидерство, односно такво однесување и лични квалитети коишто
најдобро ќе соодвет-ствуваат на конкретната ситуација. Овој ситуационен пристап,
денес е основа на која се развива ситуационото лидерство.
Во рамките на ситуациониот пристап, Херси и Бланчард4 пред-лагаат модел
на ситуационо лидерство во којшто е дадено однесу-вањето на лидерот преку
четирите стила, прикажани на следната сли-ка во четири квадранти, определени
според степенот на насоченоста на лидерот кон задачата, односно според
подржувањето на заемните односи меѓу лидерот и следбениците. Во
литературата, овие четири стила на лидерство често можат да се сретнат и како
стилови за ко-муницирање на лидерите.

4
Ludlow, R. & Panton, F. (1992) The essence of EFFECTIVE COMMUNICATIION ,
Prentice Hall Europe, p. 16
 висок

Подржувачки стил Поучувачки стил

степен на
комуникација
со персоналот

Делегирачки стил Наредувачки стил

низок степен на насоченост кон персоналот

низок висок

Високо Средно Ниско

Насоченост кон работата, искуство, мотивираност на

персоналот

Херси и Бланчард5 истакнуваат дека секој лидер има такво од-несување кое
главно се сведува на издавање наредби или комуници-рање и давање поддршка
на следбениците. Тоа, во најголем дел, за-виси од степенот на нивниот развој,
искуството и чувството за припад-ност на подредените. Притоа, битно е да се има
во вид дека кога во една организација персоналот е доста искусен и со изградено
чувство за припадност кон неа, тогаш стилот на лидерство, во основа, ќе биде
делегирачки, а во мал дел наредбодавачки или поддржу-вачки. Ако
подредените, односно персоналот е млад, но енергичен и заинтересиран за
организацијата, тогаш него му е потребно нареду-вање (командување), заради
недостатокот на искуство и ниското ниво на поддршка и големата мотивираност.
Тука повеќе станува збор за еден вид на менторство. Но во случај кога персоналот
е искусен, а со мало, или неизградено чувство за припадност кон организацијата,
тогаш треба да се очекува дека како стил на лидерство ќе му одговара
поучување, и во смисла на наредбите, и во смисла на поддршката. Од искусниот
персонал (особено менаџерскиот кадар од средното ни-во), со различен степен на
мотивација и чувство за припадност, треба да се очекува дека повеќе има потреба
од поддршка а помалку од наредување.

Разгледајте ги следните две студии на случај и дискутирајте ги можните

решенија.

СТУДИЈАНА
НАСЛУЧАЈ
СЛУЧАЈ“А”
“А”
СТУДИЈА
5
Bush, T. & West-Burnham, J. (1994) The Principles of Educational Management, Longman,
Educational Management Development Unit University of Leicester, p. 59, 60
 Еден член на Вашата организација мошне ентузјастички и
ефективно ги реализира поставените цели. Врз основа на сознанието за
каков човек станува збор, често му давате различни задачи и не вршите
посебна контрола врз неговите активности. Резултатите од неговата
работа се задоволувачки. Меѓутоа, неодамна му дадовте една задача за
која мислевте дека успешно може да ја реализира. Но неговата изведба
е со мошне намален квалитет. Што ќе направите?

1. Ќе му прецизирате и нагласите што точно треба да прави и

мошне будно ќе ја набљудувате неговата работа.
2. Ќе му прецизирате што точно треба да прави, но ќе се обидете
да откриете во што точно е проблемот за слабиот резултат.

3. Ќе го поддржувате и ќе ги надминете тешкотиите со заеднички

напори.

4. Ке го оставите сам да се справи со дадената задача онака како

што најдобро знае.

СТУДИЈАНА
НАСЛУЧАЈ
СЛУЧАЈ“Б”
“Б”
СТУДИЈА

Штотуку Ве назначија за директор во една организација. До

Вашето доаѓање тоа беше афирмирана организација која работеше
успешно во својата област на делување. Од Вашето доаѓање на чело на
организацијата, активностите се намалија и затоа сакате да внесете
одредени промени во начинот на работа и дејствување на
организацијата. Но вработените не сакаат да соработуваат и често
негодуваат дека одредени работи биле подобри кога на чело на
организацијата бил претходниот директор. Што ќе направите?
1. Ќе ги спроведите промените и мошне внимателно ќе го следите
ефектот од нив.
2. Ќе им објасните на членовите зошто сакате да внесите промени
и ќе ги истакните придобивките, воедно сослушувајќи ги
нивните стравувања, предлозите и сугестиите .
3. Ќе ги дискутирате предложените проемени со нив и ќе ги
запрашате за нивните сугестии за по успешно делување на
организацијата.
4. Ќе ги оставите членовите сами да оценат што треба да прават и
како да се остварат поставените цели.
 Коментар

