პროექტების მენეჯმენტი.

თემა 1.

1.მენეჯერის თანამედროვე განსაზღვრება: - თანამედროვე განსაზღვრებით მენეჯერი ეს არის

ორგანიზაციის წევრი,რომელიც აერთიანებს და ახდენს მისი სხვა წევრების მუშაობის
კოორდინაციას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

2.მმართველი პერსონალის იერარქიული დონეები:-იერარქიული სტრუქტურის მქონე

ორგანიზაციებში მმართველ პერსონალს უოფენ ტექნიკური(დაბალი ან
ოპერატიული),საშუალო და უმაღლესი დონის მენეჯერებად.

ა)ტექნიკური დონის მენეჯერები მოქმედებენ ყველაზე დაბალ მმართველობით დონეზე,მათ

ხშიეად უწოდებენ ხაზის მენეჯერებს ან სუპერვაიზერებს. ისინი მართავენ რიგით მუშაკებს,
რომლებიც უშუალოდ არიან დაკავებული ორგანიზაციის პროდუქციის წარმოებაში.
სამრეწველო საწარმოში ამ დონის მენეჯერს უწოდებენ ოსტატს (ან ბრიგადირს).

ბ)საშუალო დონის მენეჯერების კატეგორიაში შედის ყველა მმართველი რომელიც მუშაობს

ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის დაბალ და უმაღლეს დონეებს შორის. ისინი მართავენ
დაბალი დონის მენეჯერების მუშაობას. მათი თანამდებიბის შესაძლო სახელწოდებებია:
განყოფილების სააგენტოს უფროსი, პროექტის ხელმძღვანელი, ქვედანაყოფის დირექტორი,
ქვედანაყოფის მენეჯერი.

გ)უმაღლესი დონის მენეჯერები - ან შედიან ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის

შემადგენლობაში ან სათავეში უდგანან მას. ისინი ღებულობენ გადაწყვეტილებას მთელი
ორგანიზაციის პოლიტიკისა და სტრატეგიის სფეროში და პასუხს აგებენ კომპანიის
გამართულ მუშაობაზე. მათ მიერ დაკავებულ თანამდებობენს ეწოდება: აღმასრულებელი
დირექტორი, პრეზიდენტი, მმართველი, წარმოების დირექტორი, უფროსი მენეჯერი ან
გამგეობის თავმჯდომარე.

3.რა არის მენეჯმენტი:-მენეჯმენტი არის დაგეგმვის,ორგანიზაციის,ხელმძღვანელობისა და

კონტროლის პროცესი,აუცილებელი იმისათვის,რომ ყველა შიგა და გარე რესურსების
მობილიზების გზით მიღწეულ იქნეს ორგანიზაციის მიზნები.

4.მენეჯმენტის ფუნქციები:-მენეჯმენტში ხელმძღვანელობის სისტემა აგებულია

მენეჯმენტის 4 ფუნქციის საფუძველზე.ესენია: დაგეგმვა,ორგანიზაცია,ხელმძღვანელობა და
კონტროლი.

1)დაგეგმვის ფუნქცია-მოიცავს მიზნების განსაზღვრას,მიღწევებისთვის სტრატეგიის

არჩევას,აგრეთვე სხვადასხვა სახის საქმიანობის ინტეგრაციისა და კოორდინაციის გეგმების
შედგენას.

2)ორგანიზაციის ფუნქცია-მენეჯერები პასუხს აგებენ კომპანიის სტრუქტურის განსაზღვრასა

და ფორმირებაზე.ის მოიცავს შესასრულებელი დავალებების განსაზღვრა
დაჯგუფებას,შემსრულებლების დანიშვნას,იმის ანგარიშგების სტრუქტურის შექმნას,თუ რა
დონეზე იქნება მიღებული ესა თუ ის გადაწყვეტილება.
3)ხელმძღვანელობის ფუნქცია-თითოეული კომპანია აერთიანებს
ადამიანებს.მმართველობითი მუშაობა მდგომარეობს მათი საქმიანობის გაერთიანებასა და
კოორდინაციაში,სწორედ ესაა ხელმძღვანელობის ფუნქცია.ამ დროს მენეჯერები ახდენენ
ხელქვეითთა საქმიანობის მოტივაციას,წარმართავენ სხვადასხვა პირების
მოქმედებებს,არფევენ ეფექტიან და ალტერნატიულ არხებს და წყვეტენ კონფლიკტებს
მუშაკებს შორის.

4)კონტროლის ფუნქცია-მას შემდეგ რაც მიზნები განსაზღვრულია,გეგმები

შემუშავებული,შექმნილია კომპანიის სტრუქტურა,სამუშაოდ აყვანილია და მომზადებულია
პერსონალი,უზრუნველყოფილია მათი მოტივაცია-საჭიროა ამ ყველაფრის
კონტროლი.მენეჯერებმა უნდა აკონტროლონ სამუშაოების შესრულების ხარისხი,რათა
უზრუნველყონ მოვლენათა სათანადო მსვლელობა. ამ დროს სამუშაოს ფაქტობრივი ხარისხი
უნდა შეადარონ დასახულ მიზნებს.მმართველი პერსონალი ვალდებულია გამოავლინოს
ნებისმიერი მნიშვნელოვანი გადახრა და დააბრუნოს პროცესი საჭირო
კალაპოტში.მიუღებელ,დაუშვებელ სიტუაციებზე დაკვირვების,შედარების და გამოსწორების
ასეთ პროცედურებს ეწოდება კონტროლის ფუნქცია.

5.მენეჯერთა როლები ჰ.მინცბერგის მიხედვით:-მენეჯმენტის გამოჩენილი მკლევარის ჰენრი

მინცბერგის აზრით,მენეჯერების მუშაობა ყველაზე უკეთესად აღიწერება როლების
თვალსაზრისით,რომლებსაც ისინი ასრულებენ საქმიანობის დროს.მინცბერგის
აზრით,არსებობს მმართველი პერსონალის 10 სხვადასხვა,ერთმანეთთან დაკავშირებული
როლი,რომელიც მან 3 ძირითად ტიპად გააერთიანა.

A.პიროვნებათაშორისი როლები- 1.ნომინალური მეთაური; 2.ლიდერი; 3.დამაკავშრებელი

რგოლი.

B.საინფორმაციო როლები- 4.დამკვირვებელი; 5.გამავრცელებელი; 6.წარმომადგენელი.

C.გადაწყვეტილების მიღებასთან დაკავშირებული როლები - 7.მეწარმე; 8.პასუხისმგებელი

მუშაობაში შეფერხებების არარსებობაზე; 9.რესურსების გამანაწილებელი; 10.მოლაპარაკების
მონაწილე.

6.მმართველი პერსონალის სამი ძირითადი ტიპის ჩვევა:-მმართველ პერსონალს,უპირველეს

ყოვლისა უნდა გააჩნდეს სამი ძირითადი ტიპის ჩვევა:

1)ტექნილური უნარები-მოიცავს ცოდნასა და ოსტატობას საინინრო,კომპიუტერის,საფინანსო

და ა,შ სფეროებში.

2)პიროვნებათაშორისი ურთიერთობების ჩვევა-თითოეულ მენეჯერს აქვს საქმე

ადამიანთან,ეს უნარი ძალზედ მნიშვნელოვანია. ასეთი ჩვევების მქონე მენეჯერს შეუძლია
ხელქვეითებთან მიაღწიოს მნნიშვნელოვან მაღალ შედეგებს.მან იცის როგორ
უხელმძღვანელოს,სტიმული მისცეს,აკონტროლოს,ნდობა გამოიწვიოს და ენთუზიაზმით
ამუსაოს ხელქვეითი.

3)კონცეპტუალური ჩვევები-მენეჯერი უნარი-მუდმივად იფიქროს და გაიზროს

აბსტრაქტული სიტუაციები.მან უნდა დაინახოს თავისი ორგანიზაცია,როგორც ერთი
მთლიანი,შეაფასოს მისი სხვადასხვა ქვედანაყონის ურთიერთობები და განსაზღვროს
ორგანიზაციის ადგილი გარე გარემოში.ეს ჩვევები აუცილებელია ყველა დონის
მენეჯერისთვის განსაკუთრებით ზემდგომებისთვის.

7.მართვის უნარ-ჩვევები AMA-ს მიხედვით:- პრაქტიკოს-მენეჯერების პროფესიულმა

ორგანიზაციამ,მენეჯმენტის ამერიკულმა ასოციაციამ განსაზღვრა მენეჯერთათვის ყველაზე
მნიშვნელოვანი უნარ-ჩვევების ნაკრები,რომელიც მოიცავს 4 ასპექტს:

1)კონცეპტუალურ ჩვევებს; 2)კომუნიკაციის ჩვევებს;

3)ეფექტიანობის ჩვევებს; 4)პიროვნებათაშორისი ურთიერთობების ჩვევებს.

(მასალა უფრო ვრცლად მითითებულია ტექსტში ცხრილის 1.2-ის სახით,თემა 1)

8.მართვის უნარ-ჩვევების მატრიცა მენეჯმენტის ძირითადი ფუნქციების მიხედვით:-

დღევანდელ უაღრესად დინამიკური განვითარების პირობებში მენეჯერებმა მუდმივად
უნდა სრულყონ თავიანთი უნარ-ჩვევები და შეძლონ იმ დამატებითი ოპერაციების
შესრულება,რომლებიც უშუალოდ არ შედის მათი კომპეტენციის
სფეროში.არსებობს,ჩვევები,რომლებიც ასახავენ მჭიდრო ურთიერთკავშირს მმართველი
პერსონალის საქმიანობის სხვადასხვა სახეობებს შორის და წარმოადგენენ მართვის ოთხი
ბაზური ფუნქციის მნიშვნელოვან ელემენტებს.

(დამატებითი ინფორმაციისთვის ცხრილი მოცემულია ლექციის ბოლოს, ცხრილი 1.3)

თემა 2.

1.პროექტების მართვის მენეჯერები გარდაქმნიან გარემომცველ სამყაროს:-სამყარო

რომელშიც ჩვენ ვცხოვრობთ,მუდმივად იცვლება და ამ ცვლილებების სისწრაფე საკმაოდ
მოქმედებს მასზე. იმისათვის,რომ გადარჩნენ,აყვავებას მიაღწიონ სამყაროში ორგანიზაციებს
უხდებათ თავისი პროდუქციის მუდმივი განახლება და სრულყოფა.პროექტი ეფექტური
საშუალებაა ნებისმიერი ჩანაფიქრის,ინოვაციის ხორცშესხმისა. დიდი ცვლილებები=მეტი
ინოვაცია=მეტი პროექტი.

პროექტების მართვის მენეჯერები გარდაქმნიან გარემომცველ სამყაროს:

1.“ჯანმო“-ს მიერ მობილიზებული „ვაქცინაციის ჩატარები არმია“,სამი დღის განმავლობაში

ახორციელებს პილიომიელიტის ეპიდემიის თავიდან აცილების ოპერაციებს,უტარებს
ვაქციანციას ინდოეთის სამხრეთ ნაწილში მცხოვრებ 4,2 მლნ ბავშვს.

2.სამოქალაქო ავიაციის თვითმფრინავების მწარმოებელი ახდენს ტვითმფრინავის ახალი

მოდელის შემუშავებას,რომელიც აგებულია მსუბუქი კომპოზიციური მასალებისგან,რასაც
მოაქვს საწვავის 20%-იანი შემცირება ეკოლოგიური თვალსაზრისით თავისივე ანალოგთან
შედარებით.

3.NASA-ს სპეციალისტები აგზავნიან რთულ რობოტებსა და ზონდებს მზის სისტემის

პლანეტებზე,რათა გაზარდონ ჩვენი ცნობიერება დედამიწისა და მისი წარმოშობის შესახებ.
4.ნანოტექნოლოგიები მატერიის მოლეკულური დონეების კვლევის
საფუძველზე,შეიმუშავენებ გაუგონარი პოტენციალისა და შესაძლებლობის მქონე
მასალების,რომლებიც ახდენენ არნახულ რევოლუციას მეცნიერებასა და პრაქტიკაში.

2.პროექტების არსი და ისტორია:- სახელმწიფო სტრუქტურები,ბიზნეს-სექტორი და

არასამთავრობო ორგანიზაციები სულ უფრო და უფრო მეტან აღიქვამენ პროექტების
მართვას,როგორც სერიოზულ დისციპლინას იმის კვალობაზე,თუ როგორ აცნობიერებენ მათ
ლიდერები.პროექტი ეწოდება ნებისმიერ სამუშაოს,რომელიც სრულდება ერთჯერადად,ანუ
ნებისმიერ პროექტს აქვს დასაწყისი და დასადრული,კონკრეტულ დროში.პროექტების
მართვა არ შეიძლება ჩაითვალოს უახლესი დროის მიღწევად.უძველეს დროში აგებული
აკლდამები,პირამიდებუ,ტაძრები,ქალაქები საჭიროებდნენ სამუსაოების ჩატარების
დაგეგმვისა და კოორდინირების უნარს.

პროექტების მართვა მისი თანამედროვე სახით წარმოიშვა 1950-იან წლებში,ცივი ომის

დროს,სამხედრო დანიშნულების მნიშვნელოვან პროგრამებთან
დაკავშირებით.ამრიგად,პროექტების მართვა საყოველთაოდ აღიარებული საქმიანობა და
დიდად დაფასებული სპეციალობაა,რომელსაც შეიძლება შეხვდეთ სრულიად სხვადასხვა
დარგში.

3.პროექტების მართვის პრაქტიკის ფართო გამოყენების დადასტურება:- ეს პრაქტიკულად

ყველგან არსებობს:

1)1990-იან წლებში არსებობდა არცთუ ისე ბევრი უმაღლესი სასწავლებელი განათლების

მსაღებად.ამჟამად სიტუაცია შეცვლილია.პროექტების მართვა ერთ-ერთ სავალდებულო
კურსად იქცა საბაკალავრო და სამაგისტრო პროგრამებში,ამასთან უნივერსიტეტებში
მსურველებს აქვთ შესაძლებლობა მოისმინონ პროექტების მართვის გაღრმავებული კურსი

2)2004 წლისთვის პრაქტიკულად ყველა კომპანია ცდილობდა დაენერგა სისტემა Project

Management Office(PMO) რამდენიმე ქვედანაყოფში.PMO-პასუხისმგებელია პროექტების
მართვის მეთოდების თანმიმდევრულ დანერგვაზე.

3)ბოლო ათწლეულში პროექტების მართვასთან დაკავშირებული კალენდარული დაგეგმვის

და დანახარჯების შესახებ ანგარიშის წარდგენა მოეთხოვებოდა მხოლოდ აშშ-ს თავდაცვის
სამინისტროს,დღეს კი ყველა ფედერალურ სააგენტოს.

4)1990-2009 წლებში პროექტის მართვის ინსტიტუტის წევრთა რაოდენობა გაიზარდა 7700-

დან 110 ათასზე მეტ ადამიანამდე.

4.პროექტების მართვის მეცნიერების როლის ზრდის განმაპირობებელი ფაქტორები:-ეს

ფაქტორებია:

1)კონკურენცია-ის აიძუულებს კომპანიებს ითანამშრომლონ ერთმანეთთან,ორგანიზაციული

და გეოგრაფიული საზღვრების მიუხედავად.

2)ტექნოლოგიების განვითარება- ეს ფაქტორი აიძულებს ყველას სწრაფად შეეგუოს გარემოს

ცვლად პირობებს.ჩვენი ტელეფონები,კომპიუტერები,ავტომობილები მორალურად
წამიერად ძველდებიან.კომპანიებისა და სახელმწიფოებისთვის სულ უფრო აქტუალური
ხდება ნავთობსახდელი და ქიმიური ქარხნების,სამედიცინო კლინიკების და შეიარაღების
დროული მოდერნიზაცია.

3)მაღალკვალიფიციური სამუშაო ძალა- იდეალური გადაწყვეტილება პროექტის

წარმატებისა,ვინაიდან ეს აძლევს შესაძლებლობას კომპანიებს სწრაფად გაზარდონ ან
შეამცირონ სამუშაო ძალის რაოდენომა ამათუ იმ პროექტის რეალიზებისას.

