‫دبلــــــــــــــومات‬

‫اإلدارة العـــامة‬

‫جامعة امللك عبدالعزيز – كـليـــة االقتصاد واإلدارة‬

‫دعواتكم لي‬

‫االسرتاتيجية والتخطيط االسرتاتيجي‬

‫مـــنهـــــــج معـــــــــــاصر‬

‫الدكـــــتور‬
‫خالـد محـمد بنـي حمدان‬
‫وائــل محمــد إدريـــــس‬
 ‫جامعة الملك عبد العزيز‬
‫كلية االقتصاد واإلدارة‬
‫دبلومــات – بكالوريوس ( طالب ‪ +‬طالبات)‬
‫اإلدارة العـامـة‬

‫القسـم العلمـي ‪ :‬اإلدارة العامة‬

‫أسم المـــادة ‪ :‬التخطيط االستراتيجي‬
‫رقم المادة ورمزها ‪PAD 332 :‬‬

‫يهدف المساق الى تطوير قدرة الطالب على التفكير االستراتيجي للتعامل مع متطلبات القرن الواحد والعشرين في ادارة المؤسسات‬
‫العامة وذلك بتناول مواضيع ذات عالقة تهدف الى ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ادراك القضايا االستراتيجية واالتجاهات واألحداث المستقبلية سواء داخل المنظمة او في بيئتها الخارجية‪.‬‬
‫ب‪ -‬عملية التفكير في استراتيجية وإدارة مثل هذه االستراتيجية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة باستخدام نماذج مختلفة مثل سنوات‪.‬‬
‫أهداف المـادة ‪:‬‬
‫د‪ -‬صياغة االستراتيجية وتنفيذها ‪ :‬معرفة صياغة وتعديل الهياكل والبرامج والعمليات استجابة لألحداث المستقبلية‪.‬‬
‫ه‪ -‬تقييم االستراتيجيات باستخدام نماذج ومؤشرات مختلفة‪.‬‬

‫المتطلب السابق‬
‫‪------------------‬‬ ‫للمادة‪:‬‬
‫المرجع األساسي ‪:‬‬

‫االستراتيجية والتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫اسم الكتاب ‪:‬‬

‫‪ ،‬خالد محمد بنى حمدان‪ ،‬وائل محمد ادريس‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ :‬دار الباروزي العلمية للنشر والتوزيع‪2009 ،‬‬ ‫المؤلف ‪:‬‬

‫‪-------------------------------------‬‬ ‫المراجع المسـاعدة ‪:‬‬

‫‪ -1‬ماهية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -2‬عملية التخطيط اإلستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -3‬التحليل والتشخيص البيئي‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد وتعريف االتجاه اإلستراتيجي‪.‬‬
‫محتويات المقرر‬
‫‪ -5‬صياغة وإعداد الخطة‪.‬‬ ‫الدراسي ‪:‬‬
‫‪ -6‬البدائل والخيارات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -7‬تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -8‬الرقابة وتقييم نتائج االداء االستراتيجي‪.‬‬

‫‪-----------------------------------‬‬ ‫تعليمات هـامة ‪:‬‬

‫*متوفر لدى مكتبة خوارزم فرع الكلية‬
‫‪www.khawaizm.com‬‬
 ‫ּ﷽‬

‫االسرتاتيـــجيـــــــــــة‬

‫والتخطيط االسرتاتيجي‬

‫منهج معاصر‬
 ‫االسرتاتيـــجيـــــــــــة‬

‫والتخطيط االسرتاتيجي‬

‫منهج معاصر‬

‫الدكتور خالد محمد بني حمدان‬

‫وائل محمد إدريس‬
 ‫تمهيد‪:‬‬
‫تعود جذور التخطيط االستراتيجي ‪ Strategic Planning‬بمفهومه الحديث وخصائصه المميزة إلى منتصف الخمسينيات‬
‫من القرن الماضي‪ ،‬وذلك عندما بدأت المنظمات الكبيرة في الدول المتقدمة بتطوير ما كان يدعى بأنظمة التخطيط البعيد‬
‫المدى‪ .‬ومنذ ذلك الحين بدأ هذا المفهوم وبوسائله وأدواته بالتطور مما أدى إلى اعتماده من قبل العديد من المنظمات‬
‫باختالف أحجامها‪ ،‬وفي العديد من دول العالم ‪.‬وأصبح موضوع التخطيط االستراتيجي من الموضوعات الهامة والمتجددة‬
‫في علم اإلدارة‪ ،‬ولعل أحد أهم األسباب النتشار هذا النوع من التخطيط الدالئل التي تشير إلى أن نسبة الفشل في المنظمات‬
‫التي تستخدمه تقل كثيرا عن تلك التي ال تستخدمه‪ ،‬كما تشير بعض الدراسات إلى أن المنظمات التي تستخدم التخطيط‬
‫االستراتيجي أكثر نجاحا وفاعلية من تلك التي ال تستخدمه‪ ،‬أهمية البيئة ودورها في التخطيط االستراتيجي من خالل‬
‫وصفهم للغرض العام للتخطيط االستراتيجي بأنه يمثل أساليب وطرق التعامل مع الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة‪،‬‬
‫وبما يحقق مصالح المنظمة‪.‬‬
‫إن الشغل الشاغل إلدارة أية منظمة اليوم هو كيفية االستخدام الكفوء للموارد المحدودة‪ ،‬وبما يساعد على البقاء‬
‫واالستمرار‪ ،‬أي بما ينسجم مع التغيرات الحاصلة في بيئة المنظمات الداخلية والخارجية‪ ،‬ومع النمو المضطرد في أعداد‬
‫المنظمات وأحجامها‪ ،‬وارتفاع حدة المنافسة فيما بينها برزت الحاجة الوضع االستراتيجيات واستخدامها من خالل‬
‫التخطيط االستراتيجي‪ ،‬والذي يسعى إلى تحليل الخيارات المتاحة للمنظمة من خالل تحديد االتجاهات والفرص‬
‫والتهديدات‪ ،‬وكذلك المجاالت التي يمكن من خاللها تعزيز القدرة على اختراقات السوق ‪ Break Through‬أو ابتكارات‬
‫‪ Creatines‬مهمة تساعد على تغييرات أساسية في األهداف واالستراتيجيات واألساليب‪.‬‬
‫يؤكد أن التخطيط االستراتيجي ال يعني بالقرارات المستقبلية‪ ،‬وإنما بمستقبلية القرارات الحالية‪ ،‬لذلك فإن كل ما يتعين‬
‫علينا القيام به هو إعداد أنفسنا للغد المجهول‪.‬‬
‫وكما يفيد بأن التخطيط االستراتيجي كمدخل من مداخل اإلدارة الحديث لم يفنى ولكنه تغير‪ .‬لهذا برزت االستراتيجية‬
‫واإلدارة االستراتيجية كمنظور متكامل يتجسد بوضع خطة شمولية لغرض تحقيق األهداف التي تسعى لها منظمة‬
‫األعمال‪ ،‬فبعد أن تقوم منظمة األعمال بتحليل وتشخيص بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬تكون قد حددت اتجاهها االستراتيجي‬
‫المتضمن رسالتها ورؤيتها ومنظومة قيمها باإلضافة إلى غاياتها وأهدافها االستراتيجية‪ .‬وفي ضوء التحليل والتشخيص‬
‫البيئي ولغرض تحقيق منظمة األعمال لغاياتها وأهدافها تقوم بتطوير خيارات استراتيجية ممكنة يتم اعتماد المناسب منها‬
‫لغرض التنفيذ الفعال من خالل العمليات التخطيطية والرقابية الالحقة وبهذا تتطور المنظمة وتحسن وضعها التنافسي‬
‫العام‪ .‬ينطوي هذا الكتاب على عرضا نظرية تحلية تطبيقية لالستراتيجية والتخطيط االستراتيجي في منظمات األعمال‬
‫ويستهدف أساسا طالب إدارة األعمال‪ ،‬ورجال األعمال والباحثين والممارسين والمهتمين بموضوع االستراتيجية‬
‫والتخطيط االستراتيجي؛ لذلك روعي في تصميمه الموائمة بين الحاضر والماضي‪ .‬ولم يكن اختيار موضوعات الكتاب‬
‫كيفما أتفق ألنه يتناول مجموعة من المفاهيم الرئيسية في مجال االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي وذات العالقة في‬
‫مجال اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫وكان األساس المنطقي لكتابة هذا الكتاب قد نبع من خبرة المؤلفين الناجمة عن تقديم العديد من الدورات التدريبية‬
‫واالستشارات اإلدارية في مجال االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي ومن أجل تحقيق األهداف التي صمم ألجلها الكتاب‬
‫كان البد من جعل هيكلة الكتاب في تسعة فصول‪ :‬عقد األول للتعرف على ماهية التخطيط االستراتيجي بمفرداته‪ ،‬وأفرد‬
‫الثاني لعملية التخطيط االستراتيجي بمكوناتها؛ وخصص الثالث للتحليل والتشخيص البيئي وتصدى الرابع لتحديد وتعريف‬
‫االتجاه اإلستراتيجي لمنظمات األعمال‪ ،‬واستعرض الخامس صياغة وإعداد الخطة االستراتيجية؛ وتطرق السادس‬
‫للبدائل والخيارات االستراتيجية؛ وهدف السابع إلى توضيح سبل نشر وتنفيذ الخطة االستراتيجية؛ وعالج الثامن الخطة‬
‫التشغيلية وتحديد مبادرات وبرامج العمل؛ وأنصب التاسع على الرقابة وتقييم نتائج األداء االستراتيجي‪ .‬وأخيرا‪ ،‬من يملك‬
‫اقتصاديات المعرفة يمكن له أن يملك ناصية القرن الحادي والعشرين‪ ،‬وأفضل طريقة إلمتالكها هي صنعها‪.‬‬

‫وهللا ولي ال توف تق‬

‫المؤلفان‬
‫‪2007‬‬
 ‫محتويات الكتاب التفصيلية‬
‫الفصل األول‬
‫ما هي التخطيط االستراتيجي‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫مفهوم التخطيط االستراتيجي وتطوره ‪...................................................................................................‬‬
‫التخطيط االستراتيجي ‪ :‬الخصائص ‪ ..‬األهمية ‪..........................................................................................‬‬
‫مدارس الفكر التخطيطي ‪...................................................................................................................‬‬
‫فلسفات التخطيط االستراتيجي ‪............................................................................................................‬‬
‫معوقات وإشكاالت التخطيط االستراتيجي ‪...............................................................................................‬‬

‫الفصل الثاني‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫هيكل عملية التخطيط االستراتيجي ‪.......................................................................................................‬‬
‫خطوات عملية التخطيط االستراتيجي ‪....................................................................................................‬‬
‫مستويات التخطيط والمشاركون في عملية التخطيط ‪..................................................................................‬‬
‫طرق التخطيط ‪................................................................................................................................‬‬
‫مداخل التخطيط ‪..............................................................................................................................‬‬

‫الفصل الثالث‬
‫التحليل والتشخيص البيئي‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫مفهوم البيئة والتحليل االستراتيجي للبيئة ‪.............................................................................................‬‬
‫التحليل البيئي الداخلي ‪......................................................................................................................‬‬
‫أساليب وتقنيات التحليل البيئي الداخلي ‪.................................................................................................‬‬
‫التحليل البيئي الخارجي وأساليبه ‪.........................................................................................................‬‬
‫أساليب وتقنيات التحليل البيئي الداخلي والخارجي ‪...................................................................................‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تحديد وتعريف االتجاه االستراتيجي‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫الرؤية المستقبلية لمنظمات األعمال ‪.....................................................................................................‬‬
‫بيان الرسالة لمنظمات األعمال ‪............................................................................................................‬‬
‫المنظومة القيمية لمنظمات األعمال ‪......................................................................................................‬‬
‫الغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمات ‪..............................................................................................‬‬
‫المحاور االستراتيجية الرئيسة ‪............................................................................................................‬‬

‫الفصل الخامس‬
‫البدائل والخيارات االستراتيجية‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫ما هيه االستراتيجية ‪........................................................................................................................‬‬
‫صياغة الخطة االستراتيجية ‪..............................................................................................................‬‬
‫قوى التوجيه االستراتيجي ‪.................................................................................................................‬‬
‫الوسائل المساعدة على صياغة االستراتيجية والخطة االستراتيجية ‪..............................................................‬‬
‫الخطة االستراتيجية ‪.........................................................................................................................‬‬

‫الفصل السادس‬
‫البدائل والخيارات االستراتيجية‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫ما هيه البدائل والخيارات االستراتيجية ‪.................................................................................................‬‬
‫تصنيف البدائل االستراتيجية ‪..............................................................................................................‬‬
‫أساليب تحليل المحافظ االستثمارية ‪......................................................................................................‬‬
‫هيكل ومراحل صنع الخيارات االستراتيجية ‪............................................................................................‬‬
‫العوامل المؤثرة في الخيارات االستراتيجية ‪.............................................................................................‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫نشر وتنفيذ الخطة االستراتيجية‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫نشر وإيصال الخطة االستراتيجية ‪........................................................................................................‬‬
‫تنفيذ الخطة االستراتيجية ‪..................................................................................................................‬‬
‫العالقة بين االستراتيجية والهيكل ‪........................................................................................................‬‬
‫مداخل تنفيذ الخطة االستراتيجية ‪.........................................................................................................‬‬
‫قيادة التغيير االستراتيجي ‪..................................................................................................................‬‬

‫الفصل الثامن‬
‫الخطة التشغيلية ‪ ...‬تحديد مبادرات وبرامج العمل‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫الخطة التشغيلية ‪.............................................................................................................................‬‬
‫المبادرات االستراتيجية وبرامج العمل ‪...................................................................................................‬‬
‫الموازنات ‪.....................................................................................................................................‬‬
‫الموارد وتخصيصها ‪........................................................................................................................‬‬
‫الموارد ‪ ..‬القدرات ‪ ..‬الميزة التنافسية والمفاهيم ذات العالقة ‪......................................................................‬‬

‫الفصل التاسع‬
‫الرقابة وتقييم نتائج األداء االستراتيجي‬
‫المقدمة ‪........................................................................................................................................‬‬
‫ما هيه التقييم والرقابة االستراتيجية ‪....................................................................................................‬‬
‫األداء ووسائل قياس األداء ‪................................................................................................................‬‬
‫تدقيق األداء ‪..................................................................................................................................‬‬
‫بناء ثقافة األداء المتميز ‪....................................................................................................................‬‬
‫مسؤولية األداء والمقارنة المرجعية ‪.....................................................................................................‬‬
 ‫واجبات‪ ،‬عدد (‪ ،)2‬الدرجات (‪)6‬‬ ‫‪‬‬ ‫التقييم للمادة التخطيط االستراتيجي‬
‫اختبارات دورية (‪ ،)4‬الدرجات (‪)20‬‬ ‫‪‬‬ ‫دبلومات اإلدارة العامة‬
‫منتدى‪ ،‬عدد (‪ ،)1‬الدرجات (‪)4‬‬ ‫‪‬‬
‫اختبار نهائي‪ ،‬الدرجات (‪)70‬‬ ‫‪‬‬
 ‫الفصل األول‬

‫ما هيه التخطيط االستراتيجي‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬مفهوم التخطيط االستراتيجي وتطوره‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي‪ :‬الخصائص ‪ ..‬األهمية والفوائد‬

‫‪ -‬خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ -‬أهمية الفكر التخطيطي‬
‫‪ ‬مدراس الفكر التخطيطي‬

‫‪ ‬فلسفات التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬معوقات وإشكاالت التخطيط استراتيجي‬

 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫لماذا التخطيط االستراتيجي؟ يفيد البعض بأن التخطيط االستراتيجي ال يزيد عن كونه موضوع قديم‪ ،‬بل أنه تكنولوجيا قديما ال تؤدى إلى‬
‫تحقيق النتائج على أرض الواقع؟ فهل يساعد مثل هذا المنطق منظمات األعمال على البقاء والنمو؟‬
‫إن الغالبية العظمى من منظمات األعمال تعترف بأهمية التخطيط االستراتيجي بالنسبة لبقائها ونموها الطويل األمد فالتخطيط االستراتيجي‬
‫يستخدم لمساعدة منظمات األعمال ألداء عمل أفضل وتوجيه طاقتها التوجيه األمثل‪ ،‬والتأكد من أن أعضائها يعملون نحو هدف واحد وتقييم‬
‫وتوجيه هذا الهدف للتفاعل مع البيئة المتغيرة‪ ،‬وباختصار فإن التخطيط االستراتيجي يعنی عملية يتم فيها تحديد كيفية وصول المنظمة إلى ما‬
‫تسعى إليه‪ ،‬وبالوقت نفسه‪ ،‬عملية تحديد ما الذي سوف تقوم به المنظمة إلنجاز أهدافها وتحقيقها‪ .‬إن المنظمات التي تعتمد مدخل التخطيط‬
‫االستراتيجي دائما ما يكون أداؤها على المدى البعيد أفضل من غيرها من منظمات األعمال التي ال تقوم بعملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬حيث‬
‫أن المتمرسين والخبراء في هذا المجال على حد سواء يتفقون على أن التخطيط االستراتيجي يجعل المنظمة تركز على االستراتيجيات الرئيسية‬
‫التي يجب إتباعها واإلجراءات التي يجب اتخاذها إذا ما أريد لها أن تحقق النجاح‪ .‬لذلك ينظر الكثيرون إلى الخطة االستراتيجية على أنها‬
‫العمود الفقري والمركز العصبي المنظمات األعمال؛ لذلك فإنه يتعين على جميع اإلدارات واألقسام أن توحد أنشطتها مع الخطة االستراتيجية‬
‫الشمولية للمنظمة‪ .‬لهذا فالتخطيط االستراتيجي عملية تسري في جميع مفاصل المنظمة‪ ،‬فما أن يتم االتفاق على الخطة االستراتيجية في‬
‫المستويات اإلدارية العليا في المنظمة‪ ،‬تبدأ عملية االنتشار وتطوير خطط العمل واإلدارات والوظائف‪ ،‬وبذلك تتحقق مساهمة الجميع في‬
‫مفردات عملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬وأخيرا‪ ،‬إن التخطيط االستراتيجي الذي تقوم بإنجازها فرق عمل يتحلى أعضائها بالمعرفة المتميزة في‬
‫اتخاذ القرارات عادة ما يكون أفضل من التخطيط االستراتيجي الذي تقوم به مجموعة من األفراد الذين ال تتوفر لهم المهارات‪ .‬ففرق العمل‬
‫عادة ما توفر عنصر التنسيق والتواصل المتميز ما بين الوحدات الوظيفية مما يساعدها في تحديد حلول أكثر مالئمة للمشاكل التي تعترض‬
‫المنظمة‪ ،‬كما أن فرق العمل المنظمة والمؤهلة تضمن تحقيق حالة االلتزام وتنفيذ الخطط والتحلي بالمسؤولية أزاء تحقيق النتائج‪.‬‬
 ‫مفهوم التخطيط االستراتيجي وتطوره‬
‫يعتبر التخطيط االستراتيجي وما ينجم عنه من أهداف بعيدة المدى‪ ،‬وما يتبعها من أهداف متوسطة وقصيرة المدى وتحويلها إلى برامج‬
‫وسياسات وفعاليات وخطط تنفيذية حجر األساس في حياة منظمات األعمال‪ ،‬حيث تقوم المنظمات بتحليل األوضاع السائدة محلية وعالمية‪،‬‬
‫وتدرس االحتياجات المتغيرة وتبعاتها على أعمال المنظمة وما يعنيه كل ذلك من فرص أو تهديدات‪ ،‬كما تقوم المنظمة بتشخيص قدراتها‬
‫وإمكاناتها الداخلية‪ ،‬لتتعرف على مواقع القوة والضعف فيها‪ ،‬بعدها تسعى منظمات األعمال من خالل وضع االستراتيجيات المالئمة للتكيف‬
‫مع المعطيات؛ كاستغالل الفرص المتاحة‪ ،‬والتغلب على التهديدات والعقبات للحفاظ على استمرارية بقائها وصوال بها لتنبؤ الموقع الريادي في‬
‫جميع مجاالت نشاطها‪ .‬وقد إزدادت أهمية التخطيط االستراتيجي في عصر العولمة والمتغيرات المتالحقة والمنافسة الحاجة المتأتية من البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬فأصبحت المنظمة مع نية أكثر من أي وقت مضى بالتعرف على كل ما يجري خارج حدودها بما في ذلك المتغيرات والمعطيات‬
‫االقتصادية الدولية‪.‬‬
‫لقد حدثت في بداية الخمسينات تغيرات اقتصادية واجتماعية هامة بالواليات المتحدة األمريكية أدت إلى زيادة القوة الشرائية للمستهلكين وتغير‬
‫أنماط استهالكهم في ظل التطورات التكنولوجية‪ ،‬وكنتيجة لحدوث تلك برز مفهوم التخطيط طويل المدى ‪ ،Long Rang Planning‬ولغرض‬
‫وضع الخطط طويلة المدى وتحديد األهداف‪.‬‬
‫لقد راج مفهوم التخطيط طويل المدى في منتصف الستينات خاصة في الوقت الذي اهتمت فيه الحكومة األمريكية بعملية التخطيط االقتصادي‬
‫وتبني بعض المنظمات األساليب التخطيط والبرمجة‪ ،‬إال أنه وفي أواخر الستينات تعرض التخطيط طويل المدى النتقادات منها تجاهله للوسائل‬
‫واألدوات الالزمة لتطبيق التخطيط‪ .‬ومن هنا ظهر التخطيط االستراتيجي ‪ Strategic Planning‬ليحل محل مفهوم التخطيط طويل المدى‪.‬‬
‫لقد عرف التخطيط ‪ Planning‬بالكثير من التعريفات‪ ،‬فقد عرفه ‪ Hussy‬بأنه "جزء مهم من اإلدارة وعنصر حيوي من عناصرها‪ ،‬ألنه يعبر‬
‫عن إدراك المستقبل وتهيئة مستلزمات التعامل معه"‪ ،‬فهو يجسد اآلفاق الفكرية والفلسفية لإلدارة ويواكب مراحل تطورها‪.‬‬
‫فيما عرفه ‪ Ackoff‬بأنه "عملية صياغة وتقييم مجموعة من القرارات المتبادلة التأثير قبل القيام بأي عمل فعلي‪ ،‬وبالصيغة التي ال تظهر من‬
‫خاللها حالة المستقبل المرغوب قبل القيام بالعمل‪ ،‬إما إذا قامت منظمة األعمال بالعمل المناسب فإن قوة النتائج المتوقعة سوف تزداد"‪ .‬وعرف‬
‫أيضا بأنه "عملية تهيئة الموارد بطريقة أكثر اقتصادية‪ ،‬وذلك بتوفير الظروف والحاالت التي تسمح لتلك الموارد أن تستثمر بسرعة وبأقل‬
‫ضياعات"‪ ،‬وأكثر تحديدا‪ ،‬فالتخطيط يعني "تطوير نظامي لبرامج األفعال‪ ،‬الهدف منها تحقيق األهداف من خالل عملية التحليل والتقييم‬
‫واختيار الفرص المالئمة"‪.‬‬
‫إن التخطيط االستراتيجي يعتبر مرحلة متقدمة من مراحل تطور وتغير نظام التخطيط بشكل عام والذي هو أيضا يمثل الجوهر في تطور نظام‬
‫اإلدارة‪ .‬لقد بدء نظام التخطيط بالتركيز أوال على التخطيط المالي ووضع الموازنات ‪ ،Financial Planning and Budget‬والتخطيط‬
‫قصير األمد ثم عزز الحقا ومع تطور الظروف البيئية بعمليات التخطيط متوسط وبعيد المدي‪ ،‬ثم تعقدت العملية التخطيطية في المنظمات‬
‫الكبيرة والمتكونة من عدة وحدات أعمال استراتيجية لتظهر عمليات التخطيط الشامل ‪ Corporate Planning‬ومع زيادة هذا التعقيد وضياع‬
‫العمليات التخطيطية بتفاصيل كثيرة جاء التخطيط االستراتيجي ليمثل نقلة نوعية بالتركيز على القضايا الحرجة والمهمة في حياة المنظمات‪،‬‬
‫وبذلك فإن التخطيط االستراتيجي يتعامل مع المشاكل واإلشكاالت التي تخص النظام بصورته الشمولية‪ ،‬وهو كما يقول ‪Ozbekhan‬‬
‫تتحدد المشكلة فيه باآلتي‪:‬‬
‫‪ -‬أنها تنطلق من تفحص دقيق وتحليل معمق‪.‬‬
‫‪ -‬تستند إلى معطيات عملية مترجمة وإلى مؤشرات عامة أو تفصيلية‪.‬‬
‫‪ -‬فرز وتحليل التوجهات والتطلعات المعيارية‪.‬‬
‫وهذا ما تم التأكيد عليه بأن التخطيط االستراتيجي كمدخل من مداخل االدارة الحديث لم يفني ولكنه تغير‪.‬‬
 ‫شكل (‪ :)1-1‬استجابات التخطيط االستراتيجي التاريخية للتطور‬

‫المرونة االستراتيجية‬
‫استراتيجية النمو الموجهة بالموارد‬
‫استراتيجية التركيز على القدرات‬
‫استراتيجية التركيز على التكنولوجيا‬
‫استراتيجية التركيز على األسواق‬
‫التركيز على المنتجات‬
‫• التحديث واالختالف‬ ‫• التغيرات المستمرة‬ ‫• التحديد‬ ‫التحديات‬
‫• مقلقة‬ ‫• عالية‬ ‫• بطيئة‬ ‫السرعة‬
‫• تزايد القيود‬ ‫• محدودة النمو‬ ‫• األساسي‬ ‫الطلب‬
‫• تمييز عالي لألسواق‬ ‫• التغيرات سريعة وتعقيد عالي‬ ‫• بسيطة‬ ‫التكنولوجيا‬
‫• عالمة‬ ‫• متعددة الجنسيات‬ ‫• الوطني‬ ‫األسواق‬
‫• عالية األهمية‬ ‫• زيادة القيود‬ ‫• المتاحية‬ ‫الموارد‬
‫‪2000‬‬ ‫‪1990‬‬ ‫‪1980‬‬ ‫‪1970‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫‪1950‬‬ ‫‪1900‬‬
‫الزمن والبيئة‬

‫لذا يفترض بعمليات التخطيط أن تكون شمولية من المستوى المعياري مرورا بالمستوى االستراتيجي وانتهاء بمستوى العمليات‪ .‬وعليه‪ ،‬فقد‬
‫عرف التخطيط االستراتيجي بأنه "الصياغات بعيدة المدى والخطط االستراتيجية والسياسات التي تحدد أو تغير خصائص أو توجهات‬
‫المنظمة"‪ ،‬فهي تشمل قرارات تنصب على تقرير األهداف وعلى التغير في تلك األهداف والموارد المستخدمة لبلوغها وعلى السياسات التي‬
‫تنظم اكتساب واستخدام هذه الموارد وقد عرفه ‪ Steiner‬بانه "عملية تحديد األهداف الرئيسية لمنظمة األعمال‪ ،‬وكذلك تحديد السياسات‬
‫واالستراتيجيات التي تحكم العمليات‪ ،‬وكذلك تدبير واستخدام الموارد لتحقيق تلك األهداف"‪.‬‬
 ‫ويؤكد ‪ Steiner‬إلى أن التخطيط االستراتيجي يقوم على أربعة عناصر مهمة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫(‪ )1‬المستقبلية في اتخاذ القرارات‪ :‬أي ضرورة تحديد بدائل يمكن إتباع أي منها مستقبال‪ ،‬وعندما يتم االختيار يصبح ذلك البديل األساسي‬
‫لجميع القرارات التي من خالل تكاملها مع المعلومات ذات العالقة تعطى المنظمة األرضية المالئمة التخاذ القرارات المتعلقة باستكشاف‬
‫التهديدات وتجنبها‪ ،‬وبذلك فإن هذا العنصر يمثل تحديد األهداف المستقبلية وكيفية تحقيقها‪.‬‬
‫(‪ )2‬العملية‪ :‬أي أن التخطيط االستراتيجي عملية تبدأ بتحديد األهداف ثم السياسات وطرائق الوصول إلى االستراتيجيات‪ ،‬وتطوير الخطط‬
‫التفصيلية للتأكد من تنفيذ تلك األهداف‪ ،‬فهي العملية التي تتضمن التحليل المسبق األنواع الجهود التنظيمية المطلوبة‪ ،‬ومتى يتم اتخاذها‪ ،‬ومن‬
‫يقوم بها؟ وماذا سيت م فعله بالنتائج المتحققة؟ فالتخطيط االستراتيجي يمثل عملية مستمرة‪ ،‬وذلك نتيجة للتغيرات المستمرة في البيئة الداخلية‬
‫والخارجية‪ ،‬وهذا ال يعني أن الخطط االستراتيجية تتغير يوميا‪ ،‬وإنما ال بد من إجراء العديد من التغيرات الضرورية‪ ،‬وبما ينسجم مع متطلبات‬
‫تنفيذ الخطط‪.‬‬
‫(‪ )3‬الفلسفة‪ :‬التخطيط االستراتيجي هو اتجاه وطريقة في الحياة‪ ،‬وجزء مهم من العملية اإلدارية‪ ،‬وهو ال يمثل فقط سلسلة من القواعد‬
‫واإلجراءات والوسائل؛ إذ ال بد للمديرين والعاملين في أية منظمة من االقتناع بأنه مفيد ومهم‪ ،‬وال بد من ممارسته في جميع األنشطة الرئيسة‪،‬‬
‫وهذا ال يتم إال من خالل وجود فلسفة راسخة لدى المدراء في أية منظمة تقوم على اعتماد هذا النوع من التخطيط في العمل‪.‬‬
‫(‪ )4‬الهيكلية‪ :‬عبارة عن عملية منظمة تسعى لتحديد الغايات واألهداف والسياسات واالستراتيجيات التشغيلية‪ ،‬وهي أيضا تعمل على وضع‬
‫الخطط التفصيلية لتطبيقها وصوال لتحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي يربط ثالث أنواع من الخطط مع بعضها البعض‪ ،‬وهي‬
‫الخطة االستراتيجية والخطط أو البرامج متوسطة المدى‪ ،‬والخطط أو البرامج قصيرة المدى‪ ،‬وهذه الهيكلية تساعد اإلدارة العليا على تحويل‬
‫الخطط الرئيسة إلى قرارات محددة باتجاه تحقيق األهداف النهائية‪.‬‬
‫ويعرفه ‪ Policastro‬بكونه "الطريقة المالئمة والمناسبة لتحديد األهداف بعيدة المدى وتوجه المنظمة لتحقيق هذه األهداف"‪ .‬إال أن التعريف‬
‫األكثر شموال ما أورده اإلتحاد الفيدرالي‪ ،‬حيث عرف التخطيط االستراتيجي بأنه "عملية مستمرة ونظامية يقوم بها األعضاء من القادة في‬
‫المنظمة باتخاذ القرارات المتعلقة بمستقبل تلك المنظمة وتطورها‪ ،‬باإلضافة إلى اإلجراءات والعمليات المطلوبة لتحقيق ذلك المستقبل المنشود‬
‫وتحديد الكيفية التي يتم فيها قياس مستوى النجاح في تحقيقه"‪.‬‬
‫إن المناقشة المتأتية لهذا التعريف تبين أن هناك مجموعة من العناصر لتحديد معنی ومدی نجاح عملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬فكلمة "عملية‬
‫‪ "Process‬تشير إلى أن أحد فوائد التخطيط االستراتيجي هو االلتزام بالتفكير بالمستقبل والكيفية التي يتم بها تحقيقه بشكل استراتيجي‪ ،‬وهو ما‬
‫يشكل إجراء أكثر بكثير من مجرد إعداد مستند أو وثيقة‪( ...‬كخطة استراتيجية)‪ ،‬كما تشير كلمة مستمرة ‪ "Continuous‬إلى ضرورة‬
‫استمرار عملية التخطيط االستراتيجي وعدم قصرها لتكون في شكل إجراء العمل خطة‪ .‬أما كلمة "نظامية ‪ "Systematic‬فهي تبين ضرورة‬
‫أن يتم التخطيط االستراتيجي في شكل مجهودات مرتبة ومقصودة وليس في شكل إجراء يتم تنفيذه عشوائيا‪ ،‬أما األشخاص المقصودين من‬
‫جملة "األعضاء من القادة ‪ "Guiding Members‬ليسوا هم كبار المديرين التنفيذين في المنظمة والوحدات التابعة لها فقط وإنما الموظفون‬
‫أيضا والمساهمون والعمالء الذين قد ال يقومون باتخاذ تلك القرارات‪ ،‬وإنما يكون لهم تأثير في القرارات التي يتم اتخاذها‪ ،‬ويقصد‬
‫"باإلجراءات والعمليات المطلوبة ‪ "Procedures and Operations‬لتحقيق ذلك المستقبل کامل اإلجراءات والنشاطات ابتداء من تحديد‬
‫أهداف واضحة وطويلة األمد للمنظمة مع تطبيق نظام الحوافز الشخصية والتنظيمية‪ ،‬وتحديد الموارد‪ ،‬وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬وتحقيق‬
‫النتائج المرغوبة‪ .‬أما الكيفية التي يتم فيها قياس مستوى النجاح‪ ،‬فإن المنظمة تجرى ذلك باستخدام معايير معينة ومالئمة لقياس وتحديد ما إذا‬
‫كانت المنظمة قد حققت النجاح المطلوب‪.‬‬
‫إن التخطيط االستراتيجي عملية نظامية لتحديد كيفية انتقال المنظمة من الوضع الراهن إلى مستقبلها المرغوب‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي عملية‬
‫اتخاذ قرارات تستند باألساس على مجموعة من التساؤالت‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ -‬أين نحن اآلن ‪Where are we now‬‬
‫‪ -‬أين نرغب أن نكون ‪Where do we want to be‬‬
‫‪ -‬كيف سنصل إلى هناك ‪How do we get there‬‬
‫‪ -‬كيف نقيس مدى تقدمنا ‪How do we Measure our Progress‬‬
 ‫بمعنى أن التخطيط االستراتيجي عمليات مستمرة ومعقدة ووظيفة أساسية من وظائف اإلدارة تتعلق بإعداد الخطط وتنفيذها ومراقبة عمليات‬
‫التنفيذ وتقييمها‪ ،‬في حين أن الخطط ‪ Plans‬هي أحد عناصر ومكونات عملية التخطيط کنتائج نهائية يتم وضعها بجهد عقلي لتحديد سلوك يلتزم‬
‫به‪ ،‬وكما يوضحه الشكل‪.‬‬
‫شكل (‪ )2-1‬عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫تحديد‬
‫المسح البيئي‬
‫المسؤوليات‬ ‫المسح البيئي‬
‫الخارجي والداخلي‬
‫الخارجي والداخلي‬ ‫الخطط التنفيذية‬

‫االستراتيجيات‬

‫االهداف المحددة‬

‫الغايات االستراتيجية‬

‫الرسالة العليا ومنظومة القيم‬

‫الرؤية االستراتيجية‬

‫وعليه‪ ،‬يتضح وجود العديد من التعريفات للتخطيط االستراتيجي تتفق في األساس وتختلف في التركيز على هذا الجانب أو ذاك من هذه العملية‬
‫التخطيطية التي أصبحت واسعة جدا ومعقدة كثيرا‪ ،‬ولكن رغم اختالف التعريفات فإن مفهوم وعمليات التخطيط االستراتيجي تشمل اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬عمليات إدارية منهجية (فكرية وعملية) إلدراك آفاق المستقبل وتحديد أبعاده‪.‬‬
‫‪ .2‬أهداف بعيدة المدى تعكس التصور الشامل للمنظمة في بيئة المستقبل‪.‬‬
‫‪ .3‬مجموعة من الخيارات الناشئة عن مقارنة قدرات المنظمة وإمكانات وعوامل البيئة‪ ،‬ويفترض أن تكون مالئمة إلنجاز األهداف‪.‬‬
‫‪ .4‬عمليات تحويل الخيارات إلى خطط عمل تفصيلية ومتابعة تنفيذ هذه الخطط‪.‬‬

‫ويذكر الباحثين (الغالبي ؛ السعد) األسباب المؤدية إلى االختالف والتباين في مفهوم التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وأساس تطوره بنقطتين أساسيتين‪،‬‬
‫هما‪:‬‬
‫األولى‪ :‬مفهوم المستقبل ومستوى إدراك اإلدارة له‪ ،‬فالمستقبل زمن قادم غير محدد قد يكون بعضه واضحة‪ ،‬وقد يكون البعض اآلخر غامضا‪،‬‬
‫قد يبدو مستقرا واآلخرين مضطربة‪ ،‬فالحركة الدائمة ال تضع فواصل بين الحاضر والمستقبل‪ ،‬وإن الحاضر والمستقبل عبارة عن دائرة غير‬
‫محدودة تتبادل التأثير مع المنظمة‪ ،‬فإدراك وتقويم وتحديد االتجاه المستقبلي يختلف من منظمة ألخرى‪.‬‬
‫الثانية‪ :‬الوسائل المستخدمة في مواجهة المستقبل (تحديد األهداف وطرق إنجازها) تختلف من منظمة األخرى‪.‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي ‪ :‬الخصائص ‪ ..‬األهمية والفوائد‬
‫(‪ )1‬خصائص التخطيط االستراتيجي‬
‫إن نجاح الخطة االستراتيجية يرتبط إلى حد كبير بما تحويه من خصائص فريدة ومتجددة ومرنة وقادرة على االستجابة للتغيرات والمعطيات‬
‫البيئية‪ .‬كما أن الخطة بحد ذاتها ال يمكن جعلها أساسا للنجاح دون التدخل الفاعل لتطوير العمليات الناتجة عنها الخطة‪.‬‬
‫يشير أن عملية التخطيط االستراتيجي الناجحة تتمتع بمجموعة من الخصائص تتمثل باالتي‪:‬‬
‫أن عملية التخطيط االستراتيجي ذات مدلول رؤيوي وحقيقي‪ ،‬بمعنى أن األفكار الواردة بالخطة يجب أن تستغل بمنظور مستقبلي‬ ‫‪‬‬
‫وواضح‪.‬‬
‫تدعم بإطار للعمل وليس بمجرد تنبؤات مادية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية شمولية وتكاملية وليست عمليات تجميع لرؤية وقيم وأهداف وأفكار متناثرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطور من خالل فريق عمل متكامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عمليات التخطيط االستراتيجي الجيدة تعطى اتجاها‪ ،‬وليس إرباكا وتشويشا نتيجة كثرة الدخول في تفاصيل غير مبررة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عمليات التخطيط االستراتيجي الجيدة موجهة بالعمالء وحاجات السوق ومتطلبات البيئة وليس مجرد عمليات تخطيط موجهة بذاتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي الجيدة متفاعلة‪ ،‬ومتأثرة بالتقاطع الحاصل بأبعاد البيئة وليست قصيرة النظر متوجه بتفاعل األحداث داخل‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫أن تكون فاعلة باتجاه الفرص المتاحة‪ ،‬وليست متأخرة‪ ،‬وتأتي کردود فعل لألحداث البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي الفعالة تتسم بالمغامرة والهجوم‪ ،‬وليست عمليات تأثر سلبي وردود أفعال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي هجومية مفتوحة‪ ،‬وليت دفاعية مغلقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي عمليات تسارعية مرنة وليست إنكماشية جامدة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي موجهة باألولويات وليست مجرد إضافات متقطعة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن يكون التخطيط االستراتيجي واقعي وليس عملية مساومات سياسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن التنفيذ هو مفتاح النجاح وليس نظرية مجردة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي متجهة إلى النتائج‪ ،‬وال توضع على الرفوف للتباهي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون عملية التخطيط االستراتيجي مقاسة وأن تحتوي على مجموعة من المعايير والمؤشرات وليست مجرد فضاء فضفاض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من المهم أن تعطى عملية التخطيط االستراتيجي أفعال‪ ،‬وليست تأجيل أو تمهل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي عملية مستمرة‪ ،‬وليست عملية عرضية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ويضيف مجموعة من الخصائص والتي تتمتع بها عملية التخطيط االستراتيجي الفعال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫دعم وإسناد كامل من قبل اإلدارة العليا لعملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التشاركية في عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬أي مشاركة العاملين واإلدارة فيها على حد سواء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن عملية التخطيط االستراتيجي تقوم بتعريف وتوضيح محدد للمسؤوليات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تؤسس وتؤكد على المقاييس والمعايير المالية للنتائج‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫(‪ )2‬أهمية وفوائد التخطيط االستراتيجي‬
‫لقد تطرق العديد من الكتاب والباحثين ألهمية التخطيط االستراتيجي وفوائده‪ ،‬والبعض قد تعمق كثيرا حول فاعلية هذا النوع من التخطيط‪ .‬إن‬
‫التخطيط االستراتيجي يستهلك الموارد وهو عملية هامة لكافة المنظمات تقوم بالتعريف بأنشطة واتجاهات المنظمة‪ .‬وبالرغم من الطبيعة‬
‫المربكة لعملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬إال أن الفوائد المتأتية منها تفوق كثيرا الصعوبات الناتجة عنها‪.‬‬
‫يهتم التخطيط االستراتيجي بالتغييرات التي تحدث في القدرات والمهام االستراتيجية‪ ،‬فالتخطيط االستراتيجي يساعد في تطوير مفهوم واضح‬
‫عن المنظمة‪ ،‬وهذا بدوره يجعل من الممكن صياغة الخطط والنشاطات التي تقرب المنظمة من أهدافها‪ ،‬كما أن التخطيط االستراتيجي يمكن‬
‫المدراء من مواجهة التغييرات البيئية والتعامل معها‪ ،‬أي المعالجة الصحيحة للبيئة ذات التغير السريع التي تعمل فيها منظماتهم‪.‬‬
‫لقد أشار (‪ )Jones‬إلى أن منافع التخطيط االستراتيجي تتمثل بالتزود بالمعلومات للمساعدة في عملية اتخاذ القرار‪ ،‬التي تربط بين األهداف‬
‫القصيرة والبعيدة المدى‪ .‬فيما يذكر (‪ )Moore‬إلى أن أهمية التخطيط االستراتيجي تنبع من منافعه المتمثلة باآلتي‪:‬‬
‫اإلجابة على األسئلة التي تواجه المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يزود بإطار التخاذ القرارات في جميع مستويات المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يوضح ويبين التهديدات والفرص المستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يضع أهدافا محددة لإلنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يزود بأساس لقياس األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يصلح كقناة لالتصال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعمل على تطوير الفرق التي تركز على مستقبل المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يزود باالحتياجات التدريبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ومن خالل المنافع والفوائد السابقة للتخطيط االستراتيجي يمكن القول أن التخطيط االستراتيجي عملية رسمية تؤدى إلى رصف ومحاذاة‬
‫‪ Alignment‬المنظمة ككل – األفراد‪ ،‬والعمليات‪ ،‬واإلجراءات‪ ،‬والموارد‪ -‬مع حالة مستقبلية واضحة وكاملة ومرغوبة‪،‬‬
‫وهذا ما أكد عليه بكون منافع التخطيط االستراتيجي وفوائده تظهر من خالل اإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫ما مدى عمق وتأثير المنظمة وإستجابتها لألحداث المستقبلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ما هو اتجاه المنظمة وإستجابتها للتغيرات البيئية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ما هي العناصر األهم وذات األثر الشمولي التي يجب أن تركز عليها المنظمة؟ ولماذا؟‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف تصف المنظمة نتائجها المرغوبة في فترة قياسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ما هي أفضل الطرق والوسائل التي يفترض أن تستخدمها المنظمة للوصول إلى النتائج المرغوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن للمنظمة أن تقيس تقدمها ونجاحها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كيف يمكن للمنظمة أن تعدل أو تغير مطالبها (أهدافها وغاياتها)‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫فيما يرى أن هناك العديد من الفوائد التي تحصل عليها المنظمة من جراء إتباعها منهجيات علمية في عمليات التخطيط االستراتيجي‪،‬‬
‫والمتمثلة باآلتي‪:‬‬
‫أن الخطة وعملياتها تعتبر خارطة طريق لتحقيق النجاح‪ ،‬وذلك من خالل تحديد الرؤية واالتجاه الشمولي للمنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تبنى فرق عمل متكاملة لكونها تحدد إطار العمل والمنافسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫خطوط عامة توجه عمليات توزيع المسؤوليات وعمليات التفويض للقرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعطي إطار لتخصيص الموارد المالية والبشرية والمعلوماتية والمعرفية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقوم بإيجاد بيئة عمل للجميع ليصبحوا ملتزمين ومشاركين في تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعزز عمليات اإلدارة والمبادرة واإلبداع مقابل عمليات التوتر والشد والتضارب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تمثل بطاقة معايير لالستخدام وتعزيز النتائج‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عمليات ومراحل لبناء تصور للمستقبل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تعطي معنى لألهداف الفرعية واالهداف التشغيلية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وبسبب التغيرات الحاصلة في البيئة‪ ،‬باإلضافة إلى النقد الموجه لمداخل التخطيط التقليدية تأتت الحاجة إلى نوع جديد من التخطيط يلبي‬
‫حاجات اإلدارة العليا ويساهم بشكل رئيسي في نجاح منظمات األعمال‪ ،‬ومن هنا تأتي أهمية التخطيط االستراتيجي والمتمثلة باآلتي‪:‬‬
‫يزود التخطيط االستراتيجي منظمات األعمال بالفكر الرئيسي لها‪ ،‬وهذا الفكر هو من أهم العناصر داخل المنظمة لما له من أهمية في‬ ‫‪‬‬
‫تكوين وتقييم كل من األهداف‪ ،‬الخطط‪ ،‬السياسات‪.‬‬
‫يساعد استخدام مدخل التخطيط االستراتيجي على توقع بعض القضايا التي يمكن أن تحدث داخل بيئة المنظمة أو في البيئة الخارجية‬ ‫‪‬‬
‫ووضع االستراتيجيات الالزمة للتعامل مع مثل هذه القضايا وما يصاحبها من تغيرات‪.‬‬
‫يفيد التخطيط االستراتيجي في إعداد الكوادر للمستويات اإلدارية العليا وذلك من خالل مشاركتهم وتدريبهم على التفكير والمشاكل التي‬ ‫‪‬‬
‫يمكن مواجهتها عندما يتم ترقيتهم إلى مناصب إدارية عليا بالمنظمة‪.‬‬
‫يفيد التخطيط االستراتيجي المدراء على وضع األولويات المالئمة للتعامل مع القضايا الرئيسية المطروحة أمامهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعتبر التخطيط االستراتيجي من القنوات الهامة لالتصال بين العامل في المنظمة للتغلب على المشاكل التي يواجهونها وكذلك المشاكل‬ ‫‪‬‬
‫التي تواجه منظمتهم‪.‬‬
‫يساعد التخطيط االستراتيجي على تدريب المدراء لكي يكونوا قادة أكفأه باإلضافة إلى تنمية القدرات اإلدارية لديهم التي من شأنها‬ ‫‪‬‬
‫إعطائهم قدره أكبر في اإلدارة‪.‬‬
‫يساعد التخطيط االستراتيجي على إتاحة الفرصة أمام العاملين في المنظمة من خالل مشاركتهم بأفكارهم في عملية اتخاذ القرارات األمن‬ ‫‪‬‬
‫الذي يولد لديهم الشعور بالمشاركة وتحقيق درجة من الرضى لديهم‪.‬‬
‫يساعد التخطيط االستراتيجي المنظمة على وضع مقاييس دقيقا الرقابة األداء وتقييمه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يضمن التخطيط االستراتيجي النجاح لمنظمة األعمال‪ ،‬فبدون شك أرى المديرون الذين يتبعون مثل ذلك النظام سيكونون أفضل مما لو لم‬ ‫‪‬‬
‫يتبعون‪.‬‬
 ‫مدارس الفكر التخطيطي‬
‫لقد تطور التفكير االستراتيجي الذي يدعم بناء استراتيجية المنظمة في بيئة األعمال‪ .‬وفي إطار هذا التطور عرض بعض الباحثين مدارس‬
‫فكرية متلت توجهات مختلفة لصياغة االستراتيجية‪ ،‬وبناء عمليات التخطيط االستراتيجي‪ .‬ونلخص في أدناه هذه المدارس التي مثلت كل واحدة‬
‫منها عمليات في التخطيط االستراتيجي قائمة على مرتكزات خاصة في هذه المدرسة‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬مدرسة التصميم (‪:)Design School‬‬
‫ترتكز على عمليات منهجية ومرتبة وذات طابع مفاهيمي تحاول أن تصوغ الخطة االستراتيجية في ضوء تحليل الفرص والتهديدات البيئية‬
‫ونقاط القوة والضعف الداخلية‪ ،‬ورغم أن نقطة القوة األساسية لهذه المدرسة تتمثل في تبسيط العمليات ووضوحها‪ ،‬إال أنها غير مرنة وتتسم‬
‫بالثبات‪.‬‬
‫(‪ )2‬مدرسة التخطيط (‪:)Planning School‬‬
‫طورت أفكار هذه المدرسة متوازية مع أفكار المدرسة السابقة‪ ،‬وترى أنه يمكن بناء خطة المنظمة من خالل نظام رسمي للتخطيط تلعب فيه‬
‫إجراءات تنظيمية وإجرائية معينة دورا أساسيا‪ ،‬فباإلضافة إلى المدراء الرئيسيين يمكن أن يلعب متخصصي التخطيط دورا مهما في وضع‬
‫الخطط على أسس واضحة‪ ،‬وتتسم الخطط بالتكاملية والشمولية‪ .‬إن نقطة القوة األساسية لهذه المدرسة وجود نظام رسمي للتخطيط‪ ،‬لكنها‬
‫تعاني من إشكالية اإلجراءات البيروقراطية‪.‬‬
‫(‪ )3‬المدرسية الموضعية (‪:)Positioning School‬‬
‫تركز هذه المدرسة على محتوى الخطط ومكوناتها من خالل تحليل شمولي لمختلف أبعاد بيئة عمل المنظمة واألهداف ذات العالقة‪ .‬إن‬
‫العمليات ما هي إال عمليات تحليلية مستندة إلى المعطيات المهمة في بيئة عمل المنظمة‪ ،‬وأصبح مسؤولي التخطيط متخصصين في التحليل‬
‫والتركيب لغرض وضع المنظمة في وضع تنافسي أفضل قياسا بالمنافسين‪ .‬إن نقطة القوة الرئيسة في هذه المدرسة هي كونها موجهة جوهريا‬
‫بقوى المنافسة واإلمكانات والقدرات الداخلية للمنظمة‪ ،‬في حين أنها تصاب بإشكالية الركون إلى التحليل الواسع النطاق دون التركيز على‬
‫األفعال‪.‬‬
‫(‪ )4‬المدرسة الريادية (‪:)Entrepreneurial School‬‬
‫إن صياغة االستراتيجية‪ ،‬وعمليات التخطيط االستراتيجي تشكل المهمة األساسية للقائد األعلى للمنظمة أو المؤسس لها‪ ،‬والذي يمتلك طموحا‬
‫عاليا يتجسد في رؤية تعمل المنظمة على تحقيقها‪ .‬لذلك فإن عمليات صياغة الخطة يجب أن تكون موجهة في إطار هذه الرؤية التي تشكل القوة‬
‫األساسية للمنظمة‪ ،‬وتتميز هذه المدرسة بتركيزها على القائد ورؤيته المستقبل المنظمة‪ ،‬في حين أن نقطة الضعف األساسية هي نقص النظم‬
‫المتكاملة للعمل‪.‬‬
‫(‪ )5‬المدرسة المعرفية (‪:)Cognitive School‬‬
‫في إطار أفكار هذه المدرسة فإن عمليات التخطيط االستراتيجي ما هي إال عمليات معرفية فكرية تستند إلى التأويالت والتفسيرات للمعطيات‬
‫من معلومات‪ ،‬وتركيب هذه المعرفة بطريق تؤدي إلى خيارات ممكنة التنفيذ‪ .‬إن ما يميز هذه المدرسة هي أنها تراعي األوضاع المختلفة‬
‫للمنظمة في ضوء رؤية منهجية وعلمية لتخصيص الموارد المختلفة‪ ،‬في حين أن نقطة ضعفها األساسية تتمثل في عدم انتظامية مثل هذه‬
‫العمليات واإلجراءات واالرتباطات بقدرات المتخصصين والمدراء العلمية والفكرية وتجاربهم السابقة‪.‬‬
‫(‪ )6‬مدرسة التعلم (‪:)Learning School‬‬
‫برزت أفكار هذه المدرسة من خالل التحديات العملية التي واجهت باقي المدارس‪ .‬وتستند إلى األفكار األولية للباحثين‬
‫( ‪ ) Braybrook & Lindblom‬اللذان يريان أن القرارات‪ ،‬وبالتالي عمليات التخطيط المتضمنة لها تأخذ صيغة تزايدية؛ بمعنى أنها تصحح‬
‫من خالل التجربة والحالة الواقعية الراهنة‪ ،‬إن الحديث هنا يدور عن عمليات طارئة تطور من خاللها خطط المنظمة وفق االعتبارات البيئية‪.‬‬
‫إن نقطة القوة األساسية في هذه المدرسة هو كون الواقع يستند إلى عمليات تعلم مستمرة‪ ،‬وال يبنى على تنبؤات مسبقة فقط‪ ،‬في حين أن نقطة‬
‫ضعفها تتمثل في محاولة التجربة والتصحيح‪ ،‬وهذا يعني عدم امتالك رؤية توجه المنظمة للمستقبل البعيد‪.‬‬
 ‫(‪ )7‬مدرسة القوة ‪:)Poper School‬‬
‫هناك من يطلق عليها بالمدرسة السياسية (‪ .)Political‬وتفترض هذه المدرسة أن عمليات التخطيط ما هي إال مراحل للمساواة والصراع بين‬
‫مختلف األقطاب المؤثرين‪ ،‬وبذلك فإن تأثير هذه العمليات يجب أن يكون محل اهتمام اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬آخذين بنظر االعتبار التأثير المهم‬
‫للعالقات والمساومات على هذه العمليات‪ .‬إن نقطة قوة هذه المدرسة تتمثل في تركيز الفهم الجيد للعالقة المتبادلة بين األطراف كافة‪ ،‬في حين‬
‫يالحظ أن نقطة الضعف األساسية تتمثل بعدم وجود نظام ثابت ومنهجي وكامل لتأطير هذه العالقات‪.‬‬
‫(‪ )8‬المدرسة الثقافية (‪:)Cultural School‬‬
‫ترى هذه المدرسة أن للثقافة تأثير مهم وأساس على االستراتيجية وعمليات التخطيط‪ ،‬وإن هذه العمليات يجب أن تأخذ البعد االجتماعي وتأثيره‬
‫على الخيارات النهائية للمنظمة‪ ،‬وفي الفترات األخيرة أعيرت أهمية خاصة لجوانب التنفيذ وانعكاساتها على األبعاد المختلفة لعملية بناء‬
‫الخطط‪ .‬إن نقطة القوة األساسية لهذه المدرسة تتمثل بتركيز االهتمام على تقاسم المعتقدات والقيم من قبل أعضاء التنظيم‪ ،‬فيما يالحظ أن‬
‫ضعفها يتمثل بعدم القدرة على جعل هذه القيم مفاهيم واضحة بعيدة عن الغموض ومهيكلة في المنظمة ولمختلف العاملين فيها‪.‬‬
‫(‪ )9‬المدرسة البيئية ‪:)Environmental School‬‬
‫إن صياغة االستراتيجية يمكن أن ينظر إليها طبقا لهذه المدرسة بأنها تلخص درجة حرية المنظمة في عمل المناورات الالزمة للتعامل مع‬
‫األحداث البيئية‪ ،‬وهي بهذا اإلطار ال تبتعد كثيرا عن النظرية الموقفية التي ترى ضرورة إيجاد الرد المناسب للمواقف المختلفة‪ .‬إن الخاصية‬
‫األساسية في هذه المدرسة تتمث ل بقدرة الخيار االستراتيجي في إيجاد حالة من المطابقة مع البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ،‬هذا وإن نقطة‬
‫القوة األساسية في هذه المدرسة تتمثل بتركيزها على البيئة وإعطائها أهمية كبيرة في االستراتيجية وعمليات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬أما ضعفها‬
‫األساسي يتمثل في سلبيتها وعدم أخذ اإلدارة كمحرك أساسي لعمل المنظمة وليس مجرد المعطيات البيئية‪.‬‬
‫(‪ )10‬المدرسية التوليفية (التركيبية) ( ‪:) Configuration ScbooI‬‬
‫إن االستراتيجية وعمليات التخطيط االستراتيجي تتمايز وتختلف لتتخذ أشكاال مختلفة عبر الزمن؛ فعمليات التخطيط يمكن أن تكون منهجية‬
‫مرتبة وميكانيكية في ظل بيئة مستقرة‪ ،‬لكنها إبداعية أو ريادية تحت ظروف ديناميكية‪ .‬لذلك فإن التوليف والتركيب بين مجموعة من‬
‫المتغيرات ضروري للنجاح تحت مختلف الظروف والشروط‪ .‬هذا‪ ،‬وإن نقطة القوة األساسية لهذه المدرسة تتمثل في اختيار االستراتيجية‪،‬‬
‫وعمليا ت التخطيط االستراتيجي الصحيحة‪ ،‬وفي الوقت المناسب والصحيح‪ ،‬لكن ضعفها األساس يتمثل بكونها عرضية المنهج وذات طبيعة‬
‫عشوائية‪.‬‬
 ‫فلسفات التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫لقد عرض التخطيط بكونه يمثل خيارا واحدا من بين بدائل عديدة‪ ،‬لذلك فهو يقيد حرية التصرف والمبادأة‪ ،‬في حين طور الحقا إلى فلسفات‬
‫تخطيطية ترى أن اإلشكالية األساسية في العملية التخطيطية تتمثل بقدرة إدارة المنظمة على جعل الخيارات مرنة‪ .‬وبذلك فإن الخطة تعمل على‬
‫توسيع حرية التصرف والعمل وليس تقييدا لهذه الحرية‪ ،‬ويؤيد هذا الرأي العديد من الباحثين سابقا وحاليا‪ ،‬ومنهم الباحث (‪ )Ozbekhan‬و‬
‫(‪ ،)DeMadariage‬فهم يرون أن الهدف الرئيس للخطة هو زيادة حرية المنظمة ومبادرتها في التعامل ومواجهة حاالت عدم التأكد‬
‫المستقبلية‪ ،‬لذلك فإن الخطة ال تنتهي أو تزيل عدم التأكد‪ ،‬بل تعلم المنظمة كيفية التعايش معها‪ ،‬وفي هذا اإلطار فإن الفلسفات التخطيطية قد‬
‫تطورت في إطار التطور الحاصل بقدرة المنظمة على التعامل مع المستقبل وتطوير القرارات واتخاذها‪،‬‬
‫ويمكن تلخيص الفلسفات التخطيطية باآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬فلسفة األمثلية ‪:Optimizing‬‬
‫لقد تم تطوير هذه الفلسفة من قبل االقتصاديين والصناعيين ورجال األعمال‪ ،‬والحقا عززت هذه الفلسفة بمبادئ اإلدارة العلمية والتقليدية‪ ،‬وهي‬
‫ترى أن تعظيم األرباح‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬وتقليل الهدر إلى أقصى حد‪ ،‬وخفض التكاليف ضرورة حتمية من ضرورات الخطة‪ ،‬كما أنها تهتم‬
‫بعمل أحسن ما يمكن عمله‪ ،‬وليس مجرد العمل الجيد والممتاز أو الكافي‪ .‬تعتبر هذه الفلسفة أن الخيارات المعروضة أمام المنظمة يمكن‬
‫معرفتها‪ ،‬وتحديد خصائصها‪ ،‬وتقدير نتائجها بدقة‪ ،‬وتتوفر لدى متخذ القرار القدرة والوسائل على القيام بذلك‪ .‬وبالتالي‪ ،‬اختيار البديل األمثل‬
‫من بين هذه البدائل‪ ،‬وإذا كانت هذه الفلسفة ممكنة التطبيق في ظل العمليات المحدودة والصغيرة‪ ،‬فإنها بالتأكيد ال تصلح للعمليات االستراتيجية‬
‫والضبابية غير الواضحة‪.‬‬
‫لقد أوجز الباحثان (الغالبي والسعد) خصائص هذه الفلسفة باآلتي‪:‬‬
‫تصاغ األهداف بمعايير كمية‪ ،‬ويعتمد قياسا واحدا مقبوال ألداء المنظمة (الربح)‪ ،‬وتستهدف أعلى النتائج عند اتخاذ القرارات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتوفر لدى متخذ القرار القدرة والوسائل والقابلية على تحديد قيمة وخصائص ومستلزمات جميع البدائل المتوفرة لمتخذ القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يتم االعتماد على صياغة األهداف‪ ،‬وحل البدائل على النماذج الرياضية واإلحصائية واألساليب الكمية وأساليب بحوث العمليات‬ ‫‪‬‬
‫واالقتصاد الرياضي‪.‬‬
‫يرتكز التخطيط المستند إلى هذه الفلسفة على تنمية الموارد المستخدمة اإلنجاز أداء محدد وعلى تعظيم النتائج المستهدفة من ذلك األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعمل التخطيط على االستخدام األمثل للموارد ووسائل اإلنتاج مقارنة بالموارد البشرية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قلما يهتم التخطيط بمعالجة جوانب الهيكل التنظيمي‪ ،‬أو إجراء تغيير فيه أو إجراءات التغيرات في النظم اإلدارية الرئيسة المستخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام نظام رقابة دقيق يساعد على اكتشاف األخطاء المتوقعة وتصحيحها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما أهم النقد الموجه لهذه الفلسفة التخطيطية‪ ،‬فهي‪:‬‬
‫إنها فلسفة خيالية أكثر من كونها واقعية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أسلوب األمثلية يصلح بشكل عام للتخطيط التشغيلي أكثر من التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة إدارة أفاق التخطيط من قبل وحدة الرقابة المركزية ألنه هناك الكثير من األحداث يمكن أن تقع وال يمكن توقعها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تمثل هذه الفلسفة دخوال في عمليات تفصيلية كثيرة يصعب إدارتها بوضوح‪ ،‬وبالتالي تصبح الخطط أكثر قيودا إذا ما استخدمت على‬ ‫‪‬‬
‫المستوى االستراتيجي‪.‬‬
 ‫‪ ‬فلسفة الرضا ‪:Satisfying‬‬
‫ترجع أفكار هذه الفلسفة إلى الباحث (‪ )Herbert A. Simon‬والتي انتقد في ظلها فلسفة األمثلية باعتبارها غير ممكنة التطبيق على المشكالت‬
‫واإلشكاالت الواقعية المعقدة‪ .‬وعرفت هذه الفلسفة بفلسفة الرضا لكونها تقوم على أساس عمل الشيء جيدا‪ ،‬وبما فيه الكفاية وليس بالضرورة‬
‫بأحسن ما يمكن عمله‪ .‬إن كون البيئة واسعة ومعقدة‪ ،‬وإن متخذ القرار محدود الوسائل والقدرات واإلمكانات‪ ،‬ووجود العديد من األطراف ذات‬
‫المصلحة المختلفة في أهدافها وتوجهاتها والتي يفترض أن يشملها القرار فإن هذه األمور أدت إلى ضرورة العمل ضمن بدائل محدودة‬
‫وممكنة‪ ،‬وعلى اإلدارة أن تتخذ البديل المرضي لجميع هذه القيود والمحددات وليس البديل األمثل ولذلك فإن هذه الفلسفة في مجال التخطيط‬
‫تستند على‪:‬‬
‫تحديد األهداف التي يفترض أن تكون مالئمة لجميع األطراف والفئات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استخدام المعايير العامة والمتعددة لقياس األهداف‪ ،‬مثل‪ :‬الربحية‪ ،‬والعائد على االستثمار‪ ،‬والحصة السوقية‪ ،‬والنمو‪ ،‬والتوسع‪ ...‬وغيرها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير عدد محدود من البدائل المرضية لمعالجة الخلل في السياسات الحالية عند صياغة اإلجراءات والبرامج والسياسات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االعتماد غالبا ما يعتمد على الجوانب المالية في بناء الخطط‪ ،‬ونادرا ما تعطي االعتبارات األخرى‪ ،‬كالموارد البشرية والمواد أهمية‬ ‫‪‬‬
‫كبيرة‪.‬‬
‫مهمة التخطيط التركيز على بقاء المنظمة أكثر من نموها وتطورها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الرؤية الفلسفية لها تتمثل بصياغة خطة ممكنة أفضل من خطة مثالية غير ممكنة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما أهم االنتقادات الموجهة لهذه الفلسفة هي‪:‬‬
‫إن هذا النوع من التخطيط ال يوسع من إدراك المهام التي يخطط لها النظام أو العمليات التخطيطية نفسها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نادرا ما يدخل المخطط في بحوث ودراسات لتوسيع معلوماته وتصوراته عن العمليات التخطيطية في إطار هذه الفلسفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ال يمكن اعتبار هذا النوع من التخطيط ذو توجه مستقبلي شامل لكونه يحتاج إلى أموال ومهارات ووقت أقل مقارنة بالفلسفات األخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬فلسفة التكيف ‪:Adaptirizing‬‬
‫وهذه الفلسفة ترى ضرورة استجابة المنظمة للتغيرات في بيئة أعمالها الخارجية‪ ،‬ووضعها الداخلي وضرورة تكييف حالتها وتصوراتها‬
‫ونشاطاتها وفقا لهذا التغير‪ .‬إن خاصية المرونة ميزة أساسية في هذه الفلسفة‪ ،‬حيث تجعل المنظمة أكثر قدرة على مواجهة التغيرات البيئية‬
‫بنجاح‪ .‬إن التخطيط المستند إلى فلسفة التكيف يتميز باآلتي‪:‬‬
‫تصاغ الخطط في ضوء اعتقاد مفاده أن قيم التخطيط الرئيسة ال تقع فقط في إطار مضمون الخطة‪ ،‬وإنما تشمل إجراءاتها وأساليبها أيضا‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن قيمة التخطيط لدى المدير تتعزز من خالل مشاركتهم في العملية التخطيطية‪ ،‬وفي أسلوب إدارتها وتوجيهها وال تبقى محصورة في‬
‫إطار ناتجها النهائي‪.‬‬
‫تزداد الحاجة للتخطيط نتيجة للقصور الذي قد يشمل نظام اإلدارة‪ ،‬والرقابة في تغطية جوانب العمل األساسية‪ ،‬لذلك فإن التخطيط يمتل‬ ‫‪‬‬
‫محاولة التقليل والتخلص من حاالت الفوضى واإلرباك التي يسببها المورد البشري في المنظمة‪.‬‬
‫يظهر إدراك المستقبل نتيجة حاالت ثالث‪ ،‬وهي‪ :‬التأكد‪ ،‬وعدم التأكد والجهل التام‪ .‬ويقابل كل حالة بنوع من التخطيط مختلف فالتأكد‬ ‫‪‬‬
‫يواجه بتخطيط قائم على (حصر الموارد) وتوجيهها‪ .‬أما حاالت عدم التأكد‪ ،‬فتعالج ضمن حالة تخطيط الطوارئ واألزمات‪ ،‬في حين أن‬
‫الجهل التام قد يصلح للتخطيط االستجابة‪.‬‬
‫وبشكل عام‪ ،‬فإن التخطيط المستند إلى فلسفة التكيف يتميز باآلتي‪:‬‬
‫البيئة المضطربة والمعقدة والسريعة التغير مما يصعب إدراكها والسيطرة على حركة متغيراتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يعد تخطيط التكيف استجابة للتغيرات الفعلية والمحتملة التي تواجه المنظمة‪ ،‬وتضعف من فاعليتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة أن تكون المنظمة مرنة من أجل مواجهة متطلبات البيئة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هناك نوعان من التكيف‪ ،‬األول‪ :‬التكيف اإليجابي‪ ،‬ويعني أن يغير النظام سلوكه بالشكل الذي يجعله يعمل بكفاءة أكبر بالبيئة المتغيرة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الثاني‪ :‬التكيف الفعال ويعني أن يغير النظام بيئته من أجل رفع كفاءة سلوكه الحالي والمستقبلي‪.‬‬
‫أما أهم االنتقادات الموجهة لهذه الفلسفة‪ ،‬فهي‪:‬‬
‫عدم الوضوح الفكري والمنهجي لبعض معطيات هذه الفلسفة‪ ،‬وعلى إدارة المنظمة أن تجتهد في اشتقاق ما تراه مناسبة من منظور العمل‬ ‫‪‬‬
‫في إطار هذه الفلسفة‪.‬‬
‫الحاجة إلى الكثير من األساليب واألدوات والطرق العلمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صعوبة تنفيذ الخطط ووضعها في إطار هذه الفلسفة دون مشاركة المديرين الفاعلة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االستجابة الشاملة لكل القيم التي تحكم عمل المنظمة (قيم األفراد‪ ،‬وقيم المجموعات‪ ،‬وقيم األقسام‪ ،‬وقيم المنظمات في البيئة)‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أما الباحث (‪ ،)Taylor‬فيرى أن هناك خمس فلسفات أساسية للتخطيط تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫(أ) نظام الرقابة المركزية‪.‬‬
‫(ب) التخطيط إطار للتجديد‪.‬‬
‫(ج) اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬
‫(د) التخطيط السياسي‪.‬‬
‫(هـ) بحث المستقبليات‬
‫يالحظ أن التوجهات الثالثة األولى يمكن أن تقع في إطار ما سبق من فلسفات؛ حيث إن نظام الرقابة المركزية يبحث عن األمثلية في العمل‪،‬‬
‫في حين أن التخطيط إطار للتجديد يمثل مدخال لتوسيع اآلفاق ومزاوجة فلسفة األمثلية مع فلسفة الرضا‪ .‬أما اإلدارة االستراتيجية فعرضت‬
‫بكونها فلسفة مستندة إلى توسيع حرية العمل والمرونة والمبادأة والتكيف مع الحاالت المتغيرة‪ .‬أما التخطيط السياسي فإنها فلسفة قائمة على أن‬
‫األهداف الواردة في العملية التخطيطية تمثل حال ممكنا للخالف بين أهداف المنظمة من جهة‪ ،‬وأهداف أصحاب المصالح من داخلها وخارجها‪.‬‬
‫فيما يعني بحث المستقبليات وبناء المستقبل المرغوب في ضوء محدودية‪ ،‬وقدرة المنظمة على التنبؤ‪ ،‬وبذلك فإن جانب الحدس والتخمين‬
‫والتجربة السابقة حالة تساعد المنظمة على بناء خطط سريعة التغيير متعددة االتجاهات‪ ،‬وهو ينظر إلى كون التخطيط ليس مجرد طرق فنية‬
‫بل فلسفة متجددة وإبداعية‪.‬‬
‫إن الوصول لمدخل نظامي شمولي للتخطيط ليس بالضرورة أن يكون من خالل استخدام نموذج محدد تم وضعه من قبل منظمات تأت الحاجة‬
‫لها الستخدام مدخل ‪ /‬نموذج معين‪ .‬فقد أشار أن هناك العديد من نماذج ومداخل التخطيط التي يمكن استخدامها في منظمات األعمال تبعا‬
‫للحاجة‪ ،‬وهي كما موضحة بالشكل‪ )3 -1( .‬صفحة ‪.29‬‬
‫إن كل نموذج من نماذج التخطيط السابقة يمكن أن يكون عملية مفيدة في حالة تم استخدامه بالشكل الصحيح‪ ،‬وإذا تم فهم ما يفعله وما ال يفعله‬
‫النموذج المعتمد من قبل منظمة األعمال‪ ،‬باإلضافة إلى مستوى فهمه من قبل جميع شركاء منظمة األعمال الداخليين والخارجيين‪ .‬فمن خالل‬
‫الشكل (‪ )1-3‬يتضح أن التخطيط االستراتيجي يبدأ من المستوى الشمولي والكبير المحصالت ‪ Mega‬وصوال إلى مستوى المدخالت ‪Inputs‬‬
‫والهدف إيصال النتائج إلى المتعاملين اآلن وعلى المدى البعيد ولدى زمني من ‪ 10‬إلى ‪ 30‬سنة أو أكثر‪ .‬أما التخطيط التكتيكي يبدأ من‬
‫المستوى الدقيق المنتجات ‪ Micro‬وصوال إلى مستوى المدخالت ‪ Inputs‬والهدف إيصال النتائج إلى الفرق واألفراد داخل منظمة األعمال‬
‫ولمدى زمني ستة أشهر إلى سنتين‪ .‬فيما أن كل من اإلدارة االستراتيجية وتخطيط األعمال يبدآن من مستوى المدخالت ‪ Inputs‬وصوال إلى‬
‫المستوى الدقيق المنتجات ‪ .Micro‬أما التخطيط على المستوى الشامل يبدأ من مستوى المدخالت ‪ Inputs‬وصوال إلى المستوى الكبير‬
‫(المخرجات) ‪ Macro‬والهدف إيصال النتائج إلى العمالء الخارجيين بما يفيد المنظمة ولمدى زمني من ‪ 3‬إلى ‪ 10‬سنوات‪ .‬وأخيرا‪ ،‬التخطيط‬
‫التشغيلي والذي يبدأ من مستوى المدخالت ‪ Inputs‬إلى مستوى العمليات ‪ Processes‬والهدف التحسين المستمر ولمدى زمني يتراوح بين‬
‫اليوم أو األسبوع القادم‪.‬‬
‫إن االختالف ما بين نماذج التخطيط سابقة الذكر يمكن أن يوجز في نقطة أساسية وهي نقطة البداية‪ ،‬ففي البداية من المدخالت ‪ Inputs‬تكون‬
‫عملية التخطيط مشتملة على مجموعة من األسئلة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫إذا كان لدى منظمة األعمال الموارد الكافية‪ ،‬ما هي سبل ووسائل استخدامها بشكل أمثل؟‬ ‫‪‬‬
‫إذا ما قامت منظمة األعمال بهذا النشاط‪ ،‬ما هي النتائج التي ستحصل عليها منظمة األعمال؟‬ ‫‪‬‬
‫أما في حالة البداية من المحصالت ‪ Mega‬تكون عملية التخطيط مشتملة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫إذا ما أرادت منظمة األعمال تحقيق النتائج المرغوبة‪ ،‬ما هي أولويات العمل التي يجب أن تقوم بها لتحقيق نتائجها وضمان نجاحها‬ ‫‪‬‬
‫المستقبلي؟‪.‬‬
‫إذا ما رغبت منظمة األعمال بتحقيق نتائجها‪ ،‬ما هي العمليات األكثر كفاءة وفعالية والمطلوب من المنظمة القيام بها لتحقيق نتائجها؟‬ ‫‪‬‬
‫وعليه‪ ،‬إن االختالف ما بين نماذج التخطيط طبقا لنقطة البداية قد ال يمكن مالحظتها وغير واضحة في بادئ األمر‪ ،‬إال أنها مهمة‪ ،‬حيث‬
‫أن مجموعة األسئلة التي تتعلق بنقطة البداية وهي المدخالت ‪ Inputs‬تتم أثناء عملية التقييم بعد قرار عملية شراء الموارد أو تطبيق‬
‫بعض العمليات‪ .‬أما في حالة البداية من المحصالت ‪ Mega‬فإن ذلك يبين مدى أهمية تحديد االتجاه االستراتيجي المنظمة األعمال في‬
‫تحقيق نتائجها المرغوبة‪.‬‬
 ‫معوقات وإشكاالت التخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫تطور التخطيط كأسلوب عملي وواعي إلدارة الموارد منظمة األعمال وتحقيق أهدافها إلى أن وصل هذا التطور إلى المفاهيم الحديثة للتخطيط‬
‫االستراتيجي‪ .‬ومثل هذا النوع من التخطيط ‪ -‬كمدخل رشيد للتصرف بالموارد وفق أسلوب عملي ومنهجي منظمة – بدأ يصبح أكثر تعقيدا‬
‫وأكثر شمولية‪ ،‬و تعقدت طرقه وأساليبه‪ ،‬ولكنه في كل األحوال بقي أداة مهمة بيد اإلدارة لحل العديد من المشكالت والحاالت التي تواجه‬
‫منظمات األعمال‪.‬‬
‫هناك العديد من المعوقات التي تواجه استخدام مدخل التخطيط االستراتيجي كمدخل لتحقيق أهداف منظمة األعمال البعيدة المدى‪ ،‬ومن أهم‬
‫هذه المعوقات‪:‬‬
‫عدم رغبة مديري المنظمات أو ترددهم في استخدام التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وقد يرجع ذلك إلى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬حديث المديرين عن عدم توفر الوقت الكافي لديهم‪.‬‬
‫‪ -‬عدم المباالة من جانب بعض المديرين في استخدام األساليب الحديثة في عملية التخطيط‪.‬‬
‫‪ -‬عدم إلمام بعض المديرين بالمهارات التي يتطلبها استخدام التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫االنطباع السيء الذي تتركه مشاكل التخطيط االستراتيجي لدي مدراء المنظمات‪ ،‬وذلك للعديد من األسباب منها‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬صعوبة وضع نظام للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -‬صعوبة جمع المعلومات والبيانات وتحليلها لوضع الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫ضعف ميزانية وموارد المنظمة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬انخفاض ميزانية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم وجود مصادر متعددة لتحسين الوضع المالي للمنظمة‪.‬‬
‫التخطيط االستراتيجي يحتاج إلى وقت وتكلفة كبيرة‪ ،‬ويرجع ذلك إلى‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬المناقشات وإلى وضع رؤية ورسالة المنظمة وأهدافها االستراتيجية يحتاج إلى وقت كبير‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة توفر كم هائل من المعلومات والبيانات التي تحتاج إلى تكاليف عالية‪.‬‬
‫ويذكر (‪ )Bean‬مجموعة من األفخاخ والشرائك التي تقع فيها إدارة المنظمة في إطار عمليات التخطيط االستراتيجي والخطة االستراتيجية‪،‬‬
‫ومنها‪:‬‬
‫• االنبهار بالنجاح واالعتقاد بأن هذا النجاح مستمرة‪ ،‬وسوف يتكرر دائما‪ ،‬وبالتالي يشعر الجميع بأنه ال حاجة للعمل األفضل باستمرار‪.‬‬
‫• األكبر هو األحسن‪ ،‬فإذا ما كان النمو حالة مرغوبة فإنه يجب أن يكون حالة متماشية مع باقي المعطيات في بيئة عمل المنظمة‪.‬‬
‫• الخطة معبرة عن فصاحة وبالغة وإطار منمق وبراق‪.‬‬
‫• النشر الضعيف للخطة وعدم إيصالها إلى جميع مفاصل عمل المنظمة‪.‬‬
‫• األمور األوسط هي األفضل؛ أي ليس دائما تعبر الخيارات الوسط عن حاالت في صالح المنظمة‪.‬‬
‫• تجاهل ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫• عدم تقدير دقيق وصحيح للمنافسة‪.‬‬
‫• تجاهل المنافسة‪.‬‬
‫• غير موجهة بالعمالء‪.‬‬
‫• مستلزمات ومتطلبات إدارية غير كافية أو غير كفوءة‪.‬‬
‫• ال تثير العوائق والقيود؛ أي تجنبها للقضايا األساسية والحرجة‪.‬‬
‫• الوقوع في إطار مفهوم الرضا الذاتي عن األداء بعيدا عن المقارنات المرجعية‪.‬‬
‫• أن تصبح عمليات التخطيط والخطة االستراتيجية تقديرا استقرائية وتنبؤات مستقبلية‪.‬‬
‫• أن تكون متفائلة جدا‪ ،‬وغير أخذة بنظر االعتبار المفاجئات قليلة احتمالية الظهور‪.‬‬
‫• أفضلية الرخيص في جميع الحاالت ودون حسابات متنوعة ومستنيرة‪.‬‬
‫• التفكير السطحي والمحدود باألمور والركون إلى مفاهيم جامدة ومحددة‪.‬‬
‫• الركض وراء تحقيق أرقام متصاعدة سواء على صعيد األرباح أو النمو‪.‬‬
‫• إن يصبح التحليل عامال – مشال ومثبطا لقدرات المنظمة وإمكاناتها‪.‬‬
‫• اإلدارة غير الجيدة للذات؛ أي االفتقار إلى الروح اإلبداعية والتحفيزية‪.‬‬
‫• السياسات القاتلة والتي تتمثل ببناء وتطوير شروط عمل قوية وشديدة مستندة إلى ثقافة تنظيمية ضعيفة وعادات غير صحيحة‪.‬‬
‫• االفتقار للتنظيم الداعم للخطط والمنفذ لها والمتماشي مع طبيعة الخيارات الواردة فيها‪.‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬هيكل عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬خطوات عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ ‬مستويات التخطيط والمشاركون في عملية التخطيط‬
‫‪ -‬مستويات التخطيط‬
‫‪ -‬المشاركون في عملية التخطيط‬
‫‪ ‬طرق التخطيط‬
‫‪ -‬طريقة التخطيط من أعلى إلى أسفل‬
‫‪ -‬طريقة التخطيط من أسفل إلى أعلى‬
‫‪ -‬طريقة التخطيط المختلطة‬
‫‪ -‬فرق التخطيط‬
‫‪ ‬مداخل التخطيط‬
‫‪ -‬التخطيط وفق رد الفعل‬
‫‪ -‬التخطيط غير الفاعل‬
‫‪ -‬التخطيط من خالل االستعداد للمستقبل‬
‫‪ -‬التخطيط من خالل المبادرة بتصميم المستقبل وصنعه‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫إن كبر حجم المنظمات وتنوع أعمالها واختالف منتجاتها ‪ /‬خدماتها وتغطيتها ألسواق متعددة ومتباعدة‪ ،‬ساهم في أن تكون عمليات التخطيط‬
‫متشعبة وتحتاج إلى مزيد من البيانات والمعلومات‪ ،‬ومن مصادر متعددة‪ .‬لقد أصبحت العملية التخطيطية تجري في إطار منهجي ومنظم‪ ،‬وإن‬
‫عملية التخطيط االستراتيجي تعني عملية مشاركة تتطلب الدعم الكامل من القمة االستراتيجية ‪ ،Strategy, Apex‬باإلضافة إلى المشاركة‬
‫الفعالة من جميع العاملين في كافة المستويات التنظيمية‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن التخطيط االستراتيجي يتدارس احتياجات وتوقعات المتعاملين‬
‫– عمالء موظفين ومستثمرين وموردين وشركاء استراتيجيين ومجتمع – وصناع السياسة في رسم وتحديد رسالة منظمة األعمال وغاياتها‬
‫ومقاييس أداءها‪ .‬كما وإن الخطة االستراتيجية توجه منظمات األعمال والوحدات التنظيمية من خالل طرح مجموعة من األسئلة واإلجابة‬
‫عليها‪.‬‬
 ‫هيكل عملية التخطيط االستراتيجي‬
‫في الماضي كثير من منظمات األعمال لم تكن تهتم بوضع استراتيجيات لها‪ ،‬وبالرغم من ذلك نجحت بعض منظمات األعمال في أعمالها‬
‫معتمدة على جهود وأفكار قائد معين يقودها نحو تحقيق أهدافها‪ ،‬ولكن مع كبر أحجام المنظمات وتنوع أعمالها والتغير السريع في الظروف‬
‫البيئية المحيط ة بالمنظمات أستوجب ذلك وضع هيكل محكم لعملية التخطيط تعتمد على مجموعة من المتغيرات ذات العالقة واألهمية بالنسبة‬
‫لعملية التخطيط نفسها‪ .‬والشكل (‪ )1-2‬يوضح هيكل عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫شكل (‪ :)1-2‬هيكل عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫التحليل والتقييم البيئي‬ ‫‪‬‬
‫التحليل البيئي الخارجي‬ ‫المتعاملين‬ ‫‪‬‬
‫والداخلي وتقييم الموقف البيئي‬ ‫المنافسين‬ ‫‪‬‬
‫الهيكل التنظيمي والثقافة‬ ‫‪‬‬
‫القيادة والموارد‬ ‫‪‬‬
‫القضايا واألولويات االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫أين نحن اآلن؟‬

‫رسالة المنظمة ومنظومة قيمها‬ ‫بيان الرسالة والغرض الذي أنشئت من أجله المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫منظومة القيم ووسائل إنجاز الرسالة‬ ‫‪‬‬
‫مشاركة اإلدارة والعاملين‬ ‫‪‬‬

‫الرؤية المستقبلية لمنظمة األعمال‬ ‫تفرد منظمة األعمال‬ ‫‪‬‬

‫الصورة المستقبلية والمرغوبة للمنظمة‬ ‫‪‬‬
‫أين نرغب أن نكون؟‬

‫الغايات واالهداف االستراتيجية‬

‫النتائج المرغوب تحقيقها بعد ثالث سنوات فأكثر‬ ‫‪‬‬
‫والمحاور االستراتيجية الرئيسة‬
‫الغايات واالهداف المحددة والقابلة للقياس‬ ‫‪‬‬
‫الخصائص األساسية لتحقيق رسالة ورؤية المنظمة‬ ‫‪‬‬

‫كيف سنصل إلى هناك؟‬

‫الخطط التشغيلية‬ ‫االستراتيجيات المستخدمة إلنجاز الغايات واألهداف‬ ‫‪‬‬
‫خطط العمل والبرامج والمبادرات‬ ‫‪‬‬
‫تخصيص الموارد‬ ‫‪‬‬
‫مقاييس األداء والمسؤوليات‬
‫طرق ووسائل قياس النتائج‬ ‫‪‬‬
‫ضمان المسؤولية والتحسين المستمر وربطه مع مستهدفات‬ ‫‪‬‬
‫كيف نقيس تقدمنا؟‬
‫األداء‬
‫الرقابة ومتابعة النتائج‬
‫أنظمة متابعة التقدم‬ ‫‪‬‬
‫معلومات اإلدارة‬ ‫‪‬‬
‫االستمرارية بالتخطيط لمسار العمل‬ ‫‪‬‬
 ‫إن التنفيذ الفاعل لهذه الخطوات يعتبر محدد مهم للنجاح العام لعملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬وحتى لو لم تكن هنالك حاجة إلى التخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬فإن هنالك العديد من األسباب المهمة التي تقتضي من منظمات األعمال التوجه نحو عملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬فالتخطيط‬
‫االستراتيجي يعني أمور كثيرة (‪)State of California,1994‬‬
‫‪ ‬تخطيط من أجل إحداث التغيير في البيئات المعقدة‪ :‬لعل الثابت الوحيد في بيئة األعمال اآلن هو فكرة التغيير‪ .‬حيث أن زيادة الطلب على‬
‫الخدمات‪ ،‬وتضاؤل الموارد‪ ،‬وزيادة التوقعات أزاء الخدمات‪ ،‬كل هذه األمور مجتمعة تشكل بيئة ديناميكية متحركة‪ .‬غير أن التخطيط‬
‫االستراتيجي يتسم بطابع المبادرة ال بطابع رد الفعل‪ ،‬أي بمعنى أن المنظمات تشجع على السعي نحو تحقيق التغيير‪ ،‬بدال من مجرد اتخاذ‬
‫جانب رد الفعل على المواقف والمتغيرات الخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬أداة من أجل تحقيق النتائج‪ :‬فهو عملية تشخيص‪ ،‬وعملية تحديد األهداف وبناء االستراتيجية‪ ،‬وبذلك فإنه يشكل جانب أساسي ومهم من‬
‫أجندة اإلدارة التي تركز على النتائج‪ ،‬وهو يعتمد على الدراسة الدقيقة لطاقات المنظمة وبيئتها‪ ،‬كما أنه يقود إلى اتخاذ قرارات مهمة بشأن‬
‫تخصيص الموارد‪.‬‬

‫‪ ‬أداة إدارية أساسية ومهمة‪ :‬حيث أن هناك دعوة في الوقت الحاضر لجميع منظمات األعمال للتركيز على تحقيق وتحسين النتائج سنويا‪.‬‬
‫بعبارة أخرى‪ ،‬يجب أن تبدأ منظمات األعمال بالتركيز على كفاءة وفاعلية عملياتها ونتائجها‪ .‬إن التخطيط االستراتيجي يمكن المنظمات‬
‫من تطوير نظام من شأنه غرس ثقافة التحسين المستمر على جميع المستويات‪.‬‬

‫‪ ‬عملية تركز على المستقبل‪ :‬حيث يترتب عليه جهد منظم من شأنه المساعدة في صياغة وتوجيه ماهية المنظمة وما تقوم به وسبب ذلك‪.‬‬
‫ومن هنا يحتاج التخطيط االستراتيجي إلى جانب مكثف وواسع من جمع المعلومات‪ ،‬واستكشاف البدائل‪ ،‬والتأكيد على المؤشرات‬
‫المستقبلية للقرارات الحالية‪.‬‬

‫‪ ‬عملية قابلة للتكيف‪ :‬فعلى الرغم من كون التخطيط االستراتيجي يأخذ مسار طويل المدى‪ ،‬فإن استخدام التحديثات والمراجعات المنتظمة‬
‫لتحديد مدى التقدم وإعادة تقييم صالحية الخطة – استنادا إلى وعلى أساس القضايا والمحاور االستراتيجية التي يتم الكشف عنها في‬
‫مرحلة التقييم الداخلي والخارجي – كل هذه األمور تساعد على إضفاء طابع المرونة على عملية التخطيط االستراتيجي‪ .‬ويمكن إجراء‬
‫التحديث على الخطة وإجراء التعديالت الالزمة عليها استجابة إلى الظروف المتغيرة واالستفادة من الفرص الناشئة‪.‬‬

‫‪ ‬عملية ضرورية لدعم المتعاملين‪ :‬فالتخطيط االستراتيجي يحدد األمور التي يمكن أن تقوم بها منظمة األعمال لمعالجة واحتواء توقعات‬
‫المتعاملين‪ .‬حيث تصبح منظمات األعمال معنية باحتياجات وتوقعات وطموحات مختلف فئات المتعاملين المؤثرين والمتأثرين بأدائها على‬
‫اختالف أنواعها اإلنتاجية منها والخدمية‪.‬‬

‫‪ ‬عملية تشجع على االتصال والتواصل‪ :‬حيث أن التخطيط االستراتيجي يساعد في تسهيل آلية االتصال والتواصل والمشاركة‪ ،‬ويستوعب‬
‫مختلف االهتمامات والقيم ويعزز من واقع التنفيذ الناجح للغايات واالهداف وانتظام عملية اتخاذ القرارات‪ .‬هذا وإن التخطيط االستراتيجي‬
‫ال يحسن من عملية االتصال والتواصل ما بين العاملين والمدراء فحسب‪ ،‬بل كذلك ما بين األقسام والشعب والوحدات التنظيمية‪.‬‬
 ‫خطوات عملية التخطيط االستراتيجي‬
‫يؤكد (درکر‪ ) 1996،‬أنه قبل البدء في تنفيذ خطوات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬هناك العديد من األسئلة التي يجب على المدراء اإلجابة عليها‪،‬‬
‫ومن هذه األسئلة‪:‬‬
‫(‪ )1‬ما طبيعة عمل منظمة األعمال؟ وماذا سيكون؟ وماذا يجب أن يكون؟‬
‫(‪ )2‬ما الغرض األساسي من استخدام التخطيط االستراتيجي في منظمة األعمال؟‬
‫(‪ )3‬ما األهداف المرجو تحقيقها من الخطة االستراتيجية؟‬
‫(‪ )4‬كيف ستساعد الخطة االستراتيجية منظمة األعمال في التطوير والتحسين؟‬
‫(‪ )5‬هل القيادة الحالية مستعدة الستخدام التخطيط االستراتيجي في منظمة األعمال؟‬
‫(‪ )6‬ما القدرات الموجودة حاليا لدى القيادة الستخدام التخطيط االستراتيجي؟‬
‫(‪ )7‬ما المعوقات التي يمكن أن تواجه القيادة الحالية عند تطبيق التخطيط االستراتيجي؟‬
‫يتضح من األسئلة السابقة أنه ال بد أن يكون لدى قادة المنظمة رؤية مستقبلية موحدة عن نتائج القيام بعملية التخطيط‪ ،‬حيث أنها تتناول الواقع‬
‫الحالي والقائم للمنظمة ولبيان جانب القوة والضعف فيها‪ ،‬وكذلك المتغيرات‪ .‬المحتمل حدوثها مستقبال‪ ،‬وذلك حتى يمكن وضع وصياغة الخطة‬
‫االستراتيجية التي تعالج هذه الجوانب وتراعي هذه المتغيرات‪ ،‬وتعمل في النهاية على تطوير عمل المنظمة بالصورة التي تساعد على تحقيق‬
‫الغايات واألهداف االستراتيجية‪ .‬وحتى يكتب للخطوات السابقة النجاح من المهم إلدارة المنظمة أن تدرك ما يلي‪:‬‬
‫(‪ )1‬ن يكون هذا التخطيط قادرة على توليد النتائج المرجوة‪ ،‬وأن يكون هناك التزام من قبل العاملين بالمهام المحددة لهم‪.‬‬

‫(‪ )2‬أن العمل على تنفيذ الخطة االستراتيجية ال ينطوي على قيام أحد األفراد بمزاولة المهام فقط‪ ،‬بل المساءلة وتحديد موعد االنتهاء من‬
‫األعمال والمهام التي تستند إليه‪.‬‬

‫(‪ )3‬ضرورة وجود بدائل وخيارات لتحقيق األهداف االستراتيجية بدال من االعتقاد بأن االستمرار في العمل الحالي يكفي‪.‬‬

‫ويوضح الشكل (‪ )2-2‬اإلطار العام لعملية التخطيط وإعداد الخطة االستراتيجية‪.‬‬

 ‫الشكل (‪ :)2-2‬اإلطار العام لعملية التخطيط وإعداد الخطة االستراتيجية‪.‬‬

‫(‪)18‬‬ ‫(‪)9‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫وضع واعتماد الخطة‬ ‫تشكيل فرق العمل في‬
‫االستراتيجية‬ ‫تشكيل فرق التخطيط‬
‫الوحدات التنظيمية‬ ‫المؤسسي‬
‫وتعيين المنسقين‬

‫(‪)19‬‬
‫تنظيم ورش عمل حول‬
‫التخطيط التشغيلي‬ ‫(‪)10‬‬ ‫(‪)2‬‬
‫تحديد القضايا الحرجة‬ ‫تحديد واعتماد نموذج‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫(‪)20‬‬
‫اختيار البرامج‬
‫والمبادرات وتحديد‬
‫الموارد والمسؤوليات‬ ‫(‪)11‬‬ ‫(‪)3‬‬
‫تحديد المحاور‬ ‫تنظيم ورش عمل حول‬
‫والغايات واألهداف‬ ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫االستراتيجية‬
‫(‪)21‬‬
‫وضع اعتماد الخطة‬
‫التشغيلية‬
‫(‪)12‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫اعتماد المحاور‬ ‫تحديد االتجاه‬
‫والغايات واألهداف‬ ‫االستراتيجي للمنظمة‬
‫(‪)22‬‬ ‫االستراتيجية‬
‫تفعيل البرامج وتنفيذ‬
‫الخطط‬

‫(‪)13‬‬ ‫(‪)5‬‬
‫تنظيم ورش عمل حول‬ ‫المسح البيئي وتقييم‬
‫(‪)23‬‬ ‫وضع الخطة‬ ‫الموقف البيئي‬
‫متابعة وتجميع بيانات‬ ‫االستراتيجية‬
‫األداء‬

‫(‪)14‬‬ ‫(‪)6‬‬
‫(‪)24‬‬
‫تحديد واختيار‬ ‫تحليل ‪PESTEL‬‬
‫تحليل وتشخيص بيانات‬
‫االستراتيجية المالئمة‬
‫األداء‬

‫تخطيط‬
‫(‪)25‬‬ ‫(‪)15‬‬ ‫(‪)7‬‬
‫وضع التوصيات‬ ‫تحديد مستهدفات األداء‬ ‫تحديد وتصنيف فئات‬
‫تنفيذ‬ ‫لتجسير فجوات األداء‬ ‫والمقاييس المناسبة‬ ‫المتعاملين الرئيسين‬

‫إدارة‬
‫(‪)26‬‬
‫تحضير واعتماد‬ ‫(‪)16‬‬ ‫(‪)8‬‬
‫التقارير السنوية لألداء‬ ‫اعتماد مستهدفات‬ ‫تصميم وتنفيذ وتحليل‬
‫األداء ومقاييسها‬ ‫فئات المتعاملين‬

‫(‪)27‬‬
‫مراجعة نموذج‬
‫التخطيط االستراتيجي‬ ‫نعم‬ ‫(‪)17‬‬ ‫كال‬
‫موافقة‬
‫القيادة العليا‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين طبقا لما عكسته أدبيات االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬
‫من خالل العرض السابق‪ ،‬يمكن تحديد خطوات التخطيط االستراتيجي بالتالي‪:‬‬
‫(‪ )1‬تحديد وتعريف االتجاه االستراتيجي لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫(‪ )2‬التحليل االستراتيجي للبيئة وتقييم الموقف البيئي‪.‬‬
‫(‪ )3‬صياغة ووضع الخطة االستراتيجية لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫(‪ )4‬وضع الخطة التشغيلية وتحديد المبادرات وبرامج العمل للمنظمة‪.‬‬
‫(‪ )5‬نشر وتنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫(‪ )6‬تحديد مستهدفات األداء‪.‬‬
‫(‪ )7‬الرقابة وتقييم النتائج‪.‬‬
 ‫مستويات التخطيط والمشاركون في عملية التخطيط‬
‫(‪ )1‬مستويات التخطيط‬
‫إن كبر حجم المنظمات وتنوع أعمالها واختالف منتجاتها وتغطيتها ألسواق متعددة ومتباعدة‪ ،‬ساهم في أن تكون عمليات التخطيط متشعبة‬
‫وتحتاج إلى مزيد من البيانات والمعلومات‪ ،‬ومن مصادر متنوعة‪ .‬لقد أصبحت العملية التخطيطية تجري في إطار منهجي ومنظم‪ ،‬وفي ظل‬
‫مستويات عديدة‪ .‬ويذكر الباحث (‪ )Below‬أن هناك ثالثة مستويات للتخطيط في المنظمة‪ ،‬وكاآلتي‪:‬‬
‫مستوى التخطيط االستراتيجي‪ :‬وهذا المستوى يعد المظلة الرئيسة التي تغطي وتوجه المستويات التخطيطية األخرى‪ .‬يتضمن هذا المستوى‬
‫من التخطيط تحديد رؤية المنظمة وقيمها‪ ،‬وكذلك رسالة المنظمة‪ ،‬وعوامل النجاح الحرجة‪ ،‬والغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬وكذلك‬
‫يغطي استراتيجياتها الوصول وتحقيق األهداف االستراتيجية‪ ،‬فهو شمولي األبعاد‪ ،‬وتكاملي المنظور‪ ،‬وتجددي الفلسفة‪ .‬إن الغالب في األمر‬
‫كون هذا التخطيط بعيد األمد‪ ،‬ومن اختصاص اإلدارة العليا والجهات المساندة لها؛ لكونه ذو أهمية حرجة للمنظمة ونجاحها‪.‬‬
‫مستوى التخطيط التشغيلي (العملياتي)‪ :‬وهذا المستوى يشمل األهداف التشغيلية وخطط التنفيذ والسياسات والبرامج الالزمة للوصول إلى‬
‫األهداف الواردة ضمن خطة هذا المستوى‪ ،‬وهذا المستوى ذو أهمية كبيرة بالنسبة للمنظمة؛ ألنه يمثل الجانب األكثر تحديدا وبمعايير ملموسة‬
‫ومقاسة لألهداف‪ ،‬ويركز على كيفية وصول المنظمة إلى ما تريد‪ .‬وهذا المستوى من التخطيط هو من اختصاص اإلدارة الوسطى‪ ،‬وعادة ما‬
‫يكون لألجل المتوسط والقريب‪.‬‬
‫مستوى التخطيط التكتيكي‪ :‬وهذا المستوى يمثل إدارة النتائج واألداء والمتضمنة الرقابة‪ ،‬وتحوير الخطط للوصول إلى النتائج المرغوبة‪،‬‬
‫ويمتل قياسات دقيقة وفعلية لألفعال المنفذة من قبل المستويات التنفيذية في المنظمة؛ لذلك فهو من اختصاص اإلدارة اإلشرافية الدنيا‪ .‬والشكل‬
‫(‪ )3-2‬يوضح هذه المستويات ومكونتها‪.‬‬
‫شكل (‪ :)3-2‬مستويات التخطيط ومسؤولياته‬
‫اإلدارة العليا‬
‫اإلدارة الوسطى‬
‫اإلدارة الدنيا‬

‫‪Short – Term‬‬ ‫‪Medium – Term‬‬ ‫‪Long – Term‬‬

‫تكتيكي‬ ‫تشغيلي‬ ‫استراتيجي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين طبقا لما عكسته األدبيات االدارية‪.‬‬

 ‫ومن الضروري هنا التأكيد على أن عملية التخطيط االستراتيجي في ظل اإلطار السابق لن يكتب لها النجاح إال بالقيام بعملية التحليل‬
‫االستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجية على حد سواء‪.‬‬
‫ويفيد ‪ Kaufman‬أن مستويات التخطيط تتمحور حول ثالثة مستويات‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)4-2‬‬

