Quản trị học

Chương 5 : QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ

1.1 KHÁI NIỆM
Quyết định quản trị là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị, là hành vi sáng
tạo nhằm xác định các mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt động của tổ chức để
giải quyết những công việc cụ thể trong những điều kiện hoàn cảnh nhất định trên
cơ sở vận động các quy luật và phân tích những thông tin về các yếu tố cần thiết.
1.2 ĐẶC ĐIỂM
- Là sản phẩm tư duy của nhà quản trị, được rút ra từ các tri thức khoa học, yếu
tố sáng tạo và tính nghệ thuật nhất định.
- Các quyết định xoay quanh vấn đề của tổ chức và được hình thành dưới dạng
phương án.
- Phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu nhận và khả năng phân tích của nhà quản
trị.
- Ảnh hưởng đến nhiều người, nhiều bộ phận thậm chí cả vận mệnh của tổ chức.
2.1 VAI TRÒ
- Là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm, mắt xích liên kết mọi hoạt động của
quản trị
- Sự thành công hay thất bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định
của nhà quản trị.
- Không thể thay thế các quyết định quản trị bằng tiền bạc, hay sự tự điều chỉnh
giữa các cá nhân hoặc bất cứ sự tự động hóa bằng máy móc tinh xảo nào.
- Các quyết định quản trị có sự tương tác phức tạp
- Có mối quan hệ mật thiết tới vai trò người quản trị và uy tín của hệ thống thực
hiện quyết định
2.2 CHỨC NĂNG
- Lựa chọn phương án tối ưu
- Định hướng
- Bảo đảm các yếu tố thực hiện
- Phối hợp hành động
- Động viên hoặc cưỡng bức
- Bảo đảm tính thống nhất
- Bảo mật
- Bảo đảm tính hiệu quả
3.1 MỤC TIÊU
- Rõ ràng
- Thực tế,khả thi
- Đúng nhu cầu
- Phù hợp
- Phân loại,sắp xếp
- Thỏa mãn sự kịp thời
- Thỏa mãn tính thống nhất
➜ Mục tiêu có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản trị ở chỗ nó có
tính định hướng cho các hoạt động, là cơ sở để đánh giá các phương án, các quyết
định,và là căn cứ để đề ra các quyết định quản trị.

