VII.

КООРДИНАЦИЈА, ОПФАТ НА МЕНАЏМЕНТОТ И ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН

ВО МАЛИОТ И СРЕДЕН БИЗНИС
1. Што е суштината на координацијата во компанија?
-Со координацијата различните интереси на организациските делови
тие се ориентираат кон заеднички цели, односно координација е процес на
интегрирање на целите и активностите на посебните единици (сектори или
функционални области) на една организација, со цел ефикасно да бидат
постигнати организациските цели.

2. Кои се различните видови на меѓузависности во компанија?

-Нулта меѓузависност(работните единици и служби не зависат меѓу себе,
иако сите се ориентирани кон заедничките цели), последователна
меѓузависност (работните единици и служби се поврзани во последователен
редослед и овде меѓузависноста е во поизразена форма), реципрочна
меѓузависност(врските меѓу работните единици и служби се двонасочни и
овде се бара уште поголема координација) и тотална меѓузависност(сите
работни единици и служби се меѓусебно зависни и овде е неопходна најголема
координација, што е најчест случај во практика)

3. Зошто е неопходна координација во компанија?

-работните единици и служби имаат различни стратегии во правец на
остварување на целите, разликите што постојат во брзината на решавање на
проблемите, различните интереси помеѓу вработените и организацијата,
разликите кои се јавуваат од аспект на нормирањето на работата.
Координацијата не е со цел да се елиминираат разликите, туку да
овозможи да се остварат заеднички цели, водејќи грижа за разликите и
различните интереси на работните единици и служби.

4. Кои фактори го детерминираат опфатот на менаџментот во компанија?

-бројот на подредени на еден менаџер и потрошено време на менаџерите во
работата со своите подредени.

5. Зошто од опфатот на менаџментот зависи бројот на хиерархиските скали во

компанија?
-Прво, распонот може да влијае врз судбината на работните односи внатре во
еден сектор. Преголемиот распон може да значи дека менаџерот покрива
преголемо поле и вработените да не го добијат потребниот обем на упатства и
контрола. Кога тоа се случува, менаџерот може да се најде под преголем
притисок и да занемари или да премине преку сериозни грешки во
работењето или, пак, да се демотивираат сите напори кои ги вложуваат
вработените. Во секторот каде во еден момент повеќе од десетина
вработени имаат потреба од менаџерот да ги добијат потребните повратни
информации во врска со работата, постои голема веројатност дека ќе се
појави незадоволство и грешки доколку тој тоа не го направи. Исто така,
претесниот распон е неефикасен, бидејќи менаџерите не се доволно
искористени.
Второ, распонот може да влијае и врз брзината на донесување
одлуки во случаите каде се бара задолжителна ангажираност на повеќе
нивоа на организационата хиерархија. Малиот распон на менаџментот
предизвикува висока хиерархија со голем број нивоа помеѓу менаџерите на
највисоките и најниските позиции. Во ваквите организации долгиот ланец на
команда го забавува носењето одлуки, што претставува негов
сериозеннедостаток во опкружување кое е изложено на големи и чести
промени. Широкиот распон предизвикува рамна хиерархија, во која бројот на
нивоата помеѓу највисоките и најниските позиции е многу мал
6. Како се утврдува оптимален опфат на менаџментот во компанија?
Прво, опфатот може да влијае врз ефикасното работење на
раководителите и врз ефективното извршување на задачите од страна на
нивните подредени. Преширок опфат значи дека менаџерите се
оптоварени, па имаат мала контрола врз вработените, додека премал
опфат значи дека менаџерите се неискористени.
Второ, краток опфат резултира висока организациска структура, со
многу нивоа. Широк опфат значи помал број управувачки нивоа помеѓу
врвот и дното. Со зголемување на опфатот се намалуваат бројот на
хиерахиските скали.

7. Кои фактори го детерминираат опфатот на менаџментот?

