2021 Quản Trị Học

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

---------------------
Chủ biên: TS. Cảnh Chí Hoàng
GIÁO TRÌNH
QUẢN TRỊ HỌC
(Management)
Tp. Hồ Chí Minh, năm 2021
i
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
---------------------
GIÁO TRÌNH
MÃ: GT-11-21
QUẢN TRỊ HỌC

(Management)
Chủ biên: TS. Cảnh Chí Hoàng
Thành viên tham gia biên soạn:

1. ThS. Nguyễn Thị Minh Trâm
2. ThS. Trương Thị Thúy Vân
3. TS. Vũ Hồng Vân
Tp. Hồ Chí Minh, năm 2021
ii
MỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................................... 12
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................................... 14
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................................. 16
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ....................................................................................... 18
A. MỤC TIÊU .................................................................................................................................. 18
B. NỘI DUNG ................................................................................................................................. 18
1.1. TỔ CHỨC VÀ PHÂN LOẠI TỔ CHỨC .................................................................................... 19
1.1.1. Tổ chức ....................................................................................................................... 19
1.1.2. Phân loại tổ chức ........................................................................................................ 20
1.2. QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ ................................................................................... 21
1.2.1. Quản trị ....................................................................................................................... 21
1.2.2. Hiệu quả và hiệu suất ................................................................................................. 24
1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ .............................................................................................. 27
1.3.1. Hoạch định.................................................................................................................. 27
1.3.2. Tổ chức ....................................................................................................................... 28
1.3.3. Lãnh đạo ..................................................................................................................... 28
1.3.4. Kiểm soát .................................................................................................................... 29
1.4. CẤP BẬC VÀ KỸ NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ ............................................................... 31
1.4.1. Cấp bậc quản trị .......................................................................................................... 31
1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị ............................................................................................ 35
1.4.2.1. Kỹ năng nhận thức .............................................................................................. 35
1.4.2.2. Kỹ năng quan hệ con người ................................................................................. 36
1.4.2.3. Kỹ năng kỹ thuật.................................................................................................. 37
1.4.3. Vai trò của nhà quản trị .............................................................................................. 39
1.5. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ ................................................................................... 44
1.5.1. Tính phổ biến của quản trị.......................................................................................... 44
1.5.2. Tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị........................................................... 45
1.5.2.1. Tính khoa học của quản trị .................................................................................. 45
1.5.2.2. Tính nghệ thuật của quản trị ............................................................................... 46
1.5.3. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị .......................................................................... 47
1.5.4. Những thách thức khi trở thành nhà quản trị ............................................................ 48
1
A. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................... 50
B. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN .............................................................................................. 50
C. PHẦN ÔN TẬP ........................................................................................................................ 51
CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ...................................................... 55
A. MỤC TIÊU .............................................................................................................................. 55
B. NỘI DUNG ............................................................................................................................. 56
2.1. CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN ...................................................................................... 57
2.1.1. Lý thuyết quản trị theo khoa học .................................................................................... 57
2.1.1.1. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)................................................................ 58
2.1.1.2. Henry Lawrence Gantt (1861-1919) ........................................................................ 61
2.1.1.3. Lilian Gilbreth và Frank Gilbreth ........................................................................... 63
2.1.1.4. Nhận xét chung về lý thuyết quản trị theo khoa học ................................................ 65
2.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính ......................................................................................... 66
2.1.2.1. Henry Fayol (1841 – 1925)...................................................................................... 67
2.1.2.2. Chester Barnard (1886 – 1961) ............................................................................... 69
2.1.2.3. Nhận xét chung về lý thuyết quản trị hành chính..................................................... 71
2.1.3. Quản trị quan liêu............................................................................................................ 71
2.1.4. Nhận xét chung về lý thuyết quản trị cổ điển ................................................................. 74
2.2. CÁC LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ ............................................................... 76
2.2.1. Các lý thuyết về mối quan hệ con người ........................................................................ 78
2.2.1.1. Mary Parker Follet (1868 – 1933)........................................................................... 78
2.2.1.2. Elton Mayo (1880 – 1949) ....................................................................................... 81
2.2.1.3. Abraham Maslow (1908 – 1970) ............................................................................ 83
2.2.2. Các lý thuyết về hành vi.................................................................................................. 85
2.2.2.1. Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) ......................................................................... 85
2.2.2.2. Chris Argyris (1923 – 2013) .................................................................................... 88
2.2.3. Nhận xét chung về lý thuyết tâm lý – xã hội trong quản trị............................................ 90
2.3. CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI ...................................................................................... 91
2.3.1. Lý thuyết hệ thống trong quản trị ................................................................................... 91
2.3.2. Các lý thuyết về văn hóa quản trị.................................................................................... 94
2.3.2.1. Lý thuyết Z của Wiliam Ouchi ................................................................................. 95
2.3.2.2. Lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai ......................................................................... 97
2.3.2.3. Sự giống và khác nhau giữa Kaizen và Z ................................................................ 98
2
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................... 99
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN ........................................................................................... 100
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 100
CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ........................................................................................ 103
A. MỤC TIÊU ................................................................................................................................ 103
B. NỘI DUNG ............................................................................................................................... 103
3.1. MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG ...................................................................... 104
3.1.1. Khái niệm môi trường ................................................................................................... 104
3.1.2. Phân loại môi trường .................................................................................................... 105
3.1.3. Tính phức tạp của môi trường....................................................................................... 107
3.2. MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT.................................................................................................. 107
3.2.1. Kinh tế........................................................................................................................... 108
3.2.2. Công nghệ ..................................................................................................................... 110
3.2.3. Văn hóa xã hội .............................................................................................................. 112
3.2.4. Chính trị và pháp luật .................................................................................................... 117
3.2.5. Tự nhiên ........................................................................................................................ 118
3.2.6. Quốc tế .......................................................................................................................... 119
3.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP .................................................................................................. 121
3.3.1. Nhà cung cấp................................................................................................................. 121
3.3.2. Khách hàng ................................................................................................................... 122
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh ......................................................................................................... 123
3.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................................ 124
3.3.5. Sản phẩm thay thế ......................................................................................................... 125
3.4. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ .......................................................................................................... 126
3.4.1. Văn hóa tổ chức ............................................................................................................ 126
3.4.2. Nguồn nhân lực ............................................................................................................. 128
3.4.3. Năng lực quản trị .......................................................................................................... 128
3.4.4. Tài chính ....................................................................................................................... 129
3.4.5. Nghiên cứu và phát triển ............................................................................................... 130
3.4.6. Marketing ...................................................................................................................... 131
3.5. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ............................................................................... 132
3.5.1. Mục tiêu và quy trình nghiên cứu môi trường quản trị ................................................. 132
3.5.1.1. Mục tiêu của nghiên cứu môi trường quản trị ....................................................... 132
3
3.5.1.2. Quy trình nghiên cứu môi trường quản trị ............................................................ 132
3.5.2. Các phương pháp nghiên cứu môi trường quản trị ....................................................... 133
3.5.2.1. Phương pháp phân tích .......................................................................................... 133
3.5.2.2. Dự báo ................................................................................................................... 133
3.5.3. Các biện pháp quản trị môi trường ............................................................................... 134
3.5.3.1. Thích nghi với môi trường ..................................................................................... 135
3.5.3.2. Ảnh hưởng, kiểm soát môi trường.......................................................................... 136
3.5.3.3. Sự thay đổi lĩnh vực ............................................................................................... 137
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ................................................................................................................. 137
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN ................................................................................................ 138
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 139
CHƯƠNG 4. RA QUYẾT ĐỊNH ...................................................................................................... 143
A. MỤC TIÊU ............................................................................................................................ 143
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 143
4.1. VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ ..................................................................................... 143
4.1.1. Vấn đề ........................................................................................................................... 144
4.1.2. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị............................................................ 145
4.1.2.1. Khái niệm quyết định quản trị ............................................................................... 145
4.1.2.2. Đặc điểm của quyết định quản trị .......................................................................... 146
4.1.2. Phân loại quyết định...................................................................................................... 146
4.1.3. Mục tiêu và cơ sở ra quyết định .................................................................................... 148
4.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH......................................................... 150
4.2.1. Tính cách ....................................................................................................................... 150
4.2.2. Giới tính ........................................................................................................................ 150
4.2.3. Khả năng về trí tuệ và sự tự tin ..................................................................................... 151
4.2.4. Sự khác biệt về văn hoá ................................................................................................ 151
4.2.5. Đánh giá kết quả ........................................................................................................... 153
4.2.6. Hệ thống khen thưởng................................................................................................... 153
4.2.7. Những hạn chế về thời gian .......................................................................................... 153
4.2.8. Những tiền lệ................................................................................................................. 154
4.3. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH ................................................................................................ 154
4.3.1. Xác định vấn đề và mục tiêu ......................................................................................... 155
4.3.2. Phân tích nguyên nhân ................................................................................................. 156
4
4.3.3. Đề xuất các phương án ................................................................................................. 157
4.3.4. Đánh giá các phương án ............................................................................................... 158
4.3.5. Lựa chọn phương án tối ưu .......................................................................................... 158
4.4. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH............................................................................................ 159
4.4.1. Mô hình cổ điển ............................................................................................................ 159
4.4.2. Mô hình hành chính ...................................................................................................... 160
4.4.3. Mô hình chính trị .......................................................................................................... 162
4.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH .................................................................................. 164
4.5.1. Ra quyết định cá nhân ................................................................................................... 164
4.5.2. Ra quyết định theo nhóm .............................................................................................. 166
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 168
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ .......................................................................................................... 169
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 169
CHƯƠNG 5. HOẠCH ĐỊNH ........................................................................................................... 173
A. MỤC TIÊU ................................................................................................................................ 173
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 173
5.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH.................................... 174
5.1.1. Khái niệm hoạch định ................................................................................................... 174
5.1.2. Phân loại hoạch định ..................................................................................................... 176
5.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi của mục đích ........................................................................ 176
5.1.2.2. Căn cứ theo khung thời gian .................................................................................. 179
5.1.2.3. Căn cứ theo mức độ thường xuyên sử dụng ........................................................... 179
5.1.3. Tầm quan trọng của hoạch định .................................................................................... 179
5.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC................................................................................................... 181
5.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược ............................................................................. 181
5.2.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................................. 181
5.2.1.2. Vai trò của chiến lược............................................................................................ 182
5.2.2. Các cấp độ chiến lược của tổ chức................................................................................ 183
5.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức .......................................................................................... 184
5.2.2.2. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh ............................................... 184
5.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng ..................................................................................... 185
5.2.3. Hoạch định chiến lược .................................................................................................. 185
5.2.3.1. Khái niệm ............................................................................................................... 185
5
5.2.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược ........................................................................... 186
5.3. MÔ HÌNH VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ............................................................ 188
5.3.1. Chiến lược định hướng ............................................................................................. 188
5.3.2. Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư .................................................................. 190
5.3.2.1. Ma trận BCG.......................................................................................................... 190
5.3.2.2. Ma trận Mc Kinsey................................................................................................. 193
5.3.3. Chiến lược quản lý tổng thể ..................................................................................... 195
5.4. KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP .................................................................................................... 195
5.4.1. Khái niệm và đặc điểm của kế hoạch tác nghiệp .......................................................... 196
5.4.2. Phân loại kế hoạch tác nghiệp .................................................................................. 197
5.4.2.1. Các kế hoạch chuyên biệt ....................................................................................... 198
5.4.2.2. Các kế hoạch thường xuyên ................................................................................... 199
5.4.3. Hoạch định tác nghiệp .................................................................................................. 201
5.5. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU .................................................................................................. 201
5.5.1. Khái niệm MBO............................................................................................................ 201
5.5.2. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả ..................................................................... 202
5.5.3. Quy trình hoạch định theo mục tiêu.............................................................................. 203
5.5.4. Lợi ích và các vấn đề áp dụng MBO ............................................................................ 205
5.6. HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN ...................................................................... 206
5.6.1. Hoạch định tình huống ............................................................................................. 207
5.6.2. Xây dựng kịch bản..................................................................................................... 207
5.6.3. Quản trị khủng hoẳng ............................................................................................... 208
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 208
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN ............................................................................................ 209
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 209
CHƯƠNG 6. TỔ CHỨC ................................................................................................................. 214
A. MỤC TIÊU ............................................................................................................................ 214
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 214
6.1. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC...................................................................... 215
6.1.1. Chức năng tổ chức ........................................................................................................ 215
6.1.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức ................................................................................ 215
6.1.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức ............................................................................... 216
6.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................................. 217
6
6.1.2.1. Phân loại cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 217
6.1.2.2. Các nhân tố của cơ cấu tổ chức.............................................................................. 218
6.1.2.3. Sơ đồ tổ chức ......................................................................................................... 219
6.2. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC .............................................................. 219
6.2.1. Chuyên môn hóa công việc ........................................................................................... 220
6.2.2. Tầm hạn quản trị ........................................................................................................... 221
6.2.3. Quyền hành và trách nhiệm .......................................................................................... 224
6.2.4. Hình thành các bộ phận................................................................................................. 227
6.2.4.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng .............................................................. 227
6.2.4.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư ............................................ 227
6.2.4.3. Mô hình tổ chức ma trận ........................................................................................ 228
6.2.4.4. Mô hình tổ chức theo nhóm ................................................................................... 229
6.2.4.5. Mô hình tổ chức mạng lưới.................................................................................... 229
6.2.4.6. Mô hình tổ chức không ranh giới........................................................................... 229
6.2.5. Tâp trung và phân chia quyền hành .............................................................................. 230
6.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức................................................................................. 231
6.3. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................................................................................. 232
6.3.1. Khái niệm thiết kế cơ cấu tổ chức................................................................................. 232
6.3.2. Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức ......................................................................... 233
6.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức ....................................................... 235
6.3.3.1. Môi trường tổ chức ................................................................................................ 236
6.3.3.2. Chiến lược .............................................................................................................. 236
6.3.3.3. Công nghệ .............................................................................................................. 237
6.3.3.4. Nguồn nhân lực ...................................................................................................... 238
6.3.4. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức ............................................................................. 239
6.4. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC PHỔ BIẾN ........................................................................ 240
6.4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến ............................................................................................. 241
6.4.2. Cơ cấu tổ chức chức năng ............................................................................................. 242
6.4.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng......................................................................... 244
6.4.4. Cơ cấu tổ chức ma trận ................................................................................................. 245
6.4.5. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ...................................................................................... 246
6.4.6. Cơ cấu tổ chức theo địa lý ............................................................................................ 247
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 248
7
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 249
CHƯƠNG 7. LÃNH ĐẠO ............................................................................................................... 256
A. MỤC TIÊU ............................................................................................................................ 256
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 256
7.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO .................................................................................................. 257
7.1.1. Khái niệm lãnh đạo ....................................................................................................... 257
7.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản trị ....................................................................................... 258
7.1.3. Đặc trưng của lãnh đạo ................................................................................................. 260
7.1.4. Giới tính và lãnh đạo..................................................................................................... 261
7.1.5. Lãnh đạo tin cậy ............................................................................................................ 263
7.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ............................................................................................. 264
7.2.1. Lý thuyết về tố chất lãnh đạo ....................................................................................... 264
7.2.2. Lý thuyết tiếp cận theo hành vi .................................................................................... 265
7.2.2.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học Tổng hợp Iowa ............... 265
7.2.2.2. Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ.................................................. 266
7.2.2.3. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan ............................................................. 268
7.2.2.4. Sơ đồ hoá lý thuyết hành vi ................................................................................... 269
7.2.3. Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống......................................................................... 271
7.2.3.1. Lý thuyết Fiedler .................................................................................................... 271
7.2.3.2. Lý thuyết con đường – mục tiêu ............................................................................ 274
7.2.4. Lý thuyết lãnh đạo mới ................................................................................................. 276
7.2.4.1. Lý thuyết lãnh đạo bằng uy tín (Charismatic Leadership) ..................................... 276
7.2.4.2. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) ............................ 277
7.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY ........................................................................... 278
7.3.1. Động lực và phân loại động lực .................................................................................... 279
7.3.2. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow ........................................................ 280
7.3.3. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer ........................................................................... 282
..................................................................................................................................................... 284
7.3.4. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................................................. 284
7.3.5. Lý thuyết các nhu cầu của Mc Clelland ........................................................................ 287
7.3.6. Lý thuyết kỳ vọng ......................................................................................................... 289
7.4. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ........................................................................................................... 291
8
7.4.1. Khái niệm xung đột ....................................................................................................... 292
7.4.2. Các quan điểm về xung đột .......................................................................................... 292
7.4.2.1. Quan điểm truyền thống ....................................................................................... 293
7.4.2.2. Quan điểm "các mối quan hệ giữa con người" ..................................................... 293
7.4.2.3. Quan điểm "quan hệ tương tác” ........................................................................... 293
7.4.3. Xung đột chức năng và phi chức năng .......................................................................... 294
7.4.4. Quá trình xung đột ........................................................................................................ 295
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 299
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 300
CHƯƠNG 8. KIỂM SOÁT .............................................................................................................. 305
A. MỤC TIÊU ............................................................................................................................ 305
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 305
8.1. KIỂM SOÁT VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN .............................................................................. 306
8.1.1. Khái niệm kiểm soát ..................................................................................................... 306
8.1.2. Bản chất của kiểm soát ................................................................................................. 307
8.1.3. Vai trò của kiểm soát .................................................................................................... 310
8.1.4. Nguyên tắc của kiểm soát ............................................................................................. 312
8.1.5. Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát .................................................................. 314
8.2. HỆ THỐNG VÀ HÌNH THỨC KIỂM SOÁT................................................................................ 315
8.2.1. Kiểm soát trước ............................................................................................................. 317
8.2.2. Kiểm soát trong ............................................................................................................. 318
8.2.3. Kiểm soát sau ................................................................................................................ 319
8.3. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT ........................................................................................................ 320
8.3.1. Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát ................................................................................ 320
8.3.2. Đo lường kết quả hoạt động thực tế ........................................................................ 321
8.3.3. So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn .............................................................. 322
8.3.4. Thực hiện hoạt động điều chỉnh............................................................................... 323
8.4. CÔNG CỤ KIỂM SOÁT ........................................................................................................... 326
8.4.1. Kiểm soát thời gian ....................................................................................................... 326
8.4.2. Kiểm soát ngân quỹ ...................................................................................................... 327
8.4.3. Thẻ điểm cân bằng ........................................................................................................ 329
8.5. THAY ĐỔI TỔ CHỨC .............................................................................................................. 335
9
8.5.1. Đánh giá nhu cầu thay đổi ............................................................................................ 336
8.5.2. Quyết định thay đổi cần thực hiện ................................................................................ 337
8.5.3. Thực hiện thay đổi ........................................................................................................ 338
8.5.4. Đánh giá thay đổi .......................................................................................................... 339
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 340
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 340
CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC ................................................................................... 346
A. MỤC TIÊU ................................................................................................................................ 346
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 346
9.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM .................................................................. 347
9.1.1. Khái niệm nhóm và đội ................................................................................................. 347
9.1.1.1. Nhóm ...................................................................................................................... 347
9.1.1.2. Đội.......................................................................................................................... 348
9.1.1.3. Sự cần thiết phải tham gia nhóm ........................................................................... 350
9.1.2. Tầm quan trọng của nhóm làm việc .............................................................................. 350
9.2. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC ............................................................................................... 352
9.2.1. Phân theo mối quan hệ .................................................................................................. 352
9.2.2. Phân theo cách thức làm việc của nhóm ....................................................................... 353
9.2.3. Phân theo chức năng của nhóm .................................................................................... 354
9.2.4. Nhóm làm việc từ xa (nhóm ảo) ................................................................................... 355
9.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM THEO THỜI GIAN .................................................................... 356
9.3.1. Giai đoạn hình thành ..................................................................................................... 357
9.3.2. Giai đoạn sóng gió ........................................................................................................ 357
9.3.3. Giai đoạn hợp nhất ........................................................................................................ 358
9.3.4. Giai đoạn hoạt động ...................................................................................................... 358
9.3.5. Giai đoạn chuyển hướng ............................................................................................... 359
9.4. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT NHÓM............................................................................................... 359
9.4.1. Khái niệm xung đột ....................................................................................................... 359
9.4.2. Các dạng xung đột ........................................................................................................ 360
9.4.3. Nguyên nhân gây ra xung đột ....................................................................................... 361
9.4.4. Các phong cách xử lý xung đột..................................................................................... 362
9.5. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC ............................................................................................... 364
10
9.5.1. Lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả ................................................................................ 364
9.5.2. Lãnh đạo nhóm không chính thức ................................................................................ 366
9.5.3. Các kỹ năng để làm việc nhóm hiệu quả ...................................................................... 368
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 373
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 374
CHƯƠNG 10. TRUYỀN THÔNG .................................................................................................... 383
A. MỤC TIÊU ............................................................................................................................ 383
B. NỘI DUNG ........................................................................................................................... 383
10.1. THÔNG TIN VÀ PHÂN LOẠI THÔNG TIN ............................................................................. 384
10.1.1. Khái niệm thông tin .................................................................................................... 384
10.1.2. Phân loại thông tin ...................................................................................................... 385
10.2. TRUYỀN THÔNG VÀ QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG ............................................................. 387
10.2.1. Truyền thông ............................................................................................................... 387
10.2.2. Quá trình truyền thông ................................................................................................ 388
10.3. CÁC HÌNH THỨC TRUYỀN THÔNG ...................................................................................... 394
10.3.1. Truyền thông qua ngôn ngữ ........................................................................................ 394
10.3.2. Truyền thông phi ngôn ngữ......................................................................................... 395
10.4. CÁC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG ................................................................................. 397
10.4.1. Thư điện tử .................................................................................................................. 397
10.4.2. Internet ........................................................................................................................ 398
10.4.3. Hội nghị qua truyền hình ............................................................................................ 398
10.5. CẢI THIỆN TRUYỀN THÔNG ................................................................................................ 399
10.5.1. Truyền thông minh bạch và cởi mở ............................................................................ 400
10.5.2. Lắng nghe tích cực ...................................................................................................... 400
10.5.3. Sử dụng thông tin phản hồi ......................................................................................... 401
10.5.4. Thiết kế không gian mở .............................................................................................. 403
10.5.5. Đơn giản hóa ngôn ngữ ............................................................................................... 404
10.5.6. Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực .............................................................................. 405
10.6. THÚC ĐẨY TRUYỀN THÔNG HỮU HIỆU .............................................................................. 406
C. TÓM TẮT CHƯƠNG ............................................................................................................. 408
E. PHẦN ÔN TẬP ...................................................................................................................... 409
11
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các đặc điễm chung của một tổ chức ............................................................................ 20
Hình 1.2 Kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức ......................................................... 25
Hình 1.3 Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị .............................................................................. 27
Hình 1.4 Quy trình quản trị ........................................................................................................... 30
Hình 1.5 Cấp bậc quản trị trong hệ thống cấp bậc của tổ chức ................................................... 33
Hình 1.6 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị ........ 35
Hình 1.7 Kỹ năng quản trị và cấp bậc quản trị .............................................................................. 39
Hình 1.7 Những yêu cầu phổ biến của quản trị ............................................................................ 44
Hình 2.1 Nền tảng của hướng tiếp cận theo hành vi .................................................................... 77
Hình 2.2 Tư duy hệ thống và vòng tròn nhân – quả ..................................................................... 92
Hình 2.3 Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất ................................................................ 93
Hình 3.1 Các yếu tố môi trường của tổ chức .............................................................................. 106
Hình 4.1 Quy trình ra quyết định ................................................................................................ 155
Hình 4.2 Các tiêu chí đánh giá phương án .................................................................................. 158
Hình 4.3 Các phương pháp ra quyết định cá nhân ..................................................................... 166
Hình 5.2 Ma trận McKinsey......................................................................................................... 194
Hình 5.3 Kế hoạch chuyên biệt và kế hoạch thường xuyên ....................................................... 198
Hình 5.4 Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả ...................................................................... 203
Hình 5.5 Quy trình hoạch định theo MBO .................................................................................. 204
Hình 6.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức .................................................................... 236
Hình 6.3 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến .................................................................................... 241
Hình 6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng .................................................................................... 243
Hình 6.5 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng ................................................................ 244
Hình 6.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm..................................................................................... 247
Hình 6.8 Cơ cấu tổ chức theo địa lý ............................................................................................ 248
Hình 7. 2 Sơ đồ về phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo .......................................................... 270
Hình 7. 3 Những phát hiện từ Mô hình Fiedler .......................................................................... 274
Hình 7. 4 Hệ thống nhu cầu của Maslow .................................................................................... 282
Hình 7. 6 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa .................................................................................... 290
Hình 8.4 Ba loại kiểm soát........................................................................................................... 316
12
Hình 8.5 Mô hình kiểm soát phản hồi......................................................................................... 319
Hình 8.7 Hệ thống ngân quỹ hoạt động của doanh nghiệp ........................................................ 329
Hình 8.8 Mô hình bảng điểm cân bằng ....................................................................................... 331
Hình 8.9 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức ................................................................. 339
Hình 9.3 Mô hình về các phong cách xử lý xung đột .................................................................. 364
Hình 10.1 Quá trình tuyền thông ................................................................................................ 388
Hình 10.2 Mức độ phong phú thông tin của các kênh ............................................................... 391
Hình 10.3 Truyền thông từ cấp trên xuống, từ cấp dưới lên, và theo chiều ngang ................... 392
13
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Vai trò của nhà quản trị ................................................................................................. 41
Bảng 2.1 Các đặc trưng của quản trị theo khoa học ..................................................................... 65
Bảng 2.2 Đặc điểm của quản trị cổ điển ....................................................................................... 74
Bảng 2.3 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow...................................................................... 84
Bảng 2.4 Thuyết X và thuyết Y ...................................................................................................... 86
Bảng 2.5 So sánh tư tưởng quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp phương Tây 96
Bảng 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế ........................................................................... 108
Bảng 3.2 Những yếu tố công nghệ.............................................................................................. 111
Bảng 3.3 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội ......................................................................... 113
Bảng 3.4 Những đặc điểm về giá trị chung của các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản....................... 114
Bảng 3.5 Những yếu tố của chính trị và pháp luật ..................................................................... 117
Bảng 3.6 Các yếu tố thuộc toàn cầu ........................................................................................... 120
Bảng 3.7 Các yếu tố cơ bản của hoạt động nghiên cứu và phát triển ........................................ 130
Bảng 3. 8 Các yếu tố cơ bản của hoạt động marketing .............................................................. 131
Bảng 3.9 Phương pháp tiếp cận quản trị môi trường................................................................. 134
Bảng 4.1 Đặc trưng của ba loại mô hình ra quyết định .............................................................. 163
Bảng 4.2 Những ưu và nhược điểm của ra quyết định nhóm .................................................... 168
Bảng 5. 1 Các loại kế hoạch......................................................................................................... 176
Bảng 5. 2 Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật ..................................................... 178
Bảng 5.3 Các chiến lược định hướng .......................................................................................... 189
Bảng 5. 4 Sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp ................................. 196
Bảng 5.5 Các kế hoạch chuyên biệt và thường xuyên ................................................................ 200
Bảng 5.6 Lợi ích và vấn đề của MBO ........................................................................................... 206
Bảng 7.1 Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị ....................................................................... 259
Bảng 7.2 Những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo .......................................................... 260
Bảng 7. 3 Những khác biệt về giới trong hành vi lãnh đạo ......................................................... 262
Bảng 7.5 Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg .............................................................. 285
Bảng 8.1 Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức ............................................................................. 324
Bảng 9.1 Sự khác biệt giữa nhóm và đội .................................................................................... 349
Bảng 9.2 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức .................................................... 353
14
Bảng 9.3 Nhà lãnh đạo cần làm gì để lãnh đạo hiệu quả một nhóm ảo..................................... 356
Bảng 10.1 10 yếu tố then chốt để lắng nghe có hiệu quả .......................................................... 401
Bảng 10.2 Bảng so sánh thông tin phản hồi có hiệu quả và không hiệu quả ............................. 402
15
LỜI MỞ ĐẦU
Để tồn tại và phát triển, con người luôn phải tham gia vào các tổ chức nhất định. Đặc
trưng chủ yếu của các tổ chức là việc hình thành nên những mối quan hệ ràng buộc, phân
công, hợp tác theo những vị trí, thứ bậc khác nhau giữa các cá nhân, các nhóm người và
cả tổ chức. Một tổ chức muốn tồn tại và hoạt động hiệu quả khi những người lãnh đạo tổ
chức nhận thức và tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật liên quan đến tổ chức. Để
làm được điều này, người lãnh đạo tổ chức phải có những hiểu biết nhất định về quản trị.
Do vậy, Quản trị học đã trở thành vấn đề cốt lõi của mọi tổ chức và là một trong những
kiến thức cần thiết của nhà quản trị kinh doanh.
Quản trị học là học phần bắt buộc đối với sinh viên thuộc các ngành của trường Đại học
Tài chính – Marketing. Học phần này trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng
cốt yếu về quản trị mà một nhà quản trị dù ở cấp nào, tổ chức nào cũng phải có được.
Sinh viên học ngành kinh tế và quản trị kinh doanh ngày càng đông, họ khát khao làm
giầu cho bản thân và mong muốn tổ quốc giầu mạnh; họ không thể thực hiện được hoài
bão của mình nếu như chỉ sử dụng vào kinh nghiệm của bản thân. Họ cần trang bị cho
mình những kiến thức về quản trị, đặc biệt là quản trị hiện đại để vững bước vào môi
trường kinh doanh ngày càng biến động, môi trường của hội nhập và toàn cầu hóa.
Học phần Quản trị học trang bị cho sinh viên những kiến thức và kỹ năng cốt yếu nhất
của một nhà quản trị. Công việc quản trị có thể bắt gặp ở khắp mọi nơi, mọi lúc và trong
mọi tình huống, ngành nghề - từ việc quản lý thời gian, công việc cho chính bản thân
mình đến việc tổ chức, điều hành công việc cho một nhóm người và cao hơn là quản trị
một tổ chức.
Quản trị học giới thiệu nội dung cốt yếu của quản trị theo cách tiếp cận quá trình quản trị.
Nội dung giáo trình được cấu trúc 10 chương gồm: Tổng quan về quản trị; Các lý thuyết
quản trị; Môi trường quản trị ; Ra quyết định quản trị; Hoạch định; Tổ chức; Lãnh đạo;
Kiểm soát; Quản trị nhóm làm việc và Truyền thông.
16
Giáo trình Quản trị học do TS.GVC. Cảnh Chí Hoàng chủ biên. Tham gia biên soạn giáo
trình gồm có: ThS. GVC. Nguyễn Thị Minh Trâm; ThS. NCS. Trương Thị Thúy Vân và
TS. GVC. Vũ Hồng Vân.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng trong lần đầu biên soạn giáo trình không tránh khỏi
những hạn chế, thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của các đồng nghiệp, các bạn
sinh viên và bạn đọc gần xa để giáo trình được hoàn thiện hơn.
Giáo trình Quản trị học được biên soạn dựa trên các tài liệu về quản trị trong và ngoài
nước được nhóm biên soạn liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo. Trong quá
trình biên soạn, nhóm biên soạn đã tiếp cận thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp đảm
bảo tính cập nhật. Nhân đây nhóm biên soạn xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu,
Phòng Quản lý khoa học và Khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học tài chính –
Marketing đã động viên, và hỗ trợ kịp thời để cuốn giáo trình được hoàn thành. Xin trân
trọng cảm ơn!
Nhóm biên soạn
17
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Chương này giới thiệu khái quát về hoạt động quản trị và sự cần thiết phải có hoạt động
quản trị trong mọi tổ chức. Từ khái niệm đầu tiên quản trị là gì? Nhà quản trị là ai? Nhà
doanh nghiệp là ai? Mục tiêu của quản trị là gì? Làm quản trị là làm gì? Khoa học quản
trị và nghệ thuật quản trị cũng sẽ được làm rõ ở chương này.
A. MỤC TIÊU
Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:
1. Trình bày được khái niệm quản trị; phân biệt được hiệu quả và hiệu suất quản trị
và giải thích tại sao các tiêu chí đó lại quan trọng trong đo lường thực hiện quản
trị.
2. Phân biệt ba cấp bậc quản trị và hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của các nhà quản
trị ở những cấp bậc khác nhau trong thang bậc tổ chức.
3. Nhận biết được các đặc điểm của một tổ chức; phân loại được các tổ chức theo các
tiêu chí.
4. Phân tích được khái quát các chức năng cơ bản của quản trị gồm: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát từ đó xác định được chức năng nào là quan trọng nhất
của hoạt động quản trị.
5. Định nghĩa được nhà quản trị, phân loại được các cấp bậc quản trị trong một tổ
chức và phân biệt được nhà quản trị và doanh nhân.
6. Xác định được các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị và chỉ ra được vai trò của
nhà quản trị trong tổ chức.
7. Thảo luận được tại sao hoạt động quản trị lại cần thiết cho mọi tổ chức và tại sao
nhà quản trị lại quan trọng trong các tổ chức.
8. Đánh giá được tính khoa học và nghệ thuật của quản trị, từ đó vận dụng nghệ thuật
quản trị trong thực tiễn quản trị.
B. NỘI DUNG
1.1. Tổ chức và phân loại tổ chức
18
1.2. Quản trị và hiệu quả quản trị
1.3. Các chức năng quản trị
1.4. Cấp bậc và kỹ năng của các nhà quản trị
1.5. Các đặc điểm của quản trị
1.1. TỔ CHỨC VÀ PHÂN LOẠI TỔ CHỨC
Để tồn tại và phát triển, con người luôn phải tham gia vào các tổ chức nhất định (cơ quan,
doanh nghiệp, các hiệp hội, các tôn giáo v.v…). Đặc trưng chủ yếu của các tổ chức là
việc hình thành nên những mối quan hệ ràng buộc, phân công, hợp tác theo những vị trí,
thứ bậc khác nhau giữa các cá nhân, các nhóm người và cả tổ chức. Nhà quản trị làm việc
trong tổ chức. Vì vậy, trước khi xác định nhà quản trị l à ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ
những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức.
1.1.1. Tổ chức
Sự tồn tại của các tổ chức là đặc điểm nổi bật nhất của lịch sử nhân loại trong tiến trình
thời gian và không gian (H. A. Simon, 1991). Tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống
những người được nhóm lại với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể (Lê Thế Giới, 2007).
Tổ chức thường được hiểu như là tập hợp của nhiều người cùng làm việc vì những mục
đích chung trong hình thái cơ cấu nhất định (N. T. N. Huyền, Hà, & Hà, 2012). Từ những
khái niệm trên chúng ta có thể rút ra những đặc điểm của tổ chức là: (1) là tập hợp người,
từ hai người trở lên; (2) có mục tiêu chung; và (3) phối hợp với nhau hình thành nên một
cơ cấu nhất định. Với đặc trưng đó, tổ chức có thể là một bệnh viện, một trường học, một
công ty, một cơ quan nhà nước, một hiệp hội, một nhà thờ, v.v…
19
Hình 1.1 Các đặc điễm chung của một tổ chức
Có thể nói, tổ chức là một tập hợp người có cùng mục đích nhất định, họ có những mối
quan hệ theo những chuẩn mực và cấu trúc nhất định, có sự chỉ huy thống nhất nhằm
thực hiện những hoạt động chung để hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Bất cứ một tổ chức
nào cũng cần phải có các điều kiện cơ bản để hoạt động, mô hình cơ bản nhất của các tổ
chức lợi nhuận và phi lợi nhuận là biến các yếu tố đầu vào thành đầu ra nhằm đáp ứng
các nhu cầu đa dạng của con người. Những yếu tố đầu vào là nhân lực, tài lực, vật lực và
công nghệ thông tin thể hiện qua các chi phí đầu vào. Các yếu tố đầu ra là sản phẩm hay
dịch vụ hình thành qua quá trình biến đổi, các yếu tố này là kết quả mà tổ chức tạo ra.
1.1.2. Phân loại tổ chức
Các tổ chức đang tồn tại vô cùng đa dạng. Chúng có thể khác nhau khi trả lời các câu hỏi:
Ai đang nắm quyền sở hữu tổ chức? Tổ chức được tạo nên vì mục đích gì? Sản phẩm,
dịch vụ của tổ chức là gì? Các mối quan hệ trong tổ chức thể hiện rõ ràng hay không? Vì
vậy có rất nhiều quan điểm khác nhau trong phân loại tổ chức. Dựa vào các tiêu chí khác
nhau chúng ta có cách phân chia tổ chức khác nhau (N. T. N. Huyền et al., 2012). Chẳng
hạn:
(1) Tổ chức công và tổ chức tư. Tổ chức công là tổ chức thuộc quyền sở hữu của
nhà nước như các trường học, bệnh viện công, các tổ chức chính trị, đoàn
thể…. Tổ chức tư là tổ chức thuộc sở hữu tư nhân của một hay một nhóm
20
người. Chẳng hạn như hợp tác xã, hộ kinh doanh cá thể, hộ nông dân, trường
học tư, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty hợp danh…
(2) Tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận. Tổ chức vì lợi nhuận là tổ
chức tồn tại chủ yếu vì mục tiêu lợi nhuận. Yếu tố được quan tâm nhất ở các
tổ chức này là bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra từ các khoản đầu tư và lợi ích
của các chủ sở hữu được thỏa mãn như thế nào. Đó là các hợp tác xã, doanh
nghiệp, hộ kinh doanh cá thể… Tổ chức phi lợi nhuận là tổ chức tồn tại để
cung cấp sản phẩm dịch vụ phục vụ cộng đồng. Đó là các cơ quan nhà nước,
các tổ chức chính trị, các tổ chức tôn giáo, các tổ chức từ thiện, các viện bảo
tàng…
(3) Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. Tổ chức chính thức thường
được hiểu với những đặc trưng cơ bản như: (1) tổ chức mà trong đó mọi
thành viên của nó đều được xác định một cách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ,
thẩm quyền và trách nhiệm; (2) cơ cấu tổ chức được hiển thị thông qua sơ đồ
cơ cấu với mối liên hệ rõ ràng và (3) có thể cung cấp những sản phẩm và dịch
vụ cụ thể cho khách hàng của mình trong khuôn khổ pháp luật. Tổ chức phi
chính thức không mang những đặc trưng của tổ chức chính thức. Điển hình
của tổ chức phi chính thức có thể kể đến những nhóm được hình thành thông
qua các mối quan hệ cá nhân, tồn tại trong tổ chức chính thức do cùng chung
nguyện vọng, sở thích, quan điểm, tư tưởng… Mối quan tâm của môn học
này sẽ chỉ tập trung vào những tổ chức chính thức và hoạt động của các nhà
quản trị trong các tổ chức đó.
1.2. QUẢN TRỊ VÀ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
1.2.1. Quản trị
Thuật ngữ “quản trị” là một phạm trù khó định nghĩa, mỗi tác giả khi đề cập đến quản trị
đều có một định nghĩa của riêng mình. Từ quản trị (management) được dịch từ tiếng Anh,
do vậy, có người gọi đó là quản lý, có người gọi là quản trị (Phan Thăng, 2007). Quản trị
và quản lý là anh em song sinh (Huân, 2007). Một số tác giả dùng từ “quản lý” để chỉ nhà
21
quản lý trong khu vực công công, có nhiệm vụ xác định mục tiêu và những chính sách;
còn “quản trị” sử dụng cho các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Thực tế, quản trị
và quản lý không có sự khác biệt đáng kể (Hội, 2007). Nhìn chung về cơ bản hai từ này
đều chỉ một nội dung giống nhau, tương tự như trong tiếng Anh management và
administration. Hiện nay ở Việt Nam đang được sử dụng đồng thời do thói quen trong xã
hội. Trong giáo trình này, chúng tôi sử dụng từ quản trị là chủ yếu, và với từ này cũng
dùng luôn cho các trường hợp đang dùng từ quản lý.
Hoạt động quản trị đã có từ rất xa xưa do yêu cầu của lao động tập thể cùng với sự xuất
hiện của các bộ lạc, các tập thể người. Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp
tác và phân công lao động. Đó là một yêu cầu tất yếu khách quan. Lao động tập thể đòi
hỏi sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển, sự chỉ dẫn cụ thể đối với từng cá nhân để hoàn
thành công việc chung (Phú, 2000).
Quản trị là một hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực hiện
những mục tiê chung. Người ta lập ra các tổ chức để thực hiện những mục tiêu mà các cá
nhân riêng lẻ không thể thực hiện được hoặc thực hiện không có hiệu quả. Các tổ chức
này phải được quản trị. Chức năng của quản trị là phối hợp hoạt động của các cá nhân
nhằm tạo ra nỗ lực chung để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Khi con người càng lệ thuộc
nhiều vào những nỗ lực chung và khi quy mô tổ chức càng lớn, càng phức tạp, số lượng
tổ chức ngày càng nhiều thì vai trò của hoạt động quản trị ngày càng trở nên quan trọng
(Tài, 2007).
Ngay từ khi con người hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ không
thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì cách quản trị đã là một yếu tố cần thiết để
đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân. Quản trị là một dạng hoạt động đặc biệt quan trọng của
con người gắn liền với các dạng hoạt động khác nhau của một tập thể người như hoạt
động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ,… Hoạt động quản trị chỉ phát sinh khi con người kết
hợp với nhau thành tập thể. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những
mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình,
chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị không những phát sinh khi con người kết
22
hợp thành tập thể mà còn cần thiết vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong
tập thể sẽ không biết làm gì, làm lúc nào hoặc làm một cách lộn xộn, giống như hai người
cùng điều khiển một khúc gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về
một hướng khác nhau. Trong bộ Tư bản của Mác đã đưa ra một hình ảnh về hoạt động
quản trị, đó là “một người nghệ sĩ chơi đàn thì tự mình điều khiển mình nhưng một dàn
nhạc thì cần phải có người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Vậy quản trị là gì? Có nhiều khái
niệm khác nhau về quản trị. Chẳng hạn:
- Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi trường nơi mà các cá nhân làm việc
với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt được
mục tiêu của nhóm (KoonNTZ, O'donnell, & Weihrich, 1992).
- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác
(Wren & Bedeian, 2020).
- Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và
hoạt động của hệ thống xã hội nhằm đạt được mục đích của hệ thống với hiệu lực
và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều điện môi trường luôn biến động (N.
T. N. Huyền et al., 2012).
- Quản trị là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các
nguồn lực khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có kết quả và hiệu
quả. Các nguồn lực của tổ chức bao gồm tài sản như con người và kỹ năng của họ,
bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên vật liệu thô; máy tính và công nghệ
thông tin; bằng sáng chế; vốn tài chính; khác hàng trung thành và người lao động
(Gareth R. Jones, 2020).
- …
Trong tài liệu này, chúng ta sử dụng khái niệm sau đây của Rirchard L. Daft: Quản trị
bao gồm toàn bộ các hoạt động hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức theo
cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát các nguồn lực của tổ chức (Daft, 2016a). Khái niệm này bao gồm hai ý tưởng
quan trọng là:
23
- Bốn chức năng của quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát;
- Cần phải đạt được các mục tiêu của tổ chức theo cách thức có hiệu quả và hiệu
suất cao.
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét khái quát các chức năng cơ bản của quản trị, thảo
luận về hiệu quả và hiệu suất của tổ chức cũng như tính đa dạng của các kỹ năng mà một
nhà quản trị cần sử dụng để thực hiện công việc của họ một cách thành công.
1.2.2. Hiệu quả và hiệu suất

Một trong những khía cạnh được đề tập đến trong khái niệm quản trị là việc đạt được
mục tiêu chung của tổ chức một cách có hiệu quả và hiệu suất. Quản trị bao gồm việc
điều phối và giám sát các hoạt động công việc của những người khác để mọi hoạt động
của họ được hoàn thành một cách có hiệu quả và hiệu suất. Chúng ta đã biết rằng điều
phối và giám sát công việc của những người khác là phân biệt giữa một vị trí quản trị với
một vị trí không quản trị. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là nhà quản trị có thể làm
những gì họ muốn mọi lúc, mọi nơi hoặc theo bất kỳ cách nào. Thay vào đó, quản trị liên
quan đến việc đảm bảo rằng các hoạt động công việc được hoàn thành một cách có hiệu
quả và hiệu suất bởi những người chịu trách nhiệm thực hiện chúng.
Hiệu quả của tổ chức (organizational effectiveness) thể hiện mức độ đạt được mục tiêu đã
tuyên bố của tổ chức hay mức độ thành công trong việc hoàn thành những gì mà tổ chức
nỗ lực thực hiện. Hiệu quả của tổ chức bao hàm việc cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ
được khách hàng đánh giá rằng có giá trị (Daft, 2016a). Hiệu quả của tổ chức là sự đo
lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn lực hiện có của các nhà quản trị để làm
hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hiệu quả hoạt động của tổ
chức tăng tỷ lệ thuận với mức tăng hiệu quả và kết quả sử dụng nguồn lực (Gareth R.
Jones, 2020). Hiệu quả là thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt
được các mục tiêu. Các tổ chức hiệu quả khi các nhà quản trị tối thiểu hóa nguồn lực đầu
vào (như lao động, nguyên vật liệu thô, phụ tùng, linh kiện…) hoặc khoảng thời gian cần
thiết để tạo ra số lượng đầu ra sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định. Kết quả là thước đo tính
hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức theo đuổi và mức độ
24
tổ chức đạt được những mục tiêu đó. Các tổ chức hoạt động có kết quả khi các nhà quản
trị lựa chọn mục tiêu hợp lý và sau đó đạt được các mục tiêu đó.
HIỆU QUẢ
THẤP CAO
Hiệu quả thấp/Kết quả cao Hiệu quả cao/ Kết quả cao
- Nhà quản trị lựa chọn theo - Nhà quản trị chọn theo đuổi
đuổ mục tiêu đúng nhưng đúng mục tiêu và tận dụng tốt
yếu kém trong việc sử dụng nguồn lực để đạt được mục tiêu
CAO nguồn lực để đạt được đó.
những mục tiêu này. - Kết quả: sản phẩm mà khách
- Kết quả: sản phẩm mà hàng muốn với chất lượng và mức
khách hàng muốn nhưng họ giá họ có thể chấp nhận.
không thể mua được do giá
KẾT QUẢ quá cao.
Hiệu quả thấp/Kết quả thấp Hiệu quả cao/ Kết quả thấp
- Nhà quản trị chọn theo - Nhà quản trị chọn mục tiêu
THẤP đuổi mục tiêu sai lầm và yếu không phù hợp nhưng tận dụng
kém khi sử dụng nguồn lực. tốt nguồn lực để theo đuổi mục
- Kết quả: sản phẩm kém tiêu đó.
chất lượng mà khách hàng - Kết quả: sản phẩm chất lượng
không muốn. tốt mà khách hàng không muốn.
Hình 1.2 Kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức
Nguồn: (Gareth R. Jones, 2020)
Hiệu suất của tổ chức (organizational efficiency) thể hiện mức độ nguồn lực đã sử dụng
để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó được xác định dựa trên việc đo lường bao nhiêu
nguyên vật liệu, tiền bạc, và con người cần sử dụng để tạo ra một sản lượng đầu ra nhất
định. Hiệu suất của tổ chức được xác định như là số lượng các nguồn lực đã sử dụng để
sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Hiệu suất và hiệu quả có thể đồng thời đạt được một
mức cao trong cùng một tổ chức (Daft, 2016a). Hay nó cách khác, hiệu suất đề cập đến
việc nhận được nhiều đầu ra nhất từ số lượng đầu vào ít nhất. Bởi vì các nhà quản trị đối
phó với các yếu tố đầu vào khan hiếm - bao gồm các nguồn lực như con người, vốn và
thiết bị - họ quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực đó. Khi ta so sánh giữa
25
kết quả (K) đạt được với chi phí (C) đã bỏ ra, chúng ta có khái niệm hiệu suất; nó gắn
liền với phương pháp và chi phí, trả lời cho câu hỏi chúng ta có làm việc đúng cách hay
không. Nó thường được gọi là "làm việc đúng cách" - nghĩa là không lãng phí tài nguyên.
Không biết cách quản trị thì cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng nếu xét chi phí
thì quá cao không chấp nhận được, lúc đó ta nói có kết quả nhưng hiệu suất kém. Trong
thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi: (1) Giảm thiểu chi phí đầu vào, giữ nguyên
sản lượng đầu ra; (2) Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra; và (3) Giảm
thiểu chi phí đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra.
Tuy nhiên, chỉ cần hiệu suất là chưa đủ. Khi chúng ta so sánh giữa kết quả (K) đạt được
với mục tiêu (M) ban đầu, ta có khái niệm hiệu quả (effectiveness). Nói cách khác hiệu
quả là làm đúng việc cần làm, nó đảm bảo cho hoạt động quản trị đi đúng hướng. Hiệu
quả thường được mô tả là “làm đúng việc” - nghĩa là thực hiện những hoạt động công
việc đó sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Làm đúng việc cho dù chưa phải với
cách tốt nhất vẫn hơn là làm không đúng việc cho dù nó được tiến hành với cách tốt nhất.
Hiệu quả quản trị phải bao gồm đạt được mục tiêu với kết quả cao trong tương quan với
chi phí thấp. Quản trị cũng quan tâm đến hiệu quả, hoàn thành các hoạt động để đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Trong khi hiệu suất liên quan đến các phương tiện để hoàn
thành công việc, hiệu quả liên quan đến mục đích cuối cùng hoặc đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Trong các tổ chức thành công, hiệu quả và hiệu suất thường đi đôi với nhau.
Hiệu suất tập trung chủ yếu ở đầu vào, việc sử dụng các nguồn lực và chi phí. Hiệu quả là
một sự tập trung nhiều hơn vào đầu ra, sản phẩm hoặc dịch vụ, và doanh thu.
Trong thực tế, nhất là trong nền kinh tế có thị trường cạnh tranh, người ta phải tìm cách
hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách tăng tính hiệu quả của
hoạt động quản trị. Có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn
có hiệu quả và hiệu suất; và chỉ khi nào người ta quan tâm đến tính hiệu quả và hiệu suất
thì con người mới quan tâm đến những hoạt động quản trị. Có thể hiểu hiệu quả và hiệu
suất qua hình dưới đây:
26
Hiệu suất (cách thức) Hiệu quả (mục đích)
Sử dụng tài nguyên
Tránh lãng phí Đạt mục tiêu
Hình 1.3 Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị
Nguồn: (Robbins & Coulter, 2012)
1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ
Chức năng quản trị là những công việc quản trị tương đối độc lập, được phân chia theo
hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong quá trình
quản trị (Võ & Nguyễn, 2008). Công việc quản trị là giúp tổ chức khai thác tối đa các
nguồn lực để đạt được mục tiêu. Làm thế nào để các nhà quản trị có thể hoàn thành mục
tiêu này? Họ làm vậy bằng cách thực hiện 4 chức năng quản trị cốt lõi: hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát. Các nhà quản trị ở tất cả các cấp và trong mọi phòng ban -
dù là công ty lớn hay công ty nhỏ, tổ chức vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hoặc các tổ
chức hoạt động tại một quốc gia hay trên toàn thế giới – đều có trách nhiệm thực hiện 4
chức nhiệm vụ này.
1.3.1. Hoạch định

Hoạch định đề câp đến việc nhận dạng các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ
chức, quyết định các công việc và sử dụng những nguồn lực cần thiết để đạt các mục tiêu
này (Daft, 2016a). Nói cách khác, để thực hiện hoạch định, các nhà quản trị xác định và
lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ chức; họ phát triển các
chiến lược để đạt được hiệu quả hoạt động cao. Ba bước trong hoạch định bao gồm: (1)
quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào, (2) quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt
27
được những mục tiêu đó, và (3) quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để
theo đuổi những chiến lược giúp đạt mục tiêu. Hiệu quả hoạch định và phát triển các
chiến lược quyết định kết quả và hiệu quả của tổ chức (Organ, 1986). Chiến lược là một
nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi, hành động nào cần
thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược rất khó khăn và phức tạp, nhất là bởi vì hoạch định được thực hiện
trong điều kiện không chắc chắn khi chưa biết được kết quả, do vậy kết quả của quá trình
hoạch định có thể là thành công hoặc thất bại. Các nhà quản trị phải đối diện với những
rủi ro lớn khi họ cam kết các nguồn lực của công ty cho việc theo đuổi một chiến lược cụ
thể. Chương 5 sẽ giúp chúng ta rõ chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược.
1.3.2. Tổ chức
Hoạt động tổ chức thường đi sau hoạch định và nó phản ánh cách thức mà tổ chức nỗ lực
để hoàn thành kế hoạch như thế nào. Tổ chức bao hàm việc phân công các công việc, hợp
nhóm các công việc vào một bộ phận, ủy quyền, và phân bổ các nguồn lực trong toàn tổ
chức (Daft, 2016a). Hay tổ chức là xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các
thành viên của tổ chức tương tác và hợp tác nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Việc sắp xếp mọi người vào các phòng ban theo các loại nhiệm vụ liên quan đến công
việc mà họ thực hiện tạo ra các tuyến thẩm quyền và trách nhiệm giữa những cá nhân và
nhóm. Các nhà quản trị phải quyết định phương thức tối ưu để tổ chức nguồn lực, đặc
biệt là nguồn nhân lực (Gareth R. Jones, 2020). Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu
tổ chức, hệ thống các môi quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức. Cơ
cấu tổ chức quyết định làm thế nào các nguồn lực của tổ chức được tận dụng tốt nhất để
tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Chi tiết về tổ chức và quá trình tổ chức sẽ được nghiên cứu ở
chương 6.
1.3.3. Lãnh đạo

Lãnh đạo thể hiện việc sử dụng ảnh hưởng để động viên nhân viên đạt được các mục tiêu
của tổ chức. Lãnh đạo bao hàm việc tạo ra những giá trị và văn hóa được chia sẻ, truyền
28
thông các mục tiêu đến mọi người trong toàn bộ tổ chức, và truyền cảm hứng đến nhân
viên với mong muốn họ sẽ thực hiện công việc với kết quả cao hơn (Daft, 2016a). Tầm
nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ
chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng
thái tương lai mong muốn của tổ chức. Trong hoạt động lãnh đạo, các nhà quản trị tuyên
bố tầm nhìn rõ ràng của tổ chức để cho các thành viên của tổ chức hoàn thành và họ cũng
tiếp sinh lực và tạo điều kiện để mọi người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới
mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo bao gồm việc các nhà quản trị sử dụng quyền lực, cá tính,
sức ảnh hưởng, tài thuyết phục và kỹ năng giao tiếp nhằm điều phối mọi người và các
nhóm để hài hòa các hoạt động và nỗ lực của họ. Lãnh đạo xoay quanh việc khuyến
khích tất cả nhân viên làm việc với hiệu quả cao để giúp tổ chức đạt được tầm nhìn và
mục tiêu của mình. Một kết quả khác của lãnh đạo là lực lượng lao động trung thành và
có mức độ cam kết cao (Gareth R. Jones, 2020). Chương 7 sẽ thảo luận những vấn đề liên
quan tới quản trị và lãnh đạo.
1.3.4. Kiểm soát

Kiểm soát là chức năng thứ tư của quản trị, bao hàm việc giám sát hoạt động của nhân
viên, xác định tổ chức có đi đúng hướng trong quá trình thực hiện mục tiêu hay không, và
tiến hành các điều chỉnh khi cần thiết (Daft, 2016a). Trong kiểm soát, nhiệm vụ của các
nhà quản trị là đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành
động điều chỉnh cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động. Kết quả của quá
trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều chỉnh tính
hiệu quả và kết quả của tổ chức. Để thực hiện kiểm soát, các nhà quản trị phải quyết định
đo lường những mục tiêu nào – có thể là các mục tiêu liên quan đến năng suất, chất lượng
hoặc khả năng đáp ứng khách hàng – và sau đó họ phải thiết kế hệ thống kiểm soát sẽ
cung cấp thông tin cần thiết để đánh giá thành tích – xác định mức độ đạt được các mục
tiêu. Nhiệm vụ kiểm soát cũng giúp nhà quản trị đánh giá bản thân họ đang thực hiện ba
nhiệm vụ khác nhau của quản trị - hoạch định, tổ chức và lãnh đạo – như thế nào và có
29
hành động điều chỉnh. Chương 8 sẽ nghiên cứu sâu hơn về kiểm soát và quy trình kiểm
soát quản trị.
Hoạch
định
Thiết lập
mục tiêu và cách
thức đạt chúng
Nguồn
Kiểm Kết quả
lực Tổ chức
soát - Đạt mục tiêu
- Con người
Phân công - Sản phẩm
- Tài chính Giám sát trách nhiệm để thực - Dịch vụ
- Vật tư hoạt động và hiện công việc - Hiệu suất
- Công nghệ điều chỉnh đúng - Hiệu quả
- Thông tin
Lãnh
đạo
Sử dụng
ảnh hưởng để
động viên
Hình 1.4 Quy trình quản trị
Nguồn:(Daft, 2016a)
Các chức năng của quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung, cần phải được thực hiện
trong tất cả các tổ chức. Năm 1916, Henry Fayol – cha đẻ của phương pháp nghiên cứu
quản trị theo chức năng đã chỉ rõ năm chức năng quản trị là hoạch định, tổ chức, chỉ huy,
phối hợp và kiểm soát. Trải qua thời gian, các chức năng này đã được các nhà nghiên cứu
cập nhật và phát triển thành nhiều chức năng, bao gồm: hoạch định, ra quyết định, tổ
chức, nhân sự, truyền thông, thúc đẩy, chỉ huy và kiểm soát. Trong đó nhấn mạnh vào 4
chức năng được coi là cơ bản nhất là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát là những phần thiết
yếu trong công việc của nhà quản trị. Ở tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp quản lý và
30
trên tất cả các công việc và phong ban trong một tổ chức, quản trị hiệu quả nghĩa là thực
hiện thành công bốn hoạt động này theo các phương thức làm tăng hiệu quả.
1.4. CẤP BẬC VÀ KỸ NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ
Để thực hiện 4 chức năng quản trị một cách có hiệu quả, các tổ chức thường nhóm hoặc
phân biệt các nhà quản trị theo hai phương thức chính: theo cấp bậc và theo kỹ năng. Thứ
nhất, họ phân biệt các nhà quản trị theo cấp bậc trong thang quyền hạn của tổ chức. Ba
cấp bậc của các nhà quản trị gồm nhà quản trị cấp cơ sở, nhà quản trị cấp trung và nhà
quản trị cấp cao được sắp xếp thành một thang bậc. Thông thường các nhà quản trị cấp cơ
sở báo cáo cho các nhà quản trị cấp trung, và nhà quản trị cấp trung báo cáo cho nhà quản
trị cấp cao. Thứ hai, các tổ chức nhóm các nhà quản trị thành các phòng ban (hoặc các
chức năng) khác nhau theo kỹ năng, chuyên môn và kinh nghiệm cụ thể liên quan đến
công việc của họ như kỹ năng kỹ thuật, chuyên môn marketing hoặc kinh nghiệm bán
hàng của nhà quản trị. Một phòng ban như phòng sản xuất, kế toán, kỹ thuật hoặc kinh
doanh, là một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu
những kỹ năng và kinh nghiệm tương tự hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ
hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc. Trong từng phòng ban lại có ba cấp bậc quản trị.
1.4.1. Cấp bậc quản trị
Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, điều khiển công việc của người khác và
chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của họ, nhưng không phải bất cứ thành viên
nào làm việc trong tổ chức cũng là nhà quản trị. Nhà quản trị thường được dùng để chỉ
người chuyên phân bổ và phân phối các nguồn lực như nguyên liệu, tài chính, nhân sự và
trực tiếp tham gia điều hành các hoạt động của một bộ phận hay một tổ chức. Nhà quản
trị là người thực hiện các chức năng quản trị để đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua
điều khiển công việc của cấp dưới (tức là người thừa hành). Nhà quản trị là người lập kế
hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất, thông tin một cách
có hiệu quả để đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức. Nhà quản trị có vai trò quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Sự vững mạnh của lực lượng nhà quản trị trong
tổ chức là nguồn lực, tài sản vô hình quý giá của tổ chức. Ngày nay, các nhà quản trị nữ
31
có xu hướng ngày càng nhiều. Bất luận nhà quản trị làm việc ở đâu, họ thuộc giới tính
nào thì thực tế họ có những công việc thú vị và đầy thử thách (Robbins & Coulter, 2012).
Hệ thống cấp bậc trong tổ chức là một yếu tố quan trọng để xác định công việc của nhà
quản trị. Hình 1.5 thể hiện ba cấp trong hệ thống cấp bậc quản trị.
Nằm ở đáy bậc thang quản trị là các nhà quản trị cấp cơ sở, thường gọi là người giám sát.
Họ chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày đối với những nhân viên không có nhiệm vụ
quản trị đang thực hiện các hoạt động cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Công việc
chính của họ là hỗ trợ cho việc thực hiện công việc của người lao động. Các nhà quản trị
cấp cơ sở làm việc trong tất cả các phòng ban hoặc chức năng khác nhau của tổ chức.
Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở là các nhà quản trị cấp trung, chịu trách nhiệm tìm
kiếm phương thức tốt nhất để tổ chức nguồn nhân lực và các nguồn lực khác để đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Nhà quản trị cấp trung sẽ quan tâm đến việc thực hiện công
việc của từng cá nhân ít hơn nhưng lại quan tâm nhiều hơn đến việc liên kết các nhóm
làm việc chẳng hạn như phân bổ nguồn lực, phối hợp hoạt động của các nhóm hay triển
khai các kế hoạch của nhà quản trị cấp cao xuyên suốt các bộ phận trong tổ chức. Để tăng
hiệu quả, các nhà quản trị cấp trung đánh giá mức độ phù hợp của các mục tiêu của tổ
chức và đề xuất với nhà quản trị cấp cao về phương thức thay đổi mục tiêu. Thông
thường những đề xuất mà các nhà quản trị cấp trung trình cho các nhà quản trị cấp cao có
thể tăng đáng kể hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Đối lập với các nhà quản trị cấp trung, các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về thành
tích của tất cả các phòng ban (Hales, 2019). Họ chịu trách nhiệm liên phòng ban. Nhà
quản trị cấp cao sẽ tập trung chủ yếu vào việc giám sát môi trường bên ngoài và xác định
chiến lược tốt nhất để tổ chức có tính cạnh tranh hơn ; họ thiết lập các mục tiêu của tổ
chức như loại hàng hóa và dịch vụ nào mà công ty cần sản xuất ; họ quyết định các phòng
ban khác nhau cần tương tác như thế nào ; và họ giám sát các nhà quản trị cấp trung ở
mỗi phòng ban sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu ra sao (Gupta, 1988). Các
nhà quản trị cấp cao cuối cùng sẽ chịu trách nhiệm cho thành công hay thất bại của tổ
32
chức và thành tích của họ liên tục được xem xét bởi những người bên trong và bên ngoài
tổ chức.
CEO
Quản trị gia cấp
Lãnh đạo Phó TGĐ
công ty hành
chính
Lãnh đạo đơn vị kinh doanh

