TIỂU LUẬN:

Một số nét về nguồn nhân lực và

quản lý nhân lực của Tổng

Công ty Hàng không Việt Nam

 Lời nói đầu

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation) là một
doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn hoạt động trong lĩnh vực vận tải hàng
không.

Trong những năm qua cùng với sự phát triển của Đất nước Hàng không Việt
nam đã có những bước phát triển nhanh thể hiện không chỉ ở số lượng hành khách -
hàng hoá vận chuyển được, doanh thu tăng qua các năm, chất lượng sản phẩm và
dịch vụ ngày càng được nâng cao, đổi mới trang thiêt bị kỹ thuật, nâng cao đời
sống của cán bộ công nhân viên chức.. Vietnam Airlines ngày càng xứng đáng với
vị trí của một hãng Hàng không Quốc gia giữ vai trò chủ đạo trên thị trường vận tải
hành khách nội địa và ngày càng khẳng định vị thế uy tín trong khu vực và trên thế
giới. Sự lớn mạnh của hãng tiêu biểu cho sự phát triển của nền kinh tế Đất nước
trong giai đoạn đổi mới.

Qua thời gian thực tập giai đoạn đầu ở Tổng Công ty, tại Ban Đào tạo em đã thu
được những thông tin về tình hình Tổ chức lao động, sản xuất kinh doanh của Tổng
Công ty trong một số năm gần đây. Báo cáo tổng hợp này bao gồm những nội dung
chính sau đây:

Chương I: Khái quát về Tổng Công ty Hàng không Việt Nam

Chương II: Một số nét về tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty
trong những năm qua

Chương III: Một số nét về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực của Tổng
Công ty Hàng không Việt Nam

Chương IV: Phương hướng và nhiệm vụ trong những năm tới

 CHƯƠNG I

KHáI QUáT Về TổNG CÔNG TY HàNG KHÔNG VIệT NAM

I. Qúa trình hình thành và phát triển

Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập theo Quyết định số 328/ Ttg
của thủ tướng chính phủ và hoạt động theo điều lệ tổ chức. Hoạt động của Tổng
Công ty được phê chuẩn theo Nghị định số 04 tháng 1/1995 của Chính phủ.

Tổng Công ty ra đời với mục đích tập trung nguồn lực của các doanh nghiệp hàng
không nhằm tạo ra một tập đoàn kinh tế mạnh trong hệ thống doanh nghiệp Nhà
nước.

Tổng Công ty ra đời trong bối cảnh môi trường kinh tế chính trị trong nước và
quốc tế nhìn chung là thuận lợi. Kết quả công cuộc đổi mới toàn diện của đất nước
tạo đà thuận lợi cho kinh tế – xã hội ổn định và phát triển vững chắc với tốc độ tăng
trưởng kinh tế bình quân 9%/ năm, đời sống nhân dân từng bước được cải thiện,
quan hệ đối ngoại không ngừng được mở rộng và phát triển. Trên bình diện quốc tế
kinh tế thế giới dần đi vào quỹ đạo phát triển ổn định trong xu thế hợp tác.

Gần một nửa thế kỷ qua đã chứng kiến sự lớn mạnh không ngừng của ngành
Hàng không dân dụng Việt nam kể từ khi tiếp quản sân bay Gia lâm từ tay người
Pháp năm 1956. Qua quá trình xây dựng, đổi mới và phát triển đến nay Hàng không
dân dụng Việt nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của Đất nước và
Hãng Hàng không Quốc gia Việt nam ( Vietnam Airlines ) đang trở thành một trong
những hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực.

Từ những ngày đầu tiên với cơ sở vật chất còn thiếu thốn với đội bay chỉ có
5 chiếc. Hàng không Việt nam đã bắt đầu phát triển đáp ứng nhu cầu vận chuyển
hành khách và hàng hoá trong nước và quốc tế ngày càng cao. Năm 1956 HKVN
mở đường bay quốc tế đầu tiên đi Bắc kinh, đi Viên chăn năm 1976, Băngkốc năm
1978 và Phnôm-pênh năm 1979. Vào cuối thập kỉ 80 đầu thập kỉ 90 mạng đường
bay liên tục được mở rộng tới Singapore, Manila, Kualar-lumpur, và Hongkong.

Tháng 4/1993 Vietnam Airlines được thành lập như một doanh nghiệp Nhà nước
trực thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt nam-đánh dấu bước trưởng thành mới
với hoạt động kinh doanh sôi động, nhiều tuyến bay quốc tế quan trọng được bổ
sung như Moscow, Paris, Kaohsisung, Seuol, Osaka, Sydney/ Melbuourne. Mạng
dường bay trong nước cũng ngày càng được mở rộng với nhiều điểm đến mới. Mức
độ tăng trưởng bình quân đã đạt hơn 30%/ năm

Ngày 27/5/1996 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty
Hàng không Việt nam ( Vietnam Airlines Corporation) trên cơ sở liên kết 20 doanh
nghiệp hoạt dộng trong ngành hàng không do Vietnam Airlines làm nòng cốt. Sự
kiện này đánh dấu một bước chuyển mình của HKDDVN trong giai đoạn đổi mới
vươn lên ngang tầm với các quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Chính biểu
tượng con hạc trắng trên bầu trời xanh nói lên ước vọng bay cao bay xa đến những
điểm đến và tầm cao mới. Tiếp đó cùng với chính sách mở cửa của Nhà nước và
việc Việt nam chính thức ra nhập khối ASEAN tháng 7/1995, ngày 20/11/1997
Vietnam Airlines đã trở thành thành viên thứ 18 của Hiệp hội hàng không Châu á-
Thái bình dương( AAPA). Đó là nhân tố quan trọng góp phần mở rộng mối giao lưu
giữa Việt nam và các nước khác trong khu vực.

Để phục vụ khách hàng tốt hơn và tăng khả năng cạnh tranh quốc tế từ năm 1993
HKVN bắt đầu thực hiện một cách cơ bản việc chuyển đổi từ công nghệ hàng
không của Liên xô cũ sang công nghệ Mỹ và Tây Âu. Toàn bộ đội bay được đổi
mới sang loại máy bay mơí hiện đại của các hãng chế tạo hàng đầu trên thế giới.
Cho đến năm 2003 này HKVN sẽ có một đội bay có 30 máy bay bao gồm 4 Boeing
777s, 3 Boeing 767-300s, 12 Airbus A320/321, 2 Fokker 70s và 9 ATR 72s. Cho
đến nay mạng đường bay quốc tế của Việt nam đã vưon tới 22 điểm nước ngoài
trong đó bay trực tiếp đên 20 điểm bao gồm: Bangkok, Đài loan, Cao Hùng,
Hongkong, Quảng Châu, Bắc Kinh, Côn Minh, Seuol, Singapore, Kuala Lumpur,
Phnompenh, Xiem-diep, Vientiane, Paris , Dubai, Osaka, Tokyo, Moscow, Sydney
và Melbourne. Vietnam Airlines còn gián tiếp khai thác 3 điểm quốc tế khác là Los
Angeles, San Francisco và Manila. Đường bay nội địa nối Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hò
Chí Minh đến 12 tỉnh thành trong cả nước: Điện Biên, Nà Sản, Hải phòng, Vinh,
Huế, Pleiku, Quy Nhơn, Tuy Hòa, Buôn Mê Thuột, Đà Lạt, Nha trang, Phú Quốc.
Chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng của HKVN được nâng lên rõ rệt với đội
ngũ cán bộ – công nhân viên được đào tạo có trình độ phù hợp với công việc cùng
với việc ứng dụng công nghệ tin học quản lý tiên tiến đáp ứng được nhu cầu ngày
càng cao của vận tải hàng không.

Cùng với việc củng cố và phát triển mạng đường bay, nâng cao chất lượng dịch
vụ, hệ thống bán của VA cũng ngày càng được củng cố, hoàn thiện với mạng lưới
19 văn phòng chi nhánh và hàng ngàn đại lý trên toàn thế giới. Vietnam Airlines trở
thành sự lựa chọn thuận tiện cho khách du lịch đến và đi từ Đông nam á với việc
Vietnam Airlines được phép hoạt động trong lĩnh vực du lịch.