➜ Các mục tiêu thường đan xen và ảnh hưởng lẫn nhau.Chính vì vậy mục tiêu của
mỗi quyết định thường là cả một hệ thống. Xem xét toàn diện những vẫn đề có
liên quan để đề ra các mục tiêu có tính hệ thống khoa học là một đòi hỏi khách
quan đối với các nhà quản trị khi đưa ra các quyết định quản trị.
3.2 PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
- Theo tính chất của các quyết định
+ Quyết định chiến lược
+ Quyết định chiến thuật
+ Quyết định tác nghiệp
- Theo phạm vi thực hiện
+ Quyết định toàn cục
+ Quyết định bộ phận
- Theo thời gian thực hiện
+ Quyết định dài hạn
+ Quyết định trung hạn
+ Quyết định ngắn hạn
- Theo chức năng quản trị
+ Quyết định kế hoạch
+ Quyết định về tổ chức
+ Quyết định điều hành
+ Quyết định về kiểm tra
- Theo cách soạn thảo
+ Quyết định được lập trình trước
+ Quyết định không được lập trình trước
4. TIẾN TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
4.1 Nguyên tắc
- Nhà quản trị đưa ra quyết định một cách dứt khoát, quả quyết
- Các quyết định dựa trên căn cứ khoa học, được đề ra trên cơ sở nắm vững các
đòi hỏi của các quy luật khách quan dựa trên cơ sở những thông tin xác thực và
bảo đảm chất lượng
- Các quyết định thoả mãn tính chất thống nhất, phải tuân thủ theo mọi quy định,
thể chế chung
- Các quyết định phải đúng thẩm quyền; gắn với quyền lợi, quyền hạn và trách
nhiệm của nhà quản trị
- Các quyết định phải có tính định hướng, rõ ràng và dễ hiểu
- Các quyết định thoả mãn yêu cầu kịp thời, cụ thể về thời gian, mang lại hiệu quả
- Các quyết định mang tính sáng tạo, năng động, không cứng nhắc trong tổ
chức; phù hợp với các vấn đề đang được quan tâm cũng như hoàn cảnh thực tế
4.2 Môi trường
 - Môi trường ra quyết định là những lực lượng và yếu tố bên ngoài hệ thống
ảnh hưởng sâu sắc đến việc ra quyết định.
- Trong điều kiện lý tưởng (khi đã thu thập đầy đủ thông tin và các nguồn
lực) thì các nhà quản trị sẽ đưa ra quyết định nhưng trên thực tế họ vẫn phải đối
mặt với những rủi ro, những vấn đề xấu không lường trước được đến từ môi
trường
- Môi trường ra quyết định
° Môi trường chắc chắn: sử dụng phương pháp so sánh
° Môi trường không chắc chắn: dựa trên suy đoán và kinh nghiệm
° Môi trường mơ hồ ( môi trường rủi ro ): chấp nhận mạo hiểm
4.3 Tiến trình
- Xác định vấn đề
 Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết
định, bởi không thể sửa sai khi không biết sai cái gì và nếu bước đầu
tiên thực hiện thiếu chính xác thì các bước tiếp theo sẽ trở nên vô
nghĩa. Trong tình huống đơn giản, nhà quản trị có thể nhanh chóng
xác định vấn đề. Ngược lại, trong tình huống phức tạp hơn, khó có
thể đề ra nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong tình huống
như vậy thường phải đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và
tiếp tục thu thập, phân tích thông tin để làm rõ nhiệm vụ. Do đó,
phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả.
 Ví dụ: Một trường đại học L tại Thành phố Thủ Đức có nhu cầu về
việc trang bị hệ thống máy lạnh cho phòng học tại giảng đường D
nhằm chuẩn bị cho năm học mới. Nhà trường phải lựa chọn và phân
tích tất cả mọi thông tin về các loại máy lạnh hiện nay để quyết định
và đưa ra lựa chọn tốt nhất. Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mà
Nhà trường đang đối mặt là cần có một hệ thống máy lạnh đáp ứng
nhu cầu tân trang cho năm học mới. Tuy nhiên, “vấn đề” trong thực
tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng như vậy, cần phải chẩn
đoán để tìm ra nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải
chẩn đoán để xác định bệnh chính xác đó là bệnh gì.
- Xác định tiêu chuẩn
 Một khi vấn đề đã được xác định, việc xác định các tiêu chuẩn của
quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định
là những căn cứ, yếu tố được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết
định. Trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn
(đặc biệt là những tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) sẽ có
thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.
 Ví dụ như việc trang bị hệ thống máy lạnh, những tiêu chuẩn này
bao gồm: mẫu mã, giá cả, chất lượng, thời gian bảo hành, tuổi đời
sản phẩm, độ uy tín của thương hiệu.

- Lượng hóa tiêu chuẩn

  Chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn
trên để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Chúng ta
sẽ sử dụng hệ số 10 cho tiêu chuẩn có ảnh hưởng quan trọng nhất
đến quyết định và sử dụng hệ số thấp hơn cho những tiêu chuẩn kém
quan trọng hơn.
 Ví dụ:
Các tiêu chuẩn Lượng hoá các tiêu chuẩn (IBM)
Giá cả 8
Chất lượng 9
Thời gian bảo 7
hành
Mẫu mã 2
Độ uy tín 10

