ორგანიზაციული დაპროექტება

ორგანიზაცია, როგორც მენეჯმენტის ფუნქცია გულისხმობს კომპანიის ორგანიზაციული

რესურსების განთავსებას სტრატეგიული მიზნების მიღწევისთვის. ორგანიზაციის
პრინციპებს (როგორ გაკეთდეს?) ენიჭებათ დიდი მნიშვნელობა. თუ სტრატეგია
განსაზღვრავს `რა გაკეთდეს”, ორგანიზაცია განსაზღვრავს “როგორ გაკეთდეს”.
ორგანიზაციული სტრუქტურა განისაზღვრება, როგორც: 1. ინდივიდებისა და
განყოფილებებისათვის გადაცემული ოფიციალური დავალებების კომპლექსი; 2.
ფორმალური ანგარიშვალდებულებები, 3. სისტემები, რომელიც უზრუნველყოფს
სხვადასხვა განყოფილებების მომუშავეთა ეფექტიან კოორდინაციას.
განიხილავენ ორგანიზაციული დაპროექტების შემდეგ პრინციპებს: შრომის
სპეციალიზაცია, მმართველობითი ჯაჭვი, მმართველობითი ნორმა, ცენტრალიზაცია და
დეცენტრალიზაცია, დეპარტამენტიზაცია.
სამუშაო დავალებების სპეციალიზაცია, რომელსაც ხანდახან უწოდებენ შრომის
დანაწილებას განისაზღვრება იმ ხარისხით, რომელშიც სამუშაო დავალება იყოფა
დამოუკიდებელ ოპერაციებად.
მმართველობითი ჯაჭვი ესაა უფლებამოსილებების უწყვეტი ხაზი, რომელიც აკავშირებს
ორგანიზაციის ყველა წევრს და აზუსტებს დაქვემდებარებით ურთიერთობებს მათ შორის.
მას საფუძველად უდევს ორი საბაზისო პრინციპი: 1. ერთიანობის პრინციპის მიხედვით
თითოეული მომუშავე უნდა ექვემდებარებოდეს მხოლოდ ერთ მენეჯერს; 2.
სკალარულობის პრინციპის მიხედვით, ორგანიზაციას უნდა ქონდეს ნათლად
განსაზღვრული უფლებამოსილებები. მმართველობითი ჯაჭვი უკავშირდება ისეთ
ელემენტებს, როგორიცაა: უფლებამოსილება, პასუხისმგებლობა, ანგარიშვალდებულება,
დელეგირება.
უფლებამოსილება–ესაა ოფიციალური და სამართლებრივი უფლება მიიღო
გადაწყვეტილება, გასცე ბრძანება და გაანაწილო რესურსები სასურველი ორგანიზაციული
შედეგების მისაღწევად. უფლებამოსილების მახასიათებლებია: უფლებამოსილება
ასოცირდება თანამდებობასთან და არა ადამიანებთან; უფლებამოსილება ვერტიკალური
იერარქიით ნაწილდება ზევიდან ქვევით; უფლებამოსილებას ხელმძღვანელობისა
აღიარებენ დაქვემდებარებულები.
მრავალ ორგანიზაციაში განასხვავებენ ხაზობრივ და დამხმარე უფლებამოსილებებს.
ხაზობრივი უფლებამოსილების ქვეშ იგულისხმება, რომ ადამიანებს, რომლებიც
იმყოფებიან მმართველობით თანამდებობებზე, აქვთ ოფიციალური უფლება გასცენ
ბრძანება თავის უშუალო დაქვემდებარებულებზე და აკონტროლონ მათი მოქმედება.
დამხმარე უფლებამოსილებებს აქვს უფრო ვიწრო წრე და სთავაზობს სპეციალისტებს
უფლებას მისცენ რჩევები, რეკომენდაციები და კონსულტაციები თავისი
პროფესიონალური კომპეტენციის ფარგლებში.
პასუხისმგებლობა – ეს არის უფლებამოსილების მეორე მხარე და იგულისხმება
თანამშრომელმა შეასრულოს სამუშაო ან საქმიანობის განსაზღვრული სახე.
ანგარიშვალდებულება ნიშნავს, რომ ადამიანები ძალაუფლების და პასუხისმგებლობის
ფარგლებში უნდა აბარებდეს თავისი სამუშაოს შესრულების ანგარიშს იმ ადამიანებს, ვინც
იმყოფება მათზე ზევით დაქვემდებარებულების ჯაჭვში.
