Organització i mètodes de treball

Tema 1: les organitzacions econòmiques. L’anàlisi de les transaccions

La gestió de l’activitat es pot fer a través de: el mercat: mitjançant l’oferta i la demanda (ex. mercat de
cereals, petroli); i organitzacions: relacions d’autoritat (ex. sindicats, església, universitats, empreses).

Les organitzacions econòmiques són entitats on les persones s´interrelacionen per arribar a ns
individuals i col·lectius Ex. Universitats, hospitals. Dintre de les organitzacions nosaltres estudiarem les
econòmiques: les empreses (SA, SL,…).

Una característica clau de les SA o SL és la separació entre empresa i les persones que la conformen.
Això és per tal de si hi ha una mala gestió o alguna crisi i l’empresa ha de tancar: les persones en temes
econòmics no tindran responsabilitats, encara que existeixen excepcions on es podrien demanar
responsabilitat, com seria per cometre il·legalitats.

Dintre de les empreses hi ha un gerent/directiu que és el que té el poder de decisió, per tal d’ordenar que
les activitats es facin d’una determinada forma. Un grup extern no pot impedir aquestes ordres donades pel
gerent, tot i que hi ha excepcions: institucions de govern, accionistes (amb gran % de majoria, podrien
demanar juntes), inspectors,...

Exemple on una administració pública entra en una organització empresarial per tal d’incrementar la
seguretat dels seus productes. La AP posa uns mínims (normativa, qualitat) que com a conseqüència
augmenta el preu del producte.

Segons el cas, el Estat genera costos tant directes com indirectes; si no existís l’Estat, en la creació d’un
nou medicament, hi hauria més o menys costos? A l’empresari li baixen els costos ja que s’estalvia les
proves, però hi ha risc de que el producte no sigui correcte. Ens repercuteix a nosaltres mateixos. A més
l’empresari pagaria menys però el consumidor es veuria afectat per preus més elevats. Coneixes altres
organismes que realitzin les mateixes funcions que l’Estat? Control de productes de CE, normes ISO,
Institut AENOR,...

Les transaccions son la transferència de béns i serveis d’un individu a un altre. En la teoria de l
´organització la unitat fonamental d´anàlisi és la transacció. Hi ha dos tipus de transaccions: les rutinàries:
sistemes per gestionar-les, que son permanents, diàries; i els excepcionals: negociació de les condicions,
inhabituals

Els participants de les transaccions són persones amb interessos i comportaments diversos que són
necessaris per poder comprendre a les organitzacions. Podria haver con ictes d´objectius entre membres i
decisions basades en factors emocionals.
1
fl
fi
 Organització i mètodes de treball
Els costos de les transaccions poden ser:
• Costos de coordinació: son els lligats al problema de coordinació, que neixen de la necessitat de
conèixer els compradors i venedors. Per exemple el departament de màrqueting.
• Costos de motivació: per informació incompleta i asimetries informatives. És la situació on les parts
d’una transacció no tenen prou informació necessària per determinar si els termes d’un acord son
mútuament acceptables. En aquestes circumstàncies algunes transaccions es poden deixar de fer.
Per exemple la venda de cotxes de segona ma.

Dell ven directament al consumidor nal i s’estalvia el consumidor client per tal de reduir costos de
transacció, segueix fabricant però elimina la botiga, per treure intermediaris. Un altre exemple seria
Amazon.

Atributs de les transaccions. La forma d’organitzar i administrar les transaccions depèn dels atributs de la
transacció:

1. Freqüència: quan hi ha transaccions similars freqüents durant un llarg període, es probable que li
compensi establir mecanismes que redueixin els costos de transacció. Permet a les parts desenvolupar
sobreentesos, reduir la necessitat d’acords explícits, el que redueix la necessitat d’una autoritat externa
per a l’exigibilitat dels contractes. Ex. Interproveïdors.

2. Incertesa o complexitat: de les decisions fan difícil preveure exactament quina actuació es
necessitarà. Això debilita l’efectivitat dels contractes simples i porta a les parts a contractar drets i
procediments de decisió forts. Ex. Central nuclear.

3. La di cultat de mesurar l’actuació: fa difícil establir incentius al desenvolupament, el que porta a les
parts a buscar reunions i major coordinació entre les parts. Ex. Advocat.

