Ефективност тима за управљање кризама

Тим представља групу људи са различитим биографијама, образовање, способностима, и

новоом знања да би се реализовао неки задатак. Они заједно раде на постизању циљева
око којих су се унапред сагласили. При том они изграђују самоидентитет и свој имиџ који
постаје кохезивна и мотивациона сила за чланове.

Истраживачи су указали да постоје одређени индивидуални и са тимом повезани фактори

који могу повећати или смањити ефективност тима. 1 На пример способност појединца да
ради у оквиру тима повезана је са факторима као што су склоности, опште способности
(посебно вербална интелигенција), поједине способности које су у непосредној вези са
задатком. Да ли ће тим бити ефективан зависи и од његове организације (подела рада и
овлашћења међу члановима), норми (формална и неформална правила поначања која
група развија да би регулисала понашање својих чланова), састав (карактеристика групе
као што су способнсти, вредности и потребе чланова тима које су у вези са задатком,
индивидуалне различите варијабле као што су старост, пол, раса), вођство (метод утицања
на резултате тима кроз директна и индиректа интерперсонална средства) и величина (број
чланова који активно учествују у решавању задатка.

Емпиријски подаци јасно указују да нису сви тимови ефективни. Сакупити групу људи и
тражити од њих да ураде неки задатак не значи да ће они ефективно и одавити тај посао.
Различити фактори могу утицати на ефиксност и ефективност тима, као нпр недостатак
времена, информациони ресурси, процедурални конфликти, лоше вођство групе,
незаинтересовани и немотивисани чланови, недостатак организационе помоћи,
финансијске компензације и измене организационих очекивања. Такође и други фактори
могу утицати на ефективност тима као нпр. претходне интеракције, познавање задатка,
способности за вођење и организациона култура.

Претходне интеракције или групна блискост могу утицати на ефективност кризног

менаџмента. Истраживања показују да чланови тима који међусобно познају ставове,
понашања и сособности једни других могу слободније и отвореније комуницирати у
групи, што може повећати укупну ефективност целог кризног тима. Они су слободнији да
изразе своје неслагање, спремнији да деле идеје и уче једни од других, испољавајући веће
задовољство постигнутим резултатима од чланова тима који се не познају од раније.

Други фактор који може имати значајну улогу у ТУК је хомогеност. Она се односи на то
колико су чланови тима слични по свом систему вредности, психолошком профилу, стилу
комуницирања, раси, полу, ставовима, веровањима, способностима, вештинама,
доношењу одлука и поседовању информација које су релевантне за успешно обављање
задатка. Истраживачи налазе да је хетерогеност предност, будући да су овакве групе
креативније, имају боље идеје и да, стога, доносе квалитетне одлуке.

1
Hirokawa, R. Y. and J. Keyton, 1995, "Perceived Facilitators and Inhibitors of Effectiveness in Organizational
Work Teams", Management Communications Quarterly 8, 424-446; Klimoski R. and R. G. Jones, 1995, "Staffing
for Effective Group Decision Making: Key Issues in Matching People and Teams" in R.A. Guzzo, E. Salas and
Associates (eds.). Team Effectiveness and Deision Making in Organizations, Jossey-Bass Publishers:San
Francisco,CA, pp. 291-332
Следећа компонента која може уицати на ефективност ТУК је поседовање знања које се
односи на задатак који треба решити. Испитивања показују да знање и информације које
поседују чланови групе пре зједничке дискусије утичу на ефективност доношењу одлука.
Тимови чији чланови нису имали претходно знање морали су да уче у ходу. Они нису
били систематични у планирању, интерпретацији, схватњу и разумевању онога што су
радили. Дакле тимови састављени од чланова који поседују релевантна зања пре могу да
генеришу добре идеје од оних који та знања не поседују.