5.ცვლილებათა მზარდი ტემპები და პროექტების მართვის მეცნიერების შემდგომი

განვითარება:- პროექტებს მართვის მეცნიერების შემდგომი განვითარების ხელშემწყობ
ყველაზე სტაბილურ ტენდენციად იქცა ცვლილებათა მზარდი ტემპები ჩვენს
ცხოვრებაში.მაგ:ცვლილებები ენერგეტიკაში,მედიცინაში. ჩვენ ყარვყოფთ ცვლილებებს
რომლებსაც ხელოვნურად გვახვევენ თავს და ვემიჯნებით ყოველივეს.მნიშვნელოვანია
ტექნიკური და ტექნოლოგიური ცვლილებები,სამედიცინო მომსახურებიც
ცვლილებები.კორპორაციული შერწყმები საბანკო და კომპიუტერული ტექნიკის
სფეროში,სადაზღვეო საქმეში,ტელეკომუნიკაციის და მასობრივი ინფორმაციის
საშუალებებში წარმოქმნიან სხვადასხვა სერიოზულ პრობლემებს.პროექტების მართვა უკვე
გასცდა ინდივიდუალური შესაძლებლობების ვიწრო ჩარჩოებს.

6.პროექტების მართვა-როგორც ხელოვნება და როგორც მეცნიერება:-მრავალი მეცნიერი

პროექტის მართვას ერთდროულად თვლის ხელოვნებად და მეცნიერებად.უდავოა
პროექტების საუკეთესო ხელმძღვანელები არიან საუკეთესო ლიდერები.ნიჭიერი
მმართველები არიან ყველა ორგანიზაციაში და ხელმძღვანელობამ იცის,რომ სწორედ ამ
ადამიანებს შეუძლიათ ყველაზე რთული პროექტის რეალიზება.მნიშვნელოვანია ისიც,რომ
სწორედ ამ ადამიანებთან ხალისით მუშაობენ სხვებიც.ხელმძღვანელის ლიდერული
თვისებები,მათი მთავარი ძალა მდგომარეობს მათ თეორიულ ცოდნაზე დაფუძნებულ
მეთოდების გამოყენებაზე.პროექტების ხელმძღვანელებმა უნდა შეისწავლონ მართვის
მეთოდები,ხერხები და ინსტრუმენტები,რომელთა გამოყენება მათ პრაქტიკულად
შეუძლიათ.

7.პროექტის წარმატების 5 ფაქტორი:-წარმატებულ პროექტებს გააჩნია საერთო

მახასიათებლები. არსებობს პროექტების წარმატების 5 ფაქტორი:

1)თანხმობა საპროექტო გუნდის წევრებს,ფირმის ხელმძღვანელობასა და კლიენტებს შორის

პროექტის მიზნების საკითხში- პროექტის ყველა მონაწილეს უნდა ჰქონდეს საერთო მიზანი
და ამოცანები.ეს მოთხოვნა სავალდებულოა.

2)გეგმა,რომელიც ასახავს მთლიანობაში პროექტის რეალიზაციის პროცესს და თითოეული

მონაწილის მკაფიო ვალდებულებებს და გამოყენებულ იქნება პროექტის რეალიზაციის
მსვლელობის შეფასებისთვის- თითოეული პროექტი უნიკალურია,ამიტომ საჭიროა
ხარისხიანი გეგმის შედგენა სადაც დეტალურადაა გაწერილი პროექტში მონაწილეთა
პასუხისმგებლობები,პროექტის ხარჯთააღრიცხვა,საწირო მასალები და მოწყობილობა და
სხვა.

3)მუდმივი,ეფექტიანი ურთიერთობა პროექტის ყველა მონაწილეს შორის- პროექტის

წარმატება დამოკიდებულია მისი მონაწილეების უნარზე-მივიდენ ერთიან აზრამდე და
მოახდინონ საერთო მიზნის მიღწევა.
4)პროექტის შინაარსის კონტროლი-ხელმძღვანელები თავიდანვე ყველაფერს აკეთებენ,რომ
პროექტში მონაწილე თითოეულ ადამიანს ნათლად ჰქონდეს წარმოდგენილი ბიუჯეტი და
მისი ჩარჩოები.პროექტის თითოეულ მონაწილეს უნდა ესმოდეს ნებისმიერი ცვლილების
არსი.

5)მხარდაჭერა ფირმის უმაღლესი ხელმძღვანელობის მხრიდან-პროექტის ხელმძღვანელებს

უნდა ჰქონდეთ კომპანიის უმაღლესი ხელმძღვანელების მხარდაჭერის იმედი.

8.ურთიერთკავშირი პროექტების მართვასა და სხვა დისციპლინებს შორის:-ეს

ურთიერთკავშირი,ხელს უწყობს ბიზნესის ეფექტიანობის ამაღლებას:

1)ახალი პროდუქტების შემუშავება(NDP)-ეს სისტემა განკუთვნილია ამა თუ იმ ახალ

პროდუქტზე მოთხოვნილების გამოსავლენად.ამ სისტემის ჩარჩოებში არსებობს მრავალი
პროექტი და მისი წარმატებით ასამუსავებლად საჭიროა უზრუნველვყოტ პროექტის
ეფექტიანი მართვა.

2)“ექვსი სიგმა“- არის ხარისხის მართვის დისციპლინის ერთ-ერთი განშტოება,რომელიც

საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას აამაღლონ პროდუქციის ხარისხი.თითოეული პროექტი
სადაც გამოიყენება“ექვსი სიგმა“-ს პრინციპი,წყვეტს საკუთარ,უნიკალურ ამოცანას,მოცემულ
შემთხვევაში გამოყენებადია ნებისმიერი პროეტქის წარმატების განმსაზღვრელი ყველა
ხუთივე ფაქტორი.

3)საპროექტო პორტფელის მართვა-ხელმზღვანელობისგან მოითხოვს იმის ცოდნას,თუ სად

და როგორ ხდება ფირმის თანამშრომელთა და აქტივების გამოყენება და როგორ მოგებას
უზრუნველყოფენ ეს აქტივები.პროექტების მართვის ეფექტიანი მეთოდები აუცილებელია
ასეთი პორტფელის მმართველი ხელმძღვანელისთვის ზუსტი ინფორმაციის მისაწოდებლად.

9.პროექტის მოკლე განსაზღვრება:-პროექტი განისაზღვრება,როგორც სამუშაო,რომელიც

მხოლოდ ერტჯერად ხასიათს ატარებს და დაწყება/დასრულების მკაფიოდ აღნიშნული
მომენტები გააჩნია.პროექტის ანტიპოდია მიმდინარე ოპერაციები,რომლებისთვისაც
ნიშანდობლივია განმეორებადობა და დასრულების მკაფიოდ აღნიშნული მომენტის
არარსებობა.

თემა 3.

1.პროექტის არსი და მნიშვნელობა-პროექტების მართვა თანამედროვე მენეჯმენტის ერთ-

ერთი უმნიშვნელოვანესი მიმართულებაა.იგი გამოიყენება ცივილიზებულ
ქვეყნებში,კერზოდ კი ბიზნესის პრაქტიკულად ყველა
სფეროში:მრეწველობაში,მშენებლობაში,კავშირგაბმულობაში,სოფლის
მეურნეობაში,ვაჭრობაში,ფარმაკოლოგიაში,შოუბიზნესში,მასმედიაში,ინფორმაციულ
სისტემებში,საფონდო ბირჟების ოპერაციებში,სახელმწიფო სტრუქტურებში,სპორტისა და
არასამეწარმეოარასამთავრობო ორგანიზაციებში.1969 წელს ამერიკაში,პენსილვანიის შტატის
ქალაქ დერბიშში შეიქმნა პროექტის მენეჯმენტის ინსტიტუტი- (Project Management Institute)
PMI. პროექტის მენეჯმენტი საქმიანობა- გარკვეული აქტივობის ხელმძღვანელობა,რამაც
უნდა უზრუნველყოს მიზნების მიღწევა სათანადო ხარისხით,შემოსაზღვრული დროისა და
ბიუჯეტის ფარგლებში.პროექტს აქვს სამი სპეციფიკური მახასიათებელი:

1.მკაფიოდ განსაზღვრული მიზანი

2.იშვიათი,უნიკალური ან უცნობი საქმიანობა მისი განმახორციელებელი

ორგანიზაციისთვის.

3.კომპლექსური მოღვაწეობა,რომელიც ხშირად ითვალისწინებს ტექნოლოგიური

ოპერაციებისა და სამუშაოთა ვადების რთულ პროცესს.

ყველა პროექტს აქვს გარკვეული სასიცოცხლო ციკლი,როგორც დასაწყისი ისე დასასრული.

ყველა პროექტს ასევე აქვს თავისი განსაზღვრული სტრუქტურა და მართვის სპეციფიკა:აქ

იგულისხმება: 1. პროდუქციის,სამუშაოებისა და მომსახურების მიმწოდებლები; 2.აგრეთვე
პროექტის შედეგების პირდაპირი და ირიბი მომხმარებლები.

2.პროექტის მონაწილეები და პერსონალი:-პროექტის ჩარჩოებში მკაფიოდ არის გამოხატული

მისი პერსონალი,ანუ მონაწილეები.მათი შემადგენლობა დამოკიდებულია პროექტის
მიზანზე,ტიპზე,სახეობაზე,სირთულეზე,მასშტაბებსა და სასიცოცხლო ციკლზე.პროექტის
ყველაზე აქტიურ და სტაბილურ მონაწილეებად ითვლებიან:

1.პროექტის ინიციატორი-სუბიექტი(ფიზიკური/იურიდიული პირი),რომელიც პროექტის

ძირითადი იდეისა და მისი განხორციელების ინიციატივის მატარებელია,

2.შემკვეთი - პროექტის ერთ-ერთი სუბიეტქი,დაინტერესებულია პროექტის მიზნის

განხორციელებაში და კონკრეტული შედეგების მიღწევაში.

3.ინვესტორი- შემკვეთთან ერთად ახორციელებს პროექტის დაფინანსებას.

4.პროექტის ხელმძღვანელი -უფლებამოსილია წარმართოს მთელი საქმიანობა პროექტის

მიზნების მისაღწევად და პასუხისმგებელია შემკვეთის წინაშე.

პროექტის მონაწილეებს მიეკუთვნებიან:

1.კონტრაქტორი-კისრულობს ვალდებულებას ცალკეულ სამუშაოებზე,პროდუქციის

მიწოდებასა და მომხახურებაზე.

2.სუბ კონტრაქტორი(ქვემოიჯარე)-პროექტის არაპირდაპირი მონაწილეა,ვინაიდან იგი

ასრულებს მხოლოდ ცალკეულ სამუშაოებს.

3.პროექტის პროდუქციის მომხმარებელი- არის იურიდიული/ან ფიზიკური პირი,რომელიც

გამოდის პროექტის პროდუქციის მყიდველის ან მომხმარებლის როლში.

3.პროექტის მენეჯმენტი და პროექტის მენეჯერი:- პროექტის ხელმძღვანელი წარმოადგენს

სამუშაოების შესრულების გრაფიკის დამცველს:

 სხვა პროექტების შესრულებისა და ხელმძღვანელობის გამოცდილება;

 პერსპექტივის ხედვა;
 ინჟინერული ორიენტაცია და მისწრაფება იდეის ხორცშესხმისკენ;
  მარკეტინგის ცოდნა და კომერციული უნარ-ჩვევები;
 ინფორმაციის ფლობა საკუთარი და სხვა საწარმოების მიერ განხორციელებული
პპპროექტების შესახებ ისტორიელ,მეთოდოლოგიურ,პრაქტიკულ შედეგობრივად.
 მუდმივი ზრუნვა კვალიფიკაციის ასამაღლებლად.

პროექტის რეალიზაციისას შეიძლება შეიქმნას ხელმძღვანელის შეცვლის საჭიროება:

1.ძლიერი, ენერგიული და, საჭიროების შემთხვევაში, კომპრომისული პიროვნება;

2. დიპლომატიურობა და პირადი მოსაზრებების დაცვა;

3. საზრიანობა და დამოუკიდებელი აზროვნების უნარი;

4. უდავო კომპეტენტურობა პროექტის უმთავრეს სფეროში მაინც;

5. მისი სპეციალობის ფარგლებს გარეთ არსებული საკითხების ცოდნა და მთლიანი

სიტუაციის აღქმის უნარი;

6. სისხლხორცეული დაინტერესება პროექტით და მისი წარმატებით დამთავრების ხედვა;

7. ტექნიკური სამუშაოს წარმართვის და სპეციალისტებზე დავალებების გაცემის უნარი;

8. გერგილიანობა საქმეში (ფინანსური და კომერციული საკითხები, თანამოაზრეთა

მობილიზება, ხელშეკრულებების დადება და სხვ.) და მეწარმის დინამიზმი;

9. საზრიანობა, მოხერხებულობა, სიმარჯვე.

4.პროექტის მენეჯერის ვალდებულებები და პასუხისმგებლობა:- ხელმძღვანელობა

პროექტის მენეჯერისგან მოითხოვს:

 შედეგებსა და ანგარიშგება;
 მკაფიო მოხსენებებს;
 ორგანიზაციული პრობლემების მინიმუმამდე შემცირებას;
 გუნდის პერსონალის უკომფლიქტო მართვას;
 დამოუკიდებელი საქმიანობის მაღალ დონეს;
 მუშაობის პროცესში პიროვნულ და პროფესიულ ზრდას;
 ოპტიმალურ საქმიან ურთიერთობას შემკვეთტან და ინვესტორთან.

5.საწარმოს(ორგანიზაციის) ადმინისტრაციის თანადგომა-გამოიხატება შემდეგში:

 გადაწყვეტილებების მიღების მკაფიოდ განსაზღვრული არხები.

 რეაგირება თხოვნებზე;
 დახმარება კონფლიქტების მოგვარებაში;
 საჭიროების შემთხვევაში რესურსების გამოყოფა;
 ყველა საჭირო ინფორმაციის გამოყოფა;
 მხარდაჭერა საწარმოს გარეთ არსებულ იურიდიულ და კერძო სუბიექტებთან
ურთიერთობაში;
 ურთიერთობა საზოგადოებასთან;
  საწარმოს საქმიანობისა და პროექტის ტექნიკურ-ეკონომიკური და კომერციული
პარამეტრების შეთანაწყობა;
 პროექტის დაზღვევა;
 პროექტის დაცვა კომპანიის შიდა ინტრიგებისგან;

6.პროექტის მენეჯმენტის ქვესისტემები და მმართველობითი პროცესები:- პროექტის

უმთავრესი საბაზო ელემენტებია:

 პროექტისათვის საჭირო
რესურსები(ადამიანები,მატერიალური,ფინანსური,ინფორმაციული)
 სამუშაოები(მიწოდებები,საწარმოო ქმედებები,მართვა და სხვა.)
 შედეგები(მატერიალური:პროდუქცია,ნაწარმი.
არამატერიალური:ინფორმაცია,დოკუმენტები)

პროექტის ქვე სისტემები,რომლებიც საჭიროებენ სათანადო მართვას:

1.პროექტის შინაარსის მართვა;

2.პროექტის ხანგრძლივობის(ვადების)მართვა;

3.ღირებულებების მართვა;

4.ხარისხის მართვა;

5.პერსონალის მართვა;

6.მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვა;

7.კომუნიკაციების მართვა;

8.რისკების მართვა.

პროექტის მართვის ჩარჩოებში გამოიყოფა შემდეგი მმართველობითი პროცესები:

1.პროექტირების პროცესი-ამ დროს ხდება ახალი პროექტისა და მისი ცალკეული

ქვესისტემების მმართველობითი მოდელების შექმნა.

2.რეალიზაციის პროცესი-იგი გულისხმობს საქმიანობას კონკრეტული სფეროსთვის

შექმნილი მოდელის განხორციელებისათვის.

3.კონტროლის პროცესი-ამ დროს ხდება მმართველობითი მოდელის ეფექტიანობის

შეფასება,გადახრის გამოვლენა და აღკვეთა.

4.დამთავრების პროცესი-ხდება ისეთი მოდელის შემუშავება,რომელიც ასახავს დასახული

მიზნების და მიღწეული შედეგების შედარებას და სამუშაოების ეფექტიანობის ანალიზს.

7.პროექტის გეგმა და მისი ელემენტები:-ყოველი პროექტისთვის აუცილებელია

სრულყოფილი გეგმის შემუშავება. გეგმამ მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს თუ რა უნდა
გაკეთდეს,რა ვადებში ,ვის მიერ,რომელი რესურსებით და რა დანახარჯებით.პროექტის
გეგმის უმთავრესი ელემენტებია:
1.პროექტის არსის მოკლე გადმოცემა,რომელშიც ასახულია სამუშაოების განხორციელების
მეთოდები,რესურსები,ვადები და ჩამოთვლილია პროექტის საბოლოო პროდუქციის ან
მომსახურების სახეები.

