‫الجمهورية الجزائريــة الديمقراطيــة الشعبيــة‬

‫وزارة التعليــم العالــي و البحـث العـلمـي‬

‫جامعة باتنــــــة ‪-1-‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫مقياس‪:‬‬ ‫محاضرات في‬

‫موجهة لطلبة السنة الثانية‪ :‬علوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫من إعداد‪:‬‬
‫د‪.‬أمينة بلعيد‬
‫فهرس المحتويات‬
‫الفصل االول‪ :‬مدخل عام لتسيير‬
‫أول ‪:‬المؤسسة القتصادية ‪:‬مفاهيم أساسية‬
‫ثانيا ‪:‬مفاهيم عامة في التسيير‬
‫الفصل الثاني‪ :‬مدارس الفكر التسييري‬
‫أوال ‪:‬المدرسة الكالسيكية في االدارة‬
‫‪ -1‬نظرية الدارة العلمية) أعمال فريديريك تايلور(‬
‫‪ -2‬نظرية المبادئ اإلدارية) أعمال هنري فايول )‬
‫ثانيا ‪:‬المدرسة السلوكية في اإلدارة‬
‫‪ -1‬حركة العالقات اإلنسانية) أعمال التون مايو)‬
‫‪ -2‬نظرية سلم الحاجات) ابراهم ماسلو)‬
‫ثالثا ‪:‬المدرسة الحديثة في التسيير‬
‫‪ -1‬نظرية النظم‬
‫‪ -2‬النظرية الموقفية‬
‫‪ -3‬نظرية اإلدارة باألهداف‬
‫الفصل الثالث‪:‬العمليات اإلدارية‬
‫أول ‪:‬وظيفة التخطيط‬
‫ثانيا ‪:‬وظيفة التنظيم‬
‫ثالثا ‪:‬وظيفة التوجيه) التحفيز‪ ،‬التصال‪ ،‬القيادة)‬
‫رابعا ‪:‬وظيفة الرقابة‬

‫‪2‬‬
 ‫الفصل االول‪ :‬مدخل عام لتسيير‬
‫أوال‪ -‬المؤسسة‪:‬مفاهيم أساسية‬
‫‪-1‬تعريف المؤسسة‪:‬‬
‫تعتبر المؤسسة من أهم ركائز اإلقتصاد الوطني‪ ،‬إذ تلعب دورا هاما في تنمية اإلقتصاد الوطني لقد‬
‫تعددت تعاريف من طرف الباحثين حيث نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬المؤسسة كما يعرفها مكتب العمل الدولي ‪:‬هي كل مكان لمزاولة نشاط إقتصادي ولهذا المكان سجالت‬
‫مستقلة‪.‬‬
‫‪-‬يعرفها "تروشي" كمايلي‪" :‬المؤسسة هي الوحدة التي تجمع فيها وتنسق العناصر البشرية و المادية‬
‫للنشاط اإلقتصادي"‪.‬‬
‫‪-‬أما "ماركس" فيعرفها على أنها‪":‬عدد كبير من العمال يعملون في نفس الوقت تحت إدارة نفس رأس‬
‫المال‪ ،‬وفي نفس المكان‪ ،‬من أجل إنتاج نفس النوع من السلع‪.‬‬
‫‪-2‬خصائص المؤسسة‪:‬‬
‫تتميز المؤسسة بمجموعة من الخصائص وهي كالتي‪:‬‬
‫‪ -‬السعي إلى تحقيق المرونة في العمل وتقليل التكاليف‪ ،‬مما يساهم في التكيف مع التطورات في السوق؛‬
‫‪ -‬التميز بالفاعلية و الكفاءة‪ ،‬عن طريق التأقلم مع الظروف تساهم في تحقيق الكفاءة بفاعلية؛‬
‫‪ -‬المساهمة في دعم التنمية المحلية و اإلقليمية في كافة المناطق؛‬
‫‪-‬سهولة مشاركة المستثمرين بأفكار جديدة و مستحدثة في مختلف القطاعات اإلستثمارية؛‬
‫‪-‬القدرة على اإلبتكار من خالل اإلستفادة من التجارب الناجحة ‪ ،‬مما يساهم في تحقيق رضا الزبائن و‬
‫العمالء؛‬
‫‪-‬اإلتصال المباشر مع العمالء‪ ،‬عن طريق العمل على تقديم الخدمات المناسبة لهم‪ ،‬و البحث عن أفضل‬
‫الوسائل التي تساعد على خدمتهم؛‬
‫‪-‬السهولة في التأسيس‪،‬إذ ل تتطلب المؤسسات(و خصوصا الصغيرة) منها رأس مال كبير‪،‬بل من الممكن‬
‫اإلعتماد على رأس مال صغير‪ ،‬مثل المدخرات الشخصية؛‬
‫‪-‬سهولة التواجد في السوق‪،‬بسبب عدم وجود أصول كبيرة‪ ،‬او كثيرة للمؤسسات عند بدايتها‪ ،‬مما يساعد‬
‫على وجودها في السوق بأسهل الطرق الممكنة؛‬
‫‪-‬التخصص في مجال ما‪ ،‬و يساهم في تحقيق الجودة في تقديم منتجات‪ ،‬او خدمات ذات مميزات مرتفعة‪.‬‬
‫‪-3‬أهداف المؤسسة‪:‬‬
‫إن أهداف المؤسسة مهما كان حجمها أو طبيعة نشاطها فإنها تنشأ لغرض تحقيق غاية معينة أو هدف‬
‫رئيسي‪ ،‬يتم تحقيقه عبر جملة من األهداف الفرعية التي تصب في مسار الهدف الرئيسي‪.‬‬
‫‪-3-1‬األهداف االقتصادية‪:‬‬
‫أ‪-‬تحقيق الربح‪:‬‬
‫يتطلب إستمرار المؤسسة في السوق مستوى معين من الربح‪ ،‬وهو الهدف الرئيسي للمؤسسة وهو ل‬
‫يعبر بالضرورة عن جودة تسييرها‪ ،‬أي أنه في بعض األحيان يكون ناتجا عن التسيير الجيد‪ ،‬وفي أحيان‬
‫اخرى يأتي نتيجة لوضعية المؤسسة في السوق‪.‬‬
‫ب ‪-‬تحقيق حاجات المجتمع‪:‬‬
‫عند قيام المؤسسة بعملية بيع منتوجاتها(سلع و خدمات) المادية والمعنوية فهي بالضرورة تغطي‬
‫حاجات المجتمع سواء المحلي أو وطني أو دولي‪ ،‬فهي حققت هدفين في نفس الوقت وهما تلبية حاجات‬
‫افراد المجتمع وتحقيق األرباح‪.‬‬
‫ج ‪-‬عقلنة اإلنتاج‪:‬‬
‫ول يتم ذلك إل بالستعمال الرشيد لوسائل اإلنتاج‪ ،‬ورفع إنتاجها بواسطة عملية تخطيط اإلنتاج و‬
‫التوزيع‪ ،‬إضافة إلى مراقبة عملية تنفيذ الخطط‪ ،‬محاولة منها إلى عدم الوقوع في أي مشاكل إقتصادية أو‬
‫مالية‪.‬‬
‫‪ -2‬األهداف اإلجتماعية‪:‬‬
 ‫‪- 1-2‬ضمان مستوى مقبول من األجور‪:‬‬
‫يتقاضى العمال أجرا نتيجة عملهم بالمؤسسة فهم بذلك المستفيدين األوائل من نشاطها‪ ،‬ويعتبر هذا‬
‫األجر حقا قانونا وشرعا وعرفا‪.‬‬
‫‪ -2-2‬تحسين المستوى المعيشي للعمال‪:‬‬
‫تتزايد رغبات وحاجات العمال باستمرار نتيجة للتطور التكنولوجي السريع في ظهور منتجات جديدة‬
‫مما يؤدي إلى تطورهم الحضاري وتغيير أذواقهم وتحسينها بالتالي تحسين مستوى إستهالكهم مما يتطلب‬
‫تنويع‬
‫وتحسن المنتوجات وفق إمكانيات مادية ومالية كبير سواء للعمال او المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3-2‬توفير التامينات والمرافق للعمال‪:‬‬
‫تسعى المؤسسات للمحافظة على عمالها من خالل توفير بعض التأمينات مثل التأمين الصحي‪ ،‬التأمين‬
‫ضد حوادث العمل‪ ،‬باإلضافة إلى منح التقاعد وتخصيص مساكن لهم‪ ،‬وليس هذا فقط فالمؤسسة تعمل‬
‫على توفير وسائل ترفيهية وثقافية إضافة إلى تخصيص أوقات الرياضة لهم‪.‬‬
‫من جهة اخرى تعمل المؤسسة على تدريب عمالها المبتدئين ورسكلة عمالها القدامى تماشيا مع‬
‫التطورات الحديثة في التسيير‪.‬‬
‫‪ -3‬األهداف التكنولوجية‪:‬‬
‫مع تطور المؤسسات وظهور منافسة قوية في السوق لجأت المؤسسات إلى وضع قسم مختص في‬
‫تطوير الوسائل و الطرق اإلنتاجية علميا وتضع ميزانيات كبيرة لذلك‪ ،‬لما يكتسبه البحث و التطوير من‬
‫أهمية كبرى في تحقيق مستويات عالية من األرباح‪.‬‬
‫كما تساند المؤسسات السياسة الوطنية في مجال البحث و التطوير التكنولوجي‪ ،‬من خالل خطة الدولة‬
‫طويلة او متوسطة األجل وذلك بدعم األبحاث و الدراسات الخاصة بهذا المجال إنطالقا من مؤسسات‬
‫البحث العلمي كالجامعات مثال‪.‬‬
‫‪-4‬تصنيفات المؤسسة‪:‬‬
‫تنقسم المؤسسات لعدة أصناف وذلك وفق المعايير المستعملة في التصنيف‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ – 1-4‬على حسب الشكل القانوني‪:‬‬
‫‪-1‬مؤسسات فردية ‪:‬يمتلكها شخص واحد او عائلته وتتميز بالسهولة في التنظيم واإلنشاء‪ ،‬كما أن‬
‫صاحب المؤسسة هو المسؤول األول واألخير عن نتائج أعمال المؤسسة وهو الذي يقوم لوحده بإدارة‬
‫المؤسسة ‪.‬وما يعاب عليها هو قلة رأس المال وصعوبة الحصول على القروض‪ ،‬كما أن مسؤولية صاحب‬
‫المؤسسة غير محدودة فهو المسؤول عن كافة ديون المؤسسة‪.‬‬
‫‪-2‬شركات ‪:‬هي مؤسسات تعود ملكيتها الى شخصين او أكثر يلتزم كل منهم بتقديم حصة من المال أو‬
‫الك‪2‬عمل واقتسام ما ينشا عنها من الرباح والخسارة ‪.‬وتنقسم إلى قسمين رئيسيين‪:‬‬
‫‪-‬شركات األشخاص ‪:‬كشركات التضامن وشركات التوصية البسيطة وشركات ذات المسؤولية‬
‫المحدودة ‪.‬وتتميز ب‪:‬‬
‫‪ -‬سهولة التكوين فهي تحتاج فقط الى عقد شراكة‪.‬‬
‫‪ -‬نظرا لوجود عدة شركاء يمكن ان يختص كل منهم في مهمة فيسهل تسيير المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة القدرة المالية للمؤسسة‪ ،‬كما تسهل أكثر إمكانية الحصول على قروض‪.‬‬
‫اما عيوب شركات األشخاص فهي‪:‬‬
‫‪ -‬حياة الشركة معرضة للخطر نتيجة انسحاب او وفاة أحد الشركاء‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤولية غير محدودة للشركاء‬
‫‪ -‬وجود عدة شركاء قد يثير بعض المنازعات وسوء التفاهم مما يعود بالسلب على المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬شركات األموال ‪:‬كشركات التوصية باألسهم وشركات المساهمة ‪.‬وتتميز بما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬مسؤولية المساهمين محدودة بقيمة أسهمهم او سنداتهم‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية الحصول على قروض بشكل أسهل وأسرع‪.‬‬
‫‪ -‬حياة المؤسسة أكثر استقرار‪.‬‬
‫‪4‬‬
 ‫أما عيوب شركات األموال فهي‪:‬‬
‫‪ -‬ظهور البيروقراطية والمشاكل اإلدارية الناتجة عن تعدد الرقابة بسبب كثرة المساهمين فيها‪.‬‬
‫‪ -‬تخضع الى رقابة حكومية شديدة‪.‬‬
‫‪ -‬بسبب عدم وجود حافز للملكية قد ينتج عن ذلك عدم الهتمام الفعال بشؤون الشركة من‬
‫قبل مسيريها غير المساهمين‪.‬‬
‫‪ -2-4‬على حسب الملكية‪:‬‬
‫‪-1‬المؤسسة الخاصة‪ :‬تعود عادة الملكية لشخص واحد او عدة أشخاص ‪،‬كشركات األشخاص او شركات‬
‫األموال‪.‬‬
‫‪-2‬المؤسسات العامة‪ :‬وهي مؤسسات تعود ملكيتها للدولة‪ ،‬وتكون مؤسسات تابعة لوزارات وأخرى تابعة‬
‫للجماعات المحلية‪ ،‬تشرف الدولة على تسييرها وتتحمل ديونها وأعبائها‪.‬‬
‫‪ -3‬المؤسسات المختلطة‪ :‬وهي عبارة عن مؤسسات مختلطة بين الدولة والخواص‪.‬‬
‫‪-3-4‬على حسب النشاط اإلقتصادي‬
‫وهي المؤسسات المتخصصة في نشاطات متنوعة‪:‬‬
‫‪-1‬مؤسسات الصناعات التقليدية‪ :‬يتم تصنيع أو إنتاج منتوجات و تسويقها وتعتمد عادة على وسائل‬
‫بسيطة و العمل اليدوي‪ ،‬كمؤسسات تصنيع الزرابي و الواني الفخارية‪....‬إلخ‪.‬‬
‫‪-2‬المؤسسات الزراعية‪ :‬تتحكم في إنتاجها عوامل طبيعية و موسمية‪ ،‬اإلنتاج يتحدد بالظروف الطبيعية و‬
‫بالموسم‪.‬‬
‫‪-3‬المؤسسات الصناعية‪ :‬يقوم هذا النوع من المؤسسات بالتحويل (تحويل المواد األولية إلى منتوجات‬
‫منفعية)‪ ،‬يخضع اإلنتاج لنمط محدد ومدقق‪.‬‬
‫‪-4‬المؤسسات التجارية‪ :‬ل تنتج المنتوجات إنما تقوم بتسويقها‪ ،‬كمؤسسات الجملة و التجزئة‪.‬‬
‫‪-5‬المؤسسات الخدماتية‪ :‬تتكفل بإنتاج وبيع الخدمات‪ ،‬منتوجها غير مادي كمؤسسات التنظيف ‪.....‬إلخ‪.‬‬
‫‪-6‬المؤسسات المالية‪ :‬وهي المؤسسات التي تقون بأعمال مالية مثل ‪ :‬البنوك‪،‬مؤسسات التأمينات‪،‬‬
‫ومؤسسات الضمان اإلجتماعي‪.‬‬
‫‪ 4-4‬على حسب الحجم‪:‬‬
‫حيث عرفها المشرع الجزائري في القانون رقم‪ 18/01‬الصادر في ‪ 2001 /12/12‬والمتعلق بترقية‬
‫المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬ويصنفها إلى‪:‬‬
‫‪-1‬مؤسسة مصغرة ‪:‬وهي التي عدد عمالها ل يتجاوز ‪ 9‬عمال ورقم أعمالها أقل من ‪ 20‬مليون دج أما‬
‫مجموع ميزانيتها السنوية أقل من ‪ 10‬مليون دج ؛‬
‫‪-2‬مؤسسة صغيرة ‪:‬عدد عمالها بين ‪ 10‬و ‪ ، 49‬رقم أعمالها أقل من ‪ 200‬مليون دج‪ ،‬أما مجموع‬
‫ميزانيتها السنوية أقل من ‪ 100‬مليون دج ؛‬
‫‪ -3‬مؤسسة متوسطة ‪:‬عدد عمالها ل يتجاوز ‪ 250‬عامل‪ ،‬رقم أعمالها أقل من ‪ 2‬مليار دج أما مجموع‬
‫ميزانيتها السنوية فال يتعدى ‪ 500‬مليون دج‪.‬‬
‫‪ -4‬مؤسسة كبيرة ‪:‬عدد عمالها أكثر من ‪ 250‬عامل‪ ،‬رقم أعمالها يفوق ‪ 2‬مليار دج ومجموع ميزانيتها‬
‫السنوية أكبر من ‪ 500‬مليون دج‪.‬‬
‫كما يجب أن تتمتع المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بمعيار الستقاللية المالية حيث يجب أل تكون مملوكة‬
‫للغير بنسبة تفوق ‪ 25%‬من رأس مالها‪.‬‬
‫ثانيا‪ -‬ماهية التسيير في المؤسسة‬
‫يعتبر التسيير من األهمية بمكان نظرا للدور الذي يلعبه في المؤسسات حيث يعمل على تحديد األهداف و‬
‫األولويات‪ ،‬ليتم تحقيق تلك األهداف عن طريق اإلستثمار في اإلمكانيات المادية و البشرية‪.‬‬
‫‪-1‬تعريف التسيير‪:‬‬
‫التسيير هو فن تحقيق أهداف التنظيم أو المؤسسة من خالل اآلخرين‪ ،‬لكن التسيير المعاصر يعتمد بشكل‬
‫كبير على العلم من خالل استعمال مختلف التخصصات (الرياضيات‪ ،‬علم اإلجتماع‪ ،‬اإلقتصاد‪ ،‬و طرق‬
‫الكمية)‪.‬‬
‫‪5‬‬
 ‫كما تم تعريفه من طرف الموسوعة اإلجتماعية"بأنها العملية التي يمكن بواستطها تنفيذ غرض معين‪،‬‬
‫واإلشراف عليه"‪،‬يرى جون مي أن التسيير هو" فن الحصول على أقصى النتائج بأقل جهد‪،‬حتى يمكن تحقيق‬
‫أقصى رواج وسعادة لكل من صاحب العمل و العاملين مع تقديم أفضل خدمة ممكنة للمجتمع"‪.‬‬
‫حيث عرفه تايلور بأنه "علم مبني على قواعد وقوانين وأصول علمية قابلة للتطبيق على مختلف‬
‫النشاطات اإلنسانية"‪.‬‬
‫كما عرفه فايول‪" :‬أن الوظيفة اإلدارية تشمل نسق التنظيم‪،‬القيادة ‪ ،‬نسق الرقابة"‪.‬‬
‫يعتبر التسيير علما‪ ،‬ألنه يتطلب استخدام األسلوب العلمي لحل المشاكل‪،‬ذلك األسلوب الذي يقوم عى‬
‫تعريف المشكلة‪ ،‬و تحليلها‪ ،‬ودراستها ومن ثم حصر البدائل أو الطرق الممكن إتباعها‪ ،‬و مقارنتها بقصد‬
‫اختيار أفضلها ‪ ،‬ويعتمد على الطرق الكمية(رياضية‪،‬إحصائية‪ ،‬بحوث العمليات‪،‬تقنيات مالية)‪.‬‬
‫فبالتالي التسيير هو تلك المجموعة من العمليات المتناسقة والمتكاملة‪ ،‬التي تشمل أساسا التخطيط‪،‬‬
‫التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة‪،‬إنه بإختصار تحديد األهداف و تنسيق جهود األشخاص لبلوغها‪.‬‬

