‫الجمهوريـــــــــة الجزائريـــــــــة الديمقراطيـــــــــة الشعبيـــــــــة‬

‫وزارة التعليــم العالــي و البحــــــث العـــــــلـــمـــي‬

‫المدرسة العليا إلدارة األعمال ــ تلمســان‪-‬‬

‫قسم الطور الثاني‬

‫أخالقيات األعمال‬

‫تحت إشراف ‪ :‬د‪ .‬حايد زهية‬ ‫من إعداد ‪ :‬غزال رانيــا‬

‫الفوج ‪4 :‬‬

‫السنة الدراسيــة‪2022/2023 :1‬‬

 ‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬
‫المبحث األول ‪ :‬مفهوم أخالقيات األعمال‬
‫المطلب األول ‪ :‬تعريف أخالقيات األعمال‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬أهمية أخالقيات األعمال‪ ‬‬
‫المطلب الثالث ‪ :‬مصادر أخالقيات األعمال‪ ‬‬
‫المطلب الرابع ‪ :‬أساسيات أخالقيات األعمال‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬الفساد اإلداري و العوامل التي تؤدي إلى ظهور‬
‫المخالفات! اإلدارية‬
‫المطلب األول ‪:‬أسباب انتشار الفساد اإلداري‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬عوامل المناخ التنظيمي ذات األثر السلبي للسلوك‬

‫المبحث الثالث! ‪:‬ترسيخ أخالقيات األعمال‬

‫المطلب األول ‪ :‬وسائل بناء و تعزيز أخالقيات األعمال‬
‫المطلب الثاني ‪ :‬معوقات تطبيق أخالقيات العمل‬
‫المبحث الرابع ‪ :‬بعض التجارب العالمية في تطبيق اخالقيات األعمال‬
‫المطلب األول ‪ :‬تجارب الدول‬
‫التجربة األمريكية‬ ‫‪.1‬‬
‫التجربة اليابانية‬ ‫‪.2‬‬
‫التجربة العربية‬ ‫‪.3‬‬

‫خاتمة‬

‫‪2‬‬
 ‫مقدمةـ‬
‫تؤدي األخالق دورا مهما في حياة الشعوب على اختالف أجناسها وأماكن وجودها وأديانها والفلسفات‬
‫التي تتبناها‪ ،‬وينعكس أثر األخالق في سلوك األفراد بحيث يصبح سلوكهم متصفا بالثبات والتماسك و‬
‫التوافق‪ ،‬وعندئذ تشكل األخالق أحد مظاهر الضبط االجتماعي لدى األفراد بحيث يصبح سلوكهم متصفا‬
‫بالثبات والتماسك و التوافق وعندئذ تشكل األخالق أحد مظاهر الضبط االجتماعي لدى األفراد‪ ,‬وتشكل‬
‫دافعا و محركا وتعمق لديهم إحساسهم باالنتماء إلى مجتمعهم‪ ،‬كما تساعدهم على التكيف مع واقع‬
‫المجتمع الذي يعيشون فيه‪.‬وتعد األخالق بمثابة الدعامة األولى لحفظ األمم و المجتمعات‪ ،‬فهي تتصل‬
‫اتصاالً وثيقا بالعملية التربوية‪ ،‬باعتبارها من أهم المبادئ و القواعد المنظمة للسلوك اإلنساني‪ ،‬وتنعكس‬
‫األخالق على التزام الفرد بمهنته‪ ،‬فالمهنة وسيلة بالنسبة للفرد لتحقيق التوافق النفسي واالجتماعي بما‬
‫يعود ذلك بالنفع على الفرد و المجتمع ‪.‬‬

‫يرتكز مصطلح أخالقيات العمل لمؤسسة ما على المبادئ والقيم األخالقية التي تمثل سلوك العاملين‪،‬‬
‫وتنبثق األخالق المهنية في مجملها من األخالق العامة التي تعلمها اإلنسان في بداية حياته من األسرة‬
‫والمدرسة والجامعة واألصدقاء و المجتمع‪ ،‬إذ هي بيان للقيم والمبادئ التي ينبغي أن توجه العمل اليومي‬
‫الذي يقوم به الموظف العام‪.‬‬

‫تسعى المؤسسات إلى تحقيق جودة األداء من خالل تعزيز منظومة أخالقيات العمل والذي بدوره ينعكس‬
‫على نمو المجتمع ‪ ,‬وال يمكنها تحقيق ذلك دون وجود معايير أخالقية تنظم سير العمل‪ ،‬وتعزز الثقة بين‬
‫المؤسسات والمستفيدين كما أنها عنصر أساس في نجاح العالقة مع الجمهور والموظفين والمؤسسات‬
‫األخرى خاصة أ ن بيئة األعمال في الوقت الحاضر تشهد الكثير من الخروقات األخالقية التي نتجت عن‬
‫ضعف االهتمام باألسس والمعايير األخالقية في ممارسات الكثير من المنظمات ألنشطتها واالبتعاد نوعا‬
‫ما عن النظر أو حتى التفكير بالمحددات و الرموز األخالقية ‪ ,‬فضال عن انتشار األعمال اإللكترونية‬
‫‪1‬‬
‫التي تعتمد إلى حد كبير على اإلنترنت و ما صاحبه من خروقات أخالقية كبيرة و متزايدة ‪.‬‬

‫د طه التوفيقـ ‪،‬د نموشة ذكي ‪ ،‬أخالقيات الوظيفة في اإلدارة العامة ‪،‬الطبعة األولى ‪،‬عمان ‪، 1999،‬ص ‪7‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪-1‬مفهوم أخالقيات األعمال ‪:‬‬

‫تمثل األخالق مجموعة القيم و المعايير التي يعتمد عليها أفراد المجتمع في التمييز بين ما هو جيد أو ما هو سيء‪ ،‬بين ما‬
‫هو صواب و األنشطة األخالقية و غير األخالقية‪ ،‬و على ما هو مقبول أو غير مقبول اجتماعيا‪ ،‬و ال شك في أن‬
‫األخالقيات في كل مجتمع هي نتاج تطور تاريخي طويل‪ ،‬لذا فهي ضرورية في تكوين المجتمع و ضمان استقراره‪ ،‬و‬
‫أخالق المجتمع تمثل أساسا قويا ألخالقيات اإلدارة‪ ،‬ليس ألنها فقط خلفية مسبقة في تكوين أفراد المجتمع الذين يأتي منهم‬
‫العمال و المديرون‪ ،‬بل الن اإلدارة ال تعمل من فراغ و إنما في بيئة حية و متفاعلة‪ ،‬و ال بد من اخذ قيم هذه البيئة و‬
‫محددا أنها األخالقية في قرارات اإلدارة و عملياتها المختلفة‪.‬‬

‫و هناك تعريفات مختلفة ألخالقيات اإلدارة‪: 2‬‬

‫هي المعايير و المبادئ التي تهيمن على سلوك الفرد أوالمجموعة و تتعلق بما هو صحيح و خطأ‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫هي الدراسة المنهجية للخيار األخالقي التي يتم من خاللها اختيار ما هو جيد‪.‬‬ ‫‪)2‬‬
‫هي العلم الذي يعالج االختيارات العقالنية على أساس التقييم بين الوسائل المؤدية إلى األهداف‪.‬‬ ‫‪)3‬‬
‫األخالق هي السجايا النفيسة الراسخة التي يصدر السلوك البشري‪ ،‬وهي هينة في النفس تصدر منها األفعال‬ ‫‪)4‬‬
‫بسهولة ويسر من غير حاجة إلى فكر‪ ،‬أي أن األخالق هي انفعال الظاهر بحركة الباطن وإرادته‪ ،‬وهي مرتبطة‬
‫بالعقيدة والشريعة معا عرفها "‪" Drucker Peter‬بأنها العلم الذي يعالج االختيارات العقالنية على أساس القيم‬
‫‪3‬‬
‫بين الوسائل المؤدية إلى األهداف‬

‫وكلمة أخالق أصلها يوناني إذ أنها مشتقة من كلمة "‪ " Ethics‬فالمصطلح باإلنجليزية يحمل معاني و ‪ ،‬جوانب عديدة‬

‫(‪: 4 )ETHIKOS‬‬

‫أوال‪ :‬يمكن التفكير في مفهوم األخالق بأنه ذلك الذي يتعامل مع الصالح والطالح‪ ،‬مع الواجبات وااللتزامات األخالقية ‪.‬‬