2.რეალურად მიღწევადი და ბიუჯეტთან დაკავშირებული საკვანძო შედეგების

ჩამონათვალი.

3.მოვლენათა ლოგიკური სქემა(ხშირად გრაფიკულად გამოხატული).

4.ორგანიზაციულ ურთიერთქმედებათა გეგმა,რომელიც ასახავს კავშირებს პროექტის

გარემოცვასთან.

5.ანგარიშების პროცედურა,რომელიც გვიჩვენებს თუ როგორ მოცდება პროექტის

ინსპექტირება.

8.სპეციალური დოკუმენტები პროექტისთვის:-ორგანიზაციული პროექტირების პროცესი

მთავრდება ემდეგი სპეციალური დოკუმენტების მეშვეობით:

 პროექტის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურა;

 საშტატო განრიგი;
 მთელი მმართველობითი სტრუქტურისა და ცალკეული ქვედანაყოფების
დებულებები;
 თანამდებობრივი ინსტრუქციები;
 მეთოდური და ტექნიკური ინსტრუქციები,პროცესების ტექნოლოგიური რუკები და
სხვა.
 თანამდებობრივი ინსტრუქციები(JOBS DESCRIPTIONS)
 მეთოდური და ტექნიკური ინსტრუქციები,პროცესების ტექნოლოგიური რუკები და
სხვა.

9.პროექტის სასიცოცხლო ციკლის პერიოდები:-ესაა ლოგიკური დროითი

სტრუქტურა,რომელიც შედგება 2 პერიოდისგან:

1.პროექტის( სრული მოდელის) შემუშავება

2.პროექტის რეალიზაცია.

შემუშავების ფაზაში სრულდება შემდეგი სამუშაოები:

 პროექტის მიზნების გააზრება და ჩამოყალიბება

 სრული და ცალკეული მოდელების შექმნა
 გადაწყვეტილებებისა და გეგმების მომზადება და მათი ანალიზი
 საპროექტო დოკუმენტაციის დამტკიცება.

რეალიზაციის ფაზაში-ხდება დამრკიცებული გეგმებისა და კონკრეტული პროგრამების

შესრულება.

ორივე ფაზა ხასიათდება შემდეგი თავისებურებებით:

  მონაწილეთა და დანახარჯების ოდენობა შემუშავების ფაზაზე გაცილებით
ნაკლებია,ვიდრე უშუალოდ რეალიზაციის ფაზაში.
 პროექტის წარუმატებლობის ალბათობა შემუშავების ფაზაზე უფრო დიდია,ვინაიდან
პროექტის რეალიზაციის კვალობაზე და დამამთავრებელ სტადიაზე რისკი
კლებულობს.
 შემუშავების ფაზაზე მონაწილეებს უფრო მეტი შესაძლებლობა აქვთ ზემოქმედება
მოახდინონ პროექტზე,ვიდრე რეალიზაციის დროს.

თემა 4-5.

1.პროექტები და მიმდინარე ოპერაციები:- პროექტი წარმოადგენს ნებისმიერ ერთჯერად

სამუშაოს,ხოლო მიმდინარე ოპერაციები-ეს არის რეგულარულად განმეორებადი სამუშაო.
პროექტების შესრულება შეუძლებელია მართვის სპეციფიკური ფორმის-საპროექტო
მენეჯმენტის გარეშე.

2.პროექტისთვის ნიშანდობლივი ორი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი:-ყველა

პროექტისთვის ნიშანდობლიავია ორი მნიშვნელოვანი მახასიათებელი:

1. ყოველი პროექტი ხასიათდება დაწყებისა და დასასრულის თარიღების

არსებობით.პროექტის დაწყების თარიღი შეიძლება რამდენიმე განუსაზღვრელი იყოს.ეს
აიხსნება იმით,რომ საწყისი იდეის ჩამოყალიბებაუნდა მოხდეს მომავალი პროექტის შესახებ
მეტ-ნაკლებად მკაფიო წარმოდგენის სახით.

2. ყველა პროექტის შედეგს წარმოადგენს უნიკალური პროდუქტი. პროექტის დასრულების

შედეგი შეიძლება ატარებდეს ან სავსებით ხელშესახებ, მატერიალურ ხასიათს .

პროექტებს თითოეული "ხნული" გაჰყავს სრულიად ახალ, უნიკალურ ნიადაგზე და ყოველი

მათგანის დასრულება მოასწავებს შესაბამისი მიზნის მიღწევას.მიმდინარე ოპერაციები
პროექტების სრული ანტიპოდია იმ თვალსაზრისით, რომ მათ არ გააჩნიათ დასრულების
საბოლოო ვადა.

3.პროექტის ხელმძღვანელის ამოცანა:- სამუშაო,რომელიც ატარებს უნიკალურ და დროებით

ხასიათს,გულისხმობს მართვის სხვადასხვა სისტემის გამოყენებას.ვინაიდან პროექტისთვის
ნიშანდობლივია მიმდინარე ოპერაციებისაგან განსხვავებული მახასიათებლები,პროექტების
მართვა მოითხოვს სრულიად ახალი წრის ამოცანათა გადაჭრას.ამოცანები,რომლებიც
აწყდებიან პროექტის ხელმძღვანელები:

 პერსონალი- ყოველი პროექტი ხასიათდება განსაკუთრებული, მხოლოდ მისთვის

ნიშანდობლივი საკადრო გადაწყვეტილებებით;
 შეფასება. იმისათვის, რომ შეფასებულ იქნეს ამა თუ იმ პოტენციური პროექტის
რეალიზაციის მიზანშეწონილობა
 ფორმალური უფლებამოსილებები. კომპანიის მუშაობის ორგანიზაციული სქემები
ასახავს მის შიგნით ფორმალურ უფლებამოსილებათა განაწილებას
  კონტროლის მექანიზმები. საბუღალტრო აღრიცხვის ჩვეულებრივ მეთოდებს
ურთიერთ შესაბამისობაში მოჰყავს ოპერაციული ბიუჯეტები და ოპერაციული
დანახარჯები კვარტალურ და წლიურ საფუძვლებზე.

4.საპროექტო მენეჯმენტი,როგორც სამეცნიერო დისციპლინა :- თანამედროვე მსოფლიოში

საპროექტო მენეჯმენტის ჭეშმარიტი მნიშვნელობის გაგება შეიძლება,მისი,როგორც
სამეცნიერო დისციპლინის განხილვის საფუძველზე.პროექტების მართვა ფრიად
განსხვავებულია მიმდინარე ოპერაციების მართვისაგან. პროექტების მართვა უფრო რთულია
ან მარტივი, ვიდრე მიმდინარე ოპერაციები.ორივე ვარიანტი შეიძლება დაფინანსდეს ერთი
ბიუჯეტის ფარგლებში.ჯობ რობლინგი ადამიანი,რომელმაც დააპროექტა და სათავეში
ჩაუდგა ცნობილი ბრუკლინის ხიდის მშენებლობას,სამოქალაქო ინჟინერი იყო,მაგრამ მისი
ასეთი ტრიუმფი მნიშვნელოვნად აისახებოდა მისი გამორჩეული მმართველობითი
შესაძლებლობებით.XX ასწლეულის მეორე ნახევარში პროექტების მართვა იქცა
ცოდნის,ჩვევებისა და უნარის ნაკლებად შესწავლილი კომპლექსიდან საყოველთაოდ
აღიარებულ პროფესიად,რომელშიც იღწვის მრავალი ადამიანი,სამეცნიერო ხარისხითა და
მაღალი წოდებით.

5.პროექტის ხელმძღვანელის პროფესიონალიზმის სამი სფერო:-ეს სფეროებია:

1.პროექტების მართვა-„სუფთა მეცნიერება“

2.ბიზნესის წარმოების უნარი:მოლაპარაკებათა წარმოების,ფინანსური პრობლემების

გადაჭრის,პოტენციური შემკვეთების ძიების,ორგანიზაციული საკითხების გადაჭრა.

3. პროექტის საგნობრივი სფერო: პრაქტიკულად თითოეულ კომპანიაში, რომელმაც შექმნა

ხელსაყრელი შესაძლებლობები პროექტების ხელმძღვანელების სამსახურებრივი
ზრდისთვის.

6.წარმატებული პროექტის შემადგენლობა:- პროექტის ხელმძღვანელმა ყურადღება უნდა

გაამახვილოს სწორ მართვაზე და იზრუნოს პროექტის უეჭველ წარმატებაზე. მისი
შემადგენლობა კი ასეთია:

1. პროექტი რეალიზებულ უნდა იქნეს წინასწარ შედგენილი გრაფიკის თანახმად.-ე.ი

პროექტის საბოლოო შედეგი ,უნდა წარედგინოს შემკვეთს დადგენილ ვადაში.

2. პროექტი უნდა ჩაეტიოს მისთვის გათვალისწინებულ ბიუჯეტში.-პროექტი ეს

ინვესტიციებია.პროექტები რომლებიც არ ეტევიან ბიუჯეტში შემკვეთისთვის ზარალის
მომტანია.

3. მაღალი ხარისხი.-პროექტის საბოლოო შედები უნდა იყოს მაღალხარისხიანი.შედეგი

თავის მხრივ მოიცავს ორ შემადგენელს:

 ფუნქციონირება-რას ველით მოცემული პროდუქტისგან?როგორია მისი სწრაფ

ქმედება?
 რეალური ფუნქციონირება-რამდენად კარგად ხდება ფუნქციურობის
უზრუნველყოფა?
7.პროექტის ხელმძღვანელის მთავარი ამოცანა:- დანახარჯები,სამუშაოთა შესრულების
გრაფიკი და ხარისხი ნებისმიერი პროექტის სამი მნიშვნელოვანი ცვლადია.ამ ცვლადებიდან
ნებისმიერიც შეცვლა იწვევს ცვლილებებს.პროექტის ხელმძღვანელის ამოცანა მდგომარეობს
იმაში,რომ ბალანსირებულ იქნეს ეს ცვლილებები და მივაღწიოთ ოპტიმალურ წონასწორობას
დანახარჯებს,სამუშაოთა შესრულების გრაფიკსა და პროექტის ხარისხს შორის.
ამრიგად,პროექტის ხელმძღვანელის მთავარი ამოცანაა,მივაღწიოთ მიზნებს,რომლებიც
დანახარჯების,სამუშაოების გრაფიკებისა და პროექტის პროდუქტის ხარისხის
შეჯერებადია,მაგრამ არა ადამიანების საზიანოდ.,ეს ნისნავს იმას,რომ პროექტის
დასრულების შემდეგ ადამიანები უნდა იყვნენ სულიერად კარ განწყობაზე და საუცხოო
ურთიერთობაში დარჩნენ,ასევე ისწრაფვოდენ ახალი პროექტებისკენ.

8.პროექტის მართვის სამი ფუნქცია:- ყველაზე მაღალ დონეზე მართვის მეთოდები შეიძლება
დავყოტ პროექტების მართვის სამ ფუნქციად:

1. პროექტის განსაზღვრა - საფუძველს უქმნის მომავალ პროექტს

 პროექტის ხელმძღვანელმა უნდა ჩამოაყალიბოს საბოლოო მიზანი, შუალედური

მიზნები და მომავალი პროექტის შეზღუდვები .

-“რისთვის ვაკეთებთ ამას?”

-“რას ვგულისხმობთ ამ პროექტის წარმატებით რეალიზაციაში?”

 პროექტის ხელმძღვანელმა უნდა განსაზღვროს პროექტის მართვის კონტროლის

ბაზური მექანიზმები
- პროექტის ხელმძღვანელმა უნდა ააგოს ურთიერთობათა იერარქია პროექტის
გუნდში, ურთიერთობის სტრატეგია და ცვლილებების მართვის პროცესი.

2. პროექტის დაგეგმვა - შევკრიბოთ დაწვრილებითი ინფორმაცია, თუ როგორ შეიძლება

რეალიზებულ იქნეს პროექტის მიზნები, პროექტის მოცულობები, ვინ შეასრულებს
კონკრეტულ სამუშაოს, რა ვადებში და რა დაჯდება მისი შესრულება?

3. პროექტის მართვა - მოიცავს საქმიანობის ყველა სახეს, რომლებიც გვაძლევენ საშუალებას

თვალყური ვადევნოთ პროექტის განვითარებას საბოლოო მიზნის
მიმართულებით.საქმიანობის ასეთ სახეებს მიეკუთვნება:

 პროგრესის შეფასება- პროგრესის,პროექტის შესრულების მიმდინარეობის შეფასება

საშუალებას იძლევა დროულად გამოვავლინოთ წარმოქმნილი პრობლემები,რაც
მნიშვნელოვნად ამარტივებს მათ გადაჭრას.
 კომუნიკაციები-ეს ძალზედ მნიშვნელოვან როლს თამაშობს პროექტის მართვის
თვალსაზრისით,უზრუნველყოფს როგორც პროექტის ყველა მონაწილის
კოორდინაციას,ისე მათ დროულ ინფორმირებულობას პროექტის მსვლელობისა და
მსვლელობის შესახებ.
 მაკორექტირებელი მოქმედებები-წარმოადგენს მიმდინარე რეაქციებს ამათუ იმ
დაბრკოლებასა და პრობლემებზე,რომლებსაც დროდადრო აწყდება ნებისმიერი
პროექტი.
ეს ფუნქციები თანმიმდევრულად სრულდება:ნებისმიერი პროექტი დაწყებულ უნდა იქნეს
განსაზღვრიდან,შემდეგ მოდის დაგეგმვა და ბოლოს მართვა.

9.პროექტის სტანდარტული სასიცოცხლო ციკლი:- პროექტის სასიცოცხლო ციკლი

წარმოადგენს მის თანმიმდევრულ რეალიზაციას,დაწყებული პროექტის
განსაზღვრიდან,გეგმის შედგენიდან,ამოცანების შესრულებიდან და პროექტის დახურვით
დამთავრებული.

განსაზღვრა--დაგეგმვა--შესრულება--დასრულება.

1. განსაზღვრა-ეს სტადია იწყება მომენტიდან,როდესაც თვით პროექტი და მისი

ხელმძღვანელი მითითებულია მის წესდებაში.სტადია მთავრდება წესების
დამტკიცებით და ეს ნიშნავს იმას,რომ ყველა მონაწილე იბრძვის საერთო
მიზნისთვის.
2. დაგეგმვა-პროექტის წესების დამტკიცების შემდეგ პროექტის ხელმძღვანელი
შეუდგება გეგმის შედგენას.დაგეგმვის სტადიის ბოლოს პროექტის ყველა მონაწილემ
უნდა დაამტკიცოს არა მარტო გეგმა,არამედ პროექტის წესებში შეტანილი
ცვლილებები.
3. შესრულება-ამ სტადიაზე მოდის პროექტის რეალიზაციის 90 %,ეს სტადია ითვლება
დასრულებულად,როდესაც მიღწეულია პროექტის მიზანი.
4. დასრულება- სასიცოცხლო ციკლის ყველაზე ხანმოკლე სტადია,მაგრამ არანაკლებ
მნიშვნელოვანი.აქ სრულდება 3 მნიშვვნელოვანი ფინქცია: 1. გადასვლა შემდგომ
სტადიაზე; 2.პროექტის დასრულების ფორმალური პროცედურა; 3.პროექტის
წარმატებისა და წარუმატებლობის ანალიზი.

10.პროდუქტის შემუშავების სასიცოცხლო ციკლი:- ეს ციკლი შედგება 4 სტადიისგან.

მოთხოვნათა შემუშავება--დაპროექტება--შექმნა--ექსპლოატაცია

1. მოტხოვნათა შემუშავება- ამ სტადიაზე განისაზღვრება ფუნქციები და ყალიბდება

მოტხოვნები პროექტის ტექნიკური მახასიათებლებისადმი.
2. დაპროექტება- ამ სტადიაზე მუშავდება პროდუქტის მონახაზი,რომელიც
დააკმაყოფილებს მოთხოვნილებებს.ეს არის პროდუქტის დაწვრილებითი აღწერა.
3. შექმნა- მზადდება თვითონ პროდუქტი და დგინდება ამ პროდუქტის ეფექტიანი
ექსპლოატაციის დოკუმენტაცია.
4. ექსპლოატაცია-რაც დამუშავდება ახალი პროდუქტი,იწყება მისი პრაქტიკული
გამოყენების ეტაპი.ემ ეტაპზე ხდება პროდუქტის მიმდინარე ოპერაციებად
გარდაქმნა.

