Chương 9 - Năng L C Cơ B N

CHƯƠNG 9: NĂNG LỰC CƠ BẢN
Chương Năng lực cơ bản cung cấp mô tả về các hành vi, đặc điểm, kiến thức và phẩm chất cá nhân hỗ trợ
thực hành phân tích hoạt động kinh doanh. Các năng lực cơ bản được mô tả ở đây không chỉ dành riêng cho
phân tích kinh doanh. Chúng được mô tả ở đây để đảm bảo người đọc nhận thức được phạm vi các kỹ năng
cơ bản cần có và cung cấp cơ sở để họ nghiên cứu thêm về các kỹ năng và kiến thức sẽ giúp họ trở thành
nhà phân tích kinh doanh có khả năng thích ứng và hoàn thành.
Những năng lực này được nhóm thành sáu loại:
• Tư duy Phân tích và Giải quyết Vấn đề (trang 188),
• Đặc điểm hành vi (trang 194),
• Kiến thức Kinh doanh (p. 199),
• Kỹ năng Giao tiếp (tr. 203),
• Kỹ năng Tương tác (p. 207),
• Công cụ và Công nghệ (p. 211).
Mỗi năng lực cơ bản được xác định với một mục đích, định nghĩa và các thước đo hiệu quả.
9.1 Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề
Tư duy phân tích và kỹ năng giải quyết vấn đề là cần thiết cho các nhà phân tích kinh doanh để phân tích
các vấn đề và cơ hội một cách hiệu quả, xác định những thay đổi nào có thể mang lại giá trị nhất và làm việc
với các bên liên quan để hiểu tác động của những thay đổi đó.
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng tư duy phân tích bằng cách nhanh chóng đồng hóa các loại thông
tin khác nhau (ví dụ: sơ đồ, mối quan tâm của các bên liên quan, phản hồi của khách hàng, sơ đồ, hướng dẫn
sử dụng và bảng tính) và xác định thông tin nào có liên quan. Các nhà phân tích kinh doanh phải có thể nhanh
chóng chọn các phương pháp hiệu quả và thích ứng để tìm hiểu và phân tích các phương tiện truyền thông,
khán giả, các loại vấn đề và môi trường mà mỗi phương pháp gặp phải.
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng tư duy phân tích và giải quyết vấn đề vì chúng giúp hiểu được các
tình huống, giá trị của các thay đổi được đề xuất và các ý tưởng phức tạp khác.
Sở hữu hiểu biết sâu sắc về tư duy phân tích và năng lực cốt lõi giải quyết vấn đề cho phép các nhà phân
tích kinh doanh xác định những cách tốt nhất để trình bày thông tin cho các bên liên quan của họ. Ví dụ, một
số khái niệm dễ hiểu hơn khi được trình bày dưới dạng sơ đồ và đồ họa thông tin hơn là bằng các đoạn văn
bản. Có được sự hiểu biết này giúp các nhà phân tích kinh doanh lập kế hoạch phương pháp tiếp cận phân
tích kinh doanh của họ và cho phép họ truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh theo cách phù hợp với tài
liệu đang được chuyển tải đến khán giả của họ.
Năng lực cốt lõi của Tư duy Phân tích và Giải quyết Vấn đề bao gồm:
• Suy nghĩ sáng tạo, • Quyết định, • Học tập, • Giải quyết vấn đề, • Hệ thống suy nghĩ, • Tư duy Khái niệm,
• Tư duy trực quan.
9.1.1. Suy nghĩ sáng tạo
1. Mục đích
Tư duy sáng tạo và giúp người khác áp dụng tư duy sáng tạo giúp các nhà phân tích kinh doanh hiệu quả
trong việc tạo ra các ý tưởng, phương pháp tiếp cận mới và các lựa chọn thay thế để giải quyết vấn đề và cơ
hội.
2. Định nghĩa
Tư duy sáng tạo liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng và khái niệm mới cũng như tìm kiếm các liên kết mới
hoặc khác nhau giữa các ý tưởng và khái niệm hiện có. Nó giúp khắc phục những cách tiếp cận cứng nhắc để
giải quyết vấn đề bằng cách đặt câu hỏi với những cách tiếp cận thông thường và khuyến khích những ý
tưởng, sáng kiến mới phù hợp với hoàn cảnh. Tư duy sáng tạo có thể liên quan đến việc kết hợp, thay đổi và
áp dụng lại các khái niệm hoặc ý tưởng hiện có. Các nhà phân tích kinh doanh có thể hiệu quả trong việc thúc
đẩy tư duy sáng tạo ở những người khác bằng cách xác định và đề xuất các giải pháp thay thế, cũng như
bằng cách đặt câu hỏi và các giả định thách thức.
3. Biện pháp Hiệu quả
Các biện pháp tư duy sáng tạo hiệu quả bao gồm:
• tạo ra và xem xét các ý tưởng mới một cách hiệu quả,
• khám phá các khái niệm và ý tưởng mới,
• khám phá những thay đổi đối với các khái niệm và ý tưởng hiện có,
• tạo ra sự sáng tạo cho bản thân và những người khác, và
• áp dụng các ý tưởng mới để giải quyết các vấn
9.1.2. Quyết định
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh phải có hiệu quả trong việc hiểu các tiêu chí liên quan đến việc đưa ra quyết
định và hỗ trợ những người khác đưa ra quyết định tốt hơn.
2. Định nghĩa
Khi một nhà phân tích kinh doanh hoặc một nhóm các bên liên quan phải chọn một phương án từ một
nhóm các phương án thay thế, thì phải đưa ra quyết định về phương án nào có lợi nhất cho các bên liên quan
và doanh nghiệp. Việc xác định điều này bao gồm việc thu thập thông tin liên quan đến quyết định, phân tích
thông tin liên quan, so sánh và cân bằng giữa các phương án tương tự và khác nhau, đồng thời xác định
phương án mong muốn nhất. Các nhà phân tích kinh doanh ghi lại các quyết định (và cơ sở lý luận hỗ trợ các
quyết định đó) để sử dụng chúng làm tài liệu tham khảo trong trường hợp cần có một quyết định tương tự
trong tương lai hoặc nếu chúng được yêu cầu giải thích tại sao lại đưa ra một quyết định.
Các biện pháp ra quyết định hiệu quả bao gồm:
• các bên liên quan thích hợp được đại diện trong quá trình ra quyết định,
• các bên liên quan hiểu quá trình ra quyết định và lý do đằng sau quyết định,
• những ưu và nhược điểm của tất cả các lựa chọn có sẵn được thông báo rõ ràng cho các bên liên quan,
• quyết định làm giảm hoặc loại bỏ sự không chắc chắn và mọi sự không chắc chắn còn lại đều được chấp
nhận,
• quyết định được đưa ra giải quyết nhu cầu hoặc cơ hội đang có và vì lợi ích tốt nhất của tất cả các bên
liên quan,
• các bên liên quan hiểu tất cả các điều kiện, môi trường và các biện pháp mà quyết định sẽ được đưa ra,
và • một quyết định được đưa ra.
9.1.3 Học tập
1. Mục đích
Khả năng nhanh chóng hấp thụ các loại thông tin mới và khác nhau, đồng thời sửa đổi và điều chỉnh kiến
thức hiện có cho phép các nhà phân tích kinh doanh làm việc hiệu quả trong môi trường thay đổi và phát triển
nhanh chóng.
2. Định nghĩa
Học tập là quá trình đạt được kiến thức hoặc kỹ năng. Tìm hiểu về một miền trải qua một loạt các giai
đoạn, từ thu nhận ban đầu và học các dữ kiện thô, thông qua hiểu ý nghĩa của chúng, đến áp dụng kiến thức
trong công việc hàng ngày và cuối cùng là phân tích, tổng hợp và đánh giá. Các nhà phân tích kinh doanh
phải có khả năng mô tả mức độ hiểu biết của họ về lĩnh vực kinh doanh và có khả năng áp dụng mức độ hiểu
biết đó để xác định hoạt động phân tích nào cần được thực hiện trong một tình huống nhất định. Khi việc tìm
hiểu về một miền đã đến mức hoàn tất việc phân tích, các nhà phân tích kinh doanh phải có khả năng tổng
hợp thông tin để xác định các cơ hội tạo ra các giải pháp mới và đánh giá các giải pháp đó để đảm bảo rằng
chúng có hiệu quả. Việc học được cải thiện khi kỹ thuật học được lựa chọn dựa trên kết quả học tập cần thiết.
Các kỹ thuật học tập cần xem xét bao gồm:
• Trực quan: học thông qua việc trình bày tranh, ảnh, sơ đồ, mô hình và video.
• Thính giác: học thông qua ngôn ngữ và văn bản bằng lời nói và chữ viết.
• Kinesthetic: Vừa học vừa làm. Hầu hết mọi người đều hiểu nhanh hơn và lưu giữ thông tin lâu hơn khi sử
dụng nhiều hơn một kỹ thuật học tập.
Các biện pháp học tập hiệu quả bao gồm:
• hiểu rằng học tập là một quá trình cho tất cả các bên liên quan,
• học các khái niệm được trình bày và sau đó thể hiện sự hiểu biết về chúng,
• thể hiện khả năng áp dụng các khái niệm vào các lĩnh vực hoặc mối quan hệ mới,
• nhanh chóng tiếp thu các sự kiện, ý tưởng, khái niệm và quan điểm mới, và
• trình bày một cách hiệu quả các sự kiện, ý tưởng, khái niệm và quan điểm mới cho người khác.
9.1.4 Giải quyết vấn đề
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh xác định và giải quyết vấn đề để đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều
hiểu được nguyên nhân gốc rễ thực sự của vấn đề và các phương án giải pháp giải quyết được nguyên nhân
gốc rễ đó.
2. Định nghĩa
Xác định một vấn đề bao gồm việc đảm bảo rằng bản chất của vấn đề và bất kỳ vấn đề cơ bản nào đều
được tất cả các bên liên quan hiểu rõ ràng. Quan điểm của các bên liên quan được trình bày rõ ràng và giải
quyết để hiểu mọi xung đột giữa mục tiêu và mục tiêu của các nhóm bên liên quan khác nhau. Các giả định
được xác định và xác nhận. Các mục tiêu sẽ đạt được khi vấn đề được giải quyết được xác định rõ ràng, và
các giải pháp thay thế được xem xét và có thể được phát triển. Các giải pháp thay thế được đo lường dựa
trên các mục tiêu để xác định giải pháp khả thi nào là tốt nhất, đồng thời xác định giá trị và sự đánh đổi có thể
tồn tại giữa các giải pháp.
Các biện pháp giải quyết vấn đề hiệu quả bao gồm:
• sự tự tin của những người tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề,
• các giải pháp được lựa chọn đáp ứng các mục tiêu đã xác định và giải quyết nguyên nhân gốc rễ của vấn
đề,
• các lựa chọn giải pháp mới có thể được đánh giá một cách hiệu quả bằng cách sử dụng khung giải quyết
vấn đề, và
• quá trình giải quyết vấn đề tránh đưa ra các quyết định dựa trên các giả định chưa được kiểm chứng, các
quan niệm định kiến trước, hoặc các bẫy khác có thể khiến một giải pháp không tối ưu được lựa chọn.
9.1.5 Hệ thống suy nghĩ
1. Mục đích
Việc hiểu cách con người, quy trình và công nghệ trong tổ chức tương tác cho phép các nhà phân tích kinh
doanh hiểu doanh nghiệp từ quan điểm tổng thể.
2. Định nghĩa
Lý thuyết hệ thống và tư duy hệ thống cho rằng một hệ thống nói chung có các thuộc tính, hành vi và đặc
điểm xuất hiện từ sự tương tác của các thành phần của hệ thống đó. Không thể dự đoán được những yếu tố
này chỉ từ sự hiểu biết về các thành phần. Ví dụ: chỉ vì một doanh nghiệp nhà phân tích biết rằng khách hàng
có thể trả lại một món hàng mà họ đã mua không cung cấp cho nhà phân tích kinh doanh bức tranh toàn
cảnh. Nhà phân tích phải phân tích tác động của lợi nhuận đối với các hạng mục như hàng tồn kho, tài chính
và đào tạo nhân viên cửa hàng. Trong bối cảnh của lý thuyết hệ thống, thuật ngữ hệ thống bao gồm những
người liên quan, sự tương tác giữa họ, các lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến hành vi của họ, và tất cả các
yếu tố và yếu tố có liên quan khác.
Các biện pháp sử dụng hiệu quả tư duy hệ thống bao gồm:
• thông báo về cách một thay đổi đối với một thành phần ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống,
• truyền đạt sự thay đổi đối với một hệ thống ảnh hưởng đến môi trường của nó như thế nào, và
• truyền đạt cách hệ thống thích ứng với các áp lực và thay đổi bên trong và / hoặc bên ngoài.
9.1.6 Tư duy khái niệm
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh thường xuyên nhận được một lượng lớn thông tin chi tiết và có khả năng khác
biệt. Họ áp dụng các kỹ năng tư duy khái niệm để tìm cách hiểu cách thông tin đó phù hợp với một bức tranh
lớn hơn và những chi tiết nào là quan trọng, đồng thời kết nối những thông tin có vẻ trừu tượng.
2. Định nghĩa
Tư duy khái niệm là hiểu mối liên hệ giữa bối cảnh, giải pháp, nhu cầu, thay đổi, các bên liên quan và giá trị
một cách trừu tượng và trong bức tranh lớn. Nó liên quan đến việc hiểu và kết nối thông tin và các mẫu có thể
không liên quan rõ ràng với nhau. Tư duy khái niệm liên quan đến việc hiểu chi tiết phù hợp với bối cảnh lớn
hơn ở đâu. Nó liên quan đến việc sử dụng kinh nghiệm, kiến thức, sự sáng tạo, trực giác và tư duy trừu tượng
trong quá khứ để tạo ra các giải pháp thay thế, các lựa chọn và ý tưởng không dễ dàng xác định hoặc liên
quan. Tư duy khái niệm trong phân tích kinh doanh cụ thể là liên kết các yếu tố không dễ xác định với vấn đề
cơ bản hoặc cơ hội, các mô hình hoặc khuôn khổ giúp các bên liên quan hiểu và tạo điều kiện cho bản thân
và những người khác thông qua thay đổi. Nó là cần thiết để kết nối thông tin khác nhau từ vô số các bên liên
quan, mục tiêu, rủi ro, chi tiết và các yếu tố khác. Với thông tin này, nó tạo ra các phương án và lựa chọn thay
thế cho một giải pháp, đồng thời truyền đạt thông tin này cho những người khác đồng thời khuyến khích họ
đưa ra các ý tưởng của riêng mình.
Các biện pháp tư duy khái niệm hiệu quả bao gồm:
• kết nối các thông tin khác nhau và hành động để hiểu rõ hơn về mối quan hệ,
• xác nhận sự tự tin và hiểu biết về khái niệm đang được trao đổi với các bên liên quan,
• xây dựng các khái niệm trừu tượng bằng cách sử dụng kết hợp thông tin và sự không chắc chắn, và • rút
ra kinh nghiệm trong quá khứ để hiểu tình hình.
9.1.7 Tư duy trực quan
1. Mục đích
Khả năng truyền đạt các khái niệm và mô hình phức tạp thành các biểu diễn trực quan dễ hiểu cho phép các
nhà phân tích kinh doanh thu hút các bên liên quan và giúp họ hiểu các khái niệm đang được trình bày.
2. Định nghĩa
Kỹ năng tư duy trực quan cho phép các nhà phân tích kinh doanh tạo ra các biểu diễn đồ họa của các khái
niệm hoặc hệ thống đang được thảo luận. Mục tiêu của các biểu diễn đồ họa này là cho phép các bên liên
quan dễ dàng hiểu các khái niệm đang được trình bày và sau đó cung cấp thông tin đầu vào. Tư duy trực
quan đòi hỏi người phân tích phải thực hiện các sự trừu tượng hóa và sau đó tìm các thiết bị đồ họa phù hợp
để thể hiện chúng. Tư duy trực quan là hình dung và tạo ra các khái niệm trực quan đơn giản, đồ họa, mô
hình, sơ đồ và cấu trúc để truyền đạt và tích hợp thông tin không trực quan. Khi thực hiện phân tích kinh
doanh, lượng lớn thông tin và các kết nối phức tạp giữa bối cảnh, các bên liên quan, nhu cầu, giải pháp, thay
đổi và giá trị được truyền đạt. Hình ảnh đại diện cho thông tin này và sự phức tạp của nó, cho phép các bên
liên quan và khán giả tìm hiểu, xử lý thông tin nhanh hơn và kết nối các điểm từ mỗi ngữ cảnh của họ. Tư duy
trực quan cũng cho phép khán giả tham gia và kết nối các khái niệm nhanh chóng và tự do hơn vào ngữ cảnh
của họ, cũng như hiểu và đánh giá cao bối cảnh của người khác rõ ràng hơn.
