Chiến lược quốc tế của Vietnam Airlines 

 Lưu

Sau 22 năm vận chuyển, Vietnam Airlines đã vận chuyển được an toàn hơn 22 triệu lượt hành khách.
Ông Dương Trí Thành, Tổng giám đốc hãng hàng không quốc gia Việt Nam chia sẻ về mục tiêu,
chiến lược đưa hãng hàng không này phát triển mạnh trong khu vực.
* Trước khi phát hành cổ phiếu lần đầu, Vietnam Airlines đặt kế hoạch trở thành hãng hàng
không quốc tế có chất lượng dịch vụ 4 sao. Nhìn lại thời gian qua, theo ông, Vietnam Airlines
đã đạt được những mục tiêu gì?
Nhìn lại chặng đường 5 năm kể từ 2013 đến nay, Vietnam Airlines (VNA) đã thực hiện được rất nhiều
mục tiêu quan trọng với khối lượng công việc lớn nhất từ trước đến nay. Đó cũng là quá trình đánh
dấu bước chuyển mình lớn của chúng tôi, từ mô hình hoạt động cho đến sự đổi mới về hình ảnh,
nâng cấp sản phẩm dịch vụ để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Trước hết, về việc chuyển đổi mô hình hoạt động, cổ phần hóa công ty mẹ, tổng công ty Hàng không
Việt Nam, là công việc trọng tâm trong đề án tái cơ cấu. Do chưa có tiền lệ về cổ phần hóa hãng
hàng không tại Việt Nam, nên quá trình cổ phần hóa phát sinh nhiều nội dung có tính chất đặc thù và
chưa được quy định cụ thể trong các văn bản pháp quy hiện hành.
Giai đoạn 2013 – 2014, chúng tôi đã thuê tư vấn quốc tế và trong nước xác định giá trị doanh nghiệp,
sau đó xây dựng phương án cổ phần hóa bao gồm việc chuyển đổi mô hình hoạt động, chiến lược và
kế hoạch sản xuất kinh doanh sau cổ phần hóa, tổ chức bán cổ phần ra công chúng (IPO) cho người
lao động và cổ đông chiến lược... và đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.  Sau khi hoàn thành
IPO, tổng công ty hàng không đã tổ chức thành công đại hội cổ đông lần thứ nhất và từ ngày
1.4.2015, tổng công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần. Quá trình tìm kiếm nhà
đầu tư chiến lược được triển khai từ tháng 9.2014, và đến tháng 7.2016 tập đoàn hàng không lớn
nhất Nhật Bản – ANA Holdings Inc chính thức trở thành cổ đông chiến lược, nắm giữ 8,7% vốn điều
lệ của tổng công ty. Chúng tôi cũng đã quyết toán, bàn giao vốn nhà nước sau khi thực hiện quyết
toán tiền thu cổ phần hóa, chi phí cổ phần hóa và xác định lại giá trị thực tế phần vốn nhà nước tại
thời điểm chuyển sang công ty cổ phần. Năm 2017, cổ phiếu HVN của VNA chính thức được niêm
yết trên thị trường chứng khoán, đưa VNA trở thành công ty ">đại chúng có giá trị vốn hóa thuộc tốp
đầu thị trường, đánh dấu mốc quan trọng kết thúc quá trình cổ phần hóa.
Song song với việc chuyển đổi mô hình hoạt động, tổng công ty đã có sự lột xác về hình ảnh và nâng
cấp trong sản phẩm dịch vụ. Từ tháng 7.2015, Vietnam Airlines đưa vào khai thác thành công đồng
thời hai chủng loại tàu bay thế hệ mới, hiện đại của thế giới là Boeing 787-9 và A350-900, góp phần
nâng cao hình ảnh, vị thế, chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh.
Với hướng phát triển theo mô hình mạng quốc tế xuyên lục địa kết hợp chặt chẽ với mạng nội địa và
khu vực Đông Dương, hợp tác với các đối tác trong liên minh SkyTeam và đối tác song phương khác
nhằm mở rộng mạng bay, đa dạng hóa sản phẩm, chúng tôi vẫn luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ
đồng nhất thông qua các sản phẩm cho khách hàng và tự hào hai năm liên tiếp được tổ chức đánh
giá và xếp hạng hàng không quốc tế Skytrax công nhận là hãng hàng không 4 sao.