11.განსხვავებები პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლსა და პროექტის სასიცოცხლო ციკლს

შორის:- ახალი პროდუქტების შემუშავების პროცესში პროექტების მართვის მეთოდების
გამოყენების მსურველს უნდა ესმოდეს განსხვავებები პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლსა და
პროექტის სასიცოცხლო ციკლს შორის.ახალი პროდუქტის შემუშავების სასიცოცხლო ციკლი
დამოკიდებულია კონკრეტულ დარგზე,ხოლო პროექტის სასიცოცხლო ციკლი არ არის
დამოკიდებული რომელიმე კონკრეტულ დარგზე,ვინაიდან ის ყველა დარგისთვის საერთოა.

მათ შორის არსებობს განსხვავებები:

  ახალი პროდუქტის შემუშავების სასიცოცხლო ციკლი განეკუთვნება
სამუშაოს,რომლის შესრულება აუცილებელია პროდუქტის შესაქმნელად;
 პროექტის სასიცოცხლო ციკლი ორიენტირებულია სამუშაოს მართვაზე;
 ახალი პროდუქტის შემუშავების სასიცოცხლო ციკლი შეიძლება მოიცავდეს მრავალ
პროექტს,რომელთაგან თითოეულმა,თავის მხრივ,გაიაროს სრული სასიცოცხლო
ციკლი.

12.ფუნქციურად ორიენტირებული ორგანიზაცია:- ფირმების საქმიანობა ორგანიზებულია

ძირითადი სამუშაო ფუნქციების ირგვლივ - რეკლამა, კონსტრუირება, საინფორმაციო
სისტემები, წარმოება, კადრების მართვა. ძალზე რთულია ისეთი პროექტების
მართვა,რომლებიც მოიცავენ რამდენიმე ფუნქციურ ჯგუფს,რადგან პროექტების
ხელმძღვანელებს არ გააჩნიათ ფუნქციური ძალაუფლებრივი უფლებამოსილებები და მათ
უხდებათ ქვედანაყოფების ხელმძღვანეთა მოზიდვა სამუშაოთა
გასანაწილებლად,მონიტორინგისა და კონტროლისთვის.

13.მატრიცული ორგანიზაცია:- ხელსაყრელია ისეთ შემთხვევებში, როდესაც ფუნქციურ

საზღვრებს ერთდროულად კვეთს რამდენიმე პროექტი.ასეთი უფლებამოსილებებს ანიჭებს
პროექტის მენეჯერებსაც და ფუნქციურ ქვედანაყოფთა ხელმძღვანელებსაც.ყველა
ხელმძღვანელი ემორჩილება მასზე მაღლა მდგომ ხელმძღვანელობას.

14.პროექტ-ორიენტირებული ორგანიზაცია:- შესაფერისია კომპანიებისთვის, რომლებიც

მუშაობენ მასშტაბურ, გრძელვადიან პროექტებზე.ასეთ შემთხვევაში პროექტები სრულდება
არამარტო ცალკეული ფუნქციური ქვედანაყოფების,არამედ რამდენიმე ფუნქციური
ქვედანაყოფის ჩარჩოებშიც.

15.სტრუქტურის შერჩევა და პროექტის ხელმძღვანელი:- რეალურ

პრაქტიკაში,ორგანიზაციული სტრუქტურის სწორ არჩევანს შეუძლია ფირმისთვის
უზრუნველყოს ეფესქტიანი კონკურენტული უპირატესობა. გამოირჩევა 5 ფაქტორი:

 ფორმალური უფლებამოსილებები. ცხადია,რომ სხვაობა ორგანიზაციულ სტილებს

შორის მდგომარეობს იმაში,რომ ზოგიერთისთვის პირველ პლანზე დგას
პროექტები,ზოგისთვის მიმდინარე ოპერაციები.რაც უფრო ნაკლები ფორმალური
უფლებამოსილება გააჩნია ხელმძღვანელს,მით უფრო მეტი ძალისხმევა სჭირდება მას
პროექტთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებების მისაღებად და რეალიზაციისთვის.
 კომუნიკაციები. ეს არის ნებისმიერი პროექტის წარმატების უმნიშვნელოვანესი
ფაქტორი,ინმის მიუხედავად თუ რომელ ორგანიზაციულ სტილს იყენებს
ხელმძღვანელი.ნებისმიერ შემთხვევაში ხელმძღვანელმა ყველაფერი უნდა გააკეთოს
პროექტით დაინტერესებული ყველა მხარის დროული და სრული ინფორმირებისა
და მოქმედებათა კოორდინაციისთვის.
 ფირმის ორიენტაცია. პროექტ-ორიენტირებული ფირმის ყურადღების ცენტრშია
პროექტები,მატრიცული და ფუნქციურად ორიენტირებული
ორგანიზაციები,საპროექტო გუნდების წევრები ხშირად პროექტებზე მუშაობას
უთმობენ თავიანთი სამუშაო დროის ნახევარზე ნაკლებს.მათთვის დამახასიათებელია
რესურსებისა და ყურადღების გაბნევა,მუშაკების ემოციური მოდუნება და დაბალ
მწარმოებლურობა.
  ინსტანციების ჯაჭვი.თუ უფლებებისა და პასუხისმგებლობების დელეგირება
რომელიმე პროექტების ჩარჩოების წინააღმდეგობაში მოდის კომპანიის
ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან,მოხდეს შესაბამისი ხელმძღვანელის ყურადღების
მიმართვა ამა თუ იმ პრობლემაზე.

თითოეული პროექტისთვის საჭიროა ადამიანი,რომელიც-როგორიც არ უნდა იყოს მისი

თანამდებობა და წოდება- შეძლებს ხელმძღვანელის ფუნქციის შესრულებას. პროექტის
ხელმძღვანელის მთავარი მოვალეობაა ყველა დაინტერესებული პირის,შემკვეთების,ფირმის
ხელმძღვანელობის,მომწოდებლების და საპროექტო გუნდის წევრების-მოქმედებათა
კოორდინაცია და მათი ერთობლივი ეფექტიანი საქმიანობის უზრუნველყოფაა.პროექტის
ხელმძღვანელი უნდა იყოს ლიდერი.ენერგია და ენთუზიაზმი ანიჭებს მას ძალას.ის
ერთგვარი კატალიზატორია-ინიციატორის ფუნქციას ითავსებს და საკუთარ ხელში იღებს
პროექტს და მოჰყავს ის მოქმედებაში.

თემა 6.

1.პროექტის მონაწილეები:- პროექტის ხელმძღვანელის მთავარი ამოცანაა პროექტის

მონაწილეთა სწორად განსაზღვრა,მათ მიეკუთვნებიან:

 შემკვეთები
 გადაწყვეტილებების მიმღები პირები
 მომწოდებლები
 პასუხისმგებელი თანამშრომლები

პროექტის მონაწილეები არიან ის ადამიანები,რომლებიც პროექტის ხელმძღვანელის

ხელქვეითად ყოფნისას ამუშავებენ შეთანხმებებს პროექტის მიზნებთან და შეზღუდვებთან
მიმართებაში,აყალიბებენ სტრატეგიებს,განრიგებს და ამტკიცებენ პროექტის ბიუჯეტს.

5 მთავარი მონაწილე:

 პროექტის ხელმძღვანელი
 საპროექტო გუნდი
 ფუნქციური ხელმძღვანელი
 სპონსორი
 შემკვეთის როლები

პროექტის ხელმზღვანელის დევიზი!-პროექტის ყველა მონაწილის დაკმაყობილება.

2.პროექტის ხელმძღვანელის წვლილი და მუშაობის სპეციფიკა:- პროექტის ხელმძღვანელს -

ჰარმონიაში მოჰყავს მოქმედებები და უვლენს სამყაროს პროექტების მართვის მომხიბლაობას
(„ჯადოსნურობას“),მისი საქმიანობა წააგავს პრაქტიკულ მაგიას.დაკავებულია პროექტის
დაგეგმვით,ავლენს მონაწილეებს,ღებულობს ზომებს,აკონტროლებს ბიუჯეტს,ასრულებს
წამყვან როლს. .პროექტის ხელმძღვანელმა თავიდანვე მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს
პროექტის ყველა მონაწილის მიერ შესასრულებელი როლები,მათ შორის საკუთარი როლიც.
პროეტქის ხელმძღვანელმა უნდა უოასუხოს კითხვებს,კმაყოფილი უნდა იყოს საკუთარი
თავის მუშაობით,როგორც პროექტის მონაწილის. ვინაიდან პროექტის შესახებ ყველაზე მეტი
იცის ხელმძღვანელმა,სწორედ მან უნდა წაიყვანოს პროექტი სწორი კურსით.

3.ხელმძღვანელის მიერ ლიდერის ფუნქციის შესრულების ხერხები:ხელმძღვანელმა უნდა

გამოიყენოს შემდეგი 2 ხერხი,რომელთა საშუალებით მას შეუძლია შეასრულოს ლიდერის
ფუნქცია:

 პროექტის მონაწილე პირთა წრის გაკონტროლება-ფუნქციურ ხელმძღვანელებს და

კლიენტებს შორის გამოჩნდებიან ადამიანები ,რომლებსაც სურთ პროექტზე
ზეგავლენის მოხდება,თუმცა ნებისმიერ შემთხვევაში ხელმძღვანელმა უნდა
გამოიყენოს დარწმუნების მთელი ძალა,რათა შეზღუდოს პირთა წრე ვინც ცდილობს
უარყოფითი ზეგავლების მოხდენას პროექტზე.
 პროექტის მართვა პრონციპით“ქვევიდან ზევით“-პროექტის ზოგიერთ მონაეილეს
შეიძლება მეტი ძალაუფლება ჰქონდეს ვიდრე ხელმძღვანელს.მაგრამ ის სათავეში
უნდა ჩაუდგეს ადამიანთა მთელ ამ ჯგუფს,დაუსვას რთული კითხვები,შესთავაზოს
გონივრული ვარიანტები,დააყენოს ისინი ფაქტის წინაშე,საკუთარი შრომით და
ენთუზიაზმით მისცეს მოცივაცია შრომისთვის.

4.საპროექტო გუნდის ფორმირების პროცესის ეტაპები:-ვინ უნდა იქნეს დაკავებული

პროექტის უშუალო შესრულებასთან დაკავშირებული სამუშაოთი? - პასუხი: საპროექტო
გუნდი.

პროცესის ეტაპებია:

1. შესაბამისი პროექტის ჩარჩოებში შესასრულებელ რთულ ამოცანათა დაყოფა ხდება

ისე,რომ ჩნდება შესაძლებლობა მათდამი გამოყენებულ იქნას კონკრეტული
ცოდნა,უნარი და კვალიფიკაცია.

2. პროექტის ხელმძღვანელი და სპონსორი სამუშაოდ იზიდავენ შესაბამისი ცოდნის,

უნარისა და კვალიფიკაციის სპეციალისტებსა და ორგანიზაციებს.

3. ხელმძღვანელი აწარმოებს მოლაპარაკებებს პროექტში სპეციალისტების კონკრეტულ

ფორმებზე .

4. პროექტის ხელმძღვანელი აზუსტებს გეგმას და აცნობს საპროექტო გუნდს;

5. საპროექტო გუნდის თითოეული წევრის მოვალეობათა დოკუმენტირება ხდება

პროექტის გეგმაში.

ყველა ჯგუფი და ცალკეული სპეციალისტები,რომლებიც ხარჯავენ თავიანთ სამუშაო

დროს,ცოდნას,უნარს,კვალიფიკაციას და ძალებს პროექტის შესრულებაზე,ითვლებიან
საპროექტო გუნდის წევრებად.ეს გუნდი უნდა ჩამოყალიბდეს პროექტის შესრულების
დასაწყისში-პროექტის დაგეგმვისა და განსაზღვრის სტადიაზე.მისი ფორმირების პროცესი
მთავრდება,როდესაც მისი წევრები თანხმდებიან საკუთარ ვალდებულებებსა და როლებზე.

5.ფირმის ხელმძღვანელობასთან თანამშრომლობის მნიშვნელობა:- ფირმის

ხელმძღვანელობასთან პროდუქტიული თანამშრომლობა უდიდეს როლს თამაშობს
ნებისმიერი პროექტის წარმატებაში.ფირმის ხელმძღვანელობაში იგულისხმება ფუნქციური
ხელმძღვანელოა,რომელსაც ეწოდება ფირმის საშუალო ხელმძღვანელი რგოლი.ფირმის
ხელმძღვანელობის მხრიდან მხარდაჭერა განისაზღვრება,როგორც პროექტის წარმატების
ერთ-ერთი უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი.ფირმის ხელმძღვანელობას შეუძლია პროექტის
ხელმძღვანელს გააცნოს თუ ვინ შედის დაინტერესებულ პირთა ჩამონათვალში.

პროექტის ხელმძღვანელმა უნდა იმუშაოს ფუნქციურ ხელმძღვანელებთან მჭიდრო

კონტაქტში სამუშაოდ ფირმის საუკეთესო სპეციალისტების მოსაზიდად.

6.ხელმძღვანელების გამოვლენა,რომლებიც მიიღებენ საჭირო გადაწყვეტილებებს:-

ხელმძღვანელობის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მოვალეობაა საპროექტო გუნდისთვის
შესატყობინებელი ფაქტების საფუძველზე გადაწყვეტილებათა დროული მიღებაა.ეს საკმაოდ
რთული ამოცანაა.ამის თვალსაჩინო ვარიანტებია:

• ხელმძღვანელები, რომელთა მუშაობაზე ზეგავლენას მოახდენს პროექტის

შესრულების შედეგები;

• ხელმძღვანელები, რომლებიც წარმოადგენენ სხვა დაინტერესებულ პირებს, ისეთებს,

როგორებიც არიან კლიენტები;

 ხელმძღვანელი, რომელსაც ემორჩილება პროექტის ხელმძღვანელი

ხელმძღვანელებიდან რომელი მიიღებს გადაწყვეტილებებს?რომელ მათგანს გააჩნია „ვეტოს“

უფლება?რომელ მათგანზე მოახდენს ზეგავლენას ეს გადაწყვეტილება?- ამ კითხვებს
პასუხობს პროექტის ხელმძღვანელი.

7.პროექტის სპონსორის მნიშვნელობის საბაზო კონცეფციები:- სპონსორი არის ფორმალური

ძალაუფლებრივი უფლებამოსილებების მქონე ადამიანი,რომელიც საბოლოო ჯამში
პასუხისმგებელია პროექტზე.სპონსორი შეიძლება იყოს კომპანიის უმაღლესი
ხელმძღვანელობიდან,ასევე დაბალი რანგის ხელმძღვანელობიდანაც. არსებობს 2 საბაზო
კონცეფცია:

 სპონსორები არიან პასუხისმგებელნი პროექტის წარმატებაზე - ამ პასუხისმგებლობას

მათ აკისრებს რეალური ფორმალური უფლებამოსილებები, რომელთა წყაროც იქნება
წოდება და თანამდებობა ორგანიზაციაში .
 სპონსორის ძირითადი ამოცანაა საპროექტო გუნდის დახმარება. - სპონსორს უნდა
ესმოდეს,რომ ის მეურვეობს არა პროექტს, არამედ პროექტის ხელმძღვანელსა და
საპროექტო გუნდს .

სპონსორი არის საპროექტო გუნდის დამცველი და ქომაგი.

8.სპონსორის შესაძლებლობები:- არსებობს მრავალი ხერხი,რომელთა საშუალებითაც

სპონსორებს შეუძლიათ „დააბანდონ“ თავიანთი ფორმალური უფლებამოსილებები
პროექტში.კერძოდ:

1. მნიშვნელოვანი დახმარების გაწევა პროექტის ხელმძღვანელისთვის პროექტის წესდების

შედგენაში.

2.დახმარების გაწევა პასუხისმგებლობის მატრიცის შემუშავებაში.

3.სამუშაოს შინაარსის განხილვა და დამტკიცება(SOW),სადაც აღწერილია სამუშაოს
შინაარსი,პროექტის მიზნები,შეზღუდვები...

