‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺃ‪ .‬ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ ‪ -‬ﺃﻡ ﺍﻟﺒﻭﺍﻗﻲ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻸﺸﺨﺎﺹ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻌﺩﻯ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ‬
‫ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ ﺠﻠﺒﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻨﻅﺎﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﺤﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻴﻠﻌﺏ ﺃﺩﻭﺍﺭﺍ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺤﻭﺭ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻬﺩﻑ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻴﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻟﻔﻬﻡ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﻌﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻷﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﻜﺫﻟﻙ؛ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﺒﻌﺽ ﻤﺎ ﺍﺘﻔﻕ ﺤﻭﻟﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺘﹸﺸﻜل ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺤ‪‬ﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻌﺭﺠﻴﻥ ﻗﺒل ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﺤل‬
‫ﻨﻤﻭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪335‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .I‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻘﺔ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻨﻤﻭ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.1‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻨﻴﻭﻜﻤﺏ‪ New comb‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺸﺨﺼﺎﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﺘﺸﺎﺒﻙ ﺃﺩﻭﺍﺭﻫﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺸﺎﺒﻜﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺴﻴﺎﻕ ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺎﻙ ﺩﺍﻓﻴﺩ ﻭﻫﺎﺭﺍﺭﻱ ‪ Mc David & Harari‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﺴﻕ‬
‫ﻤﻨﻅﻡ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻴﺅﺩﻱ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﻕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻴﻤﻠﻙ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻪ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻠﻙ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻅﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل‬
‫ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﻀﻴﻑ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪" :‬ﻫﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻟﻔﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ﻤﻨﺘﻅﻡ‪ ،‬ﻤﺴﺘﻘﺭ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻭ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ"‪ .2‬ﻭﻻ‬
‫ﺘﺫﻫﺏ ﻤﺎﺭﺠﺭﻴﺕ ﻫﺎﺭﺘﻔﻭﺭﺩ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻘﻭل‪" :‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺸﺨﺼﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻴﻠﺘﻘﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺤﻭل ﺃﻏﺭﺍﺽ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻻﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺃﻭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻭﻤﺅﺜﺭﺓ ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﺘﻜﻔﻲ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎﺕ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﺤﻜﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﺸﺎﻁﻬﻡ ﺍﻟﺠﻤﻌﻲ ﻤﻤﺎ ﻴ‪‬ﺨﻠﻕﹸ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺘﻤﻴﺯﻫﻡ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﻤﺴﺘﻘل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺠﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ"‪ .3‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ ﻓﻴﻀﻴﻑ ﻓﻭﻕ ﻜل ﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻘﻭل‪" :‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻭﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬

‫‪336‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻐﻭﻥ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬

‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ"‪.4‬‬
‫ﻭﺘﺄﺴﻴﺴﺎ ﻋﻤﺎ ﺴﺒﻕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻲ ﺘﺠﻤﻊ ﻓﺭﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﺘﻔﺎﻋﻼ ﻤﻨﺘﻅﻤﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺘﻤﻴﻴﺯ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪ ،‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻬﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺘﺠﻤﻌﻬﻡ ﻭﻴﺤﺘﻜﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻴﻠﺨﺹ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻴﺴﻬﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁ ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.5‬‬
‫‪ .II‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻔﻕ ﺠل ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ .‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﻁ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل‬

‫‪337‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻋﺭ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺘﻤﺎﺜﻼ ﺃﻭ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻘﺭﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.6‬‬
‫ﻭﺘﻨﻘﺴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺌﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﻤﺜل ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺱ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ .1.1‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺈﺒﻼﻍ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻲ ﺸﻜل‬
‫ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﺜﻼ؛ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ .2.1‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺃﻭ ﻭﺍﺠﺏ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﺜﺎل ﺫﻟﻙ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﻤﻌﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺤﺕ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺸﺨﺹ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.7‬‬

‫‪338‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .2‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻗﺘﻴﺎ‬

‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟﻠﺠﺎﻥ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺅﻗﺘﺔ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ .‬ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺌﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻘﺭﺒﻰ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺒﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ .‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻷﻱ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻡ‪.8‬‬
‫ﻭﺒﻌﻜﺱ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺼﻔﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﻀﻤﺎﻡ ﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺎ ﺒﺈﺭﺍﺩﺘﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺍﻻﻨﺴﺤﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻤﺎﺜﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻴﺎﻨﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻴﻠﺘﻘﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.9‬‬

‫‪339‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .III‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻴ‪‬ﺭﺠﻊ ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺃﻭ‬
‫ﻴﻨﻀﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫‪ .Needs satisfaction‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺨﺎﺭﺠﻪ‪ .‬ﻭﻴﻔﺼل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺩﻑ ﻴﺒﻐﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺸﺒﻪ ﻨﻘﺎﺒﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻨﻘﺎﺒﺔ ﻓﻌﻠﻴﺔ ﻟﻴﻨﺎﻗﺸﻭﺍ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻤﻭﺭ ﻤﻌﻴﺸﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺭﺘﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺃﻋﻠﻰ؛ ﻓﺈﻥ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ‪ :‬ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤل ﺍﻟﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻷﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ؛ ﺇﺫ ﺃﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺴﻼﻤﺔ ﻟﻪ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﻪ ﻭﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺸﺭﺡ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺤل ﻤﻌﻀﻼﺘﻪ‪ ،‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻭﻗﻭﻋﻪ ﻓﻲ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﻟﺠﻭﺌﻪ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻨﻁﺒﺎﻋﺎ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﻴﻨﻀﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ؛ ﻭﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻷﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﺍﻟﺩﺭﺩﺸﺔ ﻤﻌﻬﻡ‬

‫‪340‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻨﻬﺎﺀ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻀﺠﺭ ﻭﺘﺨﻔﻴﻑ ﻗﺴﻭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺸﺩﺘﻪ؛ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺎﻫﻡ ﻤﻌﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻐﺎﻀﻰ ﻋﻥ ﺃﺨﻁﺎﺌﻪ؛ ﻓﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﺄﻴﻴﺩ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﻴﻥ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻴﻼ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻌﻴﺩﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﻤﺠﺎل ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺼﺩﺍﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﺩﻴﺭ ﺒﺎﻻﻨﺨﺭﺍﻁ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻔﻲ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﺒﺎﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﺯﻤﻼﺌﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺴﻬﺎﻡ ﻋﺎل ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ؛ ﻟﻴﻨﺎل ﺒﺫﻟﻙ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻡ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﺒﺄﻗﺼﻰ‬
‫ﻜﻔﺎﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻔﺴﻴﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ؛ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻤﻴل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫ ﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺩﺍﺭﺱ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﺩﺓ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻨﺔ ﻓﺘﹸﺼﻌ‪‬ﺏ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ؛ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻭﻟﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤل‪.10‬‬

‫‪341‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .IV‬ﻤﺭﺍﺤل ﻨﻤﻭ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻴﻤﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺤﻴﺎﺘﻪ ﺒﻤﺭﺍﺤل ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﻩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺘﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﻋﻼﻤﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻀﺞ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ .‬ﻭﻴ‪‬ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺓ ﺤﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﻜل ﺃﻭ )ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻴﺭ(‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺒﺽ‪ ،‬ﺃﻴﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺎﺫﺍ ﻨﻔﻌل‬
‫ﻫﻨﺎ؟ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻏﺭﻀﻨﺎ؟‪ .‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻡ ﺍﻷﺠﻭﺍﺀ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﺒﺸﺄﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﻰ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺤﻴﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺯﻉ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻱ )ﺃﻭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﺼﻑ(‪ :‬ﻭﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺨﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻪ ﻭﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺤﺎﻭﻟﻭﻥ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ‪ .‬ﻭﺘﺴﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺴﺘﻤﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻏﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‪.11‬‬
‫‪ .3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻭﻫﻡ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺸﻜﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻻ ﺘﻭﻅﻑ‬
‫ﻜل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻟﻨﺯﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺤﻭل ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭﻭﺍ ﻤﻜﺎﻤﻥ ﻗﻭﺘﻬﻡ‬

‫‪342‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺃﻭ ﻀﻌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺩﺃ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﻓﻲ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ‬

‫ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺤﺭﺠﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺒﺸﻜل ﻤﺘﻜﺭﺭ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺒﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻫﻡ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﻅﻬﻭﺭ ﻨﻭﺍﺯﻉ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺴﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻌﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ؛ ﻭﺘﺘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺒﺭﻭﺯ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ‪ :‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺤل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ؛ ﻜﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﺒﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺘﺘﻡ‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﺒﺩﺃ ﺒﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ )ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ( ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻜل ﻤﻨﻬﻡ‪.12‬‬
‫‪ .6‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل‪ :‬ﺘﻨﺘﻬﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺈﻴﺠﺎﺩ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤل ﻤﺎ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻕ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.13‬‬
‫‪ .V‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓ‪‬ﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻴ‪‬ﻌﺭﻑ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻤﺘﻠﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺠﻤﻴﻌﻬﻡ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪14‬؛ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻴﻌﺘﻘﺩﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ‬

‫‪343‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻀﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ؛ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻜﻔﺭﻴﻕ ﺘﻔﻭﻕ‬

‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻜﺄﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭﺒﺨﻼﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻻ ﺘﻌﻜﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﻊ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻊ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻨﻘﺎﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.15‬‬
‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ .‬ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔ‪‬ﺭﻕ‬
‫ﻓﻬﻭ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻟﺸﻴﺌﻴﻥ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ )ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﺩﻴﺔ( ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ .‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻓﻘﻁ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﺍﻩ‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺇﺴﻬﺎﻤﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻓﺸﻠﻬﺎ؛ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻔ‪‬ﺭﻕ ﻓﺈﻥ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻤﺴﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ‬
‫ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻫﻭ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺃﻭ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫)ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﺎﻟﺴﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺅﻭﺏ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻴﻘﻬﻡ‪ .‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺎﻁ ﺒﻪ ﻓﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺘﻌﻠﻘﺎ ﺒﺎﻟﻜﺴﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺂﺨﺭ‪ ،‬ﻤﺜل ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺤﺘﻼل ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻔ‪‬ﺭﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻓﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻁﻠﻭﺒﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬

‫‪344‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﻟﻬﺎ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ؛ ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔ‪‬ﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺒﻤﺠﺭﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﺘﻜﻔﻴﻬﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﺩﻭﻨﻤﺎ ﺘﺩﺨل ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺃ ﻥ ﻓ‪‬ﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﻟﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺃﻭ ﺸﺒﻪ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.16‬‬
‫‪ .VI‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪:‬‬
‫ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻗﺩ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺃﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘﺘﻪ ﺠل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻨﺫ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﺎﻭﺜﻭﺭﻥ ﻭﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺴﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺁﺜﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﹸﻌﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺃﻭ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ )ﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ( ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ؛‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ‬
‫ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻨﻬﺎ؛ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ)ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ(‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺍﻜﺘﺸﻔﺕ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻫﻡ‬
‫ﺒﻤﻔﺭﺩﻫﻡ؛ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻜﺱ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻴﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﺒﺼﺤﺒﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ‬

‫‪345‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ .‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺘﺭﺩﻴﻪ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫‪ .Social‬ﻭﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ‬ ‫‪facilitation‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺕ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻩ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺃﻋﺯﻯ ﻓﻴﻪ ﺤﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺇﻟﻰ‪:‬‬ ‫‪Robert zajonc‬‬ ‫ﺭﻭﺒﺭﺕ ﺯﺍﺠﻭﻨﻙ‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻴﺯﻋﻡ ﺯﺍﺠﻭﻨﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻴﺒﻨﺎ ﻭﻨﺤﻥ ﻨﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﻀﻭﺭ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻋﻼﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺘﺎﻉ ﻭﺍﻟﻨﺸﻭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺘﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺴﺘﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﻋﺎﻁﻔﻴﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻴﻤﻴل ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺴﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ )ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺯﺍﺠﻭﻨﻙ(‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺍﻟﻜل ﻤﻨﺎ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﻪ‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﻁﺭﺩ ﺯﺍﺠﻭﻨﻙ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺴﻠﻭﻜﺎ ﻴﺘﻘﻨﻪ ﻟﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺴﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺎ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻟﻭ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﻪ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺀ ﻓﺈﻨﻪ‬
‫ﺴﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﻷﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﺨﺎﻁﺌﺎ‪.17‬‬
‫ﻭﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ ﻓﺈﻥ ﻫﺎﺘﻴﻥ ﺍﻟﻔﻜﺭﺘﻴﻥ ﻟﺼﺎﺤﺒﻬﻤﺎ ﺯﺍﺠﻭﻨﻙ ﺃﺼﺒﺤﺘﺎ ﺘﻌﺭﻓﺎﻥ ﺒﺎﺴﻤﻪ‪:‬‬
‫"ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺯﺍﺠﻭﻨﻙ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ"‪ .‬ﻓﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ )ﻜﻤﺎ ﻤﺭ( ﻓﺈﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺜﺎﺭﺘﻨﺎ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻴﻠﻨﺎ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ﺒﺎﻷﺸﻜﺎل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﺩﺍﺀﻨﺎ ﺴﻴﺘﺤﺴﻥ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎ‬
‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﺴﻴﺘﺭﺩﻯ ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺼﺩﻕ ﻤﻘﻭﻟﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪346‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫اﻷداء ﯾﺘﺤﺴــﻦ‬ ‫ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻧﺘﻘﻦ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ‬

‫زﯾﺎدة ﻣﯿﻠﻨـﺎ ﻟﻠﺘﺼﺮف ﺑﺎﻟﺸﻜــﻞ اﻷﻛﺜـــــﺮ‬ ‫اﻻﺳﺘﺜـــﺎرة‬ ‫اﻷداء ﯾﺘﺤﺴﻦ‬

‫ﺳﯿــــﺎدة ﻓــﻲ ﻣﺜــﻞ ھــــﺬا اﻟﻤﻮﻗــــﻒ‬

‫اﻷداء ﯾﻨﺨﻔــﺾ‬ ‫ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻻ ﻧﺘﻘﻦ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ‬

‫ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮﯾﺔ زاﺟﻮﻧﻚ ﻟﺘﻔﺴﯿﺮ اﻟﺘﺴﮭﯿﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﯿﺪ ﺳﻠﻄﺎن‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﳉﺪﻳﺪﺓ‪،‬ﺍﻻﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪..2003،‬ﺹ ‪.294‬‬
‫‪ .2‬ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻭﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻭﺴﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻴﺘﻌﺭﻀﻭﻥ ﻟﻠﻌﻘﺎﺏ ﺠﺭﺍﺀ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻤﻌﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻨﻀﺒﺎﻁﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻤﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ‬
‫ﻟﻬﺎ‪.18‬‬
‫ﻭﺍﻟﻼﻓﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪347‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ ‬ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻠﺘﺯﻤﻭﻥ ﺒﺎﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻜﻤﻌﺎﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻉ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﻤﺤﻜﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﺯﻉ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺭﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﻜﺎﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؛ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﺩ ﺠﺭﻯ ﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﺭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻟﻐﻭﻴﺎ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ؛ ﺃﻤﺎ ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ ﻓﺈﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺎﻋل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺃﻱ ﺴﻠﻭﻙ ﻴﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﺃﻱ ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻨﺒﻪ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﺴﺘﺤﺴﺎﻥ ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺇﻫﻤﺎل ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﺴﺘﻨﻜﺎﺭ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪،‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻜل ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻀﻭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺄﻱ ﺴﻠﻭﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﺒﻌﺩ‬

‫‪348‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻤﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻩ ﻟﻠﻤﻭﻗﻑ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﻤﺜﻴﺭﺍ ﺠﺩﻴﺩﺍ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ‬
‫‪19‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬ ‫‪Ronald Lewis‬‬ ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺭﻭﻨﻠﺩ ﻟﻭﻴﺱ‬
‫ﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺘﻜﻭﻴﻨﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻐﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؛ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﺒﺘﺩﺍﻉ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻌل ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.20‬‬
‫‪ .VII‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺠﻌل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻷﻥ ﺘﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻤﺎﺴﻜﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﻌﺎﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺘﻁﻭﻴﻌﻬﺎ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﺎ ﻭﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺨﺎﻨﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺠﺎﻫل ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻷﺤﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﻭﺍل‪ ،‬ﺴﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ )ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻟﻌل ﺍﻨﺼﻴﺎﻋﻬﻡ ﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫‪349‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺇِﻻﱠ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﻨﻌﻭﺍ )ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺄﺘﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﻓﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻸﻋﻀﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ .‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺴﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺨﻁ ﻤﺘﻭﺍﺯﻱ ﻭﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻟﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺎﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻭﻀﺤﻨﺎ‪ ،‬ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ؛ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺘﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺴﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻁﻭﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺄﻥ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻓﺎﻋﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﺫﻜﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻤﺅﻴﺩﻱ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﻗﻑ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻷﻓﻀل ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ﻭﺍﻟﺤﻜﻴﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺄﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‪ .‬ﻫﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺭﺹ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬

‫‪350‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺘﺼﺭﻓﻬﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺨﻼل ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ؛ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺘﺠﻌل‬

‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻬﻤﺎ ﻭﺘﻔﻬﻤﺎ ﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺩﻱ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎﺕ؛ ﻭﻴﺼﻨﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺼﻨﺎﻑ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ( ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ‬
‫ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﻜل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘﺎ ﻤﻜﻠﻔﺎ‪ ،‬ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺴﻴﻌﻠﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻻﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺍﻗﺘﻨﺎﻋﺎ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻓﻬﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﻭﺍﺭﺉ‪.21‬‬
‫ﺏ( ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﻠﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﻱ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺎ ﺒﺤﺘﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﺨﺫ ﺒﺄﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺨﺎﺓ ﻫﻲ ﺃﻥ ﻴﻌﻠﻡ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍ ﻵﺭﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺘﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺒﺸﻜل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻴﻌﻁﻲ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻟﻠﺤﻠﻭل ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺁﺭﺍﺀ‬

‫‪351‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﻁﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺒﺎﻹﻴﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﻨﻔﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ( ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﺒﺘﻔﻭﻴﺽ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ .‬ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻋﻥ ﺴﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺨﺫﻩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻴﺱ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺤﻕ ﺍﻟﻨﻘﺽ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﻓﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ‪.22‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺃﻴﻥ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺇﻟﻰ ﻋﻘل‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻱ ﻭﺍﺤﺩ ﻹﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻜﺎﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ ﻤﺜﻼ‪ .‬ﻭﻟﻌﻠﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺃﻥ ﻨﻌﺭﺽ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺘﺨﺫﻫﺎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:23‬‬
‫‪ ‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺎ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪،‬‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ﻭﺸﺤﺫ ﺍﻟﻬﻤﻡ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺼﺎﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﻁ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻭﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺭﺌﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻤﺘﺭﺠﻡ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺤﺴﻲ‬
‫ﻤﻠﻤﻭﺱ‪ .‬ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻟﺼﺎﻨﻊ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﻭﺘﺒﻨﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬

‫‪352‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻜﺭﺓ ﺠﻴﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺼﺎﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﻭﺴﻬﻠﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻑ‪ :‬ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻟﻤﺘﻁﺭﻑ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻴﻠﻪ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﻻ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻗﺘﺭﺍﺤﻪ ﺤﻠﻭﻻ‬
‫ﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻤﻨﻬﺞ ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؛ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺃﻨﻪ ﺍﻟﺸﺨﺹ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻓﺽ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺼﻑ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ "ﺒﺎﻟﺸﺭﻴﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻟﻑ" ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻜﻭﻨﻪ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺤﻤﺱ ﻟﻸﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻔﻀل ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﻤﻔﺭﺩﻩ ﺒﺤﺜﺎ ﻋﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺄﻟﻭﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ‪ :‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﻤﻨﺴﻕ ﺒﺎﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤل‬
‫ﺍﻟﺨﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺒﺄﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻲ‪ :‬ﻴﻌﻤل ﺍﻟﺨﺒﻴﺭ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺨﺒﻴﺭ ﻤﺤﺘﺭﻑ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻗﺩ ﺍﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﻴﻤﺜل ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻨﻤﻁ ﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺸﻌﻭﺭﺍ ﻋﺎﻟﻴﺎ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪353‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ ‬ﺍﻟﻨﺎﻗﺩ‪ :‬ﻭﻴﻬﺘﻡ ﺒﺈﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ؛ ﻭﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻻ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﺘﺤﻴﺯ)ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ( ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﺄﻤل ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﻴﺭﺍﻗﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺼﻤﺕ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﻤﻨﺘﻘﺩ ﺒﺭﺍﻋﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﺎﺫﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ‪ :‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻭﻥ ﺩﻭﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤلﺀ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺸﺎﻗﺔ ﺃﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﻴﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻻﻗﺘﻨﺎﻉ‪ .‬ﻭﻴﻌﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺎﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻋﺩﺓ ﻤﺜل ﺍﻻﺘﻔﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺍﻟﻤﺭﻭﺝ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺒﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ؛ ﻭﻫﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﻴﻕ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻓﻴﻪ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪354‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫‪ .2‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻘل ﻋﻥ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺃﻨﻪ ﻗﺩ ﻴﻔﻭﻗﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺩ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺃﻥ ﺘﹸﻌﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻴﻘﺎﺒل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻓﻴﻔﻀل ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺒﺎﻟﺫﺍﺕ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻭﻤﺨﺎﻁﺒﺘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﻌﻁﻴﻪ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺨﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻴﻪ ﻜﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻁﹲﻠﺒﺕ ﻤﻨﻪ‬
‫ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻁﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻟﻬﺎ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﺃﻓﻀل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻴﺤﻭل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩﻩ ﻭﻗﻴﺎﺩﺘﻪ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻟﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﻴﻥ ﻤﺤﺎﺫﻴﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺭﺠﻊ ﻟﻌﺩﺓ‬
‫ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﺒﺩﻭ‬ ‫‪‬‬

‫ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺠﺩﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎ ﻭﻤﻴﻼﹰ ﻟﻠﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨﻪ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﻠﻤﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﻡ ﻓﺼﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻗﺩ ﻴﺜﺒﺕ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﺩﺓ ﻗﺎﺩﺓ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻜﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﻅﺭﻑ‬ ‫‪‬‬

‫ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻗﺎﺌﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﻭﺩ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺘﻔﻭﻥ ﺤﻭﻟﻪ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﺠﻭﺍﺀ ﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﺤﺘﻰ ﺇﻥ‬

‫‪355‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺃُﻜﺘﺸﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺫﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻔﻘﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻤﺭﻜﺯﻩ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺨﺎﺌﻨﺎ )ﻋﻤﻴل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ(؛ ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻨﺤﻴﺎﺯ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺘﻔﻀﻴﻠﻪ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻜﺈﻋﻁﺎﺌﻪ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﺎﻀﻲ ﻋﻥ ﺃﺨﻁﺎﺌﻪ ﻭﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺘﻪ‪.24‬‬
‫ﻭﻋﻤﻭﻤﺎ ﻓﻔﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻨﻭﻋﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﻜﺴﺏ ﻭﺩﻫﺎ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﻌﺩ ﻤﺤﺎﻭﺭﺘﻬﺎ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﻨﻤﻁ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻗﺎﺌﺩ ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻭﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪ .‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺠﺎﻫﺩﺍ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻴﻬﺎ ﺇﻥ ﺃﻤﻜﻥ‪ .‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻟﻠﻐﻴﺭ ﺒﺎﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤﺎﻡ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﺘﺤﺩﺙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ‪ ،‬ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻜﺫﻟﻙ؛ ﺃﻱ ﺒﺈﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺩﻡ ﻋﺎﺩل ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﺼﺎﺌﺢ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺭﻏﺏ‬
‫ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴﺭ ﻋﺩﺍﺌﻲ ﻭﻻ ﻫﺠﻭﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪356‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻘﻴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ‬ ‫‪o‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻠﻭل‪.‬‬
‫ﺠﺫﺏ ﻜل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﻤﻨﻊ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺸﺨﺹ ﺒﻌﻴﻨﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪o‬‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻼﺫﻉ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻤﻥ ﺒﻘﻴﺔ‬ ‫‪o‬‬

‫ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬل ﻭﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫ﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭﺘﺒﺎﺩل‬ ‫‪o‬‬

‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‪.‬‬
‫ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﹸﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل‬ ‫‪o‬‬

‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.25‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪ :‬ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭﺍﻟﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺇﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺇﻫﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ‪ .‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺘﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻴﺘﻡ ﺤﺠﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ )ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ( ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻓﺭﻋﻴﺔ )ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﺭﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﺜﻼ(‪.‬‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗﺼﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺫﺍ‬

‫‪357‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺘﻭﻅﻴﻔﻪ ﻹﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺭﺃﻱ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺌﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ‬
‫ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪ o‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻨﺎﻗﺽ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺘﻨﺎﻗﻀﺎ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ o‬ﺃﻥ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻗﻨـﺎﻉ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔﻲ؛ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺄﺘﻲ ﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫‪26‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪:‬‬
‫‪ .1.3‬ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﺡ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‬
‫ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺃﻭ ﻭﺍﻗﻌﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻔﻜﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﻁﻭﻟﺔ‬
‫ﺒﺎﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ .‬ﻭﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﺠﻴل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻁﺭﺤﻬﺎ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .2.3‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠـﻭﺏ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻹﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ .‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻔﻅ "ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ" ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼل‬

‫‪358‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻋﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﺼﻑ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺘﻭﻟﻴﺩﻫﺎ‪ .‬ﻭﺇﻥ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻫﻲ ﻤﻨﺢ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻻﻟﺘﻘﺎﺀ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺩﻭﻥ ﻭﻀﻊ ﺃﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺸﺭﻁ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻫﻭ ﺸﺭﺡ ﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻀﺔ ﻓﻘﻁ‪،‬‬
‫ﻭ ﻴﻠﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻭ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ .3.3‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺩﻟﻔـﻲ‪ :‬ﻭ ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻻﺴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒل ﻭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻱ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻤﻥ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ‪ .‬ﺒل ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﻜل ﺨﺒﻴﺭ ﻻ ﻴﻌﻠﻡ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؛ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺘﺸﻜﻠﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺒﻌﺜﺎ ﻭﻤﻨﺒﻌﺎ ﻟﻠﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ؛ ﻏﻴﺭ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻗﻠﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻐﺎﻟﺏ ﻫﻭ‬
‫ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ـ ﻭﺒﺨﺎﺼﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ـ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻬﻡ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺃﻤﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻨﺎﻓﺫ ﻭﺴﺒل ﻟﻠﺘﻔﺎﻫﻡ‬

‫‪359‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﻭﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻌﻬﻡ‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﺴﻌﻴﺎ ﻟﺘﻔﻌﻴل ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ؛ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﺤﺴﺏ؛‬
‫ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻗﻭﺓ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺒﺸﺩﺓ‪.‬‬

‫‪360‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻟﻁﻔﻲ ﺩﻨﺒﺭﻱ ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫ﺍﻟﻬﻭﺍﻤﺵ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪:‬‬
‫)‪ (1‬ﺤﺒﻴﺏ ﺍﻟﺼﺤﺎﻑ‪ :‬ﻤﻌﺠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎﻥ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﺹ ‪60‬‬
‫)‪ (2‬ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻬﺩﻯ ﻟﻠﻁﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪108‬‬
‫)‪ (3‬ﺴﻤﻴﺭﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ :‬ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1991،‬ﺹ ‪104‬‬
‫)‪ (4‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ :‬ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﺭﺕ‪ ،1981،‬ﺹ ‪208‬‬
‫)‪ (5‬ﺨﻀﻴﺭﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪95‬‬
‫)‪ (6‬ﺨﻀﻴﺭﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪104‬‬
‫)‪ (7‬ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪112‬‬
‫)‪ (8‬ﺨﻀﻴﺭﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪105‬‬
‫)‪ (9‬ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ ‪113‬‬
‫)‪ (10‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺼﺹ‪209.208 .‬‬
‫)‪ (11‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ ،1999 ،‬ﺹ‬
‫‪154‬‬
‫)‪ (12‬ﺨﻀﻴﺭﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪102‬‬
‫)‪ (13‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺼﺹ‪103.102 .‬‬
‫)‪ (14‬ﻤﻭﺴﻰ ﺍﻟﻠﻭﺯﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪. ،2002 ،‬ﺹ‪130‬‬
‫)‪ (15‬ﻋﺎﺩل ﺍﻟﺭﺸﻴﺩ ﻭﻓﺭﻴﺩ ﺤﺩﺍﺩ‪ :‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻴﺭﻤﻭﻙ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺤﺯﻴﺭﺍﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪340‬‬
‫)‪ (16‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،2003،‬‬
‫ﺹ ﺹ‪293.292 .‬‬

‫‪361‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬

 ‫ﻤﻔﺎﺘﻴﺢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ــــــــــــــــــــــــ‬

‫)‪ (17‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪296.295.‬‬

‫)‪ (18‬ﻤﺤﻤﺩ ﻗﺎﺴﻡ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺒﻌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪،2000‬ﺹ‪.83‬‬
‫)‪ (19‬ﺴﻤﻴﺭ ﺤﺴﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪143‬‬
‫)‪ (20‬ﺴﻌﺩ ﺠﻼل‪ :‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،1984 ،‬ﺹ ‪209‬‬
‫)‪ (21‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.217‬‬
‫)‪ (22‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪218.217 .‬‬
‫)‪ (23‬ﻋﺎﺩل ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‪ :‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺼﺭ‪،‬ﺹ‪-‬ﺹ ‪34-32‬‬
‫)‪ (24‬ﺤﻤﺩﻱ ﻓﺅﺍﺩ ﻋﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.‬ﺹ‪220.219 .‬‬
‫)‪ (25‬ﻋﺎﺩل ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‪ :‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ ‪29‬‬
‫)‪ (26‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.32.31‬‬

‫‪362‬‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺩﺩ ‪ 10‬ﺴﺒﺘﻤﺒﺭ ‪2010‬‬