Năm 2002 vừa qua đánh dấu mốc son lớn trên con đường phát triển của HKVN
khi lượng hành khách vận chuyển đã đạt trên 4 triệu và hơn 60 nghìn tấn hàng.
Trong quá trình hội nhập kinh tế –văn hóa với thế giới, Vietnam Airlines còn đảm
đương vai trò “ Đại sứ lưu động” của Việt Nam. Biểu tượng mới “ Bông sen vàng”
tượng trưng cho nền văn hoá và thể hiện những thành tựu của công cuộc đổi mới
của Việt Nam.

Vietnam Airlines đang trên đà phát triển ngày càng bền vững, tiến lên trở thành
hãng hàng không có tầm cỡ và có bẳn sắc trong khu vực và trên thế giới.

II- Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam.

1. Mô hình tổ chức.

Tổng Công tyHàng không Việt Nam (TCTHKVN) là tổng công ty nhà nước có
quy mô lớn (mô hình tổng công ty 91) lấy hãng hàng không quốc gia làm nòng cốt
và bao gồm các đơn vị thành viên là các doanh nghiệp hạch toán độc lập, hạch toán
phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp có quan hệ gắn bó với nhau về tổ chức, lợi ích kinh tế,
công nghệ thông tin, đào tạo nghiên cứu hoạt động trong ngành hàng không nhăm
tăng cường tích tụ tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác sản xuất để thực
hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các
đơn vị thành viên và của TCT đáp ứng nhu cầu cuả nền kinh tế.

TCTHKVN là doanh nghiệp nhà nước hoạt động toàn cầu, lấy vận tải hàng không
làm lĩnh vực kinh doanh cơ bản, đồng thời thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, ngành
nghề kinh doanh trên cơ sở tham gia vốn của các doanh nghiệp khác tạo thành hệ
thống các công ty thành viên của Tổng Công ty. Mô hình tổ chức hiện tại của TCT
được thể hiện ở sơ đồ 1 dưới đây:

2. Chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty được quy định tại điều lệ tổ chức hoạt
động của T CT, cụ thể là:

- Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ, phục vụ về vận tải hàng không đối
với khách hàng, hàng hoá ở trong nước và ngoài nước theo quy hoạch, kế
hoạch và chính sách phát triển ngành hàng không dân dụng của nhà nước;
cung ứng dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng không và các ngành có mối quan
hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng không; xây
dựng kế hoạch phát triển, đầu tư tạo nguồn vốn; thuê, cho thuê, mua sắm
máy bay; bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị; kinh doanh xuất nhập khẩu vật
tư, thiết bị, phụ tùng, nguyên nhiên liệu cho hoạt động kinh doanh của TCT;
liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài theo
pháp luật và chính sách của nhà nước, và tiến hành các nhiệm vụ kinh doanh
khác theo pháp luật.

- Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do nhà nước giao
bao gồm cả phần vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác; nhận và sử dụng có
hiệu quả tài nguyên, đất đai, thương quyền và các nguồn lực khác do nhà
nước giao để thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh và những nhiệm vụ khác
được giao.
- Tổ chức quản lý công tác nghiên cứu và ứng dụng các tiến bộ khoa học công
nghệ và công tác đào tạo-bồi dưỡng cán bộ và công nhân trông TCT

Theo ngành nghề kinh doanh của TCT các thành viên của TCT đảm nhiệm từng
chức năng được phân thành các nhóm chính như sau:

- Kinh doanh vận tải hàng không : chủ yếu do Vietnam Airlines đảm nhiệm

- Kinh doanh bay dịch vụ: do công ty bay dịch vụ( VASCO) đảm nhận

- Cung ứng các dịch vụ hàng không đồng bộ ( DV kĩ thuật thương mại mặt
đất và DV sửa chữa bảo dưỡng tàu bay): do các đơn vị thuộc khối hạch toán
tập trung đảm nhiệm, bao gồm các xí nghiệp thương mại mặt đất Nội bài, Đà
nẵng, Tân Sơn Nhất, các xí nghiệp sữa chữa tàu bayA75, A76.

- Cung ứng các dịch vụ thương mại các cảng hàng không sân bay : do các
công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài (Nasco), Đà Nẵng (Masco), Tân
Sơn Nhất (Sasco) đảm nhiệm trong dó doanh thu từ Vietnam Airlines tương
đối nhỏ.

- Kinh doanh nhiên liệu hàng không : do Công ty xăng dầu hàng không (
VINAPCO) thực hiện.

- Kinh doanh xuất nhập khẩu chuyên ngành : do Công ty xuất nhập khẩu hàng
không ( AIRIMEX) thực hiện là chủ yếu dưới hình thức nhập uỷ thác cho
Vietnam Airlines và các đơn vị hàng không khác.

- Kinh doanh xây dựng chuyên ngành và dân dụng : do Công ty công trình
hàng không và Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không đảm nhiệm với
thị trường có khả năng mở rộng nhưng thiếu ổn định.

- Các hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ khác.

 CHƯƠNG II

Một số nét về tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty trong những năm
qua

Trong 5 năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Hàng
không Việt Nam đã có những bước phát triển được thể hiện cả về mặt số lượng và
chất lượng.

I. Kết quả khai thác

Tình hình số lượng hành khách nội địa và quốc tế vận chuyển trong các năm
được thể hiện ở bảng số 2, 3 sau:
 Bảng số 2: Tổng số hành khách nội địa vận chuyển (1991 – 2002)

Tổng số Tăng Tăng Thị Tổng số Tăng Tăng

hành tuyệt đối tương phần hành tuyệt tương
khách đối Vietnam khách đối đối
Airlines Vietnam
Airlines
Năm

1991 235,771 100% 235,771

1992 457,172 221,401 93.91% 98.03% 448,180 212,409 90.09%

1993 678,725 221,553 48.46% 95.29% 646,733 198,553 44.30%

1994 1,038,831 360,106 53.06% 93.20% 968,162 321,429 49.70%

1995 1,424,443 385,612 37.12% 94.08% 1,340,066 371,904 38.41%

1996 1,623,399 198,956 13.97% 92.91% 1,508,353 168,287 12.56%

1997 1,652,544 29,145 1.8% 95% 1,569,847 61,494 4.1%

1998 1,675,454 22,910 1.4% 93.7% 1,569,087 -760 -0.05%

1999 1,677,656 2,202 2.67% 95.06% 1,594,159 25,072 1.61%

2000 1,855,783 178,127 10% 93% 1,718,410 124,251 7.00%

2001 2,249,302 393,159 12.12% 85.13% 1,915,845 197,435 11.49%

2002 2,611988 756,205 16.1% 85.74% 2,239,623 323,778 17.00%

 Bảng số 3: Tổng số hành khách quốc tế vận chuyển (1991 – 2002)

Năm Tổng số Tăng Tăng Thị Tổng số Tăng Tăng

hành tuyệt tương phần hành tuyệt tương
khách đối đối Vietnam khách đối đối
Airlines Vietnam
(%)
Airlines

1991 565,700 39.62% 224,155

1992 876,300 310,600 54.91 42.52% 372,564 148,409 66.21%

1993 1,146,585 270,285 30.84 36.46% 418,049 45,485 12.21%

1994 1,626,335 497,750 41.84 40.55% 659,464 241,415 57.75%

1995 2,060,570 434,235 26.70 43.75% 901,413 241,949 36.69%

1996 2,263,797 203,227 9.86 44.29% 1,002,576 101,163 11.22%

1997 2,324,555 60,758 2 42.9% 973,610 -28,966 -2.8%

1998 2,360,807 36,252 1.56 38.64% 912,330 -61,280 -6.3%

1999 2,601,160 240,353 11.35 38.48% 998,540 86,210 9.51%

2000 3,034,636 433,476 17 39% 1,185,590 187,050 19%

2001 3,460,279 425,643 14.03 42.54% 1,472,959 287,369 24.24%

2002 4,236,821 776,542 22.4 41.59% 1,761,952 288,993 19.8%

 Trong năm 2002, Vietnam Airlines đã đạt được một số kết quả khả quan so với
năm 2001. Điều này được thể hiện trong bảng số 4 với những số liệu cụ thể như