- Xây dựng phương án

 Một quyết định quản trị đạt hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều
nỗ lực để tìm kiếm nhiều phương án khác nhau. Nhưng làm cách nào
để tạo ra các phương án đó? Nhà quản trị có thể dựa vào kinh
nghiệm và kiến thức của bản thân cũng như dựa vào ý kiến đề xuất
của chuyên gia và tập thể.
 Trong ví dụ trên về việc mua máy lạnh cho phòng học, một số
phương án được đề xuất như, đơn giản đó là những dòng máy lạnh
khác nhau như: Toshiba, Panasonic, Daikin, Sharp, LG, Sanyo,
Samsung, Mitsubishi,…
- Đánh giá phương án
 Những phương án được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận
trọng. Những điểm mạnh và điểm yếu của từng phương án sẽ được
đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2.
 Ví dụ: Trong các loại máy lạnh, nhà trường có nhiều sự lựa chọn
nhưng để ra loại máy lạnh tốt nhất, phù hợp nhất thì cần phải xem
xét kĩ về tính năng của từng loại, như lượng tiêu thụ điện, độ bền của
máy lạnh, uy tín của thương hiệu, thời gian bảo hành, chất lượng có
đi đôi với giá tiền,....Từ đó đưa ra lựa chọn tối ưu và phù hợp với
ngân sách nhất.
 Các tiêu Lượng LG Toshib Panaso
chuẩn hoá các a nic
tiêu
chuẩn
(IBM)
Giá cả 8 5 7 7
Chất 9 9 8 8
lượng
Thời gian 7 8 9 7
bảo hành
Mẫu mã 2 9 8 9
Độ uy tín 10 10 9 9

- Lựa chọn phương án tối ưu

 Sau khi đã đánh giá toàn bộ phương án, bước kế tiếp của nhà quản
trị là chọn ra phương án có điểm cao nhất theo tiêu chuẩn đã nêu.
Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể và của
những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên.Những ý
kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp người ra quyết định chọn được
phương án tối ưu nhất.
 Ví dụ:

Các tiêu LG Toshiba Panasoni

 chuẩn c
Giá cả 5x8=40 7x8=56 7x8=56
Chất lượng 9x9=81 8x9=72 8x9=72
Thời gian 8x7=56 9x7=63 7x7=49
bảo hành
Mẫu mã 9x2=18 8x2=16 9x2=18
Độ uy tín 10x10=10 9x10=9 9x10=90
0 0
Tổng điểm 295 297 285

- Tổ chức thực hiện

Tổ chức thực hiện quyết định là một vấn đề vô cùng quan trọng và khó
khăn, phức tạp vì nếu quyết định đưa ra tốt nhưng thực hiện không tốt thì
kết quả cũng không như mong muốn. Trong quá trình tổ chức và thực hiện
quyết định, cần làm tốt những công việc sau:
 Triển khai quyết định
Truyền đạt nội dung quyết định đến những bộ phận và nhân sự có trách
nhiệm thi hành. Khi truyền đạt cần phải: giải thích rõ tinh thần, nội
dung, yêu cầu và tầm quan trọng của quyết định. Để các quyết định
được truyền đạt một cách tốt nhất và nâng cao tính hiệu lực của nó thì
các quyết định nên soạn thảo bằng văn bản với nội dung dễ hiểu, rõ ràng
và giảm tối đa những quyết định không bằng văn bản.
 Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định
Việc thực hiện quyết định có thành công hay không tùy thuộc rất lớn
vào kế hoạch tổ chức. Kế hoạch được xây dựng càng cụ thể, càng có cơ
sở khoa học, chặt chẽ và hiện thực thì khả năng thực hiện quyết định
thành công càng cao. Ở giai đoạn này cần có sự phối hợp giữa các nhà
quản trị để làm rõ những vấn đề sau:
+ Những nhiệm vụ cần thực hiện.
+ Ai thực hiện.
+ Thời điểm bắt đầu kết thúc việc thực hiện nhiệm vụ.
+ Những nguồn lực cần thiết….
 Tổ chức thực hiện kế hoạch đã xây dựng bao gồm
+ Giao nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể cùng với những điều kiện
nguồn lực cho các đơn vị, cá nhân có liên quan thực hiện quyết định.
+ Tổ chức phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận và các cá nhân
khác nhau.
+ Động viên và chỉ đạo kịp thời các đơn vị, cá nhân hoàn thành các
 quyết định.
- Đánh giá hiệu quả
Mục đích của bước này là nhằm phát hiện và đề ra các biện pháp khắc phục
kịp thời những trở ngại, khó khăn và những sai lệch trong quá trình thực
hiện quyết định. Trong quá trình kiểm tra, nếu có phát hiện những sai lầm
trong nội dung của quyết định thì nhà quản trị phải thực hiện điều chỉnh
trong quyết định. Mức độ điều chỉnh tùy thuộc vào tỷ lệ sai lầm của quyết
định. Nếu ở mức độ nghiêm trọng, phải ngừng toàn bộ việc thực hiện quyết
định và phải tìm những giải pháp mới
4.3 Mô hình