‫ثانيا ‪ :‬يمكن تصوره كمجموعة محددة من المبادئ أو القيم األخالقية‪ ،‬التي في بعض األحوال‪ ،‬قد تنفرد بها ثقافة بعينها‬
‫وفى أحوال أخرى قد تكون جزءا من التراث الثقافي المشترك لكافة األمم كما هو الحال في ميثاق األمم المتحدة ‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬يمكن رؤية األخالق كمبادئ السلوكيات التي تحكم الفرد أو الجماعة‪ ،‬أي معيار لألخالقيات الالئقة بالمهنة مثل‬
‫أخالقيات قطاع األعمال‪ ،‬أخالقيات مجال الصرافة وكذلك أخالقيات مجال المحاسبة أو اإلعالن – كما يظهر مؤخرا ‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬جرت العادة اعتبار األخالق فرعا من فروع الفلسفة وهى ترتبط بنشأة األفكار الخاصة باقتصاد السوق‪.‬‬

‫‪ 2‬نجم ‪ ،‬نجم عبود ‪ ،‬اخالقياتـ االدارة في عالم متغير ‪ ،‬سلسلة بحوث ودراسات المنظمة العربية للتنمية االدارية ‪،‬مصر ‪ ،‬الطبعة االولى ‪،‬‬
‫‪ 2000‬ص ‪35‬‬

‫عبد العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار المسيرة عمان‪ ، 2007 ،‬ص‪71‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ 4‬جون سوليفان و ألكسندر شكولنيكوف‪ ،‬أخالقيات العمل المكو ن الرئيسي لحوكمة الشركات‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى مركز المشروعات الدولية‬
‫الخاصة‪ ،‬ص ‪2006 , 10‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -2‬أهمية أخالقيات العمل ‪:‬‬

‫إن االلتزام بالمبادئ األخالقية والسلوك األخالقي على صعيد الفرد في منظمات األعمال يعتبر ذو أهمية بالغة لمختلف‬
‫شرائح المجتمع ‪ ،‬حيث أن هذا األمر يقوي االلتزام بمبادئ العمل الصحيح والصادق ويبعد المنظمة عن أن ترى مصالحها‬
‫بمنظور ضيق ال يستوعب غير معايير محددة تتجسد في االعتبارات المالية التي تحقق لها فوائد على المدى القصير‪ ،‬فاهم‬
‫الفوائد التي يمكن أن تحصل عليها منظمات األعمال جراء التزامها األخالقي فبالعمل ما يلي ‪:‬‬

‫في إطار المنظور الحديث يوجد ارتباط ايجابي بين االلتزام األخالقي والمردود المالي الذي تحققه‬ ‫‪.1‬‬
‫المنظمة وإن لم يكن ذلك على المدى القصير فانه بالتأكيد سيكون واضحا على المدى الطويل‪.‬‬
‫‪ -‬قد تتكلف منظمات األعمال كثيرا نتيجة تجاهلها االلتزام بالمعايير األخالقية‪ ،‬فالتصرف األخالقي‬ ‫‪.2‬‬
‫يضع المنظمة في مواجهة الكثير من الدعاوى القضائية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -‬تعزيز سمعة المنظمة على صعيد البيئة المحلية واإلقليمية والدولية ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ ،‬وحسب " ‪ " son Donald Davis‬فان التطبيق الصحيح للبرامج األخالقية يؤدي إلى تحقيق العديد من المنافع‬
‫منها ‪:‬‬

‫منح الشرعية لألفعال اإلدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تقوية الترابط المنطقي والتوازن في الثقافة التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تحسين مستويات الثقة بين األفراد والجماعات في المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫دعم عملية التمسك والثبات بمقاييس جودة المنتجات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪6‬‬
‫التمسك بأثر قيم المنظمة ورسالتها في المجتمع ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -3‬مصادر أخالقيات األعمال ‪ :‬هناك مجموعة من المصادر التي يستمد منها الفرد أخالقياته‪ ،‬والتي تعتبر بمثابة إطار‬
‫مرجعي يعود إليه في تعامالته وفي عمله بالمنظمة أو دوره في المجتمع ككل‪ ،‬ومن أبرز هذه المصادر ما يلي ‪:‬‬

‫العائلة‪ :‬تعتبر النواة األولى لبناء السلوك األخالقي للفرد‪ ،‬فأخالقه هي انعكاس للوضع االجتماعي واألخالقي‬ ‫‪.1‬‬
‫لعائلته ‪.‬‬
‫ثقافة المجتمع‪ :‬يتأثر سلوك الفرد بثقافة المجتمع وعاداته وتقاليده من خالل تفاعله بأفراد المجتمع ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫الجماعات المرجعية ‪ :‬تعتبر من أهم مصادر السلوك األخالقي وغير األخالقي للفرد‪ ،‬وما يكتسبه الفرد من‬ ‫‪.3‬‬
‫أخالقيات يختلف من جماعة ألخرى ‪.‬‬
‫‪.‬المدرسة ونظام التعليم‪ :‬يكتسب الفرد بعض األخالقيات النابعة من عادات وتقاليد مؤسسات التعليم من خالل‬ ‫‪.4‬‬
‫مساره الدراسي منذ طفولته إلى حصوله على دراسات عليا وأكثر ‪.‬‬
‫‪.‬اإلعالم‪ :‬يساهم اإلعالم بشكل كبير في نشر ثقافات مختلفة تحمل في طياتها أخالقيات ايجابية وأخرى سلبية ‪ ،‬وفي ظل‬ ‫‪.5‬‬
‫التطور التكنولوجي لوسائل اإلعالم تصلنا قيم و أفكار حيثما ما كنا ‪.‬‬

‫‪ 5‬صالح العامري‪ ،‬منصور الغالبي‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬األعمال والمجتمع‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪، 2008 ،‬‬
‫ص‪136‬‬

‫معن وعد اهللا المعاضيدي‪،‬ـ أخالقيات منظمات األعمال والمزايا التنافسية األخالقية‪ ،‬ص ‪ 04‬الموقع ‪doc–co.iefpedia. www:‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مكان العمل‪ :‬عالوة على القيم التي يستمدها الفرد من العائلة والمجتمع‪ ،‬يستمد قيما أخرى من مكان عمله أو‬ ‫‪.6‬‬
‫المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬فاحتكاكه بالعمال واإلدارة يكسبه أخالقيات جديدة مثل‪ :‬احترام الوقت‪ ،‬التعاون‪ ،‬العمل‬
‫الجماعي‪ ،‬المشاركة في اتخاذ القرار‪ ،‬الوالء‪ ،‬االلتزام‪...‬الخ من العوامل التي تنعكس على الفرد ‪.‬‬
‫شخصية الفرد ‪ :‬للموروث الثقافي والحضاري دور في تحديد سلوكات األفراد وأخالقياتهم‪ ،‬خاصة إذا كان هذا‬ ‫‪.7‬‬
‫الموروث متأصال في الفرد لفترة زمنية يعتبر مرجعا لديه حتى وان اكتسب موروثا جديدا ‪.‬‬
‫الخبرة المتراكمة ‪ :‬تعتبر خبرة الفرد عامال أساسيا في تكوين نظام قيمي وأخالقي لديه‪ ،‬حيث تتحدد سلوكياته‬ ‫‪.8‬‬
‫بأخالقيات معينة‪ ،‬كما أن هذه الخبرة ال تقتصر على الجانب المهني لديه إنما تتجسد أيضا في خبرته الحياتية‬
‫باختالف وجهاتها ‪ .‬ومن خالل هذه المصادر يمكن القول أن المجتمع يكتسب أخالقيات وفق أطر معينة وضوابط‬
‫محددة‪ ،‬تعكس أخالقيات الفرد في المجتمع‪ ،‬وهذا األخير يعكس طبيعة األفراد الذين ينتمون إليه‪ ،‬بينما تعتبر‬
‫‪7‬‬
‫العائلة هي الوسيط بين الفرد والمجتمع‪ ،‬وكلها عوامل تتفاعل لخلق السلوك األخالقي ‪.‬‬

‫‪ -4‬أساسيات أخالقيات العمل ‪:‬‬

‫على الرغم من أن كل شخص ينبغي أن يتحلى بأخالقيات العمل فإن إدارة المنظمة ال بد أن تضع ضوابط وجزاءات تجعل‬
‫الموظفين يلتزمون بأخالقيات العمل‪ .‬فقد تجد من الموظفين من هو مؤمن أخالقيات العمل ومنهم من ال يكترث بها‪ .‬ولكن‬
‫من مصلحة المنظمة أن تجعل الكل يلتزم بها بناء على الئحة أو ميثاق توضح أساسيات أخالقيات العمل من منظور‬
‫‪8‬‬
‫المنظمة بحيث تكون ملزمة لكل العاملين وبحيث تكون هناك عقوبة رادعة لمن يخالفها نذكر منها ‪:‬‬