Các biện pháp tư duy hình ảnh hiệu quả bao gồm:
• thông tin phức tạp được truyền đạt trong một mô hình trực quan mà các bên liên quan có thể hiểu được,
• hình ảnh cho phép so sánh, tìm mẫu và lập bản đồ ý tưởng với những người tham gia,
• năng suất tăng do tăng cường học tập, ghi nhớ nhanh và theo dõi từ các hình ảnh hiệu quả,
• các bên liên quan tham gia ở cấp độ sâu hơn so với chỉ với văn bản, và
• các bên liên quan hiểu thông tin quan trọng có thể bị bỏ sót nếu chỉ được trình bày trong nội dung văn bản.
9.2 Đặc điểm hành vi
Các đặc điểm hành vi không phải là duy nhất đối với phân tích kinh doanh nhưng chúng đã được phát hiện
để làm tăng hiệu quả cá nhân trong thực hành phân tích kinh doanh. Những đặc điểm này tồn tại ở cốt lõi của
mọi bộ kỹ năng của nhà phân tích kinh doanh. Mỗi đặc điểm hành vi được mô tả ở đây có thể tác động đến
kết quả nỗ lực của người hành nghề. Năng lực cốt lõi của các đặc điểm hành vi tập trung vào các kỹ năng và
hành vi cho phép một nhà phân tích kinh doanh đạt được sự tin tưởng và tôn trọng của các bên liên quan.
Các nhà phân tích kinh doanh thực hiện điều này bằng cách luôn hành động một cách có đạo đức, hoàn
thành nhiệm vụ đúng thời hạn và theo mong đợi, mang lại hiệu quả các kết quả chất lượng và thể hiện khả
năng thích ứng với các nhu cầu và hoàn cảnh luôn thay đổi.
Đặc điểm hành vi Năng lực cốt lõi bao gồm:
• Đạo đức (p. 194),
• Trách nhiệm giải trình cá nhân (tr. 195),
• Đáng tin cậy (tr. 195),
• Tổ chức và Quản lý Thời gian (p. 196), và
• Khả năng thích ứng (trang 197).
9.2.1 Đạo đức
1. Mục đích
Cư xử có đạo đức và suy nghĩ về các tác động đạo đức đối với người khác cho phép các nhà phân tích kinh
doanh nhận được sự tôn trọng của các bên liên quan. Khả năng nhận biết khi nào một giải pháp hoặc yêu cầu
được đề xuất có thể gây khó khăn về đạo đức cho một tổ chức hoặc các bên liên quan của nó là một yếu tố
quan trọng mà các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng để giúp giảm thiểu rủi ro. .
2. Định nghĩa
Đạo đức đòi hỏi sự hiểu biết và tập trung vào sự công bằng, cân nhắc và hành vi đạo đức thông qua các hoạt
động phân tích kinh doanh và các mối quan hệ. Hành vi đạo đức bao gồm việc xem xét tác động mà một giải
pháp được đề xuất có thể có đối với tất cả các nhóm bên liên quan và làm việc để đảm bảo rằng các nhóm đó
được đối xử công bằng nhất có thể. Đối xử công bằng không đòi hỏi kết quả phải có lợi cho một nhóm bên
liên quan cụ thể, nhưng nó yêu cầu các bên liên quan bị ảnh hưởng phải hiểu lý do đưa ra quyết định. Nhận
thức về các vấn đề đạo đức cho phép các nhà phân tích kinh doanh xác định khi nào các tình huống khó xử
về đạo đức xảy ra và đề xuất các giải pháp cho những tình huống khó xử này.
Các thước đo về hành vi đạo đức hiệu quả bao gồm:
• xác định nhanh chóng và giải quyết các tình huống khó xử về đạo đức,
• phản hồi từ các bên liên quan xác nhận rằng họ cảm thấy các quyết định và hành động minh bạch và công
bằng,
• các quyết định được đưa ra có cân nhắc đến lợi ích của tất cả các bên liên quan,
• lý luận cho các quyết định được trình bày và hiểu rõ ràng,
• tiết lộ đầy đủ và nhanh chóng về các xung đột lợi ích tiềm ẩn, và
• trung thực về khả năng của một người, việc thực hiện công việc của một người và chấp nhận trách nhiệm về
những thất bại hoặc sai sót.
9.2.2 Trách nhiệm cá nhân
1. Mục đích
Trách nhiệm giải trình cá nhân là quan trọng đối với một nhà phân tích kinh doanh vì nó đảm bảo các nhiệm
vụ phân tích kinh doanh được hoàn thành đúng thời hạn và theo mong đợi của đồng nghiệp và các bên liên
quan. Nó cho phép nhà phân tích kinh doanh thiết lập uy tín bằng cách đảm bảo rằng các nỗ lực phân tích
kinh doanh đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
2. Mô tả
Trách nhiệm giải trình cá nhân bao gồm việc lập kế hoạch hiệu quả công việc phân tích kinh doanh để đạt
được các mục tiêu và mục tiêu, đồng thời đảm bảo rằng giá trị được cung cấp phù hợp với nhu cầu kinh
doanh. Nó liên quan đến việc theo đuổi tất cả các đầu mối và các đầu lỏng lẻo để đáp ứng đầy đủ nhu cầu
của các bên liên quan. Tiếp tục và hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ phân tích kinh doanh sẽ tạo ra các giải
pháp hoàn chỉnh, chính xác và phù hợp có thể truy tìm được nhu cầu. Các nhà phân tích kinh doanh chịu
trách nhiệm xác định và leo thang các rủi ro và các vấn đề. Họ cũng đảm bảo rằng những người ra quyết định
có thông tin thích hợp để đánh giá tác động.
Các biện pháp về trách nhiệm giải trình cá nhân hiệu quả bao gồm: • nỗ lực làm việc được lên kế hoạch và dễ
dàng trình bày với người khác, • công việc được hoàn thành theo kế hoạch hoặc được lên kế hoạch lại với
đầy đủ lý do và thời gian thực hiện, • tình trạng của cả công việc có kế hoạch và không có kế hoạch được biết
đến, • các bên liên quan cảm thấy rằng công việc được tổ chức, • các rủi ro và vấn đề được xác định và hành
động thích hợp, • các yêu cầu hoàn toàn có thể xác định được được cung cấp đúng thời hạn và các nhu cầu
của các bên liên quan được đáp ứng.
9.2.3 Đáng tin cậy
1. Mục đích
Thu hút sự tin tưởng của các bên liên quan giúp các nhà phân tích kinh doanh thu thập được thông tin phân
tích kinh doanh xung quanh các vấn đề nhạy cảm và cho phép họ giúp các bên liên quan tin tưởng rằng các
khuyến nghị của họ sẽ được đánh giá đúng đắn và công bằng.
2. Sự miêu tả
Đáng tin cậy là nhận thức rằng một trong những đáng tin cậy. Một nhà phân tích kinh doanh được coi là đáng
tin cậy có thể bù đắp nỗi sợ thay đổi tự nhiên của nhiều bên liên quan. Một số yếu tố có thể góp phần để được
coi là đáng tin cậy: • hoàn thành một cách có chủ đích và nhất quán các nhiệm vụ và việc giao hàng đúng thời
hạn, trong phạm vi ngân sách và đạt được kết quả mong đợi để đồng nghiệp và các bên liên quan coi hành vi
của nhà phân tích kinh doanh là đáng tin cậy và siêng năng, • thể hiện thái độ tự tin nhất quán để đồng nghiệp
và các bên liên quan coi phong thái của nhà phân tích kinh doanh là mạnh mẽ, • hành động một cách trung
thực và thẳng thắn, giải quyết xung đột và các mối quan tâm ngay lập tức để đồng nghiệp và các bên liên
quan coi đạo đức của nhà phân tích kinh doanh là trung thực và minh bạch, và • duy trì một lịch trình nhất
quán trong một thời gian dài để các đồng nghiệp và các bên liên quan coi tính khả dụng của nhà phân tích
kinh doanh là có thể dự đoán được và đáng tin cậy.
Các biện pháp đánh giá mức độ tin cậy hiệu quả bao gồm: • các bên liên quan đưa nhà phân tích kinh doanh
tham gia vào các cuộc thảo luận và ra quyết định, • các bên liên quan đưa các vấn đề và mối quan tâm đến
nhà phân tích kinh doanh, • các bên liên quan sẵn sàng thảo luận các chủ đề khó hoặc gây tranh cãi với nhà
phân tích kinh doanh, • các bên liên quan không đổ lỗi cho nhà phân tích kinh doanh khi các vấn đề xảy ra, •
các bên liên quan tôn trọng ý tưởng và giới thiệu của nhà phân tích kinh doanh, và • các bên liên quan trả lời
giới thiệu của nhà phân tích kinh doanh với phản hồi tích cực.
9.2.4 Tổ chức và quản lý thời gian
1. Mục đích
Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian giúp các nhà phân tích kinh doanh thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu
quả và sử dụng thời gian công việc một cách hiệu quả.
2. Mô tả
Tổ chức và quản lý thời gian liên quan đến khả năng sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ, thực hiện chúng
một cách hiệu quả và quản lý thời gian một cách hiệu quả. Các nhà phân tích kinh doanh không ngừng thu
thập và tích lũy lượng thông tin đáng kể, và thông tin này phải được tổ chức và lưu trữ một cách hiệu quả để
nó có thể được sử dụng và tái sử dụng vào một ngày sau đó. Các nhà phân tích kinh doanh cũng phải có khả
năng phân biệt thông tin quan trọng cần được giữ lại với thông tin ít quan trọng hơn. Quản lý thời gian hiệu
quả đòi hỏi khả năng sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ và thời hạn. Các kỹ thuật của tổ chức bao gồm
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch hành động, ưu tiên các nhiệm vụ và sử dụng danh sách
kiểm tra. Các kỹ thuật để quản lý thời gian hiệu quả bao gồm thiết lập giới hạn thời gian cho các nhiệm vụ
không quan trọng, tập trung nhiều thời gian hơn vào các nhiệm vụ ưu tiên và rủi ro cao, dành thời gian tập
trung và quản lý các gián đoạn tiềm ẩn.
Các biện pháp tổ chức hiệu quả và quản lý thời gian bao gồm: • khả năng sản xuất các sản phẩm được giao
kịp thời, • các bên liên quan cảm thấy rằng nhà phân tích kinh doanh tập trung vào các nhiệm vụ chính xác
vào đúng thời điểm, • lịch trình nỗ lực và thời hạn làm việc được quản lý và thông báo cho các bên liên quan, •
các bên liên quan cảm thấy thời gian của họ trong các cuộc họp và đọc các thông tin liên lạc được dành
nhiều, • chuẩn bị đầy đủ cho các cuộc họp, phỏng vấn và hội thảo yêu cầu, • thông tin phân tích kinh doanh có
liên quan được thu thập, sắp xếp và ghi lại, • tuân thủ tiến độ dự án và thời hạn đáp ứng, • cung cấp thông tin
chính xác, kỹ lưỡng và ngắn gọn theo cách hợp lý mà các bên liên quan hiểu được, và • duy trì thông tin cập
nhật về tình trạng của từng hạng mục công việc và tất cả các công việc còn tồn đọng.
9.2.5 Khả năng thích ứng
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh thường xuyên làm việc trong môi trường thay đổi nhanh chóng và với nhiều
bên liên quan. Họ điều chỉnh phong cách hành vi và phương pháp tiếp cận để tăng hiệu quả khi tương tác với
các bên liên quan, tổ chức và tình huống khác nhau.
2. Định nghĩa
Khả năng thích ứng là khả năng thay đổi kỹ thuật, phong cách, phương pháp và cách tiếp cận. Bằng cách
thể hiện sự sẵn sàng tương tác và hoàn thành nhiệm vụ theo cách ưu tiên cho các bên liên quan, các nhà
phân tích kinh doanh có thể tối đa hóa chất lượng dịch vụ được cung cấp và giúp tổ chức đạt được mục tiêu
và mục tiêu một cách hiệu quả hơn. Có sự tò mò để tìm hiểu những gì người khác cần và có đủ can đảm để
thử một hành vi khác là thích ứng với các tình huống và bối cảnh.
Các nhà phân tích kinh doanh đôi khi phải sửa đổi cách họ tương tác với các bên liên quan, chẳng hạn như
cách họ thực hiện các cuộc phỏng vấn hoặc cách họ tạo điều kiện cho các hội thảo. Các bên liên quan khác
nhau có mức độ thoải mái khác nhau với các kỹ thuật nằm trong bộ công cụ phân tích kinh doanh. Một số bên
liên quan trực quan hơn và phản hồi tốt hơn với thông tin được thể hiện trực quan trong các mô hình, sơ đồ
và hình ảnh. Các bên liên quan khác bằng lời nói nhiều hơn và thích mô tả bằng văn bản. Có thể xác định kỹ
thuật nào sẽ hoạt động và kỹ thuật nào không, sau đó điều chỉnh theo đó làm tăng khả năng tương tác thành
công.
Trong trường hợp các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức thay đổi, các nhà phân tích kinh doanh phản ứng
bằng cách chấp nhận những thay đổi và thích ứng với nhiệm vụ mới. Tương tự, khi các tình huống phát sinh
hoặc các vấn đề không lường trước xảy ra, các nhà phân tích kinh doanh sẽ thích ứng bằng cách thay đổi kế
hoạch của họ và xác định các phương án có thể được sử dụng để mang lại giá trị tối đa. Nhà phân tích kinh
doanh thích ứng khi nhu cầu của doanh nghiệp hoặc các bên liên quan thay đổi, hoặc khi bối cảnh của mục
tiêu hoặc mục tiêu thay đổi. Khi bản thân nhu cầu thay đổi, nhà phân tích kinh doanh sẽ điều chỉnh bằng cách
thay đổi các kế hoạch và cách tiếp cận để đảm bảo rằng giá trị được cung cấp và phân phối như một phần
của giải pháp.
Các thước đo về khả năng thích ứng hiệu quả bao gồm: • thể hiện sự can đảm để hành động khác với những
người khác, • thích ứng với các điều kiện và môi trường thay đổi, • đánh giá và xem xét các quan điểm và
cách tiếp cận khác, • thể hiện một thái độ tích cực khi đối mặt với sự mơ hồ và thay đổi, • thể hiện sự sẵn
sàng học hỏi các phương pháp, thủ tục hoặc kỹ thuật mới để hoàn thành các mục tiêu và mục tiêu, • thay đổi
hành vi để thực hiện hiệu quả trong các điều kiện thay đổi hoặc không rõ ràng, • thu thập và áp dụng thông tin
và kỹ năng mới để giải quyết những thách thức mới, • chấp nhận thực hiện các thay đổi đối với nhiệm vụ, vai
trò và nhiệm vụ dự án khi thực tế tổ chức thay đổi, • thay đổi phong cách giữa các cá nhân với các cá nhân và
nhóm đa dạng cao trong một loạt các tình huống, và • đánh giá điều gì hiệu quả, điều gì không, và điều gì có
thể được thực hiện khác vào lần sau.
9.3 Kiến thức kinh doanh
Kiến thức kinh doanh là cần thiết để nhà phân tích kinh doanh hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực kinh
doanh, ngành, tổ chức, giải pháp và phương pháp luận của họ. Kiến thức kinh doanh cho phép nhà phân tích
kinh doanh hiểu rõ hơn các khái niệm bao quát chi phối cấu trúc, lợi ích và giá trị của tình huống liên quan đến
sự thay đổi hoặc nhu cầu.
Các năng lực cơ bản về Kiến thức Kinh doanh bao gồm: • Business Acumen (p. 199), • Kiến thức ngành
(trang 200), • Kiến thức Tổ chức (p. 201), • Kiến thức Giải pháp (tr. 202), và • Kiến thức Phương pháp luận (tr.
202).