 обученост на подредените (колку е поголема обученоста на вработените
се зголемува опфатот);
 неадекватно или нејасно делегирање на овластувањата го намалува
опфатот;
 реалните и дефинирани планови со доделување на овластувања на
подредените го зголемуваат опфатот;
 објективните стандарди за контрола на подредените го зголемуваат
опфатот;
 степенот на промени, прилагодувања на околината влијаат на
намалување на опфатот и
 директните контакти со подредените

VIII. РЕШАВАЊЕ КОНФЛИКТИ ВО МАЛИОТ И СРЕДЕН БИЗНИС

1. Дефинирање на организациските конфликти?
-Конфликт е процес кој започнува кога една група ќе види дека
другата група повредува или ќе започне да повредува некои од нејзините
интереси.
2. Кои се разликите помеѓу традиционалните и современите погледи во врска со
конфликтите во компанија?
-Според традиционалниот поглед, конфликтот е сигурен знак дека нешто не е
во ред со организацијата и дека конфликтот може да се јави единствено ако
менаџерите лошо ги примениле основните менаџерски принципи или не
успеале на вработените да им ги објаснат заедничките цели.
Современиот или интеракциски поглед на конфликтите наведува
на тоа дека конфликтот е неизбежен во една компанија.(конфликтите
можат да ја влошат или подобрат состојбата на системот, минимално
количесто конфликт е исто толку лошо колку и максимално, конфликтите треба
да бидат на оптимално ниво, и менаџерите треба да знаат да управуваат со
конфликтите.)

3. Кои видови и типови на организациски конфликти постојат?

-Конфликт на поединецот (кога поединецот не е сигурен
што точно се очекува од него или кога од поединецот се очекува да
направи нешто што тој реално не е во состојба да го направи);
2. Конфликт помеѓу поединци (конфликт настанат поради нивните
персонални разлики);
3. Конфликт помеѓу поединци и групи (конфликт кој се јавува во
случај кога поединците не успеваат да се справат со притисокот од
целата група) и
4. Конфликт помеѓу групи (ако се работи за компании од иста
стопанска гранка станува збор за конкуренција, што е позитивен
конфликт, но може да биде и негативен во случај на индустриска
шпионажа, лажно рекламирање и сл)
Условно, конфликтите можат да се поделат на:
Функционални (кога со разрешување на конфликтот организацијата
профитира) и
Нефункционални или штетни.

4. Кои се најчесто изворите и причините за конфликти во организациите?

-разлики во целите;
разлики во пристапите (методите) во остварување на целите;
меѓузависност при извршување на задачите (ако поедини групи во
извршување на задачите треба да се во некоја меѓузависност, колку е
таа поголема - толку опасноста е поголема);
разлики во критериумите за работење и начини на плаќање;
разлики во статусот;
нејасна надлежност (кога не е точно дефинирана одговорноста);
недостаток на ресурси или зависност од заеднички ресурси;
недоволна комуникација;
разлики во вредностите на системот и
различни стилови на поединци и организациски двосмислености.

5. Како се реализира динамиката на организационите конфликти?

-Конфликтите минуваат низ специфични фази. Во едната предфаза се
восприемаат латентни или манифестирачки конфликти, но тие (сѐ уште) не се
оценуваат како негативни. Во фазата на ескалација дејствува една
спрецифична динамика што го изострува конфликтното случување. Во „фазата
на појаснување“ станува збор за одново да се дефинира и креира иден
(заеднички) живот.

6. Наброј и објасни ги фазите во развој на конфликтот во компанија?