‫الشكل رقم ‪ :1‬عملية التسيير‬

‫المصدر‪ :‬أسماء بلعلمي‪ ،2020:‬ص‪105‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪-2‬أهمية التسيير‪:‬‬
‫أ‪-‬هي العضو المسؤول عن تحقيق نتائج المنظمة ‪،‬‬
‫ب‪-‬التسيير مسؤولية ليس لها أهمية بذاتها وإنما مسؤولية عن تحقيق النتائج؛‬
‫ج‪-‬أهمية التسيير مستمدة من النتائج المفروض أن تحققها في المجتمع في جميع المجالت؛‬
‫د‪-‬ل يمكن تصور منظمة أو شركة أو مؤسسة بدون تسيير؛‬
‫ه‪-‬اإلدارة مطلوبة و ضرورية لكل أنشطة المنظمات و لكل المستويات التسييرية‪.‬‬
‫‪ -3‬التسيير علم أم فن أم مهنة‬
‫يدور جدل كبير حول طبيعة التسيير‪ ،‬أهي علم أم فن أم علم وفن معا؟‬
‫‪ -1-3‬التسيير كعلم‪:‬‬
‫العلم مجموعة من القواعد و األسس العلمية التي من خاللها يتم تأكيد على الحقائق التي ل تقبل الشك‬
‫أو الجدل‪ ،‬ومن خالل هذا التعريف تبين بأن التسيير ليس علم مقارنة بعلم الكيمياء و الفيزياء‪...‬مثال‪،‬‬
‫ويرجع ذلك لعدد من األسباب منها أن هذا العلم يعد حديثا ونسبيا وأيضا من الصعب بمكان القيام بتجارب‬
‫معملية في ميدان التسيير و التحكم فيها ألنها تتعلق بالعنصر البشري‪ ،‬إل أنه يعتبر التسيير علم لستعماله‬
‫األسلوب العلمي لحل المشاكل) تعريف المشكلة‪ ،‬تحليلها‪ ،‬دراستها‪ ،‬حصر البدائل أو الطرق الممكن‬
‫إتباعها ومقارنتها بقصد اختيار أفضلها‪.‬‬
‫‪ -2-2‬التسيير كفن‪:‬‬
‫لو أخذنا تعريف الفن فإن معناه أن تصل إلى األهداف المنشودة عن طريق تطبيق المهارة ونجد بعض‬
‫من األشخاص يعتمد على فن في التسيير من خالل صفات الشخصية التي تصفها الخبرة و التجربة‪ ،‬نجد‬
‫أن هناك جانب من الفن في التسيير‪ ،‬ويتركز هذا الجانب بأنه هناك من يولد قائدا أو من كانت لديه سمات‬
‫شخصية قيادية يصقلها بالخبرة والتجربة ومن ثم يستطيع بإستمرار أن يحسن و يجيد فن التسيير بطريقة‬
‫ناجحة‪.‬‬
‫‪ 3-2‬التسيير كمهنة‪:‬‬
‫هل التسيير مهنة؟ هذا يتوقف على تعريف المهنة فلو أخذنا في اإلعتبار أن المهنة عمل يتطلب الحصول‬
‫على شهادة مثل الطب و القانون فطبقا لهذا المعنى ل يمكن أن تكون مهنة‪ ،‬لكن لو اعتبرناها عمال‬
‫مخصصا لخدمة اآلخرين فإنها تعتبر مهنة‪.‬‬
‫ومما سبق يمكن القول بأن اإلدارة علم وفن في أن واحد‪ ،‬ويعتمد عليهما بنفس الدرجة فهناك الحاجة‬
‫األسلوب العلمي الذي ينبغي الحصول عليه واستيعابها لتحقيق مستوى اكبر من النجاح وهناك أيضا‬
‫الحاجة إلى التطبيق الماهر لهذا األسلوب العلمي‪.‬‬
‫‪ -4‬مهارات التسيير‪:‬‬
‫‪-1-4‬المهارات الفنية‪:‬‬
‫تمثل في القدرة على تطبيق المعرفة المتخصصة على التقنيات واإلجراءات ذات الصلة بالعمل‪ ،‬ومن‬
‫األمثلة على هذه المهارات الهندسة وبرمجه الكمبيوتر والمحاسبة‪ ،‬ترتبط المهارات التقنية في الغالب‬
‫بالعمل مع األشياء العمليات أو األشياء المادية‪.‬‬
‫‪ -2-4‬المهارات البشرية‪:‬‬
‫تبني التعاون داخل الفريق الذي يتم قيادته‪ ،‬أي أنها تنطوي على العمل مع المواقف التواصل‬
‫والهتمامات الفردية والجماعية قصار العمل مع األفراد‪.‬‬
‫‪ -3-4‬مهارات الفكرية‪:‬‬
‫تضمن القدرة على رؤية المؤسسة ككل‪ ،‬يستطيع المدير ذو المهارات الفكرية فهم كيف تمثل الوظائف‬
‫المختلفة بعضها البعض‪ ،‬وكيف ترتبط المؤسسة ببيئتها‪ ،‬وكيف تؤثر التغيرات في جزء واحد من المؤسسة‬
‫على بقيه المؤسسة‪.‬‬
‫‪-4‬مستويات التسييرية‪:‬‬
‫‪ 1-4‬المسيير‪:‬‬
‫‪7‬‬
 ‫ليس ثم تعريف محدد لكلمه المسير بل هناك اكثر من تعريف على النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬المسير هو فرد من المؤسسة يكون مسؤول عن أداء عمل فرد أخر أو مجموعه من العمال مجموعة‬
‫من العمال‪ ،‬وتتمثل وظيفته في مساعدة المؤسسة على انجاز مستوى مرتفع من األداء ‪،‬خالل إستغالل‬
‫الموارد البشرية ماديه‪(،‬شيرمرهون‪.)1984‬‬
‫‪ -‬المسير هو الشخص يخطط وينظم ويصنع ويتخذ القرارات‪ ،‬ويقود ويراقب مجموعه من الموارد‬
‫البشرية المالية والمادية والمعلومات‪(،‬قريفن ‪. )1978‬‬
‫المسير هو فرد يكون مسؤول عن وضع المجموعة من المرؤوسين وعن موارد تنظيميه أخرى‬
‫(فريمان‪،‬ستونار ‪..)1989‬‬
‫يمكن التوصل إلى ان‪:‬‬
‫المسير هو فرد من المؤسسة يكون مسؤول عن أداء مجموعه من المرؤوسين بغرض تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة‪،‬من خالل ما يقوم به من وظائف (تخطيط ‪،‬تنظيم‪ ،‬صنع واتخاذ القرارات‪ ،‬قياده ورقابة)‪،‬‬
‫والستخدام األمثل للموارد البشرية والمالية والمادية والمعلوماتية‪.‬‬
‫‪-2-4‬أدوار المسير‪:‬‬
‫تتمثل األدوار الرئيسية للمسير في‪:‬‬
‫أ‪ -‬دور إداري يتمثل في المساهمة في العملية اإلدارية كالتخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة؛‬
‫ب‪ -‬دور يمثل فيه المنظمة في مواقف معينة سواء أمام العاملين أو أمام الغي؛‬
‫ج‪ -‬تكوين عالقات أفقية بقصد التنسيق مع نظرائه في المنظمة أو خارجها؛‬
‫د‪-‬دور إعالمي كمتابع ومتلق وناشر أو ناقل للمعلومات بل ومتحدث رسمي؛‬
‫ه‪ -‬دوره في عملية اتخاذ القرارات في مجالت متعددة؛‬
‫و‪ -‬دو ره في مواجهة وعالج المشكالت وحل الخالفات داخليا وخارجيا؛‬
‫ز‪ -‬دوره في ترشيد واستخدام الموارد البشرية والمالية؛‬
‫‪-8‬دوره في التنمية والتطوير؛‬
‫هذا ويمكن تحديد ثالثة أنواع رئيسية ألدوار المديرين كالتالي‪:‬‬
‫أ‪-‬أدوار مرتبطة بصنع القرارات‪:‬‬
‫ومن هذه األدوار نذكر‪:‬‬
‫‪-‬صانع القرارات‪.‬‬
‫‪ -‬متخذ القرارات‪.‬‬
‫‪-‬المفاوض‪.‬‬
‫‪-‬مخصص م وزع الموارد‪.‬‬
‫‪-‬معالج الصراعات والضطرابات‪.‬‬
‫ب‪ -‬أدوار متعلقة بالمعلومات‬
‫ومن هذه األدوار نذكر‪:‬‬
‫‪-‬جامع المعلومات‪.‬‬
‫‪-‬مصدر المعلومات‪.‬‬
‫‪-‬محلل المعلومات‪.‬‬
‫‪-‬موزع المعلومات‪.‬‬
‫‪-‬متابع‪/‬مراقب‪.‬‬
‫‪ -‬المتحدث الرسمي‪.‬‬
‫ج‪ -‬أدوار مرتبطة بالعالقات مع اآلخرين‬
‫ومن هذه األدوار نذكر‪:‬‬
‫‪-1‬القائد‪.‬‬
‫‪-2‬المرشد ‪/‬الموجه‪.‬‬
‫حال ل المشكالت‪.‬‬ ‫‪ّ -3‬‬
‫‪8‬‬
 ‫‪-4‬حلقة اتصال‪.‬‬
‫‪-5‬الوسيط‪.‬‬
‫‪3-4‬‬
‫وتصنف إلى ثالثة أنواع‪ :‬العليا ‪ ،‬الوسطى‪ ،‬و القاعدية‪.‬‬
‫أ –اإلدارة القاعدية‪:‬‬
‫فعلى هذا المستوى يقوموا المسيرون باإلشراف على المستخدمين وعلى استعمال الموارد في أدنى‬
‫المستويات التنظيمية ويجرى انتقائهم عاده بالنظر لخبرتهم ومهارتهم التقنية حيث يتفرقون على زمالئهم‬
‫من حيث أداء أما مهمتهم فتتمثل في التأكد من أن المهام الموكلة لمرؤوسهم تنفذ بالشكل المناسب من حيث‬
‫الكم والكيف والتوقيت بغرض النصح واإلرشاد‪.‬‬
‫ب‪-‬اإلدارة الوسطى‪:‬‬
‫تتمثل اإلدارة هنا في الدور الذي يلعبه الوسطاء بين المسيرين القاعدين من جهة ‪ ،‬واإلدارة العليا من‬
‫جهة أخرى‪.‬‬
‫ويتمثل دورهم في تنظيم استعمال ومراقبه الموارد للتأكد من حسن سير التنظيم‪ ،‬يقضون معظم أوقاتهم‬
‫في كتابه التقارير وحضور الجتماعات وإجراء التصالت‪ ،‬وتأمين الحصول على المعلومات‬
‫الضرورية‪ ،‬و توزيعها على الجهات المعنية مع تقديم الشرح و اإليضاح‪.‬‬
‫ج‪-‬اإلدارة العليا‪:‬‬
‫يمارس المسيرون هنا مهامهم في قمة الهرم التنظيمي‪ ،‬يقومون برسم المسار العام للمؤسسة‪ ،‬أما عملهم‬
‫األساسي فيتمثل و في التخطيط‪ ،‬ورسم السياسات العامة‪ ،‬وتنسيق أنشطه اإلدارة الوسطى‪ ،‬والتأكد من‬
‫سالمه المخرجات النهائية في مستوى القاعدة‪ ،‬وتجرى ترقيه هؤلء المسيرين من اإلدارة الوسطى‬
‫وخاصة من التخصصات األساسية ‪،‬أي اإلنتاج والتمويل والبيع‪.‬‬
‫مع انتقال المسير من اإلدارة ذات المستوى األدنى إلى المستوى األعلى وهذه المهارات أهميه‬
‫والبهارات الفنية اقل أهميه ويصبحون اقل انخراطا في النشاط اإلنتاج الفعلي المجالت الفنية وأكثر‬
‫انخراطا في توجيه المؤسسة ككل ومع ذلك فان المهارات البشرية مهمة للغاية بالنسبة في جميع‬
‫المستويات‬

‫‪9‬‬
 ‫أوال‪ -‬المدرسة الكالسيكية في التسيير‬
‫‪-1‬نظرية اإلدارة العلمية (فريديريك تايلور) ‪:‬‬
‫يركز اتجاه اإلدارة العلمية على اختيار وتدريب العاملين والمشرفين بعناية ودعمهم بالتخطيط السليم‪،‬‬
‫كما تعتمد اإلدارة العلمية على تقليل التكاليف وزيادة اإلنتاجية من خالل الطريقة المثلى ألداء الوظيفة ‪.‬‬
‫ومن أشهر رواد حركة اإلدارة العلمية فريدريك تايلور الذي لعب دورا أساسيا في تطورها‪.‬‬
‫يعتبر تايلور(‪ )1914-1856‬أول من استخدم أسلوب اإلدارة العلمية‪ ،‬حيث لقب باألب الروحي لحركة‬
‫اإلدارة العلمية‪ ،‬حيث أنه قام بالدور الرئيسي في توضيح األسس الفكرية وذلك بفضل األبحاث والدراسات‬
‫التي قام بها في هذا المجال خاصة في مجال الصناعة‪،‬‬
‫اهتم أثناء عمله بإنتاج أقصى حد ممكن عن طريق مجموعات العمل التي يشرف عليها حيث اعتبر أن‬
‫نظام العمل في المصنع ل يقوم على تقدير سليم لطاقة العامل اإلنتاجية ‪،‬بل مبني على سجالت اإلنتاج‬
‫السابقة التي معدل إنتاج المطلوب وهو مبدأ عرفه العمال وحافظوا عليه‪.‬‬
‫أول من اخضع العمل التنظيمي للدراسة والبحث بمنهجيه علمية عام ‪ ،1898‬ونصب اهتمامه على‬
‫المستوى التنظيمي األدنى( الورشة)‪.‬‬
‫حاول معالجه مشكالت اإلنتاجية وعدم مالئمة األدوات المستخدمة في العمل وعدم وجود نظام ثابت‬
‫لتغذيه اآللت على خطوط اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ -1-1‬تجارب تايلور‪:‬‬
‫أ‪-‬تجربه رفع الكتل المعدنية ‪:‬هدفت إلى التعرف على مدى مالئمة العامل لمتطلبات العمل حيث ان مالئمة‬
‫العامل للعمل تعمل على زيادة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ 75‬عامل‪ /‬يرفع العامل ما معدله ‪ 12,5‬طن من الخامات يوميا‪ ،‬تبين له أن العامل يستطيع أن يرفع ‪47‬‬
‫طن وب ‪ % 43‬فقط من وقت العمل‪ ،‬استلزم ذلك الستغناء عن‪ 7‬عمال من كل ‪(8‬العمال المناسبين)‪.‬‬
‫ب‪-‬تجربة مالئمة االدوات المستخدمة‪ :‬جرف خامات الحديد(الثقيلة)والفحم (الخفيفة)‬
‫ضرورة تحديد اإلدارة لألدوات والمعدات المناسبة للعمل وتأمينها للعمال وتدريبهم على استخدامها‪.‬‬
‫ج‪-‬تجربه تغذيه االالت بمدخالت االنتاج‪ :‬وجد أن هناك عشوائية في هذه العملية لذا أوصى بتصميم نظام‬
‫موحد من قبل اإلدارة للتعامل مع اآللت‪ ،‬يلتزم به العاملين وان تعمل إدارة على تدريبهم على تشغيل هذه‬
‫اآللت‪،‬أدى ذلك إلى تقليص الوقت الالزم للعمل الى‪ 3/1‬الوقت السابق‬
‫‪-2-1‬مبادئ اإلدارة العلمية‪:‬‬
‫يمكن تلخيص قواعد اإلدارة العلمية للعمل من كتاب تايلور نفسه والتي إهتمت بمايلي‪:‬‬
‫أ‪-‬الرفاهية هدف عمل البشر؛‬
‫ب‪-‬مصالح أرباب العمل و األجورين تتالقى؛‬
‫ج‪-‬البحث عن الرفاهية العظمى؛‬
‫د‪-‬الكسل سبب في سوء التفاهم بين أرباب العمل و اإلجراء‪،‬‬
‫ه‪-‬اإلدارة العلمية وسيلة لقتصاد العمل؛‬
‫‪-6‬ضرورة الزيادة في اإلنتاج و اإلنتاجية وإنعكاساتها اإليجابية على أرباب العمل و العمال‪.‬‬
‫‪-3-1‬االنتقادات الموجهة لإلدارة العلمية ‪:‬على الرغم من النتائج اإليجابية التي حققتها حركة اإلدارة‬
‫العلمية مجال اإلنتاجية والتخصص وتقسيم العمل‪ ،‬والتي نلمس حتى اليوم آثارها في مجالت التصميم في‬
‫التقني والتنفيذ وفي مجالت تصميم األنشطة واألعمال‪ ،‬إل أن هناك مجموعة من النتقادات والمآخذ تم‬
‫توجيها إلى هذه الحركة من أبرزها‪:‬‬
‫أ‪-‬الكثير من مبادئها تتسم بالعمومية مما يجعل من الصعب الستفادة منها عمليا؛‬
‫ب‪-‬أهملت اإلدارة العلمية الجوانب الجتماعية والنفسية للعاملين في المنظمات‪ ،‬حيث ركزت اإلدارة‬
‫العلمية على دراسة الوقت والحركة وزيادة اإلنتاج‪ ،‬واعتبرت العمال كاآللت ؛‬
‫ج‪-‬الصراع المتوقع بين عمال يستطيعون الوصول إلى الزمن المعياري‪ ،‬وآخرون أقل قدرة على ذلك؛‬
‫د‪ -‬أثر نظام األجور الذي وضعته حركة اإلدارة العلمية على عالقات الصداقة بين العمال بعضهم مع‬
‫بعض ومع المشرفين من ناحية أخرى؛‬
‫‪10‬‬
 ‫ه‪-‬تجاهلت األقدمية في المستويات اإلدارية؛‬
‫و‪-‬تركيز اهتمامها على البيئة الداخلية للمنظمة‪ ،‬وتجاهلت العالقة بين المنظمة والبيئة الخارجية؛‬
‫ز‪-‬اهتمامها بالتنظيمات الرسمية وإهمالها لدور التنظيمات غير الرسمية؛‬
‫ح‪-‬الفصل بين العمل الفكري والعمل اليدوي‪ ،‬إذ حول العامل إلى أداة تنفيذ للمهام بعيدا عن التفكير و‬
‫التخطيط لهذه المهام‪ ،‬مما يعني مع فقدانه حسن اإلبداع والمشارك؛‪.‬‬
‫ط‪-‬المغالة في تقسيم العمل إلى أجزاء وبالتالي إلى مهام صغيرة وجزئية‪ ،‬والتي حولت العامل إلى أداة‬
‫تنفيذ لهذه الجزئية وبشكل متكرر وعلى مدار الوقت األمر الذي أفقده روح البتكار‪.‬‬