4.პროექტის გეგმის განხილვა და დამტკიცება.

5.პროექტის ხელმძღვანელს მისცეს რეკომენდაციები და მასთან ერთად რეგულარულად

განიხილოს პროექტის მიმდინარება. სპონსორი პროექტის შესრულებაში უნდა ჩაერთოს
რაიმე პრობლემის წარმოქმნამდე.

6.სხვებთან მიმართებაში პროექტის პრიორიტეტულობაზე დაკვირვება და მისი

შენარჩუნება.მაგალითად კონკურენციის დროს რესურსების,ფულის
დროის,სპეციალისტების.

7.დახმარება პროექტის ხელმძღვანელისთვის ორგანიზაციული დაბრკოლებების დაძლევაში.

FORTUNE 500.პროექტის ავტორიტეტული და აქტიური სპონსორის არსებობსა წარმოადგენს
პროექტის წარმატების მთავარ ფაქტორს.

9.პროექტის შემკვეთის(კლიენტის) როლი:- პროექტის შესასრულებლად აუცილებელია მისი

დამფინანსებელი მხარე.სწორედ ის სარგებლობს პირველი და პოლო სიტყვით ისეთ
საკითხებზე,როგორიცაა პროდუქტის აღწერა,ბიუჯეტი,კრიტერიუმები,პროექტის
წარმატების ან წარუმატებლობის განსაზღვრა. იმის განსაზღვრა თუ სახელდობრივ,ვინ
გამოდის კლიენტის როლში შეიძლება იქცეს რთულ ამოცანად პროექტის
ხელმძღვანელისთვის.

მაგალითი: პროექტის ხელმძღვანელს დავალებული აქვს Microsoft ოპერაციული სისტემის

უკანასკნელი ვერსიის დაყენება კომპანიის ყველა კომპიუტერზე .

10.რეკომენდაციები-თუ როგორ უნდა მოვიქცეთ კლიენტთა სხვადასხვა ჯგუფთან:-

როგორ უნდა მოვიქცეთ კლიენტთა სხვადასხვა ჯგუფთან???

 პროექტის ხელმძღვანელმა უნდა გაარკვიოს სხვაობა

 დარგები- რომელთა პროდუქციას იძენს კლიენტების უმრავლესობა
 სახელმწიფო სექტორთან დაკავშირებულ პროექტებში პროექტის
ხელმძღვანელმა უნდა დაიცვას ტრადიციები და კანონები.

თემა 7.

1.პროექტის წესების გავლენა პროექტის წარმატების ფაქტორებზე:- არსებობს 3 ფაქტორი:

1.თანხმობა პროექტის ყველა მონაწილეს შორის პროექტის მიზნების თაობაზე-ეს ძალზედ

რთული პროცესია,აზრთა ურთიერთგაცვლის პროცესი შეიძლება დიდხანს გაგრძელდეს და
ზიანის მომტანიც იყოს შესაძლოა. წარმატების ერთ-ერთი პირობაა ყველა მონაწილის
მოლოდინის შესრულება. ასევე შეიძლება პროექტში შევიტანოთ
ცვლილებები,აუცილებლობის შემთხვევაში და ეს ხაზს კიდევ ერთხელ უსვამს რომ მთელი
ინფორმაცია დეტალურად უნდა იყოს დოკუმენტირებული პროექტის დაწყებამდე.

2.პროექტის შინაარსის კონტროლი-პროექტების უნიკალური ხასიათის გამო თითოეული

მათგანი თავდაპირველად წარმოადგენს „უცნობ სიდიდეს“.ეს თავისმხრივ ართულებს
პროექტების რეალიზაციას და იწვევს სახსრების გადახარჯვას და გათვალისწინებული
ვადების რღვევას.

3.მხარდაჭერა ხელმძღვანელობის მხრიდან-იშვიათად შეიძლება შეგვხვდეს პროექტის ისეთი

ხელმძღვანელი,რომელსაც ექნებოდა ფორმალური უფლებამოსილებების მთელი
სისრულე,რომლებიც საჭიროა იმისთვის,რომუკარნახოს თავისი ნება პროექტის ყველა
მონაწილეს. ამიტომ არსებობს სპონსორები.

2.პროექტის წესდება:-პროექტის წესდება აცხადებს ახალი პროექტის დაწყების

შესახებ.წესდების ამოცანაა-მოახდინოს კომპანიის ხელმძღვანელობის მხრიდან შესაბამისი
პროექტისა და მისი ხელმძღვანელისადმი მხარდაჭერის დემონსტრირება.წესდებაში
მკაფიოდაა მითითებული პროექტის ხელმძღვანელის უფლებამოსილება-მიიღოს
გადაწყვეტილებები და უხელმძღვანელოს პროექტის მიმდინარეობას.პროექტის წესდებას
ხელს აწერს სპონსორი,ზოგჯერ პროექტის შემკვეთი.პროექტის ხელმძღვანელს კანონიერ
უფლებამოსილებებს ანიჭებს შესაბამისი ორგანიზაცია.ტერმინი პროექტის წესდება
გამოიყენება ორი აზრობრივი მნიშვნელობით:(PMI;SOW).პროექტის წესდება ერთჯერადი
განცხადებაა.თუკი პროექტში იგეგმება ცვლილება,რომელიც ეწინააღმდეგება პროექტის
თავდაპირველწესდებას,საჭიროა ახალი წესდების შემუშავება,შესწორების ნაცვლად.

3.სამუშაოს შინაარსი-პროექტების მართვის ერთ-ერთი ინსტრუმენტი:-სამუშაოს შინაარსი

პროექტების მართვის ერთ-ერთი მნიშველოვანი ინსტრუმენტია,რომელსაც მისი ფართო
გამოყენების მიუხედავად,სხვადასხვაგვარად უწოდებენ.სამუშაოს შინაარს ბევრი რამ აქვს
საერთო ხელშეკრულებასთან,კერძოდ,მათ აერთიანებთ სამუშაოს შინაარსიცა და
ხელშეკრულებაც წარმოადგებს ერთგვარ ვალდებულებების გასარკვევ ინსტრუმენტებს,ასევე
მონაწილეთა შესაძლო მოქმედებებს.ტერმინ „სამუშაო შინაარსი“-ს ნაცვლად ზოგიერთი
ფირმა იყენებს ტერმინ-წესდებას.რამაც შეიძლება შეცდომაში შეგვიყვანოს რადგან წესდება
მოიცავს რამდენიმე სხვაგვარ მნიშვნელობას.

4.სამუშაოს შინაარსის უმთავრესი პუნქტები:-სამუშაოს შინაარსი შეიძლება მოიცავდეს

მრავალ პუნქტს,თუმცა მათგან უმთავრესია:

1. ორიექტის მიზნის დასახელება- რისთვის ვასრულებტ ამ პროექტს?-ამ კიტხვაზე პასუხი

საპროექტო გუნდმა უნდა გასცეს,მიიღოს უფრო აწონ-დაწონილი გადაწყვეტილებები
პროექტის შესრულების დროს და მკაფიოდ აყალიბებს პროექტის მნიშვნელობას
კლიენტისთვის.ამ პუნქტში მთავარია პროექტის ეკონომიკური დასაბუთება და შედეგების
ანალიზი.

2.პროექტის შინაარსის კონსტატაცია-პროექტის შინაარსის კონსტატაცია განსაზღვრული

ჩარჩოებით შემოფარგლავს შესაბამის პროექტს.პროექტის ჩარჩოებიდან გამოსვლა-პროექტის
ერთ-ერთი ტიპიური პრობლემაა.პროექტის შინაარსის კონსტატაცია უნდა შეიცავდეს
მოცემულ პროექტთან დაკავშირებულ ძირითად სამუშაოთა აღწერა,თანაც ეს აღწერა უნდა
იყოს ისეთი,რომ იმ შემთხვევაში,როდესაც პროექტში გაჩნდება რაიმე დამატებითი
სამუშაო,ეს მაშინვე გახდეს ცხადი პროექტის ყველა მონაწილისთვის.პროექტის შინაარსის
კონსტატაცია საპროექტო დოკუმენტაციის ის ნაწილია,სადაც შეიძლება ხაზი გავუსვათ
მოცემული პროექტის კავშირს სხვა პროექტებთან და მთლიანობაში პროდუქტის
შემუშავების პროგრამასთან.
3.პროექტის შედეგები-ტერმინია,რომელიც ხშირად გამოიყენება პროექტის მართვაში,რადგან
ის უშუალოდ ეხება პროექტის პროდუქტს.პროექტის შედეგები შეიძლება იყოს საბოლოო და
შუალედური.

4.განრიგისა და დანახარჯების შევსება-თითოეული პროექტისთვის გათვალისწინებულია

ბიუჯეტი და პროექტის შესრულების საბოლოო ვადა.დანახარჯებთან და განრიგთან
დაკავშირებული მიზნები უნდა იყოს რეალისტური.

5.პროექტის დამატებითი მიზნები-ხშირად სამუშაოს შინაარსში უმთავრეს მიზანთან ერთად

საჭიროა მნიშვნელოვანი დამატებითი მიზნების ასახვაც.მიზნები უნდა იყოს სავსებით
კონკრეტული და ზომვადი.მხოლოდ ამ შემთხვევაში არის შესაძლებელი პროექტზე
თანხმობის მიღწევა და მისი წარმატებით შესრულება.

6.პროექტის მონაწილეები-სამუშაოს ნებისმიერ შინაარსში პროექტის ხელმძღვანელმა უნდა

მიუთითოს თითოეული,ვინც ამ პროექტზე ახდენს ზეგავლენას,ე.ი ყველა მისი მონაწილე და
აღწეროს მათი როლები.პროექტის ხელმძღვანელი

 საპროექტო გუნდი
 ფუნქციური ხელმძღვანელი
 სპონსორი
 შემკვეთის როლები
 პროექტის ხელმძღვანელი.

7.დაქვემდებარებულობის იერარქია-ვინ ვის ექვემდებარება მოცემულ პროექტში?ამ

კითხვაზე პასუხი უნდა მოგვცეს სამუშაოს შინაარსმა.ყველაზე ხელსაყრელია მისი
ილუსტრირება ორგანიზაციული სქემის საშუალებით.დაქვემდებარებულობის მკაფიო
იერარქიაში მოთხოვნილება იზრდება იმ შემთხვევაში,როდესაც პროექტი მოიცავს
რამდენიმე ფუნქციურ ქვედანაყოფს.

5.პროექტის შინაარსის კონსტატაცია:-პროექტის შინაარსის კონსტატაცია განსაზღვრული

ჩარჩოებით შემოფარგლავს შესაბამის პროექტს.პროექტის ჩარჩოებიდან გამოსვლა-პროექტის
ერთ-ერთი ტიპიური პრობლემაა.პროექტის შინაარსის კონსტატაცია უნდა შეიცავდეს
მოცემულ პროექტთან დაკავშირებულ ძირითად სამუშაოთა აღწერა,თანაც ეს აღწერა უნდა
იყოს ისეთი,რომ იმ შემთხვევაში,როდესაც პროექტში გაჩნდება რაიმე დამატებითი
სამუშაო,ეს მაშინვე გახდეს ცხადი პროექტის ყველა მონაწილისთვის.პროექტის შინაარსის
კონსტატაცია საპროექტო დოკუმენტაციის ის ნაწილია,სადაც შეიძლება ხაზი გავუსვათ
მოცემული პროექტის კავშირს სხვა პროექტებთან და მთლიანობაში პროდუქტის
შემუშავების პროგრამასთან.

6.პასუხისმგებლობის მატრიცა და მის აგებასთან დაკავშირებული ეტაპები:-

დოკუმენტი,რომელშიც საკმაოდ დაწვრილებით არის მითითებული პროექტში მონაწილე
თითოეული ჯგუფის ვალდებულებები.ამ დოკუმენტს ეწოდება პასუხისმგებლობის
მატრიცა.

პასუხისმგებლობის მატრიცა არის-იდეალური ინსტრუმენტი ორგანიზაციათაშორისი

თანამოქმედების დემონსტრაციისთვის. ის პასუხობს გარდაუვალ კითხვებს.
არსებობს 4 ეტაპი:

1.პროექტის ძირითადი სამუშაოების ჩამოთვლა-ცხრილის ვერტიკალზე ჩამოითვლება

მხოლოდ პროექტის ძირითადი სამუშაოები,ამოცანის დაწვრილებითი განაწილება მოხდება
პროექტის გეგმაში.

2.მონაწილეთა ჯგუფების ჩამოთვლა-ისინი ჩამოთვლილია პასუხისმგებლობის მატრიცის

ჰორიზონტალურ ღერძებზე.ამ მატრიცაში მითითებულია ჯგუფები და არა კოლექტივის
ცალკეული წევრები.

3.პასუხისმგებლობის მატრიცის კოდირება:ეს კოდები მიუთითებენ პროექტში

მონაწილეობის ხარისხზე,ფორმალურ უფლებამოსილებებსა და პროექტის თითოეული
მონაწილის პასუხისმგებლობაზე.

4.პროექტის წესებში პასუხისმგებლობის მატრიცის ჩართვა-ეს მატრიცა ხდება პროექტის

წესების ნაწილი.ანუ,მას შემდეგ რაც პასუხისმგებლობის მატრიცა მირებულ იქნა
შესასრულებლად,ამ მატრიცაში ყველა ცვლილება უნდა დაამტკიცონ მათ,რომლებმაც
დაამტკიცეს მისი თავდაპირველი ვერსია.

7.რეკომენდაციები კომუნიკაციის პროცესის წარმართვისთვის.-

1.ვისთვისაა საჭირო ინფორმაცია?

 სპონსორი
 ფუნქციური ხელმძღვანელობა
 კლიენტები
 საპროექტო გუნდი
 პროექტის ხელმღძვანელი

2.რა ინფორმაციაა აუცილებელი პროექტის მონაწილეებისთვის?

 დამტკიცებები
 ინფორმაცია პროექტის მიმდინარე მდგომარეობის შესახებ
 კოორდინაცია

იმისათვის,რომ ინფორმაციას რეალური სარგებელი მოჰქონდეს,მისი მიწოდება უნდა

მოხდეს დროულად.კომუნიკაციათა გეგმაში მითითებული უნდა იყოს თუ როგორ და
რომელ ინფორმაციას უნდა მიმართოს დაინტერესებულმა პირმა.

ყველაზე უკეთესია,თუ კომუნიკაციათა გეგმაში გათვალისწინებულია პროექტის

შესრულების მიმდინარეობის შესახებ თათბირების რეგულარული ჩატარება.

სწორია ისიც,რომყველაზე ეფექტურ კომუნიკაციებად ხშირად გვევლინება არაფორმალური

და დაუგეგმავი კომუნიკაციები.
თემა 8-9.

1.მაღალეფექტიან საპროექტო გუნდად ჩამოყალიბების პრობლემები:- პროექტის მართვა

გულისხმობს პრობლემების გამოვლენასა და გადაჭრას .გუნდი ეს ერთმანეთთან მჭიდრო
ურთიერთობაში მყოფი ადამიანთა ჯგუფია,რომლის მიზანია შედეგის მიღწევა,რისთვისაც
ისინი პასუხისმგებლები არიან მთლიანი გუნდისა და ერთმანეთის წინაშე.საპროექტო
გუნდისთვის დამახასიათებელიაის,რომ იქმნება მხოლოდ დროის განსაზღვრულ
მონაკვეთზე გარკვეული მიზნის მისაღწევად,რის შემდეგაც ხდება მისი დაშლა.

მაღალეფექტიან საპროექტო გუნდად ჩამოყალიბებისათვის უნდა დაძლიოს ორი

ცენტრალური პრობლემა/დაბრკოლება:

1. საპროექტო გუნდები იქმნება რთული ამოცანების გადასაჭრელად, რაც მათ უხდებათ

ერთობლივი ძალისხმევით;

2. საპროექტო გუნდები, როგორც წესი, იქმნება დროის შედარებით მცირე

პერიოდისათვის, ამიტომ მათ უნდა ისწავლონ ერთად მუშაობა.

როგორც პროექტს აქვს დასაწყისი და დასასრული -ასევე საპროექტო გუნდზაც აქვს

დასაწყისი და დასასრული! ,რის შემდეგაც ხდება გუნდის დაშლა.