-Прва фаза - конфликтот е латентен. Комуникацијата не е отворена и
искрена. Информацијата не е доволна или свесно води во заблуда.
Таинственото однесување и неискреноста се зголемуваат;
Втора фаза – конфликтот е осознаен, се открива „лицето“ на
конфликтот. Се појавуваат закани и притисок, наместо отворена дискусија и
убедување;
Трета фаза – конфликтот е почувствуван. Се појавуваат разлики во
интересите, размислувањата и убедувањата за вредности. Она што разделува
се гледа појасно отколку она што поврзува. Помирувачките гестови на другиот
се појаснуваат како обиди за измамување, намерите се проценуваат како
непријателски и злобни, а самото однесување се перципира како еднострано и
изопачено;
 Четврта фаза – конфликтот е појавен кога страните превземаат
некакви активни дејства. Се намалува довербата, а се зголемува
недовербата. Се развиваат прикриени и отворени омрази. Се намалува
подготвеноста за дијалог и преговори. Се зголемува подготвеноста за
искористување, понижување и омаловажување на другиот;
Петта фаза – се чувствуваат последиците од конфликтот. Задачата
повеќе не се перципира како заедничко барање кое најдобро ќе биде
совладано со поделба на работата во која секој придонесува за
заедничката цел, со своите сили и способности. Секој се обидува сѐ да
направи сам, тој нема потреба да му се препушти на другиот, не е
зависен од него, а со тоа ја избегнува опасноста да биде искористен и
експлоатиран.

7. Кои се последиците и промените од интергрупните конфликти во компанија?

-Однесување на победниците во конфликтот:
лидерите ја зајакнуваат својата водечка позиција;
често заспиваат на лавориките од победата;
зајакнува тимот - тимот што победува не се менува и
негативните стереотипи предизвикани од конфликтот можат да се
зголемат помеѓу групите, па понатамошната соработка со другата
група е невозможна.
Однесување на поразените:
тенденција на раздвојување на нови фракции;
претенденти за лидерска позиција и
стануваат повеќе попустливи кон нови начини на однесување и
функционирање.
Крајниот резултат од конфликтот ќе зависи од:
Нивото на конфликтот (умерено ниво на конфликт има подобар
исход од високо ниво);
Со умерен конфликт спротивставените страни ќе научат заеднички и
конструктивно да ги решаваат проблемите. Како се зголемува нивото така
се зголемува и деструктивноста во однесувањето.
Организациската структура и култура;
Колку компанијата е крута и инертна на промени толку конфликтите
ќе се зголемуваат.
Начинот на кој се третира и води конфликтот.
Нерешените конфликти неповолно влијаат врз одржливиот развој на
компаниите

8. Како се управува со конфликтите во компанија?

- Методи за стимулирање на конфликтите;
Методи за редуцирање на конфликтите
Методи за решавање на конфликтите.

9. Кои се методите на стимулација на конфликтите во компанија?

Доведување на „аутсајдери“ (доведување на менаџери чии стилови и
вредности се разликуваат од постоечките); Реструктуирање на
организацијата (со реорганизација на единиците и службите се зголемува
несигурноста и неприфаќањето, но со сите тие измени можат да се решат
многу наталожени проблеми и конфликти); Поттикнување на
натпреварувањето (доделување бонуси, признанија. Со наметнување на
натпреварувачки дух се негува и
желбата да се надмине другиот) и Селектирање на погодни менаџери
(проактивни менаџери можат да поттикнат конфликти таму каде тие не
постојат со цел да ги разбудат своите вработени и да ги избават од летаргија,
монотонија, досада

10. Кои се методите за редуцирање на конфликтите во компанија?

физичко одвојување на поединци, спроведување на правила и прописи,
ограничена интеракција меѓу групите, употреба на интегратори, вклучување на
консултанти однадвор, ротација на членови на тимот, меѓузависки задачи и
значајни цели, заедничка обука

11. Кои се методите за решавање на конфликтите во компанија?

комплементација-Овој метод се избира кога едната страна има голем
интерес за спорните прашања, а при тоа нема интерес за потребите на
другата страна, прилагодување-максимално настојување да се задоволат
интересите на спротивставената страна, без настојчивост кога станува збор за
сопствените интереси, избегнување-Тоа е
избегнување од конфликтната состојба односно избегнување на конфликтот,
компромис-се користи кога и двете страни имаат интерес во решавањето на
конфликтот, соработка-Со максимална кооперативност и настојчивост се
добива решение за значајни прашања

12. Кои се начините за решавање на конфликтите во компанија?