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 So với So với

kế hoạch 2001

(%) (%)

Tổng thị Khách 6.848.809 103,7 119,9

trường
- Quốc tế Lượt khách 4.236.821 102,9 122,4

- Nội địa 2.611.988 105,1 116,1

Khách 4.001.575 102,7 118,2

VN - Quốc tế Lượt khách 1.761.952 101,1 119,8

- Nội địa 2.239.623 104,0 117,0

Khách luân 6.600.197 104,3 118,1

chuyển
1000
- Quốc tế
khách . km 4.873.326 103,8 118,9
- Nội địa
1.726.871 105,7 115,8

Thị phần 58,4 -0.6 -0,9

- Quốc tế % 41,6 -0.7 -0,9

- Nội địa 85,7 -0.9 0,6

sau:

Bảng số 4: Kết quả khai thác năm 2002

 Có được kết quả như vậy là do ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Ta xem xét môi
trường kinh tế-chính trị năm 2002 như sau:

Năm 2002 chứng kiến những biến động lớn về chính trị, an ninh và kinh tế thế
giới. Sau sự kiện khủng bố ngày 11/9/2001 tại Mỹ, cuộc chiến tại Apganistan, các
cuộc khủng bố diễn ra ở nhiều nước trong khu vực và trên thế giới. Hậu quả dẫn
đến nền kinh tế của nhiều nước bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt là ba nền kinh
tế lớn nhất thế giới là Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản liên tục chao đảo và dẫn tới sự phá
sản của một số công ty lớn, kéo theo những ảnh hưởng không nhỏ tới nền kinh tế
của nhiều nước khác. Mặc dù vậy tính chung nền kinh tế thế giới vẫn tăng trưởng
(1,7%), thấp hơn rất nhiều mức tăng trưởng 2,6% năm 2001 và 4,7% năm 2000.

Những diễn biến bất lợi như trên đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến thị trường và
ngành hàng không dân dụng thế giới. Theo số liệu của Hiệp hội vận chuyền hàng
không quốc tế (IATA). Tính đến tháng 11/2002, tổng số khách quốc tế luân chuyển
giảm 5,03% và ghế luân chuyển, giảm 7,76% so với cùng kỳ năm 2001. Suy giảm
chủ yếu ở thị trường Mỹ và Châu Âu, riêng thị trường Châu á vẫn phát triển. Nhiều
hãng hàng không rơi vào hoàn cảnh khó khăn, cắt giảm đường bay, đội bay, nhân
công... thậm chí phá sản.

Về tình hình trong nước, sau rất nhiều khó khăn trong những tháng đầu năm,
kinh tế Việt Nam đã có được đà tăng trưởng trong những tháng cuối năm. GDP cả
năm đạt 536 nghìn tỷ đồng, tăng 7,04% so với năm 2001, xếp thứ hai về tốc độ phát
triển kinh tế ở Châu á sau Trung Quốc. Kim ngạch xuất khẩu đạt 16, 53 tỷ đô la Mỹ
tăng 10% so với năm 2001.

Trong khi thế giới và khu vực có nhiều diễn biến phức tạp Việt Nam vẫn nổi lên
như một điểm du lịch an toàn, là sự lựa chọn thay thế hấp dẫn cho các chuyến du
lịch đi đến các điểm khác. Theo thống kê của Tổng Cục Du lịch trong năm 2002 có
2,63 triệu lượt khách quốc tế đến Việt Nam, tăng 2,8% so với năm 2001, khách du
lịch nội địa cũng tăng trưởng 11,6%, đạt 13 triệu lượt.
 Chính sách không tải theo hướng nới lỏng các hạn chế cạnh tranh, tăng tải cung
ứng được phép trên các đường bay trọng điểm đi Nhật Bản, Đài Loan, úc,
Singapore...tạo điều kiện cho các hãng tăng cường khai thác đáp ứng nhu cầu đi lại
ngày càng tăng của hành khách.

Những diễn biến bất thường trên thế giới và khu vực cuối năm 2001 và trong
năm 2002 cùng với sự ổn định về an ninh chính trị và sự phát triển của kinh tế Việt
Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho thị trường hàng không Việt Nam phát triển
mạnh hơn nhiều so với dự báo ban đầu sau sự kiện ngày 11/9/2001. Đây là cơ hội
hết sức thuận lợi cho Ngành Du lịch và Hàng không Việt Nam phát triển, rút ngắn
khoảng cách với các Hãng Hàng không lớn trong khu vực.

Trên mạng đường bay quốc tế, hầu hết các khu vực bay đều tăng trưởng mạnh.
Khu vực đường bay quan trọng nhất là Đông Bắc á (chiếm 50% tổng lượng khách
ra vào Việt Nam) tăng 25%, Đông Nam á tăng 24%, úc tăng 35%, Đông Dương
tăng 32%, riêng Châu Âu không tăng so với năm 2001 do một số hãng hàng không
Châu Âu tạm ngừng khai thác đến Việt Nam.

Trên các đường bay nội địa tổng lượng khách vận chuyển đạt 2611988 lượt, tăng
16,1% so với 2001 trong đó Vietnam Airlines vận chuyển được 2239623 lượt, tăng
17%, thị phần đạt 86%.

Tổng thị trường vận tải hàng hoá tăng 29% đạt 151 nghìn tấn, trong đó quốc tế
tăng 30%, đạt 108 nghìn tấn; nội địa tăng 29% đạt 42 nghìn tấn.

Các lý do chính tác động tích cực đến sự tăng trưởng đó là:

Thứ nhất, tình hình an ninhvà chính trị Việt Nam ổn định, kinh tế tiếp tục tăng
trưởng cao.

Thứ hai, Việt Nam là nước được đánh giá an toàn cho đầu tư và du lịch, thêm
vào đó tình hình chính trị an ninh các nước trong khu vực và trên thế giới diễn ra rất
phức tạp.
 Thứ ba, cần kể đến việc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam đã mở thêm
đường bay mới như đi Tô-ky-ô, mở lại đường bay đi Nga, và tăng tải cung ứng kịp
thời trên hầu hết các đường bay quốc tế và nội địa.

II. Vận chuyển hàng không

Do thị trường hàng không Việt Nam tăng trưởng mạnh trong khi thị trường thế giới
và khu vực suy giảm, một số hãng hàng không mở đường bay đến Việt Nam và hầu
hết các hãng hàng không có khai thác đến Việt Nam đều tăng tần suất bay.

Đánh giá chất lượng lịch bay trong năm 2002, đội bay của Việt Nam được tăng
cường 3 máy bay B767, nâng tổng số máy bay khai thác lên 30 chiếc trong đó có 8
B767, 10 chiếc A320, 2 chiếc A321, 2 chiếc FOKKER và 8 chiếc ATR-72. Với đội
bay được tăng cường, về cơ bản Việt Nam đã đáp ứng được nhu cầu tăng trưởng
của thị trường, giảm bớt căng thẳng về cung ứng trên mạng đường bay nội địa, đặc
biệt là đường bay địa phương. Tổng cung ứng luân chuyển của Việt Nam trong năm
2002 là 8,64 tỷ ghế.km, đạt 99,5% so với kế hoạch, tăng 18% so với năm 2001,
trong đó cung ứng trên các đường bay quốc tế là 6,53tỷ ghế.km, đạt 99,1% so với
kế hoạch, tăng 14,6% so với năm 2001, cung ứng trên các đường bay nội địa là 2,1
tỷ ghế.km đạt 100,7% kế hoạch và tăng 17,2% so với 2001

Số liệu cụ thể thể hiện trong bảng số 5 dưới đây:

 Bảng 5: Tình hình cung ứng năm 2002

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 So với kế So 2001

hoạch
(%)
(%)

Số chuyến bay Chuyến 1 41418 99.5 118.0

chiều
- Quốc tế 20615 95.4 119.3
Ghế luân 1000 8643231 99.5 115.2
chuyển
ghế. km 6534822 99.1 114.6
- Quốc tế
2104809 100.7 117.2
- Nội địa

Ghế suất VN 76.4 3.5 1.8

- Quốc tế % 74.6 3.4 -1.0

- Nội địa 81.9 3.9 2.7

Số chuyến bay khai thác năm 2002 theo bảng 6 dưới đây
 Bảng 6: Tình hình khai thác năm 2002

Chỉ tiêu 2002 So với 2001

Số chuyến %

1. Số chuyến bay 44,446 6,996 119%

kế hoạch

2. Số chuyến bay 44,381 6,795 118%

thực hiện

3. Số chuyến bay huỷ 1,105 150 116%

4. Số chuyến bay tăng 1,291 170 115%

5. Số chuyến bay chậm 6,190 839 116%

III. Tình hình thị trường và công tác bán của Việt Nam

Trong năm 2002 kinh tế Việt Nam phát triển ổn định, duy trì mức độ phát triển
GDP 7.04% theo đúng kế hoạch đã điều chỉnh. Kim ngạch xuất khẩu một số mặt
hàng chủ lực như dệt may, giầy dép đều tăng trưởng tốt. Tuy nhiên nhập siêu vẫn ở
mức cao. Số dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam tuy tăng nhưng phần
lớn là các dự án có số vốn nhỏ.

