UNIVERZITET U TUZLI

EKONOMSKI FAKULTET
Školska 2021/2022
I ciklus studija
IV godina studija: EKONOMIJA

Nastavni predmet:
STRATEŠKI MENADŽMENT

SAMOSTALNI SEMESTRALNI RAD STUDENTA

Predmenti nastavnik: Student:

Prof. dr. Sabina Đonlagić Alibegović, vanredni profesor Davor Filipović
3/77 – I/18
d.o.o. „Belamionix“ Tuzla
Adresa: Mellain, Aleja Alije Izetbegovića 3, Tuzla 75000
Telefon: 035 274-070
Email: belamionix@belamionix.ba
Web: https://www.belamionix.ba

STRATEŠKI PLAN

d.o.o. „Belamionix“ Tuzla

Tuzla, januar, 2022. godina

2
Sadržaj

Uvod 3
O preduzeću 4
Polazišni dokumenti za izradu strateškog plana 5
1. Definisanje vizije i misije 6
1.1. Izjava o viziji 6
1.2. Izjava o misiji 6
2. Analiza okruženja (okoline) 6
2.1. Analiza interne okoline 6
2.2. Analiza eksterne okoline – PEST analiza 8
3. Swot analiza 8
4. Vrijednosti i poslovne politike 9
5. Tows matrica i izbor strateških pravaca 9
6. Definisanje strateških ciljeva i strategija 10
7. Strateška kontrola – monitoring i evaluacija 10

3
Uvod

Strateški plan predstavlja upravljačko sredstvo koje se koristi samo za jednu svrhu, i to da
pomogne organizaciji poboljšati poslovanje, na načine kao što su fokusiranje vizije i prioriteta
u odnosu na promjenjivu okolinu. Strateški plan treba pomoći članovima organizacije da rade
na ostvarivanju zajedničkih ciljeva.

U ovom strateškom planu prokomentarisati ćemo i prikazati bitne elemente samog plana kao
što su definisanje misije i vizije, analiza interne i eksterne okoline, SWOT analiza, vrijednosti
i poslovne politike preduzeća, TOWS matrica, ciljevi i strategija preduzeća i na kraju
monitoring i evaluacija.

Misija i vizija su dvije osnove poslovanja koje predstavljaju razlog poslovanja preduzeća i
buduću sliku – to jest, gdje se preduzeće od nastanka vidi u budućnosti.

Analiza interne i eksterne okoline nam pokazuje kako se preduzeće odnosi sa turbulentnim
tržištem, konkurencijom i okruženjem, te kako nastoji rješavati i pristupiti takvim izazovima
kako sa vanjskim prijetnjama tako i sa prijetnjama u samom preduzeću.

Pristup takvim problemima i izazovima zahtijeva izradu SWOT matrice/analize. U istoj

možemo prikazati Snage, Slabosti, Prilike i Prijetnje u internom i eksternom okruženju. Sam
naziv SWOT je skraćenica na engleskom jeziku – Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats.

Da bi bolje opisali preduzeće i dobili uvid na pitanje: „Kako preduzeće funkcioniše?“ ,

pozabavit ćemo se sa pitanjima vrijednosti i politike poslovanja unutar preduzeća.

Uzimajući u obzir da SWOT analizom prikazujemo vanjske i osnovne podatke o preduzeću,

prikazivanje povezanosti faktora prikazat ćemo TOWS matricom koja je napravljena za istu
svrhu - prikazivanje strateških inicijativa.

Ciljevi i strategija preduzeća su dijelovi temeljitog plana poslovanja koji prikazuju način
suočavanja sa problemima i izazovima i zbog čega preduzeće, na kraju krajeva, prolazi kroz
borbu da bi ostvarilo svoje ciljeve.

Na koncu ćemo spomenuti i pojma strateške kontrole i evaluacije strateškog plana, koji nam
govori da li je strateški plan ispravan, koje korekcije se mogu izvršiti u svrhu poboljšanja
plana i na koji način.

4
O preduzeću

Belamionix d.o.o  jedan je od većih domaćih trgovinskih lanaca sa razrađenom sopstvenom

distribucijom preko 10 000 artikala čiji su direktni uvoznici iz Kine, Indonezije, Turske i
Indije.

