2 5368490682258304084

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
СУМСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ
Кафедра менеджменту
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА
освітній ступінь - «Магістр»
на тему: Управління медичним закладом на прикладі

Комунального некомерційного підприємства «Центр первинної-медико-
санітарної допомоги №1» Сумської міської ради
Виконав: студент спеціальності

073 «Менеджмент»__
ОП «Менеджмент організацій та адміністрування»
Керівник:
доцент кафедри менеджменту
Рецензент:
доцент кафедри туризму і готельно-ресторанного сервісу,
СумДПУ ім.. А.С.Макаренка
Суми – 2023
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ В
МЕДИЧНИХ ЗАКЛАДАХ
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТАНУ УПРАВЛІННЯ МЕДИЧНИМ ЗАКЛАДОМ НА
ПРИКЛАДІ КНП «ЦЕНТР ПЕРВИННОЇ-МЕДИКО-САНІТАРНОЇ
ДОПОМОГИ №1» СУМСЬКОЇ МІСЬКОЇ РАДИ
2.1. Організаційно - економічна характеристика медичного закладу.
2.2. Аналіз діяльності медичного закладу.
2.3. Особливості управління медичним закладом
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ З ВДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ У СФЕРІ ОХОРОНИ ЗДОРОВ'Я
3.1 Основні напрями вдосконалення управління у охороні здоров'я
3.2.Підвищення ефективності використання ресурсів медичного закладу.
3.3.Напрямки формування іміджу медичного закладу
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Головним пріоритетом державної політики України на сьогоднішній

час є збереження та зміцнення здоров'я населення. Наразі медичні установи
стають об'єктами підвищеної уваги. Важливим показником ефективності
управління медичними установами є довіра населення до їхньої діяльності.
Менеджмент у охороні здоров'я передбачає управління фінансовими,
трудовими та матеріальними ресурсами охорони здоров'я. Основною метою
менеджменту охорони здоров'я є зниження втрат українського суспільства
від захворюваності, інвалідності та смертності. В умовах економічної кризи в
охороні здоров'я особливого значення набуває необхідність підвищення
ефективності діяльності закладів охорони здоров'я, для чого потрібно
впровадити нові форми, методи та моделі управління всіма ланками
медичного закладу як системи. В умовах дефіциту фінансових коштів
економічна складова медичного обслуговування стає дедалі значущою.
Адміністрації закладів охорони здоров'я прагнуть мінімізувати витрати,
виявити фінансові резерви, підвищувати доход від платних медичних послуг.
Успішний розвиток медицини високих технологій має на увазі
необхідність створення механізмів управління, спрямованих на підвищення
якості та ефективності як медичних установ первинної ланки, так і
високотехнологічних медичних центрів.
Якість медичної допомоги залежить, з одного боку, від рівня розвитку
первинної медико-санітарної служби, з іншого – від оснащеності медичних
закладів високотехнологічним обладнанням та матеріалами. І та, й інша
область вимагають залучення кваліфікованих медичних кадрів, здатних
приймати раціональні рішення, ґрунтуючись на науковому підході,
ефективних менеджерів медичних установ, здатних забезпечити економічну
та клінічну ефективність сучасних методів лікування. У цьому контексті стає
актуальним впровадження системи управління медичною організацією, що
базується на менеджменті якості.
Мета кваліфікаційної роботи полягає в теоретичному дослідженні
аспектів управління закладів охорони здоров’я та науковому обґрунтуванні
комплексу заходів, спрямованих на вдосконалення управління розвитком
сфери послуг охорони здоров'я на основі формування механізму управління
розвитком сфери послуг закладів охорони здоров'я .
Завданнями кваліфікаційного дослідження у зв'язку з метою є:
 Дослідити теоретико - методологічні аспекти управління в медичних
закладах;
 Провести аналіз стану управління медичним закладом на прикладі
КНП «Центр первинної-медико-санітарної допомоги №1» Сумської
міської ради
 Розробити основи управління розвитком сфери послуг охорони
здоров'я базі формування механізму управління розвитком сфери
послуг охорони здоров'я;
 запропонувати концептуальний підхід до державного регулювання
послуг сфери охорони здоров'я в Україні з урахуванням дослідження
методологічних основ державного регулювання організації надання
послуг;
 Вивити шляхи удосконалення управління медичними закладами
зокрема КНП «Центр первинної-медико-санітарної допомоги №1»
Сумської міської ради.
Актуальність даного дослідження в його теоретичній та практичній
сутності обумовлена цілісним підходом до вирішення завдань, поставлених у
відповідно до метою дослідження.
Предмет дослідження – сукупність організаційно-економічних
відносин, що виявляються у процесі управління розвитком системи надання
послуг сфери охорони здоров'я.
Об'єкт дослідження – КНП «Центр первинної-медико-санітарної
допомоги №1» Сумської міської ради.
Методологічна та теоретична основа дослідження. Теоретичні та
методологічні аспекти даного дослідження складають фундаментальні,
основні наукові роботи зарубіжних та українських вчених в області
економіки сфери охорони здоров'я.
У процесі проведення дослідження вивчено систему нормативного
регулювання, різні теорії, закордонний та вітчизняний досвід, методики
дослідження, а також узагальнені та систематизовано дані науково-
практичних конференцій, періодичних видань у галузі проблем та тенденцій
формування механізму якісного управління надання послуг сфери охорони
здоров'я.
Для вирішення завдань, які були визначені відповідно до мети, були
використані такі загальні методи наукового пізнання: аналогія, індукція та
дедукція, синтез, метод порівняльного аналізу, статистичний, угруповання та
узагальнення даних, економіко-математичні та експертно-евристичні методи,
факторний аналіз.
Аналіз зібраного інформаційного матеріалу ґрунтувався на системному
підході, що забезпечило логічність, послідовність, об'єктивність, доказовість,
представницькість та обґрунтованість представлених результатів та
висновків даного дослідження.
Оцінка достовірності результатів дослідження. Основи теорії даного
дослідження побудовані на відомих фактах, які узгоджуються з
опублікованими даними на тему дослідження.
Наукові ідеї будуються на аналізі теорії та практичних аспектів,
систематизації передового досвіду в галузі організаційно-економічних
відносин, що виникають у сфері управління надання послуг з охорони
здоров'я.
Формування інформаційної бази дослідження велося на основі
нормативних документів, що регулюють організацію сфери охорони здоров'я
України, довідкових матеріалів, періодичної літератури, монографій, даних
науково-практичних конференцій, статистичних даних, наукових праць
вчених-економістів, аналітичних матеріалів на тему дослідження.
Достовірність висновків та результатів заснована на використанні та
дослідженні нормативно-правових актів та аналітичних матеріалів органів
виконавчої влади, а також великої кількості наукових праць зарубіжних та
українських учених, у яких досліджувалися проблеми на тему дослідження.
Кваліфікаційна робота складається зі вступу, трьох основних розділів,
висновків, списку використаних літературних джерел, містить таблиці,
рисунків, додатки. Бібліографічний список складається із найменувань.
Загальний обсяг роботи становить сторінки комп’ютерного набору.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ МЕДИЧНИМ
ЗАКЛАДОМ
Для досягнення вдосконалення та позитивних результатів у стані