-• Во концензус:
Општа согласност каде двете спротивставени страни се сретнуваат и не се
трудат да извојуваат победа, туку бараат оптимално решение.
• Во конфротација:
Спротивставените страни се соочуваат и директно го изнесуваат својот
став. Ако раководителот е вешт, на овој начин може да се најде и решение.
• Кога ќе се постават повисоки цели се заборава на конфликтите.
Во тој случај внатрешната кохезивност се зголемува.

IX. ПРОЕКТИРАЊЕ СИСТЕМ НА МОТИВАЦИЈА ВО МАЛИОТ И СРЕДЕН

БИЗНИС
1. Што е мотивација?
Мотивацијата се сите оние фактори кои предизвикуваат, насочуваат и
го поддржуваат човековото однесување и секогаш се битни за менаџерите,
бидејќи тие по дефиниција работат со и преку луѓето. Една од улогите на
менаџерот е да создаде атмосфера на мотивираност за успешно работење
на вработените.

2. Кои се поранешните погледи на мотивирањето?

Традиционалниот модел –каде менаџерите ја нормирале работата и барале
од работниците строго извршување на работните задачи. Системот на
наградување со овој модел е: што повеќе се произведува - повеќе се
наградува.
Моделот на човечки односи -менаџерите можат да ги мотивираат
вработените ако ги осознаат нивите социјални потреби правејќи тие да се
чувствуваат корисни и важни за фирмата.
Моделот на човечки ресурси –менаџерите треба да учествуваат со лична
одговорност во постигнување како на индивидуалните, така и на целите на
организацијата, со придонес на секое лице во компанијата врз основа на
неговите можности и интереси.( Теорија X. -вработените работата ја
разбираат како извор за егзистенција и секогаш ќе ја избегнуваат кога има
услови за тоа. Многу луѓе се мрзливи, без амбиции, сакаат да забушаваат и се
јавува потребата да бидат насочени. Според оваа теорија, менаџерите треба
да се однесуваат со присила, контрола, па и казни спрема вработените ако не
се извршуваат работните задачи.
Теорија Y. Според оваа теорија менаџерите треба да ја искористат
волјата и способноста за работа на подредените со создавање услови за
лично нивно напредување и активно учество на вработените во сите
деловни процеси и облици на одлучување или т.н. партиципативен
менаџмент.

3. Кои се теориите за мотивирањето?

Теорија на задоволство(и дава одговор на прашањата: Што треба да се
направи за
вработените да бидат задоволни? Што ги тера да дејствуваат? Според оваа
теорија вработените имаат внатрешни потреби, а менаџерите или ги
зголемуваат или ги намалуваат тие потреби)
Теорија на процесот (како и со кои фактори се мотивираат
вработените). Она што вработениот го очекува како резултат на неговото
однесување.
Теорија на засилување (или модификација на однесувањето), се
темели на анализа како последиците од минатите дејствија на вработените
влијаат на идните во кружниот процес на учење.

4. Што значи системско гледање на мотивирањето во организацијата?

Под системски пристап во мотивирањето се подразбира систем на
сили за дејствување врз вработените кои мора да се земат предвид пред да
се разбере однесувањето и мотивирањето на вработените.

5. Што спаѓа во индивидуални карактеристики во хиерархијата на човечки

потреби?
- интересите, ставовите и потребите што индивидуата ги презентира при
работата односно физиолошките потреби, потреба од сигурност и безбедност,
потреба за љубов и припадност, потреба за самопочитување и почитување кон
другите, потреба за самоодржување, потреба за знаење, естетски потреби,
потреба за поврзување, потреба за постигнување итн.

