Trần Thị Hoài Na - 45K03.3 - BTCN 5 chương

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN
BÀI TẬP CÁ NHÂN

TRẢ LỜI CÂU HỎI ÔN TẬP 5 CHƯƠNG
Giảng viên : Cao Trí Dũng

Sinh viên : Trần Thị Hoài Na
Lớp : 45K03.3
MSSV: 191121703321
Đà Nẵng, 20/01/2023
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DU LỊCH
KHÁCH SẠN................................................................................................................2
CHƯƠNG 2: TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH.................................................49
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG........................................76
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI.......................................155
CHƯƠNG 5: CÁC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC......................................................197
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DU

LỊCH KHÁCH SẠN
1/ Anh (chị) hãy cho biết:

a. Vì sao chúng ta coi quản trị chiến lược là một quá trình?
b. Điều này đòi hỏi chúng ta phải có quan điểm như thế nào trong quản trị
chiến lược hiện đại?
c. Thử vận dụng quan điểm này vào xem xét quá trình quản trị chiến lược của
một doanh nghiệp du lịch lớn nào đó.
Trả lời:
a/ Quản trị chiến lược là một quá trình gồm các “giai đoạn” khác biệt:
- Ngày nay, chúng ta không bao giờ hoạch định chiến lược một lần là xong mà chúng
ta phải liên tục rà soát và điều chỉnh chiến lược. Mục đích là để đảm bảo sự thích ứng
của tổ chức, công ty, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh.
- Môi trường luôn thay đổi và biến động từng ngày, nếu không có quá trình điều chỉnh
thì chiến lược đó sẽ trở nên lạc hậu, dẫn đến những hướng đi sai lầm trong tương lai.
- Ví dụ:
 Thế giới công nghệ không bao giờ đứng im, thứ thịnh hành hôm nay có thể sẽ
lỗi thời vào ngày mai.
 Những phát kiến thay đổi thế giới dường như xuất hiện ở mọi nơi, nhiều công
ty không thể bắt kịp nên dần mất đi lợi thế cạnh tranh và liên tục bị đào thải.
 Sự thất bại của Nokia trong thị trường điện thoại di động là một bài học điển
hình cho việc không thích nghi và bắt kịp thời đại. Khi các ứng dụng điện thoại
đang dần chiếm lĩnh thị trường smartphone, Nokia vẫn trung thành với mô hình
cũ.
- Quá trình điều chỉnh liên tục sẽ không ngừng tạo ra những chiến lược tốt, được hoạch
định phù hợp, đảm bảo cho tổ chức có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh
thường xuyên thay đổi, từ đó nâng cao khả năng tồn tại và phát triển của tổ chức.
b/ Quan điểm trong quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược hiện đại là một nền tảng quan trọng trong việc ra quyết định và
dẫn dắt định hướng đúng đắn cho tổ chức.
- Khi mà thế kỉ XXI đang chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ, bất ngờ và ngày càng
nhanh chóng của các yếu tố môi trường xung quanh thì quản trị chiến lược hiện đại đòi
hỏi sự sáng tạo và đổi mới để thích nghi với các thay đổi.
- Với bối cảnh toàn cầu hóa, sự ra đời của công nghệ, sự xuất hiện của dịch bệnh…
buộc chúng ta phải phân tích, đánh giá và đưa ra các chiến lược phù hợp trong tình
hình mới nhằm duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.
- Các nhà quản trị cần nắm bắt kịp thời các xu hướng của thế giới, có cái nhìn toàn
diện, biết tận dụng cơ hội và cập nhật đầy đủ các kiến thức về chiến lược quản trị hiện
đại để mang lại hiệu quả tốt nhất cho tổ chức.
c/ Vận dụng:
Quá trình quản trị chiến lược của khách sạn SOJO Hotels trước sự phát triển của công
nghệ thông minh:
- Ngành du lịch - khách sạn đang dần đẩy mạnh các tiện ích thông minh nhằm đem lại
trải nghiệm hiện đại và an toàn cho khách hàng. Vì thế nên SOJO Hotels – mô hình
khách sạn “không điểm chạm” đầu tiên ra đời nhằm đáp ứng xu hướng về “Du lịch
thông minh”. Nếu như các khách sạn thường thấy có nhân viên lễ tân, thì khi đến
SOJO Hotels khách hàng có thể check in/check out, gửi đồ, thêm dịch vụ...đều qua hệ
thống online.
- Điều này hạn chế được các tiếp xúc vật lý hay giữa người với người, giảm thiểu rủi
ro dịch bệnh khi mà vấn đề an toàn của khách hàng được ưu tiên hàng đầu. Sử dụng
các cảm biến tự động điều khiển rèm, điều hòa, ti vi, đèn...giúp tiết kiệm năng lượng
khi không có người trong phòng.
- Khách sạn xác định chiến lược khai thác tối đa công nghệ để mang lại sự tiện ích, an
toàn và tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng. Ngoài ra, SOJO Hotels còn dùng công
nghệ để ghi nhận và phân tích hành vi khách hàng nhằm sáng tạo ra những trải nghiệm
dịch vụ mới.
- Sự xuất hiện của SOJO Hotels làm thay đổi hoàn toàn các dịch vụ truyền thống vốn
có của ngành khách sạn. Với khao khát đưa ngành dịch vụ - khách sạn vượt qua nổi
ám ảnh của dịch Covid, SOJO Hotels được xem như chuỗi khách sạn tiên phong thích
ứng với nhu cầu “lưu trú an toàn” nhưng vẫn “tối ưu các trải nghiệm” của khách hàng.
2/ Anh (chị) hãy:

a. Giới thiệu mô hình ba bước của tiến trình chiến lược?
b. Từ trên mô hình đã giới thiệu, chỉ ra giáo trình này cần cung cấp những
kiến thức và kỹ năng chính nào?
c. Hãy giới thiệu các bước trong tiến trình chiến lược của một Công ty du lịch
cụ thể nào đó (nên chọn Công ty mà nhóm đã chọn làm bài tập nhóm).
Trả lời:
a/ Mô hình:
* Bước 1: Phân tích chiến lược

Là bước tiến hành nghiên cứu thông tin về hoạt động của doanh nghiệp từ các yếu tố
bên trong và tác động từ bên ngoài để dễ dàng đưa ra đánh giá về tiềm năng phát triển,
các rào cản trong tương lai.
- Đánh giá môi trường bên trong của tổ chức
 Là phân tích chi tiết về cấu trúc và các hoạt động bên trong của tổ chức
 Mục đích: Nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, xác định
khả năng tạo nên sự vượt trội bền vững (năng lực cốt lõi) cho tổ chức
- Đánh giá môi trường bên ngoài của tổ chức
 Là sự phân tích toàn diện về các tác động bên ngoài (môi trường vi mô và vĩ
mô) lên tổ chức
 Mục đích: xác định được các yếu tố có thể phát triển thành cơ hội hay các mối
đe dọa, khả năng phát triển trong tương lai của tổ chức.
 Môi trường vĩ mô: Ảnh hưởng của các yếu tố xã hội, nhân khẩu học, công nghệ,
kinh tế, môi trường và chính trị lên tổ chức hoặc toàn bộ ngành. Một tổ chức
thường không thể ảnh hưởng đến các yếu tố của môi trường vĩ mô
 Môi trường vi mô: Là các yếu tố trong ngành mà tổ chức chúng ta đang thực
hiện cạnh tranh. Gây ảnh hưởng đến tổ chức và bản thân tổ chức có thể ảnh
hưởng lên các yếu tố vi mô.
 Tổ chức không có khả năng kiểm soát các yếu tố từ môi trường bên ngoài
* Bước 2: Lựa chọn chiến lược
- Là giai đoạn lấy những thông tin quan trọng từ các phân tích chiến lược và sử dụng
chúng để xây dựng và lựa chọn các phương án một cách thông minh và có cơ sở, phù
hợp nhất cho tương lai của tổ chức. Nếu không có được những thông tin chính xác,
đầy đủ thì không thể chắc chắn ràng chiến lược đó là chiến lược đúng.
* Bước 3: Thực hiện chiến lược và quản trị sự thay đổi
- Là việc triển khai phương án chiến lược đã lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh
- Chiến lược được thực hiện dựa vào việc đảm bảo các yêu cầu về:
 Khả năng tương xứng về cơ sở nguồn lực của tổ chức

 Sự chuẩn bị sẵn sàng về cơ cấu bộ máy và văn hóa của tổ chức để thực hiện các
chiến lược đề xuất
 Khả năng triển khai và quản trị bất kì sự thay đổi cần thiết nào để thực hiện
chiến lược
 Phạm vi mà tổ chức đang tự xác định vị trí của mình trong một khu vực địa lý
cũng như trên bình diện quốc tế
- Quá trình thực thực hiện cần theo dõi và nắm rõ các thay đổi từ môi trường bên
trong, bên ngoài và sự thay đổi của cách thức quản trị chiến lược của tổ chức. Đưa ra
những đánh giá về kết quả triển khai và điều chỉnh cần thiết khi gặp vấn đề hoặc phát
sinh ngoài ý muốn.
b. Giáo trình này cần cung cấp:
- Giáo trình cần cung cấp những kĩ năng:
 Các kĩ năng xây dựng và lựa chọn chiến lược trong tổ chức như chiến lược kinh
doanh, chiến lược hoạt động…để tạo ra sự nhất quán giữa các chiến lược.
 Kĩ năng đánh giá và cải tiến chiến lược phù hợp với mục đích kinh doanh và sự
thay đổi của môi trường xung quanh.
 Kĩ năng quản trị rủi ro trong bối cảnh đầy biến động và thách thức của toàn cầu
hóa, cạnh tranh, thay đổi công nghệ…
- Giáo trình cần cung cấp những kiến thức:
 Về chiến lược quản trị hiện đại một cách hệ thống và đầy đủ
 Kiến thức liên quan đến những xu hướng mới nhất về công nghệ, sự thay đổi
của thế giới về các vấn đề về môi trường, xã hội, chính trị…
c. Triến trình chiến lược của Fiditour:
Bước 1: Phân tích chiến lược
- Phân tích môi trường bên trong: nguồn lực, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh
- Phân tích môi trường bên ngoài:
 Môi trường vĩ mô: theo mô hình STEEP

 Môi trường vi mô: theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Bước 2: Lựa chọn chiến lược

 Xác định ma trận SWOT
 Phân tích danh mục đầu tư: ma trận BCG, chiến lược chung của M.Poter
 Phân tích khung phân tích thị trường sản phẩm của IGOR ANSOFF
Bước 3: Đánh giá và triển khai phương án chiến lược đã lựa chọn vào thực tiễn kinh
doanh

a. Có sự giống nhau giữa cách hiểu về chiến lược trong quân sự và trong kinh
doanh?
b. Có sự khác nhau không? Sự khác nhau này dẫn đến vấn đề gì trong quản trị
chiến lược doanh nghiệp du lịch?
c. Hãy minh họa những đặc thù của chiến lược trong kinh doanh qua một
chiến lược của một công ty du lịch cụ thể nào đó (nên chọn Công ty mà
nhóm đã chọn làm bài tập nhóm).
Trả lời:
a/ Sự giống nhau:
- Đều là các hoạt động quản trị
- Đều là hoạt động cạnh tranh. Kể cả trong lĩnh vực quân sự hay trong kinh doanh, các
tổ chức đều cố gắng để vượt qua đối thủ.
- Quyết định đều mang tính dài hạn
- Cốt lõi đều phải đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo ra sự khác biệt
b. Sự khác nhau:
- Trong kinh doanh, cạnh tranh là liên tục, hiếm khi dẫn đến kết cục thắng lợi hoàn
toàn hay đối thủ bị tiêu diệt hoàn toàn như trong quân đội.
 Trong quản trị chiến lược doanh nghiệp du lịch: Du lịch là ngành có mức độ
cạnh tranh khá gay gắt. Đòi hỏi các doanh nghiệp cần lập ra những chiến lược
để đối phó với đa dạng các đối thủ cạnh tranh (đối thủ trực tiếp, đối thủ gián
tiếp, đối thủ thay thế ) trong môi trường đầy biến động.
- Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi.
 Vì vậy, cần phải luôn khám phá cơ hội mới, hạn chế đe dọa, vượt qua các điểm
yếu và hướng đến các lĩnh vực mới. Mỗi giai đoạn cần phải có những quyết
định được xác định là ưu tiên hơn.
 Trong quản trị chiến lược doanh nghiệp du lịch: lượng cầu có thể thay đổi do sự
tăng trưởng hoặc suy thoái của nền kinh tế, hay những thay đổi do điều kiện khí
hậu, tình hình dịch bệnh…. Vì vậy để thành công các doanh nghiệp du lịch cần
đưa ra chiến lược cẩn thận để kích thích nhu cầu, kéo dài mùa du lịch hoặc đưa
ra mức giá phù hợp nhằm hạn chế tính thời vụ trong kinh doanh.
c/ Chiến lược của công ty Fiditour:
Sau ảnh hưởng của dịch Covid 19 hành vi của du khách Việt dần thay đổi. Cụ thể, họ
quan tâm đến chi phí, chọn các điểm tham quan không quá xa nơi cư trú và ưu tiên các
tuyến di chuyển bằng đường ô tô nhiều hơn. Do đó, Lữ hành Fiditour đã nhanh chóng
điều chỉnh sản phẩm, phương thức tiếp thị - bán hàng để đáp ứng nhu cầu thay đổi này.
Fiditour thường xuyên làm việc cùng các thành viên trong hệ thống đối tác để liên kết
tạo ra được những đường tour hay với mức giá thật ưu đãi nhưng không ảnh hưởng
đến chất lượng của chương trình tour.

a. Liệt kê các hình thái của chiến lược theo mô hình "Năm P" của Mintzberg.
Vì sao có sự nhận thức rất đa dạng như vậy về khái niệm chiến lược?
b. Cho biết: “Chiến lược là kế hoạch” là gì? Hãy trình bày các đặc trưng, điều
kiện áp dụng, ưu điểm và hạn chế của nó.
c. Cho ví dụ của riêng bạn để minh họa một Chiến lược là kế hoạch.
Trả lời:
a/ 5 hình thái chiến lược (5Ps):
 Kế hoạch (Plan)
 Thủ thuật (Ploy)
 Mô thức hành vi (Pattern of behavior)
 Vị thế (Position)
 Quan niệm (Perpective)
- Khái niệm chiến lược có sự nhận thức đa dạng bởi vì:

 Do sự đa dạng trong sử dụng, triển khai với nhiều kiểu tính toán dài hạn khác
nhau nên có nhiều cách để định nghĩa chiến lược. Ví dụ: chiến lược trong quân
sự, chiến lược kinh doanh, chiến lược cho trận bóng đá…
 Không ai có thể khẳng định một định nghĩa chung duy nhất cho định nghĩa
“chiến lược”, và thuật ngữ hợp lý có thể được sử dụng phải mang tính đa chiều.
b/ Chiến lược kế hoạch (Plan)
- là những gì công ty sẽ làm trong một khoảng thời gian nhất định trong tương lai (5,
10, 15…năm)
- Các đặc trưng:
 Là mô hình chiến lược được áp dụng phổ biến ở nhiều công ty
 Là cái gì đó được triển khai theo một tiến trình từ thời điểm A đến thời điểm B
và được kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện
 Chiến lược được thể hiện thành các tài liệu nội bộ, trong đó nêu cụ thể những gì
công ty sẽ làm cho một khoảng thời gian nhất định trong tương lai.
- Điều kiện áp dụng: dành cho những mục tiêu dài hạn, kế hoạch trong tương lai, cần
tập hợp thông tin ở phạm vi rộng, nghiên cứu nhiều phương án khác nhau.
- Ưu điểm: xác định mục tiêu cụ thể nên giúp xác định rõ kết quả mà mình mong
muốn, đánh giá được những công việc đã thực hiện trong khoảng thời gian đề ra và tạo
ý chí, trách nhiệm trong công việc.
- Hạn chế: được hình thành trong môi trường nhiều biến đổi, nên sẽ gặp nhiều rủi ro
trong quá trình thực hiện. Và các kế hoạch có thể bị thay đổi gây ảnh hưởng tới quá
trình thực hiện và thậm chí gây ra những thất bại nặng nề cho doanh nghiệp.
c/ Ví dụ:
- Kế hoạch phát triển dự án bất động sản Hồ Núi Cốc của khách sạn Đông Á (DAH).
DAH sẽ tiếp tục chiến lược mở rộng và phát triển loại hình kinh doanh lưu trú, nên
việc phát triển khu du lịch sinh thái dưỡng lão Hồ Núi Cốc là tâm huyết trước mắt của
công ty. Vì thế công ty sẽ xây dựng các kế hoạch chi tiết để hoàn thành.
- Kế hoạch của DAH là lựa chọn Thái Nguyên là địa bàn kinh doanh chính. Thái
Nguyên là nơi có nhiều yếu tố thuận lợi cho du lịch với thiên nhiên phong phú, hơn
800 di tích, danh lam thắng cảnh và sự giao thoa mạnh mẽ về văn hóa của nhiều thành
phần dân tộc. Thái Nguyên cũng là nơi thu hút nhiều nhà đầu tư lớn như Samsung,
Masan…Đây là một phần lợi thế mà DAH có được để thực hiện kế hoạch của mình.
- Ngoài ra, DAH còn hướng tới giá trị nhân văn tốt đẹp giành cho người già, người tàn
tật có thể tận hưởng một dịch vụ nghỉ dưỡng 5 sao với không gian thư thái bên Hồ Núi
Cốc.

a. Liệt kê các hình thái có thể có của chiến lược theo mô hình "Năm P" của
Mintzberg.
b. Cho biết: “Chiến lược mới nổi (nổi lên bất chợt - emergent strategy)” là gì?
Hãy trình bày các đặc trưng, điều kiện áp dụng, ưu điểm và hạn chế của nó.
Cho ví dụ của riêng bạn để minh họa cách hiểu Chiến lược là kế hoạch.
c. Liệu cách hiểu chiến lược này có mâu thuẫn gì với khái niệm về quản trị và
quản trị chiến lược?
Trả lời:
b/ Chiến lược mới nổi (nổi lên bất chợt – emergent strategy)
- là chiến lược không có quá trình phân tích kỹ lưỡng để đi đến một mục tiêu cụ thể.
 Không có một lộ trình định trước để thành công nhưng nó có thể có hiệu quả
không kém so với chiến lược có chủ ý.
 Bằng cách làm theo một mẫu thống nhất của hành vi, một tổ chức có thể đạt
đến cùng một vị thế như thể nó đã lên kế hoạch mọi thứ rất chi tiết
- Điều kiện áp dụng: xuất hiện trước những thay đổi bất ngờ, không tính toán trước
- Ưu điểm: là chiến lược ứng phó kịp thời và linh hoạt trước sự thay đổi từ môi trường,
có thể chớp được thời cơ và tạo nên sự thay đổi về thế trận cạnh tranh.
- Hạn chế: khá bị động, sự nhanh chóng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro
- Ví dụ về chiến lược là kế hoạch:
 Kế hoạch phát triển dự án bất động sản Hồ Núi Cốc của khách sạn Đông Á
(DAH). DAH sẽ tiếp tục chiến lược mở rộng và phát triển loại hình kinh doanh
lưu trú, nên việc phát triển khu du lịch sinh thái dưỡng lão Hồ Núi Cốc là tâm
huyết trước mắt của công ty.
c/ Chiến lược mới nổi (hay nổi lên bất chợt) không có mâu thuẫn gì với khái niệm
quản trị và quản trị chiến lược, vì:
- Chiến lược nổi lên bất chợt không có quá trình phân tích kĩ lưỡng để đi đến một mục
tiêu cụ thể nhưng nó có thể có hiệu quả không kém so với chiến lược có chủ ý (hay các
chiến lược đã được quản trị). Bằng cách làm theo một mẫu thống nhất của hành vi,
một tổ chức có thể đạt đến cùng một vị trí như thể nó đã lên kế hoạch mọi thứ một
cách chi tiết.
- Chiến lược này có thể nhạy bén chớp lấy thời cơ, cơ hội trong kinh doanh. Chiến
lược này phát huy tính sáng tạo và không bị cứng ngắc trong việc chỉ làm theo công
tác quản trị và quản trị chiến lược.
- Nó có thể thích ứng tốt với môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như ngày nay,
tận dụng tất cả các khả năng của tổ chức để dẫn đến kết quả tốt nhất. Nó có thể bổ
sung cho chiến lược chứ không phải hoàn toàn mâu thuẫn với quản trị chiến lược.

b. Cho biết “Chiến lược là thủ thuật” là gì? Hãy trình bày các đặc trưng, điều
c. Cho ví dụ của riêng bạn để minh họa cách hiểu Chiến lược là thủ thuật
trong kinh doanh du lịch và khách sạn.
Trả lời:

b/ Chiến lược thủ thuật (Ploy)
- là chiến thuật được áp dụng trong ngắn hạn để đạt được mục tiêu dài hạn
 Có xu hướng có những mục tiêu rất ngắn hạn và có thể bị thay đổi trong thời
gian rất ngắn (nhưng đạt được kết quả có ảnh hưởng dài hạn)
 Chiến lược thủ thuật có thể được sử dụng để đưa ra các mối đe dọa. Chẳng hạn
như giảm giá các sản phẩm của họ chỉ để làm đối thủ cạnh tranh mất ổn định
- Điều kiện áp dụng: áp dụng cho những mục tiêu ngắn hạn và dễ thay đổi.
- Ưu điểm: có thể thay đổi hoặc dẫn dắt được thế trận cạnh tranh (mang tính chiến
lược).
- Hạn chế: mang tính khá ngắn hạn và một thủ thuật không thể áp dụng được nhiều lần
trong môi trường nhiều thay đổi.
c/ Cho ví dụ:
- Đợt Covid-19 nhiều khách sạn đóng cửa kinh doanh, Da Nang Golden Bay đưa ra
gói dịch vụ chỉ với 1.999.000 có vé máy bay khứ hồi, 2 đêm khách sạn. 1 bữa tiệc
BBQ, 1 voucher du thuyền sông hàn,.. đây là một thủ thuật ngắn hạn trong đợt dịch
nhưng nó có kết quả tốt: nhiều du khách ghé thăm và sử dụng dịch vụ, cơ hội được trải
nghiệm và quay lại cao, Da Nang Golden Bay cũng đánh bại được nhiều đối thủ để thu
hút du khách trong thời điểm này
b. Cho biết “Chiến lược là mô thức của hành vi” là gì? Hãy trình bày các đặc
trưng, điều kiện áp dụng, ưu điểm và hạn chế của nó.
c. Cho ví dụ của riêng bạn để minh họa cách hiểu Chiến lược là thủ thuật
trong kinh doanh du lịch và khách sạn.
Trả lời:

b/ Chiến lược mô thức hành vi (Pattern of behavior)
- là một chiến lược được thực hiện bằng cách áp dụng mô thức hành vi phù hợp.
 Mô thức hành vi đôi khi thực hiện một cách vô thức (họ thậm chí không nhận ra
rằng họ đang thực sự theo đuổi một mô thức phù hợp)
 Trái ngược trực tiếp với những hoạt động được thực hiện trên cơ sở một kế
hoạch được xây dựng chặt chẽ.
- Điều kiện áp dụng: chiến lược mô thức “chỉ xảy ra” như là kết quả của các hành vi
phù hợp
- Ưu điểm: đem lại những cơ hội bên ngoài hành vi kinh doanh, chiến lược mô thức
hành vi xuất hiện theo kiểu quá tốt không thể bỏ lỡ.
- Hạn chế: mô thức hành vi thường không có quá trình phân tích kĩ lưỡng và xây dựng
chặt chẽ nên cũng ẩn chứa nhiều rủi ro không lường trước được.
c/ Ví dụ:
- Công ty Hoàng Hải Travel có chuyên biệt với một vài nhóm khách hàng thuộc tầng
lớp thượng lưu. Họ thường xuyên đi du lịch sang các nước châu Âu mới mức chi trả
cao. Ta thấy trong trường hợp này, công ty không xây dựng kế hoạch ngắn hạn hay dài
hạn nào, mà công ty xây dựng mối quan hệ bền chặt với các điểm đến lớn, doanh
nghiệp vận chuyển ở nước ngoài…. Để thiết kế các chương trình theo yêu cầu của
nhóm khách hàng riêng biệt đó. Một năm họ chỉ thiết kế vài tour như thế cũng mang
lại doanh thu cao.
b. Cho biết “Chiến lược là vị thế” là gì? Hãy trình bày các đặc trưng, điều kiện
áp dụng, ưu điểm và hạn chế của nó. Hãy giới thiệu các vị thế cạnh tranh có
thể có của doanh nghiệp trong một ngành.
c. Cho ví dụ của riêng bạn để minh họa cách hiểu này về chiến lược.
Trả lời:
b/ Chiến lược vị thế (Position)
- là chiến lược mà tổ chức mong muốn đạt được hoặc bảo vệ một vị trí nhất định
(khách hàng hoặc đối thủ)
 Điều quan trọng nhất đối với công ty là quan hệ của nó với khách hàng, hoặc là
vị trí của nó so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
 Trong kinh doanh, các công ty có xu hướng tìm kiếm những điều như thị phần,
lợi nhuận, uy tín thương hiệu…
- Điều kiện áp dụng: trong các đơn vị kinh doanh có thị trường mạnh và một dòng sản
phẩm mới nổi.
- Ưu điểm: Các đối thủ cạnh tranh có danh tiếng sẽ sử dụng một chiến lược bảo vệ vị
trí để đảm bảo rằng sự nổi tiếng của họ sẽ được duy trì và củng cố
- Hạn chế: Chiến lược này không áp dụng cho các ngành nghề có vị trí cạnh tranh
trong các thị trường đang suy giảm.
- Vị thế cạnh tranh có thể có của doanh nghiệp trong một ngành:
 Cạnh tranh ở vị thế dẫn đầu: dẫn đầu giá cả, luôn đổi mới sản phẩm khiến đối
thủ chạy theo. VD: Apple
 Tạo ra những đặc điểm khác biệt: phát huy một điểm mạnh nào đó để tạo ra lợi
thế cạnh tranh. VD: Da Nang Golden Bay - căn hộ dát vàng duy nhất tại Đà
Nẵng.
 Tập trung vào một phân đoạn thị trường đặc biệt (chiến lược ngách), tập trung
vào nhóm khách hàng chuyên biệt mà đối thủ ít quan tâm. Nhóm nhỏ này có vị
thế ổn định và sẵn sàng trả giá cao hơn trung bình ngành. VD: Trong lĩnh vực
nghe nhạc có các sản phẩm Hi-end chỉ dành cho dân sành nhạc và nhiều tiền.
c/ Ví dụ:
- Da nang Golden Bay – căn hộ khách sạn dát vàng duy nhất của Đà Nẵng. Với trang
nội thất, thiết bị cùng tường dát vàng, Danang Golden Bay mang đến cho khách hàng
sự sang trọng, thanh lịch và những trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo. Sự đặc biệt của hồ
bơi vô cực dát vàng cao và rộng nhất Việt Nam đã tạo nên không gian lấp lánh, xa xỉ
cho cho khách sạn. Khi nhắc đến “Dubai thu nhỏ trong lòng Đà Nẵng” thì chỉ có
Danang Golden Bay
b. Cho biết “Chiến lược là quan niệm” là gì? Hãy trình bày các đặc trưng, điều
c. Cho ví dụ của riêng bạn để minh họa cách hiểu này về chiến lược.
Trả lời:
b/ Chiến lược quan niệm (Perpective)
- là chiến lược được xây dựng trên cơ sở thực hiện việc thay đổi văn hóa của các thành
viên tổ chức.
 Thực hiện thay đổi về văn hóa, niềm tin, cảm nhận, thế giới quan của một số
người nhất định – thường là các thành viên của bản thân tổ chức
 Một số công ty muốn làm cho nhân viên suy nghĩ và hành động một cách
hướng thiện, chuyên nghiệp hoặc hữu ích, và cho rằng đây là 1 cách quan trọng
để đạt được thành công
- Điều kiện áp dụng: áp dụng trong nội bộ của công ty
- Ưu điểm: tạo nên một văn hóa riêng biệt, hình thành được đội ngũ nhân viên năng
động, sáng tạo và góp phần tạo nên thương hiệu, thành công cho công ty.
- Hạn chế: việc xây dựng văn hóa như mong muốn là hết sức khó khăn khi ý thức của
mỗi cá nhân là khác nhau, cần khoảng thời gian khá dài để hình thành nên văn hóa
doanh nghiệp mà nhà quản trị hướng đến, không thể áp dụng được trong thời gian
ngắn.
c/ Ví dụ:
Về văn hóa doanh nghiêp khác biệt của tập đoàn FPT
- Văn hóa STCo (Sáng tác công ty) độc nhất vô nhị của tập đoàn FPT. Văn hóa STCo
cho ra đời những bài hát hết sức ngộ nghĩnh được lưu truyền trong nội bộ. Nó thể hiện
rằng FPT là môi trường dành cho các nhân viên thỏa sức sáng tạo, còn cho thấy sự
hiện đại của đội ngũ lãnh đạo công ty. Chính STCo góp phần làm nên thương hiệu
FPT – một công ty trẻ trung, năng động, sáng tạo và dân chủ.
- FPT xây dựng cơ sở văn hóa cho nhân viên FPT theo tinh thần tự do, sáng tạo và đầy
nhiệt huyết. Đối với FPT mọi ý kiến cá nhân đều được tôn trọng, ít khi xảy ra các tình
trạng xung đột. Vì những lúc như vậy văn hóa doanh nghiệp sẽ xoa dịu tình hình và
gắn kết tinh thần đồng đội của công ty. Mỗi thành viên FPT luôn mang trong mình ý
thức trách nhiệm cao cùng với niềm tự hào doanh nghiệp và ý chí tập thể vững vàng.

a. Chỉ ra 3 thành phần của chiến lược.
b. Trình bày thế nào là nguồn lực? Các loại nguồn lực?
c. Cho biết các loại nguồn lực này phải chăng có vai trò như nhau trong hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp du lịch.
Trả lời:
a/ 3 thành phần của chiến lược:
- Các mục tiêu dài hạn (đòi hỏi nhận thức và xác định các mục tiêu chiến lược một
cách rõ ràng, chặt chẽ và có thể đạt được).
- Chuỗi các hành động (là việc đề ra và thông qua các hành động đã đi đến mục tiêu đã
được thiết lập trước đó).
- Phân bổ các nguồn lực (các chi phí để thực hiện hành động cần thiết nhằm đạt được
mục tiêu).
b/ Nguồn lực
- là những yếu tố đầu vào thiết yếu cho hoạt động bình thường của quá trình kinh
doanh của tổ chức. Đây là yếu tố đầu vào quan trọng giúp tổ chức tồn tại và thực hiện
được các mục tiêu của mình.
- Gồm 4 loại nguồn lực chính:
 Nguồn lực tài chính: tiền cho vốn đầu tư và vốn lưu động. Nguồn này đến từ cổ
đông, ngân hàng, người sở hữu trái phiếu…
 Nguồn nhân lực: là nhân viên có tay nghề cao, thích hợp để tăng thêm giá trị
trong hoạt động phục vụ trực tiếp hay hỗ trợ những người tạo giá trị (ví dụ các
nhân viên hỗ trợ trong hoạt động marketing, kế toán, nhân sự, v.v…). Nguồn
này đến từ các thị trường lao động cung cấp các cấp độ kỹ năng thích hợp theo
yêu cầu của tổ chức.
 Nguồn lực hữu hình và điều kiện hạ tầng: đất, tòa nhà, nhà máy, thiết bị,
nguyên vật liệu…Nguồn này đến từ các nhà kinh doanh bất động sản, các nhà
thầu xây dựng, nhà cung cấp thương mại...
 Nguồn lực tri thức: là các yếu tố đầu vào không thể nhìn thấy hay cảm thấy
nhưng đó là điều cần thiết để tiếp tục kinh doanh thành công. Ví dụ: bí quyết kĩ
thuật, bằng sáng chế đã đăng kí bảo hộ, quyền sử dụng thương hiệu, cơ sở dữ
liệu, logo, mạng lưới quan hệ kinh doanh...
c/ Các loại nguồn lực này đều có vai trò quan trọng và như nhau trong hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp du lịch vì:
- Các nguồn lực đều là các đầu vào riêng lẻ và nhờ vào quá trình chuyển đổi thành kết
quả đầu ra để đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Vậy nên chúng đóng một vai
trò hết sức quan trọng, nếu không có nó một tổ chức không thể tiếp tục tồn tại và thực
hiện các mục tiêu của mình.
- Các loại nguồn lực này cần phối hợp với nhau để xây dựng, củng cố, phát triển và
khai thác tiềm năng của doanh nghiệp. Nếu thiếu một trong những nguồn lực đó thì sẽ
tạo ra những khó khăn trong quá trình hoạt động và tổ chức.
- VD: Một khách sạn cần có những nguồn lực sau:

 Nguồn lực tài chính: vốn đầu tư của các cổ đông để xây dựng khách sạn
 Nguồn nhân lực: cần những nhân viên có tay nghề cao, thái độ tốt…để phục vụ
khách hàng và vận hành khách sạn.
 Nguồn lực hữu hình: đầu tư các loại máy móc, thiết bị trong phòng…để tăng
tiện ích cho khách hàng
 Nguồn lực vô hình: thương hiệu của khách sạn trong lòng khách hàng…
 Tất cả các nguồn lực phối hợp với nhau đều nhằm mục đích duy trì và phát triển
khách sạn, phục vụ khách hàng và tạo vị thế cạnh tranh bền vững.
- Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh nằm trong việc kết hợp tốt các quá trình sử dụng
năng lực (khả năng) và trong việc khai thác tốt hơn các nguồn lực (tài chính, nguồn
nhân lực, nguồn lực hữu hình và nguồn lực tri thức) để tạo ra giá trị cho người tiêu
dùng.

a. Chỉ ra các cấp độ quản trị trong doanh nghiệp du lịch.
b. Giới thiệu một số quyết định kinh doanh ứng với từng cấp độ.
c. Phân tích sự giống và khác nhau của các cấp độ quyết định này.
Trả lời:
a/ Quyết định quản trị có thể được phân thành 3 cấp độ:
1. Cấp độ chiến lược:
 Quyết định chiến lược là quyết định liên quan đến việc tạo dựng lợi thế cạnh
tranh bền vững.
 Được thực hiện bởi các nhà quản trị cấp cao (thường là giám đốc)
 Tác động đến toàn bộ tổ chức, mang tính dài hạn, rất phức tạp và dựa trên thông
tin không chắc chắn.
2. Cấp độ chiến thuật
 Quyết định chiến thuật liên quan đến cách triển khai mục tiêu chiến lược và
cách thực hiện chiến lược.
 Phụ thuộc vào chiến lược tổng thể và liên quan đến điều chỉnh chiến lược.
 Được thực hiện ở các cấp bởi các trưởng đơn vị kinh doanh, trưởng phòng
 Mang tính trung hạn, bán phức tạp và tương đối không chắc chắn
3. Cấp độ tác nghiệp

 Quyết định tác nghiệp liên quan với các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức với các
hoạt động quản trị hàng ngày.
 Phụ thuộc vào quyết định chiến lược và chiến thuật
 Được thực hiện ở cấp quản lý cấp dưới, cấp giám sát cơ sở
 Mang tính ngắn hạn, dựa trên những những căn cứ có độ chắc chắn cao và
không phức tạp
b/ Một số quyết định kinh doanh ứng với từng cấp độ:
1. Cấp độ chiến lược: Quyết định tung sản phẩm mới, khai thác thị trường mới, quyết
định đầu tư, thành lập một chi nhánh mới…
- VD: Giám đốc khách sạn Risemount Premier Resort Đà Nẵng sẽ xây dựng chiến
lược marketing cho khách sạn để có thể bán được nhiều phòng hơn vào mùa thấp điểm
2. Cấp độ chiến thuật: Quyết định quảng cáo, hạ giá, v.v…
- VD: Trưởng phòng marketing của khách sạn Risemount Premier Resort Đà Nẵng đã
đưa ra các chương trình giảm giá phòng, tặng combo, tặng kèm quà khi khách đặt
phòng trong những mùa vắng khách. Các khuyến mãi hấp dẫn trong ngân sách cho
phép sẽ đem lại giá trị và thu hút sự chú ý của khách hàng, từ đó đảm bảo mức doanh
thu để khách sạn có thể chi trả các chi phí duy trì.
3. Cấp độ tác nghiệp: Quyết định đặt lại đơn hàng, lên lịch trình công việc…
- VD: Giám sát của bộ phận Marketing đi triển khai dự án xuống cho nhân viên thực
hiện. Nhân viên tiến hành tổng hợp lại thông tin khách, gửi quà tặng…
c/ - Giống nhau:
 Cả 3 cấp độ quản trị đều thực hiện để hướng tới sự thành công của doanh
nghiệp.
 Hướng đến việc tạo lợi thế lâu dài cho doanh nghiệp trên thị trường
 Đều không được thoát ly khỏi mục tiêu dài hạn.
 Các cấp có mỗi quan hệ chặt chẽ với nhau: các quyết định tác nghiệp phải “phù
hợp” với quyết định của các cấp độ cao hơn.
- Khác nhau:
Chiến lược Chiến thuật Tác nghiệp
Trọng tâm của Đạt được lợi thế Thực hiện chiến Tác nghiệp hàng
quyết định cạnh tranh bền vững lược ngày
Cấp ra quyết định Nhà quản trị cấp Trưởng đơn vị kinh Giám sát
cao, Ban Giám đốc doanh, trưởng phòng
Phạm vi tác động Toàn thể tổ chức Đơn vị kinh doanh Bộ phận
hay Phòng chức
năng
Khung thời gian Dài hạn (nhiều năm) Trung hạn (vài tháng Ngắn hạn (ngày,
đến vài năm) tuần, tháng)
Độ chắc chắn/ Không chắc chắn Tương đối không Chắc chắn cao
không chắc chắn cao chắc chắn
Mức độ phức tạp Phức tạp cao Phức tạp vừa Khá đơn giản

a. Giới thiệu các quan điểm quản trị chiến lược.
b. Các chương thể hiện cách tiếp cận của từng quan điểm trong từng chương
như thế nào?
c. Hãy giới thiệu nội dung chiến lược của một công ty du lịch cụ thể nào đó và
chỉ ra quan điểm quản trị chiến lược của công ty này (nên chọn Công ty mà
nhóm đã chọn làm bài tập nhóm).
Trả lời:
a/ Có 3 quan điểm về quản trị chiến lược:
- Quan điểm truyền thống:
 Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: Phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài của công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của
tổ chức (mô hình SWOT)
 Kết quả của việc phân tích này là cơ sở để hình thành các nhiệm vụ và mục tiêu
chiến lược.
- Quan điểm dựa trên nguồn lực:
 Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: Phân tích các nguồn lực, kĩ năng và các
khả năng của tổ chức. Mua sắm các nguồn lực, kĩ năng và khả năng vượt trội
 Thành công của một tổ chức có thể được giải thích dựa trên các nguồn lực và
khả năng mà tổ chức sở hữu (Nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực
vật chất, nguồn lực tổ chức chung).
- Quan điểm các bên hữu quan:
 Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: Phân tích sức mạnh kinh tế, ảnh hưởng
quyền lực, chính trị, nhu cầu của các bên liên quan.
 Các bên liên quan có thể là các cổ đông, nhà quản trị, nhân viên, nhà phân phối,
khách hàng, chính quyền, cộng đồng dân cư…
b/ Các cách tiếp cận:
- Cách tiếp cận về quan điểm truyền thống: là phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài của công ty. Điều này được thể hiện qua chương 1, 3, 4.
 Chương 3: Phân tích môi trường bên trong. Bao gồm: tìm hiểu về mục đích của
việc phân tích và các thành phần về nội dung phân tích môi trường bên trong
(có 6 thành phần)
 Chương 4: Phân tích môi trường bên ngoài. Bao gồm: phân tích môi trường vi
mô và phân tích môi trường vĩ mô
- Cách tiếp cận về quan điểm dựa trên nguồn lực: Phân tích các nguồn lực, kĩ năng và
các khả năng của tổ chức. Điều này được phân tích trong chương 1 và chương 3, cụ
thể: trong phần 3.2 Tổ chức du lịch – năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh.
- Cách tiếp cận về quan điểm các bên hữu quan: Phân tích sức mạnh kinh tế, ảnh
hưởng quyền lực, chính trị, nhu cầu của các bên liên quan. Điều này được phân tích
trong chương 1.
c/ Doanh nghiệp: Sài Gòn Tourist
- Tiếp cận theo quan điểm truyền thống:
Saigontourist thực hiên khai thác điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và khai thác
các cơ hội, thách thức từ bên ngoài để hoàn thiện và khai thác tối đa các cơ hội có trên
thị trường (phân tích theo mô hình SWOT)
 Điểm mạnh: khả năng định vị thương hiệu, đa dạng sản phẩm, năng lực tài
chính, trình độ quản lý, chất lượng nhân sự, mạng lưới đối tác đáng tin cậy…
 Điểm yếu: giá tour cao, khách hàng chưa đa dạng, đầu tư chưa phân bổ rộng
 Cơ hội: kinh doanh trực tiếp qua Internet phát triển, Việt Nam thiết lập các mối
quan hệ ngoại giao với nhiều nước…
 Thách thức: áp lực cạnh tranh từ đối thủ có thương hiệu, biến đổi khí hậu, thiên
tai, dịch bệnh…
 Công ty đang phản ứng khá tốt trước những cơ hội và thách thức có trong ngành ,
chiến lược mà công ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối ưu hóa các
ảnh hưởng tiêu cực từ thách thức bên ngoài khá hiệu quả.
- Tiếp cận các bên hữu quan:
 Việt Nam là thành viên chính thức của nhiều tổ chức du lịch thế giới, thiết lập
mối quan hệ ngoại giao với nhiều nước, cải thiện được nhiều giấy tờ thủ tục
phức tạp khi nhập cảnh…tạo điều kiện thuận lợi hấp dẫn du khách  Là cơ hội
để Saigontourist phát triển lĩnh vực của mình.
 Tháng 5/2017, Saigontourist kí hợp tác cùng Hanatour – một trong những tập
đoàn hàng đầu Hàn Quốc về lĩnh vực du lịch và lữ hành
 Tại lễ hội Món ngon Saigontourist Group có sự đồng hành của các đơn vị tại
TP. HCM gồm: khách sạn Rex Sài Gòn, khách sạn Kinh Đô, khách sạn
Continental Sài Gòn, khu du lịch Tân Cảng, khu du lịch Cần Giờ, công viên văn
hóa Đầm Sen, Trường trung cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist…
a. Thế nào là tư duy chiến lược?
b. Phải chăng tư duy chiến lược là suy nghĩ về chiến lược? Từ đó nêu ý nghĩa
của tư duy chiến lược của người lãnh đạo đối với thành công của doanh
nghiệp.
c. Hãy chỉ ra một doanh nghiệp du lịch khách sạn nào đó mà thực tiễn kinh
doanh của họ chứng tỏ nhà lãnh đạo có tư duy chiến lược.
Trả lời:
a/ Tư duy chiến lược
- là “tạo ra cấu trúc chiến lược” – tạo môi trường cho những suy nghĩ đổi mới, táo bạo
nhưng được cân nhắc. Tư duy chiến lược liên quan đến trực giác và sáng tạo, thể hiện
tầm nhìn của một nhà lãnh đạo trong tổ chức.
- Sự khác biệt của tư duy chiến lược so với những suy nghĩ thông thường thể hiện ở sự
kết hợp giữa suy nghĩ có chiều sâu, tầm nhìn rộng và độ dài hạn.
 VD: Có cái nhìn toàn diện về sự biến đổi của môi trường bên ngoài (tình trạng
lạm phát, sự thay đổi chính trị, ô nhiễm môi trường…), phân tích được các cơ
hội và thách thức doanh nghiệp phải đối mặt, tổ chức thích nghi với môi trường
đó.
- Tư duy chiến lược không phải là một quá trình thử nghiệm ngẫu nhiên và loại bỏ sai
sót. Thay vào đó là phải xây dựng môi trường cho phép xuất hiện tư duy sáng tạo, từ
đó phân tích một cách có hệ thống để xác định xem sẽ nên làm gì. Nó phải gắn liền
với các ý định chiến lược, là tầm nhìn về nơi công ty sẽ đến.
b/ Thuật ngữ “Tư duy chiến lược”
- Thuật ngữ “Tư duy chiến lược” thường được sử dụng theo nhiều cách khác nhau nên
khó có một định nghĩa rõ ràng. Tư duy chiến lược không chỉ là những “suy nghĩ về
chiến lược” mà nó tạo ra “cấu trúc chiến lược”- tạo môi trường cho những suy nghĩ đổi
mới, táo bạo nhưng có cân nhắc.
- Ý nghĩa của tư duy chiến lược của người lãnh đạo đối với thành công của doanh
nghiệp:
 Người lãnh đạo giúp doanh nghiệp hình dung ra tương lai và vạch ra một con
đường rõ ràng để định hướng lối đi cho mục tiêu dài hạn (cách nghiên cứu triển
khai, đào tạo nguồn nhân lực hợp lý…)
 Lãnh đạo sở hữu tư duy chiến lược có tầm nhìn rộng, dự báo được sự biến động
của môi trường. Từ đó có thể đưa ra những chiến lược giúp doanh nghiệp nắm
thế chủ động để tận dụng cơ hội từ môi trường, tránh những rủi ro phát sinh hay
ứng phó kịp thời trước những khó khăn, đưa doanh nghiệp phát triển đúng
hướng.
 Là người sẵn sàng thoát ra khỏi lối đi truyền thống, biết nắm bắt cơ hội, người
sử dụng một cách tiếp cận hợp lý để kiểm tra các ý tưởng nhằm tránh cho tổ
chức không đi theo con đường mơ hồ trên một hướng đi không thích hợp
 Tạo ra tính thống nhất, liên kết trong tổ chức. VD: Những quy định hay văn hóa
chung của công ty trở thành mối liên kết giữa những thành viên với nhau, giữa
các cấp lãnh đạo, giữa nhà quản lý với nhân viên.
c/ Ví dụ
Eric Pearson – Giám đốc Sale và Marketing của tập đoàn khách sạn
InterContinental khu vực miền Bắc Việt Nam.
- Ông Eric Pearson chia sẻ: “Định vị và khác biệt hóa thương hiệu là yếu tố quyết
định, nhưng điều quan trọng là chúng có sự tương đồng giữ hình ảnh thực tế và cảm
nhận của khách hàng hay không”
- Ông cho rằng thông thường người ta chỉ xét đến yếu tố giá cả, chứ không có chiến
lược khác biệt hóa thực sự nào với khách hàng. Vì vậy trong những năm vừa qua tập
đoàn InteContinental cực kì chú trọng đến việc định vị và khác biệt hóa thương hiệu
của mình.
- Chiến lược kinh doanh thương mại của khách sạn Intercontinental là độc lạ hóa so
với đối thủ cạnh tranh bằng cách đầu tư cho các thiết kế sang trọng, tiện nghi và dịch
vụ khách hàng.
- Mọi thứ được thực hiện đều bắt nguồn từ lợi ích của khách hàng. Ông xác định rằng
đầu tư vào lợi ích khách hàng mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Mọi dịch vụ
khách sạn triển khai đều đến từ tâm lý người mua và họ được phục vụ tốt nhất từ khâu
tìm phòng tới lúc trả phòng. Tập trung vào xây dựng chiến lược “Thương hiệu khách
sạn vì cộng đồng”
 Điều này đem đến những thưởng thức độc lạ cho khách hàng mà ít đối thủ cạnh
tranh có thể triển khai được. Thể hiện một tư duy chiến lược độc đáo của Eric Pearson.

a. Vì sao nói tư duy chiến lược phải gắn liền với tinh thần kinh doanh?
b. Từ đó, hãy chỉ ra các phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược.
c. Trong các phẩm chất này, anh (chị) đã có những phẩm chất nào, chưa có
những phẩm chất nào? Theo anh (chị), anh (chị) sẽ rèn luyện như thế nào để
hy vọng có được những phẩm chất còn chưa có của mình?
Trả lời:
a/ Tư duy chiến lược phải gắn liền với tinh thần kinh doanh vì:
- Tinh thần kinh doanh là một cách thể hiện sự chủ động nắm bắt các cơ hội và khát
vọng kinh doanh. Việc chủ động gắn liền với những rủi ro vì thế nhà quản trị phải biết
nhận diện những thay đổi, ứng phó với sự thay đổi và tìm kiếm, tạo dựng, tận dụng các
cơ hội dựa trên những thay đổi đó.
- Sự sáng tạo đổi mới là một trong những đặc trưng của tinh thần kinh doanh. Và sự
sáng tạo cũng gắn liền với tư duy chiến lược khi nó tạo ra những môi trường cho
những suy nghĩ đổi mới tạo bạo nhưng được cân nhắc từ đó đem lại thành quả bền
vững cho doanh nghiệp.
- Tinh thần kinh doanh còn là những giá trị cốt lõi thuộc về tố chất, năng lực và phẩm
chất đạo đức kinh doanh. Mà tư duy chiến lược cần người có tố chất lãnh đạo, năng
lực bẩm sinh và có đạo đức. Những người độc lập, quyết đoán, dám làm dám chịu và
có ý chí quyết tâm, bền bỉ.
b/ Phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược:

1. Tập trung vào mục tiêu: gắn liền với các ý định chiến lược, là tầm nhìn về nơi công
ty hướng đến.
2. Có cái nhìn toàn diện: đòi hỏi các nhà quản trị phải quan sát và hiều được mối liên
kết giữa các cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, nhận thức được sự phụ thuộc lẫn
nhau của các bên hữu quan.
3. Tranh thủ cơ hội: nằm ở khả năng sớm phát hiện, đánh giá cơ hội và triển khai hoạt
động khai thác cơ hội.
4. Định hướng dài hạn: Những hành động tổ chức thực hiện phải là một bước trong
quá trình thực hiện, kết nối với sứ mệnh và viễn cảnh của tổ chức.
5. Có tính thực tế và liên tục: không phải là sự thay đổi liều lĩnh, không bất chấp hiện
tại hay quá khứ. Đó phải là tư duy gắn liền với dòng thời gian “Quá khứ - Hiện tại –
Tương lai”
6. Biết phát triển và kiểm định giả thiết: Phát triển giả thuyết hay nêu ra giả thuyết là
một quá trình sáng tạo được xây dựng dựa trên việc động não, trong khi đó kiểm định
giả thuyết là một quá trình phân tích.
c/ Liên hệ bản thân:
- Những phẩm chất bản thân đã có thông qua quá trình rèn luyện:
 Tập trung vào mục tiêu: tập trung toàn bộ năng lượng để hoàn thành bài tập cá
nhân theo kế hoạch đã đề ra là trong vòng 3 ngày, tập trung học ngày đêm để
thi đại học, tập trung đọc hết 1 cuốn sách trong vòng 1 tuần...
 Có cái nhìn toàn diện: nhận ra để tìm được việc làm sau khi tốt nghiệp cần rất
nhiều thứ và gặp phải nhiều khó khăn. Để làm việc trong ngành du lịch cần có
tinh thần sáng tạo, kĩ năng giao tiếp tốt, khả năng chịu áp lực cao…em cần phải
trao dồi những điều đó. Bên cạnh đó, mức độ cạnh tranh trong thị trường du
lịch rất khắc nghiệt nên ngoài việc trau dồi kĩ năng thì việc có mạng lưới quan
hệ tót sẽ đem lại nhiều cơ hội việc làm hơn.
 Tranh thủ cơ hội : để tăng thêm kiến thức về du lịch thì em luôn đăng ký tham
gia các buổi hội thảo về nghề lữ hành, các buổi thảo luận về sở hữu trí tuệ trong
kinh doanh…để trao dồi kiến thức cho bản thân, vì sau khi tốt nghiệp sẽ rất khó
để tham gia các buổi chia sẻ đầy kiến thức thực tế và sự sẵn lòng giải đáp thắc
mắc từ các chuyên gia.
 Có tính thực tế và liên tục: các kế hoạch em đặt ra cho bản thân luôn thay đổi
dựa vào điều kiện thực tế. Ví dụ như việc học từ vựng tiếng anh, mục tiêu một
ngày học được 20 từ mới, nhưng sau 5 ngày em có thể ghi nhớ được 30 từ. Vậy
nên em sẽ thay đổi mục tiêu học từ vựng nhiều hơn, từ 20 từ/ngày lên 30
từ/ngày, sau đó tăng dần đến mức độ có thể tiếp thu được.
- Những phẩm chất chưa có:
 Định hướng dài hạn : thường những mục tiêu em đề ra cho bản thân thường
diễn ra trong khoảng thời gian ngắn. Ví dụ như quyết định học ngành du lịch vì
bản thân cảm yêu thích ngành tại thời điểm đó, mà không có nhiểu suy nghĩ đặt
ra là : Liệu học xong có tìm được việc làm không ? Sau khi tốt nghiệp thì cơ hội
làm trái ngành là cao hay thấp ?
 Bản thân cần đề ra cho mình những kế hoạch dài hạn hơn, lập kế hoạch thực
hiện theo từng giai đoạn và quyết tâm thực hiện chúng.
 Biết phát triển và kiểm định giả thuyết : khi đặt ra mục tiêu thì ít khi xem xét lại
các trường hợp rủi ro nếu không hoàn thành thì gây ra hậu quả gì
 Cần đối chiếu với mục tiêu và thực tế để thay đổi hướng đi sao cho phù hợp,
xem xét lại mục tiêu đó có còn phù hợp với khả năng hay không.
a. Vì sao nói lập kế hoạch chiến lược có khả năng cản trở tư duy chiến lược?
b. Hãy liệt kê các phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược. Thế
nào là chủ nghĩa cơ hội thông minh?
c. Anh (chị) hãy chỉ ra một nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà anh (chị) cho rằng
người ấy có tư duy chiến lược. Vì sao anh (chị) cho là như vậy?
Trả lời:
a/ Lập kế hoạch chiến lược có khả năng cản trở tư duy chiến lược vì:
- Lập kế hoạch có xu hướng làm cho việc quản lý không linh hoạt, gây nên sự cứng
nhắc, bảo thủ. Dẫn đến việc tầm nhìn trở nên hạn hẹp, không thể dự báo được những
biến động của môi trường.
- Không khuyến khích sự chủ động và thử nghiệm của từng cá nhân. Gắn cá nhân với
các kế hoạch an toàn, không có sự đột phá.
- Việc lập kế hoạch là không phù hợp trong trường hợp khẩn cấp hoặc khủng hoảng
khi cần có các quyết định nhanh chóng.
- Các nhà quản lý cho rằng chỉ cần làm việc theo đúng kế hoạch là đạt yêu cầu. Điều
này khiến cho họ e ngại khi đưa ra các ý tưởng sáng tạo có thể dẫn đến những thay đổi
lớn.
- Có thể dẫn đến tình trạng nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành kế hoạch hơn là
bất kì loại thay đổi nào.
b/ - Phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược:
1. Tập trung vào mục tiêu
2. Có cái nhìn toàn diện
3. Tranh thủ cơ hội
4. Định hướng dài hạn
5. Có tính thực tế và liên tục
6. Biết phát triển và kiểm định giả thiết
- Chủ nghĩa cơ hội thông minh: là khả năng của nhà quản trị ở các cấp khác nhau của
tổ chức trong việc tận dụng những cơ hội không lường trước được nhằm thực hiện
chiến lược dự định hoặc thậm chí chuyển hướng chiến lược
c/ Nhà lãnh đạo có tư duy chiến lược:
Bill Gates – nhà sáng lập Microsoft, một trong những người giàu nhất thế giới
- Ông sở hữu một tầm nhìn chiến lược sâu rộng về kinh doanh và có tư duy dựa trên
nền tảng kiến thức rất tốt.
 Trong khi thị trường còn sơ khai, phần mềm máy tính được sao chép miễn phí
một cách tự do thì Bill Gates đã hướng tới việc cung cấp sản phẩm có trả phí
cho thị trường  Đây là một tư duy mang tính khác biệt với cộng đồng và thị
trường lúc đó, thể hiện tư duy kinh doanh sáng tạo của ông.
 Ông là người có tư duy kinh doanh độc lập, là người đầu tiên có những hành
động thể hiện quan điểm phần mềm là một hàng hóa và có giá trị trao đổi, buôn
bán.
 Ông sở hữu tư duy đoán trước tương lai khi chỉ bán phần mềm bản quyền mà
không cung cấp quyền sở hữu phần mềm cho khách hàng  Thể hiện một tư
duy đa chiều, nhìn nhận thị trường trên nhiều góc độ từ đó đánh giá được thị
trường tương lại và đưa ra quyết định đúng đắn
- Bill Gates có nhận thức và tầm nhìn chiến lược, sự tin tưởng tuyệt đối về vai trò
quyết định của công nghệ tin học, truyền thông và mạng Internet trong toàn bộ đời
sống kinh tế xã hội tương lai của loài người. Đây là những điều cốt lõi đã tạo nên
thành công của Microsoft.
a. Liệt kê các phẩm chất cần phải có của một người có tư duy chiến lược?
b. Thế nào là “Tập trung vào mục tiêu” và “Có cái nhìn toàn diện”. Hai phẩm
chất này có mâu thuẫn với nhau không?
c. Trong hai phẩm chất đó, đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của anh (chị)?
Nếu là điểm mạnh, anh (chị) đã rèn luyện như thế nào để có nó? Nếu là điểm
yếu, anh (chị) có kế hoạch rèn luyện như thế nào?
Trả lời:
a/ Phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược:
b/ - Tập trung vào mục tiêu: gắn liền với các ý định chiến lược, là tầm nhìn về nơi
công ty hướng đến. Mục tiêu chiến lược chứa đựng một hình dung cụ thể về thị trường
dài hạn hoặc vị trí cạnh tranh mà công ty hi vọng sẽ có trong thập kỉ tới.
- Có cái nhìn toàn diện: các nhà quản trị phải quan sát và hiều được mối liên kết giữa
các cấp độ khác nhau của doanh nghiệp, nhận thức được sự phụ thuộc lẫn nhau của các
bên hữu quan.
- Hai phẩm chất này không hề mâu thuẫn với nhau, bởi vì:
 Chúng đều cần thiết và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
 Việc xác định mục tiêu rõ ràng và chắc chắn giúp dễ dàng nhận diện được mối
liên kết giữa các cấp độ trong doanh nghiệp, hiểu rõ sự phụ thuộc vào các bên
hữu quan, đưa ra cái nhìn tổng thể và toàn diện.
 Việc có cái nhìn toàn diện sẽ giúp doanh nghiệp ứng phó được sự biến động của
môi trường, có cái nhìn khách quan về các lực lượng bên trong và bên ngoài tổ
chức. Từ đó đưa ra kế hoạch để hoàn thành mục tiêu mà công ty đang hướng
đến một cách tốt nhất.
c/ Cả hai phẩm chất đều là điểm mạnh của bản thân:
- Tập trung vào mục tiêu: tập trung toàn bộ năng lượng để hoàn thành bài tập cá nhân
theo kế hoạch đã đề ra là trong vòng 3 ngày, tập trung học ngày đêm để thi đại học, tập
trung đọc hết 1 cuốn sách trong vòng 1 tuần...
 Quá trình rèn luyện:
 Luôn tự tạo động lực cho bản thân để hoàn thành một cách vui vẻ. Luôn cảm
thấy tự hào và biết ơn bản thân khi hoàn thành.
 Luôn tự đưa ra thời hạn để hoàn thành mục tiêu đã đề ra, lập kế hoạch chi tiết
cho mục tiêu đó.
 Trong quá trình thực hiện thì tránh xa các yêu tố gây phân tâm như đồ ăn, điện
thoại…
 Luôn có thời gian thư giãn: nghe nhạc, tập thể thao…để tinh thần được toài mái
- Có cái nhìn toàn diện: nhận ra để tìm được việc làm sau khi tốt nghiệp cần rất nhiều
thứ và gặp phải nhiều khó khăn. Để làm việc trong ngành du lịch cần có tinh thần sáng
tạo, kĩ năng giao tiếp tốt, khả năng chịu áp lực cao…em cần phải trao dồi những điều
đó. Bên cạnh đó, mức độ cạnh tranh trong thị trường du lịch rất khắc nghiệt nên ngoài
việc trau dồi kĩ năng thì việc có mạng lưới quan hệ tót sẽ đem lại nhiều cơ hội việc làm
hơn.
 Quá trình rèn luyện:
 Đọc nhiều sách để rèn luyện tư duy
 Khi tìm hiểu vấn đề nào đó luôn tự đặt ra những câu hỏi và nhìn nhận qua nhiều
khía cạnh.
 Học tập thầy cô, các anh chị đi trước về cách làm việc và đánh giá vấn đề.