здоров'я населення необхідне постійне вдосконалення у механізмі управління
охороною здоров'я. Охорона здоров'я для держави є важливим елементом
структури соціальної сфери для покращення та зміцнення здоров'я населення.
Важливу роль управлінні охороною здоров'я та охороні здоров'я
населення України грає держава. Саме державні медичні установи протягом
останніх років дають можливість державі здійснювати політику у сфері
охорони здоров'я громадян. Головна мета держави в управлінні охороною
здоров'я забезпечити рівний доступ усіх громадян до якісних медичних
послуг.
Термін «управління охороною здоров'я» використовується у всіх
нормативно-правових актах, регулюючих сферу охорони здоров'я громадян.
Незважаючи на це, термін не має офіційного визначення та використовується
без однакового розуміння. Виходячи з цього, в юридичній літературі можна
зустріти безліч визначень поняття «управління охороною здоров'я».
Управління – це сукупність впливу різних методів і методів впливу
суб'єкта на об'єкт задля досягнення зміни становища поведінки, якості та
якості об'єкта.
Через безліч суб'єктів управління доцільно виділити види управління
охороною здоров'я:
1. Державне управління. Воно здійснюється в межах державного
організованого товариства тієї чи іншої країни.
2. Управління у суб'єктах держави (область, край, ОМС та інших).
3. Недержавне муніципальне управління охороною здоров'я.
Держава чи суб'єкт держави встановлює у своїй Конституції та законах сферу
муніципального управління як місцевого управління.
Незважаючи на всі існуючі види управління, пріоритетним є державне
управління, оскільки основний потенціал управління зосереджений у
держави.
Державне управління можна трактувати у вузькому та широкому
значенні. У широкому розумінні – це діяльність держави, спрямована на
впорядкування та врегулювання різних суспільних відносин шляхом
діяльності будь-яких державних органів усіх гілок влади. У вузькому сенсі –
це адміністративна, виконавчо-розпорядча діяльність держави, яка
здійснюється системою спеціальних державних органів виконавчої влади або
органів державного управління.
Здійснення управління охороною здоров'я в Україні визначається
визнанням громадян, їх життя та здоров'я, які є вищими пріоритетними
цінностями, стосовно яких визначаються інші цінності та блага всього
суспільства. Отже, управління охороною здоров'я є спільним завданням
всього суспільства, у здійсненні якого беруть участь безліч секторів
народного господарства та структур управління.
Основне завдання управління охороною здоров'я спрямоване на
ефективне досягнення мети шляхом покращення якості лікувальних,
діагностичних та профілактичних заходів та доцільне використання ресурсів.
Внаслідок цього держава виділяє основні завдання, спрямовані на
забезпечення охорони здоров'я громадян, здійснити які може лише державна
система управління охороною здоров'я.
Термін охорони здоров'я згадується у всіх нормативних актах також в
Основах законодавства України про охорону здоров'я громадян. Але при
цьому термін не має легального визначення та використовується без
однакового розуміння. У юридичній літературі можна зустріти велику
кількість визначення поняття «охорона здоров'я»
В теорії держави і права охорони здоров'я – це функція держави.
Метою функції в теорії держави і права є спрямування предмета діяльності
того чи іншого політико-правового інституту. Державна функція охорони
здоров'я населення країни включає охорону здоров'я в широкому соціально-
організаційному сенсі і охорону здоров'я у вузькому власне галузевому сенсі.
Також охорону здоров'я можна визначити як сукупність державного та
громадського заходу суто медичного характеру: надання медичних послуг та
лікарського засобу, лікування та відпочинок у санаторіях. Сюди ж
відносяться заходи загального характеру: підвищення матеріального
добробуту, оздоровлення довкілля тощо, спрямовані на збереження та
зміцнення фізичного та психічного здоров'я людей, підтримання їх
багаторічного та активного життя, надання їм медичної допомоги у разі
загрози здоров'ю.
Є думка, яка свідчить, що охорона здоров'я – це соціальна сфера, а
система життєзабезпечення, одне із найважливіших інститутів безпеки нації.
Так, можна стверджувати, що охорона здоров'я, будучи соціальним
інститутом, інститутом соціальної сфери, є системою життєзабезпечення, і в
цьому сенсі охорону здоров'я необхідно розглядати як важливий фактор
національної безпеки країни. Це твердження наголошує на важливості
розгляду галузі в організації та методичному забезпеченні державних
структур, відомств та організацій охоронними та профілактичними заходами
в галузі охорони здоров'я.
Зазначимо, що охорону здоров'я можна віднести саме до галузей
соціальної сфери економіки і, щ вона є системою лікувально-
профілактичних, протиепідемічних, реабілітаційних, медичних заходів, а
також установ державної та муніципальної власності, і має галузеву
структуру. Тому охорона здоров'я посідає виняткове місце у соціально
орієнтованій ринковій економіці, і пропонує визнати охорону здоров'я – за
аналогією з агропромисловим, паливно-енергетичним, військово-
промисловим – медико-виробничим комплексом.
В умовах управління охороною здоров'я є управління відокремленим
галузевим господарством, а охорона здоров'я визнається, передусім, галуззю,
навіть – галуззю економіки, і ще більше – галуззю соціальної сфери
економіки.
В Україні система управління охороною здоров'я є підсистемою
управління суспільством, що містить конкретну організацію та функції, а
також зв'язок з іншими системами. Охарактеризувати її можна такими
ознаками:
− має певні стійкі властивості;
− є підсистемою більш складної системи управління, а саме єдиною
соціальною сферою;
– є цілісною системою, що складається із взаємозалежних
елементів;
− здатна до розвитку та самовдосконалення.
Управління охороною здоров'я складається з двох комплексів функцій
– загальні та спеціальні виконавчо-розпорядчі функції. Загальні функції –
розробка державних програм, їхнє фінансування, контроль, вирішення
кадрових питань. До спеціальних функцій відносяться – постачання
медичних організацій та населення всіма необхідними лікарськими засобами
та медичним обладнанням, удосконалення медичної науки, виробництво
медичних експертиз.
Також необхідно виділити основні принципи управління, на яких
базується державне управління охороною здоров'я:
1. Єдність керівництва та поділ управлінської праці(завжди має
бути єдине керівництво, щоб не виникало хаосу).
2. Публічна влада керуючого (державному управлінню охороною
здоров'я для забезпечення виконання розпоряджень потрібна влада,
повноваження та сила).
3. Єдність розпорядження з певного кола питань та конкретність
виконавців(Необхідно для якісної та коректної вказівки з питань конкретного
виконавця розпорядження).
4. Пріоритет інтересів державного управління під час виконання
службових обов'язків.
5. Постійність управлінського персоналу необхідне для якісного
виконання та ведення справи.
6. Зворотний зв'язок в управлінні важливий для внесення
виправлень до результатів дій управителя.
7. Інші засади державного управління — це законність, науковість,
демократичність.
До системи охорони здоров'я насамперед належать два тісно
взаємопов'язані елементи – об'єкт та суб'єкт. До об'єктів державного
управління охорони здоров'я можна віднести поліклініки, диспансери,
лікарні, пологові будинки, аптеки, консультації, спеціалізовані санаторії,
станції швидкої медичної допомоги, судово-медичні та інші заклади охорони
здоров'я. Їх можна поділити на державні, муніципальні та приватні.
Суб'єктами є органи державного та муніципального управління
охорони здоров'я, керівництво громадського об'єднання (Президент України,
Уряд України, Міністерство охорони здоров'я України; органи місцевого
самоврядування у галузі охорони здоров'я; Фонди загальнообов'язкового
державного соціального медичного страхування України; органи, які мають у
своєму віданні заклади охорони здоров'я, наприклад, Міністерство оборони
України, Міністерство внутрішніх справ України, Міністерство транспорту
та зв'язку та ін).
Взаємозв'язок між об'єктом та суб'єктом управління охорони здоров'я
здійснюється не перервною передачею інформації. Безперервна передача
інформації потрібна для динамічного процесу управління. Це є ключовим
фактором існування управління охорони здоров'я.
При управлінні охороною здоров'я утворюється державний процес
управління, який включає: цілі та завдання управління, функції управління,
форми і методи їх здійснення.
Для системи управління головну роль мають цілі. А саме, управління –
це свідомий, продуманий вплив на людей, який здійснюється через державні
органи, політичні партії та ін. На практиці правильно обрана мета – запорука
успішного вирішення завдання. В управлінні охороною здоров'я найчастіше
застосовують програмно-цільове управління, яке спрямоване на здійснення
конкретних цілей.
Система управління охороною здоров'я в України є складною
структурою і включає багато цілей, які взаємопов'язані між собою, але при
цьому різні за напрямами. Дуже важливо відзначити, що вони не суперечать
один одному, а лише відображають різні сторони головної мети управління
охороною здоров'я. Вона спрямована на зниження смертності та
захворюваності населення за наявних ресурсів. Головна мета управління
охороною здоров'я включає підцілі, які ставлять перед суб'єктом управління.
Це можуть бути такі підцілі:
− реабілітаційні;
− правові;
− демографічні;
− лікувально-оздоровчі.
Також за значимістю можна виділити три види цілей:
1. Стратегічні;
2. Тактичні;
3. Оперативні цілі.
Для досягнення вищезазначених цілей необхідно вирішити ряд завдань:
−підвищення ефективного керування системою охорони здоров'я при
мінімізації витрат;
− розвиток програмно-цільових механізмів управління та фінансування
сфери охорони здоров'я, стимулювання змішаного приватно-державного
фінансування системи охорони здоров'я;
− чіткіше розмежування повноважень між Україною та її суб'єктами.
Функції у державному управлінні – це конкретні напрямки діяльності
керуючого суб'єкта, спрямовані на вирішення цілей та завдань. Без функцій
державне управління неспроможне функціонувати оскільки відсутні
організація і процес управління. Тому функція є основним процесом в
управлінській діяльності. Державне управління пов'язане між собою трьома
основними функціями.
1. Ухвалення управлінського рішення. Необхідно оцінити ситуацію
в охороні здоров'я по країні та виявити потребу у медичних послугах. Після
чого складається прогноз. Прогноз дозволяє виявити можливі напрямки
розвитку сфери охорони здоров'я. За рахунок прогнозу виконуються такі
завдання: Визначення динаміки явищ, у тому числі визначення перспективи
кінцевого стану управління охорони здоров'я, наукове передбачення
майбутнього на основі виявлення тенденції та закономірностей розвитку.
Якісно виконаний прогноз стає основою планування.
Планування дозволяє оцінити ситуацію в системі державного
управління охороною здоров'я. У процесі реалізації планування створюються
програми з розвитку відносин у сфері охорони здоров'я. За рахунок
виявлених закономірностей розвитку сфери охорони здоров'я, планування
дозволяє задовольнити потреби громадян, які потребують медичних послуг,
підготовку та перепідготовку, а також підвищення кваліфікації медичних
працівників, будівництво медичних установ. При розробці плану виникає
чотири основні проблеми:
1.) визначення інтересів та потреб системи охорони здоров'я на
планований період часу;
2.) розробка шляхів розвитку системи охорони здоров'я як соціального
явища та темпів зростання його основних показників;
3.) визначення потреб у матеріально-технічних умовах та кадрах;
4.) встановлення форм і методів контролю за виконанням планованих
заходів або завдань.
Планування завершується ухваленням основного рішення. Прийняте
рішення підлягає обов'язковому виконанню та має три функції:
координаційну, мобілізуючу та спрямовуючу. Основною метою
управлінського рішення є при менших витратах досягти більшої
ефективності. Рішення приймаються двома способами індивідуально та
колективно. У кожному з двох випадків останнє слово у вирішенні питання
залишається за керівником.
2. Здійснення рішення передбачає організацію діяльності.
Основну відповідальність охорони здоров'я людей покладено на
територіальні та відомчі органи охорони здоров'я. У формування системи
управління організації входить координація та регулювання.
Координація – це забезпечення узгоджених дій різних учасників
відносин у сфері охорони здоров'я. При збільшенні матеріально - технічної
бази закладів охорони здоров'я значення координації збільшується за рахунок
утворення завдання узгодження діяльності окремих одиниць. Слід зазначити,
що як суб'єкти, і об'єкти системи закладу охорони здоров'я координують свої
дії. Координацію можна розділити на два види: внутрішню та зовнішню.
Внутрішня координація застосовується під час здійснення діяльності
державних установ охорони здоров'я що входять у систему Міністерства
охорони здоров'я України. За рахунок внутрішньої координації здійснюється
зв'язок елементів кожної з підсистем. Зовнішня координація здійснюється без
втручання в оперативну діяльність міністерств та відомств .
Координація вищого порядку в системі управління охорони здоров'я
здійснюється Президентом України і Урядом України. Вони підтримують
розробку та реалізацію стратегії державної політики у сфері охорони
здоров'я, її законодавчого закріплення та іншого правового оформлення.
Постановами уряду України можуть створюватися об'єкти системи
охорони здоров'я. До повноважень уряду України віднесено:
-затвердження та запровадження державних соціальних стандартів;
-затвердження порядку визнання громадян інвалідами;
-встановлення правил ліцензування діяльності страхових медичних
організацій, які здійснюють ОМС;
-державне регулювання цін на лікарські засоби;
Регулювання - це використання способів та методів управління в
процесі організації системи управління охороною здоров'я та її
функціонування. Регулювання дозволяє встановити загальнообов'язкові
вимоги процедур для об'єктів охорони здоров'я з метою забезпечення
порядку управління в галузі охорони здоров'я. Регулювання застосовується
при порушенні у системі встановлених зв'язків між об'єктом та суб'єктом. В
основному регулювання залежить від специфіки керованого об'єкта (міська,
районна, обласна лікарні; лікарня відновного лікування; кардіологічний
диспансер; центральна районна поліклініка; центр відновлювальної терапії
для воїнів-інтернаціоналістів та ін.).
Значення державного регулювання останніми роками зростає не тільки
в теорії, а й в практиці. Під цим терміном розуміється регламентація
державою у законодавчих та інших нормативних правових актах загальних
вимог до державної управлінської діяльності, що здійснюється органами
виконавчої влади. Функції державного регулювання у сфері охорони здоров'я
досить багато. Декілька прикладів цих функцій: визначення правил поведінки
та дій у вигляді нормативного правового акта; встановлення конкретних
процедур управління (сертифікація, ліцензування, оподаткування, реєстрація
тощо); встановлення механізму контролю необхідних дій, тобто здійснення
контрольної та координаційної діяльності, реалізація надвідомчих
повноважень; формулювання завдань та етапів управлінської діяльності
тощо.
3. Контроль. Сутність якого полягає у систематичній подачі
інформації суб'єкту для детального аналізу. З контролю у суб'єкта з'являється
можливість проводити якісний контроль функціонування суб'єктів із метою
усунення недоліків у системі. Контроль здійснюється у чотири етапи:
встановлення бажаного результату виконання; вивчення фактичних
результатів; оцінка та порівняння отриманих результатів із запланованими;
вироблення коригувальних впливів. Результати контролю є передумовою для
аналітичних висновків про стан справи, діяльність об'єктів управління.
Результатом аналізу стає висновок, відповідно до якого приймається
управлінське рішення. Воно породжує новий цикл управлінського процесу.
Формою державного управління є зовнішнє вираження практичної
реалізації функцій і методів управління, самого керуючого впливу,
конкретних дій, що здійснюються в процесі здійснення виконавчої влади,
адміністративної діяльності. Форми та методи управління складною
системою охорони здоров'я в цілому та на окремих територіях визначаються
низкою факторів: соціальні фактори (соціальна спрямованість рішень та дій
державних, регіональних та муніципального органу влади); рівень
соціального – економічного розвитку країни загалом та окремих регіонів;
реалізація принципу соціальної справедливості та доступності для всіх членів
суспільства досягнення науки та практики в галузі охорони здоров'я
населення; рівень наукового забезпечення проблем охорони здоров'я
населення; адаптація міжнародного досвіду у сфері медико-соціального
забезпечення населення України загалом й у різних регіонах.
Форми управління охорони здоров'я можна класифікувати на правові та
неправові. Вибір форм управлінської дії органами управління та посадовими
особами в кожному конкретному випадку підпорядкований певним
правилам: вона повинна відповідати компетенції даних органів,
призначенню, функціям, правовим методам управлінської діяльності
характеру вирішуваних питань, цілям впливів, що управляють, особливостям
конкретних об'єктів. Особливість правових форм управлінні охорони
здоров'я полягає у юридичних наслідках для суб'єктів відносин у галузі
охорони здоров'я. Основними формами такого типу є правотворча та
правозастосовна діяльність. За загальним правилом функції нормотворення
нині виконує Міністерство охорони здоров'я України .
До неправових форм управління належать інформаційно-організаційні
(наради, засідання) та матеріально-технічні (використання технічних засобів
та аналітичних матеріалів у процесі управління охороною здоров'я та ін).
Методи державного управління – засіб практичного здійснення
функцій державно-управлінської діяльності, досягнення її цілей, а також
можливість організуючого впливу суб'єкта керування на керовані об'єкти,
підлеглої особи. Зазвичай прийнято розрізняти економічні, адміністративні
та ідеологічні методи управлінської діяльності. Серед усього різноманіття
методу управління (методи психологічного, економічного впливу,
переконання, примус, стимулювання та ін.) для галузі охорони здоров'я
особливих значень має адміністративний методу, пов'язаний з організаційно-
владним впливом, формами прояву якого є директива, наказ, вказівка
керуючого суб'єкта керованим об'єктам про цілі, характер та способи їх
діяльності. Вони можуть бути економічно вигідні державі, а можуть бути
потрібні з інших причин (наприклад, виробництво дорогого
високотехнологічного медичного обладнання). Важливу роль в
управлінському процесі управління охороною здоров'я грають ідеологічні
методи, що є державним впливом на свідомість людей, що пов'язане з
використанням різних закликів, гасел, політичних програм, соціальних
концепцій та інших засобів групового впливу (наприклад, на пачках цигарок
від імені держави - Міністерства охорони здоров'я України є напис, що
попереджає про те, що куріння небезпечне для здоров'я)
Перед системою управління охороною здоров'я в Україні стоїть низка
проблем, основними з яких є:
– соціальної та економічної нестабільності у суспільстві, гострий
дефіцит фінансового ресурсу;
– неповнота та недосконалість нормативно-правової бази в галузі
охорони здоров'я;
– систематичне невиконання норм охорони здоров'я.
Вирішення цих проблем бачиться в наступному:
По-перше, управлінська діяльність має бути прозорою і здійснюватися
відповідно до соціальних реалій суспільства;
По-друге, проведення ефективної державної політики у сфері охорони
здоров'я з огляду на думку провідного практика країни;
По-третє, прийняті у сфері охорони здоров'я нормативні акта мають
бути своєчасними, лаконічними, зрозумілими у застосуванні, юридично
грамотні і мають порушувати права громадян, суперечити Конституції
України та інших вищенаведеного закону.
По-четверте, необхідного посилення нагляду за невиконанням охорони
здоров'я.
На основі адміністративно-правового аналізу характерних рис і
особливостей державного управління охороною здоров'я в України, можна
дати його визначення.
Державне управління охорони здоров'я – це цілеспрямована та
безперервна діяльність органу державної влади, яка спрямована на
забезпечення всіх верств громадян безоплатної, якісної та
високотехнологічної медичної допомоги.
Дуже важливо відзначити, що нині в України немає єдиної системи
управління охороною здоров'я, що негативно позначається на наданні
медичних послуг населенню. Для держави важливою метою є зміцнення та
вдосконалення державних органів.
РОЗДIЛ 2. АНАЛIЗ СТАНУ УПРАВЛIННЯ МЕДИЧНИМ ЗАКЛАДОМ
НА ПРИКЛАДI КНП «ЦЕНТР ПЕРВИННОЇ-МЕДИКО-САНIТАРНОЇ
ДОПОМОГИ №1» СУМСЬКОЇ МIСЬКОЇ РАДИ
2.1. Органiзацiйно - економiчна характеристика медичного закладу
Комунальне некомерцiйне пiдприємство «Центр первинної-медико-

санiтарної допомоги №1» Сумської мiської ради входить до системи
закладiв Комунального некомерцiйного пiдприємства Сумської обласної
ради «Сумська обласна клiнiчна лiкарня» (СОКЛ).
Центр отримав лiцензiю на провадження господарської дiяльностi з
медичної практики (рiшення Мiнiстерства охорони здоров’я України вiд
16.09.2018 № 1629) та активно спiвпрацює з Нацiональною службою здоров’я
України. Заклад акредитований на Вищу категорiю (рiшення Управлiння
охорони здоров’я Сумської обласної державної адмiнiстрацiї вiд 17.08.2021р.
№ 1505).
санiтарної допомоги №1» Сумської мiської ради – об'єкт дослiдження та
управлiння, вiдчуває на собi всi характернi проблеми охорони здоров’я, якi
спостерiгаються в даний перiод розвитку, тому може бути розглянута як
типова органiзацiя медичної галузi.
санiтарної допомоги №1» Сумської мiської ради (надалi - Пiдприємство) є
закладом охорони здоров’я – комунальним некомерцiйним пiдприємством,
що надає первинну медичну допомогу та здiйснює управлiння медичним
обслуговуванням населення м.Суми, вживає заходи з профiлактики
захворювань населення та пiдтримання громадського здоров’я.
Предметом дiяльностi пiдприємства є:
1) медична практика з надання первинної та iнших видiв медичної
допомоги населенню;
2) забезпечення права громадян на вiльний вибiр лiкаря з надання
первинної медичної допомоги у визначеному законодавством порядку;
3) органiзацiя надання первинної медичної допомоги у визначеному
законодавством порядку;
4) проведення профiлактичних щеплень;
5) консультацiї щодо профiлактики, дiагностики, лiкування хвороб,
травм, отруєнь, патологiчних, фiзiологiчних (пiд час вагiтностi) станiв, а
також щодо ведення здорового способу життя тощо.
Пiдприємство здiйснює некомерцiйну господарську дiяльнiсть,
спрямовану на досягнення соцiальних та iнших результатiв без мети
одержання прибутку (є неприбутковим) та вiдповiдно до фiнансового плану,
затвердженого засновником; самостiйно органiзовує виробництво продукцiї
(робiт, послуг) i реалiзує її за цiнами (тарифами), що визначаються в порядку,
встановленому законодавством. Для цього залучаються i використовуються
матерiально-технiчнi, фiнансовi, трудовi та iншi види ресурсiв, не забороненi
законодавством.
Послуги, якi надає даний медичний заклад слiдуючi:
 використовуючи фiзичнi, лабораторнi та iнструментальнi дослiдження
згiдно галузевих стандартiв проводить динамiчне спостереження за
станом здоров`я пацiєнта;
 дiагностує i лiкує захворювання, травми, отруєння, фiзiологiчнi стани
(пiд час вагiтностi);
 лiкування i супровiд пацiєнтiв з хронiчними хворобами;
 пацiєнти, якi не потребують екстреної медичної допомоги,
направляються згiдно медичних показань для отримання
спецiалiзованої або високоспецiалiзованої медичної допомоги;
 при наявностi ризику розвитку захворювання проводяться обов’язковi
медичнi втручання;
 проводиться вакцинацiя, згiдно календаря щеплень;
 iнформування закладiв громадського здоров`я через надання
екстренних повiдомлень про отруєння, iнфекцiйнi захворювання,
реакцiї на щеплення та iнше.
 задля формування здорового способу життя ведеться консультативна
робота;
 спостереження за динамiкою неускладненої вагiтностi;
 надання послуг палiативної допомоги;
 оформлення документацiї згiдно з вимогами чинного законодавства для
надання можливостi отримання лiкiв в аптеках;
 формування первинної облiкової документацiї (лiкарнянi листи,довiдки
та iн.);
 спiвпраця з соцiальними та державними службами.
Структура КНП «Центр первинної медико-санiтарної допомоги № 1»
СМР визначена Наказом МОЗ України, що затверджує:
а) Положення, що про центр ПМСД;
б) Положення про амбулаторiю;
в) Положення про фельдшерсько-акушерський, фельдшерський пункт;
г) Положення про медичний пункт тимчасового базування.
Центр ПМСД має таку структуру:
 адмiнiстративну частину;
 господарську частину;
 лiкувально-профiлактичну службу. Сюди входять амбулаторiї,
якi є структурними пiдроздiлами ЦПМСД;
Скорочене найменування пiдприємства: КНП «Центр первинної
медико-санiтарної допомоги № 1» СМР . Мiсцезнаходження пiдприємства:
Україна, 40009, Сумська обл., мiсто Суми, вул.. Iллiнська, будинок 48/50,
Електронна пошта centr3sumy@ukr.net , контакт-центр 787-700, 050-470-
2003. Пiдприємство має самостiйний баланс, рахунки в Державному
казначействi України, установах банкiв, круглу печатку зi своїм
найменуванням, штампи, а також бланки з власними реквiзитами.
санiтарної допомоги №1» Сумської мiської ради в своїй дiяльностi керується
слiдуючими законодавчими та нормативними актами:
1) Конституцiя України.
2) Господарський кодекс України.
3) Цивiльний кодекс України.
4) Податковий кодекс України.
5) Нормативно - директивними документами Уряду щодо реалiзацiї
державної полiтики в медичнiй галузi.
6) Закон України " Про державнi фiнансовi гарантiї медичного
обслуговування населення".
7) Закон України "Про лiцензування видiв господарської дiяльностi".
8) Закон України "Основи законодавства України про охорону
здоров`я".
9)Вiдповiдними рiшеннями мiсцевих органiв виконавчої влади,органiв
мiсцевого самоврядування.
2.2. Аналiз дiяльностi медичного закладу
Аналiз дiяльностi медичного закладу являє собою систему знань про