‫وجود تضاد في المصالح ‪ Interest of Conflict‬مثل أن تعمل في مؤسسة وتعمل مستشارا لمورديها أو‬ ‫‪)1‬‬
‫تتقاضى هدايا أو أجرا من منافسيها أو تتملك حصة في شركة تعمل كمنافس أو عميل ‪.‬‬
‫عدم الغش والخداع والكذب بأي نوع ومع أي جهة‪ .‬فال يجوز للبائع أن يخدع المشتري وال للشركة أن تخدع‬ ‫‪)2‬‬
‫مورديها وال للمتقدم لوظيفة أن يخدع شركة التوظيف وال للمرؤوس أن يكذب على رئيسه والعكس‪.‬‬
‫الحفاظ على البيئة بمعنى عدم تلويث البيئة بمخلفات اإلنتاج ويشمل عدم تلويث الهواء والبحار واالنهار‬ ‫‪)3‬‬
‫واألرض‪ .‬لذلك تجد الشركات تشير في مواقعها على الشبكة الدولية لما توليه من عناية بالبيئة وما تقوم به‬
‫للمحافظة عليها ‪.‬‬
‫عدم تشغيل األطفال باعتباره استغالال لألطفال وتعويق لهم عن التعليم اإللزامي باإلضافة إلى أنه غالبا ما يشتمل‬ ‫‪)4‬‬
‫على تعرض األطفال لمخاطر أو استغاللهم في أعمال غير آمنة ‪. UNICEF -Labor Child‬‬
‫عدم استخدام معلومات غير متاحة للعامة لتحقيق مكاسب من التجارة في البورصة وهو ما يسمى ‪Insider‬‬ ‫‪)5‬‬
‫‪Trading‬أو تجارة العليم ببواطن األمور‪ .‬فال يمكن للعامل في اإلدارة المالية في شركة أن يقوم بالتخلص من‬
‫أسهمه في الشركة بالبيع حين يعلم إن الميزانية التي سوف تعلن على المساهمين ستوضح خسارة الشركة وال أن‬
‫يخبر أحدا بذلك لالستفادة من هذه المعلومة‪ .‬لماذا؟ ألنه استغل معلومات غير متاحة للعامة وبالتالي أخل بتكافؤ‬
‫الفرص في سوق األسهم‪ .‬هذا األمر قد يؤدي إلى السجن ‪.‬‬
‫احترم حقوق الملكية الفكرية مثل حقوق الطبع وحقوق براءات االختراع فال يسمح بنسخ البرامج اإللكترونية وال‬ ‫‪)6‬‬
‫إعادة طبع كتاب بدون إذن مؤلفه وال بالنقل من كتاب بدون توضيح الجزء المنقول ومصدره‪ .‬عدم االلتزام بذلك‬
‫قد يؤدي إلى فصل طالب من الجامعة بل فصل أستاذ من الجامعة ‪.‬‬

‫‪ 7‬طاهر محسن منصور الغالبي وصالح مهدي محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال (األعمال والمجتمع)‪ ،‬ط‪، 2‬دار وائل‬
‫للنشر‪،‬عمان‪، 2008 ،‬ص‪135‬‬

‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع والطباعة ‪ ،‬الطبعة االثانية‪، 2011 ،‬ص ‪77‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪6‬‬
‫عدم حصول الموظفين على هدايا سوى ما تسمح به اللوائح فبعض الشركات قد تسمح للموظفين بقبول هدايا في حدود قيمة‬ ‫‪)7‬‬
‫مالية محددة مثل عدة دوالرات أو بمعنى آخر بأنه يسمح بقبول هدايا رمزية فقط‪ .‬أي مخالفة لذلك تعتبر إخالال باألمانة وقد‬
‫يترتب عليها فصل العامل بمعنى طرده من العمل‬
‫عدم تقاضي رشوة‪.‬‬ ‫‪)8‬‬
‫عدم التفرقة في التوظيف والترقية والتدريب وأي معاملة في العمل بناء على لون أو نوع أو ديانة أو أصل العامل أو‬ ‫‪)9‬‬
‫المتقدم للعمل‪ .‬فال يمكنك أن ترفض شخصا ألن أصله من بلد محدد طالما هو يتمتع بحقوق العمل في هذا البلد‪ .‬وكذلك ال‬
‫يمكنك رفض شخص أو عدم ترقيته ألنه من الملونين أو ألنه كبير في السن أو صغير في السن ‪.‬‬
‫عدم التفريق في التعيين والترقيات وخالفه بناء على وجود إعاقة غير مؤثرة في العمل بمعنى انك ال تستطيع رفض‬ ‫‪)10‬‬
‫شخص تقدم لوظيفة بسبب وجود إعاقة ما لم تكن هذه اإلعاقة تمنعه عن أداء العمل‪ .‬ولذلك تجد في الخارج معاقين يعملون‬
‫في مجاالت مختلفة ‪.‬‬
‫الصدق والدقة في التقارير وأهمها تقارير الشركات السنوية وما تحتويه من قوائم مالية‪ .‬هذا أمر قد يترتب على مخالفته‬ ‫‪)11‬‬
‫الفصل قابل باستهجان كبير من العامة ع ُ والعقوبات مثل الحبس‪ .‬هذا األمر ي ند اكتشافه ألنه عمل غير أخالقي ويضر‬
‫بمصالح الكثير من الناس الذين يستثمرون في هذه الشركات‪ .‬الحظ أن المستثمر هنا ال تنحصر في األثرياء ولكنها تشمل‬
‫الشخص العادي الذي يشتري بضعة أسهم هنا وهناك‪ .‬هذا المستثمر يعتمد على القوائم المالية للشركة في تقرير شراء أو‬
‫بيع األسهم‪ .‬ولذلك فحين تكون هذه التقارير كاذبة فإن هذا الشخص يخسر أمواله ‪.‬‬
‫الحفاظ على أمان وصحة العاملين فتجد أنظمة األمان في العمل لها احترام عظيم‪.‬‬ ‫‪)12‬‬
‫احترام سرية بعض المعلومات الخاصة بالمؤسسة وعدم إعالنها ‪.‬‬ ‫‪)13‬‬
‫عدم استخدام موارد المؤسسة في المصالح الخاصة‪.‬‬ ‫‪)14‬‬
‫عدم السرقة أو أخذ أموال من الشركة أو المؤسسة بغير حق ‪.‬‬ ‫‪)15‬‬
‫وتلعب أخالقيات األعمال دورا أساسيا في معالجة أو تقليل الفساد اإلداري‪ ،‬فاالهتمام بأخالقيات األعمال كان نتيجة أسباب‬ ‫‪)16‬‬
‫عديدة يقع في مقدمتها الفضائح األخالقية وانتشار مظاهر الفساد اإلداري واالقتصادي بشكل ملفت للنظر‪ ،‬فالفساد اإلداري‬
‫هو نزعة شيطانية تتصارع في إطارها قيم الخير والعدالة مع قيم الشر والرذيلة وهو ليس مقتصر على البلدان النامية دون‬
‫المتقدمة‪ ،‬لذلك يعتبر ظاهرة مرفوضة يجب معالجتها والتخلص منها وحماية المجتمع من أثارها السلبية‪ ،‬ومن أجل مواجهة‬
‫الفساد ‪.‬‬

‫وعالجه البد من ‪:‬إيجاد اتفاق اجتماعي على معيار القيم‪ ،‬أمانة ونزاهة وشفافية القيادات العليا‪ ،‬التخلص من المعوقات اإلدارية‪ ،‬تقويم‬
‫‪9‬‬
‫ومكافأة الموظف األمين ‪.‬‬

‫‪ -5‬أسباب انتشار الفساد اإلداري و العوامل التي تؤدي إلى ظهور المخالفات اإلدارية ‪:‬‬

‫هناك العديد من األسباب التي أدت إلى انتشار الفساد اإلداري‪ ،‬إال أنه يمكن تلخيصها في خمسة أسباب رئيسية ‪:‬‬

‫غياب معايير األخالق العمل في القطاع الحكومي ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ازدیاد سوء األوضاع االقتصادية مما يوفر البيئة المناسبة النتشار الفساد اإلداري ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫غياب القدوة وااللتزام من القيادات السياسية‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬أثر األخالقيات الوظيفية في تقليلـ الفساد اإلداري في الوظائف الحكومية‪ ،‬ص‪10‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اتساع دور الدولة في تقديم الخدمات‪ .‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تأثير القيم واألخالق االجتماعية التي تشجع على االنحراف‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ومن عوامل المناخ التنظيمي ذات األثر السلبي للسلوك‪ :‬‬