Đối với hàng xuất khẩu bằng đường hàng không, mặt hàng chủ lực là hàng thuỷ
sản, may mặc, giầy dép. Hàng thuỷ sản do ảnh hưởng của vụ kiện bán phá giá cá
Basa của Hiệp Hội nuôi cá Basa đối với các nhà xuất khẩu Việt Nam, nên kim
ngạch xuất khẩu thuỷ sản đông lạnh vào Mỹ có suy giảm. Tuy nhiên, sự kiện này
không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu vận chuyển thuỷ sản bằng đường hàng không
vào Mỹ.
 Hàng may mặc xuất đi Châu Âu cũng gặp nhiều khó khăn do hạn ngạch của năm
2002. Chỉ trong sáu tháng đầu năm một số mặt hàng đã sử dụng hết hoặc gần hết
hạn ngạch của cả năm trong khi việc thoả thuận thêm hạn giữa Việt Nam và EU
chưa có dấu hiệu khả quan. Hàng xuất khẩu đi Mỹ tăng trưởng mạnh nhờ Hiệp định
Thương mại Việt-Mỹ và các chính sách khuyến khích hỗ trợ xuất khẩu của Chính
phủ Việt Nam.

 Tình hình thị trường

- Thị trường hàng quốc tế nhìn chung có những diễn biến thuận lợi đặc biệt
trong giai đoạn cuối năm. tổng thị trường tăng 32,8% đạt mức tăng trưởng cao nhất
trong 5 năm qua. Phần lớn các thị trường đều tăng trưởng so với năm 2001 trước đó.
Một số đã đạt tốc độ rất cao như: thị trường Miền Bắc 50%, Miền Nam 34%, Hông-
kong và Thái Lan 56%, Malaysia 61%, và Hàn Quốc 59%...Các thị trường khác
tăng trưởng khá từ 7% đến 15%. Riêng thị trường Châu Âu và Quảng Châu giảm so
với 2001( tương ứng là 99.3% và 96,1%).

- Thị trường hàng nội địa: Do điều chỉnh giá kịp thời, tải cung ứng nhiều nên
nhu cầu vận chuyển hàng nội địa tăng khoảng 20% so với năm 2001. Mặt hàng chủ
yếu vẫn là hàng trái cây, thuỷ sản, hàng thông thường. Tuyến vận chuyển chủ lực là
tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh và ngược lại. Ngoài Vietnam Airlines
tham gia khai thác thị trường nội địa còn có Pacific Airlines với tần suất bay và tải
cung ứng ổn định, giờ bay hợp lý.

Cụ thể tổng thị trường nội địa đạt 36734 tấn, tăng 20,5% so với 2001 trong đó
hàng từ SGN đạt 18588 tấn, tăng 19,8% so với năm 2001 và từ HAN đạt 13974 tấn
tăng 25,8% so với năm 2001; còn lại là hàng từ khu vực Miền Trung 2054 tấn tăng
10,9%.

 Công tác bán của Vietnam airlines

Phần lớn các thị trường đã hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Một số thị
trường vượt ở mức cao như: Singapore(37,2%), Hàn Quốc(29,4%), Miền
Trung(32,9%), Miền Bắc(19,9%)...Vietnam airlines vẫn giữ được thị phần chủ đạo
đối với hàng đi từ Việt Nam đến các phân thị Nhật Bản(44%), Hong-kong(65%),
úc(77%),...

Đối với thị trường trong nước đã áp dụng nhiều hình thức giao giá như: giá theo
mùa, giá mục tiêu, giá theo nguồn hàng kết hợp với chính sách mạng bán. Giá cước
vận chuyển được điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với thị trường và tập trung vào việc
bán các lô hàng nhỏ với doanh thu cao.

Trong năm 2002, Vietnam Airlines đã củng cố mạng bán tại một số thị trường
trọng điểm, đề ra các chính sách bán hợp lý- kịp thời, chỉ định thêm một số đại lý
mới tại Châu Âu, Myanma, bổ nhiệm tổng đại lý tại Malaysia. Bên cạnh đó chất
lượng sản phẩm được cải thiện đáng kể đặc biệt đối với hàng hoá mà tất cả các hành
trình vận chuyển trên các chuyến bay của Vietnam airlines đã góp phần làm tăng
sản lượng và doanh thu bán, tăng thị phần; tiếp tục xây dựng và phát triển mạng bán
tại một số thị trường mới; công tác bán đã được tổ chức và thực hiện có hiệu quả
hơn.

 Tổ chức kênh phân phối

Đối với thị trường ngoài nước vẫn sử dụng kênh phân phối chính là đại lý và
tổng đại lý. Tuy nhiên trong giai đoạn đã tiến hành thanh lọc và bổ sung mới một số
đại lý tại các thị trường Đài Loan, Hongkong, Trung Quốc; huỷ bỏ hợp đồng với
một số đại lý hoạt động kém hiệu quả, nhờ vậy đã góp phần nâng cao khả năng hoạt
động, tính hiệu quả của hệ thống bán và phân phối sản phẩm.

Đối với thị trường trong nước sản phẩm của Vietnam Airlines được phân phối
qua 3 kênh là đại lý, các công ty giao nhận và bán trực tiếp tại các văn phòng khu
vực. Trong đó phần lớn hàng do Việt Nam vận chuyển được phân phối qua kênh đại
lý và các công ty giao nhận (chiếm tới 80% sản lượng). Với hệ thống phân phối này
và cùng với các chính sách bán mạng, chính sách giá, tải đã thu hút và tạo được sự
trung thành của khách đối với Việt Nam.

 Thực hiện kế hoạch sản lượng:

 Trong năm 2002, sản lượng bán của Việt Nam đạt 58,995 tấn hàng hoá và bưu
kiện, tăng 19,5% so với cùng kỳu năm 2001, đạt 112% so với kế hoạc điều chỉnh
trong đó:

+ Hàng nội địa đạt 26,366 tấn vượt 18,4% so với kế hoạch và tăng 21,4% so với
năm 2001, chiếm 71,8% thị phần so với 71,2% năm 2001.

+ Hàng quốc tế đạt 32,629 tấn vượt 7,3% kế hoạch và tăng 17,9% so với năm
2001.

 Thực hiện kế hoạch doanh thu

Trong năm 2002, doanh thu hàng hoá của Việt Nam đạt 866 tỷ đồng (bằng
57.447.699 USD tính theo tỷ giá kế hoạch), đạt 113,5% kế hoạch và tăng 22,3% so
với năm 2001.

Hàng nội địa đạt 82,3 tỷ đồng (5452300 USD), vượt 18,4% so với kế hoạch và
tăng 21,4% so với năm 2001.

Hàng quốc tế đạt 783,5 tỷ đồng (51995400 USD) vượt 7,3% kế hoạch và tăng
17,9% so với năm 2001.

IV. Chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng:

Dịch vụ mặt đất: có nhiều tiến bộ, đạt điểm đánh giá ở mức khá. Năm 2002 là
năm đầu tiên chất lượng vượt ngưỡng trung bình và được khách hàng đánh giá khá
cao. Trong đó các đường bay nội địa có đánh giá tốt hơn do dinh vụ trên đường bay
trục có những tiến bộ đáng kể, đảm bảo khi thực hiện khai thác ổn định nhà ga thứ
nhất NBA với việc nâng cấp toàn diện trang thiết bị phục vụ, phòng khách C, hệ
thống thủ tục tự đóng DCB...