Les funcions de coordinació: dintre del món econòmic, la gent pot produir més si coopera. Ex. Adam
Smith. Els problemes de coordinació: un problema clau en la consecució d’una bona coordinació: no
tothom te informació i la Informació és incompleta. Tres solucions al la mala coordinació serien: un
plani cador central (Corea del Nora o Xina amb el partit comunista), l’ús del mercat (oferta i demanda +
equilibri) i l’empresa. L´empresa utilitza, a diferència del mercat, la plani cació i la coordinació per de nir
els seus objectius, dissenyar un pla d´actuació i controlar els resultats nals del que fa.

Tipus de transaccions:

2
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
• Transaccions dintre dels mercats competitius: La peça o el servei es compra a qualsevol dels
nombrosos proveïdors possibles. Té avantatges: escollir el producte més competitiu. Inconvient:
menor cost i més qualitat.

• Transaccions fora del mercat

o Integració vertical: consisteix en l’extensió de l´empresa cap a qualsevol dels dos extrems
del sistema de valor, a de convertir-se en el seu propi subministrador de materials i/o en el
seu propi distribuïdor del producte nal.

▪ Cap endavant

▪ Cap endarrere

o Contractes a llarg termini: una aliança és un acord entre dos o més empreses independents,
que uneixen o comparteixen part de les seves capacitats i/o recursos, instaurant un cert
grau d´interrelació per realitzar activitats que contribueixen a incrementar les seves
avantatges competitives. Ex. Nokia-Microsoft

Raons per realitzar transaccions fora del mercat:

• Poder del mercat: integració vertical per practicar la discriminació de preus. Ex. cas del petroli
(Veneçuela no té re neries i necessita exteriors)

• Assegurar-se un subministre important. Ex: Sony i processador Cell per la PS3.

Inconvenients de fer transaccions fora del mercat: molts costos xes i menys variables i degut a això hi ha
poca exibilitat davant del canvis.

• ¿Qué relación tiene la corrupción con los costes de transacción? La corrupció augmenta els costos de
transacció. Intermediari que vol guanyar comissions
• Buscar mecanismos para reducir la corrupción: aprobar un estatuto de protección para el denunciante
de buena fe, establecer un régimen sancionador, reforzar y alienar los órganos de control, promover el
Gobierno abierto, informar y reforzar el papel de la ciudadanía…

Tema 2: el mercat i l’empresa – fallades de mercat

3
fl
fi
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
Sota condicions d´informació incompleta i/o comportaments oportunistes entre individus, l´empresa pot
resultar un mecanisme més e cient que el mercat per governar i dirigir les transaccions. Hi ha 3 problemes
del mercat:
• De sincronització: 2 treballadors han de descarregar un camió; un ho prefereix pel matí i l’altre per la
tarda. La solució pot ser que ells mateixos es posin d’acord o que aparegui una organització que
coordini i ordeni (l’empresa)
• De garantia: 2 proveïdors arriben a un acord de subministrament de components amb un nivell de
qualitat i un dels proveïdors baixa el nivell de qualitat per tal d’estalviar i l’empresa rep peces de menor
qualitat. Les solucions son: que fabricant denunciï que el proveïdor havia arribat a un pacte de qualitat
i no l’està complint; o que el fabricant compri als proveïdors; o que una empresa comprovi la qualitat
dels components
• D´informació: en una reforma es contracta a professionals – apareixen empreses per solucionar els
problemes d’informació

En moltes circumstàncies, la mà invisible, ens condueix a resultats ine cients. Els individus poden trobar
di cultats per arribar a acords que siguin acceptables mútuament, com a conseqüència dels incentius
individuals per a desviar-se.

Veiem que les regles del mercat no són e cients.  Podem introduir un nou membre, l´empresa, amb
capacitat de decidir,  amb la nalitat de superar aquestes ine ciències. Apareixen dues gures dintre de l
´empresa:

1) Supervisor: reconeix i observa els esforços que cada treballador realitza; té el dret de supervisar la
feina dels treballadors i controla si efectua les tasques pactades. La seva retribució és la diferencia
entre el producte obtingut i el salari dels treballadors – com farà que el funcionament de l’empresa
sigui més e cient, els ingressos serviran per pagar-lo

2) Empresari: té dret a dissenyar un sistema d’incentius per al grup. Cada treballador arriba a un
acord amb ell. En el contracte (acord) s’especi ca la remuneració que rebrà i es determina un
objectiu que s’ha d’aconseguir. L’empresari no supervisa l’esforç que fa cada treballador en el grup;
esta interessat en el resultat nal de l’empresa – el bene ci

L’empresa, a través dels seus sistemes de coordinació, jerarquia i supervisió, resol problemes per als
quals el comportament individual dels agents no garanteix la consecució de resultats e cients. En moltes
ocasions, amb l’empresa obtenim una solució millor que l'obtinguda en el mercat: moltes vegades si les
empreses formen un monopoli no son més e cients que el mercat, ja que el monopoli té com a
conseqüència al seu favor, i per tant, no son de lliure mercat.

