1

Session 3
Barchart
Email : youssuf.elfarmawy@gmail.com
Facebook : youssuf.elfarmawy@live.com
Phone : 01112550515
Website : youssufelfarmawy.wordpress.com
‫ال تنسونــــا صالح الدُعــــــــــــــــــــــاء‬
 ‫‪Planning‬‬ ‫‪& Scheduling for‬‬
‫‪2‬‬
‫‪construction projects‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Work breakdown structure (W.B.S) :‬‬

‫هو تقسيم المشروع إلى مجموعة من األعمال بحيث ي ُمر المشروع على مراحل ُمنتظمة حتى الوصول للصورة المطلوبة للمشروع‪.‬‬

‫‪Example :‬‬
‫مطلوب بناء مبني ُمكوّ ن من دور أرضي و ‪ 3‬أدوار ُمتكررة ؟‬
‫مثًل عمل جاسات للتُربة ثم صب األساسات ثم الدور األرضي فاألول و الثاني و الثالث ‪ ،‬ثٌم بعد ذلك ند ُخل مرحلة جديدة‬‫تكون ُهنا أول مرحلة ا‬
‫ُمتقدمة في المشروع مثل أعمال التشطيبات و هكذا حتى الوصول للصورة ال ُمص ّمم عليها المبنى ‪.‬‬

‫‪1- Bar chart .‬‬

‫‪2- Precedence diagram .‬‬
‫‪3- Arrow diagram .‬‬
 ‫‪Bar‬‬ ‫‪chart‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-Important definitions :‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity :‬‬
‫‪‬‬ ‫هو أي بند من بنود المشروع مثل (( بند النجارة – بند المحارة – بند البياض )) ‪.‬‬
‫‪Critical activity :‬‬
‫هو البند الذي إذا تأ ّخر يؤدي لتأخير المشروع ‪.‬‬
‫‪Non critical activity :‬‬
‫هو البند الذي إذا تأ ّخر ال يؤخر من المشروع ‪.‬‬
‫‪Duration :‬‬
‫هي الفترة الزمنية التي يستغرقها إتمام البند ‪.‬‬
‫‪Predecessor (( Depend on )) :‬‬
‫أي أن هذا البند يعتمد على بند أخر و بالتالي لن يبدأ ا‬
‫مثًل إال إذا أنتهى بند أخر‬
‫‪‬‬ ‫ا‬
‫فمثًل أعمال المحارة لن تبدأ إال بعد اإلنتهاء من بناء الحوائط بالطوب األحمر ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Estimated cost :‬‬
‫‪‬‬ ‫هي تكلفة البند ‪ ،‬و قد تكون هذه التكلفة خًلل إسبوع أو شهر أو خًلل المشروع كلُه حسب ال ُمعطى ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Resources :‬‬ ‫هي موارد المشروع مثل عمالة – مواد بناء ‪....‬‬
 Example :
Activity Duration Predecessor Estimated Resources
4
*depend on* cost per
activity N Min
A 2 -- 10,000 4 4
B 3 A 12,000 6 3
C 6 A 12,000 18 18
D 5 A 15,000 15 10
E 1 B,C 5,000 3 3
F 6 D,E 18,000 6 6

 1- Draw the bar chart for this project .