сутнiсть та змiст роботи установи, про його предмет та метод, завдання та
форми органiзацiї, а також про процедури розгляду конкретних виробничих
ситуацiй з метою оцiнки результатiв дiяльностi, виявлення та характеристики
факторiв їх змiни Для розумiння дiйсної ситуацiї в закладi охорони здоров’я
проведемо дiагностику показникiв ефективностi його дiяльностi.
В таблицях 2.1-2.3 наведенi звiти про фiнансовий план пiдприємства на
2018 -2020 роки, що дозволить провести аналiз пiдприємства.
Таблиця 2.1 – Звiт про фiнансовий план пiдприємства за 2018 рiк
Показник Значення
показника, тис. грн
2018 рiк
на поч. на кiнець
перiоду перiоду
1 2 3
Активи 8160 12634
Необоротнi активи 6474 7797
Нематерiальнi активи: 2 17
первiсна вартiсть 5 20
накопичена амортизацiя 3 3
Основнi засоби: 6472 7780
первiсна вартiсть 9790 11822
Зношення 3318 4042
Iншi фiнансовi iнвестицiї - -
Довгострокова дебiторська заборгованiсть - -
Оборотнi активи 1686 4837
Запаси 1589 1026
Виробничi запаси - -
Незавершене виробництво - -
Готова продукцiя - -
Товари - -
Дебiторська заборгованiсть за продукцiю, товари, - -
послуги
Дебiторська заборгованiсть за розрахунками: - 6
за виданими авансами
з бюджетом - -
Iнша поточна дебiторська заборгованiсть - 48
Грошi та їх еквiваленти 97 3621
Витрати майбутнiх перiодiв - 9
Iншi оборотнi активи - 127
Пасиви 8160 12634
Власний капiтал 6851 6851
Додатковий капiтал 2016
Довгостроковi зобов’язання i забезпечення - -
Нерозподiлений прибуток 797 3274
Поточна кредиторська заборгованiсть за - 65
довгостроковими зобов’язаннями
Iншi поточнi зобов’язання 512 428

Фiнансовi результати дiяльностi
Чистий дохiд вiд реалiзацiї продукцiї (товарiв, - 15996
робiт, послуг)
Собiвартiсть реалiзовано продукцiї (товарiв, - 14065
робiт, послуг)
Валовий прибуток - 1931

Iншi операцiйнi доходи - 900
Адмiнiстративнi витрати - 267
Витрати на збут - -
Iншi операцiйнi витрати - 87
Фiнансовий результат вiд операцiйної - 2477
дiяльностi
Iншi фiнансовi доходи - -

Фiнансовi витрати - -
Фiнансовий результат до оподаткування - 2477
Витрати з податку на прибуток - -
Чистий фiнансовий результат - 2477
Джерело: фiнансова звiтнiсть закладу

Показник Значення показника,
тис. грн
2019 рiк
1 2 3
Активи 12633,6 17841,2
Необоротнi активи 7796,7 9509,2
Нематерiальнi активи: 16,7 15,2
первiсна вартiсть 19,6 19,6
накопичена амортизацiя 2,9 4,4
Основнi засоби: 7780,0 9494,0
Зношення 4042,1 5761,4
Iншi фiнансовi iнвестицiї - -
Довгострокова дебiторська заборгованiсть - -
Оборотнi активи 4836,9 8332,0
Запаси 1026,4 2629,3
Виробничi запаси - -
Незавершене виробництво - -
Готова продукцiя - -
Товари - -
Дебiторська заборгованiсть за продукцiю, - -
товари, послуги
Дебiторська заборгованiсть за розрахунками: - 6
з бюджетом - 24,0
Iнша поточна дебiторська заборгованiсть 54 36,2
Грошi та їх еквiваленти 3621,0 5490,0
Витрати майбутнiх перiодiв 9,0 12,0
Iншi оборотнi активи 126,5 140,5
Пасиви 12633,6 17841,2
Власний капiтал 6850,7 5028,0
Додатковий капiтал 2016,0 3556,2
Нерозподiлений прибуток 3274,1 8235,0
Поточна кредиторська заборгованiсть за 64,6 1021,0
Iншi поточнi зобов’язання 428,0 985,8
Чистий дохiд вiд реалiзацiї продукцiї - 67071,7
(товарiв, робiт, послуг)
Собiвартiсть реалiзовано продукцiї - 63438,0
Валовий прибуток - 3633,7
Iншi операцiйнi доходи - 8638,9
Адмiнiстративнi витрати - 7039,8
Iншi операцiйнi витрати - 642,8
Фiнансовий результат вiд операцiйної - 2308,3
дiяльностi
Iншi фiнансовi доходи - 380,7
Фiнансовi витрати - 14,3
Фiнансовий результат до
оподаткування - 4960,8
Чистий фiнансовий результат - 4960,8

Показник Значення показника,
тис. грн
2020 рiк
1 2 3
Активи 17841,2 24563,5
Необоротнi активи 9509,2 12478,5
Нематерiальнi активи: 15,2 17,4
накопичена амортизацiя 4,4 3,2
Основнi засоби: 9494,0 12436,6
Зношення 5761,4 6542,3
Iншi фiнансовi iнвестицiї -
Довгострокова дебiторська заборгованiсть -
Оборотнi активи 8332,0 12085,0
Запаси 2629,3 4523,5
Виробничi запаси -
Незавершене виробництво -
Готова продукцiя -
Товари -
Дебiторська заборгованiсть за продукцiю, -
товари, послуги
Дебiторська заборгованiсть за розрахунками: 6 6
з бюджетом 24,0 25,0
Iнша поточна дебiторська заборгованiсть 36,2 42,1
Грошi та їх еквiваленти 5490,0 7130,0
Витрати майбутнiх перiодiв 12,0 28,4
Iншi оборотнi активи 140,5 330
Пасиви 17841,2 24563,5
Власний капiтал 5028,0 6042,3
Додатковий капiтал 3556,2 4523,2
Нерозподiлений прибуток 8235,0 9452,3
Поточна кредиторська заборгованiсть за 1021,0 1150,3
Iншi поточнi зобов’язання 985,8 1050,4
Чистий дохiд вiд реалiзацiї продукцiї 67071,7 84125,4
Собiвартiсть реалiзовано продукцiї 63438,0 78356,9
Валовий прибуток 3633,7 5768,5
Iншi операцiйнi доходи 8638,9 9142,3
Адмiнiстративнi витрати 7039,8 7563,7
Iншi операцiйнi витрати 642,8 785,6
Фiнансовий результат вiд операцiйної 2308,3 3456,8
дiяльностi
Iншi фiнансовi доходи 380,7 401,5
Фiнансовi витрати 14,3 18,7
Фiнансовий результат до 5948,6
оподаткування 4960,8
Чистий фiнансовий результат 4960,8 5948,6
Маючи вихiднi данi, проаналiзуємо дане пiдприємство. Перш за все,

пропонуємо оцiнити спроможнiсть пiдприємства перетворити активи на
грошовi кошти швидко i без втрат ринкової вартостi. Здiйснити
вищезазначене зможемо за допомогою аналiзу лiквiдностi. При оцiнюваннi
лiквiдностi розраховують такi показники: коефiцiєнт абсолютної лiквiдностi;
коефiцiєнт швидкої лiквiдностi; коефiцiєнт покриття.
Розрахунки коефiцiєнту покриття (коефiцiєнт поточної лiквiдностi)
kП надають загальну оцiнку лiквiдностi активiв, та вказують на те,
скiльки гривень поточних активiв пiдприємства припадає на одну гривню
поточних зобов’язань . Його розраховують за формулою:
(2.1),
де
kП - коефiцiєнт покриття
kП (на початок перiоду 2018 року) = 3,29;

kП (на кiнець перiоду 2018 року) = 11,3.
kП (на початок перiоду 2019 року) = 11,3;
kП (на кiнець перiоду 2019 року) = 8,5;
kП (на початок перiоду 2020 року) = 8.5;
kП (на кiнець перiоду 2020 року) = 10,2.
Коефiцiєнт швидкої лiквiдностi (так званий коефiцiєнт «лакмус») на

вiдмiну вiд коефiцiєнта покриття, вказує на якiсть використання оборотних
активiв . Його розраховують за формулою:
(2.2)
Kшл (на початок перiоду 2018 року) = 0,19;

Kшл (на початок перiоду 2018 року) = 8,9.
Kшл (на початок перiоду 2019 року) = 8,9 ;
Kшл (на початок перiоду 2020 року) = 5,8 ;
Коефiцiєнт абсолютної лiквiдностi показує, яка частина
поточнихзобов’язань може бути погашеною негайно. Цей показник
найточнiше вiдтворює мобiльнiсть грошових коштiв пiдприємства . Його
розраховують за формулою:
(2.3)
kАЛ (на початок перiоду 2018 року) = 0,19;

kАЛ (на кiнець перiоду 2018 року) = 8,46.
kАЛ (на початок перiоду 2019 року) = 8,46 ;
kАЛ (на початок перiоду 2020 року) = 5,57 ;
Виходячи з того, що якщо Кп критичне = 1; Кп. нормативне = 2 ; Кп = 1-

1,5 (пiдприємство виконує зобов'язання), можна зробити висновок, що
комунальне некомерцiйне пiдприємство «Центр первинної медико-санiтарної
допомоги № 1 « Сумської мiської ради що на початок, що на кiнець звiтного
перiоду як у 2018, так i 2019та 2020 роках виконує свої зобов’язання.
Також за необхiдне є проведення аналiзу рентабельностi пiдприємства.
Показник рентабельностi продажiв характеризує, який прибуток з
однiєї гривнi продажiв отримує пiдприємство. Його розраховують за
формулою:
(2.4)
RПР у 2018 роцi = 0,16.

RПР у 2019 роцi = 0,08.
RПР у 2020 роцi = 0,07.
Показник рентабельностi активiв характеризує наскiльки ефективно
пiдприємство використовує наявнi активи для отримання прибутку, тобто
показує, який прибуток приносить кожна гривня, вкладена в активи
пiдприємства . Його обчислюють за формулою:
(2.5)
RА у 2018 роцi = 0,20.

RА у 2019 роцi = 0,28.
RА у 2020 роцi = 0,24.
Показник рентабельностi капiталу характеризує ефективнiсть

використання пiдприємством власного капiталу. Його визначають як
спiввiдношення чистого прибутку та середньорiчної вартостi власного
капiталу i розраховують за формулою :
(2.6)
RК у 2018 роцi = 0,36.

RК у 2019 роцi = 0,99.
RК у 2020 роцi = 0,98.
Проведення дiагностики неплатоспроможностi пiдприємства є

невiд’ємним аспектом аналiзу пiдприємства. ЇЇ необхiдно здiйснювати за
трьома коефiцiєнтами: коефiцiєнтом поточної лiквiдностi, коефiцiєнтом
забезпеченостi власним оборотним капiталом, коефiцiєнтом вiдновлення
(втрати) платоспроможностi.
Коефiцiєнт забезпеченостi власними обiговими коштами
(2.7)
К звок (на початок перiоду 2018 року) = 0,7; К звок (на кiнець перiоду 2018
року) = 0,9
року) = 0,9
року) = 0,9
Виходячи з того, що Квок. Критичне < 0,1 Квок. нормативне = 0,6–0,8,

коефiцiєнт забезпеченостi власними обiговими коштами на пiдприємствi, що
аналiзується, на початок перiоду 2018 року був нормативним, а на кiнець
перiоду 2018 року зрiс. Щодо 2019 та 2020 року, то впродовж року даний
показник був стабiльним та нормативним.
Резюмуючи проведений аналiз, можна дiйти висновку, що коефiцiєнти
покриття i забезпеченостi власними обiговими коштами бiльшi вiд
нормативного, за необхiдне є розрахувати коефiцiєнт втрати
платоспроможностi.
Отже, на пiдприємствi, що аналiзується вiдсутнi реальнi ризики
втратити платоспроможнiсть.
2.3. Особливостi управлiння медичним закладом
Органiзацiйна структура управлiння вiдображає органiзацiйний бiк