MÔ HÌNH NỘI DUNG

Nhà quản trị độc lập ra quyết định dựa trên kinh nghiệm của bản
1
thân mà không có sự tham khảo với nhân viên
Nhà quản trị đề nghị các nhân viên cung cấp thông tin, sau đó độc
2
lập đưa ra giải pháp cho vấn đè cần quyết định
Nhà quản trị trao đổi với các nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề
nghị của họ mà không cần tập trung họ lại.Sau đó nhà quản trị ra
3
quyết định có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi các ý
kiến trên
Các nhà quản trị trao đổi với tập thể để lấy ý kiến và đề nghị chung
của họ.Sau đó nhà quản trị sẽ ra quyết định với nội dung có thể bị
4
ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý
kiến tập thể
Nhà quản trị trao đổi ý kiến với tập thể, lấy ý kiến và đi đến một sự
5 nhất trí chung.Quyết định đưa ra bị phục thuộc vào ý kiến đa số của
tập thể

4.5 Các yếu tố ảnh hưởng

- Các thế lực trong tổ chức
Trong một tổ chức, việc xuất hiện các thế lực nhằm vào những mục đích xấu, gây
cản trở đến quá trình ra quyết định là điều không thể tránh khỏi. Họ sẽ lợi dụng
những sơ xuất, đánh vào điểm yếu của tổ chức làm ảnh hưởng, gây trở ngại đến
quyết định cuối cùng của nhà quản trị. Việc cần thiết cũng như quan trọng của các
nhà quản trị là phát hiện nnhững thế lực gây hại đến cho tổ chức, có biện pháp hợp
lý để quá trình ra quyết định không bị ảnh hưởng mà vẫn diễn ra theo kế hoạch
định sẵn.
- Các định kiến
Các nhà quản trị thường tin vào trực giác và sử dụng kinh nghiệm của bản thân để
đưa ra quyết định một cách nhanh chóng. Đó là những phẩm chất, yếu tố quan
trọng quyết định đến sự thành công. Trực giác có thể dẫn đến những quyết định sai
lầm hoặc không thỏa đáng nếu chúng ta phạm phải một sơ xuất nhỏ nào đó. Do đó,
chúng ta không nên thỏa mãn với những quyết định đã đề ra, cần phải thường
xuyên xem xét lại những quyết định đó, kịp thời rút kinh nghiệm, điều chỉnh kế
hoạch và khắc phục sai sót. Kinh nghiệm trước đây chỉ hữu ích khi chúng ta học
được những bài học đúng đắn. Bất lợi ở chỗ những bài học kinh nghiệm hoàn toàn
không thích hợp với những vấn đề mới. Ưu điểm khi đưa ra quyết định dựa trên
kinh nghiệm là có thật, nhưng nó cũng có những hạn chế rất lớn. Đó khi nền tảng
kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo bị bó gọn trong một phạm vi nhất định
- Tính bảo thủ
Các nhà lãnh đạo đôi khi sẽ trở nên quá cố chấp, tung ra các quyết định cảm tính,
đi theo lối mòn xưa cũ. Không có gì tồi tệ hơn việc đánh giá thấp tốc độ biến đổi
của bối cảnh kinh doanh trong thời đại công nghệ hiện nay. Và những quyết định
có phần quá quen thuộc đôi khi chẳng mang lại nhiều ý nghĩa tích cực, thậm chí có
thể kéo theo những hệ lụy xấu cho tổ chức.
Các nhà quản trị thường có tính cách độc đoán. Họ luôn tự cho mình là đúng, họ
không bao giờ nhận sai. Họ luôn tự phụ với những kiến thức của mình và xem
thường những ý kiến đóng góp từ chính nhân viên.
- Thông tin không đầy đủ
Trên thực tế, rất ít người có cách tiếp thu thông tin đúng đắn khi đã có vai vế của
một nhà lãnh đạo.
Đối với dạng thông tin truyền miệng, do cái tôi và sự tự tin quá lớn của mình, các
nhà lãnh đạo thường chọn cách lắng nghe những thông tin mình muốn nghe, đồng
thời bỏ ngoài tai những số liệu trái chiều. Hệ quả là, họ sẽ dần bỏ lỡ nhiều dữ kiện
quan trọng, thứ có thể trực tiếp ảnh hưởng đến tính đúng đắn then chốt của quyết
định được đưa ra.
Tình trạng quá tải thông tin, với những dữ liệu dạng văn bản, cũng là một vấn nạn
không thể không nhắc tới. Chăm chú đọc cẩn thận những bản kế hoạch họp hành
hàng trăm trang ư? Không, chẳng có vị giám đốc nào rảnh rang đến vậy cả. Chính
vì vậy, họ chọn cách đọc lướt, tìm cách gói gọn những luận điểm dài lê thê lại
thành một file nén thông tin nhỏ xíu để ghi nhớ trong đầu. Nhưng con người thì rõ
ràng không phải máy móc, nên việc cóp nhật thông tin manh mún này của họ chắc
chắn sẽ xảy ra thiếu sót.
5. PHƯƠNG PHÁP
- Phương pháp độc đoán
 Là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị hoàn toàn
tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của nhân viên.
 Ưu điểm: tiết kiệm về thời gian và có thể chớp được thời cơ.