 2- Draw early time histogram .
 3- Level the no. of crews to no more than 36 crews per week & histogram your solution .
 4- Draw cash flow diagram (( cash in & cash out )) .in this project if the indirect cost is estimated as 1000 $
per week & the profit margin = 10% & the periodic payments are received one month billing .
‫‪‬‬ ‫‪Solution :‬‬
‫‪‬‬ ‫‪1- Draw the bar chart of the project .‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫المطلوب ُهنا رسم عالقة بين و البنود لذلك يجب من الجدول السابق دراسة حالة كل بند متى سيبدأ و متى ينتهي و هل يعتمد على بنود‬
‫أُخرى أم ال ‪ ،‬لذلك سيتم تحليل الجالوقت دول السابق لكل بند ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪ACTIVITY A :‬‬
‫‪‬‬ ‫ُمعطى أن ُمدته أسبوعين و ال يعتمد على أي بند أخر لذلك هو بداية المشروع ا‬
‫مثًل قد يكون عمل األساسات ‪ ،‬و تكلفتُه ‪ 10,000‬جنيه ‪،‬‬
‫‪‬‬ ‫ضا ‪.‬‬
‫و يحتاج من موارد المشروع و التي هي هنا أطقم عمل في العادي ‪ 4‬و عند ضغط العمل أقل عدد ممكن من األطقم هو ‪ 4‬أي ا‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity B :‬‬
‫‪‬‬ ‫أوال حتى يُمكن البدء في البند ‪ ، B‬لذلك سيتم البدء في هذا‬
‫ُمعطى أن ُمدته ‪ 3‬أسابيع و يعتمد على البند ‪ A‬أي أنه يجب أن ينتهي البند ‪ A‬ا‬
‫البند من األسبوع الثاني حتى اإلسبوع الخامس ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity C :‬‬
‫‪‬‬ ‫أوال حتى يُمكن البدء في البند ‪ ، C‬لذلك سيتم البدء في هذا‬
‫ُمعطى أن ُمدته ‪ 6‬أسابيع و يعتمد على البند ‪ A‬أي أنه يجب أن ينتهي البند ‪ A‬ا‬
‫البند من األسبوع الثاني حتى اإلسبوع الثامن ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity D :‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪‬‬ ‫أوال حتى يُمكن البدء في البند ‪ ، D‬لذلك سيتم البدء في هذا‬
‫ُمعطى أن ُمدته ‪ 5‬أسابيع و يعتمد على البند ‪ A‬أي أنه يجب أن ينتهي البند ‪ A‬ا‬
‫البند من األسبوع الثاني حتى اإلسبوع السابع ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Activity E :‬‬

‫‪‬‬ ‫أوال حتى يُمكن البدء في البند ‪ ، E‬و يًُلحظ‬
‫ُمعطى أن ُمدته أسبوع واحد و يعتمد على البند ‪ B&C‬أي أنه يجب أن ينتهي البند‪ B&C‬ا‬
‫أن البند ‪ B‬أنتهى بعد ‪ 5‬أسابيع أما البند ‪ C‬أنتهى بعد ‪ 8‬أسابيع ‪ ،‬لذلك سيتم البدء في هذا البند من األسبوع الثامن حتى اإلسبوع التاسع ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Activity F :‬‬

‫‪‬‬ ‫ُمعطى أن ُمدته ستة أسابيع و يعتمد على البند ‪ D & E‬أي أنه يجب أن ينتهي البند ‪ D & E‬ا‬
‫أوال حتى يُمكن البدء في البند ‪ ، F‬و يًُلحظ‬
‫أن البند ‪ D‬أنتهى بعد ‪ 7‬أسابيع أما البند ‪ E‬أنتهى بعد ‪ 9‬أسابيع ‪ ،‬لذلك سيتم البدء في هذا البند من األسبوع التاسع حتى اإلسبوع الخامس‬
‫عشر ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫? ‪How to compare between Critical & Non critical activity‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity A :‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪Critical‬‬
‫‪‬‬ ‫نًُلحظ أنه إذا تأ ّخر سوف يؤخر من بدء البنود التي تعتمد عليه ‪ B,C&D‬لذلك يعتبر هذا البند‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity B :‬‬
‫‪‬‬ ‫نًُلحظ أن هذا البند يعتمد عليه البند ‪ ، E‬لكن البند ‪ E‬يعتمد على البند ‪ B & C‬و كما ذكرنا فإن البند ‪ C‬هو الذي ينتهي بعد اإلسبوع‬
‫الثامن ‪ ،‬و بالتالي ُهناك سماحية لتحريك أو مد أو تأخير البند ‪ B‬بشرط أن ينتهي قأصى حد عند اإلسبوع الثامن الذي ينتهي عنده البند‬
‫لذلك يُعتبر البند ‪ ، C‬لذلك فإن البند ‪ B‬يُعتبر بند ‪Non critical‬‬
‫‪Activity C :‬‬
‫كما ذكرنا في البند السابق فإن البند ‪ C‬هو الذي يعتمد عليه البند ‪ ، E‬لذلك فإن البند ‪ C‬يُعتبر بند ‪Critical‬‬
‫‪Activity D :‬‬
‫البند ‪ D‬يعتمد عليه البند ‪ ، F‬و لكن البند ‪ F‬يعتمد على كل من ‪ D & E‬لذلك لن يبدأ إال إذا أنتهى البندين ‪ D & E‬معاا ‪ ،‬لذلك نجد أن‬
‫البند ‪ E‬هو الذي ينتهي عند اإلسبوع التاسع ‪ ،‬لذلك يُعتبر البند ‪ D‬بند ‪ ،Non critical‬حيث يكون مسموح له بالحركة أو التمدد خًلل الفترة‬
‫من أسبوعين إلى ‪ 9‬أسابيع أي حتى بداية البند ‪ F‬ألن البند ‪ F‬يعتمد عليه ‪.‬‬
‫‪Activity E :‬‬
‫البند ‪ E‬يعتمد عليه البند ‪ ، F‬و بالتالي لن يبدأ البند ‪ F‬إال إذا انتهى البند ‪ ، E‬لذلك أي تأخير في البند ‪ E‬مما يؤخر من بدء البند ‪ F‬مما يؤخر من‬
‫زمن المشروع ‪ ،‬لذلك يُعتبر البند ‪ E‬بند ‪Critical‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Activity F :‬‬
‫‪‬‬ ‫البند ‪ F‬هو أخر بند في المشروع ‪ ،‬و بالتالي ليس هناك أي بنود بعده ‪ ،‬لذلك فإن أي تأخير في هذا البند يؤ ّخر من‬ ‫‪8‬‬
‫المشروع ‪ ،‬لذلك يُعتبر البند ‪ F‬نبد ‪Critical‬‬

‫‪Activity‬‬
‫‪A‬‬
‫‪Non critical‬‬ ‫‪Critical‬‬
‫‪B‬‬

‫‪C‬‬

‫‪D‬‬

‫‪E‬‬

‫‪F‬‬

‫‪Time‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪Bar chart‬‬
 ‫‪2- Draw Early time histogram :‬‬
‫‪‬‬
‫‪9‬‬
‫‪‬‬ ‫أي المطلوب رسم عًلقة بين ‪ Resources‬و هي عدد أطقم العُمال المطلوبة في ُكل إسبوع و الموجودة بالجدول بالرمز ‪ N‬و ذلك‬
‫بتجميع عدد األطقم المطلوبة لكل البنود التي تعمل في ُكل إسبوع ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫فمثًل اإلسبوع الثالث نجد ‪ B & C & D‬يُنفذان معاا في اإلسبوع الثالث و يحتاجوا عدد أطقم عمل بمجموع ‪ 6+18+15=39‬طقم ‪.‬‬
‫ا‬

‫‪Resources‬‬ ‫‪‬‬ ‫و هكذا يتم حساب عدد األطقم ل ُكل األسابيع و رسمها على الشكل التالي ‪.‬‬
‫‪18+15+6‬‬ ‫‪‬‬
‫‪39‬‬
‫‪5+18‬‬
‫‪33‬‬

‫‪18‬‬

‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬

‫‪Time‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪Early time histogram‬‬

 ‫‪10‬‬
‫‪‬‬ ‫‪3- Level the no. of crews to no more than 36 crews per week & histogram‬‬
‫‪for your solution :‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Levelling‬حتى أجعل عدد األطقُم ال‬ ‫ال ُمعطى هنا أنا الشركة لن تستطيع أن توفّر أكثر من ‪ 36‬طقم عمل في أي أسبوع ‪ ،‬لذلك يجب عمل ما يُسمى بــ‬
‫يزيد عن ‪ 36‬طقم في اإلسبوع ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫ال ُمشكلة موجودة في الفترات التي بها عدد األطقم في اإلسبوع أكثر من ‪ ، 36‬و نًُلحظ وجود هذه ال ُمشكلة في اإلسبوع الثاني و الثالث و الرابع و الخامس‬
‫‪‬‬ ‫حيث أن عدد األطقُم المطلوبة بها ‪ 39‬طقم أسبوعياا و هذا يزيد عن طاقة الشركة التي توفّر ‪ 36‬طقم عمل فقط‬
‫‪‬‬ ‫لذلك يجب إستغًلل ‪ Non critical activities‬حيث أنها البنود القابلة للحركة و التأخير أو المدّ ألنها ال تؤثر على تأ ُّخـر المشروع ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫فمثًل البند ‪ B‬هو بند ‪ Non critical‬لذلك من ال ُممكن ّ‬
‫أحرك هذا البند أو أمدُّه مع األخذ في اإلعتبار أقل عدد أطقم من ال ُممكن أن تتوافر في نفس الوقت‬ ‫ا‬
‫‪‬‬ ‫فالبند ‪ B‬كما ُمعطى في الجدول يُمكن أن يقل عدد األطقُم إلى ‪ 3‬أطقُم فقط في نفس الوقت ‪ ،‬و هذا البند مسموح لُه أن يتأخر أو يمتد حتى اإلسبوع الثامن‬
‫جرب أن نسنخدم ‪ 3‬أطقم عمل فقط لمدة ‪ 6‬أيام و بالتالي العدد ال ُكلي لألطقم ظ ّل كما هو ‪ 18‬طقم ‪ُ ،‬كل ما حدث أن عدد األطقُم ق ّل من ‪6‬‬ ‫كما ذكرنا ‪ ،‬لذلك نُ ّ‬
‫بدال من ‪ 3‬أسابيع لكن في النهاية ظ ّل المجموع ثابت و هو ‪ 18‬طقم ‪ ،‬و هذا التعديل ساعد على تقليل عدد‬ ‫إلى ‪ 3‬فقط و بالتالي زادت فترة العمل ل ُمدة ‪ 6‬أسابيع ا‬
‫أطقُم العمل إلى ‪ 36‬في الفترة التي كانت بها ال ُمشكلة في اإلسبوع الثاني و الثالث و الرابع و الخامس ‪ ،‬و المطلوب األن رسم ‪ Histogram‬بعد هذا‬
‫التعديل ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫لذلك سيتم رسم نفس المطلوب السابق و لكن مع إجراء التعديل الذي يجعل عدد األطقُم ال يزيد عن ‪ 36‬في أي وقت ‪.‬‬
 Histogram after Levelling :
11

Resources
18+15+3
36

3+18
21

6
4
3

2 6 7 8 9 15

Histogram after Levelling

 ‫‪12‬‬
‫‪‬‬ ‫‪4- Draw cash flow diagram ( Cash in & Cash out ) in this project if the‬‬
‫‪indirect cost is estimated as 1000$ per week & profit margin = 10% & the‬‬
‫‪periodic payments are received one month billing .‬‬

‫‪‬‬ ‫يجب أوالا معرفة معنى ُكل من ‪.... Cash in & Cash out‬‬
‫‪‬‬ ‫‪Cash out :‬‬
‫هي مصاريف التكلفة الفعلية التي يدفعها ال ُمقاول كتكلفة إنشاء فقط دون أن يحسب أربا ُحه و هي تُساوي ‪Direct & Indirect cost‬‬

‫‪‬‬ ‫‪Cash in :‬‬

‫‪‬‬ ‫هي المصاريف التي يدفعها ال ُمقاول كمصاريف إنشاء باإلضافة إلى أربا ُحه و بالتالي ‪....‬‬
‫)‪Cash in = Cash out *(Profit margin% +1‬‬
‫‪‬‬ ‫و في هذا المثال ذكر أن المقاول يدفع من ماله على المشروع ‪ ،‬و بعد شهر يُرسل المالك الشيك إلى ال ُمقاول باألموال الخاصة بالشهر الذي‬
‫ا‬
‫شامًل التكلفة ‪ +‬األرباح ‪.‬‬ ‫دفعه المقاول ‪ ،‬و هذا الشيك يكون ‪ Cash in‬أي‬
 ‫سوف يتم رسم عًلقة بين التكلفة و الزمن ‪ ،‬و سيتم رسم ُمنحيين ‪ ،‬األول خاص بالــ ‪ Cash out‬و الثاني خاص بالــ ‪Cashin‬‬
‫‪Cash‬‬ ‫‪out‬‬
‫‪13‬‬
‫‪Direct cost‬‬
‫ُكل شهر (( ‪ 4‬أسابيع )) و يشمل الــ ‪ ، Direct & Indirect cost‬بالنسبة للـــ ‪‬‬ ‫سيتم رسم ُمنحنى الــ‬
‫‪‬‬ ‫و الذي يُمثل تكلفة البند ‪ ،‬ثُم أرسم ُمنحنى الـــ ‪ Indirect cost‬و هو رقم ثابت و ُمعطى ‪ $1000‬شهرياا ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫صة ب ُكل بند (( أضع فوق ُكل بند التكلفة اإلسبوعية له ))‬ ‫نبدأ ا‬
‫أوال برسم ‪ ، Cash out‬فأحتاج إلى رسم ‪ Bar chart‬عليها التكلفة الخا ّ‬
‫‪10,000/2‬‬
‫‪Activity‬‬ ‫‪5,000‬‬
‫‪12,000/3‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪4,000‬‬ ‫‪Non critical‬‬ ‫‪Critical‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪12,000/6‬‬
‫‪2,000‬‬
‫‪C‬‬
‫‪3,000‬‬ ‫‪15,000/5‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪5,000/1‬‬
‫‪5,000‬‬
‫‪E‬‬ ‫‪18,000/6‬‬
‫‪3,000‬‬
‫‪F‬‬

‫‪Time‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪15‬‬
 ‫‪‬‬ ‫نبدأ األن برسم ُمنحنى ‪ Cash out‬و ذلك بتحديد قيمة التكلفة ُكل شهر و توقيع نقاط التكلفة لرسم ال ُمنحنى ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪‬‬
‫‪Time‬‬ ‫‪Cash out = direct + indirect cost‬‬
‫‪@t=0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪Indirect Cost = 1000$ * Duration‬‬
‫‪@t=4‬‬ ‫‪5000*2 + 4000*2 + 2000*2 + 3000*2 +1000*4 = 32,000‬‬

‫‪@t=8‬‬ ‫‪32,000 + 4000*1 + 2000*4 +3000*3 + 1000*4 = 57,000‬‬ ‫يظهر على شكل ُمنحنى‬
‫‪@ t = 12‬‬ ‫‪57,000 + 5000*1 + 3000*3 + 1000*4 = 75,000‬‬ ‫ُمتغير كل شهر‪.‬‬

‫‪@ t = 15‬‬ ‫‪75000 + 3000*3 + 1000*3 = 87000‬‬

‫‪‬‬ ‫نبدأ األن برسم ُمنحنى ‪ Cash in‬و هو يشمل التكلفة باإلضافة إلى أرباح المقاول ‪ ،‬و من ال ُمعطى أن ال ُمقاول حدّد لنفسه أرباح ‪% 10‬‬
‫‪Cash in = Cash out *(Profit margin% +1) = Cash out * 1.1‬‬ ‫لذلك تكون ُمعادلة حساب ‪ Cash in‬كالتالي ‪ ..‬‬
‫‪Time‬‬ ‫‪Cash in = Cash out * 1.1‬‬
‫‪@t=0‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪@t=4‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪@t=8‬‬ ‫‪32,000 * 1.1 = 35,200‬‬ ‫يظهر على شكل درجات‬

‫‪@ t = 12‬‬ ‫‪57,000 * 1.1 = 62,700‬‬ ‫السلّم ‪.‬‬
‫‪@ t = 15‬‬ ‫‪75,000 * 1.1 = 82,500‬‬

‫‪@ t = 19‬‬ ‫‪87,000 * 1.1 = 95,700‬‬

 15

Cost

95,700
87,000
82,500
75,000

57,000 62,700

32,000 35,200

4 8 12 15 16 19 Time

Cash flow diagram (( Cash in & Cash out ))

Ex 2 :
For the following project , draw barchart network :
16

Activity Duration Depend on

A 4 None
B 4 A
C 8 B
D 3 C
E 5 A
F 2 B,E
G 8 C,F
H 5 D,G
I 10 J,H
J 17 None
 17

Activity
A
Non critical Critical
B

E Critical Path ABCGHI

Project duration 39 Week
F

G
H

4 8 9 11 16 17 19 24 29 39 Time

Bar chart
Ex 2 :
For the following project , draw barchart network :
18

Activity Duration Depend on

A 2 None
B 4 A
C 8 A
D 3 A
E 5 A
F 2 B,E
G 4 C,F
H 5 D
I 3 G,H
J 2 I
 19

Activity
A
Non critical Critical
B

C
D

E Critical Path ACGIJ

F
Project duration 19 Week
G

2 5 6 7 9 10 14 17 19 Time

Bar chart
Ex 2 :
For the following project , draw barchart network :
20

Activity Duration Depend on

A 8 None
B 10 A
C 5 A
D 15 A
E 15 B,C
F 5 C
G 3 D,E,F
 21

Activity
A
Non critical Critical
B

C
D

E Critical Path ABEG

F
Project duration 36 Week
G

8 13 18 23 33 36 Time

Bar chart