Việc nâng cấp chất lượng dịch vụ là nhiệm vụ được chúng tôi đặt ra để thực hiện thường xuyên, liên
tục đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và thay đổi không ngừng của khách hàng với mong muốn mang
đến cho khách hàng những trải nghiệm về dịch vụ đẳng cấp, tương xứng với các hãng hàng không
trong khu vực và trên thế giới. Sau khi được công nhận là hãng hàng không 4 sao, VNA vẫn không
ngừng nâng cấp cả về lượng và chất, như đưa vào khai thác ba phòng chờ Thương gia mới tại nhà
ga quốc tế và quốc nội Tân Sơn Nhất và tại nhà ga quốc nội sân bay Nội Bài, tạo nên sự đồng bộ về
chất lượng đẳng cấp quốc tế từ trên không đến mặt đất, đảm bảo sự vượt trội về chất lượng dịch vụ
của hãng hàng không quốc gia. Tính đến tháng 12.2017, VNA tiếp tục bổ sung 11 chiếc Boeing 787-9
và 10 chiếc A350; khai trương trung tâm Chăm sóc khách hàng 24/7, cá nhân hóa công tác chăm sóc
khách hàng với mong muốn khách hàng cảm nhận rõ sự tận tình, tận tâm, tận lực trong chuỗi dịch vụ
của VNA.
* Ông có thể chia sẻ chiến lược phát triển trong những năm tới đây của hãng như thế nào?
Trong chiến lược và định hướng phát triển dài hạn đến năm 2020, chúng tôi đặt mục tiêu tiếp tục
khẳng định vị thế chủ lực của hãng hàng không quốc gia trên thị trường trong nước và tiếp tục mở
rộng quy mô hoạt động, trở thành hãng hàng không có tầm cỡ tại khu vực Đông Nam Á. Bên cạnh
việc củng cố, phát triển mạng bay thông qua hai căn cứ là Hà Nội và TP.HCM, chúng tôi đẩy mạnh
hợp tác với các đối tác trong và ngoài liên minh SkyTeam để nâng cao khả năng khai thác trên mạng
đường bay trọng điểm, đảm bảo quy mô mạng bay, chất lượng dịch vụ 4 sao và hình ảnh trên toàn
cầu.
Chiến lược phát triển của Vietnam Airlines trên thị trường nội địa gồm hai nhóm chính. Thứ nhất, tiếp
tục phát triển như hãng nội địa duy nhất có dịch vụ chất lượng 4 sao, có mạng bay kết hợp quốc tế –
nội địa, phục vụ đa dạng nhu cầu khách hàng, nắm chắc nhóm khách hàng có yêu cầu cao về chất
lượng dịch vụ. Thứ hai, thực hiện chiến lược thương hiệu kép (Dual-brand) giữa VNA và Jetstar
Pacific, phối hợp toàn diện về sản phẩm, mạng bay, chính sách bán, tiếp thị… tập trung trên các
đường bay trục nhằm bao phủ dải sản phẩm, phục vụ mọi đối tượng khách hàng thông qua mạng
bay và tần suất phối hợp, giữ thị phần của VNA Group (gồm VNA, Jetstar Pacific và Vasco) đến 2020
ở mức trên dưới 60%.
Trên thị trường quốc tế, chúng tôi tiếp tục duy trì chiến lược cạnh tranh bằng mạng bay trực tiếp, dẫn
đầu về số lượng đường bay thẳng quốc tế, cung cấp đa dạng điểm đến, giờ bay hợp lý với chất
lượng dịch vụ 4 sao đẳng cấp quốc tế. Về thị phần, chúng tôi đặt mục tiêu đến 2020 duy trì ở mức
trên dưới 30%.
* Ngành hàng không toàn cầu tăng trưởng mạnh, và thị trường Việt Nam cũng đang phát triển
nhanh chóng theo hướng này, với rất nhiều đường bay mới được mở ra trong vòng hai năm
qua, với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh mới từ chính sách mở cửa hàng không.