‫‪-2‬نظرية المبادئ اإلدارية(هنري فايول)‪:‬‬

‫يعتبر هنري فايول(‪ )1925-1841‬رجل اعمال فرنسي وهو األب الحقيقي لنظرية اإلدارة الحديثة ولقد‬
‫ظهرت أفكاره بشكل جلي في كتابه الشهير( اإلدارة العمومية و الصناعية) الذي صدر عام ‪،1916‬‬
‫وترجم إلى اإلنجليزية في عام ‪.1949‬‬
‫وقد ميز فايول عن تايلور بأنه قد حاول تطوير نظرية عامة لإلدارة مازالت مفيدة حتى وقتنا الحاضر‪،‬‬
‫وقد أكد على ضرورة تعلم اإلدارة على مختلف المستويات لذا انصب إهتمامه على مستوى المدراء‪ ،‬كما‬
‫أنه حاول تطوير نظام فكري إداري يمكن تعلمه ودراسته‪.‬‬
‫وكان فايول يكتب كرجل أعمال عملي يسجل خبراته العلمية الطويلة وقد قدم في كتابه لول مرة تقسيمه‬
‫ألنشطة المنشآت الصناعية و قسمها إلى ست مجموعات وهي‪:‬أنشطة الفنية‪،‬أنشطة التجارية‪ ،‬أنشطة‬
‫مالية‪ ،‬أنشطة الضمان و الوقاية‪،‬أنشطة محاسبية‪ ،‬أنشطة إدارية‪.‬‬
‫‪ -1-2‬المبادئ اإلدارية‪:‬‬
‫يرى فايول أن اإلدارة هي تفكير واعتقادات‪ ،‬لذلك اعتنى كثيرا بنوعية اإلدارة واقترح أربعة عشر‬
‫مبدأ لالرتقاء بمستوى اإلدارة وتحقيق فاعليتها ‪.‬وهذه المبادئ هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬تقسيم العمل ‪:‬بمعنى أن يعطى كل عامل جزء صغير من العمل إلنجازه لكي يكون متخصصا في‬
‫هذا الجزء؛‬
‫ب‪-‬السلطة والمسؤولية ‪:‬وهذا يعني أن السلطة هي حق إصدار األوامر‪ ،‬بينما المسؤولية هي التزام‬
‫بمسؤوليات محددة إلنجاز ما يتطلب الموقع الوظيفي لتكون العرضة للمحاسبة واجبة عن إساءة‬
‫استخدام السلطة؛‬
‫ج‪ -‬القواعد المنظمة للعمل ‪:‬فواعد واتفاقات تحدد بوضوح العالقة بين األطراف المختلفة في المنظمة‬
‫والتي يجب أن تطبق بعدالة و قانونية؛‬
‫د‪ -‬وحدة األمر ‪:‬إن كل موظف أو عامل يجب أن يتلقى األوامر من رئيس واحد فقط؛‬
‫ه‪ -‬وحدة االتجاه ‪:‬إن جهود أي فرد في المنظمة يجب أن تنسق وتركز بنفس التجاه؛‬
‫و‪ -‬خضوع مصالح األفراد لمصالح المنظمة ‪:‬يجب أن يكون هناك تكامل بين مصالح األفراد ومصالح‬
‫المنظمة لكن األولوية تعطى لمصالح المنظمة إذا حصل تعارض بين المصلحتين؛‬
‫ز‪ -‬مكافأة العاملين بعدالة ‪:‬يجب أن تدفع للعاملين أجور مجزية مع حوافز مناسبة للمجهودات التي‬
‫يبذلوها؛‬
‫ح‪ -‬المركزية ‪:‬إن القرارات المتعلقة بالسياسات العامة والمهمة يجب أن تتركز بيد اإلدارة العليا؛‬
‫‪11‬‬
 ‫ط‪ -‬التدرج الهرمي ‪:‬يجب أن تخضع التصالت لمبدأ التسلسل الهرمي حسب خط السلة من أعلى إلى‬
‫أسفل أو بالعكس؛‬
‫ي‪ -‬الترتيب ‪:‬وضع الشيء المناسب في مكانه المناسب حيث يتطلب األمر معرفة دقيقة بالمتطلبات‬
‫اإلنسانية والموارد المتعلقة بها؛‬
‫س‪ -‬العدالة في المعاملة ‪:‬يجب أن يكون المدراء عادلون وأصدقاء للعاملين‪ ،‬وعلى عالقة طيبة عند‬
‫التعامل مع المرؤوسي؛‬
‫ع‪-‬استقرار الكادر ‪:‬يجب أن يكون دوران العمل أقل ما يمكن‪ ،‬وعدم ترك الموظفين للعمل‪ ،‬ويجب‬
‫أن يشجع مبدأ تكريس العامل حياته للعمل في منظمة واحد؛‬
‫ف‪ -‬المبادرة ‪:‬يجب تشجيع العاملين على تقديم أفكار جديدة أثناء تنفيذ الخطط؛‬
‫ص‪ -‬روح الفريق ‪:‬حيث يشجع العاملون على العمل ضمن فريق وعلى اإلدارة أن تدعم هذا التجاه‬
‫وتشعرهم بالتوحد والترابط‪.‬‬
‫‪ -2-2‬االنتقادات الموجهة لنظرية مبادئ اإلدارية‪:‬‬
‫أ‪-‬مبادئ اإلدارة أشبه باألمثال التي نجد فيها أحيانا إرشادات ونصائح متناقضة؛‬
‫ب‪ -‬أدبيات مدرسة مبادئ اإلدارة غامضة وسطحية في معالجتها لموضوع اإلدارة‪ ،‬وأنها ركزت على‬
‫مسألة كيفية توزيع السلطة؛‬
‫ج‪ -‬تتبنى نظرية غير ناجحة للطبيعة اإلنسانية‪ ،‬وذلك إلهمالها الجوانب العاطفية والجتماعية للفرد؛‬
‫د‪ -‬أهملت التغيرات والمحددات التي تواجه اإلدارة مثل المتغيرات التكنولوجية والعوامل النفسية لألفراد‪.‬‬
‫‪ -4‬اإلنتقادات الموجهة للمدرسة الكالسيكية‪:‬‬
‫وصفت المدرسة الكالسيكية "بنموذج اآللة" ألنها تعتبر العمال وحدات تتحرك أليا‪ ،‬فمن واجب العامل‬
‫الذي يعتبر كسول بطبعه أن يتأقلم مع الوظيفة و العمل الذي يكلف به‪ ،‬فهو سلعة يمكن شراؤها و التخلص‬
‫منها وفقا لرغبة اإلدارة‪ ،‬و المؤسسة تقوم على أساس من الوظائف و األعمال‪ ،‬ووحدة التنظيم األساسية‬
‫فيها هي الوظيفة‪ ،‬التي تتكون من مجموعة األعمال التي يتولى أداؤها عامل واحد‪ ،‬وعلى ذلك فعند إنشاء‬
‫المؤسسات أو دراستها يتوجه اإلهتمام إلى الوظيفة وينبغي إغفال الفراد الذين ينهضون بالوظائف‪ ،‬كما‬
‫ينبغي أن يهيء األفراد أنفسهم وفق حاجات المنظمة‪،‬وتستغني المؤسسة عمن يعجزون عن ذلك ‪ ،‬ويتم‬
‫إختيار القادة بناءا على مسابقة أساسها الكفاءة‪ ،‬ويتلقى عمال اإلنتاج‪ ،‬توجيهات القادة دون أن يكون لهم‬
‫حق التعقيب عليها‪ ،‬فاألوامر تتجه من أعلى إلى األسفل‪ ،‬وتقارير اإلنتاج أو الداء هي اإلتصال الوحيد‬
‫الذي يتجه من أسفل إلى األعلى‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬المدرسة السلوكية في التسيير‬

‫‪-1‬مدرسة العالقات اإلنسانية(إلتون مايو)‬
‫ظهرت هذه المدرسة كرد فعل على أفكار ومبادئ المدرسة الكالسيكية‪،‬التي وجهت لها العديد من‬
‫اإلنتقادات بسبب اإلنعكاسات السلبية على اإلنسان‪،‬تولد هذا التيار الفكري نتيجة المالحظات الميدانية عند‬
‫إجراء التجارب على األثر المادي و إرتباطه بمردودية العامل‪.‬‬
‫حيث ركزت على اإلهتمام بالجوانب النفسية و اإلجتماعية‪ ،‬و من خالل إتصاله و تفاعله مع‬
‫الجماعة‪ ،‬وأن العوامل النفسية و اإلجتماعية بين العاملين لها دور كبير في زيادة الكفاءة اإلنتاجية قياسا‬
‫بالعوامل المادية‪.‬‬
‫‪-1-1‬تجارب مصنع هوثورن ‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫سميت هذه التجارب بتجارب مصنع هوثورن ألنها تمت في مصانع هوثورن في شركة وسترن الكتريك‬
‫في ولية الينوي األمريكية‪ ،‬وذلك في الفترة ما بين ‪1927-1924‬م والتي‪-‬استمرت إلى الثالثينات من القرن‬
‫الماضي ‪.‬وقد كانت هذه الدراسات امتدادا لتجارب فريدريك تايلور‪ ،‬إذ ركزت على العوامل التي تتعلق‬
‫باإلجهاد‪ ،‬واألجور‪ ،‬والظروف المحيطة بمكان العمل‪ ،‬وأثر ذلك على اإلنتاج‪ ،‬وعلى النحو التالي ‪:‬‬
‫أ‪-‬تجربة اإلضاءة ‪:‬‬
‫بناء على إفتراض أن تحسين ظروف العمل من إضاءة وتهوية يؤثر على اإلنتاجية‪ ،‬قام فريق العمل‬
‫بعمل تجارب على مجموعة من العاملين في أحد ورشات مصانع هوثورن‪ ،‬إذ تم تغيير مستويات‬
‫اإلضاءة ‪.‬وتم قياس إنتاجية العاملين في المجموعات التجريبية‪ .‬ولدهشة فريق العمل لم يكن هناك فروق‬
‫ذات معنى في مستويات اإلنتاج‪ ،‬ولذلك انتقل فريق البحث الى تجربة أخرى بهدف التثبت من فرضية‬
‫ثانية وهي أثر اإلرهاق والتعب الجسمي على اإلنتاجية‪.‬‬
‫ب‪-‬تجربة جدولة العمل ‪:‬‬
‫هدفت هذه التجربة الى فحص أثر التعب الجسمي والجهاد على مستوى اإلنتاجية‪ ،‬فقاموا بجدولة‬
‫وتوزيع ساعات العمل و فترات الراحة على عدة فترات ‪.‬وقد أظهرت هذه التجربة خطا اإلفتراض القائل‬
‫باألثر السلبي لإلجهاد الطبيعي على اإلنتاجية‪.‬‬
‫ج‪-‬تجربة األجور‪:‬‬
‫لقد أجريت تجارب متعددة أدخلت على نظام األجور‪ ،‬ورصدت التغيرات في معدل اإلنتاج‪ ،‬كما‬
‫أجريت‬
‫تجارب أخرى حيث أدخلت على عالقات العمل تعديالت معينة‪ ،‬فثبت ان أثر حافز األجر على الكفاية‬
‫اإلنتاجية يكون واضحا ومستمرا إذا اقترنت الزيادة في الجر بتحسن في الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬ومن‬
‫دون ذلك يكون أثر عامل الجر ضعيفا وسريع‪.‬‬
‫د‪-‬تجربة نتائج المقابالت ‪:‬‬
‫شملت هذه التجربة بصفة أولية ‪ 1600‬عامل‪ ،‬وذلك لغرض جمع المعلومات عن رأي العاملين في‬
‫العمل وأحواله‪ ،‬ليتسنى إزالة أسباب شكاوى العاملين ‪.‬كما عزمت على الستفادة من هذه البيانات الواقعية‬
‫لتدريب المشرفين على عالقات العمل ‪.‬وقد فاقت النتائج كل توقعات اإلدارة‪ ،‬وكان أثرها المباشر تحسنا‬
‫ملحوظا في معنويات العاملين‪ ،‬كما أظهرت التجربة تعدد المتغيرات التي تؤثر على معنويات العاملين‪،‬‬
‫ومن هذه المتغيرات ما يتعلق بنظرة العامل إلى عمله‪ ،‬ومنها ما يتعلق بأحوال العمل المادية وعالقات‬
‫العمل‪ ،‬بينما تركزت اهتمامات المدرسة الكالسيكية على أحوال العمل المادية فقط‪.‬‬
‫ه‪-‬تجربة مالحظة السلوك الجماعي ‪:‬‬
‫استخدم في هذه التجربة طريقة المالحظة المباشرة الى جانب طريقة المقابالت كأداة لجمع المعلومات‬
‫عن سلوك الجماعة وأثره على إنتاجية الفرد ‪.‬ولقد تطلب تصميم التجربة الستغناء عن رؤساء العمال‬
‫الرسميين‪ ،‬وتركت الرقابة تقريبا للعاملين أنفسهم تحت مالحظة مراقب التجربة‪ ،‬وقد ترتب على التجربة‬
‫تحسن في معنويات العاملين ‪.‬الى جانب ذلك فقد أظهرت التجربة أن معدل إنتاج كل فرد ل يتأثر بالزمن‪،‬‬
‫بل يظل ثابتا عند مستوى معين‪ ،‬وان منحنى اإلنتاج لكل عامل يظل مستويا ‪.‬كما أظهرت التجربة وجود‬
‫تجمعات وتنظيمات غير رسمية تقوم على التحكم بالقدرات اإلنتاجية ألفرادها المتميزين‪ ،‬بحيث ل تجد‬
‫المهارة العالية متنفسا لها إلظهار أثرها على اإلنتاجية ‪.‬وقد استطاع القائمون على التجربة الستدلل على‬
‫وجود ميل بين الجماعات العملية لتقييد اإلنتاج‪ ،‬بحيث ل يتجاوز السقف المتفق عليه وفي نفس الوقت ل‬
‫يقل عنه‪ ،‬وذلك حتى ل يتسبب الفرد في إحراج زمالئه أو أن يكون عالة عليهم‪.‬‬
‫‪-2-1‬أهم نتائج الدراسة التي جاءت في أبحاث وتجارب هاوثون‪:‬‬
‫أ‪ -‬يجب النظر إلى المنظمة على أنها نظام اجتماعي متداخل األجزاء أي أنها كالجسد الواحد إذا تأثر به‬
‫جزء تداعى بالنفس التأثير أجزاء المنظمة األخرى؛‬
‫ب‪ -‬أن المنظمة تؤدي وظيفتين‪:‬‬
‫* تقديم سلعه أو خدمه‪.‬‬
‫* توزيع الرضا بين العاملين‬
‫‪13‬‬
 ‫ج‪ -‬في المنظمة في غيرها من المؤسسات الجتماعية‪ ،‬تكون عمليه تقويم اجتماعية عالمة ظاهره دائمة‬
‫والفرق بين الرئيس األعلى والمرؤوسين يختلط على أساس من تقييم المستويين كل منهما لألخر؛‬
‫د‪ -‬كل شخص في المنظمة سواءا كان في مرتبة عالية أو في مرتبه دنيا ينظر إلى أي شيء يمس وضعه‬
‫الشخصي على انه غير عادل‪ ،‬سواء كان ذلك يتمثل الظروف المادية المحيطة‪،‬أو األجور أو ساعات‬
‫العمل؛‬
‫ه‪ -‬في كل منظمة من أعلى القمة فيها إلى أدنى قاعدتها‪ ،‬ليكون الحافز المادي فعال إل على أساس‬
‫اعتقادات معينه عن الحوافز‪ ،‬ول بد من العتراف بتداخل قيم انتقادات وعواطف معقده‪ ،‬تكون أكثر تأثير‬
‫من الحوافز المادية‪.‬‬
‫و‪ -‬إن أوضح شيء في المنظمة هو تنظيمها الرسمي‪ ،‬وهو الذي يضمن سياسات والنظم و التعليمات ‪،‬‬
‫ينص على العالقات بين األفراد ‪ ،‬كما يجب أن تكون عليه هذه العالقات ويوجد إلى جوار هذا التنظيم‬
‫تنظيم آخر غير رسمي‪ ،‬حيث يكون الناس في اتصالتهم ببعضهم البعض وعالقتهم جماعات غير رسميه‪،‬‬
‫تجمع بين قيم ومعتقدات ومعايير‪ ،‬ونظرا لن النضمام إلى هذه الجماعات يتم تلقائيا فان تأثيرها على‬
‫السلوك يكون قويا ول يمكن إنكاره‪.‬‬
‫‪-3-1‬أهم أوجه اإلختالف بين اإلدارة العلمية و العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫ومن خالل النتائج المتوصل إليها و التي شكلت جوهر العالقات اإلنسانية‪ ،‬وهي على عكس جميع‬
‫اإلفتراضات التي قدمتها الغدارة العلمية‪،‬وتؤكد على أن الكفاية التنظيمية و إرتفاع مستوى اإلنتاجية يعتمد‬
‫على القوى اإلجتماعية‪ ،‬وخاصة العالقات غير الرسمية بين العاملين‪،‬وترى هذه النظرية أن زيادة‬
‫اإلنتاجية ل تعتمد على التنظيم الرسمي كما يدعي تايلور‪ ،‬وإنما تعتمد على التنظيم غير الرسمي الذي‬
‫يشكل عن طريق الجماعات غير الرسمية و العالقات بين أعضائها‪.‬‬

‫‪-2‬نظرية سلم الحاجات( أبراهام ماسلو)‬

‫إشتهر ماسلو ببحوثه حول الحاجات‪ ،‬و إنطلق في دراسته للدافعية من خالل أن" اإلنسان دائم الحاجة"‬
‫ما أن يشبع حاجة حتى يتجه إلى حاجة أخرى‪ ،‬يبدأ السعي وراء إشباعها‪ ،‬حيث إقترح تصنيف هرمي‬
‫للحاجات مرتبة مستوى أعلى إل بعد تلبية الحاجات المصنفة في مستوى أسفل ‪ ،‬تبعا ألهمية كل حاجة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫وقد وضحها من خالل هرم للحاجات‪ ،‬ويقول أن الحاجات إذا تم إشباعها فإنها ل تمثل دافعا للسلوك‪،‬‬
‫األمر الذي ل فيه من التركيز على الحاجات غير مشبعة‪ ،‬ألنها هي التي تحرك السلوك‪ ،‬وعليه فإنه إذا‬
‫فرضت اإلدارة رقابة على األفراد و حاولت توجيه جهودهم بما يتعارض مع حاجاتهم المسيطرة على‬
‫تفكيرهم فإن النتيجة هي أن يصبح الفرد العامل مقاوما لها و غير متعاون معها‪.‬‬
‫‪-1-2‬هرم ماسلو للحاجات‪:‬‬
‫أ‪-‬الحاجات الفزيولوجية ‪ :‬وتهدف هذه الحاجات إلى المحافظة على حياة اإلنسان وبقائه وهي تقع ضمن‬
‫هرمية ل متناهية في أولويات إشباعها عندما تبرز الحاجة إلشباعها‪ ،‬على سبيل المثال ل الحصر حاجة‬
‫اإلنسان إلى الهواء (األوكسجين) وإلى الماء وإلى الطعام وإلى الراحة والنوم وإلى المأوى والملبس‬
‫وغيرها‪ ،‬وتحتل هذه الحاجات عادة سلم األولويات وقاعدتها الرئيسية في هرمية ماسلو‪.‬‬
‫ب‪-‬الحاجة لألمن واألمان والحماية من األخطار ‪:‬إن حاجات األمن تتلخص في توفير العناصر المادية‬
‫التي تحمي اإلنسان من الضرر المادي والمعنوي عليه وعلى ذويه وكذلك حماية حاجاته الفيزيولوجية وما‬
‫هو له في هذه الحياة‪ ،‬وبناءا على اقتناع اإلنسان بما يشبع له من حاجات األمن‪ ،‬يتولد لديه شعور‬
‫بالستقرار والطمئنان وهو ما يسمى بحاجات األمان وهي حاجات نفسية يحتاجها اإلنسان للحفاظ على‬
‫سلوكه وتوازنه الطبيعي‪ ،‬ومثال على حاجات األمن القوانين واألنظمة والتعليمات واإلجراءات التي تمنع‬
‫اإلنسان من العتداء على غيره مما يولد لدى الناس عند توفر العناصر المادية (األمن) لتطبيق ذلك‬
‫شعورا باألمان أي بالرتياح والطمئنان؛‬
‫ج‪ -‬الحاجة للحب والتقدير والقبول االجتماعي ‪:‬وهي حاجة الفرد في أن يكون مقبول في المجتمع الذي‬
‫يعيش فيه وأن تتاح له الفرصة في التعامل بود وتعاون مع أفراد ذلك المجتمع وأن يتمكن من إقامة‬
‫عالقات ود ومحبة ومشاركة مع اآلخرين‪ ،‬كتكوين الصداقات والمشاركة في األعمال الجماعية وغيرها‪،‬‬
‫أي أنها حاجة اإلنسان إلى الشعور بأنه غير مرفوض وأنه غير منبوذ أو وحيد في بيئته‪.‬‬
‫د‪ -‬الحاجة إلى احترام وتقدير الذات ‪:‬وتعتبر هذه الحاجات من أهم األمور التي تؤثر على سلوك اإلنسان‬
‫مع نفسه ومع اآلخرين وخاصة في مجال التوازن والستقرار النفسي والتفاعل اإليجابي مع اآلخرين‪،‬‬
‫ويمكن تصنيف هذه الحاجات إلى‪:‬‬
‫‪-‬حاجات احترام الذات ‪:‬وهي الحاجات المادية أو المعنوية أو السلوكية التي يعتبرها اإلنسان حقا له في‬
‫ضوء الواقع الذي يعيشه وأن التنازل عنها أو عدم القدرة على الحصول عليها ينقص من قيمته في نظره‬
‫أمام اآلخرين وبالتالي يهز ثقته بنفسه‪ ،‬فقدرة المرء وحقه في الستقاللية بنشاطاته وعمله وحريته في‬
‫الختيار مثال وعدم الشعور بالذنب أو ما يسمى ب" جلد الذات "هي مظاهر لهذه الحاجات التي تؤثر على‬
‫شخصيته وتفاعل المرء مع بيئته‪ ،‬فهذه الحاجات هي إذن كل ما يعزز ثقة المرء بنفسه والعتزاز بها‬
‫والقتناع والفتخار بسلوكه الذاتي‪.‬‬
‫‪-‬حاجات التقدير الخارجي أو االجتماعي ‪:‬على خالف حاجات احترام الذات التي ينظر المرء إليها من‬
‫خالل تقويمه لسلوكه الشخصي فإن حاجات التقدير الخارجي هي تقويم المرء لسلوك اآلخرين تجاهه‬
‫وكيف ينظرون إلى سلوكه وإنجازاته أي تقدير اآلخرين للفرد من خالل العتراف بكفاءته وإعطائه‬
‫المكانة الجتماعية المناسبة له بين أعضاء المجتمع‪ ،‬وهي ل شك تؤثر في حاجات احترام الذات بشكل‬
‫طردي‬
‫ه‪-‬الحاجة إلى تحقيق الذات ‪:‬وهي شعور الفرد بكفاءته ومهاراته ورغبته في أن تتاح له الفرصة‬
‫لستغاللها واستثمارها من خالل إنجازات يعترف بها اآلخرون وخاصة في مجتمعه‪ ،‬فهي أشبه بالدور‬
‫الذي يعتقد المرء أن عليه أن يقوم به في المجتمع إلثبات حضوره وشخصيته‪ ،‬وبالتالي قيمته في نظر‬
‫المجتمع‪ ،‬فهذه الحاجات وإن انطلقت من مشاعر وأحاسيس الفرد فإن تأكيدها يأتي من مشاعر وأحاسيس‬
‫اآلخرين تجاه ما يقدم الفرد من إنجازات ‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪:)3‬هرم ماسلو للحاجات‬