დელეგირება –ესაა პროცესი, რომელსაც იყენებენ მენეჯერები უფლებამოსილების
გადასაცემად იერარქიის ქვედა დონეებზე მაქსიმალური მოქნილობის მისაღწევად,
რომელიც აუცილებელია მყიდველთა მოთხოვნილების დაკმაყოფილებისა და გარემოში
ადაპტაციისთვის.
მმართველობითი ნორმა განისაზღვრება, როგორც მომუშავეთა რაოდენობა, რომლებიც
ექვემდებარება მენეჯერებს. სტრუქტურის ამ მახასიათებელს ხშირად უწოდებენ
კონტროლის ნორმას, რომელიც გვიჩვენებს რამდენად საგულდაგულოდ შეუძლია
მენეჯერს თავისი დაქვემდებარებულების კონტროლი. საშუალო მმართვლობითი ნორმა
განსაზღვრავს, არის თუ არა სტრუქტურა მაღალი ან ბრტყელი. მაღალი
სტრუქტურისათვის დამახასიათებელია დაბალი მმართველობითი ნორმა და იერაქიული
დონეების დიდი რიცხვი. ბრტყელი სტრუქტურისათვის დამახასიათებელია მაღალი
მმართველობითი ნორმა და იერარქიული დონეების მცირე რიცხვი.
ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაცია უკავშირდება იერარქიულ დონეებს, სადაც
მიიღება გადაწყვეტილება. ცენტრალიზაცია გულისხმობს, რომ გადაწყვეტილების
მიღების უფლებამოსილებები კონცენტრირდება ორგანიზაციის ზედა დონეებზე.
დეცენტრალიზაცია გულისხმობს, რომ გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილებები
გადადის ორგანიზაციის ქვედა დონეებზე. დეპარტამენტიზაცია ანუ განყოფილებებად
დაყოფა წარმოადგენს განყოფილებებად (დეპარტამენტებად) თანამდებობების
დაჯგუფების საფუძველს. განყოფილებების მიხედვით ორგანიზაციული სტრუქტურის
შექმნის 5 ძირითად მოდელს გამოყოფენ: ფუნქციური, დივიზიონალური, მატრიცული,
გუნდური და ქსელური. მათგან ტრადიციულს მიეკუთნება: ფუნქციური, დივიზიონალური,
მატრიცული, ხოლო ახალს: გუნდური და ქსელური.
ფუნქციური სტრუქტურა გულისხმობს თანამდებობების გაერთიანებას განყოფილებებში
ცოდნის, სამუშაო ოპერაციების და რესურსების გამოყენების საფუძველზე.
დივიზიონალური სტრუქტურა იქმნება მაშინ, როცა განყოფილებებად მომუშავეების
გაერთიანების ძირითად კრიტერიუმს წარმოადგენს ორგანიზაციის მიერ წარმოებული
პროდუქცია.
მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის დამახასიათებელია, როგორც ფუნქციური
ასევე დივიზიონალური ორგანიზაციული სტრუქტურისთვის დამახასიათებელი ნიშნები. მის
უნიკალურ მახასიათებელს წარმოადგენს უფლებამოსილების ორმაგი ხაზი.
ძალაუფლების ფუნქციურ იერარქიას აქვს ვერტიკალური სტრუქტურა, ძალაუფლების
დივიზიონალურ იერარქიას აქვს ჰორიზონტალური სტრუქტურა. ვერტიკალური სტრუქტურა
უზრუნველყოფს ფუნქციური განყოფილებების შიგნით ტრადიციულ ცონტროლს, ხოლო
ჰორიზონტალური უზრუნველყოფს კოორდინაციას ქვეგანყოფილებებს შორის.
მატრიცული მენეჯერი, პასუხისმგებელია მატრიცის ერთ მხარეზე, ხოლო უმაღლესი
მენეჯერი პასუხს აგებს მატრიცაზე მთლიანად.
გუნდური ორგანიზაციული სტრუქტურა საშუალებას აძლევს მენეჯერებს მოახდინონ
უფლებამოსილების დელეგირება უფრო ქვედა დონეებზე და გახადონ ორგანიზაცია უფრო
მოქნილი და ცვლილებებისადმი ადაპტირებადი. არსებობს გუნდური სტრუქტურის შექმნის
ორი მიდგომა: პირველი, როცა იქმნება მრავალფუნქციური გუნდები, რომლებიც
შესდგება სხვადასხვა ფუნქციური განყოფილებების მომუშავეებისგან და მეორე, როცა
გამოიყენება მუდმივი გუნდები, რომლებიც მუშაობენ როგორც ფორმალური
განყოფილებები.