Exemple text: els gestors son controlats pels empresaris, accionistes, consell d’administració, juntes
d’accionistes

4
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
Tema 3: propietats i drets de propietat

Els drets de propietat son drets aplicats per llei per decidir el destí d’un bé econòmic. Un dret de propietat
es privat quan s’assigna a una persona especí ca; es públic quan pertany a l’estat. Per tant, es poden
comprar i vendre.

La institució de la propietat, recolzada per drets de propietat ferms, és la institució més comú i e caç per
proporcionar a la gent incentius per a crear, mantenir i millorar els actius. Exemple: països comunistes, els
bene cis se’ls queda l’estat, no tenen incentius, facis el que facis cobraran el mateix.

La propietat privada es sempre e cient per la societat en el seu conjunt? La propietat privada és e cient, si
es marquen unes normes i no es passen, remunerant al treballador pel treball que realitza, però no sempre
es e cient ja que molta d’aquesta gent que busca el bene ci propi, li dona igual la metodologia mentre surti
guanyant, i per a la societat això es perjudicial perquè si un individu troba una forma de bene ciar-se
sense contribuir en conjunt, després mes gent voldrà fer-ho i es formarà una societat corrupta en la que
uns pocs, normalment els que tenen poder, es bene ciaran del treball realitzat per altres.

L’anàlisi econòmic de la propietat s’ha concentrat en dos aspectes:

• Control residual: és el dret de prendre qualsevol decisió relacionada amb l’ús de l’actiu
• Rendiments residuals: és el dret de rebre el bene ci net que el dret de propietat produeixi. El
propietari és el titular legítim del que resta (bene cis) després de rebre tots els ingressos i pagar
totes les deutes/despeses

Les decisions sobre el control residual i els rendiments residuals en empreses: en moltes ocasions els
accionistes de l’empresa reben els bene cis generats per l’empresa però qui decideixi no és el propietari,
és l’executiu. L’executiu té el control residual. Si al nal tingués part del bene ci residual tindria més
incentius per fer un major esforç.

Lligar control i rendiments residuals. Lligar els rendiments residuals amb el control residual es la clau pels
efectes incentivadors de la propietat. Si qui utilitza l’actiu no rep els rendiments residuals és improbable
que posi cura per mantenir el valor o l’augmenti. Exemples de control i rendiment residual: lloguer pis
(l’inquilí té el control residual i el decora com vol), franquícia, subcontractació.

El dret de possessió és senyal de propietat. La seva conseqüència econòmica més important és la de

permetre al propietari negar l’ús de l’actiu a qui no pagui el preu que ell demani.

En els països pobres es produeixen més guerres, encara que no només hi ha con ictes de pobresa, com
es el cas de Israel que tenen problemes per els drets de propietat.

Els casos especials son:

• Drets de propietat mal de nits: quan molta gent té el dret d’utilitzar un únic recurs compartit, hi ha
un incentiu perquè aquest sigui sobreutilitzat. Ex: pesca, petroli, fusta, ....
o Exemple de la pesca:

5
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
▪ Per poder conservar l’ecosistema marítim s’ha de fer cada cert temps una moratòria
de pesca. Algun propietari de vaixell pesquer pot deixar de pescar, però pot passar
que els altres no ho facin i tinguin més bene cis
• Solucions de caire propietat col·lectiva: fer una associació de pescadors amb
el dret exclusiu de controlar la pesca. Atorga qui pot pescar, a on, volum de
pesca, tamany malles,...
o Problemes: evitar els intrusos és costos, com es distribueix la
captura? Falta d’unanimitat amb la forma de distribució
• Solucions de caire propietat individual: assignar els drets a un sol individu
o Problemes: decidir qui serà el bene ciari, rotació del bene ciari,
subhastar els drets i amb els bene cis, subhastar els drets i amb els
bene cis obtinguts repartir-los, però com?
• Drets de propietat innegociables: els drets de propietat no son sempre transferibles (no es pot
comprar ni vendre)
o Exemple aigua per regar de Califòrnia:

▪ Aigua agricultors pot costar 10-15 dòlars acre/peu

▪ Aigua ciutats 75 dòlars i altres ns a 3000 dòlars acre/peu

▪ Aigua dels agricultors serveix per vacu i ovi amb pocs ingressos

▪ Per què l’aigua no passa a usos més valuosos? Els drets de propietat sobre l’aigua
dels agricultors són intransferibles. No es poden vendre l’aigua. Si els agricultors
poguessin transferir l’aigua, canviarien els seus cultius amb menys aigua i l’estalvi el
vendrien. No tenen incentius per ser e cients.
• Drets de propietat insegurs: els drets de propietat poder ser restringits o perduts sense una
compensació adequada. Exemples: expropiacions. Això debilita l’incentiu dels propietaris per
invertir en el seu desenvolupament i en el seu manteniment perquè sempre existeix el perill de
perdre

L’estat i els drets de propietat. Qui protegeix els drets de propietat? L’estat, que també pot: crear nous
drets de propietats i modi car drets de propietat existents.

6
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball

Tema 4: l’assignació de tasques i els drets de decisió

L’assignació de tasques al lloc de treball és el conjunt de diferents tasques en un punt; per exemple el lloc
de secretari/ària on s’agrupen un conjunt de tasques administratives i s’assignen a una persona. Les
dimensions d’un lloc de treball son:
• Poder de decisió sobre el moment i la forma per fer aquestes tasques
• Competències necessàries per desenvolupar les tasques
• Varietat de tasques que es poden fer
• Integració dintre de l’organigrama
• Remuneració del lloc de treball
• Avaluació

Assignació de tasques – 4 combinacions

possibles:
1: caixer/era – passar el producte i cobrar , poc
poder de decisió; persona de telemàrqueting –
rebre trucades o trucar; guàrdia de seguretat

2: auxiliar d’infermeria: diferents tasques però poc

poder de decisió, sempre dirigit per un superior;
mosso de magatzem

3: notari – poca varietat de tasques (signar) però

molt poder de decisió

4: conserge de porteries o directiu - molt poder i

moltes tasques 


Els objectius de l’assignació de llocs de treball:

⋅ Potenciar i integrar e cientment les persones en la consecució de les tes i objectius de l’empresa
⋅ Determinar les característiques tècniques i personals del lloc de treball
⋅ A partir d’aquest anàlisi, decidir quin tipus de persones el poden ocupar
⋅ Buscar (internament o externament) la persona més adequada
⋅ Una vegada trobada, fer la contractació

1. Poder de decisió:

I. Execució de la decisió

II. Control de les decisions – recau en el consell d’administració/accionistes, en les empreses

petites la majories de vegades coincideixen. Concepte de delegació

El poder de decisió – centralització vs descentralització. Els bene cis de la descentralització son: l’ús
e cient de la informació local, l’estalvi de temps de la direcció i la motivació dels directors locals. Els

7
fi
fi
fi
fi

costos de la descentralització son: els problemes d’incentius, els costos i fallades de coordinació i la
utilització menys e caç de la informació central.
https://www.diferenciador.com/centralizacion-y-descentralizacion/
Centralització
Què és Forma de gestió en la que el poder es Forma de gestió en la que el poder es
troba supeditat a una autoritat o ens troba distribuït entre vàries autoritats o
únic ens.
Característiqu • Molt poder en poques mans,
es prenen les decisions i en molts
casos les executen
• Decisions unilaterals
• Jerarquia vertical, quan el poder
central no s’encarrega d’executar
les directius, se les ordenen a
persones subordinades.
• Es requereix autorització del poder
central per executar accions, ja que
els treballadors no tenen
autonomia
Avantatges ⎯ Comunicacions centralitzades; com
hi ha una única autoritat, la
comunicació és molt més e cient i
uida, ja que deriva d’una única
font
⎯ Alta capacitació del personal; al
concentrar-se tantes
responsabilitats en una persona o
grup de persones, aquestes han
d’estar altament capacitades
acadèmica, intel·lectual i
emocionalment per assumir el que
això implica
⎯ No es dupliquen les tasques, ja que
els rols estan ben de nits
⎯ Fort lideratge, que acaba
estimulant a la resta de la
organització
fl
fi
fi
fi
fi
fi
Organització i mètodes de treball
Descentralització
• El poder es comparteix entre
vàries instàncies
• Les gestions de cada instància son
independents, ja que no
requereixen l’aprovació de la
direcció
• Cada departament pot prendre les
seves pròpies decisions
• El poder central tutela les
decisions, però no depenen
directament d’ell
• Poden existir diferents nivell de
descentralització
⎯ L’ús e cient de la informació local,
l’estalvi de temps de la direcció i la
motivació dels directors locals
⎯ Processos més e cients, no es
requereix un llarg procés de manar
ni autorització per part de la
direcció
⎯ Majors nivells de especialització i
capacitació professional
⎯ Menys burocràcia al no requerir
l’aprovació del poder central
⎯ Administració de recursos propis
⎯ Major nivell d’interacció i de sentit
de responsabilitat entre els
integrants a qui es delega el poder
8