a. Liệt kê các phẩm chất cần phải có của một người có tư duy chiến lược?
b. Thế nào là “Biết phát triển và kiểm định giả thiết”?
c. Hãy cho một ví dụ minh họa của anh (chị) về việc phát triển giả thiết và
kiểm định giả thiết cho một suy nghĩ đổi mới táo bạo nào đó trong kinh
doanh.
Trả lời:
a/ Phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược:
b/ - Phát triển giả thuyết hay nêu ra giả thuyết: là một quá trình sáng tạo được xây
dựng dựa trên việc động não. Một quy trình điển hình bắt đầu khi các nhà quản trị gợi
ý các ý tưởng về những gì công ty có thể muốn làm.
- Kiểm định giả thuyết:
 Là một quá trình phân tích và sử dụng các phương pháp thống kê để hỗ trợ cho
việc phân tích nghiêm ngặt về tiềm năng của những cái được coi là hợp lý.
 Sau khi phân tích, các nhà quản trị xác định các ý tưởng xứng đáng được thực
hiện. Công ty có thể phân bổ đủ nguồn lực để thực hiện thử nghiệm các ý tưởng
nhằm xác định những ý tưởng nào sẽ tiếp tục được triển khai.
 Quá trình kiểm định giả thuyết xảy ra 2 lần. Kiểm định đầu tiên là phân tích
nghiêm ngặt được thực hiện bởi các nhà quản trị trong tổ chức. Kiểm định thứ
hai xảy ra khi công ty thử những ý tưởng đó trên thị trường.
c/ Ví dụ thực tế:
Coca Cola tạo ra sản phẩm mới cơ tên New Coke vào năm 1985
- Để cho ra đời New Coke nhóm nghiên cứu Marketing của Coca Cola đã tiến hành
hơn 200.000 cuộc thử nghiệm hương vị và kết quả cho ra là sản phẩm cho ra có vị
ngon hơn vị nguyên bản. Những nhà phát triển tại Coca Cola kì vọng vào một điều lớn
lao xảy ra khi sau cải cách công thức pha chế truyền thống nước uống Coca.
- Tháng 4/1985, New Coke xuất hiện đầu tiên trên thị trường và công ty cho ngừng sản
xuất Coke nguyên bản để tập trung cho New Coke.
- Phản ứng dữ dội của công chúng đến gần như ngay lập tức. Người tiêu dùng không
hề tán thưởng hương vị mới và phẫn nộ khi Coke nguyên bản không còn nữa.
- Theo như websize công ty đưa tin, nhóm thử nghiệm đã trưng cầu ý kiến xung quanh
nước Mỹ. Và chỉ trong vòng 3 tháng New Coke đã bị thu hồi tại các cửa hàng và Coke
nguyên bản được đưa trở lại.
 Sai lầm nghiêm trọng nhất mà các nhà nghiên cứu của Coca Cola mắc phải chính là
chỉ thử nghiệm mùi vị. Hầu như mọi thử nghiệm diễn ra đều theo kiểu khách hàng
không được biết đến về thương hiệu của sản phẩm họ đang thử.
- Mặc dù do tập trung vào sản phẩm mới, công ty đã làm mất hơn 30 triệu USD và tốn
khoảng 4 triệu USD để thử nghiệm, nhưng thất bại này lại làm tăng thêm công nhận về
thương hiệu của Coke và đem lại lợi ích nhất định về lâu dài.

a. Trình bày dưới dạng một bảng về những khác nhau của 3 quan điểm quản
trị chiến lược kinh doanh.
b. Hãy phân tích sự khác nhau về cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược của 3
quan điểm quản trị chiến lược này.
c. Anh (chị) có chiến lược như thế nào trong giai đoạn 5 năm đầu tiên đi làm
sau khi tốt nghiệp. Anh (chị) sử dụng cách tiếp cận nào và từ đó nội dung
chiến lược của anh (chị) là như thế nào?
Trả lời:
a/ Những khác nhau của 3 quan điểm quản trị chiến lược kinh doanh:
Quan điểm Quan điểm dựa Quan điểm các bên
truyền thống trên nguồn lực hữu quan
Các nghiên cứu kinh Kinh tế học, năng Đạo đức kinh doanh
tế học, kinh tế ngành lực tạo sự khác biệt và trách nhiệm xã
Nguồn gốc
và của các tổ chức tư và khả năng quản lý hội
vấn chung
Một thực thể kinh tế Một tập các nguồn Một mạng lưới các
Cách nhìn về
lực, các kỹ năng vàquan hệ bên trong
doanh
khả năng với các bên hữu
nghiệp
quan bên ngoài
Phân tích môi trường Phân tích các nguồn Phân tích sức mạnh
Cách tiếp bên trong và bên lực, kỹ năng và các kinh tế, ảnh hưởng,
cận trong ngoài để thiết kế khả năng của tổ chức quyền lực chính trị,
thiết kế chiến lược Tao dựng các nguồn nhu cầu của các bên
chiến lược lực, kỹ năng và khả hữu quan
năng vượt trội
Bảo đảm sự thích Sở hữu các nguồn Kết nối tốt hơn với
ứng của tổ chức với lực, kỹ năng và khả các bên hữu quan
môi trường bằng năng có giá trị, hiếm dẫn đến sự tin tưởng,
Nguồn gốc cách khai thác điểm và khó bắt chước thiện chí, giảm bớt
của lợi thế mạnh và cơ hội, vượt hay thay thế sự không chắc chắn,
cạnh tranh qua điểm yếu và đe cải thiện hoạt động
dọa kinh doanh, và cuối
cùng là hiệu suất cao
hơn
b/ Sự khác nhau về cách tiếp cận:

1. Quan điểm truyền thống:
- Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của công ty để xác định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa (SWOT) của tổ chức.
- Kết quả có được từ "phân tích môi trường" này là cơ sở để hình thành các nhiệm vụ
và mục tiêu chiến lược
 Coi môi trường là yếu tố quyết định chính cho chiến lược tốt nhất
2. Quan điểm dựa trên nguồn lực:
- Phân tích các nguồn lực, kĩ năng và các khả năng của tổ chức. Tạo dựng các nguồn
lực, kĩ năng và khả năng vượt trội để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
 Thành công của tổ chức có thể được giải thích dực trên các nguồn lực và khả năng
tổ chức sở hữu.
3. Quan điểm các bên hữu quan:
- Phân tích sức mạnh kinh tế, ảnh hưởng, quyền lực chính trị, nhu cầu của các bên hữu
quan.
- Bên hữu quan là những nhóm hoặc cá nhân có thể ảnh hưởng đến hoặc chịu ảnh
hưởng bởi các hoạt động của tổ chức (cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp,
chính quyền, cộng đồng dân cư…)
 Đạt được hiệu suất cao nhờ có sự kết nối tốt với các bên hữu quan.
c/ Chiến lược của bản thân trong giai đoạn 5 năm đầu tiên đi làm sau khi tốt
nghiệp:
Thời gian Mục tiêu
Năm 2023 – năm tốt Xin vào làm ở bộ phận lễ tân của khách sạn. Học thêm
nghiệp ngoại ngữ mới ngoài Tiếng anh (có thể là tiếng Trung hoặc
tiếng Hàn)
 Mức lương kì vọng: 5-7 triệu đồng/tháng
Từ 2024 - 2027 Làm việc chăm chỉ ở bộ phận lễ tân, trau dồi thêm các kĩ
năng về quản trị, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng và
đồng nghiệp, xây dựng được chỗ đứng riêng cho bản thân
Năm 2028 Ứng tuyển vào vị trí Trưởng bộ phận Lễ tân sau 5 năm làm
việc và tích lũy cho mình được những kinh nghiệm và kĩ
năng cần thiết
 Cách tiếp cận theo quan điểm truyền thống: phát huy các điểm mạnh của mình
(được đào tạo bài bản các kiến thức về khách sạn, kinh nghiệm thực tập phong phú…),
tìm cách rèn luyện để khắc phục những điểm yếu (ngại giao tiếp, trau dồi thêm ngoại
ngữ...). Bên cạnh đó, tìm hiểu những cơ hội việc làm tại các khách sạn và vị trí ứng
tuyển, xác định những khó khăn trong 5 năm làm việc tại khách sạn đó.
a. Hãy giới thiệu nguồn gốc lý thuyết, cách nhìn về doanh nghiệp, cách tiếp cận
trong thiết kế chiến lược và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh trong quan
điểm truyền thống của quản trị chiến lược.
b. Hãy cho biết và bảo vệ quan điểm của anh (chị) về vai trò của môi trường
kinh doanh trong hoạch định chiến lược.
c. Hãy chỉ ra và phân tích trường hợp một doanh nghiệp du lịch khách sạn nào
đó đang là người đề ra luật chơi trong ngành của mình.
Trả lời:
a/ Quan điểm truyền thống của quản trị chiến lược:
- Nguồn gốc lý thuyết: các nghiên cứu kinh tế học, kinh tế ngành và của các tổ chức tư
vấn.
- Cách nhìn về doanh nghiệp: là một thực thể kinh tế
- Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
để thiết kế chiến lược
- Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: bảo đảm sự thích ứng của tổ chức với môi trường
bằng cách khai thác điểm mạnh và cơ hội, vượt qua điểm yếu và đe dọa
b/ Vai trò của môi trường kinh doanh trong hoạch định chiến lược:
- Môi trường kinh doanh là rất quan trọng để hoạch định các chiến lược hiệu quả nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh là phân tích cả môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài của tổ chức, giúp nhà quản trị đưa ra chiến lược toàn
diện và phù hợp.
 Phân tích môi trường bên trong: Hiểu rõ hơn về cách hình thành lợi thế cạnh
tranh của tổ chức, xác định nơi cần đầu tư, hoạch định ra các chiến lược để khắc
phục điểm yếu nhằm đảm bảo tổ chức tồn tại và phát triển.
 Phân tích môi trường bên ngoài: giúp các nhà quản trị nhận ra được những thay
đổi hiện tại của ngành và dự đoán được các tác động tiềm năng của thị trường.
Từ đó đưa ra được những chiến lược phù hợp với tình hình thực tế.
- Các công ty nên linh hoạt để thích ứng với những thay đổi đột ngột trong môi trường
kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty.
c/ Doanh nghiệp du lịch khách sạn là người để ra luật chơi trong ngành:
Intercotinental – Ông trùm khách sạn lớn nhất thế giới
- Intercotinental Hotels Group (IHG), là một tập đoàn khách sạn đa quốc gia của Anh
– một trong những thế lực khổng lồ trong ngành công nghiệp khách sạn.
- Với quy mô đỉnh cao toàn cầu khi có hơn 800.000 các loại phòng (phòng dorm,
phòng bungalow, phòng suite, phòng executive, phòng đôi…) và sở hữu gần 6000
khách sạn với phạm vi hoạt động ở trên 100 quốc gia trên thế giới. IHG sở hữu một số
thương hiệu bao gồm Intercontinental, Regent, Crowne Plaza, Hualuxe, Hotel Indigo,
EVEN Hotel, Holiday Inn Express…và nhiều thương hiệu nổi tiếng khác.
- Là thương hiệu khách sạn hạng sang quốc tế đầu tiên trên thế giới, đã đi tiên phong
trên toàn cầu trong lĩnh vực này hơn 70 năm. Intercontinental luôn tự hào chia sẻ các
bí kíp quốc tế, trí tuệ hóa địa phương với khách hàng của mình…IHG đã nhận được
hàng loạt giải thưởng danh giá về dịch vụ khách sạn, môi trường làm việc, chính sách
tuyển dụng, thương hiệu được ngưỡng mộ nhất…từ khi thành lập cho đến nay.

điểm “Dựa trên nguồn lực” của quản trị chiến lược.
b. Hãy giới thiệu và phân tích mô hình về hệ thống các nguồn lực, khả năng
của doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (hình 1.4)
đó đang quản trị chiến lược theo quan điểm này
Trả lời:
a/ Quan điểm dựa trên nguồn lực của quản trị chiến lược:
- Nguồn gốc lý thuyết: kinh tế học, năng lực tạo sự khác biệt và khả năng quản lý
chung
- Cách nhìn về doanh nghiệp: là một tập các nguồn lực, kĩ năng và các khả năng.
- Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: phân tích các nguồn lực, kĩ năng và các khả
năng của tổ chức. Tạo dựng các nguồn lực, kĩ năng và khả năng vượt trội để tạo lợi thế
canh tranh bền vững
- Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: sở hữu các nguồn lực, kĩ năng và khả năng có giá
trị, hiếm và khó bắt chước hay thay thế
b/ Mô hình 1.4 về hệ thống các nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp trong việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh thể hiện:
- Một tổ chức được coi là một nhóm các nguồn lực, bao gồm:
 Nguồn lực tài chính: bao gồm tất cả các nguồn tiền tệ mà từ đó tổ chức có thể
sử dụng (cả bên trong và bên ngoài)
 Nguồn lực vật chất: như đất đai và công trình xây dựng, trang thiết bị, địa điểm
và khả năng tiếp cận nguyên liệu.
 Nguồn nhân lực: liên quan đến kỹ năng, kiến thức nền, và trình độ đào tạo của
các nhà quản trị và nhân viên, cấu trúc của tổ chức.
 Kiến thức và khả năng học hỏi của tổ chức
 Nguồn lực tổ chức chung: bao gồm danh tiếng công ty, thương hiệu và bằng
sáng chế, hợp đồng và giấy phép, mối quan hệ với các bên hữu quan bên ngoài
- Quan điểm dựa vào nguồn lực đã chứng minh rằng các doanh nghiệp có thể đạt được
lợi thế cạnh tranh thông qua việc sở hữu “nguồn lực vượt trội”
- Nguồn lực của tổ chức phản ánh sự hiểu biết của tổ chức về sự mong đợi của xã hội
và mối liên kết mà nó đã thiết lập với các bên hữu quan.
c/ Ví dụ về một khách sạn quản trị chiến lược dựa trên nguồn lực.
Da nang Golden Bay – căn hộ khách sạn dát vàng duy nhất của Đà Nẵng.
- Nguồn lực tài chính: Với khu tiền sảnh dát vàng, trang nội thất và thiết bị cùng tường
dát vàng…đã tạo nên không gian lấp lánh, xa xỉ cho cho khách sạn. Danang Golden
Bay mang đến cho khách hàng sự sang trọng, thanh lịch và những trải nghiệm dịch vụ
hoàn hảo.
- Sở hữu nguồn lực vật chất: sở hữu địa thế tuyệt vời tại dòng sông Hàn, giao thoa giũa
núi, trời và biển. Hệ thống phòng nghỉ hiện đại, rộng rãi, sở hữu hồ bơi vô cực dát
vàng...
- Nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, thân thiện, luôn sẵn sàng giúp đỡ.
- Nguồn lực tổ chức chung: khách sạn Da nang Golden Bay là niềm tự hào của tập
đoàn Hòa Bình – một trong 5 tập đoàn lớn nhất Việt Nam  Là khách sạn có danh
tiếng.

điểm “Xem tổ chức như là mạng lưới các bên hữu quan” của quản trị chiến
lược.
b. Vì sao có sự nổi lên của quan điểm này trong quản trị chiến lược thế kỷ 21?
đó đang quản trị chiến lược theo quan điểm này
Trả lời:
a/ Quan điểm “Xem tổ chức như là mạng lưới các bên hữu quan”
- Nguồn gốc lý thuyết: đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội
- Cách nhìn về doanh nghiệp: là một mạng lưới các quan hệ bên trong và các bên hữu
quan bên ngoài
- Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: phân tích sức mạnh kinh tế, ảnh hưởng,
quyền lực chính trị, nhu cầu của các bên hữu quan
- Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: kết nối tốt hơn với các bên hữu quan dẫn đến sự
tin tưởng, thiện chí, giảm bớt sự không chắc chắn, cải thiện hoạt động kinh doanh và
cuối cùng là đạt hiệu suất cao hơn.
b/ Giải thích sự nổi lên của quan điểm này trong quản trị chiến lược thế kỷ 21:
- Vào giữa những năm 1980, cách tiếp cận của các bên hữu quan trong quản trị chiến
lược bắt đầu xuất hiện.
- Sự thất bại của doanh nghiệp trước sự gia tăng mức độ phức tạp và thay đổi từ môi
trường bên ngoài  Ảnh hưởng của các bên hữu quan dần trở thành mối quan tâm của
các nhà quản trị
- Các mô hình chiến lược hiện tại không hữu ích đối với các nhà quản trị, những người
đang cố tạo ra những cơ hội mới trong giai đoạn có quá nhiều thay đổi căn bản.
c/ Ví dụ Khách sạn Intercontinental Hotel Group (IHG)
- Tháng 10/2021, Bản ghi nhớ hợp tác giữa Alphanam Group và IHG được kí kết dưới
sự chứng kiến của thủ tướng Phạm Minh Chính. Bản ghi nhớ là lời khẳng định của hai
bên trong việc thúc đẩy hợp tác phát triển của các thương hiệu khách sạn quốc tế THG
tại Việt Nam nói chung và 2 tỉnh Yên Bái, Lào Cai nói riêng.
- Trước lễ kí kết diễn ra buổi gặp gỡ giữa quan chức Chính phủ và đại diện 2 bên của
IHG, Alphanam Group để thảo luận xung quanh việc hợp tác giữa Chính phủ và doanh
nghiệp để tái khởi động lại ngành du lịch cũng như thúc đảy sự phát triển về kinh tế.
- Với sự ủng hộ của Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn thương hiệu
khách sạn quốc tế của IHG sẽ góp phần nâng tầm du lịch Việt Nam trên bản đồ thế
giới, còn trực tiếp tạo ra nhiều việc làm, cơ hội phát triển kinh tế cho người dân và
cộng đồng địa phương.
- Tháng 7/2020, tập đoàn IHG và BIM Group chính thức kí kết thỏa thuận hợp tác
song phương nhằm phát triển dự án Intercontinental Halong Bay Resort & Residences
sẽ được khai trương vào năm 2023.
- Hiện tại IHG không chỉ vận hành các khách sạn thuộc thương hiệu Intercontinental
mà còn vận hành các khách sạn đến từ các thương hiệu khác của tập đoàn như Regent
Phú Quốc, Crowne Plaza Vinh Yen City Centre và Holiday Inn Resort Ho Tram
Beach, nâng tổng số khách sạn của tập đoàn tại Việt Nam là 11 khách sạn.

a. Trình bày dưới dạng một bảng về những khác nhau của 3 quan điểm quản
trị chiến lược kinh doanh.
b. Trong một doanh nghiệp, có thể cùng quản trị chiến lược đồng thời theo
nhiều quan điểm được không? Vì sao?
c. Nếu có, hãy giới thiệu một doanh nghiệp xây dựng chiến lược thực hiện sự
kết hợp này.
Trả lời:
a/ Những khác nhau của 3 quan điểm quản trị chiến lược kinh doanh:
Quan điểm Quan điểm dựa Quan điểm các bên
truyền thống trên nguồn lực hữu quan
Các nghiên cứu kinh Kinh tế học, năng Đạo đức kinh doanh
tế học, kinh tế ngành lực tạo sự khác biệt và trách nhiệm xã
Nguồn gốc
và của các tổ chức tư và khả năng quản lý hội
vấn chung
Một thực thể kinh tế Một tập các nguồn Một mạng lưới các
Cách nhìn về
lực, các kỹ năng vàquan hệ bên trong
doanh
khả năng với các bên hữu
nghiệp
quan bên ngoài
Phân tích môi trường Phân tích các nguồn Phân tích sức mạnh
Cách tiếp bên trong và bên lực, kỹ năng và các kinh tế, ảnh hưởng,
cận trong ngoài để thiết kế khả năng của tổ chức quyền lực chính trị,
thiết kế chiến lược Tao dựng các nguồn nhu cầu của các bên
chiến lược lực, kỹ năng và khả hữu quan
năng vượt trội
Bảo đảm sự thích Sở hữu các nguồn Kết nối tốt hơn với
ứng của tổ chức với lực, kỹ năng và khả các bên hữu quan
môi trường bằng năng có giá trị, hiếm dẫn đến sự tin tưởng,
Nguồn gốc cách khai thác điểm và khó bắt chước thiện chí, giảm bớt
của lợi thế mạnh và cơ hội, vượt hay thay thế sự không chắc chắn,
cạnh tranh qua điểm yếu và đe cải thiện hoạt động
dọa kinh doanh, và cuối
cùng là hiệu suất cao
hơn
b/ Có thể cùng quản trị chiến lược đồng thời theo nhiều quan điểm trong một
doanh nghiệp. Bởi vì:
- Các quan điểm đều có thể hỗ trợ cho nhau trong quá trình xây dựng chiến lược:
 Qua việc phân tích bên trong (theo quan điểm truyền thống) chúng ta có thể
hiểu rõ hơn về cách hình thành các lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế đó có
thể đến từ các nguồn lực, kỹ năng và năng lực cốt lõi tổ chức (theo quan điểm
dựa trên nguồn gốc).
 Cách tiếp cận của các bên hữu quan được phát triển như là một phản ứng trực
tiếp từ các mối quan tâm của các nhà quản trị bị thất bại bởi sự gia tăng mức độ
phức tạp và hay thay đổi của môi trường bên ngoài. Mà việc nghiên cứu môi
trường bên ngoài thì phải dựa vào quan điểm truyền thống.
- Sự kết hợp của nhiều quan điểm giúp việc quản trị trở nên dễ dàng và chặt chẽ hơn,
khi quan điểm này sẽ bổ sung cho quan điểm kia. Từ đó, đưa ra được nhiều chiến lược
tốt cho doanh nghiệp, tạo nên một lợi thế cạnh tranh bền vững và thích ứng nhanh
chóng trong nền kinh tế toàn cầu.
c/ Chiến lược quản trị của doanh nghiệp FPT:
- Quan điểm truyền thống:
 FPT thực hiên khai thác điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và khai thác
các cơ hội, thách thức từ bên ngoài để hoàn thiện và khai thác tối đa các cơ hội
có trên thị trường.
 Điểm mạnh: đội ngũ nhân viên xuất sắc, sở hữu thương hiệu nổi tiếng…
 Điểm yếu: đầu tư chưa hiệu quả, bị phân bố nhiều và chưa hợp lý; một số dịch
vụ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng…
 Cơ hội: lĩnh vực công nghệ thông tin phát triền, có cơ hội thâm nhập thị trường
quốc tế khi các hàng ròa thuế quan đang dần được xóa bỏ…
 Thách thức: mức độ cạnh tranh cao, xảy ra các rủi ro hoạt động trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính…
- Quan điểm dựa trên nguồn lực:
 Một thế mạnh của FPT là tập đoàn này sở hữu đội ngũ nhân viên xuất sắc, có
trình độ cao và văn hóa công ty khác biệt, khó bắt chước. FPT coi con người là
giá trị cốt lõi, là tài sản quý báu nhất tạo nên mọi thành công của FPT.
 Bên cạnh đó còn sở hữu cho mình thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực công
nghệ thông tin ở Việt Nam. Đây là nền tảng vững chắc giúp FPT không ngừng
tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng
- Quan điểm các bên hữu quan:
 FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đạt được hàng
nghìn chứng chỉ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế
giới.
 FPT hiện đang là đối tác tư vấn chiến lược quan trọng của các tập đoàn, tổ chức
hàng đầu trên thế giới và tại Việt Nam trong nhiều khu vực.
a. Liệt kê các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ảnh hưởng đến công tác quản trị
chiến lược của doanh nghiệp du lịch.
b. Hãy mô tả đặc điểm về “Tính không thể sờ thấy được” của sản phẩm du
lịch.
c. Đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến công tác quản trị chiến lược (chỉ
xét mức độ ảnh hưởng ở tầm chiến lược).
Trả lời:
a/ Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược của
doanh nghiệp du lịch:
 Tính không thể sờ thấy được
 Tính không thể phân chia được giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng
 Tính không lưu kho được
 Tính không đồng nhất
 Tính không sở hữu được
b/ Đặc điểm về “Tính không thể sờ thấy được” của sản phẩm du lịch:
- Có nghĩa là các sản phẩm dịch vụ không thể nhìn thấy hay sờ thấy được. Việc không
thể sờ thấy làm cho chúng khó bán hơn nhưng dễ phân phối hơn.
- Đây là đặc điểm thường được dùng để phân biệt dịch vụ với các sản phẩm vật chất.
Tuy nhiên, tính phi vật chất của các dịch vụ khác nhau là khác nhau.
- Các sản phẩm du lịch không phải là một vật thể mà là một chuỗi các hành động, điều
này đã tạo ra một số vấn đề nhất định cho các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực du lịch.
- Đem lại cảm nhận rủi ro cao cho khách hàng. Bởi vì không sờ thấy, không đánh giá
được chất lượng dịch vụ nhưng khách hàng buộc phải trả tiền trước hoặc chấp nhận
giá trước.
- Do khó hoặc không thể xác định tiêu chuẩn định lượng cho dịch vụ nên việc đánh giá
sẽ mang tính chủ quan (từ phía doanh nghiệp hoặc khách hàng)
c/ Ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược (chỉ xét mức độ ảnh hưởng ở tầm
chiến lược):
- Trong kinh doanh nhà hàng, khách sạn, chiến lược mua quyền sử dụng thương hiệu
là khá phổ biến. Việc này giúp giảm thiểu cảm giác rủi ro cho khách hàng khi mua sản
phẩm dịch vụ.
- Đưa ra các chiến lược thiết kế, xây dựng và phát hành các mẫu giới thiệu sản phẩm
bằng cách hữu hình hóa chương trình du lịch thông qua các hình ảnh sinh động, dựng
các phim và clip ghi lại hoạt động chương trình để khắc phục tính không thể sờ thấy,
- Các doanh nghiệp khó đưa ra các chiến lược truyền thông về dịch vụ (nếu truyền
thông về 1 sản phẩm vật chất sẽ chú ý đến kiểm dáng, công dụng, màu sắc…là những
đặc điểm nổi bật được thể hiện ra bên ngoài, có thể nhìn thấy nhưng nếu đó là 1 tour
du lịch thì rất khó)
a. Liệt kê các đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ảnh hưởng đến công tác quản trị
b. Mô tả đặc điểm về “Tính không lưu kho được” của sản phẩm du lịch.
Trả lời:
a/ Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
 Tính không thể sờ thấy được
 Tính không thể phân chia được giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng
 Tính không lưu kho được
 Tính không đồng nhất
 Tính không sở hữu được
b/ Đặc điểm về “Tính không lưu kho được” của sản phẩm du lịch:
- Có nghĩa là một dịch vụ nếu không được sử dụng tại một thời điểm đó thì sẽ bị mất
đi vĩnh viễn. VD: một ghế tàu trống, một phòng khách sạn hoặc các chương trình du
lịch không bán được…đều là những cơ hội bị mất.
- Doanh nghiệp dịch vụ du lịch không thể tiếp tục sản xuất và lưu trữ để bán hàng
trong tương lai. Vì vậy việc giữ được sự cân đối chính xác giữ công suất thiết kế và
lượng bán hàng (cung – cầu) là vô cùng khó khăn
- Tính không tồn kho của sản phẩm dịch vụ gây khó khăn cho tổ chức khi lượng cầu
biến động nhưng nguồn cung cố định. Công suất có thể không đủ để đáp ứng nhu cầu
tại thời gian cao điểm, nhưng lại dư thừa vào những tháng lượng cầu thấp.
chiến lược):
- Sự không cân đối giữa cung và cầu gây ra nhiều khó khăn trong việc phân bổ nguồn
lực. Có những thời điểm dư thừa năng lực phục vụ, có những thời điểm khách quá
đông dẫn đến tình trạng quá tải, không đủ nhân viên phục vụ. Đòi hỏi nhà quản trị phải
đưa ra những chính sách hợp lí trong việc quản lý và phân bổ nguồn lực.
- Nhà quản trị phải đảm bảo rằng công ty đang hoạt động hết công suất trong càng
nhiều thời gian càng tốt.
- Công ty cần phải hoạch định cẩn thận các chiến lược kích thích nhu cầu, kéo dài mùa
du lịch hoặc đưa ra mức giá phù hợp nhằm hạn chế tính thời vụ trong kinh doanh du
lịch.
a. Liệt kê các đặc điểm của sản phẩm du lịch ảnh hưởng đến công tác quản trị
b. Mô tả đặc điểm về “Chi tiêu du lịch thường là một khoản chi phí cao” của
du khách và “Rào cản xâm nhập và thoái lui của ngành thấp” của kinh
doanh lữ hành.
Trả lời:
a/ Đặc điểm của sản phẩm du lịch
 Chi phí cao
 Tính thời vụ
 Trong kinh doanh lữ hành, rào cản xâm nhập và thoái lui ngành thấp, trong khí
ở ngành vận chuyển hàng không và khách sạn cao cấp, rào cản này lại rất cao
 Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các tổ chức, công ty du lịch
 Hoạt động du lịch có tác động lớn về xã hội, kinh tế và môi trường
 Chịu tác động mạnh bởi các biến động từ bên ngoài.
b/ Đặc điểm về “Chi tiêu du lịch thường là một khoản chi phí cao” của du khách:
 Mua một chương trình du lịch, một vé máy bay hoặc tạm trú tại một khách sạn
đắt tiền,.. những trường hợp như vậy luôn là các khoản chi lớn nhất trong chi
tiêu hàng năm của người tiêu dùng. Vì vậy, đây là các việc mua không thường
xuyên.
 Quá trình mua luôn kéo theo sự xem xét kĩ lưỡng, thậm chí cạnh tranh với các
khoản chi phí khác
- Đặc điểm “Rào cản xâm nhập và thoái lui của ngành thấp” của kinh doanh lữ
hành:
 Trong một số lĩnh vực du lịch (đặc biệt là tour operator và đại lý du lịch, công
ty tổ chức sự kiện cũng như vận chuyển khách bằng phương tiện thô sơ), việc
thành lập hay rời bỏ một hoạt động kinh doanh tương đối dễ dàng, đó là do chi
phí xuất nhập ngành tương đối thấp (so với nhiều ngành công nghiệp khác).
 VD: Các đại lý du lịch chỉ mua sản phẩm từ các tour operator khi khách hàng
đã trả tiền cho họ, và do đó, họ không phải chịu rủi ro của sự tồn kho sản phẩm.
 Việc gia nhập ngành có thể được coi là tương đối đơn giản. Tuy nhiên điều này
cũng gây ra những khó khăn khi có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới
sẵn sàng cung cấp một sản phẩm tương tự.
chiến lược):
- “Chi tiêu du lịch thường là một khoản chi phí cao” sẽ dẫn đến những tác động lớn đối
với xây dựng chiến lược, đặc biệt là khía cạnh liên quan đến marketing. Cần đưa ra các
chính sách để kích cầu, khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm và quay lại với
doanh nghiệp.
- “Rào cản xâm nhập và thoái lui của ngành thấp” khiến việc gia nhập ngành dễ dàng,
nhiều đối thủ mới xuất hiện. Vì vậy nhà quản trị cần phải xây dựng các chiến lược để
đối phó với sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh cùng cung cấp một sản phẩm
tương tự và các đối thủ cạnh tiềm ẩn khác.
b. Mô tả đặc điểm về “Tính thời vụ” của kinh doanh du lịch.
Trả lời:
 Chi phí cao
b/ Đặc điểm của “Tính thời vụ”:
- Trong du lịch, lượng cầu biến động có tính chu kỳ theo mùa vụ, trong khi lượng cung
khá ổn định trong thời gian tương đối dài.
- Điều này dẫn đến có lúc cung không đáp ứng được cầu du lịch, có lúc cầu du lịch quá
thấp so với khả năng cung ứng của nguồn cung.
- Đặc điểm này khiến cho du lịch giữ một khối lượng lớn các nguồn lực xã hội nhưng
không khai thác đầy đủ.
- Tính thời vụ căng thẳng, hiệu quả kinh doanh du lịch càng thấp.
chiến lược):
- Tính thời vụ ảnh hưởng đến việc định giá và số lượng các sản phẩm du lịch được
cung cấp cho các mùa.
- Để ứng phó vấn đề của tính thời vụ nhà quản trị cần triển khai từ nguồn lực riêng của
mình hoặc tìm các hoạt động kinh doanh chống tính thời vụ (mua các dịch vụ chủ yếu
tại các thời điểm khác nhau trong năm…)
b. Mô tả đặc điểm về “Các doanh nghiệp du lịch phụ thuộc lẫn nhau” của
ngành du lịch.
Trả lời:
 Chi phí cao
b/ Đặc điểm về “Các doanh nghiệp du lịch phụ thuộc lẫn nhau”:
- Các doanh nghiệp du lịch bao gồm: các cơ sở kinh doanh lưu trú, các đơn vị cung
ứng dịch vụ giải trí, các doanh nghiệp vận chuyển khách, các hãng lữ hành, các tổ
chức quản trị điểm đến  Tất cả các đơn vị, thuộc các lĩnh vực khác nhau này đều liên
kết và phụ thuộc vào nhau để tạo nên một ngành công nghiệp du lịch.
- Các doanh nghiệp lưu trú sẽ hoạt động tốt khi có sự năng nổ của các tổ chức vận
chuyển. Tương tự, các tổ chức vận chuyển và tổ chức lưu trú đều dựa vào các tổ chức
lữ hành để có nguồn khách.
- Các công ty du lịch thường thâm nhập vào hai hoặc nhiều ngành. Một số khách sạn
có các bộ phận kinh doanh tour du lịch trọn gói và do đó cũng hoạt động trong lĩnh
vực lữ hành.
- Nếu một tổ chức dù chỉ chuyển bán chứ không cung ứng dịch vụ, nó cũng bị ảnh
hưởng trực tiếp bởi hoạt động của các tổ chức cung ứng dịch vụ.
VD: nếu một chương trình du lịch có bao gồm chỗ ngồi trên máy bay, khách hàng sẽ
đánh giá chất lượng của chương trình một phần căn cứ vào chất lượng dịch vụ của
hãng hàng không.
chiến lược):
- Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp du lịch đòi hỏi nhà quản trị cần đưa ra
những chiến lược phối hợp thực hiện và hỗ trợ hiệu quả để tạo sự liên kết giữa các
bên.
- Nhà quản trị cần xây dựng các phương án phòng ngừa rủi ro trong trường hợp doanh
nghiệp khác không đáp ứng đủ nhu cầu của tổ chức, gây ra những sai lệch trong quá
trình thực hiện.
b. Mô tả đặc điểm về “Hoạt động du lịch có tác động lớn về xã hội” của ngành
du lịch.
Trả lời:
 Chi phí cao
b/ Đặc điểm về “Hoạt động du lịch có tác động lớn về xã hội”

- Khi khách du lịch vào nước chủ nhà, họ không chỉ mang theo sức mua mà còn mang
theo lối sống và một kiểu hành vi khác. Điều này có thể gây biến đổi một cách sâu sắc
những thói quen xã hội của địa phương.
- Trong mùa du lịch, dân cư không chỉ phải chấp nhận những ảnh hưởng của tình trạng
quá đông mà họ còn phải thay đổi cách sống và sống gần gũi với những đối tượng
khách du lịch khác nhau.
- Những tác động tích cực của hoạt động du lịch đến xã hội:
 Du lịch góp phần đổi mới cộng đồng, giải quyết việc làm cho cư dân địa
phương.
 Du lịch là phương tiện tuyên truyền quảng cáo hiệu quả hình ảnh đất nước, con
người, văn hóa Việt Nam ra quốc tế. Góp phần đánh thức, củng cố và bảo tồn
các giá trị truyền thống của cộng đồng.
 Du lịch làm tăng tầm hiểu biết chung về văn hóa, xã hội. Du lịch là một trong
những phương tiện hàng đầu để trao đổi văn hóa, tạo cơ hội cho mỗi người
được trải nghiệm.
- Những tác động tích cực của hoạt động du lịch đến xã hội:
 Thương mại hóa và công nghệ hóa các hoạt động, sự kiện và vật thể có tính
riêng tư của cộng đồng.
 Sự ghé thăm thường xuyên của khách du lịch có thể làm cho hệ sinh thái, văn
hóa và lối sống của cộng đồng tại điểm đến bị xuống cấp.
 Làm ảnh hưởng đến lối sống truyền thống, sự chung sống giữa khách du lịch và
người dân thường dẫn đến các căng thẳng xã hội.
 Gây ra một số tệ nạn xã hội do kinh doanh các loại hình không lành mạnh, sự
suy giảm trong giá trị đạo đức và tôn giáo hiển thị thông qua mức độ tội phạm
gia tăng.
chiến lược):
 Khách du lịch hiện đại ngày càng trở nên nhạy cảm với các tác động từ những
gì họ tiêu thụ, hoặc các tác động mà sự có mặt của họ có thể gây ra đối với các
cộng đồng sở tại  Để sản phẩm du lịch mang lại thành công, các nhà quản trị
và marketing phải nhạy cảm với vấn đề này.
 Khách du lịch trở nên hiểu biết, kinh nghiệm và thị hiếu của họ ngày càng tinh
vi và phức tạp hơn. Các nhà quản trị phải nghiên cứu và cố gắng thấu hiểu
những thay đổi.
 Trong ngành công nghiệp du lịch cạnh tranh cao nhà quản trị cần phải thiết kế
sản phẩm có thể thu hút thị hiếu đang thay đổi rồi từ đó quảng bá, phân phối và
định giá các sản phẩm một cách thích hợp.
b. Mô tả đặc điểm về “Du lịch chịu tác động mạnh bởi các biến động từ bên
ngoài” của ngành du lịch.
Trả lời:
 Chi phí cao
b/ Đặc điểm về “Du lịch chịu tác động mạnh bởi các biến động từ bên ngoài”
 Ngành công nghiệp du lịch đặc biệt dễ bị tác động bởi những cú sốc từ môi
trường vốn nằm ngoài khả năng kiểm soát của các nhà quản trị du lịch.
 Chiến tranh, thiên tai, các cuộc tấn công khủng bố, ô nhiễm, thảm họa giao
thông, những nội dung truyền thông bất lợi có thể gây ra những ảnh hưởng nặng
nề và nhanh chóng đối với hoạt động kinh doanh du lịch. VD: Đại dịch Covid
19 kéo dài tới tận 2022.
 VD: Một khách sạn chỉ có một thị trường, một tour operator chỉ có một thị
trường hay một điểm đến sẽ dễ bị tổn thương nếu có một cuộc chiến tranh hoặc
thảm họa môi trường tại đất nước này
 Những phát kiến thay đổi thế giới dường như xuất hiện ở mọi nơi, nhiều công
ty không thể bắt kịp nên dần mất đi lợi thế cạnh tranh và liên tục bị đào thải
chiến lược):
- Các nhà quản trị không thể lập kế hoạch trực tiếp cho các sự kiện như vậy, nên cần
phải có khả năng đánh giá, phân tích những rủi ro và đưa ra các chiến lược phù hợp
trong tình hình mới nhằm duy trì sự ổn định và phát triển bền vững. Hoặc phân tán các
rủi ro để một vài sự kiện không phá hủy toàn bộ việc kinh doanh của mình.
- Cần đưa ra các chiến lược đa dạng hóa thị trường và các sản phẩm đổi mới, sáng tạo
để thích nghi với các thay đổi từ bên ngoài.
- VD: Đa dạng hóa thị trường, chú trọng hơn thị trường nội địa là một chuyển hướng
chiến lược theo lối này của nhiều công ty lữ hành và khách sạn nước ta hiện nay.
- Các nhà quản trị cần nắm bắt kịp thời các xu hướng của thế giới, có cái nhìn toàn
diện, biết tận dụng cơ hội và cập nhật đầy đủ các kiến thức về chiến lược quản trị hiện
đại để mang lại hiệu quả tốt nhất cho tổ chức.
CHƯƠNG 2: TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH

a. Nêu hai cách tiếp cận trong xây dựng tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh.
b. Vì sao Giáo sư Milton Friedman khẳng định: "Nghĩa vụ đạo đức của doanh
nghiệp là làm tăng lợi nhuận của nó". Anh (chị) có quan điểm như thế nào
về tuyên bố trên của ông?
c. Phân tích cơ sở ra đời của cách tiếp cận các bên hữu quan.
Trả lời:
a/ Hai cách tiếp cận:
- Phương pháp tiếp cận cổ đông: các doanh nghiệp tồn tại trước hết là vì chủ sở hữu
của họ (thường là cổ đông).
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan: bất kì cá nhân hay nhóm người có thể ảnh
hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi khả năng đạt mục tiêu của tổ chức.
b/ - Giáo sư Milton Friedman khẳng định: "Nghĩa vụ đạo đức của doanh nghiệp là
làm tăng lợi nhuận của nó" vì ông cho rằng:
 Một và chỉ có một nghĩa vụ của giám đốc công ty (là đại diện hợp pháp cho đại
diện tài chính của cổ đông) là phải hành động nhằm tối đa hóa tỷ lệ hoàn vốn
trên cổ phiếu sở hữu.
 Hệ thống tư bản chủ nghĩa, nền tảng của các nền kinh tế phương Tây, dựa vào
tiền đề rằng các khoản đầu tư được thực hiện tại đơn vị sẽ phải vận hành tốt.
 Hiệu suất sinh lời của cổ phiếu thể hiện bởi sự gia tăng giá trị của cổ phiếu và tỷ
lệ cổ tức trên mỗi cổ phiếu – Mục tiêu đó chỉ có thể được thực hiện bởi lợi
nhuận tài chính.
Quan điểm cá nhân:
- Tuyên bố của ông đang sử dụng phương pháp tiếp cận cổ đông, quá đề cao vai trò
của các chủ sở hữu. Và nó chỉ phù hợp tại thời điểm ông tuyên bố.
- Nhưng xét theo bối cảnh ngày nay thì tuyên bố này không còn phù hợp nữa.
 Thứ nhất, giám đốc công ty không phải có “một và chỉ một nghĩa vụ” là tối đa
hóa tỷ lệ hoàn vốn mà còn mang nhiều nhiệm vụ khác nhau để đảm bảo cho
doanh nghiệp tồn tại phát triển và bền vững.
 Thứ hai, ngày nay nhiều tổ chức đã thay đổi cách tiếp cận này bằng cách tiếp
cận các bên hữu quan. Vì tác động của các bên hữu quan lên doanh nghiệp là
rất sâu rộng nên cần đưa ra các chiến lược phù hợp để làm hài lòng các bên hữu
quan, khai thác tối đa nguồn lợi từ họ để phát triển doanh nghiệp bền vững.
c/ Cơ sở ra đời của cách tiếp cận các bên hữu quan:
- Khi cho rằng cổ đông không phải là bên hữu quan duy nhất của tổ chức và họ cũng
không phải là người hưởng lợi duy nhất từ các hoạt động của tổ chức.
- Không thể phủ nhận cổ đông là nhóm quan trọng nhưng rõ ràng họ không phải là
nhóm duy nhất mong đợi việc hưởng lợi từ hoạt động kinh doanh của tổ chức, và theo
đó họ chỉ là một trong những người có quyền hợp pháp để gây ảnh hưởng đến mục
tiêu chiến lược của công ty.
- Các bên hữu quan có một lợi ích hợp pháp trong hoạt động của tổ chức và có khả
năng ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty. Tùy vào từng giai đoạn mà sự ảnh hưởng
đó có thể nhiều hoặc ít.
 Vì vậy, cách tiệp cận các bên hữu quan được ra đời có tác động sâu, rộng đến hoạt
động của tổ chức.
a. Nêu hai cách tiếp cận trong xây dựng tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh.
b. Giới thiệu cách tiếp cận Các bên hữu quan.
c. Phải chăng trong hoạch định chiến lược, vị trí của các bên hữu quan là
không như nhau? Ý nghĩa của nhận định này?
Trả lời:
a/ Hai cách tiếp cận:
- Phương pháp tiếp cận cổ đông: các doanh nghiệp tồn tại trước hết là vì chủ sở hữu
của họ (thường là cổ đông).
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan: bất kì cá nhân hay nhóm người có thể ảnh
hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi khả năng đạt mục tiêu của tổ chức.
b/ Cách tiếp cận các bên hữu quan:
“Bất kì cá nhân hay nhóm người có thể ảnh hưởng đến hoặc bị ảnh hưởng bởi khả
năng đạt mục tiêu của tổ chức”
- Gần như tất cả mọi người đang, hoặc có thể có khả năng tham gia vào cuộc sống của
tổ chức. Lưu ý rằng không phải tất cả các bên liên quan đều có ảnh hưởng như nhau
đến việc thiết lập mục tiêu của tổ chức.
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan cho rằng các tổ chức, các cá nhân được đặc
trưng bởi các mối quan hệ của họ với các nhóm và các cá nhân khác như nhân viên,
khách hàng, nhà cung ứng…
- Một nhóm hoặc cá nhân đủ điều kiện là bên hữu quan nếu nó/anh/cô ấy có một lợi
ích hợp pháp trong hoạt động của tổ chức và do đó có khả năng ảnh hưởng đến hiệu
suất của công ty. Cách tiếp cận này có tác động sâu, rộng đến hoạt động của tổ chức.
- Cách tiếp cận này cho rằng cổ đông không phải là bên hữu quan duy nhất của tổ chức
và họ cũng không phải là người hưởng lợi duy nhất từ các hoạt động của tổ chức. Họ
chỉ là một trong những nhóm người có quyền hợp pháp để gây ảnh hưởng đến mục
tiêu chiến lược của công ty.
c/ “Trong hoạch định chiến lược, vị trí của các bên hữu quan là không như nhau”:
- Mức độ ảnh hưởng thực tế của một bên hữu quan phụ thuộc vào vị trí mà họ có được
liên quan đến khả năng ảnh hưởng và sự sẵn sàng để gây ảnh hưởng.
- Một bên hữu quan với quyền lực và quan tâm cao sẽ có nhiều ảnh hưởng hơn bên có
quyền lực và quan tâm thấp.
- Mức độ ảnh hưởng của các bên liên quan sẽ khác nhau vào những giai đoạn khác
nhau do sự thay đổi về quyền lực và sự quan tâm của họ. Ví dụ:
 Các giám đốc điều hành và hội đồng quản trị là các bên hữu quan vừa có quyền
lực cao vừa có quan tâm cao. Lý do là bởi vì họ là người quản lý kinh doanh.
Họ quan tâm bởi họ phụ thuộc vào tổ chức. Thu nhập và sự thăng tiến của họ
phụ thuộc vào sự thành công của tổ chức. Mặt khác, vị trí của họ trong tổ chức
mang lại cho họ quyền lực lớn để thể hiện các quyết định của mình.
 Các cộng đồng địa phương (trong hầu hết các trường hợp) sẽ không quan tâm
tới việc thiết lập mục tiêu của tổ chức và quyền lực áp đặt của họ là hạn chế.
- Mức độ ảnh hưởng của các bên liên quan sẽ thay đổi ở những giai đoạn chiến lược
khác nhau. Việc xác định mức độ ảnh hưởng của các bên hữu quan không phải thực
hiện một lần là xong mà vào mỗi giai đoạn chiến lược chúng ta cần phải đánh giá lại
bởi một bên hữu quan có thể có sự thay đổi về sức mạnh quyền lực hoặc mức độ quan
tâm.
a. Thế nào là cách tiếp cận cổ đông trong xây dựng Tuyên bố vật chất và sứ
mệnh cũng như trong xác định mục tiêu của tổ chức.
b. Vì sao ngày nay nhiều tổ chức đã thay cách tiếp cận này bằng cách tiếp cận
các bên hữu quan?
c. Phải chăng trong hoạch định chiến lược, chúng ta cần phải đánh giá lại sự
thay đổi vị trí của các bên hữu quan trong xác định mục tiêu chiến lược?
Trả lời:
a/ Cách tiếp cận cổ đông:
- Các phương pháp tiếp cận cổ đông cho rằng các doanh nghiệp tồn tại trước hết là vì
các chủ sở hữu của họ (thường là cổ đông). Bất kỳ hành vi kinh doanh nào mang lại
hiệu suất lợi nhuận dưới tối ưu không chỉ là hành vi trộm cắp đối với các cổ đông mà
điều này rồi sẽ gây tổn hại cho tất cả các nhóm khác như nhân viên, khách hàng và nhà
cung cấp.
- Giáo sư Milton Friedman khẳng định: "Nghĩa vụ đạo đức của doanh nghiệp là làm
tăng lợi nhuận của nó" vì ông cho rằng:
 Một và chỉ có một nghĩa vụ của giám đốc công ty (là đại diện hợp pháp cho đại
diện tài chính của cổ đông) là phải hành động nhằm tối đa hóa tỷ lệ hoàn vốn
trên cổ phiếu sở hữu.
 Hệ thống tư bản chủ nghĩa, nền tảng của các nền kinh tế phương Tây, dựa vào
tiền đề rằng các khoản đầu tư được thực hiện tại đơn vị sẽ phải vận hành tốt.
 Hiệu suất sinh lời của cổ phiếu thể hiện bởi sự gia tăng giá trị của cổ phiếu và tỷ
lệ cổ tức trên mỗi cổ phiếu – Mục tiêu đó chỉ có thể được thực hiện bởi lợi
nhuận tài chính.
b/ Lí do ngày nay nhiều tổ chức đã thay cách tiếp cận này bằng cách tiếp cận các
bên hữu quan:
- Cổ đông không phải là bên hữu quan duy nhất của tổ chức và họ cũng không phải là
người hưởng lợi duy nhất từ các hoạt động tổ chức. Và họ cũng phải là nhóm duy nhất
mong đợi việc hưởng lợi đó, họ chỉ là một trong những nhóm người có quyền hợp
pháp để gây ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược của công ty.
- Cách tiếp cận các bên hữu quan có tác động sâu và rộng đến tổ chức. Bởi vì các bên
hữu quan có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty. Tùy vào từng giai đoạn
mà sự ảnh hưởng đó có thể nhiều hoặc ít.
 Vì vậy, việc thay đổi qua cách tiếp cận các bên hữu quan là cần thiết đối với tổ
chức trong thời đại ngày nay.
c/ Trong hoạch định chiến lược, chúng ta cần phải đánh giá lại sự thay đổi vị trí
của các bên hữu quan trong xác định mục tiêu chiến lược vì:
- Mức độ ảnh hưởng của các bên hữu quan sẽ khác nhau vào những giai đoạn khác
nhau do sự thay đổi về quyền lực và sự quan tâm của họ.
- Thông thường, các giám đốc điều hành và hội đồng quản trị là các bên hữu quan vừa
có quyền lực cao vừa có quan tâm cao. Lý do là bởi vì họ là người quản lý kinh doanh.
Họ quan tâm bởi họ phụ thuộc vào tổ chức. Các cộng đồng địa phương (trong hầu hết
các trường hợp) sẽ không quan tâm tới việc thiết lập mục tiêu của tổ chức và quyền lực
áp đặt của họ là hạn chế.
- Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn cần phải đánh giá cụ thể vị trí của các bên hữu quan.
Mức độ ảnh hưởng của bên hữu quan có thể bị thay đổi dựa vào tình hình thực tế của
các giai đoạn khác nhau.
 VD: Khi Sun Group xây dựng dự án Khu du lịch bán đảo Sơn Trà thì sự quan
tâm của cộng đồng về môi trường còn thấp, khả năng tạo áp lực cho sự luận còn
hạn chế. Tuy nhiên đến năm 2015, sự quan tâm của cộng đồng đến hệ sinh thái
tăng cao, thông qua mạng truyền thông xã hội, khả năng tạo dư luận cao hơn
hẳn.  Việc Sun Group không điều chỉnh mục tiêu của dự án theo yêu cầu của
cộng đồng là một sai lầm.
4. Anh (chị) hãy:

a. Giới thiệu Cấu trúc của Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh,
b. Phân tích Ý nghĩa của xây dựng Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh,
c. Hãy minh họa bởi Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh của Công ty mà
Nhóm của anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Cấu trúc của bàn tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh:
- Một cách đầy đủ, Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh sẽ có những nội dung sau:
- Trong thực tế không có một cấu trúc hay thức tự thống nhất trong nội dung của các
bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh. Tất cả phụ thuộc vào từng tổ chức và văn hóa của
nó.
b/ Ý nghĩa của xây dựng Bản tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh:
- Sứ mệnh và viễn cảnh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động quản trị của tổ chức. Nó
cung cấp sự hướng dẫn, giá trị cốt lõi phải bảo toàn và tương lai thôi thúc tổ chức
hướng tới. Từ đó, nó định hướng cho quá trình quản trị, vừa bảo đảm khả năng thay
đổi, vừa bảo đảm tính liên tục.
- Để mọi người cùng dấn thân và đi cùng một hướng thì tổ chức cần phải có một bức
tranh, một giấc mơ về tương lai được mọi người trong tổ chức thừa nhận và cảm thấy
có ý nghĩa đối với mình.
- Trong kinh doanh hiện đại, tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh ngoài việc thúc đẩy sự thống
nhất trong tổ chức, còn là tuyên bố về văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh và
xây dựng hình ảnh thương hiệu.
- Tuyên bố sứ mệnh có thể được xem là điểm khởi đầu cho toàn bộ quá trình lập kế
hoạch của tổ chức. Nó thông báo rõ ràng các mục tiêu và các giá trị của tổ chức đến
các bên hữu quan. Nó cũng có thể tác động đến hành vi và thái độ của nhân viên.
c/ Công ty Saigontourist
- VIỄN CẢNH: “Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam. Trở thành một trong những thương hiệu
du lịch hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, nâng cao vị thế và hình ảnh
của Việt Nam. Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững và hiệu quả; hoạt động
doanh nghiệp gắn với các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng”
 Mục tiêu thách thức: “hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á”
 Bản mô tả sống động: sử dụng từ ngữ thôi thúc sự cố gắng như “trở thành một
trong những”, “hàng đầu” và có tính khái quát cao về mục tiêu mà Saigontourist
mong muốn đạt được.
 Mục đích cốt lõi: “trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu”
 Giá trị cốt lõi: “Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam”
Nghĩa là gắn các giá trị văn hóa bản địa với hoạt động kinh doanh tạo ra chuỗi
giá trị mang thương hiệu của Saigontourist Group.
 Theo phương châm: “Chính trực – Hợp lực – Sáng tạo – Hiếu khách”
- SỨ MỆNH: “Mang lại trải nghiệm, hạnh phúc đến cho khách hàng, đối tác, người lao
động, chủ sở hữu và cộng đồng thông qua các sản phẩm và dịch vụ du lịch. Với biểu
tượng bông mai vàng 5 cánh bao quanh quả địa cầu, Saigontourist Group tượng trưng
cho sứ mệnh nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam, mang hình ảnh Việt Nam đến khắp
năm châu thông qua việc cung cấp các trải nghiệm, sản phẩm, dịch vụ độc đáo chứa
đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế.”
 Hoạt động kinh doanh: “các sản phẩm và dịch vụ du lịch”
 Các giá trị của doanh nghiệp: “mang lại trải nghiệm, hạnh phúc đến cho khách
hàng, đối tác, người lao động, chủ sở hữu và cộng đồng”, “cung cấp các trải
nghiệm, sản phẩm, dịch vụ độc đáo chứa đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất
lượng quốc tế”
 Các mục tiêu của doanh nghiệp: “nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam, mang hình
ảnh Việt Nam đến khắp năm châu”
a. Giới thiệu Cấu trúc của Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh,
b. Phân tích ý nghĩa của các bộ phận trong Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ
mệnh.
c. Hãy chỉ ra các bộ phận trong Bản Tuyên bố của Mandarin Oriental Hotel
Group.
Trả lời:
a/ Cấu trúc của bàn tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh:
- Một cách đầy đủ, Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh sẽ có những nội dung sau:
- Trong thực tế không có một cấu trúc hay thức tự thống nhất trong nội dung của các
bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh. Tất cả phụ thuộc vào từng tổ chức và văn hóa của
nó.
b/ Ý nghĩa của các bộ phận trong Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh:
1. Tuyên bố viễn cảnh: như là một giấc mơ về tương lai, nó cung cấp sự kiên định về
mục đích mà vì nó tổ chức tồn tại.
- Tư tưởng cốt lõi:
 Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong của tổ chức, xác định đặc tính lâu dài
của tổ chức. Nghĩa là nó xác định cái độc đáo, nổi bật của tổ chức. Sự độc đáo
nổi bật được giữ vững lâu dài ấy là tiền đề tạo nên khả năng cốt lõi của tổ chức
để hình thành lợi thế cạnh tranh
 Tư tưởng cốt lõi bao gồm: các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.
 Các giá trị cốt lõi: là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững. Là cơ sở
tạo lợi thế cạnh tranh, nó có giá trị và tầm quan trọng bên trong tổ chức. Là cái
lý tưởng mà tổ chức theo đuổi.
 Mục đích cốt lõi: được coi là lý do để tổ chức tồn tại. Mục đích cốt lõi không
phải là lợi nhuận.
 Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để dẫn dắt và truyền cảm hứng bên trong tổ chức.
- Hình dung về tương lai:
 Bao gồm: mục tiêu thách thức và bản mô tả sống động.
 Mục tiêu thách thức: là mục tiêu to lớn, khó khăn, thách thức và táo bạo của tổ
chức. Nó có khả năng khích lệ, tiếp sức mạnh và tập trung cao đố sự cố gắng
của mọi người. Có thể nói nó là chất xúc tác cho linh hồn của tổ chức.
 Bản mô tả sống động: là việc vẽ một bức tranh bằng từ ngữ sống động về
những gì mà tổ chức muốn đạt được. Mục đích là khơi gợi sự đam mê, xúc cảm
và sức thuyết phục.
2. Tuyên bố sứ mệnh: là một mệnh lệnh cô đọng về những điều mà tổ chức mong
muốn mang lại cho các bên hữu quan.
- Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức: đây là bước đầu tiên quan trọng trong
quá trình xây dựng một bản tuyên bố sứ mệnh. Xác định phạm vi kinh doanh theo định
hướng khách hàng.
- Các giá trị của tổ chức: xác định cách thức các nhà quản trị tiến hành kinh doanh, tự
kiểm soát và những đặc tính họ muốn tạo dựng cho tổ chức. Thể hiện những mong
muốn đáp ứng của tổ chức với các bên hữu quan.
- Các mục tiêu của tổ chức: nhằm xác định những điều hướng tới một cách hữu hình,
là trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của chiến
lược.
c/ Các bộ phận trong Bản Tuyên bố của Mandarin Oriental Hotel Group:
- VIỄN CẢNH: “Mandarin Oriental nỗ lực để được công nhận là một trong những tập
đoàn khách sạn cao cấp số một toàn cầu, mang lại sự hài lòng hoàn hảo nhất cho khách
hàng trong tất cả các khách sạn Mandarin Oriental.”
 Mục đích cốt lõi: “để được công nhận là một trong những tập đoàn khách sạn
cao cấp số một toàn cầu”
 Các giá trị cốt lõi: “mang lại sự hài lòng hoàn hảo nhất cho khách hàng trong
tất cả các khách sạn Mandarin Oriental”
 Mục tiêu thách thức: “số một toàn cầu”
 Bản mô tả sống động: sử dụng từ ngữ mang tính thuyết phục và gợi mở về
tương lai như “được công nhận”, “cao cấp số một”, “sự hài lòng hoàn hảo”,
giúp vẽ ra một viễn cảnh mà mọi người dễ dàng hình dung và muốn đạt được.
- SỨ MỆNH: “Sứ mệnh của chúng tôi là mang lại sự khoái cảm (DELGHT) và làm hài
lòng khách hàng. Chúng tôi cam kết tạo ra sự khác biệt mỗi ngày, liên tục tốt hơn để
giữ ở vị trí số một.
Từ KHOÁI CẢM (DELGHT) là từ viết tắt hoàn hảo cho tất cả những gì Mandarin
Oriental đại diện:
D – Distinctive (Khác biệt)
E – Exotic (Kỳ lạ)
L – Lively (Sinh động)
I – Imaginative (Giàu tưởng tượng)
G – Guest-centered (Khách hàng là trung tâm)
H – Harmonious (Hài hòa)
T – Time-giving (Quan tâm)”
 Hoạt động kinh doanh: không đề cập
 Các giá trị của doanh nghiệp: “mang lại sự khoái cảm (DELGHT) và làm hài
lòng khách hàng”, “tạo ra sự khác biệt mỗi ngày, liên tục tốt hơn để giữ ở vị trí
số một”
 Các mục tiêu của doanh nghiệp:
(1) Mang lại sự khoái cảm cho khách hàng
(2) Làm việc với nhau như những đồng đội
(3) Thúc đẩy một bầu không khí nhiệt tình
(4) Là người dẫn đầu việc đổi mới trong ngành khách sạn và sẽ liên tục cải tiến
sản phẩm, dịch với chất lượng cao nhất.
(5) Mang lại giá trị cho cổ đông
(6) Nguyên tắc điều hành: duy trì tính toàn vẹn, công bằng và trung thực cho cả
các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, kiên định thực hiện các cam kết
(7) Thực hiện trách nhiệm xã hội, tham gia tích cực vào việc cải thiện môi
trường
a. Phân tích Ý nghĩa của việc xây dựng Bản Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh,
b. Phân tích sự khác nhau trong vai trò của Tuyên bố viễn cảnh và Tuyên bố
sứ mệnh.
c. Hãy thử giới thiệu Tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh của bản thân bạn.
Trả lời:
a/ Ý nghĩa của xây dựng Bản tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh:
- Sứ mệnh và viễn cảnh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động quản trị của tổ chức. Nó
cung cấp sự hướng dẫn, giá trị cốt lõi phải bảo toàn và tương lai thôi thúc tổ chức
hướng tới. Từ đó, nó định hướng cho quá trình quản trị, vừa bảo đảm khả năng thay
đổi, vừa bảo đảm tính liên tục.
- Để mọi người cùng dấn thân và đi cùng một hướng thì tổ chức cần phải có một bức
tranh, một giấc mơ về tương lai được mọi người trong tổ chức thừa nhận và cảm thấy
có ý nghĩa đối với mình.
- Trong kinh doanh hiện đại, tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh ngoài việc thúc đẩy sự thống
nhất trong tổ chức, còn là tuyên bố về văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh và
xây dựng hình ảnh thương hiệu.
- Tuyên bố sứ mệnh có thể được xem là điểm khởi đầu cho toàn bộ quá trình lập kế
hoạch của tổ chức. Nó thông báo rõ ràng các mục tiêu và các giá trị của tổ chức đến
các bên hữu quan. Nó cũng có thể tác động đến hành vi và thái độ của nhân viên.
b/ Sự khác nhau:
- Vai trò của tuyên bố viễn cảnh:
 Như một giấc mơ về tương lai, nó cung cấp sự kiên định về mục đích mà vì nó
tổ chức tồn tại.
 Tuy nhiên, viễn cảnh không phải là chiến lược, bước đi hay phương pháp. Nó
chỉ giúp chúng ta trả lời câu hỏi “Có phải chúng ta đang làm các công việc đúng
đắn không?”
 Viễn cảnh tập trung vào mục đích và ý tưởng của tổ chức.
- Vai trò của tuyên bố sứ mệnh:
 Là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức, nhưng nó là những gì có
thể đạt được trong một khoảng thời gian. Sứ mệnh mô tả viễn cảnh theo cách
trừu trượng và thực tế hơn
 Bản tuyên bố sứ mệnh là cách để tổ chức diễn dịch viễn cảnh vào điều kiện
kinh doanh cụ thể của tổ chức, trong đó chúng ta hoạch định ranh giới và đưa ra
một số nội dung định hướng cho viễn cảnh
 Bản tuyên bố sứ mệnh sẽ là một ý đồ chiến lược nhằm đến một mục tiêu bao
quát và đầy tham vọng.
- Tuyên bố viễn cảnh: Trở thành người phụ nữ hiện đại, mạnh mẽ và độc lập về tài
chính.
Mục tiêu trở thành tỷ phú trước năm 40 tuổi.
- Tuyên bố sứ mệnh: Là một người phụ nữ hiện đại, tôi luôn cố gắng để phát triển bản
thân mỗi ngày, trau dồi kiến thức và tư duy sáng tạo, không phụ thuộc. Nhằm phấn
đấu để trở thành người độc lập về tài chính, đem lại hạnh phúc cho gia đình và có tầm
ảnh hưởng đến mọi người xung quanh.
a. Nêu khái niệm của tư tưởng cốt lõi,
b. Phân tích ý nghĩa và phương pháp xây dựng các bộ phận của Tư tưởng cốt
lõi.
c. Minh họa điều này qua Tư tưởng cốt lõi của Công ty mà Nhóm của anh (chị)
đã chọn.
Trả lời:
a/ Tư tưởng cốt lõi là xác định đặc tính lâu dài của tổ chức. Nghĩa là:
- Đặc tính: nó là sự xác định cái độc đáo nổi bật của tổ chức
- Lâu dài: Nó có tính nhất quán, được giữ vững, lâu dài hơn cả cá nhân các nhà lãnh
đạo, hơn cả một phương pháp quản trị, hơn sự thay đổi công nghệ hay sự xuất hiện
nhu cầu mới và từ đó là những sản phẩm mới. Nói cách khác, nó là cái bền vững gắn
bó lâu dài của tổ chức.
- Sự độc đáo nổi bật được giữ vững lâu dài ấy là tiền đề tạo nên khả năng cốt lõi của tổ
chức để hình thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
b/ * Ý nghĩa của tư tưởng cốt lõi: Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong của tổ
chức, xác định đặc tính lâu dài của tổ chức. Nghĩa là nó xác định cái độc đáo, nổi bật
của tổ chức. Sự độc đáo nổi bật được giữ vững lâu dài ấy là tiền đề tạo nên khả năng
cốt lõi của tổ chức để hình thành lợi thế cạnh tranh. Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để
dẫn dắt và truyền cảm hứng bên trong tổ chức.
* Phương pháp xây dựng các bộ phận của tư tưởng cốt lõi:
- Các giá trị cốt lõi:
 Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức. Có nghĩa là nó
không cần sự biện hộ bên ngoài, nó có giá trị và tầm quan trọng với bên trong
tổ chức. Giá trị cốt lõi cần được xác định độc lập với môi trường hiện tại, với
yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị. Trong thực tế, mỗi công ty chỉ nên có
một vài giá trị cốt lõi (thường từ 3 – 5) bởi cái nền tảng, không thay đổi không
thể là nhiều.
 Chúng ta phải đặt câu hỏi: “Nếu môi trường, bối cảnh thay đổi, liệu chúng ta
còn giữ giá trị này nữa không?”
- Mục đích cốt lõi:
 Được coi là lý do để tổ chức tồn tại, là cái theo đuổi lâu dài. Mục đích cốt lõi
không phải là lợi nhuận. Mục đích cốt lõi phải phản ánh sâu sắc hơn để thôi
thúc và dẫn dắt mọi người hoàn thành theo cách hợp tác và đóng góp cho xã
hội.
 Phương pháp hỏi 5 câu hỏi tại sao với bản mô tả: Chúng ta sản xuất dịch vụ X,
vì sao đó là điều quan trọng? Sau 5 lần tại sao, chúng ta sẽ nhận ra mục đích cơ
bản tổ chức.
c/ Tư tưởng cốt lõi công ty Saigontourist
VIỄN CẢNH: “Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam. Trở thành một trong những thương hiệu du
lịch hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, nâng cao vị thế và hình ảnh của
Việt Nam. Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững và hiệu quả; hoạt động doanh
nghiệp gắn với các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng”
Tư tưởng cốt lõi bao gồm:
 Mục đích cốt lõi: “trở thành một trong những thương hiệu du lịch hàng đầu”
 Giá trị cốt lõi: “ Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam”
Nghĩa là gắn các giá trị văn hóa bản địa với hoạt động kinh doanh tạo ra chuỗi
giá trị mang thương hiệu của Saigontourist Group.
a. Nêu khái niệm của Hình dung tương lai
b. Phân tích ý nghĩa và phương pháp xây dựng các bộ phận của Hình dung
tương lai.
c. Minh họa điều này qua Hình dung tương lai của Công ty mà Nhóm của
anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Khái niệm về Hình dung tương lai:
- Là quá trình sáng tạo bắt đầu từ bản mô tả tương lai để xây dựng các mục tiêu thách
thức bằng cách đặt câu hỏi.
b/ * Ý nghĩa của Hình dung tương lai: là một bản phác thảo tương lai của tổ chức, có
khả năng động viên, khai thác được tinh hoa của mỗi người. Nó đủ sức hấp dẫn để liên
tục thôi thúc mọi người trong tổ chức hướng tới kể cả khi những nhà thiết lập các mục
tiêu đó không còn nữa.
* Phương pháp xây dựng các bộ phận:
- Mục tiêu thách thức (BHAG):
 Là mục tiêu to lớn, khó khăn, thách thức và táo bạo. Nó phải cột mốc và ranh
giới hoàn thành rõ ràng, thường là cần nỗ lực 10 – 30 năm.
 BHAG là mục tiêu dài hạn nên nó cần có tư duy vượt quá khả năng hiện tại và
môi trường hiện tại của tổ chức. Vì vậy, nó không nên là một tiêu chắc chắn
thực hiện được mà là một mục tiêu táo bạo, khó khăn.
 BHAG là hữu hình, cụ thể hơn tư tưởng cốt lõi và dễ hiểu nên có khả năng
khích lệ, tiếp sức mạnh và tập trung cao độ sự cố gắng của mọi người. Vì vậy,
một BHAG nên sáng sủa, hấp dẫn và nhất quán.
- Bản mô tả sống động:
 Là một bản mô tả cụ thể, hấp dẫn và rung động mạnh mẽ về điều BHAG mong
muốn đạt được. Vì vậy, đây có thể là việc vẽ một bức tranh bằng từ ngữ sống
động. Sự đam mê, xúc cảm và sức thuyết phục là điều chủ yếu của bản mô tả
sống động.
- Về phương pháp có thể sử dụng: Bắt đầu từ bản mô tả sống động để truy ngược về
BHAG. Đầu tiên, bắt đầu từ các câu hỏi như:
 Chúng ta đang ở 20 năm sau, chúng ta sẽ muốn thấy điều gì?
 Chúng ta hình dung công ty này sẽ như thế nào? Công ty sẽ đạt điều gì?
 Các nhân viên sẽ cảm nhận về công ty như thế nào?
 Nếu ai đó viết một bài cho tạp chí kinh doanh lớn về Công ty sau 20 năm, họ sẽ
viết gì?
c/ Hình dung tương lại của Saigontourist
VIỄN CẢNH: “Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam. Trở thành một trong những thương hiệu du
lịch hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, nâng cao vị thế và hình ảnh của
Việt Nam. Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững và hiệu quả; hoạt động doanh
nghiệp gắn với các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng”
- Hình dung tương lai bao gồm:
 Mục tiêu thách thức: “hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á”
 Bản mô tả sống động: sử dụng từ ngữ thôi thúc sự cố gắng như “trở thành một
trong những”, “hàng đầu” và có tính khái quát cao về mục tiêu mà Saigontourist
mong muốn đạt được.
a. Nêu khái niệm của Tuyên bố sứ mệnh,
b. Phân tích ý nghĩa và phương pháp xây dựng các bộ phận của Tuyên bố sứ
mệnh.
c. Minh họa điều này qua Tuyên bố sứ mệnh của Công ty mà Nhóm của anh
(chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Khái niệm của Tuyên bố sứ mệnh:
- Là một mệnh lệnh cô đọng về những điều mà tổ chức muốn mang lại cho các bên
hữu quan. Nó tập trung vào những thay đổi mong muốn của tổ chức
- Sứ mệnh là hiệu lệnh nhằm giải phóng tiềm năng của tổ chức nhưng có là những gì
có thể đạt được trong một khoảng thời gian.
b/ * Ý nghĩa của Tuyên bố sứ mệnh:
- Là cách để tổ chức diễn dịch viễn cảnh vào điều kiện kinh doanh cụ thể của tổ chức,
trong đó chúng ta hoạch định các ranh giới và đưa ra một nội dung định hướng cho
viễn cảnh: Bản tuyên bố sứ mệnh diễn tả một cách khái quát về khách hàng, các sản
phẩm và dịch vụ chủ yếu, định hướng của tổ chức trong một giai đoạn.
 Bản tuyên bố sứ mệnh sẽ là một ý đồ chiến lược nhằm đến một mục tiêu bao quát
và đầy tham vọng.
* Phương pháp xây dựng các bộ phận:
- Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức:
 Xác định phạm vi kinh doanh theo định hướng khách hàng. Để xác định, cần trả
lời 3 câu hỏi: Hoạt động kinh doanh của tổ chức là gì? Hoạt động kinh doanh
của tổ chức sẽ là gì? Hoạt động kinh doanh của tổ chức nên là gì?
 Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức trên 3 phương diện: Ai sẽ được thõa
mãn? Họ được thõa mãn về điều gì? Khách hàng của chúng ta được thỏa mãn
bằng cách nào?
- Các giá trị của tổ chức:
 Xác định cách thức các nhà quản trị tiến hành kinh doanh, tự kiểm soát và
những đặc tính họ muốn tạo dựng cho tổ chức. Định nghĩa kinh doanh phải kết
nối với các giá trị cơ bản và nhất quán với tuyên bố sứ mệnh của tổ chức.
- Các mục tiêu của tổ chức:
 Nhằm xác định những điều hướng tới một cách hữu hình, rõ ràng và cụ thể. Là
trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của
chiến lược. Mục tiêu xác định các ý định định lượng và có thời hạn hoàn thành.
c/ Tuyên bố sứ mệnh của Saigontourist
- SỨ MỆNH: “Mang lại trải nghiệm, hạnh phúc đến cho khách hàng, đối tác, người lao
động, chủ sở hữu và cộng đồng thông qua các sản phẩm và dịch vụ du lịch. Với biểu
tượng bông mai vàng 5 cánh bao quanh quả địa cầu, Saigontourist Group tượng trưng
cho sứ mệnh nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam, mang hình ảnh Việt Nam đến khắp
năm châu thông qua việc cung cấp các trải nghiệm, sản phẩm, dịch vụ độc đáo chứa
đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế.”
 Hoạt động kinh doanh: “các sản phẩm và dịch vụ du lịch”
 Các giá trị của doanh nghiệp: “mang lại trải nghiệm, hạnh phúc đến cho khách
hàng, đối tác, người lao động, chủ sở hữu và cộng đồng”, “cung cấp các trải
nghiệm, sản phẩm, dịch vụ độc đáo chứa đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất
lượng quốc tế”
 Các mục tiêu của doanh nghiệp: “nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam, mang hình
a. Cho biết cách xác định phạm vi hoạt động kinh doanh theo định hướng
khách hàng trong Tuyên bố sứ mệnh.
b. Tại sao Tuyên bố sứ mệnh nên xác định phạm vi hoạt động kinh doanh
theo định hướng khách hàng?
c. Hãy chỉ ra phạm vi hoạt động kinh doanh tại Công ty mà Nhóm của các
anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Cách xác định phạm vi hoạt động kinh doanh theo định hướng khách hàng trong
Tuyên bố sứ mệnh:
- Để xác định, cần trả lời 3 câu hỏi:
 Hoạt động kinh doanh của tổ chức là gì?
 Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì?
 Hoạt động kinh doanh của tổ chức nên là gì?
- Xác định hoạt động kinh doanh của tổ chức trên 3 phương diện:
 Ai sẽ được thõa mãn? (Nhóm khách hàng của chúng ta là ai?)
 Họ được thõa mãn về điều gì? (Khách hàng cần gì ở chúng ta?)
 Khách hàng của chúng ta được thỏa mãn bằng cách nào? (Chúng ta đáp ứng
nhu cầu của khách hàng bằng khả năng và kĩ năng độc đáo nào?)
b/ Giải thích:
- Cách tiếp cận định hướng khách hàng như trên cho phép chúng ta vừa làm rõ chức
năng của tổ chức là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời không bị lạc hậu khi
có sự xuất hiện của sản phẩm mới hay có sự thay đổi của nhu cầu. Nhờ đó, chúng ta dễ
dàng trả lời tiếp 2 câu hỏi còn lại là: Hoạt động của tổ chức sẽ là gì? Và hoạt động
kinh doanh của tổ chức nên là gì?
c/ Phạm vi hoạt hoạt động kinh doanh của Saigontourist:

TUYÊN BỐ SỨ MỆNH: “Mang lại trải nghiệm, hạnh phúc đến cho khách hàng, đối
tác, người lao động, chủ sở hữu và cộng đồng thông qua các sản phẩm và dịch vụ du
lịch. Với biểu tượng bông mai vàng 5 cánh bao quanh quả địa cầu, Saigontourist
Group tượng trưng cho sứ mệnh nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam, mang hình ảnh
Việt Nam đến khắp năm châu thông qua việc cung cấp các trải nghiệm, sản phẩm, dịch
vụ độc đáo chứa đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế.”
- Hoạt động kinh doanh của Saigontourist là : Các sản phẩm và dịch vụ du lịch
- Bao gồm 5 lĩnh vực cốt lõi: lưu trú, lữ hành, ẩm thực, giải trí và đào tạo
 Lưu trú: hệ thống lưu trú Saigontourist chào đón du khách với hơn 50 khách sạn
trải dài khắp đất nước Việt Nam.
 Lữ hành: Saigontourist Group có nhiều đơn vị hoạt động trên lĩnh vực lữ hành,
đặc biệt công ty trách nhiệm hữu hạn MTV Dịch vụ Lữ hành Saigontourist (viết
tắt là Lữ hành Saigontourist), hiện là đơn vị lữ hành hàng đầu và duy nhất tại
Việt Nam kinh doanh hiệu quả trên cả 3 lĩnh vực, bao gồm du lịch quốc tế, du
lịch nước ngoài và du lịch trong nước. Có trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh và
18 chi nhánh trải dài khắp Việt Nam.
 Ẩm thực: Hệ thống nhà hàng Saigontourist mang đến những trải nghiệm thú vị
với đa dạng các món ăn của Việt Nam và các nước trên thế giới.
 Giải trí: Saigontourist Group đã và đang phát triển nhiều hạng mục giải trí bao
gồm hệ thống dịch vụ truyền hình cáp SCTV, các khu vui chơi giải trí (Công
viên văn hóa Đầm Sen, khu du lịch sinh thái…), sân goft Thủ Đức, trung tâm
Hội chợ Triển lãm Sài Gòn (SECC) và hệ thống các câu lạc bộ trò chơi điện tử
có thưởng.
 Đào tạo: trường Trung cấp Du lịch & Khách sạn Saigontourist (STHC) là cơ sở
đào tạo nghề du lịch uy tín hàng đầu tại Việt Nam với hơn 70.000 học viên
được đào tạo và đội ngũ 190 giảng viên.
a. Cho biết thế nào là mục tiêu chiến lược.
b. Phân tích tầm quan trọng của việc thiết lập mục tiêu chiến lược.
c. Giới thiệu một số mục tiêu chiến lược có thể có của một công ty du lịch.
Trả lời:
a/ Mục tiêu chiến lược:
- Là những trạng thái và những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo cho sự thực hiện thành công
cho tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
- Điều quan trọng nhất của các mục tiêu là xác định hướng và mốc để công ty theo
đuổi nhằm đảm bảo cho công ty thực hiện các hoạt động kế thừa nhau
- Các công ty khác nhau có mục tiêu khác nhau phụ thuộc vào khả năng và tính chất
môi trường của nó. Các mục tiêu thường khó thống nhất nhưng không nhất thiết phải
loại trừ nhau. Cùng một lúc, tổ chức có thể theo đuổi nhiều hơn một mục tiêu.
- Mục tiêu có thể được thể hiện bằng con số, cụ thể hình thức, thời gian biểu hoặc
được thể hiện một cách định tính với một hình thức và một thời gian không cụ thể.
b/ Tầm quan trong của việc thiết lập mục tiêu chiến lược:
- Việc thiết lập mục tiêu là rất cần thiết cho bất kì tổ chức nào nhằm thực hiện thành
công các chức năng quản lý. Qua đó chúng cung cấp một sự định hướng, cung cấp một
chuẩn đo lường và phương tiện kiểm tra hiệu suất, phản ánh một hình ảnh về phong
cách của tổ chức.
- VD: Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao thì mục tiêu chiến lược sẽ tập trung
vào phục vụ các nhóm khách hàng đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị
gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội
c/ Mục tiêu chiến lược của công ty Saigontourist:

- Các mục tiêu tài chính:
 Saigontourist đặt mục tiêu trong năm 2022 sẽ đón lượng khách tăng 90% so với
năm 2021 là 950.000 lượt, mục tiêu tổng doanh thu là 9.500 tỷ đồng, tổng lãi
gộp 1.410 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước 2.340 tỷ đồng.
 Phấn đấu đến năm 2025 đạt 30.000 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân nhiệm kỳ là
24.7%, thu nhập bình quân đầu người đạt 20 triệu đồng/người/tháng.
- Các mục tiêu xã hội: mục tiêu về “Chiến lược phát triển bền vững”
 “Kinh doanh du lịch của Saigontourist không đơn thuần vì lợi nhuận mà luôn
gắn liền trách nhiệm với các bên liên quan, cùng phát triển vì môi trường bền
vững, thế giới xanh, vì những giá trị cao đẹp của cuộc sống và hạnh phúc con
người”
- Mục tiêu tăng trưởng hay thị phần:
 Đẩy mạnh, khai thác những sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ du lịch tàu biển cao cấp. Trong lĩnh vực lưu trú, phấn đấu quản lý
thêm tối thiểu 1.500 phòng khách sạn tiêu chuẩn 4, 5 sao đến năm 2025. Hướng
đến xây dựng chuỗi nhà hàng nhượng quyền thương hiệu Saigontourist Group.
Trong lĩnh vực lữ hành, phấn đấu trở thành doanh nghiệp lữ hành hàng đầu khu
vực Đông Nam Á  Mục tiêu phát triển và đa dạng sản phẩm
- Mục tiêu về lợi thế cạnh tranh:
 Vượt đối thủ về lĩnh vực kinh doanh mới. Cụ thể Saigontourist vẫn là thương
hiệu duy nhất của du lịch Việt Nam khai thác và phục vụ sản phẩm du lịch tàu
biển đồng thời hai chiều, đón hàng trăm chuyến du lịch bằng tàu biển quốc tế
đến Việt Nam và đưa khách Việt ra thế giới theo sản phẩm kết hợp giữa đường
hàng không và đưởng thủy.
a. Cho biết thế nào là mục tiêu chiến lược.
b. Phân tích các loại và yêu cầu của mục tiêu chiến lược công ty.
c. Giới thiệu một số mục tiêu chiến lược có thể có của một công ty du lịch.
Trả lời:
a/ Mục tiêu chiến lược:
- Là những trạng thái và những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo cho sự thực hiện thành công
cho tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
- Điều quan trọng nhất của các mục tiêu là xác định hướng và mốc để công ty theo
đuổi nhằm đảm bảo cho công ty thực hiện các hoạt động kế thừa nhau
- Các công ty khác nhau có mục tiêu khác nhau phụ thuộc vào khả năng và tính chất
môi trường của nó. Các mục tiêu thường khó thống nhất nhưng không nhất thiết phải
loại trừ nhau. Cùng một lúc, tổ chức có thể theo đuổi nhiều hơn một mục tiêu.
- Mục tiêu có thể được thể hiện bằng con số, cụ thể hình thức, thời gian biểu hoặc
được thể hiện một cách định tính với một hình thức và một thời gian không cụ thể.
b/ * Phân loại mục tiêu chiến lược:

 Là những mục tiêu có thể đo lường bằng đơn vị tiền tệ. Mục tiêu thường gặp là
các chỉ tiêu về khả năng thu hồi, bao gồm tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư hoặc
doanh thu. Trong các doanh nghiệp, mục tiêu tài chính thường được côi là mục
tiêu hàng đầu.
 Các tổ chức phi lợi nhuận cũng có những mục tiêu tài chính, nhưng chúng được
đo bằng cách khác. Các tổ chức hành chính như: cơ quan chính phủ, văn phòng
tiếp thị điểm đến…và các tổ chức hành chính sự nghiệp có thu như viện bảo
tàng, điểm di tích, các tổ chức từ thiện…có xu hướng đo lường hiệu quả kinh tế
bằng các sử dụng chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ lợi ích – chí phi hay giá trị -
chi phí tài chính. Các mục tiêu đặt ra thường sẽ tối đa hóa lợi ích thông qua tối
đa hóa sản lượng từ khả năng tài chính mà họ có.
- Các mục tiêu xã hội:
 Nhiều tổ chức được nguồn tài trợ công như viện bảo tàng, phòng trưng bày
nghệ thuật, các điểm tham quan di sản… tồn tại để cung cấp dịch vụ cho xã hội
nói chung. Các tổ chức thiện nguyện trong du lịch tồn tại chủ yếu để cung cấp
lợi ích xã hội cho một hoặc nhiều bộ phận yếu thế của xã hội. Đối với các tổ
chức thuộc loại này, mục tiêu kinh tế có thể là thứ yếu so với tối đa hóa lợi ích
xã hội.
 Các tổ chức có thể thấy trách nhiệm xã hội của mình trong các nghĩa vụ với
nhân viên, khách hàng, cộng đồng và môi trường. Ví dụ như họ ý thức được
những giá trị xã hội từ dự án hỗ trợ cộng đồng địa phương hoặc quyên góp cho
các tổ chức từ thiện.
 Dành cho những tổ chức phát triển và duy trì vị thế thị trường để “tranh chấp”
hoặc “theo kịp” với đối thủ cạnh tranh. Với mỗi tổ chức, quy mô và vị thế thị
trường sẽ mang lại cho họ một số lợi thế và vì vậy tìm kiếm sự tăng trưởng thị
trường là một mục tiêu quan trọng.
 Sự xuất hiện phổ biến của mục tiêu tăng trưởng thị phần trong thị trường sản
phẩm cho phép doanh nghiệp có quyền chủ động về giá cao hơn và tăng khả
năng thắng thể so với đối thủ cạnh tranh.
 Mục tiêu lợi thế cạnh tranh thể hiện vị thế của công ty so với những người khác
– đặc biệt là đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu được giới hạn để đảm bảo đánh
bại đối thủ, một trong số đó là mục tiêu đạt hiệu suất cao hơn.
* Yêu cầu của mục tiêu chiến lược: CRIME
- Communicable (có khả năng truyền thông): Dễ dàng truyền đạt đến nhân viên và các
bên hữu quan bên trong và bên ngoài khác. Nội dung phải rõ ràng để mọi người hiểu
một cách thống nhất.
- Realistic (Thực tế): Mục tiêu phải có tính khả thi, tức phải có thể đạt được trong một
thời hạn nhất định.
- Internally consistent (Phù hợp bên trong): Phù hợp với nhiệm vụ chung. Các mục
tiêu chiến thuật và chiến lược phải thực hiện các mục tiêu của sứ mệnh.
- Measurable (Đo lường được): Có khả năng định lượng để chúng ta có thể được đo
lường và được đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên thời hạn đặt
ra để thực hiện mục tiêu là khác nhau và phụ thuộc nhiều vào bản chất của tổ chức,
đặc biệt là thời gian cần thiết để tung ra sản phẩm hay dịch vụ mới.
- Explicit (Rõ ràng): thể hiện một cách rõ ràng, chính xác kể cả mục tiêu đặt ra và
khung thời gian.
c/ Mục tiêu chiến lược của công ty Saigontourist:

- Các mục tiêu xã hội: mục tiêu về “Chiến lược phát triển bền vững”
người”
 Đẩy mạnh, khai thác những sản phẩm dịch vụ mới, đặc biệt là lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ du lịch tàu biển cao cấp. Trong lĩnh vực lưu trú, phấn đấu quản lý
thêm tối thiểu 1.500 phòng khách sạn tiêu chuẩn 4, 5 sao đến năm 2025. Hướng
đến xây dựng chuỗi nhà hàng nhượng quyền thương hiệu Saigontourist Group.
Trong lĩnh vực lữ hành, phấn đấu trở thành doanh nghiệp lữ hành hàng đầu khu
vực Đông Nam Á  Mục tiêu phát triển và đa dạng sản phẩm
13. Anh (chị) hãy cho biết:
a. Các yêu cầu của mục tiêu trong Tuyên bố sứ mệnh.
b. Sự khác nhau về yêu cầu đối với mục tiêu của Tuyên bố sứ mệnh với các
yêu cầu của Mục tiêu thách thức táo bạo và Mục tiêu chiến lược.
c. Hãy đưa ra ví dụ minh họa (tốt nhất là từ Công ty mà Nhóm của các anh
(chị) đã chọn).
Trả lời:
a/ Yêu cầu của mục tiêu trong tuyên bố sứ mệnh:
 Mục tiêu phải được thiết lập một cách chính xác và có thể đo lường. Có như
vậy, chúng ta mới có thể dự trù nguồn lực và đánh giá kết quả thực hiện.
 Mục tiêu phải hướng đến các vấn đề quan trọng. Để bảo đảm sự tập trung thì tổ
chức chỉ nên có một số mục tiêu hạn chế và vì vậy đó chỉ bao gồm những mục
tiêu quan trọng.
 Mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
 Việc thực hiện mục tiêu phải được gắn liền với một khoảng thời gian xác định.
 Một mục tiêu tốt cần có những công cụ để đánh giá sự thực thi.
b/ Sự khác nhau:
Mục tiêu của tuyên bố Sứ Mục tiêu thách thức Mục tiêu chiến lược
mệnh (BHAG)
- Là trạng thái tương lai - Là mục tiêu to lớn, khó - Là những trạng thái và
mà tổ chức cố gắng thực khăn, thách thức và táo những cột mốc, những tiêu
hiện hay là kết quả cuối bạo, có cột mốc và ranh thức cụ thể mà doanh
cùng của chiến lược giới hoàn thành rõ ràng, nghiệp muốn đạt được
trong khoảng thời gian
nhất định.
- Là các ý định đã định - Là mục tiêu dài hạn từ - Là cái ngắn hạn, có thể
lượng rõ và hoạch định 10 đến 30 năm thay đổi nhiều lần
thời gian cụ thể thường là - Cần tư duy vượt quá khả - Được chia thành 4 loại
dưới 10 năm năng hiện tại, có khả năng chính: mục tiêu tài chính,
khích lệ, tiếp sức mạnh. mục tiêu xã hội, mục tiêu
tăng trưởng hoặc thị phần,
mục tiêu lợi thế cạnh tranh
c/ Công ty Saigontourist Group

(1) Mục tiêu của tuyên bố Sứ mệnh: “nâng tầm vị thế du lịch Việt Nam, mang hình
(2) Mục tiêu thách thức (BHAG): “hàng đầu tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á”
(3) Mục tiêu chiến lược:
- Các mục tiêu xã hội:

người”
 Trong lĩnh vực lưu trú, phấn đấu quản lý thêm tối thiểu 1.500 phòng khách sạn
tiêu chuẩn 4, 5 sao đến năm 2025. Hướng đến xây dựng chuỗi nhà hàng nhượng
quyền thương hiệu Saigontourist Group. Trong lĩnh vực lữ hành, phấn đấu trở
thành doanh nghiệp lữ hành hàng đầu khu vực Đông Nam Á
a. Thế nào là giá trị cốt lõi, cho ví dụ minh họa (tốt nhất là từ Công ty mà
Nhóm của các anh (chị) đã chọn).
b. Hãy phân biệt “Giá trị cốt lõi” và “Giá trị” trong Tuyên bố sứ mệnh. Cho
ví dụ minh họa.
c. Bạn hãy thử đề ra “Giá trị cốt lõi” và “Giá trị” cho bản thân mình.
Trả lời:
a/ Giá trị cốt lõi:
 Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững. Là cơ sở tạo lợi thế cạnh
tranh, nó có giá trị và tầm quan trọng bên trong tổ chức. Là cái lý tưởng mà tổ
chức theo đuổi
 Giá trị cốt lõi cần được xác định độc lập với môi trường hiện tại, với yêu cầu
cạnh tranh và cách thức quản trị. Trong thực tế, mỗi công ty chỉ nên có một vài
giá trị cốt lõi (thường từ 3 – 5) bởi cái nền tảng, không thay đổi không thể là
nhiều.
 Chúng ta phải đặt câu hỏi: “Nếu môi trường, bối cảnh thay đổi, liệu chúng ta
còn giữ giá trị này nữa không?”
- VD: Công ty Saigontourist
Giá trị cốt lõi: “Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam”
Nghĩa là gắn các giá trị văn hóa bản địa với hoạt động kinh doanh tạo ra chuỗi giá trị
mang thương hiệu của Saigontourist Group.
b/ Phân biệt
Giá trị cốt lõi “Giá trị” trong Tuyên bố sứ mệnh
- Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng - Xác định cách thức các nhà quản trị
và bền vững. Là cơ sở tạo lợi thế cạnh tiến hành kinh doanh, tự kiểm soát và
tranh và lý tưởng mà tổ chức theo đuổi. những đặc tính họ muốn tạo dựng cho tổ
chức.
- Có giá trị và tầm quan trọng bên trong
tổ chức, không liên quan tới các bên hữu - Thể hiện những mong muốn đáp ứng
quan. của tổ chức với các bên hữu quan.
- Mỗi công ty chỉ nên có một vài giá trị
cốt lõi (thường từ 3 – 5)
VD: Công ty Saigontourist Group VD: Công ty Saigontourist Group
- “Tôn vinh vẻ đẹp Việt Nam” - “mang lại trải nghiệm, hạnh phúc đến
- “Chính trực – Hợp lực – Sáng tạo – cho khách hàng, đối tác, người lao động,
Hiếu khách” chủ sở hữu và cộng đồng”
 Thể hiện mối quan hệ với các bên hữu
quan
- “cung cấp các trải nghiệm, sản phẩm,
dịch vụ độc đáo chứa đựng giá trị văn
hóa tinh thần với chất lượng quốc tế”
 Xác định cách tiến hành kinh doanh
dịch vụ du lịch của Saigontourist.

- Giá trị cốt lõi: “Hiện đại – Độc lập – Tự tin”
 Trở thành người phụ nữ hiện đại, mạnh mẽ và độc lập về tài chính.
 Yêu bản thân là điều tuyệt vời nhất, tự tin thể hiện cá tính.
- Giá trị của bản thân:
 Cố gắng phát triển bản thân mỗi ngày, trau dồi kiến thức và tư duy sáng tạo,
không phụ thuộc vào người khác.
 Phấn đấu trở thành người độc lập về tài chính, đem lại hạnh phúc cho gia đình
và có tầm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh.
 Học cách tự chữa lành và điềm tĩnh chấp nhận thử thách.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

a. Cho biết thế nào là môi trường bên trong và các thành phần của môi
trường bên trong.
b. Phân tích mục đích của phân tích môi trường bên trong.
c. Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích môi trường bên trong
của doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ - Môi trường bên trong:
 Là cấu trúc và hoạt động bên trong của tổ chức. Môi trường bên trong tổ chức
bao gồm tất cả các vấn đề, sự kiện, xu hướng… chịu sự kiểm soát của của tổ
chức đó.
 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp thực chất là đi tìm hiểu và nghiên
cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp. Kết quả của quá trình phân
tích sẽ giúp xác định được điểm mạnh cuãng như điểm yếu của doanh nghiệp.
- Các thành phần của môi trường bên trong:
 Phân tích nguồn lực
 Xác định và phân tích lợi thế cạnh tranh
 Sử dụng lý thuyết chuỗi giá trị của Porter để phân tích các hoạt động bên trong
 Phân tích nguồn lực con người
 Phân tích nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính
 Phân tích sản phẩm và vị trí của sản phẩm trên thị trường
b/ Mục đích của phân tích môi trường bên trong:

- Phân tích môi trường bên trong nhằm cung cấp cho nhà quản trị kinh doanh du lịch
các thông tin chi tiết về: tổ chức của mình, mức độ hiệu quả của chiến lược hiện tại,
phương cách nâng cao hiệu quả khai thác các nguồn lực để thực hiện chiến lược lựa
chọn.
- Qua phân tích bên trong, chúng ta có thể hiểu rõ hơn về cách hình thành các lợi thế
cạnh tranh của tổ chức, xác định nơi cần đầu tư để khắc phục điểm yếu nhằm đảm bảo
tổ chức tồn tại và phát triển.
- Cụ thể, phân tích môi trường bên trong nhằm:
 Xác định nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi cần xây dựng, củng cố, phát
triển và khai thác
 Đánh giá, nâng cao hiệu quả các hoạt động gia tăng giá trị
 Xác định những lĩnh vực yếu kém mà chiến lược giai đoạn kế tiếp cần khắc
phục
 Đánh giá hiệu năng của các sản phẩm
 Đánh giá hiệu quả tài chính; đánh giá nguồn đầu tư tiềm năng bên ngoài
 Đánh giá hiệu quả hoạt động và yêu cầu tương lai cho nguồn nhân lực
 Cung cấp các dữ liệu xác định 'điểm mạnh' và 'điểm yếu' phục vụ xây dựng
SWOT.
c/ Kết luận rút ra từ phân tích môi trường bên trong của Saigontourist
- Phân tích môi trường bên trong:
 Nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính: tổng vốn công ty là
3.403.835.000.000 đồng. Saigontourist luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn,
luôn thu hút và sử dụng hiệu quả các nguồn lực tài chính để thúc đẩy tiến trình
tạo ra lợi nhuận và thu hút các nhà đầu tư.
 Nguồn lực con người: Đội ngũ lao động trên 16.000 người, với hơn 400 nhân
viên chính thức, được đào tạo chuyên ngành, tâm huyết và nhiều kinh nghiệm.
Công ty sở hữu cho mình nguồn nhân sự dồi dào, năng động và đầy nhiệt huyết
 Sản phẩm trên thị trường: Tổng công ty đa dạng hóa các loại hình du lịch, dịch
vụ, kinh doanh và hiện đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn,
13 khu du lịch và 28 nhà hàng. Trong lĩnh vực liên doanh, công ty cũng là nhà
đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệm hữu hạn trong nước và 9
công ty liên doanh có vốn nước ngoài.
- Về điểm mạnh:
 Saigontourist đã đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, đem lại những đóng góp tích
cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước với nhiều mô hình dịch vụ
như: lữ hành, khách sạn, nhà hàng, giải trí, đào tạo…
 Bên cạnh những mảng du lịch đường bộ, đường hàng không và đường sông, du
lịch tàu biển luôn là lợi thế được Saigontourist không ngừng đầu tư và mở rộng
khai thác. Bên cạnh đó, với ưu thế về kinh nghiệm phục vụ những đoàn tàu tàu
biển lớn cùng sự đa dạng về tour tuyến, đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên
nghiệp, du lịch tàu biển đang là một trong những thế mạnh hàng đầu của
Saigontourist.
 Saigontourist luôn chủ động đưa ra các chiến thuật ứng phó, những biện pháp,
kinh doanh phù hợp nhằm hạn chế tổn thất, vượt qua khó khăn, giữ vững tốc độ
phát triển.
- Về điểm yếu:
 Giá của các sản phẩm du lịch tương đối cao hơn so với các doanh nghiệp khác.
Vì vậy, đối với những du khách có thu nhập trung bình hoặc thấp thì ít lựa chọn
những sản phẩm của công ty, vì giá cả không phù hợp với túi tiền của họ.
a. Nêu khái niệm về nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh.
b. Trình bày ý nghĩa của việc phân tích các nội dung này của công ty.
c. Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các nội dung này của
doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Các khái niệm:
- Nguồn lực: là một đầu vào riêng lẻ được sử dụng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn dựa vào hiệu quả của doanh
nghiệp trong quá trình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra.
- Năng lực (khả năng): là sự phối hợp các nguồn lực tạo nên một thuộc tính hoặc tập
hợp các thuộc tính cho phép doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trong ngành. Năng lực
phát triển từ nguồn lực và các kỹ năng, công nghệ hoặc ‘bí quyết kỹ thuật’ (‘know-
how’) doanh nghiệp sử dụng.
- Năng lực cốt lõi (khả năng đặc biệt, khả năng cốt lõi): là một năng lực chuyên biệt
(tức một thuộc tính hay tập hợp các thuộc tính chuyên biệt) của một doanh nghiệp cụ
thể nào đó cho phép doanh nghiệp có được hiệu suất cao hơn mức trung bình của
ngành một cách dài hạn. Nó hình thành từ cách thức doanh nghiệp sử dụng nguồn lực
và năng lực hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh.
- Lợi thế cạnh tranh: là bất cứ thứ gì mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, giúp duy
trì được mức lợi nhuận vượt trên mức trung bình ngành.
b/ Ý nghĩa của việc phân tích:

- Nguồn lực: đây là những yếu tố đầu vào, mà không có nó, một tổ chức không thể
tiếp tục tồn tại hoặc thực hiện các mục tiêu của mình. Việc phân tích tốt các nguồn lực
sẽ giúp doanh nghiệp xác định vị trí của mình đang ở đâu, có vai trò quan trọng để
doanh nghiệp tiếp tục xây dựng bước đi đúng hướng cho giai đoạn tiếp theo.
- Năng lực: là thước đo đánh giá doanh nghiệp thực hiện tốt các quy trình và hoạt
động tốt như thế nào. Phân tích các nguồn lực và năng lực cho phép xác định được
nguồn gốc sản sinh ra năng lực cốt lõi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Một
doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực đáng giá nhưng nếu những tài sản này
không được sử dụng một cách hiệu quả thì không thể tạo ra và duy trì được lợi thế bền
vững cho doanh nghiệp.
- Năng lực cốt lõi: thể hiện khả năng cạnh tranh và sự khác biệt của doanh nghiệp.
Mục đích của việc phân tích là nhằm cho phép các nhà quản trị xác định nguồn lực và
năng lực nào đóng vai trò nền tảng của năng lực cốt lõi hoặc tiềm năng
- Lợi thế canh tranh: xây dựng lợi thế cạnh tranh được xem là mục đích tổng quát của
chiến lược kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh tạo ra giá trị lớn hơn cho một công ty và các
cổ đông của công ty đó. Lợi thế cạnh tranh càng bền vững, đối thủ càng khó trung hòa
về lợi thế.
c/ Kết luận rút ra từ việc phân tích Saigontourist Group
* Nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính:
- Tổng vốn công ty: 3.403.835.000.000 đồng

- Saigontourist luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Thường xuyên kiểm tra việc sử
dụng nguồn vốn, tài sản, quỹ đầu tư phát triển, tình hình công nợ kiểm tra việc chấp
hành các chế độ tiền lương, chấp hành các chế độ kế toán… theo quy định của nhà
nước.
- Saigontourist thông qua các biện pháp, thu hút và sử dụng hiệu quả các nguồn lực tài
chính để tạo nền tảng thúc đẩy tiến trình tạo ra lợi nhuận, thu hút các nhà đầu tư chiến
lược nhằm phát triển bền vững  Năng lực cốt lõi
* Nguồn lực con người:
- Đội ngũ lao động trên 16.000 người, với hơn 400 nhân viên chính thức, được đào tạo
chuyên ngành, tâm huyết và nhiều kinh nghiệm. Công ty sở hữu cho mình nguồn nhân
sự dồi dào, năng động và đầy nhiệt huyết.
- Đối với công ty thì con người chính là yếu tố đầu vào quan trọng trong quá trình sản
xuất kinh doanh và quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty luôn chú
trọng triển khai công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thái độ
phục vụ của nhân viên. Đồng thời xây dựng văn hóa đoàn kết, thân thiện để từng cá
nhân một lòng bảo vệ và phát triển thương hiệu Saigontourist  Năng lực cốt lõi
* Sản phẩm trên thị trường:
- Tổng công ty đa dạng hóa các loại hình du lịch, dịch vụ, kinh doanh và hiện đang
quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng. Trong
lĩnh vực liên doanh, công ty cũng là nhà đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách
nhiệm hữu hạn trong nước và 9 công ty liên doanh có vốn nước ngoài. Saigontourist là
công ty lữ hành duy nhất tại Việt Nam kinh doanh hiệu quả hầu hết các dịch vụ trong
các lĩnh vực du lịch trong nước và nước ngoài.
* Saigintourist hình thành lợi thế cạnh tranh:

- Nhờ tích cực đào tạo và tái tạo nguồn nhân lực quản lý cùng với việc có hệ thống
tuyển sinh vào Trường trung cấp du lịch khách sạn thuộc hệ thống, giúp tổng công ty
có nguồn nhân lực đa dạng, phục vụ nhu cầu phát triển du lịch trên địa bàn các tỉnh.
- Luôn chú trọng đầu tư nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm lữ
hành, tiên phong xây dựng những sản phẩm mới và phát triển các chương trình chăm
sóc khách hàng…chính là sơ sở góp phần tạo nên sự uy tín và khác biệt của
Saigontourist
- Bên cạnh những mảng du lịch đường bộ, đường hàng không và đường sông, du lịch
tàu biển luôn là lợi thế được Saigontourist không ngừng đầu tư và mở rộng khai thác.
Bên cạnh đó, với ưu thế về kinh nghiệm phục vụ những đoàn tàu tàu biển lớn cùng sự
đa dạng về tour tuyến, đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, du lịch tàu biển
đang là một trong những thế mạnh hàng đầu của Saigontourist.
a. Nêu khái niệm về nguồn lực, nguồn lực vật thể và phi vật thể.
b. Phân tích sự khác nhau của hai nguồn lực này trong tạo ra nặng lực cốt lõi?
c. Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các nội dung này của
Trả lời:
- Nguồn lực: là một đầu vào riêng lẻ được sử dụng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn dựa vào hiệu quả của doanh
nghiệp trong quá trình chuyển đổi nguồn lực đầu vào thành kết quả đầu ra.
- Nguồn lực vật thể: là những nguồn lực hữu hình. Bao gồm cổ phiếu, nguyên vật liệu,
máy móc, nhà xưởng, nguồn nhân lực, tài chính v.v... Nguồn lực vật thể thường mua
từ các nhà cung ứng bên ngoài
- Nguồn lực phi vật thể: là những nguồn lực vô hình. Bao gồm các kỹ năng, kiến thức
của nguồn nhân lực, thương hiệu và uy tín, quyền sáng chế, v.v... Nguồn lực phi vật
thể tuy vẫn có thể mua được từ thị trường bên ngoài nhưng thường được hình thành và
phát triển từ bên trong doanh nghiệp
b/ Sự khác nhau của 2 nguồn lực trong tạo ra năng lực cốt lõi:
Nguồn lực vật thể Nguồn lực phi vật thể
- Là những nguồn lực hữu hình  Dễ - Là những nguồn lực vô hình  Khó
định lượng định lượng
- Thường mua từ các nhà cung ứng bên - Tuy vẫn có thể mua được từ thị trường
ngoài. Doanh nghiệp có được những bên ngoài nhưng thường được hình thành
nguồn lực này từ các thị trường nguồn và phát triển từ bên trong doanh nghiệp
lực trong sự cạnh tranh với các doanh  Kiểu nguồn lực vô hình rất khó nhận
nghiệp khác trong và ngoài ngành. ra và khó có thể thay thế được của một
doanh nghiệp.
- Tạo ra năng lực cốt lõi như: - Tạo ra năng lực cốt lõi như:
+ Vị trí đem lại nhiều thuận lợi + Tri thức và các mỗi quan hệ lẫn nhau
+ Có vốn đầu tư từ các cổ đông cao… giữa các bộ phận trong tổ chức.
+ Khả năng thu hút nguồn nhân lực có
khả năng tốt nhất từ thị trường lao
động…
c/ Kết luận rút ra từ việc phân tích Saigontourist Group
* Nguồn lực vật thể:

- Nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính:
 Tổng vốn công ty: 3.403.835.000.000 đồng
 Saigontourist luôn bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Thường xuyên kiểm tra
việc sử dụng nguồn vốn, tài sản, quỹ đầu tư phát triển, tình hình công nợ kiểm
tra việc chấp hành các chế độ tiền lương, chấp hành các chế độ kế toán… theo
quy định của nhà nước.
 Saigontourist thông qua các biện pháp, thu hút và sử dụng hiệu quả các nguồn
lực tài chính để tạo nền tảng thúc đẩy tiến trình tạo ra lợi nhuận, thu hút các nhà
đầu tư chiến lược nhằm phát triển bền vững  Năng lực cốt lõi
- Nguồn lực con người:
 Đội ngũ lao động trên 16.000 người, với hơn 400 nhân viên chính thức, được
đào tạo chuyên ngành, tâm huyết và nhiều kinh nghiệm. Công ty sở hữu cho
mình nguồn nhân sự dồi dào, năng động và đầy nhiệt huyết.
 Đối với công ty thì con người chính là yếu tố đầu vào quan trọng trong quá
trình sản xuất kinh doanh và quyết định hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Các sản phẩm của Saigontourist:
 Tổng công ty đa dạng hóa các loại hình du lịch, dịch vụ, kinh doanh và hiện
đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà
hàng.
 Trong lĩnh vực liên doanh, công ty cũng là nhà đầu tư vào hơn 50 công ty cổ
phần và trách nhiệm hữu hạn trong nước và 9 công ty liên doanh có vốn nước
ngoài.  Saigontourist là công ty lữ hành duy nhất tại Việt Nam kinh doanh
hiệu quả hầu hết các dịch vụ trong các lĩnh vực du lịch trong nước và nước
ngoài.
* Nguồn lực phi vật thể:

- Kĩ năng và trình độ của nhân viên Saigontourist:
 Sở hữu nguồn nhân lực nhiệt huyết, tận tâm, chuyên nghiệp và nhiều kinh
nghiệm
 Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, thái độ phục vụ của nhân viên. Đồng thời xây dựng văn hóa
đoàn kết, thân thiện để từng cá nhân một lòng bảo vệ và phát triển thương hiệu
Saigontourist  Năng lực cốt lõi
- Uy tín, danh tiếng, thương hiệu:
 Saigontourist luôn là doanh nghiệp tiên phong với những sáng tạo đột phá, tăng
trưởng bền vững, khẳng định vững chắc vị trí hàng đầu về chất lượng sản phẩm,
dịch vụ, sự phục vụ và hiệu quả kinh doanh.
 Saigontourist Group và các đơn vị thành viên được Nhà nước, Chính phù, Bộ
Văn hóa – Thể thao & Du lịch, Tổng cục Du lịch, Hiệp hội Du lịch Việt Nam,
TP. Hồ Chí Minh cùng các tổ chức uy tín trong nước và nước ngoài trao tặng
hàng vạn danh hiệu, giải thưởng cao quý. Tiêu biểu như:
- Tập thể Anh hùng lao động
- Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba
- Cờ thi đua, bằng khen của Thủ tướng Chính Phủ
- Các giải thưởng Top ten Du lịch Việt Nam và quốc tế, giải thưởng Asia
Award…
- Mối quan hệ với các bên hữu quan:
 Sở hữu mạng lưới quan hệ rộng rãi và uy tín. Là thành viên chính thức của
nhiều tổ chức du lịch có uy tín như Hiệp hội Du lịch Châu Á – Thái Bình
Dương (PATA), Hiệp hội Du Lịch Nhật Bản (JATA), Hiệp hội Du lịch Hoa Kỳ
(USATA), Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VTA), câu lạc bộ Du lịch MICE Việt
Nam… Năng lực cốt lõi
a. Liệt kê các đặc điểm của nguồn lực trong du lịch
b. Hãy trình bày nội dung của đặc điểm về Tính không di chuyển và Tính khó
thay thế lẫn nhau,
c. Hai đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến phân tích nguồn lực (chỉ xét
trên giác độ phân tích chiến lược)
Trả lời:
a/ Các đặc điểm của nguồn nhân lực du lịch:
(1) Tính không di chuyển được
(2) Tính khó thay thế lẫn nhau giữa các loại nguồn lực
(3) Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trong sử dụng
(4) Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng khai thác sử dụng
(5) Tính thời vụ
(6) Giá cả nguồn nhân lực du lịch thấp
(7) Sự tương đối cố định của quy mô nguồn cung – Vấn đề sức chứa
(8) Chi phí thời gian của người tiêu dùng
b/ Nội dung của đặc điểm:
(1) Tính không di chuyển
- Nhiều nguồn lực của doanh nghiệp du lịch không thể di chuyển theo không gian hoặc
theo thời gian. Ví dụ, một bãi biển riêng hoặc thắng cảnh, kinh thành Huế hay không
gian văn hóa cồng chiêng Tây Nguyên, tòa nhà khách sạn,… về không gian là cố định.
Hội chùa Hương không thể chuyển sang mùa hè, mùa du lịch biển Đà Nẵng không thể
chuyển sang mùa mưa bão,..
- Nhiều loại nguồn lực là không thể thay thế được, nhất là các tài nguyên du lịch như
vịnh Hạ Long, phố cổ Hội An chẳng hạn. Hơn thế nữa, thường rất khó để thay thế một
loại nguồn lực này bằng loại nguồn lực khác.
VD: khách sạn sang trọng, hãng hàng không hoặc tàu du lịch biển,… chất lượng dịch
vụ được đánh giá trong sự liên kết chặt chẽ với số lượng và chất lượng nhân viên
- Gần như không thể thay thế nguồn nhân lực bằng nguồn lực hoạt động như máy móc,
thậm chí tự động hóa. Vì vậy, du lịch thường được xem là một ngành công nghiệp sử
dụng nhiều lao động.
c/ Ảnh hưởng đến phân tích nguổn lực (xét trên phân tích chiến lược):
- Vì không di chuyển được nên các sản phẩm dịch vụ gắn liền với tài nguyên du lịch,
khách du lịch phải đến nơi cung ứng để hưởng thụ. Các doanh nghiệp du lịch cũng cần
tốn các khoản chi phí để đem các nguồn lực khác (con người, phương tiện vận
chuyển…) đến nơi có tài nguyên du lịch đó để phục vụ khách du lịch.
- Đối với các nguồn lực không di chuyển được, doanh nghiệp cần phải đưa ra những
chính sách khai thác hợp lý và xem xét các cơ hội để tận dụng đó một cách hiệu quả
nhất.
- Khiến du lịch trở thành ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động. Vì vậy nên
nguồn nhân lực của du lịch rất đa dạng, trở thành nguồn lực đầu vào quan trọng cho
quá trình cung ứng.
- Doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược khai thác hiệu quả đối với mỗi loại nguồn
lực khác nhau. Việc phân tích các nguồn lực cũng tốn nhiều thời gian chi phí hơn.
b. Hãy trình bày nội dung của đặc điểm “Khả năng gây xung đột và cạnh
tranh cao trong sử dụng”, “Sự khác biệt giữa quyền sở hữu và khả năng
khai thác, sử dụng” của các nguồn lực du lịch.
c. Hai đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến phân tích nguồn lực (chỉ xét
Trả lời:
(3) Khả năng gây xung đột và cạnh tranh cao trong sử dụng nguồn lực
- Du lịch là một ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động nên có có thể gây ra những
cuộc xung đột hoặc cạnh tranh nghiêm trọng với các yêu cầu sử dụng khác. Mặt khác,
vì có nguồn lực miến phí và khan hiếm nên khả năng cạnh tranh cao.
- Việc cạnh tranh nguồn lực đôi khi được quyết định bởi các mệnh lệnh hành chính
như quy hoạch phát triển của vùng, địa phương chỉ giới hạn một số hoạt động tổ chức.
VD: Việc phân bố dãi bờ biển Đà Nẵng vẫn còn gây tranh cãi bởi những quan điểm
khác nhau về dành km hơn cho resort hay cho nhu cầu tắm biển của người dân, cho
kinh doanh lưu trú hay cho vọoc và môi trường ở Sơn Trà.
- Trong hoạt động của chính quyền địa phương, du lịch phải cạnh tranh nguồn tài trợ
phát triển với các hoạt động khác như giáo dục và các dịch vụ xã hội.
- Du lịch thường xuyên phải sử dụng nguồn lực mà doanh nghiệp du lịch không được
sở hữu hay kiểm soát. VD: Các hãng hàng không chỉ sử dụng nguồn lực vật chất, tạo
dịch vụ hàng không để phục vụ khách hàng, chứ không phải sở hữu chiếc máy bay đó.
- VD: Ngân sách tổ chức lễ hội pháo hoa Đà Nẵng được hình thành từ sự phối hợp
công – tư, có cả chính quyền và doanh nghiệp. Trong những trường hợp này, doanh
nghiệp được gọi góp ngân sách cần phải tính trên lợi ích mà họ được hưởng từ lễ hội.
- Do du lịch khai thác các nguồn tài nguyên là tài sản chung của cộng đồng (di tích
lịch sử, hệ sinh thái…) nên gây ra nhiều xung đột trong cạnh tranh với các bên liên
quan. Doanh nghiệp cần đưa ra các phương án cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực,
nguồn lực và các nguồn lực khác.
- Xung đột hay cạnh tranh nguồn lực có thể được giải quyết một phần thông qua cơ
chế giá. Các doanh nghiệp trả giá cao nhất là người được sử dụng nguồn lực.
- Điều này dẫn đến sự phụ thuộc cao lẫn nhau giữa các doanh nghiệp du lịch cung ứng
và sử dụng nguồn lực đó.
- Vì không thể sở hữu nên doanh nghiệp không thể kiểm soát nguồn lực và đảm bảo
nguồn lực đó luôn được sử dụng hiệu quả.

b. Hãy trình bày nội dung của đặc điểm về Tính thời vụ, Giá cả nguồn lực du
lịch, Sự tương đối cố định của quy mô nguồn cung.
c. Ba đặc điểm này ảnh hưởng như thế nào đến phân tích nguồn lực (chỉ xét
Trả lời:
- Nhu cầu đối với việc sử dụng hầu hết các tài nguyên du lịch, sản phẩm du lịch, đều
có tính thời vụ cao. Đó là do sự biến động có tính chu kỳ của cầu xuất phát từ sự phân
bố các ngày nghỉ trong tuần, kỳ nghỉ trong năm hay do điều kiện khai thác tài nguyên
như điều kiện khí hậu, thời tiết, mùa lễ hội,..
- Xuất phát từ sự không đều đặn của cầu trong khi nguồn cung cố định nên mức giá mà
các doanh nghiệp du lịch phải trả cho nguồn lực đầu vào và giá mà du khách phải trả
cho các doanh nghiệp du lịch khác nhau tùy theo mùa.
- VD: Các chuyến bay hãng hàng không đường dài thường xuyên có mùa thấp điểm,
mùa cao điểm và mùa trước, mùa sau cao điểm, tương ứng là một dải các mức giá
tương đối thấp, cao và trung bình.
- Giá cả nguồn lực du lịch có thể thấp vì nhiều lý do khác nhau.
- Đây được coi là ngành tương đối sạch sẽ và dễ chịu cả cho đầu tư và làm việc. Do
đó, nhân viên có thể sẵn sàng làm việc với mức lương thấp hơn so với khi phải làm
việc ở những ngành khác.
- Mặt khác, các điểm đến thường nằm ở các khu vực ít có điều kiện phát triển công
nghiệp và vì vậy việc sử dụng đất hay tuyển dụng lao động ít gặp cạnh tranh. Điều này
sẽ tạo một mức giá trần thấp hơn cho tiền lương và quyền sử dụng đất.
- VD: Sự phát triển của du lịch ở Sapa, Huế, Hội An,… diễn ra trong bối cảnh những
nơi này là các khu vực kinh tế kém phát triển và khá cách biệt với các thị trường hàng
hóa và dịch vụ lớn. Do đó sự phát triển của ngành du lịch trong khu vực xinh đẹp, ít ô
nhiễm công nghiệp này không phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các ngành
khác vì vậy chi phí cho việc mua và sử dụng các nguồn lực này là tương đối thấp.
- Sức chứa của các nguồn lực du lịch thường bị giới hạn theo nhiều cách khác nhau. Vì
vậy, trong du lịch, chúng ta thường phải tính đến sức chứa tối đa có thể chấp nhận
được của một điểm đến. Đó là khả năng dung nạp khách mà không làm hỏng sức hấp
dẫn của một thắng cảnh, một khu nghỉ mát, hoặc một khu vực.
- Việc sử dụng quá mức tài nguyên của một điểm đến sẽ dẫn đến việc sức hấp dẫn của
điểm đến bị suy giảm, tài nguyên bị hủy hoại và suy giảm nguồn khách trong tương
lai.
- Năng lực của các nguồn lực vật chất và hoạt động trong ngành du lịch thường bị hạn
chế, ít nhất là trong ngắn và trung hạn. VD: Các phòng của một khách sạn (nguồn lực
vật thể) hoặc số ghế của một chuyến bay (nguồn lực hoạt động) đã được đặt hết, dù
muốn nhưng rõ ràng việc tăng thêm sức chứa sẽ rất khó khăn, thậm chí là không thể.
- Tính thời vụ khiến cho doanh nghiệp du lịch tuy phải giữ một nguồn lực to lớn để
đáp ứng nhu cầu lúc căng thẳng nhưng lại không sử dụng đầy đủ vào thời kỳ vắng
khách. Tính thời vụ là một trong những nguyên nhân dẫn đến giảm hiệu quả kinh
doanh của các doanh nghiệp du lịch.
- Việc xác định quy luật thời vụ là để chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, từ đó
là kế hoạch tài chính, kế hoạch vật tư, kế hoạch bảo dưỡng (công trình thiết bị, máy
móc) cũng như bố trí lao động (theo đó là kế hoạch bồi dưỡng nghiệp vụ hay bố trí
nghỉ phép cho nhân viên).

- Chi phí cho việc mua và sử dụng các nguồn lực du lịch là tương đối thấp. Vì vậy nên
doanh nghiệp tiết kiệm được phần nào chi phí so với các ngành khác.
- Giá cả nguồn lực du lịch thấp là do có một số nguồn lực không hoặc ít kham hiếm.
Và nguồn lực đó có thể bị sử dụng quá mức dẫn đến tình trạng xói mòn nguồn lực, ảnh
hưởng đến sự khai thác lâu dài.
- Trong du lịch, quy mô nguồn cung thường tương đối cố định trong khi nhu cầu biến
động. Điều này khiến cho các nhà quản trị du lịch sẽ phải thường xuyên (trong ngắn và
trung hạn) cố gắng tác động đến nhu cầu hơn là nguồn cung.
- Để làm cho lượng cầu phù hợp với quy mô nguồn cung đã có sẵn, các biện pháp định
giá và khuyến mãi sẽ được sử dụng để làm tăng hoặc giảm nhu cầu.
- Trong thực tế, chúng ta thấy một cách khá phổ biến, các công ty lữ hành thường tích
cực thay đổi giá trong tuần trước ngày khởi hành, các khách sạn thường thay đổi giá
vào mùa vắng khách, thậm chí vào cuối ngày.

a. Nêu các khuôn khổ (khung) phân tích nguồn lực.
b. Trình bày nội dung và ý nghĩa của việc phân tích nguồn lực theo các khung
trên.
c. Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích các khung phân tích của
Trả lời:
a/ Các khuôn khổ phân tích nguồn lực:
- Phân theo thể loại: Nguồn lực vật thể, nguồn lực tài chính, nguồn lực vô hình
- Phân theo đặc thù: Nguồn lực đặc thù và nguồn lực không đặc thù
- Phân theo hiệu năng: Thông qua những đo lường hiệu năng bên trong (so sánh với
mục tiêu cùng kỳ, với các SBU khác) và bên ngoài (So sáng với đối thủ, với các công
ty trong ngành dịch vụ khác)
b/ Nội dung và ý nghĩa của việc phân tích nguồn lực theo các khung trên:
- Phân theo thể loại: Nguồn lực vật thể, nguồn lực tài chính, nguồn lực vô hình
 Nguồn lực vật thể (nhà cửa, đất đai, nguyên vật liệu) và các nguồn lực hoạt
động (máy tính, máy, máy bay, hệ thống, v.v…) thường được kiểm kê về công
suất thiết kế, mức độ sử dụng, thời gian đã sử dụng, sự đóng góp vào sản
lượng và giá trị đầu ra của chúng)
 Nguồn lực tài chính: thường được xem xét về sự cân bằng giữa các loại vốn,
nguồn vốn và chi phí tương đối của mỗi loại
 Nguồn nhân lực: (nhân viên, giám sát, cán bộ quản lý trung và cao cấp, ban
giám đốc) thường được phân tích về số lượng, trình độ đào tạo, kỹ năng, kinh
nghiệm, tuổi tác, động cơ làm việc, chi phí tiền lương và năng suất trong so
sánh với các nhu cầu của doanh nghiệp
 Nguồn lực vô hình: (thương hiệu, uy tín, thiện chí, kỹ năng và nguồn lực 'miễn
phí') được đánh giá về giá trị tổng thể của chúng với doanh nghiệp.
 Ý nghĩa: Xác định được các yếu tố đầu vào hoặc các tài sản cho phép doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động của mình. Phân tích và sử dụng tốt các nguồn lực
sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cao, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
- Phân theo đặc thù: Nguồn lực đặc thù và nguồn lực không đặc thù
 Nguồn lực không đặc thù: thường linh hoạt và tạo nên nhiều nền tảng của năng
lực. VD: một số phần mềm máy tính như phần mềm soạn thảo văn bản (Word),
phần mềm bảng tính (Excel), quản trị cơ sở dữ liệu (Foxpro)…sử dụng chung
cho nhiều ngành công nghiệp.
 Nguồn lực đặc thù: có nhiều khả năng là nền tảng của năng lực cốt lõi. VD:
kiến thức, kĩ năng chuyên môn và các quan hệ có được của doanh nghiệp với
các đơn vị cung ứng tạo nên năng lực cốt lõi cho công ty lữ hành.
 Ý nghĩa: Nhằm tìm ra nguồn lực có khả năng tạo ra năng lực cốt lõi cho doanh
nghiệp, sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có phù hợp với đặc thù của ngành.
- Phân theo hiệu năng:
 Thông qua những đo lường hiệu năng bên trong bao gồm so sánh các kết quả
thực tế với: mục tiêu kinh doanh và mục tiêu tài chính, hiệu suất và sản lượng
đặt ra, các kết quả đạt được, so sánh các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc bộ
phân khác trong công ty.
 Các đo lường biện pháp bên ngoài: so sánh đối thủ cạnh tranh, so sánh với các
công ty trong các ngành dịch vụ khác.
 Ý nghĩa: Bằng cách sử dụng các kỹ thuật phân tích, một doanh nghiệp có thể so
sánh hiệu năng bên trong và bên ngoài của nó như là một kích thích để cải thiện
hiệu suất trong tương lai.
c/ Kết luận rút ra từ phân tích các khung phân tích của Saigontourist Group:
(1) Phân theo thể loại:

- Nguồn lực tài tài chính:

hàng.