‫‪  -‬سوء البناء التنظيمي واألدوات التنظيمية! التي يقوم عليها ‪ .‬‬

‫‪ -‬انفراد الرؤساء بعملية اتخاذ القرار اإلدارية دون مشاركة أو استش ارة الم وظفين‪ - .‬ع دم ص الحية القي ادة نتيج ة الخل ل‬
‫التنظيمي وعدم توافر توصیف دقيق لوظائف المديرين‪ - .‬ضعف نظام الحوافز المادي ة والمعنوي ة مم ا ي ؤدي إلى أن يفق د‬
‫الموظف الثقة في اإلدارة ويشعر باإلحباط‪ .‬‬
‫‪ .4‬عدم وجود الجزاء الرادع والتهاون في محاسبة الموظف المخالف للقوانين‪ .‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ .5‬ضعف الرقابة اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -6‬ترسيخ أخالقيات األعمال ‪:‬‬
‫اتباع األخالق هو أمر يجب أن يحرص عليه كل شخص ولكن إدارة المؤسسة لن تعتمد على مدى التزام العاملين‬
‫بأخالقيات العمل تطلبات العمل‪ .‬فكما أوضحت فإن عدم االلتزام هم بذلك كجزء من م لزم بناء على قناعاتهم الشخصية بل‬
‫هي بحاجة ألن ت بأخالقيات العمل يؤثر على أداء المؤسسة وبالتالي فالبد لها من الحرص على تطبيقها‪ .‬لذلك فإنه من‬
‫الضروري تحديد ما هو أخالقي رف المؤسسة لكي يلتزم به الجميع‪ .‬في غياب ذلك فإن كل موظف يكون له مقاييسه‬
‫الشخصية والتي تختلف من شخص آلخر‪.‬‬
‫كذلك فإنه ال بد من التعامل بحزم مع كل إخالل بهذه األخالقيات‪ .‬البد أن يتم التعامل مع الكذب في التقارير وفي البيانات‬
‫وفي التعامل بكل حزم‪.‬‬
‫ال بد أن تعامل روح العداء العداء واإليذاء بين العاملين بالجزاء الرادع‪ .‬ال يمكن ترك كل موظف يتصرف حسب ما اعتاد‬
‫عليه فال يمكن ترك لموظفين يتبادلون األلفاظ البذيئة أو يحِيكون المؤامرات لبعضهم‪ .‬ال يمكن أن يتم التعامل مع من ال‬
‫يحترم أخالقيات العمل بتهاون فهذا يجعل الجميع يسلك نفس المسلك ‪.‬‬
‫ال يمكن أن تقبل أن يكون العاملين لهم مصالح متداخلة مع مصالحة المؤسسة‪ .‬ال يمكن أن تقبل أن تكون روح العداء هي‬
‫المنتشرة بين العاملين ‪.‬‬
‫ال يمكن أن تقبل أن يخدع موظفا عميال أو موردا أو متقدم لوظيفة ال يمكن أن تقبل إدارة المؤسسة أن يأخذ العاملين هدايا‬
‫قيمة من الموردين أو العمالء‪ .‬يجب أن يتم التعامل مع كل أمر يخص أخالقيات العمل بكل شدة مهما كانت رتبة الشخص‬
‫المخالف أخالقي وديني وإداري‪ .‬مع األسف فإن إهمالنا ألخالقيات ٌ ِرص على أخالقيات العمل هو أمر الح العمل يجعل‬
‫العاملين ال يتعاونون والشركات ال تثق في بعضها والكل يبدأ بسوء الظن وال يمكننا االستفادة من خبرات بعضنا‪.‬‬
‫أخالقيات العمل ضرورة للتطور‪ .‬البد ديرينا ُ أن تكون ألخالقيات العمل أولوية أكبر بين موظفينا و مديرينا ‪.‬‬

‫‪https://www.starshams.com/2021/06/work-ethics.html 11/11/2022‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ال يشك أحد في أن هناك خلالً يات المهنة في القطاعين العام والخاص ‪ ،‬ويدل لذلك اإلحصائيات العالمية ‪ ،‬ومن ما في‬
‫تطبيق أخالق ذلك على سبيل المثال ‪: 11‬‬

‫نشرت جريدة المدينة السعودية أن ‪ % 69‬من موظفي الدوائر الحكومية متسيبون في عملهم ‪ ،‬وأن‬ ‫‪-‬‬
‫‪ % 54‬منهم يخرجون أثناء الدوام الرسمي لقضاء مصالح شخصية ‪ ،‬وأن ‪ % 60‬يخرجون قبل نهاية الدوام ‪.‬‬
‫‪:‬نشر موقع ‪Management Methods | Management Models | Management‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ Theorie‬في أبريل ‪ 2004‬م ‪ ،‬أن ثالثة أرباع المنظمات ال تخصص موظفا ألخالقيات العمل‬
‫وثالثة أرباع المنظمات ليس لديها برنامج أخالقيات ‪ ،‬وال تخدم الموظفين في تعليم األخالقيات ‪.‬‬
‫نشر موقع‪ World Recruiters‬عام ‪ 2004‬م ‪ ،‬أن ‪ % 61‬من الموظفين ال يثقون برؤسائهم في‬ ‫‪.5‬‬
‫العمل ‪.‬‬
‫نشرت شركة كالود بو عام ‪ 2002‬م ‪ ،‬أن ‪ % 45‬من الموظفين يأخذون معدات مكتبية تتبع‬ ‫‪.6‬‬
‫الشركة كاألقالم والكتب معهم ‪ ،‬وأن ‪ % 65‬من الموظفين يستخدمون الحاسب اآللي ألغراضهم‬
‫الشخصية ‪. Cloudbow‬‬
‫‪ -7‬وسائل بناء وتعزيز وترسيخ أخالقيات العمل‪: ‬‬
‫تنمية الرقابة الذاتية ‪ :‬فالموظف الناجح هو الذي يراقب اهللا تعالى قبل أن يراقبه المسئ لو ‪ ،‬وهو‬ ‫‪.1‬‬
‫الذي يراعي المصلحة الوطنية قبل المصلحة الشخصية شك فإذا تكون هذا المفهوم الكبير في نفس‬
‫الموظف فستنجح المؤسسة بال ؛ ألن الموظفين مخلصون لها ‪ .‬الرقابة الذاتية التي كانت تدفع أمير‬
‫المؤمنين عمر بن الخطاب رضي اهللا عنه لتفقد رعيته في مسيراته الليلية المشهورة في المدينة المنور‬
‫ة‪ ،‬به عبداهللا بن عمر وطلب منه أن يذبح الرقابة الذاتية التي كانت ترقى بإيمان ذلك الراعي الذي مر‬
‫له شاة ويعطيه ابن عمر ثمنها ‪ ،‬فاعتذر الراعي بأن مواله لم يأذن له ‪ ،‬فقال له ابن عمر يختبره ‪ :‬إذا‬
‫سألك موالك عنها قل له ‪ :‬أكلها الذئب ‪ ،‬فقال الراعي ‪ :‬فأين اهللا ؟ ! هذه الرقابة تمنع من الخيانة ‪،‬‬
‫وتعين على األمانة ‪ ،‬لذا فهي من المقومات المتفق عليها في العالم‪ ....‬ولتنمية الرقابة الذاتية وسائل ‪:‬‬
‫كتقوية اإليمان باهللا والتقوى ‪ ،‬وتعزيز الحس الوطني ‪ ،‬وتحمل المسؤولية ‪ ،‬واإلقناع بأهمية الوظيفة‬
‫وأدائها بشكل صحيح ‪.‬‬
‫تدعيم هيئات الرقابة ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ -‬التنسيق بين هيئات الرقابة الداخلية والخارجية في إعداد مخططات الرقابة حتى تتمكن من تغطية أكبر‬
‫عدد ممكن من الهيئات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -‬اعتماد اإلعالم اآللي والتقنيات الحديثة في مجال الرقابة والتدقيق‪.‬‬
‫‪ -‬تدعيم هيئات الرقابة بأعوان مؤهلين للقيام بوظائف الرقابة‪.‬‬
‫‪ -‬تحسيس المسؤولين بأهمية الرقابة السلمية‪.‬‬
‫‪ -‬إعطاء أكثر استقاللية للمفتشيات الوزارية‪.‬‬
‫‪ -‬ضرورة األخذ بعين االعتبار التقارير المعدة من طرف هيئات الرقابة بالقيام باالجراءات الالزمة تبعا‬
‫لنتائج التقرير ‪.‬‬