‫شكل (‪ :)4-2‬مستويات التخطيط الثالثة‬

‫الجهات المستفيدة‬ ‫النتيجة‬ ‫المستوى‬

‫المتعاملين مع المنظمة الحاليين والمستقبليين‬ ‫المحصالت‬ ‫‪Mega‬‬ ‫األول‬
‫العمالء الخارجيين‬ ‫المخرجات‬ ‫‪Macro‬‬ ‫الثاني‬
‫العمالء الداخليين (أفراد وعلى شكل فرق الجماعة)‬ ‫المنتجات‬ ‫‪Micro‬‬ ‫الثالث‬
‫‪Source: Kaufman, Roger; Browne, Hugh Oakley; Watkins, Ryan; Leigh, Doug; "Strategic Planning for‬‬
‫‪Success: Aligning People, Performance, and Pay Offs", Pfeiffer, (2003), PP: 91‬‬

‫فالمستوى األول ‪ ، Mega‬يقصد به التعريف والتخطيط وبناء عالقات جيدة بالمتعاملين مع المنظمة الحاليين والمستقبليين من "عمالء‪ ،‬عاملين‪،‬‬
‫شركاء استراتيجيين‪ ،‬مساهمين أو مستثمرين‪ ،‬موردين‪ ،‬مجتمع"‪ ،‬حيث يبدأ مستوى التخطيط هذا برؤية مثالية تتمثل بالمستوى المتميز الذي‬
‫ترغب المنظمة تحقيقه والتركيز على إضافة القيمة للمتعاملين معها‪.‬‬
‫أما المستوى الثاني ‪ ،Macro‬فيشير إلى مستوى التخطيط الذي يركز على تحقيق النتائج للمنظمة من أجل إيصالها إلى العمالء المباشرين‬
‫والمساهمة في تحقيق الرؤية المثالية المطروحة على المستوى األول‪.‬‬
‫فيما يهتم المستوى الثالث ‪ ، Micro‬بالتخطيط للنتائج التي تركز على األفراد والفرق داخل المنظمة‪ .‬حيث تشتق هذه النتائج من متطلبات النتائج‬
‫على المستويين األول والثاني من أجل القدرة على توحيد ما تنتجه المنظمة والعمل على إيصاله مع المساهمات الخارجية المفيدة‪.‬‬
 ‫إن عملية التخطيط االستراتيجي تبدأ عندما يتم التخطيط على المستوى األول ‪ Mega‬وترتبط جميع المستويات الثالثة للنتائج‪.‬‬
‫ومن الضروري التأكيد على ضرورة القيام بالتخطيط على هذا المستوى كنقطة انطالق لألسباب التالية‪:‬‬
‫(‪ )1‬أنه يبدى االلتزام بعنصري البقاء والتحسين وكذلك ديمومة قدرة العمالء على المدى البعيد‪.‬‬
‫(‪ )2‬أنه يبدى االهتمام بالغد الذي ال نهاية له‪.‬‬
‫(‪ )3‬أنه يؤكد االلتزام بتوحيد نتائج المستويين الثاني والثالث ‪ Micro ،Macro‬مع النتائج ذات المردودات العالية التي يستهدف تحقيقه وهذه‬
‫االرتباطات تبني حاالت من التعاون أو التداؤب ‪ Synergy‬ما بين جميع عناصر منظمة األعمال بسبب ارتباطها بغاية أكبر على المستوى‬
‫األول ‪ ،Mega‬وهذا يعد نظام شمولي وعملي‪ ،‬وتفكير نظامي وفعلي‪.‬‬
‫(‪ )4‬أنه يزيد من حالة التأكد من أن المجتمع سوف ينظر إلى منظمة األعمال على أنها تضيف قيمة بعيدة المدير وهذه تعد ميزة تنافسية مقارنة‬
‫بالمنافسين الذين ال يألون اهتمام للقضايا المجتمعية‪.‬‬
‫(‪ )5‬أنه يمنح داللة معينة لألداء اليومي للمهام‪ ،‬وذلك ألن ما يقوم به األفراد يمكن أن يرتبط بالرؤية المثالية على المستوى األول ‪Mega‬‬
‫والذي يتميز بمالئمة و أهمية نسبية اليوم وغدا وعلى المدى البعيد‪ .‬ومن منظور األنظمة فإن لكل شخص القدرة أو اإلمكانية على إحداث فرق‬
‫إيجابي لفريقه ولمنظمته ومجتمعه‪ .‬وكما هو موضح بالجدولين (‪.)2-2( ،)1-2‬‬
‫جدول (‪ :)1-2‬تمييز مستوى التخطيط‬
‫السؤال‬ ‫مستوى التخطيط‬
‫ما مدى التأكد من مسألة فيما إذا كان‬ ‫اختيار جانب تنفيذ التخطيط االستراتيجي‬
‫المجتمع وأفراده يستفيدون مما تقوم به‬ ‫على المستوى األول ‪ Mega‬كما على‬
‫منظمة األعمال‪.‬‬ ‫المنظمة تطوير رؤية مستقبلية‪ ،‬وهذا يعتبر‬ ‫استراتيجي‬
‫المستوى الوحيد الذي يعد استراتيجيا‬
‫ما مدى التأكد من مسألة فيما إذا كانت‬ ‫اختيار التخطيط على المستوى الثاني‬
‫منظمة األعمال تقوم بإيصال مخرجات‬ ‫‪ Macro‬وربط النتائج بالرؤية المستقبلية‬
‫مفيدة وذات جودة عالية إلى المجتمع‬ ‫تكتيكي‬
‫وعمالئها الخارجيين‬
‫ما مدى التأكد من مسألة فيما إذا كان االفراد‬ ‫اختيار التخطيط التشغيلي على المستوى‬
‫والفرق يوصلون منتجات ‪ /‬خدمات مفيدة‬ ‫الثالث ‪ Micro‬وربط النتائج بالمستوى‬
‫وذات جودة عالية للعمالء الخارجيين؟ وما‬ ‫الثاني ‪ Macro‬والرؤية المستقبلية بالمستوى‬ ‫تشغيلي‬
‫مستوى تأكد المنظمة من أن جميع ذلك‬ ‫األول ‪Mega‬‬
‫يضيف قيمة للمجتمع‬
‫هل تريد منظمة األعمال أن تكون شمولية‬ ‫على المنظمة البدء على المستوى األول‬
‫ونظامية ومتكاملة في تخطيطها‬ ‫‪ Mega‬وتطوير رؤية مستقبلية ومن ثم ربط‬
‫المستويين الثاني والثالث ‪Micro ،Macro‬‬ ‫تكاملي‬
‫بالمستوى األول ‪Mega‬‬

‫جدول (‪ :)1-2‬تمييز مستوى التخطيط‬

‫المدى الزمني‬ ‫النتائج‬ ‫مستوى التخطيط‬

‫استراتيجي‬ ‫المستوى األول ‪ Mega‬والهدف إيصال‬

‫المحصالت‬ ‫النتائج إلى المتعاملين اآلن وعلى المدى‬
‫‪ 30 – 10‬سنة فأكثر‬ ‫البعيد‬
‫تكتيكي‬ ‫المستوى الثاني ‪ Macro‬والهدف إيصال‬
‫المخرجات‬ ‫النتائج إلى العمالء الخارجيين بما يفيد‬
‫‪ 10 – 3‬سنوات‬ ‫منظمة األعمال‬
‫تشغيلي‬ ‫المستوى الثالث ‪ Micro‬والهدف إيصال‬
‫المنتجات‬ ‫النتائج إلى الفرق واالفراد داخل المنظمة‬
‫‪ 6‬شهور إلى سنتين‬ ‫االعمال‬
‫تشغيلي‬ ‫العملية ‪ Process‬والهدف منه التحسين‬
‫اليوم أو األسبوع القادم‬ ‫الكفاءة‬ ‫المستمر‬
 ‫(‪ )2‬المشاركون في عملية التخطيط‬
‫عندما يرتبط األفراد في عمليات التخطيط االستراتيجي فإنه ينبغي إعطاء إجابات على العديد من األسئلة الجوهرية للتأكد من قيام كل فرد بما‬
‫يوكل إليه من أدوار ومهام بالصورة المطلوبة‪ ،‬وأنه يشارك بفاعلية في إنجاح عملية التخطيط‪.‬‬
‫إن هذه األسئلة يجب أن تشتمل على اآلتي ‪:Wheatley‬‬
‫‪ .1‬لماذا يتحتم مشاركة أشخاص عديدين في عمليات التخطيط؟‬
‫‪ .2‬من هو الشخص أو األشخاص الذين يجب إشراكهم في هذه العمليات؟‬
‫‪ .3‬هل هناك أشخاصا يبدو من الطبيعي عدم مشاركتهم‪ ،‬إال أنه من المحتمل أن يكونوا قادرين على تقديم رؤى قد تكون ذات قيمة كبيرة‬
‫للمنظمة؟‬
‫‪ . 4‬ما هي المعايير التي يجب أخذها بنظر االعتبار عند تقييم مدى أهمية ومقدرة الفرد أو المجموعات بالنسبة لعمليات التخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ .5‬كيف يتم إشراك هؤالء األفراد في عمليات التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وما هو الدور الذي سيلعبونه‪ ،‬وما هي النتائج المتوخاة من هذا‬
‫االشتراك؟‬
‫إن عمليات التخطيط االستراتيجي بكافة أبعادها يجب أن تكون شمولية‪ ،‬أي تشمل كافة القطاعات من مجلس اإلدارة والموظفين واألفراد‬
‫العاملين المعنيين بنجاح المنظمة‪ .‬إن هذه الشمولية تتسم باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬تساعد على بناء الحماس الداخلي والخارجي‪ ،‬واالرتباط بالمنظمة واستراتيجياتها‪ ،‬ويكون األفراد هم أصحاب األهداف والمجهودات‬
‫المبذولة لتحقيق أفضل النتائج‪.‬‬
‫‪ .2‬تؤكد الشمولية على أن قاعدة البيانات والمعلومات تعكس احتياجات األفراد وتوقعاتهم داخل المنظمة وتطلعات الجهات الخارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬تبني مستوى من الموضوعية لعملية التخطيط‪.‬‬
‫‪ .4‬توجد أساس لعالقات العمل المستقبلية‪.‬‬
‫‪ .5‬تعمل على توحيد الهدف وسط كافة العناصر األساسية المعنية‪.‬‬
‫‪ .6‬تؤسس قاعدة لتداول المعلومات بين العاملين واإلدارة والعمالء والعناصر والفئات األخرى بصورة دائمة ومستمرة‪.‬‬
‫من األمثل أن تشمل عمليات التخطيط االستراتيجي كافة األشخاص الذين يعتمد عليهم نجاح أو فشل تحقيق رسالة المنظمة‪ ،‬وهذه تشمل أولئك‬
‫األفراد الذين لهم الباع األكبر إما بالمساعدة الفاعلة في عملية التخطيط‪ ،‬أو إعاقة عمليات تنفيذ الخطة‪ .‬ويالحظ أن مستوى المشاركة في‬
‫عمليات التخطيط االستراتيجي تعتمد على الفلسفة اإلدارية والثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة‪ ،‬وكذلك اتساع مدى عملياتها اإلنتاجية‬
‫والتسويقية وباقي مفردات األنشطة المهمة فيها‪ .‬وفي الحقيقة‪ ،‬نحن ال ندعو إلى اتجاه محدد واحد تقاس عليه مختلف القضايا األساسية في هذا‬
‫اإلطار‪ ،‬حيث يالحظ أن لكل منظمة أسلوبها وتوجهها وطريقتها في هذا المجال‪ .‬وسنعرض فيما يلي أدوارا ومسؤوليات المشاركين في عمليات‬
‫التخطيط )‪.)Denise‬‬
‫(أ) القائد األعلى‪ :‬وهو الذي يقوم بتوفير القيادة العامة والدليل أو اإلرشاد العام للمنظمة فيما يتعلق بالخطة االستراتيجية‪ ،‬إضافة إلى تعريف‬
‫وتوضيح رسالة ورؤية المنظمة وقيمها‪ .‬وقد يكون هذا الشخص هو المدير العام للمنظمة‪ ،‬أو رئيس مجلس اإلدارة لها‪.‬‬
‫(ب) فريق القيادة العليا‪ :‬وهذا الفريق يلعب دورا مهما في عمليات التخطيط من خالل المساعدة في توضيح رسالة ورؤية المنظمة وقيمها‪،‬‬
‫باإلضافة إلى التزويد بالتغذية العكسية خالل عملية التخطيط‪.‬‬
‫(ج) فريق اإلدارة التنفيذية‪ :‬ومن األدوار الرئيسة لهذا الفريق ما يلي‪:‬‬
‫• العمل مع القائد األعلى في تعريف وتوضيح ونشر رسالة المنظمة ورؤيتها‪.‬‬
‫• وضع األهداف وتحديد االتجاه االستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫• رقابة التقدم والنتائج الكلية‪.‬‬
 ‫(د) مدراء اإلدارات الوسطى‪ :‬ومن األدوار األساسية لهم ما يلي‪:‬‬
‫• القيام بدعم الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫• القيام بإشراك العاملين بمشروع الخطة‪.‬‬
‫• القيام بعمل جلسات عمل حول الخطة‪.‬‬
‫• العمل على ترجمة االستراتيجيات والغايات إلى مضامين عمل للعاملين‪.‬‬
‫• تنسيق أنشطة العمل الحالية مع الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫• توفير التغذية العكسية إلى فريق القيادة العليا‪.‬‬
‫(هـ) المدير المالي‪ :‬ويقوم بالعديد من األدوار‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫• التخطيط لتوحيد متطلبات موارد الخطة االستراتيجية في عملية إعداد الموازنة‪.‬‬
‫• التعرف على قضايا الموارد ذات العالقة بالتنفيذ الفاعل‪.‬‬
‫• توزيع الموارد المخصصة ومراقبة استخدامها‪.‬‬
‫• التأكد من كون الميزانية تعكس احتياجات تمويل تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫تحديد كيفية انعكاس أداء الرسالة مع الميزانية‪.‬‬
‫(و) مدير الموارد البشرية‪ :‬ويعتبر مدير الموارد البشرية من المسؤولين المهمين في عمليات التخطيط لكونه يلعب العديد من األدوار المهمة‪،‬‬
‫ومنها‪:‬‬
‫• تحليل مدى تأثير االستراتيجيات المحتمل تنفيذها على الموارد البشرية‪.‬‬
‫• إعداد برامج التدريب والتطوير الموارد البشرية‪.‬‬
‫• إعداد السياسات الخاصة بالموارد البشرية‪.‬‬
‫• تحديد وتقديم متطلبات تنفيذ الخطة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫(ن) مدير نظم المعلومات وتكنولوجيا المعلومات‪ :‬وهذا يقوم بتحليل أثر تنفيذ االستراتيجيات المحتملة على أنظمة إدارة تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬
‫(ح) منسقي التخطيط االستراتيجي والشؤون االستراتيجية‪ :‬ولهم العديد من األدوار منها‪:‬‬
‫• القيام بمساعدة فريق القيادة العليا من خالل كونه حلقة االتصال المركزية‪.‬‬
‫• القيام بمعالجة الجوانب اللوجستية التي ترتبط بلقاءات فريق القيادة العليا‪.‬‬
‫• يوفر اإلرشاد واالستشارة بخصوص القضايا االستراتيجية للقادة‪.‬‬
‫• العمل مع مدراء المستويات الوسطى لبناء حالة االلتزام بالخطة‪.‬‬
‫• تنسيق مقابالت أعضاء مجاميع التخطيط ومقابالت العمالء وجلسات المجاميع المركزة‪.‬‬
‫إن التخطيط االستراتيجي هو جهد جماعي‪ ،‬وعلى الرغم من أن كونه يبدأ من المستويات العليا فإنه يتوجب على القادة الحصول على مدخالت‬
‫المدراء واإلشرافيين وأؤلئك العاملين في المستويات الدنيا ممن لديهم المعرفة األفضل بالخدمات والعمالء‪ .‬ويجب على فريق القيادة إشراك‬
‫أفراد من ذوي المعرفة الكبيرة في جميع الخدمات أو الوحدات التنظيمية للمنظمة‪ .‬وكقاعدة عملية‪ ،‬فإن األفراد الذين سوف يتحملون مسؤولية‬
‫تحقيق جزء من الخطة االستراتيجية يجب أن يشاركوا في تطوير ذلك الجزء من الخطة‪ .‬ومن الطبيعي أن يتفاوت حجم الفريق مع حجم‬
‫وتعقيدة المنظمة‪ .‬ففي المنظمة الكبيرة‪ ،‬ربما يتم إشراك جميع العاملين ممن لهم معرفة وإحاطة بموضوع التخطيط االستراتيجي‪ ،‬أما في‬
‫المنظمات الصغيرة فيمكن لمدير التخطيط ومساعديه أن يمثلوا مجمل الكادر المعني بعملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وال بد أن يميز القادة دورهم‬
‫في عملية التخطيط‪ ،‬باإلضافة إلى أدوار اآلخرين في منظمة األعمال‪.‬‬
 ‫طرق التخطيط‬
‫يفيد العديد من الباحثين أن هناك طرق متعددة لبدء الدورة التخطيطية في منظمة األعمال‪ ،‬وإن استخدام طريقة معينة ال يعني االستغناء عن‬
‫الطرق األخرى‪ .‬كما أن اختيار طريقة من هذه الطرق مرتبط برؤية اإلدارة العليا وفلسفتها في العمل من جانب‪ ،‬وكذلك الظروف البيئية‬
‫المحيطة بالمنظمة من جانب آخر‪ ،‬وبهذا يمكن للمنظمة أن تغير الطريقة المستخدمة إذا ما وجدت ضرورة لذلك‪ .‬أما هذه الطرق فهي‪:‬‬
‫طريقة التخطيط من أعلى إلى أسفل ‪The Top-Down Approach‬‬
‫في هذه الطريقة يكون بدء الدورة التخطيطية من اإلدارة العليا التي تضع التوجهات العامة‪ ،‬والغايات واألهداف االستراتيجية لصياغات‬
‫تخطيطية بعد سلسلة من الحوار والنقاش لغرض إنضاجها واالتفاق عليها‪ .‬ثم يطلب من اإلدارة الوسطى اشتقاق أهدافها التشغيلية‪ ،‬وصياغة‬
‫خطط التنفيذ في ضوء التوجهات االستراتيجية للمنظمة‪ ،‬ويتم هنا أيضأ حوار ونقاش لغرض اشتقاق هذه األهداف واالتفاق عليها‪ ،‬ثم ترسل هذه‬
‫األهداف لإلدارة العليا لغرض اإلقرار‪ .‬وفي ضوء هذا اإلقرار الذي قد يسبقه نقاش وحوار وتعديل‪ .‬ترسل األهداف بعد اإلقرار نزوة لمستوى‬
‫اإلدارة الوسطى‪ ،‬وهذا أيضا يطلب من اإلدارة الدنيا أن تضع أهدافا تفصيلية في ضوء أهداف وتوجهات المستويات اإلدارية العليا‪ ،‬ثم يعاد‬
‫األمر صعودا لغرض اإلقرار من قبل المستويات العليا في الهيكل التنظيمي‪ .‬إن هذا المدخل يعطي حرية أكبر لإلدارة العليا للتدخل في العملية‬
‫التخطيطية وتوجهاتها‪ ،‬والشكل (‪ )5-2‬يلخص هذا المدخل‪.‬‬
 ‫طريقة التخطيط من أسفل إلى أعلى ‪The Bottom-Up Approach‬‬
‫بموجب هذه الطريقة تبدأ دورة التخطيط من االدارة الدنيا حيث تضع أهدافها التفصيلية في ضوء ظروف عمل واقعية هي أقرب إليها‪ ،‬وترسل‬
‫هذه األهداف التفصيلية إلى اإلدارة الوسطى التي من المفترض أن تناقشها وتستوعبها ضمن إطار خططها التشغيلية بعد حوار ومناقشة‬
‫مستفيضة من قبل األطراف‪ ،‬وقد يتطلب األمر إعادة الكرة إلى اإلدارة الدنيا لتعديل أهدافها التفصيلية وخططها التكتيكية‪ ،‬ثم ترسل إلى اإلدارة‬
‫الوسطى لإلقرار‪ ،‬ثم تتجه صعودا باتجاه اإلدارة العليا التي تحاور هذه الخطط التشغيلية لغرض اإلقرار أو التعديل أو التغيير إذا تطلب األمر‪،‬‬
‫وهكذا يتكرر الحوار بين هذه المستويات الثالثة لإلدارة قبل االتفاق على الصيغة النهائية للخطة بمستوياتها الثالثة‪ .‬إن هذا المدخل يقيد أكثر من‬
‫سابقه من حرية اإلدارة العليا من التدخل حيث تجد نفسها في كثير من األحيان ملزمة بما تم تطويره من أهداف في المستويات اإلدارية األدنى‬
‫للمنظمة‪ ،‬والشكل (‪ )6-2‬يلخص هذا المدخل‪.‬‬

‫طريقة التخطيط المختلطة من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى‪:‬‬
‫وبموجب هذه الطريقة يتم المزاوجة بين المدخلين السابقين‪ ،‬ويتم التنسيق بينهما من خالل الحوار بين قيادات اإلدارات العليا ومديري‬
‫اإلدارات‪ ،‬وغالبا ما تتبع هذه الطريقة بالمنظمات كبيرة الحجم والتي تتبع أسلوب الالمركزية ولها باع طويل في التخطيط‪ .‬تمكن هذه الطريقة‬
‫منظمات األعمال من التنسيق بين اإلدارة العليا للمنظمة وبين اإلدارات حول وضع االستراتيجيات واالهداف وتوظيف اإلمكانيات المتاحة‬
‫والمحتملة وإمكانية التعديل من خالل الحوار وكذلك إشراك اإلدارات بشكل أكثر فعالية ألغراض الرقابة على أدائها‪.‬‬

‫فريق التخطيط ‪Planning Team‬‬

‫تستخدم هذه الطريقة في الشركات الصغيرة‪ ،‬والتي تغلب عليها المركزية‪ ،‬كما تستخدم أيضا في الشركات الكبيرة حيث يعتمد الرئيس على‬
‫فريق من المخططين يقدمون له الخطط المكتوبة ثم يقوم بعقد سلسلة من االجتماعات المنتظمة معهم إلجراء نقاش حول تلك الخطط‪ ،‬ويمكن‬
‫لهذه الطريقة أن تكون من الطرق الناجحة إذا كانت هناك عالقات جيدة وتفاهم بين فريق المخططين من جانب وبين الرئيس من جانب آخر‪،‬‬
‫أما إذا كان الرئيس أوتوقراطي السلوك فإن النتائج المرجوة من هذه الطريقة قد ال تحقق أهدافها‪.‬‬
‫إن هذه الطرق قابلة للتعديل واإلضافة‪ ،‬وذلك طبقا للظروف المحيطة باإلدارة وكذلك فلسفة اإلدارة العليا بالمنظمة‪.‬‬
 ‫مداخل التخطيط‬
‫يفيد ‪ Ackoff‬بأن هنالك تصنيف للتخطيط يوفر طريقة مفيدة لفهم عملية التخطيط االستراتيجي والتي غالبا ما يكون من الصعب على منظمات‬
‫األعمال أن تفهمها لمتطلبات عملية التحول االستراتيجي ‪Strategic Transformation.‬ويؤكد ‪ Ackoff‬بأن هنالك أربعة مداخل مختلفة‬
‫للتخطيط‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫التخطيط وفق رد الفعل ‪Reactive, Or Planning through the rear-view mirror‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط غير الفاعل ‪Inactive, Or "going with the flow‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط من خالل االستعداد للمستقبل ‪Preactive, Or Preparing for the Future‬‬ ‫‪‬‬
‫التخطيط من خالل المبادرة بتصميم المستقبل وصنعه ‪Proactive, Or designing the future and making it happen‬‬ ‫‪‬‬
‫وهو المدخل المفضل‪.‬‬
‫فالبنسبة للتخطيط وفق رد الفعل‪ ،‬يحدث في البيئات الساكنة والتي تكون لدى منظمات األعمال التقليدية المتحفظة فيها تاريخ طويل من‬
‫النجاحات‪ .‬حيث تميل‪ ،‬هذه المنظمات إلى التركيز على الماضي بدال من التركيز على المستقبل‪ ،‬وذلك من خالل مقاومة مطالب البيئة‬
‫الديناميكية الجديدة‪ ،‬وإنها دائما ما تتشوق االنتظار عودة تاريخها وعصرها الذهبي‪ ،‬وإن معظم تخطيطها يكمن في تفادي التغييرات التي تراها‬
‫تحدث من حولها‪.‬‬
‫فيما يميل مدخل التخطيط غير الفاعل إلى تجاهل الحاجة إلى التخطيط واالعتماد على الحاجة اآلنية ومحاولة تلبيتها‪ .‬وفي الوقت الذي يعتبر‬
‫هذا المدخل الشائع لمعظم األشخاص في إدارة شؤونهم الشخصية‪ ،‬وانه لربما يصلح لمنظمات األعمال الصغيرة وذات الهياكل البسيطة حدا‪،‬‬
‫فإنه تترتب عليه درجة كبيرة من المخاطرة‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن مثل هذا المدخل من غير المحتمل أن تترتب عليه مردودات إيجابية كبيرة‬
‫على المدى البعيد‪ .‬ويالحظ أن أغلب منظمات األعمال تستخدم المدخل الثالث للتخطيط‪ ،‬وهو مدخل االستعداد للمستقبل‪ ،‬حيث أن هذا المدخل‬
‫السائد للتخطيط المنظمي يتطلب من منظمة األعمال رسم صورة للمستقبل وفق ما سيؤثر في عملياتها ومن ثم التهيؤ واالستعداد لتلك‬
‫المجموعة من الفعاليا ت‪ .‬إن منظمات األعمال التي تعمل ضمن هذا المدخل من التخطيط تفترض بأن المستقبل هو حاجة مسلم بها وإن أفضل‬
‫استراتيجية لها هي صياغة الشكل أو اإلطار لذلك المستقبل واالستعداد له‪.‬‬
‫ويطلق كل من ‪ Hamel & Prahalad‬على هذا المدخل أسم "إدامة الموائمة االستراتيجية ‪ ،"Maintaining the Strategic fit‬بمعنى‬
‫التركيز على السؤال التالي "كيف ستختلف األشياء في المستقبل أما أكثر أنواع التخطيط‪ .‬تحديا وأهمية فهو النوع الرابع أو ما يسمى بالتخطيط‬
‫التفاعلي الذي ترى فيه المنظمة بأن أعمالها وإجراءاتها يمكن أن تؤطر مستقبلها‪ .‬حيث يستند هذا النوع من التخطيط على أساس االعتقاد بأن‬
‫المستقبل ليس ثابت وإنه بمقدور منظمات األعمال أن تصيغ مستقبلها‪ .‬ويركز هذا النوع من التخطيط على اإلجابة على السؤال التالي "ما الذي‬
‫يجب أن تفعله منظمة األعمال بشكل مختلف في المستقبل؟"‪ .‬ويعتقد ‪ Goodstein‬بأنه على الرغم من أن منظمة األعمال ستحتاج إلى‬
‫االستجابة للفرص والتهديدات التي تكمن وراء مجال سيطرتها‪ ،‬فإن صياغة مستقبلها يمكن أن يكون جهدا تفاعليا ويسمح لها بالمبادرة بصياغة‬
‫أفضل مستقبل ممكن لها‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫التحليل والتشخيص البيئي‬

‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬مفهوم البيئة والتحليل االستراتيجي للبيئة‬

‫‪ ‬التحليل البيئي الداخلي‬

‫‪ ‬أساليب وتقنيات التحليل البيئي الداخلي‬
‫‪ -‬مدخل التحليل المستند إلى الموارد‬
‫‪ -‬مدخل سلسلة القيمة‬
‫‪ ‬التحليل البيئي الخارجي وأساليبه‬
‫‪ -‬تحليل ‪PESTEL‬‬
‫‪ -‬تحليل المتعاملين (بيئة المهمة)‬
‫‪ -‬تحليل الصناعة‬
‫‪ -‬تحليل المنافسين‬
‫‪ -‬أنظمة المسح البيئي‬
‫‪ -‬أنظمة التنبؤ البيئي‬
‫‪ ‬أساليب وتقنيات التحليل البيئي الداخلي والخارجي‬
‫‪ -‬نموذج ‪Ohmae,s‬‬
‫‪ -‬تحليل نقاط القوة والضعف ‪ /‬الفرص والتهديدات (‪.)SWOT‬‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫إن منظمات األعمال تتفاعل باستمرار مع بيئات دائمة التطور والتغير‪ ،‬وإن هذا التفاعل يجرى وفق آليات مختلفة في ضوء المنظور والفلسفة‬
‫العامة إلدارة منظمات األعمال‪ .‬ولكي يكون هذا التفاعل مجديا ً يتطلب األمر من منظمات األعمال االهتمام الجدي بالمعلومات من حيث‬
‫المحتوى والكثافة وتنوع وتعدد مصادر الحصول عليها‪ .‬من هنا يالحظ أن المنظمات التي يتأثر نشاطها باألحداث المحلية واإلقليمية والعالمية‬
‫بشكل كبير تكون ذات استخدام كثيف للمعلومات‪ ،‬وخاصة االستراتيجية منها‪.‬‬
‫إن المعلومات المتعلقة بالمنافسين هي معلومات ذات طبيعة استخبارية يمكن جمعها من مصادر كثيرة كالعاملون في مجال المبيعات وكذلك‬
‫قواعد البيانات المتوفرة على نطاق تجاري ولدى خدمات المعلومات (‪.)Digman‬‬
‫ويالحظ أن الكثير من المعلومات االستراتيجية تكون غير متوفرة داخل المنظمة بل يجب الحصول عليها من خارجها‪ ،‬فضالً عن أن البعض‬
‫من هذه المعلومات يكون ذات صفة ذاتية وال يتصف بالثبات بمعنى ال يمكن االعتماد عليه‪ ،‬كما أن البعض من المعلومات يتطلب إيجاد معايير‬
‫لترابطها بحيث تشكل أساس سليم للقرارات المتخذة‪ .‬وفى إطار المنظور الموضوعي يمكن أن نرى‪ ،‬وكما أشار إلى ذلك كل من‬
‫(‪" )Millar & Porter‬أن طبيعة ونشاطات منظمات األعمال له تأثير على محتوى وكثافة استخدام المعلومات باعتبار أن بيئات هذه‬
‫المنظمات مختلفة‪ ،‬فالبعض يتسم بالثبات النسبي في حين أن البعض اآلخر سريع التغيير‪ ،‬وكما يوضح الشكل (‪.)1-3‬‬
‫شكل (‪ :)1-3‬مصفوفة كثافة ومحتوى استخدام المعلومات‬

‫منخفض‬ ‫محتوى المعلومات (الخدمة ‪ /‬المنتج)‬ ‫عالي‬

‫وانطالقا ً من أن منظمات األعمال تجسد سلوكيات مختلفة في تعاملها مع البيئة‪ ،‬فإن هذا األمر يأتي متأثرا ً بطبيعة ومحتوى المعلومات والحقائق‬
‫وجميع المعطيات التي يتم الحصول عليها بطرق مختلفة ومن مصادر متنوعة‪.‬‬
 ‫مفهوم البينة والتحليل االستراتيجي للبينة‬
‫إن مفهوم البيئة ‪ Environment‬خضع إلى تطورات كثيرة سواء على صعيد مكوناته وأبعاده من جانب‪ ،‬وكذلك تعقد هذه األبعاد والمكونات‬
‫وزيادة تفاعلها وظهور مكونات أخرى أفرزتها طبيعة التطور التكنولوجي والسياسي والمعلوماتي والمعرفي من جانب آخر‪.‬‬
‫أن المنظور العام لمفهوم البينة يعطي انطباعا بشمول المكونات واألبعاد الداخلية للمنظمة إضافة إلى المكونات واألبعاد الخارجية التي تحيط‬
‫بها‪ .‬وهكذا‪ ،‬فإن البيئة تمثل مجموعة العوامل واألبعاد والمكونات التي تؤثر في الممارسات اإلدارية والتنظيمية واالستراتيجية‪ ،‬وتتطلب من‬
‫اإلدارة فهم لطبيعة هذه البيئة وتفاعالتها وطبيعة العالقة بينها بحيث تستطيع إيجاد أفضل صيغ التعامل معها‪ ،‬وبشكل متوازن وحركي‪ ،‬ويعطي‬
‫للمنظمة قدرات متجددة باستمرار وإمكانية الحصول على أفضل النتائج المرغوبة من جراء هذا الفهم‪ .‬أما التحليل البيئي فيكمن في العمليات‬
‫التي يطور بواسطتها المدراء االستراتيجيون فهما ً للبيئات التنظيمية الداخلية منها والخارجية من خالل فهم العوامل التي يمكن أن تؤثر على‬
‫األداء واألعمال في المنظمة اآلن وفي المستقبل (‪.)Narayanan & Nath‬‬
‫يستند التخليل االستراتيجي للبيئة على تحليل مكونات البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة للوصول إلى نقاط القوة والضعف في بيئتها الداخلية‪،‬‬
‫واكتشاف الفرص الممكن استثمارها والتهديدات التي تعيق عمل المنظمة في بيئتها الخارجية‪ ،‬فالتحليل االستراتيجي عبارة عن مجموعة من‬
‫الوسائل التي تستخدمها اإلدارة في تحديد مدى التغير في البيئة الخارجية وتحديد الميزة التنافسية أو الكفاءة المميزة للمنظمة في السيطرة على‬
‫بيئتها الداخلية‪ ،‬بحيث يسهم ذلك في زيادة قدرة اإلدارة العليا على تحديد أهدافها ومركزها االستراتيجي" (‪.)Johnson & Scholes‬‬
‫ويوضح (‪ )Thompson‬بأن التحليل االستراتيجي يعنى" فهم المنظمة لبيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬وتحديد أفضل سبل االستجابة للتغيرات‬
‫السريعة‪ ،‬واستغاللها باتجاه تحقيق أفضل أداء"‪.‬‬
‫إن فهم المنظمة لبينتها الداخلية يعنى قدرتها على تشخيص نقاط القوة والضعف في أنشطتها ومواردها المختلفة‪ ،‬وفهمها للبيئة الخارجية يعني‬
‫قدرتها على تحديد الفرص والتهديدات المحتملة‪ ،‬وأن أفضل السبل في االستجابة للتغيرات البيئية هي تلك التي تسمح بتقوية وتعزيز نقاط القوة‬
‫واستخدامها في استغالل الفرص المتاحة وتجنب التهديدات المحتملة‪ ،‬وكذلك محاولة التخلص من نقاط الضعف أو تقليل أثارها إلى أدنى حد‬
‫ممكن وفى وضع وتطوير خطط واستراتيجيات يمكن أن تحول التهديدات إلى مزايا أو منافع لصالح المنظمة‪.‬‬
‫ويعتبر التحليل والتشخيص الداخلي والخارجي هو اآللية التي تستخدم لتقييم وتشخيص األوضاع القائمة والظروف داخل المنظمة وخارجها من‬
‫خالل االجابة على السؤال التالي‪ " :‬اين نحن اآلن ‪Wbere are we now‬؟‬
‫والمقصود بالتقييم الداخلي والخارجي هو تحليل وتقييم الظروف الداخلية والظروف والعوامل الخارجية التي تؤثر في المنظمة‪.‬‬
‫والشكل (‪ )2-3‬يوضح هيكل التقييم الداخلي والخارجي لمنظمة األعمال بإطاره الشمولي‪.‬‬
‫شكل (‪ :)2-3‬عجلة تحليل الموقف البيئي‬

‫‪PESTEL‬‬ ‫القيادة‬

‫المتعاملين‬ ‫الهيكل التنظيمي‬

‫(بيئة المهمة)‬
‫الداخلي‬
‫الخارجي‬

‫البيئة الصناعية‬ ‫الثقافة التنظيمية‬

‫الموارد‬
‫القوى التنافسية‬
 ‫التحليل البيئي الداخلي‬
‫إن البيئة الداخلية لمنظمات األعمال تتمثل بمجموعة العوامل والمكونات والمتغيرات المادية والمعرفية والتنظيمية ذات الصلة الوثيقة بحدود‬
‫المنظمة الداخلية‪ .‬ويرى (‪ ) Carto‬أن البيئة الداخلية للمنظمة تمثل المستوى البيئي التنظيمي الداخلي المرتبط بشكل محدود ودقيق بالتطبيقات‬
‫اإلدارية والتنظيمية لمنظمة األعمال‪ .‬لذلك فإن اختالف البيئة الداخلية لمنظمات األعمال يتجسد باختالف في قدرات هذه المنظمات ونواحي‬
‫قوتها الجوهرية أو ضعفها والتي من الممكن أن تصبح محددا أساسيا الستغالل الفرص أو التعامل مع التهديدات في البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫ويمكن أن تتجسد فوائد عديدة تمثل أهمية كبيرة لدراسة وفهم البينة الداخلية للمنظمة‪ ،‬أهمها (‪:)Barney‬‬
‫يعطى الفهم الدقيق للبيئة الداخلية وعناصر القوة والضعف في المنظمة وجعل خياراتها االستراتيجية واقعية وممكنة التنفيذ آخذة بنظر‬ ‫‪‬‬
‫االعتبار‪ ،‬االستغالل واالستخدام الكفوء لهذه المكونات والعناصر إلى أقصى حدود االستخدام في اقتناص الفرص والتعامل مع التهديد‪.‬‬
‫تستطيع إدارة المنظمة إيجاد مزايا تنافسية لبا من خالل التركيز على القوة الدافعة التي قد تكون عناصر قوة في بعض من مفردات البيئة‬ ‫‪‬‬
‫الداخلية كالثقافة التنظيمية مثالً أو المهارات المعرفية الضمنية للموارد البشرية أو غيرها‪.‬‬
‫يتيح الفهم الجيد للبيئة الداخلية للمنظمة من معرفة طبيعة األعمال والقطاعات والصناعات التي تستطيع فيها هذه المنظمة تقديم ما هو‬ ‫‪‬‬
‫مميز وتحقيق األداء العالي والنجاح في هذه األعمال‪.‬‬
‫يساهم فهم البيئة الداخلية للمنظمة وتحليلها على معرفة التطور الحاصل في موارد المنظمة بطريقة منهجية منظمة‪ ،‬وبالتالي تتاح الفرصة‬ ‫‪‬‬
‫أمام اإلدارة العليا بالتركيز على الموارد االساسية للمنظمة والتي تشكل القاعدة األساسية لها في المنافسة وتحقيق النتائج‪.‬‬
‫إن االختالف بين الباحثين بخصوص مكونات البيئة الداخلية وعناصرها ومجاالتها وما يفترض أن ينصب التحليل عليه يعود إلى االختالف في‬
‫المدخل المعتمد ووجهة نظرهم حول مكونات التحليل‪.‬‬
‫يرى الباحث (‪ )Porter‬أن العوامل والمكونات التي يفترض أن ينصب عليها التحليل في البيئة الداخلية هي األنشطة واألنظمة الفرعية للمنظمة‬
‫والموارد البشرية والمتطلبات المادية والتحسين والتطور التكنولوجي‪ .‬في حين يرى كل من (‪ )Narayanan & Nath‬أن البيئة الداخلية‬
‫للمنظمة تتكون من مجموعة األنظمة يرتكز بعضها إلى إطار مادي ملموس مثل األنظمة الوظيفية المختلفة للمنظمة والنظام المعلوماتي‪ ،‬في‬
‫حين ترتكز المجموعة األخرى من األنظمة إلى أطر إنسانية معرفية تتجسد بقدرات تجديد وإبداع مثل النظام االجتماعي والنظام السياسي‬
‫والنظام الثقافي‪ .‬ومهما تعددت المكونات والعناصر في البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬فإنه يمكن إجمال هذه المكونات والعناصر‪،‬‬
‫وكما أشار العديد من الباحثين إليها بثالثة مكونات رئيسة‪ ،‬وهي الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية وموارد المنظمة‪.‬‬
‫ونجد من الضروري العناية بتحليل وإضافة مكون آخر ذو أهمية بالغة في نجاح منظمات األعمال وهو القيادة العليا للمنظمة لما لها من دور‬
‫فاعل ورئيسي في نجاح المنظمة وتحقيق نتائج أفضل‪ .‬وسيتم الحديث عن كل مكون بشيء من اإليجاز‪.‬‬
 ‫فبموجب الهيكل التنظيمي يتم توزيع األدوار والمسؤوليات والصالحيات وتتحدد شبكات االتصال وانسياب المعلومات بين مختلف المستويات‬
‫التنظيمية واإلدارية‪ ،‬وهكذا تتشكل اإلدارات الرئيسية والفرعية وصوالً إلى مستوى الفرد باعتباره شاغال لوظيفة معينة ضمن هذا الهيكل‪ .‬إن‬
‫التطور الحاصل في أشكال الهياكل التنظيمية جاء ليلبي متطلبات أمرين مهمين‪ ،‬األول‪ ،‬التغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية وما يتبع ذلك من‬
‫ضرورة تبني هياكل تنظيمية أكثر مرونة في البيئات غير المستقرة أو هياكل ألية في البيئات المستقرة نسبيا واألقل اضطرابا‪ .‬الثاني‪ ،‬ضرورة‬
‫إجراء تغييرات جزئية وشاملة بالهيكل التنظيمي ليكون أكثر قدرة على تنفيذ االستراتيجيات الجديدة‪ ،‬بمعنى أن التغيرات الحاصلة في‬
‫استراتيجية المنظمة تتطلب إجراء تغييرات في الهياكل التنظيمية لكي تستجيب لتنفيذ وأداء فعال‪.‬‬
‫لقد قام عدد من الباحثين بتحديد أبعاد الهيكل التنظيمي بأربعة أبعاد أساسية التي يمكن بواسطتها قياس أي هيكل تنظيمي والتعرف على‬
‫خصائصه هي(‪:)Hall‬‬
‫‪ ‬التعقيد ‪ ، Complexity‬والذي يشير إلى مستوى تعقيد منظمة األعمال‪ ،‬ويعنى التعقيد درجة تقسيم وتجزئة األعمال والعالقات داخل‬
‫المنظمة (‪ ،)Hall‬ويشير باحثون آخرون إلى أن التعقيد يشير إلى عدد التخصصات المهنية والتدريب المطلوب لكل منها في منظمة‬
‫األعمال (‪ ،)Hage‬في حين هناك من أشار إلى أن التعقيد يشير إلى عدد المستويات اإلدارية وحجم نطاق اإلشراف في منظمة ما‬
‫(‪ .)Pugh‬يشير أن أوجه التعقيد يمكن إجمالها باآلتي‪:‬‬

‫التقسيم األفقي‪ ،‬والذي يشير إلى تقسيم المنظمة إلى أقسام على وفق المهام التي تقوم بها المنظمة‪.‬‬
‫التقسيم العمودي‪ ،‬والذي يشير إلى عدد المستويات التنظيمية في منظمة األعمال‪.‬‬
‫التوزيع الجغرافي‪ ،‬والذي يبين مدى تغطية منظمة االعمال للمساحة الجغرافية التي تعمل بها‪.‬‬
‫نطاق اإلشراف‪ ،‬والذي يشير إلى عدد المرؤوسين الذين يخضعون مباشرة لرئاسة مدير أو رئيس واحد‪ ،‬أو عدد المرؤوسين الذين يستطيع‬
‫مدير واحد إدارتهم بفاعلية‪.‬‬

‫‪ ‬التخصص ‪ ،Specialization‬ويشير إلى الطريقة التي يجرى بها تقسيم وتوزيع األعمال والواجبات في منظمة األعمال‪ ،‬وهو يعكس‬
‫خيارات مديري المنظمة بشأن تقسيم العمل في منظمة األعمال‪ .‬ومن أبرز طرق التخصص ما يأتي‪:‬‬

‫التخصص على أساس العمل‪.‬‬

‫التخصص على أساس العامل‪.‬‬
‫التخصص على أساس توفيقي‪.‬‬

‫‪ ‬الرسمية أو المعيارية ‪ ،Formalization / Standardization‬وتبين مدى اعتماد منظمة األعمال على القوانين واألنظمة والتعليمات‬
‫والقواعد والمعايير في توجيه وضبط سلوك األفراد أثناء العمل‪.‬‬

‫‪ ‬المركزية ‪ ،Centralization‬والتي تقيس درجة توزيع صالحية اتخاذ القرار من المنظمة‪ ،‬فاتخاذ القرار يمكن أن يحدث في أي مستوى‬
‫من المستويات التنظيمية‪ ،‬وكلما كان اتخاذ القرار في المستويات العليا في المنظمة كلما أشار ذلك إلى درجة عالية من المركزية والعكس‬
‫صحيح‪ ،‬وتعد المركزية من أفضل الطرق لتقييم الهيكل التنظيمي لكونها تشير إلى مدى توزيع السلطات ضمن المنظمة‪.‬‬
 ‫أما الثقافة التنظيمية‪ ،‬فتمثل مجموعة القيم والمعتقدات واالفتراضات والرموز والطقوس والمعايير السلوكية واالتصاالت والتقاليد واألعراف‬
‫السائدة في منظمة ما بحيث تعطي لهذه المنظمة تفرداً وخصوصية قياسا للمنظمات األخرى‪ .‬لذلك تعد الثقافة التنظيمية بصمة المنظمة وهويتها‬
‫الخاصة‪ .‬ومن المعلوم أن للمنظمات ثقافات تنظيمية مختلفة‪ ،‬وإن هذه الثقافات جاءت متأثرة بالعديد من العوامل مثل بيئة األعمال التي توجد‬
‫فيها المنظمة‪ ،‬حيث الثقافة الديناميكية والثقافة األكثر استقرارا ثم المدراء االستراتيجيون والقادة وممارساتهم التي تتجسد بسلوكيات يراد نشرها‬
‫في إطار المنظمة‪ .‬ولكون الثقافة التنظيمية مفردة من مكونات البيئة الداخلية للمنظمة فإن لها أهمية كبيرة للخيارات االستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫وتلعب الثقافة دورا مهما ف ترابط مختلف أجزاء التنظيم بكونها — أي الثقافة — المصدر الرئيسي للقيم يتحلى بها العاملون خالل سلوكهم‬
‫وعملهم اليومي‪ .‬ويمكن تلخيص أهمية الثقافة اآلتي‪:‬‬
‫بناء إحساس بالتاريخ (‪ :)History‬فالثقافة ذات الجذور العريقة تمثل منهجا تاريخيا تسرد فيه حكايات األداء والعمل واألشخاص البارزين‬ ‫‪‬‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫إيجاد شعور بالتوحد (‪ :)Oneness‬فالثقافة توحد السلوكيات وتعطي معنى لألدوار وتقوي االتصاالت وتعزز القيم المشتركة ومعايير‬ ‫‪‬‬
‫األداء العالي‪.‬‬
‫تطوير إحساس بالعضوية واالنتماء (‪ :)Membership‬وتتعزز هذه العضوية من خالل مجموعة كبيرة من نظم العمل وتعطي استقرارا‬ ‫‪‬‬
‫وظيفيا وتقرر جواب االختبار الصحيح للعاملين وتدريبهم وتطويرهم‪.‬‬
‫زيادة التبادل بين األعضاء (‪ :)Exchange‬وهذا يتأتى من خالل المشاركة بالقرارات وتطوير فرق العمل والتنسيق بين اإلدارات‬ ‫‪‬‬
‫المختلفة والجماعات واالفراد‪.‬‬
‫ومن المالحظ أن األحرف األولى تشكل كلمة ‪ HOME‬على اعتبار أن ثقافة المنظمة القرية تعطي إحساسا وشعورا بالتوحد العائلي المترابط‬
‫ويمكن تمثيل هذه الفكرة بالشكل التالي‪:‬‬

‫شكل (‪ :)3-3‬أهمية الثقافة التنظيمية‬

‫‪H‬‬ ‫بناء إحساس بالتاريخ‬

‫‪O‬‬ ‫إيجاد شعور بالتوحد‬ ‫ثقافة تنظيمية‬

‫متماسكة‬
‫‪M‬‬ ‫تطوير إحساس باالنتماء والعضوية‬

‫‪E‬‬ ‫تفعيل التبادل بين األعضاء‬

‫المصدر‪ :‬حريم‪ ،‬حسين‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬سلوك األفراد والجماعات في منظمات األعمال"‪ .‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ :‬عمان(‪.)2004‬‬
 ‫أما أبعاد الثقافة التنظيمية فإن أغلب الباحثين يشيرون إلى األبعاد التالية أو بعضها كمكونات للثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫‪ ‬القيم ‪ ،Values‬والتي يقصد بها نوع خاص من المعتقدات يحملها أعضاء التنظيم وتشير إلى ما هو مقبول أو ما هو جيد أو سيء‪ ،‬ويعتقد‬
‫هؤالء األعضاء بقيمتها ويلتزمون بمضامينها فهي إذن تحدد السلوك المقبول أو المرفوض وتتسم بالثبات قياسا ً باالتجاهات‪.‬‬

‫‪ ‬المعتقدات ‪ ،Belief‬وتمثل هذه المستويات األعمق للثقافة كونها في عقول وتفكير األفراد وتشير إلى جميع المعارف‪ ،‬األفكار‪ ،‬القوانين‪،‬‬
‫الخرافات واألساطير لذلك فإنها معتقدات جول الذات وحول اآلخرين‪.‬‬

‫‪ ‬االفتراضات ‪ ،Assumptions‬وهذه تالمس الجانب االعمق في الثقافة حيث ال يمكن رؤيتها بسهولة وتشكل األساس للقواعد السلوكية‬
‫داخل التنظيم واالفتراضات األساسية وتتكون من مجموعة الحقائق المسلم بها والتي يشترك بها أعضاء التنظيم وتظهر هذه االفتراضات‬
‫األساسية إلى السطح في حالة األزمات التنظيمية‪.‬‬

‫‪ ‬الرموز ‪ ،Symbols‬وهذه ال يمكن رؤيتها إذ تنقل عن طريق القصص والشعائر والطقوس وأفكار القادة المؤسسين واللغة وغيرها من‬
‫وسائل االنتقال‪ ،‬فالرموز صورة قوية لطريقة إيصال األفكار ونقل المعاني لذلك فهي تصب باتجاه هدف أو عمل أو حادثة نوعية أو‬
‫عالمة أو غيرها‪.‬‬

‫‪ ‬الطقوس ‪ ،Ceremonials‬هي شعائر وعادات يعمل بها األفراد والمجموعات وقد تكون فريدة ومتميزة وبذلك تعكس الفكر الجماعي‬
‫لمنظمة األعمال وسلوكها وال يشترط أن تكون مكتوبة وقد عرفها البعض على أنها األفعال اإلعتيادية التي تمارس في مناسبات ومواقف‬
‫معينة والتي تحدد الحدود والعالقات بين العاملين واإلدارة وتمثل الطقوس االحتفاالت في المناسبات واستقبال الموظفين وتكريم المبدعين‬
‫وحفالت توزيع الهدايا والجوائز‪.‬‬

‫‪ ‬المعايير ‪ ،Norms‬وهي من أبعاد الثقافة التي يمكن مالحظتها والتي تحدد بأنها المعايير والقواعد الشفوية التي تنص على ما يجب أن يقوم‬
‫به األفراد وعلى ما ال يجب أن يقوموا به‪ .‬وعلى الرغم من أن المعايير تتعامل مع السلوك فإنها تعالج المواقف أيضا‪.‬‬

‫‪ ‬االتصاالت ‪ ،Communication‬وهي تمثل الشريان الذي يغذي المنظمة ويتم من خالله تبادل األراء واألفكار والمعلومات والمقترحات‬
‫واألوامر واإلرشادات والخطط والقرارات والسياسات وغيرها‪.‬‬

‫‪ ‬التقاليد ‪ ،Traditions‬وهذا البعد يالحظ في محيط جماعة العمل والتنظيم وهي شكل مهم من أشكال الثقافة يعبر عنها بالعادات‬
‫والمسموحات والمحرمات والعقوبات غير المكتوبة لذلك فإنها تمثل برنامجا لألفراد يعطي السلوك المناسب أو غير المناسب‪ .‬ويفترض ان‬
‫تكون التقاليد من العوامل المؤثرة والداعمة لمكونات الثقافة األخرى حتى ال تصبح عانقا يشل تطور منظمة األعمال‪.‬‬

‫فيما تعد موارد المنظمة‪ ،‬بشقيها الملموسة وغير الملموسة عناصر استراتيجية مهمة وقاعدة تستند عليها خياراتها وأدائها إذا ما أحسنت التعامل‬
‫مع هذه الموارد واستغاللها بشكل كفوء لتحقيق ميزات وقدرات تمكن المنظمة من االرتقاء والتفوق على المنافسين‪ .‬ولكون الموارد معطى ال‬
‫يأتي من فراغ بل يتطلب الكثير من االستثمارات المادية والمعنوية التي تحتاج إلى زمن طويل وجهود مكثفة فإن منظمات األعمال تجرى‬
‫عمليات مبادلة وتركيز لكي تستند ميزاتها التنافسية الحقا ً على مواردها التي تمثل قوة متفردة بها على المنافسين‪ .‬تمثل الموارد مجمل ما تمتلكه‬
‫المنظمة س موجودات وإمكانات ومهارات مالية وطبيعية وبشرية ومعرفية تعطى القدرة للمنظمة على تفعيل خياراتها من خالل أنظمة إدارية‬
‫مختلفة‪ ،‬وبالتالي فإنها تلعب دورا ً متميزا ً في نجاح المنظمة وبقائها ونموها في عالم األعمال ا ‪ ،‬ويمكن النظر للموارد في إطار واسع جداً حيث‬
‫أنها تحتوى أيضأ على كافة األنظمة والمهارات وهيكل المنظمة وثقافتها باإلضافة إلى موجوداتها التي تنتشر في إطار إدارات مختلفة‬
‫كالعمليات والتسويق والمالية والبحث والتطوير وأنظمة المعلومات وغيرها‪ ،‬والتي تعطى المنظمة القدرة على تنفيذ فعال للخيارات‬
‫االستراتيجية‪ .‬ومن خالل مساهمة الموارد في األداء االستراتيجي للمنظمة بالتالي فإن الحديث عن تحليل المزايا التنافسية هو إرجاع هذه‬
‫المزايا إلى الموارد والقدرات التي ساهمت في تشكيلها للمنظمة‪ ،‬لذلك تتجسد أهمية الموارد باآلتي‪:‬‬
‫تعطى للمنظمة قدرات وكفاءات محورية تساهم ض نجاحها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تتيح إلدارة المنظمة عمل الخيارات االستراتيجية المستندة إلى هذه الموارد والمستغلة لها استغالال جيدا ً ف ضوء طبيعة الفرص ف البينة‬ ‫‪‬‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫من خالل التحديد الجيد والدقيق للموارد تتمكن إدارة المنظمة من معرفة بنقاط القوة والضعف فى هذه الموارد‪ ،‬وبالتالي القدرة على صنع‬ ‫‪‬‬
‫خيارات استراتيجية صحيحة‪.‬‬
 ‫وأخيراً‪ ،‬القيادة العليا للمنظمات‪ ،‬فالقيادة الفاعلة والكفوءة في بيئة األعمال الحديثة تتميز دائما ً بميزة أساسية تنفرد فيها عن غيرها من‬
‫المنظمات وهو وجود القيادة ذات الطابع االستراتيجي الديناميكي الفاعل‪ ،‬ويبدو أن القيادة المورد األندر حيث أن إعداد القادة ال يتم بسهولة‬
‫ويتطلب المزيد من االستثمار لموارد وجهود ووقت‪ .‬ففي ظل التغيرات التي يشهدها العالم حاليا ً تحاول منظمات األعمال جعل كافة مواردها‬
‫البشرية بمستوى اإلدارات تمتلك رؤية شمولية ومنظورا ً استراتيجيا للعمل‪ .‬وقد بين كل من أن هناك خمسة متطلبات للقيادة الفعالة وهي‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير ونشر أهداف وفيم ب‪1‬اضحة وموثقة من خالل بيان الرسالة‪ ،‬وهنا يجب على المدراء أن يعبروا عن القيم والمعتقدات من خالل‬
‫رؤية واضحة حول ما يرغبون أن تكون عليه منظمتهم‪ ،‬وكذلك من خالل األهداف‪ ،‬أي بمعنى تحديد ما يرغبون بتحقيقه تماشيا ً مع‬
‫المعتقدات األساسية‪ .‬وسوف يتطلب من فريق القيادة العليا أن ينفق بعضا ً من الوقت لتطوير برنامجه التنفيذي‪ .‬إن المعتقدات واألهداف‬
‫الواضحة‪ ،‬والتي يمكن إيجازها على شكل بيان رسالة‪ ،‬تعتبر أساسية وضرورية إذا ما أريد بالمدراء وعامليهم أن يعملوا معاك فريق‬
‫واحد‪ .‬وهذه المعتقدات واألهداف يجب أن تعالج ما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬االلتزام بفاعلية لقيادة‪.‬‬
‫‪ ‬تعريف األعمال‪ ،‬بمعنى االحتياجات المتحققة أو الفوائد الموفرة‪.‬‬
‫‪ ‬توجيه العالقات مع لمتعاملين واألسواق‪.‬‬
‫‪ ‬دور ومساهمة المنظمة أو الوحدات التنظيمية التابعة لها‪.‬‬
‫‪ ‬الكفاءة المميزة متمثلة ببيان مقتضب ينطبق على المنظمة ووحداتها التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات االتجاه المستقبلي متمثلة ببيان مقتضب حول الخطط األساسية التي سيتم إعتمادها‪.‬‬
‫‪ ‬االلتزام بمراقبة األداء تجاه احتياجات وتوقعات المتعاملين والتحسين المستمر للعمليات‪.‬‬
‫ومن هنا فإن بيان الرسالة والمعتقدات واألهداف الواسعة يمكن أن يستخدم إليصال رؤية طموحة حول مستقبل منظمة األعمال‪ ،‬وعلى القيادة‬
‫العليا أن تبدي التزاما كليا بها‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير استراتيجيات فاعلة وواضحة وخطط ساندة لتحقيق الرسالة وغايات وأهداف‪ .‬إن تحقيق أهداف منظمة األعمال أو األهداف‬
‫الخدمية يتطلب تطوير استراتيجيات األعمال أو الخدمات‪ ،‬بما في ذلك األوضاع االستراتيجية في األسواق‪ .‬وبعد ذلك يمكن تطوير خطط‬
‫من شأنها تنفيذ االستراتيجيات‪ .‬ومن الجدير بالذكر أنه يمكن تطوير االستراتيجيات والخطط من قبل قيادة المنظمات‪ ،‬إال أنه سوف يكون‬
‫هناك المزيد من االلتزام لهم في حال التشجيع على مشاركة العاملين في تطويرها وتنفيذها‪.‬‬

‫‪ ‬التعرف على عوامل النجاح الحرجة والعمليات الحاسمة‪ .‬إن الخطوة الالحقة هي التعرف على عوامل النجاح الحرجة‪ ،‬وهذا المصطلح‬
‫يعني أهم األهداف الثانوية للعمل أو المنظمة‪ ،‬وعوامل النجاح الحرجة هي ما يجب إنجازه وتحقيقه من أجل تحقيق رسالة منظمة األعمال‪.‬‬

‫‪ ‬مراجعة الهيكل التنظيمي‪ ،‬بعد القيام بعملية تعريف وتحديد األهداف واالستراتيجيات المشتركة‪ ،‬يمكن لعوامل النجاح الحرجة والعمليات‬
‫الحاسمة أن تجعل من الضروري مراجعة الهيكل التنظيمي‪ .‬حيث أن المدراء والعاملين يمكن أن يكونوا فاعلين جداً فقط في حال وجود‬
‫هيكل فعال يستند على أساس إدارة العمليات‪ .‬وهذا يشتمل على تعريف وتحديد المسؤوليات عن إدارة منظمة األعمال واإلجراءات‬
‫التشغيلية التي يستخدمونها‪ .‬إن مراجعة الهيكل التنظيمي يجب أن يشتمل على بناء هيكل فريق لتحسين جودة العمليات في جميع إدارات‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تشجيع المشاركة الفاعلة للعاملين‪ ،‬من أجل بناء قيادة فاعلة‪ ،‬من الضروري للقيادة العليا أن تكون قريبة جدا ً من العاملين‪ .‬والبد من تطوير‬
‫اتصاالت فاعلة تنازلية وتصاعدية وفي جميع مفاصل المنظمة واتخاذ اإلجراء الالزم حول ما يتم إيصاله‪ ،‬كما من الضروري التشجيع‬
‫على حالة اإلتصاالت الجيدة بين جميع الموردين والعمالء‪.‬‬
‫على هذا عد بعض العلماء القيادة (كعملية) واسعة ومتفرعة‪ .‬وعلى الرغم من المداخل السابقة في القيادة (السلوكي والظرفي) ما زالت شائعة‬
‫في األدب اإلداري التنظيمي‪ ،‬إال أن السنوات العشرة األخيرة من القرن العشرين شهدت نماذج جديدة في القيادة‪ ،‬فقد فرضت عوامل مثل‬
‫التطور الثقاف‪ ،‬والمنافسة الشديدة‪ ،‬والتقلبات االقتصادية السريعة والمفاجئة‪ ،‬والعولمة محددات جديدة وغير مألوفة لقادة المنظمات المعاصرة‪.‬‬
‫فالتغيير الذي تواجهه المنظمات المعاصرة‪ ،‬كما يفيد كل من (‪ )Tichy & Devanna‬ليس هامشيا بل أساسي‪ ،‬يتطلب الكثير من الوالء ال‬
‫القليل منه‪ ،‬وذي طبيعة ثورية وليست تطورية‪ ،‬ويحتاج إلى قادة وليس مديرين‪ .‬إن القيادة التي تحتاجها منظمات اليوم هي قيادة تحويلية‬
‫‪ Transformational leadersbip‬تؤمن بأن التغيير والتطوير والتجديد هو الحل الوحيد للبقاء وللنمو واالستمرار‪.‬‬
‫إن التحليل والتشخيص الداخلي يساعد في التعرف على نقاط قوة المنظمة ونقاط ضعفها‪ ،‬وتقييم قابليتها في االستجابة للقضايا والمشاكل‬
‫والفرص الخارجية‪ .‬كما أنه يكشف عن لنماذج (األنماط او االعتقادات) التي تؤلف القيم السائدة وتوجه العمليات الحالية للمنظمة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫أنه يسلط الضوء أيضا ً على السياسات واإلجراءات اإلدارية التي تساعد أو التي ال تساعد في تحقيق الجودة‪ .‬وعموما‪ ،‬فأن التقييم الداخلي هو‬
‫عملية تقييم ألوضاع المنظمة وأداءها ومشاكلها وإمكانياتها‪.‬‬
 ‫أساليب وتقنيات التحليل البيئي الداخلي‬
‫هناك العديد من األساليب التي يمكن ان تستخدمها المنظمات في دراسة وتحليل البيئة الداخلية للمنظمة ومن أهم هذه األساليب التالي‪:‬‬
‫مدخل التحليل المستند إلى الموارد ‪Resource Based Approach‬‬
‫تستند فلسفة هذا المدخل لتحليل موارد المنظمة على كون هذه الموارد هي االساس ف بناء القدرات والجدارات‪ ،‬وبالتالي الميزات التنافسية‬
‫لمنظمة االعمال‪ .‬ان تحليل الموارد يفترض ان يأخذ أولوية كبيرة ومهمة ليس فقط في إطار معرفة هذه الموارد‪ ،‬ولكن في ضوء امكانية ربط‬
‫هذه الموارد باالستراتيجيات المعتمدة للتنافس‪ .‬ان هذا المدخل حاول ان يوجه انظار االدارة الى اهمية الموارد وخاصة النادرة والتي ال يمكن‬
‫تقليدها في تشكيل استراتيجية المنافسة وتحقيق نتائج أفضل‪.‬‬
‫ان كون جوهر هذا المدخل ينقل التركيز على الجوانب الذاتية للمنظمة جعل من هذا المدخل مركزا ً على الموارد ذات االهمية الرئيسية‬
‫والمركزية في تحقيق سبق تنافسي ونتائج أفضل في االداء (‪.)Lynch‬‬
‫ان االتجاهات االكثر حداثة في هذا المدخل ترى ضرورة توجه التحليل الى الموارد المتفردة بها المنظمة كالموارد المعرفية وراس المال‪ .‬وفي‬
‫حقيقة االمر فان تحليل الموارد وفق هذا المدخل يمكن ان يكون بمستويين‪ ،‬األول‪ ،‬تحليل عام لموارد المنظمة بجميع ابعادها ومكوناتها‬
‫واصنافها‪ ،‬الثاني‪ ،‬تحليل مركز مستمر ومعمق للموارد ذات االهمية الحرجة والتي تتشكل منها وسائل تحقيق الميزات التنافسية للمنظمة‪.‬‬

‫مدخل سلسلة القيمة ‪Value Chain Approach‬‬

‫طور هذا األسلوب من قبل الباحث ‪ ،Porter‬والذي بموجبه تعتبر المنظمة مجموعة كبيرة من األنشطة الرئيسية والثانوية تضيف قيمة إلى‬
‫المنتج النهائي‪ ،‬وبالتالي يمكن دراسة جوانب القوة والضعف في هذه األنشطة التفصيلية لتحديد قدرتها على المساهمة في خلق ميزات تنافسية‬
‫للمنظمة‪ .‬ووفق هذا المدخل‪ ،‬تتمثل هذه األنشطة ضمن السلسلة من تسع فئات تضمها مجموعتان أساسيتان‪ ،‬هما‪)Pearce & Robinson( :‬‬
‫(‪ )1‬األنشطة األولية أو األساسية (‪:(Primary Activities‬‬
‫وهي مجموعة األنشطة التي تؤدي إلى التشكيل المادي للمنتوج أو الخدمة‪ ،‬وتتضمن‪:‬‬
‫* اإلمدادات الداخلية ‪ ،Inbound Logistics‬أو ما تعرف باألنشطة اللوجستية والمتعلقة بنقل واستالم وتخزين وتحريك ومناولة المواد‬
‫والمدخالت األخرى الالزمة للنظام اإلنتاجي‪.‬‬
‫* العمليات ‪ ،Operations‬وهي تلك األنشطة المختلفة والخاصة بتحويل المدخالت إلى مخرجات سلع وخدمات‪.‬‬
‫* اإلمدادات اللوجستية الخارجية ‪ ،bound Logistics Out‬أي التوزيع المادي‪ ،‬والذي يشمل كل األنشطة المتعلقة بنقل وتوزيع وتخزين‬
‫وتسليم المخرجات من سلع تامة الصنع أو نصف مصنعة وفق جدولة الطلبيات وبالوقت المحدد‪.‬‬
‫* التسويق والمبيعات ‪ ،Marketing & Sales‬وهي تتضمن األنشطة التي تؤدي لشراء المنتجات وكل ما يتعلق بالعملية التسويقية والبيعية‬
‫من تسعير وترويج وبيع وغير ذلك‪.‬‬
‫* الخدمة ‪ ، Service‬وهي تتضمن األنشطة التي تحافظ وتصون قيمة المنتوج‪ ،‬أي بعبارة أخرى كل ما يتعلق بخدمات ما بعد البيع من إصالح‬
‫وصيانة وتوفير قطع الغيار وتبديلها‪.‬‬

‫(‪ )2‬األنشطة السائدة (‪:)Support Activities‬‬

‫وهي األنشطة التي توفر المدخالت أو الهيكل األساسي للمنظمة بالشكل الذي يدعم ويسهل القيام باألنشطة األساسية باستمرار‪ ،‬وتشمل هذه‬
‫األنشطة على كل من‪:‬‬
‫* البنى األساسية التحتية ‪ ،Infrastructure‬والتي تتضمن عناصر اإلدارة‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬الشؤون القانونية‪ ،‬التمويل والمحاسبة‪،‬‬
‫وغيرها من األنشطة الداعمة األخرى‪.‬‬
‫* إدارة الموارد البشرية ‪ ،Human Resource Management‬وتضمن الخاصة بالموارد البشرية داخل المنظمة كالتعيين والتدريب‬
‫والتحفيز وغيرها من األنشطة‪.‬‬
‫* التطوير التكنولوجي ‪ ،Technology Development‬وتتضمن األنشطة الخاصة بتصميم المنتوج وتحسينه‪ ،‬وكذلك إيجاد أو تحسين‬
‫الطريقة التي تنجز بها مختلف األنشطة في سلسلة القيمة‪.‬‬
‫* التجهيزات‪ ،‬وهو النشاط الخاص بعمليات توفير المدخالت والمشتريات وضمان تدفقها إلى المنظمة‪ .‬والشكل (‪ )4-3‬يوضح مدخل سلسلة‬
‫القيمة‪.‬‬
 ‫شكل (‪ :)4-3‬سلسلة القيمة‬

‫نشاطات الدعم‬ ‫البنى األساسية‬

‫والمساندة‬
‫إدارة الموارد البشرية‬

‫تطوير التكنولوجيا المستخدمة‬

‫التجهيزات‬

‫الخدمات‬ ‫المبيعات‬ ‫االمدادات‬ ‫العمليات‬ ‫االمدادات‬

‫والتسويق‬ ‫الخارجية‬ ‫الداخلية‬
‫اللوجستية‬ ‫اللوجستية‬

‫النشاطات األساسية‬
 ‫التحليل البيئي الخارجي وأساليبه‬
‫إن اتساع مفهوم البيئة الخارجية وشموليتها‪ ،‬جعل عدد من الباحثين ينظرون إليها من زوايا مختلفة وبطرق متعددة‪ .‬فيرى البعض أن البيئة‬
‫الخارجية هي مجمل المكونات واألبعاد والعناصر التي تقع منظمات األعمال تحت تأثيرها من خالل التعامل المباشر وغير المباشر‪ ،‬وتتشكل‬
‫من خالل هذا التعامل عالقات سببيه مركبة تعطى دالالت ونتائج مختلفة‪.‬‬
‫لقد بات من المسلم به أن البيئة تمارس تأثيرات مهمة على منظمة األعمال‪ ،‬أصبحت هذه المسلمة أحد األعمدة التي تقوم عليها إدارة منظمات‬
‫األعمال‪ .‬لقد قام كل من (‪ )Katz & Kabn‬باقتراح تصنيفا ً لدراسة العالقة بين المنظمة وبيئتها اعتمادا على مصفوفة ‪ Matrix‬ذات خمسة‬
‫قطاعات بيئية‪ .‬وقد اعتقدا أن جميع منظمات األعمال البد أن ترتبط بعالقات وظيفية مع تلك القطاعات البيئية الخمسة‪ ،‬والمتمثلة‪:‬‬
‫باألنماط القيمية لبينة الثقافية التي تسل ضنها منغمة األعمال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البناء أو النمط السياسي للمعايير القانونية الذي يحدد الشرعية القانونية لمنظمات األعمال‪ ،‬وما هي األنشطة التي تمارسها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البيئة االقتصادية لألسواق والمنافسة وللموارد المتاحة كمدخالت مثل القوى العاملة والمواد األولية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البيئة التكنولوجية والمعلوماتية التي يمكن أن تكون ذات طبيعة تنافسية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طبيعة البيئة المادية أو المناخ والموارد الطبيعية والجغرافية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن هذه القطاعات تمثل المحور العمودي للمصفوفة‪ ،‬أما المحور األفقي الذي يكمل المصفوفة فيتألف من أربعة أبعاد والمتمثلة‪:‬‬
‫االستقرار – االضطراب ‪:Stability – Turbulence‬‬ ‫‪‬‬
‫ويقيس مدى التغير وسرعته في كل قطاع من القطاعات الخمسة‪.‬‬
‫التماثل – التنوع ‪:Uniformity – Diversity‬‬ ‫‪‬‬
‫ويشير إلى درجة االتساق والتشابه في بيئة منظمة األعمال‪.‬‬
‫التجمع – العشوائية ‪:Clustered – Randomized‬‬ ‫‪‬‬
‫ويبين مدى تجمع البيئة أو تشتتها أو عشوائيتها‪.‬‬
‫الندرة – الوفرة ‪:Scarcity – Munificence‬‬ ‫‪‬‬
‫ويبين مدى توفر الموارد بأنواعها لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫إن كون البيئة الخارجية لمنظمات األعمال شاملة ومعقدة‪ ،‬فقد طورت منهجيات مختلفة لعرضها وتبسيطها والتعامل معها‪ .‬ونجد أن من بين أهم‬
‫هذه المنهجيات تلك التي أشارت إلى وجود مستويين أساسيين لهذه البيئة‪ ،‬تتمثل األولى منها بالبيئة الخارجية العام ‪General Environment‬‬
‫وتسمى أيضا ً البينة الكلية‪ ،‬غير المباشرة‪ .‬فيما تمثل الثانية بالبيئة الخارجية الخاصة ‪ Task Environment‬وتسمى أيضا ً ببيئة العمل‪ ،‬المهام‬
‫والصناعة‪ ،‬المباشرة‪.‬‬
‫إن فكرة الترابط بين أبعاد البيئة الخارجية العامة يمكن توضيحها من خالل أن مجموعة التغيرات االقتصادية تولد مجموعة أخرى من‬
‫التغيرات االجتماعية أو الثقافية أو السياسية أو التكنولوجية أو حتى المعلوماتية والمعرفية‪ ،‬فإذا أخذنا مثال تطور مستوى دخل الفرد بوتائر‬
‫عالية ينعكس إيجابيا ً على الجانب الثقافي والقيمي ويؤدي لربما إلى انفتاح على البيئات الخارجية وبالتالي تغيير المنظور السياسي وكذلك‬
‫حدوث رؤية جديدة فيما يخص الجوانب االجتماعية والسكانية‪ .‬لذلك يفترض أن تعنى منظمات األعمال وهي تقوم بجمع معلومات عن هذه‬
‫األبعاد وتقوم بتحليلها أمرين مهمين‪ ،‬يتمثل األول‪ ،‬بكون هذه التغييرات ال تأخذ اتجاها واحدا وشكالً واحدا ً في جميع الظروف واألحوال بمعنى‬
‫أن بعض التغيرات في أحد األبعاد ينعكس إيجابيا ً على أبعاد معينة وسلبا ً على أبعاد أخرى‪ ،‬واألمر اآلخر أن هذا الترابط في التأثير يشكل أمام‬
‫المنظمة مصفوفة أولويات لغرض التعامل مع األحداث في ضوء بعدين أساسيين هما مدى أهمية هذا التغيير من جانب وسرعة وبطء‬
‫االستجابة المطلوبة إلى هذه التغييرات من قبل المنظمة وكما أوضحه (‪ ،)Campbell‬وكما يوضحه الشكل (‪.)5-3‬‬
‫شكل (‪ :)5-3‬مصفوفة األولويات أمام المنظمة في ضوء طبيعة احتمالية األحداث وتأثيرها على المنظمة‬
‫احتمالية التأثير على المنظمة‬

‫مرتفعة‬ ‫مرتفعة‬ ‫مرتفعة‬

‫أولوية متوسطة‬ ‫أولوية عالية‬ ‫أولوية عالية جدا‬
‫مرتفعة‬
‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫أولوية متدنية‬ ‫أولوية متوسطة‬ ‫أولوية عالية‬
‫متوسطة‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫أولوية متدنية‬ ‫أولوية متدنية‬ ‫أولوية متوسطة‬
‫متدنية‬
‫(‪)3‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬
 ‫إن ترابط التأثير بين أبعاد البيئة الخارجية العامة وانعكاس هذا التأثير على المنظمة وفق منظور مختلف في أهميته أو سرعة وبطء متطلبات‬
‫االستجابة للتأثير يتطلب من إدارة المنظمة أن تعنى هذه الجوانب لكي ال تنشغل باألمور المهمة غير الملحة وال تتطلب استجابة سريعة وتهمل‬
‫األمور المتوسطة األهمية التي تتطلب استجابة سريعة‪ .‬حي أن اإلطار الزمني المتاح أمام المنظمة يختلف باختالف هذين‪.‬‬
‫االتجاهين (األهمية ‪ /‬سرعة االستجابة)‪.‬‬
‫إن منظمات األعمال وهي تجرى عمليات تجميع للبيانات والمعلومات حول أبعاد البيئة الخارجية العامة ومتغيراتها المتعددة تنطلق من حقيقة‬
‫كون هذا األمر ال يتم في مختلف هذه المنظمات وفق نفس اآلليات واألساليب والطرق والفلسفات‪ .‬فمنظمات األعمال كبيرة الحجم والتي تغطى‬
‫المساحة الدولية في عملها وتتوفر لديها الموارد الكافية والخبرات المتمكنة تستطيع أن تجرى هذه التحليل بصورته الشمولية في حين يقتصر‬
‫عمل المنظمات صغيرة ومتوسطة الحجم على البحث عن معلومات وبيانات محددة بأبعاد تجد أنها أكثر تأثيرا ً على طبيعة عملها وال تتيحه‬
‫إمكاناتها للقيام به‪.‬‬
‫إن أهمية دراسة البيئة الخارجية للمنظمة يمكن أن تتجلى بالنقاط التالية‪:‬‬
‫المنظمة في الوقت الحالي هي عبارة عن نظام مفتوح في البيئة التي تعمل بها‪ ،‬ومن ثم يفترض وجود تفاعل وتأثير متبادل بينهما‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن استمرار المنظمة ونجاحها يتوقف على مدى قدرتها في التفاعل والتكيف مع البيئة الخارجية التي تعمل فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معرفة كل من الفرص والضغوط التي تواجه وتؤثر في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫البيئة الخارجية‪ .‬تحليل ‪PESTEL‬‬
‫يهدف هذا التحليل الى تحديد وإيجاز التأثيرات البيئية على منظمة األعمال‪ .‬يشتمل تحليل ‪ PEST‬على التعرف على التأثيرات السياسية‬
‫واالقتصادية واالجتماعية الثقافية‪ ،‬والتكنولوجية على المنظمة‪ ،‬االمر الذي يوفر طريقة لتدقيق التأثيرات البيئية التي تكون قد أثرت في المنظمة‬
‫في الماضي وكيف سيكون تأثيرها في المستقبل (‪.)Macmillan & Tampoe‬‬
‫ونتيجة لتزايد االعتراف بأهمية العوامل البيئية لمنظمة األعمال ادى ألن يكون هناك تصنيفا ً عاما آخر‪ ،‬وهو تحليل ‪ PESTEL‬إن المقصود‬
‫بتحليل ‪ PESTEL‬هو تحليل الظروف والعوامل السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والقانونية والبيئية الخارجية بالنسبة‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫ويمكن تحليل ‪ PESTEL‬من صياغة االستراتيجيات والخطط االستراتيجية من خالل المساعدة في فهم البيئة الخارجية التي تعمل فيها‬
‫منظمات األعمال اآلن وفى المستقبل‪ .‬ولكون هذه الظروف تقع خارج سيطرة أي منظمة من المنظمات‪ ،‬فإن الدراية واإلحاطة الواسعة بهذه‬
‫العوامل تمكن المنظمات من التخطيط واالستعداد لها‪.‬‬
‫وفيما يلي تعريف مختصر لعناصر ومكونات تحليل ‪( PESTEL‬العوامل السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية والقانونية والبيئية)‬
‫‪ ‬العوامل السياسية ‪ :)P( Policy‬وتعنى التأثيرات الحالية والمستقبلية الناجمة عن الظروف السياسية التي تؤثر على عمليات منظمة‬
‫األعمال‪ .‬وتؤثر هذه المتغيرات على الخيارات االستراتيجية لمنظمات األعمال بطرق وأساليب مختلفة تتمثل بسياسة الضرائب‪ ،‬التدخل‬
‫الحكومي‪. ..‬إلخ من المتغيرات السياسية‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل االقتصادية ‪ :)E( Economic‬وتعنى التأثيرات المحلية والوطنية وتأثيرات االقتصاد العالمي على عمليات منظمة األعمال‪ .‬كما‬
‫ينطوي تحت إطار هذه العوامل مجمل المؤشرات المتصلة بخطط التنمية االقتصادية والمرتكزات المرتبطة بها متمثلة بالناتج القومي‬
‫اإلجمالي‪ ،‬معدل الدخل نم القومي‪ ،‬معدل نمو االقتصاد‪ ،‬متوسط دخل الفرد‪ ،‬معدل التضخم والبطالة‪ ..‬إلخ من العوامل المرتبطة بالجانب‬
‫االقتصادي‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل االجتماعية ‪ :)S( Social‬وتوضح الطرق التي تؤثر فيها التغييرات الحاصلة في المجتمع على منظمة األعمال‪ .‬وتضم العديد من‬
‫العوامل والتي ترتبط بالقيم االجتماعية السائدة واألعراف والتقاليد واألطر األخالقية للمجتمع واألفراد‪ ،‬باإلضافة إلى ديموغرافيا السكان‪،‬‬
‫والحركة االستهالكية‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل التكنولوجية ‪ :)T(Technology‬وتبين تأثير التكنولوجيا الجديدة والناشئة على عمليات منظمة األعمال‪ .‬وتعتبر التكنولوجيا من‬
‫العامل الرئيسي في ميدان المنافسة ويعطي للمنظمة موقعا ً رياديا ً في تطوير وتحسين خدماتها ومنتجاتها باستمرار‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل القانونية ‪ :)L( Legal‬وتوضح تأثيرات التشريعات الوطنية والعالمية على عمليات منظمة األعمال من ناحية القوانين الصادرة‬
‫من قبل الدول والتي تؤثر على منظمة األعمال مثل قوانين العمل‪ ،‬قوانين المنافسة‪ ،‬قانون الصحة والسالمة‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل البينية ‪ :)E( environment‬وتعنى قضايا البيئة المحلية والوطنية والعالمية المؤثرة على عمليات منظمة األعمال‪.‬‬
‫وباإلمكان استخدام القائمة التالية في أدناه لغرض تدارس تحليل المؤثرات المختلفة‪ .‬كما يمكن استخدام هذا النموذج إلبالغ وإرشاد أي من‬
‫التحليالت اإلضافية األخرى‪:‬‬
‫‪ .1‬أي من العوامل البيئية تؤثر في منظمة األعمال؟‬
‫‪ .2‬أي من هذه العوامل تعتبر األهم في الوقت الحالي؟ وفى السنوات القليلة القادمة؟‬
‫إن الفقرات الواردة في أعاله ال تكون ذات قيمة جيدة إذا ما تم النظر اليها كمجرد قائمة بالمؤثرات‪ .‬وعليه‪ ،‬فمن المهم فهم المؤشرات الضمنية‬
‫للعوامل‪ .‬وربما يكون من الممكن التعرف على جملة من موجهات التغيير الهيكلية‪ ،‬والتي هي بمثابة القوى التي من المحتمل ان تؤثر في هيكل‬
‫صناعة معينة أو قطاع او سوق معين‪ .‬ويمكن ايجاد خير مثال على ذلك في القوى التي من شأنها أن تقود إلى زيادة عولمة الصناعات‬
‫واألسواق‪.‬‬
‫ومن المهم ايضا استخدام تحليل ‪ PESTLE‬للنظر إلى األثر المستقبلي للعوامل الخارجية كما أن تحليل ‪ PESTLE‬يمكن ايضا ان يساعد في‬
‫تفهم التأثير التفاضلي للمؤثرات الخارجية على المنظمات أما تاريخيا أو من حيث التأثير المستقبلي المحتمل‪ .‬ويعتمد هذا المدخل على التعرف‬
‫على االتجاهات الرئيسية‪ ،‬ويسأل الى أي مدى انها ستؤثر في منظمات مختلفة‪.‬‬
 ‫البيئة الخارجية‪ .‬تحليل المتعاملين (بيئة المهمة)‬
‫المقصود بتحليل المتعاملين هو التحديد والتصنيف الرسمي للمتعاملين الذين يستخدمون بشكل مباشر أو غير مباشر خدمات ‪ /‬منتجات منظمة‬
‫األعمال أو أولئك الذين يتأثرون بشكل مباشر أو غير مباشر بإجراءات ونشاطات منظمة األعمال‪.‬‬
‫إن للمنظمات الكثير من المتعاملين المختلفين‪ .‬فالمتعاملين الداخليون هم الوحدات او العاملين في منظمة معينة والذين يعتمد عملهم على عمل‬
‫وحدة أخرى أو شخص أخر ضمن نفس المنظمة‪ .‬واما المتعاملين الخارجيين فهم المستخدمون المنتجات المنظمة أو خدماتها‪ .‬والعميل هو أي‬
‫شخص لبي احتياجاته او يتلقى المنتجات أو الخدمات من قبل المنظمة أو الوحدة التنظيمية أو الوحدة الوظيفية‪ .‬فمنظمة األعمال أو الوحدة‬
‫التنظيمية يمكن أن تلبي طلبات شريحة معينة من المتعاملين‪.‬‬
‫ويمكن أن تكون إحدى المنظمات عميلة لمنظمة اخرى‪ ،‬أو لربما تعتمد على الخدمات التي توفرها منظمة اخرى‪.‬‬
‫تشتمل كلمة المتعاملين على األشخاص أو المجموعات من الناس الذين يتأثرون ويؤثرون بما تقوم به منظمة األعمال من أعمال ونشاطات وما‬
‫تتبناه من برامج وسياسات وبالتالي فإن لهم مصالح ترتقي‪ ،‬في بعض األحيان‪ ،‬إلى مستوى المطالبة في أن تعمل منظمة األعمال ضمن أطر‬
‫قانونية واجتماعية وبيئية‬
‫تعزز طموحات وتستجيب الحتياجات هذه المجموعات التي تتباين مستويات اهتمامها وسلطتها وبالتالي حدود تأثيرها على مسار عمليات‬
‫منظمة األعمال ومستويات أدائها‪.‬‬
‫وألن إستراتيجيات منظمة األعمال تتجه أصال لتلبية احتياجات المجموعات المكونة لفئات المتعاملين المؤثرين والمتأثرين بما تقوم به منظمة‬
‫األعمال‪ .‬وألن منظمة األعمال ال يمكنها وضع أهداف بصوره واقعية وصحيحة دون التعرف على المطالب الحقيقة لتلك المجموعات‬
‫والتوقعات الفعلية لتلك الفئات فإنه البد من إجراء مسح عميق وشامل لكل فئات المتعاملين بهدف تمييز كل مجموعة بصورة دقيقة وسليمة‬
‫تسمح لمنظمة األعمال بناء عالقة عمل مفيدة معها‪ .‬وقد تبدو تلك عملية بسيطة إال أن الدقة ال تعني البساطة فمثال تقوم جميع المنظمات بإدراج‬
‫عمالئها ضمن قائمة المتعاملين معها ولكن الكثير من تلك المنظمات تغفل بعض المجموعات الهامة والمهيمنة‪.‬‬
‫تعتبر عملية تحديد وتصنيف فئات المتعاملين الرئيسيين المؤثرين والمتأثرين بأداء منظمة األعمال من أهم مهام قيادة منظمة األعمال على‬
‫مستوياتهم المختلفة (االستراتيجية والتشغيلية) والقاعدة األساسية التي تنطلق منها كافة توجهات منظمة األعمال االستراتيجية بما فيها غاياتها‬
‫وأهدافها وما ينبثق عنها من استراتيجيات وخطط وبرامج عمل تشغيلية وما تؤدي إليه من توزيع الموارد منظمة األعمال وتوجيهها لطاقاتها‬
‫وإمكاناتها‪ .‬هذا وتقسم فئات المتعاملين الرئيسيين إلى‪:‬‬
‫‪ ‬العمالء ‪ :Customers‬يحتل العمالء من بين كافة القوى التي تشكل بيئة المهمة موقع الصدارة من حيث األهمية والتأثير المحتمل على‬
‫االستراتيجية ونتائج األعمال‪ ،‬فالعميل في نهاية األمر هو الذي يقرر شراء أو عدم شراء منتجات وخدمات منظمة األعمال‪ ،‬وهو ما يؤثر‬
‫بشكل مباشر على مستويات المبيعات واألرباح‪ ،‬وبالتالي قدرة المنظمة على االستمرار والنمو‪.‬‬

‫‪ ‬العاملين ‪ :Employees‬لقد أصبحت اإلدارة الحديثة أو ما يعبر عنه بالتميز ‪ Excellence‬مؤمنة بأنه إذا ما كان نجاح المنظمة مرهونة‬
‫بتحقيق أهدافها فإن أفراد القوى العاملة هم الوسيلة لتحقيق هذه األهداف‪ ..‬وحتى تزدهر وتتطور منظمة األعمال‪ ،‬فإن عليها أن تعيد ترتيب‬
‫أولوياتها‪ ،‬وأن تتبنى مدخال بناء وفعاال إلدارة عامليها يقوم على أساس تكوين فريق متكامل من العاملين لديهم الخبرة والمهارة ولديهم‬
‫الرغبة االختيارية في العمل بكفاءة ويتوفر لديهم الحافز لرفع كفائتهم اإلنتاجية‪ ،‬ويشعرون بالرغبة في البقاء في منظمة األعمال والوالء‬
‫لها‪ .‬إن اللجوء إلى مختلف قنوات التغذية العكسية ‪ Feedback‬سيسهل األمور على القادة والمدراء والمشرفين وموظفي الصفوف‬
‫األمامية ذلك أنهم من خالل هذه الطريقة سيتعرفون على المعوقات التي تقف حائال بين منظمة األعمال واألداء المتميز ولهذا السبب تقوم‬
‫منظمات األعمال الرائدة بالتعرف الدوري والمنتظم على أراء وتطلعات وهموم مواردها البشرية من خالل مجموعة متنوعة من القنوات‬
‫واألساليب والوسائل تأتي االستبيانات ومجموعات التركيز في مقدمتها‪ .‬أن تفهم منظمة األعمال الحقيقة احتياجات أعضاء فرقها ستظل‬
‫الوسيلة األمثل في سعي منظمة األعمال الردم الفجوة بين ما هي عليه اآلن وما تريد أن تكون عليه‪ ،‬ذلك أنه ال يمكن لمنظمة األعمال في‬
‫غياب عملية االتصال والتواصل والتعرف الدوري والمنتظم على ما يدور في أذهان العاملين معها من تحقيق احتياجاتهم وطموحاتهم‪.‬‬
‫ومما ال شك ان االستثمار المستمر في تنمية الرأسمال البشري وتحقيق مستويات أفضل من األداء لدى المدراء واألفراد يؤدي بالضرورة‬
‫الحتمية إلى تحسين العمليات ويرفع مستويات رضى العمالء ويؤثر بصورة إيجابية على بقية ما تمتلكه منظمة األعمال من موارد‬
‫وإمكانات‪.‬‬

‫‪ ‬المستثمرين أو الممولين ‪ Stakeholders Or Creditor‬يندرج المستثمرين في قائمة أصحاب الشأن من المتعاملين المؤثرين والمتأثرين‬
‫بنتائج نشاطات منظمة األعمال وعملياتها وتعني كلمة "المستثمرين" حملة األسهم الذين استثمروا أموالهم في المنظمة‪.‬‬
 ‫‪ ‬الشركاء االستراتيجيين ‪ :Strategic Partners‬ونعني بالشركاء االستراتيجيين تلك المنظمات التي تربط منظمة األعمال بها اتحادات‬
‫وتحالفات استراتيجية في تكوين رؤيتها ورسالتها وقيمها وعملياتها والتي لها وقع قوي وتأثير مباشر على مستوى رضى عمالء وموظفي‬
‫المنظمة‪ .‬ومن خالل اتصال منظمة األعمال بشركائها االستراتيجيين يجب أن تفهم منظمة األعمال احتياجات الشركاء وتفعل كل ما في‬
‫وسعها لسد هذه االحتياجات ويجب عليها أيضا أن تفهم الشركاء بحقيقة توقعاتها وبأبعاد رؤيتها وبمنظومة قيمها ومبادئ العمل لديها سعيا‬
‫لتمكين الشركاء االستراتيجيين من معرفة السبل التي يمكنهم من خاللها مساعدة منظمة األعمال والوقوف الى جانبها في رفع مستويات‬
‫رضی ووالء عمالء المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬الموردين ‪ :Suppliers‬تتضمن كلمة "الموردين" جميع من يقدم لمنظمة األعمال األجهزة والمعدات واألدوات والمواد الخام وغيرها من‬
‫البضائع‪ ،‬ولكن األمر ال ينتهي هنا فقط إذ ينضم إليهم أيضا كل من يقدم لمنظمة األعمال الخدمات مثل المتعاقدين واالستشاريين‪ ،‬ومن‬
‫المهم أن تدرك منظمة األعمال أن نجاحها في تقديم الخدمات يعتمد كثيرة على أداء هؤالء الموردين واستعدادهم لمعاونة المنظمة على‬
‫تأدية واجبها على أكمل وجه‪.‬‬

‫‪ ‬المجتمع ‪ :Community‬تعتبر أهمية المجتمع على نفس قدر األهمية التي تتمتع بها اي فئة من فئات المتعاملين المؤثرين والمتأثرين‬
‫بأداء منظمة األعمال‪ .‬وكون منظمة األعمال جهة محورية في تشكيلة المجتمع فإن هذا يزيد من عظم مسؤولية منظمة األعمال في االلتزام‬
‫بجميع القوانين والتشريعات السائدة ويستوجب على منظمة األعمال وعلى العاملين معها لعب دور القدوة في ترسيخ ممارسات االلتزام‬
‫المجتمعي‪.‬‬
‫ومن اجل تحديد ما يريده المتعاملون وما يفكرون به أيضا‪ ،‬البد من استخدام ما يلي‪:‬‬
‫• االستبيانات التحريرية او عن طريق الهاتف‪.‬‬
‫• مجاميع التركيز والجلسات الحوارية‪.‬‬
‫• المقابالت االنفرادية‪.‬‬
‫• استمارات ابداء الرأي وتقديم االقتراحات‪.‬‬
‫• اللجان االستشارية للعمالء‪.‬‬
‫• اللقاءات والجلسات العامة‪.‬‬
 ‫البيئة الخارجية‪ .‬تحليل الصناعة ‪Industry Analysis‬‬
‫إن شيوع حالة المنافسة وانفتاح البيئة العالمية وازدياد ظاهرة العولمة واالرتقاء بتقنيات المعلومات واستخدامها الواسع في العصر الحديث‬
‫ولدت قيود ومحددات على االفتراضات األساسية المعروفة للمنافسة االقتصادية التقليدية‪ ،‬وبهذا فقد انتقل التحليل من التركيز على التحليل‬
‫البيئي العام إلى التحليل الصناعي التنافسي‪ ،‬وهذه الظاهرة منطقية باعتبار أن تحليل البيئة الخارجية العامة وتأثيراتها ستصب الحقا على‬
‫مفردات البيئة الصناعية التنافسية‪ .‬إن الهدف من تحليل بيئة الصناعة هو تحديد درجة جاذبية صناعة ما للمنتجين الحاليين والمتوقعين‪ ،‬وكذلك‬
‫لغرض التعرف على عوامل النجاح الرئيسية في هذه الصناعة‪ .‬ومن المعلوم أن الصناعة بتوجهاتها الحديثة ال تتمثل فقط بمنظمات األعمال‬
‫الصناعية المنتجة للسلع والمنتجات المادية الملموسة ولكنها تشمل أيضأ منظمات األعمال بمختلف أنواعها ونشاطاتها‪ .‬إن توضيح المشاكل‬
‫المرتبطة بالمحددات الصناعية يواجه مشكلة التطور الدائم للصناعة المرتبط بقدرة هذه الصناعة على فرز اتجاهات متعددة لهذا التطور‪،‬‬
‫ويعطي هذا األمر منظمات األعمال فرصة وتهديدات بشكل دائم ومستمر ( ‪ ،( Pearce & Robinson‬لذلك فإن أهمية تحليل الصناعة تنطلق‬
‫من األسباب الموجبة لهذا التحليل والتي تعطي تعريفا واضحا وحدودا شفافة للصناعة التي تعمل فيها منظمة األعمال المعنية‪ ،‬وبهذا فإن هذا‬
‫التحليل يعطي بدوره العديد من الفوائد أهمها‪:‬‬
‫• يساعد المدراء التنفيذيين في توضيح النطاق الذي تنافس فيه أعمالهم‪.‬‬
‫• يركز االنتباه على المنظمات المنافسة وبذلك يسهل على منظمة األعمال معرفة منافسيها من خالل المنتجات والخدمات والبدائل األخرى‬
‫وهذه تعتبر نقطة جوهرية لرسم استراتيجية المنافسة‪.‬‬
‫• يساعد المدراء التنفيذيين في تحديد عوامل النجاح الرئيسة والحرجة‪.‬‬
‫• يعطي المدراء إمكانية في تطوير أدوات لتقييم أهداف منظماتهم‪.‬‬
 ‫البيئة الخارجية‪ .‬تحليل المنافسين ‪Competitors Analysis‬‬
‫تتأثر منظمات األعمال بالمتغيرات الخارجية العامة تأثرا يكاد يتساوى في بعض األحيان‪ ،‬فالقوانين العامة التي تطبق في الدول تؤثر في جميع‬
‫منظمات األعمال العاملة بها وكذا التغيرات الدولية واالجتماعية قد يتساوى تأثيرها في منظمات األعمال لكن البيئة التنافسية الخارجية‬
‫الخاصة‪ ،‬يكون تأثيرها غير متساو من منظمة إلى أخرى (‪.)............‬‬
‫ومن خالل إسهامات ) ‪ ) Porter‬سيتم تحليل البيئة التنافسية والتركيز على القوى الخمسة المؤثرة في الصناعة‪ ،‬والمتمثلة‪:‬‬
‫( ‪ ( Horngren‬و ( ‪( Macmillan & Tampoe‬‬
‫• المنافسون ‪ ،Competitors‬تكون أمام منظمة األعمال فرص للنمو لكنها تواجه منافسة حادة بين عدة منافسين‪ ،‬ربما أن منظمة األعمال‬
‫لديها تكاليف ثابتة تزداد بازدياد استخدام التكنولوجيا‪ ،‬مما يشكل ضغطا على منظمة األعمال الستخدام الطاقة بشكل كامل حيث أن وجود‬
‫الضغط المتواصل على أسعار البيع يجعل أمر تخفيض األسعار ضرورية لكنه يكون حرجة بالنسبة للشركات الجديدة أو النامية‪ ،‬كما أن تمتع‬
‫منظمة األعمال بسمعة جيدة في السوق إلمتالكها خصائص منتج ‪ /‬خدمة جيدة نسبة إلى منتجات ‪ /‬خدمات المنافسين يشكل ميزة لدخول حرب‬
‫األسعار‪.‬‬
‫• الداخلون الجدد المحتملون في السوق ‪ ،Potential Entrants into the Market‬يشكل النشاط الصناعي بشكل خاص نشاطا جذابا‬
‫للداخلين الجدد‪ ،‬لذلك تكون المنافسة بازدياد مستمر مما يؤدي إلى انخفاض هامش الربح‪ ،‬ورأس مال هام لتوفير اإلمكانات اإلنتاجية المتجددة‪،‬‬
‫وال يمكن للشركات الداخلة أن تنافس الشركات القائمة وذلك بسبب منحنى التعلم ( )‪Learning Carve‬ولهذا السبب يكون االحتمال كبير أن‬
‫تكون لها تكاليف أقل‪ ،‬كما أن المنظمات القائمة تملك ميزة كون عالقاتها وطيدة مع العمالء حيث أنها معروفة أكثر‪.‬‬
‫• الخدمات والمنتجات المكافئة ‪ ،Equivalent Services & Products‬تستخدم منظمات األعمال التكنولوجيا التي تسمح لمستهلكيها‬
‫استخدام منتجاتها بشكل مرن لمقابلة أفضل احتياجاتهم‪ .‬إن استخدام التصميم المرن يحقق إلى حد بعيد االندماج والتكامل في المنتجات النهائية‬
‫المصنعة لعمالء المنظمة ويحقق االستخدام المتعدد من قبل العميل‪.‬‬
‫• قوة مساومة العمالء ‪ ،Bargaining Power of Customers‬العمالء لديهم قوة مساومة لرغبة كل منهم في الحصول على الكميات التي‬
‫يحتاجها في األسواق الذي يتميز بالمنافسة‪ ،‬فبإمكانهم الحصول على المنتجات من مجهزين محتملين حيث أن العمالء يفاوضون للحصول على‬
‫أقل األسعار‪.‬‬
‫• قوة مساومة الموردين ‪ ،Bargaining Poper of the Input Suppliers‬تشتري منظمة األعمال المواد األولية ذات النوعية العالية من‬
‫مجهزيها‪ ،‬كذلك تحصل على العمالة من سوق العمل‪ ،‬كذلك تحتاج إلى تقنيات عالية في اإلنتاج‪ .‬إن مجهزي المواد والعمالة والتقنيات لديهم قوة‬
‫مادية لطلب أسعار عالية وأجور عالية‪ .‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)6-3‬‬
‫شكل (‪ )6-3‬قوى المنافسة في الصناعة‬
 ‫وقد أوصى ( ‪ ) Freeman‬بإضافة قوى سادسة إلى القوى الخمسة للباحث (‪ )Porter‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬أصحاب المصالح اآلخرون ‪ ،The Other Stockholders‬والتي تعكس قوة تأثير االتحادات والحكومات وأي جماعات أخرى ذات‬
‫مصالح في البيئة الخارجية الخاصة ببيئة المنافسين‪ ،‬وتختلف أهمية تأثير هذه الجماعات من منظمة ألخرى‪ ،‬ومن صناعة األخرى‪.‬‬
‫والشكل االتي يوضح القوى المؤثرة في الصناعة‪.‬‬
‫إن تحليل البيئة الخارجية ليست بالعملية السهلة‪ ،‬بل إنها عملية تحتاج إلى خبرات وتراكم معرفي وإمكانات‪ ،‬لذلك نجد أن منظمات األعمال‬
‫الكبيرة لديها منهجياتها الخاصة وطرقها وأساليبها للتعامل مع مفردات ومتغيرات البيئة الخارجية‪ .‬لقد قام كل من الباحثين‬
‫)‪ )Johnson & Scholes‬بوضع مجموعة من خطوات التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫• تدقيق وفحص متغيرات البيئة الخارجية وتأثيراتها بهدف التعرف على أكثر هذه العوامل تأثيرا في إمكانات المنظمة ومستوى أدائها‪.‬‬
‫• التعرف على طبيعة الثبات والتغيير في قطاعات البيئة الخارجية من حيث كفاية ووضوح المعلومات المتوفرة عن هذه البيئة وعواملها‬
‫المختلفة‪ ،‬بحيث يساعد ذلك اإلدارة العليا على تحديد العوامل البيئية الواجب التركيز عليها‪ ،‬وتوضيح إمكانات التكيف معها والطرق المناسبة‬
‫لذلك‪.‬‬
‫• إجراء التحليل الهيكلي لعوامل البيئة الخارجية المباشرة بهدف تحديد تأثيرات قوى البيئة الرئيسية‪ ،‬وإمكانيات اإلدارة في مواجهتها وخاصة‬
‫في البيئة التنافسية‪ ،‬ويشير )‪ )Porter‬إلى أن اإلدارة العليا تسعى لتحديد مركزها التنافسي من خالل تقييم التهديدات البيئية المتمثلة بالقوة‬
‫التساومية للموردين‪ ،‬والعمالء‪ ،‬وتهديدات المنافسين بدخول قطاع الصناعة واألعمال الذي تنتمي إليه منظمة األعمال‪.‬‬
‫• التعرف على المركز التنافسي لمنظمة األعمال قياسا بالمنافسين لها في نفس الصناعة والذين يستخدمون مدخالت إنتاج متشابهة ويعملون في‬
‫نفس األسواق ويستهدفون نفس العمالء‪.‬‬
‫• تحديد الفرص والتهديدات والتي يساهم التحليل االستراتيجي باكتشافها‪ ،‬أي تحديد مجاالت االستثمار المريحة والسعي لتجنب التهديدات‪.‬‬
‫• تحديد المركز االستراتيجي النهائي للمنظمة من خالل دمج الفرص والتهديدات مع نقاط القوة والضعف التي يتم تحديدها كنتيجة لتحليل‬
‫البيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫والشكل (‪ )7-3‬يوضح هذه الخطوات‪.‬‬
 ‫شكل (‪ :)7-3‬خطوات التحليل االستراتيجي للبيئة الخارجية‬

