寫在前面

1 教練篇 26 流程篇 39 →→ 測試 119

〮〮 序言
→→ 如何使用這本手冊 2 →→ 教練思維 27 →→ Empathize 40
〮〮 閱讀前事前檢查
〮〮 教練的基本功能為何 〮〮 序言
→→ 關於 Alpha Team 7 〮〮 教練事前準備
〮〮 教練引導學員時該抱持什麼心態？ 〮〮 閱讀前事前檢查
→→ 序言 8 〮〮 時間軸
〮〮 教練與團隊領導者是一樣的嗎？ 〮〮 教練事前準備
〮〮 跟著團隊一起討論
工作坊篇 9 〮〮 教練是權威與標準答案嗎？ 〮〮 時間軸
〮〮 情境模擬
→→ 教練風格 28 〮〮 跟著團隊一起討論
→→ 什麼是兩日工作坊 10
〮〮 Moomin 〮〮 情境模擬
〮〮 兩日工作坊流程
〮〮 Sausage Mouth →→ 定義 59
在路上 on the road 138
〮〮 兩日工作坊細流模板
〮〮 Butter Cat 〮〮 序言
〮〮 兩日工作坊的變形 →→ 致謝
→→ 教練分工 29 〮〮 閱讀前事前檢查
〮〮 兩日工作坊的學習優勢 →→ 後記
〮〮 主責教練 〮〮 教練事前準備
〮〮 兩日工作坊的學習陷阱
〮〮 小組教練 〮〮 時間軸
→→ 如何展開兩日工作坊 17
〮〮 場控教練 〮〮 跟著團隊一起討論
〮〮 目的釐晰
→→ 教練工具 30 〮〮 情境模擬
〮〮 相關注意事項
→→ 發想 83
〮〮 方法卡 - 主題設計 團隊篇 31
〮〮 序言
〮〮 方法卡 - 流程設計 →→ 團隊組成 32
〮〮 閱讀前事前檢查
〮〮 方法卡 - 場地配置 〮〮 六頂思考帽
〮〮 教練事前準備
〮〮 決定未來的十種人
〮〮 時間軸
〮〮 MBTI 測驗
〮〮 跟著團隊一起討論
→→ 團隊契約 35
〮〮 情境模擬
〮〮 凝聚共識 →→ 原型製作 106
〮〮 建立團隊契約
〮〮 序言
→→ 暖身 37
〮〮 閱讀前事前檢查
〮〮 畫圖接龍
〮〮 教練事前準備

目錄
〮〮 三十個圓圈
〮〮 時間軸

〮〮 棉花糖挑戰 〮〮 跟著團隊一起討論

〮〮 情境模擬
寫在前面
INTRODUCTION

1
如何使用這本手冊
這本手冊整體架構分為「工作坊篇」、「教練篇」、「團隊篇」
以及「流程篇」等四個篇章，設計及編排的目的，在於協助閱讀
者快速展開行動或者即時獲得採取行動的參考，使用上雖無特殊
的規範，你仍可參考底下介紹更有效率的運用本書：
→→ 「工作坊篇」(p.9-p.25)：→
設計思考的教育在台灣多以工作坊的形式推廣，本篇主要彙整
Alpha Team 近六年來籌辦大小設計思考工作坊的執行經驗，
與讀者分享關於兩日工作坊籌辦的眉眉角角，內容主要圍繞在
時長為兩日的工作坊類型，經驗上，兩天是學員參與負擔較小
又不會因此而犧牲過多內容的長度。
→→ 「教練篇」(p.26-p.30)：→
教練是讓兩日工作坊能順利進行的靈魂人物，我們以過往經驗
整理出教練在兩日工作坊中的定位，並協助讀者瞭解教練身份
的多樣性，認識各領風騷的教練風格，也清楚不同類型的教練
在工作坊中的分工方式。
→→ 「團隊篇」(p.31-p.37)： →
設計思考工作坊多半以小組形式進行，一群不一定相熟的學
員，在兩日的期間內要經歷密集的討論、外出訪談、共同發
想、分工實作等任務，如果沒有做好開始時的團隊建立 (Team
Buidling)，常常是一場過程看緣分、結果靠人品的冒險，
本篇主要介紹我們如何在課程開始前做好團隊建立 (Team
Buidling) 的準備，並分享給大家可用的資源！
→→ 「流程篇」(p.39-p.137)：→
兩日工作坊會迅速跑過設計思考的五個步驟，本篇分為五個章
節，專注於介紹設計思考的各個步驟在工作坊中應如何安排，
每一個步驟的時長、要達到的目標、細部的流程與教練的技
巧。
2
快速上手指南
在瞭解完全冊結構後，請用三秒鐘回憶一下你翻閱這本 只是認識篇
手冊的目的，下面針對不同閱讀動機的讀者規劃簡單的
I just wanna know!
閱讀指南，這份指南並非絕對，你永遠可以依照自己的
我大概知道設計思考，只想翻翻看這本書在談什麼。
閱讀習慣隨意翻閱，我們寫這些，只是出於「想練習站
在讀者的角度思考看看」的好奇心罷了。 快速來說，這本書在談設計思考的兩日工作坊是什麼以及兩日工作
坊的籌備中應注意的事項、各步驟流程的設計參考及教練需做好
的準備，讀者可以把這本冊子當成教練訓練的教材，或者一份解剖
「設計思考兩日工作坊的 What why and how 」的報告書。回答
完畢，如果你還有興趣 ...

建議你可以快速翻閱「工作坊篇」(p.9-p.25)，內容特別針對「什
麼是兩日工作坊」、「兩日工作坊的目的」、「如何籌辦兩日工作
坊」等眉眉角角進行介紹。在瞭解什麼是設計思考兩日工作坊後，
你可以挑選「流程篇」( 從 p.39）中任意一個有興趣的章節，瞭解
一下編排的架構和本冊中關於各步驟會談到的事情。

「教練篇」(p.26-p.30) 對曾經擔任過設計思考、共創工作坊中的
教練，或有立即要辦理設計思考工作坊的需求者較有幫助，如果

 15min 選擇略過教練篇，「團隊篇」(p.31-p.37) 中有些團隊建立 (Team

Building) 的小技巧，無論是誰都可以花個 2~3 分鐘翻翻看噢！

3
專章閱讀篇
Read for Coaching Purpose!
我是設計思考教練，想了解各步驟的細節！

不同的教練風格將影響教練技巧執行的效果，作為一位日求進步的
教練，先確認自己的教練風格也較能順利地在工作坊的事前準備
中，整合在其他領域學習到的相關工具、方法及小技巧。因此，在
引導上遇到挫折時，先別急著翻閱「流程篇」找答案，建議你先參
考「教練篇」(p.26-p.30) 的內容，瞭解教練的定位與自己認定的
落差後，判讀自己的教練類型為何，方便在後續「流程篇」的各章
節中對照適合不同教練特質的引導技巧。

流程篇需要花費一定的心力集中精神閱讀，內容包含一般教練的應
注意事項、事前準備以及實際引導流程，並將不同類型教練的觀點
與解法統一呈現於每一步驟的最後，也就是情境模擬題中。教練於
使用上除了可以事前閱讀增進記憶及準備外，亦可用於與搭檔教練
溝通教練策略，取得相互配合的共識及約定緊急情況的應變方法。

初次擔任教練者，可以嘗試將重點及當次引導策略製作為小抄，浮
貼於當次流程或教練名牌後，於工作坊進行的當下參考應用。

在正式上場前，仔細閱讀「團隊篇」(p.31-p.37)，瞭解團隊組成的
樣態和團隊建立 (Team Building) 的小技巧，有助於你於學員分組
完成後，理解組內狀況並建立起因應組內學員特性的引導策略。  45min

4
 全冊精讀篇
To Host a Workshop
我上過兩日工作坊，想在我自己的場域重現這樣的經驗，該怎麼做？

這本手冊的編排很適合在你第一次舉辦工作坊後，以此為對照，瞭
解一下自己前次的經驗可以如何調整迭代，在下一次工作坊開始前
準備的更好！然而，如果要以此作為從零開始的依據，我想可能會
讓大部分熱血沸騰的人卻步，真的可以靠一份手冊辦工作坊麼？說
老實話，我們並不知道。

所以如果你是以自己想要在組織或團隊內推動設計思考的心情，仔
細看完這份手冊後，嘗試規劃了一份看來可行的課程流程、教練訓
練的規劃，但不確知風險和優化的方向，請你來訊 Alpha Team 粉
專，(https://www.facebook.com/ntudalpha)， 如 經 團 隊 討 論 確
認你的理解和投入程度需要手冊之外更進一步的協助，我們將於各

 2hr +
項專案的縫細間，空下你我都方便的時間，我們坐下來好好聊聊
吧！

5
致翻開此書的你
設計思考是一個解決問題的工具箱，適合你帶著與世界各地有相同
或類似工具箱的夥伴即時展開合作，也是一門關於不同領域的夥伴
合作的藝術，實際上需要經由大量的實踐才能磨利各項工具，進而
以原則性的框架或自行開發工具來協助他人來面對導入設計思考時
所產生的問題。

這本小冊如果能作為你開始這趟旅程的工具箱，我們倍感榮幸，但
也希望你能在經過踏實的行動和深刻的反思後，與更多人分享所學
所得。帶著設計思考工具箱交流的人，將能因為彼此體貼的同理、
珍惜對方努力的心情、開放的心態和直率的溝通而共同成長，我們
是如此相信著。

6
關於 Alpha Team
Alpha Team 於 2017. 12. 31 日正式成立，結合使用者中心的設計觀念、精實
執行及設計思考方法論，持續實踐政府計畫執行、企業內人培及產品開發專
案、大學課程生態系的設計等，探索設計思考於各領域的應用價值，致力於提
升台灣社會對於「生而為人的價值」的重視。我們期待 ...

→→ 公部門會更加重視使用者意見的價值，並具備方法和知能將使用者研究的
成果轉換為政策方向與計畫設計的原則；
→→ 企業或大型組織能夠有方法地引流各階層成員的真實想法，誠實而有意識
的設計組織文化及工作模式再造的階段進程，逐步讓成員擺脫機械式的消
極與保守心態。
→→ 在學校中，老師能走下講台，與學生在討論和行動中共同探索學習的真實
含意，面對實際且真實的社會議題，以設計思考向外連結、共創共學。

Alpha Team，連結每一雙發光的眼睛，為每一個有理想的團隊裝上行動的引
擎，在解決問題的路上相信永遠有辦法，並協助這塊土地上的每一個因受挫而
停下腳步的人，將困境重新架構為前進的契機。

我們是 Alpha Team，重新定義問題、人才、團隊與學習。

7
序言
Alpha Team 於 2017 年初完成了 Rookie's Guide 後，原以為是放
下了心中的一塊大石，豈料隨後的讀者意見，甚或是工作坊後的
學員反饋，都不約而同地將我們推向這個新的問題 :「我們如何幫
助學習者更有效地理解設計思考，並擴散設計思考的實質影響力
呢?
」 待能窺見當時山中景色、讓生活更顯風采的山客。
盤點有限的資源後，我們從自身的經驗出發，產出這一份 Coach's
Guide。參加過兩日設計思考工作坊後，你可以參考這份指南，透
過與人的互動、分享和討論，演練設計思考的流程及工具，並獲得
應用層次上的反思與進步，陪伴你逐步成長為一位你心目中理想的
設計思考教練，是這份 Coach's Guide 設計的初心，也是最主要的
目的。
對於未曾參加過兩日設計思考工作坊的朋友，也歡迎你們將這份資
料作為帶領團體活動或在討論的過程中，面對疑難雜症時可以參考
的經驗雜集，思索展開最適合自己的「教」「學」型態。
若將設計思考比喻為一座大山，初學的人跟隨嚮導，順著步道穩健
地拾級而上，收拾映入眼簾的風景後，順手帶上屬於自己的觀察和
體悟，再緩步回到日常生活。而 Coach's Guide 讀者為何？為文之
際，腦海裡兜轉著的，是那位下了山以後， 在日常的細縫中仍期
以教為學不斷摸索這座設計思考大山至今，如果能將沿途相對舒適
的路徑、適合的觀景點、容易跌倒處做一個標記，邀請前人指點、
留予後人修繕，應是美事一樁，這份指南也可充作創新設計學院自
2015 年以來開設設計思考課程的教練共筆。以這份教練指南作為
地圖，不只是對正在翻閱的你，其實對於我們而言也是一樣：我們
都在按圖索驥的路上， 慶幸此際有你同行。
8
工作坊篇
WORKSHOPS

9
什麼是兩日的工作坊
在閱讀的開端，我們希望能讓你對兩日工作坊有一些基本的認
識，以下我們展開了兩日工作坊的一些背景資訊，歸納出兩日
工作坊整體的目標與學習優劣勢。

「獨學而無友，則孤陋而寡聞」，獨自閱讀相關文本至一定程度後，
因為缺乏實際發生場景的想像基礎，許多概念無法融貫，面對龐然
大山亦不敢貿然行動，雖非事實，但以自學方式於山前觀望設計思
考者，很常會有一種少了一些什麼關鍵知識的疑慮，其實我們缺少
的多半只是行動而已。

逐漸累積挫折之際，你可能會開始搜尋市面上的設計思考教學課
程，而兩日的工作坊便是目前最常見的設計思考教學形式。我們喜
歡將設計思考比喻為騎腳踏車，回想兒時記憶，你當然不會邊看說
明書邊騎腳踏車對吧？由此概念延伸，兩日的工作坊像初學腳踏車
的人，在公園裡遇到一群志同道合的車友，彼此都還在摸索成長的
階段，藉由環繞一座安全而值得探索的公園來累積經驗和精深技
巧。

10
兩日工作坊流程
兩日的工作坊提供學習者由做中學的安全環境，通常會選定一些
值得探索的有趣主題，在兩日的期間內，圍繞著該主題一邊聽講
師上課，聽完以後在教練的引導下，以小組合作的形式立即操作，
邊做邊學，在緊湊的兩日之內跑完設計思考的五個步驟。
工作坊最後的發表 (Show) 時常是活動中的高潮，通常不會限定形
式，不過多半會鼓勵團隊成員不用簡報，而改以演戲 + 海報的形
式進行，希望組內每一位成員都能全心參與的分享，避免流於商
業簡報或優秀演講者的個人秀。

有些時候因應學員特性或議題深度等原因，會加長為兩日半的工
作坊，如果參與課程的成員不是事先就認識，而是一群對設計思
考有興趣但彼此陌生的學員，為求接下來團隊合作、取得共識的
過程能順利進行，為首的半日 ( 通常為 3~5 小時 ) 基本上會以團
隊建立 (Team Building)、設計思考概論、Wallet Project 或當次
工作坊的議題介紹為主。

而接下來的兩日，則會依序針對選定的議題，以課程穿插實作的
形式，在第一日經歷 Empathize( 概念課程、訪談或觀察演練、田
野調查準備、實地田野調查 ) 及定義（概念課程、下載田野調查
資料、整理資料、找出需求及洞見、建立設計觀點）兩個階段，
並於第二日延續 發想 ( 概念課程、設計觀點回顧、組內腦力激盪、
選定本次要發展的點子 )、原型製作 ( 概念課程、模型呈現形式討
論、實際速作）、測試 ( 概念課程、回到田野，給使用者測試並
獲得反餽 ) 等步驟，最後以發表 (Show)（各組上台發表本次工作
坊中的提案）為兩日工作坊劃下句點。

11
兩日工作坊細流模板
第一日
09:00-09:15 暖身
09:15-09:30 開場設計思考脈絡源流 / 案例
09:30-10:50 錢包挑戰 (Wallet Challenge)
10:50-11:00 休息
11:00-11:10 公布設計挑戰題目
11:10-11:25 Empathize 課程
11:25-11:45 準備田野調查相關事項
11:45-12:00 試訪
12:00-14:30 午餐 + 實際田野
14:30-14:45 定義 (Define) 課程 1
14:45-15:50 下載
15:50-16:00 點心
16:00-16:15 定義 (Define) 課程 2
16:15-17:00 設計觀點
17:00-17:30 回顧 + 宣布作業
* 本模板僅供參考，實際執行工作坊時會依照學員需求進行客製化調整。
第二日
09:00-09:30 回顧第一日所學
09:30-09:45 發想 (Ideate) 課程
09:45-10:45 發想 (Ideate)
10:45-11:00 原型製作 (Prototype) 課程
11:00-11:25 原型製作 (Prototype) 討論
11:25-12:00 原型製作 (Prototype) 實作
12:00-13:00 午餐
13:00-13:40 原型製作 (Prototype) 實作 ( 延續上午沒完成的部分 )
13:40-13:55 測試 (Test) 課程
13:55-14:15 測試 (Test) 準備
14:15-15:00 第一輪測試 (Test)
15:00-15:15 檢討
15:15-15:45 第二輪測試 (Test)
15:45-16:00 休息
16:00-16:10 宣布發表流程
16:10-16:40 準備成果發表 (Show)
16:40-17:10 成果發表 (Show)
17:10-17:30 回顧與分享
12
兩日工作坊的變形
有些工作坊因為時間有限或議題特殊等因素，會考慮省略或調整
Empathize 中外部的田野調查，以主辦單位事前研究分享會、文
本閱讀、專家演講取代，同樣的，第二日的測試 (Test) 步驟也可能
會因為時間及主題的人、事、時、地等特性 ( 必須在清晨才能測試、
必須要到特定場域才能測試 )，改以內部相互測試取代。不過，完
整的工作坊規劃，多半會事前場勘以選定場域，確保在工作坊時可
以實際帶領學員進行田野調查 ( 多半包含觀察及訪談 )。

另外，特別要求學習體驗與成果並進的工作坊，也可能會延長工作
坊至兩週，在正式進行時，於第一週測試 (Test) 階段先進行內部測
試，接下來的週間重新調整提案後，在下個週末再邀請外部使用者
或專家前來進行測試，給予較為貼近現實狀況的回饋。

13
兩日工作坊的學習優勢
一般體驗式的工作坊多半會設定有趣的主題，參與者可以在精心策
劃的工作坊節奏中體驗如何運用設計思考，針對特定主題以團隊合
作來嘗試探索、定義問題並提出前所未有的解決方案。

參與者可以在較為擬真的專案環境下，與實際上來自不同領域的夥
伴合作，初步瞭解五個步驟所應持有的團隊心態、各步驟可以使用
的工具，以及最重要的，掌握設計思考發散與收斂的邏輯。

完整的兩日工作坊，多半一個組別 5-6 人會配有一到兩名教練，真

的有問題時，這些經驗豐富的教練往往能示範工具操作的變形，或
提出講課中未特別著墨的工具。

設計思考的練習常常需要多個具有同樣 Mindset 的夥伴反覆試誤，

像這樣面對面的工作坊，不失為一個遇見未來潛在共同學習者的絕
佳場合。

14
兩日工作坊的學習陷阱
兩日的工作坊一定會以小組合作為基礎，此時，主辦者的資源及經
驗、流程設計的細節以及教練的數 / 質量，都是團隊合作順利與否
的關鍵，有時明明是很有趣的議題，也帶著滿心期待參與工作坊，
卻因為團隊合作不順利、教練引導的消極或不即時而留下不好的學
習體驗，反而抗拒未來可以經由自主學習來進步、採取行動來解除
心中的疑惑 ... 等種種學習機會，那就真的是本末倒置了。
由於是團隊合作，如果工作坊的主辦單位未經縝密的事前作業來瞭
解參與學員的樣態，並以此為依據設計課程內容及安排分組，也會
落入團隊協作失能，造成即便教練稍具經驗也無力回天的窘境。
前面講到，這類兩日的工作坊多半都有設定有趣的主題，然而，有
時也會遇到以特定議題為主的共創工作坊。有時因為議題深入的程
度、參與者的動機與主觀意識強弱，會影響設計思考流程的學習體
驗及理解程度，比如為了更深化議題，有些共創工作坊中的五個步
驟會以不同形式重組，不瞭解流程設計原因，又執著於五個步驟的
安排者，常常會是團隊中的頭痛人物。更重要的是，如果團隊中有
對於議題特別瞭解的學員，時常以較強的意見反駁他人的想法，教
練又未能適時的協助引導出團隊的共識，也可能會降低學習者的動
機及成效。（續下頁）
15
設計思考工作坊的議題設定其實並不容易，要避免太過具體限縮了
成員解決方案的想像，又不能太過模糊讓人摸不著頭緒，為此有幾
個基本款的主題可以直接採用如「重新設計下雨天搭乘大眾交通工
具的經驗」、「重新設計起床的體驗」等。不過值得注意的是，部
分主辦單位可能由於希望做出差異化等原因，選擇了較為特殊卻未
經測試的主題，也可能會帶來田野效率低落、定義階段耗時費力、
設計觀點產出困難或流於普遍化、提案類型重複等問題。

值得注意的是，雖然兩日工作坊有許多變數需要規劃者妥善照顧，
仍是目前最常用且體驗效率較高的手段，經過幾次設計思考工作坊
後，未來參加所有型態各異的工作坊，也會逐漸醞釀出品味設計者
用心的能力噢！當然，兩日的工作坊與實際解決問題的專案，仍有
一定程度的落差，身為籌劃者要注意的是，不要給參與者或委託人
在解決問題的層次有過多的期待。既是學習體驗，就將目標及重點
鎖定在學習體驗即可。

16
如何展開兩日工作坊
規劃一場兩日工作坊可以簡易拆分成幾項任務，在接下來的篇章，我們把工作坊的籌
辦項目做了基本拆解與說明，幫助你設計出理想工作坊。

自行設計一場兩日的工作坊！ 後續在設計流程與評估效益時，將會遭到許多技術層面以外的困

規劃一場讓參與者收穫豐碩的兩日工作坊，就像規劃一次全家出 難，多數時候這些問題來自於工作坊不同的利害關係人對於目標

遊，除了需要考量參與成員的特性外，去哪裡、整個行程動線的 的詮釋不同，礙於資源（時間、資金、人力）有限的情況下，難

安排、行動和休息都得抓準時機，有的時候即便只是遺漏了非常 以做出有共識的取捨，導致時程延宕或甚至臨時取消的後果。

小的細節，卻有可能因此而影響了整個旅程的體驗 ... 下頁將工作坊的籌備分為目的釐晰、相關注意事項、方法卡等幾

等等！請先別跌入上一次家族旅行的記憶啊！設計一次兩日的工 個主題，與讀者們分享一場好的工作坊，或者說一場希望帶給參

作坊確實不容易，雖然不想澆熄讀者的熱情，然而舉辦一場成功 與者美好體驗的旅程，應該事前注意而有特別預先規劃的重點。

的工作坊所可能面對到的困難，甚至不亞於實際執行一次設計思
考專案。不過，再困難的事情都有可以著力的行動起始點，在兩
日工作坊裡，最先需確認的是舉辦的目的：確認目標看來簡單，
但卻往往會被規劃者或委託者忽略，一開始如果僅以如「希望提
升學員創意」、「讓組織變得更加創新」等模糊的詞語為目標，

17
目的釐晰
無論是自行舉辦工作坊，或者運用設計思考進行專案以解決問題，
首先要確立的是導入設計思考的目標為何，並且瞭解設計思考對於
專案規劃者、委託者 ( 受其他單位委託辦理時，其他單位為委託者 )
或兩日工作坊的設計者而言，具體有什麼功能，能對學員或參與者
帶來何種影響，並儘可能清楚的描述。
一般而言，兩日工作坊的目的不外乎：
1. 讓學員初步體驗設計思考：認識設計思考發展脈絡、認識設計
思考流程、瞭解心態 (Mindset) 背後價值、掌握發散和收斂的
初步邏輯。
2. 將重要的議題以設計思考工作坊的形式展開，協助成員理解問
題脈絡。
3. 以共創形式，預先準備完整的資料及理解框架，邀請學員以集
思廣益的形式探索方案的可能性。
4. 原有團隊設計思考的文化導入，包含成員的團隊建立 (Team
Building)、同步處事的邏輯態度以及整體工作流程設計思考觀
念的導入。
這裡特別需要注意的是，大抵而言所有初次規劃工作坊的人，都會
犯下太貪心的錯誤，希望在兩日的活動中帶入所有或至少兩個以上
的目標，且最好同時要能解決現實生活 / 工作中的特定問題，以確
保工作坊的效益能夠被轉化成某種 KPI。→
確實，當投入大量資源來舉辦工作坊時，率先要考慮的就是成效問
題，然而，也因為打算投入相當的資源來嘗試導入設計思考，更應
該要思考兩日工作坊的功能及其價值，以及接續在兩日工作坊後，
延續工作坊動能的策略。
以學院目前實際的規劃經驗而言，如果您的目標是在組織或團隊內
部導入設計思考的文化及工作流程，亦即兩日工作坊最後一個層
級的目的，那麼接續在第一場工作坊後的，往往不會是另一場工作
坊，反而多半會先求成果展現以取得團隊內的溝通基礎。實務上多
以專案導入為初次工作坊後的發展方向，整理初次工作坊內提出的
可行專案，藉由輔導執行的方式先落地為具體成果。此時我們可以
重新回顧前列的四項目的，其實是由簡至難遞增其困難度及複雜
性，簡單來說，要一個階段一個階段逐步達成目的，雖可以以工作
坊作為每一個階段的開始或總結，然而，不同目的層級的工作坊之
間會發生的事情更需要精心的設計，包含專案推動、專案管理、組
織改革及其他活動等，將是團隊或組織企業是否能順利導入設計思
考的關鍵。
底下先以初步體驗設計思考為目的的工作坊為例，展開相關需要注
意的事項。
18
相關注意事項
在確實思考過上述工作坊的目的性後，在著手規劃設計思考工作坊 在提供各單元照著做 (How to) 式的方法卡前，我們最先考量的應
時，你會遇到下列互相連動，又往往難以界定範圍的問題： 該是這份指導手冊是否真能有效促成行動，並協助使用者在行動的

1. 目標訂定 6. 教練招募 11. 學員分組 過程中經由自我反饋的機制學習成長，累積更多個人化的經驗後，

將他人或社群的經驗整理成原則性的內容以確保簡單的錯誤不要再
2. 主題設定 7. 教練訓練 12. 細流安排
犯，以量變帶來質變，累積出下一個更符合當前科技、人文社會及
3. 主題測試 8. 講課準備 13. 材料準備 團隊需求的設計思考課程。
4. 場地設置 9. 流程設計 14. 場佈設置 為此，雖然無法以有限的篇幅給予自行籌劃兩日工作坊的完整指
5. 田野視察 10. 學員篩選 15. 事後檢討 導，如果你們是一群極有熱情的傻子，想要在無從改變和突破的環
境中導入設計思考以解決問題，並已參考後續方法卡而有了初步的

（標示部分，將於下一個單元 - 方法卡中詳細說明。） 嘗試後，仍遭遇難關而遲遲無法邁開下一步，歡迎讀者們備妥相關

背景資料，與 Alpha Team 的夥伴們分享你們所遇到的問題，進而
以上幾點只能約略呈現設計一個兩日工作坊應注意的項目，更為細 在線上乃至於面對面的交流中尋找突破盲點的機會，我們歡迎您隨
節的內容諸如：如何因應目標需求設定一個合適的題目範圍供學員 時聯繫，也將以支持建立設計思考教學社群為目的，持續整理與各
探索；如何辨識未曾謀面的學員個性、處事原則，將具有互補特性 社群的交流的成果，更新於本手冊內容。
的成員劃於同組以提升團體討論的效率；如何有系統的訓練教練，
確保遇上極端的學員時，仍能借力使力，帶領團隊不受影響的完成
工作坊體驗；如何在各組進度有落差的情況下迅速調整流程以因應
實際需求。這些問題是一般設計思考工作坊中常見的問題，多半得
有一兩次工作坊的經驗後才能掌握初步的梗概，並於在試誤中將流
程、主題、學員和場地的設計逐步調整完善。

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方法卡 - 主題設定
針對 1~2 日體驗式工作坊，主題是一個工作坊進行的引擎，應能激發學員想像和探索議題的動機，也
能協助團隊針對議題進行有意義的討論並取得共識，關於如何訂定主題，思考對於學員而言什麼事情
是值得探索、如何界定主題範圍，是兩件最主要的挑戰。

▒▒ 提升學員參與動機：一般而言兩日的工作坊如果是對外公開的課程，除非是特定社會議題的探
究、有特別指定要運用的科技或待解決之問題已確定之共創類型的工作坊，否則報名者多為主動希望
瞭解設計思考的學員，在主題及機制的設計上，通常無須為了提高學習動機而刻意著墨。如工作坊目
的僅為體驗設計思考流程者，多半會選擇生活中常見的議題（環保）、趨勢（樂齡）或者直接由食、
衣、住、行、育樂等項目出發。→
如工作坊僅先公布大概方向，實際子議題內容可視其他條件限制（場地、田野調查、主辦單位要求、
學員狀況）更動者，建議先從學員報名表單中整理出關鍵動機，以學員的年齡、社經狀況、男女比例、
報名原因為基底評估合適的子議題方向，這裡注意，雖然發生的情形不多，但有的時候主題可能不是
學員報名前就確認的，這類的體驗式工作坊多半為大型活動、系列課程或計畫中的一部分，一般只會
掛上設計思考兩日工作坊的標題，此類工作坊通常學員已經確定為母活動的參與者，如此，可於報名
表單中加入質性題目，探求學員生活情景中的問題、在意的社會議題或關注的時事，並針對較多交集
處著手設計讓學員感興趣的題目。

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▒▒ 主題評估的三大指標：
→→ 易於尋找受訪者：→
設計思考工作坊中最容易獲得迴響的部分，多半落在開始時的
田野調查，所以主題評估可盡量以是否容易於工作坊期間接觸
到受訪者為方向調整，注意，這裡指的容易接觸到受訪者，除
了需考慮是不是容易找到特定使用者外，更需考慮受訪者的適
訪狀態，例如：是否正在休息或趕路、所處場域是否可以接受
訪談、是否容易回憶自身的經驗，或者是否有心情或體力上的
餘裕接受採訪。→
一般工作坊題目多為重新設計 / 改善 xxx 的經驗，舉例而言，
諸如「重新設計看電影的經驗」、「重新設計飯店 check-in 的
經驗」和「重新設計搭乘捷運的體驗」等題目，由於體驗前後
停駐的時間較短、場地主管機關不一定容許陌生訪談、經驗往
往過於短暫而難以回憶實際情形、受訪者身心理狀態不適合接
受採訪等先決條件，儘管因為場域限定而容易找到特定使用者，
仍不一定為最合適的體驗式題目。
→→ 不可太過具體：→
所謂太過具體，意指可能讓想像力和探索的動機下降，引導解
決方案，或限縮議題探索方向的題目。題目太過具體明確還有
另外可能的限制，比如主題與學員工作情況直接連結，帶入個
人經驗而受限於日常經驗框架，又或者題目指涉某些科技、技
術或者較深入的議題，也可能會造成團隊內學員理解程度的差
異，因而造成話語權不平均、引導吃力等問題。
→→ 不可過於模糊：→
所謂太過模糊，意指主題包含需重複釐清的概念、容易產生歧
見且不易當下清楚表達，可能降低溝通效率和共識形成的題目。
題目中引含某些價值取向或時下流行詞彙時，多半會造成後續
學員理解不易、問題界定範圍不明的問題，諸如「如何設計一
個『更好』的教育制度」、「如何設計一個『創新』的 O2O 商
業模式」。
謹慎的工作坊規劃者，應於主題設定完成後安排一次較短的流程，
邀 請 教 練 群 或 其 他 外 部 不 知 情 的 學 員 作 為 參 與 者， 試 跑 一 次 由
Empathize 到發想 (Ideate) 的階段，以確保主題設置完備，引擎
勇猛持久而不至於縮缸。
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方法卡 - 流程設計
一般而言在確定了工作坊的題目後，流程的設計會由較有經驗的
教練以前面提供的基礎兩日工作坊流程，依據主題的特性，學員
的狀況及工作坊籌辦的目標進行調整，如果說主題是引擎的話，
那麼工作坊就是安放引擎的艙室，確保引擎能夠得到燃料並順利
運作。
有經驗的教練將流程初步擬定後，應召開教練會議，與執行的教
練群共同商討流程的可行性，通常會同時就各教練過去的經驗、
本次學員狀況、主題及場地的限制、工作坊目標和如有兩人以上
教練時，同組教練相互配合的狀況等因素做綜合考量。流程設計
的重點有三個，「預留彈性時間」、「休息及講解時間」、「訪
談及測試需求」。
▒▒ 預留彈性時間：新手規劃者在流程設計上時常會因為希望滿
足所有預先設定的目標，而編排的太過緊湊，然而，真實工作坊
進行時，各組組間多半會有不可預知進度差異，此時，在工作坊
中預先註記彈性時間是相當重要的一個步驟。實務上多半會延長
休息、Ideate 或 Prototype 的時間，這三個活動皆有可能因現場
氛圍、學員素質或討論及實作效率而縮短，故流程規劃者通常會
於這些時段上註記緩衝 (Buffer) 的標籤，以便於實際執行時，部
分組別因 Empathize 或定義 (Define) 階段卡關而需要延長時間之
用。
這裡要注意的是，有延長的風險自然也有縮短的風險，流程規劃
者也需針對各步驟如果提前結束時，各組進度不一致的情形預留
調整的空間，此調整空間可以提前下一個全體集合聽講時間為主
要手段，並視情況撥出 Team Building、休息的時間，或延長測
試 (Test) 階段的田調時間也極有可能。
▒▒ 休息及講解時間：流程設計上，新手最常會忽略的是休息與
講解的時間。流程設計者要同時考量講課與教練引導的練習應如
何安排進有限的時間內，因此設計上往往會先直接將 Empathzie-
測試 (Test) 五個步驟的講課及練習獨立出來，然而，其實開始時
的流程介紹、每一個需要大家採取行動的流程規劃，都需要視幅
度安排統一的講解，比如大多數時候會將第一日的流程說明、第
一日中午休息及午餐用餐說明、第二日的流程說明、測試 (Test)
的規則解說、發表 (Show) 這個部分的規則解說給忽略掉，而直接
排入活動。此時往往會遇到表定上流程標示的很清楚，學員卻不
知道現在要幹嘛的窘境。
另外也應注意休息時間的安排，太長的流程如定義 (Define)、原
型製作 (Prototype) 或測試 (Test) 之中，有些時候會排進休息時
間，確保學員不會因為一時之間資訊量過大又沒有時間消化而降
低學習成效。
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▒▒ 訪談及測試需求：工作坊中的訪談及測試進行時，常會有需
要帶離工作坊現場至實際場域進行田野的情況，此時預留教學現場
至田野調查的來回通勤時間及各組因交通關係而有的不一致所需
的緩衝時間是規劃上的關鍵，要注意田野情況往往不是那麼盡如人
意，時間抓定後，可以稍微縮減一點，並於較長的田野流程中設計
檢查標準，以確保各組教練不會因為實際帶領的需求而自行拖延、
加長階段時間。

注意到了麼？流程設計的關鍵，其實就是掌握時間的節奏，注意各
組步調不一致的可能、注意學員學習狀態是否跟的上、掌握學員身
心狀況及考量實際執行時的突發狀況等，都是流程設計的重點。當
然，有些時候因應工作坊主題不同或遇到接受度較高、願意嘗試新
鮮事兒的學員組合，流程規劃者也可以視情況設計一些特別的活動
橋段取代傳統的兩日工作坊流程，比如在 Empathize 中加入觀察
的練習、在發想 (Ideate) 時有特殊的活動設計提高學員的興致及活
動腦筋、在原型製作 (Prototype) 時導入特殊的取得材料方式、在
發表 (Show) 時嘗試不同類型的發表方式，都得仰賴流程規劃者對
現實情況的掌握而做出判斷。

這類的突破最重要的關鍵就是與教練建立良好的溝通，確保所有教
練都清楚流程進行的方式，也能因應實際組員情況給予即時調整的
回饋或更具突破性的方案。

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方法卡 - 場地設置
▒▒ 基本配置
一個標準的兩日設計思考工作坊，一般而言會包含講課與小組練習
兩種類型的活動。首先，在講課方面並無特別的場地要求，主要使
所有聽眾能夠平均看到主講人即可，這裡要注意的是學員之間，以
及學員與講者之間的對等關係。簡言之，座位的安排盡量不要以由
前至後依序一排一排的方式規劃，因為如果遇到排數較多時，往往
會帶來後排學員的學習動機及效率低於前排的問題，有前後順序是
一般場地不可避免的狀況，但仍建議打破排的觀念，以小組為單位
安排數種利於組內面對面溝通、組間沒有太強烈的前後順序的桌椅
排列方式，實際至場地場勘時再視現場情況及可用的設備擇定一種
方式即可。
▒▒ 變形的考量
有些工作坊於講課階段不需要桌子，更有些工作坊的設計會將椅子
也一併省去，大家於聽課時隨意席地而坐，這些設置需要考量的
都是學員的接受度、實際工作坊運作時各流程的需求綜整，以及最
重要的，確保學生的學習以及工作坊的整體氛圍，不會因為特殊的
設計而在開始時就造成負面的影響。教人以人為本的工作坊，在場
地設置上就需要注意到以學員為本，有些學員年齡層比較高的工作
坊，也需要考慮到休息的因素而設置椅子，不可一概為了維護創新
創意的氛圍或配合流程的要求獨斷的將桌椅捨去或做特殊的排列。
▒▒ 小組空間
工作坊進行時往往是講課與小組練習穿插進行，有遇到由教練引導
進行小組討論的時段，都需要所謂的小組空間 (breakout room) 來
支援，所謂的小組空間其實不一定要是一個完整的房間，多半會利
用講課空間四周現有的牆面搭建小組空間。準備小組空間應注意：
→→ 大小：以組內人數一同討論時不顯侷促為主要考量依據，太大
則會有小組成員遠離討論中心而漸漸淡出的疑慮，太小則不利
於多人討論與每個人平均而舒適的意見表達。
→→ 討論區：小組空間必須有完整的牆面以協助組內以便利貼展開
想法，牆面可以由移動式的白板組成，也可以是一般不具書寫
功能的牆面，通常如果是不具書寫功能的一般牆面，會先確保
牆面平整後，張貼牛皮紙以利團隊成員或教練進行書寫。
→→ 區隔：各小組之間應有視覺上的區隔，這樣的設計會讓領域性
提高，小組內的凝聚和向心力也較容易建立，有點像組內一起
維護一個不受其他人或想法侵犯的空間。這類的區隔最好也同
時具有初步的隔音功能，如果場地夠大，吸音的設置有做好，
則不妨各組之間隔的開一些，也有利其他動線設計。→
( 續下頁 )
24
→→ 分間：有些工作坊會直接租借下附近的幾間小教室作為小組空
間，此時要注意場地音樂及指令的可及性以及各組集合時間是
否能同步通知等問題。有些時候較為靠近的教室都聽到集合的
指令，距離較遠的教室卻仍在進行討論，很有可能會影響流程
進行的流暢性，有時也會影響較早集合已在等待他組的學員學
習興致。
▒▒ 材料及餐點動線
一般工作坊會於原型製作 (Prototype) 階段準備較為完整的材料提
供各組取用，如果工作坊於開始時有進行 Wallet 等小型實作活動， Low Key，意指較為高昂的音樂與較能協助人放鬆思考的音樂，音
便要特別注意材料取得的動線設計，以不會距離實作場域太遠，同
時可多人取用及所有材料設置一目了然為前提，材料本身需特別區
分點、線、面、連接及工具等項目，點的材料為一些基礎的點綴物， 言的有人聲歌曲為主。挑選上除非是發想 (Ideate) 階段強調令人放
可大可小，也不拘形式，基本上所有無法歸類在其他類別的材料都
可以算點的材料，點的材料類型會影響創意生成，建議多準備一些
稀奇古怪的物件；線的材料又分為軟的繩類的材料或硬的長直條狀
物如壓舌棒、木棍等；面的材料顧名思義只要呈現方式是一個平面
的材料皆屬之，本篇不特別針對材料類型做介紹，各材料類型的選
用需依據實際工作坊主題及產出的考量預先準備。
如果有安排點心的話，也要注意點心設置的動線，多半不會直接設
置在教學空間內，否則點心到時的設置、放在那裡誘人的發出香
味，都會影響講課進行中學員的學習狀況。
▒▒ 燈光音樂
合適的場地條件，燈光是時常被忽略卻相當重要的細節，選擇或安
排場地時應提前注意現場燈光排列是否恰當、各小組空間燈光是否
足夠，燈光不足將對小組討論的氛圍和動能造成間接的影響，昏暗
的燈光也容易讓學員的注意力不集中。另外，過度明亮或死白的燈
光也容易造成壓迫，降低發想 (Ideate) 時的效率。
最後，控制工作坊節奏的隱形工具就是音樂，除了流程外，搭配合
適於該流程的場地音樂也十分重要，音樂往往粗分為 High Key 及
樂選擇上沒有一定的條件，不過多半會希望是無人聲的歌曲，如果
挑選找尋上有困難，則至少應儘量以工作坊學員較不熟悉的他國語
鬆、鼓動情緒的團隊節奏可挑選流行歌外，其餘任何階段應儘量避
免播放流行歌曲，因流行歌曲往往會有誘發學員回憶日常經驗、過
去記憶的效果，容易使參與學員抽離或分心。歌曲的選擇是一門藝
術，好的歌曲能潛移默化的影響學習成效喔！
關於歌曲的一個小提醒是，如果是以 Youtube 播放清單播放工作
坊的歌曲，請記得下載阻擋廣告的插件，否則音樂播放到一半突然
跑出王Ｘ紀元或 1X 直播的廣告，實在是很不專業啊！
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教練篇
MINDSET

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教練思維
在開始談論教練的引導風格與技巧之前，我們必須先釐清一個最根本且重要的問題 - 教練思維 (COACH's MINDSET)。請讀者在往下讀之
前，先停下來想想，教練是什麼？教練具備什麼功能？教練與學員的關係為何？以下是幾個我們用來釐清教練應該具備什麼思維的問題：
Why——為什麼需要教練？
如果一個團隊沒有教練會怎麼樣？
設想現在一個沒有教練的團隊在執行設計思考專案或是正在進行工
作坊，時常遇到的困難是成員們一方面對於接下來的流程與方法有
所疑慮，不知如何推進下一步；另一方面，團隊成員話語權可能不
一，每個人也都抱持自己的立場，難以達成協議。從以上的困難來
看，教練的存在意義就是作為一個第三方中立的角色，能夠陪伴在
團隊旁及時給予協助，幫助推進流程與打造好的創新環境。
教練跟老師、領導者一樣嗎？
教練並不是團隊的老師，也不是團隊的領導者，不需要跳下去跟團
隊一起做，也不是把知識單方面的傳授給團隊，而是要確保團隊有
在對的節奏上，用互動、提問引導代替直接的命令。舉例來說，團
隊在發想如果太少點子時，你不用負責丟點子，也不是把可能的解
法告訴團隊，而是要試著用不同方式引導他們互相激盪更多想法。
What——教練有哪些具體任務？
→→ 替學員解惑設計思考流程相關問題，並協助學員達成學習目標。
→→ 藉由流程設計、空間、音樂等安排協助創造好的學習體驗。
→→ 維持氣氛與提昇團隊生產力 ( 學員過嗨時教練要協助學員冷靜 ;
學員無精打采時教練要帶熱氣氛 )。
How——如何做教練，應該有什麼心態與學員互動
→→ 教練不是權威，一切沒有標準答案，「沒有標準答案」、「擁抱
不確定性」是設計思考的核心概念之一，教練應當是協助學員找
到獨特的答案，而非直接給予答案。舉例來說，當學員問 :「教練，
這樣的訪綱好嗎 ?」，與其直接回答學員好或不好，不如多問學
員「你覺得什麼是好的訪綱 ? 為什麼 ?」
→→ 「Yes, and...」的心態，教練要鼓勵學員在彼此的點子上疊加想
法，而不去評論學員的點子好壞。即便出現批評，也能試著協調
成員之間的溝通是彼此尊重的。
→→ 打造一個交流的環境，教練要盡量與學員互動，即使不是自己小
組內的學員也是。最忌諱教練團自己形成小圈圈不跟學員交流。
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教練風格
我們相信每個人都有不同的教練風格，在採用這本教練手冊的工具時，請同時保有自己的獨特風格。在讀完這本教練手冊後，請試著設
計出自己的教練流程，並且實驗與優化它。不必死守教練手冊上的內容，在各種狀況要能夠變通做出最適當的判斷。同時切記，你不是
單打獨鬥，若遇到真的無法解決的問題，請求助教練團的其他人。

在台大 D-School 歷年來的教練經驗中，我們初步依照教練涉入學員專案程度，將教練分為三種類別。三種風格沒有孰好孰壞，僅有在面對

不同類型學員可能會有的優勢與困難處。以下我們將以三種角色人物作為代表。

▒▒ Moomin ▒▒ Sausage Mouth ▒▒ Butter Cat

低 度 參 與 型 教 練。Moomin 型 教 練 在 討 論 高 參 與 型 教 練。Sausage Mouth 會 跟 成 視情況參與型教練。Butter Cat 在一般狀況

時，會採取蘇格拉底式討論法，不斷問學員
問題，而不給學員答案。舉例來說，在下載
使 用 者 資 訊 時，Moomin 不 會 寫 任 何 便 利
貼，而是會不斷詢問學員「為什麼」來協助
學員釐清使用者資訊。
員融在一起，每個步驟會率先示範給學員
看，例如在訪談時學員若有漏問，Sausage
Mouth 會 立 刻 介 入 追 問； 或 是 在 聚 焦 設
計 觀 點 時， 若 學 員 苦 思 不 得 解，Sausage
Mouth 會直接丟出想法讓學員參考。
下偏向 Moomin 型的教練，以不參與為主。
但當學員遇到無法突破的瓶頸時，Moomin
會 維 持 不 參 與 的 方 式 引 導， 但 Butter Cat
會參與並提出想法讓學員參考。

✓✓ 優勢：讓學員能夠從頭到尾自己走過流 ✓✓ 優勢：學員感到安心，專案進度推展較 ✓✓ 優勢：學員仍以主動學習為主，但遇到

程，而非教練幫忙做；對於未來學員要 有效率。 重大瓶頸時會有來自教練的直接支援。
獨立執行設計思考專案較有幫助。 ×× 劣勢：幫學員做太多事，一來教練自己 ×× 劣勢：風格不統一，容易讓學員感到不
×× 劣勢：若沒有操作好，很可能會被學員 負荷量增加，二來學員可能會錯失很多 安心。
誤以為自己被教練放生。 學習的機會。

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教練分工
以下為基本教練分工。

( 備註：每位教練在課程中可以同時擔任多個不同角色。例如可以同
時擔任講簡報又帶學員的教練；或是可以同時負責控時又放音樂控
氣氛 )

▒▒ 主責教練：負責介紹設計思考主要觀念與流程 ( 通常是藉由每
步驟 20 分鐘的簡短簡報來介紹 )，並控場確保流程進行順利。你會
在 Rookie's Guide 讀到相關的資料。

▒▒ 小組教練：負責手把手跟著團隊，帶領學員討論與實作，你會
在這本教練手冊主要的內容讀到相關的技巧。

▒▒ 場控教練（Global Coach)：通常安置 1-2 位人手負責，掌控

工作坊的細節。

→→ 控時：負責控時與計時。
→→ 氣氛：負責掌握工作坊 / 課程氣氛（例如：在腦力激盪時放活潑
的音樂、收斂時播放平靜的音樂）。
→→ 照護：負責提供團隊與學員任何所需資源與照護 （例如原型製作
的材料、飲食補充體力）。

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教練工具
工具箱 討論工具
一個有關鍵工具的箱子，能讓教練更順暢的引導團隊，通常我們習 分享一些利用工具帶討論的小技巧，你可以在不同的狀況嘗試這些
慣在工具箱內準備這些東西： 技巧，相信你也會逐漸發展出自己的一套小技巧。

→→ 便利貼總共 8 包以上，建議準備 4 種顏色以上，其中包含一種亮 →→ 可以將便利貼貼成菱形代表標題。

眼的顏色代表重點。要注意有些顏色深的便利貼不適合閱讀。 →→ 貼便利貼時，可以將相似內容的橫向貼，不同內容的直向貼，是
→→ 奇異筆每人至少一枝，建議可以多種顏色。 一種讓成員一邊分享想法，一邊分類的小技巧。
→→ 點點貼紙，每點直徑約一公分，三種顏色以上，用來投票。 →→ 在討論方向過多，成員沒辦法順利收斂時，可以利用點點貼紙投
→→ 白紙一疊，大約 10 張以上，用來記錄訪談。 票，將大家心中覺得最重要的便利貼標示出來，可以直接看出大
家是否有共識，又或者是不同的地方也可以更容易展開討論。
→→ 記錄版，用於沒有桌子時仍可以書寫。
→→ 原子筆，在白紙上紀錄訪談時可以寫比較多字。
→→ 白板與白板筆，適合用於繪畫圖像討論用，可以用海報紙取代。

→→ 去光水，總是有人不小心把奇異筆當白板筆用。

→→ 剪刀

→→ 膠帶

→→ 雙面膠

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團隊篇
TEAM

31
團隊組成
在台大 D-School 的課程中，在正式進入課程前，我們會先為團隊組 →→ 綠帽子：創意思考，會不停丟出意想不到的點子，從不同面向提
建做前置準備。首先我們會藉由課前問卷調查了解學生，接著依照不 出想法。
同的學生特質分組；實際來到課程現場我們會先進行暖身活動，並建 →→ 藍帽子：統合思考，能夠站在較高的角度，總觀全局地整合大家
立團隊契約，最後才正式進入課程。 的想法。
我們建議每組團隊成員數約為 4-5 位，能確保團隊背景足夠多元，同 過去在台大 D-School 的分組經驗，我們會盡可能確保每組的成員都
時教練能照顧到每位學員不會超出負荷。關於團隊成員的多元性，除 是由不同顏色帽子所組成。但有時某些顏色的帽子特多，有些比較
了以學系、年齡、性別等變數作為區分標準外，我們也會參考以下幾 少，導致無法平均分配。我們的經驗是一定要讓黃帽子類型的學員平
種分類方式： 均分配，原因是黃帽子學員的正向思考，對於團隊動能的維持很重
要。設計思考課程當中時常會有碰壁的時候，這時黃帽子學員的樂觀
六頂思考帽 (Six Thinking Hats)
能有效帶動起其他學員。除了在分組上會使用六頂思考帽，在設計思
六頂思考帽為思考大師 Edward de Bono 所提出的分類方式。六種不
考的流程當中，我們也會請學員試著戴上其他顏色的帽子，從不同角
同顏色的帽子，代表不同的思考習慣，其中包含：
度來看問題，這往往能帶來意想不到的覺察。
→→ 白帽子：事實思考，中立客觀地實事求是，需要事實證據來輔助
判斷。
→→ 紅帽子：直覺思考，偏好以情感與直覺思考，反射出對事物的感
受。
→→ 黑帽子：批判思考，提出反面觀點，習慣找尋任何不安因素。
→→ 黃帽子：積極思考，總能為正面的方向思考，為團隊帶來滿滿的
正能量。

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決定未來的十種人 (The Ten Faces of Innovation)
決定未來的十種人，是由 IDEO 的 Tom Kelley 所提出的十種不同創 →→ 協作者 (The Collaborator) 打破隔閡，將來自不同領域的團隊成
新人才。其中包含學習型、組織型，以及建造型三大類別。在台大 員整合一起。
D-School 我們會藉由課前調查，了解每個學員的人才類型，藉此在 →→ 導演 (The Director) 能以宏觀視野綜觀全局，並將對的人放到對
課程的分組上多元地分配不同類型的人才，藉此碰撞出創新的火花。 的位置上。
以下簡短摘要三類不同人才：
▒▒ 建造型人才：將學習型人才的創意與洞見，加上組織型人才的
支援，建造型人才站在團隊核心讓創新發生。
▒▒ 學習型人才：探索新知與新資訊為樂的人才。即使團隊已經有
→→ 體驗建築師 (The Experience Architect)：不論在產品或服務上，
相當程度的成功，這類人才也不會自滿，他們不斷挑戰已知的知識，
皆竭盡所能地打造良好用戶體驗。
且會不斷學習，讓自己與團隊能夠持續成長。
→→ 舞台設計師 (The Set Designer) ：擅長打造能激發創意的環境，
→→ 人類學家 (The Anthropologist) 擅長同理、覺察別人沒發現的細
不論是實體空間或是虛擬社群藉由設計為團隊帶來能量。
節。
→→ 故事家 (The Storyteller) ：不論何種媒介 ( 文字、影音等 ) 皆能夠
→→ 實驗家 (The Experimenter) 擅長將概念轉化成實體。
訴說出讓人能共鳴的故事，來傳遞知識、情感與價值。
→→ 異花授粉者 (The Cross-Pollinator) 擅長將兩種看似毫不相關的概
→→ 看護者 (The Caregiver) ：藉由同理他人，為團隊與使用者提供無
念連結，創造跨領域的火花。
微不至的照護。
▒▒ 組織型人才：在有限的時間與資源下，組織型人才能夠將團隊
組織並將想法不斷推進。

→→ 跨欄運動員 (The Hurdler) 在困境中以正向、堅定的態度帶領團隊

突破困境。

33
MBTI 測驗 (Myers-Briggs Type Indicator)
MBTI 人格分類測驗為企業界廣泛使用的性向測驗，藉由「內向 / 外
向」、「直覺 / 現實」、「情感 / 邏輯」，以及「計畫 / 展望」四大
類別，區分出 16 種人格，在台大 D-School，我們會使用免費的網路
測驗 ( 例如 16 Personalities)，來測得學員所偏向的類型。MBTI 的
16 種人格型態又可被歸納為 4 大屬性，包含分析家、外交家、守護
者、探險家，在團隊組成上我們會平均分配不同角色到各個組別。

以下簡短摘要 4 大屬性的角色 ( 詳細介紹見此網站 )：

→→ 分析家 ( 直覺與邏輯型 )：偏好以現實角度出發去解決問題，在團

隊合作中他們偏好實事求是，多於討好人；擅長策略思考多於社
交。

→→ 外交家 ( 直覺與情感型 )：注重合作，擅長與人交際及輔導他人。

外交家帶給團隊溫暖，但常因為要顧及所有人而難以決策。

→→ 守護者 ( 現實與計畫型 )：熱愛維持秩序與創造穩定安全感。守護

者擅長規劃與統籌事務，但有時會過於死板不願接受變動。

→→ 探險家 ( 現實與展望型 )：反應快速、思維敏捷，能夠輕易適應環

境的變動，但有時候會將自己暴露於高過自己能承受的風險之中。

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團隊契約
彼此了解、凝聚共識
在團隊開始課程與專案之前，必須要先建立團隊的共識。因此在暖 假如是一個月的專案課程，我們還會額外彼此分享以下資訊：
身後，我們會先建立團隊契約，有了共識後才進到正式設計思考課 ▢▢ 這學期的其他重大規劃？有什麼其他特別會忙的事？
程。與一般課程或活動的自我介紹有別，我們希望在建立團隊契約
▢▢ 這門課在這些規劃中的優先順序？每週能夠投入課程的時間？
之前，學員們可以有深度地相互認識，藉此了解如何有效地合作。
▢▢ 平時的生活型態 ( 例如是晨行人還是夜貓子？）
因此，在開始之前，教練們會花半小時到一小時的時間，帶著團隊
成員一起分享以下問題： 團隊成員彼此分享這些資訊，有幾層意義：

▢▢ 為什麼來修這門課？期望有什麼收穫？ →→ 第一層意義在於學員之間會更清楚知道要如何有效分工合作。

▢▢ 除了設計思考外，還希望在課程中學到什麼？ →→ 第二層意義是教練能夠客製化學員的學習經驗，例如學員除了想

▢▢ 我以前因為擅長某項能力而被注意到的幾次經驗。 學設計思考，也想要鍛鍊領導力，教練就能夠在過程中提點學員
關於團隊合作的要點。
▢▢ 分享當初分類的結果是什麼，自己覺得同不同意？為什麼？ ( 思
考帽顏色、MBTI 等等 ) →→ 第三層意義是能夠預先化解衝突。舉例來說，有學員習慣事先規
劃，有其他學員總是即興發揮；這兩種不同特質很可能造成合作
▢▢ 我的上一次團隊經驗中，希望可以改善的一件事。
的衝突。若能事先溝通，則可以避免之後的衝突。
▢▢ 對我來說，專案的成功要如何衡量 ? ( 有人以過程中的學習衡量、
→→ 第四層意義是能夠校準彼此的期待，包含對於投入程度的期待、
有人以成果衡量 )
對於專案成功的期待，都很可能不同。事先校準也能避免之後因
為期待不同導致的團隊摩擦。

35
建立團隊契約
當團隊成員彼此分享完後，教練必須協助團隊建立團隊契約，特別
是團隊成員在分享時，有顯而易見的偏好衝突 ( 例如對專案成功的
定義不同 )，教練必須跳出來協助學員達成共識。當達成共識後，
必須寫下做為團隊之後行動時的指引 ( 例如可以寫下「這次課程我
們以學習設計思考為成功的定義；因此只要有學到東西，即使成果
不完美也沒關係」)。當團隊成員在課程中有衝突發生，教練可以
拿出團隊契約，作為化解衝突的依據。

36
暖身
暖身是在正式設計思考課程前，協助學員活絡身心靈的活動，同時 畫圖接龍
也幫助學員調整心態以開啟接下來的奇幻學習之旅。以下我們將舉
▒▒ 規則：其中一位組員先到看不到題目的地方，接著主持人給剩
三類不同暖身活動做為參考，若有興趣了解更多的朋友，歡迎前往
D-School 暖身大集合，參考更多暖身相關活動。 下的組員看題目。每人有 15 秒可畫，且只能用一筆劃 ( 不能斷掉 )。
畫完傳給下一個人，小隊之間不能用口語溝通。最後由沒看到題目
三十個圓圈 的組員負責猜。

▒▒ 規則：發下印有三十個圓圈的紙，學員需要在指定的時間內將 ▒▒ 適用時機：工作坊第一天，學員們彼此不認識，對於陌生的環
圓圈繪製成其他物品，三十個圓圈都需要畫。可以鼓勵學員去思考， 境感到緊張。此活動因為時間緊湊加上音樂具有節奏感，能夠有效
不要被圓圈給限制住。→ 的在短時間內讓大家變得熱絡。
( 可參考此篇 Harvard Business Review 文章 )
▒▒ 事前準備：數個白板 ( 或海報紙 )、白板筆 ( 或麥可筆 ) 、節奏
▒▒ 適用時機：工作坊第一天。建議在帶完能炒熱氣氛的暖身活動 感的音樂 、音響、麥克風。
後，可以帶這個暖身活動。一來讓氣氛緩和，二來打開學員換位思
▒▒ 題目設定：請盡量找大家都知道的人或物，但不要太容易畫。
考的開關。
讓學員看到題目時會先哀號一聲，但若猜出來則會大家驚嘆連連。
▒▒ 事前準備：每位學員一張印有三十個圓圈的紙、筆。 常獲得熱烈迴響的題目包含：少女時代、尼加拉大瀑布等等。

▒▒ 教練任務：主持教練在時間到了後，可以請學員分享創作。 ▒▒ 教練任務：負責主持的教練在每十五秒，要提醒學員要換下一
個人。其他教練可以在一旁炒熱氣氛。

37
棉花糖挑戰
▒▒ 規則：在給定的物品中，學員必須在 18 分鐘內打造一個能夠
獨立支撐的結構，在完成結構後將棉花糖放到結構上，棉花糖在最
高位置的組別獲勝。

▒▒ 適用時機：工作坊第二天。該暖身活動一來讓學員在第二天一
開始彼此有互動，二來讓學員有機會動手製作，可以做為原型製作
的前導活動。

▒▒ 事前準備：每個組別分別需要 20 根義大利麵條、1 公尺長的膠

帶、1 公尺長的毛線、1 粒棉花糖。

▒▒ 教練任務：在各組別完成後，測量各組的棉花糖高度。測量結
束後可以播放 Tom Wujec 的 TED talk 來解釋活動目的。

38
流程篇
PROCESS & SKILL

39
EMPATHIZE
Empathize 是兩日工作坊的開端。

學員初步彼此認識，並走過設計思考的初步介紹後，現場氣氛仍
帶有些許的陌生與緊張感。此時教練要將氛圍轉換成開放、輕鬆，
讓學員們得以用開放的心展開設計思考探索之旅。Empathize 是
一個發散的階段，意即身為教練的你，必須帶著學員探索關於議
題與使用者不同的可能。若是能挖掘到連使用者自己都意想不到
的深層資料，對於後續要發展出創新的解決方案會有極大的幫助。

40
閱讀前自我檢 査
在閱讀前，請先複習這個步驟的基礎概念：
▢▢ 什麼是 Empathize ? 為什麼要 Empathize? 為何 Empathize 放
在第一個步驟 ?
▢▢ 這個步驟主要的心態 (mindset) 為何 ?
▢▢ 訪談、觀察需要注意哪些事情？
( 若回答的過程還有點卡卡的，可以參考 Rookie's guide p.4-p.12)

41
時間軸

想像你現在正在工作坊現場，台上的講者準備結束 Empathize 的講課，接著準備輪到你

上場帶學員。為了讓自己能馬上進入狀況，你開始模擬接下來將發生的事情。首先，你將
帶著學員們複習 Empathize 的講課內容。接著，在進到田野訪談前，要帶學員擬好訪綱，
接分工並練習訪談。練習時要給予學員回饋協助改善。在進入田野調查前，再次提醒要點，
接著實際進行觀察與訪談。每一輪訪談之間，你會帶學員做快速的檢討。最後一輪檢討完
後，帶學員們回到教室，準備進入下一階段的講課。Empathize 階段目標讓團隊盡可能的
了解議題，透過接觸使用者及利害相關人，索取到盡可能真實、且隱含脈絡的資料，以利
團隊進行後續分析。

42
教練事前準備

▒▒ 協助團隊找到受訪使用者

→→ 教練必須事先了解議題與之利害相關人。
→→ 在利害關係人當中，找出主要的使用者族群。
→→ 依照辨識出的主要使用者族群，進一步聯繫該類型的受訪者。

▒▒ 選定好要觀察的場域

→→ 找好可以操作的場域觀察地點或是準備好沈浸所用之場域。
→→ 實際進行觀察，並預估所需時間，以利工作坊時控時順利。

▒▒ 準備紀錄的工具

→→ 可以利用紀錄版，讓學員可以站著寫字，也可以直接用便利貼
紀錄重點。
→→ 使用影音紀錄工具，讓學員可快速回顧測試的情況。

43
複習 empathize 的重點 訪談：擬訪綱 訪談：分工與示範練習 訪談：使用者訪談 & 檢討 觀察：觀察準備 觀察：觀察法操作

複習 Empathize 的重點
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將引導學員回顧講課
→→ 藉由提問的方式請學員回顧重點。

的重點。→ 22 「大家還記得剛剛 Empathize 課程提到了哪些重要的點嗎 ?」

22 「大家覺得這一點為什麼重要？」
步驟目標
Step 2
▢▢ 在進入實作前確認有掌握
→→ 補足學員遺漏掉的重點。
Empathize 的要點。
22 「除了剛剛這些重點以外，還有幾個重點要注意的是 ...」

學員的學習目標
▢▢ 能夠覆述課程中各個要
點、為何這些點重要。

44
複習 empathize 的重點 訪談：擬訪綱 訪談：分工與示範練習 訪談：使用者訪談 & 檢討 觀察：觀察準備 觀察：觀察法操作

訪談：擬訪綱
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將帶領學員發想訪談 純發散法：請學員腦力激盪各自想問的問題。

問題，並收斂出訪綱。 22 「大家先花一首歌的時間，根據我們的題目，先想自己有什麼問題想問受
訪者呢？請列下任何想問的問題。」
步驟目標
假設法：列出想要測試的假設，或想從受訪者身上得到什麼，然後列出能夠
▢▢ 確認團隊釐清這個議題可 測試這些假設的問題。若毫無頭緒，可以先從使用者痛點、期望的獲益、待
能研究的方向，進而針對 完成的任務著手。
受訪者擬定訪綱的架構與
22 「想一想受訪者可能遇到哪些問題？有什麼痛點？或你對什麼問題有興趣
重點。
想透過訪問釐清？想完之後我們再來共同討論問題形式。」

學員的學習目標 顧客旅程法：適用於有特定流程的專案。請團隊設想受訪者在流程內會遇到
的情況，並列出能夠測試這些假設的問題。
▢▢ 學員能根據主題從不同面
向切入發想訪談問題。 22 「我們來思考受訪者會經過哪些流程呢？想完之後我們再來共同討論這流
程中有哪些值得發展成問題的要點。」
▢▢ 學員能理解問題的形式會
影響蒐集到的資訊的質與 人事時地物法：請團隊依照「人事時地物」五個元素去發想問題。
量，並收斂出有效問題。
22 「接下來我們用『人事時地物』法來展開，大家先寫一下有關這個議題的
『人』可能有哪些 ...」

45
Step 2

收斂出訪綱
→→ 接續上一步驟的問題發想。接著教練要藉由排定問題的邏輯與優先順序，
帶學員收斂出訪綱。

Step 3

接著檢視訪綱有無以下問題：
→→ 此時教練要協助團隊釐清訪問方向與流暢的架構，並且修正問題的形式。
教練可以請學員將便利貼進行分類，看有沒有可以整合與增減的問題。

22 「現在我們要將問題收斂出訪綱，為了蒐集到更多且更真實的資訊，我們
必須遵守哪些要點？ 大家覺得為什麼呢？」

→→ 過度引導性、是非性的問題。很多菜鳥訪談者常常會問誘導性的問題 （例
如：你是不是覺得 xxx）。教練必須要確保團隊問開放式的問題。

22 「如果受訪者回答『是 / 否』，你要追問什麼？」

Step 4

訪綱彙整：接著請團隊有邏輯地整理出訪談大綱，並且讓每位學員都清楚這
樣的架構，釐清每個人的疑問。

22 「根據剛剛提出的要點，我們先把主要問題挑出來，並針對這些問題進行
排序。」

當訪綱過度發散時，可以請學員選出最重要的問題為架構。
46
複習 empathize 的重點 訪談：擬訪綱 訪談：分工與示範練習 訪談：使用者訪談 & 檢討 觀察：觀察準備 觀察：觀察法操

訪談：分工與練習
##15 min 照著做 / 跟著說 / Tips
5min 分工 Step 1
5min 示範 分工 ：為了讓團隊能夠透過合作挖掘到更多資料，需要確保團隊在事前能夠有
5min 練習與回饋 良好的分工，以下為建議的分工：

這階段在做什麼 角色 任務 工具 建議人數

▢▢ 教練將協助學員分工，帶 擔任與受訪者的主要橋樑、主導訪談節奏與方
主問 訪綱小抄 1
向，並依照訪綱循序漸進訪問。
學員練習訪談，並給予學
員回饋。 保持警覺輔助挖深問題，找出矛盾細節並適時
輔問 將節奏拉回主軸。若人數不足，同時承擔觀察 紀錄板 1~2
者角色。
步驟目標
觀察並記錄受訪者回應問題的反應，包含情緒、
觀察 相機、紀錄板 1
▢▢ 確保學員知道分工的意義 肢體語言、表情等等。

與每個角色的功能。
電腦、紀錄板、
紀錄 以電腦、紙筆等工具詳實記錄下訪談內容。 1
▢▢ 透過練習，讓學員知道實 錄音筆

際在訪談時，遇到各種情 22 「在訪談時，我們主要會將團隊分為四種角色，( 接著解釋上列角色 )。」

況可以如何應對。
Step 2
學員的學習目標 技巧分享：參照 Rookie's Guide 中的訪談小撇步，向學員解釋與分享。

▢▢ 透過練習與回饋能夠徹底 22 「大家還記得 Rookie's Guide 上的訪談小撇步嗎？現在想到的人就寫在便利

了解訪談技巧的運用及意 貼上。」
義。
47
Step 3

練習：透過教練示範與實際練習，學員可以更清楚訪談技巧的意義。

→→ 實際找一名受訪者，示範給團隊看如何訪談。
→→ 在示範訪談後，進入回饋時間 ( 回顧與分享 )，問團隊在剛剛的示範中，
觀察到什麼。
→→ 接著找團隊中的兩個人，一人擔任訪談者，一人擔任受訪者，實際演練一
次。

22 「接著換大家練習。兩兩一組，有五分鐘的時間試訪。試訪後要相互給回
饋。」

→→ 在團隊所有成員面前給予這兩位成員回饋（先從他們做的好的地方給予回
饋，接著點出可以改進的部份）。

22 「頭幾次訪談不順是很常見的，不用擔心，多練習是會進步的！」

TIPS

除了參考 Rookie's Guide 的幾個 TIPS，你可以在訪談中，觀察學員以下幾

個面向，並在檢討時給予提醒與回饋。

沒有追問：新手訪談者常常會錯過、沒有追問一些有趣的回答。不要死板地
問完預先設定的訪談題目。假如當有更重要的洞察出現，請確保團隊會拋開
本來設定的問題組，轉去追問更重要的問題。

自以為了解受訪者的回答：許多時候受訪者的回答會讓人覺得熟悉，但事實
上卻是有完全不同的意義。永遠記得請受訪者解釋他們的回答，尤其是談論
到情緒時更須如此。身為一名教練，你可以示範向受訪者澄清一些看似沒什
麼的答覆。
48
複習 empathize 的重點 訪談：擬訪綱 訪談：分工與示範練習 訪談：使用者訪談 & 檢討 觀察：觀察準備 觀察：觀察法操作

訪談：使用者訪談與檢討

##90 min 照著做 / 跟著說 / Tips

20min 訪談 +10min 檢討，共三輪 Step1
10min 由田野移動回教室
帶學員接觸受訪者

→→ 帶學員到受訪者所在地。在前往訪談地點的路上，可以持續提醒訪談要點
這階段在做什麼
Step 2
▢▢ 學員前往田野場域訪談 ( 或
邀請受訪者至工作坊現場 放手讓團隊去訪談，但適時介入：

進行訪談 ) 。 →→ 必須確保團隊是自己執行訪談，但當團隊卡住或是問錯方向時，教練要適
▢▢ 每場訪談後教練協助學員 時介入引導。

檢討訪談。 Step 3

檢討：

→→ 在每次訪談後進入回饋時間，除了讓小組拆開四處訪談時能夠互相補足資
訊，也能夠有助於團隊修正訪綱、精進訪談技巧，並且可以做初步的使用
者分類。
→→ 檢討不是以學員個人為出發點，而是強調訪談是「團隊的責任」。訪談的
好壞取決於合作。

22 「關於剛剛的訪談，我觀察到一些地方想提醒大家 ... 之後分工會輪轉，不

同角色也可以參考一下。」

22 「首先從主問開始，大家剛才對於主問有什麼觀察與回饋？」

49
步驟目標
TIPS
▢▢ 受訪者分享很多故事與回
憶。 →→ 在訪談中，你的團隊不能佔據超過 30% 的說話時間，要確保使用者有足
夠時間思考與回答。適時提醒團隊，有時訪談中的沉默不代表沒做好訪
▢▢ 對使用者在廣度與深度有
談。
一定的了解，並有逐字稿
等級的細節紀錄。→ →→ 確保訪談教練有陪同進行，並一邊記錄學員訪談做得好 / 不好的地方，以

廣度：初步發覺不同類型 便給予回饋。同時也能夠在定義階段，發現學員未注意到的矛盾點。

使用者，每種類型至少 2-3 →→ 若訪談節奏趨於死板生硬、一問一答，受訪者容易語帶保留，不願敞開心

位。→ 胸。教練可以提醒學員應要延伸受訪者話題，讓受訪者感受到團隊對他的
深度：了解使用者的信念、 故事是感到好奇的；且為避免問題與問題間沒有圓滑地銜接，應適當以封
價值、經驗、偏好與動機。 閉式問題歸結，再對受訪者提問，讓訪談的節奏更順暢與舒服。

▢▢ 更深入了解議題方向。 →→ 確保學員在紀錄過程中，沒有跳過或擅自事先歸納訪談內容的重點，記得
提醒學員此階段資料會在下階段整理，紀錄只需盡可能記錄完整內容即
步驟目標 可，若在訪談中紀錄者有任何疑問，也可以適時打斷訪談向受訪者釐清。

▢▢ 清楚訪談中「合作」的重
要性。

▢▢ 初學者心態，不先入為主
的評判，願意對顯而易見
的回答提出疑問。

▢▢ 更加精熟訪談技巧。

50
複習 empathize 的重點 訪談：擬訪綱 訪談：分工與示範練習 訪談：使用者訪談 & 檢討 觀察：觀察準備 觀察：觀察法操作

觀察：觀察準備

##15 min 照著做 / 跟著說 / Tips

Step 1
這階段在做什麼
回顧觀察相關要點。
▢▢ 教練將帶學員設定觀察目
「讓我們先回顧一下。為什麼要觀察 ? 觀察有哪些要點 ? 」
標。
22

Step 2
步驟目標 訂定觀察目標：
▢▢ 訂定清楚的觀察目標。 →→ 觀察對象：依照「以人為本」的理念，先引導學員討論這次專案適合觀察
什麼「人」？
學員的學習目標
22 「請大家用便利貼寫下，關於這一次主題可能可以觀察的人有哪些？ 」
▢▢ 明白為何要觀察。
→→ 決定觀察條件：接下來依照觀察對象的習性，選擇適合的「時」、「地」，
▢▢ 知道觀察有哪些切入點，
以及想要觀察那些「事」以及如何和「物」互動。
何種情況是用哪種方式？
「除了人以外，再用便利貼寫下還有哪些其他變數是我們可以觀察的？」
明白各種觀察法可以因應
22
▢▢

何種情況。 TIPS

▢▢ 更理解觀察對象，不再以 觀察的要點：
自己的角度看使用者。
問題觀察

→→ 請提醒學員帶著問題意識去觀察，會更能夠明確聚焦要觀察的點。

51
五感觀察

→→ 觀察不僅是視覺，也要打開觸覺、嗅覺、聽覺，此外也要記下情緒狀態。

差異點觀察

→→ 原有功能的變更。
→→ 同個場域不同使用者的不同行為。

AEIOU 觀察法

→→ A： Activities 觀察對象在進行什麼活動。
→→ E： Environment 場域是個什麼樣的空間、有什麼聲音等等。
→→ I： Interaction 觀察者如何與人互動。
→→ O： Objects 觀察中有看到什麼物品特別有意思。
→→ U： User 觀察者的穿著、用的東西、吃的東西、講的話、肢體動作等細節。

22 「在觀察時，我們經常會用一些技巧來協助更深入地觀察，( 接著講述觀察
技巧 )。」

準備道具：

→→ 相機：是觀察時很重要的紀錄工具，不論是照相或是錄影，都能夠完整的
呈現當時的情況，分享時也能以「看圖說故事」的方式和大家分享，鼓勵
大家可以多拍一些照片。

22 「有帶手機或相機的人，待會去田野時，記得用拍照或錄影的方式，記錄
下所觀察到的人事物。」

→→ 便利貼和筆：使用便利貼可以即時記錄，並方便團隊討論時分類。

52
複習 empathize 的重點 訪談：擬訪綱 訪談：分工與示範練習 訪談：使用者訪談 & 檢討 觀察：觀察準備 觀察：觀察法操作

觀察：觀察法操作

##30 min 照著做 / 跟著說 / Tips

（教練可依狀況調整） TIPS

定點觀察法
這階段在做什麼 →→ 適合針對單一地點細節的觀察。教練可將觀察場域劃分不同的區塊，並觀察
▢▢ 由行為面更同理觀察對象。 同一個區塊中的人事物一段時間，以比較所有人在該環境中相同或相異的表
現。例如選定某個捷運站作為定點來觀察。
步驟目標 移動式觀察法

▢▢ 至少觀察到數個重要、以 →→ 適合針對整體流程的觀察。追蹤同一個人完整的體驗，可以觀察在流程的銜
前沒注意過的要點。 接和順序上的問題或發現。但要注意觀察對象是否為設定的對象，以及觀察

▢▢ 除了觀察到的，也要記錄 現象是否為單一個案。例如跟著某位乘客乘坐捷運並觀察。

沒有出現在觀察的。 角色扮演觀察法

→→ 適合增進團隊的同理心，深入看見更多問題。教練可請幾位學員扮演觀察對
學員的學習目標 象的身份，體驗流程、環境、互動方式等。並請其他學員在一旁觀察，但切
▢▢ 明白各種觀察法可以因應 勿交談或影響扮演者。
何種情況。 分享與回饋
▢▢ 更理解觀察對象，不再以 →→ 建議可以設定每輪 10-15 分鐘的時間，觀察完後立刻分享與回饋，可以使團
自己的角度看使用者。 隊挖掘更多值得觀察的點，精進觀察能力。

53
 跟著團隊一起討論
如果你正在與團隊一起看這本書學習教練能力，或是要一起舉辦一場設計思考工作坊，你
們就是「教練團」。在準備工作坊前，教練團可以聚在一起凝聚對工作坊的想像，且針對
流程與引導的細節，根據 Coach's guide 的內容作延伸討論、取得團隊共識，除了能提
升自我學習效果，也能為工作坊保有一致的體驗品質。

跟著問題清單，一起與你的教練夥伴們討論共識，讓教練技巧與工作坊體驗更進一步吧：
▢▢ 基於本次主題，這個階段可能適合什麼工具輔助 ?→
當團隊實際進入田野調查的時候，知道要觀察什麼東西嗎 ?→
顧客旅程地圖適合什麼樣的時機使用 ?
▢▢ Empathize 步驟的氣氛、學員狀態理想中應該達成什麼樣子？ 有什麼方法可以達到？
▢▢ 這次的工作坊要怎麼尋找受訪者？ 要怎麼篩選及分類？
▢▢ 這次的工作坊需不需要尋求專家協助，幫助團隊釐清更完整的脈絡？

54
是你怎麼做？
情境：學員在訪談時訪的不夠深入，以致於無法蒐集到有助後續步
驟進行的資料。經過初步判斷，身為教練的你發現，學員沒有找好
適當的使用者，且學員在訪談時，並沒有掌握好適當的訪談技巧。
在進行下一輪使用者訪談前，身為教練的你要如何改善此情形？

55
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin
我會將這情境區分兩部分來解決。第一部分是帶學員重新思考，找
定適當受訪者。這部分會先請學員依照主題，以傳統的人口變數
做區分 ( 例如性別、年齡 )，先大致分類後到場域做實際觀察，觀
察時請學員著重在行為的觀察，依照行為進一步分類，再依照不同
的行為做使用者分群。行為分群後，可以選定學員特別有興趣的群
體。這時先試訪該群體使用者，確定該群體有獨特的行為模式。
第二部分，關於學員訪談沒有掌握適當技巧，以致於訪談不夠深
入，我不會在訪談時直接介入。而是會在該次訪談後立即與學員討
論可以如何優化訪談。首先會請學員們彼此給回饋，例如是否有連
續追問「為什麼」。學員們都給完回饋後，再由我補充沒被提到的
點。此外，在下一次訪談前，我也會要求學員再練習，確定學員能
問夠深入，才會進到訪談下一位受訪者，避免浪費寶貴的訪談機
會。
▒▒ Sausage Mouth
第一輪遇此狀況我會於訪談結束後先於集合點召開小組會議，請學
員回憶剛剛訪談的情形，提出是否有覺得需要調整的部分。接著提
醒學員訪談雖是由主問進行，其實提問者是代表整個團隊發問，檢
討應著重在團隊田野前的預設與實際情況的差異，最後我會點出一
些訪談內容的關鍵，然後才是針對訪談技巧本身的提醒。田野時，
提醒技巧有時候來不及，舉明確的例子，有馬上可以用的方法讓學
員循序練習較重要。
舉例而言，我通常會於第一輪訪談時仔細觀察訪談狀況並記筆記，
於檢討時點出幾點覺得有趣的地方與大家討論，趁著大家回憶之
際，再點出幾個我判斷關鍵的回答，並詢問學員使用者為什麼會回
答某個答案。如確知使用者並未回答，而學員以推論的方式回答，
應趁此機會詢問其他成員是否有聽到，並提醒要注意紀錄與自我詮
釋間的差別。檢討時間不宜過長，我會儘可能以五分鐘為限。
如以上檢討結束後仍有時間，或判斷學員對訪談仍有模糊不清的部
分。我會嘗試提出幾點覺得其實可能有隱藏使用者洞見卻沒有挖深
的話題，並示範模擬對方可能會回答的答案，此時舉例要儘可能捕
捉對方的細節，提出真的讓學員覺得意想不到的可能，這部分主要
的功能在讓學員注意到多問一個為什麼的重要性。最後，在進行下
一輪訪談前，重新指派主問，並請主問預先思考訪綱在剛剛的討論
下是否應調整。
56
▒▒ Butter Cat

調配適當使用者或訪綱：在工作坊時，應事先掌握受訪者的基本資料，方便教練查看是否符合團隊想
找的受訪者。要受訪前，可事先與其他教練或工作人員詢問是否能調動適合的使用者來接受訪談，若
沒有辦法，教練也可以藉由檢討的空檔時間調整訪綱，靈機應變修改訪問方向，以蒐集更多資料。例
如：團隊若要以性別友善廁所為主題，若找尋不到第三性的受訪者，教練可與團隊協調改為設計「對
所有人都友善的廁所」，如此一來可針對男性、女性、兒童或其他不同狀況的使用者來做設計，以配
合工作坊當天受測者的狀況。

檢討與回饋訪談：訪談的檢討與回饋是教練最需要把關的環節，因為會嚴重影響到後續的步驟。根據
經驗，教練在新手團隊中一定要跟隨幾次訪談，在一旁用便利貼寫下改進與鼓勵的要點，才能掌握檢
討方向，在 define 時也能幫助學員修正挖掘需求的脈絡。等到受訪者離開後，可先與團隊一同釐清
受訪狀況不佳真正的原因，我會先請他們使用便利貼寫下他們這次訪談及規劃上遇到什麼樣的狀況，
此時需要注意兩個要點，一是教練需要強調訪談是「團隊」的共同任務，並不是主問的責任，因此無
論是受訪中或檢討，都需要彼此協助才能完成更好的訪談；第二，可使用 I like/ I wish 的檢討方式以
避免學員互相責怪，做完整且友善的檢討與改善。接著，針對每個提出來的環節，釐清它們影響的層
面與可能造成的結果。最後，在共同針對每個環節上的問題，對應到提醒的訪談技巧與 mindset。在
其中教練可以提供剛剛自己記下的要點，同時鼓勵他們做得好的部分，也補足學員彼此檢討沒注意到
的地方。

57
自我診斷
在工作坊的 Empathize 階段，教練至少要做到 ...
眾多的受訪者中，至少從一位受訪者身上追問出許多原本不知道的
資訊，以免定義階段時對使用者的瞭解太淺。所以說，提醒學員們
多問「為什麼」是很重要的！

當這些情況發生，代表工作坊很順利：
→→ 學員能夠因為探索到自己本來不知道的事，而感受到保持好奇
心的價值。

→→ 學員能掌握到問「為什麼」的時機以及詢問經驗的要領。

58
定義
DEFINE
在經歷 Empathize 後，我們得到寶貴的第一手使用者資料，我們
擁有了的使用者資料，包括行為、情緒、動作等等，但是這些資
料要怎麼處理呢？這就是我們在定義要做的事！我們要試著從這
些使用者的資料中去尋找使用者的需求，去發現使用者究竟是面
對了什麼問題？使用者的動機是什麼？從第一步驟 Empathize 得
到的資料將在 定義 (Define) 過程中幫助我們聚焦，決定最核心的
問題到底是什麼。

59
閱讀前自我檢 査
在閱讀前，請先複習這個步驟的基礎概念：
▢▢ 什麼是定義 (Define) ？為什麼需要定義 ?
▢▢ 什麼是下載與整合 ? 為什麼需要這兩個階段？→
兩者的關聯是什麼？
▢▢ 下載與整合需要注意哪些事情？
▢▢ 什麼是需求 ? 什麼是洞見 ?
▢▢ 這個步驟主要的心態 (mindset) 為何 ?
▢▢ 設計觀點有幾種句型可以使用 ?
( 若回答的過程還有點卡卡的，可以參考 Rookie's guide p.13-22)

60
時間軸

定義這個步驟目的是要整理第一個步驟 Empathize 所得到的使用者資料，整理這些資料

後從中尋找使用者的需求與洞見，找出究竟什麼才是使用者最在乎的痛點，什麼才是使用
者未滿足的需求，定義出在下一步發想 (Ideate) 階段，我們要往哪一個方向前進，要解決
的問題是什麼，這是定義這個階段最重要的核心意義。在這個階段我們將定義細分為下載
（unpack）、整合（Synthesize）兩個階段進行，我們在工作坊中習慣將兩部分切開，
讓學員的負擔不會過重，教練可以依照工作坊實際情況做調整。

61
教練事前準備
▒▒ 打造一個分享的空間

→→ 有足夠的空地讓大家圍成一個圈，讓每個人都能看到彼此。
→→ 發下便利貼與奇異筆。
→→ 四周要擺放白板或是可以黏便利貼的牆。

▒▒ 選定團隊討論空間

→→ 確保空間有足夠的牆壁、白板空間可以讓團隊使用。
→→ 空間必須要光線充足且讓團隊感到舒適。
→→ 團隊空間有部分的活動可能，讓團隊可以在中間休息時也動動身體。

62
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

複習「下載」的重點
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 引導學員回顧「下載」核 請學員試著解釋「下載」的意義是什麼？

心觀念。→ 22 「你們覺得下載這個步驟，最核心的概念是什麼呢？」

22 「下載這個步驟包含哪些步驟？為什麼需要有這些步驟？」
步驟目標
Step 2
▢▢ 複習下載重點
補足學員遺漏掉的重點。
▢▢ 確認學員瞭解下載意義
22 「有沒有人可以分享，為什麼我們不能單靠回想剛剛的訪談，直接進行發
想呢？」
學員的學習目標
▢▢ 了解「定義」與「同理」
的連接邏輯為何。

▢▢ 了解為何「下載」。

63
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

角色分工
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將團隊成員分配至不 說明「下載」中的角色任務

同角色，為下載做準備。→ →→ 說書人 （Storytellers）：通常是在訪談時負責記錄的人擔任，負責回顧

在同理階段所蒐集來的資訊，大聲唸出所蒐集來的資訊，讓所有團隊成員
都能聽到。
步驟目標
→→ 捕捉者 （Headline Capturers）：把訪談內容完整記錄到便利貼上，通
▢▢ 將團隊學員分工，確保下
常由說書人以外的人擔任。一件事情寫一張便利貼，不要害怕浪費便利
載過程順暢進行。
貼，多位捕捉者寫到一樣的資訊也沒關係，重點是要清楚表達受訪者的資
料。
學員的學習目標 Step 2
▢▢ 明白「下載」階段角色責 說明「下載」的注意事項。
任與任務。

▢▢ 明白「下載」注意事項。

▢▢ 明白一張便利貼寫一條資
訊的意義。

▢▢ 明白怎樣才能算是一張
清楚的便利貼（參考
Rookie's Guide）。

64
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

下載受訪者的資料
##20 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 捕捉受訪者資料，以視覺 確定每個人手上都有「相同顏色」便利貼與奇異筆。

化方式呈現，完整回顧團 Step 2
隊對於受訪者的記憶。→
請一位成員擔任說書人，將訪談與觀察時所記錄的資訊念出來，盡量以說故
事的形式把每個細節都講出來，其他學員可以全部擔任捕捉者，將資訊抄寫
步驟目標 在便利貼上。

▢▢ 視覺化呈現受訪者資料 →→ 說書人一次念一小段訪談記錄，確認捕捉者完成便利貼謄寫後，再開始下
一件事情的分享。
▢▢ 帶領大家盡可能完整還原
受訪者形象。 →→ 捕捉者將說書人提供的資訊寫在便利貼上，盡量越完整越好。

▢▢ 團隊對於受訪者資料有一 →→ 說書人唸完訪談資料，所有學員可再次補充有沒有遺漏的資訊，務必確保
致共識，沒有不確定之處。 盡量完整還原受訪者狀態。

22 「其他人如果注意到說書人漏了一些細節，可以隨時舉手補充」

學員的學習目標 22 「當時受訪者說這句話的語氣是什麼？其他有接觸這個受訪者的人有要補
▢▢ 明白「下載」的流程。 充一些細節嗎？」

▢▢ 明白過程中不宜加入受訪 22 「紀錄時要盡量保留情境與細節，舉例來說『到辦公室之後才吃早餐』會
者沒有說過、做過的資訊， 比『很晚才吃早餐』更清楚」
或是團隊自我解讀受訪者
的意思。

65
TIPS

→→ 下載過程中，教練隨時注意學員有沒有寫下不夠清楚的便利貼。
→→ 如果時間不夠下載每一位受訪者，通常會由資訊最豐富的受訪資料開始下
載，再來下載有類似情境的受訪者。
→→ 教練要隨時注意說書人的語速是否太快，讓捕捉者無法確實記錄，若太
快，可以請他放慢，並提醒捕捉者他們也可以請說書人放慢。

22 「這張便利貼好像太簡化說書人的意思了，可以怎麼寫得更詳細呢？」

→→ 如果中間有任何人顯現出疑惑的表情，教練應該立刻跟上詢問學員的疑惑
點，顯現出疑問的表情可能代表他聽到或觀察到不同的事實。

22 「 所 有 人 都 同 意 受 訪 者 有 表 達 這 個 意 思 嗎？ 還 是 有 沒 有 什 麼 不 同 的 解
讀？」

22 「你們有任何自己有聽到、觀察到的內容，剛剛沒有被提出的嗎？」

66
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

整理受訪者的資料
##30 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 整理受訪者資料，梳理出 請學員將所有便利貼貼到牆上，依照順序一張一張由上往下貼，如果有重複

受訪者輪廓，讓團隊清楚 資料的便利貼，就貼在水平方向。

描繪受訪者樣貌。→ Step 2

教練確認每一張便利貼有清楚地呈現資訊。
步驟目標 22 「這張便利貼大家的解讀是什麼呢？原本寫的人想表達的是不是這個意思
▢▢ 將一個受訪者所有便利貼 呢？」
整理到牆上。
Step 3
▢▢ 整理受訪者資料。
貼完全部便利貼後，檢視水平方向一整排資訊類似的便利貼，將有重複意義
的便利貼撕掉，留下最清楚的一張，或是將兩張不完整的便利貼整合成一張
學員的學習目標 新的、清楚的便利貼。

▢▢ 如何整理受訪者資料。 22 「這幾張便利貼都有不夠清楚的地方，我們可以怎麼合併呢？」

▢▢ 為什麼要確保團隊成員對
於受訪者資料的共識的意
義。

67
 （續下頁）

Step 4

請學員為這位受訪者下個好辨識的標籤，用另一種顏色的便利貼放在資料最
頂端。可以用三個關鍵詞或是單純的年齡、性別、職業 ... 等等，幫助他們之
後回頭來看，可以馬上回想起是哪一位受訪者。

22 「你們覺得要給這個受訪者下三個關鍵詞，會是什麼？」

每下載完一個受訪者，就立刻整理資料，循環一系列步驟直到「下載」所有
循環前述步驟 受訪者為止。

若工作坊時程較為倉促，仍應至少「下載」三位受訪者資料。

68
複習「下載」的概念
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的概念
複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

複習「整合」的重點
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 引導學員回顧「整合」核 請學員試著解釋「整合」的意義是什麼。

心觀念。→ 22 「你們覺得整合這個步驟，最核心的概念是什麼呢？」

Step 2
步驟目標
說明為什麼要「整合」，以及「整合」要達成的目標。
▢▢ 讓學員明白為何「整合」
22 「整合的目的是為了要看到梳理出受訪者隱藏在語言背後的脈絡，挖掘出
與如何「整合」。
使用者還未被滿足的需求，以及背後的動機，並聚焦在核心要解決的問題
上面。」
學員的學習目標
▢▢ 了解「整合」的目的。

▢▢ 了解為何「整合」。

▢▢ 了解「下載」與「整合」
兩者的連接邏輯。

69
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

分類資訊
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 從所有受訪者個別的資料 將同一個受訪者資料的便利貼都先標註記號，例如：在右下角都寫上英文字

中，以某種框架整理成受 母。這樣在便利貼移動後還是可以找回資料來源。

訪者族群的樣貌。→ 分類的重點是方便找出不同使用者之間的關聯，教練可以依照情況挑選適合
的工具，甚至發展出自己的整理方式。以下提供一些臺大 D-School Alpha
Team 常用的方式。
步驟目標
→→ 單純分類：→
▢▢ 將相近的資料做分類。
請學員把資訊相似的便利貼移動到相近的位子，變成一組一組的資料。教
練在一旁觀察到學員的分類不夠清楚或是意義太淺時，可適時的向學員確
學員的學習目標 認他分類的想法，引導他們思考更深層的關聯性。
▢▢ 明白可以利用分類優化資 22 「 這 幾 張 便 利 貼 是 是 不 是 指 向 不 同 的 事 情？ 是 不 是 可 以 分 類 的 更 清 楚
料的呈現。 呢？」
▢▢ 知道不同分類資料方式的
優劣。

70
→→ 同理心地圖：→
可以參考 Rookie's Guide 第 18 頁。適合用於觀察與訪談兩種資料的整合。
→→ 顧客旅程地圖：→
以時間橫軸的方式呈現事件的開始與結束，向下會依照情況分類資料，例
如：行為、情緒、資訊、目的、想法、困難 ... 等等，最終製成類似表格
的分類。適合用於分類連續性的資料，例如：從抵達公車亭到搭上公車的
流程。

71
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

探索「需求」
##60 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 探索受訪者資料背後存在 給學員每個人一疊代表「需求」顏色的便利貼，

的需求。→ 請學員思考這些便利貼背後有什麼需求，直接貼
在分類項目的旁邊，一組分類不一定只有一個需
求。
步驟目標
22 「這一組便利貼之間有什麼共同的需求呢？」
▢▢ 找出使用者的需求。

▢▢ 以動詞的方式呈現需求。
Step 2

學員的學習目標 教練需要先行示範一兩個需求，並說明為什麼找到的是需求，需求跟解法不
同的地方在哪裡，如果學員有不懂的地方，在這邊可以再次說明。
▢▢ 能分辨「需求」與「解方」
不一樣。 Step 3

示範過後，教練可以選擇一區較容易思考的便利貼，試著引導學員去發掘需
求，前面幾個需求學員會比較卡關，度過這個卡關階段，教練就可以放手讓
學員自行去挖掘。

Step 4

學員開始自行挖掘後，教練只需要在旁確認學員有沒有不小心丟出解法而不
是需求，或是多問學員「為什麼？」，讓討論可以一直持續。

72
TIPS：

→→ 此部分因為較耗腦力，建議讓所有學員站起來，在找需求時讓學員站著思
考效率會比較好，可以的話最好在這個階段提供一些零食給學員吃。
→→ 注意學員這時候提出的便利貼不是「解方」而是「需求」。特別提醒學員，
這個階段直接討論解方會限制發想的可能性，只要討論需求即可。若學員
此時丟出解法，教練可以把這些點子先移到討論的角落，我們俗稱這叫做
「點子停車場」(Idea Parking Lot)，跟學員表示我們之後討論解法時會再
回來討論。

22 「這張便利貼代表的是解方還是需求？要怎麼修改成需求呢？」

22 「這個解法蠻有趣的，但是我們現在希望找的是需求，不是解法，我們可
以先把解法放在這邊，我們發想解法時再回來參考！」

→→ 需求有分不一樣的層級，教練可以繼續追問「為什麼會有這個需求？」，
沿著每個回答追問為什麼，能引發出再下一層的需求。

22 「為什麼使用者會這樣做？是什麼驅使他做出這件事？」

22 「你們覺得使用者為什麼會做這件事？他背後的需求是什麼？」

22 「為什麼使用者有這個需求？他想滿足什麼事？」

22 「這個需求對很多使用者都有，為什麼這個需求對我們討論的使用者特別
重要？」

73
→→ 一開始學員可能會丟出很模糊的需求，例如「他需要更有效率的完成工
作」、「他需要得到家人的肯定」、「他需要安全」，教練需要引導學員
利用訪談、觀察的資料去探討使用者背後更深層的動機。

22 「每個人都需要有效率的運用時間，你們覺得這個使用者為什麼要有效率
的運用時間？」

22 「你們覺得他需要得到家人的肯定背後動機是什麼？如果他沒有得到家人
的肯定，他害怕發生什麼事？」

22 「為什麼他需要安全？他的安全的定義是什麼？他是在什麼特殊時空背景
下需要安全？」

→→ 如果學員討論到馬斯洛需求金字塔中的需求，例如生理需求、社交需求、
自我實現需求，每個人也都會有這些需求，所以對我們來說這些需求沒辦
法直接讓我們展開行動，教練可以試著引導學員退一步想「使用者如何做
到這些事？」，從中去尋找專屬於這個使用者的需求。

22 「你們有發現使用者如何達成社交需求嗎？他做了什麼事？為什麼他是這
麼做的？有什麼其他因素影響他的動機嗎？」

22 「使用者的自我實現是什麼？為什麼他這麼努力想達成這件事？」

74
複習「下載」的重點 角色分工 下載受訪者的資料 整理受訪者的資料 複習「整合」的重點 分類資訊 探索「需求」 完成「設計觀點」

完成「設計觀點」
##30 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 設計觀點： 使用者 需要 使用者的需求 因為對他來說 洞見 很重要。

▢▢ 將使用者所面對的問題， 22 「舉個例來說：「一朝被蛇咬，十年怕草繩」，這個俗諺的主角需要避開

以一句設計觀點表明清楚。→ 草繩，因為對他來說，不要喚醒十年前被蛇咬的命危經驗很重要。」

Step 1
步驟目標 給學員每個人一疊代表「洞見」顏色的便利貼，確保每個人手上都有足夠的
▢▢ 找出需求與洞見的關係。 便利貼。

▢▢ 完成「設計觀點」。 Step 2

▢▢ 確認學員對於「設計觀點」 一般在探索需求階段之後，教練可以直接接著介紹設計觀點，利用設計觀
有共識。 點 解 釋 需 求 與 洞 見 的 不 同， 學 員 會 更 容 易 理 解 洞 見 跟 需 求 之 間 的 關 係。→
（可詳見 p.74 情境題說明）

學員的學習目標 Step 3

▢▢ 什麼是「洞見」。 解釋完設計觀點後，教練從現有的需求中，示範尋找一個洞見，藉此再次說
明洞見的意思，請學員在需求背後再挖一層為什麼，尋找洞見。
▢▢ 什麼是「設計觀點」。
Step 4

在有多組需求與洞見後，教練可以指示學員開始從設計觀點的句型去拼湊需
求與洞見的組合，找出一個最符合使用者的設計觀點。

75
 Step 5

學員完成設計觀點後，教練可以引導學員回想一開始的受訪者，受訪者說過
了什麼話，做了什麼事，發生過什麼經驗，這些資料聚集起來，我們的設計
觀點有沒有符合這個受訪者的描述，此舉是為了避免中間學員自行加入過多
的解釋，導致設計觀點產生偏頗。

TIPS

新發現（Findings）：有時工作坊流程會因應議題複雜程度，或是學員體驗
INSIGHT
FINDINGS 的安排，在定義問題這個階段，捨去需求（Need）和洞見（Insight）的搭配，
NEED 使用「新發現（Findings）」這個 tips。
FACT 那什麼是「新發現（Findings）」呢？簡單來說，就是使用者資料中「令人
意外的發現」，是主觀的產物，並不需要明確定義出其範圍，但要注意是要
對解決問題的推進有幫助，而非純粹個人情緒的抒發。

在什麼情境可以使用新發現（Findings）？

→→ 當資料量過於龐大時，若一一找尋需求和洞見將花上大量的時間，即可使
用新發現（Findings）簡化流程。
→→ 根據議題的複雜程度，判斷若找到洞見較心理層面的產物，對於解決整體
問題難以起顯著的效用，可以轉為用新發現（Findings）切入，如系統性、
著重流程的問題。
→→ 體驗上，在定義這個步驟，區分需求和洞見往往使學員最為頭痛與挫
折，其實只要掌握核心——能夠推進問題且以使用者中心即可，新發現
（Findings）是個可以參考好用的 Tips。但值得注意的是，需求和洞見對
於學員在問題層次的認知上，仍有一定程度的幫助與價值，教練團可以依
照題目屬性做進一步討論判斷。

76
新發現（Findings）和需求、洞見的差別為何？

→→ 新發現（Findings）可視為一種降低標準的洞見，核心概念上相似，只是不刻
意去劃分問題層次的深淺，所以學員初提的新發現（Findings）可能是需求，
也可能是洞見。
→→ 找出需求和洞見是為了完成設計觀點以進到下一個階段，但新發現（Findings）
並沒有固定的句型，彈性較大。

如何使用新發現（Findings）？

下載資料後，請學員分別各自寫下「令人驚奇的發現」，可以依是否足夠意外，
或還隱藏著一些使用者沒有說出口的脈絡，再去挖深新發現（Findings），直到團
隊有共識地找到問題的核心，再用「我們如何 ... 問句」（How Might We） 將新
發現（Findings）切分，以進入發想（Ideate）階段。

77
 跟著團隊一起討論
跟著問題清單，一起與你的教練夥伴們討論共識，讓教練技巧與工作坊體驗更進一步吧：
▢▢ 解釋需求與洞見的案例有什麼 ? 這次工作坊適合導入哪個案例？
▢▢ 基於本次主題，這個階段可能適合什麼工具輔助 ?
▢▢ 在此步驟的氣氛、學員狀態理想中應該達成什麼樣子？ 有什麼方法可以達到？
▢▢ 需不需要為受訪者分類？ 如何操作？
▢▢ 整理資訊時有什麼圖象化工具適合使用？
▢▢ 不同受訪者的資訊可以合在一起使用嗎？為什麼？

78
是你怎麼做？
情境：整理完資料才發現訪談做得不夠深入，身為教練的你，要如
何協助學員繼續專案？

79
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin ▒▒ Butter Cat

我會先喊停，並且要求學員把沒有訪談更深入的部份標示出來。接
著，帶著學員回過頭重新與同一位受訪者進行訪談，針對未釐清的
問題問更深入，之後重新整理使用者遇到的問題。假如因為時間或
其他因素限制，導致無法回訪同一位受訪者，仍是要再回去訪同樣
行為模式的使用者，盡量不要由學員自行推測使用者內心的想法。
我會請學員先重新整理一遍受訪者資料，確認是紀錄者紀錄不完
全，還是受訪者真的沒有說到關鍵點，若為後者，則會請學員回頭
去找受訪者再次訪問，若無法找到同一位受訪者訪談，可以請學員
鎖定類似的受訪者，例如兩個受訪者同樣為學生，遇到的問題相
似，從相同族群的受訪者找起，讓學員能盡量得到準確的資料，推
進專案進行下去。

▒▒ Sausage Mouth

針對這種狀況，我會用兩種方式引導學員，如果可以的話，請學員
馬上回去找受訪者，就尚未釐清的部分釐清，若此路不通，則請學
員再次回顧受訪者，有沒有什麼資料是可以從其他地方推敲的？或
是從肢體語言、情緒去判斷，雖然不可能完全正確，但是在兩日的
工作坊期程中，比較困難在空出時間釐清每個細節，因此可請學員
先就以蒐集到的資料做進一步挖深，就單純體驗性質工作坊，以讓
學員能安心進行為核心準則。

80
是你怎麼做？
情境：當團隊學員於定義階段找不出洞見 (Insight)，同時表示不了
解需求 (Need) 跟洞見 (Insight) 之間的關係時，目標在順利產出設
計觀點 (POV) 以確保專案能順利進行到發想 (Ideate) 階段，你會怎
麼做？

81
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin ▒▒ Sausage Mouth

我會藉由不斷問問題來協助學員釐清。最常問的問題包含「為什 先帶領學員回顧使用者資料，回想訪談當下使用者明確說出的內容
麼？」。舉例來說，可以問「為什麼受訪者喜歡皮製錢包？」，藉 是什麼，實際表達出的情緒是什麼，確定學員對於使用者樣貌的了
此來協助學員釐清。假如學員被問到為什麼時，無法回答，或是學 解有共識基礎，再引導學員反思，以整個使用者的角度切入，我們
員的回答是推測而非來自使用者，都代表之前的訪談不夠深入，此 有了這麼多的資訊，那這個使用者到底背後驅動的動機是什麼，他
時我會要求學員重新進行訪談。 所面對的挑戰是由何引起，他背後的目的到底是什麼，從使用者整

關於需求與洞見的分別，我會慣常地解釋方式，是希望學員可以 體的角度思考，可以避免學員陷入迴圈中在單一地點打轉。

打 破 框 架 來 理 解 概 念。 依 照 IDEO Design Thinking for libraries

toolkit 所提，判斷洞見有以下準則：

→→ intuitive：直覺覺得棒，讓人會 wow 一聲地感到驚艷。

▒▒ Butter Cat
→→ not obvious：是否是潛藏潛意識，平常不會想到的事物，沒有
如果學員一直糾結於需求與洞見的分別，導致無法推進進度時，可
訪談不會發現的。
以試著調整設計觀點的句型，或是以「我們如何 ...」的問句重塑設
→→ generative：很好發想，不太細不太粗。
計觀點，讓學員對於要解決的問題有共識，即是可以進行發想的起
→→ Sticky：凝聚團隊共識。 始點，設計觀點在其他指南中常被敘述成是一個「可以被解決的問
題敘述」(an actionable problem statement) ，因此讓學員有共識
能完成這個任務，即是合格的設計觀點，過度糾結於需求與洞見的
區分，容易讓學員討論起來綁手綁腳，教練可以視情況引導學員走
出鬼打牆的討論。

82
自我診斷
在工作坊中的 Define 階段，教練至少要做到 ...
定義階段結束時，若每個成員已經明白了大部分的情況，並對結論有所共識，就具備了進到下個階段
的條件。即使還有許多不確定的事情也無所謂，因為「驗證」是後面階段的事情！

當這些情況發生，代表工作坊很順利：
→→ 定義階段的共識 ( 設計觀點 ) 是具體可行動的，且教練一看就覺得可以想到很多不同方向的解法。
→→ 定義階段的共識 ( 設計觀點 ) 是足夠合理的，能以 Empathize 階段蒐集到的資料佐證。

83
發想
IDEATE
Ideate 是兩日工作坊中最重要的情緒轉折點，現場的氛圍會由原
本的專注，逐漸轉向放鬆，簡單來說，就是要轉鬆學員頭腦高度
緊繃的螺絲，使得 Ideate 階段中的團隊成員們，能順利地在腦內
激 盪（Brainstorming） 時 產 出 創 意 四 射 的 成 果。 像 做 運 動 前 要
熱身一樣，頭腦的運動也需要熱身，「設計思考」五步驟特別將
Ideate 這個階段獨立出來，表示這個階段除了發想外仍然有其他
相當重要的小細節，而這些細節都是讓腦袋暖身的前置作業，參
考本冊的教練們，可不要因為看起來似乎沒有立即的效果，任意
跳過某些步驟喔！

84
閱讀前自我檢 査
在閱讀前，請先複習這個步驟的基礎概念：
▢▢ 什麼是發想 (Ideate) ？為什麼需要發想？
▢▢ 這個步驟主要的心態 (mindset) 為何 ?
▢▢ 什麼樣的發想氣氛可以保護大家的創意自信？
▢▢ 為什麼要把「發想點子」跟「評估點子」分開？
▢▢ 什麼是「我們如何 ...」問句？為什麼需要它？
( 若回答的過程還有點卡卡的，可以參考 Rookie's guide p.23-28)

85
時間軸

這個階段為設計思考中強調發散的階段，讓學員間秉持著保護點子的原則，依據定義
(Define) 階段的得到的設計觀點 (POV) 進行一次完整的腦內激盪，並於腦力激盪後經由票
選，選擇出本次工作坊打算繼續發展成原型（Prototype）的點子，並將點子具體要解決
的問題再次釐清。為了要充分的擴大解法可能的範圍，同時，要產出下一階段可以繼續發
展的點子，你會發現這個階段也有自己的發散和收斂。首先，我們會先將發散前的共識確
認清楚，確保大家聚焦在同一個點（我們的設計觀點 POV）上，接著藉由回憶課程內容，
轉鬆學員腦中的螺絲，正式開始發想前，我們會先進行 HMW（我們如何 ...）子句的發想，
HMW 如果有相當的細節，可以直接讓人聯想到某些點子，教練可以把 HMW 當作正式發
想的暖身，HMW 的結果也可以作為後續腦力激盪的線索。腦力激盪完畢後，我們則需依
據事前訂定的標準挑選出適合的點子進入原型（Prototype）階段。

86
教練事前準備
▒▒ 釐清階段目標

→→ 發想 (Ideate) 階段是循序漸進地以腦力激盪 (Brainstorming) 的方式，逐步擴大解決

方案的可能範圍，產出一個可供發展為原型製作 (Prototype) 的好點子。所謂的好點
子，指的是團隊能先聚焦於「可以解決的問題」，並以此經歷發想階段後順利地推進
專案。因此，在正式進入發想前，身為教練的你可以再次檢查設計觀點 (POV) 是否清
晰明確 ( 儘可能包含描述清楚的人、事、因果關係梳理、將現實的條件限制考量進去 )。→

▒▒ 關於打造一個促進合作的空間

→→ 為你的討論區準備多個白板或找一面較寬敞的牆面，讓團隊學員可以將點子貼上去。
→→ 注意，寬敞的意義在於不要讓物理空間限制住學員的發想，最理想的狀態是，團隊中
的任一位成員於牆面或書寫板前張開雙手後，可書寫的空間都還要再大一些，較不會
讓人有書寫空間僅屬於發言者或特定人的錯覺。
→→ 空間規劃以讓每位團隊學員都能站在靠近白板或牆壁，再往前一步就可以觸碰白板或
牆壁的範圍，且讓成員能夠看到彼此。
→→ 準備適合發想階段的音樂歌單 ( 充滿活力、歡樂的音樂 )，一個空間儘量不要有兩個聲
音源。
→→ 準備充足的零食讓學員補充腦力。
→→ 注意討論區燈光的亮度，光線太弱學員較容易精神渙散，太亮也會造成精神緊張。
→→ 注意干擾，確保周邊的小組討論聲量不會影響到自己小組討論的進行。

87
▒▒ 關於促進討論的小撇步

→→ 經過一日相處，教練可嘗試分析學員屬性，確保極端學員在不同的情況下可能
會有的反應。另外，如整體學員偏向內向害羞，不善表達，則教練的操作跟介
入要更加細緻，儘量避免讓學員覺得是由你主導，否則後續實作和驗證的步驟，
學員參與的動機可能會下降。儘量將主動權留給學員。面對太過興奮、外向的
學員型態，要記得扮演好掌控節奏的角色，不輕易隨之起舞，流程掌控上要特
別注意，教練下的指令要清晰明確，做什麼 / 多少時間 / 產出是什麼 / 下一步怎
麼運用這些產出，這三件事情可能的話，都請於下指令前思考清楚，並判斷與
學員揭露的程度。指令下定後，如學員無法順利完成，切忌視情況自行延長，
如此會降低未來指令效益。
→→ 與「我們如何 ...」類似的是，教練可以在事前制訂一些發想的限制，在學員卡
關時使用。預先設計類似「命運 / 機會」的卡片於團隊卡關時當作限制卡或靈感
卡給學員抽取，也是可行且同時能降低教練短期記憶負擔的方式。
→→ 設計一些醒腦的小遊戲，Ideate 如果時間較長，團隊動能降低時可趁機暫停發
想，醒腦一下！

88
 回顧設計觀點 複習「發想」的重點 建立「我們如何 ...」問句 腦力激盪 挑選點子

回顧設計觀點
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將引導學員回顧 回顧觀點：

POV，確保大家對於設計觀 教練可選擇一位較不常發言的學員，請他為大家解釋這個設計觀點 (POV)

點的內容理解一致。 22 「我們來回顧一下在定義時訂出來的設計觀點是什麼。哈囉那個學員，你
步驟目標 可不可以為大家重新回顧一下這次的設計觀點和我們討論的脈絡？在這個
階段，我們需要確保大家對於設計觀點的想像都一樣，因為接著我們就要
▢▢ 再次釐清設計觀點，將模
進入解決方案的探索階段，如果沒有取得共識，可能會讓想出來的點子和
糊的細節展開。
設計觀點兜不在一起。」
▢▢ 確認每位學員對於設計觀
點有一致的想法與共識。 Step 2

整理共識：

學員的學習目標 →→ 藉由觀察大家的反應辨認出仍有疑慮的學員，詢問他的想法。

▢▢ 確認自己對於所要解決的 →→ 教練不應過於強勢主導共識形成，甚至有時可以將這個階段留給他們討
問題，和對於使用者的認 論，確認時間限制即可。
識與團隊是一致的。 22 「設計觀點要儘量清晰，有任何模糊的地方我們都要利用時間快速釐清。
▢▢ 放開心胸瞭解他人想法。 那邊那個學員，你剛剛好像有聽不太懂很疑惑的樣子，可以請你跟大家說

▢▢ 清楚理解他人論點背後的 說看為什麼嗎 ?」

脈絡。

▢▢ 重新認識設計觀點。
89
Step 3

修改觀點：

以不修改設計觀點 (POV) 為原則釐清想法後，才視情況判斷是否需增補設計

觀點 (POV) 的內容或修改之。

Step 4

複述設計觀點 (POV)：

如無修改，或修改完畢後，可將設計觀點 (POV) 整句寫在發想的牆上。

22 「所以我是不是可以先為大家總結一下，我們的設計觀點 (POV) 是 ....」

TIPS

→→ 此階段是設計觀點 (POV) 清晰化的時機，定義 (Define) 時有可能因為拉的

較長，團隊失去決策力，導致設計觀點 (POV) 的內容為了要在時間限制下
取得共識而較為模糊。在這個階段教練除了要注意釐清大家的想法、確認
設計觀點 (POV) 夠清晰外，也還要注意時間限制。
→→ 多用「這是什麼意思？可以請你再說一次？」以及「為什麼你會這樣認為
呢」等句型，協助成員釐清她們的想法
→→ 接下來要正式進行腦力激盪，有時洞察 (Insight) 挖到一個程度就可以停
手，避免學員帶著過於困惑的情緒進入腦力激盪的階段。教練需要適時的
詢問為什麼，但需考量 Empathize 的完整度，若訪談所得的內容不多 /
或品質欠佳者，毋須刻意要求團隊產出非常明確的共識。

90
→→ 可以的話，教練最好事前（前一日、趁發想 (Ideate) 課程的時候或學員休
息時間）對於設計觀點 (POV) 先預想一下是否夠清晰，是否所有人分開
來，在不討論的情況下都能講出一致的內容。不夠的話要確認需要釐清的
部分，藉由控制討論節奏 ( 考量思考時間、分享時間、心智狀態、事前資
料及工作坊中流程的時間限制 ) 讓學員逐步進入狀況，並確保所有人取得
共識。
→→ 上述取得共識階段遇卡關時，建議先暫緩討論，邀請團隊成員先各自以
2~3 分鐘的時間思考重塑設計觀點 (POV)，並藉由分享釐清模糊處。

91
 回顧設計觀點 複習「發想」的重點 建立「我們如何 ...」問句 腦力激盪 挑選點子

複習「發想」的重點
##3 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將協助學員回顧講課 回顧課程重點：
的重點。 →→ 詢問學員課程的重點，並請他們將之記在便利貼上，一個重點一張便利貼。
步驟目標 →→ 提醒學員發想時謹記三不六要：不批評、不打斷、不離題、要瘋狂、要畫圖、要下標題、
▢▢ 讓學員可以自行講出發想 要延續他人想法、數量要多、要限時間，並用便利貼寫下貼在顯眼的地方提醒團隊。
階段的要點。 22 「大家還記得剛課程講了哪些要點？可以如何保護點子？有沒有！有沒有，想到的就
▢▢ 確認學員瞭解接下來的流 給我寫下來！」
程。
Step 2
學員的學習目標
延伸說明：
▢▢ 具備發想階段的基本心
→→ 教練可挑選重要的概念，或者認為該梯次學員較為缺乏或容易質疑的部分，以清晰簡
態。
明的方式說明為什麼我們要這麼做 Ideate。
▢▢ 瞭解三不六要這些發想限
制的用意。
→→ 如有學員提出疑問，可借此機會快速回答學員問題。

▢▢ 學員經歷此階段後，建立 TIPS
起「發想氛圍及環境需仔 →→ 可將學員提出重點貼於組內空間醒目處，如無時間作回顧，教練可事前先將回顧內容
細設計的觀念」並開始思
寫於便利貼上，以自行說明、黏貼的方式結束這個回合！
考於自己的團隊 / 組織討
論時，應如何重現工作坊 →→ 教練解釋重要概念時，建議可以思考學員實際生活背景，以舉例的方式進行。
中的情境。 →→ 發想階段重點為鬆開學員的腦袋，可視情況減少解釋 / 理論闡述的部分，否則可能更
容易造成學員腦袋打結。
92
 回顧設計觀點 複習「發想」的重點 建立「我們如何 ...」問句 腦力激盪 挑選點子

建立「我們如何 ...」問句
##15 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將引導學員發想 HMW 複習我們如何 (HMW) 問句：

句子，作為設計觀點到腦 →→ 提醒學員 HMW 的功能。

力激盪間的橋樑。 →→ 針對設計觀點 (POV)，教練可示範 HMW 的幾種可能類型
步驟目標 22 「大家還記得剛剛講課中提到，為什麼是分別由 how, might, 以及 we 組

▢▢ 確認學員瞭解 HMW 的維 成的句法呢 ? 為什麼不是用 what? 為什麼不用 should? 」

度，儘量避免太過具體、 Step 2
太過模糊的 HMW。
請學員先自行發想 3~5min 的 HMW：
▢▢ 針對設計觀點，持續激發
「 現 在 請 大 家 試 著 針 對 這 個 設 計 觀 點 (POV)， 我 們 來 利 用 我 們 如 何
團隊成員發想「我們如何」
22

(HMW)... 這個句型，從不同的角度切入設計觀點。我們的設計觀點往往包
的問句。
含了許多使用者經驗層面的內容，包含心理、生理或社會層面的需求，有
學員的學習目標 些時候不容易直接發想。這個步驟有點像拿著一把切割刀，細緻的把設計
▢▢ 學會從設計觀點中以「我 觀點切成可以著手發想的幾個具體面向。HMW 句型有助於團隊聚焦，沒有
們如何」的開頭，寫出不 一定的對或錯，想到什麼就先寫下來，待會我們一起分享 」
宜太廣或太侷限的具體而
可採取行動的問題敘述。

▢▢ 認知到 HMW 對於後續

Ideate 的重要性。

93
Step 3

分享 HMW：

→→ 邀請學員依序分享手中的便利貼
→→ 邊分享邊將便利貼貼於牆面，並適時針對比較有疑慮 ( 過度模糊、離題的 )
的便利貼詢問撰寫人這是什麼 / 為什麼你會這樣寫。

22 「好，現在我們就由你開始分享起吧 ! 這我有點看不懂耶，其他人能幫我
解釋一下嗎 ? 」

Step 3

分類整理：

→→ 請學員將 HMW 分類整理

→→ 嘗試排序一下 HMW 的重要性。

22 「HMW 通常是設計觀點 (POV) 的不同面向，既然是不同面向，就有關鍵

程度的差別，建議各位可以先經由簡短的討論自行排序一下，排序沒有絕
對的答案，團隊成員取得共識就好，待會我們會由重要的開始往後依序發
想。」

TIPS

→→ 若「我們如何 ...」問句沒有具體的描述，通常會讓最後想出的解決方案也
平淡無奇，對新手來說尤其是如此。因此要盡量創造出明確、細微的「我
們如何 ...」問句。

94
→→ Ideate 的時間通常是第二天，因此教練往往能事前整理 Define 的結果，
預先準備幾個能夠激起討論火花的「我們如何 ...」問句，在學員不知該如
何開始或卡關時可作提示發想方向使用。
→→ HMW 問句其實可以幫助我們針對設計觀點 (POV) 再次聚焦，有些時候學
員提出的 HMW 可能是大家都沒想過的切入面向。
→→ 示範一個範圍恰當且具體的「我們如何 ...」。請學員自行發想幾個「我們
如何 ...」句型時，教練可協助示範擴大或縮減 「我們如何 ...」的範圍，
來釐清一下所謂適當的 HMW 問句。
→→ HMW 問句多半為動詞 + 學員針對問題著重的面向，其中使用到的動詞多
半為，我們如何 ( 改善、增加、減少、重新設計、重新定義、將 ______
的經驗變成 _______、創造 )
→→ 在設計 HMW 問句時，要確保不會偏離原本的設計觀點 (POV)，有些時候
教練會誤將 HMW 完全操作成自由發想，儘量避免引導學員自由發想不太
相關的 HMW。教練於學員提出 HMW 問句後，可經由重述一遍來詮釋，
或者直接詢問學員 What/Why 類型的問題，可幫助我們在隱約感到偏題
時，整理學員們的思緒，並藉機提醒 POV 的內容。
→→ 每一個 HMW 都可能隱含了某些假設，記得保留這個 HMW 的排序表到點
子產出後做反思和檢驗使用。

95
 回顧設計觀點 複習「發想」的重點 建立「我們如何 ...」問句 腦力激盪 挑選點子

腦力激盪
##30-40 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將在這個階段引導學 針對 HMW 依序請學員發想：

員想出一大堆點子。 →→ 發想可先自行發想後分享，也可視情況直接一邊發想一邊分享。

步驟目標 →→ 兩種方式都需注意要將點子先記錄在便利貼上。

▢▢ 盡可能讓每一位學員平等
22 大家只要有想法就寫下來，即使想法很瘋狂、不切實際都一樣要寫下來，

地發想夠多夠廣的點子， 待會我們就是要來拚量啦」

並且促進學員連結和碰撞 22 「假如這東西必須是圓的呢？」、「如果是超人的話，會怎麼做？」、「你
不同的點子以擴大潛在解 女朋友來設計的話，會怎麼做？」、「假如只能用一百年前的科技，你會
決方案的範圍。 怎麼設計？」「假如你沒有預算可以使用的話，你會如何解決這個問題？」
學員的學習目標
Step 2
▢▢ 遵守並瞭解保護點子的規
發想至一定程度時 ( 每人都已有 5-8 個點子提案 )，教練可請學員將點子做初
則及其目的。
步分類，為每一個分類下一個標題，教練可利用學員整理時間，自行快速整
▢▢ 學習不設限地將自己的點 理出還有可能延伸的點子、還未處理到的問題，並於分類下標題結束後，提
子都分享出來。 醒大家是不是有某些 HMW 的問題還沒解決到。如有剩餘時間就繼續發想。
▢▢ 練習將自己的點子加在他 22 「那我們現在發想到一個程度，其實大家有沒有抓出一些特定的模式？我
人的點子，或延伸他人的 們趁著大家發想有點卡關的時候，來做一下點子的分類，分類時可以討論
點子產出新的點子。 一下每一個類別的名字，如果發現無法歸類或難以歸類的點子，就請發想
者說明一下當時發想的具體內容」

96
TIPS

→→ 針對點子各自進行發想時，教練提醒一個點子以一張便利貼的形式記錄，
可以的話，用畫圖的方式呈現想法，會收到意想不到的效果喔！鼓勵大家
畫圖，確保大家都知道可以用很簡單的圖像表達自己的想法，寫完後，輪
流將便利貼貼上書寫區塊，輪到的學員貼一張就說明那張代表的意思。
→→ 確保學員捕捉每個點子。若沒有做好點子的捕捉很可能會毀了整個腦力激
盪。在發想階段，一定要寫下「每一個」想法，即使有些想法之間差異不
大，即使有些想法聽起來很蠢，這些都沒關係。注意不要於發想過程中拋
棄掉某個點子，檢核點子的可行性不是這個階段的重點。避免學員延伸想
法時只是口頭說明而未記錄下來。
→→ 教練可視團隊特殊情況、特殊學員等，嘗試一些建立團隊創意自信的方
式，如嘔吐法等（請參考 Stanford Method Cards），以不同的方式降低
學員捍衛自己想法的強度，也儘量讓學員不要太在意自尊、形象。重點在
讓學員在發想及分享點子時，能對自己的想法充滿信心，同時也能接受不
同可能，對彼此亦有可交付想法的互信。
→→ 當團隊發想點子停滯時，適時使用約束條件，能激發出更多新點子。
→→ 運用任何技巧前，教練都應儘可能自行示範一次，同時也進一步協助釐清
學員點子的細節，將之註記於便利貼上或新增便利貼。
→→ 不要讓學員落入評估彼此點子的可行性，重點是有效的打開大家腦中的
結，引入團隊中不同領域、背景、經驗的學員腦中的資料庫，而不要只限
於這次工作坊中的內容。

97
→→ 要確保團隊能夠自在分享，更重要的是，要確保自在分享的過程能夠有秩
序和效率。因此，除了教練和團隊們設定的討論規則外，還注意其他任何
客觀條件有沒有辦法支援上述情況發生，包含學員生理狀態、現場燈光、
團隊進度或團隊成員中的特殊個案。有時可指派一位學員擔任警察，提醒
大家要遵守的規則。
→→ 有些教練會將座椅反向排在外圍，在利用空間限制引導學員靠近白板的同
時，也不會讓人想直接坐下休息。

98
 回顧設計觀點 複習「發想」的重點 建立「我們如何 ...」問句 腦力激盪 挑選點子

挑選點子
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將在這個階段與學員 說明點子評選的方式跟流程後，發下投票用的點點。

溝通設定清晰的投票標準， 22 「一人 N（視教練操作情況而定，亦可藉機設定權重）個點點貼紙， 投你

並引導學員投票確認最後 覺得最理性的、最讓使用者意想不到的、最討使用者喜歡的、長遠來看最
要做成 Prototype 的點子。 有幫助的。」

步驟目標 Step 2
▢▢ 藉由有主題的投票方式， 教練事前訂出投票的 Criteria 與顏色的對應關係，並向學員說明不同顏色的
協助學員找出這階段大家 點點代表的意義為何。此時可以再次複習設計觀點 (POV) 與 HMW。
偏好的點子交集，找到一
22 「這個點子有解決到使用者的問題嗎？為什麼你會這樣覺得？」
個可供 Prototype 階段發
展的點子。 Step 3

學員的學習目標 可請學員針對整面牆面的點子進行初步分類後再行投票，記得投票並非投類
別而是單一點子。
▢▢ 以上一階段訂定的設計觀
點為目標做選擇，確保學 Step 4

員瞭解天馬行空的想法有 投票完畢後，由教練再次說明點子的內容，確認大家的想法是否一致。
可以落實的可能，但一定
要與我們一開始的訴求相
符。

99
TIPS

→→ 最基本的投票選項分是「最喜歡」、「最瘋狂」、「最可行」三類，教練
亦可自行設計各類符合主題型態的指標。設計時應注意，每一個指標不要
有過多重疊的部分，儘量彼此獨立，更重要的事情是，指標的設計不應太
過複雜造成學員的困擾。
→→ 點子評選的 criteria 可依該次工作坊的需求設計，如果強調可行性，可稍
微加強可行性的權重。
→→ 通常教練可趁投票後重新說明一次大家票選出的點子的機會，將過於瘋狂
的點子用較為落地的方式重塑，以趁此機會強化 Ideate 的實質效果，避
免學員覺得沒有意義。
→→ 此類投票法為最基本的投票法，教練可因應主題的複雜程度，預先設計檢
核表，請學員先行發想檢核表的內容後，再挑選點子，確保點子選出來後，
可以檢核表確認與設計觀點 (POV) 提出的問題相符。
→→ 教練確保學員間不互相影響，不互相說服或買票。每個人獨立做出判斷。

100
 跟著團隊一起討論
跟著問題清單，一起與你的教練夥伴們討論共識，讓教練技巧與工作坊體驗更進一步吧：
▢▢ 增加限制來幫助發想案例有什麼 ? 這次工作坊適合導入哪個案例？
▢▢ 基於本次主題，這個階段可能適合什麼工具輔助 ?
▢▢ 在此步驟的氣氛、學員狀態理想中應該達成什麼樣子？ 有什麼方法可以達到？
▢▢ 要如何協助學員挑選點子？ 怎麼樣的機制更符合這次工作坊目標？

101
是你怎麼做？
情境：發想時，學員看來腦中一片空白，只有少數幾位成員提出一
些具體可行的保守答案時，目標在鼓勵所有成員積極發言，碰撞出
創意的火花，你會怎麼做？

102
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin ▒▒ Butter Cat

我會藉由分階段發想來解決這類問題。第一階段先讓學員各自發 我認為教練需要落實一個想法：「創意的生成不須從零開始，只須
想，第二階段要求一定要在別人的點子疊加新點子。第三階段則是 讓人們重新發現原本已經擁有的！」by 創意自信帶來力量。在人
用限制法，其中的一項限制是會要求學員先寫下他覺得最蠢的點子 類學或社會學中，讓人們卸下現在的身份框架的方式即是「儀式」
( 一定要最蠢 )，並且貼出來。做這件事的含意在於，連最蠢的點 或「賦權」。前者代表教練可以設計一些活動或技巧，暫時放下以
子都能貼出來，沒有點子是不能貼出來的。通常經過這個步驟，學 往的思考框架及身份意識，開始進入放鬆、思考流動的狀態，這樣
員就會變得敢天馬行空丟點子。倘若經過上述步驟仍無法激發創新 的設計可能像是幫學員取綽號、角色扮演、給予零食餅乾等，讓學
且大量的點子，我會回過頭帶著學員重新檢視 HMW，將 HMW 修 員進入另一種環境；後者則代表教練可以讓團隊覺得他們也可以很
正地更具體，或是換一個 HMW 進行發想。 有創意，讓他們感受到自己的創意自信！例如嘔吐法、圈圈設計挑
戰就是很好的初學者暖身練習，在過程中教練也要勇於丟天馬行空
的想法，並不斷的鼓勵好的點子，且延續比較沒被看到、瘋狂的點
▒▒ Sausage Mouth
子！
我會在學員提出的基礎上以鼓勵提出點子為前提，加上我覺得很棒
而且可以延伸的部分，實際上把點子帶到下一個層級。有時候投入
程度高的教練發想會跳進去做，但要切記重點不是你跳進去有了什
麼產出，而是跳進去以後引發學員有了什麼產出，判斷沒有效果就
要換方法。其次是去理解卡的原因，多半也跟定義定義的不清楚有
關，這裡就要特別注意有沒有須要把 HMW 一個一個拉出來討論。
真的完全沒辦法，才會自己認真想點子並提出，但很有可能最後就
是做教練的這個。

103
是你怎麼做？
情境：當學員發想出各類天馬行空點子後要接著進行收斂，但投票
後沒辦法直接聚焦成一個解決方案怎麼辦，目標在能收斂出原型製
作的點子，身為教練的你會怎麼做？

104
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin
選擇投票指標向來是門學問。我在帶學員時，若發生沒有共識的情
況，一切都要回到使用者本身。因此投票指標的權重，最優先看
重的一定是「使用者最重視什麼」，而當學員對這個項目有所爭議
時，我一定會帶著學員回過頭去看使用者資料 ( 不論是訪談或觀察
而來 )。共識來源不會是學員覺得如何，而是使用者覺得如何，因
此這邊一定要就使用者的資料做進一步討論，不能只是哪個點子得
比較多票就選哪個點子。
▒▒ Sausage Mouth
先確認點子之間的異同，有沒有可能其實某些點子是包含在另外一
些下面的？做第一次整合後，檢查沒辦法聚焦的數量是完全平均分
散還是可以抓出兩個以下的大項，針對這些大點子直接討論細節後
再進行一次投票，如果還是平均，就鼓勵大家做兩個。
▒▒ Butter Cat
在面對這個問題之前，教練們必須清楚知道這個工作坊的目的為
何？是帶給學員創意力量，還是形成一個具體的解決方案？這會影
響教練協助學員做出什麼樣的選擇。
我會建議教練先思考這個工作坊 / 專案的目的，然後想好點子評分
的量表，例如：這個點子解決問題 / 回應使用者的程度、團隊執行
的熱情、時間與成本的可行性、點子的原創性等，同時配合工作坊
的目標，從中協助學員做判斷。若團隊仍無法整合意見，可以分成
兩隊執行不同的點子，但教練需判斷工作坊的時間是否能配合測試
兩種原型。
105
自我診斷
在工作坊中的 Ideate 階段，教練至少要做到 ...
讓學員發想出大量點子，且當中已有一些令人驚艷的想法。這時讓
他們投票共識決，有共識我們就能走到下一步，若有嚴重的意見分
歧，讓每個人解釋為什麼投這些票，再重新找出更具共識的結論。

當這些情況發生，代表工作坊很順利：
→→ 學員能實際體會到延續他人想法的價值。
→→ 學員實際感受到「保護點子的環境」與一般發想情況的差別。
→→ 即使不擅表達的學員也能具備創意自信，產出許多點子。

106
原型製作
PROTOTYPE
大家在經過 Ideate 的歡樂發想後，現場的氣氛變得輕鬆歡樂。這
個階段要延續這樣的氣氛，讓學員們在這樣的氛圍中感受動手思
考的成就感，而在設計思考工作坊中的原型階段往往為了達到兩
個目的，第一個就是驗證我們在設計觀點所做的假設，另一方面
便是作為溝通的橋樑，協助團隊內溝通，凝聚對點子細節的共識
以及為了下一步驟：測試，用以與我們的使用者溝通。

這個階段教練的任務是放手讓學員去動手思考，嘗試作出點子的
原型，同時也在旁邊提醒他們時時想著要驗證的假設。

107
閱讀前自我檢 査
在閱讀前，請先複習這個步驟的基礎概念：
▢▢ 什麼是原型製作 (Prototype) ？為什麼需要原型製作？
▢▢ 這個步驟主要的心態 (mindset) 為何 ?
▢▢ 為什麼需要針對單一假設做原型？多重假設會遇到什麼問題？
( 若回答的過程還有點卡卡的，可以參考 Rookie's guide p.33-39)

108
時間軸

這個階段為設計思考中收斂的階段，協助學員將發想出來許許多多的點子收斂為能夠幫助
團隊測試本來的設計觀點的原型，在凝聚共識的階段教練需要花一點時間讓學員們體認到
彼此腦內的點子是不是一致的，如果太快地推進原型製作可能會導致因對點子想像的落差
形成的挫折感以及團隊氣氛下降，所以在動手做之前協助學員凝聚 , 澄清對點子的想法是
教練在這階段最重要的責任。凝聚出點子後，也常常會發生為了成為大家的共識，而將最
終的點子變成包山包海的想法，這時教練要適時的透過提問來幫助團隊收斂出符合這個階
段精神的原型。接著便是讓學員動手打造自己的原型，教練協助完分工後可以在旁邊照
看，協助學員取得工具以及材料。原形做好時，則可以進入測試 (Test) 階段。

109
教練事前準備
▒▒ 確認團隊對於要製作的原型是否有共識

→→ 準備麻將紙或白報紙 ( 作為原型設計藍圖使用 )
→→ 確認團隊對於原型以及所要驗證的假設有所共識，並且能清楚的表達。

▒▒ 打造一個能夠動手做的空間

→→ 有足夠的空間能夠讓團隊的每個人都能不受場地限制的投入動手建造原型。
→→ 準準備原型製作材料：可參考此連結或下一頁。
→→ 確保空間能夠使得團隊中的眾人在動手做的過程中能夠保持溝通的順暢。

110
原型材料表
點 線 面 連接材 切割工具 其他

螺絲 ( 至少 3 種規
海綿 冰棒棍 色紙 長尾夾 剪刀 氣球
格 )、螺帽
其他意想不到的
樂高 不同尺寸的木棍 海報紙 L 型固定鐵片 塑膠活頁扣 美工刀
材料

保麗龍球 細繩 麻將紙 束線帶 熱融槍 打洞機 面具

保麗龍磚 鐵絲 不織布 白膠 / 保麗龍膠 橡皮筋 造型打洞機 大創的小玩具

免洗杯 絨毛鐵絲 木板 雙面膠 貼紙型魔鬼氈 相框

粘土 長型木條 雲彩紙 泡棉膠 文件夾組合 明星撲克牌

棉花 毛線 瓦楞紙板 熱融膠條 針線包

各類造型貼紙 吸管 一般的布 磁鐵 各種顏色的色筆

免洗碗 鋁箔紙 透明膠帶

A4 以下資料夾 雙腳釘

名片大小紙卡 填土貼紙

紙箱 口紅膠

111
 複習「原型製作」的重點 回顧設計觀點 決定要製作的原型細節 團隊分工與製作

複習「原型製作」的重點
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練透過複習原型製作 藉由提問的方式請學員回顧重點。

(Prototype) 的概念開始營 22 「大家還記得剛剛課程提到了哪些重要的點嗎 ? 一人說一項你聽到的重點，

造這階段氛圍。 也分享看看為什麼那點重要。」

步驟目標 Step 2
▢▢ 讓學員可以自動說出主要 補足學員遺漏掉的重點。
的 Prototype 的要點。
22 「剛剛有幾項重點沒有被提到，分別是 ......。」
學員的學習目標
▢▢ 能夠覆述課程中各個要
點、為何這些點重要。

112
 複習原型製作概念 回顧設計觀點 決定要製作的原型細節 團隊分工與製作

回顧設計觀點
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 回顧設計觀點，避免原型 請大家一同看著設計觀點，幫助學員回顧團隊在設計觀點中想要驗證的東西

製作與使用者的需要脫 是什麼，並隨時檢驗方向沒有偏離。

節。 22 「大家還記得剛剛我們是為什麼樣的類型的使用者發想點子嗎？他的需求
是什麼呢？」
步驟目標
▢▢ 確保團隊都知道設計觀點 Step 2
設立的來龍去脈。 請學員說明剛剛選出來的點子是如何滿足使用者的需求。

學員的學習目標 22 「可以請ＸＸＸ跟大家分享這個點怎麼滿足使用者的需要？」

▢▢ 讓團隊的想法能夠重整並
且達到共識。

▢▢ 學員需要能夠口述出這個
點子如何滿足使用者的需
求。

113
 複習原型製作概念 回顧設計觀點 決定要製作的原型細節 團隊分工與製作

決定要製作的原型細節
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1 TIPS

▢▢ 凝聚團隊共識，並協助團 請學員先分別將心中的想像畫在紙上或是 進入原型細節規劃，若原型較單純，可以

隊學員能夠製作出足以驗 白板上，互相分享為什麼會這樣畫，這個 直接利用材料製作實體原型，若較複雜或

證設計觀點的原型。 步驟是希望能在進入細節之前，先確認團 是學員的共識不夠清楚可以先利用草稿圖

隊成員的想法是否有共識。 繼續討論細節再開始製作。
步驟目標
22 「給大家一分鐘的時間，請大家將對 22 「這個原型是要驗證什麼假設 ?」
▢▢ 寫下來解決方法有哪些關
這個點子的想像畫在便利貼上面。」
鍵元素。 22 「是要確認 POV 真的有找出使用者最
Step 2 關鍵的痛點嗎 ? 我們的解方真的解決
▢▢ 寫下對應的這些設計會想
進入原型細節規劃，若原型較單純，可以 使用者的需求 ? 還是這個功能使用者
要問使用者什麼問題。
直接利用材料製作實體原型，若較複雜或 會怎麼使用 ?」
▢▢ 選出少許問題，並且決定
原型的呈現方式。 是學員的共識不夠清楚可以先利用草稿圖 22 「整個原型你們覺得使用者在什麼情
繼續討論細節再開始製作。 境下會需要 ?」
學員的學習目標
「關於原型製作有很多面向是需要考
「為什麼原型要這樣設計 ? 這個細節
22
▢▢ 理解原型的功能必須有對 慮的，剛剛課程中有提到一次一個目
22

應的測試目標。 可以協助驗證某個假設嗎 ?」
的，避免包山包海，我們可以將我們
的點子切分成外觀、功能、互動這些
面向來做原型，用來讓我們測試不同
的假設。」

114
 複習原型製作概念 回顧設計觀點 決定要製作的原型細節 團隊分工與製作

團隊分工與製作
##30 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 使學員學習到動手思考的 若學員還在躊躇解決方案應該著重在哪一個假設驗證而無法有所進展時，可

感覺，並避免學員將注意 以鼓勵學員製作多個原型來測不同假設。

力放在作出精美卻不能驗 22 「是不是光靠說的很難做溝通，可以先試試看把原型做出來喔。」
證假設的原型。
TIPS
步驟目標
如果學員之間對於解決方案的使用情境、功能的細節還沒辦法很清楚的敘述
▢▢ 確認好所挑選的原型是要 出來，可以利用故事板（Storyboard）工具請學員畫出來。故事板不限格數，
測什麼。 工作坊時，我們通常會以四格漫畫的方式來向學員介紹，第一格畫出使用者
▢▢ 完成下一階段可以實際用 遇到困難的情景，最後一格是使用完解決方案的情境，再請學員將中間兩格
來測試的原型。 完成。

學員的學習目標 利用畫圖，讓學員能更清楚溝通點子的細節與情境。

▢▢ 學習以動手製作取代紙上
談兵。

▢▢ 透過原型來跟團員做溝
通。

115
 跟著團隊一起討論
跟著問題清單，一起與你的教練夥伴們討論共識，讓教練技巧與工作坊體驗更進一步吧：
▢▢ 原型 (Prototype) 的案例有什麼 ？這次工作坊適合導入哪個案例？
▢▢ 基於本次主題，這個階段可能適合什麼工具輔助 ?
▢▢ 在此步驟的氣氛、學員狀態理想中應該達成什麼樣子？ 有什麼方法可以達到？
▢▢ 要如何協助學員在製作原型時，不要偏離設計觀點 (Point of View)
▢▢ 原型與半成品的差異為何？
▢▢ 若上一階段產出的是一個完整且複雜的點子，例如功能齊全的 app，要如何引導學員
製作具有單一假設的原型？那一個假設會是什麼？
TIPS：可以查詢 POP、Marvel、Invision 等 prototype 工具。

116
是你怎麼做？
情境：學員忍不住投入大量時間與成本把原型做的超級精緻，身為
教練的你會怎麼做？

117
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin
學生即使知道應該要快速、成本，卻仍花大量心血的原因，在於學
生害怕失敗、害怕做出來的產品或服務被人批評。這樣的想法並沒
有錯；然而許多人會將追尋完美與不許失敗劃上等號。更有甚者，
會認為失敗 = 不完美 = 不好，這樣的想法導致許多人不敢嘗試，產
生了「除非做到最好的狀態，否則不願意推出；若是作品被批評，
就代表自己不好」的想法。對學生耳提面命快速、低成本無法真正
有效傳達給他們；要根本地解決這問題，必須要能夠讓學生徹底地
擁抱失敗。因此我常用的方法有兩部分，第一部分是先放一些雞湯
類短片給學員看，例如 Khan Academy 的 You can learn anything
將學員心態調整成「犯錯沒關係」，接著我會用時間限制法，規定
學員不能花過多時間在第一版本的 原型 上，並要求要迅速完成並
測試。
▒▒ Sausage Mouth
視時間情況而定，有的時候時間允許，學員做得很漂亮也會增加其
他成員投入的動機。除了時間外，更重要的事情是，這個漂亮的重
點是否有幫助我們測試，並進而多瞭解使用者一些，如果沒有輔助
測試的必要，會提醒學員回到 POV 與發想的結果思考是否有須要
取捨之處。更重要的事情是，教練應建立起絕對的時間掌握權，必
要時提醒時間並要求大家停止手邊動作參與討論。
▒▒ Butter Cat
由於工作坊的時間不足以做出漂亮的原型，此時教練可以說明原型
有許多不同的層級，每個層級的測試目標都不同。短期的原型能夠
快速失敗，此時重點在於測試解方是否有滿足使用者的需求，而團
隊必須先藉由這個原型搜集回饋才能再次迭代 (Iterate)。長期的原
型則是後期團隊可以在設計細節上（例如材質、美感）再做細緻的
修正。因此，團隊應該先專注於設計出能夠得到初步回饋的原型才
能夠推進下一步。
118
自我診斷
在工作坊中的 Prototype 階段，教練至少要做到 ...
明確讓每個成員知道這個原型想要驗證的事情為何，藉由畫圖、實作或者各種 prototype
的工具做出能實際操作的原型。

當這些情況發生，代表工作坊很順利：
→→ 能夠做出足夠向使用者溝通的原型，在後續的測試階段不須一直與使用者解釋。
→→ 能夠將要驗證的假設拆解清楚，一個 prototype 僅針對單一假設進行驗證。

119
測試
TEST
Test 雖然是工作坊的尾聲，不過在這個階段，可以很直接地從使
用者的回饋找到新的計畫方向。透過原型來測試，讓團隊重新以
人為本地換位思考，檢視前面步驟的結論是否有符合使用者的需
求，並索取到盡可能真實、且隱含脈絡，也就是有故事、體驗的
受測者回饋，以利團隊進行設計思考流程的迭代。

120
閱讀前自我檢 査
在閱讀前，請先複習這個步驟的基礎概念：
▢▢ 什麼是測試 (Test) ？為什麼需要測試？
▢▢ 這個步驟主要的心態 (mindset) 為何 ?
▢▢ 與使用者接觸的測試流程包含哪些步驟？→
測試要如何分工 ?→
測試要怎麼紀錄回饋 ?
▢▢ 什麼是回饋捕捉 (Feeback Capture Grid) ？為什麼需要它？
( 若回答的過程還有點卡卡的，可以參考 Rookie's guide p.41-45)

121
時間軸

當學員正如火如荼地製作原型（Prototype），作為教練的你必須先為學員設想接下來要
測試（Test）的種種情況。測試是第二次見到使用者的重要機會，要以原型作為再次與使
用者溝通的媒介，因此這個階段必須帶著小心驗證、以人為本的心態來計畫這個步驟。首
先，你必須要帶著學員規劃適合的測試目的和流程；接著，協助學員進行分工及提醒注意
事項；最後則要在旁觀察學員測試的過程，在每一輪間做快速的檢討與回饋，並確保受測
者的回饋能夠被記錄下來，以便帶領學員進行修正與迭代。

122
教練事前準備
▒▒ 確認團隊的測試目標是否清晰 ▒▒ 掌握紀錄工具

→→ 檢視一下團隊的原型是否有對應到想測試的目標，而不是單純 →→ 印好回饋表格，讓學員可以快速記下重點及知道需要詢問受測
從自己的角度呈現一個作品。若沒有呈現測試的目標，要重新 者的問題。
讓團隊討論這個問題，並調整原型。 →→ 可以利用紀錄版，讓學員可以站著寫字，也可以直接用便利貼
▒▒ 設置、前往測試場域 紀錄重點。

→→ 在原型製作後，團隊應該感到他們掌握了整個測試空間。請團 →→
隊創造一個能讓用戶參與，順利體驗完整情境的測試場域。 ▒▒
→→ 若是要前往使用者出現的場域進行田野測試，要先規劃好交通 →→
方式，並在設計互動流程的時候特別注意場域可能有的限制與
注意事項，例如：是否有合適的地點進行測試後訪談、測試時
會不會受到打擾、是否要準備手寫板來記錄 ... 等等。
使用影音紀錄工具，讓學員可快速回顧測試的情況。
準備原型修理工具
有些原型較脆弱，教練可以預先準備好維修原型的工具，讓學
員在測試的時候可以更專注，不要受限於受損的原型。

▒▒ 尋找受測者

→→ 預先幫團隊尋找適當的受測者。盡量符合團隊在定義（Define）
階段所設定的目標使用者進行篩選。
→→ 若是要前往田野，要事先確認該場域能夠有足夠的目標使用者
供測試。
→→ 若因為種種限制，最後找到的受測者並非目標使用者，要更專
注於回饋背後的原因，因為背後的原因能呈現這個受測者的特
質與習性，藉此來比對和原先設定的目標使用者之間的差異，
以此落差來確定團隊是否有測試到原先想測試的目標。

123
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

複習「測試」的重點
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 教練將引導學員回顧講課 「我們團隊的目標是藉由這次測試來更了解使用者，犯錯不是嚴重的事情」，

的重點。→ 教練要確保團隊有這樣的精神與態度。

22 「大家還記得剛剛課程提到了哪些重要的點嗎 ?」

步驟目標
▢▢ 確保團隊調整好態度，準
備好要向使用者學習。→

學員的學習目標
▢▢ 保持好奇心，不把自己預
設的想法當成答案。

▢▢ 把測試當作是學習，不是
當做被打分數。

124
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

確認測試目標
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 把團隊要在這個階段測試 確認測試目標：測試目標通常會有兩種，第一種是要確認我們所定義出的設

的目標明確定義出來。→ 計觀點（Point of view）是否符合我們的使用者，第二種是我們的點子或原

型是否符合使用者真正的需求，這兩點是我們的主要測試目標，要避免學員
在設計測試體驗的過程過度興奮，不小心偏離主題。
步驟目標
22 「我們現在最想要測試什麼？」
▢▢ 列出一至三點最想測試的
「這個測試目標有符合我們原本歸納的設計觀點嗎？」
項目。→
22

22 「這個測試目標可以讓我們證明這個點子可行或是不行嗎 ?」

學員的學習目標
▢▢ 理解測試目標必須從設計
觀點與點子出發，不是只
針對原型直接列出測試目
標，否則可能會錯失與使
用者接觸的重要機會。

125
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

規劃與使用者互動的流程
##10 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 準備在測試的過程如何與 協助學員擬定計畫：

使用者互動。→ →→ 在實際接觸用戶時，必須先擬定好測試方法。
→→ 團隊要如何創造有效的測試體驗？不要讓團隊直接把成品拿給受測者，而
步驟目標 是思考要創造什麼樣的情境以確保能得到適當的回饋？（這是在原型製作
時就必須開始思考的事，到了測試階段也不能忽略這問題）
▢▢ 能有準備的接觸使用者。
「我們這個點子的使用情境是什麼 ? 我們可以怎麼讓使用者進入那個情
過程能讓使用者融入情
22
▢▢
境 ?」
景。

▢▢ 測試項目符合預設的目 →→ 如果團隊要創造模擬情境，請確保學員事先演練過。但切記不要讓最後的
標。 模擬情境，變成給受測者看的秀，只是單純展示、介紹。重點不是展現自
己的點子，而是盡可能模擬真實情況，快速蒐集有用的回饋。
▢▢ 能快速蒐集使用者的回
饋。→ →→ 再次提醒學員這個階段的重要心態是把測試當做是學習，不是當做被打分
數。避免落於為自己點子爭辯的情形。

學員的學習目標 22 「你們預期使用者可能會怎麼反應呢 ? 如果他們不如預期反應時，記得要

追問為什麼哦！」
▢▢ 能了解有規劃的測試，讓
使用者進入情境，才能真 22 「我們也可以嘗試先畫出流程圖，就能確認實際接觸使用者的過程細節。」
正蒐集到有價值的回饋。 22 「有沒有人想先假扮受測者及其他演員，讓我們一起測試我們規劃的流程
有沒有漏掉什麼細節 ?」

126
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

分工
##5 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 讓每位學員在這個測試的 分工：整個團隊都要參與測試，在這階段每個人要扮演不同角色，讓原先規

時候，有明確的責任與分 劃的測試流程可以順利進行。

工。→ →→ 主持 （Host）：招待受測者來參與測試，並讓受測者進入情境。主持亦
是在測試時與測試結束後的主要訪談者。

步驟目標 →→ 演員（Players）：扮演測試場域中的各類角色，讓設計的情境能順利呈現。

▢▢ 完成分工。→
→→ 觀察者 （Observers）：積極觀察與記錄。

22 「這次我們的分工有主持、演員、觀察三種角色，分別的工作是 ....，有沒

學員的學習目標 有人自願要先擔任主持呢？我們中間還會再換一次角色，讓大家可以用不
同角度觀察使用者。」
▢▢ 清楚了解實際接觸使用者
時，自己要扮演什麼角色。
測試的體驗是團隊共同創
造的，每個人都有責任
要一起完成最後的重要關
卡。

127
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

受測前的開場
##5 min/ 位受試者 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 讓受測者能進入狀況，讓 提醒開場的要點：

測試順利開始。→ 一旦準備好，主持 （host） 即可邀請受測者進行測試。一開始，請先給受測

者最少的資訊脈絡（give your user a minimal context），讓用戶可以呈現
最真實的反應，讓受測者先體驗原型，與此同時觀察他們的反應，並追問相
步驟目標
關的問題。
▢▢ 團隊實際接觸使用者，從
Step 2
互動中測試我們原定的測
試目標。→ 提醒常見的測試問題：

教練提醒團隊「用問題回答問題」，不要替自己的原型辯解或詮釋 （舉例來
學員的學習目標 說，受測者可能問「我可以上網選購嗎？」，此時不要回答可或不可，而是
要反問「你想這麼做嗎？為什麼？」。同時注意，不要告訴受測者為何團隊
▢▢ 在過程中能以使用者為中
是如此設計，讓受測者來詮釋，重點不是團隊做了什麼，而是受測者感覺到
心蒐集資訊，而不是想盡
什麼。
辦法說服使用者。
22 「如果受測者使用的方式跟我們規劃的不一樣時，你們要如何處理呢 ?」

22 「我們待會要跟受測者說什麼呢 ? 有沒有辦法讓他進入情境？能不能再解
釋得更少一些 ?」

128
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

測試與記錄
##15 min/ 位受試者 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 將測試的過程紀錄下來， 提醒紀錄要點：

作為接下來的修改。→ 觀察者必須在整個測試過程中，記錄用戶語言與非語言的回應，這些紀錄可
以協助團隊整理回饋內容，讓我們依據回饋討論出新的修正方向。

步驟目標 →→ 非語言包含：表情、動作、心情 ... 等等。

▢▢ 執行測試並蒐集回饋。→ →→ 參閱 Rookie's Guide P.45 方法卡「回饋捕捉」。

→→ 除了主輔問、演員，多餘的人力可使用照相機來捕捉重要關鍵畫面。
學員的學習目標 Step 2

▢▢ 記錄者了解自己可以從哪 提醒常見的紀錄問題：
些面向來紀錄使用者。 這個階段最重要的是追問「為什麼使用者會這樣反應」，而不只是停留在使
用者情緒上的「喜歡、不喜歡」，教練若觀察到學員不夠積極，在檢討時要
特別提醒。

129
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

調整測試
##10 min/ 位受試者 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 依據每次的測試狀況，調 根據在測試時所觀察到的，適時協助團隊調整原型或測試的方法。

整下一次測試進行的細 →→ 每次測試之間，一定要做調整。
節。→ →→ 這邊的重點是吸取用戶提供的回饋，但不要拿單一用戶的意見來決定方
向。必須檢視他與原訂目標使用者的相似之處，以及檢視意見背後的原
步驟目標 因，再考慮是否把這個反饋當做修改原型的依據。

▢▢ 調整測試流程，讓每次跟
→→ 時間有限的狀況下，請儘快 （幾分鐘） 找下一組用戶來測試，把蒐集不

使用者互動都可以獲得更 到資訊的流程簡化，也請盡量找多組人來測試。

完整的回饋。→ 22 「你們覺得哪些部份可以簡化，哪些地方可以問更深呢 ?」

22 「剛剛的測試有沒有符合我們的測試目標？」
學員的學習目標
▢▢ 理解原先的測試流程也是
一個 Prototype，要隨著
使用者的回饋調整測試方
式。

130
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

下載回饋
##20 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 將測試的紀錄下載與整 下載與統整：

理。→ 使用視覺化的架構來回顧受測者給的回饋。再根據回饋來修正前面步驟的結
果。

步驟目標 下載回饋 （unpack feedback）

▢▢ 整理測試回饋，整理成具 →→ 在測試結束後，由觀察者帶著團隊回顧剛剛所記錄到的。盡量以視覺化的
體的建議。→ 方式呈現。（可參考方法卡「回饋捕捉」或可自行調整）
→→ 可以使用在同理階段的方法，由一個人負責把記錄到的點念出來，其他人
學員的學習目標 將覺得有新想法的點寫到便利貼上。

▢▢ 能透過回饋捕捉格整理使 →→ 特別注意不好的部分要提醒學員多討論為什麼。

用者的回饋。

22 「有哪些回饋加強 / 打破了我們原本的假設？」

22 「有沒有新發現？為什麼受測者這樣想？」

131
複習「測試」的重點 確認測試目標 規劃與使用者互動的流程 分工 受測前的開場 測試與記錄 調整測試 下載回饋 迭代

迭代
##20 min 照著做 / 跟著說 / Tips
這階段在做什麼 Step 1

▢▢ 將測試的結果轉換成計畫
→→ 重新回顧設計觀點與 Persona，檢視點子是否符合使用者的需求。

修正的方向。→ →→ 讓團隊點出可能出現問題的步驟，計畫可能修正的方向。

步驟目標 22 「根據測試結果，我們要怎麼調整設計觀點或是點子呢」

▢▢ 依據回饋檢視原先設定的
測試目標。

▢▢ 討論出設計觀點、點子是
否有哪些環節需要修改。→

學員的學習目標
▢▢ 能透過測試結果重新檢視
先前的步驟，了解設計思
考是個不斷循環的過程，
要不斷調整才會更接近使
用者的需求。

132
 跟著團隊一起討論
跟著問題清單，一起與你的教練夥伴們討論共識，讓教練技巧與工作坊體驗更進一步吧：
▢▢ 測試 (Test) 的案例有什麼 ？這次工作坊適合導入哪個案例？
▢▢ 基於本次主題，這個階段可能適合什麼工具輔助？
▢▢ 可能的測試場域在哪裡 ? 如何協助學員佈置場域？
▢▢ 這次的工作坊要怎麼尋找受測者？ 要怎麼篩選及分類？

133
是你怎麼做？
情境：學員有個大概的原型製作方向，但是不知道要怎麼設計測試
的整個流程，目標在引導學員準備好測試前後之細節，身為教練的
你會怎麼做？

134
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin
在引導學員準備測試流程時，我偶爾會扮成使用者讓學員試跑測試
流程，過程中提醒學員「主要的測試點是哪些」，可能是要測試「實
際上是不是問題」、「點子有沒有辦法順利改善問題」，避免學員
蒐集到過多的雜訊。此外也會請學員在白板上直接畫出流程圖，把
開場、測試、追訪、蒐集回饋各個步驟列出來，再請學員利用便利
貼把每個階段該有的橋段寫出來。也可以再用流程分組，讓每個人
可以專心地把一個階段設計完整。
▒▒ Sausage Mouth
回到 POV，提醒學員發想有哪些重要的假設，先從訪談開始，討
論可以怎麼問他問題，再進一步討論如果不問問題的話，這些答案
要用什麼方式獲得。更重要的事情是，當教練也沒有想法時，做好
分工，先讓他們各自去思考細節回來討論成果也很重要。
▒▒ Butter Cat
我通常會使用 story board 來協助他們做兩件事：展開並設計體驗的
流程、構思測試的重點與模式。前者是透過分鏡圖讓學員思考接觸
服務、產品時的情境，怎麼樣設計可以更符合現場？例如錢包是否
能適用於隨身攜帶、展示、掏錢等各種場合？或是線上購物的體驗
從搜尋到下單中間有哪些還需要注意？後者則是針對體驗流程的各
個接觸點，接著我會協助團隊發想出測試的主要目標，並分派任務
讓測試的過程符合體驗情境，例如演出使用者可能遇到的狀況來引
導受測者做出反應，讓情況盡可能符合真實的使用情境。
135
是你怎麼做？
情境：團隊所設計的 Idea，因為遇到的測試者跟原先的使用者的
行為有不同之處，學員一直想讓受測者模擬原使用者的情境，說服
他接受團隊所設計的點子，身為教練的你會怎麼做？

136
教練小精靈這樣做
▒▒ Moomin
重新提醒學員，負面的回饋也是很重要的資訊，受測者喜不喜歡我
們的點子不重要，背後的「為什麼」才是最重要的。因此要求學
員，在有想要推銷或解釋自己的點子時，先停下來，並且改問使用
者「為什麼會這樣想？」。此外，也可以描述一個情景，讓學員感
覺什麼是「說謊的受測者」，例如「我們總是很興奮的跟以前的朋
友說，好啊！下次來約吃飯，但總是沒約成，其實是因為當下的情
景根本無法拒絕。」所以當下過度引導使用者接受我們的想法，會
讓使用者更不好意思拒絕我們，但這種狀況下蒐集到的資訊反而是
沒有價值的。
▒▒ Sausage Mouth
嘗試以利害關係人的方式定位這個人與使用者的角色關係，並提醒
大家這位受測者扮演的角色，我們應該如何調整訪綱來瞭解他對真
實的使用者的決定或感覺可能造成什麼影響。如果連間接的關係都
無法定位，那真的就是沒關係的人，迅速結束這場測試，提醒大家
測試應該注意的事項即可。
▒▒ Butter Cat
教練可以分成前期與後期來避免這樣的狀況產生：1. 前期 - 使用表
單先用一些指標預估：適用於受測者可以先安排好的情況。工作坊
團隊需要表單掌握受測者的狀況，並即時安排適合的人選進入組
別，或是將受測者填寫的表單事前給予團隊，讓團隊可以事先了解
受測者的樣貌。2. 後期 - 用問題回答問題：教練可以協助學員使用
「問題回答問題」的方式，在受測者回應時可以多問「為什麼」而
非解釋或推薦團隊的設計。這種方法可以協助搜集更多受測者的資
訊，來釐清受測者與原先的使用者差異、偏離的程度。唯有在測試
過程中再次「Empathize」，才能重新理解受測者的樣貌，以及幫
助團隊判斷這個點子是不是符合使用者的想法。
137
自我診斷
在工作坊中的 Test 階段，教練至少要做到 ...
至少找到一位適切的受測者（符合我們所設定的使用者的樣貌，且在測試過程
中沒有搪塞、說謊的狀況），並從中得到他對原型的回饋，不論好的、壞的或
者他不清楚的。

當這些情況發生，代表工作坊很順利：
→→ 能夠判斷要驗證的假設是否成立，並根據結果決定若要繼續發展的下一步。
→→ 學員能在測試過程中感受到聆聽使用者的重要性。
→→ 學員能體會到使用者跟他們想像中的不一樣。

138
在路上
ON THE ROAD

139
編 修 教 練 手 冊 (Coach's Guide) 和 Rookies' Guide 的 經 驗 非 常 不 不是終點，而是幫助我們在每個岔路做出選擇的方法；沿途為我們
同，Rookie's Guide 像在對不特定的所有人講話，或者說，更接近 補給燃料的，是我們因為擁抱了這個方法而逐漸發現的，彼此的特
於對著一個陌生但願意聽你說話的人娓娓道來，某種程度而言，照 別。
自己想要的意思修辭，照自己想要的方式呈現就好。然而 Coach's 回 望 來 時 路， 才 恍 然 大 悟， 原 來 是 要 寫 給 想 像 中 的 讀 者 們 的
Guide 因為期待能被使用者有效運用、促成行動，需要考量的情境 Coach's Guide，像一台關不掉的導航，最大的作用其實是 guide
就至少有「工作坊的事前準備」、「菜鳥教練的學習成長和反思」、 我們自己持續思考 - 現在真的要微靠左行麼？有沒有更快更好的路
「工作坊當下的應變」，還有可能是最關鍵的：我們想像有一位領 徑；敦促我們繼續向前 - 在大家都想要棄車的時候，還有一個隱約
頭羊，在不知道什麼緣故下接觸了設計思考，因為某種特別的原 的聲音在裡面「重新規劃路徑」。
因，希望能帶著自己組織內的大家，一起辦一場獨一無二的設計思
總之，現在請暫時容許我們在此路邊停靠一下吧！無論你我的道路
考工作坊時，他和所有菜鳥教練建立關係的那一刻。
最後通向哪裡，我們都期待那裡會是一個這樣的世界：
這些人是如何、在何時、因何種需求翻閱本冊，之後打算如何應用
「讓個人的聲音能被聽見，讓個人的觀點能被包容，讓人和人的行
在日常或工作坊中，這些隨著編纂進度陸續冒出來的反思和自我懷
動，能有一個連結和共同成長的方式。我們才會開始更重視自己，
疑，都像是疾駛中突然遇上了不知道從哪裡跳出來的野生動物，奇
更加認識自己，思考才開始變得有意義。
形怪狀，有時甚至對整個團隊都帶來了威脅。
當每一個人的思考都被點亮時，這個世界就沒有黑暗的地方，一切
幾個人一起編書，像在暗夜裡一群人輪流開著長途車，車燈的亮
都很清晰，每個人都有去向。」
度不及作為唯一的指引，只能每個人眼睛貼著離自己最近的那面窗
戶，吸吐之間要避免自己的氣息模糊了視線，要和其他夥伴回報當
前的狀況，走走停停，一路上每有風吹草動，都擔心誤傷了可能是
很有價值的保育類動物，舉槍打掉也不是、衝撞也不是，只能耐心
等待、注意觀察這些想法和牠們可能的流向，然後整裝再上。

教練手冊的長途車一路開到這裡，天未亮，也還沒看見終點，未來
鐵定還有更多從四面八方竄出來的挑戰，可以確定的是，設計思考

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致謝
這份手冊能夠完成，最需要感謝的，其實是我們自己。在每一個幾
乎要爛尾的時刻身先士卒站出來的 PMs，除了耐心和才華外，也
跟著我們一起在意閱讀體驗的設計師，每一位不計時數投入編輯和
校稿的夥伴，這份手冊的完成要感謝這些人始終相信這份內容的出
版，終將對華文世界的設計思考推動有所幫助。
感謝那些曾經致力於教學和傳播「設計思考」，帶領我們跨入這
個世界的優秀前輩們，我們之所以能夠出版這份手冊，並非因為我
們更加優秀或更加熟稔這套方法，某種程度上，我們只是更為幸運
的，有了可以持續推動教學和累積經驗的機會。
最後要感謝下載這份手冊並看到這裡的你。可能是我們曾經的學
員，或任何一位想投身設計思考教學推廣的夥伴，歡迎你們上路。
道阻且長，前面還有無數的岔路和驚喜，寥寥數言不一定能給你帶
來什麼幫助，願你我的導航常開，願我們能在終需交會時開放的擁
抱彼此，在將要離別的時刻大力的歡送祝福。
這份內容的實驗價值大過實際價值。感謝每一個人的選擇，讓我們
在恰恰好的時間相遇，有這樣的餘裕單純地擁抱設計思考中 Bias
toward action 和 Show don't tell 的精神，期待能讓這些想法更
早接觸真正可能用的上的人。期待這場實驗能夠給更多人恰恰好的
勇敢，去展開屬於你們的實驗。
後記
我們是不是用了設計思考的方法在編纂一本講設計思考的書呢？
這個問題扮演著道上不時會出現的紅綠燈，在沒有人監督的深夜公
路，雖然知道沒有其他來車了、不會被罰款，還是每每讓人遲疑、
放慢速度、面面相覷。可以說是，也可以說不是。這是一本依照
設計思考的精神（Bias Toward Action, Embrace Failure ）編寫出
來、以使用者為中心不斷測試和驗證的使用手冊，但這也是一本在
經費、人力和其他資源的限制下，做出最大假設並嘗試聚焦特定類
型的使用者，使之能以此採取行動的讀物。
總會有那麼一些時候，談使用者中心並不容易，因為你正設想著一
個可能需要經由你的產品才能直接創造出來的情境，又或者產品本
身的內容較為複雜，展開的服務維度使得使用者的 Portfolio 較難
劃分出明確而有意義的界線，用任何類比、模擬、訪談和測試，在
資源有限的情況下，都很難直接找到並聚集目標使用者的意見和回
饋。
既然如此，除了增加更多使用者自行擴充內容的彈性外，我們也
希望能建立起一個互助的社群（臉書搜尋：DT 未來式），在往後
的日子裡舉辦實體的交流活動，並邀請所有讀者朋友在閱畢後給
我們直接的回饋，請參考此 連結 ，也歡迎直接與我們聯繫。除此
之 外，Alpha Team 也 將 於 106-2 學 年 度， 在 台 大 創 新 設 計 學 院
(D-School) 的 DS5105 教練人才培育課程中應用本份教材，整理實
際推動及應用的經驗作為改版的基礎，成果預計將於秋季推出的版
本中完整呈現。
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