Trong bối cảnh cạnh tranh này, VNA sẽ làm gì để tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của
mình?
Đối với thị trường nội địa, thị trường hàng không nội địa tiềm năng với 93,7 triệu dân phát triển nhanh
chóng. Chính sự tham gia của các hãng hàng không mới đã thúc đẩy sự tăng trưởng liên tục trên
20%/năm của thị trường hàng không nội địa trong các năm vừa qua, tạo cơ hội cho mọi tầng lớp và
nhiều người dân hơn nữa được sử dụng dịch vụ vận tải hàng không an toàn, tiện lợi và văn minh.
Bên cạnh đó, cạnh tranh cũng khiến các hãng hàng không không ngừng nỗ lực để nâng cao chất
lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, hàng không là ngành đặc thù,
đảm bảo an toàn và phát triển bền vững là yếu tố quan trọng. Vì thế các nhà chức trách cần có giải
pháp chống quá tải và biện pháp quản lý hợp lý như kiểm soát số lượng tàu bay, đánh giá công tác
đầu tư và đảm bảo an toàn của mỗi hãng...
VNA đã tham gia vào thị trường cạnh tranh hàng không quốc tế từ ngày đầu tiên thành lập. Trải qua
hơn 20 năm, chúng tôi tiếp tục phát triển mạng đường bay quốc tế tới 29 thành phố thuộc 17 quốc
gia và vùng lãnh thổ. Mặc dù có sự cạnh tranh rất gay gắt với trên 50 hãng hàng hàng không quốc tế
đang khai thác đi/đến Việt Nam, VNA là hãng hàng không chiếm thị phần quốc tế lớn nhất với 35%,
xứng đáng với vai trò là hãng hàng không quốc gia. Với thị trường nội địa, VNA với tư cách hãng
hàng không truyền thống, hiện đang chiếm 44% và toàn VNA group (bao gồm VNA, Jetstar Pacific
Airlines và công ty bay Dịch vụ Hàng không VASCO) chiếm 59% thị phần nội địa.
Với hơn 20 năm hoạt động, chúng tôi đã quen với các cuộc cạnh tranh trong nước và quốc tế, vì thế,
càng cạnh tranh, chúng tôi càng thấy đó là cơ hội của mình. “An toàn, hiệu quả và chất lượng” là
phương châm kinh doanh của VNA trong môi trường toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày một gia tăng.
Hãng đã và đang tập trung đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ để mang đến cho khách hàng sản
phẩm chất lượng hàng đầu quốc tế, đồng thời đầu tư xứng đáng cho an toàn và kỹ thuật vì đó là ưu
tiên số 1. Hãng cũng tiếp tục phát triển mạng bay và đội tàu bay, tham gia các hợp tác song phương
và đa phương, hợp tác trong liên minh SkyTeam để tăng cường khả năng cạnh tranh, đồng nhất tiêu
chuẩn chất lượng dịch vụ quốc tế và tạo thêm cơ hội đi lại thông suốt cho khách hàng cũng như tăng
khả năng lấp đầy chuyến bay, tăng hiệu quả khai thác.
Bên cạnh việc nâng cấp sản phẩm dịch vụ, lợi thế cạnh tranh lớn của VNA trong trong năm qua là chỉ
số đúng giờ (OTP) không ngừng tăng cao. 11 tháng đầu năm 2017, chỉ số OTP của VNA đạt 89,7%,
cao hơn nhiều so với mặt bằng chung các khu vực trên thế giới như châu Á –Thái Bình Dương
(83%), châu Mỹ (83%) hay châu Âu (76%), theo số liệu thống kê từ Airline Cost Management Group
(ACMG). Song song với việc duy trì mô hình hàng không truyền thống chất lượng 4 sao, chúng tôi
cũng sẽ tiếp tục thực hiện chiến lược đồng thương hiệu giữa VNA và JPA nhằm bao phủ dài sản
phẩm, mọi đối tượng khách hàng thông qua mạng đường bay và tần suất phối hợp giữa hai hãng.