Desavantatge ⎯ M e n t r e m é s g r a n s i g u i l a
s organització major serà la distància
entre el poder central i els
subordinats
⎯ La alta de participació d’altres
instàncies pot generar frustració
⎯ Burocràcia
⎯ Es pot provocar una alta rotació de
personal, ja que es dona per fet,
que només importa el treball que
faci la direcció
⎯ Si falla el poder central, falla la
resta de la estructura
Organització i mètodes de treball
⎯ Els problemes d’incentius, els
costos i fallades de coordinació i la
utilització menys e caç de la
informació central
⎯ Risc de duplicació de tasques si no
hi ha comunicació e caç
⎯ Si les responsabilitats no estan
delimitades es possible que cada
instància tendeixi a treballar pel
seu compte, obstaculitzant els
èxits comuns
⎯ Si no hi ha capacitació, el model
pot fallar

Preguntes examen:
• En un entorn que canvia ràpidament que es millor un poder de decisió centralitzat o
descentralitzat? Descentralitzat, millor control local i informació de primera mà, que permet
adaptar-se als canvis, l’estalvi de temps permet reaccionar més ràpid
• I en un entorn que no canvia? Centralitzat: major visió general, els treballadors estan més
especialitzats
• I en una empresa que entra en nous mercats? Descentralitzat, més coneixement de primera ma
• Un producte estàndard que es caracterisitca pels seus baixos costos, poder centralitzat o
descentralitzat? Centralitzat per prioritzar el control, els preus son baixos.
• Porque polo Ralph Lauren tiene una gestión centralizada? Ya que producen productos muy
parecidos que no cambian a lo largo del tiempo.

2. Gestió per competències

I. S´avaluen les competències especí ques per a cada lloc de treball

II. Què és una competència?: Les capacitats necessàries per realitzar correctament les tasques
d’un lloc de treball

III. Què són les capacitats necessàries?: coneixements, habilitats, actituds,...

IV. Serveixen com a guia per a la millora personal i de les fortaleses dels treballadors

V. Gestió per competències – dimensions:

i. Dimensió de negoci: orientació al client, gestió de recursos, negociació

ii. Dimensió interpersonal: delegació, gestió de con ictes, treball en equip

iii. Dimensió personal: autocontrol, presa de decisions, aprenentatge

Un equip es un conjunt de persones que tenen el mateix objectiu. La varietat d’un equip es deu a les
diferents diversitats a nivell: cultural, de formació, experiència... La varietat té avantatges (diversitat,
solucions més creatives) i desavantatges (di cultat de comunicació, es poden formar grups més petits,
poden haver opinions contràries). Hi ha dos tipus de con ictes en un equip: interpersonals i de com fer les
tasques

9
fi
fi
fi
fi
fl
fl
 Organització i mètodes de treball
En un equip és necessària la presència d’un líder? Un equip es pot autogestionar? Qualsevol líder val? Un
líder ajuda a un equip millorant la comunicació i establint reptes.

Tema 5: l’agrupació de tasques en llocs de treball

Cas IBM crèdit: sector nancer, subsidiària d’IMB (que nança les compres de béns i serveis dels clients
d’IBM).


Problemes:
• Temps excessiu en generar el préstec.
• Risc de pèrdua de negoci. (el client pot buscar el nançament en un altre lloc)
• Falta de seguiment (control de l’estat en què es troba l’expedient).
• Massa especialistes. Burocràcia excessiva.