Njihova najznačajnija i najopsežnija djelatnost je maloprodaja proizvoda široke potrošnje.

Kupcima je obezbjeđena široka i kvalitetna ponuda proizvoda za svakodnevnu upotrebu koja
se može pronaći u brojnim hipermarketima, minimarketima i benzinskim pumpama.

U ovom strateškom planu fokusirat ćemo se na hipermarket poslovnicu u okviru hotela

Mellain u Tuzli, koji predstavlja pogodnu lokaciju poslovnice, kako izgledom, tako i
privlačenjem mnogobrojnih kupaca.

Veleprodaja i sjedište kompanije se nalazi u Brčkom. Belamionix koristi oblik društva sa

ograničenom odgovornošću, što znači da u slučaju likvidacije I stečaja korsti sredstva s
Kojima raspolaže kompanija. Preduzeće danas broji 1300 zaposlenih radnika u 25 marketa, 17
benzinskih pumpi, 8 autopraonica I jednoj veleprodajnoj jedinici.

Što se tiče organizacijske strukture poslovnice, slična je kao I kod mnogih drugih
maloprodajnih objekata, gdje je na vrhu poslovnice menadžer koji ima nadležnost nad
supervizorima stalaža, odjela mesnice I kase. Podređeni njima se nalaze radnici.

Viši menadžer

Supervizor Supervizor Supervizor

poslovnice
(stalaže)
mesnice
kasa

Radnici Radnici Radnici

Slika 1. – Organizaciona struktura preduzeća

5
Polazišni dokumenti za izradu strateškog plana

Dokumenti korišteni za izradu ovog strateškog plana su:

- web stranica preduzeća http://belamionix.ba/;
- razgovor sa menadžerom poslovnice;
- anketiranje zaposlenih;
- Strategija razvoja Federacije Bosne i Hercegovine 2021 – 2027
https://parlamentfbih.gov.ba/v2/userfiles/file/Materijali%20u%20proceduri_2021/
Strategija%20razvoja%20FBiH%202021-2027_bos.pdf
- literatura iz oblasti strateškog menadžmenta;

6
Metodološki pristup izradi strateškog plana

Student četvrte godine Ekonomskog fakulteta Univerrziteta u Tuzli, smjer Menadžment pod
mentorstvom predmetnog profesora, dr.sc. Sabina Đonlagić Alibegović, vanr. Profesorice
izradila je ovaj strateški plan poslovnice u Tuzli preduzeća Belamionix d.o.o.

1. Definisanje vizije i misije

1.1. Izjava o viziji

Kao svoju viziju preduzeće d.o.o. Belamionix navodi: „Želimo postati jedan od najvećih
trgovinskih lanaca u državi, kao i proširiti veleprodaju i pustiti korijene u druge sfere
poslovanja“.

Ovo preduzeće je pokazalo svoj progres u zadnjih nekoliko godina i čini se kako ne žele
prestati da se proširuju i nadograđuju.

1.2. Izjava o misiji

Kao svoju misiju poslovanja preduzeće navodi: „Konstantno vodimo računa o željama,
ukusima i potrebama naših kupaca.“

7
2. Analiza okruženja (okoline)

Za poslovno okruženje u kojem se preduzeće nalazi možemo reći da je nemilosrdno i

turbulentno. Mala preduzeća u ovoj privrednoj grani zahtijevaju veliku količinu napora da bi
bila uspješna kad uzmemo u obzir koliko su prošireni giganti ove poslovne grane.
U nastavku ćemo prikazati analize koje prikazuje preduzeće i njegove konkurentske prednosti
i slabosti na kojima mora poraditi – VRIO okvir i PEST analizu.

2.1. Analiza interne okoline

Za analizu interne okoline koristit ćemo VRIO okvir. Prikazat ćemo da li su dovoljno
utilizirani resursi unutar preduzeća.

1. Resurs: Zaposlenici
 Da li je vrijedan? DA
 Da li je Rijedak? NE
 Da li je skup za imitiranje? NE
 Da je organizacija dovoljno organizovana da koristi resurs? DA

- Zaposlenici predstavljaju veoma bitan resurs koji je ključ poslovanja. Može se naći
zamjena u slučaju nedostatka radnika što ne stavlja preduzeće u opasnu situaciju.