- Kĩ năng và trình độ của nhân viên Saigontourist: Sở hữu nguồn nhân lực nhiệt huyết,
tận tâm, chuyên nghiệp và nhiều kinh nghiệm

Nam…
(2) Phân theo đặc thù:
- Nguồn lực không đặc thù:
 Các nguồn lực về tài nguyên du lịch: các khách sạn, nhà hàng, phương tiện vận
chuyển…
 Các đầu vào về công nghệ, phần mềm ứng dụng dùng cho du lịch.
- Nguồn lực đặc thù:

 Quy trình đạo tạo nhân viên của Saigontourist, kiến thức và kĩ năng riêng của
nhân viên
 Mối quan hệ với các bên hữu quan: sở hữu mạng lưới quan hệ rộng rãi và uy
tín, là thành viên của nhiều tổ chức du lịch uy tín trong và ngoài nước. Đây là
điều mà không phải đối thủ nào cũng đạt được.
 Với ưu thế về kinh nghiệm phục vụ những đoàn tàu tàu biển lớn cùng sự đa
dạng về tour tuyến, đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, du lịch tàu
biển đang là một trong những thế mạnh hàng đầu của Saigontourist.
(3) Phân theo hiệu năng:
- Luôn chú trọng đầu tư nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm lữ
hành, tiên phong xây dựng những sản phẩm mới và phát triển các chương trình chăm
sóc khách hàng…chính là sơ sở góp phần tạo nên sự uy tín và khác biệt của
Saigontourist.
- Trong ngành du lịch Việt Nam, công ty Saigontourist là doanh nghiệp luôn tiên
phong với những sáng tạo đột phá, tăng trưởng bền vững, khẳng định vững chắc vị trí
hàng đầu về chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự phục vụ và hiệu quả kinh doanh.

a. Phân biệt giữa nguồn lực và năng lực,
b. Phân tích sự khác biệt giữa năng lực và năng lực cốt lõi,
c. Hãy giới thiệu những kết luận rút ra từ phân tích nguồn lực, năng lực,
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Phân biệt:
Nguồn lực Năng lực
- Là một đầu vào riêng lẻ được sử dụng - Là sự phối hợp các nguồn lực tạo nên
trong hoạt động kinh doanh của doanh một thuộc tính hoặc tập hợp các thuộc
nghiệp. tính cho phép doanh nghiệp tham gia
cạnh tranh trong ngành.
- Có thể mua hoặc tìm kiếm được - Được phát triển từ nguồn lực
- Ảnh hưởng đến kết quả đầu ra của - Ít hữu hình nên khó đánh giá
doanh nghiệp
- Là các giá trị rời rạc được tập hợp bởi
năng lực
- Có tính hữu hình cao
b/ Sự khác biệt giữa năng lực và năng lực cốt lõi:

- Được sở hữu bời công ty có hiệu quả vượt trội so với trung bình ngành
- Liên quan đến thực hiện nhu cầu khách hàng
- Thêm giá trị lớn hơn năng lực chung
- Là điểm độc đáo mà hiếm công ty trong ngành có được
- Dựa trên các kỹ năng tổ chức và kiến thức vượt trội
- Là kết quả của sự kết hợp hiệu quả giữa nguồn lực và năng lực
- Rất khó bắt chước
- Thường dựa trên mối quan hệ đặc biệt với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối
c/ Kết luận rút ra từ phân tích nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi của
Saigontourist Group:

- Nguồn lực tài chính và hiệu quả tài chính:

hàng.

- Kĩ năng và trình độ của nhân viên Saigontourist: Sở hữu nguồn nhân lực nhiệt huyết,
tận tâm, chuyên nghiệp và nhiều kinh nghiệm

Nam… Năng lực cốt lõi
a. Thế nào là khả năng tạo sự khác biệt?
b. Thế nào là phạm vi thị trường, ngành, nhóm chiến lược trong phân tích
khả năng tạo sự khác biệt?
c. Công ty mà Nhóm anh (chị) đã chọn cần được phân tích trên những phạm
vi nào mới đúng?
Trả lời:
a/ Khả năng tạo sự khác biệt:
- Là khả năng tạo ra sự chuyên biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó, cho phép
doanh nghiệp có được hiệu suất cao hơn mức trung bình ngành một cách dài hạn dựa
trên năng lực cốt lõi, năng lực cốt lõi càng lớn thì khả năng tạo sự khác biệt càng lớn.
- Khả năng tạo sự khác biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong
một thị trường cụ thể.
b/ - Thị trường: đề cập đến nhu cầu của khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng.
 Được xác định bởi điều kiện nhu cầu
 Dựa trên nhu cầu của người tiêu dùng
 Đặc trưng bởi quy luật “một giá”
- Ngành công nghiệp: chỉ một tập hợp những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm
có khả năng thay thế chặt chẽ với nhau.
 Xác định bởi các điều kiện cung cấp
 Dựa trên sản xuất hay công nghệ
 Được xác định bởi thị trường được lựa chọn
- Nhóm chiến lược: đề cập đến những doanh nghiệp được xác định là đối thủ cạnh
tranh chính của nhau. Đó là những doanh nghiệp có sản phẩm định vị tương tự nhau
trên thị trường.
 Được xác định bởi những lựa chọn chiến lược của công ty
 Dựa trên khả năng đặc biệt và định vị thị trường
 Chủ quan trong việc xác định
c/ Saigontourist cần phân tích theo phạm vi:

- Phạm vi thị trường:
 Vì thị trường rất rộng lớn nên để kinh doanh đạt hiệu quả cao, công ty cần chọn
cho mình thị trường mục tiêu và hướng đến mục tiêu đó.
 Tuy nhiên, xu hướng của thế giới là luôn thay đổi, công ty không thể chỉ xác
định cho mình 1 nhóm khách hàng mà phải phát triển thêm các nhóm khách
hàng tiềm năng khác. Khai thác các sản phẩm du lịch mới để đáp ứng nhu cầu
ngày càng đa dạng của khách hàng.
 Saigontourist còn là doanh nghiệp quan tâm đến xúc tiến quảng bá tiếp thị với
khách du lịch trong và ngoài nước. Tăng cường hợp tác với các cơ quan truyền
thông, các hãng hàng không, các tập đoàn và công ty du lịch khác nhằm quảng
bá thương hiệu.
- Phạm vi ngành công nghiệp:
 Saigontourist được biết đến là công ty du lịch hàng đầu cả nước – kinh doanh
ngành công nghiệp không khói.
 Ngành nay môi trường kinh doanh của tất cả ngành nghề trong ngành kinh tế
nói chung và ngành kinh doanh du lịch nói riêng biến động không ngừng và
ngày càng phức tạp. Đó là kết quả tất yếu của xu thế thị trường luôn cạnh tranh
gay gắt. Vì vậy, Saigontourist đặt ra nhiều mục tiêu phát triển nhưng phải có
chính sách và biện pháp khả thi để đạt được mục tiêu, ngành càng mở rộng thị
trường trong ngành du lịch, và giữ vững uy tín thương hiệu hàng đầu.
a. Thế nào là khả năng tạo sự khác biệt?

b. Khả năng tạo sự khác biệt có thể sẽ đến từ những đâu?
c. Mối quan hệ giữa khả năng tạo sự khác biệt, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh
tranh?
Trả lời:
a/ Khả năng tạo sự khác biệt:
- Là khả năng tạo ra sự chuyên biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó, cho phép
doanh nghiệp có được hiệu suất cao hơn mức trung bình ngành một cách dài hạn dựa
trên năng lực cốt lõi, năng lực cốt lõi càng lớn thì khả năng tạo sự khác biệt càng lớn.
- Khả năng tạo sự khác biệt sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong
một thị trường cụ thể.
b/ Khả năng tạo ra sự khác biệt có thể đến từ 4 nguồn:

- Cấu trúc:
 Là một mạng lưới các mối quan hệ bên trong hoặc xung quanh tổ chức. Các
mối quan hệ có thể có giữa các nhân viên (cấu trúc nội bộ), với các nhà cung
cấp và khách hàng (cấu trúc bên ngoài) hoặc trong nhóm các doanh nghiệp
tham gia vào các hoạt động liên quan (mạng lưới).
 VD: Liên minh chiến lược các hãng hàng không quốc tế lớn như Skyteam mà
Vietnam Airlines tham gia là một ví dụ của việc sử dụng mạng lưới để tăng
cường vị thế cạnh tranh của các hãng hàng không riêng lẻ thông qua các hoạt
động chia sẻ và mở rộng phạm vi địa lý.
- Danh tiếng:
 Danh tiếng là một đóng góp cực kỳ quan trọng đối với sự lựa chọn của người
tiêu dùng.
 Nhưng trong du lịch, do tính phi vật thể của dịch vụ, uy tín thường được xây
dựng rất chậm và tốn kém sau một quá trình lâu dài dùng thử sản phẩm. Danh
tiếng có thể dễ dàng bị hủy hoại trong chốc lát.
 VD: một máy bay bị tai nạn hoặc một đám cháy khách sạn sẽ nhanh chóng làm
sụt giảm uy tín của doanh nghiệp.
- Tài sản chiến lược:
 Sức mạnh thị trường hoặc vị trí thống trị trên thị trường của doanh nghiệp
thường dựa trên việc sở hữu các tài sản chiến lược.
 Chúng có thể chia làm ba loại.
(1) Là vị trí độc quyền trên thị trường.
(2) Một doanh nghiệp có thể tạo khả năng nâng cao chi phí nhập cuộc từ đó hạn
chế khả năng xuất hiện những đối thủ mới tham gia cạnh tranh có hiệu quả.
(3) Một số công ty có thể hưởng lợi từ việc sở hữu giấy phép hoặc quy định cho
phép ngăn chặn sự cạnh tranh.
- Đổi mới:
 Thông qua đổi mới, các công ty thường có khả năng cung cấp một sản phẩm
khác biệt và/hoặc với chi phí thấp. Tuy nhiên, đổi mới có thể bị bắt chước (nhất
là trong các ngành dịch vụ) và lợi nhuận siêu ngạch thường không kéo dài được
lâu.
 VD: British Airways là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới đưa ra loại ghế
có thể chuyển thành giường phẳng dành cho khách hạng kinh doanh, nhưng rất
nhanh sau đó, các hãng hàng không khác cũng tung ra loại sản phẩm này.
c/ Mối quan hệ giữa khả năng tạo sự khác biệt, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh
tranh:
- Khả năng tạo sự khác biệt – năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi giải thích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững (theo Prahaland)
và lợi thế cạnh tranh còn được hình thành từ khả năng tạo sự khác biệt (theo Kay).
Nghĩa là cả hai đều có thể là nguồn gốc hình thành lợi thế cạnh tranh.
Năng lực cốt lõi cũng có thể là khả năng tạo sự khác biệt chỉ khi năng lực cốt lõi tạo
điều kiện cho lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, không phải toàn bộ năng lực cốt lõi đều
tạo điều kiện kèm theo cho những năng lực tạo sự khác biệt
- Khả năng tạo sự khác biệt – lợi thế cạnh tranh: Theo Kay, khả năng tạo sự khác biệt
sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh khi nó được áp dụng trong một môi trường cụ thể. Mỗi
khả năng đặc biệt sẽ có một thị trường, trong đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế
cạnh tranh.
- Năng lực cốt lõi – lợi thế cạnh tranh: Năng lực cốt lõi phát sinh từ sự độc đáo và
khác biệt mà tổ chức xây dựng, phát triển, tích hợp và triển khai các nguồn lực, năng
lực của mình. Việc khai thác năng lực cốt lõi vào thị trường sẽ tạo nên lợi thế cạnh
tranh.

a. Nêu các yêu cầu về kết quả đầu ra của công tác phân tích môi trường bên
trong.
b. Chỉ ra sự khác biệt giữa tận dụng năng lực lõi và xây dựng năng lực cốt lõi.
c. Khi nào chúng ta đi theo hướng nào và các cách để xây dựng năng lực cốt
lõi.
Trả lời:
a/ Các yêu cầu về kết quả đầu ra của công tác phân tích môi trường bên trong:
 Hiểu được bản chất và nguồn lực tạo nên một năng lực cốt lõi cụ thể
 Xác định yêu cầu và phương pháp củng cố hoặc thích ứng hóa năng lực cốt lõi
hiện có
 Xác định sự cần thiết phải xây dựng năng lực cốt lõi mới
 Xác định các tiềm năng tạo ra năng lực cốt lõi mới dựa trên nguồn lực và năng
lực
 Đảm bảo rằng năng lực cốt lõi tập trung vào phục vụ nhu cầu khách hàng.
b/ Sự khác biệt:
Tận dụng năng lực cốt lõi Khai thác năng lực cốt lõi
- Là khả năng của doanh nghiệp trong - Là quá trình doanh nghiệp xây dựng
khai thác năng lực cốt lõi của mình tại năng lực cốt lõi mới, dựa trên nguồn lực
các thị trường mới, đáp ứng nhu cầu và năng lực của mình.
khách hàng mới.
- Nó cũng bao gồm cả quá trình điều - Cùng với những năng lực hiện có, việc
chỉnh và cải thiện năng lực cốt lõi hiện xây dựng năng lực mới là cần thiết khi
có vào thị trường mới. gia nhập các thị trường mới nếu doanh
nghiệp không chắc rằng năng lực hiện có
sẽ đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách
hàng thị trường này.
c/ - Đi theo hướng tận dụng năng lực cốt lõi khi:

 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mang lại hiệu quả kinh doanh cao, đang trên
đà tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
 Gia nhập thị trường mới, cần xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch
vụ mới bổ sung cho sản phẩm dịch vụ hiện có.
- Đi theo hướng khai thác năng lực cốt lõi khi :
 Trong thị trường mới doanh nghiệp không chắc chắn rằng năng lực hiện có sẽ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại thị trường này hay không.
 Năng lực cốt lõi hiện có đang dần bị đối thủ cạnh tranh sao chép và phổ biến
trên thị trường.
- Các cách để xây dựng năng lực cốt lõi:
 Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác rồi dần dần xây
dựng năng lực cốt lõi.
 Tận dụng cơ hội thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử và dám xây dựng
năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường.
 Xây dựng năng lực cốt lõi từ những lĩnh vực, ngành nghề mới.
 Phát triển thế mạnh của doanh nghiệp để tạo ra năng lực cốt lõi

a. Nêu khái niệm về giá trị và giá trị tăng thêm
b. Phân tích mối quan hệ giữa các hoạt động gia tăng giá trị, năng lực cốt lõi,
năng lực và nguồn lực
c. Minh họa Tiến trình tăng thêm giá trị tại doanh nghiệp mà Nhóm các anh
Trả lời:
a/ Khái niệm:
- Giá trị: được đo bằng giá mà khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm
- Giá trị tăng thêm: là sự chênh lệch giữa giá trị tài chính của sản phẩm đã hoàn thành
so với giá trị tài chính của các yếu tố đầu vào.
- Giá trị tăng thêm được hình thành từ (1) Thay đổi nhận thức của khách hàng về sản
phẩm để họ trả giá cao hơn, (2) Giảm chi phí thấp hơn so với đối thủ.
VD: Một doanh nghiệp lữ hành tập hợp các dịch vụ đầu vào khác nhau gồm các dịch
vụ vận chuyển, lưu trú, tham quan, sắp xếp thành một gói theo một lịch trình hợp lý đã
làm tăng giá trị cho khách hàng
b/ Mối quan hệ giữa các hoạt động gia tăng giá trị, năng lực cốt lõi, năng lực và
nguồn lực:
- Nguồn lực hình thành đầu vào cho hoạt động gia tăng giá trị của doanh nghiệp, trong
khi năng lực và năng lực cốt lõi cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực
hiện chúng. Năng lực cốt lõi được tích hợp vào các hoạt động gia tăng giá trị càng
nhiều, giá trị gia tăng thu được sẽ càng lớn.
- Cụ thể: Các yếu tố đầu vào rời rạc mua ở thị trường đầu vào gọi là nguồn lực. Sự
phối hợp các nguồn lực tạo nên một hoặc một số thuộc tính của doanh nghiệp gọi là
năng lực. Những nguồn lực và năng lực nào cho phép doanh nghiệp có được hiệu suất
cao hơn mức trung bình ngành một cách dài hạn gọi là năng lực cốt lõi. Việc khai thác
năng lực cốt lõi vào thị trường sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh. Từ đó tạo ra các hoạt động
gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.
c/ Tiến trình tăng thêm giá trị của Saigontourist (ở sản phẩm Lữ hành)
* Hoạt động mua sĩ và đóng gói:
- Phát triển sản phẩm:
 Lữ hành Saigontourist là công ty đầu tiên chào tour đi Nga ngắm Bắc cực
quang, là nơi tổ chức tour theo các liên tuyến mới như Nga – Cuba, Iceland –
Anh, tour đặc biệt “Khám phá Triều Tiên bí ẩn”.
- Định giá:
 Có nhiều chủng loại tour: tour dài, tour ngắn, tour tiết kiệm, tour cao cấp…Giá
cả cũng linh hoạt như chủng loại tour, cùng là một sản phẩm nhưng khách đi
nhiều, đặt tour cho nhóm gia đình hay bạn bè sẽ có những ưu đaci đặc biệt và
quyề lợi khác.
* Hoạt động Marketing và bán:
- Quản lý lực lượng bán hàng:
 Phía bán hàng đẩy nhanh tốc độ bán rất nhanh. Có thời điểm năm 2018, lúc làm
tour đưa cổ động viên sang Indonesia xem trận bóng của Việt Nam, bộ phận
bán hàng không chỉ bán trực tuyến mà còn mở cửa văn phòng đến tận nửa đêm
để phục khách.
- Quan hệ công chúng:
 Công ty ký kết nhiều chương trình hợp tác với doanh nghiệp chính quyền địa
phương trong nước và quốc tế. Các ký kết được thực hiện trong khuôn khổ
những chương chương trình xúc tiến du lịch – thương mại lớn của Việt Nam ở
nước ngoài, hướng đến mục tiêu phát triển khách du lịch 2 chiều nhằm giúp
công ty thu hút thêm khách hàng và khẳng định thương hiệu Lữ hành
Saigontourist trên quốc tế.
 Công ty tham gia hàng chục hội chợ quốc tế lớn mỗi năm để trực tiếp bán hàng
và thực hiện công tác tiếp thị thương hiệu đi trước để các hoạt động phát triển
thị trường nối theo sau nhằm thực hiệu mục tiêu đưa Lữ hành Saigontourist
vươn ra thế giới.
13/ Anh (chị) hãy trình bày:
a. Mô hình về Chuỗi giá trị của Michael Porter
b. Trình bày các hoạt động tăng thêm giá trị trong chuỗi giá trị này.
c. Sự vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của Poon.
Trả lời:
a/ Mô hình về Chuỗi giá trị của Michael Porter:
b/ Các hoạt động tăng thêm giá trị trong chuỗi giá trị: gồm 2 hoạt động
- Hoạt động chính: là các quá trình gồm các công đoạn liên tục, chuyển biến dần các
nguyên liệu đầu vào qua các bước bán thành phẩm để thành sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp trao cho khách hàng. Đây là những hoạt động trực tiếp làm tăng giá trị
cuối cùng.
VD: Quá trình cung ứng đĩa salad dầu giấm trong nhà hàng là quá trình gồm các công
đoạn từ rau ngoài chợ  rau đã rửa, lặt  rau đã trộn dầu giấm  rau đã bày trên đĩa
 rau đã sẵn sàng phục vụ trên bàn ăn cho khách  một đĩa salad dầu giấm được
phục vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng  dịch vụ hậu mãi
- Hoạt động hỗ trợ: là quá trình thu mua, bảo quản, dự trữ cho phép có nguyên liệu tốt
nhất (để tăng giá trị đầu ra) hay chi phí thấp nhất (giảm giá trị đầu vào), hoặc các quá
trình khác như nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới, quá trình tiếp nhận, xử lý, phân
tích và phân phối thông tin,…Chúng giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động chính.
c/ Vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của Poon:
Poon áp dụng chuỗi giá trị của Poter đến du lịch và ngành lữ hành. Trong khi hoạt
động hỗ trợ có bản chất và cách thức giống nhau ở hầu hết các doanh nghiệp lữ hành
thì bản chất và cách thức làm tăng thêm giá trị của hoạt động chính là rất khác nhau
giữa các loại doanh nghiệp lữ hành khác nhau.
- Hoạt động chính:
 Dịch vụ vận chuyển: Vận chuyển đến và khỏi một điểm đến và bên trong điểm
đến
 Dịch vịu tại điểm đến: Các dịch vụ cung cấp cho du khách tại điểm đến
 Mua sĩ và đóng gói: Sắp xếp hay ‘đóng gói’ các dịch vụ
 Phân phối bán lẻ: Đưa sản phẩm đến du khách
 Marketing và bán: Làm cho sản phẩm có sẵn trên thị trường và thuyết phục mọi
người mua.
 Dịch vụ khách hàng: Xây dựng và thực hiện các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng
- Hoạt động hỗ trợ:

 Mua hàng hóa và dịch vụ: Mua, thuê dịch vụ và thiết bị
 Triển khai công nghệ hệ thống: Triển khai và thực hiện công nghệ và hệ thống
trong hỗ trợ hoạt động chính
 Phát triển sản phẩm và dịch vụ: Phát triển sản phẩm, dịch vụ và thị trường mới
 Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, huấn luyện, thù lao và tạo động lực
 Cơ sở hạ tầng: Quản trị chung, kế toán, quản trị tài chính, kế hoạch hóa, hoạt
động pháp lý và kiểm soát chất lượng
14/ Anh (chị) hãy trình bày:
a. Mô hình về sự vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của
Poon.
b. Lập bảng mô tả các hoạt động và ví dụ về các hoạt động chính của Poon.
c. Với doanh nghiệp mà Nhóm của các anh (chị) đã chọn, theo anh (chị), đâu
có thể là hoạt động cốt lõi?
Trả lời:
a/ Mô hình về sự tận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của Poon.
b/ Bảng mô tả các hoạt động chính của Poon
Hoạt động Mô tả Ví dụ về cách giá trị được gia tăng
Dịch vụ vận Vận chuyển đến Cung cấp thông tin

chuyển và khỏi một điểm Lên lịch bay
đến và bên trong Đăng ký giữ chỗ. Bán vé
điểm đến Xử lý hành lý
Quản lý hành khách. Dịch vụ trong chuyến
bay
Quản lý khai thác công suất chuyến bay
Dịch vụ tại điểm Các dịch vụ cung Sửa chữa và bảo trì cơ sở lưu trú
đến cấp cho du khách Hoạt động giải trí
tại điểm đến Các dịch vụ gia tăng, ví dụ cho thuê xe, du
ngoạn
Địa điểm cơ sở lưu trú
Chất lượng phục vụ của hãng tại điểm đến
Mua sĩ và đóng Sắp xếp hay Đàm phán về hoa hồng
gói ‘đóng gói’ các Phát triển sản phẩm
dịch vụ Định giá
Sắp xếp, tích hợp và phối hợp các dịch vụ
Phân phối bán lẻ Đưa sản phẩm Lựa chọn các kênh phân phối
đến du khách Mức chi hoa hồng
Chi phí bán hàng
Địa điểm bán lẻ
Quản lý cơ sở dữ liệu khách hàng
Mức độ duy trì khách hàng
Marketing và Làm cho sản Sản xuất và phân phối brochure
bán phẩm có sẵn trên Quảng cáo
thị trường và Quan hệ công chúng
thuyết phục mọi Quản lý lực lượng bán hàng
người mua.
Chương trình khách hàng thường xuyên
Dịch vụ khách Xây dựng và thực Quản lý sự khiếu nại của khách hàng
hàng hiện các dịch vụ Quản lý và giám sát sự hài lòng của khách
hỗ trợ sau bán hàng
hàng Tốc độ phản ứng các yêu cầu của khách hàng
Tư vấn khách hàng
c/ Hoạt động cốt lõi của Saigontourist Group:

- Là kinh doanh dịch vụ lữ hành
- Lữ hành Saigontourist kinh doanh cả 3 mảng, gồm du lịch trong nước, du lịch nước
ngoài và đưa khách quốc tế đến Việt Nam nên phạm vi cạnh tranh không chỉ ở trong
nước mà còn ở bên ngoài với những tập đoàn đa quốc gia, có tiềm lực mạnh mẽ về vốn
và kinh nghiệm thương trường.
VD: Là công ty đầu tiên chào tour đi Nga ngắm Bắc Cực quang, là nơi tổ chức tour
theo các tuyến mới như Nga – Cuba, Iceland – Anh, khám phá “Triều Tiên bí ẩn”…
Các tour tuyến mới trong nước như Thanh Hóa – Nghệ An – Hà Tĩnh, tour “Về miền
đất tổ Phú Thọ”…
- Lữ hành Saigontourist sở hữu mạng lưới đối tác đáng tin cậy với hơn 400 công ty,
đại lý du lịch tại hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Sử dụng chiến lược
xây dựng mạng lưới đối tác cung ứng trên toàn quốc, đa dạng hành trình tour trong
nước và ngoài nước với chất lượng và chi phí tốt nhất đến khách hàng.
a. Trình bày mô hình về sự vận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du
lịch của Poon.
b. Lập bảng mô tả các hoạt động và ví dụ về các hoạt động hỗ trợ của Poon.
c. Với doanh nghiệp mà Nhóm của các anh (chị) đã chọn, theo anh (chị), đâu
có thể là hoạt động cốt lõi?
Trả lời:
a/ Mô hình về sự tận dụng chuỗi giá trị của Michael Porter vào du lịch của Poon:
- Poon áp dụng chuỗi giá trị của Poter đến du lịch và ngành lữ hành. Trong khi hoạt
động hỗ trợ có bản chất và cách thức giống nhau ở hầu hết các doanh nghiệp lữ hành
thì bản chất và cách thức làm tăng thêm giá trị của hoạt động chính là rất khác nhau
giữa các loại doanh nghiệp lữ hành khác nhau.
b/ Bảng mô tả các hoạt động hỗ trợ của Poon:
Hoạt động Mô tả Ví dụ về cách giá trị được gia tăng
Mua hàng hóa, Mua, thuê dịch vụ và thiết Mua với giá thấp hơn
dịch vụ bị Các điều khoản hợp đồng tốt hơn
Triển khai công Triển khai và thực hiện Hệ thống mạng đăng ký giữ chỗ
nghệ và hệ thống công nghệ và hệ thống Các ứng dụng internet
trong hỗ trợ hoạt động Báo cáo bán hàng theo ‘thời gian
chính thực’
Các ứng dụng quản lý công suất
Phát triển sản Phát triển sản phẩm, dịch Đoạn thị trường mới
phẩm và dịch vụ vụ và thị trường mới Sản phẩm mới
Điểm đến mới
Phát triển các đối tác và liên kết mới
Quản trị nguồn Tuyển dụng, huấn luyện, Chất lượng của nhân viên, nhà quản
nhân lực thù lao và tạo động lực trị
Phân quyền cho nhân viên, nhà quản
trị
Làm việc nhóm
Trình độ huấn luyện
Cơ sở hạ tầng Quản trị chung, kế toán, Tốc độ và chất lượng của việc ra
quản trị tài chính, kế hoạch quyết định
hóa, hoạt động pháp lý và Chi phí của sử dụng cơ sở hạ tầng
kiểm soát chất lượng Các tiêu chuẩn chặt chẽ và nhất quán
c/ Hoạt động cốt lõi của Saigontourist Group:
- Là kinh doanh dịch vụ lữ hành
- Lữ hành Saigontourist kinh doanh cả 3 mảng, gồm du lịch trong nước, du lịch nước
ngoài và đưa khách quốc tế đến Việt Nam nên phạm vi cạnh tranh không chỉ ở trong
nước mà còn ở bên ngoài với những tập đoàn đa quốc gia, có tiềm lực mạnh mẽ về vốn
và kinh nghiệm thương trường.
VD: Là công ty đầu tiên chào tour đi Nga ngắm Bắc Cực quang, là nơi tổ chức tour
theo các tuyến mới như Nga – Cuba, Iceland – Anh, khám phá “Triều Tiên bí ẩn”…
Các tour tuyến mới trong nước như Thanh Hóa – Nghệ An – Hà Tĩnh, tour “Về miền
đất tổ Phú Thọ”…
- Lữ hành Saigontourist sở hữu mạng lưới đối tác đáng tin cậy với hơn 400 công ty,
đại lý du lịch tại hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Sử dụng chiến lược
xây dựng mạng lưới đối tác cung ứng trên toàn quốc, đa dạng hành trình tour trong
nước và ngoài nước với chất lượng và chi phí tốt nhất đến khách hàng.
a. Nêu khái niệm về Hoạt động cốt lõi, hoạt động không cốt lõi.
b. Thế nào là thuê ngoài (outsourcing) và khi nào doanh nghiệp nên thuê
ngoài?
c. Giới thiệu Chuỗi lợi nhuận của dịch vụ.
Trả lời:
a/ Khái niệm:
- Hoạt động cốt lõi: là những hoạt động giúp đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, chủ yếu là bắt nguồn từ năng lực cốt lõi.
- Hoạt động không cốt lõi: là những hoạt động bắt nguồn từ năng lực phổ biến, ít đem
lại lợi thế cạnh tranh.
b/ - Thuê ngoài (outsourcing): là việc doanh nghiệp sử dụng nguồn lực bên ngoài để
thực hiện công việc và nghiệp vụ của doanh nghiệp. Thuê ngoài được coi là một biện
pháp cắt giảm chi phí của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp nên thuê ngoài khi:
 Muốn tập trung vào hoạt động cốt lõi, thuê ngoài những hoạt động không được
xem là cốt lõi.  Cho phép doanh nghiệp tập trung vào việc xây dựng và phát
triển hoạt động cốt lõi của mình được tốt nhất.
 Muốn lợi dụng các lợi thế cạnh tranh của tất cả các công ty hợp tác để bổ sung
vào năng lực cốt lõi của mình
 Thuê ngoài những lĩnh vực mà doanh nghiệp không có lợi thế
 Muốn tránh các rủi ro và tiết kiệm chi phí
c/ Chuỗi lợi nhuận của dịch vụ:

- Phương pháp này cho phép đánh giá nguồn gốc của lợi nhuận và tăng trưởng tại các
công ty dịch vụ mà ở đó yếu tố lao động đóng vai trò chi phối, tức những công ty mà ở
đó lao động vừa là một thành phần quan trọng trong tổng chi phí vừa là yếu tố tạo ra
sự khác biệt về dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh.
- Mục đích của chuỗi lợi nhuận dịch vụ là cung cấp cho các nhà quản lý một khung
phân tích phục vụ việc quản lý công ty bằng cách giúp họ tập trung (chủ yếu) vào các
đo lường định lượng dẫn đến các đo lường tài chính.
- Chuỗi lợi nhuận dịch vụ thiết lập mối liên hệ giữa khả năng sinh lời, lòng trung thành
của khách hàng và sự hài lòng, lòng trung thành, năng suất của nhân viên
- Các liên kết trong chuỗi như sau:

 Lợi nhuận và tăng trưởng được kích thích chủ yếu bởi sự trung thành của khách
hàng.
 Khách hàng trung thành là kết quả trực tiếp từ sự hài lòng của khách hàng.
 Sự hài lòng của khách hàng bị ảnh hưởng mạnh bởi giá trị của dịch vụ cung cấp
cho họ.
 Giá trị được tạo ra bởi các nhân viên hài lòng, trung thành, và hiệu quả.
 Sự hài lòng của nhân viên có được chủ yếu từ các dịch vụ và chính sách hỗ trợ
chất lượng cao mà qua đó cho phép nhân viên cung cấp kết quả cho khách hàng
a. Nêu ý nghĩa của việc đánh giá nguồn nhân lực trong xây dựng chiến lược
du lịch.
b. Mục đích của hoạt động này?
c. Trình bày nội dung đánh giá nguồn nhân lực trong xây dựng chiến lược du
lịch
Trả lời:
a/ Ý nghĩa của việc đánh giá nguồn nhân lực trong xây dựng chiến lược du lịch:
- Giúp xem xét kĩ khả năng của nguồn nhân lực trong việc thực hiện một chiến lược
hoặc một loạt các phương án chiến lược được lựa chọn.
- Giúp cho doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ có năng
về quản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của
mình.
- Giúp người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt,
tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao,
chất lượng sản phẩm kém.
b/ Mục đích của việc đánh giá:
- Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, kích thích, động
viên và tạo dựng sự trung thành, tận tâm tại nơi làm việc.
- Giúp nhà quản trị trả lời những câu hỏi quan trọng – phải chăng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có khả năng thực hiện chiến lược đề xuất? Nếu tồn tại bất kì sai biệt nào
giữa yêu cầu và khả năng nguồn nhân lực, cần phải có một chiến lược nguồn nhân lực
nhằm thu hẹp khoảng cách đó.
- Để tìm đúng người phù hợp, giao đúng việc nhằm đạt được hiệu quá tối ưu. Sử dụng
hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức
c/ Nội dung đánh giá nguồn nhân lực trong xây dựng chiến lược du lịch:
Nội dung của đánh giá nguồn nhân lực sẽ khác nhau ở những doanh nghiệp khác nhau
phụ thuộc vào quy mô, phạm vi thị trường, loại hình hoạt động… Tuy vậy, một cách
điển hình, nội dung đánh giá nguồn nhân lực là:
 Số lượng nhân viên: đơn giản là đếm: tổng số, chia theo bộ phận, vị trí làm
việc, loại kỹ năng, bằng cấp hoặc vị trí trong cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp,
chia theo độ tuổi hoặc thâm niên, theo giới tính và nguồn gốc dân tộc.
 Chi phí nhân viên: thường được đo bằng chi phí tiền lương và các khoản kèm
theo như bảo hiểm xã hội,…
 Cơ cấu bộ máy của doanh nghiệp và vị trí của nhân viên trong cấu trúc.
 Quy trình tuyển dụng và hiệu quả của nó.
 Chất lượng và hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực đã được áp dụng.
 Động cơ và tình trạng tinh thần làm việc của nhân viên.
 Bản chất của mối quan hệ lao động giữa người quản trị và nhân viên.
 Các liên kết, hiệp tác trong và ngoài doanh nghiệp của nhân viên (và hiệu quả
của chúng cho các mục đích khác nhau).
 Giám sát tính hiệu quả của các chính sách nguồn nhân lực đang áp dụng và quy
trình kiểm soát.
a. Thế nào là văn hóa tổ chức?
b. Các yếu tố quyết định văn hóa tổ chức?
c. Hãy phân tích sự tác động của các yếu tố này đến văn hóa của doanh
nghiệp mà Nhóm của anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Văn hóa tổ chức:
- Văn hóa doanh nghiệp cũng có thể được xem như bản sắc từng người, vậy nên thật
khó giải thích và định nghĩa thế nào là văn hóa tổ chức.
- Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức:

 Theo Ralph Stacey (1996) thì: “Văn hóa của một nhóm người nào đó là tập hợp
các niềm tin, phong tục, tập quán, cách suy nghĩ mà họ chia sẻ với nhau thông
qua việc sống và làm việc cùng nhau. Chi phối bên trong là một tập hợp các
chuẩn mực, giá trị mà họ công nhận, lấy đó làm nguyên tắc khi tương tác với
nhau. Bề nổi của văn hóa có thể được nhìn thấy dưới hình thức các nghi lễ, biểu
tượng, những truyền thuyết chia sẻ, âm nhạc và các tác phẩm nghệ thuật.”
 Theo Charles Handy “Những khó khăn gặp phải trong việc định nghĩa văn hóa
là ở chỗ nó không thể xác định chính xác, vì trong bản chất nó là 'cái gì đó cảm
nhận, một cái gì đó cảm thấy'. Những nhóm người khác nhau có thể có những
giá trị văn hóa khác nhau”
- Mỗi doanh nghiệp có thể có nền văn hóa - bộ giá trị, chuẩn mực và niềm tin - khác
nhau phản ánh trong các cấu trúc và hệ thống khác nhau. Mỗi doanh nghiệp có một
nền văn hóa riêng, duy nhất.
- Các nền văn hóa hình thành trong khi chịu ảnh hưởng bởi các sự kiện quá khứ, bởi
điều kiện hoạt động, công nghệ và loại công việc, bởi mục tiêu và đặc điểm những
người trong doanh nghiệp.
- Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp là rõ ràng, nó có thể được 'cảm thấy' bất
cứ khi nào gặp phải. Tất cả các doanh nghiệp đều có nền văn hóa của mình và nó có
thể tác động đáng kể đến hiệu suất của doanh nghiệp. Do đó, các nhà quản trị cần phải
triển khai các chương trình nhằm thay đổi nền văn hóa đang có để cải thiện hiệu suất.
b/ Các yếu tố quyết định văn hóa tổ chức/ một số nhân tố quan trọng:
 Triết lý của người sáng lập doanh nghiệp, đặc biệt là đối với những doanh
nghiệp mới thành lập.
 Bản chất của hoạt động kinh doanh và tính chất của ngành công nghiệp nó tham
gia.
 Bản chất mối quan hệ giữa các cá nhân, các quan hệ nghề nghiệp bên trong
hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
 Phong cách quản lý đã xác lập và kiểu cơ chế kiểm soát - ví dụ, quản lý chuyên
quyền hay dân chủ, có sự tham gia của mọi người.
 Nền văn hóa của quốc gia hay vùng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có
thể ảnh hưởng đến khoảng cách quyền lực và từ đó ảnh hưởng đến văn hóa.
 Cơ cấu doanh nghiệp, đặc biệt là 'chiều cao' và 'chiều rộng'.
 Sự phụ thuộc doanh nghiệp vào công nghệ và loại công nghệ sử dụng (sự phát
triển của e-mail, ví dụ, đã có một ảnh hưởng của nền văn hóa của một số doanh
nghiệp).
c/ Sự tác động của các yếu tố đến văn hóa tổ chức của Saigontourist Group:
- Triết lý của người sáng lập:
“Nhân lực là tài sản quý giá nhất của Saigontourist”. Vì vậy, Saigontourist luôn chăm
lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ nhân viên và xem nó như một nhiệm vụ
trọng tâm. Dù trải qua những thời kì khó khăn, thì công ty luôn cố gắng đảm bảo công
ăn việc làm cho người lao động, luôn có những chính sách ưu tiên và hỗ trợ đội ngũ
nhân viên trong công tác hoạt động.
- Bản chất của hoạt động kinh doanh:
Với tính chất doanh nghiệp tập chung chính vào mảng dịch vụ du lịch lữ hành thì nhân
viên thường xuyên phải đi lại, di chuyển liên tục giữa các địa bàn hay cơ sở để phục vụ
công việc.  Vì vậy, tinh thần tự giác và sẵn sàng, không ngại khó khăn chính là một
trong những yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp của Saigontourist. Tất cả đều sẽ làm
việc hết mình vì lợi ích của tổ chức, tạo nên những giá trị lớn lao về văn hóa Việt Nam
đến với người dân trong nước và người nước ngoài.
- Phong cách quản lý:
Tất cả cán bộ, nhân viên tại Saigontourist, kể cả cấp quản lý cao nhất đều thể hiện thái
độ ứng xử đối với đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới. Đưa ra các chính sách mở rộng
trong nội bộ công ty giúp người lao động có động lực đẩy mạnh hiệu quả làm việc,
tăng năng suất.
a. Phân tích vai trò của văn hóa tổ chức đến quản trị chiến lược doanh
nghiệp.
b. Giới thiệu mô hình Mạng lưới văn hóa?
c. Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố trong Mạng lưới văn hóa.
Trả lời:
a/ Vai trò của văn hóa tổ chức đến quản trị chiến lược doanh nghiệp:
- Văn hóa là quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng tới tất cả khía cạnh của doanh nghiệp,
bao gồm:
 Động lực của nhân viên;
 Sự hấp dẫn của các doanh nghiệp với tư cách người sử dụng lao động và từ đó
là tỷ lệ nghỉ việc, chuyển chỗ làm của nhân viên;
 Tinh thần và sự nhiệt tình của nhân viên;
 Năng suất và hiệu quả;
 Chất lượng công việc;
 Bản chất của người lao động và quan hệ lao động;
 Thái độ của người lao động tại nơi làm việc;
 Khả năng đổi mới và sáng tạo.
- Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng, nhà quản trị phải hiểu được văn hóa doanh
nghiệp cả trong phân tích chiến lược lẫn thực hiện chiến lược.
b/ Mô hình Mạng lưới văn hóa:
Câu
Thói
chuyện
quen, Biểu
nghi tượng
thức
.
Mô
Hệ thức Sức
thống mạnh
kiểm tổ
soát Cấu chức
trúc tổ
chức
- Mô hình mạng lưới văn hóa thể hiện sơ đồ của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thể
hiện theo cách cho phép chúng ta xem xét mỗi yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến mô
thức văn hóa.
*Mô thức văn hóa là một thế giới quan, một cách nhìn thế giới.
- Nền văn hóa này áp dụng mô thức này và nền văn hóa khác theo mô thức khác để
hình thành mạng lưới văn hóa.
- Các thành phần của mạng lưới văn hóa bao gồm: Câu chuyện, biểu tượng, sức mạnh
tổ chức, cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, thói quen nghi thức.
c/ Mối quan hệ giữa các yếu tố:
- Các thành phần của mạng lưới văn hóa có ảnh hưởng đến mô thức văn hóa của doanh
nghiệp. Mô thức văn hóa là kết quả tác động tổng hợp của tất cả các ảnh hưởng văn
hóa theo thế giới quan của mỗi thành viên doanh nghiệp.
- Các yếu tố có sự liên kết chặt chẽ, hỗ trợ lẫn nhau trong việc xây dựng một mạng
lưới văn hóa hoàn chỉnh. Nó chi phối mọi hành vi, cách làm việc, ứng xử của mọi
thành viên trong doanh nghiệp, trở thành truyền thống và đặc trưng riêng của doanh
nghiệp, tạo nên sự khác biệt hóa so với các doanh nghiệp khác.

a. Giới thiệu mô hình Mạng lưới văn hóa?
b. Trình bày nội dung của các các yếu tố trong Mạng lưới văn hóa.
c. Cách thức xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức.
Trả lời:
a/ Mô hình Mạng lưới văn hóa:
Câu
Thói
chuyện
quen, Biểu
nghi tượng
thức
.
Mô
Hệ thức Sức
thống mạnh
kiểm tổ
soát Cấu chức
trúc tổ
chức
- Mô hình mạng lưới văn hóa thể hiện sơ đồ của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thể
hiện theo cách cho phép chúng ta xem xét mỗi yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến mô
thức văn hóa.
*Mô thức văn hóa là một thế giới quan, một cách nhìn thế giới.
- Nền văn hóa này áp dụng mô thức này và nền văn hóa khác theo mô thức khác để
hình thành mạng lưới văn hóa.
- Các thành phần của mạng lưới văn hóa bao gồm: Câu chuyện, biểu tượng, sức mạnh
tổ chức, cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, thói quen nghi thức.
b/ Nội dung của các yếu tố trong mạng lưới văn hóa:
(1) Câu chuyện
- Câu chuyện là những điều mà mọi người trong doanh nghiệp nói với nhau, nói với
nhân viên mới và người ngoài về doanh nghiệp.
- Những câu chuyện thường kể lại những sự kiện và con người trong quá khứ và hiện
tại - những câu chuyện về chiến công lừng lẫy và thất bại.
- Họ có xu hướng làm nổi bật những gì được coi là quan trọng đối với các thành viên
của doanh nghiệp.
(2) Thói quen và nghi thức
- Thói quen là cách, thủ tục làm việc trong doanh nghiệp. Chúng được lặp đi lặp lại
một cách thường xuyên tới mức chúng được lấy làm "cách mọi việc được thực hiện".
- Nghi lễ có khung thời gian dài hơn và có thể là chính thức hay không chính thức.
- Thói quen và nghi lễ chính thức là một phần của thực tiễn hoạt động của doanh
nghiệp
VD: "giải thưởng cho những nhân viên phục vụ lâu dài” hoặc mỗi năm Công ty cho
các tổ lần lượt đi du lịch ra nước ngoài.
(3) Biểu tượng
- Là những thứ tượng trưng cho một điều gì đó đối với một hay một số người – Đó có
thể là một tour khuyến thưởng, vị trí văn phòng, chức danh công việc của họ.
- Trong một công ty, các biểu tượng này có thể không có tầm quan trọng với người
này nhưng với những người khác, đó lại là một vấn đề rất quan trọng.
(4) Cấu trúc doanh nghiệp
- Cấu trúc doanh nghiệp không chỉ là những mối quan hệ chính thức được hiển thị trên
sơ đồ doanh nghiệp mà còn có những cấu trúc không chính thức.
- Cấu trúc không chính thức có thể tồn tại thông qua các mối quan hệ giữa các cá nhân
vượt qua các cấu trúc chính thức.
(5) Các hệ thống kiểm soát
- Là những cách thức kiểm soát các hoạt động, dù đó là hệ thống chặt chẽ hay mềm
dẽo, chúng đều gắn bó chặt chẽ với văn hóa.
- Hệ thống kiểm soát gắn liền với khoảng cách quyền lực và bản chất của các hoạt
động của doanh nghiệp.
- Hệ thống kiểm soát, theo định nghĩa, là những hoạt động trong đó hiệu suất được
hiệu chỉnh so với một tiêu chuẩn được xác định trước. Ở mỗi doanh nghiệp, cả phương
pháp thiết lập tiêu chuẩn và thực hiện giám sát đều chịu ảnh hưởng đáng kể từ văn hóa
doanh nghiệp.
(6) Cấu trúc quyền lực
- Tác động ảnh hưởng đến mạng lưới văn hóa là các nhóm quản trị mạnh nhất trong
doanh nghiệp.
- Với một số công ty, sức mạnh này nằm trong bộ phận R&D, ở những doanh nghiệp
khác nó có thể là bộ phận marketing, kế toán, các bộ phận sản xuất dịch vụ hoặc
những bộ phận khác.
- Trong doanh nghiệp có thể thường xảy ra tranh luận ai là bộ phận quan trọng nhất.
c/ Cách thức xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức:
* Giai đoạn hình thành:
- Ban lãnh đạo phải thống nhất ngay từ đầu về một hệ giá trị nhất định. Nhà lãnh đạo
phải xây dựng được giá trị cốt lõi, mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và
truyền bá để nhân viên tin tưởng vào những giá trị chung đó.
- Những giá trị này cần được coi như là nguyên tắc hướng dẫn mọi hoạt động của tất
cả nhân viên trong công ty, ăn sâu vào tiềm thức của họ.
- Khi văn hóa hình thành doanh nghiệp có thể hình thành một hội đồng với vai trò duy
trì và phát triển văn hóa.
* Giai đoạn duy trì:

- Để duy trì văn hóa đã đề ra doanh nghiệp cần tuyển dụng nhân viên có năng lực và
tính cách phù hợp với văn hóa công ty.
- Tuyển chọn những người phù hợp với công ty: nhân viên phải có kĩ năng, kiến thức
phù hợp với tính chất công việc. Nhân viên phải có tính cách, giá trị đạo đức phù hợp
với giá trị chung của công ty.
- Lựa chọn những nhân viên cũ tích cực, gương mẫu để hướng dẫn cho nhân viên mới
giúp nhân viên mới nhanh chóng hiểu được nguyên tắc và giá trị của công ty.
- Đào tạo những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho nhân viên, để nhân viên thực sự trở
thành tài sản của công ty.
- Cần lập một hệ thống đánh giá thưởng phạt công bằng, nhằm thúc đầy hành vi của
nhân viên và xem xét nó có phù hợp với văn hóa công ty hay không. Ngoài ra, doanh
nghiệp có thể khen thưởng những nhân viên có tinh thần truyền bá giá trị tốt đẹp của
công ty.
- Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại trong công ty bằng hình thức truyền
miệng. Những câu chuyện góp phần tạo nên hình ảnh công ty, đem lại niềm tự hào cho
các thành viên.
- Các phương thức truyền thông văn hóa doanh nghiệp cần được rõ ràng, thống nhất.
Sự thiếu nhất quán trong các thông điệp được truyền đi có thể gây ngờ vực và hoài
nghi.

a. Giới thiệu mô hình thể hiện các nguyên tắc làm nền tảng cho Bảng Cân đối
kế toán trong doanh nghiệp du lịch,
b. Trình bày các khoản mục chính của Bảng cân đối kế toán.
c. Để phân tích chi phí vốn, chúng ta có thể lấy số liệu gì, ở đâu trong Bảng
này?
Trả lời:
a/ Mô hình nguyên tắc cơ bản của Bảng cân đối kế toán:
- Các tài sản của doanh nghiệp: tài sản lưu động, tài sản cố định, các khoản đầu tư tài
chính khác
- Nguồn vốn dài hạn: bao gồm các hạng mục như khoản vay dài hạn, vốn chủ sở hữu
- Các khoản nợ ngắn hạn: như các khoản phải trả cho người bán và cho người lao
động, các khoản vay ngắn hạn, thấu chi (rút tiền nhiều hơn số tiền có trong tài khoản),
các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác
 Các tài sản của doanh nghiệp có được từ nguồn vốn dài hạn và các khoản nợ ngắn
hạn.
- Nguồn dài hạn là một hình thức ổn định hơn về tài chính, bởi vì nó rất khó rút ra
trong thời gian ngắn.
- Sự khác biệt giữa tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn là vốn lưu động của công ty.
b/ Các khoản mục chính của Bảng cân đối kế toán:
A. Tài sản cố định (Động sản và bất động sản: ô tô, máy móc, thiết bị, công trình…)
B. Tài sản lưu động (Tài sản giao dịch: hàng hóa, vật liệu tồn kho, tiền gửi, tiền mặt,
khoản phải thu…)
C. Nợ ngắn hạn (Các khoản phải trả, thấu chi…)
 Tài sản lưu động ròng: B – C
 Tổng vốn sử dụng: A + B – C
D. Vốn đầu tư của chủ sở hữu (Vốn hùn nạp, đóng góp của cổ đông, lợi nhuận để
lại…)
E. Nợ dài hạn (Các khoản nợ trung và dài hạn)
 Tổng nguồn vốn: D + E
c/ Để phân tích chi phí vốn, chúng ta có thể lấy số liệu:
Chi phí vốn thường bao gồm vốn chủ sở hữu và các khoản vay nợ.
* Lấy số liệu để phân tích chi phí vốn từ:

- Chi phí vốn vay:
 Là khi doanh nghiệp huy động vốn bằng cách vay nợ thì doanh nghiệp cần phải
trả lãi cho khoản vay của mình. Chi phí này được khấu trừ và tính trên cơ sở
sau thuế, nó tương đương với chi phí vốn sở hữu.
 Lấy số liệu từ nguồn vốn chủ sở hữu
- Chi phí vốn cổ phần (CPVCP):

 Việc tính toán chi phí vốn cổ phần phức tạp hơn rất nhiều. Vì bản chất vô định
của các nguồn, chi phí cơ hội của lợi nhuận chưa phân phối và kỳ vọng của cổ
đông.
 Lấy số liệu từ: Cổ tức ròng hiện tại trên cổ phiếu, giá trị thị trường hiện tại của
cổ phiếu, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trung bình/năm.
- Chi phí vốn bình quân gia nguyên (WACC):
 Nó đại diện cho lợi nhuận tối thiểu của một công ty phải đạt được dựa trên
nguồn vốn hiện có để đáp ứng các chủ nợ và người cấp vốn (nhà đầu tư)
 Khi tính WACC cần phải ước tính giá trị thị trường hợp lý của vốn chủ sở hữu
 Lấy số liệu từ: cần tính toán các nguồn tài chính cá nhân trước bao gồm là chi
phí nợ, chi phí vốn ưu đãi, chi phí vốn chủ sở hữu.
a. Giới thiệu Bộ khung (các chỉ tiêu chính) của Báo cáo kết quả hoạt động
kinh doanh.
b. Cách tính toán các chỉ tiêu này?
c. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của nhà quản trị, chúng ta cần sử
dụng chỉ tiêu nào? Cổ đông đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp,
họ có sử dụng cùng chỉ tiêu đó không?
Trả lời:
a/ Bộ khung (các chỉ tiêu chính) của Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:
Doanh thu thuần
Trừ Giá vốn hàng hóa
Bằng Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Trừ Các khoản chi (như chi phí bán hàng, chi phí quản lý)
Bằng Lợi nhuận trước lãi vay và thuế (còn gọi là lợi nhuận hoạt động kinh
doanh, “net”)
Trừ Lãi vay và thuế
Bằng Lợi nhuận sau lãi vay và thuế (còn gọi là thu nhập)
Trừ Cổ tức cho cổ đông
Bằng Lợi nhuận giữ lại (được chuyển đến bảng cân đối)
b/ Cách tính toán các chỉ tiêu:

(1) Doanh thu thuần = Doanh thu tổng thể của DN – Các khoản giảm trừ doanh thu
(2) Giá vốn hàng bán = Giá mua hàng hóa + Chênh lệch hàng tồn kho đầu kỳ và cuối
kỳ
(3) Lợi nhuận gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn bán hàng
(4) Lợi nhuận trước lãi vay và thuế = Lợi nhuận thu về từ kinh doanh + Lợi nhuận
trong quá trình hoạt động tài chính + Lợi nhuận phát sinh bất thường
(5) Lợi nhuận sau lãi vay và thuế = Tổng doanh thu có được – Tổng phí phát sinh –
Tổng phí cố định
(6) Cổ tức = Tỷ lệ chi trả cổ tức (%) x Thu nhập ròng
(7) Lợi nhuận giữ lại = Lợi nhuận giữ lại ban đầu + Thu nhập ròng – Cổ tức
c/ Chỉ tiêu để đánh giá hoạt động kinh doanh của nhà quản trị:
- Chỉ tiêu đo lường hiệu quả sản xuất, kinh doanh: doanh thu, lợi nhuận, mức sinh
lời.
 Khi lợi nhuận càng cao thì doanh nghiệp làm ăn càng có lãi. Trong hoạt động sản
xuất và kinh doanh của doanh nghiệp sẽ phải so sánh với các chỉ tiêu chi phí đã sử
dụng và vốn kinh doanh với doanh thu để phản ánh hiệu quả của hoạt động kinh
doanh. Vì vậy, cổ đông cũng sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá hoạt động kinh doanh.
- Chỉ tiêu đo lường hiệu quả về tài chính. Thể hiện trong báo cáo tài chính:
 Là tài liệu phản ánh hoạt động kinh doanh của công ty. Nó thể hiện đầy đủ và
chi tiết về dòng tiền của doanh nghiệp, tạo ra bao nhiêu, mức độ sử dụng, sự
hiệu quả như thế nào.
 Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán và báo cáo lưu
chuyển tiền tệ. Những báo cáo này sẽ đo lường khả năng sinh lời và lượng tiền
mặt thanh khoản tạo doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả kinh
doanh được cho tiết nhất.
 Báo cáo tài chính thể hiện việc luân chuyển dòng tiền hay lời lãi phát sinh trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Cổ đông cũng sử dụng chỉ tiêu này để đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
- Chỉ tiêu đo lường về kinh tế - xã hội:
 Hiệu suất sử dụng lao động: quá trình đánh giá hiệu suất lao động sẽ giúp doanh
nghiệp nhìn nhận và so sánh được năng suất lao động cùng ngành, từ đó đánh
giá được có sử dụng lao động hiệu quả không.
 Tạo công ăn việc làm cho người lao động ở nhiều mức động, nâng cao mức
sống cho người dân.
 Kiểm tra sự hài lòng của khách hàng

a. Nêu khái niệm về vốn cổ phần
b. Phân tích đặc điểm và vai trò của nó trong hoạch định chiến lược.
c. Thế nào là cổ phiếu, cổ đông, cổ tức, giá trị cổ phiếu và khối lượng cổ
phiếu?
Trả lời:
a/ Khái niệm về vốn cổ phần:
- Là một tỷ lệ vốn lớn được cung cấp từ các cổ đông (các chủ sở hữu tài chính của
Công ty). Là phần tiền mà công ty huy động được qua việc phát hành cổ phiếu.
 Từ khi mới thành lập, vốn cố phần là phần vốn chủ yếu của một công ty TNHH,
sau đó nó có thể được tiếp tục phát triển bởi lợi nhuận giữ lại hay bởi việc tiếp
tục phát hành cổ phiếu.
 Từ sự đầu tư này, cổ đông nhận được một khoản lợi nhuận phù hợp với hoạt
động của công ty trong một năm dưới hình thức chia cổ tức.
- Trong bảng cân đối kế toán, vốn cổ phần sẽ nằm ở phần vốn chủ sở hữu.
b/ * Đặc điểm của vốn cổ phần:
- Người sở hữu: vốn cổ phần là không hoàn toàn của người sở hữu công ty mà có thể
là các thành viên trong công ty, các đối tượng đầu tư khác từ bên ngoài. Những người
này được gọi là cổ đông.
- Bình thường, vốn cổ phần được coi là nguồn vốn vĩnh viễn – nó không được công ty
trả lại. Các cổ đông chỉ được hoàn vốn dưới hình thức cổ tức và thông qua tăng trưởng
vốn – tăng giá trị cổ phiếu.
- Cổ phiếu trao cho cổ đông quyền biểu quyết các quyết định (nghị quyết) của công ty
tương ứng với tỷ lệ nắm giữ cổ phiếu của họ tại các cuộc họp hàng năm hay đột xuất.
Khi một cổ đông nắm giữ cổ phần vượt quá 50%, họ được trao toàn quyền kiểm soát
chiến lược đối với công ty.
- Vốn cổ phần được chia ra làm 2 loại: cổ phần phổ thông và cổ phần ưu đãi.
- Các nghĩa vụ khi góp vốn cổ phần: giải ngân, không rút vốn, bảo mật thông tin, ngoài
ra cần tuân theo các quy định được đặt tùy mỗi doanh nghiệp.
- Ưu điểm:
 Không phí cố định, không có nghĩa vụ pháp lý phải trả cổ tức
 Không có thời gian đáo hạn
 Việc phát hành cổ phiếu làm tăng tín nhiệm tín dụng
 Thị trường hóa – cổ phiếu có thể được gia dịch
- Nhược điểm:
 Gia tăng người được quyền bầu cử
 Chi phí phát hành cao, có thể làm tăng chi phí trung bình của vốn
 Cổ tức không được hạch toán vào chi phí
* Vai trò của vốn cổ phần trong hoạch định chiến lược:
- Vốn cổ phần là khoản vốn góp quan trọng trong doanh nghiệp. Vốn cổ phần có sức
hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Vốn cổ phần sẽ giúp các nhà đầu tư có đánh giá tốt
hơn về nội tại của một doanh nghiệp. Từ đó nhà đầu tư có thể đưa ra các quyết định
sáng suốt hơn.
- Vốn là điều kiện cần cho các nhà quản trị đưa ra những chiến lược hợp lý cho doanh
nghiệp được phát triển, từ đó đưa ra những quyết định như mở rộng sản xuất kinh
doanh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
c/ Các khái niệm:
(1) Cổ phiếu: Là giấy chứng nhận số tiền nhà đầu tư đóng góp vào công ty phát hành.
Cổ phiếu là một loại chứng khoán xác nhận quyền sở hữu cổ phần của tổ chức phát
hành. Người nắm giữ cổ phiếu trở thành cổ đông của công ty phát hành.
(2) Cổ đông: Cổ đông có thể là một cá nhân hoặc là một tổ chức. Một số cá nhân nắm
giữ danh mục cổ phiếu cá nhân của họ, nhưng phần lớn các cổ phiếu được nắm giữ bởi
cổ đông tổ chức như các quỹ hưu trí, các công ty bảo hiểm nhân thọ, các tập đoàn đầu
tư.
(3) Cổ tức: là một phần lợi nhuận sau thuế được chia cho các cổ đông của một công ty
cổ phần. Cổ tức có thể trả bằng tiền hoặc cổ phiếu.
(4) Giá trị cổ phiếu (thời giá): là giá cổ phiếu của một công ty nào đó tại một thời
điểm cho trước. Giá trị của nó được xác định bởi các lực lượng cung và cầu. Trong
trường hợp bình thường, nguồn cung cấp cố định trong ngắn và trung hạn, giá cả được
xác định bởi có bao nhiêu người muốn mua nó.
 Nếu thị trường tin vào triển vọng của công ty, nhu cầu đối với cổ phiếu sẽ tăng
và vì vậy, theo đó, giá của nó sẽ tăng.
 Nếu triển vọng của một công ty được coi là kém, nhà đầu tư sẽ bán cổ phiếu,
người mua ít hơn và giá của nó sẽ giảm.
(5) Khối lượng cổ phiếu: là toàn bộ số cổ phiếu mà công ty phát hành. Điều này
thường được xác định khi công ty được thành lập mặc dù quyền phát hành vốn và
những điều tương tự vẫn cho phép công ty có quyền phát hành thêm cổ phiếu. Thường
là các công ty lớn hơn có khối lượng cổ phiếu nhiều hơn so với các công ty nhỏ hơn.
d. Giới thiệu về vốn có từ sử dụng quyền phát hành vốn của doanh nghiệp.
e. Phân tích đặc điểm và vai trò của loại vốn này trong hoạch định chiến lược
f. Trình bày các hình thức tạo vốn từ sử dụng quyền phát hành vốn.
Trả lời:
a/ Vốn có từ sử dụng quyền phát hành vốn doanh nghiệp:
- Công ty có thể tăng vốn để mở rộng kinh doanh bằng cách sử dụng quyền phát hành
vốn. Khi đó, công ty phát hành cổ phiếu mới cho thị trường chứng khoán.
- Phát hành cổ phiếu là hoạt động nhằm huy động vốn điều lệ chỉ có ở công ty cổ phần.
Trong đó, cổ phiếu là chứng chỉ do công ty cổ phần phát hành
b/ Vốn từ sử dụng quyền phát hành vốn:
- Đặc điểm:
 Các cổ đông sẽ chuyển nhượng, mua bán cổ phần (phần vốn bị chia ra) của
công ty và những người khi mua cổ phần sẽ được chứng nhận, xác minh quyền
sở hữu đối với quyền cổ phần mà mình có được bằng cổ phiếu.
 Những cổ phiếu không được các cổ đông mua, do không thể hoặc không muốn
mua thường được các nhà bảo lãnh chịu trách nhiệm phát hành với một mức giá
thỏa thuận trước.
 Quyết định phát hành cổ phiếu là một quyết định chiến lược cần xem xét vì nó
tác động đến các chủ sở hữu của công ty.
- Vai trò trong hoạch định chiến lược:
 Đôi khi, quyền phát hành vốn được xem như một phần thưởng cho cổ đông
trung thành.
 Phát hành cổ phiếu thường giúp cho doanh nghiệp tăng thêm số vốn tự có của
mình, đồng thời không bị ràng buộc bởi nghĩa vụ phải trả cổ tức cố định.
 Khi công ty cổ phần có doanh thu chưa cao, cũng giảm bớt được nguy cơ phá
sản trong trường hợp bị mất khả năng chi trả nợ
 Cổ phiếu thường là một loại chứng khoán có vốn không kỳ hạn, vì thế công ty
không phải lo đến vấn đề khi đến kì đáo hạn phải trả nợ
 Khi lạm phát xảy ra, các loại cổ phiếu thường có sức hấp dẫn, hiệu quả đầu tư
tối ưu hơn so với trái phiếu hay các loại khác.
c/ Các hình thức tạo vốn từ sử dụng quyền phát hành vốn:
- Bán cổ phiếu cho cổ đông tương ứng với tỷ lệ cổ phần hiện tại của họ
- Bán cổ phiếu trực tiếp cho một số ít các nhà đầu tư, thường là các tổ chức tài chính
lớn
 Là hình thức chào bán cổ phần cho các đối tượng bên ngoài. Đây là hình thức
thường thấy để hình thành liên minh chiến lược giữa các công ty.
 Ưu điểm: Hình thức này cho phép chi phí phát hành rẻ hơn, lợi thế chính của nó
là tính linh hoạt trong việc tạo điều kiện cho các cổ đông mới, có thể mở rộng
đối tượng cổ đông và huy động được một lượng vốn lớn từ bên ngoài.
a. Giới thiệu về vốn tự tích lũy của doanh nghiệp.
b. Phân tích đặc điểm và vai trò của loại vốn này trong hoạch định chiến lược
c. Trình bày những khó khăn trong tạo nguồn vốn này.
Trả lời:
a/ Vốn tự tích lũy của doanh nghiệp:
- Vốn tích lũy hay còn được gọi là nguồn vốn lợi nhuận không chia hoặc nguồn vốn
tích lũy không chia.
- Là nguồn vốn không chia mà được sử dụng để tái đầu tư, mở rộng sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp
b/ Vốn tự tích lũy của doanh nghiệp:
- Đặc điểm:
 Chi phí huy động vốn thấp, chi phí cơ hội thấp do đó an toàn hơn cho chủ đầu
tư trong quá trình đầu tư.
 Nguồn vốn thuộc sở hữu của doanh nghiệp nên các chủ đầu tư có toàn quyền
chủ động quyết định đến việc sử dụng mà không gặp cản trở.
 Tuy nhiên ngày càng sử dụng và gia tăng nguồn vốn tích lũy thì sẽ gây giảm tỷ
suất sinh lời vốn có của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp tới tỷ suất lợi nhuận
của cổ đông và chủ đầu tư
 Là yếu tố vô cùng quan trọng trong vốn đầu tư và sản xuất của doanh nghiệp.
Các chủ đầu tư thường chuyển một phần vốn tích lũy được từ lợi nhuận ròng
của doanh nghiệp để tái đầu tư và nâng cao tổng số vốn đầu tư ban đầu lên
 Vốn tự tích lũy (nguồn vốn tích lũy không chia) được dùng để tái đầu tư, mở
rộng sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp
 Nguồn vốn tích lũy càng nhiều các máy móc, thiết bị sẽ được trang bị đầy đủ
hiện đại để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, mang lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
c/ Những khó khăn trong việc tạo nguồn vốn tích lũy:
- Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có lợi nhuận không chia (lợi nhuận giữ lại).
Nếu thu nhập ròng không đảm bảo, giá trị của lợi nhuận giữ lại có thể âm. Thể hiện
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đang gặp khó khăn. Đồng nghĩa với việc doanh
nghiệp không có khoản vốn để đáp ứng các nhu cầu trong kỳ kế tiếp.
- Các công ty phải biết cách để cân bằng tỷ lệ lợi nhuận được chia và giữ lại để làm hài
lòng những cổ đông vốn có nhu cầu tăng thu nhập cho bản thân.

a. Giới thiệu về vốn vay của doanh nghiệp.
c. Trình bày các hình thức vay vốn.
Trả lời:
a/ Vốn vay của doanh nghiệp:
- Bao gồm tiền được vay và sử dụng để đầu tư. Vốn vay có thể được sử dụng để tăng
lợi nhuận nhưng nó cũng có thể dẫn đến việc mất tiền của người cho vay.
- Vốn vay được thể hiện trong bảng cân đối hai đề mục: Nợ ngắn hạn: các khoản nợ
trong vòng một năm và Nợ dài hạn: các khoản nợ đến hạn sau hơn một năm.
b/ Vốn vay của doanh nghiệp:
- Đặc điểm:
 Được cấu thành từ nhiều phương thức nhau như cho vay, thẻ tín dụng, thỏa
thuận thấu chi, phát hành nợ…, người vay phải trả lãi suất như chi phí vay.
 Vốn vay đòi hỏi luôn phải sử dụng có hiệu quả, tránh lãng phí thất thoát
 Vốn vay cũng có thể là một hình thức gỡ nợ, trong trường hợp này nó không
được đảm bảo bằng tài sản
 Gắn liền với các khoản vay là thời gian vay và mức lãi suất cố định. Công ty
phải trả lãi vay hàng năm, bất kể tỷ suất lợi nhuận của công ty là như thế nào.
Mức lãi suất cho nguồn này thường ít hơn chi phí vốn cổ phần (cổ tức trả cho
các cổ phiếu).
 Tỷ lệ vay vốn là một dấu hiệu cho thấy công ty đã bố trí cơ cấu vốn như thế
nào.
 Được dùng như một lá chắn thuế. Cụ thể: chi phí trả lãi vay được tính trừ vào
lợi nhuận trước khi tính thuế, làm tăng giá trị của doanh nghiệp.
 Chi phí sử dụng vốn vay là tiền lãi vay mà doanh nghiệp phải trả định kyc cho
chủ nợ. Lãi suất cố định được thỏa thuận trong hợp đồng giúp cho doanh nghiệp
có được kế hoạch tài chính ổn định.
c/ Các hình thức vay vốn:
- (1) Vay vốn hạn mức:
 Người đi vay sẽ phải cam kết hoàn trả lại tiền vay kèm lãi suất trong thời gian
xác định. Thời hạn vay vốn sẽ dao động từ 12 đến 24 tháng.
 Mức vốn sẽ được hoàn trả theo thời điểm cụ thể với mức lãi suất tương ứng như
cam kết ban đầu.
 Thuận lợi cho các cá nhân, doanh nghiệp chứng minh được hoạt động kinh
doanh và có nguồn thu ổn định
- (2) Vay vốn món:
 Là hình thức vay vốn được cấp theo món, dựa trên các hợp đồng vay vốn tín
dụng chi tiết. Thời hạn tối đa 12 tháng.
 Số tiền vay sẽ phải trả lãi hàng tháng có kèm theo nợ gốc theo quý hoặc tháng.
Hoặc thanh toán lãi suất vào cuối kỳ hạn quy ước ban đầu
 Hỗ trợ người vay vốn bổ sung vốn lưu động ngắn hạn, giúp doang nghiệp có
được số tiền lớn để: mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng trang thiết
bị…
- (3) Tài sản thế chấp:
 Nếu người vay vốn cung cấp tài sản thế chấp là là nhà, đất thì cần phải có sổ đỏ,
sổ hồng đứng tên mình
 Nếu tài sản ở dạng căn hộ thì sổ đỏ hoặc sổ hồng có diện tích tối thiểu 30m2 ở
vùng nội thành, và tối thiểu 50m2 đối với ngoại thành
 Nếu tài sản ở dạng đất hỗn hợp, cần chứng minh: thời gian sử dụng tối thiểu 10
năm, đường đi vào khu đất rộng từ 3m trở lên
a. Giới thiệu về vốn cổ phần và vốn vay của doanh nghiệp.
b. Phân tích ưu nhược điểm của vốn cổ phần và vốn vay.
c. Theo anh (chị), thông số nợ nên bao nhiêu là hợp lý?
Trả lời:
a/ - Vốn cổ phần: Là một tỷ lệ vốn lớn được cung cấp từ các cổ đông (các chủ sở hữu
tài chính của Công ty). Là phần tiền mà công ty huy động được qua việc phát hành cổ
phiếu.
Trong bảng cân đối kế toán, vốn cổ phần sẽ nằm ở phần vốn chủ sở hữu.
 Từ khi mới thành lập, vốn cố phần là phần vốn chủ yếu của một công ty TNHH,
sau đó nó có thể được tiếp tục phát triển bởi lợi nhuận giữ lại hay bởi việc tiếp
tục phát hành cổ phiếu.
 Từ sự đầu tư này, cổ đông nhận được một khoản lợi nhuận phù hợp với hoạt
động của công ty trong một năm dưới hình thức chia cổ tức.
- Vốn vay: Bao gồm tiền được vay và sử dụng để đầu tư. Vốn vay có thể được sử dụng
để tăng lợi nhuận nhưng nó cũng có thể dẫn đến việc mất tiền của người cho vay. Vốn
vay được thể hiện trong bảng cân đối hai đề mục là nợ ngắn hạn (các khoản nợ trong
vòng một năm) và nợ dài hạn (các khoản nợ đến hạn sau hơn một năm)
b/ Phân tích các ưu, nhược điểm:
Ưu điểm Nhược điểm

Vốn cổ phần - Không phí cố định, không có - Gia tăng người được quyền bầu
nghĩa vụ pháp lý phải trả cổ tức cử
- Không có thời gian đáo hạn - Chi phí phát hành cao, có thể
- Việc phát hành cổ phiếu làm làm tăng chi phí trung bình của
tăng tín nhiệm tín dụng, vốn
- Thị trường hóa – cổ phiếu có - Cổ tức không khấu trừ thuế.
thể được giao dịch.
Vốn vay - Chi phí biết trước và thường - Tăng nguy cơ làm giảm giá trị
thấp hơn của vốn chủ sở hữu
- Không pha loãng vốn chủ sở - Có nghĩa vụ trả nợ. Chủ doanh
hữu. Chủ nợ chỉ có quyền nhận nghiệp phải chịu nhiều trách
lãi định kỳ và vốn đến hạn nhiệm về các khoản nợ
nhưng không có quyền tham gia - Tăng gánh nặng tài chính –
kiểm soát công ty gánh nặng trả lãi và trả gốc khi
- Lãi phải trả được khấu trừ thuế, đến hạn
làm tăng giá trị của doanh - Vốn vay làm tăng hệ số nợ, khả
nghiệp (lá chắn thuế) năng huy động vốn của doanh
nghiệp trong tương lai bị giới
hạn.
c/ Thông số nợ:
Nó có thể được thể hiện theo một trong hai thông số sau:
Tổng nợ
Thông số nợ trên tài sản = x 100%
Tổng tài sản
 Kết luận: Nếu tỷ số nợ trên tổng tài sản < 1 suy ra tổng tài sản lớn hơn nợ phải trả,
chứng tỏ doanh nghiệp đã biết huy động vốn bằng hình thức đi vay. Tuy nhiên, nếu tỷ
số nợ quá thấp sẽ dẫn đến việc sử đòn bẩy tài chính bằng hình thức đi vay chưa thực
sự hiệu quả (vì khó gia tăng sinh lợi cho cổ đông). Ngược lại cho tỷ số nợ trên tổng tài
sản > 1.
hoặc :
Tổng nợ
Thông số nợ trên vốn chủ sở hữu = X 100%
Vốn chủ sở hữu
 Kết luận: Nếu tỷ số nợ trên tổng vốn chủ sở hữu < 1 suy ra tổng vốn chủ sở hữu lớn
hơn nợ phải trả, chứng tỏ doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn vốn chủ sở hữu, chịu độ
rủi ro thấp, ít gặp khó khăn trong tài chính. Tuy nhiên, nó cũng chứng tỏ doanh nghiệp
chưa biết cách vay nợ để kinh doanh và khai thác hiệu quả nhằm tiết kiệm. Ngược lại
cho tỷ số nợ trên tổng vốn chủ sở hữu > 1.

a. Giới thiệu về vốn lưu động của doanh nghiệp.
c. Trình bày các hình thức có thể để giảm quy mô vốn lưu động.
Trả lời:
a/ Vốn lưu động của doanh nghiệp:
- Là số tiền mà công ty sử dụng gắn liền với hoạt động kinh doanh bình thường của
mình (là khoản chênh lệch giữa tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn)
- Vốn lưu động bao gồm các khoản tiền gắn liền với:
 Hàng hóa và nguyên vật liệu tồn kho
 Phải thu khách hàng và các khoản tạm ứng
 Phải trả khách hàng và các khoản vay ngắn hạn
 Tiền và các khoản tương đương tiền.
b/ Vốn lưu động:
- Đặc điểm:
 Công ty phải bỏ ra một lượng vốn lưu động để thanh toán các hóa đơn mua
hàng hóa, dịch vụ và các khoản chi khác trước khi thu hồi được tiền từ các con
nợ.
 Quản trị kém hiệu quả vốn lưu động có thể dẫn đến đầu tư vốn lưu động quá lố
- còn gọi là đầu tư vốn vượt mức (over-capitalization).
 Ngược lại, đầu tư vốn dưới mức thường xảy ra khi một công ty cố gắng làm quá
nhiều, quá sớm với quá ít vốn lưu động. Trường hợp này công ty có bị vỡ nợ.
 Thường mục tiêu của công ty là tối thiểu hóa khoản vốn này, hoặc quản lý vốn
lưu động để bảo đảm tối thiểu hóa chi phí tài chính hoặc tối đa hóa lợi nhuận
trên số dư tiền mặt. Đây là nguồn quan trọng của thu nhập đối với nhiều công ty
du lịch.
 Một doanh nghiệp có lợi nhuận cao đến đâu nhưng không đáp ứng đủ vốn lưu
động cũng sẽ khiến việc kinh doanh bị gián đoạn
c/ Các hình thức có thể giảm quy mô vốn lưu động:
Công thức: Vốn lưu động = Tài sản ngắn hạn – Nợ phải trả ngắn hạn
Trong đó:
 TSNH = Tiền mặt + Các khoản phải thu + Hàng tồn kho + TSNH khác
 NNHPT = Nợ phải trả + Nợ dồn tích + Vay ngắn hạn + Các khoản vay ngắn
hạn khác
Hình thức giảm quy mô có thể có là:
- Tăng cường công tác quản lý các khoản phải thu, hạn chế tối đa lượng vốn bị chiếm
dụng
- Quản lý hàng tồn kho, giảm thiểu cho phí lưu kho
- Tổ chức tốt việc tiêu thụ nhằm đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động
a. Trình bày thế nào là chi phí vốn.
b. Các loại chi phí vốn?
c. Vì sao nói chi phí vốn cổ phần thường cao hơn chi phí vốn vay?
Trả lời:
a/ Chi phí vốn:
- Chi phí vốn có thể được định nghĩa như là khoản lợi nhuận tối thiểu trên vốn của
công ty, mang lại lợi nhuận cao hơn khoản chi phí này là mục tiêu của công ty. Nếu
chi phí vốn quá cao việc triển khai các dự án là không khả thi
- Ở mức độ đơn giản nhất, chi phí vốn có thể được xem như là số tiền phải trả hàng
năm (theo một tỷ lệ phần trăm) tính trên số tiền gốc.
- Chúng ta biết rằng số tiền phải trả cho các khoản vay sẽ khác nhau giữa người cho
vay, hình thức vay khác nhau và thay đổi theo thời gian (khi có sự tăng, giảm lãi suất).
- Các nhà cung cấp vốn vay hoặc vốn cổ phần đều đòi hỏi một khoản lợi nhuận cho
đầu tư của họ. Do đó, nhà quản trị cần phải biết mình phải có nghĩa vụ gì, bao nhiêu
đối với nhà đầu tư nhằm đáp ứng yêu cầu tối thiểu của họ. Thất bại trong việc đạt được
mức tối thiểu này sẽ làm cho việc huy động vốn trong tương lai khó khăn hơn rất
nhiều.
b/ Các loại chi phí vốn:
(1) Chi phí vốn vay:
- Việc tính toán chi phí của vốn vay là tương đối dễ dàng vì chúng thường tương ứng
chặt chẽ với lãi suất hiện hành. Nếu khoản vay được thanh toán với một tỷ lệ cố định,
việc tính toán thậm chí còn đơn giản hơn.
- Tại một thời điểm, lãi suất của một khoản vay cao hay thấp phụ thuộc vào quan hệ
cung cầu về vốn lúc đó. Ngoài ra nó còn bị lệ thuộc vào nguy cơ mất vốn cho vay.
- Cho vay không thế chấp có lãi suất cao nhất trong khi những vốn vay có thế chấp (có
thể thu hồi bằng việc bán các tài sản tương ứng với các khoản vay) sẽ cho phép một lãi
suất thấp hơn.
- Lịch sử trả nợ của doanh nghiệp (xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp) cũng sẽ là
một yếu tố ảnh hưởng đến lãi suất vay.
(2) Chi phí vốn cổ phần:
- Việc tính toán chi phí vốn cổ phần sẽ phức tạp hơn vì nó chứa nhiều biến hơn. Lý do
cho sự phức tạp này bao gồm bản chất vô định của các nguồn, chi phí cơ hội của lợi
nhuận chưa phân phối và kỳ vọng của cổ đông.
- Đã có một số mô hình cố gắng đưa một số thành phần như lạm phát, lợi nhuận trung
bình ngành và thái độ đối với rủi ro vào tính toán chi phí vốn cổ phần.
c/ Giải thích lý do chi phí vốn cổ phần thường cao hơn chi phí vốn vay:
- Rõ ràng cả vốn vay và vốn cổ phần đều kéo theo cả chi phí, lợi nhuận có được phải
vượt quá các chi phí này đủ để việc huy động vốn hấp dẫn về mặt kinh tế.
- Tuy nhiên, vốn cổ phần bắt nguồn từ các cổ đông, là những người góp phần tạo ra lợi
nhuận cho công ty. Việc cổ đông góp vốn để đầu tư có rủi ro cao hơn so với việc họ
đem số vốn đó bỏ vào lãi suất ngân hàng vì nếu doanh nghiệp hoạt động không tốt họ
có thế không nhận được lợi nhuận mà còn mất cả nguồn vốn ban đầu.
- Do đó, khi đầu tư, các cổ đông kỳ vọng tỷ suất của họ cao, dẫn đến bắt buộc chi phí
vốn cổ phần phải cao hơn chi phí vốn vay thì họ mới đầu tư.
- Mặt khác, vốn cổ phần là vĩnh viễn, một khi còn tồn tại, công ty có nghĩa vụ phải trả
cổ tức cho cổ đông, do đó chi phí vốn cổ phần là vĩnh viễn. Trong khi đó, vốn vay chỉ
hạn chế trong một khoảng thời gian nhất định và nghĩa vụ trả lãi chỉ giới hạn trong
thời hạn đó dẫn đến về lâu dài thì chi phí vốn cổ phần sẽ nhiều hơn.

a. Thế nào là chi phí vốn cổ phần?
b. Giới thiệu về mô hình CAPM trong xác định chi phí vốn.
c. Theo anh (chị), giữa chi phí vốn vay và chi phí vốn cổ phần, chi phí nào có
thể cao hơn?
Trả lời:
a/ Chi phí vốn cổ phần:
- Thông thường được gắn trực tiếp với tỷ lệ lợi tức cần thiết mà người nắm cổ phần đòi
hỏi trước khi họ nắm cổ phần trong một công ty
b/ Mô hình CAPM trong xác định chi phí vốn:
- Mô hình CAPM được sử dụng rộng rãi để tính toán chi phí vốn cổ phần, trong đó nhà
quản trị xem kỳ vọng về tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư của nhà đầu tư cổ phiếu là
chi phí vốn cổ phần của mình (phần doanh nghiệp phải cố gắng mang lại cho cổ đông
sau kỳ kinh doanh).
- Phương trình:
Ri = Rf + βi (Rm - Rf)
Trong đó:
 Ri là tỷ suất lợi nhuận kỳ vọng trên tài sản vốn i
 Rf là lãi suất phi rủi ro  biến từ tỷ suất lợi nhuận của những đầu tư hầu như
không rủi ro. VD: Trái phiếu chính phủ
 βi là độ nhạy cảm của kỳ vọng tỷ suất lợi nhuận tài sản vượt trội so với kỳ vọng
lợi suất thị trường vượt trội  là thước đo của sự biến động của lợi nhuận tài
chính của công ty.
 Rm là kỳ vọng tỷ suất lợi nhuận thị trường  biến về tỷ suất lợi nhuận bình
quân của thị trường. VD: tỷ suất lợi nhuận của các cổ phiếu (cổ phần)
 (Rm - Rf) là phần bù thị trường (chênh lệch giữa kỳ vọng lợi suất thị trường và
lãi suất phi rủi ro)
 (Ri - Rf) là phần bù rủi ro
- Mô hình này đưa vào tính toán các sản phẩm tài chính cạnh tranh sẵn có của nhà đầu
tư tiềm năng.
- Yếu tố cuối cùng của mô hình đại diện cho riêng công ty riêng của mình, hay đúng
hơn vị thế của mình so với thị trường chung.
- Nhược điểm:
 Cổ phiếu của các công ty cần phải được giao dịch trên thị trường chứng khoán.
Nghĩa là chi phí vốn chủ sở hữu trong các doanh nghiệp tư nhân không thể sử
dụng mô hình này.
 Sự biến động của giá cổ phiếu trong những năm kế trước kỳ phân tích gây khó
khăn trong việc chọn giá thị trường của cổ phiếu nhằm xác định một tỷ suất lợi
nhuận 'chấp nhận được'.
- Ví dụ: Giả sử rằng lãi suất của trái phiếu chính phủ không rủi ro được giao dịch ở
mức 4% và lợi nhuận trung bình trên thị trường là 10%. Cũng cho rằng sự biến động
của các công ty đã được tính toán ở mức 1.1, (có nghĩa là các cổ phiếu biến động nhẹ
hơn mức trung bình của thị trường).
Chi phí vốn cổ phần = 4% + 1,1 (10% - 4%) = 10,6%
c/ Chi phí vốn cổ phần thường cao hơn chi phí vốn vay. Lý do:

a. Thế nào là chi phí vốn? Các loại chi phí vốn?
b. Giới thiệu về mô hình WACC trong xác định chi phí vốn.
c. Theo anh (chị), giữa chi phí vốn vay và chi phí vốn cổ phần, chi phí nào có
thể cao hơn?
Trả lời:
a/ * Chi phí vốn:
- Chi phí vốn có thể được định nghĩa như là khoản lợi nhuận tối thiểu trên vốn của
công ty, mang lại lợi nhuận cao hơn khoản chi phí này là mục tiêu của công ty. Nếu
chi phí vốn quá cao việc triển khai các dự án là không khả thi
- Ở mức độ đơn giản nhất, chi phí vốn có thể được xem như là số tiền phải trả hàng
năm (theo một tỷ lệ phần trăm) tính trên số tiền gốc.
* Các loại chi phí vốn:
(1) Chi phí vốn vay:
- Việc tính toán chi phí của vốn vay là tương đối dễ dàng vì chúng thường tương ứng
chặt chẽ với lãi suất hiện hành. Nếu khoản vay được thanh toán với một tỷ lệ cố định,
việc tính toán thậm chí còn đơn giản hơn.
- Tại một thời điểm, lãi suất của một khoản vay cao hay thấp phụ thuộc vào quan hệ
cung cầu về vốn lúc đó. Ngoài ra nó còn bị lệ thuộc vào nguy cơ mất vốn cho vay.
- Cho vay không thế chấp có lãi suất cao nhất trong khi những vốn vay có thế chấp (có
thể thu hồi bằng việc bán các tài sản tương ứng với các khoản vay) sẽ cho phép một lãi
suất thấp hơn.
- Lịch sử trả nợ của doanh nghiệp (xếp hạng tín dụng của doanh nghiệp) cũng sẽ là
một yếu tố ảnh hưởng đến lãi suất vay.
(2) Chi phí vốn cổ phần:
b/ Mô hình WACC trong xác định chi phí vốn:
- WACC được sử dụng để xác định tổng chi phí vốn của công ty. Việc tính toán các
thông tin này là tương đối đơn giản:
WACC = (Tỷ lệ vốn vay × Chi phí vốn vay) + (Tỷ lệ vốn chủ sở hữu × chi phí vốn chủ
sở hữu)
- Sẽ không có một cơ cấu vốn lý tưởng, một sự cân bằng chung giữa vốn vay và vốn
chủ sở hữu cho mọi công ty. Cấu trúc tối ưu là khác nhau phù hợp với từng công ty,
từng ngành và từng thời kỳ.
- Một số công ty sẽ tính toán WACC của họ và trong đó bao gồm các yếu tố rất khó
định lượng như mức độ rủi ro phải đối mặt của ngành, xu hướng lãi suất và thậm chí
cả các chi phí và khả năng tài chính của đối thủ cạnh tranh.
c/ Chi phí vốn cổ phần thường cao hơn chi phí vốn vay. Lý do:

a. Thế nào là phân tích tài chính?
b. Nêu các góc độ phân tích trong phân tích tài chính.
c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích xu hướng trong phân tích tài chính.
Trả lời:
a/ Phân tích tài chính:
- Là sử dụng công cụ, phương pháp để thu thập, xử lý các thông tin kế toán và các
thông tin khác về quản lý nhằm mục đích:
 Đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp

 Đánh giá rủi ro, mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh
 Đánh giá khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp
- Trong phân tích chiến lược, phân tích tài chính là một nội dung quan trọng của phân
tích môi trường bên trong. Từ tìm hiểu tình hình tài chính, chúng ta có thể đánh giá
tình hình 'sức khỏe' của công ty, nhờ đó làm rõ mức độ sẵn sàng trong thực hiện một
giai đoạn phát triển chiến lược.
- Đối với các doanh nghiệp du lịch, chúng ta còn có hai lĩnh vực tài chính cơ bản cần
phân tích bổ sung cho tình hình tài chính chung là:
 Phân tích rủi ro về hối đoái
 Phân tích rủi ro về khả năng thanh toán.
b/ Các góc độ phân tích tài chính trong phân tích tài chính:
 Phân tích theo chiều dọc (phân tích chuỗi thời gian, còn được gọi là phân tích
xu hướng)
 Phân tích mặt cắt ngang (còn gọi là phân tích so sánh)
 Phân tích thông số
c/ Cách phân tích xu hướng trong phân tích tài chính:
- Là so sánh dữ liệu của hai hoặc nhiều năm để xem những mặt nào tăng, mặt nào
giảm và tăng giảm bao nhiêu.
- Khoảng thời gian đưa vào phân tích càng dài càng cho phép phát hiện những xu
hướng mang tính tất nhiên. Nhiều báo cáo của công ty thể hiện các ghi chép năm hay
mười năm, điều này giúp chúng ta thuận lợi trong phân tích xu hướng.
- Bước 1: là phân tích sơ bộ để phát hiện những thay đổi đáng chú ý qua các năm. Lần
lượt xem xét từng dòng dữ liệu, lưu ý bất kỳ những thay đổi tăng giảm bất thường.
- Bước 2: Từ những bất thường, chúng ta cần điều tra thêm, đánh giá tác động của 'bất
thường' đó đối với hiệu suất hiện tại thông qua ảnh hưởng của chúng đến kết quả trên
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán, lưu ý đến bất kỳ
những biến động liên quan, nhờ đó chúng ta có thể có một số manh mối về vấn đề
đang xảy ra với hiệu suất hoạt động.
- Bước 3: Phân tích chi tiết hơn, chẳng hạn, phân tích tăng/giảm về tỷ trọng tính theo
năm, thể hiện các xu hướng này trên đồ thị, qua đó làm nổi bật những thay đổi tại các
thời điểm đặc biệt.
- Ý nghĩa:
 Mang lại nhiều giá trị trong phân tích tài chính.
 Tuy nhiên, các xu hướng này cần phải xem xét trong bối cảnh cụ thể của chúng.
Ví dụ: một công ty hoạt động trong một thị trường bảo hòa nếu doanh thu tăng
1%/năm thì có thể đánh giá đây là một thành công lớn. Trong khi đó, đối với
những công ty kinh doanh trong một thị trường sôi động, doanh thu tăng 1% sẽ
bị đánh giá là thất bại.

a. Thế nào là phân tích tài chính?
b. Nêu các góc độ phân tích trong phân tích tài chính.
c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích so sánh trong phân tích tài chính.
Trả lời:
a/ Phân tích tài chính:
- Là sử dụng công cụ, phương pháp để thu thập, xử lý các thông tin kế toán và các
thông tin khác về quản lý nhằm mục đích:
 Đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp

 Đánh giá rủi ro, mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh
 Đánh giá khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp
- Trong phân tích chiến lược, phân tích tài chính là một nội dung quan trọng của phân
tích môi trường bên trong. Từ tìm hiểu tình hình tài chính, chúng ta có thể đánh giá
tình hình 'sức khỏe' của công ty, nhờ đó làm rõ mức độ sẵn sàng trong thực hiện một
giai đoạn phát triển chiến lược.
- Đối với các doanh nghiệp du lịch, chúng ta còn có hai lĩnh vực tài chính cơ bản cần
phân tích bổ sung cho tình hình tài chính chung là:
 Phân tích rủi ro về hối đoái
 Phân tích rủi ro về khả năng thanh toán.
b/ Các góc độ phân tích tài chính trong phân tích tài chính:
 Phân tích theo chiều dọc (phân tích chuỗi thời gian, còn được gọi là phân tích
xu hướng)
 Phân tích mặt cắt ngang (còn gọi là phân tích so sánh)
 Phân tích thông số
c/ Cách phân tích so sánh trong phân tích tài chính:
- Phân tích so sánh giữa các công ty về tài chính là một trong những hình thức phân
tích so sánh tài chính quan trọng. Đưa vào phân tích là những công ty tương đồng,
thường là các công ty trong cùng một ngành, nhưng đôi khi cũng áp dụng so sánh với
các công ty khác ngành và cùng một thị trường
- Cho biết về hoạt động của công ty so với các đối thủ cạnh tranh hoặc các công ty
trong các ngành công nghiệp khác.
- Phân tích so sánh có thể sử dụng các thông tin tài chính và phi tài chính để so sánh
giữa hai hoặc nhiều công ty
- Hiện nay, phương pháp này được sử dụng để so sánh hiệu quả của các quá trình, các
sản phẩm và quy trình phục vụ của những đơn vị khác nhau. Mục tiêu là để xác định ở
nơi nào có hiệu suất cao hơn trong bất kỳ biến số xem xét nào. Một khi xác định được
các công ty có hiệu suất cao nhất, công việc kế tiếp là khám phá những lý do đằng sau
của hiệu suất vượt trội đó.
a. Thế nào là phân tích thông số trong phân tích tài chính?
b. Nêu các nội dung phân tích cơ bản trong phân tích thông số.
c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích hiệu quả hoạt động trong phân tích
tài chính.
Trả lời:
a/ Phân tích thông số trong phân tích tài chính:
- Công cụ quan trọng thứ ba trong phân tích hiệu suất công ty là phân tích thông số.
Thông số là sự kết nối giữa hai dữ liệu tài chính bằng cách chia số này cho số khác.
- Vì rằng có rất nhiều con số trong tập hợp các dữ liệu tài chính nên chúng ta có một số
lượng lớn các thông số. Dù vậy, trong đó chúng ta sẽ thấy có một số các thông số đặc
biệt hữu ích hơn những thông số khác.
b/ Các nội dung phân tích cơ bản trong phân tích thông số:
 Thông số về hiệu quả hoạt động,

 Thông số về hiệu năng,
 Thông số về khả năng thanh toán,
 Thông số về hiệu quả đầu tư của các nhà đầu tư,
 Thông số về cấu trúc tài chính.
c/ Cách phân tích hiệu quả hoạt động trong phân tích tài chính:
- Thể hiện khả năng công ty biến các yếu tố đầu vào thành lợi nhuận. Bao gồm: Tỷ lệ
so sánh giữa lợi nhuận tạo được (PBIT) so với hoặc doanh thu hoặc vốn sử dụng.
- Do mức thuế và lãi phải trả khác nhau ở những nước khác nhau, ngành khác nhau,
điều kiện vay khác nhau nên sử dụng lợi nhuận sau lãi vay và thuế sẽ bóp méo hình
ảnh về hiệu năng của công ty.
Các thông số hiệu quả
Lợi nhuận trên PBIT (Lợi nhuận trước lãi vay và thuế)
= x 100%
tổng vốn sử dụng Tổng vốn sử dụng
Lợi nhuận trên PBIT

= x 100%
vốn cổ phần Vốn cổ phần

= x 100%
doanh số thuần Tổng doanh số
Lãi gộp trên Lãi gộp
= x 100%
doanh số Tổng doanh số
* Trong đó:
- Lợi nhuận trên vốn sử dụng: là thông số quan trọng nhất và được sử dụng rộng rãi
trong thực tế. Nó cho thấy mức độ lợi nhuận được tạo ra trên một đồng vốn đầu tư và
để so sánh lợi ích của việc đầu tư vào doanh nghiệp so với gửi tiền vào ngân hàng.
- Lợi nhuận trên vốn cổ phần: cho phép đánh giá khả năng vốn cổ phần chuyển thành
lợi nhuận. Thông số này nên được sử dụng một cách cẩn thận bởi vì cơ cấu vốn của
công ty có thể ảnh hưởng đến thông số.
- Lợi nhuận gộp trên doanh số: là một chỉ số phổ biến phản ánh khả năng sinh lợi của
công ty. Thông số này đánh giá lợi nhuận được thực hiện trên mỗi đồng doanh số. Lợi
nhuận trên doanh số thường khác nhau ở các ngành khác nhau và giữa các công ty
trong cùng một ngành.
c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích hiệu năng hoạt động trong phân
tích tài chính.
Trả lời:

c/ Cách phân tích hiệu năng hoạt động trong phân tích tài chính:
Những thông số hiệu năng cho thấy khả năng khai thác sử dụng các loại yếu tố đầu
vào của mình. Chúng ta có thể sử dụng bất kỳ loại nào trong các yếu tố đầu vào của
công ty để đối chiếu với doanh thu và lợi nhuận.
Các thông số hiệu năng
Doanh số trên Tổng doanh số

=
nhân viên Số lượng nhân viên

=
nhân viên Số lượng nhân viên
Doanh số trên Tổng doanh số

= (lần)
hàng tồn kho Giá trị hàng tồn kho
* Trong đó:
- Doanh thu trên mỗi nhân viên và Lợi nhuận trên mỗi nhân viên: cả hai đều đánh giá
mức hiệu năng trong sử dụng các đầu vào lao động của công ty.
- Doanh thu trên hàng tồn kho phản ánh mức độ công ty kiểm soát hàng tồn kho của
nó như thế nào. Một công ty có hàng tồn kho quay vòng nhanh nói chung sẽ có thông
số này cao hơn so với công ty mà trong đó có nhiều vật liệu tồn kho đã lỗi thời.
- Doanh thu trên tài sản: doanh thu trên tài sản cao nói lên rằng công ty đang sử dụng
tài sản của mình một cách hiệu quả. Ngược lại, thông số này thấp có thể thấy công ty
đang bị dư thừa tài sản.

c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích khả năng thanh khoản trong phân
tích tài chính.
Trả lời:

c/ Cách phân tích khả năng thanh khoản trong phân tích tài chính:
- Là những thông số kiểm tra khả năng đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn của công ty -
một tiêu chuẩn quan trọng để xem công ty có đang gặp khó khăn không. Về cơ bản.
Các thông số này trả lời câu hỏi “Công ty có đủ quỹ để đáp ứng những khoản nợ của
mình không?”.
* Trong đó:
- Thông số nợ trên vốn chủ là thông số thanh khoản nổi tiếng nhất. Nó đo lường tổng
nợ phải trả của công ty so với tổng số tài sản của mình và dữ liệu hoàn toàn lấy từ
Bảng cân đối kế toán.
- Khả năng thanh toán hiện thời, so sánh giữa tài sản ngắn hạn và nợ ngắn hạn. Trong
tài sản ngắn hạn, hàng tồn kho thường khó chuyển đổi thành tiền mặt (hơn nữa trong
du lịch, hàng tồn kho gần như là không có)
- Khả năng thanh toán nhanh (còn gọi là the acid test ratio) để thể hiện khả năng phản
ứng nhanh thực sự, là sự đánh giá khả năng của công ty trong việc đáp ứng nghĩa vụ
trả nợ ngắn hạn của mình bằng việc sử dụng các tài sản tiền mặt và gần bằng tiền mặt
như chứng khoán, các khoản phải thu,...

c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích hiệu quả đầu tư của nhà đầu tư
trong phân tích tài chính.
Trả lời:

c/ Cách phân tích hiệu quả đầu tư của nhà đầu tư trong phân tích tài chính:
- Đây là tập các thông số quan trọng dành cho các nhà đầu tư của một công ty - thường
là các cổ đông thực tế hay tiềm năng.
Các thông số hiệu năng
Lợi nhuận sau lãi vay và thuế

EPS =
Số lượng cổ phiếu
Giá hiện thời của cổ phiếu

P/E =
EPS của cuối năm gần nhất
Tỷ suất Cổ tức được chia cho mỗi cổ phiếu

= x 100%
cổ tức Giá hiện thời của cổ phiếu
* Trong đó:
- Lãi cơ bản trên cổ phiếu (EPS - Earnings per share) được tính bằng cách chia lợi
nhuận sau lãi vay và thuế cho số lượng cổ phiếu. Nó cho thấy có bao nhiêu lợi nhuận
cho mỗi cổ phiếu.
- Giá trên thu nhập (P/E - The price earnings ratio) là dấu hiệu thể hiện niềm tin của
thị trường chứng khoán vào cổ phiếu của công ty. P/E cho biết mức độ nhà đầu tư sẵn
sàng trả bao nhiêu cho một đồng thu nhập của công ty. Được tính theo giá thị trường
của cổ phiếu nên P/E thay đổi theo giá cổ phiếu.
 Một tỷ lệ P / E cao thể hiện rằng nhà đầu tư tin tưởng vào tiềm năng tăng
trưởng của công ty.
 Ngược lại, khi P/E thấp cho thấy lợi nhuận tĩnh. Tỷ lệ P / E cho các công ty
niêm yết thường xuyên được công bố trên báo chí tài chính.
- Tỷ suất cổ tức là thông số hiệu quả đầu tư thứ ba được sử dụng rộng rãi. Cổ đông
tiềm năng thường muốn biết lần gần đây nhất họ nhận được bao nhiêu trên một đồng
cổ phiếu tính theo tỷ lệ phần trăm. Tỷ suất cổ tức được tính bằng cách chia cổ tức trên
mỗi cổ phiếu vào cuối năm ngoái với giá hiện tại của cổ phiếu tính theo tỷ lệ phần
trăm.

c. Anh (chị) hãy giới thiệu cách phân tích cấu trúc tài chính trong phân tích
tài chính.
Trả lời:
a/ Phân tích thông số:
- Việc sử dụng thông số cho phép ta đi vào bản chất mối quan hệ giữa các số liệu kế
toán. Hơn nữa, nếu chúng ta vận dụng phương pháp phân tích xu hướng hay phân tích
so sánh trên các thông số, thì sự hữu ích của chúng càng lớn.
- Ví dụ: với thông số lợi nhuận trên doanh thu, phân tích xu hướng và phân tích so
sánh cho phép chúng ta biết ở công ty A, lợi nhuận trên một đồng doanh thu đang tăng
hay giảm, và so với các đối thủ cạnh tranh, nó cao hay thấp hơn. Điều này cho phép
chúng ta đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty A đang có xu hướng tốt không và vị
thế cạnh tranh trong ngành của nó như thế nào. Điều này là do lợi nhuận mà một đồng
doanh số tạo ra là một chỉ số quan trọng trong cạnh tranh.
b/ Nội dung phân tích cơ bản trong phân tích thông số:
Theo thời gian, chúng ta có thể cần phải đánh giá các phân tích của mình vì một hay
nhiều lý do sau đây:
- (1) Nếu các báo cáo tài chính hàng năm được kiểm toán bảo đảm về tính chính xác
thì các phần khác của báo cáo không có được sự bảo đảm này  Nếu phân tích tài
chính của chúng ta bao gồm việc đánh giá toàn bộ tài liệu, không chỉ số liệu kế toán.
- (2) Thông tin tài chính trong một báo cáo của công ty là số liệu lịch sử, thường được
công bố ba tháng sau khi kết thúc kỳ báo cáo. Vì vậy, chúng phản ánh hiệu suất trong
quá khứ hơn là dự đoán hiệu suất trong tương lai.
 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tổng kết giao dịch một năm đầy đủ
 Bảng cân đối kế toán chỉ phản ánh tình hình tài chính tại ‘một thời điểm’ (cuối
năm), trong đó hoàn toàn có thể có những dữ liệu thay đổi một cách nhanh
chóng sau thời điểm công bố.
 Các công ty chứng khoán yêu cầu các công ty công bố các báo cáo tạm thời, thường
nửa năm và chưa được kiểm toán, trong đó phản ánh lợi nhuận và doanh thu của họ
trong thời gian này. Các công ty được niêm yết cũng có nghĩa vụ phải cung cấp các
thông tin giao dịch chứng khoán có thể tác động đáng kể đến khả năng thay đổi Hội
đồng Quản trị hoặc bất cứ điều gì có thể đưa đến biến động đáng kể về lợi nhuận.
- (3) Những người soạn thảo báo cáo tài chính đôi khi ‘giấu’ các thông tin xấu nhằm
tránh báo động các nhà đầu tư. Họ có thể sử dụng việc tái cấu trúc tài chính một cách
hợp pháp để xây dựng một hình ảnh tốt hơn thực tế.  Chúng ta cần phải kiểm tra tất
cả các nội dung của báo cáo tài chính nhằm phát hiện bất kỳ tin xấu nào bị công ty che
khuất trong báo cáo.
c/ Cách phân tích thông số tài chính:

Thông số nợ dài hạn Các khoản nợ (thường đưa vào là các khoản nợ hơn 1 năm)
=
(Gearing) Các khoản nợ + Vốn chủ sở hữu
Tỷ lệ nợ Các khoản nợ (các khoản nợ trên 1 năm)

=
trên vốn chủ Vốn chủ sở hữu
Trong đó:
- Thông số nợ dài hạn (Gearing) phản ánh quan hệ giữa tất cả các khoản vay của công
ty (bao gồm các khoản vay ngắn hạn) với tất cả các vốn sử dụng của công ty. Thông số
này cho phép xem xét tỷ trọng vốn vay trong tổng vốn của công ty, qua đó thấy được
những nguy cơ liên quan đến việc tăng chi phí nếu lãi suất tăng.
- Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu (Debt/equity ratio) là một biến thể thông số nợ dài hạn,
trong đó chúng ta sử dụng vốn chủ sở hữu (vốn cổ phần) để tính toán chứ không phải
là tổng số vốn sử dụng. Tỷ lệ này cho phép so sánh trực tiếp hơn quan hệ giữa vốn của
chủ sở hữu và nghĩa vụ của công ty từ các khoản vay.

a. Thế nào là rủi ro tài chính?
b. Giới thiệu các loại rủi ro tài chính có ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
doanh nghiệp du lịch.
c. Trình bày ý nghĩa của quản trị rủi ro hối đoái và giới thiệu các loại rủi ro
hối đoái.
Trả lời:
a/ Rủi ro tài chính:
- Là các rủi ro liên quan tới nguy cơ tổn thất tài chính của doanh nghiệp.
- Rủi ro tài chính có thể phát sinh từ các yếu tố bên ngoài như sự biến động của thị
trường làm giảm giá tài chính, hoặc từ bên trong như các quyết định tài chính của
doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến khả năng gánh vác nợ và kiểm soát dòng tiền.
b/ Các loại rủi ro tài chính trong du lịch:

Gồm có 2 loại rủi ro chính là: Rủi ro hối đoái và rủi ro dòng tiền:
(1) Rủi ro hối đoái:
- Ngành du lịch có tính quốc tế cao trong hoạt động của mình. Từ đó, các công ty du
lịch tạo ra các dòng tiền quốc tế với những đồng tiền của các quốc gia khác nhau.
- Chẳng hạn, các công ty lữ hành và các hãng hàng không, đối mặt và chịu tác động
bởi sự thay đổi của tỷ giá hối đoái lớn hơn nhiều so với hầu hết các công ty có cùng
quy mô trong các ngành khác (công ty sản xuất hàng vật chất chẳng hạn). Vì vậy,
chúng có nguy cơ cao gặp phải những rủi ro liên quan đến giao dịch ngoại hối.
(1) Rủi ro dòng tiền:
- Du lịch là một trong những ngành mà cầu có tính thời vụ cao nhất so với bất kỳ sản
phẩm nào. Tính thời vụ của cầu đối với các sản phẩm dẫn đến tính thời vụ cao của
dòng tiền vào, ra.
- Do đó, vào những thời điểm nhất định của năm, công ty có thể có số dư tiền mặt lớn
để đầu tư nhưng ở thời điểm khác, nhiều công ty cần vay tiền để thực hiện thanh toán
cho nhà cung cấp (chủ nợ).
- Bên cạnh đó, du lịch cũng phát triển có tính chu kỳ theo chu kỳ chung của nền kinh
tế và dòng tiền trong du lịch cũng rất nhạy cảm với những thay đổi trong hoạt động
của nền kinh tế.
c/ * Ý nghĩa quản trị rủi ro hối đoái:
- Việc phát hiện và quản lý rủi ro hối đoái là điều hết sức quan trọng để bảo đảm khả
năng sinh lợi. Vì bất kỳ công ty nào tham gia kinh doanh quốc tế, khả năng sinh lợi
của nó đều bị ảnh hưởng bởi những thay đổi của tỷ giá hối đoái.
- Để bảo đảm lợi nhuận, các công ty du lịch có giao dịch quốc tế phải nhận thức vai trò
của quản lý hối đoái và triển khai hoạt động quản lý hối đoái một cách thích hợp.
- Các doanh nghiệp du lịch cần phải chú trọng việc quản lý những rủi ro hối đoái. Vì
rủi ro hối đoái phát sinh từ sự không chắc chắn về tỷ giá hối đoái. Nguy cơ này sẽ
được giảm thiểu nếu chúng ta có thể dự đoán được biến động tỷ giá.
* Các loại rủi ro hối đoái:

(1) Rủi ro giao dịch:
 Phát sinh khi chi phí hoặc doanh thu (bằng đồng nội tệ) của một khoản phải trả
hay phải thu (bằng ngoại tệ) trong tương lai thay đổi do thay đổi tỷ giá hối đoái.
 Đây là rủi ro gắn liền với việc thực hiện một hợp đồng đã ký. Khi công ty ký
hợp đồng nhận hoặc trả một khoản tiền bằng ngoại tệ tại một thời điểm nào đó
trong tương lai, một nguy cơ phát sinh với công ty. Đó là rủi ro khi tỷ giá biến
động bất lợi tại thời điểm nhận/thanh toán làm tăng số tiền cần thanh toán hay
giảm số tiền được nhận.
(2) Rủi ro chuyển đổi:
 Phát sinh do sự thay đổi tỷ giá hối đoái tại thời điểm công bố tình hình tài chính
và vì vậy ảnh hưởng đến kết quả tài chính công bố.
 Điều này xảy ra khi chúng ta mua thêm tài sản, có thêm công nợ và kiếm được
lợi nhuận bằng ngoại tệ trong quá trình chuẩn bị công bố các Bảng cân đối kế
toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
(3) Rủi ro kinh tế:
 Rủi ro kinh tế (đôi khi được gọi là rủi ro chính trị) xuất phát từ ảnh hưởng của
biến động tỷ giá bất lợi đối với các dòng tiền trong tương lai, khi mà các hợp
đồng mua và bán vẫn chưa ký (nhưng yêu cầu kinh doanh buộc chúng ta rồi
cũng sẽ có mua bán với đối tác nước ngoài trong tương lai). Loại rủi ro về bản
chất là dài hạn và thường khó định lượng và dự báo chính xác
a. Giới thiệu các loại rủi ro tài chính có ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
doanh nghiệp du lịch.
b. Phân tích ý nghĩa của phân tích rủi ro dòng tiền.
c. Trình bày nội dung của phân tích rủi ro dòng tiền.
Trả lời:
a/ Các loại rủi ro tài chính trong du lịch:
Gồm có 2 loại rủi ro chính là rủi ro hối đoái và rủi ro dòng tiền:
(1) Rủi ro hối đoái:
- Ngành du lịch có tính quốc tế cao trong hoạt động của mình. Từ đó, các công ty du
lịch tạo ra các dòng tiền quốc tế với những đồng tiền của các quốc gia khác nhau.
- Chẳng hạn, các công ty lữ hành và các hãng hàng không, đối mặt và chịu tác động
bởi sự thay đổi của tỷ giá hối đoái lớn hơn nhiều so với hầu hết các công ty có cùng
quy mô trong các ngành khác (công ty sản xuất hàng vật chất chẳng hạn). Vì vậy,
chúng có nguy cơ cao gặp phải những rủi ro liên quan đến giao dịch ngoại hối.
(1) Rủi ro dòng tiền:
- Du lịch là một trong những ngành mà cầu có tính thời vụ cao nhất so với bất kỳ sản
phẩm nào. Tính thời vụ của cầu đối với các sản phẩm dẫn đến tính thời vụ cao của
dòng tiền vào, ra.
- Do đó, vào những thời điểm nhất định của năm, công ty có thể có số dư tiền mặt lớn
để đầu tư nhưng ở thời điểm khác, nhiều công ty cần vay tiền để thực hiện thanh toán
cho nhà cung cấp (chủ nợ).
- Bên cạnh đó, du lịch cũng phát triển có tính chu kỳ theo chu kỳ chung của nền kinh
tế và dòng tiền trong du lịch cũng rất nhạy cảm với những thay đổi trong hoạt động
của nền kinh tế.
b/ Ý nghĩa của phân tích rủi ro dòng tiền:
- Xác định được nhưng khó khăn về dòng tiền mà doanh nghiệp đang gặp phải.
- Phân tích rủi ro dòng tiền nhằm mục đích quản trị rủi ro tài chính, nếu không được
quản trị tốt thì thiệt hại của rủi ro tài chính sẽ trở thành gánh nặng tài chính cho doanh
nghiệp. Nếu rủi ro quá lớn không khắc phục được, doanh nghiệp có thể rơi vào tình
trạng suy thoái, mất khả năng thánh toán và có thể bị phá sản.
- Đánh giá được khả năng của doanh nghiệp trong việc đáp ứng các nghĩa vụ thanh
toán, tính toán các chi phí, lợi nhuận liên quan.
c/ Nội dung phân tích rủi ro dòng tiền:

- Các đặc điểm thời vụ của cầu có những tác động nhất định trong phân tích dòng tiền
và quản lý tiền mặt.
 Lượng tiền mặt tăng lên và giảm đi theo mùa. Quy mô và thời gian kéo dài của
thừa, thiếu tiền mặt, lợi ích thu được từ việc cân đối đầu tư sẽ thay đổi từ năm
này sang năm khác lệ thuộc vào sự thay đổi số lượng đăng ký giữ chỗ và mức
lãi suất.
 Về mặt quản lý tiền mặt, các công ty lữ hành, khách sạn và các hãng hàng
không là các doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận thường thấp. Lý do không phải
là lợi nhuận hoạt động thấp mà chủ yếu là do việc vốn của họ bị giam giữ
nhưng không được khai thác vào những thời kỳ nhất định trong năm.
- Thời kỳ căng thẳng nhất đối với nhiều công ty du lịch là thời điểm giữa hai mùa du
lịch khi mà thời điểm thanh toán cho các dịch vụ đã mua trong mùa trước đã đến
nhưng phần lớn việc đặt mua dịch vụ cho mùa tiếp theo vẫn chưa được thực hiện. Khi
đó, các công ty thường phải vay ngân hàng để giúp họ vượt qua giai đoạn này.
- Các vấn đề về dòng tiền có thể được làm đều đặn hơn nếu chúng ta có các giải pháp
hạn chế tính thời vụ như bên cạnh mùa du lịch chính chúng ta có những mùa du lịch
phụ, thời gian đặt chỗ cho mùa du lịch sớm hơn, thời điểm thanh toán chậm hơn.

a. Giới thiệu về việc Xác định thị trường và các cách xác định thị trường.
b. Trình bày các bước xây dựng chiến lược STP marketing?
c. Công ty mà nhóm anh (chị) đã chọn có một chiến lược marketing không?
Hãy trình bày nội dung chính của chiến lược marketing của nó.
Trả lời:
a/ * Xác định thị trường:
- Thị trường được định nghĩa là một tập các khách hàng thực tế hoặc tiềm năng có nhu
cầu hoặc mong muốn tương tự nhau (chỉ phía cầu).
- Có thể xác định ranh giới thị trường theo những cách khác nhau. Nếu các công ty
khác nhau xác định một thị trường theo những cách khác nhau, lúc đó, sẽ không có gì
ngạc nhiên khi cộng tất cả thị phần mà họ tuyên bố, chúng ta sẽ thấy tổng số thị phần
của họ có thể nhiều hơn hoặc ít hơn 100 phần trăm.
- Vì vậy, việc xác định rõ ràng ranh giới thị trường là hết sức quan trọng khi chúng ta
muốn nói đến thị phần dù đó là thị phần hiện tại hay thị phần mục tiêu cần đạt. - Thị
phần (% chiếm lĩnh thị trường) là thước đo hiệu suất của một doanh nghiệp, liên quan
đến khả năng giành chiến thắng và giữ chân khách hàng trong sự so sánh với các
doanh nghiệp khác. Nó có thể được đo sản lượng hay giá trị.
* Các cách xác định thị trường:

Thị trường là tập những người mua nhưng là những người mua nào. Có ba cách xác
định người mua từ đó là ba cách định nghĩa hay gặp về thị trường:
 Xác định dựa trên sản phẩm
 Xác định dựa trên nhu cầu cần thỏa mãn hoặc chức năng thực hiện
 Xác định dựa trên đặc điểm khách hàng.
b/ Các bước xây dựng chiến lược STP marketing:
Bước 1: S – Phân đoạn thị trường (Market segmentation)
- Nhiệm vụ của hoạt động này là chia thị trường tổng thể thành những tập người mua
có hành vi mua khác nhau, trong mỗi đoạn thị trường gồm những người mua có hành
vi mua tương tự nhau.
- Sau đây là 7 tiêu thức phân đoạn thị trường thường gặp cho marketing du lịch:
 Mục đích chuyến đi.
 Nhu cầu, động cơ và lợi ích tìm kiếm của người mua.
 Hành vi của người mua / đặc điểm của việc sử dụng sản phẩm.
 Đặc điểm nhân khẩu học, kinh tế và địa lý.
 Đặc điểm tâm lý.
 Đặc điểm địa lý - nhân khẩu học.
 Khả năng chấp nhận mức giá.
- Việc phân đoạn phải bảo đảm:

 Tính khác biệt của các đoạn thị trường,
 Khả năng đo lường được của các đoạn thị trường,
 Khả năng tiếp cận của đoạn thị trường,
 Tính khả thi của đoạn thị trường.
Bước 2: T - Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting)

Các tiêu thức quan trọng trong đánh giá các đoạn thị trường là:
 Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường,
 Cường độ cạnh tranh trên đoạn thị trường,
 Mức lợi nhuận trong thời gian qua,
 Yêu cầu về hệ thống phân phối,
 Yêu cầu về chất lượng và công nghệ
 …
Bước 3: P – Định vị sản phẩm (Positioning)

- Các nguyên tắc định vị và tái định vị sản phẩm cũng có thể được áp dụng cho các
điểm đến và nhiều nghiên cứu cũng đã thực hiện việc này. Tuy nhiên, việc thực hiện
định vị điểm đến trong thực tế lại do nhiều tổ chức khác nhau như các điểm tham
quan, các công ty lữ hành, các khách sạn lớn,… và họ có những riêng của mình và
nhiều khi không thống nhất.
- Vì vậy chính các cơ quan chính quyền hay Tổ chức quản trị điểm đến (DMO) mới là
người có tiềm lực để xây dựng chiến lược tạo một hình ảnh thống nhất cho điểm đến.
c/ Chiến lược marketing của Lữ hành Saigontourist:
Bước 1: S – Phân đoạn thị trường (Market segmentation)