‫‪14‬بالل خلف السكارنة‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪65‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪9‬‬
‫وضع األنظمة الدقيقة التي تمنع االجتهادات الفردية الخاطئة ‪ :‬ألن الممارسات األخالقية غير‬ ‫‪.3‬‬
‫السوية تنتج أحيانا عن ضعف النظام ‪ ,‬أو عدم وضوحه ‪ .‬و يمكن للمؤسسة أن تخصص مكتب ا خاص ا‬
‫لالهتمام بأخالق المهنة يقوم عليه مجموعة من الموظفين‪ ،‬ولهذا الجهاز رقم هاتف خاص ساخن للتبليغ‬
‫عن أي خلل في األخالق‪ .‬وسيكون مردود هذا المكتب على أداء العمل رائعا جدا ‪ .‬كما يجب أن توضع‬
‫في مك ان ظ اهر بالمؤسس ة الئح ة للج زاءات تش تمل على األفع ال والمخالف ات وع دم تنفي ذ األوام ر‬
‫وااللتزامات المكلف بها العامل ‪.‬‬
‫القدوة الحسنة ‪ :‬فإذا نظر العاملون إلى المدير وهو ال يلتزم بأخالق المهنة ‪ ،‬فهم ك ذلك من ب اب أولى‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫وقد قال الخليف ة األول للمس لمين أب و بك ر الص ديق رض ي اهللا عن ه ‪ :‬وليت عليكم و لس ت بخ يركم ‪ ,‬ف إن‬
‫أحسنت فأعينوني ‪ ،‬وإن أسأت فقوموني ‪ .‬لذا لما مات قال فيه أمير المؤمنين عمر رضي اهللا ‪:‬عنه رحمك اهللا يا‬
‫أبا بكر‪ ،‬لقد أتعبت من بعدك ‪.‬‬
‫تصحيح الفهم الديني والوطني للوظيفة ‪ :‬فإذا اقتنع العامل بأن العمل عبادة‪ ،‬وأن العمل وس يلة للتنمي ة الوطني ة‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وازدهار البلد‪ ،‬وتحسين مستوى الدخل زاد لديه االلتزام بأخالق المهنة‪.‬‬
‫محاســبة المســؤولين والمــوظفين ‪ :‬فال ب د من المحاس بة للتأك د من تط بيق النظ ام ‪ ،‬وه و م ا يع رف ب األجهزة‬ ‫‪.6‬‬
‫الرقابية التي تشرف على تطبيق النظام‪ ،‬و قد كان عمر رضي اهللا عنه يسأل الرعية ‪:‬أرأيتم إذا استعملت عليكم‬
‫خير من أعلم ثم أمرته بالعدل أكنت قضيت ما علي ؟ قالوا ‪ :‬نعم ‪ .‬قال ‪ :‬ال ‪ ،‬ح تى أنظ ر في عمل ه ‪ ،‬أعم ل بم ا‬
‫أمرته أم ال ‪.‬‬
‫التقييم المستمر للموظفين ‪ :‬مما يحفزهم على التطوير إذا علموا أن من يطور نفسه يقيم تقييما صحيحا وينال‬ ‫‪.7‬‬
‫مكافأته على ذلك ‪ ،‬والتقييم يعين المسؤل على معرفة مستويات موظفيه وكف اءاتهم وم واطن إب داعهم ‪ .‬وورد في‬
‫نظام الخدمة المدنية ‪ /‬المادة ‪ : 36‬تعد تقارير دورية عن كل موظف وفق الئح ة يص درها رئيس مجلس الخدم ة‬
‫المدنية ‪ .‬والالئحة هي " الئحة تقويم األداء الوظيفي "الصادرة في عام ‪ 1404‬هـ‬
‫عند التوظيف ‪:‬‬ ‫‪.8‬‬

‫إدخال أخالقيات المهنة في برامج المسابقات للدخول للوظيفة‪.‬‬

‫التحقق بعد الخروج من مرحلة التربص من نزاهة العون وإخالصه‪.‬‬

‫التكوين والتدريب ‪:‬‬ ‫‪.9‬‬

‫تخصيص مقياس متعلق بأخالقيات المهنة‪ ،‬وكذا عقد أيام دراسية ومحاضرات دورية للتوعية والتحسيس‪.‬‬

‫إنشاء هيئات متخصصة في مجال األخالقيات ‪:‬‬ ‫‪.10‬‬

‫إن إنشاء هذه الهيئات يستجيب لألهداف األساسية اآلتية ‪:‬‬

‫التنسيق الحسن والمنسجم للهياكل اإلدارية وإعطاء مشروعية أكثر لمسيرة األخالقيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السهر على تطبيق أحكام الدولة الخاصة باألخالقيات المهنية في الوظيفة‬ ‫‪-‬‬
‫المساعدة على تصور سياسات تكوين وإعالم باستعمال أدوات بيداغوجية حديثة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪10‬‬
 ‫تبني سياسة إعالمية داخل اإلدارة للتحسيس لألخالقيات ‪:‬‬ ‫‪.11‬‬
‫عقد اجتماعات دورية مع الموظفين على كافة المستويات وشرح مختلف أبعاد هذه المنهجية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استغالل جميع الو سائل اإلعالمية السمعية والبصرية والمكتوبة للترويج لألخالقيات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تكريم الموظفين الذين لهم مسار أخالقي مشرف وكذا فضح جميع الموظفين المعاقبين بسبب‬ ‫‪-‬‬
‫األخالقيات المهنية‪.‬‬
‫فتح صفحات على األنترنت بخصوص األخالقيات المهنة‪ ،‬وعرض ما توصلت إليه تجارب الدول في‬ ‫‪-‬‬
‫مجال تجسيد األخالقيات ‪.‬‬
‫إشراك النقابة باعتبارها شريك اجتماعي هام واألخذ بجدية االقتراحات التي تقدمها في مجال ترقية‬ ‫‪-‬‬
‫األخالقيات‪.‬‬
‫شفافية القوانين والتنظيمات واإلجراءات ‪:‬‬ ‫‪.12‬‬
‫من الضروري أن تكون جميع اإلجراءات اإلدارية شفافة وواضحة ودقيقة ومحل إعالم لكل من يهمه‬ ‫‪-‬‬
‫األمر‪.‬‬
‫أن يسمح القانون بحق الطعن في جميع القرارات على جميع المستويات ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫من المهم تبسيط اإلجراءات‪ ،‬لتكون واضحة لكل المواطنين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫االهتمام بالجانب االجتماعي وشروط العمل ‪:‬‬ ‫‪.13‬‬
‫إن االهتمام بالجانب االجتماعي للموظف من أهم الوسائل لتحصينه من مختلف االنحرافات األخالقية‬
‫التي يمكن أن تنجر عن تدهور وضعه االجتماعي الذي يؤدي بالموظف إلى استعمال طرق غير‬
‫شرعية لتحسين ظرفه االجتماعي والرقي بمكناته المادية فغياب سياسة اجتماعية من جانب اإلدارة‬
‫يجعل الموظف في موقع ضغوط قد تكون خارجية أو داخلية مما يؤدي إلى تفشي الممارسات‬
‫الألخالقيات‪ ،‬وتقوم هذه السياسة االجتماعية على ثالث محاور ‪:‬‬
‫التكفل االجتماعي بالموظفين ‪ :‬و يمكن حصره في ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير معونات مالية للموظفين وقد تكون مادية في بعض األحيان ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إضفاء صفة التكافل االجتماعي بين الموظفين من خالل ترقية النشاط االجتماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضمان استقرار الموظفين خاصة المتزوجين منهم‪ ،‬بتوفير سكنات اجتماعية تليق بمكان العمل‬ ‫‪‬‬
‫وخصوصياته‪.‬‬
‫تحفيز الموظفين عن طريق بعض المنح والمساعدات أثناء مختلف المناسبات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تقديم معونات لصالح الموظفين المتضررين ألسباب مختلفة قد تؤدي إلى تدهور وضعيتهم‬ ‫‪‬‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫بسياسة األجور ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫يجب الرفع من األجر الوطني المضمون‪ ،‬حتى يكفل حياة كريمة لكل موظف‪ ،‬كما يجب أن يسمح األجر‬
‫للموظف بأن يضمن مستوى معيشي يغنيه عن البحث وظائف أخرى‪ ،‬كما هو حال الكثير من الموظفين‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫يجب أن يراجع سلم األجور‪ ،‬وأن يحترم خصوصيات كل وظيفة‪.‬‬