2.მაღალეფექტიანი საპროექტო გუნდის მოდელი:-მაღალეფექტიან საპროექტო გუნდებში

იგულისხმება არა უბრალოდ მაღალმწარმოებლური გუნდები.გამოცდილი,კვალიფიციური
და უნარიანი ადამიანებისგან შემდგარ გუნდს შეუძლია ძალზედ მაღალი მწარმოებლურობის
დემონსტრირება იმ მომენტამდე,სანამ არ წააწყდება დაბრკოლებას.სქემის მიხედვით
საპროექტო გუნდის შემადგენლები შეიძლება დავყოთ 3 კატეგორიად,რომლებიც
ერთობლიობაში მოქმედებენ დაახლოებით ისე,როგორც ხიდის სიმტკიცის უზრუნველმყოფი
თაღოვანი კონსტრუქციები.ჩვეულებრივი ხიდის თაღის თვისებები:

1. ძლიერი საპროექტო გუნდის არსებობის აუცილებელი პირობაა

ყველა მითითებული შემადგენლის არსებობა;

2. ასეთი თაღოვანი კონსტრუქციის სიმტკიცე მდგომარეობს მისი ცალკეული ელემენტების

ერთობლივი მოქმედების წესში;

3. ერთ-ერთი რომელიმე შემადგენლის სისუსტე არ შეიძლება კომპენსირებულ იქნეს სხვა

რომელიმე შემადგენლის სიმტკიცით.

სამ ძირითადი შემადგენელი:

• პოზიტიურ ატმოსფერო კოლექტივში;

• პრობლემების ერთობლივი გადაჭრა;

• ლიდერობის ხელოვნება

3.პოზიტიური ატმოსფერო კოლექტივში:-ეს ამაღლებს კოლექტივის

მწარმოებლურობას,არსებობს მეტი ურთიერთნდობა და პატივისცემა.
პროდუქტიული მუშაობის უნარ-ჩვევების ოთხი მნიშვნელოვანი ელემენტი:

1. ქცევის ნორმები - რომლებიც აღწერენ მოცემული კოლექტივის საქმიანობის

მოდელებსა და ფასეულობებს,რომლებზეცაა ორიენტირებული ეს კოლექტივი.

2. კოლექტივის ინდივიდუალურობა და განუმეორებლობა,რომელიც ეფუძნება ყველა

წევრისთვის საერთო მიზნისკენ კოლექტივის სწრაფვას.

3. თანამოსაუბრის მოსმენის უნარი-ამოცანების გადაჭრა შეუძლებელია აზრთა გაცვლა-

გამოცვლის გარეშე.

4. თათბირების ჩატარების ეფექტიანად მართვის უნარი- მუშაობის მნიშვნელოვანი

ნაწილი სრულდება სწორედ თათბირის დროს.თათბირებსაც უნდა გააჩნდეს
გარკვეული მიზანი და გეგმა.

მაღალეფექტიანი საპროექტო გუნდის ორ მნიშვნელოვან მახასიათებელი:

1. კოლექტივის თითოეული წევრის პირადი დაინტერესება საერთო მიზნის მიღწევაში;

2.ურთიერთნდობასა და პატივისცემაზე დაფუძნებული მტკიცე პიროვნებათაშორისი

ურთიერთობები.

4.პრობლემების ერთობლივი გადაჭრა:- ამ უნარის გამომუშავება დამოკიდებულია გუნდის

წევრებში შემდეგი 4 მნიშვნელოვანი თვისების ფორმირებაზე:

1.ამოცანათა გადაჭრა პრობლემების ანალიზის საფუძველზე-კოლექტივმა,რომელთაგანაც

თითოეულ ადამიანს გააჩნია განსაკუთრებული ნიჭი და მუშაობის სტილი,საფუძვლად უნდა
მიიღოს რომელიმე პროცესი,რომელსაც ყველა ისე მიემხრობა როგორც დიდი,ისე მცირე
პრობლემის გადაჭრისას.

2.გადაწყვეტილებათა მიღების სხვადასხვა ხერხის გაგება და გამოყენება-ზოგიერთ

გადაწყვეტილებას იღებს მხოლოდ ხელმძღვანელი,სხვას საპროექტო გუნდი.ეს ორი ხერხია
გადაწყვეტილებათა მიღების ხერხების მთელი სიმრავლიდან.

3.კონფლიქტური სიტუაციების გადაჭრის უნარი-საჭიროა შემოქმედებითი მიდგომა. ხშირად

კონფლიქტი სასარგებლოცაა. მაღალეფექტიანკოლექტივს შეუძლია კონფლიქტის გამოყენება
მათ სასარგებლოდ და არა პირიქით.

4.უწყვეტი სწავლება-საკუთარი საქმიანობის როგორც დადებიტი ისე უარყოფითი შედეგების

შესწავლა-გათვალისწინებით გუნდს უნდა შეეძლოს არსებული მაჩვენებლების
გაუმჯობესება.

5.ლიდერობის ხელოვნება:-პროექტის ხელმძღვანელი ასრულებს ლიდერის ფუნქციებს

კონკრეტული მოქმედებების საშუალებით,რომლებიც ხელს უწყობენ მაღალეფექტიანი
საპროექტო გუნდის ფორმირებას,იყოფა 5 კატეგორიად:

1. ზრუნვა კოლექტივის „სიჯანსაღეზე“;

2. გადასაჭრელი პრობლემის სტრატეგიული ხედვისადმი უნარის შენარჩუნება;

 3. დამოკიდებულება გუნდის წევრებისადმი; (მოეპყარით მათ ისეთივე პატივისცემით,
როგორსაც თქვენ ისურვებდით სხვებისაგან).

4. თითოეული პასუხს უნდა აგებდეს დავალებულ საქმეზე;

5. პერსონალური ენერგია, რომელიც კოლექტივს შთაბერავს სულს პირადი მაგალითით.

6.ქცევის ნორმების ძირითადი კატეგორიები:- ქცევის ნორმები საფუძველია,რომელიც

საშუალებას აძლევს კოლექტივის ლიდერს,მიაღწიოს თანხმობას მოსალოდნელი ქცევის
თაობაზე. ქცევის ნორმები მოიცავს 2 ძირითად კატეგორიას:

1.კოლექტიური ფასეულობები-ქცევის ნორმები განამტკიცებენ კონკრეტულ

ფასეულობებს,მიუთითებენ ქცევის ოდელებს,რომლებიც შეესაბამება ფასეულობებს.

2.ქცევა თათბირების დროს-მეტად მნიშვნელოვანია სხვა ადამიანის აზრისადმი

პატივისცემის გამოხატვა და თათბირისთვის გამოყოფილი დროის ეკონომიური გამოყენება.

მოიცავს ოთხ კონკრეტულ უნარსა და ატრიბუტს: (ხდება გუნდის კულტურის ფორმირება).

1. ქცევის ნორმები;

2. კოლექტივის ინდივიდუალურობა და განუმეორებლობა;

3. თანამოსაუბრის მოსმენის ხელოვნება;

4. თათბირების ჩატარების მართვა.

მკაფიო ფორმულირება საშუალებას იძლევა გადავჭრათ სამი ამოცანა:

1. საპროექტო გუნდის წევრებს ესმით, თუ, სახელდობრ, რას მოელიან მათგან, როგორც
ჯგუფის წევრებისაგან;

2. კოლექტივი ღებულობს შესაძლებლობას ჩამოაყალიბოს საკუთარი კულტურა;

3. იქმნება გუნდის სტრუქტურა.

7.ქცევის ნორმების სანიმუშო ჩამონათვალი:- „საპროექტო გუნდის პირველი თათბირისთვის

უნდა შედგეს ქცევის ნორმების სანიმუშო ჩამონათვალი, რომელთა საფუძველზე შემდგომში
შეიძლება შემუშავდეს უფრო ამომწურავი ჩამონათვალი.

კოლექტივის ფასეულობები:

 კონფიდენციალობა
 კოლექტივის სწავლება
 ურთიერთპატივისცემა
 პასუხისმგებლობა

ქცევა თათბირების დროს:

 აუცილებელია იყოთ აქტიური მსმენელი

 ყურადღება გაამახვილეთ გადაწყვეტილებათა ძიებაზე
  გამორიცხეთ,ყველაფერი რამაც შესაძლოა ყურადღება გაგიფანტოთ
 საჭიროა თათბირების დაწყება/დასრულება დროულად
 იყავით აქტიური
 უნდა მოემზადოთ თათბირისთვის.

8.კოლექტიცის ინდივიდუალურობა და განუმეორებლობა:- საპროექტო გუნდის პირველ

თათბირზე პროექტის მიზნის გამოცხადება საშუალებას მისცემს პროექტის ყველა
მონაწილეს, უკეთ გაიგოს მისი დანიშნულება.

საპროექტო გუნდის თითოეულმა წევრმა ღრმად უნდა გააცნობიეროს პროექტის

მიზანი და აქციოს ის თავის საკუთარ მიზნად.

პროექტის ხელმძღვანელმა როგორ შეიძლება მიაღწიოს საჭირო შედეგს?

 მიუთითეთ პროექტის მიზანი ყოველი მორიგი თათბირის დღის წესრიგის პირველ

პუნქტად;

 აცნობთ რა პროექტის შინაარსს საპროექტო გუნდის თითოეულ ახალ წევრს ან ყოველ

ახალ დაიტერესებულ პირს;

 რეგულარულად ახსენეთ პროექტის მიზანი პირველი თათბირების ჩატარების დროს,

მაგ: „კოლეგებო გავიხსენოთ, რომ ჩვენი პროექტის საბოლოო მიზანი დგომარეობს
იმაში, რომ, ... , ამიტომ საჭიროა...“.

9.აქტიურად მოსმენის დამაბრკოლებელი ფაქტორები:- აქტიურად მოსმენისთვის

აუცილებელია გარკვეული უნარის,ოსტატობისა და ძალისხმევის გამოჩენა მსმენელის
მხრიდან.არსებობს ფაქტორები,რომლებიც ქმნიან დაბრკოლებებს სხვისი მოსმენა-
გაგებისთვის:-

 ფიზიკური და განყენებული ფაქტორები,ისეთები როგორიცაა ჰაერის მომატებული

ტემპერატურა,ოთახში ადამიანთა მეტისმეტი რაოდენობა,სატელეფონო ზარები ან
კომპიუტერის ეკრანი და კიდევ სხვაა რაც ახდენს ჩვენი ყურადღების გადატანას
რაზეც საუბრობს გამომსვლელი.
 განხილვადი თემის მეტ-ნაკლები ცოდნა,წარმოდგენას გვიქმნის იმაზე თუ რაზე
ლაპარაკობს გამომსვლელი.ამ ცოდნაზე დაფუძნებულ ჩვენს იდეებსა და
წარმოდგენებს შეუძლია ჩვენი ყურადღების გადატანა.
 გამომსვლელის გადმოცემის სტილი და ორატორული ოსტატობა არსებითად
განსხვავდება ჩვენი ანალოგიური უნარისგან.ეს ხელს უშლის გამომსვლელის აზრების
აღქმას.ყველას არ შეუძლია აზრის მკაფიოდ და გასაგებად გადმოცემა.
 ჩვენი ყურადღების გამფანტავი ფაქტორებია:გარე აზრები და პირადი
პრობლემები;მოსაუბრესთან წარსული ურთიერთობების გამოცდილება;ხანგრძლივი
თათბირით გამოწვეული დაღლილობა ან გაღიზიანება.

10.რეკომენდაციები აქტიურად მოსმენის უნარის განვითარებისთვის:-უსმენთ რა სხვა

ადამიანებს-პირისპირ საუბრისას ან თათბირის დროს-გამოიყენეთ ქვემოთ ჩამოთვლილი
მეთოდები,რათა უკეთ გარკვიოთ აზრები,რომელთა გადმოცემასაც ცდილობს თანამოსაუბრე:
  შეეცადეთ თავიდან მოიშოროთ გარეშე, გამცდენი ფაქტორები. შექმენით გარემო,
რომელიც ხელს შეუწყობს მსმენელებს თანამოსაუბრის აზრების აღქმას
 გამოიყენეთ არა-ვერბალური ნიშნები, რომლებიც მოსაუბრისთვის მოახდენდნენ
თქვენი დაინტერესებულების დემონსტრირებას (მაგალითად, თავის დაქნევა, ტანის
წინ გადახრა, მოსაუბრესთან მხედველობით კონტაქტში შესვლა
 მოსაუბრეს მიეცით უკუკავშირის სიგნალები. გაიმეორეთ ან შეაჯამეთ
თანამოსაუბრის ნათქვამი, რითაც დარწმუნდებით, რომ თქვენ სწორად გაიგეთ მისი
აზრები
 მოსაუბრეს დაუსვით ახსნა-განმარტებითი ან დამაზუსტებელი შეკითხვები
 შეეცადეთ იპოვოთ ძირითადი იდეა, რომელიც იმალება გამომსვლელის მიერ
გადმოცემული ფაქტებისა და მონაცემების მიღმა;
 არ იჩქაროთ მოსმენილიდან დასკვნების გამოტანა-გახმოვანება. შეეცადეთ,
თავდაპირველად გაიგოთ გამომსვლელის შეხედულება. უსვამთ რა შეკითხვებს ან
ეცნობით რა გამომსვლელის აზრს, შეინარჩუნეთ სიმშვიდე მის გამოთქმებზე .

აქტიურად მოსმენის დროს თავი უნდა აარიდოთ ქვემოთ ჩამოთვლილ მოქმედებებს:

 არ სცადოთ რაიმე პრობლემის გადაჭრა ან რჩევის მიცემა მანამ, სანამ არ გთხოვენ ამას.
თავდაპირველად საჭიროა ყურადღებით მოისმინოთ ყველა მოსაზრება
 არ იჩქაროთ საკუთარი დადებითი ან უარყოფითი დასკვნების გამოტანა-გახმოვანება
გაგონილის თაობაზე. თავი აარიდეთ ისეთ გამოთქმებს, როგორიცაა: „ეს
არალოგიკურია“; „საიდან მოგაქვთ ეს“; „რა უცნაური მსჯელობაა“ და სხვ.;
 არ გადართოთ სხვების ყურადღება საკუთარ პერსონაზე. ეს საჭიროა მხოლოდ მაშინ,
როდესაც თქვენ ცდილობთ საერთო ენის გამონახვას თანამოსაუბრესთან
 ნუ ეცდებით თანამოსაუბრის „სულში ქექვას“, რათა არ წააწყდეთ მკვეთრ დაცვით
რეაქციას მისი მხრიდან. ყველა თანამოსაუბრე არ არის მზად თქვენში დაინახოს
ფსიქიატრი ან ფსიქოანალიტიკოსი, რომელთანაც გულის გადაშლა შეიძლება

11.კოლეგების მოსმენის უნარის დაუფლება:- კოლეგების მოსმენის უნარი-ეს არის

ჩვევა,რომელიც უნდა გააჩნდეს კოლექტივის ყველა წევრს.

 თქვენ, როგორც ხელმძღვანელმა, უნდა იცოდეთ საკუთარი კოლექტივის წევრთა

ოსტატობის ნამდვილი დონე .
 დაგეგმეთ დრო საჭირო ჩვევების სწავლებისთვის. პროექტის შესრულების დროს
ხელმძღვანელმა გარკვეული დრო უნდა დაუთმოს საპროექტო გუნდის ეფექტიანობის
ამაღლებას .
 საკუთარი ქცევით აჩვენეთ ხელქვეითების ეფექტიანი მოსმენის ხელოვნება .
 გამოავლინეთ საპროექტო გუნდში ეფექტიანი მოსმენის მაგალითები .
 საპროექტო გუნდის ქცევის ნორმები შეავსეთ ,,აქტიურად მოსმენის” მოთხოვნით.

12.რეკომენდაციები ეფექტიანი თათბირების ჩატარებისათვის:-თათბირი ტარდება

გარკვეული სამუშაოს შესასრულებლად,ეს რეკომენდაციები ეხება თათბირებს,რომლებშიც
მონაწილეობს 2-დან 20-მდე ადამიანი.

თათბირების ჩატარება არის უკანასკნელი იმ ოთხი ფაქტორიდან, რომლებიც

მზრუნველყოფენ კოლექტივში პოზიტიური ატმოსფეროს შექმნას.
  თათბირების დროს ჩვენ ერთად ვიკრიბებით და ერთმანეთს ვუზიარებთ
ინფორმაციას,
 ვახდენთ საკუთარი მოქმედებების კოორდინირებას,
 ვავლენთ ახალ პრობლემებს,
 ერთმანეთს შორის ვანაწილებთ ამოცანებს,
 ვღებულობთ გადაწყვეტილებებს.

