ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN

MÔN: QUẢN LÝ SẢN XUẤT CHO KỸ SƯ

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH 5 LĨNH VỰC ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH VẬN

HÀNH TRONG QUẢN LÝ SẢN XUẤT
DOANH NGHIỆP KHẢO SÁT: CỬA HÀNG TIỆN LỢI CIRKLE K

GVHD: Nguyễn Thị Thu Hằng Lớp: L01

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2023

DANH SÁCH THÀNH VIÊN:

STT Họ và tên sinh viên Mã số sinh viên

1 Hoàng Văn Hiếu 1913328

2 Võ Minh Đức 1913179

3 Mai Hoàng Minh 1914158

4 Bùi Xuân Thông 1915350

5 Cao Minh Thắng 1915214

6 Bùi Thanh Duy 1912871

7 Tô Trung Hậu 1913310

8 Nguyễn Tấn Thắng 1915243

9 Lê Minh Ngọc 2013889

 Mục lục
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT .......................................................................................... 6
1.1. Giới thiệu về công ty và lý do chọn công ty ..................................................... 6
1.2. Quản lý sản xuất .............................................................................................. 7
CHƯƠNG 2: CÁC LĨNH VỰC RA QUYẾT ĐỊNH ....................................................10
2.1. Thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ .........................................................10
2.1.1. Định nghĩa và các dạng thiết kế sản phẩm ..............................................10
2.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm ....................................................................10
2.2. Chất lượng dịch vụ .........................................................................................13
2.2.1. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ.......................................................13
2.2.2. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ ..................................................15
2.2.3. Các nguyên tắc đánh giá chất lượng dịch vụ ..........................................16
2.2.4. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ ......................................16
2.3. Lý thuyết bố trí mặt bằng ...............................................................................18
2.3.1. Bố trí mặt bằng là gì ? ..............................................................................18
2.3.2. Các kiểu bố trí mặt bằng .........................................................................18
2.4. Chọn lựa vị trí .................................................................................................20
2.4.1. Tầm quan trọng của việc chọn lựa vị trí .................................................20
2.4.2. Các yếu tố xác định vị trí .........................................................................21
2.4.3.Các bước tiến hành lựa chọn vị trị ...........................................................23
2.5. Tồn kho ...........................................................................................................24
2.5.1. Định nghĩa về tồn kho ..............................................................................24
2.5.2. Phân loại hàng tồn kho ............................................................................24
2.5.3. Mục đích của việc quản lý hàng tồn kho .................................................25
CHƯƠNG 3:PHÂN TÍCH CÁC LĨNH VỰC ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH CỦA DOANH
NGHIỆP ......................................................................................................................26
3.1. Phân tích quyết định thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ .......................26
3.1.1. Những mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Circle K ..26
3.1.2. Phân tích những điểm mà Circle K đã đáp ứng được ............................27
3.1.3. Một số những hạn chế còn tồn tại ở Circle K hiện nay ...........................29
3.1.4. Giải pháp khắc phục ................................................................................30
3.2. Chất lượng dịch vụ ở Circle K .......................................................................30
3.2.1. Phân tích chất lượng dịch vụ ở Circle K .................................................30
3.2.2. Ưu điểm ....................................................................................................33
3.2.3. Nhược điểm ..............................................................................................35
3.2.4. Giải pháp ..................................................................................................36
3.3. Bố trí mặt bằng ...............................................................................................38
3.3.1. Phân tích cách bố trí mặt bằng ở Circle K ..............................................38
3.3.2. Ưu điểm ....................................................................................................40
3.3.3. Nhược điểm ..............................................................................................41
3.3.4. Giải pháp ..................................................................................................41
3.4. Chọn lựa vị trí .................................................................................................42
3.4.1. Ưu điểm ....................................................................................................42
3.4.2. Nhược điểm ..............................................................................................44
 3.4.3. Giải pháp ..................................................................................................45
3.5. Tồn kho ...........................................................................................................46
3.5.1.Phân tích cách lưu trữ hàng hóa ..............................................................46
3.5.2. Ưu điểm ....................................................................................................47
3.5.3. Nhược điểm ..............................................................................................48
3.5.4. Giải pháp ..................................................................................................48
Tài liệu tham khảo .......................................................................................................49
 PHẦN MỞ ĐẦU
Trong thời đại hiện nay, với sự phát triển không ngừng của ngành
dịch vụ, sản xuất dịch vụ đang trở thành yếu tố then chốt trong việc phát
triển của một đất nước. So với sản xuất hàng hóa, sản xuất dịch vụ được
đánh giá cao hơn và được xem là ngành công nghiệp không khói. Những
dịch vụ thương mại, như chuỗi cửa hàng tiện lợi, đang nổi lên như một mô
hình kinh doanh hiệu quả và phù hợp với tốc độ và phong cách sống của
giới trẻ. Vì thế, chuỗi cửa hàng tiện lợi đang trở thành lựa chọn hàng đầu
của nhiều người, đặc biệt là tầng lớp học sinh, sinh viên.
Nhận thấy những tiềm năng to lớn của chuỗi cửa hàng tiện lợi, nhóm
đã quyết định chọn cửa hàng tiện lợi Circle K, cụ thể là chi nhánh ở Trường
Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh làm điểm
nghiên cứu để tìm hiểu về quá trình quản lý sản xuất và các vấn đề quan
trọng trong việc đưa ra quyết định vận hành như:
- Thiết kế hàng hóa và dịch vụ
- Sản phẩm
- Chất lượng
- Bố trí mặt bằng
- Quản lý tồn kho.
Với mục tiêu là hiểu rõ hơn về cách thức vận hành và quản lý của
cửa hàng tiện lợi, đề tài này hy vọng sẽ đưa ra được những nhận định chân
thật và gần gũi nhất về quá trình quản lý sản xuất của chuỗi cửa hàng tiện
lợi - một trong những mô hình kinh doanh thành công nhất hiện nay.
 CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT
1.1. Giới thiệu về công ty và lý do chọn công ty
Circle K là chuỗi cửa hàng tiện lợi quốc tế, được thành lập năm 1951
tại El Paso, Texas, Hoa Kỳ. Circle K đã trở thành một trong những thương
hiệu cửa hàng tiện lợi uy tín rộng khắp, nổi tiếng trên toàn thế giới vì chất
lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời với hơn 16.000
cửa hàng, bao gồm:
- Hơn 14.800 cửa hàng do công ty điều hành hoạt động tại Mỹ,
Canada, Đan Mạch, Na Uy & Đông Âu
- Hơn 2.380 cửa hàng Circle K nhượng quyền hoạt động tại nhiều
nước khác nhau trên thế giới, gồm: Campuchia, Trung Quốc, Hy
Lạp, đảo Guam, Honduras, Hồng Kông, Indonesia, Jamaica, Macau,
Mexico, Mông Cổ, New Zealand, Ả Rập Saudi, Các Tiểu Vương
Quốc Ả Rập Thống Nhất, và Việt Nam.
Circle K rất tự hào là chuỗi cửa hàng tiện lợi quốc tế đầu tiên tại Việt
Nam. Cửa hàng đầu tiên tại Việt Nam khai trương vào ngày 25/12/2008.
Theo thông báo của bộ công thương thì Circle K Việt Nam thuộc sở hữu
của Công ty TNHH Vòng Tròn Đỏ với số đăng ký chứng nhân doanh
nghiệp: 0306182043, Cấp ngày: 10/11/2008, trụ sở của công ty tại địa chỉ:
Lô I, II – số 1.01 Hồng Lĩnh Plaza, Đường số 9A, Khu dân cư Trung Sơn,
xã Bình Hưng, Huyện Bình Chánh, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Đến nay 2019, Circle K Việt Nam có hơn 300 cửa hàng tại các thành
phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hạ Long, Vũng Tàu, Cần Thơ và dự
kiến sẽ có mặt tại tất cả 64 tỉnh thành trong cả nước trong các năm tiếp
theo.
Hệ thống cửa hàng trên Toàn Quốc:
- Tại Hà Nội có 146 cửa hàng (N8 – A10 Nguyễn Thị Thập, Quận
Thanh Xuân – 92 Đào Tấn, Phường Cống Vị, Quận Ba Đình – 37-
 TT1 The Manor, Khu Đô Thị Mỹ Đình Mễ Trì, Phường Mỹ Đình,
Quận Nam Từ Liêm….).
- Tại thành phố Hồ Chí Minh có 236 cửa hàng (Số 10, Phổ Quang,
phường 12, quận Tân Bình – 69 Nguyễn Khắc Nhu, phường Cô
Giang, quận 1 – 66C Hoàng Diệu 2, phường Linh Chiểu, thành phố
Thủ Đức…).
- Tại Cần Thơ có 5 cửa hàng (129 Trần Văn Khéo, Phường Cái Khế,
Quận Ninh Kiều – 02 Hai Bà Trưng, Phường Tân An, Quận Ninh
Kiều…).
- Tại Hạ Long, Quảng Ninh có 4 cửa hàng (SH6-2 Times Garden,
Đường Lê Thánh Tông, phường Bạch Đằng – DV06-DV13 Cảng
Tuần Châu – Lot 7A8A Lideco Hạ Long, phường Trần Hưng Đạo –
Lot A6-1 Mon Bay, phường Hồng Hải).
- Tại Bình Dương có 1 cửa hàng (H1, Đại Học Bách Khoa Đại học
quốc gia – thành phố Hồ Chí Minh, phường Đông Hòa, Dĩ An).
- Tại Vũng Tàu có 15 cửa hàng (Số 103 Thuỳ Vân, Phường 2 – 4 Lê
Lợi – 6 Quang Trung, phường 1 – 12 Nguyễn Thái Học, phường
7…).
Circle K mở cửa 24h một ngày và 365 ngày một năm với nhiều mặt hàng
chính hàng, chất lượng tốt, giá cả phải chẳng, cùng nhiều dịch vụ tiện ích
như thanh toán hóa đơn, thẻ cào điện thoại, thẻ game,….