‫حاجات‬
‫تأكيد الذات‬
‫‪15‬‬
 ‫حاجات اإلحترام و التقدير‬

‫حاجات اإلنتماء‬
‫حاجات األمن‬
‫حاجات الفيزيولوجية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد األستاذة باإلعتماد على المرجع السابق‪.‬‬

‫وإن نظرية ماسلو في الحاجات تعتمد على مبدأين أساسيين هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬مبدأ نقص اإلشباع‪:‬‬
‫بمعنى أن الحاجات المشبعة ل تمثل محركا للسلوك‪ ،‬بل الذي يحرك سلوك الفرد وتدفعه للبحث عن‬
‫إشباعها هو الحاجات غير المشبعة‬
‫ب‪ -‬مبدأ تدرج الحاجات‪:‬‬
‫تبدو الحاجات الخمس على شكل هرم‪ ،‬أي أن الحاجات في مستوى أعلى ل تفعل إل بعد أن تكون‬
‫حاجات المستوى األدنى قد أشبعت فمثال ل يفكر أي عامل في إشباع حاجاته الجتماعية أو غيرها ما لم‬
‫تكن حاجاته الفسيولوجية أو حاجات األمان قد أشبعت بحدود معقولة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ثالثا‪ -‬المدرسة الحديثة في التسيير‬
‫‪-1‬مدرسة النظم‬
‫تستند أسس نظرية النظم التي تعتمد على ثالثة عناصر أساسية وهي (المخالت‪ ،‬العملية التحويلية‪،‬‬
‫المخرجات) وبموجب هذه النظرية تقسم المنظمات إلى أنظمة مغلقة ل تهتم بما يحدث في بيئتها‪ ،‬والمفهوم‬
‫التقليدي الذي كلن سائدا بسبب استقرار البيئة وعدم حدوث التغيرات فيها‪ ،‬مما يدفع بإدارة المنظمة لتركيز‬
‫إهتمامها على ماتمتلكه من موارد مختلفة(مالية‪،‬بشرية‪،)....‬وأنظمة مفتوحة هي بمثابة "نظام إجتماعي "‬
‫متفاعل مع البيئة‪ ،‬حيث تحاول المنظمة ان تتكيف بإستمرار مع متغيرات البيئية‪ ،‬التي تحصل منها على‬
‫الموارد المختلفة (وتسمى مدخالت) ثم تقوم بتحويلها بعد اداء مجموعة من العمليات إلى مخرجات عبارة‬
‫عن سلع و خدمات يمكن إستعمالها أو اإلنتفاع منها‪.‬‬
‫‪- 1-1‬النظام‪ :‬هو مجموعة من األجزاء المتكاملة تعمل مع بعضها البعض بشكل مستمر‪ ،‬لغرض تحقيق‬
‫الهداف المحددة لها‪ ،‬وهذا يعني ان منظمات األعمال تتكون من انظمة فرعية أصغر ليتشكل النظام الكلي‬
‫الكبر‪.‬‬
‫‪-2-1‬الفرق بين النظام المفتوح و النظام المغلق‪:‬‬
‫أ‪-‬النظام المغلق‪:‬‬
‫‪-‬يركز على البيئة الداخلية للمنظمة اإلدارية‪ ،‬وعلى العمليات و المعدات و اإلمكانيات المتوافرة فيها؛‬
‫‪-‬يميل إلى تجاهل اإلعتبارات الخارجية؛‬
‫‪-‬إن أي نظام لبد من أن يتكيف و يتفاعل مع البيئة التي يعيش فيها؛‬
‫‪-‬عدم اإلهتمام بالبيئة الخارجية يؤدي إلى تجاهل اهمية التغذية العكسية‪.‬‬
‫ب‪ -‬النظام النفتوح‪:‬‬
‫‪-‬يرى أن التنظيم هو نظام إجتماعي مفتوح يتركب من هيكل متداخل من العالقات التبادلة فيما بين أعضائه‬
‫و بينه و بين عناصر البيئة؛‬
‫‪-‬اعتبرت نظرية التنظيم هذا النظام على أنه وحدة متفاعلة مع البيئة المحيطة؛‬
‫‪-‬إن فعالية التنظيم و استمراره تعود إلى أنماط العالقات بينه و بين العناصر البيئية‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪:)4‬مكونات النظام المفتوح‬

‫المخرجات‬
‫البيئة‬ ‫العمليات‬ ‫المدخالت‬ ‫البيئة‬
‫منتجات المنظمة من‬
‫الخارجية‬ ‫‪:‬‬ ‫نشاطات‬ ‫‪-‬بشرية‪ :‬األفراد‬ ‫الخارجية‬
‫المنظمة‬
‫‪-‬السلع‪.‬‬ ‫‪-‬مادية‪ :‬االالت و‬
‫لتحويل‬ ‫المعدات‬
‫‪-‬الخدمات‪.‬‬ ‫المدخالت إلى‬
‫مخرجات‬ ‫‪-‬مالية‪ :‬األموال‬
‫‪-‬األفكار‬ ‫التغذية العكسية‬
‫‪-‬معلوماتية‪ :‬البيانات و‬
‫المعلومات‬
‫ردود فعل البيئة تجاه مخرجات المنظمة‬

‫المصدر ‪:‬صالح عبد القادر النعيمي‪،2010،‬ص ‪78‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ 3-1‬مميزات النظام المفتوح‪:‬‬
‫أ‪-‬خاصية الدورة‪:‬‬
‫النظام المفتوح عبارة عن سلسلة من الحداث و األنشطة المتعاقبة‪ ،‬حيث ان مخرجات النظام تشكل‬
‫مصدرا لمدخالت جديدة تعمل على تكرار الدورة‪.‬‬
‫ب‪-‬مقاومة الزوال‪:‬‬
‫يستطيع النظام المفتوح البقاء و المحافظة على ذاته من الزوال‪،‬بل و النمو لكونه يملك المقدرة على‬
‫إستخدام طاقة و موارد (مدخالت) تفوق مخرجاته‪.‬‬
‫ج‪-‬الوعي بالبيئة‪:‬‬
‫لكل نظام مفتوح حدوده التي تفصله عن بيئته‪ ،‬وإن كان من الصعب تحديد هذه الحدود بدقة‪ ،‬وهنالك‬
‫عالقة إعتمادية و تبادلية بين النظام و بيئته‪،‬الهام هنا ‪ ،‬هو ان التغيير في بيئة النظام يمكن أن يؤثر في‬
‫جانب أو أكثر من النظام‪ ،‬و العكس صحيح أيضا‪.‬‬
‫د‪-‬االستقرار و الثبات‪:‬‬
‫إن الموارد (المدخالت) التي يحصل عليها النظام لتجنب الزوال‪ ،‬تؤدي إلى حالة ثبات نسبيا‪.‬‬
‫ه‪-‬الميل نحو التوسع و النمو‪:‬‬
‫حينما يزداد النظام تعقيدا‪ ،‬ويسعى للتغلب على خاصية الزوال‪ ،‬يتحرك النظام المفتوح نحو النمو و‬
‫التوسع‪ ،‬ولكي تضمن بقاءها‪ ،‬تعمل النظم المعقدة الكبيرة نحو تحقيق هامش من األمان يتجاوز الحد‬
‫المطلوب للبقاء‪ ،‬فالنظم الفرعية الكثيرة المعقدة داخل النظام تميل إلى استخدام مزيد من المدخالت تفوق‬
‫ما تتطلبه المخرجات‪ ،‬وذلك لكي تتغلب على خاصية الزوال‪.‬‬
‫و‪-‬توازن أنشطة الصيانة و أنشطة التكيف‪:‬‬
‫تعمل النظم المفتوحة على تحقيق نوع من التوافق و المواءمة بين األنشطة التي تعمل على ضمان بقاء‬
‫النظمة الفرعية في حالة توازن‪/‬ثبات‪ ،‬وإبقاء النظام ككل في توازن مع بيئته‪ ،‬وهذا يحول دون التغيرات‬
‫السريعة المفاجئة التي يمكن أن تخل بتوازن النظام‪ ،‬و من ناحية أخرى‪ ،‬فاألنشطة التكيفية ضرورية‬
‫للنظام حتى يستطيع أن يتكيف مع المتطلبات الداخلية و الخارجية مع مرور الزمن‪ ،‬وكال النشاطين‬
‫ضروري لبقاء المنظمة‪.‬‬

‫ز‪-‬وجود أكثر من بديل لتحقيق الهدف‪:‬‬

‫بإمكان النظام الوصول إلى نفس الغاية‪،‬إن إختلفت نقاط البداية‪،‬و بطرق عديدة وهذا يعني أن أي منظمة‬
‫يمكن أن تحقق أهدافها بمدخالت وعمليات تحويلية متنوعة‪ ،‬وتكمن أهمية هذا المفهوم في اإلعتقاد بوجود‬
‫أكثر من حل واحد لمشكلة معينة‪ ،‬بدل من محاولة التوصل إلى حل مثالي جامد‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪-2‬المدرسة الموقفية‬
‫تكونت األفكار األساسية للمدرسة الموقفية في أواخر الستينات من القرن الماضي ‪ ،‬وجاءت كإمتداد‬
‫لمدرسة النظم‪ ،‬حيث إعتمدت أساسا على مفهوم "النظام المفتوح" ‪ ،‬وهي تمثل إتجاها حديثا يقوم على‬
‫أساس أنه ليست هنالك نظرية أو مدرسة في التنظيم يمكن تطبيقها في مختلف الظروف وفي كل أنواع‬
‫المنظمات‪ ،‬وإنما يجب إستخدام النظرية بشكل تلقائي بحيث تتالءم مع الظروف و األوضاع التي تعيشها‬
‫النظرية‪ ،.‬أي أن جوهر هذه النظرية هو أن عالقات المنظمة ككل وأنظمتها الفرعية بالمنظمات األخرى‪،‬‬
‫و بالبيئة العامة تعتمد على الموقف‪.‬‬
‫ولقد إستقطب هذا المنظور اهتماما متزايدا من قبل الكتاب و الباحثين الذين يسعون لتحديد المتغيرات و‬
‫العوامل الموقفية التي تؤثر على قرارات تصميم األعمال و الهيكل التنظيمي و العمليات التنظيمية‬
‫المختلفة‪ ،‬ومن بين أهم تلك العوامل التي نالت إهتماما كبيرا‪:‬‬
‫‪-‬بيئة المنظمة‪،‬حجم المنظمة ودورة حياتها‪ ،‬التقنيات المستخدمة في المنظمة‪ ،‬وثقافة المنظمة وغيرها‪.‬‬
‫حيث ترى المدرسة الموقفية أن السلوك اإلنساني يتأثر بالعديد من العناصر الموجودة في الموقف‬
‫الخاص بهذا السلوك‪ ،‬حيث هناك العديد من العناصر الخاصة التي تؤثر على السلوك اإلنساني داخل‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫هناك عناصر في الفرد مثل ‪ :‬إدراكه‪ ،‬وعمره‪ ،‬وجنسه‪،‬و تعليمه ومهارته وحاجاته و شخصيته‪ ،‬و‬
‫إتجاهاته النفسية تؤثر في سلوكه داخل المنظمة‪ ،‬كما أن هناك عناصر في الجماعة مثل التماسك و التعاون‬
‫و الصراع‪ ،‬و اإلتصالت و القيادة تِؤثر في سلوك الفرد و الجماعة داخل المنظمة‪ ،‬وأيضا تلعب عناصر‬
‫في المنظمة‪ ،‬مثل شكل الهيكل التنظيمي‪ ،‬و التنسيق و السلطة‪ ،‬ودرجة المركزية‪ ،‬وأنظمة الغدارة‬
‫المستخدمة في التأثير على سلوك الفرد و الجماعة داخل المنظمة‪،‬و يضاف إلى هذا كله أن هناك عناصر‬
‫في البيئة تؤثر أيضا في سلوك الفرد و الجماعة ‪ ،‬مثل العادات و التقاليد‪ ،‬و الدخل الوطني و الظروف‬
‫القتصادية و اإلجتماعية‪.‬‬
‫‪ -1 -2‬النظرية الموقفية والنظريات السابقة‪:‬‬
‫انطالقا مما سبق يمكن تفهم منسبة النظريات الكالسيكية وقدرتها على تحقيق األهداف المتوخاة منها‬
‫وهي زيادة اإلنتاجية من خالل النظر لإلنسان نظرة اقتصادية وكأنه آلة‪ ،‬ويفسر ذلك ان الفترة التي ظهرت‬
‫أفكار النظريات اإلدارية في بداية القرن العشرين تميزت بعرض كبير للقوى العاملة بالمقارنة مع فرص‬
‫العمل‪ ،‬وتدني المستوى الثقافي للعاملين‪ ،‬وضعف الحركة النقابية وانخفاض الدخول القتصادي للعاملين ‪.‬‬
‫ولذلك كان األسلوب التقليدي لإلدارة فعال رغم انه يعتبر أن على النسان فقط التكيف وفق مقتضيات‬
‫العمل وال تم الستغناء عنه‪ ،‬وانه ل حاجة للتدريب المكثف على اعتبار أن األعمال روتينية وبسيطة‪.‬‬
‫والنظر لزيادة الجر كمدخل أساسي للتأثير في سلوك العامل بغض النظر عن تفهم حاجاته النفسية‬
‫والجتماعية األخرى‪.‬‬
‫اما لحقا وبعد تحسن المستوى الثقافي للعمال وزيادة قوة النقابات العمالية وتوافر فرص عمل أكثر‬
‫امام العمال أصبح األسلوب التقليدي اقل فعالية مما استوجب تعديل النظريات اإلدارية لتأخذ في العتبار‬
‫هذا التغير الجديد وتعيد النظر في المفاهيم السابقة ‪.‬اذ ظهر التأكيد على أهمية إدراك ان العامل انسان له‬
‫حاجات متعددة ل تقتصر على الحاجة القتصادية‪ ،‬وأصبح خبراء في علم النفس والجتماع مستشارين‬
‫اداريين إلسعاف اإلدارات في التأثير على سلوك العاملين إيجابيا وبما يتفق مع اهداف التنظيم من خالل‬
‫العمل على إيجاد التوافق بين اإلدارة التنظيمية والهداف الفردية كمدخل ل بد منه لتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫وكذلك بعد تطور التكنولوجيا وتعدد البدائل امام المديرين لتخاذ القرارات لم يعد المدخل التقليدي ول‬
‫المدخل السلوكي كافيين لترشيد اتخاذ القرارات ‪.‬فجاءت النظرية الكمية في اإلدارة لتؤكد على ضرورة‬
‫تسلح المديرين بالوسائل العلمية واستعانتهم بالمتاح م تكنولوجيا الحاسوب والمعلومات وأدوات بحوث‬
‫العمليات كوسائل لتحديد المشاكل التي يواجهونها بمنهجية علمية‪.‬‬
‫‪19‬‬
 ‫وتحديد البدائل المختلفة لحلها‪ ،‬ومن ثم الختيار من بينها وفق أسس موضوعية تعتمد على األرقام‬
‫والحقائق والمعلومات بدل الحدس والتخمين ‪.‬ولذلك فقد كانت النظريات السابقة صالحة للفترات‬
‫التي جاءت فيها وكانت فعالة في الوصول لما هدفت اليه‪.‬‬
‫وتتلخص فلسفة هذا المدخل بعدم وجود طريقة واحدة تكون هي األفضل لإلدارة و تصلح لكل األوقات‪،‬‬
‫فاألسلوب اإلداري الذي ينجح في حل مشكلة لمنظمة ما‪ ،‬قد ليصلح لحل ذات المشكلة في منظمة أخرى‪،‬‬
‫كما أنه ل يمثل الحل األمثل عندما تتغير الظروف‪.‬‬