‫فحص وتدقيق تأثيرات البيئة الخارجية‬

‫التعرف على طبيعة البيئة‬
‫التعرف على قوى البيئة الخارجية الرئيسية‬

‫تحديد المركز التنافسي للمنظمة‬

‫تحديد الفرص والتهديدات المهمة‬

‫الموقف االستراتيجي للمنظمة‬

‫ومن المالحظ أن الخطوات السابقة يجب أن تؤطر وفق االعتبارات الخاصة وطبيعة بيئة عمل منظمات األعمال‪.‬‬

‫إن فهم البيئة الخارجية لمنظمة األعمال يعتبر شرطة أساسية لنجاحها‪ ،‬وإن هذا الفهم مرتبط بقدرة المنظمة على تجميع وتحليل وفحص‬
‫المعلومات والبيانات ذات العالقة لغرض تطوير الخيارات المناسبة‪ ،‬فالتعرف على مكونات البيئة الخارجية التي تعمل فيها منظمات األعمال‬
‫عملية تعد في غاية األهمية‪ ،‬لكنها ال تكفي لتحقيق الغرض من عملية التخطيط االستراتيجي والخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫إن عملية التحليل البيئي الخارجي يتطلب اإلستعانة ببعض األدوات ذات العالقة بجمع البيانات والمعلومات حول البيئة الخارجية لمنظمة‬
‫األعمال‪ .‬ومن هذه األدوات‪ ،‬هي‪:‬‬
‫أنظمة المسح البيئي ‪Scanning System‬‬
‫يشير )‪ (Fahey & King‬أن أنظمة المسح البيئي يمكن أن تخذ تصنيفات عديدة‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ ‬أنظمة المسح غير المنتظم ‪ :Irregular Scanning System‬وتشمل هذه األنظمة على الدراسات الخاصة‪ ،‬والتي غالبا ما تأتي استجابة‬
‫لألزمات والحوادث البيئية‪ ،‬كما أنها تركز بشكل رئيسي على الماضي في محاولة لتحديد األحداث التي تكون قد حصلت فعال‪ ،‬ومتى يتم‬
‫التأكيد على ردود الفعل المتوسطة أو القصيرة المدى على األزمات‪ .‬إن أنظمة المسح غير المنتظم ال تولي اهتماما كبيرا لألحداث البيئية‬
‫المستقبلية‪.‬‬

‫‪ ‬أنظمة المسح المنتظم ‪ :Regular Scanning System‬هذه االنظمة تدور حول المراجعات المنتظمة للبيئة أو المكونات البيئية‬
‫االستراتيجية المختارة‪ .‬وهذه المراجعات غالبا ما تجرى سنويا وألن مثل هذا المسح يركز على القرار‪ ،‬فإن اإلدارة تقوم وبشكل واسع‬
‫بمراجعة النتائج سنوية‪ .‬إن تركيز مثل هذا النظام يكون من حيث األساس ذو طابع استرجاعي‪ ،‬غير أنه يتم إعطاء نوعا من التفكير إلى‬
‫الظروف المستقبلية التي يفترض أن تنشأ داخل البيئة‪.‬‬

‫‪ ‬أنظمة المسح المستمر ‪ :Continuous Scanning System‬وتشير هذه إلى المراقبة المستمرة والدائمة لمكونات البيئة التنظيمية‪ .‬وإن‬
‫مثل هذه األنظمة تعتبر نشاطا مستمرا وال تقوم بإجراؤه لجنة تؤلف بشكل مؤقت لغرض إكمال المسح فقط‪ ،‬وغالبا ما تقوم بتنسيق هذا‬
‫النشاط مكاتب المسح الدوري الثابتة وتميل أنظمة المسح المستمر إلى أن تكون ذات تركيز مستقبلي أكثر من أنظمة المسح المنتظم أو غير‬
‫المنتظم‪ .‬والجدول (‪ )1-3‬يقارن بين هذه األنظمة‪.‬‬
 ‫جدول (‪ :)1-3‬مقارنة أنظمة المسح البيئي‬

‫نظام المسح‬
‫المسح المستمر‬ ‫المسح المنتظم‬ ‫المسح غير المنتظم‬
‫وجه المقارنة‬
‫مجموعة البيانات المنظمة‬ ‫وسائل اإلعالم المستخدمة‬
‫الدراسة المجددة بشكل دوري‬ ‫الدراسة الخاصة‬
‫واألنفة العملياتية‬ ‫لنشاط المسح‬

‫مدى واسع من األنظمة البيئية‬ ‫أحداث مختارة‬ ‫األحداث الخاصة‬ ‫مجال المسح‬

‫نشوء األزمات‬ ‫الحافظ لألنشطة‬

‫توجهات العملية التخطيطية‬ ‫القرار وتوجهات القضايا‬

‫اإلطار الزمني لتأثير‬

‫متوقع‬ ‫ذو أثر رجعي وحالي‬ ‫ذو أثر رجعي‬
‫القرار‬

‫المدى البعيد وحدات المسح‬ ‫المدى القريب وكاالت التوظيف‬ ‫الحالي ولمستقبل والقريب‬ ‫اإلطار الزمني لتأثير‬
‫البيني‬ ‫المختلفة‬ ‫وكاالت التوظيف المختلفة‬ ‫القرار‬

‫أنظمة التنبؤ البيئي ‪Forecasting System‬‬

‫وتشير إلى عملية تحديد القضايا االستراتيجية التي سوف تؤثر على بيئة منظمة األعمال في وقت معين من المستقبل‪ .‬تجد معظم منظمات‬
‫األعمال أن التنبؤ بالقضايا االستراتيجية المستقبلية بشكل جانبا حاسما ومهما للنجاح التنظيمي‪.‬‬
‫عندما يقوم المدراء بإجراء التنبؤات البيئية‪ ،‬فإنهم يحاولون التنبؤ بالواقع المستقبلي للقضايا االستراتيجية على كل مستوى من المستويات‬
‫البيئية‪ .‬هذا وإن التنبؤات البيئية للمنظمة تشتمل على التنبؤات االقتصادية واالجتماعية والسياسية التكنولوجية‪ .‬إن التنبؤات التي تقوم بإجرائها‬
‫منظمات األعمال تعتمد على الموقف الذي تواجهه المنظمة‪ ،‬على أن هناك اتجاهات بيئية تتبعها المنظمات في صناعات مختلفة‪.‬‬
 ‫أساليب وتقنيات التحليل البيئي الداخلي والخارجي‬
‫نموذج ‪Ohmaes‬‬
‫يستند هذا النموذج على وجهة نظر الباحث ‪ Ohmae‬والذي أطلق عليه تسمية المثلث االستراتيجي ‪ ،Strategic Triangle‬والمعبر عنه‬
‫بثالثة أبعاد تتمثل بالعمالء‪ ،‬المنظمة‪ ،‬المنافسين‪ .‬لقد بين الباحث ‪ Ohmae‬كيف أن المنظمة ومنافسيها يتنافسون على كل من الكلفة والقيمة في‬
‫تقديم منتجاتهم ‪ /‬خدماتهم للعمالء‪ .‬وقد خلص ‪ Ohmae‬إلى وضع أربعة استراتيجيات لتحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬تتمثل باآلتي‪:)Ohmae, K( :‬‬
‫• تكثيف التميز الوظيفي ‪Intensifying functional differentiation‬‬
‫والتي يتم إنجازها من خالل تحديد عوامل النجاح الحرجة أو األساسية ودفع الموارد نحو وظائف األعمال األكثر أهمية‪ ،‬والهدف هو القيام‬
‫باالستثمار بالوحدة الوظيفية المهمة والتي يتم من خاللها تحقيق النجاح‪.‬‬
‫• بناء التفوق النسبي ‪،Building on relative superiority‬‬
‫ويتحقق من خالل مقارنة منتجات وخدمات منظمة األعمال مع المنافسين‪ ،‬والقيام باستثمار المجاالت األفضل لتحسين المنتجات والخدمات أو‬
‫تدنية التكاليف‪.‬‬
‫• متابعة المبادرات الحادة ‪Pursuing aggressive initiatives‬‬
‫وهذه تتطلب التحدي والمثابرة بالعمل للفوز وتحقيق التفوق التنافسي‪.‬‬
‫• إستثمار وإستغالل الدرجة االستراتيجية للحرية ‪،Exploiting strategic degrees of freedom‬‬
‫وتتطلب القيام بتحديد وتعريف درجة االستراتيجية والتي تؤثر على المحصالت النهائية لرضى العمالء‪ .‬والشكل (‪ )8-3‬يوضح المثلث‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫شكل (‪ :)8-3‬المثلث االستراتيجي‬

‫العمالء‬

‫منظمة األعمال‬ ‫المنافسون‬

 ‫مدخل تحليل نقاط القوة والضعف ‪ /‬الفرص والتهديدات ‪SWOT‬‬
‫لقد عرف بأنه " تحليل يهدف إلى مقارنة نقاط القوة والضعف في المنظمة بالفرص والتهديدات التي تعرضها البيئة ( ‪ .) Wright‬هذا وإن‬
‫تحليل )‪ )SWOT‬يقوم على أساس افتراض أن االستراتيجية الفعالة تستطيع أن تعزز ما يتعلق بالمنظمة من نقاط قوة وفرص‪ ،‬وتقليل أثر نقاط‬
‫الضعف والتهديدات‪.‬‬
‫إن الهدف من عملية تحليل (‪ )SWOT‬هو لتحديد مدى العالقة بين االستراتيجية الحالية للمنظمة‪ ،‬ونقاط قوتها وضعفها بالمتغيرات التي تجري‬
‫في بيئة أعمالها‪ ،‬كما أنه يفيد ببيان نوع االستراتيجية أو الدافع االستراتيجي الذي يجب على المنظمة استخدامه لكي تكتسب ميزة تنافسية‬
‫(‪.)Row‬‬
‫إن الحديث عن مفهوم التحليل االستراتيجي (‪ )SWOT‬يتطلب توضيح هذا التحليل وإطاره العام وكاآلتي‪:‬‬
‫الفرص والتهديدات الخارجية‪ :‬تمثل نتائج العوامل االقتصادية واالجتماعية سياسية والتكنولوجية والتنافسية التي يمكن أن تؤثر بشكل واضح‬
‫على المنظمة سورة إيجابية أو سلبية في المستقبل‪ ،‬فإذا كانت إيجابية فهي تمثل فرصا يجدر منظمة السعي نحو اقتناصها‪ ،‬وإذا كانت سلبية فهي‬
‫تمثل تهديدات يجب على منظمة تجنبها أو تحجيم أثرها على المنظمة )‪(Weihrich‬‬
‫القوة والضعف الداخلية‪ :‬تمثل نتائج العوامل والمتغيرات التي يمكن السيطرة بها داخل المنظمة والتي تؤدي على نحو جيد أو سيئ‪ ،‬فإذا كانت‬
‫النتائج جيدة‪ ،‬ن ذلك يدل على قوة أحد مجاالت المنظمة‪ ،‬أما إذا كانت عكس ذلك فإنها تعني نود عنصر ضعف في أحد أنشطة المنظمة‪ ،‬ومن‬
‫أمثلتها التنظيم اإلداري ومجاالت تسويق وشؤون اإلنتاج والعمليات والنواحي المالية والمحاسبية وأنشطة البحث تطوير وتعتمد المنظمة على‬
‫عناصر قوتها عند صياغة استراتيجيتها مع محاولة التغلب على نقاط الضعف وعالجها (‪.)Weihrich‬‬
‫وبعد هذا اإليضاح لألطر العامة للتحليل االستراتيجي (‪ )SWOT‬ال بد من العطاء صورة أوضح عن كل من الفرص والتهديدات التي تفرزها‬
‫تغيرات عوامل بيئة التنافسية‪ ،‬إضافة إلى نقاط القوة والضعف التي يكون تشخيصها من دالل التحليل في البيئة الداخلية‪ ،‬فاألهمية التي تالزم‬
‫الفرص ‪ Opportunitie‬تنبع من خالل ارتباطها بمصير منظمات األعمال وإن اغتنام في الفرص يعد السبيل الرئيسي للسيطرة على قواعد‬
‫المنافسة في تلك البيئة الزعبي فقد عرف‪ )Rowe( ،‬الفرص بأنها "أي مواقف مؤات في بيئة المنظمات"‪،‬‬
‫وعرفها (‪ )Robinson & Pearce‬بأنها "ظرف رئيسي مالئم جدا موجود في بيئة المنظمة "‪ ،‬هذا وإن الفرص البيئية تبقي فرص محتملة ما‬
‫لم تستطيع المنظمة من استغالل الموارد لكسب بعضا منها‪ ،‬ومن المهم أن يتم تقييم الفرص وبما يتعلق بنقاط القوة والضعف الموارد المنظمة‬
‫التي من الضروري أن تدرس الموارد في ضوء تشخيص نقاط قوتها وضعفها وبما يرتبط بالحاجات البيئية إلى جانب المنافسة ‪ ،‬حيث تعد‬
‫الفرص مهمة عندما يمكن الركون إليها وعندما توائم موارد المنظمة‪)Thompson) ،‬‬
‫أما التهديدات ( ‪ ( Threats‬فيجب النظر إليها في إطار كونها تمثل مع الفرص وجهان لعملة واحدة‪( ،‬وحيثما وجدت الفرص توجد التهديدات )‬
‫وما يمثل المنظمة فرصة من المحتمل أن يكون تهديدا لمنظمة أخري‪ ،‬وقد عرف التهديد من قبل (‪ )Robinson & Pearce‬بأنه " ظرف‬
‫رئيسي غير مالئم أبدا موجود في بيئة المنظمة"‪ ،‬وتمثل التهديدات عوائق تجعل المنظمة غير قادرة من الوصول إلى أهدافها المرغوبة التي‬
‫تنوي الوصول إليها‪ ،‬ويمثل دخول منافسين جدد من أكبر التهديدات للمنظمة‪ ،‬فضال عن قوة المساومة لدي المشترين الرئيسين أو المجهزين‪،‬‬
‫فضال عن التغيرات التكنولوجية‪ ،‬ويشكل فهم الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة مدخال يساعدها علي تحديد االختيارات الواقعية لغرض‬
‫تبني استراتيجية مالئمة‪ ،‬ومن أجل التعرف علي أفضل مكانة تنافسية للمنظمة ‪.Robinson & Pearce‬‬
‫أما فيما يتعلق بنقاط القوة (‪ )Strengths‬فقد عرفها )‪ (Sharplin‬بأنها " صفات أو مؤهالت متميزة تمتلكها المنظمة مقارنة بالمنظمات‬
‫األخرى‪ ،‬وبصورة خاصة المنافسين والتي تعطيها ميزة عليهم"‪ ،‬وبنفس السياق‪ ،‬حدد ‪ Robinson & Pearce‬مفهوم نقاط القوة بأنها " مورد‬
‫أو مهارة أو ميزة أخري بالقياس إلى المنافسين واحتياجات األسواق التي تخدمها أو تتوقع أن تخدمها"‪ ،‬إن تحديد نقاط القوة يجب أن يشتمل كال‬
‫من متعاملي المنظمة الداخليين والخارجيين‪ .‬غير أن نقاط الضعف (‪ )Weaknesses‬تعد الجانب السلبي في عوامل البيئة الداخلية‪ ،‬والذي‬
‫يجب على منظمات األعمال أن تسعي للتقليل منها من خالل توجيه نقاط القوة التي تتوفر في أنشطتها الداخلية نحو نقاط ضعفها‪ ،‬فقد حددها‬
‫)‪ (Thompson‬بأنها "نقاط تمنع المنظمة من تحقيق الميزة التنافسية"‪ ،‬هذا وإن تحديد نقاط الضعف يجب أن يتم ليس فقط من وجهة نظر‬
‫المنظمة‪ ،‬بل كذلك واألهم من وجهة نظر المتعاملين مع المنظمة‪.‬‬
‫يشير بأن المنظمات تستخدم تحليل (‪ )SWOT‬ليكون إطارا منطقيا يقود إلى مناقشة نظامية بخصوص وضع المنظمة التنافسي‪ ،‬كما يمكن‬
‫استخدام تحليل (‪ (SWOT‬للتوصل إلى تحليل استراتيجي من خالل مقارنة نقاط القوة والضعف الداخلية بالفرص والتهديدات الخارجية‪،‬‬
‫والهدف من هذه العملية هو من أجل تشخيص أحد األنماط األربعة المتميزة في مجال الموائمة ما بين أوضاع المنظمة الداخلية وأوضاعها‬
‫الخارجية‪.‬‬
 ‫وتتضح هذه الخاليا من خالل الشكل رقم (‪ )9-3‬وكما يلي‪:‬‬
‫الخلية األولي ‪:(S/O) Mani -Masi‬‬
‫وهذه المجموعة تبين نقاط قوة المنظمة‪ .‬وفرصها‪ ،‬فمن حيث األساس والجوهر‪ ،‬يجب أن تسعي المنظمة إلى تعظيم نقاط قوتها‪ ،‬واالستفادة من‬
‫الفرص الجديدة‪ ،‬مما يجعل المنظمة تتبع إستراتيجية ذات توجه نحو النمو أو استراتيجيات هجومية للحصول على أفضل موقع في السوق‪.‬‬
‫الخلية الثانية ‪:(s/T) Mini -Maxi‬‬
‫هذه المجموعة تبين نقاط قوة المنظمة مع أخذ التهديدات بنظر االعتبار‪ ،‬أي التهديدات من المنافسين وعلى سبيل المثال‪ ،‬ومن حيث األساس‬
‫يجب على المنظمة أن تستخدم نقاط قوتها من أجل تقليل التهديدات‪.‬‬
‫الخلية الثالثة ‪:(S/O) Maxi -Mini‬‬
‫هذه المجموعة تبين نقاط ضعف المنظمة بشكل ترادفي مع الفرص‪ ،‬أي بمعني محاولة المنظمة السيطرة على نقاط ضعفها من خالل استغالل‬
‫أقصي الفرص التي تتاح أمامها‪.‬‬
‫الخلية الرابعة ‪:(W/T) Mini - Mini‬‬
‫وهي تعد أكثر األوضاع سوءا‪ ،‬وتبين نقاط ضعف المنظمة بالمقارنة مع التهديدات الخارجية الحالية‪ ،‬وهنا يجب أن تكون االستراتيجية بشكل‬
‫دفاعي‪ ،‬لتقليل نقاط الضعف الداخلية للمنظمة‪ ،‬وتفادي التهديدات الخارجية‪.‬‬
‫شكل (‪ :)9-3‬يوضح مصفوفة )‪)SWOT‬‬

‫التحليل الداخلي‬
‫نقاط الضعف الداخلي‬ ‫نقاط القوة الداخلية‬
‫التحليل الخارجي‬
‫مساندة استراتيجية التدوير أو التحول‬ ‫استراتيجية هجومية‬
‫‪W/O‬‬ ‫‪S/O‬‬
‫التغلب على مواقع الضعف الداخلية من‬ ‫استخدام نقاط القوة الداخلية الستغالل‬ ‫الفرص البيئية المتاحة‬
‫خالل استغالل الفرص المتاحة خارجيا‬ ‫الفرص المتاحة خارجيا‬
‫(تعديل)‬ ‫(الوضع المثالي الجيد)‬

‫مساندة استراتيجية‬ ‫مساندة استراتيجية‬

‫استراتيجية دفاعية‬ ‫استراتيجية التنويع‬
‫‪W/T‬‬ ‫‪S/T‬‬ ‫التهديدات البيئية الخارجية‬
‫تقليل مواطن الضعف الداخلية لتحاشى‬ ‫استخدام نقاط القوة الداخلية لتجنب التهديدات‬
‫المخاطر الخارجية (إلغاء)‬ ‫الخارجية أو الحد من أثارها‬
‫(يمكن البحث عن فرص في ظل التهديدات)‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثين طبقا له عكسته أدبيات االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫تحديد وتعريف االتجاه‬
‫االستراتيجي‬ ‫‪4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬الرؤية المستقبلية لمنظمات األعمال‬

‫‪ ‬المنظومة القيمية لمنظمات األعمال‬

‫‪ ‬الغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمات‬
‫‪ -‬الغايات االستراتيجية‬
‫‪ -‬األهداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬المحاور االستراتيجية الرئيسية‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫إن عملية تحديد اإلتجاه اإلستراتيجي لمنظمة األعمال بشكل واضح ودقيق تمثل المهمة األساسية واألولى للقيادة العليا في تلك المنظمة‪ ،‬ذلك أن‬
‫فعالية تحديد االتجاه بعبارات بشكل متكامل تعتمد عليه مختلف األنشطة األخرى في منظمة األعمال من تحديد األهداف لإلدارات المختلفة‬
‫وإختيار االستراتيجيات ووضع الخطط العملية وتخصيص الموارد ومختلف األنشطة األخرى‪ .‬إن كفاءة األداء اإلدارات واألقسام والمجموعات‬
‫واألفراد يعتبر إنعكاسا منطقية وطبيعية الدقة وفاعلية تحديد االتجاه االستراتيجي لمنظمة األعمال‪ .‬إن البحث عن السبب الرئيسي لألداء‬
‫الضعيف‪ ،‬ينطلق من فحص التوجه االستراتيجي‪ ،‬حيث أن غموض هذا التوجه ينعكس سلبا على جوانب األداء المختلفة‪ .‬ورغم اإلختالف ما‬
‫بين الباحثين في ترتيب مكونات اإلتجاه االستراتيجي لمنظمة األعمال إال أنهم يتفقون على أن هذه المكونات تتمثل برؤية منظمة األعمال‬
‫ورسالتها والئحة القيم األساسية فيها وغاياتها وأهدافها االستراتيجية‪ ،‬فقد أشار بعض الباحثين )‪(Certo & Peter( ،(Collins & Porras‬‬
‫إلى أن اإلتجاه االستراتيجي يبدأ أوال بتحديد الرؤية المستقبلية لمنظمة األعمال ‪ ،Vision‬ثم في إطار هذه الرؤية تحدد رسالة المنظمة ‪،Mission‬‬
‫والتي تمثل مبرر ومشروعية وجود منظمة األعمال‪ ،‬وفي إطار كل من رؤية ورسالة منظمة االعمال يتم تحديد قيم المنظمة ‪ Values‬والمعبرة‬
‫عن تعامل منظمة األعمال مع كافة األطراف الداخلية والخارجية‪ ،‬وأخيرا‪ ،‬تشتق الغايات واألهداف االستراتيجية ‪Strategic Goals and‬‬
‫‪ ، Objectives‬والتي تتفرع منها الحقا أهداف لمختلف المستويات اإلدارية‪ ،‬وبإختالف مدياتها الزمنية‪ .‬إن الحديث عن اإلتجاه االستراتيجي‬
‫لمنظمة األعمال يعتبر أحد مكونات عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ويندرج تحت معايير التميز في األعمال ‪Excellence‬‬
 ‫الرؤية المستقبلية لمنظمات األعمال ‪Future Vision‬‬
‫تواجه منظمات األعمال تحدي إيصال الخدمات بكفاءة أكبر وفاعلية أفضل وجودة أحسن؛ ومع ذلك البد لها أن تعمل ضمن قيود أو محددات ما‬
‫لديها من موارد‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن بناء رؤية معينة يمكن أن يساعد منظمات األعمال في إعادة تعريف وتحديد كيفية توفير الخدمات‬
‫وإعداد المنظمة لتلبية طلبات المستقبل‪ .‬فالرؤية هي صورة عن المستقبل المرغوب‪.‬‬
‫ويمكن إدراك الرؤي من خالل الشراكة ما بين اإلدارة العليا وجميع مستويات المنظمة‪ ،‬وبتعبير أخر أؤلئك الذين سينفذوا ما تحتاجه الرؤية من‬
‫أهداف وب رامج وفعاليات‪ .‬كما وتصبح الرؤية نقطة جوهرية مهمة لكل من في منظمة األعمال‪ .‬ومثالية‪ ،‬تصبح قيم كل عامل جزءا ال يتجزأ‬
‫من رؤية منظمة األعمال‪ .‬ومن خالل المشاركة الفاعلة برؤية منظمة األعمال‪ ،‬ترسخ اإلدارة جانب االلتزام بالرؤية العامة من قبل العاملين‬
‫على جميع مستوياتهم‪.‬‬
‫تبين رؤية المنظمة إلى أين تتجه‪ ،‬وما هي الهيئة التي ستكون عليها منظمة األعمال مستقبال‪ .‬إن الرؤية المستقبلية توفر اإلرشاد بشأن األساس‬
‫الذي يجب المحافظة عليه‪ ،‬وتصور المستقبل الذي ينبغي حث خطى األعمال تجاهه ( ‪) Kusnic & Owen‬‬
‫وترى (‪ )Vandermerve‬بأن الرؤية الجيدة تكون ذات بصيرة جيدة ومالئمة لتسويق الحاجات اآلن وفي المستقبل‪ ،‬بمعنى أنها ذات طابع‬
‫إلهامي تعطي صورة واضحة لما تريد أن تكون عليه المنظمة في الزمن المستقبلي‪ ،‬وتؤكد بأن الرؤية الجيدة تسمح المديرين بأن يقرروا‬
‫المسارات التي يراد العمل بها‪ ،‬وتلك التي ينبغي االبتعاد عنها إن الرؤية هي ما تطمح منظمة األعمال أن تكون عليه‪ ،‬أن تحققه‪ ،‬أن توجده‪،‬‬
‫لذلك فإن هذا األمر يتطلب إحداث تغييرا ومتابعة التقدم لكي يتحقق المستقبل الذي تم تصوره وتخيله‪ ،‬باإلضافة إلى إيجاد توازن بين الفهم‬
‫الواضح للحاضر‪ ،‬والتركيز على المستقبل ) ‪.( Synder & Graves‬‬
‫أما (‪ )Larwood,et‬فأوضحوا بأن الرؤية تبقى من الناحية الفنية مكونا افتراضيا ‪ Hypothetical Construct‬ال يمكن مالحظته بصورة‬
‫مباشرة وهو يحمل معنی يتجاوز أي وصف منفرد أو بسيط‪ .‬ووفقا لمنظور أكثر تحديدا يعبر (‪ )Miller & Dess‬عن الرؤية ضمن المنظور‬
‫االستراتيجي بكونها تشير إلى مجموعة من المقاصد التي تكون واسعة وشاملة‪ ،‬وبإتجاه التفكير لتصف إكتشاف المستقبل مع خصوصية‬
‫الوسائل التي يتم استخدامها التحقيق النهايات المرغوبة‪ ،‬والتوجه ذاته ينسجم مع تأكيدات كل من ( ‪ ) Scholes & Johnson‬إذ ربطا بين‬
‫الرؤية ‪ Vision‬والقصد االستراتيجي ‪ Strategic Intent‬معتبرين أنها تمثل الحالة المرغوبة لمستقبل منظمة األعمال من وجهة نظر‬
‫االستراتيجيين‪.‬‬
‫إن الرؤية المستقبلية لمنظمة األعمال تعكس المواقف والظروف الحالية‪ ،‬وتعطي انطباعا أو صورة عن الحالة المستقبلية المرغوبة بحيث‬
‫تكون هذه الرؤية شاملة ومتكاملة لجميع أنشطة وأعمال منظمة األعمال‪ ،‬محققة بذلك التنسيق والترابط والتفاعل بين هذه األنشطة واألعمال‪،‬‬
‫وهكذا تستطيع أن تحكم وتضبط الوضع الراهن وأن تضمن المستقبل‪.‬‬
‫إن إمتالك منظمة األعمال الرؤية واضحة يعتبر أمرا ذا أهمية بالغة للمنافسة في الوقت الحاضر‪ ،‬وتبرز أهمية الرؤية المستقبلية لمنظمة‬
‫األعمال بما يلي (‪:)El-Namaki‬‬

‫• ضرورة أن تراقب منظمة األعمال وتسيطر على مستقبلها في بيئة أصبحت تنافسية بشكل كبير في الوقت الحاضر‪ ،‬وهذا األمر يعطي معنى‬
‫حقيقي التجاهات تطورها المستقبلي‪.‬‬

‫• تبرز الرؤية الحاجة إلى استراتيجيات إبداعية مستندة إلى مزايا تفوق حقيقة إمتالك منظمة األعمال االستراتيجيات طويلة األمد‪ ،‬خاصة وأن‬
‫هذه االستراتيجيات تلبي التطلعات الحقيقية للعمالء‪ ،‬وتعزز منظورهم اإليجابي تجاه منظمة األعمال‪.‬‬

‫• تبعد منظمة األعمال عن حاالت الفشل والمصاحبة لعدم إمتالك منظور واضح ومحدد لألعمال‪.‬‬

‫• تحث على إحداث تغييرات جوهرية مطلوبة في ثقافة منظمة األعمال وفي نماذج السلوك األساسية‪ ،‬وتعطي تبريرا مقبوال لتبني نماذج‬
‫سلوكية جديدة خاصة إذا تطلبت ظروف العمل ذلك‪.‬‬

‫• تبني حالة من التفاعل اإليجابي بين جميع العاملين في منظمة األعمال‪.‬‬

‫إن كون الرؤية تعطي منظورة مستقبلية لمنظمة األعمال‪ ،‬فإنها ال تهمل الحالة الحاضرة التي توجد فيها المنظمة‪ ،‬لذلك فإن الحديث عن‬
‫العناصر والمكونات األساسية للرؤية المستقبلية بصورة منفردة ال يعني أنها في الواقع العملي غير مؤطرة بمنظور واحد يجعل منها منسجمة‬
‫ومتناغمة وهي تركز على الحالة المستقبلية المراد بلوغها من قبل المنظمة‪.‬‬
 ‫لقد حدد الباحث (‪ (Wilson‬أبعاد رؤية منظمة األعمال ومكوناتها باآلتي‪:‬‬
‫• مجال األعمال ‪ ،Business Scope‬ويبين مزيج األعمال الذي إختارته المنظمة ومتابعة التقدم فيه‪.‬‬
‫• حجم األعمال ‪ ،Business Scale‬ويبين باقي مكونات الرؤية‪ ،‬وإختيار حقيبة األعمال‪ ،‬ونوع التنظيم وأساليب اإلدارة وغيرها‪.‬‬
‫• التركيز على األسواق والمنتجات ‪ ،Product & Market Focus‬والتي توضح خطوط المنتجات واألسواق في ضوء إعتبارات عناصر‬
‫رؤية منظمة األعمال األخرى‪.‬‬
‫• التركيز على المنافسة ‪ ،Competitive Focus‬وهذه تجيب على سؤال كيف ستتنافس منظمة األعمال في الوقت الحالي ومستقبال‪.‬‬
‫• السمعة والعالقات ‪ ،Image and Relationship‬وهذه ترتبط بفلسفة منظمة األعمال التي تعطي ديناميكية ضرورية وأساسية لنقل الرؤية‬
‫إلى واقع ملموس‪.‬‬
‫• التنظيم والثقافة التنظيمية ‪ ،Organizing & Organizational Culture‬والتي تبين بأن التنظيم ال يشمل الهيكل فقط بل يشمل أنظمة‬
‫اإلدارة أيضا وثقافة منظمة األعمال التي تعتبر جميعها مفاتيح أساسية للنجاح في نقل الرؤية إلى واقع‪ .‬والشكل (‪ )1-4‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫شكل (‪ :)1-4‬أبعاد ومكونات رؤية منظمة األعمال‬

‫إن ترجمة القوة الكامنة للرؤية إلى منظور حقيقي‪ ،‬يتطلب من قادة منظمات األعمال أن يميزوا الخصائص األساسية للرؤية وكيفية عملها‪.‬‬
‫ويتطلب تطوير رؤية منظمة األعمال أن يحظى بنوع من المشاركة عبر مختلف وحداتها وإداراتها وعامليها‪ ،‬وهذا يجعل من الرؤية مولدة‬
‫لإلثارة والحماس وااللتزام‪ .‬وعليه‪ ،‬يشير الباحث )‪ (Kotter‬إلى أن الرؤية الفعالة تتوفر فيها المواصفات التالية‪:‬‬
‫(‪ )1‬الخيالية ‪ :Imaginable‬أي الصورة التي يمكن تخيل هيئة المستقبل من خاللها‪.‬‬
‫(‪ )2‬الجاذبية ‪ :Desirable‬خالبة تجتذب قلوب وتأسر عقول فئات المتعاملين من خالل تعبيرها عن طموحاتهم وأمانيهم‪.‬‬
‫(‪ )3‬التركيز ‪ :Focused‬واضحة يمكن تركيز الجهود والموارد نحوها وإتخاذ القرارات على أساسها بدون تردد‪.‬‬
‫(‪ )4‬المرونة ‪ :Flexible‬تتصف بالعمومية والشمولية والحيوية بما يسمح باستخدامها كقاعدة المبادرات محددة وفي الوقت نفسه فإنها ال تحد‬
‫من إمكانيات استخدامها عند الحاجة لبدائل‪.‬‬
‫(‪ )5‬العملية ‪ :Feasible‬ممكنة التحقق وبغض النظر عن واقعيتها (من منظور األوضاع الراهنة) فإنه يمكن المراهنة عليها كهدف نبيل‬
‫وإستنهاض قدرات فئات المتعاملين للسعي إلى تحقيقها على المدى البعيد‪.‬‬
‫(‪ )6‬اإلعالمية ‪ :Communicable‬تتميز بالسهولة اللغوية بحيث يمكن شرحها وتوصيل معناها للغالبية العظمى من فئات المتعاملين‪.‬‬
‫إن تطوير رؤية منظمة األعمال يمثل جهدة جماعية يؤطر من خالل جهود اإلدارة العليا ومن خالل فرق عمل شكلت بعناية من قبل هذه اإلدارة‬
‫لمتابعة عمليات وصف األساليب المستخدمة لتطوير رؤية المنظمة‪ ،‬ومع كون عمليات تطوير رؤية منظمة األعمال جماعية‪ ،‬وتمثل تصورات‬
‫مشتركة ومألوفة‪ ،‬إال أنه من الضروري أن تجد إدارة منظمة األعمال الطرق الفاعلة والمناسبة للتعبير عن هذه الرؤية بكلمات وشعارات جذابة‬
‫وفعالة‪ ،‬وكذلك إيصال هذه الرؤية للجميع بحيث يتذكرونها باستمرار وهم يقدمون على إتخاذ قراراتهم وتثير فيهم اإللهام والحماس للعمل‬
‫الدؤوب في مختلف أنشطة المنظمة‪ .‬يشير ( ‪ ) Wilson‬إلى أن هناك مجموعة من الخطوات لتطوير رؤية منظمة األعمال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• تحليل البيئة المستقبلية لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• تحليل قدرات وموارد المنظمة‪.‬‬
‫• تحديد القيم اإلدارية‪.‬‬
‫• تطوير بيان رسالة المنظمة‪.‬‬
‫• تحديد الغايات واالهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫• تطوير الخيارات االستراتيجية واإلختيار‪.‬‬
‫• تطوير رؤية المنظمة‪.‬‬
‫• المراقبة والفحص المستمر‪.‬‬
‫والشكل (‪ )2-4‬يوضح هذه الخطوات‪...‬‬
‫شكل (‪ :)2-4‬خطوات تطوير رؤية المنظمة‬
‫القيم اإلدارية‬ ‫تحليل الموارد‬ ‫التحليل البيئي‬
‫• الطموحات‬ ‫• األسواق‬
‫• التفضيالت‬ ‫القدرات والمنافسة‬
‫• المنافسة‬
‫• االختيارات‬

‫الفرص ‪ /‬التهديدات‬ ‫القوة ‪ /‬الضعف‬

‫المراقبة‬ ‫موقعنا الحقيقي‬

‫األمور المسموح بها‬ ‫األمور المسموح بها‬

‫الخيارات االستراتيجية ‪/‬‬

‫بيان الرسالة‬ ‫الغايات واالهداف‬
‫االختيار االستراتيجي‬

‫الرؤية المستقبلية‬

‫التنفيذ‬
 ‫بيان الرسالة المنظمات األعمال ‪Mission Statement‬‬
‫تعبر رسالة منظمة األعمال عن سبب أو أسباب وجودها )‪ (Schermerhorn‬وهي ال تصف ناتج المنظمة أو العمالء فحسب‪ ،‬بل تحتوي روح‬
‫المنظمة‪ ،‬ومع ذلك‪ ،‬وعلى الرغم من أن الغرض نفسه ال يتغير‪ ،‬إال أنه يلهم ويوحي بإحداث التغيير‪ ،‬وما دام الغرض ال يمكن تحقيقه أبدا‪ ،‬فذلك‬
‫يعني أن المنظمة ال يمكنها أن تتوقف عن تحفيز التغيير والتقدم‪.‬‬
‫إن رسالة منظمة األعمال ليست مجرد وثيقة‪ ،‬بل هي إحساس عميق والتزام واعي بالهدف األعظم الذي أنشئت المنظمة من أجله والذي أدى‬
‫إلى ظهورها إلى حيز الوجود‪ ،‬وعندما يتحول اإلحساس إلى مسؤولية جماعية‪ ،‬ويصبح الهدف المركزي األعظم المشترك الذي يسعى جميع‬
‫العاملين والمتعاملين مع المنظمة إلى تحقيقه تنجح المنظمة في أداء رسالتها وتلبية الحاجات التي أنشئت أصال من أجل تلبيتها‪ .‬ويعتبر بيان‬
‫الرسالة أداة مهمة جدا لتوجيه وتخطيط وتنفيذ جهود منظمة األعمال‪ .‬حيث تصف الرسالة العمالء والمنتجات والخدمات التي توفرها المنظمة‪.‬‬
‫وتعد الرسالة جزءا حيوية من مكونات هوية المنظمة وبالتالي فإن نص رسالة المنظمة نادرا ما يتغير‪ ،‬وكذلك فإن الرسالة تمثل األساس‬
‫المنطقي النهائي لوجود المنظمة أو الوحدة التنظيمية أو الوظيفية‪.‬‬
‫يرى البعض بأن رسالة المنظمة تؤكد على ماهية المنظمة باإلشارة إلى نوع األنشطة‪ ،‬العمالء‪ ،‬األسواق التي تخدمها المنظمة (جواد‪.)،‬‬
‫ويؤكد )‪ )wright et al‬على أن رسالة المنظمة تتمثل بالخصائص الفريدة لها والتي تميزها عن غيرها من منظمات األعمال المماثلة‪ ،‬وهي‬
‫بذلك تعبر عن صياغة لفظية تعكس التوجه أو التوجهات األساسية لمنظمة األعمال سواء كانت مكتوبة أم ضمنية‪.‬‬
‫وهكذا يتضح أن رسالة المنظمة تعطي تدعيما لهويتها وطبيعتها وتؤطر ارتباطا بين مختلف مكونات االتجاه االستراتيجي بحيث ينعكس إيجابا‬
‫على تحقيق األهداف وتحسين نتائج األداء المالية منها وغير المالية‪ .‬وترجع أهمية وضع رسالة واضحة المنظمة األعمال كما يشير العديد من‬
‫الباحثين إلى اآلتي (عوض)‪:(Ireland & Hitt) )David( ،‬‬
‫• تنمية اإلجماع على الغايات األساسية واألغراض الرئيسية وإعطاء تصور واضح لطبيعة عمل المنظمة‪.‬‬
‫• تعزز االنتماء وتبني مناخا تنظيميا متكامال ومنسجما وموحدا‪.‬‬
‫• تعطي تعريفا لألعمال يساعد على جعل األهداف االستراتيجية واضحة وحقيقية‪.‬‬
‫• تسهيل تعامل األطراف الخارجية والداخلية مع منظمة األعمال نظرا لوجود فلسفة واضحة لها‪.‬‬
‫• تعطي شعورا للعاملين بجدية اإلدارة العليا وإصرارها على تحقيق أهداف معينة بطرق واضحة ومحددة‪.‬‬

‫وبالرغم من اختالف منظمات األعمال في تركيزها على هذا المكون أو ذاك من مكونات رسالة المنظمة وعناصرها‪ ،‬إال أن أغلب الباحثين‬
‫يجمعون بأن مكونات رسالة منظمة األعمال تتمثل باآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا المستخدمة من قبل منظمة األعمال‬ ‫‪ ‬مجال عمل منظمة األعمال‬

‫‪ ‬أهداف البقاء والنمو والربحية‬ ‫‪ ‬عمالء منظمة األعمال‬
‫‪ ‬اإلطار األخالقي لعمل منظمة األعمال‬ ‫‪ ‬السلع والخدمات‬
‫‪ ‬الخصوصية الذاتية لمنظمة األعمال (إمكانات المنظمة)‬ ‫‪ ‬أسواق منظمة األعمال‬
‫‪ ‬الموارد البشرية لمنظمة األعمال‬ ‫‪ ‬السمعة والشهرة المؤسسية‬
‫‪ ‬موردي الموارد لمنظمة األعمال‬
 ‫إن صياغة بيان رسالة منظمة األعمال ليس بالمهمة السهلة والسريعة‪ ،‬بل إنها تمثل خالصة لعمل جاد ودؤوب تساهم فيه أطراف عديدة‬
‫وتتحاور فيه مختلف مكونات منظمة األعمال والجهات ذات العالقة‪ ،‬ويقف العديد من العوامل المؤثرة سلبا في صياغة بيان رسالة المنظمة‪،‬‬
‫وفي مقدمة هذه العوامل اعتقاد اإلدارة بأن بيان الرسالة يمثل محتوى سرى من المعلومات التي يجب المحافظة عليها‪ ،‬واالختالفات الكبيرة‬
‫التي تكون بين حملة األسهم في تبني منظور وأولويات متفق عليها ومحاكاة حالة المنافسة الشديدة في األسواق‪ ،‬وكذلك آليات عمليات التخطيط‬
‫االستراتيجي والتي أصبحت في بعض الجوانب معوضة للتفكير المنهجي الديناميكي والمتغير‪ .‬ومع ذلك فإن رغبة إدارة المنظمة تتجسد في‬
‫وضع رسالة فعالة تتسم بخصائص وسمات متجددة تجعلها أكثر قربة من واقع التطبيق الفعلي رغم أنها تبدو وكأنها شعارات جذابة في بعض‬
‫من أوجه صياغتها واإلعالن عنها‪ .‬إن معايير بيان الرسالة الفعالة يتضمن‪)Niven( :‬‬
‫• أن تكون رسالة المنظمة واضحة ومفهومة ومعبرة وبسيطة‪ ،‬وتعطي لجميع األطراف مدلوالت موحدة ومنسجمة سواء كانت هذه األطراف‬
‫داخل المنظمة أو خارجها‪.‬‬
‫• إمكانية تحويلها إلى خطط وسياسات وبرامج‪.‬‬
‫• أن تعكس الصفات المميزة لها‪ ،‬وتمثل شخصيتها وبصمة إبهامها‪.‬‬
‫• أن تكون موجهة نحو األسواق والعمالء مركزة على الخصائص المميزة التي تنفرد بتقديمها إلى العمالء‪ ،‬وإمكانية تعزيزها مستقبال‪.‬‬
‫• أن تكون متكيفة مع ما يحصل في البيئة المحيطة‪.‬‬
‫• أن تتميز بسهولة إيصالها إلى مختلف الجهات واألطراف ذات العالقة‪.‬‬
‫• أن تتميز بإثارة الدافعية لدى األفراد والعاملين‪.‬‬
‫• أن تكون منسجمة مع بافي مكونات اإلتجاه االستراتيجي وتعطي دعما وترابطا لها‪.‬‬

‫إن القيام بعملية صياغة بيان رسالة منظمة األعمال تتطلب اإلجابة على مجموعة من األسئلة‪ ،‬والتي تبين‪:‬‬
‫‪ -‬من هي منظمة األعمال؟‬
‫‪ -‬ما الذي تقوم به؟‬
‫‪ -‬إلى أي جهة تقوم بذلك؟‬
‫‪ -‬ما هو سبب قيامها بذلك؟‬
‫‪ -‬لماذا تكرس الموارد العامة لهذا الجهد؟‬

‫وألجل تسهيل عملية تطوير ومراجعة رسالة المنظمة أو الوحدة التنظيمية‪ ،‬البد من استخدام اإلجراء التالي‪:‬‬
‫(‪ )1‬التعرف على الغرض األساسي لمنظمة األعمال‪ ،‬والمتضمن‪:‬‬
‫• ما هو سبب وجود منظمة األعمال؟ وما هي المشاكل التي يفترض معالجتها من قبل المنظمة؟‬
‫• ما هي األوامر أو التفويضات – الدستورية أو التشريعية أو التنفيذية أو القضائية أو غيرها – التي خصصت للوحدة التنظيمية أو الوحدة الوظيفية؟‬
‫• ما هي الوظائف أو المنتجات أو الخدمات الموفرة أو التي يجب توفيرها؟‬
‫(‪ )2‬في إظهار قاعدة العمالء والمتعاملين في بيان الرسالة‪ ،‬والمتضمنة‪:‬‬
‫• استخدام وثيقة التعرف على العمالء والمتعاملين المنجزة خالل تحليل ‪.SWOT‬‬
‫(‪ )3‬التعرف على خصوصية االحتياجات الحالية أو المشاكل المميزة‪ ،‬والمتضمنة‪:‬‬
‫• كيف تختلف التوقعات الحالية عن الغرض االصلي للمنظمة او الوحدة التنظيمية؟‬
‫• ما هي االحتياجات أو المشاكل األساسية التي يتعين معالجتها؟‬
‫(‪ )4‬في مراجعة الرسالة الحالية وعمل مسودة بالبيانات الجديدة تأسيسا على األسئلة السابقة‪:‬‬
‫• هل تغيرت الرسالة‪ ،‬خالل صدور األوامر التشريعية أو التنفيذية‪ ،‬منذ أن وضعت ألول مرة؟‬
‫• هل أن رسالة المنظمة مركزة وموحدة؟‬
‫• هل أن رسالة المنظمة تكفي ألن تعكس دورها في تلبية متطلبات المتعاملين؟‬
‫• هل ان رسالة المنظمة واضحة ويمكن فهم أبعادها من قبل جميع العاملين والعمالء؟‬
 ‫ويشير )‪ )Goodstein et al‬أن صياغة بيان رسالة المنظمة يتطلب اإلجابة على أربعة أسئلة أساسية‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هي الوظيفة (الوظائف) التي تقوم بها منظمة األعمال؟‬
‫‪ .2‬إلى أي جهة تقوم المنظمة بهذه الوظيفة (الوظائف)؟‬
‫‪ .3‬كيف تنفذ المنظمة هذه الوظيفة (الوظائف)؟‬
‫‪ .4‬ما هو سبب وجود المنظمة؟‬
‫والشكل (‪ )3-4‬يوضح هذه المتطلبات‬
‫شكل (‪ :)3-4‬خطوات صياغة بيان رسالة المنظمة‬
‫ماذا؟‬
‫حاجات العمالء‪ ،‬المنتجات‪/‬الخدمات‬

‫كيف؟ (النشاطات‪،‬‬ ‫من؟(العمالء‪ ،‬مجاميع‬

‫التكنولوجيا طرق البيع)‬ ‫المتعاملين)‬

‫ماذا ‪What‬؟‬
‫أي القيام بتحديد وتعريف االحتياجات التي سوف تحاول المنظمة تلبيتها‪ .‬ومن المهم جدا تفادي الوقوع بحالة " قصر النظر أو النظرة األحادية‬
‫"‪Marketing Myopia‬في االجابة على مثل هذا السؤال؛ كما أنه من المهم ايضا عدم قبول التحليالت المصطنعة للعمل الذي تمارسه‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫آن قصر النظر أو النظرة األحادية يدفع بالمنظمة إلى التعامل مع السؤال بماذا " من حيث السلع أو الخدمات الموقرة وليس من حيث‬
‫االحتياجات المطلوب تلبيتها‪ .‬ان التفكير بماهية االحتياجات التي ستحاول المنظمة تلبيتها للعمالء يجب أن يجعل من منظمة األعمال أكثر‬
‫تحسسا بالتعرف األولي الواضح على تلك االحتياجات والمراقبة المستمرة لها‪ .‬ومع تغير تلك االحتياجات‪ ،‬من المحتمل جدا أن تتوجه‬
‫المنظمات التي تعي تلك االحتياجات إلى تطوير سلع وخدمات جديدة لتلبية االحتياجات الناشئة لدى عمالئها‪ ،‬وانها من غير المحتمل أن تشهد‬
‫تقادما في عملها ومع ذلك‪ ،‬فان مجرد تعريف القضايا التي تحتوي على السؤال ب " ماذا " من حيث االحتياجات ال يشكل ضمانا بالنجاح‪ .‬فذلك‬
‫التعريف يمكن ان يقود الى النجاح ‪ -‬مثلما هي الحال عندما ترى شركات النفط نفسها بانها تعمل ضمن مجال الطاقة وليس حصرية ضمن‬
‫مجال النفط‪ .‬ومن ناحية اخرى‪ ،‬عندما يكون هنالك تعريف للعمل بشكل أوسع من الالزم‪ ،‬فانه يمكن أن يقود إلى الفشل ‪ -‬مثلما هي الحال‪،‬‬
‫عندما تعتبر شركات النفط نفسها بانها تعمل في مجال الموارد الطبيعية‪.‬‬
‫وتحاول المنظمات الناجحة التعرف على السلع والخدمات المطابقة للقيم والتي تلبي احتياجات عموم الجمهور فضال عن احتواءها لهذه‬
‫االعتبارات في صياغة بيان رسالتها‪ .‬ومن بين القضايا المهمة والرئيسية في صياغة بيان الرسالة هي تحقيق حالة االجماع حول مدى اتساع او‬
‫ضيق االجابة على السؤال الذي يتضمن كلمة " ماذا "‪ .‬هذا وان حقيقة أن القيم المتعلقة بخوض المخاطر‪ ،‬وتفادي الصراعات‪ ،‬والنمو تجاه‬
‫الربح سرعان ما تظهر بوضوح خالل عملية صياغة بيان الرسالة‪.‬‬
 ‫من ‪who‬؟‬
‫الجانب الثاني ضمن عملية صياغة الرسالة يكمن في التعرف على من هي األسواق التي ستحاول منظمة األعمال تلبية طلباتها واحتياجاتها‪.‬‬
‫وال توجد هنالك منظمة‪ ،‬بصرف النظر عن حجمها‪ ،‬يمكن أن تلبي احتياجات جميع العمالء المحتملين‪ .‬وقليل جدا من المنظمات تكون بالحجم‬
‫الذي يكفي لتلبية طلبات الجميع‪ ،‬وذلك الن لكل عميل احتياجاته الخاصة‪ ،‬وبذلك يكون هناك تفاوت كبير في االحتياجات التي يتعين على‬
‫المنظمات تلبيتها‪ .‬أن صياغة بيان الرسالة يتطلب التعرف الواضح على جزء معين من اجمالي قاعدة العمالء التي تشكل السوق الرئيسي‬
‫للمنظمة‪ .‬وان عملية تصنيف السوق المستهدف الفعلي والمحتمل يطلق عليها اسم " تجزئة السوق ‪."Market Segmentation‬‬
‫وتوجد هنالك طرق عديدة يمكن من خاللها تجزئة السوق حسب الجغرافيا‪ ،‬والعمر‪ ،‬والثروة‪ ،‬والجانب العرقي‪ ،‬اضافة إلى تشكيلة متنوعة من‬
‫العوامل األخرى‪ .‬وربما ترتأي المنظمات التعامل مع جزء صغير واحد من السوق‪ :‬والمثال على ذلك هو االختالف ما بين المحل الصغير‬
‫والمتجر التنويعي الكبير‪ ،‬وربما تقوم المنظمات الكبيرة بتطوير وحدات فرعية للتركيز على اجزاء سوق متنوعة؛ وهذا في واقع الحال يمثل‬
‫منظمات اعمال صغيرة تعمل ضمن منظمة كبيرة‪.‬‬
‫ان فهم السوق مهم كذلك لقطاع المنظمات الغير ربحية‪ ،‬وخصوصا تلك المنظمات ذات التمويل الحكومي‪ .‬ومن بين العناصر او المقومات‬
‫المهمة للنجاح في هذه الساحة هو الوضوح حول تصنيف العمالء األساسيين (بمعنى اولئك الذين يسيطرون على مصادر التمويل‪ ،‬واولئك‬
‫الذين يتلقون خدمات المنظمة) وتلبية احتياجات وتوقعات كلتا المجموعتين من العمالء‪ .‬وعندما يكون هنالك تضارب بين احتياجات متلقي‬
‫الخدمات واحتياجات مصادر التمويل‪ ،‬يمكن ان تكون عملية ادارة المنظمة صعبة جدا‪.‬‬
‫كيف ‪How‬؟‬
‫السؤال الثالث الذي يتناوله بيان الرسالة يعني بالكيفية التي ستحاول بها المنظمة تحقيق غاياتها؛ مثل ما هي التقنيات التي سيتم استخدامها من‬
‫قبل المنظمة في تلبية االحتياجات التي يتم التعرف عليها في سوقها ويمكن أن يشتمل سؤال ال " كيف " على استراتيجية تسويق معينة مثل نية‬
‫المنظمة في طرح منتج منخفض الكلفة‪ ،‬او توفر منتجات ابداعية جديدة‪ ،‬او توفر منتجات ذات اعتمادية وموثوقية اكثر؛ كما انه يمكن أن‬
‫يشتمل على استراتيجية توزيع معينة مثل اضافة مخازن او مستودعات اقليمية أو تقديم عروض الكترونية من خالل الحاسبات؛ فضال عن أنه‬
‫يمكن أن يشتمل على استراتيجية التسويق بالبريد المباشر مثل البيع المباشر او التسويق عن طريق االتصاالت‪ .‬وكذلك‬
‫يمكن أن تشتمل هذه القضية على أي تشكيلة متنوعة من العمليات التي يمكن للمنظمة من خاللها أن تطور وتنتج وتسوق وتسلم المنتجات أو‬
‫الخدمات الى مجموعة معروفة من المستهلكين او العمالء‪ .‬وعلى افتراض أن هنالك اجابة سريعة وجاهزة على مسألتي "ماذا " و " من " في‬
‫عملية التخطيط‪ ،‬فان االجابة على سؤال " كيف " يمكن ان تثير مشاكل غير متوقعة‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬في احدى المنظمات األهلية الكبيرة‬
‫التي تهدف إلى تخفيف اآلالم والمعاناة التي تنجم عن مرض معين‪ ،‬وخالل عملية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬ظهر هناك عدم اتفاق كبير بين أولئك‬
‫الذين كانوا يرغبون في تكريس جميع موارد المنظمة لدعم جانب البحث األساسي والضروري لتحديد وازالة سبب المرض‪ ،‬واولئك الذين‬
‫كانوا يرغبون أيضا بوضع جزء كبير من هذه الموارد المالية إلى توفير الدعم بما في ذلك العناية الطبية والتمريض ألولئك الذين كانوا اصال‬
‫قد اصيبوا بالمرض‪.‬‬
‫ولطالما كان هذا االختالف الجوهري يشكل عامل مهم يؤثر في عمليات المنظمة‪ ،‬فإن هذا االختالف يحسم فقط بعد تفصيله بشكل واضح على‬
‫طاولة التخطيط االستراتيجي‪ .‬والجانب المهم االخر لمسألة " كيف" في بيان الرسالة يشتمل على االخذ بنظر االعتبار مدخل االكتساب ومدخل‬
‫االندماج‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬أن النمو او الدخول الى خطوط عمل جديدة يعتبر جانب مهم من الخطة االستراتيجية‪ ،‬وهكذا غالبا ما يمكن‬
‫وبسهولة كبيرة تحقيق مثل هذا النمو من خالل االكتساب او االندماج ويجب تضمينه كجزء من عنوان " كيف" ضمن بيان رسالة المنظمة في‬
‫طريقها نحو الوصول الى المستقبل المثالي‪.‬‬
‫لماذا ‪why‬؟‬
‫ان السؤال عن سبب اداء المنظمة للوظائف التي تقوم بها كثيرا ما يكون مهم لكل من المنظمات الهادفة للربح والمنظمات غير الهادفة للربح‪.‬‬
‫وتشعر الكثير من المنظمات بانها بحاجة الى تضمين شمة بيان بسيط حول مبرر وجودها كجزء من بيان رسالتها‪ .‬ويمكن أن تظهر كلمة‬
‫" لماذا" في مثلث العالقة لألسئلة بالكلمات " ماذا‪ ،‬من‪ ،‬وكيف" لتحتل المحور المركزي لهذه العالقة‪ .‬ففي قطاع المنظمات غير الهادفة للربح‪،‬‬
‫نالحظ أن مركز القيادة االبداعية في شمال کارولينا يقول‪ " :‬أن رسالتنا تكمن في تشجيع وتطوير قيادة ابداعية وادارة فاعلة لمصلحة المجتمع‬
‫ككل "؛ وان مثل هذا البيان وغيره من البيانات المماثلة كثيرا ما تشكل نتيجة طبيعية لمسح القيم على المستوى التنظيمي‪ ،‬وان عملية التخطيط‬
‫االستراتيجي الفاعلة تشجع على تضمين مثل هذا البيان‪.‬‬
‫وعموما‪ ،‬فان بيان السبب بكلمة " لماذا " يجعل من المنظمة قادرة على وضع ما تقوم به في إطار مجتمعي وتوفير تركيز مهم وهادف جدا‬
‫لنشاطاتها‪ .‬وكلما تعلمنا أكثر حول سيكولوجيا العمل واهمية التزام العاملين ورضاهم‪ ،‬يصبح دور بيانات توضيح السبب أكثر اهمية‪ ،‬ومن‬
‫جانب أخر‪ ،‬كثيرا ما يواجه االستشاريون بيانات رسالة ذات وجود مسبق وكانت تمثل نتائج عمليات تنظيمية سابقة‪ .‬وبغض النظر عن جودة‬
‫بيان الرسالة ذو الوجود السابق او فائدته المحتملة‪ ،‬فان المنظمات تفتخر كثيرا في امتالك مثل هذه البيانات‪ .‬وجدير بالذكر ان أكثر المداخل‬
‫اهمية وفائدة والتي يتعين اتخاذها هو مجرد االقرار بوجود مثل هذه البيانات ومحاولة صياغة بيان رسالة جديد يمثل المستقبل المنشود الذي‬
‫سوف تعمل نحوه المنظمة‪ .‬وبعد ذلك يمكن اعادة التحقق من بيان الرسالة الموجود مسبقا لتجديد ما يجب اضافته الى البيان الجديد‪.‬‬
 ‫المنظومة القيمية لمنظمات األعمال ‪Value System‬‬
‫وتبين ما الذي تؤمن به منظمة األعمال؟ لذلك تمثل القيم حقيقة جوهرية مهمة في حياة منظمة األعمال‪ ،‬وتشكل جزءا أساسية من الثقافة‬
‫التنظيمية التي تعتبر من المكونات األساسية لبيئة عمل المنظمة‪ ،‬وموردة يبني خالل فترات زمنية طويلة ويحتاج إلى جهود عظيمة‪ ،‬لذلك فإن‬
‫قيم منظمة األعمال تعتبر من المفاهيم األساسية والهامة ضمن التوجه االستراتيجي لها‪ .‬هذا وإن القيم تعطى المنظمة هويتها وشخصيتها وتطبع‬
‫سلوكياتها باتجاه تعاملها مع مختلف األطراف‪.‬‬
‫إن القيم باعتبارها من المفاهيم الهامة للتوجه االستراتيجي فهي ال تحتاج إلى مبرر خارجي لكونها تطبع قناعات العاملين وتمثل أهمية كبرى‬
‫للقادة والعاملين في المنظمة (‪.)Brabet & Klemm‬‬
‫لقد عرفت القيم بأنها مجموعة من المبادئ والمعايير التي تحكم سلوك الفرد أو الجماعة‪ ،‬وترتبط هذه المبادئ بتحديد ما هو خطأ وما هو‬
‫صواب في موقف معين (طراونة)‪ .‬وقد وردت بأنها التزامات ومعطيات أساسية تسعى منظمة األعمال لها‪ ،‬لذلك فإنها تمثل معتقدات لها قيمة‬
‫أساسية للملتزمين بها وبمضامينها وبالتالي ترشد السلوك إلى ما هو مقبول أو مرفوض أو ما هو صواب أو خطأ‪ ،‬لذلك فإن القيم تتسم بالثبات‬
‫النسبي قياسا إلى اإلتجاهات (القريوتي)‪ .‬وعرفت بأنها مجموعة من المعتقدات واإلتجاهات التي توجه سلوك المديرين نحو غايات أو وسائل‬
‫يختارها هؤالء المديرون ألنهم يؤمنون بصحتها‪ ،‬وتحدد النهج الذي ينتهجونه في إنجازهم ألعمالهم وإدارتهم لمنظماتهم واتخاذهم لقراراتهم‬
‫(عبد هللا)‪.‬‬
‫وعبر عنها )‪ )Niven‬بكونها تمثل المبادئ السرمدية الخالدة التي تقود وتوجه منظمة األعمال‪ ،‬وتوضح بعمق المعتقدات األساسية للمنظمة‪،‬‬
‫والتي تطبع السلوك اليومي لإلدارة والعاملين‪ .‬إن القيم هي األساس في أية ثقافة تنظيمية‪ ،‬وهي جوهر فلسفة المنظمة لتحقيق النجاح‪ ،‬كما أن‬
‫القيم تعطي شعورا بالتوجهات المشتركة لكل العاملين وتعد مؤشرات لتصرفاتهم اليومية‪ ،‬وعالوة على ذلك فإن المنظمة تحصل بال شك على‬
‫قوة كبيرة من خالل وجود قيم عمل مشتركة‪ ،‬إذ سيكون الموظفون على معرفة بالمعايير التي يجب عليهم اإللتزام بها‪ ،‬ومن ثم سوف تكون‬
‫لديهم القدرة على إتخاذ قرارات تدعم هذه المعايير‪ ،‬ومن خالل هذه القيم سوف يشعرون بأهميتهم في المنظمة وسوف تثار دافعيتهم ألن الحياة‬
‫في المنظمة سوف تصبح ذات معنى بالنسبة لهم‪ ،‬أي أنها تؤدي إلى ايجاد شعور بالهوية بالنسبة لألفراد العاملين في المنظمة‪ ،‬وتصبح القيم‬
‫حقيقة ومن عقول عدد كبير منهم‪ .‬كما تتلخص القيم بما يلي‪:‬‬
‫• تعمل كمعايير لتوجيه عملية إتخاذ القرار على جميع المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫• تعتبر أدوات مؤثرة لتغيير الثقافة المؤسسية السائدة‪.‬‬
‫• تعمل على تحفيز العاملين والتزامهم بالعمل‪.‬‬
‫• تعبر عن المعتقدات األساسية حول أفضل الممارسات التي يجب أداءها من قبل العاملين‪.‬‬
‫• توجه القادة نحو بناء الهياكل وتصميم وتطوير األنظمة والمهارات المطلوبة من أجل تحقيق الرؤية المستقبلية‪.‬‬

‫إن وجود قيم مشتركة يمتد ليشمل جميع نواحي المنظمة‪ ،‬فالمنظمات التي تمتلك مشتركة قوية تميل إلى عكس تلك القيم في تصميم التنظيم‬
‫الرسمي‪ ،‬كما أن‪ ،‬القيم تشير إلى ماهية أو نوعية األهداف التي تركز عليها المنظمة‪ ،‬والتي يجب أقصى الجهود لتحقيقها مثل عملية تطوير‬
‫المنظمة أوال‪ ،‬والعالقات الخارجية‪ ،‬واالستراتيجيات طويلة المدى ثالثا‪ ،‬كما أن القيم تحدد نوع المعلومات التي‪ ،‬الحصول عليها عند إتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وهي تلعب دورا هاما في تحديد المدى ويستطيع أن يرتقي إليه الفرد العامل في المنظمة‪.‬‬
‫أن الحديث عن القيم يجسد أهميتها في العديد من جوانب العمل‪ ،‬تتمثل يشير )‪ )Morrisey‬اآلتي‪:‬‬
‫• تعطي سعة في التفكير وتوجه جهود منظمة األعمال في المجاالت المختلفة‪.‬‬
‫• تحدد وتعين نوع األعمال التي تكون منظمة األعمال أو ال تكون فيها‪.‬‬
‫• ترسم توقعات منظمة األعمال وتوصلها إلى اآلخرين‪.‬‬
‫• تعمل على استقطاب األفراد ذوي المهارات والكفاءة في العمل‪.‬‬
‫• تحدد األسلوب المتبع لتوجيه وإدارة أعمال منظمة األعمال المختلفة‪.‬‬
‫• تحدد أولويات العمل األساسية‪.‬‬
 ‫إن التحدي األكبر الذي يواجه القادة واألفراد في منظمات األعمال ليس في كتابة منظومة من القيم النبيلة‪ ،‬لكن في أن يجعلوها الدستور الذي‬
‫يحكم جميع تصرفاتهم وسلوكياتهم وأدائهم اليومي‪ .‬وفي حقيقة األمر ال توجد الكثير من الوسائل التي تساعدنا على معرفة تشكيل القيم وتغيرها‬
‫في منظمات األعمال إال بحدود ضئيلة‪ ،‬فقد طور الباحث )‪ )Richard Barrett‬ما يطلق عليه وسائل تدقيق ومعرفة قيم المنظمة ‪Corporate‬‬
‫‪ ،Value Audit Instrument‬وفي إطاره فإن األفراد يستخدمون ثالثة معايير أو أسس قيمية ‪ /‬سلوكية للخيار األولى‪ ،‬وهي القيم الشخصية‬
‫والتي تصف أفضل تطبيقيات قيمية على المستوى الفردي‪ ،‬أما الثانية‪ ،‬فتتمثل في القيم التنظيمية والتي تصف كيفية عمل المنظمة الفرق فيها‪،‬‬
‫وهذه تمثل قيم تنظيمية مستندة لترابط منطقي موضوعي وذاتي مع القيم الشخصية‪ ،‬فيما تتمثل الثالثة بالقيم المثالية للتنظيم‪ ،‬والتي تبين الجوانب‬
‫األساسية لألداء التنظيمي العالي المرتبط بأداء فرق العمل المختلفة‪(Kanter) ،(Howard) .‬‬
‫إن أفضل البيانات المنظومة القيم هي تلك التي تعبر عن مواقف المنظمة وأولوياتها حول األمور الثالث التالية‪:‬‬
‫• األفراد‪ :‬أي بمعنى طريقة التعامل مع العاملين والعمالء‪.‬‬
‫• العمليات‪ :‬أي بمعنى طريقة إدارة منظمة األعمال وإتخاذ القرارات وتوفير المنتجات والخدمات‪.‬‬
‫• االداء‪ :‬أي بمعنى التوقعات بخصوص مسؤوليات منظمة األعمال وجودة منتجاتها وخدماتها‪.‬‬

‫لقد طرح )‪ )Morrisey‬قائمة بقيم مختلفة مفيدة لمنظمات األعمال‪ ،‬لكن خصوصية المنظمة تتطلب منها تطوير قائمتها الخاصة وفق‬
‫اعتباراتها وخصوصيتها‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• األخالق ‪ :Ethics‬تعد األخالق من بين القيم البديهية المسلم بها والمعروفة أهميتها لدى الجميع‪ ،‬وعادة ما يتصرف العاملين بأسلوب أخالقي‬
‫في العمل ومن دون أي تردد وذلك ألن األخالق تكمن في سرائر اإلنسان‪ .‬غير أن عملية التأكيد لآلخرين على القضايا األخالقية لربما تثير‬
‫بعض التساؤالت والشكوك في أذهانهم‪.‬‬
‫• السالمة ‪ :Safety‬لو كنا نعمل في صناعة معينة كتصنيع المواد الكيماوية أو التعدين أو النقل‪ .‬يجب أن يكون عنصر السالمة في صدارة‬
‫قائمة قيمنا المنظمية‪ .‬بينما لو كنا نعمل في صناعة تندر فيها الحوادث‪ ،‬فإنه يتعين علينا إدامة الوعي بأهمية عنصر السالمة‪ ،‬بيد أنه في هذه‬
‫الحالة من غير المحتمل أن تشكل السالمة قيمة استراتيجية في منظومة القيم المعتمدة لدى منظمة األعمال‪.‬‬
‫• البيئة ‪ :Enctronment‬على شاكلة عنصر السالمة‪ ،‬تعد هذه القيمة مهمة جدا للصناعات التي يكون لها تأثير كبير على البيئة إما من خالل‬
‫منتجاتها أو من خالل عملياتها التصنيعية‪ ،‬بيد أنها من المحتمل ال تشكل إال محور اهتمام ثانوي بالنسبة للصناعات األخرى‪.‬‬
‫• اإليداع ‪ :Innovation‬في حال اختيار المنظمة لهذه القيمة على أنها واحدة من قيمها‪ ،‬البد من األخذ بعين االعتبار الكلفة العالية والمخاطرة‬
‫اللتان سوف تترتبان عليها‪ .‬ال شك أن مواكبة اليسير مع التطورات التكنولوجية في مجال عمل منظمة األعمال تعد ضرورية لنجاح المنظمة‪،‬‬
‫بيد أن ذلك لوحده ال يمثل صورة من صور اإلبداع‪.‬‬
‫• صورة منظمة األعمال في قطاعها الصناعي ‪ :Image in your Industry‬قد يكون من المهم للمنظمة الظهور المميز ويسهل التعرف‬
‫عليها كواحدة من المنظمات القيادية البارزة في قطاع الصناعة التي تعمل بها‪ ،‬أم أن المنظمة تفضل أن تبقى في الظل وذات صورة متواضعة‬
‫نسبيا في القطاع ا لذي نتمي إليه بإستثناء تلك المجموعات والفئات المؤثرة والمتأثرة مباشرة بأدائنا إن اختيار المنظمة لهذه القيمة سيكون له‬
‫تأثير مباشر على خياراتها وإجراءاتها وأنشطتها المستقبلية‪.‬‬
‫• صورة منظمة األعمال في المجتمع ‪ :Image in your Community‬هذه القيمة تماثل قيمة صورة المنظمة في القطاع الصناعي‪ ،‬بيد أن‬
‫الغرض منها هو مدى رغبة المنظمة في الوصول إلى مختلف الشرائح المجتمعية‪ .‬وقد يكون لهذه القيمة ارتباط بمدى رغبتها في تحقيق النجاح‬
‫واالستمرارية وبالتالي فإن هذه القيمة تشكل قاعدة صلبة ألغراض وبرامج المنظمة التسويقية‪ ،‬وقد تعكس تصورات ومواقف تجاه مبدأ‬
‫المواطنة المشتركة وااللتزام بقيادة المجتمع‪ .‬ومرة أخرى فإن اختيار المنظمة لهذه القيمة سيكون له تأثير مباشر على خياراتها وإجراءاتها‬
‫وأنشطتها المستقبلية‪.‬‬
‫• االستجابة للعمالء ‪ :Responsiveness to Customers‬يمكن أن يتراوح موقف منظمة األعمال هنا من حالة االستجابة لالحتياجات‬
‫المحددة للفئات الرئيسية من عمالئها إلى حالة االلتزام الكلي في االستجابة لتوقعات وطموحات مختلف فئات العمالء المؤثرين والمتأثرين بأداء‬
‫تلك المنظمة‪ .‬ال شك أن طبيعة عمل المنظمة ومنظورها ألهمية االستجابة الحتياجات ورغبات وطموحات العمالء سوف تساعد المنظمة في‬
‫تحديد كيفية التركيز على هذه القيمة‪.‬‬
‫• الموارد البشرية ‪ :Human Resources‬يمكن لهذه القيمة أن تتراوح من واقع التعامل مع العاملين على أنهم أفراد يمكن االستغناء عنهم إلى‬
‫واقع النظر لهم على أنهم مورد ثمين ال يمكن التفريط به‪ .‬غير أن الحالة األولى تتسم بطابع غير إنساني‪ ،‬أما الخيار الثاني فإنه سيؤدي‬
‫بالمنظمة إلى المزيد من االستثمارات التي قد تكون ثقيلة ويصعب على منظمة األعمال استمرارية االلتزام بتكاليفها‪.‬‬
‫• الربحية ‪ :Profitability‬تعد هذه القيمة من المسلمات المعروفة ألعضاء فريق القيادة العليا في كل منظمات األعمال المعاصرة خاصة وأن‬
‫أهميتها وضرورتها تنبع من ضرورة الحفاظ على المنظمة وديمومتها‪ .‬وتنطبق هذه الحالة حتى على المنظمات غير الهادفة للريح‪ ،‬فهي أيضا‬
‫تحتاج إلى توليد دخل يزيد على مصروفاتها‪ ،‬وإال فأنها لن تستمر طويال في تأدية مهامها وبالتالي فإنها ستنحدر تدريجيا مع الزمن‪.‬‬
 ‫• التحالفات االستراتيجية ‪ :Strategic Alliances‬توفر التحالفات االستراتيجية فرصة المشاركة مع منظمات مستقلة أخرى لديها قابليات‬
‫وموارد تكميلية معينة‪ .‬وتشكل هذه التحالفات طريقة لمعالجة احتياجات النمو والتوسع التي أصبحت شائعة في السنوات األخيرة‪ .‬وعموما‪ ،‬فأن‬
‫التحالف االستراتيجي هو أكثر من مجرد عالقة روتينية مع الموردين أو البائعين‪ ،‬بل باألحرى انه يدل على وجود التزامات مشتركة ومتبادلة‬
‫تقوم على أساس المنفعة المتبادلة والمساواة في عائدية النتائج‪ .‬ويمكن أن تكون هذه التحالفات وقتية للتركيز على مشروع رئيسي محدد‪ ،‬أو‬
‫لربما تكون دائمية إذا ما ترتبت عليها فوائد مشتركة مستمرة‪ ،‬على جميع األحوال على منظمة األعمال أن تتسائل فيما إذا كان هذا الخيار يقدم‬
‫قيمة حقيقية لها؟ أم هل أنها تفضل المحافظة على استقالليتها؟ وهل يمكن أن يكون هناك خيار آخر يمثل نقطة وسطية ذات جدوى توازن بين‬
‫الحالتين السابقتين؟‬
‫• تنوع المنتجات ‪ /‬الخدمات ‪ :Product / Service Diversity‬وهنا يمكن أن تكون لدى منظمة األعمال الرغبة في التركيز على صنف‬
‫واحد من المنتجات أو الخدمات‪ ،‬أو لربما ترغب بأن تكون المنظمة منفتحة على أي منتوج أو خدمة يمكنها القيام بإنتاجها أو توفيرها‪ .‬وهنالك‬
‫أمثلة عديدة على المنظمات التي شهدت نجاحات واسعة في كال الجانبي أو في جانب واحد منهما‪ .‬فهل يتعين على المنظمة البحث عن فرص‬
‫الدخول بمنتجات أو خدمات جديدة أم البقاء على ما لديها وتراه هو األفضل؟‬
‫• تنوع األسواق ‪ /‬العمالء ‪ :Market / Customers Diversity‬وهنا يمكن لهذه القيمة أن تمثل بيئة التسويق لقطاع معين أو لصناعة محددة‬
‫أو لمجموعة عرقية مميزة‪ ،‬كما وقد تتوفر لمنظمة األعمال خيارات أخرى كأن نسعى لالستفادة من كل انواع الفرص أينما وجدت‪.‬‬
‫• التوسع ‪ :Expansion‬ما هو موقف منظمة األعمال من التوسع؟ وهل أنها تفضل البقاء على حجمها الحالي وفي هيكلها الحالي (وفي هذه‬
‫الحالة لن يكون التوسع قيمة بالنسبة للمنظمة)‪ ،‬أم أن المنظمة تتأمل تحقيق حالة من التوسع السريع جدا على مدى السنوات المقبلة؟ ولو كانت‬
‫المنظمة تفكر بتوسيع أعمالها‪ ،‬أو تقديم منتجات أو خدمات جديدة‪ ،‬أو بناء المزيد من القابليات‪ ،‬أو النهوض بمستوى كفاءات كوادرها‪ ،‬فهل أنها‬
‫سوف تعمد إلى تط وير هذه الخيارات داخلية أم تحاول الحصول على القابليات من مصادر خارجية؟ إن اعتماد الخيارات داخلية سوف يأخذ‬
‫وقتا طويال وربما يكون مكلف جدا أكثر من محاولة اكتسابها من مصادر خارجية‪ .‬ومن ناحية أخرى‪ ،‬فأن عملية االكتساب عادة ما يمكن‬
‫تحقيقها بشكل أسرع ولربما ال تتطلب رأس مال كبير‪ ،‬غير أنها يمكن أن تؤدي إلى بعض المشاكل في مجال الرقابة أو الجودة أو مستوى‬
‫المعنويات‪.‬‬
‫• الهيكل التنظيمي ‪ :Organizational Structure‬هل أن المنظمة تثمن مزايا الهيكل التنظيمي الالمركزي الذي تعمل فيه كل وحدة من‬
‫الوحدات التشغيلية بشكل مستقل بالحد األدنى من الرقابة والخدمات المركزية؟ أم أنها تفضل العمل في إطار هيكل مركزي خذ فيه معظم‬
‫القرارات الرئيسية من قبل المستويات العليا في المنظمة؟ وهل هنالك نقطة وسطی ما بين هاتين الحالتين تكون أكثر فاعلية بالنسبة للمنظمة؟‬
‫وهل إن موقف المنظمة من هذه القضية مهم إلى الحد الذي يحفزها على اختيارها كقيمة في منظومة قيمها؟‬
‫• التركيز الجغرافي ‪ :Geographic Concentration‬هل ترغب المنظمة بان تنتشر نشاطاتها في جزء محدد من البالد أم أنها تفضل‬
‫االنتشار في كافة أنحاء العالم؟ وهل أن تركيزها الجغرافي محدود على األسواق المحلية أم أنها تود االمتداد إقليمية والتوسع عالميا؟ والى أي‬
‫مدى سيؤثر ذلك على إجراءاتها وأنشطتها المستقبلية؟‬
‫إن القيم تلخص الفلسفات أو المفاهيم األساسية التي سيتم استخدامها في تنفيذ الرؤية والرسالة‪ .‬وهكذا فإن القيم تساعد في تشكيل وبناء الجسر ما‬
‫بين الوضع الحالي لمنظمة األعمال‪ ،‬وما ترغب منظمة األعمال أن تكون عليه في المستقبل‪.‬‬
‫واألمثلة التالية توضح بعض القيم المقترحة‪ ،‬وكاآلتي‪:‬‬
‫• الجودة‪ :‬المستهلك هدفنا‪ ،‬والجودة عملنا‪ ،‬وتحقيق قيمة عالية غايتنا‪.‬‬
‫• المسؤولية‪ :‬نحن كأفراد‪ ،‬يجب أن نمارس مسؤوليتنا بأنفسنا‪ ،‬ونحن كشركاء في العمل‪ ،‬علينا أن ندعم مسؤوليات اآلخرين‪.‬‬
‫• التبادل‪ :‬إن المنفعة المتبادلة هي منفعة مشتركة‪ ،‬وإن المنفعة المشتركة تدوم أكثر‪.‬‬
‫• الكفاءة‪ :‬نستخدم الموارد إلى أقصى حد ممكن‪ ،‬وليس لدينا أي هدر‪ ،‬ونقوم بعمل ما بمقدورنا بأفضل صورة‪.‬‬
‫• الحرية‪ :‬نحتاج إلى الحرية لصياغة مستقبلنا‪ ،‬ونحتاج إلى الربح کي نبقى أحرار‪.‬‬
‫واستنادا لما تقدم يتضح أن جميع قرارات منظمات األعمال تستند على أساس القيم‪ .‬وان مرحلة مسح القيم ضمن عملية التخطيط االستراتيجي‬
‫تشتمل على دراسة عميقة للقيم المراد إعتمادها‪ .‬والبد لالستراتيجية والخطة االستراتيجية أن تتطابق مع قيم المنظمة؛ وفي حال عدم تطابقها‬
‫مع قيم المنظمة‪ ،‬البد من تغيير االستراتيجية أو الخطة االستراتيجية المتبعة‪.‬‬
 ‫الغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمات‬
‫‪Strategic Goals and Objectives‬‬
‫الغايات االستراتيجية ‪Strategic Goals‬‬
‫تمثل الغايات ‪ Goals‬النتائج النهائية العامة والتي تروم منظمة األعمال تحقيقها على المدى البعيد‪ ،‬لذلك فإنها أهدافا عامة توضع بصورة‬
‫مجردة تحاول أغلب منظمات األعمال االقتراب منها‪ ،‬ويدخل في إطار هذه تعظيم الربح والنمو والتوسع وااللتزام بالمسؤولية االجتماعية‬
‫والجوانب األخالقية‪ ،‬لذلك فإنها ترتبط ارتباطا وثيقا باالستراتيجية الشاملة لمنظمة األعمال‪ ،‬وإن اإلدارة العليا هي المسؤولة عن تحديدها‪.‬‬
‫توفر الغايات االستراتيجية إطارا لمستويات تخطيط أكثر تفصيال‪ .‬فالغايات االستراتيجية تتسم بانها أكثر تحديدا من بيان الرسالة‪ ،‬بيد انها تبقى‬
‫عامة الى الحد الذي تكفي فيه للتحفيز على االبداع‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن الغايات االستراتيجية تشير إلى التغييرات العامة التي ستكون قد‬
‫حدثت في منظمة األعمال مع نهاية الخطة االستراتيجية‪ .‬وعموما فأن الغايات االستراتيجية تصف الصورة المستقبلية لمنظمة األعمال في ذلك‬
‫المجال المحدد الذي تعكسه رؤية ورسالة منظمة األعمال‪ .‬ولذلك فأنها تكون واسعة‪ .‬وان غايات المنظمة مجتمعة ترسم وبشكل واضح اتجاه‬
‫المنظمة وتوفر صورة موحدة لها‪ .‬ومقابل ذلك‪ ،‬نالحظ أن غايات منظمة األعمال تعالج كل من االتجاه االستراتيجي والتحسينات االستراتيجية‬
‫التي ترتبط باألنشطة األساسية‪ ،‬والتي عادة ما تكون أكثر تحديدا من الغايات‪ .‬وعموما‪ ،‬فأن غايات منظمة األعمال يجب ان ال تكون على شكل‬
‫قائمة شاملة لكل نشاط‪ ،‬بل انها يجب أ ن تمثل جانب مهم من الموازنة المالئمة‪ .‬كما وتمثل الغايات االستراتيجية المسائل الحرجة أو الخطيرة أو‬
‫القضايا ذات األولوية الحيوية وتلك التي تستحق اهتماما خاصا‪.‬‬
‫لقد قام كل من ‪ Ernstthal and Miller‬بوضع مجموعة معايير تساعد في تقييم الغايات االستراتيجية تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫• أن تكون الغايات االستراتيجية منسجمة مع رؤية منظمة األعمال ورسالتها وقيمها‪.‬‬
‫• أن تساهم في تحقيق رسالة المنظمة‪.‬‬
‫• أن تعالج األولويات ونتائج التقييم الداخلي والخارجي‪ ،‬ويمكن تطويرها استجابة للقضايا االستراتيجية‪.‬‬
‫• أن تبقى ثابتة ومن دون تغيير إلى أن يكون هناك نوع من التحول في البيئة التي كانت قد نشأت فيها أو في حال تحقيق النتيجة المرغوبة‪.‬‬
‫• عادة ما تغطي الغايات االستراتيجية فترة طويلة نسبيا (ثالث سنوات أو أكثر)‪ .‬ومن المهم أن يتم األخذ بنظر االعتبار انه في حال إمكانية‬
‫تحقيق غاية مؤسسية واسعة في أقل من ثالث سنوات‪ ،‬فأنها يمكن أن تكون هدف وليس غاية‪.‬‬
‫• الغايات االستراتيجية تعالج الثغرات أو الفجوات ما بين مستوى الخدمة الحالي والمرغوب‬
‫• الغايات االستراتيجية تمثل النتيجة المطلوبة لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• الغايات االستراتيجية ترسم اتجاها واضحا للمنظمة؛ غير أنها ال تحدد استراتيجيات او مرتكزات محددة‪ ،‬إذ أن ما يقوم بذلك هو االهداف‬
‫والخطط التشغيلية‪.‬‬
‫• الغايات االستراتيجية تكون ضمن الصالحية التشريعية للمنظمة‪.‬‬
‫• الغايات االستراتيجية تشكل جانب تحدي واضح‪ ،‬بيد أنها واقعية وقابلة للتحقيق‪.‬‬

‫إن عملية تطوير الغايات االستراتيجية في منظمات األعمال يتطلب إتباع خطوات التالية‪:‬‬
‫(‪ )1‬أبناء العملية من خالل‪:‬‬
‫• التعرف على المشاركين‪.‬‬
‫• تعريف مدخالت ومخرجات العملية‪.‬‬
‫• تحديد المدى الزمني للعملية‪.‬‬
‫• توضيح التوقعات والنتائج المتوخاة من العملية‪.‬‬
‫(‪ )2‬مراجعة بيانات التقييم الداخلي والخارجي‪:‬‬
‫• توزيع ومراجعة المعلومات لالطالع عليها واستيعابها من قبل المشاركين قبل البدء بالممارسة الفعلية لتحديد الغايات االستراتيجية‪.‬‬
‫• القيام بدراسة وتشخيص المعلومات الناتجة من عملية التقييم الداخلي والخارجي بما في ذلك نقاط القوة ونقاط الضعف‪ ،‬والفرص والتهديدات‬
‫وتحليل واقع العمالء والمتعاملين‪.‬‬
‫• توحيد جميع القضايا االستراتيجية التي تم التعرف عليها‪.‬‬
 ‫(‪ )3‬توحيد التغذية العكسية من العمالء والمتعاملين‬
‫• التعرف على احتياجات المتعاملين‪.‬‬
‫• تحليل اقتراحات وشكاوى فئات المتعاملين لغرض التعرف على متطلبات التحسين‪.‬‬
‫• تحديد غايات وأولويات برامج التحسين‪.‬‬
‫• متابعة وقياس العملية وتطبيق المقارنات المرجعية‪.‬‬
‫• تحديد المستويات المستهدفة للعملية المستقبلية‪.‬‬
‫• القيام بتنفيذ التحسينات التي تم تحديدها‪.‬‬
‫• قياس مستوى رضا فئات المتعاملين عن مدى التحسين في المنتجات والخدمات‪.‬‬

‫(‪ )4‬تحليل الفجوات‪ :‬المقصود بتحليل الفجوة ‪ Gap Analysis‬هو التعرف على الفرق أو التباين بين الصورة الحالية والصورة المراد‬
‫الوصول إليها في قطاع األعمال الذي تنتمي إليه منظمة األعمال‪ .‬فبعد القيام بدراسة البيانات التي تم جمعها في التقييم الداخلي والخارجي‪ ،‬تنشأ‬
‫أسئلة واستفسارات وإحاطة واسعة بحاالت القصور الكبيرة‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن بعض المعلومات األساسية ربما تكون مفقودة وبعض‬
‫المعلومات القيمة والبالغة األهمية ربما ال يكون من السهل الوصول إليها في المرحلة الحالية‪ ،‬أو أن ثمة حاجة حيوية مهمة ربما ال تلبي في هذا‬
‫الوقت‪ .‬وما أن يكون قد تم التعرف على التباين ما بين الصورة الحالية والصورة المستقبلية المرغوبة‪ ،‬يتم تحديد الغايات االستراتيجية لغرض‬
‫سد الفجوات‪ .‬وبغية إجراء تحليل الفجوة ال بد من مراجعة جميع المشاكل التي تم التعرف عليها خالل التقييم الداخلي والخارجي‪ ،‬ومن ثم تحديد‬
‫ما هو مطلوب إلزالة الفجوات‪ ،‬ويتم بعد ذلك طرح األسئلة التالية‪:‬‬
‫• كيف تقارن المنظمة األوضاع المرغوبة مع األوضاع الحالية‪.‬‬
‫• هل أن المنتجات و‪ /‬أو الخدمات الحالية تلبي احتجاجات وتوقعات العمالء األساسية؟ وإذا لم يكن األمر كذلك‪ ،‬هل باإلمكان إعادة توجيه أو‬
‫إزالة أو تقليل أي من مستويات المنتجات أو الخدمات الحالية‪.‬‬
‫• ما هي الغايات االستراتيجية الحالية لفئات المتعاملين‪ ،‬وما هي مقاييس األداء فيها‪ ،‬وما هي القدرة على تلبية ما هو جديد منها؟‬
‫• هل أن تحليل الفجوة قد ميز الحاجة إلى التخطيط للمنتجات أو الخدمات الجديدة؟‬

‫(‪ )5‬تحديد اإلتجاه لغرض تحقيق النتائج المرغوبة‪ :‬تأسيسا على نتائج التقييم الداخلي والخارجي‪ ،‬البد من تحديد مسألة فيما إذا كانت وجهة‬
‫منظمة األعمال هي باالتجاه الصحيح‪ ،‬أو فيما لو كانت هناك ضرورة إلجراء بعض التغييرات الثانوية أو الرئيسية‪ .‬وذلك من خالل طرح‬
‫األسئلة التالية‪:‬‬
‫• إذا ما استمرت المنظمة بنفس االتجاه‪ ،‬هل ستتم معالجة القضايا أو المشاكل التي تم التعرف عليها‪ ،‬وهل أن نقاط القوة التي قد تم تحديدها‬
‫ستبقى نقاط قوة‪.‬‬
‫• إذا ما استمرت المنظمة بنفس اإلتجاه‪ ،‬هل سيتم تلبية احتياجات العمالء الداخليين والخارجيين‪ ،‬وهل ستتحسن خدمة العمالء‪.‬‬
‫• هل تحتاج األنشطة و ‪ /‬أو الوحدات التنظيمية الحالية إلى التغيير؟ وهل يجب اإلضافة إليها أو إزالة بعضها أو توسيع البعض منها ؟ وما هو‬
‫حجم التوسع المطلوب أو المرغوب أو الذي يمكن تحقيقه؟‬
‫• ما هي خطط التواصل والتنسيق والتعاون التي يجب على منظمة األعمال تطويرها بين األنشطة والوحدات التنظيمية‪ ،‬والوحدات الوظيفية‪،‬‬
‫ومع منظمات األعمال األخرى؟‬
‫(‪ )6‬بناء مسودة أولية بالغايات االستراتيجية وتحسينها‪:‬‬
‫• مراجعة الغايات االستراتيجية التي تم تطويرها سابقا واجراء التعديالت الالزمة عليها‪.‬‬
‫• صياغة بيانات الغايات االستراتيجية المقترحة لدورة التخطيط تأسيسا على التقييم الداخلي والخارجي وكذلك بناء على النقاش حول االتجاه‬
‫االستراتيجي لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• تحديد مسألة فيما إذا كانت الغايات االستراتيجية المقترحة تلبي المعايير‪ ،‬مع اجراء التعديالت الالزمة عليها عند الضرورة‪.‬‬
‫• تحديد مسألة فيما إذا كانت الغايات االستراتيجية ذات جدوى واضحة من خالل األخذ بنظر االعتبار العوامل أو الظروف التي سوف تسهل‬
‫أو تعيق من عملية تحقيق الغايات االستراتيجية‪ ،‬مع ضرورة مراجعة بيانات الغايات االستراتيجية وإجراء التعديالت الالزمة عليها عند‬
‫الضرورة‪.‬‬
‫• التوصل إلى حالة من االجماع ما بين جميع المشاركين حول بيانات الغايات االستراتيجية‪ ،‬وااللتزام باستكمال الغايات االستراتيجية‬
‫وانجازها‪.‬‬
‫• ترتيب الغايات االستراتيجية حسب أهميتها النسبية وتوزيع الموارد الالزمة لتحقيقها‪ .‬وتجدر االشارة الى ان ترتيب الغايات االستراتيجية‬
‫يوفر التوجيه المدراء المسؤولين في عملية تطوير غايات واهداف الوحدة التنظيمية والوحدة الوظيفية‪ .‬هذا باإلضافة الى ان ترتيب الغايات‬
‫االستراتيجية حسب أهميتها النسبية يساعد في تحديد األولويات لتوزيع الموارد‪ ،‬ويوفر إطار عام لتنفيذ ومتابعة وتقييم االداء وسير التقدم‪.‬‬
 ‫األهداف االستراتيجية ‪Strategic Objectives‬‬
‫تمثل األهداف ‪ Objectives‬أهدافا مشتقة على المستوى التخطيطي العام والتشغيلي وتكون أكثر تفصيال وتحديدا من الغايات‪ ،‬وعادة ما تكون‬
‫مرشدا للنتائج الواجب تحقيقها على مستويات زمنية أقل مثل تحقيق معدل نمو ‪ %15‬من المبيعات خالل السنة القادمة وهكذا‪ .‬وتعرف األهداف‬
‫على أنها تلك المستويات المس تهدفة المحددة والقابلة القياس من أجل تحقيق الغايات االستراتيجية‪ .‬وعلى خالف من الغايات االستراتيجية‪ ،‬فإن‬
‫األهداف هي بيانات محددة وقابلة للقياس وذات حدود زمنية معينة لإلنجازات أو النتائج‪ .‬وهكذا فإن األهداف تمثل تلك اإلنجازات المباشرة‬
‫والضرورية لتحقيق الغايات االستراتيجية‪.‬‬
‫إن عملية تطوير األهداف المحددة تكمل ذلك الجانب من عملية التخطيط االستراتيجي المتمثل بالسؤال التالي‪ " :‬أين نرغب أن نكون "‬
‫?‪Where do we want to be‬‬

‫لقد تطورت آليات وطرق تحديد األهداف عبر الزمن في ضوء هذا التطور حاصل في فلسفات وطرق ممارسة اإلدارة في منظمات األعمال‪.‬‬
‫يمكن تطوير أهداف بطرق عديدة‪ ،‬وإن كل منظمة تستخدم العملية األكثر مالئمة ألسلوب ملها‪ ،‬وفي أدناه إحدى طرق تطوير األهداف‬
‫والمتمثلة بالخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مراجعة الرسالة والغايات االستراتيجية‪ ،‬والتي تتطلب‪:‬‬
‫• التحقق من استكمال عملية وضع رسالة واضحة لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• التحقق من استكمال عملية التعرف على العمالء والمتعاملين‪.‬‬
‫• التحقق من وجود فهم واضح للقصد من وراء الغايات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬تحديد النتائج المطلوبة‪ ،‬والتي تتطلب‪:‬‬
‫• تحديد حجم ما يمكن إنجازه ضمن فترة التخطيط في حال توفر الموارد البشرية والتكنولوجية والمالية‪.‬‬
‫• ما هي الجوانب المحددة التي يمكن تحقيقها؟ وهل هناك نتائج مختلفة أو عمالء أو خدمات ضمن غاية معينة؟‬
‫• ما هي المتغيرات أو العوامل التي يمكن أن تؤثر في النتيجة؟‬
‫• هل هناك مستويات محددة من اإلنجازات أو الحلول المصرح بها فعال من قبل عناصر خارجية؟‬
‫• هل أن النتائج المقترحة تتماشى مع سياسات وقيم وأولويات منظمة األعمال؟‬
‫‪ .3‬تحديد السقف الزمني لتحقيق النتائج‪ ،‬والتي تتطلب‪:‬‬
‫• ما هي الفترة الزمنية المناسبة لتحقيق النتائج المرغوبة؟‬
‫• ما هي الفرص التي تدفع إلى المباشرة بالعمل اآلن وليس الحقا؟‬
‫• ما هي النتائج المترتبة على المباشرة بالعمل؟‬
‫‪ .4‬ترسيخ المسؤولية‪ ،‬والتي تتطلب‪:‬‬
‫• مراجعة مقاييس ومستويات األداء المستهدفة المحددة أصال للغايات‪.‬‬
‫• التعرف على مقاييس أداء إضافية لألهداف‪.‬‬
‫• تحديد مستويات األداء المستهدفة من كل هدف‪.‬‬
‫• تقييم الكيفية التي سيقاس بها سير التقدم‪.‬‬
‫• التهيؤ لجمع المعلومات المناسبة‪.‬‬
‫لقد عزز الكثير من الباحثين سمات وخصائص األهداف الجيدة‪ ،‬ومنهم على سبيل المثال ( ‪ ) Hess & Siciliano‬حيث أن هناك مجموعة‬
‫خصائص وشروط يجب أن تتوفر في األهداف حتى تتسم بالفاعلية والمتمثلة باآلتي‪)Kaufman( :‬‬
‫‪ ‬محددة‪ :‬أي بمعنى أن تعكس األهداف منجزات أو معطيات محددة ومرغوبة‪ ،‬كما أنها يجب أن تولد استراتيجيات أو إجراءات محددة‪،‬‬
‫فضال عن ضرورة كونها دقيقة ومفصلة إلى الحد الذي يجعل منها سهلة الفهم وتعطي اتجاها واضحا لألخرين‪.‬‬

‫‪ ‬قابلية للقياس‪ :‬أي بمعنى أن تكون األهداف ممكنة القياس لغرض تحديد متى تم تحقيقها‪ ،‬كما ال بد من تحديد طريقة معينة لقياس الهدف‬
‫قبل المباشرة الفعلية بالعمل‪.‬‬

‫‪ ‬جريئة‪ :‬أي أنها تهدف إلى إحداث تغير معنوي‪ ،‬وهي تمثل تحديا لألفراد‪ ،‬الفرق‪ ،‬وللمنظمة نفسها‪.‬‬

‫‪ ‬محددة بنتيجة‪ :‬وهنا من المفترض على كل هدف من األهداف الموضوعة أن يحدد بنتيجة نهائية يرغب بالوصول إليها ووصف وسائل‬
‫تحقيق هذه النتيجة‪.‬‬