Dịch vụ trên máy bay được duy trì khá ổn định và có chuyển biến tốt. Điểm
đánh giá đạt mức trung bình khá.

Tình hình phục vụ hành khách tại các đầu sân bay được thực hiện tốt, đúng quy
định và chính sách của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Tuy nhiên, còn xảy ra
mất mát, thất lạc hành lý, giấy tờ tuỳ thân không hợp lệ, khách bị từ chối chuyên
chở hay nhập cảnh. Một số điểm phục vụ nối chuyến chưa thực sự tốt, một số thời
điểm quá tải.

Công tác hợp đồng phục vụ mặt đất: ký lại và ký mới hợp đồng phục vụ mặt đất
tại hầu hết sân bay khai thác. giá dịch vụ tại phần lớn các đầu sân bay là giá cân
bằng song phương hay mức trung bình của thị trường.

Theo đánh giá của khách hàng trong các cuộc điều tra trên chuyến bay, nhìn
chung chất lượng dịch vụ của Việt Nam trong năm 2002 giữ ở mức trung bình – khá
và tương đương với đánh giá của hành khách trong năm 2001.
 Chương III

Một số nét về Nguồn nhân lực và quản lý Nguồn Nhân Lực tại Tổng Công Ty
Hàng Không Việt Nam

I. Cơ cấu lao động.

1.Cơ cấu lao động theo trình độ.

Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam là một doanh nghiệp có quy mô lớn
với lực lượng lao động vào khoảng 15000 người, được phân bố vào các khối chức
năng khác nhau. Trình độ của lực lượng lao động từ sơ cấp và lao động phổ thông,
trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học.

Tuỳ từng khối chức năng mà trình độ học vấn của người lao động được phân
bố có sự khác nhau.

Ví dụ: Khối khai thác bay tập trung nhiều lao động trình độ sơ cấp và lao
động phổ thông. Khối thương mại số lượng lao động có trình độ đại học và cao
đẳng là lớn nhất. Khối tổng hợp lao động chủ yếu có trình độ đại học và cao đẳng .

Tuy đội ngũ lao động có trình độ sau đại học chưa nhiều(<1%) nhưng đều
giữ chức vụ quan trọng trong Tổng Công ty.

Nhìn chung lao động của Tổng Công ty qua các năm có sự gia tăng về chất
lượng và số lượng. Lao động phổ thông giảm xuống ở tất cả các khối đặc biệt ở
khối thương mại.

Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng và đại học tăng lên rõ rệt đáng chú
ý là khối thương mại và khối khai thác. Do đó tỷ trọng lao động có trình độ đại học
và cao đẳng đã tăng lên đáng kể trong một số năm qua, chiếm gần 40%.

Đây là một biểu hiện thể hiện chất lượng lao động của Tổng Công ty đang và
sẽ đáp ứng những yêu cầu của công việc ở từng bộ phận, đóng góp mangh tính
quyết định của Tổng Công ty. Tuy nhiên số lượng lao động có trình độ sơ cấp và lao
động phổ thông còn chiếm tỷ trọng lớn ( gần 40% ), cần được đào tạo để đáp ứng
nhu cầu công việc.

2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

Với nhiệm vụ chủ yếu của Tổng Công ty là sản xuất – phục vụ dịch vụ vận
tải hàng không nên cơ cấu lao động của Hàng không Việt Nam theo độ tuổi cũng có
đặc trưng riêng. Lực lượng lao động của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam rất
trẻ, trong đó số cán bộ công nhân viên có độ tuổi dưới 35 chiếm hơn 80% trong đó
tập trung ở khối thương mại và khối khai thác, sau đó đến khối kỹ thuật. Riêng khối
khai thác bay lao động trẻ từ 18 đến 25 tuổi chiếm 2/3 . Trong khi đó lao động từ 36
tuổi trở lên tăng nhẹ về số lượng nhưng giảm về tỷ trọng trong số lao động toàn
Tổng Công ty. Số lượng lao động tuổi 50 trở lên chiếm tỷ trọng nhỏ ( hơn 2%) chủ
yếu là thành phần cốt cán gắn bó với tổng công ty trong quá trình mới thành lập và
trưởng thành. Số lượng thống kê các năm qua cho thấy tốc độ tăng hàng năm tương
đối ổn định và không có sự nhảy vọt. Tốc độ tăng có xu hướng giảm ở lao động trên
50 tuổi. Tổng công ty ngày càng được trẻ hoá nhất là trong đội ngũ cán bộ thuộc các
khối chức năng, đặc biệt trong khối thương mại cơ cấu tăng nhanh cả về số lượng
và tỷ trọng.

Cơ cấu lao động theo trình độ và theo độ tuổi của Tổng Công ty qua các năm
cho thấy sự biến đổi cơ cấu theo chiều hướng trẻ hoá đội ngũ lao động có tri thức
trong các bộ phận chức năng, đặc biệt đối với lao động quản lý, lao động kỹ thuật.

3. Cơ cấu của theo nghề nghiệp

Theo tiêu thức này, cơ cấu lao động của Tổng Công ty được phân chia thành:

-Cán bộ quản lý.

-Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

-Tiếp viên.

-Phi công.
 -Nhân viên kỹ thuật.

-Nhân viên phục vụ.

Chiếm tỷ trọng lớn nhất là đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ ( hơn 40%, 4928
người-số liệu năm 2000 ) trong khi nhân viên phục vụ khá đông( 1222 người -
chiếm 10% ) thì tiếp viên và phi công chiếm tỷ trọng rất thấp, tuy đã tăng mạnh
trong mấy năm gần đây ( tiếp viên 852 người chiếm 6,65% , phi công 423 người
chiếm 3,37% ). Trong vài năm trở lại đây tốc độ tăng lao động phi công là mạnh
nhất ( khoảng trên 20%/ năm ) tiếp theo là nhân viên phục vụ (trên 10%), tiếp viên
và nhân viên kỹ thuật tăng khoảng 10% một năm cán bộ chuyên môn nghiệp vụ
tăng chưa nhiều khoảng 3% một năm.

Sở dĩ có sự tăng mạnh ở bộ phận phi công, tiếp viên, nhân viên kỹ thuật là do
những năm gần đây Tổng Công ty đã chú trọng hơn đến việc phát triển đội ngũ cán
bộ này nhằm không chỉ đáp ứng nhu cầu vận tải hành khách và hàng hoá của Việt
Nam mà còn tiến tới có thể xuất khẩu loại lao động này. Còn đội ngũ cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ lại chiếm một tỷ trọng cực lớn trong những năm gần đây. Tốc độ
tăng của loại lao động này đã giảm đáng kể do thực hiện chủ trương giảm biên chế
lao động trục tiếp trong các Doanh nghiệp Nhà nước (Nghị quyết trung ương VII
khoá VIII).

Vì vậy trong cơ chế thị trường hiện nay, với việc sản xuất kinh doanh mang
tính cạnh tranh cao do đó Tổng Công ty cần có kết cấu lao động theo nghề nghiệp
phù hợp, bộ máy gọn nhẹ. Đáp ứng sự phát triển không ngừng của Vietnam
Airlines.

4. Kết cấu lao động theo giới tính

Nhìn chung cơ cấu lao dộng theo giới tính của Tổng Công ty thay đổi không
đáng kể giữa các năm. Năm 2000 lao động nữ chiếm 38,87% so với tổng số, tập
trung chủ yếu ở ba xí nghiệp phục vụ kỹ thuật thương mại mặt đất, đoàn tiếp viên.
Còn lao động nam chiếm đa số (61,13%) tập trung chủ yếu ở các xí nghiệp kỹ thuật
máy bay A75, A76 và đoàn bay do yêu cầu công việc đòi hỏi sức khoẻ và kỹ thuật.
II. Công tác quản trị nhân lực của tổng công ty hàng không Việt Nam.