Canvis:

10
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
• Assignació dels drets de decisió
• Assignació de tasques – agrupació de tasques: el que re exiona ara fa tres tasques més. Hi haurà
un canvi en la retribució i avaluació de les persones que han canviat de tasques – aquest canvi
serà un funció de l’atenció al clients
• Motiu del canvi: si no es millora la competència es pot treure del mercat

Bene cis de millorar el procés d’atorgar crèdits

• Reduir el 90% del temps cicle (de 6 dies a 4 hores)
• Incrementar la productivitat
• Més capacitat de servei
• Més informació, guardada en bases de dades
• Millor servei - més atenció client

Les dimensions dels llocs de treball:

⋅ Varietat de tasques: tasques especialitzades o ampli contingut de tasques

o Bene cis de les tasques especialitzades:

▪ L’empresa assigna els treballadors en base a la seva especialització

▪ Menys despesa en formació polivalent

o Costos de les tasques especialitzades:

▪ Costos de coordinació

▪ Miopia funcional: els treballadors tendeixen a mirar la seva funció i no el procés global

▪ Menys exibilitat: si un empleat està de baixa, ningú pot fer la seva feina?

⋅ Agrupar els llocs de treball en unitats: integració a l’organigrama de l’empresa

o Per funcions

▪ Avantatge: dintre de les funcions, fomenta la coordinació. Les persones dins de cada
àrea, es centren en adquirir quali cacions necessàries per les tasques que els hi toca.
Dintre de cada funció hi ha xada la carrera de cada persona (ascensos)

▪ Problema: les àrees no estiguin coordinades

o Per productes

11
fi
fi
fl
fi
fi
fl
 Organització i mètodes de treball

▪ Avantatge: un major coneixement del producte, dona més visibilitat al que es ven

▪ Problema : es focalitza més en el producte que en el client

o Per zones geogrà ques

▪ Avantatges: el poder de decisió va de dalt a baix, major coneixement

▪ Problema: alguns departaments no estiguin coordinats, diferents retribucions

L’aplicació de les idees de Taylor, on creu que podrien utilitzar-se en major mesura, al Marroc o a
Alemanya? Al Marroc hi ha empreses manufactureres (baixos costos de producció), mentre que a
Alemanya trobem empreses innovadores.

⋅ Alemanya: el poder de decisió en una empresa innovadora estarà descentralitzat: es important treballar
en equip i que el poder estigui repartit. La conseqüència sobre l’agrupació de tasques es que una
persona estarà molt més formada / la retribució serà en funció del que aconsegueixi el treballador /
l’avaluació i el control serà en funció de si s’aconsegueix dla innovació.
12
fi
 Organització i mètodes de treball
⋅ Marroc: els treballadors no tenen poder de decisió, ja que serà centralitzat. Les tasques dintre de una
línia de muntatge, son especialitzades, ja que cadascú es dedica a una feina en concret. La retribució
va en funció dels productes fabricats.

Conclusió: abans de prendre les decisions sobre el poder de decisió, la distribució de les tasques i la
retribució i la avaluació, s’ha d’analitzar el tipus d’empresa que es.

A què es degut el fet de millorar espectacularment la productivitat al canviar d’una organització funcional a
una organització centrada en el client?

Tema 6: la remuneració

La qüestió clau en aquest tema es: quin nivell de remuneració s’ha d’oferir per atraure i retenir a un
treballador/a i que aquesta remuneració també serveixi perquè aquest treballador/a augmenti el valor de
l’empresa. En funció de què es remunera a un treballador/a:

• Pel lloc de treball

• Per les competències de la persona

• Pels objectius aconseguits

• Per l’execució de tasques (“desempeño” - acompliment) – com s’ha treballat per aconseguir els
objectius però enganyant al client

La política de remuneració no ho és tot, però pot desmotivar:

• Política de remuneració arbitrària

• Política de remuneració injusta

• Promeses incomplertes

Els elements per fer una política de remuneració:

⋅ Competitivitat externa: fer un anàlisis de com paga l’empresa als treballadors respecte al mercat
– fer un estudi de mercat

⋅ Competitivitat interna:

o Bandes salarials – llocs de treball similars, salaris similars

13
 Organització i mètodes de treball

▪ Model capità humà: els treballadors/es tenen una capacitat, unes quali cacions i una
formació. Tipus de capital humà:

• General: serveix per qualsevol empresa, com cursos d’idiomes

• Especí c: les empreses invertiran aquí, per tal de millorar la formació d’un
procés, d’un lloc determinat etc.

El valor del capital humà depèn de l’oferta i la demanda

o Desajustos en les bandes salarials: treballadors/es per sota o per sobre de la seva banda
salarial

▪ Errors a evitar quan fas una política de remuneració:

• No tenir política de remuneració – caos

• No actualitzats

• Molt variable i poc x

• Falta de transparència

⋅ Motivar:

o Què fa que una persona vulgui venir a treballar?