‫‪ 12‬د ‪/‬بلحاج فتيحة اخالقيات االعمال وسبل ترسيخها في المؤسسة مع اإلشارة إلى بعض التجارب الدولية جامعة الجزائر‪ 2010 , 03‬ص‬
‫‪217,218, 216‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -7‬معوقات تطبيق أخالقيات العمل ‪:‬‬

‫عدم تطبيق العقوبات‪:‬فمن أمن العقوبة أساء األدب – كما يقول المثل ‪ ، -‬والعقوبة ال تراد لذاتها ‪ ،‬بل‬ ‫‪-‬‬
‫لتقويم سلوك األفراد و المسؤولين المنحرف ‪ ،‬وإعطاء اآلخرين صورة عن الجدية في تطبيق النظام‪.‬‬
‫غياب القدو ة الحسنة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضعف الحس الديني و الوطني ‪ :‬وتغليب المصلحة الشخصية على المصلحة العامة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عدم وجود أو وضوح ‪ ،‬أو تفعيل النظام ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪13‬‬
‫فقدان روح التفاهم بين المسؤل والموظفين ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫بعض التجارب العالمية في تطبيق اخالقيات األعمال ‪:‬‬

‫سنحاول أن نتعرف الى أخالقيات األعمال في العالم من خالل التجارب األمريكية واليابانية والعربية ‪:‬‬

‫التجربة األمريكية ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫لم تكن أخالقيات اإلدارة تحت ل منذ البدء أهمية كبيرة‪ ،‬فتت تأثير االهتمام بالكفاءة تم إبعاد المسائل‬
‫األخالقية عن مجال األعمال‪ ،‬و تحت تأثير تقديس الكفاءة فقدت األخالقيات أية قدسية في اإلدارة‪ ،‬و‬
‫‪‬ذا المعنى يمكن القوا انتهجت تأثير هالة اآللة و األساليب تم إهمال اإلنسان و قيمه األخالقية‪ ،‬و أهم‬
‫أبعاد التجربة األمريكية في مجال أخالقيات اإلدارة‪ :‬البراجماتية (العقالنية)‪ ،‬إدارة الكفاءة‪ ،‬الفردية‬
‫المفرطة في العمل‪ ،‬التركيز على االنجازات المادية‪ ،‬تفضيل المصالح إزاء األخالقيات‪ ،‬فصل اإلدارة‬
‫عن األخالق (العلمانية) ‪.‬‬
‫أوالً ‪ :‬البراجماتية ‪:‬‬
‫إن الفلسفة ثركاأل تأثيرا في األمريكيين هي الفلسفة البراجماتية التي تدعو إلى الفصل الثالث أخالقيات‬
‫اإلدارة فى بعض التجارب ً اإلدارية اتباع المسلك ثركاأل عقالنية‪ ،‬فاألخالق تشبه العلم ويجب أن‬
‫تخضع لقواعده‪ ،‬وإن التقدم ناتج عن الخيار العلمي المستقل في إطار رأسمالية المشروع الحر والواقع‬
‫أن هذه الفلسفة انك لها األثر الكبير على رجال األعمال و نظراتهم إلى األخالق ‪ ،‬فهذه الفلسفة ترى أن‬
‫ألفراد عندما يعملون في واقع معين فإنهم يختارون‪ ،‬فإذا حقق ذلك النجاح فإنه يكون صحيحا وخيرا‬
‫وإذا انك فاشال فإنه يكون خاطئا وسيئا مما يعني أن ما هو أخالقي يكمن في قياس نتيجة أكثر من كونه‬
‫‪14‬‬
‫نتاجا لمثل عليا ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬إدارة الكفاءة ‪:‬‬
‫في اإلرث اإلداري األمريكي وبرغم لك التطور الذي حدث فيه والمساهمات الفكرية العظيمة في‬
‫المدارس اإلدارية المختلفة‪ ،‬فقد ظلت إدارة الكفاءة بأبعادها المادية الصلبة هي قلب اإلدارة األمريكية ‪.‬‬
‫ولقد قدم باسكال وأثوس (‪ )Athos and Pascal‬في كتابهما (فن اإلدارة اليابانية) مدخال من سبعة‬
‫متغيرات هي" اإلسات " السبعة) (‪ s′S Seven‬مؤكدين على أن الشركات األمريكية امتازت "باإلسات‬
‫الصلبة "وهي الهيكل‪ ,‬االستراتيجية واألنظمة في حين أن الشركات اليابانية امتازت "باالسات الناعمة‬
‫" وهي ‪ :‬المهارات ‪ ,‬المالك ‪,‬أهداف المرؤوسين و أخيرا األسلوب ويشيران في مالحظة مهمة إلى ‪:‬‬

‫مرجع سابق ص ‪219‬‬ ‫‪13‬‬

‫إدوارد ليتواك ‪:‬انهيار الحلم األمريكي ‪ ،‬الدارالجماهيرية للنشر والتوزيع واإلعالن‪ 1995،،‬لبيا‪ ،‬ص ‪312‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪12‬‬
 ‫أنه بغض النظر عن المجتمع أو الثقافة‪ ،‬فإن الجنس البشري قد توصل إلى كا تشاف عدد محدود فقط‬
‫من الوسائل إلنجاح كالشركات بعضها مستخدم أكثر من الالزم والبعض اآلخر اليزال غير مستخدم‬
‫بالقدر المطلوب‪،‬وينبغي أن نحقق االستفادة الممكنة من كل الوسائل المتاحة لنا و الواقع أن الكتاب كله‬
‫يتحدث عن تفوق اليابانيين في العوامل الناعمة المرتبطة بالبشر وهي األقرب إلى أخالقيات اإلدارة في‬
‫حين أن الشركات األمريكية تفوقت في العوامل الصلبة المرتبطة بالهيكل واإلدارة وهي األقرب إلى‬
‫‪15‬‬
‫الكفاءة بمعناها الضيق واألبعد عن األخالقيات‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الفردية المفرطة ‪ :‬إن الثقافة األمريكية تمجد الفرد أكثر من الجماعة ‪ .‬وتهتم بحقوق الفرد أكثر‬
‫من المصلحة المشتركة وبالنجاح الشخصي أكثر من النجاحات الجماعية‪ ،‬لهذا أخذت الصيحات تتعالى‬
‫وهي تشبه ( نداءات االستغاثة ) من هذه الفردية المبالغ فيها ‪.‬ويشير إدوارد لي تواك إلى ما يسميه‬
‫بالفردية المجنونة التي تميز األسلوب األمريكي حيث يقول أن الثقافة األمريكية بقوانينها ومعاييرها‬
‫انقلبت بصورة جذرية نحو فردية منفلتة وأضحت بدون كابح ‪.‬وفي معرض مقارنته القوانين األمريكية‬
‫مع نظيرتها األوربية واليابانية يقول ‪:‬انها أقل قسوة من أجل المصلحة الفردية‪ ،‬ولكن تظل تكلفتها‬
‫االقتصادية أعلى منها في الدول األوربية واليابانية‬
‫رابعا ‪ :‬التركيز ‪ :‬إن اإلدارة األمريكية تركز على‪ :‬اإلنجازات المادية ومنها االبتكارات أكثر مما‬
‫تركز على اإلدراك لهذه اإلنجازات ً ودالالتها ‪.‬والشر كات تركز على مواردها المادية وعوائد‬
‫استثماراتها أكثر مما تركز على فلسفتها وأهدافها األساسية وأخالقياتها اإلدارية‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬المصالح إزاء األخالقيات ‪:‬‬
‫إن التجربة األمريكية تقوم على أن المصالح تتعارض مع األخالقيات ‪.‬فالمديرون األمريكيون ال يتفقون‬
‫على أن السلوك األخالقي دائما هو المصلحة األفضل للشركة حتى ولو كانت مستنيرة في وإن هوفمان‬
‫(‪ ) Hoffman.M.W‬في دراسته عن تكلفة وعي الشركة يؤكد على أن التصرف األخالقي يمكن أن‬
‫يكلف غاليا وإن األخالق والمصالح يمكن أن تؤدي إلى الصراع ولعل هذا يفسر السلوك الألخالقي في‬
‫األعمال الذي يقوم على المصلحة الذاتية وعلى أساس أن الخيانة تأتي بعائد مادي أي تحقق مكاسب‬
‫أكبر من النفقات‪ ،‬ولكي تكون األخالق مقبولة ومن طبيعة األعمال‪ ،‬يجب أن يكون لحال فيها أيضا أن‬
‫‪16‬‬
‫األخالق تأتي بعائد مادي ‪.‬‬
‫التجربة اليابانية ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ن السمة األساسية للنموذج الياباني الجديد الذي يرتكز على اإلرث القيمي الياباني من جهة و األشكال‬
‫الحديثة و المعاصرة للتطور االقتصادي من جهة أخرى‪ ،‬تتمثل في هذا الجمع المتوازن بين نوعين من‬
‫العوامل ال يجتمعان عادة‪ ،‬أي التوازن بين العوامل الصلبة و الناعمة‪ ،‬مثل التكنولوجيا و اإلنسان‪،‬‬
‫االقتصاد و األخالقيات‪ ،‬النظام اإلنتاجي و العميل‪ ،‬و الوثبة الكبيرة من خالل التفاصيل الصغيرة‪ ،‬و‬
‫ميزة الضخامة عبر الصغر ‪.‬‬
‫و من أهم خصائص التجربة اليابانية ‪:‬‬