Четврти фактор од утицаја на ефективност тима односи се на лидерски стил. Од

способности лидера да управља различитим понашањима чланова групе и свих
запослених зависи успешност у савладавању кризе. Кризни лидер мора поседовати и
демонстрирати јаке интерперсоналне вештинекоје ће мотивисати чланове тима и све
запослене да раде на остваривању циљева организације. Штавише, он мора бити у стању
да емотивно инсприше самопоуздање чланова тима и запослених да је организација у
стању да се врати у нормалу. Харизматски лидер поседује визију, гради односе, користи
емоције, ентузијазам, Стресне околности које носи криза, недостатак посла или
преузимање фирме, дискредитују постојећу дефиницију стварности, што отвара простор
за харизматичног лидера који има визију. Харизматски лидер одговра ситуацији која
тражи комбинаију високе укључености и активног лидерства заједно са емоционалном
посвећеношћу и изузетним напорима како лидера тако и следбеника у остваривању
идеолошких циљева. рема томе харизматски лидерски стил може бити ефективнији у
контролисању и елиминисању организационе кризе.

Коначно пети фактор који може да утиче на ефективност ТУК је организациона култура
која подразумева оно што запослени опажају и како то опажање ствара обрасце веровања,
вредности и очекивања. У случају кризе вредности, веровања и претпоставке које
међусобно деле припадници корпорације, могу утицати на повратак организације у стање
нормалног функционисања. Неке оранизације схватају кризни менаџмент као нешто
непотребно. Такво схватање може довести до губитака и угозити организацију.
Ароганција или недостатак здравог разума као црте организационе културе такође могу
водити у кризу. Нпр. менаџери и руководиоци који верују да је њихова организација
свемоћна могу бити неприпремљени на већу кризу. Неке организације су жртве
самонадуване културе. Њихови чланови за време кризе могу испољии стид, бес и
понижење. Запослени на ТУК могу гледати као на неспособан, некомпетентан, немаран и
безвредан. што може угрозити његову ефективност.

Најзад, Паучант и Митроф2 су пронашли чак 31 погрешну културну рационализацију која

омета напоре кризног менаџмента. Оне се могу поделити у четири основне категорије

Атрибути организације Атрбути околине Атрибути кризе Атрибути ранијих

напора кризног
менаџмента
1. Наша величина ће 11. Ако се деси већа 17. Испоставља се да 24. КМ је као политика

2
Pauchant T.C. and I.I. Mitroff (1992), Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventning Individual,
Organizational, and Environmetal Tragedies, Jossey Bass Publishers: San Francisco, CA, p.86.
 нас заштитити криза неко други ће многе кризе нису осигурања. Толико ти
нас спасити претерано важне је потребан
2. Одличне компаније 12. Околина је 18. Свака криза је 25. У кризним
немају кризе благонаклона. У толико јединствена да ситуацијама треба сам
супротном можемо се се просто немогуће да се ослонимо на
ефективно изоловати припремити на све процедуре из упутсва у
кризе случају кризе
3. Наша специфична 13. Ниша ново се није 19. Кризе су изоловани 26. Ми смо тим који ће
локација ће нас догодило што би инциденти добро функционисати
заштитити тражило промене током кризе
4. Одређене кризе се 14. За КМ је одговоран 20. Већина криза се 27. Само шефови треба
догађају само другима неко други сама решава, зато је да се баве кризним
време најбољи плановима. Зашто
савезник плашити заполене и
припаднике заједнице
5.Кризе не захтевају 15. То није криза ако 21. Већина (или све) 28. Довољо смо чврсти
посебне процедуре се не дешава нама ии криза има техничка да на кризу реагујемо
нас не повређује решења на објективан и
рационална начин
6. Довољно је 16. Акциденти су само 22. Довољне су 29.Знамо како да
реаговати на кризу кад цена бизниса техничке и манипулишемо
се она деси финансијске корекције медијима
проблема
7. КМ или кризна 23. Кризе имају 30. Најважнија ствар у
превенција је луксуз искључиво негативан КМ је заштити добар
утицај. Из њих ништа имиџ компаније
не можемо научити
8. Запослне који 31.Најважније у КМ је
доносе лоше вести обезбедити да
треба казнити унутрашње операције
остану недирнуте
9. Наши запослени су
толико посвећени да
им верујемо без
резерве
10. Пожељни
пословни циљеви
оправдавају
корипћење
високоризичних
средстава