Ако го избравте:
Изборот 1 - Вашиот стил може да се дефинира како наредувачки
Изборот 2 - означува поучувачки стил
Изборот 3 - го дефинираме како подржувачки стил
Изборот 4 - означува делегирачки стил
Неопходно е да се истакне дека оној стил кој најповеќе го
преферираме може да не биде најидеален за одредена ситуација.
Во случајот „А”, Вие го користите делегирачкиот стил пред да зададете
одредени задолженија. Но неопходно е да знаете кои се проблемите на членовите,
да им дадете поддршка дококу чувствувате дека тие можат да се справат успешно
со поставената задача. Избо-рот 3, односно подржувачкиот стил би бил многу
повеќе адекватен.
Во случајот „Б” делувањето на организацијата беше умерено добро кога
Вие станавте директор / претседател. Мошне е веројатно е Вашиот претходник да
користел подржувачки стил. Сега активностите се намалуваат, а Вашите членови
се чувствуваат вознемирени. Избо-рот 2 кој прејудицира поучувачки стил е мошне
погоден во ваква ситу-ација. Во секој случај, ако организацијата сепак не умее да
ги реализира сопствените цели, ќе мора да примените наредбодавен стил до
моментот кога се подобри ситуацијата и зацртаните цели ќе почнат да се
постигнуваат. Тогаш би можеле да се преориентирате на поучувачки стил и
наредувањето и контролирањето да бидат поненагласенини. Низ ваквите
активности постепено ќе го градите комуникацискиот однос со Вашите членови.
СУГЕСТИЈА: Навратете се на опишаната ситуација и обидете се да идентификувате
кои се круцијаните моменти во кои треба да го промените Вашиот лидерски стил
со цел да се постигнат подобри резултати во де-лувањето на орагнизацијата.
НАПОМЕНА: Запомнете, секогаш кога ќе почувствувате потреба да го промените
стилот на водење, разговарајте со членовите и објаснете им кои се причините кои
Ве наведуваат на таквото однесување.
Се чини, дека овој пристап дава и одговор на прашањето: дали за лидерите
е својствен само еден стил на лидерство?. Имено, овој пристап сугерира дека за
некој директор во улога на лидер, коректно е да се каже дека преферира повеќе
авторитарен или повеќе демок-ратски стил на лидерство. Исказите од типот, „тој е
автократ”, или „тој е демократ”, сепак се премногу строги и со нив се искажува
само еден екстремен стил на лидерство, којшто повеќе е поврзан со теоријата,
отколку со постојната реалност. Можеби овие искази денес, повеќе се резултат на
една декларативност во користењето на поимот демократија и нејзиното поимање
со цел да се истакне нејзината позитивна страна. Погрешно е да се мисли дека
вистинското лидерство се темели само на демократскиот стил, од едноставна
причина што тоа не е универзален стил на водење и рецепт за секоја ситуација
(замислете како тоа изгледа за време на кризна состојба!). Добро е да се напомене
дека денес, можеби, најмногу користени и најзлоупотребувани зборови се:
демократија и слобода на мислење и говор. Тука се и корените на погрешното
разбирање дека „лошите” лидери се со авторитарен стил на лидерство, а
„добрите” со демократски стил на лидерство. „Премногу демократија” во водењето
може да доведе до самоволие и анархија, како што, „премногу автократија” може
да доведе до тиранија. Ус-пешните лидери, знаат кога треба да применат
авторитарен стил („да викнат”), а кога треба да покажат демократски стил на
водење („да доз-волат слобода на духот”).
Потребата од демократско лидерство, некои лидери, ја сфаќаат буквално и
се разбира погрешно, па честопати во пракса, тоа води кон она што го викаме
немарно лидерство. Имено, овие лидери во жел-бата како „демократи” да
покажат разбирање за вработените, го одложуваат спроведувањето на некоја
одлука или решавањето на некој проблем со што впрочем, генерираат нов, или
редица нови проблеми. На тој начин, во желбата да се биде „добар” лидер кого
луѓето го „са-каат”, се станува „лош” директор, кој ù нанесува штета на
организацијата. Неговите полтрони само ќе му ја заматат сликата за реалноста, а
тоа е неуспешно водење.
Денес во земјите во транзиција, а такви се скоро сите држави од Балканот,
присутна е една тенденција за водење на организациите во прокламираниот дух
на демократија, плуралното општество, претприемаштвото и пазарната економија.
Но тенденциите и желбите се едно, а реалноста, искуството на тој план и
хипотеката од минатото, се нешто друго. Ако кон ова се додаде и „тешкиот” процес
на трансформацијата на капиталот и сопственичките односи, тогаш станува јасно
зошто имаме многу сложени состојби и ситуации за спроведување на лидерството.
Како продукт на овие состојби и услови, а особено, како резултат на балканскиот
менталитет и култура, се профилира, според мене, еден тип на балканско
лидерство. Што се подразбира под тоа? Во желбата да се биде директор,
односно „лидер на новото вре-ме”, а во услови на хипокризија на моралот и
системот на вредности, имаме лидерство кое наликува на ситуационо, но не е тоа.
Не е такво, зашто не се прилагодува или сообразува со условите и потребите на
дадената ситуација, туку се сообразува само со желбата да се додвори на
актуелната власт. Така на пример, денес на водствени позиции сретнуваме
„резервни играчи” чија главна улога е да ја спроведат политиката на „спонзорот”
кој им помогнал да стигнат на таа позиција. Ме-диокритетите стануваат редовна
појава и тие се добри и успешни само додека „спонзорот”, којшто ги влече конците,
е на позиција и моќен е. Ваквото лидерство е повеќе немарно, но не се
санкционира бидејќи е во функција на некои „повисоки” цели. Со други зборови,
премногу политика има дури и во стопанството, а да не зборуваме за состојбите во
јавните установи и институциите од општествениот сектор. Значајно е да се
одбележи дека балканското лидерство се темели, во основа, на манипулативните
тактики за спроведување на влијание. Но треба да се напомене, дека „балканците”
се чудни луѓе. Ги има и такви, кои поседуваат огромни способности и се во
состојба, со својот ентузијазам и преголемата желба за докажување, да се
издигнат над секојдневието и да постигнат врвни резултати. Огромните
спротивности и противречности, не само меѓу различните луѓе, туку и кај еден ист
поединец се карактеристика и основно обележје на балканското лидерство.
Еден интересен пристап во поглед на стиловите на лидерство е оној,
според кој се разликуваат пет типови на директори во однос на нивниот стил на
водење, поаѓајќи од тоа дали се грижат за резултатите или за односите. Со овој
пристап се опфатени следниве типови директори: упорен тип, загрижен тип,
поттикнувач/решавач на проблеми, пасивен / “политичар” и административен тип6.