9.3.1 Sự nhạy bén trong kinh doanh
1. Mục đích
Phân tích hoạt động kinh doanh đòi hỏi sự hiểu biết về các nguyên tắc kinh doanh cơ bản và thực tiễn tốt nhất
để đảm bảo chúng được coi là các giải pháp được xem xét. .
2. Mô tả
Sự nhạy bén trong kinh doanh là khả năng hiểu được nhu cầu kinh doanh bằng cách sử dụng kinh nghiệm và
kiến thức thu được từ các tình huống khác. Các tổ chức thường chia sẻ các thông lệ tương tự, chẳng hạn
như các yêu cầu pháp lý và quy định, tài chính, hậu cần, bán hàng, tiếp thị, quản lý chuỗi cung ứng, nguồn
nhân lực và công nghệ. Sự nhạy bén trong kinh doanh là khả năng hiểu và áp dụng kiến thức dựa trên những
điểm chung này trong các tình huống khác nhau. Hiểu cách các tổ chức khác đã giải quyết các thách thức có
thể hữu ích khi tìm kiếm các giải pháp khả thi. Nhận thức được những kinh nghiệm hoặc thách thức đã gặp
phải trong quá khứ có thể giúp nhà phân tích kinh doanh xác định thông tin nào có thể áp dụng cho tình hình
hiện tại. Các yếu tố có thể gây ra sự khác biệt trong thực hành có thể bao gồm ngành, địa điểm, quy mô của
tổ chức, văn hóa và sự trưởng thành của tổ chức.
Các thước đo về sự nhạy bén trong kinh doanh hiệu quả bao gồm: • thể hiện khả năng nhận ra những hạn
chế và cơ hội tiềm ẩn, • thể hiện khả năng nhận biết khi nào những thay đổi đối với một tình huống có thể đòi
hỏi sự thay đổi theo hướng của một sáng kiến hoặc nỗ lực, • hiểu các rủi ro liên quan và khả năng đưa ra
quyết định về quản lý rủi ro, • thể hiện khả năng nhận ra cơ hội để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, và • hiểu
các lựa chọn có sẵn để giải quyết những thay đổi mới xuất hiện trong tình huống.
9.3.2 Kiến thức ngành
1. Mục đích
Kiến thức về ngành cung cấp cho nhà phân tích kinh doanh sự hiểu biết về các thực tiễn và hoạt động hiện tại
trong một ngành cũng như các quy trình tương tự giữa các ngành.
2. Mô tả
Kiến thức ngành là sự hiểu biết về: • xu hướng hiện nay, • các lực lượng thị trường, • Trình điều khiển thị
trường, • các quy trình chính, • dịch vụ, • Mỹ phẩm, • định nghĩa, • phân khúc khách hàng, • các nhà cung cấp,
• thực hành, • quy định, và • các yếu tố khác tác động hoặc bị tác động bởi ngành và các ngành liên quan.
Kiến thức ngành cũng là sự hiểu biết về vị trí của một công ty trong một ngành cũng như các tác động và
sự phụ thuộc của nó đối với thị trường và nguồn nhân lực.
Khi phát triển kiến thức về một ngành, đối thủ cạnh tranh hoặc công ty cụ thể, bộ câu hỏi sau có thể cung
cấp hướng dẫn: • Ai là những nhà lãnh đạo cao nhất trong ngành? • Những tổ chức nào thúc đẩy hoặc điều
chỉnh ngành? • Lợi ích của việc tham gia với các tổ chức này là gì? • Ai là người tạo ra các bản phát hành
công khai, tham gia các công ước và cung cấp các tài liệu tiếp thị? • So sánh các sản phẩm và dịch vụ là gì? •
Các chỉ số hài lòng / các dự án điểm chuẩn có thể áp dụng là gì? • Nhà cung cấp, thực hành, thiết bị và công
cụ được sử dụng bởi mỗi công ty là gì, và tại sao họ sử dụng chúng? • Những tác động tiềm tàng của thời tiết,
bất ổn chính trị, hoặc thiên tai là gì? • Khách hàng mục tiêu là ai và họ có giống nhau đối với đối thủ cạnh
tranh không? • Điều gì ảnh hưởng đến chu kỳ mùa vụ đối với sản xuất, tiếp thị và bán hàng? Nó có ảnh
hưởng đến nhân sự hoặc yêu cầu thay đổi trong quy trình không?
Các thước đo về kiến thức ngành hiệu quả bao gồm: • nhận thức được các hoạt động trong cả doanh nghiệp
và ngành rộng lớn hơn, • có kiến thức về các đối thủ và đối tác lớn, • khả năng xác định các xu hướng chính
định hình ngành, • quen thuộc với các phân khúc khách hàng lớn nhất, • có kiến thức về các sản phẩm thông
thường và các loại sản phẩm, • am hiểu các nguồn thông tin về ngành, bao gồm các tổ chức thương mại hoặc
tạp chí có liên quan, • hiểu biết về các thuật ngữ, tiêu chuẩn, quy trình và phương pháp luận cụ thể trong
ngành, và • hiểu biết về môi trường pháp lý của ngành.
9.3.3 Kiến thức tổ chức
1. Mục đích
Kiến thức về tổ chức cung cấp sự hiểu biết về cơ cấu quản lý và kiến trúc kinh doanh của doanh nghiệp.
2. Định nghĩa
Kiến thức về tổ chức bao gồm sự hiểu biết về cách doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận, hoàn thành các mục tiêu,
cơ cấu tổ chức của nó, các mối quan hệ tồn tại giữa các đơn vị kinh doanh và những người nắm giữ các vị trí
bên liên quan quan trọng. Kiến thức về tổ chức cũng bao gồm hiểu biết về các kênh giao tiếp chính thức và
không chính thức của tổ chức cũng như nhận thức về chính trị nội bộ ảnh hưởng đến việc ra quyết định. .
Các thước đo về kiến thức tổ chức hiệu quả bao gồm: • khả năng hành động theo các kênh truyền thông
không chính thức và chính thức và các kênh thẩm quyền, • hiểu biết về thuật ngữ hoặc biệt ngữ được sử
dụng trong tổ chức, • hiểu biết về các sản phẩm hoặc dịch vụ do tổ chức cung cấp, • khả năng xác định các
chuyên gia về chủ đề (SME) trong tổ chức, và • khả năng điều hướng các mối quan hệ tổ chức và chính trị.
9.3.4 Kiến thức giải pháp
1. Mục đích
Kiến thức về giải pháp cho phép các nhà phân tích kinh doanh tận dụng sự hiểu biết của họ về các phòng
ban, môi trường hoặc công nghệ hiện có để xác định một cách hiệu quả các phương tiện hiệu quả nhất để
thực hiện thay đổi.
2. Định nghĩa
Khi nỗ lực phân tích kinh doanh liên quan đến việc cải thiện một giải pháp hiện có, các nhà phân tích kinh
doanh áp dụng kiến thức và kinh nghiệm từ công việc trước đó về giải pháp. Sự quen thuộc với nhiều loại giải
pháp có sẵn trên thị trường hoặc các nhà cung cấp có thể hỗ trợ việc xác định các giải pháp thay thế khả thi.
Nhà phân tích kinh doanh có thể tận dụng kiến thức thu được từ những kinh nghiệm trước đây để đẩy nhanh
việc phát hiện ra những thay đổi tiềm ẩn thông qua việc khơi gợi hoặc phân tích chuyên sâu.
Các thước đo về kiến thức giải pháp hiệu quả bao gồm: • giảm thời gian hoặc chi phí để thực hiện một thay
đổi bắt buộc, • rút ngắn thời gian phân tích yêu cầu và / hoặc thiết kế giải pháp, • hiểu khi nào thì một sự thay
đổi lớn hơn là hoặc không, là hợp lý dựa trên lợi ích kinh doanh, và • hiểu cách triển khai các khả năng bổ
sung hiện có nhưng không được sử dụng để cung cấp giá trị.
9.3.5 Kiến thức phương pháp luận
1. Mục đích
Việc hiểu các phương pháp luận được tổ chức sử dụng cung cấp cho nhà phân tích kinh doanh thông tin liên
quan đến bối cảnh, sự phụ thuộc, cơ hội và ràng buộc được sử dụng khi phát triển phương pháp phân tích
kinh doanh.
2. Mô tả
Phương pháp luận xác định thời gian (bước lớn hay bước nhỏ), cách tiếp cận, vai trò của những người liên
quan, mức độ rủi ro được chấp nhận và các khía cạnh khác về cách tiếp cận và quản lý một thay đổi. Các tổ
chức áp dụng hoặc tạo ra các phương pháp luận của riêng mình để phù hợp với các mức độ khác nhau của
văn hóa, sự trưởng thành, khả năng thích ứng, rủi ro, sự không chắc chắn và quản trị. Kiến thức về nhiều
phương pháp luận cho phép nhà phân tích kinh doanh nhanh chóng thích nghi và thực hiện trong môi trường
mới.
3. Các biện pháp hiệu quả
Các thước đo về kiến thức phương pháp luận hiệu quả bao gồm: • khả năng thích ứng với những thay đổi
trong phương pháp luận, • sẵn sàng sử dụng hoặc học một phương pháp luận mới, Các biện pháp hiệu quả •
tích hợp thành công các nhiệm vụ và kỹ thuật phân tích kinh doanh để hỗ trợ phương pháp luận hiện tại, •
quen thuộc với các thuật ngữ, công cụ và kỹ thuật được quy định bởi một phương pháp luận, và • khả năng
đóng nhiều vai trò trong các hoạt động được quy định bởi một phương pháp luận.
9.4 Kỹ năng giao tiếp
Giao tiếp là hành động của người gửi truyền tải thông tin đến người nhận theo một phương thức mang lại ý
nghĩa mà người gửi mong muốn. Kỹ năng lắng nghe tích cực giúp hiểu sâu hơn và tin tưởng giữa người gửi
và người nhận. Giao tiếp hiệu quả mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan.
Giao tiếp có thể được thực hiện bằng cách sử dụng nhiều phương pháp phân phối khác nhau: bằng lời nói,
không lời, vật chất và bằng văn bản. Hầu hết các phương pháp giao tiếp xử lý bằng lời nói, trong khi một số
phương pháp xử lý các chuyển động và biểu cảm. Các từ, cử chỉ và cụm từ có thể có ý nghĩa khác nhau đối
với các cá nhân khác nhau. Giao tiếp hiệu quả liên quan đến việc cả người gửi và người nhận đều có sự hiểu
biết như nhau về thông tin được truyền đạt. Một bảng chú giải thuật ngữ được chia sẻ và các mục tiêu rõ ràng
là những công cụ hữu hiệu để tránh hiểu lầm và dẫn đến những phức tạp.
Giao tiếp hiệu quả bao gồm việc điều chỉnh các phong cách và kỹ thuật giao tiếp phù hợp với trình độ hiểu
biết và phong cách giao tiếp của người tiếp nhận. Những người giao tiếp hiệu quả hiểu cách giọng điệu, ngôn
ngữ cơ thể và ngữ cảnh thay đổi ý nghĩa của từ. Hiểu biết về các thuật ngữ và khái niệm (trước khi trao đổi)
có thể mang lại những lợi ích hiệu quả. Lập kế hoạch giao tiếp hiệu quả bao gồm việc người gửi xem xét
thông tin đã biết về người nhận. Sự khác biệt giữa người gửi và người nhận, chẳng hạn như ngôn ngữ mẹ đẻ,
văn hóa, động cơ, ưu tiên, phong cách giao tiếp, học tập và tư duy có thể đòi hỏi các phương pháp giao tiếp
cụ thể. Mỗi phần thông tin phải được tạo và đóng gói cẩn thận để đảm bảo nó được rõ ràng và dễ hiểu.
Khi lập kế hoạch truyền đạt thông tin, những cân nhắc sau có thể hữu ích: • xem xét những gì người nhận
biết hoặc không biết, • cấu trúc thông tin theo cách hợp lý, dễ hiểu, • xác định cách trình bày thông tin tốt nhất
để truyền đạt mục đích ý nghĩa (ví dụ: sử dụng công cụ hỗ trợ trực quan, đồ thị, sơ đồ hoặc dấu đầu dòng) và
• hiểu mong đợi của người nhận.
Năng lực cốt lõi của Kỹ năng giao tiếp bao gồm: • Giao tiếp Bằng lời (p. 204), • Giao tiếp phi ngôn ngữ (tr.
205), • Giao tiếp bằng Văn bản (tr. 205), và • Nghe (tr. 206).
9.4.1 Giao tiếp bằng lời nói
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng giao tiếp bằng lời nói để truyền đạt ý tưởng, khái niệm, sự kiện và ý
kiến cho nhiều bên liên quan.
2. Mô tả
Giao tiếp bằng lời nói sử dụng lời nói để truyền tải thông tin từ người gửi đến người nhận. Kỹ năng giao tiếp
bằng lời được sử dụng để thể hiện thông tin phân tích kinh doanh, ý tưởng, khái niệm, sự kiện và quan điểm.
Nó cho phép chuyển thông tin hiệu quả, bao gồm cả các tín hiệu cảm xúc và phi ngôn ngữ khác. Nó có thể
được ghép nối với cả giao tiếp bằng văn bản và không lời. Giao tiếp bằng lời nói đặc biệt liên quan đến sự lựa
chọn từ ngữ và giọng điệu của người gửi. Khi người nhận có thể nhìn thấy người gửi, giao tiếp phi ngôn ngữ
của người gửi sẽ tác động đến ý nghĩa của thông điệp mà người nhận hiểu được. Khi người gửi có thể nhìn
thấy người nhận, người nhận đang cung cấp phản hồi và cả người gửi và người nhận đang tham gia vào một
cuộc đối thoại, mặc dù người nhận có thể không nói bằng lời. Giám sát giao tiếp phi ngôn ngữ của người
nhận cho phép người gửi xem xét điều chỉnh thông điệp cho người nhận. Hiểu được giọng điệu của cuộc giao
tiếp và cách nó có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến người nghe cho phép nhà phân tích kinh doanh
giao tiếp bằng lời nói một cách hiệu quả hơn. Kỹ năng giao tiếp bằng lời nói hiệu quả bao gồm khả năng làm
cho ý nghĩa của một người được hiểu. Người gửi nên kết hợp giao tiếp bằng lời nói với sự lắng nghe tích cực
để đảm bảo rằng thông tin được trình bày đang được người nhận hiểu. .
Các biện pháp giao tiếp bằng lời nói hiệu quả bao gồm: • trình bày lại các khái niệm để đảm bảo tất cả các
bên liên quan hiểu rõ ràng về cùng một thông tin, • hỗ trợ các cuộc trò chuyện để đạt được kết luận hiệu quả,
• cung cấp các bài thuyết trình hiệu quả bằng cách thiết kế và định vị nội dung và mục tiêu một cách thích
hợp, và • truyền đạt các điểm quan trọng của vấn đề một cách bình tĩnh và hợp lý, đồng thời trình bày các lựa
chọn giải pháp.
9.4.2 Giao tiếp phi ngôn ngữ
1. Mục đích
Kỹ năng giao tiếp phi ngôn ngữ cho phép gửi và nhận thông điệp hiệu quả thông qua — nhưng không giới
hạn — chuyển động cơ thể, tư thế, nét mặt, cử chỉ và giao tiếp bằng mắt.
2. Định nghĩa
Giao tiếp thường tập trung vào các từ được viết hoặc nói. Tuy nhiên, giao tiếp phi ngôn ngữ được cho là
truyền đạt nhiều ý nghĩa hơn là chỉ bằng lời nói. Tâm trạng, thái độ và cảm xúc tác động đến chuyển động cơ
thể và nét mặt. Giao tiếp không lời bắt đầu ngay lập tức khi một người có thể nhìn thấy người khác. Việc sử
dụng hiệu quả các kỹ năng giao tiếp không lời có thể thể hiện một phong thái đáng tin cậy, tự tin và có năng
lực. Nhận thức được giao tiếp phi ngôn ngữ mang lại cơ hội nhận thức và giải quyết cảm xúc của người khác
không được thể hiện bằng lời nói. Việc quan sát các cử chỉ hoặc biểu cảm không thể cung cấp hiểu biết đầy
đủ về thông điệp đang được diễn đạt bằng các tín hiệu phi ngôn ngữ này. Những tín hiệu này là chỉ số về cảm
xúc và ý định của người giao tiếp. Ví dụ, khi giao tiếp không lời của một bên liên quan không đồng ý với thông
điệp bằng lời nói của họ, nhà phân tích kinh doanh có thể muốn khám phá thêm cuộc trò chuyện để tìm ra
nguồn gốc của sự bất đồng này.