Những con Giám đốc Nhà quản lý
người ở các điều hành hành chính
cấp này có
Quản trị gia cấp
thể được huy
Giám đốc bộ phận
động vào
một dự án do Giám đốc dây chuyền Giám đốc dịch vụ
giám đốc dự SP/DV thông tin
án quản lý
Trưởng bộ phận chức năng

Giám sát sản xuất, bán hàng Quản trị
Giám sát IT, HRM, kế toán gia cấp cơ
hay R&D
sở
Lãnh đạo đội và các nhân viên quản lý
Công việc trên dây chuyền sản xuất Công việc văn phòng
Hình 1.5 Cấp bậc quản trị trong hệ thống cấp bậc của tổ chức
Nguồn : (Daft, 2016a)
Các nhà quản trị quan trọng đối với tổ chức vì ba lý do. Đầu tiên, các tổ chức cần các kỹ
năng và khả năng quản trị của họ trong những thời điểm biến động, phức tạp và hỗn loạn.
Thứ hai, các nhà quản trị là yếu tố quan trọng để làm các công việc trong tổ chức được
hoàn thành đúng mục tiêu. Cuối cùng, các nhà quản trị thiết lập năng suất và lòng trung
thành của nhân viên; cách quản trị nhân viên có thể ảnh hưởng đến hoạt động tài chính
của tổ chức; và khả năng quản lý đã được chứng minh là quan trọng trong việc tạo ra giá
trị của tổ chức.
33
Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều hình thành với hình thức kim tự tháp truyền
thống. Ví dụ, một số tổ chức được cấu hình lỏng lẻo hơn với công việc được thực hiện
bởi các nhóm nhân viên luôn thay đổi, là những người chuyển từ dự án này sang dự án
khác khi nhu cầu công việc phát sinh. Mặc dù không dễ để biết ai là nhà quản trị trong
các tổ chức này, nhưng chúng tôi biết rằng ai đó phải hoàn thành vai điều phối và giám
sát công việc của những người khác, ngay cả khi “ai đó” thay đổi khi nhiệm vụ công việc
hoặc dự án thay đổi.
Tầm quan trọng tương đối của hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát – bốn nhiệm vụ
chủ yếu của quản trị - đối với bất kỳ nhà quản trị nào, phụ thuộc vào vị trí của nhà quản
trị đó trong thang bậc của tổ chức (Bluedorn, 2002). Thời gian mà các nhà quản trị dành
cho hoạch định và tổ chức các nguồn lực để duy trì và cải thiện thành tích của tổ chức sẽ
tăng lên khi họ ở các vị trí cao hơn trong thang bậc quản trị (xem hình 1.6) (Katz, 2009).
Các nhà quản trị cấp cao dành dành hầu hết thời gian cho hoạch định và tổ chức, những
nhiệm vụ quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động dài hạn của tổ chức. Các nhà quản trị
càng ở vị trí thấp hơn trong thang bậc quản trị càng dành nhiều thời gian hơn để lãnh đạo
và kiểm soát các nhà quản trị cấp cơ sở hoặc nhân viên không tham gia quản lý.
Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát
Nhà quản trị

cấp cao
Nhà quản trị

cấp trung
Nhà quản trị

cấp cơ sở
34
Hình 1.6 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng
quản trị
Nguồn : (Gareth R. Jones, 2020)
1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị
Cả học vấn và kinh nghiệm cho phép các nhà quản trị nhận diện và phát triển các kỹ năng
cá nhân họ cần để khai thác tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Kỹ năng quản trị là năng
lực thực hiện một công việc nhất định; là những khả năng không mang tính bẩm sinh; là
năng lực của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế để đạt kết quả mong muốn với
hiệu quả cao (N. T. N. Huyền et al., 2012). Các kỹ năng có thể là kỹ năng nghề nghiệp
(các công cụ kỹ thuật có thể như hàn, tiện, đánh máy, lái xe, lãnh đạo, quản lý, giám
sát…) và kỹ năng sống (các kỹ năng giao tiếp, xử lý, tư duy, giải quyết xung đột, hợp
tác, chia sẻ ...). Mỗi người học khác nhau, có các kỹ năng khác nhau, chẳng hạn như các
kỹ năng sống là các cơ sở kỹ thuật thì bất cứ ai làm nghề gì cũng phải có. Kỹ năng bao
gồm những khả năng, kinh nghiệm, kỹ xảo và mức độ thành thạo trong việc thực hiện
một công việc nhất định, trong điều kiện và hoàn cảnh nhất định (Thanh & Dung, 2012).
Để giải thích nguồn gốc thành kỹ năng có thể không có cơ sở thuyết trình tốt hơn hai lý
thuyết về phản xạ có điều kiện và phản xạ không điều kiện.
Nhà nghiên cứu của đại học Harvard, giáo sư Daniel Katz đã phân tích kỹ năng cần thiết
đối với các nhà quản trị thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ con người và
kỹ năng nhận thức (KoonNTZ et al., 1992). Đối với mỗi nhà quản trị, các kỹ năng này
tồn tại trong họ như một phức hợp có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và mức độ mỗi kỹ
năng cần tuỳ thuộc vào cấp bậc, trách nhiệm và vai trò của họ đảm nhận. Chúng ta lần
lượt xem xét từng kỹ năng.
1.4.2.1. Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills), hay còn gọi là kỹ năng tư duy thể hiện khả năng
hiểu biết để xem xét tổ chức dưới một gó nhìn tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận
cấu thành nên thổng thể đó. Kỹ năng nhận thức bao hàm việc thấu hiểu con người thuộc
35
nhóm nào là phù hợp ở đâu trong tổ chức, và làm thế nào để tổ chức trở nên tương hợp
với ngành, cộng đồng, hoạt động kinh doanh theo nghĩa rộng hơn, và môi trường xã hội.
Nó thể hiện năng lực tư duy ở tầm nhìn chiến lược – có quan điểm tổng quát và dài hạn –
và nhận dạng, đánh giá, và giải quyết các vấn đề phức tạp (Mumford, Campion, &
Morgeson, 2007).
Kỹ năng nhận thức rất cần thiết cho mọi nhà quản trị, nhưng đặc biệt rất cần thiết cho nhà
quản trị ở cấp cao. Phần lớn các nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao như ra quyết định,
phân bổ nguồn lực, và đổi mới đều cần một tầm nhìn rộng. Và các nhà quản trị cấp cao
cần các kỹ năng tư duy tốt nhất bởi vì trách nhiệm chính của họ là hoạch định và tổ chức
(Tharenou, 2001).
Những nhà quản trị có kỹ năng nhận thức tốt có thể thấy được mối liên hệ qua lại giữa
các bộ phận và chức năng trong tổ chức; mức độ ảnh hưởng do sự thay đổi của một bộ
phận với những bộ phận khác; có khả năng bao quát được bức tranh toàn cảnh về thực
trạng và xu hướng biến động của môi trường. Có thể nói rất khó phát triển những kỹ năng
này bởi chúng liên quan đến phương pháp tư duy của mỗi người.
1.4.2.2. Kỹ năng quan hệ con người
Kỹ năng quan hệ con người (Human and Interpersonal skills), hay còn gọi kỹ năng nhân
sự, thể hiện khả năng của nhà quản trị khi tiến hành công việc cùng với và thông qua
người khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả với tư cách là thành viên của
nhóm. Kỹ năng quan hệ con người được biểu lộ thông qua cách thức mà nhà quản trị
tương tác với người khác, chúng bao gồm việc động viên, hỗ trợ, phối hợp, lãnh đạo,
truyền thông và giải quyết các xung đột. Kỹ năng quan hệ con người rất quan trọng đối
với những nhà quản trị ở cấp thấp vì họ phải làm việc trực tiếp với người lao động trong
các hoạt động hàng ngày (Shellenbarger, 2000). Tầm quan trọng của kỹ năng quan hệ con
người ngày càng gia tăng đối với các nhà quản trị ở mọi cấp quản trị và mọi tổ chức
(Groysberg, Kelly, & MacDonald, 2011). Kỹ năng quan hệ con người có thể học được
thông qua giáo dục và đào tạo cũng như được phát triển thông qua kinh nghiệm (Collins
& Clark, 2003). Các tổ chức ngày càng vận dụng nhiều chương trình đào tạo nâng cao về
36
kỹ năng lãnh đạo và lãnh đạo nhóm khi họ tìm cách khai thác những ưu thế của các nhóm
làm việc (R. Stewart, 1987).
Bản chất tương tác giữa các cá nhân của công việc quản trị làm cho kỹ năng quan hệ con
người trở nên quan trọng ở các cấp bậc quản trị. Nếu như kỹ năng kỹ thuật cần thiết nhất
cho nhà quản trị cấp sơ sở, kỹ năng nhận thức cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cao
thì kỹ năng quan hệ con người cần thiết như nhau ở mọi cấp bậc quản trị bởi vì nhà quản
trị, dù ở cấp nào cũng đều làm việc với và thông qua người khác.
Kỹ năng quan hệ con người thể hiện tại nơi làm việc như là kỹ năng truyền thông, hợp
tác, lãnh đạo, thúc đẩy, quản trị xung đột, tạo mạng lưới tương tác giữa các cá nhân, khả
năng khích lệ, lôi kéo người khác thông qua các mối quan hệ tương tác cá nhân dựa trên
nền tảng sự trung thực, sự nhiệt tình và tham gia tích cực. Một nhà quản trị có kỹ năng
quan hệ con người tốt sẽ có mức độ tự nhận biết cao. Kỹ năng này bao hàm những năng
lực cụ thể như sau: Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với
những tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người; Có khả năng giành quyền lực và tạo
ảnh hưởng; Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng truyền thông và đàm phán; Có khả năng
chủ trì các buổi họp; Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp tạo động lực cho
con người; Giải quyết tốt các xung đột tập thể; Có khả năng xây dựng và làm việc nhóm,
…
Nhà quản trị có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của
tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ dàng bộc
bạch ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo. Họ là những người có ý thức cao về
bản thân, có năng lực hiểu và quan tâm đến những cảm xúc của những người khác. Điểm
mạnh và yếu của một nhà quản trị về sự thông hiểu cảm xúc thể hiện thông qua cách mà
họ nhận dạng, thấu hiểu và quản trị các cảm xúc của mình khi tương tác và giải quyết
công việc với người khác.
1.4.2.3. Kỹ năng kỹ thuật
37
Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills) hay còn gọi là kỹ năng chuyên môn, thể hiện sự thông
hiểu và thành thạo trong việc thực hiện công việc. Kỹ năng kỹ thuật bao gồm sự thông
thạo về các phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm việc cần phải có khi thực hiện các chức
năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo, hay tài chính. Kỹ năng kỹ thuật cũng bao gồm các kiến
thức chuyên biệt, khả năng phân tích, và năng lực sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải
quyết những vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể (Daft, 2016a). Kỹ năng kỹ thuật đặc biệt
quan trọng đối với nhà quản trị cấp cơ sở. Tuy nhiên tầm quan trọng của kỹ năng này sẽ
giảm dần so với kỹ năng nhận thức và quan hệ con người khi nhà quản trị cấp thấp được
đề bạt lên cấp cao hơn. Những nhà quản trị cấp cao giỏi kỹ năng chuyên môn đôi khi phải
học tập ngược lại những người khác về những việc mà họ thực hiện một cách có hiệu
quả.
Kỹ năng chuyên môn gắn liền với với việc sử dụng các phương pháp, quy trình và công
cụ cụ thể. Để có kỹ năng kỹ thuật, nhà quản trị phải được đào tạo và trải qua kinh nghiệm
thực tế. Trình độ kỹ thuật được xác định bằng cấp bậc chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng kỹ
thuật cần thiết nhất đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì công việc của họ là tác động trực
tiếp vào người lao động. Điều này giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản
trị, bên cạnh những yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm chuyên
môn.
Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên là tùy thuộc vào ác cấp bậc quản trị khác nhau
trong tổ chức. Điều này thể hiện trong hình 1.7.
NQT CẤP CƠ SỞ NQT CẤP TRUNG NQT CẤP CAO
Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng kỹ thuật 38
Hình 1.7 Kỹ năng quản trị và cấp bậc quản trị
Nguồn: (Phan Thăng, 2007)

1.4.3. Vai trò của nhà quản trị
Các nhà quản trị thực hiện các chức năng quản trị thông qua việc giữ nhiều vai trò khác
nhau trong tiến trình quản trị. Vai trò là tập hợp những hành vi có tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đặt ra. Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải làm nhiều loại công việc
khác nhau, phải ứng xử theo những cách khác nhau đối với cấp trên, cấp dưới, khách
hàng, cổ đông, cơ quan chủ quản, quần chúng và xã hội. Nhằm làm sáng tỏ những cách
thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị.
Nghiên cứu quan sát của Mintzberg và các nghiên cứu về sau đã chỉ ra rằng các hoạt
động đa dạng của nhà quản trị có thể tập hợp thành 10 vai trò (Mintzberg, 2009). Mỗi vai
trò là một tập hợp các kỳ vọng về hành vi của nhà quản trị. Những vai trò này được phân
chia vào 3 nhóm khái quát: thông tin (quản trị bằng thông tin), liên kết con người (quản
trị thông qua con người), và quyết định (quản trị thông qua hành động). Mỗi vai trò sẽ thể
hiện các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện để cuối cùng hoàn thành được các chức
năng của quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát. Mặc dù việc tách biệt
các thành phần của công việc quản trị để thông hiểu các vai trò và hoạt động khác biệt là
một việc làm cần thiết nhưng việc ghi nhớ rằng công việc thật sự của hoạt động quản trị
không thể nào tiến hành như là một tập hợp các bộ phận độc lập là một điều vô cùng
quan trọng (Daft, 2016a).
Nhóm vai trò thông tin: Vai trò thông tin mô tả các hoạt động được tiến hành để duy trì
và phát triển mạng lưới thông tin. Các nhà quản trị điều hành sử dụng khoảng 75% thời
gian của họ để truyền thông với người khác (Daft, 2016a). Vai trò của người giám sát liên
quan đến việc tìm kiếm những thông tin hiện tại từ nhiều nguồn khác nhau. Nhà quản trị
thu thập thông tin từ những người khác và sàng lọc các tài liệu viết ra thành văn bản để
luôn ở trong tình trạng nắm bắt thông tin đầy đủ. Vai trò người truyền tin và phát ngôn thì
ngược lại với vai trò người giám sát. Nhà quản trị truyền những thông tin hiện tại đến
39
người khác, kể cả bên trong và bên ngoài tổ chức, là những người sử dụng các thông tin
này.
Vai trò liên kế với con người: Các vai trò liên kết với con người liên quan đến mối quan
hệ với người khác, tương tác cá nhân và chúng có quan hệ với kỹ năng nhân sự của nhà
quản trị. Vai trò người đại diện mang tính biểu tượng liên quan đến việc thực hiện các
nghi lễ và các hoạt động mang tính biểu tượng cho bộ phận hay tổ chức. Nhà quản trị sẽ
đại diện cho tổ chức bằng chính năng lực quản trị theo nghi lễ với tư cách là người đứng
đầu tổ chức. Việc trình diễn trong buổi lễ trao thưởng cho nhân viên của giám đốc chi
nhánh ngân hàng thương mại là một ví dụ cho vai trò của người đại diện mang tính biểu
tượng. Vai trò người lãnh đạo bao hàm các mối quan hệ với nhân viên, chúng bao gồm
việc động viên, truyền thông, và gây ảnh hưởng hay tác động. Vai trò người liên kết liên
quan đến việc phát triển các nguồn thông tin kể cả bên trong và bên ngoài tổ chức.
Vai trò ra quyết định: Nhóm vai trò quyết định liên quan đến những sự việc mà nhà quản
trị cần phải tiến hành sự lựa chọn và thực hiện hành động. Để thực hiện những vai trò này
nhà quản trị cần có kỹ năng nhận thức và kỹ năng nhân sự. Vai trò người khởi xướng
kinh doanh liên quan đến việc khởi xướng sự thay đổi. Nhà quản trị phải suy nghĩ không
ngừng về tương lai và làm thế nào để đi đến đó (Jonas III, Fry, & Srivastva, 1990). Vai
trò người giải quyết vướng mắc bao hàm việc giải quyết những xung đột giữa nhân viên
hoặc giữa bộ phận này với bộ phận khác trong tổ chức. Vai trò người phân phối nguồn
lực liên quan đến việc ra quyết định về cách thức phân công con người, thời gian, tài
chính, thiết bị và các nguồn lực khác để đạt được kết quả mong muốn. Nhà quản trị phải
quyết định dự án nào được phân bổ nguồn lực, những phàn nàn nào của khách hàng sẽ
được ưu tiên giải quyết trước, và thậm chí cả việc quyết định cách thức sử dụng thời gian
của mình.
Việc nhấn mạnh một vai trò nào đó trong 10 vai trò này lệ thuộc vào hàng loạt các yếu tố
như vị trí của nhà quản trị trong hệ thống cấp bậc, các kỹ năng và khả năng bẩm sinh, loại
hình tổ chức, hoặc mục tiêu cần đạt được của bộ phận đó. Các yếu tố môi trường thay đổi
cũng quyết định vai trò nào sẽ có tầm quan trọng hơn đối với nhà quản trị. Vai trò người
40
lãnh đạo thường sẽ giảm dần trong khi vai trò liên kết với con người sẽ gia tăng khi một
nhà quản trị thăng tiến dần lên các vị trí cao hơn trong hệ thống cấp bậc. Nhà quản trị cấp
cao thường nhấn mạnh đến vai trò người phát ngôn, người đại diện mang tính biểu tượng,
người thương thuyết, nhưng sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mời đòi hỏi nhiều hơn
với vai trò người giám sát hoặc một sự suy giảm nghiêm trọng về tinh thần làm việc của
người lao động đòi hỏi nhà quản trị cấp cao nhấn mạnh nhiều hơn vai trò người lãnh đạo.
Mười vai trò của nhà quản trị được khái quát qua bảng 1.1.
Bảng 1.1 Vai trò của nhà quản trị
Loại vai trò Vai trò Biểu hiện/ Bản chất
Pháp nhân chính Nhà quản trị đóng vai trò đại diện cho tổ chức,
Vai trò liên kết thực hiện và chịu trách nhiệm như trong luật pháp
con người quy định.
(Interpersonal Hoạt động cụ thể là tiếp đón khách trong các cuộc
Roles) nghi lễ, ký kết giấy tờ, văn bản pháp luật, hợp
đồng với khách hàng...
Người lãnh đạo Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, đào
tạo, huấn luyện nhân viên.
Hoạt động cụ thể là chỉ dẫn, ra lệnh, động viên

tạo ra điều kiện thuận lợi để người dưới quyền
thực hiện tốt công việc hay thực hiện hầu hết các
hoạt động liên quan tới nhân viên.
Người liên lạc Duy trì mạng lưới quan hệ với bên ngoài và
những đối tác có thể cung cấp thông tin hữu ích
cho tổ chức.
Hoạt động cụ thể là phát huy các mối liên hệ,

quan hệ nhằm gắn liền cả bên trong lẫn bên ngoài
41
của tổ chức.
Phát ngôn (đối Có trách nhiệm và quyền hạn thay mặt tổ chức
ngoại) cung cấp những tin tức ra bên ngoài.
Vai trò thông Hoạt động cụ thể là cung cấp các thông tin cho
tin các cá nhân, tổ chức có liên quan (Khách hàng,
(Informational công chúng, phóng viên, báo chí, đài phát thanh,
Roles) truyền hình...).
Phổ biến thông Phổ biến thông tin cho các bộ phận và nhân viên
tin (đối nội) trong tổ chức.
Hoạt động cụ thể là thông tin trong các buổi họp,

truyền tải thông tin một cách nguyên xi hoặc có
thể được xử lý bởi người lãnh đạo. Các thông tin
này sẽ giúp cho cấp dưới thực hiện tốt nghĩa vụ
của họ.
Thu thập và tiếp Tìm kiếm và tiếp nhận thông tin đặc biệt để định
nhận thông tin hình sự hiểu biết rõ ràng hơn về tổ chức và môi
trường bên ngoài, đóng vai trò như là một trung
tâm đầu não về thông tin nội bộ và bên ngoài về
tổ chức.
Hoạt động cụ thể là đọc các báo cáo định kỳ, duy
trì các quan hệ cá nhân và thiết lập hệ thống thu
thập thông tin có hiệu quả cho phép biết được
diễn biến môi trường bên trong và bên ngoài.
Doanh nhân Đưa ra những ý tưởng mới hoặc quyết định để

phát triển hoạt động cho tổ chức.
Hoạt động thực tiễn là khởi xướng các dự án mới
42
Vai trò quyết về hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách
định nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động sản xuất
(Dicisional kinh doanh, chấp nhận rủi ro, áp dụng công nghệ
Roles) vào sản xuất.
Người hòa giải Xử lý các tình huống phát sinh trong tổ chức.
các xung đột Hoạt động thực tiễn là giải quyết những mối quan
hệ mâu thuẫn trong nội bộ giữa các cá nhân, giữa
các đơn vị trực thuộc của tổ chức, phàn nàn từ
khách hàng...
Phân bổ tài Phân bổ tài nguyên (nhân lực, tài chính, cơ sở vật
nguyên chất, nguyên liệu …) cho các bộ phận.
Hoạt động thực tiễn là lập kế hoạch tiến độ, phân

bổ ngân sách, phân bổ và sử dụng nguồn lực cho
các hoạt động của tổ chức, lên các nội dung công
việc cho nhân viên.
Thương thuyết Thương thuyết, đàm phán trong quan hệ với

các tổ chức cá nhân trong và ngoài tổ chức.
Hoạt động thực tiễn là thương lượng về

những hợp đồng kinh tế hoặc các quan hệ với đối
tác, cá nhân và các tổ chức có liên quan, đàm
phán ký kết hợp đồng với nhà cung cấp, khách
hàng.
Nguồn: (N. T. N. Huyền et al., 2012)
Tuy những nhà quản trị thực hiện 10 vai trò khác nhau trong ba nhóm, song nhiều vai trò
trong số đó vẫn chồng chéo lên nhau. Chẳng hạn, vai trò liên kết giữa các cá nhân tập
trung vào các mối liên hệ giữa các cá nhân. Ba vai trò pháp nhân chính, người lãnh đạo
43
và người liên lạc đều bắt nguồn từ quyền lực chính thức do đảm nhiệm những vai trò này
mà nhà quản trị có khả năng xâm nhập các vai trò thông tin rồi từ đó trực tiếp dẫn đến các
vai trò quyết định.
1.5. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ

1.5.1. Tính phổ biến của quản trị
Nhu cầu về quản trị trong các tổ chức phổ biến như thế nào? Chúng ta có thể khẳng định
chắc chắn rằng quản trị là cần thiết trong mọi loại hình và quy mô của các tổ chức, ở mọi
cấp độ tổ chức và trong tất cả các bộ phận của tổ chức, và trong tất cả các tổ chức, bất kể
họ ở đâu. Đây được xem là tính phổ biến của quản trị. Trong tất cả các tổ chức này, các
nhà quản trị phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Tuy nhiên, điều đó không
có nghĩa là việc quản trị được thực hiện theo cùng một cách. Những gì một người giám
sát trong nhóm kiểm tra ứng dụng phần mềm tại Microsoft làm so với những gì CEO của
Microsoft làm là về trình độ chuyên môn, chứ không liên quan đến chức năng. Bởi vì cả
cả hai sẽ làm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Tuy nhiên, mức độ và cách họ
làm như thế nào sẽ không giống nhau.
Tất cả quy mô của tổ chức
Nhỏ Lớn
Tất cả các bộ phận Tất cả loại hình tổ chức

Sản xuất — Tiếp thị Quản trị cần
thiết trong... Lợi nhuận Phi lợi nhuận
Tất cả các cấp tổ chức
Hình 1.7 Những yêu cầu phổ biến của quản trị
Nguồn:(Robbins & Coulter, 2017)
44
Trong hoạt động của các tổ chức, dù là tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, đều phải đối
phó với những vấn đề quản trị như nhau, và những nhà quản trị trong các tổ chức đó đều
phải thực hiện các chức năng quản trị như nhau. Điều đó cho thấy tính phổ cập của quản
trị trong các tổ chức. Khi những quyết định trong kinh doanh càng có tính quy tắc hơn và
nhạy bén với chính trị hơn, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan tâm đến hiệu
quả hơn thì công việc quản trị càng được chuyên môn hóa hơn. Tất nhiên, nội dung
chuyên môn hóa không có nghĩa là những công việc quản trị hoàn toàn có thể thay thế
cho nhau. Càng lên cấp cao thì nội dung chuyên môn hóa càng có tính phổ cập. Vì càng ở
cấp cao thì các nhà quản trị càng phải làm những công việc mang tính đặc trưng hơn của
nhà quản trị và càng ít tham gia vào các vấn đề chuyên môn kỹ thuật hàng ngay và ngược
lại.
Kỹ năng quản trị càng lấn dần kiến thức chuyên môn ở người quản trị khi tiến lên những
cấp bậc cao hơn trong tổ chức. Vì thế những nhà quản trị ở cấp cao dễ dàng thuyên
chuyển qua các tổ chức khác nhau, vì công việc quản trị của họ giống nhau mặc dù mục
tiêu của tổ chức mà họ hoạt động hoàn toàn khác nhau. Trái lại, những nhà quản trị cấp
thấp gắn liền với những chuyên môn nghiệp vụ của mình vì thế khả năng thuyên chuyển
là thấp. Vì vậy quản trị là chuyên môn hóa nhưng chỉ có các cấp quản trị nhất định thì
tính phổ cập mới thể hiện rõ.
1.5.2. Tính khoa học và tính nghệ thuật của quản trị
Tính khoa học và nghệ thuật không chỉ là đặc tính của quản trị mà còn ở nhiều ngành
khoa học khác. Các nhà quản trị có thể làm việc tốt hơn khi sử dụng kiến thức quản trị có
tổ chức chặt chẽ, những kiến thức này được sử dụng phải đảm bảo tính rõ ràng và thích
hợp, nó nói lên tính khoa học. Tính khoa học được trang bị trên cơ sở lý thuyết và thực
hành quản trị, nhưng trong quá trình quản trị của từng con người, tùy thuộc vào khả năng
vận dụng trong thực tiễn, thì nó lại mang tính nghệ thuật. Nghệ thuật quản trị được thể
hiện khi xử lý những tình huống kinh doanh muôn màu, muôn vẻ do yêu cầu của thực
tiễn đặt ra (Phạm, 2007).
1.5.2.1. Tính khoa học của quản trị

45
Quản trị học là môn khoa học nghiên cứu, phân tích các hoạt động quản trị, các công việc
của nhà quản trị trong tổ chức; tổng kết, khái quát hóa những kinh nghiệm quản trị tốt
thành các nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho các tình huống quản trị tương tự; giải thích
các hiện tượng, các quá trình quản trị, từ đó đề xuất những kỹ thuật cùng những lý thuyết
giúp các nhà quản trị hoàn thành tốt công việc của mình, giúp tổ chức hoàn thành mục
tiêu (Tài, 2007).
Quản trị học là môn khoa học độc lập có đối tượng và nhiệm vụ nghiên cứu riêng. Trong
quá trình phát triển của mình, quản trị học đã phối hợp với nhiều môn khoa học, sử dụng
những luận điểm và thành tựu của chúng để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực
tiễn. Quản trị học cũng phát triển trong mối quan hệ gắn bó với các môn khoa học thống
kê, kinh tế học, phân tích hoạt động kinh tế, marketing, tin học…. Tuy nhiên, quản trị học
không nghiên cứu các hoạt động quản trị chức năng như: quản trị marketing, quản trị chất
lượng, quản trị sản xuất, quản trị nhân lực…
Khoa học về quản trị là kiến thức được tổ chức, bao gồm các quan niệm rõ ràng về lý
thuyết và thực nghiệm cùng sự phân tích một cách logic và khoa học. Việc tiếp cận khoa
học quản trị đòi hỏi sự rõ ràng, căn cứ vào các số liệu phân tích, khái quát hóa, xác định
những nguyên nhân chính của tình huống từ đó đưa ra các giải pháp thực tế để giải quyết
tình huống, làm như vậy tác có thể dự báo được những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Sự
mô tả tình huống dù có tốt đến mấy cũng chỉ đạt kết quả gần đúng, và chỉ đúng trong một
hoàn cảnh và điều kiện nhất định. Nhà quản trị phải đưa ra được các biện pháp bổ sung
để điều chỉnh việc hoạch định cho sát với thực tế.
1.5.2.2. Tính nghệ thuật của quản trị
Quản trị suy cho cùng cũng chính là quản trị con người. Nghệ thuật quản trị là cách thức
tiến hành công việc quản trị dưới ánh sáng thực tại của tình huống cụ thể hay đó là “bí
quyết hành nghề” của nhà quản trị. Nghệ thuật quản trị còn thể hiện sự nhạy bén, sáng
tạo, ứng phó kịp thời với từng tình huống cụ thể của nhà quản trị. Bởi tổ chức là một tập
46
hợp người, để kết nối họ thành một khối để làm việc chung đạt mục tiêu một cách có hiệu
quả thì nhà quản trị cần phải có nghệ thuật. Quản trị là một khoa học, đồng thời đó cũng
là một nghệ thuật vì nhà quản trị khi giải quyết các nhiệm vụ đã xuất phát từ những đặc
điểm, những tình huống cụ thể, có tính đến những đặc điểm cá nhân của người chấp
hành. Nếu như khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc
kiến thức. Nghệ thuật quản trị trước hết là cái tài nghệ của nhà quản trị trong việc giải
quyết những nhiệm vụ đề ra một cách khéo léo và hiệu quả nhất. Nghệ thuật bao giờ cũng
phải dựa trên một sự hiểu biết khoa học làm nền tảng cho nó. Khoa học và nghệ thuật
quản trị không đối chọi, loại trừ nhau mà chúng bổ sung cho nhau. Khoa học được cải
tiến thì nghệ thuật cũng được cải tiến theo. Một giám đốc nếu không có trình độ hiểu biết
lý luận làm nền tảng thì khi tiến hành quản trị ắt phải dựa vào may rủi, trực giác hay
những việc đã làm trong quá khứ.
Không nên quan niệm nghệ thuật quản trị như người ta thường nói: đó là kinh nghiệm
cha truyền con nối. Cũng không được phủ nhận mặt khoa học quản trị, thổi phồng mặt
nghệ thuật quản trị. Sẽ sai lầm khi con người cho rằng lãnh đạo là một loại nghệ sĩ có tài
năng bẩm sinh không ai có thể học được cách lãnh đạo. Cũng không ai có thể dạy được
việc đó nếu người học không có năng khiếu. Nghệ thuật quản trị sinh ra từ trái tim và
năng lực của bản thân cá nhân. Một vị tướng thì không cần biết kỹ thuật điều khiển tên
lửa như thế nào, kỹ thuật lái máy bay ra sao và xe tăng làm thế nào để vượt qua các
chướng ngại vật. Nhưng đã làm tướng thì phải biết khi nào thì phải dùng pháo và loại
pháo cỡ nào sẽ mang lại hiệu quả mong muốn. Khi nào dùng máy bay, khi nào cần phải
dùng xe tăng hạng nặng. Sự phối hợp chúng như thế nào và có thể mang lại hiệu quả gì?
Phải làm gì để có thể sử dụng tốt nhất các loại vũ khí đó? Người làm tướng phải nắm
chắc những kiến thức loại này và phải luôn sáng tạo. Trong lĩnh vực quản trị cũng vậy
(Butlin, 1989).
1.5.3. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị
Những loại hình tổ chức khác nhau sẽ có những nhiệm vụ khác nhau do xã hội giao phó
cho chúng. Nhiệm vụ của một doanh nghiệp là sản xuất ra sản phẩm và phân phối các sản
47
phẩm và dịch vụ. Nhiệm vụ của phòng cảnh sát là bảo vệ sự an toàn cho nhân dân.
Nhiệm vụ của trường đại học là giảng dạy và nghiên cứu khoa học,… Chẳng hạn, chúng
ta không bắt buộc những nhà quản trị kinh doanh phải chịu trách nhiệm về việc giải quyết
các vấn đề xã hội, điều đó khác gì chúng ta hi vọng những người chịu trách nhiệm về nhà
thờ sẽ sản xuất ra và phân phối các sản phẩm hàng hóa. Nhưng một doanh nghiệp, giống
như mọi loại hình tổ chức khác, cần phải tác động qua lại với môi trường của nó và sống
ở trong môi trường đó. Các nhà quản trị có hoàn thành các nhiệm vụ của họ hay không và
họ thực hiện điều đó như thế nào, chính là những vấn đề có tầm quan trọng lớn lao về
mặt xã hội. Xã hội đánh giá cao sự hoàn thành các nhiệm vụ cơ bản của những cơ sở hiện
hữu. Trong sự cố gắng để thực hiện những mong đợi này, các nhà quản trị biết rằng họ
cần phải tác động qua lại với môi trường đang tồn tại và sống ở trong môi trường đó.
Điều đó có nghĩa là họ cần phải xét tới những yếu tố thuộc môi trường xung quanh họ, có
vai trò quan trọng đối với sự thành công của họ và quan trọng đối với những người chịu
ảnh hưởng bởi các tác động do họ gây ra. Nói cách khác, các nhà quản trị đáp ứng lại đối
với môi trường của họ. Đó là những điều mà họ phải làm, bởi vì sự sống còn của các cơ
sở của họ phụ thuộc vào sự tương tác thành công đối với toàn bộ các yếu tố môi trường.
1.5.4. Những thách thức khi trở thành nhà quản trị
Để trở thành nhà quản trị vừa có những vinh quang và vừa có những thách thức. Những
vinh quang hay phần thưởng và những thách thức đó có ý nghĩa gì?
Đầu tiên, có rất nhiều thách thức. Nó có thể là một công việc khó khăn và thường không
dễ dàng. Bên cạnh đó, một phần công việc của nhà quản trị, đôi khi thường đi kèm các
nhiệm vụ mang tính chất hành chính hơn là làm công tác quản trị. Nhà quản trị thường
phải đối mặt với một nhiều tính cách cá nhân khác nhau và phải làm việc cả khi với các
nguồn lực bị hạn chế. Nó có thể là một thách thức để động viên người lao động khi đối
mặt với sự biến động và hỗn loạn, vì cuộc suy thoái này đã minh chứng hết lần này đến
lần khác. Và các nhà quản trị có thể gặp khó khăn trong việc kết hợp thành công sự đa
dạng về kiến thức, kỹ năng, tham vọng và kinh nghiệm của một nhóm người làm việc
chung với nhau. Cuối cùng, là nhà quản trị, bạn không thể kiểm soát hoàn toàn số phận
48
của mình. Thành công của bạn thường phụ thuộc vào hiệu suất công việc của những
người khác. Một thách thức lớn của các nhà quản trị ở bất cứ đâu là phải nhận diện nhu
cầu, đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và
bình đẳng. Ngày nay, độ tuổi, giới tính, sắc tộc, tôn giáo, dân tộc, xu hướng tình dục, và
đặc điểm kinh tế xã hội của lực lượng lao động là những thách thức đối với các nhà quản
trị. Để tạo ra một lực lượng lao động được đào tạo tốt và có động lực cao, cũng như để
tránh các vụ kiện, các nhà quản trị phải thiết lập các thủ tục và cách thực thi quản trị
nguồn nhân lực hợp pháp, công bằng và không phân biệt đối xử với bất kỳ thành viên nào
trong tổ chức (Jackson, 1993). Ngày nay, hầu hết các tổ chức đều hiểu rằng để thúc đẩy
hiệu quả và tận dụng tài năng của một lực lượng lao động đa dạng, họ phải chuẩn bị sẵn
cơ hội thăng tiến cho mỗi nhân viên. Nhà quản trị phải công nhận khả năng nâng cao hiệu
quả của lực lượng lao động đa dạng, chẳng hạn như khả năng tận dụng các kỹ năng và
kinh nghiệm của các kiểu người khác nhau.
Bất chấp những thách thức này, trở thành một nhà quản trị có thể là phần thưởng. Bạn
chịu trách nhiệm tạo ra một môi trường làm việc trong đó các thành viên tổ chức có thể
làm công việc với khả năng tốt nhất của họ và do đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu
của mình. Nhà quản trị giúp họ tìm thấy ý nghĩa và sự hoàn thành trong công việc. Bạn
có thể hỗ trợ, huấn luyện và giúp họ đưa ra quyết định đúng đắn. Ngoài ra, là một nhà
quản trị, bạn thường có cơ hội để suy nghĩ sáng tạo và sử dụng trí tưởng tượng của mình.
Bạn sẽ được gặp gỡ và làm việc với rất nhiều người - cả bên trong và bên ngoài tổ chức.
Các phần thưởng khác có thể bao gồm việc nhận được sự công nhận và vị thế của bạn
trong tổ chức và trong cộng đồng, đóng vai trò trong việc ảnh hưởng đến kết quả của tổ
chức và nhận được khoản thù lao hấp dẫn dưới dạng tiền lương, tiền thưởng hay cổ
phiếu. Cuối cùng, như chúng ta đã đề cập trước đó trong chương này, các tổ chức cần
những nhà quản trị giỏi. Nhờ vào kết hợp nỗ lực của những người có tiềm lực và đam mê
làm việc cùng nhau mà các tổ chức hoàn thành được mục tiêu của họ. Là một nhà quản
trị, bạn có thể yên tâm rằng những nỗ lực, kỹ năng và khả năng của bạn là rất cần thiết.
49
A. TÓM TẮT CHƯƠNG
1. Tổ chức là một tập hợp người có mục tiêu và làm việc trong một hình thái cơ cấu
nhất định. Tổ chức có thể phân loại thành các tổ chức công, tổ chức tư; tổ chức
hoạt động vì lợi nhuận, tổ chức phi lợi nhuận…
2. Quản trị là hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Với
cách tiếp cận quá trình hoạt động, quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát nhằm đạt mục tiêu với hiệu quả và hiệu suất cao.
3. Các tổ chức được vận hành bởi những nhà quản trị. Những nhiệm vụ mà nhà quản
trị thực hiện là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của những
người khác nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
4. Kỹ năng quản trị là khả năng vận dụng kiến thức vào thực tiễn. Ba nhóm kỹ năng
của nhà quản trị gồm: kỹ năng nhận thức, kỹ năng quan hệ con người và kỹ năng
kỹ thuật.
5. Quản trị học làm một môn khoa học vì có đối tượng nghiên cứu riêng, có phương
pháp nghiên cứu, có sử dụng kết quả nghiên cứu của các môn khoa học khác.
Nghệ thuật quản trị thể hiện sự nhạy bén, sáng tạo, ứng phó kịp thời với từng tình
huống cụ thể của nhà quản trị
B. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN
Tổ chức Vai trò liên kết
Quản trị Vai trò thông tin
Hiệu quả Vai trò ra quyết định
Hiệu suất Kỹ năng nhận thức
Chức năng quản trị Kỹ năng quan hệ con người
Hoạch định Kỹ năng kỹ thuật
Tổ chức Tính khoa học của quản trị
50
Lãnh đạo Tính nghệ thuật của quản trị
Kiểm soát Tính phổ biến của quản trị
C. PHẦN ÔN TẬP
1 Câu hỏi ôn tập và thảo luận

2 Tổ chức là gì? Đặc trưng của tổ chức? Tổ chức nhà nước, tổ chức tư? Tổ chức vì
lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận?
3 Quản trị là gì? Các yếu tố cơ bản rút ra từ khái niệm quản trị? Quá trình quản trị
bao gồm những chức năng nào?
4 Khái niệm hiệu suất và hiệu quả và mối quan hệ giữa hai thước đo này hiện nay.
Điều gì xảy ra nếu thiếu một trong hai?
5 Tại sao nói quản trị là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức?
6 Nhà quản trị là ai? Họ làm gì? Vai trò của họ là gì và thay đổi như thế nào? Yêu
cầu về phẩm chất cá nhân của nhà quản trị hiện nay như thế nào?
7 Phân biệt quản trị, nhà quản trị và công việc của nhà quản trị.
8 Tại sao kỹ năng tư duy lại là kỹ năng quan trọng nhất của nhà quản trị cấp cao?
9 Yêu cầu về kỹ năng đối với nhà quản trị? Tầm quan trọng tương đối của các kỹ
năng đối với các cấp quản trị?
10 Trình bày các kỹ năng của nhà quản trị. Vẽ sơ đồ mối quan hệ giữa các cấp bậc
quản trị và kỹ năng quản trị.
11 Trong các kỹ năng của nhà quản trị, theo anh (chị) kỹ năng nào là quan trọng
nhất? Tại sao nói kỹ năng nhân sự là cần thiết như nhau ở các cấp bậc quản trị?
12 Lấy ví dụ hai nhà quản trị cùng cấp trong một tổ chức. Hãy so sánh yêu cầu về kỹ
năng đối với hai nhà quản trị đó. l
13 Phân tích khái quát các chức năng quản trị. Trong các chức năng quản trị, chức
năng nào là quan trọng nhất? Tại sao?
14 Hãy lấy ví dụ hai nhà quản trị cùng chức năng, khác cấp trong một tổ chức và so
51
sánh yêu cầu về kỹ năng đối với hai nhà quản trị đó.
15 Tại sao nói quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật? Tính khoa học và nghệ
thuật của quản trị được thể hiện như thế nào?
16 Hãy lấy ví dụ một nhà quản trị mà bạn ngưỡng mộ hoặc quan tâm và phân tích vai
trò của nhà quản trị đó.
Câu hỏi trắc nghiệm

1. Chọn phát biểu đúng nhất “quản trị được mô tả là một quá trình…”
a. mà mỗi công việc được hoàn thành một cách hiệu quả
b. mà các công việc được hoàn thành một cách hiệu quả với sự tham gia của
một nhóm người
c. sử dụng nguồn tài nguyên khan hiếm để đạt kết quả tối ưu
d. tổ chức các hoạt động trong thời gian lâu dài
2. Kết quả của một cuộc khảo sát gần đây về nhu cầu đào tạo quản lý cho các nhà
quản trị cấp cơ sở trong các doanh nghiệp cho thấy: các kỹ năng được đề cập
nhiều nhất theo thứ tự là kỹ năng hướng dẫn người khác, kỹ năng làm việc nhóm
và kỹ năng động viên khuyến khích người khác. Các kỹ năng này thuộc nhóm kỹ
năng nào của nhà quản trị?
a. Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn)
b. Kỹ năng nhận thức (tư duy)
c. Kỹ năng truyền đạt
d. Kỹ năng quan hệ con người (nhân sự)
3. Thứ tự thực hiện các chức năng quản trị là:
a. Hoạch định - Lãnh đạo - Tổ chức - Kiểm soát
b. Tổ chức - Tuyển dụng - Hoạch định - Lãnh đạo - Kiểm soát
c. Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm soát
d. Lãnh đạo - Hoạch định - Tổ chức - Triển khai - Kiểm soát
4. Mục đích chính của hoạt động quản trị là:
a. Hoạt động hướng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức
52
b. Hoạt động phối hợp để nâng cao hiệu quả
c. Hoạt động thực hiện công việc thông qua người khác
d. Hoạt động cần có sự tham gia của nhiều người
5. Lựa chọn các mục tiêu và con đường để đạt được chúng là đề cập đến chức năng …..
a. Kiểm soát b. Hoạch định
c. Tổ chức d. Nguồn nhân lực
6. Đáp án nào sau đây không phải là một chức năng quản trị?
a. Hoạch định b. Lãnh đạo
c. Tổ chức d. Hiệu suất
7. Gây ảnh hưởng để động viên nhân viên là mô tả của chức năng quản trị nào?
a. Kiểm soát b. Lãnh đạo
c. Giám sát d. Tổ chức
8. Điều nào sau đây là gây ảnh hưởng để khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu củ
tổ chức?
a. Lãnh đạo b. Kiểm soát
c. Tổ chức d. Hoạch định
9. Các hoạt động giám sát và sữa chữa là một phần của chức năng nào?
a. Tổ chức b. Hoạch định
c. Lãnh đạo d. Kiểm soát
10. Điều nào sau đây đề cập đến khối lượng nguồn lực được sử dụng để đạt được mụ
tiêu tổ chức?
a. Hiệu quá b. Kết quả thực hiện công việc
c. Hiệu suất d. Quản trị
Tình huống
Với sự giúp đỡ của một tổ chức nhân đạo quốc tế, một trung tâm y tế đã được xây
dựng ở Việt Nam. Đây là trung tâm được trang bị các thiết bị y tế hiện đại, trong quá
trình chuẩn bị hoạt động, một số cán bộ y tế đã được tu nghiệp ở nước ngoài về chuyên
môn. Nhưng theo yêu cầu của tổ chức nhân đạo, cần phải có một đợt tập huấn ngắn cho
53
toàn bộ các nhà lãnh đạo và nhân viên của trung tâm y tế về vấn đề quản trị.
Một giáo sư nổi tiếng của trường Đại học Kinh tế được mời về hướng dẫn cho đợt
tập huấn về quản lý này. Ông đã giảng về lý thuyết quản trị, nhấn mạnh tầm quan trọng
của quản trị trong các tổ chức, giới thiệu các công cụ và kỹ thuật quản trị. Cuối đợt tập
huấn, trong buổi trao đổi ý kiến, một người đứng dậy và phát biểu ý kiến của mình, ông
nói: “Thưa giáo sư, những điều giáo sư nói rất thú vị, chứa đựng những kiến thức rộng
lớn, có thể rất bổ ích nhưng nó chỉ có thể áp dụng cho những công ty kinh doanh, những
xí nghiệp sản xuất quốc doanh và tư nhân mà không thể áp dụng ở đây. Chúng tôi là bác
sĩ, chúng tôi cứu những con người, cho nên chúng tôi cần những bác sĩ giỏi và các thiết bị
hiện đại chứ không cần đến lý thuyết quản trị!”
Lúc này vị giáo sư kinh tế mới biết người phát biểu vừa rồi là một vị giáo sư bác sĩ
đáng kính, là thầy của hầu hết các bác sĩ trẻ ở trung tâm. Đồng thời vị bác sĩ đó vừa đảm
nhận nhiệm vụ trưởng khoa trong trung tâm y tế. Khi vị giáo sư bác sĩ phát biểu xong,
hầu hết các bác sĩ và y tá của trung tâm đều im lặng và không có ý kiến gì thêm.
Câu hỏi:
1. Nếu bạn là ông giáo sư kinh tế, bạn sẽ giải thích như thế nào để vị bác sĩ kia đồng
tình với ý kiến của mình?
2. Hãy giải thích lý do vì sao vị giáo sư bác sĩ đó lại phát biểu như vậy?
3. Nếu quản trị thực sự cần thiết cho các tổ chức, thì lý do gì nó thường hay bị phủ
nhận ở những tổ chức phi lợi nhuận?
Nguồn: (Diệp, Châu, Lan, Nam, & Tịnh, 2014)
54
CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ
THUYẾT QUẢN TRỊ
Nhiều nhà quản trị thường hay quên rằng một trong những cách học tốt nhất là học từ quá
khứ. Những người bênh vực cho tư tưởng hiện đại thì cho rằng lịch sử không liên quan gì
đến các vấn đề mà các nhà quản trị đang đối phó hiện nay, nhưng thực ra các nhà quản trị
ngày nay vẫn dùng những kinh nghiệm và lý thuyết quản trị đã hình thành trong lịch sử
vào nghề nghiệp của mình (Phan Thăng, 2007). Sự hình thành của một lý thuyết quản trị
thường phải trải qua một thời gian dài thực hành quản trị, khi một lý thuyết được hình
thành thì bản thân nó đã kế thừa những kinh nghiệm quá khứ và đồng thời phát triển
những lý thuyết sau này, điều đó chứng tỏ tầm quan trọng của việc nghiên cứu lịch sử
hình thành các lý thuyết quản trị (Diệp et al., 2014). Chương này giới thiệu các lý thuyết
quản trị từ lý thuyết quản trị cổ điển, thuyết tâm lý xã hội (thuyết theo trường phái hành
vi và các lý thuyết hiện đại về quản trị.
A. MỤC TIÊU
1. Thảo luận sự cần thiết phải nghiên cứu các lý thuyết quản trị.
2. Mô tả các tư tưởng của từng tác giả trong lý thuyết quản trị theo khoa học và áp
dụng những đóng góp của lý thuyết này trong thực tiễn hiện nay.
3. Mô tả các tư tưởng của từng tác giả trong lý thuyết quản trị hành chính và áp
dụng những đóng góp của lý thuyết này trong thực tiễn hiện nay.
4. Mô tả tư tưởng quản trị của Max Weber trong lý thuyết quản trị quan liêu và
việc áp dụng những đóng góp của lý thuyết này trong thực tiễn hiện nay.
5. Mô tả tư tưởng quản trị của các tác giả trong lý thuyết về con người và việc vận
dụng lý thuyết này trong thực tiễn.
6. Mô tả các tư tưởng của từng tác giả trong lý thuyết tâm lý xã hội và áp dụng
những đóng góp của lý thuyết này trong thực tiễn hiện nay.
55
7. Thảo luận cá tư tưởng quản trị của các lý thuyết quản trị hiện đại và áp dụng
những đóng góp của lý thuyết này trong sự phát triển của các lý thuyết quản trị.
B. NỘI DUNG
2.1. Các lý thuyết quản trị cổ điển
2.2. Các lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị
2.3. Các lý thuyết quản trị hiện đại
Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn, mỗi một lý thuyết là một tập hợp những
tư tưởng vừa giải thích vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. Lý thuyết quản trị cũng vậy,
nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt
động quản trị được thực hành trong thế giới thực tại (Phan Thăng, 2007).
Cùng với sự phát triển của nền sản xuất đại công nghiệp là sự ra đời của các lý thuyết
quản trị nhằm giải quyết những vấn đề quản trị do yêu cầu phát triển sản xuất đặt ra. Hơn
một thế kỷ qua, lý thuyết và thực tiễn quản trị đã có những bước phát triển nhanh chóng.
Các lý thuyết quản trị được hình thành trên nền tảng của những tiến bộ khoa học, những
giá trị văn hóa, tinh thần và sự phát triển của nền văn minh nhân loại. Bởi vậy, tư tưởng
quản trị trong mỗi giai đoạn lịch sử, trong mỗi khu vực đều có những sắc thái riêng biệt.
Tuy nhiên, về nguyên tắc, tất cả mọi lý thuyết quản trị đều hướng tới việc giải quyết
những vấn đề cơ bản do thực tế sản xuất kinh doanh đặt ra, như vấn đề nhân sự, ra quyết
định, sử dụng hữu hiệu các nguồn tài nguyên hạn chế, phối hợp các nguồn lực và truyền
thông trong tổ chức. (Sản, 2007a). Do vậy, việc nghiên cứu quá trình hình thành và phát
triển các lý thuyết quản trị có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị “hiện tại và
tương lai”. Bởi thông qua đó chúng ta có thể có được một ý niệm khái quát về bức tranh
lịch sử tư tưởng quản trị và từ đó tìm thấy câu trả lời cho câu hỏi “phương pháp tốt nhất
để quản trị một tổ chức là gì?
56
2.1. CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN
Có lẽ lý thuyết quản trị lâu đời nhất và được thừa nhận rộng rãi nhất ở phương Tây trong
quản trị là các lý thuyết quản trị cổ điển. Quan điểm cổ điển về quản trị xuất hiện vào giai
đoạn cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 – đó là thời điểm thịnh hành của nền công nghiệp đại
cơ khí và các kỹ sư là những người điều hành các doanh nghiệp. Hệ thống các nhà máy
xuất hiện từ những năm 1800 đã đặt ra những thách thức mà các tổ chức ban đầu này
chưa trải nghiệm. Các vướng mắc làm nổi lên các khía cạnh như việc trang bị các công
cụ trong nhà máy, tổ chức cấu trúc quản trị, đào tạo người lao động (phần lớn công nhân
là người nhập cư), lập lịch trình điều hành hoạt động sản xuất có công nghệ phức tạp, và
giải quyết sự không thỏa mãn của người lao động và tình trạng đình công xuất hiện từ đó
(Daft, 2016a). Trong giai đoạn 1880 – 1920 số lượng các nhà quản trị chuyên nghiệp tại
Hoa Kỳ đã tăng từ 161.000 lên hơn 1 triệu người (Useem, 1999). Những nhà quản trị
chuyên nghiệp này đã bắt đầu phát triển và kiểm định các giải pháp để vượt qua các thách
thức của hoạt động tổ chức, phối hợp, và kiểm soát mộ số lượng lớn lao động trong tổ
chức và thực hiện việc gia tăng năng suất lao động. Chính những điều này đã tạo nên
điểm xuất phát của các lý thuyết về quản trị trong đó quan điểm cổ điển đóng vai trò tiên
phong (Daft, 2016a). Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp
của rất nhiều tác giả. Nhìn chung có thể đưa ra ba nhánh chính và có sự khác biệt giữa
các nhanh: quản trị theo khoa học; quản trị hành chính và quản trị quan liêu (Wren &
Bedeian, 2020).
2.1.1. Lý thuyết quản trị theo khoa học
Quản trị theo khoa học nhấn mạnh việc xác định công việc và phương pháp quản trị một
cách khoa học là cách thức để cỉ thiệu hiệu suất và năng suất lao động (Crossen, 2006).
Những đóng góp của nhóm học giả theo lý thuyết quản trị theo khoa học tập trung vào 4
lĩnh vực chính: quản trị công việc, đơn giản hóa công việc, lập tiến độ lịch trình công
việc và hiệu suất. Những tác giả tiêu biểu của lý thuyết này là: Frederich Winslow Taylor
(1856 – 1915); Henry Lawrence Gantt (1861-1919); và Lilian Gilbreth và Frank Gilbreth
(1868 – 1924) & (1878 – 1972).
57
2.1.1.1. Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Frederick Winslow Taylor sinh năm 1856, là người Anh, sinh ra trong một gia đình trí
thức đã sống năm đời tại Mỹ. Năm 1874, khi 18 tuổi Taylor bắt đầu đi học nghề tạo mẫu
và thợ máy tại xí nghiệp Hydraulic Works. Những năm đầu ở đây đã thôi thúc ông tìm ra
các phương pháp làm tăng năng suất và cải thiện các điều kiện sống của người lao động.
Taylor nổi tiếng nhất với việc định ra những kỹ thuật quản trị khoa học, một nghiên cứu
có hệ thống về mối quan giữa con người và nhiệm vụ vì mục đích thiết kế lại quy trình
công việc để tăng hiệu quả. Taylor là nhà quản trị sản xuất, sau này trở thành nhà tư vấn
và giảng dạy cho các nhà quản trị khác cách thức áp dụng các kỹ thuật quản trị khoa học
của ông Taylor tin rằng nếu lượng thời gian và công sức mà mỗi công nhân sử dụng để
sản xuất một đơn vị đầu ra (hàng hóa hoặc dịch vụ thành phẩm) có thể giảm xuống bằng
cách tăng cường chuyên môn hóa và phân công lao động, thì quá trình sản xuất sẽ hiệu
quả hơn. Taylor cho rằng cách tốt nhất để tạo ra sự phân công lao động có hiệu quả cao
nhất là sử dụng các kỹ thuật quản trị khoa học, thay vì trực giác hay hiểu biết mang tính
kinh nghiệm. (Taylor, 1919). Ông đã hình thành thuyết Quản trị theo khoa học, một học
thuyết rất có giá trị và ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản trị ở Mỹ và Châu
Âu thời kỳ xã hội công nghiệp, ở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản trị. Tên tuổi của F.
58
Taylor gắn liền với thuyết Quản trị theo khoa học và ở phương Tây người ta gọi ông là
cha đẻ của quản trị học (Nguyễn Thị Ngọc, Đoàn Thị Thu, & Đỗ Thị Hải, 2012b).
- Tiêu chuẩn hóa công việc: Qua quan sát, phân tích các động tác của công nhân,
Taylor nhận thấy có những động tác thừa và mất nhiều sức khiến năng suất lao
động bị hạn chế. Từ đó rút ra kết luận cần phải hợp lý hóa lao động trên cơ sở định
mức cụ thể với những tiêu chuẩn định lượng như một cách thức tối ưu hóa để phân
công công việc hành những công đoạn, những khâu hợp lý, định ra chuẩn mực để
đánh giá kết quả lao động. Việc xây dựng định mức lao động chủ yêu được thực
hiện bằng phương pháp thực nghiệm: chọn công nhân khỏe, hướng dẫn họ những
thao tác chuẩn xác, bấm giờ thực hiện động tác, lấy đó là mức khoán chung. Đó là
mức cao đòi hỏi phải làm cật lực song được bù đắp bằng thu nhập tăng từ năng
suất.
- Chyên môn hóa lao động: Phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa trong
tổ chức nhằm đạt yêu cầu “tốt nhất” (do thành thục các thao tác) và “rẻ nhất” (do
không có động tác thừa và do chi phí đào tạo thấp). Việc hày trước hết phụ thuộc
vào nhà quản trị trong tổ chức sản xuất. Tổ chức sản xuất theo dây chuyền là hệ
quả của hướng chuyên môn hóa lao động, trong đó mỗi công nhân chỉ thực hiện
thường xuyên, liên tục một (hoặc một vài) động tác đơn giản. Từ đó, việc đào tạo
công nhân hướng vào sự thành thạo hơn là tay nghề “vạn năng”. Taylor nhấn
mạnh phải tìm những người thợ “giỏi nhất” theo hướng chuyên sâu, dựa vào năng
suất lao động cá biệt đó để xây dựng định mức lao động. Việc chuyên môn hóa lao
động kéo theo yêu cầu cải tiến công cụ lao động theo hướng chuyên môn hóa
(công cụ chuyên dùng cho từng động tác lao động đã được chia nhỏ) để dễ sử
dụng nhất, tốn ít sức nhất và đạt năng suất cao nhất.
- Cải tạo các quan hệ quản trị: Duy trì bầu không khí hợp tác giữa người điều hành
và thợ cũng là một yếu tố quan trọng của môi trường lao động. Quản trị phải giải
quyết mâu thuẫn gay gắt giữa chủ và thợ không chỉ bằng một hệ thống các giải
pháp kỹ thuật mà còn bằng phương thức quản trị khiến cả chủ và thợ đều có thể
59
gắn bó hợp tác với nhau trong một tổ chức để cùng đi tới mục tiêu chung là nâng
cao hiệu quả và năng suất lao động. Taylor cho đó là sự mở đầu “một cuộc cách
mạng vĩ đại” nhằm thay đổi toàn bộ tinh thần, thái độ của cả đôi bên trên cơ sở
hòa giải, hợp tác và niềm tin cậy lẫn nhau. Taylor cũng thấy được động cơ thúc
đẩy lao động – môi quan tâm của cả đôi bên – là lợi ích kinh tế, phải được xử lý
hài hòa qua chế độ thương lượng hợp lý. Chỉ có như vậy các cách thức tổ chức sản
xuất một cách khoa học mới phát huy được tác dụng cao. Với nội dung này, lý
thuyết quản trị theo khoa học của Taylor nhấn mạnh vai trò của quản trị, của năng
lực tổ chức và nhân tố con người.
Đến năm 1910, hệ thống quản trị khoa học của Taylor đã trở nên nổi tiếng trên toàn quốc
và được áp dụng triệt để và chính xác trong nhiều trường hợp. Tuy nhiên, các nhà quản trị
trong nhiều tổ chức thực hiện các nguyên tắc mới của quản trị khoa học một cách có chọn
lọc. Quyết định này cuối cùng làm phát sinh vấn đề. Ví dụ như, một số nhà quản trị đang
sử dụng quản trị khoa học đạt được thành tích tăng lên, nhưng thay vì chia sẻ thành tích
đạt đưoc với công nhân qua hình thức tiền thưởng như Taylor khuyến nghị, họ chỉ đơn
giản tăng lượng công việc mà mỗi công nhân được kỳ vọng phải thực hiện. Nhiều công
nhân từng trải qua hệ thống công việc được tái tổ chức nhận thấy rằng khi thành tích của
họ tăng lên, các nhà quản trị lại yêu cầu họ phải làm nhiều việc hơn với mức lương không
đổi. Công nhân cũng nhận ra rằng tăng thành tích thường có nghĩa là ít việc làm hơn và
nguy cơ bị sa thải lớn hơn do cần ít công nhân hơn. Ngoài ra, những công việc chuyên
môn hóa, đơn giản hóa thường đơn điệu và lặp đi lặp lại, và nhiều công nhân trở nên
không hài lòng với công việc.
Từ quan điểm thành tích, việc kết hợp hai cách thức quản trị - (1) đạt được tổ thành tích
vượt hợp đúng đắn gồm công nhân và mức độ chuyên môn hóa nhiệm vụ và (2) liên kết
con người với nhiệm vụ bằng tốc độ dây chuyền sản xuất – đã giúp tiết kiệm lớn về chi
phí và tăng mạnh đầu ra xuất hiện ở các nơi làm việc lớn và có tổ chức. Ví dụ như, năm
1908, các nhà quản trị tại Công ty Franklin Motor sử dụng các nguyên lý quản trị khoa
60
học để thiết kế lại quy trình làm việc và sản lượng ô tô tăng từ 100 chiếc/tháng lên 45
chiếc/ngày; tuy nhiên, lương công nhân lại chỉ tăng thêm 90% (Wren & Bedeian, 2020).
Công trình của Taylor đã có ảnh hưởng lâu dài tới việc quản trị hệ thống sản xuất. Nhà
quản trị ở mọi tổ chức, dù là sản xuất hàng hóa hay dich vụ hiện vẫn cần thận phân tích
các nhiệm vụ cơ bản, mà người lao động cần thực hiện và cố gắng tạo ra một môi trường
làm việc sẽ cho phép tổ chức của họ hoạt động hiệu quả nhất.
2.1.1.2. Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
F. Taylor là người có những đóng góp lớn trong phong trào quản trị theo khoa học ở Mỹ
đầu thế kỷ 20, nhưng không phải là người duy nhất. Sau Taylor, một số tác giả khác đã
nghiên cứu, phát triển, sáng tạo ra nhiều điểm mới nhằm hạn chế tính cơ giới, đề cao tính
tích cực sáng tạo của người lao động, nhân đạo hóa mối quan hệ quản lý. Đóng góp đáng
kể vào quá trình đó là công lao của Henry Lawrence Gantt (1961 – 1919) về hệ thống
tiền thưởng; loại bỏ các động tác thừa và cơ hội thăng tiến của người công nhân.
Henry Gantt là một kỹ sư cơ khí, nhà tư vấn quản trị người Mỹ, và là cộng sự của
Frederic Winslow Taylor. Nguyên tắc quản trị công nghiệp của Gantt cũng tập trung vào
61
phân tích khoa học vào mọi khía cạnh của công việc để tạo hiệu quả công nghiệp, và tập
trung cải tiến trong quản trị tăng hiệu quả. Những đóng góp của Gantt trong khoa học
quản trị được thể hiện ở ba tư tưởng chính:
- Vấn đề dân chủ trong công nghiệp: Coi trọng con người, đề cao quan hệ hợp tác
hòa hợp giữa người quản trị và công nhân; chú trọng sự công bằng về cơ hội, mỗi
các nhân đều có cơ hội như người khác để phát huy năng lực của mình ở mức cao
nhất.
- Coi tiền thưởng là động cơ mạnh mẽ thúc đẩy công việc: Gantt cho rằng, tiền
thưởng mới là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ của người lao động chứ không phải là
hình phạt, kỷ luật. Hệ thống trả lương theo sản phẩm của Taylor không có tác
động nhiều đến sự kích thích công nhân, Gantt đã bổ sung vào việc trả lương theo
sản phẩm của Taylor bằng hệ thống tiền thưởng. Theo hệ thống này, nếu công
nhân vượt mức sản phẩm phải làm trong ngày, họ sẽ được hưởng thêm một khoản
tiền. Đặc biệt, trong trường hợp đó, cả người quản trị trực tiếp và công nhân cũng
được thưởng. Kết quả của việc giới thiệu hệ thống của Gantt, cho phép người lao
động kiếm sống trong quá trình học việc, huấn luyện để tăng hiệu quả của họ, sản
lượng thường tăng hơn gấp đôi. Điều này đã thuyết phục Gantt rằng mối quan tâm
đối với công nhân và tinh thần của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng
nhất trong quản lý. Gantt cho rằng, trình độ nghề nghiệp là tiêu chí duy nhất để
thực hiện quyền lực và các nhà quản trị có nghĩa vụ đạo lý là ra những quyết định
bằng phương pháp khoa học chứ không phải theo cảm nghĩ của mình (Phan
Thăng, 2007).
- Biểu đồ Gantt: “Biểu đồ Gantt” nhằm kiểm tra việc thực hiện công việc theo kế
hoạch. Biểu đồ này cho thấy, sản lượng dự tính (số lượng đặt ra), tiến trình của
công việc (số lượng hoàn thành) và tỷ lệ giao hàng (số lượng xuất kho) theo dòng
thời gian. Phần lớn những gì Gantt phát triển trong thời gian này được coi là đột
phá, và nó đã tạo ra một cuộc cách mạng trong quản trị khoa học. Nhiều ý tưởng
của ông vẫn được sử dụng rộng rãi trong quản trị dự án ngày nay.
62
2.1.1.3. Lilian Gilbreth và Frank Gilbreth
Lillian Gilbreth cùng với chồng là Frank Gilbreth, là những người tiên phong trong lĩnh
vực quản trị công nghiệp. Được cho là người nghiên cứu cùng thời với W Taylor, Frank
and Lillian Gilbreth đã có những đóng góp quan trọng cho quản trị công nghiệp. Những
lý thuyết do Liliam Gilbreth xây dựng vẫn được sử dụng cho đến ngày nay.
Lillian Moller Gilbreth (1878-1972) sinh ra tại Oakland, California, Mỹ. Lillian Gilbreth
là một nhà tâm lý học và kỹ sư công nghiệp người Mỹ được ca ngợi là nhà tâm lý học tổ
chức công nghiệp thực sự đầu tiên. Moller nhận bằng cử nhân và thạc sĩ văn học tại Đại
học California, Berkeley, và bắt đầu học tiến sĩ khi kết hôn với Frank Gilbreth vào năm
1904. Lillian Moller Gilbreth là một trong những người đầu tiên lưu ý đến khía cạnh tâm
lý trong quản trị với luận án tiến sĩ nhan đề “Tâm lý quản lý”. Rất tiếc cho sự kỳ thị trọng
nam khinh nữ ở Mỹ vào thời gian đó khiến tư tưởng khoa học của Lillian Moller Gilbreth
không được quan tâm chú ý. Bà được coi là mẹ đẻ của quản trị hiện đại. Sau khi kết hôn,
Lillian Moller nhanh chóng tiếp nhận sự nhiệt tình của chồng đối với hiệu quả nơi làm
việc và hai người hợp tác áp dụng khoa học xã hội vào quản trị công nghiệp, nhấn mạnh
vào người lao động hơn là các yếu tố phi con người. Lillian Moller Gilbreth đã tìm thấy
ngách nghiên cứu trong quản trị công nghiệp: phân tích và cải thiện hiệu quả tại nơi làm
việc; nghiên cứu về cách bố trí vật lý của nơi làm việc, một cách bố trí vật lý giúp giảm
63
các chuyển động không cần thiết và nâng cao hiệu quả công việc và ảnh hưởng của nó
đối với hiệu quả hoạt động; nghiên cứu sự mệt mỏi. Mặc dù những tư tưởng của bà
không được chấp nhận rộng rãi trong suốt cuộc đời của bà, nhưng chúng chỉ ra hướng mà
quản trị hiện đại sẽ thực hiện. Những nghiên cứu của Lilian Moller Gilbreth đã làm lan
tỏa đến người chồng.
Phương pháp quản trị nơi làm việc của Gilbreth đã nhấn mạnh đến con người thực hiện
công việc và ảnh hưởng của việc bố trí không gian làm việc và phân công lao động đối
với sự mệt mỏi và hiệu quả. Sự hiểu biết về tâm lý của người lao động đã giúp Lillian
Gilbreth nhận ra tầm quan trọng của các khuyến khích trực tiếp, như tiền bạc và khuyến
khích gián tiếp, như sự hài lòng trong công việc và giảm mệt mỏi. Công việc của Moller
với Frank đã giúp xây dựng tiêu chuẩn hóa công việc, kế hoạch tiền lương khuyến khích
và đơn giản hóa công việc. Cuối cùng, Moller là một trong những người đầu tiên nhận ra
tác động của mệt mỏi và căng thẳng đối với việc quản trị thời gian (Gilbreth, 1919).
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) sinh ở Fairfield, Maine, Mỹ làm việc như một kỹ sư.
Sau khi kết hôn với Lillian Moller vào năm 1904, ông bắt tay vào sự nghiệp quản trị công
nghiệp. Nếu như những nghiên cứu của người vợ, Lilliam Moller Gilbreth quan tâm đến
tính hiệu quả ở nơi làm việc, Frank quan tâm đến khía cạnh kỹ thuật của hiệu quả công
nhân, Lillian quan tâm đến khía cạnh con người của quản trị thời gian. Frank đã sử dụng
một công cụ mới có tính cách mạng – máy chụp ảnh – để nghiên cứu cử động của người
công nhân.
Chẳng hạn, ông đã xác định 18 cử động cá nhân một người thợ xây sử dụng để đặt viên
gạch lên tường. Bằng việc thay đổi quy trình này, ông đã giảm còn lại 5 cử động cho thao
tác này và tăng năng suất của người công nhân lên hơn 200%. Nhiều kỹ sư công nghiệp
ngày nay đã kết hợp phương pháp của Frank Gibreth với phương pháp của Taylor để thiết
kế công việc hiệu quả hơn. Trong khi đó, ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên
cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh con người trong công nghiệp và bà tiên
phong về tư tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn cho công nhân, quy định nghỉ giải
lao, thời gian dành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của bà đã có ảnh hưởng đến Quốc
64
hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát triển các quy tắc để bảo vệ
người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn (Lê Thế Giới, 2007).
2.1.1.4. Nhận xét chung về lý thuyết quản trị theo khoa học
Lý thuyết quản trị theo khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho việc phát triển các lý
thuyết quản trị, là nỗ lực đầu tiên của con người trình bày một cách có hệ thống những
quan điểm, phương pháp quản trị công việc. Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân
công và chuyên môn hóa lao động, hình thành lối sản xuất dây chuyền. Họ là những
người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, đầu
tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất và coi quản trị là đối tượng nghiên cứu khoa học. Họ
cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng những
phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết những vấn đề quản trị (Diệp et al.,
2014). Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định như chỉ áp dụng thích
hợp cho môi trường ổn định; đánh giá cao nhu cầu kinh tế, chú trọng đến yếu tố kỹ thuật,
coi con người như một bộ phận trong cỗ máy mà chưa chú ý đến nhu cầu xã hội, tâm lý
của người lao động. Có thể nói những đặc trưng cơ bản của quản trị theo khoa học qua
bảng 2.1.
Bảng 2.1 Các đặc trưng của quản trị theo khoa học
Tiếp cận tổng quát
- Phát triển phương pháp chuẩn để thực hiện mỗi công việc
- Lựa chọn công nhân có khả năng phù hợp cho mỗi công việc
- Đào tạo công nhân theo chuẩn mực đã phát triển
- Hỗ trợ công nhân bằng cách hoạch định công việc cho họ và loại trừ các gián
đoạn
- Cung cấp khuyến khích tài chính bằng tiền lương cho công nhân khi họ tăng
năng suất
Đóng góp
- Giải thích được tầm quan trọng của thù lao cho việc thực hiện công việc
65
- Thực hiện sự khởi đầu của nghiên cứu về nhiệm vụ và công việc
- Giải thích được tầm quan trọng của việc tuyển chọn và đào tạo con người
Những phê phán
- Không đánh giá cao bối cảnh xã hội và nhu cầu bậc cao của công nhân
- Không thừa nhận sự khác biệt giữa các công nhân
- Có khuynh hướng xem công nhân là đồng nhất và phớt lờ những ý tưởng và đề
xuất của công nhân
Nguồn: (Daft, 2016a)
2.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính
“Lý thuyết quản trị hành chính” là tên được đặt cho một nhóm các tư tưởng quản trị của
một số tác giả ở Pháp, Đức và Mỹ nêu lên vào những thập kỷ đầu thế kỷ 20. Nếu các lý
thuyết quản trị theo khoa học tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động theo hướng
vi mô, thì thuyết quản trị hành chính tập trung vào sự chú ý những nguyên tắc quản trị
lớn áp dụng cho những cấp, bậc tổ chức cao hơn (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b). Hay
nói cách khác, trong khi lý thuyết quản trị theo khoa học chú trọng đến hợp lý hóa công
việc và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì lý thuyết quản trị hành chính lại
phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả tổ chức. Bởi vậy, lý thuyết này còn có
tên gọi khác là “Lý thuyết quản trị tổ chức cổ điển” hay “Lý thuyết quản trị tổng quát”.
Các tác giả tiêu biểu của thuyết quản trị hành chính là Henry Fayol của Pháp, Max Weber
của Đức và Chester Barnard của Mỹ.
66
2.1.2.1. Henry Fayol (1841 – 1925)
Henry Fayol là một nhà công nghiệp người Pháp. Năm 1916, ông xuất bản tác phẩm
“Quản trị công nghiệp và quản trị chung” trình bày nhiều quan điểm mới về quản trị.
Trong đó, ông trình bày lý thuyết quản trị của mình một cách có hệ thống, tổng hợp ở
trình độ cao hơn so với lý thuyết khác cùng thời. Ông được đánh giá là một “Taylor của
Châu Âu” và là “người cha thực sự của lý thuyết quản trị hiện đại”(Nguyễn Thị Ngọc et
al., 2012b). Henry Fayol là một kỹ sư khai thác mỏ và đã làm việc trong lĩnh vực này
trong một thời gian dài cho đến khi trở thành người đứng đầu trong một tập đoàn lớn có
tên là Comamboult. Henry Fayol phân loại hoạt động của một hãng kinh doanh cũng như
bất kỳ tổ chức nào thành sáu nhóm: (1) Kỹ thuật; (2) Thương mại; (3) Tài chính; (4) Bảo
vệ an ninh về người và tài sản; (5) Hạch toán, thống kê; và (6) Quản trị hành chính. Ông
cho rằng nhóm Quản trị hành chính có liên quan tới cả 5 nhóm hoạt động bên trên và là
sự bao trùm để tạo ra sức mạnh tổng hợp của một tổ chức. Chức vụ càng cao thì đò hỏi
năng lực quản trị hành chính càng lớn; còn ở cấp càng thấp thì năng lực chuyên môn là
quan trọng nhất. Henry Fayol định nghĩa quản trị hành chính là dự đoán và lập kế hoạch,
tổ chức, điều khiển, phối hợp và kiểm tra. Ông là người đầu tiên nêu một cách rõ ràng các
67
yếu tố của quá trình quản trị, cách thức phân tích một quá trình quản trị phức tạp thành
các chức năng tương đối độc lập và mang tính phổ biến với các tổ chức (Nguyễn Thị
Ngọc et al., 2012b).
Henry Fayol được xem là cha đẻ của lý thuyết quản trị hành chính, ông đã đưa ra một
nhận thức mới về khái niệm quản trị, một lý thuyết chung có thể áp dụng cho mọi cấp
quản trị và mọi bộ phận. Lý thuyết Fayol được thực hành bởi các nhà quản trị để tổ chức
và điều chỉnh các hoạt động nội bộ của một tổ chức. Henry Fayol tập trung vào việc hoàn
thành hiệu quả quản lý. Fayol đã đưa ra 14 nguyên tắc quản lý, bao gồm:
(1) Phân chia Công việc. Chuyên môn hóa làm tăng sản lượng thông qua việc nhân
viên làm việc hiệu quả hơn.
(2) Quyền hạn. Nhà quản trị phải có khả năng ra lệnh, và phải được giao quyền hạn
(3) Kỷ luật. Nhân viên phải tuân theo và tôn trọng các quy tắc chi phối của tổ chức.
(4) Thống nhất sự lãnh đạo. Mỗi nhân viên chỉ nên thực hiện chỉ huy duy nhất từ
một cấp trên trực tiếp.
(5) Thống nhất sự chỉ đạo. Tổ chức nên có một kế hoạch hành động duy nhất để
hướng dẫn các nhà quản trị và công nhân.
(6) Sự lệ thuộc lợi ích cá nhân vào lợi ích chung. lợi ích của tổ chức nói chung sẽ
được ưu tiên hơn lợi ích của bất kỳ một nhân viên nào hoặc một nhóm nhân viên
nào.
(7) Tiền công. Người lao động phải được trả một mức lương công bằng cho các công
việc của họ.
(8) Tập trung. Thuật ngữ này đề cập đến mức độ mà cấp dưới được tham gia vào quá
trình ra quyết định.
(9) Chuỗi cấp bậc. Hệ thống quyền hạn từ quản lý cao nhất đến cấp thấp nhất là
chuỗi cấp bậc.
(10) Trật tự. Con người và vật chất phải ở đúng nơi vào đúng thời điểm.
(11) Công bằng. Nhà quản trị phải tử tế và công bằng với cấp dưới của họ.
68
(12) Ổn định nhân sự. Ban quản trị nên lập kế hoạch nhân sự có thứ tự và đảm
bảo rằng có sẵn những người thay thế cho các vị trí tuyển dụng.
(13) Sáng kiến. Những nhân viên sẽ nỗ lực ở mức độ cao khi họ được phép bắt
đầu phát minh và thực hiện các kế hoạch.
(14) Tinh thần đồng đội. Thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ xây dựng sự hài hòa
và thống nhất trong tổ chức.
Thuyết quản trị của Henry Fayol đã chỉ ra chức năng và nguyên tắc quản trị mang tính
thống nhất đối với mọi loại hình tổ chức, không phân biệt mục tiêu và tính chất của tổ
chức. Nó có ưu điểm là tạo kỷ cương trong tổ chức, song chưa chú trọng đầy đủ đến các
mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, chưa đề cập đến mối quan hệ giữa
xí nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc nhà nước.
Ông cũng đề xuất 5 chức năng hay thành phần cơ bản của quản trị như: hoạch định,tổ
chức, chỉ huy, phối hợp, và kiểm soát. Những chức năng ngày cũng là nền tảng cho các
cách tiếp cạn tổng quát của lý thuyết quản trị ngày nay (Daft, 2016a).
2.1.2.2. Chester Barnard (1886 – 1961)
69
Chester Barbard nghiên cứu mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức chính thức và không chính
thức; vai trò, chức năng của cán bộ; quá trình ra quyết định quản trị. Barnard định nghĩa
tổ chức như là một “hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều
người” – một định nghĩa được coi là nổi tiếng nhất về tổ chức. Quan niệm tổ chức như là
một hệ thống của Barnard mang tính cách mạng bởi vì: (1) nó vạch ra những mối liên hệ
giữa các yếu tố, các bộ phận và giữa hệ thống này với hệ thống khác; (2) theo nguyên tắc
“tính trồi” của hệ thống, một tổ chức sẽ tạo ra sức mạnh hơn tổng số các bộ phận của nó.
Ông cho rằng, ba yếu tố phổ biến của một tổ chức là:
(1) Sẵn sàng hợp tác giữa các cá nhân, trong đó chú ý mối quan hệ giữa đóng góp
(cống hiến) và nhận lại (hưởng thụ). Sự thảo mãn khi “nhận lại” tạo ra động lực
thúc đẩy tốt, với bốn kiểu động cơ phổ biến tác động tới hành vi của con người, đó
là: sự hấp dẫn của công việc; sự thích ứng của các phương pháp và điều kiện làm
việc; cơ hội để tham gia rộng rãi vào các sự kiện lớn, đôi khi liên quan đến sự ưu
đãi và danh tiếng; sự đồng thuận, đoàn kết trong tổ chức.
(2) Có mục đích chung của tổ chức để thực hiện được sự hợp tác của cá nhân vì lợi ích
chung. Mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân chỉ đồng nhất khi mục đích
chung trở thành nguồn gốc của sự thỏa mãn cá nhân.
(3) Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời để mục đích chung được biết rõ, đảm bảo
tính thống nhất trong tổ chức. Các nguyên tắc thông tin chính thức là: công khai;
trực tiếp và ngắn gọn; thường xuyên, không ngắt quãng; xác thực, đúng quyền
hạn.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố này tổ chức sẽ tan vỡ, cũng như Weber, Barnard nhấn
mạnh đến yếu tố quyền hành trong tổ chức. Nhưng Barnard cho rằng, nguồn gốc của
quyền hành không xuất phát từ người ra lệnh mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới.
Sự chấp nhận đó chỉ có thể có với bốn điều kiện: (1) cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh; (2) nội
dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức; (3) nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích
cá nhân của họ; và (4) họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. Lý thuyết (Diệp et al.,
2014).
70
Thuyết tổ chức của Chester Barnard đặc biệt coi trọng chức năng ra quyết định quản trị.
Các kiểu quyết định có quan hệ trật tự thứ bậc của tổ chức: ở cấp cao, các quyết định liên
quan tới các mục tiêu chung; ở cấp trung, liên quan tới các mục tiêu cụ thể và các vấn đề
chuyên môn, công nghệ; ở cấp thấp nhất, liên quan trực tiếp tới sự chỉ đạo thực hiện về
kỹ thuật, nghiệp vụ trong hoạt động.
2.1.2.3. Nhận xét chung về lý thuyết quản trị hành chính
Lý thuyết này đồng quan điểm với lý thuyết quản trị theo khoa học vì cho rằng, tăng hiệu
quả hoạt động của tổ chức phải bằng con đường tăng năng suất lao động. Lý thuyết quản
trị hành chính chủ trương rằng, năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt
một cách hợp lý thay vì tác động vào người công nhân. Lý thuyết này đóng góp rất nhiều
trong lý luận cũng như thực hành quản trị. Nhiều nguyên tắc quản trị của lý thuyết này
vẫn còn áp dụng ngày nay. Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và
sự ủy quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của lý
thuyết quản trị hành chính (Phan Thăng, 2007).
Ưu điểm của lý thuyết quản trị hành chính là năng suất lao động cao nếu tổ chức được
sắp xếp một cách hợp lý; quyên tắc quản trị vẫn được áp dụng đến ngày này và các hình
thức tổ chức, phân công, phân quyền vẫn được sử dụng trong các lý thuyết quản trị hiện
đại.
Tuy nhiên, lý thuyết này cũng có những hạn chế như chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn
định và ít chú ý đến con người và xã hội, một số nguyên tắc xa rời thực tế.
2.1.3. Quản trị quan liêu

Một cách tiếp cận có hệ thống, được phát triển tại Châu Âu, xem tổ chức như một tổng
thể là cách tiếp cận quản trị quan liêu, còn có tên gọi khác là quản trị theo kiểu thư lại, nó
là một nhánh của quản trị cổ điển . Max Weber (1864 – 1920), một nhà lý thuyết người
Đức, đã giới thiệu hầu hết các khái niệm liên quan đến một tổ chức quan liêu (Weber,
Cohen, & Knight, 2017).
71
Max Weber coi là một trong ba người cha sáng lập ra xã hội học, cùng với Karl Marx và
Emile Durkheim. Năm 1894, Weber được bổ nhiệm làm giáo sư kinh tế tại đại học
Freiburg và sau đó được bổ nhiệm chức vụ tương tự tại Đại học Heidelberg vào năm
1896. Max Weber xây dựng lý thuyết quản lý, còn được gọi là lý thuyết quan liêu, nhấn
mạnh các quy tắc chặt chẽ và sự phân bổ quyền lực một cách chắc chắn. Trong quản trị
hành chính quan liêu của Max Weber: độ chính xác, tốc độ, tính rõ ràng, tính liên tục,
quyền quyết định, sự thống nhất, sự phục tùng nghiêm ngặt, chi phí được tuân thủ
nghiêm ngặt.
Triết lý của Weber tin rằng bộ máy hành chính là cách hiệu quả nhất để thiết lập và quản
trị một tổ chức, và hoàn toàn cần thiết cho các công ty lớn hơn để đạt được năng suất tối
đa với nhiều nhân viên và nhiệm vụ. Trong một cơ quan hành chính lý tưởng, mọi người
đều được đối xử bình đẳng và trách nhiệm công việc được phân chia rõ ràng theo lĩnh
vực chuyên môn của mỗi đội. Một hệ thống quản trị phân cấp được xác định rõ ràng hỗ
trợ điều này, cung cấp các đường truyền thông tin liên lạc và phân công lao động rõ ràng
dựa trên lớp quản trị đã từng làm việc. Sự thăng tiến trong tổ chức chỉ được xác định dựa
trên trình độ và thành tích hơn là kết nối cá nhân. Weber tin rằng môi trường làm việc
nên chuyên nghiệp và không mang tính cá nhân - "mối quan hệ công việc" không được
khuyến khích. Nhìn chung, bộ máy quan liêu lý tưởng của Weber ủng hộ tính hiệu quả,
72
tính đồng nhất và sự phân bổ quyền lực rõ ràng. Theo Max Weber, bộ máy quan liêu có
6 đặc điểm:
(1) Chuyên môn hóa nhiệm vụ
Chuyên môn hóa thúc đẩy việc hoàn thành công việc với kỹ năng cao nhất. Do đó, các
nhiệm vụ trong tổ chức lý tưởng của Weber được chia thành các loại dựa trên năng lực và
lĩnh vực chuyên môn của các thành viên trong nhóm. Nhân viên và các bộ phận đã xác
định rõ vai trò và nhiệm vụ và họ hoàn toàn chịu trách nhiệm về những công việc được
giao.
(2) Cơ cấu phân cấp chính thức
Xây dựng bộ máy theo cấu trúc chính thức mang tính trật tự, thứ bậc. việc quản trị nên
được tổ chức thành các cấp. Mỗi cấp quản trị giám sát cho các lớp bên dưới và chịu sự
kiểm soát của cấp trên chúng với mỗi lớp chịu trách nhiệm về hiệu suất của nhóm. Do đó,
các cá nhân đứng đầu hệ thống phân cấp quản trị có nhiều quyền hạn nhất, trong khi
những người ở dưới cùng có ít quyền lực nhất. Cấu trúc phân cấp này phân định rõ ràng
các đường truyền thông tin, ủy quyền và phân chia trách nhiệm.
(3) Các quy tắc tuyển chọn chính thức
Nhân viên nên được lựa chọn dựa trên kỹ năng kỹ thuật và năng lực của họ: trình độ,
kinh nghiệm hoặc quá trình đào tạo đào tạo – mà không cần xem xét các yếu tố khác. Và
vì người lao động được trả tiền cho các dịch vụ của họ, và các dịch vụ được chia theo vị
trí công việc, nên tiền lương của một người lao động hoàn toàn phụ thuộc vào vị trí của
họ. Các điều khoản hợp đồng cũng hoàn toàn được xác định bởi các quy tắc và quy định
của tổ chức, và nhân viên không có quyền sở hữu trong một công ty.
(4) Quản trị bằng các quy tắc
Weber lập luận rằng nhân viên phải luôn biết chính xác những gì họ mong đợi. Trong tổ
chức lý tưởng, các quy tắc được xác định rõ ràng và được thực thi nghiêm ngặt. Điều này
thúc đẩy sự thống nhất trong tổ chức và giữ cho công ty hoạt động trơn tru và hiệu quả
73
nhất có thể. Nếu các quy tắc và yêu cầu mới cần được đưa ra, quản trị cấp cao hơn hoặc
giám đốc có trách nhiệm thực hiện và thực thi chúng.
(5) Môi trường làm việc không mang tính cá nhân
Weber không chấp nhận bất kỳ loại quan hệ cá nhân nào ở nơi làm việc. Ông ủng hộ
quan điểm rằng tất cả các mối quan hệ công việc đều bị ràng buộc bởi các quy tắc và luật
lệ. Theo lý thuyết của Weber, mối quan hệ giữa các nhân viên chỉ mang tính chuyên môn.
Môi trường phi cá nhân được đặc trưng bởi các bộ máy quan liêu được thiết kế để thúc
đẩy việc ra quyết định chỉ dựa trên sự kiện và tư duy hợp lý, ngăn chặn chủ nghĩa thiên vị
hoặc chuyên quyền.
Nhiều niềm tin của Weber không khuyến khích sự sáng tạo và hợp tác ở nơi làm việc,
đồng thời phản đối sự linh hoạt và rủi ro. Nguyên tắc quản trị của Max Weber: xây dựng
cấu trúc tổ chức chính thức mang tính thứ bậc; chuyên môn hóa tổ chức; Tính tập trung;
Bình đẳng; thuê mước lao động dựa trên bằng cấp: Tuyển chọn cũng như đề bạt nhân
viên dựa trên trình độ kỹ thuật và kỹ năng.
(6) Sự thăng tiến dựa trên thành tích
Weber cảm thấy rằng sự thăng tiến trong một tổ chức chỉ nên dựa trên thành tích, kinh
nghiệm và trình độ kỹ thuật. Các ưu ái cá nhân, các mối quan hệ hoặc đặc điểm tính cách
không nên là yếu tố quyết định nhân sự.
2.1.4. Nhận xét chung về lý thuyết quản trị cổ điển

Hai nhánh chủ yếu của lý thuyết quản trị cổ điển là quản trị theo khoa học và quản trị
hành chính. Những đặc trưng của lý thuyết quản trị cổ điển được thể hiện qua bảng 2.2
Bảng 2.2 Đặc điểm của quản trị cổ điển
Quản trị theo khoa học Quản trị hành chính Quản trị kiểu thư lại
Đặc điểm
Huấn luyện hàng ngày và Định rõ các chức năng quản Hệ thống các nguyên tắc
tuân theo nguyên tắc trị chính thức
“Có một phương pháp tốt Phân công lao động Đảm bảo tính khách quan
74
nhất” để hoàn thành công
việc
Động viên bằng vật chất Hệ thống cấp bậc Phân công lao động hợp
lý
Quyền lực Hệ thống cấp bậc
Công bằng Cơ cấu quyền lực chi tiết
Cam kết làm việc lâu dài
Tính hợp lý
Trọng tâm
Công nhân Nhà quản trị Toàn bộ tổ chức
Thuận lợi
Năng suất Cấu trúc rõ ràng Ổn định
Hiệu quả Chuyên môn hóa các vai trò Hiệu quả
quản trị
Hạn chế
Không quan tâm đến các Không đề cập đến môi Nguyên tắc cứng nhắc
nhu cầu xã hội của con ngừi trường
Không chú trọng đến tính Tốc độ ra quyết định
hợp lý trong hành động của chậm
nhà quản trị
Nguồn: (Sản, 2007a)
Tất cả các nhánh của quản trị cổ điển đều nhấn mạnh vào khía cạnh chính thức của tổ
chức. Các lý thuyết gia của quản trị cổ điển đều tập trung chú trọng vào những mối quan
hệ chính thức giữa các phòng ban, bộ phận, giữa các công việc và quá trình trong tổ chức.
Weber, Taylor, Gilbreths, và Fayol đều đã thay thế cách quản trị theo bản năng và kinh
nghiệm bằng các nguyên tắc có tính khoa học (Lê Thế Giới, 2007).
Quản trị hành chính và quản trị theo khoa học còn nhấn mạnh vào việc tạo dựng các quá
trình hợp lý và thực hiện chuyên môn hóa lao động một cách triệt để dựa trên những kỹ
năng tương tự nhau. Từ Taylor đến Fayol đều nhấn mạnh các nguyên tắc khoa học để
75
nâng cao năng suất và hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả: chuyên
môn hóa nhiệm vụ; hợp lý hóa công việc; xây dựng tổ chức theo hệ thống cấp bậc với
quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng.
Lý thuyết quản trị cổ điển dựa trên tiền đề căn bản là con người thuần túy kinh tế, do đó
không chú ý đến yếu tố tâm lý - xã hội của con người trong quản trị. Lợi ích kinh tế được
xem là nguồn động lực duy nhất của người lao động và để có năng suất cao, công việc
cần được chuyên môn hóa, người lao động cần được hướng dẫn chu đáo và áp dụng
thưởng, phạt rõ ràng.
Hạn chế của lý thuyết quản trị cổ điển là xem xét tổ chức là những thệ thống khép kín,
không thấy được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đối với tổ chức và nhiều khía cạnh
nội bộ khác. Quan niệm thiếu thực tế về nguồn gốc hành vi của con người; có những
nguyên tắc tự mâu thuẫn nhau như nguyên tắc chuyên môn hóa và nguyên tắc thống nhất
trong chỉ huy; quyền hành theo phân cấp và quyền hành theo kiến thức chuyên môn. Hầu
hết các tác giả đều là những nhà quản trị thực tế nên lý thuyết của họ đều xuất phát từ
kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học.
Mặc dù có những hạn chế nhất định, lý thuyết quản trị cổ điển vẫn có vai trò to lớn trong
việc hình thành và phát triển của quản trị học hiện đại. Dựa trên những tư tưởng quản trị
cổ điển, khắc phục những hạn chế của các lý thuyết quản trị cổ điển, bổ sung khía cạnh
nhân bản là lý thuyết quản trị theo quan điểm hành vi.
2.2. CÁC LÝ THUYẾT TÂM LÝ XÃ HỘI TRONG QUẢN TRỊ
Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (hay lý thuyết quản trị theo trường phái hành vi)
trong quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý và hành vi con người, là những
yếu tố mà lý thuyết quản trị cổ điển chưa đề cập đến. Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản
trị tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người trong tổ chức. Nó
gợi ra cho nhà quản trị những công việc mà họ cần thực hiện và cách thức lãnh đạo và
truyền thông với nhân viên dưới quyền. Đồng thời, lý thuyết này chỉ ra lý do tại sao nhà
quản trị cần thay đổi cách nhìn nhận của họ đối với con người để có thể tạo ra hiệu suất
76
làm việc tốt cho tổ chức (Lê Thế Giới, 2007). Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị cho
rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động
không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn của các nhu cầu tâm
lý xã hội của con người (Diệp et al., 2014).
Tiếp cận quản trị theo hành vi nhấn mạnh khía cạnh con người nơi làm việc bắt đầu ảnh
hưởng đến tư duy quản trị. Các quan điểm quan trọng về cách tiếp cận hành vi cho rằng
con người có tính xã hội và tự thể hiện, con người nơi làm việc được giả định sẽ tìm kiếm
các quan hệ xã hội thỏa mãn, đáp ứng áp lực nhóm và tìm sự phát triển cá nhân hiện nay
thuộc lĩnh vực hành vi tổ chức, là khoa học nghiên cứu về các cá nhân và nhóm trong tổ
chức (Nguyễn Hùng Phong, 2016). Lý thuyết này chia thành hai nhánh gồm: các lý
thuyết về mối quan hệ con người và thuyết về hành vi.
Tổ chức như một cộng đồng

Mary Parker Follet
Nghiên cứu Thuyết X,

Hawthorne Thuyết Y
Elton Mayo Douglas Mc Gregor
Khảo hướng hành vi:

Con người xã hội và
Tự thể hiện
Thuyết nhu cầu Thuyết X,

Abraham Thuyết Y
Maslow Douglas Mc Gregor
Hình 2.1 Nền tảng của hướng tiếp cận theo hành vi
Nguồn: (Nguyễn Hùng Phong, 2016)
77
2.2.1. Các lý thuyết về mối quan hệ con người
Lý thuyết về mối quan hệ con người cho rằng việc kiểm soát thực sự hiệu quả chỉ đến từ
chính bản thân của từng người lao động thay vì từ sự kiểm soát chặt chẽ và bằng quyền
lực (Tausky, 1978). Quan hệ con người có nghĩa là cách thức mà con người kết nối với
con người, nhân viên kết nối với nhau và người quản trị kết nối với cấp dưới. Mary
Parker Follett, Elton Mayo đều được coi là những người tiên phong và sáng lập ra phong
trào tâm lý học tổ chức và công nghiệp trong lý thuyết quản trị. Các tác giả này này đã
viết về tầm quan trọng của việc xem xét các khía cạnh hành vi của người lao động bên
cạnh hiệu quả của người lao động. Về nhiều mặt, đây là sự tiếp nối của phương pháp
khoa học, với sự khác biệt quan trọng là kết hợp các yếu tố con người tham gia vào việc
quản trị hiệu quả.
2.2.1.1. Mary Parker Follet (1868 – 1933)
Mary Parker Follett sinh năm năm 1868 tại Quincy, Massachusetts, Mỹ, là một nhà lý
thuyết xã hội người Mỹ nổi tiếng với việc đưa các ý tưởng về tâm lý con người và quan
hệ con người vào quản trị công nghiệp. Các bài báo và bài luận của Follet đã có ảnh
hưởng sâu sắc đến lĩnh vực hành vi tổ chức. Trong lịch sử phát triển của khoa học quản
lý, Mary Parker Follet với nghiên cứu tính khái quát của tổ chức và mối quan hệ với con
người. Follett nhấn mạnh việc quan tâm đến mối quan hệ con người. Nghiên cứu của bà
78
tương phản với "quản trị khoa học" của Frederick W. Taylor và được Frank và Lillian
Gilbreth -những cách tiếp cận không tính đến tâm lý con người và cách thức mà nhu cầu
công việc có thể mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân.Thay vào đó, họ coi các hoạt động của
con người như các quy trình máy móc có thể được tối ưu hóa để tạo ra kết quả tốt hơn.
Mary Parker Follett đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm quản trị hành vi. Bà
tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề phát sinh được
giải quyết, việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sih một vấn đề mới (Metcalf &
Urwick, 2004). Bà nhấn mạnh vào: (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải
quyết vấn đề và (2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan
sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều
kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà các nhà quản trị
cần áp dụng:
(1) Sự phối hợp sẽ đạt kết quả cao nhất khi những người chịu trách nhiệm ra quyết
định có mối liên hệ trực tiếp với nhau.
(2) Việc phối hợp trong suốt giai đoạn đầu của quá trình hoạch định và thực hiện dự
án là điều cần thiết.
(3) Việc phối hợp cần lưu ý đến tất cả các yếu tố liên quan đến một tình huống cụ thể.
(4) Việc phối hợp cần được thực hiện một cách liên tục.
Không giống như những người cùng thời, Follett nhấn mạnh tầm quan trọng của mối
quan hệ tương tác giữa các cá nhân và giữa quản trị với người lao động. Follett là một
trong những người đầu tiên tích hợp ý tưởng về xung đột tổ chức vào lý thuyết quản lý.
Follett cho rằng xung đột có thể tạo ra những giải pháp giải quyết mâu thuẫn mang tính
xây dựng. Thuật ngữ “đôi bên cùng có lợi” Follett đã được Follet đặt ra trong việc giải
quyết xung đột. Bà tin rằng các tổ chức sẽ được hưởng lợi từ việc chấp nhận xung đột
như một phương tiện để đạt được sự đa dạng và các giải pháp tích hợp hơn là chỉ đơn
thuần là thỏa hiệp. Theo Mary Parker Follet có ba cách giải quyết xung đột:
79
- Thống trị: Sự thống trị là một bên đánh bại bên khác trong một cuộc xung đột.
Đây là cách dễ nhất để giải quyết xung đột. Tuy nhiên, đó không phải là một giải
pháp thành công trong dài hạn. Nó cũng làm cho những người khác trong đội khó
chịu, và những người bị áp bức sẽ luôn nổi loạn chống lại sự thống trị, dẫn đến
mất tập trung.
- Thỏa hiệp: Thỏa hiệp là một giải pháp xung đột bao gồm cả hai bên nhượng bộ
một chút, do đó, hoạt động bị gián đoạn do xung đột có thể tiếp tục. Mặc dù thỏa
hiệp là một cách được chấp nhận rộng rãi để giải quyết xung đột, nhưng thực tế rất
ít người sẵn sàng thỏa hiệp. Đó là bởi vì họ phải từ bỏ thứ gì đó và khi không có
sự thỏa hiệp, cả hai bên vẫn giữ quan điểm của mình, điều này có nghĩa là xung
đột có thể dễ dàng phát sinh trở lại.
- Hội nhập: Trọng tâm của việc giải quyết xung đột trong Mary Parker Follett đóng
góp cho quản trị là sự tích hợp của hai vấn đề. Trong giải pháp này, không bên nào
phải từ bỏ bất cứ điều gì và lợi ích của cả hai đều được phục vụ. Tích hợp dẫn đến
một cái gì đó mới được bắt đầu, một cái gì đó có thể dẫn đến đổi mới và những giá
trị mới có thể được thêm vào. Tích hợp và cộng tác dẫn đến các kỹ thuật tốt hơn
và mức độ thông minh kinh doanh cao hơn.
Follett xem các tổ chức như một mạng lưới các nhóm hơn là một cấu trúc thứ bậc, và xác
định tầm quan trọng của các quy trình tổ chức chéo trong các tổ chức phân cấp. Đặc biệt
Follet chú ý đến ảnh hưởng của các mối quan hệ giữa con người trong nhóm. Trong một
tổ chức, có nhiều cá nhân, nhiều nhóm và nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.
việc phối hợp thực hiện giữa các cá nhân trong nhóm, giữa các nhóm giúp đạt được mục
tiêu tổ chức.
Follett đặc biệt chú ý đến vấn đề quyền lực, quyền hạn, và có cái nhìn sâu sắc, trong cách
phân tích quyền lực và quyền hạn. Follett định nghĩa quyền lực là “khả năng biến mọi
thứ thành hiện thực, trở thành tác nhân ngẫu nhiên, để khởi xướng thay đổi”. Trong khi
đó, Follett cho rằng quyền hạn là quyền lực được trao và bắt nguồn từ chức năng thuộc về
công việc.
80
2.2.1.2. Elton Mayo (1880 – 1949)
Elton Mayo, giáo sư đại học kinh doanh Harvard nổi tiếng ở Mỹ, từ những kết quả
nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thực hiện và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực
nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp cho rằng, sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý
của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng,
muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn là việc trong bầu không khí
thân thiện giữa các đồng sự, v.v.. có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động
của con người (Phan Thăng, 2007).
Mayo được biết đến là người sáng lập ra phong trào quan hệ giữa người với người. Đóng
góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực hiện vào
khoảng năm 1024 – 1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago (Diaper, 1990). Mayo là
cha đẻ của trào lưu quan hệ giữa người với người. Ý tưởng của ông là một cột mốc và
một bước ngoặt trong cách tiếp cận quan hệ con người của ban lãnh đạo. Các nghiên cứu
81
của Mayo ở Hawthorne vào những năm 1930 cho thấy tầm quan trọng của các nhóm
trong việc ảnh hưởng đến hành vi của các cá nhân tại nơi làm việc. Nghiên cứu đã đóng
góp vào phong trào chủ nghĩa hành vi trong quản lý.
Thí nghiệm của Elton Mayo tại nhà máy Hawthorne với những thử nghiệm: thí nghiệm
thử nghiệm mối quan hệ liên quan giữa điều kiện nhiệt độ, ánh sáng trong môi trường
làm việc với năng suất lao động. Thí nghiệm chiếu sáng cho thấy, khi cường độ ánh sáng
được tăng lên, công suất cũng tăng lên. Sản lượng cho thấy xu hướng tăng ngay cả khi độ
sáng dần dần được đưa xuống mức bình thường. Do đó, Elton Mayo kết luận rằng không
có mối quan hệ nhất quán giữa sản lượng của công nhân và độ chiếu sáng trong nhà máy,
phải có một số yếu tố khác ảnh hưởng đến năng suất. Thí nghiệm Hawthorne đã chỉ ra
rằng năng suất của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào điều kiện vật chất của công việc
và tiền lương trả cho họ mà năng suất của nhân viên phụ thuộc nhiều vào sự hài lòng của
nhân viên trong hoàn cảnh làm việc của họ.Với thử nghiệm thí nghiệm phòng lắm ráp: thí
nghiệm này thử nghiệm một nhóm nhỏ làm việc đồng nhất gồm sáu thành viên đã được
thành lập. Những thành viên này thân thiện với nhau và được yêu cầu làm việc trong bầu
không khí rất thân mật dưới sự giám sát của một nhà nghiên cứu. Năng suất và tinh thần
tăng lên đáng kể trong suốt thời gian thử nghiệm. Năng suất tiếp tục tăng và ổn định ở
mức cao ngay cả khi tất cả các cải tiến đã được loại bỏ và các điều kiện trước thử nghiệm
được giới thiệu lại. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng các yếu tố tâm lý xã hội như cảm
giác được quan trọng, sự công nhận, sự chú ý, sự tham gia, nhóm làm việc gắn kết và sự
giám sát không chỉ đạo là chìa khóa để đạt năng suất cao hơn. Kết quả của các nghiên
cứu chỉ ra rằng sự gia tăng hiệu suất gắn liền với một tập hợp phức tạp về thái độ của
nhân viên: họ tự hào vì được chọn để tham gia vào nhóm thí nghiệm nghiên cứu. Những
người giám sát cho phép nhân viên có quyền kiểm soát tình hình của họ dường như để
tăng thêm động lực cho người lao động. Chính niềm tự hào đến từ sự quan tâm đặc biệt
này đã thúc đẩy các công nhân tăng năng suất làm việc.
Từ những thử nghiệm Hawthorne, các biện pháp khuyến khích kinh tế không phải là
phương pháp duy nhất để tạo động lực cho con người, nhân viên sẽ hoạt động tốt hơn khi
82
được quan tâm. Các nghiên cứu cũng cung cấp bằng chứng cho thấy tâm lý nhóm đóng
một vai trò quan trọng trong mọi tổ chức. Các nhóm làm việc không chính thức (các mối
quan hệ xã hội của nhân viên) và áp lực nhóm có ảnh hưởng tích cực đến năng suất của
nhóm. Các nhu cầu xã hội đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thái độ
và hành vi liên quan đến công việc.
Các thí nghiệm ở Hawthorne đánh dấu một bước tiến đáng kể trong hành vi của con
người và được coi là một trong những nghiên cứu khoa học xã hội quan trọng nhất và
được coi là nền tảng của cách tiếp cận quan hệ đối với quản trị và sự phát triển của hành
vi tổ chức.
2.2.1.3. Abraham Maslow (1908 – 1970)
Công trình nghiên cứu nhu cầu con người của nhà tâm lý học Abraham Maslow cũng có
tác động lớn đến cách tiếp cận quản trị theo quan điểm hành vi. Abraham Maslow đã
định nghĩa nhu cầu như là một sự thiếu hụt về phương diện sinh lý hay tâm lý mà một
người cảm thấy cần phải được thỏa mãn (Nguyễn Hùng Phong, 2016). Thuyết nhu cầu
của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự
83
nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết
này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên” có ý định thay thế (Hội, 2007).
Vì Abraham Maslow là một nhà tâm lý học thực tiễn nên ông nhận thấy các vướng mắc
của các bệnh nhân của ông thường xuất phát từ việc không có khả năng thỏa mãn nhu cầu
của họ. Từ đó ông khái quát hóa các nghiên cứu của mình và đề xuất một bậc thang nhu
cầu của con người. Thang bậc cảu Abraham Maslow bắt đầu nhu cầu sinh lý sau đó tiến
triển đến an toàn, xã hội, được tôn trọng và cuối cùng là tự thể hiện (Daft, 2016a). Theo
Abraham Maslow, nhu cầu bao gồm 5 bậc, có thể sắp xếp theo một trật tự từ thấp đến
cao: nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Việc sắp xếp nhu cầu
theo bậc thang từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn
minh” của con người tăng dần.
Bảng 2.3 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Mức cao Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương)
Mức thấp Nhu cầu về an toàn và an ninh
Nhu cầu về thể chất và sinh lý
Nguồn: (Hội, 2007)
Lý thuyết của Abraham Maslow dựa trên hai nguyên tắc cơ bản:
- Thứ nhất, là nguyên tắc về sự thiếu hụt. Một nhu cầu đã thõa mãn sẽ không còn là
động cơ thúc đẩy hành vi. Con người hành động để thỏa mãn những nhu cầu đang
thiếu hụt.
- Thứ hai, nguyên tắc tịnh tiến. Năm loại nhu cầu được sắp xếp trong một bậc thang
tăng dần lên. Một nhu cầu ở bất kỳ bậc nào chỉ được kích hoạt khi nhu cầu ở bậc
thấp hơn được thỏa mãn.
84
Theo Abraham Maslow, các nhu cầu của con người sẽ được thỏa mãn một cách tuần tự từ
bậc thấp đến bậc cao. Trong quá trình này, một nhu cầu nào còn thiếu sẽ bị chi phối sự
chú ý và quyết định hành vi của cá nhân cho đến khi nó được thỏa mãn. Sau đó, nhu cầu
bậc cao hơn sẽ được kích hoạt. Ở mức độ tự thể hiện nguyên tắc thiếu hụt và tịnh tiến sẽ
không còn tác động nữa. Mức độ thảo mãn nhu cầu này càng cao sự phát triển của con
người càng mạnh (Nguyễn Hùng Phong, 2016).
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow đã được công nhận rộng rãi trong quản trị do
tính logic và đơn giản của nó, mặc dù nó quá chung chung để áp dụng cho tất cả mọi
người (vì mỗi người có các mức độ nhu cầu khác nhau). Song thuyết nhu cầu củ
Abraham Maslow đã đưa ra một gợi ý quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là muốn
động viên nhân viên thì trước hết nhà quản trị phải hiểu một cách chính xác người lao
động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa
ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt
đến các mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này vì vậy được nhiều nhà
quản trị sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động
(Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b).
2.2.2. Các lý thuyết về hành vi
2.2.2.1. Douglas Mc Gregor (1906 – 1964)
85
Douglas Mc Gregor đã quá mệt mỏi và chán với những khuyến cáo của trào lưu về mối
quan hệ con người khi ông là chủ tịch của hội đồng trường đại học Antioch tại bang
Ohio. Ông đã thách thức cả những quan điểm cổ điển và các giả định ban đầu của trào
lưu về mối quan hệ con người liên quan đến hành vi của con người. Dựa vào kinh nghiệm
của một nhà quản trị và là một nhà tư vấn, dựa trên kiến thức chuyên môn được đào tạo
về lĩnh vực tâm lý học, dựa vào kết quả nghiên cứu của Maslow, McGregor đã xây dựng
thuyết X và thuyết Y (McGregor & Cutcher-Gershenfeld, 1960).
Các tư tưởng của Douglas Mc Gregor bị tác động rất nhiều bởi những phát hiện từ nghiên
cứu của Hawthorne và bậc thang nhu cầu của Maslow. Trong tác phẩm “Khía cạnh con
người của doanh nghiệp” của mình, Douglas Mc Gregor khẳng định rằng nhà quản trị
nên quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu xã hội và tự thể hiện mình tại nơi làm việc. Ông đã
kêu gọi các nhà quản trị nên thay đổi giả định về bản chất của con người từ thuyết X sang
thuyết Y để có thể tác động vào kết quả quản trị (Nguyễn Hùng Phong, 2016).
Theo Douglas Mc Gregor, những nhà quản trị theo thuyết X thường thực hiện hoạt động
quản trị dựa theo các giả định như sau: con người thường không thích làm việc, thiếu
khát vọng, né tránh trách nhiệm, luôn kháng cự với sự thay đổi và ưa thích được lãnh đạo
hơn là lãnh đạo người khác. Trong khi đó, các giả định của thuyết Y cho rằng con người
luôn sẵn lòng làm việc, có năng lực tự kiểm soát bản thân, sẵn lòng nhận trách nhiệm, có
năng lực sáng tạo và có năng lực tự định hướng.
Bảng 2.4 Thuyết X và thuyết Y
Các giả định của thuyết X
- Một người lao động bình thường về bản chất sẽ không thích làm việc và tìm
cách tránh nó nếu có thể.
- Bởi vì bản chất của người lao động là không thích làm việc nên người lao động
cần phải bị ép buộc làm việc, bị kiểm soát, điều khiển, hoặc đe dọa trừng phạt
để buộc họ phải có những nỗ lực tương xứng hướng về sự hoàn thành các mục
tiêu của tổ chức.
86
- Một người lao động bình thường ưa thích bị điều khiển, tránh trách nhiệm, có ít
tham vọng và mong muốn an toàn là cao nhất.
Các giả định của thuyết Y
- Việc sử dụng những nỗ lực về vật chất và tinh thần trong công việc cũng như
nghỉ ngơi là bản chất tự nhiên của con người. Do đó một con người bình thường
không bao giờ có tính chất không ưa thích làm việc.
- Các kiểm soát từ bên ngoài cũng như các đe dọa trừng phạt không chỉ là phương
tiện duy nhất để làm cho các nỗ lực của con người hướng về các mục tiêu của tổ
chức. Người lao động sẽ tự kiểm soát và tự điều khiển trong việc hoàn thành các
mục tiêu mà họ đã cam kết.
- Một con người bình thường được biết là, trong những điều kiện thích hợp,
không chỉ chấp nhận mà còn tìm kiếm trách nhiệm.
- Năng lực để thực hiện các giải pháp một cách giàu hình tượng, khéo léo, sáng
tạo khi giải quyết các vướng mắc của tổ chức được phân công rộng khắp, chứ
không hạn hẹp, và cho mọi thành viên trong đám đông.
- Trong điều kiện của đời sống công nghiệp hiện đại ngày nay, tiềm năng tri thức
của một con người bình thường chỉ được sử dụng có một phần.
Rõ ràng hai hệ thống giả thuyết này có sự khác nhau cơ bản về cách nhìn nhận và quản lý
con người. Thuyết X tán thành cách tiếp cận bi quan, tiêu cực và biện pháp quản lý
nghiêm khắc, cứng rắn đối với người lao động; đó là phương thức quản lý truyền thống,
tập trung và chuyên quyền. Trái lại, thuyết Y là thuyết lạc quan, năng động và nhân bản
hơn về bản chất và hành vi của người lao động. Thuyết Y đề cao tính dân chủ, chủ trương
sử dụng “biện pháp tự chủ”, tạo ra những điều kiện phù hợp để các thành viên trong tổ
chức có thể đạt tới mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất qua đó mục tiêu chung của
tổ chức cũng đạt được. Nhà quản trị phải giao phó công việc cho những người đáng tin
cậy, thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, giao cho họ những công việc có tính
thách thức, thúc đẩy họ làm việc với tinh thần tự giác và ý thức trách nhiệm đầy đủ.
87
Có thể nói thuyết Y là một bước tiến rất quan trọng trong tư tưởng quản trị của Douglas
Mc Gregor. Ông cho rằng, hai thuyết X và Y mới chỉ là những giả thiết và suy luận trực
giác mà thôi, không phải là những điều bắt buộc hoặc gợi ý cho các chiến lược quản lý,
mà chúng cần phải được thử nghiệm trong thực tế. Đa số các nhà quản lý và bản thân
Douglas Mc Gregor thì tin rằng giả thuyết của thuyết Y hợp lý hơn thuyết X và điều ông
quan tâm là thuyết Y được áp dụng trong quản lý các tổ chức và quản lý xã hội. Tuy
nhiên, không thể chỉ có một sự lựa chọn để áp dụng mọi nơi, mọi lúc. Khi ủng hộ thuyết
Y, vẫn có thể cần ứng xử theo thuyết X nếu thấy cần thiết (Nguyễn Thị Ngọc et al.,
2012b). Thuyết Y của Douglas Mc Gregor đã đóng góp làm phong phú thêm cho lý
thuyết quản trị. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định, mà sau này
tác giả lý thuyết Z, William Ouchi đã kịch liệt phê phán quan điểm này.
2.2.2.2. Chris Argyris (1923 – 2013)
Chris Argyris là một học giả và đồng thời cũng là một nhà tư vấn về quản trị, trong quan
điểm của mình về quản trị cũng như phản ánh niềm tin vào bản chất con người theo cách
tiếp cận của Maslow và McGregor. Trong tác phẩm “Con người và tổ chức”, Chris
Argyris đã đối chiếu thực tiễn quản trị xuất hiện trong các tổ chức truyền thống và hệ
thống cấp bậc với nhu cầu và năng lực của người trưởng thành. Thông qua đó, ông đã kết
88
luận rằng một số thực tiễn quản trị hình thành trong những tổ chức bị ảnh hưởng bởi cách
tiếp cận cổ điển về quản trị không tương thích với bản chất của thuyết nhân cách trưởng
thành. Điều này có thể được minh họa qua các ví dụ sau đây (Nguyễn Hùng Phong,
2016):
- Theo thuyết quản trị khoa học, nhà quản trị thực hiện nguyên tắc chuyên môn hóa
dựa trên quan niệm cho rằng con người sẽ làm với hiệu suất cao khi công việc
được mô tả chi tiế hơn. Chris Argyris tin rằng điều này hạn chế cơ hội tự thể hiện
của người lao động.
- Theo thuyết quản trị hành chính, con người làm việc trong một hệ thống cấp bậc
được mô tả và phân cấp rõ ràng với chỉ thị và kiểm soát từ cấp cao. Theo Chris
Argyris, điều này sẽ tạo ra những người lao động phụ thuộc, thụ động và những
con người này cảm thấy mình có rất ít quyền kiểm soát trong môi trường công
việc của họ.
- Nếu thực hiện quản trị theo nguyên tắc của Fayol, khái niệm thống nhất chỉ huy
giả định rằng hiệu suất sẽ tăng lên khi công việc của người lao động được hoạch
định và chỉ huy từ người lãnh đạo trực tiếp. Chris Argyris lập luận rằng điều này
có thể tạo ra những điều kiện tiền đề cho sự thất bại về tâm lý, trong khi đó sự
thành công tâm lý sẽ xuất hiện khi con người được phép xác định các mục tiêu của
mình.
Giống như McGregor, Chris Argyris tin rằng các nhà quản trị nào đối xử với người lao
động với niềm tin đây là những con người trưởng thành tích cực và có trách nhiệm thì họ
sẽ đạt được năng suất cao nhất cho tổ chức. Chris Argyris đã khuyên các nhà quản trị nên
mở rộng trách nhiệm công việc, cho phép đa dạng nhiệm vụ hơn, và điều chỉnh phong
cách giám sát theo hướng cho phép người lao động tham gia ý kiến, và thúc đẩy quan hệ
con người tốt hơn. Ông cũng cho rằng các vướng mắc phổ biến như tình trạng vắng mặt,
nghỉ việc, sự lãnh đạm, xao nhãng và xuống tinh thần có thể là dấu hiệu không đáp ứng
của thực tiễn quản trị và nhân cách người trưởng thành.
89
2.2.3. Nhận xét chung về lý thuyết tâm lý – xã hội trong quản trị
Lý thuyết tâm lý – xã hội trong quản trị là một bước tiến về chất trong quá trình phát triển
của quản trị học và tạo ra những thay đổi căn bản trong quản trị thực hành. Cũng giống
như lý thuyết cổ điển về quản trị, lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (hành vi) cho rằng
hiệu quả do năng suất lao động quyết định.
Lý thuyết tâm lý – xã hội trong quản trị nhấn mạnh đến con người và nhu cầu xã hội của
con người như là những yếu tố quyết định nhất trong tổ chức, một điều mà thuyết cổ điển
về quản trị không đề cập đến. Thứ hai, thuyết tâm lý – xã hội trong quản trị đã bổ sung
cho các lý thuyết cổ điển một điểm quan trọng, đó là năng suất lao động không chỉ thuần
túy là vấn đề kỹ thuật mà năng suất lao động còn phụ thuộc chủ yếu bởi yếu tố tâm lý và
hành vi của con người. Họ xem con người với tư cách là những cá nhân có những mối
quan hệ mật thiết trong một tổ chức. Sự tương tác giữa các cá nhân và tập thể trong mối
quan hệ thân thiện, hợp tác sẽ làm tăng năng suất lao động. Hay nói cách khác, năng suất
lao động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý – xã hội.
Với những luận điểm trên, lý thuyết tâm lý – xã hội đã đóng góp to lớn vào sự nghiên cứu
thực hành quản trị. Nhờ đó, ngày nay nhà quản trị hiểu rõ hơn về nhu cầu và động cơ
hoạt động cảu con người, về ảnh hưởng của tập thể đối với hành vi, về mối quan hệ nhân
sự trong công việc, cũng như ý nghĩa của lao động đối với con người. Những kiến thức
đó đã giúp nhà quản trị quan tâm hơn trong đối xử với nhân viên, biết lựa chọn cách thức
lãnh đạo thích hợp và chú ý hơn đến việc sử dụng quyền hành trong tổ chức. Thành công
của lý thuyết là nhận rõ sự ảnh hưởng của tác phong lãnh đạo của nhà quản trị; vai trò của
các tổ chức không chính thức đối với thái độ lao động và năng suất lao động; sử ảnh
hưởng của tập thể đối với thái độ cá nhân; mối quan hệ giữa các đồng nghiệp.
Tuy nhiên, thuyết tâm lý xã hội cũng có những hạn chế như: (1) chú ý quá mức đến yếu
tố tâm lý - xã hội của con người. Không phải lúc nào con người thỏa mãn nhu cầu lao
động cũng có năng suất cao; môi trường xã hội nơi làm việc chỉ là một trong nhiều yếu tố
ảnh hưởng đến năng suất; lương bổng và quyền lợi vật chất, cơ cấu tổ chức, sự rõ ràng
trong công việc … cũng có vai trò nhất định đối với năng suất lao động; (2) tổ chức, nơi
90
con người làm việc được xem là một hệ thống khép kín không có sự tác động của các yếu
tố môi trường bên ngoài như: kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa … Với hệ thống mở, quan
hệ con người trong tổ chức không còn phụ thuộc vào tương quan nội bộ giữa các thành
phần trong tổ chức, mà còn chịu sự chi phối của các yếu tố bên ngoài, các yếu tố này
thường nằm ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Ngày nay trong xu hướng toàn
cầu hóa, các yếu tố bên ngoài tổ chức vừa là thách thức vừa là cơ hội to lớn đối với mọi
doanh nghiệp.
2.3. CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
Kế thừa và phát triển các tư tưởng quản trị từng có trong lịch sử, các tư tưởng quản trị
trong xã hội đương đại vừa mang tính hiện đại, vừa mang tính văn hóa và nhân đạo, trong
đó phải kể đến các trường phái có ảnh hưởng lớn nhất, đó là: khoa học quản lý (hay cách
tiếp cận định lượng); lý thuyết hệ thống trong quản trị và trường phái văn hóa quản trị
2.3.1. Lý thuyết hệ thống trong quản trị
Hệ thống là một tập hợp những bộ phận vận hành tương tác với nhau để thực hiện một
mục đích chung. Chẳng hạn, cơ thể con người là một hệ thống với nhiều cơ quan, cơ bắp,
xương và mạng lưới thần kinh hay một tổ chức cũng là một hệ thống bao gồm nhiều
phòng, ban, bộ phận được liên kết bởi mối liên hệ do mọi người cùng làm việc với nhau
(Sản, 2007a).
Tư duy hệ thống thể hiện khả năng nhìn thấy cả những yếu tố thành phần riêng biệt của
một hệ thống hay bối cảnh và tương tác đầy phức tạp và thay đổi nhanh giữa các yếu tố
thành phần này. Một hệ thống là tập hợp các bộ phận có mối tương quan tương tác với
nhau và chúng hoạt động như là một tổng thể để đạt được mục tiêu chung (Von
Bertalanffy, 2010).
Một yếu tố quan trọng của tư duy hệ thống là việc nhận thức được vòng tròn nhân – quả.
Peter Senge, tác giả của cuốn sách “Lĩnh vực thứ 5”, lập luận rằng mối quan hệ nhân quả
được hình thành theo một vòng tròn chứ không phải là một đường thẳng. Ví dụ, hình 2.2
91
thể hiện vòng tròn tác động đến việc gia tăng lợi nhuận của một doanh nghiệp bán lẻ. Các
sự kiện trên vòng tròn về phía tay trái được tạo ra bởi quyết định gia tăng quảng cáo do
doanh nghiệp bán lẻ này cần bổ sung ngân sách quảng cáo cho một chiến dịch xúc tiến
các sản phẩm xâm nhập. Việc xúc tiến quảng cáo sẽ làm gia tăng doanh số dẫn đến lợi
nhuận tăng thêm, nhờ vào đó doanh nghiệp sẽ cung cấp nhiều tiền hơn cho ngân sách
quảng cáo.
Xây kho
hàng
Doanh Tăng dự
Quyết định số trữ
quảng cáo
Trì hoãn sự
gia tăng tồn
kho gian
Ngân sách chờ đợi
Lợi nhuận
quảng cáo
Chi phí tăng Thuê thêm

thêm người
Hình 2.2 Tư duy hệ thống và vòng tròn nhân – quả
Theo các nhà lý thuyết hệ thống thì tổng thể của một tổ chức lớn hơn tổng số giản đơn
các bộ phận của nó. Bởi họ cho rằng một tổ chức luôn hoạt động trong một môi trường cụ
thể và các nhà quản trị phải chịu tác động của nhiều biến số môi trường và biến số của tổ
chức. Do đó, hệ thống kinh doanh là một mạng lưới bao gồm các yếu tố đầu vào, quá
92
trình chế biến, chế tạo, và các yếu tố đầu ra. Mạng lưới này chịu sự điều chỉnh của các
thông tin phản hồi và tất cả đều nằm trong một môi trường kinh doanh cụ thể.
Môi trường kinh doanh
Đầu vào:
Đầu ra:
Nguồn nhân lực, Quá trình chế
Sản phẩm hay
nguyên liệu, tài biến, sản xuất
dịch vụ
chính và thông tin
Thông tin phản hồi Vòng lặp
Nền kinh tế
Hình 2.3 Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất
Trong mối quan hệ với một tổ chức, đầu vào bao gồm các nguồn lực như nguyên liệu,
tiền, công nghệ và con người. Những yếu tố đầu vào này trải qua một quá trình chuyển
đổi trong đó chúng được lên kế hoạch, tổ chức, động viên và kiểm soát để cuối cùng đáp
ứng các mục tiêu của tổ chức. Đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ được thiết kế để nâng
cao chất lượng cuộc sống hoặc năng suất cho khách hàng. Phản hồi bao gồm nhận xét từ
khách hàng hoặc khách hàng sử dụng sản phẩm. Khung hệ thống tổng thể này áp dụng
cho bất kỳ bộ phận hoặc chương trình nào trong tổ chức tổng thể.
Có hai loại hệ thống là hệ thống mở và hệ thống khép kín. Một hệ thống khép kín là hệ
thống không có sự tác động qua lại với môi trường mà nó đang hoạt động, hầu hết các bộ
phận sản xuất thuộc loại hệ thốn này. Hệ thống mở là hệ thống có sự tác động qua lại với
môi trường bên ngoài, chẳng hạn, bộ phận marketing phải liên hệ với các kênh phân phối
93
để tìm hiểu phản ứng của khách hàng hay thu thập các loại thông tin từ thị trường. Mặc
khác, một hệ thống có nhiều cấp. Chẳng hạn, một tập đoàn kinh doanh là một hệ thống
mẹ, có nhiều hệ thống con là những chi nhánh tại nhiều quốc gia và mỗi hệ thống con lại
có nhiều hệ thống con cấp dưới của nó. Đồng thời, tập đoàn kinh doanh đó lại là một hệ
thống con của hệ thống kinh doanh quốc tế (Sản, 2007a).
Lý thuyết hệ thống khuyến khích các nhà quản trị nhìn tổ chức từ một góc độ rộng hơn.
Các nhà quản trị đang bắt đầu nhận ra các bộ phận khác nhau của tổ chức và đặc biệt là
mối quan hệ qua lại của các bộ phận. Sự phát triển của công nghệ thông tin là điều kiện
vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống. Ngày nay, các tổ chức vẫn đang
tiếp tục phát triển các hệ thống phức hợp nhằm giúp gia tăng năng suất lao động. Những
hệ thống như vậy sẽ đòi hỏi có những thay đổi trên một số phương diện trong các hoạt
động tác nghiệp hàng ngày. Để tổ chức tồn tại và phát triển đòi hỏi các nhà quản trị phải
không ngừng gia tăng việc áp dụng công nghệ thông tin trong việc ra quyết định trong
công việc quản trị.
2.3.2. Các lý thuyết về văn hóa quản trị
Các lý thuyết về văn hóa quản trị xây dựng các phương pháp quản trị nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của các hệ thống kinh tế và xã hội trên cơ sở vận dụng những khái niệm,
giá trị và triết lý văn hóa truyền thống của quốc gia, dân tộc (Nguyễn Thị Ngọc et al.,
2012b). Tiêu biểu của lý thuyết này là thuyết Z và những kỹ thuật quản trị Nhật Bản của
William Ouchi và thuyết Kaizen – chìa khóa sự thành công về quản lý ở Nhật Bản của
Masaaki Imai.
94
2.3.2.1. Lý thuyết Z của Wiliam Ouchi
Thuyết Z được tiến sĩ William Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, là kết
quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản, do đó
thuyết Z còn có một cái tên khác là “Quản lý kiểu Nhật”. Vào thập niên 1980 thuyết Z
phổ biến khắp thế giới. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì
thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty
bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công
việc. Cốt lõi của thuyết này làm thỏa mãn tinh thần của người lao động để từ đó nâng cao
năng suất, chất lượng và đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Tư tưởng cốt lõi
của thuyết Z đặt trên cơ sở triết lý kinh doanh theo nguyên tắc quản trị hiện đại, thể hiện
sự quan tâm đến con người và yêu cầu mọi người cùng làm việc tận tâm với tinh thần
cộng đồng; và đó là chìa khóa tạo nên năng suất ngày càng cao và sự ổn định của doanh
nghiệp.
Khác với thuyết X và Y đi sâu vào bản chất con người, William Ouchi quan tâm đến thái
độ lao động của con người và cho rằng thái độ đó phụ thuộc vào cách họ được đối xử trên
thực tế. Xuất phát từ gốc rễ văn hóa và tập quán Nhật Bản, thuyết Z cho rằng một mô
hình quản lý hiệu quả phải dựa trên việc xây dựng một nền văn hóa kiểu Z cho môi
trường bên trong của doanh nghiệp với những nội dung sau đây:
95
- Thuyết Z cho rằng việc ra quyết định tập thể tốt hơn quyết định cá nhân, vì thế duy
trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và trung thành với doanh
nghiệp, phát huy tính tích cực và trách nhiệm tương hỗ của cả hai bên.
- Nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả trong và ngoài công việc. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt cấp trên và cấp dưới. Xí nghiệp Z sẽ không có hiện tượng công nhân
vắng mặt, làm biếng hay bị sa thải, tất cả hợp thành một gia đình, một cộng đồng
sinh tồn có liên hệ khăng khít với nhau về tổ chức.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng,
cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao
động.
- Làm cho công việc hấp dẫn để thu thút nhân viên trong công việc.
Từ đó Ouchi so sánh doanh nghiệp Nhật Bản với doanh nghiệp phương Tây qua bảng
2.5. Nội dung của thuyết Z được đúc rút từ kinh nghiệm quản lý của các doanh nghiệp
Nhật Bản nên nó chịu những đặc điểm tư duy của phương Đông. Điều nổi bật trước
tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi
trọng sự trung thành và lòng tự trọng. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa
vào phương pháp quản lý của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố
gắng hướng đến sự hòa hợp; trong thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là
năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.
Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như những thành công của thuyết Z.
Bảng 2.5 So sánh tư tưởng quản trị của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp
phương Tây
Doanh nghiệp Nhật (kiểu Z) Doanh nghiệp phương Tây
Làm việc suốt đời Làm việc trong từng thời gian
96
Đánh giá và đề bạt chậm Đánh giá, đề bạt nhanh
Công nhân đa năng Công nhân chuyên môn hóa một nghề
Cơ chế kiểm tra gián tiếp Cơ chế kiểm tra trực tiếp
Quyết định tập thể Quyết định cá nhân
Trách nhiệm tập thể Trách nhiệm cá nhân
Quyền lợi toàn cục Quyền lợi riêng có giới hạn
Nguồn: (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b)
Những khác biệt giữa hai mô hình quản trị Nhật và phương Tây là do nền văn hóa quy
định. Mặc khác, hạn chế của thuyết Z là nó chỉ áp dụng đối với các tổ chức kinh doanh,
với môi trường bên trong doanh nghiệp, không thể áp dụng cho tất cả các hệ thống xã hội
và tổ chức nói chung. Tuy nhiên, trong điều kiện quốc tế hóa thì các nền văn hóa là
không thể đóng kín mà phải có sự giao thoa. Chính vì vậy, trong lĩnh vực quản trị cũng
cần thiết có sự kế thừa lẫn nhau thì mới mang lại hiệu quả.
2.3.2.2. Lý thuyết Kaizen của Masaaki Imai
Lý thuyết Kaizen- chìa khóa thành công trong quản lý ở Nhật Bản của Masaaki Imai.
Kaizen trong tiếng Nhật nghĩa là “cải tiến, cải thiện”. Tác giả Masaaki Imai, sau quá trình
nghiên cứu nhiều công ty của Nhật và của Mỹ đã thấy rõ sự khác nhau giữa cách quản lý
của Nhật Bản và của Mỹ. Ở Mỹ sự thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ, nhà máy cũ được
97
thay thế hoàn toàn bằng một nhà máy mới, rất tốn kém. Ông nghiên cứu thực chất của sự
thành công trong cách quản lý Nhật Bản và xây dựng khái niệm kaizen. Cốt lõi của
Kaizen la những cải tiến nho nhỏ, cải tiến từng bước. Tại Nhật Bản, công việc được cải
tiến từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen – người Nhật thường tận dụng những tài
nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không tốn kém tiền của. Kaizen chú trọng
đến quá trình cải tiến liên tục tập trung vào ba yếu tố nhân sự: giới quản lý, tập thể và cá
nhân. Đặc điểm của Kaizen trong quá trình quản trị bao hàm khái niệm sản xuất vừa đúng
lúc (JIT: Just - In – Time) và công ty luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của công nhân,
khuyến khích công nhân khám phá và báo cáo mọi vấn đề phát sinh trong quá trình làm
việc để giới quản lý kịp thời giải quyết.
Kaizen hướng về con người và những nỗ lực của con người. Điều này khác hẳn lối suy
nghĩ của đa số nhà quản trị phương Tây chỉ chú trọng tới kết quả. Kaizen nhấn mạnh đến
vai trò của người quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích các nỗ lực của công nhân để
cải tiến quy trình làm việc.
Một giám đốc quan tâm đến Kaizen thường chú trọng đến: (1) kỷ luật; (2) quản lý thời
gian; (3) phát triển tay nghề; (4) tham gia các hoạt động trong công ty; (5) tinh thần lao
động; và (6) sự cảm thông.
Có thể nhận xét rằng, phương Tây hướng về công nghệ cao, thực hiện những đổi mới về
công nghệ và sản xuất mới. Phương Đông hướng về công nghệ phù hợp, do đó luôn luôn
phải cải tiến: công nghệ hướng về con người và con người luôn được đào tạo lại để phù
hợp với công nghệ. Những cải tiến ở Phương Đông hướng về thế hệ sản phẩm mới. Đề
cao chiến lược con người là trong tâm của Kaizen (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b).
2.3.2.3. Sự giống và khác nhau giữa Kaizen và Z
Kaizen và thuyết Z giống nhau ở chỗ đều thể hiện văn hóa quản lý của người Nhật Bản,
đều nêu bật giá trị của tập thể trong việc quản lý một tổ chức, đề cao quyết định tập thể,
nỗ lực tập thể, đều chủ trương thực hiện không khí gia đình trong doanh nghiệp và đều
98
mong muốn hoạt động quản lý có hiệu quả cao, mang lại năng suất lao động cao trong
hoạt động.
Tuy nhiên, thyết Z chú trọng đến quản lý nhân viên trên cơ sở truyền thống văn hóa Nhật
Bản, tập trung đề cao tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên mà không chú trọng
việc cải tiến để hoàn thiện tổ chức về mọi mặt một cách liên tục. Trong khi đó, Kaizen
hướng về sự cải tiến quản lý, cải tiến từng bước nhỏ, nêu bật sự hơn hẳn của cải tiến từ từ
bằng thực tế thành công của các công ty Nhật Bản.
Lý thuyết văn hóa trong quản trị nêu lên một tư tưởng quan trọng trong xã hội hiện đại:
văn hóa là một công cụ hữu ích có thể giúp các quốc gia, các tổ chức đương đầu với môi
trường cạnh tranh quốc tế bằng cách xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng giá trị văn hóa
C. TÓM TẮT CHƯƠNG
Có nhiều lý thuyết về quản trị, mỗi lý thuyết đều phản ánh tư tưởng quản trị nhất định
mà cho đến nay vẫn còn giá trị về lý luận và thực tiễn. Chương này giới thiệu một số lý
thuyết quản trị tiêu biểu: lý thuyết quản trị cổ điển; lý thuyết tâm lý xã hội và lý thuyết
quản trị hiện đại.
1. Lý thuyết quản trị cổ điển gồm 3 nhánh: quản trị theo khoa học, quản trị hành
chính và quản trị quan liêu (quản trị theo kiểu thư lại). Các lý thuyết này nhấn
mạnh yếu tố kỹ thuật, các chức năng, các nguyên tắc và các phương pháp khoa
học trong quản trị nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả. Lý thuyết này chưa chú
trọng đến yếu tố tâm lý vã xã hội của con người.
2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay còn gọi lá lý thuyết theo trường phái hành vi. Các tác
giả của lý thuyết này đều cho rằng năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu vào
các yếu tố tâm lý và hành vi của con người. Vì vậy, nhà quản trị phải quan tâm
đến con người, tạo môi trường làm việc để con người làm việc tốt nhất cho tổ
chức.
99
3. Lý thuyết quản trị hiện đại gồm lý thuyết hệ thống và lý thuyết về văn hóa quản
trị (thuyết Z và thuyết Kaizen). Đây là những tư tưởng quản trị thịnh hành chủ
yếu sau những năm 1960 của thế kỷ trước đến nay, vừa kế thừa những yếu tố
truyền thống vừa hiện đại phù hợp với môi trường của thế giới ngày nay.
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN
Lý thuyết quản trị theo khoa học Lý thuyết hành chính
Lý thuyết quản trị quan liêu Lý thuyết quan hệ con người
Thuyết hành vi trong quản trị Thuyết X,Y
Thuyết X Thuyết Kaizen
Lý thuyết quản trị hệ thống
E. PHẦN ÔN TẬP
Câu hỏi ôn tập và thảo luận
1. Tại sao các nhà quản trị phải nghiên cứu các lý thuyết quản trị đã có?
2. So sánh những điểm giống và khác nhau giữa các lý thuyết quản trị cổ điển.
3. Đặc điểm của lý thuyết quản trị theo khoa học và ý nghĩa thực tiễn của lý thuyết
này là gì?
4. Tại sao nói Fredrick Taylor được phương Tây gọi là “cha đẻ của lý thuyết quản
trị theo khoa học”?
5. Theo ý kiến của bạn, những nguyên tắc nào trong 14 nguyên tắc quản trị của
Fayol vẫn còn giá trị trong thực tiễn hiện nay?
6. Ông bà Gilbreths và Gantt đã phát triển tư tưởng quản trị của Taylor như thế
nào?
7. Lý thuyết quản trị của Barnard khác với lý thuyết của Weber như thế nào?
8. Những đặc trưng chủ yếu của lý thuyết Z và Kaizen lài gì? So sánh lý thuyết Z
và Kaizen.
100
9. Tìm hiểu việc sử dụng các lý thuyết quản trị trong các tổ chức hiện nay. Tìm
hiểu theo ngành nghề kinh doanh, mô hình kinh doanh.
10. Tìm hiểu việc sử dụng các lý thuyết quản trị trong các tổ chức hiện nay. Tìm
hiểu theo ngành nghề kinh doanh, mô hình kinh doanh.
1. Cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX đã chứng kiến sự phát triển của lý thuyết quản tr
nào?
a. Lý thuyết quản trị toàn diện b. Lý thuyết quản trị hành vi
c. Lý thuyết quản trị cổ điển d. Lý thuyết quản trị định lượng
2. Điều nào sau đây là hệ tư tưởng thuộc của quan điểm quản trị cổ điển mà nhấn mạnh
những thay đổi khoa học trong việc quản trị như là giải pháp để nâng cao năng suất lao
động?
a. Lý thuyết quản trị hành vi
b. Lý thuyết quản trị chất lượng toàn diện
c. Lý thuyết quản trị định lượng
d. Lý thuyết quản trị theo khoa học
3. Các nghiên cứu về thời gian và động tác đã dẫn đến việc giảm nhanh thời gian điều tr
của bệnh nhân được đi tiên phong bởi …….
a. Henry Gantt b. Max Weber
c. Mary Parker Follett d. Frank Gibreth
4. Ai được xem là “nhà quản trị nữ đầu tiên”?
a. Mary Parker Follett b. Lillian Gilbreth
c. Carly Fiorona d. Anne Adams
5. Ba nhánh hệ tư tưởng của lý thuyết quản trị cổ điển bao gồm:
101
a. Quản trị định lượng, khoa học hành vi và quản trị hành chính
b. Quản trị hành chính, quản trị theo khoa học, quản trị quan liêu
c. Quản trị khoa học, quản trị định lượng và quản trị hành chính
d. Tất cả đều sai
6. …….được coi là “cha đẻ của quản trị khoa học”
a. Frank B.Gilbreth b. Elton Mayo
c. Henry Gantt d. Frederick W.Taylor
7. Sơ đồ nào sau đây đo lường công việc theo kế hoạch và được hoàn thành trong từng
giai đoạn sản xuất theo thời gian?
a.Sơ đồ thời gian và công việc b. Sơ đồ Gantt
c. Sơ đò sản xuất và phân phối d. Sơ đồ Gilbreth
8. Sự đóng góp của Frederick Taylor trong lĩnh vực:
a. Quản trị theo khoa học b. Quản trị nguồn nhân lực
c. Quản trị định lượng d. Quản trị chất lượng toàn diện
9. Tiêu chuẩn hóa công việc và động viên bằng tiền lương là đặc điểm của:
a. Quản trị quan liêu (thư lại) b. Quản trị theo khoa học
c. Quản trị định lượng d. Quản trị hành chính
10. Cách tiếp cận quản trị quan liêu là một nhánh hệ tư tưởng của lý thuyết …….
a. Quản trị quản trị cổ điển b. Quản trị hệ thống
c. Quản trị theo khoa học d. Tổ chức học tập
102
CHƯƠNG 3. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
Tổ chức không tồn tại một cách riêng biệt, chúng tác động qua lại với môi trường, nhà
quản trị phải nghiên cứu môi trường để đưa ra các quyết định quản trị. Vậy môi trường
quản trị là gì? Chúng có những môi trường nào? Chương này sẽ giới thiệu môi trường
quản trị, các loại môi trường, sự tác động của từng loại môi trường đến hoạt động quản trị
của tổ chức cũng như xu hướng tác động của môi trường đến hoạt động quản trị hiện nay.
A. MỤC TIÊU
1. Xác định môi trường hoạt động của tổ chức và phân biệt các loại môi trường.
2. Lấy ví dụ minh họa cho từng loại môi trường và giải thích sự tác động trực tiếp và
tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
3. Phân tích từng yếu tố của môi trường tổng quát ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
của tổ chức, mỗi loại yếu tố cho một ví dụ minh họa.
4. Phân tích từng yếu tố của môi trường tác nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
của tổ chức, mỗi loại yếu tố cho một ví dụ minh họa.
5. Vận dụng các phương pháp phân tích môi trường phổ biến hiện nay để phân tích
các yếu tố môi trường cho một tổ chức cụ thể.
B. NỘI DUNG
3.1. Môi trường và phân loại môi trường
3.2. Môi trường tổng quát
3.3. Môi trường tác nghiệp
3.4. Môi trường nội bộ
103
3.1. MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG
Việc nhận ra rằng không có tổ chức nào có thể tồn tại như một hòn đảo biệt lập là một
đóng góp quan trọng của khảo hướng hệ thống vào việc đổi mới môn quản trị (Diệp,
2013). Tổ chức luôn tồn tại trong môi trường của nó, chịu tương tác của các thay đổi môi
trường trong quá trình hoạt động. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự thay đổi nhanh chóng
về công nghệ cũng như môi trường tự nhiên, việc nghiên cứu những xu hướng và những
tác động của môi trường đến hoạt động của tổ chức là vô cùng cần thiết (Lê Thế Giới,
2007). Vậy môi trường là gì và và môi trường được phâ loại như thế nào?
3.1.1. Khái niệm môi trường
Danh từ môi trường (environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài
nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động về quản trị của một tổ chức (Phan
Thăng, 2007). Môi trường quản trị là tổng thể các yếu tố tác động lên hoặc chịu sự tác
động của hệ thống mà nhà quản lý chịu trách nhiệm quản lý (N. T. N. Huyền et al.,
2012). Môi trường hoạt động của một doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các yếu tố bên
ngoài, có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến các quyết định hay hoạt động của doanh
nghiệp (Sản, 2007a).
Như vậy, có thể nói rằng, môi trường hoạt động của tổ chức là toàn bộ những điều kiện tự
nhiên, văn hóa xã hội, cạnh tranh, các nguồn lực bên trong… mà ở đó tổ chức đang tồn
tại và phát triển. Hay nói cách khác, môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các
yếu tố, các lực lượng hay cơ chế hoạt động thuộc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức
thường xuyên tác động, ảnh hưởng khách quan đến hoạt động của tổ chức.
Mỗi tổ chức không tồn tại một cách riêng biệt, chúng có sự tác động qua lại với môi
trường trực tiếp hay gián tiếp. Những biến động hay thay đổi của môi trường đều có thể
tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Việc
nhận diện những thay đổi của môi trường, xác định những tác động thuận lợi và nguy cơ
104
nhằm tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng của mọi
nhà quản trị..
3.1.2. Phân loại môi trường

Môi trường hoạt động của tổ chức có thể được phân thành môi trường bên ngoài tổ chức
và môi trường bên trong (nội bộ tổ chức).
Môi trường bên ngoài của tổ chức (The External Environment) bao gồm tất cả những yếu
tố tồn tại bên ngoài phạm vi của tổ chức và nó có tiềm năng tác động đến tổ chức (Daft,
2015). Môi trường bên ngoài bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nguồn lực, công nghệ,
kinh tế, … có tác động đến tổ chức.
Môi trường bên ngoài có thể được chia thành hai bộ phận: môi trường tổng quát và môi
trường tác nghiệp, thể hiện qua hình 3.1 (Bourgeois, 1980). Môi trường tổng quát là
những yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tác động gián tiếp đến tổ chức, nó bao gồm các yếu
tố như xã hội, kinh tế, chính trị, tự nhiên, công nghệ. Chúng có sự tác động như nhau với
mọi tổ chức. Những thay đổi trong sự điều tiết của chính phủ, một cuộc suy thoái kinh tế
hay đại dịch Covid – 19 là một phần của môi trường tổng quát của tổ chức. Môi trường
tác nghiệp của tổ chức là những yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, chúng tác động trực tiếp
đến việc vận hành và thực hiện công việc của tổ chức. Các yếu tố thuộc môi trường tác
nghiệp gồm đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, khách hàng, sản phẩm thay thế. Nếu
như môi trường tổng quát chú trọng vào những yếu tố của tương lai thì môi trường tác
nghiệp lại chú trọng vào những điều kiện, những yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức trong một
ngành ở hiện tại.
Môi trường nội bộ hay môi trường bên trong tổ chức bao gồm các yếu tố thuộc nội bộ tổ
chức như văn hóa tổ chức, người lao động, năng lực quản trị, khả năng nghiên cứu và
phát triển… ảnh hưởng đến sự vận hành của tổ chức. Phân tích môi trường bên trong giúp
nhà quản trị nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Các nhà quản trị ở các tổ chức khác nhau sẽ phải quan tâm đến các yếu tố môi trường
khác nhau. Môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức được khái quát qua hình 3.1.
105
Các đối thủ
cạnh tranh
Khách
hàng
TỔ CHỨC
Nhà
cung cấp
Môi trường Kinh tế
Hình 3.1 Các yếu tố môi trường của tổ chức

Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài nhằm nhận diện được những cơ hội và nguy cơ
(đe doạ). Cơ hội (oppotunities) là những yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tác động đến tổ
chức và đem lại những thuận lợi cho tổ chức. Nếu tổ chức khai thác nó sẽ giúp tổ chức
đạt được sức cạnh tranh chiến lược. Đe doạ (threats) là những yếu tố nằm bên ngoài tổ
chức, chúng có thể ngăn cản, cản trở những nỗ lực của tổ chức để đạt tới sức cạnh tranh
chiến lược. Những yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng, do vậy nhà quản trị luôn luôn
phải:
- Rà soát: nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi của môi trường và
những xu thế của nó.
- Theo dõi, giám sát: khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường
xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và xu thế của nó.
106
- Dự báo: phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên
những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát.
- Đánh giá: xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và những
xu hướng của môi trường cho việc quản trị.
3.1.3. Tính phức tạp của môi trường
Môi trường hoạt động của tổ chức rất phức tạp do được cấu thành từ các thành tố mang
tính đa dạng cao, biến đổi không ngừng khó dự đoán. Tính phức tạp còn do các yếu tố
của môi trường tác động lên nhau theo sự tương tác đa chiều.
- Sự thay đổi của môi trường quản trị

Ngày nay, môi trường ngày càng diễn biến nhanh chóng, khó lường trước, có thể gây ra
những ảnh hưởng vượt xa tầm kiểm soát của các nhà quản trị. Chẳng hạn, với cam kết tự
do hóa, các tổ chức và lượng lượng đến từ năm châu có thể thâm nhập vào một đất nước
với tốc độ chóng mặt, tạo cơ hội phát triển mạnh mẽ cho các tổ chức tận dụng được cơ
hội của sự hợp tác. Ngược lại, có thể làm phá sản bất cứ tổ chức nào không thể quản trị
quá trình toàn cầu một cách hữu hiệu.
- Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yếu tố của môi trường quản trị
Vì các tổ chức không thể tồn tại một cách riêng biệt, chúng có sự tác động qua lại và phụ
thuộc lẫn nhau. Đầu vào của tổ chức này lại là đầu ra của tổ chức khác. Vì thế, những
biến đổi của hệ thống này sẽ tác động làm thay đổi môi trường của hệ thống khác. Đồng
thời, những biến đổi của môi trường bên ngoài của tổ chức sẽ tác động làm biến đổi yếu
tố bên trong tổ chức đó. Sự thay đổi bên trong tổ chức cũng làm ảnh hưởng đến đầu ra
của tổ chức và từ đó lại gây ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài.
3.2. MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT
Môi trường tổng quát của tổ chức (The General Environment Of Organization) bao gồm
các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị và
pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng. Đối
với cá nhân nhà quản trị, các cơ hội và thách thức do những thay đổi tạo ra trong môi
107
trường tổng quát thường khó xác định và ứng phó hơn các sự kiện xảy ra trong môi
trường tác nghiệp. Tuy nhiên, những thay đổi trong các lực lượng này có thể có ảnh
hưởng đáng kể đến các nhà quản trị và tổ chức (Gareth R. Jones, 2020).
3.2.1. Kinh tế
Yếu tố kinh tế của tổ chức là toàn bộ sức khỏe của hệ thống kinh tế trong đó tổ chức hoạt
động (Hạnh, 2009). Hay yếu tố kinh tế thể hiện sức khỏe kinh tế tổng quát của quốc gia
hay vùng địa lý mà tổ chức đang hoạt động (Daft, 2016a). Nó bao gồm sức mua của
người tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, mức cầu, thất nghiệp
và tăng trưởng và phát triển kinh tế. Yếu tố kinh tế tác động đến sức khỏe và sự thịnh
vượng chung của một quốc gia. Yếu tố kinh tế sẽ chi phối hoạt động kinh doanh của công
ty, tạo thuận lợi hay bất lợi. Nếu nền kinh tế của một quốc gia ổn định, phát triển sẽ ảnh
hưởng đến khả năng phát triển và tìm kiếm doanh lợi của một công ty, tạo ra nhiều cơ hội
và thách thức cho các nhà quản trị. Trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng, các tổ chức dễ
dàng huy động và sử dụng nguồn lực đầu vào để phát triển quy mô cũng như phạm vi
hoạt động của các tổ chức. Ngược lại, trong những giai đoạn kinh tế khó khăn các tổ chức
đều cố gắng cắt giảm chi tiêu để duy trì sự tồn tại. Điều kiện kinh tế kém khiến môi
trường trở nên phức tạp hơn và công việc của các nhà quản trị trở nên khó khăn và thách
thức hơn. Các công ty thường cần giảm số lượng nhà quản trị và nhân viên, hợp lý hóa
hoạt động và xác định các cách thức để giành được và sử dụng các nguồn lực một cách
hiệu quả hơn. Việc các nhà quản trị tiến hành theo dõi sát sao biến động của các chỉ số
kinh tế chủ yếu giúp tổ chức tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu các mối đe dọa từ yếu
tố kinh tế để phát triển. Tổ chức ngày nay vận hành trong một môi trường toàn cầu, do đó
yếu tố kinh tế ngày càng trở nên phức tạp và tạo ra những bất ổn rất lớn cho các nhà quản
trị.
Bảng 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế
- Lãi suất - Tăng trưởng kinh tế

- Tỷ giá hối đoái - Giảm phát
- Cán cân thanh toán - Chính sách kinh tế quốc gia
- Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân - Chu kỳ kinh doanh
- Suy thoái kinh tế
108
- Tỷ lệ tiết kiệm doanh nhiệp - Tổng sản phẩm quốc nội
- Xu hướng toàn cầu hóa kinh doanh - Thu chi ngân sách
- Lãi suất: lãi suất trên thị trường tài chính có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mức
cầu đối với sản phẩm của công ty vì khi lãi suất tăng, dân chúng sẽ giảm chi
tiêu để gửi tiết kiệm hầu có thêm thu nhập. Khi lãi suất giảm, dân chúng có
khuynh hướng chi tiêu cho các sản phẩm trước đây dự định mua nhưng do lãi
suất cao nên họ đành “ép bụng” không mua. Hơn nữa, khi lãi suất thấp doanh
nghiệp thường vay tiền ngân hàng để tăng đầu tư mở rộng sản xuất và ngược
lại, khi lãi suất cao họ sẽ không vay hoặc hạn chế vay hoặc thu hẹp sản xuất.
Lãi suất tăng cũng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của sản phẩm (phí vay tiền
để hoạt động cao khiến giá thành sản phẩm tăng).
- Tỷ giá hối đoái: sự biến động của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng trực tiếp đến sức
cạnh tranh của công ty trên thương trường quốc tế. Khi trị giá của đồng nội tệ
tăng mạnh so với đồng ngoại tệ, cụ thể giữa đồng Việt Nam và USD, hàng sản
xuất tại Việt Nam sẽ có giá bán xuất khẩu thấp trên thị trường quốc tế, tức
tăng khả năng cạnh tranh về giá so với các sản phẩm khác cùng loại. Đồng
thời, tỷ giá thấp cũng ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh nước ngoài thâm nhập
thị trường trong nước do hàng hóa của các nhà cung cấp ngoài nước có giá bán
cao (do tỷ giá gây ra) nên nhà nhập khẩu sẽ không nhập hoặc nhập khẩu ít vì
khó tiêu thụ. Do vậy, tỷ giá thấp sẽ tạo cơ hội cho công ty gia tăng sản xuất,
mở rộng thị phần. Trái lại, nếu tỷ giá trao đổi giữa đồng nội tệ và đồng ngoại
tệ cao sẽ gây khó khăn cho công ty xuất khẩu, đồng thời sẽ tạo ra “nguy cơ”
đối với thị trường trong nước vì hàng nhập khẩu sẽ có giá bán rẻ, dẫn đến hàng
nội địa bị cạnh tranh gây bất lợi cho các công ty sản xuất trong nước. Tóm lại,
đồng nội tệ giảm giá so với ngoại tệ mạnh sẽ có lợi cho xuất khẩu vì giá xuất
khẩu rẻ. Ngược lại, khi đồng nội tệ tăng giá so với đồng ngoại tệ sẽ gây bất lợi
cho xuất khẩu vì giá chào bán sẽ tăng, giảm khả năng cạnh tranh so với các
đối thủ.
109
- Lạm phát: lạm phát làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất tăng và gây ra
nhiều biến động về tỷ giá. Do lạm phát cao, công ty không thể dự đoán trước
được điều gì sẽ xảy ra, nên công ty thường hạn chế đầu tư giai đoạn này vì tỷ
lệ sinh lời từ các dự án không thể bù đắp cho sự sụt giảm giá trị tiền tệ. Đối
với các công ty có nợ vay nhiều, họ thường lâm vào tình trạng phá sản do tỷ lệ
lạm phát cao.
- Tăng trưởng kinh tế: là việc mở rộng sản lượng tiềm năng của một quốc gia
trong một giai đoạn nhất định. Nói cách khác, tăng trưởng kinh tế là việc mở
rộng tiềm năng kinh tế để sản xuất ra nhiều sản phẩm/dịch vụ hơn phụ vụ cho
tiêu dùng trực tiếp và tái sản xuất mở rộng.
- Phát triển kinh tế: là một quá trình biến đổi về số lượng, chất lượng sản xuất
và đời sống của một nền kinh tế - xã hội nhằm đạt đến sự thỏa mãn các nhu
cầu, các mục tiêu do xã hội đặt ra và coi đó là mục đích cần đạt tới.
Tỷ lệ thất nghiệp thấp và lãi suất giảm cho mọi người nhiều tiền hơn để chi tiêu, và kết
quả là các tổ chức có thể bán nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn. Các nhà quản trị thành công
nhận ra những tác động quan trọng mà các lực lượng kinh tế tạo ra đối với tổ chức và họ
chú ý sát sao đến những gì đang diễn ra trong nền kinh tế tại cấp quốc gia và khu vực để
phản ứng một cách phù hợp.
3.2.2. Công nghệ

Công nghệ là sự kết hợp của các công cụ, máy móc, máy tính, kỹ năng, thông tin và kiến
thức mà các nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Yếu tố công nghệ của một tổ chức liên quan đến các phương pháp hữu dụng để chuyển
đổi các tài nguyên thành các sản phẩm hay dịch vụ. Mặc dù công nghệ được áp dụng
trong phạm vi tổ chức, các hình thức và tính hữu dụng của công nghệ xuất phát từ môi
trường tổng quát, một trong những yếu tố lan rộng nhất. Khoa học đưa lại kiến thức còn
kỹ thuật công nghệ thì sử dụng kiến thức (KoonNTZ et al., 1992). Công nghệ bao gồm sự
phát triển của các lĩnh vực khoa học cơ bản, cũng như sự phát triển của sản phẩm, các
chu trình và nguyên liệu, có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Mức độ phát triển
110
của công nghệ trong xã hội hay một ngành quyết định trên phạm vi rộng các sản phẩm,
dịch vụ nào được tạo ra, những thiết bị nào được sử dụng và các quá trình hoạt động sẽ
quản lý ra sao. Sự ảnh hưởng của khoa học công nghệ được thấy trong các sản phẩm mới,
các máy móc mới, các công cụ mới, các vật liệu mới, và các dịch vụ mới. Một phần lợi
ích thu được từ kỹ thuật công nghệ là năng suất lớn hơn, mức sống cao hơn, thời gian
nhàn rỗi nhiều hơn, và sự đa dạng hơn của sản phẩm. Tốc độ thay đổi công nghệ chung
đã tăng mạnh trong những thập kỷ qua bởi vì tiến bộ công nghệ trong bộ vi xử lý, phần
cứng và phần mềm máy tính đã thúc đẩy tiến bộ công nghệ trong hầu hết các doanh
nghiệp và các ngành. Tác động của công nghệ thay đổi vẫn đang tăng lên nhanh chóng.
Công nghệ có thể có hàm ý sâu sắc cho các nhà quản trị và tổ chức. Thay đổi công nghệ
có thể làm cho các sản phẩm lâu năm trở nên lỗi thời - ví dụ như màn hình máy tính và
TV ống tia âm cực (CRT), bản in bách khoa toàn thư, báo và tạp chí - buộc các nhà quản
trị phải tìm cách thức mới để thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mặc dù thay đổi công nghệ
có thể đe dọa một tổ chức, nhưng nó cũng có thể tạo ra rất nhiều cơ hội mới để thiết kế,
sản xuất hoặc phân phối các loại hàng hóa và dịch vụ mới và tốt hơn.
Những thay đổi trong công nghệ thông tin đang làm biến đổi bản chất công việc trong
chính các tổ chức, bao gồm cả công việc của nhà quản trị. Ngày nay làm việc từ xa, hội
nghị truyền hình và tin nhắn văn bản là các hoạt động hàng ngày cho phép các nhà quản
trị giám sát và điều phối các nhân viên phân tán về mặt địa lý. Nhân viên bán hàng ở
nhiều công ty làm việc ở văn phòng tại nhà và làm việc qua thiết bị điện tử. Họ liên lạc
với các nhân viên khác thông qua các mạng truyền thông điện tử toàn công ty, bằng điện
thoại thông minh và các thiết bị di động khác để điều phối các cuộc gặp mặt trực tiếp với
các đồng nghiệp trên toàn quốc hoặc toàn cầu.
Bảng 3.2 Những yếu tố công nghệ
- Những đổi mới về sản phẩm - Chu kỳ đổi mới công nghệ
- Việc áp dụng kiến thức - Vòng đời sản phẩm
- Công nghệ mới trong thông tin - Cách mạng công nghệ mới
và truyền thông - Tự động hóa
111
Yếu tố công nghệ đang diễn ra theo các khuynh hướng sau:
- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn nên tốc độ biến các ý tưởng
mới thành sản phẩm thương mại ngày càng nhanh hơn, đặc biệt trong ngành
điện tử tiêu dùng
- Vòng đời sản phẩm ngày càng được thu ngắn hơn do nhu cầu đổi mới công
nghệ. Chẳng hạn, máy chụp ảnh kỹ thuật số so với máy chụp ảnh cơ trước
đây; màn hình ti vi tinh thể lỏng so với hàn hình cong…
- Ảnh hưởng của công nghệ cao đối với doanh nghiệp. Cuộc cách mạng công
nghiệp lần thứ nhất phá vỡ các ngành thủ công nghiệp, đưa những người thợ
chủ công rời khỏi những cơ xưởng tại nhà của họ để đến làm việc tại những
nhà máy lớn của nền “công nghiệp ống khói”. Ngày nay, những thành tựu của
cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư lại đưa nhiều người “trở về” làm việc
tại nhà của họ. Doanh nghiệp có thể giảm chi phí văn phòng do tiết kiệm mặt
bằng, công nhân có thể tiết kiệm thời gian đi lại và tránh nạn kẹt xe tại các
thành phố lớn.
Những thay đổi về mặt công nghệ diễn ra nhanh chóng đòi hỏi các nhà quản trị phải luôn
cập nhật để bắt kịp những bước phát triển mới nhất và khi có thể thì vận dụng những
thành tựu đó để phát huy tối đa năng lực của tổ chức. Các tổ chức cũng cần cập nhật kiến
thức và kỹ năng cho các chuyên gia chịu trách nhiệm về công nghệ của công việc và đầu
ra của tổ chức. Nhiều tổ chức công nghệ cao cho phép các cán bộ kỹ thuật nghỉ phép vài
tháng có hưởng lương để nâng cao trình độ tay nghề của mình.
3.2.3. Văn hóa xã hội

Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường văn hóa xã hội nhất định và
giữa tổ chức với môi trường văn hóa xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua
lại lẫn nhau. Yếu tố văn hóa xã hội của môi trường tổng quát thể hiện các đặc trưng về
nhân khẩu học cũng như những chuẩn mực, thói quen, mức thu nhập, các đặc điểm dân
số và các giá trị của dân cư nói chung trong đó tổ chức vận hành (Daft, 2016a). Một đặc
trưng quan trọng yếu tố của văn hóa xã hội chính là sự phân bố địa lý và mật độ dân số,
112
tuổi tác, và trình độ giáo dục. Các nét đặc trưng về nhân khẩu học ngày nay là những nền
tảng của lực lượng lao động và khách hàng trong tương lai. Bằng cách thông hiểu những
đặc trưng đó và tích hợp chúng trong các kế hoạch kinh doanh của tổ chức, các nhà quản
trị sẽ chuẩn bị được cho sự thành công của tổ chứ về phương diện dài hạn.
Xã hội cung cấp những nguồn lực mà tổ chức cần và tiêu thụ những sản phẩm, hàng hóa,
dịch vụ do tổ chức sản xuất ra. Những yếu tố này đều có tác động nhiều mặt đến hoạt
động của các tổ chức kinh doanh. Hiểu biết về văn hóa xã hội là cơ sở để xây dựng đội
ngũ lao động và người tiêu dùng. Các nhà phân tích môi trường nhìn thấy sự gia tăng
toàn cầu hóa ở cả thị trường tiêu dùng và thị trường cung cấp lao động. Xu hướng văn
hóa xã hội hiện nay đang ảnh hưởng tới rất nhiều tổ chức.
Bảng 3.3 Các yếu tố môi trường văn hoá xã hội
- Tỷ lệ nữ trong lực lượng lao - Những thay đổi về sự yêu thích
động trong lựa chọn sản phẩm
- Sự đa dạng của lực lượng lao - Giới tính
động - Quan niệm sống
- Thái độ về chất lượng cuộc - Lối sống
sống trong công việc - Phong tục
- Những quan tâm tới môi - Tập quán
trường - Dân số và thu nhập
- Thái độ đối với công việc
- Dân số và thu nhập: số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong khu vực thị
trường gồm tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ và phân
bổ dân cư. Những dữ liệu này rất cần thiết để các nhà quản trị hoạch định kế
hoạch định vị nhà máy, sản xuất hay phân phối sản phẩm nào đó. Chẳng hạn,
một doanh nghiệp muốn đặt một nhà máy thì phải chọn khu vực đáp ứng được
số lượng và chất lượng lao động mà doanh nghiệp cần tuyển dụng. Mặt khác,
trên phương diện marketing, nhà quản trị có thể căn cứ vào mức sống, thói
113
quen tiêu dùng, thị hiếu, thu nhập của người dân khu vực thị trường mà ông ta
định đưa hàng hóa, dịch vụ của doanh nhiệp vào phục vụ để hoạch định kế
hoạch kinh doanh và quyết định có nên đầu tư hay không. Khu vực người dân
có thu nhập cao thì sức mua sẽ cao hơn những khu vực dân cư có thu nhập
thấp; khu vực có dân số người cao tuổi nhiều sẽ có nhu cầu cao về các dịch vụ
y tế hay bảo vệ sức khỏe; khu vực có nhiều trẻ em thì nhu cầu cao về dịch vụ
giáo dục, quần áo trẻ em hay đồ chơi…
- Văn hóa: trên phương diện quản trị, là hệ thống các quan niệm sống, thái độ
đối với tự nhiên, môi trường, các di sản văn hóa, trình độ phát triển kinh tế
cùng các giá trị để phân biệt một nhóm người với các nhóm khác. Các giá trị
chung là cơ sở lòng tin về một trạng thái được coi là quan trọng và có ý nghĩa
đối với các cá nhân trong xã hội thường tồn tại những hệ thống giá trị của từng
nhóm, từng cộng đồng hay từng dân tộc. Những giá trị này được các thành
viên của nhóm hay cộng đồng tự giác tuân theo. Những đặc tính và hệ thống
giá trị của mỗi nền văn hóa là những yếu tố động. Tuy nhiên, sự thay đổi của
chúng diễn ra rất chậm, thậm chí trải qua nhiều thế hệ. Có thể tham khảo một
số lĩnh vực là hệ quả của các nhân tố văn hóa tác động đến các hoạt động quản
trị trong các doanh nghiệp Hoa Kỳ và Nhật bản qua bảng dưới đây.
Bảng 3.4 Những đặc điểm về giá trị chung của các công ty Hoa Kỳ và Nhật Bản
Lĩnh vực Doanh nghiệp Hoa Kỳ Doanh nghiệp Nhật Bản

Thuê lao động - Thời gian thuê ngắn hoặc - Chế độ làm thuê suốt đời
trung bình - Công việc khá ổn định và an
- Mức độ thay đổi nhân sự toàn đối với người lao động
lớn (không bị sa thải nếu không vi
- Không ổn định và không an phạm kỷ luật)
toàn đối với người lao động
Trả lương và - Trả công dựa trên sự đóng - Đề cao thâm niên nghề
thăng chức góp của cá nhân nghiệp
- Thăng chức nhanh - Trả công dựa trên thâm niên
114
- Thăng chức chậm
Thái độ với công - Trách nhiệm cá nhân - Trách nhiệm tập thể
việc - Trung thành với nhóm
- Định hướng vào nhiệm vụ
Ra quyết định - Cá nhân ra quyết định - Ra quyết định tập thể và nhấn
- Diễn ra từ trên xuống dưới mạnh sự thống nhất, diễn ra từ
dưới lên trên
Mối quan hệ giữa - Không nhân cách hóa - Mối quan hệ giữa doanh
doanh nghiệp với - Chủ yếu dựa trên hợp đồng nghiệp và công nhân được
công nhân lao động chính thức nhân cách hóa
- Người công nhân không - Công nhân có khuynh hướng

bằng lòng khi tổ chức can tự coi là một thành viên trong
thiệp vào cuộc sống riêng của doanh nghiệp
họ - Gia trưởng
- Công nhân mong muốn tổ
chức quan tâm đến những công
việc riêng của họ
Tranh đua nội bộ - Sự tranh đua giữa các cá - Sự tranh đua giữa những
nhân diễn ra khá mạnh mẽ và công nhân trong cùng nhóm ở
rộng rãi mức rất thấp. Những sự tranh
đua giữa những người khác
nhóm, khác tổ chức diễn ra rất
gay gắt.
Bảng trên cho thấy sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Hoa Kỳ và Nhật Bản trên một số
phương diện bên trong doanh nghiệp. Những sự khác biệt này xuất phát từ các nền văn
hóa với hệ thống triết lý sống, các giá trị chung trong mỗi xã hội. Tìm hiểu và chú trọng
đến những đặc trưng văn hóa trong các hoạt động kinh doanh có vai trò hết sức quan
trọng.
- Thái độ của con người đối với công việc: thái độ đối với lao động, đối với
công ty đang có những thay đổi mạnh mẽ, những thay đổi này được thể hiện
115
thông qua hai tiêu thức cơ bản là lòng trung thành với tổ chức và đạo đức làm
việc.
- Nhân khẩu học: các lực lượng nhân khẩu học là kết quả của những thay đổi
trong bản chất hoặc thái độ thay đổi đối với các đặc điểm của dân số, như tuổi
tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng tình dục và tầng
lớp xã hội. Giống như các lực lượng khác trong môi trường tổng quát, các lực
lượng nhân khẩu học mang đến cho nhà quản trị những cơ hội và thách thức
và có thể có hàm ý quan trọng đối với các tổ chức. Kết quả của những thay đổi
trong bản chất hoặc thái độ thay đổi đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác,
giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng tình dục và tầng lớp xã
hội. Ngày nay hầu hết các quốc gia công nghiệp hóa đang trải qua sự già hóa
dân số như một hệ quả của tỷ lệ sinh và tử giảm và sự lão hóa của thế hệ bùng
nổ trẻ sơ sinh. Do đó, số lượng người già đã tăng mạnh, điều này tạo ra cơ hội
cho các tổ chức phục vụ người già, như ngành chăm sóc sức khỏe tại nhà, giải
trí và ngành y tế. Những ngành này đã chứng kiến sự tăng vọt nhu cầu cho các
dịch vụ của họ. Sự già hóa của dân số cũng có một số hàm ý cho nơi làm việc.
Văn hóa quốc gia là tập hợp các giá trị mà một xã hội coi là quan trọng và các chuẩn mực
hành vi được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó. Các xã hội khác nhau đáng
kể về các giá trị và chuẩn mực mà họ coi trọng. Cấu trúc xã hội và văn hóa dân tộc không
chỉ khác nhau giữa các xã hội mà còn thay đổi trong nội bộ xã hội theo thời gian. Cá nhân
nhà quản trị và tổ chức phải ứng phó lại những thay đổi và sự khác biệt giữa các cấu trúc
xã hội và văn hóa quốc gia của tất cả các nước mà họ hoạt động. Ngày nay, trong nền
kinh tế toàn cầu ngày càng hội nhập, các nhà quản trị có khả năng tương tác với mọi
người từ nhiều quốc gia và nhiều nhà quản trị sống và làm việc ở nước ngoài. Các nhà
quản trị hiệu quả rất nhạy cảm với sự khác biệt giữa các xã hội và điều chỉnh hành vi của
họ cho phù hợp.
116
3.2.4. Chính trị và pháp luật
Đặc trưng nổi bật về sự tác động của yếu tố chính trị và pháp luật đối với các hoạt động
kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới. Thể chế chính trị
giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội, trong đó có hoạt
động kinh doanh. Cũng giống như con người, các tổ chức cũng chịu ảnh hưởng bởi các
tác động chính trị và pháp luật (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b). Môi trường chính trị và
pháp luật của tổ chức bao gồm quy định của chính quyền về kinh doanh và mối quan hệ
giữa doanh nghiệp và chính quyền. Nhà nước với chức năng xây dựng, thực thi pháp luật
và chính sách có ảnh hưởng chi phối đối với hoạt động của mọi nền kinh tế - xã hội. Với
tư cách là đối tượng quản lý của nhà nước, các tổ chức và công dân được quyền làm
những gì mà pháp luật không cấm.
Bảng 3.5 Những yếu tố của chính trị và pháp luật
- Luật thuế - Luật giáo dục nghề nghiệp
- Luật lao động - Triết lý về tự do hoá
- Luật chống độc quyền - Bối cảnh chính trị
- Chính sách, triết lý về giáo dục - Bối cảnh quản lý nhà nước
Các lực lượng chính trị và pháp lý là kết quả của những thay đổi trong luật pháp và các
quy định. Chúng bắt nguồn từ sự phát triển chính trị và pháp lý diễn ra trong một quốc
gia, một khu vực, hoặc trên toàn thế giới, và ảnh hưởng đáng kể đến các nhà quản trị và
tổ chức ở mọi nơi. Các quá trình chính trị định hình luật pháp của một quốc gia và các
luật quốc tế điều chỉnh mối quan hệ giữa các quốc gia. Luật pháp hạn chế hoạt động của
các tổ chức và nhà quản trị, do đó tạo ra cả cơ hội và thách thức. Ví dụ, trên khắp thế
giới, công nghiệp hóa đã có một xu hướng mạnh mẽ yêu cầu cắt giảm sự can thiệp của
nhà nước vào các ngành trước đây do nhà nước kiểm soát và tư nhân hóa các tổ chức
từng thuộc sở hữu của nhà nước như các hãng hàng không, đường sắt và các công ty tiện
ích.
117
Một lực lượng chính trị và pháp luật quan trọng khác ảnh hưởng đến các nhà quản trị và
tổ chức là sự hội nhập chính trị của các quốc gia đã diễn ra trong vài thập kỷ qua. Các
quốc gia đang hình thành ngày càng nhiều các liên minh chính trị cho phép trao đổi tự do
về nguồn lực và vốn. Trên thực tế, các thỏa thuận quốc tế để bãi bỏ các luật và quy định
hạn chế và làm giảm thương mại giữa các quốc gia đã và đang có tác động sâu sắc đến
các tổ chức toàn cầu. Rào cản pháp lý về thương mại giảm tạo ra cơ hội lớn cho các công
ty bán hàng hóa và dịch vụ trên quy mô quốc tế. Nhưng bằng cách cho phép các công ty
nước ngoài cạnh tranh trong một thị trường nội địa để giành khách hàng, các rào cản
thương mại giảm xuống cũng đặt ra thách thức nghiêm trọng vì chúng làm tăng sự cạnh
tranh trong môi trường tác nghiệp.
Tóm lại, yếu tố chính trị - pháp luật là yếu tố thể hiện thái độ của xã hội và cũng là yếu tố
quyết định thái độ này. Đánh giá dự đoán môi trường chính trị và pháp luật đòi hỏi tính
sáng tạo và nhạy cảm đối với những vấn đề cụ thể. Đánh giá dự đoán môi trường chính
trị và pháp luật đòi hỏi rất nhiều phép tính “linh hoạt” bởi vì trong trường hợp này, các
quan hệ và phép ngoại suy số học thường không phù hợp hoặc không có tác dụng.
3.2.5. Tự nhiên
Các tổ chức dần nhạy cảm hơn với các nguồn lực tự nhiên ngày càng suy giảm của trái
đất và sự tác động của sản phẩm và hoạt động kinh doanh với thị trường. Điều này dẫn
đến sự gia tăng tầm quan trọng của yếu tố tự nhiên trong môi trường bên ngoài. Yếu tố tự
nhiên bao gồm tất cả những yếu tố xảy ra một cách tự nhiên trên trái đất, chúng bao gồm
các loài thực vật, động vật, đất đá, và các nguồn lực khác như không khí, nước và khí
hậu. Bảo vệ môi trường tự nhiên đang nổi lên như là một tâm điểm của chính sách
nghiêm ngặt khắp thế giới (Daft, 2016a).
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm và môi trường tự nhiên bị
xâm hại ngày một nghiêm trọng. Các vấn đề về môi trường hiện nay là áp lực quản lý và
bảo vệ môi trường là trách nhiệm của các tổ chức. Công tác bảo vệ môi trường đòi hỏi
các nhà quản trị phải tăng cường ba năng lực quản trị là (1) họ cần phải tăng năng lực
nhận thức toàn cầu bằng cách sáng tạo ra những sản phẩm cho thị trường thế giới; (2) các
118
nhà quản trị phải phân phối nguồn lực của tổ chức để bắt kịp với những thay đổi của công
nghệ và sự thúc đẩy sự phát triển khoa học mạnh mẽ và (3) việc quản trị ở tổ chức phải
phát triển chiến lược nhằm chống lại sự cạnh tranh của các tổ chức khác trên toàn thế
giới.
Yếu tố tự nhiên rất khác biệt so với các yếu tố khác của môi trường tổng quát vì nó không
tự nói lên được những gì tác động đến bản thân mình. Sự tác động vào nhà quản trị để
đáp ứng những nhu cầu của yếu tố tự nhiên đến từ bộ phận khác như sự kiểm soát và điều
tiết của chính phủ, từ những mối quan tâm của người tiêu dùng, từ phương tiện truyền
thông đại chúng, từ hành động của các đối thủ cạnh tranh, và thậm chí từ người nhân viên
(Etzion, 2007).
Vấn đề môi trường đã trở thành một bộ phận trong chiến lược hành động của các nhà
quản trị chứ không phải chỉ dừng lại ở mức độ quan tâm của họ. Quản trị gia phải học
cách suy nghĩ một cách dài hạn cho dù lợi nhuận có thể bị ảnh hưởng trong ngắn hạn. Họ
cần thực hiện một loạt các hành động để đáp ứng lại lời kêu gọi của các tổ chức môi
trường. Tổ chức cần tuân thủ nghiêm các quy định về kiểm soát ô nhiễm môi trường nơi
tổ chức đặt trụ sở và tránh những mâu thuẫn liên quan đến vấn đề ô nhiễm môi trường do
hoạt động kinh doanh gây ra. Những mối quan tâm về môi trường thường xuyên tác động
làm thay đổi cách tư duy không chỉ của nhà sản xuất mà còn người tiêu dùng về sản
phẩm, các nguồn nguyên liệu tạo ra nó và quy trình sản xuất được áp dụng. Một thực tế là
hầu hết các sản phẩm thành công trong thời đại mới là những sản phẩm mà bản thân nó
đã bao hàm yếu tố bảo vệ môi trường, cũng như phản ánh ý thức giữ gìn và tôn trọng môi
trường của công ty sản xuất ra nó.
3.2.6. Quốc tế
Trong tác phẩm “Thế giới phẳng” của Thomas Friedman đã đòi hỏi các nhà quản trị phải
xem thị trường toàn cầu là một sân chơi phẳng mà trong đó sự phân chia ranh giới địa lý
không còn thích hợp nữa (Friedman, 2005). Một thế giới phẳng, theo lập luận của
Thomas Friedman sẽ tạo cơ hội cho các công ty mở rộng hoạt động của mình trên thị
trường toàn cầu và xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu. Khi nhà quản trị hoạch định việc
119
mở rộng thị trường toàn cầu, họ cần xem xét yếu tố quốc tê của môi trường bên ngoài.
Yếu tố quốc tế sẽ tạo ra các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, và nhà cung cấp mới cũng
như định hình các xu hướng xã hội, công nghệ và kinh tế (Daft, 2016a).
Ngày nay, những biến đổi của môi trường quốc tế có tác động đến hoạt động của bất kỳ
tổ chức hay hệ thống xã hội nào. Yếu tố quốc tế của một tổ chức liên quan tới các lực
lượng mở rộng ra khỏi các biên giới quốc gia. Toàn cầu hóa làm cho mỗi yếu tố kinh tế,
chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ và tự nhiên đều trở thành vấn đề mang tính quốc tế.
Những yếu tố môi trường, có ảnh hưởng tới các công ty nội địa, thường trở nên quan
trọng hơn đối với các công ty quốc tế đang hoạt động ở nước ngoài. Các nhà quản trị có
liên quan đến công việc kinh doanh quốc tế phải đương đầu với nhiều yếu tố, khác với
các yếu tố thuộc các công ty hướng nội. Các nhà quản trị cần phải tiếp xúc với những
người làm thuê có nền tảng giáo dục khác nhau và những hệ thống giá trị khác nhau; họ
cũng phải đương đầu với những yếu tố khác nhau về pháp luật, chính trị, kinh tế. Như
vậy, môi trường này rõ ràng là có ảnh hưởng tới cách thức thực hiện các chức năng quản
trị của cơ sở.
Bảng 3.6 Các yếu tố thuộc toàn cầu
- Các sự kiện chính trị quan - Những đặc tính về văn hoá và
trọng thể chế khác biệt
- Các thị trường cốt yếu quan

trọng
- Các nước công nghiệp mới
Một trong những sự thay đổi quan trọng của môi trường bên ngoài là toàn cầu hóa kinh
tế. Toàn cầu hóa là quá trình hình thành hệ thống các quan hệ liên kết giữa các hệ thống
xã hội và các tổ chức trong nhiều lĩnh vực và trong phạm vi toàn cầu. Các tổ chức hướng
tới các thị trường nước ngoài nhằm tìm kiếm cơ hội ngày càng gia tăng. Đó có thể là các
doanh nghiệp, các bệnh viện hay các trường đại học. Toàn cầu hóa tạo ra cho các hệ
thống xã hội cả cơ hội và thách thức. Do vậy, hoạt động quản trị các tổ chức hiện nay và
120
tương lai tất yếu phải phân tích và gắn liền với xu thế toàn cầu hóa. Các nhà quản trị phải
nhận biết được các biến số kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và tự nhiên mang tính
quốc tế có ảnh hưởng tới hệ thống mà họ chịu trách nhiệm quản lý.
3.3. MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Môi trường tác nghiệp của tổ chức là tổng thể các lực lượng mà hệ thống đó chịu sự tác
động hoặc tác động lên một cách trực tiếp (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b). Các lực
lượng từ các nhà cung cấp, nhà phân phối, khách hàng, các chủ sở hữu và đối thủ cạnh
tranh. Các lực lượng này ảnh hưởng đến khả năng tổ chức giành được đầu vào và giải
quyết đầu ra. Môi trường tác nghiệp bao gồm các lực lượng có tác động tức thời và trực
tiếp nhất tới các nhà quản trị vì nó gây áp lực và ảnh hưởng hàng ngày đến các nhà quản
trị. Tác động của các yếu tố môi trường tác nghiệp cũng tạo ra nhiều cơ hội, nguy cơ cho
tổ chức cũng như tác động trực tiếp đến ngành kinh doanh và quyết định tính chất cạnh
tranh của ngành.
3.3.1. Nhà cung cấp

Nhà cung cấp (Suppliers) là các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho
một tổ chức (nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện, bán thành phẩm, dịch vụ, nhân lực…)
để tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Đổi lại, các nhà cung cấp nhận được thanh
toán cho những hàng hóa và dịch vụ đó. Một phương diện quan trọng trong công việc của
nhà quản trị là đảm bảo nguồn cung nguyên liệu đầu vào đáng tin cậy (Gareth R. Jones,
2020). Hay nhà cung cấp là những người cung ứng các nguyên liệu thô cho tổ chức sử
dụng để chế tạo ra háng hóa hay dịch vụ. Một nhà sản xuất kẹo có thể sử dung nhà cung
cấp khắp nơi trên thế giới để mua các loại nguyên liệu nhu hạt ca cao, đường và kem
(Daft, 2016a).
Giữa nhà cung cấp và tổ chức thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất
lượng, số lượng và thời hạn giao hàng. Khả năng thương lượng về giá cả của các nhà
cung cấp tùy thuộc vào mức lời và chất lượng hàng hóa mà họ dự định cung cấp cho tổ
chức. Nếu tổ chức không thể tự bảo vệ mình trước các nhà cung cấp thì lợi ích của họ sẽ
bị ảnh hưởng. Các nhà cung cấp có sức mạnh lớn khi có ít nhà cung cấp cho một đầu vào
121
đặc chủng; đầu vào cần thiết đang khan hiếm tạo cho nhà cung cấp khả năng thiết lập giá;
sản phẩm của nhà cung cấp có sự khác biệt; chi phí để thay đổi nhà cung cấp cao; khi nhà
cung cấp có khả năng hội nhập xuôi dòng trở thành đối thủ cạnh tranh đầy tiềm lực; tổ
chức không phải khách hàng chính của nhà cung cấp. Tuy nhiên, nhiều công ty sử dụng ít
nhà cung ứng hơn và cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt với họ để nhận được nguồn cung
ứng chất lượng cao với giá thành thấp (Lê Thế Giới, 2007).
Những thay đổi về tính chất, số lượng hoặc loại hình nhà cung cấp sẽ tạo ra cơ hội và
thách thức mà các nhà quản trị phải đáp lại nếu muốn tổ chức phát triển thịnh vượng. Ví
dụ, một thách thức lớn từ các nhà cung cấp mà các nhà quản trị phải đối mặt là khi vị thế
mặc cả của nhà cung cấp quá mạnh đến mức họ có thể gia tăng các yếu tố đầu vào do họ
cung cấp. Vị thế mặc cả của nhà cung cấp đặc biệt mạnh khi (1) nhà cung cấp là nguồn
cung ứng đầu vào duy nhất và (2) đầu vào đó rất quan trọng đối với tổ chức (Porter,
2009).
Mối quan hệ giữa người sản xuất và nhà cung cấp truyền thống đã từng là đối thủ của
nhau, nhưng nhiều công ty đang tìm kiếm sự hợp tác như là chìa khóa để tiết kiệm tiền,
duy trì chất lượng và cung ứng nhanh sản phẩm cho thị trường. Các nhà quản trị phát
triển mối quan hệ của tổ chức mình với nhà cung cấp, duy trì nó và kiểm soát nó một
cách chặt chẽ. Sự thiếu hụt, giao hàng không đúng hẹn và biến động về giá cả là những
thay đổi có thể cải thiện nhờ mối quan hệ giữa tổ chức và các nhà cung cấp. Các tổ chức
có thể tiến hành hợp tác với nhà cung cấp nhằm: (1) giảm tồn kho và chi phí cung ứng;
(2) thúc đẩy nhanh sự sẵn có của các bộ phận của thế hệ tiếp; (3) nâng cao chất lượng
nguyên liệu, phụ tùng được cung ứng và (4) siết chặt việc tiết kiệm chi phí cho hai bên.
3.3.2. Khách hàng

Những con người và tổ chức trong môi trường có nhu cầu sử dụng sản phẩm và dịch vụ
của tổ chức gọi chung là khách hàng (Daft, 2016a). Hay khách hàng (Customers) là danh
từ chỉ những cá nhân, nhóm hay tổ chức mua sản phẩm, hàng hóa hay dịch vụ do một tổ
chức sản xuất (Sản, 2007b). Như đối tượng tiếp nhận đầu ra của tổ chức, khách hàng rất
quan trọng vì họ sẽ quyết định sự thành công của tổ chức. Ví dụ, sinh viên là khách hàng
122
của trường đại học, bệnh nhân là khách hàng của bệnh viện, người du lịch là khách hàng
của các hãng hàng không,… Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng như nhân
viên văn phòng mua máy tính xách tay để làm việc; khách hàng là các trung gian phân
phối, khách hàng thương mại, những người mua sản phẩm của tổ chức để cung cấp Quyết
định của khác hàng đối với việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ hay không sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của tổ chức sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại hay không của tổ chức. Do vậy,
doanh nghiệp phải lấy sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu tối hậu. Khách
hàng bị thu hút bởi những hứa hẹn sẽ được hưởng thụ khi mua hàng, họ luôn mong muốn
nhận được sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng ngày một tốt hơn với giá cả ngày càng
giảm hoặc không thay đổi. Những thay đổi về số lượng, loại khách hàng hoặc thị hiếu và
nhu cầu của khách hàng tạo ra những cơ hội và thách thức. Thành công của một tổ chức
phụ thuộc vào khả năng đáp ứng khách hàng - liệu có thể đáp ứng nhu cầu của khách
hàng hay không. Khách hàng có quyền mặc cả, thương lượng về giá cả và hoàn toàn tự
do lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ mà của một tổ chức sản xuất nào đó.
3.3.3. Đối thủ cạnh tranh

Một trong những yếu tố quan trọng nhất mà một tổ chức phải đối mặt trong môi trường
tác nghiệp là đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức sản xuất hàng hóa và
dịch vụ tương tự và có thể so sánh với hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể
(Gareth R. Jones, 2020). Hay đối thủ cạnh tranh (Competitors) là những đối thủ của một
tổ chức, những công ty mà tổ chức đó phải cạnh tranh để giành lấy khách hàng và những
nguồn tài nguyên cần thiết (ví dụ công nhân, nguyên liệu và cả những tổ chức khác nữa)
trong môi trường bên ngoài (Gibson, 2000). Tóm lại, đối thủ cạnh tranh là các tổ chức
đang cố gắng thu hút cùng một đối tượng khách hàng. Đối thủ cạnh tranh bên trong
ngành của một tổ chức là những công ty sản xuất ra những sản phẩm/dịch vụ giống nhau
hay tương tự như tổ chức đó. Chẳng hạn đại học Tài chính – Marketing và đại học Kinh
tế Tp. Hồ Chí Minh là những đối thủ cạnh tranh trong ngành để giành giật tuyển chọn
những học sinh giỏi vào học. Hãng Honda và Suzuki cạnh tranh trong ngành sản xuất xe
gắn máy…
123
Đối thủ cạnh tranh liên tục đấu tranh với nhau để giành lấy sự trung thành của khách
hàng. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ có khả năng là lực lượng có tính đe dọa cao nhất mà
nhà quản trị phải đối phó. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh về giá và giá
giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
3.3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mặc dù sự cạnh tranh sâu rộng giữa các đối thủ hiện tại là mối đe dọa lớn đối với lợi
nhuận, tiềm năng của các đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào môi trường tác nghiệp
cũng tạo ra đe dọa tương tự. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (Potential competitors) là các
công ty hiện nay chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong
tương lai (Dương, 2009). Mặc dù các tổ chức hiện tại không có mặt trong môi trường tác
nghiệp nhưng có nguồn lực để gia nhập nếu họ muốn. Khả năng cạnh tranh của đối thủ
này được đánh giá thông qua rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành hoạt động, có
nghĩa là một công ty phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành sản xuất kinh
doanh. Nếu phí tổn gia nhập ngành càng cao, rào cản ngăn chặn việc gia nhập đối với các
công ty mới sẽ càng khó và ngược lại. Tóm lại, rào cản gia nhập là các yếu tố gây khó
khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào một môi trường tác nghiệp hoặc
ngành cụ thể. Nói cách khác xâm nhập vào môi trường tác nghiệp càng khó khăn và tốn
kém, rào cản gia nhập càng cao. Các rào cản gia nhập càng cao, các đối thủ cạnh tranh
trong môi trường tác nghiệp của tổ chức càng ít và do đó, nguy cơ cạnh tranh càng thấp.
Với ít đối thủ hơn, tổ chức dễ dàng có được nhiều khách hàng hơn và giữ giá cao hơn.
Rào cản gia nhập ngành là các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty xâm
nhập vào một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể (Pfeffer & Salancik, 2003). Hay
nói cách khác, xâm nhập vào môi trường tác nghiệp càng khó khăn và tốn kém, rào cản
gia nhập ngành càng cao. Các rào cản gia nhập càng cao, các đối thủ cạnh tranh trong
môi trường tác nghiệp của tổ chức càng ít và do đó, nguy cơ cạnh tranh càng thấp. Với ít
đối thủ hơn, tổ chức dễ dàng có được nhiều khách hàng hơn và giữa giá cao hơn.
Có ba nguồn rào cản chủ yếu để ngăn chặn công ty mới gia nhập ngành hoạt động là: (1)
Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu của công ty đã có uy tín lâu trên
124
thương trường; (2) Quy định của chính phủ; và (3) Lợi thế kinh tế nhờ quy mô (Gareth R.
Jones, 2020). Lợi thế kinh tế nhờ quy mô là những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành
ở quy mô lớn. Lợi thế đó bắt nguồn từ các yếu tố như sản xuất sản phẩm với số lượng rất
lớn, mua số lượng lớn đầu vào hoặc khai thác hiệu quả các nguồn lực của tổ chức hơn các
đối thủ cạnh tranh bằng cách toàn dụng kỹ năng và kiến thức của nhân viên. Sự trung
thành của thương hiệu là ưu tiên của khách hàng do các sản phẩm của các tổ chức hiện tại
trong môi trường tác nghiệp. Trong một số trường hợp, các quy định của chính phủ có
chức năng như một rào cản gia nhập ở cấp độ ngành và cấp quốc gia.
3.3.5. Sản phẩm thay thế

Khi doanh nghiệp của một ngành nào đó bắt đầu cung cấp các sản phẩm thay thế cho
khách hàng của một doanh nghiệp đã có từ trước, các sản phẩm được thay thế hoàn toàn
thỏa mãn tất cả nhu cầu của người tiêu dùng. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành, do mức giá cao nhất bị không chế. Nếu không chú ý tới
cản sản phẩm tiềm ẩn, công ty có thể bị lùi lại, với thị trường bị thu hẹp (Diệp, 2013). Có
nhiều ví dụ có thể dẫn ra trong trường hợp này, chẳng hạn, các công ty sản xuất máy chơi
bóng bàn không chú ý tới sự bùng nổ của các trò chơi điện tử; sản xuất thủy điện thay thế
nhiệt điện, sản phẩm điện năng từ khí ga tự nhiên. Ngày nay, sản xuất điện từ sức gió và
năng lượng mặt trời là xu hướng thay thế an toàn và sạch được nhiều nước và nhiều
doanh nghiệp quan tâm. Cũng cần hiểu sản phẩm/dịch vụ thay thế ở nghĩa rộng hơn.
Chẳng hạn như dịch vụ tiền gửi tiết kiệm là dịch vụ có mặt rất sớm trên thị trường tài
chính. Dần dần, các dịch vụ thay thế nó như các dịch vụ đầu tư tài chính như mua cổ
phiếu, trái phiếu hay các hình thức bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ… đều được coi là
dịch vụ thay thế cho dịch vụ gửi tiền cổ xưa (N. N. Huyền, 2013). Phần lớn sản phâm
thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các
doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào
chiến lược của mình. Sự xuất hiện ngày càng nhiều các sản phẩm/dịch vụ thay thế làm
thay đổi tính chất cạnh tranh trên thị trường cung sản phẩm/dịch vụ. Vì vậy, các công ty
không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
125
3.4. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Môi trường bên trong (The Internal Environment). Có nhiều cách tiếp cận môi trường bên
trong của tổ chức. Mô hình 5M đưa ra 5 yếu tố: nguồn nhân lực (manpower), máy móc
(machine), vật liệu (material), tiền vốn (money) và quản trị (management) (Nguyễn Thị
Ngọc et al., 2012b). Trong giáo trình này chúng ta xem xét môi trường bên trong của tổ
chức theo các chức năng hoạt động cơ bản của tổ chức với các yếu tố: văn hóa tổ chức,
nguồn nhân lực, năng lực quản trị, tài chính kế toán, marketing… Môi trường nội bộ thể
hiện những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến việc hoàn thành mục tiêu.
Khi hoạch định mục tiêu, nhất là các mục tiêu ngắn hạn, các tổ chức phải xuất phát từ
những điều kiện nội bộ của mình, không nên đề ra mục tiêu quá ảo tưởng vượt khỏi
những khả năng nội bộ của tổ chức. Với ý nghĩa đó việc nhận thức đúng hoàn cảnh nội
bộ là một trong những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, chiến
lược của tổ chức cũng như đối với các quyết định của nhà quản trị (Diệp et al., 2014).
3.4.1. Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức thể hiện một vai trò rất quan trọng trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Văn hóa tổ chức cần phải thích ứng với nhu cầu của môi trường bên ngoài và chiến lược
của tổ chức. Khi sự thích ứng này xuất hiện, sự tận tâm cao của người nhân viên sẽ tạo ra
một tổ chức có năng suất cao và rất khó lòng bị đánh bại bởi một đối thủ cạnh tranh
(Wiener, 1988). Văn hóa của tổ chức là những giá trị, niềm tin, những chuẩn mực, những
quy định, những nguyên tắc, những khuôn mẫu… mà những yếu tố này có tác dụng định
hướng các kết quả và hành vi của người lao động trong một tổ chức (Diệp et al., 2014).
Như vậy, văn hóa tổ chức thể hiện qua hệ thống những mẫu mực về giá trị đặc trưng,
hình tượng, phong cách được tôn trọng truyền từ người này sang người khác; là niềm tin,
kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen công việc được chia sẻ có ảnh hưởng tới các
thành viên của tổ chức liên kết với nhau và làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu của tổ
chức. Văn hóa ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của các nhân viên trong tổ chức. Giá trị
của văn hóa thể hiện rõ nét khi tổ chức gặp phải những tình huống khó khăn, những giá
126
trị mẫu mực có tác dụng hướng dẫn các thành viên của tổ chức cách thức đưa ra quyết
định phù hợp với những giá trị mà tổ chức theo đuổi. Văn hóa tổ chức tạo nên những nét
riêng và tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác, nó thể hiện tính cách của tổ
chức. Ngoài ra mức độ tác động của văn hóa tổ chức đến hành vi của các cá nhân trong tổ
chức là khác nhau, tại tổ chức này là rất mạnh nhưng ở tổ chức khác là yếu, tạo nên các
loại hình văn hóa mạnh yếu khác nhau. Nhà sáng lập và các nhà quản trị của các tổ chức
mới đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức. Hội nhập
vào tổ chức là quá trình những người mới tới học hỏi những giá trị và chuẩn mực của tổ
chức và nắm bắt các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả.
Những điểm chung của văn hóa tổ chức là: (1) Văn hóa là sự nhận thức, tiếp nhận được
các thành viên về nhựng chuẩn mực cốt lõi mà tổ chức tạo ra; (2) Những chuẩn mực lúc
đầu có thể là ý tưởng của một hay một nhóm người mà họ tin rằng những chuẩn mực đó
có giá trị đối với tập thể và cá nhân từ đó nó chi phối toàn bộ hoạt động của cá nhân trong
tổ chức, họ nghe và làm theo dần dần trở thành thói quen, truyền thống của tổ chức; (3)
Các chuẩn mực văn hóa là các tiêu chuẩn hành vi được thiết lập dựa trên những gì mà tổ
chức hay xã hội mong đợi trong suy nghĩ và trong tư cách đạo đức như các giá trị, tập
tục, phong tục, truyền thống, các quy định; và (4) Những biểu hiện của văn hóa như sự tự
quản của các thành viên, mức độ kiểm soát, hỗ trợ của các nhà quản trị đối với thuộc cấp,
sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ chức…
Những hành vi thỏa mãn các mong đợi (chuẩn mực) là biểu hiện của văn hóa mạnh và
ngược lại. Vì vậy, các nhà quản trị phải biết tạo lập, duy trì và phát triển văn hóa tổ chức
có lợi nhất. Văn hóa tổ chức là công cụ quan trọng nhất trong Quản trị định hướng giá trị.
Quá trình quản trị định hướng giá trị bao gồm ba bước cơ bản sau: (1) xác định các giá trị
và các triết lý hành động chủ đạo; (2) truyền đạt và quán triệt các giá trị đến từng thành
viên trong tổ chức và (3) chuyển hóa các giá trị và triết lý vào hành động và các quyết
định hàng ngày.
127
3.4.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, tức là các nhân viên trong nội bộ tổ
chức. Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức, nó tác động tới tất cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh, tác
động trực tiếp đến năng suất, chất lượng sản phẩm, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, do đó nó
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Trịnh Thùy
Anh, 2021). Nguồn nhân lực của tổ chức thể hiện qua số lượng và chất lượng như tổng số
nguồn nhân lực hiện có, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và sự lành nghề
của nhân lực, tình hình phân bổ và sử dụng nhân lực, các chính sách chế độ khuyến khích
khen thưởng, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc … Chất lượng
nguồn nhân lực không chỉ phụ thuộc vào quá trình tuyển chọn nhân lực đầu vào mà còn
phụ thuộc vào việc đào tạo và duy trì, sử dụng và tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
Chất lượng của đội ngũ các nhà quản trị trong doanh nghiệp quyết định rất lớn tới hiệu
quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bộ máy quản trị cần được tổ chức với cơ cấu
phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, gọn nhẹ linh hoạt, có sự
phân chia nhiệm vụ chức năng rõ ràng, có cơ chế phối hợp hành động hợp lý, với mộ đội
ngũ quản trị viên có năng lực và tinh thần trách nhiệm cao sẽ đảm bảo cho các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Nếu bộ máy quản trị doanh
nghiệp được tổ chức không hợp lý, chức năng nhiệm vụ chồng chéo và không rõ ràng, sự
phối hợp trong hoạt động không chặt chẽ, các quản trị viên thiếu năng lực và trách nhiệm
thì sẽ dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không cao (Trịnh Thùy
Anh, 2021).
3.4.3. Năng lực quản trị
Bất kỳ một nhà quản trị nào trong tổ chức cũng cần phải có khả năng giải quyết được các
vấn đề phát sinh trong tổ chức. Năng lực quản trị là khả năng đạt được các mục tiêu của
tổ chức một cách hiệu quả (Trịnh Thùy Anh, 2021). Năng lực quản trị thể hiện qua việc
xây dựng và triển khai hiệu quả các chiến lược. Năng lực quản trị thể hiện qua việc thực
128
hiện các hoạt động vận hành sản xuất bên trong tổ chức cũng như các chiến lược tiếp thị
bên ngoài. Ví dụ như các chương trình tiếp thị, tổ chức mạng lưới tiếp thị, hệ thống phân
phối, các hoạt động hỗ trợ khách hàng… Năng lực quản trị phụ thuộc chủ yếu vào đội
ngũ những nhà quản trị của tổ chức.
Các nhà quản trị cấp cao của một doanh nghiệp có thể đưa doanh nghiệp đến thành công
hay thất bại. Bởi vì các nhà quản trị chịu trách nhiệm cho bất kỳ nhiệm vụ nào và bất kỳ
thất bại nào trước Hội đồng quản trị và cổ đông. Họ cũng phải làm báo cáo gửi cho các
thành viên Hội đồng quản trị theo định kỳ và cho các cổ đông mỗi năm một lần. Các nhà
quản trị có hai trách nhiệm tài chính và xã hội. Thực tế họ cần đảm bảo các cổ phần của
doanh nghiệp mang lại đủ lợi ích cho chủ sở hữu. Tuy nhiên, đối với họ cũng phải đảm
bảo đầy đủ cho sự khởi đầu trên phương diện trách nhiệm và phù hợp ở khía cạnh đạo
đức.
3.4.4. Tài chính
Năng lực tài chính của tổ chức thể hiện thông qua các khả năng thanh khoản, khả năng
tạo ra giá trị gia tăng, cơ cấu vốn và khả năng hoạt động (N. T. N. Huyền et al., 2012).
Tiềm lực về tài chính thể hiện khả năng về vốn của tổ chức, khả năng huy động vốn, phân
bổ và sử dụng nguồn vốn, khả năng kiểm soát các chi phí, quan hệ tài chính với các bên
liên quan (Trịnh Thùy Anh, 2021). Đây là yếu tố đặc biệt được các nhà quản trị quan tâm.
Những yếu kém trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực
hiện mục tiêu của các tổ chức (Diệp et al., 2014).
Khả năng thanh khoản của tổ chức là khả năng chi trả nợ ngắn hạn khi các khoản nợ này
đến hạn. Các nguồn vốn quỹ có thể dùng để thanh toán cho các khoản nợ ngắn hạn là
ngân quỹ hoặc tài sản lưu động khác có thể dễ dàng chuyển đổi ra tiền mặt. Tổ chức có
khả năng tài chính mạnh thì không những đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức diễn ra liên tục và ổn định mà còn giúp cho tổ chức có khăng đầu tư
đổi mới công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên tiến vào sản phẩm nhằm làm giảm chi phí,
nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Quyết định đầu tư là quá trình phân phối vốn
và các nguồn lực cho các bộ phận của tổ chức. Quyết định tài chính là việc sử dụng các
129
phương pháp khác nhau để làm tăng vốn cho tổ chức, quyết định đáp ứng nhu cầu vốn
ngắn hạn và dài hạn, đánh giá các chỉ số tài chính quan trọng.
3.4.5. Nghiên cứu và phát triển
Tương lai của một doanh nghiệp phần nào phụ thuộc vào yếu tố nghiên cứu và phát triển.
Nhiều nhà quản trị cho rằng, yếu tố này nên được xem là một tiêu thức quan trọng để
đánh giá khả năng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Diệp et al., 2014). Nghiên cứu và
phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm,
cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí nằm nâng cao sức cạnh tranh. Hoạt động của
R&D phải nhấn mạnh tới sự cân bằng giữa tính thực tiễn và tính sáng tạo để thành công
trong mục đích thu nhập. Nhấn mạnh thái quá tới các vấn đề thực tiễn có thể ảnh hưởng
xấu tới khả năng thu nhập tương lai do ít có các phát minh sáng kiến. Nhất mạnh thái quá
tới tính sáng tạo có thể dẫn đến việc tạo ra quá ít các ý tưởng về các sản phẩm có tính thị
trường. Cân bằng thích hợp giữa tính sáng tạo và tính thực tiễn đối với tổ chức cụ thể là
một vấn đề có tính chiến lược mà không thể quyết định một cách rõ ràng. Các yếu tố cơ
bản của hoạt động R&D được thực hiện trong bảng 3.7.
Bảng 3.7 Các yếu tố cơ bản của hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nhu cầu R&D Thị trường và đầu vào sản xuất

- Nhu cầu R&D có ổn định không? - Các thông tin thị trường có được
- Nguồn kinh phí cho R&D có ổng cung cấp cho quá trình R&D không?
định không? - Các thông tin sản xuất có ảnh
- Nguồn kinh phí cho R&D có dễ bị hưởng tới quá trình R&D không?
ảnh hưởng do những biến động trong kết - Ảnh hưởng của marketing và sản
quả hoạt động của tổ chức? xuất có được cân bằng không?
Phương tiện và thiết bị Lập kế hoạch
- Các phương tiện và thiết bị có hiện - R&D có được lập kế hoạch?
đại không? - Các chi phí có được kiểm soát hiệu
- Các thiết bị lỗi thời có thể dùng quả không?
được không? - Tính không chắc chắn gắn liền với
R&D có phù hợp với độ rủi ro dự định
không?
130
Trong nhiều ngành kinh doanh, yếu tố này trở nên quyết định sự thành công của doanh
nghiệp. Ví dụ, ngành sản xuất dược phẩm mức chi tiêu cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển là rất lớn. Khả năng này được thể hiện chủ yếu qua các mặt: khả năng phát triển sản
phẩm mới; khả năng cải tiến kỹ thuật; và khả năng ứng dụng công nghệ mới. Để thực
hiện được các mặt trên, đòi hỏi các doanh nghiệp thường xuyên phải thu thập thông tin về
thị trường, khách hàng, để thình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới và phải
thường xuyên cập nhật các thông tin về sự phát triển của khoa học và công nghệ mới.
3.4.6. Marketing
Marketing là những công việc như phân tích khách hàng, mua hàng, hoạch định dịch vụ
sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm xã
hội. Bảng 3. 8 phản ánh là những điểm cần xem xét đối với mỗi yếu tố cơ bản của hoạt
động marketing
Bảng 3. 8 Các yếu tố cơ bản của hoạt động marketing
Sản phẩm/ dịch vụ Phân phối

- Thị trường - Mạng lưới phân phối
- Thị phần - Chi phí
- Sự thâm nhập thị trường - Các đơn đặt hàng không được hoàn
- Nhãn hiệu thành
- Bao bì
- Chủng loại …
Xúc tiến hỗn hợp
- Sự phù hợp
- Kế hoạch dưới dạng phần trăm doanh
thu
Giá cả Phát triển sản phẩm mới
- Vị thế tương đối (người tiên phong hay - Tỷ lệ giới thiệu sản phẩm mới
người đi sau) - Mức độ phản hồi của thị trường
- Hình ảnh - Tỷ lệ thành công
131
3.5. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
Phân tích môi trường quản trị là công việc quan trọng đối với quá trình quản trị. Đây là
bước khởi đầu và là công việc thường xuyên liên tục của nhà quản trị trong quá trình
quản trị. Việc dự báo xu hướng biến động của môi trường bên ngoài nhằm nhận diện cơ
hội và nguy cơ và đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong là
đảm bảo nguyên liệu các quá trình ra quyết định, xây dựng kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ
chức cũng như tiến hành các hoạt động lãnh đạo và kiểm soát đối với tổ chức. Vì vậy,
việc nhìn nhận không thấu đáo về cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu sẽ ảnh
hưởng xấu đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
3.5.1. Mục tiêu và quy trình nghiên cứu môi trường quản trị
3.5.1.1. Mục tiêu của nghiên cứu môi trường quản trị
Mục tiêu cơ bản của nghiên cứu môi trường bên ngoài là:
- Nhận diện các yếu tố thuộc môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của
tổ chức
- Dự báo xu thế biến động của các yếu tố môi trường
- Xác định được lợi thế ngành, lĩnh vực và tổ chức đang hoạt động
- Xác định được cơ hội và những thách thức của môi trường bên ngoài đối với tổ
chức
Mục tiêu cơ bản của nghiên cứu môi trường bên trong là:
- Làm rõ các nguồn lực và hoạt động của hệ thống được quản trị
- Xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
- Xác định năng lực, năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội của tổ chức trong việc tạo
ra lợi thế cạnh tranh và giá trị gia tăng.
3.5.1.2. Quy trình nghiên cứu môi trường quản trị
Quy trình phân tích môi trường được tiến hành theo các bước cơ bản sau:
(1) Xác định mục đích, mục tiêu của phân tích môi trường
132
(2) Xác định các loại môi trường, các yếu tố, các biến cần phân tích
(3) Giám sát, đo lường và dự đoán sự thay đổi của các biến
(4) Đánh giá các tác động tiềm ẩn của môi trường đối với hoạt động của tổ chức quản
trị
3.5.2. Các phương pháp nghiên cứu môi trường quản trị
3.5.2.1. Phương pháp phân tích

Phương pháp phân tích chủ yếu là phân tích định lượng và phân tích định tính:
- Phương pháp định lượng giúp cho nhà quản trị nhận biết sự việc và hiện tượng
dựa trên các số liệu được tính toán cẩn thận, có cơ sở khoa học. Theo phương pháp
này, biến số của mô hình là yếu tố quyết định đến sự thành công của mô hình. Các
biến số phải được cụ thể hóa thông qua các thước đo cụ thể. Chẳng hạn, khi phân
tích yếu tố chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trong tương lai của tổ chức,
người ta sẽ quan tâm đến các biến số về trình độ (được đào tạo, không được đào
tạo), thể chất (khỏe, trung bình, yếu) của nguồn nhân lực trong kỳ vừa qua.
- Phương pháp định tính giúp nhà quản trị nhận biết sự vật và hiện tượng thông qua
khả năng tư duy của con người. Phương pháp này dựa trên những nhận xét của
những yếu tố liên quan, những ý kiến về các khả năng có liên hệ của những yếu tố
liên quan đến mức độ phức tạp khác nhau.
3.5.2.2. Dự báo
Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc xảy ra trong tương lai,
trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được (Nguyễn Thị Ngọc et al.,
2012b). Khi tiến hành dự báo cần căn cứ vào việc thu thập, xử lý số liệu trong quá khứ và
hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một
số mô hình toán học. Tuy nhiên, dự báo cũng có thể mang tính chủ quan, trực giác về
tương lai của người dự báo, người ta cố loại trừ những tính chủ quan để được chính xác
hơn. Dự báo là bàn về tương lai, nói về tương lai mà tương lai thì không có gì chắc chắn.
Dự báo cung cấp kết quả đầu vào cho các nhà hoạch định chính sách trong việc đề xuất
133
các chính sách phát triển kinh tế, xã hội. Chính sách mới sẽ ảnh hưởng đến tương lai, vì
thế cũng sẽ ảnh hưởng đến độ chính xác của dự báo.
3.5.3. Các biện pháp quản trị môi trường

Để quản trị được môi trường hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị có 3 phương
pháp chính: (1) Thích nghi với môi trường; (2) Ảnh hưởng, kiểm soát môi trường và (3)
Thay đổi lĩnh vực để tránh khỏi những yếu tố môi trường đe dọa để hướng tới lĩnh vực có
nhiều lợi ích hơn. Thực tến, mỗi tình huống nhất định đòi hỏi phải có biện pháp quản trị
phù hợp bởi phương pháp quản trị môi trường phụ thuộc vào hoàn cảnh xảy ra. Chẳng
hạn, khi xuất hiện sự đe dọa từ yếu tố khủng hoẳng kinh tế, nhà quản trị phải sử dụng các
biện pháp né tránh hoặc giảm thiểu sự tác động. Khi xuất hiện thời cơ, tổ chức nên nhanh
chóng tranh thủ cơ hội để chiếm lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh. Để giảm thiểu
những tác động từ môi trường bất lợi bên ngoài, các nhà quản trị thường sử dụng ba biện
pháp kể trên. Kết quả của giải pháp cũng được nâng cao nếu như môi trường có nhiều
thuận lợi hoặc tổ chức có sự chuẩn bị tốt nguồn lực để khai thác hay thích nghi. Bảng
dưới đây trình bày các phương pháp tiếp cận quản trị môi trường (Nguyễn Hùng Phong,
2016).
Bảng 3.9 Phương pháp tiếp cận quản trị môi trường
Thích nghi với môi Dùng dự trữ “đệm”, san bằng, dự đoán, phân phối hạn chế
trường
Ảnh hưởng, kiểm Quảng cáo, thúc đẩy mối quan hệ với công chúng, mở rộng quy
soát môi trường mô, tuyển dụng, các hợp đồng thương lượng, sự kết hợp, sự liên
kết mang tính chiến lược, tham gia các tổ chức thương mại và
thúc đẩy các hoạt động chính trị
Sự thay đổi lĩnh Thay đổi hoàn toàn các lĩnh vực hoặc đa dạng hóa một vài lĩnh
vực vực
134
3.5.3.1. Thích nghi với môi trường
Phương pháp thích ứng liên quan đến sự thay đổi về những điều hành nội bộ và
những hoạt động để tổ chức và môi trường phù hợp với nhau. Chiến lược này chấp nhận
môi trường đang tồn tại như là một yếu tố được cho là đúng và tổ chức sẽ tìm kiếm sự
phát triển một quy trình đúng đắn để điều chỉnh cho phù hợp. Tổ chức có thể áp dụng các
phương pháp thông thường để thích nghi với những thay đổi bất thường của môi trường
là dùng đệm, san bằng, dự đoán và phân phối hạn chế.
- Dùng dự trữ “đệm” liên quan đến dự trữ đầu vào hoặc đầu ra của quy trình sản
phẩm và dịch vụ để đương đầu với những thay đổi môi trường. Dùng dự trữ “đệm”
thường được thực hiện cho các yếu tố đầu vào khi nhà quản trị nhận thấy khó có
được những nguồn đầu vào đáng tin cậy từ nguồn cung cấp. Ngược lại, tại đầu ra,
kỹ thuật dùng dự trữ “đệm” được thực hiện giúp cho các sản phẩm/dịch vụ hoàn
hảo trước khi đưa ra phục vụ khách hàng một cách hiệu quả theo yêu cầu. Theo kỹ
thuật này không phải lúc nào cũng khả thi vì chi phí cao, nguyên vật liệu dễ hư
hỏng và khó dự trữ dịch vụ.
- San bằng là biện pháp giúp tổ chức thích nghi với sự thay đổi của môi trường. San
bằng có nghĩa là làm giảm những tác động của sự thay đổi môi trường. Ví dụ các
cửa hàng bán hạ giá trong những thời điểm ít khách, khách sạn ven biển giảm giá
vào mùa đông, cửa hàng kinh doanh quần áo giảm giá vào thời gian nhu cầu
thấp… Những điều này có thể tránh sự không hiệu quả của việc mở rộng quy mô
kinh doanh để thỏa mãn nhu cầu vào lúc cao điểm nhưng lại bất lợi vào lúc nhu
cầu khan hiếm.
- Dự đoán là cách giải quyết sự thay đổi môi trường trong tương lai. Đối với những
điều kiện trong tương lai có thể được dự đoán với độ chính xác cao, có thể giúp
nhà quản trị đương đầu với những thay đổi. Ví dụ thói quen mua sắm nhiều của
khách hàng vào dịp lễ, tết, siêu thị thường thuê những nhân viên làm việc bán thời
gian trong dịp đông khách này. Đối với những trường hợp như vậy, dự đoán dựa
trên mô hình kinh nghiệm có thể là chính xác. Tuy nhiên, sự thay đổi môi trường
135
liên quan tới những yếu tố phức tạp hơn, như khuynh hướng tăng trưởng kinh tế,
khủng hoẳng kinh tế, dân số xã hội, bất ổn chính trị… thì cần áp dụng những kỹ
thuật dự đoán phức tạp hơn.
3.5.3.2. Ảnh hưởng, kiểm soát môi trường

Phương pháp này được hiểu là việc tổ chức cố gắng điều tiết những yếu tố môi
trường để khiến chúng thích ứng với yêu cầu của tổ chức. Thay vì chấp nhận những yếu
tố môi trường sẵn có, tổ chức sẽ chủ động tác động và thay đổi một số khía cạnh của môi
trường. Các cách thức để tác động đến những yếu tố môi trường bao gồm: quảng cáo và
mối quan hệ với công chúng, mở rộng vai trò, tuyển dụng, hợp đồng, liên kết mang tính
chiến lược…
- Quảng cáo và quan hệ công chúng: sử dụng phương tiện truyền thông để đạt
được sự quảng bá rộng rãi về sản phẩm và dịch vụ đến với người tiêu dùng. Việc
quảng cáo cũng tạo ra ấn tượng tốt đẹp của công chúng và có thể nâng cao thiện
cảm của công chúng đối với tổ chức.
- Mở rộng vai trò: là cách tạo ra thêm vai trò cho cá nhân trong tổ chức và kết hợp
những yếu tố môi trường tác động quan trọng. Những cá nhân đảm nhận vai trò
này thực hiện hai hay nhiều chức năng khác nhau. Trước tiên họ có chức năng xử
lý thông tin bằng cách thu thập thông tin về môi trường, lọc ra những thông tin
quan trọng và truyền tải chúng vào trong nội bộ để thực hiện. Thứ hai, họ thực
hiện chức năng đại diện bằng cách giới thiệu thông tin cho người bên ngoài tổ
chức. Mở rộng vai trò áp dụng cho nhân viên kinh doanh, các chuyên gia kinh tế,
những nhà tuyển dụng nhân sự, những chuyên gia khoa học, những người duy trì
kết nối chặt chẽ với sự phát triển trong tổ chức của họ.
- Tuyển dụng: là nỗ lực thu hút những ứng viên có khả năng để thực hiện một cách
có hiệu quả công việc của mình. Điều này có thể giúp ảnh hưởng đến môi trường
khi tổ chức tìm kiếm những ứng viên với kiến thức, kỹ năng, năng lực tốt và sự
nhiệt tình giải quyết những yếu tố quan trọng. Ví dụ những công ty thường thuê
các thành viên quản trị từ công ty chuyên môn hoặc trong các ngành công nghiệp
136
chuyên môn vì những người này hiểu biết sâu rộng về môi trường và có nhiều mối
quan hệ trong lĩnh vực của họ.
- Hợp đồng: trong một vài trường hợp, hợp đồng đàm phán có lợi cho tổ chức cũng
là kỹ thuật gây ảnh hưởng đối với môi trường. Ví dụ, những hợp đồng chuyên
môn với những khách hàng và nhà cung cấp là cách thông thường để tạo ra ảnh
hưởng thuận lợi từ môi trường.
- Liên kết mang tính chiến lược: liên kết mang tính chiến lược thường liên quan
đến các công ty liên doanh. Ngày nay, tổ chức hình thành từ sự liên kết mang tính
chiến lược ngày càng gia tăng. Một công ty liên doanh là một hiệp ước giữa hai tổ
chức hay có thể nhiều hơn để tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ thông qua một
doanh nghiệp đồng sở hữu. Những sự liên kết mang tính chiến lược thường xảy ra
vì có một vài lợi ích mà chỉ thực hiện được bởi nhiều tổ chức, khó có thể thực hiện
được một cách đơn lẻ. Những sự liên kết như vậy càng gia tăng do những yếu tố
giá cả, thị trường và công nghệ khuyến khích việc góp vốn chung để tạo ra hiệu
quả tốt hơn.
3.5.3.3. Sự thay đổi lĩnh vực

Phương pháp khác để quản trị môi trường là thay đổi lĩnh vực, hay những thay đổi
trong sản phẩm, dịch vụ. Để thay đổi, tổ chức có thể phải thay đổi toàn bộ sản phẩm, dịch
vụ hay khu vực địa lý kinh doanh hiện tại hay là mở rộng lĩnh vực hiện tại thông qua sự
đa dạng hóa hoạt động kinh doanh sản phẩm và dịch vụ.
1. Môi trường hoạt động của tổ chức là tất cả những yếu tố bên trong hoặc bên
ngoài tổ chức tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Môi
trường hoạt động của tổ chức có thể chia thành môi trường bên ngoài (môi
trường tổng quát và môi trường tác nghiệp) và môi trường bên trong.
2. Môi trường tổng quát là môi trường bên ngoài tổ chức, bao gồm các lực lượng
137
toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị và pháp lý
có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng.
Những yếu tố này tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.
3. Môi trường tác nghiệp là tập hợp các lực lượng từ các nhà cung cấp, nhà phân
phối, khách hàng, các chủ sở hữu và đối thủ cạnh tranh. Các lực lượng này ảnh
hưởng đến khả năng tổ chức giành được đầu vào và giải quyết đầu ra, chúng ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức.
4. Môi trường nội bộ là tất cả các yếu tố thuộc về tổ chức như: văn hóa tổ chức,
nguồn nhân lực, năng lực quản trị, tài chính kế toán, marketing… Phân tích nội
bộ tổ chức nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức.
5. Nhà quản trị sử dụng các kỹ thuật phân tích môi trường kết hợp với quy trình
phân tích và dự báo môi trường để làm rõ các yếu tố từ môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài tác động đến tổ chức từ đó đưa ra những biện pháp nhằm
điều chỉnh tổ chức phù hợp với những biến đổi của môi trường.
Môi trường bên ngoài Môi trường tác nghiệp
Yếu tố kinh tế Nhà cung cấp
Yếu tố chính trị Khách hàng
Yếu tố công nghệ Đối thủ cạnh tranh
Yếu tố văn hóa xã hội Sản phẩm thay thế
Yếu tố tự nhiên Môi trường nội bộ
Tài chính Sản xuất
Marketing Nghiên cứu và phát triển
Cơ hội Đe dọa
Năng lực quản trị Nguồn nhân lực
138
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Tại sao việc các nhà quản trị phải hiểu rõ các yếu tố trong môi trường tổng quát có
tác động tới họ và tổ chức của họ lại quan trọng?
2. Sự thay đổi cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số và thu nhập của người dân có những
tác động như thế nào đối với các doanh nghiệp?
3. Hãy tìm những giá trị đặc trưng của nền văn hóa Việt Nam trong phong cách quản
trị của các doanh nghiệp ở nước ta?
4. Tại sao các nhà quản trị ngày nay phải nâng cao kỹ năng và hiểu biết về chính trị
và pháp luật?
5. Theo anh/chị, trong các yếu tố thành phần của yếu tố kinh tế, yếu tố nào có sự tác
động quan trọng nhất đối với doanh nghiệp? Tại sao?
6. Những xu hướng trong nền kinh tế mới ảnh hưởng đến trường đại học Tài chính –
Marketing của chúng ta như thế nào?
7. Trong các yếu tố thuộc môi trường tổng quát, yếu tố nào giữ vai trò quan trọng
nhất đối với sự phát triển kinh tế của một quốc gia trong thời đại ngày nay?
8. Theo anh/chị, để tăng năng suất lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay cần phải loại bỏ những chướng ngại vật chủ yếu nào?
9. Môi trường tác nghiệp của một ngân hàng có giống với một tổ chức chăm sóc sức
khỏe không? Bàn luận về điều này.
10. Tại sao việc các nhà quản trị phải hiểu rõ các yếu tố trong môi trường tác nghiệp
có tác động tới họ và tổ chức của họ lại quan trọng?
11. Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp có những tác động trực tiếp như thế nào
đối với một doanh nghiệp cụ thể như xây dựng, ngân hàng thương mại, trường đại
học?
12. Tổ chức mà anh/chị hiểu biết hoặc đang công tác đã có những biện pháp gì để có
thể thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng trong môi trường quản trị ngày nay?
139
13. Tại sao môi trường bên ngoài của một tổ chức lại quan trọng đối với mọi nhà quản
trị trong việc tiến hành các hoạt động của họ? Nhà quản trị có thể tránh được ảnh
hưởng của môi trường bên ngoài không? Xác định những yếu tố môi trường được
coi là quan trọng nhất đối với mỗi chức vụ sau đây: chủ tịch công ty, nhà quản trị
bán hàng, nhà quản trị sản xuất, nhà quản trị nhân sự?
14. Những lợi thế của các công ty đa quốc gia là gì? Họ phải đứng trước những thách
thức gì? Cho ví dụ minh họa.
15. Cái gì được coi là những khác biệt giữa sự hoạt động của một công ty quốc nội và
một công ty đa quốc gia? Hãy chọn 5 đặc trưng gây ra những khác biệt và thảo
luận về tầm quan trọng của chúng.
1. Môi trường tổng quát mô bao gồm:

a. Khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh.
b. Nhân lực, marketing, nghiên cứu & phát triển, tài chính và văn hoá đơn vị.
c. Nhân lực, chính trị, khách hàng, pháp luật, nhà cung ứng.
d. Các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, công nghệ và tự nhiên.
2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong gồm:
a. Nhân lực, chính trị, khách hàng, pháp luật, nhà cung ứng.
b. Khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh.
c. Nhân lực, marketing, nghiên cứu & phát triển, tài chính và văn hoá đơn vị.
d. Các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, công nghệ và tự nhiên.
3. Đối với truyền hình cáp Việt Nam, việc Đài Truyền hình TP. Hồ Chí Minh gia
nhập thị trường truyền hình cáp, là:
a. sự cung cấp các dịch vụ hỗ trợ
b. sự xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh
c. thách thức từ môi trường bên ngoài
d. b và c đều đúng
4. Việt Nam tham Hiệp định EVFTA, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đây là:
140
a. thách thức/ đe dọa
b. điểm yếu
c. cơ hội
d. a và c đúng, b sai
5. Nhà cung cấp, Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Sản phẩm thay thế là các yếu tố
của môi trường:
a. Môi trường tổng quát
b. Môi trường tác nghiệp
c. Môi trường nội bộ
d. Tất cả đều đúng
6. Yếu tố nào sau đây không phải là một phần môi trường tổng quát
a. Công nghệ b. Kinh tế
c. Đối thủ cạnh tranh d. Chính trị - Luật pháp
7. ……là yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp của tổ chức.
a. Nhà cung cấp b. Công nghệ
c. Chính phủ d. Đặc điểm dân số
8. Môi trường nội bộ bao gồm tất cả các mô tả sau, ngoại trừ:
a. Văn hóa công ty b. Cấu trúc tổ chức
c. Cơ sở vật chất d. Thị trường lao động
9. Các yếu tố môi trường tổng quát bao gồm sức mua của người tiêu dùng, tỷ lệ thấ
nghiệp, lãi suất được gọi là ……..
a. yếu tố chính trị - pháp lý b. yếu tố văn hóa xã hội
c. yếu tố kỹ thuật d. yếu tố kinh tế
10. Môi trường …….. tồn tài các yếu tố nhân khẩu học như mật độ dân số, phân bố theo
địa lý.
141
a. công nghệ b. văn hóa – xã hội
c. pháp lý – chính trị d. bên trong

Tình huống: Xác định các yếu tố môi trường thuộc môi trường báo chí
Cùng với sự phát triển của hệ thống truyền hình và nhu cầu sử dụng dịch vụ truyền hình
cáp cũng như internet ngày càng tăng, lĩnh vực báo in đang phải đối mặt với tình trạng
sụp giảm về lượng đọc giả. Thêm vào đó, chi phí đầu vào tăng lên đặc biệt là chi phí về
giấy in báo đã làm cho giá trung bình của mỗi tờ báo tăng lên khoảng 30-40%. Để cắt
giảm chi phí, nhà lãnh đạo của các tờ báo đã giảm bớt nhân viên, tiến hành đổi mới
phương thức hoạt động hàng ngày, cũng như có những đổi mới trong việc tìm kiếm các
nhà tài trợ cũng như cải tạo những nội dung được đăng ở phần quảng cáo để tăng thêm
lợi nhuận của tờ báo. Thay vì ấn định một mức giá cho một thông tin đăng tải ở mục rao
vặt, một số tờ báo ấn định mức giá ban đầu cho việc đăng tải 2 dòng thông tin đầu tiên ở
mục này là 20 đến 25 USD, mỗi dòng tăng thêm, người ta phải trả cho tờ báo từ 10 đến
15 USD. Những đều chỉnh này đã thu hút được lượng người tham gia đăng quảng cáo
nhiều hơn. Lợi nhuận thu về từ đó có những biến đổi tích cực. Tuy nhiên, quảng cáo trên
lĩnh vực báo chí cũng đang gặp phải sự cạnh tranh ở lĩnh vực truyền thông internet khi
mà có rất nhiều trang web cho phép người ta đăng quảng cáo miễn phí và thông tin quảng
cáo có thể lưu trữ trong thời gian dài như www.jaovat.com hay www.inetgiant.com
Yêu cầu:
1. Xác định các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng chiến lược cạnh tranh
của ngành báo chí.
2. Phân tích các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến sự phát triển của
lĩnh vực báo chí.
142
CHƯƠNG 4. RA QUYẾT ĐỊNH
Các nhà quản trị thường xuyên phải ra quyết định. Ngoài những quyết định quan trọng
mang tính chiến lược, họ cũng thường phải đưa ra các quyết định tác nghiệp liên quan
đến mọi khía cạnh của tổ chức, bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, và nguồn
nhân lực, … Chương này sẽ trình bày khái niệm ra quyết định, các loại quyết định. Tiếp
theo là quy trình ra quyết định và các phương pháp ra quyết định…
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả vấn đề quản trị và ra quyết định.

2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định quản trị.
3. Phân tích quy trình ra quyết định quản trị.
4. Thảo luận các mô hình ra quyết định
5. Mô tả các phương pháp ra quyết định quản trị. So sánh sự khác nhau giữa các
phương pháp ra quyết định.
B. NỘI DUNG
4.1. Vấn đề và quyết định quản trị

4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định
4.3. Quy trình ra quyết định
4.4. Các mô hình ra quyết định
4.5. Các phương pháp ra quyết định
4.1. VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Hàng ngày, nhà quản trị phải đối mặt với hàng loạt quyết định liên quan đến cá nhân,
công việc cũng như định hướng phát triển tổ chức. Trong quá trình điều hành hoạt động
của tổ chức, nhà quản trị phải xử lý các tình huống và ra các quyết định khác nhau. Ra
quyết định là một công việc quan trọng của nhà quản trị, là khâu mấu chốt trong quá trình
143
quản trị (Diệp et al., 2014). Công việc của nhà quản trị đòi hỏi phải thường xuyên có sự
lựa chọn phải làm gì? Ai làm? Làm ở đâu? Khi nào làm? …Vì vậy, quyết định quản trị
đôi khi là công việc trung tâm của nhà quản trị (Tài, 2007). Quyết định quản trị có thể
ảnh hưởng đến nhiều vấn đề của tổ chức, từ vấn đề đơn giản như luân chuyển nhân sự, trả
lương cho nhân viên hay những vấn đề lớn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ
chức. Các quyết định dù lớn hay nhỏ cũng đều ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ
chức. Một quyết định sai hoặc đưa ra không đúng có thể dẫn đến những thiệt hại lớn, gây
khó khăn cho sản xuất, kinh doanh. Những quyết định không chính xác do trình độ hạn
chế hoặc do sự đùn đẩy của nhà quản trị cũng sẽ gây ra những hậu quả không lường trước
được (Diệp, 2013). Quyết định chỉ có thể xảy ra khi xuất hiện vấn đề và ra quyết định
chính là hành vi mang tính trách nhiệm cá nhân của nhà quản trị nhằm giải quyết vấn đề.
4.1.1. Vấn đề
Quyết định là một sản phẩm có nguồn gốc từ vấn đề. Nếu không có vấn đề thì không có
nhu cầu về quyết định (Hải, 2013). Mối quan hệ giữa vấn đề và quyết định là mối quan
hệ nhân quả. Trên thực tế, việc tách bạch cái nào là vấn đề, cái nào là quyết định rất phức
tạp bởi vấn đề có thể nảy sinh từ các quyết định không đúng. Vấn đề được hiểu là những
tình huống và trạng thái diễn ra không theo ý muốn của chủ thể. Trong hoạt động của tổ
chức/doanh nghiệp, việc tồn tại những rủi ro, nguy cơ, hiểm họa …có thể tạo ra những
vấn đề, sự cố, thậm chí khủng hoẳng cũng là chuyện hết sức bình thường. Đối với các cấp
quản trị, việc đương đầu với điều này là một phần tất yếu của công việc quản trị. Vấn đề
là nhà quản trị phải nhận diện được vấn đề. Việc nhìn nhận vấn đề đúng đắn giúp chúng
ta có thể nhìn thấy cụ thể tình huống, các cơ hội và thách thức. Nhận diện vấn đề là
những lăng kính để chúng ta nhìn thế giới… chúng ta xác định việc chúng ta nhìn và cả
cách chúng ta diễn giải những gì trông thấy (Rowe, Boulgarides, & McGrath, 1984). Khi
nhìn nhận một vấn đề cụ thể, các nhà quản trị thường bị ảnh hưởng bởi các giả định, mục
tiêu, hiểu biết, kinh nghiệm, mong muốn và cả thành kiến.
144
4.1.2. Khái niệm và đặc điểm của quyết định quản trị
4.1.2.1. Khái niệm quyết định quản trị
Sản phẩm của người công nhân làm ra là những sản phẩm hữu hình, những sản phẩm có
thể nhận biết được bằng trực quan. Còn sản phẩm của nhà quản trị không thể nhận biết
được bằng trực quan, bởi vì nó là sản phẩm vô hình. Sản phẩm đó chính là các quyết định
(Phạm, 2007). Có nhiều khái niệm khác nhau về quyết định quản trị, chẳng hạn:
- Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình
và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết mọi vấn đề đã chín muồn, trên cơ
sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc
phân tích các thông tin về hiện trạng của nó (Tài, 2007).
- Ra quyết định quản trị là quá trình xác định vấn đề lựa chọn một chương trình
hành động thích hợp trong số nhiều chương trình hành động khác nhau đã được
chuẩn bị, nhằm đáp ứng nhũng nhu cầu của tình huống (Sản, 2007a).
- Quyết định quản trị là phương án hợp lý nhất trong các phương án có thể giải
quyết có thể giải quyết một vấn đề đã chín muồi nhằm đạt được những mục tiêu
đặt ra trong điều kiện môi trường luôn biến động của hệ thống (Nguyễn Thị Ngọc
et al., 2012b).
- …
Từ những khái niệm trên có thể đi đến kết luận quyết định quản trị là hành vi của nhà
quản trị, phân tích, lựa chọn giữa hai hay nhiều phương án hành động và chọn giải pháp
tối ưu nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. Quyết định quản trị chỉ dành cho những
người có óc quyết định dựa trên sự cân nhắc kỹ lưỡng. Quyết định quản trị là một trong
những trách nhiệm của nhà quản trị ở các cấp bậc trong tổ chức. Có thể nói sản phẩm của
nhà quản trị là những quyết định quản trị. Chất lượng các quyết định quản trị không chỉ
góp phần vào sự thành công của tổ chức mà còn ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của
mỗi cá nhân nhà quản trị.
145
4.1.2.2. Đặc điểm của quyết định quản trị
Quyết định quản trị có những đặc điểm cơ bản sau đây:
- Các quyết định quản trị là sản phẩm của hoạt động quản trị.
- Các quyết định đưa ra khi vấn đề đã chín muồn nhằm khắc phục sự khác biệt giữa
tình trạng tất yếu và tình trạng hiện tại của hệ thống quản trị.
- Phạm vi tác động của quyết định quản trị không chỉ là một người mà có thể rất
nhiều người.
- Quyết định quản trị liên quan chặt chẽ tới hoạt động thu thập và xử lý thông tin.
(Chất lượng thông tin là một trong hai yếu tố cơ bản đảm bảo chất lượng của các
quyết định quản trị: năng lực ra quyết định của tập thể và cá nhân; hệ thống đảm
bảo thông tin).
- Quyết định quản trị liên quan mật thiết tới vai trò của người lãnh đạo và uy tín của
hệ thống thực hiện quyết định đó.
4.1.2. Phân loại quyết định
Quyết định quản trị có thể được phân loại theo các tiêu chí khác nhau. Chẳng hạn:
- Phân theo thời gian thực hiện quyết định thì có quyết định dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn.
- Phân theo mức độ tổng quát hay chi tiết của vấn đề ra quyết định, có thể phân chia
quyết định thành quyết định chiến lược, quyết định chiến thuật và quyết định tác
nghiệp.
- Phân theo phạm vi điều chỉnh của quyết định thì có thể phân chia thành quyết định
toàn cục và quyết định bộ phận.
- Phân chia theo phương pháp ra quyết định thì có thể chia thành quyết định cá nhân
và quyết định tập thể.
- Phân theo tính chất của vấn đề cần ra quyết định thì có thể chia thành hai loại là
quyết định theo chương trình và quyết định không theo chương trình.
146
Trong giáo trình này phân loại quyết định đi sâu theo tính chất: quyết định theo
chương trình và quyết định không theo chương trình.
Quyết định theo chương trình là các quyết định đã được đưa ra nhiều lần trước đây
và được phát triển thành luật hay hướng dẫn thực hiện (Trịnh Thùy Anh, 2021). Quyết
định theo chương trình còn được gọi là quyết định chuẩn tắc (N. T. N. Huyền et al.,
2012). Khi nhà quản trị đối mặt với những vấn đề quen thuộc lặp đi lặp lại, đơn giản và
các thông tin rõ ràng thường giải quyết bằng các quyết định theo chương trình. Đó là sử
dụng các giải pháp hay các quyết định theo thói quen sẵn có từ kinh nghiệm trong quá
khứ. Ra quyết định theo chương trình, các nhà quản trị không cần sử dụng trực giác.
Chính sách, quy trình, thủ tục, quy chế chẳng hạn như giấy phép xây dựng, cấp giấy
chứng nhận quyền sử dụng đất, cấp bằng tốt nghiệp đại học… là những ví dụ về quyết
định theo chương trình. Đây là hình thức quyết định phổ biến của các cơ quan quản lý
nhà nước để làm căn cứ cho quá trình quản lý. Hay trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân
lực, vấn đề phổ biến thường là các quyết định về tăng lương và đề bạt, yêu cầu nghỉ phép,
sự phân công công việc cho các phòng ban.
Quyết định không theo chương trình (hay quyết định không chuẩn tắc) là quyết định
giải quyết những vấn đề phức tạp, có sự mơ hồ, thiếu hụt thông tin, xuất hiện ngẫu nhiên
hoặc xuất hiện lần đầu. Quá trình ra quyết định không theo chương trình đưa ra quyết
định không theo lộ trình. Quyết định này được sử dụng để đối phó với những cơ hội và
nguy cơ bất thường. Vì thiếu thông tin và vấn đề xuất hiện ngẫu nhiên nên đòi hỏi nhà
quản trị cần có những kỹ năng đặc biệt để đưa ra các quyết định hay giải pháp mới đáp
ứng yêu cầu đặc thù của tình huống. Phần lớn các vấn đề không có tính cấu trúc này
thường đặt ra cho các nhà quản trị cấp cao trong quá trình thực hiện hoạt động quản trị
của mình. Ví dụ quyết định đầu tư vào một loại kỹ thuật mới, phát triển sản phẩm mới,
phát triển thị trường mới hoặc thành lập công ty mới. Thông thường các nhà quản trị cấp
cao thường phải đưa ra các quyết định không theo chương trình, không có tính chất lặp
lại. Còn các nhà quản trị cấp thấp, hoặc nhân viên sẽ ra các quyết định theo chương trình.
147
Cũng như trong điều kiện môi trường ổn định, thông tin đầy đủ và rõ ràng, quyết định
thường được sử dụng là quyết định theo chương trình.
4.1.3. Mục tiêu và cơ sở ra quyết định
Mục tiêu được hiểu là cái đích nhắm đến hay cần đạt đến để hoàn thành nhiệm vụ. Mục
tiêu của các quyết định là những đích cần đạt được trong các quyết định về quản trị. Thực
tế người ta cho rằng mục đích là cái cuối cùng cần đạt được trong các quyết định quản trị
còn mục tiêu là cái đích cụ thể cần đạt được, đo lường được. Không thể ra quyết định mà
không có mục tiêu vì mục tiêu là cơ sở, là điểm xuất phát của mọi hoạt động khác. Mục
tiêu có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản trị vì nó có tính định hướng cho
các hoạt động, là cơ sở để đánh giá các phương án, các quyết định và là căn cứ để đề ra
các quyết định. Việc xác định đúng mục tiêu trong việc ra quyết định quản trị là một yêu
cầu hết sức quan trọng. Để xác định mục tiêu, nhà quản trị phải xác định được những yêu
cầu gì cần phải có đối với các mục tiêu đó. Thông thường, các yêu cầu cơ bản đối với
mục tiêu là: rõ ràng; khả thi; có thể kiểm soát được; phù hợp với đòi hỏi của các quy luật
khách quan; phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt, quan trọng; phù hợp với hoàn
cảnh cùng khả năng ở mỗi đơn vị. Xác định mục tiêu trong các quyết định là một công
việc quan trọng. Thông thường, người nào có quyền ra quyết định thì người đó có quyền
xác định mục tiêu cho các quyết định. Trong những quyết định quan trọng và phức tạp,
vấn đề xác định mục tiêu là một vấn đề lớn cần có nhiều người tham gia hoạch định,
thẩm định và phê chuẩn. Trong những trường hợp như vậy cần có sự phân công, phân cấp
khoa học giải quyết từng công đoạn trong quá trình xác định mục tiêu.
Một trong những công việc quan trọng nhất của các nhà quản trị là ra các quyết định, đặc
biệt là nhà quản trị cấp cao. Cơ sở khoa học của việc ra quyết định quản trị là:
(1) Nhu cầu: quyết định chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động quản trị có nhu
cầu. Nhu cầu ra quyết định thường là để giải quyết một vấn đề quan trọng nào
đó. Phải hiểu rõ nhu cầu thì ra quyết định mới kịp thời.
(2) Hoàn cảnh thực tế: hoàn cảnh ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến việc ra
quyết định và thực hiện các quyết định. Hoàn cảnh bên trong bao gồm con
148
người, cơ sở vật chất, văn hóa tổ chức… hay hoàn cảnh bên ngoài như xã hội,
chính trị, kinh tế, pháp luật, đối thủ cạnh tranh…
(3) Khả năng của tổ chức: các nguồn lực tiềm năng như vốn, nhân lực, công nghệ,
quan hệ của nhà quản trị, … và khả năng sử dụng các nguồn lực tiềm năng
chính là khả năng và sức mạnh của việc ra quyết định của một doanh nghiệp.
(4) Mục tiêu và chiến lược kinh doanh: việc xác định mục tiêu cho từng thời kỳ
vốn là những quyết định quan trọng. Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó sẽ
là cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là phương thức
cụ thể hóa cách thực hiện mục tiêu kinh doanh, là cơ sở quan trọng trong việc
ra quyết định.
(5) Thời cơ và rủi ro: các quyết định quản trị muốn có hiệu quả phải căn cứ vào
thời điểm và thời cơ trong kinh doanh. Các tình huống trong kinh doanh
thường là không chắc chắn. Mức độ thành công hay thất bại như khả năng rủi
ro nhiều hay ít phục thuộc rất nhiều vào cách mà người ta mạo hiểm trong kinh
doanh. Biết cách mạo hiểm và phòng tránh rủi ro một cách khoa học là yêu cầu
tất yếu khách quan trong việc ra các quyết định quản trị.
(6) Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo: quy luật là mối liên hệ bản chất, tất
nhiên, phổ biến và lặp lại giữa các sự vật, hiện tượng, giữa các đối tượng, giữa
các nhân tố tạo thành đối tượng, giữa các thuộc tính của của các sự vật cũng
như giữa các thuộc tính của cùng một sự vật, hiện tượng. Việc vận dụng quy
luật không có nghĩa là không cần đến sự sáng tạo của những người ra quyết
định. Bản thân các hoạt động trong quá trình quản trị bị sự chi phối của nhiều
quy luật. Nghệ thuật sáng tạo cho phép nhà quản trị khéo léo vận dụng sự vận
động của từng quy luật và tổng hợp chúng trong một thể thống nhất, có định
hướng, có lợi nhất cho công việc của mình, đó là tài nghệ của từng nhà quản
trị. Năng lực sáng tạo phụ thuộc vào sự hiểu biết, khả năng sáng tạo không
cũng khác nhau ở mỗi nhà quản trị. Có nhà quản trị rất giỏi thực hiện, có người
biết nhìn xa trông rộng, có người năng động và sáng tạo, v.v… Muốn có được
những quyết định đúng đắn và khoa học, nhà quản trị không những phải giỏi
149
về việc nhận thức và sử dụng các quy luật khách quan mà còn phải có nghệ
thuật và sáng tạo trong việc áp dụng chúng vào từng trường hợp cụ thể.
4.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH
4.2.1. Tính cách

Tính cách là tất cả những cách thức phản ứng và tương tác với người khác của một các
nhân (R Robbins & A Judge, 2012). Tính cách của com người thường hay được mô tả
dựa vào những đặc điểm có thể đánh giá được mà com người thể hiện. Tính cách có ảnh
hưởng đến việc ra quyết định (Tuấn & Hương, 2009). Những người có tính cách mạnh
mẽ, có tính hướng ngoại thường đưa ra quyết định nhanh và thường không suy nghĩ một
cách chín chắn trước khi đưa ra quyết định nào đó. Ngược lại, những người có tính hướng
nội thường thường cân nhắc, phân tích, đánh giá các phương án cẩn thận trước khi đưa ra
quyết định cuối cùng. Đây là lý do giải thích tại sao những người quá thận trọng có thể
mất cơ hội do đưa ra quyết định chậm hơn đối phương.
4.2.2. Giới tính

Giới tính cũng ảnh hưởng tới việc ra quyết định. Nghiên cứu về sự khác biệt giữa nam và
nữ trong việc suy nghĩ để đưa ra quyết định cuối cùng cho thấy: phụ nữ thường dành
nhiều thời gian hơn nam giới để xem xét lại những gì xảy ra trong quá khứ, hiện tại,
tương lai khi đưa ra quyết định. Họ phân tích rất lâu trước khi đưa ra quyết định và ngay
cả khi đã đưa ra quyết định, họ vẫn có thể đặt lại vấn đề. Điều này một mặt cho thấy sự
xem xét kỹ lưỡng các vấn đề cần giải quyết và phương án lựa chọn, nhưng mặt khác cũng
làm cho vấn đề cần giải quyết trở nên phức tạp, nặng nề hơn, thậm chí làm gia tăng sự
tiếc nuối sau khi đã đưa ra quyết định, và có thể là tăng sự thất vọng nếu quyết định
không làm họ hài lòng. Phụ nữ có thể chán nản sau khi ra quyết định gấp đôi nam giới.
Người ta không giải thích được một cách rõ ràng vì sao phụ nữ hay nghiền ngẫm vấn đề
trước khi ra quyết định. Một số người cho rằng, cha mẹ thường khuyến khích con gái
biểu lộ nỗi buồn và sự lo lắng hơn con trai. Một số lý thuyết khác cho rằng, so với nam
giới, phụ nữ thường coi trọng việc người khác nghĩ gì về mình và coi đó là thể hiện sự
tôn trọng và tạo cho họ cảm giác thoải mái nếu được người khác nghĩ tốt. Quan điểm thứ
150
ba cho rằng phụ nữ dễ đồng cảm và chịu ảnh hưởng của những sự việc xung quanh, vì
vậy họ suy nghĩ về chúng nhiều hơn.
4.2.3. Khả năng về trí tuệ và sự tự tin

Nhà quản trị thông minh thường xử lý thông tin, dữ liệu nhanh hơn, giải quyết vấn đề
chính xác hơn, học hỏi nhanh hơn (Phạm Thúy Hương, 2019). Người ta thường kỳ vọng
rằng những người thông minh ít mắc sai lầm hơn trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, sự
thông minh không giúp các cá nhân tránh được tất cả các sai lầm trong việc ra quyết định.
Những người thông minh thường quá tự tin, bảo thủ vì vậy họ cũng gặp những khó khăn
nhất định trong việc ra quyết định. Tuy nhiên trong quá trình ra quyết định, những người
thông minh học hỏi nhanh hơn cách tránh các sai lầm. Họ cũng có khả năng hơn trong
việc tránh các lỗi về tư duy logic như lỗi suy luận hoặc các lỗi liên quan đến việc diễn
giải số liệu thiếu chính xác.
Thông thường, tất cả mọi người đều có khuynh hướng tự tin vào trực giác của mình
nhưng họ lại không có khuynh hướng rút kinh nghiệm từ sai lầm. Một số nghiên cứu chỉ
ra rằng nhà quản trị có khuynh hướng quá tự tin khi ra quyết định, điều này dẫn đến sai
lầm trong khi đánh giá các quyết định được đưa ra và học hỏi từ những sai lầm đã mắc
phải. Các nhà quản trị nên tránh sự tự tin thái quá bằng cách đánh giá các quyết định mà
họ đưa ra và hậu quả của những quyết định đó. Họ phải biết chấp nhận khi đưa ra quyết
định sai và học từ những sai lầm đó chứ không phải biện hộ do hoàn cảnh hay ngoài tầm
kiểm soát.
4.2.4. Sự khác biệt về văn hoá

Sự khác biệt về văn hóa cũng ảnh hưởng rất lớn đến quyết định quản trị mặc dù mô hình
ra quyết định lý tưởng không thừa nhận những khác biệt về văn hoá (Tuấn, Hương, &
Ngọc, 2013). Thực tế người Việt Nam không phải lúc nào cũng đưa ra những quyết định
giống người Trung Quốc hoặc người Mỹ. Nguồn gốc văn hóa của người ra quyết định có
thể có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn của anh ta đối với các vấn đề cần giải quyết, mức
độ nông sâu của sự phân tích các vấn đề, tầm quan trọng của tính logic và hợp lý khi ra
quyết định, xu hướng quyết định cá nhân hay tập thể v.v... Những người từ nền văn hóa
151
này ngạc nhiên với quyết định của những người đến từ nền văn hóa khác đưa ra (Hải,
2013). Có sự ngạc nhiên này là vì mọi người không nhận thức được những yếu tố cơ sở
để những người từ các nền văn hóa khác nhau sẽ cân nhắc ra quyết định. Sự thiếu nhận
thức này dẫn đến những quyết định sai lầm hoặc giảm đi tính hiệu quả khi hoạt động
trong môi trường đa văn hóa.
Một kinh nghiệm để đời về quyết định sai lầm của Pepsi khi không chú ý đến khía cạnh
văn hóa địa phương. Khi mới thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, Pepsi đã thực hiện đầy
đủ quy trình được hoạch định chu đáo. Tuy vậy, sản phẩm đã không tiêu thụ được đơn
giản chỉ vì lon nước Pepsi có màu chủ đạo là màu vàng. Ở Nhật Bản, màu vàng là màu
không được ưa chuộng vì nó làm người ta liên tưởng đến mất mùa hoặc thất bát. Hay khi
Pepsi mở rộng thị trường của họ sang Trung Quốc, họ đã phát hành sản phẩm này với
slogan “Pepsi mang bạn trở về với cuộc sống”. Nhưng cuối cùng câu slogan lại được dịch
thành nghĩa “Pepsi mang tổ tiên của bạn trở về từ thế giới bên kia.” Đây có vẻ là một sai
lầm khá buồn cười, nhưng đối với Pepsi, lại là một sai lầm nghiêm trọng, đặc biệt khi họ
đang cố gắng xây dựng một thương hiệu ở cấp độ toàn cầu. Đối thủ cạnh tranh của Pepsi
là Coca Cola cũng vậy, Coca Cola cũng có bài học về thích ứng văn hóa với người Nhật.
Để gây gấn tượng đối với người Nhật về đồ uống của mình, Coca Cola đã quảng cáo trên
truyền hình NHK, truyền hình lớn nhất của Nhật Bản. Sau khi quảng cao được phát sóng,
một làn sóng tẩy chay sản phẩm này mà nguyên nhân là trong đoạn video mô tả cảnh
người Nhật sau khi nghe tiếng chuông báo hết giờ làm việc chạy bổ ra đường đến trạm
nước Coca Cola gần nhất để thưởng thức nước ngọt có gas. Người Nhật cho rằng Coca
Cola đã phỉ báng tinh thần lao động tận tụy của người Nhật – vốn là một nét văn hóa
được coi trọng và tự hào.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu và rộng với môi trường quốc tế, tổ chức có những
người đến từ các nền văn hóa khác nhau, sự khác biệt về văn hóa đem lại thách thức cho
các nhà quản trị khi ra các quyết định quản trị. Tuy nhiên, gốc rễ của vấn đề cần phải
được nhà quản trị chú ý khi ra quyết định chính là các tiêu chuẩn khác biệt trong quá
trình đưa ra quyết định.
152
4.2.5. Đánh giá kết quả
Bản thân tổ chức cũng có những ảnh hưởng đối với ra quyết định cá nhân. Chẳng hạn,
các nhà quản trị thường đưa ra quyết định sao cho phù hợp với hệ thống đánh giá thực
hiện công việc và khen thưởng của tổ chức. Quá trình ra quyết định bị tác động bởi
những hạn chế thời gian do tổ chức đặt ra. Các quyết định của tổ chức trước đó cũng
đóng vai trò như các tiền lệ tác động tới quá trình ra quyết định.
Trong việc ra quyết định, các nhà quản trị bị tác động mạnh mẽ bởi những tiêu chí được
sử dụng để đánh giá thực hiện công việc. Nếu như người đứng đầu tổ chức đánh giá các
đơn vị cấp dưới của mình dựa trên tiêu chí "không có điều tiếng gi cả" thì sẽ không có gì
ngạc nhiên nếu các nhà quản trị các đơn vị cấp dưới dành rất nhiều thời gian để "bưng
bít" làm sao cho các thông tin tiêu cực không đến tai nhà quản trị cấp cao. Chẳng hạn,
nếu trưởng khoa của một trường đại học đánh giá các giảng viên trong khoa mình theo
tiêu chí "tỷ lệ sinh viên đạt yêu cầu cao" thì chắc chắn các giảng viên, nhất là giảng viên
trẻ sẽ quyết định chấm điểm "nới tay" cho các sinh viên để đảm bảo tỷ lệ đạt yêu cầu cao.
4.2.6. Hệ thống khen thưởng

Hệ thống khen thưởng của tổ chức tác động đến những người ra quyết định bằng việc
định hướng hoặc gợi ý cho họ thấy sự lựa chọn nào được khuyến khích. Chẳng hạn, nếu
như tổ chức khen thưởng cho việc "hạn chế rủi ro" thì các nhà quản trị nhất định sẽ ra các
quyết định đảm bảo sự an toàn. Nếu như một doanh nghiệp có chính sách khen thưởng
đối với các nhân viên kinh doanh ký được nhiều hợp đồng thì các nhân viên kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ cố gắng để ký được nhiều hợp đồng mà không quan tâm tới giá trị
cũng như tính khả thi của hợp đồng. Nếu như giảng viên thường cho điểm cao đối với
những bài có tính sáng tạo, khi đó các sinh viên sẽ cố gắng không học vẹt mà tìm cách tư
duy sáng tạo và cố gắng liên hệ những điều được học với thực tiễn.
4.2.7. Những hạn chế về thời gian

Mô hình ra quyết định lý tưởng thường không tính đến một thực tế rằng, trong các tổ
chức, các quyết định thường đi kèm với những hạn chế về thời gian. Các tổ chức thường
đưa ra hạn chót đối với một quyết định nào đó. Chẳng hạn, kế hoạch tài chính của doanh
153
nghiệp phải được hoàn thành trong tuần, hay kế hoạch triển khai sản phẩm mới phải trình
lãnh đạo doanh nghiệp vào tuần sau. Một số quyết định cần phải được đưa ra nhanh
chóng để đi đầu trong cuộc cạnh tranh và làm cho khách hàng thỏa mãn. Và hầu như tất
cả các quyết định quan trọng đều có thời hạn. Những điều kiện này thường tạo ra những
áp lực về thời gian đối với những người ra quyết định và thường làm cho việc tập hợp các
thông tin mà họ muốn có trước khi phải đưa ra lựa chọn cuối cùng trở nên khó khăn, và
đôi khi là không thể.
4.2.8. Những tiền lệ

Tiền lệ là những trường hợp tương tự đã có, đã xảy ra. Mô hình ra quyết định hợp lý có
thể dẫn tới một suy nghĩ phi thực tế rằng mỗi quyết định cụ thể là một sự kiện độc lập và
riêng rẽ. Thực tế không như vậy, các quyết định thường bị ảnh hường bởi các tiền lệ
(Phạm Thúy Hương, 2019). Khi quyết định liên quan đến vấn đề phức tạp vốn đã có tiền
lệ người ta thường làm theo cách giải quyết trước đây. Chẳng hạn, khi phải tiến hành kỷ
luật một nhân viên vi phạm kỷ luật, hội đồng kỷ luật của tổ chức thường dựa vào các tiền
lệ đã có để đưa ra các hình thức kỷ luật. Trong kinh doanh, khi các nhà quản trị gặp phải
một vấn đề tương tự như đã gặp trong quá khứ thì nhất thiết họ phải xem xét lại quyết
định đó. Đôi khi vấn đề của ngày hôm nay có bối cảnh khác với bối cảnh trong quá khứ
nhưng họ vẫn quyết định theo cách thức cũ.
4.3. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Thường ngày, nhà quản trị phải đối mặt với rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Trong mỗi
vấn đề, cần phải xác định nội dung, mục tiêu cần đạt đến và thu thập thông tin, nhận diện
và đánh giá khả năng có thể xảy ra để đưa ra những quyết định hợp lý (Sản, 2007b). Có
những quyết định nếu được thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo bước ngoặt lớn đối với sự
thành công của một công ty và giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thương trường.
Ngược lại, những quyết định sai lầm thường kéo theo những hậu quả khôn lường. Hai lý
do khiến nhà quản trị ra quyết định kém là họ không có đầy đủ thông tin cần thiết cho
tình huống cần quyết định và họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ
trong tương lai. Làm thế nào để khả năng ra quyết định đạt đến độ chính xác cao và có
154
kết quả như mong muốn? Câu trả lời là cần áp dụng quy trình khoa học để ra quyết định.
Quy trình là khái niệm cơ bản đối với việc ra quyết định. Quy trình quyết định quản trị là
trình tự thực hiện các hoạt động nhằm đưa ra và thực hiện quyết định (N. T. N. Huyền et
al., 2012). Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc chuyển biến ý tưởng thành kết
quả thiết thực. Khi có quy trình phù hợp và hiệu quả chất lượng công việc sẽ tăng lên
đáng kể và theo chiều hướng tốt đẹp. Nội dung quy trình quyết định có thể khác nhau đối
với các quyết định khác nhau. Tuy nhiên, khái quát quy trình quyết định bao gồm các
bước và nội dung được mô tả qua hình 4.1.
Xác định vấn đề và mục tiêu
Phân tích nguyên nhân
Đề xuất các phương án
Đánh giá các phương án
Chọn phương án tối ưu
Hình 4.1 Quy trình ra quyết định
Nguồn: (Hải, 2013)
4.3.1. Xác định vấn đề và mục tiêu
Quy trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề hoặc cụ thể hơn là sự khác
nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc (Lê Thế Giới, 2007). Vấn đề xuất
hiện khi trạng thái của hệ thống có sự khác biệt so với trạng thái mong muốn, là mâu
thuẫn được chủ thể quản trị can thiệp bằng các quyết định để đưa hệ thống vận động theo
155
mục tiêu đã định. Không giải quyết vấn đề mục tiêu của hệ thống sẽ bị đe dọa (N. T. N.
Huyền et al., 2012). Có thể nói ra quyết định là nhiệm vụ khi xuất hiện vấn đề, đôi khi
còn được hiểu là xác định nhu cầu của việc ra quyết định. Nhiều quyết định sai lầm là do
người ra quyết định không xác định được vấn đề hoặc xác định đúng vấn đề cần giải
quyết. Một ví dụ của vấn đề là tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên. Nhân
viên không hăng hái, nhiệt tình với công việc. Do vậy họ không nỗ lực trong công việc và
cũng không đạt kết quả công việc cao như mong muốn. Cần xác định chính xác vấn đề,
tránh nhầm lẫn giữa vấn đề với các “triệu trứng” của vấn đề. Một vấn đề cũng giống như
một căn bệnh có nhiều triệu trứng nhưng thầy thuốc phải căn cứ vào các triệu trứng để
chuẩn đoán và chữa đúng bệnh. Triệu trứng của thiếu động lực có thể là nghỉ việc nhiều,
đi muộn về sớm, nhiều sản phẩm lỗi v.v… Nếu xác định “nhiều sản phẩm lỗi” là vấn đề
cần giải quyết thì kết luận này là không chính xác. Sản phẩm lỗi chỉ là biểu hiện hay
“triệu trứng” của vấn đề thiếu động lực làm việc.
Mục tiêu cũng là nội dung cần xác định ngay ở khâu này chứ không nên chỉ xác định mục
tiêu lúc lựa chọn giải pháp. Việc xác định mục tiêu ngay từ khi nhận diện vấn đề giúp
chúng ta phân biệ được vấn đề giả và vấn đề thật, từ đó làm tiền đề xuyên suốt cho các
khâu tiếp theo của quy trình quyết định.
4.3.2. Phân tích nguyên nhân
Khi đứng trước tình huống phải ra quyết định, nhiều người lâm vào cảnh tiếp nhận vấn
đề mà không hiểu nguyên nhân là gì. Điều gì sẽ xảy ra khi bác sĩ chữa bệnh dựa vào các
“triệu trứng” bên ngoài mà không tìm hiểu và xác định nguyên nhân bên trong. Bác sĩ sẽ
cho đơn thuốc nhằm đẩy lùi cách triệu trứng đó, một số bệnh nhân sẽ khỏi nhưng nguyên
nhân của căn bệnh thì vẫn còn (Hải, 2013). Như vậy, sau khi phát hiện được vấn đề, công
việc tiếp theo của quá trình quyết định quản trị là phân tích và làm rõ nguyên nhân.
Những câu hỏi sau đây cần được làm rõ: vấn đề liên quan đến ai? Phản ứng của họ trước
những vấn đề đó như thế nào? Vấn đề xuất hiện từ bao giờ? Vấn đề do đâu mà ra? Vấn
đề xuất hiện gây ảnh hưởng đến đâu? Vấn đề có nghiêm trọng không? Nguyên nhân của
vấn đề là gì? ... Trả lời những câu hỏi trên sẽ có thể nhận dạng được vấn đề và phán đoán
156
được tình hình. Đây là bước quan trọng nhất của quá trình quyết định quản trị. Thầy
thuốc muốn chữa bệnh trước hết phải chuẩn đoán đúng bệnh. Vấn đề được xác định rõ là
đã giải quyết được một nửa.
4.3.3. Đề xuất các phương án
Đề xuất các phương án quyết định là hoạt động mang tính sáng tạo cao của những người
tham gia vào quá trình ra quyết định. Phương án quyết định là cách thức can thiệp của
chủ thể quản trị nhằm giải quyết vấn đề quyết định (N. T. N. Huyền et al., 2012). Bước
này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể áp dụng để
giải quyết vấn đề. Một quyết định đúng đắn luôn bắt nguồn từ những phương án khả thi.
Để đưa ra quyết định đúng đắn nhất, cần phải có nhiều phương án chọn lựa khác nhau.
Sau khi cân nhắc các ưu khuyết điểm của từng phương án, sẽ có một quyết định tốt nhất
được đưa ra với tình huống đã xảy ra. Lúc này không đánh giá các phương án được liệt
kê mà chỉ nêu ra phương án có thể áp dụng để giải quyết. Ví dụ, để giải quyết vấn đề
thiếu động lực làm việc của nhân viên, tổ chức có thể đưa ra các phương án là tăng
lương, cải thiện môi trường làm việc và điều kiện làm việc. Các phương án quyết định có
thể chia thành 3 loại:
- Phương án tích cực: là những phương án đảm bảo thực hiện mục tiêu trong điều
kiện xu thế biến động của môi trường, của các nhà quản trị và cơ bản diễn ra như
dự đoán. Đây là phương án chủ yếu, bao gồm các biện pháp mang tính chủ động
cao thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.
- Phương án tình thế: là phương án chứa đựng các biện pháp dự phòng, áp dụng cho
những tình huống ngoài mong đợi. Loại phương án này giúp cho các nhà quản trị
duy trì được tính chủ động cho dù hoàn cảnh có thay đổi.
- Phương án lâm thời: là phương án chứa đựng những biện pháp đối phó với những
vấn đề xảy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên nhân.
Mục đích của những phương án loại này là tạm thời ngăn chặn những vấn đề
mang tính bất lợi hoạch không để mất đi cơ hội, tranh thủ thời gian trước khi có
thể áp dụng được phương án tối ưu để giải quyết dứt điểm vấn đề.
157
4.3.4. Đánh giá các phương án
Có nhiều cách để đánh giá các ý kiến, khả năng hay phương án cho một vấn đề. Những
câu hỏi sau đây thường được đặt ra như: những phương án nào không thể thực hiện được
trong điều kiện trang bị hiện tại của công ty? Những phương án nào đòi hỏi cái giá quá
cao mà công ty không thể kham nổi? hay theo chỉ thị của cấp trên thì những phương án
nào sẽ không được chấp nhận? Việc trả lời những câu hỏi trên sẽ loại được nhiều phương
án. Perter Drucker khuyến cáo có 4 yếu tố quan trọng để đánh giá một phương án: (1) các
rủi ro liên quan đến những kết quả mong muốn; (2) nỗ lực cần có để thực hiện phương án
đó; (3) tỷ lệ thay đổi mong muốn; và (4) các nguồn lực sẵn có (Drucker, 2012a).
Các rủi ro liên quan đến

những kết quả mong muốn
Nỗ lực cần có để
thực hiện phương
Các nguồn lực Các yếu tố đánh giá một án đó
sẵn có phương án
Tỷ lệ thay đổi mong

muốn
Hình 4.2 Các tiêu chí đánh giá phương án
Nguồn:(Hải, 2013)
4.3.5. Lựa chọn phương án tối ưu
Lựa chọn phương án tối ưu là bước cuối cùng trong quy trình ra quyết định quản trị.
Phương án tối ưu được xem là phương án quyết định. Phương án tối ưu được hiểu là
phương án đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của một quyết định quản trị (N. N. Huyền, 2013).
Trong các phương án đánh giá, cần chọn ra một phương án thỏa mãn cao nhất các tiêu
158
chuẩn hiệu quả (phương án tối ưu), đồng thời có thể khắc phục được các yếu tố hạn chế.
Người lãnh đạo trực tiếp ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định đã chọn. Khi
chọn phương án, nhà quản trị có thể dựa vào các yếu tố kinh nghiệm, thực nghiệm hay
nghiên cứu và phân tích. Việc lựa chọn các phương án trong quá trình ra quyết định cũng
cần phải cân nhắc đến các khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý bên cạnh tính kinh tế. Hơn
nữa cũng cần xem xét cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định.
4.4. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Cách tiếp cận mà các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định thường thuộc một trong ba
nhóm mô hình sau đây: cổ điển, hành chính và chính trị. Việc lựa chọn mô hình nào sẽ
tùy thuộc vào sự ưa thích của nhà quản trị, bất kể quyết định theo chương trình hay
không theo chương trình và mức độ không chắc chắn đi liền với bối cảnh ra quyết định
(Daft, 2016a).
4.4.1. Mô hình cổ điển
Mô hình ra quyết định cổ điển được xây dựng dựa trên giả định tính hợp lý về kinh tế và
niềm tin của nhà quản trị về những gì được xem là việc ra quyết định có tính lý tưởng.
Mô hình này nảy sinh ra từ những lý thuyết về quản trị bởi vì các nhà quản trị được kỳ
vọng tiến hành ra các quyết định có tính nhạy bén về kinh tế và đáp ứng được các lợi ích
kinh tế tốt nhất cho tổ chức. Bốn giả định cơ bản của mô hình này bao gồm :
- Người ra quyết định phải tiến hành các hoạt động để hoàn thành mục tiêu đã được
công bố và nhất trí. Các vấn đề được nhận dạng và xác định chính xác.
- Người ra quyết định phải nỗ lực để có được những điều kiện của sự chắc chắn, thu
thập đầy đủ các thông tin. Mọi phương án thay thế và các kết quả tiềm năng của
từng phương án phải tính toán cụ thể.
- Tiêu chuẩn để đánh giá các phương án phải được nhận biết. Người ra quyết định
sẽ lựa chọn phương án nào có thể tối đa hóa hệ số hoàn vốn kinh tế cho tổ chức.
159
- Người ra quyết định phải có tư duy hợp lý và sử dụng tư duy hợp lý này để xác
định các giá trị, các thứ tự ưu tiên, đánh giá các phương án, và tiến hành ra các
quyết định theo hướng hoàn thành cao nhất các mục tiêu.
Mô hình cổ điển khi ra quyết định còn được gọi là mô hình chuẩn tắc, nó thể hiện việc
xác định cách thức mà người ra quyết định nên tiến hành khi ra quyết định. Mô hình
không mô tả chi tiết cách thức nhà quản trị ra quyết định nhưng nó cung cấp những
hướng dẫn về cách thức đạt được một kết quả lý tưởng cho tổ chức. Cách tiếp cận lý
tưởng và hợp lý của mô hình cổ điển thường không thể đạt được bằng những con người
thực tế trong những tổ chức thực tiễn, nhưng mô hình này vẫn có giá trị vì nó giúp những
người ra quyết định trở nên hợp lý hơn và không lệ thuộc vào sở thích của cá nhân trong
việc ra quyết định.
Mô hình cổ điển thường hữu dụng khi áp dụng cho việc ra quyết định theo chương trình
và các quyết định đặc trưng bởi sự chắc chắn hay rủi ro bởi vì các thông tin thích ứng
luôn sẵn sàng có và xác suất xuất hiện các biến cố được xác định rõ. Ví dụ, các phần mền
phân tích mới sẽ tự động đưa ra các quyết định theo chương trình, chẳng hạn như việc
khóa các tài khoản của những khách hàng không có khả năng chi trả, xác định được các
kế hoạch dịch vụ điện thoại di động cho những khách hàng đặc biệt, hay phân loại các
yêu cầu chi trả tiền bảo hiểm để có thể xử lý các vấn đề trong bảo hiểm hiệu suất hơn
(Harris & Davenport, 2005). Sự phát triển của các kỹ thuật ra quyết định có tính định
lượng bằng máy tính đã mở rộng việc sử dụng cách tiếp cập mô hình cổ điển. Ví dụ, các
hãng hàng không sử dụng các hệ thống tự động để đề ra các quyết định liên quan đến tối
ưu hóa giá vé, thiết lập lịch bay và phân công nhiệm vụ cho nhân viên.
4.4.2. Mô hình hành chính
Mô hình hành chính là mô hình mô tả cách thức mà các nhà quản trị tiến hành ra quyết
định trong những tình huống phức tạp thay vì hướng dẫn cách thức họ nên làm dựa trên
những ý tưởng lý thuyết. Mô hình hành chính thừa nhận những giới hạn về con người và
môi trường gây ra những tác động đến cách thức các nhà quản trị tiến hành quy trình ra
quyết định có tính hợp lý. Trong những tình huống khó khăn, chẳng hạn những tình
160
huống được đặc trưng bởi các quyết định không theo chương trình, không chắc chắn và
mơ hồ. Các nhà quản trị thường không có khả năng ra các quyết định có tính hợp lý về
kinh tế mặc dù họ rất muốn như vậy (H. A. Simon, 1960).
Mô hình hành chính khi ra quyết định được đề xuất dựa trên nền tảng lý thuyết của
Herbert A. Simon. Simon đề xuất hai khái niệm được sử dụng để định dạng mô hình hành
chính : sự hợp lý có giới hạn và sự thõa mãn. Sự hợp lý có giới hạn cho rằng con người
có những giới hạn hay ranh giới trong tư duy hợp lý của họ. Các tổ chức phức tạp đến
mức không ngờ và các nhà quản trị chỉ có thời gian và năng lực để xử lý một lượng thông
tin giới hạn để ra quyết định (J. G. M. H. A. Simon, 1958). Bởi vì các nhà quản trị không
có đủ thời gian hay khả năng nhận thức để xử lý trọn vẹn các thông tin liên quan đến việc
ra những quyết định phức tạp, họ cần phải đạt được sự thỏa mãn ở một mức độ nhất định.
Sự thỏa mãn đề cập đến việc những người ra quyết định chọn những phương án giải pháp
đầu tiên thỏa mãn được những tiêu chuẩn tối thiểu của quyết định. Thay vì tiếp tục theo
đuổi các phương án khác để tìm ra được một giải pháp duy nhất tối đa hóa thu nhập kinh
tế, các nhà quản trị sẽ chọn lựa giải pháp đầu tiên phát sinh để giải quyết ngay vấn đề
ngay cả khi các giải pháp tốt hơn được cho là vẫn đang tồn tại. Người ra quyết định
không thể cân đối thời gian và chi phí để thu thập đầy đủ thông tin (H. A. Simon, 1957).
Mô hình hành chính khi ra quyết định được đưa ra dựa vào các giả định khác với những
giả định của mô hình cổ điển và nó tập trung vào những yếu tố ảnh hưởng đến các quyết
định cá nhân. Đặc trưng của mô hình hành chính bao gồm :
- Các mục tiêu củ quyết định mơ hồ, mâu thuẫn, thiếu sự đồng thuận giữa các nhà
quản trị. Các nhà quản trị thường không nhận thức được các vấn đề hay cơ hội tồn
tại trong tổ chức.
- Các quy trình có tính hợp lý thường ít được sử dụng, và khi sử dụng nó, các mô
hình này sẽ được hạn chế lại theo góc nhìn vấn đề đơn giản đến mức nó không thể
bao quát được sự phức tạp của các sự kiện thực trong tổ chức.
- Việc tìm kiếm những phương án thay thế bị giới hạn do những ràng buộc về nhân
lực, thông tin và nguồn lực.
161
- Phần lớn các nhà quản trị chỉ dừng lại ở phương án thỏa mãn thay vì tìm các giải
pháp tối đa hóa lợi ích, phần nào do họ bị hạn chế về thông tin, và cũng do họ chỉ
có những tiêu chuẩn khá mơ hồ về những gì cấu thành nên một giải pháp tối ưu.
Một khía cạnh khác có liên quan đến mô hình hành chính khi ra quyết định hành chính là
khả năng trực giác. Khả năng trực giác thể hiện sự lĩnh hội nhanh tình huống ra quyết
định dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ mà không cần có tư duy thức (Agor, 1986). Ra
quyết định theo trực giác thường không có tính hợp lý bởi vì nó dựa trên những thực tiễn
trong nhiều năm và kinh nghiệm tại nơi làm việc.
4.4.3. Mô hình chính trị
Mô hình thứ ba khi ra quyết định rất hữu ích trong việc ra quyết định không theo chương
trình trong bối cảnh môi trường không chắc chắn, thông tin giới hạn và các nhà quản trị
mâu thuẫn nhau về các mục tiêu cần theo đuổi. Phần lớn các quyết định của tổ chức liên
quan đến nhiều nhà quản trị, đó là những người theo đuổi các mục tiêu khác nhau và họ
thảo luận với người khác để chia sẻ thông tin và đạt được một sự thỏa thuận. Các nhà
quản trị thường xây dựng một mối quan hệ liên minh khi tiến hành các quyết định phức
tạp của tổ chức. Xây dựng mối liên minh là quá trình hình thành các đối tác liên kết giữa
các nhà quản trị với nhau. Nói cách khác, một nhà quản trị ủng hộ một phương án cụ thể
nào đó chẳng hạn nư gia tăng sự phát triển của công ty bằng cách mua lại một công ty
khác, sẽ trao đổi chính thức với những nhà quản trị cấp cao khác và cố gắng thuyết phục
họ chấp nhận quyết định này (Garbuio, Lovallo, & Viguerie, 2009). Không có mối quan
hệ liên minh, một cá nhân hay một nhóm quyền quyền lực đều có thể thất bại trong quá
trình ra quyết định. Xây dựng mối quan hệ liên minh sẽ cho phép các nhà quản trị có
những cơ hội đóng góp vào việc ra quyết định, làm gia tăng sự cam kết với những
phương án được chấp nhận. Thất bại trong việc tạo một liên minh có thể dẫn đến sự mâu
thuẫn và bất đồng. Điều này sẽ làm cho việc ra quyết định bị thất bại, đặc biệt khi các đối
thủ có thể xây dựng một liên minh mạnh mẽ hơn. Mô hình chính trị được đề ra dựa trên
bốn giả định sau :
162
- Tổ chức được cấu thành bởi những nhóm có các lợi ích, mục tiêu và giá trị khác
biệt nhau. Các nhà quản trị thường bất đồng về thứ tự ưu tiên giải quyết các vấn đề
và họ có thể không hiểu hay không chia sẻ mục tiêu và lợi ích cả những nhà quản
trị khác.
- Thông tin mơ hồ và không đầy đủ. Nỗ lực để trở nên hợp lý bị giới hạn bởi sự
phức tạp của nhiều vấn đề, cũng như những ràng buộc từ cá nhân và tổ chức.
- Các nhà quản trị không có đủ thời gian, nguồn lực và năng lực cần thiết để nhận
dạng các khía cạnh của vấn đề và xử lý tất cả các thông tin. Các nhà quản trị nên
thảo luận với người khác và trao đổi các quan điểm để thu thập thông tin và giảm
thiểu sự mơ hồ.
- Các nhà quản trị nên tiến hành các cuộc tranh luận có tính hai chiều để quyết định
các mục tiêu và thảo luận các phương án. Quyết định là kết quả củ sự thương
lượng và thảo luận giữa các thành viên trong liên minh.
Dặc trưng của các mô hình cổ điển, hành chính và chính trị được trình bày trong bảng
4.1. Nghiên cứu về quy trình ra quyết định đã phát hiện rằng những quy trình cổ điển có
mối quan hệ đồng hành với kết quả thực hiện của tổ chức trong những môi trường ổn
định. Tuy nhiên, quy trình ra quyết định theo mô hình hành chính, chính trị thì đồng hành
với kết quả hoạt động cao của tổ chức trong những môi trường không ổn định, là môi
trường mà các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng và trong những hoàn cảnh khó
khăn hơn (Fredrickson, 1985).
Bảng 4.1 Đặc trưng của ba loại mô hình ra quyết định
Mô hình cổ điển Mô hình hành chính Mô hình chính trị

Các vấn đề và mục tiêu rõ Vấn đề và mục tiêu không Các mục tiêu đa chiều và
ràng rõ ràng mâu thuẫn
Môi trường có sự chắc Môi trường không có sự Môi trường không chắc
chắn chắc chắn chắn
Có đầy đủ thông tin về các Giới hạn thông tin về các Các quan điểm mẫu thuẫn
phương án và hệ quả của phương án và hệ quả của nhau, thông tin mơ hồ
từng phương án từng phương án
163
Sự lựa chọn hợp lý để tối Lựa chọn sự thỏa mãn để Thương lượng và thảo luận
đa hóa kết quả giải quyết vấn đề bằng trực giữa các thành viên trong
giác liên minh
Nguồn : (Daft, 2016a)
4.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
4.5.1. Ra quyết định cá nhân
Ra quyết định cá nhân ngày càng quan trọng trong bối cảnh phân cấp quản trị ngày càng
trở nên phổ biến. Chất lượng của các quyết định phụ thuộc rất lớn vào sự nhận thức của
họ về vấn đề cần ra quyết định (Phạm Thúy Hương, 2019). Ra quyết định liên quan đến
vấn đề cần giải quyết. Người ra quyết định chịu ảnh hưởng và chi phối bởi các đặc điểm
cá nhân của người đó (Lê Thế Giới, 2007). Ví dụ, một nhà quản trị sáng tạo và chấp nhận
sự không chắc chắn có khả năng phát triển và đánh giá các phương án quyết định một
cách khác biệt so với những người bảo thủ và ít khả năng chấp nhận rủi ro. Dựa trên cơ
sở của lập luận đó, các nhà nghiên cứu quản trị cố gắng xác định các loại quyết định khác
nhau trên phương diện quyết định cá nhân.
Nhà quản trị dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức của bản thân để đưa ra các quyết
định. Trong trường hợp này, nhà quản trị cũng nên giải trình lý do để có thể giành được
sự đồng thuận của mọi người về quyết định của mình. Ra quyết định cá nhân bằng
phương pháp độc đoán thường sử dụng trong trường hợp cần ra quyết định ngay lập tức,
trường hợp khẩn thiết để nắm bắt thời cơ hoặc giải quyết vấn đề khẩn cấp. Để có quyết
định đúng đắn, đòi hỏi người ra quyết định phải có trình độ và kinh nghiệm sâu rộng,
cũng như tính cách quyết đoán, có cảm nhận trực quan nhạy bén và chính xác (Trịnh
Thùy Anh, 2021).
Giả thuyết cơ bản ra quyết định cá nhân là sự nhận thức rõ rằng các cá nhân khác nhau
theo hai tiêu thức khác nhau. Trước hết là cách họ nghĩ. Một vài người ra quyết định là
logic và theo lý trí. Như vậy họ sẽ xử lý thông tin theo một cách thức liên tiếp. Ngược lại,
một vài cá nhân suy nghĩ sáng tạo và sử dụng trực giác của họ. Những người ra quyết
định này có khuynh hướng nhìn nhận vấn đề theo cách nhìn bao quát, một bức tranh tổng
164
thể hơn. Tiêu thức thứ hai tập trung vào khả năng chịu đựng của cá nhân về sự mơ hồ,
nhập nhằng. Một vài cá nhân có nhu cầu cao đối với sự nhất quán, đồng bộ và thứ tự
trong ra quyết định để tối thiểu sự mơ hồ, không chắc chắn. Tuy nhiên, số khác có khả
năng chấp nhận mức độ cao sự không chắc chắn và có thể xử lý nhiều ý nghĩ cùng một
lúc. Khi chúng ta vẽ hai tiêu thức này, 4 loại phương pháp ra quyết định được hình thành.
Các loại này là chỉ huy, phân tích, khái niệm và hành vi.
Kiểu chỉ huy đại diện cho một phương pháp ra quyết định có đặc điểm mức độ thấp về
tính không chắc chắn và cách thức suy nghĩ theo lý trí. Những cá nhân này suy nghĩ theo
logic và hiệu quả và thường ra các quyết định nhanh chóng mà tập trung vào ngắn hạn.
Kiểu ra quyết định phân tích có đặc điểm là mức độ không chắc chắn cao kết hợp với
cách suy nghĩ lý trí. Những cá nhân này thích có đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định.
Kết quả là họ cân nhắc kỹ lưỡng tất cả các giải pháp, phương án. Loại ra quyết định khái
niệm đại diện cho những người có khuynh hướng nhìn nhận bao quát vấn đề và nhiều
phương án. Những người ra quyết định loại này hướng tập trung vào dài hạn và thường
tìm kiếm các giải pháp sáng tạo. Phương pháp ra quyết định hành vi phản ánh cách thức
một cá nhân suy nghĩ một cách trực giác nhưng mức độ không chắc chắn. Những người
ra quyết định dạng này làm việc với người khác rất giỏi, cởi mở với những đề nghị, gợi ý
và thường quan tâm đến các cá nhân làm việc với họ. Mặc dầu bốn phương pháp ra quyết
định các nhân xuất hiện một cách độc lập nhưng hầu hết nhà quản trị có những đặc điểm
nhiều hơn một loại. Đó là, họ thường có một loại nổi trội, thống trị ; các loại khác có thể
là phương án thay thế và được sử dụng khi nó có thể xử lý tình huống tốt nhất.
165
Mức độ không chắc chắn Cao
Phân tích Khái niệm
Chỉ huy Hành vi
Thấp
Lý trí Trực giác

Lối suy nghĩ
Hình 4.3 Các phương pháp ra quyết định cá nhân
Nguồn : (Lê Thế Giới, 2007)
4.5.2. Ra quyết định theo nhóm
Có lẽ hầu hết quyết định quan trọng của tổ chức được đưa ra bởi các nhóm hoặc đội các
nhà quản trị chứ không phải các cá nhân. Ra quyết định theo nhóm vượt trội hơn so với ra
quyết định cá nhân về một số khía cạnh (Gareth R. Jones, 2020). Quyết định nhóm cho
phép các nhà quản trị xử lý thêm thông tin và khắc phục sai lầm của người khác. Trong
giai đoạn thực hiện, tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết định đều đồng ý
hợp tác. Khi một nhóm các nhà quản trị đưa ra quyết định thì xác suất quyết định được
thực hiện thành công sẽ tăng lên. Việc ra quyết định theo nhóm có thể bị những thành
kiến phá hoại mà nguồn gốc chủ yếu của những thành kiến tư duy nhóm. Tư duy nhóm là
một mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm có các
thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá chính xác thông
tin liên quan đến quyết định (I. L. Janis, 1982). Ra quyết định nhóm ngày càng trở nên
166
thông dụng hơn do mục tiêu của tổ chức hướng vào việc phục vụ khách hàng và định
hướng của tổ chức dựa vào chất lượng, vì thế khuyến khích mọi ngời ra quyết định (Lê
Thế Giới, 2007). Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định được xem là xu
hướng phổ biến ngày nay. Trong công việc của mình, các nhà quản trị thường dùng nhiều
kỹ thuật để « lôi kéo » các thành viên của tổ chức tham gia vào việc ra quyết định.
Ưu điểm của ra quyết định nhóm là có lợi thế về kiến thức lớn hơn kiến thức của mỗi cá
nhân, tập hợp được nhiều thông tin. Mỗi cá nhân của nhóm có thể học hỏi được những
kinh nghiệm, kỹ năng và thu hút được những nguồn lực của người khác cho nhóm. Kiến
thức, trình độ và kinh nghiệm khác nhau của mỗi cá nhân giúp nhóm tăng khả năng nhìn
nhận vấn đề. Do đó nhóm có thể xem xét vấn đề trên nhiều phương diện và bằng nhiều
cách. Hơn nữa, việc ra quyết định nhóm làm cho các thành viên hài lòng hơn. Con người
thường chấp nhận quyết định dễ dàng và hài lòng với quyết định hơn khi họ được tham
gia vào việc ra quyết định. Khi đó mọi người dễ thông hiểu và cam kết hơn đối với quyết
định mà họ có tham gia vào việc ra quyết định hơn là những quyết định áp đặt đối với họ
và kết quả là những quyết định đó sẽ được thực hiện tốt hơn.
Tuy nhiên, việc ra quyết định nhóm có nhược điểm là mất nhiều thời gian hơn cá nhân để
đưa ra quyết định. Thời gian cần thiết để nhóm thảo luận, thỏa hiệp và lựa chọn phương
án cần phải được xem xét. Sự lãng phí về thời gian là một nhược điểm nếu quyết định của
nhóm không thể mang lại hiệu quả bằng quyết định của cá nhân. Việc thảo luận nhóm
cũng có thể bị một cá nhân hay một nhóm cấu thành chi phối. Hiệu quả sẽ giảm khi một
cá nhân, chẳng hạn như trưởng nhóm, chi phối thảo luận bằng cách nói quá nhiều hay
ngăn chặn người khác trình bày quan điểm. Việc chi phối như vậy có thể làm giảm sự
tham gia của các thành viên khác trong nhóm và là nguyên nhân dẫn tới các phương án bị
phớt lờ hay bị xem nhẹ. Nhược điểm nữa của ra quyết định nhóm là do các thành viên
của nhóm quan tâm đến mục tiêu của chính bản thân họ hơn là mục tiêu của nhóm.
167
Bảng 4.2 Những ưu và nhược điểm của ra quyết định nhóm
Ưu điểm Nhược điểm
- Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông - Đòi hỏi nhiều thời gian hơn
thạo của nhiều người - Bị một ít người chi phối
- Có nhiều thông tin, dự liệu và sự kiện - Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là
- Vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh mục tiêu của nhóm
- Các thành viên được thỏa mãn hơn - Các sức ép xã hội phải tuân thủ
- Sự chấp nhận và cam kết đối với quyết - Tư duy nhóm

định cao hơn
Nguồn : (Lewis Pamela, Goodman, & Fandt, 1995)
1. Vấn đề được hiểu là những tình huống và trạng thái diễn ra không theo ý muốn
của chủ thể. Quyết định chỉ có thể xảy ra khi xuất hiện vấn đề.
2. Quyết định là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị. Có nhiều loại quyết định tùy
theo tiêu chí phân loại: theo thời gian; mức độ; phạm vi; phương pháp; và tính
chất.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định gồm: tính cách; giới tính; khả năng
về trí tuệ và sự tự tin; sự khác biệt về văn hóa; đánh giá kết quả; hệ thống khen
thưởng; những hạn chế về thời gian; và những tiền lệ.
4. Quy trình ra quyết định gồm 5 bước: xác định vấn đề và mục tiêu; phân tích
nguyên nhân; đề xuất các phương án; đánh giá các phương án; và chọn phương
án tối ưu.
168
5. Các mô hình ra quyết định: mô hình cổ điển; mô hình hành chính; mô hình
chính trị.
6. Các phương pháp ra quyết định: ra quyết định cá nhân; ra quyết định theo nhóm.
D. MỘT SỐ THUẬT NGỮ
Vấn đề Quyết định cá nhân
Quyết định Quyết định nhóm
Tính cách Quyết định không theo chương trình
Mô hình ra quyết định Quyết định theo chương trình
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Thế nào là vấn đề? Quyết định quản trị? Nhà quản trị có vai trò gì trong
việc đưa ra các quyết định quản trị?
2. Quyết định quản trị có những đặc điểm gì? Có mấy loại quyết định quản
trị?
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ra quyết định quản trị.
4. Trình bày khái quát các mô hình ra quyết định quản trị.
5. Phân biệt quyết định theo chương trình và quyết định không theo chương
trình. Cho ví dụ minh họa.
6. Phân biệt quyết định cá nhân và quyết định tập thể. Trình bày ưu và nhược
điểm của hai loại quyết định này.
7. Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung các bước trong quy trình ra quyết định
quản trị.
8. Tại sao kinh nghiệm được coi là một căn cứ để ra quyết định? Làm thế nào
để nhà quản trị có thể vận dụng tốt kinh nghiệm?
169
9. Thảo luận phát biểu sau “Ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản
trị”.
10. Đưa ra một tình huống cần ra quyết định của doanh nghiệp. Thảo luận về
quyết định được đưa ra.
1. Ra quyết định nhóm:

a. Ít mang lại hiệu quả
b. Luôn mang lại hiệu quả
c. Mang lại hiệu quả cao trong một số điều kiện phù hợp
d. Hiệu quả hơn so với ra quyết định cá nhân
2. Nhà quản trị thường được xem là:
a. Người ra quyết định
b. Người tạo ra hòa bình
c. Người tạo ra xung đột
d. Người triệt tiêu lợi nhuận
3. Câu phát biểu nào sau đây là đúng?
a. Khi ra quyết định nhà quản trị nhất thiết phải thu thập được đầy đủ thông tin
b. Mọi quyết định đề ra phải tuyệt đối chính xác
c. Ra quyết định không nằm trong chức năng hoạch định
d. Công việc của nhà quản trị xoay quanh trục ra quyết định
4. …….là thực hiện lựa chọn từ các phương án khác nhau.
a. Ra quyết định
b. Thiết lập mục tiêu
c. Xác định chiến thuật
d. Xây dựng chiến lược
5. ………chú trọng đến quá trình nhận dạng và giải quyết vấn đề
a. Tổ chức
b. Kiểm soát
170
c. Ra quyết định
d. Hoạch định
6. Nếu giảng viên của bạn áp dụng chính sách điểm danh, Thầy/Cô ấy đang sử dụng:
a. Quyết định theo chương trình
b. Phương pháp khác lạ
c. Quyết định không theo chương trình
d. Tất cả đều sai
7. Quyết định chiến lược là một ví dụ tốt của loại quyết định ……..
a. Không theo chương trình
b. Theo chương trình
c. Lặp lại
d. Cấu trúc
8. Khi một bệnh viện nhỏ ở dịa phương quyết định trang bị thêm một máy chụp X-
Quang, đây là loại quyết định……….
a. Theo chương trình
b. Cấu trúc
c. Không theo chương trình
d. Chắc chắn
9. Hai ngân hàng nhỏ quyết định sáp nhập với nhau. Đây là ví dụ của ……….
a. Quyết định theo chương trình
b. Quyết định nguyên tắc
c. Quyết định không theo chương trình
d. Quyết định cấu trúc
10. Quyết định………liên quan đến mâu thuẫn giữa mục tiêu và phương án thay thế,
bối cảnh thay đổi nhanh, thông tin mơ hồ, liên kết không rõ rang giữa các yếu tố
cấu thành ra quyết định.
a. Không theo chương trình
b. Theo chương trình
171
c. Có tính nguy hiểm
d. Theo thống kê
Tình huống
Một hãng giày nổi tiếng của một nước Bắc Âu sau khi xem xét và phân tích thị trường
trong nước đã nhận thấy những dấu hiệu của sự bão hòa. Ban giám đốc của hãng quyết
định cử các nhân viên phòng marketing tiến hành thăm dò khả năng thâm nhập thị
trường trong nước. Hai nhân viên giàu kinh nghiệm được cử đến một nước thuộc Châu
Phi.
Sau một thời gian quan sát và thu thập thông tin, cả hai chuyên gia đều phát hiện ra
rằng, ở đất nước Châu Phi này không thấy ai đi giày. Họ quyết định thông báo thông
tin này về cho ban lãnh đạo cùng với ý kiến của họ. Chuyên gia thứ nhất cho rằng ở
đây chưa có ai đi giày và đất nước này là một thị trường đầy tiềm năng, hãng cần nhanh
chóng chớp cơ hội. Chuyên gia thứ hai lại có quan điểm hầu như trái ngược: ở đây
người ta không đi giày, vì vậy nếu mang giày đến sẽ không có ai mua.
Câu hỏi:
1. Theo anh (chị), hai chuyên gia marketing của hãng giày trên ai đúng, ai sai? Tại
sao?
2. Nếu anh (chị) là giám đốc của hãng giày trên, anh (chị) sẽ quyết định thế nào?
3. Hãy đánh giá vai trò của thông tin trong việc ra quyết định?
172
CHƯƠNG 5. HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị và là chức năng quan trọng
nhất. Đây là chức năng duy nhất có nhiệm vụ xác định mục tiêu. Mọi chức năng khác của
quản trị đều hướng về mục tiêu nhưng chức năng hoạch định giữ vai trò nòng cốt.
Chương này sẽ làm rõ khái niệm hoạch định, các loại hoạch định, quy trình hoạch định
và các mô hình công cụ hoạch định.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả hoạch định, kế hoạch và phân loại các loại hoạch định theo những căn cứ
khác nhau.
2. Phân tích tầm quan trọng của hoạch định trong tổ chức.
3. Thảo luận hoạch định chiến lược, vai trò của hoạch định chiến lược và phân biệt
được các cấp độ chiến lược của tổ chức.
4. Phân tích được quy trình hoạch định chiến lược của tổ chức.
5. Mô tả hoạch định tác nghiệp và phân biệt các kế hoạch tác nghiệp thường xuyên
và đơn dụng.
6. Nhận diện các mô hình và công cụ hoạch định chiến lược; trình bày các công cụ
chiến lược danh mục hoạt động đầu tư.
7. Mô tả quản trị theo mục tiêu, quy trình thực hiện và ưu, nhược điểm của BMO;
Áp dụng BMO trong thực tiễn quản trị.
B. NỘI DUNG
5.1. Khái niệm, phân loại và tầm quan trọng của hoạch định
5.2. Hoạch định chiến lược
5.3. Mô hình và công cụ hoạch định chiến lược
5.4. Hoạch định tác nghiệp
173
5.5. Quản trị theo mục tiêu
5.6. Hoạch định trong môi trường bất ổn
5.1. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là một trong những chức năng của quản trị và là nền tảng của hoạt động quản
trị. Tất cả các nhà quản trị trong mọi cấp bậc của tổ chức đều phải thực hiện hoạch định.
Thông qua hoạch định, nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần
thiết nhằm đạt được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn (Lê Thế Giới, 2007; Phan
Thăng, 2007). Hoạch định được xem là chức năng cơ bản trong số bốn chức năng của
quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Mọi thứ đều xuất phát từ hoạch
định. Tuy nhiên, hoạch định là một chức năng gây ra nhiều tranh cãi nhất (Daft, 2016b).
Hoạch định là gì? có mấy loại hoạch định? và tại sao tổ chức cần phải hoạc định?
5.1.1. Khái niệm hoạch định
Trên phương diện nhận thức, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng bởi nó hỗ trợ các
nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các
nguồn tài nguyên hạn chế và ứng phó với sự thay đổi của môi trường. Trên phương diện
kiến trúc chúng ta đều biết con ong xây tổ của mình rất tuyệt vời (Phan Thăng, 2007).
Tuy nhiên, người thợ xây dựng tồi nhất cũng hơn con ong ở chỗ họ biết hình dung ra
công trình như thế nào trước khi họ bắt tay vào xây dựng, còn con ong không làm như
vậy, nó làm theo bản năng. Trên phương diện khoa học, hoạch định là quá trình tổ chức
soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ để đã được đề ra còn kế hoạch được xem là một
chương trình hành động cụ thể. Trên giác độ ra quyết định, hoạch định là một loại quyết
định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản trị mong muốn cho tổ
chức của họ. Như chúng ta đã biết, hoạt động quản trị thông qua bốn chức năng là hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Chúng ta có thể hình dung chức năng hoạch định
bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc lên các “nhánh” tổ chức, lãnh đạo
174
và kiểm soát. Với ý nghĩa này, hoạch định là chức năng khởi đầu và là chức năng quan
trọng đối với tất cả các nhà quản trị.
Có nhiều khái niệm về hoạch định, chẳng hạn, theo Stephen P. Robbins thì hoạch định là
một quá trình xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và
phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với
nhau (Robbins & Coulter, 2012). Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich
thì hoạch định là quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào và ai làm cái đó
(KoonNTZ et al., 1992). Theo James H. Donnelly, JR.James L.Gibson và John M.
Ivancevich thì hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu
tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt tới các mục tiêu đó. Kết quả của hoạch
định là một bản kế hoạch, một văn bản xác định những phương hướng hành động mà
công ty sẽ thực hiện (Donnelly, Gibson, & Ivancevich, 2001). Hay hoạch định là quá
trình nhà quản trị sử dụng để xác định và lựa chọn các mục tiêu và phương hướng hành
động phù hợp cho một tổ chức (Chandler, 1962).
Qua các khái niệm trên chúng ta có thể kết luận hoạch định là quá trình xác định các mục
tiêu của tổ chức, là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể nhằm
đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn của môi trường.
Hai nguyên nhân chính yếu đòi hỏi các nhà quản trị phải tiến hành các hoạt động hoạch
định là các nguồn tài nguyên hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi. Do hoạch
định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng còn lại nên hoạch định được coi là
chức năng quan trọng nhất. Tất nhiên tính chất và phạm vi của hoạch định khác nhau đối
với từng cấp bậc quản trị trong tổ chức. Các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát
được thiết lập để hỗ trợ cho việc hoạch định để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, cho
nên về mặt logic, việc hoạch định sẽ đi trước việc thực hiện toàn bộ các chức năng quản
trị khác. Thực tế các chức năng quan trị có mối liên hệ mật thiết với tư cách là một hệ
thống hành động, nhưng chức năng hoạch định là chức năng duy nhất liên quan đến việc
xác định mục tiêu, do vậy mục tiêu là nền tảng của hoạch định.
175
5.1.2. Phân loại hoạch định
Tùy theo căn cứ sẽ có những loại kế hoạch tương ứng. Theo căn cứ khía cạnh phạm vi và
tính chất là những cách thức mô tả các kế hoạch phổ biến nhất. Căn cứ theo phạm vi thì
có kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật; theo thời gian có kế hoạch ngắn hạn và
kế hoạch dài hạn; theo đặc trưng có kế hoạch định hướng và kế hoạch cụ thể và theo mức
độ thường xuyên sử dụng có kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường xuyên. Hình dưới
mô tả mối quan hệ giữa các kế hoạch.
Bảng 5. 1 Các loại kế hoạch
Phạm vi của mục đích Khung thời gian Đặc trưng Mức độ thường xuyên
sử dụng
Chiến lược Dài hạn Định hướng Đơn dụng
Chiến thuật Ngắn hạn Cụ thể Thường xuyên
Nguồn: (Lê Thế Giới, 2007)
5.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi của mục đích
a) Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4)
tạo lập và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được
mục tiêu của tổ chức (Lê Thế Giới, 2007). Mục đích chung của hoạch định chiến lược là
ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ
với các điểm mạnh và điểm yếu khác.
Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan
đến việc trả lời những câu hỏi cơ bản, chẳng hạn như: chúng ta kinh doanh cái gì? Chúng
ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì?... Sứ mệnh có thể mô tả tổ
chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thỏa mãn, hàng hóa hoặc dịch
vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo đuổi hoặc định hướng theo đuổi trong
tương lai. Tuyên bố sứ mệnh có thể dài hoặc ngắn tùy thuộc vào từng công ty. Một số ví
176
dụ về sứ mệnh như “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt
nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng. Tình yêu và trách nhiệm cao của mình với
cuộc sống con người và xã hội”; Vingroup vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”;
Trường Đại học Tài chính - Marketing đào tạo nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn quốc gia
và khu vực, chuyển giao những thành tựu khoa học về kinh doanh và quản lý; tham gia
hoạch định chiến lược và chính sách cho ngành Tài chính, các doanh nghiệp và tổ chức
xã hội...
Mục tiêu chiến lược của tổ chức là những điều mà tổ chức cam kết đạt được, là những
đích cụ thể, rõ ràng, khả thi trong thời gian nhất định. Mục tiêu là cụ thể hóa tầm nhìn
chiến lược của doanh nghiệp (Thanh, 2013). Mục tiêu có thể được diễn đạt cả về định
tính và định lượng. Các mục tiêu trong tổ chức phân theo cấp bậc và việc đạt được các
mục tiêu ở cấp thấp cho phép đạt được các mục tiêu ỏ cấp độ cao hơn. Các mục tiêu tác
nghiệp dẫn đến việc đạt được các mục tiêu chiến thuật, và sẽ dẫn đến việc đạt được mục
tiêu chiến lược. Mục tiêu chiến lược điển hình là trách nhiệm của những nhà quản trị cấp
cao, mục tiêu chiến thuật là các nhà quản trị cấp trung gian và mục tiêu tác nghiệp là nhà
quản trị cấp cơ sở và người thừa hành.
Chiến lược là nhóm các hành động chủ yếu được lựa chọn và thực thi để đạt mục tiêu của
tổ chức. Thách thức chủ yếu đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà
ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt với chiến lược của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược sẽ có tác động to lớn khi nó quyết định vị trí của tổ chức trên một hoặc nhiều
khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh.
Phân bổ nguồn lực là khi một tổ chức phân bổ các nguồn lực như tiền bạc, con người,
cơ sở vật chất và thiết bị và các nguồn lực khác cho các chức năng và công việc khác
nhau. Như một phần của tiến trình hoạch định chiến lược, phân bổ nguồn lực thường bao
gồm việc đánh giá riêng tiền bạc thông qua ngân sách cho các mục tiêu khác nhau. Khi tổ
chức thông báo chiến lược thu hẹp quy mô, tín hiệu của nó khung hướng sử dụng ít
nguồn lực để hoàn thành mục tiêu. Tổ chức thường thực thi chiến lược như thế thông qua
sa thải lao động, cho nghỉ hưu sớm, không bổ sung những vị trí trống, tái bố trí nhân sự...
177
b) Hoạch định chiến thuật
Hoạch định chiến thuật liên quan tới việc ra quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó, làm thế
nào và vào thời gian nào. Nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở thường quan tâm
nhiều đến hoạch định chiến thuật. Quá trình hoạch định chiến thuật thường bao gồm các
hoạt động (1) phát triển các mục tiêu định lượng và định tính nhằm hỗ trợ thực hiện các
chiến lược của tổ chức, (2) xác định các hành động cần thiết để cải thiện tình hình hiện
tại, và (3) phân bổ ngân sách cho các bộ phận chức năng, các dự án dưới sự hướng dẫn
của các nhà quản trị cấp cao.
Hoạch định chiến thuật khác với hoạch định chiến lược với khuôn khổ thời gian ngắn
hơn, quy mô phân bổ nguồn lực có tính chất bộ phận và mức độ chi tiết cao hơn. Mặc dù
có sự khác nhau giữa chúng, nhưng chúng vẫn có những liên kết trong hệ thống các kế
hoạch được thiết kế. Bảng dưới đây mô tả sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và
hoạch định chiến thuật.
Bảng 5. 2 Hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật
Các khía cạnh so Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến thuật
sánh
Mục đích Bảo đảm hiệu quả và sự tăng Phương tiện để thực thi các kế
trưởng trong dài hạn hoạch chiến lược
Đặc tính Tồn tại và cạnh tranh như thế Hoàn thành các mục tiêu cụ thể
nào như thế nào
Thời gian Dài hạn (thường 2 năm hoặc Thời gian ngắn hơn (thường
hơn) một năm hoặc ít hơn)
Tần suất hoạch định Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm
Nơi kế hoạch đầu Nhà quản trị cấp trung đến Nhân viên gửi lên các nhà quản
tiên được phát triển cấp cao trị cấp trung gian
Mức độ chi tiết Thấp về mức độ chuẩn hóa Cao
Nguồn:(Lê Thế Giới, 2007)
178
5.1.2.2. Căn cứ theo khung thời gian
Căn cứ theo khung thời gian có kế hoạch ngắn hạn hoặc dài hạn. Ngắn hạn là ít hơn
một năm. Nhà quản trị vận dụng thuật ngữ như vậy cho các kế hoạch. Sự khác nhau giữa
kế hoạch ngắn hạn và dài hạn chủ yếu về mặt cam kết thời gian tương lai và những thay
đổi mà tổ chức gặp phải. Kế hoạch phải đủ xa để nó có thể hoàn thành những cam kết.
Hoạch định cho thời gian quá dài hoặc quá ngắn sẽ không hiệu quả.
5.1.2.3. Căn cứ theo mức độ thường xuyên sử dụng
Theo căn cứ này có kế hoạch thường xuyên và kế hoạch đơn dụng. Với kế hoạch thường
xuyên là liên tục, chúng mang lại sự hướng dẫn cho các hoạt động được lặp lại trong tổ
chức. Còn kế hoạch đơn dụng chỉ sử dụng một lần nhằm đáp ứng nhu cầu của một tình
huống cụ thể hoặc duy nhất. Kế hoạch thường xuyên trong tổ chức gồm các chính sách,
quy tắc và các thủ tục. Kế hoạch đơn dụng chủ yếu trong hoạch định là chương trình và
ngân sách.
5.1.3. Tầm quan trọng của hoạch định
Hầu hết tất cả các nhà quản trị đều thực hiện một hình thức hoạch định nào đó bởi vì họ
phải cố gắng dự đoán các cơ hội và nguy cơ trong tương lai và phát triển một kế hoạch và
các chiến lược giúp tạo ra một tổ chức có hiệu quả hoạt động cao. Hơn nữa, việc Không
Có kế hoạch thường dẫn đến sự do dự, các bước đi sai lầm và thay đổi sai hướng có thể
làm tổn thương một tổ chức hoặc thậm chí dẫn đến thảm họa. Hoạch định rất quan trọng
vì bốn lý do chính (Gareth R. Jones, 2020).
- Họach định là cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục
đích (Fayol, 2016). Kế hoạch cho biết những mục tiêu mà một tổ chức đang cố
gắng đạt được và những chiến lược tổ chức dự định sử dụng để đạt được mục tiêu
đó. Nếu không có ý thức về phương hướng và mục đích do một kế hoạch chính
thức cung cấp, các nhà quản trị có thể diễn giải những nhiệm vụ và công việc cụ
thể theo những cách phù hợp nhất với bản thân. Kết quả sẽ là một tổ chức đang
theo đuổi nhiều mục tiêu thường mâu thuẫn với nhau và một nhóm các nhà quản
179
trị không hợp tác và không làm việc tốt cùng với nhau. Bằng cách nêu rõ mục tiêu
và chiến lược nào của tổ chức là quan trọng, một kế hoạch giúp các nhà quản trị đi
đúng hướng để sử dụng các nguồn lực trong tầm kiểm soát của họ một cách có kết
quả và hiệu quả.
- Hoạch định là một cách hữu ích để khiến các nhà quản trị tham gia vào việc ra
quyết định về mục tiêu và chiến lược phù hợp cho một tổ chức. Hoạch định hiệu
quả tạo điều kiện cho tất cả các nhà quản trị cơ hội tham gia vào việc ra quyết
định. Ví dụ, tại Intel, các nhà quản trị cấp cao, trong quá trình hoạch định hàng
năm của họ, thường xuyên yêu cầu thông tin đầu vào từ các nhà quản trị cấp thấp
hơn để xác định mục tiêu và chiến lược mà công ty nên có.
- Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị ở các chức năng và bộ phận khác
nhau của một tổ chức để đảm bảo rằng tất cả họ đều đi theo cùng một hướng và
làm việc để đạt được trạng thái tương lai mong muốn của tổ chức. Ví dụ, nếu
không có một kế hoạch chu đáo, có thể chức năng sản xuất sẽ tạo ra nhiều sản
phẩm hơn chức năng bán hàng có thể bán, dẫn đến một khối lượng lớn hàng tồn
kho chưa bán được.
- Một kế hoạch có thể được sử dụng như một phương tiện để kiểm soát các nhà
quản trị trong một tổ chức. Một kế hoạch tốt không chỉ quy định mục tiêu và chiến
lược tổ chức cam kết mà còn là người chịu trách nhiệm đưa các chiến lược vào
thực thi để đạt được các mục tiêu. Khi nhà quản trị biết họ sẽ phải chịu trách
nhiệm cho việc đạt được một mục tiêu, họ sẽ có động lực để nỗ lực hết sức nhằm
đảm bảo thành công cho mục tiêu đó.
Henri Fayol, người khởi xướng mô hình quản trị cho rằng các kế hoạch hiệu quả cần có
bốn tính chất: thống nhất, liên tục, chính xác và linh hoạt. Tính thống nhất có nghĩa là bất
cứ lúc nào chỉ có một kế hoạch trung tâm, có tính hướng dẫn được đưa vào vận dụng để
đạt được mục tiêu của tổ chức, việc có nhiều hơn một kế hoạch để đạt được một mục tiêu
sẽ gây ra nhầm lẫn và rối loạn. Tính liên tục có nghĩa là hoạch định là một quá trình liên
tục, trong đó các nhà quản trị xây dựng và tinh chỉnh các kế hoạch trước đó và liên tục
180
sửa đổi các kế hoạch ở tất cả các cấp - công ty, đơn vị kinh doanh và chức năng - để
chúng phù hợp với nhau thành một khuôn khổ khái quát. Tính chính xác có nghĩa là các
nhà quản trị cần phải thực hiện mọi nỗ lực để thu thập và sử dụng tất cả các thông tin có
sẵn trong quá trình hoạch định. Đương nhiên, các nhà quản trị phải nhận ra rằng sự không
chắc chắn luôn tồn tại và thông tin hầu như luôn luôn không đầy đủ. Tuy nhiên, bất chấp
yêu cầu về tính liên tục và chính xác, Fayol nhấn mạnh rằng quá trình hoạch định phải đủ
linh hoạt để các kế hoạch có thể được điều chỉnh và thay đổi nếu tình hình thay đổi, nhà
quản trị không được ràng buộc vào một kế hoạch bất biến.
5.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
5.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược
Kế hoạch của tổ chức bắt nguồn từ quá trình hoạch định sẽ trình bày chi tiết các mục tiêu
của tổ chức và chiến lược cụ thể mà các nhà quản trị sẽ thực hiện để đạt được những mục
tiêu đó. Chiến lược là một nhóm các quyết định và hành động quản trị liên quan với nhau
để giúp tổ chức đạt được một trong những mục tiêu đó. Do đó, hoạch định là quá trình
vừa đề ra mục tiêu cừa đề ra chiến lược (Gareth R. Jones, 2020).
5.2.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp là strategeia, một thuật ngữ quân sự
được dùng để chỉ nghệ thuật hay khoa học làm tướng. Trong quân đội, chiến lược được
xem là kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von
Clausewitz (1780-1831) nhà binh pháp thế kỷ 19 đã mô tả chiến lược là lập kế hoạch
chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Từ điển Oxford Dictionary viết chiến
lược là nghệ thuật điều khiển công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều
kiện chiến đấu mà ta gọi là thế thượng phong. Mặc dù chiến lược xuất phát từ trong quân
sự nhưng ngày nay nó được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực và phạm vi khác nhau,
từ quản lý quốc gia cho đến quản lý tổ chức. Theo Bruce Henderson (1915-1992), chiến
lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston cho rằng, chiến lược là sự tìm
kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của
181
tổ chức (Henderson, 1989). Đồng tình với quan điểm này, Michael Porter cũng cho rằng
chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập giá trị độc đáo.
Tóm lại, có thể hiểu chiến lược của một tổ chức là kế hoạch quy mô lớn, xác định mục
tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức (N.
T. N. Huyền et al., 2012). Chiến lược phải đem lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ; giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình; thể hiện sự hiểu biết của tổ chức về
những yếu tố cạnh tranh và hợp tác chính; và là căn cứ cho việc ra các quyết định trong
quản lý tổ chức.
Đặc trưng cơ bản của một chiến lược là:
- Chiến lược bao trùm các lĩnh vực hoạt động của tổ chức và thường thì chỉ các nhà
quản trị cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh
hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyền phân bổ nguồn lực
cần thiết.
- Chiến lược ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của tổ chức vì khi tổ chức đã cam kết
thực hiện một chiến lược, hình ảnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức đó thường
gắn liền với chiến lược. Chiến lược là kế hoạch dài hạn và tác động của chiến lược
đối với tổ chức còn kéo dài hơn nhiều.
- Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên
những dự đoán của những nhà quản trị hơn là những gì họ biết. Điều quan trọng là
các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu càng giúp tổ chức tìm được
những lựa chọn chiến lược tốt nhất. Một tổ chức chỉ thành công khi có vị thế chủ
động, tiên liệu trước đối với sự thay đổi của môi trường.
5.2.1.2. Vai trò của chiến lược
Một chiến lược tốt thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên mọi cấp xác
định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ
chức. Trái lại, một tổ chức dù lớn hay nhỏ không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào
con thuyền không có bánh lái. Chiến lược có những vai trò sau:
182
- Chiến lược làm rõ phương hướng hành động: Chiến lược tập trung vào phương
hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, làm rõ và cụ thể hóa mục
tiêu.
- Chiến lược tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp: Nếu chiến lược được xây
dựng chuẩn xác và được các nhà quản trị hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế
hoạch tác nghiệp. Nếu sự thống nhất này tồn tại và được vận dụng, nguồn lực của
tổ chức sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn.
- Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức: Hiệu lực là tổ chức đạt được mục tiêu
của mình với nguồn lực nhất định; điều đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực,
nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử
dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức: Mọi tổ chức có sự biến đổi về
chất cần có thời gian đủ dài. Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp cho tổ
chức đi từ biến đổi về lượng đến biến đổi về chất. Đây chính là quy luật phát triển
biện chứng, tức là các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi
về chất.
- Sự hài lòng cá nhân: Chiến lược góp phần tạo nên tính hiệu lực cho tổ chức bằng
cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong tổ chức. Trong những tổ chức nơi mà
quy trình quản trị chiến lược được tuân thủ, mọi người sẽ hài lòng hơn với vai trò
công việc được mô tả rõ ràng, do đó làm giảm xung đột giữa các vai trò và sự mơ
hồ về công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong tổ chức, mọi người sẽ
biết phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của tổ
chức, có thể tìm thông tin ở đâu, ai là người ra quyết định... Sự rõ ràng đó sẽ mang
lại hiệu lực ở cấp độ cá nhân và do đó mang lại hiệu lực ở cấp độ tổ chức.
5.2.2. Các cấp độ chiến lược của tổ chức
Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức/công
ty, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực/đơn vị kinh doanh và (3) chiến lược cấp chức năng.
183
5.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cấp cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho
hoạt động của toàn bộ tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời cho những câu hỏi sau:
- Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?

- Định hướng phát triển của tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp?
- Tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực vào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm
gì?
- Tổ chức cần phối hợp hoạt động các lĩnh vực, ngành như thế nào?
- …
Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, từ đó đưa ra 3
quyết định chiến lược cơ bản của tổ chức là: (1) chiến lược định hướng nhằm nêu ra định
hướng chung cho tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp, (2) chiến lược danh mục
hoạt động/đầu tư nêu ra những lĩnh vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức sẽ hoạt
động hay cung cấp, và (3) chiến lược quản trị tổng thể trong đó nêu ra phương thức quản
trị nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa
các ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.
5.2.2.2. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực/ đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong
một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực nhằm
củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược cấp này trả lời các
câu hỏi cơ bản sau:
- Ngành/lĩnh vực cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
- Cạnh tranh trên các lợi thế cạnh tranh nào?
- Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào?
Các quyết định chiến lược cơ bản cho một ngành/lĩnh vực là chiến lược cạnh tranh hay
chiến lược hợp tác. Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ
chức thông qua chi phí thấp hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức
184
cung cấp. Chiến lược hợp tác chủ yếu thông qua hình thức liên minh chiến lược cũng có
thể giúp tổ chức tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
5.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các
chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức.
Các chiến lược cấp chức năng thường sử dụng là chiến lược marketing, tài chính, nhân
lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,... Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng
nhằm nuôi dưỡng và phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức. Năng lực của tổ chức là kỹ năng và khả năng thực hiện các hoạt động
của tổ chức. Những năng lực chính tạo ra giá trị cho tổ chức được gọi là năng lực cốt lõi
của tổ chức. Năng lực cốt lõi chính là sự thành thạo về chuyên môn hay các kỹ năng của
tổ chức trong các hoạt động chính trực tiếp đem lại hiệu quả cao. Các tổ chức cần đầu tư
và tái đầu tư nhằm xây dựng và củng cố năng lực cốt lõi của mình. Khi năng lực cốt lõi
của tổ chức trở nên vượt trội so với các đối thủ khác thì những năng lực đó được gọi là
năng lực vượt trội. Chiến lược cấp chức năng sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn nếu
được xây dựng dựa trên năng lực vượt trội của tổ chức trong lĩnh vực đó. Một khi tổ chức
không có năng lực vượt trội trong lĩnh vực nào đó thì tỗ chức có thể chuyển phần nhiệm
vụ trong lĩnh vực đó của tổ chức gia công bên ngoài.
5.2.3. Hoạch định chiến lược
5.2.3.1. Khái niệm
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp và khó lường do xu hướng toàn cầu
hóa và quốc tế hóa. Trong bối cảnh đó việc thành đạt của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc
nhiều vào việc xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh của mình. Một trong những
công cụ quan trọng để xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh là hoạch định
chiến lược nhằm giành thế chủ động, tận dụng cơ hội kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch
hoạt động chiến lược về quản trị (Phan Thăng, 2007). Hay hoạch định chiến lược là quá
185
trình liên kết tất cả các nỗ lực của công ty vào việc thỏa mãn khách hàng, hoàn thiện chất
lượng và đạt được các mục tiêu kinh doanh. Khi triển khai các kế hoạch chiến lược, các
nhà quản trị và các thành viên áp dụng phương pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức. Nhiệm
vụ chung của hoạch định chiến lược và quản trị là hướng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty
về khách hàng, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự phát triển bền
vững của công ty.
Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định. Nó
là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, nó liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều
hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu
xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương
châm chiến lược đã được lựa chọn.
5.2.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các nội dung cơ bản sau:
(1) Phân tích môi trường: Phân tích môi trường là điểm bắt đầu của hoạch định. Kết
quả của việc phân tích môi trường (cả môi trường bên trong và bên ngoài) sẽ cho
chúng ta cái nhìn rõ hơn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của một tổ
chức.
(2) Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược: Sứ mệnh của tổ chức xác định mục
đích cơ bản của tổ chức, mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ
chức cần làm để đạt được tầm nhìn của mình. Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra
trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giá trị về mục
đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Sứ
mệnh của tổ chức là tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai
trò thống nhất, cũng như khích lệ nhân viên của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh cần
phải dựa trên đánh giá nội bộ và đánh giá bên ngoài. Đôi khi trong tuyên bố sứ
mệnh, tổ chức cũng nêu luôn những mong muốn của mình sẽ như thế nào trong
tương lai. Tầm nhìn của một tổ chức xác định cách tổ chức sẽ như thế nào trong
tương lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?”.
186
Tầm nhìn mô tả bức tranh mà tổ chức hình dung về tương lai mong muốn của
mình. Một tuyên bố tầm nhìn phác thảo những gì tổ chức muốn trở thành, hoặc
mong muốn các tổ chức về thế giới mà trong đó tổ chức đang hoạt động. Đọc
tuyên bố tầm nhìn, ta sẽ hiểu được những giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ
bản nhất được tổ chức nhấn mạnh, coi đó là biểu hiện về bản sắc riêng và một
hướng đích mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong tương lai.
(3) Xác định mục tiêu chiến lược: Xác định mục tiêu chiến lược chính là bước cụ thể
hơn để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đi đến đâu?”. Thực chất, đây là việc
xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng
bước biến tầm nhìn thành hiện thực. Mục tiêu chiến lược phải phản ánh những
phân tích được thực hiện trong quá trình hoạch định chiến lược; thể hiện xu hướng
chung của vai trò, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức; phản ánh thực tế môi trường
bên ngoài của tổ chức, phản anh thực trạng năng lực của nội tại tổ chức, phản ánh
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức được xác định trong phân tích SWOT.
Mục tích của việc xác định mục tiêu là chuyển hóa sứ mệnh và định hướng tổ chức
thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ
ngắn hạn và dài hạn. Ngoài ra, để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào các
nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương
lai. Nếu không làm như vậy, các mục tiêu đưa ra có thể chỉ là sự liệt kê các mơ
ước của các nhà quản trị mà thôi.
(4) Xây dựng các lựa chọn chiến lược (phương án chiến lược): Sau khi đã xác định sứ
mệnh, tầm nhìn và đề ra các mục tiêu chiến lược, bước tiếp theo là phải tìm kiếm
và nghiên cứu các lựa chọn chiến lược. Để đi đến các mục tiêu mang tính chiến
lược, tổ chức có thể đi theo nhiều “con đường” khác nhau, hay nói cách khác,có
nhiều lựa chọn khác nhau để biến mục tiêu thành hiện thực. Lựa chọn chiến lược
là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc xác định
các lựa chọn chiến lược là nhiệm vụ quan trọng nhất của quá trình hoạch định
chiến lược, chúng chỉ ra các con đường khác nhau để biến tầm nhìn và mục tiêu
thành hiện thực. Các lựa chọn chiến lược có thể được coi như nhựng “sản phẩm”
187
dễ nhìn thấy nhất của quá trình hoạch định chiến lược. Việc xác định các lựa chọn
chiến lược sẽ giúp ta hình dung được các khả năng có thể trong việc hướng tới các
mục tiêu chiến lược của mình, từ đó có những phương án thích hợp cho việc huy
động tiềm năng và nguồn lực của tổ chức.
(5) Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu: Sau khi tập hợp được bộ
phương án chiến lược (gồm nhiều lựa chọn), cần tiến hành đánh giá từng phương
án và so sánh các phương án với nhau. Việc đánh giá phương án chiến lược dựa
trên cơ sở các tiêu chí: khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công của các mục
tiêu chiến lược; tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của tổ chức; những yếu tố
nguồn lực của từng phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải
làm, yêu cầu và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó, v.v.
(6) Đề xuất và quyết định chiến lược: Sau quá trình đánh giá các phương án sẽ được
lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác
của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo là việc đề xuất và quyết
định chiến lược dưới dạng văn bản.
5.3. MÔ HÌNH VÀ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Có nhiều mô hình phân tích lựa chọn chiến lược tùy thuộc vào cấp độ và loại hình chiến
lược. Chiến lược cấp tổ chức bao gồm 3 quyết định chiến lược cơ bản: (1) chiến lược
định hướng, (2) chiến lược danh mục hoạt động/ đầu tư và (3) chiến lược quản lý tổng
thể.
5.3.1. Chiến lược định hướng
Theo mô hình này tổ chức có 3 lựa chọn chiến lược định hướng là tăng trưởng, ổn định
và thu hẹp. Các chiến lược này rất hữu ích và có thể sử dụng cho các tổ chức hoạt độn
đơn lĩnh vực hay đa lĩnh vực, các tổ chức kinh doanh cũng như các tổ chức phi lợi nhuận.
Có thể thấy rõ các giải pháp chiến lược nhằm theo đuổi các chiến lược định hướng theo
bảng dưới đây (Wheelen & Hunger, 2011).
188
Bảng 5.3 Các chiến lược định hướng
TĂNG TRƯỞNG ỔN ĐỊNH THU HẸP

Tập trung - Không thay đổi - Quay về giá trị và
- Tăng trưởng theo chiều - Tạm dừng hoặc năng lực lõi của tổ chức
dọc tiếp tục một cách thận - Trở thành phụ
- Tăng trưởng theo chiều trọng để chuẩn bị chuyển thuộc
ngang sang chiến lược khác - Cắt giảm lĩnh vực,
Đa dạng hóa - Duy trì lợi nhuận ngành hoạt động
bằng cách giảm chi phí - Giải thể
- Mở rộng sang các lĩnh
vực, ngành có liên quan
- Mở rộng sang các lĩnh
vực, ngành không liên quan
Nguồn:(David Hunger & Wheelen Thomas, 2004)
- Chiến lược tăng trưởng được phân thành hai loại chiến lược tăng trưởng tập trung
và chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa. Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến
lược tăng trưởng mà tổ chức tập trung nguồn lực trên chuỗi giá trị của một lĩnh
vực hoạt động/ngành nhất định. Với chiến lược tăng trưởng tập trung, tổ chức có
thể lựa chọn chiến lược tăng trưởng theo chiều dọc hoặc thâm nhập sâu vào thị
trường. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng mà trong đó
tổ chức mở rộng sang các ngành/lĩnh vực khác.
- Chiến lược ổn định mà tổ chức theo đuổi có thể là một trong các lựa chọn (1)
không thay đổi chiến lược tức là không gì mới mà chỉ tiếp tục hoạt động đang diễn
ra để chờ dự đoán tương lai; (2) tạm dừng hoặc tiếp tục một cách thận trọng để
chuẩn bị chuyển sang chiến lược tăng trưởng hoặc thu hẹp và (3) duy trì lợi nhuận
bằng cách giảm chi phí đầu tư. Các chiến lược ổn định thường chỉ dùng trong ngắn
hạn và phổ biến với các tổ chức nhỏ như các hộ kinh doanh cá thể đã tìm được thị
trường ngách và hài lòng với quy mô đang có của tổ chức.
- Chiến lược thu hẹp mà tổ chức theo đuổi có thể có các lựa chọn sau: (1) chiến lược
quay về tập trung vào năng lực và giá trị cốt lõi của tổ chức, bao gồm hai giai
189
đoạn: thu hẹp quy mô, rút gọn hoạt động của tổ chức về các giá trị cốt lõi (năng
lực vượt trội) và củng cố lại tổ chức; (2) chiến lược trở thành phụ thuộc là chiến
lược mà tổ chức từ bỏ sự độc lập của mình để lấy sự an toàn cho tổ chức; (3) chiến
lược cắt giảm lĩnh vực/ngành hoạt động mà tổ chức không thể hoặc không muốn
tiếp tục hoạt động; (4) chiến lược giải thể khi tổ chức ở trong tình trạng tồi tệ nhất
không thể tiếp tục duy trì hoạt động của mình.
5.3.2. Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư
5.3.2.1. Ma trận BCG
Ma trận BCG (The Boston Consulting Group) phát triển vào năm 1967 bởi nhóm tư vấn
Boston- một công ty chuyên về hoạch định chiến lược. Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu
cơ bản để phân tích các đơn vị kinh doanh chiến lược là: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và
thị phần tương đối. Khi sử dụng ma trận này, các nhà quản trị có thể phân loại và đánh
giá các đơn vị kinh doanh khác nhau của công ty dựa trên các vị trí tương ứng.
Đặc điểm:
- Trục tung biểu hiện tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà các SBU
của doanh nghiệp đang hoạt động. Tỷ lệ này được xếp theo thứ tự từ 0%
đến 20%; trong đó tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao
và dưới 10% được xem là thấp.
- Trục hoành biểu hiện thị phần tương đối từ cao xuống thấp của các SBU
hiện tại so với SBU cạnh tranh.
- Mỗi vòng tròn là một đơn vị kinh doanh (SBU) được đặt ở vị trí tương ứng
với tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, kích thước to hay
nhỏ của vòng tròn phản ảnh doanh số bán hàng hàng năm của SBU đó.
- Ma trận BCG được chia thành 4 ô (Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Con chó),
mỗi ô thể hiện các đặc trưng khác nhau của các đơn vị kinh doanh:
190
“Ngôi sao” “Dấu hỏi”
Cân bằng giữa nhu Nhu cầu về nguồn lực
Tốc độ cầu và thặng dư về nguồn -

tăng lực
Củng cố - phân đoạn
trưởng + hoặc - - Từ bỏ)
của thị (Duy trì - Củng cố)
trường
“Bò sữa” "Vịt què"
Dư thừa về nguồn lực Cân bằng giữa nhu
+ cầu và thặng dư nguồn lực
(Duy trì ) + hoặc –
(Từ bỏ - Duy trì

không cố gắng - Phân
đoạn)
Thị phần tương đối
Hình 5.1 Ma trận BCG
Nguồn: (Thanh, 2013)
(1) Ô dấu hỏi: Ô này tập hợp những đơn vị kinh doanh đang hoạt động trong thị
trường có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng có thị phần tương đối thấp. Khi một doanh nghiệp
mới tham gia thị trường, hầu hết các đơn vị kinh doanh của họ đều khởi đầu từ các vị trí ở
ô dấu hỏi, đây là thị trường có tốc độ phát triển cao nhưng đã có đối thủ cạnh tranh dẫn
đầu. Vì vậy, những SBU ở vị trí này cần nhiều vốn đầu tư nhằm phát triển các nguồn lực
để đẩy nhanh tốc độ phát triển với hi vọng đuổi kịp những đối thủ cạnh tranh dẫn đầu.
Thuật ngữ “những dấu hỏi” được đặt cho ô này là phù hợp vì nhà quản trị của các công ty
191
bắt buộc phải suy nghĩ, phân tích rất cẩn thận để quyết định chọn SBU nào ở đây để đầu
tư phát triển nhằm chuyển chúng sang vị trí những ngôi sao và SBU nào không có khả
năng phát triển lâu dài thì cần chuyển hướng hay rút lui khỏi thị trường.
(2) Ô ngôi sao: Nếu các SBU ở ô những dấu hỏi thành công, chúng sẽ trở thành
SBU ở ô ngôi sao. Những SBU ngôi sao là những đơn vị kinh doanh hoạt động trên thị
trường tỷ lệ tăng trưởng cao và thị phần tương đối lớn. Các SBU ngôi sao là những đơn
vị kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, các nhà quản trị thường sử
dụng một ngân sách đáng kể để tiếp tục phát triển chúng nhằm đánh bại các đối thủ cạnh
tranh, tăng thị phần trên thị trường nhanh chóng và trở thành SBU ở ô những con bò sữa.
Trong trường hợp bất trắc, một số SBU ngôi sao khó tiếp tục phát triển, nhà quản trị có
thể chuyển hướng đầu tư phù hợp.
(3) Ô con bò sữa: Khi tỷ lệ tăng trưởng của những SBU ở ô ngôi sao bắt đầu giảm
xuống dưới 10% nhưng thị phần tương đối vẫn tiếp tục có thể tăng lên đến mức lớn nhất
thì các SBU này sẽ trở thành SBU bò sữa. Các nhà quản trị không cần đầu tư nhiều nguồn
lực vào các SBU ở vị trí này vì tốc độ tăng trưởng của thị trường đang giảm dần, SBU bò
sữa là những đơn vị kinh doanh dẫn đầu ngành hàng và đạt được lợi nhuận biên tế ở mức
tối đa. Công ty có thể sử dụng lợi nhuận từ các SBU bò sữa để đầu tư hỗ trợ và phát triển
các SBU khác của mình (các SBU ngôi sao hay dấu hỏi). Nếu SBU bò sữa có xu hướng
giảm thị phần tương đối nhưng có thể duy trì sự phát triển vì nhu cầu khách hàng vẫn còn
và đối thủ cạnh tranh còn ít, các nhà quản trị nên tiếp tục đầu tư bổ sung để duy trì vị trí
dẫn đầu hay kéo dài chu kỳ sống, tiếp tục phát triển và có khả năng thu được lợi nhuận
cao. Nếu SBU bò sữa bị sụt giảm thị phần tương đối nhanh, nhu cầu thị trường không còn
nhiều, các SBU này sẽ rơi vào vị trí ô những con chó.
(4) Ô vịt què: Những SBU ở vị trí này có thị phần tương đối thấp, hoạt động trong
những ngành tăng trưởng chậm, thậm chí đang suy thoái. Doanh số của các SBU này
thấp, lợi nhuận ít, hòa vốn hoặc bị thua lỗ, vì vậy các nhà quản trị của công ty cần xem
xét các SBU ở ô con chó để các quyết định phù hợp. Nếu những đơn vị kinh doanh này
có các cơ hội thị trường tốt ở khu vực địa lý khác và có thể khai thác để tiếp tục phát triển
192
thị trường (sản phẩm hiện tại được bán trên thị trường mới), các nhà quản trị có thể
chuyển hướng đầu tư sang khu vực địa lý mới để có thể tiếp tục khai thác tối đa tiềm
năng của các SBU này. Điều này có nghĩa các SBU nằm ở ô con chó tại khu vực địa lý
này sẽ được chuyển thành SBU nằm ở ô dấu hỏi ở khu vực địa lý khác có môi trường
kinh doanh khác. Ngược lại, nếu không có cơ hội tốt và tùy theo mức độ biến động của
thị trường, các SBU nằm ở ô này cần được thu hoạch, loại bỏ hoặc thanh lý.
5.3.2.2. Ma trận Mc Kinsey
Phương pháp BCG có ưu điểm cho phép nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc chỉ tính đến hai khía cạnh là thị trường và sự tăng trưởng
là không đủ để rút ra các kết luận về các hoạt động của doanh nghiệp. Với mục đích xem
xét toàn diện hơn các nhân tố, hãng General Electric đã đưa ra "lưới" chiến lược kinh
doanh.
Phương pháp này cho phép chúng ta có được cái nhìn chi tiết hơn và đầy đủ hơn về thực
tế. Mô hình này được xây dựng cung trên hai chỉ tiêu, tuy nhiên đây là hai chỉ tiêu tổng
hợp: sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh.
Phân chia làm ba mức độ: Mạnh - Trung bình - Yếu, mỗi phương diện cho phép định vị
được toàn bộ các hoạt động trong bảng. Chẳng hạn, hoạt động "SBU 1" phát triển ở thị
trường có nhiều hấp dẫn và có vị thế cạnh tranh cao. Một trong các hành động nên đưa ra
là duy trì các hoạt động ở vị trí này. Hoạt động " SBU 3" không phát triển trên cùng một
loại thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường rất kém. Tuy nhiên vị trí cạnh tranh tốt cho
thấy nó không cần bỏ ra nhiều công sức để duy trì lợi nhuận tối đa.
193
Sức mạnh cạnh tranh/vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Yếu

Sức hấp dẫn của thị trường
Vùng thành Vùng thành Vùng

Cao
công công nghi vấn

Trung bình
Vùng thành Vùng Vùng thất

công trung bình bại
Vùng Vùng thất Vùng thất

Thấp
có lợi bại bại
Hình 5.2 Ma trận McKinsey
Nguồn:(N. T. N. Huyền et al., 2012)
Như ở trên, diện tích của các hình tròn khác nhau là một chỉ số nói lên tầm quan trọng
của hoạt động trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Trong các hình tròn, chúng ta lại
chia ra các phần khác nhau và quy mô của chúng chỉ ra thị phần của hoạt động trong
ngành. Như vậy, "SBU 1" chỉ chiếm 15% tổng thị trường, trong đó "SBU 3" chiếm 25%.
Việc thể hiện tổng hợp danh mục các hoạt động đưa ra chỉ số về vị trí của doanh nghiệp
và khả năng phát triển của nó trong tương lai. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là làm thế nào
đánh giá được sức hấp dẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh của hoạt động? Để làm
được điều này: mỗi hoạt động phải được đo lường bởi nhiều biến khác nhau.
Ví dụ dưới đây cần phải bình luận rất nhiều. Trước hết liên quan tới việc xác định các
biến thích hợp để đo được hai khía cạnh thế mạnh cạnh tranh và sức hấp dẫn của từng
hoạt động. Theo sản phẩm và theo thị trường các nhân tố được xem xét khác nhau. Các
nhân tố tạo nên sự hấp dẫn của thị trường hàng công nghiệp sẽ khác với các nhân tố trên
thị trường hàng dùng. Thứ hai liên quan tới các thước đo của từng biến để đánh giá được
194
giao trị. Chẳng hạn, liệu thị trường được phân đoạn có hấp dẫn hơn thị trường duy nhất
không? Liệu một chính sách giá cao có hay hơn một chính sách giá thấp hay không? Mối
liên hệ nhân quả giữa các biến và khía cạnh phải được thiết lập.
Cũng như vậy, mức độ ảnh hưởng đến từng biến phụ thuộc vừa tình hình và nhận thức
của người lãnh đạo. Có rất ít các công cụ để giải quyết các vấn đề khác nhau này. Có lẽ,
chỉ duy nhất sự hiểu biết kỹ về tính năng động của cạnh tranh là giúp được chúng ta. Chất
lượng của các lập luận và kinh nghiệm của lãnh đạo được đặt lên hàng đầu.
5.3.3. Chiến lược quản lý tổng thể
Trái với ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư có xu hướng phân tích ngành/lĩnh vực
của tổ chức dưới góc độ tài chính, chiến lược quản lý tổng thể xem xét tổ chức dưới góc
độ nguồn lực và năng lực có thể sử dụng để xây dựng giá trị cho từng đơn vị chiến lược
cũng như tạo ra sự thống nhất giữa các đơn vị chiến lược.
Chiến lược quản lý tổng thể tập trung vào năng lực lõi của tổ chức và giá trị tạo ra bởi sự
phối hợp giữa các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Nếu có sự hợp nhất và cộng hưởng giữa
kỹ năng và các nguồn lực của tổ chức với nhu cầu và cơ hội của các đơn vị chiến lược thì
tổ chức sẽ tạo ra giá trị.
Để phát triển chiến lược quản lý tổng thể cho tổ chức, cần thực hiện ba bước sau: (1)
phân tích các yếu tố chiến lược của từng đơn vị chiến lược; (2) phân tích các lĩnh vực,
hoạt động có thể cải thiện được trong từng đơn vị chiến lược, chẳng hạn như hai đơn vị
chiến lược có thể hưởng được lợi thế về quy mô nếu kết hợp lực lượng bán hàng của hai
đơn vị; và (3) phân tích sự phù hợp của tổ chức đối với các đơn vị chiến lược trên cơ sở
đó đưa ra các lựa chọn chiến lược quản lý tổng thể cho tổ chức.
5.4. KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP
Nếu như kế hoạch chiến lược định hướng công việc phải làm trong tương lai của một hệ
thống, chiến lược đóng vai trò như chiếc la bàn định hướng cho con tàu phải đi thì kế
hoạch tác nghiệp như chiếc đồng hồ nêu rõ lịch làm việc mà mỗi cá nhân phải hoàn
thành. Kế hoạch tác nghiệp định hướng công việc phải làm trong tương lai của tổ chức,
195
đó là sự sắp xếp các công việc cần tiến hành theo trình tự logic, giúp trả lời câu hỏi “phải
làm những công việc gì trong tương lai?”. Chiến lược đóng vai trò như một chiếc la bàn
định hướng cho con tàu phải đi, vẽ ra bức tranh tươi sáng cho con người để hướng đến.
Nhưng bức tranh chỉ trở thành hiện thực khi mỗi người trong tổ chức biết được mình giữ
vai trò gì và phải làm những gì để biến bức tranh thành hiện thực. Khi đó cần có các kế
hoạch tác nghiệp như chiếc đồng hồ nêu rõ lịch làm việc mà mỗi cá nhân phải hoàn
thành.
5.4.1. Khái niệm và đặc điểm của kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hóa cho các kế hoạch chiến lược,
trong đó xác định các mục tiêu và hành động cụ thể cần thực hiện để đạt được những mục
tiêu đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp cụ thể hóa kế hoạch chiến lược
thành lịch trình hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng bao gồm kế hoạch các nguồn
lực như kế hoạch tiền lương, kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch nhân lực, kế hoạch sản
phẩm dịch vụ, tiến độ thời gian thực hiện, kết quả cần đạt được cụ thể. Kế hoạch tác
nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu
của tổ chức; xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc thực hiện mục tiêu chung và
các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kết quả định trước. Kế hoạch
tác nghiệp giúp trả lời câu hỏi “mỗi bộ phận, mỗi cá nhân phải làm gì theo lịch trình cụ
thể của tổ chức?”. Kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp liên quan đến hai các tư
duy khác nhau. Có thể thấy sự khác biệt này qua bảng dưới đây.
Bảng 5. 4 Sự khác biệt giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp
Nêu ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài Nêu ra mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực cụ
hạn của tổ chức. thể.
Gợi ý giải pháp chiến lược nhằm theo Nêu kế hoạch cụ thể để sử dụng các nguồn
đuổi mục đích. lực nhằm theo đuổi kế hoạch chiến lược.
Là căn cứ cho các nhà quản trị hình thành Được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến
các kế hoạch tác nghiệp. lược, cụ thể hóa các hoạt động và sự kiện
196
cần thực hiện để thực hiện chiến lược.
Là kế hoạch theo đuổi sứ mệnh và tầm Là kế hoạch quản trị các hoạt động hàng
nhìn trong dài hạn (3-5 năm).. ngày của tổ chức (xây dựng hàng năm).
Ít có thay đổi lớn hàng năm. Kế hoạch tác nghiệp có thể khác nhau từ
năm này qua năm khác.
Phạm vi ảnh hưởng của chiến lược rộng, Phạm vi ảnh hưởng hẹp và cụ thể.
mang tính định hướng.
Thường do các nhà quản trị cấp cao và cấp Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng bởi
trung xây dựng. Việc xây dựng kế hoạch các nhà quản trị cấp trung, cấp cơ sở và
chiến lược là trách nhiệm được chia sẻ và các nhân viên của tổ chức.
có sự tham gia của các bên liên quan.
Nguồn:(Thanh, 2013)
5.4.2. Phân loại kế hoạch tác nghiệp

Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai nhóm là kế hoạch đơn dụng hay chuyên biệt
và kế hoạch thường trực hay thường xuyên. Cụ thể như hình dưới đây.
197
Các MỤC TIÊU từ kế hoạch
chiến lược của công ty
Các kế hoạch TÁC NGHIỆP
Các kế hoạch CHUYÊN BIỆT Các kế hoạch THƯỜNG

(cho các hoạt động không lặp lại) XUYÊN
(cho các hoạt động lặp
Các kế Các chính sách

Các chương
hoạch
ngân
sách Các quy trình, thủ tục
Các dự án
Các quy định, quy tắc
Hình 5.3 Kế hoạch chuyên biệt và kế hoạch thường xuyên

Nguồn:(Diệp et al., 2014)
5.4.2.1. Các kế hoạch chuyên biệt
Kế hoạch tác nghiệp chuyên biệt là những kế hoạch tác nghiệp cho những hoạt động
không lặp lại, được lập rồi hủy bỏ sau khi những mục tiêu cụ thể đã đạt được. Các loại kế
hoạch tác nghiệp chuyên biệt là:
- Chương trình: là một tổ hợp các chính sách, các thủ tục, các quy tắc và các
nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định
mang tính độc lập tương đối. Chương trình là kế hoạch đơn dụng
198
- Dự án: bị giới hạn bởi không gian và thường có mục tiêu cụ thể, quan
trọng, mang tính độc lập tương đối. Nguồn lực để thực hiện mục tiêu của
dự án phải rõ ràng bao gồm cả hình thái nguồn lực theo thời gian và không
gian.
- Kế hoạch ngân sách:là kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng số cho từng
hoạt động cụ thể trong từng thời gian cụ thể. Ngân sách không chỉ đơn
thuần là ngân sách bằng tiền mà còn có ngân sách phi tiền tệ như ngân sách
nhân công, ngân sách nguyên vật liệu, ngân sách máy móc thiết bị,… Đây
chủ yếu là công cụ để phân bổ các nguồn lực và kiểm soát các hoạt động,
do đó là một bộ phận quan trọng của chương trình, dự án.
5.4.2.2. Các kế hoạch thường xuyên
Kế hoạch tác nghiệp thường xuyên hay thường trực là kế hoạch tác nghiệp cho những
hoạt động thường xuyên lặp lại, mô tả những cách tiếp cận đã được chuẩn hóa để giải
quyết các tình huống lặp lại hoặc có thể dự đoán trước. Kế hoạch thường xuyên giúp các
nhà quản trị tiết kiệm thời gian vì các tình huống tương tự xảy ra sẽ nhanh chóng được xử
lý một cách thống nhất. Tuy nhiên, kế hoạch thường xuyên cũng có thể gây bất lợi vì
chúng buộc các nhà quản trị phải tuân theo những quy định sẵn có không còn phù hợp
với hiện tại nữa. Do vậy, kế hoạch thường xuyên cần được đánh giá định kỳ nhằm đảm
bảo chúng vẫn còn hiệu lực. Các loại kế hoạch thường xuyên gồm:
- Chính sách: là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định hướng
hành động để giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại. Chính sách là những
quy định chung để hướng dẫn tư duy và hành động khi ra quyết định, thể
hiện các quan điểm và giá trị của tổ chức.
- Thủ tục: là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các
hành động cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản
trị để đạt được mục tiêu nhất định.
- Quy tắc: là hoại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những hành động nào
có thể làm, những hành động nào không được làm. Giữa thủ tục và quy tắc
199
có điểm giống nhau là đều là những hướng dẫn mang tính bắt buộc cho ác
hoạt động nhưng quy tắc gắn liền với hướng dẫn hành động mà không bao
hàm về mặt thời gian trong khi thủ tục bao hàm quy định trình tự thời gian
cho các hành động.
Các kế hoạch chuyên biệt (kế hoạch đơn dụng) được phác thảo để đạt được một tập hợp
ác mục tiêu hầu như không xuất hiện trở lại tương lai. Các kế hoạch thường xuyên (đa
dụng) là những kế hoạch đang diễn ra và nó cung cấp sự hướng dẫn cho việc thực hiện
các nhiệm vụ cũng như ứng phó với những tình huống đang xuất hiện lặp đi lặp lại trong
tổ chức (Daft, 2016b). Có thể thấy rõ kế hoạch chuyên biệt hay thường xuyên qua bảng
dưới đây.
Bảng 5.5 Các kế hoạch chuyên biệt và thường xuyên
Kế hoạch chuyên biệt (Đơn dụng) Kế hoạch thường xuyên (Đa dụng)
Chương trình Chính sách
- Các kế hoạch để đạt được các - Phạm vi rộng – dùng hướng dẫn hành
mục tiêu một lần duy nhất. động.
- Những công việc kinh doanh - Phát triển dựa trên mục tiêu tổng quát của
tiến hành trong nhiều năm mới hoàn tổ chức/kế hoạch chiến lược.
thành - Xác định những ranh giới để ra quyết
- Có phạm vi rộng, có thể liên định trong phạm vi đó.
kết nhiều dự án với nhau Ví dụ, chính sách sử dụng internet và
Ví dụ, xây dựng mới một trụ mạng xã hội
sở chính
Dự án Các quy trình, thủ tục
- Các kế hoạch để đạt các mục - Phạm vi hẹp.
tiêu một lần duy nhất. - Mô tả cách thức thực hiện một hành
- Phạm vi hẹp, phức tạp hơn động.
một chương trình, thời gian ngắn - Áp dụng trong các bối cảnh cụ thể.
hơn chương trình.
Ví dụ: Quy định không được ăn torng khu
- Thường là một bộ phận của vực công công của tông ty
200
chương trình. Quy trình
Ví dụ: Tân trang lại văn phòng - Đôi khi còn gọi là một quy trình hoạt
hay Thiết lập mạng internet nội bộ động chuẩn
- Xác định chính xác chuỗi các hoạt động
để thực hiện mục tiêu
Ví dụ: Quy trình bổ sung ngân sách, quy
trình xử lý các khiếu nại của người lao động.
Nguồn: (Daft, 2016b)
5.4.3. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội
dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Các nhà quản trị
cấp trung gian, cấp cơ sở và toàn thể nhân viên của tổ chức giữ vai trò chủ chốt trong quá
trình hoạch định tác nghiệp.
Quy trình hoạch định tác nghiệp gồm những nhiệm vụ sau:
- Triển khai ngân sách hàng năm đối với phòng, ban, bộ phận và dự án...
- Lựa chọn những phương tiện cụ thể để thực hiện các chiến lược của tổ chức.
- Ra quyết định dựa trên các chương trình hành động nhằm cải tiến những hoạt động
hiện tại.
5.5. QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
5.5.1. Khái niệm MBO

Quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives) được đề cập bởi nhà quản trị
nổi tiếng, Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn “Thực tiễn quản trị”. Quản trị theo
mục tiêu vẫn là một phương pháp phổ biến và đầy thuyết phục trong việc xác định các
mục tiêu và giám sát tiến trình đạt được các mục tiêu này. Quản trị theo mục tiêu là một
hệ thống theo đó các nhà quản trị và người lao động cùng nhau xác định mục tiêu cho các
bộ phận, dự án, từng cá nhân, và sử dụng chúng để giám sát tiến trình thực hiện (Drucker,
2012b). Quản trị theo mục tiêu là quản trị thống quản trị liên kết mục tiêu của tổ chức
với kết quả công việc của từng cá nhân và phân hệ của tổ chức với sự tham gia của tất cả
201
các cấp bậc quản trị cũng như nhân viên (N. T. N. Huyền et al., 2012). Quản trị theo mục
tiêu khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản trị và mọi thành viên
của tổ chức vào quá trình hoạch định nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch. Mọi
thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức
rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức.
5.5.2. Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả

Các nhà quản trị sử dụng các mục tiêu hoạt động để định hướng sử dụng nguồn lực nhằm
đạt được các kết quả cụ thể có hiệu quả và hiệu suất cao. Một vấn đề đầu tiên cần được
xem xét đó là làm thế nào để thiết lập các mục tiêu có hiệu quả. Sau đó các nhà quản trị
sử dụng một cách tiếp cận trong hoạch định như quản trị theo mục tiêu, các kế hoạch đơn
dụng và các kế hoạch đa dụng.
Hình 5.1 thể hiện một số đặc trưng của các mục tiêu có hiệu quả được nhận dạng thông
qua các nghiên cứu. Đặc trưng đầu tiên và cũng có tính chất quan trọng nhất đó là các
mục tiêu cần cụ thể và đo lường được. Các mục tiêu có hiệu quả cũng cần phải xác định
mốc thời gian hoàn thành, đó là thời điểm phải đạt mục tiêu. Các mục tiêu cần bao trùm
các lĩnh vực thể hiện kết quả. Các nhà quản trị cần thiết lập những mục tiêu có tính thách
thức nhưng cần thực hiện. Khi các mục tiêu không có tính hiện thực, nó sẽ làm người lao
động thất bại trong việc đạt mục tiêu và dẫn đến một sự suy giảm tinh thần không cảm
nhận được sự động viên. Các mục tiêu cũng cần liên kết với phần thưởng. Sự tác động
cuối cùng của các mục tiêu vào người lao động lệ thuộc vào mức độ gia tăng tiền lương,
đề bạt, và các phần thưởng khác khi họ hoàn thành được mục tiêu đặt ra. Người lao động
rất quan tâm đến những gì làm cho họ được ghi nhận và khen thưởng xứng đáng trong tổ
chức (Locke, Latham, & Erez, 1988).
202
Cụ thể và có
tính đo lường
Liên kết với các Xác định rõ mốc thời

phần thưởng gian hoàn thành
Mục tiêu
có hiệu
quả
Có tính thách Bao trùm tất cả các

thức nhưng hiện lĩnh vực thể hiện kết
Hình 5.4 Các đặc trưng của mục tiêu có hiệu quả
5.5.3. Quy trình hoạch định theo mục tiêu

Các bước để thực hiện quy trình quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong hình 5.5. Bốn
hoạt động tạo sự thành công của quản trị theo mục tiêu bao gồm: thiết lập các mục tiêu,
phát triển các kế hoạch hành động, xem xét lại tiến trình và đánh giá tổng hợp việc thực
hiện.
Bước 1: Thiết lập các mục tiêu
Thiết lập cá mục tiêu thu hút sự tham gia của người lao động ở mọi cấp và cần có tư duy
xem xét vấn đề để vượt ra khỏi tầm của các hoạt động hàng ngày để tập trung vào việc trả
lời câu hỏi: Chúng ta đang cố gắng hoàn thành điều gì? Các nhà quản trị cần lưu ý đến
các tiêu chuẩn của các mục tiêu hiệu quả để được đề cập ở phần trên và đảm bảo có sự
phân công trách nhiệm cho việc thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, các mục tiêu nên được
hình thành dựa trên sự liên kết giữa chúng. Các thỏa thuận song phương giữa người lao
động và nhà quản trị cấp trên trực tiếp sẽ tạo ra một sự cam kết vững chắc để đạt được
203
mục tiêu. Trong trường hợp hoạt động theo đội thì các thành viên trong đội cần tham gia
vào quá trình thiết lập mục tiêu.
Bước 2: Phát triển các kế hoạch hành động
Kế hoạch hành động là một lộ trình hành động cần thực hiện để đạt các mục tiêu đã đề ra.
Các kế hoạch hành động được vạch ra cho từng cá nhân và bộ phận.
Bước 1: Thiết lập Bước 2: Phát triển các kế

các mục tiêu hoạch hành động
- Công ty
Các kế hoạch
- Bộ phận
hành động
- Cá nhân
Xem xét lại tiến trình

Bước 3:
Xem xét
lại tiến
Thực hiện hành động trình
điều chỉnh
Đánh giá thực

hiện
Bước 4: Đánh giá

thực hiện
Hình 5.5 Quy trình hoạch định theo MBO
204
Bước 3: Xem xét lại tiến trình
Quá trình xem xét lại tiến trình thực hiện theo định kỳ quan trọng trong việc đảm bảo các
kế hoạch hành động đang được triển khai một cách hữu hiệu. Việc xem xét lại có thể
được tiến hành phi chính thức bởi các nhà quản trị và nhân viên cấp dưới theo định kỳ
3,66, hay 9 tháng trong từng năm. Việc xem xét định kỳ cho phép các nhà quản trị và
người lao động biết rằng họ có đi đúng hướng hay không, nếu không thì cần có những
hành động điều chỉnh nào. Các nhà quản trị và người lao động không nên đóng khung
hành vi của mình theo một cách đã định trước mà nên sẵn lòng tiến hành các bước cần
thiết để tạo ra những kết quả có ý nghĩa. Điểm nhấn của MBO chính là việc đạt được các
mục tiêu. Các kế hoạch hành động có thể sẽ phải thay đổi một khi các mục tiêu chưa đạt
được.
Bước 4: Đánh giá tổng thể việc thực hiện
Bước cuối cùng trong quy trình BMO chính là việc đánh gái tổng thể xem các mục tiêu
năm cho từng cá nhân và bộ phận có đạt được hay không. Sự thành công hay thất bại
trong việc hoàn thành các mục tiêu trở thành một bộ phận trong hệ thống đánh giá thực
hiện và tác động đến quyết định tăng lương hay các khen thưởng khác. Việc đánh giá cho
từng bộ phận và toàn thể công ty sẽ giúp định hình các mục tiêu cho năm kế tiếp và chu
kỳ BMO sẽ được lặp lại theo năm.
5.5.4. Lợi ích và các vấn đề áp dụng MBO

MBO có thể tạo ra hàng loạt các lợi ích. Các mục tiêu của công ty sẽ dễ dàng hoàn thành
hơn khi chúng được quan tâm nhiều từ các nhà quản trị và người lao động. Sử dụng hệ
thống đo lường thực hiện như MBO giúp cho người lao động nhận thấy được việc thực
hiện công việc của họ sẽ đóng góp như thế nào đến kết quả kinh doanh của công ty, tạo
cho họ cảm nhận mình là người chủ và có sự cam kết với công ty (Van Aken & Coleman,
2002). Lợi ích và vấn đề của mục tiêu thể hiện rõ hơn trong bảng 5.6.
205
Bảng 5.6 Lợi ích và vấn đề của MBO
Lợi ích của MBO Vấn đề của MBO

1. Mọi cố gắng và nỗ lực của các nhà quản 1. Sự thay đổi thường xuyên sẽ ngăn cản
trị lẫn các nhân viên được tập trung vào việc thực hiện MBO một cách có hệ thống
các hoạt động nhằm đạt mục tiêu
2. Sự thực hiện có thể được cải thiện ở 2. Môi trường làm việc với mối quan hệ
mọi cấp của tổ chức giữa nhân viên và các nhà quản trị không
tốt sẽ giảm hiệu lực của MBO
3. Các nhân viên được tạo động lực làm 3. Mục tiêu chiến lược có thể bị thay thế
việc bởi mục tiêu tác nghiệp
4. Mục tiêu của cá nhân và các phân hệ 4. Các tổ chức có cơ cấu cơ học và có hệ
thống nhất với mục tiêu chung giá trị cốt lõi cản trở sự tham gia có thể
gây ảnh hưởng xấu tới quy trình MBO
5. Quá nhiều thủ tục giấy tờ có thể làm
cạn kiệt “sinh lực” của MBO
Tuy nhiên, cũng giống như bất kỳ hệ thống nào, MBO có thể gây ra những vấn đề khi sử
dụng không đúng cách. Ví dụ, việc nhấn mạnh quá mức vào “hoàn thành mục tiêu” có
thể làm cho mọi người hiểu nhầm rằng bằng mọi giá phải đạt được mục tiêu. Họ có thể
chọn cách đi tắt và phớt lờ mọi quy định để đạt mục tiêu, và như vậy các vấn đề này sinh
ví dụ như thực hiện các hành vi phi đạo đức để hoàn thành mục tiêu. Thêm vào đó, MBO
không thể nào sử dụng một cách đơn độc, riêng lẻ, nó chỉ là một phần trong những
phương thức quản trị con người một cách có hiệu quả hướng về việc hoàn thành mục
tiêu. MBO chỉ là “một chiếc bánh xe phụ trong một chiếc xe đạp” (Daft, 2016b).
5.6. HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN
Các nhà quản trị sẽ làm gì khi xem xét những hạn chế của việc hoạch định? Một cách để
các nhà quản trị có thể tạo được lợi ích từ việc hoạch định và kiểm soát những hạn chế
này chính là việc sử dụng các cách tiếp cận hoạch định đầy sáng tạo có tính hữu hiệu
trong môi trường bất ổn ngày nay. Ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp cho tổ chức có
thể phòng chống những sự kiện bất ngờ, thậm chí không thể tưởng tượng được của môi
206
trường bao gồm: hoạch định tình huống, và xây dựng kịch bản và quản trị khủng hoẳng
(Daft, 2016a).
5.6.1. Hoạch định tình huống
Khi các tổ chức hoạt động trong môi trường bất ổn cao hay phải giải quyết các vấn đề
mang tính dài hạn, đôi khi hoạt động hoạch định được xem là hành động lãng phí. Thật
vậy, các kế hoạch cứng nhắc có thể cản trở thay vì giúp cho việc thực hiện các hoạt động
của tổ chức trong điều kiện phải đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, xã
hội, kinh tế, hay các yếu tố môi trường khác. Trong những trường hợp này, các nhà quản
trị có thể phát triển các phương án tương lai đa dạng để giúp họ hình thành các kế hoạch
mang tính thích ứng hơn.
Hoạch định tình huống sẽ xác định những phản ứng mà công ty phải tiến hành trong
những trường hợp khẩn cấp, suy thoái, hay không mong đợi. Để hình thành các kế hoạch
tình huống, các nhà quản trị cần nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường
như khả năng suy thoái kinh tế, quy mô thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của các
nguồn nhập lượng đầu vào, sự phát triển của công nghệ mới, hay các sự cố bất ngờ khác.
Các nhà quản trị sau đó cần dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau
cho các tình huống tác động từ cao đến thấp, đặc biệt là tình huống xấu (Roney, 2003).
5.6.2. Xây dựng kịch bản
Một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống là một kỹ thuật dự báo được biết với
tên gọi là xây dựng kịch bản (Schnaars & Ziamou, 2001). Xây dựng kịch bản liên quan
đến việc xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính không liên tục có thể
hình dung trước tương lai. Thay vì chỉ xem xét những yếu tố xảy ra trong quá khứ và suy
nghĩ về những gì đang hiện hữu, các nhà quản trị cần tư tuy về những gì lẽ ra phải xuất
hiện. Những sự kiện gây ra những tổn thất lớn đến công ty là những gì mà con người
không thể tưởng tượng ra được. Trong một thế giới đầy bất ổn ngày nay, hoạt động hoạch
định truyền thống không thể giúp nhà quản trị đương đầu với những biến số tác động đến
tổ chức đầy phức tạp và không ngừng thay đổi.
207
Các nhà quản trị không thể dự đoán chính xác tương lai, nhưng họ có thể thực hiện diễn
tập trong phạm vi một mô hình để đối phó với những gì có thể xảy ra trong tương lai.
Một số nhà quản trị có thể sử dụng những kịch bản đã được nhận biết trên phạm vi toàn
cầu như vấn đề khủng hoẳng nợ Châu Âu, sự suy thoái kinh tế tại Châu Á, hay sự nóng
dần lên của trái đất để phân tích mô hình và các lực tác động đến ngành như là điểm khởi
đầu cho việc xây dựng kịch bản (Daft, 2016a).
5.6.3. Quản trị khủng hoẳng
Rất nhiều công ty tiến hành hoạch định khủng hoẳng nhằm đảm bảo ứng phó với những
sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tính tàn phá, và chúng sẽ hủy
hoại công ty nếu như các nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng
và thích hợp. Mặc dù tính chất của các cuộc khủng hoẳng là khác nhau, một kịch bản kế
hoạch có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giải quyết bất cứ
một thảm họa nào. Thêm vào đó, hoạch định khủng hoẳng sẽ làm giảm thiểu phạm vi ảnh
hưởng của các rắc rối, giống như việc trang bị một ổ khóa tốt sẽ làm giảm thiểu cơ hội
xâm nhập của kẻ trộm (Ian & Gus, 2001).
1. Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức, là phương thức xử lý
và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể nhằm đối phó với sự thay đổi và tính
không chắc chắn của môi trường.
2. Có nhiều các phân loại hoạch định tùy theo tiêu chí khác nhau, có thể là hoạch
định dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; hoạch định chiến lược, hoạch định chiến
thuật và hoạch định tác nghiệp.
3. Hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn
cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, (3) hình thành
mục tiêu chung, (4) tạo lập và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân
bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.
208
4. Hoạch định chiến thuật liên quan tới việc ra quyết định: làm cái gì, ai sẽ làm nó,
làm thế nào và vào thời gian nào. Nhà quản trị cấp trung gian và cấp cơ sở
thường quan tâm nhiều đến hoạch định chiến thuật
5. Các công cụ hoạch định chiến lược như ma trận SWOT, ma trận BCG, Ma trận
McKinsey.
Hoạch định Chiến lược
Hoạch định chiến lược Chính sách
Hoạch định chiến thuật Thủ tục
Tầm nhìn Quy tắc
Sứ mệnh Chương trình
Mục tiêu chiến lược Dư án
Kế hoạch Ngân sách
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Trình bày khái niệm hoạch định. Hoạch định có những lợi ích và hạn chế nào?
2. So sánh sứ mệnh của tổ chức với mục tiêu của tổ chức. Cho ví dụ minh họa.
3. Giải thích tầm quan trọng của hoạch định.
4. Chiến lược là gì? Chiến lược đóng vai trò gì? Nêu các cấp độ chiến lược của tổ
chức.
5. Trình bày những thành tố về hai hình thức căn bản của hoạch định (hoạch định
chiến lược và hoạch định chiến thuật).
6. Trình bày tiến trình hoạch định.
7. Phân tích môi trường trong hoạch định có khác gì với phân tích môi trường ở
209
chương môi trường quản trị?
8. Giải thích những đặc điểm chung của mô hình chiến lược cạnh tranh.
9. Kế hoạch tác nghiệp là gì? So sánh sự khác nhau giữa kế hoạch chiến lược và kế
hoạch tác nghiệp.
10. Nêu khái niệm của từng loại kế hoạch tác nghiệp (chương trình, dự án, ngân sũy,
chính sách, thủ tục, quy tắc).
11. Trình bày các bước của quy trình lập kế hoạch tác nghiệp.
12. Thế nào là MBO? Ưu và nhược điểm của MBO? Trình bày các bước của quy trình
MBO.
1. …….là hành động xác định các mục tiêu và các cách của tổ chức để đạt được chúng
a. a. Động não b. Tổ chức
b. c. Hoạch định d. Phát triển sứ mạng
2. “Tiến trình nghiên cứu quá khứ để ra quyết định trong hiện tại về những công việc
phải làm trong tương lai nhằm hoàn thành các mục tiêu đã định” là tiến trình...:
a. Ra quyết định
b. Hoạch định
c. Xác định mục tiêu, nhiệm vụ
d. Quản trị
3. Nhà quản trị cấp cao trong một tổ chức làm việc hoạch định nào trong các loại
hoạch định sau đây.
a. Hoạch định sản xuất
b. Hoạch định tiếp thị
c. Hoạch định chiến lược
d. Hoạch định tài chính
210
4. …….đề cập đến những gì mà tổ chức mong muốn trong tương lai
a. a. Hoạch định b. Mục tiêu chiến lược
b. c. Mục tiêu d. Tuyên bố về sứ mệnh
5. Quá trình hoạch định bắt đầu với những gì?
a. Sự phát triển mục tiêu tác nghiệp
b. Sự phát triển của một tuyên bố về sứ mệnh
c. Truyền thông mục tiêu với phần còn lại của tổ chức
d. Một cuộc họp toàn công ty
6. ………chịu trách nhiệm chủ yếu cho các mục tiêu chiến lược.
a. Quản trị cấp trung b. Ban giám đốc
b. Cố vấn d. Quản trị cấp cao
7. Cấp quản trị nào sau đây liên quan chủ yếu đến hoạch định chiến thuật?
a. Quản trị cấp trung b. Ban giám đốc
b. Quản trị cấp cao d. Quản trị cấp thấp
8. Một tuyên bố xác định đặc điểm phân biệt của một tổ chức được gọi là:
a. Tuyên bố mục tiêu b. Tuyên bố giải trí
b. Tuyên bố về sứ mệnh d. Tuyên bố lợi thế cạnh tranh
9. Các mục tiêu …….dẫn đến việc đạt được các mục tiêu …….., tới lượt nó sẽ dẫn tớ
việc đạt được các mục tiêu ……….
a. tác nghiệp; chiến lược; chiến thuật b. chiến thuật; tác nghiệp; chiến lượ
b. tác nghiệp; chiến thuật; chiến lược d. tác nghiệp; chiến thuật; chiến lượ
10. Lý do cho sự tồn tại của tổ chức được gọi là ……..của tổ chức.
a. giá trị b. tầm nhìn
b. sứ mạng d. mục tiêu
Tình huống: Samsung Vina – con đường dẫn đến thành công
Samsung Vina đặt ra mục tiêu mở rộng thị phần, dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản
phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu. Chính vì vậy, công ty đã vạch ra cho mình chiến lược,
chiến thuật rõ ràng để thực hiện mục tiêu này.
211
Ông Sung Youl Eom – Tổng giám đốc Samsung Vina đã hoạch định chiến lược chỉ
chuyển giao những mẫu mới nhất và phù hợp với thị hiếu người Việt Nam, mà không đưa
vào những sản phẩm cũ, giá rẻ để phù hợp với mục tiêu công ty đặt ra là dẫn đầu thị
trường cả về thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu. Chất lượng tốt, mẫu mã đẹp,
giá cả phù hợp sẽ tạo nên đẳng cấp thương hiệu cho Samsung Vina. Từ hoạch định chiến
lược này, công ty đã hoạch định ra chiến thuật cụ thể: Samsung Vina tung vào thị trường
những sản phẩm thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ và tính năng mới. Chính điều
này đã thu hút được sự chú ý của khách hàng người Việt Nam. Từ hoạch định chiến lược
và hoạch định tác nghiệp, công ty Samsung Vina tập trung nghiên cứu thị hiếu khách
hàng và đưa ra hoạch định tác nghiệp: đưa ra thị trường dòng tivi Super Horn với loa có
công suất gấp 5 lần tivi thông thường để đáp ứng nhu cầu về những chiếc tivi có bộ loa
công suất lớn.
Công tác hoạch định của Samsung Vina được thực hiện tuần tự theo các bước một cách
rõ ràng.
Đầu tiên công ty xác định cho mình một sứ mạng và mục tiêu cần đạt tới đó là mở rộng
thị phần, dẫn đầu thị trường cả về thị phần, sản phẩm lẫn đẳng cấp, thương hiệu.
Để đạt được mục tiêu đề ra công ty đã nghiên cứu thị trường Việt Nam – một thị trường
mà có quan niệm rằng hàng Nhật Bản mới có chất lượng cao, còn hàng Hàn Quốc chỉ
dành cho người ít tiền. Vì vậy, công ty Samsung Vina quyết định đề ra chiến lược đưa
vào Việt Nam những sản phẩm mới nhất và phù hợp nhất với thị hiếu người Việt Nam để
tạo nên sự đột phá và thay đổi cách suy nghĩa của người Việt Nam về sản phẩm Hàn
Quốc.
Có sẵn trong tay công nghệ kỹ thuật, công ty Samsung Vina luôn có những sản phẩm
được thiết kế đẹp, tích hợp những công nghệ tính năng mới để giới thiệu trên thị trường,
nhờ đó thu hút sự chú ý của khách hàng, tạo lòng tin và chấp nhận sản phẩm. Công ty đã
đưa ra những chiến lược, chiến thuật hợp lý vì nếu tung vào thị trường Việt Nam những
sản phẩm đã xuất hiện ở Thái Lan, Malaysia trước đó 3, 4 năm như nhiều công ty để cạnh
212
trạnh về giá thì sẽ không thu hút được nhiều sự chú ý của khách hàng Việt Nam. Vì kinh
tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, thu nhập của người dân đã tăng lên, giới trẻ Việt
Nam được tiếp cận nhiều với khoa học công nghệ, thông tin thị trường và đặc biệt có xu
hướng chạy theo mốt nên cạnh tranh về giá không còn hợp lý nữa mà phải cạnh tranh về
tính năng, mẫu mã. Công ty Samsung Vina đã tìm ra hướng đi đúng đắn cho mình và đã
xâm nhập thị trường Việt Nam thành công. Tiếp đó là việc tung ra thị trường dòng tivi
Super Horn với loa có công suất gấp 5 lần tivi thông thường. Chính sản phẩm này đã tạo
ra bước ngoặt và đưa tivi Samsung trở thành một trong những thương hiệu dẫn đầu về thị
phần Việt Nam.
Như vậy nhờ công tác hoạch định tốt mà Samsung Vina tìm ra con đường đi phù hợp ở
thị trường Việt Nam và đạt được mục tiêu đề ra.
Câu hỏi:
1. Đánh giá các bước hoạch định chiến lược mà công ty Samsung Vina đã thực hiện?
2. Bài học kinh nghiệm rút ra là gì?
Nguồn: TS. Trần Dục Thức, Đại học Ngân hàng TP.Hồ Chí Minh
213
CHƯƠNG 6. TỔ CHỨC
Nếu như chức năng hoạch định là “ý tưởng” của nhà quản trị thì chức năng tổ chức là
chức năng “biến ý tưởng thành hành động”. Chương này sẽ làm rõ các khái niệm tổ chức,
tầm hạn quản trị, quyền hành trong quản trị. Nhà quản trị sẽ xây dựng cơ cấu tổ chức như
thế nào, phân bổ nguồn lực ra sao và phân chia quyền hạn, trách nhiệm của các thành
viên như thế nào. Chương này sẽ làm rõ những vấn đề trên đồng thời giới thiệu một số
mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến hiện nay.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả tổ chức, phân biệt được danh từ tổ chức và chức năng tổ chức và minh họa
bằng ví dụ cụ thể.
2. Mô tả cơ cấu tổ chức và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cơ cấu tổ
chức.
3. Chỉ ra các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức và liệt kê được các mô hình hình
thành các bộ phận trong tổ chức.
4. Mô tả thiết kế cơ cấu tổ chức và xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế
cơ cấu tổ chức.
5. Phân tích quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
6. Vận dụng được các kiểu cơ cấu tổ chức phổ biến vào thực tiễn hoạt động quản trị.
B. NỘI DUNG
6.1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức

6.2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
6.3. Thiết kế cơ cấu tổ chức
6.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức phổ biến
214
6.1. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Tổ chức là chức năng thứ hai trong tiến trình quản trị và là chức năng quan trọng biến “ý
tưởng” thành hiện thực. Thực tế khi các kế hoạch đã được xác lập thì phải đảm bảo được
cơ cấu của các nguồn lực cho thực hiện kế hoạch. Đây là nhiệm vụ khó khăn của nhà
quản trị vì phải hiểu được năng lực của nguồn nhân lực, có khả năng thu hút nhân lực,
biết phối hợp các chức năng chuyên môn khác nhau, gắn kết được nguồn nhân lực với
các nguồn lực khác để đạt được mục tiêu kế hoạch trong điều kiện mọi nguồn lực là giới
hạn (N. T. N. Huyền et al., 2012).
6.1.1. Chức năng tổ chức