вiдносин управлiння i забезпечує єднiсть рiвнiв i ланок управлiння у їх
взаємозв'язку. Для кожної органiзацiї iснує найкраща i єдина властива
органiзацiйна структура управлiння. Кожна органiзацiя має певнi особливостi
використання технологiчного обладнання, професiоналiзм та особистiснi
якостi персоналу, порядки та традицiї мiж працiвниками по вертикалi та
горизонталi. Кожна органiзацiя має свою iсторiю, культуру, технологiчну
фiлософiю та людей. Їхня гармонiйна спiвпраця досягається за рахунок
єдиної найбiльш прийнятної для них органiзацiйної структури управлiння.
Своєрiднiсть конкретної органiзацiйної структури управлiння досягається на
основi використання iснуючих видiв лiнiйних, функцiональних, кадрових та
iнших структур шляхом включення або виключення з них будь-яких
пiдроздiлiв або зв'язкiв.
Органiзацiйна структура медичним закладом - це схематичне
вiдображення складу та iєрархiї його пiдроздiлiв. Органiзацiйна структура
встановлюється виходячи з мети дiяльностi установи.
Метою створення медичного закладу є забезпечення населення якiсної
доступної, своєчасної первинної медико-санiтарної допомоги;
спецiалiзованої медичної допомоги вiдповiдно до Програми державних
гарантiй надання громадянам України безкоштовної медичної допомоги.
Ключовими поняттями органiзацiйної структури управлiння є
елементи, зв'язки (вiдносини), рiвнi та повноваження. Елементами
органiзацiйної структури управлiння можуть бути як окремi працiвники
(керiвники, спецiалiсти, службовцi), так i служби, або органи апарату
управлiння, в яких зайнято ту чи iншу кiлькiсть спецiалiстiв, якi виконують
певнi функцiональнi обов'язки.
В КНП «ЦПМСД № 1» СМР посади директора та головного лiкаря
поєднанi. Тому функцiї керiвника медичного закладу наступнi:
- здiйснює керiвництво установою охорони здоров'я вiдповiдно до
чинного законодавства;
- представляє установу охорони здоров'я у державних, судових,
страхових та арбiтражних органах;
- органiзує роботу колективу з надання своєчасної та якiсної медичної
та лiкарської допомоги населенню;
- забезпечує органiзацiю лiкувально-профiлактичної, адмiнiстративно-
господарської та фiнансової дiяльностi установи;
- здiйснює аналiз дiяльностi закладу охорони здоров'я та на основi
оцiнки показникiв його роботи вживає необхiдних заходiв щодо покращення
форм та методiв роботи закладу;
— розглядає та затверджує положення про структурнi пiдроздiли
установи та посадовi iнструкцiї працiвникiв;
- контролює виконання вимог правил внутрiшнього трудового
розпорядку, технiки безпеки, охорони працi, технiчної експлуатацiї приладiв,
обладнання та механiзмiв.
Головний лiкар має право:
- запитувати вiд спiвробiтникiв необхiднi iнформацiю та документи;
- давати спiвробiтникам обов'язковi для виконання вказiвки;
- приймати рiшення про накладення матерiальних та дисциплiнарних
стягнень на спiвробiтникiв, якi не виконують або неналежним чином
виконують свої посадовi обов'язки та про заохочення спiвробiтникiв, що
вiдзначилися; брати участь у роботi нарад, конференцiй, секцiй, у яких
розглядаються питання, якi стосуються професiйної компетенцiї.
Головний лiкар несе вiдповiдальнiсть:
- за неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язкiв,
передбачених посадовою iнструкцiєю,
- у межах, визначених чинним трудовим законодавством України;
- за правопорушення, вчиненi в процесi здiйснення своєї дiяльностi - в
межах, визначених чинним адмiнiстративним, кримiнальним та цивiльним
законодавством України;
- за заподiяння матерiальних збиткiв - в межах, визначених чинним
трудовим i цивiльним законодавством України.
Функцiї та обов'язки старшого медперсоналу:
- надає квалiфiковану медичну допомогу за своєю спецiальнiстю,
використовуючи сучаснi методи профiлактики, дiагностики, лiкування та
реабiлiтацiї, дозволенi для застосування у медичнiй практицi;
- визначає тактику ведення хворого вiдповiдно до встановлених правил
та стандартiв;
- розробляє план обстеження хворого, уточнює обсяг та рацiональнi
методи обстеження пацiєнта з метою отримання у мiнiмально короткi
термiни повної та достовiрної дiагностичної iнформацiї;
- на пiдставi клiнiчних спостережень та обстеження, збору анамнезу,
даних клiнiко-лабораторних та iнструментальних дослiджень встановлює
(або пiдтверджує) дiагноз;
- вiдповiдно до встановлених правил i стандартiв призначає та
контролює необхiдне лiкування, органiзовує або самостiйно проводить
необхiднi дiагностичнi, лiкувальнi, реабiлiтацiйнi та профiлактичнi
процедури та заходи;
- у стацiонарi щодня проводить огляд хворого. Вносить змiни до плану
лiкування залежно вiд стану пацiєнта та визначає необхiднiсть додаткових
методiв обстеження;
- надає консультативну допомогу лiкарям iнших пiдроздiлiв лiкарнi за
своєю спецiальнiстю;
- керує роботою пiдпорядкованого йому середнього та молодшого
медичного персоналу (за його наявностi), сприяє виконанню ним своїх
посадових обов'язкiв;
- контролює правильнiсть проведення дiагностичних та лiкувальних
процедур, експлуатацiї iнструментарiю, апаратури та обладнання,
рацiонального використання реактивiв та лiкарських препаратiв, дотримання
правил технiки безпеки та охорони працi середнiм та молодшим медичним
персоналом;
- бере участь у проведеннi занять щодо пiдвищення квалiфiкацiї
медичного персоналу;
- планує свою роботу та аналiзує показники своєї дiяльностi;
забезпечує своєчасне та якiсне оформлення медичної та iншої документацiї
вiдповiдно до встановлених правил;
- проводить санiтарно-освiтню роботу. Дотримується правил i
принципiв лiкарської етики та деонтологiї;
- квалiфiковано та своєчасно виконує накази, розпорядження та
доручення керiвництва установи, а також нормативно-правовi акти щодо
своєї професiйної дiяльностi;
- дотримується правил внутрiшнього розпорядку, протипожежної
безпеки та технiки безпеки, санiтарно-епiдемiологiчного режиму;
- оперативно вживає заходiв, включаючи своєчасне iнформування
керiвництва щодо усунення порушень технiки безпеки, протипожежних та
санiтарних правил, що створюють загрозу дiяльностi закладу охорони
здоров'я, його працiвникам, пацiєнтам та вiдвiдувачам;
- систематично пiдвищує свою квалiфiкацiю.
Функцiї та обов'язки середнього медперсоналу:
Виконання обов'язкiв, передбачених чинною посадовою iнструкцiєю;
- надання клiєнтам клiнiки (пацiєнтам) медичної допомоги за своєю
спецiальнiстю, з використанням сучасних та прийнятих у клiнiцi методiв
профiлактики, дiагностики, лiкування та реабiлiтацiї;
- за вiдсутностi спецiальних знань та практичних навичок у галузi
впроваджених у використання клiнiкою новiтнiх методик та технологiчних
прийомiв активне оволодiння на технологiчнiй та методологiчнiй базi клiнiки
зазначеними знаннями та навичками, у тому числi шляхом набуття
професiйних практично навичок у порядку та на умовах, що визначаються
внутрiшнiми локальними правовими нормами клiнiки;
- дотримання принципiв лiкарської етики та деонтологiї;
- пiдвищення професiйного рiвня та квалiфiкацiї;
- дбайливе ставлення до майна клiнiки та iнших працiвникiв;
- керiвництво роботою середнього медичного персоналу;
- виконання завдань, що входять до його компетенцiї, вiдповiднi його
спецiальностi, квалiфiкацiї та посади, а також наказiв (розпоряджень)
адмiнiстрацiї клiнiки;
- дотримання лiкарської таємницi;
- сприяння створенню сприятливого дiлового та морального клiмату в
клiнiцi;
- обов'язок у спiлкуваннi з клiєнтами клiнiки, колегами, середнiм
медичним персоналом, iншим персоналом клiнiки, керiвництвом клiнiки
пiдтримки дiлового стилю спiлкування;
- дотримання умов трудового договору та чинного законодавства
України;
- дотримання встановлених Правил внутрiшнього трудового
розпорядку, Положення про конфiденцiйнiсть iнформацiї, що становить
комерцiйну таємницю клiнiки, виробничої та фiнансової дисциплiни,
сумлiнного ставлення до виконання своїх посадових обов'язкiв.
Рисунок 2.1 − Функцiонально-управлiнськi зв’язки завiдувача

вiддiленням i старшої медичної сестри вiддiлення КНП «ЦПМСД № 1»
СМР, оперативний рiвень
Джерело: офiцiйна сторiнка закладу
Функцiонально-управлiнськi вiдносини керiвникiв структурних

пiдроздiлiв КНП «ЦПМСД № 1» СМР наведенi на рис.5.2 (третiй, рiвень
оперативного управлiння). На цiй же схемi показанi функцiональнi та
управлiнськi вiдносини старших медичних сестер палат та сестер-господинь,
якi, хоча й пiдпорядкованi завiдувачам вiддiлення, але також входять до
групи керiвникiв нижчого рiвня, якi безпосередньо керують своїми
пiдлеглими.
Завдяки створенню функцiонально-управлiнських взаємовiдносин
керiвного складу Сумського обласної клiнiчної лiкарнi буде досягнуто бiльш
чiтке визначення управлiнської вертикалi, що зменшить кiлькiсть
дублюваних та неiнформативних функцiй з пiдлеглими та вищими
посадовими особами, тобто активiзує управлiнську роботу.
Колективним договором мiж комунальним некомерцiйним
пiдприємством «Центр первинної медико-санiтарної допомоги № 1»
Сумської мiської ради та профспiлковим комiтетом первинної профспiлкової
органiзацiї «Центр первинної медико-санiтарної допомоги № 1» Сумської
мiської ради на 2018-2020 роки, схваленого конференцiєю трудового
колективу комунального некомерцiйного пiдприємства «Центр первинної
медико-санiтарної допомоги № 1» Сумської мiської ради (Протокол № 1 вiд
16 жовтня 2018 року) передбаченi заохочення за успiхи в роботi. До
працiвникiв лiкувального закладу за зразкове ставлення до своїх трудових
обов’язкiв, встановлених трудовим договором, iнiцiативну, бездоганну
роботу, значнi трудовi досягнення можуть застосовуватись такi види
заохочення: оголошення подяки, видача премiї.
Заохочення оголошуються наказом в урочистiй обстановцi i заносяться
до трудових книжок працiвникiв у вiдповiдностi з правилами їх ведення.
Також колективним договором передбачено, що працiвникам, якi
сумлiнно та добросовiсно виконують свої посадовi обов’язки, в першу чергу
отримують пiльги та переваги у сферi соцiально-культурного
обслуговування.
За особливi трудовi заслуги працiвники представляються у вищi органи
до заохочення, до нагородження орденами, медалями, почесними грамотами,
нагрудними значками i до присвоєння почесних знань i звання кращого
працiвника за даною професiєю.
Як заохочення можна визначити, передбачене колективним договором,
дострокове зняття дисциплiнарного стягнення. Даний вид «заохочення»
можливо застосувати якщо працiвник не допустив нового порушення
трудової дисциплiни i проявив себе як сумлiнний працiвник.
До пiдписання договору з Нацiональною службою здоров’я України
розрахунок усiх видiв матерiального заохочення медичних працiвникiв,
проводився вiдповiдно до єдиної тарифної сiтки.
На сьогоднi розмiр заробiтної плати працiвникiв комунального
некомерцiйного пiдприємства «Центр первинної медико-санiтарної допомоги
№ 1» Сумської мiської ради здiйснюється виключно у вiдповiдностi до умов
колективного договору.
Виходячи з вищезазначеного, чим бiльше у лiкаря загальної практики-
сiмейної медицини, лiкаря-педiатра, лiкаря-терапевта буде укладено
декларацiй з пацiєнтами, тим бiльша буде, зокрема, його заробiтна плата.
Реформа первинної ланки надання медичної допомоги була спрямована
на самомотивацiю, саморозвиток та самоудосконалення працiвникiв.
Головним принципом реформи є принцип «грошi ходять за пацiєнтом»,
тобто скеровуються в той заклад комунальної або приватної форми
власностi, якiй пацiєнт обрав для себе та своєї сiм’ї. Укладаючи з лiкарем
декларацiю про надання медичних послуг, пацiєнт отримує гарантований
державою пакет послуг безкоштовно: обстеження та лiкування у лiкаря
первинної ланки, екстрена та палiативна допомога, а також вторинна та
третинна медична допомога на умовах спiвоплати. Естетична медицина, лiки
недоведеної ефективностi, а також «забаганки» будуть оплачуватися з
кишенi хворого.
Пiсля укладання декларацiй про вибiр лiкаря пацiєнтом, цi данi
вносяться в iнтернет-платформу eHealth – єдину (iнтегровану) iнформацiйно-
аналiтичну систему облiку стану здоров'я громадян на основi електронної
iдентифiкацiї пацiєнтiв в закладах охорони здоров'я, збору даних
профiлактичних обстежень з метою подальшого використання в аналiтичних,
експертних та статистичних системах. Одними з форм запровадження
електронної медицини є електронна картка та електронний рецепт. Ця
система забезпечує взаємодiю мiж лiкарями, пацiєнтами, лiкувальними та
аптечними закладами.
Пiд час впровадження програми eHealth було створено електронний
реєстр пацiєнтiв та лiкарiв, який коригується в залежностi вiд кадрового
складу лiкарень та вибору лiкаря пацiєнтом. Це робиться для того, щоб
спростити адмiнiстрування видаткiв на охорону здоров’я, максимально
зменшити людський фактор у розподiлi коштiв, а у разi змiни лiкаря –
направити кошти «за пацiєнтом» у новий лiкувальний заклад.
Слiд ще раз зазначити, що заробiтна плата лiкаря на сьогоднi залежить
не вiд стажу i категорiї, а вiд професiйної майстерностi та бажання
працювати. А тому старанний i талановитий молодий фахiвець, який прагне
вдосконалювати свою квалiфiкацiю, має можливiсть швидко «завоювати
популярнiсть» серед пацiєнтiв, створити свiй реєстр хворих i отримувати
гiдну заробiтну плату. В той же час лiкар з 20-рiчним стажем роботи та
вищою категорiєю, але грубий та з застарiлими поглядами на лiкування,
ризикує швидко втратити пацiєнтiв i залишитись бiля «розбитого корита».
Виключно завдяки злагодженостi та комплексного пiдходу в дiях
Сумської мiської ради (як засновника та власника лiкувально-
профiлактичних закладiв), вiддiлу охорони здоров’я Сумської мiської ради
(як органу, уповноваженого управляти закладами охорони здоров’я м. Суми;
розробника єдиної комплексної полiтики у сферi охорони здоров’я) та
комунальних некомерцiйних пiдприємств (як надавачiв медичних послуг)
можливо досягти поставленої мети побудови системи охорони здоров’я –
попередження, дiагностика та забезпечення своєчасною та якiсною
медичною допомогою жителiв Сумської територiальної громади.
На сьогоднi iснують також i проблеми в органiзацiї роботи, а вiдтак i у
мотивацiї працiвникiв.
На початку реформування первинної ланки та, нажаль, досьогоднi
основним компонентом для розрахунку грошових сум за договорами з
Нацiональною службою здоров’я України та, вiдповiдно, у розрахунку
розмiру заробiтної плати лiкаря лишається кiлькiсть укладених декларацiй.
Безумовно на початку впровадження реформи – це було дiєвим фактором,
оскiльки потрiбно було створити базу пацiєнтiв для роботи лiкарiв. Пацiєнт
був об’єктом на який були направленнi зусилля лiкаря, метою ж була
пiдписана декларацiя, результатом – кошти, якi отримає лiкар за
задекларованого пацiєнта. Мотивацiя нiбито проста: бiльше пацiєнтiв –
бiльше заробiтна плата. Однак, головною iдеєю реформи первинної медико-
санiтарної допомоги, поряд зi збереженням системи охорони здоров’я та
мотивацiєю медичних працiвникiв – є здоров’я людини, а основнi зусилля
сiмейного лiкаря, терапевта та педiатра мають бути направленi на
профiлактику, вчасну дiагностику та попередження виникнення порушень
здорового стану людини.
Вiдтак, вважаємо, що на сьогоднi iснує реальна потреба не тiльки в
запровадженнi iндикаторiв якостi надання медичної допомоги на державному
рiвнi, а й у створеннi iнституту контролю за дотриманням даних iндикаторiв.
Передбачаємо, що прийняття даних рiшень на державному рiвнi стане
демотивуючим чинником у роботi деяких лiкарiв. Вiдтак, пропонуємо
уповноваженому органу Сумської мiської ради спiльно з пiдпорядкованими
закладами розробити iндикатори якостi надання допомоги та затвердити їх на
мiсцево рiвнi. Поряд з цим розробити локальну програму мотивацiї
працiвникiв комунальних некомерцiйних пiдприємств за виконання маркерiв
якостi. Дана програма може включати в себе не обов’язково матерiальнi
стимули, а певнi вiдзнаки мiського голови, безоплатнi програми стажування,
запрошення до вiдвiдування культурних заходiв, символiчнi подарунки i т.д..
Вважаємо, що вищезазначене не тiльки стане мотивуючим фактором, а
й дозволить пiдготувати працiвникiв комунальних закладiв мiста до
затвердження iндикаторiв якостi надання медичної допомоги на
встановлення жорсткого контролю за їх виконанням на державному рiвнi.
Також, на сьогоднi, iснує актуальна стратегiчна проблема в сферi
державного та мунiципального управлiння в Українi у сферi охорони
здоров’я
– неврахування при реформуваннi системи охорони здоров’я всiх
напрямкiв дiяльностi медичних закладiв, а також недостатнє фiнансування
витрат лiкувального закладу на надання допомоги з розрахунку на одного
хворого.
Для прикладу, поза фiнансуванням залишились: бактерiологiчнi
дослiдження, обстеження певних категорiй населення на стан алкогольного
сп’янiння, проведення медичного забезпечення приписки та призову,
неможливiсть отримати оплату за медичнi послуги, наданi особам без
документiв.
Крiм того, при пiдготовцi документiв для реформування системи
охорони здоров’я не були розмежованi повноваження ОМС та держави, що
має наслiдком неможливiсть спрогнозувати бюджети на мiсцевих рiвнях та
забезпечити права населення на належний рiвень медичної допомоги. А
значний вiдсоток коштiв, отриманих за оплату медичних послуг вiд
Нацiональної служби здоров’я України спрямовується на спiвфiнансування
пiльгових програм, якi гарантованi, але матерiально не пiдкрiпленi
Державою.
Даний аспект безумовно є де мотивуючим в роботi працiвникi закладiв
охорони здоров’я.
Вiдтак, пропонуємо здiйснити на державному рiвнi:
1. Збiр та аналiз даних щодо складових надання медичної допомоги,
якi потребують коригування;
2. Створити робочi групи з залученням фахiвцiв науково-дослiдної
та практичної медицини, спецiалiстiв з економiки, права тощо.
3. Розробити проекти нормативно-правових актiв, здiйснити
погодження та оприлюднення у встановленому законодавством порядку.
4. Прийняти нормативно-правовi акти та затвердити матерiально-
фiнансовi ресурси для забезпечення ефективної реалiзацiї прийнятих
положень.
5. Впровадити прийнятi положення, здiйснювати контроль за їх
дотриманням.
6. Пiдготувати та прийняти вiдповiднi правовi акти на мiсцевих
рiвнях; здiйснити коригування дiяльностi закладiв охорони здоров’я.
Пiдсумовуючи вищезазначене, слiд наголосити, що впровадження в
Українi медичної реформи не лише змiнює саму систему охорони здоров’я, а
й створює сприятливi умови для ефективної мотивацiї працiвникiв. Найбiльш
застосовуваними пiд час реформування та пiсля її завершення будуть модель
очiкувань В. Врума та комплексна модель Портера-Лоулера, коли внаслiдок
затрачених зусиль лiкар очiкуватиме та отримає своєчасну та справедливу
винагороду; нового значення набуде модель Адамса, коли рiвень винагороди
дiйсно залежатиме вiд якостi роботи лiкаря, а не буде наслiдком позитивного
чи негативного ставлення до нього адмiнiстрацiї закладу; буде завершено
запровадження моделi партисипативного управлiння, що виключить будь-якi
незаконнi манiпуляцiї з державними коштами, сприятиме пiдвищенню як
самооцiнки лiкаря, так i ефективностi працi тих працiвникiв, якi з ним
спiвробiтничають.
Розглянемо систему управлiння пiдприємством КНП «ЦПМСД № 1»
СМР в цiлому та у розрiзi кадрового менеджменту.
2018 року заклад реорганiзовано у комунальне некомерцiйне
пiдприємство. У 2019 року отримано лiцензiю на медичну практику та
лiцензiю на наркотичнi засоби, психотропнi речовини та прекурсори. В 2021
роцi заклад пройшов акредитацiю на пiдтвердження вищої акредитацiйної
категорiї. Акредитацiя була проведена вiдповiдно наказу МОЗ України вiд
20.12.2013 р. № 1116, згiдно якого заклад перед проведенням акредитацiї
отримав сертифiкат про вiдповiднiсть системи управлiння якiстю,
впровадженої у закладi,яка вiдповiдає вимогам нацiонального стандарту
ДСТУ ISО 9001:2015.
Для отримання кадрової характеристики районної багатопрофiльної
лiкарнi проведено дослiдження кадрових ресурсiв.
Аналiз (за результатами опитування) показав, що персонал КНП
«ЦПМСД № 1» СМР має типову для багатьох закладiв охорони здоров’я
структуру. Серед лiкарiв спостерiгається нестача молодих кадрiв, тодi як
середнiй медичний персонал, навпаки, на 35% представлений працiвниками
вiком до 30 рокiв, викликає тривогу вiк керiвникiв пiдроздiлiв, вiн
коливається бiля позначки 50 рокiв. Переважна бiльшiсть спiвробiтникiв
працює у цiй органiзацiї понад десять рокiв. За даними кадрової звiтностi,
середня тривалiсть роботи в установi у лiкарiв становить 17 рокiв, а середнiй
медичний персонал — 15 рокiв, за природного рiвня плинностi кадрiв.
Водночас є проблеми заповнення вакансiй, особливо молодшого та
середнього медперсоналу, трудової адаптацiї та закрiплення кадрiв.
Штатну чисельнiсть працiвникiв КНП «ЦПМСД № 1» СМР головний
лiкар визначає на власний розсуд на пiдставi кошторису пiдприємства з
урахуванням необхiдностi створення вiдповiдних умов для забезпечення
належної доступностi та якостi медичної допомоги.
Персонал закладу охорони здоров’я дiлиться: за змiстом дiяльностi:
медичний та немедичний; за категорiями: адмiнiстративно-господарський
персонал, лiкарi, медсестри (середнiй медперсонал), санiтарки (молодший
медперсонал), загально лiкарняний персонал.
Для надання медичної допомоги населенню м.Суми на вторинному
рiвнi затверджено на 01.01.2021 року штатну чисельнiсть працiвникiв в
кiлькостi 541,25 посад: лiкарiв – 96,75 посад; середнiх спецiалiстiв з
медичною освiтою – 202,5 посад; молодших спецiалiстiв з медичною освiтою
– 223,0 посад.
Штатна чисельнiсть усiх спiвробiтникiв КНП «ЦПМСД № 1» СМР у
2020 роцi (541,25 ставок) скоротилась порiвняно з 2018 роком (555,75 ставок)
на 2,6%. Фактично зайнято на кiнець 2020 року 527,0 посад, iз них: лiкарiв
92,5 посад, середнiх медичних спецiалiстiв з медичною освiтою 229,25
посади, молодших медичних спецiалiстiв з медичною освiтою 219,5 посади.
На кiнець року не укомплектованi 7,75 посад працiвникiв, в т.ч. 4,25 (2018 –
2,75) посад лiкарiв, молодших спецiалiстiв з медичною освiтою 3,5 (2018 –
5,75). На 01.01.2021 року було скорочено 14,5 штатних посад: лiкарiв – 13,25
посади, молодших спецiалiстiв з медичною освiтою – 1,25 посади.
Укомплектованiсть лiкарями (фiзичними особами) становить 100,2 % (2018 –
110), молодшими спецiалiстами з медичною освiтою – 110,4 % (2018 – 113,7).
Аналогiчна динамiка спостерiгалася за зайнятими ставками,
укомплектованiсть штатiв зайнятими ставками за перiод перевищує 100 %.
Загальна кiлькiсть лiкарiв зменшується: 2018 рiк – 127 особи, 2019 рiк –
104 особи, 2020 рiк – 97 (на 23,6 %). Кiлькiсть молодших спецiалiстiв з
медичною освiтою також має тенденцiю до зменшення: 2018 рiк – 264 осiб;
2019 рiк – 259; 2020 рiк – 242 (на 8,3 %). Проведена реорганiзацiя
позначилась на чисельностi лiкарiв, чисельнiсть яких скоротилась, не
зважаючи на збiльшенням лiжкового фонду, числа пацiєнтiв та з
необхiднiстю залучення нових висококвалiфiкованих кадрiв в умовах
COVID-19. Скорочення кiлькостi штатних ставок по лiкарях при
одночасному зменшеннi кiлькостi фiзичних осiб супроводжувалося
зниженням укомплектованостi штатiв фiзичними особами з 97,5 % у 2018
роцi до 95,6 % у 2020 роцi.
Серед лiкарiв переважну бiльшiсть становлять лiкарi загальної
практики – сiмейнi лiкарi (74 %). В КНП «ЦПМСД № 1» СМР у 2020 р.
працювали лiкарi з 9 спецiальностей, серед яких основну частку склали
терапевти (5,7%), гiнекологи (3%), кардiологи (3,0%), хiрурги (2,8%), лiкарi
ультразвукової дiагностики (2,7%), лiкарi клiнiчної лабораторної дiагностики
(2,7%), педiатри (3 %), рентгенологи (2,7 %) та статистики (2,7%) (див. рис.
2.2).
Рисунок 2.2 – Структура лiкарiв за спецiальностями в 2020 роцi