- Công ty kinh doanh cả 3 mảng: du lịch trong nước, du lịch nước ngoài và đưa khách
quốc tế đến Việt Nam nên phạm vi cạnh tranh không chỉ gói gọn ở thị trường trong
nước mà còn ở nước ngoài, với những tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực kinh tế mạnh
mẽ và giàu kinh nghiệm.
Bước 2: T - Lựa chọn thị trường mục tiêu (Targeting)
- Saigontourist là doanh nghiệp du lịch hàng đầu trong cả nước quan tâm xúc tiến
quảng bá tiếp thị với khách du lịch trong và ngoài nước. Tham gia có chọn lọc các hội
chợ, hội nghị, hội thảo quốc tế.
- Tăng cường hợp tác với các hãng hàng không, cơ quan truyền thông, các tập đoàn
lớn và các công ty du lịch nước ngoài nhằm quảng bá thương hiệu Saigontourist và các
đơn vị thành viên. Đồng thời, quan tâm giới thiệu sản phẩm mới cũng như các dịch vụ
trong các dịp lễ, tết.
Bước 3: P – Định vị sản phẩm (Positioning)
Saigontourist sử dụng linh động chiến lược marketing hỗn hợp trong việc thu hút
khách hàng và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh.
- Chính sách về giá: Sản phẩm không chỉ được ra mắt nhanh nhất, bắt đúng xu hướng
của thị trường nhất để hấp dẫn khách hàng mà phải linh hoạt và phải có giá cạnh tranh
- Chính sách về sản phẩm:
 Công ty tạo ra những sản phẩm riêng biệt có dấu ấn riêng (nhằm hạn chế tính
chất dễ sao chép của sản phẩm dịch vụ) và nâng cao chất lượng của sản phẩm
mới tạo sự tin cậy của du khách và danh tiếng của thương hiệu Saigontourist.
- Chính sách quảng bá: Công ty đăng bài quảng các trên website riêng, phát tờ rơi,
brochure, tham gia các hội chợ du lịch…để giới thiệu và quảng bá sản phẩm.
- Chính sách phân phối:
 Công ty đã xây dựng kênh phân phối trực tiếp để khách hàng có thể đến với sản
phẩm thuận tiện hơn.
 Ngoài ra công ty còn mở rộng các kênh phân phối khác trên phạm vi toàn quốc
để khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm.
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

a. Thế nào là môi trường vĩ mô?
b. Ý nghĩa và nội dung của phân tích môi trường vĩ mô trong quản trị chiến
lược doanh nghiệp du lịch?
c. Nêu các kết quả phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp mà Nhóm
của anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Môi trường vĩ mô: là môi trường rộng lớn bên ngoài ngành và thị trường của tổ
chức, nó thường nằm ngoài khả năng tác động của từng cỏ chức riêng lẻ nhưng có thể
tác động đến môi trường ngành và thị trường (môi trường vi mô) của tổ chức.
b/ * Ý nghĩa:
- Chúng có thể dẫn đến sự ra đời hoặc suy tàn của cả một ngành công nghiệp, chúng có
thể làm mở rộng và thu hẹp thị trường, có thể xác định mức độ cạnh tranh trong ngành
và nhiều thứ khác.
- Phân tích môi trường vĩ mô đem lại những lợi ích sau:
 Nâng cao nhận thức của nhà quản trị về các thay đổi của môi trường.
 Tăng cường hiểu biết về bối cảnh ngành và thị trường.
 Tăng cường hiểu biết về các cơ chế đa quốc gia.
 Nâng cao hiệu quả các quyết định phân bổ nguồn lực.
 Tạo thuận lợi cho hoạt động quản trị rủi ro.
 Tập trung nỗ lực vào những ảnh hưởng chính đến sự thay đổi chiến lược.
 Hoạt động như một hệ thống cảnh báo sớm, dự đoán các cơ hội và đe dọa để
đưa ra các phản ứng thích hợp.
* Nội dung:
 Rà soát môi trường: Nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên
ngoài nhằm phát hiện sớm những dấu hiệu cảnh báo về các biến đổi (tiềm ẩn
hay rõ ràng) của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của tổ chức.
 Theo dõi môi trường: Từ những dấu hiệu đã phát hiện ở trên, quan sát và xác
định các xu hướng của các biến đổi môi trường,
 Dự báo: Trên cơ sở của các biến đổi và xu hướng đã nhận biết, dự kiến khả
năng phát triển, cách thức và tốc độ xuất hiện của chúng. Định hướng những
biến đổi môi trường.
 Đánh giá: Dựa vào mức độ tác động của chúng đối với tổ chức, xác định tầm
quan trọng và khung thời gian của các xu hướng biến đổi môi trường có thể tác
động đến công tác quản trị chiến lược của DN.
c/ Môi trường vĩ mô của Saigontourist:
- Kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi, tốc
độ tăng trưởng của ngành du lịch đang phát triển mạnh, là ngành được đầu tư mũi
nhọn. Vì vậy những biến động về các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những
thách thức cho Saigontourist.
- Văn hóa xã hội – Nhân khẩu học: Văn hóa tạo thành nên móng cho hoạt động du lịch
phát triển bền vững. Các sản phẩm du lịch, các hoạt động của Saigontourist luôn được
thực hiện trên cơ sở “vì cộng đồng”, thân thiện với môi trường thiên nhiên, phù hợp
với môi trường kinh tế, xã hội – nhân khẩu học, tạo nên mối quan hệ tích cực với cộng
đồng. Các hoạt động từ thiện xã hội là một trong những đặc trưng của văn hóa
Saigontourist.
- Công nghệ: Tổng công ty Saigontourist là một trong những đơn vị đi đầu về ứng
dụng công nghệ thông tin vào quản lý sản xuất kinh doanh và tiếp thị. Website
Saigontourist ngày càng phát huy được thế mạnh của mình trong việc đẩy mạnh kinh
doanh, giao dịch qua internet, tham gia vào hệ thống đăth phòng toàn cầu của Hotel
Bank và các mạng bán phòng quốc tế khác để tăng lượng khách truy cập, chào bán các
sản phẩm, cung cấp thông tin, kết nối với các trang web booking…
- Môi trường: Trong những năm gần đây môi trường tự nhiên của Việt Nam biến đổi
khôn lường, năm thì nắng hạn, năm thì mưa lụt gây ảnh hưởng đến nhiều doanh
nghiệp. Đối với công ty Saigontourist, đầu tiên sẽ ảnh hưởng đến tài nguyên du lịch
trong đó có cả những tài nguyên du lịch tự nhiên đã hình thành, tồn tại hàng triệu năm
qua
- Chính trị, pháp luật: Một quốc gia có tình hình chính trị xã hội ổn định như Việt
Nam là nơi mà du khách cảm thấy yên tâm khi đến du lịch. Thể chế chính trị bình ổn
cao tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh: Tình hình an ninh trật tự xã hội
của quốc gia phản ánh việc đảm bảo an toàn cho du khách. Đảm bảo trật tự tại các địa
điểm du lịch. Chỉ cần có một biến động nhỏ có thể làm giảm lượng cầu du lịch.

b. Nội dung các bước của phân tích môi trường vĩ mô trong quản trị chiến
lược doanh nghiệp du lịch.
c. Đâu là những hạn chế của phân tích môi trường vĩ mô?
Trả lời:
b/ Nội dung các bước phân tích môi trường vĩ mô:
- Rà soát môi trường: Nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môi trường bên ngoài
nhằm phát hiện sớm những dấu hiệu cảnh báo về các biến đổi (tiềm ẩn hay rõ ràng)
của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức.
- Theo dõi môi trường: Từ những dấu hiệu đã phát hiện ở trên, quan sát và xác định
các xu hướng của các biến đổi môi trường,
- Dự báo: Trên cơ sở của các biến đổi và xu hướng đã nhận biết, dự kiến khả năng
phát triển, cách thức và tốc độ xuất hiện của chúng. Định hướng những biến đổi môi
trường.
- Đánh giá: Dựa vào mức độ tác động của chúng đối với tổ chức, xác định tầm quan
trọng và khung thời gian của các xu hướng biến đổi môi trường có thể tác động đến
công tác quản trị chiến lược của DN.
c/ Hạn chế của phân tích môi trường vĩ mô:
- Về bản chất, môi trường vĩ mô cực kỳ phức tạp và khó khăn, bao gồm tất cả mọi thứ
xảy ra ngoài tầm kiểm soát của tổ chức
- Thường thấy tại một thời điểm, có thể có những thay đổi có ảnh hưởng ngược chiều,
tốc độ thay đổi gia tăng và ngày càng hỗn loạn, không thể đoán trước.
- Mức độ không chắc chắn của các dự báo làm cho nhiều người nghi ngờ về giá trị của
việc phân tích môi trường vĩ mô. Vào thời điểm đó, tổ chức lưu ý đến một thay đổi lớn
trong môi trường vĩ mô nhưng đồng thời một thay đổi khác có thể đang xảy ra đòi hỏi
phải chú ý và hành động nhiều hơn.

b. Trình bày tổng quan về STEEP.
c. Đâu là những hạn chế của phân tích môi trường vĩ mô?
Trả lời:
b/ Tổng quan về STEEP:
STEEP chia môi trường vĩ mô thành 5 loại:

(1) S – Socio-demographic: Nhân tố xã hội – nhân khẩu học
(2) T – Technological factors: Nhân tố công nghệ
(3) E – Economic factors: Nhân tố kinh tế
(4) E – Environmental factors: Nhân tố môi trường
(5) P – Political, government, legal, regulatory factors: Nhân tố chính trị, chính phủ,
luật pháp và quy định
- Trong quá trình phân tích STEEP cần khám phá và hiểu được mối quan hệ giữa các
lực lượng, xác định tầm quan trọng tương đối của chúng đối với tổ chức, ngành và thị
trường. Vì sự không chắc chắn về tác động của thay đổi môi trường vĩ mô đối với môi
trường vi mô, cần phải xác định và xem xét một loạt các kết quả có thể có của những
thay đổi.
- Khi thực hiện phân tích STEEP, chúng ta có thể thấy một số yếu tố là khái quát, ảnh
hưởng đến tất cả các ngành, trong khi những yếu tố khác khá cụ thể và chỉ ảnh hưởng
đến du lịch hoặc một chuyên ngành/lĩnh vực trong ngành.
c/ Hạn chế của phân tích môi trường vĩ mô:
- Về bản chất, môi trường vĩ mô cực kỳ phức tạp và khó khăn, bao gồm tất cả mọi thứ
xảy ra ngoài tầm kiểm soát của tổ chức
- Thường thấy tại một thời điểm, có thể có những thay đổi có ảnh hưởng ngược chiều,
tốc độ thay đổi gia tăng và ngày càng hỗn loạn, không thể đoán trước.
- Mức độ không chắc chắn của các dự báo làm cho nhiều người nghi ngờ về giá trị của
việc phân tích môi trường vĩ mô. Vào thời điểm đó, tổ chức lưu ý đến một thay đổi lớn
trong môi trường vĩ mô nhưng đồng thời một thay đổi khác có thể đang xảy ra đòi hỏi
phải chú ý và hành động nhiều hơn.

a. Trình bày tổng quan về STEEP trong phân tích môi trường vĩ mô.
b. Giới thiệu các tác động của Các nhân tố kinh tế và xã hội-nhân khẩu học
(Economic factors & Socio-demographic factors) đến việc xây dựng chiến
lược du lịch.
c. Trình bày những tác động này đến Công ty du lịch mà Nhóm anh (chị) đã
chọn.
Trả lời:
a/ Tổng quan về STEEP:
 S – Socio-demographic: Nhân tố xã hội – nhân khẩu học
 T – Technological factors: Nhân tố công nghệ
 E – Economic factors: Nhân tố kinh tế
 E – Environmental factors: Nhân tố môi trường
 P – Political, government, legal, regulatory factors: Nhân tố chính trị, chính
phủ, luật pháp và quy định
thay đổi.
b/ Tác động của kinh tế xã hội – Nhân khẩu học:
- Phân tích môi trường xã hội là phân tích tác động tiềm năng của xã hội và thay đổi xã
hội đối với doanh nghiệp, ngành và thị trường của nó.
- Phân tích môi trường xã hội cần phải xem xét các yếu tố sau:
(1) Văn hóa xã hội (giá trị, thái độ và niềm tin): - tác động của nó đến nhu cầu các sản
phẩm và dịch vụ, đến thái độ làm việc, tiết kiệm và đầu tư, sinh thái học, đạo đức
học…
 Các nền văn hóa của một quốc gia bao gồm các giá trị, thái độ và niềm tin của
người dân. Chúng sẽ ảnh hưởng đến cách mà họ hành động và cư xử (hoặc nói
cách đơn giản, "cá tính" của quốc gia).
 Có sự khác biệt văn hóa quan trọng giữa các quốc gia.
 Văn hóa có thể ảnh hưởng đến thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng, thái độ
làm việc, thái độ đối với giáo dục và đào tạo, thái độ đối với tham nhũng và đạo
đức, thái độ đối với tín dụng, thái độ đối với các vai trò xã hội của một doanh
nghiệp trong xã hội và nhiều thứ khác.
(2) Dân số: - tác động của quy mô, cơ cấu dân số đến lực lượng lao động và mô thức
nhu cầu.
 Tác động của nhân tố nhân khẩu thể hiện qua đặc điểm của quy mô và cơ cấu
dân số.
 Quy mô dân số rõ ràng là một yếu tố quyết định quy mô của nguồn lao động và
quy mô tiềm năng của thị trường.
 Cấu trúc tuổi xác định kích thước của các phân đoạn thị trường và cũng ảnh
hưởng đến quy mô lực lượng lao động.
 Quy mô và cấu trúc dân số không ngừng thay đổi và những thay đổi này sẽ có
tác động đến ngành và thị trường.
(3) Cơ cấu xã hội: tác động của nó đối với thái độ làm việc và các sản phẩm và dịch
vụ.
 Cấu trúc xã hội gắn liền với yếu tố nhân khẩu dẫn đến đặc điểm của cách thức
tổ chức của các nhóm xã hội. Cấu trúc xã hội thể hiện qua cấu trúc nhân khẩu -
xã hội, theo độ tuổi, giới tính, vị trí, mật độ dân số ở các khu vực khác nhau, …
 Cấu trúc xã hội sẽ ảnh hưởng đến lối sống và kỳ vọng của người dân và như
vậy sẽ ảnh hưởng mạnh đến thái độ làm việc và nhu cầu của họ đối với các sản
phẩm và dịch vụ cụ thể.
 Có một thay đổi chung quan trọng nhất trong những năm gần đây về môi
trường xã hội là thái độ của mọi người với môi trường tự nhiên và xã hội.
 Việc nâng cao nhận thức về các vấn đề ô nhiễm và cạn kiệt nguồn tài nguyên
không tái tạo đã khiến cho các tổ chức du lịch phải suy nghĩ lại cách sản xuất
sản phẩm và các thành phần của sản phẩm.
 Những thay đổi trong cấu trúc xã hội (gia tăng tầng lớp trung lưu), lối sống
(tăng nhu cầu giải trí) và nhân khẩu (lão hóa dân số ở các nước phát triển) đã
thay đổi cấu trúc thị trường và ngành một cách đáng kể.
c/ Tác động của kinh tế xã hội – Nhân khẩu học lên Saigontourist:
* Tác động của kinh tế:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi, tốc độ tăng
trưởng của ngành du lịch đang phát triển mạnh, là ngành được đầu tư mũi nhọn. Vì
vậy những biến động về các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức
cho Saigontourist.
- Sự phát triển hay suy thoái kinh tế làm cho thu nhập của người dân tăng lên hoặc
giảm xuống sẽ có tác động lớn đến nhu cầu du lịch trong nước cũng như du lịch nước
ngoài của người dân, ảnh hưởng đến ngành dịch vụ du lịch.
- Thực tế đã cho thấy ngành dịch vụ du lịch bị ảnh hưởng mạnh với lượng khách du
lịch nước ngoài đến Việt Nam. Theo Tổng cục Du lịch (TCDL), năm 2019, ngành Du
lịch đóng góp trên 9,2% vào GDP cả nước; tạo ra 2,9 triệu việc làm, trong đó có 927
nghìn việc làm trực tiếp. Tính chung trong giai đoạn 2015-2019, ngành du lịch đạt tốc
độ tăng trưởng cao 22,7%. Thành tựu và nỗ lực của của du lịch Việt Nam đã được thế
giới đánh giá cao, Tổ chức Du lịch thế giới (UNTWO) xếp Việt Nam đứng thứ 6 trong
10 quốc gia có tốc độ tăng trưởng du lịch nhanh nhất thế giới. Trong năm 2019, du lịch
Việt Nam cũng đạt nhiều giải thưởng danh giá mang tầm vóc châu lục và thế giới.
- Bên cạnh đó, sự thay đổi thu nhập của người dân ở những quốc gia có khách du lịch
đến Việt Nam cũng ảnh hưởng đáng kể đến nhu cầu du lịch đến Việt Nam, tác động
đến ngành dịch vụ du lịch trong nước.
- Để đảm bảo các hoạt động được diễn ra thành công trước những biến động của kinh
tế thì doanh nghiệp cần phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố về
thị trường du lịch, về nguồn khách…để đưa ra các giải pháp, chính sách tương ứng
trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
* Tác động của văn hóa xã hội – nhân khẩu học:
- Là cơ sở để tạo sản phẩm du lịch và hành vi người tiêu dùng của khách du lịch. Phân
tích các chuẩn mực và giá trị văn hóa, ngôn ngữ, tôn giáo, sắc tốc, học vấn và ảnh
hưởng của giao lưu văn hóa đến tiêu dùng du lịch.
- Văn hóa quy định cách thức mà doanh nghiệp có thể dùng để giao tiếp với bên ngoài,
văn hóa ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển nền văn hóa bên trong của doanh
nghiệp.
- Lối sống của con người ngày càng được nâng cao, họ đi du lịch về thư giãn và thể
hiện bản thân. Giới trẻ ngày nay càng năng động, thích khám phá, thích thể hiện cá
tính của mình nên sự quan tâm hàng đầu của họ là những chuyến du lịch mạo hiểm.
- Văn hóa tạo thành nên móng cho hoạt động du lịch phát triển bền vững. Các sản
phẩm du lịch, các hoạt động của Saigontourist luôn được thực hiện trên cơ sở “vì cộng
đồng”, thân thiện với môi trường thiên nhiên, phù hợp với môi trường kinh tế, xã hội –
nhân khẩu học, tạo nên mối quan hệ tích cực với cộng đồng. Các hoạt động từ thiện xã
hội là một trong những đặc trưng của văn hóa Saigontourist.

b. Giới thiệu các tác động của nhân tố công nghệ (Technological factors) đến
việc xây dựng chiến lược du lịch.
chọn.
Trả lời:
thay đổi.
b/ Tác động của nhân tố công nghệ:
- Phân tích môi trường công nghệ đòi hỏi phát triển nghiên cứu về những tác động của
thay đổi trong công nghệ trên tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp, bao gồm:
 Hàng hóa và dịch vụ.

 Quy trình phục vụ.
 Thông tin và truyền thông.
 Giao thông vận chuyển và phân phối.
 Xã hội, chính trị và kinh tế.
- Sự phát triển của công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) thông qua sự phát triển
của máy tính cá nhân (PC), mạng, truyền hình vệ tinh, truyền hình cáp, Internet và
truyền thông kỹ thuật số, smartphone cùng với những tiến bộ nhanh chóng trong phần
mềm, đã góp phần làm nên cuộc cách mạng về cách thức hoạt động của doanh nghiệp
trong nhiều ngành.
- Các hoạt động đang phối hợp tốt hơn, nghiên cứu và phát triển được đẩy mạnh, do đó
làm cho các doanh nghiệp linh hoạt và thích nghi tốt hơn.
 VD: Nhiều hoạt động trước đây, như đối chiếu và phân tích dữ liệu được thực
hiện bởi các nhà quản lý cấp trung, nay có thể được thực hiện hiệu quả hơn nhờ
sử dụng các giải pháp công nghệ thông tin.
- Những thay đổi trong công nghệ giao thông vận tải giúp vận chuyển khách du lịch
cũng như nguyên liệu, linh kiện và các sản phẩm nhanh hơn và chi phí thấp hơn nhiều.
- Những cải tiến trong giao thông vận tải cũng đã tăng tổng số lượng du khách đi lẻ và
khách công vụ, dẫn đến những thay đổi xã hội sâu sắc cả về 'xuất khẩu' và 'nhập khẩu'
du lịch của vùng.
- Từ đó, tổ chức cần phát hiện những thay đổi trong công nghệ có thể ảnh hưởng đến
hoạt động hoặc thị trường của mình. Trong hầu hết các ngành, các tổ chức phải linh
hoạt và sẵn sàng để đổi mới và áp dụng công nghệ mới. Cách thức và mức độ tổ chức
có hoặc không sử dụng các công nghệ mới nhất có thể là một yếu tố quyết định quan
trọng cho lợi thế cạnh tranh của họ.
c/ Tác động của nhân tố công nghệ lên Saigontourist:
- Theo các chuyên gia, trước làn sóng CMCN 4.0, ứng dụng công nghệ thông tin là
yêu cầu, giải pháp đột phá để tạo thuận lợi, thu hút khách du lịch, nâng cao năng lực
cạnh tranh, góp phần hiện thực hóa mục tiêu phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế
mũi nhọn. Ngành du lịch cần hòa mình vào xu hướng chuyển dịch số hóa để gia tăng
sức cạnh tranh.
- Tổng công ty Saigontourist là một trong những đơn vị đi đầu về ứng dụng công nghệ
thông tin vào quản lý sản xuất kinh doanh và tiếp thị. Website Saigontourist ngày càng
phát huy được thế mạnh của mình trong việc đẩy mạnh kinh doanh, giao dịch qua
internet, tham gia vào hệ thống đăth phòng toàn cầu của Hotel Bank và các mạng bán
phòng quốc tế khác để tăng lượng khách truy cập, chào bán các sản phẩm, cung cấp
thông tin, kết nối với các trang web booking…
- Hệ thống phần mềm quản lý ngày càng hoàn thiện, hỗ trợ cho quá trình kinh doanh
và công tác quản lý, giao dịch với khách hàng…
- Ảnh hưởng của công nghệ đến doanh nghiệp du lịch chủ yếu thông qua hệ thống cơ
sở vật chất như các phương tiện di chuyển, hệ thống âm thanh, phương thức liên lạc…
Điều này giúp cho Saigontourist phát triển loại hình du lịch mạo hiểm một các chất
lượng, đẩm bảo an toản, sản phẩm dịch vụ được cải thiện hơn.

b. Giới thiệu các tác động của nhân tố môi trường và chính trị, pháp luật đến
việc xây dựng chiến lược du lịch.
chọn.
Trả lời:
thay đổi.
b/ * Tác động của môi trường:
- Các ảnh hưởng môi trường ở đây đề cập đến mối quan tâm đối với môi trường vật lý
(cả môi trường tự nhiên và môi trường xây dựng) của tổ chức du lịch.
- Trong những năm gần đây, con người ngày càng lo ngại về sinh thái. 'Vấn đề xanh"
đã trở thành một xu hướng xã hội quan trọng và điều này làm thay đổi thái độ của
người dân đối với các tác động đến môi trường của sản phẩm và quy trình hoạt động.
Các vấn đề như biến đổi khí hậu toàn cầu, suy giảm tầng ozone, phá rừng, sự tuyệt
chủng của các loài, xói mòn đất, sa mạc hóa, mưa axit, chất thải độc hại và ô nhiễm
nước đã trở thành mối quan tâm hàng đầu hiện nay.
- Phải xem xét thêm đến những vấn đề khác liên quan đến môi trường xây dựng như
sự tắc nghẽn giao thông, các tòa nhà làm xấu cảnh quan, sự xâm hại di tích lịch sử, quy
hoạch đô thị kém. Các vấn đề này có những đặc điểm chung nhất định. Thứ nhất, tất cả
đều có sự quan tâm toàn cầu và thứ hai, chúng không hoàn toàn của riêng du lịch
nhưng vẫn có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị du lịch so với các ngành
khác.
- Điều này đã gây áp lực lên chính quyền trong việc thực thi pháp luật và các biện
pháp khác để kiểm soát ô nhiễm. Sự kết hợp giữa mong muốn của người tiêu dùng về
sản phẩm thân thiện với môi trường và phương pháp sản xuất "xanh" dẫn đến yêu cầu
doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất bằng các quy trình thân thiện với môi trường hoặc
ít nhất được cảm nhận là có vẻ thân thiện với môi trường.
* Tác động của nhân tố chính trị và pháp luật:

- Môi trường chính trị được định nghĩa như là một phần của môi trường vĩ mô, dưới sự
kiểm soát trực tiếp, hoặc ảnh hưởng, của chính phủ. Các chính phủ có kiểm soát trực
tiếp hoặc ảnh hưởng dựa vào:
 Pháp luật và quy định - bao gồm các bộ luật có ảnh hưởng đến việc làm, bảo vệ
người tiêu dùng, y tế và an toàn tại nơi làm việc, hợp đồng, kinh doanh, tổ chức
công đoàn, công ty độc quyền và sáp nhập, thuế,…
 Các chính sách kinh tế - đặc biệt là đối với chính sách tài khóa. Chính phủ các
nước thường thiết lập chính sách về các mức thuế và chi tiêu trong nước.
 Các doanh nghiệp sở hữu nhà nước - các ngành công nghiệp quốc hữu hoá.
Một số chính phủ giữ lại quyền kiểm soát ngành công nghiệp chiến lược quan
trọng (chẳng hạn như các hãng hàng không) và cách thức mà chúng được kiểm
soát có thể có hiệu ứng tác động đến các bộ phận khác của nền kinh tế.
 Chính sách quốc tế của chính phủ - chính phủ can thiệp tác động đến tỷ giá hối
đoái, thương mại quốc tế,…
- Chính phủ xây dựng chính sách trên các lĩnh vực quan trọng: Kiểm soát lạm phát,
tăng trưởng kinh tế & đầu tư, kiểm soát thất nghiệp, ổn định tỷ giá & cán cân thanh
toán, chống độc quyền, dịch vụ công, kiểm soát ô nhiễm, phân phối thu nhập, bảo vệ
người người tiêu dùng…
- Tất cả các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi nhân tố chính trị. Nhiệm vụ của nhà
quản lý là theo dõi để phát hiện sớm những thay đổi để đáp ứng một cách hiệu quả.
- Một khía cạnh quan trọng của môi trường chính trị là nguy cơ chính trị và tác động
tiềm năng của nó đối với kinh doanh. Rủi ro chính trị đặc biệt quan trọng trong kinh
doanh quốc tế.
c/ Tác động của nhân tố môi trường, chính trị và pháp luật Saigontourist:
* Tác động của môi trường:
- Việc phân tích tác động của môi trường không những chỉ ra những hấp dẫn về tài
nguyên du lịch đối với khách mà còn làm rõ sự thuận lợi hay khó khăn về các yếu tố
đầu vào đối với doanh nghiệp du lịch.
- Việc kiểm kê chính xác lượng phát thải trong ngành du lịch còn nhiều khó khăn vì dụ
lịch là lĩnh vực mang tính chất rộng lớn với sự tham gia của nhiều lĩnh vực khác bao
gồm: giao thông, năng lượng, chất thải rắn, tài nguyên nước, nông- lâm nghiệp, xây
dựng. Các thành phần trên đóng góp các mức độ khác nhai trong vấn đề phát triển thải
khí CO2 do lượng phát thải và tiêu thụ năng lượng tùy thuộc vị trí và quy mô của các
loại hình dịch vụ
- Nhìn chung các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến Saigontourist trên các mặt:
 Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
 Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng
 Tác động đến việc làm và thu nhập cảu các tầng lớp dân cư, do đó ảnh hưởng
đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hóa.
- Trong những năm gần đây môi trường tự nhiên của Việt Nam biến đổi khôn lường,
năm thì nắng hạn, năm thì mưa lụt gây ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp. Đối với
công ty Saigontourist, đầu tiên sẽ ảnh hưởng đến tài nguyên du lịch trong đó có cả
những tài nguyên du lịch tự nhiên đã hình thành, tồn tại hàng triệu năm qua
* Tác động của chính trị, pháp luật:
- Thể chế chính trị bình ổn cao tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh: Tình
hình an ninh trật tự xã hội của quốc gia phản ánh việc đảm bảo an toàn cho du khách.
Đảm bảo trật tự tại các địa điểm du lịch. Chỉ cần có một biến động nhỏ có thể làm
giảm lượng cầu du lịch
- Một quốc gia có tình hình chính trị xã hội ổn định như Việt Nam là nơi mà du khách
cảm thấy yên tâm khi đến du lịch. Điểm nhấn là việc ban hành các thông tư đảm bảo
an ninh cho hoạt động du lịch cũng như tình trạng níu kéo, ép mua, xin ăn khách du
lịch và các vụ việc phức tạp tại điểm du lịch từng bước được giải quyết triệt để. Trong
khi đó một số nước khác do bạo động về chính trị nên giảm lượng khách du lịch đến.
- Chính phủ đã đưa ra các chính sách như:

 Các chính sách bày tỏ thái độ của chính phủ đối với các hoạt động kinh doanh
ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của các doanh nghiệp nói chung cũng
như doanh nghiệp du lịch nói riêng.
 Chính sách về cấp VISA, phí thị thực qua các cửa khẩu, cảng hàng không quốc
tế. Chính sách miễn thực của Việt Nam đã góp phần khá tích cực vào sự phát
triển du lịch Việt Nam.
 Các chiến lược được chính phủ đưa ra để định hướng phát triển cho ngành du
lịch cũng như các ngành khác có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh
nghiệp

b. Phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố steep.
c. Giới thiệu về cách thực hiện phân tích và mối quan hệ với các yếu tố bên
trong cần phân tích.
Trả lời:
thay đổi.
b/ Mối quan hệ giữa các nhân tố STEEP:
- Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô không ảnh hưởng một cách riêng lẻ đến doanh
nghiệp mà thường liên kết với nhau.
- Bản thân các nhân tố môi trường vĩ mô trong STEEP cũng có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau, nhân tố này ảnh hưởng đến nhân tố kia và ngược lại
- Nhà quản trị cần tìm ra cách thức thích ứng với các tác động trong mối quan hệ qua
lại này để tìm ra lợi thế cho doanh nghiệp.
- VD: Ảnh hưởng của tác động môi trường đối với tổ chức.
 Các mối quan tâm về môi trường: việc sử dụng tài nguyên nước cho phát triển
sân golf hoặc xây dựng các khách sạn ảnh hưởng trực tiếp đến khu vực danh
lam thắng cảnh là những vấn đề cần giải quyết trong danh mục 'môi trường' của
phân tích STEEP.
 Tuy nhiên, mối quan tâm như vậy, trong phân tích, phải liên hệ đến các yếu tố
xã hội, chính trị và công nghệ. Do đó, các yếu tố xã hội (nâng cao nhận thức) đã
tác động vào các yếu tố chính trị (pháp luật và quy chế) và hai lực lượng cùng
đã tạo nên sự thay đổi công nghệ (các sản phẩm và quy trình ít gây tổn hại đến
môi trường)
c/ Cách thực hiện phân tích và mối quan hệ với các yếu tố bên trong:
- Cách thức thực hiện phân tích thường được chia thành 4 giai đoạn:
 (1) Rà soát và theo dõi môi trường vĩ mô để xác định những thay đổi đang xảy
ra hoặc tiềm tàng về các khía cạnh xã hội, công nghệ, kinh tế, môi trường và
chính trị.
 (2) Đánh giá sự phù hợp và tầm quan trọng của những thay đổi đối với thị
trường, ngành và doanh nghiệp.
 (3) Phân tích mỗi thay đổi quan trọng một cách chi tiết và trong mối quan hệ
tiềm tàng giữa chúng.
 (4) Đánh giá tác động tiềm năng của những thay đổi đối với thị trường, ngành
và doanh nghiệp.
- Mối quan hệ với các yếu tố bên trong:
 Các bộ phận bên trong tổ chức - những tác động của các yếu tố STEEP đến
năng lực cốt lõi, chiến lược, nguồn lực và hệ thống giá trị của tổ chức.
 Thị trường của tổ chức - những tác động của các yếu tố STEEP đến các thị
trường sản phẩm (ví dụ như quy mô thị trường, cơ cấu, các đoạn thị trường,
mong muốn của khách hàng,..) và các thị trường nguồn lực.
 Ngành, trong đó tổ chức thực hiện cạnh tranh - ảnh hưởng của các yếu tố
STEEP đến năm lực lượng cạnh tranh (quyền lực người mua, quyền lực nhà
cung cấp, mối đe dọa nhập ngành, mối đe dọa của sản phẩm thay thế, mối đe
dọa cạnh tranh)
a. Vẽ mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
b. Phân tích những điểm cần lưu ý khi phân tích năm lực lượng này.
c. Hãy nêu những kết luận chính về phân tích 5 lực lượng cạnh tranh tại
Công ty du lịch mà Nhóm các anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
a/ Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Poter:
b/ Những điểm cần lưu ý:
(1) Mô hình không chỉ dùng cho doanh nghiệp, mà còn các tổ chức, điểm đến hay các
điểm tham quan.
(2) Phải xác định đâu là lực lượng chủ chốt trong hoạt động ngành
(3) Sức mạnh của các lực lượng sẽ thay đổi theo thời gian  Phân tích lặp đi lặp lại
một cách thường xuyên nhằm phát hiện những thay đổi sớm hơn đối thủ cạnh tranh và
sớm điều chỉnh chiến lược.
(4) Từng lực lượng phải được phân tích chi tiết trước khi kết luận bản chất cạnh tranh
ngành
(5) Mô hình nên được phân tích ở cấp độ các SBU hơn là cấp độ toàn công ty. Điều
này là do các SBU có thể có sản phẩm khác nhau, đối thủ cạnh tranh khác nhau, thị
trường mua và bán khác nhau.
(6) Năm lực lượng không độc lập, sự thay đổi của lực lượng này có thể kích hoạt
những thay đổi của lực lượng khác.
c/ Kết luận chính về 5 lực lượng cạnh tranh của Saigontourist:
- Các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Môi trường cạnh tranh gay gắt
hiện nay, công ty nào không chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ không thu hút
nhiều khách du lịch và thất bại trong cạnh tranh. Ngược lại, công ty có chiến lược cạnh
tranh toàn diện, vị thế cạnh tranh đó sẽ được khẳng định, hiệu quả thu hút khách du
lịch sẽ ngày càng cao. Do vậy, Saigontourist đã và đang xây dựng thương hiệu quốc tế
và sử dụng các phương tiện marketing hiện đại để thu hút khách du lịch.
- Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tương lai sản phẩm thay thế của
Saigontourist có xu hướng gia tăng. Với nhiều hình thức tổ chức các chương trình du
lịch mới do các doanh nghiệp lữ hành khác tiến hành như: các chương trình du lịch
sinh thái, nghỉ dưỡng, du lịch mạo hiểm…sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối cới các sản
phẩm du lịch hiện tại của công ty.
- Sức mạnh mặc cả của người mua: Mọi kế hoạch và hành động của Saigontourist phải
tập trung phục vụ khách hàng chu đáo, đáp ứng những nhu cầu đa dạng của khách
hàng với dịch vụ tốt nhất, đáng tin cậy và thực hiện trung thực nhằm giữ vững khách
hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng.
- Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp: Saigontourist chịu ít áp lực từ nhà cung cấp nhà
hàng, khách sạn, resort. Họ chủ động trong việc gây áp lực về giá, các lợi ích, chi phí
đến các nhà cung cấp. Saigontourist là công ty lữ hành dẫn đầu ở Việt Nam nên công
ty có thể dễ dàng đàm phán với các nhà cung cấp (do công ty có thể mua với số lượng
lớn).
- Cường độ cạnh tranh trong ngành: Các đối thủ cạnh tranh của Saigontourist là
Vietravel, Vitours,….Hoạt động du lịch vốn cạnh tranh khá gay gắt bởi nhiều đối thủ
trong và ngoài nước. Tuy nhiên, Saigntourist vẫn đạt được mức tăng trưởng cao mặc
dù phần lớn doanh thu không phải từ lĩnh vực du lịch và khách sạn.

b. Trình bày nội dung cần phân tích trong phân tích các mối đe dọa từ các
đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
c. Hãy nêu những kết luận chính về nội dung phân tích trên với Công ty du
lịch mà Nhóm các anh (chị) đã chọn.
Trả lời:
b/ Các mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
- Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới luôn gây nên những bất ngờ. Đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng, người mới xuất hiện có tiềm lực về vốn, công nghệ, marketing như thế
nào còn là một ẩn số. Sự xuất hiện của họ sẽ gây ra nguy cơ tiềm ẩn rất to lớn, thậm
chí dẫn đến sự phá sản của tổ chức.
* Phân tích rào cản thâm nhập ngành:
- Tính kinh tế của quy mô - Chi phí vốn để gia nhập ngành :
 Quy mô đầu tư cần thiết cho một doanh nghiệp muốn gia nhập ngành (hay
chuyên ngành) là một yếu tố quan trọng xác định mức độ xuất hiện những
người mới.
 Chi phí này càng cao sẽ có ít hơn những mối đe dọa từ người mới, chi phí này
càng thấp, mối đe dọa này càng lớn hơn.
- Tính kinh tế của quy mô – Lợi thế của các doanh nghiệp hiện có:
 Trong ngành có tính kinh tế của quy mô, tức ngành mà doanh nghiệp có quy mô
sản xuất càng lớn thì càng có điều kiện hạ giá thành sản phẩm, các doanh
nghiệp hiện có sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn so với người mới gia nhập ngành.
 Doanh nghiệp hiện có qua một thời gian dài hoạt động, họ đã phát triển thị
trường và có khối lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ lớn trong khi doanh
nghiệp mới không có được điều đó. Vì vậy, thật rất khó khăn cho doanh nghiệp
mới khi họ không thể có được giá thành sản phẩm thấp như các đối thủ cạnh
tranh.
- Lòng trung thành thương hiệu và chi phí chuyển đổi của khách hàng:
 Nếu các công ty trong một ngành sản xuất các sản phẩm không thuần nhất và
khách hàng có sự trung thành thương hiệu, thì người mới sẽ gặp khó khăn trong
nỗ lực gia nhập ngành.
 Việc khách hàng buộc phải bỏ ra một khoản chi phí (tiền bạc hay thời gian) để
chuyển sang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh sẽ là một yếu tố quan
trọng làm gia tăng lòng trung thành của thương hiệu.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối sản phẩm và yếu tố đầu vào:
 Người mới gia nhập ngành sẽ gặp khó khăn để đạt được quyền truy cập vào các
kênh phân phối, từ đó sẽ gặp khó khăn trong việc cung cấp sản phẩm của mình
cho khách hàng hoặc trong mua được các yếu tố đầu vào cần thiết.
- Sự trả đũa - Các cản trở từ các doanh nghiệp hiện có:
 Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện có được sự gắn kết trong chống lại người mới
thâm nhập, điều đó sẽ gây khó khăn cho các tổ chức mới vào ngành.
- Các quy định của chính phủ:
 Các chính phủ luôn tạo điều kiện hình thành môi trường cạnh tranh thông qua
tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia ngành của các doanh nghiệp mới. Tuy
nhiên, ở một số ngành, vì ảnh hưởng của nó đối với an ninh kinh tế, an toàn và
an ninh xã hội cũng như môi trường, chính phủ sẽ có sự điều tiết trực tiếp,
thường là các quy định về điều kiện mở doanh nghiệp trong những ngành đó.
 Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành luôn cố gắng tìm cách tăng cường
các rào cản gia nhập càng cao càng tốt bằng cách nuôi dưỡng lòng trung thành thương
hiệu, tăng chi phí gia nhập, 'phong tỏa' kênh đầu vào và kênh phân phối,…. Những
người mới tiềm năng sẽ vận động loại bỏ hoặc giảm các rào cản nhằm tạo điều kiện
cho phép họ gia nhập ngành.
c/ Áp dụng lên Saigontourist:
- Môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, công ty nào không chú trọng nâng cao năng
lực cạnh tranh sẽ không thu hút nhiều khách du lịch và thất bại trong cạnh tranh.
Ngược lại, công ty có chiến lược cạnh tranh toàn diện, vị thế cạnh tranh đó sẽ được
khẳng định, hiệu quả thu hút khách du lịch sẽ ngày càng cao. Với ảnh hưởng ngày
càng tăng của cạnh tranh, công ty quan tâm phát triển du lịch buộc phải nỗ lực tìm mọi
cách tạo sản phẩm khác biệt để thu hút khách du lịch. Do vậy, Saigontourist đã và
đang xây dựng thương hiệu quốc tế và sử dụng các phương tiện marketing hiện đại để
thu hút khách du lịch
- Một số rào cản gia nhập ngành du lịch hiện nay:
(1) Liên kết ngành, liên kết vùng còn lỏng lẻo và kém hiệu quả:
Du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hóa cao. Sản
phẩm du lịch sử dụng yếu tố đầu vào từ nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy
nhiên ngành du lịch hoạt động trong bối cảnh chưa có sự phối hợp chặt chẽ và hỗ trợ
bởi các ngành liên quan.
Sự phối kết hợp liên ngành, địa phương chưa đồng bộ, không thường xuyên cả trong
nhận thức và hành động. Sự liên kết giữa các cơ quan nhà nước ở Trung ương chưa
thật chặt chẽ trong xây dựng chính sách.
(2) Chất lượng sản phẩm, khai thác phát triển sản phẩm và điểm đến du lịch:
Cơ sở hạ tầng từng bước được đầu tư nhưng sự thiếu đồng bộ, còn chắp vá trong phát
triển hạ tầng làm cho du lịch chưa thực sự được phát huy, chưa thuận tiện tiếp cận các
điểm đến, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển, đặc biệt là các khu du lịch vùng sâu,
vùng xa, núi cao, hải đảo.
Hiện tại, ở nhiều địa phương đang tồn tại sự bất công bằng trong phân chia lợi ích kinh
tế do tăng trưởng du lịch mang lại dẫn tới sự xung đột về lợi ích giữa các ngành, các
địa phương, giữa các nhóm đối tượng, dẫn tới những tác động tiêu cực nhiều mặt. Khai
thác quá mức, bừa bãi, tự phát (không theo quy hoạch), thiếu trách nhiệm hoặc trách
nhiệm không rõ ràng, gây ô nhiễm, quá tải, tạo ra những tác động, hệ lụy tiêu cực và
làm cho tài nguyên du lịch có nguy cơ suy thoái nhanh
(3) Vấn đề về môi trường kinh doanh du lịch:
Môi trường kinh doanh du lịch của Việt Nam một mặt chịu ảnh hưởng bởi biến động
của môi trường kinh doanh quốc tế, mặt khác bản thân nó cũng còn nhiều vấn đề tồn
tại, công tác quản lý điểm đến bộc lộ còn nhiều yếu kém.
Môi trường du lịch ở địa phương còn nhiều hạn chế, bất cập, chưa tạo được chuyển
biến tích cực, ảnh hưởng tiêu cực tới việc thu hút khách du lịch. Thái độ phục vụ
khách kém, tình trạng mất an toàn giao thông vẫn diễn ra nghiêm trọng. Tình trạng lừa
đảo, ăn xin, bán hàng rong, chèo kéo, bắt chẹt khách ngày càng diễn biến phức tạp ở
nhiều địa phương. Vệ sinh an toàn thực phẩm vẫn là vấn đề gây bức xúc trong xã hội,
ảnh hưởng đến sức khỏe nhân dân và khách du lịch.

b. Trình bày nội dung cần phân tích trong phân tích các mối đe dọa của sản
phẩm thay thế và vấn đề chi phí chuyển đổi.
Trả lời:
b/ Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế:
Một sản phẩm thay thế là bất kỳ thứ gì đáp ứng cùng một nhu cầu tương tự như các
sản phẩm của ngành. Các mức độ của mối đe dọa từ một sản phẩm thay thế cụ thể sẽ
phụ thuộc vào hai yếu tố:
(1) Mức độ phù hợp về giá và hiệu suất của sản phẩm thay thế so với sản phẩm hiện có
 Sản phẩm thay thế gần, tức sản phẩm có hiệu suất tương đương và có giá tương
tự với sản phẩm của ngành sẽ là mối đe dọa nghiêm trọng đối với ngành.
 Các sản phẩm càng có công dụng hoặc yếu tố vật chất khác nhau, càng ít được
sử dụng hiệu năng và giá cả để so sánh. Vì hầu hết các sản phẩm du lịch là chi
phí cao và chi tiêu du lịch thường được xem như là một sự xa xỉ hơn là một
điều cần thiết, các sản phẩm du lịch phải cạnh tranh với thế yếu so với các
khoản mục chi phí lớn khác như mua xe hơi và tủ lạnh, máy giặt.
(2) Sự sẵn sàng của người mua để chuyển sang sản phẩm thay thế
 Người mua sẽ sẵn sàng thay đổi nhà cung cấp nếu chi phí chuyển đổi thấp hoặc
nếu sản phẩm cạnh tranh được cung cấp với giá cả thấp hơn hoặc cải thiện hiệu
suất.
 Điều này cũng liên quan chặt chẽ với mức độ trung thành thương hiệu của
khách hàng. Các khách hàng càng trung thành với sản phẩm của nhà cung cấp
(vì bất kỳ lý do nào), thì các mối đe dọa từ sản phẩm thay thế sẽ được giảm
tương ứng.
 Đối thủ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp sẽ cố gắng để làm giảm mối đe
dọa từ các sản phẩm thay thế bằng cách cải thiện hiệu suất của sản phẩm của họ, bằng
cách giảm chi phí và giá cả, và bởi sự khác biệt.
* Chi phí chuyển đổi:
- Một trong những mưu đồ chiến lược quan trọng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng là tăng chi phí chuyển đổi của khách hàng. Nếu chi phí chuyển đổi cao,
khách hàng sẽ gặp cản trở kinh tế khi chuyển đổi và do đó sẽ có xu hướng ở lại với các
nhà cung cấp hiện tại.
- Trong tương lai sản phẩm thay thế của Saigontourist có xu hướng gia tăng. Với nhiều
hình thức tổ chức các chương trình du lịch mới do các doanh nghiệp lữ hành khác tiến
hành như: các chương trình du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng, du lịch mạo hiểm…sẽ tạo
nên một sức ép rất lớn đối cới các sản phẩm du lịch hiện tại của công ty.
- Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
Đây là cơ hội và cũng là đe dọa đối với Saigontourist đòi hỏi công ty phải có chiến
lược hợp lý cho gói dịch vụ của mình. Nếu các gói dịch vụ thay thế đang tồn tại trong
ngành thì khách hàng có thể chuyển sang gói dịch vụ thay thế nếu công ty cũng đang
có nhưng với mức giá cao hơn.
- Khách hàng rất không thích thay đổi thói quen vì sợ mất thời gian và công sức. Nếu
khách hàng quen thuộc khi sử dụng các gói dịch vụ tại Saigontourist sẽ khó thay đổi
việc sử dụng các gói dịch vụ đó thay cho các gói dịch vụ thay thế. Còn đối với các
khách hàng có xu hướng thích tìm tòi những gói dịch vụ khác, mới mẻ, tiết kiệm hơn
cho mình thì nguy cơ thay thế các gói dịch vụ khác là rất cao
- Đòi hỏi công ty phải tích cực nghiên cứu, triển khai các loại sản phẩm mới của mình.
Đồng thời tích cực nâng cấp, bổ sung và hoàn thiện những sản phẩm đang lưu hành
trên thị trường của công ty. Chỉ có như vậy mới giảm thiểu được sức ép của các sản
phẩm thay thế đối với những sản phẩm của công ty.

b. Trình bày nội dung cần phân tích trong phân tích Sức mạnh mặc cả của
người mua.
Trả lời:
b/ Sức mạnh mặc cả của người mua:
- Mức độ mà người mua (khách hàng) của một sản phẩm phát huy sức mạnh với tổ
chức cung ứng phụ thuộc vào một số yếu tố. Nói chung, quyền lực người mua càng
phát huy, giá giao dịch sẽ càng thấp. Điều này ảnh hưởng rõ ràng đến lợi nhuận của
nhà sản xuất. Được thể hiện qua các yếu tố sau:
(1) Số lượng khách hàng và khối lượng mua hàng:
 Số lượng người mua càng ít, khối lượng mua hàng của họ càng lớn, khả năng
thương lượng của họ sẽ càng cao.
 Một số lượng người mua lớn với các hành động mua chủ yếu độc lập nhau, mỗi
người có lượng mua nhỏ thì năng lực thương lượng sẽ tương đối yếu.
 VD: Các resort cao cấp quy mô lớn tại Miền Trung (vào những năm 2000, khi
số lượng resort còn tương đối ít) có quyền lực cạnh tranh khi chủ động về giá cả
và các điều kiện thanh toán với các khách hàng cá nhân, các công ty lữ hành
nhỏ. Nhưng họ đã hạn chế khả năng thương lượng khi giao dịch với chuỗi đại
lý du lịch quốc tế lớn có lượng khách gửi nhiều và ổn định
(2) Số lượng và quy mô của các doanh nghiệp cung ứng:
 Nếu số lượng các nhà cung cấp càng ít và quy mô sản xuất của họ càng lớn thì
người mua càng sẽ ít có khả năng lựa chọn nhà cung ứng và sức mạnh mặc cả
sẽ bị giảm.
 VD: Tại Việt Nam, càng khó hơn cho các công ty hàng không khác khi tất cả
các cảng hàng không và công ty dịch vụ mặt đất đều thuộc Tổng Công ty Hàng
không, công ty mẹ của Vietnamairlines.
(3) Chi phí chuyển đổi và sự sẵn có của sản phẩm thay thế:
 Nếu chi phí của việc chuyển đổi thấp (vì các sản phẩm thay thế gần gũi về mặt
chức năng và giá cả), khách hàng sẽ có năng lực thương lượng mạnh hơn. VD:
tại Đà Nẵng, khi số lượng resort. villa, khách sạn ven biển tăng lên, một số
resort, khách sạn, villa không còn bắt buộc khách hàng phải đặt cược khi đăng
ký giữ chỗ phòng.
 Ở mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng, khả năng mặc cả của người mua sẽ có một
ảnh hưởng mạnh mẽ lên giá cả và cả cấu trúc của ngành.
 Trong chuỗi cung ứng của các phòng khách sạn tại điểm đến, ví dụ, người mua
bao gồm người tiêu dùng, các nhà khai thác tour du lịch, các hãng hàng không
và các nhóm vận chuyển khác, các nhà tổ chức sự kiện. Năng lực mà mỗi người
mua có thể gây ra sức ép lên người bán là khác nhau đáng kể. Rõ ràng so với
người tiêu dùng cá nhân, công ty lữ hành có thể có thể gây áp lực lớn hơn cho
khách sạn
- Khách hàng sẽ là người tiêu thụ các dịch vụ của doanh nghiệp hay là đối tượng mua
các sản phẩm dịch vụ của Saigontourist. Khách hàng là người phải trả tiền nên họ sẽ
chỉ lựa chọn doanh nghiệp có sản phẩm/dịch vụ chất lượng, chăm sóc khách hàng tận
tình và chính sách tốt.
- Khi phân tích khách du lịch cần làm rõ các vấn đề: lượng khách du lịch hiện tại, họ
đến từ đâu, mục đích đi du lịch, họ mua dịch vụ thông qua cá hình thức nào…để đảm
bảo được “đầu ra” thường xuyên.
- Mọi kế hoạch và hành động của Saigontourist phải tập trung phục vụ khách hàng chu
đáo, đáp ứng những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt nhất, đáng tin cậy
và thực hiện trung thực nhằm giữ vững khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách
hàng tiềm năng.

b. Trình bày nội dung cần phân tích trong phân tích Sức mạnh mặc cả của
nhà cung cấp.
Trả lời:
b/ Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp:
- Các tổ chức du lịch phải có được các nguồn lực cần thiết từ các nhà cung cấp nguồn
lực để thực hiện các hoạt động của mình. Những nguồn lực này gồm năm loại: con
người, tài chính, hoạt động, thể chất và trí tuệ.
- Điều quan trọng là nhiều nguồn lực được sử dụng bởi các tổ chức ở các ngành khác
nhau nên khả năng thương lượng của các nhà cung cấp sẽ không chỉ được xác định bởi
mối quan hệ của họ với một ngành mà bằng các mối quan hệ của họ với tất cả các
ngành mà họ phục vụ.
Các yếu tố chính xác định sức mạnh của các nhà cung cấp là:
(1) Sự độc đáo và khan hiếm của nguồn lực cung cấp
 Các nguồn lực cung cấp cho ngành là rất cần thiết và không có sản phẩm thay
thế, các nhà cung cấp có khả năng có được sức mạnh đáng kể so với các tổ chức
của ngành.
 Nếu nguồn lực có thể dễ dàng thay thế bằng các nguồn lực khác, các nhà cung
cấp sẽ có ít quyền lực. Chính vì lý do này, chẳng hạn, một người có kỹ năng
đặc biệt hay quý hiếm có thể đòi mức lương cao hơn so với những người ít có
tay nghề.
(2) Số lượng ngành có yêu cầu cho cùng một loại nguồn lực
 Nếu nhà cung cấp cung cấp một nguồn lực đặc biệt cho một số ngành công
nghiệp, họ ít có khả năng bị phụ thuộc vào một ngành công nghiệp duy nhất.
Do đó, càng nhiều các ngành công nghiệp cần nguồn lực này, khả năng thương
lượng của họ sẽ càng lớn.
 VD: trong một số thị trường phát triển như London và New York, khách sạn
thường cảm thấy khó tuyển dụng được đủ nhân viên vì họ phải cạnh tranh tìm
lao động với nhiều ngành công nghiệp khác.
(3) Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp
 Trong một số trường hợp, việc chuyển đổi giữa các nhà cung cấp có thể khó
khăn và tốn kém.
 Do người cũ đã làm việc trong một thời gian dài, họ có những kiến thức hoặc
kinh nghiệm cần thiết để hoạt động kinh doanh của người mua được trôi chảy,
người mới thường không có được điều này.
 Hoặc qua thời gian, các hệ thống và dịch vụ có thể đã được thiết kế theo các
yêu cầu của nhà cung cấp. Cả hai dẫn đến sự khó thay đổi nhà cung cấp.
(4) Số lượng và quy mô các nhà cung cấp

 Nếu số lượng các tổ chức cung cấp một nguồn tài nguyên là ít và số lượng
người mua là lớn, sức mạnh của các nhà cung cấp sẽ càng lớn so với các tổ
chức trong bất kỳ ngành nào.
 Nếu các nhà cung cấp có quy mô nhỏ và số lượng nhiều, họ sẽ tương đối yếu.
Đặc biệt nếu họ nhỏ so với các tổ chức mua nguồn lực.
 VD: hầu hết các nhà cung cấp thực phẩm và dịch vụ cho tập đoàn khách sạn
quốc tế như Sheraton sẽ yếu bởi vì chúng rất nhỏ so với các công ty khách sạn.
Sheraton có một số nhà cung cấp tại các địa điểm khác nhau và có thể chuyển
đổi nhà cung cấp nếu cần thiết để đạt được chi phí đầu vào thấp hơn hoặc có
chất lượng cao hơn.
- Tóm lại, do đó, các nhà cung cấp cho một ngành công nghiệp sẽ mạnh nhất khi:
 Các nguồn lực mà họ cung cấp là khan hiếm
 Có rất ít sản phẩm thay thế cho nó
 Chi phí chuyển đổi cao
 Họ cung cấp các nguồn lực cho nhiều ngành công nghiệp
 Họ là các nhà cung cấp lớn
 Các tổ chức mua nguồn lực trong ngành có quy mô mua bé
- Tất cả những người tham gia và việc cung cấp các nguồn lực trong du lịch và ngoài
du lịch đều được coi là nhà cung ứng của doanh nghiệp du lịch. Nhà cung ứng có ý
nghĩa rất quan trong đối với doanh nghiệp, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp
tiến hành ổn định theo kế hoạch.
- Đối với ngành du lịch nói chung và công ty du lịch Saigontourist nói riêng thì các
nhà cung cấp chủ yếu là các nhà hàng, khách sạn, resort, các loại dịch vụ và giá vé tại
các điểm du lịch, các hãng hàng không…
- Việc phát triển của ngành du lịch đã kéo theo các chuỗi nhà hàng, khách sạn và các
khu resort,... cũng phát triển. Nhiều nhà hàng, khách sạn, resort mọc lên tập trung tại
các địa điểm trọng tâm các khu du lịch với các dịch vụ hấp dẫn riêng, các ưu đãi để lôi
kéo các doanh nghiệp như Saigontourist hợp tác.
- Để có thể hợp tác với nhiều doanh nghiệp lữ hành thì họ phải cạnh tranh một cách
khốc liệt về giá, chất lượng, uy tín và cách phục vụ, chăm sóc khách hàng. Cũng chính
vì sự cạnh tranh này dẫn đến cơ hội lớn cho Saigontourist vì có nhiều sự lựa chọn và
chất lượng tốt. Số lượng nhà hàng, khách sạn, resort nhiều nên việc thay thế diễn ra dễ
dàng, doanh nghiệp ít áp lực.  Saigontourist chịu ít áp lực từ nhà cung cấp nhà hàng,
khách sạn, resort. Họ chủ động trong việc gây áp lực về giá, các lợi ích, chi phí đến
các nhà cung cấp.
- Vì vậy, công ty Saigontourist là công ty lữ hành dẫn đầu ở Việt Nam nên công ty có
thể dễ dàng đàm phán với các nhà cung cấp (do công ty có thể mua với số lượng lớn).

b. Trình bày nội dung cần phân tích trong phân tích Cường độ cạnh tranh
trong ngành.
Trả lời:
b/ Cường độ cạnh tranh trong ngành:
- Các doanh nghiệp trong một ngành sẽ cạnh tranh với nhau theo nhiều cách. Cạnh
tranh có thể cạnh tranh qua giá hoặc trên cơ sở phi giá.
 Việc cạnh tranh qua giá diễn ra với việc các doanh nghiệp cố gắng cắt xén giá
của nhau và điều này phụ thuộc vào khả năng giảm chi phí sản xuất của họ.
 Cạnh tranh phi giá thực hiện thông qua hình thức xây dựng thương hiệu, quảng
cáo, khuyến mãi, dịch vụ bổ sung cho khách hàng và đổi mới sản phẩm.
- Trong một số lĩnh vực, cạnh tranh trong du lịch diễn ra rất khốc liệt, trong khi ở
những khu vực khác, sự cạnh tranh ít dữ dội hoặc thậm chí không tồn tại kể từ khi độc
quyền nhóm hoặc độc quyền được hình thành.
- Một số điều kiện dẫn đến mức độ cạnh tranh cao hơn bao gồm:
(1) Quy mô tương đối của đối thủ cạnh tranh
 Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng một chuyên ngành/lĩnh vực có quy mô tương
đương nhau, sự cạnh tranh sẽ có xu hướng tăng lên bởi vì các công ty cố gắng
cạnh tranh nhau để đạt được một mức độ thống trị thị trường cao hơn nhưng lợi
nhuận thường bị giảm do kết quả của sự gia tăng cạnh tranh này.
 Trường hợp ngành có một tổ chức có quy mô lớn vượt trội đóng vai trò chi phối
ngành, sẽ ít có sự cạnh tranh (và do đó có mức độ lợi nhuận cao hơn) do các tổ
chức lớn thường có thể ngăn chặn hoặc hạn chế các hoạt động gia tăng cạnh
tranh của các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn
(2) Bản chất của chi phí trong các ngành/lĩnh vực
 Nếu ngành, chuyên ngành/lĩnh vực có chi phí cố định cao, trong đó họ phải đầu
tư nhiều vốn, sự cạnh tranh giữa các đối thủ có thể trở nên dữ dội.
 VD: trong lĩnh vực tàu biển du lịch và khách sạn, hàng không, chiết khấu trong
thời gian gần khởi hành hoặc ngày lưu trú là cần thiết và là điều bình thường.
Đây là kết quả của sự không lưu kho của sản phẩm và mức độ cao của chi phí
cố định
(3) Sự bão hòa của thị trường phục vụ
 Nếu thị trường ở trong giai đoạn bão hòa và chỉ tăng trưởng chậm, cạnh tranh
sẽ mãnh liệt hơn một thị trường tăng trưởng mạnh.
 Trong thị trường bão hòa, con đường duy nhất để tổ chức đạt được doanh thu
cao hơn là lấy thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ dẫn đến tăng
cường sự cạnh tranh trong ngành.
 Ngược lại, tại các thị trường đang phát triển mạnh mẽ, cơ hội mới mở ra cho
các tổ chức và do đó doanh số có thể tăng lên mà không cần lấy thị phần từ các
đối thủ cạnh tranh
(4) Mức độ trung thành thương hiệu quả khách hàng
 Nếu khách hàng trung thành với nhãn hiệu, sẽ ít có cạnh tranh và những gì đối
thủ làm chỉ có thể là những cạnh tranh chi phí giá. Nếu thương hiệu ít có sự
trung thành, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn.
 Lòng trung thành thương hiệu lại liên quan chặt chẽ đến một yếu tố nữa - đó là
sự khác biệt hóa sản phẩm.
(5) Mức độ khác biệt của sản phẩm
 Khi các sản phẩm có sự khác biệt cao, mức độ sự cạnh tranh sẽ ít căng thẳng,
trong khi đó, nếu ngành hay chuyên ngành mà ở đó khó tạo ra sự khác biệt giữa
các sản phẩm, sự cạnh tranh có khả năng dữ dội hơn.
(6) Quy định của Chính phủ
 Mức độ điều tiết của chính phủ sẽ ảnh hưởng đến khả năng độc quyền và giới
hạn khả năng tham gia ngành của doanh nghiệp mới và ảnh hưởng đến sự cạnh
tranh trong ngành.
 VD: Ngành hàng không quốc tế có truyền thống bị nhà nước điều tiết mạnh. Đó
là do chính phủ phải thực hiện các thỏa thuận liên chính phủ về hàng không
quốc tế đã ký nên họ phải đưa ra nhiều quy định, tạo ra sự kiểm soát trực tiếp.
Theo đó, du lịch hàng không quốc tế giữa nhiều quốc gia thường được quy định
thông qua một mạng lưới phức tạp các điều ước song phương giữa hai chính
phủ ở hai đầu tuyến bay
(7) Chiều cao của rào cản rời khỏi ngành
 Chiều cao rào cản rời ngành (khả năng tổ chức dễ dàng rút ra khỏi ngành đang
kinh doanh) sẽ có tác động đến sự cạnh tranh.
 Trường hợp chi phí vốn cao do phát sinh từ việc mua các tài sản cố định giá trị
cao như máy bay, tàu biển hoặc xây dựng khách sạn, công việc giải trí,… điều
này làm các doanh nghiệp trong các ngành này khó rời ngành vì các tài sản này
khó bán và cũng không thể chuyển sang sử dụng ở ngành khác, đặc biệt là trong
thời điểm suy thoái kinh tế.
 Do đó, vào những lúc khó khăn này, xuất hiện sự dư thừa công suất có thể tồn
tại trong các lĩnh vực như vậy trong một khoảng thời gian, dẫn đến sự cạnh
tranh trong ngành là hết sức quyết liệt
- Kết luận:
 Mức độ cạnh tranh cao thường sẽ làm giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành và
có thể dẫn đến những cải tiến nhằm kích thích nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm
du lịch.
 Trong những năm gần đây, nhiều lĩnh vực của du lịch đã trở nên cạnh tranh
hơn. Đó là kết quả từ sự ảnh hưởng của một số yếu tố, bao gồm cả tiến bộ công
nghệ, việc phi thể chế hóa của chính phủ (và trong một số trường hợp là quá
trình tư nhân hóa) và sự giới hạn về nguồn cung.
- Các đối thủ cạnh tranh của Saigontourist là Vietravel, Vitours,….Các công ty đã thực
hiện chính sách phá giá làm cho sự cạnh tranh trên thị trường và có được những thông
tin về giá của các đối thủ
- Chất lượng Saigontourist là lợi thế cạnh tranh bền vững, trong suốt quá trình phát
triển của mình, công ty đã đầu tư xây dựng hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ
nghiêm ngặt. Tất cả các khâu từ khảo sát, chọn lọc dịch vụ, nhà cung cấp, giám sát
chất lượng trước, trong và sau tour... đều được thực hiện bài bản, đúng quy trình.
- Bên cạnh đó, Saigontourist còn liên tục đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư cho hoạt động
nghiên cứu nhằm tạo sự khác biệt và tổ chức bộ phận hậu mãi chu đáo. Với sự đầu tư
đồng bộ cùng đội ngũ giàu kinh nghiệm, sự hợp tác quốc tế … những năm qua,
Saigontourist đã và đang tạo dựng được niềm tin đối với các khách hàng, khẳng định
thương hiệu trong và ngoài nước bởi chất lượng dịch vụ, sự chu đáo, tận tình và
chuyên nghiệp trên mỗi hành trình.
- Hoạt động du lịch vốn cạnh tranh khá gay gắt bởi nhiều đối thủ trong và ngoài nước.
Tuy nhiên, Saigontourist vẫn đạt được mức tăng trưởng cao mặc dù phần lớn doanh
thu không phải từ lĩnh vực du lịch và khách sạn.
- Mục tiêu của Saigong tourist trong quá trình cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ thể
hiện ở 2 điểm: thứ nhất, phải thắng trên sân nhà, thứ hai, thương hiệu Saigontourist
xuất hiện và được khẳng định tại các nước trong khu vực và thế giới trên nền tảng
công nghệ mới.