6. Кои се карактеристиките на работната средина кои влијаат на мотивацијата во

компанија?
Врз самата работна средина во која се наоѓа работникот влијаат:
• организациската политика (скалата на напредување, бенефиции на
вработените како одмори, пензии, вработување на нивните деца и др.);
• систем на наградување (строго дефинирање на системот на
наградување и казнување) и
• организациска култура (норми, вредности и верба на вработените во
компанијата).

7. Што значи интегрален пристап кон мотивирањето во компанија?

- менаџерите се користат неколку пристапи:
• Пристап на очекување;( Работникот кој размислува за удвојување на
неговиот резултат може да очекува дека удвојувањето на резултатот ќе
резултира во поголема плата, или пак нема да биде награден)
• Импликации на менаџерите и(одредување на вредноста на наградата за
секој подреден; • одредување на посакуваните остварувања; создавање
услови за остварливи постигнувања; • поврзување на наградите со
постигнувањата; • анализа на оние фактори кои можат спротивно да влијаат на
ефикасноста на наградата и • да се биде сигурен дека наградата е адекватна.)
• Импликации за организациите.( Организациите го добиваат она што го
наградуваат (системот на наградување мора да биде така проектиран за да го
мотивира посакуваното однесување);
• Работата сама за себе може да биде мотивирачка (ако работата е така
проектирана да ги исполни високите потреби на работникот, таа сама за себе
е мотивирачка) и
• Непосредниот супервизор - менаџер од првата линија кој има
значајна улога во мотивирачкиот процес (тој треба да има доволно
власт да ги доделува наградите).)

X. ПОТРЕБАТА ОД ЕКИПИРАЊЕ ВО МАЛИОТ И СРЕДЕН БИЗНИС

1. Која е улогата на екипирањето во менаџерските функции?
- Определени се целите на фирмата, изработени се плановите,
оформена е организациската структура и она што следи е компанијата да се
обезбеди со квалификуван кадар за извршување на работните задачи.
2. Што е разликата помеѓу екипирањето и менаџментот на човечки ресурси?
- Обезбедувањето со работници, снабдувањето со менаџери и
неменаџери е менаџерска функција или staffing, а под менаџмент на
човечки ресурси сe подразбира севкупната проблематика на човечкиот
фактор во една компанија.

3. Кои се потфункциите во менаџментот на човечките ресурси?

-Планирање (каде потребите од соодветен кадар треба да бидат
константно и плански задоволени);
Регрутирање (формирање групи од кандидати во согласност со
планот за кадар. Кандидатите се наоѓаат преку оглас, агенции за
вработување, препораки, посета на факултети и сл.);
Селекција - оценка и избор на кандидати (преку интервјуа,
разговори, тестови на знаење и вештини);
Воведување (информирање) и ориентација (помош со која
избраните кандидати се воведуваат во организацијата);
Обучување и развој за работното место и стекнување на
дополнителни знаења;
Оценка на работењето - споредување на работата што ја
извршуваат со стандардите и целите развиени за тоа работно место;
Трансфери - преместување од едно работно место на друго, или на
друго организациско ниво/ локација и сл. и
Сепарации - (оставка, отпуштање, укинување на работното место
или повлекување во пензија).

4. Кои се чекорите во планирање на кадрите во компанија?

-Планирање на човечки ресурси за иднината(колку луѓе и со какви способности ке
и бидат потребни на компанијата во иднина); Планирање на балансот на човечки
ресурси(колку од моментално вработените е предвидено да останат на работа?;
Планирање на регрутирањата, селекцијата и отпуштувањата(како компанијата
може да дојде до луѓе чии способности ке и бидат потребни?); Планирање на
развојот(управување со обуката за компанијата да биде постојано обезбедена со
обучен кадар).

5. Да се објасни картата на менаџерски залихи?