‫‪ ‬محددة بوقت‪ :‬أي أن كل هدف محدد بوقت معين لإلنجاز‪.‬‬

‫‪ ‬الشمول واالرتباط‪ :‬أي أن كل هدف من األهداف الموضوعة من المفترض أن يكون شامل لنشاط معين ومرتبط بالهدف الكلي على‬
‫مستوى المنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬إمكانية مراجعتها‪ :‬وهنا من المفترض أن يتم تقييم ومراجعة األهداف الموضوعة‪ ،‬لتفحص مدى مالئمتها والتقدم الحاصل في النتائج‬
‫النهائية‪.‬‬
‫إن عملية تحديد األهداف االستراتيجية الفعالة يتطلب األمر فحص االستراتيجيات والسياسات وممارسة األفراد وإجراءات االستخدام‬
‫والتحالفات التنظيمية والخصائص التشخيصية للنخبة في منظمة األعمال‪.‬‬
‫عادة ما ترتبط الغايات االستراتيجية بالعناصر أو المكونات الرئيسية لرسالة منظمة األعمال‪ .‬غير أن كل منظمة سوف تختلف من حيث عدد‬
‫ومجال الغايات االستراتيجية‪ .‬فيمكن أن تطور منظمات األعمال غايات معينة لوحدات تنظيمية مميزة‪ ،‬أو غايات تتعدى خطوط الوحدات‬
‫التنظيمية‪ .‬وعلى الرغم من اختالف مجال او مدى الغايات االستراتيجية المحددة على مستوى المنظمة وان ذلك يمكن أن يكون أكثر عمومية‬
‫من تلك الغايات االستراتيجية المحددة على مستوى الوحدة الوظيفية‪ ،‬فأن عملية تحديد الغايات االستراتيجية تبقى نفسها‪.‬‬
 ‫المحاور االستراتيجية الرئيسة (‪Key Strategic Areas (KSA‬‬
‫تمثل المحاور االستراتيجية الرئيسة تلك التصنيفات الرئيسة والتي تؤدي الجذب إنتباه منظمات األعمال للتركيز على المستقبل المرغوب‪ .‬وتعد‬
‫مهمة المنظمات األعمال لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬تساعد على التركيز على جزء من رسالة ورؤية واستراتيجية منظمة األعمال التي تحتاج لوضعها في عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .2‬تساعد على تحديد أولويات العمل الرئيسية والتي تمثل نقاط قوة منظمة األعمال‪ ،‬وضعفها‪ ،‬والفرص والتهديدات والتي ترد ضمن رحلة‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ .3‬تعمل على هيكلة عملية التخطيط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬تعمل وتساعد على صياغة محاور النتائج الرئيسة ‪ Key Results Areas‬للتأكد من أن عملية تنفيذ الخطة يتم بكفاءة وفعالية‪.‬‬

‫ليس بالضرورة أن تقع المحاور االستراتيجية الرئيسة ضمن حدود وحدة تنظيمية بعينها؛ بل إنها كثيرا ما تؤثر في العديد من الوحدات‬
‫التنظيمية أو بالمنظمة ككل‪ .‬وبالتالي فإن المنظمة تصبح قادرة على توحيد وضم هذه المحاور ضمن قائمة المحاور الرئيسية التي ستكون‬
‫القاعدة التي تتشكل على أساسها مجموعة المحاور التشغيلية واألولويات المنظمية‪ .‬ويرى ( ‪ ) Ernstthal and Miller‬أن آلية التعرف على‬
‫المحاور االستراتيجية الرئيسة تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫• أن نشوء المحاور االستراتيجية الرئيسة ‪ Key Strategic Areas‬يمكن أن يكون نتيجة للتقييم الداخلي المنظمة األعمال‪ .‬فعلى سبيل المثال‪،‬‬
‫إن ضعف تقديرات رضا العمالء يمكن أن يؤدي بمسألة خدمة العمالء للظهور كمحور استراتيجي لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• يمكن أن تتولد المحاور االستراتيجية الرئيسة عن قوى خارجية‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬إن منظمات االتصاالت الخلوية تحظى بتغطية إعالمية‬
‫واسعة‪ ،‬وبذلك تكون تحسين االتصاالت الخلوية وفاعليتها قضية استراتيجية لتلك المنظمات التي لديها وحدات تنظيمية ترتبط باالتصاالت‬
‫الخلوية‪.‬‬
‫• يمكن معالجة المحاور االستراتيجية الرئيسة على المدى القصير (خالل السنة المالية القادمة)‪ ،‬إذا ما تعلق األمر بالقضايا المالية‪.‬‬
‫• يمكن تنفيذ المحاور االستراتيجية الرئيسة على المدى البعيد‪ ،‬كالتحول إلى الحكومة اإللكترونية والذي وضعت خطة ثالثية إلنجازه وتحقيق‬
‫نتائج ملموسة فيه‪.‬‬
‫إن نشوء المحاور االستراتيجية الرئيسة يمكن أن يكون بطريقة غير متوقعة وأن تصبح مهمة بعد إكمال الخطة االستراتيجية وبعد المصادقة‬
‫عليها‪ .‬غير أن المحاور االستراتيجية الرئيسة التي يتم التعرف عليها بعد إكمال الخطة والمصادقة عليها يجب أن ال تثير مشكلة على اإلطالق‪.‬‬
‫حيث يكون بمقدور منظمة األعمال أن تعالج المحاور االستراتيجية الرئيسة الجديدة في مراحل التعرف عليها حتى ولو جاءت متأخرة‪.‬‬
‫هذا وتمثل المحاور االستراتيجية الرئيسة محاور ذات أهمية حاسمة وبالغة المنظمة األعمال‪ .‬وغالبا ما تؤثر هذه المحاور االستراتيجية الرئيسة‬
‫على عدة برامج أو على جميعها في منظمة األعمال الواحدة‪ .‬وإن التعرف على هذه المحاور الحرجة والبالغة األهمية يمكن أن يساعد منظمة‬
‫األعمال في التركيز على الغايات االستراتيجية ذات األولوية المهمة للمنظمة ككل‪.‬‬
‫وقد بين (‪ )Morrisey‬العديد من الخطوات التي تمكن منظمات األعمال من تحديد المحاور االستراتيجية الرئيسة‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد وتعريف محاور رئيسة خمسة إلى ثمانية تعبر عن ومستقبل منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬من المفترض أن تضم هذه المحاور مجاالت مالية وغير مالية‪.‬‬
‫‪ .3‬من المفترض أن تركز هذه المحاور على القضايا المستقبلية لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬من المهم أن تدعم هذه المحاور بشكل مباشر أو غير مباشر رسالة ورؤية واستراتيجية منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .5‬تتطلب هذه المحاور جهود كبيرة من كل العاملين في منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .6‬من المفترض أن تكون كل المحاور االستراتيجية الرئيسية محددة بشكل واضح‪ ،‬أي أن تتكون من إثنين إلى ثالث كلمات وال يمكن قياسها‬
‫ولكنها تتضمن عناصر تؤدي لنجاح منظمة األعمال مستقبال‪.‬‬

‫والشكل (‪ )4-4‬يوضح أمثلة على المحاور االستراتيجية الرئيسة‬

 ‫شكل (‪ :)4-4‬المحاور االستراتيجية الرئيسة التقديرات المالية‬

‫رضى العمالء المستقبلي‬ ‫التقديرات المالية‬

‫المنتجات ‪ /‬الخدمات المستقبلية‬ ‫النمو ‪ /‬التنويع‬

‫المركز السوقي المستقبلي‬ ‫التوسع الرأسمالي‬

‫التوسع العالمي‬ ‫قدرات الموارد البشرية المستقبلية‬

‫تطور الموردين المستقبلي‬ ‫التعاقب اإلداري‬

‫التحالفات االستراتيجية المستقبلية‬ ‫طاقة اإلنتاج المستقبلية‬

‫التشريعات المستقبلية ‪ /‬التأثيرات التنظيمية‬ ‫التكنولوجيا المستقبلية‬

‫الخدمات المستقبلية للصناعة‬ ‫البحث والتطوير‬

‫الخدمات المستقبلية للمجتمع‬ ‫الهيكل التنظيمي المستقبلي‬

 ‫الفصل الخامس‬
‫صياغة وإعداد الخطة‬
‫االستراتيجية‬ ‫‪5‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬ما هيه االستراتيجية‬

‫‪ ‬صياغة الخطة االستراتيجية‬

‫‪ -‬متطلبات صياغة الخطة االستراتيجية‬
‫‪ -‬خطوات عملية صياغة الخطة االستراتيجية‬
‫‪ ‬قوى التوجيه االستراتيجي‬
‫‪ ‬الوسائل المساعدة على صياغة االستراتيجية والخطة االستراتيجية‬
‫‪ -‬دور حياة المنتج‬
‫‪ -‬طريقة السيناريو‬
‫‪ -‬نموذج ‪Y‬‬
‫‪ -‬مصفوفة تقييم النشاط والمركز التنافسي‬
‫‪ -‬مصفوفة االستراتيجية األم (الكبيرة)‬
‫‪ ‬الخطة االستراتيجية‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫إستقطبت اإلستراتيجية والخطة االستراتيجية – عبر الزمن – إهتمام مختلف الباحثين ورجال األعمال‪ ،‬فالعسكريين والسياسيين والمفكرين‬
‫االقتصاديين وغيرهم إهتموا بهذين المصطلحين لكونهما يالمسان مختلف مناحي الحياة‪ .‬وقد شهدت مراحل تطور الفكر اإلداري كتابات‬
‫وأبحاث عديدة تركزت بإتجاه تحديد مفهومي اإلستراتيجية والخطة االستراتيجية والفرق بينهما وسبل ترجمتهما عملية من قبل المنظمات إلى‬
‫أرض الواقع لغرض تعزيز موقف المنظمة ومركزها في المنافسة‪.‬‬
 ‫ماهية االستراتيجية ‪The Essences of Strategy‬‬
‫يعد مفهوم اإلستراتيجية إطار ذا أبعاد شمولية يرتبط بنجاح منظمة األعمال ومستقبلها‪ .‬وقد تعددت إتجاهات وأفكار الباحثين في تناول هذا‬
‫المفهوم‪ ،‬فاإلستراتيجية حقل دراسة حديث العهد نسبيا لذلك فالمفهوم سريع التطور‪ ،‬وهذا ما يعكس جانب من سبب االختالف في وجهات نظر‬
‫الكتاب والمهتمين بهذا الحقل‪ ،‬إال أن حاالت اإلختالف هذه ال تكون سلبية دائمة‪ ،‬بل هي حالة صحيحة تثري البحث العلمي في مجال دراسة‬
‫حقل اإلستراتيجية‪ .‬ورغم هذا اإلختالف إال أنها تلتقي في الجوهر والمضمون‪ ،‬وتكون الدراسات مكملة لبعضها البعض عند النظر إليها‬
‫بصورة شمولية لتعكس مدى التطور الحاصل في مفهوم اإلستراتيجية‪.‬‬
‫وهكذا إزدادت توجهات الباحثين والمفكرين في مجال اإلدارة اإلستراتيجية والتخطيط االستراتيجي في تحديد مفهوم اإلستراتيجية – الذي‬
‫برزت أول إستخداماته في المجال العسكري بصورة واضحة لتلبية حاجة اإلدارة اإلستقراء المستقبل ووضع الخطط اإلستراتيجية التي تؤدي‬
‫بالمنظمة إلى النجاح باالعتماد على فهم وإدراك متطلبات المتغيرات البيئية المحيطة بالمنظمة وبما تفرزه من فرص وتهديدات‬
‫(‪ ،)Opportunities & Threats‬وانسجاما مع واقع ظروف المنظمة الداخلية وما فيها من نقاط قوة ( ‪) Strengths‬‬
‫أو ما تعانيه من ضعف ( ‪.) Weaknesses‬‬
‫إن مفهوم اإلستراتيجية مفهوم قديم وعريق‪ ،‬ومع حدوث التطورات في مفاهيم اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬أخذ مفهوم اإلستراتيجية منحنا جديدة‪ ،‬ففي‬
‫الغرب فإن اإلستراتيجية (‪ )Strategy‬أشتقت من الكلمة اإلغريقية )‪ )Strategos‬والتي تبلورت أثناء اإلصالحات الديمقراطية‪ ،‬باإلشارة إلى‬
‫الوحدات العسكرية والسياسية التي كونت مجلس الحرب )‪ ، (Mckiernan‬وهكذا فإن التعرف وإكتشاف مبادئ مشابهة في كتابات‬
‫اإلستراتيجيين تشير أن تاريخ اإلستراتيجية أقدم من الناحية العسكرية والسياسية منه في األعمال واالقتصاد‪.‬‬
‫ففي بداية الستينيات من القرن الماضي عرف (‪ Chandler‬اإلستراتيجية بأنها " تحديد األهداف األساسية طويلة األمد للمنظمة وإختيار طرق‬
‫التصرف وتخصيص الموارد الضرورية لتحقيق تلك األهداف " )‪ )Chandler‬أما الباحث )‪ (Steiner‬فيعبر عن اإلستراتيجية بكونها مفهوم‬
‫يتعلق بما يقوم به المديرين لمواجهة التحركات الفعلية أو المتوقعة من جانب المنافسين اآلخرين‪ ،‬وأنها تشير إلى فكر وطرق وإجراءات عديدة‬
‫ضرورية للنجاح في األعمال‪ .‬وقد أشار )‪ )Steiner‬إلى عدم وجود إجماع واسع وكبير حول معني اإلستراتيجية في مجال األعمال‪ ،‬لذلك قدم‬
‫إشارة إلى مجموعة من التعاريف المفهوم اإلستراتيجية منها‪:‬‬
‫• اإلستراتيجية ما تقوم به اإلدارة العليا من أعمال ذات أهمية كبيرة للمنظمة‪.‬‬
‫• اإلستراتيجية تشير إلى القرارات التوجيهية األساسية‪ ،‬أي بمعني األغراض والرسالة والمقاصد األساسية‪.‬‬
‫• اإلستراتيجية تتألف من مجمل األفعال واإلجراءات المهمة الضرورية لتحقيق هذه التوجهات‪.‬‬
‫• اإلستراتيجية المعنى المحدد لإلجابة على سؤال ماذا يتعين على المنظمة أن تفعل‪.‬‬
‫اإلستراتيجية تشير إلى الغايات التي تسعي المنظمة إلى تحقيقها وكيف يتسنى لها ذلك‪.‬‬ ‫•‬
‫سعی )‪ )Mintzberg‬إلى صياغة مفهوم اإلستراتيجية‪ ،‬محاوال تضمينه أراء مجموعة كبيرة من طروحات الباحثين‪ ،‬ليتوصل في النهاية إلى‬
‫ما يعرف بــ )‪ ،)Five Ps for Strategy‬فاإلستراتيجية " عبارة عن خطة ‪ Plan‬موضوعة تحدد سياقات وسبل التصرف‪ ،‬فهي دالة مرشدة‬
‫للتعامل مع موقف معين أو حالة معينة وهي مصممة إلنجاز األهداف‪ ،‬وهي مناورة ‪ Ploy‬القصد منها خداع المنافسين وااللتفاف حولهم‪ .‬وهي‬
‫أنموذج ‪ Pattern‬متناغم األجزاء من خالل السلوك المعتمد وحتى غير المعتمد للوصول إلى مركز ‪ Position‬أو وضع مستقر في البيئة‪،‬‬
‫وهذا الوضع يتصف بالديناميكية والفاعلية‪ ،‬وهي منظور ‪ Perspective‬يعطي القدرة على رؤية وإدراك األشياء وفقا لعالقاتها الصحيحة"‬
‫)‪ )Mintzberg‬ويرى الباحث المتخصص باإلستراتيجية )‪ )Andrews‬أن إستراتيجية المنظمة (الشركة) ‪ Corporate Strategy‬تمثل‬
‫" نمط القرارات التي تحدد وتكشف عن أهداف المنظمة وأغراضها األساسية‪ ،‬ويولد السياسات والخطط لتحقيق تلك األهداف"‪ ،‬ويعرف مدى‬
‫األعمال التي يتعين على المنظمة مواكبتها ونوع التنظيم اإلقتصادي واإلنساني الذي تنوي أن تصبح فيه وطبيعة المساهمة اإلقتصادية وغير‬
‫اإلقتصادية التي تنوي تقديمها لمساهميها والعاملين فيها وعمالئها (‪.)Andrews‬‬
‫أما (‪ )Porter‬وهو أحد رواد االستراتيجيات التنافسية فإنه يعرف اإلستراتيجية بأنها " عملية تكوين وضع منفرد للمنظمة‪ ،‬ذي قيمة لعمالئها‬
‫من خالل تصميم مجموعة أنشطة مختلفة عما يؤديه المنافسون "‪.‬‬
‫ويؤكد )‪ (Porter‬أن لكل منظمة إستراتيجية تنافسية شاملة تمثل خليطا من األهداف المستخدمة من قبل المنظمة ووسائلها لتحقيق هذه األهداف‪،‬‬
‫كما يؤكد بأن اإلستراتيجية هي إيجاد الموائمة بين أنشطة المنظمة والبيئة وفي حالة عدم وجود موائمة فليس هناك إستراتيجية متميزة ألن نجاح‬
‫اإلستراتيجية يقوم على إيجاد التكامل بين أنشطة المنظمة وبيئتها‪ ،‬وإن الموائمة اإلستراتيجية ضرورية ليس فقط لتحقيق الميزة التنافسية ولكن‬
‫لديمومة المنظمة أيضا حيث يصعب على المنافسين تقليدها سواء بالمنتجات أو مجمل األنشطة المترابطة )‪.(Porter‬‬
‫وبنفس السياق يرى )‪ (Thompson‬اإلستراتيجية من خالل إطارين يسمي األول باإلستراتيجية التنافسية ‪ ،Competitive Strategy‬والتي‬
‫تتعلق ببناء وصيانة المنفعة التنافسية في كل قطاع أعمال تعمل فيه المنظمة‪ ،‬ويمكن أن يتحقق ذلك إما بالتركيز على قطاع أعمال معين أو‬
‫منتجات‪/‬خدمات أو مستهلكين معينين‪ ،‬وهذا ما يتفق مع وجهة نظر الباحث )‪ ،(Porter‬ويتعلق اإلطار الثاني بتحديد قطاع األعمال الذي يجب‬
‫أن تدخله المنظمة وكيفية جمع وهيكلة األنشطة المطلوبة للدخول في ذلك القطاع وطريقة إدارتها بشكل ناجح‪ ،‬ويدعى هذا اإلطار بإستراتيجية‬
‫المنظمة (الشركة) ‪.)Thompson( Corporate Strategy‬‬
‫أن التطور الحاصل لمفهوم اإلستراتيجية يشمل كذلك األبعاد األساسية المكونة لها‪ ،‬وال يقتصر على واحد أو البعض منها‪ ،‬وقد أسهم العديد من‬
‫الباحثين في تحديد أبعاد اإلستراتيجية لتوضيح مضامينها‪ ،‬ومن ثم تقديم مفهوم يتالءم مع المنظمة والبيئة التي تتعامل معها‪.‬‬
‫فقد حدد )‪ )Feurer & Chaharbaghi‬أبعاد اإلستراتيجية باآلتي‪:‬‬
‫• المجال ‪Scope‬؛ بمعنى األنشطة والموارد والتكنولوجيا‪ ،‬واختيار األسواق والبيئات التي تعمل فيها المنظمة‪.‬‬
‫• العمليات ‪ ،Process‬وتعني تحديد درجة المركزية والالمركزية في العمل‪ ،‬وإنشاء الهيكل واإلجراءات وديناميكية العمل‪.‬‬
‫• الطرق ‪ ،Methods‬واألساليب والوسائل والمتضمنة أساليب التحليل االستنباطي واالستقرائي‪ ،‬والريادية‪ ،‬والتفكير النظامي والمنهجي‪.‬‬
‫• الجهات المسؤولية عن وضع االستراتيجية ‪ ،Ownership‬وهذه تحدد الجهات المسؤولة‪ ،‬وفيما إذا كانت جهات متخصصة أو اإلدارة العليا‪،‬‬
‫أو جميع العاملين في المنظمة‪.‬‬
‫• المدى الزمني ‪ ،Time-Frame‬والذي يوضح المدى الذي تغطية االستراتيجية‪.‬‬
‫• الفلسفة الفكرية ‪ ، Philosophy‬بمعنى هل توجد خطة ذات مضمون شمولي أم تقارير متنوعة‪ ،‬وهل‪ .‬تجري ضمن إطار فكري لدى‬
‫المديرين أم في ضوء نموذج محدد‪.‬‬
‫• المحتوى ‪ ،Content‬إن محتوى االستراتيجية قد يقع في إطار استراتيجية تنويع أو تركيز على حقل النشاط أم نمو بطرق متعددة أو مختارة‪.‬‬
‫• التنفيذ ‪ ،Implementation‬هل تنفذ االستراتيجية والخيارات الواردة فيها من خالل االستحواذ أم التطوير الداخلي أم االثنين معا‪.‬‬

‫ويوضح الشكل (‪ )1-5‬األبعاد األساسية لالستراتيجية من منظور شمولي يغطي مختلف الجوانب‪.‬‬
‫شكل (‪ :)1-5‬أبعاد االستراتيجية‬

‫التنفيذ‬ ‫المجال‬
‫المحتوى‬

‫الفلسفة الفكرية‬ ‫العمليات‬

‫المدى الزمني‬ ‫المسؤولية عن‬ ‫الطرق والوسائل‬

‫وضع االستراتيجية‬
 ‫ويلخص الشكل (‪ )2-5‬التطور الحاصل في مفهوم اإلستراتيجية‪ ،‬والذي يوضح أيضا األدوات التحليلية التي طورت واستخدمت وال تزال‬
‫تستخدم من قبل المنظمات في العالم الصناعي‪.‬‬
‫شكل (‪ :)2-5‬تطور مفهوم اإلستراتيجية‬
‫التعقيد‬

‫ديناميكية وتنفيذ االستراتيجية‬

‫عمليات االستراتيجية‬

‫الميزات التنافسية‬

‫مرحلة تصميم المفاهيم‬

‫الزمن‬
‫التخطيط االستراتيجي‬
‫• التخطيط االستراتيجي‬ ‫• دورة الحياة‬ ‫• تحليل المنافسة‬ ‫• عمليات االستراتيجية‬ ‫• التعلم التنظيمي‬

‫• تحليل ‪SWOT‬‬ ‫• تحليل المحافظ‬ ‫• سلسلة القيمة‬ ‫• االستراتيجية‬ ‫• مراحل االعمال‬

‫المستهدفة والمتحققة‬
‫• مشروع ‪PIMS‬‬ ‫• تحليل الفجوة‬ ‫• إعادة هندسة ورصف‬
‫االعمال‬
‫• االستراتيجيات العامة‬
‫• بزوغ أهمية الصناعة‬
‫والتنفيذ االستراتيجي‬

‫وهكذا يبدو هذا التطور الكبير والتغيير المستمر على محتوى مفهوم اإلستراتيجية وفلسفته‪ ،‬وكذلك عالقته بالتغيرات الحاصلة في بيئة التطبيق‬
‫لهذه المفاهيم‪.‬‬
 ‫صياغة الخطة االستراتيجية ‪Strategic Plan Formulation‬‬
‫تمثل صياغة الخطة االستراتيجية الخطوة األولى في التحول من اإلطار العام لإلتجاه االستراتيجي والتحليل البيئي لمنظمة األعمال إلى أدلة‬
‫ذات معنى يمكن أن يهتدي بها صانعو القرار عند إتخاذ القرارات المختلفة‪ .‬وتعني الصياغة تطوير الخطة الرئيسية لمنظمة األعمال‪ .‬ورغم‬
‫الطبيعة الترابطية والتداخلية بين مختلف مراحل عمليات التخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬إال أن التأكيد على كل مرحلة وتحليلها‬
‫ومعرفتها منفردة بشكل أساس لفهم الدور المرتقب أن تلعبه اإلدارة العليا والمستويات اإلدارية األخرى‪ ،‬بل وكافة العاملين‬
‫في هذه المراحل كل على انفراد من جانب وكذلك بتداخلها من جانب آخر‪ .‬إن صياغة الخطة االستراتيجية تتطلب مهارات تحليلية وفكرية‬
‫وتركيبية‪ ،‬تأخذ بنظر االعتبار إمكانية التوصيل الصحيح بين الدراسات والمعطيات والتحليل النظري والميداني وبين تجسيدها بخيار‬
‫استراتيجي مالئم سوف ينقل إلى أرض الواقع من خالل عمليات التنفيذ الحقا‪ .‬إنها كما أشير سابقة تتطلب مهارات فكرية وتحليلية وكذلك‬
‫عملية ربط النظري بالميداني‪ .‬إن الواقع الفعلي لتجارب منظمات األعمال يشير إلى أن نقل الدراسات والتحليل والتوجه االستراتيجي العام إلى‬
‫إطار صياغة خطة استراتيجية بمالمح واضحة ودقيقة يفهمها الجميع ليس باألمر السهل‪ .‬وهكذا يمكن القول إن الصياغة االستراتيجية يمكن أن‬
‫تولد التجارب الذاتية لكل منظمة في أسلوب التعامل المرغوب بين إهمال البيانات والمعلومات والدراسات أو االستفادة الجزئية منها وبين‬
‫أسلوب دمج أكبر ما يمكن من هذه البيانات والمعلومات والدراسات في إطار خطة فضفاضة غير واضحة المعالم والحدود‪ .‬هنا تتجسد أهمية‬
‫الصياغة المالئمة حيث تتيح للمنظمة التنافس على أسس صحيحة واقعية لكنها ال تهمل التوجه المستقبلي وفق معطيات تطور بيئة العمل‪.‬‬

‫متطلبات صياغة الخطة االستراتيجية‬

‫‪Strategy Plan Formulation Requirements‬‬
‫رغم أنه يصعب تحديد وتوضيح عمليات الصياغة الخطة االستراتيجية مقبولة من قبل جميع منظمات األعمال وتفيد في جميع األحوال‬
‫والمواقف إال أن عملية صياغة الخطة االستراتيجية تتطلب ما يأتي‪:‬‬
‫‪ ‬العمليات التمهيدية‪ :‬وهي نشاطات تتمحور حول خطوط اإلرشاد لالستراتيجية ‪ Strategic Guidelines‬وعلى السياسات ‪Policies‬‬
‫التي في ضوئها يتم تطوير الخطط االستراتيجية ‪ Strategic Plans‬من خالل أربعة مهام رئيسية هي‪:‬‬
‫‪ -‬المراجعة النهائية لألهداف واالستراتيجيات الحالية للتأكد من مدى موضوعية األهداف وإمكانية تنفيذها ومعرفة مدى التوافق بين الوسائل‬
‫والغايات‪.‬‬
‫‪ -‬تحديد القضايا االستراتيجية ‪ ،Identify Strategic Issues‬والمقصود هنا تشخيص أهم القضايا االستراتيجية التي تواجه منظمة األعمال‬
‫مستقبال وتأشيرها‪ ،‬والعمل على مقابلتها مع الخيارات االستراتيجية المقترحة ألن ذلك ينعكس على خيارات المنظمة ومسارات عملها التي‬
‫تحدد األوضاع والنشاطات الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬تهيئة السياسات االستراتيجية ‪ ،Preparing Strategic Policies‬ويتطلب هذا اإلجراء مناقشة الموقف االستراتيجي ‪Strategic Posture‬‬
‫والخيارات المتاحة وأساليب تخصيص الموارد فضال عن السياسات الوظيفية للمنظمة قيد الدراسة‪ .‬وتعني المناقشة دراسة وتحليل المركز‬
‫الحالي لمنظمة األعمال لمعرفة أي األهداف يمكن أن تطور استراتيجيات المستقبل بإتجاهها هل هي أهداف التسويق أو أهداف اإلنتاج ‪...‬وهكذا‬
‫كما يتطلب تخصيص الموارد وأساليب التوزيع أن يأخذ بنظر االعتبار المفاتيح الرئيسة لالستراتيجيات الوظيفية‪ ،‬أي أن تخصيص األموال‪،‬‬
‫التسهيالت المعدات‪ ،‬الكادر اإلداري يتم في ضوء توجه االستراتيجية والحاجات األساسية الستراتيجياتها الوظيفية‪ ،‬وأما السياسات الوظيفية‬
‫فيتم تطويرها لتشكيل أساس الوحدة العالقة بين وجهات نظر المديرين التنفيذين واألهداف الرئيسية للمنظمة وأهدافها الفرعية ضمن خطتها‬
‫االستراتيجية‪ ،‬في ضوء طبيعة النشاطات الثالث متقدمة الذكر والعالقة فيما بينها تطور السياسات االستراتيجية التي تضمن وحدة العالقة‬
‫والتوجيه الكل أقسام المنظمة ونشاطاتها بإتجاه أهدافها الرئيسة بعيدة المدى‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بدراسات الحالة لتحديد مدى جدوى الخيارات االستراتيجية المقترحة‪.‬‬
 ‫‪ ‬االختيار االستراتيجي ‪ :Strategic Choice‬هو القرار الذي يتم بموجبه اختيار أفضل خطة استراتيجية من بين البدائل المعروضة‬
‫إلنجاز األهداف المرغوبة‪.‬‬
‫يشير )‪ )Macmillan & Tampoe‬إلى أن هناك مجموعة من الخصائص التي تساهم في أن تكون عمليات الصياغة فعالة وكفوءة‪ ،‬كاآلتي‪:‬‬
‫االهتمام والعناية بالعمالء‪ :‬على عمليات الصياغة أن تحسب بدقة حاجات وتوقعات وطموحات ومتطلبات العمالء‪ ،‬وكيف يمكن أن تتغير‬
‫لتظهر حاجات جديدة أو مطورة‪ .‬هذا يعني على المنظمة أن تكون مقادة بالسوق وحاجات العمالء أكثر من أن تعمل بردود الفعل لتلبية‬
‫هذه الحاجات‪.‬‬

‫العالقة مع الموردين ‪ /‬المجهزين‪ :‬يجب أن يتسع نطاق عمليات الصياغة ليتجاوز الحدود المتعارف عليها المنظمة األعمال كالعالقات‬
‫الخارجية مع الموردين بجميع أنواعهم وتصنيفاتهم‪ ،‬ومن المهم أن تكون المنظمة األعمال طرق خاصة تتمايز فيها على منافسيها‪.‬‬

‫تأثيرات أصحاب المصالح‪ :‬من المهم أن تأخذ عمليات الصياغة في الحسبان توقعات وتأثيرات مجاميع أصحاب المصالح المهمة‬
‫كالمساهمين والمشرعين وجماعات الضغط وفي إطار نطاق العمل الشامل‪.‬‬

‫فهم القابليات والقدرات‪ :‬ال يمكن لعملية الصياغة أن تكون متوازنة ودقيقة إن لم تأخذ في الحسبان قدرات وقابليات منظمة األعمال‪ ،‬ويجب‬
‫أن يكون تقييم هذه القدرات واقعي وغير متحيز قياسا للمنافسين‪ ،‬ومن الضروري أيضا أن يكون هذا التقييم بشكل ديناميكي أي بشكل‬
‫مستمر وحيوي‪.‬‬

‫االهتمام بالتغيرات التكنولوجية واإليداع‪ :‬وهنا من المفترض أن تكون عمليات الصياغة موجهة نحو التغيير وفهم طبيعته‪ ،‬وكيف تضيف‬
‫التكنولوجيا واإليداع قيمة حقيقية لألعمال‪.‬‬

‫تنوع خبرات ومهارات الموارد البشرية‪ :‬إن إمتالك الموارد البشرية لمنظورات مختلفة ومعارف متعددة تجعل من عملية إيجاد مزيج من‬
‫هؤالء األفراد مهمة حيوية وضرورية لنجاح عمليات الصياغة‪ .‬فالمتخصصين في التخطيط توجد لديهم وجهات نظر وقيم ومعارف‬
‫تختلف عن المهندسين في قسم البحث والتطوير‪ ،‬وعلى اإلدارة أن تعي طبيعة هذا االختالف وتجد الوسائل المالئمة والالزمة لجعل‬
‫الجميع يساهمون بفعالية في عمليات الصياغة‪.‬‬

‫تفهم وتشجع اإلدارة العليا‪ :‬إن ما تمتلكه اإلدارة العليا من قوة وسلطة يجعل من مساهمتها ضرورية في عمليات الصياغة ويمكن أن يكون‬
‫العكس مدعات للفشل وعدم النجاح‪.‬‬

‫إيصال النتائج وردة الفعل على التغذية العكسية‪ :‬إن االستراتيجيات الجيدة ال تظهر فجأة والفكرة الجيدة تحتاج إلى دعم من يعملون على‬
‫تنفيذها ويمكن لعمليات اإليصال واالتصال والحوار وباتجاهات عديدة أن تجعل من عمليات الصياغة أكثر كفاءة وأقرب إلى الدقة والواقع‬

‫اإلحساس المنطقي وموازنة العمليات‪ :‬إذا لم تكن عمليات الصياغة متوازنة وتغلب عليها واحدة أو إثنين من بين العناصر المذكورة سابقا‪،‬‬
‫فمن الضروري تعديل هذا الوضع في وقت يخصص لهذا الغرض ويجب أن تكون العناية واإلحساس بالصياغة شامال للعناصر المذكورة‬
‫سابقا‪.‬‬

‫تصميم العملية‪ :‬من المهم أن ال يكون تصميم العملية زائدا عن الحدود المنطقية‪ ،‬بل من المفترض أن يكون وفق افتراضات معقولة‬
‫ومنطقية‪ ،‬ومن الضروري األخذ بنظر االعتبار جوانب القوة والضعف في عمليات الصياغة الحالية‪ ،‬كذلك من المفترض أن تكون الطرق‬
‫المستخدمة مرنة بحيث تتيح مواجهة المواقف الحرجة دون الدخول في تفاصيل غير مبررة‪ .‬ومن الضروري أن تشمل عمليات الموازنة‬
‫جوانب التحليل والتركيب الضرورية لوضع الخيارات في التنفيذ الفعال‪ ،‬باإلضافة إلى ما ذكر سابقا من المهم والضروري االبتعاد عن‬
‫كون عمليات الصياغة رتيبة وروتينية وتكرر باستمرار‪.‬‬

‫األخذ بنظر االعتبار الدعم الخارجي‪ :‬وهنا يمكن أن يكون للمستشارين االستراتيجيين واإلداريين دورا للمساهمة في عمليات الصياغة‪،‬‬
‫ويمكن أن تكون هذه المساهمة من خالل التوجهات واألفكار أو المساعدة في تصميم عمليات الصياغة‪.‬‬
 ‫خطوات عملية صياغة الخطة االستراتيجية‬
‫‪Strategy Plan Formulation Process Steps‬‬
‫إن عملية الصياغة االستراتيجية تتطلب جهد كبير من اإلدارة العليا من أجل إجراء الموازنات المتعددة بين متغيرات وضغوط عديدة تردها من‬
‫البيئة الداخلية والخارجية‪ .‬فالصياغة عملية معقدة وتشمل أكثر من عناصر التفكير البشري تعقيدا ودقة‪ ،‬وفي بعض األحيان يشترك فيها‬
‫الالوعي أيضا )‪ )Mintzberg‬إن عملية الصياغة االستراتيجية تتطلب العديد من الخطوات‪ ،‬تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪:‬‬
‫تصور ما يمكن أن تؤول إليه المنظمة إذا إستمرت على ممارسة نفس أساليبها وأنشطتها الحالية‪ ،‬رغم تغير الظروف المحيطة بها‪.‬‬
‫الخطوة الثانية‪:‬‬
‫وفي هذه المرحلة يتم إعادة النظر في األهداف االستراتيجية التي سبق تحديدها والتأكد من أن فرص تحقيقها ما زالت كبيرة‪.‬‬
‫الخطوة الثالثة‪:‬‬
‫وفي هذه المرحلة يقوم فريق التخطيط االستراتيجي بتحديد الوضع الحالي لمنظمة األعمال وبين الوضع المثالي المستهدف الوصول إليه‪ ،‬وهذا‬
‫ما يسمى بتحديد الفجوة االستراتيجية ‪.Strategy Gap‬‬
‫الخطوة الرابعة‪:‬‬
‫تهدف هذه المرحلة إلى البحث عن االستراتيجيات البديلة التي يمكن من خاللها سد الفجوة بين الوضع الحالي والمثالي‪ ،‬وتتطلب هذه الخطوة ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫• استخدام أقصى درجات التفكير واإلبداع‬
‫• العودة إلى الدراسات واألبحاث التي توضح مزايا وعيوب استخدام االستراتيجيات البديلة‪.‬‬
‫الخطوة الخامسة‪:‬‬
‫يتم في هذه المرحلة تقييم البدائل االستراتيجية للبحث في إمكانية استخدامها وحجم الفوائد التي يمكن أن تحققها منظمة األعمال وكذلك تكلفة‬
‫ومتطلبات مثل هذه البدائل االستراتيجية‪.‬‬
‫الخطوة السادسة‪:‬‬
‫وهنا يقوم أعضاء لجنة التخطيط االستراتيجي بترجمة البدائل االستراتيجية التي تم االتفاق عليها إلى خطة عمل من خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫الخطوة السابعة‪:‬‬
‫وهنا يتم إعداد وصياغة االستراتيجية في شكلها المتكامل والتي تحتوي على العديد من العناصر منها‪:‬‬
‫• توضيح کامل للوضع الحالي لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• توضيح األهداف التي تسعى منظمة األعمال إلى تحقيقها‪.‬‬
‫• وصف كل بديل أو أسلوب من األساليب االستراتيجية التي تم اختيارها لتحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
 ‫قوى التوجيه االستراتيجي ‪Strategic Driving Force‬‬
‫يعبر الباحثان (‪ )Tregoe & Zimmerman‬عن اإلستراتيجية بكونها " اإلطار الذي يوجه الخيارات التي تقرر طبيعة واتجاه المنظمة "‪،‬‬
‫وهذا من حيث األساس يتلخص بإنتقاء المنتجات الخدمات التي يراد عرضها‪ ،‬واألسواق التي سيتم عرضها فيها‪ ،‬وعلى المديرين أن يسندوا‬
‫هذه القرارات إلى قوة توجيهية أو دافع استراتيجي ‪ Driving Force‬واحد للعمل‪ ،‬وعلى الرغم من وجود مجموعة من قوى التوجيه فإن‬
‫واحدة فقط يمكن أن تعمل كأساس لالستراتيجية في منظمة معينة‪ .‬إن األسئلة المثارة حول تحديد طبيعة المنتجات والخدمات التي تقدمها‬
‫المنظمة للعالم من حولها‪ ،‬وعن أي األسواق تبحث‪ ،‬وإلى أي من العمالء تحاول الوصول تكمن في مفهوم الدافع االستراتيجي‪ .‬حيث أن كل‬
‫منظمة البد وان تكون لها قوة دافعة تحركها في تلك االتجاهات المحددة‪ .‬والبد لكل منظمة أن تحدد ذلك الدافع الذي يدفعها أو يسيرها أو‬
‫يوجهها بإتجاه محدد معين دون سواه‪ .‬الدافع االستراتيجي او القوة التوجيهية ذلك العنصر أو المكون الذي يوجه منظمة األعمال نجو عمالء‬
‫ومنتجات وأسواق بحد عينها وهو الذي يشكل صورة المنظمة وآفاق تطلعاتها‪ ،‬ومما ال شك إن وراء كل منظمة قوة أو دافع معين يمنحها‬
‫هويتها الخاصة بها وتجدر االشارة الى ان البحث عن محور يتسم بالموائمة االستراتيجية يتفاوت من منظمة الى اخرى لكنه دائما ما يكون‬
‫بنفس الشاكلة في المنظمة الواحدة‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فان أحد عناصر المنظمة هو الذي يلعب الدور المحوري والرئيسي في تحديد واختيار‬
‫وتوجيه استراتيجية أعمالها‪ .‬إن زيادة نجاح منظمة األعمال يتناسب بشكل مضطرد مع إدراك ادارتها العليا للدافع االستراتيجي واستفادتهم في‬
‫تطويعه‪ .‬في تحقيق ذلك النجاح فالدافع االستراتيجي هو المحور الذي يشكل القلب النابض بالنسبة ألعمال المنظمة وهو الذي يمنحها ميزتها‬
‫التنافسية في قطاع اعمالها هناك مجموعة من الدوافع االستراتيجية أو قوي التوجيه المنظمات األعمال تتمثل باآلتي‪.)Robert( :‬‬
‫القدرة االستيعابية‪ /‬اإلمكانات اإلنتاجية‬ ‫المنتجات ‪ /‬الخدمات المقدمة‬
‫طريقة التوزيع‬ ‫التكنولوجيا المستخدمة‪/‬المعرفة والخبرة‬
‫نوع السوق ‪ /‬القطاع‬ ‫طريقة البيع ‪ /‬التسويق‬
‫الموارد الطبيعية‬ ‫العوائد ‪ /‬األرباح‬
‫الحجم ‪ /‬النمو‬ ‫نوع المستخدمين ‪ /‬فئة العمالء‬

‫وبالرغم من وجود جميع هذه المكونات في اغلب المنظمات‪ ،‬فأن واحدا منها فقط يكون هو األهم استراتيجية لمنظمة األعمال ويعد بمثابة الدافع‬
‫الذي يوجهها نحو تحقيق النجاح‪ .‬إن االعتماد على أي من هذه الدوافع يعتبر مهم للغاية بالنسبة إلى المنظمات‪ ،‬وان القرارات التي تتخذها بشأن‬
‫المنتجات والعمالء واألسواق الحالية والمستقبلية تتفاوت تفاوتا كبيرا‪ .‬حيث انه بسبب كون كل استراتيجية من هذه االستراتيجيات يمكن أن‬
‫تقود المنظمة باتجاه مختلف‪ ،‬بل إنها يمكن أن تغير كثيرا من واقعها المستقبلي‪ ،‬البد إلدارة منظمة األعمال أن تختار االستراتيجية األكثر‬
‫مالئمة لها من اجل تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬وفيما يلي توضيحا لهذه الدوافع‪.‬‬
‫‪ .1‬التوجه بالمنتجات ‪ /‬الخدمات ‪Driven by Product & Service‬‬
‫إن المنظمة التي تتميز بهذا التوجه هي تلك التي تربط عملها بمنتوج واحد معين‪ .‬ونتيجة الى ذلك فأن منتجاتها المستقبلية سوف تتشابه كثيرا‬
‫مع منتجاتها الحالية والسابقة من حيث الشكل والخصائص‪ .‬اذ أن المنتجات المستقبلية لهذه المنظمة ستكون مجرد تعديالت أو توسعات‬
‫للمنتجات الحالية‪ .‬وفي هذه المنظمة تكون هنالك عالقة خطية ما بين منتجات الماضي والحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬التوجه بنوع المستخدمين العمالء ‪Driven by User Or Customers‬‬
‫فالمنظمة التي تمارس هذه التوجه هي تلك التي تركز بكامل عملها على فئة محددة دون سواها من العمالء‪ ،‬حيث تحاول هذه المنظمة تلبية‬
‫مجموعة من االحتياجات المترابطة التي تنبثق عن تلك الفئة من العمالء‪.‬‬
‫‪ .3‬التوجه بنوع السوق ‪ /‬قطاع األعمال ‪Driven by Market Or Category‬‬
‫المنظمة التي تمارس هذا التوجه تكون على شاكلة التي تركز على صنف العمالء باستثناء انه بدال من تحديد أعمالها بمجموعة من العمالء‪،‬‬
‫فان المنظمة التي توجه أعمالها على أساس نوع السوق تركز مستقبلها على صنف معين من األسواق او قطاعات العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬التوجه بالطاقة اإلنتاجية ‪Driven by Production Capacity‬‬
‫إن المنظمة التي تتبع هذا التوجه عادة ما يكون لها استثمار كبير وواسع في قابليلتها وطاقاتها االنتاجية‪ .‬حيث ترى هذه المنظمة بان تشغيل‬
‫مواقع عملها بأقصى طاقة انتاجية لها يشكل األساس لتحقيق األرباح‪ .‬ومن جانب آخر فأن المنظمة التي تتبع التوجه بالطاقة االنتاجية هي تلك‬
‫المنظمة التي تكون قد بنت قابليات مميزة وخاصة في عملياتها االنتاجية بما يسمح لها بصناعة منتجات ذات خصائص يصعب تقليدها من قبل‬
‫منافسيها‪ .‬وبذلك فهي تسعى دائما إلى ايجاد الفرص التي يمكن من خاللها استثمار كل ما لديها من قابليات وطاقات في هذا الشأن‪.‬‬
 ‫‪ .5‬التوجه بالتكنولوجيا ‪Driven by Technology‬‬
‫فالمنظمة التي تمارس هذا التوجه هي تلك المنظمات التي تمتلك ثمة تكنولوجيا مميزة في عملها‪ ،‬وتكون لديها القدرة على تقوية أو اكتساب‬
‫تقنيات أو خبرات فنية تكميلية جديدة‪ .‬ومع مرور الوقت تدخل منظمة األعمال التي تمارس هذا التوجه في انتاج مجموعة واسعة من المنتجات‬
‫التي تنبثق جميعها عن التكنولوجيا التي تخصصت فيها‪ ،‬وتلبي احتياجات مجموعة واسعة ومتنوعة من العمالء واالسواق‪ .‬وهذه المنظمة‬
‫تستخدم التكنولوجيا للحصول على ميزة تنافسية‪ .‬حيث انها تسعى الى تعزيز قدراتها في تطوير التقنيات ومن ثم البحث عن مجاالت تطبيق تلك‬
‫التقنيات‪ .‬وع ندما تجد التطبيقات المالئمة لما لديها من تقنيات‪ ،‬فأنها سوف تعمد الى تطوير المنتجات النابعة من تقنياتها والتي تحقق حالة التميز‬
‫لتلك المنتجات‪ .‬وفي الوقت الذي تستثمر منظمة األعمال ميزتها التنافسية في سوق معينة‪ ،‬فأنها تبحث كذلك عن تطبيقات اخرى في اجزاء‬
‫سوق اخرى‪ .‬وعموما فأن المنظمات التي تتبع التوجه على اساس التكنولوجيا عادة ما تجد اسواق جديدة لمنتجاتها‪.‬‬
‫‪ .6‬التوجه بطريقة البيع ‪ /‬التسويق‬
‫‪Driven by Sales Or Marketing Method‬‬
‫إن المنظمة التي تمارس هذا التوجه تتميز بامتالك طريقة فريدة ومميزة في الحصول على الطلبات من عمالئها‪ .‬والبد لكل ما يعرض من‬
‫منتجات أو خدمات أن يستفيد من اسلوب البيع هذا‪ .‬ونجد أن المنظمة ال ترغب بالمنتجات التي ال يمكن بيعها من خالل طريقة البيع التي‬
‫تمارسها‪ ،‬وال تحاول استقطاب العمالء الذين ال يمكن الوصول إليهم من خالل طريقة البيع وقنوات التسويق هذه‪ .‬ولذلك نجد أن اتجاه مثل هذه‬
‫المنظمات ومنتجاتها وأسواقها تحدده الطريقة المستخدمة في البيع والتسويق‪.‬‬
‫‪ .7‬التوجه بطريقة التوزيع ‪Driven by Distribution Method‬‬
‫إن المنظمات التي تمتلك طريقة مميزة وفريدة من نوعها في ايصال منتجاتها او خدماتها من مواقع عملها إلى مواقع عمالئها هي التي تمارس‬
‫استراتيجية التوجه على اساس طريقة التوزيع‪ .‬ونالحظ بان هذا النوع من المنظمات ال يرغب بالتعامل إال بالمنتجات أو الخدمات التي تستخدم‬
‫نظامها التوزيعي المميز لديها‪.‬‬
‫‪ .8‬التوجه بالموارد الطبيعية ‪Driven by Natural Resources‬‬
‫عندما يكون الوصول الى الموارد الطبيعية أو السعي للحصول على الموارد الطبيعية هو األساس لبقاء المنظمة‪ ،‬حينئذ تكون هذه المنظمة ذات‬
‫منحى يستند على التوجه بالموارد الطبيعية‪.‬‬
‫‪ .9‬التوجه بالحجم ‪ /‬النمو ‪Driven by Size Or Growth‬‬
‫المنظمات التي تهتم بالنمو من اجل النمو بحد ذاته أو من أجل تحقيق اقتصاديات الحجم عادة ما تتجه نحو االهتمام بالحجم‪ /‬النمو‪ .‬ونالحظ بان‬
‫جميع قراراتها تتخذ لزيادة الحجم او النمو‪.‬‬
‫‪ .10‬التوجه بالعوائد ‪ /‬األرباح ‪Driven by Return Or Profit‬‬
‫عندما يكون المعيار الوحيد للمنظمة للدخول الى سوق معينة أو عرض منتوج معين هو االرباح‪ ،‬حينئذ تكون المنظمة ذات توجه يركز على‬
‫اساس العائدات ‪ /‬األرباح‪.‬‬
‫عادة ما ينطوي كل نوع من أنواع قوى التوجيه على مفهوم عمل مختلف يمكن تفصيله وبيانه بشكل واضح أكثر بعد القيام بنشر وإدراك مفهوم‬
‫قوی التوجيه االستراتيجي‪ .‬وال شك أن مفهوم قوى التوجيه االستراتيجي لمنظمة األعمال يؤثر بصورة مباشرة وعميقة على جميع جوانب‬
‫أنشطتها وقراراتها ‪ .‬فهو الذي يحدد مجال المنتجات واألسواق‪ ،‬والهيكل التنظيمي للمنظمة‪ ،‬والتقنيات المطلوبة‪ ،‬ونوع مواقع اإلنتاج‪ ،‬وقنوات‬
‫التوزيع‪ ،‬وأساليب البيع والتسويق‪ ،‬وحتى نوع األفراد المستخدمين‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فأن مفهوم العمل هو الذي يحدد ماهية ومناخ وسلوك‬
‫المنظمة‪ .‬إن مهمة تحديد قوى التوجيه االستراتيجي يتحملها فريق القيادة العليا بالمنظمة كما ويقوم بإعادة تقييم ومراجعة الدافع االستراتيجي‬
‫بصورة دورية ومنتظمة خاصة في مراحل تصميم وتطوير الخطة االستراتيجية للمنظمة‪ .‬والشكل (‪ )3-5‬يوضح مصفوفة تحديد قوى التوجيه‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
 ‫شكل (‪ :)3-5‬مصفوفة تحديد الدافع التوجيهي‬

‫‪10‬‬ ‫‪9 8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫• إبدا بوضع إشارة × على المريعات في السطور األفقية الموازية للعوامل اإلستراتيجية األفقية‪.‬‬
‫‪ • ٠‬إذا كان العامل اإلستراتيجي العامودي أهم من األفقي فاترك المربع ابيضاً‪.‬‬
‫‪ • ٠‬إشارة × تدل على أن العال اإلستراتيجي األفقي أهم من العامل اإلستراتيجي العامودي‪.‬‬
‫‪ • ٠‬ترك المساحة بيضاء يدل على ان لعامل اإلستراتيجي العامودي اهم من العامل اإلستراتيجي االفقي‪.‬‬
‫مجموع إشارات‬ ‫‪ • ٠‬عند جمع األرقام سيتمكن الفريق من تحديد أمرين هامين‪:‬‬
‫أوال‪ :‬الدافع التوجيهي‪.‬‬

‫نوع المستخدمين ‪ /‬فنه العمالء‬

‫نوع السوق ‪ /‬لقطاع األعمال‬

‫المنتجات ‪ /‬الخدمات المقدمة‬

‫×‬ ‫ثانيا‪ :‬العوامل اإلستراتيجية ذات التأثير العالي في إتخاذ القرار‪.‬‬

‫التكنولوجيا المستخدمة‬
‫طريقة البيع‪/‬التسويق‬
‫الموارد الطبيعية‬
‫العوائد واألرباح‬

‫القدرة اإلنتاجية‬
‫طريقة التوزيع‬
‫الحجم أو النمو‬

‫األفقية‬

‫المنتجات ‪ /‬الخدمات المقدمة‬ ‫‪1‬‬

‫نوع المستخدمين ‪ /‬فئة العمالء‬
‫‪2‬‬
‫نوع السوق‪ /‬قطاع األعمال‬
‫‪3‬‬
‫التكنولوجيا المستخدمة‬
‫‪4‬‬
‫القدرة اإلنتاجية‬
‫‪5‬‬
‫طريقة البيع ‪/‬التسويق‬
‫‪6‬‬
‫طريقة التوزيع‬ ‫‪7‬‬
‫الموارد الطبيعية‬
‫‪8‬‬
‫الحجم أو النمو‬
‫‪9‬‬
‫العوائد واألرباح‬
‫‪10‬‬

‫عاموديا (عدد المربعات البيضاء)‬

‫أفقيا (عدد إشارات)‬

‫المجموع‬

‫الترتيب‬

‫الدوافع االستراتيجية الرئيسية والمساندة لمنظمة األعمال‬

‫الدافع االستراتيجي الرئيسي‬

‫الدافع االستراتيجي المساند ‪1‬‬

‫الدافع االستراتيجي المساند ‪2‬‬

‫(مثال إلحدى شركات االستشارات اإلدارية)‬
‫الدوافع االستراتيجية الرئيسية والمساندة لمنظمة األعمال‬

‫التكنولوجيا المستخدمة‬ ‫الدافع االستراتيجي الرئيسي‬

‫المنتجات ‪ /‬الخدمات‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪1‬‬

‫القدرة اإلنتاجية‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪2‬‬

‫نوع المستخدمين ‪ /‬فئة العمالء‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪3‬‬

‫العوائد واألرباح‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪4‬‬

‫نوع السوق ‪ /‬القطاع‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪5‬‬

‫الحجم والنمو‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪6‬‬

‫طريقة البيع ‪/‬التسويق‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪7‬‬

‫طريقة التوزيع‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪8‬‬

‫الموارد الطبيعية‬ ‫الدافع االستراتيجي المساند ‪9‬‬

 ‫الوسائل المساعدة على صياغة االستراتيجية والخطة االستراتيجية‬
‫هنالك العديد من الطرق والوسائل التي تستخدمها منظمات األعمال في صياغة استراتيجيتها وخطتها بعيدة المدى‪ ،‬ومن هذه الطرق مشروع‬
‫تأثر األرباح باستراتيجية التسويق (‪ ،Profit Impact of Market Strategy (PIMS‬منحنى التعلم ‪ ،Learning Curve‬دورة حياة المنتج‬
‫‪ ،Product Life Cycles‬تحليل عامل النمو ‪ ،Growth Factor Analysis‬طريقة دلفي ‪ ،Delphi Method‬طريقة السيناريو‬
‫‪ ،Scenario Method‬طريقة الرعاية الشاملة ‪ ،Parenting Method‬أال أنه سيتم التركيز هنا على الطرق األكثر شيوعا وهي‪:‬‬
‫دورة حياة المنتج ‪Product Life Cycle‬‬
‫يعبر مصطلح دورة الحياة عن المراحل التي يمر بها المنتج التي تبدأ بمرحلة التقديم وتنتهي بمرحلة اإلنحدار والتي قد تكون لفترة قصيرة أو‬
‫قد تستمر السنوات‪ ،‬ففي مرحلة التقديم يتضح أن المنتج ال يزال جديدة وغير معروف من قبل جمهور المستهلكين‪ ،‬وهنا يتطلب القيام إما بإعادة‬
‫تصميم المنتج أو إحداث تغييرات فيه‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون سعر المنتج مرتفعة‪ .‬أما مرحلة النمو‪ ،‬وهي مرحلة إثبات وجود المنتج وفيها تزداد‬
‫المبيعات بسرعة‪ ،‬وهذا يعني انخفاض سعره وتكاليفه‪ .‬فيما تبين المرحلة الثالثة وهي مرحلة النضوج بحيث يصبح للمنتج شهرة عالية ومعتمدة‬
‫في األسواق المنافسة‪ ،‬وهنا يتطلب من منظمة األعمال إتخاذ قرارات عديدة تتمثل بتصميم المنتج‪ ،‬وتسويق منتوج جديد ومختلف قادرا على‬
‫االحتفاظ بطاقة اإلنتاج وحجم المبيعات‪ .‬وأخيرا‪ ،‬مرحلة اإلنحدار وهي مرحلة إنخفاض مبيعات المنتج‪ .‬والشكل (‪ )4-5‬خالصة موجزة عن‬
‫دورة حياة المنتج واالستراتيجيات المناسبة لها‪.‬‬
‫شكل (‪ :)4-5‬دورة حياة المنتج وبعض الخصائص المالزمة واالستراتيجيات المالئمة‬

‫التقديم‬ ‫النمو‬ ‫النضوج‬ ‫اإلنحدار‬

‫المبيعات‬ ‫قليلة‬ ‫تبدأ بالتزايد‬ ‫تصل إلى أعلى مستوى‬ ‫تنخفض‬

‫التكاليف‬ ‫مرتفعة للمستهلك الواحد‬ ‫وسط للمستهلك الواحد‬ ‫منخفضة للمستهلك الواحد‬ ‫منخفضة للمستهلك الواحد‬
‫العوائد‬ ‫خسارة‬ ‫تعادل‬ ‫أرباح‬ ‫تنخفض األرباح‬
‫المستهلكين‬ ‫الرياديون‬ ‫أوائل المتنبئون‬ ‫الغالبية العظمى‬ ‫المتأخرون‬
‫المنافسة‬ ‫قليلة‬ ‫تتزايد‬ ‫تستقر ثم تتناقص‬ ‫تنخفض‬

‫األهداف‬ ‫التعريف بالمنتج وتجربته‬ ‫زيادة الحصة السوقية‬ ‫زيادة األرباح والمحافظة‬ ‫تقليل النفقات واالهتمام‬
‫على الحصة السوقية‬ ‫بالجوانب المالية‬

‫المنتج‬ ‫تقديم المنتج األساسي‬ ‫تحسين واضافات‬ ‫تنويع العالمات واالشكال‬ ‫التخلي عن األصناف‬
‫الضعيفة‬
‫السعر‬ ‫الكلفة عالية‬ ‫التغلغل بالسوق‬ ‫التنافس‬ ‫تخفيض السعر‬
‫التوزيع‬ ‫انتقائي‬ ‫مكثف‬ ‫شمولي‬ ‫انتقائي واالستغناء عن‬
‫المنافذ غير المربحة‬
‫اإلعالن‬ ‫تعريف أجزاء معينة من‬ ‫تعريف كامل السوق‬ ‫التركيز على تمييز المنتج‬ ‫تخفيض تكاليف اإلعالن‬
‫السوق والمنتج‬ ‫للمنتج‬ ‫عن المنافسين‬
‫ترويج المبيعات‬ ‫تشجيع تجربة المنتج‬ ‫االستفادة من الطلب‬ ‫زيادته لتشجيع عملية‬ ‫منخفضة إلى أدنى معدل‬
‫المتزايد‬ ‫االنتقال إلى المنتج الجديد‬ ‫ممكن‬

‫األولويات لألنشطة‬ ‫التقديم‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫اإلنحدار‬

‫البحث والتطوير‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التسويق والتوزيع‬ ‫األنشطة المالية‬

 ‫طريقة السيناريو ‪Scenario Method‬‬
‫ال يوجد هناك تعريف محدد واحد للسيناريو‪ ،‬حيث تختلف التعاريف باختالف الخبراء والمفكرين في هذا المجال‪ .‬لقد عرف بأنه "تلك النظرة‬
‫الداخلية لما يمكن أن تكون عليه صورة المستقبل" )‪ )Porter‬وقد ورد بأنه "أداة الترتيب وتنظيم مدركات األفراد حول بدائل البيئات المستقبلية‬
‫التي يمكن إتخاذ القرارات فيها وتنفيذها بأحسن صورة"‬
‫(‪ )Schwartz‬وعرف بأنه "ذلك الجزء من التخطيط االستراتيجي الذي يرتبط بأدوات وتقنيات إدارة حاالت عدم التأكد المستقبلي"‪" ،‬طريقة‬
‫منظمة لتخيل الوقائع المستقبلية الممكنة التي يمكن أن تتخذ فيها القرارات المنظمية بشكل أمثل" ‪.Lindgren & Bandhold‬‬
‫إن السيناريو ليس عملية تنبؤ‪ ،‬بل إنه يمثل إجابة على السؤال " ما الذي يمكن أن يحدث في تصورنا؟ "‪What can Conceivably‬‬
‫أو "ماذا سيحدث فيما لو ‪...‬؟ ‪ .What would happen if ". ...‬إن مفهوم السيناريو يختلف عن كونه تنبؤ أو رؤية معينة‪ ،‬حيث أن التنبؤ‬
‫والرؤية كالهما يميالن إلى حجب المخاطر‪ ،‬في حين أن السيناريو يجعل من إدارة المخاطر أمرا ممكنا‪ .‬والجدول (‪ )1-5‬يوضح اإلختالف بين‬
‫كل من السيناريو والتنبؤ والرؤية‪.‬‬

‫جدول (‪ :)1-5‬اإلختالف بين كل من السيناريو والتنبؤ والرؤية السيناريو‬

‫الرؤية‬
‫• تعبر عن مستقبل مرغوب‬
‫• تستند على أساس القيم‬
‫• تخفى المخاطر‬
‫• عادة ما تكون نوعية‬
‫• تحتاجها المنظمة لزيادة الطاقة‬
‫• تستخدم بشكل واسع نسبيا ً‬
‫• تستخدم للتحفيز على التغيير النوعي‬
‫التنبؤ‬ ‫السيناريو‬
‫• أمور مستقبلية محتملة‬ ‫• أمور مستقبلية ممكنة‬
‫• تستند على أساس العالقات‬ ‫• تستند على أساس عدم التأكد‬
‫• تخفى المخاطر‬ ‫• توضح المخاطر‬
‫• ذات طابع كمي‬ ‫• ذات طابع نوعي أو كمي‬
‫• تحتاجها المنظمة لبناء الجرأة على اتخاذ القرار‬ ‫• تحتاجها المنظمة لمعرفة ما تقرره‬
‫• تستخدم يوميا‬ ‫• ندرة استخدامها‬
‫• قوية في المنظور القصير ومنخفضة الدرجة في‬ ‫• قوية في المنظور المتوسط إلى البعيد المدى‪،‬‬
‫التأكد‬
‫ومتوسطة لعدم‬
 ‫إن أهمية طريقة السيناريو يمكن أن تتجلى في العديد من األمور هي‪:‬‬
‫• أن طريقة السيناريو تمثل الطريقة التي يعمل بها العقل البشري‪ ،‬وأن الصيغة الروائية للسيناريوهات تجعل منها سهلة الحفظ والتذكر‪.‬‬
‫• أن السيناريو يمثل جوانب مستقبلية مختلفة من الناحية النوعية من خالل إجبار العقل البشري على التفكير باتجاهات مختلفة وهذا ما يحسن‬
‫القدرة على التنبؤ باألحداث غير االعتيادية‪.‬‬
‫• أن السيناريو يمكن من الوصول إلى حالة يسيرة من عدم التأكد يمكن التعامل معها بسهولة‪.‬‬
‫• أن السيناريو سهل اإليصال والمناقشة وتبسط عملية إتخاذ القرار‪.‬‬
‫إن أسباب عدم استخدام طريقة السيناريو تتمثل في االتي‪:‬‬
‫• عدم التأكد في االستنتاجات‪ ،‬فالسيناريو ال يعطى إجابة واحدة فقط حول المستقبل‪ ،‬أي أنه ال يوفر الضمان الذي غالبا ما يكون مطلوب في‬
‫عملية إتخاذ القرار‪.‬‬
‫• أن السيناريو ال يتوافق مع البساطة اإلدارية التي تري بضرورة وجود إجابة واحدة صحيحة ومناسبة لكل سؤال مطروح‪ ،‬وأن كل مشكلة‬
‫يجب أن تقسم إلى ثالثة أجزاء‪ ،‬وأن كل جزء يمكن حله بشكل منفصل عن غيره من األجزاء األخرى‪ ،‬فطريقة السيناريو مدخل شمولي‬
‫للتخطيط‪.‬‬
‫• أن طريقة السيناريو نوعية وتستند على أساس تعليل األسباب وتمييز األنماط على الرغم من أن التحليل الشامل غالبا ما يكون جزءا من‬
‫العملية‪ ،‬وغالبا ما يقدم النتائج بصفة نوعية ال تتماشى والثقافات التقليدية‪.‬‬
‫• أن الطرق التي تستند على أساس ورش العمل عادة ما تكون مستهلكة للوقت من أجل الحصول على نتائج شاملة‪.‬‬

‫أن القيام بتطوير السيناريوهات يمكن أن يتم بعدة طرق مختلفة بحاالت مستقبلية محتملة وممكنة ومرغوبة ‪ /‬أو غير مرغوبة‪ .‬وباإلمكان تأطير‬
‫وتبرير األعمال من خالل استخدام السيناريوهات التي تستند على أساس االتجاهات وهي النوع األكثر استخداما في سياق القرار أو العمل‬
‫المستقبلي‪ .‬وتوجد هناك طرق مختلفة إلجراء عملية السيناريو‪ ،‬وأبسطها يتمثل بنموذج الخبير ‪ Expert Model‬الذي ينجز فيه العمل من قبل‬
‫شخص واحد أو مجموعة صغيرة معينة‪ .‬والجدول (‪ )2-5‬يبين النماذج الثالث لتنفيذ السيناريو‪.‬‬
‫جدول (‪ :)2-5‬النماذج الثالث لتنفيذ السيناريو‬

‫المنظمة‬ ‫المشاركة‬ ‫الخبير‬

‫المخطط‬
‫يعمل على تدريب وتوجيه المنظمة‬ ‫يعمل مع مجموعة معينة في المنظمة‬ ‫يعمل لوحده‬
‫الرقابة‬
‫يدلى بأرائه خارج العملية‬ ‫يشارك في العملية ويقودها‬ ‫المخطط يراقب العملية‬
‫النتائج‬
‫تعود إلى المنظمة‬ ‫تعود إلى المجموعة وتقدمها المجموعة‬ ‫يقدمها المخطط‬
‫العالقة‬
‫المخطط هو الذى يمرر المسؤولية إلى المجموعة‬ ‫المخطط يديم العالقة مع المجموعة‬ ‫ينجز المهمة‬

‫ففي نموذج المشاركة ‪ ،Participation Model‬يعمل الخبير كقائد للمشروع يدا بيد مع مجموعة من األفراد من داخل المنظمة‪ ،‬ومن ثم تعود‬
‫ملكية النتيجة إلى المجموعة‪ ،‬وتجدر اإلشارة إلى أن الخبير يمكن أن يأتي من خارج منظمة األعمال أو من داخلها‪ ،‬وغالبا ما يفضل أن يكون‬
‫لديه منسقين خارجيين وأعضاء ورش العمل أيضا في مراحل معينة من عملية السيناريو من أجل إدخال منظورات خارجية إلى العملية‪ .‬أما‬
‫نموذج المنظمة ‪ ،Organization Model‬ففيه يحاول الخبير تدريب مجموعة من األفراد في المنظمة والذين بدورهم يقومون بعد ذلك بتنفيذ‬
‫العمل‪ ،‬وتعود ملكية النتيجة كاملة إلى المنظمة أو المجموعة الموجودة في المنظمة والتي قامت بتنفيذ العملية‪.‬‬
 ‫نموذج " "‪Y Models‬‬
‫يتألف هذا النموذج من تشكيلة متنوعة من مفردات (من‪ ،‬ماذا‪ ،‬كيف‪ ،‬ولماذا)‪ ،‬انظر الشكل (‪ .)5-5‬فخالل مرحلة تطوير رسالة منظمة األعمال‬
‫في عملية التخطيط االستراتيجي ‪ ،‬يعمل فريق التخطيط على تطوير بيان رسالة من خالل استخدام هذا النموذج لوصف مستقبله المنشود‪.‬‬
‫وخالل عملية تحليل الفجوات‪ ،‬يجب على فريق التخطيط أن يطور مخطط يتألف من (من‪ ،‬وماذا‪ ،‬وكيف) لكل خط من خطوط العمل الرئيسية‬
‫في نموذج األعمال االستراتيجية‪ ،‬لكن من دون وجود أي سبب إلعادة التحقق من مفردة (لماذا) التي تمثل سبب وجود منظمة األعمال‬
‫)‪.)Goodstein, et.al 1993:269-270‬‬
‫شكل (‪ :)5-5‬نموذج "‪"Y‬‬

‫من؟‬
‫ماذا؟‬
‫(العمالء‪ ،‬مجاميع المتعاملين)‬
‫(االحتياجات العمالء‪،‬‬
‫المنتجات‪/‬الخدمات)‬

‫كيف؟‬

‫(النشاطات‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬طرق‬

‫البيع)‬
‫وبعد أن يتم استكمال نموذج ‪ Y‬لكل خط من خطوط العمل في خطة األعمال‪ ،‬يقوم الفريق بمقارنة كل واحد من هذه بآخر قد تم تطويره خالل‬
‫مرحلة تطوير الرسالة كاختبار لمدى بعد خط العمل عن الرسالة العامة‪ .‬ويجب مقارنة خطوط العمل المتوقعة مع كل خط عمل في محفظة‬
‫األعمال الحالية حتى يتسنى للفريق أن يحدد كم هو عدد األبعاد من هذه األبعاد الثالثة التي قد تغيرت‪ .‬هذا وان تغيير بعد واحد فقط (مثل‪ :‬مع‬
‫من يتم إنجاز العمل‪ ،‬أو ما الذي يتم بيعه‪ ،‬أو كيف يتم إنجاز العمل يحمل اقل مخاطرة‪ .‬في حين أن تغيير بعدين اثنين في أن واحد يكون أكثر‬
‫مخاطرة‪ .‬وأما التحول الثالثي األبعا د فيكون خطير جدا حتى لو كانت المنظمة تمتلك موارد واسعة للمعرفة في آن واحد بشأن العمالء الجدد‬
‫والمنتجات الجديدة ونظام التسليم الجديد‪.‬‬
‫آن نموذج ‪ Y‬هو اختبار سريع للتعرف النظري على فجوة محتملة‪ .‬ويجب استخدام هذا النموذج لغرض التعرف على المشاكل المحتملة‪،‬‬
‫ولتوجيه الفريق بخصوص المحاور التي تتطلب المزيد من االستقصاء‪ ،‬ولمساعدة الفريق في التخطيط من اجل تقليص الفجوة المحتملة‪.‬‬
 ‫مصفوفة تقييم النشاط والمركز التنافسي‬
‫تشير مصفوفة تقييم النشاط والمركز التنافسي ‪ The Strategic Position (SPACE) and Action Evaluation Matrix‬إلى مسألة‬
‫فيما إذا كانت االستراتيجيات الهجومية ‪ Aggressive‬أو التحفظية ‪ Conservative‬أو الدفاعية ‪ Defensive‬أو التنافسية ‪Competitive‬‬
‫هي األكثر مالئمة لمنظمة معينة‪ ،‬تتضمن مصفوفة )‪ (SPACE‬أربعة أبعاد‪ ،‬بعدين داخليين وهما (القوة المالية ‪،Financial Strength‬‬
‫الميزة التنافسية ‪ ،)Competitive Advantage‬وبعدين خارجيين وهما (االستقرار البيئي ‪ ،Environmental Stability‬قوة الصناعة‬
‫‪ )Industry Strength‬حيث أن هذه العوامل األربعة تمثل أهم المحددات للمركز االستراتيجي الشامل لمنظمة األعمال‪ .‬وكما هو موضح‬
‫بالشكل (‪.)6-5‬‬
‫شكل (‪ :)6-5‬مصفوفة تقييم النشاط والمركز االستراتيجي‬

‫القوة المالية‬

‫‪6‬‬
‫تحفظية‬ ‫‪5‬‬ ‫هجومية‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫الميزة التنافسية‬ ‫قوة الصناعة‬
‫‪-6 -5 -4 -3 -2 -1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1 2 3 4 5 6‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫دفاعية‬ ‫‪-5‬‬ ‫تنافسية‬
‫‪-6‬‬

‫االستقرار البيئي‬

‫إن عملية تطوير مصفوفة تقييم النشاط والمركز االستراتيجي تتطلب القيام بمجموعة من الخطوات‪:‬‬
‫‪ .1‬اختيار مجموعة من المتغيرات لتأليف القوة المالية والميزة التنافسية واالستقرار البيئي وقوة الصناعة‪.‬‬
‫‪ .2‬تعيين القيمة العددية التي تتراوح من (‪( )1+‬األسوء) إلى (‪( )6+‬األفضل) لكل متغير من المتغيرات التي تكون بعدي القوة المالية وقوة‬
‫الصناعة‪ .‬تعيين القيمة العددية التي تتراوح من (‪( )1 -‬األفضل) إلى (‪( )6 -‬األسوء) لكل متغير من المتغيرات التي تؤلف بعدي االستقرار‬
‫البيئي والميزة التنافسية‪.‬‬
‫‪ .3‬إحتساب معدل الدرجة لكل من القوة المالية‪ ،‬الميزة التنافسية‪ ،‬قوة الصناعة‪ ،‬اإلسقرار البيئي من خالل حاصل قسمة متغيرات كل بعد‪،‬‬
‫وتقسيمها على عدد المتغيرات التي تدخل في البعد التالي‪.‬‬
‫‪ .4‬تعيين معدل الدرجات لكل من القوة المالية‪ ،‬قوة الصناعة‪ ،‬االستقرار البيئي‪ ،‬الميزة التنافسية على المحور المناسب في مصفوفة تقييم النشاط‬
‫والمركز االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ .5‬إضافة الدرجتين على محور ‪ ،X‬وتعيين النقطة الناتجة على‪ .X‬إضافة الدرجتين على المحور ‪ ،Y‬وتعيين النقطة الناتجة على ‪ ،Y‬وتعيين‬
‫نقطة تقاطع ‪.XY‬‬
‫‪ .6‬رسم خط موجه من مركز المصفوفة من خالل نقطة التقاطع‪ ،‬وهذا الموجه يكشف عن نوع االستراتيجيات التي من المفترض أن تتبعها‬
‫المنظمة (الهجومية‪ ،‬التنافسية‪ ،‬الدفاعية‪ ،‬التحفظية)‪.‬‬
 ‫والجدول (‪ )3-5‬يوضح بعض األمثلة على متغيرات كل بعد من أبعاد مصفوفة تقييم النشاط والمركز االستراتيجي‪.‬‬
‫جدول (‪ :)3-5‬أمثلة على أبعاد مصفوفة تقييم النشاط والمركز االستراتيجي المركز االستراتيجي الداخلي‬
‫المركز االستراتيجي الخارجي‬
‫اإلستقرار البيئي‬
‫التغييرات التكنولوجية‬
‫معدل التضخم‬
‫تباين الطلب‬
‫أسعار المنتجات المنافسة‬
‫موانع الدخول إلى السوق‬
‫ضغوط المنافسة‬
‫مرونة الطلب السعرية‬
‫قوة الصناعة‬
‫إمكانات لنمو‬
‫إمكانات األرباح‬
‫اإلستقرار المالي‬
‫المعرفة التكنولوجية‬
‫إستغالل الموارد‬
‫الكثافة الرأسمالية‬
‫سهولة الدخول للسوق‬
‫إستغالل الطاقة‪ ،‬اإلنتاجية‬
‫المركز االستراتيجي الداخلي‬
‫القوة المالية‬
‫العاند على االستثمار‬
‫الفاعلية‬
‫السيولة‬
‫رأس المال العامل‬
‫التدفق النقدي‬
‫سهولة الخروج من السوق‬
‫مخاطرة الدخول إلى لعمل‬
‫الميزة التنافسية‬
‫الحصة السوقية‬
‫جودة المنتج‬
‫دورة حياة المنتج‬
‫والء العمالء‬
‫إستغالل طاقة المنافسة‬
‫المعرفة التكنولوجية‬
‫السيطرة والرقابة على الموردين والموزعين‬
‫والشكل (‪ :)7-5‬يوضح بعض صور االستراتيجية التي يمكن أن تنشأ من القيام بتطوير مصفوفة تقييم النشاط والمركز االستراتيجي‪.‬‬
‫شكل (‪ :)7-5‬أمثلة على استراتيجيات مصفوفة تقييم النشاط والمركز االستراتيجي االستراتيجيات الهجومية‬
 ‫مصفوفة االستراتيجية األم (الكبيرة) ‪The Grand Strategy Matrix‬‬
‫لقد أصبحت مصفوفة االستراتيجية األم (الكبيرة) أداة شائعة لصياغة االستراتيجيات‪ ،‬ويمكن تحديد موقع كل منظمات األعمال في واحد من‬
‫الخاليا األربعة الخاصة بمصفوفة االستراتيجية األم‪ ،‬وكما هو موضح في الشكل (‪.)8-5‬‬
‫شكل (‪ :)8-5‬مصفوفة االستراتيجية األم (الكبيرة)‬

‫نمو السوق السريع‬

‫الربع الثاني‬
‫‪ .1‬تطوير السوق‬
‫‪ .2‬إخترق السوق‬
‫‪ .3‬تطوير المنتج‬
‫‪ .4‬التكامل األمامي‬
‫‪ .5‬التجرد‬
‫‪ .6‬التصفية‬
‫الربع األول‬
‫‪ .1‬تطوير السوق‬
‫‪ .2‬إخرى السوق‬
‫‪ .3‬وزير المنتج‬
‫‪ .4‬التكامل األمامي‬
‫‪ .5‬الكامل الخلفي‬
‫‪ .6‬التكامل االفقي‬
‫‪ .7‬التنويع المتمركز‬

‫المركز التنافسي ضعيف‬ ‫المركز التنافسي قوي‬

‫الربع الرابع‬ ‫الربع لثالث‬

‫‪ .1‬االنكماش (التراجع)‬
‫‪ .2‬التنويع التمركز‬
‫‪ .3‬التنويع االفقي‬
‫‪ .4‬التنويع غير المترابط‬
‫‪ .5‬التجرد‬
‫‪ .6‬التصفية‬
‫‪ .1‬التنويع المتمركز‬
‫‪ .2‬التنويع االفقي‬
‫‪ .3‬التنويع غير المترابط‬
‫‪ .4‬التحالفات المشتركة‬

‫نمو السوق بطيء‬

‫إن مصفوفة االستراتيجية األم تستند على بعدين أساسيين‪ ،‬هما المركز التنافسي ‪ Competitive Position‬ونمو السوق ‪Market Grooth‬‬
‫فالمنظمات الموجودة في الربع األول ‪ Quadrant 1‬تكون في مركز استراتيجي ممتاز ‪ .Excellent Strategic Position‬وبالنسبة إلى هذه‬
‫المنظمات‪ ،‬فإن مواصلة التركيز على األسواق الحالية (التغلغل في السوق وتطوير السوق) والمنتجات (تطوير المنتجات) هي استراتيجيات‬
‫مناسبة‪ ،‬فعندما تكون المنظمة الموجودة في‬
‫الربع األول من المصفوفة لديها موارد كثيرة جدا من المحتمل أن تكون االستراتيجيات الفاعلة هي التكامل األفقي ‪Horizontal‬‬
‫‪ Integration‬أو إلى األمام ‪ Forzpard‬أو إلى الخلف ‪ ،backteard‬فيما عند قيام المنظمة بالتركيز بشكل كبير على منتج واحد يمكن أن‬
‫يكون التنويع المتمركز هو الذي يقلل من المخاطر التي ترتبط بخط اإلنتاج الضيق‪ .‬ومن مميزات المنظمات الموجودة في الربع األول من‬
‫مصفوفة االستراتيجية األم هو قدرتها على تحمل كلف وعبء استغالل الفرص الخارجية في مجاالت عديدة‪ ،‬حيث أنها تستطيع وبشكل‬
‫هجومي أن تغامر بالمخاطرة عند الضرورة‪.‬‬
‫أما المنظمات الموجود في الربع الثاني ‪ Quadrant 2‬فتحتاج إلى تقييم مدخلها الحالي للسوق‪ ،‬باإلضافة إلى حاجتها إلى تحديد مسألة لماذا يعد‬
‫المدخل الحالي للمنظمة غير مؤثرة‪ ،‬وكيف يمكن للمنظمة أن تتغير بشكل أفضل من أجل تحسين منافستها‪ ،‬وطالما أن المنظمات في الربع‬
‫الثاني موجودة في صناعة تشهد حالة نمو لألسواق بشكل سريع‪ ،‬فإن االستراتيجية المركزة ‪ Intensit‬تكون الخيار األول للمنظمة‪ ،‬فيما إذا‬
‫كانت المنظمة في الربع الثاني تفتقر إلى الكفاءة المميزة أو تفتقر إلى الميزة التنافسية يكون التكامل األفقي هو البديل األفضل‪ ،‬وكنتيجة حتمية‬
‫على المنظمات في المربع الثاني األخذ باستراتيجية التجرد ‪ Divestiture‬أو التصفية ‪ ،Liquidation‬فالتجريد يمكن أن يوفر األموال‬
‫المطلوبة الكتساب أو اقتناء أعمال أخرى أو شراء حصص أسهم معينة‪.‬‬
‫فيما تكون حالة المنظمات التي تقع في الربع الثالث ‪ Quadrant 3‬متنافسة في صناعات بطيئة النمو‪ ،‬وتكون لها مراكز تنافسية ضعيفة‪ ،‬وعليه‬
‫من المفترض على هذه المنظمات أن تقوم بإجراء بعض التغيرات الكبيرة بشكل سريع من أجل تفادي حالة الزوال أو التصفية‪ .‬من المهم في‬
‫هذه الحالة إتباع استراتيجية التقليل المركز للتكاليف والموجودات والتي تشير إلى استراتيجية اإلنكماش ‪ Retrenchment‬وإن االستراتيجية‬
‫البديلة هنا هي تحويل الموارد بعيدا عن العمل الحالي وإدخالها في مجاالت مختلفة‪ .‬إن الفشل في جميع الخيارات السابقة يؤدي بمنظمة‬
‫األعمال إتباع أما استراتيجية التجرد أو التصفية‪.‬‬
‫وأخيرا‪ ،‬منظمات الربع الرابع ‪ Quadrant 4‬والتي تتمتع بمركز تنافسي قوي‪ ،‬وتعمل في صناعة بطيئة النمو‪ .‬إن هذا النوع من المنظمات‬
‫تمتلك القوة على إطالق البرامج التنويعية في المزيد من مجاالت النمو الواعدة‪ ،‬ويالحظ أن منظمات هذا الربع تتمتع بمستويات عالية من‬
‫التدفق النقدي واحتياجات محدودة للنمو الداخلي‪ ،‬وإنها غالبا ما تمارس التنويع المتمركز ‪ ،Concentric Diversification‬أو المختلط‬
‫‪ Conglomerate‬أو األفقي ‪ ،Horizontal‬كما أن منظمات هذا الربع يمكن أن تتبع استراتيجية المشاريع المشتركة ‪.Joint Ventures‬‬
 ‫الخطة االستراتيجية ‪Strategic Plan‬‬
‫يعبر عن الخطة االستراتيجية بأنها دليل عملي يستند الى دراسة العوامل الداخلية والخارجية التي توجه عمليتي تحديد الغايات االستراتيجية‬
‫وتوزيع الموارد من اجل تحقيق نتائج هادفة مع مرور الوقت‪ .‬ولغرض عدم اللبس والخلط بين االستراتيجية والخطة االستراتيجية فقد أشار‬
‫العديد من الباحثين المختصين بهذا المجال إلى أن الفرق يتمثل في أن الخطة االستراتيجية تمثل مرحلة مهمة من مراحل تطور الفكر‬
‫االستراتيجي قاد الحقا إلى ظهور االستراتيجية‪.‬‬
‫ومع هذا االختالف‪ ،‬يتبين أن الخطة االستراتيجية واالستراتيجية وجهان لعملة واحدة مع وجود االختالف بينهما في أوجه عديدة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫• إن الخطة االستراتيجية هي أحد عناصر االستراتيجية‪ ،‬كون هذه األخيرة هي عملية فكرية شمولية أكثر غنا من مجرد العملية التخطيطية‬
‫ويقع ضمن إطارها التفكير االستراتيجي‪ ،‬وإدارة التغيير‪ ،‬وإدارة ثقافة المنظمة‪ ،‬وإدارة البيئة‪ ،‬وإدارة المعرفة‪ ... ،‬وغيرها‪.‬‬

‫• إن االستراتيجية متلت امتداد وتطويرا جذرية لمفاهيم الخطة االستراتيجية فهي أوسع نطاقا‪ ،‬وأشمل أبعاد‪ ،‬وأكثر أهمية من المفاهيم السابقة‪.‬‬

‫• إذا كانت الخطة االستراتيجية تمثل صيغة متطورة للتحليل والتنبؤ ولفترات زمنية أخذ بنظر االعتبار األحداث الحرجة والمهمة وذات األثر‬
‫الشمولي‪ ،‬معرجا على تخطيط الموارد واإلمكانات الحالية ولفترات محددة بالخطة‪ ،‬فإن االستراتيجية هي أوسع من مجرد التنبؤ؛ لكونها تمثل‬
‫الفكر االستراتيجي المغذي للخطط‪ ،‬فهي تهتم بحاضر المنظمة ومستقبلها وتمازج وتهتم باالنسجام بين المنظمة وبيئتها‪ ،‬وهي ليست مجرد‬
‫تحليل بل إنها تشخيص وتركيب الحاضر المنظمة بمنظور مستقبلي‪ ،‬فهي إذن عمليات إبداعية بنائية هادفة‪.‬‬

‫• مهما تكن الخطة ومدياتها فهي اختصاص يغلب عليه الطابع التقني‪ ،‬في حين تتسع االستراتيجية إلى أبعد من ذلك‪ ،‬فهي ليست مجرد عمليات‬
‫تقنية بل مراحل استكشافية وبحث وتنقيب لصور مستقبلية ترغب المنظمة الوصول إليها‪.‬‬

‫• تمثل الخطة مدخال رشيدا واقعيا محفزا بأقصى طريقة اإلمكانات المتاحة للمنظمة‪ ،‬في حين أن جوهر االستراتيجية‪ ،‬كما يفيد )‪ )Hamel‬هو‬
‫اختيار أنشطة إلنجاز أنشطة أخرى بطريقة مختلفة‪ ،‬أو استخدام أساليب متجددة بما يخلق ميزات تنافسية فريدة ال يستطيع المنافسون تقليدها‪.‬‬

‫• مهما تكن الخطة االستراتيجية بعيد األمد‪ ،‬فهي في أثناء التنفيذ قصيرة األمد جدا‪ ،‬وال تتجاوز السنة الواحدة‪ ،‬في حين أن االستراتيجية ال تهتم‬
‫بهذه الجوانب فقط‪ ،‬بل تالحظ اتجاه التقدم للوصول إلى الصورة المستهدفة‪.‬‬

‫• عادة ما تبنى الخطط بدءا بالمستويات اإلدارية األدنى؛ بسبب امتالك هذه المستويات للبيانات والمعلومات الالزمة لعمل التنبؤات المطلوبة‪،‬‬
‫وعندما تصل هذه الخطط إلى المستويات األعلى تكون اإلدارة العليا ملزمة أو أقل حرية في عمل التغيرات الضرورية‪ ،‬في حين أن‬
‫االستراتيجية هي فكر استراتيجي يعطي مساهمة أكبر لإلدارة العليا في رسم الصورة المستقبلية للمنظمة‪.‬‬

‫• إن الخطة االستراتيجية مبنية على افتراضات متعددة قائمة على تحليل األبعاد االقتصادية والتكنولوجية والسياسية وغيرها‪ ،‬وإن استخدام‬
‫هذه المعطيات من قبل التخطيط االستراتيجي يجعل منها تخطيطا متفائال أو متشائمة وفق هذا االعتبار‪ ،‬في حين أن االستراتيجية تمثل منظورا‬
‫مختلفا ونقديا للتعامل مع معطيات البيئة الخارجية‪ ،‬لذلك ال تعوض الخطة االستراتيجية عن االستراتيجية‬

‫• الخطة االستراتيجية ليست مرنة بما فيه الكفاية‪ ،‬خاصة إذا أخذ في إطار تحديد رشيد بعيدا عن المنظور االستراتيجي الذي يحدد صورة‬
‫المنظمة المستقبلية‪ ،‬وفي حالة وجود تجربة طويلة في التخطيط تصبح آليات العمل تكرر وتعاد بطريقة روتينية متكررة‪ ،‬في حين تكون‬
‫االستراتيجية الفكر المغير والمطور لهذه اآلليات بصورة جزئية أو شمولية‪.‬‬
‫وبشكل عام‪ ،‬إذا كانت الخطة االستراتيجية تمثل آليات متطورة للعمل‪ ،‬وهي ضرورية وعنصر مكمل لالستراتيجية فإن األخيرة تمثل فكرا‬
‫إبداعيا متجددا تبرز فيه الخصائص التالية‪:‬‬
‫– فكر يتصف بالخصائص الشمولية‪ ،‬ولذلك فهو يرى النظام ضمن خصائصه الكلية )‪ )Wolism‬عند أداء وظائفه لغرض تحقيق األهداف‪.‬‬
‫– تفكير لديه القدرة على بناء أعداد ال متناهية من التراكيب (‪ )Configurations‬إليجاد أفضل صيغة في جهد التماسك والتداؤب (‪)Synergy‬‬
‫الكلي في المنظمة‪.‬‬
‫– فكر بعيد األمد يعي طبيعة التداخل بين الوظائف‪ ،‬وليس فقط في إطار العالقات المتبادلة الحالية‪ ،‬بل في إطار التأثيرات المحتملة من تغييرات‬
‫مستقبلية‪ ،‬ولهذا يقدم إمكانية كل جزء من أجزاء النظام‪ ،‬للمساعدة بشكل كفوء للنظام بحالته الشمولية الكلية‪.‬‬
‫– فكر علمي ال تستند أفعاله إلى ردود فعل متأثرة بظروف األزمات (‪ )Crises‬أو تحت ضغط الزمن‪ ،‬أو الضغط النفسي والعاطفي‪ ،‬وغيرها‪،‬‬
‫وفي الوقت نفسه فإن هذه الموضوعية يتم تجاوزها مع إطار خبرة ذاتية عالية تشكلت عبر مراحل من العمل والتجربة الغنية‪.‬‬
‫– إن االستراتيجية تستطيع تجاوز محددات استخدام النماذج الجاهزة والوصفات المعدة مسبقا‪ ،‬فهي ال تعطي عالجا للمشكالت المطروحة بل‬
‫تفتح آفاقا لعالجها‪ ،‬وكذلك تحاول منع ظهور أية مشكالت في إطار عمل منظم ومستمر على نسق تفاعلي معقد وواضح‪.‬‬
 ‫– إن االستراتيجية تتجاوز النظرة العمومية المحلقة في فضاء فلسفي خيالي‪ ،‬كذلك تتجاوز محددات البرجماتية الضيقة‪ ،‬فهي إذن لديها القدرة‬
‫على مزاوجة الخيال والواقع بنظرة متجددة تستمد من داخل المستقبل البعيد مع الحاضر القريب لتعطي نتائج على المديات الزمنية المختلفة‬
‫المطلوبة لغرض بقاء المنظمة وتطورها‪.‬‬
‫– عادة ما تستند االستراتيجية على المداخل الكلية‪ ،‬لكنها مع ذلك ال يهمل إمكانية االستفادة من المداخل الجزئية‪ .‬إن التفكير المبدع الحر‪ ،‬غير‬
‫المقيد يمثل جانبا من االستراتيجية‪ ،‬ولذا فهي ال يستند إلى نظرة أحادية قائمة على نماذج تحليلية (‪ ،)Analytical‬أو تركيبية )‪،)Synthesis‬‬
‫بل ما يناسب من توليفات لالستراتيجية المراد تطويرها‪.‬‬

‫وهكذا‪ ،‬وفي إطار هذه التطورات فإن علم االستراتيجية ‪ ،‬ال يتمثل في طرح أفكار إبداعية وقيادية واعية بل أيضا في بناء نموذج إداري‬
‫وتنظيمي يستطيع أن يحول هذه األفكار االستراتيجية اإلبداعية إلى نتائج ملموسة‪ ،‬كذلك تصبح المنظمة في إطار هذا التوجه تمتلك رصيدا من‬
‫القادة المفكرين استراتيجية ويمثلون فريق عمل متكامل ومتناسق قادرة على االرتقاء بأداء المنظمة وبإمكاناتها التنافسية في بيئة العولمة‬
‫المفتوحة من كل اتجاه‪ ،‬لذلك نجد ضرورة تطوير أساليب عمل منظماتنا باتجاه تكامل االستراتيجية مع التخطيط االستراتيجي‪ ،‬وليس مجرد‬
‫الوقوف عند العملية التخطيطية حتى لو طورت خططا استراتيجية فقالة‪.‬‬
‫إن الخطة االستراتيجية تتكون من العديد من العناصر يأتي في مقدمتها مكونات اإلتجاه االستراتيجي‪ ،‬باإلضافة تحديد مستهدفات األداء‬
‫(مقاييس األداء الرئيسة) وطرق قياسها‪.‬‬
‫يطرح )‪ )Tergeo & Zimmerman‬أن االستراتيجية تشير إلى موضوع االهتمام بماهية المنظمة وصورتها المستقبلية‪ ،‬بمعنى ماذا تريد أن‬
‫تكون عليه‪ ،‬في حين أن التخطيط االستراتيجي يبين كيفية الوصول إلى ما تريد‪ ،‬وكما يوضح الشكل (‪.)9-5‬‬
‫شكل (‪ :)9-5‬االستراتيجية (ماذا) والتخطيط (کيف)‬

‫الزمن‬

‫المصدر‪( :‬الغالي‪ :‬إدريس‪)2007 ،‬‬

‫حينما يزن مدراء القمة االستراتيجية في منظمات األعمال العوامل المؤثرة على المنافسة ومسبباتها األساسية يستطيع أن يضع إصبعه على‬
‫نقاط القوة والضعف لدى منظمة األعمال‪ .‬ومن وجهة النظر االستراتيجية فإن نقاط القوة والضعف هي وضع منظمة األعمال مقابل المسببات‬
‫الرئيسية لكل قوة‪.‬‬
 ‫أن مداخل الصياغة التي تستهدف صياغة خطة استراتيجية شمولية من خالل وجود نظم لالستراتيجية تتمثل التخطيط االستراتيجي الرسمي‬
‫‪ Formal Strategic Planning‬الذي يركز على ضرورة وجود نظام تخطيطي يقوم بتحليل البيانات والمعلومات وصياغة االستراتيجية في‬
‫حين يركز مدخل التفكير االستراتيجي ‪ Strategic Thinking‬على صياغة متأثرة بمنظور ورؤية وبصيرة تجديدية تطويرية ريادية إبداعية‪،‬‬
‫وأخيرا‪ ،‬مدخل القرار االستراتيجي اإلنتهازي ‪ Opportunistic Strategic decision‬والذي يرى أن االستجابة السريعة والفعالة إلكتشاف‬
‫الفرص والتهديدات المحيطة بمنظمة األعمال ستكون األساس في صياغة االستراتيجية والخطة االستراتيجية‪ .‬والشكل (‪ )10-5‬يوضح طرق‬
‫صياغة الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫شكل (‪ :)10-5‬طرق صياغة االستراتيجية والخطة االستراتيجية‬

‫االستراتيجية والخطة االستراتيجية‬

‫مجموعة من األفعال المصممة لبناء‬
‫الميزة التنافسية المستدتمة‬

‫مدخل التخطيط االستراتيجي‬ ‫مدخل القرار االستراتيجي‬

‫مدخل التفكير االستراتيجي‬
‫الرسمي‬ ‫اإلنتهازي‬
‫النظرة االبتكارية والريادية‬
‫الشمولية والنظامية لصياغة‬ ‫االستجابة الفعالة والسريعة‬
‫للمنظمة في الصناعة التي تعمل‬
‫االستراتيجيات والخطط‬ ‫للفرص والتهديدات غير‬
‫فيها وبيئة عملها‬
‫المتوقعة‬

‫اتجاهات التحليل البيئي الرئيسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين طبقا لما عكسته أدبيات االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‬
 ‫وتتلخص خصائص الخطة االستراتيجية الناجحة بما يلي‪:‬‬
‫• إنها تمثل نتيجة عملية التخطيط التي تحضى بالدعم الكامل من المدير العام والفريق التنفيذي بمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• إنها تعكس مدخالت ومساهمات الموارد البشرية في منظمة األعمال‪.‬‬
‫• إنها تحتوي على بيان الرسالة الذي يبين وبشكل واضح نوع العمل الذي تمارسه منظمة األعمال‪.‬‬
‫• إنها تحتوي على رؤية مستقبلية طموحة‪.‬‬
‫• إنها تحتوي على غايات واضحة وبعيدة المدى وتشكل حالة من التحدي‪ ،‬غير أنها واقعية وممكنة التحقيق‪.‬‬
‫• إنها تحتوي على مجموعة متوازنة من مقاييس األداء التي تعكس وبشكل دقيق النتائج الرئيسية للغايات‪.‬‬

‫ويؤكد (‪ )Bryson‬أن مؤشرات نجاح الخطة االستراتيجية يمكن باآلتي‪:‬‬

‫• فهم المنظمة فهما واضحا للرسالة واالتجاهات واالولويات‪.‬‬
‫• توحيد مهام المنظمة مع الخطة‪.‬‬
‫• أن تعكس الصورة االستراتيجية واقع المنافسة والبيئة والكفاءات الرئيسية للمنظمة‪.‬‬
‫• مراجعة الخطة وتحمل الفرق واألفراد مسؤولياتهم‪.‬‬
‫• تحديد وقبول المسؤوليات بشكل واضح‪.‬‬
‫• تفعيل خطى العمل على جميع مفاصل المنظمة‪.‬‬
‫• النظر إلى الخطة على أنها واحدة من األدوات الرئيسية إلدارة منظمة األعمال‪.‬‬
‫• اعتبار الخطة الوثيقة األساسية التي تستخدم لتوزيع الموارد وتحديد األولويات واالتجاهات‪.‬‬
 ‫ولغرض عدم اللبس‪ ،‬فهناك العديد من الكتاب والباحثين ممن ال يفرقون ما بين الخطة االستراتيجية وخطة األعمال من حيث بعض مكونات‬
‫االتجاه االستراتيجي‪ ،‬حيث أن الرؤية المستقبلية في الخطة االستراتيجية يكون تركيزها على المستوى الشمولي‪ ،‬فيما يكون تركيز الرؤية في‬
‫خطة األعمال أقل شموال‪.‬‬
‫بينما يكون تركيز الرسالة في كل الخطة االستراتيجية وخطة األعمال بعض الشيء‪ ،‬أما ما يتعلق باألفعال التشغيلية فيكون تركيزها في الخطة‬
‫االستراتيجية قليل بالمقارنة مع خطة األعمال ألن وحدات األعمال هي التي تقوم بالتنفيذ لتحقيق غايات المنظمة وأهدافها االستراتيجية على‬
‫المدى البعيد‪ .‬والشكل (‪ )11-5‬يوضح ذلك‪.‬‬

‫شكل (‪ :)11-5‬الخطة االستراتيجية إزاء خطة األعمال‬

 ‫الفصل السادس‬

‫البدائل والخيارات االستراتيجية‬

‫‪6‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬ما هية البدائل والخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬تصنيف البدائل االستراتيجية‬

‫‪ -‬البدائل االستراتيجية على المستوى الكلي‬
‫‪ -‬البدائل االستراتيجية على مستوى األعمال‬
‫‪ -‬البدائل االستراتيجية على المستوى الوظيفي‬

‫‪ ‬أساليب تحليل المحافظ االستثمارية‬

‫‪ ‬هيكل ومراحل صنع الخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬العوامل المؤثرة في الخيارات االستراتيجية‬