1.2. Quản lý sản xuất

Khái niệm:
Quản trị sản xuất chính là tổng hợp quá trình hoạch định, tổ chức
triển khai và kiểm tra hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, trong đó yếu tố
trung tâm là quản trị quá trình biến đổi nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu
vào thành các yếu tố đầu ra nhằm thực hiện những mục tiêu định trước.
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu
tố đầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra
 Hình 1. 1: Quá trình chuyển hóa
Yếu tố đầu vào gồm có nguồn nhân lực, nguyên liệu, công nghệ,
máy móc thiết bị, thông tin hoặc thậm chí khách hàng chưa được phục vụ
¼ .Đây là những yếu tố cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ
nào.
Quá trình biến đổi là quá trình chế biến, chuyển hoá các yếu tố đầu
ra nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định trước. Sự chuyển
đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Kết quả
hoạt động này của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra quá trình biến đổi.
Đầu ra có thể là sản phẩm dở dang, thành phẩm và khách hàng đã
được phục vụ và dịch vụ. Ngoài ra còn có các loại phụ phẩm khác có thể có
lợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh như phế phẩm,
chất thải...
Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống
sản xuất của doanh nghiệp. Đó là những thông tin ngược cho biết tình hình
thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất và dịch vụ: là thiết kế và tổ chức hệ
thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá
trình biến đổi, 5 nhưng với một lượng lớn hơn số lượng đầu tư ban đầu. Giá
trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là động cơ hoạt động của các doanh
nghiệp và mọi tổ chức, cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng là nguồn gốc tăng của cải và
mức sống của toàn xã hội; tạo ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng
có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như những người
lao động, chủ sở hữu, cán bộ quản lý và là nguồn tái đầu tư sản xuất mở
rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Các lĩnh vực ra quyết định:
- Thiết kế hàng hoá và dịch vụ
- Chất lượng
- Hoạch định quá trình sản xuất
- Chọn lựa vị trí
- Bố trí mặt bằng
- Thiết kế công việc
- Quản lý chuỗi cung ứng
- Tồn kho
- Hoạch định và lập tiến độ sản xuất
- Bảo trì
 CHƯƠNG 2: CÁC LĨNH VỰC RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ
2.1.1. Định nghĩa và các dạng thiết kế sản phẩm
2.1.1.1. Định nghĩa thiết kế sản phẩm:
Thiết kế sản phẩm là quá trình kết hợp giữa mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp và nhu cầu người dùng để tạo thành các thiết kế đẹp mắt,
nhất quán mang lại hiệu quả nhận diện cho từng sản phẩm.
Sự thành bại trong việc thiết kế phụ thuộc rất nhiều vào sự hiểu biết
về nhu cầu người dùng. Có thể là nhu cầu, thói quen, sự thất vọng, hành
vi,… Thiết kế sản phẩm có thể ứng dụng ở đa dạng các lĩnh vực như: giải
trí, thể thao, y tế, thực phẩm, đồ nội thất, trang sức,…
2.1.1.2. Phân loại các dạng thiết kế sản phẩm:
Hiện nay, nhắc đến thiết kế sản phẩm thì có 3 kiểu thiết kế được xem
là cốt lõi sau đây:
- Thiết kế hệ thống
- Thiết kế quy trình
- Thiết kế giao diện
Tùy vào mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của người dùng mà có
thể lựa định dạng phù hợp nhất. Một điều cần lưu ý là tất cả các sản phẩm
thiết kế cần giải quyết vấn đề tốt nhất và nhanh chóng nhất cho người dùng,
cho khách hàng.

2.1.2. Quy trình thiết kế sản phẩm

2.1.2.1. Định hướng tầm nhìn và chiến lược sản phẩm:
Tầm nhìn đối với việc phát triển sản phẩm chiếm phần quan trọng. Bởi tầm
nhìn sẽ giúp:
- Định hướng, hướng dẫn cho đội ngũ phát triển sản phẩm
- Lên ý tưởng thiết kế sản phẩm mới phù hợp với người dùng cần xác
định rõ giá trị mang lại
 - Người dùng hiểu về thông điệp mà thương hiệu truyền tải và những
điều mà doanh nghiệp không xây dựng
- Rõ ràng về mặt giải pháp hướng đến người dung
2.1.2.2. Nghiên cứu giá trị sản phẩm
Nghiên cứu những lợi ích của sản phẩm có thể mang đến cho người
dùng.Cần phân tích về mặt giá thành, tính khả thi của sản phẩm đang muốn
triển khai so với đối thủ cạnh tranh như thế nào. Việc nghiên cứu giá trị cốt
lõi sẽ giúp doanh nghiệp trong quá trình thiết kế sản phẩm tiết kiệm tối đa
về tiền bạc, thời gian. Bởi thiết kế đã đi đúng với mục tiêu đề ra, không cần
phải điều chỉnh quá nhiều.
2.1.2.3. Xác định đối tượng khách hàng
Từ những dữ liệu nghiên cứu giá trị sản phẩm, bắt đầu tổng hợp lại
tất cả thông tin và xác định phân khúc người dùng chính cho sản phẩm của
mình. Việc xác định này sẽ hiệu quả khi tạo một personas giả lập. Đây sẽ là
một nhân vật đại diện cho nhóm người dùng. Cần vạch ra rõ ràng về các
đặc điểm độ tuổi, thu nhập, nơi ở, cá tính,…
Việc hình thành personas sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được người
dùng của mình trong ngữ cảnh cụ thể. Đây cũng là nền tảng cơ bản nhất để
dễ dàng lên ý tưởng thiết kế sản phẩm ở giai đoạn sau.
Để hiểu rõ hơn các nguyên nhân về nhu cầu, mong muốn của người
dùng, có thể sử dụng bản đồ đồng cảm. Công cụ này sẽ hỗ trợ doanh
nghiệp có được cái nhìn tổng quát, toàn diện về thế giới người dùng. Từ đó,
có thể xây dựng những sản phẩm phù hợp nhất để mang lại sự hài lòng cho
khách hàng.
2.1.2.4. Phác thảo ý tưởng thiết kế sản phẩm
Việc lên ý tưởng sản phẩm đa phần sẽ chiếm thời gian nhiều nhất.
Bởi ý tưởng của doanh nghiệp không chỉ phù hợp với mục tiêu đề ra mà
còn phải đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, ý tưởng
cũng là linh hồn cho một ấn phẩm thiết kế độc đáo.
 Để có được một ý tưởng tốt nhất, nên phác thảo ý tưởng càng nhiều
càng tốt. Sau đó, nên tham khảo ý kiến của những người có chuyên môn để
chọn ra một ý tưởng tuyệt vời nhất.
Vấn đề cần lưu ý là ý tưởng cần tương thích với hành trình người
dùng. Ở đây, có thể sử dụng bản đồ hành trình của người dùng để phác thảo
ý tưởng. Và việc tạo cho ý tưởng của mình một câu chuyện đằng sau đấy sẽ
là việc làm rất hữu ích.
Một câu chuyện ý nghĩa sẽ thu hút người dùng hơn so với một ấn
phẩm đơn thuần. Bên cạnh đó, việc hình thành câu chuyện cũng hỗ trợ
nhiều cho việc xây dựng quy trình tạo mẫu nhanh trong giai đoạn thiết kế
sản phẩm.
2.1.2.5. Triển khai thiết kế sản phẩm
Sau khi đã chọn được ý tưởng, tiếp theo là cần tiến hành thiết kế sản
phẩm. Lưu ý là trong quá trình thực hiện cần giải quyết được về mặt khái
niệm sản phẩm và vấn đề của người dùng.
Tạo mẫu là công việc đầu tiên cần triển khai. Để mang hiệu quả nhất,
cần xây dựng quy trình tạo mẫu nhanh, cụ thể ở 3 giai đoạn sau:
- Tạo mẫu: tạo một giải pháp mà có thể xem xét để thử nghiệm
- Đánh giá: tiến hành cung cấp nguyên mẫu (mô hình thử nghiệm với
quy mô nhỏ để kiểm tra trước khi bắt đầu xây dựng đầy đủ các giải
pháp) cho người dùng, cho các bên có liên quan. Sau đó, thu thập các
phản hồi để biết được vấn đề nào tốt với họ và vấn đề gì mà họ cho
rằng là không tốt.
- Tinh luyện: từ các phản hồi, xác định những chỗ cần điều chỉnh
hoặc làm nó trở nên rõ ràng hơn. Và công việc tiếp theo cần triển
khai là sàng lọc lại thông tin, bỏ đi những khu vực chưa hoạt động
tốt cho lần thiết kế tiếp theo.
Nguyên mẫu thường sẽ có 2 loại chính:
 - Nguyên mẫu với độ trung thực cao: mô phỏng tương tác, hoạt động
giống như sản phẩm thực
- Nguyên mẫu với độ trung thực thấp: bản phác thảo thô sơ trên giấy
Dựa trên mục tiêu nguyên mẫu cũng như giai đoạn thiết kế mà doanh
nghiệp sẽ chọn kỹ thuật tạo mẫu phù hợp nhất. Việc tạo mẫu sẽ giúp doanh
nghiệp tối đa rất tốt về mặt thời gian và tăng hiệu quả công việc.
2.1.2.6. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả
Sau khi thử nghiệm bản thiết kế, nên kiểm tra và đánh giá hiệu quả của
thiết kế đó để tinh chỉnh cho phù hợp. Điều nên lưu ý trong khâu kiểm tra,
đánh giá này là quan tâm đến cách người dùng sử dụng sản phẩm. Không
những thế, cần thu thập các dữ liệu định tính về mức độ hài lòng của người
dùng khi sử dụng sản phẩm của bạn.
Các dữ liệu này sẽ là nguồn thông tin quý giá giúp doanh nghiệp cải
thiện thiết kế sản phẩm của mình nếu có bất kỳ phản hồi tiêu cực nào. Và
nếu sản phẩm của bạn mang đến hiệu quả kinh ngạc thì bạn có thể cho sản
xuất và thay đổi chiến lược sản phẩm của mình.

