THS.

NGUYỄN BÁ HUÂN

THS. PHẠM THỊ HUẾ

§µM PH¸N

TRONG KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP - 2017

 ThS. Nguyễn Bá Huân, ThS. Phạm Thị Huế

BÀI GIẢNG
ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LÂM NGHIỆP - 2017

2
 LỜI NÓI ĐẦU

Đàm phán là kỹ năng quan trọng trong cuộc sống và trong kinh doanh.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội mở
rộng các quan hệ hợp tác kinh doanh, đồng thời cũng phải đương đầu với không
ít nguy cơ, thách thức. Một trong những điểm then chốt đưa đến thành công cho
mỗi nhà kinh doanh, mỗi doanh nghiệp là phải giỏi giao dịch, đàm phán. Nhiều
doanh nghiệp bước vào cuộc đàm phán với tư thế khá bị động, thiếu chuẩn bị
nên dễ dàng bị thua hoặc phải chịu thiệt thòi trong quá trình đàm phán. Trong
điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, đàm phán trở thành chức năng, hoạt động
cơ bản, là một trong những yếu tố quan trọng quyết định thành công của nhà
kinh doanh.
Cuốn bài giảng “Đàm phán trong kinh doanh” do Bộ môn Quản trị doanh
nghiệp trường Đại học Lâm nghiệp tổ chức biên soạn với mục đích làm tài liệu
giảng dạy và học tập cho khối ngành: Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Kế toán và
một số ngành học khác có liên quan. Bài giảng này được biên soạn trên cơ sở đề
cương chương trình môn học Đàm phán trong kinh doanh, có tham khảo bài
giảng các môn học khác của Bộ môn và các tài liệu về đàm phán kinh doanh.
Nội dung bài giảng bao gồm 4 chương, ThS. Nguyễn Bá Huân biên soạn chương
1, 2; ThS.Phạm Thị Huế biên soạn chương 3,4:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về đàm phán trong kinh doanh;
Chương 2: Chuẩn bị đàm phán trong kinh doanh;
Chương 3: Tổ chức đàm phán kinh doanh;
Chương 4: Ra quyết định và ký kết hợp đồng kinh doanh.
Tập thể tác giả xin chân thành cảm ơn các giảng viên Bộ môn Quản trị
doanh nghiệp và các đồng nghiệp đã đóng các ý kiến quý báu trong quá trình
biên soạn bài giảng. Trong quá trình biên soạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng,
song bài giảng không thể tránh khỏi những sai sót. Tập thể tác giả mong nhận
được những ý kiến đóng góp để tiếp tục hoàn thiện bài giảng trong thời gian tới
tại địa chỉ: Bộ môn Quản trị doanh nghiệp, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Lâm Nghiệp.
Xin trân trọng cảm ơn!

TẬP THỂ TÁC GIẢ

3
4
 MỤC LỤC

MỤC LỤC...................................................................................................................... 1
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................... 3
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀM PHÁN TRONG KINH
DOANH ......................................................................................................................... 7
1.1. Khái niệm, đặc điểm và phân loại đàm phán trong kinh doanh......................... 7
1.1.1. Khái niệm đàm phán và đàm phán trong kinh doanh ..................................... 7
1.1.2. Đặc điểm đàm phán trong kinh doanh............................................................ 10
1.1.3. Phân loại đàm phán trong kinh doanh............................................................ 14
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán trong kinh doanh ................................... 16
1.2.1. Các yếu tố khách quan...................................................................................... 16
1.2.2. Các yếu tố chủ quan.......................................................................................... 19
1.3. Một số dạng đàm phán trong kinh doanh........................................................... 23
1.3.1. Đàm phán về sản phẩm, dịch vụ ...................................................................... 23
1.3.2. Đàm phán về thời gian, địa điểm và phương thức giao nhận ...................... 26
1.3.3. Đàm phán về phương thức thanh toán............................................................ 27
1.3.4. Đàm phán về khiếu nại và giải quyết tranh chấp .......................................... 28
1.4. Các phương thức và hình thức đàm phán trong kinh doanh ............................ 30
1.4.1. Các phương thức đàm phán trong kinh doanh .............................................. 30
1.4.2. Các hình thức đàm phán trong kinh doanh .................................................... 32
1.5. Chiến lược và chiến thuật đàm phán trong kinh doanh .................................... 38
1.5.1. Chiến lược đàm phán kinh doanh.................................................................... 38
1.5.2. Chiến thuật đàm phán trong kinh doanh ........................................................ 39
1.6. Các phong cách đàm phán trong kinh doanh..................................................... 41
1.6.1. Phong cách cạnh tranh..................................................................................... 41
1.6.2. Phong cách né tránh ......................................................................................... 42
1.6.3. Phong cách nhượng bộ, thỏa hiệp ................................................................... 42
1.6.4. Phong cách chấp nhận ..................................................................................... 43
1.6.5. Phong cách hợp tác........................................................................................... 44
1.7. Quy trình và nội dung đàm phán trong kinh doanh .......................................... 45
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1 .............................................................................. 47
Chương 2. CHUẨN BỊ ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH........................... 48
2.1. Khái niệm và vai trò của chuẩn bị đàm phán kinh doanh ................................ 48
5
2.1.1. Khái niệm chuẩn bị đàm phán kinh doanh ..................................................... 48
2.1.2. Vai trò của chuẩn bị đàm phán kinh doanh.................................................... 48
2.2. Nội dung công tác chuẩn bị đàm phán kinh doanh ........................................... 49
2.2.1. Xác định mục tiêu đàm phán............................................................................ 49
2.2.2. Chuẩn bị điều kiện đàm phán .......................................................................... 51
2.2.3. Xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh...................................................... 54
2.2.4. Kiểm tra và tập dượt các phương án đàm phán kinh doanh ........................ 68
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2 .............................................................................. 70
Chương 3. TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN KINH DOANH ............................................ 71
3.1. Tiến trình và nguyên tắc cơ bản tổ chức đàm phán kinh doanh ...................... 71
3.1.1. Tiến trình tổ chức đàm phán kinh doanh ........................................................ 71
3.1.2. Yêu cầu của tổ chức đàm phán kinh doanh .................................................... 73
3.2. Các kỹ thuật trong đàm phán kinh doanh .......................................................... 74
3.2.1. Các kỹ năng giao tiếp căn bản......................................................................... 74
3.2.2. Các kỹ thuật đàm phán căn bản ...................................................................... 79
3.2.3. Các kỹ thuật đàm phán giá............................................................................... 92
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3 .............................................................................. 99
Chương 4. RA QUYẾT ĐỊNH VÀ KÝ KẾT HỢP ĐỒNG KINH DOANH .... 100
4.1. Ra quyết định trong đàm phán kinh doanh ...................................................... 100
4.1.1. Nhiệm vụ, nguyên tắc của giai đoạn ra quyết định và kết thúc đàm phán 100
4.1.2. Các phương pháp lập luận ra quyết định trong đàm phán......................... 101
4.1.3. Các phương pháp kết thúc đàm phán ........................................................... 107
4.2. Ký kết hợp đồng kinh doanh ............................................................................. 108
4.2.1. Khái niệm hợp đồng kinh tế ........................................................................... 108
4.2.2. Căn cứ để ký kết hợp đồng kinh tế................................................................. 109
4.2.3. Hình thức và nội dung hợp đồng kinh tế ............................................. 110
4.2.4. Soạn thảo hợp đồng ........................................................................................ 112
4.2.5. Kiểm tra lại hợp đồng và ký kết hợp đồng .................................................... 113
4.2.6. Thanh lý hợp đồng và xử lý hợp đồng kinh tế vô hiệu ................................ 113
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4 ............................................................................ 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO

6
 Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH

Đàm phán là một dạng giao tiếp đặc biệt, một trong những hoạt động cơ
bản của con người, luôn hiện diện ở mọi lúc, mọi nơi. Con người luôn tiến hành
đàm phán ngay cả khi họ không biết chính mình đang làm điều đó. Đây là một
hoạt động diễn ra rất thường xuyên, phổ biến trong cuộc sống của con người cũng
như trong hoạt động kinh doanh. Nội dung chương 1 giới thiệu những vấn đề cơ
bản về đàm phán trong kinh doanh.
1.1. Khái niệm, đặc điểm và phân loại đàm phán trong kinh doanh
1.1.1. Khái niệm đàm phán và đàm phán trong kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm đàm phán
Xem xét các mối quan hệ hàng ngày thường gặp có thể nhận thấy rằng
cuộc sống là một chuỗi những sự thỏa hiệp giữa các cá nhân cũng như giữa các tổ
chức, hoặc giữa các quốc gia. Con người luôn tiến hành đàm phán ngay cả khi họ
không biết chính mình đang làm điều đó. Ở phạm vi hẹp, trong cuộc sống gia
đình, vợ chồng, con cái luôn phải trao đổi ý kiến với nhau để giải quyết mâu
thuẫn, những đứa trẻ cũng phải tranh luận với bố mẹ hay anh chị của chúng để đòi
hỏi cái chúng muốn…Còn trong phạm vi rộng hơn nữa, trong các mối quan hệ xã
hội người ta phải tiến hành mặc cả khi mua bán, tiến hành đàm phán khi người lao
động muốn tăng lương, các công ty luôn phải thỏa hiệp để cạnh tranh…Ở phạm
vi vĩ mô, trong các mối quan hệ quốc tế luôn diễn ra các cuộc đàm phán giữa các
quốc gia, các nhà nước, các tổ chức quốc tế để giải quyết các vấn đề tranh chấp
biên giới, chiến tranh thương mại, hợp tác kinh tế… Bất cứ một công việc gì liên
quan đến người thứ hai đều phải tiến hành đàm phán. Có thể khẳng định rằng, thế
giới là một bàn đàm phán khổng lồ, ở đó mỗi con người chúng ta là mỗi thành
viên của bàn đàm phán khổng lồ ấy.
Hoạt động đàm phán diễn ra rất thường xuyên, là hoạt động phổ biến
trong cuộc sống của loài người. Vậy đàm phán là gì? Có rất nhiều định nghĩa về
đàm phán, dưới đây chúng tôi xin giới thiệu một số định nghĩa về đàm phán:
Theo nghĩa thông thường, đàm phán được hiểu là cuộc đối thoại giữa hai
hay nhiều bên với nhau về yêu cầu và nguyện vọng của mỗi bên đối với bên kia
xoay quanh vấn đề có liên quan đến quyền lợi của tất cả các bên. Nói một cách
khác, có thể hiểu đàm phán là quá trình hai hay nhiều bên có lợi ích chung và lợi
7
ích xung đột cùng nhau tiến hành bàn bạc, thảo luận để điều hòa các xung đột ấy.
Mục đích của đàm phán là tìm ra những giải pháp nhằm tối đa hóa lợi ích và tối
thiểu hóa mâu thuẫn giữa các bên. Các bên tham gia đàm phán có thể là các cá
nhân, hoặc tập thể (một công ty, một tổ chức, một hiệp hội…) hoặc một quốc gia.
Trong các công trình nghiên cứu về đàm phán, mặc dù đưa ra những định
nghĩa khác nhau, nhưng các tác giả đều thừa nhận rằng: Đàm phán là một thực
tế của cuộc sống, nó tồn tại trong mọi lĩnh vực và dù được thực hiện trong
những lĩnh vực khác nhau nhưng bản chất của đàm phán luôn giống nhau - đều
là quá trình thuyết phục. Theo Joseph Burnes (1993) thì “đàm phán là một cuộc
thảo luận giữa hai hay nhiều người để đi đến một mục đích chung là đạt được
thỏa thuận về những vấn đề ngăn cách các bên mà không bên nào có đủ sức
mạnh, hoặc có sức mạnh nhưng không muốn sử dụng, để giải quyết những vấn
đề ngăn cách ấy”. Theo tác giả, nguyên nhân của đàm phán là xung đột và mục
đích của đàm phán là giải quyết các xung đột ấy bằng phương pháp tránh sử
dụng vũ lực. Theo giáo sư Gerald Nierberg, nguyên hội trưởng hội đàm phán
học ở Mỹ thì “đàm phán là cơ sở để thỏa thuận nhu cầu của chúng ta thông qua
sự đồng tình của người khác đồng thời có tính đến nhu cầu của họ”. Theo Herb
Cohen - Nhà đàm phán giỏi nhất thế giới đưa ra định nghĩa: “đàm phán là một
lĩnh vực kiến thức và sự nỗ lực chú trọng vào việc làm hài lòng những người mà
bạn muốn nhận từ họ (một hoặc nhiều)”. Theo ông, trong một cuộc đàm phán
luôn luôn có các yếu tố: thông tin, thời gian, quyền lực và nghệ thuật.
Xuất phát từ những phân tích ở trên, đàm phán được hiểu như sau: “Đàm
phán là quá trình mà trong đó hai hay nhiều bên tiến hành trao đổi, thảo luận về
các lợi ích chung và những điềm còn bất đồng, để đi đến một thỏa thuận thống
nhất và phát triển các lợi ích chung”.
Như vậy, bản chất của đàm phán:
- Là một dạng giao tiếp đặc biệt, trong đó tồn tại lợi ích chung và lợi ích
xung đột giữa các bên tham gia. Nếu giữa các bên không có lợi ích xung đột, chỉ
tồn tại lợi ích chung thì họ có thể đi ngay đến quyết định hợp tác mà không cần
đàm phán. Ngược lại, nếu chỉ hoàn toàn tồn tại các lợi ích xung đột thì các bên
sẽ tiến hành các biện pháp thù địch, áp đảo đối phương mà không cần đàm phán
để đạt được lợi ích của mình;
- Là quá trình hai hoặc nhiều bên làm việc với nhau, cùng tìm ra một giải
pháp khả thi cho những sự khác biệt giữa các bên nhằm giải quyết các xung đột
một cách hoà bình;
8
 - Là thống nhất phương thức trao đổi: cho tôi cái mà tôi muốn, đổi lại anh
sẽ được cái mà anh cần.
1.1.1.2. Khái niệm đàm phán trong kinh doanh
Các cuộc đàm phán trong kinh doanh yêu cầu cần đạt được rất cao, đòi
hỏi phải chuẩn bị kỹ lưỡng, lập kế hoạch và đàm phán thận trọng, bởi trên
thương trường các doanh nghiệp vừa hợp tác với nhau vừa cạnh tranh với nhau.
Sự xung đột lớn nhất giữa những người kinh doanh là xung đột về lợi ích vật
chất. Điều hòa các lợi ích của chủ thể hoạt động trên thương trường vừa là yêu
cầu khách quan để tồn tại vừa là cơ sở hợp tác liên minh. Đàm phán là con
đường tốt nhất để điều hòa mâu thuẫn lợi ích vật chất và giải quyết mâu thuẫn
giữa các bên. Các chủ thể kinh doanh khi tham gia quá trình đàm phán luôn
đem theo các mục đích và đề cao lợi ích của mình. Lợi ích của mỗi bên lại nằm
giao thoa với lợi ích của bên kia. Quá trình đàm phán nếu có sự thống nhất
hoặc nhân nhượng thì sẽ dẫn đến thành công. Mâu thuẫn không được giải
quyết và không ai chịu nhân nhượng thì đàm phán sẽ bế tắc. Đàm phán là chức
năng của nhà kinh doanh, là công cụ để đảm bảo thành công. Vậy đàm phán
trong kinh doanh là gì? “Đàm phán trong kinh doanh là quá trình hai hoặc
nhiều bên có những lợi ích chung và lợi ích xung đột, cùng nhau tìm ra (trao
đổi, thảo luận) và thống nhất các giải pháp để giải quyết những vấn đề về lợi
ích có liên quan đến các bên kinh doanh”.
Như vậy, bản chất của đàm phán kinh doanh:
- Đàm phán trong kinh doanh là một dạng của đàm phán, gắn với các hoạt
động kinh doanh. Vì vậy, cơ sở gốc rễ của mọi hoạt động đàm phán trong kinh
doanh là tồn tại lợi ích chung và lợi ích xung đột giữa các bên liên quan đến lĩnh
vực kinh doanh. Do đó, khi tiến hành đàm phán kinh doanh, nhà đàm phán cần
phát hiện đâu là lợi ích chung và đâu là lợi ích xung đột. Chỉ khi xác định được
các lợi ích đó thì mới có thể tìm các giải pháp tối đa hóa lợi ích chung và tối
thiểu hóa lợi ích xung đột;
- Đàm phán trong kinh doanh là quá trình mặc cả và thuyết phục giữa các
chủ thể tham gia của các bên để đạt được thoả thuận, giải quyết các xung đột
nhằm thỏa mãn nhu cầu các bên liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Vì đàm
phán kinh doanh là quá trình tìm kiếm lợi ích liên quan đến vấn đề các bên đang
kinh doanh, đầu tư nên các bên ra sức bảo vệ lợi ích của mình, tìm các biện pháp
tác động lên đối phương để buộc đối phương phải từ bỏ một số lợi ích đối kháng.
9
Tuy nhiên, đã tham gia vào quá trình đàm phán thì chẳng bên nào có thể từ bỏ lợi
ích của mình, do vậy họ phải mặc cả, thuyết phục lẫn nhau, phải đánh đổi nhượng
bộ để đạt được thỏa hiệp. Điều này thể hiện rõ nét trong hoạt động đàm phán
thương mại giữa người mua và người bán khi tiến hành mặc cả giá;
- Các bên tham gia đàm phán kinh doanh có thể là một cá nhân hoặc các
tập thể nhóm người đại diện cho một quốc gia, một hiệp hội, một tổ chức, một
doanh nghiệp… gọi là chủ thể. Chủ thể của hoạt động đàm phán trong kinh doanh
là con người trong đó họ tham gia vào quá trình đàm phán vì quyền lợi của bản
thân mình hoặc đại diện cho lợi ích của một tập thể mà họ đại diện tham gia đàm
phán.
1.1.2. Đặc điểm đàm phán trong kinh doanh
- Đàm phán trong kinh doanh là quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích và
thống nhất giữa hai mặt đối lập “hợp tác” và “xung đột”.
Trong đàm phán luôn tồn tại sự mẫu thuẫn và thống nhất giữa “hợp tác”
và “xung đột”, hay nói cách khác đàm phán là quá trình thống nhất giữa các mặt
đối lập. Lợi ích của bên này thường nằm ở sự chấp nhận của phía bên kia và
những thỏa hiệp đạt được phải đảm bảo lợi ích cho tất cả các bên, đó là mặt
mang tính hợp tác của đàm phán. Đồng thời, lợi ích của bên này tăng lên có thể
làm cho lợi ích của bên kia giảm xuống, bởi vậy các bên luôn tích cực bảo vệ lợi
ích của riêng mình, hy vọng đạt được nhiều lợi ích hơn đối phương, đó là mặt
mang tính xung đột của đàm phán. Trong kinh doanh khi hàng hóa được sản
xuất ra, nó mang lại cho xã hội những lợi ích nhất định, lợi ích đó được chia nhỏ
cho các bên liên quan. Đó là lợi ích của nhà sản xuất, đây là điều đương nhiên
nếu không thì hàng hóa sẽ không được sản xuất ra; lợi ích của người tiêu dùng,
đây là điều không thể thiếu được bởi vì nếu không có nó thì hàng hóa cũng
không thể tiêu thụ được; lợi ích của các thành phần khác tham gia vào quá trình
lưu thông, khi các thành phần này càng nhiều thì lợi ích của người tiêu dùng và
người sản xuất càng ít đi. Do vậy, nhà sản xuất, kinh doanh chỉ có thể thực hiện
việc tối đa hóa lợi nhuận trên cơ sở tối đa hóa các phần lợi nhuận của nhau. Như
vậy, hành động tìm kiếm lợi nhuận của người sản xuất, nhà kinh doanh và người
tiêu dùng gây ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, nghĩa là nếu người này được nhiều
thì người khác được ít đi và ngược lại. Khi một bên cố gắng giành về phần mình
một khoản lợi ích lớn hơn thì bên kia buộc phải chấp nhận phần nhỏ đi và ngược
lại giả sử chỉ có hai bên tham gia vào quá trình đàm phán này. Nếu số lượng
người tham gia lớn hơn thì tình hình càng khó khăn hơn.
10
 Như vậy, trong kinh doanh nhà đàm phán muốn thành công cần bảo vệ lợi
ích cho bên mình đại diện trong phạm vi có thể tìm kiếm được càng nhiều thuận
lợi càng tốt. Mặt khác, nhà đàm phán đó cũng cần phải thỏa mãn được những
nhu cầu tối thiểu của đối phương (đem lại lợi ích cho họ kể cả trường hợp lợi ích
của hai bên là xung khắc nhau). Nếu không thực hiện được như vậy, đối phương
sẽ rút lui, cuộc đàm phán bị đổ vỡ và nhà đàm phán buộc phải từ bỏ những lợi
ích có thể thu được của mình nếu đi tới sự thỏa hiệp.

Người tiêu dùng

Người sản xuất LỢI ÍCH

Các nhà trung gian phân phối

- Đàm phán trong kinh doanh không phải là thỏa mãn lợi ích của một bên
không hạn chế, mà là có giới hạn lợi ích nhất định.
Người đàm phán cần bảo vệ lợi ích của mình, cần trong phạm vi có thể
tìm kiếm được càng nhiều lợi ích. Nhưng bất kỳ, người đàm phán nào cũng phải
thỏa mãn nhu cầu thấp nhất của đối phương, nếu không nhìn nhận nhu cầu thấp
nhất của đối phương, ép buộc đối phương một cách không hạn chế, cuối cùng
làm cho đàm phán đổ vỡ mà không được lợi ích gì.