 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫بعد قيام منظمة األعمال بتحليل وتشخيص بيئتها الداخلية والخارجية‪ ،‬بما يتبين لمنظمة األعمال الفرص والتهديدات المحيطة بها‪ ،‬ويبين نواحي‬
‫قوتها وضعفها التي تتسم بها‪ .‬باإلضافة إلى قيام منظمة األعمال بتحديد اتجاهها االستراتيجي بما في ذلك غاياتها وأهدافها التي تتطلع إلى‬
‫تحقيقها‪ .‬يصبح أمام المنظمة مجموعة من الخيارات والبدائل االستراتيجية التي من المفترض القيام باالختيار منها‪.‬‬
 ‫ماهية البدائل والخيارات االستراتيجية‬
‫يتفق أغلب الباحثين في مجال االدارة االستراتيجية على أن الخيار االستراتيجي هو حاصل عملية متسلسلة ومترابطة الخطوات‪ ،‬تتمثل بدايتها‬
‫بعرض البدائل االستراتيجية ومن ثم تحديد البديل األفضل وفق معايير تفرضها عملية االختيار االستراتيجي تعتمد على نتائج التحليل‬
‫االستراتيجي )‪.)Macmillan & Tampoe‬‬
‫تتوج عملية االختيار في نهايتها بقرار استراتيجي تنعكس نتائجه بخيار استراتيجي )‪ )Pitts & Lei‬يمثل أفضل بديل يتم انتقاؤه من بين‬
‫مجموعة البدائل المتاحة‪ ،‬لكونه يعد األكثر موائمة الوضع المنظمة الداخلي‪ ،‬ويعزز تكيفها مع بيئتها الخارجية‪ ،‬مؤدية في النهاية إلى فرصة‬
‫أكبر لتحقيق أهداف ورسالة المنظمة‪ ،‬فهو إذا أداة لتحقيق التجانس بين حركة النشاطات داخل المنظمة وإتجاهها العام‪ ،‬وبالتالي يمثل البديل‬
‫الذي ينقل المنظمة إلى وضع أفضل‪.‬‬
‫ويحدد )‪ )Hatten & Hatten‬متطلبات عملية تطوير وتوليد البدائل االستراتيجية وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫• اإلبداع في عملية توليد البدائل بحيث تتميز المنظمة عن منافسيها عند اختيارها ألحد هذه البدائل‪.‬‬
‫• المرونة في استغالل الموارد والقابليات لتحقيق الميزة التنافسية‪.‬‬
‫• االهتمام بتوقيت عملية توليد وعرض البدائل االستراتيجية‪.‬‬
‫يوضح )‪ )David‬أن هناك عدد غير محدود من األعمال الممكنة كبدائل استراتيجية‪ ،‬إال أنه يجب التركيز على تلك البدائل األكثر جاذبية فيما‬
‫يتعلق بالمنافع والمأخذ واألرباح والكلف‪ .‬وما أن يتم تطوير وتوليد البدائل االستراتيجية المالئمة لموقف المنظمة‪ ،‬تتم عملية التقييم لتلك البدائل‬
‫على وفق معايير محددة‪ .‬ويقدم (‪ )Johnson & Scholes‬معايير أساسية يجب أن يؤخذ بها عند تقييم أية بديل استراتيجي‪،‬‬
‫وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬أن تكون االستراتيجية مالئمة‪ ،‬أي مدى مالئمة االستراتيجية للظروف التي تعمل فيها المنظمة‪ ،‬وكيفية التعامل والتكيف مع التوجهات‬
‫والتغيرات المستقبلية‪ ،‬وإلى أي مدى تناسب االستراتيجية المختارة هذه التوجهات‪.‬‬
‫ب‪ .‬أن تكون االستراتيجية مقبولة‪ ،‬أي أن تكون مقبولة لمختلف فئات المتعاملين‪ ،‬وأن تؤدي إلى أقل مخاطرة ممكنة وأكبر عوائد متاحة‪.‬‬
‫ج‪ .‬أن تكون االستراتيجية ممكنة‪ ،‬أي المقدرة على ممارسة االستراتيجية وتنفيذها وتوافر الموارد واإلمكانات الالزمة لها‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن هناك العديد من األبعاد التي تبنى عليها معايير تقييم البديل االستراتيجي‪ ،‬ومنها مدى تطابقه مع رسالة المنظمة وبيئتها‬
‫الداخلية وثقافتها ومواردها‪ ،‬ومدى توافقه مع البيئة الخارجية ومتغيراتها والفرص المتاحة فيها‪ ،‬وغير ذلك من األبعاد التي تعد معايير إلختيار‬
‫البديل االستراتيجي المناسب‪.‬‬
‫يقدم )‪ )Johnson & Scholes‬أساليب مختلفة يمكن أن تتبعها اإلدارة العليا في اختيار البديل المالئم لها‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫أ‪ .‬االنتقاء لتحقيق األهداف‪ :‬إذ يتم تكميم أهداف المنظمة كمقياس مباشر يعتمد عليه في اختيار االستراتيجية من بين البدائل‪.‬‬
‫ب‪ .‬طلب القائمين على عملية الخيار من جهة أعلى للموافقة على ما تم التوصل إليه بشأن الخيار المنتقى‪.‬‬
‫ج‪ .‬التنفيذ الجزئي‪ :‬وهو بمثابة اختيار الخيار المنتقى‪ ،‬إذ يتم تخصيص بعض الموارد للتنفيذ الجزئي للبديل الذي وقع الخيار عليه‪.‬‬
‫د‪ .‬الوكاالت الخارجية‪ :‬وهي عملية اللجوء إلى مكاتب استشارية عند تعارض األطراف ذات العالقة بالمنظمة حول البديل الذي يمكن اختياره‪،‬‬
‫وبالتالي فإن القرار الخارجي سيكون أكثر موضوعية‪.‬‬
‫يمثل الخيار االستراتيجي أفضل البدائل التي يمكن أن تستخدم في تحقيق رسالة وأهداف المنظمة والتي تمثل القاعدة التي ينطلق منها الخيار‪،‬‬
‫ويتم اختياره وفقا للمقدرة االستراتيجية للمنظمة وخصائص البيئة التي تعمل فيها والتي تتمثل في حالة عدم التأكد والتعقيد واإلعتمادية التي‬
‫يمكن أن تعكس تغيرات تتمثل في فرص و ‪ /‬أو تهديدات‪.‬‬
‫يرى )‪ (Thompson‬أن الخيار االستراتيجي هو " ذلك الخيار الذي يقابل إحتياجات وأولويات المنظمة‪ ،‬والقادر على تحقيق أهدافها من وجهة‬
‫نظر صانعي القرار والمؤثرين فيه والذي يمكن أن ينفذ بنجاح "‪ .‬وينظر كل من )‪ )Macmillan & Tampoe‬إلى الخيار االستراتيجي على‬
‫أنه مفتاح تحقيق نجاح المنظمة‪ ،‬فهو الخيار األساسي الذي تتبناه المنظمة والذي يضمن نجاحها المستقبلي‪.‬‬
‫إن الوصول إلى خيار استراتيجي يعمل على تحقيق أهداف المنظمة ويلبي طموحاتها ويرضي كافة األطراف المرتبطة بها هو عملية صعبة إذا‬
‫لم تكن شاقة‪ .‬فالمنظمة لديها عدد محدود من البدائل االستراتيجية األساسية‪ ،‬وتقلص هذه البدائل إذا ما تم النظر إليها من زاوية التطبيق الفعلي‪،‬‬
‫باإلضافة إلى ضرورة مالئمة الخيار االستراتيجي لموارد وقابليات المنظمة حتى تكون قادرة على تطبيقه‪.‬‬
 ‫يورد (جواد‪ )،‬عددا من المحددات والصعوبات التي تحد من التوجه نحو الخيار االستراتيجي‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬المعلومات‪ :‬قد ال تتوفر كامل المعلومات لصانعي الخيار االستراتيجي‪ ،‬أو قد يؤدون أعمالهم في ضوء معلومات غير كاملة أو غبر‬
‫صحيحة‪ ،‬وفي كلتا الحالتين‪ ،‬يتأثر العدد المتاح من البدائل‪ ،‬وبالتالي فإن استمرارية صنع الخيار االستراتيجي تبدو أمرا غير مناسبة‪.‬‬

‫‪ ‬الوقت وضوابط الكلفة‪ :‬إذ أنه في حالة تخطي صانع الخيار االستراتيجي األبعاد الزمنية المحددة له وتجاوز كلفويا ما مسموح به‪ ،‬فإن‬
‫فاعلية قراره ستتدهور‪ ،‬وبالتالي تتأخر مناهج العمل عن التنفيذ‪.‬‬

‫‪ ‬إنقطاع اإلتصال‪ :‬إذ قد تكون المعلومات المفيدة والمناسبة متوافرة فعال في المنظمة‪ ،‬إال أنها بعيدة عن متناول أيدي اإلداريين المشاركين‬
‫في صنع الخيار االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬السوابق المماثلة‪ :‬إذ أن األفعال السابقة والسياسات الموضوعة قد يفسدا التفكير والتروي عند صانعي الخيار االستراتيجي‪ ،‬إذ قد تحول‬
‫األعمال السابقة دون دراسة وتفهم البدائل المغرية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدراك والتبصر‪ :‬إن الخيار االنتقائي المقصور من بين ما هو موجود يؤثر وبشكل ملحوظ على عملية الخيار االستراتيجي‪ ،‬وفي هذه‬
‫الحالة يكون سلوك صانعي الخيار معتمدا على المشاهدة‪ ،‬ولكن بالقدرة اإلدراكية السليمة والتبصر والحكم الموضوعي‪ ،‬في ضوء‬
‫المحددات الداخلية والخارجية‪ ،‬يصل صانعو الخيار إلى مبتغاهم من دون تقصير‪.‬‬
 ‫تصنيف البدائل االستراتيجية‬
‫تتخذ البدائل االستراتيجية أنواع وتصنيفات عديدة صنفت إلى بدائل استراتيجية على المستوى الكلي وبدائل استراتيجية على مستوى وحدات‬
‫األعمال وبدائل استراتيجية على المستوى الوظيفي‪.‬‬
‫البدائل االستراتيجية على المستوى الكلي‬
‫‪Strategic Alternatives In Corporate Level‬‬
‫صنف باحثو ومنظري االستراتيجية البدائل على المستوى الكلي تصنيفات متعددة‪ ،‬إال أنهم يلتقون في أربع استراتيجيات ضمن هذا المستوى‪،‬‬
‫وهي كما موضحة بالشكل (‪:)1-6‬‬
‫شكل (‪ :)1-6‬البدائل االستراتيجية على المستوى الكلي‬

‫استراتيجيات‬
‫االستقرار أو الثبات‬

‫استراتيجيات‬
‫النمو أو التوسع‬

‫استراتيجيات‬
‫اإلنكماش أو التراجع‬

‫االستراتيجيات‬
‫المركبة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين طبقا لما عكست‪ ،‬أدبيات االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي‪.‬‬
 ‫استراتيجيات االستقرار (الثبات) ‪Stability Strategies‬‬
‫تتناسب استراتيجيات االستقرار مع المنظمة الناجحة التي تعمل في بيئة مستقرة‪ ،‬فتحافظ المنظمة على أداء اعمالها السابقة نفسها وبمستوى‬
‫األداء السابق نفسه‪ ،‬وتتجه المنظمات إلى هذه االستراتيجية إذا اعتقدت أن أداءها العالي جيد‪ ،‬أو في حالة عدم ميل مديرها االستراتيجي نحو‬
‫تبني مستوى عال من المخاطرة‪ ،‬وعدم إدراك اإلدارة التغيرات الحاصلة في البيئة وتفضيل المديرين للعمل بدال من التفكير والتأمل ألن‬
‫االستراتيجية المستقرة ال تلزمهم في تقييم بدائل أخرى وتتركز توجهاتهم نحو االستراتيجية الحالية‪ .‬إن استراتيجية االستقرار ال تعني عدم فعل‬
‫شيء وإنما االستمرار باألعمال الحالية ومحاولة تطويرها‪ ،‬وتتخذ استراتيجيات االستقرار أنواعا‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬استراتيجية عدم التغير ‪ ،No-Change Strategy‬وهي تعني استمرار منظمة األعمال على نفس المسار دون أي تغير يذكر‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية الربح ‪ ،Profit Strategy‬وهي تنطلق من فكرة التضحية بالنمو في المستقبل في سبيل زيادة األرباح الحالية‪ ،‬وتؤدي هذه‬
‫االستراتيجية إلى نجاح في األجل القريب مصحوب بركود في األجل البعيد‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية التوقف أو التريث ‪ ،Strategy Pause‬وهي تنطوي على خفض أهداف منظمة األعمال إلى مستوى يسمح لها بدعم وتعزيز‬
‫مواردها في حالة استنزاف مواردها وطاقاتها‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية الحركة مع الحيطة والحذر ‪ ،Proceed - With - Caution Strategy‬وهي تتبع في حالة شعور اإلدارة بعدم القدرة على‬
‫االستمرار في استراتيجية النمو بسبب عوامل بيئية خارجية‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية الحصاد ‪ ،Strategy Harvest‬ويدخل في إطار هذه االستراتيجية تقليل حجم األنشطة أو االستغناء عن أنشطة لم يعد‬
‫باإلمكان تطويرها‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجية النمو التدريجي‪ ،‬وهي أن تقوم منظمة األعمال بانتخاب أنشطة بعناية لتكون عمليات النمو ممكنة فيها في حين أن باقي‬
‫األنشطة األخرى تكون في وضع استقرار‪.‬‬
 ‫استراتيجيات النمو ‪Growth Strategies‬‬
‫تحظى استراتيجيات النمو بشعبية كبيرة لدى معظم مديري األعمال ألنهم عادة ما يقرنون النمو بالنجاح‪ .‬وتسعى المنظمات التي تعمل في‬
‫حركية إلى النمو الذي يؤدي إلى زيادة المبيعات وإلى االستفادة من منحنى الخبرة في خفض كلفة الوحدة المباعة ومن ثم زيادة األرباح‪،‬‬
‫ويكتسب هذا األسلوب أهمية خاصة إذا كان السوق الذي تعمل فيه المنظمة ينمو بسرعة‪ ،‬وإذا لجأ المنافسون إلى حرب األسعار لكسب حصص‬
‫سوقية أكبر‪ .‬لكن بالمقابل تعاني المنظمات التي لم تحقق الحجم االقتصادي الالزم خسائر اقتصادية‪ ،‬إال إذا تمكنت هذه المنظمة من استخدام‬
‫قطاع صغير ومربح في السوق‪ .‬ويعد النمو مؤشر على نجاح المنظمة استراتيجيا‪ .‬ويعبر عن استراتيجية النمو بأنها االستراتيجية التي تتبعها‬
‫المنظمة عندما تسعى لتحقيق أهداف جديدة بمستوى أعلى من مستوى أهدافها السابقة‪ ،‬من خالل خدمة المتعاملين واألسواق وذلك بتقديم سلع‬
‫وخدمات جديدة‪ ،‬أو التوسع في أسواق جديدة بسلع وخدمات جديدة‪ ،‬وهي تركز في قراراتها االستراتيجية على الزيادات الرئيسية في مجال‬
‫عملها الحالي ‪ ،Glueck‬وترتبط استراتيجية النمو في الغالب بالتوسعات أو االستثمارات التي تمر بها منظمة األعمال في قطاعات أعمالها‬
‫الحالية أو الجديدة‪ ،‬وتتطلب استراتيجية النمو جهود إضافية تقوم بها اإلدارة العليا في سبيل بناء آليات تكيف وتفاعل مع فرص االستثمار البيئي‬
‫الناتجة عن تحليل الموارد وإمكانيات المنظمة‪ ،‬خدماتها ومنتجاتها‪ ،‬ظروف البيئة الخارجية ومهارة اإلدارة العليا على تحليل هذه العناصر‬
‫كأساس لنجاح استراتيجية النمو التي تسعى إلتباعها‪ .‬وتعد استراتيجية النمو مرغوبة‪ ،‬فهي تمكن منظمة األعمال من تغطية أخطائها وأي‬
‫قصور في كفاءتها بشكل يسير‪ ،‬ويؤدي النمو بحد ذاته إلى رفع القيمة الذاتية لرؤساء المنظمات‪.‬‬
‫ويورد ‪ Glueck‬العديد من األسباب التي تدفع باتجاه إتباع استراتيجية النمو‪:‬‬
‫‪ .1‬اقتران الفاعلية ‪ Effectiveness‬بالنمو عند أغلب المدراء‪.‬‬
‫‪ .2‬يؤدي النمو إلى زيادة المبيعات وإلى االستفادة من منحنى الخبرة ‪ Experience Curve‬في تخفيض كلفة الوحدة المباعة ومن ثم األرباح‪.‬‬
‫‪ .3‬على المنظمات التي تعمل في بيئة ديناميكية أن تنمو لتبقى‪.‬‬
‫‪ .4‬يحقق النمو منافع للمجتمع بشكل عام من خالل زيادة عدد الخدمات والمنتجات المقدمة‪.‬‬
‫‪ .5‬يحقق النمو والتوسع للمنظمة القيادة والسيطرة في السوق‪ .‬أي تعزيز المركز التنافسي لها‪.‬‬
‫‪ .6‬يمثل النمو مقياسا لكفاءة اإلدارة وقدرتها على استخدام الموارد المادية والبشرية المتاحة بشكل كفوء‪.‬‬

‫وعادة ما يكون النمو وفق أسلوبين‪:‬‬

‫(‪ )1‬النمو الذاتي‪ ،‬أي أن المنظمة تستطيع أن تتوسع وتنمو وفق قدراتها وإمكاناتها الذاتية‪ ،‬حيث االحتياج إلى األموال والموارد األخرى للنمو‪،‬‬
‫سواء داخل القطاع الذي تعمل فيه أو إلى قطاعات أخرى‪.‬‬
‫(‪ )2‬النمو من خالل التعامل مع أطراف خارجية‪ ،‬وفي إطار هذه االستراتيجية يمكن أن تعتمد منظمة األعمال واحدة من بدائل عديدة‪.‬‬
 ‫أما أنواع استراتيجية النمو‪ ،‬فيمكن تلخيصها كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتيجية التركيز ‪ ،Concentration Strategy‬تتسم المنظمة التي تعتمد هذه االستراتيجية بالتركيز على منتوج واحد أو خدمة واحدة‬
‫أو على عدد محدود جدا من المنتجات أو الخدمات والتي تمتاز بالتقارب‪ ،‬حيث تلجأ منظمة األعمال إلى هذه االستراتيجية وفق األبعاد التالية‬
‫(المغربي‪:)165: 1999 ،‬‬
‫التركيز على العمالء األسواق‬
‫‪ -‬االعتماد على العمالء الحاليين‪.‬‬
‫‪ -‬جذب عمالء منافسين‪.‬‬
‫‪ -‬جذب عمالء جدد غير مستخدمين للمنتج الخدمة‪.‬‬
‫التركيز على المنتج‬
‫‪ -‬تباين واختالف المنتجات ‪ /‬الخدمات عن مثيالتها الخاصة بالمنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية وتطوير استخدامات جديدة للمنتج ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين الخدمات المقدمة مع المنتج‪.‬‬
‫التركيز على التكنولوجيا‬
‫‪ -‬تطوير اآلالت ومعدات لتحسين الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين جودة المنتجات ‪ /‬الخدمات‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير استخدامات ومنافع جديدة للمنتج ‪ /‬الخدمة‪.‬‬

‫ومن أهم مزايا استراتيجية التركيز هو حصول منظمة األعمال على التداؤب ‪ Synergy‬حيث الخبرة والتجربة الكبيرة في قطاع األعمال‪.‬‬
‫ما يعاب على استراتيجية التركيز هو عدم التنويع الذي يؤدي إلى زيادة المخاطر التي تتعرض لها موارد وإمكانات منظمة األعمال‪ ،‬والناتجة‬
‫عن الظروف البيئية السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتشريعية المفاجئة أو ظهور منافسين جدد يعملون في المجاالت نفسها‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجية التكامل ‪ ،Integration Strategy‬تعد استراتيجيات التكامل من استراتيجيات النمو المحبذة بمنظمات األعمال‪ ،‬خاصة وإنها‬
‫تدر على منظمة األعمال أرباح إذا ما وضعت موضع تنفيذ فعال‪ ،‬وأتت في إطار دراسات متكاملة‪ .‬وهناك نوعين من التكامل‪،‬‬
‫التكامل العمودي ‪ ،Vertical Integration‬وله شكالن تكامل عمودي أمامي‪ ،‬تكامل عمودي خلفي‪ ،‬أما النوع الثاني من التكامل‪،‬‬
‫هو التكامل األفقي ‪ ،Horizontal Integration‬وفيما يلي توضيح لهذه األنواع من استراتيجيات التكامل‪)Coulter) :‬‬

‫استراتيجية التكامل العمودي ‪ ،Vertical Integration Strategy‬تشير إلى االستراتيجية التي تتبعها المنظمة التي تدخل في مجال أو‬
‫مجاالت أعمال ضرورية لتصنيع أو توزيع منتجاتها‪ ،‬حيث كانت هذه المنظمة تشتري هذه المتطلبات أو الخدمات من شركات أخرى مستقلة‪،‬‬
‫ويتراوح هذا النشاط بين السيطرة على الموارد األولية وتسويق المنتجات تامة الصنع‪ .‬ومن أهم مزايا التكامل العمودي خفض النفقات وتحسين‬
‫التنسيق والرقابة‪ ،‬وينقسم إلى‪:‬‬
‫• استراتيجية التكامل العمودي – األمامي ‪ :Forward-Vertical Integration‬تهدف إلى الدخول في مجال توزيع منتجات منظمة األعمال‬
‫عن طريق السيطرة على منافذ التوزيع الموصلة إلى المستهلك النهائي‪.‬‬
‫• استراتيجية التكامل العمودي – الخلفي ‪ :Backward-Vertical Integration‬عندما تتجه منظمة األعمال نحو السيطرة على المواد‬
‫األولية فإنها تحقق التك امل العمودي الخلفي‪ ،‬فقد يكون من خالل السيطرة على التسهيالت اإلنتاجية خاصة ما يتعلق بالمواد الخام المستعملة في‬
‫العمليات أو عند رغبة منظمة األعمال في تنمية القدرة على إنتاج مواد خام جديدة ليس لها عالقة بالمنتج الحالي‪ .‬والتكامل الخلفي يمكن منظمة‬
‫األعمال من السيطرة بصورة أكبر على جودة المواد األولية التي تحصل عليها‪.‬‬

‫استراتيجية التكامل األفقي ‪ ،Horizontal Integration Strategy‬وهنا قد يتم التكامل عند دخول منظمة األعمال الميادين عمل جديدة‪،‬‬
‫فيأخذ شكل طرح منتجات جديدة لألسواق نفسها أو بيع المنتج نفسه إلى أسواق جديدة‪ .‬كما قد يكون عن طريق شراء المنظمة لمنظمة أخرى‬
‫تقوم بإنتاج المنتج نفسه وبالعملية اإلنتاجية نفسها‪ .‬أو تقوم بشراء منظمة أخرى تمتلك بعض منافذ التوزيع في أسواق جديدة لنفس المنتج الذي‬
‫تقوم المنظمة بإنتاجه لتدعم موقف المنظمة األصلية وتساعدها على الدخول إلى قسم جديد من أقسام السوق‪ ،‬أو توسيع فعاليات المنظمة إلى‬
‫مواقع جغرافية أخرى بزيادة المنتجات والخدمات المقدمة لألسواق المتداولة‪.‬‬
 ‫‪ .3‬استراتيجية التنويع ‪ ،Diversification Strategy‬إن استراتيجية التنويع تعنى أن تقوم منظمة األعمال بالتوسع من خالل‪:‬‬
‫‪ -‬تقديم المنتجات ‪ /‬الخدمات الجديدة‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة أسواق جديدة إلى األسواق الحالية‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة بعض العمليات اإلنتاجية إلى عملياتها الحالية‪.‬‬

‫إن الهدف الرئيس لهذه االستراتيجية هو دخول منظمة األعمال في بعض مجاالت األعمال فهي استراتيجية مناسبة عندما يكون للمنظمة موقع‬
‫تنافسي قوي‪ .‬ويشير (‪ )Thomson & Strickland‬إلى أن أسباب اعتماد استراتيجية التنويع هي‪:‬‬
‫‪ -‬تنويع المخاطر‪.‬‬
‫‪ -‬مواجهة وصول بعض المنتجات إلى مرحلة النضوج أو اإلشباع‪.‬‬
‫‪ -‬تحقق تدفقات نقدية تزيد على إحتياجات االستثمار في وحدة األعمال االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة المعدل اإلجمالي لنمو المنظمة‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف استراتيجية التنويع إلى صنفين أساسيين )‪ )wright et al‬وهي‪:‬‬

‫استراتيجية التنويع المترابط ‪Related Or Concentric Diversification Strategy /‬‬
‫تعتمد هذه االستراتيجية على إضافة منتجات جديدة ترتبط بأعمال المنظمة الحالية حيث ترتبط معها في جانب أو أكثر كارتباطها بالتكنولوجيا‪،‬‬
‫اإلنتاج أو )‪ (Harrison & John‬ويشير (السيد‪ ) 224:1990 ،‬إلى أن الترابط القائم على التوافق االستراتيجي لألعمال الجديدة مع األعمال‬
‫الحالية يمكن منظمة األعمال من االستفادة من أثر التداؤب والتعاون ‪ Synergy‬بين مقومات اإلنتاج‪ ،‬فمن خالل التنويع المترابط تستطيع‬
‫منظمات األعمال أن تعمل على استقرار العائد والدخل من خالل الدخول في عدة أعمال يترتب عليها تقديم منتجات مختلفة في المواسم‬
‫المختلفة طوال العام‪ .‬أي أنها تحاول أن تصل إلى استقرار في مبيعاتها طوال العام بتعاملها بعدد من المنتجات التي تغطي معظم المواسم طوال‬
‫العام‪ .‬ويقسم التنويع المترابط إلى نوعين أساسيين (‪:)Salter & Weinhold‬‬
‫• التنويع المتمم المترابط ‪ ،Related-Compleinentary Diversification‬وهذا النوع يحدث عندما تقوم منظمة األعمال بتوسيع قاعدة‬
‫عملها من خالل إضافة مهارات ونشاطات وظيفية أساسية إلى مجموعتها الموجودة‪ ،‬لكن ليس من خالل تغيير سوق منتجاتها األخير‪ .‬وتستخدم‬
‫عندما تكون منظمة األعمال في صناعة جذابة‪ ،‬لكنها تمتلك مهارات قد توسعت بحيث يمكن استغاللها من خالل الذهاب ألنشطة متممة داخل‬
‫قطاع األعمال الذي تعمل فيه‪.‬‬
‫• التنويع التكميلي المترابط ‪ ،Related - Supplernentary Diversification‬وتشمل على توسيع العمل من خالل إدخال أسواق منتجات ‪/‬‬
‫خدمات جديدة تتطلب مهارات وظيفية مماثلة لتلك المهارات التي تمتلكها منظمة األعمال فعال‪ ،‬ويستخدم هذا النوع عندما يكون لدى منظمة‬
‫األعمال مركز أعمال قوي‪ ،‬لكنها تشارك في سوق ذو جاذبية عادية أو واطئة‪.‬‬

‫استراتيجية التنويع غير المترابط ‪Conglomerate Diversification Strategy‬‬

‫يحدث هذا النوع من التنويع عندما تدخل منظمة األعمال إلى بعض مجاالت األعمال الجديدة والتي ال ترتبط بمجاالت العمل الحالية‪ .‬وقد يتم‬
‫االستعانة بهذا النوع من التنويع لالستفادة من سمعة منظمة األعمال ومركزها التسويقي‪ ،‬كذلك االستفادة من الموارد المالية المتاحة‪ .‬كما قد‬
‫ينجم هذا التنويع ألن فرص النمو في خطوط اإلنتاج الحالية محدودة‪ .‬مما يتطلب البحث عن فرص استثمارية مغايرة للنشاط الحالي‪ .‬ويبقى‬
‫الهدف الرئيس من هذا التنويع هو تحسين الربحية وإشباع مختلف الرغبات وكسب عمالء جدد مما يؤدي إلى زيادة نمو منظمة األعمال‬
‫(‪)David‬‬
 ‫‪ .4‬استراتيجية االندماج والتملك ‪ ،Merger - Acquisition Strategy‬فيها تعتمد منظمة األعمال على رفع مستوى أدائها بشكل أعلى من‬
‫مجرد مستوى األداء العادي في الماضي‪ ،‬وذلك عن طريق زيادة مبيعاتها وأرباحها بإتباع االستراتيجيات اآلتية‪:‬‬
‫• استراتيجية االندماج ‪ ،Werger Strategy‬ويقصد باالندماج ضم منظمتي أعمال أو أكثر معا‪ ،‬وتكون نتيجة االندماج تكوين منظمة أعمال‬
‫واحدة ويتم االندماج عادة بين منظمات متماثلة في الحجم‪ .‬ويشير (غراب‪ )،‬إلى أن األسباب التي تدعو منظمات األعمال إلى االندماج هي‪:‬‬
‫‪ -‬زيادة سعر سهم منظمة األعمال في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬التوجه نحو االستثمار الجديد‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة معدل النمو بنسبة تفوق ما يحققه التنويع الداخلي‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة درجة استقرار أرباح منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬الحصول على موارد إضافية‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل الضرائب‪.‬‬
‫• استراتيجية التملك االكتساب ‪ ،Acquisition Strategy‬تتمثل هذه االستراتيجية في القيام بشراء منظمة أو وحدة أعمال واحتوائها بالكامل‬
‫باعتبارها منظمة تابعة للمنظمة المقتنية ويحدث التملك عادة بين منظمات متفاوتة في الحجم وقد يتم بطريقة ودية أو غير ودية‪ ،‬ويسمى الشراء‬
‫غير الودي باالستيالء أو السيطرة )‪ .(Bowman & Asch‬إن أهم أسباب إقبال منظمات األعمال على االندماج أو الشراء هو تحقيق مزايا‬
‫التوافق في البيع أو التشغيل أو اإلدارة أو التكنولوجيا )‪(Joyce & Woods‬‬
‫استراتيجية المشاريع المشتركة والتحالفات ‪ ،Joint Ventures and Alliances Strategy‬إن المشروع المشترك هو األداة األكثر‬
‫مالئمة ومرونة البناء المواءمات (‪ )Drucker‬ويعد المشروع المشترك تشكيل منظمة تضامنية ما بين منظمة محلية وأخرى أجنبية من‬
‫أجل إنتاج وتسويق منتوج أو خدمة معينة )‪ .)Ivancevich, et.al‬ويمكن عد هذه االستراتيجية دفاعية فقط ألن المنظمة ال تقوم بتنفيذ‬
‫المشروع لوحدها‪ .‬وغالبا ما تقوم منظمتان أو أكثر بتشكيل منظمة منفصلة وملكية مشتركة لألسهم في كيان عمل جديد (‪ )David‬وتقام‬
‫المشروعات المشتركة إما ألن المنظمات المعنية ال ترغب في االندماج بشكل دائم أو ألن هذا االندماج غير قانوني‬
‫)‪ (Wheelen & Hunger‬وهناك جملة من األشكال المختلفة للمشروع المشترك‪ ،‬ومنها (‪:)Bowman & Asch‬‬
‫• االتحادات المالية ‪ ،Consortia‬وهذه هي مشاريع غالبا ما تقوم على أساس تطوير موجود معين أو فرصة معينة‪.‬‬
‫• حقوق االمتياز ‪ ،Franchises‬وتتضمن قيام أحد األطراف بتوفير معظم جوانب المشروع واألفكار واألسماء التجارية والمنتجات ‪/‬‬
‫الخدمات‪ ،‬ويكون الطرف اآلخر مسؤوال عن تسليم وتشغيل النشاط ضمن جزء معين من أجزاء السوق‪.‬‬
‫• الترخيص ‪ ،Licensing‬وهي سماح إحدى المنظمات إلى منظمة أخرى بالحق باستثمار تكنولوجيا معينة أو براءة اختراع معينة أو‬
‫معرفة معينة أو منتوج ‪ /‬خدمة معينة في جزء معين من أجزاء السوق‪.‬‬
‫• الوكالة ‪ ،Agency‬تعد الوكاالت بمثابة التنسيقات الشائعة التي تتفق من خاللها المنظمة على أن القليل سوف يكون مسؤوال عن تسويق‬
‫المنتوج ‪ /‬الخدمة من خالل قنوات التوزيع‪.‬‬
‫• الشبكات ‪ ،Network‬وهذه هي اتفاقات غير رسمية‪ ،‬وغالبا ما يكون ذلك الفترة زمنية قصيرة‪.‬‬

‫إن التحالفات االستراتيجية تشير إلى التنسيقات التي تقوم فيها منظمات األعمال بربط قواها لتشكيل شركة تضامنية تعاونية‪ .‬هذا وتختلف‬
‫األسباب التي تكمن وراء اختالف أشكال التحالف التي يمكن أن يحدث‪ ،‬لكنها من المحتمل أن تعنى بالموجودات التي تدخل في التحالف‪ .‬وعليه‬
‫فإن شكل التحالف من المحتمل أن يتأثر بما يلي (‪:)Johnson & Scholes‬‬
‫• إدارة الموجودات‪ :‬أي المدى الذي تحتاج أو ال تحتاج فيه الموجودات لإلدارة المشتركة‪.‬‬
‫• إمكانية فصل الموجودات‪ :‬أي المدى الذي يكون فيه باإلمكان فصل الموجودات ما بين األطراف المعنية‪.‬‬
‫• تخصيص الموجودات‪ :‬أي المدى الذي تكون فيه مخاطرة لطرف أو لآلخر فيما يتعلق بتخصيص الموجودات‪.‬‬
 ‫‪ .5‬استراتيجية االستثمار ‪ ،Investing Strategy‬قد تسمى هذه االستراتيجية باستراتيجية النمو لغرض البيع‪ ،‬فقد يخطط الكثير من قيادات‬
‫منظمات األعمال إلى تحقيق نمو منظماتهم لتصل في نموها إلى أعلى درجة ممكنة لها حسب مرحلة تطور منتجاتها ‪ /‬خدماتها‪ .‬عند ذلك تباع‬
‫لمنظمة أكبر وتحقق قيادة منظمة األعمال التي تعتمد على هذه االستراتيجية أرباحا من عملية البيع هذه عندما تزداد حدة المنافسة‪.‬‬

‫استراتيجيات اإلنكماش (التراجع) ‪Retrenchment Strategy‬‬

‫تتبع هذه االستراتيجية عند انخفاض معدالت تحقيق األهداف عما سبق تحقيقه‪ ،‬ومحاولة اإلدارة رفع مستويات األداء من خالل التركيز على‬
‫تحقيق الكفاءة‪ ،‬وخدمة عمالئها في قطاع المنتوجات والخدمات السابقة نفسها مع اضطرارها لخفض عدد هذه القطاعات‪ .‬تركز اإلدارة في هذه‬
‫االستراتيجيات على خياراتها المتعلقة بتحسين األداء الوظيفي وخفض عدد وحداتها العاملة ذات التدفق النقدي السلبي‪ .‬وتهدف المرحلة األولى‬
‫من استراتيجية اإلنكماش إلى خفض الحجم والكلف‪ .‬وتمثل المرحلة الثانية دعم االستقرار (البقاء) الذي ينطوي على وضع برنامج تثبيت‬
‫المنظمة بوضعها الجديد‪ .‬تعد إستراتيجيات اإلنكماش مرحلة حرجة في حياة المنظمة في العودة إلى نقطة إنطالق جديدة بعد إستيعاب عوامل‬
‫الفشل واألخذ بواحدة من االستراتيجيات السابقة‪ ،‬أو فشلها وخروجها من دائرة المنافسة‪ .‬ومن استراتيجيات اإلنكماش (‪:)Coulter‬‬
‫استراتيجية التحول ‪ ،Transform Strategy‬وهي االستراتيجية التي تتبعها منظمة األعمال عندما تكون المشكالت منتشرة فيها ولكنها‬
‫ليست خطيرة بعد‪ ،‬وهي تنطوي على مرحلتين‪ ،‬األولى‪ ،‬اإلنكماش الذي يهدف إلى تخفيض الحجم والتكاليف‪ ،‬والثانية‪ ،‬مرحلة الدعم‬
‫واالستقرار والتي تنطوي على وضع برنامج لتثبيت وضع المنظمة الجديد‪.‬‬

‫استراتيجية التجريد ‪ ،Divestment Strategy‬من المناسب إتباع هذه االستراتيجية إذا أمكن إرجاع مشكالت منظمة األعمال إلى تدني‬
‫أداء إحدى الوحدات االستراتيجية أو أحد خطوط المنتجات ‪ /‬الخدمات أو في حالة عدم انسجام أحد القطاعات مع باقي قطاعات المنظمة‪،‬‬
‫في هذه الحاالت تقوم منظمة األعمال ببيع أو تصفية هذه الوحدات االستراتيجية‪.‬‬

‫استراتيجية المنظمة األسيرة ‪ ، Captive Company Strategy‬تشبه هذه االستراتيجية استراتيجية التجرد‪ ،‬وال تناقش عادة كاستراتيجية‬
‫مستقلة‪ ،‬وتقوم منظمة األعمال في هذه الحالة بتخفيض نطاق عملياتها الوظيفية وتصبح " أسيرة المنظمة أخرى وذلك بدال من بيع أحد‬
‫قطاعات المنظمة أو وحداتها‪ .‬تخفض المنظمة بهذه الطريقة مصروفاتها وتحقق بعض األمان عن طريق االرتباط مع منظمة أقوى‪.‬‬
‫ويحدد )‪ )Glueck‬أن المنظمة تصبح أسيرة في حالة قيامها ببيع (‪ )%75‬أو أكثر من منتوجاتها أو خدماتها لعميل واحد‪.‬‬

‫استراتيجية االلتفاف ‪ ،Turn around Strategy‬وهنا تقوم منظمة األعمال بالتراجع وتقليص أعمالها في مواجهة التهديدات البيئية‪ ،‬إذ‬
‫تعيد منظمة األعمال تشكيل أعمالها باستبعاد بعض العمليات غير الفعالة من أجل زيادة فاعلية عملية اإلنتاج ككل‪ ،‬مثل احتفاظ منظمة‬
‫األعمال بنفس حجم المبيعات واألرباح مع التقليل من تكاليف االستثمار وحجمها‪.‬‬

‫استراتيجية التصفية ‪ ،Liquidation Or Sel-out Strategy‬تمثل هذه االستراتيجية الملجأ األخير عندما تفشل باقي استراتيجيات‬
‫اإلنكماش‪ ،‬ويرى المستثمرون أن التصفية المبكرة أفضل من اإلفالس في النهاية‪.‬‬

‫االستراتيجية المركبة (التوفيقية) ‪Combination Strategy‬‬

‫تعمل المنظمات على تكوين خليط من االستراتيجيات التي تتناسب مع الغرض الرئيس لها أو مع رسالتها‪ .‬وقد تستخدم المنظمة أكثر من‬
‫استراتيجية واحدة في نفس الوقت‪ ،‬يحدث هذا عادة في المنظمات ذات الحجم الكبير التي تتعدد أغراضها‪ ،‬أو قد تعني إستخدام المنظمة ألكثر‬
‫من استراتيجية في صورة متتابعة‪ .‬فمثال قد تستخدم المنظمة استراتيجية التجريد في بعض وحدات األعمال التابعة لها لتحسين فعالية األداء‬
‫فيها ولتحقيق وحدات أخرى درجة أعلى من الربحية وتبنى خيارات التوسع لهذه الوحدات‪ .‬فإذا تمكنت المنظمة من تحقيق ذلك فإنها قد تبدأ‬
‫باستخدام واحدة من استراتيجيات التنويع‪.‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية على مستوى األعمال‬
‫‪Strategic Alternatives In Business Level‬‬
‫يعد تحديد البدائل االستراتيجية على مستوى وحدات األعمال من القضايا الرئيسة‪ .‬تحقق المنظمة مزايا تنافسية تمكنها من التفوق على‬
‫منافسيها‪ ،‬ومن خاللها تتحدد الكيفية التي تتنافس بها في مجال أعمال أو صناعة معينة )‪ (Pitts & Lie‬وتبني المنظمة مزاياها التنافسية عندما‬
‫تتخذ خطوات تمكنها من الحصول على مزايا أفضل من منافسيها لجذب العمالء من خالل تحقيق القيمة للعميل وبشكل متميز عن المنافسين‬
‫تختلف تلك الخطوات من منظمة إلى أخرى‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬يعد تصنيع المنتوج بالنوعية األفضل واألقل سعرة مع توفير سرعة االستجابة‬
‫لطلب العميل مزايا يدركها العميل وتحقق القيمة له‪ ،‬ويرتبط تحقيق ذلك بالبدائل االستراتيجية التنافسية في مستوى وحدات األعمال‪ ،‬يتطلب‬
‫تحديد ذلك اإلجابة على األسئلة الخمسة األتية‪:‬‬
‫‪ .1‬ما هي األسواق التي تنافس فيها منظمة األعمال‪ ،‬وأي األجزاء التي من المفترض أن تركز عليها المنظمة؟‬
‫‪ .2‬كيف تنافس المنظمة في هذه األسواق؟‬
‫‪ .3‬ما هي القدرات التي تحتاجها المنظمة لتتنافس بنجاح؟‬
‫‪ .4‬ما هي قدرات المنظمة في الوقت الحاضر وما هو موقع المنظمة السوقي‪ ،‬وماذا تحتاج المنظمة لغرض التغيير المطلوب في ذلك السوق؟‬
‫‪ .5‬كيف تتقدم المنظمة إلى األمام؟‬
‫عندما يكون للمنظمة أكثر من مجال عمل أو صناعة مختلفة تتنافس فيها‪ ،‬فإن التحليل االستراتيجي البد أن ينطلق من مستوى وحدات األعمال‬
‫ألن البدائل االستراتيجية لوحدات العمل المختلفة ستكون مختلفة ألن لكل وحدة عمل بيئتها المختلفة‪ ،‬وفئة العمالء المستهدفة الخاصة بها ولكن‬
‫الشيء المشترك فيما بينها جميع الخيارات تبني على أساس البديل االستراتيجي للمنظمة على المستوى الكلي‪ .‬يتفق الباحثون بأن نموذج‬
‫‪ Porter‬لالستراتيجية التنافسية على مستوى وحدات األعمال هو المفضل حيث حدد تلك االستراتيجيات بالكلفة األدنى (قيادة الكلفة الشاملة)‪،‬‬
‫التمايز‪ ،‬التركيز‪ .‬وكما موضح بالشكل (‪.)2-6‬‬
‫شكل (‪ :)2-6‬االستراتيجيات التنافسية لـ ‪Porter‬‬

‫الميزة التنافسية‬

‫كلفة منخفضة‬ ‫تمييز المنتج ‪ -‬الخدمة‬

‫واسع‬ ‫قيادة شاملة للكلفة‬ ‫تمييز‬

‫نطاق المنافسة‬
‫تركيز (تمييز)‬ ‫تركيز (تمييز)‬
‫ضيق‬

‫يؤكد )‪ )Porter‬أن لكل منظمة استراتيجية تنافسية شاملة تمثل خليط من األهداف المستخدمة من قبل منظمة األعمال ووسائلها لتحقيق هذه‬
‫األهداف‪ ،‬كما يؤكد بأن االستراتيجية في بناء الموائمة بين أنشطة المنظمة والبيئة‪ ،‬ففي حالة عدم وجود الموائمة فليس هناك استراتيجية متميزة‬
‫ألن نجاح االستراتيجية يقوم على تحقيق التكامل بين أنشطة المنظمة وبيئتها‪.‬‬
‫توضح أدبيات االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي أن هناك مجموعة من المداخل التقليدية والحديثة التي تبين وتحدد االستراتيجيات التنافسية‪،‬‬
‫ومن هذه المداخل اآلتي‪:‬‬
 ‫المداخل التقليدية ‪Traditional Approaches‬‬
‫مدخل استراتيجيات التكيف ‪:Miles and Snow's Adaptive Strategies‬‬
‫حيث أن هذا المدخل يستند على استراتيجيات منظمة األعمال الناجحة المستخدمة للتكيف مع عدم التأكد البيئي‪ .‬طبقا لهذا المدخل هناك أربعة‬
‫مواقف استراتيجية‪ ،‬وهي )‪:)Coulter‬‬
‫• استراتيجية المنقبون ‪ ،Prospector Strategy‬والتي تشير إلى قيام منظمة األعمال بالمبادرة والتنويع رغبة في تجديد نشاطها ومقابلة‬
‫الرغبة فيما هو جديد‪ .‬وتحاول المنظمات المنقبة عدم التكامل مع تخصص في منتوج واحد أو نشاط أو سوق واحد بل العمل على التنويع‬
‫والتكامل والتميز وتوزيع المخاطر‪.‬‬
‫• استراتيجية المدافعون ‪ ،Defender Strategy‬والتي تشير إلى عدم الدخول المباشر في المعارك التنافسية بل أن التركيز يكون على ما‬
‫تتمتع به المنتوجات من حماية والدفاع عنها ووضع الحواجز بين المنافسة وبين المنتوجات وهذه من استراتيجيات االستقرار‪ ،‬وتعتمد‬
‫المنظمات ذات االستراتيجية المدافعة على تقديم منتجات أو خدمات تتصف بالنوعية العالية والسعر التنافسي‪.‬‬
‫• استراتيجية المحللون ‪ ،Analyzer Strategy‬والتي توضح إلى أن المنظمات التي تستخدم هذا النوع من االستراتيجيات تواجه إما حالة‬
‫االستقرار النسبي أو حالة عدم االستقرار في األسواق نتيجة لسهولة الدخول أو الخروج أو نتيجة لحرب تنافسية وكذلك عدم االستقرار في‬
‫المنتوجات نتيجة للتقدم أو التطور الفني السريع وفي هذه الحالة ينتج إما تذبذب في الطلب أو السعر أو التكلفة وهنا على المنظمة أن تجد‬
‫استراتيجية تكون مخرجا التحقيق نوع من االستقرار‪.‬‬
‫• استراتيجية المستجيبون ‪ ،Reactors Strategy‬والتي تصل المنظمة هنا إلى مرحلة االعتماد على النفس واالستمرار في تحقيق هدف‬
‫مرض نتيجة لما يواجه مدراءها من صعوبة في التعامل مع البيئة لذلك يسعون إلى تحقيق التوافق بين المتغيرات البيئية وبين االستراتيجية‬
‫المستجابة‪ .‬وبصورة عامة فإن المدير الذي يستجيب لهذه االستراتيجية ستكون استجابته غير مالئمة وإنجازه رديئا‪ ،‬األمر الذي يؤدي به إلى‬
‫تبني استراتيجية محدودة في المستقبل‪.‬‬
‫والجدول (‪ :)1-6‬يوضح خصائص كل نوع من األنواع األربعة من االستراتيجيات آنفا‪.‬‬
‫الخصائص‬ ‫االستراتيجية‬
‫تزيد من إبداع منظمة األعمال‬ ‫‪‬‬
‫تعطى المنظمة القدرة على القيام بالمسح البيئي الديناميكي‬ ‫‪‬‬
‫وتطور منتجات ‪ /‬خدمات جديدة لمالئمة البيئة المتغيرة‬
‫تعطى المنظمة القدرة على اإلبداع باستمرار وبشكل تكراري‪،‬‬ ‫‪‬‬ ‫المنقبون‬
‫تطور وتختبر المنتجات والخدمات الجديدة‬
‫المنافسون غير متأكدين من القرارات االستراتيجية والعملية‬ ‫‪‬‬
‫للمنقبون‬
‫البحث عن األسواق المستقرة‬ ‫‪‬‬
‫إنتاج منتجات محدودة موجه إلى قطاعات سوقية صغيرة من‬ ‫‪‬‬
‫إجمالي السوق المحتمل‬
‫تأسيس األعمال بقصد الحماية‬ ‫‪‬‬
‫القيام بكل األعمال لمنع المنافسين من االقتراب من حصتهم‬ ‫‪‬‬ ‫المدافعون‬
‫السوقية‬
‫يمكن ان تقوم بإبقاء نفسها في بيئات مالئمة والتي يجد‬ ‫‪‬‬
‫المنافسون صعوبة ف الدخول إليها واختراقها‬
‫يتبعون استراتيجية التحليل والتقليد‬ ‫‪‬‬
‫تحليل أفكار العمل الجديدة قبل الدخول فيها‬ ‫‪‬‬
‫نسخ أفكار المنقبون‬ ‫‪‬‬ ‫المحللون‬
‫االفتقار لخطة استراتيجية متماسكة‬ ‫‪‬‬
‫التأثر بالتغيرات البيئية لحاصلة‬ ‫‪‬‬
‫ً‬
‫إجراء التنظيمات االستراتيجية تبعا للضغوط البيئية‬ ‫‪‬‬ ‫المستجيبون‬
‫االفتقار للرد على التغيرات البيئية بسبب االفتقار إلى الموارد‬ ‫‪‬‬
‫والقدرات المطلوبة‬
 ‫مدخل تعريف األعمال ‪:Abells Business Definition‬‬
‫طبقا للباحث ‪ Abells‬فاألعمال يمكن تحديدها باستخدام ثالث أبعاد‪ ،‬وهي‪)Coulter( :‬‬
‫• مجاميع العمالء ‪ ،Customer Groups‬والتي تشير إلى سؤال أي العمالء سوف نخدم‪.‬‬
‫• حاجات العمالء ‪ ،Customner Needs‬والتي تشير إلى حاجات العمالء التي من المفترض على منظمة األعمال تلبيتها‪.‬‬
‫• التكنولوجيا أو الجدارات المميزة ‪ ،Technology Or Distinctive Competencies‬والتي تبين مدى قدرة منظمة األعمال على تلبية‬
‫احتياجات ومتطلبات العمالء‪.‬‬
‫واعتمادا على هذه األبعاد قام ‪ Abells‬بتصنيف ثالث أنواع من االستراتيجيات التنافسية تبعا لبعدين أساسيين هما مجال السوق التنافسي‬
‫‪ ،Competitive Market Scope‬مستوى تمييز التجزئة السوقية ‪ .Leel of Market Segment Differentiation‬والشكل‬
‫(‪ )3-6‬يوضح االحتماالت الثالثة لالستراتيجيات التنافسية‪.‬‬
‫شكل (‪ :)3-6‬مصفوفة االستراتيجيات التنافسية للباحث ‪Abells‬‬

‫مستوى تمييز التجزئة السوقية‬

‫مجال السوق التنافسي‬

‫حيث أن استراتيجية التمييز تصف األعمال التي يتم التنافس فيها في األسواق الواسعة ويتم فيها إستخدام وسائل تنافس عديدة لتلبية وخدمة‬
‫مختلف األسواق المجزئة والتي يتم التنافس فيها ‪ .‬فيما تصف استراتيجية عدم التمييز األعمال ذات المجال الواسع للتنافس‪ ،‬ويتم فيها إستخدام‬
‫وسيلة واحدة لتلبية وخدمة كل سوق مجزء‪ .‬وتستخدم استراتيجية التركيز لألعمال التي يتم التنافس فيها في سوق ضيق وتستخدم فيها وسيلة‬
‫واحدة للتنافس‪.‬‬
‫االستراتيجيات التنافسية ‪:Porter Competitive Strategies‬‬
‫تحدد هذه االستراتيجيات اآللية التي تتنافس بها المنظمة لتحقيق التفوق على منافسيها وذلك من خالل مصادر قوتها لتحقيق أداء أفضل ويمكن‬
‫تصنيفها كاآلتي‪)Porter( :‬‬
‫‪ ‬استراتيجية قيادة الكلفة الشاملة ‪ :Cost Leadership Strategy‬تلجأ بعض المنظمات إلى مثل هذه االستراتيجية من خالل تقديم‬
‫المنتجات والخدمات وبأقل األسعار الممكنة في ضوء ما هو متاح من قبل المنظمات المنافسة‪ .‬تهدف هذه االستراتيجية إلى زيادة‬
‫اإليرادات وتقليل التكاليف‪ ،‬هذه التكاليف تكون بطبيعة الحال قليلة بالنسبة للمنظمات الموجودة في السوق أصال كما هو الحال في صناعة‬
‫السيارات اليابانية واأللمانية واألمريكية أو المنظمات ذات الحصة السوقية العالية الفوائد التي تحققها من اقتصاديات الحجم‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجيات التمييز ‪ :Differentiation Strategy‬يرتكز هذا الخيار على تقديم المنتجات أو الخدمات المتميزة عن تلك المتوفرة في‬
‫السوق المنافس من حيث نوعيته أو معوليته‪ ،‬وتبرز هذه االستراتيجية في صناعة السيارات إذ يعتمد المنتجون على تقديم الفريد من نوعه‬
‫إلى السوق‪ .‬وكما هو الحال التميز بالحجم‪ ،‬المرونة‪ ،‬التسليم‪ ،‬أو تمييز أكثر من واحدة من هذه األهداف مثال المرونة والتسليم أي‬
‫االستجابة العالية للتغيير مع االستجابة العالية في اإليفاء بمواعيد التجهيز‪.‬‬

‫‪ ‬استراتيجيات التركيز ‪ :Focus Strategy‬تستند هذه االستراتيجية على أساس توجيه الجهود على تحقيق غاية معينة‪ .‬والتركيز يعني‬
‫بالسعي إلى إحداث منافسة في منتوج معين أو سوق محدد من خالل تقديم منتوج متميز عن المنتوجات المنافسة بخواصها مثال أو‬
‫بأسعارها‪ ،‬وأهم ما يميز هذه االستراتيجية القنص وانتهاز الفرص والنمو السريع‪ ،‬ويعطي للمنظمة الفرصة للسبق والتفوق‪ ،‬والتركيز‬
‫على حاجة مجموعة محددة من العمالء‪ ،‬ويمكن للمنظمة االقتراب من هذه الفئة‪ ،‬كما يساعد المنظمة على التقدم التكنولوجي والفني مما‬
‫يساعدها على السبق في تقديم الجديد‪ ،‬وكما يوضح الجدول (‪.)2-6‬‬
 ‫شكل (‪ :)2-6‬استراتيجيات ‪ Porter‬الثالث ومتطلباتها‬

‫المتطلبات التشغيلية‬ ‫المهارات والموارد المطلوبة‬ ‫االستراتيجية‬

‫رقابة محكمة على التكاليف‬

‫استثمار رأسمالي متواصل مع توفر‬
‫إعداد تقارير رقابة ومراجعة تفصيلية‬
‫مزيد من رأس المال في متناول اليد‬ ‫قيادة الكلفة الشملة‬
‫متكررة‬
‫مهارات هندسية في مجال العمليات‬
‫تنظيم ومسؤوليات واضحة‬
‫اإلشراف المكثف للعمل‬
‫حوافز مبنية على‪ ،‬تحقيق األهداف‬
‫تصميم المنتجات بشكل يؤدي لسهولة الكمية‬
‫التصنيع‬
‫نظام التوزيع ذو الكلفة المنخفضة‬

‫تنسيق قوي بين وظائف البحوث‬ ‫قدرات تسويقية عالية‬

‫والتطوير وتطوير المنتجات‬ ‫هندسة المنتجات‬
‫والتسويق‬ ‫التمييز‬
‫االتجاه نحو اإلبداع‬
‫مقاييس وحوافز نوعية بدال من الكمية‬ ‫كفاءات عالية في مجال البحوث‬
‫رواتب ومزايا جيدة لجذب العمالة‬ ‫األساسية‬
‫والكفاءات المبدعة‬ ‫السمعة الجيدة في مجال الجودة‬
‫الريادة في التكنولوجيا‬
‫خبرة طويلة في الصناعة أو مجموعة‬
‫من المهارات في صناعات أخرى‬
‫تعاون قوي ت لوات التوزيع‬

‫مزيج من السياسات أعاله‬

‫مزيج من السياسات أعاله توجيه‬
‫المزيج لتحقيق هدف استراتيجي‬ ‫توجيه المزيج لتحقيق هدف‬ ‫التركيز‬
‫استراتيجي معين‬
 ‫المداخل الحديثة ‪New Approaches‬‬
‫تكامل استراتيجية الكلفة المنخفضة والتمييز ‪:Integrated Low - Cost Differentiation‬‬
‫لقد أضيفت تحويرات مهمة لنموذج ‪ Porter‬السابق ولم يبق على حاله بفعل التطور التكنولوجي وزيادة حدة المنافسة حيث لم تبق البدائل‬
‫االستراتيجية للمنظمة ثالث خيارات حيث تطورت أساليب المنافسة وأخذت منحنا جديدا بتنوع واسع‪ ،‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬لم يبق خيار التميز‬
‫بالنوعي ة مرتبط بالسعر المرتفع‪ ،‬إنما تعمل بعض المنظمات على تحسين النوعية مقابل أسعار منخفضة نسبيا قياسا بالمنافسين‬
‫)‪ )Macmillan & Tampoe‬أن تكامل استراتيجية الكلفة المخفظة والتمييز تشير إلى قيام منظمة األعمال ببناء ميزتها التنافسية من خالل‬
‫تخفيض التكاليف وإنجاز مستويات عالية من التمييز وبشكل آني ‪.Simultaneously‬‬
‫االستراتيجيات التنافسية العامة ‪:Mintzberg Generic Competitive Strategies‬‬
‫لقد قام الباحث والمنظر في مجال االستراتيجية ‪ Henry Mintzberg‬بتطوير بدائل لالستراتيجيات التنافسية والذي يري بأنها تعكس وبشكل‬
‫أفضل زيادة التعقيد في البيئة التنافسية‪ .‬لقد تم اقتراح ست استراتيجيات تنافسية محتملة‪ ،‬والشكل (‪ )4-6‬يوضح هذه االستراتيجيات‪.‬‬
‫شكل (‪ :)4-6‬االستراتيجيات التنافسية العامة للباحث ‪Mintzberg‬‬

‫السعر‬

‫استراتيجية التمييز‬
‫السمعة السوقية‬

‫تصميم المنتج‬

‫جودة المنتج‬

‫استراتيجية عدم التمييز‬ ‫دعم المنتج‬

‫حيث أن التميز بالسعر ‪ Differentiation by Price‬هي تحوير الستراتيجية قيادة الكلفة الشاملة للباحث ‪ .Porter‬حيث يؤكد الباحث‬
‫‪ Mintzberg‬ان التكاليف المنخفضة ال تحقق الميزة التنافسية لوحدها‪ ،‬لكن الميزة تأتي من أن منظمات االعمال من المفترض ان تقوم‬
‫بالتنافس على أساس معدل السعر السوقي‪ .‬في حين أن التميز بالسمعة السوقية ‪ Differentiation by Market Image‬يتطلب من منظمة‬
‫األعمال بناء صورة‪ .‬وسمعة جيدة لدى العمالء‪.‬‬
‫أما التميز بتصميم المنتج ‪ Differentiation by Product design‬يمكن لمنظمات األعمال استخدامها لوصف تنافسها من خالل الميزات‬
‫المضافة للمنتج والمرغوبة وتصميمه الجديد‪ .‬فيما يشير التميز بالجودة ‪ Differentiation by Quality‬الوصف التنافس بسرعة التوصيل‬
‫واالستجابة للعمالء واألداء العالي مقارنة بالسعر‪ .‬غير أن التميز بدعم المنتج ‪ .Differentiation by Product Support‬يؤكد على خدمات‬
‫الدعم للعمالء والمقدمة من قبل المنظمة‪.‬‬
‫أما استراتيجية عدم التميز ‪ Undifferentiated‬فتصف الحاالت التي تكون فيها المنظمة غير متميزة أو عندما تقوم باعتماد استراتيجية التقليد‬
‫لألخرين (‪.)Mintzberg‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية على المستوى الوظيفي‬
‫‪Strategic Alternatives In Functional Level‬‬
‫تهتم االستراتيجيات الوظيفية بمجال وظيفي محدد يعمل على تنظيم استغالل مورد معين بالمنظمة مادي كان أم بشري‪ ،‬ويشير مستوى‬
‫االستراتيجيات الوظيفية إلى الوظائف الرئيسة التي تقوم بها منظمات األعمال مثل (التسويق‪ ،‬اإلنتاج والعمليات البحث والتطوير‪ ،‬نظم‬
‫المعلومات‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬المالية)‪ .‬في هذا المستوى هناك مجموعة من االختيارات الرئيسية التي تؤثر في نجاح أو فشل الوظيفة‪ .‬وتستمد‬
‫هذه االختيارات من استراتيجيات المنظمة على المستوى الكلي ومن استراتيجيات وحدات األعمال كما تتوقف إمكانية القسم الوظيفي والفرص‬
‫والتهديدات التي يواجهها باإلضافة إلى األهداف المباشرة للقسم حسب وظيفته‪.‬‬
‫‪ .1‬التسويق ‪ :Marketing‬ترتبط استراتيجيات التسويق بالمنتج ‪ /‬الخدمة‪ ،‬السعر‪ ،‬الترويج‪ ،‬وقنوات التوزيع‪ .‬أي ما هي القنوات التوزيعية‬
‫للمنظمة؟ وما هي مناطق البيع؟ ومن هو السوق المستهدف؟ وما هي سياسة األسعار؟ وهل ينبغي أن يقوم السعر على أساس السوق‪ ،‬أم على‬
‫ساس التكاليف؟ وما هي خصائص المنتج التي يجب التأكيد عليها‪ ،‬وما هي قوة تأثير التسويق على خصائص المنتج‪ .‬وعادة ما تكون مفردات‬
‫هذه االستراتيجية تجسيد واقعي واستخدام كفوء للجوانب التسويقية المختلفة لوضع وتنفيذ استراتيجية األعمال‪ ،‬لذلك فإنها تتأثر بنوع القرار‬
‫المعتمد فيما إذا كان خيارا مختصا بتوسيع السوق‪ ،‬أو البقاء على نفس السوق الحالي في إطار تطوير وتجديد آليات التعامل مع‪ .‬ومن‬
‫الضروري القول أن الدراسات الخاصة بالسوق والمستهلكين وسلوكهم تمثل مدخالت مهمة للتعامل مع مفردات هذه االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .2‬اإلنتاج والعمليات ‪ Producti14 arid Operation‬تهتم استراتيجية اإلنتاج والعمليات بمجموعة من االعتبارات تتعلق بالعمليات التي‬
‫تقوم بها منظمة األعمال‪ ،‬ومن هذه االعتبارات جودة المنتجات ‪ /‬الخدمات التي تقوم بتقديمها للعمالء‪ ،‬اإلجراءات المتبعة لرقابة جودة‬
‫المنتجات ‪ /‬الخدمات‪ ،‬وما هي عملية اإلنتاج ؟ هل هي خط تجميع أم عبارة عن فرق إنتاج‪ ،‬أم إنتاج بالمراحل‪ ،‬وهل أن المنظمة تتبع أسلوب‬
‫اإلنتاج وفق الطلب أم لغرض التخزين‪ ،‬وهل أن عملية اإلنتاج تتماشى مع الطلبات الموسمية‪ ،‬أم أنها بمستوى واحد خالل السنة‪ ،‬سبل إدخال‬
‫التقنيات الجديدة في عملية اإلنتاج‪ ،‬ومدى تميز العملية بكثافة العمل‪ .‬وباعتبار اإلنتاج مجاال وظيفيا‪ ،‬فإنه يشمل على كل شيء يدخل بشكل‬
‫مباشر في صناعة وتوزيع المنتج أو توفير الخدمة‪.‬‬
‫‪ .3‬البحث والتطوير ‪ :Research and developinent‬ففي العديد من الصناعات ال تستطيع المنظمة أن تنمو أو حتى ال تستطيع أن تبقى من‬
‫دون توليد انسيابية متواصلة من المنتجات الجديدة‪ .‬ويعمل أخصائيوا البحث والتطوير على ابتكار منتجات جديدة من أجل دعم استراتيجية‬
‫األعمال‪ .‬حيث يقوم قسم البحث والتطوير بتصور أفكار المنتجات الجديدة وتطويرها إلى أن تصل المنتجات إلى اإلنتاج الكامل وتدخل السوق‪.‬‬
‫وتشتمل هذه العملية على توليد ومسح المفاهيم‪ ،‬وتخطيط وتطوير المنتجات‪ .‬إن بعض هياكل الصناعة تجعل من البحث والتطوير مهمة جدا‬
‫طالما أن المنتجات الجديدة يمكن أن تكون مربحة جدا‪ ،‬ومع ذلك نجد البحث والتطوير يمكن أن يكون مستهلكا للوقت ومكلفة ومحفوفة‬
‫بالمخاطر‪ .‬إن استراتيجيات التجديد‪ .‬أي تلك االستراتيجيات التي تركز على تطوير منتجات جديدة‪ .‬يمكن أن تكون محفوفة بالمخاطر جدا ولهذا‬
‫السبب تقوم العديد من المنظمات باستخدام استراتيجيات التقليد للمنتجات المنافسة‪ .‬وفي السنوات األخيرة‪ ،‬ازداد التأكيد على دور البحث‬
‫والتطوير في إضافة القيمة من خالل روابطه الداخلية بوظيفتي التصنيع والتسويق‪.‬‬
‫‪ .4‬نظم المعلومات ‪ :Information Systeins‬تتجه منظمات األعمال إلى استراتيجيات نظم المعلومات من خالل التركيز على تكنولوجيا‬
‫المعلومات لتزويد وحدات أعمالها وإدارتها باألساليب الحديثة للمعلومات واتخاذ القرارات‪ .‬تستخدم نظم المعلومات في الوقت الحاضر على‬
‫نطاق واسع من قبل العديد من منظمات األعمال‪ ،‬وقد أصبح هذا النوع من االستراتيجيات مالئمة بشكل كبير لتحقيق التفوق التنافسي‬
‫للمنظمات‪ .‬وبسبب تعدد المستويات اإلدارية في منظمات األعمال واختالف وحدات أعمالها يتطلب امتالك المنظمات العديد من أنظمة‬
‫المعلومات ذات العالقة بكل مستوى إداري وكل وحدة تنظيمية عاملة بها‪.‬‬
‫‪ .5‬الموارد البشرية ‪ :Human Resources‬ترتبط استراتيجيات الموارد البشرية بالمجاالت الوظيفية المرتبطة بالموارد البشرية وهي‬
‫التخطيط واالستقطاب واالختيار‪ ،‬التدريب والتطوير‪ ،‬السالمة والصحة‪ ،‬عالقات العاملين والعمل‪ ،‬بحث الموارد البشرية‪ ،‬التعويض‪ .‬إن‬
‫تخطيط واستقطاب واختيار األفراد يمكن أن تبين نوع العامل الجديد المطلوب وما سيتم القيام به لجذبهم‪ ،‬ومن المسؤول عن االستقطاب‪ .‬وفي‬
‫مجال التعويض‪ ،‬يمكن أن تعبر عن الرواتب‪ ،‬والعمال الذين سيتم دفع األجور لهم على أساس الساعات‪ ،‬أو على القطعة‪ .‬وعادة ما تقوم‬
‫استراتيجيات الموارد البشرية بوضع مديات الرواتب ومديات أجور الساعات المختلف أصناف العاملين‪.‬‬
‫‪ .6‬المالية ‪ :Financial‬إن االستراتيجية المالية تبين التطبيقات المالية المرتبطة باستراتيجية المنظمة واستراتيجيات األعمال‪ ،‬وهي توضح أن‬
‫األفعال المالية تأتي منسجمة مع الخيارات االستراتيجية في المستويات األعلى‪ ،‬كما أن المؤشرات المالية تعزز الميزات التنافسية من خالل‬
‫الكلفة األدنى وكذلك المناورة بالقابليات والمرونة بتدعيم تنفيذ استراتيجيات األعمال‪ ،‬وبشكل عام فإن االستراتيجية المالية تهدف إلى تعظيم‬
‫القيمة المالية للمنظمة من خالل جملة من المؤشرات يفترض أن تتحقق‪ ،‬وإذا كان الهدف األساسي لهذه االستراتيجية هو إستخدام الموارد‬
‫المالية بطريقة تعزز األداء وتحسن الوضع التنافسي للمنظمة فإن هناك إمكانية لتحقيق ذلك من خالل مجموعة قرارات المبادلة فقد يتحقق ذلك‬
‫من خالل القروض‪ ،‬التوسع الداخلي‪ ،‬وغيرها‪ .‬وبشكل عام‪ ،‬ولكون الجوانب المالية مهمة عادة ما تدرس هذه االستراتيجية بعناية لكي ال تقع‬
‫المنظمة بإشكالية عدم الموازنة بين جانبين السيولة والربحية المتحققة‪ .‬وتهتم االستراتيجية المالية بفحص العديد من المؤشرات الخاصة‬
‫بالمديونية‪ ،‬الربحية‪ ،‬االستخدام‪ .‬ويمكن أن يتحقق ذلك من خالل العديد من النسب المالية التي تعزز من قدرة المنظمة على تنفيذ استراتيجياتها‬
‫بالمستويات األعلى‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن المنظمة عادة ما تتابع أسهمها في السوق لمعرفة طبيعة إنعكاسات عملها على قيمتها السوقية‪ ،‬وإن‬
‫هذه الجوانب تعطي مؤشرات على كافة إستخدام الموارد المالية‪.‬‬
 ‫أساليب تحليل المحافظ اإلستثمارية‬
‫تستخدم إدارة منظمة األعمال أساليب عديدة يتم في ضوئها التأكد من أن االستراتيجية المصاغة والمختارة تقع في إطار منطقي وال تتعارض‬
‫مع المبادئ األساسية للخيارات الصحيحة‪ .‬لقد تم تطوير العديد من طرق تحليل المحافظ اإلستثمارية وأصبحت معها الشركات العالمية تستخدم‬
‫لتتأكد من خاللها أن خياراتها واستثماراتها في األعمال والمنتجات متوازنة ومنسجمة مع طبيعة المؤثرات البيئية والتنافسية‪ .‬سوف يتم‬
‫استعرض أهم الطرق المستخدمة في تحليل المحافظ اإلستثمارية‪.‬‬
‫نموذج جماعة بوسطن االستشارية (‪Boston Consulting Group (BCG‬‬
‫لقد قامت مجموعة بوسطن االستشارية‪ ،‬وهي مؤسسة لإلستشارات اإلدارية بتطوير وتبسيط نموذج لصياغة االستراتيجية المتعددة األعمال‪،‬‬
‫يدعى باسم مصفوفة معدل النمو وحصة السوق (‪ (Groruth - Share Matrix‬والظاهرة في الشكل (‪.)5-6‬‬
‫شكل (‪ :)5-6‬أبعاد ومتغيرات نموذج جماعة بوسطن اإلستشارية‬

‫عالمات االستفهام‬ ‫النجوم الساطعة‬

‫األرباح ‪ :‬منخفضة ‪ ،‬غير ثابتة‬ ‫األرباح ‪ :‬عالية ‪ ،‬بشكل متزايد‬
‫التدفق النقدي ‪ :‬بشكل سلبي‬ ‫التدفق النقدي ‪ :‬متعادل‬
‫االستراتيجيات المالئمة ‪ :‬النمو ‪ ،‬التركيز‬ ‫االستراتيجيات المالئمة ‪ :‬النمو ‪ ،‬االستثمار‬

‫الوحدات المتغيرة‬ ‫الوحدات المدرة للنقدية‬

‫األرباح ‪ :‬منخفضة ‪ ،‬غير ثابتة‬ ‫األرباح ‪ :‬عالية ‪ ،‬ثابتة‬
‫التدفق النقدي ‪ :‬بشكل حيادي ‪ ،‬سلبي‬ ‫التدفق النقدي ‪ :‬عالي‬
‫االستراتيجيات المالئمة ‪ :‬االنكماش ‪ ،‬التصفية‬ ‫االستراتيجيات المالئمة ‪:‬التنويع المترابط وغير المترابط‬

‫الحصة السوقية‬
 ‫والفكرة األساسية هي أن منظمة األعمال يجب أن تكون لديها محفظة أعمال متوازنة تقوم فيها بعض األعمال بتوليد نقود أكثر مما تستخدم‬
‫للمساعدة في مساندة األعمال األخرى التي تحتاج إلى النقود من أجل التطور ومن أجل أن تصبح مريحة‪ ،‬هذا وإن كل عمل من األعمال يتحدد‬
‫دوره على أساس عاملين أثنين‪ :‬معدل نمو سوقه‪ ،‬وحصته من ذلك السوق‪ .‬فيشير المحور العمودي إلى معدل نمو السوق‪ ،‬مقاسة بنسبة نمو‬
‫السوق سنوية (الحالية أو المتوقعة)‪ ،‬وذلك السوق الذي تعمل فيه المنظمة‪ ،‬أما المحور األفقي فيشير إلى حصة السوق النسبية‪ ،‬والتي يتم‬
‫احتسابها عن طريق تقسيم حصة سوق منظمة األعمال (بالوحدات) على حصة سوق أكبر منافس لها‪ .‬فعلى سبيل المثال‪ ،‬أن حصة السوق‬
‫النسبية (‪ )0.3‬تعنى بأن حجم مبيعات منظمة األعمال هو فقط ‪ %30‬من حجم مبيعات قائد السوق‪.‬‬
‫إن هذه المصفوفة تضع األعمال في أربعة خاليا‪ ،‬تعكس التركيبات الممكنة األربعة للنمو العالي والواطئ مع حصة السوق العالية والواطئة‪.‬‬
‫وهذه الخاليا تمثل أنواع معينة من األعمال‪ ،‬بحيث أن كل نوع من هذه األنواع يكون له دور معين يلعبه في محفظة األعمال الكلية‪.‬‬
‫‪ .1‬عالمات االستفهام ‪ ،Question Marks‬درجة النمو في النشاط عالية ‪ /‬حصة المنظمة في السوق منخفضة‪ .‬وهي منتجات شابة تثير‬
‫إشكاالت ‪ Problems Children's‬وتتطلب معالجات صحيحة ودقيقة لكونها تحتاج إلى تمويل وتمثل منتجات في بداية دورة الحياة أحيانا‪.‬‬
‫لذلك تشير االستفهام إلى التطور أم الترك‪ ،‬أي إما الدخول في األسواق ذات النمو العالي‪ ،‬أو العمل كواحدة من العديد من منظمات األعمال‬
‫المنافسة الصغيرة في الصناعات الناشئة‪ ،‬وعالمات االستفهام هنا تحتاج عموما إلى الكثير من األموال‪ ،‬حيث أنها يتوجب عليها االستمرار‬
‫بإضافة ما هو مطلوب من العمل والمعدات واألفراد من أجل مجاراة الصناعة ذات النمو السريع بغية أن تصبح بمركز الصدارة‪ .‬وإن مصطلح‬
‫عالمات االستفهام مختار بشكل صحيح ألن منظمة األعمال هنا عليها أن تفكر مليا بمسئلة فيما إذا يجب عليها أن تواصل االستثمار باألموال‬
‫في العمل أو الخروج من ذلك‪ .‬أما أفضل االستراتيجيات للمنظمة هنا أن تقوم بإتباع استراتيجية التركيز بما يساعدها على تخطی موقف‬
‫االنخفاض في حصتها ومحاولة االستفادة من معدل النمو في النشاط بالسوق‪ ،‬كما يمكنها إتباع أي من استراتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬وأخيرا فقد‬
‫ال تتيح إمكانيات المنظمة إال إتباع استراتيجية اإلنكماش‪.‬‬
‫‪ .2‬النجوم ‪ ،Stars‬درجة النمو في النشاط عالية ‪ /‬حصة المنظمة في السوق عالية‪ .‬وهي تمثل عملية االنتقال باألعمال أو المنتجات من خلية‬
‫عالمات االستفهام إلى خلية النجوم‪ .‬فالنجمة تعني قائد السوق العالي النمو‪ ،‬غير أنها ليس بالضرورة أن توفر نقدا كثيرة‪ .‬وهنا على المنظمة أن‬
‫تنفق قدرة كبيرة من األموال تماشيا مع معدل نمو السوق‪ ،‬والوقوف بوجه هجمات المنافسين‪ ،‬وإن النجوم غالبا ما تستهلك النقد بدال من توليده‪.‬‬
‫وفي مثل هذه الظروف فعلی منظمة األعمال إتباع استراتيجية النمو والتوسع بأي شكل من أشكالها‪ ،‬فالمنظمة لكي تحافظ على الريادة تعمل‬
‫على مزيد من االستثمارات للنمو‪.‬‬
‫‪ .3‬الوحدات أو األنشطة المدرة النقدية ‪ ،Cash Corps‬حصة المنظمة في السوق عالية ‪ /‬درجة النمو في النشاط منخفضة‪ :‬وهي األعمال في‬
‫األسواق ذات النمو السنوي الواطئ‪ ،‬والتي تمتلك حصص سوق كبيرة‪ ،‬وإن األعمال في هذه الخلية تولد كثيرة من النقد المنظمة األعمال‪ .‬إذ ال‬
‫يتعين على المنظمة أن تمول قدرا كبيرا من التوسع بسبب إنخفاض معدل نمو السوق‪ .‬وهنا على منظمة األعمال التفكير بإتباع استراتيجية‬
‫تكون فيها االستثمارات في مجاالت متعددة جديدة‪ ،‬أو أخرى مساعدة‪ ،‬مما يتطلب إتباع استراتيجية التنويع المرتبط وغير المرتبط‪ .‬ومن‬
‫المحتمل أن يتم تمويل المنتجات أو األنشطة في خانة عالمات االستفهام من األموال المتولدة من المنتجات أو االنشطة في خانة الوحدات المدرة‬
‫النقدية‪ ،‬وهكذا ما يحث عادة في منظمات األعمال الناجحة والتنافسية‪ ،‬ويمثل سيناريو نجاح مناسب لها‪.‬‬
‫‪ .4‬الوحدات أو األنشطة المتعثرة والمثيرة للقلق ‪ ،Dogs‬حصة المنظمة في السوق منخفضة ‪ /‬درجة النمو في النشاط منخفضة‪ :‬وهي‬
‫المنظمات التي تتميز بحصص سوق ضعيفة في أسواق ذات نمو واطئ‪ ،‬ومن الناحية النموذجية تولد أرباحا أو خسائر واطئة على الرغم من‬
‫أنها يمكن أن تدخل بعض النقد ‪.‬إن المنظمة في مثل هذه الظروف‪ ،‬عادة ما تلجأ إلى إتباع استراتيجية اإلنكماش بأي من أشكالها المتعددة‪ ،‬فقد‬
‫تلجأ المنظمة إلى االستسالم لمنظمة أخرى رائدة في مجالها‪ ،‬وقد تتحول المنظمة إلى نشاط أخر تاركة هذا المجال برمته‪ ،‬وفد تجد المنظمة أن‬
‫استراتيجية التصفية وبيع الموجودات أفضل لها من االستمرار في السوق‪.‬‬
‫إن الغاية األساسية من إستخدام مصفوفة ‪ BCG‬هو معرفة االستراتيجيات المالئمة ألعمال المنظمة وكذلك تشكيل أفضل حقيبة استثمار‬
‫متوازنة للمنتجات أو وحدات األعمال‪ .‬إن توازن الحقيبة يعني توزيع مالئم أو مناسب للمنتجات أو وحدات األعمال على خانات المصفوفة‬
‫وبشكل يعطى أفضل النتائج المالية وغير المالية‪ .‬وفي منظمات األعمال الكبيرة تساعد المصفوفة على توضيح الدور المرتقب لوحدات‬
‫األعمال االستراتيجية التي تتشكل منها منظمات األعمال‪.‬‬
 ‫نموذج مصفوفة جنرال إليكتريك ( ‪Matrix of General Electric (GE‬‬
‫تسمى أيضا مصفوفة اإلشارات الضوئية‪ ،‬وتعد مصفوفة ‪ General Electric‬التي قدمتها الشركة بالتعاون مع شركة ماكينزي ‪Mckinsey‬‬
‫لإلستشارات أكثر تعقيدا‪ ،‬وقد تم إستخدام مصفوفة ‪ General Electric‬من قبل العديد من منظمات األعمال الرائدة‪ .‬تستند مصفوفة‬
‫‪ General Electric‬على بعدين أساسيين هما‪:‬‬
‫أ‪ .‬قوة األعمال الموقع التنافسي النسبي لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫ب‪ .‬جاذبية القطاع الصناعي‪ .‬ويوضح الشكل (‪ )6-6‬مصفوفة شركة ‪General Electric‬‬
‫شكل (‪ )6-6‬مصفوفة شركة ‪General Electric‬‬

‫=‪I‬‬ ‫‪Invest / Grow.‬‬ ‫االستثمار‪ /‬النمو‬

‫=‪S‬‬ ‫‪Selective Investment.‬‬ ‫االستثمار االنتقائي‬
‫=‪H‬‬ ‫‪Harvest / Divest.‬‬ ‫الحصاد‪ /‬التجرد‬

‫يتضح من الشكل أن المحور الرأسي يشير إلى جاذبية القطاع الصناعي وتتدرج من المستوى المنخفض إلى المستوى العالي‪ ،‬فيما يبين المحور‬
‫األفقي قوة األعمال (الموقع التنافسي) لمنظمة األعمال ويتسلسل من المنخفض إلى العالي أيضا‪ .‬وينتج عن المصفوفة تسع خاليا منها ثالث‬
‫تتميز بالحث على النمو واالستثمار واالنطالق نتيجة قوة المركز التنافسي وارتفاع معدل جاذبية الصناعة‪ .‬ومنها ثالث تحذر وتطالب بالتمهل‬
‫لعدم مناسبة الظروف المحيطة بالصناعة أو مركز المنظمة التنافسي‪ ،‬باإلضافة إلى ثالث خاليا تزداد حدة تحذيرها لدرجة التوقف حيث‬
‫إنخفاض كبير في مستوى جاذبية الصناعة وضعف المركز التنافسي معا‪ .‬وفي هذه المصفوفة تضم جاذبية القطاع الصناعي مجموعة من‬
‫العوامل المتنوعة منها حجم السوق ومعدل النمو وهامش أرباح الصناعة‪ ،‬وقوة المنافسة‪ ،‬والموسمية‪ ،‬والدورات االقتصادية‪ ،‬والتكنولوجيا‪،‬‬
‫والموارد البشرية ‪..‬إلخ‪ ،‬فيما يتكون الموقع التنافسي من الحصة السوقية‪ ،‬وهوامش الربح‪ ،‬والمنافسة على السعر‪ ،‬ومعرفة السوق والعمالء‪،‬‬
‫واإلمكانات التكنولوجية‪ ،‬وفلسفة اإلدارة ‪..‬إلخ من العوامل‪.‬‬
 ‫هناك مجموعة من الخطوات لتطبيق مصفوفة ‪ General Electric‬وهي‪:‬‬
‫• تقدير معدل جاذبية الصناعة‪ ،‬ويتم فيها‪:‬‬
‫أ‪ .‬اختيار المعايير الالزمة لتحديد معدل الصناعة‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد وزن لكل معيار حسب أهميته في تحقيق أهداف منظمة األعمال بحيث يكون المجموع واحد‪.‬‬
‫ج‪ .‬وضع تقدير للصناعة في ضوء كل من هذه المعايير على أساس‪:‬‬
‫(‪ )1‬ليست جذابة على اإلطالق‪ )5( .‬جذابة جدا‪.‬‬
‫د‪ .‬الحصول على الوزن الترجيحي لكل معيار‪ ،‬وتجميع األوزان الترجيحية للوصول إلى نتيجة الجاذبية المقدرة للصناعة‪.‬‬

‫• تقدير المركز التنافسي لمنظمة األعمال‪ ،‬ويتم فيها‪:‬‬

‫أ‪ .‬تحديد العوامل األساسية التي تمثل عناصر القوة والضعف لدى منظمة األعمال مثل الحصة السوقية‪ ،‬والمنافسة السعرية‪ ،‬والتوزيع‪...‬‬
‫وغيرها‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحديد وزن لكل عامل حسب أهميته النسبية في تحقيق نجاح منظمة األعمال‪.‬‬
‫ج‪ .‬وضع تقدير العناصر القوة الداخلية التي سبق تحديدها على أساس‪:‬‬
‫(‪ )1‬مرکز تنافسي ضعيف جدا‪ )5( .‬مرکز تنافسي قوي جدا‪.‬‬
‫د‪ .‬الحصول على الوزن الترجيحي لكل عامل‪ ،‬وتجميع األوزان الترجيحية للوصول إلى نتيجة تقدير المركز التنافسي‪.‬‬

‫• تقدير نتائج التقديرات السابقة‪ ،‬ويتم فيها‪:‬‬

‫تحديد الموقع الحالي لكل عامل من العوامل الداخلية اعتمادا على نتائج التحليل السابق‪ ،‬ويمكن تحديد الموقع الفعلي لكافة وحدات األعمال‬
‫االستراتيجية على المصفوفة بحيث تتناسب مساحة الدوائر مع حجم الصناعات المختلفة‪ .‬والجدول (‪ )3-6‬يوضح الخطوات السابقة‪.‬‬
‫جدول (‪ :)3-6‬جاذبية القطاع الصناعي‪ ،‬المركز التنافسي لمنظمة األعمال‬
‫القيمة‬ ‫المعدل (‪)5-1‬‬ ‫الوزن‬ ‫جاذبية الصناعة‬
‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫الحجم الكلي للسوق‬
‫‪0.20‬‬ ‫معدل نمو السوق سنويا ً‬
‫‪1.00‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.60‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫هامش الربح‬

‫‪0.30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫حساسية المنافسة‬

‫‪0.45‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫المتطلبات التكنولوجية‬

‫‪0.15‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫التضخم‬

‫‪0.10‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫متطلبات الطاقة‬

‫‪0.05‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫التأثيرات البيئة‬

‫‪3.45‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫المجموع‬

‫القيمة‬ ‫المعدل (‪)5-1‬‬ ‫الوزن‬ ‫قوة األعمال‬
‫‪1.6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫الحصة السوقية‬

‫‪1.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫جودة المنتجات‬

‫‪0.80‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫شبكات التوزيع‬

‫‪0.20‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫كلفة الوحدة‬

‫‪4.1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫المجموع‬

‫إن مصفوفة جنرال إليكتريك ‪ General Electric‬تساعد منظمة األعمال على فحص خياراتها االستراتيجية وفق اعتبارات موضوعية‪ ،‬رغم‬
‫أن هناك بعض األحكام الشخصية لإلدارة فيما يخص الوزن النسبي للمعايير المعتمدة سواء في قوة األعمال أو جاذبية الصناعة‪.‬‬
 ‫إن مقارنة هذا النموذج بالنموذج السابق ‪ BCG‬يبين أنه أكثر شموال‪ ،‬وبذلك يعتبر أكثر دقة في التحليل وتمييز المنتجات والوحدات من نموذج‬
‫‪ ،BCG‬ويرجع ذلك إلى استخدامه العديد من المؤشرات والعوامل الكمية وغير الكمية‪ .‬وفي كل األحوال فإن أوجه التشابه موجودة بين‬
‫النموذجين في العديد من الجوانب‪.‬‬
‫نموذج الساعة االستراتيجية ‪Strategy O'clock Models‬‬
‫جاءت تسمية الساعة لعدم وجود حدود فاصلة بين استراتيجية وأخرى‪ .‬إذ حدد ‪ Porter‬األبعاد الرئيسة بالسعر ضمن المحور األفقي والنوعية‬
‫ضمن المحور العمودي‪ ،‬وإن عقرب الساعة يتحرك كأي ساعة اعتيادية ليس له مكان ثابت وإنما تحدده طبيعة تبني المنظمة ألي مستوى معين‬
‫من الخيارات المتوفرة‪ ،‬وإن الخيارات الظاهرة في الشكل (‪ )7-6‬ما هي إال خيارات رئيسة قد يكون خيار المنظمة أسفلها أو أعالها‪.‬‬
‫جدول (‪ :)7-6‬الساعة االستراتيجية وخيارات االستراتيجيات التنافسية لألعمال‬

‫التميز‬

‫عالي‬ ‫الهجين‬ ‫التميز المركز‬

‫القيمة المضافة‬ ‫سعر منخفض‬ ‫سعر مرتفع‬

‫المدركة من قبل‬
‫العميل‬ ‫قيمة مضافة أكثر‬ ‫قيمة مضافة قليلة‬

‫سعر منخفض‬ ‫ارتفاع السعر‬

‫انخفاض في القيمة‬
‫قيمة منخفضة‬
‫واطئ‬
‫ارتفاع السعر‬

‫انخفاض أكبر في القيمة‬

‫واطئ‬ ‫السعر‬ ‫عالي‬
 ‫وفيما يلي توضيحا لكل من الخيارات الرئيسة التي تتضمنها الساعة االستراتيجية‪:‬‬
‫أ‪ .‬أن الخيارات المعتمدة على السعر‪ :‬تهدف هذه إلى التركيز على جزء السوق المتحسس للسعر‪ ،‬فإذا اختارت المنظمة المسار (‪ )1‬فإنها تسعى‬
‫إلى تخفيض السعر مع تحقيق قيمة مضافة قليلة والتركيز على جزء محدد من السوق‪ .‬رغم إنخفاض نوعية المنتجات أو الخدمات‪ ،‬وقد يكون‬
‫الهدف من تبني هذه االستراتيجية هو تحقيق الدخول إلى السوق وتحقيق موطأ قدم لغرض االنتقال إلى استراتيجية أخرى‪ ،‬أو تلبية احتياجات‬
‫جزء محدد من السوق يتميز بوجود طلب متزايد لذوي الدخول المحدودة‪ ،‬وعموما فإن المنظمات التي تتبنى مثل هذه االستراتيجيات قد ال‬
‫تبحث عن منافسة في السوق‪ ،‬وإن دعم السعر األقل يمكن أن يكون من خالل اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬قيادة أقل التكاليف )‪)Johnson & Scholes‬‬
‫‪ .2‬استثمار مصادر الكلفة المنخفضة من خالل سلسلة القيمة‪.‬‬
‫‪ .3‬الحصول على المواد الخام بأسعار أقل ومزايا الحجم االقتصادي في الحصول على المواد الخام واإلنتاج بدفعات معينة‪.‬‬
‫أما المسار (‪ )2‬فإن خيار المنظمة هو السعي إلى تحقيق تفوق على المنافسين من خالل تقليل السعر مع الحفاظ على النوعية للمنتوج أو‬
‫الخدمة‪ ،‬إال أن ذلك قد يكون على حساب هامش الربح وبالتالي قد ال تكون هناك فرصة لتلك المنظمات بالتطوير‪.‬‬
‫إن الطريق األكثر تفضيال ضمن هذين المسارين هو تحقيق المنظمة األسعار المخفضة من خالل امتالك قاعدة الكلف األكثر انخفاضا عن‬
‫المنافسين أي قيادة أقل الكلف‪.‬‬

‫ب‪ .‬خيارات التميز‪ :‬يتجسد هذا التميز في طريقة التصميم أو العالمة التجارية والتقنية أو الخصائص أو شبكة الموزعين وشبكة خدمات‬
‫العمالء‪ ،‬ويحقق هذا الخيار للمنظمة والء أكثر من قبل العمالء للعالمة التجارية وحساسية أقل تجاه المنتجات المنافسة ويشير‬
‫‪ Pringle et al‬إلضافة القيمة للمشتري ضمن هذه االستراتيجية يكون من خالل‪:‬‬
‫‪ .1‬تصنيع المنتجات التي تعتمد على توفير الطاقة لتخفيض الكلفة التي يتحملها المستهلك في مجال الطاقة أو تصنيع منتوجات أقل حاجة إلى‬
‫الصيانة‪.‬‬
‫‪ .2‬زيادة خصائص األداء للمنتج مقارنة بالمنافسين وبما يرضى المستهلك‪.‬‬
‫‪ .3‬زيادة إدراك المستهلك لقيمة المنتوج مع الوقت من خالل تحسين مجهودات البحث والتطوير وتقديم المساعدة الفنية للمستهلك عبر خدمات‬
‫ما بعد البيع‪.‬‬
‫إن العمل باستراتيجية التميز يتيح للمنظمة المحافظة على نفسها متفوقة على المنافسين في الصناعة وقدراتها على تقليل حساسية المستهلك إزاء‬
‫األسعار‪ ،‬إن إنتاج هذا الخيار يؤدي إلى زيادة الحصة السوقية وبالتالي زيادة الربحية ويمكن للمنظمة من أن تمتلك عوائق للدخول وتجعل من‬
‫الصعب على الداخلين الجدد التنافس مع السمعة والمهارة التي تمتلكها في السوق‪ .‬كما أن التميز قد يعطي ميزة للمنظمة عندما يكون التميز‬
‫غير سهل التق ليد ويقوم المنافسون بتقليده بصعوبة أو تقديم منتوجات أفضل‪ ،‬كما أن التكاليف العالية التي تتحملها المنظمة نتيجة التطوير الذي‬
‫تقوم به قد يصبح نقطة ضعف تقليد المنتوجات أقل وتدخل البدائل للسوق )‪ (Pitts & Lie‬ومن المحتمل أن المدى الذي ستكون عنده هذه‬
‫االستراتيجية (استراتيجية التميز) ناجحة ويعتمد على عدد من العوامل )‪)Johnson & Scholes‬‬
‫‪ .1‬تحديد العميل بوضوح‪.‬‬
‫‪ .2‬فهم القيمة المدركة لدي العميل‪.‬‬
‫‪ .3‬فهم وتحديد الوضع التنافسي ومن هم المنافسين في السوق المحلية أو السوق الدولية‪.‬‬
‫‪ .4‬مدي وإمكانيات المنافسين غير ثابتة‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم ثبات الميزة التنافسية‪.‬‬
 ‫ج‪ .‬الخيارات الهجينة‪ :‬تهتم المنظمات التي تتبنى مثل هذه الخيارات بتقديم قيمة أكبر وسعر أقل مقارنة بالمنافسين‪ .‬ويعتمد ذلك على فهم‬
‫المنظمة الحتياجات العمل والعمل على إتباعها‪ ،‬وفي ذات الوقت امتالك ميزة الكلف المنخفضة والتي تسمح بتقديم منتجات عالية القيمة بأسعار‬
‫مخفضة‪ ،‬وتأخذ هذه الخيارات الصيغ اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬خيارات التميز المركز‪ :‬إن الشركات التي تتنافس في جزء من السوق بتقديم منتج أو خدمة مميزة إلى فئة مستهلكين مستهدفة وبسعر عالي‬
‫نسبيا‪ ،‬ترتكز على جزء محدد من السوق‪ .‬إن الشركات التي تتبنى هذه االستراتيجية يجب أن تحافظ على الحدود والمديات الفاصلة بين التميز‬
‫والتركيز حتى ال تنجر إلى أحدهما ألن هناك ضمن السوق المستهدف مديات واسعة من الخيارات‪ .‬وربما تتبع المنظمات ضمن هذه‬
‫االستراتيجية وداخل السوق نفسه مجموعة أخرى من االستراتيجيات التي قد تكون استراتيجية هجينة أو استراتيجية السعر المنخفض‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتيجيات الفشل‪ :‬تتبع بعض المنظمات االحتكارية المحمية باألنظمة والقوانين أو عوائق الدخول القوية التي تحول دون دخول المنافسين‬
‫السوق هذه الخيارات‪ ،‬حيث يفرض الخيار (‪ )6‬زيادة في السعر‪ ،‬دون أن يدرك المستهلك وجود زيادة مرافقة في قيمة المنتوج‪ ،‬وما لم تكن‬
‫المنظمة في وضع احتكار‪ ،‬فإن هذه االستراتيجية تؤدي بالمنظمة إلى الفشل‪ .‬إن الخيارين (‪ )8( ،)7‬تمثل زيادة في تقليل القيمة المدركة من قبل‬
‫العميل مع ثبات السعر‪ ،‬ومن المحتمل جدا أن تضل هذه المنظمة ناجحة لفترة طويلة في ظل االحتكار إال أنها سوف تفقد حصتها السوقية عندما‬
‫تتعرض ألي منافسيه‪ ،‬أو عندما تتأكل عوائق الدخول‪ ،‬فقد تتعرض للفشل أو االنسحاب الكامل من السوق‪ .‬ويوضح الشكل (‪ )8-6‬مضامين كل‬
‫استراتيجية ضمن الساعة االستراتيجية‪.‬‬
‫إن الخيارات االستراتيجية المختلفة التي تم توضيحها تتبناها المنظمة التحقيق المزايا التنافسية في جزء أو قطاع السوق المستهدف وتتمكن‬
‫المنظمة من خالل هذه الخيارات خدمة جزء السوق هذا بصورة أكفأ من المنافسين وبالتالي تحقيق الموقع السوقي المميز‪ ،‬وإن القطاعات‬
‫السوقية التي تحتدم فيها المنافسة وعندما تكون في مرحلة النضج فإن من المهم للمنظمة السيطرة على التكاليف وهذا يتحقق من خالل خيارات‬
‫قيادة لكلفة‪ ،‬أما في قطاعات السوق التي ال تزال فيها المنافسة قليلة وعندما يكون المنتوج في مرحلة التقديم أو النمو فإن خيارات التميز هي‬
‫األكثر مالئمة ضمن الساعة االستراتيجية‪.‬‬
‫جدول (‪ :)8-6‬مضامين كل استراتيجية ضمن نموذج الساعة االستراتيجية‬

‫االحتياجات ‪ /‬المخاطر‬ ‫الخيار االستراتيجي‬

‫محتمل أن تكون خاصة بجزء السوق‬ ‫السعر المنخفض ‪ /‬القيمة المضافة المنخفضة‬

‫مخاطرة حرب األسعار وحدود الربح منخفضة ‪ /‬بحاجة أن تكون قيادة كلفة‬ ‫السعر المنخفض‬
‫قاعدة كلفة منخفضة وإعادة االستثمار في السعر المنخفض والتميز‬

‫التميز‪:‬‬

‫القيمة المضافة المدركة من المستخدم‪ ،‬مولدة فوائد حصة السوق‬ ‫أ‪ .‬بدون زيادة في السعر‬

‫القيمة المضافة المدركة لتحمل عالوة السعر‬ ‫ب‪ .‬مع زيادة في السعر‬

‫القيمة المضافة المدركة لجزء معين‪ ،‬من السوق مع عالوة السعر‬ ‫التميز المركز‬

‫حدود ربح أعلى إذا لم يتبعها المنافسون ‪ /‬مخاطرة فقدان حصة السوق‬ ‫السعر المرتفع ‪ /‬القيمة القياسية‬

‫عملية فقط في الحاالت االحتكارية‬ ‫السعر المرتفع ‪ /‬القيمة المضافة‬

‫فقدان حصة السوق‬ ‫القيمة المضافة ‪ /‬السعر القياسي‬

 ‫مصفوفة السياسة االتجاهية (شل) ‪Shell Directional Police Matrix‬‬
‫من بين النماذج التي اقترحت للمساهمة في عملية اتخاذ القرارات االستراتيجية مصفوفة السياسة االتجاهية لشركة ‪ Shell‬وهي محصلة تطوير‬
‫مصفوفة ‪ BCG‬وذلك حتى يمكن استخدامها في مواقف أكثر تنوعا من خالل إضافة متغيرات نوعية وكمية متعددة‪.‬‬
‫تتضمن تسعة خاليا بديلة يمكن استخدامها في تسعة مواقف يمثل المحور الرأسي المركز التنافسي لمنظمة األعمال والذي يقابل الحصة السوقية‬
‫في مصفوفة ‪ .BCG‬كما يعبر المحور األفقي عن ربحيه السوق والذي يقابل معدل النمو في نشاط الصناعة في مصفوفة ‪ .BCG‬وتتحدد درجة‬
‫ربحية السوق في ضوء عدة متغيرات من أهمها‪ :‬نوع المنتج‪ ،‬ومعدل نمو السوق‪ ،‬وموقف الصناعة‪ ،‬والظروف البيئية‪.‬‬
‫ويتم تقسيم ربحية السوق على المحور األفقي إلى‪ :‬جذاب – متوسط – غير جذاب‪ ،‬ويتحدد المركز التنافسي لمنظمة األعمال في ضوء عدة‬
‫متغيرات من أهمها‪ :‬طبيعة السوق‪ ،‬الطاقة اإلنتاجية لمنظمة األعمال‪ ،‬بحوث السوق والمنتج‪ .‬فيما يتم تقسيم المركز التنافسي لمنظمة األعمال‬
‫على المحور الرأسي إلى‪ :‬قوي – متوسط – ضعيف‪ ،‬ويوضح الشكل (‪ )9-6‬نموذج مصفوفة السياسة االتجاهية المقترحة من قبل شركة‬
‫‪.Shell‬‬
‫جدول (‪ :)9-6‬مصفوفة السياسة االتجاهية لشركة ‪Shell‬‬

‫ربحية السوق (توقعات قطاع األعمال)‬

‫من الشكل (‪ )9-6‬يتضح أن هناك تسع خاليا تتضمن‪:‬‬

 ‫الخلية األولى‪ :‬وتشير هذه الخلية إلى أن اإلمكانات التنافسية للمنظمة ضعيفة في القطاع‪ ،‬وأن ربحيته المتوقعة متدنية جدا وغير جذابة‪ ،‬لذلك‬
‫فإن الخيارات االستراتيجية المعتمدة في االنسحاب وعدم االستثمار وترك القطاع‪.‬‬
‫الخلية الثانية‪ :‬وهي أيضا تشير إلى إمكانات تنافسية للمنظمة ضعيفة في قطاع متوسط الربحية‪ ،‬وهنا على اإلدارة أن تجري تحليال معمقا‬
‫لتقرر في ضوئه االنسحاب وترك القطاع إذا كان ال يبشر بمستقبل واعد أو البقاء بحذر في القطاع إذا كانت المؤشرات تشير إلى تغير إيجابي‬
‫مستقبلي‪.‬‬
‫الخلية الثالثة‪ :‬إن الربحية لهذا القطاع جذابة لكن المنظمة ال تمتلك ميزات تنافسية تؤهلها ألن تكون بموقع استراتيجي مالئم‪ ،‬وعلى إدارة‬
‫المنظمة أما اعتماد استراتيجيات تدريجية لالرتقاء باإلمكانات التنافسية أو يتم التخلص من األنشطة في هذا القطاع إذا لم تستطيع إجراء ذلك‪.‬‬
‫الخلية الرابعة‪ :‬إن الربحية المتوقعة للقطاع غير جذابة لكن المنظمة تمتلك إمكانات تنافسية متوسطة‪ ،‬يتطلب األمر إستخدام استراتيجيات‬
‫تراجع وترك هذا القطاع ألنه ال داعي للتطوير في قطاع قد قل نجمه وأصبح غير جذابا‪.‬‬
‫الخلية الخامسة‪ :‬تشير إلى قطاع متوسط الربحية ومنظمة لديها ميزات تنافسية وسط‪ ،‬وهنا على المنظمة أن تكون أكثر حذرا عند إتباع‬
‫استراتيجيات النمو‪ .‬الخلية السادسة‪ :‬رغم أن القطاع جذاب من ناحية الربحية المتوقعة إال أن المنظمة في موقع تنافسي وسط‪ ،‬وذلك يتطلب‬
‫منها بذل جهود في تحسين إمكاناتها التنافسية وموقعها االستراتيجي‪.‬‬
‫الخلية السابعة‪ :‬تجد المنظمة نفسها تمتلك إمكانيات تنافسية كبيرة في قطاع غير جذاب على اإلطالق‪ ،‬وعليها أن تعتمد استراتيجيات تصفية‬
‫والحصول على العوائد المالية قبل أن يصبح القطاع أكثر سوءا وعليها أن تخفف االستثمار بشكل جدي وكبير حتى لو تطلب األمر البيع‬
‫الجزئي والمهم لبعض الوحدات في القطاع‪.‬‬
‫الخلية الثامنة‪ :‬تحتوي على األنشطة ذات اإلمكانات التنافسية القوية في بسوق متوسط الربحية ويمكن أن تكون استراتيجيات النمو مفضلة بعد‬
‫أن يتم اختيار الطرق المالئمة للنمو في هذا النوع من القطاع‪.‬‬
‫الخلية التاسعة‪ :‬تمثل الخيارات االستراتيجية المفضلة حيث أن الجاذبية عالية للقطاع من ناحية الربحية وتأتي منسجمة مع وجود قوة تنافسية‬
‫للمنظمة كبيرة‪ ،‬وبالتالي فإن المنظمة تحتل مركزا قيادية يجب أن تحافظ عليه‪.‬‬
‫وبشكل عام‪ ،‬فإن الخاليا (‪ )9 ،8 ،6‬تمثل استراتيجيات مفضلة يجب أن تكون المنظمة معززة لوجودها من ناحية النمو والتطور‪ ،‬في حين أن‬
‫الخاليا (‪ )4 ،2 ،1‬تمثل أسوء الخيارات حيث يجب االنسحاب وترك القطاع‪ ،‬في حين أن الخاليا (‪ )7 ،5 ،3‬تتطلب من المنظمة الحذر الشديد‬
‫وعدم اعتماد خيار إال بعد تدقيق وتمحيص لمستقبل القطاع وإمكانيات المنظمة وسبل استخدامها‪.‬‬