2.2. Chất lượng dịch vụ

2.2.1. Các khái niệm về chất lượng dịch vụ
Trước tiên, khi tìm hiểu về chất lượng dịch vụ hãy hiểu rõ chất lượng
là gì? Cụm từ “chất lượng” được hiểu theo nhiều nghĩa và có thể sử dụng
nhiều cách khác nhau. Theo chuyên gia Garvin (1984), ông đã đưa ra 4
phương cách để định nghĩa về chất lượng:
- Phương cách siêu việt: chất lượng trong trường hợp này là sự ưu việt
nội tại, Nó phản ảnh về một diều gì đó mang tính “tốt nhất” so với
những thứ còn lại.
- Phương cách dựa trên sản xuất: liên quan đến sự phù hợp với một
hay nhiều tiêu chuẩn và quy cách. Một dịch vụ chất lượng sẽ không
bị sai sót nào so với tiêu chuẩn và quy cách.
 - Phương các dựa theo người sử dụng: một dịch vụ hay một sản phẩm
nào đó đáp ứng những đòi hỏi của người sử dụng thì đó là một dịch
vụ chất lượng.
- Phương cách dựa trên giá trị: đây là phương cách dựa trên chi phí
hay giá cả để đánh giá mức chất lượng của sản phẩm.
Theo ISO, những quan điểm đó có thể định nghĩa chất lượng dịch vụ là
sự đánh giá tập trung phản ánh nhận thức của khách hàng về các khía cạnh
cụ thể của dịch vụ. Nó là sự đánh giá xem một dịch vụ được cung cấp có
phù hợp với nhu cầu và làm hài lòng khách hàng hay không. Sự hài lòng và
thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ được xác định thông qua so sánh
giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận bởi chính khách hàng.
Chất lượng dịch vụ bao hàm nhiều ý nghĩa khác nhau, nhưng nhìn
chung ta có thể nêu ra 4 đặc điểm chất lượng dịch vụ như sau:
- Thứ nhất, chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá chính xác khi dựa
vào khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ.
- Thứ hai, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào những yếu tố vật chất tạo
nên dịch vụ.
- Thứ ba, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào đội ngũ nhân sự cung cấp
dịch vụ của công ty.
- Thứ tư, chất lượng dịch vụ đòi hỏi tính nhất quán cao đối với thời
gian, địa điểm cũng như thái độ của tất cả nhân viên trong quá trình
tiếp xúc với khách hàng. Tính nhất quán này được thể hiện trong
toàn bộ giai đoạn của quá trình cung cấp dịch vụ.
Sau khi tìm hiểu lý thuyết về chất lượng dịch vụ cũng như đặc điểm của
chất lượng dịch vụ, có thể thấy đây là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định
đến sự tồn tại của một tổ chức/doanh nghiệp trên thị trường. Đối với những
ngành nghề dịch vụ, khách sạn hay nhà hàng, chất lượng dịch vụ được xem
như “tấm lệnh bài” để cạnh tranh trên thị trường cũng như tạo niềm tin
trong lòng khách hàng.
 Việc đo lường chất lượng dịch vụ sẽ mang tới lợi ích cho công ty về mặt
định tính lẫn định lượng. Nếu doanh nghiệp đạt được mức độ chất lượng
dịch vụ cao, đồng nghĩa sẽ nâng cao được sự trung thành của khách hàng.
Từ đó, làm tăng thị phần, lợi tức đầu từ và đảm bảo được lợi thế cạnh tranh
trên thị trường.
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng của khách hàng
được đánh giá là chặt chẽ và mật thiết với nhau. Chất lượng dịch vụ liên
quan đến việc cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp tới khách hàng. Sự hài
lòng của khách hàng chính là sự thỏa mãn được đánh giá sau khi sử dụng
dịch vụ.
Những nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng của dịch vụ sẽ tác động tới sự
thỏa mãn của khách hàng. Do đó, chất lượng dịch vụ được xem là cái tạo
thành trước và quyết định đến sự hài lòng của khách hàng.

2.2.2. Các yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ

Việc đo lường chất lượng dịch vụ sẽ giúp bạn xác định được những
vấn đề cần cải tiến, đánh giá và so sánh hiệu quả của nguồn nhân lực. Từ
đó, đặt ra mục tiêu rõ ràng để hướng tới và cải thiện được sự hài lòng của
khách hàng với dịch vụ của công ty.
Hiện nay, quá trình đo lường chất lượng dịch vụ dựa vào công cụ
SERVQUAL. Dưới đây là 5 yếu tố đo lường chất lượng dịch vụ các bạn có
thể tham khảo:
- Thứ nhất, tính hữu hình: Chất lượng dịch vụ sẽ được đo lường thông
qua những hình thức có liên quan đến nhân sự, cơ sở vật chất, thiết
bị và tài liệu truyền thông.
- Thứ hai, độ tin cậy: Khả năng cung cấp dịch vụ đã cam kết của
doanh nghiệp tới khách hàng phải nhất quán và chính xác.
- Thứ ba, sự đảm bảo: Khả năng hiểu biết cũng như phép lịch sự của
nhân viên đã tạo được độ tin tưởng và tự tin ở mức độ nào.
 - Thứ tư, sự đồng cảm: Đội ngũ nhân viên đã quan tâm và dành sự
quan tâm đến từng cá nhân ở mức độ nào.
- Thứ năm, khả năng đáp ứng: Mức độ sẵn sàng của nhân viên có thể
cung cấp dịch vụ nhanh chóng.

2.2.3. Các nguyên tắc đánh giá chất lượng dịch vụ

Để đánh giá chất lượng dịch vụ một cách khách quan và chính xác
nhất, chúng ta có thể dựa trên những nguyên tắc sau:
- Sử dụng các tiêu chuẩn nội bộ
- Đánh giá nguyên nhân phát sinh chi phí
- Đánh giá bao quát và sâu rộng về chất lượng dịch vụ
- Xây dựng tháp chi phí và lựa chọn cách thức doanh nghiệp sử dụng
- Cẩn thận trong quá trình thu thập dữ liệu
- Thể chế hóa việc đánh giá chất lượng
- Chú trọng tới 3 lĩnh vực: yêu cầu quản lý, môi trường đảm bảo chuẩn
hóa và ứng dụng các nguồn lực nhằm thực thi nhiệm vụ.

2.2.4. Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ

Đối với dịch vụ thì việc đánh giá chất lượng của nó khó khăn hơn rất
nhiều do dịch vụ có những đặc điểm khác so với sản phẩm hữu hình. Vậy
làm thế nào để dánh giá chất lượng dịch vụ mang lại hiệu quả cao nhất? Từ
những thắc mắc đó, ISOCERT đã đưa ra các phương pháp hiệu quả để
đánh giá chất lượng dịch vụ.
- Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ SERVQUAL
Đây là phương pháp phổ biến nhất được ứng dụng trong đo lường
chất lượng dịch vụ của mọi ngành nghề. Thông qua một cuộc khảo sát gửi
cho khách hàng, kết quả thu thập được tổng hợp và đánh giá dựa trên 5 tiêu
chí: độ tin cậy, đảm bảo, yếu tố thực tế, trách nhiệm, đồng cảm.
- Mô hình khoảng cách về chất lượng dịch vụ GAP
Trọng tâm của GAP là xác định khoảng cách chất lượng thực té và
chất lượng mong đợi, những biến số sau khi được phân tích sẽ cho nhà
quản lý thấy nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của doanh
nghiệp, 5 khoảng trống chính trong mô hình thế hiện như sau:
o Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng với nhận thức của
doanh nghiệp về những mong đợi đó.
o Khoảng cách giữa sự thấu hiểu của người quản lý với các tiêu
chuẩn chất lượng dịch vụ.
o Khoảng cách giữa cá tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ cung cấp
thực sự cho khách hàng.
o Khoảng cách giữa nhận thức chất lượng dịch vụ của khách
hàng về những gì mà công ty thông báo với những gì họ cảm
nhận được.
o Khoảng cách giữa những kỳ vọng của khách hàng và sự cảm
nhận của khách hàng về dịch vụ
- Mô hình tổng hợp chất lượng dịch vụ
Mô hình được Brogowicz và cộng sự công bố dưới sự tích hợp từ hoạt
động quản lý truyền thống, thiết kế - vận hành dịch vụ và cách hoạt động
marketing, giúp nahf quản lý nhận ra các khía cạnh ảnh hưởng đến chất
lượng dịch vụ. 3 yếu tố mà mô hình này đề cập đến là:
o Hình ảnh công ty
o Các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài
o Họa động marketing truyền thống
- Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ dựa vào kết quả thực hiện
SERVPERF
Với mô hình SERVPERF, người quản lý sẽ thực hiện đo lường chất
lượng dịch vụ dựa trên nhận thức khách hàng về chất lượng dịch vụ, từ đó
phân tích các giá trị của dịch vụ cung cấp đã ảnh hưởng như thế nào đến
khả năng sẵn sàng chi tiền của khách hàng.
- Chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức
 Bằng cách tập trung vào đánh giá về các chỉ số chất lượng dịch vụ
(cụ thế: chất lượng kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, giá cả) tác động đến giá
trị cảm nhận và thiện chí mua sắm của khách hàng, mô hình của Sweeny và
cộng sự chỉ cho nhà quản lý thấy sự khác biệt giữa những gì khách hàng
nhận được và những gì công ty thực sự cung cấp.
- Mô hình tiền đề và trung gian
Mô hình Dabholkar và cộng sự đã nghiên cứu và đánh giá chất lượng
dịch vụ qua các yếu tố về sự tin cậy mà doanh nghiệp đã xây dựng, sự quan
tâm của doanh nghiệp tới người dùng, sự thoải mái khi trải nghiệm dịch vụ
cùng các điểm đặc trưng của từng ngành, cung cấp cho nhà quản lý đầy đủ
các khái niệm xung quanh một dịch vụ tốt và cho họ thấy mối liên quan
giữa chất lượng dịch vụ với nhu cầu của khách hàng.

2.3. Lý thuyết bố trí mặt bằng

2.3.1. Bố trí mặt bằng là gì ?
Bố trí mặt bằng là quá trình tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt
không gian các loại máy móc, thiết bị, khu vực làm việc, các bộ phận phục
vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ. Kết quả của quá trình này là việc phân bố
thích hợp văn phòng, phân xưởng, những bộ phận liên quan khác để bảo
đảm sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả cao, thích ứng nhanh với thị trường.
Mặt bằng được thiết kế hiệu quả sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp rất
nhiều trong việc đạt được các chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh của
riêng mình.
Mục tiêu:
- Đảm bảo dòng thông tin và nguyên vật liệu được lưu chuyển trôi
chảy trong toàn hệ thống sản xuất.
- Hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện được chiến lược cạnh tranh đã xác
định.