Các biện pháp giao tiếp không lời hiệu quả bao gồm: • nhận thức được ngôn ngữ cơ thể của người khác,
nhưng không thể hiểu được hoàn toàn thông qua giao tiếp không lời, • ý thức có chủ định về giao tiếp không
lời của cá nhân, • cải thiện sự tin cậy và giao tiếp nhờ giao tiếp không lời, và • giải quyết và giải quyết hiệu
quả các tình huống khi giao tiếp phi ngôn ngữ của một bên liên quan không đồng ý với thông điệp bằng lời nói
của họ.
9.4.3 Giao tiếp bằng văn bản
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng giao tiếp bằng văn bản để truyền đạt ý tưởng, khái niệm, sự kiện và ý
kiến cho nhiều bên liên quan.
2. Sự định nghĩa
Giao tiếp bằng văn bản là hoạt động sử dụng văn bản, ký hiệu, mô hình (chính thức hoặc không chính thức)
và phác thảo để truyền tải và chia sẻ thông tin. Sự hiểu biết về khán giả có lợi để sử dụng hiệu quả giao tiếp
bằng văn bản. Trình bày thông tin và ý tưởng đòi hỏi phải lựa chọn những từ chính xác để khán giả hiểu được
ý nghĩa dự định. Giao tiếp bằng văn bản có thêm thách thức là trình bày thông tin tại một thời điểm hoặc địa
điểm khác xa với thời gian và địa điểm mà nó được tạo ra. Giao tiếp bằng văn bản hiệu quả đòi hỏi phải có
vốn từ vựng rộng, nắm chắc ngữ pháp và văn phong cũng như sự hiểu biết về các thuật ngữ mà khán giả sẽ
hiểu. Giao tiếp bằng văn bản có khả năng truyền đạt một lượng lớn thông tin; tuy nhiên, truyền đạt thông tin
một cách hiệu quả là một kỹ năng cần phải được phát triển. .
Các biện pháp giao tiếp bằng văn bản hiệu quả bao gồm: • điều chỉnh phong cách viết cho nhu cầu của khán
giả, • sử dụng đúng ngữ pháp và văn phong, • chọn những từ mà khán giả sẽ hiểu ý nghĩa của nó, và • khả
năng của người đọc để diễn giải và mô tả nội dung của giao tiếp bằng văn bản.
9.4.4 Lắng nghe
1. Mục đích
Lắng nghe hiệu quả cho phép nhà phân tích kinh doanh hiểu chính xác thông tin được truyền đạt bằng lời nói.
2. Định nghĩa
Nghe là quá trình không chỉ nghe từ mà còn hiểu ý nghĩa của chúng trong ngữ cảnh. Bằng cách thể hiện các
kỹ năng lắng nghe hiệu quả, các nhà phân tích kinh doanh không chỉ có cơ hội lớn hơn để hiểu chính xác
những gì đang được truyền đạt mà còn chứng minh rằng họ nghĩ những gì người nói đang nói là quan trọng.
Lắng nghe tích cực bao gồm cả việc lắng nghe và giải thích những gì người kia đang cố gắng truyền đạt
ngoài những từ được sử dụng để hiểu bản chất của thông điệp. Lắng nghe tích cực bao gồm việc tóm tắt và
lặp lại những gì đã được nêu trong các thuật ngữ khác nhau để đảm bảo rằng cả người nghe và người nói
đều hiểu như nhau.
Các biện pháp lắng nghe hiệu quả bao gồm: • tập trung cho người nói, • ghi nhận người nói bằng lời khuyến
khích bằng lời nói hoặc không bằng lời nói, • cung cấp phản hồi cho người hoặc nhóm đang nói chuyện để
đảm bảo có sự hiểu biết, và • sử dụng các kỹ năng lắng nghe tích cực bằng cách trì hoãn phán đoán và phản
hồi một cách thích hợp.
9.5 Kỹ năng tương tác
Kỹ năng tương tác được thể hiện bằng khả năng của nhà phân tích kinh doanh trong việc liên hệ, hợp tác và
giao tiếp với nhiều loại người khác nhau bao gồm giám đốc điều hành, nhà tài trợ, đồng nghiệp, thành viên
nhóm, nhà phát triển, nhà cung cấp, chuyên gia học tập và phát triển, người dùng cuối, khách hàng và chuyên
gia về chủ đề ( Doanh nghiệp vừa và nhỏ).
Các nhà phân tích kinh doanh được định vị duy nhất để tạo điều kiện giao tiếp với các bên liên quan, cung
cấp khả năng lãnh đạo, khuyến khích sự hiểu biết về giá trị giải pháp và thúc đẩy sự hỗ trợ của các bên liên
quan đối với những thay đổi được đề xuất.
Năng lực cốt lõi của Kỹ năng tương tác bao gồm: • Tạo điều kiện (p. 207), • Lãnh đạo và Ảnh hưởng (p. 208),
• Làm việc theo nhóm (tr. 209), • Đàm phán và Giải quyết Xung đột (tr. 210), và • Dạy học (tr. 210).
9.5.1 Tạo điều kiện
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh tạo điều kiện tương tác giữa các bên liên quan để giúp họ đưa ra quyết định,
giải quyết vấn đề, trao đổi ý tưởng và thông tin hoặc đạt được thỏa thuận về mức độ ưu tiên và bản chất của
các yêu cầu. Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi cho các tương tác giữa các bên
liên quan nhằm mục đích thương lượng và giải quyết xung đột (như đã thảo luận trong Thương lượng và Giải
quyết xung đột (trang 210)). .
2. Định nghĩa
Tạo điều kiện là kỹ năng điều tiết các cuộc thảo luận trong một nhóm để cho phép tất cả những người tham
gia trình bày hiệu quả quan điểm của họ về một chủ đề đang thảo luận và để đảm bảo rằng những người
tham gia cuộc thảo luận có thể nhận ra và đánh giá cao các quan điểm khác nhau được trình bày rõ ràng.
3. Các biện pháp hiệu quả
Các biện pháp tạo thuận lợi hiệu quả bao gồm: Các biện pháp hiệu quả • nói rõ với những người tham gia
rằng thông hoạt viên là bên thứ ba của quá trình và không phải là người ra quyết định cũng như chủ sở hữu
của chủ đề, • khuyến khích sự tham gia của tất cả những người tham dự, • giữ thái độ trung lập và không
đứng về phía nào, nhưng đồng thời tỏ ra vô tư và can thiệp khi được yêu cầu để đưa ra các đề xuất và cung
cấp thông tin chi tiết, • thiết lập các quy tắc cơ bản như cởi mở với các đề xuất, xây dựng dựa trên những gì
đang có, không bác bỏ ý tưởng và cho phép người khác nói và thể hiện bản thân, • đảm bảo rằng những
người tham gia cuộc thảo luận hiểu đúng vị trí của nhau, • sử dụng các công cụ và kỹ năng quản lý cuộc họp
để giữ cho các cuộc thảo luận tập trung và có tổ chức, • ngăn các cuộc thảo luận không bị gạt sang các chủ
đề không liên quan, và • hiểu và cân nhắc lợi ích, động cơ và mục tiêu của tất cả các bên.
9.5.2 Lãnh đạo và Ảnh hưởng
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các kỹ năng lãnh đạo và tạo ảnh hưởng khi hướng dẫn các bên liên
quan trong quá trình điều tra thông tin phân tích kinh doanh và các lựa chọn giải pháp. Họ xây dựng sự đồng
thuận và khuyến khích sự hỗ trợ và hợp tác của các bên liên quan trong quá trình thay đổi.
2. Định nghĩa
Lãnh đạo và tạo ảnh hưởng liên quan đến việc thúc đẩy mọi người hành động theo những cách cho phép họ
làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu và mục tiêu chung. Việc hiểu rõ các động cơ, nhu cầu và khả
năng cá nhân của từng bên liên quan và cách các bên liên quan có thể được phân bổ một cách hiệu quả sẽ
hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh trong việc đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức. Trách nhiệm của nhà
phân tích kinh doanh trong việc xác định, phân tích và truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh tạo cơ hội cho
việc lãnh đạo và tạo ảnh hưởng, cho dù có người báo cáo chính thức cho nhà phân tích kinh doanh hay
không.
Các biện pháp lãnh đạo hiệu quả và tạo ảnh hưởng bao gồm: • giảm khả năng chống lại những thay đổi cần
thiết, • trình bày về một tầm nhìn rõ ràng và đầy cảm hứng về một trạng thái mong muốn trong tương lai, •
thành công trong việc truyền cảm hứng cho những người khác biến tầm nhìn thành hành động, • tác động đến
các bên liên quan để hiểu được lợi ích chung, • sử dụng hiệu quả các kỹ thuật cộng tác để ảnh hưởng đến
người khác, • tác động đến các bên liên quan để xem xét các mục tiêu rộng hơn dựa trên động cơ cá nhân, và
• định khung lại các vấn đề để có thể hiểu và điều chỉnh các quan điểm thay thế để tác động đến các bên liên
quan hướng tới các mục tiêu chung.
9.5.3 Làm việc theo nhóm
1. Mục đích
Kỹ năng làm việc nhóm cho phép các nhà phân tích kinh doanh làm việc hiệu quả với các thành viên trong
nhóm, các bên liên quan và bất kỳ đối tác nào khác để các giải pháp có thể được phát triển và thực hiện một
cách hiệu quả.
2. Định nghĩa
Các nhà phân tích kinh doanh thường làm việc như một phần của nhóm với các nhà phân tích kinh doanh
khác, quản lý dự án, các bên liên quan và các chuyên gia về chủ đề (SME). Mối quan hệ với những người
trong những vai trò đó là một phần quan trọng trong sự thành công của bất kỳ dự án hoặc doanh nghiệp nào.
Điều quan trọng là nhà phân tích kinh doanh phải hiểu cách một nhóm được thành lập và cách thức hoạt động
của nhóm. Nhận biết động lực của nhóm và cách họ đóng một vai trò quan trọng trong quá trình nhóm tiến
triển qua các giai đoạn khác nhau của dự án cũng rất quan trọng. Biết và thích ứng với cách thức và thời điểm
một nhóm đang tiến triển trong vòng đời của dự án có thể làm giảm những ảnh hưởng tiêu cực tác động đến
nhóm.
Xây dựng và duy trì lòng tin của đồng đội góp phần tạo nên sự toàn vẹn của toàn đội và giúp đội hoạt động
hết công suất. Khi các thành viên trong nhóm tích cực nuôi dưỡng một môi trường cho sự năng động tích cực
và đáng tin cậy của nhóm, các quyết định khó khăn và thách thức trở nên ít phức tạp hơn.
Xung đột đội là phổ biến. Nếu được xử lý tốt, việc giải quyết xung đột có thể mang lại lợi ích cho cả nhóm.
Giải quyết xung đột đòi hỏi nhóm phải tập trung vào việc xem xét các vị trí, giả định, quan sát và kỳ vọng của
tất cả các thành viên trong nhóm. Làm việc thông qua các vấn đề như vậy có thể có tác dụng hữu ích là củng
cố nền tảng của phân tích và giải pháp.
Các biện pháp làm việc theo nhóm hiệu quả bao gồm: • thúc đẩy một môi trường làm việc hợp tác, • giải quyết
xung đột một cách hiệu quả, • phát triển lòng tin giữa các thành viên trong nhóm, • hỗ trợ giữa nhóm để đạt
được các tiêu chuẩn thành tích cao được chia sẻ, và • thúc đẩy ý thức chung về quyền sở hữu đối với các
mục tiêu của nhóm.
9.5.4 Đàm phán và Giải quyết xung đột
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh đôi khi làm trung gian đàm phán giữa các bên liên quan để đạt được sự hiểu
biết chung hoặc một thỏa thuận. Trong quá trình này, các nhà phân tích kinh doanh giúp giải quyết các xung
đột và khác biệt về quan điểm với mục đích duy trì và củng cố mối quan hệ làm việc giữa các bên liên quan và
các thành viên trong nhóm.
2. Định nghĩa
Đàm phán và giải quyết xung đột liên quan đến việc hòa giải các cuộc thảo luận giữa những người tham gia
để giúp họ nhận ra rằng có những quan điểm khác nhau về chủ đề, giải quyết những khác biệt và đi đến kết
luận có sự nhất trí của tất cả những người tham gia. Đàm phán thành công và giải quyết xung đột bao gồm
xác định lợi ích cơ bản của các bên, phân biệt những lợi ích đó với lập trường đã nêu của họ và giúp các bên
xác định các giải pháp thỏa mãn các lợi ích cơ bản đó. Nhà phân tích kinh doanh hoàn thành điều này trong
khi đảm bảo rằng kết quả của giải pháp phù hợp với giải pháp tổng thể và nhu cầu kinh doanh.
Các biện pháp đàm phán và giải quyết xung đột hiệu quả bao gồm: • một cách tiếp cận có kế hoạch để đảm
bảo rằng cuộc đàm phán có tính đến giọng điệu, thái độ được truyền đạt, các phương pháp được sử dụng và
sự quan tâm đến cảm xúc và nhu cầu của bên kia, • khả năng nhận ra rằng nhu cầu của các bên không phải
lúc nào cũng đối lập nhau và thường có thể thỏa mãn cả hai bên mà không bên nào thua thiệt, • một cách tiếp
cận khách quan để đảm bảo vấn đề được tách biệt khỏi con người để các vấn đề thực sự được tranh luận mà
không làm tổn hại đến các mối quan hệ công việc, và • khả năng nhận ra rằng đàm phán và giải quyết xung
đột hiệu quả không phải lúc nào cũng đạt được trong một cuộc họp tự trị duy nhất và đôi khi cần có một số
cuộc họp để đạt được các mục tiêu đã nêu.
9.5.5 Giảng bài
1. Mục đích
Kỹ năng giảng dạy giúp các nhà phân tích kinh doanh truyền đạt hiệu quả thông tin, khái niệm, ý tưởng và vấn
đề phân tích kinh doanh. Chúng cũng giúp đảm bảo rằng thông tin được các bên liên quan hiểu và lưu giữ.
2. Định nghĩa
Giảng dạy là quá trình dẫn dắt người khác đạt được kiến thức. Các nhà phân tích kinh doanh có trách nhiệm
xác nhận rằng thông tin được truyền đạt đã được được hiểu bởi các bên liên quan. Các nhà phân tích kinh
doanh dẫn dắt các bên liên quan khám phá sự rõ ràng về sự mơ hồ bằng cách giúp họ tìm hiểu về bối cảnh
và giá trị của các nhu cầu đang được điều tra. Điều này đòi hỏi kỹ năng giảng dạy trong việc lựa chọn các
phương pháp giảng dạy bằng hình ảnh, lời nói, chữ viết và động năng thích hợp nhất theo thông tin hoặc kỹ
thuật được giảng dạy. Mục đích là thu hút sự tham gia của các bên liên quan và học tập hợp tác để đạt được
sự rõ ràng. Các nhà phân tích kinh doanh thường xuyên khơi gợi và tìm hiểu thông tin mới, sau đó dạy thông
tin này cho các bên liên quan một cách có ý nghĩa.
Các biện pháp giảng dạy hiệu quả bao gồm: • sử dụng các phương pháp khác nhau để truyền đạt thông tin
mà các bên liên quan học được, • khám phá thông tin mới thông qua mức độ tham gia cao của các bên liên
quan, • xác nhận rằng khán giả đã hiểu rõ ràng về các thông điệp chính mà họ muốn học, và • xác minh rằng
các bên liên quan có thể chứng minh kiến thức, sự kiện, khái niệm và ý tưởng mới.
9,6 Công cụ và Công nghệ
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng nhiều ứng dụng phần mềm khác nhau để hỗ trợ giao tiếp và cộng
tác, tạo và duy trì các tạo tác yêu cầu, khái niệm mô hình, theo dõi các vấn đề và tăng năng suất tổng thể. Tài
liệu yêu cầu thường được phát triển bằng cách sử dụng các công cụ xử lý văn bản, trong khi quá trình phát
triển các yêu cầu nghiệp vụ có thể yêu cầu sử dụng các công cụ tạo mẫu và mô phỏng, cũng như các công cụ
chuyên dụng để mô hình hóa và lập sơ đồ.