Картата на залихи на вработените е дијаграм во едно одделение каде се
означени менаџерските позиции на секој вработен кои се усогласени според можноста
за нивно унапредување

6. Кои се внатрешните и недворешните фактори кои влијаат на планирањето на

кадрите во компанија?

7. На каков начин се врши регрутирање на менаџери и неменаџери?

Прва фаза - да се испитаат сите алтернативни можности внатре

во компанијата со користење сопствени човечки ресурси преку:
• продолжено работно време
• извршување повеќе функции (што е големо оптоварување во рамките
на работниот ден);
• привремени вработувања - на луѓе и фирми и
• промена во технологијата - поскапа варијанта.
Доколку ниту една од наведените можности не постои, се поминува
на наредната фаза.
Втора фаза - Регрутирање. Оваа фаза вклучува:
• анализа на внатрешните извори или внатрешни резерви од кадри и
• анализа на надворешните извори - рекламирање во медиумите,
агенциите за вработување, контакти со универзитетски центри,
препорачатели итн.

8. Кои се методите и техниките на селектирање на кадрите во компанија?

Општото регрутирање се применува кога се потребни вработени

за едноставни и рутински работни задачи, кога организацијата има
едноставни и стандардизирани процедури.
Специјализираното регрутирање се користи кога се потребни
вработени за комплицирани задачи и за кандидати за повисоко ниво во
хиерархијата. Тоа се случува кога на организацијата и се потребни стручни
и компетентни луѓе со строго определени квалификации.

9. Што е воведување и ориентација на кадрите во компанија?

-

10. Постапки во обуката на персоналот и нивниот развој во компанија?

-

XI. РАКОВОДЕЊЕ ВО МАЛИОТ И СРЕДЕН БИЗНИС

1. Објасни ги поимите власт, моќ, одговорност и влијание?
-Власт е дадено право да се направи нешто;
Моќ е способност да се направи нешто;
Одговорност е обврска да се направи нешто и
Влијание се акции или примери кои директно или индиректно
предизвикуваат промени во однесувањето или ставот на некоја
личност или група

2. Кои се петте извори на моќ?

-Наградна моќ: се темели на шефот кој може да награди друга личност
заради извршување на наредбите.
Принудна моќ е можност на шефот да го казнивработениот поради
неизвршување на задачите и е спротивно на наградната моќ;
Легитимна моќ е кога подредените прифаќаат дека влијателот (шефот)
има право и е законски овластен да го зголеми влијанието до одредени
граници;
Стручна моќ е кога шефот има стручност и знаење што подредените го
немаат (на пр. лекарите) и може силно да се влијае врз подредените и
Референтна моќ се темели на желбата на лицето да се идентификува
со влијателот или да го имитира (популарните менаџери имаат повеќе
референтна моќ кога нивните подредени ги имитираат).

3. Кои се двата погледа за потеклото на формалната власт?

-

4. Кој е пристапот на раководење од страна на особеностите на менаџерите?

-Ефикасното раководење на менаџерите не зависи толку многу од посебните
особености на менаџерите туку од тоа колку нивните карактеристики соодветствуваат
на барањата што ги поставува ситуацијата.

5. Кои се раководните стилови базирани на употреба на власт во компанија?

-Автократски стил - раководење од позиција на власт со строго
командување и барање на послушност;
Демократски стил - раководење со консултации со подредените по
одредени прашања и нивно учество во донесување на одредени
одлуки и реализација на задачите и
Либерален стил - раководење со голема слобода на вработените во
поставување на задачите и извршување на истите. Овде, улогата на
менаџерите е да им се помага на подредените во реализација на
задачите, да им се дадат потребните информации и да им се
обезбедат предуслови за работа.

6. Кои се Ликертовите системи на раководење?