‫مصفوفة هوفر ‪Matrix of Hofer‬‬

‫يطلق على هذا النموذج أسم مصفوفة تطور المنتج ‪ /‬السوق ‪ Product - Market Ersolution Matrix‬والتي تتكون من ‪ 15‬خلية تعكس‬
‫مراحل تطور المنتج ‪ /‬السوق‪ .‬حيث تقوم منظمة األعمال بوضع منتجاتها في المكان المناسب داخل المصفوفة بحث يعكس تطور المنتجات‬
‫واألسواق‪ ،‬والمركز التنافسي لها‪ .‬وتمثل الدوائر التي توجد داخل المصفوفة مبيعات الصناعة ككل‪ ،‬فيما يعبر الجزء المقتطع من كل دائرة عن‬
‫(‪ )10-6‬يوضح مصفوفة المنتج ‪ /‬السوق‬ ‫حصة منظمة األعمال من مبيعات الصناعة‪ .‬والشكل‬
‫لهوفر‪. Hofer‬‬

‫شكل (‪ :)10-6‬مصفوفة تطور المنتج ‪ /‬السوق لهوفر )‪)Hofer‬‬

‫تنمية‬
‫مراحل نمو السوق ‪ /‬ألمنتج‬

‫نمو‬
‫اهتزاز‬

‫نضوج‬
‫تشبع‬
‫تدهور‬
‫عالي‬ ‫متوسط‬ ‫ضعيف‬
 ‫من خالل الشكل (‪ )10-6‬يتبين االتي (‪:)Hofer‬‬
‫• الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف (‪ ،(A‬تمثل وحدات أو أنشطة نامية في مرحلة تطور السوق ‪ /‬المنتج‪ ،‬وهذه الوحدات أو األنشطة‬
‫تكون ذات مركز تنافسي محتمل أن تحقق قدرة تنافسية عالية إذا ما اهتمت منظمة األعمال بها وإنفقت عليها األموال في المستقبل‪ ،‬ولذا فإن‬
‫هذه الوحدات أو األنشطة تكون محال لتطبيق بعض استراتيجيات النمو والتوسع في المستقبل‪.‬‬

‫• الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف (‪ ،(B‬تمثل وحدات أو أنشطة توجد حاليا في مركز تنافسي قوي على الرغم من أن الحصة السوقية‬
‫التي تتمتع بها تكون دائما حصة منخفضة وإن أسباب إنخفاض هذه الحصة يمكن التعامل معها مستقبال حيث تقوم المنظمة باإلنفاق على هذه‬
‫الوحدات أو األنشطة لزيادة حصتها في السوق‪.‬‬

‫• الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف )‪ ،(C‬تمثل وحدات أو أنشطة يكون مركزها التنافسي ضعيف وحصتها السوقية محدودة‪ .‬حيث تحاول‬
‫منظمة األعمال هنا إلى التحول إلى الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف ‪ A‬أو ‪ B‬وذلك من خالل اإلنفاق عليها‪ .‬إال أن أفضل الخيارات هنا‬
‫يكون بتصفية هذه الوحدات أو األنشطة واستثمار األموال في تلك الوحدات أو األنشطة التي توجد في المجموعة ‪ A‬أو ‪B‬‬

‫• الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف )‪ ،)D‬تمثل الوحدات أو األنشطة في مرحلة اهتزاز السوق‪ ،‬وعادة ما تكون هذه الوحدات أو األنشطة‬
‫ذات حصة كبيرة في السوق‪ ،‬وفي وضع أو مركز تنافسي معقول‪ ،‬وعلية فإن استراتيجية النمو المحدود مع هذه الوحدات أو األنشطة يعد أمرا‬
‫مقبوال‪ ،‬وهذه الوحدات أو األنشطة تكون في مركز قريب من تحويلها إلى وحدات أو أنشطة مدرة للنقدية‪.‬‬

‫• الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف (‪ E‬و ‪ ،)F‬تمثل الوحدات أو األنشطة التي تكون في مركز تنافسي قوي نسبية ولكنها توجد في مرحلة‬
‫متأخرة نسبيا من تطور السوق بالمقارنة بالمجموعة التي تأخذ الحرف ‪ D‬فهي تعتبر تلك الوحدات أو األنشطة التي تدر عائد نقدية كبيرة‬
‫لمنظمة األعمال‪ .‬ونجد أن أفضل االستراتيجيات للتعامل مع هذه الوحدات تلك االستراتيجيات التي تهدف إلى استغالل هذه الوحدات في‬
‫حصول منظمة األعمال على أكبر عوائد مالية مع اإلنفاق على الوحدات أو األنشطة ‪ A‬أو ‪.B‬‬

‫• الوحدات أو األنشطة التي تأخذ الحرف )‪ ،)G‬تمثل الوحدات أو األنشطة المتعثرة‪ ،‬والتي تكون حصتها السوقية ضئيلة ومحدودة‪ ،‬وهي توجد‬
‫في مرحلة تدهور السوق‪ ،‬ويكون مركزها التنافسي ضعيفة أو ضعيف نسبيا‪.‬‬
 ‫نموذج "‪Z Models "Z‬‬
‫هذا النموذج يصنف العمالء والمنتجات على أساس بعدين هما‪ :‬الحالي والجديد‪ .‬وطبقا لهذا النموذج‪ ،‬ال توجد هنالك مخاطرة كبيرة في تركيز‬
‫الجهود في المربع األول كما هو موضح بالشكل (‪ ،)11-6‬أي بمعنى تركيز الجهود على بيع منتجات أو خدمات حالية أكثر إلى العمالء‬
‫الحاليين‪ .‬ويلي ذلك من حيث درجة المخاطرة هو المربع الثاني الذي يشتمل على بيع منتجات أو خدمات حالية إلى عمالء جدد؛ وبعد ذلك يأتي‬
‫المربع الثالث الذي يشتمل على بيع منتجات أو خدمات جديدة إلى عمالء حاليين‪ .‬غير أن المربع األكثر مخاطرة هو المربع الرابع الذي يشتمل‬
‫على بيع منتجات أو خدمات جديدة إلى عمالء جدد (‪.)Ansoff‬‬
‫شكل (‪ :)11-6‬نموذج "‪ "Z‬التوسع األعمال‬
‫العمالء‬ ‫العمالء‬
‫الحاليين‬ ‫الجدد والمحتملين‬
‫الخلية ‪1‬‬ ‫الخلية ‪2‬‬
‫الخدمات ‪ /‬المنتجات الحالية‬

‫الخلية ‪3‬‬ ‫الخلية ‪4‬‬

‫الخدمات ‪ /‬المنتجات الجديدة‬

‫إن المخاطرة التي تمكن في تسليم منتجات أو خدمات جديدة إلى عمالء جدد تشكل أحد أسباب الفشل الكبير لمنظمات األعمال الجديدة التي‬
‫تستخدم هذه االستراتيجية‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن هذا النموذج يمكن فريق التخطيط من فرز عوامل المخاطرة وإعطائهم فرصة لمقارنة توجه‬
‫المنظمة نحو المخاطرة مع المكونات الفرعية المنشودة لخطة األعمال االستراتيجية‪ .‬ومن أجل الدخول في استراتيجية ذات مخاطرة عالية‪،‬‬
‫يجب أن يكون لدى المنظمة نمط من الرغبة في خوض المخاطر‪ ،‬وتوفر الموارد الداعمة لهذا النمط‪ .‬والبعد اآلخر الذي يجب دراسته عند هذه‬
‫النقطة هو درجة ت رابط خطوط العمل وكيفية ارتباطها بأنواع العمل التي تقوم بها‪ .‬إن تطوير خطوط عمل متشابهة غالبا ما يكون استراتيجية‬
‫قيمة ومهمة‪ .‬حيث أن الجوانب المشتركة يمكن أن تقوي من الربحية من خالل توفير فرص اقتصاد الحجم عن طريق تدبير السلع أو الخدمات‬
‫عبر خطوط العمل‪.‬‬
 ‫مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي‬
‫‪The Quantitative Strategic Planning Matrix‬‬
‫تشير هذه المصفوفة إلى أي االستراتيجيات البديلة هي األفضل‪ .‬إن مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي (‪ )QSPM‬هي أداة تسمح للمدراء‬
‫االستراتيجيين بتقييم االستراتيجيات البديلة تقييما موضوعية‪ ،‬أي على أساس عوامل النجاح الحرجة ‪ Critical Success Factor‬الداخلية‬
‫والخارجية المحددة مسبقا‪ ،‬وكأي من أدوات صياغة االستراتيجية‪ ،‬فإن مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي تحتاج إلى الحكم البديهي الجيد‪.‬‬
‫والشكل (‪ )12-6‬يوضح مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي‪.‬‬
‫الشكل (‪ :)12-6‬مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي‬

‫البدائل االستراتيجية المحتملة‬

‫المعدل‬ ‫العامل االساسي‬
‫البديل (‪)3‬‬ ‫البديل (‪)2‬‬ ‫البديل (‪)1‬‬
‫العوامل الخارجية‬
‫االقتصادي‬
‫السياسي‪ /‬القانوني‬
‫االجتماعي ‪ /‬الثقافي‬
‫التكنولوجي‬
‫التنافسي‬
‫العوامل الداخلية‬
‫اإلدارة‬
‫التسويق‬
‫اإلنتاج ‪ /‬العمليات‬
‫البحث والتطوير‬
‫أنظمة المعلومات‬

‫حيث أن قيم العوامل الداخلية تتمثل‪:‬‬

‫‪ = 4‬قوة رئيسية‬ ‫‪ = 3‬قوة ثانوية‬ ‫‪ = 2‬ضعف ثانوي‬ ‫‪ = 1‬ضعف رئيسي‬

‫حيث أن قيم العوامل الخارجية تتمثل‪:‬‬

‫‪ = 4‬استجابة عالية‬ ‫‪ = 3‬استجابة فوق المعدل‬ ‫‪ = 2‬استجابة متوسطة‬ ‫‪ = 1‬استجابة ضعيفة‬

‫عالية من الناحية المفاهيمية ‪ ،‬فإن مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي تحدد الجاذبية النسبية لمختلف االستراتيجيات على أساس المدى الذي‬
‫تتحسن فيه عوامل النجاح الحرجة األساسية الداخلية والخارجية‪ .‬وإن الجاذبية النسبية لكل استراتيجية ضمن مجموعة معينة من البدائل‪ ،‬يتم‬
‫احتسابها من خالل تحديد األثر التراكمي لكل عامل نجاح داخلي وخارجي‪ ،‬ويمكن تضمين أي عدد من مجاميع االستراتيجيات البديلة في‬
‫مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي‪ ،‬وإن أي عدد من االستراتيجيات يمكن أن يؤلف مجموعة معينة‪ ،‬لكن فقط االستراتيجيات التي تقع‬
‫ضمن مجموعة معينة يتم تقييمها نسبة الواحدة األخرى‪.‬‬
 ‫وفي أدناه خطوات تطوير مصفوفة التخطيط االستراتيجي الكمي‪.‬‬
‫‪ .1‬إدراج الفرص ‪ /‬التهديدات الخارجية األساسية ونقاط القوة والضعف الداخلية في عمود العامل األساسي من المصفوفة‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع التقدير لكل عامل من العوامل المحددة الداخلية والخارجية في عمود المعدل في المصفوفة‪.‬‬

‫‪ .3‬تحديد االستراتيجيات البديلة التي يجب على المنظمة أن تأخذها بنظر االعتبار‪ ،‬ووضع هذه االستراتيجيات في حقل البدائل‪.‬‬

‫‪ .4‬تحديد درجات الجذب )‪ ،)Attractiveness Scores‬والتي تشير إلى قيم رقمية لكل استراتيجية في مجموعة معينة من البدائل‪ ،‬ويتم تحديد‬
‫درجات الجذب من خالل اختبار كل عامل من عوامل النجاح الحرجة الداخلية والخارجية‪ ،‬واحدة في كل مرة‪ ،‬وطرح السؤال التالي " هل أن‬
‫هذا العامل يؤثر على اختيار االستراتيجيات التي تم صياغتها "‪ .‬وإذا ما كانت اإلجابة على هذا السؤال " نعم "‪ ،‬إذن يجب مقارنة‬
‫االستراتيجيات نسبة إلى ذلك العامل األساسي‪ ،‬وتحديدا‪ ،‬فإن درجات الجذب يجب تعيينها لكل استراتيجية لغرض اإلشارة إلى الجذب النسبي‬
‫إلحدى االستراتيجيات على االستراتيجيات األخرى‪ ،‬مع األخذ بنظر االعتبار العامل المحدد‪ .‬ويتم تحديد درجات الجذب بالصيغة التالية‪:‬‬
‫‪ = 4‬جذابة جدا‬ ‫‪ = 3‬جذابة على نحو معقول‬ ‫‪ = 2‬جذابة نوعا ما‬ ‫‪ = 1‬غير جذابة‬
‫أما إذا كانت اإلجابة على السؤال أعاله هي " كال "‪ ،‬فال ينبغي تعيين درجات الجذب إلى االستراتيجيات في تلك المجموعة‪.‬‬

‫‪ .5‬إحتساب مجموع درجات الجذب‪ ،‬حيث أن درجة الجذب الكلية تشير إلى ناتج ضرب التقديرات (الخطوة الثانية) بدرجات الجذب (الخطوة‬
‫الرابعة) في كل سطر‪ ،‬ويشير مجموع درجات الجذب النسبي لكل استراتيجية بديلة مع األخذ بنظر االعتبار عامل النجاح الحرج الداخلي‬
‫والخارجي‪ .‬فكلما كان مجموع درجة الجذب أعلى‪ ،‬كلما كان البديل االستراتيجي أكثر جذبا‪.‬‬

‫‪ .6‬إحتساب حاصل مجموع درجة الجذب‪ ،‬ويتم بإضافة مجموعة درجات الجذب في كل بديل استراتيجي‪ ،‬وإن حاصل مجموع درجات الجذب‬
‫يكشف عن االستراتيجية األكثر جذبا في كل مجموعة من البدائل‪ ،‬والدرجات العالية تشير إلى االستراتيجيات األكثر جذبا‪ ،‬مع األخذ بنظر‬
‫االعتبار كل العوامل الداخلية والخارجية المالئمة والتي يمكن أن تؤثر على القرارات االستراتيجية‪ ،‬هذا وإن مقدار الفرق ما بين حاصل‬
‫مجموع درجات الجذب في مجموعة معينة من البدائل االستراتيجية يشير إلى مستوى الرغبة النسبية إلحدى االستراتيجيات على األخرى‪.‬‬
 ‫هيكل ومراحل صنع الخيارات االستراتيجية‬
‫يقدم )‪ )Macmillan & Tampoe‬هيكال لصنع الخيار االستراتيجي‪ ،‬يبتدئ باستفسار عن البدائل المتوفرة بشكل عام‪ ،‬والتي يجب أن يتم‬
‫تحديدها من خالل عدة محاور‪ ،‬فهناك البدائل التي تطرح من خالل دراسة العالقة بين السوق واستيعابه وحاجته من المنتجات والخدمات‪،‬‬
‫وهناك البدائل القادرة على تحسين الموارد والقابليات‪ ،‬باإلضافة إلى استعراض منهج البدائل الذي يوضح كيفية التقدم‪ .‬إن البدائل المتوفرة عن‬
‫المحاور أعاله يجب أن تتقاطع كي ينتج عنها عدد من البدائل التي يمكن أن يتم االختيار منها على أساس معايير محددة عن الغرض النهائي‬
‫من الخيار في ظل تحديد الجهات التي تشارك في صنع الخيار االستراتيجي النهائي‪ ،‬والشكل (‪ )13-6‬يبين ذلك‪.‬‬
‫شكل (‪ :)13-6‬هيكل صنع الخيار االستراتيجي‬

‫يتفق أغلب الكتاب والباحثين )‪ (Jauch & Glueck) (Johnson & Scholes( (Smith & Others) (David‬على أن المراحل‬
‫التي يمر بها الخيار االستراتيجي هي‪:‬‬
‫• تطوير وتوليد البدائل االستراتيجية‪.‬‬
‫• تقويم البدائل على وفق معايير محددة‪.‬‬
‫• اختيار البديل المناسب‪.‬‬

‫ويربط بعض الكتاب عملية تطبيق الخيار بالمراحل التي يمر بها (‪ ،)Macmillan & Tampoe‬على أساس أن الخيار االستراتيجي هو‬
‫عملية صياغة وتنفيذ‪ ،‬إال أن االتفاق الغالب هو إهمال عملية التطبيق ضمن مراحل الخيار االستراتيجي‪ ،‬وتتطلب عملية عرض وتطوير‬
‫البدائل االستراتيجية ألية منظمة ما يأتي‪:‬‬
‫• معرفة األساس االستراتيجي الذي تقوم عليه المنظمة‪.‬‬
‫• تحديد اتجاه العمل االستراتيجي‪.‬‬
‫• تحديد الطرق االستراتيجية البديلة (‪.)Johnson & Scholes‬‬
 ‫يوضح (‪ )Macmillan & Tampoe‬أن هناك العديد من البدائل المتوفرة والمالئمة لظروف المنظمة‪ ،‬ولكنها من الناحية العملية غير قابلة‬
‫للتطبيق‪ ،‬وعلى النقيض من ذلك‪ ،‬فهناك بدائل استراتيجية قابلة للتطبيق من الناحية العملية ولكنها غير مناسبة لظروف وإمكانات المنظمة‪.‬‬
‫ويقدم إطارا يساعد على اختيار االستراتيجية من بين البدائل المتاحة‪ ،‬إذ يوضح أن الخيارات المتوافرة عند تقاطعها فقط مع ما تقيمه المنظمة‪،‬‬
‫ينتج عنها خيارات عملية ولكنها غير متراصفة مع جهود المنظمة‪ ،‬وذلك بالنظر لعدم أخذ الغرض االستراتيجي بنظر االعتبار‪ ،‬وكذلك عند‬
‫تقاطع البدائل المتاحة مع الغرض االستراتيجي‪ ،‬ينتج عن ذلك خيارات متراصفة مع جهود المنظمة ولكن غير عملية‪ ،‬وأخيرا يتوصل الكاتبين‬
‫إلى أن االستراتيجية التي يجب اختيارها يجب أن تكون من ضمن البدائل المتاحة والخاضعة للتقييم والمحققة للغرض االستراتيجي‪ ،‬والشكل‬
‫(‪ )14-6‬يبين ذلك‪.‬‬

‫شكل (‪ :)14-6‬اختيار االستراتيجية من خالل البدائل المتاحة‬

 ‫العوامل المؤثرة في الخيارات االستراتيجية‬
‫يشير (عوض‪ )1999،‬إلى أن هناك مجموعة من العوامل المؤثرة في الخيارات االستراتيجية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬شدة تمسك اإلدارة باالستراتيجيات السابقة‪ ،‬حيث أن كون البدائل االستراتيجية المطروحة أمام اإلدارة مقيدة أساسا باالستراتيجيات‬
‫المستخدمة حالية أو التي استخدمت في الماضي القريب‪ .‬ومن فوائد استخدام االستراتيجيات الحالية في تنمية االستراتيجيات البديلة تقليل‬
‫الوقت والجهد الالزم لتنمية البدائل االستراتيجية الجديدة‪ .‬لكن هذا األسلوب يقلل من فرص التغيير أمام اإلدارة وال يسمح بتفاعلها‬
‫واستجابتها مع البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪ ‬اتجاه اإلدارة نحو المخاطر‪ ،‬من المعروف أن اتجاهات اإلدارة نحو المخاطر تتلف من الشعور باالرتياح إلى عدم االرتياح والتحاشي‪.‬‬
‫وربما يشعر المديرون الذين ال يرتاحون للخطر ويتحاشونه أن منظمتهم ضعيفة وعليه يحتاجون إلى استراتيجيات ذات مخاطر عالية‪،‬‬
‫وبالتالي يكون اختيارهم محصورة في االستراتيجيات الدفاعية من أجل مواجهة أي تغيرات تحدث في البيئة‪ .‬كذلك تعتمد هذه المنظمات‬
‫اعتمادا كبيرا على االستراتيجيات السابقة حيث تقل معها درجة المخاطر‪ ،‬وبالتالي توجيه أموال المنظمة لالستثمار في المجاالت التي تدر‬
‫عائدا معقوال ومضمونا إلى حد كبير‪ .‬أما المديرون الذين يخضون المخاطر ويرون أنها ضرورية لنجاح المنظمة فسوف يؤكدون على‬
‫أهمية اختيار استراتيجيات ذات مخاطر عالية‪ ،‬وبالتالي يكون اختيارهم محصورة في استراتيجيات النمو والتوسع‪ ،‬وبالتالي توجيه أموال‬
‫الشركة لالستثمار في المجاالت التي تدر عائدا عاليا‪.‬‬

‫‪ ‬الوقت المالئم للتصرف (اتخاذ القرار)‪ ،‬وهنا يفترض على منظمة األعمال معرفة األوقات التي تحتاج فيها المنظمة إلى األموال إلنفاقها‬
‫على األنشطة ومتى تولد هذه األنشطة عوائد‪ ،‬والوقت المناسب للسوق الستقبال المنتجات الخدمات الجديدة‪.‬‬

‫‪ ‬الموارد المتاحة لمنظمة األعمال‪ ،‬يمكن اعتبار موارد المنظمة بجميع أنواعها مدخالت تحتاجها ألداء أفضل على مختلف المستويات‪،‬‬
‫لذلك فإن األسئلة من قبيل ماذا تمتلك من موارد؟ ولماذا تمتلك هذه الموارد؟ ومتي يفترض أن تمتلك هذه الموارد‪ ،‬وكيف تمتلك هذه‬
‫الموارد؟ تحتاج إلى رؤية شاملة ودقيقة من إدارة المنظمة لمتابعة بناء إمكاناتها وبالتالي بناء ميزات تنافسية‪ .‬إن توافر الموارد بمختلف‬
‫أنواعها الملموسة منها وغير الملموسة عادة ما يتأثر بمستوى التغيير المعتمد في إطار االستراتيجية المصاغة‪ ،‬ويدخل أيضا في اإلطار‬
‫نفسه توزيع فعال على المستويات واألقسام التنظيمية المختلفة لكي تستطيع أنشطة المنظمة إنجاز أهدافها وبالتالي تحقيق ما ورد في‬
‫الخطة‪.‬‬

‫‪ ‬القوة التنظيمية في منظمة األعمال‪ ،‬تشكل القوة التنظيمية إحدى المنظورات األساسية الحديثة والمعاصرة في تحليل السلوك االستراتيجي‬
‫للمنظمات وتفسيره والتنبؤ به على المستويين الكلي والجزئي‪ .‬والحقيقة األكيدة هي أن منظمات األعمال توجد من أجل ممارسة القوة‬
‫لتحقيق مآربها‪ ،‬وفي كل منظمة نظام متوازن للقوة مستقر أو غير مستقر‪ ،‬ولكن المهم أن هناك قوة‪ .‬ويبدو أن القوة تستلزم قدرا من‬
‫المعرفة ‪ Epistemology‬حيث تعد من المواضيع الجدلية‪ .‬لذا يتجادل المنظرون حولها بشكل ال نهاية له‪ ،‬وكيف أن القوة تختلف عن‬
‫التأثير ‪ Influence‬والرقابة ‪ ،Control‬والسلطة ‪ ،Authority‬واإلكراه ‪ ،Coercion‬تعد القوة عامل رئيسي ال يمكن أن يتجاهله أحد‬
‫من ناحية فهم كيفية قيام المنظمات بعملها‪ ،‬وكيفية إنجازها ألهدافها‪ .‬وفي سياق تحديد معنى القوة في صيغة قدرة الفرد على تغيير‬
‫السلوك‪ ،‬يحول االنتباه من النتائج إلى وسائل المعالجة‪ ،‬وستبدو القوة وكأنها مرادفة لمفهوم السياسة‪ ،‬وستظهر السياسة على انها مجموعة‬
‫ثانوية من القوة ويتم التعامل معها كقوة غير رسمية وذات طبيعة غير شرعية‪.‬‬

‫‪ ‬الحصة السوقية لمنظمة األعمال‪ ،‬وهي تشير إلى حجم الحصة السوقية التي تمتع منظمة االعمال بها‪ ،‬ففي حالة تمتع المنظمة بحصة‬
‫سوقية كبيرة تستخدم استراتيجيات مختلفة عن استراتيجيات منظمات األعمال ذات الحصة السوقية المحدودة‪.‬‬
 ‫الفصل السابع‬
‫نشر وتنفيذ الخطة‬
‫االستراتيجية‬ ‫‪7‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬
‫‪ ‬نشر وإيصال الخطة االستراتيجية‬
‫‪ ‬تنفيذ الخطة االستراتيجية‬
‫‪ ‬العالقة بين االستراتيجية والهيكل‬
‫‪ ‬مداخل تنفيذ الخطة االستراتيجية‬
‫‪ ‬قيادة التغيير االستراتيجي‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫يفيد المنظرون في حقل االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي بأنه من أجل أن يكون التخطيط االستراتيجي فاعال‪ ،‬يجب أن يكون مقبوال من‬
‫قبل أولئك األفراد الذين سوف يتوقع منهم في النهاية تنفيذ ورقابة وتحمل مسؤولية نتائج الخطة‪ .‬أن إيصال الخطة االستراتيجية إلى كل أعضاء‬
‫المنظمة من أجل ضمان فهمهم لالتجاه االستراتيجي للمنظمة يمكنهم من االصطالح باألهداف واالستراتيجيات والغايات‪ .‬إن التنفيذ هو القيام‬
‫باإلجراءات الالزمة لتحقيق االهداف واالستراتيجيات والغايات‪ ،‬وهذا يقتضى تخطيط األعمال واإلجراءات‪ ،‬ومساهمة القيادة العليا للمنظمة‪،‬‬
‫وااللتزام بالخطة‪ ،‬وحشد الموارد بشقيها الملموسة وغير الملموسة‪ ،‬والمساهمة من كامل منظمة األعمال‪.‬‬
 ‫نشر وإيصال الخطة االستراتيجية‬
‫إن تطوير استراتيجية شاملة وبعيدة المدى وذات ترابط أفقي ورأسي‪ ،‬يتعين أن تغطي هذه االستراتيجية كامل منظمة األعمال بكل انظمتها‬
‫واجراتها فالتحسينات البعيدة المدى لن تنجز من دون تغييرات دائمة في مستوى إشراك العاملين‪ ،‬ومن دون تغييرات في نقاط الصالحية‬
‫والمسؤولية وصناعة القرار ومن دون تغييرات في فلسفات االدارة واساليبها وعالقاتها‪ ،‬ومن دون تغييرات في المناخ والثقافة‪.‬‬
‫إن إكمال الخطة االستراتيجية يتم من خالل تشكيل مجموعة الغايات ‪ ،Goals Group‬فمجموعة الغايات تمثل فرق متعددة الوظائف تقوم على‬
‫أساس العمل لتطوير وتنفيذ الغايات واالهداف واالستراتيجيات‪ .‬وهذه الفرق تكون متعددة الوظائف ألن كل هدف من األهداف االستراتيجية‬
‫يقارب العديد من جوانب المنظمة‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن مجموعة الغايات هي مجاميع فرعية من فريق القيادة العليا‪ ،‬وما أن يتم تبلور مرحلة‬
‫التنفيذ‪ ،‬يمكن لهذه المجاميع أن ترتبط بفرق قائمة مثل لجان الجودة وفرق العمليات‪ ،‬وهيئات اإلشراف‪ ..‬وغيرها‪.‬‬
‫إن الوظيفة األساسية لمجموعة الغايات هي مساعدة فريق القيادة العليا في صياغة االستراتيجيات والغايات المطلوبة لتحقيق األهداف‬
‫االستراتيجية‪ .‬وتكمن مهمة هذه المجاميع في تطوير األفكار والبدائل حول كيفية وإمكانية تحقيق األهداف االستراتيجية‪ .‬وكذلك في إيجاز تلك‬
‫التوصيات إلى فريق القيادة العليا‪ ،‬وهي بذلك ال تقوم بحل المشاكل وال بتنفيذ االستراتيجيات‪ .‬ويمكن لمجموعة الغايات أن تحتاج إلى مساعدة‬
‫اآلخرين عندما يكون فريق القيادة العليا صغيرا من حيث الحجم‪ ،‬أو أن األعضاء يحتاجون إلى الحصول على مساعدة خبراء متخصصين بغية‬
‫مساعدتهم في صياغة االستراتيجيات ووضع وتحديد الغايات‪.‬‬
‫في عملية صياغة االستراتيجية‪ ،‬وتحديد الغايات يقوم قائد مجموعة الغايات بتقديم ما قامت به مجموعة الغايات‪ ،‬ويقوم مقرر الجلسات بتدوين‬
‫المالحظات حول تعليقات فريق القيادة العليا لغرض استخدامها من قبل مجموعة الغايات لتحسين ما قد عملت على تطويره‪ ،‬كما يتم استخدام‬
‫هذه العملية كطريقة معينة لبناء االتفاق الجماعي ‪ ،Consensus‬ما بين أعضاء فريق القيادة العليا حول االستراتيجيات والغايات التي جاءت‬
‫بها مجاميع الغايات‪ .‬وتشير حالة االتفاق الجماعي إلى قرار تقوم بإصداره مجموعة معينة ويكون مقبوالً لديها‪ ،‬لكنه ال يتم االجماع عليه وال‬
‫التوصل اليه عن طريق التصويت‪ .‬فكل االعضاء يدعمون القرار ويؤيدونه‪ ،‬حتى إذا لم يكن هناك اتفاقي شامل‪ .‬ان حالة االتفاق الجماعي‬
‫تعتبر ضرورية لتعزيز حالة القبول وامتالك القرار‪ ،‬وزيادة رغبة االفراد بالعمل نحو اهداف مشتركة‪ .‬وخالل هذه العملية تظهر البرامج‬
‫والقضايا وأولويات العمل المطلوبة‪.‬‬
‫إن الغرض االساسي لمجموعة الغايات النظر إلى مسالة فيما إذا كانت االستراتيجيات والغايات التي يقومون بتطويرها تعالج األمور التالية‪:‬‬
‫هل ان تحقيق الدف االستراتيجي يقتضي تصميم عمليات جديدة ام اعادة تصميم العمليات القائمة؟‬ ‫‪‬‬
‫هل هنالك حاجة الى تغيير القواعد او اللوائح او السياسات او المعايير الداخلية والخارجية من اجل التنفيذ الناجح لالستراتيجيات وتحقيق‬ ‫‪‬‬
‫الهدف؟‬
‫ما الذي يتطلب دراسة أكثر قبل امكانية تطوير استراتيجية معينة؟‬ ‫‪‬‬
‫وإذا ما كانت االجابات على هذه االسئلة غير كافية‪ ،‬حينئذ تحتاج مجاميع الغايات إلى تدارس بدائل أو أفكار إضافية ف تطوير االستراتيجيات‬
‫والغايات‪.‬‬
‫إن تحديد األولويات يجب أن ال يحدث على مستوى االستراتيجية او الهدف االستراتيجي‪ .‬أذ يجب تحديد كل األهداف من اجل بلوغ الرؤية‪.‬‬
‫حيث ان تحجيم بعض األهداف يمكن أن يؤثر على الجهد العام‪ .‬غير أنه من المهم أن تكون هنالك اولويات ما بين الغايات‪ .‬فطالما ان كل‬
‫الغايات ال يمكن العمل عليها في آن واحد‪ ،‬البد لفريق القيادة العليا أن يحدد ما هي الغايات التي يمكن انجازها على اساس المال واالفراد‬
‫وا لوقت وحجم العمل الحالي‪ .‬والبد لفريق القيادة العليا ان يقوم بأعداد جدولة أولية لكل الغايات على اساس درجة األهمية‪ .‬وينبغي األخذ بنظر‬
‫االعتبار بأن هذا األمر يعد عملية تكرارية‪ ،‬وعليه فأن هذه الجدولة يمكن أن تحتاج إلى نوع من التعديالت‪ .‬وفي وضع الجدولة‪ ،‬يجب األخذ‬
‫بنظر االعتبار فيما إذا كان يفترض حدوث تنفيذ احدى الغايات قبل امكانية البدء بغيرها من الغايات االخرى‪.‬‬
‫عند توصل فريق القيادة العليا إلى اتفاق جماعي حول الغايات واالهداف واالستراتيجيات‪ ،‬يكون من المهم إشراك مدراء المستويات الوسطى‬
‫في عملية التخطيط لسببين إثنين‪:‬‬
‫األول‪ :‬أن الحصول على التغذية العكسية يفيد فريق القيادة العليا ألنهم سوف يكتشفون بأنهم قد تركوا قضية مهمة تعمل التغذية العكسية على‬
‫تسليط الضوء عليها‪ .‬ومن خالل جعلهم مشاركين في تطوير الخطة‪ ،‬فأنهم من المرجح أكثر أن يدعموا انشطة التنفيذ‪ .‬حيث أن ما لديهم من‬
‫منظورات وتبصرات يمكن أن تبني خطة أفضل وأكثر سهولة في التنفيذ‪،‬‬
‫الثاني‪ :‬إن إشراكهم سوف يبدد االدراك الذي من شأنه النظر إلى الخطة االستراتيجية كوثيقة تصدر عن المسؤولين وتفرض على منظمة‬
‫األعمال‪ .‬ولهذا السبب‪ ،‬يفترض بفريق القيادة العليا أن يضع عملية من شأنها الحصول على التغذية العكسية من مدراء المستويات الوسطى‪.‬‬
‫وينبغي عدم االنتهاء من الخطة االستراتيجية حتى يتم أخذ مدخالتهم بنظر االعتبار‪.‬‬
‫ويشير المنظرين أن هناك العديد من الطرق التي تساعد على الحصول على تغذية عكسية من مدراء اإلدارات الوسطى حول مشروع الخطة‬
‫إذ ينبغي للقادة الكبار ان يختاروا منخال معينا يتالئم مع كيفية تعامل منظمة األعمال مع المعلومات الجديدة‪ ،‬ومن هذه الطرق (الغالبي‪،‬‬
‫وآخرون)‬
‫‪ ‬أخذ موقع معين لغرض تقديم الخطة إلى مدراء اإلدارات الوسطى والحصول اعل تغذيتهم العكسية‪ .‬وإذا كان األمر ممكنا‪ ،‬البد من‬
‫استخدام نفس منسق عملية التخطيط االستراتيجي الذي قام بأجراء موقع فريق التخطيط االستراتيجي لغرض ضمان االستمرارية‪.‬‬
‫‪ ‬الحصول على مجاميع تركيز ضمن واقع تنسيقي‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام سلسلة المراجع‪ .‬أي جعل كل عضو من أعضاء فريق القيادة العليا يشارك بمشروع الخطة مع مدراء اإلدارات الوسطى‪ ،‬من‬
‫خالل الطلب منهم أن‪ :‬راجعوا الخطة ويحصلوا على المدخالت من العاملين لديهم‪ ،‬وان يوفروا التغذية العكسية إلى فريق القيادة العليا من‬
‫خالل جلسة ضمن واقع التنسيق‪.‬‬
‫باإلضافة الى تقاسم الخطة داخل منظمة األعمال‪ ،‬من المهم تدارس مسألة تقاسمها خارج المنظمة ايضا‪ .‬فبالنسبة إلى الجمهور الخارجي يمكن‬
‫أن تكون هنالك حاجة إلى خطة منفصلة تعرض فقط الرؤية والقيم والرسالة والغايات واالهداف واالستراتيجيات‪ .‬هذا وان حجم التفصيل الذي‬
‫يفضل تضمينه في الخطة ألغراض خارجية ينبغي تكييفه وفق كل فئة من فئات المتعاملين‪ .‬وفي هذه الحالة‪ ،‬يمكن لفريق القيادة العليا ان يأخذ‬
‫بنظر االعتبار مسألة تضمين ما يلي‪:‬‬
‫السبب األساسي الستحداث الخطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العملية المطلوبة والتي تستخدم الستحداث الخطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ملحق بالمصطلحات المستخدمة في عملية التخطيط ودالالتها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫قائمة بأعضاء فريق التخطيط االستراتيجي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أدوار ومسؤوليات التنفيذ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صورة عامة عن كيفية ادخال الجهود الحالية للعمليات في الخطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫صورة عامة عن الكيفية التي سوف يتم بها قياس وتقييم مستوى التقدم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إن إيصال الخطة االستراتيجية إلى كل األعضاء العاملين في منظمة األعمال من أجل ضمان فهمهم لالتجاه االستراتيجي للمنظمة حتى‬
‫يتسنى لهم االضطالع بالغايات واالهداف واالستراتيجيات يتطلب تحديد طريقة مالئمة لإليصال الناجح للخطة االستراتيجية‪ .‬إن الطريقة‬
‫التي يختارها فريق القيادة العليا إليصال الخطة تعد امرة مهمة للغاية‪ ،‬ويبين الجدول (‪ )1-7‬أهم أدوات اإليصال الداخلية‪ ،‬فضال عن‬
‫فوائدها وكيفية استخدامها‪.‬‬
‫جدول (‪ :)1-7‬أدوات اإليصال الداخلية‬
‫كيفية استخدامها‬ ‫فوائدها‬ ‫األدوات المطبوعة‬
‫توزيعها إلى كل العاملين في جلسة خاصة‬ ‫‪ ‬نقل الخطة االستراتيجية إلى المنظمة‬ ‫الكراسة‬
‫وعلى وفق التوجهات الجديدة‬ ‫من دون تفاصيل كثيرة‬
‫توزيعه على كل العاملين وصوال إلى‬ ‫‪ ‬المرونة‬ ‫المجلد‬
‫مستوى الغايات‪ ،‬ويجب إجراء التحديث‬ ‫‪ ‬استيعاب تحديثات الخطة‬
‫المنتظم به‬
‫‪ ‬توزيعها على كل العاملين لغرض‬ ‫توضح الخطة االستراتيجية بلغة القائد‬ ‫الرسائل ‪ /‬المذكرات‬
‫إيصال الخطة وتقدمها‬ ‫األعلى‬
‫‪ ‬عدم استخدام لوحدها ومن دون أي‬
‫وسيلة توزيع رسمية‬
‫‪ ‬استخدام العدد االول منها لغرض‬ ‫تثقف القوة العاملة بشكل تفصيلي حول‬ ‫‪‬‬ ‫الرسائل اإلخبارية‬
‫ايصال الخطة‪.‬‬ ‫الخطة االستراتيجية وعملية التخطيط‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام االعداد الالحقة منها إليصال‬ ‫يبقى القوة العاملة على علم بإنجازات‬ ‫‪‬‬
‫التقدم والنتائج والدروس المستوحاة‬ ‫الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫والمبادرات االستراتيجية الجديدة‪.‬‬ ‫تبين تقارير التقدم والتأكيد على االلتزام‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬توزيعها على كل العاملين‪.‬‬ ‫والتركيز على الخطة‪.‬‬
‫بيان ارتباط الخطة بالعمل اليومي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القائد االعلى يكتب حول التخطيط‬ ‫تبين التزام القائد األعلى‬ ‫‪‬‬ ‫تقديم القائد األعلى‬
‫االستراتيجي ويوفر التحديثات في الرسالة‬ ‫تبقي العاملين على علم باألمور المهمة‬ ‫‪‬‬
‫االخبارية للمنظمة‬ ‫والتركيز على الخطة‬
 ‫كيفية استخدامها‬ ‫فوائدها‬ ‫األدوات الشفوية‬
‫ارسال الخطة مع رسالة توضيحية‪ ،‬مالصقة‬ ‫‪ ‬تعطي الوقت الكافي للعاملين الجدد بأن‬ ‫الرسالة التي ترافق أوامر العاملين‬
‫ألوامر العاملين الجدد‬ ‫يراجعوا الخطة قبل التقرير‬
‫‪ ‬تبين االلتزام بالخطة‬
‫عرضها في مساحات في المنظمة‬ ‫تذكر العاملين بالخطة‬ ‫البوسترات‬
‫‪ ‬دعوة القائد االعلى الى اجتماع لتعريف‬ ‫‪ ‬التشجيع على إنجاز األعمال من جانب‬ ‫اللقاءات الجماعية‬
‫الخطة وتوضيحها‪.‬‬ ‫العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬مناقشة الخطة االستراتيجية والتقدم‬ ‫‪ ‬تعزيز التزام القائد االعلى‬
‫‪ ‬توزيعها على كل مدير من مدراء‬ ‫‪ ‬ضمان ثبات الرسالة من قبل القادة‪.‬‬
‫اإلدارات ومدراء المستويات الوسطى‬ ‫‪ ‬بيان االلتزام بالخطة‬
‫المواد االيجازية من خالل مخطوطة معينة‬
‫لغرض ايضاحها لعامليهم‪.‬‬
‫‪ ‬التحديث بشكل مستمر‪.‬‬
‫‪ ‬قيام مدراء االدارات بعقد اجتماعات‬ ‫بيان التزام لقائد األعلى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لغرض ايصال الخطة وتوزيع تقارير‬ ‫ربط الخطة بالعمل اليومي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التقدم‪.‬‬ ‫إبالغ العاملين عل اساس منتظم بكافة‬ ‫‪‬‬ ‫لقاءات اإلدارات‬
‫‪ ‬وضع مواد إيجازيه حتى يتسنى لكل‬ ‫االمور‪.‬‬
‫مدراء االدارات ان ينقلوا نفس‬
‫المعلومات‪.‬‬
‫• عقد اجتماعات وجلسات مراجعة الخطة‬
‫مع فريق القيادة العليا‬
‫تشكيل مجاميع تركيز معينة لإلجابة على االسئلة‬ ‫إقامة منتديات مفتوحة لطرح االفكار واالسئلة‬
‫حول الخطة‬ ‫مجاميع التركيز‬
‫القيام بعقدها بعد لقاء االدارة او اللقاءات‬
‫تسمح للعاملين بطرح االسئلة‬ ‫جلسات إنجاز‬
‫العامة على مستوى المجاميع الفرعية‬
‫تشرك جميع العاملين والقياديين بشكل‬ ‫‪‬‬
‫_‬ ‫مباشر‪.‬‬
‫تثقف وتوفر التوجيه حول الخطة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الفعاليات الخاصة‬
‫تشجع العاملين على المشاركة‬ ‫‪‬‬
‫تعريف العاملين الجدد بالخطة‬ ‫‪‬‬
‫_‬ ‫بيان التزام القيادة العليا والمنظمة‬ ‫‪‬‬ ‫توجه العاملين الجدد‬
‫إعطاء العاملين الجدد الوقت لبيان‬ ‫‪‬‬
‫الكيفية التي يمكنهم ان يساهموا بها‬

‫كيفية استخدامها‬ ‫فوائدها‬ ‫األدوات التقنية‬

‫‪ ‬التسجيل الفيديوي لتفسير القائد األعلى‬ ‫توفر وسيلة اتصال للمنظمة التي تمتلك‬
‫للخطة لي المنظمة‪.‬‬ ‫مواقع متعددة في اماكن بعيدة او متناثرة‪.‬‬
‫‪ ‬توزيعها على كل ادارة ‪ /‬شعبة‪ /‬موقع‬ ‫أشرطة الفيديو والمؤتمرات البعيدة‬
‫من خالل نسخ من الخطة التحريرية‪،‬‬
‫ورسالة توضح الغرض من الشريط‬
‫الفيديوي‪.‬‬
‫• اختيار نقطة اتصال عند كل موقع لغرض‬
‫االجابة عل االسئلة‪.‬‬
‫إيصال تحديثات الخطة والتقدم‬ ‫سهولة استخدامه من قبل كل العاملين‬ ‫البريد اإللكتروني‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين‪.‬‬
 ‫وهناك فئات خارجية (المتعاملين) يمكن أن يتم اختيارها من قبل فريق القيادة العليا لالشتراك بالخطة مثل العمالء‪ ،‬الموردين‪ ،‬الشركاء‬
‫االستراتيجيين (أفراد أو منظمات)‪ ،‬المجتمع‪ ،‬وأصحاب المصلحة‪ .‬وإذا ما أراد فريق القيادة العليا مشاركة الخطة مع فئات خارجية من‬
‫المفترض القيام بعملية إيضاح األمور حول النتائج المرغوبة من ذلك‪ ،‬حيث أن مستوى التفصيل المتوفر يمكن أن يختلف عما هو مطلوب‬
‫للجمهور الداخلي‪ ،‬ويؤكد (‪ (Beckhard‬أسباب إشراك فئات خارجية متنوعة بالخطة‪:‬‬
‫• تحسين العالقات مع العمالء من خالل التركيز على احتياجاتهم‬
‫• الحصول على دعم منظمات أخرى يمكن أن تكون قادرة على مساعدة المنظمة في توفير الموارد وتحقيق أهداف مشتركة‪.‬‬
‫• الحصول على دعم المنظمة األم وتبرير الموارد االضافية أو إعادة توجيه الموارد‬
‫• التأكيد على أدوار الموردين في القيام بالعمل مع المنظمة‪.‬‬
‫• رصف وتنسيق رؤية فئات المتعاملين مع رؤية المنظمة‪.‬‬
‫• الحصول على موافقة الشركاء ومشاركتهم‪.‬‬

‫ويبين الجدول (‪ )2-7‬أهم أدوات اإليصال الخارجية‪ ،‬فضال عن فوائدها وكيفية استخدامها‪.‬‬
‫جدول (‪ :)2-7‬أدوات اإليصال الخارجية فوائدها‬

‫كيفية استخدامها‬ ‫فوائدها‬

‫يتم التوزيع من خالل طريقة معينة‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬نقل الخطة االستراتيجية بدون تفاصيل‬ ‫الكراسات والنشرات‬
‫يتم توزيعها شخصيا أو يتم توفيرها في‬ ‫‪‬‬ ‫كثيرة‬
‫المؤتمرات او حيث تحدث االجتماعات مع فئات‬
‫المتعاملين خارجيين‪.‬‬ ‫‪ ‬توفر فهم عن الوضع العام‬
‫للموردين‬
‫‪ ‬توزيعها في اللقاءات المهنية‬
‫يسمح بفرصة بناء شبكة مع‬
‫المتعاملين‬
‫‪ ‬طريقة سهلة لنشر المعلومات‬
‫المشاركة بالخطة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫رسالة ونسخة من لخطة‬
‫يتم تسليمها الى العمالء والمتعاملين‬
‫والمنظمة اما عن طريق اليد او بالبريد‬ ‫تنقل االلتزام من القائد األعلى‬ ‫‪‬‬
‫بحيث توضخ الخطة االستراتيجية وكيفية‬ ‫والمنظمة‪.‬‬
‫تأثيرها عليهم‬
‫يمكن استخدامها لطلب التغذية‬ ‫‪‬‬
‫العكسية‪ ،‬والخطط التكميلية‪ ،‬والموارد‪.‬‬
‫يقوم القائد االعلى بعقد اجتماعات اولية ودورية مه‬ ‫المشاركة الشخصية للخطة من قبل‬ ‫‪‬‬ ‫اللقاء الشخصي‬
‫القائد االعلى‪.‬‬
‫عمالء خارجيين‬
‫يسمح بالتغذية العكسية والمباشرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫تنفيذ الخطة االستراتيجية‬
‫إن التنفيذ هو القيام باإلجراءات الالزمة لتحقيق الغايات واالهداف واالستراتيجيات‪ .‬وهذا يقتضي تخطيط األعمال واإلجراءات‪ ،‬ومساهمة‬
‫القيادة العليا‪ ،‬وااللتزام بالخطة‪ ،‬واستقطاب الموارد ( من األفراد والوقت واألموال ) والمساهمة من كامل منظمة األعمال‪.‬‬
‫يؤكد )‪ )Galbraith & Nathanson‬على الجوانب التنفيذية عندما يعرفان االستراتيجية على أنها "إجراءات محددة تنبثق عن عملية‬
‫الصياغة"‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن الهدف من التخطيط االستراتيجي هو تطوير خارطة أفضل لتوجيه المنظمة‪ ،‬وأن عملية التخطيط تفشل ما لم‬
‫تكن خارطة الطريق هذه فعال توجه صناعة القرارات المنظمية والتي تتعلق بالقرارات التي تتخذ لتنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫يشتمل التنفيذ النهائي للخطة االستراتيجية على البدء بعدة خطط عمل على مستوى الوحدات والوظائف‪ ،‬فضال عن تحقيق تكاملها على مستوى‬
‫اإلدارة العليا للمنظمة‪ .‬ويمكن أن يشتمل ذلك على عمليات بناء جديدة‪ ،‬أو المبادرة بالتطوير اإلداري‪ ،‬أو التدريب الفني‪ ،‬أو زيادة البحث‬
‫والتطوير‪ ،‬أو تسويق منتجات أو خدمات جديدة‪ .‬ويجب أن يشعر جميع العاملين بالمنظمة بان هنالك نشاط على جميع مستويات المنظمة من‬
‫شأنه اإلنجاز الناجح لرسالة المنظمة‪ .‬وفي مرحلة التنفيذ‪ ،‬يجب أن يكون جميع المتعاملين على علم بمجريات تنفيذ الخطة االستراتيجية وأن‬
‫يتفقوا على دعم ذلك التنفيذ‪.‬‬
‫إن تنفيذ الخطة االستراتيجية يتضمن العديد من المتغيرات ذات العالقة بعملية التنفيذ‪ ،‬ومن هذه المتغيرات (المكونات) المبادرات المتزامنة‬
‫بعدة خطط تكتيكية أو تشغيلية على تشكيلة متنوعة من المستويات المختلفة في المنظمة وفي أجزاء مختلفة منها‪ .‬ومن المهم إدارة هذه التغيرات‬
‫بدقة على مستوى اإلدارة العليا في المنظمة‪ .‬ومن اجل تحقيق ذلك‪ ،‬من المهم تفعيل التغييرات في نظام الرقابة اإلدارية‪ ،‬ونظام المعلومات‪،‬‬
‫والثقافة التنظيمية المطلوبة لمراقبة ودعم وتنفيذ الخطة االستراتيجية‪ .‬وإذا لم يكن الحال كذلك‪ ،‬حينئذ يجب األخذ بنظر االعتبار بجدية مسألة‬
‫تأجيل مرحلة التنفيذ‪.‬‬
‫يؤكد )‪ )wells‬أن على اإلدارة العليا المنظمات األعمال أن تأخذ قضايا التنفيذ التالية بنظر االعتبار‪ ،‬والمتمثلة‪:‬‬
‫• هل هناك حاجة إلى استحداث خطط على المستويات الدنيا؟‬
‫• هل يجب ترسيخ المراقبة والمسائلة عن إجراءات التنفيذ؟‬
‫• هل أن فرق تحسين العمليات الحالية‪ ،‬والمجاميع العاملة واللجان‪ ،‬وغيرها‪ ،‬لها ارتباط بالخطة؟ وهل يجب إعادة تركيزها لغرض رصفها مع‬
‫الخطة؟ أم هل يتعين إزالتها؟‬
‫• كيف ترتبط الخطة بعملية إعداد الموازنة؟‬
‫• ما هي نسبل قياس التقدم والعمل على تقييمه؟‬
 ‫تتضمن مراحل تنفيذ الخطة االستراتيجية على )‪:(2003,Catalyst‬‬
‫‪ ‬صنع االختيارات ‪ :Make Choices‬وتبين أن على المدراء التنفيذيون في منظمات األعمال أن يتعهدوا باالختيارات حول األسواق‪،‬‬
‫المنتجات‪ ،‬ومنهجيات اإلنتاج‪ .‬إن هذه االختيارات تجبر أقسام منظمة األعمال على التعهد بكيفية تنفيذها‪.‬‬

‫‪ ‬المحاذاة ‪ :Get Aligned‬والتي تبين أنه عند صنع قرار االختيارات االستراتيجية‪ ،‬يتأثر جميع العاملين في المنظمة بهذا القرار‪ ،‬حيث أن‬
‫كل القادة على المستوى الوظيفي من المفترض أن يعملوا مع منظماتهم لجعل جميع العاملين ملتزمين بالغرض العام للمنظمة‪ ،‬وقيمها‪،‬‬
‫وغاياتها االستراتيجية المحددة‪ ،‬ومبادراتها‪ .‬وهذا يؤدي إلى التوازن من خالل أن كل العاملين سوف يقومون باألعمال المطلوبة منهم‬
‫إلنجاز الغايات واألهداف االستراتيجية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ ‬تنفيذ المبادرات ‪ :Implement Initiatives‬والتي توضح أنه عند الموافقة على الخطة الموضوعة‪ ،‬يبدأ العاملين باإلنجاز لتحقيق تقدم‬
‫ونجاح المنظمة‪ .‬وهنا يتطلب من العاملين والمدراء بالعمل على تكامل الخطة االستراتيجية مع الخطط العملية والتشغيلية‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫العمليات اإلدارية المطلوبة والموازنات لتحقيق عملية الرقابة‪.‬‬

‫‪ ‬تأسيس العمليات ‪ :Establish Processes‬إن أصحاب المصالح من المفترض أن يقوموا بالمراقبة بشكل مستمر ويتابعون عملية تنفيذ‬
‫االستراتيجية‪ ،‬باإلضافة إلى قيامهم بتأسيس العمليات المطلوبة والممارسات التي تضمن تنفيذ المبادرات بشكل صحيح‪ ،‬وبأن العاملين‬
‫يقومون بإنجاز النتائج المرغوبة‪ .‬إن أصحاب المصالح باإلضافة إلى قيامهم باألعمال السابقة يجب أن يقوموا بمراجعة االعتبارات‬
‫الهيكلية لمنظمتهم لتحديد ما إذ ا كانت عمليات إنجاز النتائج قد تمت بشكل صحيح لدعم عملية التنفيذ للمبادرات الموضوعة‪.‬‬
‫هناك العديد من المشاكل التي تحدث أثناء عملية التنفيذ (‪ )Alexander‬وهي كاألتي‪:‬‬
‫• تتطلب عمليات التنفيذ وقت أطول مما ورد في الخطط األصلية‪.‬‬
‫• حدوث مجموعة من المشاكل الرئيسية غير المتوقعة‪.‬‬
‫• أنشطة تنسيق غير فعالة‪.‬‬
‫• ظهور أزمات وأنشطة منافسة جذبت اهتمام اإلدارة بعيدا عن عمليات التنفيذ‪.‬‬
‫• لم تكن الموارد البشرية مؤهلة ولديها قابليات كافية ألداء الوظائف بالشكل المطلوب‪.‬‬
‫• التدريب للعاملين في المستويات الدنيا لم يكن مناسبا إلنجاز ما مطلوب منهم ودعم تنفيذ االستراتيجيات‪.‬‬
‫• مواجهة المنظمات أحداث بيئية لم تستطع السيطرة عليها والتعامل معها‪.‬‬
‫• عمليات القيادة والتوجيه بمستويات اإلدارة الوسطى واألقسام الكبيرة لم تكن بالمستوى المطلوب من الكفاءة والفاعلية‪.‬‬
‫• األنشطة والمهام الضرورية للتنفيذ لم تكن واضحة ومحددة بما فيه الكفاية‪.‬‬
‫• أنظمة المعلومات غير مهيئة وغير قادرة على متابعة األنشطة المختلفة‪.‬‬
‫ويشير الباحثان (‪ )Gobbold & Lawrie‬إلى أن هناك سبعة أسباب وراء فشل عملية تنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وهذه األسباب هي‪:‬‬
‫• اعتماد رؤية وخطط غير واضحة‪.‬‬
‫• عدم التحديد والتعريف الصحيح لألهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫• االفتقار إلى التوافق في فريق اإلدارة العليا حول الرؤية واألهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫• الضعف في عملية إيصال الخطط االستراتيجية‪.‬‬
‫• عدم وجود تغذية عكسية لألداء المحقق‪.‬‬
‫• فشل العمليات اإلدارية في تدعيم أنشطة تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫• تخصيص غير مالئم للموارد على أنشطة التنفيذ‪.‬‬
 ‫ويؤكد )‪ )Reid‬إلى وجود ثالث أسباب رئيسية لإلخفاقات التي تحدث في تنفيذ محصلة عملية التخطيط وهي‪:‬‬
‫• المشاركة غير الفاعلة والكفوءة لرؤساء األجهزة التنفيذية ومساعديهم المباشرين في عملية التخطيط‪.‬‬
‫• عدم استمرارية عملية التخطيط‪ ،‬وكان ينظر لها أحيانا على أنها ممارسة شبه أكاديمية من دون ارتباطها بعمليات المنظمة‪.‬‬
‫• لم تكن عملية التخطيط تدفع بشكل كافي على التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫رغم الفصل النظري بين عملية صياغة االستراتيجية وتنفيذها‪ ،‬إال أن المداخل الشمولية والتكاملية تشير إلى أن هاتين المرحلتين يتبادالن‬
‫التأثير وبينهما عالقات كبيرة‪ ،‬حيث أن نجاح منظمة األعمال يعتمد على قدرتها في القيام بكال المرحلتين بشكل دقيق وصحيح ومترابط‪ .‬وفي‬
‫واقع الحياة العملية ال يمكن أن تصل المنظمة وباستمرار ولفترات زمنية طويلة وعديدة وبشكل دائم إلى تحقيق هذه المعادلة‪ ،‬حيث يمكن أن‬
‫يحصل ضعف نسبي في عملية الصياغة بسبب عدم القدرة على استشراف المستقبل بشكل دقيق وفي األمد البعيد‪ ،‬وهنا ينتظر من عمليات‬
‫التنفيذ الفعال أن تسد النقص الحاصل في مرحلة الصياغة‪ .‬أما في حالة كون عمليات صياغة االستراتيجية وعمليات تنفيذها ضعيفة فإننا نتوقع‬
‫فشال يمكن أن تعالجه المنظمة سواء بتحسين قدرتها في الصياغة أو بتطوير آليات التنفيذ وكوادرها البشرية‪ ،‬ويعرض الشكل (‪ )1-7‬العالقة‬
‫بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫شكل (‪ :)1-7‬العالقة بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها‬

‫صياغة االستراتيجية‬

‫جيدة‬ ‫رديئة‬
‫تنفيذ االستراتيجية‬
 ‫وفيما يلي توضيح للخاليا المترتبة على عالقة صياغة االستراتيجية وتنفيذها‪.‬‬
‫(‪ )1‬النجاح‪ :‬تستهدف المنظمة هذه الحالة التي ال يمكن أن تحصل عليها إال من خالل صياغة محكمة ومتقنة الستراتيجياتها تلعب فيها اإلدارة‬
‫العليا دورة مهمة باإلضافة إلى باقي المتخصصين وتنفيذ فعال تساهم فيه بالتزام عال مختلف أجزاء منظمة األعمال والعاملين فيها‪.‬‬
‫(‪ )2‬إمكانية اإلنقاذ‪ :‬يمكن للتنفيذ الفعال أن يعالج القصور الوارد في جوانب معينة من صياغة االستراتيجية‪ ،‬ولكنه ال يستطيع باستمرار أن‬
‫يتجاوز إشكاالت ومحددات الصياغة الرديئة‪ ،‬وبشكل مستمر يعتقد بعض الباحثين أن المنظمات اليابانية في بداية دخولها للسوق العالمي كانت‬
‫تغطي كثيرا من النقص الحاصل في صياغات استراتيجياتها من خالل أساليب وأطر فعالة للتنفيذ فيها‪ .‬لكن األمر يحتاج في كل األحوال إلى‬
‫إجراء تغيرات أساسية وجوهرية في عمليات الصياغة لكي تصبح متماشية ومالئمة لمتطلبات عمل المنظمة‪.‬‬
‫(‪ )3‬المشاكل الدائمية‪ :‬أن عمليات الصياغة المتقنة لالستراتيجيات ال تعني شيئا إذا لم تنقل هذه االستراتيجيات إلى أفعال وممارسات لتعطي‬
‫نتائج مستهدفة من خالل تنفيذ فعال‪ .‬إن من الخطأ التركيز فقط من قبل المديرين على الصياغات النظرية دون االهتمام بمعوقات التنفيذ‬
‫وإشكاالته وبناء الكوادر واألطر والهياكل الالزمة لعملية تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫(‪ )4‬الفشل المحقق‪ :‬من المنطقي في منظمات األعمال التي ال تكون فيها عملية صياغة االستراتيجية وال تنفيذها جيدة‪ .‬إن تحققت حاالت‬
‫الفشل‪ ،‬ولذلك يتطلب األمر إجراء تغيير على المستويين‪.‬‬
‫يتفق أغلب المنظرين والكتاب والباحثين في مجال الفكر االستراتيجي إن المستلزمات الضرورية التي تتطلبها عملية تنفيذ االستراتيجية تتمثل‬
‫بالهيكل التنظيمي المناسب‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬حشد الموارد بشقيها الملموس وغير الملموس‪ ،‬وقد تم الحديث عن هذه العناصر في الفصل الثالث‬
‫من هذا الكتاب‪.‬‬
‫وفي كثير من األحيان يتطلب اعتماد استراتيجيات معينة وتنفيذها بنجاح واتخاذ إجراءات مقدمة أو تغيير اإلجراءات الحالية‪ .‬لقد قدمت شركة‬
‫ماكينزي االستشارية ‪ ،Mckinsy Consulting Company‬نموذج يهتم ببيان العناصر اإلدارية والتنظيمية السبعة الضرورية لنجاح عملية‬
‫تنفيذ االستراتيجية يطلق عليه ‪ ،(7-S) The Seven S Framework‬ويوضح الشكل (‪ )2-7‬إطار ماكينزي لتحقيق فعالية تنفيذ االستراتيجية‬
‫المختارة‪.‬‬
‫شكل (‪ :)2-7‬إطار العناصر اإلدارية والتنظيمية السبعة الذي قدمته شركة ماكينزي االستشارية‬

‫االستراتيجية‬

‫الهيكل‬ ‫المهارات‬

‫القيم والغايات‬
‫المشتركة‬

‫نمط اإلدارة‬ ‫األنظمة‬

‫الموظفين‬
 ‫(‪ )1‬القيم والغايات المشتركة ‪ :Values and Goals‬وتمثل القيم والتطلعات األساسية والطموحات التي يشترك فيها األفراد بالمنظمة‪،‬‬
‫وغالبا ال تجدها صريحة في األهداف‪ ،‬وإنما تعبر عن األفكار العريضة للتوجه المستقبلي الذي ترغب اإلدارة العليا في نشره داخل المنظمة‬
‫ومن ثم يجب مشاركتها من جانب األفراد‪.‬‬

‫(‪ )2‬االستراتيجية ‪ :Strategy‬وتشير إلى مجموعة الممارسات المتكاملة التي تمارسها منظمة األعمال بقصد تحقيق التفوق على المنافسين‪،‬‬
‫وتحسين صورتها أمام العمالء مع قدرة متميزة على تخصيص الموارد‪.‬‬

‫(‪ )3‬المهارات ‪ :Skills‬وتمثل القدرات واإلمكانات‪ ،‬والكفاءات القادرة على تحويل المعلومات والمعارف إلى واقع عملي‪ ،‬والخصائص التي‬
‫تميز المنظمة عن غيرها من منظمات األعمال‪.‬‬

‫(‪ )4‬األنظمة ‪ :Systems‬وتدل على عمليات التشغيل والتدفقات التي تبين كيفية إتمام العمل داخل المنظمة أوال بأول‪ ،‬وذلك لمختلف األنشطة‬
‫والعمليات ومن بينها نظم المعلومات‪ ،‬ونظم الموازنات الرأسمالية‪ ،‬ونظم اإلنتاج والعمليات‪ ،‬ونظم رقابة الجودة ونظم قياس األداء وتقييم‬
‫العمل‪.‬‬

‫(‪ )5‬الموظفين ‪ :Staff‬وهنا يصبح من الضروري االهتمام والتفكير في هؤالء األفراد بشكل متكامل ليس في شخصياتهم فقط‪ ،‬بل في كل ما‬
‫يتعلق بخصائصهم الديمغرافية بما يفيد التنفيذ الفعال لالستراتيجية‪.‬‬

‫(‪ )6‬نمط اإلدارة ‪ :Style‬ويمثل نمط اإلدارة األيدولوجية الفكرية إلدارة منظمة ‪ ،‬األعمال‪ ،‬وفلسفتها التنظيمية‪ ،‬بحيث تبين قيم ومعتقدات‬
‫اإلدارة‪ ،‬وما تحسبه مهما ويحتاج إلى الموارد المادية والبشرية باإلضافة إلى عنصر الزمن‪ ،‬ويستحق أن يتحول إلى سلوك وتصرف‪.‬‬

‫(‪ )7‬الهيكل ‪ :Structure‬ويمثل مجموعة العالقات التنظيمية التي تظهرها الخريطة التنظيمية‪ ،‬واألعمال والمهام والمسؤوليات والسلطات‬
‫الدالة على من المسؤول أمام من؟ وتقسيم األنشطة وبيان التخصصات وتحقيق التكامل والتنسيق فيما بينها‪.‬‬
 ‫العالقة بين االستراتيجية والهيكل‬
‫‪Relationship Between Strategy & Structure‬‬
‫إن النقاش حول العالقة بين االستراتيجية والهيكل ومن يتبع من قد استمر الفترة من الزمن‪ .‬ولذلك طرحت العالقة بين االستراتيجية والهيكل‬
‫التنظيمي باعتبارها عامل اساسي وحاسم في نجاح منظمات األعمال‪ ،‬وفي هذا المجال فانه يمكن طرح التوجهات العامة لهذه العالقة‪ ،‬وهذه‬
‫التوجهات تبحث لتأطير عالقة ايجابية بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي وفق اعتبارات عديدة‪.‬‬
‫الهيكل يتبع االستراتيجية‪ :‬مساهمات ‪ ،Chandler‬ففي ضوء هذه المساهمات يتضح أن الهيكل التنظيمي يتبع االستراتيجية ويؤطر في‬
‫ضوءها الغرض ان يكون فعاال في عمليات التنفيذ‪ .‬وفي إطار هذا التوجه فان الخيارات االستراتيجية المختلفة والمتباينة ال يمكن وضعها‬
‫موضع تنفيذ فعال في إطار الهياكل التنظيمية دون تغير جزئي أو كلي‪ .‬وهكذا فان الهياكل التنظيمية البسيطة تصلح لتنفيذ خيارات محددة‪،‬‬
‫في حين إذا ما انتقلت المنظمة إلى خيارات استراتيجية بالنمو والتوسع والتنويع غير المترابط فان هياكلها ال تستطيع تنفيذ مثل هذه‬
‫الخيارات‪ ،‬ولذلك تتغير الى هياكل وظيفية أو قطاعية أو مصفوفيه أوغيرها (الغالبي وإدريس‪.)2007،‬‬

‫االستراتيجية تتبع الهيكل‪ :‬مساهمات ‪ ،Hall & Salas‬في إطار هذا التوجه الذي يعتبر أن االستراتيجية تولد من رحم الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫فان هذا األخير يفرز العديد من القيود والمحددات على الخيارات االستراتيجية لمنظمات االعمال‪ .‬بمعنى انه ال يمكن اعتبار االستراتيجية‬
‫هي ناتج تفكير مجرد ورغبات لإلدارة العليا والالعبين األساسيين في منظمات األعمال بل هي مراحل للمساواة والرؤى والحوار بين‬
‫مختلف مكونات الهيكل التنظيمي لذلك فانه يؤثر بها بشكل كبير‪ .‬وإذا كان األمر قد طرح في البداية بأن الهيكل التنظيمي يؤثر على‬
‫االستراتيجية‪ ،‬ففي إطار هذا التوجه فان المنظمات التي أصبح لها تاريخ طويال وهياكل تنظيمية تتسم بعدم المرونة والثبات وتقاسم‬
‫االدوار يصبح تغير هذه الهياكل ليس امرا سهال وسريعة في إطار رغبات االدارة العليا أو متطلبات البيئة الحقيقية‪ ،‬على اعتبار أن‬
‫متطلبات البيئة هذه ماهي اال منظور لإلدارة متأثرة برغباتها وانظمة المعلومات المعتمدة التي هي جزءا من الهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫(الغالبي وإدريس‪.)2007،‬‬

‫ديناميكية العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي‪ ،‬في إطار هذا المنظور‪ ،‬فان العالقة بين االستراتيجية والهيكل التنظيمي أكثر تعقيدا‬
‫من النظر اليها في إطار عالقة المتغير التابع والمستقل‪ ،‬وبالتالي فان الحوار والنقاش أيهما يسبق االخر تصبح حالة غير واقعية‪ .‬لذلك فان‬
‫هناك تأثير متبادل بين هذيين المفهومين يأخذ اعتباراته وفق المؤثرات الداخلية والخارجية العديدة (الغالبي وإدريس‪.)2007 ،‬‬

‫نظرية ‪ Mintzberg‬العالقة بين االستراتيجية والهيكل‪ ،‬في إطار هذه النظرية قام ‪ Mintzberg‬بتطوير منهجية تتضمن من عنصرين‬
‫أساسيين‪ ،‬وهما (‪:)Mintzberg‬‬
‫• المكونات الستة لكل منظمة‪.‬‬
‫• الطرق الست األساسية للتنسيق والتي تربط االستراتيجية بالهيكل‪.‬‬

‫المكونات الستة لكل منظمة‪ ،‬وتتضمن هذه‪ ،‬ما يلي‪:‬‬

‫• العمليات الجوهرية (األساسية) ‪ Operating Core‬والتي تبين طبيعة وحجم العمليات إنتاجية كانت أم خدمية والتي تقوم بها المنظمة‪.‬‬
‫• القمة االستراتيجية ‪ :Strategic Apex‬وهي اإلدارة العليا للمنظمة‪ ،‬والتي من الممكن أن تأخذ تسميات متعددة وهي الرئيس التنفيذي‪،‬‬
‫المدراء العامين‪ ،‬هيئة المديرين‪...‬إلخ‪.‬‬
‫• اإلدارة الوسطى ‪ :Middle Line‬وهي تمثل المدراء بين القمة االستراتيجية والعاملين‪.‬‬
‫• الهيكل التقني ‪ :Technostructure‬وتمثل الموظفين والعاملين الذين يقومون بتصميم العمليات ويعملون على مراقبتها والسيطرة عليها مثل‬
‫المهندسين‪ ،‬المحاسبين‪ ،‬االختصاصيون‪.‬‬
‫• موظفي الدعم ‪ :Support Staff‬وهم أولئك الموظفين الذين يقومون بالعمليات الداخلية المباشرة‪.‬‬
‫• األيدولوجيا ‪ :Ideology‬تمثل االعتقادات والثقافة التي تقودان منظمة األعمال‪ ،‬وهذا المكون يعتبر أقل وضوحا من بقية المكونات المذكورة‬
‫آنفا‪.‬‬
‫والشكل (‪ )3-7‬يوضح المكونات الستة‬
 ‫شكل (‪ :)3-7‬المكونات الست الرئيسة لكل منظمة‬

‫الطرق الست للتنسيق‬

‫هناك ستة طرق تنسيق أساسية يمكن أن تستخدم لربط األجزاء الستة للمنظمة مع بعضها البعض‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• التنظيم المتبادل ‪ :Mutual Adjustment‬والذي يتم فيه استخدام االتصاالت الرسمية‪ ،‬وهذا النوع من المناقشة يعتبر مثالي في منظمات‬
‫األعمال صغيرة الحجم‪ ،‬حيث يعمل فيها األفراد معا جنبا إلى جنب‪ .‬ويمكن استخدام هذا النوع أيضا في بعض الظروف المعقدة الكتشاف‬
‫االستراتيجيات الصعبة‪.‬‬
‫• اإلشراف المباشر ‪ :Direct Supervision‬والذي يبين أنه قد يتم تطبيقه من القمة االستراتيجية إلى اإلدارة الوسطى والعمليات الجوهرية‬
‫المنفذة في اإلدارة الدنيا‪.‬‬
‫• توحيد العمليات ‪ :Standardization of Work Processes‬والذي يستخدم لتحديد طرق إنجاز العمل‪.‬‬
‫• توحيد النتائج ‪ :Standardization of Outputs‬والذي يستخدم ليتم التعرف على المخرجات النهائية للمنظمة والخدمات المتوقعة‪.‬‬
‫• توحيد المهارات ‪ :Standardization of Skills‬والتي تتضمن توحيد مقاييس العاملون بما في ذلك المعرفة‪.‬‬
‫• توحيد المعايير ‪ :Standardization of Norms‬وهذا يمكن أن يساعد ويضمن أن العاملين يشتركون في نفس االعتقادات‪ ،‬وهذه تكون‬
‫مفيدة في منظمات األعمال التي تهتم بالقضايا االجتماعية والدينية‪.‬‬
 ‫عملية توحيد كل من المكونات وطرق التنسيق‬
‫من خالل استخدام كل من المكونات والطرق سابقة الذكر قام الباحث ‪ Mintzberg‬بتطوير ستة أنواع أساسية من الهياكل التنظيمية طبقا‬
‫ألربعة عوامل رئيسة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• البيئة ‪Environment‬‬
‫• الخصائص الداخلية للمنظمة كالعمر والحجم ‪ ..‬إلخ‪.‬‬
‫• الجزء الرئيسي للمنظمة والذي يحقق األهداف‪.‬‬
‫• آليات التنسيق الرئيسة التي تعمل على الربط‪.‬‬
‫والشكل (‪ )4-7‬يبين األنواع الست الرئيسة من الهياكل التنظيمية واالستراتيجيات المالئمة لها‪.‬‬

‫شكل (‪ :)4-7‬األنواع الست الرئيسة من لهياكل التنظيمية واالستراتيجيات المالئمة لها‬

‫الهيكل ونوع االرتباط‬

‫نوع‬
‫الترتيب‬
‫الالمركزية‬ ‫المكون الرئيس‬ ‫آليات التنسيق‬ ‫تحليل الموارد‬ ‫التحليل البيئي‬

‫مركزية‬
‫المنظمة‬
‫عمودية‬ ‫اإلشراف المباشر القمة االستراتيجية‬ ‫بسيط‬ ‫بسبيط ‪ /‬ديناميكي‬
‫الريادية‬
‫وأفقية‬

‫المركزية‬
‫تحديد المهام الكبيرة‬ ‫المنظمة‬
‫أفقية‬ ‫الهيكل التقني‬ ‫توحيد العمليات‬ ‫نمو عالي أو دوري‬
‫والقديمة‬ ‫الميكانيكية‬
‫محدودة‬

‫ال مركزية‬ ‫استقرار‪،‬‬ ‫المنظمة‬

‫رقابة مهنية من المدراء‬
‫أفقية‬ ‫توحيد المهارات العمليات الجوهرية‬ ‫معقد‬ ‫المهنية‬

‫المركزية‬
‫متنوع‬ ‫المنظمة‬
‫عمودية‬ ‫اإلدارة الوسطى‬ ‫توحيد النتائج‬ ‫معايير تخصيص الموارد‬
‫التنويعية‬
‫محدودة‬

‫المركزية‬ ‫موظفي‬ ‫معقد‬ ‫المنظمة‬

‫تعقيد العمل‬
‫مختارة‬ ‫الدعم‬ ‫التنظيم المتبادل‬ ‫وديناميكي‬ ‫االبتكارية‬

‫المنظمة‬
‫المركزية‬ ‫األيدولوجيا‬ ‫بسيط ‪ /‬إستاتيكي توجيه مجموعات صغيرة‬
‫توحيد المعايير‬ ‫البشرية‬

‫المنظمة‬
‫متفاوتة‬ ‫‪------‬‬ ‫‪------‬‬ ‫‪------‬‬ ‫‪------‬‬
‫السياسية‬
 ‫مداخل تنفيذ الخطة االستراتيجية‬
‫إن عملية تنفيذ االستراتيجية تتأثر بشكل كبير بالمدخل المعتمد من قبل إدارة المنظمة في عمليات التنفيذ‪ .‬فبعد تقييم الجهود وحشد الموارد لتنفيذ‬
‫االستراتيجية عادة ما تختار إدارة المنظمة مدخال مالئمة للتنفيذ قائمة على تقييم مستوى التغيير المطلوب والهيكل المعتمد وطبيعة الثقافة‪.‬‬
‫قادت البحوث التي أجراها كل من )‪ )Paul( ،(David & Bourgeois‬إلى خمسة مداخل أساسية لتنفيذ االستراتيجية‪ ،‬وكاآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬مدخل إعطاء األوامر ‪ :Commander Approach‬في هذا المدخل يبذل المدراء جهود كبيرة على عمليات التحليل وصياغة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وربما يطورون استراتيجية لوحدهم أو بإشراف فريق معين‪ .‬وبعد صياغة االستراتيجية يطلب من العاملين تنفيذها وفق‬
‫إجراءات محددة‪ ،‬وفي إطار هذا المدخل توجد العديد من اإلشكاالت تتمثل في كون هذا المدخل يفصل بين عمليات التفكير والتنفيذ وبالتالي‬
‫ظهور إشكاالت كثيرة أثناء التنفيذ‪.‬‬

‫‪ ‬مدخل التغيير التنظيمي ‪ :Organizational Change Approach‬يركز هذا المدخل على كيفية جعل أعضاء التنظيم ينفذون‬
‫االستراتيجية من خالل استيعاب بعض التغيرات فيها‪ .‬وفي إطار هذا المدخل تركز اإلدارة جهودا كبيرة على اإلدارة معتقدة باستخدام‬
‫آليات وأساليب سلوكية سهلة المرور نحو التنفيذ والوصول إلى الهدف‪ .‬وعادة ما يصار إلى إجراء تغيرات في الهيكل أو في القوى‬
‫البشرية عندما تتغير أولويات المنظمة‪ .‬إن هذا المدخل يتطلب جهود كبيرة من المدراء خاصة وأنه يقع في إطار ترتيب العديد من‬
‫المتغيرات وجعلها أكثر مرونة واستجابة للتغيير وتنفيذ االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬المدخل التعاوني ‪ :Collaborative Approach‬في إطار هذا المدخل تطلب اإلدارة العليا من فريق التخطيط صياغة استراتيجيات‬
‫وإيجاد اآلليات الالزمة للتنفيذ‪ ،‬ويلعب المدراء‪ .‬في إطار هذا المدخل دورا تنسيقيا من خالل فهم آليات عمل المجموعة‪ ،‬وكيفية مناقشة‬
‫األفكار في إطارها‪ ،‬وعادة ما توجد لدى المنظمات لجان دائمة في مجال وضع الخطط وتنفيذ االستراتيجيات‪ .‬وفي إطار هذا المدخل يتم‬
‫الحصول على معلومات مباشرة من العمليات وعرض وجهات نظر كثيرة تساهم في تحسين عمليات الصياغة‪ ،‬كما أنها تعطي الفرصة‬
‫لجعل عمليات التنفيذ فعالة‪ ،‬باإلضافة إلى االلتزام بالتفاصيل أكثر من المدخلين السابقين‪ ،‬ومن المأخذ على هذا المدخل هو حقيقة التعاون‬
‫في مجال صنع القرارات واعتماد وجهات نظر عديدة خاصة إذا وضعت اإلدارة العليا رقابة مركزية شديدة على هذه اإلجراءات فهي‬
‫تحاول أن تجد تمييز مصطنع بين التفكير والفعل يبني إشكاالت سياسية من ناحية التزام العاملين في التنفيذ‪.‬‬

‫‪ ‬المدخل الثقافي ‪ :Cultural Approach‬ويمثل توسيع وإغناء للمدخل التعاوني من خالل دمج المستويات التنظيمية الدنيا في عمليات‬
‫الصياغة والتنفيذ‪ .‬إن المدير في هذا المدخل يقود المنظمة من خالل أنظمة اتصال فعالة ورؤية شاملة للمنظمة يمكن أن تفسح مجاال‬
‫للعاملين لتصميم أنشطتهم وأفعالهم لتدعيم رؤية المنظمة وحالما تصاغ االستراتيجية تحاول اإلدارة تشجيع العاملين بالمساهمة بالقرارات‬
‫خاصة العملياتية منها ووضع التفاصيل الالزمة لالستراتيجية‪ .‬ويتطلب تنفيذ االستراتيجية في إطار هذا المدخل ثقافة تنظيمية قوية تساهم‬
‫في جعل التنفيذ حقيقة واقعة تؤدي إلى نتائج مطلوبة‪ .‬إن هذا المدخل يحاول كسر الحاجز بين المفكرين والمنفذين من خالل بناء نظام قيم‬
‫مشترك في منظمة األعمال‪ .‬ورغم الميزات الكثيرة لهذا المدخل إال أن اإلشكالية الرئيسة هي افتراض كون جميع العاملين في المنظمة هم‬
‫على قدر من الذكاء والتفاعل اإليجابي‪ ،‬باإلضافة إلى احتياج هذا المدخل إلى وقت كبير لتطوير مثل هذه القيم المشتركة‪.‬‬

‫‪ ‬مدخل النمو والتوسع ‪ :Crescive Approach‬فالمدراء الذين يعتمدون هذا المدخل يتبنون وجهة النظر التي ترى أن عمليات الصياغة‬
‫والتنفيذ يتماشيان مع بعضهما‪ ،‬لذلك ترى اإلدارة أن واجبها ال يتجسد في التركيز على أداء المهام ولكن تشجيع العاملين لتطوير وتحدي‬
‫وتنفيذ روح االستراتيجية بطرقهم اإلبداعية‪ ،‬وعادة ما تطور استراتيجيات في إطار هذا المدخل متحركة في البداية من المنفذين لها في‬
‫المستويات األدنى والمشرفين صعودا إلى المستويات األعلى لتأتي االستراتيجية وكأنها حاصل جمع أفكار ورؤى الجميع‪ ،‬وال يعني هذا‬
‫عدم مشاركة اإلدارة العليا بل يمكن أن يكون لها الدور الرئيسي في عمليات التقييم والحكم النهائي‪ .‬ويقترح الباحثين هذا المدخل للتنفيذ‬
‫والصياغة في الشركات الكبيرة باعتباره يعطى ميزات كثيرة من ضمنها تشجيع اإلدارة الوسطى للمساهمة بقوة في صياغة االستراتيجية‬
‫ويترك لهم المجال لتنفيذ خططهم‪ .‬إن هذه االستقاللية تزيد من تحفيزهم أثناء التنفيذ‪ ،‬تطور االستراتيجيات من قبل العاملين والمدراء‬
‫بتعاون تام لذلك تكون عمليات التنفيذ أكثر نجاحا‪.‬‬
 ‫قيادة التغيير االستراتيجي‬
‫أخذ التغيير في السنوات األخيرة أشكاال ووتائر غير معروفة وغير مألوفة بحيث بات من الصعب مجاراتها‪ ،‬فقوى التغيير التي تشهدها‬
‫المجتمعات المعاصرة من القوة والسرعة والتجدد بحيث يصعب على األفراد أو المنظمات أو حتى المجتمعات مجاراتها والتكيف لها دون‬
‫وعي ودراية بكيفية تشخيصها‪ ،‬والتنبؤ بها‪ ،‬واالستعداد لمواجهتها بشكل صحيح‪ .‬وحالما يتم النشر الرسمي للخطة‪ ،‬البد أن يكون القادة‬
‫مستعدين لإلجابة على األسئلة ومواجهة التحديات‪ .‬وسوف يدرك العاملين أن تنفيذ الخطة االستراتيجية يعني بأن تغييرا حقيقيا سوف يحدث‬
‫وأن المنظمة سوف تمر بفترة انتقالية‪ ،‬وهذا يعني بأنه في بادئ األمر لربما يحتاج األفراد إلى إيجاد الوقت لالصطالح بالعمل اإلضافي‪ .‬ونجد‬
‫أن العديد من منظمات األعمال والتي لم تضف الصبغة الشرعية أو تمارس التخطيط للمستقبل كجزء معتاد من العمل اليومي للقيادة العليا‪ ،‬كما‬
‫أنها ال تعتبر التنفيذ جانبا منتظمة أو معتادة ضمن عمل موظفيها‪ .‬غير أن العمل السابق البد أن ينجز في الوقت الذي يتم فيه تطوير عمليات‬
‫وإجراءات عمل جديدة‪.‬‬
‫يشير التغيير ‪ Change‬إلى " عملية إدخال تحسين أو تطوير على المنظمة بحيث تكون مختلفة عن وضعها الحالي‪ ،‬وبما يمكن من تحقيق‬
‫أهدافها ا لمرغوبة (درة‪ .)،‬كما ينظر إلى التغيير بأنه " تحرك ديناميكي بإتباع طرق وأساليب مستحدثة ناجمة عن االبتكارات المادية والفكرية‬
‫بحكم التقدم الفكري والمادي‪ ،‬حيث ينبثق التغيير من مجموعة مصادر قد تكون أفرادا وجماعات من خارج المنظمة أو داخلها أو من كالهما‬
‫معا " (عامر وآخرون‪ )،‬عندما يواجه األفراد تغييرة معنية‪ ،‬يتصرف الكثير منهم بالرفض والمعارضة واالستكشاف وبعد ذلك االلتزام بذلك‬
‫التغيير يمكن أن يمر األفراد بهذه المراحل األربعة من التغيير وفق خطاهم الخاصة‪ ،‬وإن بعضهم لربما ال يقبل بأدوار أو بطرق جديدة‪ ،‬وغالبا‬
‫ما يترك هؤالء األفراد المنظمات‪ ،‬لذا تحتاج اإلدارة العليا إلى اإلقرار بهذه المراحل وإضفاء صبغة الشرعية عليها‪ ،‬وهذه المراحل هي‬
‫(‪:)Scott & Jaffee‬‬
‫• مرحلة الرفض ‪Denial Stage‬خالل‪ :‬هذه المرحلة‪ ،‬يحتاج القادة الكبار إلى التركيز على الحاجة إلى التغيير والعمل بشكل متكرر على‬
‫توفير االسباب الواجبة للتغيير‪ .‬وان اسباب البقاء تساعد في التركيز على الكل‪.‬‬
‫• مرحلة المعارضة ‪ :Resistance Stage‬البد للقادة الكبار ان يصغوا وان يتعاطفوا وان يساعدوا في تحديد األولويات خالل مرحلة‬
‫المعارضة‪.‬‬
‫• مرحلة االستكشاف ‪ :Exploration Stage‬خالل هذه المرحلة‪ ،‬يجدر بفريق القيادة العليا ان يغرس الطاقة بالجهود العاملة‪ ،‬وان يبقي على‬
‫تركيز األفراد وان يشجعهم على عدم تخطي الفعل قبل االستكشاف الكامل لألفكار‪.‬‬
‫• مرحلة االلتزام ‪ :Coimmitment Stage‬ما أن يتم الحصول على االلتزام من المنظمة‪ ،‬يجب على القادة الكبار أن يشاركوا بالنجاح وان‬
‫يهيئوا المنظمة للتغييرات القادمة‪.‬‬

‫وهناك العديد من الوسائل واألساليب التي تساعد مدراء اإلدارات الوسطى في إدارة التغيير‪ ،‬ومن المفترض على مدراء اإلدارات الوسطى‪:‬‬
‫(‪:)Labovitz,et..al‬‬
‫• توضيح أسباب التغيير‪.‬‬
‫• أن يكونوا مشاركين فاعلين في عملية اإليصال‪.‬‬
‫• اإلصغاء وتقديم االقتراحات لإلدارة العليا‪.‬‬
‫• المساعدة في تحديد األهداف وتعريف الخطط واختيار الفريق‪.‬‬
‫• اإلدارة باإلجماع كلما لزم األمر‪.‬‬
‫• توفير مناخ عمل إيجابي يشجع على التحفيز‪.‬‬
‫• طرح العديد من األسئلة تتعلق بالخطة االستراتيجية‪.‬‬
 ‫ويشير )‪ )Metz‬أن هناك أربع أنواع من التغيير كالتالي‪:‬‬
‫• التغيير المتدرج ‪ ،Incremental‬وهي عملية متواصلة مكونة من عدة خطوات ال تعد كل واحدة منها ذات أهمية في حد ذاتها‪ ،‬ولكن حينما‬
‫تتجمع ببعضها ينتج عنها تكامل كاف ألوضاع العمل المتغيرة وهي عملية بطيئة جدا في األوضاع التنافسية الحالية‪.‬‬
‫• التغيير التحولي ‪ ،Transformational‬وهو التغيير الجذري في االستراتيجية والعمليات‪ .‬وهي عملية تتطلب البحث في جميع االفتراضات‬
‫والمفاهيم واألساليب والهياكل التنظيمية واالستراتيجيات المهيمنة في المنظمة‪ .‬ويأتي هذا النوع من التحول بتغييرات واسعة وعميقة تؤدي إلى‬
‫تغيير شكل المنظمة تماما بحيث ال يمكن مقارنتها بصورتها السابقة‪ .‬ويحتاج هذا النوع من التغيير إلى عملية جادة ومركزة قد تستمر من‬
‫‪ 7-3‬أعوام قبل أن تصل إلى المستوى المطلوب من األداء العالمي القادر على المنافسة‪.‬‬
‫• التغيير السريع جدا ‪ ،Fast Fix‬وتبين محاولة تحقيق التغيير االستراتيجي في مدة زمنية قصيرة – سنة أو نحو ذلك‪ .‬وهي محاوالت مصيرها‬
‫الفشل‪.‬‬
‫• اإلصالح العشوائي غير المتقن‪ ،‬وهي عملية إجراء التغييرات الخفيفة والتعديالت الطفيفة بين الحين واآلخر على أمل أن تؤدي إلى تحسين‬
‫في األداء‪ .‬كالقفز من مبادرة إلى أخرى دون خطة عملية‪ .‬وهذه طريقة تربك األفراد وتهدر الموارد وتستنزف الطاقات‪ .‬وهي عملية غير‬
‫منظمة ويصعب قياسها والمحافظة عليها‪.‬‬

‫لقد بين )‪ )Kotter‬أسباب فشل التغيير في منظمات األعمال‪ ،‬وهي كاآلتي‪:‬‬

‫• إغفال اإلحساس بضرورة التغيير‪ ،‬ويتم ذلك عن طريق المسح المستمر والدقيق للموقف التنافسي للمنظمة‪ ،‬واالتجاهات التكنولوجية‪،‬‬
‫والموقف المالي‪ .‬كذلك تحديد ومناقشة األزمات الحالية والمستقبلية‪ ،‬والفرص الرئيسة المتاحة أمام المنظمة‪ .‬وعلى الرغم مما يبدو سهولة هذه‬
‫الخطوة إال أن التجربة دلت على أن نصف المنظمات التي فشلت في التغيير تقريبا كانت هذه الخطوة هي السبب في ذلك‪.‬‬
‫• االفتقار لفريق قيادي يتمتع بسلطات إدارية واسعة‪ ،‬والتي تشير إلى أن أية عملية تغيير ستفشل ما لم يتوفر لها إسناد ودعم قويين من قيادة‬
‫المنظمة ومتعامليها‪.‬‬
‫• غياب الرؤية المستقبلية الواضحة‪ ،‬والتي تبين أن نجاح التغيير يتطلب إيجاد رؤية مستقبلية للمنظمة يسهل إيصالها إلى كافة المتعاملين مع‬
‫منظمة األعمال‪ .‬ضعف اإليصال الواضح للرؤية بوسائل اإليصال المكتوبة أو الشفهية أو التقنية‪.‬‬
‫• المعوقات المتعلقة بتمكين األفراد من التصرف على وفق متطلبات الرؤية الجديدة‪ ،‬وهنا على اإلدارة أن تسعى لتمكين األفراد من إنجاز‬
‫التغيير من خالل إزالة كافة معوقات التغيير التي يمكن أن تجابههم‪ .‬ومن جانب أخر ينبغي حث وتشجيع العاملين على تجريب طرق ووسائل‬
‫جديدة للعمل‪ ،‬أو تطوير أفكار جديدة وعدم معاقبتهم في حالة فشلهم في ذلك‪.‬‬
‫• إيالء أهمية لتحقيق نجاحات قصيرة المدى‪ ،‬والتي تشير إلى أن عملية التغيير وخصوصا االستراتيجية منها وقتا طويال يمكن أن تفقد خالله‬
‫الزخم المطلوب إلدامتها ما لم يجرى إحراز نجاحات وأهداف قصيرة المدى‪.‬‬
‫• االستعجال باإلعالن عن نجاح نتائج التغيير‪ ،‬إذ ينبغي على اإلدارة أن ال تعلن إنجاز مهمة التغيير بنجاح لمجرد ظهور بعض العالمات الدالة‬
‫على النجاح والتحسن‪ .‬فالنجاح التام ألية عملية تغيير ال يمكن أن يعلن عنه قبل التأكد من أن األساليب والسلوكيات واالتجاهات الجديدة باتت‬
‫راسخة في جذور الثقافة التنظيمية‪ .‬إن الشروع في إعالن النجاح قد يحصل بسبب اندفاع وحماس قادة التغيير إلى إعالن نجاحهم من جهة‬
‫وبسبب إصرار المناوئين للتغيير على االستمرار في جهودهم لمقاومته من جهة أخرى‪ .‬مما يجعلهم يستغلون فتور حماس قادة التغيير بعد‬
‫إعالن النجاح ويحاولون إعادة األمور إلى نقطة الصفر‪ .‬لذلك ينبغي على قادة التغيير إدامة زخم التغيير باستمرار واستثمار نجاحاتهم اآلنية‬
‫للمضي قدما في معالجة المشاكل األكبر التي يمكن أن تعرض التغيير للفشل مثل تغيير الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية‪.‬‬
‫• االفتقار الثقافة تنظيمية تساند التغيير‪ ،‬ال يمكن أن يعد التغيير منجزا ما لم يتحول إلى جزء من مكونات النسيج التنظيمي والثقافي للمنظمة‪ .‬إن‬
‫نجاح ترسيخ التغيير ضمن ثقافة المنظمة يتطلب‪ ،‬أوال‪ ،‬إظهار كيف ان االتجاهات‪ ،‬والسلوكيات‪ ،‬واألساليب الجديدة التي أتبعت وساعدت في‬
‫تحقيق نتائج جيدة للمنظمة والعاملين‪ .‬ثانيا‪ ،‬التأكد من أن الجيل الالحق من المديرين سيجسدون المنهج أو الطريقة الجديدة في العمل‪.‬‬
‫لقد أشار الكثير من الباحثين والمنظرين إلى وجود استراتيجيات رئيسة للقيام بالتغيير‪ .‬إن بعض االستراتيجيات تتطلب أقل ما يمكن من‬
‫التغييرات في طرق العمل في حين أن استراتيجيات االستقرار والمتابعة بنفس النهج ربما ال تتطلب أي تغيير في العمليات‪ .‬أما إعادة توجيه‬
‫المنظمة فإنها تتطلب تغييرات كاملة على كافة المستويات‪ .‬ويلخص الجدول أدناه مستويات التغيير االستراتيجي في منظمة األعمال‬
‫(‪.)Certo & Peter‬‬
 ‫جدول (‪ :)3-7‬مستويات التغيير االستراتيجي‬

‫على مستوى‬ ‫على مستوى‬ ‫على مستوى‬ ‫على مستوى‬

‫نوع التغيير‬
‫السوق‬ ‫المنتجات‬ ‫المنظمة‬ ‫الصناعة‬
‫ال تغيير‬ ‫ال تغيير‬ ‫استراتيجية استقرار تغييرات روتينية‬
‫ال تغيير‬ ‫ال تغيير‬

‫جديد‬ ‫ال تغيير‬ ‫ال تغيير‬ ‫ال تغيير‬ ‫في االستراتيجية تغييرات استراتيجية‬
‫ال تغيير‬ ‫ال تغيير‬
‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫محدودة تغييرات استراتيجية مهمة‬
‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫ال تغيير‬ ‫إعادة توجيه المنظمة‬
‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫جديد‬ ‫جديد‬

‫وفيما يلي توضيح لمستويات التغيير‪:‬‬

‫• استراتيجية االستقرار ‪ :Stable Strategy‬وتمثل إعادة لمديات عملية التخطيط المعتمدة‪ ،‬وعادة فإنها ال تتطلب مهارات جديدة‪ ،‬أو تضيف‬
‫مهام مختلفة وغير متشابهة مع السابقة‪ .‬وتركز عمليات التنفيذ ونجاحها على أنشطة الفحص والرقابة‪ ،‬واالستفادة من منحنيات الخبرة السابقة‬
‫بشكل جيد‪.‬‬
‫• تغييرات روتينية في االستراتيجية ‪ :Routing Strategy Change‬تتطلب فحص وتكييف برؤية جديدة إلى عوامل جذب العمالء وفي‬
‫إطارها ال تجري تغييرات كبيرة‪ ،‬بل إعادة في التكتيك المعتمد سواء في السياسات السعرية أو التوزيعية‪ .‬وهي في كل األحوال تنصب على‬
‫إعادة موضع المنتجات وفق اعتبارات حاجة العمالء‪.‬‬
‫• تغييرات استراتيجية محدودة ‪ :Limited Strategy Change‬تحتوي هذه التغييرات تقديم منتجات جديدة ألسواق جديدة في إطار نفس‬
‫أصناف المنتج وخطوط اإلنتاج‪ ،‬فقد يتطلب األمر إجراء تغييرات على مستوى إضافة منتجات أو تطوير منتجات وتحسين منتجات موجودة‪.‬‬
‫هنا يتطلب األمر فحص األسواق لكون عمليات التنفيذ تواجه مشاكل أكثر تعقيدا من المرحلتين السابقتين‪.‬‬
‫• تغييرات استراتيجية مهمة ‪ :Radical Strategy Change‬وهذه تحتوي على تغيرات مهمة ورئيسية في المنظمة‪ ،‬فالخيارات من نوع‬
‫اإلندماج أو االستحواذ أو إضافة خطوط إنتاج المنتجات جديدة في نفس الصناعة كلها تغييرات استراتيجية مهمة‪ .‬وهنا على منظمة األعمال أن‬
‫تطور هياكل تنظيمية جديدة تكون أكثر قدرة لتنفيذ هذه االستراتيجيات كما أن ضرورة حل النزاع المحتمل بين الثقافة التنظيمية القديمة‬
‫ومفردات الثقافة التنظيمية الجديدة أتت من خالل هذه التغيرات‪.‬‬
‫• إعادة توجيه المنظمة ‪ :Organizational Redirection‬تحتوي هذه التغييرات على توجيه جذري للمنظمة لكونها ستنتقل إلى صناعات‬
‫مختلفة‪ ،‬ويعتمد التغيير فيها على طبيعة الترابط بين صناعتها الحالية وصناعتها الجديدة‪ .‬وبالتالي فإن عملية تنفيذ االستراتيجية يجب أن‬
‫تستوعب هذه الحقائق سواء في إطار توفير المستلزمات أو إعادة الهياكل والثقافة بشكل جذري ومختلف‪.‬‬
 ‫يشير المنظرين أن هناك مجموعة من العوامل المرتبطة باختيار استراتيجية التغيير )‪ (Nickols‬وهي‪:‬‬
‫• درجة المعارضة‪.‬‬
‫• مستوى المستهدفات المطلوبة‪.‬‬
‫• المخاطر المحتملة‪.‬‬
‫• المدى الزمني‪.‬‬
‫• الخبرة المتوفرة للقيام بعملية التغيير‪.‬‬
‫• االعتمادية‪.‬‬
‫لقد أكدت أبرز االتجاهات العالمية في عقد التسعينيات على أهمية قيادة التغيير باعتبارها المدخل الفعال لالنتقال بمنظمات األعمال إلى مجتمع‬
‫القرن الحادي والعشرين والتعايش الفاعل فيه‪ ،‬واالستجابة بشكل أفضل لمتطلباته وتحدياته وتقنياته )‪ .)Leithwood‬تعد القدرة على قيادة‬
‫التغيير جوهر العملية اإلدارية ذات الطابع االستراتيجي بأبعادها المختلفة‪ ،‬فقيادة التغيير تعنى " قيادة الجهد المخطط والمنظمة للوصول إلى‬
‫تحقيق األهداف المنشودة التغيير من خالل التوظيف العلمي السليم للموارد البشرية واإلمكانات المادية والفنية المتاحة للمنظمة "‪ .‬لقد أشارت‬
‫(مؤتمن عماد الدين‪ )20-14:2004 ،‬إلى أبعاد قيادة التغيير باآلتي‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير رؤية مشتركة ‪ ،Developing Shared Vision‬يتضمن هذا البعد السلوكيات القيادية الهادفة إلى البحث عن رؤية وأفاق‬
‫مستقبلية لمنظمة األعمال‪ ،‬وأن تعمل القيادة العليا على بث هذه الرؤية ونشرها بين العاملين‪ .‬ويقصد بهذا البعد إلى أي درجة تستطيع‬
‫القيادة العليا في منظمة األعمال إثارة الحماس لدى العاملين للتغيير وجعلهم يدركون الغايات الرئيسة التي تسعى منظمة األعمال إلى‬
‫تحقيقها ومساعدتهم في فهم الدور األساسي للمنظمة والذي تشتق منه الرؤية المستقبلية للمنظمة بمضامينها‪ ،‬وأن يتم نشر إحساسا بأهمية‬
‫رسالة المنظمة وحث العاملين على تكريس جهودهم للتغيير‪ ،‬وغرس شعورا لديهم بالفخر واالعتزاز بالمنظمة التي يعملون بها‪ ،‬واحترام‬
‫المبادئ السائدة فيها‪.‬‬