1.Tình hình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí việc làm cho cán bộ công
nhân viên

Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều phụ thuộc chủ yếu
vào năng lực và hiệu suất làm việc của người lao động. Do đó, công tác tuyển mộ
và bố trí việc làm cho cán bộ công nhân viên luôn được Tổng Công ty coi trọng.
Hơn nữa, do vận tải hàng không là một nghành kỹ thuật- công nghệ hiện đại nên nó
đặt ra yêu cầu rất cao đối với lao động của mình, đặc biệt là đối với những lao động
đặc thù như người lái máy bay, tiếp viên, nhân viên kỹ thuật.

Tuỳ theo từng loại hình công việc mà Tổng Công ty áp dụng những quy trình và
phương pháp tuyển dụng khác nhau. Nhưng nhìn chung Tổng Công ty sử dụng hai
hình thức sau:

- Tuyển chọn: bao gồm các thủ tục sau:

+ Sơ tuyển về hồ sơ: Hồ sơ xin việc bao gồm đơn xin việc, lí lịch, bằng cấp và
chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc.

+ Khám sức khoẻ: Để đảm bảo những người mới làm việc phù hợp với yêu cầu
của công việc. Người xin việc được lựa chọn phải trải qua một cuộc kiểm tra
sinh lý và sức khoẻ do những thầy thuốc của Tổng công ty hoặc những bệnh
viện khác thực hiện.

+ Thi tiếng Anh, vi tính: Đối với một ngành như ngành Hàng không, việc thông
thương quốc tế thường xuyên diễn ra thì yêu cầu nhân viên sử dụng tốt Tiếng
Anh, vi tính là cần thiết.

+ Kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Đối với lao động trong các phòng
ban chức năng thì đây là một phần thi chủ yếu.

+ Phỏng vấn: Bước này nhằm đưa ra những đánh giá cuối cùng về người xin
việc. Qua phỏng vấn, người phỏng vấn sẽ đánh giá được về hình thức, cách giao
tiếp ứng xử của người xin việc. Đặc biệt đối với tiếp viên, phi công và nhân viên
phục vụ mặt đất thì hình thức này là một điều hết sức quan trọng do họ chính là
bộ mặt của hãng. Là bộ phận chủ yếu tiếp xúc với hành khách, cách giao tiếp và
ứng xử của họ đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của hãng.

+Điều tra lý lịch, phẩm chất đạo đức: Đây thường là bước cuối cùng của quy
trình tuyển chọn của Tổng Công ty.

+Xét tuyển: Lựa chọn lao động dựa trên đơn xin việc, lí lịch, bằng cấp và chứng
chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của người xin việc. Hiện nay , hình thức này hầu
như không còn.

a. Ưu điểm:

- Đã thông báo tuyển mộ công khai trên phương tiện thông tin đại chúng( điểm
mới so với thời kỳ trước) thu hút được nhiều người có chuyên môn từ nhều
nguồn khác nhau.

- Đã thành lập hội đồng tuyển dụng và tổ chức thi công khai.

- Tuyển chọn nhân sự theo chức vụ và nghề nghiệp đã xác định theo kế hoạch
phát triển nhân sự trên cơ sở trình độ chuyên môn, sức khoẻ và các khả năng
khác: ngoại ngữ, tin học.

b. Khuyết điểm:

- Chưa có kế hoạch tuyển dụng dài hạn mà chủ yếu là tuyển dụng lao động
theo nhu cầu lao động phát sinh. Công tác quy hoạch và tuyển dụng nhân sự
chưa khoa học, không dựa trên những dự báo dài hạn sát với thực tế. Tuyển
người thiếu chọn lọc và không lường hết được hiệu suất làm việc của họ.

- Phần lớn nguồn nhân lực của tổng công ty là từ cơ chế cũ chuyển sang, việc
cập nhật kiến thức mới còn có nhiều hạn chế.
 2. Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực

Hiện nay Tổng công ty đang trong quá trình làm chủ công nghệ vận tải bằng
máy bay thế hệ mới. Kế hoạch hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường đang
được Tổng Công ty xây dựng trong đó có kế hoạch thuê và mua máy bay mới.
Bên cạnh việc tuyển dụng, Tổng Công ty còn phải rất chú trọng đến công tác
đào tạo và đào tạo lại. Do đó, cùng với chính sách đào tạo đội ngũ cán bộ thì
việc chuyển đổi người lái, đào tạo đội ngũ người lái mới, đào tạo và phát triển
nghề nghiềp cho đội ngũ thợ kỹ thuật, đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ
tiếp viên cũng rất quan trọng và cần thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển của
Vietnam Airlines.

a. Ưu điểm

- Đã chú trọng đến chương trình hội nhập vào môi trường làm việc cho nhân
viên mới.

- Thực hiện việc đào tạo chuyển hệ máy bay cho một số lớn phi công thay vì
đào tạo mới hoàn toàn nguồn phi công.

- Chú trọng đào tạo trong nước và đào tạo tại chỗ để tiết kiệm chi phí và sử
dụng hiệu quả “chất xám” trong ngành. Có hiệu quả nhất là hình thức đào tạo
nghề tại chỗ ở 2 xí nghiệp A75 và A76 do các kỹ sư và thợ lành nghề trực
tiếp giảng dạy và hướng dẫn thực hành.

- Đa dạng hoá loại hình và nội dung, chương trình đào tạo, do đó số người đã
qua đào tạo chuyên ngành hàng không đã tăng khoảng 2 lần so với thời kỳ
trước.

- Đã có trường đào tạo và viện nghiên cứu và triển khai của ngành làm cơ sở
để phát triển đào tạo khoa học và công nghệ trong nghành.

b. Nhược điểm:
 - Thiếu kinh phí để đào tạo phi công và cán bộ công nghệ, quản lý kinh doanh
ở các nước tiên tiến.

- Những tri thức mà cán bộ công nhân viên ngành đang cần như tri thức kỹ
thuật chuyên nghành, tri thức về quản lý kinh tế và kinh doanh thì số người
được đào tạo còn hạn chế. Tỷ lệ công nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ về
chuyên môn nghiệp vụ hàng không còn cao.

- Cán bộ quản lý nhân sự còn thiếu về số lương, ít được bồi dưỡng, đào tạo lại
và cập nhật kiến thức cho phù hợp với yêu cầu của công việc.

- Thiếu cơ chế hợp tác, trước hết là giữa công tác đào tạo với nghiên cứu khoa
học- công nghệ của Tổng công ty, kinh phí đầu tư thấp nên hiệu quả đào tạo
và nghiên cứu triển khai còn có nhiều hạn chế.

3. Tình hình thực hiện chính sách lương bổng và đãi ngộ

Năm 2000 tổng quỹ lương của Tổng công ty hàng không là 2.666.157.755đ.

* Cách tính tổng quỹ lương:

TQL = [ LĐ định mức * Mức lương tối thiểu * ( CBCVbq + HSPCbq)+

Thưởng an toàn hàng không+ Kế hoạch tiền lương làm thêm giờ) * 12

Trong đó

- Mức lương tối thiểu tính theo quy định của nhà nước

- CBCVbq: Cấp bậc công việc bình quân( 3,28).

- HSPCbq: hệ số phụ cấp bình quân.

* Các hình thức trả lương

-Tổng công ty hàng không áp dụng hình thức trả lương theo thời gian có thưởng.
Hình thức này về bản chất là hình thức trả lương theo thời gian. Trả lương lương
theo thời gian là hình thức trả lương theo số lượng thời gian thực tế mà người lao
động đã hao phí để hoàn thành khối lượng công việc trong những điều kiện cụ thể.
Tiền công của người lao động bao gồm:

 Lương định kỳ: tính theo quy định của Nhà nước.

+ Lương cơ bản và các khoản phụ cấp theo lương.

+ Lương bảo hiểm xã hội ( nếu có).

 Trích bảo hiểm xã hội: 5% lương cơ bản.

 Trích nộp bảo hiểm Y tế: 1% lương cơ bản.

 Tiền ăn: 4000đ/người/ngày công làm thực tế.

 Lương kỳ 2

 Phụ cấp trang phục

 Phụ cấp giờ bay( đối với lái chính, lái phụ, cơ giới trên không và tiếp viên).