Sơ đồ trên đây mô tả mục đích ban đầu của hai bên tham gia đàm phán là A
và B, sau khi đàm phán trong phần mục đích đạt được là hợp đồng, trong đó
không bao gồm một phần của A và một phần của B. Khu vực 1 là thỏa thuận lý
11
tưởng, khuc vực 2 là khu vực mục đích của A mà B phải chấp nhận, khu vực 3 là
khu vực mục đích của B mà A phải chấp nhận. Như vậy, chúng ta có thể hiểu
rằng, mỗi bên phải giảm bớt mục đích của mình so với ban đầu đặt ra, mỗi bên
phải chấp nhận một phần mục đích của đối phương. Nếu không chấp nhận lợi ích
của đối tác thì sẽ không có hợp đồng được thành lập. Đây chính là sự thỏa hiệp về
mặt lợi ích vật chất, phản ánh sự thống nhất giữa các mặt đối lập về lợi ích.
- Đàm phán trong kinh doanh chịu sự chi phối của mối quan hệ về thế và
lực của các chủ thể.
Trong đàm phán kinh doanh, vị thế của mỗi bên là một yếu tố chi phối
khá lớn tới kết quả của hoạt động đàm phán. Vị thế và lực là một khái niệm có
tính bao quát toàn diện, bao gồm từ cơ cấu tổ chức đến khả năng tài chính, gồm
cả chiến lược của doanh nghiệp đến kỹ năng kỹ thuật được chuẩn bị cho các
cuộc đàm phán, hay gồm cả uy tín của doanh nghiệp đến khả năng độc quyền
của ngành, thậm chí cả kinh nghiệm của bản thân người đàm phán cũng sẽ tạo
nên vị thế của doanh nghiệp trên bàn đàm phán…Khi một bên có thế lực hơn
hẳn bên kia (ví dụ như đàm phán giữa một bên là chủ nợ và một bên là con nợ)
thì bên có thế lực hơn thường giành được thế chủ động và tìm kiếm được nhiều
lợi ích hơn phía bên kia. Bên kém lợi thế hơn thường phải chịu nhượng bộ nhiều
hơn. Khi các bên cân tài, cân sức thì có thể đạt được những thỏa hiệp cân bằng
về lợi ích cho tất cả các bên. Do vậy, khi bước vào bàn đàm phán ta phải biết
được vị thế của đối tác trong tương quan với vị thế của ta từ đó đưa ra những
sách lược thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
- Đàm phán trong kinh doanh là một khoa học, đồng thời là một nghệ thuật.
Khoa học là sự quan sát, điều tra thực nghiệm, áp dụng các kỹ thuật, các
phương pháp luận đã được kiểm nghiệm, được mọi người thừa nhận. Trong đàm
phán kinh doanh, việc nghiên cứu các quy luật, quy tắc, xử lý thông tin, đưa
chiến lược, sách lược đàm phán nhằm giải quyết vấn đề một cách có hệ thống,
theo phương châm tìm giải pháp tối ưu cho các bên tham gia là yếu tố mang tính
khoa học. Với tư cách là một khoa học theo đúng nghĩa của nó, đàm phán kinh
doanh liên quan đến nhiều ngành khoa học khác như nghệ thuật giao tiếp, tâm lý
học, luật, kế toán tài chính, marketing, luật, xác suất thống kê…nhằm giúp nhà
đàm phán tìm ra được phần chung của các bên đàm phán, trên cơ sở đó dự báo
được kết quả đàm phán và tìm được hướng đi thích hợp cho quá trình đàm phán.
12
 Đồng thời, đàm phán trong kinh doanh là một nghệ thuật. Với tư cách là
một nghệ thuật (nghệ thuật là sự thao tác đến mức thuần thục, điêu luyện một
hoạt động nào đó của con người), đàm phán trong kinh doanh là một chuỗi thao
tác ở mức nhuần nhuyễn các kỹ năng giao tiếp như trình bày, dẫn dắt vấn đề,
lắng nghe, thuyết phục, đặt câu hỏi, trả lời…khả năng sử dụng các chiến thuật
đàm phán một cách khéo léo, đúng lúc, đúng cách, mang lại hiệu quả cao. Làm
cho bàn đàm phán trở thành một sàn diễn, mình đạt tối đa lợi ích và đối tác cũng
đáp ứng được nhu cầu của mình và cảm thấy thoả mãn. Vì vậy, với cùng một nội
dung đàm phán, trong những điều kiện và hoàn cảnh như nhau, nhưng được thực
hiện bởi các nhà đàm phán khác nhau thì kết quả thu được thường không giống
nhau. Điều này phản ánh tính nghệ thuật của đàm phán.
Một nhà đàm phán kinh doanh giỏi là người biết kết hợp nhuần nhuyễn
giữa tính khoa học với tính nghệ thuật của đàm phán trong lĩnh vực kinh
doanh. Hoạt động đàm phán do con người tiến hành nên nó chịu sự chi phối
không những bởi lý trí mà cả tình cảm, tâm lý của họ, chịu ảnh hưởng của nền
văn hóa, đặc điểm dân tộc và truyền thống của họ. Chỉ có kết hợp được hài hòa
những yếu tố khác nhau và hiểu rõ tâm lý của đối tác thì mới hy vọng đạt được
thành công.
- Giá cả là hạt nhân của đàm phán trong kinh doanh với mục đích cơ bản
là lợi ích kinh tế.
Mỗi cuộc đàm phán khác nhau mang những mục đích khác nhau, đàm phán
ngoại giao mang mục đích quốc gia, đàm phán chính trị quan tâm đến lợi ích căn
bản của chính đảng, đoàn thể, đàm phán quân sự chủ yếu là quan hệ đến lợi ích an
toàn của đôi bên đối địch, đàm phán biên giới liên quan chủ yếu đến chủ quyền
quốc gia…Tuy những đàm phán này vẫn có một phần liên quan đến lợi ích kinh
tế, nhưng thường tiến hành xoay quanh một thứ lợi ích căn bản nào đó, mà trọng
điểm không nhất định là lợi ích kinh tế. Nhưng đàm phán trong kinh doanh thì hết
sức rõ ràng, so với các loại đàm phán khác, đàm phán kinh doanh rất coi trọng lợi
ích kinh tế đạt được, người đàm phán lấy việc đạt được lợi ích kinh tế là chủ yếu,
sau đó mới đề cập đến các lợi ích phi kinh tế khác. Cho nên người ta thường lấy
sự tốt, xấu của hiệu quả kinh tế mà đánh giá đàm phán kinh doanh.
Đàm phán trong kinh doanh liên quan đến rất nhiều nhân tố, nhu cầu và lợi
ích của người đàm phán biểu hiện ở rất nhiều phương diện, nhưng giá trị hầu như
là nội dung hạt nhân của tất cả các cuộc đàm phán kinh doanh. Đó là vì trong đàm
13
phán kinh doanh, hình thức biểu hiện của giá trị là giá cả phản ánh trực tiếp nhất
lợi ích của mỗi bên tham gia đàm phán, trong rất nhiều tình huống hoặc nhiều
hoặc ít đều có thể tính toán qua giá cả. Trong đàm phán kinh doanh nhà đàm phán
một mặt phải lấy giá cả làm trung tâm, kiên trì lợi ích của mình, mặt khác lại
không thể chỉ hạn chế ở giá cả mà kết hợp với các nhân tố khác.
1.1.3. Phân loại đàm phán trong kinh doanh
Trong thực tế, có rất nhiều loại hình đàm phán kinh doanh khác nhau.
Việc phân loại đàm phán trong kinh doanh có thể được dựa trên nhiều tiêu thức
khác nhau, dưới đây là một số cách phân loại đàm phán thường dùng:
-Căn cứ vào phạm vi đàm phán, bao gồm:
+ Đàm phán ở cấp vĩ mô: Các bên tham gia là các Nhà nước, các tổ chức
quốc tế. Hình thức đàm phán này thường được dùng trong các cuộc đàm phán
giữa các quốc gia, các tổ chức quốc tế nhằm đạt mục tiêu như gia nhập vào
WTO hoặc ký hiệp định thương mại nhằm điều chỉnh chính sách thương mại
của các Nhà nước khi tham gia vào thương mại quốc tế, thực hiện ứng xử trong
thương mại quốc tế ở phạm vi quốc gia
Ví dụ:Đàm phán hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP, hiệp
định thương mại tự do FTA, hiệp định đối tác kinh tế toàn diện Việt Nam -
Nhật Bản...;
+ Đàm phán ở cấp vi mô: Các bên tham gia là các doanh nghiệp, các tổ
chức, các cá nhân nhằm thực hiện hoạt động kinh doanh trên thị trường.
Ví dụ: Đàm phán ký hợp đồng mua bán hàng hóa, hợp đồng đầu tư giữa
các doanh nghiệp với nhau.
- Căn cứ vào số bên tham gia: đàm phán song phương và đàm phán đa phương.
+ Đàm phán song phương: Chỉ có hai bên tham gia. Đàm phán song
phương được tiến hành ở cả cấp vĩ mô và cấp vi mô, chẳng hạn giữa người mua
với người bán hàng hóa trên thị trường, giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp
khác, hay cũng như giữa các quốc gia để điều chỉnh các chính sách thương mại
quốc tế, ký kết các hiệp định giữa hai bên.
Ví dụ: Đàm phán hiệp định thương mại song phương giữa Việt Nam -
Hoa Kỳ, Việt Nam - Nhật Bản, đàm phán hợp tác kinh doanh giữa 2 doanh
nghiệp với nhau.
+ Đàm phán đa phương: Là loại hình đàm phán có nhiều bên tham gia,
thường được tiến hành ở cấp độ vĩ mô, giữa các Nhà nước, các tổ chức quốc tế như
đàm phán ở phạm vi khu vực (ví dụ ASEAN), hay phạm vi toàn cầu (WTO, TPP).
14
 - Căn cứ vào nội dung đàm phán:đàm phán giá cả, đàm phán ký kết hợp
đồng mua bán hàng hóa và dịch vụ, đàm phán về trọng tài, đàm phán về thanh
toán tiền hàng, về chất lượng, giải quyết tranh chấp…
+ Đàm phán giá cả: Hai hoặc nhiều bên đàm phán và thương lượng với
nhau về giá cả hàng hóa, dịch vụ.
+ Đàm phán ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa và dịch vụ.
+ Đàm phán về trọng tài: Thường là thỏa hiệp trọng tài trong đàm phán
kinh doanh quốc tế, trong đó người bán và người mua thỏa thuận về những
nguyên tắc và lựa chọn Hội đồng trọng tài, địa điểm giải quyết, luật áp dụng.
+ Đàm phán về thanh toán tiền hàng: Thông thường điều khoản thanh toán
được đàm phán cùng với ký kết hợp đồng, tuy nhiên do đặc thù riêng hoặc cũng
có thể vì những lý do nào đó đàm phán trả tiền sẽ được thực hiện riêng. Có thể đề
cập đến loại tiền, tỷ giá, thời gian trả tiền, phương thức thanh toán, các phương
pháp bảo đảm giá trị của lô hàng…
+ Đàm phán về chất lượng: Hai hoặc nhiều bên đàm phán và thương
lượng với nhau về chất lượng của hàng hóa và dịch mà hai bên tham gia vào
mua bán. Nội dung của đàm phán về chất lượng có thể gồm các chỉ tiêu đánh
giá chất lượng hàng hóa, phương pháp và địa điểm kiểm tra chất lượng, giá trị
của các chứng từ liên quan đến chất lượng và các quy định khác liên quan đến
chất lượng…
+ Đàm phán giải quyết tranh chấp: Hai bên thương lượng các vấn đề
tranh chấp phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng. Đây là loại hình đàm
phán khó khăn nhất, tuy nhiên khi tham gia vào loại hình đàm phán này mỗi
bên phải luôn nắm chắc nguyên tắc “hai bên cùng thắng” thì mới có thể tìm ra
phương án tối ưu.
- Căn cứ vào phạm vi của giải pháp: đàm phán từng phần và đàm phán
trọn gói.
+ Đàm phán từng phần: Là đàm phán đi tới từng giải pháp cho từng phần một.
Ví dụ:Đàm phán về số lượng và chất lượng hàng hóa, đàm phán về giá cả
hàng hóa, đàm phán về vận chuyển, đàm phán về giải quyết tranh chấp…
+ Đàm phán trọn gói: Là đàm phán đi tới giải pháp mang tính chất tổng thể,
bao gồm các công việc thuộc các lĩnh vực khác nhau và có liên quan đến nhau.
- Căn cứ vào số lần tiến hành đàm phán: đàm phán một vòng, đàm phán
nhiều vòng.
15
 - Căn cứ vào phương thức đàm phán: đàm phán trực tiếp và đàm phán
gián tiếp (xem mục 1.4.1).
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán trong kinh doanh
Đàm phán trong kinh doanh diễn ra trong những điều kiện khách quan và
chủ quan khác nhau, trong không gian, thời gian với những ý đồ và mong muốn
của mỗi bên cùng với năng lực chuyên môn, sự am hiểu đời sống xã hội khác
nhau. Do đó, khi xem xét, đánh giá và tổ chức một cuộc đàm phán người ta
thường xem xét dưới hai góc độ là các yếu tố chủ quan và các yếu tố khách quan
dưới đây.
1.2.1. Các yếu tố khách quan
1.2.1.1. Bối cảnh đàm phán
Bối cảnh là toàn bộ môi trường và hoàn cảnh mà ở đó các chủ thể tiến
hành đàm phán. Bối cảnh là một nhân tố hạt nhân của cuộc đàm phán. Nó ảnh
hưởng tới sự đánh giá hiện thực cũng như quyết định của nhà đàm phán sau này.
Bối cảnh bao gồm các yếu tố khách quan về tình hình kinh tế, chính trị pháp
luật, văn hóa - xã hội của các bên, trong đó những yếu tố về kinh tế có ảnh
hưởng trực tiếp đến đàm phán trong kinh doanh.
- Các yếu tố kinh tế bao gồm tình hình sản xuất và tiêu thụ, quan hệ cung
- cầu trên thị trường, tình hình tăng trưởng hay suy thoái, tình hình giá cả hay
lạm phát…Trong đó, cần chú ý đến tình hình cung cầu trên thị trường tại thời
điểm đàm phán. Nếu cung vượt quá cầu người mua sẽ dễ chiếm ưu thế và nếu
cầu vượt cung, người bán sẽ dễ nắm quyền quyết định hơn. Cung cầu là một yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng mặc cả của mỗi bên đối với hàng hóa mà hai
bên đang mua bán, thậm chí khi cung cầu những hàng thay thế cũng ảnh hưởng
tới quá trình đàm phán. Điều quan trọng là các nhà đàm phán cần nắm bắt được
chiều hướng biến động của các yếu tố đó để xem xét mức độ ảnh hưởng của
chúng trong tương lai.
- Các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đàm
phán, đặc biệt là đàm phán kinh doanh quốc tế. Nếu hiểu biết không đầy đủ về
luật pháp kinh doanh và tình hình chính trị của các bên có thể dẫn đến tranh
chấp và sẽ thua thiệt trong quá trình thực hiện hợp đồng.
- Các yếu tố về văn hóa - xã hội bao gồm ngôn ngữ, lối sống, tín ngưỡng,
phong tục tập quán...Văn hóa - xã hội quyết định cách thức giao tiếp và hướng
dẫn quá trình giao tiếp kinh doanh: Kinh doanh chính là một hoạt động giao tiếp
16
giữa người với người vì mục đích lợi nhuận mà giao tiếp chính là một trong
những chức năng của văn hóa. Mỗi nền văn hóa lại ấn định một phong cách giao
tiếp khác nhau. Chính vì vậy, văn hóa có một vai trò quan trọng trong giao tiếp
kinh doanh. Nhiều khi trong đàm phán, chỉ không nắm được đầy đủ thông tin
đối tác, không am hiểu văn hóa của đối tác mà cuộc đàm phán của hai bên gặp
không ít trở ngại, thậm chí không đạt được kết quả như mong muốn. Vì vậy, để
đạt được thành công trong đàm phán cần tìm hiểu kỹ văn hóa và tâm lý của đối
tác, đồng thời phải tôn trọng văn hóa, tín ngưỡng của đối tác.
Nếu xét theo phạm vi ảnh hưởng trong đàm phán người ta còn quan tâm
đến bối cảnh chung và bối cảnh riêng (bối cảnh nội tại). Bối cảnh chung là bối
cảnh bao trùm, có ảnh hưởng đến tất cả các bên. Bối cảnh riêng là bối cảnh của
từng bên, có ảnh hưởng trực tiếp đến ý đồ, kế hoạch, yêu cầu và quyết định của
từng bên. Bối cảnh chung và bối cảnh riêng có mối quan hệ với nhau, nhưng
bối cảnh riêng thường có ảnh hưởng trực tiếp với mức độ lớn hơn đối với từng
bên. Bối cảnh riêng thuộc phạm vi của từng bên và có nhiều yếu tố cần được
giữ bí mật đối với bên kia, hoặc cũng có thể thiếu thông tin mà đối phương
không hiểu được.
Trong đàm phán kinh doanh cần lưu ý giữ kín bối cảnh của mình ở mức
độ cần thiết, mặt khác cần thăm dò, tìm hiểu bối cảnh của đối phương để có
được những cách ứng xử và đưa ra quyết định phù hợp. Quá trình đàm phán
chính là quá trình trao đổi thông giữa các bên để họ thấy lợi ích chung và lợi ích
của mỗi bên, đồng thời phải giữ nguyên tắc chủ động và bí quyết cho mỗi bên.
1.2.1.2. Thời gian đàm phán
Thời gian đàm phán là toàn bộ quá trình từ khi nảy sinh ý định đến khi kết
thúc đàm phán. Đàm phán không là một thời điểm mà là một quá trình, có khởi
điểm và kết thúc (còn gọi là điểm chết). “Điểm chết” là khoảng thời gian mà tại
đó giới hạn về quyền lợi và nghĩa vụ của các bên có thể chấp nhận được. Trong
bất cứ cuộc đàm phán nào, gần đến điểm chết mới có được kết quả. Thông
thường các cuộc đàm phán chỉ được đúc rút trong 20% thời gian cuối cùng, tức
là rút ra trong khoảng thời gian điểm chết. Vì vậy, nếu trong cuộc đàm phán để
cho đối tác biết được điểm chết của mình sẽ không có lợi. Quá trình đàm phán
tuân theo quy tắc Pareto (quy tắc 80/20). Quy tắc này nêu rõ 80% kết quả được
thỏa thuận trong 20% thời gian cuối cùng. Vì vậy, khi tiến hành đàm phán cần
lưu ý về mặt thời gian:
17
 - Cần phải kiên nhẫn: Sự nhượng bộ hoặc thỏa thuận thường xuất hiện vào
lúc gần hoặc sau điểm chết. Vì vậy, người đàm phán cần phải kiên nhẫn và chịu
sức ép của đối tác. Cần phải học cách kiềm chế khả năng tự vệ, giữ bình tĩnh và
không từ bỏ sớm.
- Không nên cứng nhắc hoặc phải tuân theo thời hạn do mình đặt ra trong
đàm phán. Nhà đàm phán có thể thay đổi thời hạn của mình. Khi cứng nhắc làm
theo thời hạn do mình đặt ra nhiều khi sẽ mang đến bất lợi. Đó là khi ta chưa có
đủ các yếu tố để ra quyết định. Cần biết khi nào nên điều chỉnh, thay đổi hoặc
hủy bỏ phút cuối cùng, tức là cần phải cân nhắc lợi ích và thiệt hại khi ta tiếp
cận hoặc vượt quá điểm chết.
- Tìm hiểu điểm chết của đối phương thông qua thăm dò và quan sát thái
độ của đối phương để xác định khoảng dao động về quyền lợi cũng như về thời
gian mà đối phương có thể chấp nhận. Trong đàm phán kinh doanh nên biết thời
hạn của đối phương, tức là họ dự tính thời gian cuối cùng họ sẽ quyết định là
bao giờ, nhưng lại không được để cho bên kia biết được thời hạn quyết định của
bạn. Khi biết được thời hạn của đối phương thì nhà đàm phán sẽ thấy càng đến
gần thời hạn thì mức độ “sốt sắng” của đối phương càng lên cao và họ dễ
nhượng bộ.
Yếu tố thời gian đàm phán kinh doanh có thể đưa tới sự thay đổi tương
quan lực lượng giữa các bên. Thời gian đàm phán đồng thời là quá trình tiếp
xúc, thăm dò, xác định ý đồ của đối phương, thể hiện ý chí và mong muốn của
mình đối với đối phương, là quá trình gặp gỡ và đưa ra những quan điểm cọ xát
ý đồ và xem xét mỗi phương án phân chia lợi ích, tạo nên sự hiểu biết lẫn nhau.
1.2.1.3. Địa điểm đàm phán
Địa điểm đàm phán là nơi diễn ra chính thức cuộc đàm phán kinh doanh
giữa các bên. Địa điểm có thể được chọn tại văn phòng của một bên tham gia
hoặc cũng có thể chọn một địa điểm trung gian độc lập. Mỗi địa điểm có những
mặt ưu thế cũng như hạn chế riêng.
Nếu chọn địa điểm đàm phán tại văn phòng của đối tác có thể thu thập
được một số thông tin mà nhà đàm phán chưa thu thập được trong quá trình
chuẩn bị do đối tác còn giấu kín. Tuy nhiên, khi tiến hành đàm phán tại văn
phòng của đối tác nếu nhà đàm phán bị hạn chế về kinh nghiệm và năng lực thì
dễ rơi vào tình thế bị động theo những chiến thuật đàm phán của đối tác mà bất
lợi cho ta.
18
 Ngược lại, khi chọn địa điểm đàm phán tại văn phòng bên ta, nhà đàm
phán dễ dàng chủ động về mặt thời gian, địa điểm và chiến lược, chiến thuật
đàm phán, ổn định về mặt tâm lý, và có thể dẵn dắt cuộc đàm phán đi theo ý đồ
của mình. Tuy nhiên, chọn địa điểm này nếu không có chiến thuật phù hợp,
không thống nhất được các thành viên trong đoàn đàm phán sẽ dễ dẫn đến tình
trạng bị phát hiện một số thông tin có lợi cho đối tác mà bất lợi cho ta trong quá
trình đàm phán.
Trong thực tế, người ta thường chọn một địa điểm trung gian độc lập để
tiến hành đàm phán sẽ tạo điều kiện thuận lợi và khách quan hơn cho các bên
tham gia.
1.2.2. Các yếu tố chủ quan
1.2.2.1. Đối tượng, nội dung và mục đích của cuộc đàm phán
Mỗi cuộc đàm phán đều có đối tượng, nội dung và mục đích nhất định.
Đối tượng, nội dung và mục đích của đàm phán cần phải được cân nhắc làm rõ
ngay từ đầu để đảm bảo cho cuộc đàm phán có thể đi tới kết quả như mong
muốn của các bên tham gia. Trong đàm phán kinh doanh, đối tượng, nội dung và
mục đích được xác định như sau:
- Đối tượng của đàm phán kinh doanh là các hoạt động mua bán, trao đổi
hàng hóa và dịch vụ, hoạt động chuyển giao công nghệ, hoạt động đầu tư…Đối
tượng này phải được xác định rõ cho từng cuộc đàm phán cụ thể;
- Nội dung của đàm phán kinh doanh chủ yếu tiến hành bàn bạc, thỏa
thuận các vấn đề như giá cả, chất lượng và số lượng hàng hóa, dịch vụ, phương
thức và điều kiện thanh toán…Vấn đề trọng yếu nội dung của đàm phán được
xác định tùy thuộc vào từng hoạt động cụ thể. Chẳng hạn như đàm phán về hoạt
động đầu tư, hình thức góp vốn là những vấn đề được các nhà đàm phán quan
tâm đầu tiên, còn trong đàm phán mua bán hàng hóa thì thông thường giá cả,
chất lượng và điều kiện giao hàng là những vấn đề được bàn bạc nhiều nhất;
- Mục đích đàm phán, nói chung mục đích cuối cùng của một nhà đàm
phán kinh doanh là đạt được hợp đồng mua bán hàng hóa, dịch vụ hoặc chuyển
giao công nghệ.
Trong quá trình đàm phán, các nhà đàm phán cần phải bám sát đối tượng,
nội dung và mục đích đã được xác định, đồng thời nếu thấy điểm nào còn chưa
cụ thể cần thảo luận để làm rõ hơn.
19
1.2.2.2. Thông tin trong đàm phán
Đàm phán chính là quá trình trao đổi thông tin qua lại để đi đến thống
nhất chung. Có thể nói thông tin là tài sản quan trọng nhất trong đàm phán.
Không có thông tin nhà đàm phán sẽ ở tình thế bất lợi. Trong đàm phán kinh
doanh, thông thường thì bên nào có nhiều thông tin hơn, người đó có kết quả
khả quan hơn. Đàm phán kinh doanh không phải chỉ là một việc làm đơn giản
mà nó là một quá trình, bắt đầu từ tìm hiểu, thăm dò rồi đến mặt đối mặt để đàm
phán...Tại sao nhà đàm phán lại cần phải chuẩn bị thu thập thông tin trước? Bởi
vì khi đi vào bàn đàm phán phía bên kia sẽ giấu giếm các ý đồ, mối quan tâm,
nhu cầu và động cơ thật của họ, cơ hội để phát hiện những thông tin đó là rất ít.
Lúc đó nhà đàm phán không thể nào mà biết thêm một điều gì và sẽ bị rơi vào
lúng túng.
Thu thập thông tin càng sớm thì càng có nhiều lợi thế. Nhà đàm phán có
thể thu thập thông tin qua nghiên cứu các bằng chứng, các số liệu thống kê, qua
những người đã làm việc, đã đàm phán với đối tác hoặc với anh em, bạn bè và
bất kỳ ai biết về họ. Ví dụ:Trước khi thuê văn phòng công ty, hãy tham khảo
một vài công ty bất động sản, hỏi về những kiểu loại văn phòng mà mình ưa
thích, giá cả và sự sẵn sàng tiến hành mặc cả với người cho thuê.
Trong trường hợp không có thông tin trong đàm phán, các bên không hiểu
nhau, thậm chí sẽ thù địch nhau. Có ba trở ngại lớn trong thông tin ảnh hưởng
đến kết quả đàm phán:
+ Các nhà đàm phán không có điều kiện nói chuyện với nhau, hay ít ra
nói cho người khác hiểu. Nhiều khi bên này thẳng thừng bác bỏ ý kiến của bên
kia và không còn chịu nghiêm túc nghe bên kia;
+ Đối phương không nghe thông tin bên mình đưa ra ngay cả khi ta nói rõ
ràng và thẳng thắn ý kiến của mình;
+ Trở ngại thứ ba là thông tin hiểu lầm. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến
kết quả đàm phán, đặc biệt khi các bên nói ngôn ngữ khác nhau thì càng dễ xảy
ra hiểu lầm.
1.2.2.3. Quyền lực trong đàm phán
Quyền lực trong đàm phán là sức mạnh của chủ thể và các thành viên
đoàn đàm phán có thể huy động và sử dụng trong quá trình đàm phán. Hay nói
cách khác, quyền lực là khả năng hay năng lực để hoàn tất công việc hoặc điều
khiển con người, các sự kiện, tình huống trong quá trình đàm phán. Thông
thường, trong đàm phán kinh doanh có những loại quyền lực sau:
20
 - Quyền lực vật chất: Thể hiện bằng khả năng tài chính, cơ sở vật chất,
máy móc thiết bị của các bên khi tham gia đàm phán. Khi doanh nghiệp có tiềm
lực tài chính lớn mạnh, có công nghệ, máy móc thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại
sẽ có nhiều lợi thế trong quá trình đàm phán, đặc biệt là khi đàm phán với các
đối tác có tiềm lực vật chất thấp hơn mình;
- Quyền lực uy tín: Thể hiện bằng lịch sử hình thành và phát triển của
một doanh nghiệp, giá trị thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp và sản phẩm
đang kinh doanh trên thị trường, giá trị và số lượng các đối tác, bạn hàng trong
kinh doanh…Khi tham gia đàm phán kinh doanh, nếu bên nào có quyền lực uy
tín cao sẽ có nhiều lợi thế và đạt được mục tiêu dễ dàng hơn so với các bên yếu
thế hơn;
- Quyền lực tiềm tàng: Đó là chỉ những thứ mà theo tập quán hoặc trong
nhận thức người ta cho rằng không thể thách thức và vượt qua. Ví dụ:Khi bạn
kinh doanh hàng hóa với hình thức “cửa hàng một giá”, khách hàng vào đàm
phán và mua bán không bao giờ trả giá vì trong nhận thức và suy nghĩ của họ
biết rằng ở đây “không có giá thứ hai”. Như vậy, bạn đang có quyền lực tiềm
tàng với khách hàng;
- Quyền lực cam kết, hứa hẹn:Bất cứ kế hoạch gì cũng cần có sự hứa hẹn
của người khác để phối hợp hành động. Khi tham gia đàm phán kinh doanh, nếu
đối tác hứa hẹn hoặc cam kết thực hiện một vấn đề kinh doanh với bên ta từ trước
thì thông thường đối tác sẽ cố gắng thực hiện đúng như những gì đã cam kết hoặc
hứa hẹn trước đó. Khi đó, do bên ta có quyền lực hứa hẹn nên sẽ dễ dàng đạt được
mục tiêu hơn so với đối tác;
- Quyền lực mạo hiểm: Mạo hiểm là sự kết hợp lòng dũng cảm và hiểu
biết. Khi đàm phán ta có thể mạo hiểm nhưng ôn hòa và từ từ, nếu xuất hiện kết
quả ngược lại thì ta sẽ không bị nguy khốn;
- Quyền lực hợp pháp: Thường được biểu hiện bằng “bảng giá” và “công
văn”. Ví dụ:Vào một quán ăn gọi món theo giá của nhà hàng in sẵn trên Menu,
giá của nhà hàng có thể hơi cao, bạn muốn trả giá nhưng khi bạn nhìn vào bảng
niêm yết giá trên Menu thì bạn đành phải trả tiền và không nói năng gì. Như
vậy, nhà hàng đang có quyền lực hợp pháp. Hay khi khách hàng vào siêu thị
mua hàng, không được trả giá vì họ quan niệm cho rằng đây là giá niêm yết của
siêu thị. Như vậy, siêu thị đang có quyền lực tiềm tàng;
- Ngoài các quyền lực trên còn có một số quyền lực khác như quyền lực
đạo đức, quyền lực đồng cảm, quyền lực đầu tư, quyền lực tiền tệ, quyền lực
thưởng phạt…
21
1.2.2.4. Năng lực của người đàm phán
Năng lực của người đàm phán là yếu tố ảnh hưởng quyết định đến tiến
trình và kết quả đàm phán. Năng lực của người đàm phán thường thể hiện như tư
chất, chức vụ của người đàm phán, các quan hệ xã hội, uy tín cá nhân, sự hiểu
biết, lòng tự tin, kinh nghiệm chuyên môn, kinh nghiệm đàm phán, khả năng
thuyết phục, tính kiên nhẫn và có chiến thuật đàm phán thích hợp. Nhóm chung
lại, khi tham gia đàm phán kinh doanh, nhà đàm phán ít nhất phải có được bốn
loại năng lực sau:
- Năng lực giao tiếp và khả năng thuyết phục: Đàm phán trong kinh
doanh là quá trình giao tiếp giữa các bên nhằm đạt được các mục tiêu kinh
doanh đề ra. Vì vậy, năng lực giao tiếp và khả năng thuyết phục có ảnh hưởng
rất lớn đến kết quả đàm phán. Có thể nói, đây là năng lực bắt buộc của một nhà
đàm phán. Nếu nhà đàm phán có năng lực giao tiếp và khả năng thuyết phục
tốt sẽ dễ dàng đạt được mục tiêu đàm phán. Ngược lại, nếu nhà đàm phán bị
hạn chế về năng lực này sẽ chịu nhiều thiệt hại trên bàn đàm phán, thậm chí
đàm phán sẽ không đi đến thành công;
- Năng lực chuyên môn: Yêu cầu về chuyên môn đối với nhà đàm phán
trong kinh doanh là phải có một trình độ nhất định (cả lý luận và kinh nghiệm
thực tiễn) về kinh doanh nói chung và lĩnh vực đang đàm phán nói riêng. Đặc
biệt, nhà đàm phán phải có sự hiểu biết rất chi tiết, cụ thể về nội dung, đối tượng
và mục đích của cuộc đàm phán do mình đảm nhiệm. Năng lực chuyên môn này
thể hiện ở sự am hiểu sâu về một hoặc một số lĩnh vực chuyên môn nào đó có
liên quan đến cuộc đàm phán đó như am hiểu về kinh tế, về công nghệ, về thị
trường, về pháp lý kinh doanh…;
- Năng lực pháp lý: Là khả năng của người đàm phán trong việc nắm
vững luật pháp của các bên khi tham gia đàm phán kinh doanh, đặc biệt điều
này có ý nghĩa quan trọng trong việc kinh doanh quốc tế. Trong quá trình đàm
phán, nhà đàm phán phải đảm bảo tính công khai và phải có đầy đủ tư cách
pháp lý đại diện cho doanh nghiệp mình khi tham gia đàm phán và ký kết hợp
đồng kinh doanh;
- Năng lực mạo hiểm: Trong kinh doanh muốn thu được lợi nhuận cao
thông thường nhà kinh doanh phải biết chấp nhận rủi ro và dám mạo hiểm, biết
vượt qua thất bại để đi tới thành công. Vì vậy, để có được thành công trong đàm
phán kinh doanh, nhà đàm phán cũng phải có năng lực mạo hiểm, tức là phải có
khả năng quyết đoán, dũng cảm, vững vàng để không bỏ lỡ thời cơ.
22
1.3. Một số dạng đàm phán trong kinh doanh
1.3.1. Đàm phán về sản phẩm, dịch vụ
1.3.1.1. Tên và chủng loại sản phẩm, dịch vụ
Tên hàng và chủng loại hàng hóa, dịch vụ là điều khoản bắt buộc trong
việc xác định đối tượng hợp đồng. Nếu điều khoản này không rõ ràng thì các
bên không thể xác định chính xác loại hàng muốn bán hoặc muốn mua. Vì thế,
tên hàng cần phải được diễn đạt rõ ràng, tránh sự hiểu lầm. Một số cách diễn tả
tên và chủng loại hàng hóa và dịch vụ như:
- Tên thông thường của hàng hoá được ghi kèm với tên thương mại và tên
khoa học của nó, phương pháp này được dùng trong buôn bán hoá chất, cây
giống, con giống (ví dụ: xăng E5 Ron 92, gà Đông Tảo, lan Hồ Điệp…);
- Tên hàng được ghi kèm với địa danh sản xuất ra hàng đó. Phương pháp
này được dùng trong mua bán những hàng thổ sản, đặc sản (ví dụ: lụa Hà Đông,
nước mắm Phú Quốc, kẹo dừa Bến Tre, Sâm Linh Chi, Ba Kích Vân Đồn Quảng
Ninh…);
- Tên hàng được ghi kèm với tên nhà sản xuất ra hàng hoá đó. Phương
pháp này được dùng nhiều trong mua bán những sản phẩm nổi tiếng của một
nhà sản xuất nhất định (ví dụ:Khi đàm phán mua bán điện thoại cần diễn đạt cụ
thể: điện thoại Nokia Lumina 630, điện thoại Samsung Galaxy S5, điện thoại
Iphone 6 plus…);
- Tên hàng được ghi kèm với quy cách chính hoặc tính năng chủ yếu của
hàng hoá đó (ví dụ: xe vận tải 25 tấn, thùng nước loại 50lít…);
- Tên hàng được ghi kèm với công dụng của hàng đó (ví dụ: giấy in báo,
can đựng rượu, bàn ghế giám đốc, bóng đèn học…);
- Tên hàng được ghi kèm với số hiệu hạng mục của danh mục hàng hoá
thống nhất đã được ban hành (ví dụ: mô tơ điện, số hạng mục 100.101).
1.3.1.2. Số lượng, chất lượng và phẩm cấp sản phẩm, dịch vụ
- Số lượng hàng hoá, dịch vụ: Là điều khoản bao gồm các vấn đề đơn vị
tính số lượng hoặc trọng lượng của hàng hóa, dịch vụ, độ đồng đều của sản
phẩm, phương pháp quy định số lượng và phương pháp xác định trọng lượng. Vì
vậy, khi đàm phán về số lượng cần chú ý những vấn đề sau:
+ Thứ nhất, phải xác định rõ đơn vị tính số lượng (tấn, lít, mét, chiếc,
cái…). Cần lưu ý đàm phán chính xác đơn vị tính tránh tình trạng hiểu lầm dẫn
đến xảy ra tranh chấp do tập quán địa phương nhiều đơn vị đo lường cùng một
tên nhưng lại có một số nội dung khác nhau;
23
 + Thứ hai, phương pháp quy định số lượng: Bên bán và bên mua quy định
cụ thể số lượng hàng hoá, dịch vụ giao dịch, cần lưu ý đến dung sai về số lượng
có ý nghĩa quan trọng trong việc mua bán những mặt hàng có khối lượng lớn
như ngũ cốc, than, quặng, dầu mỏ…. Địa điểm xác định số lượng và trọng lượng
là tại cảng, kho của đối tác hay của bên mình cũng cần đàm phán rõ ràng. Nếu
việc thanh toán tiền hàng tiến hành trên cơ sở trọng lượng được xác định nơi
hàng đến, hai bên phải căn cứ vào kết quả kiểm tra chất lượng hàng ở nơi đến.
Kết quả này được ghi trong một chứng từ do một tổ chức được các bên thỏa
thuận chỉ định tiến hành kiểm tra và lập nên;
+ Thứ ba, phương pháp xác định trọng lượng, thông thường áp dụng
những phương pháp sau: Trọng lượng cả bì, đó là trọng lượng hàng hóa cùng
với trọng lượng của các loại bao bì hàng hóa đó; Trọng lượng tịnh, là trọng
lượng thực tế của bản thân hàng hóa, được tính bằng trọng lượng cả bì trừ đi
trọng lượng của vật liệu bao bì.
- Chất lượng và phẩm cấp hàng hoá, dịch vụ: Là vấn đề rất phức tạp khi
tiến hành đàm phán kinh doanh. Trong nhiều trường hợp phải dùng máy móc,
thiết bị hiện đại mới xác định được chất lượng và phẩm cấp hàng hóa. Khi tiến
hành đàm phán cần thỏa thuận cụ thể phẩm chất, tiêu chuẩn kỹ thuật, kích thước,
màu sắc, mùi vị, độ ẩm, tạp chất… Tùy từng loại hàng hóa mà hai bên có thể
thỏa thuận các điều kiện phẩm chất, quy cách phù hợp. Có ba phương pháp phổ
biến sau đây để đàm phán về chất lượng, phẩm cấp của hàng hóa, dịch vụ:
+ Đối với những hàng hóa có chất lượng ổn định thường được thỏa thuận
theo mẫu hàng. Theo phương pháp này chất lượng hàng hóa được xác định căn
cứ vào chất lượng của một số ít hàng hóa gọi là mẫu hàng hóa do người bán đưa
ra và người mua thỏa thuận. Khi chọn mẫu phải tuân theo nguyên tắc: Phải chọn
chính mẫu của lô hàng ghi trong hợp đồng; mẫu hàng phải mang tính chất tiêu
biểu cho từng loại hàng; số lượng mẫu thông thường ít nhất phải là 3, trong đó
mỗi bên giữ một mẫu và giao cho người trung gian giữ một mẫu;
+ Căn cứ vào tiêu chuẩn để thỏa thuận chất lượng. Thông thường sản
phẩm công nghiệp được tiêu chuẩn hóa thông qua các hệ thống quy định về tiêu
chuẩn kỹ thuật của Nhà nước (TCNN), tiêu chuẩn địa phương, tiêu chuẩn ngành
kinh tế (TCN), tiêu chuẩn quốc tế (ISO);
24
 + Đối với những hàng hóa, dịch vụ chưa được tiêu chuẩn hóa các bên cần
phải thỏa thuận chất lượng bằng sự mô tả hàng hóa, dịch vụ không được dùng
các khái niệm chung chung khó quy trách nhiệm khi vi phạm hợp đồng như chất
lượng tốt, hàng hóa đảm bảo, hàng phải khô, chất lượng ngon…
Ngoài ba phương pháp phổ biến trên, trong thực tế khi đàm phán về chất
lượng hàng hóa, dịch vụ còn áp dụng những phương pháp khác như xác định
theo sản lượng thành phẩm, theo nhãn hiệu hàng hóa, theo trọng lượng tự nhiên,
theo hàm lượng từng chất có trong hàng hóa, theo biểu kê các thông số kỹ thuật
khắc họa tính chất hàng hóa, dịch vụ…
1.3.1.3. Giá cả sản phẩm, dịch vụ
Trong đàm phán kinh doanh, đặc biệt là hoạt động đàm phán kinh doanh
thương mại, giá cả là một nội dung quan trọng. Khi đàm phán giá cần lưu ý giá
cả mua bán phải là giá cả thị trường.Hai bên giao dịch với nhau phải thống
nhất về mức giá, phương pháp xác định mức giá, cơ sở của giá cả và việc giảm
giá, điều kiện đảm bảo giá hàng hóa, chú ý bị trượt giá của tiền trong các hợp
đồng dài hạn. Cụ thể:
- Xác định đơn vị tính giá: Căn cứ vào tính chất hàng hóa và tập quán kinh
doanh của hai bên để xác định đơn vị tính giá như dựa vào đơn vị đo lường phổ
biến cho mặt hàng đó (ví dụ: kg, tấn, mét, lít…), hoặc có thể kèm thêm với hàm
lượng thành phần chính trong hàng hóa (ví dụ: giá 1 tấn quặng nhôm hàm lượng
40% là 115 USD). Nếu tính giá theo trọng lượng phải giá trọng lượng tịnh hay
trọng lượng cả bì;
- Đồng tiền tính giá: Trong kinh doanh, đặc biệt là đối với các hợp đồng
xuất - nhập khẩu giá hàng hóa có thể được tính bằng đồng tiền của quốc gia bên
bán, bên mua hoặc của nước thứ ba. Trong trường hợp đồng tiền thanh toán có thể
biến động, cần thỏa thuận trước điều kiện đảm bảo giá theo những biến dộng do
thay đổi tỷ giá hối đoái;
- Phương pháp định giá: Vì thời điểm ký kết và thời gian thực hiện hợp
đồng là khác nhau cho nên các bên tham gia hợp đồng phải thỏa thuận các
phương pháp định giá sao cho thích hợp.
+ Giá cố định thường quy định khi ký kết và không thay đổi trong suốt
quá trình thực hiện hợp đồng.
25
 + Giá di động được xác định vào thời điểm ký hợp đồng nhưng sau đó có
thể được điều chỉnh lại nếu thấy trên thị trường giá mặt hàng này đã thay đổi vào
thời điểm giao hàng. Loại giá này thường quy định đối với mặt hàng lương thực,
thực phẩm, thuê nhà hoặc nguyên liệu cung cấp theo hợp đồng dài hạn.
+ Giá trượt là tính giá vào thời điểm thực hiện hợp đồng bằng cách xem
xét lại giá cơ sở trong hợp đồng có tính đến mức biến động chi phí sản xuất
trong quá trình thực hiện hợp đồng. Giá trượt thường được áp dụng đối với
những mặt hàng có thời gian sản xuất dài như công nghiệp, tàu biển…
+ Giá quy định sau là giá được xác định trong quá trình thực hiện hợp đồng.
Trong hợp đồng chỉ thỏa thuận những điều kiện và nguyên tắc định mức giá.
1.3.1.4. Bao bì sản phẩm
Trong điều khoản về bao bì, các bên thường phải thỏa thuận với nhau
những vấn đề về yêu cầu chất lượng bao bì, phương thức cung cấp bao bì và giá
cả bao bì.
- Quy định về chất lượng bao bì phải phù hợp với một phương thức vận
chuyển nào đó, ví dụ: bao bì thích hợp với vận chuyển đường bộ, đường biển,
đường hàng không, đường sắt…
- Phương thức cung cấp bao bì được thực hiện bằng một trong ba cách
dưới đây, tuỳ theo sự thoả thuận của các bên giao dịch: Bên bán yêu cầu bên
mua gửi bao bì đến trước để đóng gói, sau đó mới giao hàng; bên bán ứng trước
bao bì để đóng gói hàng hoá, nhưng sau khi nhận hàng bên mua phải trả lại bao
bì.Bên bán cung cấp bao bì đồng thời với việc giao hàng cho bên mua. Đây là
phương thức thông thường nhất, phổ biến nhất.
- Giá cả bao bì, cần phải thỏa thuận rõ giá cả bao bì bên nào chịu, chi phí
cụ thể.
1.3.2. Đàm phán về thời gian, địa điểm và phương thức giao nhận
Nội dung cơ bản của thoả thuận giao nhận là sự xác định thời gian và địa điểm
giao nhận, sự xác định phương thức giao nhận và điều kiện của người giao nhận.
- Thời hạn giao nhận: Là thời hạn mà người bán phải hoàn thành nghĩa vụ
giao hàng cho người mua. Khi đàm phán về nội dung này cần nói rõ thời gian
giao nhận cụ thể (chia theo đợt, ngày, tháng, quý…). Nếu các bên giao dịch
không có thỏa thuận gì khác, thời hạn này cũng là lúc di chuyển những rủi ro và
tổn thất về hàng hóa từ người bán sang người mua.
26
 - Địa điểm giao nhận: Việc lựa chọn địa điểm giao nhận có liên quan chặt
chẽ đến phương thức chuyên chở hàng hoá và điều kiện cơ sở giao hàng. Cần
thỏa thuận cụ thể địa chỉ nơi giao nhận, phải đảm bảo nguyên tác phù hợp với
khả năng đi lại của phương tiện vận chuyển, đảm bảo an toàn cho phương tiện
vận chuyển. Cần quy định chặt chẽ cơ sở giao hàng để tránh những trục trặc
trong quá trình giao hàng và không tốn chi phí, mất mát.
- Phương thức giao nhận: Khi đàm phán kinh doanh, hợp đồng cần nêu
rõ ai là người vận chuyển, phương thức và phương tiện vận chuyển là gì? Gắn
liền với chi phí vận chuyển là các chi phí bốc dỡ, bến bãi, lưu kho, vận chuyển
đến đâu (cửa kho hay cổng công ty, thời gian bốc dỡ bao lâu, thời gian vận
chuyển…). Giao nhận hàng hóa phải qua cân, đo, đong, đếm, khi cần thiết phải
kiểm nghiệm. Về nguyên tắc bên giao và bên nhận cùng phải áp dụng một
phương thức. Trách nhiệm và chi phí vận chuyển do các bên thỏa thuận tùy
theo điều kiện từng bên và lệ thuộc giao hàng. Nếu vận tải liên vận thì bên vận
tải phải có trách nhiệm bảo đảm an toàn cho hàng hóa ở đầu nhận và đầu giao
cuối cùng.
- Điều kiện của người giao nhận: Khi nhận hàng, người nhận phải xuất
trình các giấy tờ đảm bảo tin tưởng để giao hàng như giấy giới thiệu của cơ quan
bên mua, phiếu xuất kho của cơ quan bên bán, giấy chứng minh nhân dân, các
giấy tờ khác nếu cần (giấy vận đơn, hóa đơn…).
1.3.3. Đàm phán về phương thức thanh toán
Hai bên phải thống nhất với nhau về phương thức thanh toán. Bàn bạc
thống nhất về điều kiện và thời gian thanh toán. Trách nhiệm và quyền lợi hai
bên trong thanh toán phải rõ ràng. Hai bên cùng thoả thuận giao hàng trong giao
dịch mua bán.Quy định với nhau về thời hạn kết thúc giao dịch, chuẩn bị cho lần
giao dịch mới.
Những nội dung chính khi đàm phán về phương thức thanh toán:
- Đồng tiền thanh toán: Điều này có ý nghĩa quan trọng trong kinh doanh,
đặc biệt là trong kinh doanh quốc tế. Các bên cần thống nhất thanh toán bằng
đồng tiền nào (nội tệ hay ngoại tệ) và cần chú ý đến sự biến động của tỷ giá hối
đoái khi thanh toán;

27
 - Thời hạn thanh toán: Khi đàm phán kinh doanh cần xác định rõ ràng thời
hạn thanh toán cụ thể. Nếu thời hạn thanh toán không được ấn định một cách
trực tiếp hoặc gián tiếp thì việc thanh toán sẽ được tiến hành sau một số ngày
nhất định kể từ khi người bán thông báo cho người mua về việc hàng chuyển
sang quyền sở hữu của người mua;
- Phương thức thanh toán: Việc thanh toán hợp đồng thông thường được
tiến hành theo một số phương thức sau:
+ Thanh toán bằng trao đổi hàng;
+ Thanh toán thông qua phương thức chuyển tiền;
+ Thanh toán thông qua phương thức nhờ thu;
+ Thanh toán thông qua phương thức ghi sổ;
+ Thanh toán thông qua phương thức thư đảm bảo trả tiền;
+ Thanh toán thông qua phương thức thư tín dụng (Letter of Credit - viết
tắt là L/C) là một cam kết thanh toán có điều kiện bằng văn bản của một tổ
chức tài chính (thông thường là ngân hàng) đối với người thụ hưởng L/C
(thông thường là người bán hàng hoặc người cung cấp dịch vụ) với điều kiện
người thụ hưởng phải xuất trình bộ chứng từ phù hợp với tất cả các điều khoản
được quy định trong L/C, phù hợp với Quy tắc thực hành thống nhất về tín dụng
chứng từ (UCP) được dẫn chiếu trong thư tín dụng và phù hợp với Tập quán
ngân hàng tiêu chuẩn quốc tế dùng để kiểm tra chứng từ trong phương thức tín
dụng chứng từ (ISBP).
1.3.4. Đàm phán về khiếu nại và giải quyết tranh chấp
Khi tiến hành đàm phán kinh doanh các bên cần thống nhất với nhau về
các điều khoản giải quyết khiếu nại, tranh chấp hợp đồng và cách thức giải
quyết. Điều cần chú ý ở đây là thủ tục khiếu nại và cách thức giải quyết tranh
chấp, khiếu nại. Việc giải quyết tranh chấp, khiếu nại có thể bằng con đường tài
phán (tòa án, trọng tài) hoặc phi tài phán (thương lượng, hòa giải). Với con
đường tài phán pháp luật luôn tôn trọng và khuyến khích các bên thương lượng,
hòa giải khi nảy sinh tranh chấp. Tuy nhiên, trên thực tiễn rất hiếm trường hợp
các bên có thể thương lượng hoặc hòa giải với nhau khi đã nảy sinh tranh chấp.
Do đó, thường một trong các bên lại đem tranh chấp của mình ra cơ quan tài
phán hoặc trọng tài hoặc tòa án để giải quyết. Việc lựa chọn cơ quan tài phán
nào có thẩm quyền giải quyết để đưa vào trong hợp đồng cần phải đàm phán rõ
28
ràng và dựa trên sự cân, đo, đong, đếm những thuận lợi và khó khăn mà khách
hàng mình gặp phải. Thông thường đối với hợp đồng ngoại thương thì các bên
thường lựa chọn trọng tài thương mại để giải quyết. Đối với những hợp đồng nội
thương thì các bên có thể lựa chọn trọng tài hoặc tòa án để giải quyết.
So với các vấn đề khác khi đàm phán, vấn đề này thường ít được chú ý
đến nên nhiều khi những thỏa thuận của các bên về giải quyết tranh chấp là
không có giá trị pháp lý. Để khắc phục hạn chế này, khi đàm phán, nhà đàm
phán cần lưu ý những phương thức giải quyết tranh chấp hợp đồng phổ biến sau:
thương lượng; hòa giải; trọng tài; tòa án. Việc lựa chọn phương thức giải quyết
tranh chấp nào chủ yếu phụ thuộc vào sự định đoạt của các bên, có trường hợp
các bên bị ràng buộc bởi thỏa thuận trong hợp đồng (ví dụ: thỏa thuận chọn
trọng tài) hoặc trong trường hợp do bên bị vi phạm tự lựa chọn phương thức phù
hợp nhất. Mỗi phương thức giải quyết tranh chấp hợp đồng đều có những ưu,
nhược điểm riêng.
- Thương lượng: Là việc bàn bạc nhằm đi đến thỏa thuận giải quyết một
vấn đề nào đó giữa hai bên. Thương lượng là hình thức giải quyết tranh chấp
không chính thức, không có sự can thiệp của bất kỳ cơ quan chức năng Nhà
nước hay bên thứ ba nào. Thương lượng thể hiện quyền tự do thỏa thuận và tự
do định đoạn của các bên. Hầu hết các tranh chấp hợp đồng đều được các bên tự
giải quyết bằng con đường thương lượng.
- Hòa giải: Có hai hình thức hòa giải được đề cập trong khoa học pháp lý
đó là hòa giải ngoài tố tụng và hòa giải trong tố tụng. Hòa giải ngoài tố tụng là
hình thức hòa giải được các bên tiến hành trước khi đưa vụ tranh chấp ra cơ
quan tài phán. Hòa giải trong tố tụng là việc hòa giải được tiến hành tại cơ quan
tòa án hoặc cơ quan trọng tài sau khi cơ quan này thụ lý đơn yêu cầu giải quyết
tranh chấp của các bên.
- Trọng tài: Là phương thức giải quyết tranh chấp theo đó các bên tự
nguyện lựa chọn một bên thứ ba trung lập, khách quan là trọng tài viên hoặc Hội
đồng trọng tài đứng ra giải quyết tranh chấp, bất đồng phát sinh.
- Tòa án: Khác với trọng tài, quyền lực của trọng tài được tạo bởi các bên
tranh chấp còn quyền lực của tòa án là quyền lực Nhà nước. Tòa án là hình thức
tài phán đại diện cho quyền lực tư pháp của Nhà nước, có thẩm quyền giải quyết
các tranh chấp.
29
1.4. Các phương thức và hình thức đàm phán trong kinh doanh
1.4.1. Các phương thức đàm phán trong kinh doanh
1.4.1.1. Đàm phán trực tiếp
Đàm phán trực tiếp là sự gặp gỡ mặt đối mặt giữa các bên để trao đổi,
thoả thuận các điều khoản trong hợp đồng.
Ưu điểm của phương thức đàm phán trực tiếp là trong quá trình gặp gỡ,
trao đổi các bên nắm bắt được tâm lý và phản ứng của nhau một cách trực tiếp
thông qua cử chỉ, vẻ mặt, điệu bộ, cùng tác động đến nhau để giải quyết vấn đề.
Đàm phán trực tiếp còn mở ra nhiều cơ hội cho các bên để nắm bắt và nghiên
cứu ý đồ chiến lược của đối tác, gây thiện cảm với bạn hàng. Qua đó, vấn đề
được thảo luận ngay, đẩy nhanh được tốc độ giải quyết vấn đề và nhiều khi là lối
thoát duy nhất cho những cuộc đàm phán qua thư tín, điện thoại đã kéo dài quá
lâu không có kết quả.
Hạn chế của phương thức đàm phán trực tiếp là khá khó khăn và phức tạp.
Nó đòi hỏi nhà đàm phán phải nắm vững nghiệp vụ, có kế hoạch đàm phán khoa
học, linh hoạt trong giải quyết tình huống. Mặt khác, phương thức này thường
tốn kém cả về mặt công sức, thời gian và tiền bạc của các bên. Do vậy, phương
thức đàm phán trực tiếp thường phù hợp cho đàm phán ký kết hợp đồng lớn,
phức tạp, cần có sự thỏa thuận chi tiết.
1.4.1.2. Đàm phán gián tiếp
Đàm phán gián tiếp là phương thức đàm phán mà theo đó các bên tham
gia bên trao đổi, thảo luận nội dung đàm phán với nhau không bằng cách gặp
mặt trực tiếp mà thông qua các phương tiện trung gian. Thông thường, cách hình
thức đàm phán này như đàm phán qua thư tín, đàm phán qua điện thoại, đàm
phán qua điện tử tin học (qua các điểm cầu).
* Đàm phán qua thư tín:
Đàm phán qua thư tín là phương thức trao đổi thông tin giữa các bên bằng
hình thức viết thư. Hiện nay, người ta sử dụng fax, telex, thư điện tử thay cho
cách viết, gửi thư truyền thống. Qua nội dung thư các bên thể hiện nguyện vọng
và mong muốn cũng như lợi ích mà các bên sẽ đạt được. Thực tế cho thấy,
phương thức đàm phán qua thư tín đã tạo ra được nề nếp tốt trong mối quan hệ
bạn hàng.Vì vậy, nó thường là hình thức khởi đầu và duy trì những giao dịch lâu
dài. Thông thường, công việc được tiến hành thông qua viết thư: hỏi hàng, chào
hàng, báo giá, đặt hàng, hoàn giá, chấp nhận…
30
 Ưu điểm của đàm phán qua thư tín là cho phép đàm phán được nhiều bạn
hàng nhưng lại giảm được chi phí đàm phán, tiết kiệm nhiều chi phí so với gặp
gỡ trực tiếp. Có điều kiện khéo léo giấu được ý đồ thật sự của mình. Thư tín còn
thực hiện một số chức năng bổ trợ khác như quảng cáo, gây thiện cảm với đối
tác. Tuy vậy, khi tiến hành đàm phán bằng thư tín cần phải đảm bảo tính lịch sự,
chính xác, nội dung cần phải được tập trung vào những vấn đề chính, lối hành
văn ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu tránh gây ra những hiểu lầm cho đối tác. Nên
kiên nhẫn trả lời khách hàng mọi vấn đề, theo đuổi khách hàng mục tiêu bằng
nhiều thư liên tiếp nhằm thiết lập được mối quan hệ thường xuyên và lâu dài.
Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm trên thì việc đàm phán qua thư tín
cũng có một số hạn chế như khó kiểm soát được ý đồ của đối tác, đòi hỏi thời
gian dài, do đó dễ chậm trễ và mất cơ hội kinh doanh. Vì vậy, đàm phán qua thư
tín chỉ áp dụng cho các hợp đồng đơn giản, có giá trị không cao, người mua và
người bán có thể dễ dàng nhất trí với nhau về điều kiện mua bán.
*Đàm phán qua điện thoại:
Trong điều kiện khoa học kỹ thuật thông tin liên lạc phát triển như hiện
nay thì phương thức đàm phán qua điện thoại ngày càng phổ biến. Đàm phán
qua điện thoại là cách thức hai bên trao đổi với nhau về nội dung đàm phán bằng
điện thoại trực tiếp.
Ưu điểm nổi bật của phương thức này là khẩn trương, đúng thời điểm, tiết
kiệm được thời gian, cho phép nhà đàm phán nắm bắt được cơ hội kinh doanh
nhanh chóng.
Tuy nhiên, việc đàm phán qua điện thoại thường bị hạn chế do cước phí
điện thoại khá cao so với thư tín nên không thể thỏa thuận chi tiết mọi vấn đề.
Mặt khác, nếu đàm phán qua điện thoại không có gì làm bằng chứng hợp pháp
cho sự thỏa thuận của các bên. Khi sử dụng hình thức đàm phán bằng điện thoại
thì nhà đàm phán nên có sự chuẩn bị trước và thường sau khi đàm phán cần có
xác nhận lại bằng văn bản.
Vì vậy, đàm phán qua điện thoại thường áp dụng trong các trường hợp để
thoả thuận các chi tiết nhỏ trong hợp đồng hoặc hợp đồng kinh doanh đơn giản
với giá trị thấp, hoặc những trường hợp cần thiết như sợ lỡ mất cơ hội kinh doanh
hoặc chỉ chờ xác nhận một vài chi tiết của hợp đồng, hoặc khi đàm phán sơ bộ.
Do đó, người ta còn sử dụng đàm phán qua điện thoại với việc dùng telex, fax.

31
 * Đàm phán qua điện tử tin học:
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật, đặc
biệt là sự phát triển của điện tử tin học đã làm cho quá trình đàm phán phong
phú về nội dung và hình thức. Điển hình là đàm phán qua Internet (qua các điểm
cầu). Sự ra đời và lan truyền với tốc độ cao của Internet đã làm thay đổi bộ mặt
của thế giới. Đây là phương tiện truyền tin, nhận tin và giao dịch hữu hiệu.
Ưu điểm của đàm phán qua mạng Internet cho phép đàm phán đa phương,
song phương với đặc điểm và thời gian trải rộng trên toàn cầu. Qua mạng
Internet giúp các bên hiểu rõ nhau, nắm được nhu cầu của nhau.
Tuy nhiên, điểm hạn chế của phương thức đàm phán này là chi phí lớn,
tính bảo mật không đảm bảo, nhiều nhà kinh doanh và những cuộc đàm phán
nhỏ không thể thực hiện được.
Như vậy, hiện nay có hai phương thức đàm phán phổ biến. Mỗi phương
thức đàm phán đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định. Để đạt được thành
công trong đàm phán kinh doanh thì nhà đàm phán cần sử dụng kết hợp và linh
hoạt các phương thức trên khi tiến hành đàm phán các hợp đồng kinh doanh.
Khi mở đầu quá trình giao tiếp hoặc chuẩn bị đàm phán thì nhà đàm phán nên áp
dụng phương thức thư tín, khi cần xác nhận thông tin một cách nhanh chóng và
kịp thời thì chúng ta nên sử dụng bằng điện thoại, điện tử tin học, còn khi muốn
đạt kết quả nhanh chóng dứt điểm các cuộc đàm phán đã kéo dài thì nên sử dụng
phương thức đàm phán trực tiếp.
1.4.2. Các hình thức đàm phán trong kinh doanh
Trên thực tế, có nhiều hình thức hay còn gọi là kiểu đàm phán kinh doanh
khác nhau và đưa lại kết quả khác nhau. Trên góc độ kết quả đàm phán thu được
có thể phân ra thành hai kiểu đàm phán: kiểu đàm phán mặc cả lập trường và
kiểu đàm phán nguyên tắc.
1.4.2.1. Đàm phán theo kiểu mặc cả lập trường (Positional bargaining)
Theo kiểu đàm phán này, mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó, bảo vệ
nó và nhượng bộ để đi đến thỏa thuận. Dựa vào cách bảo vệ lập trường có hai
kiểu đàm phán: đàm phán kiểu mềm (Soft negotiation) và đàm phán kiểu cứng
(Hard negotiation).
32
 * Đàm phán kiểu mềm:
Đàm phán kiểu mềm (Soft negotiation) còn gọi là đàm phán kiểu hữu nghị,
hợp tác. Người đàm phán theo kiểu mềm không coi đối phương là địch thù, mà
luôn xem họ như bạn bè.Vì vậy, trong đàm phán họ luôn cố gắng mềm mỏng,
tránh xung đột để xây dựng và gìn giữ mối quan hệ, ký kết cho được hợp đồng, họ
thường đề ra kiến nghị, tin cậy đối tác và vì tránh đối lập mà dễ dàng chịu nhượng
bộ. Trong kiểu đàm phán này, người đàm phán không những quan tâm đến lợi
ích của mình mà còn quan tâm đến lợi ích của cả phía đối tác, không chỉ quan tâm
lợi ích trước mắt mà còn quan tâm đến lợi ích lâu dài, thậm chí họ không quan
tâm đến lợi ích và kết quả kinh tế đạt được bằng việc duy trì mối quan hệ. Quá
trình đàm phán thường trải qua các bước: đưa ra đề nghị, tin cậy đối tác, nhượng
bộ, giữ gìn mối quan hệ thân thiết, tránh đối lập, đạt cho được thoả thuận.
Ưu điểm của kiểu đàm phán này là nếu người đàm phán theo kiểu mềm
gặp được đối tác cùng kiểu đàm phán thì cuộc đàm phán diễn ra rất thuận lợi,
nhanh chóng, bầu không khí đàm phán thoải mái, không có tình trạng căng
thẳng, gây cấn. Kết quả ký được hợp đồng (có thỏa thuận) là chắc chắn.
Tuy nhiên, hạn chế của kiểu đàm phán này là nếu người đàm phán kiểu
mềm gặp phải đối phương cứng rắn thì hết sức bất lợi, người đàm phán theo
kiểu mềm có thể luôn luôn phải chịu nhượng bộ, thậm chí chịu thiệt thòi vì đối
phương lợi dụng, bị đẩy vào tình thế bất lợi, bị buộc phải ký hợp đồng với
những điều khoản không thể thực hiện được. Vì vậy, cần lưu ý trong kinh doanh
không nên sử dụng quá nhiều kiểu đàm phán này, trừ trường hợp các bên đàm
phán đã có mối quan hệ tốt đẹp lâu dài, lợi thế về hàng hóa, giá cả, thị
trường…đều thuộc phía đối phương (ví dụ:Đàm phán vay tiền của ngân hàng).
* Đàm phán kiểu cứng:
Đàm phán kiểu cứng (Hard negotiation) hay còn gọi là kiểu đàm phán
cạnh tranh, tấn công. Trong kiểu đàm phán này, người đàm phán có lập trường
hết sức cứng rắn, cương quyết không chịu nhượng bộ trong bất kỳ trường hợp
nào, ngược lại mong muốn đè bẹp đối phương, theo đuổi lợi ích của mình, chiến
thắng bằng mọi giá mà không quan tâm đến lợi ích của bên kia, coi bàn đàm
phán là cuộc thi đua sức mạnh và ý chí. Lựa chọn kiểu đàm phán này, người
đàm phán thường dồn sức vào việc bảo vệ lập trường của mình, sử dụng thái độ
bức bách và chèn ép.
33
 Ưu điểm của kiểu đàm phán này là nếu người đàm phán kiểu cứng gặp
đối tác yếu, thì cuộc đàm phán diễn ra nhanh chóng, người đàm phán dùng mọi
cách áp đảo đối tác, dồn mọi bất lợi cho đối tác, giành mọi thuận lợi về mình.
Vì vậy, người đàm phán luôn giữ được mục tiêu ban đầu đã đề ra, đạt được lợi
ích mong muốn.
Hạn chế của kiểu đàm phán này là trong trường hợp người đàm phán cố
dồn mọi bất lợi cho đối tác, tuy hợp đồng đã được ký kết nhưng bên đối tác đôi
khi không thực hiện được thì sự thành công của việc đàm phán cũng bị xem là
vô nghĩa. Trong trường hợp hai bên đàm phán theo kiểu cứng thì kiểu đàm phán
diễn ra trong bầu không khí căng thẳng, kéo dài mới có thể đi đến ký kết hợp
đồng, thậm chí nhiều trường hợp là cả hai bên khó lòng đi đến thỏa thuận, đàm
phán thường chẳng những đổ bể giữa chừng mà quan hệ giữa đôi bên cũng tan
vỡ. Nhà đàm phán cần lưu ý tránh đàm phán theo kiểu này vì đàm phán dù có
thắng lợi cũng chỉ là thắng lợi bên ngoài, không đích thực. Ngược lại đàm phán
không thu được thắng lợi thì không những không ký được hợp đồng mà còn làm
mất đi mối quan hệ hợp tác, mất bạn hàng, mất đối tác. Vì vậy, kiểu đàm phán
cứng chỉ nên áp dụng khi ta đúng, mục tiêu, đòi hỏi của ta là hợp lý, bối cảnh
của ta tốt.
Như vậy, đàm phán theo kiểu mềm hay kiểu cứng không phải là tối ưu,
bởi vì kết quả đàm phán chỉ là tốt khi đạt được ba tiêu chuẩn sau:
+ Đáp ứng được lợi ích chính đáng của cả hai bên (đạt mục tiêu);
+ Kết quả đàm phán phải mang lại hiệu quả (chi phí);
+ Không làm phương hại đến quan hệ giữa các bên (mối quan hệ giữa các
bên). Đàm phán kiểu mặc cả lập trường lại không thể đáp ứng được cả ba tiêu
chuẩn trên.
1.4.2.2. Đàm phán kiểu nguyên tắc (Principled negotiation)
Đàm phán kiểu nguyên tắc hay còn gọi là “Thuật đàm phán Havard” do
Trung tâm kế hoạch nghiên cứu đại học Harvard đưa ra đầu tiên, nó chủ trương
đối với công việc thì cứng rắn, đối với con người thì ôn hòa, tách rời mâu thuẫn
giữa công việc với con người. Kiểu đàm phán nguyên tắc chú ý đến việc duy trì
mối quan hệ tốt đẹp với đối tác nhưng không giống như kiểu đàm phán mềm chỉ
nhấn mạnh mối quan hệ giữa hai bên mà coi thường lợi ích đạt được.
34
 Đàm phán kiểu nguyên tắc chú trọng lợi ích của bản thân có tính đến lợi
ích của đối tác. Nhà đàm phán phải vạch ra các phương án mang tính thay thế
vừa phù hợp với lợi ích của mình vừa phù hợp với lợi ích của đối tác khiến hai
bên từ đối đầu sang hợp tác. Người sử dụng kiểu đàm phán này coi đối tác như
đồng nghiệp để giải quyết công việc trên tinh thần bình đẳng, hợp tác cùng có lợi.
Để thực hiện thành công kiểu đàm phán này cần quán triệt các nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, về con người: Tách rời con người ra khỏi vấn đề, tức là thái
độ của người đàm phán là ôn hòa đối với con người, cứng rắn đối với công việc.
Trong kiểu đàm phán này, con người và công việc là hai vấn đề riêng biệt.
Không biến những mâu thuẫn trong công việc thành mâu thuẫn con người. Vì
vậy, để đạt được mục tiêu đề ra nhà đàm phán kiểu này phải biết giữ thái độ hòa
nhã, tôn trọng, cần kìm nén cảm xúc, lắng nghe ý kiến phê bình của đối tác,
tránh những phản ứng thẳng thừng, thô bạo và mạt sát lẫn nhau, không để lòng
tự ái ngăn cản sự đánh giá công bằng, cố gắng duy trì mối quan hệ tốt đẹp với
đối tác trong khi vẫn kiên quyết bảo vệ các quyền lợi chính đáng của mình;
- Thứ hai, về lợi ích: Tập trung và nhấn mạnh vào các lợi ích chung sau
đó mới thỏa thuận lợi ích đối kháng. Việc tập trung vào các lợi ích chung khiến
hai bên dễ dàng xây dựng không khí hợp tác cho đàm phán, tạo điều kiện hiểu
biết và nhân nhượng lẫn nhau trong các lợi ích đối kháng. Nếu ngay từ đầu đã
thỏa thuận lợi ích đối kháng thì rất khó điều hòa xung đột vì hai bên không tìm
được tiếng nói chung trong việc hợp tác, cố theo đuổi đến cùng lợi ích của
mình, khiến đàm phán rơi vào bế tắc. Vì vậy, người đàm phán kiểu này không
cố giữ lấy lập trường của mình, gây thiệt hại cho đối phương, mà biết quan tâm
thỏa mãn lợi ích tối thiểu của đối phương, đồng thời vẫn bảo vệ được quyền lợi
của mình.
Để có được các mục tiêu, nhà đàm phán kiểu này phải biết điều hòa các
lợi ích, thì cần làm những công việc sau:
+ Xác định lợi ích: Để xác định được lợi ích của đối tác các bên cần đặt
câu hỏi “tại sao” cho mỗi lập trường của họ đưa ra. Đồng thời, chúng ta cũng
phải xác định phía đối tác nghĩ là chúng ta đang muốn gì. Tại sao họ chưa đồng
ý chúng ta về vấn đề đó. Nhà đàm phán kiểu này luôn phải nhận thức rằng mỗi
bên đều có nhiều lợi ích. Vì vậy, cần lập danh sách các lợi ích theo thứ tự ưu tiên;
35
 + Trao đổi về lợi ích: Để trao đổi lợi ích với đối tác cần phải làm cho lợi
ích của bạn sinh động, đầy thuyết phục; công nhận lợi ích của đối tác như là một
phần của vấn đề; hướng tới tương lai với những lợi ích lớn hơn mà các bên có
thể đạt được;cứng rắn về vấn đề nêu ra nhưng mềm mỏng về con người.
- Thứ ba, về phương án: Tạo ra nhiều phương án để cùng đạt lợi ích, đặc
biệt là các lợi ích đối kháng. Người đàm phán cần lập nhiều phương án khác
nhau để lựa chọn, thay thế khi cần, trong đó có tính đến các nhân nhượng hợp
lý. Nếu không có nhiều phương án được chuẩn bị trước khi tiến hành đàm phán,
người đàm phán sẽ khó lòng xoay chuyển tình thế khi cuộc đàm phán tiến triển
theo chiều hướng bất lợi cho mình hoặc quá căng thẳng, khó lòng đi đến thống
nhất giữa đôi bên. Ngược lại, với nhiều phương án được chuẩn bị trước, người
đàm phán có thể chủ động đàm phán thuận lợi và đảm bảo thực hiện được mục
tiêu lợi ích của mình. Để sáng tạo ra các phương án, nhà đàm phán cần: Tách
việc sáng tạo các phương án ra khỏi việc đánh giá chung; mở rộng các phương
án tại bàn đàm phán chứ không bó mình đi tìm lời giải đáp duy nhất; tìm kiếm
các mục tiêu chung; tạo điều kiện để đối tác dễ quyết định;
- Thư tư, về tiêu chuẩn: Kết quả của sự thỏa thuận giữa các bên trong đàm
phán là dựa trên tiêu chuẩn khách quan, tức là dựa trên các tiêu chuẩn độc lập
với ý chí của mỗi bên, tiêu chuẩn phải mang tính khoa học và thực tế. Bởi vì,
người đàm phán theo kiểu nguyên tắc biết xác định lợi ích nào có tính khách
quan, có lợi về mặt tổng thể để hướng tới, đồng thời sẵn sàng hy sinh những lợi
ích riêng không có lợi cho cái chung của cả hai bên. Sau khi đã xác định được
một số tiêu chuẩn và thủ tục khách quan, để thảo luận chúng với đối tác, cần
phải: Coi mỗi vấn đề là một cuộc tìm kiếm chung các tiêu chuẩn khách quan; lập
luận và lắng nghe lập luận xem tiêu chuẩn nào là phù hợp nhất và làm cách nào
áp dụng được chúng; không bao giờ lùi bước trước sức ép, mà chỉ lùi bước trước
nguyên tắc.
Đàm phán kiểu nguyên tắc có nhiều ưu thế hơn cả nên được nhiều nước
nghiên cứu áp dụng, nhưng muốn thành công thì điều kiện tiên quyết là phải có
đội ngũ cán bộ đàm phán giỏi. Tuy nhiên, trong thực tiễn không ai chỉ sử dụng
một kiểu đàm phán duy nhất, thông thường các nhà kinh doanh căn cứ vào tình
huống cụ thể để lựa chọn một hoặc sự kết hợp giữa các kiểu đàm phán để có
được kết quả khả quan.
36
 Bảng 1.1. So sánh các kiểu đàm phán trong kinh doanh

Yếu tố Đàm phán kiểu mặc cả lập trường

Đàm phán kiểu
so
Mềm Cứng nguyên tắc
sánh
Coi đối tác như bạn Coi đối tác như cộng sự
Đối tác Coi đối tác như địch thủ.
bè. cùng giải quyết vấn đề.
Đạt được thỏa
Mục Giành thắng lợi bằng Giải quyết vấn đề hiệu
thuận, giữ mối quan
tiêu mọi giá. quả và thân thiện.
hệ.
Chủ Nhượng bộ để giữ Bắt ép đối tác nhượng Tách con người ra
trương mối quan hệ. bộ. khỏi vấn đề.
Mềm mỏng với con
Mềm mỏng với con Cứng rắn với cả con
Thái độ người, cứng rắn với
người và vấn đề. người lẫn vấn đề.
vấn đề.
Sự tín nhiệm không
Tín
Tin đối tác. Không tin đối tác. liên quan đến đàm
nhiệm
phán.
Tập trung vào lợi ích
Lập Dễ thay đổi lập Bám chặt giữ vững lập
chung, không vào lập
trường trường. trường.
trường.
- Cùng tìm kiếm lợi
- Đề xuất kiến nghị - Đe dọa, uy hiếp đối
ích chung.
Phương - Chỉ đi tìm một câu tác.
- Xây dựng các
pháp trả lời mà đối tác - Chỉ tìm một câu trả lời
phương án 2 bên cùng
chấp nhận. mà mình chấp nhận.
nhau thỏa thuận.
Điều Nhượng bộ, chấp
kiện để nhận thiệt hại đơn Đòi lợi ích đơn phương Tạo ra các phương án
thỏa phương để đạt được làm giá cho thỏa thuận. để cùng đạt mục đích.
thuận thỏa thuận.
- Căn cứ vào tiêu
- Hết sức tránh - Khăng khăng giữ lập chuẩn khách quan để
Biểu nóng nảy. trường, tranh đua sức đạt được thỏa thuận.
hiện - Cố tránh phải đấu mạnh ý chí giữa các bên. - Cố đạt các kết quả
trí. - Cố thắng cuộc đấu trí. dựa trên tiêu chuẩn
khách quan.
Tăng sức ép khiến bên Khuất phục nguyên tắc
Kết Khuất phục trước
kia khuất phục hoặc đổ chứ không khuất phục
quả sức ép của đối tác.
vỡ. sức ép.

37
1.5. Chiến lược và chiến thuật đàm phán trong kinh doanh
1.5.1. Chiến lược đàm phán kinh doanh
1.5.1.1. Khái niệmchiến lược đàm phán kinh doanh
Chiến lược đàm phán trong kinh doanh là cách thức mà người đàm phán
dự liệu đàm phán trong tổng thể quá trình đàm phán, bao gồm chương trình hành
động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể khi
tiến hành đàm phán, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách
thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Chiến lược được xác định bao gồm ba thành phần chính:
+ Xác định chính xác mục tiêu cần đạt được khi tiến hành đàm phán;
+ Xác định con đường hay phương thức để đạt mục tiêu;
+ Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
1.5.1.2. Các chiến lược thường dùng trong đàm phán kinh doanh
Trong thực tế, tùy thuộc mục tiêu, bối cảnh và đối tác… mà có những
chiến lược đàm phán khác nhau. Căn cứ vào kết quả đàm phán có thể chia chiến
lược đàm phán thành các loại sau:
- Chiến lược cạnh tranh (thắng - thua): Là chiến lược mà người đàm phán
theo đuổi mục đích bằng mọi giá một cách dứt khoát và không hợp tác (thắng
bằng mọi giá);
- Chiến lược né tránh (thua - thua): Là chiến lược mà theo đó người đàm
phán không tỏ rõ thái độ dứt khoát và không hợp tác,trì hoãn giải quyết vấn đề;
- Chiến lược nhượng bộ, thỏa hiệp (thắng ít - thua ít): là chiến lược mà
theo đó người đàm phán chia sẻ quyền lợi mỗi bên để đạt được một mục đích
chấp nhận được;
- Chiến lược chấp nhận (thua - thắng): Là chiến lược mà theo đó người
đàm phán thỏa mãn các yêu cầu của đối tác, chấp nhận nhượng bộ;
- Chiến lược hợp tác (thắng - thắng): Cùng nhau tìm ra các giải pháp liên
kết và thỏa mãn tất cả các bên có liên quan.
1.5.1.3. Xây dựng chiến lược đàm phán trong kinh doanh
- Bước đầu tiên trong thực hiện chiến lược đàm phán là xác định mục tiêu
đàm phán. Xác định mục tiêu nào cần đạt được và làm thế nào để đạt được
những mục tiêu này.
- Bốn khía cạnh mà các mục tiêu tác động đến quá trình đàm phán
kinh doanh:
38
 + Mục tiêu là các kết quả cần đạt được và có thể lên kế hoạch thực tế để
đạt được các mục tiêu đó;
+ Các mục tiêu phải có sự liên kết với mục tiêu của bên đối tác;
+ Mục tiêu phải có tính khả thi;
+ Các mục tiêu có thể đạt được là những thứ tồn tại cụ thể và có thể đánh
giá được.
- Năm lựa chọn chủ yếu khi xây dựng chiến lược đàm phán:
(1) Chọn một định hướng thiên về hợp tác hay một định hướng thiên về
cạnh tranh (xung đột):
+ Chiến lược hợp tác thực hiện những giải pháp sáng tạo cho phép thoát
ra khỏi sự bất đồng;
+ Chiến lược cạnh tranh thiếu sự tìm kiếm giải pháp thay thế.
(2) Chọn định hướng tấn công hay định hướng phòng ngự;
(3) Chọn một cuộc đàm phán ngắn hay dài;
(4) Chọn thái độ thích nghi hay thái độ bắt ép;
(5) Chọn giữa mở rộng và khép lại tầm nhìn, giữa thỏa thuận toàn bộ và
thỏa thuận từng phần, giữa thỏa thuận ngay và thỏa thuận sau.
1.5.2. Chiến thuật đàm phán trong kinh doanh
1.5.2.1. Khái niệm chiến thuật đàm phán trong kinh doanh
Chiến thuật là những phương sách, kỹ thuật, tác nghiệp được sử dụng
trong từng trường hợp và hoàn cảnh cụ thể nhằm thuyết phục sự đồng tình của
đối tác từng phần hay toàn bộ nội dung đàm phán. Như vậy, chiến thuật là các
hành động ngắn hạn, mang tính chất đối phó được đưa ra tạm thời thay thế hoặc
để theo đuổi chiến lược đã được vạch ra trước đó nhằm giành được thắng lợi
trong đàm phán.
Chiến thuật là một bộ phận của chiến lược, việc sử dụng chiến thuật nào
và mức độ sử dụng chiến thuật ấy trong mỗi kiểu đàm phán là khác nhau. Khi sử
dụng chiến thuật cần lưu ý một số vấn đề sau:
- Chiến thuật sử dụng ba phương tiện cơ bản là lời nói, cử chỉ và thái độ.
Người sử dụng chiến thuật giống như diễn viên trên sân khấu và việc đạt được
thành công phụ thuộc nhiều vào khả năng diễn suất của nhà đàm phán;
- Hiệu quả của một chiến thuật phụ thuộc vào tính bí mật bất ngờ và khả
năng ứng biến của nhà đàm phán. Chỉ có những người có quyền quyết định mới
có quyền lựa chọn thời điểm nào áp dụng chiến thuật nào.
39
1.5.2.2. Các loại chiến thuật thường dùng trong đàm phán kinh doanh
Trong thực tế, tùy thuộc vào những chiến lược, bối cảnh và đối tác tham
gia đàm phán khác nhau mà có những chiến thuật khác nhau, nổi bật lên là hai
loại chiến thuật tâm lý và chiến thuật tri thức.
Chiến thuật tâm lý trong đàm phán là loại chiến thuật được sử dụng để tác
động vào tâm lý đối phương, làm họ hoang mang dao động và thay đổi lập
trường theo hướng có lợi cho mình. Các phương tiện cơ bản của chiến thuật tâm
lý là sử dụng lời nói, cử chỉ và thái độ. Nó bao gồm các loại chiến thuật gây sức
ép tâm lý, chiến thuật đánh lạc hướng, chiến thuật “thả con săn sắt bắt con cá
rô”, chiến thuật “kẻ đấm người xoa”, chiến thuật hỏi ý kiến cấp trên, chiến thuật
“tai vách mạch rừng”, chiến thuật tung tin đồn nhảm, chiến thuật quanh co, từ
chối thông tin, chế giễu, mỉa mai, chiến thuật bắt chẹt…
Chiến thuật tri thức là loại chiến thuật được xây dựng trên cơ sở kiến thức
nghiệp vụ của lĩnh vực đàm phán. Đó cũng chính là phương pháp lập luận
chuyên môn của nhà đàm phán. Tùy theo nội dung cụ thể và lĩnh vực liên quan
của mỗi cuộc đàm phán mà chiến thuật tri thức này có nội dung và hình thức cụ
thể phù hợp. Các chiến thuật được sử dụng như xây dựng những qui tắc trò chơi
cùng chấp nhận được, cam kết, có đi có lại, tạm gác những vấn đề không giải
quyết được, những kiến nghị đổi mới, sự can thiệp của người thứ ba, sự hình
thành các liên minh hợp tác…
Trong tiếp cận có tính hợp tác, các nhà đàm phán sử dụng những chiến
thuật dưới đây để gây ảnh hưởng lên đối tác là:
- Lời hứa: “Nếu các ông giao hàng cho chúng tôi vào ngày 6 tháng 3, tôi
sẽ đặt ngay một đơn hàng khác”;
- Lời cảnh báo: “Anh phải quan tâm đến thương hiệu của công ty, nếu
không anh sẽ mất khách hàng”;
- Lời tán dương: “Các anh quan tâm đến thương hiệu nên mỗi khi có nhu
cầu là khách hàng sẽ nhớ và các anh sẽ giữ chân được khách khàng”;
- Lời kêu gọi chuẩn mực, chia sẻ khác biệt…;
- Để dành cho phút cuối.
40
1.6. Các phong cách đàm phán trong kinh doanh
Phong cách đàm phán trong kinh doanh là sự biểu hiện về bản chất, hành
vi ứng xử, những tính cách bên trong của người đàm phán nhằm đạt được các
mục tiêu nhất định khi tiến hành đàm phán kinh doanh.
Căn cứ vào chiến lược đàm phán có năm phong cách đàm phán kinh
doanh tương ứng: phong cách cạnh tranh, phong cách né tránh, phong cách
nhượng bộ thỏa hiệp, phong cách chấp nhận và phong cách hợp tác.
1.6.1. Phong cách cạnh tranh
Phong cách cạnh tranh (Competitive/controlling) trong đàm phán kinh
doanh là các bên tham gia đàm phán hoặc mỗi bên đều nhất định giành thắng lợi
cho mình bằng cách tấn công lợi ích của đối tác, không chấp nhận nhượng bộ.
Kết quả đàm phán thường là bên ta sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn so với đối
phương (win-lose: thắng-thua).
- Phong cách này có một số đặc điểm sau:
+ Người đàm phán tiếp cận với xung đột để nắm được những bước cần
thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ;
+ Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thẳng thắn, cần thắng lợi
bằng bất cứ cách nào;
+ Là cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào
xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng.
- Nhà đàm phán sẽ áp dụng phong cách cạnh tranh khi:
+ Khi vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng, dứt khoát là vấn đề sống
còn (ví dụ: một trường hợp khẩn cấp);
+ Khi biết chắc chắn mình đúng, mình có lý và không thể khác được. Mọi
thành viên đàm phán nhận thức rõ vấn đề ngay khi tiến hành đàm phán;
+ Khi mục tiêu đề ra là chính đáng và phải bảo vệ mục tiêu chính đáng ấy;
+ Khi cần “tự vệ”, đối tác muốn khai thác điểm yếu của ta để gây sức ép
mà lợi ích đó lại quan trọng đối với ta;
+ Khi gặp các vấn đề nảy sinh đột xuất, không lâu dài.
Phong cách cạnh tranh sử dụng đúng lúc, đúng chỗ rất có lợi thế, giúp nhà
đàm phán đạt được thỏa thuận hoàn toàn có lợi cho mình. Tuy nhiên, phong
cách này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của chủ thể và các thành viên của
đoàn đàm phán. Mặt khác, hạn chế là không duy trì được mối quan hệ lâu dài
giữa các đối tác và dễ bị bế tắc trong đàm phán, dẫn đến làm “tổn thương mối”
quan hệ.
41
1.6.2. Phong cách né tránh
Phong cách né tránh (Advoiding) là phong cách mà các bên tham gia đàm
phán không bộc lộ mục tiêu, ý định, không tỏ rõ thái độ dứt khoát và không hợp
tác, trì hoãn giải quyết vấn đề. Kết quả của phong cách này là cả hai bên đều bị
thua, không đạt được mục tiêu đề ra (lose-lose: thua-thua).
- Nhà đàm phán sẽ áp dụng phong cách né tránh khi:
+ Khi gặp vấn đề không quan trọng, những vấn đề thứ yếu nhưng lại khó
bày tỏ, có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác;
+ Khi gặp vấn đề không liên quan đến lợi ích của mình. Khi đó đối tác có
đưa ra đàm phán cũng phải tìm cách lờ đi, đánh trống lảng;
+ Nếu đồng ý giải quyết vấn đề đó sẽ gây hậu quả tiêu cực, làm xấu đi
cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích đạt được;
+ Khi cần làm cho đối tác bình tĩnh, lấy lại tiến độ và có thể xoay chuyển
tình hình đàm phán;
+ Trong trường hợp chúng ta đang thiếu thông tin, thông tin chưa chắc
chắn cần thời gian để thu thập thêm các thông tin về vấn đề đàm phán. Và né
tránh là một giải pháp tình thế;
+ Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn.
1.6.3. Phong cách nhượng bộ, thỏa hiệp
Phong cách nhượng bộ, thỏa hiệp (Compromising) là phong cách mà ở đó
nhà đàm phán có tính hợp tác nhưng lại không dứt khoát, chấp nhận hy sinh một
số quyền lợi của mình để thoả mãn phía bên kia, nhượng bộ thỏa hiệp có nguyên
tắc. Người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và
một phần nhỏ thua thiệt, cả hai đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các
bên. Nghĩa là cả hai bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít-thua
ít”, khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không thể.
Vì vậy, cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là tìm ra một số cách
có thể dùng được chấp nhận mà phần nào làm hài lòng hai bên.

42
 - Nhà đàm phán sẽ áp dụng phong cách né tránh khi:
+ Khi vấn đề tương đối quan trọng nhưng hậu quả của việc không thoả
hiệp, nhượng bộ còn nguy hiểm hơn. Hậu quả không nhượng bộ có khi rất lớn,
ảnh hưởng sâu rộng, nhiều mặt đến chúng ta thì phải nhượng bộ;
+ Trong trường hợp khác khi hai bên đều khăng khăng với mục tiêu của
mình, xung đột đang tạo ra trở ngại không thể vượt qua được và có nguy cơ làm
hỏng cuộc đàm phán, cần giảm căng thẳng của cuộc đàm phán. Nguyên tắc
nhượng bộ từ từ;
+ Khi yêu cầu của ta có phần không hợp lý;
+ Khi muốn được một thỏa thuận tạm thời đối với những vấn đề phức tạp;
+ Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích
duy nhất, đây là giải pháp cuối cùng nếu không còn cách nào tốt hơn là nhượng
bộ, thoả hiệp.
1.6.4. Phong cách chấp nhận
Phong cách chấp nhận (Accommodating/lose-win) là phong cách mà ở đó
nhà đàm phán thỏa sự thỏa mãn yêu cầu của đối tác. Cách tiếp cận của người
đàm phán đối với xung đột là cần duy trì mối quan hệ cá nhân bằng mọi giá, có
liên quan rất ít hoặc không liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ,
thỏa hiệp vô nguyên tắc để tránh xung đột. Vì vậy, kết quả đàm phán là phía bên
mình bị thiệt hại về quyền lợi hơn so với đối tác (lose- win: thua - thắng).
- Nhà đàm phán sẽ áp dụng phong cách chấp nhận khi:
+ Khi gặp vấn đề đàm phán nhỏ, lợi nhuận không lớn, không căn bản;
+ Khi cảm thấy mình chưa chắc chắn đúng. Nếu ta khăng khăng vấn đề có
thể bộc lộ điểm yếu và bị đối phương tấn công gây thiệt hại lớn;
+ Khi vấn đề quan trọng đối với người khác hơn là đối với mình;
+ Nếu tiếp tục tranh luận sẽ gây khó khăn, thiệt hại lớn cho ta;
+ Mong muốn mình là người biết điều, chấp nhận vấn đề này thì buộc đối
tác phải chấp nhận vấn đề khác mà lợi nhuận đem lại lớn hơn.

43
1.6.5. Phong cách hợp tác
Phong cách hợp tác (Collaborative) là phong cách có sự tin tưởng, dứt
khoát, trong đó các bên đàm phán cùng làm việc, lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu và
mối quan tâm để tìm ra giải pháp thỏa mãn tất cả các bêncó liên quan. Phong
cách này dựa trên quan điểm trong kinh doanh là cả hai bên đều cần nhau, người
bán chỉ bán được hàng khi có người đồng ý mua hàng, lợi ích của bên này đạt
được dựa trên sự hợp tác với bên kia, do đó cả hai bên đều có lợi. Vì vậy, kết
quả đàm phán là cả hai bên đều đạt được mục đích và lợi ích của mình (win-win:
thắng - thắng).
- Nhà đàm phán sẽ áp dụng phong cách hợp tác khi:
+ Khi các bên đều có thiện ý và đều mong muốn tìm ra giải pháp phù hợp
với các bên;
+ Để tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài, bền vững, tin tưởng nhau;
+ Khi có các xung đột lợi ích phức tạp và có ý nghĩa quan trọng đối với
tất cả các bên. Sử dụng phong cách hợp tác tạo sự liên hệ chặt chẽ, tin tưởng
nhau và cùng dắt nhau tiến xa lên phía trước;
+ Khi gặp các vấn đề phức tạp, chuyên môn sâu cần quy tụ sự hiểu biết
của các thành viên để giải quyết vấn đề.
Hợp tác là thái độ tích cực, là phong cách rất hay. Đàm phán sử dụng
phong cách này giúp tạo dựng các mối quan hệ lâu dài, bền vững, vấn đề sẽ
được bàn thảo kỹ và giải quyết đúng đắn, có hiệu quả.
* Các nguyên tắc chung khi sử dụng các phong cách đàm phán:
- Không thể sử dụng tất cả các phong cách trong mọi trường hợp. Tuỳ
từng vấn đề mà sử dụng phong cách này hay phong cách kia;
- Nhìn chung nên bắt đầu đàm phán bằng phong cách hợp tác. Nó tạo ấn
tượng tốt đẹp ngay khi đàm phán;
- Linh hoạt sử dụng các phong cách trong quá trình chuyển hoá nhu cầu
của ta và của đối tác thành các quyết định cuối cùng;

44
 - Nếu vấn đề quan trọng cho các mối quan hệ lâu dài, thành công lớn thì
nên hợp tác. Nếu cần giải quyết vấn đề nhanh chóng có thể sử dụng phong cách
cạnh tranh, chấp nhận, thoả hiệp.

Bảng 1.2. So sánh các phong cách đàm phán trong kinh doanh

Cạnh tranh Né tránh Nhượng bộ Chấp nhận Hợp tác

(thắng - thua) (thua - thua) (thắng ít - thua ít) (thua - thắng) (thắng - thắng)

Theo đuổi Không tỏ rõ Chia sẻ quyền lợi Thỏa mãn các Cùng nhau
mục đích thái độ dứt mỗi bên để đạt yêu cầu của tìm ra các giải
bằng mọi giá khoát và được một mục đối tác. pháp liên kết
một cách dứt không hợp đích chấp nhận và thỏa mãn
khoát và tác, trì hoãn được. tất cả các bên
không hợp tác giải quyết vấn có liên quan.
(thắng bằng đề.
mọi giá).

1.7. Quy trình và nội dung đàm phán trong kinh doanh
Đàm phán trong kinh doanh là quá trình có điểm khởi đầu và điểm kết
thúc. Căn cứ vào nội dung, quy trình đàm phán chia thành ba giai đoạn: giai
đoạn chuẩn bị, giai đoạn tiến hành tổ chức đàm phán, giai đoạn ra quyết định và
ký kết hợp đồng kinh doanh (giai đoạn hậu đàm phán). Nội dung các hoạt động
của ba giai đoạn được thể hiện trong bảng 3, nội dung chi tiết của các giai đoạn
này được trình bày cụ thể trong chương 2, chương 3 và chương 4.

Chuẩn bị đàm Tổ chức đàm phán Ra quyết định và ký kết

phán kinh doanh kinh doanh hợp đồng kinh doanh

Sơ đồ quy trình và nội dung đàm phán trong kinh doanh

45
 Bảng 1.3.Quy trình và nội dung đàm phán trong kinh doanh

Giai đoạn Nội dung chính

Thu thập, xử lý và phân tích thông tin
Chuẩn bị mục tiêu, nội dung phương pháp đàm phán
Giai đoạn 1: Chuẩn bị phương án và chiến lược, chiến thuật đàm phán
Chuẩn bị đàm phán Chuẩn bị tổ chức nhân sự của đoàn đàm phán
Chuẩn bị địa điểm và thời gian đàm phán
Xây dựng kế hoạchđàm phán và đàm phán thử
Gặp gỡ mở đầu, truyền đạt thông tin
Lập luận, trình bày quan điểm, yêu cầu của mình
Giai đoạn 2:
Các bên thảo luận lợi ích chung và lợi ích xung đột
Tiến hành tổ chức
Nhượng bộ và nhận nhượng bộ
đàm phán
Phá vỡ các tình huống căng thẳng
Tiến tới thỏa thuận chung
Giai đoạn 3: Soạn thảo hợp đồng
Ra quyết định và Kiểm tra lại hợp đồng
ký kết hợp đồng Ký kết hợp đồng
kinh doanh Rút kinh nghiệm

46
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1. Trình bày khái niệm đàm phán và đàm phán trong kinh doanh? Có
những loại đàm phán trong kinh doanh nào?
2. Phân tích những đặc điểm cơ bản của đàm phán trong kinh doanh? Tại
sao nói:“Giá cả là hạt nhân của đàm phán trong kinh doanh”?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đàm phán trong kinh doanh?
4. Trình bày đặc điểm, ưu nhược điểm và điều kiện áp dụng của các
phương thức đàm phán trong kinh doanh?
5. So sánh sự giống và khác nhau của các hình thức đàm phán trong
kinh doanh?
6. Chiến lược và chiến thuật đàm phán trong kinh doanh là gì? Có những
chiến lược và chiến thuật phổ biến nào trong đàm phán kinh doanh?
7. Phân tích đặc điểm, ưu nhược điểm các phong cách đàm phán trong
kinh doanh? Những lưu ý và điều kiện áp dụng của các phong cách đàm phán
này là gì?

47
 Chương2
CHUẨN BỊ ĐÀM PHÁN TRONG KINH DOANH

Đàm phán trong kinh doanh là quá trình có điểm khởi đầu và điểm kết
thúc. Xét theo thời gian, quy trình đàm phán chia thành ba giai đoạn: giai đoạn
chuẩn bị, giai đoạn tiến hành tổ chức đàm phán và giai đoạn ra quyết định, ký
kết hợp đồng kinh doanh. Trong đó, giai đoạn chuẩn bị có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng. Mục đích của giai đoạn chuẩn bị đàm phán là chuẩn bị các điều kiện cần
thiết, tạo tiền đề thành công trong đàm phán bằng việc thu thập, xử lý thông tin
và lựa chọn cán bộ hoặc nhóm cán bộ tham gia đàm phán, nhóm này phải có
chuyên môn, kinh nghiệm để có thể chuẩn bị các kế hoạch, phương án có hiệu
quả nhất và tiến hành tổ chức đàm phán thành công.
2.1. Khái niệm và vai trò của chuẩn bị đàm phán kinh doanh
2.1.1. Khái niệm chuẩn bị đàm phán kinh doanh
Chuẩn bị luôn là một việc quan trọng và cần thiết trước khi làm bất cứ
việc gì. Đối với đàm phán kinh doanh, chuẩn bị không chỉ là việc quan trọng mà
còn là việc thiết yếu để đàm phán thành công. Chuẩn bị sẽ tạo cho nhà đàm phán
sự tự tin cần thiết khi đàm phán. Ngược lại, nếu không chuẩn bị hoặc chuẩn bị
không chu đáo sẽ khiến bạn bị động, bộc lộ những điểm yếu và bạn sẽ rơi vào
thế bị động.
Do vậy, chuẩn bị đàm phán trong kinh doanh được hiểu là việc sửa soạn
trước những vấn đề cần thiết để tiến hành đàm phán nhằm mục đích giúp nhà
đàm phán tự tin, chủ động và có khả năng phản ứng lại khi đối mặt với những
bất ngờ và phức tạp trong quá trình tiến hành tổ chức đàm phán.
2.1.2. Vai trò của chuẩn bị đàm phán kinh doanh
Các nhà lý luận về đàm phán cho rằng giai đoạn chuẩn bị có vai trò quan
trọng, là chìa khóa quyết định thành công hay thất bại cho toàn bộ quá trình đàm
phán kinh doanh. Cùng với tài thuyết phục, khả năng giao tiếp, tính linh hoạt,
nhạy bén ứng phó với các tình huống của nhà đàm phán thì việc chuẩn bị về
nhân lực, vật lực và thông tin… trước khi tiến hành đàm phán là một trong
những nhân tố then chốt cho sự thành công của đàm phán. Vì vậy, vai trò của
công tác chuẩn bị đàm phán kinh doanh là:
- Giúp tập hợp các dữ liệu, các thông tin chính xác;
- Chẩn đoán tốt giúp cho việc xác định các mục tiêu cần đạt được, xây
dựng chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu;
48
 - Tạo cho nhà đàm phán sự tự tin, chủ động, có khả năng phản ứng lại khi
đối mặt với những bất ngờ và phức tạp trong quá trình tiến hành đàm phán.
Để đảm bảo thành công thì chuẩn bị đàm phán cần được thực hiện nghiêm
túc, chu đáo, đầy đủ. Tuy nhiên, yêu cầu về mức độ chu đáo phụ thuộc vào tính
chất quan trọng của từng thương vụ và trình độ cũng như kinh nghiệm của nhà
đàm phán. Với những thương vụ nhỏ việc chuẩn bị quá lâu, quá chu đáo gây nên
sự tốn kém không cần thiết, đôi khi có thể làm lỡ mất cơ hội kinh doanh. Ngược
lại, với những thương vụ lớn, chuẩn bị thiếu chu đáo, không đầy đủ có thể gây
nên những thua thiệt lớn cả về mặt vật chất lẫn tinh thần.
2.2. Nội dung công tác chuẩn bị đàm phán kinh doanh
2.2.1. Xác định mục tiêu đàm phán
2.2.1.1. Vai trò của xác định mục tiêu đàm phán
Xác định mục tiêu đàm phán là bước quan trọng nhất trong quá trình
chuẩn bị đàm phán kinh doanh, vì nếu bước vào cuộc đàm phán không có mục
tiêu cụ thể, rất dễ biến phiên đàm phán thành cuộc nói chuyện phiếm, không xác
định được những nhu cầu và mong muốn cần đạt được, cũng như làm thế nào để
đạt được các mong muốn, nhu cầu đó. Vì vậy, việc xác định mục tiêu đàm phán
có vai trò quan trọng:
- Cho biết nhà đàm phán cần gì, tại sao cần và phải bỏ ra cái gì để đổi lại
cái mình cần. Các quyết định để được các thỏa hiệp, các nhượng bộ trong quá
trình đàm phán để đạt được cái mình cần là gì;
- Ngăn chặn ký kết những thỏa thuận bất cẩn, gây thiệt hại khi tham gia
đàm phán kinh doanh;
- Tránh được những luống cuống trong đàm phán, không cho đối phương
lợi dụng những luống cuống, nhầm lẫn có thể xảy ra;
- Đàm phán trên một khung mục tiêu cụ thể giúp tiết kiệm thời gian đàm
phán, nhanh chóng đi đến thỏa thuận;
- Tạo lợi thế trong quá trình đàm phán;
- Xác định được những nhu cầu và mong muốn cần đạt được.
2.2.1.2. Nội dung xác định mục tiêu đàm phán
- Đưa ra giả thiết:Trước khi xác định mục tiêu đàm phán, nhà đàm phán
cần đưa ra các giả thiết có thể xảy ra trong quá trình đàm phán, bao gồm:
+ Lý giải số liệu và dữ liệu đã có;
+ Có thể được tiến hành với sự tham gia của người khác để nhà đàm phán
cùng chia sẻ với họ những giả thiết và nhận thức;
49
 + Cần phân biệt giữa giả thiết và nhận định, đánh giá trong khi đưa giả
thiết: Giả thiết là những nhận định cụ thể về những hành vi cụ thể nhằm làm rõ
những động cơ nằm sau những hành vi đó và hiểu vì sao những sự kiện nhất
định nào đó xảy ra; nhận định, đánh giá là những nhận định bao quát, thấu suốt
với hàm ý như một định lý về một con người, nó mang tính bất biến (thường
không tốt cho quá trình đàm phán).
- Xác định nhu cầu đàm phán: Người đàm phán cần hiểu rõ mình thực sự
cần gì. Phân biệt được những điều mình cần khác với những điều mình muốn.
Hiểu rõ nhu cầu chính là cơ sở cho việc xác định mục tiêu đàm phán. Nó giúp
không mất định hướng trong quá trình đàm phán, đồng thời linh hoạt hơn trong
việc tìm ra những giải pháp thỏa mãn nhu cầu.
- Xác định mong muốn: Trên cơ sở nhu cầu cần đạt được, khi xác định
mục tiêu nhà đàm phán cần xác định mong muốn thực sự đạt được trong cuộc
đàm phán kinh doanh đó là gì? Cần lưu ý phân loại phạm vi mong muốn, có thể
chia ra làm 3 loại:
+ Mong muốn thiết yếu là những mong muốn nhất định phải được đáp ứng;
+ Mong muốn quan trọng là những mong muốn cần được đáp ứng;
+ Mong muốn có thì tốt là những mong muốn có thể bỏ qua mà không
ảnh hưởng nhiều.
- Xác định phạm vi đàm phán (ZOPA - Zone Of Possible Agreement):
Phạm vi ở đây có thể giới hạn về lợi ích của doanh nghiệp có thể chấp nhận
được trong đàm phán. Thật là lý tưởng nếu tất cả các mong muốn đều được đáp
ứng. Tuy nhiên, trong đàm phán nói chung và đàm phán kinh doanh nói riêng,
mong muốn của ta thường bị giới hạn bởi mong muốn của đối tác đàm phán.
Bởi vậy, nhà đàm phán cần chuẩn bị giá đích để trao đổi. Tức là phải xác định
được phạm vi đàm phán (mức độ nhượng bộ, phạm vi đồng ý trong mỗi mong
muốn). Các nhà đàm phán hay dùng thuật ngữ “đường chân tường” (lợi ích tối
thiểu) ta không còn chỗ để rút xuống nữa, chỉ còn đường cho ta rút ra khỏi cuộc
đàm phán. Song song với đường chân tường, ta cũng tính đến “đường kịch trần”
nghĩa là đường hạn chế mà nếu ta vượt qua thì đối phương có thể rút ra khỏi
cuộc đàm phán. Khoảng biến thiên giữa đường chân tường và đường kịch trần
(khoảng giá trị, phạm vi về mặt lợi ích mong muốn của người bán và người
mua) chính là phạm vi đàm phán cho một vấn đề (phạm vi có thể nhất trí trong
đàm phán - ZOPA).
50
 Ví dụ: Khi đàm phán xuất khẩu gạo Khang Dân loại 1, giá người bán đưa
ra thấp nhất là 520 USD/tấn, giá người mua đưa ra cao nhất là 580 USD/tấn.
Như vậy, phạm vi có thể đồng ý là từ 520 đến 580 USD/tấn, có nghĩa là hàng có
khả năng sẽ được thống nhất từ 520 đến 580 USD/tấn.

520 $ 580 $

ZOPA

Giá tối thiểu của người bán Giá tối đa của người mua
(Đường kịch tường) (Đường kịch trần)

- Xác định những nhượng bộ để đạt được mục tiêu: Đó là quyết định về
những bước lùi quyền lợi mà doanh nghiệp sẽ phải chấp nhận trong đàm phán
kinh doanh để đi đến thỏa thuận.
- Xác định khuôn khổ về hạn chế thời gian: Đó là sự trù tính trước lượng
thời gian cần thiết để đi đến các thỏa thuận, đạt được mục tiêu. Và cũng là trù
tính trước hạn chế về thời gian mà phía bên kia có thể nêu ra.
- Định vị các tác động ảnh hưởng của bên ngoài đến kết quả đàm phán.
- Tính đến các giải pháp để tháo gỡ và quyết định các giải pháp thay thế
nếu như đàm phán không thành công.
- Xác định nội dung đàm phán:Cần xác định rõ nội dung sẽ tiến hành đàm
phán là gì? Đàm phán giá cả, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa và dịch vụ,
đàm phán về trọng tài, đàm phán về thanh toán tiền hàng, về chất lượng, giải
quyết tranh chấp…
2.2.2. Chuẩn bị điều kiện đàm phán
Đàm phán trong kinh doanh là một quá trình giao tiếp đặc biệt nhằm giải
quyết những xung đột về mặt lợi ích giữa các bên kinh doanh. Vì vậy, để cuộc
đàm phán thành công, nhà đàm phán cần chuẩn bị các điều kiện cần thiết sau:
2.2.2.1. Chuẩn bị thông tin đàm phán
Chuẩn bị thông tin đàm phán là việc thu thập và xử lý các thông tin có liên
quan đến cuộc đàm phán. Có thể nói thông tin là tài sản quan trọng nhất trong
đàm phán kinh doanh. Không có thông tin nhà đàm phán sẽ ở tình thế bất lợi. Để
có thể đàm phán và ký kết hợp đồng kinh doanh thành công, cần phải nghiên cứu
thông tin về thị trường, thông tin về đối tác, thông tin về bản thân doanh nghiệp...
51
 Vì vậy, việc chuẩn bị thông tin có vai trò sau:
- Giúp nhà đàm phán có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu của đối
tác, từ đó có những phương án đàm phán hiệu quả;
- Chuẩn bị thông tin giúp đàm phán tự tin hơn khi đánh giá đúng những
đề nghị của đối tác cũng như những thông tin mà họ đưa ra;
- Đánh giá tính khả thi của yêu cầu và điều chỉnh mục tiêu;
- Lựa chọn được một hoặc một vài đối tác đàm phán;
- Xác định các phương án khác nhau có thể thoả mãn nhu cầu các bên
tham gia đàm phán kinh doanh.
2.2.2.2. Chuẩn bị nhân sự tham gia đàm phán
Chuẩn bị nhân sự là việc chuẩn bị con người tham gia quá trình đàm phán.
Việc chuẩn bị nhân sự đàm phán bao gồm: thành lập đoàn đàm phán, phân chia
công việc, chuẩn bị về chuyên môn, thống nhất nội dung và chiến lược đàm
phán trong đoàn.
Việc đàm phán đòi hỏi những người đàm phán nắm chắc về nghiệp vụ, tự
chủ và phản ứng nhanh, linh hoạt trong tình huống mà đối phương đưa ra, phải
bình tĩnh nhận xét, nắm được ý đồ, sách lược của đối phương và nhanh chóng có
những biện pháp ứng xử kịp thời để đối phó trong những trường hợp cần thiết
hoặc quyết định ngay tại chỗ khi thấy thời cơ ký kết hợp đồng đã chín muồi. Khi
chuẩn bị nhân sự nếu thành phần của đoàn đàm phán không đầy đủ hay kém về
mặt chuyên môn sẽ đem lại những kết quả bất lợi hoặc không ký kết được các
hợp đồng hoặc thua thiệt khi ký kết hợp đồng.
Bên cạnh đó, thành phần của đoàn đàm phán còn phụ thuộc vào tập quán
của mỗi địa phương, mỗi quốc gia, mỗi cuộc đàm phán và nội dung, tính chất của
cuộc đàm phán đó. Trong bất cứ mọi trường hợp, đặc biệt khi đàm phán kinh
doanh quốc tế, việc tổ chức nhân sự của đoàn đàm phán còn liên quan đến văn
hóa đàm phán của đối tác. Không ít trường hợp phái đoàn đàm phán có các thành
viên như một gia đình hay một tổ chức đi đàm phán như đi du lịch (chỉ quan tâm
đến tiêu chuẩn ai nên được đi nước ngoài chứ không quan tâm đến mục đích đi
nước ngoài để làm gì).
2.2.2.3. Chuẩn bị vật lực cho đàm phán
Để đàm phán có thể diễn ra thuận lợi, công tác chuẩn bị vật lực có ý nghĩa
hết sức quan trọng. Việc chuẩn bị vật lực trong đàm phán kinh doanh bao gồm:
chuẩn bị về tài chính, nơi ăn ở, nghỉ ngơi, phương tiện đi lại, các hoạt động giải
trí, tiệc chiêu đãi, quà tặng của doanh nghiệp và đối tác (nếu có).
52
 Tùy từng tính chất, nội dung và các đối tác đàm phán khác nhau mà yêu cầu
về chuẩn bị vật lực cho đàm phán là khác nhau. Tuy nhiên, khi chuẩn bị điều kiện
về vật lực cần đảm bảo nguyên tắc đủ nguồn lực để nhà đàm phán có thể tiến hành
đàm phán thuận lợi, không phải lo lắng về tài chính mà tập trung vào chuyên môn,
kỹ năng, chiến lược, chiến thuật nhằm đảm bảo cuộc đàm phán diễn ra thuận lợi và
đạt mục tiêu.
2.2.2.4. Chuẩn bị địa điểm và thời gian đàm phán
- Chuẩn bị địa điểm đàm phán: Các bên thống nhất với nhau chọn địa
điểm đàm phán. Địa điểm đàm phán phải đảm bảo tâm lý thoải mái cả về vật
chất và tinh thần và tiện nghi cho cả hai bên. Nếu doanh nghiệp là bên tổ chức
cuộc đàm phán thì doanh nghiệp sẽ phải quyết định địa điểm đàm phán. Đây
được coi là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp chủ nhà vì có thể lựa chọn địa
điểm phù hợp nhất. Thông thường, các cuộc đàm phán thường diễn ra ở trụ sở
của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng có một số trường hợp thực hiện ở một số địa
điểm trung lập. Nếu đàm phán tại trụ sở doanh nghiệp, doanh nghiệp có những
thuận lợi như: Sử dụng dễ dàng các phương tiện thông tin liên lạc, nguồn tài liệu
của doanh nghiệp trong quá trình đàm phán; việc kiểm tra thông tin do các đối
tác cung cấp cũng dễ dàng hơn. Nếu đàm phán ở một địa điểm trung lập, các bên
sẽ có những thuận lợi như: có được không khí thoải mãi, dễ chịu cho cuộc đàm
phán; các bên đàm phán có thể tập trung tư tưởng hơn vì không còn cảm giác
“chủ - khách” trong quá trình đàm phán.
- Chuẩn bị thời gian đàm phán: Các bên thống nhất với nhau về lịch trình
đàm phán và lập luôn cả phương án dự phòng. Lưu ý:
+ Cần có thời gian giải lao;
+ Thời gian trống cho phép trưởng đoàn và chuyên gia có ý kiến tham
mưu, hay trưởng đoàn các bên tham khảo ý kiến của nhau;
+ Chú ý về tập quán và thời gian làm việc của mỗi nơi (về thời gian bắt
đầu và thời gian kết thúc).
2.2.2.5. Một số chuẩn bị khác
Ngoài chuẩn bị các điều kiện đàm phán trên, để đàm phán có thể diễn ra
thuận lợi, cần chuẩn bị một số điều kiện khác như:
53
 * Chuẩn bị tài liệu đàm phán:
- Liệt kê tất cả những tài liệu cần thiết để đảm bảo không bỏ sót tài liệu;
- Chọn lọc và hệ thống hóa tài liệu theo từng nhóm vấn đề;
- Chuẩn bị tốt cho những tài liệu cần gửi trước cho đối tác;
- Có thể dự thảo hợp đồng mà ta mong muốn thỏa thuận.
* Chuẩn bị ngôn ngữ đàm phán:
Trong đàm phán, ngôn ngữ đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhà đàm phán
cần rèn luyện để có cách hành văn trong sáng, không mắc lỗi chính tả, không
dùng tiếng địa phương…để tránh đối tác có sự hiểu lầm trong đàm phán, gây mất
thời gian, mất cơ hội kinh doanh. Khi chuẩn bị về mặt ngôn ngữ cần lưu ý:
- Xác định ngôn ngữ sử dụng trong thỏa thuận/hợp đồng (ví dụ: hai thứ
tiếng, hai bản có giá trị như nhau, chú ý dịch thuật chính xác);
- Nếu không đàm phán được bằng Tiếng Việt, nên thống nhất ngôn ngữ
sử dụng và phiên dịch;
- Trường hợp sử dụng phiên dịch, nhà đàm phán cần sử dụng phiên dịch
tốt, nói sơ qua trước về chủ đề với người phiên dịch; tránh những từ ngữ ít được
biết đến, từ địa phương; nói ngắn gọn, không nên nói lâu hơn 1-2 phút vì người
phiên dịch có thể dịch sai; dành thời gian cho người phiên dịch ghi chú những
điều đang nói; không ngắt lời người phiên dịch…
2.2.3. Xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh
2.2.3.1. Tầm quan trọng của xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh
Xây dựng kế hoạch đàm phán là sự thiết lập, tính toán trình tự công việc,
thao tác, thời hạn, chi phí và khả năng thực hiện mục tiêu. Việc xây dựng kế
hoạch đàm phán có vai trò và ý nghĩa đặc biệt, nhất là đối với những vấn đề
phức tạp, đòi hỏi phải tranh luận (chẳng hạn các cuộc đàm phán về thương mại,
hợp tác kinh tế…).
Xây dựng kế hoạch đàm phán có nghĩa là vạch ra một sơ đồ có tính khái
quát logic áp dụng cho mọi trường hợp, dựa vào đó mà có thể tổ chức và thực
hiện các cuộc đàm phán cụ thể nhằm đạt mục tiêu đã định.
Tùy theo ý nghĩa, tầm quan trọng, quy mô cuộc đàm phán, số lượng các
thành viên tham gia, kinh nghiệm tiến hành đàm phán mà lập một sơ đồ, kế
hoạch đàm phán cụ thể cho phù hợp. Xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh
chu đáo giúp ta rèn luyện kỹ năng, hình thành thói quen phản ứng linh hoạt
trong mọi tình huống, chủ động, bất ngờ và tạo ưu thế thuận lợi trong đàm phán.
54
2.2.3.2. Mục tiêu của xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh
Việc xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh cho phép chỉ ra những
nhiệm vụ cụ thể, số lượng, chất lượng công việc, thao tác phải làm ngay khi
chưa tiến hành đàm phán, tạo điều kiện thay đổi những chi tiết cần thiết trong
cuộc đàm phán sắp tới, xây dựng các phương án khác nhau, tạo điều kiện tối ưu
cho việc ra quyết định.
Xây dựng kế hoạch đàm phán nhằm xác định và loại trừ những khâu bế
tắc, khó khăn trong quá trình đàm phán, phối hợp các hành động, các thao tác,
biện pháp bố trí chúng theo thời gian đàm phán cho phù hợp với quan điểm
chuyên môn, nghề nghiệp.
Xây dựng kế hoạch đàm phán cho phép định rõ trách nhiệm, quyền hạn
của từng cá nhân, kiểm tra việc thực hiện trách nhiệm và quyền hạn đó. Điều
cho phép kích thích, động viên tinh thần sáng tạo của các thành viên trong việc
chuẩn bị đàm phán.
2.2.3.3. Các loại kế hoạch đàm phán kinh doanh
Để nhà đàm phán tự tin và chủ động khi tiến hành đàm phán thì trong giai
đoạn chuẩn bị có các kế hoạch đàm phán sau:
- Kế hoạch chung: Đây là kế hoạch của các kế hoạch. Trong kế hoạch
chung có định rõ từng loại công việc, thời hạn hoàn thành và người thực hiện;
- Kế hoạch chiến lược: Chính là đường lối, phương hướng, chương trình
hành động nhằm đạt mục tiêu đề ra. Khi chuẩn bị kế hoạch này, nhà đàm phán
cần phải phân định rõ mục tiêu cần phải đạt được, các nhiệm vụ cần phải thực
hiện trong quá trình đàm phán;
- Kế hoạch chiến thuật: Kế hoạch này bao gồm danh sách các biện pháp,
phương pháp giải quyết những nhiệm vụ của từng giai đoạn. Thực hiện các biện
pháp đó nhằm hoàn thành nhiệm vụ cơ bản, chiến lược đã nêu trên;
- Kế hoạch thực hiện cụ thể: Là chương trình hành động nhằm giải quyết
những nhiệm vụ riêng biệt của đàm phán;
- Kế hoạch thu thập thông tin và xử lý thông tin: Trong kế hoạch này cần
chỉ ra rõ các vấn đề như: nguồn thông tin, khối lượng thông tin cần thu thập,
người thu thập, thời hạn hoàn thành, kế hoạch lựa chọn và hệ thống hóa xử lý
thông tin…
55
2.2.3.4. Nội dung xây dựngkế hoạch đàm phán kinh doanh
Trong quá trình xây dựng kế hoạch cần hết sức tỉ mỉ, chính xác, định rõ
những việc cần phải làm, biện pháp tiến hành trong quá trình đàm phán. Điều đó
cho phép nhà đàm phán kiểm soát chặt chẽ tiến độ công việc theo dự kiến, tính
toán chi phí, so sánh tài liệu, thông tin thu thập được với chỉ tiêu, kế hoạch ban
đầu nhằm xác định nhu cầu và khả năng thực hiện đề án nào đó.
Quá trình xây dựng kế hoạch đàm phán cần xuất phát từ một nguyên lý đã
được khẳng định. Kế hoạch là sự thiết lập, tính toán trình tự công việc, thao tác,
thời hạn, chi phí và khả năng thực hiện mục tiêu. Việc xây dựng kế hoạch đàm
phán cần thực hiện vấn đề sau:
- Đề ra và kiểm tra các dự đoán về cuộc đàm phán;
- Xác định những nhiệm vụ cơ bản trước mắt của việc đàm phán;
- Tìm kiếm phương pháp bước đi thích hợp để giải quyết nhiệm vụ đó
(nghĩa là đề ra cách thức giải quyết vấn đề thông qua đàm phán);
- Phân tích các yếu tố khả năng bên ngoài, bên trong (chủ quan, khách
quan) của việc thực hiện kế hoạch đàm phán;
- Xác định những nhiệm vụ trung hạn, ngắn hạn cho cuộc đàm phán và
mối liên hệ trong việc thực hiện các nhiệm vụ;
- Đề xuất các biện pháp thực hiện các nhiệm vụ kể trên, phát hiện và xử lý
kịp thời những bế tắc xuất hiện trong quá trình đàm phán;
- Phân chia kế hoạch tổng quát thành các kế hoạch chi tiết: Qua các thao
tác phân chia kế hoạch tổng quát sẽ đề ra được chương trình làm việc cụ thể có
sự điều chỉnh cần thiết các chi tiết trong kế hoạch nhằm thực hiện kế hoạch đàm
phán hiệu quả.
Khi xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh, cần xây dựng một số kế
hoạch chính sau:
(1) Kế hoạch thu thập và xử lý thông tin
a. Các thông tin cần thu thập
Tùy theo nội dung đàm phán và trình độ của người đàm phán mà người
đàm phán cần thu thập những thông tin phù hợp. Hầu hết các cuộc đàm phán
kinh doanh hiện nay chủ yếu là đàm phán kinh doanh thương mại.Vì vậy, cần
chuẩn bị các thông tin về thị trường, thông tin về đối tượng kinh doanh, thông
tin về đối tác và thông tin về bản thân doanh nghiệp.
56
 * Thông tin về thị trường:
Trong đàm phán kinh doanh, việc nghiên cứu các thông tin về thị trường
có vai trò quan trọng trọng việc đạt được các bên tham gia đàm phán. Nội dung
nghiên cứu thông tin về thị trường bao gồm:
- Nghiên cứu tình hình cung cầu, giá cả thị trường của mặt hàng định mua
bán. Có thể dự báo về sản lượng cung và cầu cho thời gian tới, xu hướng biến
động giá cả trên thị trường, những quy định về sản phẩm tiêu dùng trên thị
trường như thuế quan, chất lượng, bảo vệ lợi ích người tiêu dùng, luật pháp,
công nghệ...;
- Nghiên cứu về cạnh tranh. Nếu là người bán nên tìm hiểu xem người
mua có lựa chọn nhiều nhà cung cấp nữa không, giá cả, chất lượng, mẫu mã
hàng hóa của đối thủ cạnh tranh ra sao? Nếu là người mua cũng cần kiểm tra
xem người bán còn chào bán cho những khách hàng nào nữa, nếu không mua thì
liệu có mất cơ hội mua được những mặt hàng như vậy không? Cần phải nắm
vững tình hình cạnh tranh trên thị trường ở thời điểm mà các bên đang chuẩn bị
tiến hành đàm phán;
- Nghiên cứu các điều kiện kinh tế vĩ mô của thị trường: luật pháp, các
chính sách thương mại, chính sách xuất nhập khẩu, các yếu tố về tình hình chính
trị, lạm phát, tập quán buôn bán của ngành hàng…;
- Nghiên cứu về điều kiện cơ sở hạ tầng, giao thông liên lạc, điều kiện
giao thông vận tải, điều kiện tài chính và thanh toán.
* Thông tin về đối tượng kinh doanh:
Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất…cần được tìm
hiểu đầy đủ thông tin về nó, chẳng hạn:
- Thông tin về hàng hóa, dịch vụ hoặc đối tượng của hoạt động đàm phán.
Người đàm phán cần phải nắm chắc được mình đang mua bán cái gì? Phục vụ
cho mục đích nào? Công nghệ sản xuất ra sao? Nguồn gốc xuất xứ như thế nào?
Công dụng và đặc tính của sản phẩm như thế nào? Các chỉ tiêu về số lượng, chất
lượng, phẩm cấp;
- Các thông tin về yêu cầu đối với sản phẩm của khách hàng. Giá trị kinh
tế này đối với đối tác như thế nào? Các yếu tố về độ nhạy cảm giá của đối tác?
Chất lượng và những quy định về chất lượng sản phẩm.
57
 Ví dụ: Thông tin về hàng hoá, dịch vụ:
+ Nghiên cứu, tìm hiểu kỹ những mặt hàng dự định kinh doanh: tên gọi,
đơn vị tính số lượng, trọng lượng, chất lượng, bao gói, công dụng, cách thức
phân loại…;
+ Xuất xứ của hàng hóa;
+ Tình hình sản xuất các mặt hàng đó: thời vụ, khả năng về nguyên liệu,
công nghệ sản xuất, tay nghề công nhân…;
+ Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm;
+ Giá cả của các công ty cạnh tranh (giá thị trường).
* Thông tin về đối tác:
Ngạn ngữ có câu “Biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” và điều này đặc
biệt đúng trong đàm phán kinh doanh. Để đảm bảo đàm phán thành công, nhà
đàm phán cần hiểu đối tác theo các khía cạnh:
- Nghiên cứu thông tin về tư cách pháp nhân, lịch sử hình thành và phát
triển, năng lực tài chính, mức độ uy tín, nhân lực, cơ sở vật chất trang bị kỹ
thuật, chất lượng và số lượng sản phẩm… (bối cảnh của đối tác). Những điểm
mạnh, điểm yếu và áp lực của đối tác có thể có khi tham gia đàm phán;
- Mục tiêu và thành ý đàm phán của đối tác: Đối tác muốn hợp tác với ta
là có ý đồ gì? Mục đích hợp tác của họ như thế nào?Nguyện vọng hợp tác có
chân thành không?Mức độ bức thiết của sự hợp tác?Họ có lựa chọn nhiều bạn
hàng hợp tác nữa hay không?;
- Tổ chức nhân sự đàm phán của đối tác:Số lượng, thành phần của đoàn
đàm phán?Cương vị, tính cách, sở thích, kinh nghiệm của từng người?Ai là
người đứng đầu (người có quyền quyết định)? Năng lực, quyền hạn, kinh
nghiệm… Đối tác phán đoán biết thông tin gì về doanh nghiệp mình?;
- Lịch làm việc: Nếu nắm bắt được lịch làm việc của đối tác, có thể sử
dụng yếu tố thời gian để gây sức ép.
Tùy theo tính chất của cuộc đàm phán mà yêu cầu tìm hiểu có khác nhau.
Tuy nhiên, càng hiểu cụ thể, sâu sắc về đối tác thì việc đánh giá càng chuẩn xác,
đầy đủ và có cơ hội làm chủ trong đàm phán.
* Thông tin về bản thân doanh nghiệp:
- Nghiên cứu về thực lực của của doanh nghiệp, bao gồm: tình hình tài
chính, mức độ, uy tín, cơ sở vật chất trang bị kỹ thuật, chất lượng và số lượng
sản phẩm…;
58
 - Nhu cầu, mục tiêu doanh nghiệp;
- Tổ chức nhân sự đàm phán doanh nghiệp;
- Tình hình đối thủ cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp;
- Lịch làm việc doanh nghiệp.
b. Các kỹ thuật thu thập, xử lý và phân tích thông tin
Để có thể thu thập, xử lý và phân tích thông tin cần thiết cho đàm phán,
các bên đàm phán thường cân nhắc những vấn đề sau: lựa chọn các nguồn thông
tin, tổ chức xử lý thông tin thu thập và phân tích thông tin.
- Lựa chọn các nguồn thông tin: Trong khâu này, nhà đàm phán cần quy
định sơ bộ về mức độ thu thập tài liệu (khối lượng, chất lượng…). Chất lượng
thông tin được phụ thuộc vào: mức độ am hiểu thông tin nói chung của doanh
nghiệp; phương pháp thu thập thông tin; trình độ kiến thức chuyên môn của
người thu thập thông tin.
Việc thu thập thông tin có thể thông qua nhiều kênh khác nhau như:
thông tin từ các phương tiện thông tin đại chúng như sách, báo, mạng
internet…; từ các nhà cung cấp hoặc các trung gian môi giới; từ kinh nghiệm
của những người bạn, các cuộc đàm phán tương tự của đối tác trong quá
khứ…; các cơ quan nhà nước như Bộ công thương, Bộ ngoại giao, các hiệp hội
ngân hàng, các trung tâm ngoại thương, phòng thương mại và công nghiệp, từ
các công ty liên quan…
Thông tin cung cấp cho người ra quyết định ở nhiều dạng khác nhau và
nhiều nguồn. Nó thường tản mạn và bao gồm các con số, các đoạn văn miêu tả.
Do đó, bước tiếp theo trong khâu này là doanh nghiệp cần tiến hành lựa chọn và
hệ thống hóa thông tin đã thu thập được. Có thể nói, đây là sự tiếp tục của quá
trình thu thập thông tin, song nó có vai trò quan trọng bởi lẽ nếu không thực
hiện, doanh nghiệp sẽ khó khăn trong việc ra quyết định, thậm chí có thể ra
quyết định sai.
- Xử lý thông tin: Việc xử lý thông tin cho phép xác định mối quan hệ
giữa các hiện tượng, sự kiện bằng cách hệ thống hóa tài liệu, lựa chọn lý lẽ, lập
luận phù hợp, rút ra các kết luận cụ thể. Việc xử lý thông tin thường sử dụng các
kỹ thuật của kinh tế lượng và thống kê. Những kỹ thuật thông dụng nhất đó là:
phân tích xu hướng và các chuỗi thời gian; các mô hình hồi quy; cân đối vật tư;
các mô hình vào ra.
59
 - Phân tích thông tin: Thao tác này cho phép xác định mối liên hệ giữa
các hiện tượng, sự kiện bằng cách hệ thống hóa tài liệu, lựa chọn và chuẩn bị
sẵn lý lẽ, lập luận, rút ra các kết luận cụ thể nhằm tự đánh giá mình và đối
phương, bao gồm:
+ Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức) của cả
doanh nghiệp và đối phương;
+ Tìm hiểu trò chơi của đối phương;
+ So sánh mục tiêu của doanh nghiệp và đối phương;
+ Tìm hiểu, phân tích các mục tiêu giấu kín của đối phương;
+ Tìm hiểu quyền hạn của đối phương.
(2) Lập kế hoạch về nhân sự
Nội dung công việc lập kế hoạch nhân sự đoàn đàm phán bao gồm: lựa
chọn thành phần đoàn đàm phán; phân công trách nhiệm cho từng cá nhân trong
đoàn: thống nhất mục tiêu, nội dung, phương pháp và các chiến thuật khi đàm
phán; công tác chuẩn bị của từng cá nhân và chung cho cả đoàn đàm phán.
a. Lựa chọn thành phần đoàn đàm phán
Sau khi kế hoạch đàm phán đã được vạch ra cần tiến hành tổ chức triển
khai nó trong thực tế. Để cho cuộc đàm phán thành công yếu tố quyết định là
con người. Nhân sự cho cuộc đàm phán phải lựa chọn kỹ lưỡng phù hợp với
mục tiêu, nội dung và đối tác đàm phán. Khi lựa chọn thành phần đoàn đàm
phán, cần lưu ý đến các tiêu chí và yêu cầu sau:
* Các tiêu chí tuyển chọn nhân sự của đoàn đàm phán:
- Tiêu chí chuyên môn: Đàm phán về lĩnh vực chuyên môn nào thì cần
chuyên gia thuộc lĩnh vực chuyên môn ấy. Ngoài ra, cần có kiến thức và kĩ năng
chuyên môn về luật, kế toán và văn bản. Đặc biệt, cần có các kỹ năng đàm phán
cần thiết như: lắng nghe, đặt câu hỏi, trả lời, xử lý tình huống, thuyết trình…(là
chuyên gia đàm phán);
- Tiêu chí tính cách: Chọn những người có khả năng ứng xử nhạy bén,
khôn khéo. Tránh chọn các thành viên trong cùng đoàn đàm phán có định kiến
cá nhân, ít có khả năng phát hiện, khai thác lợi thế trong quá trình đàm phán;
- Tiêu chí để chọn trưởng đoàn đàm phán: Trưởng đoàn đàm phán phải có
tinh thần trách nhiệm cao, kiên định với mục tiêu, kiến thức sâu rộng, tinh thông
nghiệp vụ, nhạy bén, có khả năng lãnh đạo, giỏi trình bày, thuyết trình.…có thể
dẫn dắt đàm phán; có khả năng ra quyết định đúng đắn trong điều kiện căng
60
thẳng; khả năng thâu góp các quan điểm dàn trải thành một tập hợp; có khí chất
nền nã; tính năng động để đối phó kịp thời với tình hình; có tài phân biệt thật,
giả và làm cho người khác tin vào bản thân mình; phải nắm chắc mục tiêu, nội
dung và toàn bộ kế hoạch chuẩn bị đàm phánvà có uy tín với các thành viên
trong đoàn đàm phán.
* Yêu cầu khi thành lập đoàn đàm phán:
- Nhóm phải đủ lớn nhưng không quá lớn (tùy theo mỗi cuộc đàm phán cụ thể);
- Các thành viên trong nhóm cần phải có các kỹ năng, khả năng và kinh
nghiệm bổ sung cho nhau;
- Phải phân công rõ vai trò và nhiệm vụ của từng thành viên trong nhóm;
- Các thành viên phải có sự tin tưởng lẫn nhau và luôn hướng tới mục tiêu
chung của đoàn đàm phán.
b. Phân công trách nhiệm cho từng cá nhân trong đoàn đàm phán
- Người lãnh đạo đoàn đàm phán (trưởng đoàn): Đây là người rất quan
trọng. Họ là người mở đầu, trình bày và quyết định kết thúc đàm phán. Người
lãnh đạo là chỉ huy tổ chức đàm phán. Trước hết là người phải đưa ra được các
quyết định cụ thể cả đoàn nắm được những ai tham gia? Ai là người quyết định?
Trưởng đoàn phải nắm chắc mục tiêu, chương trình, lịch trình, tiến độ, nội dung,
chiến lược, chiến thuật và toàn bộ kế hoạch chuẩn bị đàm phán. Đó là người
phải xây dựng được chiến lược, chiến thuật ứng phó các tình huống trong đàm
phán. Có trách nhiệm phân công các thành viên của đoàn vào các công việc trực
tiếp hoặc gián tiếp trong đàm phán. Người trưởng đoàn đàm phán phải có kiến
thức chuyên môn, giỏi thuyết trình, trình bày. Tuy nhiên, không phải ai cũng có
khả năng giỏi cả chuyên môn, giỏi cả nói năng. Trong trường hợp trưởng đoàn
đàm phán bị hạn chế về khẩu khiếu thì nên có một người giỏi trình bày giúp cho
khâu dẫn giải vấn đề. Người trưởng đoàn đàm phán phải ứng tác trước các tình
huống, tranh luận, phải nêu ra các hướng kết luận và quyết định kết luận, kết
thúc đàm phán.
- Các nhà chuyên môn tham gia đoàn đàm phán (người đóng vai trò quan
sát): Đây là những người có vị trí hết sức quan trọng. Có thể nói họ là những trợ
thủ đắc lực của trưởng đoàn đàm phán. Trong những cuộc đàm phán quan trọng,
đội ngũ chuyên môn gồm nhiều chuyên gia kinh tế, tài chính, pháp luật, kế toán,
công nghệ…Nhiệm vụ chủ yếu của nhóm này là:

61
 + Bằng kiến thức chuyên môn của mình tham gia từng phần việc có liên
quan. Họ phải theo dõi, quan sát, lắng nghe, phán đoán, đánh giá, tổng hợp để
phát hiện, nắm bắt quan điểm của đối phương;
+ Họ phải phân tích được tình hình trong quá trình đàm phán. Đặc biệt
theo dõi chiến lược và sách lược của tất cả các bên đàm phán;
+ Tìm kiếm những điểm chung và những nhượng bộ có thể để kiến nghị
với trưởng đoàn đàm phán;
+ Cung cấp thông tin cụ thể, chi tiết hoặc luận giải làm rõ vấn đề khi
cần thiết;
+ Theo dõi và đánh giá các đề nghị được đưa ra trong quá trình đàm phán,
giúp trưởng đoàn đàm phán đưa ra các kết luận cuối cùng.
- Thư ký đoàn đàm phán (trợ lý): Nhóm này có thể từ một đến ba người.
Thư ký giúp tất cả các công việc sự vụ cho đoàn đàm phán, bao gồm:
+ Lo các điều kiện phục vụ đoàn đàm phán;
+ Ghi chép lại tất cả các vấn đề bàn luận, các kết luận và tóm tắt nội dung
đã thảo luận vào những thời điểm phù hợp;
+ Chỉnh sửa văn bản thỏa thuận, bảo vệ mục đích, mục tiêu của đàm phán;
+ Đặt câu hỏi, giải thích, trả lời những thắc mắc của các bên để làm rõ
vấn đề;
+ Đảm bảo cho cuộc đàm phán đi đúng hướng, tập trung vào những vấn
đề trọng yếu một cách linh hoạt, hợp lý, tránh căng thẳng, tẻ nhạt trong quá trình
tiến hành đàm phán;
+ Thu thập và lưu trữ tất cả các tư liệu, tài liệu của cuộc đàm phán;
+ Câu giờ, hoãn binh kế một cách hợp lý và sinh động để tạo cơ hội cho
lãnh đạo có thời gian suy nghĩ, cân nhắc, ra quyết định.
Lưu ý: Trong trường hợp phải đi đàm phán một mình, nhà đàm phán cần
chuẩn bị để thực hiện tốt ba vai trò cùng một lúc.
c. Thống nhất mục tiêu, nội dung, phương pháp và các chiến thuật khi
đàm phán
- Tất cả các thành viên trong đoàn đàm phán phải nắm vững mục tiêu,
chiến lược, chiến thuật của phía mình.
- Tập trung theo dõi, quan sát, lắng nghe…để phát hiện giúp trưởng đoàn
nắm bắt kịp thời những thay đổi, động thái, quan điểm…xuất hiện trong quá
trình đàm phán của phía bên kia.
62
 - Mỗi thành viên cần biết và hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và quyền hạn của
mình, chuẩn bị sẵn sàng phát biểu khi đến lượt (được yêu cầu, được lãnh đạo
đồng ý).
- Mỗi lần chỉ được một người phát biểu, do người lãnh đạo làm dấu hiệu
đồng ý, và phải luôn tin tưởng lẫn nhau.
- Không bao giờ thể hiện bất đồng trước mặt đối tác.
- Tạo ra sự thống nhất thông tin phi ngôn ngữ trong cả đoàn.
- Không để đối tác gây ảnh hưởng đến hành vi cả đoàn hay bất cứ thành
viên nào trong đoàn.
- Thông điệp của đoàn đàm phán phải thống nhất trong cả lời nói và hành
động. Khi có do dự, cần tạm dừng cuộc đàm phán.
d. Tổ chức chuẩn bị của từng cá nhân và chung cho cả đoàn đàm phán
Đoàn đàm phán bao gồm các cá nhân. Do đó, bên cạnh việc chuẩn bị
chung của cả đoàn, mỗi cá nhân cần tiến hành chuẩn bị riêng.
- Chuẩn bị của đoàn đàm phán bao gồm: Chuẩn bị về mặt nội dung đàm
phán và chuẩn bị để sẵn sàng đối phó với các tình huống đàm phán. Công việc
chuẩn bị nhóm có thể chia làm các phần như sau:
+ Các công việc có liên quan đến việc đề ra sáng kiến tổ chức và lập kế
hoạch thương lượng;
+ Các công việc cụ thể chuẩn bị cho thương lượng (chuẩn bị chi tiết);
+ Công việc soạn thảo, biên tập tài liệu có liên quan đến thương lượng;
+ Các công việc luyện tập nhằm đề phòng, xử lý các tình huống cụ thể có
thể xảy ra trong quá trình thương lượng.
- Chuẩn bị của cá nhân: Mỗi cá nhân sẽ tiến hành chuẩn bị những nội
dung đã được phân công, đồng thời tìm ra những vấn đề liên quan đến nội dung
khác để phản hồi cho trưởng đoàn. Những chuẩn bị của các cá nhân bao gồm:
+ Tham gia vào các chương trình chung của nhóm (chuẩn bị nội dung,
chuẩn bị luyện tập tình huống);
+ Các chuẩn bị khác mang tính chất riêng tư như vật dụng cá nhân.
Trong khâu chuẩn bị này, trưởng đoàn cần đóng vai trò là người hướng
dẫn và đôn đốc các thành viên.
63
 (3) Xây dựng phương án đàm phán
Trong mọi cuộc đàm phán, việc xây dựng nhiều phương án là điều hết sức
quan trọng, nó mở ra những cánh cửa và tạo nên hàng loạt những thỏa thuận
tiềm tàng thỏa mãn cả hai bên. Việc xây dựng nhiều phương án giúp nhà đàm
phán không rơi vào thế bị động hay phải đưa ra những giải pháp vội vàng khi
phương án ban đầu không được chấp nhận.
Sáng tạo ra nhiều phương án là điều rất cần thiết, nhưng nhà đàm phán sẽ
không dễ dàng làm được điều đó. Trong hầu hết các cuộc đàm phán có bốn trở
ngại chính trong việc sáng tạo ra nhiều phương án: suy xét hấp tấp; tìm kiếm lời
giải đáp duy nhất; giả định về chiếc bánh cố định; cho rằng “việc của ai người
ấy lo”.
Vì vậy, để sáng tạo ra nhiều phương án trong quá trình xây dựng phương
án đàm phán kinh doanh, nhà đàm phán cần:
- Tách việc sáng tạo các phương án ra khỏi đánh giá chung;
- Mở rộng các phương án tại bàn đàm phán chứ không bó mình đi tìm lời
giải đáp duy nhất đúng;
- Tìm kiếm các mục tiêu chung;
- Tạo điều kiện để đối tác dễ quyết định.
Đồng thời, song song với việc xác định các phương án đàm phán, một
việc quan trọng trong giai đoạn này là nhà đàm phán cần xác định phương án
thay thế tốt nhất. Phương án thay thế tốt nhất (Best Alternative To Negotiated
Agreement - BATNA) là giải pháp thỏa mãn nhu cầu tốt nhất mà một bên đàm
phán có thể có được dù không tham gia cuộc đàm phán đó (hành động ưu tiên
của một người nếu không đạt được thỏa thuận).
Ví dụ:Khi một cửa hàng cà phê đàm phán thanh lý toàn bộ cửa hàng và
thương hiệu của cửa hàng. Đối tác thứ nhất trả 200 triệu đồng, đối tác thứ hai trả
300 triệu, đối tác thứ ba trả 230 triệu, đối tác thứ tư trả 220 triệu, đối tác thứ năm
trả 210 triệu. Chủ cửa hàng trao đổi với đối tác thứ năm để mong muốn mức giá
cao hơn, tuy nhiên đối tác này nói rằng nếu đàm phán và mua cũng chỉ trả tối đa
là 250 triệu đồng. Khi đó, chủ của hàng không cần đàm phán với đối tác thứ
năm nữa mà vẫn có thể bán cho đối tác thứ hai với giá 300 triệu đồng. Vậy,
phương án bán cho đối tác thứ hai là 300 triệu đồng là phương án thay thế tốt nhất
của chủ cửa hàng dù không muốn tham gia đàm phán tiếp với người thứ năm.
64
 Việc xác định BATNA trong đàm phán giúp cho nhà đàm phán tránh
được những cuộc đàm phán không cần thiết, tránh được những thỏa thuận bất
lợi, là cơ sở để xác định giới hạn đàm phán và giúp nhà đàm phán có được
những thỏa thuận có lợi hơn. Vì vậy, nhà đàm phán cần phải luôn biết trước
BATNA của mình trước khi tham gia bất kỳ cuộc đàm phán nào. Để xác định
BATNA bao gồm các bước sau:
+ Xác định giới hạn đàm phán (ZOPA);
+ Tìm các giải pháp thay thế: Tìmra càng nhiều phương án thay thế càng tốt;
+ Lựa chọn những phương án triển vọng nhất và xác định mức độ khả thi
của các phương án này;
+ Xác định các tiêu chí đánh giá và tiến hành đánh giá xem phương án
thay thế nào là tốt nhất dựa trên mức độ đáp ứng nhu cầu của mỗi phương án.
(4) Xác định chiến lược và chiến thuật đàm phán
Nội dung lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật đàm phán bao gồm:
chuẩn bị tư duy chiến lược, nhãn quan chiến lược và các biện pháp chiến lược,
chiến thuật, các biện pháp kỹ thuật có thể sử dụng trong cuộc đàm phán.
Tùy theo từng hoàn cảnh, từng đối tác mà nhà đàm phán cần chuẩn bị
những chiến lược và chiến thuật phù hợp như chiến lược đàm phán cạnh tranh,
hợp tác, thỏa hiệp, né tránh, chấp nhận.
- Các chiến thuật đàm phán thường được sử dụng:
+ Nếu doanh nghiệp là bên bán, đề nghị cao sau đó giảm xuống từ từ. Nếu
là bên mua, đề nghị thấp sau đó tăng dần. Chiến thuật này khá nguy hiểm vì rất có
thể sau đó doanh nghiệp không có cơ hội nào để tăng hay giảm khi đối tác rút lui;
+ Không cường điệu về mình và sản phẩm: Thổi phồng sự thật có thể
khiến doanh nghiệp rơi vào tình huống khó xử khi đối tác biết sự thật;
+ Giữ lời hứa: Không thực hiện những gì doanh nghiệp mình nói sẽ dẫn
đến nghi ngờ, không tin tưởng. Không tin tưởng thì không thể dẫn đến một
thoả thuận;
+ Biết tạm ngưng đúng lúc: Tạm ngưng đúng lúc có thể giúp ta lấy lại
bình tĩnh, thận trọng hơn và giảm nhiệt cho quá trình đàm phán;
+ Hiểu rõ mục tiêu của đối tác trước khi thương lượng: Giúp ta dễ dàng
bán được hàng hơn khi bạn biết khách hàng muốn gì;
+ Không bao giờ nhượng bộ vô điều kiện, phải đổi lại một điều gì đó:
Những cái gì được “cho không” theo một nghĩa nào đó thì không có giá trị;

65
 + Nhượng bộ từ từ và ngày càng ít hơn: Đối tác sẽ có cảm giác họ đã đến
rất gần giới hạn…
- Đồng thời với chuẩn bị chiến lược và chiến thuật đàm phán thì cần
chuẩn bị về mặt thái độ đàm phán:
+ Đơn giản, thẳng tuột: Hiểu biết nhiều về đối phương, đàm phán đang bế
tắc, sức ép về thời gian không cho phép kéo dài đàm phán;
+ Thái độ thúc bách và chèn ép: Ta ở thế mạnh hơn, phía bên kia cần kết
thúc nhanh, muốn khoanh vùng giới hạn đàm phán;
+ Thái độ hững hờ và xa lánh: Phía bên kia mạnh hơn, ta đang chịu sức ép
về thời gian, phía ta có giải pháp thay thế.
(5) Nghiên cứu cấu trúc, yêu cầu về nội dung, phương pháp sử dụng
ngôn ngữ biểu cảm và các kỹ thuật cho cuộc đàm phán kinh doanh
* Nghiên cứu cấu trúc một cuộc đàm phán kinh doanh:
Một cuộc đàm phán kinh doanh thông thường bao gồm các giai đoạn:
- Giai đoạn 1: Mở đầu đàm phán;
- Giai đoạn 2: Tiến hành đàm phán, bao gồm:
+ Truyền đạt thông tin;
+ Lập luận;
+ Vô hiệu hóa lập luận của đối tác.
- Giai đoạn 3: Ra quyết định kết thúc đàm phán và ký kết hợp đồng
kinh doanh.
Cấu trúc này không phải cố định mà có thể thay đổi trình tự hoặc có thể
bỏ qua một vài nội dung. Trong đó, giai đoạn ra quyết định là quan trọng nhất
bởi các giai đoạn trước đều nhằm mục đích phục vụ cho giai đoạn này.
Điều cần chú ý là không nên phân định quá rạch ròi ranh giới giữa các
giai đoạn. Độ dài, ngắn của các giai đoạn không cố định, nó phụ thuộc vào thời
gian cho phép, sự hiểu biết, thiện chí giữa các thành viên tham gia, công tác
chuẩn bị, diễn biến của cuộc đàm phán… Bất kỳ cuộc đàm phán kinh doanh nào
cũng đều cần dựa vào kiến thức của các khoa học: tâm lý học, xã hội học, thuật
hùng biện (ngôn ngữ học) và các khoa học chuyên ngành khác.
* Nghiên cứu yêu cầu về nội dung một cuộc đàm phán kinh doanh:
Để đảm bảo thành công cho một cuộc đàm phán cần áp dụng các quy
tắc sau:
66
 - Bài phát biểu trong cuộc đàm phán phải đảm bảo kiến thức chuyên môn,
có chiều sâu về nghiệp vụ, khách quan, đáng tin cậy;
- Tính rõ ràng: Các sự kiện, lý lẽ phải có trình tự rõ ràng, mạch lạc, logic.
Phải loại trừ các lý lẽ còn mập mờ đa nghĩa, bằng chứng sai lầm, thiếu tính
thuyết phục;
- Tính trực quan: Sử dụng tối đa các phương tiện bổ trợ (nghe, nhìn...)
nhằm thể hiện trực quan, khơi gợi óc tưởng tượng, nên sử dụng các ví dụ so
sánh nhằm làm cho lập luận bài phát biểu mang tính cụ thể bớt chung chung,
trừu tượng;
- Có phương hướng ổn định: Cần phải luôn ghi nhớ những nhiệm vụ cơ
bản và nhắc nhở đối tác bám sát chủ đề, tránh lan man, chệch hướng;
- Quy tắc về nhịp điệu: Cố gắng tăng cường độ đàm phán vào lúc kết thúc,
nhất là các vấn đề then chốt, quan trọng;
- Quy tắc nhắc lại: Cần phải nhắc lại những vẫn đề cơ bản, có ý nghĩa
quan trọng giúp cho đối tác ghi nhớ những thông tin, điều khoản cần thiết;
- Tính hàm xúc khi nhận xét và lập luận: Cần dẫn dắt cuộc đàm phán sao
có những cao trào, thoái trào;
- Thông tin vừa đủ, hài hước, châm biến vừa phải;
- Cần có các phương án khác nhau cho mỗi cuộc đàm phán.
* Nghiên cứu các phương pháp sử dụng ngôn ngữ biểu cảm trong đàm
phán kinh doanh:
Các phương pháp sử dụng ngôn ngữ biểu cảm có liên quan chặt chẽ với
nhau. Tuy vậy, căn cứ vào thể loại và mức độ tác động của biểu cảm có thể phân
biệt chúng thành các nhóm sau:
- Phương pháp biểu cảm trực quan: bao gồm các ví dụ, phương pháp so
sánh, phép ẩn dụ, pha trò hài hước;
- Phương pháp gây ấn tượng: nhắc lại, giải thích, tuyên bố, trích dẫn và
đặc biệt là sử dụng phương pháp giao nhau. Ví dụ trong mệnh đề sau: “Lập kế
hoạch tương đối dễ, nhưng để hoàn thành kế hoạch thì rất khó khăn” ở đây ngôn
ngữ được sử dụng chứa bốn phần tử giao nhau, đan chéo nhau;
- Phương pháp gây căng thẳng: Trong đàm phán được sử dụng để
khiêu khích, phản đề hoặc móc xích các sự kiện nhằm gây áp lực với đối tác
đàm phán.
67
 * Nghiên cứu chuẩn bị về mặt kỹ thuật cho các cuộc đàm phán:
Chuẩn bị về mặt kỹ thuật tức là phối hợp các nhiệm vụ cần phải giải quyết
từ khâu đề ra kế hoạch đến khi ra quyết định.
Có thể sử dụng các phương pháp cơ bản của kế hoạch hóa vào việc
chuẩn bị mang tính chất kỹ thuật sau khi hệ thống kế hoạch chuẩn bị đàm
phán đã hoàn chỉnh.
Trước tiên ta hoàn thành từng khâu kế hoạch chuẩn bị cho cuộc đàm
phán, sau đó chuẩn bị về mặt kỹ thuật.
Kết quả việc chuẩn bị về mặt kỹ thuật phụ thuộc vào:
- Thiên hướng, năng lực, trí tưởng tượng, động cơ, thói quen làm việc của
người thừa hành;
- Tầm quan trọng của cuộc đàm phán;
- Tài liệu sẵn có phục vụ cho đàm phán.
Lập kế hoạch chung cho cuộc đàm phán kinh doanh, cần xác định rõ khối
lượng, cấu trúc, hình thức, nội dung từng giai đoạn cụ thể. Từ đó, ta có thể chia
các giai đoạn thành những phần nhỏ. Kế hoạch chi tiết này phù hợp với mô hình
được đặt ra và thực hiện việc nghiên cứu, phân nhóm và bố trí các phần theo mô
hình một cuộc đàm phán.
2.2.4. Kiểm tra và tập dượt các phương án đàm phán kinh doanh
2.2.4.1. Hoàn thiện kế hoạch đàm phán
Thực chất là khâu tu sửa, chuẩn hóa (bằng lời hoặc bằng văn bản) các
phần cơ bản của kế hoạch đàm phán. Chú ý chi tiết hóa hai phần mở đầu và kết
thúc sao cho chúng có liên quan chặt chẽ về nội dung và hình thức với phần cơ
bản của cuộc đàm phán.
Việc hoàn thiện kế hoạch đàm phán là thao tác kỹ thuật soạn thảo thật chi
tiết các kế hoạch đàm phán. Cần ghi chép đầy đủ những vấn đề quan trọng trên
giấy tờ, văn bản. Qua đó mới có thể nhận xét, đánh giá đầy đủ những lập luận
của mình.
Cần hoàn chỉnh lần cuối cùng kế hoạch đàm phán: Thực ra đây là sự sáng
tạo trong những vấn đề cần chi tiết, cụ thể. Điều này có ý nghĩa đặc biệt, đôi lúc
có ý nghĩa quyết định.
Hoàn chỉnh kế hoạch đàm phán: Chỉnh sửa cho hợp lý là công việc tiếp
theo của thao tác kiểm tra.
68
2.2.4.2. Tập dượt các phương án đàm phán
- Diễn tập bằng suy nghĩ: Hình dung trong óc diễn biến quá trình đàm
phán. Khâu luyện tập này nhằm chuẩn bị tư tưởng sẵn sàng trước khi bước vào
đàm phán. Có một số cách ghi nhớ những ý kiến, tư tưởng, nhiệm vụ chính của
cuộc đàm phán rất có tác dụng như:
+ Tìm hiểu và ghi nhớ các phần, các giai đoạn đàm phán;
+ “Nhập tâm và tiêu hóa” phần cơ bản của cuộc đàm phán (dựa vào các
khái niệm then chốt).
- Diễn tập bằng lời: Có các cách sau đây:
+ Các cá nhân tập diễn đạt, tập trả lời và phân tích những vấn đề của nội
dung đàm phán (phần này nên được chuẩn bị một mình). Dùng máy ghi âm, ghi
hình ghi lại để nhận ra lỗi và chỉnh sửa cho hoàn thiện trước khi đi đàm phán thật;
+ Diễn tập bằng cách đóng vai với đồng nghiệp. Nhóm sẽ thay nhau đóng
vai đối tác để chất vấn từng người về vấn đề người đó phụ trách. Một biện pháp
tương tự là nhóm sẽ chia thành hai để thỏa luận một cuộc đàm phán như khi đàm
phán thật.
Đây là thao tác cuối cùng của khâu chuẩn bị. Cách luyện tập này thường
giúp cho những cuộc đàm phán lớn đem lại hiệu quả cao. Trong trường hợp
phía chúng ta có một số thành viên tham gia đàm phán, cốt lõi là phải có sự
chuẩn bị phối hợp hành động nhịp nhàng, tương trợ, ủng hộ lẫn nhau nhằm đạt
yêu cầu chung.

69
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

1. Chuẩn bị đàm phán kinh doanh là gì? Phân tích vai trò của công tác
chuẩn bị đàm phán trong kinh doanh?
2. Nêu tên các công việc cơ bản của công tác chuẩn bị đàm phán?
3. Tầm quan trọng của thông tin và các phương pháp thu thập, xử lý thông
tin trong quá trình đàm phán kinh doanh?
4. Phân tích nội dung, vai trò của chuẩn bị mục tiêu, phương án và chiến
lược đàm phán trong kinh doanh?
5. Phân tích nội dung, vai trò của chuẩn bị tổ chức nhân sự của đoàn đàm
phán? Vị trí, nhiệm vụ của các loại thành phần trong đoàn đàm phán? Làm thế
nào để phát huy sức mạnh của mọi thành viên trong đoàn đàm phán?
6. Phân tích nội dung và lưu ý khi chuẩn bị địa điểm và thời gian đàm
phán?
7. Trình bày nội dung nghiên cứu cấu trúc, yêu cầu về nội dung, phương
pháp sử dụng ngôn ngữ biểu cảm và các kỹ thuật cho cuộc đàm phán kinh doanh?
8. Lập kế hoạch đàm phán kinh doanh là gì? Phân tích vai trò và nội dung
công tác xây dựng kế hoạch đàm phán kinh doanh?
9. Kiểm tra và tập dượt các phương án đàm phán kinh doanh cần lưu ý
những vấn đề gì?

70
 Chương 3
TỔ CHỨC ĐÀM PHÁN KINH DOANH

Sau giai đoạn chuẩn bị, các bên sẽ tiến hành đàm phán. Người đàm phán
phải nắm chắc tiến trình và các nguyên tắc chỉ đạo tiến hành đàm phán. Trong tổ
chức đàm phán, sự mở đầu có ý nghĩa rất quan trọng cho sự hợp tác hay đối đầu.
Những kiến thức mở đầu đàm phán sẽ cung cấp cho người học kỹ năng cần thiết
để tạo dựng bầu không khí tin cậy và hợp tác trong đàm phán. Chương này cũng
trình bày vấn đề trọng tâm của các cuộc đàm phán là thông tin và truyền đạt
thông tin với các kỹ thuật truyền đạt thông tin được trình bày một cách cụ thể.
3.1. Tiến trình và nguyên tắc cơ bản tổ chức đàm phán kinh doanh
3.1.1. Tiến trình tổ chức đàm phán kinh doanh
Tổ chức đàm phán kinh doanh là một giai đoạn của qui trình đàm phán,
tiếp sau giai đoạn chuẩn bị đàm phán. Tiến trình cơ bản của giai đoạn này bao
gồm: tiếp xúc ban đầu, tiến hành thương lượng và kết thúc thương lượng.
3.1.1.1. Tiếp xúc ban đầu
* Mục đích:
Mục đích của giai đoạn này nhằm xây dựng bầu không khí hợp tác và
thân thiện, làm cho đối tác tin cậy mình. Những ấn tượng gặp gỡ ban đầu thường
khó quên và có tác động quan trọng đến kết quả đàm phán. Vì vậy, nên có sự
chuẩn bị kỹ lưỡng để cố gắng tạo ra bầu không khí cởi mở, tìm mọi cách thể
hiện thành ý để gây ấn tượng tốt đẹp, có thể sử dụng kỹ năng giao tiếp ngôn ngữ
và phi ngôn ngữ để đạt hiệu quả cao hơn.
Cố gắng giành quyền chủ động ngay trong những giờ phút gặp gỡ đầu
tiên, nếu có nhiều thành viên trong đoàn đàm phán thì nên khuyến khích mọi
người tham gia, vừa để thêm phần thoải mái, vừa tranh thủ nắm bắt ý định của
đối tác.
* Nội dung:
Nội dung của giai đoạn này bao gồm:
- Giới thiệu bản thân và các thành viên trong đoàn đàm phán, nhấn
mạnh tầm quan trọng của vấn đề đàm phán, trình bày mối quan tâm đến vấn
đề đàm phán;
- Giới thiệu chương trình làm việc (trình tự các vấn đề cần bàn bạc).

71
 Thời gian cho giai đoạn này thường kéo dài khoảng từ 5 đến 15 phút.
Theo lời khuyên của các chuyên gia nổi tiếng thì mở đầu cuộc đàm phán không
nên đi ngay vào vấn đề chính mà nên trao đổi một số câu chuyện xã giao để tạo
không khí thoải mái.
3.1.1.2. Tiến hành thương lượng
* Mục đích:
Mỗi cuộc đàm phán đều có mục đích riêng của nó, thường các nhà đàm
phán sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục đích khác nhau, trên cơ sở đó mà trong tiến
trình đàm phán sẽ tập trung sách lược để nhằm vào một mục tiêu cụ thể. Nhìn
chung, mục tiêu của đàm phán là đạt được sự đồng thuận về các vấn đề đàm
phán, đạt được hợp đồng, hiệp định đảm bảo lợi ích căn bản cho cả hai bên.
Ngoài ra, nhiều nhà đàm phán còn đặt ra mục đích là xác lập mối quan hệ
lâu dài với đối tác, nâng cao uy tín và vị thế trên thị trường, nghiên cứu về tiềm
năng của khách hàng. Mục tiêu trong các cuộc đàm phán tùy thuộc vào chiến
lược của doanh nghiệp và định hướng của trưởng đoàn hoặc là người chịu trách
nhiệm đàm phán.
* Nội dung:
Đây là giai đoạn chính của đàm phán, là giai đoạn triển khai các vấn đề
đàm phán theo như kế hoạch đã vạch ra trong giai đoạn chuẩn bị. Trong giai
đoạn này, hai bên trực tiếp gặp gỡ, tiếp xúc nên có điều kiện hiểu rõ hơn về lập
trường quan điểm, mục tiêu của nhau. Nếu nó khác xa với những dự tính ban
đầu về đối tác thì phải tự điều chỉnh lại mục tiêu, chiến lược, chiến thuật đàm
phán. Khi các cuộc đàm phán chính thức tiếp diễn, các nhà đàm phán cần:
- Đưa ra yêu cầu, xác định vấn đề, đưa ra các dẫn chứng thực tế và thuyết
phục đối tác rằng mức của mình đưa ra là hợp lý. Cần diễn đạt chính xác ý kiến
của mình, đưa ra con số, bằng chứng cụ thể, thường đưa ra yêu cầu cao hơn dự
kiến. Bên cạnh đó, cần lắng nghe đối tác trình bày yêu cầu của họ;
- Nhận và nhượng bộ: Cần để đối tác cảm thấy bạn chịu nhượng bộ, đây
là một bước quan trọng. Tuy nhiên, cần phải lấy nhượng bộ để đổi lấy nhượng
bộ, không nên nhượng bộ đơn phương (nguyên tắc One by One).
Nếu không đạt được sự nhất trí về vấn đề nêu ra, nhà đàm phán nên
chuyển sang vấn đề khác. Thông thường, thảo luận vấn đề tiếp theo sẽ giải tỏa
bế tắc gặp phải trước đó.Trong giai đoạn này, giải quyết vấn đề (thỏa hiệp) được
sử dụng để tìm kiếm những giải pháp sáng tạo giúp cả hai bên đều thắng.
72
 Nếu không đạt được một hợp đồng, có thể trì hoãn cuộc đàm phán bằng
cách giải lao. Trong khi giải lao, nhóm đàm phán nên đánh giá lại điểm mạnh,
điểm yếu của mình cũng như của đối tác, xem xét lại mục tiêu và khoảng có thể
chấp nhận, có thể sửa đổi kế hoạch nếu cần thiết. Tiếp theo, nhà đàm phán cần
xác định những việc cần làm khi hai bên trở lại bàn đàm phán.
Khi quay trở lại bàn đàm phán, các nhà đàm phán nên xem xét lại một
cách cẩn thận các mục tiêu của mình và cần thiết đưa ra lựa chọn chấp nhận
hoặc từ chối cho phía đối tác. Một nhà đàm phán khôn ngoan thường tìm cách
tránh làm cho đối tác có cảm giác họ bị lừa hay bị đối xử thiếu công bằng. Những
cảm giác như vậy sẽ bất lợi cho hợp tác về sau hay sẽ ảnh hưởng đến uy tín của
công ty.
3.1.1.3. Kết thúc thương lượng
Các cuộc đàm phán bao giờ cũng đi đến hai kết cục cơ bản, hoặc là đạt
được thỏa thuận và ký kết hợp đồng, hoặc là không đạt được thỏa thuận. Trong
trường hợp cuộc đàm phán đã hoàn thành các vấn đề bàn bạc thì bắt đầu đi vào
giai đoạn kết thúc thương lượng. Khi thấy các điều kiện chín muồi, ta nên chủ
động tóm tắt lại những nội dung cơ bản của cuộc thương lượng, những giải pháp
mà hai bên cùng nhất trí. Nếu đạt được sự đồng thuận, hai bên nhất trí kết thúc
thương lượng thì sẽ soạn thảo và ký kết hợp đồng.
3.1.2. Yêu cầu của tổ chức đàm phán kinh doanh
- Thứ nhất, phải am tường đối tác giao dịch đàm phán.
Phải nghiên cứu kỹ đối tác để hiểu tiềm lực, sức ép, môi trường, điều
kiện, sở thích, sức mạnh tiềm ẩn... của đối tác.
- Thứ hai, xây dựng niềm tin, thu hút chú ý, khêu gợi sự quan tâm hứng
thú của đối tác.
Cần phát triển kinh doanh, thiết lập quan hệ lâu dài trên cơ sở niềm tin.
Thu hút, hấp dẫn đối tác là điều kiện tiền đề quan trọng để giao dịch đàm phán
thành công, không khí hòa hợp, tin cậy lẫn nhau.
- Thứ ba, luận chứng chi tiết, lập luận sắc sảo, minh chứng cụ thể, dẫn giải
rõ ràng sẽ làm cho đối tác đồng ý với quan điểm, ý kiến của ta. Khẳng định việc
thực hiện các đề nghị đó mang lại lợi ích cho chính họ và doanh nghiệp của họ.
73
 - Thứ tư, tác động vào sở thích và làm tan mối nghi ngờ của đối tác. Tạo
môi trường và điều kiện để thỏa mãn sở thích của đối tác để có kết quả tốt đẹp.
Khi đối tác nghi ngờ, bằng hành động cụ thể, bằng những tư liệu, viện dẫn xác
đáng chứng minh sự chân thành để đối tác xóa bỏ nghi ngờ, do dự.
- Thứ năm, biến đổi, chuyến hóa nhu cầu của đối tác vào quyết định cuối
cùng. Nguyên tắc các bên tham gia đều có lợi phải được thể hiện trong quyết
định cuối cùng.
* Ngoài ra, để đàm phán thành công, các nhà đàm phán cần lưu ý:
- Chú ý lắng nghe đối tượng giao dịch đàm phán cho đến cùng;
- Không coi thường, thành kiến với đối tượng giao dịch đàm phán. Cần
tôn trọng đối tượng giao dịch;
- Tránh hiểu lầm và những cách giải thích sai lầm. Trình bày phải rõ ràng,
ngắn gọn, dễ hiểu;
- Hãy hòa nhã, thân mật, lịch sự;
- Giữ lập trường kiên định và thái độ bình thản, không nổi nóng;
- Sử dụng các chiến thuật đàm phán thích hợp, linh hoạt;
- Kiên định thực hiện ý đồ và mục tiêu của mình. Nguyên lý chung là
thách cao, trả thấp, nhượng bộ từ từ.
3.2. Các kỹ thuật trong đàm phán kinh doanh
3.2.1. Các kỹ năng giao tiếp căn bản
Là khả năng nhận biết nhanh chóng những biểu hiện bên ngoài và đoán
biết diễn biến tâm lý bên trong (với tư cách là đối tượng giao tiếp); đồng thời biết
sử dụng phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách định hướng để điều
chỉnh và điều khiển quá trình giao tiếp đạt được mục đích đã định.
3.2.1.1. Kỹ năng nghe
* Lợi ích của việc có kỹ năng nghe tốt:
Các cuộc giao tiếp sẽ không thể tốt, nếu như chính các thành viên
tham gia không chịu lắng nghe lẫn nhau. Quá trình giao tiếp sẽ tốt hơn, nếu như
các bên tham gia biết lắng nghe một cách có hiệu quả. Dưới đây là một số lợi
ích của việc tích cực lắng nghe trong quản lý và kinh doanh:
- Các bản thông điệp đi từ người gửi tới người nhận, từ trên xuống dưới sẽ
được đón nhận và hiểu đúng;
- Các ý kiến phản hồi từ dưới lên thông qua giao tiếp sẽ cung cấp cho nhà
quản lý một sự hiểu biết về nhu cầu, nguyện vọng của cấp dưới. Nhờ vậy, các
mối quan hệ giữa chủ với nhân viên được cải thiện hơn và xung đột có thể giảm đi;
74
 - Cấp trên và cấp dưới có thể hoàn thành công việc tốt hơn do hạn chế
được các lỗi hoặc các thông tin bị bỏ qua;
- Giao tiếp cởi mở được phát triển như là kết quả của việc hiểu biết lẫn
nhau thông qua lắng nghe và sẽ giúp tăng cường tinh thần đoàn kết, nhất trí, tinh
thần đồng đội;
- Mọi người có thể chọn lọc thông tin xác thực từ các thông tin hư cấu và
đối phó một cách hiệu quả với những ai sử dụng một cách thuyết phục bằng kiểu
nói không được thẳng thắn;
- Nhận thức của nhân viên sẽ được nâng cao thông qua việc lắng nghe…
* Hậu quả của việc có kỹ năng nghe kém:
- Bản thân không nắm được thông tin, lãng phí thời gian của mình và của
người nói;
- Nắm bắt không đầy đủ, chính xác thông tin, dẫn đến hiểu sai, làm sai
lệch vấn đề;
- Không hoặc tiếp thu được rất ít những thông tin mới, khó có cơ hội để
đào tạo, bồi dưỡng, nâng trình độ của bản thân;
- Gây mất trật tự, ảnh hưởng đến người xung quanh, hạn chế sự hứng khởi
của người nói…
* Biện pháp để lắng nghe có hiệu quả:
- Những điều cần làm để lắng nghe có hiệu quả:
+ Người nghe luôn suy nghĩ trước người nói, cố gắng đoán xem câu
chuyện sẽ đi tới đâu, kết hợp nghe, nhìn, suy nghĩ, tóm tắt, ghi những ý chính,
đánh dấu hỏi những ý thấy chưa rõ hay cần hỏi thêm, trao đổi sau với người nói;
+ Người nghe phải cân nhắc, đánh giá những bằng chứng được người nói
đưa ra để minh hoạ cho những điểm mà họ đã đề cập. Tự liên hệ, tìm bằng
chứng để minh hoạ cho rõ thêm vấn đề;
+ Từng giai đoạn một, người nghe phải điểm lại, hệ thống hoá, tóm tắt
những ý theo từng vấn đề lớn;
+ Suốt cuộc nói chuyện, người nghe phải cố gắng hiểu thêm các ẩn ý mà
người nói không cần thiết phải nói ra. Qua đó hiểu đầy đủ hơn nội dung bài nói
chuyện. Các thông tin phản hồi, cơ hội để quan sát các phương tiện phi ngôn
ngữ như cử chỉ, điệu bộ… có ý nghĩa rất quan trọng và có ảnh hưởng quyết
định tới hiệu quả của việc lắng nghe cũng như của giao tiếp nói chung. Do vậy,
không thể bỏ qua bất cứ một tín hiệu, một hành vi nào, dù là nhỏ nhất.
75
 - Những điều cần tránh để lắng nghe có hiệu quả:
+ Không tập trung tư tưởng, không chú ý lắng nghe;
+ Nghe qua loa, không suy nghĩ, không liên hệ;
+ Nghe buông trôi, sao lãng, "tai nọ sang tai kia";
+ Không kiên trì để nghe, nhất là khi mình mệt mỏi;
+ Ngộ nhận, suy diễn ý của người nói theo định kiến không đúng của
mình, dẫn đến hiểu sai ý người nói;
+ Làm việc riêng hoặc bình luận về cách nói chuyện hoặc bề ngoài của
người nói chuyện;
+ Bác bỏ các vấn đề mà mình không đồng tình hoặc không thích thú.
3.2.1.2. Kỹ năng đặt câu hỏi
Thu thập thông tin từ người khác là một kỹ năng khá quan trọng trong
giao tiếp. Có nhiều thông tin chúng ta cần được chứa đựng trong bộ não của
người khác. Có lúc chính họ tự nguyện cung cấp đúng, đủ những tin tức mà
chúng ta yêu cầu, nhưng đa số trường hợp chúng ta phải khai thác chúng bằng
các câu hỏi khác nhau. Muốn khai thác thông tin có hiệu quả chúng ta phải thực
hiện nó một cách có bài bản.
* Các cách để khai thác thông tin có hiệu quả:
- Hãy làm cho việc cung cấp thông tin trở thành sự hào hứng đối với
người cung cấp tin cho bạn. Hãy áp dụng thuật lắng nghe đã trình bày ở trên để
tạo hứng thú ở đối tượng khi cung cấp tin;
- Hãy bắt đầu bằng một câu hỏi dễ trả lời.
* Các loại câu hỏi:
Sau khi đã làm cho người được hỏi cảm thấy thoải mái, bạn cần đặt
những câu hỏi để có được những thông tin đầy đủ và chính xác theo yêu cầu của
mình. Dựa vào cấu trúc của câu hỏi người ta có thể chia ra làm 2 loại:
- Loại 1: Câu hỏi có cấu trúc chặt chẽ, kết cấu cao.
Nghĩa là cấu trúc ý tưởng được phát triển đầy đủ trong câu hỏi này. Người
trả lời không cần phải động não nhiều, mà chỉ cần trả lời thẳng vào vấn đề
bằng một sự kiện đặc biệt. Câu hỏi có cấu trúc cao bao gồm:
+ Thứ nhất, câu hỏi hẹp:Đó là câu hỏi nhằm thu hẹp vấn đề để tranh thủ
những thông tin chính xác, ngắn gọn.
Ví dụ: “Ai thực hiện việc này?”, “Tên anh là gì?”. Những câu hỏi hẹp có
ích khi bạn cần những dữ kiện rõ ràng, thẳng thắn. Hầu hết các cuộc gặp gỡ đều
có những câu hỏi hẹp ở những thời điểm nào đó.
76
 + Thứ hai, câu hỏi trực tiếp: Tức là hỏi thẳng thắn về vấn đề mà mình cần
tìm hiểu. Loại này có ưu điểm là thu thập thông tin một cách nhanh chóng và
thường tạo ra yếu tố bất ngờ ở đối tượng làm cho họ phải đưa ra câu trả lời trung
thực. Tuy nhiên, nó cũng tỏ ra có khá nhiều nhược điểm. Hỏi trực tiếp thường
dễ để lộ mục đích tìm hiểu, làm cho đối tượng không được tự nhiên. Trong
một số trường hợp, hỏi trực tiếp sẽ không lịch sự không tế nhị hoặc gây ra bầu
không khí căng thẳng, nặng nề.
Ví dụ: Hỏi về vấn đề tuổi tác, hôn nhân, quan điểm chính trị, tôn giáo…
+ Thứ ba, câu hỏi gián tiếp: Tức là hỏi về vấn đề này để suy ra vấn đề
mình cần tìm hiểu. Loại câu hỏi này thường dùng để khai thác những vấn đề tế
nhị mà không thể hỏi trực tiếp.
Ví dụ: Nếu trong phỏng vấn bạn hỏi thẳng ứng viên “Anh có thích công
việc đó không?”, bạn sẽ làm cho anh ta nghi ngờ rằng bạn cho là anh ta không
thích công việc đó. Nếu đặt câu hỏi gián tiếp: “Trong công việc đó có gì làm
cho anh thích thú nhất?” thì sẽ hay hơn vì tập trung hỏi về công việc chứ
không phải về con người. Hoặc “Các đồng nghiệp của anh ở chỗ đó thế nào?”
là một câu hỏi hay hơn là câu “Anh có hoà hợp được với các thành viên trong
bộ phận không?”
+ Thứ tư, câu hỏi chặn đầu: Tức là đưa ra một câu hỏi nhưng thực chất
là đưa ra một thông tin, một sự kiện, một sự nghi vấn,một tình huống… để
đối tượng phải thừa nhận một vấn đề mà mình cần tìm hiểu.
Ví dụ: Chúng ta muốn biết công ty A có làm ăn với công ty B hay không
chúng ta có thể hỏi một cách tự tin: “Các anh góp vốn như thế nào với công ty
B?”. Ở đây mặc dù chúng ta chưa biết họ có làm ăn với B hay không, nhưng
chúng ta coi như biết rồi để hỏi về vấn đề phụ là góp vốn bao nhiêu phần trăm.
Khi đối tượng trả lời về vấn đề phụ thì nghiễm nhiên chúng ta biết được vấn đề
chính như thế nào.
- Loại 2: Câu hỏi có cấu trúc thấp, lỏng lẻo.
Loại câu hỏi này nhằm khuyến khích người khác nói về một lĩnh vực
đặc biệt nào đó. Người hỏi không nhất thiết phải có ý tưởng hình dung câu
chuyện sẽ dẫn tới đâu. Nói chung, kết cấu nằm trong câu trả lời nhiều hơn là
trong câu hỏi.
77
 Để khai thác thông tin có hiệu quả, người ta thường dùng câu hỏi có
cấu trúc thấp, bởi vì nó đòi hỏi đối tượng nói về một đề tài cụ thể chứ không
phải chỉ cung cấp một sự kiện đặc biệt. Nó bắt người khác phải động não dữ dội
và làm cho người đó cung cấp thông tin nhiều hơn là người đó muốn. Câu hỏi
càng không có cấu trúc thì bạn càng nắm được nhiều thông tin. Trong trò
chuyện, bạn hỏi được nhiều câu hỏi không có cấu trúc, người đối diện thích nói
chuyện nhất, và điều này được xem như là điều kiện cần và đủ để bạn khai thác
thông tin.
Câu hỏi có cấu trúc thấp bao gồm:
+ Thứ nhất, câu hỏi gợi mở: Là bạn chỉ giới thiệu một chút về đề tài, chứ
không hề gợi ý câu trả lời. Câu hỏi gợi mở thường được nêu ở phần đầu cuộc
gặp gỡ nhằm xây dựng mối quan hệ hài hoà. Loại câu hỏi này làm dễ dàng cho
người đối thoại, được phép tự quyết định nên nói gì. Mục đích chủ yếu của câu
hỏi gợi mở là thu thập một loại thông tin sâu hơn mà câu hỏi hẹp không làm
đượcvì chúng ta không ấn định trước hình dạng câu trả lời.
Ví dụ: “Bạn nghĩ gì về vấn đề này”, “Bạn có cảm tưởng gì về việc có
những thay đổi đó?”.
+ Thứ hai, câu hỏi chuyển tiếp: Tức là câu hỏi bắt đầu với chữ “thế còn”
để chuyển sang đề tài khác.
Ví dụ: “Thế còn vấn đề điều kiện làm việc thì sao?”, “Thế còn vấn đề
lương bổng thì sao?”.
+ Thứ ba, câu hỏi yêu cầu làm rõ thêm vấn đề: Ở đây đơn thuần bạn chỉ
lặp lại những từ cuối cùng của câu trả của đối tượng để biết rõ hơn vấn đề.
Ví dụ: Khi bạn hỏi người đối diện xem anh ta có cảm tưởng gì về công
việc mới đây của anh ấy, anh ta trả lời là rất thích nhưng có chuyện phiền phức
với ông chủ, bạn hỏi tiếp “Có chuyện phiền toái với ông chủ à?”.
+ Thứ tư, câu hỏi tóm lược ý: Sau khi nghe xong câu trả lời của đối
phương, bạn tóm tắt ý bạn đã hiểu về những gì anh ta muốn nói. Câu hỏi có
dạng: “Theo tôi hiểu thì anh muốn nói là… phải không?”. Nếu đối tượng đồng ý
thì trả lời là “vâng”. Còn nếu anh ta phủ nhận thì sẽ giải thích những gì anh ta
muốn nói. Thông thường đối tượng sẽ bổ sung những thông tin mới.
+ Thứ năm, một số loại câu hỏi khác:Đôi khi trong giao tiếp, người ta
cũng có thể đưa ra những câu hỏi nhưng không phải để thu thập thông tin, mà
nhằm những mục đích khác nhau. Chẳng hạn như:
78
  Câu hỏi tiếp xúc: Tức là hỏi về những vấn đề phụ trước nhằm tạo ra
bầu không khí thoải mái, tin tưởng, cởi mở với nhau, để sau đó hỏi về những
vấn đề cần tìm hiểu. Loại câu hỏi như thế này hàng ngày chúng ta gặp ở cổng cơ
quan hay bắt đầu một cuộc gặp gỡ nào đó: “Chào anh! Sức khoẻ thế nào?”;
“Dạo này ở Hà Nội có rét không?”; “Hôm qua đội tuyển nữ Việt Nam đá hay
quá nhỉ, anh có xem không?”…
 Câu hỏi có tính đề nghị: Tức là nêu câu hỏi để đề nghị một ý kiến. Loại
câu hỏi này được sử dụng để thăm dò cách thoát ra khỏi sự bế tắc, được sử dụng
trong đàm phán, hội nghị và các tình huống khác mà khó đạt được nhất trí giữa
những người tham dự. Đây cũng là một thủ thuật thăm dò để đạt tới sự nhất trí
mà không tỏ ra nghiêng về một ý kiến nào đó để không phải tự bào chữa nếu
không đạt được nhất trí.
Ví dụ: Bạn có thể hỏi:“Bây giờ chúng ta đã có bản báo cáo của chuyên
gia, vậy chúng ta có thể chấp nhận gợi ý trước đây của kỹ sư A hay không?”.
Bạn có thể dùng câu hỏi này, khi bạn muốn thúc ép các thành viên khác đồng ý
với mình.
 Câu hỏi hãm thắng: Tức là dùng những câu hỏi hẹp để hãm tốc độ nói
của đối tượng khi anh ta thao thao bất tuyệt. Nếu ta xen vào những câu hỏi hẹp để
làm sáng tỏ một số điểm thì có thể hạn chế được dòng phát biểu của đối tượng.
 Câu hỏi để kết thúc vấn đề: Khi cần kết thúc câu chuyện mà không
muốn cắt đứt với người đối thoại, bạn có thể đưa ra câu hỏi để chuẩn bị như:
“Bây giờ tôi nghĩ là chúng ta đã bàn xong công việc rồi, có phải không?”.
3.2.2. Các kỹ thuật đàm phán căn bản
Các kỹ thuật đàm phán căn bản bao gồm:
- Kỹ thuật mở đầu đàm phán;
- Kỹ thuật truyền đạt thông tin trong đàm phán;
- Kỹ thuật thuyết phục;
- Kỹ thuật đột phá thế găng.
3.2.2.1. Kỹ thuật mở đầu đàm phán
* Mục đích mở đầu đàm phán:
Trên thực tế, giai đoạn mở đầu đàm phán thường bị bỏ qua hoặc chỉ thực
hiện được một phần. Một số người cho rằng, khâu mở đầu đàm phán tựa như
việc lên dây đàn trước khi biểu diễn. Trong mọi trường hợp, giai đoạn mở đầu
phải xác định thái độ, quan hệ đúng đắn với người đối thoại. Như vậy, có thể nói
rằng, mở đầu đàm phán là cầu nối giữa các bên đàm thoại.
79
 Mở đầu đàm phán có những nhiệm vụ sau:
- Tiếp xúc được với đối tượng đàm phán;
- Xây dựng bầu không khí thuận lợi cho cuộc đàm phán;
- Lôi cuốn sự chú ý;
- Kích thích sự quan tâm đến cuộc đàm phán;
- Nắm quyền chủ động (nếu cần thiết).
Nhiều cuộc đàm phán đã kết thúc ngay khi chưa kịp bắt đầu. Nguyên nhân
là do chúng ta coi nhẹ ý nghĩa của khâu mở đầu. Chính những câu nói đầu tiên
thường đóng vai trò quyết định tác động đến đối tượng đàm phán, làm cho họ
quyết định có tiếp tục nghe đối phương nữa hay không.
* Các phương pháp mở đầu đàm phán:
- Phương pháp mở đầu trực tiếp: Chủ tọa (thường là trưởng đoàn đàm
phán của nước chủ nhà) tuyên bố ngay mục đích, nội dung và chương trình
đàm phán. Phương pháp này giúp cho đối tác nhanh chóng hiểu được mục đích
và nội dung đàm phán. Nó thích hợp với những cuộc đàm phán bị hạn chế về
mặt thời gian;
- Phương pháp mở đầu gián tiếp: Chủ tọa (thường là trưởng đoàn đàm
phán của nước chủ nhà) trình bày một vấn đề có liên quan để làm tiền đề chuyển
sang các vấn đề cần bàn bạc. Phương pháp này dễ tạo ra một không khí thoải
mái trong cuộc đàm phán. Tuy nhiên, vì vấn đề được trình bày một cách "vòng
vo" nên dễ khiến đối tác giảm sự chú ý vào nội dung chính cần đàm phán. Dù
chọn phương pháp mở đầu nào cũng cần giữ thái độ lịch sự, nhã nhặn nhưng
không quá vồ vập để giữ khoảng cách cần thiết với đối tác.
* Quy tắc mở đầu đàm phán:
Việc mở đầu đàm phán đúng đắn đòi hỏi phải miêu tả chính xác mục tiêu
đàm phán, giới thiệu, làm quen các thành viên tham gia với nhau. Giới thiệu
người chủ trì, tuyên bố trình tự các vấn đề cần bàn bạc giải quyết. Một vài quy
tắc để tạo bầu không khí thuận lợi cho đàm phán như:
- Lời phát biểu khai mạc phải rõ ràng, ngắn gọn, xúc tích;
- Phải gọi tên đối tượng đầy đủ khi nói chuyện với họ;
- Trang phục, tư thế, vẻ mặt phải phù hợp;
- Thể hiện thái độ tôn trọng nhân cách người đối thoại, chú ý đến ý kiến,
nhu cầu của họ;
80
 - Có nhận xét, đánh giá tích cực về địa điểm đàm phán, cách trang trí nội
thất, uy tín, thanh danh trong kinh doanh của cơ quan chủ trì đàm phán. Tuy
nhiên, trong mọi trường hợp, không nên khen quá lời vì có thể gây khó chịu cho
đối tượng.
3.2.2.2. Kỹ thuật truyền đạt thông tin trong đàm phán
* Nghệ thuật trao đổi thông tin:
Đàm phán là một hoạt động giao tiếp, trong đó thông tin đóng vai trò
khá quan trọng. Nó là cơ sở để các bên tìm hiểu mục đích, lập trường quan
điểm của nhau. Vì vậy, cần phải truyền đạt thông tin để đối tác tin tưởng và
thừa nhận các thông tin, quan điểm mà chúng ta đưa ra. Để làm được điều đó
cần quán triệt các nguyên tắc sau:
- Truyền đạt một cách rõ ràng, nội dung xúc tích;
- Kết hợp với việc sử dụng các phương tiện thông tin bổ trợ như bảng
biểu, đồ thị;
- Khi trình bày nên quan sát thái độ của đối phương;
- Giải thích và kiểm tra các phản ứng đã quan sát được và thay đổi
hướng nói chuyện nếu thấy cần thiết.
* Nghệ thuật đặt câu hỏi:
Mục đích của việc đặt câu hỏi là tạo cơ hội để đối tác trình bày quan điểm
của họ và cung cấp các thông tin cần thiết cho chúng ta. Đặt câu hỏi một cách
khéo léo giúp ta giành và duy trì quyền chủ động trong thương lượng (xem mục
3.2.1.2).
* Nghệ thuật trả lời câu hỏi:
Đàm phán là quá trình khai thác vấn đề, hai bên đưa ra rất nhiều câu hỏi
để đối phương trả lời. Trong đàm phán việc đưa ra một câu trả lời gần tương tự
như đưa ra một cam kết. Do vậy phải cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra câu trả
lời. Muốn vậy cần phải:
- Thứ nhất, cân nhắc kỹ vấn đề trước khi trả lời. Thông thường chất
lượng câu trả lời thường tỷ lệ thuận với thời gian cân nhắc để trả lời. Chính vì
vậy, có nhiều người thường cố tình hỏi dồn để cho đối tác phải trả lời vội vã
trong khi còn chưa cân nhắc được kỹ lưỡng. Vì thế người trả lời cần điềm tĩnh,
đừng để đối phương dồn ép mình trả lời, nếu cần có thể nói thẳng với họ là bạn
cần có thời gian suy nghĩ;

81
 - Thứ hai, xác định phạm vi vấn đề cần trả lời. Nhà đàm phán có nghĩa vụ
trả lời câu hỏi nhưng không có nghĩa là phải trả lời tất cả mọi vấn đề mà bên kia
đưa ra. Đối với những vấn đề không cần trả lời ta có thể bỏ qua hoặc từ chối lễ
phép. Đối với những vấn đề không nên trả lời ta có thể:
+ Lảng tránh câu trả lời bằng cách đưa ra một câu trả lời lạc đề;
+ Trì hoãn câu trả lời vì lý do khách quan không đủ tài liệu, phải hỏi ý
kiến lãnh đạo…
- Thứ ba, không nên trả lời quá chi tiết câu hỏi của đối phương.
Nhà đàm phán cần tạo cho mình một chỗ lùi, không nên bộc lộ thực
lực quá sớm. Có thể trả lời bằng cách giải thích một vấn đề tương tự, sau đó mới
trả lời chủ đề chính hoặc có thể dùng câu hỏi ngược để chuyển trọng tâm của
câu chuyện.
Ví dụ: "Vâng, tôi sẽ trả lời câu hỏi của các ngài, nhưng trước khi đưa ra
câu trả lời cho phép tôi nêu ra đây một vấn đề...".
- Thứ tư, không nên trả lời quá dễ dàng: Khi được hỏi, dù bạn đã có sẵn
câu trả lời cũng đừng nên trả lời ngay vì làm như thế đối phương sẽ không thật
tin tưởng câu trả lời của bạn. Họ sẽ cho rằng bạn quá nóng vội (trừ khi bạn
muốn đánh lừa đối phương rằng bạn là con người như vậy). Ngoài ra, trả lời
quá dễ còn khiến đối phương có thêm hứng thú tiếp tục lấn tới "hỏi cung" bạn.
* Nghệ thuật xử lý những câu trả lời mập mờ:
Những câu trả lời mập mờ không mang giá trị thông tin. Đối phương đưa
ra câu trả lời mập mờ khi họ không hiểu vấn đề mà ta đề cập hoặc do họ muốn
giấu thông tin. Trong trường hợp đó các giải pháp được đưa ra như sau:
- Thứ nhất, nhắc lại câu trả lời của đối phương và yêu cầu làm rõ những
chi tiết chưa rõ;
- Thứ hai, kiên trì hỏi đến khi ta tìm được câu trả lời thoả đáng bằng cách
đặt những câu hỏi liên tiếp để đưa đối phương vào guồng của ta;
- Thứ ba, bỏ qua câu trả lời chưa phù hợp nhưng sẽ đặt lại câu hỏi vào
một thời điểm thích hợp;
- Thứ tư, giữ yên lặng không nói gì.Nếu một người vừa nói xong mà bạn
không hưởng ứng chỉ ngồi im. Chỉ sau một vài phút ngừng nghỉ, người kia sẽ
tự động giải thích thêm, dần dần có thể nói những gì bạn muốn nghe.
82
3.2.2.3. Nghệ thuật thuyết phục
Thuyết phục là nhiệm vụ khó khăn nhất trong quá trình thương lượng.
Nhiệm vụ này không nằm ở một giai đoạn riêng biệt nào mà phải bao quát, xuyên
suốt trong toàn bộ quá trình thương lượng. Nó không những đòi hỏi nhà đàm
phán phải kết hợp nhuần nhuyễn kiến thức chuyên môn với phương pháp lập luận
để dẫn dắt đối phương đi theo con đường đã định sẵn mà còn đòi hỏi nhà đàm
phán phải quán triệt phương pháp ứng xử lịch sự và tôn trọng đối phương.
Để đạt được hiệu quả thuyết phục, khi trình bày ý kiến đàm phán cần tuân
theo các nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, sử dụng các cấu trúc ngắn gọn, rõ ràng, các khái niệm,
thuật ngữ đơn giản, chính xác, dễ hiểu. Đối tác chỉ nghe được một số ít những gì
ta trình bày, một ý kiến phát biểu dài dòng phức tạp, nhất là khi sử dụng ngoại
ngữ, chỉ làm người nghe chán nản, dễ gây hiểu lầm;
- Thứ hai, lập luận đúng mức lịch sự, tế nhị. Thực tế cho thấy rằng
những lập luận quá hùng hồn dễ gây sự phản ứng của đối tác (nhất là những
người có tính hung hăng) vì đối tác có cảm tưởng là ta đang lên lớp cho họ;
- Thứ ba, trình bày với thái độ nhã nhặn nhưng tự tin, tốc độ nói vừa phải,
dừng ngắt câu đúng lúc. Điều này thường gây hiệu quả mạnh hơn lối nói thao
thao bất tuyệt;
- Thứ tư, nói chuyện với người ra quyết định. Bất kể người hỏi là ai,
khi trình bày nên hướng về phía người ra quyết định. Đó mới là người cần
thuyết phục.
3.2.2.4. Nghệ thuật nhượng bộ
* Nghệ thuật đưa ra các nhượng bộ:
Để đạt được thoả hiệp thì các bên không cố chấp giữ lập trường của
mình mà phải đưa ra những nhượng bộ nhất định. Tuy nhiên, khi đưa ra nhượng
bộ phải quán triệt các nguyên tắc sau:
- Thứ nhất, không nhượng bộ quá nhanh mà nhượng bộ dần dần. Bởi vì
nhanh chóng đưa ra nhượng bộ, chẳng những làm cho đối phương cảm thấy thoả
mãn mà còn tấn công đòi bạn nhượng bộ tiếp. Ngược lại, nhượng bộ dần dần
khiến đối phương tin rằng đó là sự nhượng bộ đã được cân nhắc kỹ càng làm
cho họ cảm thấy thoải mái, thậm chí có nghĩa vụ phải nhượng bộ lại;
83
 - Thứ hai, lấy nhượng bộ để đổi lấy nhượng bộ: Ta bằng lòng bỏ lợi ích
một mặt nào đó để đổi lấy lợi ích ở một mặt khác. Nếu ta nhượng bộ mà không
đòi hỏi điều gì đổi lại sẽ khiến đối phương cho rằng ta sợ áp lực của họ mà chịu
nhượng bộ, họ sẽ gây cho chúng ta nhiều trở ngại.
* Nghệ thuật xử lý những nhượng bộ:
Một trong những điểm cần lưu ý trong khi đánh đổi nhượng bộ là ta
phải đảm bảo chắc chắn đổi một thứ có giá trị để lấy một thứ có giá trị tương
đương. Có những nhượng bộ bề ngoài có vẻ thực chất nhưng trên thực tế lại
không có ý nghĩa. Khi đối phương đưa ra nhượng bộ ta cần tìm hiểu xem:
- Thứ nhất, cái mà họ trao cho ta có thật sự có giá trị không? Thông
thường, trước khi đàm phán các bên đều dự tính sẽ phải có nhượng bộ, nên để
chuẩn bị cho nhượng bộ họ thổi phồng mục tiêu ban đầu lên. Kết quả là trong
quá trình đàm phán, các bên có thể đạt được những nhượng bộ của phía bên
kia, nhưng thực tế đó chỉ là sự cắt xén những mục tiêu quá đáng ban đầu. Điển
hình trong đàm phán thương mại đó là nâng giá ban đầu lên thật cao khiến người
mua không dám trả quá rẻ;
- Thứ hai, đối phương đòi lại gì khi trao đổi nhượng bộ? Ta phải xem xét
những nhượng bộ mà đối phương đòi hỏi ta nhượng bộ lại trong khuôn khổ mục
tiêu chung của ta chứ không chỉ dựa trên cơ sở một đổi một;
- Thứ ba, nhượng bộ của đối phương liệu có được thực hiện nghiêm
chỉnh và đầy đủ không? Người đưa ra nhượng bộ có phải là người có quyền
quyết định không? Nhượng bộ đó có hợp lý xét trên quan điểm của đối phương
hay không? Chỉ khi nào ta nắm vững những điều đó mới có cơ sở để tin vào
nhượng bộ của đối phương.
Ngoài ra, trong nhiều cuộc đàm phán kinh doanh, hai bên đều có thái độ
hợp tác tích cực nhưng đàm phán vẫn rơi vào bế tắc vì kỳ vọng về lợi ích của hai
bên quá khác nhau. Khi đó nên ngừng cuộc đàm phán để hai bên có cơ hội xem
xét lại một cách cẩn thận điểm xuất phát của mỗi bên, bảo vệ lợi ích hợp lý của
mình và cân nhắc lợi ích hợp lý của đối phương.
Nếu hai bên đều nhận thức được rằng lợi ích của việc hợp tác lớn hơn
việc giữ lập trường để đàm phán thất bại thì sự lùi bước của cả hai bên sẽ đem
lại cho cả hai bên sự thoả mãn về lợi ích (tất nhiên là thấp hơn mức dự định).
84
 Tuy nhiên, nếu hai bên cảm thấy không thể rút ngắn khoảng cách về kỳ
vọng của hai bên thì vẫn có thể chưa cần thoả hiệp ngay. Cho dù xuất hiện
nguy cơ tan vỡ của đàm phán cũng không nên nhượng bộ một cách tuỳ tiện.
Nếu ta đã chịu một số nhượng bộ mà đối phương không có sự đền đáp tương
ứng, ngược lại còn cố sức ép buộc ta nhượng bộ nhiều hơn nữa thì nên chấm
dứt cuộc đàm phán ở đây bởi vì cưỡng bức đó thể hiện sự thiếu thiện chí hợp tác
của đối phương.
Bất kể vì lý do nào nếu thấy việc đạt được thoả thuận không còn có lợi thì
nhà đàm phán nên nhã nhặn rút khỏi thương lượng ký kết một hợp đồng bất lợi.
3.2.2.5. Kỹ thuật phá thế găng trong đàm phán
* Khái niệm thế găng:
Đàm phán sa vào thế găng là tình huống khi hai bên đều cảm thấy
không thể nhượng bộ thêm được nữa, đàm phán bế tắc, không có cách nào tiến
hành tiếp.
Thế găng sở dĩ nảy sinh là do lập trường và quan điểm của hai bên về một
vấn đề nào đó còn có khoảng cách và không bên nào chịu lui một bước. Thế
găng có thể xảy ra trong các giai đoạn khác nhau của đàm phán. Bởi vì, trong
quá trình đàm phán, bất luận lúc nào, bất kỳ chủ đề nào cũng có thể có sự tranh
cãi, gây ra phân rẽ và đối lập.
Ở giai đoạn tiếp xúc, thế găng rất ít xảy ra vì đây là giai đoạn đôi bên làm
quen nhau, hiểu và xây dựng không khí dung hoà và trông đợi nhiều đối với đàm
phán, nhưng nếu đôi bên chuẩn bị không chu đáo, gây ra hiểu lầm khiến tình
cảm bị tổn thương dẫn tới đàm phán bị bế tắc nhanh chóng.
Ở giai đoạn đàm phán, đôi bên tiến hành thảo luận, hiệp thương về kỹ
thuật, giá cả, điều khoản hợp đồng… Lúc đó có thể nảy sinh sự khác biệt về lợi
ích của mỗi bên tiềm ẩn trong điều kiện hợp tác khiến đôi bên tạm thời khó
thống nhất ý kiến, sinh ra găng. Thế găng ở giai đoạn này thường lặp đi lặp
lại: khắc phục được cái này, cái khác nảy sinh. Có việc hai bên thông cảm cùng
nhau tháo gỡ mâu thuẫn, có việc đôi bên không chịu nhượng bộ trong vấn đề
then chốt phải treo lại trong thời gian dài. Vì thế, thế găng ở giai đoạn này rất rối
ren, có nhiều biến đổi, đàm phán dễ tan vỡ.
85
 Ở giai đoạn cuối của đàm phán, đôi bên thảo luận chi tiết việc chấp
hành hợp đồng, xác định và phân định rõ quyền lợi, trách nhiệm, nghĩa vụ, lợi
ích và một số chi tiết khác nên thế găng ở giai đoạn này không gay go như giai
đoạn trước, nhưng cũng không thể coi thường. Có thể do đôi bên lý giải điều
kiện hợp đồng khác nhau nên xảy ra việc phân rẽ ý kiến, hoặc do xuất hiện tình
huống lúc đầu đôi bên chưa tính đến nên đùn đẩy trách nhiệm cho nhau dẫn tới
tranh cãi về trách nhiệm.
* Nguyên nhân hình thành thế găng:
Muốn phá thế găng, trước hết phải hiểu tính chất của thế găng là gì?
nguyên nhân sinh ra nó? Đằng sau sự khác nhau về lập trường quan điểm có
những lợi ích chung nào không? Đây là sự va chạm tạm thời hay là không thể
cứu vãn nổi? Chỉ có nắm bắt tình huống một cách rõ ràng và có sự phán đoán
đúng đắn mới có thể tìm được sách lược tương ứng, lựa chọn phương án hữu
hiệu để trở lại bàn đàm phán, giải quyết vướng mắc của đôi bên. Nguyên nhân
hình thành thế găng rất đa dạng, nhưng có thể tóm lược ở những khía cạnh
sau đây:
- Thứ nhất, do tranh chấp lập trường.
Hai bên chỉ cố bảo vệ lập trường của mình, không chú ý điều hoà lợi ích
của nhau, cố dùng ý chí bắt đối phương thay đổi lập trường. Do đó, đàm phán
biến thành cuộc đọ sức về ý chí không khoan nhượng. Do tranh chấp lâu không
dứt, tình cảm đôi bên trực tiếp bị tổn hại, người đàm phán vì thế mà phải trả giá
đắt. Trong đàm phán, tranh chấp mang tính lập trường là sai lầm dễ phạm nhất
của người đàm phán, và thế găng do đó cũng thường thấy nhất;
- Thứ hai, do dùng thủ đoạn cưỡng bức.
Cưỡng bức trái với nguyên tắc bình đẳng trong đàm phán, trái với tư
tưởng “thành công của đàm phán cuối cùng là tạo nên hai bên cùng thắng”. Do
đó, cưỡng bức là không bình đẳng, không hợp lý, cậy thế mạnh bắt ép đối
phương. Trong đàm phán, bất kỳ một bên nào cậy mạnh uy hiếp đối phương
đều mang lại nguy hiểm bởi vì ngoài sự suy tính về lợi ích kinh tế, người nào
cũng có nhu cầu bảo vệ danh dự của doanh nghiệp và bản thân. Càng bị cưỡng
bức người ta càng không chịu nhượng bộ, thế găng nảy sinh khó tháo gỡ;
- Thứ ba, do không hiểu nhau.
Trong quá trình đàm phán, nếu hai bên nắm rõ thông tin về nhau, nắm rõ
những gì đối phương trình bày, thông qua thảo luận ý kiến dễ thống nhất. Đáng
tiếc là trong đàm phán có những yếu tố cản trở làm cho hai bên không hiểu nhau
làm cho thế găng nảy sinh.
86
 + Trở ngại thứ nhất: Do lối diễn đạt của một bên quá khúc mắc trong
ngôn ngữ nên gây ra hiểu lầm.
+ Trở ngại thứ hai: Do một bên lý giải không chính xác nội dung tin tức
bên kia cung cấp, tiếp thu tin tức một cách chủ quan, phiến diện, thậm chí hoàn
toàn trái ngược với thực chất và phán đoán sai.
+ Trở ngại thứ ba: Do không hiểu hết ý hay không chú ý lắng nghe nhau
nên tuy đã lý giải vấn đề nhưng không trực tiếp tiếp thu kiểu lý giải đó.
Ngoài ra, còn do bối cảnh văn hoá đôi bên khác nhau, hoặc có vấn đề liên
quan đến phiên dịch. Khi tin tức mất tính chân thực trong truyền thông sẽ
khiến đôi bên đàm phán sinh ra hiểu lầm mà xảy ra tranh chấp, đưa đàm phán
vào thế găng;
- Thứ tư, do tố chất của nhân viên.
Tố chất của nhân viên là nhân tố quan trọng khiến đàm phán thành công
hay thất bại, bởi vì mọi cuộc đàm phán là do con người thực hiện nên nó phụ
thuộc vào bản thân người đàm phán. Các nguyên nhân đã phân tích ở trên, suy
cho cùng, đều xuất phát từ tố chất của người đàm phán. Ngoài những điều ấy
ra, những biểu hiện như: sợ trách nhiệm, tự ái vặt, thích thể hiện mình, nóng
nảy, giấu giếm chân tướng, kéo dài thời gian, thiếu kiến thức, thiếu kinh
nghiệm… cũng là nguyên nhân thông thường dẫn đến quá trình đàm phán bị
trở ngại, tình cảm đôi bên bị sứt mẻ, thế găng xuất hiện;
- Thứ năm, do khoảng cách giữa lợi ích hợp lý mà hai bên đề ra quá lớn.
Trong nhiều cuộc đàm phán, dù hai bên đều tỏ thái độ hết sức thân thiện
thành thực và tích cực, nhưng nếu hai bên có khoảng cách khá lớn đối với kỳ
vọng thu lợi ích thì đàm phán sẽ bị gác lại.
Ví dụ: Khi mua bán một sản phẩm nào đó, người mua rất muốn và rất
thích mua sản phẩm đó nhưng muốn được chiết khấu 20% và dùng mọi khả
năng thuyết phục chủ hàng là tỷ lệ chiết khấu như vậy là hợp lý. Song chủ hàng
chỉ bằng lòng chiết khấu 5% và nói rằng đó là điều kiện ân huệ nhất của ông ta.
Lúc đó đàm phán sa vào thế găng.
* Kỹ thuật phá thế găng:
Mỗi kỹ thuật đều phải quán triệt nguyên tắc đàm phán là: “Hiểu biết lẫn
nhau, tin cậy lẫn nhau, hai bên cùng có lợi, hợp tác lâu dài”.
- Thứ nhất, xây dựng một tiêu chuẩn khách quan.