რეკომენდაციები ეფექტიანი თათბირების ჩატარებისათვის:

თათბირამდე

• თათბირის მონაწილეთათვის მოსაწვევების გაგზავნა - მოსაწვევში მითითებულ უნდა

იქნეს თათბირის მიზანი, ჩატარების ადგილი, დაწყებისა და დამთავრების დრო .

• მონაწილეებისათვის თათბირის დღის წესრიგის გაგზავნა - აუცილებელია

მითითებულ იქნეს: თემის მიზანი, თემის დეტალური დახასიათება, განხილვის
სავარაუდო დრო და თემის განხილვის ლიდერი

თათბირის დროს:

• თათბირი უნდა დაიწყოს ზუსტად დანიშნულ დროს

• მოკლედ ჩამოაყალიბეთ თათბირის ჩატარების პროცედურა

• აუცილებელია მდივნის დანიშვნა, რომელიც წაიყვანს თათბირის ოქმს

• თათბირის სტრუქტურირებისათვის გამოიყენეთ დღის წესრიგი.

• თითოეული პრობლემის განხილვა მიმართულ უნდა იქნეს მისი კონსტრუქციული

გადაწყვეტის კალაპოტში

• განხილვის პროცესში ვინმემ უნდა აკონტროლოს განხილვის მიმდინარეობა და მასში

ყველა დაინტერესებული მხარის მონაწილეობა.

თათბირის დასრულება:

• მიღებული გადაწყვეტილებებისა და თათბირის დღის წესრიგის მოკლე მიმოხილვით

შეაჯამეთ და შეაფასეთ თათბირის შედეგები ,

• შეფასებისათვის იყენებენ „პლუს-დელტა“-ს (Plus-Delta) მეთოდს .

• გამოაცხადეთ მომდევნო თათბირის ჩატარების ზუსტი თარიღი.

• თათბირი დაასრულეთ ზუსტად დანიშნულ დროს .

თათბირის შემდეგ:-

ყველა მონაწილეს გაეგზავნება თათბირის მასალები,რათა საფუძვლიანად გაეცნონ და

მოახდინონ რეაგირება.
13.პრობლემათა ანალიზის ეტაპები:- ეს ეტაპებია:

 პრობლემის ფორმულირება-ეს ხერხი ზეგავლენას ახდენს მის შემდგომ

ანალიზზე,ამიტომ მეტად მნიშვნელოვანია საპროექტო გუნდის მიერ პრობლემის
მკაფიო გაგება.
 მოცემული პრობლემის მიზეზის ძიება- პრობლემის მიზეზის სიღრმისეული
ძიებისთვის შეიძლება დაგვჭირდეს სხვადასხვა ფორმები,მათ შორის
გასაუბრება,ინფორმაციის შეკრება და სხვა.
 პრობლემათა გადაჭრის შედეგებისადმი მოთხივნათა ფორმულირება-ეს მოთხოვნები
აღწერენ იდეალურ მდგომარეობას პრობლემის გადაჭრის შემდგომ.
 პრობლემის გადაჭრის ვარიანტების სემუშავება-ეს ეტაპი მნიშვნელოვანია,რადგან
აუცილებელია პრობლემის გადაჭრის ბევრი ვარიანტის განსაზღვრა/განხილვა.
 შესაფერისი ვარიანტის არჩევა-რაოდენობრივი და თვისობრივი შედარების მეთოდის
გამოყენებით ვირჩევთ განსახილველი პრობლემების გადაჭრის საუკეთესო ვარიანტს.
 ხარჯების,შედეგებისა და რისკების ანალიზის ჩატარება პრობლემის გადაჭრის
არჩეული ვარიანტისადმი მიმართებაში-ამ ანალიზმა უნდა უზრუნველყოსის,რომ
გადაწყვეტილება დაგვიჯდება იაფი,ვიდრე პრობლემა,რომლის გადაჭრა ჩვენ გვსურს
ასეთი ხერხით.
 შესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება და მოქმედებათა გეგმის შედგენა-
დოკუმენტურად გააფორმეთ განსაზღვრული პრობლემის ანალიზის შედეგები და თუ
ხელმეორედ დადგა მისი საჭიროება დააბრუნეთ პრობლემის გადასაჭრელად.

ჯგუფის მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებათა ხარისხი ხელმძღვანელის მიერ

ერთპიროვნულად მიღებულ გადაწყვეტილებათა ხარისხზე უფრო მაღალია. პროექტის
ხელმძღვანელმა მიზანმიმართულად უნდა შუწყოს ხელი კოლექტივში ამოცანათა
ერთობლივად გადაჭრის მოგვარებას.

მოიცავს ოთხ კონკრეტულ უნარსა და ატრიბუტს:

1. პრობლემების ანალიზი;

2. გადაწყვეტილებათა მიღების ხერხები;

3. კონფლიქტური სიტუაციების მართვა;

4. უწყვეტი სწავლება.

პრობლემათა გადაჭრის საყოველთაოდ აღიარებულ მეთოდი, ეს აიხსნება სამი მიზეზით :

1. ჩვენ გვინდა შევქმნათ გარანტია;

2. პრობლემათა გადაჭრის საყოველთაოდ აღიარებული პროცესის გამოყენება;

3. „ჩვენ უნდა გავაგრძელოთ პრობლემათა გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტის

შემუშავების ეტაპი“.

14.გადაწყვეტილებათა მიღების ტიპიური ხერხების აღწერა:-ყველა ჯგუფის განკარგულებაში

არის გადაწყვეტილებათა მიღების მრავალი ხერხი.საპროექტო გუნდი მუშაობს იდეალურად
იმ შემთხვევაში,როცა მისი მონაწილეებისთვის ცნობილია გადაწყვეტილებათა მიღების
რომელი ხერხია გამოყენებული. ეს ხერხებია:

1. კონსენსუსი - გადაწყვეტილებათა მიღებაში

2. ხმის მიცემა - საბოლოო გადაწვეტილების მიღება შეიძლება მარტივი უმრავლესობის

საფუძველზე.

3. უფლებამოსილებათა დელეგირება - საპროექტო გუნდის ერთ ან რამდენიმე წევრს

დაევალება შესაბამისი გადაწყვეტილების მიღება.

4.ავტოკრატიული მეთოდი - საჭირო გადაწყვეტილებას ღებულობს პროექტის

ხელმძღვანელი.

კონსენსუსი- გადაწყვეტილება:

კონსენსუსით გადაწყვეტილებათა მიღება შესაძლებელია მაშინ, როდესაც გვიხდება რთული

გადაწყვეტილებების მიღება შორს მიმავალი შედეგებით.

უპირატესობები

• კონსენსუსის მეთოდით მიღებული გადაწყვეტილებები გაცილებით უფრო

ხარისხიანია

• პირადად არიან დაინტერესებული ამ გადაწყვეტილების წარმატებით რეალიზაციაში

• პირად პასუხისმგებლობას გრძნობენ .

ნაკლოვანებები

• კონსენსუსის მეთოდით გადაწყვეტილებათა მიღების დიდ დროს მოითხოვს

• კონსენსუსის მეთოდით გადაწყვეტილებათა მიღებაში მონაწილე ადამიანების

რაოდენობა შეზღუდულია

• თუ ეს ჯგუფი აღემატება 15 ადამიანს, გადაწყვეტილებათა მიღება ძალზე

პრობლემატური ხდება.

ხმის მიცემა- საბოლოო გადაწვეტილების მიღება: -პრობლემის გადაჭრის

შემოთავაზებული ვარიანტები საკმაოდ გასაგებია და განსაკუთრებით, როდესაც
გადაწყვეტილებათა შემუშავებაში მონაწილეობს ადამიანთა საკმაოდ დიდი რაოდენობა.

უპირატესობები

• გამოირჩევა დემოკრატიულობით

• საპროექტო გუნდის წევრებმა კარგად გაითავისეს განსახილველი პრობლემის

გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტი

• საბოლოო გადაწვეტილების მიღება შეიძლება მარტივი უმრავლესობის საფუძველზე

 ნაკლოვანებები

• პრობლემის გადაჭრის ვარიანტები საკმაოდ რთულია,

• დიდია ალბათობა, რომ ეს ვარიანტი გასაგები არ არის ყველასათვის

• თუ შემოთავაზებული ვარიანტების რაოდენობა ორზე მეტია, უმრავლესობის

გამოსავლენად შეიძლება საჭირო ხმის მიცემის რამდენიმე რაუნდის ჩატარება .

უფლებამოსილებათა დელეგირება: -გადაწყვეტილების მისაღებად საჭიროა

სპეციალიზებული ცოდნა, რასაც უნდა ფლობდნენ საპასუხისმგებლო გადაწყვეტილების
მიღების უნარის მქონე მუშაკები.

უპირატესობები

• გადაწყვეტილებათა მიღების პროცესის გამარტივების საშულება

• საპროექტო გუნდის ერთ ან რამდენიმე წევრს დაევალება შესაბამისი

გადაწყვეტილების მიღება

ნაკლოვანებები

• გადაწყვეტილების მიმღები პირები უნდა სარგებლობდნენ უდავო ნდობით

კოლექტივის მხრიდან

• ცოდნა, გამოცდილება და კვალიფიკაცია აძლევდეს საშუალებას იმოქმედონ

დამოუკიდებლად .

ავტოკრატიული - გადაწვეტილების მიღება: -ძლიერ კოლექტივებს სჭირდებათ

გადაწყვეტილების ერთპიროვნულად მიღების უნარის მქონე ლიდერი „მტკიცე“ და
„გაბედული

უპირატესობები

• საჭირო გადაწყვეტილებას ღებულობს პროექტის ხელმძღვანელი

• გადაწყვეტილების მიღებაში საპროექტო გუნდის წვლილის ხარისხის მიხედვით

• ერთ ადამიანს უფრო სწრაფად შეუძლია საჭირო გადაწყვეტილების მიღება, ვიდრე

მთელ ჯგუფს

ნაკლოვანებები

• ნაჩქარევ, არასაკმარისად დასაბუთებულ გადაწყვეტილებას შეიძლება მოჰყვეს

კატასტროფული შედეგები

• პროექტის ხელმძღვანელი მუდმივად ღებულობს ავტოკრატიულ გადაწყვეტილებებს

• ნდობა მიღებულ გადაწყვეტილებათა წარმატებით შესრულებაში საპროექტო გუნდის

დაინტერესებულობა მცირდება .
15.რეკომენდაციები კონსენსუსის მეთოდით გადაწყვეტილებათა მისაღებად:- კონსენსუსით
გადაწყვეტილებათა მიღება ხშირად იძლევა საშუალება-მივიდეთ ოპტიმალურ
გადაწყვეტილებამდე,რადგან ასეთ შემთხვევაში გამოიყენება საპროექტო გუნდის
თითოეული წევრის ცოდნა,გამოცდილება და კვალიფიკაცია. არსებობს 5
რეკომენდაცია,რომლის გამოყენება შეუძლია ლიდერს კონსენსუსის პირობებში.

1.დაიცავით პრობლემათა გადაჭრის სტრუქტურული პროცესი

2.დაარეგულირეთ ჯგუფის მონაწილეობა გადაწყვეტილებათა შემუშავებაში

3.მოეკიდეთ კონფლიქტს,როგორც შემოქმედებითი აზროვნების მოწმობას

4.ჩამოაყალიბეთ კონსენსუსი

5.წინასწარ არ უნდა იცოდეთ,სახელდობრივ როგორ მიხვალთ საბოლოო

გადაწყვეტილებამდე.

გადაწყვეტილების მიღების ხერხები,უეჭველად ასახავენ პროექტის ხელმძღვანელის

მუშაობის სტილს,რომელზეც ზეგავლენას ახდენს მისი საპროექტო გუნდის განვითარების
სტადია.

16.კონფლიქტური სიტუაციების გადაჭრისადმი ოთხი არაეფექტიანი მიდგომა:- კონფლიქტი

და უთანხმოება არის გადაწყვეტილებათა ჯგუფური მიღების გარდაუვალი
შედეგი.ამიტომაც პროექტის ხელმძღვანელი უნდა ფლობდეს კონფლიქტური სიტუაციების
მართვის ხელოვნებას. „კონფლიქტი არის კოლექტივისთვის ენერგიის ბუნებრივი, ფასეული
წყარო“. კონფლიქტური სიტუაციების წარმატებით გადაჭრა გულისხმობს კონფლიქტებზე
ტიპური რეაქციების ცოდნასა და მეთოდების გაგებას.

კონფლიქტური სიტუაციების გადაჭრისადმი ოთხი ტიპური, არაეფექტიანი მიდგომა:

1. კონფლიქტისაგან თავის არიდება- კონფლიქტური სიტუაციების თავიდან არიდება

და იმ ადამიანებისგან თავის დაღწევა, რომლებიც ასოცირდებიან კონფლიქტთან.თუ
გადასაჭრელი პრობლემა საკმაოდ სერიოზულია აღნიშნული მიდგომა მხოლოდ
გადაავადებს მას.

2. ,,მახვილი კუთხეების“ მოსწორება- მთავარია პოზიტიური ურთიერთობები

კოლექტივში. ამისათვის კი მზად ვართ ,,მსხვერპლად შევწიროთ“ უთანხმოებები.

3. კონფლიქტების გადაჭრის თავს მოხვევა -მცდელობა ,ძალდატანებით ვაიძულოთ

სხვები გადაიხარონ ამა თუ იმ აზრისაკენ ან გადაწყვეტილებისაკენ კოლექტივში
ურთიერთობათა გაუთვალისწინებლად.

4. სწრაფვა - მიღწეულ იქნეს ურთიერთ -კომპრომისი-მიღებულ იქნეს გადაწყვეტილება,

სადაც არ იქნება არც გამარჯვებული, არც დამარცხებული. თითოეული მხარე იღებს
იმაზე ნაკლებს რაც თავდაპირველად სურდა,თანაც ნუგეშად ეუბნებიან რომ მიიღეს
იმაზე მეტი ვიდრე სხვებმა.მიუხედავად ამისა ეს სტრატეგია მიმართულია
დაინტერესებული მხარის დაკმაყოფილებისათვის.
17.რეკომენდაციები კონფლიქტური სიტუაციების პროდუქტიული გადაჭრისთვის:-
საპროექტო გუნდს უნდა ახსოვდეთ კონფლიქტური სიტუაციის წარმოქმნის შესაძლებლობა,
მიმართონ თავიანთი ენერგია პრობლემების პროდუქტიულ გადაჭრაზე.

რეკომენდაციები:

 შეეცადეთ თავიდან აიცილოთ კონფლიქტის შედეგები;

 ჩაწვდით კონფლიქტის არსს;
 განსაზღვრეთ მოცემული კონფლიქტის ადგილი შესასრულებელი პროექტის
ჩარჩოებში;
 ყურადღება გაამახვილეთ ინტერესებზე და არა დაკავებულ პოზიციებზე;
 შეეცადეთ დააყენოთ საკუთარი თავი სხვების ადგილას;
 გამიჯნეთ ვარიანტების განსაზღვრა საუკეთესო ვარიანტის არჩევისგან;
 თუ არ შეგიძლიათ მიაღწიოთ თანხმობას საბოლოო გადაწყვეტილების თაობაზე,
მაშინ შეეცადეთ მიაღწიოთ თანხმობას თუნდაც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის
თაობაზე;

18.რეკომენდაციები საპროექტო გუნდის სწავლების პროცესის წარმართვისთვის:-უწყვეტი

სწავლების კონცეფცია ნიშნავს,რომ საპროექტო გუნდი აცნობიერებს მუდმივი სწავლებისა
და სრულყოფის აუცილებლობას პროექტის შესრულების მთელი დროის განმავლობაში.