b. Giới thiệu và phân tích về Khung phân tích năm lực lượng khung và khả
năng sinh lợi qua một bảng tóm tắt.
c. Phân tích những hạn chế của khung phân tích năm lực lượng cạnh tranh.
Trả lời:
b/ Bảng tóm tắt 5 lực lượng cạnh tranh & khả năng sinh lợi:
Lực lượng cạnh tranh Khả năng sinh lời cao Khả năng sinh lời thấp
Đối thủ cạnh tranh tiềm Rào cản cao Rào cản thấp
tàng
Sản phẩm thay thế Ít khả năng thay thế Nhiều khả năng thay thế
Năng lực thương lượng Người mua mạnh Người mua yếu
của người mua
Năng lực thương lượng Người bán mạnh Người bán yếu
của người bán
Cường độ cạnh tranh Cạnh tranh thấp Cạnh tranh cao
trong ngành
c/ Những hạn chế của khung phân tích năm lực lượng cạnh tranh:
- Ngầm định rằng các nhà cung cấp, người mua và đối thủ cạnh tranh là các mối đe
dọa:
 Khung được xây dựng trên tiền đề rằng các nhà cung cấp, người mua và đối thủ
cạnh tranh đại diện cho các mối đe dọa cần phải được giải quyết.
 Tuy nhiên, một số tổ chức đã xây dựng chiến lược thành công trên cơ sở xây
dựng các mối quan hệ làm việc chặt chẽ với các nhà cung cấp, người mua và
đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược hợp tác hay đối tác đã trở thành một phần quan trọng của nhiều tổ
chức du lịch trong bối cảnh cạnh tranh tổng thể và được nghiên cứu bởi nhiều
tác giả
- Nó cho rằng nó là công cụ đánh giá mức lợi nhuận chung của các tổ chức trong
ngành:
 Porter (1980) lập luận rằng khung phân tích có thể đánh giá lợi nhuận tiềm năng
của một ngành cụ thể.
 Trong khi vẫn có một số bằng chứng hỗ trợ tuyên bố này, nhưng cũng có những
bằng chứng mạnh mẽ cho thấy các yếu tố bên trong của một công ty cụ thể là
quan trọng hơn nhiều trong việc ảnh hưởng đế lợi nhuận của từng công ty chứ
không phải là yếu tố ngành (Rumelt, 1991).
- Nó ngụ ý rằng năm lực lượng có thể áp dụng chung cho tất cả các tổ chức trong
ngành
 Trong thực tế, sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh khác nhau cho các tổ
chức khác nhau.
 Chẳng hạn, năng lực nhà cung cấp là mạnh thì điều này sẽ ảnh hưởng như nhau
cho tất cả các doanh nghiệp trong ngành. Trong thực tế, quyền lực nhà cung cấp
có thể khác nhau ở các doanh nghiệp khác nhau trong ngành. Các doanh nghiệp
lớn sẽ phải đối mặt với mối đe dọa thấp hơn từ các nhà cung cấp so với các
doanh nghiệp nhỏ hơn. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp có thương hiệu
mạnh sẽ ít nhạy cảm với năng lực người mua và khả năng thay thế của sản
phẩm so với những doanh nghiệp có thương hiệu yếu.

a. Vẽ mô hình “Kim cương” của Michael Porter
b. Từ mô hình này, hãy phân tích về việc nâng cao khả năng cạnh tranh của
điểm đến du lịch theo Porter.
c. Từ mô hình này, nhận xét gì về chiến lược phát triển của điểm du lịch Đà
Nẵng?
Trả lời:
a/ Mô hình “Kim cương” của Michael Poter:
b/ Phân tích việc nâng cao khả năng cạnh tranh của điểm đến du lịch theo Porter:
Dựa vào các yếu tố điều kiện (là những xem xét chung của nhiều ngành), nhưng có
tầm quan trọng đặc biệt đối với du lịch, bao gồm:
(1) Cấu trúc thị trường, tổ chức và chiến lược:
 Xây dựng hình ảnh điểm đến trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
 Marketing tích cực và sáng tạo để thúc đẩy tăng trưởng và mở rộng giá trị gia
tăng của du lịch thông qua việc đặc biệt quan tâm đến động cơ du lịch.
 Phối hợp thông tin và tăng cường kiến thức liên quan đến điểm mạnh và điểm
yếu của điểm đến trong môi trường cạnh tranh ở cấp quốc tế, quốc gia và khu
vực.
(2) Điều kiện cần:
 Mở rộng thị phần của điểm đến trong xu hướng phát triển du lịch chất lượng
cao từ các thị trường chính, phụ và bổ sung, cung cấp cho các thị trường này
các điều kiện vật chất và dịch vụ chất lượng cao.
 Hạn chế tính thời vụ của cầu du lịch thông qua các chiến lược nhằm đảm bảo
một dòng chảy ổn định qua các mùa từ các thị trường khác nhau.
 Nâng cao thu nhập du lịch bằng cách tập trung chủ yếu vào khách du lịch chi
tiêu cao hơn.
 Khuyến khích sự trở lại của du khách thông qua việc cung cấp cho họ các điểm
tham quan đa dạng được giới thiệu riêng biệt hoặc kết hợp.
 Có các chính sách của địa phương, khu vực và quốc gia được định hướng một
cách toàn diện.
(3) Chính phủ:
 Khuyến khích việc nghiên cứu liên tục và có hệ thống các xu hướng thị trường
du lịch, xu hướng thay đổi nhu cầu và đổi mới sản phẩm trong du lịch.
 Kiểm soát nghiêm ngặt và có hệ thống nhằm không ngừng điều chỉnh tiến trình
phát triển du lịch nhằm duy trì mức chất lượng toàn bộ thích hợp nhất nhằm đối
phó với sự cạnh tranh toàn cầu.
 Cải thiện hoạt động đào tạo học thuật và thực hành, tăng cường chất lượng đào
tạo trong du lịch để đáp ứng yêu cầu của ngành.
 Loại bỏ ‘các cản trở' và tránh tất cả các chướng ngại hành chính, tức bất kỳ mâu
thuẫn hoặc chồng chéo nào của các bộ luật.
 Cải thiện chất lượng môi trường.
 Quản lý sự thay đổi một cách chủ động, sử dụng tốt hơn các cam kết quốc tế về
phát triển dịch vụ
(4) Các điều kiện về nhân tố đầu vào:

 Hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cao khả năng tiếp cận của du khách đến tài
ngyên du lịch
 Quy hoạch hợp lý, nâng cao khả năng tiếp cận của các doanh nghiệp đến các
nguồn lực bao gồm nguồn vốn, quyền sử dụng đất, ...
 Tuyên truyền nhân thức đúng của cộng đồng về lao động du lịch, bảo đảm thị
trường nguồn nhân lực cung cấp lực lượng lao động đủ về số lượng, đúng về cơ
cấu và đạt yêu cầu về chất lượng.
 Bảo vệ tốt quyền sở hữu trí tuệ và sở hữu công nghệ
c/ Nhận xét về chiến lược phát triển của điểm du lịch Đà Nẵng:
Đà Nẵng đang ghi nhận sự phục hồi du lịch rất mạnh mẽ từ các nguồn khách, đặc biệt
là thị trường khách trong nước. Nhờ thực hiện chiến lược phát triển như sau:
- Sự chuẩn bị của lãnh đạo thành phố, Sở du lịch, cộng đồng doanh nghiệp hết sức cẩn
thẩn, tỉ mỉ, đầy đủ giúp cho hệ thống dịch vụ của du lịch Đà Nẵng hoàn toàn có thể
đáp ứng được sự phục hồi nhanh chóng, bài bản, chất lượng cao và mức chi phí kiểm
soát được.
- Khâu quảng bá, xúc tiến của Đà Nẵng đã triển khai thường xuyên. Ngay cả thời gian
dịch bệnh diễn ra, Đà Nẵng vẫn có các kênh quảng bá online. Sau khi dịch được kiểm
soát thì nhanh chóng triển khai xúc tiến các thị trường trong và ngoài nước.
- Chính quyền và cộng đồng doanh nghiệp chung tay khai thác các chuỗi sự kiện lớn,
các hoạt động giải trí, đặc biệt là các doanh nghiệp như Sun Group đã tích cực đồng
hành tổ chức các sự kiện giải trí lớn như Carnival đường phố Sun Fest…tạo nên sức
hấp dẫn, thu hút sự quan tâm của du khách…

a. Thế nào là cạnh tranh và thế nào là hợp tác trong kinh doanh du lịch?
b. Trình bày quan điểm của mình về vấn đề cạnh tranh và hợp tác trong xây
dựng chiến lược du lịch.
c. Hãy chỉ ra các khía cạnh cạnh tranh và hợp tác của các resort biển 5* Đà
Nẵng hiện nay.
Trả lời:
a/ - Cạnh tranh: là sự cạnh tranh hoặc ganh đua giữa các công ty bán các sản phẩm
tương tụ hoặc nhắm đến cùng một đối tượng mục tiêu để có được nhiều doanh số hơn,
tăng doanh thu và giành được nhiều thị phần hơn so với các đối thủ khác.
- Hợp tác: là sự phát triển của các mối quan hệ chiến lược, thành công, lâu dài giữa
doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung cấp dựa trên sự hợp tác và cùng nhau phát
triển.
b/ Vấn đề cạnh tranh và hợp tác trong xây dựng chiến lược du lịch:
- Các doanh nghiệp trong một ngành không cứ phải luôn luôn cạnh tranh với nhau -
theo thời gian, họ có thể chuyển từ cạnh tranh sang hợp tác và ngược lại. Trong đó,
cùng một thời điểm, trong thị trường này các doanh nghiệp cạnh tranh nhưng ở những
thị trường khác, họ có thể hợp tác nhau.
- Xuất phát từ một thực tế rằng các tổ chức và các ngành là những hệ thống mở -
chúng tương tác với nhiều môi trường và có các lựa chọn cạnh tranh hay hợp tác theo
từng điều kiện.
- Các 'đấu trường', trong đó các tổ chức du lịch hoạt động, gồm:
 Các ngành - các ngành là nơi mà các tổ chức đang bày binh bố trận các nguồn
lực và năng lực của mình nhằm sản xuất sản phẩm.
 Thị trường nguồn lực - thị trường ở đó tổ chức, đối thủ cạnh tranh và các ngành
khác có được nguồn lực của họ.
 Thị trường sản phẩm - thị trường ở đó tổ chức bán sản phẩm của mình. Thị
trường sản phẩm có thể được chia thành thị trường hiện tại (nơi tổ chức đang
bán sản phẩm của mình), thị trường thay thế và các thị trường mới (nơi tổ chức
có thể xem xét thâm nhập).
 Các ngành công nghiệp khác – tập hợp các doanh nghiệp có năng lực tương tự
như năng lực của mình. Các ngành này rất quan trọng vì hai lý do. Trước hết,
đây là ngành mà chúng ta có thể đang xem xét việc gia nhập. Thứ hai, là ngành
của các tổ chức có thể là các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, những người có thể
bước vào ngành của tổ chức.
c/ Cạnh tranh và hợp tác của các resort biển 5* Đà Nẵng hiện nay:
* Hợp tác:
- Đại dịch Covid-19 xuất hiện gây ảnh hưởng đến đời sống, kinh tế, an ninh toàn cầu
và đặc biệt là ngành du lịch thế giới. Ngay sau khi trở lại cuộc sống bình thường mới,
Đà Nẵng là một trong những thành phố tích cực kích cầu du lịch bằng cách hợp tác
giữa các khách sạn 5* nhằm thu hút nhóm đối tượng du khách “có mức chi tiêu cao”.
- Các resort đoàn kết bắt tay nhau thì mới vượt qua được thử thách phía trước, phát
triển đồng bộ các lĩnh vực như cơ sở hạ tầng, nhân lực, giáo dục, vệ sinh và môi
trường…những yếu tố này sẽ cùng nâng cao chất lượng của điểm đến.
* Cạnh tranh:
- Các resort cạnh tranh gay gắt trong việc giữ nhân tài cũng như thu hút và giữ chân du
khách. Cạnh tranh trong việc tạo dựng thương hiệu khu nghỉ mát ven biển dẫn đầu
ngành để phục vụ khách

a. Thế nào là Nhóm chiến lược
b. Cách thức xác định Nhóm chiến lược.
c. Anh (chị) hãy xác định Nhóm chiến lược của Công ty mà Nhóm các anh
Trả lời:
a/ - Nhóm chiến lược/nhóm cạnh tranh: bao gồm các tổ chức sở hữu năng lực tương
tự, phục vụ khách hàng trong đoạn thị trường tương tự và sản xuất các sản phẩm, dịch
vụ có định vị, đặc điểm chất lượng tương tự.
- Những nghiên cứu này cho phép các nhà quản trị của doanh nghiệp so sánh hiệu suất
của mình với đối thủ cạnh tranh gần nhất về mặt giá cả, lợi nhuận, thị phần, sản phẩm,
thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, v.v… Bằng cách này, các nhà quản trị
có thể đánh giá khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ gần nhất.
- Phân tích nhóm chiến lược là một cách để phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành
và đánh giá vị trí của các đối thủ cạnh tranh chính. Bằng cách hình dung các tổ chức
chính trong ngành (hoặc một ngành chuyên môn hóa trong đó) cạnh tranh như thế nào
trên hai cấp độ cạnh tranh, các nhà quản trị sẽ nắm được những vị trí tương đối của
công ty và các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính
của nó
b/ Cách thức xác định Nhóm chiến lược:
- Là phân tích và sơ đồ hóa các nhóm chiến lược, bao gồm 3 bước:
(1) Xác định các tiêu thức cạnh tranh quan trọng trong một ngành, có tính đến các
thông tin có sẵn.
 Tiêu thức cạnh tranh là những yếu tố cụ thể mà công ty đang sử dụng để cạnh
tranh trong ngành.
 Các tiêu thức cạnh tranh có thể bao gồm các yếu tố như mức chất lượng (nhận
thức hoặc thực tế), đặc điểm sản phẩm - dịch vụ, giá cả, phạm vi địa lý hoặc các
loại khách hàng tiêu biểu.
(2) Xây dựng đồ thị hai chiều theo các tiêu thức cạnh tranh.
(3) Phân tích vị trí của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
- Phân tích nhóm chiến lược cho phép tổ chức xác định ai là đối thủ cạnh tranh chính
của nó. Bước cần thiết tiếp theo là xây dựng hồ sơ các đối thủ cạnh tranh chủ chốt để
đạt được một cái nhìn chi tiết hơn cách thức và nơi mà các đối thủ cạnh tranh có thể
tạo ra mối đe dọa hay thấy được trong những trường hợp nào chúng ta có thể tìm kiếm
được sự hợp tác.
Hồ sơ có thể bao gồm phân tích đối thủ theo các nội dung sau:
 Tổng quan
 Các mục tiêu
 Các nguồn lực và khả năng
 Kỷ lục trước đây về hiệu năng
 Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại
 Các chiến lược hiện tại.
c/ Nhóm chiến lược của Saigontourist:
- Saigontourist có công ty chuyên về các sản phẩm lữ hành là Lữ hành Saigontourist,

cùng nhóm chiến lược và cạnh tranh với công ty chính là Vietravel.
- Việc cạnh tranh của Saigontourist khó khăn và phức tạp khi công ty kinh doanh đều
cả 3 mảng du lịch trong nước, du lịch nước ngoài và đưa khách quốc tế đến Việt Nam
cũng là những sản phẩm dịch vụ mà Vietravel đang thực hiện.
- Saigontourist và Vietravel cùng kí kết hợp tác với hãng hàng không Vietnam Airline
để phát triển du lịch. Các tour du lịch sử dụng đường bay của Vietnam Airline luôn
được xây dựng với hành trình phong phú, mới lạ, đa dạng.
CHƯƠNG 5: CÁC LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

a. Giới thiệu 3 cấp độ chiến lược.
b. Hãy chỉ ra những quan tâm (focus) khác nhau của 3 cấp chiến lược này.
c. Hãy chọn một doanh nghiệp du lịch (tốt nhất là doanh nghiệp nhóm đã
chọn), với doanh nghiệp đó, hãy chỉ ra 3 cấp độ chiến lược của nó.
Trả lời:
a/ 3 cấp độ của chiến lược:
(1) Chiến lược cấp công ty:
- Chiến lược ở cấp độ này thực hiện mục tiêu tổng thể trên toàn bộ phạm vi của tổ
chức. Vì vậy nó phải bao quát một phạm vi rộng của các ngành và khu vực thị trường
mà tổ chức muốn tham gia và sự lựa chọn chiến lược cấp công ty phải trên những tiêu
chuẩn liên quan chặt chẽ với thực hiện sứ mạng của công ty.
(2) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
- Chiến lược ở cấp độ này trả lời câu hỏi làm thế nào để cạnh tranh thành công trên
một thị trường cụ thể. Trọng tâm không phải là toàn bộ tổ chức mà là các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU). Một SBU có thể là một bộ phận của công ty, một dòng sản
phẩm trong một bộ phận, hoặc đôi khi là một sản phẩm hoặc một thương hiệu.
- Ba khía cạnh của việc xây dựng chiến lược: Chiến lược cạnh tranh, định hướng chiến
lược, các phương thức triển khai chiến lược.
(3) Chiến lược cấp tác nghiệp:
- Chiến lược ở cấp độ này bao gồm các vấn đề chi tiết hơn, liên quan đến việc làm thế
nào để chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh có thể đưa vào thực hiện một
cách thành công.
b/ Những vấn đề mà 3 cấp chiến lược quan tâm:
- Vấn đề về sự phân bổ lại nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh, tức là những quyết
định về tăng cường đầu tư, duy trì, thành lập hay giải thể các đơn vị kinh doanh.
- Làm thế nào để đạt được lợi thế tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh?
- Những sản phẩm hoặc dịch vụ nào cần được phát triển trong thị trường nào?
- Những phương pháp nào có thể được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh và để
triển khai sản phẩm?
(3) Chiến lược cấp tác nghiệp:
- Làm thế nào để những quyết định chiến lược ở cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh
được quản trị một cách hiệu quả trên cơ sở chi tiết hóa theo những chức năng và lĩnh
vực của các bộ phận của công ty và giao cho đơn vị này tổ chức thực hiện.
c/ Ví dụ về công ty Lữ hành Fiditour Đà Nẵng:

Fiditour quyết định đẩy mạnh phát triển hình thức du lịch M.I.C.E với dịch vụ chất
lượng, khác biệt, phù hợp với nhu cầu đặc thù của khách hàng, để M.I.C.E trở thành
một trong nhưng sản phẩm chủ lực của Fiditour.
Tập trung vào việc triển khai các mục tiêu gồm: mở rộng thị phần du lịch MICE ở các
thị trường inbound trọng điểm như châu Âu, Mỹ, Đông Nam Á,...
Bên cạnh loại hình du lịch MICE tổ chức hội nghị, hội thảo cho khách hàng, tour du
lịch khen thưởng nhân viên hay dã ngoại kết hợp hoạt động đội nhóm (team
building)... Fiditour còn triển khai hình thức du lịch - khảo sát thị trường, tham gia hội
chợ chuyên ngành, những chương trình đòi hỏi kiến thức chuyên môn và đặc thù
ngành khá cao.
(3) Chiến lược cấp tác nghiệp
Các nhân viên cần xây dựng các chương trình du lịch MICE với nhiều loại hình, quy
mô, đặc thù khác nhau dành những đoàn khách từ 150 đến hơn 2000 người trở lên từ
trong và ngoài nước. Bên cạnh đó cũng cần sự phối hợp giữa các bộ phận với nhau để
đẩy mạnh công tác quảng bá, truyền thông và giới thiệu về sản phẩm.

a. Giới thiệu các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống.
b. Hãy vẽ ma trận SWOT và trình bày phương pháp xây dựng ma trận
SWOT.
c. Giới thiệu những yêu cầu đối với ma trận SWOT.
Trả lời:
a/ Các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống:
- Quy trình truyền thống trong thiết kế chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài của công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối
đe dọa (SWOT) của tổ chức. Kết quả có được từ phân tích môi trường là cơ sở để hình
thành nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược.
- Các bước bao gồm:

 Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp
 Bước 2: Xây dựng sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị
 Bước 3: Xây dựng phương án đánh giá và lựa chọn chiến lược
b/ * Ma trận SWOT:
- SWOT là một kỹ thuật cơ bản nhằm trình bày kết quả phân tích chiến lược, cho phép
có cái nhìn thuận lợi để đề ra các phương án chiến lược. Trong đó, những điểm mạnh
và điểm yếu được xác định dựa vào kết quả các phân tích môi trường bên trong, các cơ
hội và đe dọa được xác định dựa vào kết quả phân tích môi trường bên ngoài của tổ
chức.
- SWOT cuối cùng phải là bản dựa trên sự khảo sát, đánh giá kỹ lưỡng, sâu rộng và chi
tiết về tổ chức và môi trường, bảo đảm các điểm được sử dụng có căn cứ và vì vậy
hoàn toàn hợp lý.
- SWOT phải là một bản tuyên bố về vị trí của tổ chức, chỉ ra tổ chức hiện đang ở đâu
tại thời điểm phân tích trong quan hệ với môi trường của mình. Bản thân nó không
phải là chiến lược và không nên coi đó là những tuyên bố chiến lược. Thay vào đó,
nên coi nó là công cụ cung cấp một nền tảng vững chắc cho chiến lược, làm cơ sở cho
giai đoạn tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược.
* Phương pháp xây dựng ma trận SWOT:
- Để bảo đảm cho SWOT tập trung, với mỗi mục của SWOT, nên có tối đa là bảy
điểm. Tuy nhiên, cũng có thể có trường hợp khi có những điểm quan trọng vượt trội,
có thể có ít hơn sáu điểm được trình bày.
- Từ những điểm mạnh, điểm yếu này, chúng ta tìm sự kết hợp để xác định các hướng
chiến lược.
Các điểm mạnh: Các điểm yếu:

S1: W1:
S2: W2:
… …
Các cơ hội: Phối hợp S/O: Phối hợp W/O:
O1: Phối hợp 1: Phối hợp 1:
… … …
Các đe dọa: Phối hợp S/T: Phối hợp W/T:

T1: Phối hợp 1: Phối hợp 1:
… … …
 Từ các phối hợp hoặc kết hợp một số phối hợp với nhau, chúng ta có thể có các
phương án chiến lược để đánh giá, lựa chọn. Một cách tự nhiên, các phối hợp S/O,
W/O mang tính tấn công cao trên cơ sở khai thác các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu;
các phối hợp S/T, W/T là các phương án phòng thủ trên cơ sở khai thác điểm mạnh,
khắc phục điểm yếu.
c/ Các yêu cầu đối với ma trận SWOT:
SWOT cần phải có định hướng chiến lược, trong đó cần tập trung vào những yếu tố:
 Tác động lớn đến hiệu suất trong quá khứ

 Tác động lớn đến hiệu suất trong tương lai
 Phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh của mình
* Trong khi thiết lập SWOT cần tuân thủ các nguyên tắc:
- Tránh liệt kê quá nhiều chi tiết, mỗi điểm nên ngắn gọn và trình bày theo từng mục.
Điều này giúp chúng ta dễ nhận ra các điểm quan trọng và dễ dàng có được một cái
nhìn toàn bộ.
- Nên sử dụng số tương đối hơn là số tuyệt đối. Điều này giúp chúng ta đánh giá thuận
lợi hơn. Thật vậy, rất khó nói chính xác quy mô nợ đến mức nào mới trở thành điểm
yếu hoặc quy mô thị trường bao nhiêu mới là điểm mạnh.
- SWOT không nên chỉ tập trung vào sự kiện "cứng" (tức là các sự kiện dễ đo lường
như các biện pháp tài chính hay tăng trưởng thị trường). Các yếu tố mềm như văn hóa
tổ chức hoặc kỹ năng lãnh đạo tuy đo lường khó khăn hơn nhưng chúng vẫn quan
trọng đối với hoạt động tổ chức.
- Cần có sự phân tích để xác định thứ tự ưu tiên các điểm và để có sự kết hợp các
điểm. Những điểm quan trọng nhất sẽ được hiển thị đầu tiên và các điểm không quan
trọng hay không mang tính chiến lược nên được loại trừ. Trong một số trường hợp, cần
thiết phải kết hợp các điểm nhỏ hơn thành một điểm bao quát hơn. Điều này giúp
thuận lợi hơn cho nhìn nhận tình hình của tổ chức.
- Các điểm trình bày phải cụ thể, đánh giá nên tránh nhạt nhẽo, làm đẹp mà nên thực
tế.

a. Giới thiệu các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống.
b. Hãy vẽ ma trận SWOT và cách thức từ đó xây dựng các phương án chiến
lược lựa chọn.
c. Thử nêu phương án chiến lược cho công ty mà Nhóm các anh (chị) đã
chọn.
Trả lời:
a/ Các bước xây dựng chiến lược theo quan điểm truyền thống:
- Quy trình truyền thống trong thiết kế chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường
bên trong và bên ngoài của công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối
đe dọa (SWOT) của tổ chức. Kết quả có được từ phân tích môi trường là cơ sở để hình
thành nhiệm vụ và các mục tiêu chiến lược.
- Các bước bao gồm:
 Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp
 Bước 2: Xây dựng sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị
 Bước 3: Xây dựng phương án đánh giá và lựa chọn chiến lược
b/ * Ma trận SWOT:
chức.
chiến lược.

S1: W1:
S2: W2:
… …

… … …

… … …
c/ Nêu phương án chiến lược cho công ty Fiditour Đà Nẵng:
Strength – Điểm mạnh Weakness – Điểm yếu
S1: Có mạng lưới chi W1: Nguồn nhân lực biết

nhánh từ Bắc vào Nam các thứ tiếng hiếm còn ít.
S2: Đội ngũ nhân viên dồi W2: Thiệt hại về tài chính
dào, giàu kinh nghiệm. sau dịch Covid 19 đã giảm
lợi thế cạnh tranh của công
S3: Là thương hiệu uy tín,
ty.
chất lượng.
W3: Mạng lưới chi nhánh,
S4: Có năng lực khai thác
văn phòng đại diện tại Việt
các tour đi nước ngoài.
Nam ít hơn so với đối thủ
S5: Có nhiều kinh nghiệm cạnh tranh hiện tại.
trong ngành.
W4: Tồn tại những mâu
thuẫn nhỏ trong nội bộ
Opportunity – Cơ hội Phối hợp S/O Phối hợp W/O
O1: Nguồn tài nguyên PH1: S2, S4/ O1, O3, O5 PH1: W1/ O3
và văn hóa địa phương
Thiết kế thêm nhiều sản Nâng cao quá trình tuyển
đa dạng, phong phú
phẩm du lịch đặc biệt, đa dụng và đào tạo nguồn
O2: Khách đi du lịch dạng; đồng thời đẩy mạnh nhân lực để phục vụ thị
tăng trưởng trở lại và những chính sách quảng
trường mới.
xuất phát từ nhu cầu du bá, khuyến mãi,... để kích
lịch bền vững thích nhu cầu của khách. (Ưu tiên tuyển dụng nguồn
nhân lực biết được 2 thứ
O3: Thị trường mới đem PH2: S2/ O5,O6
tiếng trở lên)
lại nhiều cơ hội
Đầu tư phát triển công PH2: W2/ O2, O3, O6
O4: Các chính sách hỗ nghệ thông tin, đặc biệt là Tăng tỷ trọng bán các tour
trợ từ chính phủ du lịch ảo. trực tuyến để cải thiện tình
O5: Chính quyền địa PH3: S2, S3, S5/ O1, O2, hình tài chính.
phương thực hiện tốt O4, O6
công tác quảng bá hình PH3: W2/ O4, O5
Đầu tư vào loại hình du Tận dụng các chính sách
ảnh, kích cầu du lịch
lịch xanh, du lịch sinh thái, hỗ trợ từ chính phủ để cải
O6: Sự phát triển của các loại hình du lịch hướng thiện chất lượng dịch vụ,
công nghệ thông tin đến thiên nhiên và môi thu hút khách hàng và
trường. nâng cao lợi thế cạnh tranh
PH4: S1, S3, S5/ O3 của công ty.
Nâng cao uy tín thương

hiệu để thu hút đầu tư.
Threat – Đe dọa/Thách Phối hợp S/T Phối hợp W/T

thức
PH 1: S3 / T1, T5 PH 1: W1, W4 / T3, T4
T1: Biến đổi khí hậu ảnh
Giữ mức giá ổn định trong Khắc phục những yếu kém
hưởng đến tuyến, điểm
mùa cao điểm và đưa ra của nhân viên trong quá
du lịch
mức giá tốt cho mùa thấp trình làm việc để đáp ứng
T2: Sự cản trở của các điểm yêu cầu của khách hàng.
doanh nghiệp du lịch và
PH 2: S3, S4 / T2 PH 2: W2, W3 / T1, T2,
sản phẩm thay thế
T3, T5
Tiếp tục xây dựng và khai
T3: Xu hướng du lịch tự
thác các tour đi nước ngoài Cải thiện tình hình tài
túc ngày càng gia tăng
chính để đối phó với khó
T4: Khả năng thương với nhiều địa điểm tham
khăn.
lượng của khách hàng quan mới, độc đáo
cao
PH 3: S2, S3 / T2, T3, T4
T5: Tình trạng tăng giá
Nghiên cứu hành vi tiêu
dịch vụ sau ảnh hưởng
dùng của khách hàng. Tăng
của dịch Covid 19
cường chiến lược
marketing.
PH 4: S1, S2, S3 / T2, T5
Hợp tác chặt chẽ với các

đối tác, các nhà cung ứng
lớn.

a. Ma trận SWOT và cách sử dụng ma trận SWOT?
b. Phân tích các quy tắc cần tuân thủ khi thiết lập ma trận SWOT.
c. Mỗi quy tắc hãy cho một ví dụ minh họa trong trường hợp công ty mà
nhóm bạn đã chọn.
Trả lời:
a/ * Ma trận SWOT:
chức.
chiến lược.
S1: W1:
S2: W2:
… …
… … …

… … …
b/ Các nguyên tắc đối với ma trận SWOT:

- Tránh liệt kê quá nhiều chi tiết, mỗi điểm nên ngắn gọn và trình bày theo từng mục.
Điều này giúp chúng ta dễ nhận ra các điểm quan trọng và dễ dàng có được một cái
nhìn toàn bộ.
- Nên sử dụng số tương đối hơn là số tuyệt đối. Điều này giúp chúng ta đánh giá thuận
lợi hơn. Thật vậy, rất khó nói chính xác quy mô nợ đến mức nào mới trở thành điểm
yếu hoặc quy mô thị trường bao nhiêu mới là điểm mạnh.
- SWOT không nên chỉ tập trung vào sự kiện "cứng" (tức là các sự kiện dễ đo lường
như các biện pháp tài chính hay tăng trưởng thị trường). Các yếu tố mềm như văn hóa
tổ chức hoặc kỹ năng lãnh đạo tuy đo lường khó khăn hơn nhưng chúng vẫn quan
trọng đối với hoạt động tổ chức.
- Cần có sự phân tích để xác định thứ tự ưu tiên các điểm và để có sự kết hợp các
điểm. Những điểm quan trọng nhất sẽ được hiển thị đầu tiên và các điểm không quan
trọng hay không mang tính chiến lược nên được loại trừ. Trong một số trường hợp, cần
thiết phải kết hợp các điểm nhỏ hơn thành một điểm bao quát hơn. Điều này giúp
thuận lợi hơn cho nhìn nhận tình hình của tổ chức.
- Các điểm trình bày phải cụ thể, đánh giá nên tránh nhạt nhẽo, làm đẹp mà nên thực
tế.
c/ Ví dụ minh họa về công ty Lữ hành Fiditour
(1) Tránh liệt kê quá nhiều chi tiết, mỗi điểm nên ngắn gọn và trình bày theo từng mục
Điểm mạnh của công ty Fiditour được liệt kê theo từng mục rõ ràng, ngắn gọn:
 S1: Có mạng lưới chi nhánh từ Bắc vào Nam

 S2: Đội ngũ nhân viên dồi dào, giàu kinh nghiệm.
 S3: Là thương hiệu uy tín, chất lượng.
 S4: Có năng lực khai thác các tour đi nước ngoài.
(2) Nên sử dụng số tương đối hơn là số tuyệt đối.
Khi trình bày về điểm yếu của Fiditour:

 W1: Nguồn nhân lực biết các thứ tiếng hiếm còn ít.
 W2: Thiệt hại về tài chính sau dịch đại dịch Covid 19 đã giảm lợi thế cạnh
tranh của công ty.
 W3: Mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện tại Việt Nam ít hơn so với đối
thủ cạnh tranh hiện tại.
 W4: Tồn tại những mâu thuẫn nhỏ trong nội bộ
(3) SWOT không nên chỉ tập trung vào sự kiện "cứng" :
Điểm mạnh của Fiditour ngoài sự kiện cứng là S1 (Có mạng lưới chi nhánh từ Bắc vào
Nam) thì còn dựa vào năng lực của đội ngũ nhân viên và thương hiệu của công ty. Cụ
thể như sau:
 S2: Đội ngũ nhân viên dồi dào, giàu kinh nghiệm.
 S4: Có năng lực khai thác các tour đi nước ngoài.
 S5: Có nhiều kinh nghiệm trong ngành.
(4) Cần có sự phân tích để xác định thứ tự ưu tiên các điểm và để có sự kết hợp các
điểm.
Trong bảng phân tích SWOT (câu 3) đã sắp xếp theo mức độ quan trọng từ S1 đến S5,
W1 đến W4, O1 đến O6, T1 đến T5.
(5) Các điểm trình bày phải cụ thể, đánh giá nên tránh nhạt nhẽo, làm đẹp mà nên
thực tế.
Dựa trên thực tế về môi trường kinh doanh tại Đà Nẵng, Fiditour phải đối mặt với các
thách thức như sau:
 T1: Biến đổi khí hậu ảnh hưởng đến tuyến, điểm du lịch
 T3: Xu hướng du lịch tự túc ngày càng gia tăng
 T5: Tình trạng tăng giá dịch vụ sau ảnh hưởng của dịch Covid 19
a. Các phương pháp tiếp cận trong quản trị chiến lược?
b. Làm thế nào để các phương pháp tiếp cận khác nhau (năng lực cốt lõi,
chuỗi giá trị và chiến lược chung) tương thích với nhau?
c. Hãy đưa ra một ví dụ
Trả lời:
a/ Có 3 phương pháp tiếp cận trong quản trị chiến lược:
(1) Quan điểm truyền thống:
- Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
của công ty để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức (mô
hình SWOT)
- Kết quả của việc phân tích này là cơ sở để hình thành các nhiệm vụ và mục tiêu chiến
lược.
(2) Quan điểm dựa trên nguồn lực:
- Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: Phân tích các nguồn lực, kĩ năng và các khả
năng của tổ chức. Mua sắm các nguồn lực, kĩ năng và khả năng vượt trội
- Thành công của một tổ chức có thể được giải thích dựa trên các nguồn lực và khả
năng mà tổ chức sở hữu (Nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất,
nguồn lực tổ chức chung).
(3) Quan điểm các bên hữu quan:
- Cách tiếp cận trong thiết kế chiến lược: Phân tích sức mạnh kinh tế, ảnh hưởng
quyền lực, chính trị, nhu cầu của các bên liên quan.
- Các bên liên quan có thể là các cổ đông, nhà quản trị, nhân viên, nhà phân phối,
khách hàng, chính quyền, cộng đồng dân cư…
b/ Cách thức để các phương pháp tiếp cận tương thích với nhau:
- Đảm bảo sự thích ứng của tổ chức với môi trường bằng cách khai thác điểm mạnh và
cơ hội, vượt qua điểm yếu và đe dọa.
- Sở hữu các nguồn lực, kỹ năng và khả năng có giá trị, hiếm và khó bắt chước hay
thay thế.
- Kết nối tốt với các bên hữu quan dẫn đến sự tin tưởng thiện chí, giảm bớt sự không
chắc chắn, cải thiện hoạt động kinh doanh và hiệu suất cao hơn.
c/ Ví dụ về phương pháp tiếp cận của Fiditour:
- Phương pháp tiếp cận truyền thống của công ty thông qua ma trận SWOT sẽ phân
tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty.
- Một trong những điểm mạnh của công ty là dựa trên thế mạnh nguồn nhân lực Dựa
vào phương pháp tiếp cận quan điểm dựa trên nguồn lực để chi ra được thế mạnh mà
Fiditour đang sở hữu. Cụ thể:
 S2: Đội ngũ nhân viên dồi dào, giàu kinh nghiệm
 Là năng lực cốt lõi của công ty. Fiditour xây dựng chính sách lấy chất lượng
làm giá trị cốt lõi, lấy nguồn nhân lực làm năng lực cốt lõi để xây dựng nên một
chiến lược cạnh tranh với các đối thủ và giành lấy lòng yêu mến và tin cậy của
khách hàng.
 Chất lượng Fiditour là lợi thế cạnh tranh bền vững, trong suốt quá trình phát
triển của mình, công ty đã đầu tư xây dựng hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ
nghiêm ngặt. Tất cả các khâu từ khảo sát, chọn lọc dịch vụ, nhà cung cấp, giám sát
chất lượng trước, trong và sau tour... đều được thực hiện bài bản, đúng quy trình
- Phương pháp tiếp cận các bên hữu quan nhằm xác định các yếu tố bên ngoài đang
tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Fiditour.
VD: Phối hợp với chính quyền địa phương thực hiện tốt công tác quảng bá hình ảnh,
kích cầu du lịch Đà Nẵng. Đặc biệt, chương trình quảng bá Đà Nẵng tại thị trường Ấn
Độ là cơ hội lớn để giới thiệu, quảng bá các sản phẩm, dịch vụ du lịch, chương trình
hỗ trợ thu hút khách du lịch MICE của thành phố nói chung và Fiditour nói riêng.

a. Giới thiệu một cách vắn tắt về ma trận BCG,
b. Điều kiện sử dụng ma trận BCG?
c. Cách sử dụng nó để phân tích danh mục đầu tư kinh doanh?
Trả lời:
a/ Ma trận BCG:
- Phương pháp này sử dụng ma trận để đánh giá mỗi SBU qua hai khía cạnh: sự hấp
dẫn của thị trường (ngành) mà SBU đang hoạt động và sức mạnh vị trí cạnh tranh của
SBU trong thị trường (ngành) đó.
- Là phương pháp đơn giản nhất nên BCG đánh giá hai khía cạnh này qua hai thước đo
đơn giản: tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối của SBU.
b/ Điều kiện để sử dụng ma trận BCG:
- Phải xác định được các doanh nghiệp chủ chốt tạo thành công ty, được gọi là các đơn
vị kinh doanh chiến lược (SBU).
- Công ty phải đánh giá sự hấp dẫn của các SBU và quyết định đầu tư bao nhiêu cho
mỗi SBU là xứng đáng.
- Khi thiết kế các danh mục đầu tư kinh doanh, lưu ý việc ưu tiên hỗ trợ và đầu tư
thêm đối với các sản phẩm và SBU phù hợp với triết lý kinh doanh và năng lực cốt lõi
của công ty.
c/ Cách sử dụng để phân tích danh mục đầu tư kinh doanh :
(1) Các SBU - Ngôi sao
- Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh tranh
và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng
tăng trưởng trong dài hạn.
- Các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng
được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đang hình thành thường
cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
(2) Các SBU - Dấu chấm hỏi
- Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và
tăng trưởng trong dài hạn.
- SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU – ngôi sao, nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng”
tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm
năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.
(3) Các SBU - Con bò sữa
- Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh.
- Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế
kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì
khả năng sinh lợi cao.
- Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp.
Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng
kể để đầu tư vào các SBU khác.
(4) Các SBU – Con chó
- Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn
đầu tư rất lớn chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

a. Giới thiệu các bước xây dựng ma trận BCG.
b. Các hướng chiến lược có thể có cho các SBU ở các ô trong ma trận.
c. Hãy minh họa bằng cách đề xuất các hướng chiến lược cho các SBU (đơn
vị kinh doanh hay sản phẩm) tại công ty mà nhóm đã chọn.
Trả lời:
a/ Các bước xây dựng ma trận BCG:
- Bước 1: Xác định các SBU của công ty.
- Bước 2: Xác định 2 thông số của mỗi SBU: tốc độ tăng trưởng thị trường của ngành
(%) và thị phần tương đối của SBU.
- Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG có tâm ở vị trí theo tọa độ của hai thông
số đã xác định ở bước 1, có bán kính tỉ lệ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong
toàn bộ doanh thu của công ty.
b/ Các hướng chiến lược cho các SBU ở các ô khác nhau của ma trận :
- Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần ngôi sao hoặc các SBU nằm
trong khu vực dấu hỏi có cơ hội phát triển nhiều nhất. Khi xây dựng, SBU của doanh
nghiệp cần được đầu tư để tiếp tục tăng trưởng thị phần.
- Chiến lược Giữ (Hold): áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá
khả năng sinh lời và sản sinh tiền.
- Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay
trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục
tiêu lâu dài của SBU hay công ty.
 Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng
trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa có tương lai không chắc chắn.
 Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi khi Công ty có hạn chế
về nguồn lực đầu tư hay khi SBU không thể chuyển sang Ngôi sao hay Chó.
- Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có
khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả
năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi
(chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Con chó.
c/ Ví dụ về ma trận BCG của công ty Fiditour:
(1) Xác định các SBU: inbound, outbound, nội địa, du lịch MICE
- Inbound: tốc độ tăng trưởng khá ổn định, khoảng 15-18% doanh thu và lượng khách
hàng năm  Cần tiếp tục tập trung đa dạng hóa sản phẩm
- Outbound: đang khai thác nhiều sản phẩm mới, giá tour vẫn ổn định. Tuy nhiên, tour
đã mở nhưng khách chưa nhiều, vẫn còn rào cản để du lịch nước ngoài phục hồi mạnh
mẽ như giai đoạn trước dịch COVID-19  Cần tối đa hóa lợi nhuận tại thời điểm hiện
tại.
- Nội địa: So với In boud và MICE thì tốc độ tăng trưởng của tour nội địa đang ở múc
trung bình  Tuy nhiên vẫn phải hướng tới mục tiêu dài hạn vì địa phương đang có
chính sách kích cầu nội địa và khách nước ngoài vẫn còn e ngại khi sang các nước
khác.
- MICE: là sản phẩm chủ lực của lữ hành Fiditour. Công ty đã tổ chức hàng chục ngàn
đoàn du lịch M.I.C.E trong và ngoài nước, trở thành đơn vị lữ hành hàng đầu trong
lĩnh vực tổ chức du lịch MICE  Sở hữu tiềm năng năng phát triển lớn.
(2) Ma trận BCG :
(3) Chiến lược áp dụng :
- Chiến lược tăng trưởng/xây dựng - Mở rộng các hoạt động của SBU: MICE,
Inbound, nội địa→ Đầu tư để tiếp tục tăng thị phần, hướng đến mục tiêu dài hạn
- Chiến lược duy trì - giữ quy mô hoạt động của SBU: Outbound→ Tối đa hóa lợi
nhuận

a. Giới thiệu về Khung phân tích chiến lược chung của Porter.
b. Thế nào là Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? Ưu điểm của nó và các
phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược này?
c. Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael
Porter?
Trả lời:
a/ Khung phân tích chiến lược chung của Porter:
Porter cho rằng một tổ chức phải thực hiện 2 quyết định quan trọng về chiến lược là:
(1) Chiến lược tạo ra sự khác biệt hoặc chiến lược dẫn đầu chi phí thấp?
(2) Phạm vi của chiến lược rộng hay hẹp?
Điều này có nghĩa là:
- Tổ chức phải quyết định “Khác biệt hóa sản phẩm của mình và bán chúng với giá
cao” hay “Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất với chi phí thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh”. Lợi nhuận cao hơn có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một
trong hai phương pháp tiếp cận.
- Tổ chức phải quyết định xem với chiến lược lựa chọn, mục tiêu là nhắm đến toàn bộ
thị trường hay chỉ nhắm đến một hoặc một số đoạn thị trường cụ thể.
b/ Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: là chiến lược thực hiện việc tổ chức và quản trị
các hoạt động tăng thêm giá trị theo hướng trở thành một nhà sản xuất có chi phí trên
sản phẩm (hay dịch vụ) thấp nhất trong ngành.
- Ưu điểm:
 Doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn hoặc bằng đối thủ cạnh tranh dù giá
bán bằng hoặc thấp hơn.
 Du lịch dịch vụ có độ co giãn của cầu theo giá cao nên chiến lược này cho phép
các doanh nghiệp có khả năng tăng doanh thu và thị phần bằng cách định giá
thấp hơn đối thủ.
 Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thâm nhập thị trường mới bằng cách định
giá thấp hơn đối thủ.
 Nó đặc biệt có giá trị trong thị trường người tiêu dùng nhạy cảm về giá.
 Tạo rào cản gia nhập ngành khó vượt qua cho các doanh nghiệp mới.
- Các phương pháp để đạt được mục tiêu chiến lược:
 Giảm chi phí bằng cách sao chép/bắt chước, tiết kiệm chi phí nghiên cứu…
 Khai thác nguồn lực đầu vào rẻ hơn
 Sản xuất/cung cấp các sản phẩm/dịch vụ “đơn giản” có tính năng cơ bản  sản
xuất hàng loạt
 Đạt quy mô kinh tế qua khối lượng sản xuất/bán cao
 Mua số lượng lớn các nguồn lực đầu vào để có giá mua thấp
 Hoạt động ở những khu vực có chi phí thấp hoặc sự hỗ trọ của Chính phủ
 Khai thác hiệu quả kinh tế từ hiệu ứng “Đường cong kinh nghiệm”
 Chuẩn hóa sản phẩm, nguồn lực đầu vào
c/ Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter:
(1)Doanh nghiệp dường như có thể sử dụng chiến lược 'lai' một cách thành công và
không bị 'mắc kẹt ở giữa' như nhận định của Porter
Thực tế cho thấy, một số công ty với chi phí thấp hơn so với trung bình ngành vẫn có
thể đưa ra sản phẩm khác biệt. Đó là, họ sử dụng một chiến lược kết hợp hay còn gọi
là chiến lược 'lai'. Họ vừa khai thác lợi thế của đổi mới, vừa khai thác hiệu quả kinh tế
của quy mô tạo nên một chiến lược lai thành công.
(2) Dẫn đầu chi phí thấp không phải là mục tiêu tự nó trong việc bán sản phẩm
Quyết định mua hàng được thực hiện trên cơ sở phân tích các tính năng của sản phẩm
trong quan hệ với giá cả, không phải trên cơ sở giá thành là con số mà người tiêu dùng
hoàn toàn có thể không biết đến.
(3) Chiến lược tạo sự khác biệt có thể được sử dụng nhằm gia tăng doanh số hơn là để
bán được sản phẩm với giá cao
Porter không xem xét khả năng các doanh nghiệp sử dụng chiến lược tạo sự khác biệt
để bán sản phẩm với giá cao nhằm gia tăng doanh số và thị phần.
(4) Đôi khi giá là công cụ để tạo sự khác biệt
Porter không xem xét khả năng giá cả có thể được sử dụng để tạo sự khác biệt cho sản
phẩm. Mintzberg (1991) lập luận rằng giá, cùng với hình ảnh, hoạt động truyền thông,
chất lượng và thiết kế, có thể được sử dụng như là cơ sở của sự khác biệt.
(5) Chiến lược 'chung' không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
Từ "chung" mà Porter sử dụng ở đây ngụ ý rằng có những công thức chung để doanh
nghiệp vận dụng tạo ra các chiến lược riêng trên cơ sở đặc thù của mình. Đây đơn
thuần chỉ là khung để nhóm lại các chiến lược cạnh tranh nhằm hỗ trợ chúng ta trong
việc tìm hiểu và phân tích.
(6) Các chiến lược dựa trên nguồn lực/năng lực được cho là đã thay thế khung phân
tích chiến lược chung
Cách tiếp cận dựa trên nguồn lực cho rằng chính năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
mang lại cho nó lợi thế cạnh tranh chứ không phải là các chiến lược chung.

b. Thế nào là Chiến lược tạo sự khác biệt? Ưu điểm của nó và các phương
pháp để đạt được mục tiêu chiến lược này?
Porter?
Trả lời:
thị trường hay chỉ nhắm đến một hoặc một số đoạn thị trường cụ thể.
b/ Chiến lược tạo sự khác biệt: dựa trên việc thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm
của doanh nghiệp tốt hơn so với sản phẩm cạnh tranh trên một số phương diện. Sự
khác biệt đó có thể là sản phẩm có tính năng cao hơn hoặc đơn giản là tạo ra trong tâm
trí của người tiêu dùng đó là một sản phẩm có giá trị cao hơn.
- Ưu điểm:
 Sản phẩm gắn với mức giá cao

 Lượng cầu sản phẩm sẽ ít co giãn theo giá so với sản phẩm của đối thủ
 Đạt được lợi nhuận cao hơn trong trung bình ngành
 Tạo ra rào cản chống thâm nhập ngành
- Phương pháp để đạt mục tiêu chiến lược:
 Tạo ra các sản phẩm cao cấp hơn sản phẩm của đối thủ
 Cung cấp các dịch vụ ở mức độ chất lượng cao
 Tiếp cận các kênh phân phối tốt
 Tạo ra một thương hiệu mạnh thông qua thiết kế sáng tạo, quảng cáo, chương
trình chăm sóc khách hàng
 Sử dụng chương trình cổ động sản phẩm khác biệt hay cao cấp
(1) Doanh nghiệp dường như có thể sử dụng chiến lược 'lai' một cách thành công và

b. Thế nào là Chiến lược tập trung? Ưu điểm của nó và các phương pháp để
đạt được mục tiêu chiến lược này?
Porter?
Trả lời:
thị trường hay chỉ nhắm đến một hoặc một số đoạn thị trường cụ thể
b/ Chiến lược tập trung: là chiến lược nhằm vào một đoạn thị trường của sản phẩm
chứ không phải toàn bộ thị trường. Trong đoạn thị trường này, doanh nghiệp lựa chọn
chiến lược hoặc là dẫn đầu chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt.
- Ưu điểm:
 Nó đòi hỏi đầu tư nguồn lực ít hơn so với chinh phục toàn bộ thị trường.
 Nó cho phép chuyên biệt hóa lao động và nhờ đó họ có kiến thức sâu hơn về
đoạn thị trường họ đang phục vụ
 Nó cho phép tổ chức gia nhập vào thị trường mới một cách đơn giản và ít tốn
kém
- Phương pháp để đạt mục tiêu chiến lược:

Cũng như chiến lược tạo sự khác biệt hay dẫn đầu chi phí nhưng trên một đoạn thị
trường cụ thể. Bao gồm:
- Tập trung vào một nhóm cụ thể của người mua.
- Tập trung vào khai thác một số các điểm đến du lịch cụ thể, thường là bằng cách sử
dụng kiến thức chuyên sâu về các điểm đến và một mạng lưới các quan hệ kinh doanh.
- Cung cấp những lợi ích tìm kiếm cho một nhóm đặc biệt của người mua.
- Các resort nhắm đến những đoạn thị trường mục tiêu cụ thể.
(1)Doanh nghiệp dường như có thể sử dụng chiến lược 'lai' một cách thành công và


a. Thế nào là Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter?
b. Lập bảng giới thiệu sự khác biệt về các nhân tố cơ bản giữa các hướng
chiến lược trong trong khung chiến lược cạnh tranh chung của Michael
Porter.
c. Với công ty mà nhóm đã chọn, hãy nêu đặc thù của chiến lược công ty
theo các nhân tố cơ bản đã nói ở trên.
Trả lời:
thị trường hay chỉ nhắm đến một hoặc một số đoạn thị trường cụ thể
b/ Bảng các nhân tố cơ bản:
Tạo sự khác biệt Dẫn đầu chi phí Tập trung

thấp
Mục tiêu Có được giá bán thuận Đưa ra giá thấp nhất Hoặc bán được giá
lợi cao hoặc đưa ra giá
thấp nhất trên một
đoạn thị trường cụ
thể
Phương SP/dvụ chất lượng cao Doanh số bán cao Cũng như chiến
thức Quảng cáo, cổ động Hiệu quả quy mô lược tạo sự khác biệt
Xây dựng thương hiệu Công nghệ mới hay dẫn đầu chi phí
Kênh phân phối Năng suất cao nhưng trên một đoạn
Địa điểm kinh doanh Chi phí đầu vào thấp thị trường cụ thể
Chăm sóc khách hàng Chi phí phân phối
Công nghệ thấp
Quyền sở hữu trí tuệ Chi phí mặt bằng thấp
Những đòi Thay đổi hình ảnh Giá bằng hoặc thấp Xác định thị trường
hỏi chiến trong tâm trí người hơn đối thủ mục tiêu và nhu cầu
lược mua Chất lượng chấp nhận Lựa chọn chiến lược
Giá cao hơn đối thủ được tạo sự khác biệt hay
Chất lượng Quảng cáo để bán dẫn đầu chi phí
Đổi mới nhiều
Điều kiện Thị trường ít nhạy cảm Thị trường nhạy cảm DN không đủ lớn để
áp dụng với giá với giá khai thác toàn bộ thị
Vị trí đã được thiết lập Mới gia nhập thị trường
trường Sở hữu kỹ năng đặc
biệt
c/ Chiến lược của công ty Fiditour thông qua khung phân tích của Porter:
(1) Chiến lược tạo sự khác biệt
Với phương châm “Không ngừng đổi mới”, Fiditour luôn tiên phong tìm tòi và khám
phá các điểm đến mới lạ, nghiên cứu những nét văn hóa đặc trưng để truyền tải một
cách độc đáo nhất vào chương trình tour. Fiditour chú trọng cải tiến dịch vụ bằng việc
nâng cấp và mở rộng quy mô hệ thống quản lý chất lượng theo xu hướng công nghệ
hóa và đào tạo chuyên sâu đội ngũ nhân viên và hướng dẫn viên.
(2) Chiến lược tập trung chi phí
Thứ nhất, sau ảnh hưởng của dịch Covid 19 hành vi của du khách Việt dần thay đổi.
Họ quan tâm đến chi phí, chọn các điểm tham quan không quá xa nơi cư trú và ưu tiên
các tuyến di chuyển bằng đường ô tô nhiều hơn. Do đó, Lữ hành Fiditour đã nhanh
chóng điều chỉnh sản phẩm, phương thức tiếp thị - bán hàng để đáp ứng nhu cầu thay
đổi này. Fiditour thường xuyên làm việc cùng các thành viên trong hệ thống đối tác để
liên kết tạo ra được những đường tour hay với mức giá thật ưu đãi nhưng không ảnh
hưởng đến chất lượng của chương trình tour.
Thứ hai, dù kế hoạch kinh doanh có điều chỉnh để phù hợp với diễn biến thị trường
nhưng kế hoạch trung, dài hạn của Lữ hành Fiditour – Vietluxtour vẫn không thay đổi.
Thời gian này, Công ty vẫn tập trung xây dựng sản phẩm, chuẩn bị ra mắt thương hiệu
du lịch cao cấp thuộc Lữ hành Fiditour, đó chính là thương hiệu Vietluxtour. Đây là
thương hiệu du lịch đẳng cấp, chỉ cung cấp các dịch vụ từ 4* trở lên, tập trung cho
phân khúc nhóm khách nhỏ, khách gia đình có nhu cầu du lịch cao cấp. Vietluxtour đa
dạng các tuyến nội địa, outbound và inbound với đặc thù là dòng sản phẩm độc đáo,
thượng hạng với các dịch vụ hoàn hảo về chất lượng trong từng chi tiết từ trước, trong
và sau tour.
(3) Chiến lược tập trung khác biệt

Là công ty đầu tiên khai thác tuyến tham quan di tích Biệt động Sài Gòn, từ năm
2019, Lữ hành Fiditour đã đưa nhiều đoàn du khách quốc tế đến tham quan các cơ sở
di tích Biệt động Sài Gòn. Đồng thời, Công ty cũng đã phối hợp với cơ quan chủ quản
các di tích để đa dạng dòng sản phẩm đặc biệt này nhằm đáp ứng nhu cầu quan tâm
đến văn hóa, lịch sử “Biệt động Sài Gòn” của nhiều phân khúc khách hàng. Khách
tham quan tour Biệt động Sài Gòn rất đa dạng: khách cán bộ hưu trí, học sinh, cơ
quan, đoàn thể, doanh nghiệp…

a. Liệt kê các luận điểm phê phán khung phân tích chiến lược chung của
Michael Porter.
b. Hãy giới thiệu và phân tích về việc sử dụng “chiến lược lai”.
c. Công ty mà nhóm của bạn chọn sử dụng chiến lược lai như thế nào?
Trả lời:
a/ Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter:
b/ Chiến lược lai: là sự kết hợp của 2 khía cạnh: giá thấp và tạo sự khác biệt. Định giá
hợp lý và sự khác biệt của sản phẩm giúp thu hút khách hàng và giữ được lòng trung
thành của họ
- Một mặt, các công ty sử dụng sự khác biệt của sản phẩm, vì vậy sản phẩm của họ
được đánh giá cao. Mặt khác, công ty cũng tập trung vào một mức giá thấp khác.
Khách hàng được thuyết phục rằng có một giá trị gia tăng tốt mà thực sự mang lại lợi
ích cho họ.
- Đây là chiến lược rất hiệu quả, đặc biệt nếu giá trị gia tăng là nhất quán.
- Nhu cầu rủi ro: Chi phí thấp – tái đầu tư vào giá thấp và khác biệt hóa
c/ Ví dụ về chiến lược lai của Fiditour:
- Sự khác biệt: Là công ty đầu tiên khai thác tuyến tham quan di tích Biệt động Sài
Gòn, từ năm 2019, Lữ hành Fiditour đã đưa nhiều đoàn du khách quốc tế đến tham
quan các cơ sở di tích Biệt động Sài Gòn. Đồng thời, Công ty cũng đã phối hợp với cơ
quan chủ quản các di tích để đa dạng dòng sản phẩm đặc biệt này nhằm đáp ứng nhu
cầu quan tâm đến văn hóa, lịch sử “Biệt động Sài Gòn” của nhiều phân khúc khách
hàng. Khách tham quan tour Biệt động Sài Gòn rất đa dạng: khách cán bộ hưu trí, học
sinh, cơ quan, đoàn thể, doanh nghiệp…
- Giá thấp: Fiditour thường xuyên làm việc cùng các thành viên trong hệ thống đối tác
để liên kết tạo ra được chương trình “Biệt động Sài Gòn” được bán với mức giá thật
ưu đãi nhưng không ảnh hưởng đến chất lượng của chương trình tour.