2.3.2. Các kiểu bố trí mặt bằng

2.3.2.1. Bố trí mặt bằng theo quy trình
 Máy móc và các công việc được tập hợp theo chức năng. Sản phẩm
được di chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tùy theo yêu cầu riêng
của từng sản phẩm.
**Lợi thế:
- Tính linh hoạt cao
- Việc bảo trì định kỳ thiết bị dễ dàng hơn bởi vì các thiết bị cùng loại.
- Nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm
nhiệm công việc.
**Bất lợi:
- Phải phân bố các công đoạn
- Phải lập phương án gia công của các BTP
2.3.2.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm
- Mặt bằng bố trí theo dòng nguyên vật liệu.
- Thiết bị bố trí theo yêu cầu của sản phẩm
- Số lượng sản phẩm phải đủ lớn để đảm bảo cho việc bố trí này
- Dạng đường thẳng: cho dây chuyền ngắn, ít thiết bị
- Dạng zig zag: áp dụng cho dây chuyền dài hơn
- Dạng chữ U, dạng tròn: áp dụng cho dây chuyền dài hơn, nguyên vật
liệu và thành phẩm vào và ra cùng nơi
**Lợi thế:
- Năng suất cao do tính chuyên môn háo theo sản phẩm
- Chi phí đơn vị thấp hơn
**Bất lợi:
- Tính linh hoạt (về chủng loại sản phẩm) kém
- Số lượng mỗi lô lớn và ổn định (phù hợp sản xuất khối lượng lớn)
- Phải thiết kế dây chuyền sản xuất
2.4. Chọn lựa vị trí
2.4.1. Tầm quan trọng của việc chọn lựa vị trí
Khi mới bắt đầu thành lập công ty, xưởng sản xuất, kinh doanh thì
chúng ta thường phải đối mặt với các vấn đề như vị trí nào vừa thu hút
được nhiều người, vừa thuận lợi di chuyển, vừa hiệu quả về mặt kinh tế …
Vị trí là một yếu tố có tác động lâu dài đến hoạt động và lợi ích của
doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng gây ra ảnh hưởng tới hoạt động của
người dân xung quanh. Xác định vị trí hợp lý của doanh nghiệp tạo điều
kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút
khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất và
kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận. Xác định vị trí hợp lý còn tạo ra
một trong những nguồn lực mũi nhọn của doanh nghiệp, nó còn cho phép
doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực có điều kiện tài nguyên và
môi trường kinh doanh thuận lợi, khai thác các lợi thế của môi trường
nhằm tận dụng, phát huy tốt nhất tiềm năng bên trong.
Chính vì những yếu tố trên, việc chọn lựa vị trí có tầm quan trong
không hề nhỏ trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp.

Hình : Vị trí các cửa hàng Circle K tại Thành phố Hồ Chí Minh
2.4.2. Các yếu tố xác định vị trí
Lựa chọn ví trí liên quan đến nhiều yếu tố và có thể ảnh hưởng đến
thu nhập và chi phí, thậm chí là cả thu nhập và chi phí, do đó có thể ảnh
hưởng đến lợi nhuận
Có nhiều yếu tố khó có thể đo lường ảnh hưởng của nó đến lợi nhuận
song vẫn được coi là những yếu tố quan trọng trong khi xem xét vị trí.
Chúng ta có thể chia các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vị trí thành
ba nhóm chính:
- Các yếu tố liên quan đến thị trường biểu hiện trong vị trí của nhu cầu
và đối thủ cạnh tranh
Các chiến lược thị trường cần được xem xét trong quyết định là:
o Thị trường mục tiêu : Vì mỗi sản phẩm, nhóm sản phẩm bao
giờ cũng phải có thị trường mục tiêu. Tương quan giữa vị trí
của doanh nghiệp khi cung cấp cho thị trường mục tiêu sẽ ảnh
hưởng đến chi phí, khả năng kiểm soát các hoạt động
marketing.
o Vị trí của đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố cần xem xét khi
xác định vị trí
o Vị trí tương đối của người cung cấp nếu công ty mua sắm khối
lượng lớn đầu vào, sử dụng suốt một thời gian dài thì nó sẽ có
khuynh hướng di chuyển việc mua sắm của nó đến gần nhà
cung cấp.
- Các yếu tố hữu hình: Vận tải, sử dụng lao động, chi phí xây dựng,
thuế.
o Trước hết là các yếu tố giao thông vận tải, sự sẵn sàng của các
loại phương tiện vận tải, mức vận chuyển trên mỗi tấn vận
chuyển, chi phí xét trên trọng lượng tương đối, …
o Thứ hai, chi phí và sự sẵn sàng của lao động. Một công ty
thiên về sử dụng lao động sẽ chú ý đến chi phí sản xuất nhiều
 hơn chi phí vận chuyển. Nó sẽ có khuynh hướng quyết định
đặt vị trí tại nơi có mức tiền lương thấp nhất.
o Thứ ba, sự sãn sàng và chi phí năng lượng. Các công ty sử
dụng nhiều năng lượng thì vấn đề khan hiếm năng lượng hoặc
giá cả cao sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động.
o Thứ tư là chi phí xậy dựng và chi phí vị trí gồm : chi phí thuê
hay mua đất đai, xây dựng nhà máy ảnh hưởng bởi giá đất, chi
phí xây dựng và cải tạo.
- Các yếu tố vô hình: Thái độ của địa phương đối với ngành sản xuất,
các quy tắc của vùng và địa phương, khí hậu, …
o Sự phân vừ và các quy định của pháp luật: Các quy định của
pháp luật về chống ô nhiễm môi trường, sự phân vùng và giới
hạn các dạng sản xuất nhất định trong mỗi vùng.
o Thái độ của công chúng: Ý kiến của công chúng có thể bất lợi
cho xí nghiệp mặc dù không có hạn chế nào của pháp luật.
o Khả năng mở rộng, phát triển của doanh nghiệp trong tương
lai.

Hình: Bảng thống kê doanh thu của Circle K và các đối thủ cạnh tranh
trong năm 2018
2.4.3.Các bước tiến hành lựa chọn vị trị
Việc quyết định vị trí doanh nghiệp thường gắn với bản chất của các
lĩnh vực kinh doanh và quy mô doanh nghiệp. Chẳng hạn các doanh nghiệp
quy mô nhỏ thường phân bố tự do hơn, nhưng các doanh nghiệp lớn cần
xác định vùng nguyên liệu, năng lượng và bố trí thành nhiều địa điểm khác
nhau. Việc lựa chọn vị trí thường tiến hành theo 2 bước:
- Xác định khu vực vị trí
- Xác định vị trí cụ thể
Tuy nhiên, để có thể đưa ra quyết định lựa chọn vị trí đúng đắn, hợp lý
cần thực hiện các bước chủ yếu sau:
- Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các
phương án xác định vị trí doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng là cùng
với việc xác định chỉ tiêu cần xác định rõ các tiêu chuẩn dùng làm cơ
sở đánh giá các phương án xác định vị trí.
- Bước 2: Xác định và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến vị trí doanh
nghiệp. Chúng ta cần phải phân tích rõ các yếu tố ảnh hưởng đến
quyết định lựa chọn vị trí đã được nêu ở trên để có thể đưa ra quyết
định phù hợp nhât.
- Bước 3: Xây dựng những phương án định vị khác nhau, đây là một
trong những yêu cầu chung của quản lý kinh tế, đối với vị trí doanh
nghiệp lại càng quan trọng hơn
- Bước 4: Sau khi xây dựng các phương án xác định vị trí doanh
nghiệp, bước tiếp theo là tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế. Lượng
hóa các yếu tố có thể, trên cơ sở đó so sánh các chỉ tiêu của từng
phương án, tìm ra phương án có lợi nhất theo các chỉ tiêu đó.
2.5. Tồn kho
2.5.1. Định nghĩa về tồn kho
Hàng tồn kho là danh mục nguyên vật liệu và sản phẩm hoặc chính
bản thân nguyên vật liệu và sản phẩm đang được một doanh nghiệp giữ
trong kho. Hàng tồn kho còn được gọi là hàng lưu kho
Hàng tồn kho có vai trò quan trọng trong việc quản lý tải sản của
doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Lý thuyết 5 MO về hàng tồn kho: là một trong những lý thuyết
quản lý kho hàng và tồn kho được sử dụng phổ biến trong các doanh
nghiệp hiện nay.
Lý thuyết này bao gồm 5 chữ cái O, M, R, A và P. Cụ thể:
- O (Orderliness): Sự ngăn nắp, có trật tự trong quản lý kho hàng và
tồn kho.
- M (Method): Phương pháp quản lý kho hàng và tồn kho.
- R (Regularity): Sự đều đặn trong việc kiểm tra và cập nhật thông tin
về kho hàng và tồn kho.
- A (Accuracy): Sự chính xác trong việc kiểm tra và cập nhật thông
tin về kho hàng và tồn kho.
- P (Promptness): Sự nhanh chóng trong việc kiểm tra và cập nhật
thông tin về kho hàng và tồn kho.

2.5.2. Phân loại hàng tồn kho

Hàng tồn kho được chia làm nhiều loại khác nhau
- Nguyên liệu thô (Raw Material): Đây là những nguyên vật liệu thô
hoặc hàng hóa do nhà sản xuất mua.
- Work-in-process (WIP): Đây là một phần nguyên liệu thô vẫn còn
trong quá trình sản xuất.
- Hàng thành phẩm (Finished Goods): Đây là các sản phẩm đã được
sản xuất và sẵn sàng để bán.
 - Vật liệu đóng gói (Packing Material): Đây là các vật liệu được sử
dụng để đóng gói sản phẩm.
- Hàng tồn kho MRO (Maintenance, Repair and Operating
Supplies): Đây là các vật tư và thiết bị được sử dụng để bảo trì, sửa
chữa và vận hành các thiết bị sản xuất.