Джерело: сформовано автором
В порiвняннi з 2018 р. у зв’язку з реорганiзацiєю установи загальна

кiлькiсть працiвникiв у 2020 р. зменшилась з 524 чол. до 601 чол., бiльш нiж
на 14,7 %. На сьогоднi в КНП працює 524 спiвробiтникiв.
Отже, зростає забезпеченiсть штатними посадами на 10 тис. населення
на 7,1 % за 2018-2020 роки, в тому числi лiкарями – на 29,6 %, але по
середньому медперсоналу – зниження на 21,9 % ( шт. посадами) i на 40,7 %
(фiз. особами).
За 2018-2020 рр. штатна чисельнiсть середнього медперсоналу КНП
«ЦПМСД № 1» СМР зменшилась на 12,9 %, укомплектованiсть штатних
посад лiкарiв зайнятими ставками була низькою. Кiлькiсть середнiх
медпрацiвникiв в 2018 р. складало 210 осiб, в 2019 р. – 198 чол., в 2020 р. –
185 чол. Скорочення кiлькостi штатних ставок середнього медперсоналу при
одночасному зменшеннi кiлькостi фiзичних осiб супроводжувалося
зниженням укомплектованостi штатiв фiзичними особами з 93,5% у 2018 р.
до 91,3% у 2020 р. (на 29,9%) та паралельним зниженням коефiцiєнта
сумiсництва серед середнього медперсоналу з 1,60 до 1,24 вiдповiдно (на
22,5%).
Штатна чисельнiсть середнього медперсоналу у районнiй лiкарнi була
найбiльшою у 2018 р., коли становила 224,5 ставок, з подальшим
скороченням у 2020 р. до 202,5 ставок.
В даний час в КНП «ЦПМСД № 1» СМР використовуються такi
складовi системи управлiння персоналом пiдприємства:
 Ефективний пiдбiр та найм, утримання персоналу в медичнiй
органiзацiї.
 Пiдвищення квалiфiкацiї кадрiв медичного закладу.
 Методи мотивацiї трудової дiяльностi медичного персоналу.
 Удосконалення органiзацiйної культури у органiзацiї.
 Адаптацiя медичних працiвникiв до змiсту та умов трудової
дiяльностi, а також до соцiального середовища закладу охорони
здоров’я.
Професiйнi стратегiї розвитку спiвробiтникiв медичної органiзацiї КНП
«ЦПМСД № 1» СМР передбачають постiйне самовдосконалення та
пiдвищення квалiфiкацiї.
Набiр – система заходiв для залучення працiвникiв до медичної
органiзацiї, якi володiють якостями, необхiднi досягнення цiлей, поставлених
перед колективом пiдприємством охорони здоров’я. Набiр є першим кроком
у прагненнi КНП «ЦПМСД № 1» СМР задовольнити потребу у персоналi.
Мета, яка переслiдується при наборi кадрiв, полягає у встановленнi контактiв
з потенцiйними медичними працiвниками, щоб iнiцiювати їх звернутися iз
заявою про прийом на роботу.
Для залучення кандидатiв на вакантну посаду до КНП «ЦПМСД № 1»
СМР необхiдно визначити джерела залучення кандидатiв. Основними
джерелами iнформування КНП «ЦПМСД № 1» СМР» є оголошення у ЗМI,
мережi Iнтернет, а також взаємодiя зi службою зайнятостi населення
Сумської областi тощо. Кожен iз цих джерел має переваги i недолiки, проте
залишається дiєвим механiзмом у технологiї управлiння персоналом
органiзацiї. Вузловим моментом при наборi кадрiв є чiткiсть та конкретнiсть
вимог до претендентiв на вакантну посаду. Найбiльш повна iнформацiя
виключає ризик зустрiчi з «невiдповiдними» кандидатами.
Видiлимо негативнi моменти у процесах пiдбору персоналу та
розстановцi по робочих мiсцях в КНП «ЦПМСД № 1» СМР: недостатнє
використання внутрiшнього резерву за наймом персоналу.Пропонується
придiлити увагу пiдвищенню квалiфiкацiї кадрiв, якi вже працюють в
органiзацiї, що дозволить зберегти вже усталений рiвень оплати працi, а
також мiнiмiзувати витрати на залучення кадрiв;
Взаємозв’язок ВНЗ та КНП «ЦПМСД № 1» СМР має бути бiльш
ефективним. У проходженнi практики мають бути зацiкавленi як працiвники
районної клiнiчної лiкарнi, так i самi студенти, якi проходять практику, адже
значимiсть цього дуже висока, оскiльки визначається вибiр напряму
дiяльностi для студентiв. При прийомi до КНП «ЦПМСД № 1» СМР
потрiбна iнформацiя медичного характеру.
Причини для такої вимоги такi: враховуючи той факт, що професiя
медика належить до системи «людина-людина».
Статутi пiдприємства охорони здоров’я зазначено, що предметом
дiяльностi КНП «ЦПМСД № 1» СМР є забезпечення пiдготовки,
перепiдготовки та пiдвищення квалiфiкацiї працiвникiв медзакладу,
залучення медичних працiвникiв для надання первинної медико-санiтарної
допомоги, в тому числi залучення лiкарiв, що працюють як фiзичнi особи–
пiдприємцi за договорами пiдряду, пiдтримка професiйного розвитку
медичних працiвникiв для надання якiсних послуг.
Питома вага лiкарiв, якi мають квалiфiкацiйну категорiю, складає 96 %
(у 2018 р. – 95 %) вiд тих, що пiдлягають атестацiї. В КНП «ЦПМСД № 1»
СМР працює 46 лiкарiв вищої квалiфiкацiйної категорiї; 39 – першої; 12 –
другої. Вiдсоток атестованих молодших спецiалiстiв на рiвнi 2018 року i
складає 96% вiд тих, що пiдлягають атестацiї.
У зв’язку з вищесказаним в результатi порiвняльного аналiзу системи
пiдготовки та перепiдготовки лiкарського та середнього медичного
персоналу КНП «ЦПМСД № 1» СМР встановили, що кiлькiсть лiкарiв, якi
мають сертифiкат фахiвця, за аналiзований перiод складало 100%, 5 лiкарiв
мають вчений ступiнь кандидата медичних наук, також зменшилася кiлькiсть
лiкарiв, якi мають вищу та I квалiфiкацiйну категорiю, − 28,7 та 24,8%
вiдповiдно. При цьому серед середнiх медпрацiвникiв 96 % атестованих
середнiх медпрацiвникiв вiд тих, що пiдлягають атестацiї, що дещо нижче
нiж у 2018 р. На кiнець 2020 р. в районнiй лiкарнi працює 115 середнiх
медпрацiвникiв вищої квалiфiкацiйної категорiї; 16 – першої; 8 – другої.
Поряд з цим, кiлькiсть атестованих в ЦПМСД середнiх медпрацiвникiв
зменшилось з 151 чол. у 2018 р. до 139 чол. внаслiдок скорочення
чисельностi працiвникiв цiєї спецiальностi.
Одним з основних напрямкiв роботи з удосконалення кадрового
забезпечення є також органiзацiя роботи з пiдвищення квалiфiкацiї всiх
спецiалiстiв. У 2021 р. у лiкарнi заплановано проведення пiдвищення
квалiфiкацiї 9 лiкарiв та 14 середнiх медичних працiвникiв Професiйну
перепiдготовку пройдуть 7 осiб за наступними спецiальностями: кардiологiя,
пульмонологiя, терапiя, ревматологiя, анестезiологiя та реанiматологiя,
органiзацiя охорони здоров’я.
КНП «ЦПМСД № 1» СМР проводиться робота з створення належних
умови для високопродуктивної працi, забезпечення додержання
законодавства про працю, правил та норм охорони працi, технiки безпеки,
соцiального страхування.
Мотивацiя до зростання квалiфiкацiї та розвитку навичок та умiнь
медичного персоналу може стати значним резервом покращення економiчної
дiяльностi при освоєннi нових послуг. Однак для цього потрiбно придбати
вiдповiдне обладнання, щоб персонал мав можливостi використовувати новi
технологiї дiагностики та профiлактики. Важливим iнструментом мотивацiї
професiйного зростання працiвникiв є оплата працi.
Проаналiзуємо витрати на оплату працi штатних працiвникiв КНП
«ЦПМСД № 1» СМР (табл. 2.4).
За даними таблицi 2.4, середня кiлькiсть працiвникiв (штатних
працiвникiв, зовнiшнiх сумiсникiв та працiвникiв, що працюють за цивiльно-
правовими договорами) за 2018-2020 рр. скоротилась з 261 чол. до 245 чол.,
або на 6,2 %.
Витрати на оплату працi з 2018 р. до 2020 р. збiльшились на 74,2 %, в
тому числi: 17 752,81 тис.грн в 2018 р., 24 390,43 тис.грн в 2019 р., 30 926,62
тис.грн в 2020 р. Середньомiсячнi витрати на оплату працi одного працiвника
збiльшились на 85,6 %, в тому числi по категорiях: директора – на 279,8 %,
адмiнiстративно-управлiнського персоналу – на 199,6 %, працiвникiв – 45,4
%.
Таблиця 2.5– Аналiз витрат на оплату працi працiвникiв КНП «ЦПМСД № 1» СМР
Темпи
Роки
зростання, %
Показники
2019/ 2020/ 2020/
2018 2019 2020
2018 2019 2018
Середня кiлькiсть працiвникiв

(штатних працiвникiв, зовнiшнiх
сумiсникiв та працiвникiв, що 261 257 245 98,5 95,3 93,8
працюють за цивiльно-правовими
договорами), у тому числi:
директор 1 1 1 100 100 100