ქსელური სტრუქტურა გვთავაზობს, კომპანიების მიერ თავისი უმეტესი ფუნქციის
გადაცემას დამოუკიდებელი ფირმებისთვის და მათ კოორდინირებას სათაო
ორგანიზაციის დახმარებით.
ინოვაციები და ცვლილებები სამუშაო ადგილზე.
ორგანიზაციული ცვლილებები არის კომპანიის მიერ ახალი იდეებისა და ქცევის
მოდელების დანერგვა. ორგანიზაციაში ცვლილებების განხორციელება სხვადასხვა გზით
ხდება: ერთი მხრივ, ცვლილებები და ინოვაციები სტიმულირდება გარე ძალების
მოქმედებებით. მეორე მხრივ, მენეჯერები თვითონ ახდენენ მსხვილი ცვლილებების
ინიცირებას. გამრღვევი ინოვაცია ხდება კომპანიის მიზანი, როცა მიისწრაფის დარჩეს
კონკურენტუნარიანი გლობალურ არენაზე. გამრღვევ ინოვაციაში იგულისხმება ინოვაცია
საქონელში, სერვისში ან პროცესებში, რომელიც რადიკალურად ცვლის თამაშის წესებს
დარგში მწარმოებლებისთვის და მყიდველებისთვის. უკუკცევით ინოვაციების დროს
კომპანიები, ქმნიან იაფ პროდუქტს ფორმირებადი ბაზრებისთვის, შემდეგ სწრაფად და
დაბალი დანახარჯებით ახდენენ მის ტრანსფორმირებას განვითარებულ ქვეყნებში
გასაყიდად. ცვლილების წარმატებით განხორციელებისათვის აუცილებელია, რომ
ორგანიზაციას შეეძლოს, როგორც იდეების გენერირება ასევე რეალიზაცია. ანუ სხვა
სითყვებით, ორგანიზაციას უნდა შეეძლოს “ერთდროულად ფლობდეს ორივე ხელს”. ეს
“ორხელიანი მიდგომა” ნიშნავს სტრუქტურისა და პროცესების დანერგვას, რომელიც
შეესაბამება როგორც იდეების იმპულსურ გენერირებას, ისე ინოვაციების სისტემატურ
დანერგვას.
ინოვაციების ერთ-ერთ მნიშვნელოვან სფეროს წარმოადგენს ახალი პროდუქტების და
ტექნოლოგიების სფერო. პროდუქტებში ცვლილებები ნიშნავს ცვლილებებს ორგანიზაციის
მიერ წარმოებულ საქონელსა და მომსახურებაში ცვლილებებს. ტექნოლოგიური
ცვლილებები – ესაა ცვლილებები ორგანიზაციის საწარმოო პროცესებში. ტექნოლოგიური
ცვლილებების მიზანია საქონლისა და მომსახურების წარმოების ეფექტიანობის ამაღლება.

ცნობილია პროდუქტისა და ტექნოლოგიური ცვლილებების სამი ძირითადი სტრატეგია.

ძიების სტრატეგია. ამ ეტაპზე ხდება ახალი პროდუქტისა და ტექნოლოგიებისთვის

იდეების გენერირება. ძიების ეტაპი იწყება ორგანიზაციის გარეთ და შიგნით არსებული
სიტუაციის შესწავლით. მიღებული ინფორმაციის შემდეგ მენეჯერები ქმნიან პირობებს
კრეატიულობის სტიმულირებისთვის და ახალი იდეების წარმოჩინებისთვის.