* Tiền thưởng và các hình thức trả thưởng

- Khoản tiền thưởng của Tổng Công ty được trích từ lợi nhuận còn lại( Sau khi
đã nộp ngân sách cho Nhà nước).

- Những đối tượng được xét thưởng:

+ Lao động có thời gian làm việc tại Tổng công ty 1 năm trở lên

+ Có đóng góp vào kết quả sản xuất và kinh doanh của Tổng Công ty.

- Mức thưởng:

Tiền thưởng được trả bằng 3 tháng lương thực hiện. Tuy nhiên chỉ có một
tháng được chia còn 2 tháng được đưa vào quỹ phúc lợi. Như vậy mỗi năm cán
bộ công nhân viên của Tổng Công ty được nhận thêm một tháng lương.

- Quy chế thưởng:

 + Căn cứ vào hiệu quả đóng góp của người lao động đối với Tổng Công ty thể
hiện qua năng suất, chất lượng công việc.

+ Căn cứ vào thời gian làm việc tại Tổng công ty, người có thời gian làm việc
nhiều thì sẽ được thưởng nhiều hơn.

+ Chấp hành nội quy và kỷ luật của Tổng công ty.

- Hình thức trả thưởng: Tiền lương chia như thế nào thì thưởng cũng chia như
thế vậy.

4. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi của CB-CNV

Thực hiện theo quy luật của nhà nước,tại Tổng Công ty hàng không thời gian sử
dụng người lao động có một số đặc điểm sau:

Đội ngũ tổ lái và tiếp viên làm việc theo giờ chuyến bay chứ không có giờ cố
định. Số giờ làm việc trong ngày của họ cũng không cố định mà tuỳ thuộc vào
thời gian bay trên từng chặng bay tham gia. Còn các bộ phận gián tiếp thì làm việc
theo chế độ( 8 giờ/ ngày). Cách thức quản lý, theo dõi lao động cũng rất đơn giản:
người đứng đầu các phòng, ban trực tiếp quản lý đồng thời kết hợp chặt chẽ với
phòng bảo vệ để đảm bảo thời gian lao động chính xác của cán bộ, nhân viên
trong Tổng Công ty.

a.Ưu điểm

- Thực hiện đúng các quy định của nhà nước về trả lương, thưởng, phụ cấp,
thời giờ lao động, thời giờ nghỉ ngơi.

- Tổng Công ty đã có quy chế phân phối tiền lương chung, một mặt quy định
các nguyên tắc cơ bản trong việc phân phối tiền lương trong các đơn vị, mặt khác
cũng thống nhất áp dụng một chế độ cho người lao động được hưởng trong toàn bộ
Tổng Công ty.

- Đã thực hiện một số hình thức phúc lợi tự nguyện như các chương trình thể
dục thể thao, các câu lạc bộ, xe đưa rước cán bộ; tiền bồi dưỡng độc hại, làm việc
nguy hiểm, làm việc thêm giờ cao hơn mức nhà nước quy định, trợ cấp thành lập
nhà trẻ Chim én...

b. Nhược điểm

- Trong thực tế hầu hết các đơn vị chưa thực hiện được mục tiêu chung đề ra là
“ Phân phối theo lao động “, tính bình quân trong phân phối quá lớn đã không
khuyến khích được sự vận động phát triển của mỗi cá nhân người lao động, yếu tố
phản tác dụng đã bắt đầu xuất hiện là hiện tượng chuyển việc, bỏ việc đặc biệt diễn
ra ở khu vực phía Nam

- Chưa quan tâm nhiều đến đãi ngộ về mặt phi tài chính trong khi các hãng
hàng không khác phần đãi ngộ này ngày càng tỏ ra có vai trò quan trọng đối với
việc kích thích người lao động.

- Chưa thực hiện đánh giá thành tích công tác có hiệu quả làm cơ sở thực hiện
việc tăng lương, thăng chức hay tiến hành kỷ luật đối với người lao động.

- Quy định về thời giờ làm việc và nghỉ ngơi chưa phù hợp với đặc thù công
việc của các đối tượng lao động khác nhau trong Tổng công ty.

III. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty.

1. Ưu điểm

- Trong những năm gần đây Tổng công ty đã chú trọng hơn dến việc phát triển
đội ngũ người lái, tiếp viên, công nhân kỹ thuật nhằm không chỉ đáp ứng nhu cầu
của Vietnam Airlines mà còn tiến tới có thể xuất khẩu loại lao động này đồng thời
với việc tinh giản đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Tỷ lệ lao động trẻ chiếm hơn 80% trong tổng số lực lượng lao động của Tổng
Công ty. Đây là một yếu tố quan trọng đảm bảo sự phát triển vững chắc, hiệu quả và
có sức sáng tạo lớn, tiếp thu và ứng dụng nhanh tiến bộ của khoa học kỹ thuật tuy
nhiên họ còn thiếu kinh nghiệm. Do vậy cần kết hợp với lực lượng lao động đã có
nhiều năm kinh nghiệm để đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc.
 - Trình độ lao động ngày càng được tăng lên, đáp ứng được nhu cầu phát triển
của Tổng Công ty.

- Hầu hết lao động được phân công vào vị trí phù hợp với trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, năng lực.

- Đã triển khai chương trình soạn thảo quy chế, quy chuẩn và định mức lao
động cho các công việc và chức danh công tác.

- Đánh giá thành tích công tác và phân loại lao động theo định kỳ làm cơ sở
cho công tác quản trị nhân lực

2. Nhược điểm

- Tỷ lệ và cơ cấu nhân lực trong các khối còn mất cân đối đặc biệt là Tổng
công ty còn thiếu những cán bộ quản trị nhân sự. Ban tổ chức cán bộ- lao động tiền
lương phải kiêm nhiệm rất nhiều chức năng, cán bộ quản ký nhân sự ở các đơn vị
hạch toán độc lập có tỷ lệ rất nhỏ 1/150 -> 1/200 lao động. Tỷ lệ này là rất thấp so
với mức có thể đảm bảo hiệu quả quản trị nhân sự là 1/30->1/40.

- Bộ phận lao động gián tiếp còn chiếm tỷ lệ cao so với bộ phận lao động trực
tiếp. Trong khi đội ngũ phi công, tiếp viên, công nhân kỹ thuật chiếm hơn 40% thì
số lượng cán bộ chuyên môn nghiệp vụ chiếm gần 40%.

- Thiếu cán bộ quản lý giỏi và các cán bộ quản lý kỹ thuật- công nghệ. Số
công nhân kỹ thuật bậc cao không nhiều, cụ thể ở 2 xí nghiệp sửa chữa máy bay
A75 và A76 số kỹ sư và công nhân kỹ thuật có chứng chỉ hành nghề quốc tế còn
chiếm tỉ lệ quá thấp.

- Lao động phổ thông và lao động có trình độ sơ cấp cao hơn 30% tổng số lao
động trong khi tỷ lệ naỳ với các hãng hàng không tiên tiến là hơn 20%. Tuy tỷ lệ
loại lao động này cao nhưng lại mất cân đối. Loại lao động này chiếm tỷ lệ nhỏ
trong cơ cấu lao động của khối kỹ thuật đã gây khó khăn cho công tác đáo tạo đội
ngũ công nhân kỹ thuật.
 - Chất lượng nhân lực còn có sự chênh lệch giữa các khối và giữa các đơn vị
trong cung một khối. Nhân sự ở các ban được ưu đãi về đào tạo phát triển còn ở các
đơn vị hạch toán độc lập và các xí nghiệp ít được quan tâm hơn. Nhân lực có trình
độ cao chủ yếu tập trung ở các ban chức năng.

- Hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực còn thấp so với các hãng hàng không lớn
trong khu vực.

- Chưa hoàn thiện chương trình, quy chế để áp dụng vào việc phân tích công
việc, quản lý và đánh giá,phân loại nhân sự một cách khoa học - chính xác.

3. Nguyên nhân của những tồn tại

- Có nhiều thay đổi khách quan, bất khả kháng và khôn thuận lợi đối với hoạt
động của Tổng công ty cũng như đối với nguồn nhân lực.