 Nhược điểm: dễ dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn, ít có quyết tâm
thực hiện quyết định.

- Phương pháp tham vấn:

 Bạn có thể đưa ra quyết định thăm dò ban đầu và trình bày quyết định đó để
 cả nhóm cùng thảo luận và đưa ra ý kiến. Bạn sẽ xem xét một cách cẩn thận
và công khai các ý kiến đó trước khi đưa ra quyết định.
 Ưu điểm: sử dụng được trí tuệ tập thể, tinh thần thảo luận cởi mở, có thể
hình thành nhiều ý tưởng.

 Nhược điểm: khó khăn trong việc lựa chọn nếu có quá nhiều quyết định.

- Phương pháp nhóm

 Là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị và sự tham
gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến đa số,
của tập thể chung.
 Ưu điểm: tiết kiệm thời gian, chi phí.

 Nhược điểm: chưa có sự tham gia của nhân viên khác nên trong quá trình
thực hiện quyết định, nhân viên chưa thực sự quyết tâm/chưa có động lực
tham gia.
- Phương pháp cây quyết định
 Phương pháp cây quyết định là phương pháp ra quyết định cho phép nhà
quản trị đánh giá các vấn đề theo một trật tự logic, khoa học. Từ đó đưa ra
được giải pháp tối ưu và phù hợp nhất
 Ưu điểm: dễ hiểu, xử lí tốt một lượng dữ liệu lớn trong thời gian ngắn
 Nhược điểm: khó giải quyết được những vấn đề có dữ liệu phụ thuộc thời
gian liên tục, dễ xảy ra lỗi khi có quá nhiều lớp chi phí tính toán
Ví dụ: Cần phải chọn giữa hai sản phẩm A và B, nhà quản trị cho răng yếu tố quan
trọng là số bán. Với sản phẩm A có xác suất 0.55 cho số bán cao và thu về
30.000.000đ; xác suất 0.45 cho số bán thấp và thu về 5.000.000đ. Với sản phẩm B
có xác suất 0.65 cho số bán cao và thu về 20.000.000d; xác suất 0.35 cho số bán
thấp và thu về 10.000.000đ. Lúc đó, giá trị dự liệu của A là 18.650.000đ và của B
là 16.500.00đ. Dùng cây quyết định ta thấy đầu tư vào sản phẩm B là hợp lý hơn.
5.1 Nghệ thuật
- Tính sáng tạo : là những người luôn sáng tạo được các quyết định giải quyết vấn
đề độc đáo chưa từng gặp, ít ngờ tới hay hết sức đơn giản mà hiệu quả cao.
- Tính cân đối : Thể hiện ở năng lực và quyết tâm cần đạt, cân đối ở người ra quyết
định và người thực hiện quyết định
- Tính hài hòa : Thể hiện ở sự hài hòa quyền lợi và trách nhiệm, hài hòa giữa cảnh
hoàn cảnh và quyết tâm, hài hòa giữa cấp trên và cấp dưới

6. NỘI DUNG QUYẾT ĐỊNH HÌNH THỨC

6.1 Nội dung
- Theo chức năng
+ Quyết định kế hoạch: phân tích, xây dựng mục tiêu hoạt động cũng như lập ra
phương hướng phát triển
+ Quyết định về tổ chức: xây dựng cơ cấu tổ chức và hoạt động điều hành nhân sự
+ Quyết đinh điều hành: tổ chức cơ cấu thưởng, phạt (cách chức) đưa ra các quyết
định giải quyết vấn đề
+ Quyết định về kiểm tra: theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện nhằm tìm ra nguyên
nhân và xây dựng phương hướng giải quyết
- Theo phạm vi
+ Quyết định toàn cục: mang tính chi phối cao ảnh hưởng đến tất cả bộ phận của
một tổ chức được đưa ra bởi nhà quản trị cấp cao
+ Quyết định bộ phận: mang tính chuyên môn cụ thể ảnh hưởng đến một hoặc vài
bộ phận cụ thể
- Theo phương thức soạn thảo
+ Quyết định không được lập trình trước: do những tình huống cấp bách bất
thường được nhà quản tri cấp cao đưa ra dựa trên phán đoán, kinh nghiệm, tính
chủ quan trực giác cá nhân
+ Quyết định được lập trình trước: đã được nhà quản tri cấp thấp chuẩn bị trước
không được xem là mới
- Theo mức độ
+ Quyết đinh quan trọng: có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động của tổ chức
được nhà quản trị cấp cao ban hành
+Quyết định không quan trọng: chỉ ảnh hưởng đến vài hoat động nhỏ không quá
quan trọng đối với tổ chức do quản trị cấp trung hoặc cấp cơ sở
- Theo cấp độ : có thể là cá nhân hoặc tổ chức
+ Quyết định cấp cao
+ Quyết định cấp trung gian
+ Quyết định cấp thấp
- Theo lĩnh vực
+ Hoạt động tổ chức: tiêu thụ, sản xuất , hậu cần, tài chính,…
+ Chức năng quản trị: quyết định, định hướng, điều khiển,lãnh đạo,…
+ Nội dung quản trị: xây dựng tổ chức, quản trị nguồn lực, công nghệ-kĩ thuật
- Theo phương diện ra quyết định
+ Quyết định ủy quyền: cấp trên ủy quyền lại cho cấp dưới quản lí
+ Quyết định cưỡng ép: mang tính mệnh lệnh bắt buộc người khác thực hiện
+Quyết định hướng dẫn: cấp trên hướng dẫn cho cấp dưới trong quá trình thực
hiện
6.2 Hình thức : dựa vào từng mục đích, nhu cầu mà một nôi dung nhưng sẽ có
nhiều hình thức khác nhau đều đảm bảo quyết định phải đơn giản, dễ hiểu, phù
hợp với đối tượng thực hiện quyết định nhằm đem lại hiệu quả cao nhất
- Bằng miệng
- Bằng văn bản
- Bằng thông báo nội bộ
- Bằng các quyết đinh chính thức
7. KỸ NĂNG CẦN THIẾT KHI QUYẾT ĐỊNH
7.1 Chọn cách tiếp nhận thông tin, dữ liệu đúng đắn
- Nhà lãnh đạo phải có khả năng chuyển hóa những thông tin mình thu nhận được
thành kiến thức thực tiễn, sau đó dựa vào chúng để tiến hành cân nhắc. Trong thời
đại mà chất lượng thông tin đang trở nên xuống cấp hơn bao giờ hết, “fake news”
lan tràn khắp mọi nơi, tốt nhất trước khi tiếp nhận bất cứ thông tin nào, hãy cẩn
thận đối chiếu chúng lại với các tài liệu, nguồn tham khảo và số liệu để đảm bảo
chúng thực sự đáng tin cậy.
7.2 Kinh nghiệm
- Ngoài dữ liệu và quan điểm, ý kiến đóng góp, các nhà lãnh đạo cũng nên dựa vào
kinh nghiệm bản thân tích lũy được mỗi khi đưa ra một quyết định quan trọng.
- Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một
vấn đề hay cần đưa ra quyết định, nhà quản trị vận dụng những kinh nghiệm đã
thành công trong quá khứ để giải quyết nhanh chóng, hiệu quả hơn.
- Khi đã kinh qua những trải nghiệm công việc tương tự trong quá khứ, họ sẽ có
khả năng dự đoán và đối mặt với những thách thức ở hiện tại hợp lý hơn.
7.3 Óc sáng tạo
- Là khả năng tìm đến những cái mới, độc đáo và kết hợp những ý tưởng đó để đạt
được một kết quả vừa mới lạ vừa hiệu quả.
- Trong xã hội ngày càng phát triển và thay đổi không ngừng thì những quyết định
mang tính mới mẻ và hữu hiệu sẽ mang lại chất lượng của cái giải pháp giải quyết
các vấn đề của tổ chức. Vì thế nhà quản trị luôn cần phải có tính sáng tạo khi đưa
ra một quyết định.
7.4 Khả năng định lượng
- Khả năng này liên quan tới khả năng áp dụng những phương pháp định lượng
như quy hoạch tuyến tính, mô hình thống kê… Trước lúc phải đi đến quyết định,
nhà quản trị phải phân tích những thông tin đó và đưa ra quyết định đúng đắn và
hiệu quả.
- Đồng thời họ cũng phải quan tâm đến bộ mặt, phong cách, văn hóa hay mục tiêu
của công ty. Xác định những phương hướng phát triển chủ yếu của công ty trong
tương lai giúp công ty tiến xa hơn.
7.5 Khả năng xét đoán
- Xét đoán là khả năng đánh giá tin tức một cách khôn ngoan, sáng suốt. Nhà quản
trị có khả năng xét đoán có thể nắm bắt tốt những tin tức quan trọng, lường trước
những bất trắc có thể xảy ra, có cái nhìn bao quát hơn về vấn đề và đơn giản hóa
chúng trước khi đưa ra quyết định.
NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý KHI ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH
- Quá cầu toàn trong việc quyết định.
- Nhiều người luôn muốn phải đạt được kết quả hoàn hảo tuyệt đối và hoãn lại
việc đưa ra quyết định dẫn đến sự chậm trễ trong tiến trình công việc. Thay vào
đó, họ nên đưa ra quyết định đúng lúc và sẵn sàng đón nhận những bất trắc.
- Độc lập đưa ra quyết định
- Nhiều nhà quản trị chỉ dựa vào kinh nghiệm của bản thân mà đưa ra những quyết
định cá nhân không lắng nghe các đóng góp từ nhân viên. Họ đánh giá quá cao
những hiểu biết của bản thân mà phớt lờ những ý kiến phản bác. Tốt nhất, nhà
quản trị nên lắng nghe ý kiến từ các nguồn đáng tin cậy rồi đưa ra quyết định
nhanh chóng, chính xác và quyết đoán.
- Quyết định dựa trên cảm xúc, thành kiến chủ quan
- Cá nhân hóa quá mức có thể dẫn đến khó khăn trong việc đưa ra quyết định. Hãy
loại bỏ cái tôi của bản thân và đặt lợi ích cộng đồng lên trên hết.
- Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, thiếu thông tin cần thiết.
- Do áp lực về thời gian nên dẫn đến việc nhiều nhà quản trị ra quyết định sai lầm,
thiếu chính xác. Họ nên thu thập đầy đủ các thông tin cần thiết, cần phải nắm thật
rõ vấn đề và nhất quán khi đưa ra quyết định.