‫ريتشارد ب ‪.‬باسكال و أ ‪، .‬ساثو فن اإلدارة اليابانية‪ ،‬ترجمة محمد حسن يس‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪.‬الرياض‪،1986 ،‬ص ‪306‬‬ ‫‪15‬‬

‫ريتشارد ب ‪.‬باسكال و أ ‪، .‬ساثو فن اإلدارة اليابانية‪ ،‬ترجمة محمد حسن يس‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪.‬الرياض‪،1986 ،‬ص ‪306‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪13‬‬
 ‫أوالً‪ :‬المدونة األخالقية للساموراي ‪:‬‬
‫و هي تضم الكثير م ن الفضائل األخالقية مثل ‪ :‬االستقامة‪ ،‬الصدق‪ ،‬الشجاعة‪ ،‬واجب الوالء‪،‬‬
‫االنضباط الذاتي‪ ،‬روح الجرأة‪،‬التأدب‪ ،‬الشرف‪ ،‬التضحية بالذات‪ ،‬واالقتصاد في اإلنفاق‪...‬الخ ‪ .‬وفي‬
‫ظروف اليابان الجغرافية‪ ،‬حيث إن اليابانيين يصفون بالدهم للغير بأنها عبارة عن جزيرة ضيقة إلى‬
‫توفير الموارد ومعرضة بسهولة لألعداء والزالزل والحرائق والعيش في حالة الندرة وفي ظروف‬
‫اليابان التاريخية وخاصة في فترة ما بعد الهزيمة القاسية في الحرب‪ ،‬فإن ممارسة هذه القيم تصبح‬
‫ذات أبعاد وطنية كبيرة طريق مشرف لخدمة الوطن فإلى جانب أنها مكنت الشركات من تحقيق‬
‫مستوى عال من الحماسة في العمل حيث يوصف اليابانيون بأنهم يعانون من اإلفراط في العمل والوالء‬
‫للشركة التي يعملون فيها‪ ،‬فإنها ساهمت في إيجاد نمط من الحياة والعالقات األسرية داخل الشركة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬العقائد اإلدارية اليابانية ‪:‬‬
‫تعمل الشركات اليابانية من اجل الربح على أساس قوى من المسؤولية االجتماعية تجاه العاملين و‬
‫المجتمع‪ ،‬تشتمل على التوجهات التالية ‪:‬‬
‫اعتراف اإلدارة بدور الربح في نظام المشروع الخاص ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحسين العالقة الصناعية بشكل يدفع األفراد إلى ممارسة قدراتهم الخالقة في العمل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اعاقة المنافسة الهدامة و خلق جو تنافسي طابعه اإلنصاف والعدالة ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحمل القيادات اإلدارية لمسئوليتها حيال المجتمع المحلي عن طريق حل المشاكل االجتماعية للعالقات‬ ‫‪-‬‬
‫الصناعية ‪.‬‬
‫‪17‬‬
‫اهتمام اإلدارة بالمسئوليات المباشرة وغير المباشرة تجاه المجتمع كل ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الدور الموجه للحكومة ‪:‬‬
‫إن األجهزة الحكومية كانت وال تزال تمارس دورا أساسيا في دعم الشركات اليابانية‪. .‬وتستخدم أدوات‬
‫الدعم االقتصادي ليس للشركات التي تواجه صعوبات مالية أو أزمات اقتصادية وإنما للشر كات‬
‫المتطورة‪،‬وتوجهها لتكون أداة فعالة في تحقيق أهداف السياسة العامة فهي إذن تمارس دورا كبيرا في‬
‫توجيهها للشركات بطريقة غير مباشرة طبعا ألهداف قومية كاإلكتفاء الذاتي الياباني ودفع التقدم التقني‬
‫الياباني‪.‬كما أن االنضباط والوالء اللذين يميزان الشركات اليابانية يساهمان في زيادة تأثير الدور‬
‫الحكومي من أجل خلق الموازنة بين ربح ومسئولية هذه الشركات ‪ .‬ومما يالحظ على الشركات‬
‫اليابانية أنها أكثر تقبال لدور الحكومة التوجيهي الذي تعتبره دورا إيجابيا وضروريا في أكثر األحيان‬
‫خالفا للشركات األمريكية الغربية عموما التي تنظر بشك وريبة إلى هذا الدور وتعتبره في أكثر‬
‫‪18‬‬
‫األحيان ذا تأثير سلبي على األعمال ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬ثقافة الشركة ‪ :‬لقد طورت الشركات اليابانية ثقافتها الخاصة التي لجأ إليها الباحثون الغربيون‬
‫كثيرا لتفسير التفوق الياباني حيث ثقافة الشركة اليابانية تتميز بأولوية العوامل الناعمة لدى باسكال‬
‫وأثوس أوالمثل الثقافية أو اللغز الشرقي ويمكن أن نشير إلى أبرز خصائص ثقافة الشركة في اليابان و‬
‫التي تعبرعن أبعاد مهمة ذات عالقة بأخالقيات اإلدارة‪،‬كاآلتي ‪:‬‬

‫ميري هوايت ‪ ,‬التجربة اليابانية ‪ ,‬عرض وتعليق سعد مرسي احمد وكوثر حسين ‪ ,‬عالم الكتب ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬ص‪30‬‬ ‫‪17‬‬

‫إدوارد ليتواك ‪ ,‬مصدر سابق ‪ ,‬ص ‪43‬‬ ‫‪18‬‬

‫‪14‬‬
 ‫التركيز على اإلنسان في الجودة ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ثقافة الربح‪/‬الربح ‪ :‬األطراف المختلفة فى اليابان ذات الصلة بالشركة يتعاملون مع بعضهم على أساس‬ ‫‪-‬‬
‫التعاون و شراكة المصالح ‪ ,‬خالفا للمدخل التقليدي الذي يقوم على تضاد المصالح لألطراف المختلفة‬
‫وعلى ثقافة ربح ‪ /‬خسارة ‪.‬‬
‫التأكيد على الجماعة ‪ :‬الثقافة اليابانية في الشركات تدعم روح التناغم وهي خالفا للثقافة الغربية عموما‬ ‫‪-‬‬
‫واألمريكية شكل خاص‪ ،‬تركز على جماعة الفريق أكثر مما تركز على الفرد‪ ،‬وعلى التفاعل السلوكي‬
‫أكثر من االستقالل والعزلة‪ ،‬على المسئولية الجماعية أكثر مما تركز على المسئولية الفردية‪ ..‬الخ‪،‬‬
‫وهذا ما يجعل الجماعة وسيلة تكامل وترابط من أجل الوالء والتمسك بقيم الشركة لدى األفراد ويشير‬
‫باسكال وزميله إلى أن الغربيين يجاهدون لتطوير ذاتيتهم وهويتهم المتميزة واالحتفاظ بها مستقلة في‬
‫مواجهة ما يغزوها من مؤثرات‪ ،‬أما اليابانيون فيميلون إلى تطوير هوية ذاتية شاملة تضم الفرد‬
‫‪19‬‬
‫والمقربين منه ‪.‬‬
‫التجربة العربية ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫تتمثل خصائص أخالقيات اإلدارة في التجربة العربية بما يلي ‪:‬‬
‫‪-‬اإلسالم ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫هو المصدر األساسي ألخالقيات اإلدارة و هو يقدم أساسا أخالقيا قويا في األمر بالمعروف و النهي‬
‫عن المنكر لتحقيق مصلحة المجتمع و أطراف المصلحة األخرى‪ ،‬فتجربة اإلدارة اإلسالمية تقوم‬
‫على أسس أخالقية في نظام الحسبة الذي هو نظام األمر بالمعروف و النهي عن المنكر في مجاالت‬
‫العمل و النشاطات المختلفة‪ ،‬غير أن المرحلة االستعمارية و ما عقبها عملت بشكل متراكم على خلق‬
‫هوة واضحة بين اإلسالم كقيم و المسلمين كسلوك‪ ،‬بين اإلسالم كحالة مثالية أخالقية نؤمن بها و‬
‫نتطلع إليها و المسلمين كحالة واقعية ابتعدت بقدر معين عن نموذجها المثالي‪.‬‬