SuperCub: Thành công từ chiến lược phát sinh   Lưu
Thất sủng ở thị trường Nhật nhưng SuperCub lại trở thành vị
cứu tinh của cả chi nhánh Honda Mỹ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh và quyết tâm theo đuổi, thực thi chiến lược đó luôn là ưu tiên số 1
của nhiều doanh nghiệp thời điểm hiện tại. Tuy nhiên, đôi khi tình thế thay đổi buộc các lãnh đạo phải
đưa ra quyết định về một chiến lược phái sinh và thực hiện theo nó nếu muốn thành công.
Câu chuyện của hãng xe máy Honda khi mới thâm nhập vào thị trường Mỹ dưới đây sẽ cho thấy rõ
điều đó.
Ít ai biết rằng hãng Honda đã gặp khó khăn thế nào khi bắt đầu bán xe máy tại thị trường Mỹ. Sang
Mỹ, Honda tập trung bán xe phân khối lớn, một thị trường đầy tiềm năng đang bị thống trị bởi Harley
Davidson và thương hiệu nhập từ châu Âu là Triumph. Hãng xe Nhật đưa ra chiến lược là bán xe với
chất lượng tương đương với giá rẻ hơn rất nhiều để chiếm được thị phần. Nhưng kết quả là, chiến
lược này gần như đã tiêu diệt Honda trên đất Mỹ.
Những năm đầu tiên Honda bán được rất ít xe so với Harley. Xe Honda giống như xe của nhà nghèo.
Tệ hơn là nó còn bị chảy nhớt khi chạy đường dài với tốc độ cao - cách mà người Mỹ hay sử dụng
xe. Đây là 1 vấn đề nghiêm trọng, các đại lý của Honda ở Mỹ không đủ khả năng sửa chữa vấn đề
phức tạp này, họ phải mang về Nhật để sửa. Dẫu vậy, Honda vẫn kiên trì với chiến lược ban đầu của
mình.
Bên cạnh xe phân khối lớn, Honda cũng mang đến Mỹ 1 ít xe phân khối nhỏ, nhưng thật sự ít ai hy
vọng nó sẽ bán được tại thị trường Mỹ. Đấy chính là chiếc xe SuperCub thường được dùng để đi
giao hàng ở Nhật, nơi có những con phố nhỏ chật hẹp, đông đúc. Mang sang Mỹ, chủ yếu SuperCub
dành cho nhân viên Honda chạy vè vè quanh thành phố để bán hàng.

Một ngày thứ 7, một anh chàng nhân viên của Honda tại Los Angeles tha chiếc SuperCub lên khu
vực đồi phía Tây thành phố để chạy lên chạy xuống qua sình lầy - 1 cách để giảm stress vì chán
ngán không bán đươc hàng. Không ngờ cái trò này làm anh ta thích thú và xóa tan được sự bực
mình. Cuối tuần sau đó, anh ta mời các đồng nghiệp Honda khác tham gia. Thấy các anh chàng này
vui chơi thoải mái, dân ở khu vực đồi phía Tây bắt đầu tò mò và hỏi mua chiếc "xe lội bùn" này.
Nhóm Honda không hào hứng lắm với việc bán xe SuperCub, vì nó làm họ phân tâm theo đuổi chiến
lược bán xe phân khối lớn đã xác định từ đầu. Nhưng dần dà, họ nhận ra chính nhờ vào bán những
chiếc xe nhỏ này mà chi nhánh ở Mỹ sống sót.
Ở Việt Nam, những thập niên 80-90, SuperCub của Honda cũng từng làm mưa làm gió. Thậm chí, sự
thành công của chiếc xe này đã khiến Honda tái xuất mẫu xe Cub một lần nữa vào năm ngoái, khi
trào lưu chạy xe Cub quay trở lại thời gian gần đây.
Trong mắt dân mê SuperCub, đây là chiếc xe mạnh nhất thế giới, dù không có tốc độ nhanh nhất. Vì
sao vậy?