-Систем 1- искористување на власта (менаџерите ја искористуваат
власта, автократски се однесуваат и имаат малку верба во
подредените. Ги мотивираат вработените преку страв и казни, со
повремени награди, ја користат комуникацијата само одозгора
надолу);
Систем 2 – авторитативен (овие менаџери имаат патронска доверба
во подредените, ги мотивираат со награди, а многу малку со страв и
казни, уважуваат дел од идеите на подредените и овозможуваат мал
проток на информации од доле – нагоре);
Систем 3 – консултативен (овие менаџери имаат базична, но не и
комплетна доверба во вработените. Ги користат нивните мислења и
идеи. Наградуваат, но и казнуваат со примена на мала партиципација
од страна на подредените) и
Систем 4 – партиципативен, најдемократски систем каде менаџерите
се со комплетна доверба во подредените (вклучуваат комуникации во
сите правци и охрабруваат во донесувањето одлуки).

7. Да се објасни менаџерската решетка?

-Менаџерската решетка има две димензии : грижа на
менаџерите за вработените и грижа на менаџерите за работата.
Во грижа на менаџерите за работата спаѓа: односот на менаџерите
кон задачите, донесување одлуки, надзор врз вработените и исполнување
на задачите, контрола на квалитетот, поставување на целите и сл.
Во грижа на менаџерите кон вработените спаѓа: обезбедување
услови за работа, односот кон вработените, почит и мотивација на
вработените, градење деловна култура, одржување меѓучовечки односи и
сл.

8. Да се објасни ситуацискиот пристап на раководење во компанија?

Личните и ситуациските фактори кои влијаат на ефикасноста и ефективноста на
(рако)водење го карактеризираат овој стил на раководење. Тоа се: личноста на
менаџерот; неговото минато искуство и очекувања; очекувањата на
претпоставените и нивното однесување; барањата на
задачите;организациската култура и политика, очекувањата и однесувањето
на колегите и подредените.
Сите овие фактори влијаат на ефикасноста и ефективноста на
(рако)водење.

9. Кои типови на менаџери според животниот циклус на претпријатието постојат?

-Пионер – менаџер кој брзо донесува одлуки и брзо го превзема ризикот. Тој е
полн со енергија, активен, немирен, вознемирен, но целосно посветен на
работата. Окупиран е со идејата за бизнисот.
Махер - менаџер кој брзо донесува одлуки, но помалку ризикува. Добро е
организиран и смислено чекори напред. Но, овој тип менаџер нема визија
(каде понатаму) и иновативност.
Стратег - менаџер кој прави детална анализа пред да донесе дадена одлука
(споро одлучува), но најчесто тоа се одлуки со висок степен на ризик. Овие
менаџери имаат висок поглед кон иднината и водечка улога во развојот.
Тренер - менаџер кој е приврзан за тимската работа и знае да ги поттикне и
мотивира вработените. Овие менаџери се добри мотиватори и се вешти во
координативните активности.

10. Кои типови на менаџери според Адиџес, постојат?

-„Осамен јавач“- производител кој е само насочен кон производство на
производи/ услуги.
Администратор - бирократ кој води сметка за поединостите, односно
не што произведува компанијата, туку како произведува. Окупиран е со
строго подредување на работите, голема бирократија и папирологија во
извршување на задачите.
„Паликуќа“ - претприемач насочен кон иднината, со силна
инветивност и со многу ентузијазам. Често ги менува идеите, ретко може да
се следи во задачите и брзо се прилагодува на промените.
Интегратор - човек кој ги обединува вработените и менаџерите околу
клучни работи.
Бескорисен човек кој нема желба за работа и не поседува ни една
претходна особина.

11. Што значи менаџер како бизнис лидер?

-Бизнис лидерот (менаџер - лидер) има способност (моќ) да ги поведе своите
подредени во посакуваните цели, а додека обичните менаџери планираат,
организираат, контролираат и тоа се најчесто менаџери од средното ниво на
менаџмент.

XII. НЕОПХОДНОСТ ОД КОНТРОЛА ВО МАЛИОТ БИЗНИС

1. Каде е местото на контролата како менаџерска функција и како работна
функција, да се објасни?
-

2. Да се објаснат трите чекори во процесот на контролирање во компанија?