87
 Xây dựng một tiêu chuẩn khách quan độc lập với ý chí của mỗi bên là
một khâu then chốt làm cơ sở cho đàm phán tiếp tục.
Trong một số cuộc đàm phán, tuy đôi bên đã có lợi ích chung về khía
cạnh chủ yếu, nhưng trên một số vấn đề cụ thể vấn còn có xung đột về lợi ích và
đều không chịu nhượng bộ. Nếu không xử lý tốt các tranh chấp cụ thể này, toàn
thể việc hợp tác có thể bị dừng lại, nghĩa là việc nhỏ nhưng tác động lại lớn.
Điều cần thiết là không thể cố chấp giữ ý của mình mà phải tìm ra phương án
vượt lên lợi ích của cả hai bên. Lúc này cần phải tìm cách xây dựng một tiêu
chuẩn khách quan, trình tự làm việc hoặc tiêu chuẩn đánh giá sự vật khiến hai
bên đều cho là công bằng.
Ví dụ: Trong liên doanh có sự tranh chấp về giá cả giữa hai bên, bên nước
ngoài cho rằng thiết bị họ cung cấp là thiết bị hiện đại và đưa ra một giá rất cao,
bên Việt Nam không đồng ý cho là thiết bị đã qua sử dụng và được tân trang lại,
giá phải thấp hơn. Cả đôi bên đều không nhượng bộ. Cách tốt nhất là hai bên
thoả thuận với nhau một tiêu chuẩn khách quan nào đó, chẳng hạn dựa vào các
quy chuẩn về kỹ thuật do một cơ quan có uy tín quốc tế như UNIDO đưa ra
kiểm tra thực tế để đánh giá một cách khoa học. Đó là một tiêu chuẩn khách
quan chính đáng, thực tế, độc lập với ý chí của đôi bên, đảm bảo sự thoả thuận
sáng suốt, công bằng.
- Khi đàm phán về tiêu chuẩn khách quan cần chú ý:
+ Hãy coi mỗi cuộc thương thảo là một cuộc tìm kiếm chung tiêu chuẩn
khách quan. Hai bên cùng chuẩn bị và đưa ý kiến ra thảo luận;
+ Hãy lập luận và lắng nghe lập luận của đối tác để xem tiêu chuẩn nào
phù hợp nhất và tìm cơ sở khách quan để xem xét tiêu chuẩn đó;
+ Không lùi bước trước sức ép, chỉ lùi bước trước nguyên tắc. Nhưng
nguyên tắc này phải khách quan vượt lên trên điểm tranh chấp của người đương
sự được cho là công bằng, hiện thực, để được mọi người tiếp thu, tuy nguyên tắc
đó chưa phải là hợp lý nhất nhưng do không có phương án thay thế tốt hơn nên
khó bị bác bỏ.
- Thứ hai, quan tâm đến lợi ích.
Xu hướng tự nhiên của người đàm phán là hãy tập trung sự chú ý vào lập
trường mỗi bên nên dễ xuất hiện thế găng khi lập trường đôi bên đối lập nhau.
Lập trường của người đàm phán thường căn cứ vào nhận thức và phán đoán của
mình, nhưng then chốt của sự hình thành lập trường là lợi ích. Khi đôi bên ở
88
trạng thái căng thẳng, dường như người ta không muốn suy tính lại xem lợi ích
tiềm ẩn của đôi bên là gì mà chỉ hi vọng thông qua đàm phán, kiên trì lập trường
của mình để thắng đối tác, khiến cho thế găng thêm nghiêm trọng. Nếu tập trung
sự chú ý vào lợi ích đằng sau lập trường đó thì mới có thể mang lại hi vọng mới
cho đàm phán. Cần lưu ý rằng:
- Mọi quan hệ đều xuất phát từ lợi ích. Lợi ích thúc đẩy con người hành
động, lợi ích xác định lập trường, nhưng lợi ích là tác nhân im lặng chứa sau
lập trường ồn ào. Thường lập trường là điều mà ta đã quyết định, còn lợi ích là
cái mà buộc ta phải quyết định như vậy;
- Đằng sau lập trường đối lập có thể tồn tại lợi ích chung, lợi ích này lớn
hơn lợi ích mang tính xung đột. Nhận thức rõ điều này, sẽ mang lại cơ hội cho
việc phá thế găng trong đàm phán. Theo thói quen, con người thường hay đem áp
dụng đơn thuần nguyên lý số học tức khái niệm cộng trừ như: 1+1=2 và 2-1=1
hay khái niệm “tôi thắng, anh thua” vào những phán đoán của họ về những gì họ
ước ao hay không mong muốn, thế nhưng các đẳng thức đơn giản này không thể
đem áp dụng cho toàn thể nỗ lực của con người. Những nỗ lực có tính hợp tác của
con người sẽ càng dồi dào hơn một khi những cái mà người ta trao đổi với nhau là
ý tưởng chứ không phải là hàng hoá vật chất. Trong quá trình trao đổi ý tưởng thì
trước khi trao đổi, mỗi người chỉ có một ý tưởng, giờ đây mỗi người đã có hai ý
tưởng và vì vậy 1+1 có thể bằng 4 và không ai bị thua thiệt trong việc trao đổi
này.
Ví dụ: Một doanh nghiệp nhà nước chọn địa điểm ở một thôn, khi tiến
hành giải toả đất đai chỉ có một ý tưởng vì lợi ích quốc gia muốn mua quyền sử
dụng đất với giá quy định. Ngược lại phía người đại diện cho thôn sở tại lại
muốn được trả giá cao hơn vì có ý tưởng muốn có thêm vốn để mở một xưởng
cơ khí tạo việc làm, ổn định cuộc sống cho nông dân. Hai bên không thể nhượng
bộ, đàm phán sa vào thế găng. Mặt khác, doanh nghiệp cũng cần chiêu mộ một
số thanh niên cho học nghề để tiến hành sản xuất. Qua bàn bạc, hai bên có thêm
ý tưởng mới: Làm cho doanh nghiệp tiết kiệm vốn đưa các hạng mục vào sản
xuất sớm hơn, doanh nghiệp có thể là chỗ dựa thu hút sức lao động ở nông thôn,
vừa có thể giải quyết vấn đề kiếm sống của nông dân, vừa giải quyết khó khăn
về nhân công cho doanh nghiệp. Nhiều lợi ích chung đã hình thành khắc phục
được những lợi ích đối lập. Có nhiều phương án được đưa ra, nhu cầu đôi bên
được thoả mãn, phá được thế găng, thỏa thuận thành công dễ dàng.
89
 Vấn đề ở đây là phát hiện được lợi ích của đối tác ẩn sau lập trường của
họ, lập danh sách lợi ích và bất lợi để xem xét nên chấp nhận hay không và coi
lợi ích của đối tác là một phần của vấn đề đàm phán. Đồng thời, cần nêu rõ lợi
ích của mình, giảng giải để họ chấp nhận lợi ích đó. Qua đàm phán, lợi ích đôi
bên được bù trừ qua lại sẽ dẫn đến đôi bên nhất trí.
- Thứ ba, tìm phương án thay thế.
Thế găng trong đàm phán sẽ hình thành khi nhiều loại phương án có
thể thoả thuận nhưng không được đôi bên đồng thời tiếp thu.
Trong ví dụ đất đai nói trên, doanh nghiệp và xã hội có nhiều phương
án giải quyết chiếu cố đến lợi ích của đối tác như: doanh nghiệp nâng mức giá
đền bù lên, xã hội hạ thấp mức đòi hỏi xuống, lập trường của đôi bên đều là hợp
lý. Khi đôi bên vượt khỏi lập trường mình đã kiên trì đi tìm lợi ích chung thì có
thể tìm ra nhiều phương án phù hợp với lợi ích của đôi bên, thế găng bị phá.
Chuyện xung đột trong đàm phán là chuyện thường gặp, lúc ấy ai có thể đề xuất
phương án thay thế bảo vệ lợi ích của đôi bên thì người đó sẽ nắm quyền chủ
động trong đàm phán.
Lúc bắt đầu đàm phán, không nên xác định vội một phương án nào đó là
tốt duy nhất, vì cách suy nghĩ như vậy sẽ ngăn trở việc tạo ra nhiều phương án
khác thay thế. Trái lại, trong thời kỳ chuẩn bị đàm phán, có thể xây dựng nhiều
phương án có lợi cho đôi bên để mỗi khi va chạm có thể đưa ra phương án thay
thế phương án đã bị từ chối. Như vậy, quá trình đàm phán có thể tiến triển thuận
lợi như kiểu lượng đường mà đi, khi gặp chướng ngại kịp thời điều chỉnh để
thuận đường đến đích.
- Thứ tư, đặt mình vào vị trí đối phương.
Đây là một phương thức quan trọng để đôi bên đàm phán thực hiện được
sự thấu hiểu lẫn nhau, có tác dụng xoá bỏ được hiểu lầm và phân rẽ, tìm được
nhiều điểm chung, xây dựng được phương án mà đôi bên có thể tiếp thu. Khi
mỗi bên đều suy xét vấn đề từ góc độ của đối phương hoặc dẫn dắt đối phương
suy xét vấn đề trên lập trường của mình thì càng hiểu nhiều hơn về sự mong
muốn của nhau, từ đó tìm ra giải pháp thoả mãn lợi ích của cả đôi bên.
Vì vậy, khi đàm phán đã sa vào thế găng, trước hết hãy xem xét lại điều
kiện chúng ta đưa ra có hợp lý hay không, có lợi cho sự phát triển quan hệ hợp
tác đôi bên hay không, sau đó lại nhìn từ góc độ của đối phương nhìn xem điều
kiện chúng ta đề ra có hợp đạo lý hay không. Nếu trau dồi tốt kỹ năng dùng
90
phương thức suy xét vấn đề của đối phương để tiến hành phân tích, sẽ có nhiều
cách suy nghĩ phá thế găng. Sự suy xét hoán vị này rất có hiệu quả, một mặt
chúng ta dùng lời lẽ thấu tình đạt lý để trình bày quan điểm của chúng ta, mặt
khác có thể từ góc độ của đối phương đề xuất phương án phá thế găng.
- Thứ năm, giữ vững nguyên tắc.
Đàm phán sa vào thế găng đôi khi do đối phương đề ra yêu cầu rất bất
hợp lý, nhất là trên một số vấn đề nguyên tắc họ biểu hiện sự ngang ngạnh
vô lý. Lúc này, không phải chỉ bàn bạc dịu hoà, lịch sự mới là phương thức duy
nhất để giải quyết vấn đề mà cần phải có sự phản ứng rõ ràng và kiên quyết.
Đương nhiên, khi đối mặt với yêu cầu và trách nhiệm vô lý của đối
phương, không thể đối phó chính diện một cách thô lỗ mà phải dựa vào
những nguyên tắc đôi bên đã đề ra, lý giải một cách sáng suốt để đối phó và đưa
đối phương vào tình trạng đuối lý mà đấu tranh. Mặt khác, trước những yêu cầu
vô lý không thể thoả hiệp, vô nguyên tắc của đối phương, ta cần tìm phương án
thay thế có tình có lý, không để cho đối phương lấn sâu, tạo uy thế cho họ.
Ví dụ: Không thể chấp nhận khi đối phương vô lý không giao thiết bị
đúng thời hạn và đòi tăng giá thiết bị lấy cớ sau hai năm ký kết hợp đồng liên
doanh giá thiết bị đã tăng. Cũng không thể chiều theo yêu cầu vô lý của đối
phương như đòi trả kinh phí cho những cuộc dạo chơi của chuyên gia. Trong
một số trường hợp, vì ta không giữ vững nguyên tắc nên đã chịu tổn hại do
những việc làm vô lý của đối phương như tuỳ tiện lấy người, cho thôi việc, tuỳ
tiện trả lương.
- Thứ sáu, nhượng bộ có hiệu quả.
Cần luôn nhớ rằng, mục đích đàm phán là để thành công, không phải để
thất bại. Vì thế, khi đàm phán sa vào thế găng, nên nhận thức như sau: Nếu thúc
đẩy hợp tác thành công mang lại lợi ích lớn hơn việc cố giữ ý định vốn có để
đàm phán đi đến thất bại thì nên sử dụng kỹ thuật nhượng bộ có hiệu quả.
- Thứ bảy, thay thế nhân sự.
Đây là cách làm thường dùng trong đàm phán. Nếu thế găng là do lỗi của
nhân viên tạo ra như tuỳ tiện hứa hẹn, thích tự biểu hiện mình, thiếu nhận thức
đối với vấn đề chuyên môn thì cần phải thay thế họ để bảo vệ lợi ích chính đáng
của phía mình và bảo đảm quan hệ hợp tác hữu hảo với đối phương.

91
 Nhưng cũng có khi thay đổi nhân viên đàm phán không phải vì do lỗi của
họ mà là một số sách lược tự phủ nhận mình, nhằm có ý xin lỗi đối phương,
chủ động trở lại đàm phán, mượn cớ làm hoà, dịu không khí căng thẳng trong
đàm phán, phát tín hiệu cho đối phương biết là mình sẵn sàng bắt tay hợp tác.
Qua thời gian đàm phán, đôi bên tạm ngưng để bình tĩnh suy xét, nếu phát
hiện lợi ích tiềm tàng của hợp tác lớn hơn nhiều so với khoảng cách về lập trường
vốn có thì việc thay đổi nhân viên là một sách lược có hiệu quả để đàm phán
không mất thể diện. Trong không khí đàm phán mới, đôi bên đều tích cực, nhanh
chóng tìm ra điểm nhất trí, xoá bỏ sự xung khắc, thế găng do vậy được phá.
Khi thay đổi nhân viên đàm phán, cần chú ý hai điều: Một là, cần
thuyết minh cho đối phương hiểu tại sao có sự thay đổi khiến đối phương có
thể lý giải sự thành ý của mình. Hai là, không nên tùy tiện thay đổi người, dù
có bất đắc dĩ phải thay đổi chăng nữa, không nên để tổn thương đến tính tích
cực của họ.
Có nhiều kỹ thuật nữa để phá thế găng, nhưng điều cần nhấn mạnh nữa là
phải tuỳ theo bối cảnh và tình thế đàm phán ở từng nơi từng lúc mà lựa chọn
kỹ thuật thích hợp. Có thể vận dụng hiệu quả một kỹ thuật cho những thế găng
không giống nhau, nhưng một kỹ thuật được vận dụng thành công nào đó không
nhất định thích ứng cho những thế găng có cùng một nguyên nhân và tình thế.
Về cơ bản, muốn vận dụng thành công kỹ thuật phải dựa vào tố chất của nhân
viên đàm phán như kinh nghiệm, trực giác, khả năng ứng biến… Phải chú ý tính
khoa học trong phân tích và tính nghệ thuật trong vận dụng cụ thể.
3.2.3. Các kỹ thuật đàm phán giá
3.2.3.1. Đàm phán giá với các đối phương khác nhau
Các thái độ nhạy cảm khác nhau tạo ra những mong muốn và phản ứng
khác nhau khi quyết định giá sản phẩm, dịch vụ trên bàn đàm phán. Khi định giá
có thể một bên đặt cơ sở vào giá trị, tính chất, đặc điểm của hàng hoá/dịch vụ,
còn bên kia lại đặt cơ sở vào điểm khác, ví dụ như giá thấp. Khi gặp nhau trên
bàn đàm phán, các bên đàm phán đều có nhu cầu bắt bên kia chấp nhận đòi hỏi
của mình. Song, thành công của đàm phán lại nằm ở chỗ nhà đàm phán có tự
điều chỉnh mình để đi tới thoả thuận chung được không. Một trong những căn
cứ để điều chỉnh là đa dạng phương thức với những đối phương khác nhau.
92
 * Đàm phán với đại diện của khách hàng trọng giá cả:
Đối phương trọng giá cả thường là đại diện của những công ty lớn, các cơ
quan chính phủ, có quan hệ rộng và sự chuẩn bị các giải pháp thay thế lớn. Họ
tìm cách mua với giá thấp nhất theo những điều kiện chất lượng ở giá tối thiểu
chấp nhận được.
Khi đàm phán với những đối phương trọng giá có một việc khó nhưng
nên làm, đó là tập trung chú ý của họ vào giá trị của hàng hoá/dịch vụ và làm
tăng sự tự nguyện của họ trong chấp nhận một mức giá cao hơn cho các sản
phẩm/dịch vụ có những đặc điểm giá trị cần được thanh toán thoả đáng.
Trong trường hợp nhà đàm phán của phía trọng giá không thay đổi, cần áp
dụng thủ thuật nhập cuộc lựa chọn (selective participation), nghĩa là cân nhắc kỹ
giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của những giao dịch và chỉ chấp nhận đề nghị
của nhà đàm phán trọng giá khi: thứ nhất, ta vẫn bảo đảm có lãi; thứ hai, sự chấp
nhận không ảnh hưởng đến việc kinh doanh trong tương lai.
Các nhà đàm phán của khách hàng trọng giá cả thường là những người
cứng rắn và khó thuyết phục nhất, đơn giản là vì họ mua với khối lượng khổng
lồ. Quy tắc 80/20 phát biểu rằng 80% số bán ra của công ty đó phụ thuộc vào
20% số khách hàng lớn. Không đàm phán với đại diện của khách hàng trọng giá
cả là điều ít ai muốn xảy ra.
* Đàm phán với khách hàng trọng giá trị:
Khách hàng trọng giá trị (value buyers) không tìm mặt hàng/dịch vụ có
chất lượng cao hoặc rẻ nhất. Thay vào đó, họ ra quyết định mua trên cơ sở cân
nhắc các thuộc tính của hàng hoá/dịch vụ, phân tích những bù trừ trong quan hệ
giữa các thuộc tính hàng hoá/dịch vụ và giá cả của chúng. Nghĩa là họ tập trung
vào các hàng hoá/dịch vụ cho độ thoả dụng cao tính theo giá đơn vị. Không
giống các nhà đàm phán thuộc nhóm khách hàng trọng giá cả, những người chỉ
chú trọng vào chi phí, nhà đàm phán thuộc nhóm khách hàng này có tính đến
các chi phí cho độ thoả dụng nên có thể chấp nhận các giải pháp giá cao. Chính
vì thế các nhà đàm phán thuộc nhóm khách hàng này có thể tạo cơ hội cho bạn
hàng của mình thu lợi nhuận cao nếu họ được thuyết phục về giá trị vượt trội
hơn hẳn của hàng hoá/dịch vụ đang được đàm phán.
93
 Cái khó khi đối diện với các nhà đàm phán thuộc nhóm này là mặt lâu dài
của những giao dịch vì họ luôn đánh giá các giải pháp thay thế. Một cái khó nữa,
ngoài duy trì quan hệ lâu dài, là thông tin giá trị của hàng hoá/dịch vụ đang trao
đổi. Cuối cùng, vì bán được giá cao, khi đàm phán các thoả thuận giá cả, phải
tính đến khả năng xuất hiện xung đột về sau. Cần làm rõ những gì đã được đàm
phán, trao đổi và những gì không. Những bất đồng về cách thay đổi, nhìn nhận
quan hệ giá cả - giá trị hàng hoá/dịch vụ có thể dẫn hai bên đến chỗ đưa ra
những quan điểm đối lập mà không có lối thoát.
* Đàm phán với khách hàng trung thành:
Khách hàng trung thành là đối tượng của nhóm khách hàng trọng giá cả,
nghĩa là họ quý trọng chất lượng đã biết về hàng hoá/dịch vụ và đặt lòng tin vào
các nhà cung cấp mức chất lượng họ yêu cầu. Các nhà đàm phán thuộc nhóm
khách hàng này ngại sự rủi ro và bấp bênh có thể xảy ra nếu giao dịch với các
nhà cung cấp “chưa được thử thách”. Đối với họ, mức giá thấp (do các giải pháp
thay thế tạo ra) không thể bù đắp sự thiếu hụt nào đó của hàng hoá/dịch vụ được
cung cấp. Bởi vậy, họ trọng những giải pháp đã có, đã được thử thách trên thực
tế và muốn duy trì quan hệ giao dịch trên cơ sở đó. Khác với các cuộc đàm phán
mang tính chất đối địch như trong đàm phán với đại diện nhóm khách hàng
trọng giá cả, các cuộc đàm phán với đại diện thuộc nhóm khách hàng trung
thành mang tính chân tình và tập trung vào các giải pháp thoả mãn mục đích của
người bán lẫn người mua.
* Đàm phán với khách hàng trọng tiện lợi:
Nhóm khách hàng trọng tiện lợi, là nhóm khách hàng chỉ gặp trong hoàn
cảnh đặc biệt cụ thể. Trong cuộc sống hàng ngày, ta gặp họ ở các chợ gần nhà
người mua, mục đích là về nhà cho nhanh, và muốn người bán bán cho nhanh.
Trong thị trường rộng lớn, đó là những thoả thuận mua bán phát sinh trong quá
trình thực hiện những thoả thuận tầm cỡ hơn.
Ví dụ: Việc chọn đặt một bữa tiệc lớn tại một khách sạn có thể có nguyên
do các phái đoàn đã đặt chỗ trong thời gian hội nghị tại khách sạn đó.
Các nhà đàm phán thuộc nhóm khách hàng này, do lấy mục tiêu chính là sự
tiện lợi, có ý thức thấp về so sánh chi phí và so sánh chất lượng sản phẩm, dịch
vụ. Trường hợp này, các nhà đàm phán quan tâm chủ yếu đến việc thoả thuận
càng nhanh càng tốt. Họ ra đề nghị và họ thúc giục người bán đồng ý. Họ sẵn
sàng bỏ qua những khác biệt, ra hạn chót, tối thiểu hoá các trở ngại để đi đến việc
94
giải quyết vấn đề tức thì. Lý thuyết đàm phán gọi họ là các nhà đàm phán theo
kiểu “nói nhanh cho được việc” (let’s get it done type). Mặc dù các nhà đàm phán
kiểu này ít quan tâm đến chi tiết, ta cũng không thể coi họ là những con người cẩu
thả. Họ có thể biết rất rõ họ đang làm gì. Một số nhà đàm phán thậm chí lợi dụng
phong cách “nói nhanh cho được việc” và tâm thế sẵn có của bên kia về đặc điểm
của loại khách hàng tiện lợi để ngụy trang cho những cái bẫy. Họ muốn hợp đồng
được ký kết trước khi những cái bẫy đó bị phát hiện. Đương nhiên, để tự vệ,
không nên quá hấp tấp đi đến thoả thuận theo kiểu như vậy.
3.2.3.2. Kỹ thuật thuyết phục trong đàm phán giá
Trong đàm phán giá với tất cả các kiểu khách hàng, dù cho ta có cho giá
của mình là hợp lý bao nhiêu đi nữa thì phía bên kia vẫn coi giá của ta là quá
cao. Có hai lý do cơ bản để suy nghĩ như vậy:
- Thứ nhất, ai cũng muốn có cơ hội kiếm lời và nếu bên này chào giá thế
nào, bên kia chấp nhận thế ấy, điều đó khiến bên chấp nhận cho rằng họ đã tối
đa hoá lợi nhuận của mình. Vấn đề là phải chia lợi nhuận thế nào cho hợp lý,
nghĩa là phải giảm giá chào ban đầu xuống.
- Thứ hai, thường có giả thiết cho rằng giá ban đầu chào bao giờ cũng là
giá thổi phồng để còn trừ hao cắt giảm trong đàm phán giá.
Một trong những kỹ thuật giải trình trong đàm phán giá cả là làm rõ cho
đối phương thấy giá trị kinh tế (economic value) của sản phẩm và dịch vụ mình
cung cấp. Giá trị kinh tế của sản phẩm và dịch vụ là mức giá mà khách hàng
phải trả trong điều kiện có các giải pháp thay thế hay nhất (gọi là giá tham khảo
gốc) kết hợp với phần giá trị chênh lệch giữa mặt hàng hiện tại và mặt hàng
tham khảo (gọi là giá chênh lệch). Như vậy, giá trị kinh tế của sản phẩm/ dịch vụ
được tính như sau:
Giá trị kinh tế = Giá tham khảo gốc + Giá chênh lệch
Trong đó:
+ Giá tham khảo gốc (Reference value): Là chi phí của sản phẩm cạnh
tranh mà khách hàng cho là giải pháp tốt nhất cho thương vụ;
+ Giá chênh lệch (Differentiation value): Là phần giá trị mà khách hàng
(thêm vào hoặc bớt ra) khi so sánh sự khác nhau giữa sản phẩm tham khảo gốc
với sản phẩm/dịch vụ của thương vụ hiện tại. Thuật ngữ giá trị ở đây được hiểu
là sự thoả mãn mà khách hàng có được qua sử dụng sản phẩm/dịch vụ. Các nhà
kinh tế gọi nó là giá trị sử dụng (use value) hay độ thoả dụng (utility) của sản
phẩm/dịch vụ.
(Nguồn: Richard Harmer, Boston University)
95
 Trên bàn đàm phán, sự phân tích giá trị kinh tế của sản phẩm/dịch vụ đối
với khách hàng là một công cụ bán hàng tốt, đặc biệt khi khách hàng đang đối
mặt với những sức ép về chi phí và bởi vậy, rất nhạy cảm giá (price sensitive).
Các bước trong quá trình xác định giá trị kinh tế của hàng hoá/ dịch vụ:
Bước 1: Nắm rõ chi phí của sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh mà khách hàng
đàm phán cho là giải pháp thay thế tốt nhất (qua thu lượm thông tin trong quá
trình chuẩn bị đàm phán);
Bước 2: Trình bày các yếu tố chênh lệch giữa sản phẩm dịch vụ của ta và
sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh: (a) về tính năng (hơn/kém), (b) về các đặc điểm
(hơn/kém), (c) về chi phí bảo dưỡng (cao/thấp), (d) về độ tin cậy (cao/thấp), (e)
về chi phí vận hành (cao/thấp), (f) về dịch vụ (nhanh/chậm);
Bước 3: Khẳng định với đối phương về độ chênh lệch giá trị và đi đến
quyết định giá.
3.2.3.3. Kỹ thuật đối phó với sự phản kháng giá của đối phương
Ước tính giá cả kinh tế của sản phẩm/dịch vụ trong đàm phán giá có ý
nghĩa căn bản trong việc thuyết phục đối phương chấp nhận mức giá đề nghị,
song cũng chỉ là một mặt của vai trò của giá trong quyết định của người mua.
Còn có những yếu tố khác ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định giá của đối
phương. Dưới đây là những yếu tố phổ biến nhất:
- Thứ nhất, yếu tố thay thế.
Nói chính xác hơn, đó là yếu tố nhận thức giải pháp thay thế của đối
phương. Khi đối phương càng nhận thức được nhiều giải pháp thay thế, độ nhạy
cảm giá của họ đối với mức giá đưa ra càng cao. Để đối phó với đối phương có
nhiều giải pháp thay thế, nhà đàm phán tập trung nỗ lực của mình vào việc giảm
tác động của mặt hàng thay thế (giá trị tham khảo gốc) bằng cách giải trình tính
độc đáo của sản phẩm/dịch vụ của mình;
Thứ hai, yếu tố chuyển đổi chi phí.
Chi phí chuyển đổi là chi phí mà người mua phải bỏ ra khi họ sử dụng
hàng hoá hoặc dịch vụ mới do thay đổi nhà cung cấp. Lý do để yếu tố này tồn tại
là nhiều sản phẩm đòi hỏi khách hàng phải có đầu tư chuyên biệt để sử dụng
chúng. Nếu những đầu tư này sẽ bị lặp lại khi chuyển sự lựa chọn nhà cung cấp
sản phẩm hiện tại sang một nhà cung cấp sản phẩm mới, thì chi phí đầu tư đó
được gọi là chi phí chuyển đổi. Trong đàm phán, nhà đàm phán sẽ càng ít nhạy
cảm về phía giá khi những chi phí chuyển đổi phụ này càng lớn.
96
 Ví dụ:Các hãng hàng không sẽ rất miễn cưỡng khi chuyển sự lựa chọn
nhà cung cấp máy bay từ Boeing sang Airbus, bởi vì làm như thế, họ phải đào
tạo lại thợ máy và đầu tư lại dự trữ phụ tùng thay thế.
- Thứ ba, yếu tố so sánh.
Khái niệm giá trị kinh tế giả thiết rằng nhà đàm phán có thể so sánh các
nhà cung cấp sản phẩm/dịch vụ tương ứng về độ chênh lệch thoả dụng và giá cả.
Nhưng trên thực tế, đây là một việc làm khó giải quyết về những thuộc tính của
sản phẩm/dịch vụ mà người ta chưa bao giờ sử dụng. Vai trò của kinh nghiệm và
tâm lý ngại rủi ro sẽ đẩy nhà đàm phán đến chỗ tiếp tục chấp nhận đối phương,
có thể ở mức giá thoả thuận cao hơn mức giá tham khảo gốc;
- Thứ tư, yếu tố quan hệ giá cả - chất lượng.
Nói chung, khái niệm giá chỉ đơn thuần là lượng tiền mà người mua phải
trả giá cho người bán để đổi lấy những giá trị của hàng hoá/dịch vụ. Song có
những sản phẩm, giá không chỉ là thước đo giá trị kinh tế. Những sản phẩm này
rơi vào 3 phạm trù:
+ Sản phẩm ấn tượng (Image Product);
+ Sản phẩm độc tôn (Exclusive product);
+ Sản phẩm chất lượng tiềm ẩn (Product without relative quality cues).
Đối với những sản phẩm này, độ nhạy cảm giá của khách hàng thường
thấp và người mua thường có khuynh hướng sử dụng giá làm tín hiệu chất lượng
cho sản phẩm. Lấy ví dụ về sản phẩm gây ấn tượng, như xe Rolls Royce, khó có
ai có thể lập luận được rằng loại xe này có độ thoả dụng cao hơn những xe sang
trọng khác có giá thấp hơn nhiều. Loại xe này, theo phân tích kỹ thuật, được làm
bằng tay (hand-made), nên độ liên kết giữa các linh kiện kém, nước sơn thô và
chi phí bảo dưỡng cao (Nagle & Reed, 1995:83). Nhưng người mua xe Rolls
Royce không tính đến hiệu quả chi phí đi lại (cost- effective transportation),
cũng như người mua chiếc đồng hồ Rolex bằng vàng không chỉ để xem thời
gian. Họ mua những sản phẩm này để nói với người khác rằng họ có đủ tiền để
mua chúng. Họ trả giá cho thể diện của họ bằng cách mua một sản phẩm có giá
trị như là biểu tượng của sự giàu có. Ở những trường hợp ít cực đoan hơn, đó là
tên nhãn và uy tín của nó. Ở Harvard University (Mỹ) có một tổ hợp kinh doanh
mang tên: “Phong cách Harvard”, nơi người ta bán một chiếc cà vạt với giá $70.
Ở đây, hình ảnh uy tín của Harvard University là cái người ta quan tâm, giống
như khi đi mua quà lưu niệm, người ta quan tâm đến địa danh ghi trên sản phẩm
hơn là giá trị của sản phẩm;
97
 - Thứ năm, yếu tố phải chăng.
Thế nào là giá phải chăng? Rõ ràng, khái niệm phải chăng tồn tại như một
thực tế, nhưng ít ai giải thích nó. Theo các nhà lý thuyết đàm phán giá, sự nhận
thức về tính phải chăng trong đàmphán giá xuất hiện từ 3 yếu tố:
+ Yếu tố kinh nghiệm: Người ta thường đem mức giá hiện tại để so sánh
với mức giá trong quá khứ. Thế giới đối với họ là một bình nước lặng, không
sóng, không gió, không lạm phát;
+ Yếu tố địa phương: Người ta đem giá ở nơi này so sánh với giá ở nơi
khác. Thế giới đối với họ như một mặt phẳng nơi tài nguyên và nhân lực trải đều;
+ Yếu tố quan niệm: Người ta tập trung vào các mặt hàng thiết yếu, nghĩa
là những mặt hàng tối cần thiết để duy trì mức sống hiện tại. Đòi giá cao đối với
một mặt hàng thiết yếu nào đó là một việc làm bị lên án.
Khi ngồi bên bàn đàm phán, nhà đàm phán cần ý thức rằng, tính phải
chăng của giá hoàn toàn không có liên quan gì đến lợi nhuận. Ở thị trường Mỹ,
lợi nhuận công ty xăng dầu ở dưới mức lợi nhuận trung bình của nền công
nghiệp nước này, nhưng các công ty này luôn bị lên án về chuyện đưa ra mức
giá không phải chăng. Trong khi đó, ở các khu vực khác như công nghiệp chế
biến thực phẩm (sôcôla Godiva, kem Haagen Dazs) hay công nghiệp giải trí là
những ngành công nghiệp đặt giá cao và có lợi nhuận cao thì lại không bị lên án.
Tương tự, ở Việt Nam, chỉ cần so giá xăng dầu với giá “nước khoáng thiên
nhiên Lavie”, ta cũng thấy kinh doanh nước thiên nhiên lãi đến chừng nào. Để
đối phó với nhận thức về sự phải chăng của giá cả, thường các công ty phải luôn
điều chỉnh giá để phản ánh quan hệ cung/cầu. Đặt giá “thường trực” (regular) ở
mức cao nhất có thể, chứ không phải đặt giá ở mức trung bình hay mức giá
thông dụng.
Như vậy, trên bàn đàm phán, nhà đàm phán có thể giảm giá cho bất cứ ai,
vào bất cứ lúc nào, để đảm bảo tính phải chăng của giá.
Trên đây, đã trình bày một số yếu tố làm cơ sở kháng giá của đối phương
và kỹ thuật chống kháng giá của nhà đàm phán. Lợi nhuận, giá trị, động cơ cạnh
tranh, lòng kiêu hãnh cá nhân của khách hàng hay nhà đàm phán đại diện cho
khách hàng là những yếu tố phải được tính đến trong kỹ thuật phản kháng giá.

98
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

1. Trình bày tiến trình cơ bản của tổ chức đàm phán kinh doanh?
2. Trình bày những nguyên tắc cơ bản của đàm phán kinh doanh?
3. Mục đích và phương pháp mở đầu đàm phán kinh doanh? Những qui
tắc mở đầu đàm phán?
4. Trình bày mục đích và kỹ thuật truyền đạt thông tin trong đàm phán
kinh doanh?