6
Everard, K.B. & Morris, G. (1996) Effective School Management, London: P.C.P. Ltd,
p. 13 - 15
 Упорниот тип директор, сака работите да ги прави на свој начин.
Повеќе сака да кажува, отколку да слуша во комуникациите со своите подредени,
не обрнува многу внимание на чувствата и разби-рањата на другите луѓе, а кога е
предизвикан станува агресивен. Тој ги „тера” работите напред и постојано го
проверува персоналот. Загрижениот тип директор покажува грижа за луѓето,
постојано со нив комуницира зашто сака да биде омилен и почитуван и
вообичаено, из-бегнува отворен конфликт. Во разрешувањето на конфликтите оди
на компромис и смирување. Ако организацијата и луѓето во неа, се „среќни” и
задоволни, тогаш тоа е сè, што се случува во неа. Сака да ги потенцира и да се
фали со достигнувањата, дури и со претерување, прави неосновани забелешки во
случај на непопустливоста или сла-бите резултати. Насочен е кон водење со
туторство, но во принцип е корисен за организацијата.
Директорот, кој по својот тип е поттикнувач и решавач на
проблеми поставува цели и задачи и очекува нивно достигнување и
извршување. Ги следи извршувањата во однос на поставените цели и задачи и им
помага на членовите на персоналот во изна-оѓање на солуции, кога се
постигнуваат лоши резултати во рабоатата. Пред конфликтите се исправува
смирено, ги договара и следи плано-вите за акција, го вклучува персоналот во
одлучувањето за она што се однесува на него, а во делегирањето е многу јасен и
донесува одлуки кога е потребно. Пасивниот директор, или „политичар“,
не прави повеќе отколку што се бара од него и дава отпор на промените. Станува
„забележлив” тогаш кога не го проверуваат, а ги обвинува и укорува другите луѓе,
„денешните деца”, иновациите, власта и слично, кои според него се криви за
создадените неподносливи услови. Многу е загрижен за својот статус, брз е во
критикувањето и обрнува многу внимание на туѓите грешки.
Административниот тип директор е човек кој „оди по книгите” и го
поддржува постојниот систем. Тој е чувствителен и во основа чесен, повеќе
отколку што е креативен или ино-вативен. Упорноста и сигурноста се негови
одлики.
Многу е напишано за лидерските стилови, за тоа дали некој е повеќе:
автократ, демократ, харизматичен, дали е спремен на соработка или е
индивидуалиста. Истражувања укажуваат на тоа дека не постои нешто што може
да се нарече како најдобар лидерски стил. Можно е меѓутоа да се извлечат две
главни пораки:7

1. Успешните лидери се способни да го менуваат стилот

во склад со контекстот / ситуацијата и
2. Најефикасен стил е оној во којшто лидерот најмногу
учествува.
Кога се зборува за лидерските стилови, подобро да се разберат, добро е да
се навратиме на два поими, власт и моќ, како тие се поимаат и релациите меѓу
нив. Во зависност од: карактерот, способностите и начинот на користењето на
својата власт, моќ и влијателност, лидерот применува различни стилови на
водење на организаци-јата. При тоа, под влијание на средината или
организацискта култура и околностите или ситуацијата, настанува битна промена
на работните норми и односи во организацијата.