адмiнiстративно-управлiнський
16 27 29 168,7 107,4 181,3
персонал
працiвники 244 229 215 93,8 93,9 88,1
Витрати на оплату працi, тис.грн 17 752,81 24 390,43 30 926,62 137,4 126,8 174,2
Середньомiсячнi витрати на оплату 5 668,20 7 908,70 10 519,20 139,5 133 185,6
працi одного працiвника (грн),
усього, у тому числi:
директор 12 091,70 33 333,30 45 933,20 275,6 137,8 379,8
адмiнiстративно-управлiнський
9 775,80 18 691,60 29 289,70 191,2 128,3 299,6
персонал
працiвники 5 380,90 6 541,10 7 823,10 121,6 119,6 145,4
Джерело: сформовано автором на сновi фiнансової звiтностi
2020 роцi рiвень середньої заробiтної плати складав (в цiлому по

районнiй лiкарнi i лiкувально-профiлактичним пiдроздiлах): лiкарi – 19 589
грн; середнiй медичний персонал – 15 588 грн; молодший медичний персонал
– 9 352 грн; спецiалiсти – 14 000 грн; iншi – 6 711 грн. Заробiтна плата
персоналу диференцiюється. Можна зробити висновок про зростання рiвня
оплати працi медичних працiвникiв, однак їх оплата є значно нижчою вiд
заробiтної плати адмiнiстративно-управлiнського персоналу.
Таблиця 2.6 – Аналiз фонду оплати працi штатних працiвникiв КНП «ЦПМСД № 1» СМР,
тис. грн
Роки Темпи зростання, %
Показники 2019/ 2020/ 2020/

2018 2019 2020
2018 2019 2018
Фонд оплати працi штатних

17 752,81 24 390,43 30 926,62 137,4 126,8 174,2
працiвникiв, усього:
1. Фонд основної заробiтної
10 357,27 13 254,28 16 023,62 127,9 120,8 154,7
плати
2. Фонд додаткової заробiтної
6 844,12 8 285,21 12 789,07 121,1 154,4 186,8
плати
- надбавки та доплати до
тарифних ставок та посадових 6 374,88 7 228,23 11 267,17 113,3 155,8 176,7
окладiв
- виплати, пов'язанi з
469,24 1 056,98 1 521,90 225,2 143,9 324,3
iндексацiєю заробiтної плати
3. Заохочувальнi та
551,42 2 850,93 2 113,93 517 74,1 383,4
компенсацiйнi виплати
Матерiальна допомога 102,49 88,17 149,55 86 169,6 145,9
Оплата за невiдпрацьований
550,49 771,17 1 157,69 140,1 150,1 210,3
робочий час
Джерело: сформовано автором на сновi фiнансової звiтностi
В таблицi 2.6 наведенi складовi фонду оплати працi штатних
працiвникiв КНП «ЦПМСД № 1» СМР за 2018-2020 роки.
Заробiтна плата працiвникiв включає оплату працi за посадовими
окладами, компенсацiйнi та стимулюючi виплати. В КНП окремо
застосовуються також виплати пов’язанi з матерiальною допомогою та
оплати за невiдпрацьований час.
В аналiзованому пiдприємствi фонд основної заробiтної плати
збiльшився на 54,7 %, додаткової заробiтної плати – на 86,8 %, найбiльше
зростання по заохочувальним та компенсацiйним виплатам – 383,4 %. Фонд
основної заробiтної плати (в тому числi, оплата за посадовими окладами)
становить 51,8 % фонду оплати працi, фонд додаткової заробiтної плати –
41,3 %, заохочувальнi виплати та виплати компенсацiйного характеру
становлять 6,9 %. Така структура показує, що менеджмент КНП «ЦПМСД №
1» СМР недостатньо активно використовує оплату працi як iнструмент
мотивацiї, проте її рiвень значно пiдвищився за 2018-2020 роки (на 74,2 %).
Виявленi недолiки свiдчать про те, що iснуюча системи управлiння
медичним персоналом на КНП «ЦПМСД № 1» СМР досi не вiдповiдають
сучасним розробкам, тенденцiям i напрямкам у цiй галузi i, безсумнiвно,
здебiльшого потребують удосконалення як системи управлiння, так i всiєї
кадрової стратегiї пiдприємства охорони здоров’я. Водночас така робота
КНП «ЦПМСД № 1» СМР розпочата i буде продовжена.
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ З ВДОСКОНАЛЕННЯ
УПРАВЛІННЯ У СФЕРІ ОХОРОНИ ЗДОРОВ'Я
3.1 Основні напрями вдосконалення управління у охороні здоров'я
Основними шляхами оптимізації діяльності медичних закладів, зокрема

і КНП «ЦПМСД № 1» СМР є вирішення наступних завдань:
− раціональне використання наявних людських ресурсів та організації
праці медперсонала;
− безперервні впровадження новітніх медичних технологій;
− впровадження ефективних cиcтем оплaти праці персоналу медичних
закладів та визначення норм навантаження на нього;
− збільшення обьему медичних послуг;
− вдосконалення способів оплати медичних послуг;
− підготовки кадрів і підвищення їх кваліфікації;
− нормування, стандартизування та адміністрування медичних
процесів.
Основною метою будь-яких перетворень (оптимізації) у сфері охорони
здоров'я є насамперед забезпечення доступності та якості медичної допомоги
населенню. І першорядну роль у цьому питанні відіграють способи оплати
медичній установі медичної допомоги, яку вона надає. Отже, способи оплати
медичної допомоги, орієнтовані на результат, необхідно пов'язувати із
системою оплати праці працівників медичних установ, яка, своєю чергу, має
перебувати у прямій залежності від результатів своєї діяльності.
Одним із найважливіших напрямів реформування вітчизняної охорони
здоров'я є розвиток амбулаторно-поліклінічної служби, від стану якої
залежить вирішення багатьох медико-соціальних проблем. Первинна медико-
санітарна допомога є першим рівнем контакту населення з системою охорони
здоров'я, вона максимально наближає медичну допомогу до місця
проживання та роботи громадян і виявляється в амбулаторних умовах.
Саме на первинну ланку медичної допомоги лягає найбільше
навантаження за раннім виявленням захворювань, первинної та вторинної
ланки, активному відвідуванню пацієнтів з гострими та хронічними формами
захворювань, веденню хронічних хворих з найбільш поширеними
захворюваннями, реабілітації хворих та інвалідів .
На відміну від традиційної системи оцінки діяльності виробників
медичних послуг з позиції споживачів, нами проведено SWOT-аналіз
Комунального некомерційного підприємства «Центр первинної-медико-
санітарної допомоги №1» Сумської міської ради
Згідно з результатами проведеного SWOT-аналізу, до сильних сторін
медичних організацій нами віднесено їх матеріально-технічну базу,
оснащеність сучасним медичним обладнанням, доступність та якість
медичних послуг та високу кваліфікацію медичного персоналу. Узагальнення
відповідей на запитання дозволило згрупувати їх у нижчеописані групи:
- оснащення медичних установ сучасним діагностичним
обладнанням з високою роздільною здатністю (зберігання інформації з
окремих діагностичних приладів в єдиній базі даних);
- медико-діагностичні можливості (широкий діагностичний спектр
виявлення патології, лікарі вміють інтерпретувати результати досліджень);
- організаційна складова (наявність значногокількості закладів
різних рівнів, що розширює для пацієнтів право їх вибору, підвищує
доступність медичних послуг);
- кваліфікований медичний персонал, який своєчасно реагує на
потреби пацієнтів.
Слабкі сторони Комунального некомерційного підприємства «Центр
первинної-медико-санітарної допомоги №1» Сумської міської ради були
поділені на групи (фактори перераховані від більшого до меншого):
- медико-організаційніні при звичайному прийомі (тривале
очікування прийому лікаря, незручний графік роботи медичних закладів,
віддаленість медичних закладів від місця проживання пацієнта, відсутність
належного порядку та низькі санітарно-гігієнічні умови, відсутність або
нестача необхідних лікарських засобів);
- медико-організаційні при обрані за спеціалізованою медичною
допомогою (неуважне ставлення медичного персоналу, труднощі при
діагностуванні, відсутність потрібних спеціалістів, несвоєчасне надання
медичної допомоги, невмотивована відмова лікаря проводити необхідне
лікування).
За допомогою SWOT-аналізу визначено зовнішні фактори, що
впливають на систему охорони здоров'я Комунального некомерційного
підприємства «Центр первинної-медико-санітарної допомоги №1» Сумської
міської ради.
Можливості системи охорони здоров'я пов'язані з:
- реалізацією державної політики, спрямованої на оптимізацію та
реформування чинної системи охорони здоров'я, відповідної запитам
населення;
- активним співробітництвом з МОЗ з різних напрямів діяльності;
- вартісною доступністю вітчизняних лікарських препаратів.
- створенням ефективної та розгалуженої мережі закладів охорони
здоров'я різних форм власності.
- наявністю сучасних медичних установ, які надають
високотехнологічні види медичної допомоги.
- систематичним навчанням лікарських кадрів у найкращих
зарубіжних клініках Німеччини, Ізраїлю,Великобританії, Франції.
Загрози:
- Напружена демографічна ситуація в м. Суми (війна)
- Постаріння населення.
- Низький рівень доходу значної частини жителів міста.
- Захворюваність та смертність населення, пов'язана із зовнішніми
причинами.
- Несприятлива екологічна ситуація в окремих округах міста.
- Нестабільна ситуація в Європі, пов'язана з економічною кризою
та блокадою країни.
- Обмеження для населення щодо отримання доступної медичної
допомоги, пов'язані з реформуванням системи охорони здоров'я міста.
Таким чином, проведене соціологічне дослідження показало, що
органам управління системою охорони здоров'я необхідно насамперед
звернути увагу на посилення профілактичної роботи Комунального
некомерційного підприємства «Центр первинної-медико-санітарної
допомоги №1» Сумської міської ради з питань збереження та зміцнення
здоров'я населення, прищеплення навичок здорового способу життя.
Адміністрації установи необхідно активізувати роботу щодо вдосконалення
всебічнго розвитоку матеріально-технічної бази та оснащеності установи,
підвищення доступності та якості медичної допомоги, що надається
населенню. За підсумками анкетування були розкриті проблеми, вирішення
яких має ґрунтуватися на програмно-цільовому підході.
Створення умов формування конкурентної системи медичного закладу,
становлення та розвиток конкурентоспроможності медичних послуг та
медичної праці – ефективний інструмент на шляху якісної зміни виробничих
відносин у самій галузі охорони здоров'я та, найголовніше, абсолютно
необхідна умова формування сучасних ринкових відносин між пацієнтом та
лікарем.
Успішне виконання завдань, які стоять перед медичним закладом,
одним з яких є якісне медичне обслуговування, багато в чому визначається
раціональним використанням коштів.
Фінансовими ресурсами закладів охорони здоров’я є сукупні ресурси,
які перебувають в оперативному управлінні цього закладу. Вони є
результатом взаємодії доходів і витрат, розподілу коштів, їх накопичення та
використання. Для фінансування закладів охорони здоров’я
використовуються такі джерела: бюджетні (державні та територіальні);
фонди обов'язкового медичного страхування; грошові кошти, отримані від
виконання робіт чи послуг, виконання оплачуваної діяльності; доходи від
підприємницької та іншої діяльності; добровільні внески; інші грошові
надходження.
Організації охорони здоров'я здатні мати накопичені власні грошові
кошти у вигляді грошей на рахунках у банках та в касі, цінних паперів (акцій,
облігацій, векселів, придбаних на фінансових ринках, та самостійно
випущених цінних паперів), а також коштів, що перебувають у обороті. До
власних фінансових ресурсів правомірно відносити і так звані ліквідні кошти
у вигляді майнових цінностей, які можуть бути легко звернені у гроші
шляхом продажу.
Вагомим, значним суб'єктом фінансування медичних закладів є
населення від імені громадян, яке піклуються про власне здоров'я та про
здоров'я членів родини, близьких людей. Населення безпосередньо оплачує
медичні послуги, що надаються, лікарські засоби та інші засоби лікування,
що надаються за плату. Непрямим чином, за допомогою відрахувань до
позабюджетних соціальних фондів, люди несуть витрати на обов’язкове
соціальне страхування. Кожна людина має можливість брати участь у
добровільному медичному страхуванні свого здоров'я (ДМС), передаючи тим
самим свої кошти через страхові компанії організаціям охорони здоров'я у
вигляді оплати послуг відповідно до страхового полісу.
Звичайно, будь-який громадянин може за своїм бажанням і розсудом
стати меценатом, передаючи установам охорони здоров'я благодійні внески.
Одне із важливих завдань Сумської обласної клінічної лікарні є те, що
співробітники медичного закладу часто перебувають у тісному контакті з
представниками громадських груп, які мають особливе значення для
установи. Залежно від сформованого ними враження про медичний заклад
вони (представники) поширюють позитивну чи негативну інформацію про
установу.
Комунікації мають особливо важливе значення для установи та
здійснюються на всіх її рівнях та у всіх підрозділах. Завдання курівництва
лікарні - розробляти та встановлювати всередині установи керовані
комунікаційні структури, що дозволить їм стати ефективними.
Для підвищення рівня комунікаційної системи серед співробітників
можна запропонувати низку наступних заходів:
- удосконалення інтернет сайту КНП «ЦПМСД № 1» СМР.
На сайті необхідно створити рубрику «Інтерв'ю місяця», в якій
висвітлювалися б бесіди з головним лікарем та провідними фахівцями
лікарні, а також сторінку онлайн опитування споживачів послуг;
- ведення стінної газети-стенду – інформаційного бюлетеня, в якому
відображатиметься нова інформація для персоналу. Дублювання цієї
інформації для персоналу на сайті медичного закладу;
- поширення інформації шляхом електронної пошти всередині
установи: привітання, індивідуальне листування, копії та витяги з офіційних
документів, звіти та ін.
Також важливо у медичних закладах розвивати позитивний образ
основних фахівців – так званих лідерів думок. Імідж кожного окремого
лікаря важливий для загального іміджу установи.
Необхідно виділити такі рекомендації:
- удосконалення діяльності закладу охорони здоров'я можливе за
рахунок використання іміджевої складової у роботі;
- при виробленні стратегічних напрямів розвитку чи реорганізації
роботи лікарні доцільно використати факторний аналіз іміджевого
середовища як інструмент, що дозволяє адекватно визначати перспективні
шляхи розвитку закладу охорони здоров'я.
- медичним установам доцільно проводити роботу з коригування
іміджу з використанням технології управління іміджем.
3.2.Підвищення ефективності використання ресурсів медичного закладу
Ринок медичних послуг останніми роками має стійку тенденцію до

зростання, що пов'язане з безперервним науково-технічним прогресом у
галузі медицини.
Нині використання ресурсів закладів охорони здоров'я, тобто
сукупність потенційних можливостей, що склалися в установі, а також
альтернативних можливостей та їх джерел, застосування яких науково
обґрунтоване і перспективне, характеризується недостатнім ступенем
ефективності, що безпосереднім чином відбивається на якості наданих
медичних послуг.
Для ефективного використання ресурсів в КНП «ЦПМСД № 1» СМР
можна запропонувати заходи, спрямовані на скорочення витрат, на
утримання основних фондів; планується робота громадських комісій з
раціональної експлуатації основних та оборотних коштів. Крім того, в
закладах охорони здоров'я та його структурних підрозділах створюється
ефективне управління використанням ресурсів.
Управління використанням ресурсів виконує різні функції, пов'язані зі
збиранням інформації щодо обсягів споживання та вартості медичних послуг
на всіх етапах їх надання, порівняння цифр за обсягами медичної допомоги з
контрольними цифрами, контролем за дотриманням клінічних стандартів,
здійсненням постійного моніторингу показників обсягів та вартості
медичних послуг.
Ефективність використання ресурсів в КНП «ЦПМСД № 1» СМР
проявляється у підвищенні якості наданих населенню медичних послуг;
підвищення або зменшення ресурсної потреби без відповідних змін у
вартості та обсязі медичних послуг, що надається населенню; зменшення
ризику (лікарські помилки) пацієнтів та персоналу, тобто надання більш
якісної медичної послуги.
Оцінка ефективності використання ресурсів КНП «ЦПМСД № 1» СМР
ґрунтується на наступних методах:
- перспективний аналіз, тобто розглядаються випадки лікування до
госпіталізації або до звернення хворого до закладу охорони здоров'я. На
цьому етапі акцент робиться на забезпечення повної готовності хворого на
стаціонарне лікування;
- поточний аналіз, тобто дається оцінка перебігу лікувально-
діагностичного процесу на його активній стадії. Щодня розглядається кожен
випадок лікування щодо раціональності обраного курсу лікування відповідно
до клінічного стандарту;
- ретроспективний аналіз – використовують після закінчення
лікування. Дається оцінка за результатами лікування у зв'язку з оцінкою
ефективності використання ресурсів.
Для підвищення ефективності використання кадрових ресурсів в КНП
«ЦПМСД № 1» СМР можна запропонувати заходи, що визначають чітку
відповідність рівня професійної підготовки обсягу та складності виконуваної
роботи; ефективності використання матеріальних ресурсів - заходи,
спрямовані на скорочення термінів доставки та зберігання ресурсів, що
виключають передчасне списання; інтелектуальних ресурсів - орієнтація на
те, що будь-яке впровадження нових технологій та результатів наукового
дослідження має давати скорочення ресурсних витрат.
Для ефективного витрачання фінансових ресурсів необхідно, перш за
все, створити умови щодо раціонального та цільового використання коштів.
При здійсненні фінансового контролю необхідно здійснювати перевірку
щодо дотримання встановленого нормативно-правовими актами порядку
фінансування, а також економічної обґрунтованості розподілу та
використання фінансових коштів.
Одним із суттєвих розділів підвищення ефективності управління
ресурсами в КНП «ЦПМСД № 1» СМР є розробка та реалізація заходів щодо
покращення лікувально-діагностичного процесу за рахунок збільшення
коефіцієнтів використання медичного обладнання, впровадження нових
методів діагностики та лікування, а також підвищення кваліфікації
медичного персоналу.
На основі ресурсного потенціалу можна побудувати модель управління
ефективністю медичних послуг на основі ресурсного підходу з метою
поглиблення методичного інструментарію вивчення взаємозв'язку
ефективності медичних послуг та застосування інтеграційного підходу до
оцінки ресурсного потенціалу (рис.3.1).
Рисунок 3.1 - Модель управління ефективністю медичних послуг на

основі ресурсного підходу
У моделі управління ефективністю медичних послуг на основі

ресурсного підходу можна виділити такі елементи, як керуюча, керована
підсистеми, а також прямий та зворотний зв'язок. Всі ці елементи пов'язані
між собою і піддаються впливу факторів оточення закладу, мають різні
модифікації, але загалом є достатньо уніфікованими для будь-якої установи.
Для підвищення ефективності використання розробляються також заходи,
спрямовані на скорочення витрат, пов'язаних із утриманням основних фондів
(ощадлива експлуатація приміщень та обладнання).
Важливу роль має фінансовий контроль фінансово-господарської
діяльності установ охорони здоров'я. Фінансовий контроль здійснюється
органами податкової служби України, метою якого є виявлення прихованих
від оподаткування доходів, а також у разі отримання ними доходів крім
бюджетних коштів обов'язкового медичного страхування (надання медичних
послуг за особистий рахунок громадян).
Фінансовий контроль є важливою складовою заходів, спрямованих на
підвищення ефективності використання ресурсів в установах охорони
здоров'я.
Розробка та реалізація заходів щодо покращення лікувально-
діагностичного процесу є одним із суттєвих способів підвищення
ефективності використання ресурсів в КНП «ЦПМСД № 1» СМР, який
включає:
- заходи, спрямовані на покращення діагностики (збільшення
коефіцієнтів використання обладнання, впровадження нових методів
діагностики);
- заходи, спрямовані на покращення лікування: (навчання
медичного персоналу новим методам лікування та впровадження нових
методів лікування).
Доступні ресурси для охорони здоров'я завжди залишатимуться
обмеженими. Це стосується всіх рівнів системи охорони здоров'я:
державного, регіонального та муніципального.
Діяльність системи охорони здоров'я реалізується через низку
стратегій, у тому числі у сфері стримування попиту та пропозиції на медичні
послуги. Дані стратегії включає пріоритети, цілі, завдання, технології,
ресурсне забезпечення, систему індикаторів, що характеризують результати
діяльності (рис.3.2).
Реалізація стратегій надання лікувально-профілактичної допомоги
населенню націлена на адаптацію системи охорони здоров'я до нових
економічних умов, підвищення якості та ефективності наданих медичних
послуг.
У результаті формується система охорони здоров'я, що
характеризується наявністю керуючої структури (суб'єктів управління) та
керованої структури (об'єктів управління), а також зв'язків та взаємовідносин
між елементами системи. Оцінка ефективності стратегії визначається за
систему індикаторів, які включають рівень задоволеності населення
медичною допомогою, показники здоров'я населення, а також медичної та
економічної ефективності.
Рисунок 3.2 - Стратегії ефективного використання ресурсів закладів

охорони здоров'я
З позиції співвідношення попиту та пропозиції на медичні послуги
можна виділити такі стратегії ресурсозбереження у охороні здоров'я.
Стратегія стримування попиту населення на медичні послуги включає:
- співучасть населення у витратах на охорону здоров'я (у цій
частині необхідно вжити заходів пом'якшення наслідків співучасті у витратах
для малозабезпечених верств населення);
- вакцино-профілактику;
- здоровий спосіб життя;
- здорове харчування, водоспоживання та ін;
- екологічну безпеку, ефективне природокористування.
Всі ці заходи зменшують навантаження на систему охорони здоров'я і,
отже, знижують обсяг споживаних ресурсів.
При аналізі стримування попиту населення на медичні послуги слід
пам'ятати, що охорона здоров'я є лише частиною системи охорони здоров'я
населення.
Більш перспективною є стратегія стримування пропозиції медичних
послуг. Ця стратегія включає:
- аналіз матеріально-технічної бази охорони здоров'я та оцінка
ефективності використання ресурсів галузі;
- вибір пріоритетів розвитку охорони здоров'я;
- розвиток механізму стратегічного планування системи охорони
здоров'я, включаючи її структуру, ресурсне та технологічне забезпечення,
впровадження методів економічного аналізу в оцінку діяльності системи
охорони здоров'я, її галузей та суб'єктів господарювання;
- встановлення граничних рівнів видатків на охорону здоров'я
шляхом складання фіксованих бюджетів, кошторисів та встановлення
тарифів на медичні послуги;
- зміна підходів до організації та оплати праці медичних
працівників як механізму формування стимулів у лікувально-профілактичних
установ до проведення реструктуризації та ефективного використання
ресурсів;
- структурну перебудову охорони здоров'я
Оцінка ресурсів охорони здоров'я дозволяє визначити стан
матеріально-технічної бази галузі, провести аналіз ефективності її
використання, розрахувати кошти, необхідні для відтворення активної та
пасивної частин основних виробничих фондів.
Стратегія глибокої реструктуризації охорони здоров'я є радикальнішим
варіантом реструктуризації охорони здоров'я. Стратегія пов’язана з
висновком із системи громадської охорони здоров'я частини фінансово
незабезпечених або просто зайвих потужностей лікарень.
Цілком очевидно, що стратегія глибокої реструктуризації може бути
реалізована і в умовах великих міст. Тут за рахунок розвиненої мережі
медичних установ є можливість здійснити перегрупування видів та обсягів
медичної допомоги між окремими закладами, які надають як спеціалізовану,
так і кваліфіковану медичну допомогу, і де ця допомога часто дублюється.
До стратегій, які мають обмежені можливості для реалізації та можуть
призвести до зниження витрат на охорону здоров'я, слід також віднести:
виключення з програми державних гарантій деяких видів медичної допомоги
та переведення їх на платну основу; обмеження числа одержувачів медичної
допомоги за програмою державних гарантій; розвиток добровільного
медичного страхування, і навіть сфери платних медичних послуг.
Проте реалізація даних стратегій обмежується непопулярністю
запропонованих заходів для населення, його низькою платоспроможністю,
недосконалістю правової та нормативної бази, дефіцитом ресурсної бази,
інертністю мислення медичних працівників та ін.
Таким чином, формування системи управління ресурсами в КНП
«ЦПМСД № 1» СМР представляє комплекс взаємопов'язаних процесів
планування, організації, контролю, що характеризуються сукупністю
організаційно-економічних взаємодій, що вирішують питання раціонального
ресурсного забезпечення установ відповідно до пріоритетів та завдань
ефективного розвитку системи охорони здоров'я.
Стратегії розвитку охорони здоров'я на найближчі роки ґрунтуються на
формуванні збалансованого механізму співвідношення попиту населення на
медичні послуги та пропозиції якісних послуг із боку системи охорони
здоров'я.
3.3.Напрямки формування іміджу медичного закладу
Формування іміджу медичного закладу стає актуальним завданням

сьогодення, оскільки технічні можливості та якість послуг організацій
охорони здоров'я з одного сектора практично однакові. Виникає необхідність
у формуванні та управлінні іміджем як одним з головних факторів, який
дозволяє виділити компанію з-поміж інших, а також залучити нових
споживачів (відвідувачів).
Робота зі створення позитивного іміджу це не один чи кілька окремих
заходів, а вся система діяльності закладу. Зрештою, імідж визначається
якістю, ціною, доступністю послуги, наявністю гарантій, історією закладу, а
також рекламними кампаніями.
Особливістю ринку медичних послуг є те, що реклама не дає прямого
відгуку та запам'ятовування іміджу клініки. Тобто, на відміну від реклами
товарів, реклама послуг має певну специфіку.
Більшість пацієнтів відкладають візит до того чи іншого медичного
закладу до останнього. Тому завдання рекламної кампанії полягає не в тому,
щоб залучити пацієнтів прямо зараз, а в тому, щоб, коли вони захотіли
відвідати медичну організацію,то пригадали вашу клініку і звернулися до
вас. Звідси й вимоги до рекламних каналів просування клініки. Найкраще
працюють не короткострокові рекламні носії: телебачення, радіо, газети, а
довгострокові: рекламні щити, буклети, публікації в журналах,
корпоративний сайт клініки.
Крім того, не варто формувати імідж клініки за принципом: «Ми
надаємо всі послуги», така реклама не запам'ятовується і має низьку
ефективність залучення пацієнтів. Краще зосередитись на описі конкретних
переваг певної медичної організації.
Це визначає потребу в комплексному аналізі сутності іміджу медичної
організації, у розробці його стратегічної моделі як умов підвищення
конкурентоспроможності закладу на ринку послуг.
Розробка стратегічної моделі іміджу передбачає виділення об'єктів та
суб'єктів даного процесу. Щодо ринку медичних послуг доцільно виділити
такі суб'єкти:
1) медична організація як така;
2) засоби масової інформації та комунікації;
3) суб'єкти контактних аудиторій.
Під об'єктами іміджу передбачаються цільові аудиторії, які
взаємодіють із суб'єктами (споживачі медичних послуг).
На наш погляд, необхідно виділити основні цілі формування іміджу для
КНП «ЦПМСД № 1» СМР:
1. Забезпечити пацієнта впевненістю як послуги медичної
організації в порівнянні з конкурентами.
2. Сформувати набір знань про послуги компанії.
3. Поліпшити корпоративний імідж серед існуючих та потенційних
споживачів з метою підвищення споживчої лояльності.
4. Зменшити вплив негативних характеристик медичних послуг на
споживчий вибір.
5. Розширити спектр послуг, що використовуються споживачами.
6. Розвивати канал надання та просування послуг.
Усі ці атрибути якісної послуги можуть бути використані у матеріалах
для просування медичних послуг та формування іміджу клініки. Більшість
цілей для формування іміджу спрямовано на споживача медичної послуги.
Серед найвищих елементів іміджу, які справляють перше враження на
споживача, виділимо персонал клініки та якість послуг.
1. Роль персоналу. Поняття «персонал» має на увазі всіх
співробітників закладу, які безпосередньо чи опосередковано взаємодіють з
клієнтами. Це так званий контактний персонал – оператори-інформатори, які
повідомляють пацієнтам відомості про умови лікування, про вартість певних
послуг, про гарантії тощо; адміністратори-реєстратори, які працюють у
клініці з пацієнтами до та після лікувального прийому; касири;
гардеробники; працівники служби безпеки, які зустрічають та проводжають
пацієнтів біля входу до клініки; медперсонал – лікарі, гігієністи, помічники;
зубні техніки, які можуть запрошувати на ортопедичний прийом; менеджери
з супроводу VIP-пацієнтів; оператори зворотного зв'язку, які проводять
телефонні опитування пацієнтів про результати лікування; молодший
медичний персонал, який здійснює прибирання приміщень у присутності
пацієнтів.
2. Під послугами необхідно розуміти надання необхідної медичної
допомоги, лікування та сервіс. Лікування включає комплекс заходів,
пов'язаних з наданням медичної допомоги (діагностика, виявлення симптомів
захворювання, лікувальні та профілактичні процедури), а також обов'язкове
професійне спілкування медичного персоналу з пацієнтом, яке дозволяє
лікарю та асистенту здійснити ефективне лікування та релаксацію, а пацієнту
– зрозуміти суть його проблеми, зміст рекомендованого та виконуваного
плану лікування, засвоїти інформацію про прогноз, можливий дискомфорт,
заходи профілактики та гарантії. Необхідно зазначити, що в організаціях, які
надають медичні послуги, особливу увагу слід приділяти сервісу, що
надається, для пацієнта, оскільки в цих організаціях імідж насамперед
формується завдяки обслуговуючому персоналу. Отже, сервіс – це супутні
послуги, які надаються пацієнтам до, паралельно або після надання медичної
допомоги. У сервіс входить інформування про спектр виконуваних робіт,
вартість та гарантії, створення атмосфери психологічного комфорту на
різних етапах перебування в клініці, надання пацієнту додаткових відомостей
про його проблему в спеціальних інформаційно-рекламних буклетах, прояв
персоналом привітності, уваги та поваги до пацієнта, скорочення часу
очікування прийому. Важливо приділяти особливу увагу сервісу для клієнтів,
тому що це формує позитивний імідж, а отже, їм легше керувати. Якщо
порівнювати продукти та послуги, то перші споживаються, а другі
переживаються. Медична організація, яка надає професійні послуги, повинна
приділяти пацієнтові приблизно стільки ж часу, як і виконанню технічної
частини роботи. Якість медичної послуги – це ступінь відповідності потреб
конкретних пацієнтів. Таким чином, кожний заклад може орієнтуватися на
різну якість послуг, беручи до уваги ту чи іншу соціально-демографічну
групу населення, ті чи інші стандарти,
Завоювання довіри клієнтів до організації здійснюється шляхом
проведення іміджевої політики, тобто створення моделі іміджу організації у
цільової аудиторії. Передбачається розглядати іміджеву політику як
сукупність заходів, спрямованих на формування специфічного блага
(іміджу), за допомогою регулювання відносин, поведінки на рівні держави,
регіону, міста, підприємства з урахуванням їхніх потреб.
У сучасних умовах послуга та заклад, які не мають свого іміджу або
мають поганий імідж, не можуть розраховувати на успіх.
Модель іміджу КНП «ЦПМСД № 1» СМР повинна:
 відповідати реальному стану ринку медичних послуг. У процесі
формування іміджу необхідно робити акцент на позитивних
характеристиках організації.
 орієнтуватися на певну цільову аудиторію, тобто важливо
враховувати критерії населення. Особливо це важливо
враховувати при розробці рекламної компанії;
 мати можливість для впровадження змін. Це необхідно за
наявності у медичної організації стратегічних цілей із
завоювання нових ринків.
 відрізнятись від аналогічних пропозицій інших медичних
закладів, бути оригінальними. Сформований імідж має
відрізнятися впізнаваністю
Таким чином, основними властивостями моделі іміджу організації є
реальність, адресність, оригінальність, гнучкість.
Невід'ємним атрибутом будь-якої системи є структура. Структура
іміджу медичної організації має будуватися на таких компонентах: імідж
послуги, візуальний імідж та імідж персоналу.
Важливо пам'ятати, що імідж організації має відносну стабільність, і
стратегія формування іміджу медичного закладу полягає у побудові моделі
іміджу організації. Випробовуючи потребу в досягненні внутрішньої
гармонії, людина готова робити різні дії, які сприяли б відновленню
внутрішньої рівноваги. Тому дуже важливо, щоб кожен елемент структури
іміджу був інформаційно заповнений самою організацією. Інакше масова
свідомість через певні стереотипи наповнить змістом недостатній елемент
самостійно, що не завжди може піти на користь організації: надалі
впроваджуючи в масову свідомість нову інформацію, доведеться долати
бар'єр уже існуючої установки.
Таким чином, реалізація іміджевої стратегії в КНП «ЦПМСД № 1»
СМР дозволяє створити додатковий попит на ринку за рахунок формування
переконання споживачів у необхідності отримання послуг. Імідж послуги
робить вирішальний крок при зверненні та придбанні цієї послуги. Крім того,
саме імідж як один із репутаційних активів компанії сьогодні є не лише
найважливішим стратегічним ресурсом, а й фактором
конкурентоспроможності сучасних організацій.
ВИСНОВКИ
На сьогоднішній день головним завданням функціонування системи
управління охорони здоров'я нині залишається підвищення доступності та
якості надання медичної допомоги населенню. Для повноцінного розвитку
галузі охорони здоров'я головною роллю у процесі залишається підготовка
висококваліфікованих медичних кадрів.
Якість надання медичних послуг визначається не тільки організацією
та станом матеріально-технічної бази, а й значною мірою наявністю
кваліфікованого співробітника, який має сучасні спеціалізовані знання та
відпрацьовані навички. Доведено, що покращення якості надання медичної
послуги безпосередньо пов'язане з удосконаленням професійних знань та
умінь медичних кадрів. Саме тому система професійного розвитку медичних
кадрів повинна мати регулярний характер, будучи запорукою стабільності та
успішного розвитку.
Охорона здоров'я розглядається як державна система з єдністю цілей,
взаємодій та спадкоємність служб (лікувальних та профілактичних), а також
загальною доступністю кваліфікованої медичної допомоги та реальною
гуманістичною спрямованістю.
Система охорони здоров'я може бути результативною та ефективною
тільки в тому випадку, якщо вона враховує потреби кожної із зацікавлених
сторін і більше, постійно відстежує рівень їх задоволеності.
В останні роки в області активно здійснюється модернізація охорони
здоров'я – створення системи, коли пацієнт справді стає в ній головним, а
працівники мотивовані на результат.
При цьому головний напрямок у розвитку та вдосконаленні охорони
здоров'я на сучасному етапі має полягати в охороні здоров'я населення,
створенні оптимальних соціально-економічних, правових та медико-
соціальних умов, вирішення медико-демографічних проблем, не залишаючи
при цьому поза увагою інші важливі проблеми охорони здоров'я.
Істотною проблемою охорони здоров'я в сучасних умовах є те, що
законодавство, що регулює норми медичного права та декларує
багатоукладність охорони здоров'я, не формує організаційної єдності всіх
ланок системи охорони здоров'я, що ускладнює управління даною сферою і
звужує можливості проведення цілеспрямованої державної політики в галузі
охорони встановленню єдиних стандартів у всіх напрямках діяльності з
охорони здоров'я населення, що згодом при реформуванні охорони здоров'я
яскраво виявляється у фрагментарності, оскільки проявляється нечіткість
правового регулювання охорони здоров'я на різних рівнях державного
управління, невизначеність поділу відповідальності учасників системи
охорони здоров'я та координації їхньої діяльності.
Тому для повноцінного функціонування цієї сфери має бути
розроблена цілісна організаційна структура управління.
Не тільки для покращення показників здоров'я населення, а й для
покращення діяльності організацій у системі охорони здоров'я необхідні
постійні вдосконалення технологічної бази цієї галузі, зокрема розвиток
освіти, медичної науки, кадрового складу. Всі ці пункти неминуче вимагають
збільшення частки державних витрат на розвиток медичної галузі, а з цим
виникає необхідність державного контролю та нагляду у сфері охорони
здоров'я, як на регіональному, так і на державному рівнях.
Одним із способів вирішення питання щодо управління є впровадження
в роботу медичної установи технології управління власним іміджем, тісно
пов'язаної зі зміцненням та розвитком соціальних зв'язків установи на основі
цілеспрямованого ресурсного та адміністративного впливу на задоволення
потреб та очікувань контрагентів іміджевого середовища закладу охорони
здоров'я.
Отже, з усього вищесказаного можна дійти невтішного висновку, що
галузь охорони здоров'я одна із найважливіших елементом національної
економіки країни, а недолік у фінансування лікування громадян може
призвести до серйозних негативних наслідків економіки. Не слід забувати,
що висока захворюваність веде до зниження продуктивності, а згодом до
передчасної смертності населення в ранньому віці.
В Україні фінансування охорони здоров'я сьогодні перебуває на стадії
реформування. Здійснюється пошук нових джерел фінансування медичної
галузі, ведеться раціоналізація витрат, здійснюється контроль за державними
програмами медичних установ. Всі ці фактори дають підстави вважати, що в
Україні стан охорони здоров'я як галузі в цілому поступово
покращуватиметься.
У роботі було проведено дослідницьку роботу з поліпшення управління
охороною здоров'я. Внаслідок чого були розроблені такі рекомендації:
– сформульовані основні напрямки розвитку та вдосконалення
управління в медичному закладі;
– запропоновані стратегії щодо покращення використання ресурсів
медичного закладу;
– наведена стратегія щодо формування іміджу медичного закладу.
За допомогою цих рекомендацій можна підвищити доступність і
покращити якість надання медичних послуг.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Основи законодавства України про охорону здоров'я : Закон України
від 19.11.1992 р. № 2801-XII : станом на 27 жовт. 2022 р. URL:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2801-12#Text (дата звернення:
15.04.2023).
2. Долгіх М. Теоретичні засади реформування механізмів публічного
управління системою охорони здоров'я : дис. … д-ра філософії в
галузі держ. упр. : 281. Київ, 2021. 255 с.
3. Смирнов С. О. Механізм економічного управління закладами
охорони здоров’я. Управління розвитком. 2016. № 3. с.81
4. Ровенська В.В., Саржевська Є.О. Управління персоналом закладів
охорони здоров’я в нових умовах господарювання та перспективи
розвитку в Україні. Економічний вісник Донбасу. 2019. № 3(57). URL:
https://www.evd-journal.org/download/2019/3(57)/19- Rovenska.pdf
(дата звернення: 15.04.2023).
5. Церковна А. В., Харламова В. В. Використання соціально-
психологічних методів управління персоналом. Ринкова економіка:
сучасна теорія і практика управління. 2019. Том16. Вип. (37).
URL:http://rinek.onu.edu.ua//article/download/123720/118326 (дата
звернення: 15.04.2023).
6. Чхайло А.А., Ткаченко І.А. Аналіз сучасних соціально-психологічних
методів управління персоналом. Соціальна економіка. №6, 2020,
с.203- 213. URL:
https://periodicals.karazin.ua/soceconom/article/view/16706/15557 (дата
звернення: 15.04.2023).
7. Сафонов Ю.М., Борщ В.І. Стратегічний менеджмент закладів
охорони здоров’я: загальні принципи та особливості застовування в
галузі охорони здоров’я України. Актуальні проблеми економіки.
№8(218), 2019. С.62-69. URL: https://eco-science.net/archive/2019/APE-
08- 2019/8.19_topic_Safonov%20Y.pdf (дата звернення: 15.04.2023).
8. Брюховецька О.В. Формування управлінської емпатії як ключової
професійно важливої якості керівників закладів загальної середньої
освіти. Вісник післядипломної освіти. Випуск 13(42) «Серія
«Соціальні та поведінкові науки». https://doi.org/10.32405/2522-9931-
2020-14(43)-33-50 (дата звернення: 15.04.2023).
9. Зима І. Я. Аналіз законодавчого забезпечення державного
управління трансформацією системи охорони здоров'я. Інвестиції:
практика та досвід. 2019. № 7. С. 108-113.
10.3. Конституції України
URL:http://iportal.rada.gov.ua/uploads/documents/27396.pdf (дата
звернення: 15.04.2023).
11.Концепція Загальнодержавної програми "Здоров'я 2020: український
вимір" URL:https://www.kmu.gov.ua/ua/npas/244717787 (дата
звернення: 15.04.2023).
12.Національна стратегія реформування системи охорони здоров'я в
Україні на період 2015 – 2020 роки URL:http://moz.gov.ua/strategija
13.Основи законодавства України про охорону здоров'я.
Закон України URL:https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2801-12
14.Про державні фінансові гарантії медичного обслуговування
населення. Закон України
URL:https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2168-19 (дата звернення:
15.04.2023).
15.Національна стратегія побудови нової системи охорони здоров’я в
Україні на період 2015-2025. URL:
https://healthsag.org.ua/wp-content/uploads/2014/11/Proekt- Strategiyi-
reformi_OZ.pdf (дата звернення: 15.04.2023).
16.Білинська М.М. Управління змінами в сфері охорони здоров’я. Київ:
Нац. акад. держ. упр. при Президентові України. 2015. 80с.
17.Вовк С.М. Механізми державного управління системними змінами у
сфері охорони здоровʼя. URL:
https://dsum.edu.ua/wp-content/uploads/2019/06/dis_1verd- 7_2.1_2.pdf
18.Удосконалення управлінських механізмів державної підтримки
системи охорони здоров’я в Україні. URL:
http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=93 (дата звернення: 15.04.2023).
19.Борщ В. І. Сучасна парадигма системи управління персоналом
закладу охорони здоров’я. Економіка та управління національним
господарством. 2019. № 1(69). 73-79
20.Логвиненко Б.О. Публічне адміністрування сферою охорони здоров’я
в Україні: теорія і практика: автореф. дис. … докт. юрид. наук:
12.00.07. Київ, 2018. 43 с
21.Мартинюк О.А., Курдибанська Н.Ф. Впровадження системи
управління якістю в медичних закладах. Причорноморські економічні
студії. 2016. Вип. 6. С. 75-79.
22.Мельник Л.А. Сучасний керівник медичного закладу в умовах
реформування здоровоохоронної галузі. Державне управління:
удосконалення та розвиток. 2018. № 11. URL: http://www.dy.
nayka.com.ua/?op=1&z=1336 (дата звернення: 15.04.2023).
23.Впровадження системи управління якістю у
лікувальнопрофілактичних організаціях ISO 9001:2015: навчальний
посібник / В. В. Касянчук, О. М. Бергілевич, О. І. Сміянова ; за ред.
проф. В. А. Сміянова. – Суми : Сумський державний університет,
2019. – 246 с
24.Грабовський В. А. Системний підхід до управління закладами
охорони здоров’я.Вісник Національної академії державного
управління при Президентові України. 2014. № 3. С. 136-142.
25.Дмитрук О.В. Управління адаптацією персоналу закладів охорони
здоров’я в нових умовах господарювання. URL: http://www:
http://pev.kpu.zp.ua/journals/2018/5_10_uk/33.pdf (дата звернення:
15.04.2023).
26.Ефективне управління медичними закладами. Можливості МІС. URL:
https://euromd.com.ua/post-8164-efektivne-upravlinnya-medichnimi-
zakladami-mozhlivosti-mis (дата звернення: 15.04.2023).
27.Мартинюк О. А. Впровадження системи управління якістю в
медичних закладах. Причорноморські економічні студії. 2016. Вип.
6. С. 75-79.
28.Мельник Л. А. Сучасний керівник медичного закладу в умовах
реформування здоровоохоронної галузі. Державне управління:
удосконалення та розвиток. 2018. № 11. URL:
http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=1336 (дата звернення:
15.04.2023).
29.Модернізація менеджменту системи охорони здоров’я в умовах
проведення медичної реформи. Аналітична записка за матеріалами
науково-практичної конференції з міжнародною участю, Тернопіль–
Кам’янець–Подільський, 12–13 грудня 2018 року. URL:
http://dspace.tneu.edu.ua/bitstream/316497/33636/1/pdf (дата звернення:
15.04.2023).
30.Науковий Менеджмент в медицині. URL:
http://angioveritas.com/innovatsiji/naukovo-innovatsijnyj-menedzhment
31.Продовження медичної реформи: що зміниться у 2019 році? URL:
http://yur-gazeta.com/prodovzhennya-medichnoyi-reformi-shcho-
zminitsya-u-2019-roci.html (дата звернення: 15.04.2023).
32.Смирнов С. О. Механізм економічного управління закладами
охорони здоров’я. Управління розвитком. 2016. № 3. С. 78–83.
33.Стефанишин Л. С. Теоретико-методичні основи застосування
партисипативного управління закладом охорони здоров’я .Держава
та регіони. Серія : Економіка та підприємництво. 2019. № 3. С.
160-166.
34.Управління медичним закладом в процесі реформи: що необхідно і
чого не слід робити. URL: https: // www.umj.com.ua/article/127584
35.Юринець З. В. Напрями державного регулювання інноваційного
розвитку сфери охорони здоров'я України.Інвестиції: практика та
досвід. 2018. № 22. С. 116–121. 1
36.Ямненко Т. М. Медична реформа: реалії України та міжнародний
досвід . Юридичний вісник. Повітряне і космічне право. 2018. № 2.
С. 116-120.

2 5368490682258304084

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

2 5368490682258304084

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2 5368490682258304084

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

СУМСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

на тему: Управління медичним закладом на прикладі

Виконав: студент спеціальності

доцент кафедри менеджменту

Головним пріоритетом державної політики України на сьогоднішній

Для досягнення вдосконалення та позитивних результатів у стані

2.1. Органiзацiйно - економiчна характеристика медичного закладу

Комунальне некомерцiйне пiдприємство «Центр первинної-медико-

2.2. Аналiз дiяльностi медичного закладу

Аналiз дiяльностi медичного закладу являє собою систему знань про

Iншi поточнi зобов’язання 512 428

Валовий прибуток - 1931

Iншi фiнансовi доходи - -

Таблиця 2.2 – Звiт про фiнансовий план пiдприємства за 2019 рiк

Таблиця 2.3 – Звiт про фiнансовий план пiдприємства за 2020 рiк

Маючи вихiднi данi, проаналiзуємо дане пiдприємство. Перш за все,

kП (на початок перiоду 2018 року) = 3,29;

Коефiцiєнт швидкої лiквiдностi (так званий коефiцiєнт «лакмус») на

Kшл (на початок перiоду 2018 року) = 0,19;

kАЛ (на початок перiоду 2018 року) = 0,19;

Виходячи з того, що якщо Кп критичне = 1; Кп. нормативне = 2 ; Кп = 1-

RПР у 2018 роцi = 0,16.

RА у 2018 роцi = 0,20.

Показник рентабельностi капiталу характеризує ефективнiсть

RК у 2018 роцi = 0,36.

Проведення дiагностики неплатоспроможностi пiдприємства є

Виходячи з того, що Квок. Критичне < 0,1 Квок. нормативне = 0,6–0,8,

2.3. Особливостi управлiння медичним закладом

Органiзацiйна структура управлiння вiдображає органiзацiйний бiк

Рисунок 2.1 − Функцiонально-управлiнськi зв’язки завiдувача

Функцiонально-управлiнськi вiдносини керiвникiв структурних

Рисунок 2.2 – Структура лiкарiв за спецiальностями в 2020 роцi

В порiвняннi з 2018 р. у зв’язку з реорганiзацiєю установи загальна

Середня кiлькiсть працiвникiв

директор 1 1 1 100 100 100

2020 роцi рiвень середньої заробiтної плати складав (в цiлому по

Роки Темпи зростання, %

Показники 2019/ 2020/ 2020/

Фонд оплати працi штатних

3.1 Основні напрями вдосконалення управління у охороні здоров'я

Основними шляхами оптимізації діяльності медичних закладів, зокрема

Ринок медичних послуг останніми роками має стійку тенденцію до

Рисунок 3.1 - Модель управління ефективністю медичних послуг на

У моделі управління ефективністю медичних послуг на основі

Рисунок 3.2 - Стратегії ефективного використання ресурсів закладів

3.3.Напрямки формування іміджу медичного закладу

Формування іміджу медичного закладу стає актуальним завданням

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

You might also like