Công nghệ quản lý yêu cầu hỗ trợ quy trình làm việc, phê duyệt, cơ sở dữ liệu và kiểm soát thay đổi. Các
công nghệ này cũng có thể hỗ trợ khả năng xác định nguồn gốc giữa các yêu cầu và hỗ trợ xác định tác động
của những thay đổi đối với các yêu cầu. Tương tác với các bên liên quan và các thành viên trong nhóm có thể
yêu cầu sử dụng các công cụ giao tiếp và cộng tác, cũng như phần mềm trình bày để giới thiệu các ý tưởng
và tạo ra cuộc thảo luận giữa các bên liên quan và các thành viên trong nhóm.
Công cụ Phân tích Kinh doanh và Năng lực cốt lõi của Công nghệ bao gồm: • Công cụ và Công nghệ Năng
suất Văn phòng (p. 212), • Công cụ và Công nghệ Phân tích Kinh doanh (p. 213), và • Công cụ và Công nghệ
Truyền thông (tr. 215).
9.6.1 Công cụ và công nghệ năng suất văn phòng
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các công cụ và công nghệ năng suất văn phòng để lập tài liệu và theo
dõi thông tin và hiện vật.
2. Định nghĩa
Các công cụ và công nghệ năng suất văn phòng cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh khả năng tổ
chức, phân tích, thao tác, hiểu và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng. Việc sử dụng các công cụ này đòi hỏi
phải làm quen với các nguồn lực sẵn có. Hiểu một chương trình phần mềm có thể cung cấp thông tin chi tiết
về các khả năng hoặc hoạt động có thể so sánh được trong các chương trình tương tự. Ngoài ra, một số
chương trình được thiết kế để cung cấp các công cụ bổ sung cho các chương trình khác hoặc trao đổi thông
tin, chẳng hạn như e-mail hoặc các chương trình có thể nhập / xuất tệp. Nhiều tổ chức sử dụng các công cụ
này để nghiên cứu, lưu trữ và phân phối thông tin.
Các công cụ và công nghệ năng suất văn phòng bao gồm:
• Các chương trình trình bày và xử lý văn bản: cung cấp khả năng trình bày thông tin dưới dạng một bức
thư, báo, áp phích, bài nghiên cứu, trình chiếu slide hoặc hình ảnh động. Bộ xử lý văn bản thường được sử
dụng để phát triển và duy trì các tài liệu yêu cầu, cho phép kiểm soát rất nhiều việc định dạng và trình bày của
chúng. Các mẫu tài liệu yêu cầu tiêu chuẩn có sẵn rộng rãi cho các bộ xử lý văn bản. Hầu hết các công cụ xử
lý văn bản đều có khả năng hạn chế trong việc theo dõi các thay đổi và ghi lại nhận xét, và không được thiết
kế để cộng tác tác giả; tuy nhiên, có những giải pháp đám mây cung cấp chức năng cộng tác.
• Phần mềm trình chiếu: phục vụ trong việc tạo ra các tài liệu đào tạo hoặc trình bày thông tin để kích thích
sự thảo luận giữa các bên liên quan. Một số ứng dụng này có thể được sử dụng một cách rất hạn chế để nắm
bắt các yêu cầu hoặc tạo một nguyên mẫu cơ bản.
• Bảng tính: cho phép thao tác toán học và logic. Chúng thường được sử dụng để duy trì danh sách (chẳng
hạn như yêu cầu nguyên tử, tính năng, hành động, vấn đề hoặc khuyết tật). Chúng cũng được sử dụng để
nắm bắt và thực hiện các thao tác cơ bản đối với dữ liệu số. Chúng có thể hỗ trợ phân tích quyết định và rất
hiệu quả trong việc tóm tắt các tình huống phức tạp. Chúng hỗ trợ theo dõi thay đổi có giới hạn và có thể
được chia sẻ giữa nhiều người dùng theo cách giống như một tài liệu xử lý văn bản.
• Các công cụ liên lạc (e-mail và các chương trình nhắn tin nhanh): cung cấp phương tiện để giao tiếp với
các bên liên quan ở từ xa, những người không thể trả lời các truy vấn ngay lập tức hoặc những người có thể
cần bản ghi thảo luận dài hạn hơn. Chúng thường có sẵn cho hầu hết các bên liên quan và rất dễ sử dụng.
Tuy nhiên, chúng thường không hiệu quả cho việc lưu trữ hoặc lưu giữ thông tin lâu dài. Công dụng chính của
chúng là để tạo điều kiện giao tiếp theo thời gian hoặc khoảng cách.
• Các công cụ quản lý kiến thức và cộng tác: hỗ trợ việc nắm bắt kiến thức được phân phối trong một tổ
chức và làm cho nó trở nên rộng rãi có sẵn càng tốt. Chúng cho phép toàn bộ nhóm có thể truy cập tài liệu và
tạo điều kiện cộng tác. Chúng cũng cho phép nhiều người dùng làm việc trên một tài liệu đồng thời và thường
hỗ trợ nhận xét và thảo luận về nội dung tài liệu. Các công cụ này có thể ở dạng kho tài liệu (tích hợp với
phần mềm năng suất văn phòng), wiki (cho phép dễ dàng tạo và liên kết các trang web), diễn đàn thảo luận,
dịch vụ đám mây hoặc các công cụ dựa trên web khác.
• Phần cứng: cho phép sao chép và phân phối thông tin để tạo điều kiện giao tiếp với các bên liên quan. Các
công cụ như máy in và máy chiếu kỹ thuật số thường được sử dụng để dịch thông tin kỹ thuật số được tạo ra
trên máy tính thành thông tin vật lý để dễ sử dụng. Máy photocopy và máy quét sao chép tài liệu vật lý và có
thể cung cấp khả năng chia sẻ chúng dưới dạng điện tử.
Các thước đo về công cụ và công nghệ năng suất văn phòng hiệu quả bao gồm: • tăng hiệu quả và hợp lý
hóa các quy trình bằng cách khám phá các tính năng và chức năng của các công cụ, • nhận thức về các công
cụ có sẵn, hoạt động và khả năng của chúng, • khả năng xác định công cụ sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
các bên liên quan, và • khả năng truyền đạt rõ ràng các tính năng chính của các công cụ có sẵn.
9.6.2 Công cụ và Công nghệ Phân tích Kinh doanh
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng nhiều công cụ và công nghệ khác nhau để lập mô hình, lập tài liệu và
quản lý kết quả đầu ra của các hoạt động phân tích kinh doanh và phân phối cho các bên liên quan.
2. Định nghĩa
Các công cụ cụ thể cho lĩnh vực phân tích kinh doanh cung cấp các khả năng chuyên biệt trong: • mô hình
hóa, • lập sơ đồ, • lập hồ sơ, • yêu cầu phân tích và lập bản đồ, • xác định mối quan hệ giữa các yêu cầu, •
theo dõi và lưu trữ các tạo tác yêu cầu, và • giao tiếp với các bên liên quan.
Một số công cụ và công nghệ phân tích kinh doanh chỉ tập trung vào một hoạt động phân tích kinh doanh
duy nhất và một số tích hợp nhiều chức năng phân tích kinh doanh vào một công cụ duy nhất. Các công cụ
được thiết kế đặc biệt để phân tích hoạt động kinh doanh có thể bao gồm chức năng như mô hình hóa, quản
lý yêu cầu, theo dõi vấn đề, tạo mẫu và mô phỏng, kỹ thuật phần mềm hỗ trợ máy tính (CASE) và công cụ
khảo sát.
Các công cụ lập mô hình có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh thực hiện một số
nhiệm vụ liên quan đến mô hình hóa, bao gồm: • tạo ra các mô hình và hình ảnh để giúp gắn kết các bên liên
quan và phác thảo mối quan hệ của nhu cầu, thực thể, yêu cầu, các bên liên quan và bối cảnh, • theo dõi hình
ảnh cho các quy tắc kinh doanh, yêu cầu văn bản, tuyên bố phạm vi, hình ảnh phạm vi, yêu cầu dữ liệu, nhu
cầu sản phẩm, bối cảnh và thông tin yêu cầu khác, và • tạo tệp thực thi cho một công cụ độc quyền để thực thi
mô hình hoặc tạo mã ứng dụng có thể được nhà phát triển nâng cao.
Những công cụ này thường xuyên xác nhận việc tuân thủ ký hiệu. Một số công cụ mô hình hóa hỗ trợ việc
tạo ra các mô hình thực thi, chẳng hạn như hệ thống quản lý quy trình nghiệp vụ (cho phép tạo mô hình quy
trình thực thi) và hệ thống quản lý quy tắc nghiệp vụ (cho phép đánh giá các quy tắc kinh doanh đã nắm bắt).
Công nghệ quản lý yêu cầu có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh với một số
nhiệm vụ liên quan đến quản lý yêu cầu bao gồm: • yêu cầu quy trình làm việc bao gồm cả việc xây dựng cơ
sở, phê duyệt và đăng xuất, kiểm soát thay đổi và trạng thái thực hiện, • xác định nguồn gốc bao gồm truy
nguyên ngược, truy nguyên chuyển tiếp, mối quan hệ giữa các yêu cầu và phân tích tác động của sự thay đổi
yêu cầu, • quản lý cấu hình của các yêu cầu và tạo tác yêu cầu, và • xác minh chất lượng của các yêu cầu
thông qua việc kiểm tra các đặc điểm và mối quan hệ đã xác định.
Các công cụ theo dõi vấn đề có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh thực hiện
một số nhiệm vụ liên quan đến theo dõi vấn đề như: • theo dõi rủi ro yêu cầu, • theo dõi các xung đột và vấn
đề yêu cầu, và • theo dõi các khuyết tật.
Các công cụ tạo mẫu và mô phỏng có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh tạo
mẫu hoặc mô phỏng giải pháp hoặc các phần của giải pháp. .
Các thước đo về công cụ và công nghệ phân tích kinh doanh hiệu quả bao gồm: • khả năng áp dụng sự hiểu
biết về một công cụ và các công cụ tương tự khác, • có thể xác định các công cụ chính hiện có và mô tả điểm
mạnh, điểm yếu của chúng và cách chúng có thể được sử dụng trong bất kỳ tình huống cụ thể nào, • hiểu biết
và khả năng sử dụng các tính năng chính của công cụ, • khả năng chọn một công cụ hoặc các công cụ hỗ trợ
các quy trình tổ chức, • khả năng sử dụng các công cụ để hoàn thành các hoạt động liên quan đến yêu cầu
nhanh hơn có thể, và • khả năng theo dõi các thay đổi đối với các yêu cầu và tác động của chúng đối với việc
thực hiện giải pháp, các bên liên quan và giá trị.
9.6.3 Công cụ và Công nghệ Truyền thông
1. Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các công cụ và công nghệ truyền thông để thực hiện các hoạt động
phân tích kinh doanh, quản lý nhóm và cộng tác với các bên liên quan.
2. Định nghĩa
Các công cụ giao tiếp được sử dụng để lập kế hoạch và hoàn thành các nhiệm vụ liên quan đến tương tác
đàm thoại và tương tác hợp tác. Các công cụ giao tiếp cho phép các nhà phân tích kinh doanh làm việc với
các nhóm ảo và đồng định vị.
Hiểu các tùy chọn có sẵn với các công cụ này — và biết cách sử dụng các công cụ truyền thông khác nhau để
hoàn thành nhiệm vụ và sử dụng các kỹ thuật khác nhau trong nhiều môi trường cộng tác — có thể cho phép
giao tiếp hiệu quả và chính xác hơn cũng như ra quyết định hiệu quả hơn. Các nhà phân tích kinh doanh lựa
chọn công cụ và công nghệ thích hợp cho tình huống và nhóm bên liên quan trong khi cân bằng giữa chi phí,
rủi ro và giá trị. Ví dụ về các công cụ tương tác hội thoại bao gồm liên lạc bằng giọng nói, nhắn tin tức thời, trò
chuyện trực tuyến, e-mail, viết blog và tiểu blog. Ví dụ về các công cụ cộng tác bao gồm hội nghị truyền hình,
bảng trắng điện tử, wiki, lịch điện tử, công cụ động não trực tuyến, ra quyết định điện tử, bỏ phiếu điện tử,
chia sẻ tài liệu và chia sẻ ý tưởng.
Các thước đo về công cụ và công nghệ truyền thông hiệu quả bao gồm: • lựa chọn các công cụ thích hợp và
hiệu quả cho đối tượng và mục đích, • lựa chọn hiệu quả khi nào sử dụng công nghệ truyền thông và khi nào
thì không, • khả năng xác định các công cụ để đáp ứng nhu cầu giao tiếp, và • hiểu biết và khả năng sử dụng
các tính năng của công cụ.
CHƯƠNG 10: KỸ THUẬT

Chương Kỹ thuật cung cấp một cái nhìn tổng quan cấp cao về các kỹ thuật được tham chiếu trong Lĩnh
vực Kiến thức củaBABOK®Hướng dẫn. Kỹ thuật là phương pháp mà các nhà phân tích kinh doanh sử dụng
để thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh doanh. Các kỹ thuật được mô tả trongBABOK®Hướng dẫnnhằm
mục đích bao gồm các kỹ thuật phổ biến và rộng rãi nhất được thực hành trong cộng đồng phân tích kinh
doanh. Các nhà phân tích kinh doanh áp dụng kinh nghiệm và phán đoán của họ trong việc xác định kỹ thuật
nào phù hợp với một tình huống nhất định và cách áp dụng từng kỹ thuật. Điều này có thể bao gồm các kỹ
thuật không được mô tả trongBABOK® Hướng dẫn. Khi thực tiễn phân tích kinh doanh phát triển, các kỹ thuật
sẽ được thêm vào, thay đổi hoặc loại bỏ khỏi các lần lặp lại trong tương lai củaBABOK®Hướng dẫn. Trong
một số trường hợp, một tập hợp các phương pháp tiếp cận tương tự về mặt khái niệm đã được nhóm lại
thành một kỹ thuật duy nhất. Bất kỳ cách tiếp cận nào trong một kỹ thuật đều có thể được sử dụng riêng lẻ
hoặc kết hợp để đạt được mục đích của kỹ thuật.
10.1 Tiêu chí chấp nhận và đánh giá
10.1.1 Mục đích
Tiêu chí chấp nhận được sử dụng để xác định các yêu cầu, kết quả hoặc điều kiện phải được đáp ứng để
giải pháp được coi là chấp nhận được đối với các bên liên quan chính. Tiêu chí đánh giá là các thước đo
được sử dụng để đánh giá một tập hợp các yêu cầu nhằm lựa chọn giữa nhiều giải pháp.
10.1.2 Sự miêu tả
Tiêu chí chấp nhận và đánh giá xác định các thước đo thuộc tính giá trị được sử dụng để đánh giá và so
sánh các giải pháp và thiết kế thay thế. Các tiêu chí có thể đo lường và kiểm tra được cho phép đánh giá
khách quan và nhất quán về các giải pháp và thiết kế. Kỹ thuật Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá có thể áp
dụng ở tất cả các cấp độ của một dự án, từ cấp độ cao đến cấp độ chi tiết hơn.
Tiêu chí chấp nhận mô tả tập hợp các yêu cầu tối thiểu phải được đáp ứng để một giải pháp cụ thể có giá
trị thực hiện. Chúng có thể được sử dụng để xác định xem một giải pháp hoặc thành phần giải pháp có thể
đáp ứng yêu cầu hay không. Tiêu chí chấp nhận thường được sử dụng khi chỉ có một giải pháp khả thi đang
được đánh giá và thường được biểu thị là đạt hoặc không đạt.
Tiêu chí đánh giá xác định một tập hợp các phép đo cho phép xếp hạng các giải pháp và thiết kế thay thế
theo giá trị của chúng đối với các bên liên quan. Mỗi tiêu chí đánh giá đại diện cho một thang đo liên tục hoặc
rời rạc để đo lường một thuộc tính giải pháp cụ thể như chi phí, hiệu suất, khả năng sử dụng và chức năng
thể hiện nhu cầu của các bên liên quan như thế nào. Các thuộc tính không thể đo lường trực tiếp được đánh
giá bằng cách sử dụng đánh giá của chuyên gia hoặc các kỹ thuật cho điểm khác nhau.