2.5.3. Mục đích của việc quản lý hàng tồn kho

Tiết kiệm chi phí lưu kho và chi phí quản lý của nguyên vật liệu để
giảm chi phí chung.
Tăng tỷ lệ quay vòng vật liệu giúp quay vòng vốn nhanh hơn.
Giảm thiểu nguy cơ hết nguyên vật liệu để nâng cao năng lực sản
xuất của công xưởng.
Hàng tồn kho là các tài sản ngắn hạng tồn tại dưới dạng vật cất có
thể cân, đô, đong, đếm được như nguyên vật liệu, công cụ, dụng cụ đã mua
nhưng chưa đưa vào sử dụng, thành phẩm sản xuất đã hoàn thành nhưng
chưa bán ra thị trường.
2.5.4. Vai trò của việc quản lý hàng tồn kho đối với doanh nghiệp
Đảm bảo hàng hóa tồn kho luôn đủ để bán ra thị trường, không bị
gián đoạn.
Loại trừ các rủi ro tiềm tàng của hàng tồn kho như hàng bị ứ đọng,
giảm phẩm chất, hết hạn do tồn kho quá lâu.
Cân đối giữa các khâu Mua vào – dự trữ – sản xuất – tiêu thụ.
 CHƯƠNG 3:PHÂN TÍCH CÁC LĨNH VỰC ĐƯA RA
QUYẾT ĐỊNH CỦA DOANH NGHIỆP
3.1. Phân tích quyết định thiết kế sản phẩm hàng hóa và dịch vụ
3.1.1. Những mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại
Circle K
Những mong đợi của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại cửa hàng
bán lẻ tiện lợi Circle K. Khi khách hàng mà ở trường hợp này là học sinh,
sinh viên, giáo viên, công nhân viên chức và người dân trong khu vực.
3.1.1.1. Về khía cạnh sản phẩm:
Trước hết, giá các sản phẩm/ dịch vụ phải chăng phù hợp với khả
năng chi trả của sinh viên (chủ yếu). Các sản phẩm phải có giá niêm yết rõ
ràng để khách hàng có thể tiện theo dõi.
Các loại sản phẩm hàng hóa phải đa dạng để đáp ứng được phần lớn
nhu cầu của khách hàng.
Mặt hàng thức ăn tại quầy đảm bảo hợp vệ sinh, đầy đủ khẩu phần
như quảng cáo đã đưa, thời gian chờ đợi của khách hàng ngắn mà vẫn đảm
bảo được tính dinh dưỡng và độ ngon miệng, độ tươi của các sản phẩm
thực phẩm.
Các mặt hàng thức uống đóng chai và một số loại thức uống được
phục vụ tại quầy chuẩn về hương vị, chất lượng và đa dạng.
Vì mục đích chủ yếu của sinh viên khi vào Circle K là mua thức ăn
vào những giờ nghỉ.
3.1.1.2. Về khía cạnh dịch vụ
Dịch vụ thanh toán an toàn, tiện lợi, nhanh chóng và dễ sử dụng đối
với mọi sinh viên.
Có những chương trình khuyến mãi hấp dẫn, hay những chương
trình giảm giá sản phẩm.
Những chính sách ưu đãi đặc biệt nằm trong khả năng có thể sử
dụng. Thái độ phục vụ của nhân viên thân thiện, cởi mở, hòa nhã và tôn
trọng khách hàng để đem lại cảm giác hài lòng, thoải mái cho khách mỗi
khi sử dụng dịch vụ của Circle K. Tác phong phục vụ và chuẩn bị nhanh
nhẹn để không làm tốn thời gian của khách hàng.
Có đầy đủ những thiết bị dụng cụ để tự chế biến thức ăn nhanh trong
cửa hàng.
Có những giải pháp giải quyết hiệu quả trong những trường hợp như
tính lộn hóa đơn, hết hàng đã thanh toán,….
3.1.1.3. Về khía cạnh không gian và mặt bằng bố trí
Cửa hàng nên có không gian thoáng mát, sạch sẽ, rộng rãi, trang bị
các thiết bị thông gió và điều hòa nhiệt độ khi bước vào cửa hàng Circle K.
Bên cạnh đó, không gian bày trí, trang trí nên đẹp mắt và mang lại cảm
giác thu hút cho khách hàng. Có bàn ghế và khu vực ăn uống sạch sẽ dành
cho các khách hàng, trong khu vực đó nên có trang bị các thiết bị thông gió,
đèn và điện đầy đủ. Có những thùng rác để tiện sử dụng. Có nhà vệ sinh để
có thể rửa tay rửa mặt khi cần.
Có trang bị wifi nhanh, mạnh và miễn phí để khách hàng có thể truy
cập sử dụng một cách thuận tiện và dễ dàng đỡ tốn thời gian nhất có thể.
Một số nhu cầu khác của khách hàng:
Thời gian hoạt động nên 24/7 và có thể hoạt động vào những ngày
chủ nhật, lễ tết.

3.1.2. Phân tích những điểm mà Circle K đã đáp ứng được

3.1.2.1. Về sản phẩm của Circle K
Về mặt cơ bản các mặt hàng ở Circle K rất đa dạng và phong phú,
đáp ứng được nhu cầu của hầu hết các bạn sinh viên, học sinh và người dân
hiện nay. Cụ thể như sau:
Hàng tiêu dùng nhanh đảm bảo tốt về chất lượng và sự đa dạng. Tuy
nhiên về mặt giá cả, không tốt bằng các hệ thống bán lẻ khác như chợ, tạp
hóa, siêu thị, căn tin,…. ở khu vực gần trường. Điều này là hiển nhiên vì
cửa hàng tiện lợi thì giá cả thường nhỉnh hơn đôi chút cũng là điều dễ hiểu.
Nếu so sánh giá của Circle K với những cửa hàng bán lẻ tiện lợi khác như
Ministop, FamilyMart,.. trong khu vực thì giá cả các mặt hàng trong -
Circle K cũng không chênh lệch nhiều, có nhiều loại mặt hàng dao động
cao hơn nhưng cũng có những mặt hàng dao động thấp hơn.
Về mặt thức ăn tại quầy, thực phẩm được cung cấp tươi mới, có
nguồn gốc rõ ràng, chế biến hợp vệ sinh và đúng với khẩu phần được
quảng cáo mô tả, thời gian chế biến khá nhanh chóng, giúp món ăn giữ đc
nhiệt độ nóng và mùi vị ban đầu.
Về mặt hàng nước uống thì được ưa chuộng hơn thức ăn, tỷ lệ hài
lòng của sinh viên với mặt hàng này khá cao. Nguyên do là ở Circle cung
cấp đa dạng các loại thức uống khác nhau, từ những loại thức uống đóng
chai đến những thức uống được pha chế tại quầy như trà sữa, trà chanh, cà
phê,… với chất lượng ổn định, hương vị chuẩn và quan trọng là đáp ứng
được nhu cầu thích thức uống lạnh của các bạn sinh viên, học sinh trong
trường vào những ngày nắng nóng như hiện tại. Tuy nhiên, cũng có một số
ý kiến không hài lòng từ một bộ phận cho rằng các loại thức uống được bán
trong Circle K có giá cao hơn so với những cửa hàng tiện lợi khác, và mùi
vị cũng không ngon bằng những cửa hàng đó.
3.1.2.2. Về mặt dịch vụ khách hàng
Circle K đáp ứng được những dịch vụ thanh toán rất tiện lợi và dễ
dàng sử dụng; với các hình thức thanh toán bằng tiền mặt hay thanh toán
qua thẻ ngân hang, dịch vụ thanh toán online như MOMO, ZaloPay,
ViettelPay,… . Điều này đã giúp thuận lợi hơn trong việc thanh toán so với
khi mua hàng tại những tiệm tạp hóa hay chợ và quán ăn,..
Bên cạnh đó có rất nhiều chương trình khuyến mãi, giảm giá trực
tiếp, mua 2 tặng 1, mua quà tặng voucher tích điểm,….
Thái độ và tác phong phục vụ của nhân viên tại Circle K tương đối
tốt và chuyên nghiệp, đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Họ còn sẵn sàng
hướng dẫn cho khách hàng sử dụng một số thiết bị trong đó và gợi ý cho
chúng ta những sản phẩm giảm giá hay khuyến mãi để ta có thể tiết kiệm
được chi phí. Đồng thời, còn trang bị những dụng cụ thiết bị để tự nấu ăn
thức ăn trong trường hợp ta có mì gói, hay thức ăn đóng hộp,…
Circle K còn có những dịch vụ tiện lợi như thanh toán hóa đơn điện
thoại, thanh toán thẻ game, đổi tiền,.. đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách
hàng. Hơn nữa thường hay có những chương trình tích điểm đổi quà rất hấp
dẫn..
3.1.2.3. Về không gian
Circle K có trang bị máy điều hòa trong cửa hàng, giúp cho mỗi khi
bước vào Circle K ta có cảm giác rất thoải mái và mát mẻ. Có wifi để sử
dụng trong cửa hàng, có phục vụ âm nhạc để giải trí. Bên cạnh đó, các gian
hàng trưng bày sản phẩm trong cửa hàng nên sắp xếp hợp lý, phân theo
từng loại sản phẩm và được phân theo khu vực riêng biệt,…=> để có thể dễ
dàng tìm kiếm sản phẩm và thanh toán nhanh chóng.
Đặc biệt, không gian của khu vực ăn uống tại Circle K ở một số chi
nhánh được trang bị các máy quạt, đèn chiếu sáng, bàn ghế đầy đủ, có các ổ
cắm điện nhằm phục vụ trong nhu cầu học tập và thùng rác ở khu vực này
để khách hàng có thể tự dọn dẹp sau khi sử dụng thực phẩm và sản phẩm ở
Circle K.

3.1.3. Một số những hạn chế còn tồn tại ở Circle K hiện nay
Về mặt hàng thức ăn tại quầy, điển hình ở đây là mì trộn, bánh mì,
cơm, bánh bao,…., thì Circle K không thật sự nổi trội. Những điều này có
thể do, thứ nhất dù chất lượng thực phẩm tươi mới và đảm bảo hợp vệ sinh
nhưng cảm quan mang lại không tốt lắm, cảm giác mà món ăn mang lại
chưa ngon, mùi vị lại không nổi bật, đôi lúc khẩu phần không đủ. Thứ hai,
có thể kể đến giá cả của mặt hàng này thì so với những căn tin, hay quán ăn
thì cao hơn rất nhiều mặc dù mùi vị lại không nổi bật gì hơn so với những
cửa hàng khác.
Trong trường hợp xảy ra tình trạng khách đông, nhân viên thao tác
chậm dẫn đến thời gian chờ đợi thanh toán và chờ thức ăn quá lâu. Bên
cạnh đó, một số nhân viên có thái độ chưa nhiệt tình cởi mở, tác phong còn
vụng về gây cảm giác không thoải mái cho khách hàng,…..Chưa có khu
vực vệ sinh để phục vụ nhu cầu cá nhân.

3.1.4. Giải pháp khắc phục

Cần cải thiện chất lượng của các món ăn tại Circle K, có thể thay đổi
nguyên liệu hoặc cách chế biến món ăn,..
Tăng thêm quầy thu ngân vào những thời điểm đông khách trong
ngày thay vì chỉ hoạt động 1 quầy như bình thường để giảm tình trạng chờ
quá lâu của sinh viên. Có thể áp dụng các hệ thống thanh toán tự động để
rút ngắn thời gian thanh toán và hiệu quả tính toán chính xác hơn.
Nên có một khu vực vệ sinh cá nhân cho khách hàng khi cần thiết.
Bố trí nhân viên thu dọn rác trong thùng trong những giờ có nhiều
khách để tránh tình trạng thùng rác bị quá đầy và tràn ra ngoài gây mất vệ
sinh và mỹ quan cho khu vực ăn uống.