ჩამოთვლილ რეკომენდაციებით აგულიანებს ხელქვეითებს თავის თავზე რისკის აღებითა და

საკუთარ შეცდომებზე სწავლებით:

 მისაწვდომი იყავით ხელქვეითებისთვის-ამით თქვენ აგებინებთ,რომ მზად ხართ

თანამშრომლობისთვის,რომ თითოეულის აზრი გათვალისწინებული და შეფასებული
იქნება ღირსეულად.
 წაახალისეთ ინფორმაციის გაცვლა-რაც ცშეიძლება ხშირად დაინტერესდიტ
ხელქვეითების აზრით,დაუსვით მათ შეკითხვები მოითხოვეთ საჭირო ინფორმაცია.ეს
მათ სპიმულს მისცემთ.
 სწავლება აქციეთ საკუთარ გაცნობიერებულ მიზნად გრძელვადიანი
პერსპექტივისათვის-უნდა დაუსვათ საკუთარ თავს კითხვები :რა ისწავლეთ?რა
გინდოდატ რომ გესწავლათ?ეცადეთ პრობლემის გადაჭრა გუნდის წევრებმა დაიწყონ
კითხვების დასმიტ და არა მზა გადაწყვეტილებების გადმოცემით.
 მოახდინეთ თქვენი ხელქვეითებისთვის უწყვეტი სწავლების აუცილებლობის
დემონსტრირება-დაახასიათეთ პროექტი როგორც ორგანიზაციული და არა წმინდა
ტექნიკური ამოცანა.
 გამოდით მისაბაძი მაგალითის, მოდელის როლში-აღიარეთ საკუთარი
შეცდომები,ამით მოახდენთ ხელქვეითთა დემონსტრირებას რათა მოგბაძოთ.
 მოიპოვეთ ხელქვეითების სრული მხარდაჭერა-საპროექტო გუნდის ამოცანა საკმაოდ
რთულია და საჭიროა გუნდის წევრების სრული მხარდაჭერა.
 თავიდან მოიცილეთ შიში-ნუ შეგეშინდებათ იმის რომ დაკარგავთ იმიჯს ან
პატივისცემას კოლეგების თვალში,თუ დაგჭირდებათ ითხოვეთ დახმარება.
  არ შეუშინდეთ პროექტის მიზნის, შინაარსისა და გეგმის პერიოდულ გადასინჯვას-ეს
საპროექტო გუნდის მთელი საქმიანობის საფუძველია,პროექტის მიზანი,მასშტაბები
და გეგმა ყალიბდება პროექტის შესრულების დასაწყისში.
 სისტემატურად ჩაატარეთ სათანადო ტრეინინგები-ამისათვის ისარგებლეთ
სპეციალისტთა მომსახურებით პროექტის შესრულების ყველა ეტაპზე.
 აღიარეთ სწავლების პროცესში მიღწეული წარმატებები- ხშირად თქვით მიღწეული
შედეგის შესახებ,ეს დემონსტრირებაა მოტივაციის.

19.ტრენინგები ორგანიზაციისა და მეთოდიკის უმთავრესი მომენტები:-ტრეინინგს თითქმის

არავითარი ღირებულება არ ექნება თუ არ მოხდება მისი შედეგების გამოყენება-გადატანა
(ტრანსფერი) სამუშაო მოვალეობების შესრულების პროცესში.

პოზიტიური ტრანსფერის უზრუნველსაყოფად გათვალისწინებულ უნდა იქნეს შემდეგი

მომენტები:

 ტრეინინგისა და რეალური სამუშაოს გარემო მაქსიმალურად ახლოს უნდა იყოს

ერთმანეთთან;
 ტრეინინგმა მონაწილეებს უნდა მისცეს რეალურ სიტუაციაში ეფექტიანი
მოქმედებისათვის აუცილებელი უნარ-ჩვევები და გამოცდილება;
 უზრუნველყოფილი იყოს ის, რომ მონაწილენი სწორად იგებდნენ მათთვის
მიწოდებულ პრინციპებს, განსაკუთრებით, თუ ეს პრინციპები მათ რეალურ
სამუშაოში უნდა გამოიყენონ;
 არსებობდეს მჭიდრო კავშირი ტრეინინგის შინაარსსა და სამუშაოს შინაარსს შორის;
 დარწმუნებული იყოს იმაში, რომ ადამიანს სამუშაო ადგილზე მოუწონებენ
ტრეინინგის დროს ნასწავლს, ვინაიდან, თუ ხელმძღვანელი რაიმე ჟესტით ან
სიტყვით.

დღევანდელ პირობებში უდიდესი მნიშვნელობა ენიჭება ბიზნესისა და ეკონომიკური

განათლების სისტემის ოპტიმალურ რეფორმირებას.

მაღალეფექტიანი ტრეინინგები ხასიათდება შემდეგი სპეციფიკური

თავისებურებებით:

 ტრეინინგისა და განვითარების პროგრამები ხორციელდება უმაღლესი

ხელმძღვანელობის აქტიური ხელშეწყობით;

 ტრეინინგი წამოწეულია პრიორიტეტულ ადგილზე და კორპორაციული კულტურის

შემადგენელ ნაწილს წარმოადგენს;

 ტრეინინგი ორგანულად დაკავშირებულია ფირმის მიზნებთან, სტრატეგია-

ტაქტიკასთან და ჰარმონიულად ერწყმის საბოლოო შედეგებს;

 ტრენინგისადმი დამოკიდებულება და მიდგომა ყოველმხრივი და სისტემურია;

 ტრეინინგი და რე-ტრეინინგი ხორციელდება ყველა დონეზე და უწყვეტად;

 ტრეინინგს ახორციელებენ მაღალკვალიფიციური შიდა ფირმული ან მოწვეული

სპეციალისტები, პედაგოგები და მეცნიერები.
 ტრეინინგისა და განვითარების პროცესი შედგება შემდეგი საფეხურებისაგან:

 ტრეინინგისა და განვითარების ქვესისტემებისა და სხვა სისტემებთან მათი

ურთიერთქმედების ზედმიწევნითი ანალიზი;

 ტრეინინგის საჭიროების განსაზღვრა;

 ტრეინინგის მიზნებისა და ამოცანების მკაფიოდ და სრულად ჩამოყალიბება;

 ტრეინინგის ამოცანების სტრუქტურირება (სასწავლო დავალების დანაწევრება

შემადგენელ კომპონენტებად);

 სასწავლო გეგმის ნაწილების ოპტიმალური თანმიმდევრობის განსაზღვრა;

 სწავლების ალტერნატიული გზების განხილვა.

20.კონკრეტული სიტუაციის მეთოდი-„ქეის სთაიდ“(case-study)-ცივილიზებულ ქვეყნებში

ბიზნეს ტრენინგების დროს,სხვა მოწინავე ტექნოლოგიებთან ერთად,ძირითადად
გამოიყენება კონკრეტული სიტუაციების მეთოდი-„ქეისთ-საიდ“,რომლის სამშობლოდ
ითვლება აშშ.პირველად ეს მეთოდი გამოიყენეს ჰარვარდის უნივერსიტეტში 1924 წელს.იგი
ითარგმნა როგორც „კონკრეტული სიტუაციების გარჩევა“.

„ქეის-სთადი“ (Case-study):

არსებობს სიტუაციის ანალიზის რამდენიმე ტიპი, რომელთაგან აღსანიშნავია:

1. ყოველმხრივი (დაწვრილებითი) ანალიზი- იგი გულისხმობს „ქეისის“ საკვანძო

საკითხებში სიღრმისეულ წვდომას, მათ შორის, ეკომენდებული მოქმედებების
დეტალურ განხილვას;

2. სპეციალიზებული ანალიზი- რომელიც კონცენტრირებულია კონკრეტულ საკითხზე

ან პრობლემაზე;

3. დასაწყისის ანალიზი- ამ შემთხვევაში ლექტორი/ტრენერი შემოიფარგლება

დისკუსიის მთავარი საკითხების მიმოხილვით .

21.ტრენინგ-პროგრამების წარმატების შეფასების კრიტერიუმი და მახასიათებლები:-

არსებობს ტრეინინგ-პროგრამების წარმატების შეფასების ხუთი კრიტერიუმი:

1. ტრენინგის მონაწილეთა რეაქციები (რამდენად მოსწონთ პროგრამა, როგორია მათი

დამოკიდებულება);

2. დასწავლა (რა პრინციპები, ფაქტები და უნარ-ჩვევები შეითვისეს მსმენელებმა);

3. ქცევა (გამოიწვია თუ არა პროგრამამ ცვლილებები რეალურ სამუშაო სიტუაციაში, ანუ

განხორციელდა თუ არა ტრანსფერი);

4. შედეგები (რამდენად იმოქმედა ტრეინინგ-პროგრამის შედეგებმა სამუშაოს

შესრულების ხანგრძლივ და სტაბილურ გაუმჯობესებაზე, რაც აისახება გაცდენებისა
და საჩივრების შემცირებაში ან მუშაობის ხარისხისა და ოდენობის გაუმჯობესებაში);
 5. პერსპექტივები (რამდენად მოტივირებული ჩანს ორგანიზაციისათვის

6. მომავალში ანალოგიური ტრეინინგების ჩატარება).

წარმატებული ტრენინგ-პროგრამის აუცილებელი მახასიათებლებია:

1.უნდა განისაზღვროს პროგრამის სპეციფიკური მიზნები ორგანიზაციის

მიზნების,ამოცანების და პერსონალის დეტალური ანალიზის საფუძველზე.

2.უნდა შეიქმნას ტრენინგის ისეთი გარემო,რომელიც მიგვიყვანს მიზნამდე.

3.პროგრამის აგებაში ნაგულისხმევი უნდა იყოს შეფასების პროცესები.

4.ტრენინგების შედეგები უნდა შევადაროთ საწყის მიზანს,რათა განვსაზღვროთ პროგრამის

ეფექტიანობა,აუცილებლობის შემთხვევაში კი მისი კორექცია.

22.მეცადინეობის სანიმუშო განრიგი ტრენინგ-კურსისა დისციპლინაში“პროექტების

მენეჯმენტი“.- ბიზნეს-ტრეინინგები უმნიშვნელოვანეს რგოლს ასრულებს სოციალურ-
ეკონომიკური განვითარების პროცესში,რის გამოც აუცილებელია მისი დანერგვა
საქართველოს სამეურნეო ცხოვრების ყველა დონეზე.

თემა 10.

1.კომუნიკაციები საპროექტო გუნდში:- პროექტის წარმატებისთვის აუცილებელია

უზრუნველყოფულ იქნეს მუდმივი,ეფექტიანი კომუნიკაციები პროექტის ყველა მონაწილეს
შორის.კომუნიკაციათა ხელოვნების დაუფლებას უდიდესი მნიშვნელობა აქვს პროექტის
ხელმძღვანელისათვის.პროექტის ხელმძღვანელს კარგად უნდა შეეძლოს:

 საკუთარი აზრების გადმოცემა ,როგორც ზეპირად ისე წერილობით

 შედეგიანი თათბირების ჩატარება
 კონფლიქტური სიტუაციების გადაჭრა კონსტრუქციული სულისკვეთებით
 თანამოსაუბრეთა მოსმენა და მათი აზრების გაგება

საპროექტო გუნდის წევრებს გააჩნიათ 4 ძირითადი კომუნიკაციური მოთხოვნილება:

 მოვალეობები
 კოორდინაცია
 პროექტის შესრულების მიმდინარეობა
 ინფორმირებულობა მისაღები გადაწტვეტილების შესახებ.

2.სამუშაოების განაწილება შემსრულებლებს შორის:-იმისათვის,რომ პროექტი წარმატებით

შესრულდეს,ხოლო პროექტის ხელმძღვანელმა მიიღოს დამსახურებული აღიარება,მისი
გადაწყვეტილებები და მითითებები უნდა იყოს მკაფიო და გასაგები ხელქვეითისთვის.

საბაზო წესებია:

 აუხსენით შემსრულებელს თუ როგორი უნდა იყოს მისი მუშაობის შედეგი

  აუხსენით შემსრულებელს თუ როგორი უნდა იყოს დანახარჯების მოსალოდნელი
დონე და ვადა,შესასრულებელი სამუშაოსთვის
 თუ ცნობილია რაიმე დაბრკოლება თქვენთვის,ან ფლობთ განსაკუთრებულ
ინფორმაციას გააცანით ის შემსრულებელს.
 სამუშაოს განაწილება არ ანდოთ სხვას,არ დაკარგოთ დრო ახსნა
განმარტებებზე,ყველაფერს უხელმძღვანელეთ თვითონ.

3.ურთიერთობა ფირმის ხელმძღვანელობასა და შემკვეთებთან:-წარმატებულია ის

პროექტები,რომლებიც პასუხობენ ფირმის ხელმძღვანელობისა და შემკვეთის
მოლოდინებს. კომუნიკაციური გეგმის დამუშავების შემდგომ ხელმძღვანელმა უნდა
უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

 ვისთვის და რატომ არის აუცილებელი ინფორმაციის მიწოდება?

 სახელდობრივ რომელი ინფორმაციია მისთვის აუცილებელი?
 როგორია თქვენი მიზანი და საუკეთესო გზა მის მისაღწევად?

ფირმის ხელმძღვანელობისა და შემკვეთისაგან „ცუდი ახალი ამბების დამალვა“ გამოიწვევს

მძიმე შედეგებს-მიჩქმალული პრობლემა გაღრმავდება და გადაუჭრელ დილემად
გადაიქცევა,რაც საზიანოა და ლახავს რეპუტაციასაც.

4.ორგანიზაციული შეკრება:-ყველა დაინტერესებულ მხარეს აძლევს შესაძლებლობას

შესაფერის ვითარებაში დააფიქსიროს პროექტის შესრულების დაწყება. ქვემოთ
ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციული შეკრების ფორმატი:

 ეს შეკრება მიჰყავს პროექტის სპონსორს

 დამსწრეები ეცნობიან პროექტის შემკვეთებს
 პროექტის სპონსორი დამსწრეებს წარუდგენს პროექტის ხელმძღვანელს
 იწყება საპროექტო გუნდის წევრთა სახელობითი წარდგება
 დამსწრეებს ურიგებენ საფირმო ყავის ფინჯნებს,ჩოგბურთის მაისურებს და სხვა
სუვენირებს სიმბოლიკით
 არაფორმალური ნაწილი.პროექტის მომავალი მონაწილეები პირადად ეცნობიან
ერთმანეთს.

5.პროექტის შესრულების მსვლელობისადმი მიძღვნილი თათბირები:-პროექტის

შესრულების მსვლელობაზე თვალყურის დევნება მოითხოვს თათბირების რეგულარულ
ჩატარება.ეს საჭიროა ინფორმაციის გაცვლისა და შესაბამისი გადაწყვეტილების მისაღებად.ეს
ტათბირები პროექტის ხელმძღვანელს შემდეგ შესაძლებლობებს უქმნის:

 ეს შეკრებები შესაძლებლობას ქმნის ყველა წევრის შეკრებისა

 ინფორმაციის მიღება „გარეშე“ წყაროებიდანაც
 გამოვავლინოთ პოტენციური პრობლემები და ვეძიოთ გადაწრის გზები
 გუნდის წევრებმა ერთიანად უნდა განსაზღვრონ გეგმაში შესატანი ცვლილებები
 განუმარტეთ გუნდის წევრებს მათი პასუხისმგებლობა და დასახული მიზანი

6.საბოლოო პროდუქტის ფორმალური მიღება და პროექტის შესრულების შედეგების

დოკუმენტირება:-ნებისმიერ შემთხვევაში პროექტის დასრულების შედეგები ემსახურება 2
მნიშვნელოვან მიზანს:
  ისინი ახდენენ პროექტის დასრულების სიმბოლიზებას ყველა დაინტერესებული
მხარის თვალში
 იძლევიან შესაძლებლობას მივიღოთ მნიშვნელოვანი ინფორმაცია და
ვისწავლოთ,რამე.

შემკვეთის მიერ საბოლოო პროდუქტის ფორმულირება მიიღება,შესასრულებელი პროექტის

ანგარიშების შედგენა,გამოვლენილი პრობლემების ჯურნალებისა და ცვლილებატა შეტანის
დახურვა.

7.კომუნიკაციური პროცესები,ხელმძღვანელის როლი და წარმატებული პროექტები.-

კომუნიკაციური პროცესები ითვლება წარმატებული პროექტის ტიპიურ მახასიათებლად.

პროექტის ხელმძღვანელი ტონს უნდა აძლევდეს კომუნიკაციებს პროექტის მონაწილეებს

შორის.ამის მიღწევა ხდება შემდეგი საშუალებებით:

 კომუნიკაციური არხების გამოყენების დისციპლინა,რომლის დემონსტრირებას

ახდენს პროექტის ხელმძღვამელი
 ხასიათის ნიშნები,რომელთა დემონსტრირებას ახდენს პროექტის ხელმძღვანელი
პროექტის სხვა მონაწილეებტან ურთიერთობის დროს.