14
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
o Què es la motivació? Alguna cosa que ens dirigeixi a un

▪ Quins son els motius pels quals t’impulses a aconseguir alguna cosa?

o Conèixer com son les persones ens ajudarà a veure quines necessitats tenen

o Les persones som (variables per aconseguir motivar a les persones perquè coneixem les
seves necessitats)

▪ Cos: menjar, dormir, salut,... Necessitats materials

▪ Intel·ligència: coneixement, formació,... Necessitats intel·lectuals

▪ Cor: família, amics, pertinença,... Necessitats afectives

o Teoria de Vroom ! motivació = valor x instrument x expectativa

▪ Valor: importància que li dona una persona al resultat

▪ Instrument: creença de que si es realitza bé, s’aconseguirà una ta

▪ Expectativa: esperança de que es pot aconseguir l’objectiu, si es realista o no

Si alguna de les tres variables falla, és 0 i afecta al resultat. Els altres valors es
mantenen

o Teoria de Herzberg: hi ha uns factors que no motiven però que si no hi son poden
desmotivar:

▪ Espai de treball

▪ Horari exible

▪ Seguretat de treball

o Qualitat de motivació

La remuneració es compren per:

⎯ Remuneració bàsica, tipus:

o Monetària: ingrés de diners

o En espècie:

▪ Cotxe d’empresa, assegurança mèdica, ordinadors, tiquet dinar, pla de pensions,

regals – es una remuneració més adaptada al treballador

o En reconeixement – remuneració més intangible. El reconeixement a la feina té un paper

principal en la construcció de la identitat individual; les persones necessiten ser
reconegudes, ja que aquest reconeixement condiciona la seva posició en un grup i més
àmpliament en la societat. És difícil de parlar de benestar a la feina, sense abordar el tema
del reconeixement individual. El treballador necessita obtenir cert reconeixement per sentir-
se útil i plenament integrat. Des d'un punt de vista pràctic, el reconeixement a la feina es
manifesta per la visió que tenen l'empresa i els seus superiors de la funció de l'empleat, de

15
fl
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
la qualitat del seu treball, així com del seu nivell real de responsabilitat i de remuneració.
L’empresa ha de poder reconèixer la qualitat de la feina realitzada pel treballador i el que el
diferencia dels altres membres de l'organització.

La remuneració per reconeixement no sol ser su cient, per tant, no poden substituir el salari
ni els incentius. Si el treballador aporta a l’empresa, la seva motivació serà major, si hi ha
incentius econòmics.

▪ Assignació de nous projectes

▪ Visita instal·lacions

▪ Treballador/a del mes

▪ Presentació del seu projecte

▪ Aparició en comunicacions/ revistes internes

⎯ Complements:

o Contraprestacions

o Personals

o Aleatoris

Amb l’entorn actual de crisi cal aplicar les tècniques descrites en el cas anterior a Espanya?

Tema 7: la remuneració amb incentius

Remuneració bàsica més incentius. Les característiques son:

⋅ Possibles

⋅ Mesurables

⋅ Justes

⋅ Clares
16
fi
 Organització i mètodes de treball
Els incentius existeixen perquè en moltes ocasions els propietaris i empleats tenen objectius diferents.
Tipus de remuneració basada en incentius:

⋅ Revisions salarials en funció dels resultats

⋅ Bene cis empresarials (paga de bene cis)

⋅ Premis (vacances pagades, viatges, etc.)

⋅ Promocions (comporta un augment de sou)

La di cultat d’establir un sistema d’incentius. Incentivar en funció de les tasques realitzades pels
treballadors sempre és fàcil. Per exemple, si els resultats d’un venedor han estat dolents, es per mala sort
o perquè no ha treballat?

Remuneracions en espècie: algunes consideracions a la hora de fer-ho. La remuneració per incentius es

per motivar, per tant quan no motiven, es perquè no estan clars els objectius o perquè hi ha
inconsistències. Hi ha objectius personals però també una part de corporatius. Tots haurien de participar
en alguna mesura de l’èxit/fracàs de l’empresa. Supressió i recuperació.