‫‪-3‬اإلدارة باألهداف‬
‫انبثقت فلسفة اإلدارة باألهداف في نهاية الخمسينات على يد بيتر داركر الذي أوضح من خالل كتابه‬
‫(األداء اإلداري) أن هناك تذمرا من قبل المديرين على األساليب المستخدمة في تقويم أدائهم والتي تمثلت‬
‫في قياس الدرجة التي يتمتع بها المديرون ببعض المواصفات أو عدم تمتعهم بتلك الصفات‪،‬‬
‫وأوضح داركر أنه لبد من ربط بين المواصفات بالنتائج الحقيقية ألعمالهم و من ثم إقترح مفهوما‬
‫جديدا في علم اإلدارة باألهداف عن طريق تطوير فكرة اإلدارة المركزية‪ ،‬وتركيز جهود المنظمة‬
‫اإلدارية على بلوغ األهداف المرجوة‪ ،‬أي أن تحدد كل مؤسسة‪ ،‬عن طريق مشاركة العاملين فيها‬
‫أغراضها و أهدافها‪.‬‬
‫‪- 1-3‬تعريف اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫هي النتائج التي تسعى المنظمة إلى الوصول إليها مستغلة في ذلك الموارد المادية والبشرية أفضل‬
‫إستغالل ممكن ويتم ذلك من خالل سلسلة من الوسائل‪ ،‬ونعمل في أدنى مستوى إداري حتى نصل إلى‬
‫أعلى مستوى‪.‬‬
‫أو هي وسيلة لعناصر رئيسية تشمل التخطيط والتنسيق وتقويم األداء وفي كال القطاعين العام والخاص‬
‫تستخدم هذه الفلسفة لتخطيط قصير األمد ذا صبغة تكتيكية للقيام باألعمال‪.‬‬
‫‪ -2-3‬مبادئ اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫تتلخص مبادئ اإلدارة باألهداف في‪:‬‬
‫أ‪-‬مبدأ المشاركة‪ :‬يتصل هذا المبدأ بضرورة المشاركة بين الرئيس اإلداري و المرؤوسين في تحديد‬
‫أهداف المنظمة و العمليات المترتبة على ضرورة صياغة هذه األهداف و تحديدها على نحو يساعد على‬
‫تحديد الوسائل و الطرائق المتعلقة بالتنفيذ‪،‬ومن ثم طرق التقويم المناسبة‪.‬‬
‫ب‪-‬مبدأ تحديد األهداف‪ :‬تقوم اإلدارة باألهداف أساسا على وضع أهداف المنظمة على شكل النتائج‬
‫المرجو تحقيقها‪ ،‬يصف كوفي ذلك بقوله‪ :‬أن أسلوب اإلدارة باألهداف يشمل تحديد األهداف لألفراد و‬
‫للمجموعات و للمنظمة ككل‪ ،‬فالرؤساء و المرؤوسين يحددون معا النتائج التي يحاولون بلوغها باستمرار‪،‬‬
‫ويواقفون عليها في ضوء المعايير التي تستخدم لقياس تلك النتائج‪ ،‬مع مراجعة دورية من جانب كل من‬
‫الرئيس و المرؤوس لتقويم النتائج في مقابل األهداف‪.‬‬
‫‪20‬‬
 ‫‪-3-3‬أهداف نظام اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫أ‪-‬إيجاد أساس للتخطيط الشامل طويل المدى لمختلف أوجه النشاط على مستوى كل إدارة أو قسم‪ ،‬وعلى‬
‫مستوى الشركة‪.‬‬
‫ب‪-‬إيجاد أساس للتخطيط متوسط و قصير المدى للعمليات و األنشطة المختلفة يحقق الفعالية لنظام‬
‫الموازانات التخطيطية‪.‬‬
‫ج‪-‬إيجاد أساس لتحفيز الموارد البشرية و تأكيد إنتمائهم ألهداف الشركة‪.‬‬
‫د‪-‬ربط األهداف السنوية و متوسطة المدى برؤية إستراتيجية و أهداف مستقبلية أبعد مدى‪.‬‬
‫الهدف األهم لنظام اإلدارة باألهداف هو تنسيق أوضاع المنظمة مع أوضاع السوق من خالل تنظيم و‬
‫تنسيق و توحيد كل جهود الغدارة و العاملين لسد الفجوة اإلستراتيجية التي تفصل المنظمة عن منافسيها‪.‬‬
‫‪-4-3‬مقومات نجاح نظام اإلدارة باألهداف‪:‬‬
‫قبل البدء بتطبيق نظام اإلدارة باألهداف‪ ،‬لبد من تلبية مجموعة من الشروط والمتطلبات ‪ .‬وذلك حتى‬
‫تضمن اإلدارة حدا أدنى من النجاح في عملية التطبيق‪ ،‬فإن نظام اإلدارة باألهداف يعتمد على عددا من‬
‫العوامل والشروط والمقاييس التي تؤثر قي النهاية على مدى فعالية نجاح هذا النظام‪ ،‬ومن أهم هذه‬
‫الشروط ما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬حجم التنظيم‪ :‬هذا العامل يرتبط بشكل أساسي بحجم المنظمة ‪ ،‬وعدد األفراد العاملين فيها ‪ ،‬بمعنى أن‬
‫زيادة عدد العاملين في المنظمة سوف يؤثر سلبا على تطبيق برنامج اإلدارة باألهداف أي أنها سيصبح‬
‫أكثر تقصيرا‪.‬‬
‫ب‪-‬هيكل التنظيم وعدد المديرين‪ :‬والمقصود بذلك هو عدد المستويات اإلدارية التي يتضمنها التنظيم‬
‫‪،‬هل هو هيكل منشط بثالثة أو أربعة مستويات إدارية ‪ ،‬أم ‪,‬يتكون من سبعة أو ثمانية مستويات‪ ،‬حيث‬
‫كلما كثرت المستويات‪ ،‬أصبح تطبيق برنامج اإلدارة باألهداف أكثر تقصيرا‪.‬‬
‫ج‪ -‬تنوع الخدمات والمنتجات‪:‬حيث أن تطبيق هذا النظام في منظمة تتخصص في إنتاج نوع‬
‫واحد فقط من المنتجات والخدمات ‪ .‬وتتعامل مع جمهور معين ومحدد سوف يكون أسهل من تطبيقها على‬
‫تنظيم ‪ ،‬ينتج العديد من المنتجات والخدمات ‪ ،‬ويتعامل كذلك مع أكثر من نوع من الزبائن‪.‬‬
‫د‪ -‬التوزيع الجغرافي للتنظيم‪ :‬حيث يؤدي بعد المسافة (البعد الجغرافي) بين فروع التنظيم الواحد‬
‫‪ ،‬وصعوبة التصال بين المدراء ‪ ,‬واإللتقاء فيما بينهم ‪ ,‬إلى بذل المزيد من الجهود‪ ،‬وإلى عدم توفر الوقت‬
‫الالزم إلعتماد النظام‪.‬‬
‫ه ‪-‬مدى الترابط واإلنسجام بين مجموعة المديرين‪ :‬حيث أن الخلفية المشتركة بين المديرين أنفسهم ومدى‬
‫إنسجام الخلفيات والمؤهالت العلمية ‪ ,‬والخبرات التنظيمية وحقول اإلختصاصبين المدراء سوف يسهل من‬
‫تطبيق النظام‪.‬‬
‫و‪ -‬العالقة مع اإلدارة العليا في التنظيم (الالمركزية)‪:‬ويقصد بذلك هو مدى الصالحية واإلستقاللية التي‬
‫يتمتع بها المدراء‪ ،‬بالقياس للقيادة العليا في التنظيم‪ ،‬ودرجة تدخل اإلدارة العليا باألعمال اليومية في‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫إذ من الضروري عند تطبيق هذا النظام وجود نوع من الالمركزية التي يسود معها نظام اإلدارة‬
‫بالمشاركة و هذا سيوثر بالتأكيد على زيادة فرص نجاح نظام اإلدارة باألهداف‪.‬‬
‫على الجانب المقابل‪ ،‬فإن بعد الثقة بين اإلدارة وبين النمط اإلداري المشارك ‪ ,‬سوف يكلف نظام‬
‫اإلدارة باألهداف وقتا أكبر وجهدا أعظم عند التطبيق‪.‬‬
‫ز‪ -‬الهيكل المساعد‪ :‬حيث يصاحب كل نمط إداري هيكل محدد لتدعيم ذلك النمط أو يتضمن هذا الهيكل ‪:‬‬
‫مركبات السلطة وإتخاذ القرارات أو التخطيط و اإلتصال والتغذية والسياسات العائدة‪.‬‬
‫‪-5-3‬وسائل التطبيق ‪:‬‬
‫يمكن تلخيص أهم الخطوات العملية لتطبيق نمط اإلدارة باألهداف على الشكل التالي‪:‬‬
‫أ‪ -‬البتعاد عن المركزية وتفويض السلطات للعاملين‪ ،‬بحيث يتعودوا على تحمل المسؤولية‬
‫الذاتية بدل العتماد المطلق على اإلدارة المركزية‪.‬‬
‫ب‪ -‬تنويع المهام التي يكلف بها العاملون من اجل اشعارهم بأهمية العمال التي يؤدونها‪.‬‬
‫‪21‬‬
 ‫ج‪ -‬اشراكهمم في اتخاذ القرارات على مختلف المستويات حتى يروا أنفسهم جزء من اإلدارة ويجعلهم‬
‫حريصين على تحقيق األهداف الموضوعة‪.‬‬
‫د‪ -‬اتباع طرق جديدة في تقييم األداء تركز على النتائج وليس على الوسائل فقط‪.‬‬

‫أوال‪-‬التخطيط‬
‫ويعد التخطيط من الوظائف الرئيسية لإلدارة‪ ،‬ول تستطيع أي منظمة أن تحقق نجاحا بدونه‪ ،‬و‬
‫اإلدارة الفعالة هي التي تبدأ عملها عادة بالتخطيط وفيه تؤخذ التدابير المسبقة لعمل مستقبلي‪ .‬اهتم العديد‬
‫من العلماء بتحديد مفهوم التخطيط‪ ،‬وحاولوا وضع تعريفات تبرز هذا المفهوم‪.‬‬
‫‪-1‬تعريف التخطيط‪:‬‬
‫تتعدد اآلراء في تعريف التخطيط كعملية إدارية نذكر منها‪:‬‬
‫‪-‬عملية وضع القرارات بشأن مستقبل (داروين)‬
‫‪-‬التخطيط هو عملية التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل مع اإلستعداد لهذا المستقبل (هنري فايول)‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط هو وظيفة الذكاء في الغدارة حيث تشتمل هذه الوظيفة على جميع المعلومات التي تحدد‬
‫األهداف و السياسة و تقرر اإلستراتيجية التي يجب أن تتبعها المنظمة‪(.‬هايمان وسكوت)‪.‬‬
‫وعليه يمكن تعريف التخطيط من خالل التعاريف السابقة على انه‪:‬‬
‫‪-‬التخطيط هو نشاط يستهدف تحديد الوضع الحالي للمنظمة و تحديد الوضع المستقبلي المستهدف و كيفية‬
‫تحقيق ذلك من خالل تحديد الغايات و األهداف النهائية للمنظمة و صياغة السياسات و تحديد الوسائل‬
‫المؤدية إلى تحقيق تلك الغايات وتحديد و توزيع األدوار و الموارد الالزمة إلنجاح الخطة‪ ،‬مع تحديد‬
‫الوقت الزمني الالزم لكل من الغايات و األهداف و األعمال و الوسائل‪ .‬ويتضمن تحديد‪:‬‬
‫‪ -‬أن التخطيط نشاط يتكون من عدة مراحل و خطوات‪.‬‬
‫‪-‬أن التخطيط نشاط مستقبلي يتم دراسته يتم دراسته في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط هو تحديد ألوجه اإلستفادة من جميع الموارد المتاحة بالشكل األمثل في المنظمة سواء كانت‬
‫مادية أو بشرية أو مواد خام‪.‬‬
‫‪ -2‬مزايا التخطيط‪:‬‬
‫للتخطيط عدة مزايا نذكر منها‪:‬‬
‫‪ -‬يعمل التخطيط من خالل التنبؤ على التصدي لمفاجآت التي قد تواجه مسيرة المنظمة المستقبلية‪.‬‬
‫‪22‬‬
 ‫‪ -‬يضمن التخطيط اإلستخدام األمثل للموارد البشرية و المادية المتاحة‪.‬‬
‫‪ -‬يبين التخطيط ماهو مطلوب من اإلدارات و األفراد بشكل واضح‪.‬‬
‫‪ -‬يعتبر التخطيط نقطة اإلنطالق لتنفيذ باقي وظائف اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬يساهم التخطيط مساهمة ملموسة و فعالة في قدرة الغدارة على استمرارية الرقابة على المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬يمثل التخطيط وما ينتج عنه من خطة‪،‬معيارا للحكم على مدى نجاح و سالمة تنفيذ العمل‪.‬‬
‫‪-3‬عناصر التخطيط‪:‬‬
‫تعتبر عناصر التخطيط هي بمنزلة األركان التي يرتكز عليها التخطيط وهذه العناصر يمكن تصنيفها‬
‫إلى أربعة عناصر هي‪:‬‬
‫‪– 1-3‬األهداف‪:‬‬
‫تعرف األهداف بأنها "األغراض و الغايات التي يراد تحقيقها في المستقبل" وقد تكون األهداف عامة‬
‫أو محددة‪،‬طويلة أو قصيرة المدى‪ ،‬أو أساسية على مستوى المنظمة بكاملها أو فرعية على مستوى‬
‫األقسام‪ ،‬و األهداف اللبنة األساسية التي يقوم عليها التخطيط‪ ،‬و يتحدد على ضوئها باقي العناصر‬
‫األخرى‪،‬كالسياسات و اإلجراءات و القواعد‪.‬‬
‫ونظرا ألهمية الهداف في المنظمة‪ ،‬فهناك عدة شروط يجب مراعاتها عند وضع األهداف منها‪:‬‬
‫أ‪-‬وضوح الهدف‪ :‬فيجب ان يكون الهدف المراد تنفيذه واضحا و محددا لجميع العاملين و المسؤولين عن‬
‫تنفيذه‪ ،‬فالغموض في الهدف يؤدي إلى فهمه من قبل العاملين بالمنظمة بطريقة تختلف عما هو مقصود‬
‫كما يجعله قابال لتأويل و التفسير‪،‬ويؤدي غلى نتائج غير مقبولة‪.‬‬
‫ب‪-‬مشروعية الهدف‪ :‬يجب على الهدف المراد تنفيذه من قبل الفرد‪ ،‬أو المنظمة‪ ،‬أو الدولة‪ ،‬هدفا غير‬
‫مخالفا للتعاليم الدينية و العادات و التقاليد األصيلة السائدة في المجتمع‪ ،‬و أن يكون متماشيا مع ما تضعه‬
‫الدولة من قواعد و أنظمة لتنظيم مختلف األعمال على مستوى البالد‪.‬‬
‫ج‪ -‬واقعية األهداف‪ :‬يجب أل يكون الهدف المراد تنفيذه خياليا بل يجب أن يكون هدفا واقعيا ممكن‬
‫التحقيق في حدود اإلمكانيات المتاحة و القدرات المتوفرة و الوقت المحدد‪.‬‬
‫د‪-‬قابلية قياس الهدف‪ :‬يجب أن يترجم الهدف إلى فروع للقياس و المتابعة‪ ،‬حتى يتم تقويمها و معرفة ما‬
‫إذا كان هناك تفسير‪،‬أو عدم تقد أو إنحراف عن المسار المطلوب‪.‬‬
‫‪ -2-3‬السياسات‪:‬‬
‫تعرف السياسات بأنها "مجموعة المبادئ و القواعد و القوانين التي تضعها اإلدارة العليا في المنظمة‪،‬‬
‫لكي تسترشد بها في باقي المستويات اإلدارية"‪.‬‬
‫فهي عبارة عن اإلطار الموجه لعملية تنفيذ األهداف و تحقيقها‪ ،‬وهي المرشد للعاملين حول الطرق و‬
‫األساليب التي يجب إتباعها للوصول إلى تلك األهداف المنشودة‪،‬وتتصف بالثبات نسبيا‪ ،‬ويعد إتباعها أمرا‬
‫ضروريا و ملزما من قبل العامين في المنظمة‪ ،‬ويجب أن تكون هذه السياسات واضحة ومتجانسة مع‬
‫بعضها‪ ،‬وشاملة ‪.‬‬
‫‪ -3-3‬القواعد‪:‬‬
‫القاعدة هي" ما يجب القيام به وما ينبغي المتناع عنه من سلوك أو تصرفات"‪ ،‬حيث تحدد بدقة ما‬
‫يجب القيام به وما يجب المتناع عنه في ظل موقف معين‪ ،‬ومن صفات القواعد أنها تتخذ شكل أوامر أو‬
‫تعليمات‪ ،‬كما أنها تكون مرتبطة بجزاءات و مكافأت‪.‬‬

‫‪ -4-3‬اإلجراءات‪:‬‬
‫تعرف اإلجراءات بأنها" سلسلة األعمال و الخطوات و المراحل التي يجب إتباعها لتنفيذ عمل ما"‪،‬فهي‬
‫عبارة عن المسار الذي يجب إتباعه داخل المنظمة إلتمام عمل من األعمال و تختلف اإلجراءات عن‬
‫السياسات في أنها أكثر تحديدا لما يجب القيام به‪ ،‬في حين أن السياسات تعد أعم و أشمل‪.‬‬
‫كما تختلف اإلجراءات باختالف المنظمات‪ ،‬ففي منظمات القطاع العام هناك إجراءات مختلفة للتوظيف‬
‫عن تلك اإلجراءات المتبعة في منظمات الخاصة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫إن عناصر التخطيط تندرج من حيث الشمولية و العمومية من الهدف األكثر شمولية و عمومية إلى‬
‫القاعدة األكثر تفصيال و تحديدا‪ ،‬كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)6‬تدرج عناصر التخطيط من حيث العموم و التفصيل‬

‫الهدف‬
‫أكثر تفصيال‬ ‫أكثر شمول‬
‫و تحديدا‬ ‫السياسة‬ ‫وعموما‬
‫القواعد‬
‫اإلجراء‬
‫المصدر ‪ :‬أحمد الشميمري‪،2009،‬ص‪103‬‬
‫‪-4‬أنواع التخطيط‪ :‬هناك العديد من التقسيمات الشائعات للتخطيط و هي التي تتناوله من حيث نطاق‬
‫شموله ومداه الجغرافي ومداه الزمني و أهدافه‪:‬‬
‫‪ -1-4‬من حيث نطاق شموله‪:‬‬
‫وينقسم التخطيط من حيث نطاق شموله إلى تخطيط شامل يغطي كافة نشاطات الدولة‪ ،‬وتخطيط جزئي‬
‫يختص بنشاط‪.‬‬
‫أ‪-‬التخطيط الشامل‪ :‬أو يتعلق الكلي الذي يتعلق بكافة النشاطات في الدولة‪ ،‬ويتناول قطاعاتها المختلفة ‪.‬‬
‫ويهدف إلى تحقيق أهداف التنمية في جميع القطاعات سواء القتصادية أو الجتماعية أو الحضارية أو‬
‫الثقافية‪،‬من خالل تسخير كافة الموارد المادية و الطاقات البشرية ‪.‬‬
‫ب‪ -‬التخطيط الجزئي فانه ل يهدف إلى تغيير كافة القطاعات في الدولة‪ ،‬ولكنه يركز على نشاط واحد من‬
‫جوانب التنمية في المجتمع‪.‬‬
‫وينقسم التخطيط من حيث المدى الجغرافي إلى التخطيط الدولي‪ ،‬يليه التخطيط القومي‪ ،‬ثم اإلقليمي‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط الدولي‪ :‬يكون على المستوى الدولي‪ ،‬ويشمل دولتين أو أكثر يربط بينهم مجموعة من األهداف‬
‫القتصادية و الجتماعية و السياسية المشتركة‪ ،‬أو مجموعة الدول العربية األعضاء في مجلس الوحدة‬
‫القتصادية العربية أو السوق العربية المشتركة‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط القومي‪ :‬هو الذي يكون على مستوى الدولة كلها‪ ،‬أي يشما جميع أقاليمها‪ ،‬ويستهدف تحقيق‬
‫النمو المتوازن لجميع تلك األقاليم بصورة منتظمة‪،‬وقد يكون جزئيا‪ ،‬أي يقتصر على قطاع من قطاعات‬
‫الدولة‪ ،‬وقد يكون شامال يضم مختلف قطاعات الدولة‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط اإلقليمي‪ :‬وهو الذي يغطي رقعة جغرافية معينة داخل الدولة‪ ،‬ويهدف لوضع خطة لتنمية إقليم‬
‫أو أكثر من أقاليم الدولة و رفع مستواه الجتماعي و اإلقتصادي لتحقيق التقارب بين أقاليم مختلفة‪.‬‬
‫وينقسم التخطيط من حيث المدى الزمنى إلى تخطيط طويل‪ ،‬متوسط قصير المدى األعمال التي يتطلبها‬
‫تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط طويل االجل‪ :‬ويمتد مجاله الزمني عادة بين عشر سنوات و عشرين سنة‪،‬و يتميز باقتصاره‬
‫على تحديد األهداف الرئيسية دون تدخل في األهداف التفصيلية أو وسائل التنفيذ‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط متوسط األجل‪ :‬و تتراوح مدته من ثالث إلى خمس أو سبع سنوات‪ ،‬وتكون الخطط متوسطة‬
‫األجل منبثقة عادة عن الخطة طويلة األجل‪ ،‬وتتميز بكونها خططا تفصيلية‪ ،‬كما تتميز باشتمالها على‬
‫تحديد لألهداف ووسائل التنفيذ‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط قصير األجل‪ :‬ويمتد لفترة قصيرة عادة سنة‪ ،‬وتنتج الخطط قصيرة األجل عادة عن طرق تقسيم‬
‫الخطط متوسطة األجل إلى عدة مراحل‪ ،‬بحيث تحظى كل مرحلة منها بخطة سنوية تفصيلية تتولى تحديد‬
‫األهداف الفرعية ووسائل تنفيذها في األوقات المحددة‪.‬‬
‫وينقسم التخطيط من حيث الهدف منه إلى تخطيط إداري واقتصادي وتخطيط عمراني‪ ،‬وتخطيط‬
‫اجتماعي و ثقافي‪.‬‬