3.2. Chất lượng dịch vụ ở Circle K

3.2.1. Phân tích chất lượng dịch vụ ở Circle K

Hình 1: Mô hình SEVEQUAL nghiên cứu mối quan hệ giữa chất lượng
dịch vụ của cửa hàng tiện lợi và sự thỏa mãn của khách hàng
 Một số giả thiết đặt ra cho mô hình nghiên cứu dựa theo thang đo
SERVEQUAL như sau:
- H1: Thành phần độ tin cậy được khách hàng đánh giá càng nhiều thì
sự thỏa mãn của khách hàng càng cao và ngược lại. Hay nói cách
khác, thành phần độ tin cậy và sự thỏa mãn của khách hàng có quan
hệ cùng chiều.
- H2: Thành phần khả năng đáp ứng được khách hàng đánh giá cao thì
sự thỏa mãn của khách hàng càng cao và ngược lại. Hay nói cách
khác, thành phần đáp ứng và sự thỏa mãn cảu khách hàng có quan hệ
cùng chiều.
- H3: Thành phần sự đảm bảo được khách hàng đánh giá càng cao thì
sự thỏa mãn của khách hàng càng cao và ngược lại. Hay nói cách
khác, thành phần sự đảm bảo và sự thỏa mãn của khách hành có
quan hệ cùng chiều.
- H4: Thành phần sự đồng cảm được khách hàng đánh giá cao thì sự
thỏa mãn của khách hàng càng cao và ngược lại. Hay nói cách khác,
thành phần sự đồng cảm và sự thỏa mãn của khách hàng có quan hệ
cùng chiều.
- H5: Thành phần tính hữu hình được khách hàng đánh giá càng cao
thì sự thỏa mãn của khách hàng càng cao và ngược lại. Hay nói cách
khác, thành phần tính hữu hình và sự thỏa mãn của khách hàng có
quan hệ cùng chiều.
Thang đo chất lượng phục vụ của cửa hàng tiện lợi theo thang đo
SERVEQUAL gồm 30 biến quan sát để đo lường năm thành phần của chất
lượng phục vụ. Trong đó, thành phần độ tin cậy gồm sáu biến quan sát,
thành phần khả năng đáp ứng gồm sáu biến quan sát, thành phần sự đảm
bảo gồm bảy biến quan sát, thành phần sự đồng cảm gồm bốn biến quan
sát, thành phần tính hữu hình gồm bảy biến quan sát, cụ thể như sau:
 3.2.1.1. Thành phần độ tin cậy
- Cửa hàng luôn thực hiện đúng những gì đã hứa với khách hàng
- Khi gặp khó khăn khách hàng luôn được sự giúp đỡ của nhân viên cửa
hàng
- Quầy thanh toán tiền đúng ngay từ lần đầu
- Khách hàng không phải chờ đợi lâu khi tính tiền
- Cửa hàng lưu ý để không xảy ra một sai sót nào với khách hàng (tên hàng
hóa, niêm yết giá, chất lượng hàng hóa…)
- Các sản phẩm tại cửa hàng luôn luôn đảm bảo nguồn cung cấp và các giấy
tờ cần thiết liên quan đến chất lượng sản phẩm
3.2.1.2. Thành phần khả năng đáp ứng
- Nhân viên của cửa hàng tiện lợi nhanh chóng thực hiện dịch vụ cho khách
hàng
- Nhân viên cửa hàng luôn nhiệt tình giúp đỡ khách hàng
- Nhân viên của cửa hàng không bao giờ tỏ ra quá bận rộn khi khách hàng
có yêu cầu giúp đỡ
- Nhân viên của cửa hàng luôn giải đáp nhanh chóng những thắc mắc của
khách hàng
- Nhân viên cửa hàng luôn giúp khách hàng hoàn thiện các thủ tục thanh
toán nhanh chóng
- Cửa hàng có đủ các loại hàng hóa cơ bản mà khu vực đặt cửa hàng cần
thiết
3.2.1.3. Thành phần sự đảm bảo
- Cư xử của nhân viên cửa hàng ngày càng tạo sự tin tưởng đối với khách
hàng
- Khách hàng cảm thấy an toàn khi thực hiện các dịch vụ tại cửa hàng
- Nhân viên cửa hàng bao giờ cũng tỏ ra lịch sự, nhã nhặn với khách hàng
- Nhân viên cửa hàng có kiến thức trả lời các câu hỏi yêu cầu tư vấn sản
phẩm của khách hàng
- Nhân viên cửa hàng có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc
- Sản phẩm tại cửa hàng luôn luôn đạt chất lượng tốt nhất và còn hạn sử
dụng.
- Sản phẩm được luôn luôn đầy đủ trên kệ đảm bảo khả năng cung cấp cho
khách hàng.
3.2.1.4. Thành phần sự đồng cảm
- Khi khách hàng gặp khó khăn nhân viên cửa hàng luôn sẵn sàng hỗ trợ
khách hàng
- Cửa hàng thể hiện sự quan tâm đến từng cá nhân khách hàng (như đưa ra
các chương trình khuyến mãi, ưu đãi khách hàng thân thiết …)
- Cửa hàng có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân của
khách hàng
- Nhân viên cửa hàng hiểu được những nhu cầu đặc biệt của khách hàng
khi đến sử dụng dịch vụ tại cửa hàng
3.2.1.5. Thành phần tính hữu hình
- Cửa hàng có trang thiết bị hiện đại phục vụ khách hàng
- Cửa hàng có bãi để xe nhanh chóng đáp ứng được nhu cầu mua sắm của
khách hàng
- Mặt bằng cửa hàng rất thuận tiện để khách hàng tham quan mua sắm
- Cơ sở vật chất cửa hàng bắt mắt khách hàng
- Cửa hàng bố trí thời gian làm việc thuận tiện cho việc giao dịch các dịch
vụ tại cửa hàng
- Có các bản hướng dẫn tìm kiếm hàng hóa tại cửa hàng một cách thuận
tiện nhất.
- Khu vực sử dụng tại chỗ cần bố trí hiện đại sạch sẽ, cung cấp đầy đủ các
thiết bị sạc, các thiết bị làm mát.

3.2.2. Ưu điểm
Circle K cung cấp cho khách hàng dịch vụ thanh toán với đa dạng
phương thức thanh toán: tiền mặt, thanh toán bằng thẻ tín dụng, ví momo,
zalo pay. Với tác phong làm việc chuyên nghiệp, sự tận tâm, nhiệt tình của
nhân viên thu ngân, các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc thanh toán
đã tạo cho khách hàng cảm giác an tâm khi sử dụng dịch vụ thanh toán ở
đây mà không lo sợ bị rò rỉ thông tin cá nhân hoặc bị đánh cắp thông tin tài
khoản.
Ở Việt Nam đa phần người dân thường sử dụng phương tiện di
chuyển chủ yếu là xe máy. Do đó, vấn đề bảo vệ phương tiện di chuyển của
mình khỏi bị mất cắp để an tâm mua sắm, cũng như trải nghiệm các dịch vụ
của cửa hàng thì Circle K đã cung cấp cho khách hàng những bộ khóa để
bảo vệ xe của mình. Khi khách hàng đến đây họ chỉ cần liên hệ với nhân
viên của cửa hàng để nhận khóa để bảo vệ xe của mình.
Trong cửa hàng có trang bị hệ thống camera an ninh để đảm bảo tình
hình an ninh cho cửa hàng. Do đó, khi tham gia trải nghiệm dịch vụ mua
sắm ở đây mọi người có thể yên tâm về tình hình an ninh trong cửa hàng sẽ
không xảy ra các vấn đề như mất cắp sản phẩm trên kệ hàng, móc túi, hay
các tệ nạn khác.
Chất lượng hàng hóa, giá cả niêm yết, tên hàng luôn được nhân viên
kiểm tra chất lượng để đảm bảo sản phẩm trên kệ luôn là hàng mới, chất
lượng tốt nhất để phục vụ cho nhu cầu của khách hàng.
Nhân viên chuyên nghiệp có thái độ và tác phong làm việc tốt luôn
tận tâm giúp đỡ cho khách hàng khi cần, các thao tác thanh toán chính xác
đảm bảo thanh toán đúng trong lần đầu tiên. Nhân viên đảm nhận vị trí sơ
chế thực phẩm cho khách như mì trộn, bánh mì, … luôn được trang bị đồ
dùng để đảm bảo an toàn thực phẩm trong quá trình chế biến. Nhân viên
của cửa hàng làm việc với tác phong chuyên nghiệp luôn cung cấp đầy đủ,
nhanh chóng dịch vụ mà khách hàng cần. Khả năng sơ chế nhanh chóng,
đảm bảo chất lượng sản phẩm để cung cấp cho khách hàng. Luôn sẵn sàng
hỗ trợ cho khách hàng khi cần. Thời gian thanh toán nhanh và chính xác.
 Thái độ của nhân viên hòa nhã, cư xử lịch sự với khách hàng tạo cho
khách hàng cảm giác được tôn trọng và tâm lý thoải mái khi sử dụng dịch
vụ của cửa hàng. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, khả năng ứng
biến linh hoạt để giải quyết những nhu cầu của khách hàng. Tạo cho khách
hàng tâm lý an tâm khi tham gia sử dụng dịch vụ của cửa hàng.
Hiểu được tâm lý, nhu cầu của khách hàng, luôn sẵn sàng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Cửa hàng có những chương trình khuyến mãi, ưu
đãi để thu hút khách hàng vào những dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày lễ
lớn, …
Bố trí mặt bằng hợp lý tạo không gian hiện đại thông thoáng, thuận
tiện cho việc di chuyển và lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Trong cửa
hàng có các bản chỉ dẫn giúp cho khách hàng có thể tự tìm những sản phẩm
mình muốn mua một cách nhanh chóng.
Có khu ăn uống riêng để khách hàng có thể thưởng thức ngay những
thực phẩm vừa mua trong cửa hàng. Khu ăn uống được bố trí hợp lý, bàn
ghế sạch sẽ, thoáng mát tạo cảm giác thoải cho thực khách có thể thưởng
thức các món ăn

3.2.3. Nhược điểm

Số lượng nhân viên còn hạn chế nên vào những giờ cao điểm lượng
khách hàng đông thì tình trạng xếp hàng chờ đợi vẫn còn.
Cách chế biến món ăn chưa thực sự chuẩn:
- Về việc hâm nóng thức ăn, nhân viên bỏ lò vi sóng có lúc sản phẩm
còn lạnh tanh, có lúc thì nấu quá mức cần thiết.
- Đối với những thực phẩm được chế biến như trứng chiên, xúc xích,
cách chế biến của nhân viên còn thiếu chuyên nghiệp. Cụ thể, trứng
chiên có lúc bị cháy do chảo quá nóng, có lúc chín quá so với nhu
cầu của khách hàng; xúc xích có khi lại đem luộc trong nước trụng
rau trong khi việc cần là nướng xúc xích bằng lò chuyên dụng.
 - Việc trộn mì do làm theo cảm tính nên có lúc quá mặn có lúc quá
nhạt, và thường xuyên xảy ra tình trạng trộn không đều gia vị.
Một số ngày điện không được ổn định, mất điện thì cửa hàng không có
trang bị máy phát điện tạm thời nên mọi hoạt động mua sắm trở nên khó
khăn hơn. Việc thanh toán của khách hàng phải ghi chép lại bằng sổ sách,
các mặt hàng đang được chế biến phải bị ngừng lại, khách hàng mua sắm
trong điều kiện thiếu sáng.
Một số nhân viên bán hàng đặt cảm xúc của bản thân vào công việc, gây
khó chịu cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ.