‫اإلدارة العربية ما تزال تمر بمرحلة أولوية الكفاءة على أخالقيات اإلدارة‪ ،‬فالشركات العربية ما‬ ‫‪-2‬‬
‫تزال مشغولة بتحقيق الكفاءة الن السمة األكثر بروزا في هذه الشركات هي تدني مستوى الكفاءة‬
‫بشكل كبير جدا‪ ،‬و تتمثل المشكالت األخالقية في اإلدارة العربية في التخلف أو الضعف الداري‬
‫و شيوع القيم السلبية و المعوقة و الفاسدة التي تعكس هذا التخلف مما يعطي الكفاءة معنى‬
‫ايجابيا نسبيا من الناحية األخالقية‪ ،‬الن التأكيد على الكفاءة في مواجهة التخلف اإلداري و‬
‫صوره (الفساد اإلداري) يعني ضمنا التأكيد على الجدارة في اإلدارة و العمل و العدالة في‬
‫توليهما ‪.‬‬
‫القانون بوصفه الحد األدنى األخالقي ال يزال يمثل المنحى األخالقي البارز الذي يوجه القرارات‬ ‫‪-3‬‬
‫و الممارسات اإلدارية في شركاتنا العربية‪ ،‬ففي ظروف التخلف اإلداري يعتبر توسيع دائرة‬
‫القانون و أولوية االمتثال له ضرورة أخالقية ‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫ال تزال أخالقيات اإلدارة في التجربة العربية غير حاصلة على االهتمام الكافي ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ريتشاردـ ب باسكال و أ ‪.‬أثوس ‪ ,‬مرجع سابق ص ‪172‬‬ ‫‪19‬‬

‫د‪ .‬نواف كنعان ‪,‬القيادة اإلدارية ‪,‬مكتبة دار الثقافة ‪ ,‬عمان ص‪456‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪15‬‬
 ‫خاتـمــة ‪:‬‬
‫قد تزايد االهتمام في الوقت الحاضر بأخالقيات العمل‪ ،‬وبدا واضحا أن المؤسسات تتسابق إلصدار مدونات أخالقية‬
‫المهنة‪ ،‬وبعد أن شكلت الكفاءة مركز االهتمام الوحيد أصبحت األخالقيات تحظى باالهتمام األكبر ويعاد صياغة األهداف‬
‫والسياسات وفقها وطريقة تبرز المسؤولية األخالقية‪ ،‬ويالحظ في السنوات األخيرة اهتمام المجتمع بموضوع مكافحة‬
‫الفساد اإلداري وكذلك موضوع الشفافية وسالمة اإلجراءات في مؤسسات الدولة كافة والقطاع الخاص‪ ،‬ويسجل للدولة‬
‫والمؤسسات على اختالف إشكالها وبيئات عملها محاوالت تنمية السلوك المهني لدى العاملين فيها كمدخل مالئم للتقليل من‬
‫الظواهر السلبية فالوصول إلى بناء منظومة النزاهة في العمل العام يعد الهدف األساسي في بناء مؤسسات عامة فعالة‬
‫تحظى باحترام الموظفين من خالل منظومة القيم والسلوكيات األخالقية وتمكنها من تحصين المجتمع ضد ظاهرة الفساد‬
‫‪21‬‬
‫وتوفير اآلليات الفعالة لمعالجة آثاره ‪.‬‬

‫د‪ .‬بلحاج فتيحة ‪ ,‬مرجع سابق ص ‪223‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪16‬‬
 ‫قائمة المراجع ‪:‬‬
‫د طه التوفيق ‪،‬د نموشة ذكي ‪ ،‬أخالقيات الوظيفة في اإلدارة العامة ‪،‬الطبعة األولى ‪،‬عمان ‪، 1999،‬ص ‪7‬‬ ‫‪-1‬‬
‫نجم ‪ ،‬نجم عبود ‪ ،‬اخالقيات االدارة في عالم متغير ‪ ،‬سلسلة بحوث ودراسات المنظمة العربية للتنمية االدارية ‪،‬مصر ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫الطبعة االولى ‪ 2000،‬ص ‪35‬‬
‫العزيز صالح بن حبتور‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬إدارة جديدة في عالم متغير‪ ،‬دار المسيرة عمان‪ ، 2007 ،‬ص‪71‬‬ ‫‪-3‬‬
‫جون سوليفان و ألكسندر شكولنيكوف‪ ،‬أخالقيات العمل المكو ن الرئيسي لحوكمة الشركات‪ ،‬ورقة عمل مقدمة إلى‬ ‫‪-4‬‬
‫مركز المشروعات الدولية الخاصة‪ ،‬ص ‪2006 , 10‬‬

‫صالح العامري‪ ،‬منصور الغالبي‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقيات األعمال‪ ،‬األعمال والمجتمع‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬الطبعة األولى‪،‬‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ ، 2008‬ص‪136‬‬
‫معن وعد اهللا المعاضيدي‪،‬ـ أخالقيات منظمات األعمال والمزايا التنافسية األخالقية‪ ،‬ص ‪ 04‬الموقع ‪doc–co.iefpedia. www:‬‬ ‫‪-6‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي وصالح مهدي محسن العامري‪ ،‬المسؤولية االجتماعية وأخالقياتـ األعمال (األعمال والمجتمع)‪ ،‬ط‬ ‫‪-7‬‬
‫‪، 2‬دار وائل للنشر‪،‬عمان‪، 2008 ،‬ص‪135‬‬
‫بالل خلف السكارنة‪ ،‬أخالقيات العمل ‪ ،‬دار المسيرة للنشر و التوزيع والطباعة ‪ ،‬الطبعة االثانية‪، 2011 ،‬ص ‪77‬‬ ‫‪-8‬‬
‫أسار فخري عبد اللطيف‪ ،‬أثر األخالقيات الوظيفية في تقليلـ الفساد اإلداري في الوظائف الحكومية‪ ،‬ص ‪10‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪https://www.starshams.com/2021/06/work-ethics.html 11/11/2022‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪14‬بالل خلف السكارنة‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪65‬‬ ‫‪-11‬‬
‫د ‪/‬بلحاج فتيحة اخالقيات االعمال وسبل ترسيخها في المؤسسة مع اإلشارة إلى بعض التجارب الدولية جامعة الجزائر‪2010 , 03‬‬ ‫‪-12‬‬
‫ص ‪217,218, 216‬‬
‫مرجع سابق ص ‪219‬‬ ‫‪-13‬‬
‫إدوارد ليتواك ‪:‬انهيار الحلم األمريكي ‪ ،‬الدارالجماهيرية للنشر والتوزيع واإلعالن‪ 1995،،‬لبيا‪ ،‬ص ‪312‬‬ ‫‪-14‬‬
‫ريتشارد ب ‪.‬باسكال و أ ‪، .‬ساثو فن اإلدارة اليابانية‪ ،‬ترجمة محمد حسن يس‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪.‬الرياض‪،1986 ،‬ص ‪306‬‬ ‫‪-15‬‬
‫ريتشارد ب ‪.‬باسكال و أ ‪، .‬ساثو فن اإلدارة اليابانية‪ ،‬ترجمة محمد حسن يس‪ ،‬معهد اإلدارة العامة ‪.‬الرياض‪،1986 ،‬ص ‪306‬‬ ‫‪-16‬‬
‫ميري هوايت ‪ ,‬التجربة اليابانية ‪ ,‬عرض وتعليق سعد مرسي احمد وكوثر حسين ‪ ,‬عالم الكتب ‪ ,‬القاهرة ‪ ,‬ص‪30‬‬ ‫‪-17‬‬
‫إدوارد ليتواك ‪ ,‬مصدر سابق ‪ ,‬ص ‪43‬‬ ‫‪-18‬‬
‫ريتشارد ب باسكال و أ ‪.‬أثوس ‪ ,‬مرجع سابق ص ‪172‬‬ ‫‪-19‬‬
‫د‪ .‬نواف كنعان ‪,‬القيادةـ اإلدارية ‪,‬مكتبة دار الثقافة ‪ ,‬عمان ص‪456‬‬ ‫‪-20‬‬
‫د‪ .‬بلحاج فتيحة ‪ ,‬مرجع سابق ص ‪223‬‬ ‫‪-21‬‬

‫‪17‬‬