7
Dent F.E. (2006): Ume}e liderstva, Narodna biblioteka Srbije, Beograd, str.44
 Во литературата, а уште повеќе во праксата, препознатливи се двата
основни стила на лидерство: автократски и демократски. Екстремностите на овие
два стила на лидерство се апсолвираат зошто тие повеќе имаат теоретска отколку
практична основа. Најголемиот дел од поделбите на лидерските стилови кои што
се прават од различни автори, теоретичари или практичари, се јавуваат како
варијации на овие два основни лидерски стилови.
Така на пример класифицирање во шест лидерски стилови прави Лестер
Бител: авторитарен стил, демократски стил, партиципативен стил,
стил на водење насочен кон работните задачи, стил на водење
насочен кон здобивање на следбеници, стил на водење кој води
сметка за мислењето на другите луѓе.8
Авторитарниот стил на водење се потпира на принуда, сила или коерција,
давање на налози, командување и истиот се поистоветува со еднострано
одлучување. Ваквиот лидерски стил најмногу одговара на ситуации кога
карактерот на работењето е поврзан со големи овластувања, а работните задачи
подразбираат повеќеслојна организација на работата. Соодветен е за кризни
ситуации или ако брзината на работата има одлучувачко значење. Ваквиот стил им
одговара на следбениците или вработените кои сакаат сигурност и заштитнички
однос.
Демократски ориентираниот лидер го задржува правото сам да донесува
конечна одлука за работи од доменот на работењето на организацијата, но
рутинирано води грижа и е тактичен за: потребите, интересите и желбите на
вработените. Демократичноста се состои всушност во тоа што лидерот кој
преферира ваков стил, ги зема во предвид ставовите на вработените.
Демократскиот лидерски стил не е соодветен кога на вработените им требаат
јасни напаствија за работа, а до-бар е кога лидерот бара мислење од нив.
Партиципативниот лидерски стил подразбира стил на водење во кој активно
учествуваат вработените и така се регрутираат следбеници. Станува збор за
пристап кој претставува активен однос меѓу лидерот и следбениците кои во еден
интеракциски однос доаѓаат до споделени основи за разбирање и акција. Со
практицирањето на овој лидерски стил, на вработените им се овозможува
максимална можност за соработка со претпоставените во поставувањето на
целите и определувањето начини како тие да се достигнат. Ова бара висок степен
на то-лерантност, а тоа во основа ја има взаемната доверба и почит. Ефикасен е
во во ситуации кога се имплементираат промени или решаваат некои проблеми
Стилот на водење насочен кон работните задачи честопати се
поистоветува со авторитарното водење, бидејќи се очекува заради из-вршување
на задачата, вработените психички да се подготвени да го работаат она што ќе им
се каже. Но, во тој контекст лидерите треба да знаат дека е погрешна
претпоставката дека финансиската награда или заканата со дисциплински мерки
се доволна мотивација за вработени-те. Имено денес, во новите услови за работа
вработените како следбе-ници очекуваат поголем респект и почитување.

Лидерскиот стил насочен кон здобивање на следбеници соод-ветствува на

водење со учество на вработените. Лидерот треба да открие и знае, во ваков
случај, кој вид на мотивација е најприфатлив за вработените и тоа да го
практикува. Во пракса, овој стил често може да доживее фијаско заради опасноста
да се трансформира во манипулација. Според гледиштето на Филип Шејвер