‫‪ ‬بناء اتفاق جماعي بخصوص غابات المنظمة وأولوياتها ‪ ،Building a Consensus about the Goals and Priorities‬يتضمن‬
‫هذا البعد سلوكيات وممارسات القيادة العليا الهادفة إلى تشجيع التعاون بين العاملين في المنظمة وجعلهم يعملون معا لصياغة غايات‬
‫وأهداف مشتركة تتصف بالوضوح وقابلية التحقق‪ ،‬وتشكل تحديا لهم لكي يسعوا لتحقيقها‪ ،‬والحرص على الوصول إلى اتفاق جماعي‬
‫بخصوص أولوية تحقيق هذه الغايات واألهداف‪ .‬ويشمل هذا البعد تطوير وسائل وآليات مناسبة لتحديد مهمات العاملين في المنظمة‬
‫وواجباتهم‪ ،‬ومساعدتهم في تحديد أهدافهم ومراجعها‪ .‬كما يؤكد هذا البعد على أهمية مساعدة العاملين على الربط بين الرؤية واألولويات‬
‫المتفق عليها عند اتخاذ قرارات تتعلق بإحداث تغييرات تنظيمية في المنظمة وبرامجها ومشاريعها‪.‬‬

‫‪ ‬بناء ثقافة مشتركة ‪ ،Building a Collaborative Culture‬تتضمن الثقافة التنظيمية مجموعة القواعد السلوكية والقيم والمعتقدات‬
‫والمسلمات التي يشترك بها أعضاء المنظمة كافة‪ ،‬وعادة ما تساهم الثقافة التنظيمية في دعم المبادرات والتوجهات التطويرية وتعزيز‬
‫المشاريع والتجديدات‪ .‬يشمل بناء الثقافة التنظيمية من قبل القيادة العليا سلوكيات وممارسات تهدف إلى تطوير قواعد السلوك والقيم‬
‫والمعتقدات التي تركز على العاملين باعتبارهم محور العملية التنظيمية الذي ينبغي أن توجه مجمل البرامج والمشاريع إلى إعدادهم‬
‫وتنميتهم وتهيئتهم للتعايش الفاعل في عصر ثورة المعلومات والمعلوماتية‪ .‬وعادة ما تستخدم القيادة العليا للمنظمات كل الفرص المتاحة‬
‫التوضيح ثقافة المنظمة ونشرها‪ .‬ويشمل هذا البعد السلوكيات والممارسات القيادية الهادفة إلى تشجيع حل المشكالت ومواجهة الصراع‬
‫بأسلوب تشاركي تعاوني‪.‬‬

‫‪ ‬نمذجة السلوك ‪ ،Modeling Behavior‬يشمل هذا البعد سلوك القيادة العليا‪ ،‬بحيث يعكس القيم التي تتبناها القيادة العليا‪ ،‬ويعزز مثل هذا‬
‫السلوك إيمان العاملين بطاقاتهم وقدرتهم على إحداث التغيير‪ .‬وتمارس القيادة العليا عادة أنماطا من السلوك تعزز القيم التي تم تبنيها‪،‬‬
‫وغالبا ما تشارك القيادة العليا في مختلف النشاطات والفعاليات‪ ،‬وتساهم بالتعاون بين العاملين في التخطيط للمناسبات واألحداث المختلفة‪،‬‬
‫كما يبدون حماسة ونشاطا ملحوظا أثناء قيامهم بأداء مهماتهم‪ ،‬ويسعون للحصول على التغذية العكسية من العاملين بخصوص ممارساتهم‬
‫القيادية‪ ،‬ويبدون استعدادا حقيقيا لتغييرها في ضوء األدوار المطلوبة منهم‪.‬‬

‫‪ ‬مراعاة الفروق الفردية ‪ ،Individual Consideration‬يتضمن هذا البعد درجة اهتمام القيادة العليا بالحاجات الفردية للعاملين في‬
‫المنظمة‪ ،‬واالستجابة للفروق الفردية فيما بينهم وبخاصة ما يتعلق بالحاجة للنمو والتطوير والسعي لالرتقاء بمستوى قدراتهم وتجديد‬
‫كفاياتهم من خالل توفير البرامج والفرص التدريبية والتوجيه المالئم لهم‪ .‬وتفويض الصالحيات المناسبة لهم التحمل مسؤولية تنفيذ‬
‫البرامج والمشاريع الجديدة‪ ،‬والتشجيع على تجريب األساليب والممارسات الجديدة وحفزهم لإلفادة من التجارب التي مروا بها واالستجابة‬
‫بصورة بناءة لمبادراتهم التطويرية والتجديدية‪ .‬ويشير هذا البعد إلى مدى احترام القيادة العليا للعاملين واالهتمام بمشاعرهم وحاجاتهم‬
‫الخاصة‪ ،‬إضافة إلى مراعاة وتفهم المشكالت التي قد تواجههم أثناء تغييرهم لممارساتهم وتطويرها‪ ،‬وبذل الجهود لمساعدتهم في‬
‫مواجهتها‪.‬‬
‫‪ ‬االستثارة الفكرية ‪ ،Intellectual Stimulation‬يتضمن هذا البعد سلوك القيادة العليا الذي يتحدى العاملين في المنظمة إلعادة النظر في‬
‫عملهم ومراجعته وتقويمه‪ ،‬والتفكير الجاد والعملي في كيفية أدائه بشكل أفضل‪ ،‬وتنمية التنافس اإليجابي واالختالف البناء فيما بينهم مما‬
‫يساهم في ابتكار بدائل وأساليب جديدة ومتطورة ألداء العمل‪ .‬ويشمل هذا البعد تزويد العاملين بالتغذية العكسية حول أدائهم إلقناعهم‬
‫بمراجعة ممارساتهم‪ ،‬وإثارة اهتمامهم للمقارنة بين أدائهم الحالي والممارسات المنشودة والمرتبطة بطبيعة التحدي‪ ،‬واألدوار المتغيرة‬
‫والمتج ددة للعاملين في عصر ثورة المعلومات والعولمة والمعرفة‪ .‬ويشير هذا البعد إلى أي درجة تقدم اإلدارة العليا للعاملين توجيها يؤكد‬
‫على تنمية أسلوب التفكير العلمي ومنهجية حل المشكالت لديهم‪ ،‬وحفزهم للتفكير في أساليب واستراتيجيات جديدة‪ ،‬وتشجيعهم على‬
‫التساؤل ومراجعة الفرضيات والقيم والمعتقدات الخاصة بهم وباآلخرين وبعلمهم ومناقشتها‪ ،‬وحفزهم لدعم أرائهم ومقترحاتهم بمبررات‬
‫منطقية‪ ،‬والعمل على تطوير قدراتهم وكفاياتهم الخاصة‪ ،‬والسعي لتوفير الدعم لمبادراتهم اإلبداعية والتجديدية الهادفة لتطوير المنظمة‬
‫بفعالياتها المختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬توقع مستويات أداء عالية ‪ ،Holding high Performance Expectations‬يظهر هذا البعد سلوك القيادة العليا المرتبط بتوقعات‬
‫القيادة العليا الدرجة التميز واألداء النوعي العالي الجودة من قبل العاملين في المنظمة‪ ،‬وتتضمن هذه التوقعات عناصر التحفيز والتحدي‬
‫للعاملين إلنجاز األ هداف المتفق عليها‪ ،‬كما توضح هذه التوقعات الفرق بين ما ترنو المنظمة إلى تحقيقه وبين ما أنجز فعال‪ .‬ويشير أيضا‬
‫إلى أي درجة تقوم به القيادة العليا بإيضاح األمور فيما يتعلق بما يجب أن ينجزه العاملون من أجل أن تتم مكافأتهم‪ ،‬وأن توفر لهم التغذية‬
‫العكسية الضرورية فيما يتصل بأدائهم‪ ،‬وتقدم الحوافز والمكافآت المناسبة في حال قيامهم بأداء أعمالهم بتميز وفقا لما أتفق عليه‪ ،‬أو بذل‬
‫الجهد المطلوب تحقيقا لمؤشرات األداء واإلنجاز الموضوعة مسبقا‪.‬‬

‫‪ ‬هيكلة التغيير ‪ ،Structuring‬يتضمن هذا البعد السلوكيات والممارسات القيادية الهادفة إلى تهيئة البنية التحتية المناسبة لدعم المبادرات‬
‫التجديدية والتطويرية‪ ،‬وتحسين بيئة العمل وظروفه بما يتيح فرصا حقيقية ألعضاء المنظمة للمساهمة في التخطيط وصنع القرارات‬
‫المتعلقة بقضايا تهمهم وتؤثر عليهم‪ ،‬إضافة إلى حل المشكالت بصورة جماعية‪ ،‬ومن السلوكيات المرتبطة بهذا البعد قيام القيادة العليا‬
‫بإيجاد الفرص المناسبة وإتاحة الحرية للعاملين لإلفادة من خزينهم المعرفي وتجاربهم السابقة واستثمارها إلى أقصى حد ممكن‪ ،‬إذ أن‬
‫تشجيعهم من خالل استخدام هذه األساليب يساهم في دفعهم نحو التغيير والتجديد والتطوير‪ .‬والشكل (‪ )5-7‬يوضح أبعاد قيادة التغيير‪.‬‬

‫شكل (‪ )5-7‬يوضح أبعاد قيادة التغيير‬

‫إال أن عملية التغيير في إطار االستراتيجية والتخطيط االستراتيجي لها خصوصية‪ .‬ولهذا يوضح الشكل (‪ )6-7‬خطوات عملية التغيير المبنية‬
‫على الخطة االستراتيجية والتي تبين كيفية ترجمة الخطة االستراتيجية إلى أداء متميز في كل مواقع العمل‪.‬‬
‫شكل (‪ :)6-7‬خطوات عملية التغيير المبنية على الخطة االستراتيجية‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تشخيص‬ ‫تحديد الفجوات‬ ‫تصميم المستقبل‬
‫األوضاع القائمة‬ ‫واولويات التغيير‬ ‫المثالي‬

‫المتعاملين‬ ‫المتعاملين‬
‫الرؤية‬ ‫الرؤية‬

‫الغايات واالهداف‬ ‫الغايات واالهداف‬

‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجيات‬
‫العمليات التشغيلية‬ ‫العمليات التشغيلية‬

‫التكنولوجيا‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫التكنولوجيا‬ ‫الهيكل التنظيمي‬

‫الموارد البشرية‬ ‫الثقافة المؤسسية‬ ‫الموارد البشرية‬ ‫الثقافة المؤسسية‬

‫المعلومات‬ ‫قياس األداء‬ ‫المعلومات‬ ‫قياس األداء‬

‫الموارد‬ ‫المالية‬ ‫نظام التحفيز‬ ‫التنظيم‬ ‫الموارد‬ ‫المالية‬ ‫نظام التحفيز‬ ‫التنظيم‬

‫‪4‬‬
‫تخطيط وإدارة عملية التغيير‬

‫تصميم عملية التغيير‬ ‫التخلص من الحواجز والمعوقات‬ ‫تطوير القيادة‬

‫المهام‬ ‫مواعيد‬ ‫المسؤوليات‬ ‫الثقافة‬ ‫المحفزات‬ ‫الهيكل‬ ‫القادة‬ ‫االلتزام التواصل األساليب‬
‫اإلنجاز‬
 ‫الفصل الثامن‬
‫الخطة التشغيلية ‪..‬‬
‫تحديد مبادرات وبرامج العمل‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬

‫‪ ‬الخطة التشغيلية‬
‫‪ -‬تطوير خطط تشغيلية عمودية‬
‫‪ -‬تطوير خطط تشغيلية أفقية‬
‫‪ ‬المبادرات االستراتيجية وبرامج العمل‬
‫‪ ‬الموازنات‬
‫‪ ‬الموارد وتخصيصيها‬
‫‪ ‬الموارد ‪ ..‬القدرات ‪ ..‬الميزة التنافسية والمفاهيم ذات العالقة‬
‫‪ -‬الميزة التنافسية لمنظمات األعمال‬
‫‪ -‬قدرات منظمات األعمال‬
‫‪ -‬الجدارات الجوهرية لمنظمات األعمال‬
‫‪ -‬الموارد ‪ ..‬القدرات ‪ ..‬الجدارات الجوهرية والميزة التنافسية‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫تشكل الخطط التشغيلية ذلك الجزء من عملية التخطيط االستراتيجي الذي يتجسد في السؤال التالي‪" :‬كيف ستصل منظمة األعمال إلى‬
‫غاياتها؟"‪.‬‬
‫والمقصود بالخطة التشغيلية هو الوصف التفصيلي والدقيق لالستراتيجيات والخطوات التي تستخدم لتنفيذ خطة استراتيجية معينة‪.‬‬
 ‫الخطة التشغيلية ‪Operational Plan‬‬
‫تعبر الخطة التشغيلية عن ذلك المستوى الذي يحدث فيه اإلنتاج الفعلي لألهداف الوحدة التنظيمية‪ .‬حيث يتم تكييف الخطط التشغيلية وفق‬
‫العمليات واإلجراءات‪ .‬ونالحظ أن الخطة التشغيلية تبين تلك الجهة التي تقوم بأداء كل خطوة وما هو الموعد المحدد إلكمال تلك الخطوة‪.‬‬
‫الخطة التشغيلية توضح تفاصيل الطرق أو االستراتيجيات التي تستخدم لتحقيق أهداف وغايات ورسالة منظمة األعمال ووحداتها التنظيمية‬
‫والوظيفية‪ .‬ويجب أن تحتوي الخطط التشغيلية على جانب تفصيلي كبير بالقدر الذي يغطي أهمية كل مستوى من المستويات التنظيمية في‬
‫المنظمة‪ .‬حيث أن العاملين‪ ،‬أو األفراد‪ ،‬المسؤولين عن تنفيذ وتقرير كل هدف سوف يحتاجون إلى أكبر قدر ممكن من التفصيل‪ .‬غير أن‬
‫اإلدارة العليا ربما تحتاج فقط إلى معرفة كون الهدف يخضع إلى التنفيذ حسب الجدول المتفق عليه‪ ،‬وال تحتاج إلى معرفة التفاصيل المرتبطة‬
‫بتنفيذ وانجازات الخطوات‪.‬‬
‫وتتضمن الخطة التشغيلية مجموعة من العناصر تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫• جميع مكونات الخطة االستراتيجية المتضمنة رؤية ورسالة المنظمة ومنظومة قيمها‪ ،‬باإلضافة إلى الغايات واألهداف االستراتيجية‬
‫االستراتيجيات العليا‪ ،‬ومؤشرات األداء المؤسسي‪.‬‬
‫• البرامج والمبادرات االستراتيجية‪.‬‬
‫• مقاييس ومستويات األداء‪.‬‬
‫• مسؤوليات األنجاز‪.‬‬
‫• الموازنات‪.‬‬
‫كثيرا ما يتم تضمين افتراضات التخطيط التي من شأنها أن توضح التوقعات حول الظروف المستقبلية التي تستند عليها الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫فإذا ما تغيرت هذه الظروف تغيرا واضحا وكبيرا‪ ،‬تصبح هناك حاجة إلى تعديل افتراضات التخطيط ولربما حتى الخطة االستراتيجية‪ .‬ويعتمد‬
‫هذا الجانب من العملية على خبرة الماضي واألنشطة الحالية واالتجاهات المتوقعة‪ ،‬والتي يمكن أن تؤثر بشكل ملحوظ على األداء المستقبلي‪.‬‬
‫وتج در اإلشارة إلى أن افتراضات التخطيط تساعد فريق التخطيط في اختيار االستراتيجيات المالئمة لتنفيذ األهداف‪.‬‬
‫إن عملية صياغة االستراتيجيات‪ ،‬يتطلب معالجة قضيتين مهمتين؛ األولى‪ ،‬هي أن على كل وحدة من مختلف الوحدات المكونة لمنظمة‬
‫األعمال أن تعمل على تطوير خطط تشغيلية أو تكتيكية مفصلة حول الخطة الشاملة للمنظمة‪ .‬والبد لكل واحدة من هذه الخطط أن تعكس‬
‫االستراتيجية األم وان تضم في طياتها الميزانيات والخطط التسويقية والجداول الزمنية‪ .‬والقضية الثانية‪ ،‬أنه بعد أن يكون قد تم تطوير خطط‬
‫لكل وحدة‪ ،‬من المفترض توحيدها ومحاذاتها ‪ Alignment‬ضمن حقيبة شاملة‪ .‬وبتعبير آخر‪ ،‬إن أول مهمة هي تطوير خطة تشغيلية محددة‬
‫لكل عنصر من العناصر التنظيمية‪ ،‬والمهمة الثانية هي جمعها معا ضمن حقيبة واحدة‪.‬‬
‫وقبل تطوير الخطط التشغيلية‪ ،‬البد لمنظمة األعمال أن تحدد األولويات واالسئلة النموذجية التالية توضح ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬أي من خطوط العمل تحصل على اهتمام أكثر في وقت مبكر من التنفيذ‪ ،‬وأي منها يمكن أن ينتظر الحقا؟‬
‫‪ .2‬هل أن بعض مؤشرات النجاح الحاسمة أهم من األخرى؟‬
‫‪ .3‬هل يتم التأكيد على بعض االستراتيجيات خالل السنة أو السنتين القادمتين في الوقت الذي يتم فيه اإلبقاء على االستراتيجيات األخرى إلى‬
‫وقت الحق‪.‬‬
‫إن خطة منظمة األعمال ألي خط عمل جديد من المفترض أن تكون عبارة عن سيناريو واضح وسهل الفهم لكيفية انتقال منظمة األعمال من‬
‫النقطة ‪ A‬إلى النقطة ‪ ،B‬أي بمعنى الخطوات الضرورية التي تدخل في طرح خط العمل الجديد هذا‪ .‬وفي الوقت الذي تتفاوت فيه مثل هذه‬
‫الخطط تفاوت كبيرة جدا‪ ،‬اعتمادا على خط العمل الفعلي المعني‪ ،‬يجب وجود العناصر التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬وصف واضح للمنتوج أو الخدمة المراد عرضها‪.‬‬
‫‪ .2‬السوق المستهدفة‪.‬‬
‫‪ .3‬الموارد الضرورية لتطوير وانتاج وتسليم المنتوج أو الخدمة الجديدة‪.‬‬
‫والمقصود بهذه الموارد هو مواقع العمل‪ ،‬واآلليات أو المكائن الضرورية اإلنتاج المنتوج الجديد‪ ،‬واألفراد العاملين في وظائف الهندسة‬
‫واإلنتاج والبيع والتسويق واإلدارة وغير ذلك‪ ،‬ورأس المال‪.‬‬
‫‪ .4‬تحليل مالي مفصل وواقعي يشتمل على التنبؤات باإليرادات‪ ،‬والتكاليف الثابتة والمتغيرة‪.‬‬
‫‪ .5‬جدول زمني لكامل العملية منذ بدايتها وحتى وضعها التشغيلي الكامل‪.‬‬
‫‪ .6‬خطة تسويقية شاملة‪.‬‬
 ‫ومن الواضح أن حجم وتفصيل وتعقيدا مثل هذه الخطط التشغيلية سوف يعتمد على طبيعة خط العمل الجديد‪ .‬ففي المنظمات القانونية التي‬
‫عمدت إلى وضع خط عمل جديد للقانون البيئي‪ ،‬تكون الخطة قصيرة وبسيطة‪ ،‬حيث أنها كانت تشتمل على استقطاب رجال قانون ذوي خبرة‬
‫في القانون البيئي‪ ،‬والسماح لهم بتشغيل عدة موظفين وكادر إسناد في العمل‪ ،‬وتوسيع حجم المنظمة كي يستوعب القادمين الجدد‪ ،‬وشراء أثاث‬
‫وأجهزة مكتبية للموظفين الجدد‪ ،‬وإضافة عدة خدمات السترجاع البيانات‪ ،‬فضال عن تسويق خط العمل الجديد هذا إلى العمالء القائمين أصال‪.‬‬
‫فتنفيذ الخطة من بدايتها وحتى تشغيلها كلية سوف يستغرق ‪ 10‬أشهر‪.‬‬
‫إن الحديث عن الخطة التشغيلية يتطلب الحديث عن آلية تطوير الخطة التشغيلية عموديا ووظيفيا (أفقيا)‪ ،‬وكما يلي‪:‬‬
‫تطوير خطط تشغيلية عمودية ‪Developing Vertical Operational Plans‬‬
‫إن تطوير الخطط التشغيلية أو خطط األعمال يكون في المنظمات التي تمتلك وحدات أعمال استراتيجية منفصلة‪ .‬ويشير (‪ (Goodstei‬أنه في‬
‫حالة القيام بتطوير خطط تشغيلية لمنظمات االعمال التي ال تزال مركزية وال تمتلك هيكل وحدات أعمال استراتيجية يكون من الصعب جدا‬
‫الطلب من کادر االسناد القائم في المنظمة أن يضطلع بمهمة وضع خطط تشغيلية مفصلة لإلجراءات او االعمال التي تنشأ من عملية التخطيط‬
‫االستراتيجي باإلضافة إلى مسؤولياتهم المستمرة االخرى‪.‬‬
‫يشير )‪ )Kotler‬إلى أن النشاطين الرئيسيين المطلوبين لبقاء وديمومة منظمة األعمال هما تطوير خطة استراتيجية وبناء عملية تسويق‬
‫محكمة‪ .‬وأن الخطة االستراتيجية يجب أن تعكس قرارات المنظمة التي سوف ثبني على أساسها خطوط العمل‪ .‬وضمن هذا اإلطار‬
‫االستراتيجي‪ ،‬يفيد )‪ )Pride & Ferrell‬إن أحد عناصر الخطة التشغيلية هو تطوير خطة تسويقية لخط العمل المعني وأن العملية التسويقية‬
‫تشتمل على أربع خطوات مميزة وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬التعرف على فرص السوق وتحليلها‪ ،‬أي أن إيجاد الفرص في البيئة والتي ال تنسجم مع ما تقوم به المنظمة هو مجرد هدر في الوقت‪ ،‬لكن‬
‫إذا ما كانت الكفاءات المميزة للمنظمة تفوق كفاءات منافسيها‪ ،‬ستكون لها ميزة تنافسية على أولئك المنافسين‪.‬‬
‫‪ .2‬تجزئة واختيار األسواق المستهدفة‪ ،‬والتي تشتمل على التعرف بشكل واضح ومفصل على العمالء المحتملين الذين يفترض أن تلبي‬
‫احتياجاتهم من قبل المنظمة‪ ،‬وهذا التحليل يساعد فريق التخطيط في اتخاذ القرار حول مسألة أي من استراتيجيات السوق الخمسة التالية هي‬
‫األكثر احتمالية في تحقيق النجاح لخط العمل الجديد‪:‬‬
‫• التركيز على المنتوج ‪ /‬السوق‪ :‬وهذا يشتمل على استهداف منتوج واحد في سوق واحدة‪.‬‬
‫• التخصص في المنتوج‪ :‬وهذا يشتمل على توفير منتوج واحد لجميع اجزاء السوق‪.‬‬
‫• التخصص في السوق‪ :‬وهذا يشتمل على تلبية تشكيلة متنوعة من االحتياجات في جزء معين من السوق‪.‬‬
‫• التخصص االنتقائي‪ :‬وهنا تستغل المنظمة أجزاء فرعية جذابة من السوق من دون وضع أي اعتبار المسألة فيما إذا كانت هذه األسواق ترتبط‬
‫فيما بينها‪ ،‬وهكذا يتم عرض منتجات كيفما اتفق كلما يتم التعرف على حاجة معينة‪.‬‬
‫• التغطية الكاملة‪ :‬وهذه تشتمل على تلبية جميع االحتياجات لجميع أجزاء السوق‪.‬‬
‫‪ .3‬تطوير استراتيجية مزيج التسويق‪ ،‬وهنا يتم تطوير استراتيجية فاعلة لمزيج التسويق تقوم على اساس الوضع التنافسي الذي تريد المنظمة‬
‫الوصول اليه في سوقها المستهدفة‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن مزيج السوق يتحدد من خالل اختيار المنتوج والسعر والمكان وطريقة الترويج‪ ،‬أي‬
‫بمعنى ما هي المنتجات المراد طرحها‪ ،‬وبأي سعر‪ ،‬وأين‪ ،‬ومن خالل أي وسائل‪.‬‬
‫‪ .4‬تصميم وتنفيذ انظمة خاصة برقابة ادارة التسويق‪ ،‬والذي من المفترض أن يشتمل على نظام خاص من شأنه رقابة وتخطيط التسويق‪،‬‬
‫ونظام المعلومات التسويق‪ ،‬ونظام لتنظيم التسويق‪.‬‬
 ‫تطوير خطط تشغيلية وظيفية أفقية ‪Developing Horizontal Functional Action Plans‬‬
‫باإلضافة إلى خطط العمل (التشغيلية) العمودية التي تشتمل على خطوط العمل‪ ،‬البد من تطوير وتوحيد خطط تشغيلية وظيفية أفقية تعني‬
‫بوظائف المنظمة االعتيادية‪ .‬وعادة ما تحدث هذه الخطوة بعد أن يكون قد تم تطوير خطط العمل العمودية لخطوط العمل‪ .‬وعلى المستوى‬
‫الوظيفي‪ ،‬البد لخطط العمل أن تتضمن خطط مالية وخطط تسويقية وخطط موارد بشرية ورأسمالية‪ ،‬وغير ذلك‪ .‬وهذه الخطط عموما ال يمكن‬
‫تطويرها ما لم يكن هنالك اتفاق واضح من قبل فريق التخطيط حول شكل خطة العمل العمودية‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن كل خطة يتم صياغتها‬
‫على المستوى الوظيفي أو وحدة األ عمال في المنظمة البد أن تحضي بفهم وموافقة كل مجموعة من المجاميع الوظيفية األخرى في المنظمة‪.‬‬
‫هذا وان توحيد الخطط الوظيفية األفقية مع الخطط العمودية يشتمل على توحيد جمع األجزاء للتأكد من صالحية خطة العمل وأين تكمن‬
‫المشاكل‪.‬‬
‫أن منظمات األعمال التي تعمل على ديمومة النجاح وتقوية ركائزه تستطيع بناء وديمومة حالة التوحيد حول‪ .‬الجودة أو أية أبعاد استراتيجية‬
‫أخرى‪ .‬ومن الناحية العملية‪ ،‬فإن التوحيد ليس مجرد قضية أفراد يتفقون على الغايات والوسائل‪ ،‬بل أنه يشير إلى حاجة عمليات الوحدات‬
‫التنظيمية والوظيفية ألن تؤطر إجراءاتها حول اتجاه المنظمة‪ .‬والتوحيد االستراتيجي يجب أن يبدأ من أعلى مستوى في المنظمة وينتشر بعد‬
‫ذلك على مستوياتها األخرى‪ ،‬وذلك من خالل توحيد االتجاهات لكل من الوحدات والوظائف والفرق وكذلك األفراد في نهاية األمر‪.‬‬
‫والشكل رقم (‪ )1-8‬يوفر قائمة فحص من شأنها التأكد من معالجة العناصر الرئيسية لتوحيد الخطط التشغيلية‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)1-8‬قائمة فحص المخرجات من عملية توحيد الخطط التشغيلية‬

‫• األخذ بنظر االعتبار الهيكل التنظيمي المناسب لدعم االتجاه االستراتيجي‪.‬‬

‫• التعرف على الوظائف التي البد أن تقدم خطط ساندة‪.‬‬
‫جمع ومراجعة وتوحيد الخطط التشغيلية من قبل مدراء الوظائف وخطوط العمل‪.‬‬
‫• تجميع وتعديل وقبول الموازنات التي تتماشى مع الخطط التشغيلية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين‪.‬‬
‫والعملية التالية تعد واحدة من أفضل وأنسب الطرق المتبعة في تفعيل الخطة التشغيلية‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المسؤولية عن تنفيذ الخطة التشغيلية‪ ،‬أي بمعنى من هو المسؤول عن تنفيذ جميع خطوات الخطة التشغيلية؟ وكذلك تحديد المسؤول‬
‫عن كل جزئية منها‪.‬‬
‫‪ .2‬تفصيل الخطة التشغيلية على شكل خطوات‪ ،‬أي بمعنى أن الفرد أو الفريق المسؤول عن إنجاز أو إكمال الخطة التشغيلية يجب أن يحدد‬
‫الخطوات التي يجب إنهائها من اجل اإلنجاز الكامل للخطة التشغيلية‪ .‬هذا باإلضافة إلى ضرورة إعطاء وصف مقتضب للخطوات‪ ،‬واإلشارة‬
‫إلى الجهة المسؤولة عن إنجاز الخطوة‪ ،‬وتحديد موعد بداية وموعد نهاية لها‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد سقف زمني إلكمال الخطة التشغيلية‪ ،‬أي بمعنى متى يجب إكمال الخطة التشغيلية ككل؟ وهل أن الشخص أو الفريق المسؤول عن‬
‫الخطة التشغيلية يجب أن يقتنع بإمكانية إنجازها ضمن الوقت المطلوب؟ وهل أن السقف الزمني للخطة التشغيلية ككل يتماشى مع األطر‬
‫الزمنية الفردية المتوقعة للخطوات ضمن الخطة التشغيلية؟ وإذا كانت اإلجابة سلبية‪ ،‬كيف يمكن حسم الخالفات بينهما بحيث يؤدي تحقيق اخر‬
‫االستراتيجيات الى تحقيق الهدف برمته؟‬
‫‪ .4‬في تحديد األثر المالي للخطة التشغيلية والموارد الالزمة لتنفيذها‪ ،‬أي بمعنى أن الفرد أو الفريق المسؤول عن إنجاز الخطة التشغيلية يجب‬
‫أن يحدد األثر المالي والموارد الالزمة لتنفيذ الخطة؛ حيث تصبح الخطة التشغيلية بمثابة األساس لتطوير حجم الطلب على الميزانيات‬
‫الرأسمالية والتشغيلية‪ ،‬وكذلك لتحديد حجم الدعم المطلوب من إدارة الموارد البشرية والمعلوماتية‪ .‬ومن الناحية العملية‪ ،‬ربما يكون من‬
‫الضروري تفصيل خطوات الخطة التشغيلية بما في ذلك المواعيد المباشرة قبل إمكانية تحديد السقف الزمني الستكمال الخطة التشغيلية برمتها‪.‬‬
 ‫المبادرات االستراتيجية وبرامج العمل‬
‫تتحقق غايات وأهداف الخطة االستراتيجية من خالل قيام مدراء الوحدات التنظيمية واختصاصيها باالتفاق على أفضل البدائل واعتماد وتفعيل‬
‫مجموعة من المبادرات والبرامج األكثر مالئمة لتحقيق كل غاية محددة‪.‬‬
‫المبادرات ‪ Initiatives‬عبارة عن تلك المشاريع الرئيسية التي ستسهل عمليات التنفيذ واإلنجاز على المستويات التنظيمية الدنيا‪ .‬ومن األمثلة‬
‫التقليدية على المبادرات‪ :‬برامج تطوير الجودة ومبادرات التسويق ومبادرات تخطيط وتوزيع الموارد وإدارة عالقات العمالء وبرامج التغذية‬
‫العكسية وإدارة سلسلة التزود والتوريد وبرامج المقارنات المرجعية وغيرها‪ .‬وتسمى أيضا إجراءات التشغيل المعيارية‬
‫‪ ،Standard Operating Procedures‬وهي عبارة عن خطوات مترابطة في إطار نظام معين تصف بتفصيل كيف تؤدى مهمة معينة أو‬
‫وظيفة معينة‪ ،‬وهي بالتالي تعطي تفصيال لمختلف األنشطة الضرورية والالزمة إلنجاز كل برنامج في منظمة األعمال‬
‫)‪.)Wheelen & Hunger‬‬
‫فيما تعرف البرامج ‪ Programs‬على أنها كشوفات باألنشطة والتي يراد وضع خطوات لها بهدف إنجاز خطة أحادية االستخدام‪ .‬هذا يعني أن‬
‫الخطة أحادية االستخدام ‪ ،‬هي برنامج أو مجموعة برامج تعتمدها المنظمة يراد منها توجيه استراتيجية معينة نحو الفعل واإلنجاز‪ ،‬وقد يكون‬
‫البرنامج إعادة هيكلة الشركة أو تغيير ثقافتها الداخلية أو البدء بجهود بحث وتطوير جديدة‪ ،‬وفي العادة تعتمد المنظمة العديد من البرامج‬
‫تتفاوت في احتياجها للموارد ومداها الزمني وآليات تنفيذها )‪.)Wheelen & Hunger‬‬
‫وفي جميع الحاالت وعلى جميع األحوال يتعين علينا أن نتذكر بأن المبادرات والبرامج المحددة لغايات وأهداف الخطة االستراتيجية تتحقق من‬
‫خالل قيام مدراء واختصاصي الوحدات التنظيمية بالتشاور واالتفاق فيما بينهم على ما يتم اختياره من مبادرات وبرامج ومشاريع‪ .‬ومن هنا‬
‫يثار العديد من األسئلة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• ما هي البرامج المحددة التي سيساعد تطويرها وتفعيلها في تحقيق ما تستهدفه منظمة األعمال من مستويات األداء وبالتالي إنجاز ما طورته‬
‫من غايات محددة في خطتها االستراتيجية للمرحلة التخطيطية القادمة؟‬
‫• ما هي تلك المبادرات الرئيسية والفعاليات التي يجب على منظمة األعمال تبنيها وتمويلها لتحقيق الغايات المحددة ضمن نطاق االستراتيجيات‬
‫المقترحة؟‬
‫• ما هي المواصفات والشروط التي يجب على منظمة االعمال مراعاتها عند اختيارها للمبادرات والمشاريع وتحديد البرامج التي سيقود‬
‫إنجازها إلى تحقيق الغاية؟‬

‫يشير (‪ )Niven‬أن هناك أربعة خطوات أساسية تقود إلى وضع المبادرات المرغوبة‪ ،‬تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬القيام بجرد كافة المبادرات الحالية في منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬القيام بعمل مخطط بتلك المبادرات وموائمتها ألهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .3‬القيام بإزالة المبادرات غير االستراتيجية‪ ،‬ووضع مبادرات بديلة تتسم بطابع استراتيجي‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار المبادرات المالئمة لطبيعة األهداف المحددة‪.‬‬

‫إن المبادرات والبرامج األكثر مالئمة هي تلك التي تتوفر فيها المواصفات التالية‪:‬‬
‫• قابليتها للتنفيذ من حيث إمكانية تمويلها وتوفير بقية الموارد الالزمة لها‪.‬‬
‫• قابليتها للقياس خالل المراحل المختلفة إلنجاز الغاية المحددة‪.‬‬
‫• ملكيتها وعائديتها وسهولة تحديد المسؤولية الرئيسية عن تحقيقها‪.‬‬
‫• انسجامها التام مع الغاية المحددة ودورها الواضح باإلسهام بتحقيقها‪.‬‬
‫• حاجتها الستثمار جهود قادة معينين وفرق عمل منظميه‪.‬‬

‫هناك أربع انواع من المبادرات التي يمكن ألعضاء الفريق تبنيها وتفعيلها كالتالي‪:‬‬
‫‪ .1‬إلغاء ‪ abolishment‬حالة أو نظام أو ممارسة يتعارض وجودها مع تحقيق الغاية المحددة‪.‬‬
‫‪ .2‬تعديل ‪ adjustment‬حالة أو نظم أو ممارسات لزيادة كفاءة وفعالية وإمكانية تحقيق الغاية المحددة‪.‬‬
‫‪ .3‬استحداث ‪ modernization‬نظم أو سياسات أو ممارسات أو وظائف تسهم في تحقيق الغاية المحددة‪.‬‬
‫‪ .4‬إبقاء ‪ stetting‬وتفعيل وتعزيز نظام قائم أو ممارسات سائدة حاليا لتثبيت وتعميق وترسيخ الغاية المحددة‪.‬‬
 ‫الموازنات ‪Budgets‬‬
‫تعتبر الموازنات من أهم أدوات التخطيط والرقابة وتقييم األداء‪ ،‬ولذلك فإنها تستخدم في كافة منظمات األعمال اإلنتاجية منها أم الخدمية التي‬
‫تستهدف الربح وتلك التي ال تهدف إلى الربح‪.‬‬
‫تعرف الموازنة ‪ Budget‬بأنها " كشف بالمقبوضات أو النفقات المخططة من مصدر محدد‪ ،‬أو لغرض محدد على مدى فترة زمنية معينة "‪.‬‬
‫كما عرفت بأنها " تعبير رقمي عت خطط وبرامج اإلدارة التي تتضمن كل العمليات والنتائج المتوقعة في فترة زمنية مستقبلية‬
‫(أبوحشيش‪.)2005،‬‬
‫تغطي الموازنة كل وحدات المنظمة‪ ،‬طبقا لخريطة التنظيم اإلداري فيها‪ .‬وتعبر الموازنات رسمية عن القرارات المستقبلية لجميع مستويات‬
‫اإلدارة في منظمة األعمال‪ ،‬فيما يتعلق بامتالك الموارد االقتصادية‪ ،‬وطرق استخدامها‪ ،‬والنتائج المستهدفة من هذا االستخدام‪ ،‬ويتم التعبير عن‬
‫ذ لك مالية‪ ،‬بحيث يمكن التنبؤ على شكل قوائم مالية‪ .‬ومن المهم قبل وضع الموازنة تحديد أهداف المنظمة بدقة‪ ،‬ثم تحديد وسائل تحقيق هذه‬
‫األهداف على مراحل تتدرج من األعم إلى األخص‪ ،‬ويشمل ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬الغايات العامة لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬األهداف المحددة األوجه نشاط المنظمة المختلفة‪.‬‬
‫‪ .3‬السياسات العامة واستراتيجيات اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4‬الخطط طويلة األجل وقصيرة األجل‪.‬‬
‫‪ .5‬البرامج التفصيلية لوضع الخطط موضع التنفيذ‪.‬‬
‫تكون الموازنات بأنواع كثيرة‪ ،‬فهي يمكن أن ترتبط بأي شيء يرغب المدراء رقابته‪ .‬فهناك موازنات المبيعات التي تبين مقدار ما يتوقع بيعه‬
‫من قبل قسم المبيعات ضمن مناطق معينة وحتى من قبل رجال بيع معنيين‪ ،‬وهناك موازنات المصروفات التي تحدد مستويات اإلنفاق‬
‫للمصروفات المستمرة‪ .‬وهناك الموازنات الرأسمالية التي تبين كمية ما يتعين إنفاقه على الموجودات الثابتة وغالبا ما تبين أي الموجودات‬
‫الثابتة يتعين شراؤها‪ ،‬وأما موازنات الصيانة فتصف اإلنفاقات للتصليحات والتبديالت‪ ،‬وإن موازنات الموارد البشرية تبين النفقات المخططة‬
‫الستقطاب وتدريب وتعويض العاملين‪ .‬وهناك الموازنات الثابتة ‪ Fixed‬والموازنات المرنة ‪ ،Flexible‬فالثابتة موازنة تعد مرة واحدة في‬
‫السنة‪ ،‬على أساس حجم نشاط معين‪ ،‬أما الموازنة المرنة فهي في حقيقتها عدة موازنات مبنية على أساس حجوم نشاط مختلفة‪ ،‬وهي مصممة‬
‫بحيث يمكن تعديل بيانات الموازنة طبقا للتغير الحاصل في حجم النشاط‪ .‬وهناك الموازنات الطويلة والقصيرة األجل‪ ،‬فالموازنات الطويلة‬
‫األجل عادة ما تغطي مدة أطول من سنة مالية وغالبا ما تزيد المدة عن ثالث سنوات‪ ،‬أما الموازنات القصيرة األجل فتغطي سنة مالية واحدة أو‬
‫أقل‪.‬‬
‫إن الموازنة تعتبر آلي ة رئيسية يمكن من خاللها تنفيذ الخطط االستراتيجية ووسيلة رقابية‪ ،‬وإن الموازنة لقسم معين أو لشعبة معينة يمكن‬
‫التوصل إليها عن طريق المشاركة‪ ،‬أو يمكن انتقالها ببساطة نزوال من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫يشير (أبو حشيش‪ )2005،‬بأن ال بد من مركزية إعداد الموازنات حتى يمكن التنسيق بينها‪ ،‬وضمان وحدتها‪ ،‬أي ال بد من وجود وحدة مركزية‬
‫للموازنات في المنظمات تقوم باستقبال البيانات المالية واإلحصائية الالزمة‪ ،‬وتدرس النواحي الخاصة باإلجراءات وطرق التحليل والتفسير‬
‫التي تستخدم‪ ،‬وتراجع مشروعات الموازنة من حيث الشمول‪ ،‬والتناسق والتكامل مع الخطط والسياسات العامة‪ .‬وعادة ما تتبع وحدة إعداد‬
‫الموازنات المدير المالي‪ ،‬إذ أن الخطط المالية التي تبرزها الموازنة ال بد وأن تكون متناسبة مع وسائل القياس المالي الفعلي الذي يشرف علية‬
‫المدير المالي‪ ،‬حتى يمكن استخدام الموازنة كأداة فعالة في الرقابة‪.‬‬
‫إن وحدة إعداد الموازنات ال تضع الخطط‪ ،‬وال تنشئ التقديرات النهائية‪ ،‬ألن ذلك من وظيفة اإلدارات المتخصصة في أوجه النشاط المختلفة‬
‫(مثل إدارات المبيعات أو التسويق أو اإلنتاج‪...‬إلخ)‪ .‬ولكن وحدة إعداد الموازنة تقوم فقط بتسهيل عملية اإلعداد عن طريق‪:‬‬
‫‪ .1‬تجميع التقديرات من الوحدات اإلدارية المختلفة‪.‬‬
‫‪ .2‬مراجعة التقديرات المقترحة بناء على األهداف والسياسات والخطط السابق تحديدها‪ ،‬وتحديد أوجه االنحراف عنها‪.‬‬
‫‪ .3‬التحقق من التناسق والتكامل بين التقديرات الواردة من أوجه نشاط مختلفة‪ ،‬وكشف التعارض أو التضارب بينها والعمل على تالفيه‪.‬‬
‫‪ .4‬مراجعة العمليات الحسابية المستخدمة في التقديرات والتحقق من صحتها‪.‬‬
‫‪ .5‬إعداد ملخصات وافية تناسب مستويات اإلدارة المختلفة‪ ،‬خاصة قبل حصول موافقة اإلدارة العليا على الموازنات التي تم إعدادها‬
‫وتجهيزها‪.‬‬
‫‪ .6‬مراجعة الموازنات دوريا أثناء التنفيذ لدراسة التغير في العوامل التي أسست عليها الموازنات‪ ،‬وأثر ذلك على تقديرات الموازنة‪.‬‬
 ‫أما عن عدم قيام المسؤول عن إعداد الموازنات بعمل تقديراتها يرجع لألسباب اآلتية‪:‬‬
‫‪ .1‬أن األجهزة التنفيذية (اإلدارات المتخصصة) هي أقرب إلى طبيعة النشاط وظروف التنفيذ‪ ،‬ولذلك فهي أقدر على تحديد العوامل المؤثرة في‬
‫مستويات النشاط وظروف التنفيذ‪ ،‬وبالتالي فهي أقدر على التنبؤ بمستويات النشاط في المستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬ستكون أجهزة التنفيذ هي المسؤولة عن تحقيق تقديرات الموازنة ووضعها موضع التنفيذ‪ ،‬ولذلك يجب أن يكون لها يد في وضع تقديرات‬
‫بما يتفق مع االعتبارات العملية للتنفيذ‪.‬‬
‫‪ .3‬مشاركة األجهزة التنفيذية في وضع التقديرات‪ ،‬سيؤدي اللتزام ضمني من هذه األجهزة بإمكانيات التنفيذ‪ ،‬ويزيد من فعالية الموازنة كأداة‬
‫للرقابة وتحسين األداء‪ ،‬ذلك ألن المسؤولين عن التنفيذ ال يستطيعون تبرير االنحراف عن التقديرات بعدم واقعية هذه التقديرات‪.‬‬
‫‪ .4‬عند مراجعة التقديرات األولية لألجهزة التنفيذية‪ ،‬بواسطة وحدة إعداد الموازنات‪ ،‬أو بواسطة اإلدارة العليا‪ ،‬وفي حالة إنحراف هذه‬
‫التقديرات عن األهداف‪ ،‬أو الخطط‪ ،‬أو السياسات المنظمة األعمال‪ ،‬يدور حوار مثمر المشاكل تحقيق األهداف‪ ،‬أو الخطط‪ ،‬أو السياسات مما‬
‫يؤدي إلى قرارات مناسبة لتالفي هذه المشاكل قبل التنفيذ‪ ،‬ومما يحقق نوعا من الرقابة القبلية أو المسبقة على العمليات‪.‬‬
‫أن هذه الطريقة تحقق نتيجة هامة في العملية اإلدارية‪ ،‬وهي أن العالقة بين القمة االستراتيجية (اإلدارة العليا) وقاعدتها (أجهزة التنفيذ) ليست‬
‫فقط عالقة من أعلى إلى أسفل‪ ،‬إلعطاء األوامر والتوجيهات‪ ،‬بل عالقة من أسفل إلى أعلى‪ ،‬حتى تحصل اإلدارة العليا على صورة واضحة‬
‫إلمكانيات التنفيذ وتعمل على إزالة المعوقات التي تقف في طريق تنفيذ اهداف المنظمة أو خططها أو سياساتها‪ ،‬وإال كان من الضروري تعديل‬
‫هذه األهداف أو الخطط أو السياسات‪.‬‬

‫وبشكل عام فإن الموازنات تحقق للمخططين إمكانية إنجاز ما يلي (‪)Atkinson,et.al 1997:429‬‬
‫• تحديد متطلبات الموارد الخاصة بالمنظمة‪ ،‬وهذه تساعد على تطوير الخطط لوضع احتياجات الموارد في مجاالتها التشغيلية الفعلية‪.‬‬
‫• تحديد المشاكل واالختناقات األساسية‪ ،‬وهذا يضمن تجنب المشاكل واالختناقات وتمكين المخططين من اعتماد صيغة نظامية لتجاوزها‪ ،‬حيث‬
‫يمكن استخدام قائمة التدفقات النقدية التشغيلية في مجال تمويل األنشطة القصيرة األجل‪.‬‬
‫• إمكانية مقارنة األنشطة التشغيلية ومخرجاتها من النتائج المالية‪ ،‬وهذا يمكن المنظمة من إجراء المقارنات مع المنافسين من حيث كفاءة‬
‫العمليات التشغيلية‪.‬‬
 ‫الموارد وتخصيصها ‪Resources and Allocating‬‬
‫يرى (‪ )Lynch‬أنه منذ منتصف الثمانينات‪ ،‬وحتى الوقت الحاضر بدأ كتاب ومنظري االستراتيجية بتطوير منظور فكري حول الموارد‬
‫وأهميتها وصوال إلى ما يعرف بالنظرة المستندة للموارد‬
‫تشير الموارد ‪ Resources‬إلى كل الموجودات‪ ،‬واإلمكانيات‪ ،‬والعمليات التنظيمية‪ ،‬والمهارات والخصائص التنظيمية والمعلومات‪ ،‬والمعرفة‬
‫(السالم ‪ .)114 :2005،‬إن موارد المنظمة يمكن النظر اليها في إطار كونها موارد ملموسة ‪ Tangible‬مثل الموارد المالية والمادية‪ ،‬وموارد‬
‫غير ملموسة ‪ Intangible‬ويدخل في اطارها التكنولوجية‪ ،‬الشهرة‪ ،‬الثقافة‪ ،‬المعرفة‪ ،‬وأخيرا‪ ،‬الموارد البشرية المتمثلة بالمهارات والمعرفة‬
‫وامكانية االتصال والتعاون والتحفيز‪ .‬وعادة ما تعطى المنظمة اهتماما كبيرة للموارد األساسية فيها والتي تشكل قاعدتها التنافسية تجاه االخرين‬
‫ويكون المورد اساسية بالنسبة للمنظمة اذ تمتع بمجموعة من الخصائص والصفات‪ ،‬أطلق عليها تحليل )‪ (VRIO‬وهي (‪:)Barnay‬‬
‫• أن يكون المورد ذو قيمة تنافسية )‪ (Value‬للمنظمة‪.‬‬
‫• أن يتصف المورد بالندرة )‪ ،)Rareness‬وتأتي في اطار عدم استطاعة المنافسين االخرين الحصول على نفس المورد‪.‬‬
‫• ال يمكن تقليد (‪ )Imitatability‬المورد من قبل المنافسين االخرين او ان تكاليف تقليده عالية جدا‪.‬‬
‫• أن يكون لدى المنظمة القدرة التنظيمية واالدارية على استغالل فعال للمورد‪ ،‬ويأتي هذا في اطار صيغ تنظيمية )‪ (Organization‬متجددة‪.‬‬

‫يشير (‪ )Chaharbaghi & Lynch‬إلى أن الموارد تهيكل إلى أربعة مستويات‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)2-8‬‬
‫شكل (‪ :)2-8‬هيكلة الموارد‬

‫عالي‬

‫الموارد‬
‫المتقدمة‬

‫الموارد البؤرية‬
‫الميزة التنافسية‬
‫الموارد األساسية‬

‫الموارد الخارجية‬

‫منخفض‬

‫فالموارد المتقدمة ‪ Breakthrough‬تؤدي إلى تحرك وانتقال استراتيجي في الصناعة التي تعمل فيها منظمة األعمال‪ .‬فيما تبين الموارد‬
‫البؤرية (الجوهرية) ‪ Core‬الخصائص الفريدة لمنظمة األعمال وأسياسات الميزة التنافسية الدائمة‪ .‬أما الموارد األساسية ‪ Base‬فهي الموارد‬
‫الشائعة والموجودة عند جميع منظمات األعمال ولكنها مفيدة لبقاء المنظمات‪ .‬وأخيرا الموارد الخارجية ‪ Peripheral‬وهي التي تقوم منظمات‬
‫األعمال بشراؤها في أغلب األحيان وتعطى ميزة تنافسية‪.‬‬
‫يشير )‪ (Grant‬أن هناك خمس خطوات إلجراء عملية تحليل الموارد تحليال استراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد وتصنيف موارد منظمة األعمال في ضوء نقاط القوة والضعف‪.‬‬
‫‪ .2‬التحديد الدقيق والتقييم الصحيح لقدرات منظمة األعمال‪ ،‬ويمكن تحديد قدرات المنظمة من خالل استخدام التصنيف الوظيفي ألنشطة منظمة‬
‫األعمال‪ ،‬والمتمثلة بوظيفة التسويق‪ ،‬اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬التمويل‪.‬‬
‫‪ .3‬تقييم مدى إمكانية تحقيق هذه الموارد والقدرات لتحقيق األرباح في المستقبل إذا ما تم استخدامها من قبل منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .4‬اختيار االستراتيجية الخاصة باستغالل الموارد والقدرات في ضوء الفرص البيئية المتوقعة‪.‬‬
‫‪ .5‬تحديد فجوات الموارد وتوضيح سبل تقليص نقاط الضعف وتنمية أساس سليم للموارد‪ ،‬وذلك من خالل إحالل وتجديد االستثمارات‬
‫للمحافظة على مخزون منظمة األعمال من الموارد‬
 ‫والشكل (‪ )3-8‬يوضح خطوات تحليل الموارد‪.‬‬
‫شكل (‪ :)3-8‬خطوات تحليل الموارد‬

‫ويؤكد (‪ )Lynch‬إلى أن هناك ثالثة معايير تستخدم في عملية تخصيص الموارد‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬مدى مساهمة الموارد في تحقيق رسالة وأهداف منظمة األعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬مدى مساهمة الموارد في دعم االستراتيجيات األساسية المختارة‪.‬‬
‫‪ .3‬مستوى المخاطرة المرتبط باالقتراحات ذات العالقة‪.‬‬
‫تهتم منظمات األعمال بعملية تخصيص الموارد‪ ،‬والتي تركز على اختالف حاجات المستويات التنظيمية لهذه الموارد‪،‬‬
‫وإن تخطيط الموارد يهتم تفصيليا بمستويين من االعتبارات‪ ،‬وهما )‪:(Johnson & Scholes‬‬
‫‪ .1‬أن يكون هناك توجه متكامل وشمولي لكيفية توزيع الموارد بين مختلف الوظائف واألقسام أو بين األعمال والمهام المختلفة والمنفصلة‪ ،‬وإن‬
‫هذه االعتبارات يمكن تحقيقها من خالل عملية تحليل الموارد التنظيمية‪ .‬أي من الضروري أن تملك اإلدارة رؤية شاملة آللية توزيع‬
‫وتخصيص الموارد على األنشطة والفعاليات‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة وجود تصور أو توجه تفصيلي لكيفية استخدام هذه الموارد في كل نشاط أو قسم في المنظمة والذي يدعم عملية تنفيذ الخطط‬
‫واالستراتيجيات‪.‬‬
‫في مجال تخصيص الموارد على صعيد المستويات التنظيمية المختلفة‪ ،‬فإن التركيز األساسي إنما يتم في ضوء التوزيع الفعال للموارد على‬
‫األقسام التنظيمية المختلفة وهي وظائف األعمال (التسويق‪ ،‬المالية‪ ،‬اإلنتاج والعمليات‪ ،‬الموارد البشرية)‪ ،‬وهذه العملية تتطلب الحاجة إلى فهم‬
‫واستيعاب المجاالت لكيفية قيام األقسام المختلفة في المنظمة على دعم ومساندة الخطط واالستراتيجيات في مجال التنفيذ‪.‬‬
 ‫بشير (‪ )Johnson & Scholes‬أنه في عملية تخصيص الموارد يمكن استخدام المصفوفة في الشكل (‪ )4-8‬آللية توزيع الموارد في الواقع‬
‫العملي‪.‬‬
‫شكل (‪ :)4-8‬توزيع الموارد على المستويات التنظيمية‬

‫إدراك الحاجة للتغيير‬

‫عالي‬ ‫منخفض‬ ‫عالي‬
‫وجود مدى من التوجه المركزي‬

‫توزيع رسمي (شكلي)‬ ‫أسبقيات ملزمة أو مفروضة‬

‫منخفض‬

‫عدم وجود حواجز‬ ‫منافسة حرة‬

‫‪.‬‬

‫ويتمثل المدخل العام والشامل لتخصيص الموارد في عملية التنفيذ االستراتيجي على بعدين أساسيين‪ ،‬فاألول هو إدراك درجة التغيير وهذا‬
‫يتطلب اعتماد أساس الموارد‪ ،‬وذلك لكي تتم عملية التغيير االستراتيجي بنجاح وكفاءة‪ .‬أما البعد الثاني فهو مدى توفر التوجيه المركزي في‬
‫عملية تخصيص وتوزيع الموارد سواء أكانت عملية التخصيص تفصيلية بين المستويات التنظيمية المتعددة أو في مجال االستجابة للخطط‬
‫التفصيلية وهذا يرتبط بطبيعة الهيكل التنظيمي وآللية اتخاذ القرارات االستراتيجية في منظمة األعمال‪.‬‬
‫وإليضاح آلية استخدام مصفوفة توزيع وتخصيص الموارد‪ ،‬فإن األمر يتطلب مناقشة ثالثة مواقف‪ ،‬وهي (الحسيني‪:)2006 ،‬‬
‫‪ ‬تغيير منخفض في الموارد‪ ،‬ويتم عند إدراك المدراء في منظمات األعمال األهمية التطوير االستراتيجي والذي يتطلب تغييرات قليلة أو‬
‫محدودة في استخدام الموارد‪ ،‬فإنه من المحتمل أن تدار عملية تخصيص الموارد بالطريقة التي تعكس ذلك اإلدراك‪ ،‬وهذا يمكن أن يتحقق‬
‫في أسلوبين‪ ،‬التوزيع الرسمي الشكلي عندما يكون التوجه المركزي مرتفعة‪ ،‬وكذلك من خالل عدم وجود حواجز ومعوقات عندما يكون‬
‫التوجيه ال مركزيا‪ ،‬وعندما تواجه المنظمات بعض المشكالت فإنه ال بد من تحقيق الموائمة وإجراء التعديالت بين عملية التوزيع لمواجهة‬
‫االستراتيجيات‪ ،‬وهذه مسألة مهمة لعملية التطوير االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ ‬تخصيص الموارد خالل عملية النمو‪ ،‬فعندما تلجأ منظمات األعمال إلى إجراء عملية التغيير االستراتيجي والذي يتطلب تغيرات جوهرية‬
‫في الموارد‪ ،‬فإنه يمكن استخدام مداخل مختلفة لعملية توزيع وتخصيص الموارد‪ ،‬وهذه تكتسب أهمية ضرورية للنجاح‪ ،‬فخالل تحقيق‬
‫النمو في الموارد واإلمكانات فغالبا ما تتم عملية إعادة توزيع لهذه الموارد بوحدات نسبية على األنشطة والفعاليات التنظيمية‪ ،‬وإن عملية‬
‫إعادة التوزيع والتخصيص تتم في ضوء أسبقية محددة المجاالت معينة وهذه يمكن أن تؤسس مركزا‪ ،‬وأن توزيع وتخصيص الموارد يتم‬
‫بشكل إلزامي من قبل المركز‪ ،‬ومن ناحية أخرى فإن المركز يمكن أن يقوم بتوزيع وتخصيص الموارد خالل مرحلي المنافسة الحرة‪.‬‬

‫‪ ‬تخصيص الموارد في ظل المواقف الثابتة أو التدهور‪ ،‬ففي الوقت الذي تتوجه بعض منظمات األعمال في عملياتها مستفيدة من تنامي‬
‫وتزايد خبراتها‪ ،‬فإنها تتعرض إلى حاالت االستقرار والتدهور وهذه اختالفات متميزة بين النمو واالستقرار في مجال تخصيص الموارد‪،‬‬
‫ففي عملية إعادة تخصيص الموارد مجددا على الفعاليات اإلدارية فإن المنظمة تجد بعض المجاالت التي ينبغي فيها تقليص الموارد‪ ،‬وذلك‬
‫بهدف إدامة ودعم عمليات التطوير في مجاالت النمو‪ .‬إن عملية تخصيص الموارد يمكن أن يتم إنجازها في ظل عمليات المنافسة الحرة‬
‫وهذه تتحقق في عمليات استبدال العاملين أو المعدات أو إيجاد وحدات أعمال استراتيجية جديدة‪.‬‬
‫يمكن اعتماد مجموعة من األدوات واألساليب الخاصة بآلية تخصيص الموارد المختلفة على الفعاليات واألنشطة االستراتيجية‪ ،‬وغالبا ما تعتمد‬
‫منظمات األعمال عند تخصيص مواردها على طبيعة العالقة بين العوائد المتحققة من عملية التخصيص وتكلفة هذه الموارد‪ ،‬ولذلك تلجأ‬
‫المنظمات إلى تحليل الكلفة والعائد وانعكاس ذلك على طبيعة تحقيق األهداف االستراتيجية ومن هذه األدوات مصفوفة الكفاءة والفاعلية‪ .‬إذ‬
‫تعني الكفاءة ‪ Efficiency‬إنجاز النتائج المحددة (المخرجات) بأقل استخدام للموارد (المدخالت)‪ ،‬وتركز الكفاءة على مفهوم االستفادة‬
‫القصوى من الموارد المتاحة بأقل التكاليف‪ ،‬أما الفاعلية ‪ Effectiveness‬فهي مصطلح يتعلق بتحقيق األهداف كما أنه يعني التأكد من أن‬
‫استخدام الموارد المتاحة قد أدى إلى تحقيق الغايات والمقاصد واألهداف المرجوة منها‪ .‬والشكل (‪ )5-8‬يوضح مصفوفة الكفاءة والفاعلية‪.‬‬

‫شكل (‪ :)5-8‬مصفوفة الكفاءة والفاعلية‬

‫النمو واالزدهار إنجاز األهداف االنحدار لتدريجي إنجاز األهداف‬

‫الكفاءة‬

‫لصحيحة بصورة خاطئة‬ ‫الصحيحة بصورة صحيحة‬

‫(إنجاز األهداف واستخدام غير‬ ‫(إنجاز االهداف واستخدام كفوء‬
‫كفوء للموارد)‬ ‫للموارد)‬

‫البقاء‬
‫االنهيار‬
‫إنجاز األهداف الخاطئة بصورة‬ ‫إنجاز األهداف الصحيحة بصورة‬
‫الغير كفوءة‬

‫صحيحة‬
‫خاطئة (أهداف غير منجزة‬
‫(إنجاز األهداف وفقدان‬
‫وفقدان للموارد)‬
‫للموارد)‬

‫غير فعالة‬ ‫فعالية‬

‫إنجاز األمور بصورة صحيحة (تحقيق األهداف‬

‫يتضح من الشكل (‪ )5-8‬ومن خالل تحليل العالقة بين عملية تخصيص واستخدام الموارد والقدرة على إنجاز األهداف ما يلي‪:‬‬
‫• قد تكون المنظمة فاعلة ولكنها غير كفوءة‪ ،‬حيث تتمكن هذه المنظمات من تحقيق األهداف وإنجازها ضمن إطار السقف الزمني المحدد لها‪،‬‬
‫ولكن بدون استخدام كفوء لعملية تخصيص الموارد مما ينجم عن ذلك هدر وفقدان في البعض منها‪.‬‬
‫• البعض من المنظمات تكون غير فاعلة أي أن قدرتها على تحقيق أهدافها ضعيفا‪ ،‬كما أن قدرتها على تخصيص الموارد واستخدامها ضعيفا‪،‬‬
‫وبالتالي فإنها تكون غير فاعلة وغير كفوءة‪.‬‬
‫• أما منظمات األعمال الفاعلة والكفوءة‪ ،‬فإنها تتمثل في المنظمات القادرة على إنجاز أهدافها‪ ،‬واستخدام مواردها بشكل جيد‪ ،‬وبالتالي تكون‬
‫ذات إنتاجية عالية‪.‬‬
‫• فيما تكون المنظمات الكفوءة والغير فاعلة‪ ،‬فهي تستخدم مواردها بشكل جيد وتعتمد أسلوبا صحيحا في تخصيص الموارد‪ ،‬إال أنها ال تتمكن‬
‫من تحقيق أهدافها ضمن اإلطار الزمني المحدد لها أنفا‪.‬‬
 ‫الموارد ‪ ..‬القدرات ‪ ..‬الميزة التنافسية والمفاهيم ذات العالقة‬
‫لقد ذهب بعض المنظرين إلى إبراز أهمية الموارد وقدرتها على تحقيق المزايا التنافسية إلى اعتبار هذا المنظور الفكري نظرية متكاملة األبعاد‬
‫يمكن تطبيقها في صياغة االستراتيجية والخطة االستراتيجية لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫پری )‪ )Hitt, et.al‬أن الموارد المرشحة لتحقيق الميزة التنافسية يجب أن تكون قيمة‪ ،‬نادرة‪ ،‬غير قابلة لإلحالل ومكلفة إذا ما تم تقليدها‪.‬‬
‫ويؤكد )‪ )Thompson & Strickland‬أن موارد المنظمة تكون فعالة وقوية بما يكفي‪ ،‬عندما تمثل حجر األساس لالستراتيجية والخطة‬
‫االستراتيجية والمنطلق الذي يولد الميزة التنافسية‪ .‬ويعزز هذا التشخيص كل من (‪ (Reed & Defillippi‬بتأكيدهما أن الميزة التنافسية تعد‬
‫محصلة نهائية لالستراتيجيات المعتمدة على موارد وقدرات منظمة األعمال‪.‬‬
‫يحدد (‪ )Lynch‬سبعة عناصر أساسية يجب أن تتسم بها موارد المنظمة لكي تكون قادرة على توليد وتحقيق وإدامة الميزة التنافسية‪،‬‬
‫والشكل (‪ )6-8‬يبين هذه العوامل‪.‬‬
‫شكل (‪ :)6-8‬مواصفات موارد المنظمة‬

‫الموارد المنتقاة‬
‫مسبقا‬
‫صعوبة التقليد‬
‫القوة النسبية‬
‫للتنافس‬

‫إدامة الميزة‬
‫قوة االستمرارية‬
‫التنافسية‬

‫القدرات المبدعة‬

‫التوزيع‬
‫صعوبة اإلحالل‬ ‫والتخصيص‬
‫واالستعاضة‬ ‫المالئم‬

‫إن الحديث عن الموارد وفلسفتها في تحقيق وإدامة المزايا التنافسية ال يحقق األهداف المرجوة منه دون التطرق إلى المفاهيم ذات العالقة‬
‫والمتمثلة بالقدرات ‪ Capabilities‬والجدارات الجوهرية ‪ Core Competences‬واللتان تعدان نتيجة ألسباب تميز وتفرد موارد ومهارات‬
‫منظمة األعمال‪ ،‬كما وتعد السبب والنتيجة الرئيسة في تحقيق وإدامة المزايا التنافسية‪.‬‬
 ‫الميزة التنافسية لمنظمات األعمال‬
‫‪Competitive Advantage for Organization‬‬
‫إن الحديث عن المزايا التنافسية في حياة منظمات األعمال‪ ،‬يتطلب التعرف على أصلها وماهيتها‪ .‬لقد كان مفهوم الميزة النسبية‬
‫‪ Comparative Advantage‬حجر الزاوية في تحديد نوع وشكل العمل‪ ،‬وقد كان هذا المفهوم هو السائد بين االقتصاديين ورجال األعمال‬
‫خالل الستينيات‪ ،‬وفي منتصف السبعينيات ظهر مفهوم جديد وهو الميزة التنافسية ‪ .Competitive Advantage‬ويبين الشكل (‪ )7-8‬كيفية‬
‫ظهور مفهوم الميزة التنافسية‪.‬‬
‫شكل (‪ :)7-8‬ظهور مفهوم الميزة التنافسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد المؤلفين‪.‬‬

‫يبين )‪ )Hamel & Heene‬نقال عن )‪ (Francesco De Leo‬أن فهم جذور الميزة التنافسية يتطلب التعرف على مجموعة من المتغيرات‪،‬‬
‫وهي كما موضحة في الشكل (‪.)8-8‬‬
‫شكل (‪ :)8-8‬فهم جذور الميزة التنافسية‬

‫نمط منظمة الأعمال‬

‫التنظيم التنافسي‬

‫قيادة ميادين التنافس‬

‫الجدارات الجوهرية والقدرات‬

‫الأٍسواق ‪ /‬المنتجات المنافسة‬

 ‫وصف )‪ (Hofer, et.al‬أن الميزة التنافسية تشير إلى " المجاالت التي تتفوق فيها منظمة األعمال على منافسيها "‪ .‬وقد أشار (‪)McGahan‬‬
‫لها بأنها " أداء منظمات األعمال ألنشطتها بصورة أكثر كفاءة وفاعلية مقارنة بالمنافسين "‪.‬‬
‫ويؤكد (‪ )Pitts & Lei‬على أن الميزة التنافسية هي "استغالل منظمة األعمال النقاط قوتها الداخلية في أداء األنشطة الخاصة بها‪ ،‬بحيث تتولد‬
‫قيمة ال يستطيع المنافسين تحقيقها في أدائهم ألنشطتهم "‪.‬‬
‫ويعطى (‪ )Macmillan & Tampoe‬تعريفا للميزة التنافسية بكونها "الوسيلة التي تستطيع منظمة األعمال من خاللها الفوز على المنافسين"‪.‬‬

‫لقد بين (الروسان‪ )1997 ،‬خصائص وصفات الميزة التنافسية وعلى النحو اآلتي‪:‬‬
‫• أنها نسبية‪ ،‬أي تتحقق بالمقارنة وليست مطلقة‪.‬‬
‫• أنها تؤدى إلى تحقيق التفوق واألفضلية على المنافسين‪.‬‬
‫• انها تنبع من داخل المنظمة وتحقق قيمة لها‪.‬‬
‫• تنعكس في كفاءة أداء المنظمة ألنشطتها أو في قيمة ما تقدم للمشترين أو كالهما‪.‬‬
‫• تؤدى للتأثير في المشترين وإدراكهم لألفضلية فيما تقدم المنظمة وتحفزهم للشراء منها‪.‬‬
‫• تتحقق لمدة طويلة وال تزول بسرعة عندما يتم تطويرها وتجديدها‪.‬‬
‫إن بناء الميزة التنافسية يستند بشكل أساس على ما تمتلكه منظمة األعمال من موارد مختلفة بداخلها وما تتمتع به تلك الموارد من نقاط قوة‬
‫تؤهل المنظمة االكتساب ميزة تنافسية تنفرد بها عن منافسيها‪ ،‬هناك العديد من مصادر الميزة التنافسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• العوامل األساسية لإلنتاج‪.‬‬
‫• بناء الجدارات الجوهرية في واحد أو أكثر من أنشطة المنظمة‪.‬‬
‫• ظروف الطلب المحلي‪.‬‬
‫• مدخالت منظمة األعمال والصناعات المساندة‪.‬‬
‫• البيئة الخارجية‪.‬‬
‫• التكامل العمودي‪.‬‬

‫ويحدد (‪ )Pitts & Lei‬مصادر الميزة التنافسية باآلتي‪:‬‬

‫• المصادر الداخلية المرتبطة بموارد المنظمة الملموسة وغير الملموسة مثل العوامل األساسية لإلنتاج الطاقة والموارد االولية‪ ،‬قنوات التوزيع‬
‫الموجودات ‪ ...‬وغيرها‪ .‬كذلك قد تتأتى الميزة التنافسية من النظم االدارية المستخدمة والمطورة‪ ،‬اساليب التنظيم اإلداري‪ ،‬طرق التحفيز‪،‬‬
‫مردودات البحث والتطوير واالبداع‪ ،‬المعرفة‪.‬‬
‫• المصادر الخارجية‪ ،‬وهي كثيرة متعددة وتتشكل من خالل متغيرات البيئة الخارجية وتغيرها مما يؤدي إلى خلق فرص وميزات يمكن أن‬
‫تستغلها المنظمة وتستفيد منها‪ ،‬كظروف العرض والطلب على المواد األولية‪ ،‬المالية‪ ،‬الموارد البشرية المؤهلة وغيرها‪.‬‬
‫• يمكن للمنظمة أن تبنى ميزة تنافسية من خالل خياراتها االستراتيجية الخاصة بالتكامل االفقي والعمودي والتنويع والتحالفات االستراتيجية‬
‫والعالقة مع االخرين أما أنواع المزايا التنافسية‪ ،‬فيمكن اإلشارة إليها كما هو موضح بالجدول (‪.)1-8‬‬
 ‫جدول (‪ :)1-8‬أنواع المزايا التنافسية وفقا لما أوردها بعض الباحثين الباحثون‬
‫أنواع المزايا التنافسية‬ ‫الباحثون‬
‫كلفة — نوعية — مرونة — تسليم – اإلبد ا ع‬ ‫‪Evans, 1993‬‬

‫كلفة ‪ -‬نوعية — مرونة – اعتمادية‬ ‫‪Certo & Peter, 1995‬‬

‫نوعية — اإلسناد — السمعة — السعر – التصميم‬ ‫‪Mintzberg & Quinn, 1996‬‬

‫كلفة — نوعية — مرونة — وقت‬ ‫‪Krajewski & Ritzman, 1996‬‬

‫كلفة – تميز – نمو – تحالفات – اإلبداع‬ ‫‪Best, 1997‬‬

‫التصميم — نوعية — مرونة — سهولة االستعمال — الجمالية – اإلبداع‬ ‫‪Slack, et…al, 1998‬‬

‫كلفة — تميز — مرونة — وقت – تكنولوجيا‬ ‫‪Macmillan & Tampo, 2000‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثين‪.‬‬

 ‫قدرات منظمات األعمال‬
‫‪Capabilities for Organization‬‬
‫تشير القدرات ‪ Capabilities‬إلى مجموعة عمليات االستراتيجية لدى المنظمة والتي تتميز بها عن غيرها من المنظمات‪ ،‬فالكثير من منظمات‬
‫األعمال تمتلك مجموعة من العمليات والتي من خاللها يتم تسليم القيمة للعمالء‪ ،‬إال أن القليل منها يعتبر هذه العمليات بمثابة العنصر األساسي‬
‫للخطة االستراتيجية واالستراتيجية المعتمدة (‪)Stalk, et.al‬‬
‫لقد أوضحت الدراسات والبحوث أن هناك أربعة أنواع عامة من القدرات‪ ،‬وهي (‪:)Hamel & Heene‬‬
‫• القدرات التنظيمية ‪.Regulatory‬‬
‫• القدرات الموضعية ‪.Positional‬‬
‫• القدرات الوظيفية ‪.Functional‬‬
‫• القدرات الثقافية ‪.Cultural‬‬
‫إن الطبيعة الرئيسية لهذه األنواع األربعة من القدرات يمكن تقسيمها إلى‪:‬‬
‫القدرات المستندة على األصول ‪ :Capabilities based on Assets‬والتي تبين أن القدرات التنظيمية ‪ Regulatory‬تتأتي من امتالك‬
‫الكيانات القانونية مثل حقوق الملكية العقلية‪ ،‬العقود‪ ،‬العطاءات وغيرها‪ .‬وهذه كلها قدرات مبررة من الناحية القانونية‪ .‬فيما تشير القدرات‬
‫الموضعية ‪ Positional‬إلى نتيجة األعمال السابقة للمنظمة‪ .‬إن التمييز الموضعي يتأتى نتيجة األعمال والقرارات السابقة لمنظمة‬
‫األعمال‪.‬‬

‫القدرات المستندة على الجدارات ‪ :Capabilities based on Competencies‬والتي تشير إلى أن القدرات الوظيفية ‪Functional‬‬
‫تتعلق بالقدرة على القيام بعمل امور معينة‪ ،‬وهي تتأتى من المعرفة‪ ،‬المهارات‪ ،‬وخبرة العاملين‪ ،‬واآلخرين من أصحاب المصالح في‬
‫سلسلة القيمة مثل الموردين‪ ،‬الموزعين‪ ،‬وسماسرة األسهم‪ ،‬المحامون‪ ،‬وكالء اإلعالنات‪ .‬فيما تشير القدرات الثقافية ‪ Cultural‬إلى‬
‫المستوى الثقافي الذي تتمتع فيه منظمة األعمال من خالل عامليها‪ ،‬ويدخل في إطار القدرات الثقافية العادات والتقاليد‪ ،‬المواقف‬
‫واالعتقادات‪ ،‬والقيم التي تتخلل األفراد العاملين والمجموعات في منظمة األعمال‪.‬‬
‫يشير (‪ )Grant‬إلى أن هناك مداخل عديدة لتطوير القدرات‪ ،‬منها‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير الجدارات الفردية لتطوير القدرات التنظيمية‪ ،‬والتي تشير إلى أن المنظمات التي تعتمد على مواردها في المنافسة‪ ،‬وإذا ما كانت‬
‫مواردها هي األفراد العاملين يتطلب ذلك منها اعتماد مدخل تطوير األفراد العاملين‪.‬‬

‫‪ ‬تملك (اكتساب) منظمات األعمال‪ ،‬والتي تشير إلى أن المنظمات التي تقوم فقط بتطوير قدراتها على المدى البعيد‪ ،‬واالعتماد على‬
‫العمليات ذات الجوالت القصيرة من خالل امتالك المنظمات أو وحدات أعمال في منظمات أخرى‪ ،‬والتي تمتلك قدرات جذابة‪.‬‬

‫‪ ‬تملك (اكتساب) القدرات من خالل التحالفات االستراتيجية‪ ،‬والتي تشير مدى العالقات التعاونية بين منظمات األعمال والتي تتضمن‬
‫األهداف المشتركة‪ .‬تتضمن هذه العالقات األعمال المشتركة‪ ،‬التكنولوجيا‪ ،‬البحث والتطوير المشترك‪ ،‬االرتباطات التسويقية‬
‫والتوزيعية‪...‬إلخ‪.‬‬

‫‪ ‬القدرات المطورة‪ ،‬والتي تشير إلى أن منظمات األعمال في إطار القيم تقوم بتطوير قدرات جديدة تواجه مجموعة من المشاكل‪ ،‬والمتمثلة‬
‫بالهيكل التنظيمي‪ ،‬األنظمة اإلدارية المعمول بها في المنظمات‪ ،‬باإلضافة إلى المعايير السلوكية المتبعة في المنظمات والتي تدعم‬
‫القدرات‪ ،‬ولمعالجة هذه المشاكل تحتاج منظمات األعمال إلى تطوير قدرات على مستوى وحدات أعمالها‪.‬‬

‫‪ ‬سلسلة المنتج‪ ،‬والتي تبين أن منظمات األعمال في إطار تطوير قدراتها‪ ،‬تلزم أنفسها بتحدي تطوير منتجات‪ .‬هذا وإن منظمات األعمال‬
‫تقوم بتطوير قدراتها حول المنتجات‪ .‬ومن خالل إدارة استراتيجية تطوير المنتجات الجديدة تستطيع منظمات األعمال بناء نظام السحب‬
‫‪ Pull system‬والذي يعمل على سحب عملية تطوير القدرات الجديدة‪ .‬إن غايات تطوير منتجات السحب تطوير قدرات يتطلب مدخل‬
‫نظامي حيث أن تطوير منتجات متعاقبة يتطلب تطوير قدرات بشكل تزايدي‪.‬‬
 ‫الجدارات الجوهرية لمنظمات األعمال‬
‫‪Core Competencies for Organization‬‬
‫يشير )‪ )Thompson & Strickland‬إلى إن الجدارات الجوهرية ‪ Core Competencies‬هي " موارد المنظمة القيمة والتي تتيح لها أداء‬
‫أنشطتها الداخلية بصورة أفضل من منافسيها "‪.‬‬
‫فيما يرى كل من (‪ )Macmillan & Tampoe‬بأن الجدارات الجوهرية ما هي إال " ما تستخدمه منظمة األعمال من موارد ألداء أنشطتها‬
‫بصورة أفضل من منافسيها‪ ،‬أو أداء تلك األنشطة بالشكل الذي ال يستطيع المنافسون أدائها به "‪.‬‬
‫فيما يرى (‪ )Row,et.al‬بأن الجدارات الجوهرية تتمثل بـ " مزيج فريد من الموارد والخبرات في منظمة معينة "‪.‬‬
‫وطبقا لكل من (‪ )Hamel & Heene‬فإن الجدارات الجوهرية تشير إلى المهارات‪ ،‬الميزات المدركة التي توجه بشكل مباشر نحو تحقيق‬
‫أعلى مستويات من رضا العمالء‪ ،‬أو أنها توجه بشكل غير مباشر لتطوير المنتجات والخدمات الجوهرية"‪.‬‬
‫لقد بين (‪ )Hamel & Heene‬إلى أن هناك العديد من تصنيفات الجدارات الجوهرية‪ ،‬إال أنه يمكن إدراجها بثالث أنواع رئيسة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬جدارات الوصول إلى األسواق ‪ :Markets Access Competencies‬والمتضمنة إدارة تطوير العالمة التجارية‪ ،‬المبيعات والتسويق‪،‬‬
‫التوزيع واإلمدادات التسويقية‪ ،‬الدعم التقني‪ ،‬وهذه المهارات تساعد منظمات األعمال على البقاء قريبة من عمالئها‪.‬‬

‫‪ ‬الجدارات المرتبطة بالتكامل ‪ :Integrity related Competencies‬والمتضمنة الجودة‪ ،‬إدارة الوقت‪ ،‬اإلنتاج في الوقت المحدد‪ ،‬إدارة‬
‫المخزون‪ .‬والتي تبين مدى قيام منظمة األعمال باإلنجاز بسرعة‪ ،‬ومرونة أكبر وبثقة عالية أكثر من المنافسين‪.‬‬

‫‪ ‬الجدارات المرتبطة بالوظائف ‪ :Functionality related Competencies‬والمتضمنة المهارات والتي تمكن منظمة األعمال من‬
‫استثمار خدماتها ومنتجاتها بالوظيفة الفريدة‪ ،‬والتي تستثمر المنتجات ‪ /‬الخدمات من خالل منافع العمالء‪.‬‬
 ‫الموارد ‪ ..‬القدرات ‪ ..‬الجدارات الجوهرية والميزة التنافسية‬
‫يشير (‪ )Hamel & Heene‬أن منظمات األعمال التي تسعى للمحافظة على بقائها واستمراريتها‪ ،‬يتطلب منها أن تمتلك موارد وقدرات‬
‫وجدارات جوهرية‪ ،‬وبالتالي يمكنها من تحقيق مزيا تنافسية مستدامة‪.‬‬
‫لقد أشار (‪ )Couter‬إلى أهمية كل من الموارد والقدرات ودورها في تحقيق الميزة التنافسية لمنظمات األعمال وبالتالي تحقيق نتائج أداء عالية‬
‫والشكل (‪ )8-9‬يوضح هذه العالقة‪.‬‬

‫ويؤكد )‪ (Grant‬على أهمية الربط ما بين موارد وقدرات منظمة األعمال باتجاه تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬وبعيدا عن السياق النظري للتحليل‪،‬‬
‫وانسجاما مع الواقع العملي والذي يواجه منظمات األعمال‪ ،‬يشير (‪ )Grant‬إلى الخطوات التالية لوضع الموارد والقدرات موضع التنفيذ‪،‬‬
‫وهي‪:‬‬
‫• تحديد الموارد والقدرات الرئيسية لمنظمة األعمال‪.‬‬
‫• تقدير الموارد والقدرات‪ ،‬من خالل معيارين أساسيين‪ ،‬األول يتمثل باألهمية والذي يشير إلى أي الموارد والقدرات أكثر أهمية في تحقيق‬
‫الميزة التنافسية المستدامة‪ .‬فميا يتمثل المعيار الثاني بمقارنة نقاط قوة المنظمة وضعفها مع المنافسين في قطاع األعمال‪.‬‬
‫• تطوير نتائج االستراتيجية‪ ،‬وهنا يتطلب من منظمة األعمال التعرف على‪:‬‬
‫– سبل قيام منظمة األعمال باستغالل نقاط قوتها الرئيسة بفاعلية أكثر‪.‬‬
‫– ما الذي تستطيع منظمة األعمال القيام به حيال نقاط ضعفها الرئيسة وتحويل الضعف لدي المنافسين‪.‬‬
‫– ماذا عن نقاط قوة منظمة األعمال الغير هامة‪ ،‬وهل هي زائدة عن الحاجة‪ ،‬وهل هناك طرق تمكن منظمة األعمال من نشر نقاط قوتها‬
‫بفعالية أكبر‪.‬‬
‫يؤكد (‪ )Hamel & Heene‬أن تحقيق الميزة التنافسية ال يتأتى من الجدارات المميزة فقط وإنما األصول الغير ملموسة‪ ،‬ويشير أن وجهات‬
‫النظر هذه يمكن توحيدها من قدرات منظمة األعمال‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)10-8‬‬

‫وفي إطار الربط بين الموارد والقدرات والميزة التنافسية‪ ،‬يشير (‪ )Grant‬إلى أن هناك عالقة بين هذه العناصر من جهة واالستراتيجية من‬
‫جهة أخرى‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)8-11‬‬
‫شكل (‪ :)8-11‬االرتباط بين الموارد والقدرات والميزة التنافسية‬
 ‫الفصل التاسع‬
‫الرقابة وتقييم‬
‫نتائج األداء االستراتيجي‬ ‫‪9‬‬
‫‪ ‬المقدمة‬
‫‪ ‬ما هيه التقييم والرقابة االستراتيجية‬
‫‪ -‬تقييم ورقابة االستراتيجية‬
‫‪ -‬مفهوم الرقابة االستراتيجية وعملياتها‬
‫‪ ‬األداء ووسائل قياس األداء‬
‫‪ -‬مفهوم وأهمية األداء‬
‫‪ -‬مجاالت األداء وقياسه‬
‫‪ -‬ما هيه مقاييس األداء‬
‫‪ -‬طرق ووسائل قياس األداء‬
‫‪ ‬تدقيق األداء‬
‫‪ ‬بناء ثقافة األداء المتميز‬
‫‪ ‬مسؤولية األداء والمقارنة المرجعية‬
‫‪ -‬مفهوم مسؤولية األداء‬
‫‪ -‬بيئة المسؤولية‬
‫‪ -‬أدوار تحديد المسؤولية‬
‫‪ -‬مفهوم المقارنة المرجعية‬
‫‪ -‬أهمية وفوائد المقارنة المرجعية‬
‫‪ -‬أنواع المقارنة المرجعية‬
 ‫المقدمة ‪lntroduction‬‬
‫إن الهدف من الرقابة والتقييم االستراتيجي هو مراقبة وتقييم التقدم تجاه أهداف المنظمة‪ ،‬وتوجيه أو تصحيح العملية أو تغيير الخطة‬
‫االستراتيجية من أجل المالئمة األفضل مع األغراض والظروف الحالية‪ .‬وعلى الرغم من أن الهيكل التنظيمي‪ ،‬بما في ذلك السياسات‬
‫واإلجراءات يمك ن وبشكل فاعل أن يوجه معظم النشاطات‪ ،‬فإنه ال يضمن التماشي واالنسجام مع معايير األداء المطلوبة‪ .‬فعملية الرقابة‬
‫والتقييم تقوم بتحسين وتوضيح األغراض والخطط االستراتيجية‪ ،‬إذ ال توجد هنالك استراتيجية ذات وصف كامل جدا‪ ،‬وإن فرض وسائل‬
‫الرقابة يوفر وسيلة فعالة للوصف الكامل جدا‪.‬‬
 ‫ماهية التقييم والرقابة االستراتيجية‬
‫تقييم ورقابة االستراتيجية‬
‫إن عملية تقييم االستراتيجية عملية مستمرة ومتواصلة‪ ،‬ومن المفترض على المدراء أن يدركوا بأنه كيفما كانت االستراتيجية سليمة في البداية‬
‫فإنها يمكن أن تصبح بالية وغير ملبية للحاجات المتغيرة‪ ،‬فضال عن تطور مداخل جديدة للتخطيط االستراتيجي من وقت إلى آخر‪ ،‬وهذه‬
‫المداخل غالبا ما تجعل من الممكن تحسين الخطط االستراتيجية‪ .‬لقد وضح (‪ (David‬أن هناك عالقات ما بين نشاطات تقييم االستراتيجية‪،‬‬
‫فمن خالل مراجعة القواعد االستراتيجية‪ ،‬قياس األداء التنظيمي‪ ،‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية يتم التعرف على الجوانب واإلجراءات األساسية‬
‫المالئمة التي يجب على المنظمة اتخاذها‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)1-9‬‬
‫شكل (‪ :)1-9‬إطار تقييم االستراتيجية‬

‫‪ ‬مراجعة قواعد االستراتيجية ‪ :Reviewing Bases of Strategy‬والتي تتضمن رقابة العوامل الداخلية والخارجية وتحديد نقاط القوة‬
‫والضعف والفرص والتهديدات‪ ،‬حيث أن هنالك العديد من العوامل الداخلية والخارجية التي يمكن أن تعيق المنظمات من تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫فمن الناحية الخارجية هناك نشاطات وأعمال المنافسين‪ ،‬التغييرات في الطلب‪ ،‬التغييرات في التكنولوجيا‪ ،‬التغييرات االقتصادية‪،‬‬
‫التحوالت الديموغرافية‪ ،‬النشاطات الحكومية كلها يمكن أن تحول دون تحقيق األهداف‪ .‬أما الناحية الداخلية‪ ،‬فاختيار االستراتيجيات غير‬
‫الفعالة‪ ،‬أو ضعف نشاطات التنفيذ تحول دون تحقيق األهداف‪.‬‬
‫يحدد (‪ )Charan‬سبعة أغراض أساسية لمراجعة االستراتيجية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• تقييم استراتيجيات األعمال لغرض بيان صحتها أو شرعيتها وواقعيتها من خالل اختبارها أزاء أهداف المنظمة‪ ،‬ووفرة الموارد‪ ،‬واإلطار‬
‫االستراتيجي العام‪.‬‬
‫• التأكد من أن كل المدراء يدركون طبيعة األعمال المطلوبة والمخطط لها‪.‬‬
‫• تقييم المبادالت التي يجريها المدراء في البيئة المتغيرة‪ ،‬أي مواقفهم إزاء المخاطر‪ ،‬وتأكيدهم على األهداف البعيدة المدى مقابل األهداف‬
‫القصيرة المدى‪ ،‬وحقيقة إدراكهم للتغييرات في الكلفة وفي األنماط التنافسية‪.‬‬
‫• التفاوض على القضايا االستراتيجية ما بين األقسام المستقلة‪ ،‬ال سيما الحاسمة والمهمة في المنظمات التي تعمل في شكل معين من أشكال‬
‫هيكل المصفوفة‪.‬‬
‫• صياغة عقد ما بين اإلدارة العليا وإدارة األقسام‪ ،‬بحيث تصبح من خاللها إدارة المنظمة ملزمة بتوزيع الموارد‪ ،‬ويصبح مدير األقسام ملزما‬
‫بإيصال نتائج معينة‪ ،‬وإن المراجعات الالحقة‪ ،‬السنوية أو الفصلية‪ ،‬توفر الرقابة أو المراقبة والمتابعة لهذه االتفاقية‪.‬‬
‫• توسيع مدى معرفة كل المشاركين‪ ،‬بما في ذلك المدير المسؤول‪.‬‬
‫• توفير برنامج معين‪ ،‬مخفي أحيانا‪ ،‬لكنه مع ذلك يكون حقيقيا‪ ،‬بحيث ليس فقط المراجعين‪ ،‬بل حتى الخاضعين للمراجعة أيضا يمكنهم تقييم‬
‫النشاط الفكري للمدراء التنفيذيين وتحفيزهم ومراقبتهم‪.‬‬
 ‫يحدد (‪ )Shaplin‬عن ستة خطوات للقيام بعملية تقييم االستراتيجيات‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• مراجعة سبب اختيار االستراتيجية الحالية‪.‬‬
‫• تحديد العوامل الداخلية والخارجية التي يمكن أن تستدعي تغيير االستراتيجية‪.‬‬
‫• إعادة تقييم التهديدات والفرص الخارجية‪.‬‬
‫• إعادة تقييم نقاط القوة والضعف ومحددات الموارد‪.‬‬
‫• النظر بمبادالت المخاطر والمكافآت وجوانب التوقيت‪.‬‬
‫• الحكم على كيفية تعديل وتحوير االستراتيجية في ضوء الظروف الحالية والمستقبلية المتوقعة‪.‬‬

‫هناك مجموعة من المعايير التي يمكن استخدامها في تقييم استراتيجيات المنظمة‪ ،‬وكما هو مبين (‪)Lauenstein‬‬
‫• هل ان السياسات المالية فيما يتعلق باالستثمار‪ ،‬ومقسوم األرباح‪ ،‬والتمويل تتالئم مع الفرص التي من الممكن أن تكون متوفرة‪.‬‬
‫• هل ان المنظمة قد قامت بتحديد أجزاء السوق التي تنوي العمل فيها بشكل كافي ومحدد بخصوص كل من خطوط اإلنتاج وأجزاء السوق؟‬
‫وهل أنها حددت وبشكل واضح القابليات األساسية المطلوبة لتحقيق النجاح‪.‬‬
‫• هل أن أجزاء العمل التي تعمل فيها المنظمة توفر فرصا كافية لتحقيق أهداف المنظمة؟ وهل انها تبدو جذابة بسبب احتمالية أن قدرا كبيرا‬
‫من االستثمار سوف ينسحب إلى السوق من منظمات أخرى؟ هل أن التوفيرات الكافية سوف تعمل على إيجاد فرص استثمارية جذابة؟‬
‫• هل أن المنظمة تمتلك خطة لتطوير حالة من التفوق التنافسي فيما يتعلق بالقدرات األساسية المطلوبة للنجاح؟‬
‫• هل أن الموارد الملموسة وغير الملموسة تكفي لتبرير حالة تحقيق التفوق على المنافسين في المجاالت األساسية للقدرات؟‬
‫• هل أن المنظمة تمتلك عمليات تتوقع فيها أن تكون أكثر قدرة عن المنافسين؟‬
‫وإذا ما كان كذلك‪ ،‬هل يمكن لإلدارة العليا أن يتوقع منها توليد عائدات كافية عن رأس المال المستثمر؟ وهل هنالك أي تبرير لزيادة االستثمار‬
‫في مثل هذه العمليات لمجرد المحافظة عليها أو اإلبقاء على ديمومتها ؟‬
‫• هل أن المنظمة قامت باختيار أجزاء العمل التي يمكن أن تقوي الواحد اآلخر من خالل المساهمة المشتركة بتطوير القابليات األساسية؟ أو‬
‫هل هنالك منافسين يمتلكون تركيبة من العمليات توفر لهم فرص تحقيق التفوق في مجاالت الموارد األساسية؟ وهل يمكن مراجعة أو تنقيح‬
‫عمليات المنظمة من أجل تحسين مركزها التنافسي؟‬
‫• إلى أي مدى تكون فيه العمليات تنويعيه‪ ،‬وهل تكون المنظمة قد ميزت ووفرت النظم الرقابية الخاصة المطلوبة؟‬
‫ومن حيث األساس‪ ،‬فإن مراجعة وتقييم االستراتيجية هي مجرد مقارنة االستراتيجية الموجودة مع أفضل بديل متوفر‪ ،‬والقرار حول ضرورة‬
‫تغيير االستراتيجية إلى الدرجة المطلوبة‪.‬‬
 ‫‪ ‬قياس األداء المؤسسي ‪ :Measure Organizational Performance‬وهو يشتمل على مقارنة النتائج المتوقعة مع النتائج الفعلية‪،‬‬
‫واالستقصاء حول االنحرافات عن الخطط‪ ،‬وتقييم األداء الفردي‪ ،‬واختبار التقدم الذي يجري تحقيقه نحو تلبية األهداف الموضوعة‪ .‬وهنا‬
‫يتم استخدام كال من األهداف السنوية والبعيدة المدى‪ .‬إن عدم تحقيق التقدم تجاه األهداف السنوية أو الطويلة المدى يؤشر إلى الحاجة للقيام‬
‫باإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫‪ ‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪ :Take Corrective Action‬وهنا يتطلب من المنظمة إجراء تغييرات معينة لتجديد موقعها من الناحية‬
‫التنافسية‪ ،‬ومن هذه التغييرات على سبيل المثال‪ ،‬تغيير هيكل المنظمة‪ ،‬بيع قسم معين‪ ،‬مراجعة أو تنقيح األهداف‪ ،‬توزيع الموارد بشكل‬
‫مختلف‪ .‬إن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية ال يعني بالضرورة أن االستراتيجيات الموجودة سيتم التخلي عنها‪ ،‬أو أنه ستتم صياغة‬
‫استراتيجيات جديدة‪ .‬إن اإلجراءات التصحيحية من المفترض أن تضع المنظمة في وضع أفضل لالستفادة من نقاط القوة‪ ،‬واستغالل‬
‫الفرص المتاحة‪ ،‬وتالفي التهديدات الخارجية وتقليل نقاط الضعف الداخلية‪.‬‬

‫مفهوم الرقابة االستراتيجية وعملياتها‬

‫يعبر عن الرقابة االستراتيجية "بعمليات السيطرة التنظيمية المستمرة على تطبيق استراتيجيات المنظمة بصورة كفوءة وفعالة وبما يضمن‬
‫تحقيق رسالة المنظمة واألهداف االستراتيجية لها من دون هدر في الموارد والقدرات المادية والمالية والتنظيمية " (ياسين‪.)،‬‬
‫تعمل الرقابة االستراتيجية على منع أي فشل في تطبيق الخطط واالستراتيجيات إلى جانب تعزيزها لفرص النجاح من خالل تزويد اإلدارات‬
‫والعاملين باألدوات المناسبة لمراقبة عمليات التطبيق في مختلف األقسام في المنظمة‪ ،‬وتنبع أهمية الرقابة االستراتيجية بكونها تمثل الخطوة‬
‫األولى في عملية وضع االستراتيجية (السالم‪.)2005،‬‬
‫أن الرقابة االستراتيجية والتقييم االستراتيجي يعتبران ضروريان لثالث أسباب رئيسة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫• أنه من غير الممكن أبدأ التحديد الكامل للخطة االستراتيجية‪ ،‬حيث دائما ما تترك بعض التفصيالت جانبا‪.‬‬
‫• أنه من غير الممكن أبدأ تحديد ما يحمله المستقبل‪.‬‬
‫• أن أغلب منظمات األعمال تشهد ميال منحرفا في التحول على نحو سريع من حالة االنتظام إلى حالة غير الالإنتظام‪.‬‬
‫إن عملية الرقابة االستراتيجية‪ ،‬وكما وضح كل من )‪ )Harrison & John‬تتضمن العديد من األمور‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪.)2-9‬‬
 ‫من الشكل (‪ )2-9‬يتضح أن هناك أنواعا للرقابة االستراتيجية‪ ،‬تتمثل بالرقابة البعدية‪ ،‬الرقابة المتزامنة‪ ،‬الرقابة القبلية‪ .‬فالرقابة البعدية‬
‫(االسترجاعية) ‪ Feedback Control‬هي " تلك الرقابة التي تفيد بالبيانات حول النشاطات المنجزة أو الكاملة لتقرير فيما إذا كانت مثل هذه‬
‫النشاطات قد تم إكمالها وفقا لما مخطط لها"‪ .‬وتعتبر الرقابة البعدية هي أضعف وأدنى شكل من أشكال الرقابة‪ ،‬كما أنها تعتبر أكثر تكلفة وذلك‬
‫ألنها تفاعلية وتتعامل مع المشاكل ونتائجها بعد حصولها وليس قبل حصولها‪ .‬ومن األمثلة على الرقابة البعدية (أن المنتجات المعابة والتي تم‬
‫تسليمها للعمالء تكون تكلفة معالجتها أكثر من معالجة المشكلة قبل أن يتم تسليمها للعميل)‪.‬‬
‫يشير )‪ )Harrison & John‬أن أنظمة الرقابة البعدية تؤدي عدة وظائف في المنظمات‪ ،‬تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫• تعمل على تطوير األهداف ‪ Objectives‬والمستهدفات ‪ Targets‬للتأكد من أن المدراء على كافة المستويات التنظيمية يفهمون الخطط‬
‫واالستراتيجيات التي توجه عملية اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫• تعمل على تحفيز المدراء لالهتمام بالمصالح التنظيمية مقابل المصالح الشخصية ألنهم مسؤولون عن نتائج أعمالهم‪.‬‬
‫• تساعد المدراء على التقرير بمتى وكيف يتدخلون في العمليات التنظيمية من خالل تحديد المجاالت والتي تتطلب تركيز أكثر من غيرها‪.‬‬
‫أما الرقابة المتزامنة ‪ Concurrent Control‬فهي "المدخل من الرقابة الذي يعتمد على كشف المشاكل عند حدوثها بحيث يمكن تعديل العملية‬
‫لتالفي زيادة النتائج غير المرغوبة"‪ .‬يحدث هذا النوع من الرقابة في الوقت الذي يتم فيه صناعة السلعة أو الخدمة‪ ،‬ويستخدم هذا النوع من‬
‫الرقابة لكشف النتائج غير المفضلة وتصحيح أو معالجة العملية‪ .‬تكون الرقابة المتزامنة فاعلة تماما ألنها ال تسمح بإنتاج مواد معابة‪ ،‬على أن‬
‫الرقابة المتزامنة ليست مؤثرة كتأثير الرقابة القبلية‪ ،‬وذلك ألنها تقيد بأن المنظمة لم تتعامل بعد مع الظروف التي تجعل من النظام يخرج عن‬
‫الرقابة‪ .‬ومن األمثلة على الرقابة المتزامنة (قيام طبيب األسنان بالتوقف قليال‪ ،‬في الوقت الذي يقوم فيه بسؤال المريض حول معلومات سابقة‬
‫ومن ثم يقوم بإجراء التعديالت الالزمة قبل الشروع بعمله) (‪)Goold & Quinn‬‬
‫ويبين )‪ )Harrison & John‬أن هناك أنواع عديدة من الرقابة المتزامنة‪ ،‬تتمثل باآلتي‪:‬‬
‫• تلك التي ترتبط بعمليات اإلنتاج والخدمات وبمعايير النوعية‪.‬‬
‫• تلك التي ترتبط بمستويات المخزون وأوامر الطلب‪.‬‬
‫• تلك التي ترتبط برقابة السلوك‪ ،‬والتي تبين أن المدراء داخل المنظمة يعتمدون على العاملين ألداء واجباتهم بشكل صحيح‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫تشجيع هذا النوع من الرقابة العاملين لالمتثال إلى المعايير واإلجراءات التنظيمية‪ ،‬ويقسم هذا النوع إلى نوعين أساسيين‪ ،‬هما‪:‬‬
‫– رقابة بيروقراطية‪ ،‬وتتضمن القواعد‪ ،‬اإلجراءات‪ ،‬والسياسات التي توجه سلوك أعضاء المنظمة‪ ،‬فالقواعد توفر المعايير والطرق المحددة‬
‫اإلنجاز األعمال‪ ،‬أما السياسة فهي دليل عام لألعمال‪ ،‬وتوفير إطار للقرارات بشكل دوري‪.‬‬
‫– رقابة الزمرة (الجماعة)‪ ،‬والتي تمثل عمليات اجتماعية تتم عند قدوم أفراد جدد للعمل‪ ،‬والتي تتضمن القيم‪ ،‬القدرات‪ ،‬والسلوكيات داخل المنظمة‪.‬‬