‫‪24‬‬
‫‪-‬التخطيط اإلداري‪ :‬هو الذي يتجه إلى تطوير إمكانيات العمل في الجهاز اإلداري عن طريق وضع وسائل‬
‫لتطوير األنشطة و العمليات اإلدارية‪ ،‬فهو يستهدف تحديد أهداف عامة ذات صبغة إدارية بحتة‪ ،‬مع تحديد‬
‫الوسائل الالزمة لتحقيقها خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط اإلقتصادي‪ :‬هدفه توجيه النشاط اإلقتصادي في الدولة وجهة معينة‪ ،‬بما يتفق و الفلسفة‬
‫الجتماعية السائدة في المجتمع‪ ،‬فهو يستهدف تحقيق أهداف اقتصادية سواء كانت هذه األحداث صناعية‬
‫أو تجارية أو زراعية أو مالية‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط العمراني‪ :‬هو الذي يستهدف التعمير بوجه عام‪ ،‬أو إحداث التطوير العمراني‪ ،‬أو رفع مستوى‬
‫العمران بما يتالءم مع مقتضيات العصر‪ ،‬وقد يتعلق هذا التخطيط بتعمير منطقة من المناطق‪ ،‬كما قد‬
‫يتعلق بمدينة معينة أو حي معين‪.‬‬
‫‪ -‬التخطيط االجتماعي و الثقافي‪ :‬يهدف إلى تحقيق التنمية و التطور في شتى نواحي الحياة الجتماعية‪،‬‬
‫سواء في المجالت المعيشية أو التعليمية أو الثقافية أو الفكرية‪ ،‬ويتضمن تحديدا للمشروعات الالزمة‬
‫خالل سنوات الخطة بغية تحقيق هدف اجتماعي محدد‪.‬‬
‫‪ -5‬معوقات التخطيط‪ :‬تواجه عملية التخطيط عدة عقبات تحد من فعاليتها وتسبب الفشل في تنفيذها‪،‬‬
‫ويستدعي األمر من اإلدارة في معالجتها وإيجاد الحلول‪ ،‬ومن أهم هذه المعوقات‪:‬‬
‫‪ -‬البيئة المعقدة‪ :‬فعندما تكون البيئة المحيطة بالمنظمة متغيرة جدا فإن ذلك سيزيد من صعوبة التخطيط‪،‬‬
‫فسيصعب جمع المعلومات الدقيقة‪ ،‬و التنبؤ الدقيق‪ ،‬واتخاذ القرار المناسب للتكيف مع البيئة‪.‬‬
‫‪ -‬نقص المعلومات‪ :‬عندما يكون جمع المعلومات الضرورية للتخطيط متعذرا‪ ،‬أو ناقصا أو قديما‪ ،‬فإن‬
‫التخطيط سيكون صعبا للغاية‪ ،‬إذ أن التخطيط يرتكز على المعلومات الشاملة لجميع العوامل المحيطة‬
‫بالمنظمة‪ ،‬وكلما قلت هذه المعلومات و اإلحصاءات و الدراسات المتعلقة بالخطة زاد ذك من صعوبة‬
‫التخطيط الفعال‪.‬‬
‫‪-‬مقاومة التغيير‪ :‬يرغب كثير من الناس وعد التغيير وتزداد هذه الرغبة عندما يشعرون بالخوف من‬
‫المستقبل‪ ،‬فيفضلون البقاء على األهداف و الخطط المعروفة و المعهودة في ظل الظروف المستقرة‪.‬‬
‫وهذا التوجه ل يتناسب مع التخطيط الذي يتطلب بطبيعته التغيير و التطوير‪ ،‬وبالتالي يؤدي تمسك‬
‫الجاهلين باألوضاع الحالية ومقاومتهم ألحداث التغيير إلى الحد من نجاح التخطيط و تطبيقه بفعالية‬
‫وكفاية‪.‬‬
‫‪-‬عدم الواقعية‪ :‬ويتم ذلك بسبب سوء التقدير والمبالغة‪ ،‬فيحدث إما نقص في التخطيط‪،‬أو التخطيط أكثر‬
‫مما هو مطلوب‪ ،‬وتكون النتائج إما تشاؤمية سلبية أو خيالية غير ممكنة‪ ،‬فيؤثر ذلك سلبا على العاملين في‬
‫المنظمة ويكون عائقا للتوصل إلى تخطيط فعال‪.‬‬
‫‪-‬عدم التنسيق بين المشروعات اإلدارية المختلفة‪ :‬فالتخطيط السليم يستلزم أن يكون هناك ربط و تنسيق‬
‫بين إدارات المنظمة و أجهزتها‪،‬وحشد جميع الجهود في مسارات متوازية لبلوغ األهداف المنشودة و‬
‫تحاشي الزدواجية و التداخل فيما بين البرامج و األنشطة‪.‬‬
‫أما عندما يغيب التنسيق فإن الخطط ستتداخل و األهداف ستتعارض و البرامج ستتنافس مما يؤدي إلى‬
‫عشوائية المنظمة وتخبطها وبالتالي فشل خططها‪.‬‬
‫‪-‬وجود القيود‪ :‬هناك كثير من القيود التي يمكن أن تعوق التخطيط و تحد منه ومن ذلك شح الموارد‬
‫المالية وندرة الكفاءات اإلدارية وعدم توفر القدرات اإلبتكارية و القيود القانونية‪.‬‬
‫‪-‬الوقت و التكلفة‪ :‬فالتخطيط السليم يستنزف الجهود و يستغرق الوقت ويستلزم موارد مالية كافية‪ ،‬ويتطلب‬
‫خبرات فنية واستشارية‪.‬‬

‫ثانيا‪ -‬التنظيم‬
‫‪25‬‬
 ‫يحتل التنظيم مكانة مرموقة في العملية اإلدارية حيث يعتبر أهم عناصرها‪ ،‬حيث برز اإلهتمام بشكل‬
‫واضح وقوي وذلك بسبب التوسع في حجم المجتمعات وزيادة وتعقد النشاط العام واتساع مجالته‪ ،‬مما‬
‫أدى إلى تضخم المشروعات‪ ،‬واتساع حجم المنظمات وبالتالي زيادة أعمالها‪.‬‬
‫‪-1‬تعريف التنظيم‪:‬‬
‫يعرف التنظيم على أنه" تنسيق مخطط لألنشطة التي يقوم بها عدد من األفراد إلنجاز بعض األهداف‬
‫العامة الواضحة و المحددة وذلك من خالل تقسيم العمل و الوظيفة بينهم من خالل التسلسل الهرمي للسلطة‬
‫و المسؤولية"‪.‬‬
‫كما عرفه ريشارد هوجاتس بأنه" توزيع الواجبات و التنسيق بين كافة العاملين بشكل يضمن تحقيق‬
‫أقصى درجة ممكنة من الكفاية في تحقيق األهداف المحددة‪.‬‬
‫يعرف نيو مان عملية التنظيم "بأنها تشمل تقسيم و تجميع العمل الواجب تنفيذه في وظائف مفردة ثم‬
‫تحديد العالقات المقررة بين األفراد الذين يشغلون هذه الوظائف‪.‬‬
‫كما عرف بلقلسم سالطنية واخرون التنظيم عن طريق معادلة رياضية ‪:‬‬
‫التنظيم=أعمال ‪+‬أفراد‪+‬إمكانيات‪+‬سياسات‪+‬نظم و إجراءات‬
‫حيث يمكن استنتاج من خالل هذه المعادلة أن التنظيم هو مجموعة من األعمال التي يقوم بها مجموعة‬
‫من األفراد بتوفر اإلمكانيات الالزمة‪ ،‬لتطبيق سياسات مسطر بوجود نظم واجراءات محددة فهو يجمع‬
‫بين المعنيين السابقين للتنظيم‪.‬‬
‫‪-2‬مبادئ التنظيم‪:‬‬

‫سنستعرض فيما يلي أهم مبادئ التنظيم‪:‬‬

‫أ‪ -‬مبدأ وحدة الهدف‪ :‬أي إشراك كافة األقسام و الوحدات في المنظمة إلى تنسيق جهودها لتحقيق األهداف‬
‫التي تسعى إلى تحقيقها‪.‬‬
‫ب‪ -‬مبدأ وحدة االمر‪ :‬ويعني أن يقوم التنظيم بتلقي كل عامل األوامر من رئيس واحد‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ التسلسل الهرمي‪ :‬أي أن التنظيم الجيد يؤدي إلى أن يخضع كل مستوى إداري معين إلى المستوى‬
‫الذي يعلوه مباشرة أن كل المستويات‪ ،‬بالتالي تكون خاضعة لسلطة الرئيس العلى‪.‬‬
‫‪-‬التوازن بين الصالحيات المخولة للشخص و مسؤولياته‪:‬يجب ان يكون هناك توازن بين المسؤولية و‬
‫سلطة كل وحدة من وحدات المنظمة‪ ،‬وتوازن سلطات كل فرد من الفراد العاملين مع المسؤوليات‬
‫المطلوبة منه‪.‬‬
‫‪-‬مبدأ تفويض السلطة‪ :‬أي تفويض شيء من السلطة إلى المستويات األخرى األدنى‪.‬‬
‫‪-‬نطاق اإلشراف‪ :‬يكون نطاق اإلشراف للرئيس الواحد مناسبا ويبقى ضمن قدراته‪.‬‬
‫‪-‬مرونة التنظيم‪ :‬لبد من توفر عنصر المرونة كي يستطيع المنظمة مواجهة بعض التغيرات في الظروف‬
‫الطارئة‪.‬‬
‫‪-‬االستفادة من التخصص‪ :‬أي أن يتم إيجاد وحدة تنظيمية مختصة بكل عم أو أن يقتصر عمل كل فرد‬
‫على القيام بأعباء وظيفة واحدة‪ ،‬عندما يكون باإلمكان تشغيل هذه الوحدة أو الفرد لكل وقت العمل‪.‬‬
‫‪-‬التنسيق بين أعمال المنظمة‪ :‬إن التنسيق بين جهود الوحدات التنظيمية المختلفة وفي مراحل كل عمل‪.‬‬
‫‪-‬اإلهتمام بالنشاطات المهمة بالمنظمة‪ :‬يجب التميز بين األنشطة األساسية و الثانوية و يعطي األساسية‬
‫اهتماما خاصا من حيث وضعها في مستوى إداري مناسب ألهميتها‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪-‬تحقيق الرقابة‪ :‬يقضي مبدأ الرقابة التلقائية بأن ل يخضع عمالن قصد من أحدهما مراقبة العمل األخر‬
‫لرئاسة شخص واحد‪.‬‬
‫‪-‬عدم اإلسراف‪ :‬إن التوسع في التخصص و الرغبة في تحقيق التنسيق و الرقابة له تكلفته على المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬التعاون بين العاملين في المنظمة‪ :‬إن عملية التعاون بين العاملين عملية تلقائية منظمة ومستمرة‪ ،‬ومهمة‬
‫في الحفاظ على حياة المنظمة‪..‬‬
‫‪-3‬خصائص التنظيم الفعال‪:‬‬
‫هناك عدة مؤشرات ذات الصلة بخصائص التنظيم الفعال وهي كالتالي‪:‬‬
‫أ‪-‬استيعاب مضامين نظريات ومفاهيم اإلدارة القديمة منها و الحديثة‪ ،‬خاصة ما يتصل منها بمبادئ التنظيم‬
‫اإلداري و العالقات اإلنسانية و اإلهتمام ببيئة العمل الداخلية و الخارجية‪.‬‬
‫ب‪ -‬التأكيد على أهمية قياس األداء على ضوء األهداف المحددة لكل منظمة أو إدارة‪ ،‬من خالل وجود آلية‬
‫لقياس األداء وتحديد اتجاهه من الناحية اإليجابية و السلبية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تنمية وتفعيل منهج الرقابة التلقائية‪ ،‬إن التنظيم الجيد هو الذي يسهل عملية الرقابة من خالل تحديد‬
‫أهداف الوحدات اإلدارية وارتباط كل وحدة إدارية و بيان مهامها‪.‬‬
‫د‪ -‬التنسيق بين أعمال كافة الوحدات اإلدارية‪ ،‬حيث يعتبر التنسيق من أحد مبادئ التنظيم اإلداري‪،‬‬
‫ويساعد التنظيم الجيد على التنسيق بين كافة الوحدات اإلدارية بما يضمن تعلونها وتسخير كافة الجهود‬
‫نحو تحقيق األهداف المحددة لها‪.‬‬
‫ه‪ -‬تخفيض التكاليف‪ ،‬من المؤكد أن الهدف األساسي ألي تنظيم هو تحقيق األهداف المناطة به‪ ،‬غير أن‬
‫تحقيق هذه األهداف يجب أن يكون محكوما بمعايير التكاليف كما هو محكوم بمطلب الجودة أو النوعية في‬
‫األداء‪.‬‬
‫و‪-‬تبني التغيير كأحد مناهج تطوير و بقاء المنظمة‪ ،‬حيث يتوجب على المنظمة أن تتجاوب مع معطيات‬
‫البيئة الخارجية و الداخلية‪ ،‬وبخاصة التغيير المخطط كأحد مناهج تطوير وبقاء المنظمة‪.‬‬
‫‪-4‬عناصر عملية التنظيم‪:‬‬
‫هناك خمس خطوات رئيسية في عملية التنظيم وهي‪:‬‬
‫‪-1‬اإللمام بالخطط و الهداف‪.‬‬
‫‪-2‬تحديد المهام الرئيسية‪.‬‬
‫‪-3‬تقسيم المهمات الرئيسية إلى مهمات فرعية‪.‬‬
‫‪-4‬توزيع الموارد و التوجيهات للمهمات الفرعية‪.‬‬
‫‪-5‬تقييم نتائج تنفيذ إستراتيجية التنظيم‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪:)7‬عناصر عملية التنظيم‬
‫الخطوة ‪1‬‬ ‫العكسية‬ ‫الخطوة ‪5‬‬
‫اإللمام بالخطط و‬ ‫التغذية‬
‫الخطوة ‪2‬‬ ‫االهداف‬ ‫تقييم نتائج تنفيذ‬
‫تحديد المهام‬ ‫إستراتيجية‬
‫الرئيسية‬ ‫الخطوة ‪3‬‬ ‫التنظيم‬

‫توزيع الموارد و‬
‫تقسيم المهمات‬
‫الخطوة ‪4‬‬
‫التوجيهات للهام‬
‫الرئيسية إلى‬ ‫الفرعية‬
‫فرعية‬
‫المصدر‪:‬خليفي عيسى‪،2003،‬ص ‪.15‬‬
‫‪-5‬أنواع التنظيم‪:‬‬
‫‪27‬‬
 ‫يتضمن التنظيم نوعين أساسيين هما‪:‬‬
‫‪ -1-5‬التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫يقصد به ذلك البناء الهندسي لهيكل التنظيم اإلداري‪،‬أي شك المنظمة ومظهرها الهندسي‪ ،‬وذلك يصمم‬
‫على أساس تحديد اإلختصاصات‪ ،‬وتعيين السلطات‪ ،‬وبيان المسؤوليات و تدرج المستويات‪ ،‬وإقامة‬
‫العالقات الرسمية بين شاغلي تلك المستويات وما يستلزمه من وسائل لإلتصالت‪.‬‬
‫وإلقامة التنظيم الرسمي ألي منظمة يجب إتباع الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪-‬تحديد األهداف المراد تحقيقها من بناء الهيكل التنظيمي؛‬
‫‪-‬تحديد وتحليل األعمال و األنشطة الالزم القيام بها؛‬
‫‪-‬تقسيم العمل داخل المنظمة على أساس التخصص؛‬
‫‪-‬وجود مستويات محددة لإلختصاصات بإسناد كل قسم أو مجموعة متجانسة إلى وحدة إدارية معينة؛‬
‫‪-‬وجود شبكة لإلتصالت ممتدة إلى جميع اجزاء المنظمة؛‬
‫‪-‬تحديد السلطة المختصة باتخاذ القرارات؛‬
‫‪-‬تحديد العالقات داخل المنظمة بوضوح؛‬
‫‪-‬تحديد نطاق او عدد المناسب من العاملين المشرف عليهم من رئيس واحد‪.‬‬
‫ويتأثر التنظيم الرسمي بعدد من العوامل منها‪:‬‬
‫‪-‬حجم التنظيم؛‬
‫‪-‬نوع الخدمة المطلوبة؛‬
‫‪-‬العنصر البشري المطلوب؛‬
‫‪-‬اإلمكانيات المادية؛‬
‫‪-‬المدى الجغرافي؛‬
‫‪-‬المجتمع و البيئة‪.‬‬
‫‪-2-5‬التنظيم غير رسمي‪:‬‬
‫هو تنظيم ل ينشأ بقرار او بتشريع من السلطة المختصة‪ ،‬كما أنه ل يظهر على الخريطة التنظيمية‪ ،‬لكنه‬
‫ينشا بفعل الروابط و العالقات الداخلية في مجال العمل‪.‬‬
‫فالتنظيم غير الرسمي يهتم بالتنظيم كما هو كائن ل كما يجب ان يكون رسميا‪ ،‬ومشكالته تتصل بسلوك‬
‫األفراد و الجماعات‪ ،‬أي أنها مشكال إنسانية و سلوكية ومشكالت عالقات أكثر منها مشكالت هيكل أو‬
‫بناء‪ ،‬وهو يظهر ليسد الفراغ الذي يعجز التنظيم الرسمي عن ملئه‪ ،‬مهما كان محكما‪.‬‬
‫ويتخذ التنظيم غير الرسمي أشكال متعددة تختلف فيما بينها باختالف الصور الناتجةعنه‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪-‬الشكل السياسي؛‬
‫‪-‬الشلة؛‬
‫‪-‬المستشار الخاص‪.‬‬
‫‪-6‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫هو إطار يوضح التقسيمات أو الوحدات و األقسام اإلدارية التي تتكون منها المنظمة‪ ،‬مرتبة على شكل‬
‫مستويات فوق بعضها البعض‪ ،‬تأخذ شكل الهرم‪ ،‬يربطها خط سلطة رسمية‪ ،‬تنساب من خالله األوامر و‬
‫التعليمات و التوجيهات من المستوى األعلى إلى المستوى األدنى‪ ،‬ومن خالله أيضا تتوضح نقاط إتخاذ‬
‫القرارات‪ ،‬ومراكز السلطة و المسؤولية‪.‬‬
‫‪-7‬أنواع الهياكل التنظيمية‪:‬‬
‫‪-1-7‬الهيكل التنظيمي البسيط‪:‬‬
‫هو هيكل يليق بالمنشات الجزيئية الصغيرة‪ ،‬نظرا لمحدودية نشاطها وبساطتها وكذلك العدد البسيط‬
‫للعمال وحصر كل وظائف المنظمة بين يدي‪ ،‬غالبا شخص واحد وهو المالك‪.‬‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)8‬الهيكل التنظيمي البسيط‬
‫المالك‪ -‬المسير‬
‫‪28‬‬
 ‫العاملون‬
‫‪ -2-7‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪:‬‬
‫وهو نوع من الهياكل األكثر شيوعا‪ ،‬ويرتكز على أساس تجميع األعمال و األنشطة تبعا للوظائف و‬
‫األغراض التي تؤديها‪ ،‬بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بأداء وظيفة معينة للمؤسسة كلها‪.‬‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪:)9‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‬