2 điểm cộng lớn của SuperCub là rất dễ chất đồ (với số lượng đáng kinh ngạc - hình dưới) và cực kì
bền bỉ. Người ta từng thử nghiệm cho chiếc "siêu xe" này rơi từ độ cao 22m xuống đất. Kết quả là
động cơ xe vẫn khởi động được. Bánh xe bị biến dạng nên không chạy được nhưng động cơ bên
trong không có chút hư hỏng nào. Thử nghiệm này tương đương với việc cho xe đâm vào tường với
vận tốc 85km/h!
Đó là câu chuyện của SuperCub ở Việt Nam, một nước nghèo hơn Nhật rất nhiều và xe máy là
phương tiện giao thông thông dụng. SuperCub được yêu thích là điều có-thể-hiểu-được. Thế nhưng
không ai có thể tưởng tượng được SuperCub cũng là cách tiếp cận thị trường Mỹ của Honda. Họ chỉ
định cạnh tranh với tên tuổi lớn như Harley, nhưng cơ hội tốt hơn đã xuất hiện.
Cuối cùng ban lãnh đạo Honda nhận ra thực trạng và quyết định Honda sẽ theo đuổi chiến lược
chính thức là bán xe phân khối nhỏ. Chúng không nhắm vào người chơi xe phân khối lớn truyền
thống mà nhắm vào một đối tượng tiêu dùng hoàn toàn mới mà sau này được gọi là nhóm "chơi xe
địa hình". Chiến lược này đã dẫn đến sự thành công vượt bậc cho Honda bằng cách bán xe máy
phân khối nhỏ tại các cửa hàng dụng cụ và thiết bị thể thao, thay vì tại các đại lý xe máy thông
thường.

Chiến lược chủ động & chiến lược phát sinh

Câu chuyện này minh họa cho quy trình hình thành và phát triển của mọi chiến lược. Giáo sư Henry
Minzberg đã chỉ ra rằng lựa chọn chiến lược xuất phát từ 2 nguồn rất riêng biệt:
- Nguồn thứ 1 là chiến lược chủ động (deliberate strategy), tức là dựa trên tiên đoán về cơ hội và
bạn lập kế hoạch để thực hiện nó một cách chủ động (như cách Honda đã làm ban đầu bán xe phân
khối lớn tại Mỹ).
- Nguồn thứ 2 là những chọn lựa không tiên liệu được, thường là các vấn đề và cơ hội nảy sinh
khi bạn cố gắng thực hiện chiến lược chủ động mà bạn đã vạch ra, được gọi là chiến lược phát
sinh (Emergent Strategy).
Khi lãnh đạo công ty quyết định theo đuổi chiến lược phát sinh, thì nó sẽ trở thành chiến lược chủ
động. Nhưng chu trình này không bao giờ dừng lại. Nó liên tục lặp đi lặp lại và phát triển.
Nói cách khác, chiến lược không phải là sự kiện phân tích riêng rẽ được thông qua trong một cuộc
họp lãnh đạo cấp cao dựa trên những con số và phân tích. Thay vào đó nó là một quy trình liên tục,
đa dạng và khó kiểm soát. Quản lý nó không dễ dàng gì, nơi chiến lược chủ động và các cơ hội mới
phát sinh "đánh nhau" tranh giành nguồn lực. Một mặt khi một chiến lược chủ động đang có hiệu quả,
bạn phải hướng mọi người tập trung vào nó. Mặt khác, sự tập trung này dễ dàng làm bạn bỏ qua các
cơ hội khác mà có thể trở thành cứu cánh tiếp theo.
Thách thức và khó khăn, nhưng đây là quy trình mà các công ty thành công đều đưa ra để có được
chiến lược thắng lợi.
Lời khuyên: Trong khi bạn vẫn đang tìm cho mình một nghề nghiệp lý tưởng, hãy để cánh cửa cuộc
đời luôn rộng mở, hãy sẵn sàng tư thế để trải nghiệm cho nhiều cơ hội khác nhau, xoay vòng và điều
chỉnh chiến lược cho đến khi nào bạn tìm ra được cơ hội thỏa mãn nghề nghiệp - tức là không chỉ
mang lại cho bạn tiền bạc tốt mà còn mang lại nguồn động viên, niềm vui đời.