2. Resurs: Dobavljači
 Da li je vrijedan? DA
 Da li je Rijedak? DA
 Da li je skup za imitiranje? NE
 Da je organizacija dovoljno organizovana da koristi resurs? DA

-Što se tiče dobavljača preduzeće ima kontakt sa nekim dobavljačima sa kojima druga
preduzeća nemaju; lako su zamjenjivi ali unikatni dobavljači predstavljaju veliku
konkurentsku prednost.

3. Resurs: Prodajna djelatnost, benzinske pumpe

 Da li je vrijedan? DA
 Da li je Rijedak? NE
 Da li je skup za imitiranje? DA
 Da je organizacija dovoljno organizovana da koristi resurs? DA

- Preduzeće koristi svoje poslovne prilike, a prednost stoji u tome što su već
postojeći objekti skupocjeni i izgradnja novih počevši od nule zahtijeva veliku
količinu ulaganja.

4. Resurs: Reputacija
 Da li je vrijedan? DA
 Da li je Rijedak? DA
 Da li je skup za imitiranje? DA
 Da je organizacija dovoljno organizovana da koristi resurs? DA

8
 - Preduzeće Belamionix se može pohvaliti kao brend koji ima dobar ugled, te ne
možemo reći da su radili nešto proteklih godina što je odvratilo ljude od brenda.

5. Resurs: Marketing
 Da li je vrijedan? DA
 Da li je Rijedak? NE
 Da li je skup za imitiranje? NE
 Da je organizacija dovoljno organizovana da koristi resurs? DA

- Preduzeće aktivno koristi standardizirane oblike oglašavanja koji se ne ističu, te se

nekad mogu izgubiti u mnoštvu istih oblika oglašavanja drugih preduzeća.

6. Resurs: Kontrola kvaliteta

 Da li je vrijedan? DA
 Da li je Rijedak? NE
 Da li je skup za imitiranje? NE
 Da je organizacija dovoljno organizovana da koristi resurs? DA

- Aktivna kontrola kvaliteta dovodi do stalne rotacije proizvoda u ponudi,

izbacivanje novih proizvoda u prodaju i ostajanje najprodavanijih.

2.2. Analiza eksterne okoline – PEST analiza

Političko okruženje Ekonomsko okruženje

Ograničenja pravnog sistema Ugodno poslovno okruženje
Politika oporezivanja Zauzimanje tržišta
Sekundarni pravni troškovi Mogućnosti privatnog sektora
Socijalno okruženje Tehnološko okruženje
Odnosi s kupcima Korištenje nove tehnologije
Povratne informacije Tehnologija transporta
Sloboda marketinga Moderni poslovni sistemi

Slika 2. – PEST analiza

9
3. Swot analiza
Snage
Unikatni proizvodi
Razvijena linija proizvodnje, transporta
Dobavljači iz Euroazije
Odlična lokacija poslovnice
Prilike
Proširivanje na druge lokacije
Proširivanje u druge proizvodne grane
Uvođenje novih tehnologija
Razvijanje veleprodaje
Slika 3. – SWOT analiza
Slabosti
Velika i jaka konkurencija
Manjak poznatih brendova
Manji broj poslovnica
Prijetnje
Gubitak od većih kompanija
Razvoj vlastite proizvodnje
Uvođenje novih tehnologija
10
4. Vrijednosti i poslovne politike

Vrijednosti organizacije se moraju poštovati, pa tako i ovo preduzeće poštuje osnovna načela
poslovanja ove privredne grane, pazi o zaposlenima i pokuša uvoditi inovacije dok čuvaju već
provjerene i učestale radne principe.

Poslovna politika ovog preduzeća nalaže etičko poslovanje, rješavanje problema na što bolji
način uz minimalno moguće napore te traženje i uvođenje inovativnih ideja u standardiziran
način poslovanja.