a. Liệt kê các luận điểm phê phán khung phân tích chiến lược chung của
Michael Porter.
b. Hãy giới thiệu và phân tích về quan điểm “Chiến lược 'chung' không thể
tạo ra lợi thế cạnh tranh”.
c. Hãy chỉ ra cách thức mà doanh nghiệp tạo cái riêng trong hướng chiến
lược chung.
Trả lời:
a/ Những phê phán đối với Khung phân tích chiến lược chung của Michael Porter:
b/ Quan điểm “Chiến lược chung không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh”
- Michael Porter đưa ra ý tưởng về “các chiến lược chung”. Rõ ràng là để làm tốt hơn
đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải làm những điều tốt hơn và khác biệt và vì vậy
đã là chiến lược chung thì không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Tuy nhiên, chúng ta phải hiểu rằng từ "chung" mà Porter sử dụng ở đây ngụ ý rằng
có những công thức chung để doanh nghiệp vận dụng tạo ra các chiến lược riêng trên
cơ sở đặc thù của mình. Đây đơn thuần chỉ là khung để nhóm lại các chiến lược cạnh
tranh nhằm hỗ trợ chúng ta trong việc tìm hiểu và phân tích.
c/ Cách thức mà doanh nghiệp tạo cái riêng trong hướng chiến lược chung:
Đó là doanh nghiệp phải làm những điều tốt hơn và khác biệt có trong các chiến lược
chung để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
Ví dụ về công ty lữ hành Fiditour:
Trong chiến lược xây dựng các tour Inbound, Lữ hành Fiditour vẫn nỗ lực làm việc
với các thị trường khách Châu Âu (chủ yếu là Ba Lan và Cộng Hòa Séc) và các đối tác
để duy trì tương đối ổn định kế hoạch kinh doanh và các hợp đồng đoàn khách vốn đã
được ký kết.
Đồng thời, phát triển dòng sản phẩm cao cấp Vietluxtour với các dịch vụ đẳng cấp từ
4-5 sao trở lên, được doanh nghiệp kỳ vọng sẽ góp phần nâng tầm chất lượng sản
phẩm du lịch Việt Nam ở thị trường nội địa và quốc tế.
a. Giới thiệu khung phân tích “Đồng hồ chiến lược”.
b. Hãy phân tích các hướng chiến lược mà khung này bổ khuyết cho Khung
chiến lược chung của Michael Porter.
c. Công ty mà nhóm các anh (chị) chọn sử dụng hướng chiến lược nào trong
khung phân tích “Đồng hồ chiến lược”?
Trả lời:
a/ Khung phân tích “Đồng hồ chiến lược”: là một phương pháp phức tạp hơn, nó
công nhận và giải quyết được một số phê phán, đặc biệt nó công nhận chiến lược kết
hợp 'lai' có thể thành công trong một số trường hợp một.
Đoạn thị trường Nhu cầu rủi ro

1 SP kg giá trị tăng thêm Thích hợp với đoạn thị trường chuyên biệt
2 Giá thấp Rủi ro chiến tranh về giá và lợi nhuận biên
thấp, phái là người dẫn đầu chi phí thấp
3 Chiến lược “lai” Chi phí thấp-tái đầu tư vào giá thấp và khác biệt
hóa
4 Khác biệt hóa Người sử dụng nhận được giá trị tăng thêm,
a. Không sử dụng giá cao hưởng lợi từ thị phần cao
b. Với giá cao Giá trị tăng thêm nhận được tương xứng với giá
cao
5 Khác biệt hóa tập trung Giá trị tăng thêm nhận được đối với một đoạn
thị trường cụ thể, bảo đảm giá cao
6 Giá cao/Giá trị tiêu chuẩn Lợi nhuận biên cao khi chưa nhiều cạnh tranh,
rủi ro mất thị phần
7 Giá cao/Giá trị thấp Chỉ thực hiện được khi ở vị trí độc quyền
8 Giá trị thấp/Giá tiêu chuẩn Mất thị phẩn
Lưu ý: Các chiến lược 6,7 và 8 chỉ áp dụng khi chúng ta không muốn kinh doanh lâu
dài trong ngành.
b/ Các hướng chiến lược:
(1), (2) Ở gốc đồ thị mô hình là chiến lược cho những thị trường mà người tiêu dùng tỏ
ra nhạy cảm với giá. Chúng ta sẽ phải đưa ra giá thấp và kiểm soát chi phí càng thấp
càng tốt. Thậm chí, chúng ta sẽ cung cấp giá rất thấp bằng việc đưa ra những sản phẩm
rất cơ bản, không mang giá trị tăng thêm.
(3) Chiến lược lai: là sự kết hợp của 2 khía cạnh giá thấp và tạo sự khác biệt. Định giá
hợp lý và sự khác biệt của sản phẩm giúp thu hút khách hàng và giữ được lòng trung
thành của họ. Đây là chiến lược rất hiệu quả, đặc biệt nếu giá trị gia tăng là nhất quán
(4), (5) Ở góc đối diện của đồng hồ là những thị trường quan tâm chủ yếu đến chất
lượng và ít nhạy cảm với giá cả. Ở đó chúng ta mang lại những sản phẩm khác biệt,
phù hợp cao với nhu cầu riêng của thị trường. Thậm chí cực đoan hơn, công ty sẽ khai
thác những đoạn thị trường có quy mô nhỏ bằng chiến lược Khác biệt hóa tập trung.
c/ Công ty lữ hành Fiditour sử dụng chiến lược lai:
- Sự khác biệt: Là công ty đầu tiên khai thác tuyến tham quan di tích Biệt động Sài
Gòn, từ năm 2019, Lữ hành Fiditour đã đưa nhiều đoàn du khách quốc tế đến tham
quan các cơ sở di tích Biệt động Sài Gòn. Đồng thời, Công ty cũng đã phối hợp với cơ
quan chủ quản các di tích để đa dạng dòng sản phẩm đặc biệt này nhằm đáp ứng nhu
cầu quan tâm đến văn hóa, lịch sử “Biệt động Sài Gòn” của nhiều phân khúc khách
hàng. Khách tham quan tour Biệt động Sài Gòn rất đa dạng: khách cán bộ hưu trí, học
sinh, cơ quan, đoàn thể, doanh nghiệp…
- Giá thấp: Fiditour thường xuyên làm việc cùng các thành viên trong hệ thống đối tác
để liên kết tạo ra được chương trình “Biệt động Sài Gòn” được bán với mức giá thật
ưu đãi nhưng không ảnh hưởng đến chất lượng của chương trình tour.

a. Giới thiệu những đặc thù thực tế của du lịch làm cơ sở để Poon đề xuất
Khung phân tích chiến lược cạnh tranh trong du lịch.
b. Hãy phân tích mô hình giới thiệu Các nguyên tắc thành công trong cạnh
tranh ở ngành du lịch của Poon.
c. Hãy vận dụng những nguyên tắc này trong Công ty du lịch nhóm của bạn
đã chọn.
Trả lời:
a/ Những đặc thù du lịch làm cơ sở đề xuất Khung chiến lược của Poon:
- Du lịch là ngành có định hướng dịch vụ và việc đáp ứng nhu cầu du lịch tập trung
vào chất lượng dịch vụ vốn gắn liền với sự phát triển nguồn nhân lực.
- Nhu cầu và mong muốn của khách du lịch ngày càng tinh tế.
- Các thành tựu của công nghệ thông tin ngày càng được áp dụng rộng rãi trong toàn
ngành du lịch.
- Công nghệ du lịch đang được thay đổi ngày càng triệt để đòi hỏi doanh nghiệp du
lịch phải có sự đổi mới liên tục để đảm bảo đạt được sự cạnh tranh thành công.
b/ Mô hình giới thiệu các nguyên tắc thành công trong cạnh tranh ở ngành du lịch
của Poon:
c/ Vận dụng vào Fiditour:
(1) Đặt khách hàng lên hàng đầu: là giá trị cốt lõi mà Fiditour, cụ thể:
 Luôn tuân thủ các quy chuẩn và cam kết chất lượng đã công bố với khách hàng.
 Xem chất lượng dịch vụ và sự tiện ích của khách hàng là tiêu chí hàng đầu
trong các định hướng và hoạt động kinh doanh của Lữ hành Fiditour.
 Tiên phong trong việc gợi mở những cảm hứng, mong đợi tiềm ẩn của khách
hàng để mang đến cho khách những sản phẩm du lịch độc đáo, mới lạ mà khách
chỉ có thể tìm thấy ở Lữ hành Fiditour.
(2) Dẫn đầu về chất lượng: là mục tiêu chiến lược của Fiditour, cụ thể:
Chiến lược phát triển của FIDITOUR là lấy chất lượng làm trọng tâm , chất lượng cao,
chăm sóc chu đáo cùng với sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng nhằm mang đến
cho du khách những chuyến đi nghỉ dưỡng thật hài lòng là nền tảng xây dựng thương
hiệu FIDITOUR bền vững trong lòng du khách.
(3) Đổi mới triệt để:
Với phương châm “Không ngừng đổi mới”, Fiditour luôn tiên phong tìm tòi và khám
phá các điểm đến mới lạ, nghiên cứu những nét văn hóa đặc trưng để truyền tải một
cách độc đáo nhất vào chương trình tour. Fiditour chú trọng cải tiến dịch vụ bằng việc
nâng cấp và mở rộng quy mô hệ thống quản lý chất lượng theo xu hướng công nghệ
hóa và đào tạo chuyên sâu đội ngũ nhân viên và hướng dẫn viên.
(4) Củng cố vị trí chiến lược: Fiditour là một trong những công ty du lịch đảm bảo các
mức giá hợp lý cho khách du lịch sau ảnh hưởng của dịch bệnh.
Sau ảnh hưởng của dịch Covid 19 hành vi của du khách Việt dần thay đổi. Cụ thể, họ
quan tâm đến chi phí, chọn các điểm tham quan không quá xa nơi cư trú và ưu tiên các
tuyến di chuyển bằng đường ô tô nhiều hơn. Do đó, Lữ hành Fiditour đã nhanh chóng
điều chỉnh sản phẩm, phương thức tiếp thị - bán hàng để đáp ứng nhu cầu thay đổi này.
Fiditour thường xuyên làm việc cùng các thành viên trong hệ thống đối tác để liên kết
tạo ra được những đường tour hay với mức giá thật ưu đãi nhưng không ảnh hưởng
đến chất lượng của chương trình tour.

a. Giới thiệu 3 khái niệm: năng lực cốt lõi, hoạt động chuỗi giá trị và chiến
lược tạo khác biệt.
b. Hãy lập bảng giới thiệu những quan hệ có thể có giữa chiến lược chung và
năng lực cốt lõi trong sự liên quan đến chuỗi giá trị. Hay nói khác đi, thực
hiện chiến lược tạo sự khác biệt, chúng ta cần tập trung khai thác công
đoạn nào trong chuỗi giá trị với những năng lực nào?
Trả lời:
- Năng lực cốt lõi: là năng lực chuyên biệt cho phép doanh nghiệp có được hiệu suất
cao hơn mức trung bình ngành một cách dài hạn.
- Hoạt động chuỗi giá trị: các hoạt động của doanh nghiệp có thể chia thành một chuỗi
các hoạt động được gọi là chuỗi giá trị. Trong chuỗi, các hoạt động chính gắn liền với
quá trình cung cấp nội bộ, sản xuất, marketing và hậu mãi.
Ảnh hưởng tích lũy của các hoạt động chuỗi giá trị và cách chúng liên kết bên trong
mạng lưới và với môi trường bên ngoài xác định hiệu suất của tổ chức so với các đối
thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tạo khác biệt: Là khả năng tạo ra sự chuyên biệt của một doanh nghiệp cụ
thể nào đó, cho phép doanh nghiệp có được hiệu suất cao hơn mức trung bình ngành
một cách dài hạn dựa trên năng lực cốt lõi, năng lực cốt lõi càng lớn thì khả năng tạo
sự khác biệt càng lớn.
b/ Bảng quan hệ:
Hoạt động chuỗi Các lĩnh vực năng lực liên Các lĩnh vực năng lực liên
giá trị quan với chiến lược tạo sự quan với chiến lược chi
khác biệt phí/giá
Hoạt động chính
Logistic đầu vào Kiểm tra chất lượng đầu vào Kiểm tra chặt chi phí đầu vào,
Xu hướng mua khối lượng lớn
các đầu vào tiêu chuẩn
Tác nghiệp sản Kiểm soát chất lượng đầu ra, Giảm chi phí sản xuất và đạt
xuất nâng cao tiêu chuẩn khối lượng sản xuất lớn
Marketing và bán Bán hàng (và quan hệ khách Đạt được doanh số bán hàng
hàng hàng) trên cơ sở công nghệ cao, cao thông qua quảng cáo và
hiệu quả, uy tín, cửa hàng, v.v.. khuyến mãi
Logistic đầu ra Đảm bảo phân phối hiệu quả Duy trì chi phí phân phối thấp
Dịch vụ Thêm vào giá trị SP bằng dịch Dịch vụ tối thiểu để giữ chi
vụ chất lượng cao và phân biệt phí thấp
Hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng của Nhấn mạnh vào chất lượng Nhấn mạnh vào hiệu quả và
doanh nghiệp giảm chi phí
Phát triển nguồn Đào tạo để tạo ra một nền văn Đào tạo để giảm chi phí
nhân lực hóa và kỹ năng trong đó nhấn
mạnh chất lượng, dịch vụ
khách hàng, phát triển sản
phẩm
Phát triển công Phát triển sản phẩm mới, nâng Giảm chi phí sản xuất và tăng
nghệ cao chất lượng sản phẩm, cải hiệu quả
thiện hiệu suất sản phẩm và
dịch vụ khách hàng
Mua sắm Khai thác nguồn lực và vật liệu Khai thác nguồn lực và vật
chất lượng cao liệu chi phí thấp
Chiến lược tạo sự khác biệt thường triển khai trên cơ sở khai thác năng lực cốt lõi ở
các khâu thiết kế, tiếp thị và dịch vụ của chuỗi giá trị.

a. Giới thiệu các khái niệm năng lực cốt lõi, thị trường, ngành và lợi thế
cạnh tranh.
b. Giới thiệu những lưu ý khi sử dụng năng lực cốt lõi hiện có vào một thị
trường mới.
c. Hãy chỉ ra một công ty du lịch đang làm tốt việc này.
Trả lời:
- Năng lực cốt lõi: là năng lực chuyên biệt cho phép doanh nghiệp có được hiệu suất
cao hơn mức trung bình ngành một cách dài hạn.
- Thị trường: là tập hợp những người mua hiện có và có thể có của doanh nghiệp, liên
quan đến nhu cầu.
- Ngành: là tập hợp các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm thay thế với nhau, tập
trung vào việc cung cấp một sản phẩm
- Lợi thế cạnh tranh: là bất cứ thứ gì mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, giúp duy trì
được mức lợi nhuận vượt lên mức trung bình ngành.
b/ Các lưu ý khi sử dụng năng lực cốt lõi hiện có vào một thị trường:
- Khi triển khai năng lực cốt lõi và chiến lược kinh doanh, điều cần thiết là chúng ta
phải quyết định nơi nào có thể khai thác chúng.
 Năng lực cốt lõi và chiến lược có thể được nhắm vào khách hàng hiện có trong
thị trường hiện tại hoặc vào khách hàng mới tại các thị trường hiện có.
 Ngoài ra nó có thể nhắm vào khách hàng mới tại các thị trường mới.
 Những thị trường này có thể liên quan đến thị trường hiện đang phục vụ của tổ
chức, hoặc có thể là các thị trường không liên quan.
 Tổ chức cũng có thể xem xét sử dụng năng lực của mình trong một ngành mới.
- Những quyết định về nơi triển khai năng lực cốt lõi cũng chính là quyết định về
“định hướng chiến lược của tổ chức”. Và khi thực hiện quyết định này thì phải thực
hiện theo các phương pháp phụ thuộc vào định hướng chiến lược đã chọn.
- Quá trình khai thác năng lực cốt lõi hiện có tại các thị trường mới được gọi là tận
dụng năng lực. Tuy nhiên, để thâm nhập các thị trường mới, cùng với các năng lực cốt
lõi hiện tại đang được thừa hưởng, tổ chức cũng cần phải xây dựng năng lực cốt lõi
mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng mới.
c/ Ví dụ về công ty du lịch Fiditour :
- Năng lực cốt lõi: Năng lực khai thác các tour đi nước ngoài
Năm 1994, FIDITOUR là một trong những công ty du lịch đầu tiên của Việt Nam
mở thị trường du lịch nước ngoài và chỉ trong vòng 1 năm đã nằm trong top 4 hãng lữ
hành có lượng khách du lịch nước ngoài cao nhất.
Lữ hành Fiditour luôn là bạn đồng hành số 1 với du khách trên mọi nẻo đường du
lịch nước ngoài. Với gần 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch lữ hành, hơn
1000 tuyến du lịch khắp 5 châu mỗi năm. Lữ Hành Fiditour xây dựng các tour nhằm
khám phá và trải nghiệm được nhiều hơn, ở những vùng đất mới từ các quốc gia Đông
Nam Á, các nước Châu Âu, Châu Úc, Châu Mỹ và thú vị hơn cả là vùng đất Châu Phi
- Áp dụng tốt vào thị trường:
Fiditour tiếp tục là thương hiệu được vinh danh trong top đầu doanh nghiệp lữ hành
đưa khách ra nước ngoài năm 2017. Theo bà Trần Thị Bảo Thu - Giám đốc truyền
thông, công ty Lữ hành Fiditour cho biết với các tour ở Đông Nam Á như Thái Lan,
Singapore… mở cửa trở lại chào đón khách và công ty lữ hành cũng khai thác nhiều
sản phẩm mới, giá tour vẫn ổn định. Hiện công ty vẫn mở các tuyến Thái Lan,
Malaysia - Singapore khởi hành hằng tuần.
Trong năm 2020, mặc dù bị ảnh hưởng của tình hình dịch Corona nhưng thị trường
Inbound của Lữ hành Fiditour vẫn nỗ lực làm việc với các thị trường khách Châu Âu
(chủ yếu là Ba Lan và Cộng Hòa Séc) và các đối tác để duy trì tương đối ổn định kế
hoạch kinh doanh và các hợp đồng đoàn khách vốn đã được ký kết.
Đặc biệt, các tour du lịch nước ngoài 2022 từ Lữ Hành Fiditour đang chờ quý khách
hàng: du lịch Đài Loan, du lịch Hàn Quốc, du lịch Nhật Bản, du lịch Campuchia, du
lịch Singapore, du lịch Malaysia, du lịch Mỹ, du lịch Pháp, du lịch Nga,..

a. Cho biết thế nào là một SBU.
b. Giới thiệu 3 định hướng chiến lược có thể có cho mỗi SBU.
c. Trình bày các phương án của chiến lược ổn định (duy trì) một SBU.
Trả lời:
a/ Một SBU: có thể là một bộ phận của công ty, một dòng sản phẩm trong một bộ
phận, hoặc đôi khi là một sản phẩm hoặc một thương hiệu.
- Một SBU có 3 đặc điểm:
 Là một đơn vị kinh doanh hay một vài đơn vị kinh doanh có liên quan có thể
lập kế hoạch tách riêng phần còn lại của công ty.
 Có đối thủ cạnh trạnh riêng
 Có cấp quản trị riêng chịu trách nhiệm lập khách hàng chiến lược, thực hiện chỉ
tiêu lợi nhuận và tương đối làm chủ các nguồn lực của mình.
b/ 3 định hướng chiến lược cho mỗi SBU:
(1) Chiến lược tăng trưởng – mở rộng các hoạt động của SBU
Mô hình được sử dụng nhiều nhất để phân tích các hướng chiến lược tăng trưởng mà
tổ chức có thể áp dụng là ma trận Ansoff. Ma trận này, với hai biến sản phẩm và thị
trường, cho thấy các khu vực tiềm năng mà năng lực cốt lõi và chiến lược chung có thể
được triển khai và ta có 4 phương án:
 1/ Thâm nhập thị trường: tăng thị phần tại các thị trường hiện có, sử dụng các
sản phẩm hiện có.
 2/ Phát triển thị trường: đi vào các thị trường và đoạn thị trường mới, sử dụng
các sản phẩm hiện có.
 3/ Phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường hiện
có.
 4/ Đa dạng hóa: phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường mới.
(2) Chiến lược ổn định (duy trì) hoạt động – giữ quy mô các hoạt động của SBU
- Các SBU của một tổ chức có thể chọn sự ổn định về tăng trưởng bằng cách tiếp tục
các hoạt động hiện tại mà không cần bất kỳ sự thay đổi đáng kể trong hướng phát triển
của mình. Nhưng chiến lược ổn định không có nghĩa là "không làm gì", SBU phải nỗ
lực đối phó với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ vị thế thị trường hiện tại của mình.
- Lí do lựa chọn chiến lược ổn định:
 Môi trường hiện tại là bất lợi hay không thể đoán trước vì vậy đầu tư tăng
trưởng không hấp dẫn
 Với nguồn lực hữu hạn, tổ chức không nên đầu tư vào SBU xem xét mà phải ưu
tiên đầu tư cho các SBU khác có những cơ hội tốt hơn.
 Khi SBU tăng trưởng đạt mức thị phần cao, việc tăng trưởng hơn nữa là rất khó
khăn và nên tập trung vào việc bảo vệ vị trí hiện tại.
 Nhiều doanh nghiệp nhỏ lựa chọn chiến lược này vì họ hài lòng với vị trí đạt
được của một nhà điền khuyết thị trường hay đi theo thị trường trong môi
trường họ hiểu thấu đáo và có khả năng bảo vệ.
- Chiến lược ổn định có thể rất hữu ích trong ngắn hạn và trung hạn, nhưng sẽ nguy
hiểm về lâu dài như đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh cạnh tranh để gia tăng thị phần.
(3) Chiến lược rút lui (giảm) hoạt động – giảm các hoạt động của SBU
- SBU của một tổ chức có thể chọn chiến lược rút lui khi nó đang ở trong một vị thế
cạnh tranh yếu trong khi khả năng bên trong và môi trường vẫn không thuận lợi cho
việc lựa chọn chiến lược ổn định hoặc tăng trưởng.
- Các phương án của chiến lược rút lui bao bồm: co cụm để củng cố, công ty bị cầm tù,
bán ra/thoái vốn, phá sản/thanh lý
c/ Phương án của chiến lược ổn định (duy trì) một SBU:
- Tạm dừng (Pause) / tiến hành thận trọng:

 Là cơ hội để nghỉ ngơi và suy nghĩ trước khi tiếp tục một chiến lược tăng
trưởng hoặc rút ra khỏi thị trường.
 Nó đại diện cho một nỗ lực cố ý duy trì vị trí hiện tại cho đến khi có sự thay đổi
của môi trường.
 Chiến lược như vậy có thể là kết quả của sự phát triển quá mức trong quá khứ
dẫn đến áp lực đối với tổ chức, hoặc có thể là nhu cầu củng cố để ổn định sau
một thời gian suy giảm.
- Không thay đổi: Là quyết định không làm gì mới, là phương án tiếp tục những hoạt
động hiện làm trong tương lai gần.
- Lợi nhuận:
 Là quyết định không làm gì mới, chủ yếu là quản trị chặc các loại chi phí kể cả
chi phí đầu tư và chi phí bán hàng và các chi phí không cần thiết khác để giảm
chi phí, tăng khả năng sinh lợi.
 Phương án này áp dụng khi môi trường ngày càng xấu đi, thường khi sản phẩm
đã vào giai đoạn bảo hòa và ít có khả năng tăng trưởng.

a. Cho biết thế nào là một SBU.
b. Giới thiệu 3 định hướng chiến lược có thể có cho mỗi SBU.
c. Trình bày các phương án của chiến lược rút lui (giảm hoạt động) của một
SBU.
Trả lời:
a/ Một SBU: có thể là một bộ phận của công ty, một dòng sản phẩm trong một bộ
phận, hoặc đôi khi là một sản phẩm hoặc một thương hiệu.
- Một SBU có 3 đặc điểm:
 Là một đơn vị kinh doanh hay một vài đơn vị kinh doanh có liên quan có thể
lập kế hoạch tách riêng phần còn lại của công ty.
 Có đối thủ cạnh trạnh riêng
 Có cấp quản trị riêng chịu trách nhiệm lập khách hàng chiến lược, thực hiện chỉ
tiêu lợi nhuận và tương đối làm chủ các nguồn lực của mình.
b/ 3 định hướng chiến lược cho mỗi SBU:
(1) Chiến lược tăng trưởng – mở rộng các hoạt động của SBU
Mô hình được sử dụng nhiều nhất để phân tích các hướng chiến lược tăng trưởng mà
tổ chức có thể áp dụng là ma trận Ansoff. Ma trận này, với hai biến sản phẩm và thị
trường, cho thấy các khu vực tiềm năng mà năng lực cốt lõi và chiến lược chung có thể
được triển khai và ta có 4 phương án:
 1/ Thâm nhập thị trường: tăng thị phần tại các thị trường hiện có, sử dụng các
sản phẩm hiện có.
 2/ Phát triển thị trường: đi vào các thị trường và đoạn thị trường mới, sử dụng
các sản phẩm hiện có.
 3/ Phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường hiện
có.
 4/ Đa dạng hóa: phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường mới.
(2) Chiến lược ổn định (duy trì) hoạt động – giữ quy mô các hoạt động của SBU
- Các SBU của một tổ chức có thể chọn sự ổn định về tăng trưởng bằng cách tiếp tục
các hoạt động hiện tại mà không cần bất kỳ sự thay đổi đáng kể trong hướng phát triển
của mình. Nhưng chiến lược ổn định không có nghĩa là "không làm gì", SBU phải nỗ
lực đối phó với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ vị thế thị trường hiện tại của mình.
- Lí do lựa chọn chiến lược ổn định:
 Môi trường hiện tại là bất lợi hay không thể đoán trước vì vậy đầu tư tăng
trưởng không hấp dẫn
 Với nguồn lực hữu hạn, tổ chức không nên đầu tư vào SBU xem xét mà phải ưu
tiên đầu tư cho các SBU khác có những cơ hội tốt hơn.
 Khi SBU tăng trưởng đạt mức thị phần cao, việc tăng trưởng hơn nữa là rất khó
khăn và nên tập trung vào việc bảo vệ vị trí hiện tại.
 Nhiều doanh nghiệp nhỏ lựa chọn chiến lược này vì họ hài lòng với vị trí đạt
được của một nhà điền khuyết thị trường hay đi theo thị trường trong môi
trường họ hiểu thấu đáo và có khả năng bảo vệ.
- Chiến lược ổn định có thể rất hữu ích trong ngắn hạn và trung hạn, nhưng sẽ nguy
hiểm về lâu dài như đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh cạnh tranh để gia tăng thị phần.
(3) Chiến lược rút lui (giảm) hoạt động – giảm các hoạt động của SBU
- SBU của một tổ chức có thể chọn chiến lược rút lui khi nó đang ở trong một vị thế
cạnh tranh yếu trong khi khả năng bên trong và môi trường vẫn không thuận lợi cho
việc lựa chọn chiến lược ổn định hoặc tăng trưởng.
- Các phương án của chiến lược rút lui bao bồm: co cụm để củng cố, công ty bị cầm tù,
bán ra/thoái vốn, phá sản/thanh lý
c/ Phương án của chiến lược rút lui một SBU:
(1) Co cụm để củng cố
- Nhấn mạnh việc cải thiện hiệu quả hoạt động khi tổ chức có vấn đề không thật sự
nghiêm trọng. Đó là việc tổ chức co cụm lại sau khi hợp nhất. Co là nỗ lực đầu tiên để
"cầm máu" với việc cắt giảm chung về quy mô và chi phí tiếp theo quá trình hợp nhất
nhằm ổn định lại tổ chức.
(2) Công ty bị cầm tù
- Là việc Công ty từ bỏ sự tự chủ để có được sự an toàn thông qua việc các nhà quản
trị cống hiến công ty cho một trong những khách hàng lớn nhất của mình để đảm bảo
sự tồn tại.
- Các khách hàng này đảm bảo sự sống còn của công ty bằng cách mang lại cho công
ty một hợp đồng dài hạn cho phép công ty có đơn đặt hàng để duy trì hoạt động sản
xuất.
(3) Bán ra/thoái vốn
- Nếu một tổ chức hay một SBU đang ở trong một vị thế cạnh tranh yếu, nó có thể
chọn phương án rút lui thông qua việc bán toàn bộ tổ chức hoặc bán ra những SBU
đang ở trong thế yếu để tạo nguồn tài chính đầu tư cho những hoạt động có triển vọng
hơn
(4) Phá sản/thanh lý
- Xảy ra khi tổ chức thấy mình trong một vị thế cạnh tranh rất kém, ít triển vọng.
- Phá sản là việc từ bỏ sự quản lý của công ty giao cho tòa án dàn xếp thanh toán các
nghĩa vụ của công ty. Tòa án sẽ bổ nhiệm các nhà quản trị với mục tiêu cố gắng giữ tổ
chức hoạt động như là một doanh nghiệp bình thường.
- Bán thanh lý là sự kết thúc một tổ chức quá yếu không thể bán cho người khác như là
một doanh nghiệp bình thường và bất kỳ tài sản nào được bán cũng chỉ để trả càng
nhiều càng tốt cho các chủ nợ của tổ chức
a. Giới thiệu các hướng chiến lược tăng trưởng của SBU theo khung phân
tích thị trường – sản phẩm của Igor Ansoff.
b. Giới thiệu các điều kiện áp dụng cho mỗi hướng tăng trưởng nói trên.
c. Hãy chọn một hướng tăng trưởng và chỉ ra một công ty du lịch đang tăng
trưởng tốt theo hướng này.
Trả lời:
a/ Chiến lược tăng trưởng – mở rộng các hoạt động của SBU của Igor Ansoff:
1/ Thâm nhập thị trường:
- Mục đích chính là gia tăng thị phần bằng các sản phẩm hiện có trên các thị trường
hiện có. Điều này đòi hỏi việc tăng cường năng lực cốt lõi hiện có và xây dựng những
năng lực cốt lõi mới nếu cần thiết
- Ở giai đoạn triển khai hay phát triển, thị trường có nhiều triển vọng và tạo ra nhiều
cơ hội, nên những SBU có tiềm lực có xu hướng chọn định hướng chiến lược thâm
nhập thị trường.
- Trong khi đó, ở giai đoạn bảo hòa hay suy thoái, thị trường không còn nhiều cơ hội
sinh lợi, sự cạnh tranh trong ngành lại gay gắt nên hướng thâm nhập thị trường thường
sẽ khó khăn và ít hiệu quả.
- Khi thị trường hiện tại của một doanh nghiệp có dấu hiệu bão hòa thì chúng ta nên
xem xét hướng thay thế khác để phát triển
2/ Phát triển thị trường:
- Là hướng chiến lược khai thác các thị trường mới trên cơ sở sử dụng các sản phẩm
cũ (các sản phẩm về cơ bản không đổi, mặc dù trong thực tế chúng có thể được sửa đổi
ở một số chi tiết).
- Thị trường mới có thể là khu vực địa lý mới hay các đoạn thị trường mới. Ở đây, chìa
khóa thành công là khả năng điều chỉnh để thích ứng với thị trường mới của sản phẩm.
- Trường hợp phổ biến của phát triển thị trường là quá trình quốc tế hóa và toàn cầu
hóa hoạt động kinh doanh của tổ chức. Khi tổ chức phát triển ra thị trường quốc tế, họ
phải xây dựng năng lực mới nhằm đối phó với các khó khăn tiềm ẩn về ngôn ngữ, văn
hóa, logistic và các khó khăn tiềm tàng khác.
- Rủi ro chính của chiến lược phát triển thị trường là nó tập trung nguồn lực vào khai
thác thị trường mà tại đó các nhà quản lý ít có kinh nghiệm cho nên dễ gặp phải sai
lầm tốn kém
3/ Phát triển sản phẩm:
- Là tập trung vào việc triển khai các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại. Mục đích
của chiến lược này là thu hút khách hàng mới, giữ những khách hàng hiện có và tăng
thị phần. Cung cấp sản phẩm mới dựa trên khai thác năng lực hiện có, nhưng cũng có
thể yêu cầu xây dựng năng lực mới (chẳng hạn như năng lực nghiên cứu và triển khai
sản phẩm).
- Chiến lược phát triển sản phẩm mang lại lợi thế cho doanh nghiệp khi đáp ứng những
nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp đã có kinh nghiệm phục vụ.
- Một sản phẩm mới có thể là:
 Hoàn toàn mới, chưa từng xuất hiện trên thị trường
 Mới đối với một tổ chức nào đó
 Các dòng sản phẩm mới bổ sung vào sản phẩm hiện có
 Tạo ra các phiên bản với mức chất lượng khác nhau cùng một loại sản phẩm
- Tuy nhiên, tung ra sản phẩm mới là hướng chiến lược có tính rủi ro cao.
4/ Đa dạng hóa:
- Là hướng chiến lược thực hiện sự tăng trưởng thông qua các sản phẩm mới và thị
trường mới.
- Đa dạng hóa có thể triển khai theo nhiều hướng và bằng các phương thức khác nhau.
Bao gồm:
(1) Đa dạng hóa có liên quan:
- Là hướng chiến lược nhằm phát triển các sản phẩm và/hoặc thị trường chia sẻ một số
mức độ tương đồng với những cái hiện có. Trong thực tế, đa dạng hóa liên quan
thường có nghĩa là tăng trưởng vào các ngành gần hoặc về phía trước hoặc phía sau
trong chuỗi cung ứng hiện tại của một tổ chức.
 Đa dạng hóa chéo

 Đa dạng hóa chiều ngang
 Đa dạng hóa theo chiều dọc về phía trước
 Đa dạng hóa theo chiều dọc về phía sau
(2) Đa dạng hóa không liên quan:
- Mang lại nhiều rủi ro hơn so với đa dạng hóa có liên quan vì đó là việc sản xuất sản
phẩm mới cho thị trường mới, nơi tổ chức không quen thuộc.
- Các doanh nghiệp có xu hướng chọn phương hướng này khi họ phát hiện những hạn
chế nghiêm trọng về tiềm năng tăng trưởng tại các thị trường hiện có của họ, hoặc khi
họ nhìn thấy những cơ hội quan trọng cho sự tăng trưởng trong khu vực thị trường
mới. Ngoài ra, hướng này cho phép tìm kiếm hiệu quả kinh tế của qui mô và cơ hội để
khai thác năng lực hiện có và khả năng phối hợp.
b/ Điều kiện áp dụng cho mỗi hướng chiến lược:
1/ Thâm nhập thị trường:

 Thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng.
 Các đối thủ cạnh tranh đang rời khỏi thị trường.
 Khi chúng ta có thể tận dụng lợi thế từ kinh nghiệm và kiến thức có được trên
thị trường.
 Vì một số lý do (thiếu nguồn lực hoặc ràng buộc pháp lý), tổ chức không thể
phát triển các thị trường mới, buộc phải thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện
có.
2/ Phát triển thị trường:

 Các thị trường hiện tại có ít hoặc không có tiềm năng tăng trưởng
 Các ràng buộc pháp lý hoặc các hạn chế khác ngăn chặn sự gia tăng thị phần
của tổ chức trong thị trường hiện tại
 Các thị trường tại các vùng địa lý khác hoặc các phân đoạn thị trường khác có
tiềm năng tăng trưởng tốt
 Sản phẩm hiện tại có thể được điều chỉnh một cách dễ dàng
3/ Phát triển sản phẩm:

 Tổ chức giữ thị phần lớn và có thể tăng cường vị thế bằng việc tung ra sản
phẩm mới
 Các thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng, có khả năng sinh lợi cho việc
tung ra sản phẩm mới
 Sở thích của khách hàng đang thay đổi và họ sẵn sàng tiếp nhận những ý tưởng
sản phẩm mới và các điểm đến mới
 Đối thủ cạnh tranh đã tung ra sản phẩm mới
4/ Đa dạng hóa:
 Sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại không còn cung cấp khả năng sinh lợi
chấp nhận được.
 Tổ chức có nguồn lực và năng lực chưa được khai thác đầy đủ.
 Tổ chức muốn mở rộng danh mục đầu tư trên nhiều cặp sản phẩm / thị trường.
 Tổ chức muốn gia tăng sử dụng các hệ thống phân phối hiện có để giảm chi phí
cố định / đơn vị sản phẩm và gia tăng lợi nhuận.
 Tổ chức muốn phân tán rủi ro.
 Tổ chức muốn hạn chế tính thời vụ
Chiến lược đa dạng hóa: phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường mới
Các thị trường mới: thị trường khách du lịch cao cấp (Vietluxtour), thị trường khách
Ấn Độ.
Các sản phẩm mới: hải trình trên du thuyền 5 sao

Cách thức đa dạng hóa:
So với nghỉ dưỡng tại các resort 5 sao đã quá quen thuộc, du khách sẽ có những trải
nghiệm mới lạ, đầy thú vị với khách sạn 5 sao di động trên biển cùng những tiện ích
độc đáo dần trở thành xu hướng được người Việt yêu thích. Các hải trình này phù hợp
với du khách chuộng loại hình nghỉ dưỡng cao cấp, nhóm khách gia đình, những người
muốn trải nghiệm lối sống sang trọng giữa đại dương và khám phá các điểm đến mới,
tách biệt ngoài khơi xa. Hơn thế, du khách còn được hít thở không khí thoáng đãng,
trong lành của đại dương, thưởng ngoạn vẻ đẹp của bình minh và hoàng hôn giữa biển
cả mênh mông.

a. Thế nào là hướng tăng trưởng đa dạng hóa của SBU.
b. Liệt kê các hướng tăng trưởng đa dạng hóa của một SBU.
c. Hãy chỉ ra một công ty du lịch đang thực hiện tốt việc tăng trưởng đa dạng
hóa.
Trả lời:
a/ Đa dạng hóa:
- Là hướng chiến lược thực hiện sự tăng trưởng thông qua các sản phẩm mới và thị
trường mới. Đa dạng hóa là quá trình phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới nên
nó có thể dẫn đến việc hình thành một SBU hoàn toàn mới
b/ Các hướng tăng trưởng đa dạng hóa của một SBU:
(1) Đa dạng hóa có liên quan:
- Là hướng chiến lược nhằm phát triển các sản phẩm và/hoặc thị trường chia sẻ một số
mức độ tương đồng với những cái hiện có
- Đa dạng hóa chéo: là hệ thống công nghệ thông tin chung, nhắm đến một nhóm
khách hàng mục tiêu bằng một bộ sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau. VD: các
ngân hàng sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng nhắm đến khách hàng mục tiêu nhằm
cung cấp các dịch vụ bảo hiểm, thế chấp, dịch vụ tư vấn tài chính và có thể là cả sản
phẩm du lịch thích hợp.
- Đa dạng hóa chiều ngang: Là hướng chiến lược trong đó tổ chức tham gia thị trường
bổ sung hoặc cạnh tranh. VD: một tour operator hợp tác hay mua lại một tour operator
khác hoặc hai hoặc nhiều hãng hàng không liên kết thành một liên minh chiến lược
hàng không nhằm bổ sung nhau để đạt mục tiêu chung.
- Đa dạng hóa theo chiều dọc về phía trước: nghĩa là mở rộng chuỗi giá trị theo hướng
trước quá trình tạo dịch vụ và yếu tố đầu vào cho mình. VD: Một tour operator phát
triển chuỗi khách sạn hoặc hãng hàng không. Đa dạng hóa ngược cho phép tổ chức
kiểm soát tốt hơn nguồn lực đầu vào
- Đa dạng hóa theo chiều dọc về phía sau: nghĩa là mở rộng chuỗi giá trị theo hướng
sau quá trình tạo dịch vụ của mình, VD: một tour operator đầu tư hình thành một mạng
lưới phân phối như chuỗi các đại lý du lịch và / hoặc các website đăng ký tour.
(2) Đa dạng hóa không liên quan:
- Mang lại nhiều rủi ro hơn so với đa dạng hóa có liên quan vì đó là việc sản xuất sản
phẩm mới cho thị trường mới, nơi tổ chức không quen thuộc.
- Các doanh nghiệp có xu hướng chọn phương hướng này khi họ phát hiện những hạn
chế nghiêm trọng về tiềm năng tăng trưởng tại các thị trường hiện có của họ, hoặc khi
họ nhìn thấy những cơ hội quan trọng cho sự tăng trưởng trong khu vực thị trường
mới. Ngoài ra, hướng này cho phép tìm kiếm hiệu quả kinh tế của qui mô và cơ hội để
khai thác năng lực hiện có và khả năng phối hợp.
Chiến lược đa dạng hóa: phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường mới
Các thị trường mới: thị trường khách du lịch cao cấp (Vietluxtour), thị trường khách
Ấn Độ.
Các sản phẩm mới: hải trình trên du thuyền 5 sao
Cách thức đa dạng hóa:

So với nghỉ dưỡng tại các resort 5 sao đã quá quen thuộc, du khách sẽ có những trải
nghiệm mới lạ, đầy thú vị với khách sạn 5 sao di động trên biển cùng những tiện ích
độc đáo dần trở thành xu hướng được người Việt yêu thích. Các hải trình này phù hợp
với du khách chuộng loại hình nghỉ dưỡng cao cấp, nhóm khách gia đình, những người
muốn trải nghiệm lối sống sang trọng giữa đại dương và khám phá các điểm đến mới,
tách biệt ngoài khơi xa. Hơn thế, du khách còn được hít thở không khí thoáng đãng,
trong lành của đại dương, thưởng ngoạn vẻ đẹp của bình minh và hoàng hôn giữa biển
cả mênh mông.

a. Thế nào là tăng trưởng bên trong?
b. Phân tích ưu nhược điểm của tăng trưởng bên trong.
c. Khi nào chúng ta sử dụng phương thức tăng trưởng này?
Trả lời:
a/ Tăng trưởng bên trong:
- Là cơ chế đơn giản nhất của tăng trưởng kinh doanh. Hầu hết các tổ chức đều sử
dụng tăng trưởng bên trong là phương thức chính.
- Tuy có thể huy động nguồn tài chính từ cổ đông hay ngân hàng nhưng nguồn chủ yếu
của tăng trưởng bên trong là tái đầu tư lợi nhuận năm trước vào hoạt động kinh doanh
hiện tại. Bằng cách tăng quy mô (chẳng hạn tăng số tour đưa ra thị trường), tổ chức
này sẽ tuyển dụng thêm nhân viên phục vụ lượng nhu cầu lớn hơn. Khi làm như vậy,
doanh thu tăng và do đó tăng giá trị vốn của tổ chức.
b/ * Ưu điểm:
- Thường có rủi ro thấp hơn. Với tăng trưởng bên trong, năng lực gia tăng vẫn thuộc
quyền quản lý của công ty nên tránh được những rủi ro từ sự thao túng của các tổ chức
khác.
- Vốn đầu tư bổ sung khai thác được năng lực cốt lõi đã có và theo đó sự tinh thông
của công ty. Điều này làm tăng giá trị thị trường của công ty.
- Tránh được các khó khăn nảy sinh do việc hội nhập với các nền văn hóa khác khi sáp
nhật hay mua lại công ty khác.
- Khả năng thanh khoản của công ty ít căng thẳng hơn so với sáp nhập hoặc mua lại và
thấp hơn so với các hình thức liên doanh.
* Hạn chế:
- Tăng trưởng bên trong thực hiện theo cơ chế tích lũy dần năng lực nên thường diễn
ra chậm hơn so với các phương thức tăng trưởng bên ngoài.
- Việc dựa trên năng lực và nguồn lực của một tổ chức duy nhất có thể dẫn đến tình
trạng chúng ta không đủ năng lực cần thiết, từ đó phải bỏ qua những cơ hội thuận lợi.
c/ Điều kiện áp dụng:
- Đối tác phù hợp không có sẵn
- Việc sáp nhập hoặc mua lại không thực hiện được vì lý do kinh phí, mục tiêu không
phù hợp hoặc bị hạn chế bởi các quy định của pháp luật
- Các giám đốc muốn duy trì quyền kiểm soát
- Bên trong có sẵn các nguồn lực và năng lực cần thiết cho phát triển.

a. Phân biệt 3 hoạt động sáp nhập, mua lại và tiếp quản.
b. Phân tích quan điểm cho rằng cộng hưởng là mục tiêu chính của sáp nhập
và mua lại?
c. Hãy chỉ ra một vụ M & A thành công trong ngành du lịch.
Trả lời:
a/ Phân biệt 3 hoạt động:
- Sáp nhập (merger): khi Công ty A sáp nhập vào công ty B, thì các cổ đông của cả hai
bên sáp nhập sẽ trở thành cổ đông của tổ chức mới (tổ chức mở rộng, sáp nhập), chia
sẻ các nguồn lực trong tổ chức mở rộng đó.
- Mua lại (acquisition): Là cuộc 'hôn nhân' của các đối tác không cân sức, trong đó
một tổ chức (tổ chức mua) đứng ra mua và gộp các bên khác (các tổ chức mục tiêu hay
tổ chức được mua). Các cổ phiếu của công ty nhỏ hơn được mua bởi công ty lớn hơn.
- Tiếp quản (takeover): Là kỹ thuật tương tự như một vụ mua lại, nhưng thuật ngữ này
thường được dùng để chỉ ra rằng việc mua bán này là không mong muốn nhưng không
thể khác được đối với các công ty mục tiêu.
b/ Quan điểm cộng hưởng là mục tiêu chính của sáp nhập và mua lại:
- Một sự hội nhập được coi là có sự cộng hưởng khi cái toàn bộ là lớn hơn tổng của
các bộ phận riêng lẻ. Nếu hội nhập đạt được sự cộng hưởng, công ty "mới" phải thực
hiện hiệu quả hơn so với khi hai bên thực hiện riêng rẻ.
- Các lợi ích khi cộng hưởng: tăng thị phần, khai thác được thị trường mới, giảm sự
cạnh tranh, sở hữu được các thương hiệu có giá trị, chiếm ưu thế trong việc tiếp cận
các kênh phân phối, có được công nghệ sản xuất, sử dụng hiểu quả tài nguyên…
- Một sáp nhập thêm sẽ không có giá trị nếu tất cả những nguồn lực có được đã được
khai thác đầy đủ, các lợi thế về giá đã phản ánh các lợi thế cạnh tranh tổ chức. Theo
đó, tích hợp không cho phép các "tổ chức mới" tạo ra lợi nhuận cao hơn hoặc củng cố
một vị thế thị trường mạnh hơn.
c/ Ví dụ về một M&A thành công trong ngành du lịch:
Tập đoàn BRG mua lại khách sạn Hilton Opera Hà Nội
Bà Nguyễn Thị Nga – Chủ tịch BRG Group đã thực hiện thương vụ mua lại Hilton
Opera Hà Nội trong âm thầm trong suốt 4 năm (2009 -2012). Đây là khách sạn 5 sao
có vị trí vàng ngay cạnh Nhà hát lớn và gần Hồ Hoàn Kiếm.
Cụ thể, BRG mua lại 70% cổ phần khách sạn này từ hai quỹ đầu tư được niêm yết trên
thị trường chứng khoán London là VinaLand Limited (VNL) và Vietnam Opportunity
Fund Limited (VOF) thuộc quản lý của VinaCapital. Cho đến năm 2012, thương vụ
này hoàn tất khi bà Nga thâu tóm nốt 30% cổ phần còn lại từ các đối tác Áo và Đức thì
vị chủ khách sạn mới chính thức lộ diện và được biết là quốc tịch Việt Nam.
Năm 2016, bà Nguyễn Thị Nga mua lại khách sạn Sedona Suites Hanoi từ Tập đoàn
Keppel Land Ltd của Singapore với giá trị thương vụ 31,5 triệu USD và đổi tên
thành Diamond Westlake Suit. Tổ hợp khách sạn này gồm 175 căn hộ và biệt thự dịch
vụ, cùng các câu lạc bộ và dịch vụ giải trí, tọa lạc tại khu Quảng Bá, gần hồ Tây.

a. Giới thiệu các động cơ của việc sáp nhập và mua lại trong tăng trưởng
doanh nghiệp.
b. Phân tích mối quan hệ giữa các động cơ với các hình thức sáp nhập và
mua lại.
Trả lời:
a/ Động cơ của việc sáp nhập và mua lại:
- Tăng thị phần, từ đó tăng quyền định giá trong ngành.
- Khai thác một thị trường mới, có thể để mở rộng danh mục đầu tư thị trường hoặc để
bù đắp sự suy giảm tại thị trường hiện tại.
- Làm giảm sự cạnh tranh bằng cách mua lại đối thủ cạnh tranh.
- Sở hữu các thương hiệu có giá trị hoặc các sở hữu trí tuệ khác như bằng sáng chế,
phát minh.
- Chiếm ưu thế trong tiếp cận các kênh phân phối nguồn lực đầu vào (có được các yếu
tố đầu vào với điều kiện ưu đãi hoặc để bảo đảm nguồn cung quan trọng) bằng cách
mua một nhà cung cấp.
- Mở rộng phổ sản phẩm để khai thác nhiều hơn các cơ hội thị trường và phân tán rủi
ro.
- Phát triển sản phẩm mới nhanh hơn so với tự nghiên cứu và phát triển từ nguồn lực
có sẵn bên trong
- Có được công nghệ sản xuất hoặc công nghệ thông tin mới nhằm giảm chi phí, tăng
chất lượng hoặc tăng sự khác biệt sản phẩm.
- Đạt được hiệu quả nhờ quy mô, chẳng hạn như tăng hiệu quả nhờ tăng năng lực
thương lượng của người mua nhờ đó mua các yếu tố đầu vào với giá thấp hơn.
- Sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên dư thừa hoặc không được tận dụng, chẳng
hạn như nguồn tài chính chỉ được dùng để gửi ở ngân hàng.
- ‘Phân rả tài sản’ – mua một công ty sau đó phá vỡ công ty mua được và thu hồi
lượng tài chính hơn giá mua ban đầu bằng cách bán chúng theo những phần riêng biệt.
- Nâng cao uy tín của công ty (thích hợp nếu công ty hiện bị dư luận nghi ngờ có khó
khăn về tài chính).
b/ Mối quan hệ giữa các động cơ với các hình thức sáp nhập và mua lại:
- Từ những động cơ trên, thấy rằng: phụ thuộc vào mục tiêu theo đuổi mà tổ chức sẽ
lựa chọn hình thức hội nhập thích hợp.
 Nếu mục tiêu quan trọng nhất của công ty là thị phần thì hội nhập ngang có thể
là hình thức phù hợp.
 Nếu công ty quan tâm nhiều nhất đến các mối đe dọa về cung cấp hoặc phân
phối thì liên kết dọc sẽ phù hợp hơn.
- Tăng trưởng bên ngoài khá tốn kém, vì vậy tổ chức phải có một nguồn tài chính sẵn
có dồi dào cho việc sáp nhập hay mua lại. Đó là chưa kể đến một khoản chi phí không
tránh khỏi khá lớn phải trả cho các luật sư và chuyên gia tài chính (đầu tư) để tư vấn
cho quá trình này.
- Vì vậy, với mục tiêu chiến lược đòi hỏi tăng trưởng, thường công ty chỉ chọn phương
án tăng trưởng bên ngoài khi không thể triển khai bình thường thông qua sự tăng
trưởng bên trong.

a. Cho biết thế nào là franchising.
b. Vì sao trong du lịch, nhất là ngành lưu trú và ăn uống, hoạt động
franchising khá phổ biến?
c. Bạn cần phải cân nhắc những gì khi bạn là bên nhượng quyền? khi bạn là
bên nhận quyền?
Trả lời:
a/ Franchising (Nhượng quyền thương mại):
- Là phương pháp liên kết liên quan đến hai bên: franchisor (bên nhượng quyền
thương mại) và franchisee (bên nhận quyền thương mại). Phương thức nhượng quyền
có thể khác nhau ở chi tiết về quá trình thực hiện.
- Nó có thể là một thỏa thuận đơn giản, theo đó bên nhận quyền sẽ phát triển một đơn
vị hoặc một số đơn vị trong một phạm vi lãnh thổ từ bên nhượng quyền. Ví dụ: một
nhà nhận quyền thương mại của Avis hoặc McDonald's, khai thác một hoặc một số
giới hạn các địa điểm nhượng quyền thương mại.
- Nó cũng có thể là một thỏa thuận phức tạp hơn khi một công ty lớn mua master
franchise cho phép công ty đó độc quyền sử dụng tên thương hiệu trên một vùng hoặc
một quốc gia. VD: Whitbread đã mở rộng chuỗi khách sạn Marriott ở Anh thông qua
hoạt động kinh doanh nhượng quyền của Tổng công ty Marriott.
b/ Hoạt động franchising (nhượng quyền thương mại) trong du lịch khá phổ biến
vì:
- Hiếm khi phải đầu tư vốn. Không phải chịu đựng một mình các vấn đề liên quan đến
các quy định và giấy phép yêu cầu ở nước sở tại
- Không phải tham gia vào việc tìm kiếm các địa điểm phục vụ phát triển thương hiệu
- Bên nhượng quyền sẽ cung cấp đầy đủ cách thức hoạt động, hỗ trợ tốt nhất cho thành
viên mới gia nhập vào hệ thống. Phía nhận quyền sẽ kiểm soát và trợ giúp mô hình
hoạt động cho bên nhận quyền khi điều hành công việc kinh doanh  Đây chính là
điểm có lợi cho người muốn nắm bắt cơ hội tham gia nhượng quyền trong ngành du
lịch, hạn chế được những rủi ro bước đầu.
c/ Những điều cần cân nhắc:
- Khi là bên nhượng quyền:

 Kiểm tra cấu trúc, tổ chức và tính khả thi về tài chính của bên nhận quyền
 Đảm bảo rằng có các biện pháp kiểm soát các tiêu chuẩn và các quy trình vận
hành của bên nhận quyền.
- Khi là bên nhận quyền: cần cân nhắc về các rủi ro tài chính (đầu tư vốn) và trả phí
cho bên nhượng quyền thương mại

a. Nêu các hình thức cắt giảm trong hướng chiến lược thu hẹp quy mô của
SBU.
b. Thế nào là “Chia tách và bán lại”? Khi nào chúng ta nên tính đến việc
chia tách và bán lại.
c. Giới thiệu một trường hợp thành công của thu hẹp quy mô thông qua
chia tách và bán lại.
Trả lời:
a/ Các hình thức cắt giảm trong hướng chiến lược thu hẹp quy mô của SBU:
(1) Chia tách và bán lại:
- Là việc công ty tách một bộ phận và bán nó như một đơn vị "độc lập" với bộ máy
quản lý và nhân viên của chính mình trong bộ phận đó
- Đơn vị này có thể được bán cho một người mua duy nhất (người sẽ là người mua)
hoặc có thể được thả nổi trên thị trường chứng khoán dưới hình thức công ty trách
nhiệm hữu hạn.
- Cách thức phổ biến nhất để cắt giảm công ty là thực hiện việc giao dịch "riêng tư"
giữa hai công ty nhằm mang lại lợi ích cho cả hai bên. Bên bán kiếm được tiền từ giao
dịch để tập trung vào các lĩnh vực cốt lõi của nó
(2) Tháo dỡ cổ phần công ty:
- Công ty bán vẫn giữ cổ phần trong bộ phận bị xử lý với số cổ phần còn lại sau khi
được chào bán cho thị trường chứng khoán.
- Việc tháo dỡ cổ phần có thể được coi là một vụ bán nửa thoái lui - một phần của bộ
phận thải bỏ vẫn được lưu giữ, nhưng không phải như là một công ty con toàn vẹn.
(3) Mua lại của người quản lý:
- Công ty mẹ sẽ được bán cho ban quản lý hiện tại của nó.
- Các MBOs thường là vụ mua bán mang lại sự hài lòng cho cả hai bên khi công ty
được bán vẫn có thể hoạt động thành công với một ban quản lý hiện tại có khả năng và
có lợi ích gắn liền.
b/ * Chia tách và bán lại:
- Là việc công ty tách một bộ phận và bán nó như một đơn vị "độc lập" với bộ máy
quản lý và nhân viên của chính mình trong bộ phận đó
- Đơn vị này có thể được bán cho một người mua duy nhất (người sẽ là người mua)
hoặc có thể được thả nổi trên thị trường chứng khoán dưới hình thức công ty trách
nhiệm hữu hạn.
* Chúng ta nên chia tách và bán lại khi:
- Bộ phận này hoạt động kém hiệu quả (lợi nhuận thấp), việc hợp nhất với nó có tác
động âm
- Công ty có sự thay đổi trọng tâm chiến lược, trong đó việc tách bộ phận xem xét
không thể trì hoãn được nữa
- Bộ phận xem xét không có nhiều triển vọng về trung hạn và dài hạn
- Bộ phận xem xét vốn là kết quả của một sự mua lại không mong muốn (hoặc do khi
mua một công ty, công ty của ta phải mua kèm một công ty con không mong muốn
của nó)
- Xuất phát từ yêu cầu huy động vốn để tái đầu tư vào các lĩnh vực cốt lõi hoặc để tăng
tính thanh khoản của công ty
- Xuất phát từ niềm tin rằng bộ phận bị loại bỏ sẽ hoạt động có hiệu quả hơn nếu nó
được tách ra khỏi công ty
- Việc cắt giảm được sử dụng như là một chiến thuật nhằm làm lệch hướng một vụ
mua bán thù địch (đối thủ muốn sáp nhập công ty của mình vào nó)
- Là một phần của chương trình "tước bỏ tài sản" - quá trình phá vỡ một công ty thành
các bộ phận của nó và bán chúng ra theo từng bộ phận để đạt được một khoản tiền lớn
hơn số tiền trả cho toàn bộ.
c/ Một số trường hợp thu hẹp quy mô thông qua chia tách và bán lại:
Bà Nguyễn Thị Nga – Chủ tịch BRG Group đã thực hiện thương vụ mua lại Hilton
Opera Hà Nội trong âm thầm trong suốt 4 năm (2009 -2012). Đây là khách sạn 5 sao
có vị trí vàng ngay cạnh Nhà hát lớn và gần Hồ Hoàn Kiếm.Năm 2014, bà Nga tiến
hành mua lại 30% cổ phần của Khách sạn 4 sao Du lịch Thắng Lợi do Cuba xây tặng
Việt Nam từ năm 1975. Sau đó, khách sạn này được cổ phần hóa, bà Nguyễn Thị Nga
trở thành Chủ tịch HĐQT khách sạn Thắng Lợi và thực hiện đổi tên thành Hilton
Hanoi Westlake.
Tuy nhiên, vì doanh thu và lợi nhuận khá thấp so với quy mô vốn bỏ ra nên tháng
12/2016, tập đoàn Hilton Worldwide cùng với Công ty CP Khách sạn Thắng Lợi đã kỹ
kết hợp đồng quản lý tổ hợp hai khách sạn quy mô là DoubleTree by Hilton Hanoi
Westlake và Hilton Hanoi Westlake.  Thu hẹp lại quy mô.

Trần Thị Hoài Na - 45K03.3 - BTCN 5 chương

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trần Thị Hoài Na - 45K03.3 - BTCN 5 chương

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

BÀI TẬP CÁ NHÂN

Giảng viên : Cao Trí Dũng

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DU

1/ Anh (chị) hãy cho biết:

b/ Quan điểm trong quản trị chiến lược:

2/ Anh (chị) hãy:

* Bước 1: Phân tích chiến lược

- Đánh giá môi trường bên trong của tổ chức

- Đánh giá môi trường bên ngoài của tổ chức

* Bước 2: Lựa chọn chiến lược

* Bước 3: Thực hiện chiến lược và quản trị sự thay đổi

 Khả năng tương xứng về cơ sở nguồn lực của tổ chức

b. Giáo trình này cần cung cấp:

- Giáo trình cần cung cấp những kĩ năng:

- Giáo trình cần cung cấp những kiến thức:

c. Triến trình chiến lược của Fiditour:

Bước 1: Phân tích chiến lược

- Phân tích môi trường bên ngoài:

 Môi trường vĩ mô: theo mô hình STEEP

Bước 2: Lựa chọn chiến lược

3/ Anh (chị) hãy cho biết:

4/ Anh (chị) hãy:

- Khái niệm chiến lược có sự nhận thức đa dạng bởi vì:

5/ Anh (chị) hãy:

6/ Anh (chị) hãy:

- Khái niệm chiến lược có sự nhận thức đa dạng bởi vì:

- Khái niệm chiến lược có sự nhận thức đa dạng bởi vì:

10/ Anh (chị) hãy:

- VD: Một khách sạn cần có những nguồn lực sau:

11/ Anh (chị) hãy:

3. Cấp độ tác nghiệp

2. Cấp độ chiến thuật: Quyết định quảng cáo, hạ giá, v.v…

Chiến lược Chiến thuật Tác nghiệp

12/ Anh (chị) hãy:

b/ Thuật ngữ “Tư duy chiến lược”

14/ Anh (chị) hãy cho biết:

b/ Phẩm chất cần có của một người có tư duy chiến lược:

17/ Anh (chị) hãy:

18/ Anh (chị) hãy:

b/ Sự khác nhau về cách tiếp cận:

20/ Anh (chị) hãy:

21/ Anh (chị) hãy:

22/ Anh (chị) hãy:

b/ Đặc điểm về “Hoạt động du lịch có tác động lớn về xã hội”

CHƯƠNG 2: TUYÊN BỐ VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH

1/ Anh (chị) hãy:

2/ Anh (chị) hãy:

b/ Cách tiếp cận các bên hữu quan:

3/ Anh (chị) hãy cho biết:

4. Anh (chị) hãy:

c/ Phạm vi hoạt hoạt động kinh doanh của Saigontourist:

c/ Mục tiêu chiến lược của công ty Saigontourist:

b/ * Phân loại mục tiêu chiến lược:

c/ Mục tiêu chiến lược của công ty Saigontourist:

c/ Công ty Saigontourist Group

- Các mục tiêu xã hội:

c/ Liên hệ bản thân:

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1/ Anh (chị) hãy:

b/ Mục đích của phân tích môi trường bên trong:

- Phân tích môi trường bên trong: