Chapter 1 - Modern Project Management.

რა არის პროექტი?
პროექტი არის უნიკალური პროდუქტის, მომსახურებისა თუ სხვა შედეგის
მიღების მიზნით შესრულებული დროებითი სამუშაო.
 პროექტი კომპლექსური, არარუტინული, ერთჯერადი ძალისხმევაა
 შექმნილია მომხმარებლის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად
 შეზღუდულია დროით, ბიუჯეტით, რესურსებითა და შესრულების
სფეციფიკაციებით.

პროექტის მთავარი მახასიათებლები.

1. მიზანი - კონკრეტული დადგენილი მიზანი, რომელსაც უნდა მიაღწიოს
პროექტმა.
2. განსაზღვრული ხანგრძლივობა - აქვს დასაწყისი და დასასრული.
3. უნიკალური შინაარსი - არარუტინულია; რაც აქამდე არ გაკეთებულა.
4. სხვადასხვა პროფესიონალების ჩართულობის საჭიროება.
5. კონკრეტული დროის, ღირებულების და შესრულების მოთხოვნები.

პროექტის მართვა
პროექტის მართვა არის პროექტის მიზნების მისაღწევად ცოდნის, უნარების,
ინსტრუმენტების და მეთოდების გამოყენება.

რა განსხვავებებია პროექტსა და საოპერაციო საქმიანობას შორის?

პროექტი საოპერაციო
საქმიანობა
დროებითი მუდმივი
ერთჯერადი განმეორებადი და
არარუტინული რუტინული სამუშაო
ძალისხმევა

უნიკალური შედეგი განმეორებადი შედეგი

სრულდება როდესაც მიზნის მიღწევის

მიიღწევა შემდეგ ახალი
მიზანი მიზნები ისახება

პროექტის სასიცოცხლო ციკლი

 1. ინიცირება/წამოწყება - მიზნები, მოთხოვნები, გუნდი დავალებები,
პასუხისმებლობები
2. დაგეგმვა - გრაფიკი, რესურსები, რისკები, ბიუჯეტი
3. შესრულება - სტატუს რეპორტები, პერფორმანსის მონიტორინგი,
ცვლილების მართვა, ხარისხის უზრუნველყოფა, სტეიკჰოლდერების
მენეჯმენტი
4. დასრულება/ჩაბარება - დამკვეთთან პროექტის საბოლოო შედეგის
ჩაბარება, პერფორმანსის შეფასება, რეკომენდაციების შემუშავება

სასიცოცხლო ციკლის რომელ ეტაპზეა ყველაზე მეტი პროექტის სამუშაოს

მოცულობა?

პროექტის მართვის ტრადიციული და ეჯაილ მეთოდები

ტრადიციული მეთოდი
 გამოიყენება მარტივად პროგნოზირებად გარემოში.
 ფოკუსირდება წინასწარ განსაზღვრულ გეგმაზე.
 ახასიათებს კონტროლი და დირექტიული მართვის სტილი.
 ფორმალური კომუნიკაციაა.

ტრადიციული (Waterfall) მეთოდები გამოიყენება, როდესაც გარემო მარტივად

პროგნოზირებადია, ნაცნობია პროექტის შინაარსი და შედეგის მისაღწევი გზა.

ეჯაილ მეთოდი

 გამოიყენება რთულად პროგნოზირებად გარემოში ექსპერიმენტული

ამოცანებისთვის
 ცვლილებებისადმი ადაპტირება და გათვალისწინება
 ახასიათებს ნდობა თანამშრომლებისადმი
 არაფორმალური კომუნიკაციაა
ეჯაილ (Agile)მიდგომები გამოიყენება რთულად პროგნოზირებად გარემოში,
როდესაც პროექტის შინაარსი და ტექნოლოგიები ნაკლებად ნაცნობია.

 ეჯაილი გულისხმობს იტერაციებით მუშაობას - მთლიან პროექტს ყოფს

მცირე სეგმენტებად.
 პროექტზე მუშაობს თვითორგანიზებული და კროსფუნქციური გუნდი.
 თითოეული იტერაციის დროს ხდება სასიცოცხლო ციკლის ფაზების გავლა.

პროექტის მართვის სოციო-კულტურული და ტექნიკური მხარეები

პროექტის სამი შემზღუდავი კომპონენტი - Project Management Triangle

1. Scope - პროექტის შინაარსი (პროექტის არსი, საბოლოო შედეგი).

2. Cost - ხარჯები, მათ შორის არაფინანსურ რესურსებს. თითოეულ პროექტს
აქვს წინასწარ განსაზღვრული ხარჯები.
3. Time - პროექტს აქვს განსაზღვრული დასრულების დრო და წინასწარ
დადგენილი გრაფიკი.

Chapter 2 - Organization Strategy and Project Selection.

პროექტების როლი ორგანიზაციის სტრატეგიაში.

1. სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად საჭირო ქმედებები ხორციელდება
პროექტების მეშვეობით.
2. პროექტები ინტეგრირებული უნდა იყოს სტრატეგიულ გეგმასთან.
3. ინტეგრაციისთვის → პროექტის შერჩევის ღია და გამჭირვალე პროცესი.
4. პროექტების პრიორიტეტიზაცია სტრატეგიულ გეგმაში მათი
კონტრიბუციის მიხედვით.

სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესი.

 1. მისიის განსაზღვრა.
2. ანალიზი და სტრატეგიის ფორმულირება.
3. სტრატეგიის შესასრულებლად მიზნების დასახვა.
4. სტრატეგიის განხორციელება პროექტების მეშვეობით.

რატომ არის მნიშვნელოვანი პროექტის მენეჯერისთვის სტრატეგიის ცოდნა?

ორი მიზეზის გამო:

1. სტრატეგიასთან შესაბამისი გადაწყვეტილებების მიღება -- პროექტის
მენეჯერის გადაწყვეტილება რაიმე ცვლილებაზე ან შესწორებაზე,
გამომდინარეობს ორგანიზაციის სტრატეგიიდან.
2. პროექტის ინტერესების დაცვა -- მენეჯმენტთან → მათგან
მხარდაჭერისთვის სტეიკჰოლდერებთან → მათი ჩართულობისთვის
გუნდთან → მათი მოტივაციისთვის.

პროექტების კლასიფიკაცია: სამი ტიპის პროექტი პროექტების პორტფელში.

1. შესაბამისობის (გადაუდებელი - must do)
 პროექტები, რომლებიც საჭიროა მარეგულირებლის მოთხოვნების
დასაკმაყოფილებლად კონკრეტულ რეგიონში ოპერირებისთვის.
 გადაუდებელი პროექტები, რომელთა არ დანერგვა იწვევს ხოლმე
ჯარიმებს.

2. საოპერაციო.
 ამ ტიპის პროექტების მიზანია მიმდინარე ბიზნეს ოპერაციების
მხარდაჭერა და პერფორმანსის გაუმჯობესება; მიმდინარე
პროდუქტების/სერვისების ეფექტიანობის ზრდა, ხარჯების შემცირება.

3. სტრატეგიული.
 ამ პროექტების მიზანია გრძელვადიანი მისიის მხარდაჭერა, ბაზრის წილის
და შემოსავლების ზრდა; მაგ: სრულიად ახალი, პროდუქტი, ტექნოლოგია.
 Phase Gate Model.

Gate model - თითოეული Gate დაკავშირებულია პროექტის ფაზასთან და

თითოეულ ეტაპზე მიიღება გადაწყვეტილება: გაგრძელება; გაუქმება;
განმეორებით დამუშავება.
მიდგომა ოპტიმალურია მაღალრისკიანი, მაღალხარჯიანი, იშვიათი
რესურსების საჭიროების მქონე პროექტებისთვის.

1. GO - გაგრძელება - პროექტი მზად არის შემდეგ ფაზაზე გადასასვლელად

2. KILL - გაუქმება - არ არსებობს ინვესტირების მიზეზი
3. Recycle - განმეორებითი დამუშვება, საჭიროებს ცვლილებას

Chapter 3 - Organization: Structure and Culture.

პროექტის მართვის სტრუქტურები.

ორგანიზაციები პროექტების განსახორციელებლად იყენებენ სამ
განსხვავებულ ორგანიზაცულ სტრუქტურას:
1. ფუნქციური სტრუქტურა.
2. პროექტის სპეციალიზებული გუნდები.
3. მატრიცული სტრუქტურა.

1 ფუნქციური სტრუქტურა:
 პროექტი ხორციელდება არსებულ ფუნქციურ იერარქიაში - სტრუქტურის
შეუცვლელად.
 პროექტის განსხვავებული სეგმენტები ნაწილდება შესაბამის ფუნქციურ
დანაყოფებზე - პასუხისმგებლები ხდებიან შესრულებაზე.
 ხშირად გამოიყენება მაშინ, როდესაც რომელიმე ფუნქციურ დანაყოფს აქვს
დომინანტური როლი ან ინტერესი პროექტის წარმატებაში.
 ესეთ დროს, ამ დანაყოფში შესაძლებელია მაღალი რანგის მენეჯერს
მიენიჭოს პროექტის კოორდინაციის პასუხისმგებლობა.
 პროექტის სამუშაოები ნაწილდება შესაბამის განყოფილებებზე.
თითოეული განყოფილება პასუხისმგებელია პროექტის კონკრეტული
სეგმენტის შესრულებაზე.
პროექტის განხორციელება არ ცვლის არსებულ იერარქიას - ფუნქციურ
სტრუქტურას.

დადებითი უარყოფითი
სტრუქტურის შეუცვლელად ფოკუსის ნაკლებობა - პროექტის
განხორციელება არასაკმარისად დაპრიორიტეტება

მოქნილობა პერსონალის ინტეგრაციის ნაკლებობა -

გამოყენების მხრივ დანაყოფების კონცენტრირება
მხოლოდ პროექტის სეგმენტზე

სიღრმისეული კომპეტენცია/ცოდნა შესრულების ნელი ტემპი

(* როდესაც პროექტზე რომელიმე (/*ნაკლები კომუნიკაციის,
ფუნქციური ერთეულია გადაწვყეტილების მიღების
დომინანტურად პასუხისმგებელი,) ხანგრძლივი პროცესის გამო)

პროექტის დასრულების შემდეგ პროექტში ჩართული პერსონალის

ძირითად ფუნცქიურ როლზე მოტივაციის და მიკუთვნებულობის
დაბრუნების სიმარტივე ნაკლებობა

3. პროექტზე სპეციალიზებული გუნდები:

 პროექტის გუნდი მუშაობს დანარჩენი ორგანიზაციისგან გამოყოფილად და
დამოუკიდებლად.
 პროექტს მართავს პროექტის მენეჯერი - რომელიც აკომპლექტებს გუნდს.
 გუნდი მუშაობს დამოუკიდებლად, ზოგჯერ ფინანსური კონტროლის
უფლებას ინარჩუნებს ძირითადი ორგანიზაცია.
 გუნდს აქვს გადაწყვეტილების მიღების ავტონომიურობა.
 პროექტის გუნდი მუშაობს სრული დატვირთვით/გრაფიკით.
 დადებითი
სიმარტივე - გუნდი მუშაობს
დამოუკიდებლად, არაა თანაკვეთა
რესურზებზე
უარყოფითი
მაღალი ხარჯები -
ძვირადღირებულია, პროექტის
მენეჯერის დანიშვნა, გუნდის სრული
დატვირთვით მუშაობა

სისწრაფე - პროექტი სრულდება კონფლიქტები დანარჩენ

მალე, გადაწვყეტილებები მიიღება ორგანიზაციასთან
მოკლე დროში

მაღალი მოტივაცია და გუნდურობა შეზღუდული ცოდნა და

- აქვთ საერთო მიზანი და გამოცდილება,
პასუხისმგებლობა იზოლირებულად მუშაობა აფერხებს
საჭიროებისას ცოდნის გაზიარებას და
დახმარების აღმოჩენას

სხვადასხვა სპეციალისტების პროექტის დასრულების შემდეგ

ინტეგრაციის მაღალი ხარისხი ძირითად ფუნქციურ როლზე
დაბრუნების სირთულე

4. მატრიცული სტრუქტურა:
 ჰიბრიდული სტრუქტურა - პროექტის მართვის ჰორიზონტალური
სტრუქტურა თანაკვეთაშია ვერტიკალურ იერარქიულ
სტრუქტურასთან.
 პროექტის გუნდი არის ორი მმართველი რგოლის- ფუნქციური
მენეჯერის და პროექტის მენეჯერის დაქვემდებარებაში.
 გუნდის წევრები პროექტზე მუშაობენ არასრული გრაფიკით,
ასრულებენ ფუნქციურ როლსაც პროექტთან ერთად.
 მატრიცული სტრუქტურა ხელს უწყობს რესურსების ოპტიმალურად
გამოყენებას.
 პროექტის მენეჯერს მინიჭებული აქვს ძალაუფლება მართვის დროს,
რის გამოც ამ სტრუქტურაში არის ინტეგრაციის მაღალი ხარისხი.
პროექტის მენეჯერსა და ფუნქციურ მენეჯერს შორის ძალაუფლების
გადანაწილების მიხედვით, გამოიყოფა სამი ტიპის მატრიცული სტრუქტურა:

ძლიერი მატრიცა -Strong matrix:

 ძირითადი ძალაუფლება აქვს პროექტის მენეჯერს
 აკონტროლებს პროექტის მთავარ მახასიათებლებს, იღებს
გადაწყვეტილებებს ცვლილებების დროს, არჩევს კადრებს და წყვეტს ვინ რა
უნდა გააკეთოს
 ფუნქციური მენეჯერის როლი საკონსულტაციო ხასიათით შემოიფარგლება

დაბალანსებული მატრიცა -Balanced matrix:

 ძალაუფლება გადანაწილებულია თანაბრად

 პროექტის მენეჯერი ძირითადად პასუხისმგებელია იმაზე, თუ რა უნდა
გაკეთდეს, ფუნქციური მენეჯერი კი იმაზე, თუ როგორ უნდა შესრულდეს
ამოცანა
 პროექტის მენეჯერი - ადგენს ძირითად გეგმას, გრაფიკებს და ამოწმებს
პროგრესს; ფუნქციური მენეჯერი - პასუხისმგებლობებს ანაწილებს
გუნდზე, ამოწმებს პერფორმანსს

სუსტი მატრიცა - Weak matrix:

 ძირითადი ძალაუფლება აქვს ფუნქციურ მენეჯერს

 ფუნქციური მენეჯერი მართავს პროექტის სამუშაოს, წყვეტს ვინ
შეასრულებს დავალებას და როდის
 პროექტის მენეჯერს აქვს ირიბი ძალაუფლება პროექტის მონიტორინგზე,
„ასისტენტ მენეჯერის“ როლშია, ადგენს გრაფიკებს, აგროვებს ინფორმაციას
სტატუს რეპორტისთვის

დადებითი
ეფექტიანობა და მოქნილობა - რესურსები
გაზიარებულია პროექტის გუნდებსა და
ფუნქციურ დანაყოფებს შორის
უარყოფითი
დისფუქნციური კონფლიქტები
და დავა რესურსებზე - კონფლიქტი
ფუნქციურ მენეჯერსა და პროექტის
მენეჯერს შორის, რომელიც ხშირად
პერსონალურ კონფლიქტებში იზრდება

ძლიერი ფოკუსი პროექტზე - პროექტის სტრესის მაღალი ხარისხი - გაურკვევლობაა

მენეჯერის მიერ კოორდინაციის და ორ მენეჯერთან ანგარიშვალდებულების
ინტეგრაციის გამო გამო

პროექტის დასრულების შემდეგ ძირითად ნელი ტემპი - შესაძლოა დიდი დრო

ფუნქციურ როლზე დაბრუნების სიმარტივე დასჭირდეს გადაწყვეტილებების მიღებას

პროექტის მართვის ოფისი - Project Management Office (PMO).

 პროექტების მართვის ოფისი არის ცენტრალიზებული განყოფილება
ორგანიზაციაში, რომელიც მხარს უჭერს და უზრუნველყოფს პროექტების
ეფექტიანად შესრულებას.
მისი მთავარი დანიშნულებაა, რომ მხარდამჭერი და ფასილიტატორი იყოს
პროექტისთვის და არ „აკეთოს პროექტი“.

Wheather Station
• მთვარი დანიშნულებაა პროექტის პერფორმანსის შემოწმება, აკეთებს
ერთგვარ პროგნოზს პროექტის პროგრესის, პრობლემების და მოგვარების
გზების განსაზღვრის მხრივ
Control tower
• პროექტის შესრულების ხარისხის კონტროლი და გაუმჯობესება,
სტანდარტების განსაზღვრა
• კონსულტანტის ფუნქცია აქვს პროექტის მენეჯერებისთვის
Resource pool
• უზრუნველყოფს ორგანიზაციას პროფესიონალი და დატრენინგებული
პროექტების მენეჯერებით
• ოპერირებს, როგორც აკადემია
Command center
• PMO-ს აქვს პირდაპირი ძალაუფლება და უფლებამოსილება პროექტებზე
• არის გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მთავარი როლის მქონე
• უფლება აქვს შეწყვიტოს პროექტის მიმდინარეობა

Chapter 4 - Defining the Project.

Project Scope: პროექტის შინაარსის განსაზღვრა.

 შინაარსი ნიშნავს პროექტის საბოლოო შედეგს - პროდუქტს ან
მომსახურებას.
 შინაარსის განსაზღვრა არის დეტალური პროექტის გეგმის შექმნის
საფუძველი.
 შინაარსის დოკუმენტს ადგენს პროექტის მენეჯერი - საბოლოო
მომხმარებლის და მნიშვნელოვანი დაინტერესებული მხარეების
ჩართულობით

Project Scope: პროექტის შინაარსის დოკუმენტის ელემენტები.

1. პროექტის მიზანი
 საერთო მიზნის განსაზღვრა მომხმარებლის მოთხოვნილებების
დასაკმაყოფილებლად. მიზანმა უნდა უპასუხოს კითხვებს: რა?
როდის? რამდენად?
2. პროდუქტის შინაარსის აღწერა
  პროექტის საბოლოო შედეგის, პროდუქტისა თუ მომსახურების
მახასიათებლების დეტალური აღწერა. პასუხობს კითხვაზე: „რა
საბოლოო შედეგი უნდა მივიღოთ?“
3. დასაბუთება
 დაინტერესებულ მხარეებთან დასაბუთება თუ რატომ დამტკიცდა
პროექტი, რა სტრატეგიული მნიშვნელობა აქვს და რა პრობლემის
გადაწყვეტას ემსახურება; ხარჯების/ბენეფიტების ანალიზი
4. მისაღები შედეგები
 პროექტის განმავლობაში მოსალოდნელი გაზომვადი შუალედური
შედეგები - პროდუქტი ან მომსახურება - რაც უნდა მივიღოთ
პროექტის დასასრულებლად.
 მაგ: მოთხოვნების სია, პროგრამული კოდი და ტექნიკური მანუალი,
პროტოტი..
5. საკვაძნო მოვლენები
 მნიშვნელოვანი მოვლენა პროექტში, რომელიც ხდება დროის გარკვეულ
მომენტში. აღნიშნავს პროექტის მნიშვნელოვანი ეტაპის/სამუშაოს
ძირითადი სეგმენტის დასრულებას, როცა მიიღება გარკვეული გაზომვადი
შედეგი (ან შედეგები).
6. ტექნიკური მოთხოვნები
 პროდუქტის/მომსახურების სათანადო შესრულების უზრუნველსაყოფად;
7. შეზღუდვები და გამონაკლისები
 რესურსებისა და დროის სწორად გადასანაწილებალდ; გასნაზღვრავს, თუ
რას არ მოიცავს პროექტი.
მაგ: სამუშაო დროის შეზღუდვები; სახლი აშენდება, მაგრამ არ დაყენდება
უსაფრთხოების მოწყობილობები.
8. მიღების კრიტერიუმები
 პირობები, რომელიც უნდა დაკმაყოფილდეს მანამ, სანამ პროექტის
შედეგის საბოლოო მიღება/ჩაბარება მოხდება.
 მაგ: ახალი სერვისის პროცესი დაიწყება მხოლოდ მაშინ, როცა დეფექტის
წილი 1%-ზე ნაკლები იქნება.

პროექტის პრიორიტეტების მატრიცა - Project Priority Matrix.

Constrain - შეზღუდულია ცვლილება და ფიქსირებული კრიტერიუმია, ამიტომ
აუცილებლად უნდა დაკმაყოფილდეს დაგეგმილი ბიუჯეტი, დრო თუ პროექტის
შინაარსი
Enhance - გაუმჯობესება, ოპტიმიზაცია და ღირებულების დამატება პროექტის
რომელიმე კრიტერიუმისთვის
Accept - მისაღებია დაგეგმილისგან განსხვავებული შედეგი და დასაშვებია არ
დაკმაყოფილდეს წინასწარ დაგეგმილი კრიტერიუმი.
Work Breakdown Structure - სამუშაოს დანაწილების სტრუქტურა.
 შინაარსის განსაზღვრის შემდეგ, პროექტის დაყოფა ხდება მცირე ზომის
სამუშაოებად. ამ იერარქიული პროცესის შედეგს ეწოდება სამუშაოების
დანაწილების სტრუქტურა - Work breakdown Structure.  
 WBS იწყება პროექტით - როგორც საბოლოოდ მისაღები შედეგით; შემდგომ
არის მთავარი მისაღები შედეგები და ქვე-შედეგები, რომელიც პროექტის
მიზნის მისაღწევად არის საჭირო.
 WBS-ში ყველაზე მაღალი საფეხურია - პროექტი.
 WBS-ში ყველაზე დაბალი საფეხური - სამუშაო პაკეტი ( work package).
 WBS არის პროგრესის მონიტორინგის ინსტრუმენტი და ინფორმაციის
წყარო დაინტერესებული პირებისთვის.

პროექტის კომუნიკაციის გეგმა.

საკომუნიკაციო გეგმის მთავარი მიზანია ოპტიმალურად გადაწყდეს
პრობლემები პროექტის მიმდინარეობისას და პროექტის დაინტერესებულ
მხარეებს ჰქონდეთ ყველა საჭირო ინფორმაცია.
კომუნიკაციის გეგმა იქმნება პროექტის მენეჯერის და/ან პროექტის გუნდის
მიერ დაგეგმვის ადრეულ ეტაპზე.
მოიცავს შემდეგ საკითხებს:
• რა ინფორმაცია უნდა შეგროვდეს და როდის?
• ვინ მიიღებს ინფორმაციას?
• რა მეთოდები უნდა გამოვიყენოთ ინფორმაციის შესაგროვებლად და
შესანახად?
• რა შეზღუდვები არსებობს? ვის ექნება კონკრეტულ ინფორმაციებზე
წვდომა?
• როდის მოხდება ამ ინფორმაციების კომუნიცირება/მიწოდება?

პროექტის კომუნიკაციის გეგმა - ეტაპები.

1. დაინტერესებული მხარეების ანალიზი და იდენტიფიცირება.
2. რელევანტური ინფორმაცის შერჩევა კონკრეტული დაინტერესებული
მხარისთვის.
3. ინფორმაციის წყაროების ანალიზი - რა წყაროებიდან შეიძლება
ინფორმაციის მოძიება.
 4. კომუნიკაციის ფორმის და სიხშირის განსაზღვრა.
5. ინფორმაციის მიმწოდებლის განსაზღვრა.

Chapter 5 - Estimating Project Times and Costs

Chapter 6 - Developing a Project Schedule.

პროექტის დროის და ხარჯის შეფასება.

პროექტის შეფასება - პროექტის შესასრულებლად და შედეგების მისაღებად

საჭირო დროისა და ღირებულების პროგნოზირება ან მიახლოებითი
მნიშვნელობის დადგენა.
შეფასება არის პროექტის დაგემგვისა და კონტროლის მნიშვნელოვანი
საფუძველი.
საკომპრომისო გადაწყვეტილება: ზუსტი შეფასების ბენეფიტებსა და
შეფასებისთვის გაწეულ ხარჯებს შორის

შეფასების ხარისხზე მოქმედი ფაქტორები.

Project
 დაგეგმვის ვადა - შორეული მოვლენების დაგეგმვის სიზუსტე დაბალია
 პროექტის კომპლექსურობა - პროექტის სირთულე, ახალი
ტექნოლოგია

People
 შემფასებლები: უნარები და კომპეტენტურობა
 ხელოვნურად გაზრდილი შეფასებები - მოსალოდნელი რისკების
შესამცირებლად
 ორგანიზაციული კულტურა: მიდგომა შეფასების სიზუსტის
აუცილებლობასთან
 ორგანიზაციული სტრუქტურა

External
 მოწყობილობების გაჩერება, შეფერხება
 სამართლებრივი შეზღუდვები
 ეროვნული დღესასწაულები და უქმე დღეები

შეფასების მიდგომები: Top-Down და Bottom-Up.

Top-Down.
 მაკრო შეფასება - აფასებს მთავარ მისაღებ შედეგს - პროექტის დროსა
და ხარჯებს - შემდგომ კი ყოფს მცირე ნაწილებზე, დავალებებზე.
 ტოპ მენეჯმენტის მიერ, საწყის კონცეპტუალურ ფაზაზე პროექტის
შესაფასებლად, წარსულ პროექტებზე და გამოცდილებაზე დაყრდონით.
 შეფასება ძირითადად ზოგადი ხასიათისაა და არ არის მაქსიმალურად
ზუსტი.
Bottom-Up.
  მიკრო შეფასება - შეფასებას იწყებს პროექტის შედეგის მისაღებად
საჭირო სამუშაო პაკეტების და დავალებების დროისა და ხარჯების
შეფასებიდან.
 შესაბამისი გამოცდილების და კომპეტენციის ადამიანების მიერ, ვინც
უშუალოდ ასრულებს დავალებას.
 ეყრდობა სამუშაოების დანაწილების სტრუქტურის WBS-ს ელემენტებს,
შედეგად უფრო ზუსტია შეფასება.

PERT ფორმულით პროექტის დავალების შესრულების

დროის/ხანგრძლივობის შეფასება და გამოთვლა.
• კონკრეტული დავალების/ქმედების შესასრულებლად საჭირო
ხანგრძლივობის გამოთვლა შეწონილი სიდიდის მეშვეობით - ამ
დავალებაზე შემსრულებელი პირების გამოცდილებაზე დაყრდნობით

Pessimistic (P) - პესიმისტური მონაცემი - ვვარაუდობთ რომ ყველა შესაძლო

რისკი შეიძლება მოხდეს პროექტში და დაგვჭირდება ყველაზე დიდი დრო.
Optimistic (O)- ოპტიმისტური - ვვარაუდობთ, რომ არანაირი დაბრკოლება არ
გვექნება; მინიმალური დრო, უმოკლესი ვადა განსახორციელებლად.
Most likely (M) - ყველაზე რეალისტური/შესაძლო მონაცემი - მხოლოდ
რისკების/დაბრკოლებების გარკვეული ნაწილი შეიძლება მოხდეს პროექტში.

მოსალოდნელი ხანგრძლივობა (E) expected time E= (O + 4M + P)/6

რომელი ქმედება შეიძლება მიმდინარეობდეს მაშინ როცა სხვა კონკრეტული

ქმედებაც მიმდინარეობს? პარალელური ქმედებები
Burst activity: X
Merge Activity: M

Forward Pass
• წინსვლის ანალიზი: ქმედებათა ყველაზე ადრე დაწყებისა და
დასრულების შესაძლო დროის განსაზღვრა.
 • Early Start - ES - ქმედებათა ყველაზე ადრე დაწყების შესაძლო დრო.
• Early Finish - EF - ქმედებათა ყველაზე ადრე დასრულების შესაძლო
დრო.
Backward Pass
 უკუსვლის ანალიზი - ქმედებათა ყველაზე გვიან დაწყებისა და
დასრულების შესაძლო დროის განსაზღვრა
 Late Start - LS- ქმედებათა ყველაზე გვიან დაწყების შესაძლო დრო
 Late Finish - LF - ქმედებათა ყველაზე გვიან დასრულების შესაძლო
დრო
 Critical path - CP - რომელი ქმედებები წარმოადგენს კრიტიკულ გზას?
(ყველაზე გრძელი გზა ქსელში)
 Slack - SL - რამდენ ხანს შეიძლება შეფერხდეს ქმედება?

Chapter 7 - Managing Risk.

პროექტის რისკების მართვა.

პროექტში რისკის მოვლენას აქვს კონკრეტული გამომწვევი მიზეზი და თუ
რისკი დადგება - გავლენას მოახდეს პროექტის დროზე, ხარჯებზე და
პერფორმანსზე.
ზოგიერთი რისკის იდენტიფიცირება შესაძლოა მოხდეს პროექტის
დაწყებამდე, ხშირად კი მიმდინარეობისას მოულოდნელად ვლინდება.

რისკ მენეჯმენტი ცდილობს ამოიცნოს და მართოს მოსალოდნელი და

გაუთვალისწინებელი რისკები - გაურკვეველი მოვლენა ან მდგომარეობა,
რომლის მოხდენა დადებით ან უარყოფით გავლენას ახდენს პროექტის
მიზნებზე.
Risk Event Graph - რისკის მოხდენის ალბათობისა და მისი გავლენის
გამოსწორების ხარჯების გრაფიკი.

რისკის მოხდენის ალბათობა ყველაზე მაღალია პროექტის ადრეულ ფაზებზე, რა

დროსაც მაღალია გაურკვევლობის ხარისხი და ბევრი კითხვა პასუხგაუცემელი რჩება, შესაბამისად რაც უფრო მეტად
უახლოვდება პროექტი დასასრულს, რისკის დადგომის შანსები მით უფრო მცირდება .
რისკ მენეჯმენტის პროცესის კომპონენტები.
1. რისკების იდენტიფიცირება
(Risk Identification)
პროექტის ანალიზით რისკების წყაროების განსაზღვრა
2. რისკების შეფასება
(Risk Assessment)
რისკების გავლენის სიმწვავის, მოხდენის ალბათობის და
მართვადობის შეფასება
3. რისკებზე რეაგირების განვითარება
(Risk Response Development) (საპასუხო მიდგომები; სტრატეგია
შესაძლო ზიანის შესამცირებლად გაუთვალისწინებელი გარემოებების
გეგმა)
4. რისკებზე რეაგირების კონტროლი
(Risk Response Control)( გეგმის/სტრატეგიის გადამოწმება დშესწორება,
ცვლილებების მენეჯმენტი)

რისკების იდენტიფიცირება (გამოვლენა):

 ყველა შესაძლო რისკის გამოვლენა, რამაც შესაძლოა იმოქმედოს
პროექტზე.
 რისკების იდენტიფიცირების პროცესში ჩართული არიან პროექტის
მენეჯერი, გუნდი და შესაბამისი სტეიკჰოლდერები.
გამოიყენება რისკების დანაწილების სტრუქტურა:
 Risk breakdown structures (RBS) - იდენტიფიცირდება მაკრო რისკები -
პროექტთან დაკავშირებული რისკები, შემდგომ კი იშლება კონკრეტულ
სპეციფიკურ მიმართულებებში.
 Risk Profile - კითხვების სია, რომელის წარსული პროექტებიდანაა
შედგენილი და აქცენტირებს პროექტის გაურკვეველ სეგმენტებზე .
 ხშირი შეცდომა: არ ფოკუსირდებიან რისკის გამომწვევ მიზეზზე, რაც
კონკრეტულ შედეგს იწვევს: მაგალითად აიდენტიფიცირებენ გრაფიკის
შეუსრულებლობას, როგორც რისკს, რეალური რისკის გამომწვევი კი
შეიძლება იყოს ხარვეზები შეფასებებში, ამინდი, მიწოდების
დაგვიანებები...)

რისკების შეფასება:
 ზოგიერთი რისკი იმდენად უმნიშვნელოა, რომ შესაძლებელია არ
მიექცეს ყურადღება; ზოგი კი საფრთხეს წარმოადგენს პროექტისთვის.
 ყველაზე გავრცელებული ფორმით (Scenario Analysis) გუნდი აფასებს
რისკებს ამ ორი პარამეტრის მიხედვით: (რისკის მოხდენი ალბათობა
რისკის გავლენა)
 რისკის გავლენა აუცილებლად უნდა შეფასდეს პროექტის
პრიორიტეტების გათვალისწინებით: რომელია კრიტიკული - დრო,
ხარჯები თუ შინაარსი.
  შესაბამისად, რისკის შესაძლო გავლენა შეიძლება განსხვავებული იყოს
პროექტის დროის, ხარჯების და შინაარსის ფაქტორებზე და იმის
მიხედვით, რომელი ფაქტორია კრიტიკული პროექტისთვის -
განსხვავებულია გავლენის სიმწვავე.

რისკებზე რეაგირების მიდგომები:

რისკების იდენტიფიცირების და შეფასების შემდგომ, უნდა განისაზღვროს
კონკრეტულ რისკზე შესაბამისი რეაგირების საპასუხო მიდგომა. არსებობს
რისკებზე რეაგირების 5 მიდგომა:
 რისკის შემცირება:
1. რისკის მოხდენის ალბათობის შემცირება.
2. რისკის დადგომის შემთხვევაში, პროექტზე გავლენის და უარყოფითი
შედეგების შემცირება.
რისკების შემცირება ხდება ტესტირებით და პროტოტიპების შექმნით -
რისკების პრევენციის მიზნით, პრობლემების ადრეულ ეტაპზე აღმოსაჩენად.

 რისკის თავიდან არიდება:

რისკების თავიდან არიდება - რისკის აღმოსაფხვრელად პროექტის
გეგმის ცვლილება.
რისკების სრულად აღმოფხვრა შეუძლებელია, თუმცა რამდენიმე
მათგანის თავიდან არიდება შესაძლებელია პროექტის დაწყებამდე.

პროექტში გამოცდილი ტექნოლოგიების გამოყენება,

ექსპერიმენტულის ნაცვლად - შესაძლოა ტექნიკური საფრთხეების
თავიდან არიდება მოხდეს.

 რისკის ტრანსფერი:
რისკის ტრანსფერისას ხდება მისი გადატანა სხვა მხარეზე, სრულად ან
ნაწილობრივ.
ამ დროს თითქმის ყოველთვის საჭიროა დამატებითი საფასურის
გადახდა.
შესაძლებელია რისკის ტრასფერი სხვა მხარეზე განვსაზღვროთ
კონტრაქტში საწყის ფაზაზე.

 რისკის ესკალაცია:
როდესაც კონკრეტული რისკი სცილდება პროექტის ფარგლებს და
პროექტის მენეჯერის ძალაუფლებას - ამ დროს ხდება რისკის
ესკალაცია.
რისკის შესახებ ხდება შესაბამისი პირების ინფორმირება, ვისაც
შეუძლია რისკის მართვაზე პასუხისმგებლობის აღება.
მაგ: პროექტის გუნდის არაფორმალური საუბრებიდან იკვეთება
უკმაყოფილება ანაზღაურების სისტემაზე ორგაიზაციაში - ამ დროს არის
პერსონალის დაკარგვის რისკი - ესკალაცია უნდა მოხდეს HR-თან.

 რისკის შენარჩუნება:
ამ დროს გადაწყვეტილება არის რისკის დადგომის შემთხვევაში მისი
არსებული ფორმით მიღება.
 მასშტაბური რისკების ან პროექტისთვის უმნიშვნელო რისკების
შემთხვევაში რომელთა მოხდენის ალბათობა/გავლენა მცირეა.

მასშტაბური რისკი, რომლის გაკონტროლება ნაკლებად არის

შესაძლებელი - მაგ: სტიქიური მოვლენები - მიწისძვრა.

რისკებზე რეაგირების კონტროლი:

• Risk Register
• რისკების რეესტრი - ფორმალური დოკუმენტი, რომელიც აერთიანებს
რისკ მენეჯმენტის პროცესს და ელემენტებს
რისკების კონტროლი:
• რისკებზე რეაგირების მიდგომების შფასება
• გამომწვევი მიზეზების მონიტორინგი
• ახალი რისკების გამოვლენა

• ცვილებების მართვა
• პროექტის მენეჯერი უნდა ანახლებდეს ინფორმაციას რისკების შესახებ
პროექტის პროგრესის პარალელურად: სტატუს შეხვედრებზე და
პროგრესის რეპორტებში

 პასუხისმგებლობების დოკუმენტირება: პასუხისმგებლობის მინიჭება

ხაზის სპეციალისტებისთვის.
 ორგანიზაციული კულტურის როლი: ტოლერანტულობა შეცდომების
მიმართ და სტრესი.

Chapter 10 - Being an Effective Project Manager.

მენეჯმენტი VS ლიდერობა პროექტში.

Kotter, J.P. (1990): „მენეჯმენტი არის სირთულეების დაძლევა, ხოლო
ლიდერობა - ცვლილებებთან გამკლავება“.

მენეჯმენტი პროექტში:
• გეგმის, მიზნების, პროცედურების ფორმულირება.
• შედეგების მონიტორინგი.
• პროექტის გეგმის მიხედვით შესრულება არსებული რესურსებით.
• ორგანიზებულობა, მეთოდურობა სტაბილურობა.
ლიდერობა პროექტში:
• გეგმაში ცვლილებების ინიცირება.
• გუნდის წევრების ახალ მიმართულებაზე გადაწყობა.
• ახალი მიზნების/ამოცანების დასახვა.
• გუნდის მოტივაცია და ინსპირაცია.

პროექტის დაინტერესებული მხარეების ჩართვა.

 პროექტის მართვის ახალი მიდგომა უპირატესობას ანიჭებს დაინტერესებული
მხარეების ჩართულობას და ცვლილებების მართვას.
 პროექტის წარმატებულობა დამოკიდებულია სტეიკჰოლდერებთან
თანამშრომლობაზე.
  პროექტის მართვის მოძველებული/ადრეული მიდგომისთვის უფრო
პრიორიტეტულია დაგეგმვა და გუნდის ხელძღვანელობა.
 ზოგჯერ გამოუცდელ პროექტის მენეჯერებს ახასიათებთ მიკრო-მენეჯმენტი,
ცდილობენ პროექტის მართვას სტეიკჰოლდერებთან თანამშრომლობის გარეშე.

დაინტერესებული მხარეები - ადამიანები ან ორგანიზაციები, რომლებიც

აქტიურად არიან პროექტში ჩართულები ან მათი ინტერესები შესაძლოა
პოზიტიურად ან ნეგატიურად მოქმედებდეს პროექტზე.

მათ გამოსავლენად აუცილებელი 3 კითხვა:

1. ვისთან თანამშრომლობა იქნება საჭირო?
2. ვისგან იქნება საჭირო თანხმობის ან საბოლოო დასტურის მოპოვება?
3. ვისი წინააღმდეგობა შეგვიშლის ხელს პროექტის განხორციელებაში?

პროექტის დაინტერესებული მხარეების რუქა - Network of Stakeholders

პროექტის დაინტერესებული მხარეები:

პროექტის გუნდი
 დაინტერესებულები არიან მათი ფუნქციური მოვალეობებით და
პერსონალური მიზნებით
პროექტის მენეჯერები
 კონკურენცია რესურსებზე და მენეჯმენტის მხარდაჭერაზე; რესურსების
გაზიარება და ინფორმაციის გაცვლა
ფუნქციური მენეჯერები
 პროექტის ორგანიზაციის მიხედვით აქვთ დიდი ან ნაკლებად
მნიშვნელოვანი როლი
ადმინისტრაციული ჯგუფები
 მხარდამჭერი სერვისები- HR; IT; შესყიდვები
ტოპ მენეჯმენტი
 დაფინანსების დამტკიცება და ცვლილებებზე თანხმობა; ფოკუსი აქვთ
მთლიან ორგანიზაციაზე
პროექტის სპონსორი
 იყენებს გავლენას პროექტის დამტკიცების მოსაპოვებლად; იცავს
პროექტის ინტერესებს, უნდა იყოს ინფორმირებული სიახლეებზე
სხვა ორგანიზაციები
 სამთავრობო ორგანიზაციები, მომწოდებლები, კონტრაქტორები
მომხმარებელი
  მომხმარებლის მოლოდინების დაკმაყოფილება და კმაყოფილება → პროექტის
წარმატება
Management by Wandering Around (MBWA).
1. მაღალი ინტერაქციის მართვის მიდგომა პროექტში, მენეჯერის სამუშაო დროის დიდი
ნაწილის გატარება ოფისს გარეთ კომუნიკაციისთვის.
(შეიქმნა William Hewlett-ის და David Packard-ის მიერ, 1940)
2. სტეიკჰოლდერებთან კოლაბორაციული ურთიერთობების შექმნა, მათი მუდმივად
ინფორმირება, მხარდაჭერის უზრუნველყოფა პროექტის წარმატებისთვის.
3. მიდგომის მიზანია აქტიური კომუნიკაციით ინფორმაციის შეგროვება
და“ნეთვორქინგის“ შექმნა, რაც დაეხმარება PM-ს პრობლემური სიტუაციების
გადაწყვეტაში.
4. უპირატესობები:
 გაუმჯობესებული კომუნიკაცია სტეიკჰოლდერებთან
 მათი მოლოდინების უკეთ მართვა
 პროექტის პროდუქტიულობის ზრდა

Leading by Example - ლიდერის ქცევა, როგორც მართვის ინსტრუმენტი.

1. Actions speak louder than words.
2. ქცევა, როგორც მართვის ინსტრუმენტი, გავლენას ახდენს გუნდის წევრებზე და მათ
ქმედებებზე.
3. ლიდერის მიდგომა პროექტში პრობლემების მოგვარებისას, გასნაზღრავს გუნდის
მიერ პრობლემის აღქმას.
4. ლიდერის ქცევა, როგორც მაგალითი გარე გუნდებთან კოოპერაციის დროს, და
როგორც პერფორმანსის სტანდარტი.

პროექტის მენეჯერის მიერ ტოპ მენეჯმენტთნ ურთიერთობების მართვა.

 ტოპ მენეჯმენტის მხარდაჭერა ეხმარება მენეჯერს გუნდის მოტივაციაში.
 ეხმარება რესურსების მობილიზების, გუნდის წევრების მიღწევების აღიარების
დროს.
 Timing is everything - შესაფერის დროს მენეჯმენტთან მიმართვიანობა.
 აქტიური კომუნიკაციით მცირდება მათ შორის პერსპექტივების და პრიორიტეტების
სხვაობა.
 მცირდება მენეჯმენტთან შესაძლო კონფლიქტების ალბათობა რესურსებზე ან სხვა
საჭიროებისას.
 პროექტის ინტერესების უკეთ დაცვა, წარმატების ხელშეწყობა.

პროექტის მენეჯერის მახასიათებლები და თვისებები.

• ინოვაციურობა და სტაბილურობის შენარჩუნება.
• „დიდი სურათის“ აღქმა და ამავდროულად ყოველდღიურ საქმიანობაში
ჩართულობა.
• მოტივაცია - გუნდის წევრების ინდივიდუალურად და გუნდის ერთიანად.
• საჭირო დროს საქმეში ჩართულობა, საჭიროებისას კი გუნდისთვის
დამოუკიდებლობის მიცემა.
• მოქნილობა, თუმცა მტკიცე გადაწყვეტილებების მიღება.
• გუნდის ინტერესების დაცვა და ამავდროულად ორგანიზაციის ინტერესებისადმი
ლოიალურობა.
• ეფექტური კომუნიკაცია, სისტემური აზროვნება, მაღალი ემოციური ინტელექტი,
ოპტიმიზმი, დროის მენეჯმენტი.

ეთიკური საკითხები პროექტის მართვისას.

 პროექტის მენეჯერების 81% ამბობს, რომ ეთიკურ საკითხებს ითვალისწინებს საქმეში.
 ყველაზე მეტად გავრცელებული ეთიკური დილემა: გამჭვირვალობა.
 ბიზნეს ეთიკის დასანერგად: შინაგანაწესი, ეთიკის კოდექსი.
 ეთიკურ ქცევაზე გავლენას ახდენს ტოპ მენეჯმენტი და ორგანიზაციული კულტურა.