8
Bitel L. (1997): Liderstvo-stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, str.66
изнесено во списанието „Психологијата денес”, многу лидери делуваат така што
заземаат став кој ù штети на довербата што ја уживаат кај своите следбеници. Тоа
го прават на два начини:9
1. Лидери „татковци” - себе си се претставуваат како некој кој се грижи, кој
макотрпно работи за да ги изврши работите на најдобар на-чин, а всушност
вистинските цели се власт и лична корист. Лидерите „татковци” ветуваат љубов, но
не ја даваат.
2. Бирократски лидери - не се ни обидуваат ништо да сокријат, често ги
обесхрабруваат вработените со тоа што одбиваат да ги земат во предвид
чувствата на вработените. Тие најчесто постапуваат строго според прописите, а не
ги третираат чувствата и потребите на врабо-тените.
Стилот на водење што води сметка за мислењето на другите лу-ѓе е
препознатлив по тоа што преку грижата на лидерот за луѓето всушност ја
задоволува нивната потреба за реализација на нивните интереси. Овој стил не
значи и „задоволување на сите” и не подразбира поистоветување на блискост со
ефикасност. Тоа што го бара мислењето на другите не значи дека не го кажува
транспарентно својот став и мисле-ње по секој проблем и потреба за извршување
на некоја задача. Овој тип на лидери јавно го манифестираат своето задоволство
или незадоволство од работењето. Ваквиот стил е компатибилен со лидерскиот
стил насочен кон извршување на работните задачи. Не одговара тогаш кога
лидерот нема доверба во способностите и посветеноста на вработените и кога
работната задача има определени ограничувања и бара строго придржување кон
некоја пропишана процедура.
Она што е битно за лидерските стилови е дека нема добар или лош
односно исправен или погрешен стил на водење на организацијата. Најдобар е
оној стил кој дава резултати.
Како човек кој во текот на својот работен живот имаше можност да се соочи
и со предизвикот да води повеќе институции, но и како про-фесор по предметот
лидерство (како „паталец” и „гаталец”), авторот на оваа книга, д-р Константин
Петковски, сугерира преферирање на стил на ситуационо лидерство погоден за
наши услови и што може да даде добри резултати, и може да се нарече „лидер
џокеј“. Имено, добар лидер е оној кој што не ги оптеретува вработените, но
цврсто ги држи конците во свои раце (стабилен, сигурен, одважен, одлучен, хра-
бар, внимателен и добро балансира во секоја ситуација). Но, таков ли-дер којшто
во рацете држи и „камшик” што го користи кога работите не се реализираат онака
како што треба или кога вработените не поста-пуваат според потребите и
ситуацијата.
Функцијата што некогаш се нарекуваше менаџер можеби нема уште долго
да постои., а концептот за менаџирање ќе биде редефини-ран. На сцената ќе
доминираат лидери фасилитатори. Добрата комуни-кација, меѓучовечката
спретност, способноста да се биде тренер, но и модел, да се изгради тим што „ќе
победува” – тоа е она што треба да го поседуваат добрите деловни лидери.
Добрите лидери се фокусирани или насочени, самоуверени за да ја претворат
визијата во стварност.
Независно од тоа, кој лидерски стил го преферираат, сите ли-дери мора да
им посветуваат доволно внимание и респект на своите следбеници. Развивањето
на почитта е процес што трае цел живот. Тоа не се постигнува брзо и лесно, но

9
Bitel L. (1997): Liderstvo-stilovi i tehnike upravljanja, Clio, Beograd, str.71
наградата што ја нуди е огромна. За да може лидерот да се здобие со таа моќ на
принципите, мора да ги стекне довербата, почитта и восхитот на следбениците. За
таа цел, потребно е да умее да се придржува на следните десет принципи10:
Убедување. Кога лидерот сака да го пренеси своето верување и мислење
на другите, мора да искажи вистинско почитување и за идеите на другите луѓе.
Тогаш кога тие ќе почуствуваат дека се разбрани, побрзо ќе се обидат да го
разберат лидерот.
Трпеливост. Доколку лидерот сака да ја развие довербата во својот тим
мора да биде трпелив и со процесот и со луѓето, бидејќи така вложува долгорочно
во нив.
Човечност - внимателност. Внимателноста значи дека ли-дерот не
треба да биде „тежок”, груб или насилен, особено кога работи во области што се
осетливи или кога другите луѓе можат да бидат пов-редени. Лидерот мора да ги
почитува личностите на следбениците. Ка-ко што вели Блејн Ли во негвото дело
Моќ на принципите, кога се ра-боти со луѓето треба да се собујат чевлите, бидејќи
тоа претставува одење по света земја.
Подготвеност за учење. Лидерите што мислат дека веќе се знаат, се
ранливи. Подготвеноста да го променат своето мислење и да се свртат кон нови
знаења, е многу значајна. Ако лидерот сака да вли-јае на своите следбеници и да
им го пренесе она што го знае, треба да биде подготвен и отворен и тој да учи од
нив.
Прифаќање. Станува збор за безусловно прифаќање, во кое нема
лажење. Кога лидерот ги прифаќа следбениците, тоа значи дека ги прифаќа и
покрај нивните слабости, стравови и сомнежи. Ги прифаќа не заради нивните
успеси, туку заради нивната вредност како личност, како човечко суштество.
Љубезност. Тоа значи дека лидерот треба да биде внимате-лен,
чувствителен и грижлив, да постапува со внимание и грижа. Со љубезноста се
придобиваат срцата. Со сочувството се придобива лојалност и соработка”.
Знаење. Лидерот треба да има доволно информации за луѓето врз кои
треба да влијае. Меѓутоа, тоа треба да бидат информации за вистинскиот карактер
на следбениците, за нивните желби, мотиви, пот-реби, а за да го постигне тоа
треба да издвои време за да биде со нив, да ги запознае.
Дисциплина. Дисциплината како принцип на моќта подраз-бира
способност на лидерот да ги признае грешките што ги направиле другите, да ги
прифати недоразбирањата. Таа не се постигнува со каз-нување, туку напротив со
грижа. Лидерот мора да советува и укажува на грешките искрено, веднаш, и
сосема прецизно и јасно.
Доследност. Кога лидерот е доследен неговите следбеници не ги гледаат
неговите акции како манипулација. Доследноста извира од посветеноста на
принциите.
Интегритет. Интегритетот значи усогласување на зборовите, чувствата,
мислите, акциите, така што да не постои дволичност во начинот на кој лидерот
живее. Да не постојат скриени желби и лаги, да нема злоба и манипулации.