3. Што е стандард, мерење на резултатите и коригирање на отстапувањата во

компанија?
-Стандардите се критериуми за извршувањето. Тоа се избрани точки
(референтни) во целокупната планирана програма, во коај, мерејќи ги
резултатите, се добиваат сигнали како се реализира работата, без потреба да
се следи извршувањето на планот на секој чекор.
 Мерење на резултатите се врши со цел да се откријат девијациите, односно
можните отстапувања од стандардот, мерењето треба да биде насочено кон
откривање на девијациите пред тие да се случаи и да се превземат мерки за
нивно избегнување, претпазливиот менаџер може да ги предвиди можните
отстапувања од стандардот и да превземе корекции, корекции може да се
прават со постојана обука на персоналот, подобра селекција и со дефинирање
на обврските и одговорностите на вработените.

4. Како се утврдуваат критични точки на контролата и стандарди за контролирање

во компанија?
-Во контролата, прашања на кои треба
да се одговори се следниве:
Што најдобро би ги одразило целите на мојот сектор?
Што најдобро ќе ми сигнализира дека поставените цели не се
остваруваат?
Што најдобро ќе ги одмери критичните девијации?
Што ќе биде тоа што најпрецизно ќе ми покаже кој е виновен за
евентуалниот неуспех?
Кој стандард ќе ме чини најмалку? и
За кој стандард информацијата е економски пристапна?
Стандарди за контролирање можат да бидат: секој објект, секоја цел
од главниот план, секоја активност од програмата, секоја процедура или
буџет според кои ќе се споредуваат актуелните или очекуваните обележја
од работењето

5. Какви типови на стандарди постојат во компанија?

-Физички стандарди – немонетарни мерила кои се користат на
оперативно ниво каде се користат материјали, човечки труд и се
произведуваат производи/ услуги. Тоа се технички стандарди (број на
парчиња во единица време и сл.).
2. Стандарди на чинењето – монетарни мерила кои се користат на
оперативно ниво, директно поврзани со трошоците за процесот (трошоци
по единица производ и сл.).
3. Стандарди на капиталот- најчест стандард за нови инвестиции и
контролирање е повратот на капиталот.
4. Стандард на приходите (приходи од продажбата сведени на бројот на
купувачи, или продажба по жител на даден пазар и сл.).
5. Програмски стандарди (програма за следење на развојот на нов
производ и сл).
6. Неразбирливи (недефинирани) стандарди (оценка на работата на
маркетингот, оценка на лојалноста на вработените и сл.).
7. Целите како стандарди.
8. Стратегиски планови како контролни точки за стратегиска контрола.

6. Како се управува со контролниот систем во компанија?

Ова управување подразбира следење на параметрите кои го детерминираат
процесот, со примена на Контролна карта. Ако параметрите на процесот се
надвор од горната и долна граница на остапувањето, се преземаат корективни
мерки, се спречуваат понатамошни дефекти, шкарт и рекламации. Овој циклус
е познат во теоријата на TQM како SDCA (Standard – стандард, Do – активност,
Control – контрола, Action – реакција или корективни мерки)

7. Што е потребно за ефективна и ефикасна контрола во компанија?

За ефикасна контрола потребно е:
1) избор на соодветни луѓе;
2) избор на најсуштествени места за контрола;
3) примена на соодветни статистички методи и
4) работење со најмали трошоци.

8. Креирање на контролен систем према организациска клима?

Повеќето системи се контролираат себеси користејќи ја повратната врска на
информации кои ги покажуваат девијациите во споредба со стандардите. Овој
контролен систем ја става контролата на многу високо ниво бидејќи
менаџерот, покрај тоа што поставува стандарди, ги мери обележјата во текот
на работењето за да се извршат корекции на девијациите, мора да развива
програма на корективни акции.