Cả hai tiêu chí đánh giá và chấp nhận có thể được xác định với các thuộc tính giá trị giống nhau. Khi đánh
giá các giải pháp khác nhau, các giải pháp có chi phí thấp hơn và hiệu suất tốt hơn có thể được đánh giá cao
hơn. Khi chấp nhận một giải pháp, các tiêu chí được viết bằng cách sử dụng các yêu cầu hiệu suất tối thiểu
và giới hạn chi phí tối đa trong các thỏa thuận hợp đồng và kiểm tra chấp nhận của người dùng.
10.1.3 Các yếu tố .
1. Thuộc tính giá trị
Các thuộc tính giá trị là các đặc điểm của một giải pháp xác định hoặc ảnh hưởng đáng kể đến giá trị của
nó đối với các bên liên quan. Chúng thể hiện sự phân tách có ý nghĩa và được thống nhất của mệnh đề giá trị
thành các phần cấu thành của nó, có thể được mô tả như những phẩm chất mà giải pháp cần có hoặc tránh.
Ví dụ về các thuộc tính giá trị bao gồm: • khả năng cung cấp thông tin cụ thể, • khả năng thực hiện hoặc hỗ trợ
các hoạt động cụ thể, • đặc điểm hiệu suất và khả năng đáp ứng, • khả năng áp dụng của giải pháp trong các
tình huống và bối cảnh cụ thể, • tính khả dụng của các tính năng và khả năng cụ thể, và • khả năng sử dụng,
bảo mật, khả năng mở rộng và độ tin cậy.
Các tiêu chí chấp nhận và đánh giá dựa trên các thuộc tính giá trị đảm bảo rằng chúng hợp lệ và phù hợp
với nhu cầu của các bên liên quan và cần được xem xét khi chấp nhận và đánh giá giải pháp. Các nhà phân
tích kinh doanh đảm bảo rằng định nghĩa của tất cả các thuộc tính giá trị được tất cả các bên liên quan nhất
trí. Các nhà phân tích kinh doanh có thể thiết kế các công cụ và hướng dẫn để thực hiện đánh giá cũng như
để ghi lại và xử lý kết quả của nó.
2. Đánh giá
Để đánh giá một giải pháp dựa trên các tiêu chí chấp nhận hoặc đánh giá, nó phải được xây dựng theo một
định dạng có thể đo lường được. Khả năng kiểm tra Tiêu chí chấp nhận được thể hiện dưới dạng có thể kiểm
tra được. Điều này có thể đòi hỏi phải chia nhỏ các yêu cầu thành dạng nguyên tử để có thể viết các trường
hợp thử nghiệm để xác minh giải pháp theo tiêu chí. Tiêu chí chấp nhận được trình bày dưới dạng các tuyên
bố có thể được xác minh là đúng hay sai. Điều này thường đạt được thông qua thử nghiệm chấp nhận của
người dùng (UAT).
Đo
Tiêu chí đánh giá cung cấp một cách để xác định xem các tính năng có cung cấp giá trị cần thiết để thỏa mãn
nhu cầu của các bên liên quan hay không. Các tiêu chí được trình bày dưới dạng các thông số có thể được
đo lường theo thang đo liên tục hoặc rời rạc. Định nghĩa của mỗi tiêu chí cho phép đo lường giải pháp thông
qua nhiều phương pháp khác nhau như điểm chuẩn hoặc đánh giá của chuyên gia. Việc xác định các tiêu chí
đánh giá có thể liên quan đến việc thiết kế các công cụ và hướng dẫn để thực hiện đánh giá, cũng như để ghi
lại và xử lý các kết quả của nó.
10.1.4 Cân nhắc sử dụng
1. Điểm mạnh
• Các phương pháp luận Agile có thể yêu cầu rằng tất cả các yêu cầu phải được thể hiện dưới dạng các tiêu
chí chấp nhận có thể kiểm tra được. • Các tiêu chí chấp nhận là cần thiết khi các yêu cầu thể hiện nghĩa vụ
hợp đồng. • Tiêu chí chấp nhận cung cấp khả năng đánh giá các yêu cầu dựa trên các tiêu chí đã thống nhất.
• Các tiêu chí đánh giá cung cấp khả năng đánh giá các nhu cầu đa dạng dựa trên các tiêu chí đã được thống
nhất, chẳng hạn như các tính năng, chỉ số chung, điểm chuẩn địa phương hoặc toàn cầu và tỷ lệ đã thống
nhất. • Các tiêu chí đánh giá hỗ trợ việc phân phối lợi tức đầu tư kỳ vọng (ROI) hoặc giá trị tiềm năng được chỉ
định khác. • Các tiêu chí đánh giá giúp xác định các ưu tiên.
2. Hạn chế
• Tiêu chí chấp nhận có thể thể hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng và như vậy có thể khó thay đổi vì lý do pháp
lý hoặc chính trị. • Việc đạt được thỏa thuận về các tiêu chí đánh giá cho các nhu cầu khác nhau giữa các bên
liên quan đa dạng có thể là một thách thức.
10,2 Quản lý tồn đọng
10.2.1 Mục đích: Backlog được sử dụng để ghi lại, theo dõi và ưu tiên các hạng mục công việc còn lại.
Tồn đọng xảy ra khi khối lượng các hạng mục công việc phải hoàn thành vượt quá khả năng hoàn thành.
Quản lý tồn đọng đề cập đến cách tiếp cận theo kế hoạch để xác định: • những hạng mục công việc nào nên
được chính thức đưa vào tồn đọng, • cách mô tả các hạng mục công việc, • các hạng mục công việc nên
được theo dõi như thế nào, • các hạng mục công việc nên được đánh giá định kỳ và ưu tiên như thế nào so
với tất cả các hạng mục khác trong hồ sơ tồn đọng, • cách các hạng mục công việc cuối cùng được chọn để
tiến hành, và • làm thế nào các hạng mục công việc cuối cùng được loại bỏ khỏi công việc tồn đọng.
Trong một công việc tồn đọng được quản lý, các mục ở trên cùng có giá trị kinh doanh cao nhất và mức độ
ưu tiên cao nhất. Đây thường là những hạng mục tiếp theo được chọn để làm việc. Việc xem xét định kỳ toàn
bộ công việc tồn đọng nên được thực hiện vì những thay đổi về nhu cầu và ưu tiên của các bên liên quan có
thể đòi hỏi những thay đổi đối với mức độ ưu tiên của một số hạng mục tồn đọng. Trong nhiều môi trường,
công việc tồn đọng được xem xét theo các khoảng thời gian đã lên kế hoạch.
Các thay đổi đối với số lượng mục tồn đọng được theo dõi thường xuyên. Nguyên nhân gốc rễ của những
thay đổi này được điều tra: tồn đọng ngày càng tăng có thể cho thấy sự gia tăng nhu cầu hoặc giảm năng
suất; lượng hàng tồn đọng ngày càng giảm có thể cho thấy sự sụt giảm nhu cầu hoặc những cải tiến trong
quy trình sản xuất. Có thể có nhiều hơn một công việc tồn đọng. Ví dụ: một tồn đọng có thể được sử dụng để
quản lý một tập hợp các mục toàn cầu, trong khi một tồn đọng thứ hai có thể được sử dụng để quản lý các
hạng mục sắp được xử lý trong tương lai rất gần.
10.2.3 Các yếu tố
1. Mục trong Backlog
Các hạng mục tồn đọng có thể là bất kỳ loại hạng mục nào có thể có công việc liên quan đến nó. Một tồn
đọng có thể chứa, nhưng không giới hạn, bất kỳ sự kết hợp nào của các mục sau: • trường hợp sử dụng, •
câu chuyện của người dùng, • yêu cầu chức năng, • những yêu cầu phi lý, • thiết kế, • Yêu cầu của khách
hàng, • các hạng mục rủi ro, • yêu cầu thay đổi, • khiếm khuyết, • làm lại theo kế hoạch, • bảo trì, • thực hiện
một bài thuyết trình, hoặc • hoàn thành một tài liệu.
Một mặt hàng được thêm vào tồn đọng nếu nó có giá trị đối với một bên liên quan. Có thể có một người có
thẩm quyền thêm các mục mới vào hồ sơ tồn đọng, hoặc có thể có một ủy ban bổ sung các mục mới dựa trên
sự đồng thuận. Trong một số trường hợp, trách nhiệm bổ sung các mặt hàng mới có thể được giao cho nhà
phân tích kinh doanh. Cũng có thể có các chính sách và quy tắc quy định những gì sẽ được bổ sung và khi
nào, có thể xảy ra với các lỗi sản phẩm lớn.
2. Ưu tiên
Các hạng mục tồn đọng được ưu tiên so sánh với nhau. Theo thời gian, những ưu tiên này sẽ thay đổi khi ưu
tiên của các bên liên quan thay đổi hoặc khi xuất hiện sự phụ thuộc giữa các hạng mục tồn đọng. Các quy tắc
về cách quản lý công việc tồn đọng cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ ưu tiên. Cách tiếp cận ưu tiên nhiều
giai đoạn cũng có thể được sử dụng. Khi các mục lần đầu tiên được thêm vào hồ sơ tồn đọng, mức độ ưu tiên
có thể rất rộng, sử dụng các danh mục như cao, trung bình hoặc thấp. Các mục có mức độ ưu tiên cao có xu
hướng được xem xét thường xuyên hơn vì chúng có khả năng là ứng cử viên cho công việc sắp tới. Để phân
biệt giữa các mục có mức độ ưu tiên cao, một cách tiếp cận chi tiết hơn được sử dụng để chỉ định mức độ ưu
tiên tương đối so với các mục có mức độ ưu tiên cao khác, chẳng hạn như xếp hạng số dựa trên một số
thước đo giá trị.
3. Ước tính
Mức độ chi tiết được sử dụng để mô tả từng hạng mục tồn đọng có thể khác nhau đáng kể. Các mục ở gần
đầu của việc tồn đọng thường được mô tả chi tiết hơn, với ước tính chính xác tương ứng về kích thước và độ
phức tạp tương đối của chúng, điều này sẽ giúp xác định chi phí và nỗ lực để hoàn thành chúng. Khi một mục
được thêm vào lần đầu tiên, có thể có rất ít chi tiết được đưa vào, đặc biệt nếu mục đó có khả năng không
được hoàn thiện trong thời gian tới.
Một lượng công việc tối thiểu được thực hiện trên mỗi hạng mục trong khi nó đang ở trạng thái tồn đọng; vừa
đủ để có thể hiểu công việc liên quan để hoàn thành nó. Khi công việc tiến triển đối với các hạng mục khác
trong hồ sơ tồn đọng, mức độ ưu tiên tương đối của một hạng mục riêng lẻ có thể tăng lên, dẫn đến nhu cầu
xem xét lại nó và có thể xây dựng thêm hoặc phân tích nó để hiểu rõ hơn và ước tính kích thước cũng như độ
phức tạp của nó. Phản hồi từ quá trình sản xuất về chi phí và nỗ lực hoàn thành các hạng mục trước đó có
thể được sử dụng để tinh chỉnh ước tính của các hạng mục còn tồn đọng. .
4. Quản lý các thay đổi đối với Backlog
Các mục đi lên đầu của tồn đọng dựa trên mức độ ưu tiên tương đối của chúng so với các mục khác trong tồn
đọng. Khi các yêu cầu mới hoặc thay đổi được xác định, chúng sẽ được thêm vào hồ sơ tồn đọng và được
sắp xếp theo thứ tự so với các mục khác đã có ở đó. Bất cứ khi nào khả năng làm việc khả dụng, công việc
tồn đọng sẽ được xem xét và các hạng mục được lựa chọn dựa trên năng lực hiện có, sự phụ thuộc giữa các
hạng mục, hiểu biết hiện tại về quy mô và độ phức tạp.
Các mục sẽ được xóa khỏi công việc tồn đọng khi chúng được hoàn thành, hoặc nếu đã có quyết định không
thực hiện thêm bất kỳ công việc nào đối với chúng. Tuy nhiên, các mục đã loại bỏ có thể được thêm lại vào
phần tồn đọng vì nhiều lý do, bao gồm: • nhu cầu của các bên liên quan có thể thay đổi đáng kể, • có thể tốn
nhiều thời gian hơn ước tính, • các mục ưu tiên khác có thể mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành so với
ước tính, hoặc • sản phẩm làm việc kết quả có thể có khuyết tật.
1. Điểm mạnh
• Một cách tiếp cận hiệu quả để đáp ứng các nhu cầu và ưu tiên đang thay đổi của các bên liên quan vì các
hạng mục công việc tiếp theo được lựa chọn từ công việc tồn đọng luôn phù hợp với các ưu tiên hiện tại của
các bên liên quan. • Chỉ những hạng mục gần đầu tồn đọng mới được xây dựng và ước tính chi tiết; các mục
gần cuối của việc tồn đọng phản ánh mức độ ưu tiên thấp hơn và nhận được ít sự quan tâm và nỗ lực hơn. •
Có thể là một phương tiện giao tiếp hiệu quả vì các bên liên quan có thể hiểu những hạng mục nào sắp được
thực hiện, hạng mục nào được lên kế hoạch xa hơn và hạng mục nào có thể không được thực hiện trong một
thời gian.
2. Hạn chế
• Các công việc tồn đọng lớn có thể trở nên cồng kềnh và khó quản lý. • Cần có kinh nghiệm để có thể chia
nhỏ công việc phải làm thành đủ chi tiết để ước tính chính xác. • Việc thiếu chi tiết trong các mục trong tồn
đọng có thể dẫn đến thông tin bị mất theo thời gian.
10.3 Thẻ điểm cân bằng
10.3.1 Mục đích Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để quản lý hiệu suất trong bất kỳ mô hình kinh doanh, cơ
cấu tổ chức hoặc quy trình kinh doanh nào.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ lập kế hoạch và quản lý chiến lược được sử dụng để đo lường hiệu quả
hoạt động của tổ chức ngoài các thước đo tài chính truyền thống. Nó tập trung vào kết quả và cung cấp một
cái nhìn cân bằng về một doanh nghiệp bằng cách thực hiện kế hoạch chiến lược như một khuôn khổ tích cực
của các mục tiêu và các biện pháp thực hiện. Tiền đề cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các động lực tạo ra giá
trị được hiểu, đo lường và tối ưu hóa để tạo ra hiệu suất bền vững.
Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn thứ nguyên: • Học hỏi và trưởng thành, • Quy trình kinh doanh, • Khách
hàng, và • Tài chính.
Thẻ điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu hữu hình, các biện pháp cụ thể và các kết quả mục tiêu xuất
phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm kinh doanh cân bằng có thể được sử dụng ở nhiều cấp
độ trong một tổ chức. Điều này bao gồm ở cấp toàn doanh nghiệp (cấp vĩ mô), cấp phòng ban hoặc chức
năng, và thậm chí ở cấp độ của một dự án hoặc sáng kiến.
1. Kích thước học tập và phát triển
Kích thước Học tập và Tăng trưởng bao gồm các biện pháp liên quan đến đào tạo và học tập của nhân viên,
đổi mới sản phẩm và dịch vụ và văn hóa doanh nghiệp. Các chỉ số hướng dẫn việc sử dụng quỹ đào tạo, cố
vấn, chia sẻ kiến thức và cải tiến công nghệ. .
2. Thứ nguyên quy trình kinh doanh
Thứ nguyên Quy trình kinh doanh bao gồm các chỉ số cho biết doanh nghiệp đang hoạt động tốt như thế nào
và sản phẩm của họ có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không. .
3. Thứ nguyên khách hàng
Thứ nguyên Khách hàng bao gồm các chỉ số về sự tập trung vào khách hàng, sự hài lòng và cung cấp giá trị.
Các chỉ số này cho biết nhu cầu của khách hàng được đáp ứng tốt như thế nào, mức độ hài lòng của họ với
các sản phẩm và dịch vụ, liệu việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đó có đáp ứng mong đợi về chất lượng
và trải nghiệm tổng thể của họ với doanh nghiệp hay không.
4. Kích thước tài chính
Kích thước tài chính xác định những gì là cần thiết về mặt tài chính để thực hiện chiến lược. Ví dụ về các
thước đo tài chính cho biết khả năng sinh lời, tăng trưởng doanh thu và giá trị kinh tế gia tăng. .