- Những tồn tại của thời kỳ quan liêu bao cấp vẫn chưa được khắc phục một
cách triệt để. Mặt khác công tác quản lý nhân sự của Tổng công ty chưa được quan
tâm và đầu tư đúng mức, tổ chức thực hiện khoa học - đều đặn – rộng khắp.

- Đầu tư của nhà nước cho Tổng Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của một
tập đoàn kinh tế mạnh dựa trên công nghệ cao. Vì thiếu vốn đầu tư dài hạn nên
Vietnam Airlines phải thuê phần lớn đội máy bay khia thác và kinh doanh luôn ở
trong tình trạng thiếu vốn trầm trọng. Do đó kinh phí, thời gian và các điều kiện
thuận lợi khác cần thiết cho công tác đào tạo phát triển nhân sự còn thiếu.

- Năng lực quản trị kinh doanh nói chung, quản trị nhân lực nói riêng còn hạn
chế và bất cập. Đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự rất nhỏ không thực hiện hết đầy đủ
chức năng của mình. Công tác đào tạo bồi dưỡng nhân sự chưa có nề nếp và hạn
chế cả về số lượng và chất lượng.
 CHƯƠNG IV

phương hướng và Nhiệm vụ trong những năm tới

I. Môi trường kinh tế -xã hội

Tình hình kinh tế, tình hình chính trị của thế giới trong năm 2003 sẽ diễn
biến phức tạp, khó lường và có nhiều yếu tố không chắc chắn.Tuy nhiên, theo dự
đoán của các chuyên gia, nền kinh tế thế giới vẫn sẽ đạt mức tăng trưởng khoảng
3,6% so với năm 2002.

Theo dự báo của ngân hàng thế giới tốc độ tăng của Việt Nam sẽ đạt 6-8%và sẽ
cùng với Trung Quốc là hai nước có trình độ phát triển cao nhất khu vực Đông Nam
á.Tuy hiên hoạt động xuất khẩu của Việt nam sẽ gặp nhiều khó khăn do sự giảm sút
trung về nhu cầu đối với hàng hoá xuất khẩu trênthế giới và khả năng Mỹ tấn công
IRAQ cũng đe doạ sự phát triển kinh tế Việt Nam .Mặc dù tốc độ phát triển của
kinh tế Việt Nam đã có phần chậm lại, thị trường hàng không đã có sự phát triển
tương đối độc lập, chủ yếu dựa vào tăng trưởng du lịch từ nước ngoài vào Việt
Nam. Những yếu tố thuận lợi tác động tới sự phát triển thị trường vận tải hàng
không Việt Nam mang tính cơ hội nhiều hơn là ổn định, tính xu thế, phụ thuộc
nhiều vào ngoại cảnh .

Tuy nhiên Việt Nam vẫn được coi là điểm đến đắt tiền, giá tour du lịch trọn gói
(vé máy bay, chi phí visa, khách sạn, dịch vụ lữ hành, ăn uống) cao hơn 20-50% so
với Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia, Indonesia, chất lượng dịch vụ chưa tương
xứng và đáp ứng được nhu cầu .

Mặc dù nhà ga mới của sân bay Nội Bài đã đưa vào khai thác nhưng xét về
tổng thể cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Sân bay Tân Sơn Nhất
đã gần đạt công suất tối đa, các sân bay địa phương mới chỉ đáp ứng được yêu cầu
khai thác tối thiểu bằng các loại máy bay nhỏ .
 Năm 2003 dự báo về vận tải hàng không còn nhiều yếu tố không chắc chắn
về bối cảnh quốc tế với những diễn biến phức tạp, tiềm ẩn những yếu tố gây biến
động bất thường .

Về bối cảnh trong nước: du lịch trong nước phát triển mạnh hơn các dịch vụ
cũng nâng cao chất lượng. Ngành du lịch sẽ đón khoảng 16,8 triệu lượt khách
trong đó trên 2,8 triệu khách quốc tế, tăng khoảng 10% so với 2002.

Môi trường chính trị kinh tế xã hội trong nước và quốc tế ảnh hưởng không
nhỏ đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổng công ty. Về cơ bản kế hoạch năm
2003 của tổng công ty như sau:

+/Định hướng kế hoạch thị trường

-Chuẩn bị khách và mạng bán cho việc đưa 777 vào khai thác.

-Tập trung phát triển vị thế của VietNam Airlines tại Việt Nam đặc biệt tại
khu vực miền nam.

-Phát triển các kỹ thuật bán mới, đẩy mạnh các đường bay tăng tải.

+/ Phấn đấu đạt mức tăng trưởng từ 13 đến 15%.

+/ Vận chuyển 4,5 triệu hành khách, 66300 tấn hàng hoá.
 Mục lục

Lời nói đầu .......................................................................................................... 1

Chương I: Khái quát về Tổng công ty hàng không Việt Nam ..........................

I. Qúa trình hình thành và phát triển ................................................................ 3

II- Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. ....................... 5

1. Mô hình tổ chức. .................................................................................. 5

2. Chức năng nhiệm vụ ............................................................................. 6

Chương II: Một số nét về tình hình sản xuất kinh doanh của tổng công ty
trong những năm qua ...................................................................................... 8

I. Kết quả khai thác....................................................................................... 8

II. Vận chuyển hàng không ......................................................................... 14

III. Tình hình thị trường và công tác bán của Việt Nam .............................. 16

IV. Chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng: .............................................. 19

Chương III: Một số nét về Nguồn nhân lực và quản lý Nguồn Nhân Lực tại
Tổng Công Ty Hàng Không Việt Nam .......................................................... 21

I. Cơ cấu lao động. ..................................................................................... 21

1.Cơ cấu lao động theo trình độ. ............................................................. 21

2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi. ............................................................. 22

3. Cơ cấu của theo nghề nghiệp .............................................................. 22

4. Kết cấu lao động theo giới tính ........................................................... 23

II. Công tác quản trị nhân lực của tổng công ty hàng không Việt Nam........ 24
 1.Tình hình tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí việc làm cho cán bộ công nhân
viên ........................................................................................................ 24

2. Tình hình đào tạo và phát triển nhân lực ............................................. 26

3. Tình hình thực hiện chính sách lương bổng và đãi ngộ ....................... 27

4. Thời gian làm việc và nghỉ ngơi của CB-CNV ................................... 29

III. Đánh giá công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty. ......................... 30

1. Ưu điểm ............................................................................................. 30

2. Nhược điểm........................................................................................ 31

3. Nguyên nhân của những tồn tại .......................................................... 32

CHƯƠNG IV: phương hướng và Nhiệm vụ trong những năm tới ............... 33
 HĐQT

P. Tổng B.đổi mới B. kiểm

Khối trực TGĐ Độc

Cty cung ứng Cty Tvấn, Cty cung ứng và

Ban Ban Ban VP đối VP Đảng, Dvụ HK Ksát, Tkế HK XNKLĐ HK
TCCB -LĐTL TC-KT Kế hoạch ĐT Đoàn, TN

Cty xăng dầu Cty XNK HK CtyXD CTrình

Ban kế Ban tiếp Ban KH Ban dịch Ban điều HK HK
hoạch thị thị hàng vụ thị hành bay
trường hoá tiếp trường
CTy Nhựa HK Cty in HK Cty Vận tải
HK

Ban Ban Ban Ban đảm Ban Ban

Đào kỹ thuật qlý vật bảo chất KHCN ATAN
tạo tư lượng Cty DV hành Cty DV hành Cty DV hàng
khách sân bay khách sân bay không Tân Sơn
Đà Nẵng Nội Bài Nhất
Khối trực

Đoàn tiếp Đoàn bay 919 Cty LD sx bữa Cty phân phối
viên XN Thương mại XN Thương ăn TSN toàn cầu VN
MĐ TSN mại mặt đất T ăn
NB

VP TT huấn CtY LDNHH DV CtyLDTNHHGiao

luyện bay hàng hoáTSN nhận hàng
KV, CN,
hoá
ĐD XN thương XN sửa chữa
mại mặt đất máy bay A75
Cổ
Đà Nẵng
OCC TSN OCC NB

XN sửa Cty Dvụ Techcom Bank Pacific

Airlines
chữa máy Hàng
Hangar XN chế bay A76 không
A76 biến suất
ăn NB Viện KHHK