99
 Chương4
RA QUYẾT ĐỊNH VÀ KÝ KẾT HỢP ĐỒNG KINH DOANH

Giai đoạn cuối cùng của đàm phán là các bên tham gia phải đi tới quyết
định. Vấn đề cốt lõi là những người đàm phán phải thấy được lợi ích của mình
và của đối tác trong quá trình đàm phán. Để đi đến các quyết định cuối cùng, các
bên đàm phán phải tiến hành tranh luận với nhau. Chương này trình bày các kỹ
thuật lập luận, kỹ năng thúc đẩy quá trình ra quyết định và kết thúc đàm phán.
4.1. Ra quyết định trong đàm phán kinh doanh
4.1.1. Nhiệm vụ, nguyên tắc của giai đoạn ra quyết định và kết thúc đàm phán
Trong trường hợp cuộc đàm phán đã hoàn thành các vấn đề bàn bạc thì bắt
đầu đi vào giai đoạn kết thúc thương lượng.
- Điều kiện cần và đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc đàm phán:
+ Cuộc thương lượng đã đạt được những mục tiêu cần thiết;
+ Đã giải đáp thoả đáng các câu hỏi đã đặt ra trong quá trình thương lượng;
+ Đã giải đáp thoả đáng lời phê bình và phản đối của đối tác;
+ Hai bên đã giải quyết được các mâu thuẫn và tạo được bầu không khí
thuận lợi cho việc kết thúc thương lượng.
Khi thấy các điều kiện chín muồi xuất hiện, ta nên chủ động tóm tắt lại
những nội dung cơ bản, những giải pháp mà hai bên cùng nhất trí.
- Nhiệm vụ cơ bản của giai đoạn kết thúc đàm phán kinh doanh:
+ Đạt được mục tiêu cơ bản hoặc trong trường hợp xấu nhất đạt được
nhiệm vụ dự phòng;
+ Đảm bảo bầu không khí thuận lợi khi kết thúc đàm phán;
+ Kích thích đối tác hoàn thành công việc đã định trước;
+ Trong trường hợp cần thiết, tiếp tục duy trì mối quan hệ với đối tác và
đồng nghiệp của họ;
+ Tóm tắt toàn bộ nội dung và rút ra kết luận cơ bản, dễ hiểu cho mọi
người tham gia đàm phán.
Đàm phán là công việc theo đuổi mục tiêu nhất định, chúng ta muốn thuyết
phục đối tác tiếp thu những quan niệm nhất định. Vì vậy, kết thúc đàm phán cần
phải gây ấn tượng cho họ. Nhiều đối tác khi kết thúc đàm phán đưa ra lý lẽ mạnh
mẽ nhưng quên rút ra kết luận từ những luận điểm cơ bản của bài phát biểu của
mình. Đây là một lỗi rất dễ mắc phải trong kết thúc đàm phán.
100
 Chúng ta cần phải làm cho kết luận có dạng dễ tiếp thu, tức là rút ra một số
điều khẳng định logic có ý nghĩa đầy đủ nhất. Tất cả các thành viên tham gia cần
phải hiểu rõ từng chi tiết kết luận của chúng ta. Vì vậy, trong kết luận không được
chứa từ ngữ thừa, trong giai đoạn cuối cùng không cho phép phát biểu rời rạc.
- Các nguyên tắc kết thúc một cuộc đàm phán:
Để một cuộc đàm phán đi đến kết thúc, đòi hỏi cả hai bên đều phải có thái
độ xây dựng. Tiền đề kết thúc một cuộc đàm phán nằm ngay trong quá trình thảo
luận vấn đề. Nếu trong khi thảo luận mà ta đã để lại một tâm lý căng thẳng trong
đối tác thì tất yếu điều đó sẽ cản trở việc đạt được những thảo thuận. Ngược lại,
nếu ta tôn trọng đối tác, gây được sự hứng khởi trong đối tác thì đó sẽ là tiền đề
tốt để đi đến kết thúc cuộc đàm phán một cách dễ dàng hơn.
Để đạt được điều đó, đòi hỏi các bên đàm phán phải tôn trọng một số
nguyên tắc sau đây:
+ Tránh tranh cãi và luôn tôn trọng chân lý, dám nói thẳng, nói thật và
tiếp thu ý kiến;
+ Tôn trọng ý kiến của đối tác, lắng nghe và phân tích nguyên nhân của
những lời phản đối đó;
+ Lựa chọn phương pháp vô hiệu hóa ý kiến đối tác một cách hợp lý;
+ Không vội vàng, hấp tấp phủ nhận ý kiến của đối tác, cần tìm ra những
ẩn ý và ý nghĩa sâu xa của những lời phản đối;
+ Tôn trọng lợi ích của cả hai bên, tôn trọng lợi ích tập thể;
+ Đảm bảo bầu không khí vui vẻ khi kết thúc đàm phán. Tiếp tục duy trì
các mối quan hệ với đối tác về lâu dài.
4.1.2. Các phương pháp lập luận ra quyết định trong đàm phán
4.1.2.1. Khái niệm
Lập luận là quá trình sắp xếp những ý nghĩ, lý lẽ một cách có hệ thống để
trình bày nhằm chứng minh cho một kết luận về một vấn đề nào đó.
Việc chuẩn bị cho giai đoạn lập luận có thể ví như lập kế hoạch các vị trí
chiến đấu. Việc thu thập, phối hợp các lý lẽ, chứng cứ giống như phối hợp các
binh chủng và lực lượng nhằm tổ chức các hoạt động tác chiến hợp lý để đạt
được các mục tiêu đề ra, còn quá trình lập luận diễn ra giống như việc thực hiện
các phương án tác chiến.
Trong đàm phán kinh doanh, lập luận có tác động đến sự thay đổi lập
trường của đối tác; khẳng định, bảo vệ quan điểm của ta và ngược lại. Lập luận
có thể mang lại một số kết quả như sau:
101
 - Thứ nhất, lập luận có thể làm cho đối tác bị chinh phục hoàn toàn, làm
cho lập trường của họ từ “có” chuyển sang “không” hoặc ngược lại. Khi lập luận
của chúng ta chặt chẽ, lý lẽ sắc bén và có tính quyết tâm cao thì có thể thuyết
phục được đối tác dễ dàng;
- Thứ hai, lập luận có thể làm cho đối tác bị chinh phục 50%, tức là thay
đổi một phần quan điểm, lập trường của họ. Từ chỗ họ giữ quan điểm rõ ràng
“không bao giờ” đến chỗ nhân nhượng từng phần như “hiện tại thì không” hoặc
“có khả năng”, hoặc từ lập trường “có thể” tiến đến lập trường rõ ràng là “có”
hoặc “không”;
- Thứ ba, lập luận nhằm thay đổi ý kiến (lập trường) sẵn có của đối tác,
cũng như củng cố ý kiến (lập trường mới hình thành) của chính mình;
- Thứ tư, lập luận có thể loại trừ hoặc giảm nhẹ căng thẳng trong quá trình
đàm phán; kiểm tra, phê phán những luận điểm, luận cứ, bằng chứng mà các bên
đưa ra;
- Thứ năm, lập luận mở đường cho những kết luận rõ ràng, chính xác, đặt
cơ sở cho việc ra quyết định.
4.1.2.2. Yêu cầu để có lập luận tốt
Lập luận là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình đàm phán. Để có lập
luận tốt đòi hỏi cần phải có những yêu cầu sau:
- Thứ nhất, người lập luận phải có sự hiểu biết rộng, kiến thức chuyên
môn sâu và cách trình bày hợp lý, lịch sự. Trong quá trình lập luận cần phải nắm
chắc tài liệu, xác định nhiệm vụ rõ ràng. Sau đó cần phải tìm hiểu diễn biến tình
hình để nắm ý muốn của đối tác, biết được điểm dừng cần thiết;
- Thứ hai, cần phải chuẩn bị và hoàn chỉnh chiến thuật đàm phán trước;
suy nghĩ, dự kiến xem đối tác của mình sẽ đưa ra điều gì bất ngờ, làm thế nào để
lôi kéo họ về phía chúng ta. Cần phải hình dung trước diễn biến có thể xảy ra
trong khi lập luận, thậm chí nếu cần phải diễn tập, chuẩn bị trước;
- Thứ ba, trong khi lập luận, nên sử dụng các khái niệm rõ ràng, đơn giản,
chính xác, có tính thuyết phục cao; phương pháp và nhịp độ lập luận phải phù
hợp với đặc điểm tâm lý của đối tác; lập luận cần đúng mức, phù hợp, tế nhị, sát
với vấn đề đối tác đang quan tâm.
102
4.1.2.3. Các phương pháp lập luận
* Các phương pháp lập luận hùng biện:
- Phương pháp cơ bản:
Là phương pháp giới thiệu trực tiếp các sự kiện, số liệu làm cơ sở cho lập
luận chứng minh hoặc lập luận bác bỏ. Theo phương pháp này, số liệu có vai trò
quan trọng, không những làm nền tảng để biện hộ cho luận đề, luận điểm của
chúng ta mà còn dùng để bác bỏ luận đề, luận điểm của đối tác đàm phán. Khác
với dẫn chứng bằng lời lẽ đơn thuần thường có nhiều vấn đề tranh cãi, số liệu có
tính thuyết phục hơn và người ta ít quan tâm trực tiếp đến nguồn gốc của nó, vì
thấy nó có tính khách quan hơn.
- Phương pháp vạch ra mâu thuẫn:
Phương pháp này dựa trên cơ sở chỉ rõ mâu thuẫn trong lâp luận của đối
tác. Nếu đề cập đến lập luận chứng minh thì cần phải kiểm tra cẩn thận trước
xem từng phần số liệu, tài liệu có mâu thuẫn với nhau không, sao cho đối tác
không có cơ hội chuyển sang phản công.
- Phương pháp rút ra kết luận:
Phương pháp này dựa vào việc lập luận chính xác, lập luận riêng rẽ từng
phần, dần dần từng bước dẫn ta đến kết luận mong muốn. Nên sử dụng phương
pháp này khi đối tác chỉ rút ra kết luận từng phần hoặc không có kết luận gì.
Trong trường hợp này, ta có điều kiện để phát biểu kết luận của mình nhằm bác
bỏ cơ sở lập luận ban đầu của họ.
- Phương pháp so sánh:
Là phương pháp đặc biệt của phương pháp rút ra kết luận. So sánh phù
hợp, đạt yêu cầu làm cho bài phát biểu thêm rõ ràng, có sức thuyết phục cao.
- Phương pháp “vâng... nhưng”:
Phương pháp này lúc đầu chúng ta nhất trí với đối tác, sau đó phản công
bằng cách nói “nhưng”. Trong nhiều trường hợp, đối tác đưa ra những luận cứ
hợp lý, đã được chuẩn bị kỹ càng, tuy rằng chỉ bao quát một phần của phương
pháp giải quyết vấn đề. Cần bác bỏ kịp thời luận cứ của họ.
- Phương pháp chia cắt:
Chia lời phát biểu của đối tác thành các phần riêng biệt: “phần này đúng”,
“phần kia cần bàn thêm”, “phần này thì sai hoàn toàn”. Chỉ nên chú ý đến những
điểm yếu để bác bỏ. Nếu kiên quyết tấn công theo phương pháp này thì có khả
năng thoát khỏi cả những tình huống khó khăn nhất.Trên thực tế, phương pháp
này được áp dụng một cách rất thường xuyên.
103
 - Phương pháp “gậy ông đập lưng ông”:
Phương pháp này cho phép sử dụng vũ khí của đối tác để chống lại họ.
Tuy không có hiệu quả chứng minh, nhưng nó gây tác động đặc biệt nếu ta biết
sử dụng một cách sáng tạo.
Ví dụ: Một số đại diện của ngành công nghiệp Ý sang thăm chính thức
Nam Tư. Các chuyên gia Nam Tư hỏi họ: “Các ông sẽ làm gì sau nhiều cuộc bãi
công như thế?”. Họ trả lời: “Chúng tôi cũng làm giống như các ông sau nhiều
cuộc họp kéo dài”.
- Phương pháp coi thường:
Có nhiều trường hợp, chúng ta không thể bác bỏ được ý kiến, luận cứ của
đối tác, nhưng có thể “coi thường”, làm giảm nhẹ giá trị, ý nghĩa của các ý kiến
đó. Đối tác cho rằng, vấn đề nào đó có ý nghĩa quan trọng, nhưng ta cho rằng
không phải như vậy bằng cách phân tích và bình luận.
- Phương pháp chiếm ưu thế:
Nội dung của phương pháp này là: Căn cứ vào nhu cầu của bản thân mà ta
thay đổi trọng tâm, đưa lên hàng đầu những vấn đề hợp ý chúng ta trong quá
trình đàm phán.
- Phương pháp dẫn dắt:
Việc sửa đổi mang tính chất chủ quan bản chất của vấn đề một cách dần
dần là cơ sở của phương pháp này.
- Phương pháp phỏng vấn:
Phương pháp này dựa vào việc chủ động đặt câu hỏi. Câu hỏi là công cụ
sắc bén của bất kỳ cuộc đàm phán nào. Muốn tìm hiểu vấn đề khác ngoài điều
đối tác đã nói ra, ta cần phải cân nhắc, suy nghĩ, dự đoán tình huống, có thể hỏi
đối tác theo một tốc độ và trình tự nào đó. Câu hỏi phải ngắn gọn, dễ hiểu, chính
xác. Thực tế đã chứng minh rằng, nếu biết lựa chọn câu hỏi hợp lý thì có thể
thuyết phục được bất kỳ đối tác nào.
- Phương pháp ủng hộ hình thức:
Phương pháp này có hiệu quả cả với một hoặc nhiều đối tác trình bày lập
luận của họ, sau đó đến lượt ta phát biểu ý kiến nhưng không tỏ thái độ phản
đối, chống lại đối tác. Ngược lại, ta đưa ra những lý lẽ, luận cứ biện hộ, bào
chữa cho lập trường, quan điểm của họ. Sau đó, ta mới bắt đầu phản công.
104
 * Phương pháp lập luận tự biện:
- Phương pháp sử dụng nghệ thuật phóng đại:
Điểm mấu chốt của phương pháp tự biện này là khái quát, phóng đại, rút
ra kết luận vội vàng luận điểm của đối phương để phản pháo.
Ví dụ: Khái quát hóa: “Tất cả điều đó là biểu hiện của tư tưởng thiên về
kỹ thuật đơn thuần”, sau đó điểm lại các dẫn chứng.
- Phương pháp sử dụng nghệ thuật hài hước:
Một nhận xét thông minh, sắc sảo, một câu chuyện hài hước đúng lúc có
thể phá tan hoàn toàn lập luận đã được chuẩn bị công phu. Nhưng nếu sau đó
phân tích nội dung nhận xét hài hước đó mới thấy nó không liên quan gì đến đề
tài đối tác đang tranh luận. Vì thế, nếu áp dụng thủ thuật này một lần nữa sẽ
không có tác dụng.
- Phương pháp dựa vào uy tín:
Trích dẫn lời nói, ý kiến, tác phẩm của những người nổi tiếng, tuy điều đó
không thừa nhận là chứng minh cho quan điểm của chúng ta, vì vấn đề đang bàn
có thể hoàn toàn khác. Nhưng người nghe chỉ cần được nghe nhắc đến tên một
nhân vật quen thuộc cũng có thể lôi kéo được họ đồng tình với quan điểm của ta.
- Phương pháp làm mất uy tín đối tác:
Phương pháp này dựa vào quy tắc sau: Nếu không thể bác bỏ được lý lẽ
của đối tác thì ít nhất cũng cần phải làm mất danh dự của họ. Điều này giống
như trong bóng đá, cầu thủ không tranh bóng mà chơi xấu (phạm luật) với đội
bạn, nhằm chiếm được ưu thế.
- Phương pháp cách ly:
Tách từng câu, cắt xén bài phát biểu, sắp xếp thành từng phần sao cho ý
kiến của chúng mâu thuẫn với nhau. Theo quan điểm của thuật hùng biện thì
việc tách ra những phần then chốt, có ý nghĩa độc lập, rõ ràng, không thể xuyên
tạc được là việc làm đúng đắn. Nếu chúng ta bỏ qua phần trước đó hoặc bình
luận ngay lập tức thì không hợp lý, không tế nhị.
- Phương pháp chuyển hướng:
Đối tác không tấn công vào luận cứ của ta mà chuyển sang vấn đề khác,
không có liên quan gì đến đề tài tranh luận. Thực ra đối tác muốn tránh “điểm
nóng” và muốn làm cho chúng ta chú ý, quan tâm đến những vấn đề khác. Trong
trường hợp này, cần cảnh giác, kịp thời ngăn ngừa mọi thủ đoạn tương tự của
đối tác.
105
 - Phương pháp lấn át:
Đối tác không chuyển sang một vấn đề cụ thể nào mà phóng đại những
vấn đề phụ, thứ yếu rút ra từ lời phát biểu của chúng ta. Họ có ý định thổi phồng
vấn đề. Tùy theo lợi ích, nhu cầu mà họ đánh giá quá mức một số sự kiện, vấn
đề mà hoàn toàn bỏ qua một số sự kiện, vấn đề khác.
- Phương pháp lừa phỉnh:
Dựa vào thông tin nửa thực, nửa hư, vô tình hay hữu ý, đối tác dẫn cuộc
tranh luận theo một chủ đề nhất định, dễ gây tranh cãi, xáo trộn vấn đề. Trường
hợp này, nên soi xét kỹ từng phát biểu của đối tác và bắt đầu cuộc tranh luận
một cách bình tĩnh.
- Phương pháp trì hoãn:
Mục đích của phương pháp này nhằm gây cản trở hoặc kéo dài cuộc tranh
luận. Bằng cách sử dụng những câu hỏi vô nghĩa hoặc đặt nhiều câu hỏi yêu cầu
giải thích nhằm tranh thủ thời gian suy nghĩ.
- Phương pháp khiếu nại:
Đây là một hình thức đặc biệt của phương pháp lấn át. Đối tác phát biểu ý
kiến không phải với tư cách của nhà kinh doanh hay một chuyên gia mà muốn
tạo sự thông cảm. Bằng cách tác động tình cảm, đối tác khéo léo né tránh những
vấn đề phức tạp, rắc rối chưa được giải quyết trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu
phát hiện thấy đối tác dùng thủ đoạn này, ta cần phải hướng cuộc tranh luận vào
những công việc cụ thể.
- Phương pháp xuyên tạc:
Đối tác xuyên tạc ý kiến của chúng ta hoặc chuyển trọng tâm vấn đề sang
vị trí khác. Cần phải kiên quyết lên án thủ đoạn này.
- Phương pháp đặt câu hỏi bẫy:
Phương pháp này dựa vào tập hợp các tiền đề dùng để ám thị. Không thể
sử dụng các tiền đề đó trong mọi trường hợp, nhưng chúng cũng không có tính
chất hùng biện. Câu hỏi loại này được chia thành 4 nhóm:
+ Thứ nhất: Câu hỏi nhắc lại. Một câu hỏi hay một điều khẳng định, được
nhắc đi nhắc lại nhiều lần và cuối cùng có thể sử dụng nó như một sự chứng minh.
+ Thứ hai: Câu hỏi sách nhiễu, bắt buộc. Sử dụng loại câu hỏi này để lái
đối phương theo ý của chúng ta. Ví dụ:Trong các phiên tòa, hội đồng xét xử hỏi
bị cáo: “Hiển nhiên là anh công nhận bằng chứng này chứ?”.
106
 + Thứ ba: Câu hỏi lựa chọn. Cũng như câu hỏi có tính chất cưỡng chế, bắt
buộc, câu hỏi lựa chọn giới hạn phạm vi trả lời.
+ Thứ tư: Câu hỏi phản công. Thay vì kiểm tra và chuẩn bị ý kiến bác bỏ,
chúng ta đặt câu hỏi phản công. Ví dụ: “Tôi sẵn sàng xem xét câu hỏi của anh,
sau khi anh trả lời câu hỏi tôi đã đặt ra cho anh”.
4.1.3. Các phương pháp kết thúc đàm phán
Bất kỳ cuộc đàm phán kinh doanh nào cũng có các cao trào và thoái trào,
vì vậy xuất hiện câu hỏi: “Khi nào cần phải đưa đàm phán vào giai đoạn kết thúc
- giai đoạn ra quyết định?”. Tất nhiên là không phải lúc cuộc đàm phán đang ở
thời kỳ thoái trào. Khi đàm phán đã đạt được một trong những đỉnh cao của mình
thì cần phải chuyển sang giai đoạn kết thúc. Chúng ta chỉ áp dụng các phương
pháp để kết thúc một cuộc đàm phán khi thấy các vấn đề đã được hai bên thảo
luận một cách chi tiết và đầy đủ.
Đôi khi chúng ta đã có đủ điều kiện cần thiết để có thể kết thúc nhưng đối
tác vẫn tỏ ra do dự. Họ bị sức ép tâm lý của tinh thần trách nhiệm đè nặng nên
chưa thể quyết định. Lúc này ta cần sử dụng các biện pháp thúc đẩy để họ thoát
khỏi tình trạng đó, làm cho họ mạnh dạn hơn trong việc ra quyết định. Có nhiều
cách để kết thúc một cuộc đàm phán, không có một cách nào có thể áp dụng trong
mọi trường hợp, điều đó đòi hỏi phải có sự kết hợp và sử dụng khéo léo các cách.
Để kết thúc cuộc đàm phán, chúng ta có thể sử dụng 2 phương pháp sau đây:
4.1.3.1. Phương pháp kết thúc đàm phán trực tiếp
Tăng tốc trực tiếp có nhiệm vụ giải quyết hoàn toàn vấn đề. Đó là cách ngắn
nhất đi đến mục tiêu. Sử dụng phương pháp này, đòi hỏi chúng ta phải trình bày
kết luận một cách chính xác, đầy đủ, rõ ràng vì đây chính là cơ sở cho các bước ký
kết hợp đồng tiếp theo. Phương pháp này nên được áp dụng khi tất cả mọi vấn đề
cần đàm phán đều đạt được sự thỏa thuận từ hai phía.
Tuy nhiên, chúng ta có thể sẽ phải nghe từ “không” từ phía đối tác.
Ví dụ: Chúng ta có thể nói: “Chúng ta sẽ quyết định ngay lập tức về việc
chuyển tín dụng ngắn hạn sang tín dụng dài hạn”. Nếu đối tác chưa có quyết định
sẵn từ trước thì họ có thể trả lời: “Không, hiện tại điều đó chưa cần thiết”; “Tôi
cần phải cân nhắc, suy nghĩ về điều đó”; “Tôi muốn tham khảo ý kiến của giám
đốc tài chính và trưởng phòng đầu tư”...
107
4.1.3.2. Phương pháp kết thúc đàm phán gián tiếp
Phương pháp này được áp dụng khi một cuộc đàm phán chưa đạt được một
sự thỏa thuận hoàn toàn mà hai bên mới chỉ đi đến thỏa thuận một số nội dung của
vấn đề. Theo cách này, có thể chúng ta trình bày một số nội dung mà hai bên chưa
đạt được sự thỏa thuận cũng như những nguyên nhân của nó. Sau đó mới chốt lại
các vấn đề mà cả hai bên đã thỏa thuận và đồng ý.
Nếu có thể, ta trình bày luôn những ý kiến, giải pháp về những vấn đề chưa
đạt được sự thỏa thuận. Bằng các quyết định riêng lẻ mà chúng ta dần dần đưa đối
tác đến mục tiêu cuối cùng. Phương pháp này có ưu thế là giúp chúng ta sớm bắt
đầu thực hiện mục đích của mình, giảm khả năng không may. Một vài kiểu kết
thúc đàm phán gián tiếp như sau:
- Biện pháp 1: Đặt đối tác trước những quyết định cụ thể dưới dạng câu hỏi
xin ý kiến. Ví dụ: "Ông đọc bản tóm tắt của chúng tôi có thấy vấn đề gì không?";
- Biện pháp 2: Đặt họ trước các giải pháp lựa chọn. Ví dụ: “Giải pháp nào
phù hợp với ông hơn cả?”; “ cần phải cải tiến công việc gì?”...;
- Biện pháp 3: Buộc họ phải ra quyết định cuối cùng. Ví dụ: “Ông
nghĩ gì về hợp đồng này?”.
Các biện pháp trên sẽ làm cho đối tác tích cực và chủ động hơn
trong việc quyết định.
4.2. Ký kết hợp đồng kinh doanh
4.2.1. Khái niệm hợp đồng kinh tế
Các giao dịch, đàm phán trong kinh doanh cuối cùng phải đi tới ký kết
hợp đồng kinh tế. Trong hoạt động kinh doanh, khi mà cả người sản xuất và
người tiêu dùng, người mua và người bán đều muốn đạt nhiều lợi ích về
mình, khi mà các quan hệ kinh tế ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp, thì
vai trò của hợp đồng càng trở nên quan trọng và cần thiết đối với các chủ thể
kinh doanh.
Theo Điều 1 - Pháp lệnh về hợp đồng kinh tế:
“Hợp đồng kinh tế là sự thỏa thuận bằng văn bản, tài liệu giao dịch giữa
các bên ký kết về việc thực hiện công việc sản xuất, trao đổi hàng hóa, dịch vụ,
nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và các thỏa thuận khác có mục
đích kinh doanh với sự qui định rõ ràng về quyền và nghĩa vụ của mỗi bên để
xây dựng và thực hiện kế hoạch của mình.”

108
 Một số loại hợp đồng chủ yếu như sau:
- Hợp đồng mua bán hàng hóa trong nước;
- Hợp đồng mua bán hàng hóa quốc tế (được thực hiện dưới các hình
thức: xuất khẩu, nhập khẩu, tạm nhập tái xuất, tạm xuất tái nhập, chuyển khẩu);
- Hợp đồng ủy thác xuất, nhập khẩu;
- Hợp đồng vận chuyển hàng hóa;
- Hợp đồng dịch vụ thương mại;
- Hợp đồng gia công đặt hàng;
- Hợp đồng tín dụng;
- Hợp đồng bảo hiểm;
- Hợp đồng hợp tác liên doanh, liên kết...
4.2.2. Căn cứ để ký kết hợp đồng kinh tế
Hợp đồng kinh tế được ký kết giữa các bên sau đây:
- Pháp nhân với pháp nhân;
- Pháp nhân với các cá nhân có đăng ký kinh doanh theo qui định của
pháp luật.
Pháp nhân là những tổ chức kinh tế có đủ điều kiện như: Được thành lập
một cách hợp pháp, có tài sản riêng và chịu trách nhiệm một cách độc lập bằng
các tài sản đó, có quyền quyết định một cách độc lập về các hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình, có quyền tự mình tham gia các quan hệ pháp luật (Bộ
luật dân sự).
Các cá nhân có đăng ký kinh doanh là người đã đăng ký kinh doanh tại cơ
quan Nhà nước có thẩm quyền theo đúng quy định về đăng ký kinh doanh và
được cấp giấy phép kinh doanh.
Hợp đồng kinh tế nói chung được ký kết giữa các bên trên cơ sở các căn
cứ sau đây:
- Định hướng kế hoạch của Nhà nước khi thực hiện nhiệm vụ Nhà nước
giao, các chế độ, chính sách, các chuẩn mực kinh tế - kỹ thuật hiện hành;
- Nhu cầu thị trường, đơn hàng, đơn chào hàng của bạn hàng;
- Khả năng phát triển sản xuất, kinh doanh;
- Tính hợp pháp của hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng đảm bảo
về tài sản của các bên cùng ký kết hợp đồng.
109
 Để đảm bảo cho việc thực hiện nghiêm túc và triệt để nghĩa vụ trong hợp
đồng, hợp đồng kinh tế áp dụng các biện pháp như: thế chấp tài sản, cầm cố tài sản,
bảo lãnh tài sản. Những biện pháp đó buộc các bên ký kết nâng cao hơn nữa trách
nhiệm và nghĩa vụ của mình trong việc thi hành các điều khoản của hợp đồng.
4.2.3. Hình thức và nội dung hợp đồng kinh tế
Vì hợp đồng kinh tế được ký kết theo nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi,
bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, trực tiếp chịu trách nhiệm về tài sản và không
trái pháp luật, cho nên hình thức ký kết rất linh hoạt và thuận tiện cho cả hai bên
như: công văn, điện báo, đơn đặt hàng... Nó có hiệu lực pháp lý từ thời điểm các
bên đã ký vào văn bản hoặc từ khi các bên nhận được tài liệu giao dịch thể hiện
sự thỏa thuận về tất cả những điều khoản chủ yếu của hợp đồng.
Một hợp đồng kinh tế thường có kết cấu và nội dung chủ yếu sau:
- Thứ nhất, phần mở đầu của hợp đồng.
Phần này bao gồm những nội dung sau đây:
+ Quốc hiệu: Phần này mở đầu một hợp đồng mua bán hàng hóa trong
nước. Còn đối với hợp đồng mua bán hàng hóa quốc tế thì không ghi quốc hiệu
vì chủ thể thuộc các quốc tịch khác nhau;
+ Số và ký hiệu hợp đồng: Ghi ở góc trái của hợp đồng hoặc dưới tên văn
bản. Nội dung này cần thiết cho việc lưu trữ, tra cứu khi cần thiết. Phần ký hiệu
hợp đồng thường là những chữ viết tắt của tên chủng loại hợp đồng;
+ Những căn cứ để xây dựng hợp đồng: Thông thường là căn cứ vào
những văn bản pháp quy, văn bản hướng dẫn của các cơ quan Nhà nước có thẩm
quyền, thỏa thuận của các chủ thể;
+ Thời gian và địa điểm ký kết hợp đồng: Nội dung này phải xác định rõ
ràng vì nó là mốc quan trọng đánh dấu sự thiết lập hợp đồng kinh tế xảy ra trong
một không gian, thời gian cụ thể, để chứng minh sự giao dịch của các bên. Khi
cần thiết, Nhà nước sẽ thực hiện sự xác nhận, hoặc kiểm soát, đồng thời đó cũng
là căn cứ quan trọng để các chủ thể hợp đồng ấn định thời hạn của hợp đồng
được bắt đầu và kết thúc khi nào.
- Thứ hai, phần thông tin về những chủ thể hợp đồng, bao gồm những nội
dung sau:
+ Tên doanh nghiệp: Hai bên phải kiểm tra lẫn nhau về tư cách pháp nhân
hoặc giấy phép đăng ký kinh doanh để chống mạo danh lừa đảo hoặc bị thông
báo vỡ nợ, đình chỉ hoạt động, giải thể;
110
 + Địa chỉ của doanh nghiệp: Ghi rõ nơi có trụ sở pháp nhân đóng, khi cần
các bên có thể tìm đến nhau để liên hệ, giao dịch. Yêu cầu phải ghi cụ thể số
nhà, đường phố, phường, xã, quận, huyện, tỉnh, thành phố...;
+ Số điện thoại, fax: Đây là những phương tiện thông tin quan trọng để
giao dịch, liên hệ với nhau, giảm bớt chi phí đi lại;
+ Số tài khoản mở tại ngân hàng: Khi ký hợp đồng, các bên phải thẩm
định về ngân hàng mở tài khoản, số hiệu tài khoản, thậm chí kiểm tra cả số tiền
đối tác có trên tài khoản để đảm bảo khả năng thanh toán;
+ Người đại diện ký kết hợp đồng: Về nguyên tắc phải là người đứng đầu
pháp nhân hoặc là người đứng tên trong giấy phép kinh doanh. Song có thể ủy
quyền cho người khác theo đúng qui định của pháp luật.
- Thứ ba, phần những điều khoản căn bản hai bên thỏa thuận. Phần này
bao gồm những nội dung sau:
+ Điều khoản về đối tượng hợp đồng: Trong đó nêu rõ tên của hàng hóa
giao dịch trong hợp đồng. Bản thân hàng hóa mua bán phải đảm bảo tính hợp
pháp, tức là hàng hóa không nằm trong danh mục cấm lưu thông của Nhà nước;
+ Điều khoản về số lượng hàng hóa: Số lượng hàng hóa trong hợp đồng
phải được ghi chính xác, rõ ràng theo sự thỏa thuận của các chủ thể và tính theo
đơn vị đo lường hợp pháp của Nhà nước với từng loại mặt hàng;
+ Điều khoản về chất lượng, qui cách hàng hóa: Ghi rõ phẩm chất, qui
cách, tiêu chuẩn kỹ thuật, kích thước, màu sắc, mùi vị, độ ẩm, tạp chất...;
+Điều khoản về giá cả hàng hóa: Chỉ rõ giá mua bán mà hai bên thỏa thuận
với nhau trong giao dịch. Cần phải nêu rõ đơn vị tính giá và phương pháp định giá;
+ Điều khoản về thanh toán: Chỉ rõ đồng tiền và hình thức thanh toán mà
hai bên lựa chọn. Hai bên có thể lựa chọn các hình thức thanh toán như: thanh
toán bằng tiền mặt, séc, ủy nhiệm chi, thư tín dụng (L/C)...;
+ Điều khoản về giao nhận hàng: Trong điều khoản này phải xác định
trách nhiệm của người bán thông báo cho người mua hàng đã chuẩn bị xong để
giao, liệt kê những chứng từ giao hàng mà người bán phải giao khi người mua
nhận hàng. Cần qui định rõ lịch giao nhận, số lượng cần giao, thời gian, địa
điểm, phương thức giao nhận và điều kiện của người đến nhận hàng.
- Điều khoản về bao bì và ký mã hiệu hàng hóa: Điều khoản này cho thấy
qui cách, chủng loại, chất lượng bao gì, độ bền, cách đóng gói hàng. Cần đảm
bảo ghi nhận đầy đủ các dấu hiệu đặc trưng của từng loại hàng như: tên cơ sở
sản xuất, trọng lượng hàng, số hiệu đơn hàng, phải có đủ những chỉ dẫn đặc biệt
về vận chuyển, bảo quản, bốc xếp hàng hóa.
111
 - Thứ tư, phần những điều khoản khác.
Ngoài những điều khoản căn bản trên, trong hợp đồng còn có những điều
khoản khác như:
+ Điều khoản về bảo hành hàng hóa và giấy hướng dẫn sử dụng;
+ Điều khoản về biện pháp bảo đảm thực hiện hợp đồng;
+ Điều khoản về trách nhiệm vật chất;
+ Điều khoản về hiệu lực hợp đồng;
+ Điều khoản về giải quyết tranh chấp phát sinh...
- Thứ năm, phần cuối của hợp đồng.
Phần này chỉ rõ: Số lượng bản hợp đồng ký có giá trị như nhau; đại diện
của các bên đã xác nhận vào hợp đồng (ký tên, đóng dấu).
4.2.4. Soạn thảo hợp đồng
4.2.4.1. Quyền khởi thảo hợp đồng
Khi hai bên nhất trí kết thúc thương lượng ta nên cố gắng giành quyền
khởi thảo hợp đồng. Điều đó sẽ có ba lợi ích sau:
- Thứ nhất: Ta có thể phản ánh chính xác quan điểm của mình, tránh được
trường hợp bị lấn át;
- Thứ hai: Việc khởi thảo khẳng định sẽ tạo cho ta thế chủ động khi đàm
phán về các điều khoản hợp đồng;
- Thứ ba: Có thể tránh được việc đối tác lợi dụng cơ hội thảo hợp đồng
để dẫn chúng ta tới chỗ bị mắc lừa.
Dự thảo hợp đồng trước khi ký kết phải được thảo luận, bàn bạc kỹ
càng vì khi hợp đồng đã được ký thì hai bên phải nghiêm chỉnh thực hiện
nghĩa vụ của mình.
4.2.4.2. Các nguyên tắc đàm phán về các điều khoản hợp đồng
- Thứ nhất, phải dựa trên cơ sở pháp lý của kinh doanh, là pháp luật và
quy định của các quốc gia có liên quan tới dự án đầu tư kinh doanh, các tập quán
thương mại, các công ước quốc tế về việc góp vốn đầu tư, tổ chức sản xuất, tiêu
thụ sản phẩm, phân chia lợi ích, thanh toán…
- Thứ hai, là sự cân bằng của các điều kiện. Điều khoản của hợp đồng
phải cân bằng về quyền lợi và nghĩa vụ giữa các bên, đặc biệt là phải bảo vệ quyền
lợi cho phía ta.
112
 - Thứ ba, là nội dung và ngôn ngữ trong hợp đồng phải chính xác, rõ ràng.
Trong hợp đồng từ ngữ phải dùng chính xác, các thuật ngữ chuyên ngành phải
được diễn đạt chính xác. Ngày nay, hợp đồng được diễn đạt chủ yếu bằng tiếng
Anh, tuy cách diễn đạt lại không thống nhất ở các quốc gia khác nhau, do đó
chúng ta cần thống nhất không chỉvề mặt lời văn trong hợp đồng mà cả ở nội
dung, để tránh những hiểu lầm sau này.
Trên thế giới ngày nay, hình thức hợp đồng mẫu đang được sử dụng
tương đối rộng rãi. Ký kết hợp đồng theo các mẫu hợp đồng thuận tiện và
nhanh chóng nhưng cũng dễ vấp phải rủi ro nếu ta không cẩn thận kiểm tra kỹ
nội dung các điều khoản được in sẵn để tránh những thoả thuận bất lợi cho ta.
4.2.4.3. Yêu cầu khi soạn thảo hợp đồng
- Thỏa thuận thống nhất với nhau tất cả những điều khoản cần thiết trước
khi ký hợp đồng.
- Khi soạn hợp đồng cần trình bày rõ ràng, chính xác, cụ thể, không tùy
tiện dùng chữ “v.v..” hoặc dấu ba chấm “...”.
- Ngôn ngữ dùng để xây dựng hợp đồng phải là ngôn ngữ các bên cùng
thông thạo, sử dụng từ thông dụng, đơn nghĩa,tránh dùng từ ngữ mập mờ, có thể
suy luận theo nhiều cách.
- Văn phạm trong hợp đồng phải nghiêm túc, dứt khoát. Lối văn tả cảnh,
hành văn bóng bẩy, nhận xét gợi mở không phù hợp với tính pháp lý chặt chẽ
của văn bản hợp đồng kinh tế.
- Cần đề cập đến cơ sở pháp lý và mọi vấn đề liên quan.
- Hợp đồng không được có những điều khoản trái với luật hiện hành.
4.2.5. Kiểm tra lại hợp đồng và ký kết hợp đồng
Hợp đồng thường do một bên soạn thảo, vì vậy trước khi ký kết bên kia cần
kiểm tra thật kỹ lưỡng, đối chiếu với những thỏa thuận đã đạt được trong đàm phán.
Sau khi đã kiểm tra kỹ lưỡng, tiến hành ký kết hợp đồng. Người đứng ra
ký hợp đồng phải là người có thẩm quyền.
4.2.6. Thanh lý hợp đồng và xử lý hợp đồng kinh tế vô hiệu
4.2.6.1. Các trường hợp thanh lý hợp đồng
Thanh lý hợp đồng kinh tế được các bên cùng nhau giải quyết trong
những trường hợp sau:
- Thứ nhất, hợp đồng kinh tế được thực hiện xong;

113
 - Thứ hai, thời hạn hiệu lực của hợp đồng kinh tế đã hết và không có sự
thỏa thuận kéo dài thời hạn đó;
- Thứ ba, hợp đồng kinh tế bị đình chỉ thực hiện hoặc hủy bỏ;
- Thứ tư, khi hợp đồng kinh tế không được tiếp tục thực hiện (do thiếu
điều kiện thực hiện hoặc do giải thể pháp nhân).
4.2.6.2. Nội dung thanh lý hợp đồng
Việc thanh lý hợp đồng kinh tế được làm bằng văn bản riêng, có những
nội dung sau đây:
- Thứ nhất, xác nhận mức độ thực hiện nội dung công việc đã thỏa thuận
trong hợp đồng của các bên, từ đó xác định nghĩa vụ của các bên sau khi thanh
lý hợp đồng;
- Thứ hai, xác định các khoản thuộc trách nhiệm tài khoản, hậu quả pháp
lý của các bên do phải thanh lý trước khi hợp đồng kinh tế hết hiệu lực.
4.2.6.3. Hợp đồng kinh tế bị vô hiệu hóa
Pháp lệnh hợp đồng kinh tế qui định việc xử lý hợp đồng kinh tế bị coi là
vô hiệu toàn bộ cụ thể như sau:
- Thứ nhất, nếu nội dung công việc trong hợp đồng đã được thực hiện một
phần thì các bên phải chấm dứt việc tiếp tục thực hiện và bị xử lý về tài sản;
- Thứ hai, nếu nội dung công việc trong hợp đồng đã được thực hiện xong
thì các bên bị xử lý tài sản.
Việc giải quyết các trường hợp trên được tiến hành theo nguyên tắc là các
bên có nghĩa vụ hoàn trả cho nhau tất cả tài sản đã nhận được từ việc thực hiện
hợp đồng (bằng hiện vật hoặc bằng tiền). Những người ký hợp đồng kinh tế bị
coi là vô hiệu hóa toàn bộ mà cố tình thực hiện hợp đồng thì bị xử lý kỷ luật, xử
phạt hành chính hoặc truy cứu trách nhiệm hình sự.

114
 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

1. Lập luận là gì? Những phương pháp chủ yếu khi ra quyết định và kết thúc
đàm phán trong đàm phán?
2. Trình bày nội dung của chiến thuật lập luận, những điểm cần lưu ý trong
lập luận?
3. Trình bày kỹ thuật ra quyết định và kết thúc đàm phán. Thời điểm nào là tốt
nhất cho việc quyết định và kết thúc đàm phán?
4. Cần phải làm gì để đạt được các thỏa thuận và kết thúc cuộc đàm phán một
cách có hiệu quả?
5. Những việc cần tiến hành sau khi kết thúc đàm phán?

115
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Tô Xuân Dân (2004).Đàm phán và ký kết hợp đồng kinh doanh quốc tế. Nhà
xuất bản Thống kê, Hà Nội.
2. Chu Văn Đức (2005).Giáo trình kỹ năng giao tiếp. Nhà xuất bản Hà Nội.
3. Nguyễn Văn Hồng (2012). Giáo trình đàm phán thương mại quốc tế. Nhà
xuất bản Thống kê Hà Nội.
4. Hoàng Đức Thân (2006).Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh doanh. Nhà
xuất bản Thống kê, Hà Nội.
5. Nguyễn Hữu Thân (2006).Truyền thông giao tiếp trong kinh doanh để hội
nhập toàn cầu. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.
6. Đoàn Thị Hồng Vân, Ths. Kim Ngọc Đạt (2010). Đàm phán trong kinh doanh
quốc tế. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội.
7. Angela Murray (2002).Thuyết trình chuyên nghiệp trong kinh doanh. Nhà
xuất bản Thanh niên, Hà Nội.
8. Andrew Carnegie (2003).Nghệ thuật ứng xử giao tiếp. Nhà xuất bản Văn hóa
Thông tin, Hà Nội.
9. Herb Cohen (2011).Bạn có thể đàm phán bất cứ điều gì. Nhà xuất bản Lao
động - Xã hội, Hà Nội.