5. Biện pháp hoặc Chỉ số
Có hai loại thước đo hoặc chỉ số cơ bản: chỉ số tụt hậu cung cấp kết quả của các hành động đã được thực
hiện và chỉ số hàng đầu cung cấp thông tin về kết quả hoạt động trong tương lai. Các mục tiêu có xu hướng
có các chỉ số trễ, nhưng việc sử dụng các chỉ số hàng đầu có liên quan có thể cung cấp nhiều thông tin về
hiệu suất theo thời gian thực hơn.
Để các biện pháp có ý nghĩa, chúng phải được định lượng, liên kết với chiến lược và được tất cả các bên liên
quan dễ hiểu. Khi xác định các biện pháp, các nhà phân tích kinh doanh xem xét các biện pháp có liên quan
khác được áp dụng và đảm bảo rằng bất kỳ biện pháp mới hoặc thay đổi nào không tác động bất lợi đến bất
kỳ biện pháp hiện có nào. Bất kỳ lúc nào, bất kỳ thứ nguyên nào của thẻ điểm cân bằng đều có thể hoạt động,
thay đổi và phát triển. Mỗi chiều ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi các chiều khác. Thẻ điểm cân bằng cho
phép tổ chức thiết lập việc giám sát và đo lường tiến độ so với các mục tiêu và điều chỉnh chiến lược khi cần
thiết. Bởi vì thẻ điểm được sử dụng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp hoặc một đơn vị kinh doanh
trong doanh nghiệp, các thay đổi đối với các thước đo có thể có ý nghĩa sâu rộng và phải được thông báo rõ
ràng và quản lý cẩn thận. .
1. Điểm mạnh
• Tạo điều kiện cho việc lập kế hoạch và tư duy cân bằng và toàn diện. • Các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và
dài hạn có thể được hài hòa thành các chương trình với các biện pháp thành công gia tăng. • Các nhóm chiến
lược, chiến thuật và hoạt động dễ dàng liên kết với nhau hơn trong công việc của họ. • Khuyến khích tư duy
cầu tiến và khả năng cạnh tranh.
2. Hạn chế
• Việc thiếu một chiến lược rõ ràng khiến cho việc sắp xếp các kích thước trở nên khó khăn. • Có thể được
xem như một công cụ duy nhất để lập kế hoạch chiến lược chứ không chỉ là một công cụ được sử dụng trong
bộ công cụ lập kế hoạch chiến lược. • Có thể bị hiểu sai là sự thay thế cho việc lập kế hoạch, thực thi và đo
lường chiến lược.
10.4 Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường
10.4.1 Mục đích: Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường được thực hiện để cải thiện hoạt động của tổ chức,
tăng sự hài lòng của khách hàng và tăng giá trị cho các bên liên quan.
Các nghiên cứu về điểm chuẩn được thực hiện để so sánh các phương pháp tổ chức với các phương pháp
hay nhất trong lớp. Các phương pháp hay nhất có thể được tìm thấy trong các doanh nghiệp đối thủ cạnh
tranh, trong chính phủ hoặc từ các hiệp hội ngành. Mục tiêu của điểm chuẩn là để đánh giá hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp và đảm bảo rằng doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả. Việc đo điểm chuẩn cũng
có thể được thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn cho các mục đích tuân thủ. Kết quả từ nghiên cứu điểm chuẩn
có thể tạo ra sự thay đổi trong một tổ chức.
Phân tích thị trường liên quan đến việc nghiên cứu khách hàng để xác định các sản phẩm và dịch vụ mà họ
cần hoặc muốn, các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ và các đối thủ cạnh tranh tồn tại trên
thị trường. Mục tiêu của phân tích thị trường là thu thập thông tin này để hỗ trợ các quá trình ra quyết định
khác nhau trong một tổ chức. Phân tích thị trường cũng có thể giúp xác định khi nào nên thoát khỏi thị trường.
Nó có thể được sử dụng để xác định xem việc hợp tác, sáp nhập hoặc thoái vốn có phải là những lựa chọn
thay thế khả thi cho một doanh nghiệp hay không.
1. Điểm chuẩn
Điểm chuẩn bao gồm: • xác định các lĩnh vực được nghiên cứu, • xác định các doanh nghiệp dẫn đầu trong
ngành (bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh), • thực hiện một cuộc khảo sát các doanh nghiệp được chọn để
hiểu các thực hành của họ, • sử dụng Yêu cầu Thông tin (RFI) để thu thập thông tin về các khả năng, • sắp
xếp các chuyến thăm đến các tổ chức tốt nhất trong lớp, • xác định khoảng cách giữa thực tiễn hiện tại và
thực tiễn tốt nhất, và • phát triển một đề xuất dự án để thực hiện các thông lệ tốt nhất. .
2. Phân tích thị trường
Phân tích thị trường yêu cầu các nhà phân tích kinh doanh: • xác định khách hàng và hiểu sở thích của họ, •
xác định các cơ hội có thể làm tăng giá trị cho các bên liên quan, • xác định đối thủ cạnh tranh và điều tra hoạt
động của họ, • tìm kiếm các xu hướng trên thị trường, dự đoán tốc độ tăng trưởng và ước tính lợi nhuận tiềm
năng, • xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp, • thu thập dữ liệu thị trường, • sử dụng các tài nguyên
hiện có như hồ sơ công ty, nghiên cứu và sách và áp dụng thông tin đó cho các câu hỏi hiện có, và • xem xét
dữ liệu để xác định xu hướng và đưa ra kết luận.
10.4.4 Cân nhắc sử dụng .
1. Điểm mạnh
• Đo điểm chuẩn cung cấp cho các tổ chức thông tin về các phương pháp, ý tưởng và công cụ mới và khác
nhau để cải thiện hoạt động của tổ chức. • Một tổ chức có thể sử dụng điểm chuẩn để xác định các phương
pháp hay nhất của các đối thủ cạnh tranh nhằm đáp ứng hoặc vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình. • Đo
điểm chuẩn xác định lý do tại sao các công ty tương tự lại thành công và những quy trình nào họ đã sử dụng
để trở nên thành công. • Phân tích thị trường có thể nhắm mục tiêu các nhóm cụ thể và có thể được điều
chỉnh để trả lời các câu hỏi cụ thể. • Phân tích thị trường có thể cho thấy những điểm yếu trong một công ty
hoặc một ngành nhất định. • Phân tích thị trường có thể xác định sự khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm
và dịch vụ có sẵn từ đối thủ cạnh tranh. .
2. Hạn chế
• Đo điểm chuẩn tốn nhiều thời gian; các tổ chức có thể không có chuyên môn để tiến hành phân tích và diễn
giải thông tin hữu ích. • Đo điểm chuẩn không thể tạo ra các giải pháp sáng tạo hoặc các giải pháp sẽ tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững vì nó liên quan đến việc đánh giá các giải pháp đã được chứng minh là hoạt động
ở nơi khác với mục tiêu tái tạo chúng. • Việc phân tích thị trường có thể tốn nhiều thời gian và tốn kém, và kết
quả có thể không có ngay lập tức. • Nếu không có phân đoạn thị trường, phân tích thị trường có thể không tạo
ra kết quả mong đợi hoặc có thể cung cấp dữ liệu không chính xác về sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh.
10,5 Động não
10.5.1 Mục đích Động não là một cách tuyệt vời để thúc đẩy tư duy sáng tạo về một vấn đề. Mục đích của
động não là tạo ra nhiều ý tưởng mới và rút ra từ đó các chủ đề để phân tích sâu hơn.
Động não là một kỹ thuật nhằm tạo ra một loạt các lựa chọn đa dạng hoặc phong phú.
Nó giúp trả lời các câu hỏi cụ thể như (nhưng không giới hạn): • Những lựa chọn nào có sẵn để giải quyết
vấn đề đang xảy ra? • Những yếu tố nào đang cản trở nhóm tiến lên với một cách tiếp cận hoặc một lựa
chọn? • Điều gì có thể gây ra sự chậm trễ trong hoạt động 'A'? • Nhóm có thể làm gì để giải quyết vấn đề 'B'?
Động não hoạt động bằng cách tập trung vào một chủ đề hoặc vấn đề và sau đó đưa ra nhiều giải pháp
khả thi cho nó. Kỹ thuật này được áp dụng tốt nhất trong một nhóm vì nó dựa trên kinh nghiệm và sự sáng tạo
của tất cả các thành viên trong nhóm. Trong trường hợp không có nhóm, một người có thể tự động não để
đưa ra những ý tưởng mới. Để nâng cao khả năng sáng tạo, những người tham gia được khuyến khích sử
dụng những cách nhìn mới và tự do liên kết theo bất kỳ hướng nào. Khi được tạo điều kiện thích hợp, động
não có thể thú vị, hấp dẫn và hiệu quả.

1. Chuẩn bị
• Xây dựng một định nghĩa rõ ràng và ngắn gọn về lĩnh vực quan tâm. • Xác định thời hạn để nhóm nảy sinh ý
tưởng; nhóm càng lớn thì thời gian càng cần thiết. • Xác định người điều hành và những người tham gia trong
phiên họp (nhắm đến sáu đến tám người tham gia đại diện cho nhiều nền tảng và kinh nghiệm với chủ đề). •
Đặt kỳ vọng với những người tham gia và giúp họ tham gia vào quá trình này. • Thiết lập các tiêu chí để đánh
giá và xếp hạng các ý tưởng. .
2. Phiên
• Chia sẻ những ý tưởng mới mà không có bất kỳ cuộc thảo luận, chỉ trích hay đánh giá nào. • Ghi lại rõ ràng
tất cả các ý tưởng. • Khuyến khích người tham gia sáng tạo, chia sẻ những ý tưởng phóng đại và xây dựng
dựa trên ý tưởng của những người khác. • Đừng giới hạn số lượng ý tưởng vì mục tiêu là gợi ra càng nhiều ý
tưởng càng tốt trong khoảng thời gian. .
3. Kết thúc
• Khi đã đến thời hạn, hãy thảo luận và đánh giá các ý tưởng bằng cách sử dụng các tiêu chí đánh giá đã định
trước. • Tạo một danh sách cô đọng các ý tưởng, kết hợp các ý tưởng khi thích hợp và loại bỏ các ý tưởng
trùng lặp. • Xếp hạng các ý tưởng, và sau đó phân phối danh sách ý tưởng cuối cùng cho các bên thích hợp.
1. Điểm mạnh
• Có khả năng gợi ra nhiều ý tưởng trong một khoảng thời gian ngắn. • Môi trường không phán xét cho phép
tư duy sáng tạo. • Có thể hữu ích trong hội thảo để giảm bớt căng thẳng giữa những người tham gia. .
2. Hạn chế
• Việc tham gia phụ thuộc vào sự sáng tạo và sẵn sàng tham gia của từng cá nhân. • Chính trị tổ chức và giữa
các cá nhân có thể hạn chế sự tham gia tổng thể. • Những người tham gia nhóm phải đồng ý để tránh tranh
luận về các ý tưởng được nêu ra trong quá trình động não.
10,6 Phân tích năng lực kinh doanh
10.6.1 Mục đích: Phân tích khả năng kinh doanh cung cấp một khuôn khổ để xác định phạm vi và lập kế
hoạch bằng cách tạo ra sự hiểu biết chung về các kết quả, xác định sự phù hợp với chiến lược và cung cấp
bộ lọc phạm vi và mức độ ưu tiên.
10.6.2 Sự miêu tả: Phân tích năng lực kinh doanh mô tả những gì một doanh nghiệp hoặc một bộ phận của
doanh nghiệp có thể làm được. Khả năng kinh doanh mô tả khả năng của doanh nghiệp để hành động hoặc
chuyển đổi một cái gì đó giúp đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu kinh doanh. Khả năng có thể được đánh giá
về hiệu quả hoạt động và các rủi ro liên quan để xác định các khoảng cách hiệu suất cụ thể và ưu tiên đầu tư.
Nhiều nỗ lực phát triển sản phẩm là một nỗ lực nhằm cải thiện hiệu suất của khả năng kinh doanh hiện có
hoặc cung cấp một năng lực mới. Miễn là doanh nghiệp tiếp tục thực hiện các chức năng tương tự, các khả
năng mà doanh nghiệp yêu cầu phải không đổi - ngay cả khi phương pháp thực hiện các năng lực đó có sự
thay đổi đáng kể.
1. Khả năng:
Khả năng là khả năng của doanh nghiệp để thực hiện hoặc chuyển đổi một cái gì đó giúp đạt được mục tiêu
hoặc mục tiêu kinh doanh. Khả năng mô tả mục đích hoặc kết quả của việc thực hiện hoặc chuyển đổi, chứ
không phải cách thực hiện hoặc chuyển đổi. Mỗi khả năng chỉ được tìm thấy một lần trên bản đồ năng lực,
ngay cả khi nó được sở hữu bởi nhiều đơn vị kinh doanh. .
2. Sử dụng
Khả năng Khả năng tác động đến giá trị thông qua việc tăng hoặc bảo vệ doanh thu, giảm hoặc ngăn chặn chi
phí, cải thiện dịch vụ, đạt được sự tuân thủ hoặc định vị công ty trong tương lai. Không phải tất cả các khả
năng đều có cùng một mức giá trị. Có nhiều công cụ khác nhau có thể được sử dụng để làm cho giá trị rõ
ràng trong đánh giá năng lực. .
3. Kỳ vọng về Hiệu suất
Khả năng có thể được đánh giá để xác định các kỳ vọng về hiệu suất rõ ràng. Khi một khả năng được nhắm
mục tiêu để cải thiện, một khoảng cách hiệu suất cụ thể có thể được xác định. Khoảng cách hiệu suất là sự
khác biệt giữa hiệu suất hiện tại và hiệu suất mong muốn, dựa trên chiến lược kinh doanh. .
4. Mô hình rủi ro
Chỉ riêng năng lực thì không có rủi ro - rủi ro nằm ở việc thực hiện năng lực hoặc thiếu hiệu quả hoạt động.
Những rủi ro này thuộc loại kinh doanh thông thường: • rủi ro kinh doanh, • rủi ro công nghệ, • rủi ro tổ chức,
và • rủi ro thị trường. .
5. Lập kế hoạch chiến lược
Khả năng kinh doanh đối với trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai của một doanh nghiệp có thể được sử
dụng để xác định nơi mà doanh nghiệp cần phải đi để hoàn thành chiến lược của mình. Đánh giá năng lực
kinh doanh có thể đưa ra một tập hợp các khuyến nghị hoặc đề xuất các giải pháp. Thông tin này tạo cơ sở
cho lộ trình sản phẩm và đóng vai trò như một hướng dẫn cho việc lập kế hoạch phát hành. Ở cấp chiến lược,
các năng lực cần hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững và đề xuất giá trị khác
biệt. .
6. Bản đồ khả năng
Bản đồ năng lực cung cấp một cái nhìn đồ họa về các yếu tố liên quan đến phân tích năng lực kinh doanh.
Các ví dụ sau đây chứng minh một phần tử của bản đồ khả năng sẽ là một phần của lưới khả năng lớn hơn.
Không có tiêu chuẩn thiết lập cho ký hiệu của bản đồ khả năng. Các hình ảnh sau đây cho thấy hai phương
pháp khác nhau để tạo bản đồ khả năng. Hai hình ảnh đầu tiên là ví dụ đầu tiên và hình ảnh thứ ba là ví dụ
thứ hai.
1. Điểm mạnh
• Cung cấp sự chia sẻ rõ ràng về kết quả, chiến lược và hiệu suất, giúp tạo ra các sáng kiến rất tập trung và
phù hợp. • Giúp gắn kết các sáng kiến kinh doanh trên nhiều khía cạnh của tổ chức. • Hữu ích khi đánh giá
khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới của một tổ chức. .
2. Hạn chế
• Yêu cầu một tổ chức đồng ý cộng tác trên mô hình này. • Khi được tạo ra một cách đơn phương hoặc trong
môi trường chân không, nó không đạt được các mục tiêu về sự liên kết và sự hiểu biết được chia sẻ. • Yêu
cầu sự hợp tác rộng rãi giữa các chức năng trong việc xác định mô hình năng lực và khung giá trị.
10,7 Những cách kinh doanh
10.7.1 Mục đích
Một trường hợp kinh doanh cung cấp lý do cho một quá trình hành động dựa trên những lợi ích đạt được khi
sử dụng giải pháp được đề xuất, so với chi phí, nỗ lực và các cân nhắc khác để đạt được và sống với giải
pháp đó.