Прашалник: Лидерски стилови

10
Blaine, L. (2001) Moc principa, Beograd: PS "Grmec", str. 154-212
 Во дадените колони означете ги оние зборови или фрази за кои мислите
дека се однесуваат на вас, отсликуваат ваша особина, улога...11

Колона 1 Колона 2 Колона 3 Колона 4

Харизма Охрабрува Самоуверен Дружељубив
Говор Олеснува Интуитивен Координатор
Контрола Слуша Визионер Добар во тим
Работи во
Донесувач Покажува Со отворен
рамките на
на одлуки разбирање дух
мрежата
Авторитет Дава сила Умее да Доверлив
убеди
Фокус Поддржува Одлучен Искрен
Ги предвиду-
Структура Самосвесен Веродостоен
ва промените
Насочен кон
Одговорен Пофалува Совесен
резултати
Непопустлив Прилагодлив Катализатор Поттикнува
Амбициозен Развива Уверлив Внимателен

Вкупно 1 Вкупно 2 Вкупно 3 Вкупно 4

За секоја колона определете го вкупниот број на зборови или

фрази коишто ги означивте!

Колона 1: Управувачки стил – лидерите кои го преферираат овој стил

сакаат да контролираат, да донесуваат одлуки и се ослону-ваат на себе;
Колона 2: Инструкторски стил – лидерите кои го префери-раат овој стил
се насочени на развој и ги вклучуваат другите луѓе во водењето / делегираат;
Колона 3: Влијателен стил – лидерите кои го преферираат овој стил се
самоуверени во поглед на своите способности, убеди-телни се и се насочени кон
успех и
Колона 4: Соработувачки стил – лидерите кои го префери-раат овој стил
создаваат хармонија и соработуваат со другите и рабо-таат со помош на другите.

Споредување на лидерските стилови

Предности Недостатоци

Одлично Претерано контролира

функциоира во Не ги вклучува другите
критични ситуации луѓе
Добар е со Може да ја гуши
Управувачки неискусни креативноста
стил луѓе Не се труди да ги

11
Dent F.E. (2006): Ume}e liderstva, Narodna biblioteka Srbije, Beograd, str.44
 Ефикасен е кога мотивира другите
работата е
временски
ограничена
Најмногу знае

Им помага на Може непотребно да го

другите да се троши времето
Инструкторски развиваат Се потпира на другите
стил Ја подобрува Претпоставува дека
работата луѓето сакаат да се
Ја подигнува развиваат
самосвеста кај
следбениците
Гради доверба

Ги мобилизира Може да делува

луѓето манипулаторски
Влијателен Инспирира Може да делува
стил Добар е во време на премногу нападно
промени Може да го сметаат дека
Има голем работи за сопствени
кредибилитет цели

Во работата многу се
Гради концензус
потпира на другите
Ги мотивира луѓето
Може да делува
Ги вклучува другите
неодлучно
Го користи туѓото
Соработувачки Се потпира на
знаење и искуство
приврзаноста на
стил
другите
Претпоставува дека
другите поседуваат
знаење
Различни автори, за различни потреби предлагаат различни инструменти за
определување на некои типови на лидерски стилови. Според еден таков
инструмент, можете да го оцените лидерскиот стил на вашиот претпоставен
пополнувајќи го прашалникот кој следи во продолжение. Одговорете на
прашањата кои следуваат што е можно поотворено и поискрено. За ваша
информација, не постојат точни или пак погрешни одговори. Целта на овој
прашалник е да ви помогне да откриете што е она што вие го преферирате а се
однесува на стилот на водење на вашиот претпоставен.
1. Претпоставете кој стил на лидерство вие би сакале да го поседува човекот
кој ви е претпоставен (одберете еден):

Високо авторитативен
Незначително авторитативен
Нешто измеѓу
 Незначително партиципативен
Високо партиципативен

2. Обележете ја изјавата во секој од паровите дадени во продолжение, со која

вие се согласувате.