3.2.4. Giải pháp

Sử dụng mô hình khoảng cách về chất lượng dịch vụ GAP đã được
đề cập ở phần 2.2.4.

Hình: Mô hình khoảng cách về chất lượng dịch vụ GAP

- GAP 1: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng
về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị cảm nhận về kỳ vọng này của
khách hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty dịch vụ
 không hiểu biết hết những đặc điểm nào tạo nên chất lượng của dịch
vụ mình cũng như cách thức chuyển giao chúng cho khách hàng để
thỏa mãn nhu cầu của họ.
- GAP 2: Xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc
chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành
những đặc tính dịch vụ. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả
năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ.
- GAP 3: Xuất hiện khi nhân viên dịch vụ không chuyển giao dịch vụ
cho khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong dịch vụ,
các nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng và đóng vai trò rất
quan trọng trong quá trình tạo ra chất lượng. Tuy nhiên, không phải
lúc nào tất cả nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ theo các tiêu chí
đề ra.
- GAP 4: Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ
vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong
các chương trình quảng cáo, khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng
của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm chất lượng mà khách hàng
cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo đúng những gì
đã hứa hẹn.
- GAP 5: Xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng bởi
khách hàng và chất lượng mà họ cảm nhận được, Chất lượng dịch vụ
phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này, một khi khách hàng nhận
thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng
họ cảm nhận được khi tiêu dùng một dịch vụ thì chất lượng của dịch
vụ được xem là hoàn hảo.
Dựa trên mô hình này thì Circle K có thể sử dụng hình thức khảo sát
khách hàng về chất lượng dịch vụ của của hàng để nắm bắt được nhu cầu
của khách hàng. Từ đó, nhà quản lý sẽ điều chỉnh lại các bộ phận công việc
của nhân viên, cải thiện lại chất lượng dịch vụ để thu hẹp khoảng cách năm
nhằm đưa ra dịch vụ hoàn hảo nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mở các cuộc họp, đào tạo để rèn cho nhân viên những kỹ năng, tác
phong làm việc chuyên nghiệp. Hạn chế việc nhân viên đưa cảm xúc cá
nhân và thể hiện thái độ không tốt gây khó chịu cho khách hàng khi sử
dụng dịch vụ.
Đào tạo một cách kỹ lưỡng và thường xuyên có các bài kiểm tra định kỳ
cho nhân viên để đảm bảo chất lượng luôn được giữ ở mức tốt nhất có thế.
Đưa ra các biện pháp xử lý mang tính khắc khe nhằm đưa nhân viên vào
sự kỷ luật nhất định của cửa hàng. Đồng thời, tạo ra các mức thưởng dành
cho các nhân viên có thái độ làm việc tốt mang lại doanh thu cho cửa hàng.
Trang bị thiết bị công nghệ để rút ngắn thời gian thanh toán, sử dụng
dịch vụ. Trang bị máy phát điện để phòng trường hợp mất điện, tránh gián
đoạn quá trình sử dụng dịch vụ của khách hàng. Thiết kế công việc hợp lý
để đảm bảo những thực phẩm chế biến tại chổ luôn nóng và đảm bảo vệ
sinh an toàn thực phẩm.

3.3. Bố trí mặt bằng

3.3.1. Phân tích cách bố trí mặt bằng ở Circle K
3.3.1.1. Bố trí theo quy trình
Các loại mặt hàng trong cửa hàng được được phân loại với nhau, bố
trí trên kệ và được đặt xung quanh và giữa cửa hàng. Ví dụ như phía bên
phải của cửa ra vào là các tủ mát chứa các loại nước đóng chai, tủ mát ngay
sát tường là sữa và sữa chua uống các loại, ở giữa có kệ bánh mì đóng gói
và snack,...
Ngoài ra, giá của từng sản phẩm cũng được niêm yết sẵn để khách
hàng có thể theo dõi mà không cần hỏi các nhân viên thu ngân. Điều này sẽ
giúp giảm đi số lượng nhân viên cần thiết và giảm việc ùn tắc trong những
thời điểm đông khách.
 Hơn nữa, khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm cần mua hay trả lại
chỗ cũ nếu không cần một cách tự do mà không cần phải nhờ đến sự giúp
đỡ của nhân viên cửa hàng.
Quầy thu ngân, quầy chế biến và kho được đặt gần nhau và ở một
góc của cửa hàng để khách hàng mua những mặt hàng chế biến sẵn không
cần phải di chuyển qua lại giữa các quầy hàng để đặt và nhận món.

Hình: Bố trí mặt bằng theo quy trình

3.3.1.2. Bố trí theo sản phẩm
Các loại mặt hàng cần chế biến tại quầy sẽ được bố trí theo dạng
đường thẳng theo quầy thu ngân. Khách hàng sẽ thực hiện từng giai đoạn:
gọi món → thanh toán → nhận món.
 Giá của các mặt hàng này đều được ghi ở trước quầy thu ngân để
thuận tiện cho việc gọi món và thanh toán.

Hình: Bố trí mặt bằng theo sản phẩm

3.3.2. Ưu điểm
3.3.2.1. Bố trí theo quy trình
Người mua có thể tự do lựa chọn sản phẩm bất cứ lúc nào điều đó
thể hiện tính linh hoạt cao.
Dễ dàng tìm thấy sản phẩm do sản phẩm được bố trí theo từng khu
vực và được tập trung theo loại hoặc theo chức năng của sản phẩm.
Không cần quá nhiều nhân viên, và nhân viên chỉ hoạt động trong
khu vực nhỏ ở quầy thu ngân và chế biến.
 Khách hàng thoải mái đi lại chọn lựa sản phẩm mà không bị vướng
với các quầy.
3.3.2.2. Bố trí theo sản phẩm
Không cần quá nhiều nhân viên
Nhân viên không cần phải di chuyển khu vực làm việc quá nhiều do
khách hàng mua sản phẩm có chế biến nhận hàng theo dây chuyền
Nhân viên chỉ tập trung vào chế biến sản phẩm trong menu của cửa
hàng mà không cần phải nhớ hết các mặt hàng trên kệ

3.3.3. Nhược điểm

3.3.3.1. Bố trí theo quy trình
Chiếm diện tích trong cửa hàng
Mặc dù cửa hàng có lắp đặt camera giám sát nhưng vẫn còn những
điểm mù và các đối tượng có thể lợi dụng để thực hiện hành vi trộm cắp.
3.3.3.2. Bố trí theo sản phẩm
Khách hàng phải thanh toán trước khi nhìn thấy sản phẩm trông như
thế nào, không thể đánh giá chất lượng sản phẩm trước bằng thị giác.
Quầy thu ngân đôi khi sẽ không biết rằng sản phẩm nào đã hết hoặc
chưa.

3.3.4. Giải pháp

3.3.4.1. Bố trí theo quy trình
Có thể xem xét mở rộng mặt bằng nếu cần thiết, vì số lượng sinh
viên đến cửa hàng vào những giờ trống tiết rất nhiều, có lúc không đủ chỗ
để đứng trong cửa hàng.
Xem xét lại cách bố trí các kệ và bố trí lại mặt bằng trong cửa hàng
để đem lại cảm giác rộng rãi mà thoáng mát nhất.
Lắp thêm các bản chỉ dẫn, hướng dẫn cách sử dụng các thiết bị nhiệt
như lò vi sóng, tên của khu vực để khách hàng có thể dễ dàng tìm thấy vị
trí sản phẩm nhanh nhất, giảm tình trạng cửa hàng bị quá đông.
 Lắp đặt các thiết bị chống trộm và ghi hình trong của hàng đề phòng
mất cắp.
3.3.4.2. Bố trí theo sản phẩm
Có hình ảnh minh họa cho từng món sản phẩm.
Các nhân viên phải trao đổi tốt với nhau và báo cáo số lượng còn lại
cho thu ngân nếu cần thiết.
Trang bị thêm các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình kiểm
soát số lượng hàng hóa trong cửa hàng một cách nhanh chóng để kịp thời
cung cấp đến khách hàng tránh tình trạng bị thiếu hàng, hoặc tốn quá nhiều
thời gian trong giao tiếp và làm trễ thời gian của khách.