Một trường hợp kinh doanh nắm bắt được lý do để thực hiện thay đổi. Một tình huống kinh doanh thường
được trình bày trong một tài liệu chính thức, nhưng cũng có thể được trình bày thông qua các phương pháp
không chính thức. Lượng thời gian và nguồn lực dành cho trường hợp kinh doanh phải tỷ lệ thuận với quy mô
và tầm quan trọng của giá trị tiềm năng của nó. Trường hợp kinh doanh cung cấp đầy đủ chi tiết để thông báo
và yêu cầu phê duyệt mà không cung cấp các nội dung phức tạp cụ thể về phương pháp và / hoặc cách tiếp
cận để thực hiện. Nó cũng có thể là chất xúc tác cho một hoặc nhiều sáng kiến nhằm thực hiện thay đổi. Một
trường hợp kinh doanh được sử dụng để: • xác định nhu cầu, • xác định kết quả mong muốn, • đánh giá các
ràng buộc, giả định và rủi ro, và • đề xuất một giải pháp.
1. Cần Đánh giá
Sự cần thiết là trình điều khiển cho các trường hợp kinh doanh. Đó là mục tiêu kinh doanh có liên quan hoặc
mục tiêu phải được đáp ứng. Các mục tiêu được liên kết với một chiến lược hoặc các chiến lược của doanh
nghiệp. Đánh giá nhu cầu xác định vấn đề hoặc cơ hội tiềm năng. Trong suốt quá trình phát triển của tình
huống kinh doanh, các phương án thay thế khác nhau để giải quyết vấn đề hoặc tận dụng cơ hội sẽ được
đánh giá. .
2. Kết quả mong muốn
Các kết quả mong muốn mô tả trạng thái sẽ dẫn đến nếu nhu cầu được đáp ứng. Chúng nên bao gồm các kết
quả có thể đo lường được có thể được sử dụng để xác định sự thành công của trường hợp kinh doanh hoặc
giải pháp. Kết quả mong muốn nên được xem xét lại tại các mốc đã xác định và khi hoàn thành sáng kiến
(hoặc các sáng kiến) để hoàn thành các trường hợp kinh doanh. Chúng cũng phải độc lập với giải pháp được
khuyến nghị. Khi các lựa chọn giải pháp được đánh giá, khả năng đạt được kết quả mong muốn của chúng sẽ
giúp xác định giải pháp được đề xuất. .
3. Đánh giá các giải pháp thay thế
Trường hợp kinh doanh xác định và đánh giá các giải pháp thay thế khác nhau. Các giải pháp thay thế có
thể bao gồm (nhưng không giới hạn) các công nghệ, quy trình hoặc mô hình kinh doanh khác nhau. Các giải
pháp thay thế cũng có thể bao gồm các cách khác nhau để có được những điều này và các tùy chọn thời gian
khác nhau. Họ sẽ bị ảnh hưởng bởi các ràng buộc như ngân sách, thời gian và quy định. Giải pháp thay thế
'không làm gì' cần được đánh giá và xem xét để đưa ra giải pháp được khuyến nghị.
Mỗi phương án phải được đánh giá về:
• Phạm vi: xác định phương án thay thế đang được đề xuất. Phạm vi có thể được xác định bằng cách sử
dụng ranh giới tổ chức, ranh giới hệ thống, quy trình kinh doanh, dòng sản phẩm hoặc vùng địa lý. Các tuyên
bố về phạm vi xác định rõ ràng những gì sẽ được bao gồm và những gì sẽ bị loại trừ. Phạm vi của các giải
pháp thay thế khác nhau có thể giống nhau hoặc có sự chồng chéo nhưng cũng có thể khác nhau tùy theo lựa
chọn thay thế.
• Tính khả thi: Tính khả thi về tổ chức và kỹ thuật cần được đánh giá cho từng phương án. Nó bao gồm
kiến thức, kỹ năng và năng lực của tổ chức, cũng như sự thành thục về kỹ thuật và kinh nghiệm trong các
công nghệ được đề xuất.
• Giả định, Rủi ro và Ràng buộc: Các giả định là những sự kiện đã được thống nhất với nhau có thể có
ảnh hưởng đến sáng kiến. Ràng buộc là những hạn chế có thể hạn chế các lựa chọn thay thế khả thi. Rủi ro
là những vấn đề tiềm ẩn có thể có tác động tiêu cực đến giải pháp. Đồng ý và ghi lại các yếu tố này tạo điều
kiện cho các kỳ vọng thực tế và sự hiểu biết chung giữa các bên liên quan.
• Phân tích tài chính và đánh giá giá trị: Phân tích tài chính và đánh giá giá trị bao gồm ước tính chi phí
để thực hiện và vận hành giải pháp thay thế, cũng như lợi ích tài chính được lượng hóa từ việc thực hiện giải
pháp thay thế. Các lợi ích mang tính chất phi tài chính (chẳng hạn như cải thiện tinh thần của nhân viên, tăng
tính linh hoạt để đáp ứng với sự thay đổi, cải thiện sự hài lòng của khách hàng hoặc giảm rủi ro) cũng rất
quan trọng và mang lại giá trị đáng kể cho tổ chức. Các ước tính giá trị có liên quan trở lại với các mục tiêu và
mục tiêu chiến lược. .
4. Giải pháp được đề xuất
Giải pháp được đề xuất mô tả cách mong muốn nhất để giải quyết vấn đề hoặc tận dụng cơ hội. Giải pháp
được mô tả đầy đủ chi tiết để những người ra quyết định hiểu được giải pháp và xác định xem liệu khuyến
nghị có được thực hiện hay không. Giải pháp được đề xuất cũng có thể bao gồm một số ước tính về chi phí
và thời gian thực hiện giải pháp. Các lợi ích / kết quả có thể đo lường sẽ được xác định để cho phép các bên
liên quan đánh giá hiệu suất và thành công của giải pháp sau khi thực hiện và trong quá trình vận hành.
1. Điểm mạnh
• Cung cấp sự tổng hợp các sự kiện phức tạp, các vấn đề và phân tích cần thiết để đưa ra các quyết định liên
quan đến sự thay đổi. • Cung cấp phân tích tài chính chi tiết về chi phí và lợi ích. • Cung cấp hướng dẫn để ra
quyết định liên tục trong suốt sáng kiến. .
2. Hạn chế
• Có thể tùy thuộc vào thành kiến của tác giả. • Thường xuyên không được cập nhật sau khi nguồn tài trợ cho
sáng kiến được bảo đảm. • Chứa các giả định về chi phí và lợi ích có thể chứng minh là không hợp lệ khi điều
tra thêm.
10,8 Mô hình kinh doanh Canvas
10.8.1 Mục đích Khung mô hình kinh doanh mô tả cách một doanh nghiệp tạo ra, phân phối và nắm bắt giá trị
cho và từ khách hàng của mình.
Khung mô hình kinh doanh bao gồm chín khối xây dựng mô tả cách một tổ chức dự định cung cấp giá trị: •
Quan hệ đối tác chính, • Các hoạt động chính, • Tài nguyên chính, • Đề xuất giá trị, • Mối quan hệ khách hàng,
• Kênh truyền hình, • Phân khúc khách hàng, • Cơ cấu chi phí, và • Những nguồn doanh thu.
Các khối xây dựng này được sắp xếp trên một khung kinh doanh thể hiện mối quan hệ giữa hoạt động của
tổ chức, tài chính, khách hàng và dịch vụ. Khung mô hình kinh doanh cũng đóng vai trò như một bản thiết kế
để thực hiện một chiến lược.
Khung mô hình kinh doanh có thể được sử dụng như một công cụ chẩn đoán và lập kế hoạch liên quan
đến chiến lược và sáng kiến. Như một công cụ chẩn đoán, các yếu tố khác nhau của canvas được sử dụng
như một thấu kính vào trạng thái hiện tại của doanh nghiệp, đặc biệt là liên quan đến lượng năng lượng, thời
gian và nguồn lực tương đối mà tổ chức hiện đang đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau. Với tư cách là một
công cụ lập kế hoạch và giám sát, bảng này có thể được sử dụng như một hướng dẫn và khuôn khổ để hiểu
các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và các ưu tiên giữa các nhóm và sáng kiến.
Khung mô hình kinh doanh cho phép ánh xạ các chương trình, dự án và các sáng kiến khác (chẳng hạn
như tuyển dụng hoặc giữ nhân tài) cho chiến lược của doanh nghiệp. Với khả năng này, canvas có thể được
sử dụng để xem doanh nghiệp đang đầu tư vào đâu, sáng kiến cụ thể phù hợp ở đâu và bất kỳ sáng kiến nào
có liên quan. Một khung mô hình kinh doanh cũng có thể được sử dụng để chứng minh những nỗ lực của các
bộ phận và nhóm làm việc khác nhau phù hợp và phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp ở đâu.
1. phần tử
Quan hệ đối tác chính
Các quan hệ đối tác chính thường liên quan đến việc chia sẻ thông tin độc quyền ở một mức độ nào đó, bao
gồm cả công nghệ. Trong một số trường hợp, một quan hệ đối tác chủ chốt hiệu quả có thể dẫn đến các mối
quan hệ được chính thức hóa hơn, chẳng hạn như sáp nhập và mua lại.
Những lợi ích khi tham gia vào các quan hệ đối tác chính bao gồm: • tối ưu hóa và kinh tế, • giảm thiểu rủi ro
và sự không chắc chắn, • thu được các nguồn lực và hoạt động cụ thể, và • thiếu năng lực nội bộ.
Các hoạt động chính
Các hoạt động chính là những hoạt động quan trọng đối với việc tạo ra, cung cấp và duy trì giá trị, cũng như
các hoạt động khác hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp.
Các hoạt động chính có thể được phân loại thành: • Giá trị gia tăng: đặc điểm, tính năng và hoạt động kinh
doanh mà khách hàng sẵn sàng trả. • Không-giá-trị-gia-tăng: các khía cạnh và hoạt động mà khách hàng
không sẵn sàng trả. • Kinh doanh phi giá trị gia tăng: các đặc điểm phải có trong chào hàng, các hoạt động
được thực hiện để đáp ứng các nhu cầu quy định và khác, hoặc các chi phí liên quan đến hoạt động kinh
doanh mà khách hàng không sẵn sàng trả.
Tài nguyên chính
Nguồn lực là tài sản cần thiết để thực hiện một mô hình kinh doanh. Các nguồn lực có thể khác nhau dựa trên
mô hình kinh doanh.
Tài nguyên có thể được phân loại là: • Thuộc thân thể: ứng dụng, vị trí và máy móc. • Tài chính: những gì
cần thiết để tài trợ cho một mô hình kinh doanh, chẳng hạn như tiền mặt và hạn mức tín dụng. • Trí thức: bất
kỳ khía cạnh độc quyền nào cho phép mô hình kinh doanh phát triển, chẳng hạn như kiến thức, bằng sáng
chế và bản quyền, cơ sở dữ liệu khách hàng và thương hiệu. • Nhân loại: những người cần thiết để thực hiện
một mô hình kinh doanh cụ thể. Đề xuất giá trị Đề xuất giá trị thể hiện những gì khách hàng sẵn sàng đánh đổi
để được đáp ứng nhu cầu của họ. Đề xuất có thể bao gồm một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ hoặc có thể
bao gồm một tập hợp hàng hóa và dịch vụ được kết hợp với nhau để giải quyết nhu cầu của khách hàng hoặc
phân khúc khách hàng để giúp họ giải quyết vấn đề của mình.
Mối quan hệ khách hàng
Nói chung, các mối quan hệ với khách hàng được phân loại là mua lại khách hàng và duy trì khách hàng. Các
phương pháp được sử dụng để thiết lập và duy trì các mối quan hệ với khách hàng khác nhau tùy thuộc vào
mức độ tương tác mong muốn và phương pháp giao tiếp. Ví dụ: một số mối quan hệ có thể được cá nhân hóa
cao, trong khi những mối quan hệ khác được tự động hóa và thúc đẩy phương pháp tự phục vụ. Các mối
quan hệ cũng có thể là chính thức hoặc không chính thức. Các tổ chức tương tác với khách hàng của họ theo
những cách khác nhau tùy thuộc vào mối quan hệ mà họ muốn thiết lập và duy trì.
Kênh truyền hình
Kênh là những cách khác nhau mà doanh nghiệp tương tác và mang lại giá trị cho khách hàng của mình. Một
số kênh rất thiên về truyền thông (ví dụ: kênh tiếp thị), và một số kênh định hướng phân phối (ví dụ: kênh
phân phối). Các ví dụ khác bao gồm kênh bán hàng và kênh đối tác. Doanh nghiệp sử dụng các kênh để: •
nâng cao nhận thức về các sản phẩm của họ, • giúp khách hàng đánh giá đề xuất giá trị, • cho phép khách
hàng mua hàng hóa hoặc dịch vụ, • giúp doanh nghiệp thực hiện đề xuất giá trị, và • cung cấp hỗ trợ.
Hiểu các kênh liên quan đến việc xác định các quá trình, thủ tục, công nghệ, đầu vào và đầu ra (và tác động
hiện tại của chúng), cũng như hiểu mối quan hệ của các kênh khác nhau với các chiến lược của tổ chức.
Phân khúc khách hàng
Phân khúc khách hàng nhóm những khách hàng có nhu cầu và thuộc tính chung để doanh nghiệp có thể giải
quyết nhu cầu của từng phân khúc một cách hiệu quả và hiệu quả hơn. Một tổ chức trong doanh nghiệp có
thể xem xét việc xác định và nhắm mục tiêu các phân khúc khách hàng riêng biệt dựa trên: • nhu cầu khác
nhau cho từng phân khúc, • khả năng sinh lời khác nhau giữa các phân khúc, • các kênh phân phối khác
nhau, và • hình thành và duy trì các mối quan hệ khách hàng.
Cơ cấu chi phí
Mọi thực thể, sản phẩm hoặc hoạt động trong doanh nghiệp đều có chi phí liên quan. Doanh nghiệp tìm cách
cắt giảm, giảm thiểu hoặc loại bỏ chi phí khi có thể. Giảm chi phí có thể làm tăng lợi nhuận của tổ chức và cho
phép sử dụng những khoản tiền đó theo những cách khác để tạo ra giá trị cho tổ chức và cho khách hàng. Do
đó, điều quan trọng là phải hiểu loại mô hình kinh doanh, sự khác biệt của các loại chi phí và tác động của
chúng, và nơi doanh nghiệp đang tập trung nỗ lực để giảm chi phí.
Những nguồn doanh thu
Dòng doanh thu là một cách thức hoặc phương pháp mà doanh thu đến với doanh nghiệp từ mỗi phân khúc
khách hàng để đổi lấy việc thực hiện một đề xuất giá trị. Có hai cách cơ bản để tạo ra doanh thu cho một
doanh nghiệp: doanh thu từ việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ một lần và doanh thu định kỳ từ các khoản thanh
toán định kỳ cho hàng hóa, dịch vụ hoặc hỗ trợ liên tục.
Một số loại luồng doanh thu bao gồm: • Phí cấp phép hoặc đăng ký: khách hàng trả tiền để có quyền truy cập
vào một tài sản cụ thể, dưới dạng phí một lần hoặc dưới dạng chi phí định kỳ. • Phí giao dịch hoặc phí sử
dụng: khách hàng trả tiền mỗi khi họ sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ. • Việc bán hàng: khách hàng được
cấp quyền sở hữu đối với một sản phẩm cụ thể. • Cho vay, Cho thuê hoặc Cho thuê: khách hàng có quyền
tạm thời để sử dụng một tài sản. .
2. Cân nhắc Sử dụng
Điểm mạnh • Nó là một khuôn khổ được sử dụng rộng rãi và hiệu quả có thể được sử dụng để hiểu và tối ưu
hóa các mô hình kinh doanh. • Nó rất đơn giản để sử dụng và dễ hiểu.
Hạn chế • Không tính đến các thước đo giá trị thay thế như tác động xã hội và môi trường. • Trọng tâm chính
vào các đề xuất giá trị không cung cấp một cái nhìn sâu sắc toàn diện cho chiến lược kinh doanh. • Không
bao gồm mục đích chiến lược của doanh nghiệp trong khung.

Chương 9 - Năng L C Cơ B N

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 9 - Năng L C Cơ B N

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHƯƠNG 9: NĂNG LỰC CƠ BẢN

CHƯƠNG 10: KỸ THUẬT

10.5.3 Các yếu tố .

You might also like