‫فيما تحدث الرقابة القبلية ‪( Feed Fornoard‬غالبا ما تسمى الرقابة الوقائية) قبل صناعة السلعة أو تسليم الخدمة‪ ،‬وإنها تهدف إلى تالفي‬
‫النتيجة غير المفضلة‪ .‬يعمل هذا النوع من الرقابة على تصميم المنتوج أو الخدمة‪ ،‬أو تصميم عملية صناعة ذلك المنتوج أو الخدمة‪ ،‬من أجل‬
‫صناعة الناتج بشكل صحيح‪ .‬تعرف الرقابة القبلية بأنها " الرقابة التي تركز على تفادي المحصالت غير المرغوبة‪ ،‬وإنها تحصل قبل تحقيق‬
‫أي إنجاز النشاط "‪ .‬يتم تحقيق هذا المدخل من خالل تطوير حيل أو أنماط معينة تستخدم لبناء المنتوج‪ ،‬والتي تسمح بربط القطع أو األجزاء‬
‫بالطريقة الصحيحة فقط‪ .‬يمكن أن تكون الرقابة الوقائية ‪ Preventive Control‬كفوءة ومؤثرة جدا‪ ،‬وإنها تعتبر هدف معظم أنظمة الجودة‪.‬‬
‫ومن األمثلة على هذا النوع من الرقابة (أن المفتشين في معامل بناء السفن من الممكن أن يكتشفوا بأن األفراد العاملين كانوا قد لحموا بعض‬
‫الصفائح الضخمة التي تشكل جزءا من الجانب الخلفي لجسم السفينة‪ ،‬فلو كان المخططون قد صمموا هذه الصفائح بقطع بسيطة‪ ،‬بحيث أنها‬
‫ترتبط معا عند االتجاه الصحيح لما كان مثل هذا الخطأ حدث) (‪.)Schreyogg & Steinmann‬‬
‫إن نظام الرقابة القبلية ‪ Feed Forzpard‬يتضمن الخطوات التالية (‪)Pearce II, & Robinson,‬‬
‫‪ ‬إحكام الرقابة على المقدمات المنطقية لالستراتيجية ‪ :Premise Control‬وفي اطار هذه الخطوة تتأكد االدارة العليا من ان االفتراضات‬
‫االساسية و المقدمات المنطقية التي تدعم العملية التخطيطية هي مقدمات صحيحة ‪ ،‬هذا يعني إن مدخالت مرحلة صياغة االستراتيجية‬
‫والتخطيط االستراتيجي قد تم فحصها بشكل منهجي ومنظم وثم رقابة اتجاهات الصياغة وكذلك مقدمات التنفيذ االزمة للنجاح‪ .‬ويتم التأكد‬
‫في هذه المرحلة من أن االفتراضات األساسية الخاصة بعوامل البيئة الخارجية المباشرة وغير المباشرة تمثل حالة منطقية ال تتعارض مع‬
‫االتجاهات الواردة في صياغة استراتيجية المنظمة‪ .‬إن هذا العمل يفترض أن يكون من صلب اهتمام االدارة العليا وقد تساعد جهات‬
‫تخصيصية بالتخطيط والمعلومات في هذه الجوانب‪.‬‬
 ‫‪ ‬الرقابة أثناء التنفيذ ‪ :Implementation Control‬يتم في هذه المرحلة تقييم األحداث والعوامل المهمة ذات األثر الكبير أثناء المباشرة‬
‫بالتنفيذ‪ .‬وإذا ما علمنا أن هناك فجوة زمنية بين مرحلة صياغة االستراتيجية ومرحلة تنفيذها‪ ،‬فقد يصادف في احيان عديدة أن تهمل‬
‫تطورات ذات اهمية اثناء الصياغة‪ ،‬ولكنها تبدو جلية حال المباشرة بالتنفيذ‪ .‬ان هذا النوع من الرقابة يساعد في تغطية مثل هذا النقص كما‬
‫أن هذه المرحلة تمثل البداية لالنتقال الجدي من الصورة األكثر شمولية باتجاه الثقة بمعنى كيفية متابعة تنفيذ برامج محدودة حتى لو كان‬
‫البعض من هذه البرامج يغطي فترات زمنية طويلة ويحتاج الى موارد كثيرة‪ .‬ويبدو أن هذه المرحلة تستقطب اهتماما كبيرا لكونها تركز‬
‫على معايير موضوعية أكثر وضوحا خاصة في إطار الكلف والوقت المستخدم وجوانب النوعية الخاصة بالمنتج وغيرها‪ .‬ومن المفترض‬
‫أن تأتي هذه المرحلة مكملة للمرحلة السابقة وليس منفصلة عنها كما هو موضح بالشكل (‪.)3-9‬‬

‫‪ ‬اإلشراف االستراتيجي ‪ :Strategic Surveillance‬إذا كانت الرقابة على المقدمات ورقابة التنفيذ تعتبر رقابة مركزة على جوانب معينة‬
‫بذاتها‪ ،‬فان اإلشراف االستراتيجي ال يركز على جوانب بذاتها‪ ،‬وانما هو اشراف يوضع خصيصا ويصمم لمراقبة وفحص أحداث في‬
‫إطار واسع سواء داخل المنظمة أو خارجها لها تأثير على استراتيجية المنظمة فهو اذن اشراف ذو طبيعة عامة وشمولي وغير محدد وال‬
‫يختص بمرحلة من مراحل عمليات االدارة االستراتيجية‪ .‬وعادة ما تكون مصادره للمعلومات متنوعة‪ .‬وفي إطار ذلك فان الجوانب غير‬
‫المحسوبة والمتنبأ بها يمكن أن تظهر في إطار هذا االشراف االستراتيجي فهو دائم العمل ويعطي انذارا من خالل مؤشرات تأتي من‬
‫اتجاهات مختلفة‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة على االحداث والمواقف الطارئة ‪ :Special Alert Control‬يمثل هذا النوع من الرقابة متابعة واخذ بنظر االعتبار لألحداث‬
‫المفاجئة وغير المتنبأ بها وتأثيراتها على استراتيجية المنظمة‪ ،‬فهو نوع من الرقابة تقاس من خالل استعداد المنظمة وقدراتها الجوهرية‬
‫لالستجابة الفاعلة والكفوءة والسريعة لألحداث التي تقع في بيئة عملها أو في وضعها الداخلي أو أي من جوانب عملها‪ .‬فاذا كانت فترة‬
‫االستجابة لتغير االستراتيجية سريعة لحدث ما قد يأتي هنا بفضل هذا النوع من الرقابة الذي يأخذ بنظر االعتبار تركيز سريع وجدي على‬
‫هذا الحدث من خالل مؤشراته األولية الضعيفة‪.‬‬
 ‫األداء ووسائل قياس األداء‬
‫يعد األداء مفهوما جوهرية وهامة بالنسبة لمنظمات األعمال بشكل عام‪ ،‬وهو يمثل القاسم المشترك الهتمام علماء اإلدارة‪ .‬ويكاد أن يكون‬
‫الظاهرة الشمولية وعنصر محوري لجميع فروع وحقول المعرفة اإلدارية بما فيها اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬فضال عن كونه البعد األكثر أهمية‬
‫المختلف منظمات األعمال والذي يتمحور حوله وجود المنظمة من عدمه‪.‬‬
‫إن األداء مفهوم واسع‪ ،‬ومحتوياته متجددة بتجدد وتغير وتطور أي مكون من مكونات المنظمة على اختالف أنواعها‪ ،‬وال تزال اإلدارات العليا‬
‫في منظمات األعمال مستمرة في التفكير بموضوع األداء طالما أن تلك المنظمات موجودة‪ ،‬إضافة إلى أن االنشغال بمناقشة األداء بوصفه‬
‫مصطلحا فنيا‪ ،‬وبمناقشة المستويات التي يحلل عندها والقواعد األساسية لقياسه ما زال مستمرا‪.‬‬

‫مفهوم وأهمية األداء‬

‫إن االختالف حول مفهوم االداء ينبع من اختالف المعايير والمقاييس التي تعتمد في دراسة األداء وقياسه والتي يستخدمها المدراء والمنظمات‪.‬‬
‫وعلى الرغم من كثرة البحوث والدراسات التي تتناول األداء‪ ،‬إال أنه لم يتم التوصل إلى إجماع أو اتفاق حول مفهوم محدد له‪ .‬وعلى الرغم من‬
‫تعدد واتساع األبعاد والمنطلقات البحثية ضمن موضوع األداء‪ ،‬واستمرار المنظمات باالهتمام والتركيز على مختلف جوانبه‪ ،‬يبقي األداء مجا‬
‫خصبا للبحث والدراسة الرتباطه الوثيق بمختلف المتغيرات والعوامل البيئية‪ ،‬سواء أكانت الداخلية أم الخارجية منها‪ ،‬وتشعب وتنوع تلك‬
‫المتغيرات وتأثيرها المتبادل معه‪ ،‬فاألداء في أبسط صوره يمثل "النتائج المرغوبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها"‬
‫يشير (‪ )Dyer & Singh‬أن التركيز على مستويات األداء في المنظمات‪ ،‬يعد من أكثر مجاالت االهتمام دراسة وبحثا من قبل كتاب حقل‬
‫اإلدارة بصورة عامة وحقل االستراتيجية بصورة خاصة‪ ،‬وتولي منظمات األعمال األداء أهمية كبيرة توازي اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬وأن أهميته‬
‫في هذا المجال يمكن ان تناقش من خالل ثالثة أبعاد رئيسية نظريا )‪ )Theoretical‬وتجريبيا )‪ )Empirical‬وإداريا )‪)Managerial‬‬
‫فمن الناحية النظرية يمثل االداء مركز اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬حيث تحتوي جميع المنطلقات اإلدارية على مضامين ودالالت تختص باإلداء‬
‫سواء بشكل ضمني أو بشكل مباشر‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلى أن األداء يمثل اختبارا زمنيا لالستراتيجية المتبعة من قبل اإلدارة‬
‫)‪ .)Venkatraman & Ramanujam‬ومن الناحية التجريبية فإن أهمية األداء تظهر من خالل استخدام أغلب دراسات وبحوث اإلدارة‬
‫االستراتيجية األداء الختبار االستراتيجيات المختلفة والعمليات الناتجة عنها )‪.)Ginsberg & Venkatraman‬‬
‫أما األهمية اإلدارية فإنها تظهر واضحة من خالل حجم االهتمام الكبير والمميز من قبل إدارات المنظمات باألداء ونتائجه‪ ،‬والتحوالت التي‬
‫تجري في هذه المنظمات اعتمادا على نتائج االداء (‪ )Hofer‬هذا وقد احتل موضوع األداء في االدب االستراتيجي أهمية حرجة العتبارات‬
‫تتعلق أوال‪ ،‬بكونه محورة مركزية لتخمين نجاح وفشل المنظمات في قراراتها وخططها االستراتيجية‪ ،‬ثانيا‪ ،‬تواجه دراسة األداء تحديات عديدة‬
‫السيما في المواضيع االستراتيجية تتمثل في تباين المفهوم ومؤشرات قياسه على وفق تباين أهداف المنظمات وطبيعتها واختالف أهداف‬
‫االطراف المرتبطة بها‪ ،‬مما يستلزم تحديد ماهية المقاييس المناسبة التي يمكن استخدامها في قياس األداء‪ ،‬ومصدر المعلومات المعتمدة في‬
‫القياس‪ ،‬وكيفية دمج قياسات مختلفة لتقديم صورة واقعية عن المنظمة (‪.)Brown & Laverich‬‬
‫هناك مستويات عديدة لألداء تفيد بالتعرف على مستوى األداء الذي تم تحقيقه‪ ،‬وهي كاآلتي‪:‬‬
‫• األداء االستثنائي ‪ :Extraordinary Performance‬والذي يبين التفوق في األداء ضمن الصناعة على المدى البعيد والعقود المريحة‬
‫وااللتزام الواضح من قبل الكادر الرئيسي ووفرة النقد وازدهار الوضع المالي للمنظمة‪.‬‬
‫• األداء البارز ‪ :Outstanding Performance‬والتي تبين قيادة الصناعة والحصول على عدة عقود عمل كبيرة؛ امتالك كادر كفوء وذو‬
‫تحفيز عالي؛ امتالك وضع نقدي ومالي متميز‬
‫• األداء الجيد جدا ‪ :Very Good Performance‬والتي تبين مدى صالبة األداء‪ ،‬وتوفر الدالئل المستقبلية‪ ،‬والكادر الكفوء‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫التمتع بوضع مالي جيد‪.‬‬
‫• األداء الجيد ‪ :Good Performance‬والتي تبين التميز باألداء وفق المعدالت السائدة‪ ،‬مع توازن نقاط القوة والضعف في المنتجات‬
‫والخدمات وقاعدة العمالء‪ ،‬والكوادر‪ ،‬مع امتالك وضع مالي غير مستقر‪.‬‬
‫• األداء المعتدل ‪ :Fair Performance‬والتي تمثل صيرورة األداء دون المعدل‪ ،‬وتغلب نقاط الضعف على نقاط القوة في المنتجات‬
‫والخدمات وقاعدة العمالء‪ ،‬والكوادر العاملة أو عدم سهولة الوصول إلى األموال الالزمة للبقاء والنمو‪.‬‬
‫• األداء الضعيف ‪ :Weak Performance‬والتي يمثل األداء دون المعدل بكثير‪ ،‬مع وضوح لنقاط الضعف في جميع المحاور تقريبا‪ ،‬فضال‬
‫عن وجود صعوبات خطيرة في استقطاب الكوادر المؤهلة‪ ،‬ومواجهة مشاكل خطيرة في الجوانب المالية‪.‬‬
‫• األداء المتأزم ‪ :Crisis Performance‬والتي تتمثل باألداء غير الكفوء تماما‪ ،‬ومن المحتمل أن يسبب مشاكل متنوعة وكبيرة في جميع‬
‫محاور عمل المنظمة‪.‬‬
 ‫مجاالت األداء وقياسه‬
‫إن أساس كل عمل ونشاط ضمن منظمات األعمال على مختلف أنواعها هو األهداف الموضوعة التي تسعى تلك المنظمات لتحقيقها والتي‬
‫تغطي تطلعات مختلف أطراف أصحاب المصالح والحقوق المرتبطين بها‪ ،‬لذا يجب أن تغطي مجاالت األداء المستهدف قياسها أهداف أطراف‬
‫المنظمة على اختالف توجهاتهم وتطلعاتهم حتى يمكن القول أن المنظمة ناجحة في عكس صورة أدائها بحيث تغطي كافة المجاالت التي‬
‫يستطيع من خاللها مختلف األطراف من الوقوف على ما يطمحون إليه (‪)Smith, et ... al‬‬
‫ويقترح )‪ )Freeman‬على إدارات المنظمات أن تضع واحدة أو أكثر من مقاييس األداء لكل مجموعة من أصحاب المصالح في المنظمة والتي‬
‫يجب أن تقابل أهدافهم فيها‪.‬‬
‫يحدد كل من )‪ )Venkatraman & Ramanujain‬مجاالت أداء األعمال في ميادين ومجاميع محددة بعد االفضل ضمن هذا المضمار‪،‬‬
‫ويحدد الباحثان ميادين األداء بميدان األداء المالي‪ ،‬ميدان األداء العملياتي‪ ،‬وميدان الفاعلية التنظيمية‪ ،‬ويضعان مقاييس ومؤشرات لكل ميدان‬
‫بحيث يعكس األداء ضمنه‪ ،‬وفيما يلي توضيح كل ميدان من هذه الميادين‪ ،‬وبما يتضمنه من مقاييس ومؤشرات لقياس االداء‪.‬‬
‫‪ ‬ميدان األداء المالي ‪ :Financial Performance Domain‬يعد استخدام مؤشرات األداء المالي لقاسم المشترك بين الكتاب والباحثين‬
‫والمدراء سواء أكان ضمن الدراسات التطبيقية والنظرية في عمليات تقييم االداء ضمن الواقع العملي في مختلف منظمات األعمال‪ .‬إن‬
‫تفوق المنظمة على غيرها من المنظمات في ميدان األداء المالي‪ ،‬يضمن لها مركزا تنافسيا قويا‪ ،‬ويفتح االفاق أمامها لالنطالق نحو تعزيز‬
‫ذلك المركز وتطويره إذ أن تحقيق األداء المتفوق والمركز المالي المتفوق يعدان وجهان لعملة واحدة (‪)Hunt & Morgan‬‬

‫پری (‪ )David‬بأن من أكثر المعايير الكمية شيوعا واستخداما في تقييم أداء االستراتيجيات هي النسب المالية‪ .‬ويالحظ أن هناك سببان‬
‫رئيسيان لالستخدام الواسع للمقاييس والمؤشرات المالية لألداء‪ ،‬فأوال‪ ،‬إن المقاييس والمؤشرات المالية لألداء‪ ،‬كالربح مثال ترتبط ارتباطا‬
‫مباشرا باألهداف البعيدة المدى للمنظمة‪ ،‬والتي دائما تكون أهدافا مالية‪ ،‬ثانية‪ ،‬إن االختيار الدقيق جدا للمقاييس المالية يوفر صورة‬
‫اجمالية عن اداء المنظمة‪ ،‬هذا وان المقياس المالي الكلي‪ ،‬مثل أرباح المنظمة أو الوحدة بعد خالصة لمقياس نجاح استراتيجيات المنظمة‬
‫وتكتيكاتها التشغيلية ‪ ،‬إذ أن نتائج األرباح التي تكون دون التوقعات توفر إشارة إلى أن استراتيجيات المنظمة وتكتيكاتها ال تحقق نتائجها‬
‫المرجوة ‪ ،‬ولربما تكون غير مالئمة (‪.)Vecchio‬‬
‫يختلف الكتاب في االتفاق على مجموعة واحدة من النسب والمؤشرات المالية التي لها القدرة على قياس األداء االستراتيجي‪ ،‬وتقسم النسب‬
‫والمؤشرات المالية إلى مجاميع ركز كل منها على جانب أدائي مالي معين‪ ،‬وهذه المجاميع هي‪(Foster ،Keowen,et.al( :‬‬
‫(‪ )1‬نسب الربحية ‪ :Profitability Ratios‬وهي النسب التي تقيس كفاءة وفاعلية إدارة المنظمة في توليد األرباح عن طريق استخدام أصولها‬
‫بكفاءة‪.‬‬
‫(‪ )2‬نسب السيولة ‪ :Liquidity Ratios‬وهي مجموعة النسب المخصصة القياس قدرة المنظمة على الوفاء بالتزاماتها قصيرة األجل‪.‬‬
‫(‪ )3‬نسب النشاط أو إدارة الموجودات ‪ :Activity Or Asset Management Ratios‬وتستخدم في قياس فاعلية المنظمة في إدارة‬
‫موجوداتها واستخدام مواردها‪.‬‬
‫(‪ )4‬نسب الرافعة أو إدارة المديونية ‪ :Leverage Or Debt Management Ratios‬وهي تؤشر درجة تمويل المنظمة من خالل الدين‬
‫للغير أو عملية التوازن بين الملكية والديون‪.‬‬
‫(‪ )5‬نسب سوق األوراق المالية ‪ :Securities Market Ratios‬وهي مجموعة النسب المخصصة لقياس قدرة المنظمة على تحقيق أداء عالي‬
‫يرفع من القيمة السوقية ألسهمها‪.‬‬

‫‪ ‬ميدان األداء المالي والعملياتي‬

‫‪Financial and Operational Performance Domain‬‬
‫يمثل ميدان االداء المالي والعملياتي الحلقة الوسطى ألداء األعمال في المنظمات‪ ،‬فباإلضافة إلى المؤشرات المالية يجري االعتماد على‬
‫مقاييس ومؤشرات تشغيلية في االداء كالحصة السوقية‪ ،‬تقديم منتجات جديدة‪ ،‬نوعية المنتوج ‪ /‬الخدمة المقدمة‪ ،‬فاعلية العملية التسويقية‪،‬‬
‫االنتاجية‪ ،‬وغيرها من المقاييس التي ترتبط بمستوى أداء علميات المنظمة‪ .‬ويرى (‪ )Macmenamin‬أن االعتماد على النسب المالية فقط في‬
‫تقييم االداء يعطي رؤية غير متكاملة االبعاد حول المنظمة‪ ،‬لذا يجب تعزيز هذا األسلوب في القياس بمقاييس أداء غير مالية لبناء نظام قياس‬
‫األداء فعال في المنظمة‪ .‬أن االعتماد على المؤشرات المالية إلى جانب المؤشرات العملياتية‪ ،‬يعد ميدان لألداء الذي يستخدم في اغلب البحوث‬
‫اإلدارية االستراتيجية الحديثة‪.‬‬
 ‫‪ ‬ميدان الفاعلية التنظيمية ‪Organization Effectiveness Domain‬‬
‫يمثل ميدان الفاعلية التنظيمية المفهوم االوسع واألشمل ألداء األعمال والذي يدخل في طياته أسس كل من األداء المالي والعملياتي‪ .‬إذ يغطي‬
‫ميدان الفاعلية التنظيمية أهداف أصحاب المصالح في المنظمة‪ ،‬ويجد القياسات المناسبة ألهداف مختلف األطراف‪ .‬ويؤيد (‪)Chakravarthy‬‬
‫استخدام مدخل الفاعلية في قياس األداء وبخاصة الجانب االستراتيجي منه‪ ،‬ويعتقد بأن األداء االستراتيجي ما هو إال دراسة وبحث وقياس‬
‫الفاعلية المنظمة‪ .‬فالفاعلية )‪ )Effectiveness‬تشير إلى تحقيق األهداف كما أنه يعني التأكد من أن استخدام الموارد المتاحة قد أدى إلى تحقيق‬
‫الغايات والمقاصد واالهداف المرجوة منها‪.‬‬
‫ينقل (‪ )Ensign & Alder‬عن (‪ )Montebello‬تنوع وتعدد مقاييس ومؤشرات قياس الفاعلية التي من أهمها‪:‬‬
‫– النمو في صافي الربح‬
‫– العائد من المبيعات‬
‫– العائد على االستثمار‬
‫– مستوى نوعية األعمال‬
‫– مستوى اإلدارة العليا‬
‫– رضا العاملين‬
‫– توجهات المدراء‬
‫– وضوح متطلبات العمل‬
‫– مسؤوليات مدراء األقسام‬
‫– درجة االلتزام بما هو مخطط له‬

‫مفهوم وأهمية قياس األداء‬

‫يعرف قياس األداء على أنه " المراقبة المستمرة إلنجازات برامج المنظمة وتسجيلها‪ ،‬والسيما مراقبة وتسجيل جوانب سير التقدم نحو تحقيق‬
‫غايات موضوعة مسبقة "‪ .‬وعادة ما تكون الجهة التي تقوم بإجراء عملية قياس األداء هي اإلدارة المسؤولة عن مفردات برنامج المنظمة‪ .‬ومن‬
‫الجدير بالذكر إن مقاييس األداء يمكن أن تتناول نوع أو مستوى أنشطة البرنامج المنفذة‪ ،‬والمنتجات والخدمات التي تنشأ عن البرنامج‪ ،‬ونتائج‬
‫تلك المنتجات والخدمات المقدمة‪ .‬والمقصود بالبرنامج هو أما أن يكون نشاط أو مشروع أو وظيفة أو سياسة لها غاية محددة أو مجموعة من‬
‫األهداف‪.‬‬
‫ومن الناحية الكمية فإن مقاييس األداء تعطي المنظمة صورة مهمة حول المنتجات والخدمات والعمليات التي تؤدي إلى إنتاج تلك الخدمات‬
‫والمنتجات‪ .‬ومن بين األمور المهمة التي يمكن أن تساعد على معرفة مقاييس األداء الجيدة هي‪:‬‬
‫– مستوى جودة األعمال‬
‫– مستوى تحقيق الغايات‬
‫– مستوى رضا العمالء‬
‫– مستوى التحسينات وأين ومتى يجب أن تكون‪.‬‬
‫– تطابق اإلجراءات والعمليات مع المعايير والمقاييس اإلحصائية الموضوعة‪.‬‬
 ‫ويمكن تصنيف معظم مقاييس األداء ضمن واحد من التصنيفات الستة العامة التالية‪ ،‬غير أن بعض المنظمات يمكن أن تطور تصنيفاتها‬
‫الخاصة حسب ما يالئم عملياتها اعتمادا على رسالة المنظمة‪:‬‬
‫• مقاييس الفاعلية ‪ :effectiveness‬مستوى تحقيق األهداف‬
‫• مقاييس الكفاءة ‪ :Efficiency‬حسن استخدام الموارد‬
‫• مقاييس الجودة ‪ :Quality‬هي مستوى تلبية المنتوج أو الخدمة لمتطلبات وتوقعات العمالء‪.‬‬
‫• مقاييس التوقيت ‪ :Timelines‬وهي تقيس مدى إنجاز العمل بشكل صحيح وفي الوقت المحدد له‪ .‬حيث البد من وضع معايير خاصة الضبط‬
‫توقيتات األعمال‪ ،‬وعادة ما تستند مثل هذه المعايير على متطلبات العمالء‪.‬‬
‫• مقاييس اإلنتاجية ‪ :Productivity‬وهي القيمة المضافة من قبل العملية مقسومة على قيمة العمل ورأس المال المستهلك‪.‬‬
‫• مقاييس السالمة ‪ :Safety‬مدى االلتزام بالمعايير الصحية العامة وإجراءات السالمة في العمل‪.‬‬

‫أما عن أهمية قياس األداء ومنافعه‪ ،‬يمكن إيجازها باآلتي‪:‬‬

‫• أن عملية قياس األداء تؤدي إلى تحقيق فوائد كثيرة للمنظمة‪ .‬حيث أنها توفر مدخل واضح للتركيز على الخطة االستراتيجية فضال عن‬
‫الغايات ومستوى األداء‪ .‬كما أن القياس يوفر آلية معينة لرفع التقارير حول أداء برنامج العمل إلى اإلدارة العليا‪.‬‬
‫• يركز القياس االهتمام على ما يجب إنجازه ويحث المنظمات على توفير الوقت والموارد والطاقات الالزمة لتحقيق األهداف‪ .‬كما أن القياس‬
‫يوفر التغذية العكسية حول مجريات سير التقدم نحو األهداف‪ .‬وإذا ما كانت النتائج تختلف عن األهداف‪ ،‬يكون بمقدور المنظمات أن تعمل على‬
‫تحليل الفجوات الموجودة في األداء وإجراء التعديالت‪.‬‬
‫• أن قياس األداء يؤدي إلى تحسين إدارة المنتجات والخدمات وعملية إيصالها إلى العمالء‪.‬‬
‫• أن قياس األداء حسن واقع االتصاالت الداخلية ما بين العاملين‪ ،‬فضال عن االتصاالت الخارجية ما بين المنظمة وعمالءها ومتعامليها‪.‬‬
‫فالتأكيد على قياس وتحسين األداء يؤدي إلى إيجاد مناخ جديد من شأنه التأثير في جميع عمالء المنظمة ومتعامليها‪ ،‬وتعتمد عملية جمع‬
‫ومعالجة المعلومات الدقيقة على فاعلية إيصال األنشطة الرسالية وفق استراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫• أن قياس األداء يساعد في إعطاء توضيحات حول التنفيذ للبرامج وتكاليف هذه البرامج‪.‬‬
‫• يمكن لقياس األداء أن يبين بأن المنظمة تعالج احتياجات المجتمع من خالل إحراز التقدم نحو تحقيق غايات اجتماعية‪.‬‬
‫• إن قياس األداء يشجع على التوجه بشكل بناء نحو حل المشاكل‪ .‬حيث أن القياس يوفر بيانات حقيقية ملموسة يمكن االستناد عليها في اتخاذ‬
‫قرارات سليمة حول عمليات المنظمة‪.‬‬
‫• القياس يزيد من تأثير المنظمة‪ ،‬حيث يتم التعرف من خالله على المحاور التي تحتاج إلى االهتمام والتركيز ويجعل من الممكن تحقيق التأثير‬
‫االيجابي في تلك المحاور‪.‬‬
‫• ال يمكن أن يكون هنالك تحسين من دون قياس‪ .‬فإذا ما كانت المنظمة ال تعلم أين هي اآلن من حيث واقع عملياتها‪ ،‬اليمكن أن تعرف ماهو‬
‫مستقبلها‪ ،‬وبالتأكيد ال يمكن الوصول إلى حيث تريد‪.‬‬
 ‫ماهية مقاييس األداء‬
‫تقسم مقاييس األداء بشكل عام إلى خمسة أنواع أساسية‪ ،‬وهي (‪:)U.S.Department of Energy, 1996‬‬
‫• مقاييس المدخالت ‪ :Input‬تستخدم هذه المقاييس لفهم الموارد البشرية والمالية التي تستخدم لغرض الوصول الى المخرجات والنتائج‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫• مقاييس العمليات ‪ :Process‬تستخدم لفهم الخطوات المباشرة في إنتاج المنتوج او الخدمة‪ .‬ففي مجال التدريب‪ ،‬مثال‪ ،‬يمكن ان يكون مقياس‬
‫العملية هو عدد الدورات التدريبية المنجزة حسب الجدول الموضوع لها‪.‬‬
‫• مقاييس المخرجات ‪ :Output‬تستخدم لقياس المنتوج او الخدمة التي يوفرها النظام او المنظمة ويتم إيصالها إلى العمالء‪ ،‬والمثال على‬
‫مخرجات التدريب هو عدد األفراد الذين يخضعون للتدريب‪.‬‬
‫• مقاييس المحصالت ‪ :Outcome‬تستخدم لتقييم النتائج المتوقعة او المرغوبة او الفعلية‪ .‬فعلى سبيل المثال ان نتيجة التدريب حول السالمة‬
‫يمكن ان تكون بمثابة التحسين في اداء السالمة متمثال بقلة عدد اإلصابات واألمراض ما بين العاملين‪ .‬وفي بعض الحاالت لربما يكون من‬
‫الصعب بناء عالقة سببية مباشرة ما بين مخرجات النشاط ونتائجه المقصودة‪.‬‬
‫• مقاييس التأثير ‪ :Impact‬تستخدم لقياس اآلثار المباشرة او غير المباشرة التي تنشا عن تحقيق غايات البرنامج‪ ،‬والمثال‪ .‬على ذلك هو مقارنة‬
‫نتائج البرنامج الفعلية مع تقديرات النتائج التي تحصل في غياب البرنامج‪.‬‬

‫هناك من يقسم مقاييس األداء تحت مسميات عديدة مثل مقاييس النتائج ومقاييس األسباب والمقاييس السلوكية‪ ،‬وكما يلي ( ‪U.S. Office‬‬
‫)‪of Management and Budget,1995‬‬
‫• مقاييس النتائج ‪ :Lagging‬وتستخدم لقياس األداء بعد ظهور الحقيقة‪ .‬والمثال على ذلك هو مقاييس اإلصابات واألمراض الواقعة‪.‬‬
‫• مقاييس األسباب ‪ : Leading‬هذه المقاييس تتنبأ باألداء المستقبلي‪ ،‬مثل مقياس الكلفة التقديرية على أساس جملة من العوامل ذات العالقة‪.‬‬
‫• المقاييس السلوكية ‪ :Behavioral‬هذه المقاييس تقيس الثقافة األساسية لألفراد والمنظمة التي يجري قياسها‪ .‬واألمثلة على ذلك هي تنفيذ‬
‫برنامج السالمة او استبيانات رضا العاملين‪.‬‬
 ‫طرق ووسائل قياس األداء‬
‫هناك العديد من المداخل المستخدمة في قياس األداء‪ ،‬سيتم تناول األهم منها من حيث االستخدام من قبل العديد من منظمات األعمال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬مدخل أصحاب المصالح ‪ :Stakeholder Approach‬يقترح (‪ )Freeman‬على اإلدارة العليا لمنظمات األعمال أن تضع واحداً أو أكثر‬
‫من مقاييس األداء لكل مجموعة من أصحاب المصالح في المنظمة والتي يجب أن تقابل أهدافهم فيها‪ .‬فالطبيعة المتشابكة ألهداف منظمات‬
‫األعمال وحاجات األطراف المرتبطة بها تنسحب على طبيعة مجاالت األداء التي تغطي تلك األهداف المتشابكة‪ ،‬وتفرض على منظمات‬
‫األعمال تحقيق الحد األدنى من التنسيق والتالؤم بين تلك األهداف‪ ،‬بحيث تكون نتائج قياس األداء في مختلف المجاالت متناغمة بالشكل‬
‫الذي يدعم األداء الكلي لمنظمة األعمال (‪ .)Stoner‬ويؤكد (‪ )Miller & Dess( ،)Certo & Peter( ،)Smith,et..al‬على أهداف‬
‫أصحاب المصالح والحقوق بوصفها مجاالت أداء رئيسة ينبغي على منظمة األعمال قياس األداء المنظمي من خاللها وفق مقاييس‬
‫ومعايير تالئم كل مجال بما يمثله من أطراف مرتبطة به‪ ،‬والجدول (‪ )1-9‬يبين أهم مجاميع أصحاب المصالح والحقوق‪ ،‬ومقاييس األداء‬
‫التي تؤشر أهدافهم ومصالحهم‪.‬‬
‫جدول (‪ :)1-9‬مجاميع أصحاب المصالح والحقوق وتأثيرهم على أداء المنظمة‬
‫قياسات األداء على المدى البعيد‬ ‫قياسات األداء على المدى القريب‬ ‫فئة أصحاب المصالح والحقوق‬
‫‪ ٠‬النمو في المبيعات‬ ‫• المبيعات (القيمة والحجم)‬
‫• المستهلكين الجدد‬
‫‪ ٠‬معدل دوران المستهلكين‬ ‫• عدد احتياجات المستهلكين الجدد التيتم توفيرها‬ ‫المستهلكون‬
‫‪ ٠‬المقدرة على السيطرة على الأسعار‬
‫• معدلات النمو في كل من‪:‬‬
‫كلفة المواد الأولية‬ ‫‪‬‬
‫كلفة المواد الأولية‬ ‫‪‬‬
‫زمن التسليم‬ ‫‪‬‬ ‫المجهزون (الموردون)‬
‫زمن التسليم‬ ‫‪‬‬
‫المخزون‬ ‫‪‬‬ ‫المخزون‬ ‫‪‬‬
‫أفكار المجهزين الجديدة‬ ‫‪‬‬ ‫توفير لمواد الأولية‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على إقناع سوق الأوراق المالية‬ ‫‪‬‬ ‫العائد على السهم‬ ‫‪‬‬
‫بالاستراتيجية المتبعة‬
‫القيمة السوقي للسهم‬ ‫‪‬‬
‫النمو في العائد على حق الملكية‬ ‫‪‬‬ ‫عدد القوائم التي توصى بشراء أسهم المنظمة‬ ‫‪‬‬ ‫المجتمع المالي (المساهمون)‬
‫العائد على حق لملكية‬ ‫‪‬‬
‫عدد الترقيات من الداخل‬ ‫‪‬‬ ‫عدد الاقتراحات‬ ‫‪‬‬
‫معدل الدوران‬ ‫‪‬‬ ‫الإنتاجية‬ ‫‪‬‬
‫عدد الشكاوى‬ ‫‪‬‬ ‫األفراد‬

‫عدد القوانين الجديدة التي تؤثر على الصناعة‬ ‫‪‬‬ ‫عدد التشريعات الجديدة التي تؤثر في المنظمة‬ ‫‪‬‬
‫مستوى التعاون في المواجهات التنافسية‬ ‫‪‬‬ ‫العلاقات مع الأعضاء والطاقم‬ ‫‪‬‬
‫الجهات التشريعية‬

‫عدد مرات التغير في السياسات نتيجة ضغوط‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫عدد الاجتماعات‬
‫الجمعيات‬ ‫‪ ‬عدد المواجهات غير الودية‬

‫عدد مرات المطالبة بالمساعدة من قبل الجمعيات‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬عدد مرات تكوين الائتلافات‬ ‫جمعيات حماية المستهلك‬
‫‪ ‬عدد الشكاوى لدى الجهات المتخصصة‬
‫‪ ‬عدد القضايا المرفوعة‬

‫عدد المطالبات بالمساعدة من قبل المدافعين عن‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬عدد اللقاءات‬

‫البيئة‬
‫‪‬‬
‫عدد المواجهات غير الودية‬
‫‪ ‬عدد مرات تكوين الائتلافات‬
‫المدافعون عن البيئة‬
‫‪ ‬عدد الشكاوى لدى الجهات المتخصصة‬
‫عدد القضايا المرفوعة‬ ‫‪‬‬
 ‫‪ ‬مدخل بطاقة االهداف الموزونة ‪ :Balanced Scorecard‬يستند نجاح المنظمات — إلى حد بعيد – على قدرتها في قياس أدائها في‬
‫مجاالت مثل (عالقات العمالء‪ ،‬األعمال الداخلية‪ ،‬وتعلم العاملين)‪ ،‬كما في قابليتها على مراقبة اإلجراءات المالية التقليدية‪ ،‬لذا أصبحت‬
‫اقتصاديات المعرفة تنادي بالتركيز على نماذج األعمال وليس فقط على المنتجات‪ ،‬وبينما نحن في بدايات األلفية الثالثة نجد أن هناك‬
‫تحوال كبيرا في نماذج األعمال‪ ،‬وعليه‪ ،‬فإن تقييم أحدث إجراءات وقياسات األداء واستراتيجية المنظمة تسبب تحديات جدية للمدراء الذين‬
‫يجب أن يوازنوا متطلبات اعمالهم مع األهداف االستراتيجية طويلة األمد‪ ،‬ووفق هذا التوجه طور كل من (‪ )Kaplan & Norton‬بطاقة‬
‫األهداف الموزونة ‪ )BSC( Balanced Scorecard‬لتزويد المدراء باألدوات الالزمة لقياس األداء والرؤية المستقبلية لمنظماتهم‪ .‬إن‬
‫‪ BSC‬مدخل مبني على فرضية أن القياس هو متطلب مسبق لإلدارة االستراتيجية يجب أن يحظى باهتمام كبير من القمة االستراتيجية‬
‫‪ ،Strategic Apex‬فالذي ال يمكن قياسه ال يمكن إدارته بوضوح‪.‬‬
‫تعد بطاقة األهداف الموزونة واحدة من الوسائل الحديثة ذات النظرة الشمولية في قياس نشاطات ومستوى أداء المنظمة وهي تهدف إلى تطوير‬
‫مقاييس تستند في فلسفتها إلى أربعة منظورات (‪ )Perspectives‬أساسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫المنظور المالي ‪ :Financial Perspective‬تعرف المنظورات المالية على أنها تلك المرتبطة بتحقيق األرباح‪ ،‬زيادة الحصة السوقية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫توليد التدفقات النقدية‪ ،‬أو تلك المرتبطة بتحسين إدارة التكلفة التشغيلية‪ ،‬وتكمن أهمية المقاييس المالية في لعب دورين أساسيين وهما‪،‬‬
‫تحديد اإلنجاز المالي المتوقع من االستراتيجية‪ ،‬تمثل الهدف النهائي ألهداف ومقاييس المنظورات الثالثة األخرى‪ .‬وكنتيجة نهائية من‬
‫المهم جدا ً أن تعي إدارات منظمات األعمال إلى أن كل هدف من أهداف المنظورات الثالثة األخرى في بطاقة األهداف الموزونة يجب أن‬
‫يتم ربطه بتحقيق هدف أو أكثر ضمن المنظور المالي‪.‬‬

‫منظور العمالء ‪ :Customer Perspective‬وهو يعبر عن معدل الزيادة في تعامل العمالء مع المنظمة‪ ،‬ونسبة األرباح المكتسبة من كل‬ ‫‪‬‬
‫عميل وذلك كنتيجة نهائية للجهود التسويقية التي تبذلها إدارة منظمات األعمال سعيا ً وراء تحسين مستوى رضا العمالء وذلك عن طريق‬
‫تقديم منتجات ‪ /‬خدمات ذات فعالية وكفاءة وجودة عالية‪ .‬إن منظور العمالء يهدف إلى تحديد قطاعات العمالء واألسواق التي تسعى‬
‫المنظمة لخدمتها والمنافسة من خاللها‪ ،‬وهنا يجب على المدراء تحديد المقاييس النهائية التي يمكن أن تصف مستوى نجاح المخرجات‬
‫(المنتجات ‪ /‬الخدمات) الناتجة عن االستراتيجية التي تم وضعها وتنفيذها‪ .‬ووفقا ً لكل من (‪ )Kaplan & Norton‬فإن مقاييس منظور‬
‫العمالء تتضمن نسبة رضا العمالء‪ ،‬المحافظة على العمالء‪ ،‬ربحية العمالء الجدد‪ ،‬الحصة السوقية في كل قطاع من القطاعات التي‬
‫تخدمها المنظمة‪ .‬من المهم لمدراء منظمة األعمال أن يعملوا على تحديد الصفات والخواص التي تضيف قيمة للعمالء واختيار القيمة التي‬
‫يريدون توصيلها إلى العمالء المستهدفين‪ ،‬وكما هو موضح بالشكل (‪ ،)4-9‬وقد اقترح (‪ )Kaplan & Norton‬أن يتم اختيار األهداف‬
‫والمقاييس من بين ثالثة فئات من هذه الخصائص‪ ،‬خصائص المنتج ‪ /‬الخدمة‪ ،‬العالقة مع العمالء‪ ،‬الصورة والسمعة‪ ،‬وكما هو موضح‬
‫بالشكل (‪.)5-9‬‬

‫شكل (‪ :)5-9‬تحليل سلسلة‬ ‫شكل (‪ :)4-9‬منظور العمالء‬

‫القيمة المقدمة للعمالء‬
‫‪ ‬منظور العمليات الداخلية ‪ :internal Process Perspective‬وهنا يتوجب على المدراء في هذا المنظور أن يعملوا على تحديد العمليات‬
‫الداخلية التي تعتبر حساسة وحاسمة بالنسبة للمنظمة‪ .‬إن هذه العمليات هي التي تساعدهم في تحقيق قيمة تفردية لعمالئهم‪ ،‬وفي تحقيق‬
‫االهداف المالية‪ .‬ووفقا لكل من (‪ )Kaplan & Norton‬فإن هذا المنظور يأخذ بنظر االعتبار ثالث دورات‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫دورة اإلبداع ‪ Innovation Cycle‬والتي تتضمن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬تحديد السوق‪ ،‬والمتضمنة‪:‬‬

‫– تحديد حجم السوق وطبيعة تفضيالت العمالء واألسعار المتوقعة للمنتجات ‪ /‬الخدمات الجديدة المستهدفة‪.‬‬
‫– تحديد األسواق الحالية والمتوقعة‪ ،‬العمالء الحاليين والمتوقعين‪ ،‬المنتجات ‪ /‬الخدمات الحالية والمتوقعة‪.‬‬
‫‪ .2‬تطوير المنتج ‪ /‬الخدمة‪ ،‬والمتضمنة‪:‬‬
‫– وهنا على المنظمة تحديد األسباب التي تجعل العمالء يقبلون على شراء منتجاتها ‪/‬خدماتها (الجودة‪ ،‬السعر‪ ،‬إلخ)‪.‬‬
‫– تحديد شكل المنتج الذي يحقق إشباع الحاجات الغير مشبعة للعمالء‪ ،‬ومن ثم تصميم شكل هذا المنتج‪.‬‬

‫دورة العمليات ‪ :Operations Cycle‬والتي تتضمن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬بناء المنتجات ‪ /‬الخدمات‪:‬‬

‫باالعتماد على دورة اإلبداع‪ ،‬فإن المنظمة تقوم بإنتاج المنتج الذي يعمل على إشباع الحاجات الحالية والمتوقعة للعمالء‪.‬‬
‫‪ .2‬تسليم المنتجات ‪ /‬الخدمات‪:‬‬
‫بعد قيام المنظمة بتحديد السوق المستهدف للمنتجات الحالية والجديدة‪ ،‬وبعد أن يتم إنتاج هذه المنتجات‪ ،‬فإن عليها تطبيق نظام توصيل‬
‫المنتجات في الوقت المحدد ‪ On time Delivery‬لتسليم منتجاتها إلى األسواق‪.‬‬

‫دورة خدمات ما بعد البيع ‪ :Postsale Service Process Cycle‬والتي تتضمن‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬استقبال شكاوي العمالء والعمل على حلها ومعالجتها‪.‬‬

‫‪ .2‬معالجة العيوب والمردودات‪.‬‬
‫‪ .3‬إدارة عمليات البيع (مثل البيع على الحساب)‪.‬‬
‫‪ .4‬المسؤولية االجتماعية‪.‬‬
‫ويوضح الشكل (‪ )6-9‬سلسلة القيمة الداخلية‬

‫دورة خدمات‬
‫ما بعد البيع‬ ‫دورة العمليات‬ ‫دورة االبداع‬

‫إرضاء حاجة‬ ‫خدمة‬ ‫تسليم‬ ‫بناء‬ ‫تطوير‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد احتياجات‬

‫العمالء‬ ‫العمالء‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتجات‬ ‫المنتج‬ ‫السوق‬ ‫العمالء‬
‫الخدمات‬ ‫الخدمات‬ ‫الخدمة‬
‫‪ ‬منظور التعلم والنمو ‪ :Learning & Growth Perspective‬وهنا يتطلب من مدراء المنظمة تحديد البنية التحتية المناسبة والالزمة‬
‫لتحقيق األهداف االستراتيجية للمنظمة بشكل صحيح‪ .‬إن عمليات التعلم والنمو تأتي من خالل ثالثة مصادر رئيسية‪ ،‬األفراد‪ ،‬األنظمة‪،‬‬
‫واإلجراءات‪ .‬في كل منظور من المنظورات السابقة (المالي‪ ،‬العمالء‪ ،‬العمليات الداخلية) فإن المدراء قادرين على تحديد الفجوة بين‬
‫موارد المنظمة المتوفرة وبين تلك الالزمة لتحقيق األهداف والنجاح بعيد المدى‪ .‬إن الطريقة الوحيدة لتجسير الفجوة هو االستثمار في‬
‫العنصر البشري واألنظمة والهيكل التنظيمي األكثر مالئمة والذين يمكن لبم مجتمعين أن يدعموا استراتيجية المنظمة‪.‬‬
 ‫تدقيق األداء‬
‫تقليدياً‪ ،‬كان التدقيق يستخدم لمراقبة األداء المالي للمنظمة وفق مجموعة معينة من المعايير التي تضعها الجهات المسؤولة أو حسب ما تفرضه‬
‫هيئات المعايير المهنية‪ .‬وبهذا المعنى تكون عمليات التدقيق المالية قد وفرت للمدراء طريقة نظامية لمراقبة ومتابعة األداء المالي لمنظماتهم‪.‬‬
‫ومن خالل وضع معايير واضحة‪ ،‬ومن ثم القيام وعلى نحو منتظم بقياس األداء إزاء تلك المعابير‪ ،‬حيث يصبح بمقدور المدراء تحديد‬
‫التغييرات التي يتعين إجراؤها بغية تحسين أدائهم والحد من تعرضهم للمساءلة وتحمل عواقب ما يتعلق بذلك من مسؤولية‪.‬‬
‫وبالرغم من كون عمليات التدقيق المالية جانبا ً حيويا ً ومهما ً في النظام االداري في معظم المنظمات‪ ،‬فإن أكثر المنظمات تقدما ً لم تبدأ إال‬
‫مؤخرا ً بتطبيق مفهوم التدقيق على جملة واسعة من عملياتها اإلدارية‪ .‬وقد أصبحت عمليات التدقيق اداة فاعلة لتقييم اداء جميع النظم االساسية‬
‫في المنظمة‪ .‬وتجدر االشارة إلى ان هنالك غايتين من عمليات التدقيق غير المالية‪ .‬األولى هي التأكد من االلتزام بالمتطلبات أو المعايير‬
‫الموضوعة‪ .‬والثانية هي تحديد مدى كفاية المنتجات أو الخدمات لتلبية الطلبات‪ ،‬ومن ثم تقييم فاعلية وكفاءة النظام في تلبية تلك المعايير‬
‫(‪.)Pasricha‬‬
‫ومن أجل زيادة اإليضاح وتوفير منظور إضافي في طرق مقارنة عمليات التدقيق اإلدارية مع عمليات التدقيق المالية التقليدية‪ ،‬فإن الجدول‬
‫(‪ )2-9‬يقدم تلخيصا ألوجه االختالف والشبه بين عمليات التدقيق المالية والغير مالية (‪.)Pasricha‬‬
‫جدول (‪ :)2-9‬االختالفات بين عمليات التدفيق المالي وعمليات التدقيق غير المالي‬
‫التدقيق غير المالي‬ ‫التدقيق المالي‬

‫يعتمد بشكل رئيسي على المعايير التي توضع داخليا ً على‬ ‫يعتمد بشكل رئيسي على المعايير التي تضعها الجهات‬
‫أساس معلومات العمالء والمنافسين‬ ‫المسؤولة أو هيئات المعايير المهنية‬

‫تتكيف اإلجراءات حسب متطلبات المنظمة‪ ،‬ويجب وضع‬ ‫تكون اإلجراءات رسمية ومعيارية ومتطابقة ما بين‬
‫مقاييس تتماشى مع احتياجات كل منظمة‬ ‫المنظمات‬

‫يجب تغيير المعايير عند تحسن األداء‪.‬‬ ‫تكون المعايير من حيث األساس متشابهة بين تدقيق وآخر‬

‫ينصب التركيز على االلتزام بالمعايير التي تضعها جهات ينصب التركيز على االلتزام بالمعايير التي تضعها جهات‬
‫داخلية‬ ‫خارجية‬

‫يتم استخدام معايير التدقيق كطريقة لبناء حالة المصداقية‬

‫يتم استخدام بيانات التدقيق كطريقة لتحسين األداء‬ ‫والموثوقية في اإلجراءات‬

‫تم إجراء هذا النوع من التدقيق سنويا‬

‫يتم إجراء هذا النوع من التدقيق كل ‪ 18‬إلى ‪ 24‬شهرا‬

‫يركز على كيفية مساهمة مجموعة واسعة من الوظائف‬ ‫يركز على المقاييس التي تؤثر فقط على األداء المالي‬
‫بنجاح أو فشل عملية معينة‬
 ‫يمكن أن يكون التدقيق أداة إدارية مؤثرة جدا تنجم عنه الفوائد التالية (‪:)Pasricha‬‬
‫• التعرف على فرص التحسين‪ :‬بال رغم من عدم احتمالية التعرف على كل فرصة من فرص التحسين‪ ،‬فأن عمليات التدقيق عندما يتم التعامل‬
‫معها بجدية وعلى نحو مترابط مع استراتيجية المنظمة يمكن أن تحدد األولويات إلى المدراء من خالل بيان أي التغييرات لها األثر األكبر في‬
‫األداء العام للمنظمة‪.‬‬
‫• التأكد من الحقائق‪ :‬إن العمليات التي تنفذ فعال في المنظمة يمكن أن تختلف عما هو مقرر لها في عملية التخطيط‪ .‬حيث إن ما يعتقده المدراء‬
‫ال يمثل بالضرورة احتياجات وتوقعات العمالء وال يتماشى مع تحديات ومتطلبات الظروف الخارجية‪ .‬ومن خالل الجمع النظامي للبيانات‬
‫حول كيفية مقارنة الحقائق مع ما يفترض المدراء صحته‪ ،‬تصبح المنظمات أكثر مرونة إزاء ما يلزم من تغيير‪.‬‬
‫• زيادة فرص تحقيق االستراتيجية‪ :‬عندما تتغير االستراتيجية‪ ،‬فإن العمليات التى تسند االستراتيجية الجديدة لن تنشأ أوتوماتيكيا من تلقاء ذاتها‪،‬‬
‫لذلك فإن إجراء عمليات التدقيق المنتظمة لمختلف العمليات اإلدارية يزيد من إمكانية تحقيق أو إنجاز االستراتيجية‪ ،‬طالما أن تلك العمليات‬
‫واإلجراءات تساهم بتحقيق األهداف والتعرف على التغييرات المطلوبة‪.‬‬
‫• قياس عمليات تحسين األداء‪ :‬عند توحيد عمليات التدقيق وإدخالها في العملية اإلدارية‪ ،‬فإنها تساعد في قياس مستويات تحسين األداء وتحديد‬
‫أثر التغييرات المنفذة في المنظمة‪ .‬وهذا ال يساعد فقط على قياس فاعلية المبادرات‪ ،‬بل كذلك في توفير الشعور باإلنجاز عند تلبية الغايات‪.‬‬
‫• توضيح احتياجات المتعاملين‪ :‬إن جمع معلومات التدقيق يزيد من قدرة اإلدارة على معالجة جميع القضايا التي تواجهها‪ ،‬واإلجابة على‬
‫األسئلة التي يثيرها المتعاملون الخارجيون الذين يساهمون بعمليات المنظمة ويتأثرون بها‪ .‬وبذلك يكون التدقيق طريقة نظامية لتوضيح تلك‬
‫االحتياجات ووضع األولويات لها‪.‬‬
‫• ضمان التفاعل اإليجابي بين الوحدات التنظيمية‪ :‬عندما يكون هنالك جمع نظامي لمعلومات التدقيق‪ ،‬فأن ذلك يزيد من قدرة مختلف جوانب‬
‫المنظمة على العمل معا ً يدا ً بيد من خالل تطبيق مدخل المشاركة‪ .‬وهذا يعتبر أمر حيوي ومهم في ضوء زيادة التوحيد واالعتماد المتبادل‬
‫والتكامل ما بين الوحدات الوظيفية‪ ،‬وما بين المنظمات‪ .‬وان عملية كسر الحواجز هذه تجعل المنظمة قادرة على االستجابة السريعة لطلبات‬
‫العمالء وغيرهم من العبي األدوار المهمة في أداء المنظمة‪.‬‬
‫• زيادة فهم المنظمة االحتياجات العمالء‪ :‬إن فكرة تركيز السوق على كميات اإلنتاج قد انتهت‪ .‬إذ مع النمو الصناعي الذي حدث بعد الحرب‬
‫العالمية الثانية‪ ،‬كان المنتجون هم الذين يحددون اتجاه السوق‪ ،‬وكانت المعادلة هي أن ما يصنعه المصنعون يشتريه المستهلكون‪ .‬غير أن‬
‫أسواق اليوم تتسم بالصعوبة والتعقيد‪ :‬وذلك بسبب وجود أعداد الموردين الذين يتنافسون على العمالء أنفسهم وأصبح من الممكن للمشترين أن‬
‫يتوقعوا قيام الموردين بتلبية متطلباتهم واالستجابة لتوقعاتهم المتزايدة‪ .‬والن الكثير من عمليات التدقيق تأخذ بعين االعتبار األطراف الخارجية‬
‫بما في ذلك العمالء فإن عملية التدقيق يمكن أن تساعد المدراء على معرفة حقيقة ما يرغب به العمالء من غير طرح أسئلة مباشرة عليهم‪.‬‬
‫• زيادة التركيز على عملية التحول‪ :‬إن عملية إجراء التدقيق غالبا ما تزيد من التزام األفراد بالتغيير في كافة نواحي المنظمة‪ .‬وإن نتائج‬
‫التدقيق لربما تقنع اإلدارة العليا بمسألة إعادة ترتيب أولوياتها‪ ،‬ويمكن أن تساعد على تركيز رؤية األفراد على مستويات المنظمة كافة كما أن‬
‫تمييز االختالفات والفروقات بين األداء المرغوب واألداء الفعلي يعتبر الخطوة األولى في التوجه نحو سد الفجوة الحاصلة‪ .‬وبعد ذلك يجب أن‬
‫تكون هنالك مشاركة واسعة بالنتائج األساسية للتدقيق ما بين جميع أفراد المنظمة‪.‬‬
 ‫بناء ثقافة األداء المتميز‬
‫هنالك جملة من التحديات الثقافية التي تواجه منظمات األعمال في تنفيذ إدارة األداء‪ .‬ويعتمد محتوى هذه التحديات ومضمونها على رؤية تلك‬
‫المنظمات ومنظوراتها مقارنة بالواقع القائم‪.‬‬
‫على أنه من خالل دراسات عديدة لتحديات التغيير الثقافي في المنظمات‪ ،‬نالحظ بان ثقافة إدارة األداء دائما ً ما تنهض بواقع مستوى تقديم‬
‫الخدمات؛ حيث تشهد الكثير من المنظمات تحسينات واسعة في مجال تقديم الخدمات نتيجة للتحسينات في واقع إدارة األداء لديها‬
‫إن بناء ثقافة أداء معينة يعني معالجة جميع المشكالت التقليدية التي تترتب على إدارة التغيير‪ .‬ولربما أن أكبر هذه المشكالت هو القصور‬
‫الذاتي وعدم الرغبة بالتغيير‪ ،‬فضال عن المعوقات التي ترتبط بضرورة توفر الوقت واألموال من أجل إنجاح العملية‪.‬‬
‫وهنالك جملة من المبادئ األساسية التي يتوجب اتباعها في مسيرة تطوير ثقافة متميزة إلدارة األداء وكما يلي‪:‬‬
‫• اعتماد مدخل التشاور والتفاعل الدوري والمنتظم مع فئات المتعاملين‪ ،‬مع ضرورة بناء رؤية واضحة عن الوجهة المقصودة‪.‬‬
‫• تطوير رؤية طموحة وتحقيق مكاسب بسيطة وسريعة‪.‬‬
‫• ضرورة االعتماد على الموارد البشرية المتحمسة وال ينبغي البدء باالعتماد على ذوي التوجهات الوقتية والمعرضين من حراس اإلدارة‬
‫التقليدية‪.‬‬
‫• وضع قواعد مسؤولية ومسائلة‪ ،‬بمعنى تحفيز أو ترقية ذوي األداء المتميز وإبعاد ذوي األداء الضعيف‪.‬‬
‫• التحلي بالصبر إزاء خطوات التغيير حتى وإن أخذ ذلك عدة سنوات‪.‬‬
‫هنالك نقطة أساسية ومهمة يجب أن تدركها أغلب المنظمات بشقيها العام والخاص وهي ضرورة فهم مسألة أن العاملين هم الذين يجب أن‬
‫ينفذوا المبادرات‪ .‬حيث إنه ما لم يتم تمكين العاملين وتحفيزهم على األداء‪ ،‬فمن المحتمل أن ال تتحقق النتائج المطلوبة فجميع الجهود التي تبذل‬
‫في مجال تحديد أولويات المتعاملين والمقاييس واألهداف االستراتيجية لن تحقق إال القليل‪ ،‬بل ولن تكون ثمرتها مجدية ما لم تتأطر بإشراك‬
‫العاملين في تنفيذ مفردات العملية‪ .‬فالثقافة المطلوبة هي التي ينساق فيها العاملون طواعية وعن قناعة إلى قيم وأهداف األداء المنشودة‪.‬‬

‫وال بد من اإلشارة هنا إلى أن خبرة وتجربة منظمات األعمال في برامج التغيير الثقافي تكشف عن وجود عدد من عوامل النجاح الحاسمة التي‬
‫البد من وضعها موضع التنفيذ ألي نوع من المبادرات‪ .‬وفيما يلي عوامل النجاح الرئيسية لعملية التغيير الثقافي (‪:)Wade & Recardo‬‬

‫• ضرورة تالحم مفردات التغيير الثقافي مع األهداف االستراتيجية للمنظمة‪ .‬حيث إن جميع الجوانب الثقافية‪ ،‬وال سيما القيم والمعتقدات‬
‫والسلوكيات‪ ،‬يجب أن تكون بمثابة قاعدة اإلسناد لتحقيق الغايات الرئيسية للمنظمة‪.‬‬

‫• يجب عدم النظر إلى التغيير الثقافي كمشروع محدد ومنفصل له بدايته وله نهايته‪ ،‬بل كبرنامج مستمر يتم فيه استغالل كل فرصة من شأنها‬
‫تقوية القيم األساسية والمعتقدات والسلوكيات وإجراء التعديالت عليها عند الضرورة‪.‬‬

‫• إن تطوير ثقافة جديدة يتطلب قيادة قوية من اإلدارة العليا‪ .‬ففي أكثر األمثلة نجاحا ً من حيث التحول االستراتيجي الثقاف‪ ،‬يعمل رئيس الجهاز‬
‫التنفيذي أو القائد العام للمنظمة كنموذج للدور القيادي للثقافة التنظيمية المطلوبة‪.‬‬

‫• ضرورة التأكيد على حالة التواصل واالستفادة من جميع وسائل االتصال المتوفرة‪ ،‬مع األخذ بنظر االعتبار أن أهم وسيلة اتصال متميزة هي‬
‫االتصال المباشر (وجها لوجه)‪.‬‬

‫• ضرورة إشراك الجميع في عملية تغيير الثقافة‪ .‬ولذلك نجد أن أكثر المشاريع نجاحا ً هي تلك التي تشرك جميع العاملين في تطوير وبناء ثقافة‬
‫جديدة؛ لكن يجب أخذ الحيطة والحذر من أولئك الذين ليس بمقدورهم أو أنهم ال يرغبون باعتناق التغييرات المقترحة‪.‬‬
 ‫• إن المفتاح األساسي في عملية التحول االستراتيجي الثقاف يكمن في مساعدة األفراد على شق طريقهم بطريقة تفكير جديدة تختلف عن‬
‫سابقتها‪ .‬ولذلك فإن المشاريع المنتقاة بشكل دقيق لبناء نماذج طرق مرغوبة في العمل والسلوك يمكن أن تكون وسيلة قوية ومؤثرة العتماد‬
‫قواعد ورؤى ثقافية جديدة وإظهار فوائدها في مجال العمل‪.‬‬

‫• االستفادة من دعم المتحمسين الستقطاب دعاة التغيير الثقافي‪ ،‬وتطوير االستراتيجيات التي من شأنها ترويض معارضي عملية التحول‬
‫االستراتيجي والتغيير في ثقافة المنظمة‪.‬‬

‫• استقطاب دعاة التغيير وتحفيزهم ومكافأتهم‪ ،‬إذ إن مساهمتهم تعد ضرورية وحاسمة ومهمة في تطوير وتجسيد عملية تغيير الثقافة في‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫• توحيد سياسات وممارسات الموارد البشرية مع الثقافة الجديدة للمنظمة‪ ،‬وينطبق هذا المبدأ على سياسات الحوافز والمكافات والتطوير‬
‫والتقييم والتدريب واالستقطاب‪.‬‬

‫• ضمان مسألة عدم تضارب قواعد العمل النظرية مع سياسات الموارد البشرية وغيرها من السياسات الرسمية األخرى التي تشكل األساس‬
‫للثقافة المطلوبة‪ .‬أي يجب أن ال يكون هنالك تضارب بين ما يعتقد األفراد بأنها الطريقة األفضل في السلوك أو اتخاذ القرارات من جانب‬
‫والخط الرسمي السائد من جانب آخر‪.‬‬

‫• ضرورة إجراء القياس الدوري والمنتظم لسير التقدم‪ ،‬حيث إن المقاييس‪ ،‬وخصوصا ً إذا ما دعمت بالمكافات‪ ،‬سوف تعمل كموجه متميز‬
‫للسلوك‪ .‬وهنالك جملة من أنظمة قياس األداء التي تعتبر هادفة ومفيدة جدا ً لتركيز اهتمام المنظمة على جوانب األداء األساسية المالية وغير‬
‫المالية‪.‬‬

‫• ضرورة أن تواكب عملية تغيير الثقافة مجمل التغييرات على مستوى األولويات االستراتيجية‪.‬‬
 ‫إن بناء ثقافة األداء المتميز ف منظمات األعمال تتطلب التأكيد على كل من‪:‬‬
‫(‪ )1‬دور القيادة‬
‫إن أكثر قادة ومدراء المنظمات نجاحا ً هم أولئك الذين يضعون على عاتقهم مسؤولية بناء ثقافة تنهض بواقع عملية إدارة وقياس األداء؛ ومن‬
‫اجل إحداث ذلك‪ ،‬نرى هؤالء القادة والمدراء يخصصون الوقت والموارد الكافية لالرتقاء بالمستوى المطلوب ضمن هذا المجال‪.‬‬
‫غير أنه مع ذلك نرى وجود مدراء ممن يسعون سعيا حثيثا نحو بناء ثقافة تركز على األداء من دون أن يالحظوا واقع االرتباط بين إدارة‬
‫وقياس األداء من ي جهة وتحقيق األولويات االستراتيجية من جهة أخرى‪.‬‬
‫ومع ازدياد التأكيد أكثر فأكثر على إدارة األداء‪ ،‬سوف يترتب على هؤالء المدراء أن يغيروا من منظوراتهم وان يكيفوا ثقافاتهم من أجل‬
‫التوجه بمنظماتهم نحو مرتكز األداء المتميز‪.‬‬
‫إن الغاية من عملية التغيير الثقافي هي النهوض بواقع األداء من خالل بناء ثقافة أداء تستند إلى أساس المرونة واالنفتاح‪ .‬وهذا يجعل من‬
‫التغيير الثقافي عملية مستمرة ومتواصلة من حيث استجابتها للتحوالت في قائمة األولويات االستراتيجية‪.‬‬
‫(‪ )2‬القيم التنظيمية‬
‫إن بناء ثقافة األداء المتميز ينصب من حيث األساس حول سلوك القادة وسلوك جميع العاملين اآلخرين في المنظمة‪ .‬وتعتبر القيم مهمة وحاسمة‬
‫في التعزيز من واقع السلوك‪ ،‬وذلك لما لها من أثر حقيقي واضح في تفعيل مفردات المبادئ التي توجه سلوك األفراد في المنظمة‪.‬‬
‫وال عجب في القول بأن القيم تسير يدا ً بيد مع غايات المنظمة من حيث إنها تقود إلى استنتاجات مبدئية خالل عملية اتخاذ القرار‪.‬‬
‫وهنالك خمس قيم أساسية تشكل قاعدة االنطالق لتحقيق الغايات االستراتيجية وهي‪:‬‬
‫األخالق واالستقامة في عمل كل شيء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إبداء االحترام للجميع‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التوجه نحو تحقيق النتائج المطلوبة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العمل الجماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االحتراف في العمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫(‪ )3‬إشراك العاملين في تغيير ثقافة المنظمة‬

‫تركز الكثير من المنظمات على مبدأ إشراك العاملين في بناء ثقافة جديدة للمنظمة‪ .‬حيث انه يمكن أن يكون لإلدارة العليا رؤية واضحة حول‬
‫الثقافة التي ترغب ببنائها‪ ،‬غير أن مسألة تفعيل الثقافة تكمن في إشراك العاملين الذي يعتبر العنصر األساسي لتنفيذ أي استراتيجية‪ .‬ومن أجل‬
‫بلورة عملية إشراك العاملين منذ البداية‪ ،‬يتعين على اإلدارة العليا أن تعطي متسعا من الوقت الكتشاف ما يفكر به العاملون إزاء اإلدارة‬
‫والمنظمة وما هي تطلعاتهم وما تنطوي عليه تلك التطلعات بما من شأنه تحقيق رسالة المنظمة‪.‬‬
‫وتوجد هنالك طرق وأساليب عديدة للحصول على آراء وأفكار العاملين بدءا من المقابالت الشخصية المباشرة وانتهاءا بأدوات التقييم المعقدة‪.‬‬
‫وإن أكثر هذه األساليب شيوعا ً هو استبيان رضا العاملين‪ .‬وعلى الرغم من أن مدخل استبيان الرضا يمكن أن يكون طريقة مفيدة وهادفة في‬
‫تقييم صحة وسالمة ثقافة المنظمة‪ ،‬فإنه يتطلب دقة متناهية من حيث التنفيذ والتفسير‪ .‬فالعاملون يمكن أن يكونوا موالين ومخلصين لمنظماتهم‬
‫من حيث بقاؤهم فيها لفترات زمنية طويلة‪ ،‬أو لربما يكونون راضين عنها من دون تحقيق جميع مفردات االلتزام أمام المنظمة‪.‬‬

‫(‪ )4‬الحوافز والمكافئات‬

‫المالحظ أن مستوى حرية اإلدارة العليا في المنظمات غير الهادفة للربح من حيث منح العالوات والحوافز هي أقل مما هو عليه في منظمات‬
‫األعمال الهادفة للربح‪ .‬لكن بالرغم من هذا األمر وتعقيد العملية‪ ،‬فإن باإلمكان اخذ زمام المبادرة بتوحيد الحوافز مع مستويات األداء‪.‬‬
‫إن المنظمات التي تتطلع إلى تحسين أدائها تظل أكثر قدرة على إيجاد ظروف نجاح يجد فيها فريق اإلدارة العليا الحافز على تحقيق مستويات‬
‫األداء المستهدفة‪ ،‬وذلك من خالل إظهار مستوى عال من الفوائد في جميع المحار‪ .‬وتحديدا‪ ،‬فإن مدخل التحفيز يحقق نهوضا ملموسا في‬
‫اإلدارة المالية وفي تحسين استخدام الموارد وكذلك في االرتقاء بمستوى رضا المتعاملين وتحقيق زيادة ملحوظة في التغطية اإلعالمية‬
‫اإليجابية ‪ .‬هذا وإن المؤشر الضمني الذي يمكن أن نتوصل إليه من خالل ذلك هو أنه حيثما يكون هنالك حافز للعنصر البشري‪ ،‬سوف يكون‬
‫هناك اعتماد حقيقي وملموس لممارسات تحسين األداء‪ ،‬والعكس صحيح‪.‬‬
 ‫مسؤولية األداء والمقارنة المرجعية‬
‫مفهوم مسؤولية األداء‬
‫إن مصطلح المسؤولية ‪ Accountability‬هو كلمة كثيرة االستخدام‪ ،‬ومع ذلك ليس من السهل فهم وإدراك مفهوم المسؤولية‪ .‬حيث أن‬
‫المسؤولية هي مفهوم واسع وال يمكن حصره بتعريف واحد كما يشير المنظرين‪ .‬المسؤولية هي مفهوم متعدد األبعاد وغالبا ً ما تشكل عنصر‬
‫أساسي من عناصر النجاح‪ ...‬والبد من أن تكون هنالك بيئة مشتركة للمسؤولية من قبل المدراء والعاملين‪ ،‬فضالً عن منظمة األعمال ككل‬
‫يجب أن تكون مسؤولة أمام العمالء والمتعاملين‪ .‬وفي أدناه خمسة آراء حول مفهوم المسؤولية‪:‬‬
‫• المسؤولية هي االلتزام بتنفيذ المهام التي تناط بجهة معينة‪ ،‬ويتضح هذا الجانب من االلتزام في إطار العالقات ما بين األفراد أو المنظمات‬
‫المعنية‪.‬‬
‫• المسؤولية تعني القدرة على توفير اإليضاحات أو التبريرات الالزمة إزاء األمور او التعامالت التي تحدث ضمن مجال العمل‪.‬‬
‫• يمكن تعريف المسؤولية على إنها التزام العاملين بتنفيذ المهام المحددة لهم عندما يخضع تقييم األداء إلى تطبيق معايير تتناول جانب‬
‫المسؤولية بشكل كبير‪.‬‬
‫• المسؤولية هي االلتزام بالمهام التي تؤثر في اآلخرين بطرق مهمة‪.‬‬
‫• المسؤولية هي عالقة تستند على أساس االلتزام بإبداء جانب المسؤولية عن األداء في ضوء التوقعات المتفق عليها‬

‫أن التعريف العملي لمفهوم المسؤولية هو إنها تشير إلى االلتزام الذي يقع على عاتق الشخص أو المجموعة أو المنظمة في تنفيذ صالحيات‬
‫معينة‪ ،‬وهذا االلتزام يترتب عليه توفير اإليضاحات أو التبريرات من وراء تنفيذ تلك الصالحيات‪ ،‬وإعداد التقارير حول نتائج ذلك التنفيذ‪ ،‬مع‬
‫تحمل مسؤولية تلك النتائج‪.‬‬
‫هنالك خمسة جوانب رئيسية للمسؤولية وهي‪:‬‬
‫‪ ‬المسؤولية هي عالقة تعاقدية ما بين أطراف معينة‪ ،‬والتي تشير إلى أن المسؤولية هي طريق ذو اتجاهين‪ ،‬أو إنها عملية تعاقد ما بين‬
‫طرفين اثنين‪ .‬حيث تنعقد هذه العالقة ما بين جهة معينة ذات صالحية معينة‪ ،‬وجهة أخرى تناط بها مسؤوليات معينة من قبل تلك الجهة‬
‫ذات الصالحية‪ .‬وضمن مفردات هذه العالقة‪ ،‬يكون أيا من الطرفين مسؤول أمام اآلخر‪ ،‬وهذا ما يعرف باسم المسؤولية المتبادلة‪.‬‬

‫‪ ‬المسؤولية تركز على النتائج‪ ،‬حيث ان المسؤولية ضمن الهياكل التنظيمية للمنظمات العامة والخاصة في الوقت الحاضر‪ ،‬ال تركز على‬
‫المدخالت أو المخرجات‪ ،‬بل إنها تركز على النتائج‪ .‬وبعبارة أخرى‪ ،‬أنها تركز على نتائج األداء‪ .‬فالمسؤولية عن النتائج تسأل فيما إذا قد‬
‫ت م عمل كل شيء ممكن ضمن الصالحيات والموارد نحو تحقيق النتائج المطلوبة‪ ،‬وكذلك فيما إذا تم التعلم والتمييز بين ما يصلح وما ال‬
‫يصلح من خالل خبرة الماضي‪ .‬فالمسؤولية عن النتائج بهذا المعنى تعني إظهار نوع من االختالف والتطور من خالل المساهمة بالنتائج‬
‫المحققة‪ ،‬كما إنها تعني المسؤولية عما ً يمكن أن تؤثر فيه المنظمة فضالً عما يمكن أن تكون لدى المنظمة سيطرة مباشرة عليه‪.‬‬

‫‪ ‬المسؤولية تتطلب إعداد تقارير‪ ،‬إن عملية إعداد التقارير تعد بمثابة حجر الزاوية للمسؤولية‪ ،‬ومن دون تلك العملية ال يمكن أن تكون‬
‫هنالك مسؤولية‪ .‬وان عملية إعداد التقارير تعني أمرين‪ .‬األول هو أنها تعني توفير وصف متكامل عن اإلجراءات والنتائج‪ .‬الثاني هو أنها‬
‫تعني توفير األدلة الملموسة على النتائج‪ .‬وفى أي من الحالتين‪ ،‬نجد أن عملية إعداد التقارير تقلل من الحاجة إلى التخمين حول اإلجراءات‬
‫والنتائج‪ ،‬وإنها على المدى البعيد تعزز من واقع الثقة ما بين الشركاء ضمن عالقة المسؤولية‪.‬‬

‫‪ ‬المسؤولية ال تكون ذات معنى في حال عدم تمخض نتائج عنها‪ ،‬حيث أن المسؤولية هي االلتزام بتنفيذ جملة من المهام‪ ،‬وإظهار وتحمل‬
‫المسؤولية عن األداء‪ .‬وااللتزام‪ ،‬بدوره يشير إلى المسؤولية‪ .‬والمسؤولية بالتالي حتما تأتي بنتائج معينة‪ .‬وهذه النتائج يمكن ان تكون‬
‫ايجابية (مكافئات) او سلبية (عقوبات)‪ .‬ومهما يكن نوع النتيجة فان المسؤولية تكون غير ذات جدوى إذا لم تنجم عنها نتائج معينة‪.‬‬

‫‪ ‬المسؤولية تحسن األداء‪ ،‬حيث أن الغاية من المسؤولية هي تحسين األداء‪ ،‬وليس توجيه اللوم أو العقوبة‪ .‬وبالرغم من هذه الحقيقة‪ ،‬يمكن‬
‫ان ينظر البعض إلى مفهومي المسؤولية والنتائج نظرة سلبية‪ ،‬ويعتبرون المسؤولية على أنها شيء البد من االبتعاد عنه بدال من النظر‬
‫إليها كمفهوم إداري مفيد من شانه توليد الحافز مع الدافع على تحسين األداء‪.‬‬
 ‫مستويات المسؤولية‬
‫يشير (‪ ) Artley‬أن هنالك نظريات متعددة حول مستويات المسؤولية‪ .‬حيث يقول البعض بان المسؤولية تنطبق فقط على األفراد‪ ،‬ويقول آخرون‬
‫بأنها تنطبق فقط على المجاميع‪ ،‬في حين يقول البعض اآلخر بأنها تنطبق على كل من األفراد والمجاميع‪ .‬ويمكننا تحديد خمسة مستويات‬
‫للمسؤولية‪ ،‬كما يبين الشكل (‪ .)8-9‬ففي هذا النموذج لمستويات المسؤولية‪ ،‬تعتبر المسؤولية الشخصية ‪Personal Accountability‬‬
‫هي األساس لجميع جوانب المسؤولية‪،‬‬
‫حيث انها تشجع على المسؤولية الفردية ‪ Individual Accountability‬التي بدورها تشجع على المسؤولية الجماعية ‪Team Accountability‬‬
‫والتي تشجع على المسؤولية المنظمية ‪ Organizational Accountability‬وبعبارة أخرى‪ ،‬فانه عند بدء المسؤولية الشخصية‪ ،‬نجد بان كل‬
‫مستوى من مستويات المسؤولية األخرى يدعم المستوى اآلخر الذي يليه‪ ،‬وال يمكن بناء وتجسيد اي مستوى من مستويات المسؤولية الى أن يتم بناء‬
‫المستوى الذي يأتي بعده‪ .‬واما فيما يتعلق بمسؤولية المتعاملين ‪ Stakeholder‬التي تبدو منفصلة عن المستويات األخرى في الشكل (‪ ،)8-9‬فان‬
‫المتعاملين ليسوا مسؤولين عن ضمان او تامين بناء مستويات المسؤولية التي تقع دونهم‪ ،‬بل باألحرى‪ ،‬ان المتعاملين مسؤولون عن المساعدة في‬
‫تحديد توقعات األداء التنظيمي وعن إلزام المنظمة بتحقيق النتائج المطلوبة‪ .‬كما أن المسؤولية الشخصية هي أيضا تعتبر األساس لمسؤولية‬
‫المتعاملين‪.‬‬
‫شكل (‪ :)8-9‬المستويات الخمس للمسؤولية‬

‫مسؤولية‬
‫المتعاملين‬

‫المسؤولية‬
‫المؤسسية‬

‫المسؤولية‬
‫مسؤولية الفريق‬

‫مسؤولية الفردية‬

‫المسؤولية الشخصية‬

‫‪ ‬المسؤولية الشخصية‪ ،‬هي عالقة الجهة بنفسها من حيث جوانب المسؤولية‪ .‬حيث انه في هذه العالقة‪ ،‬يتركز اهتمام الشخص على النتائج‬
‫الشخصية‪ .‬وفى المسؤولية الشخصية‪ ،‬يبحث الفرد‪ ،‬ضمن الواقع الداخلي‪ ،‬عن اإلجابات‪ ،‬بدال من اإلشارة إلى العوامل الخارجية‪ .‬وتجدر‬
‫اإلشارة إلى أن بعضا ً من الجوانب الرئيسية للمسؤولية الشخصية هي النزاهة واالستقامة واألخالق والموثوقية‪ .‬عموماً‪ ،‬يمكن القول بان‬
‫المسؤولية الشخصية هي األساس لجميع مستويات المسؤولية األخرى‪ .‬حيث ان المجموعة او المنظمة التي تتألف من عاملين ذوي‬
‫مسؤولية شخصية معدومة او شبه معدومة‪ ،‬ستكون غير كفوءة‪ ،‬وكثيرة األخطاء‪ ،‬وال يمكن أن تحقق حالة البقاء‪.‬‬

‫‪ ‬أما المسؤولية الفردية‪ ،‬فتشير إلى عالقة ارتباط ضمن إطار العمل‪ ،‬وإنها تنطبق على طرفين اثنين في هذه العالقة أال وهما اإلدارة ذات‬
‫الصالحية‪ ،‬والعامل الذي تفوض له مسؤولية العمل‪ .‬فالسلطة اإلدارية ذات الصالحية تكون مسؤولة عن توفير ما يكفي من التوجيه‬
‫واإلرشاد والموارد‪ ،‬فضال عن إزالة الحواجز التي تقف حائل أمام مسيرة األداء‪ .‬وان العامل الذي تفوض له مسؤولية العمل يكون‬
‫مسؤوال عن تنفيذ مسؤولياته‪ .‬وينصب التركيز على اإلجابات والتقارير الفردية حول إنجازات الفرد‪ .‬حيث فيد لفرد‪ :‬هذا ما انوي القيام به‪،‬‬
‫وهذا ما قمت به‪ ،‬وهذا ما سأقوم به من اجل تحقيق كل ما هو أفضل‪.‬‬

‫‪ ‬فيما تشير المسؤولة الجماعية‪ ،‬إل ان معظم جوانب األداء التنظيمي تقوم بإنجازها مجاميع او فرق (مؤلفة من األفراد)‪ .‬وفي حالة فرق‬
‫العمل ذات التوجيه الذاتي‪ ،‬ال يكون هنالك وجود لمصطلح األنا‪ ،‬بل المصطلح السائد هو نحن فقط‪ .‬وهذه الحقيقة تولد روحية المسؤولية‬
‫المشتركة‪ .‬حيث أن من يوفر اإلجابات والتقارير هي المجموعة أو الفريق ككل‪ ،‬وليس الفرد كما في فرق كرة القدم‪.‬‬
‫‪ ‬وهناك المسؤولية التنظيمية‪ ،‬والتي تبين وتجيب على ما قد أنجزته المنظمة فعال فيما يتعلق بما خططت إلنجازه‪ .‬وهنالك نوعين للمسؤولية‬
‫التنظيمية‪:‬‬
‫• المسؤولية التنظيمية الداخلية التي تشير إلى بناء التدفق التصاعدي والتنازلي لسلم المسؤوليات ما بين اإلدارة واألفراد والفرق داخل المنظمة‪.‬‬
‫• المسؤولية التنظيمية الخارجية التي تشير إلى أن المنظمة ترفع بتقاريرها إلى متعامليها حول كل من أداءها التنظيمي وسلوكها التنظيمي‪.‬‬

‫‪ ‬أما مسؤولية المتعاملين‪ ،‬فتبين أن موقع المتعاملين يكمن في أعلى هرم المسؤولية كما يتضح من الشكل (‪ .)8-9‬غير أنهم‪ ،‬في هذا‬
‫النموذج‪ ،‬منفصلين عن المستويات التي تليهم‪ ،‬والسبب في ذلك هو ان المتعاملين (من العمالء والمساهمين والشركاء االستراتيجيين‬
‫والموردين والمجتمع) ال يساهمون إسهاما كبيرا في العمليات اليومية للمنظمة‪ ،‬وال يساهمون في بناء المسؤوليات التنظيمية الداخلية‪ ،‬بل‬
‫باألحرى أن المتعاملين يوفرون المدخالت التي من شانها التوصل إلى نتائج تنظيمية مرغوبة‪ ،‬ومن ثم تركها إلى المنظمة لتحقيقها وتحمل‬
‫مسؤوليتها‪.‬‬
 ‫بيئة المسؤولية‬
‫عند تحديد المسؤولية عن األداء ‪ ،‬البد من تحديدها أوال خالل بيئة المسؤولية‪ ،‬ومن ثم خالل إطار مسؤولية معين‪ .‬فالبيئة تغرس المسؤولية في‬
‫أنظمة األداء الفردية والجماعية والتنظيمية‪ ،‬وان إطار المسؤولية يضمن تنفيذ التزامات المسؤولية‪ .‬وعموما ً فان بيئة المسؤولية هي الوسط الذي‬
‫يمكن أن تنشأ فيه المسؤولية وتزدهر‪ ،‬وتحديدا‪ ،‬فان بيئة المسؤولية هي الظرف الذي يشعر فيه األفراد العاملين والفرق والمنظمات بالحافز أو‬
‫الدافع على تنفيذ صالحياتهم وأداء عملهم وتحقيق النتائج المرغوبة‪ .‬ومن بين المتطلبات الرئيسية للتحديد الناجح لبيئة المسؤولية هي‪:‬‬
‫• القيادة ‪ :Leadership‬ان بيئة المسؤولية هي ذات صفة تنازلية من األعلى إلى األدنى‪ .‬وبذلك تكون القيادة العامل األهم في البيئة‪.‬‬
‫والمقصود بمفهوم القيادة هو اإلشارة إلى أي فرد أو مجموعة تحتل مركز القرار والصالحيات لتوجيه عمل اآلخرين ورقابته‪.‬‬
‫• الشفافية ‪ :Transparency‬فالشفافية هي حالة من االنفتاح الكامل‪ ،‬وبذلك فهي تعتبر عنصر أساسي جدا لبناء بيئة رصينة للمسؤولية‪.‬‬
‫وبتعبير آخر فان الشفافية تعني بان أنشطة األفراد او المجاميع او المنظمات ضمن عالقة المسؤولية تتم من دون أية دوافع خفية‪ ،‬وان كل‬
‫معلومات األداء تكون كاملة ومن دون أي نقص في البيانات األساسية‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن البيئة التي تخلو من الشفافية تكون مليئة‬
‫باإلشكاالت وال تتسم بتبادل الثقة المطلوبة‪.‬‬
‫• النتائج ‪ :Consequences‬فالمسؤولية ال تكون ذات معنى من دون أن تتمخض عنها نتائج معينة‪ .‬وهذه النتائج يمكن أن تكون ايجابية‬
‫(كالمكافئات) او سلبية (كالعقوبات)‪ ،‬ومهما تكن صورة النتائج‪ ،‬فإنها تعد عامل مساعد نحو تنفيذ الصالحيات والمسؤوليات وتحسين األداء‪.‬‬
‫• التبادلية ‪ :Reciprocation‬حيث إن المسؤولية المتبادلة تؤمن طريق ذو اتجاهين ضمن عالقات وارتباطات المسؤولية‪ ،‬وبذلك فهي‬
‫تضمن جانب العدالة وتعزز من عنصري الشفافية والوضوح‪ .‬وبموجب مفهوم المسؤولية المتبادلة‪ ،‬تكون جهة القرار مسؤولة عن توفير جانب‬
‫الكفاية من حيث التوجيهات واإلرشادات والموارد‪ ،‬فضال عن إزالة كل ما يعيق من مسيرة األداء‪ .‬وبالمقابل تكون الجهة المنفذة مسؤولة عن‬
‫القيام بكل ما يترتب عليها من مسؤوليات تمنحها إياها جهة القرار‪ .‬وفي ضوء هذه العالقة‪ ،‬تكون كلتا الجهتين مسؤولة الواحدة أمام األخرى‪.‬‬
‫هذا وان الجانب الرئيسي للمسؤولية المتبادلة يكمن في إدخال اإلدارة العليا ضمن معادلة المسؤولية‪ ،‬بحيث تكون مشارك رئيسي ضمن إطار‬
‫المسؤولية من خالل استجابتها لما يطلبه أعضاء المنظمة حول ما يريدون تطويره والى أي جهة ومدى مساهمتهم‪.‬‬
‫• الوضوح ‪ :Clarity‬فالوضوح هو أحد العناصر األساسية التي من شأنها التعزيز من واقع المسؤولية‪ .‬فمن اجل أن يقوم األفراد أو المجاميع‬
‫بتنفيذ مسؤولياتهم‪ ،‬ال بد أن تكون لديهم صورة واضحة عما يتعين عليهم القيام به وما هي النتائج المتوقعة‪ .‬وهكذا فان محاور التركيز األساسية‬
‫للوضوح هي كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬الصالحية‪ :‬وتعني الحق في إبداء العمل من دون أي موافقة مسبقة من اإلدارة العليا وبدون أي مواجهة تحدي من قبل النظراء في العمل‬
‫والبد لألفراد والمجاميع ضمن المنظمة أن يعرفوا ماهية صالحياتهم وما هي درجة الصالحية التي يمتلكونها‪ .‬أي بمعنى أنهم بحاجة إلى أن‬
‫يكونوا ق ادرين على التمييز ما بين مستويات وخطوط الصالحية في المنظمة حتى تكون لديهم صورة واضحة عن هيكل عالقات إعداد التقارير‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬رسالة المنظمة‪ :‬إلبد أن تكون لدى األفراد والمجاميع فكرة واضحة عن رسالة المنظمة والدور الذي يلعبوه في تحقيق تلك الرسالة‪ .‬ويشتمل‬
‫هذا الوضوح على رسالة األقسام والشعب واإلدارات والفرق التي تصب ضمن الرسالة الشاملة للمنظمة‪ ،‬وان األفراد والمجاميع الذين يقومون‬
‫بأداء عملهم من دون الشعور بالغاية أو االتجاه سوف لن يكونوا فاعلين أو كفوئين‪.‬‬
‫‪ .3‬األدوار والمسؤوليات‪ :‬من اجل تنفيذ مسؤولية معينة من قبل الفرد او المجموعة‪ ،‬البد من معرفة ما هو دورهم ضمن رسالة المنظمة؟‬
‫وماهي مسؤولياتهم ضمن ذلك الدور‪ .‬وعليه‪ ،‬هنالك حاجة ضرورية لتحقيق الفهم الجيد ألدوار ومسؤوليات األطراف المعنية في عالقة‬
‫المسؤولية؛ حيث ان مثل هذا الفهم سيوفر اإلطار الذي تتمخض عنه االستجابة واألداء من قبل كال الطرفين‪ .‬وعموما فان األطراف المعنيين‬
‫ضمن عالقة معينة من عالقات المسؤولية يجب ان يتأكدوا من وضوح المسؤوليات عن اإلجراءات والعمليات المستخدمة‪.‬‬
‫حصيلة كل فقرات هذه العملية هي تقرير التقييم الذاتي الذي تقوم به المنظمة‪ .‬وتجدر اإلشارة إلى أن عملية التقييم الذاتي تشتمل على ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫– االتفاق المشترك‪ ،‬أي تطوير حالة من اإلجماع أو االتفاق المتبادل حول اهداف ومقايس وتوقعات األداء ما بين المنظمة المعنية والمنظمة‬
‫الراعية‬
‫– تأكيد االلتزام‪ ،‬اي ضمان استخدام وسال الرقابة الداخلية وتلبية كافة المتطلبات الالزمة‪.‬‬
‫– التحليل المستمر‪ ،‬أي تقييم األداء بشكل مستمر ومتواصل إزاء ما متفق عليه من أهداف األداء ومقاييسه وتوقعاته‪.‬‬
‫– إظهار نتائج األداء‪ ،‬أي بمعنى استخدام الطرق الالزمة فضالً عن التقييمات الذاتية إلظهار األداء مثل استبيانات العمالء والمدراء‬
‫ومستخدمي العمليات؛ والمقارنات المرجعية؛ وبطاقة تقييم األداء؛ وتحديد اتجاهات البيانات‪.‬‬
‫– إعداد التقارير‪ :‬أي القيام وبشكل دوري بتقديم تقرير رسمي حول التقييم الذاتي إلى أعلى المستويات المعنية في المنظمة‪.‬‬
 ‫‪ ‬مراجعات األداء ‪ :Performance Reviews‬ان مراجعات األداء هي عملية مستمرة ومتواصلة من شانها تخطيط ومراقبة األداء‪.‬‬
‫والغاية من هذه المراجعات هي مقارنة األداء الفعلي خالل فترة مراجعة معينة مع األداء المخطط لتلك الفترة ومن خالل تلك المقارنة‬
‫يمكن معالجة كل األمور واجراء التعديالت على توقعات األداء‪ ،‬والتخطيط لالتجاه المستقبلي‪.‬‬

‫‪ ‬الرقابة اإلدارية ‪ :Management Control‬إن المدراء مسؤولون عن جودة وتوقيتات األداء‪ ،‬وزيادة اإلنتاجية‪ ،‬ورقابة التكاليف‪،‬‬
‫والسيطرة على المؤثرات السلبية الطارئة‪ ،‬وضمان إدارة البرامج‪ ،‬هذا وان الرقابة اإلدارية هي السياسات واإلجراءات التي تستخدم‬
‫لتحقيق البرنامج لنتائجها المطلوبة؛ واستخدام الموارد وفق ما تفتضيه رسالة المنظمة؛ وحماية البرامج والموارد من الضياع وسوء‬
‫اإلدارة؛ والتركيز على مراعاة القوانين والضوابط القائمة؛ ومحاولة الحصول على المعلومات الموثوقة والمؤكدة وإدامتها وتقريرها‬
‫واستخدامها في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪ ‬بيان المساواة ‪ : Equity‬فإذا ما كانت النتائج المطلوبة من اإلجراء المقترح تؤثر على العامة بجملة من الطرق المهمة فان المساواة تتطلب‬
‫من الكل أن يفهموا حاالت المشاركة والتبادل فيما يخطط له‪.‬‬

‫‪ ‬لقاءات المسؤولية ‪ :Accountability Meeting‬فالغرض من هذه اللقاءات ليس تقييم األداء‪ ،‬بل تحسين األداء المستقبلي من خالل‬
‫االستفادة من دروس الماضي وتفهم محددات الحاضر‪ .‬حيث يتم إجراء لقاءات المسؤولية من قبل أولئك المسؤولين عن نتائج اآلخرين مثل‬
‫قائد الفريق‪ ،‬المدير‪ ،‬المشرف‪ ،‬وغيرهم‪.‬‬

‫مفهوم المقارنة المرجعية‬

‫هناك العديد من التعاريف للمقارنة المرجعية ‪ Benchmarking‬فكل تعريف ينطلق من وجهة نظر تختلف عن وجهات النظر األخرى‪،‬‬
‫وفيما يلي مجموعة من التعاريف للمقارنة المرجعية (‪:)Camp,1989‬‬
‫• فهي عملية تحالف ما بين أطراف معينة لغرض المشاركة في المعلومات حول العمليات والمقاييس التي تحفز على اإلبداع في الممارسات‬
‫وتحسين األداء‪.‬‬
‫• عملية إيجاد وتنفيذ أفضل الممارسات التي تزيد من نسبة التحسين من خالل توفير أرقى النماذج وتحقيق غايات التحسين‪.‬‬
‫• عملية البحث عن أفضل الممارسات التي تقود إلى أداء متميز للمنظمة‪.‬‬
‫• عملية ايجابية مهيكلة تقود إلى تغيير العمليات وبالتالي تحقيق األداء األمثل والوصول إلى الميزة التنافسية‪.‬‬
‫• مهارة أساسية تساعد على دعم التميز في الجودة‪.‬‬
‫• عملية متواصلة لقياس المنتجات والخدمات والممارسات من خالل مقارنتها بقادة الصناعة من المنافسين‪.‬‬
‫• عملية لقياس أداء المنظمة إزاء أداء أفضل المنظمات‪ ،‬والستخدام التحليل من أجل مواكبة سير تقدم أفضل المستويات الحاصلة في العالم‪.‬‬
 ‫أهمية وفوائد المقارنة المرجعية‬
‫من بين الفوائد الكبيرة والمميزة لعملية المقارنة المرجعية هي أنها تساعد على النظر إلى ما وراء نماذج أداء العمليات القائمة‪ .‬فعندما تقوم‬
‫المنظمة بإجراء المقارنات مع منظمات أخرى‪ ،‬فإنها تعمل بذلك وبشكل كبير على تحسين احتمالية وضع اليد على حلول الغد لمشاكل اليوم‪.‬‬
‫وفيما يلي عدد من األسباب التي تحدو بالمنظمات إلى القيام بعملية المقارنة المرجعية (‪:)Alstete‬‬
‫• ضرورة تغير المنظمة كي تكون بمستوى ما يصل إليه منافسوها‪ ،‬وإن عملية إجراء المقارنة هنا تمثل النظام الذي من شأنه إدارة ذلك‬
‫التغيير‪.‬‬
‫• تشجع المقارنات على تحقيق طفرات نوعية بارزة في ألداء‪.‬‬
‫• الحاجة إلى الحد األدنى من الوقت لتحقيق حالة التغيير‪.‬‬
‫• إنها تساعد على وضع غايات فاعلة ومقاييس ذات كفاءة لإلنتاجية‪.‬‬
‫• إنها تشجع على السعي وراء تحقيق حالة التميز‪ ،‬والتفكير الواسع‪ ،‬واإلبداع‪.‬‬
‫• إنها تؤكد على الشعور والتحسس باحتياجات العمالء المتغيرة‪.‬‬
‫• إنها تزيد من حالة فهم واقع المنافسين وديناميات الصناعة‪.‬‬
‫• إنها توفر الشعور بالحاجة الماسة إلى تحسين إجراءات األعمال‪.‬‬
‫• إنها تضمن إدخال أفضل الممارسات الصناعية في إجراءات األعمال‪.‬‬
‫والشكل (‪ )9-9‬يوضح أهمية المقارنة المرجعية لمنظمات األعمال‬
‫شكل (‪ :)9-9‬أهمية المقارنة المرجعية‬

‫تشتمل الفوائد المتوقعة من جراء المقارنة المرجعية على ما يلي (‪:)Alstute‬‬

‫• تحسين العمليات واإلجراءات التي تشكل جانبا مهما من أعمال المنظمة‪ ،‬مثل الرفع من مستوى رضا العمالء‪ ،‬وتقليل الكلفة‪ ،‬وتقليل وقت‬
‫دورة العمل‪ ،‬والنهوض بمستوى رضا العاملين‪.‬‬
‫• وضع وتحديد غايات معينة وفق معطيات السوق‪.‬‬
‫• االرتقاء بمستوى التطوير المهني وزيادة الحماس الشخصي‪.‬‬
‫• التعرف إلى فرص إضافية للتحسين‪.‬‬
‫• بناء شبكة واسعة من االتصاالت المهنية‪.‬‬
‫• مواجهة التحديات التي تواجه أعمال المنظمة‪.‬‬
‫• توليد بيئة عمل تنافسية حقيقية‪.‬‬
‫• التقليل من وقت دورة تحسين العمليات (من خالل االرتقاء بمستوى التعلم)‪.‬‬
 ‫أنواع المقارنة المرجعية‬
‫هنالك سبعة أنواع للمقارنة المرجعية وكما يلي (‪:)Powers‬‬
‫(‪ )1‬المقارنة الداخلية ‪ :Internal Benchmarking‬وهي التي توفر المقارنات ما بين العمليات ضمن نفس المنظمة‪.‬‬

‫(‪ )2‬المقارنة التنافسية ‪ :Competitive Benchmarking‬وهي التي توفر المقارنات ما بين المنافسين على منتوج أو خدمة معينة‪.‬‬

‫(‪ )3‬المقارنة الوظيفية ‪ :Functional Benchmarking‬وهي التي توفر المقارنات لوظائف مماثلة ضمن نفس الصناعة‪.‬‬

‫(‪ )4‬المقارنة العامة ‪ :Generic Benchmarking‬وهي التي توفر المقارنات للعمليات واإلجراءات بشكل مستقل عن الوظائف أو الصناعة‪.‬‬

‫(‪ )5‬مقارنة العمليات ‪ :Process Benchmarking‬يركز هذا النوع من المقارنة على إجراءات وعمليات األعمال أو األنظمة التشغيلية بهدف‬
‫زيادة اإلنتاجية وتقليل وقت دورة العمل وتخفيض التكاليف وتحسين المبيعات وتقليل نسب األخطاء وتحسين األرباح‪.‬‬

‫(‪ )6‬مقارنة األداء ‪ :Performance Benchmarking‬وهي التي تركز على مقارنات المنتجات والخدمات‪ ،‬مثل السعر والجودة الفنية‪،‬‬
‫وخصائص المنتوج أو الخدمة‪ ،‬والسرعة‪ ،‬والموثوقية‪ .‬ومن بين األدوات التي تستخدم في مقارنة األداء هي الهندسة العكسية‪ ،‬والمقارنات‬
‫المباشرة للمنتجات أو الخدمات‪ ،‬وتحليل اإلحصائيات التشغيلية‪.‬‬

‫(‪ )7‬المقارنة االستراتيجية ‪ :Strategic Benchmarking‬وهي التي تنظر في كيفية تنافس المنظمات‪ ،‬ونادرا ما تركز على الصناعة‪.‬‬
‫والغاية األساسية هي التعرف إلى االستراتيجيات المميزة للمنظمات الناجحة‪.‬‬