3.4. Chọn lựa vị trí

3.4.1. Ưu điểm
Các cửa hàng tiện lợi, đặc biệt là Circle K rất hay tập trung ở các
trường đại học. Chúng ta rất dễ dàng bắt gặp thương hiêu nổi tiếng này khi
đến bất kì trường đại học nào trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, như
Đại học Sư Phạm Kĩ Thuật 23 (thành phố Thủ Đức), Đại học Công Nghiệp
(quận Gò Vấp), Đại học Quốc tế Hồng Bàng (quận Tân Bình), Đại học
Hutech (quận Bình Thạnh),… và rất nhiều trường đại học khác. Đặc biệt
đối với Đại học Bách Khoa- Đại học Quốc gia TP.HCM, Circle K nằm
ngay trong khuôn viên trường ở cả hai cơ sở, đem đến nhiều tiện lợi và thu
hút các bạn sinh viên. Sau đây là một số nguyên nhân để Circle K chọn vị
trí đặc biệt như vậy.
 Hình : Cửa hàng Circle K tại Đại học Bách khoa cơ sở 2
Khu vực tập trung người trẻ sinh sống và làm việc:
- Circle K là cửa hàng tiện lợi, với khách hàng tiềm năng là những
người trẻ tuổi (từ 15-30), những người đang là học sinh, sinh viên và
làm việc văn phòng. Bởi lẽ, họ là lứa tuổi bận rộn, cần sự nhanh
chóng, tiện lợi. Hơn nữa nhu cầu mua các đồ dùng như đồ ăn nhanh,
đồ dùng cá nhân, thẻ cào,… cũng rất cao.
- Các trường đại học là điểm đến lí tưởng của các nhà quản lí cửa hàng
tiện lợi, nơi tập trung lượng sinh viên đông đúc với nhu cầu mua
hàng rất cao. Tiêu biểu như ở Đại học Sư phạm Kĩ thuật tập trung
đến 4 thương hiệu cửa hàng tiện lợi khác nhau (Circle K, Family
Mart, Ministop, Cheers) với độ cạnh tranh rất cao, hay Đại học Bách
Khoa- Đại học Quốc gia TP.HCM, Circle K nằm trong khuôn viên
trường ở cả hai cơ sở.
Khu vực tập trung đông sinh viên:
 - Theo số liệu thống kê năm 2020, Đại học Bách Khoa- Đại học Quốc
gia TP.HCM có hơn 23.000 sinh viên bậc đại học và gần 1500 sinh
viên bậc sau đại học.
- Với số lượng lớn sinh viên như vậy, cộng với nhu cầu mua hàng cao,
Circle K ở khu vực này thường luôn đông đúc, đặc biệt là vào những
giờ cao điểm như trước và sau giờ hành chính.
Khuôn viên rộng:
Một yếu tố then chốt để Circle K có thể mở trong khuôn viên trường
Đại học Bách Khoa- Đại học Quốc gia TP.HCM đó là khuôn viên rộng lớn.
Với tổng diện tích lên tới 41,23 ở hai cơ sở (trong đó 26 ha ở cơ sở Dĩ An-
Bình Dương), Circle K có thể sở hữu một vị trí trong khuôn viên trường.

Hình : Khuôn viên bên trong một chi nhánh của Circle K

3.4.2. Nhược điểm

Mặc dù được phân tích rất kĩ càng và bố trí vị trí tương đối hợp lí,
tuy nhiên không thể tránh khỏi những khuyết điểm khi lựa chọn vị trí trên:
- Sức mua không đồng đều ở các mặt hàng:
Sở dĩ điều này xảy ra vì đối tượng hướng tới đa phần là sinh viên,
nhu cầu thường chỉ tập trung ở một số mặt hàng nhất định. Theo lời của
nhân viên bán hàng, các mặt hàng như cafe, đồ ăn, dụng cụ học tập,..
thường được mua với số lượng lớn. Vào những giờ cao điểm, café và đồ ăn
như bánh mì, mì trộn,… thường bị quá tải do nhu cầu quá lớn, dẫn đến việc
không kịp đáp ứng và khách hàng đợi khá lâu. Trong khi đó một số mặt
hàng khác thường được mua với nhu cầu ít hơn, nhiều mặt hàng như đồ ăn
nhanh thường được sale giảm giá khi gần hết hạn.
- Khó kiểm soát an ninh:
Vào các giờ cao điểm như trước và sau giờ học, sinh viên tập trung rất
đông. Chúng ta dễ dàng bắt gặp những hàng dài chờ thanh toán và rất nhiều
sinh viên khác lưa chọn sản phẩm. Việc tăng số lượng khách hàng ở một
thời điểm, trong lúc các nhân viên tăng công suất làm việc để kịp đáp ứng
nhu cầu mua hàng thì mặt khác, vấn đề ổn định an ninh như trộm, cắp rất
khó kiểm soát.

Hình: Nhiều vụ mất cắp vẫn thường xảy ra ở Circle K

3.4.3. Giải pháp

Tập trung vào những mặt hàng nhất định: Vì nhu cầu sản phẩm
không đồng đều nên có thể tập trung vào những mặt hàng nhất định, tăng
số lượng để tránh trường hợp thừa cầu- thiếu cung. Đối với những mặt
hàng ít được ưa chuộng hơn, các nhà quản lí có thể điều chỉnh lượng sản
phẩm nhập vào sao cho phù hợp: giảm số lượng đi hoặc bỏ những mặt hàng
không đem lại lợi nhuận.
Tăng số lượng và chất lượng nhân viên giám sát camera: Hầu hết
trong các cửa hàng tiện lợi đều được lắp rất nhiều camera, tuy nhiên việc
kiểm soát những camera này thưởng lỏng lẻo. Để giảm thiểu tình trạng mất
25 cắp, việc bố trí số lượng nhân viên giám sát camera hợp lí và nâng cao
chất lượng nhân viên là một điều rất cần thiết.

3.5. Tồn kho

3.5.1.Phân tích cách lưu trữ hàng hóa

Circle K là một chuỗi cửa hàng tiện lợi phục vụ liên tục 24/24, chính
vì thế, việc tồn kho hàng hóa phải được quản lý một cách hợp lý vừa để
đảm bảo lượng hàng hóa được cung cấp một cách kịp thời nhưng cũng đảm
bảo được thời hạn sử dụng của hàng hóa tồn kho, tránh gây thiệt hại do
hàng hóa quá hạn sử dụng.
3.5.1.1. Nhà kho
- Để thực hiện việc quản lý tồn kho, việc trước hết là phải thực hiện
phân bố và quản lý lượng hàng hóa được tồn trữ tại các nhà kho.
Circle K phân chia các nhà kho của mình làm 2 loại:
- Nhà kho tổng: Với chức năng tiếp nhận và tồn giữ hàng hóa sau khi
đặt và chuyển hàng tới chi nhánh. Lượng hàng hóa tăng lên khi đặt
hàng.
- Nhà kho tại chi nhánh: Lưu trữ hàng hóa cho mỗi khi chi nhánh cửa
hàng phục vụ cho nhu cầu riêng của chi nhánh. Lượng hàng hóa tăng
lên khi hàng hóa được lưu chuyển từ nhà kho tổng (thường là hàng
ngày).
3.5.1.2.Hàng tồn kho
 - Với sự đa dạng về hàng hóa của mình, việc tồn kho hàng hóa của
Circle K đòi hỏi rất nhiều sức người và chi phí cho việc phân loại,
bảo quản hàng hóa của mình.
- Các hàng hóa này có thể được phân chia thành các loại dựa trên đặc
điểm về sử dụng và bảo quản như sau:
- Văn phòng phẩm: Hàng hóa loại này không có những yêu cầu quá
cao về tồn kho hay bảo quản. hạn sử dụng dài.
- Thực phẩm đóng gói dài hạn (nước đóng chai, mì gói,…): Hàng hóa
loại này cần được bảo quản trong một khoảng nhiệt độ nhất định
nhưng không cần yêu cầu quá cao (nhiệt độ phòng), hạn sử dụng khá
dài.
- Thực phẩm đóng gói ngắn hạn (sandwich, cơm nắm,…): Hàng hóa
loại này có yêu cầu về bảo quản cao nhất (bảo quản trong tủ lạnh),
hạn sử dụng ngắn.
- Thực phẩm chế biến tại chỗ: Hàng hóa loại này được bán ngay khi
sản xuất ra nên không cần phải bảo quản hay tồn kho.
3.5.1.3. Kiểm soát hàng tồn kho
Việc kiểm soát hàng tồn kho của Circle K được diễn ra liên tục hàng
ngày để đảm bảo chất lượng và số lượng cho hàng hóa của mình. Việc
kiểm soát tồn kho liên tục này giúp giảm mức dự trữ tồn kho của hàng
hóa nhưng sẽ làm tăng chi phí cho việc giám sát lên.
3.5.1.4. Chi phí tồn kho
Do là một doanh nghiệp kinh doanh về chuỗi cửa hàng tiện lợi, chi phí
tồn kho sẽ là một trong những phần chi phí lớn nhất trong chi phí vận
hành của Circle K. Việc này chủ yếu đến từ gánh nặng của chi phí vốn
và chi phí tồn trữ.

3.5.2. Ưu điểm
- Hàng hóa được đáp ứng một cách liên tục
- Hạn chế thiệt hại do hàng hóa hư hỏng
- Thay đổi linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng
- Dễ dàng kiểm soát hàng hóa

3.5.3. Nhược điểm

- Chi phí cho việc kiểm soát tồn kho cao bao gồm các chi phí lắp đặt và
duy trì các thiết bị bảo quản lạnh
- Gia tăng chi phí mặt bằng
- Gia tăng chi phí lưu chuyển giữa các kho hàng

3.5.4. Giải pháp

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý kho hàng
- Theo dõi doanh số của từng sản phẩm để thay đổi việc nhập và tồn trữ
hàng hóa. Từ đó đưa ra các dự báo chính xác, tin cậy thì việc lập kế hoạch
cho việc nhập hàng sẽ chính xác hơn và giảm thiểu lượng tồn kho.
- Giảm thời gian cung ứng từ nhà cung cấp, đặt hàng với số lượng vừa và
nhỏ theo những khoảng thời gian nhất định.
- Sử dụng mô hình just-in-time để giảm chi phí tồn kho.
- Tự động hóa quá trình đặt hàng với sự trợ giúp của hệ thống lập kế hoạch
nguồn lực sản xuất. Khi triển khai một hệ thống tự động nhận biết khi nào
tồn kho cần bổ sung và xác định những thay đổi trong xu hướng sản xuất,
doanh nghiệp sẽ giảm giảm đáng kể nguy cơ tồn kho dư thừa.
- Cải thiện quan hệ với các nhà cung cấp. Mối quan hệ chặt chẽ với từng
nhà cung cấp và khách hàng sẽ tăng cường duy trì chuỗi cung ứng và hỗ trợ
giảm tồn kho. Các nhà cung cấp hiểu rõ sản phẩm của họ nhất và với mối
quan hệ vững chắc này họ sẽ chia sẻ kiến thức của mình. Hình thức giao
tiếp này có thể dẫn đến việc giao hàng nhanh hơn, trả lại ít hơn và lượng
hàng tồn kho thấp hơn.
 Tài liệu tham khảo
https://truongphatlogistics.com/hang-ton-kho-la-gi-vai-tro-hang-ton-kho/
https://luanvanpanda.com/quan-tri-hang-ton-kho-la-gi/
https://www.gosell.vn/blog/tai-sao-quan-ly-hang-ton-kho-lai-quan-trong/
https://ktkt.uel.edu.vn/chuan-muc-ke-toan-viet-nam-vas2/chuan-muc-so-2-
hang-ton-kho

https://isocert.org.vn/chat-luong-dich-vu-la-gi-vi-du-cu-the-ve-chat-luong-dich-
vu