კრეატიულობა არის ახალი იდეების გენერირება, რომლებსაც შეუძლიათ
დააკმაყოფილონ აღქმული საჭიროებები ან შექმნან ხელსაყრელი შესაძლებლობები
ორგანიზაციისთვის. შემოქმედებითი ორგანიზაციები ქმნიან აქტიური კვლევის,
თავისუფლების, ერთობლივ სამუშაოში მონაწილეობის, გუნდურობის და ნოვატორობის
წახალისების შიგა კულტურას. შემდეგი პოპულარული ხერხი ორგანიზაციაში იდეების
სტიმულირებისა არის იდეების ინკუბატორის გამოყენება. იდეების ინკუბატორი – ესაა
მშვიდი ადგილი, სადაც ორგანიზაციის სხვადასხვა დონის მომუშავეებს შეუძლიათ
მშვიდად შეიმუშავონ იდეები ყოველგვარი პოლიტიკური ზეწოლისა და კომპანიის
ბიუროკრატიული ჩარევის გარეშე;
თანამშრომლობის სტრატეგია. ამ ეტაპზე ხდება კომპანიის გარე და შიგა
კოორდინაციითვის მექანიზმების ამოქმედება. ერთ-ერთმა მიდგომამ, რომელიც
უზრუნველყოფს ინოვაციების წარმატებულ განხორციელებას უწოდებენ ჰორიზონტალური
კავშირების მოდელს, რომელიც ეფუძნება, როგორც შიგა, ასევე გარე კოორდინაციის
აუცილებლობას. ამ მოდელის მიხედვით, შიგა კოორდინაციისთვის, კვლევის, წარმოების,
გასაღების და მარკეტინგის განყოფილებებმა უნდა იმოქმედონ ერთობლივად,
პარალელურად ან მჭიდრო კავშირში და შეიტანონ ერთობლივი წვლილი ახალი
პროდუქტის და ტექნოლოგიის შემუშავებაში. ახალი პროდუქტის ბაზარზე გასატანად,
იმისთვის რომ მიაღწიონ მნიშვნელოვან სტრატეგიულ უპირატესობას, იყენებენ
დაჩქარებული ციკლის გუნდს, რომელიც არის მრავალფუნქციური, ხოლო ხანდახან
საერთაშორისო, რომელიც მუშაობს მკაცრი განაწესით და ფლობს დამატებით რესურსებს
და უფლებამოსილებებს, ახალი პროდუქტის შექმნის სამუშაოების დაჩქარებული
დასრულებისთვის. წარმატებული ფირმები პროცესში ახდენენ მყიდველების,
სტრატეგიული პარტნიორების, მომწოდებლების და სხვა გარე სტეიქოლდერების
ჩართვასაც, რამაც მიიღო ღია ინოვაციის სახელწოდება. ღია ინოვაცია ნიშნავს კვლევისა
და ახალი იდეების კომერციალიზაციის გატანას ორგანიზაციის საზღვრებს გარეთ და
დარგის გარეთაც კი.

დანერგვის სტრატეგია. ეს ეტაპი გულისხმობს ახალი იდეების რეალიზაციის

მექანიზმების შექმნას. სწორედ ამ დროს გამოჩნდებიან ე.წ. იდეების დამცველები,
რომლებიც განიხილავენ და საუბრობენ ორგანიზაციული ცვლილებების აუცილებლობაზე.
იდეის წარმატებით განხორციელება მოითხოვს სპეციფიკური ფუნქციური როლების
არსებობას: გამომგონებელი წარმოთქვამს ახალ იდეას და იძლევა ტექნიკურ
დასაბუთებას, მაგრამ უმეტესად მას არა აქვს არც შესაძლებლობა, არც ინტერესი
დაკავდეს მისი შემდგომი ბედით.
დამცველს მკაცრად სჯერა იდეის წარმატება, პოულობს პოლიტიკურ და ფინანსურ
მხარდაჭერას. ორგანიზატორი - ესაა მაღალი დონის ხელმძღვანელი, რომელიც იღებს გა
დაწყვეტილებას იდეის რეალიზაციის შესახებ და აგვარებს ყველა პრობლემას რაც
უკავშირდება მის რეალიზაციას. კრიტიკოსი – ეჭვს გამოთქვამს დამცველის პოზიციების
შესახებ, კამათობს ახალ კონცეფციაზე.
ინოვაციებთან არის დაკავშირებული ვენჩურული გუნდების არსებობა, რომლებიც
წარმოადგენენ ცალკეულ სტრუქტურულ ერთეულებს ორგანიზაციაში და რომლებიც
პასუხისმგებლები არიან საჭირო ინოვაციური პროექტების განვითარებაზე. ვენჩურული
გუნდების ერთ-ერთ ნაირსახეობას წარმოადგენს სპეციალური დანიშნულების გუნდები,
რომლებიც არის არაფორმალური, და რომლებიც დაკავებულია ბიზნესის ნოვატორული
(გამრღვევი) იდეების მოძიებით და შემუშავებით. ვენჩურული გუნდების ნაირსახეობას
წამოადგენს ვენჩურული ფონდები, რომლებიც უზრუნველყოფს ახალი იდეების,
პროდუქტის, ან საქმიანობების მიმართულებების შემუშავებას ფულადი საშუალებებით .