11
5. Tows matrica i izbor strateških pravaca
Prilike
Proširivanje na druge lokacije
Proširivanje u druge proizvodne grane
Uvođenje novih tehnologija
Razvijanje veleprodaje
Prijetnje
Gubitak od većih kompanija
Razvoj vlastite proizvodnje
Uvođenje novih tehnologija
Snage
Unikatni proizvodi
Razvijena linija proizvodnje, transporta
Dobavljači iz Euroazije
Odlična lokacija poslovnice
S - O (Max - Max strategija)
Iskorištavanje maksimalnog potencijala sa više
dobavljača, proširivanje u svim sferama poslovanja
Korištenje i uvođenje najnovije tehnologije
S - T ( Max - Min strategija)
Iskorištavanje prednosti unikatnih proizvoda
Usavršavanje dosadašnjih utemeljenih praksi
Slika 4. – TOWS matrica
Slabosti
Velika i jaka konkurencija
Manjak poznatih brendova
Manji broj poslovnica
W - O (Min - Max strategija)
Proširivanjem slabi konkurencija,
uvođenje poznatijih brendova
Konkurenti utiču na razvoj kompanije
W - T ( Min - Min strategija)
Neuspjelo uvođenje novih tehnologija
Nemogućnost proširivanja, ne uvođenje
noviteta
12
6. Definisanje strateških ciljeva i strategija

Strateškim ciljevima možemo prikazati neka rješenja za analizirane probleme.

Velika i jaka konkurencija – borba protiv ovakvog izazova zahtjeva rast na stepen
konkurencije. Ako nije moguće poslovati bolje od konkurenata onda preduzeće gubi.
Kontinuirani porazi od strane konkurencije mogu dovesti preduzeće do propadanja. Ako nije
moguće inovacijama boriti se sa konkurencijom, onda treba probati i kopirati konkurenciju.
Manjak poznatih brendova unutar poslovnica – ovakav izazov se naravno može riješiti
uvođenjem poznatijih brendova, mada to nije uvijek isplativo za kompaniju. Postepeno
uvođenje ne zadaje velik udarac za troškove kompanije ali takozvano „batch“ uvođenje (više
brendova odjednom) može nestabilno uticati na preduzeće.
Manji broj poslovnica od konkurencije – ovakav oblik izazova se rješava vremenom, naravno
ako je preduzeće spremno da se širi. Po sadašnjim podacima možemo vidjeti da je tako nešto
izvodivo, ali preduzeće nije još u tom stadiju gdje bi riješili kompletan izazov

13
7. Strateška kontrola – monitoring i evaluacija

Implementiranje rješenja i izvođenje strateških ciljeva zahtijeva planski pristup izazovima.

Prije uvođenja rješenja, treba se izvršiti evaluacija i pogledati još jednom da li je takva
implementacija zaista rješenje problema.

Implementiranjem rješenja u praksu zahtijeva monitoring – to jest, praćenje razvoja, uspjeha i

nedostataka implementiranog rješenja.

Ovi procesi se vrše unutar tima zaduženog za kontrolu – top menadžmenta kompanije, a svoja
rješenja provjeravaju na poslovnim sastancima i implementiranjem u samu praksu.

14
Zaključak

Na kraju možemo zaključiti da je preduzeće d.o.o. Belamionix još u fazi rasta i razvoja, nije
dostiglo nivo top konkurencije ali ipak uspijeva uzeti bitan dio tržišta.

Svoj udio uspijeva zadržati unikatnom ponudom proizvoda, veleprodajom, benzinskim

postajama i ostalim manjim poslovnim djelatnostima.

Sa svojim stabilnim statusom na tržištu možemo zaključiti da preduzeće ima u planu da se

postepeno proširuje, a načinom izvođenja će nam pokazati da li će to biti u bližem
vremenskom periodu ili ćemo ipak sačekati.

Slabosti preduzeća nisu nerješive, samo je potrebno usmjeriti veći fokus na iste kad bude
pravo vrijeme.

Ovaj strateški plan je izrađen baš zbog toga da se ukažu slabosti i snage kompanije. To smo
vidjeli kroz SWOT, PEST, TOWS analize te VRIO okvir. Misija i vizija pokazuju gdje sebe
preduzeće vidi u budućnosti, a za rješenje prepreka smo naveli neke bitne izazove i načine na
koje bi iste mogli i prevazići.

15
Literatura

Knjige:
1. Đonlagić Alibegović, S., Delić, A. (2018). Uvod u strateški menadžment, Tuzla: OFF SET
2. Đonlagić Alibegović, S. (2020). Organizacija, Tuzla: OFF SET
3. Kurtić, A. (2009) Osnove menadžmenta, Tuzla: OFF SET

Web stranice:
1. http://belamionix.ba/ [pristupljeno 18.11.2021]

16