Incentius: Disney,
Apple, Glovo

Tema 8: l’avaluació dels resultats

La raó principal de fer l’avaluació dels resultats és per prendre decisions. Què s’avalua:

⋅ Rendiment: si s’aconsegueix l’objectiu x, com per exemple un número de peces, les ventes, etc.
Sistemes d’avaluació del rendiment:

o Estudis de temps i moviments:

▪ Desavantatges: son estudis cars (contractar professional, cronometrar), si hi ha un nou

producte cal canviar-los i moltes vegades pot haver la picaresca dels treballadors (anar
més lents per guanyar temps)

o Resultats anteriors: segons les vendes/producció passades, és a dir, sobre objectius

⋅ Execució de tasques “desempeño”: com s’aconsegueix l’objectiu, no només si s’arriba. Avaluació de

l’execució de tasques: no només s’avalua el resultat aconseguit, també la forma en com ho ha fet. Es
mesura el comportament de les persones

17
fi
fi
fi
fi
 Organització i mètodes de treball
o Avaluació 360: a una persona se l’avalua per dalt (el seu cap), pel costat (clients, proveïdors) i
per baix (els seus subordinats). Al ser avaluat per tantes persones i des de diversos punts,
s’intenta guanyar objectivitat

⋅ Potencial: descriure els punts forts dels treballadors però també en que pot millorar. S’avalua el futur,
és a dir, ns a on pot arribar una persona. Es diagnostica el potencial del treballador/a amb entrevistes
i anàlisis de treballs anteriors. No només diu com de bo és, sinó que també identi ca en què pot
millorar

No és gens fàcil avaluar. Exemples del cambrer, no trobar-te bé en un examen o valorar un investigador
segons els articles que publiquessin.

Les avaluacions no solen ser 100% objectives ni 100% subjectives; solen ser una barreja. Exemples: un
venedor per las vendes aconseguides + la qualitat dels clients aconseguits; l’administratiu per el número
de comandes sense errors + arxivar correctament; i un operari pel número de peces fetes + la participació
en grups de millora. Els problemes de les avaluacions subjectives:

⎯ No donar puntuacions negatives per evitar ⎯ Costos de les activitats per in uir en les
con ictes decisions

⎯ Favoritisme ⎯ Efecte d’esdeveniments recents (bons o

dolents)

Cal tenir sempre en compte la capacitat de l’avaluador, per això cal donar-li una bona formació. La
freqüència de l’avaluació pot ser una vegada a l’any, després de cada projecte o en el cas dels nous
contractats, és més freqüent.

L’avaluació del rendiment dels equips:

⋅ S’han aconseguit els resultats desitjats?

⋅ Comprovar si en el procés ha augmentat la capacitat dels membres de l’equip per treballar junts en un
futur

⋅ Si el treball ha permès millorar les seves competències individuals o generar més con ança entre ells

La captació de l’avaluador és la capacitat su cient de coneixement i formació. Tothom ha de ser avaluat

(per evitar la discriminació), però cadascú amb un sistema adient. Els sistemes han de tenir con ança (no
pot haver lloc per a les trampes), acceptació (sense ser acceptat pel personal, es produeix un con icte) i
comprensible (ha de tenir sentit).

Tema 9: arquitectura de la organització i procés d’innovació

Com les innovacions o les noves tecnologies afecten a la estructura organitzativa de l’empresa? Per
incrementar la innovació en l’empresa, com ha de ser la nostra estructura organitzativa? Les innovacions o
noves formes de gestió poden afectar a una/unes de les 3 potes de l’organització: poder de decisió,
remuneració i avaluació

⎯ Els robots son molt més ràpids i matemàtics, fan tasques repetitives i no tenen sentiments. Ens afecta
en:

18
fl
fi
fl
fi
fi
fi
fi
fl
 Organització i mètodes de treball
o Poder de decisió – no en tenen, ho decideix el programador del robot

o Remuneració – com substitueixen a les persones, la força laboral i el salari dels treballadors
disminueix

o Avaluació – s’avalua al programador, el robot fa el que el programador decideix

⎯ IA (intel·ligència arti cial)/ BIG DATA, és una tecnologia que acumula dades i pot prendre millors
decisions. Ens afecta en:

o Poder de decisió: les persones no prendran les decisions, sinó que ho faran les màquines,
inclús aquestes podran prendre decisions que els humans mai haguessin fet, no tenen límit

o Remuneració: substitueixen a les persones, la força laboral disminueix, així com el salari i les
cotitzacions.

o Avaluació: el control es fa en funció de moltes més dades, i objectives, per tal de disminuir
l’error

Per incrementar la innovació en l’empresa com ha de ser la nostra estructura organitzativa?

⎯ Flexible, comunicativa, acceptació del risc

⎯ Lideratge innovador

⎯ Treball en equip

⎯ Oberta a la cooperació exterior

19
fi