За мене, типот на лидер кого јас го преферирам е оној кој:

а Кажува јасно и точно што сака јас да направам

б Ми дава општа претстава за работата која се очекува од мене
ц Сака да преземам иницијатива и да поставувам прашања во
врска со работата
д Постојано надгледува како ја извршувам работата
е Нагласува дека моја прва одговорност е завршување на
работата
ф Истакнува колку е важно јас да се чувствувам добро кога ја
работам мојата работа
г Ми дозволува сам да си ја поставам сопствената работа, иако
тој/таа има повеќе искуство за тоа
х Ми ја поставува работата така да можам најдобро да ги
извршувам работните задачи
и Ми кажува кои се најважните одговорности на работата
ј Ме прашува за моето мислење за тоа како работата треба да се
извршува
к Загрижен е за тоа како се согласувам со другите во одделот
л Главно е загрижен за тоа како јас придонесувам за продуктив-
носта на одделот
м Ми кажува како може моето работење да се подобри
н Ме прашува што мислам дека треба да направам за да го по-
добрам моето работење
о Се дружи со мене и со другите вработени во одделот
п Не го споделува своето мислење, освен за работи кои се повр-
зани со работењето
љ Ми дава признание кога точно ја извршувам работата
р Ми дава признание за трудот кој го вложувам
с Мисли дека сам сум одговорен за сопствениот успех или неус-
пех
т Се чувствува лично одговорен за мојот успех или неуспех

Оценување на добиените одговори од прашалникот за стилот на

лидерот
Со цел да се одреди лидерскиот стил кој вие го преферирате, користете го
следниот систем при оценувањето:
Дадете еден поен во авторитативната скала за секој од овие
одговори:
а, д, е, х, и, л, м, п, љ, т
 Резултат за Авторитативен стил

Дадете по еден поен во партиципативната скала за секој од овие одговори:

б, ц, ф, ј, к, н, о, р, с

Резултат за Партиципативен стил

Ако резултатот на секоја од скалите е 8, 9 или 10, вие префери-рате

високо авторитативен или високо партиципативен стил на лидерство,
соодветно.
Ако резултатот на секоја од скалите е 6 или 7, вие преферирате
незначително авторитативен или незначително партиципа-тивен стил
на лидерство, соодветно.
Ако резултатот на секоја од скалите е 5, вие преферирате таков лидерски
стил кој е некаде меѓу двата доминантни стилови на лидерство.
После добивањето на резултатите:
Забележете го лидерскиот стил кој го преферирате согласно
добиените резултати :

Високо авторитативен

Незначително авторитативен

Нешто меѓу

Незначително партиципативен

Високо партиципативен

Споредете ги резултатите од она што го претпоставувавте дека го сакате,

со оние што ги добивте од скалата. Одговорете:

Тие се идентични
Моите резултати од одговорите за авторитативниот
стил се повисоки од претпоставените
Моите резултати од одговорите за партиципативниот
стил се повисоки од очекуваните

Според дадените одговори од она што го препоставувавте и она што се

резултати од дадените одговори, што мислите дека сакате од вашиот
претпоставен во поглед на :
 Како се донесуваат одлуките кои делуваат на вас?
 Процесот на комуникација помеѓу вас и вашиот претпоставен
 Грижата за вашата продуктивност во споредба со грижата за вас како личност

Оценете дали однесувањата кои се наведени подолу се соод-ветни на

однесувањето на вашиот претпоставен. Вашите одговори тре-ба де се дадени врз
база на однесувањата кои лично сте ги забеле-жале.

Авторитативно однесување Поседува Не поседува

Кажува јасно и точно што сака јас да нап-
равам
Постојано надгледува како ја извршувам
работата
Нагласува дека моја прва одговорност е
завршување на работата
Ми ја поставува работата така да можам
најдобро да ги извршувам работните
задачи, првиот пат
Главно е загрижен за тоа како јас придо-
несувам за продуктивноста на одделот
Ми кажува како може моето работење да
се подобри
Не го споделува своето мислење, освен за
работи кои се поврзани со работењето
Ми дава признание кога точно ја извршу-
вам работата
Се чувствува лично одговорен за мојот ус-
пех или неуспех
Вкупно:

Партиципативно однесување Поседува Не поседува

Ми дава општа претстава за работата која
се очекува од мене
Сака да преземам иницијатива и да поста-
вувам прашања во врска со работата
Истакнува колку е важно јас да се чувству-
вам добро кога ја работам мојата работа
Ме прашува за моето мислење за тоа како
работата треба да се извршува
Загрижен е за тоа како се согласувам со
другите во одделот
Ме прашува што мислам дека треба да нап-
равам за да го подобрам моето работење
Се дружи со мене и со другите вработени
во одделот
Ми дава признание за трудот кој го вложу-
вам
Мисли дека сам сум одговорен за сопстве-
ниот успех или неуспех
Вкупно:

Лидерите кои преферираат повеќе партиципативно демократски пристапи

во водењето на организациите, користат свој стил на водење кој ги вклучува
вработените преку нивно учество во процесите на решавање на проблеми и
донесување на одлуки. Еден многу функционален начин на вклучување на
подредените се „Шесте капи на Боно за раз-мислување“
Честопати може да се случи на состаноци и други интеракции луѓето да
имаат многу различни ставови, погледи или перспективи. Тоа не значи дека една
личност е во право а друга не е, туку нивните погледи можеби само претставуваат
различни но еднакви валидни перспективи. Проблемот е што овие перспективи
имаат тенденција за го втурнат состанокот во една насока а потоа во друга често
создавајќи конфузија и несогласување. Едвард де Боно, шампион во латерално
размислување, вели дека ние се обидуваме да направиме прем-ногу истовремено
преку земање во предвид на емоциите, информациите, креативноста, логиката и
сл. Тоа е, вели тој, како да се обидувате да жонглирате со премногу топки
истовремено. За да се избегне ова, де Боно предложува друг начин на приод кон
проблемите и предизвиците кој ја намалува можноста за несогласувања. Тој
предложи шест капи за размислување кои би им овозможиле на луѓето да се
префрлат од нивниот вообичаен начин на размислување на разгледување на
проблемот на различни начини.

МИСЛОВНИТЕ КАПИ НА
БОНО

СЕКОЈА КАПА Е ИМЕНУВАНА ПО

БОЈАТА КОЈА ЈА ОПИШУВА
ПЕРЦЕПЦИЈАТА ШТО НЕКОЈ ЈА
ИМА КОГА ЈА НОСИ ТАА КАПА .
НА ПРИМЕР АДВОКАТОТ НА
ЃАВОЛОТ Е ОНОЈ
КОЈ НОСИ ЦРНА МИСЛОВНА
КАПА.
 Размислување на повеќе задачи истовремено е фарса
 Ние можеме да размислуваме само на една работа во даден момент
 Проблемот е во тоа што секој размислува различно, но во исто време
 Поставете го секого на иста бранова должина во исто време
 Градење свесност за процесот на мислење на поединецот
 Вештачка заснованост: користење метафори и третирање од
дистанца

МИСЛОВНИ КАПИ

ГЛАВНА КОРИСТ ОД ОВОЈ МЕТОД:

Дозволува да се кажат нештата без

ризик
Создава свест дека има повеќе
перспективи достапни
Згоден механизам
Правила за игарата на мислењето
Фокус на мислење
Покреативно мислење
Подобрување на комуникацијата
Го подобрува донесувањето одлуки
 Шесте капи на Едвард де Боно

Сина капа Организација на „Како да му пристапиме на

размислување овој проблем?“
Зелена капа Креативност „На кои начини може да го
решиме овој проблем?“
Црвена капа Емоции „Како се чувствувате околу
овој проблем?“
Жолта капа Добри поени „Што е добро за овој
предлог?“
Црна капа Лоши поени
Претпазливост/ „Кои се ограничувањата?“
проценка
Бела капа Информација „Кои информации ги имаме/
ни требаат?“

Шесте капи на Едвард де Боно

Сина капа За што станува збор?
Зелена капа Факти?
Црвена капа Други ангели?

Жолта капа Додадена вредност?

Црна капа Проблеми?

Бела капа Претчувства?
Сина капа Како оди и што е следно?
Плава капа – рефлективна капа

 Капа за контрола и организирање

на самото размислување
 Поставете го фокусот и повикајте
се на користењето на другите капи
 Набљудувајте го користениот
процес на размислување и дадете
рефлексија на тоа
 Плавата капа е за планирање

Зелена капа – креативна капа

 Оваа капа е за креативен начин на

размислување
 Зеленото го претставува растот и
придвижувањето
 Преку зелената капа ние гледаме
на новите идеи и солуции
 Зелената капа се однесува на
транично мислење
Црвена капа – интуитивна капа

 Што чувствуваш во врска со

сугестиите – емоциите?
 Кои се твоите реакции – инстинкт?
 Каква е твојата интуиција?
 Не размислувај многу долго и
напорно

Жолта капа – конструктивна капа

 Капа за сонце
 Таа е позитивна и конструктивна
 Таа се однесува на ефективноста и
на извршување на работите
 Кои се придобивките и
предностите?
Црна капа – капа за
внимателност и предупредување

 Кога ја носи црната капа,

мислителот ги открива грешките
и пропустите
 Кои се ризиците и опасностите?
 Идентификување на тешкотиите
и проблемите

Бела Капа – информативна капа

 Со оваа капа се бараат

информации
 Кои се фактите?
 Кои информации се достапни?
 Што е релевантно?
 Кога ја носиме белата капа тогаш
ние сме неутрални во однос на
нашето размислување?
 Како се користат капите?

 Секој ја има истата капа во исто време

 Единечни или многукратни капи
 За почетниците, редоследот на капите е:
плава, црвена, бела, зелена, жолта, црна,
плава
 За напредните корисници, нема
специфичен редослед, иако вообичаено се
почнува со црвената, а потоа нормално се
користи белата и екстра црната
 Времето е кратко! 60 секунди за личност, за
една капа