‫المدير العام‬
‫مدير‬ ‫مدير المالية‬ ‫مدير التسويق‬ ‫مدير اإلنتاج‬
‫المشتريات‬ ‫تخطيط اإلنتاج‬

‫رقابة الجودة‬

‫الفحص و السالمة‬
‫‪ -3-7‬الهيكل التنظيمي على أساس سلعة منتجة‪:‬‬
‫أي تجميع النشاطات على أساس السلعة المنتجة أو الخدمة أو على أساس خطوط اإلنتاج وتكتسب هذه‬
‫الطريقة أهمية متزايدة لدى المؤسسات الكبرى ذات المنتجات المتعددة‪.‬‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪:)10‬الهيكل التنظيمي على أساس سلعة منتجة‬

‫المدير العام‬

‫مص‬
‫قسم المشروبات‬ ‫قسم حلويات‬ ‫قسم العجائن‬ ‫قسم المصبرات‬
‫‪ -4-7‬الهيكل التنظيمي على أساس العمالء‪:‬‬
‫وهو تجميع األنشطة على أساس خدمة جمهور العمالء أو المنتفعين من سلعها وخدماتها‪ ،‬فالقاعدة هنا‬
‫هو الزبون أو السوق‪.‬‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪:)11‬الهيكل التنظيمي على أساس العمالء‬
‫مدير التسويق‬

‫قسم مؤسسات اإلعالن و‬ ‫قسم المؤسسات الخاصة‬

‫قسم المستهلكين‬
‫اإلشهار‬
‫‪ -5-7‬الهيكل التنظيمي الجغرافي‪ :‬وهو يستخدم في المنظمات التي يشمل نشاطها مناطق جغرافية متعددة‬
‫‪ ،‬وتركز على على أسواق في مناطق جغرافية معينة‪.‬‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)12‬الهيكل التنظيمي الجغرافي‬
‫المدير العام‬

‫سوق المنطقة الشمالية‬ ‫سوق المنطقة الشرقية‬

‫سوق المنطقة الغربية‬

‫‪ -6-7‬الهيكل التنظيمي المصفوفي‪:‬‬

‫‪29‬‬
 ‫وهو هيكل تنظيمي حديث و متطور‪ ،‬يستعمل هذا التنظيم من طرف المؤسسات التي تقوم بمشروعات‬
‫معقدة‪ ،‬يعمل هذا التنظيم على تكامل العالقات الرأسية و األفقية في وحدة جديدة مؤقتة تسمى المشروع‪،‬‬
‫كما أنه تنظيم مزيج بين تنظيم المشروع وتنظيم الوظيفي‪.‬‬
‫كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)13‬الهيكل التنظيمي المصفوفي‬
‫المدير العام‬

‫الشراء‬ ‫رقابة الجودة‬ ‫بحوث و‬

‫اإلنتاج‬
‫تطوير‬
‫مشروع أ‬
‫مشروع ب‬

‫مشروع ج‬

‫‪ -8‬معوقات التنظيم‪:‬‬
‫معوقات التنظيم كثيرة ومن أهم هذه المعوقات‪:‬‬
‫‪-‬عدم وجود أهداف أو خطط؛‬
‫‪-‬التكاسل و التأجيل؛‬
‫‪-‬مقاطعة األخرين؛‬
‫‪-‬عدم إكمال األعمال‪ ،‬أو عدم اإلستمرار في التنظيم؛‬
‫‪-‬سوء الفهم للغير؛‬
‫‪-‬عدم التخطيط للمستقبل؛‬
‫‪-‬اإلنشغال بأعمال غير مفيدة؛‬
‫‪-‬عدم إنتهاز الفرص و إستغاللها بفاعلية؛‬
‫‪-‬عدم وجود لغة للتحاور مع الموظفين‪ ،‬الزمالء و المسؤولين و العمالء أو المراجعين لزيادة كفاءة‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫ثالثا‪ -‬التوجيه‬
‫يعتبر التوجيه أحد أهم الوظائف اإلدارية ألنه يتناول إدارة العنصر البشري في المؤسسة‪ ،‬وتتضمن‬
‫وظيفة التوجيه الكيفية التي تتمكن بها اإلدارة من تحقيق التعاون بين العاملين وحفزهم للعمل بأقصى‬
‫طاقاتهم و توفير بيئة العمل المالئمة و التي تمكنهم من إشباع و تحقيق أهدافهم‪ ،‬لقد تعددت المداخل‬

‫‪30‬‬
 ‫المفسرة لكيفية توجيه العنصر اإلنساني في المؤسسة‪ ،‬وتمارس إدارة التوجيه الفعال من خالل عمليات‬
‫التحفيز و اإلتصال و القيادة ‪.‬‬
‫وسوف يتم تطرق إليها فيما يلي‪:‬‬
‫‪-1‬التحفيز‪:‬‬
‫‪-1-1‬تعريف التحفيز‪:‬‬
‫هو وسيلة لخلق مستوى عال من الحماس للوصول إلى األهداف التنظيمية‪ ،‬وهذا يتم استيعاب الموقف‬
‫من خالل تلبية بعض الحتياجات الفردية‪ .‬في األساس ‪ ،‬يشير إلى تحقيق األهداف التنظيمية الرئيسية من‬
‫خالل تلبية احتياجات أو مطالب الموظف الفردية‪ ،‬فالحافز مهم جدا للمديرين والمسؤولين لمعرفة وفهم‬
‫سبب األشخاص يتصرفون بشكل مختلف في مكان العمل وكيفية التالعب بسلوكهم حتى يبذلوا قصارى‬
‫جهدهم الجهود المبذولة لتحقيق األهداف التنظيمية‪ .‬هذا هو هدف المديرين في كل طبقة تحفيز الموظفين‬
‫بحيث يمكن أن يتقدم العمل بالمعدل والوتيرة والوقت المطلوبين‪.‬‬
‫‪-2-1‬أنواع الحوافز‪:‬‬
‫يوجد نوعان رئيسيان للحوافز‪ ،‬المادية وغير مادية وكلها تهدف إلى زيادة أداء العامل كما ونوعا‪،‬‬
‫وسوف نتعرض لها فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪-‬الحوافز المادية‪:‬‬
‫وهي مجموعة الوسائل و الخدمات التي تقدمها المؤسسة للعمال إلشباع حاجاتهم من الناحية المادية‪ ،‬كما‬
‫تستخدم في حثهم و تشجيعهم على زيادة اإلنتاج‪ ،‬سواء كانت جماعية او فردية‪ ،‬و تدفع الحوافز المادية‬
‫على شكل مال يقدم للعامل إضافة إلى أجره العادي من أجل الزيادة في اإلنتاج و تحسينه‪.‬‬
‫وتقسم الحوافز المادية إلى إيجابية أي كوسيلة إلشباع الدافع‪ ،‬أو سلبية وهي التي تشمل أنواع التهديد و‬
‫العقاب ويمكن تقسيم الحوافز إلى حوافز مادية إيجابية و حوافز مادية سلبية‪:‬‬
‫‪-‬الحوافز المادية اإليجابية‪:‬‬
‫حوافز مادية إيجابية فردية‪:‬مثل ربط األجر باإلنتاج‪ ،‬يزيد األجر كلما زاد اإلنتاج‬
‫حوافز مادية إيجابية جماعية‪ :‬مثل المشاركة في األرباح من طرف عمال‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز المادية السلبية‪:‬‬
‫حوافز مادية سلبية فردية‪ :‬مثل الخصم من األجور إذا اخطأ العامل وذلك يعد جزاء له نتيجة عمل قدمه‪.‬‬
‫حوافز مادية سلبية جماعية‪ :‬مثل الحرمان من المكافأت و تعويضها‪ ،‬الجزاءات و العقوبات في العمل و‬
‫أبسطها التأنيب‪.‬‬
‫ب‪-‬الحوافز المعنوية‪:‬‬
‫تساهم الحوافز المعنوية في رفع نفسية العامل و إشعاره بالرضا اتجاه عمله و إشباعه لحاجاته النفسية و‬
‫اإلجتماعية‪ ،‬فالعمل بالنسبة للعامل هو ضرورة ملحة ليس فقط من جانبه المادي بل هو عبارة عن تحقيق‬
‫للذات من خالل ما تكسبه من احترام و تقدير األخرين‪.‬‬
‫وتقسم الحوافز المعنوية إلى حوافز معنوية ايجابية وحوافز معنوية سلبية‪:‬‬
‫‪-‬الحوافز المعنوية اإليجابية‪:‬‬
‫حوافز معنوية إيجابية فردية‪ :‬كإعتراف اإلدارة بالمجهود الذي يقدمه العامل‪.‬‬
‫حوافز معنوية إيجابية جماعية‪ :‬كالعالقة الطيبة بين أفراد العمل في المؤسسة وتكوين عالقات صداقة‬
‫معهم‪.‬‬
‫‪-‬الحوافز المعنوية السلبية‪:‬‬
‫حوافز معنوية سلبية فردية‪ :‬كاإلنذار المقدم للعمال سواء كان اإلنذار كتابيا أو شفهيا‪.‬‬
‫‪-‬حوافز معنوية سلبية جماعية‪ :‬كالحرمان من األنشطة المتعددة بالمؤسسة ‪.‬‬
‫‪-3-1‬شروط نجاح نظام الحوافز‪:‬‬
‫‪-‬البساطة بمعنى أن يكون النظام مختصرا‪ ،‬واضحا و مفهوما في ببنوده و صيغته و حساباته‪.‬‬
‫‪-‬أن ترتبط الحوافز بأهداف العاملين و اإلدارة معا‪ ،‬إذ لبد أن يحدد مسار الحوافز بحث يؤدي إلى تحقيق‬
‫أهداف العاملين في المؤسسة معا‪ ،‬و هذا يتطلب إقامة جسور بين أهداف العاملين و اإلدارة‪.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫‪-‬أن تكون السياسة التي تنظم الحوافز تتصف بالعدالة و المساواة و الكفاءة‪.‬‬
‫‪-‬أن تنتمي في ذهن العامل العالقة العضوية بين األداء الجيد و الحصول على الحوافز‪.‬‬
‫‪-4-1‬نظريات التحفيز‪:‬‬
‫من بين نظريات التحفيز نذكر ما يلي ‪:‬‬
‫أ‪-‬نظرية الثواب والعقاب‪:‬‬
‫تقوم على مكافأة األفراد بالترقية أو زيادة األجور أو المديح‪ ،‬أو عقابهم عن طريق التوبيخ أو الطرد ‪.‬‬
‫وخوف العامل من الطرد ورغبته في الحصول على مكافآت كان الحافز لقيامه بسلوك إيجابي لتحسين‬
‫أدائه‪.‬‬
‫ب‪-‬نظرية الحاجات ‪:‬‬
‫من أكثر النظريات شيوعا وقدرة على تفسير السلوك اإلنساني في سعيه إلشباع حاجاته المختلفة ‪.‬لقد تم‬
‫التطرق اليها‪.‬‬
‫ج‪-‬نظرية التعزيز ‪:‬‬
‫طور هذه النظرية ‪ ، B.F Skinner‬وتركز على العالقة بين السلوك اإلنساني ونتائجه‪ ،‬من منطلق أن‬
‫السلوك اإلنساني يمكن تفسيره من خالل النتائج اإليجابية أو السلبية لذلك السلوك‪.‬‬
‫فاألفراد يميلون الى تكرار السلوك الذي يأتي عنه نتائج سارة وإيجابية‪ ،‬وهذا يعني ان السلوك الذي يتم‬
‫تعزيزه سيتكرر في حين ان السلوك الذي ل يعزز ل يتكرر‪.‬‬
‫د‪-‬نظرية مكليالند في الحاجات ‪:‬‬
‫جرى تطبيق هذه النظرية في مجال اإلدارة و التنمية القتصادية‪ ،‬أجرى مكليالند و جماعته دراسات‬
‫على عدة ثقافات شملت الوليات المتحدة‪ ،‬إيطاليا‪ ،‬بولندا‪ ،‬الهند و قد إستخدم أساليب تنبؤ لتحديد سمات‬
‫األفراد الذين لديهم الحاجات الثالثة‪ :‬اإلنجاز‪،‬القوة‪ ،‬و اإلنتماء‬
‫ه‪-‬نظرية اإلدارة باألهداف ‪:‬‬
‫يقوم هذا األسلوب على إشراك العاملين في عملية تحديد أهداف المؤسسة ‪.‬وتؤدي اإلدارة باألهداف الى‬
‫تحفيز العاملين ألنهم يكونون متحمسين لتحقيق أهداف شاركوا في تحديدها‪.‬‬
‫و‪-‬أسلوب توسيع العمل‪:‬‬
‫يدور هذا األسلوب حول إضافة مهام جديدة للعمل الذي يقوم به العامل‪ ،‬وعلى نفس المستوى اإلداري‬
‫للعمل الذي يقوم به‪ ،‬بدل من حصر العامل بعمل محدد يؤدي به للضجر و الملل‪ ،‬ويرى الكثير أن هذا‬
‫األسلوب يحارب التخصص الدقيق في العمل‪.‬‬
‫ز‪-‬أسلوب إثراء العمل‪:‬‬
‫بينما يقوم أسلوب توسيع العمل على التوسيع األفقي في العمل‪ ،‬فإن أسلوب العمل يقوم على التوسيع‬
‫العمودي في العمل‪ ،‬وهذا يعني إضافة مهام جديدة للعامل هي ليست نفس مستوى األعمال التي كان يقوم‬
‫بها سابقا‪ ،‬كإعطائه جزءا من مهام و سلطات رئيسه‪ ،‬أو إفساح المجال أمامه ليقوم بتخطيط أعماله و‬
‫تنظيمها و مراقبتها‪.‬‬
‫‪-2‬اإلتصال‬
‫‪-1-2‬تعريف اإلتصال‪:‬‬
‫قد عرف العالق التصال بأنه أحد ركائز التوجيه‪ ،‬حيث ينطوي على تدفق المعلومات و التعليمات‬
‫والتوجيهات وأوامر والقرارات من فرد أو جموعة إلى أفراد أو مجاميع بغرض اإلبالغ أو التأثير‪ ،‬أو‬
‫إحداث التغيير باتجاه بلوغ أهداف محددة مسبقا‪.‬‬
‫يتضح من التعريف أعاله أن التصال هو‪:‬‬
‫أ ‪-‬وسيلة لنقل المعاني من جهة إلى أخرى) باتجاه واحد أو باتجاهين‪(.‬؛‬
‫ب ‪-‬عملية ديناميكية وليسا ساكنة تنطوي على أفعال وردود أفعال؛‬
‫ج ‪-‬أحد ركائز التوجيه حيث ل يمكن التوجيه من دون اتصال مهما كان نوع هذا التصال ومهام كانت‬
‫الوسيلة التصالية المستخدمة لنقل مكونات التوجيه إلى المستهدفين به؛‬
‫د ‪-‬تبادل المعاني والمعلومات والبيانات لتحقيق أهداف‪ ،‬معينة مثل اإلبالغ واإلقناع والتأثير ‪ ...‬الخ؛‬
‫‪32‬‬
 ‫ه‪ -‬عملية تفاعلية بين أطراف‪ ،‬عدة ذوي قواسم مشتركة في فهم هذه العملية واستيعاب مكوناتها‬
‫التصالية؛‬
‫و ‪-‬عملية قد تكون نظمية ومنظمة ‪،‬أي أنها قد تكون عفوية أو تعبيرية باستخدام اإليحاءات وغيرها من‬
‫أساليب التفاعل‪.‬‬
‫‪-2-2‬أنواع االتصال ‪:‬وهناك عدة أصناف‪ ،‬حيث نجد‪:‬‬
‫أ‪ -‬االتصال الرسمي ‪:‬في أي منظمة ل بد أن يكون هناك اتصالت رسمية والتي تحدد عند وضع الهيكل‬
‫التنظيمي لتوضيح كيفية الربط بين الوحدات اإلدارية المختلفة التي يتضمنها الهيكل فالتصال الرسمي‬
‫يساهم في تدفق المعلومات والتعليمات والتوجيهات واألوامر إلى المرؤوسين مع التعرف على وجهات‬
‫نظرهم من خالل المعلومات المرتدة باإلضافة على دراسة المشاكل والقيم الداخلية والخارجية للعمل‬
‫وأهميتها لألفراد العاملين‪.‬‬
‫والتصالت الرسمية تكون عبارة عن‪:‬‬
‫اتصال رأسي نجد فيه‪:‬‬
‫‪-‬التصال النازل ‪:‬من أعلى إلى أسفل وتكون الرسائل على شكل تعليمات وإرشادات خاصة بإنجاز العمل‬
‫والخطط والسياسات وحلول المشاكل‪.‬‬
‫‪-‬التصال الصاعد ‪:‬من أسفل إلى أعلى حيث بقوم المرؤوس بإبالغ رئيسه مدى تقدم العمل أو المشكالت‬
‫التي قد تواجه تنفيذ العمل ومتطلبات إنجاز العمل أو مقترحات معينة‪.‬‬
‫‪-‬التصالت األفقية ‪:‬تكون بين الزمالء في نفس المركز مثال بين رؤساء األقسام ويهدف إلى توفير وتبادل‬
‫المعلومات الخاصة بمتطلبات التنسيق وتحقيق التعاون والتكامل بين األنشطة‪.‬‬
‫‪ -‬التصالت القطرية ‪:‬وتتم بين إحدى اإلدارات مع مرؤوس إدارة أخرى‪.‬‬
‫ب ‪ .‬االتصال غير الرسمي ‪:‬وهو الذي تستخدمه جماعات التنظيمات غير الرسمية في المنشأة ويكون‬
‫موجودا دائما طالما أن هناك جماعة من األفراد تعمل مع بعضها البعض ولها مصالحها واهتماماتها‬
‫الخاصة و أمام هذه الحقيقة فإن المدير العلمي يستخدمه كجزء من مسالك التصال المنتظمة كلما أمكنه‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪-3-2‬عناصر اإلتصال‪:‬‬
‫ان األركان األساسية التي تتكون منها عملية التصال تكمن في التي ‪:‬‬
‫أ‪-‬المصدر او المرسل ‪:‬يقصد به صانع الرسالة‪ ،‬وقد يكون هذا المصدر فردا أو جماعة من األفراد وقد‬
‫يكون مؤسسة أو شركة ‪.‬ومن هنا يجب على المرسل ان يتحلى بجملة من المواهب وهي المنطق والبالغة‬
‫وفن اإللقاء والقدرة على اإلقناع إضافة إلى‪:‬‬
‫‪-‬مهارة المتحدث في التصال أي قدرته على نقل الرسالة التصالية واإلعالمية الى المستقبل بدون‬
‫تشويش‪.‬‬
‫‪-‬وجهة النظر والمعرفة‪.‬‬
‫‪-‬على واضع الخطط التصالية ان يعيش داخل نظام المجتمع ويتفاعل مع البيئة نفسها‪.‬‬
‫ب‪-‬الرسالة ‪:‬وهي المعنى أو الفكرة أو المحتوى الذي ينقله المرسل إلى المستقبل‪ ،‬وتتضمن المعاني‬
‫واآلراء واألفكار التي تتعلق بموضوعات معينة يتم التعبير عنها رمزيا‪ ،‬وتتوقف فاعلية التصال‬
‫على الفهم المشترك للموضوع واللغة التي يقوم بها ‪.‬ومن هنا فان الرسالة التصالية يجب ان تكون‬
‫واضحة المعالم وعدم حشوها بالمصطلحات العلمية المعقدة خاصة إذا كانت م وجهة الى جمهور‬
‫غير مثقف أو علمي‪.‬‬
‫ج‪-‬الوسيلة ‪:‬تلعب الوسيلة دورا هاما في عملية التصال بل هي من اهم عناصره‪ ،‬حيث وصفها‬
‫بعض العلماء بان" الوسيلة هي التصال "أي ان استعمال وسيلة معينة في عملية التصال قد‬
‫تحدث تغير جذريا في األشخاص يفوق بكثير من التغيير الذي يحدثه مضمون التصال ‪.‬وتختلف‬
‫الوسيلة باختالف مستوى التصال‪ ،‬فهي في التصال الجماهيري تكون الصحيفة أو التلفزيون أو‬
‫اإلذاعة أو الموقع اللكتروني‪ ،‬وفي التصال الجمعي تكون الخطبة أو المناظرة و المؤتمرات أما في‬
‫التصال المباشر فتكون وجها لوجه‪.‬‬
‫‪33‬‬
 ‫د‪-‬المستقبل او المتلقي ‪:‬هو الجمهور الذي يتلقى الرسالة ويتفاعل معها ويتأثر بها وهو الهدف‬
‫المقصود من التصال ‪.‬وهناك عوامل تؤثر على استالمه للرسالة منها‪:‬‬
‫‪-‬درجة التجانس بين المرسل والمستقبل‪.‬‬
‫‪-‬إن المستقبل إنسان اجتماعي يملك تصوراته وخبراته الخاصة يجب ان تؤخذ بعين العتبار‪.‬‬
‫ه‪-‬رجع الصدى أو ردة الفعل ‪:‬يتخذ رد الفعل اتجاها عكسيا في عملية التصال‪ ،‬وهو ينطلق من المستقبل‬
‫إلى المرسل وذلك للتعبير عن موقف المستقبل من الرسالة ومدى فهمه لها واستجابته أو رفضه لمعناها‪،‬‬
‫وقد أصبح رد الفعل مهما في تقويم عملية التصال‪.‬‬
‫و‪ -‬التأثير ‪:‬وهو عملية نسبية ومتفاوتة بين شخص واخر وجماعة وأخرى وذلك بعد تلقي الرسالة‬
‫وفهمها‪ ،‬وغالبا ما يكون تأثير وسائل التصال الجماهيرية بطيئا وليس فوريا‪ ،‬كما قد يكون تأثير‬
‫البعض مؤقتا وليس دائما ‪.‬ومن ثم فان التأثير هو الهدف النهائي الذي يسعى اليه المرسل ‪.‬وتتم‬
‫عملية التأثير على خطوتين األولى هي تغيير التفكير‪ ،‬والثانية هي تغيير السلوك‪.‬‬
‫‪-4-2‬معوقات اإلتصال‪:‬‬
‫يمكن إيجاز المعوقات كمايلي‪:‬‬
‫أ ‪-‬افتقار مستلمي الرسائل لمهارات اإلنصات والتحليل والستقراء والمنطق‪ ،‬وهي مهارات في غاية أهمية‬
‫لفهم التصال وألياته وتقدير أهميته‪.‬‬
‫ب ‪-‬العقبات اإلدارية الناتجة عن ضعف الهياكل التنظيمية أو جمودها ما يضعف عملية التدفق السليم‬
‫للرسائل‪ ،‬شفهية كانت أو تحريرية‪ ،‬وتعد مشاكل عنق الزجاجة من أكثر المشاكل التي تُفسد التصال‬
‫برمته‪.‬‬
‫ج ‪-‬التفسير الخاطئ لمضمون الرسالة‪ ،‬وتع ّمد تشويهها من قبل أفراد أو قنوات التصال أو تصفية‬
‫مضمون الرسالة أو تفسيرها بشكل مجزأ أو حذف أجزاء منها‪ ،‬أو إخفاها ألي سبب كان‪.‬‬
‫د ‪-‬الختالفات الفكرية والذهنية واإلدراكية ل ُمرسل الرسالة ومستلمها وتباين الثقافات والخبرات والرؤى‬
‫بينهما‪.‬‬
‫ه‪ -‬تداخل وتشابك المصالح والتجاهات بين المرسل والمستقبل مثل التداخل في العوامل الثقافية و‬
‫الجتماعية والنفسية والقتصادية والتكنولوجية وغيرها‪.‬‬
‫‪-3‬القيادة‪:‬‬
‫‪-1-3‬تعريف القيادة‪:‬‬
‫هي عبارة عن عملية تفاعل بين المرؤوسين يكون الرئيس خاللها قادرا على التأثير اإليجابي في‬
‫سلوكياتهم و مشاعرهم و توجيهها وجهة معينة يرغبها و يريدها و القيادة اإلدارية الناجحة هي التي تنسق‬
‫بين جهود المرؤوسين و تحثهم على العمل و تدفعهم إليه من اقتناع و رغبة في سبيل تحقيق أهداف‬
‫المؤسسة و أهدافهم بشكل متكامل و ناجح‪.‬‬
‫‪-2-3‬مهارات القيادة‪:‬‬
‫أ‪-‬المهارة الفنية‪:‬‬
‫وهي ان يكون القائد مجيدا لعمله متقنا إياه‪ ،‬ملما بأعمال مرؤوسيه من ناحية طبيعة العمال التي‬
‫يؤدونها‪،‬عارفا لمراحلها وعالقاتها ومتطلباتها‪ ،‬كذلك أن يكون بإمكانه استعمال المعلومات و تحليلها ‪.‬‬
‫ب‪-‬المهارة اإلنسانية‪:‬‬
‫و يعني بها المقدرة على تفهم سلوك العاملين و عالقاتهم و دوافعهم‪ ،‬وكذا العوامل المؤثرة على‬
‫سلوكهم ألن معرفته بأبعاد السلوك اإلنساني يمكنه من فهم نفسه أول ثم معرفة مرؤوسيه ثانيا‪.‬‬
‫ج‪-‬المهارة التنظيمية‪:‬‬
‫وهي أن ينظر القائد للمؤسسة على أنها نظام متكامل‪ ،‬ويفهم أهدافها و أنظمتها و خططها‪ ،‬ويجيد‬
‫أعمال السلطة و الصالحيات‪ ،‬وكذا تنظيم العمل و توزيع الواجبات و تنسيق الجهود‪.‬‬
‫د‪-‬المهارة الفكرية‪:‬‬
‫وهي أن يتمتع القائد بالقدرة على الدراسة و التحليل و الستنتاج بالمقارنة‪ ،‬وكذلك نعني المرونة و‬
‫اإلستعداد الذهني لتقبل أفكار الخرين‪ ،‬وكذا أفكار تغير المؤسسة وتطويرها‪.‬‬
‫‪34‬‬
 ‫‪-3-3‬أنواع القيادة‪:‬‬
‫تتعدد أساليب القيادة التي ينتهجها القائد لقيادة مرؤوسيه وحفزهم للقيام بالعمل بحسب اتجاهاته الفكرية و‬
‫الثقافية وتفاعله اإلجتماعي و الخبرة العملية و الظروف البيئية داخل و خارج المؤسسة‪.‬‬
‫ويمكن تصنيفها إلى‪:‬‬
‫أ‪-‬القيادة الديكتاتورية‪:‬‬
‫يتمتع القائد الديكتاتوري بالسلطة المطلقة‪ ،‬ويقوم بإنجاز األعمال من خالل التهديد‪ ،‬و اإلجبار لألفراد‬
‫الواقعين تحت سلطته‪.‬‬
‫ب‪-‬القائد االتوقراطي(المتسلط)‪:‬‬
‫يتمتع القائد هنا على السلطة الرسمية المخولة له بموجب قوانين وأنظمة المؤسسة‪ ،‬ويميل هذا النوع من‬
‫القيادة بالتفرد بعملية صنع القرار‪ ،‬ووضع السياسات و الخطط دون مشاركة المرؤوسين‪ ،‬ويتميز القائد‬
‫بالحزم الشديد وتحديده الدقيق للواجبات و السلطات الممنوحة لكل فرد في المنظمة‪ ،‬ويتخلف عن القائد‬
‫الديكتاتوري فإنه نشيط وفعال وليس متسلطا على مرؤوسيه‪ .‬كالقائد الديكتاتوري وهو فعال في إقناع‬
‫مرؤوسيه بما يريده‪.‬‬
‫ج‪-‬القائد الديمقراطي‪:‬‬
‫تتميز القيادة الديمقراطية بأسلوب مشاركة العاملين في عملية صنع القرار و التخطيط ووضع السياسات‪،‬‬
‫فالقائد هنا يقترح األعمال مع توصياته ولكنه سيهتم بموافقة الجماعة قبل أن يضع هذه األعمال موضع‬
‫التنفيد‪ ،‬ويؤمن القائد بقدرات وإمكانيات مرؤسيه ويستطيع توظيفها لصالح العمل‪.‬‬
‫د‪ -‬القيادة الشخصية‪:‬‬
‫تزاول القيادة هنا عن طريق اإلتصال المباشر بين القائد و األفراد ويصل التوجيه و التحفيز شخصيا من‬
‫القائد‪ .‬وهذا النوع شائع يمتز بالفاعلية و البساطة‪.‬‬
‫ه‪-‬القيادة األبوية‪:‬‬
‫يتميز هذا النوع من القيادة بالعالقة المباشرة بين القائد و األفراد و يتضح هنا مدى اهتمام القائد براحة‬
‫ورفاهية األفراد التابعين له‪ ،‬ويؤخذ على هذا النوع من القيادة صعوبة تنمية واستقالل الجماعة و اعتمادهم‬
‫على أنفسهم ‪ ،‬يعتمد نجاح القائد على استمرارية الخدمات األبوية التي يقدمها لهم‪.‬‬
‫و‪-‬القيادة غير الرسمية‪:‬‬
‫وهي القيادة التي تتكون داخل مجموعات التنظيم اإلجتماعي غير الرسمي دون أن ترتبط بوظيفة رسمية‬
‫في الهيكل التنظيمي‪،‬وهذه القيادة تنشأ نتيجة لصفات معينة يتصف بها القائد عن غيره من األفراد‬