ორგანიზაციული ცვლილებების რეალიზაცია. ცვლილებების განხორციელების 2
მნიშვნელოვან ელემენტს წარმოადგენს:
სწავლება და განვითარება. სასწავლო პროგრამები, რომელიც ორგანიზებულია კომპანიის
მიერ თავისი თანამშრომლებისთვის, შეიძლება მოიცავდეს ისეთ საგნებს, როგორიცაა: გუნდში
მუშაობა, ეთნიკური მრავალფეროვნება, ემოციების კონტროლი. ორგანიზაციული
განვითარება. იგი არის ცვლილებების დაგეგმილი სისტემატიზირებული პროცესი,
რომელიც იყენებს მეცნიერების მიღწევებს ადამიანის ქცევის შესახებ ორგანიზაციის
ჯანმრთელობის გასაუმჯობესებლად და მწარმოებლურობის ასამაღლებლად.
ორგანიზაციული განვითარება უზრუნველყოფს შემდეგი ტიპის პრობლემების გადაჭრას:
შერწყმა/შეერთება; დაცემა/აღდგენა; კონფლიქტების მართვა.
ქცევის ცვლილების პროცესი მოიცავს სამ სტადიას:
1. “გალღვობა”. ამ სტადიაზე ორგანიზაციის წევრები ათვითცნობიერებენ პრობლემის
არსებობას და ცვლილებების განხორციელების აუცილებლობას. ეს ეტაპი ხშირად
მოიცავს წინასწარ დიაგნოსტიკას, რომლის ჩატარებას ახდენს მოწვეული ცვლილებების
აგენტი, რომელიც არის ორგანიზაციული განვითარების სპეციალისტი, რომელიც არის
დაკავებული ორგანიზაციის სისტემატური დიაგნოსტირებით და სამუშაო პრობლემების
გამოვლენით. 2. მოძრაობა. ახალი პროფესიონალური უნარების დანერგვას. ამ პროცესის
დროს, რომელსაც ხშირად უწოდებენ ინტერვენციას, აგენტი ახდენს მენეჯერებისა და
მომუშავეების სწავლების გეგმის რეალიზაციას. 3. `გაყინვა”. მომუშავეები ამტკიცებენ ახალ
მიდგომებს და ფასეულობებს და იღებენ ჯილდოებს ორგანიზაციიდან.
ეფექტიანი მმართველობა მოითხოვს მენეჯერებისგან წინააღმდეგობის ფაქტორების
იდენტიფიცირებას და უნარს ჩართონ მომუშავეები ცვლილებების პროცესში. მენეჯერებმა
არ უნდა მოახდინოს იგნორირება წინააღმდეგობის, არამედ ეცადონ გამოავლინონ
მიზეზები და შეეცადონ შეიმუშავონ სტრატეგია მოწინააღმდეგის შემოსაბრუნებლად
ცვლილებების მხარეს. ასეთი სტრატეგიები ეფუძნება ორ მიდგომას: ძალთა ველის
ანალიზი. ეს კონცეფცია შემოთავაზებული იყო კურტ ლევინის მიერ, რომელიც
გამოთქვამდა მოსაზრებას იმაზე, რომ ცვლილება – ესაა შედეგი წამქეზებელ და
შემზღვუდველ ძალებს შორის. წამქეზებელი ძალები ასოცირდება პრობლემებთან და
შესაძლებლობებთან, რომელიც უზრუნველყოფს ცვლილიბებისადმი მოტივაციას
ორგანიზაციის შიგნით. შემზღუდველი ძალები წარმოადგენენ ცვლილებებისადმი
სხვადასხვა დამაბრკოლებლებს. ცვლილებების განხორციელების შერჩეული ტაქტიკის
გამოყენება გულისხმობს სპეციალური ტაქტიკების გამოყენებას მომუშავეთა
წინააღმდეგობის დასაძლევად. ცვლილებების განხორციელების ტაქტიკები: კომუნიკაცია
და სწავლება - იგი გამოიყენება იმ შემთხვევაში, როცა პროცესის უშუალო მონაწილეებს და
ცვლილებებს სხვა მოწინააღმდეგეებს სჭირდებათ საიმედო ინფორმაცია დაგეგმილი
რეფორმების შესახებ. მონაწილეობა-იგი გვთავაზობს ცვლილებების დაგეგმვის პროცესში
მომხმარებლების და პოტენციური ოპონენტების ჩართულობას. მოლაპარაკებების დროს
მიმდინარეობს სიტუაციის განხილვა და მხარეები თანხმდებიან სასურველი ცვლილების
მიღებაზე; იძულება გულისხმობს მენეჯერების მიერ მისი ფორმალური ძალაუფლების
გამოყენებას იმ მიზნით, რომ აიძულოს მომუშავეები დაეთანხმონ შეთავაზებულ
ცვლილებებს. უმაღლესი ხელმძღვანელობის მხარდაჭერა- ხელმძღვანელების
ვერბალური ან სიმბოლური მხარდაჭერა.