‫رابعا‪:‬الرقابة‬
‫الرقابة هي الوظيفة الرابعة من وظائف العملية اإلدارية‪ ،‬ولقد أدرجت جميع النظريات اإلدارية وظيفة‬
‫الرقابة ضمن الوظائف التي تتناول جهود اإلدارة و األفراد في المؤسسة‪.‬‬
‫‪-1‬تعريف الرقابة‪:‬‬
‫تعرف الرقابة بصفة عامة على أنها مجموعة من األنشطة اإلدارية التي تستهدف أداء المرؤوسين للتأكد‬
‫من تحقيق األهداف المخططة و تصحيح أي احرافات قد تحدث‪.‬أو كما يرى هنري فايول أن الرقابة هي‬
‫التأكد من أن كل شيء في المنظمة يتم وفق الخطط الموضوعة‪ ،‬و التعليمات الصادرة و المبادئ المعتمدة‬
‫و ذلك بهدف كشف مواطن الضعف و تصحيحها ‪.‬‬
‫‪-2‬أهمية الرقابة‪:‬‬
‫تتبع أهمية الرقابة من‪:‬‬
‫أ‪-‬إنها عملية ضرورية للتأكد من حسن سير العمل و التأكد من أن اإلنجاز يسير حسبما هو مقرر له؛‬

‫‪35‬‬
 ‫ب‪-‬من إنها ذات عالقة بكل عنصر من عناصر العملية اإلدارية و بشكل خاص التخطيط و إتخاذ‬
‫القرارات‪.‬‬
‫ج‪ -‬توفر الرقابة للمديرين جميع المعلومات ذات الصلة‪.‬‬
‫‪-3‬مراحل عملية الرقابة‪:‬‬
‫تمر عملية الرقابة بعدة مراحل متتالية‪ ،‬وتعتمد كل مرحلة منها على المراحل السابقة عليها‪:‬‬
‫أ‪-‬تحديد الهداف ووضع المعايير أو المقاييس؛‬
‫ب‪-‬مقارنة (مطابقة) النتائج المتحققة مع المعايير أو المقاييس الموضوعة؛‬
‫ج‪-‬قياس الفروق و التعرف على أسبابها من خالل المقارنة؛‬
‫د‪-‬تصحيح اإلنحرافات و متابعة سير التنفيذ؛‬
‫ه‪-‬مراجعة األداء و قياس النتائج مع مطابقتها لألهداف مرة أخرى‪.‬‬
‫‪-4‬أنواع الرقابة‪:‬‬
‫هناك عدة أنواع من الرقابة نذكر منها‪:‬‬
‫‪-1-4‬الرقابة حسب موقعها من األداء ‪:‬وتنقسم إلى قسمان‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة السابقة ‪:‬وتسمى أيضا بالرقابة المانعة والوقائية وتهدف لضمان حسن األداء أو التأكد من‬
‫اللتزام بنصوص القوانين والتعليمات في إصدار القرارات وتنفيذ اإلجراءات كما تهدف إلى ترشيد‬
‫القرارات وتنفيذها بصورة سليمة وفعالة‪ ،‬وتقتصر أحيان الرقابة السابقة على مراقبة إعداد الخطط‬
‫وتجهيزها قبل البدء في التنفيذ‪ ،‬لكن حتى أثناء التنفيذ يظل مجال الرقابة المسبقة واردا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬الرقابة الالحقة ‪:‬وتسمى أيضا بالرقابة البعدية‪ ،‬حيث يتم تقويم تصرفات وقرارات وإجراءات وحدات‬
‫اإلدارة إل بعد حدوث هذه التصرفات فعال‪ ،‬مما يكسبها الطابع التقويمي ؛ وتلجأ إليها اإلدارة للتأكد من أن‬
‫طريقة التنفيذ متفقة مع القوانين والتعليمات والمعايير الموضوعة‪ ،‬ويتم ذلك من خالل الطالع على‬
‫السجالت والمستندات القانونية وإعداد التقارير الدورية ومتابعة ما تم إنجازه‪.‬‬
‫‪-2-4‬الرقابة وفقا لمصادرها ‪:‬ونميز بين‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة الداخلية ‪:‬وهي التي تمارسها المنظمة بنفسها على النشاطات والعلميات التي تقوم بها‪ ،‬والتي تمتد‬
‫خالل مستويات التنظيم المختلفة ويطلق عليها الرقابة الرئاسية أو الرقابة التسلسلية حيث يمارس الرئيس‬
‫في قمة الهرم اإلداري وحتى المستويات الدنيا والرقابة على أعمال مرؤوسيه بهدف توجيه وضمان حسن‬
‫سير العمل داخل المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪-‬الرقابة الخارجية ‪:‬وتكون تكميلية للرقابة الداخلية‪ ،‬وتمارس خاصة في األجهزة الحكومية للتأكد من‬
‫مدى مطابقة األعمال للمعايير الموضوعة‪ ،‬ويكون ذلك من خالل تدخل خارجي لمراقبة أعمال المؤسسة‬
‫ومدى تمام انجازها‪.‬‬
‫‪ -3-4‬الرقابة الحسابية و التقييمية‪:‬‬
‫أ‪-‬الرقابة الحسابية‪ :‬وهي الرقابة التقليدية التي تقتصر على مراجعة الدفاتر الحسابية و مستندات الصرف‬
‫و التحصيل‪ ،‬ومدى تطابق الصرف لإلعتمادات الممنوحة لكل بند من بنود الميزانية‪ ،‬أن جميع التجاوزات‬
‫قد تمت بعد الحصول على ترخيص سابق من الجهة المختصة‪ ،‬و أن اإليرادات العامة التي فرضها‬
‫القانون قد تم ربطها و تحصيلها‪.‬‬
‫ب‪-‬الرقابة التقييمية‪ :‬هي تلك التي لتقتصر على التأكد من سالمة الدفاتر و المستندات الحسابية وصحة‬
‫تطبيق القوانين و اللوائح المالية فحسب‪ ،‬ولكنها تتجاوز كل ذلك في محاولة لتقييم النشاط الحكومي نفسه‪،‬‬
‫فهي تبحث عن مدى تحقيق أهداف الميزانية‪ ،‬وبالتالي مدى تحقيق األهداف اإلقتصادية‬
‫و اإلجتماعية للمجتمع‪.‬‬
‫‪-5‬عالقة الرقابة بالوظائف اإلدارية‪:‬‬
‫‪-1-5‬عالقة الرقابة بالتخطيط‪:‬‬
‫إن وظيفة الرقابة تركز على التأكد من أن ما تم وضعه من أهداف وسياسات أثناء القيام بعملية‬
‫التخطيط يتم تنفيذه بالطريقة المخطط لها أثناء التنفيذ‪ ،‬فالتخطيط عملية سابقة للرقابة و مالزمة لها و لحقة‬

‫‪36‬‬
 ‫بها أيضا‪ ،‬وعملية الرقابة تساعد المخطط على تعديل خططه بما يتالءم األوضاع التي يتم الكشف عنها‬
‫أثناء التنفيذ‪ ،‬وذلك من خالل التغذية العكسية التي تنتج عن القيام بعملية الرقابة‪.‬‬
‫‪-2-5‬عالقة الرقابة بالتنظيم‪:‬‬
‫تأتي عملية الرقابة للتأكد من أن جميع الوحدات التنظيمية تقوم بالمهمات المحددة لها‪ ،‬وأن ما تنجزه‬
‫وحدة ما ل يتم تكرار انجازه من وحدة أخرى‪ ،‬فمثال تقوم إدارة المبيعات بمتابعة النشاطات المتعلقة بالبيع‪،‬‬
‫ول يسمح إلدارة التسويق ان تقوم بالنشاطات نفسها منعا إلزدواجية العمل‪.‬‬
‫‪ -3-5‬عالقة الرقابة بالتوجيه‪:‬‬
‫تلعب كل من الرقابة و التغذية العكسية دورا مهما في عملية اتخاذ القرارات التي هي أساس وظيفة‬
‫التوجيه فمن خالل عملية التغذية العكسية يستطيع المديرون فأقسام الرقابة و المتابعة تزود المديرين‬
‫بالبيانات و المعلومات الصحيحة و الدقيقة بشكل مستمر التي على أساسها يتخذ المديروزن قراراتهم‬
‫لنجاز األعمال و تحفيز العاملين و شحذ هممهم للقيام بواجباتهم على أحسن وجه بأقل وقت وجهد و‬
‫تكاليف‪.‬‬
‫‪-6‬عوامل نجاح الرقابة‪:‬‬
‫لكي يحقق النظام الرقابي فعاليته في تحقيق األهداف المنشودة فإنه يجب ان تراعى في خصوصه‬
‫مجموعة من العوامل أو المقومات والتي هي من أهمها‪:‬‬
‫أ‪-‬ان يكون متالئما مع طبيعة النشاط الذي يؤدى وحجم هذا النشاط؛‬
‫ب‪-‬أن يكون مرنا؛‬
‫ج‪-‬أن يكون إقتصاديا؛‬
‫د‪-‬أن يتسم بالوضوح و سهولة الفهم؛‬
‫ه‪-‬أن يتسم بالسرعة؛‬
‫و‪-‬أن يتسم بالموضوعية؛‬
‫ز‪-‬أن يكون تصحيحيا وليس عقابيا فقط‬

‫‪37‬‬