6.1.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Tổ chức là khái niệm được sử dụng rất linh hoạt. Như một danh từ thì tổ chức là một tập
hợp người, từ hai người trở lên cùng làm việc với nhau vì mục đích chung trong một hình
thái nhất định hay cơ cấu nhất định. Như một động từ, tổ chức là quá trình triển khai các
kế hoạch đã được xác lập. Với tư cách là một chức năng của quản trị thì tổ chức là quá
trình sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác
nhằm thực hiện thành công kế hoạch. Về bản chất, tổ chức là phân chia công việc, sắp
xếp các nguồn lực và phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu chung.
Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến các hoạt động
thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và các cấp, tức là quan hệ
hàng dọc và hàng ngang để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ
về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá
nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào
việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Công việc tổ chức thường được xem xét trên
ba mặt: tổ chức bộ máy, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự. Ba mặt đó có liên quan
chặt chẽ với nhau và thể hiện trên hai nhiệm vụ cơ bản là thiết kế bộ máy hoạt động và
215
thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ cấu đó. Công việc tổ chức có những
đặc điểm chung là:
- Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: khi các cá nhân cùng nhau tham gia và
phối hợp hoạt động thì nhiều công việc phức tạp và to lớn có thể được hoàn thành.
Sự kết hợp các nỗ lực sẽ làm gia tăng lên sự đóng góp của mỗi cá nhân. Sức mạnh
của một tập thể thống nhất bao giờ cũng lớn hơn của một cá nhân riêng lẻ.
- Phân công lao động: trên cơ sở phân chia công việc theo chuyên môn cho các
thành viên mà một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách hiệu
quả.
- Hệ thống thứ bậc quyền lực: quyền lực là quyền điều khiển hoạt động của những
người khác. Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp
các cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn.
Từ những đặc điểm trên dễ nhận thấy chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm nhiều
nội dung, trong đó nổi bật là thiết kế, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức (cơ cấu tổ
chức). Xây dựng các nguyên tắc và thủ tục hoạt động nhằm đảm bảo cho cơ cấu đó hoạt
động hiệu quả. Chức năng tổ chức còn bao gồm các hoạt động liên quan đến xác định
quyền hạn trách nhiệm và xây dựng mối quan hệ giữa các đơn vị các bộ phận nhằm bảo
đảm cho tổ chức vận hành ổn định, chính xác và hiệu quả. Trong hoạt động quản trị vấn
đề tổ chức cần được quan tâm đúng mức. Dick Cakson, một nhà quản trị nổi tiếng của
Mỹ đã nhận xét, có tới 80% những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do
ảnh hưởng của công tác tổ chức và thực tế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp
nào làm tốt công tác tổ chức thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và đạt hiệu
quả cao.
6.1.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức

Công việc tổ chức có một vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của một tổ
chức, doanh nghiệp. Có thể nói khi công tác tổ chức được thực hiện một cách khoa học
thì mọi quá trình quản trị sẽ được thực hiện thành công. Vai trò của công tác tổ chức thể
hiện ở những điểm sau:
216
- Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực
tế. Đồng thời tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và
cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình.
Chính tổ chức tốt tạo ra tính kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung của con
người.
- Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp
cho công tác quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì công việc thực thi các
nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực
hiện.
- Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một
cách hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động
quản trị.
6.1.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc
trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các
nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp
ứng mục tiêu của tổ chức (Lê Thế Giới, 2007). Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm
việc cùng nhau một cách hiệu quả bằng cách:
- Phân chia con người và các nguồn lực khác cho hoạt động.
- Làm rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách
thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
- Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy
tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
- Thiết kế các tiến trình thu thập để đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra
các quyết định và giải quyết các vấn đề.
6.1.2.1. Phân loại cơ cấu tổ chức

Quá trình tổ chức làm hình thành cơ cấu tổ chức, cơ cấu tổ chức là hình thức cấu tạo bên
trong của tổ chức thể hiện mối quan hệ mang tính chức thức hoặc phi chính thức giữa
217
những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai
dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức.
- Cơ cấu chính thức của một tổ chức là tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan
hệ tương tác, phối hợp với nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn
và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các
hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu chính thức với
những bộ phận, phân hệ, vị trí quản lý cơ bản và mối quan hệ trực tuyến – ra quyết
định, kiểm soát và chịu trách nhiệm giải trình trực tiếp, được thể hiện thông qua sơ
đồ tổ chức.
- Cơ cấu không chính thức hay cơ cấu phi chính thức được tạo nên bởi các mối quan
hệ phi chính thức giữa các thành viên của tổ chức. Cơ cấu phi chính thức tập hợp
những người cùng quan điểm, lợi ích, quê quán,…nó sẽ chỉ ra những người hay
tâm sự, hay tương tác với nhau bên ngoài các chức danh và mối quan hệ chính
thức như rủ nhau đi uống coffee, chơi thể thao. Không thể thấu hiểu được tổ chức
nếu không nghiên cứu cả cơ cấu chính thức và các cơ cấu phi chính thức.
6.1.2.2. Các nhân tố của cơ cấu tổ chức

Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân tố cơ bản: chuyên
môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hợp tác và quyền hành.
- Chuyên môn hóa: là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng
cho các cá nhân hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó.
- Tiêu chuẩn hóa: liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên
phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả
công việc, những lời chỉ dẫn và các quy tắc sẽ giúp thực hiện các tiêu chuẩn hóa
các khía cạnh thường ngày của các công việc. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà
quản trị đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn đã
được thiết lập.
- Phối hợp: bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những
hoạt động của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức.
218
Trong các tổ chức hành chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết
sẵn đủ để liên kết các hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận.
- Quyền hành: là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau sẽ
phân bổ quyền hành khác nhau.
6.1.2.3. Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các
vị trí cá nhân trong một tổ chức. Sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan
trọng của cơ cấu tổ chức gồm:
- Các nhiệm vụ: sơ đồ tổ chức xếp loại những niệm vụ khác nhau trong tổ chức.
- Sự phân chia: mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ
cần thiết đã được phân công.
- Cấp bậc quản trị: sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc
đến các nhà quản trị cấp dưới và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà
quản trị cấp dưới với cấp trên của mình.
- Quyền hành trực tuyến: mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ
đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức.
Sơ đồ tổ chức cho ta thấy rõ các nhân viên là những phần như thế nào của toàn bộ tổ chức
liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ được chuyên môn hóa có mối quan
hệ với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ vậy, mỗi người biết được ai phải báo cáo cho ai
và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ tổ chức cũng giúp cho các nhà quản trị
phát hiện những khe hở của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ. Tuy nhiên, sơ đồ
tổ chức nó như một mảnh giấy và đôi khi không có nhiều giá trị bởi sơ đồ tổ chức không
thể chỉ ra mọi điều của một cơ cấu tổ chức và không chỉ ra cách thức sẽ được làm.
6.2. CÁC THUỘC TÍNH CƠ BẢN CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC
Khi tiến hành tổ chức các nhà quản trị phải dựa vào nguyên tắc nêu ở phần trên và giải
quyết các vấn đề mang tính khoa học sau:
219
6.2.1. Chuyên môn hóa công việc
Tổ chức thường thực hiện rất nhiều các nhiệm vụ khác nhau. Adam Smith đã mở đầu
cuốn sách “Của cải của các dân tộc” bằng một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa công
việc trong một xí nghiệp sản xuất kim khâu. Miêu tả công việc trong xí nghiệp, ông viết
“một người kéo sắt hành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ ba cắt
kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo cây kim”. Mười người
trong một ngày làm được 4800 cây kim. Còn nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người
trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Một nguyên tắc căn bản là công việc có thể
được thực hiện một cách có hiệu suất hơn nếu nhân viên được phân công chuyên môn
hóa (Smith, 1937), (trích lại theo (Daft, 2016b).
Chuyên môn hóa công việc đôi khi còn được gọi là chuyên môn hóa lao động, thể hiện
mức độ phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành các bộ phận nhỏ hơn gọi là các công
việc. Chuyên môn hóa công việc làm tăng năng suất lao động bởi trên phương diện tâm
lý không ai có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp ngay
cả khi người ấy hội tụ đầy đủ các kỹ năng. Chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên những
nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Khi việc chuyên môn hóa công việc ngày
càng sâu rộng, người lao động chỉ chuyên thực hiện một nhiệm vụ, phạm vi của công
việc ngày càng nhỏ nhưng chúng được thực hiện với hiệu suất cao hơn. Việc chuyên môn
hóa công việc có thể được nhìn thấy rất rõ trong dây chuyền lắp ráp xe hơi hay trong dây
chuyền may, nơi những người lao động thực hiện lặp đi lặp lại cùng một nhiệm vụ. Điều
này đã thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia
trong một số công việc nhất định. Chuyên môn hóa tạo ra vô vàn công việc khác nhau,
mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi
ích của họ.
Tuy nhiên, chuyên môn hóa cũng có những hạn chế mà nhiều tổ chức đang xem xét vấn
đề này. Chuyên môn hóa sâu làm cho người lao động trở nên biệt lập và chỉ làm duy nhất
một loại công việc, khả năng sáng tạo của họ sẽ giảm sút và họ cảm thấy công việc trở
nên buồn chán. Thêm vào đó, việc chuyên môn hóa sau sẽ tạo nên tình trạng ngăn cách
220
và gây trở ngại cho sự phối hợp vốn rất cần thiết để tổ chức có hiệu quả hơn. Nhiều công
ty ngày nay đang thực hiện việc làm theo đội và thực hiện các cơ chế khác để thúc đẩy sự
phối hợp và tạo ra những thách thức cho người lao động (Daft, 2016b). Để khắc phục hạn
chế của chuyên môn hóa, các nhà quản trị thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hóa
công việc đến mức cao nhất có thể bằng cách sử dụng các kỹ thuật mở rộng phạm vi công
việc, phong phú hóa công việc và luân chuyển.
6.2.2. Tầm hạn quản trị

Một trong những công việc của tổ chức là thiết lập ra các bộ phận mà khả năng có thể
quản trị được. Bộ phận ở đây để chỉ lĩnh vực riêng biệt như một phân xưởng, một chi
nhánh, một phòng ban trong tổ chức, ở đó một nhà quản trị có quyền hạn thực hiện những
hoạt động chuyên môn nhất định. Một bộ phận theo nghĩa tổng quát có thể là một khu
vực sản xuất, bộ phận bán hàng, bộ phận nghiên cứu thị trường hay bộ phận thu ngân
(Sản, 2007b). Tổ chức là để làm cho sự hợp tác của con người có hiệu quả, muốn cho
công việc tổ chức hiệu quả thì cần phải xác định được giới hạn kiểm soát của nhà quản
trị. Trong thực tế số nhà quản trị hạn chế mà yêu cầu đặt ra là phải quản trị có hiệu quả
nên cần phải có các cấp trong tổ chức. Sự hình thành các cấp khác nhau để quản trị gọi là
tầm hạn quản trị hay tầm hạn kiểm soát. Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng để chỉ số
lượng bộ phận hay nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách
hữu hiệu nhất. Khi nói “điều khiển một cách hữu hiệu nhất” chúng ta muốn nói đến việc
lãnh đạo, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có
kết quả.
Tầm hạn quản trị có hai loại: tầm hạn quản trị rộng và tầm hạn quản trị hẹp. Nguyên tắc
tầm hạn quản trị giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một
nhà quản trị bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lướng
lớn cấp dưới. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà
cấp dưới báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp trên nên lớn hơn bốn và không vượt
quá mười hai người. Trong thực tế thì không có một con số thích hợp nào là bao nhiêu để
một nhà quản trị có thể giám sát một cách có hiệu quả. Nhưng theo lý thuyết, khi một
221
công việc rất phức tạp, tầm hạn quản trị nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà
quản trị dành nhiều thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình để giúp họ đương đầu với sự
phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và thường
xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành nhiều thời gian cho việc hỗ trợ nhân
viên, tầm hạn quản trị có thể rộng hơn. Tầm hạn quản trị là biến số căn bản của tổ chức vì
nhiều lý do. Nó vạch rõ ranh giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì
một tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức cùng số lượng nhân
viên nhưng có tầm hạn quản trị rộng hơn.
Tầm hạn quản trị rộng

Tầm hạn quản trị hẹp
Hình 6.1 Tầm hạn quản trị và cấp bậc quản trị
- Tầm hạn quản trị rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều
nhưng số cấp quản trị ít. Tầm hạn quản trị rộng có ưu điểm là cấp trên buộc phải
phân chia quyền hạn; cần ban hành chính sách rõ ràng và cấp dưới được lựa chọn
cẩn thận. Tuy nhiên, hạn chế của tầm hạn quản trị rộng là tình trạng quá tải ở cấp
222
trên dễ dẫn tới ách tắc thực hiện quyết định; có nguy cơ cấp trên không kiểm soát
nổi và cần có nhà quản trị giỏi.
- Tầm hạn quản trị hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít
nhưng số cấp quản trị nhiều. Ưu điểm là giám sát chặt chẽ và lưu thông nhanh
giữa cấp trên và cấp dưới. Tuy nhiên hạn chế là có nhiều cấp quản trị; chi phí quản
lý cao; cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc của cấp dưới và khoảng cách quá
xa giữa cấp cao nhất và thấp nhất sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng
như tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp.
Về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung
gian trong một doanh nghiệp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máy
tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng là bộ máy tổ chức cao. Cần lưu ý rằng, sự xác định
này không thể chủ quan. Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ
năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có
kế hoạch, ít thay đổi và cấp dưới đã được nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá
nhiều. Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng
không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có
kế hoạch thì tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn. Rõ ràng ưu và nhược điểm của hai
dạng tầm hạn quản trị này là rất khác nhau. Vì vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn
quản trị mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến lược và điều hành cụ thể của tổ chức.
223
Thành viên ở từng cấp
Cao Có phạm vi 4 Có phạm vi 8

nhất
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256
Cấp bậc trong
6 1024
tổ chức
Phạm vi quản trị 4: Phạm vi quản trị 8:

Tổng số nhân viên = 4.096 Tổng số nhân viên = 4.096
Cán bộ quản trị (Từ cấp 1-6) = Cán bộ quản trị (Từ cấp 1-4) =
1.365 585
6.2.3. Quyền hành và trách nhiệm

Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử dụng khi
ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực
thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức, là năng lực
cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải hành động theo chỉ đạo của mình. Mọi nhà
quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên mọi nhà quản trị đều phải có quyền
hành thì mới quản trị được nếu không nhà quản trị sẽ chấm dứt vai trò của mình.
Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị. Muốn quản trị, phải có quyền.
Vấn đề đặt ra là quyền hành của nhà quản trị xuất phát từ đâu, hay nói cách khác, làm sao
để nhà quản trị có được quyền hành? Trong lý thuyết quản trị, vấn đề nguồn gốc của
224
quyền hành quản trị đã được nhiều tác giả trình bày. Có người cho rằng quyền hành quản
trị xuất phát từ chức vụ. Lý thuyết này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích được
hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thì hành, tức là nhân viên không
thừa nhận quyền hành của giám đốc. Tổng hợp các lý thuyết về nguồn gốc của quyền
hành, có thể chấp nhận lý thuyết sau đây của Max Weber, nhà xã hội học người Đức –
Max Weber cho rằng, quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ ba yếu tố: sự hợp
pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng và bản thân
nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có ba yếu
tố đó, quyền hành của nhà quản trị sẽ không vững mạnh và rất khó để điều khiển cấp
dưới.
Ngoài vấn đề tính chất và nguồn gốc của quyền hành trong quản trị, nên lưu ý đến một
vấn đề khác là sự giới hạn của quyền hành quản trị. Thật vậy, mặc dù mọi nhà quản trị
đều phải có đầy đủ quyền hành mới quản trị được, quyền hành đó không phải là không
giới hạn. Trong thực tiễn hoạt động, quyền hành của nhà quản trị chịu hạn chế bởi nhiều
yếu tố như luật pháp và các quy định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học
của con người…
Quyền hành gắn liền với chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong
khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định.
Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn quyền lực. Đó là quyền đi đôi với vị trí
cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà qua đó một các nhân có thể ảnh hưởng
đến tiến trình quyết định. Các loại quyền lực trong tổ chức được khái quát trong bảng
dưới đây:
Bảng 6.1 Các loại quyền lực
Quyền ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi

Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có
giá trị đối với người khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ
thống cấp bậc chính thức
225
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt
hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một
người, người có quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân
mong muốn.
Nguồn:(Lê Thế Giới, 2007)
Quyền lực được nhận dạng thông qua ba đặc trưng:
(1) Quyền lực gắn liền với vị trí chứ không phải con người. Nhà quản trị có quyền
lực xuất phát từ vị trí mà họ đang giữ, và bất kỳ một người nào đó có giữ một
vị trí như vậy họ cũng có cùng mức quyền lực đó.
(2) Quyền lực được phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc.
Vị trí càng cao trong cấu trúc cấp bậc thì càng có nhiều quyền lực chính thức
hơn.
(3) Quyền lực phải được sự chấp thuận của cấp dưới. Lý thuyết về sự chấp nhận
quyền lực cho rằng một nhà quản trị sẽ có quyền lực chỉ khi nào cấp dưới sẵn
lòng chấp nhận mệnh lệnh của họ. Nếu nhân viên cấp dưới từ chối việc chấp
hành mệnh lệnh vì mệnh lệnh này nằm ngoài phạm vi chấp thuận của họ,
quyền lực của nhà quản trị sẽ không còn nữa (Daft, 2016b).
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công.
Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể thì chịu trách
nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về vấn đề này. Nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm đối
với công việc mình phụ trách mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới.
Hơn nữa, trách nhiệm là một mặt của vấn đề quyền lực. Trách nhiệm thể hiện nghĩa vụ
trong việc thực hiện một công việc hay một hoạt động được phân công. Thông thường
các nhà quản trị được giao quyền lực tương xứng với trách nhiệm. Khi các nhà quản trị
được giao trách nhiệm đạt được các mục tiêu kết quả công việc nào đó nhưng lại có quá ít
quyền lực, thì việc hoàn thành mục tiêu công việc sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Lúc đó việc
hoàn thành công việc của họ lệ thuộc vào khả năng thuyết phục người khác và vận may
226
của họ. Khi các nhà quản trị có quyền lực quá mức so với yêu cầu trách nhiệm của công
việc thì họ có thể trở thành nhà độc tài và sử dụng quyền lực để đạt các mục tiêu phù
phiếm (T. A. Stewart, 1989).
6.2.4. Hình thành các bộ phận

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm sự phân chia tổng thể
thành các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định.
Trên thực tế, các bộ phận có thể hình thành theo các tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các
mô hình tổ chức bộ phận khác nhau như: mô hình tổ chức theo chức năng, mô hình tổ
chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư, mô hình tổ chức ma trận, mô hình tổ chức theo
nhóm, mô hình tổ chức mạng lưới hay mô hình tổ chức không ranh giới.
6.2.4.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng

Mô hình tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân hoạt
động trong cùng một chức năng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm
của mô hình theo chức năng là (1) đơn giản, rõ ràng và mang tính logic cao, (2) có thể
phát huy những ưu thế của chuyên môn hóa do các bộ phận theo chức năng tập trung vào
những công việc có tính chất tương đồng nên người lao động dễ dàng tích lũy kinh
nghiệm để nâng cao kỹ năng hoạt động, (3) chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư
cách nhân viên. Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình tổ chức theo kiểu này có những hạn
chế là (1) thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các mục tiêu và
phương thức hoạt động, (2) thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận, (3) chuyên
môn hóa quá mức có thể tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các nhà quản trị và (4) hạn chế việc
phát triển đội ngũ các nhà quản trị chung. Mô hình tổ chức theo bộ phận chức năng được
hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô
vừa và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường.
6.2.4.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm/ khách hàng/ địa dư

Khi tổ chức có quy mô lớn, các nhà quản trị sẽ hướng tới việc tổ chức bộ phận theo các
mục tiêu độc lập như sản phẩm, khách hàng hay địa bàn hoạt động. Tổ chức theo sản
phẩm/ khách hàng hay địa dư là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện
227
các hoạt động tạo ra một loại sản phẩm, phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu, trên
một khu vực địa lý được hợp nhóm trong một đơn vị cơ cấu. Cơ cấu tổ chức theo sản
phẩm, các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản
xuất và phân phối một sản phẩm, dịch vụ. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng là hình thức
tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được hợp
nhóm trong một đơn vị cơ cấu. Cơ cấu tổ chức theo địa dư là các hoạt động trong một
khu vực địa lý nhất định được hợp nhóm và giao cho một nhà quản trị. Ưu điểm của mô
hình tổ chức này là (1) tâp trung sự chú ý vào những sản phẩm, khách hàng hoặc lãnh thổ
đặc biệt, (2) việc phối hợp hành động giữa các bộ phận vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả
hơn, (3) có được lượng thông tin tốt hơn về thị trường, (4) sử dụng được lợi thế nguồn
lực của các địa phương khác nhau. Tuy nhiên, hạn chế của mô hình tổ chức này là (1)
công việc có thể bị trùng lặp, (2) sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến
phản hiệu quả, (3) cần nhiều người có năng lực quản lý chung và (4) làm nảy sinh khó
khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất.
6.2.4.3. Mô hình tổ chức ma trận

Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận khác nhau. Tổ
chức ma trận là cơ cấu tổ chức trong đó mỗi người lao động sẽ báo cáo cho nhà quản trị
bộ phận mà họ là nhân lực cơ hữu và nhà quản trị chương trình, dự án. Ưu điểm của mô
hình này là (1) định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, (2) tập trung toàn
nguồn lực vào khâu xung yếu, (3) kết hợp được năng lực của các chuyên gia và (4) tạo
điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Hạn chế của tổ chức
mà trận là (1) hiện tương song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh,
(2) quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp tạo ra các xung đột,
(3) cơ cấu phức tạp và không bền vững và (4) có thể gây tốn kém. Cách tổ chức theo ma
trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh
với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng
là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các nhà quản trị và cơ chế phối hợp.
228
6.2.4.4. Mô hình tổ chức theo nhóm
Các tổ chức với cơ cấu theo nhóm sử dụng rộng rãi cả nhóm dài hạn và ngắn hạn để xử lý
các vấn đề, hoàn thành các dự án đặc biệt và công việc hàng ngày. Mục đích của cơ cấu
này là để nhanh chóng triệu tập mọi người với kỹ năng cần thiết, tâp trung hoàn toàn sức
lực vào việc giải quyết vấn đề và tận dụng những thời cơ đặc biệt. Lợi điểm của cơ cấu
theo nhóm giúp loại trừ khó khăn trong truyền thông và ra quyết định do sự tách biệt giữa
các bộ phận. Người làm việc theo nhóm thường được lôi cuốn và được quan tâm chú ý,
giúp nâng cao sự tận tâm trong công việc. Điểm bất lợi của cơ cấu làm việc theo nhóm là
sự phức tạp của các nhóm và công việc nhóm dẫn đến những hạn chế là mâu thuẫn về
lòng trung thành của một người đối với bộ phận mà người đó là nhân sự cơ hữu. Các
thành viên của nhóm làm việc cùng nhau tốt đến đâu còn phụ thuộc vào mối quan hệ giữa
các cá nhân, động lực và sự quản lý nhóm.
6.2.4.5. Mô hình tổ chức mạng lưới

Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu trong đó mối quan hệ giữa các thành viên (cá nhân,
bộ phận, tổ chức) được thực hiện trên cơ sở bình đẳng. Cơ cấu mạng lưới cho phép các cá
nhân, bộ phận liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, nhà cung cấp,
đối thủ cạnh tranh, nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vì mục đích chung hay khuyến
khích sự phối hợp trong điều kiện môi trường có độ bất định cao. Đó có thể là các nhóm
tự quản với chế độ ra quyết định tập thể; hoạt động liên doanh, liên kết, liên minh song
phương hoặc đa phương giữa các tổ chức độc lập. Ưu điểm của mô hình tổ chức mạng
lưới giúp tổ chức cạnh tranh về chi phí thông qua giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt
động. Hạn chế tiềm tàng của cơ cấu mạng lưới gắn liền với những đòi hỏi của trách
nhiệm quản lý mới. Công việc và nhiệm vụ của tổ chức càng phức tạp thì việc sắp xếp,
điều khiển mạng hợp đồng và liên kết càng khó khăng hơn.
6.2.4.6. Mô hình tổ chức không ranh giới

Cơ cấu không ranh giới không còn xa lạ với chúng ta, việc hình thành cơ cấu không ranh
giới phá vỡ ranh giới giữa các tiểu hệ thống bên trong tổ chức và ranh giới với môi
trường bên ngoài. Cơ cấu này có thể được nhìn nhận như sự kết hợp của cơ cấu nhóm và
229
cơ cấu mạng lưới, cộng với tính tạm thời. Trong tổ chức không ranh giới, làm việc nhóm
và truyền thông tích cực thay thế cho tuyến quyền hạn chính thức. Những cuộc gặp gỡ và
sự chia sẻ không gò ép diễn ra liên tục. Hàng ngàn người cùng làm việc trong hàng trăm
nhóm được tạo lập và giải tán khi cần. Không có ranh giới nào chia cắt thành viên này
với thành viên khác trong tổ chức. Yêu cầu then chốt đối với mô hình không ranh giới là
xóa bỏ thứ bậc, trao quyền cho mỗi thành viên của nhóm, tận dụng công nghệ cao và
chấp nhận tính tạm thời. Chia sẻ tri thức vừa là mục tiêu, vừa là một yếu tố không thể
thiếu. Điều này tương đồng với những gì xảy ra trong một tổ chức rất nhỏ với những con
người tài năng làm việc cùng nhau khi cần để hoàn thành công việc.
6.2.5. Tâp trung và phân chia quyền hành

Tập trung hóa quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức, là
tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức.
Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn
bộ tổ chức. Phân chia quyền hành (phân quyền) là tiến trình nhà quản trị phân chia cho
cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài việc
phân công công việc cho cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho cấp dưới quyền
đưa ra các quyết định tương xứng để đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện thành công. Sự
phân quyền bắt đầu khi cơ cấu của một tổ chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân
chia. Điều đó cứ tiếp tục khi các nhiệm vụ mới được gia tăng trong các quá trình hoạt
động. Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm.
Những lợi ích của phân chia quyền hành (Sản, 2007a):
- Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan
trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức.
- Giúp phát triển khả năng nhận thức của những nhà quản trị cấp dưới.
- Các nhà quản trị cấp dưới thương sâu sát tình hình cụ thể hơn các nhà quản trị cấp
cao, nên họ hiểu rõ các sự kiện và có thể đưa ra những quyết định phù hợp hơn,
nhanh hơn.
230
- Sự phân tán quyền lực nuôi dưỡng nhiệt tình và làm giảm áp lực thành tích giữa
các nhà quản trị.
Lý do những nhà quản trị không phân quyền:
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm.

- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó.
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí.
- Nhân viên đã quá bận rộn.
- Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm
cho nhà quản trị cấp trên lo lắng.
6.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống
riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp,
con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo
đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và
cả bên ngoài tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không
thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường
luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Nhiều nhà quản trị cho rằng sẽ đạt
được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây:
- Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ
phận và các cấp quản tri.
- Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng
lẻ.
- Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ
mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, nhà phân phối, các
cơ quan quản lý nhà nước…
231
Những điều cần đặt được ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khóa của phối hợp có
hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào khả năng thu thập thông tin, xử lý thông tin
và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ cần
phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn.
6.3. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
6.3.1. Khái niệm thiết kế cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau được chuyên
môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn
nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục
tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công việc quản trị càng có
hiệu quả giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ
chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương ứng, xếp đặt nhân
viên không phù hợp … sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sự phát triển của tổ chức và ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Khi xây dựng bộ máy tổ chức của
doanh nghiệp các nhà quản trị phải dựa trên những cơ sở chủ yếu sau:
- Bộ máy tổ chức chỉ có thể được xây dựng khi tổ chức đã xác định được mục tiêu
và chiến lược hoạt động
- Phải dựa vào quy mô và đặc điểm (lĩnh vực) hoạt động của doanh nghiệp
- Tính toán đến những tác động của môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp
- Phù hợp với công nghệ hoặc kỹ thuật sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ chính của
doanh nghiệp
- Các nguồn lực của doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực và tài chính (chi phí)
- Tuân thủ nghiêm túc tiến trình của chức năng tổ chức: phân tích công việc, phân
chia công việc một cách hợp lý, thiết lập một cơ chế phối hợp lý giữa các bộ phận
khác nhau thành một thể thống nhất.
Ngoài những yếu tố trên, khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần đặc biệt chú ý đến những yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc thiết kế và chọn lựa cơ cấu tổ chức phù hợp. Qua quá
232
trình nghiên cứu và đánh giá thực tế, người ta nhận thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng
từ những yếu tố chính sau đây:
- Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: đây là yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ nhưng khó thấy, chiến lược phát triển sẽ quy định cách thức hoạt động,
do đó nó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, với ý nghĩa là bộ máy điều hành công
việc.
- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp: điều dễ nhận thấy là quy mô khác nhau sẽ
dẫn tới số lượng các bộ phận phân hệ và mức độ phức tạp khác nhau. Do vậy, mô
hình tổ chức cũng khác nhau.
- Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp như công nghệ, kỹ thuật, ngành nghề, trình
độ phát triển … sẽ đòi hỏi những cách thức quản lý khác nhau, trình độ nhân viên
khác nhau, dẫn tới cách thức hình thành bộ máy quản lý phải khác nhau và mang
tính đặc thù.
- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng mạnh, vì tất cả
các tổ chức luôn chịu sự tác động từ môi trường, muốn tồn tại phải có khả năng
thích nghi với những biến đổi của môi trường. Điề này bắt buộc bộ máy quản lý
của tổ chức phải thích ứng với những điều kiện môi trường.
- Khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nhân lực và vật lực là yếu tố
cần cân nhắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức. Mỗi cơ cấu cần có những chi phí hoạt
động và những con người hoạt động trong cấu trúc tổ chức của nó. Điều này đòi
hỏi khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tính toán và phân tích kỹ càng các yếu tố
nguồn lực để có thể chọn lựa chính xác mô hình hoạt động, bảo đảm hiệu quả và
tiết kiệm.
6.3.2. Các nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ phận được
định nghĩa rõ ràng theo mục tiêu cần đạt được, các hoạt động tiến hành, các quyền
hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác
càng mạch lạc, cụ thể thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp
233
xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Khi thiết kế cơ
cấu tổ chức, nếu các nhà quản trị coi nhẹ nguyên tắc này sẽ dẫn đến nguy cơ nhầm
lẫn chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí công tác hay từng bộ phận, không ai biết
cái gì. Để xác định một công việc và giao quyền hạn để hoàn thành nó thì điều
kiện cần là có một kế hoạch với các mục tiêu được xác định rõ ràng.
- Nguyên tắc tương xứng giữa chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn – trách nhiệm: Do
quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách
nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu
quyền được giao cho từng người, từng bộ phận tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo
cho họ khả năng đạt được kết quả mong muốn. Trách nhiệm về các hoạt động
không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó.
- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh và đảm bảo tính tuyệt đối trong trách nhiệm:
Nội dung của nguyên tắc này là việc một người có mối quan hệ trình báo lên một
cấp trên duy nhất càng được tuân thủ thì mâu thuẫn giữa các mệnh lệnh sẽ càng ít
và ý thức trách nhiệm cá nhân đối với kết quả sẽ càng lớn. Muốn vậy, trong tổ
chức cần thực hiện chế độ một thủ trưởng. Một hệ thống chỉ có một người đứng
đầu, chịu trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình
trước tổ chức. Các thành viên trong hệ thống chỉ nhận quyết định từ một người và
chịu trách nhiệm trước người đó.
- Nguyên tắc bậc thang và quyền hạn theo cấp bậc: Cấp dưới phải biết ai giao
quyền cho họ và họ phải trình báo cho ai, về những vấn đề vượt quá quyền hạn.
Các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải do chính người đó đưa ra chứ
không được đẩy lên cấp trên. Tuyến quyền hạn từ nhà quản trị cao nhất trong tổ
chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì trách nhiệm đối với việc ra quyết
định sẽ càng mạch lạc và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức, cần đưa
vào cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước sự thay đổi. Tổ
chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các
tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích
234
nghi trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội và công
nghệ.
- Nguyên tắ cân bằng: Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho
mọi chức năng của nhà quản trị. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải
cân đối, căn cứ vào sứ mệnh của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ
chức.
6.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức
Tổ chức là quá trình các nhà quản trị thiết lập cấu trúc các mối quan hệ công việc giữa
các nhân viên để cho phép họ đạt được mục tiêu của tổ chức một cách có kết quả và hiệu
quả. Thiết kế tổ chức là quá trình các nhà quản trị tạo ra một loại cơ cấu và văn hóa tổ
chức cụ thể để một công ty có thể hoạt động một cách có kết quả và hiệu quả nhất.Theo
lý thuyết về sự ảnh hưởng của môi trường, các nhà quản trị thiết kế cơ cấu tổ chức để phù
hợp với các yếu tố hoặc hoàn cảnh ảnh hưởng nhiều nhất đến công ty và gây ra nhiều sự
không chắc chắn nhất. Vì vậy, không có một cách tốt nhất để thiết kế một tổ chức: Thiết
kế phản ánh tình huống cụ thể của từng tổ chức, và các nhà nghiên cứu lập luận rằng
trong một số tình huống ổn định, các cấu trúc máy móc có thể phù hợp nhất trong khi
trong các tình huống khác, các cấu trúc hữu cơ có thể là hiệu quả nhất. Bốn yếu tố quan
trọng quyết định loại cấu trúc tổ chức hoặc phương pháp tổ chức mà các nhà quản trị lựa
chọn bao gồm: Bản chất của môi trường tổ chức, loại chiến lược mà tổ chức theo đuổi,
công nghệ mà tổ chức sử dụng và đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.
235
Môi trường Công nghệ
tổ chức
Xác định thiết

kế cơ cấu tổ
chức
Chiến lược Nguồn

nhân lực
Hình 6.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Nguồn:(Gareth R. Jones, 2020)
6.3.3.1. Môi trường tổ chức
Môi trường bên ngoài thay đổi càng nhanh và sự bất ổn trong đó càng lớn, thì những vấn
đề mà nhà quản trị phải đối mặt trong việc cố gắng tiếp cận các nguồn lực khan hiếm
càng lớn. Trong tình huống này, để tăng tốc độ ra quyết định và giao tiếp cũng như giúp
dễ dàng có được nguồn lực hơn, các nhà quản trị thường đưa ra các lựa chọn tổ chức dẫn
đến cấu trúc linh hoạt và văn hóa khởi sự kinh doanh hơn. Họ thường sẽ phi tập trung hóa
thẩm quyền, trao quyền cho nhân viên cấp thấp hơn đưa ra các quyết định tác nghiệp
quan trọng, cũng như khuyến khích các giá trị và quy tắc nhấn mạnh vào sự thay đổi và
đổi mới. Ngược lại, nếu môi trường bên ngoài ổn định, nguồn lực luôn sẵn có và sự bất
ổn thấp, thì sẽ ít cần phối hợp, giao tiếp giữa mọi người và các chức năng để có được
nguồn lực hơn. Nhà quản trị có thể đưa ra các lựa chọn tổ chức mang lại sự ổn định hoặc
tính hình thức cao hơn và có thể thiết lập các giá trị và chuẩn mực nhấn mạnh sự tuân thủ
và hợp tác nhóm.
6.3.3.2. Chiến lược

Một khi các nhà quản trị quyết định chiến lược, họ phải chọn đúng phương thức để thực
hiện nó. Các chiến lược khác nhau thường yêu cầu sử dụng cơ cấu tổ chức và văn hóa
236
khác nhau. Ví dụ, một chiến lược khác biệt hóa nhằm tăng giá trị mà khách hàng cảm
nhận được về hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức thường thành công nhất trong một cấu
trúc linh hoạt với văn hóa coi trọng sự đổi mới; tính linh hoạt tạo điều kiện cho một chiến
lược khác biệt hóa bởi vì các nhà quản trị có thể nhanh chóng phát triển các sản phẩm
mới hoặc sáng tạo. Ngược lại, một chiến lược chi phí thấp nhằm mục đích giảm chi phí
trong tất cả các chức năng thường có hiệu quả nhất trong một cấu trúc chính thức hơn với
nhiều quy tắc bảo thủ hơn, giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các hoạt động của các
phòng ban khác nhau của một tổ chức. Ngoài ra, ở cấp công ty, khi các nhà quản trị quyết
định mở rộng phạm vi các hoạt động của tổ chức bằng cách như tích hợp theo chiều dọc
hoặc đa dạng hóa, họ cần thiết kế một cấu trúc linh hoạt để cung cấp sự phối hợp đầy đủ
giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau.
6.3.3.3. Công nghệ

Công nghệ là sự kết hợp của các kỹ năng, kiến thức, máy móc và máy tính được sử dụng
để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ. Tổ chức sử dụng công nghệ càng
phức tạp thì càng khó điều chỉnh hoặc kiểm soát nó bởi vì nhiều sự kiện bất ngờ có thể
phát sinh. Như vậy, công nghệ càng phức tạp, công ty càng cần có một cấu trúc linh hoạt
và văn hóa tiến bộ để nâng cao khả năng của nhà quản trị trong đối phó với những tình
huống bất ngờ và cho họ quyền tự do và mong muốn tìm ra giải pháp mới cho các vấn đề
họ phải đối mặt. Ngược lại, công nghệ càng thông thường, một cấu trúc chính thức càng
phù hợp, bởi vì các nhiệm vụ đơn giản và các bước cần thiết để sản xuất hàng hóa và dịch
vụ đã được xác định từ trước.
Ví dụ về công nghệ ít lặp lại thường thấy trong công trình của các nhà khoa học trong
phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển, người phát triển sản phẩm mới hoặc khám
phá ra các loại thuốc mới, và công nghệ đó cũng thường thấy trong các hoạt động hoạch
định mà một nhóm nhà quản trị cấp cao sử dụng để lập chiến lược tương lai của tổ chức.
Ví dụ về công nghệ thông thường bao gồm hoạt động sản xuất hàng loạt hoặc lắp ráp
điển hình, trong đó công nhân thực hiện cùng một nhiệm vụ nhiều lần và các nhà quản trị
đã xác định các giải pháp được lập trình cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ hiệu quả.
237
6.3.3.4. Nguồn nhân lực
Yếu tố quan trọng cuối cùng ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc và văn hóa của một tổ
chức là đặc điểm của nguồn nhân lực mà nó sử dụng. Nói chung, lực lượng lao động có
kỹ năng càng cao và số lượng nhân viên làm việc cùng nhóm hoặc đội càng nhiều thì tổ
chức càng có khả năng sử dụng cấu trúc linh hoạt, phi tập trung hóa và văn hóa nghề
nghiệp dựa trên các giá trị và chuẩn mực khuyến khích sự tự chủ và tự quản của nhân
viên. Nhân viên có kỹ năng cao, hoặc nhân viên đã tiếp thu các giá trị nghề nghiệp mạnh
mẽ và các chuẩn mực hành vi như là một phần quá trình đào tạo của họ, thường mong
muốn được tự do, tự chủ hơn và không thích sự giám sát chặt chẽ. Cấu trúc linh hoạt, đặc
trưng bởi thẩm quyền phi tập trung hóa và nhân viên được trao quyền, rất phù hợp với
nhu cầu của những người có tay nghề cao. Tương tự, khi mọi người làm việc theo nhóm,
họ phải được phép tương tác tự do và xây dựng quy tắc để hướng dẫn các tương tác công
việc của riêng họ, điều này cũng có thể có trong một cơ cấu tổ chức linh hoạt. Vì vậy, khi
thiết kế cấu trúc và văn hóa tổ chức, nhà quản trị phải hết sức chú ý đến nhu cầu của lực
lượng lao động, sự phức tạp và loại công việc nhân viên thực hiện.
Tóm lại, môi trường bên ngoài, chiến lược, công nghệ và nguồn nhân lực của một tổ chức
là những yếu tố được các nhà quản trị xem xét khi tìm cách thiết kế cấu trúc và văn hóa
tốt nhất cho một tổ chức. Mức độ bất ổn trong môi trường tổ chức càng lớn, chiến lược và
công nghệ của nó càng phức tạp và lực lượng lao động có trình độ và tay nghề càng cao
thì các nhà quản trị càng có nhiều khả năng thiết kế một cấu trúc cũng như một nền văn
hóa linh hoạt có thể thay đổi nhanh chóng và cho phép nhân viên được sáng tạo khi đối
phó với các vấn đề và nhu cầu của khách hàng, v.v. Môi trường tổ chức càng ổn định,
chiến lược hoặc công nghệ càng ít phức tạp hơn, dễ hiểu hơn, và lực lượng lao động càng
ít lành nghề, thì các nhà quản trị càng có nhiều khả năng thiết kế một cấu trúc tổ chức
chính thức có tính kiểm soát và một nền văn hóa có các giá trị và chuẩn mực quy định
cách nhân viên nên hành động trong các tình huống cụ thể.
238
6.3.4. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức thực chất là quá trình thiết kế lại cơ cấu hay thay đổi cơ cấu
nhằm đạt những mục tiêu mới, những đòi hỏi và sức ép của môi trường. Quá trình hoàn
thiện cơ cấu tổ chức bao gồm những bước sau:
- Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức: mục tiêu của bước
này là xác định những tác động có thể có từ các yếu tố môi trường bên ngoài và
bên trong lên cơ cấu tổ chức đang vận hành. Những yếu tố bên ngoài có thể là
kinh tế, chính trị, công nghệ, văn hóa xã hội ...tạo ra sức ép thay đổi cơ cấu.
Những yếu tố nội bộ như chiến lược, quy mô, đội ngũ nhân lực, các nguồn lực
khác hay thái độ của các nhà quản trị có những ảnh hưởng đến quyết định lên cơ
cấu tổ chức. Tóm lại, môi trường có thể tạo ra cơ hội và thách thức đối với tổ
chức. Tuy nhiên, các nhà phân tích cơ cấu cần sắp xếp thứ tự ưu tiên của những cơ
hội hay thách thức nhằm xác định các yếu tố chủ yếu. Phương pháp chuyên gia
thường được sử dụng trong việc xác định ảnh hưởng của các yếu tố môi trường lên
cơ cấu tổ chức.
- Bước 2: Đánh giá lại cơ cấu tổ chức hiện tại: mục tiêu đánh giá cơ cấu tổ chức là
xác định cơ cấu hiện tại có hoạt động tốt để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ
chức hay không. Mục tiêu của tổ chức được cụ thể hóa qua các yêu cầu đối với cơ
cấu. Từ đó việc đánh giá cơ cấu dựa trên các chuẩn mực là các yêu cầu cần thiết
đối với cơ cấu tổ chức bao gồm (1) tính thống nhất, (2) tính tối ưu, (3) tính tin cậy,
(4) tính linh hoạt và (5) tính hiệu quả.
- Bước 3: Đưa ra các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: bước 2 xác định được
các nguyên nhân, nhà quản trị có thể đưa ra các lựa chọn để hoàn thiện cơ cấu tổ
chức. Việc lựa chọn giải pháp hoàn thiện cơ cấu phải dựa trên cơ sở đánh giá theo
các yêu cầu và mục tiêu hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Mỗi giải pháp hoàn thiện cơ
cấu được lựa chọn đòi hỏi những điều kiện nhất định để triển khai nó như con
người, tài chính, cơ sở vật chất và cần được bảo trợ của các nhà quản trị cấp cao.
239
- Bước 4: Thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: sau khi giải pháp
hoàn thiện cơ cấu đã được lựa chọn, các nhà quản trị có nhiệm vụ chỉ đạo thực
hiện giải mới về cơ cấu. Những công việc cần triển khai ở bước này là (1) truyền
thông những giải pháp hoàn thiện cơ cấu đến từng nhân viên, bộ phận, phân hệ,
(2) xây dựng và thực hiện những chương trình dự án để triển khai các giải pháp
thay đổi cơ cấu, (3) tạo động lực cho nhân viên, các bộ phận thực hiện giải pháp
hoàn thiện cơ cấu thông qua công cụ lãnh đạo, (4) tư vấn triển khai công việc mới
cho nhân viên khi thành lập các bộ phận mới, (5) đảm bảo các nguồn lực cần thiết
để thực hiện các giải pháp hoàn thiện cơ cấu, đặc biệt là con người và tài chính.
- Bước 5: Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện giải pháp hoàn thiện cơ cấu:
giám sát thường xuyên tình hình triển khai giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức
gồm giám sát đầu vào cần thiết cho triển khai các giải pháp, giám sát thời gian,
tiến độ triển khai, giám sát các kết quả triển khai các giải pháp. Đánh giá đầu ra
đạt được của việc triển khai giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Hoạt động đánh
giá thường xảy ra khi kết thúc thực hiện các giải pháp, tuy nhiên, các nhà quản trị
có thể thực hiện đánh giá định kỳ để xác định những yếu tố làm cho những giải
pháp triển khai không đạt được như mong umốn và có biện pháp điều chỉnh kịp
thời.
6.4. CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC PHỔ BIẾN
Các nghiên cứu về thiết kế tổ chức đưa ra nhiều ý tưởng khác nhau về một tổ chức cần
thiết kế như thế nào để tối ưu hoá hoạt động một cách hiệu quả. Các nhà quản trị có thể
thiết kế các tổ chức có sự chuyên môn hoá, tính chuẩn hoá và sự tập trung hoá ít hay
nhiều. Nhưng cách thức mà nhà quản trị thiết kế tổ chức phải tính tới các tiêu chí của cấu
trúc/cơ cấu tổ chức. Chúng được kết hợp như thế nào có tác dụng có tác động lớn đến sự
hiệu quả của các cá nhân các nhóm và chính tổ chức. Các nhà quản trị phải xem xét nhiều
yếu tố khi thiết kế tổ chức. Các yếu tố quan trọng nhất là công nghệ, bản chất của công
việc, các đặc tính của người thực thi công việc các yêu cầu của môi trường tổ chức nhu
cầu để nhận và xử lý thông tin từ môi trường đó và chiến lược tổng thể mà tổ chức lựa
240
chọn liên quan đến môi trường của nó. Các mô hình tổ chức được mô tả dưới đây là
những ý tưởng quan trọng trong lý thuyết và thực tiễn quản trị. Bởi tầm quan trọng của
nó, chúng nhận được rất nhiều sự quan tâm nghiên cứu về lý thuyết cũng như thực thi
trên thực tế. Mặc dù có tầm quan trọng và mối quan tâm lớn, song có rất ít sự thống nhất
trong sử dụng các thuật ngữ dùng cho từng mô hình (N. N. Huyền, 2013).
6.4.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Cơ cấu quản trị kiểu trực tuyến được xây dựng trên cơ sở nguyên tắc quản trị của H.Fayol
với các đặc trưng cơ bản là (1) Hình thành đường thẳng quản trị từ trên xuống dưới (2)
Một cấp quản trị nào đó chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và (3) Hai bộ phận cùng
cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải thông qua cấp trên chung của cả hai bộ phận
đó.
GIÁM ĐỐC
PGĐ SẢN XUẤT PGĐ KINH DOANH
PHÂN PHÂN CỬA HÀNG CỬA HÀNG

XƯỞNG 1 XƯỞNG 2 SỐ 1 SỐ 2
Hình 6.3 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến
Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến có ưu điểm là bảo đảm tính thống nhất trong hoạt
động quản trị. Xóa bỏ việc một cấp (bộ phận) phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị ở các
241
cấp khác nhau. Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên trách nhiệm rõ ràng. Cấp trên
phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới. Có sự thống nhất tập trung cao.
Nhược điểm:
Nhược điểm chủ yếu là hệ thống này đòi hỏi trưởng các cấp (bộ phận) phải có trình độ
tổng hợp vì không sử dụng các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định
quản trị dài và phức tạp nên hao phí lao động lớn. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
có trình độ cao về từng mặt do khi cần phối hợp, hợp tác giữa công việc hai đơn vị hoặc
cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải theo
đường vòng theo các kênh đã định. Do không chuyên môn hóa nên đòi hỏi nhà quản trị
phải có kiến thức toàn diện và dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.
Mô hình này thường phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ. Khi tổ chức phát triển
rộng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp.
6.4.2. Cơ cấu tổ chức chức năng

Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng được xây dựng trên cơ sở lý thuyết tổ chức của
W.F.Taylor. Lần đầu tiên Taylor xây dựng hệ thống tổ chức kiểu chức năng ở phạm vi
cấp phân xưởng. Trong mô hình tổ chức này, ông sử dụng tám đốc công ở tám lĩnh vực
khác nhau như đốc công chuẩn bị kỹ thuật sản xuất, đốc công máy móc thiết bị, đốc công
tiến độ sản xuất,… Mỗi đốc công chỉ có thẩm quyền đối với lĩnh vực mình phụ trách;
người công nhân sẽ phải nhận lệnh từ mọi đốc công. Cũng vì vậy hệ thống này còn được
gọi là hệ thống nhiều tuyến. Như thế, việc giao nhiệm vụ, ra mệnh lệnh được thực hiện
theo hình thức của nhiệm vụ, không theo tuyến, mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp
trên trực tiếp.
242
GIÁM ĐỐC
PGĐ PGĐ
SẢN XUẤT KINH DOANH
Phòng Phòng Phòng

KH KT KCS
Phân Phân Phân Cửa Cửa Cửa

xưởng xưởng xưởng hàng hàng hàng
I II III số I số II số III
Hình 6.4 Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng
Ưu điểm:
Hệ thống tổ chức kiểu chức năng có ưu điểm chủ yếu là tận dụng được các chuyên gia
trong hoạt động quản trị nên giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn. Xoá bỏ đường
thẩm quyền phức tạp, tạo ra mô hình tổ chức ít cấp. Không đòi hỏi người lãnh đạo phải
có kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lĩnh vực.
Hạn chế:
Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có nhược điểm lớn là cấp dưới phải nhận nhiều lệnh của
nhiều cấp trên khác nhau nên phá vỡ tính thống nhất của quản trị. Khối lượng các vấn đề
chuyên môn tăng lên thì sự phối hợp hoạt động của nhà quản trị tổ chức với những người
243
lãnh đạo chức năng ngày căng khó khăn. Mặt khác, hệ thống này cũng gây ra sự chồng
chéo, khó tách bạch thẩm quyền của các đốc công chức năng.
6.4.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống
trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Các bộ phận chức năng
chủ yếu được tổ chức ở cấp doanh nghiệp. Theo cơ cấu này, người lãnh đạo tổ chức được
sự giúp sức của các phòng chức năng. Những người lãnh đạo tuyến chịu trách nhiệm về
các đơn vị mình phụ trách. Người lãnh đạo chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị
trực tuyến.
GIÁM ĐỐC
PGĐ SẢN PGĐ KINH
PHÒNG PHÒNG VĂN

KỸ KINH PHÒNG
PHÂN PHÂN CỬA CỬA

XƯỞN XƯỞN HÀNG HÀNG
Hình 6.5 Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến - chức năng
Ưu điểm:
Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. Cách tổ chức
này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống
trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định.
244
Hạn chế:
Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa bộ phận trực
tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra, nếu có nhiều bộ phận chức năng thường dẫn đến
phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian. Cơ cấu này tạo ra nhiều tầng, nhiều nấc,
nhiều trung gian. Điều này dẫn đến phát sinh nhiều mối quan hệ cần xử lý. Mô hình trực
tuyến - chức năng không thích hợp với môi trường kinh doanh biến động.
6.4.4. Cơ cấu tổ chức ma trận

Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận kết hợp hai hệ thống quản trị theo đối tượng (trực tuyến) và
theo chức năng theo mô hình ma trận. Do chuyển từ quan hệ dọc sang quan hệ ngang nên
hệ thống tổ chức kiểu ma trận cho phép làm việc trực tiếp giữa các bộ phận đối tượng và
chức năng, mỗi bộ phận đối tượng và phòng chức năng đều có quyền ra mệnh lệnh về các
vấn đề có liên quan.
Tổng giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc

dự án chế tạo kỹ thuật kỹ thuật
Giám đốc
dự án A
Giám đốc
dự án B
Giám đốc
dự án C
245
Hình 6.6 Cơ cấu tổ chức ma trận
Ưu điểm:
Cơ cấu ma trận đã đơn giản hoá cơ cấu tổ chức và do sự thay đổi của một một số bộ phận
đối tượng đều không ảnh hưởng đến mô hình nền cơ cấu tổ chức kiểu ma trận rất thích
nghi với điều kiện môi trường kinh doanh không ổn định. Đây là hình thức tổ chức linh
động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
Hạn chế:
Hạn chế cơ bản là cơ cấu này đòi hỏi các nhà quản trị chỉ huy trực tuyến cần có kiến thức
tổng hợp. Mặt khác, mô hình này đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa bộ phận đối
tượng và chức năng cũng như phải tổ chức tốt hệ thống thông tin trong phạm vi toàn
doanh nghiệp. Hơn nữa, cơ cấu này dễ xảy ra tranh chấp gây ảnh hưởng giữa người lãnh
đạo và các bộ phận đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. Phạm vi sử dụng còn hạn
chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
6.4.5. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt động. Bộ phận
phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản
phẩm đó.
Ưu điểm:
Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị trường của riêng từng
sản phẩm
Nhược điểm:
Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận, từ đó ít quan
tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức. Cơ cấu này cũng đòi hỏi trình độ quản lý khác
246
nhau đối với từng dãy sản phẩm nên chi phí quản lý cao. Việc phát triển và đào tạo nhân
sự trong tổ chức cũng hạn chế.
CEO
Các nhà
quản trị cấp
Các đơn
vị kinh
doanh
sản Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C
phẩm
Chức
năng
Hình 6.7 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
6.4.6. Cơ cấu tổ chức theo địa lý

Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lý phân chia hoạt động theo từng khu vực
địa lý nhằm khai thác những ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Mặt khác, có thể
sử dụng đối với các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, được gộp theo nhóm và
giao cho một nhà quản trị lãnh đạo tại từng khu vực.
247
GIÁM ĐỐC
Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4
Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất
Marketing Marketing Marketing Marketing
… …… …… ……
Hình 6.8 Cơ cấu tổ chức theo địa lý
Nguồn:
Ưu điểm:
Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết hợp theo vùng.
Hạn chế:
Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực. Cơ chế kiểm soát phức tạp nhất là
ở cấp cao nhất.
1. Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến các
hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và các
cấp, tức là quan hệ hàng dọc và hàng ngang để đảm nhận những hoạt động cần
thiết, xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các
bộ phận đó
2. Chuyên môn hóa đôi khi còn được gọi là chuyên môn hóa lao động, thể hiện
248
mức độ phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành các bộ phận nhỏ hơn gọi là
các công việc
3. Tầm hạn quản trị là khái niệm dùng để chỉ số lượng bộ phận hay nhân viên cấp
dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất
4. Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau được
chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ
phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các chức
năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức.
5. Tập quyền là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức, là tình
trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức.
6. Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được sử
dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để
gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ.
Tổ chức Tầm hạn quản trị
Cơ cấu tổ chức Quyền hành
Chuyên môn hóa công việc Tập quyền
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Thế nào là chức năng tổ chức? Trình bày vai trò của chức năng tổ chức trong
triển khai các kế hoạch.
2. Cơ cấu tổ chức là gì? Thế nào là cơ cấu tổ chức chính thức và phi chính thức?
3. Chuyên môn hóa công việc có những ưu và nhược điểm gì? Trong tổ chức có
những hình thức chuyên môn hóa nào? Những hình thức chuyên môn hóa đó
dẫn đến điều gì trong cơ cấu tổ chức?
249
4. Trong tổ chức tồn tại những mối quan hệ quyền hạn nào? Việc sử dụng các
quyền hạn sẽ dẫn đến những mô hình tổ chức nào? Cho ví dụ minh họa.
5. Tầm hạn quản trị là gì? Mối quan hệ giữa các cấp quản trị với tầm hạn quản trị
như thế nào? Hãy nêu những mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị.
6. Vì sao cần phải phối hợp hoạt động của các cá nhân, bộ phận và tổ chức? Có
những công cụ phối hợp nào?
1. …là quá trình triển khai các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu tiến
lược.
a. Hoạch định
b. Kiểm soát
c. Tổ chức
d. Lãnh đạo
2. Sơ đồ tổ chức:
a. Cho thấy đặc điểm của cấu trúc tổ chức theo chiều dọc
b. Là phần nhìn thấy được của cấu trúc tổ chức
c. Chi tiết hóa các mối quan hệ báo cáo chính thức tồn tại trong tổ chức
d. Tất cả các phương án đều đúng
3. ….phác họa chuỗi mệnh lệnh, chỉ ra nhiệm vụ và cách thức phối hợp với nhau
của các bộ phận, và cung cấp một trật tự logic cho tổ chức.
a. Sơ đồ quản trị
b. Bảng cấu trúc
c. Sơ đồ tổ chức
d. Mối quan hệ dọc
4. Các yếu tố cần tính đến khi thiết kế và tái cấu trúc bộ máy tổ chức là:
a. Đặc điểm môi trường kinh doanh
b. Chiến lược của tổ chức và quy mô của tổ chức
c. Môi trường, chiến lược, công nghệ và quy mô
250
d. Công nghệ và đặc điểm nhân sự trong tổ chức
5. Lợi ích cao nhất của việc ủy quyền là:
a. Phát triển được năng lực của nhân viên được ủy quyền
b. Phát triển được năng lực của nhà quản trị cấp dưới
c. Người ủy quyền san sẻ gánh nặng công việc cho cấp dưới
d. Nhà quản trị cấp cao giảm bớt được thời gian kiểm soát công việc
6. Phát biểu nào sau đây cho thấy mức độ các nhiệm vụ của tổ chức được chia nhỏ
thành những công việc giao cho từng cá nhân?
a. Đa nhiệm vụ
b. Tuyến quyền lực
c. Chuyên môn hóa công việc
d. Tự chủ
7. Khi chuyên môn hóa công việc cao:
a. Nhân viên làm nhiều việc
b. Nhân viên thường được thử thách cao
c. Nhân viên thường không hiệu quả
d. Nhân viên là một việc duy nhất
8. Thẩm quyền chính thức và hợp pháp để ra quyết định của nhà quản trị được gọi
là …
a. ủy quyền
b. trách nhiệm
c. quyền lực
d. phạm vi quản trị
9. Phát biểu nào dưới đây liên quan đến số lượng nhân viên báo cáo cho một nhà
quản trị?
a. Quyền lực theo tuyến
b. Phạm vi quản trị
c. Chuỗi mệnh lệnh
251
d. Chuỗi quản trị
10. Phân chia theo tầm hạn quản trị rộng sẽ thuận lợi khi:
a. Nhà quản trị có đầy đủ năng lực, cấp dưới có trình độ làm việc khá
b. Nhà quản trị không kiểm soát được hiết công việc của nhân viên
c. Nhà quản trị không muốn ủy quyền quá nhiều cho cấp dưới
d. Công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi
Tình huống: Theo phong cách: các thương hiệu sản phẩm làm đẹp với sự tín
nhiệm truyền thông xã hội của tác giả Stephanie Wong
Hơn nữa thế kỷ trước, Charles Revson, nhà sáng lập Revlon đã nổi tiếng khi mô tả bản
chất việc kinh doanh của các nhà sản xuất mỹ phẩm: “Chúng tôi bán hy vọng.” Ngày
nay, người ta cũng nói điều tương tự về những gì mà các công ty sản phẩm làm đẹp lớn
và lâu đời nhận thấy ở các công ty mỹ phẩm nhỏ dựa vào truyên thông xã hội. Triển
vọng thu hút hàng triệu khách hàng thuộc thế hệ thiên niên kỷ đưa ra quyết định mua
sản phẩm trang điểm và chăm sóc da dựa trên lượt thích, theo dõi và đánh giá trực
tuyến từ những người có ảnh hưởng đã làm đấy lên cơn sốt cho các thương hiệu nhỏ và
hợp thời. 52 vụ mua lại trong ngành chăm sóc sắc đẹp và chăm sóc cá nhân năm ngoái
là con số cao nhất trong một thập kỷ, và theo ngân hàng đầu tư Financo LLC, một số
mục tiêu nóng nhất là các thương hiệu tư nhân với lượng người hâm mộ trên truyền
thông xã hội lớn.
Nếu có bất kỳ sự suy giảm nào trong năm nay, đó chỉ là vì nhu cầu về các ứng cử viên
mua lại vượt xa nguồn cung, theo Colin Welch, một giám đốc điều hành tại TSG
Consumer Partner LLC, công ty đã mua cổ phần thiểu số trong một công ty nhỏ có tên
gọi IT Cosmetics vào năm 2012. Công ty đạt doanh số là 182 triệu USD vào năm
ngoái, khi TSG đã điều phối thương vụ IT Cosmetics cho L’Oréal SA với giá 1,2 tỷ
USD. “Có rất nhiều vốn chạy theo đầu tư,” Welch cho biết.
Vennette Ho, giám đốc điều hành tại Financo, nói rằng các công ty mỹ phẩm lớn đã
từng coi thường bất kỳ vụ mua lại nào với doanh số hàng năm dưới 100 triệu USD. Bây
252
giờ thực tế là không có giới hạn đáy bởi vì doanh thu có thể tăng nhanh chóng nếu một
dòng sản phẩm đột nhiêu bắt được trào lưu trên mạng. Đó là vì thế hệ thiên niên kỷ và
thanh thiếu niên rất dễ tiếp thu những lời khuyên trên phương tiện truyền thông xã hội
về những gì nên mua, và bởi vì truyền miệng là yếu tố chính đằng sau 50% quyết định
mua hàng của họ, theo McKinsey & Co.
Ngày nay, “Người tiêu dùng bị thu hút bởi các thương hiệu nhỏ nhiều hơn có sự đổi
mới,” họ cho biết. Họ cũng muốn thứ mà người ta gọi là “tính chân thực”, điều được
chuyển đổi mạnh mẽ thành một câu chuyện hậu trường thú vị từ một nhà sáng lập ăn
ảnh, người áp dụng dấu ấn cá nhân. Tại Huda Beauty, người sáng lập Huda Kattan,
người Mỹ gốc Iraq sinh sống tở Dubai, xuất hiện trong các video hướng dẫn cách sử
dụng sản phẩm mới nhất của cô ấy; cô ấy cũng trả lời câu hỏi từ khách hàng trên blog,
bắt đầu câu trả lời của mình với “Xin chào bạn yêu.” Số người theo dõi trên Instagram
của cô ấy vượt quá 18 triệu.
“Sự chân thực là những gì làm cho nó có hiệu quả,” Claudia Soare, chủ tịch của
Anastasia Beverly Hills, đế chế thẩm mỹ viện cho người nổi tiếng mà mẹ của cô ấy,
Anastasia Soere, thành lập vào năm 1997 cho biết. Bắt đầu tại một căn phòng đi thuê ở
Los Angeles, Anastasia hiện điều hành Brow Studios tại 80 cửa hàng Nordstrom trên
toàn quốc.
Anastaisa Beverly Hills – địa điểm yêu thích của nhiều ngôi sao hạng A, bao gồm cả
Kim Kardashian – đã chứng kiến doanh số trực tuyến tại Hoa Kỳ tăng trưởng với tỷ lệ
dẫn đầu ngành là 150% trong năm 2016. Hơn nữa, nó là số 1 về giá trị truyền thông xã
hội trong lĩnh vực đó, theo tính toán của Tribe Dynamics, một công ty xây dựng thương
hiệu internet theo dõi lượt tweet và retweet, lượt truy cập YouTube và hơn thế nữa để
xác định điều thú vị nhất trong những điều thú vị. Một thước đo là số người theo dõi
Instagram: Anastasia có hơn 13 triệu.
Thành tích đó đã đưa công ty vào danh sách mong muốn của nhiều chuyên gia sáp
nhập và mua lại, theo Martin Okner, thành viên hội đồng quản trị của Hiệp hội Phát
253
triển Công ty, một nhóm công ty đầu tư tư nhân. Nhưng Anastasia Soare không quan
tâm tới việc đó, cô ấy nói rằng mình thường xuyên từ chối những lời đề nghị và không
dự định dừng lại. “Chúng tôi không cần phải trả lời bất cứ ai,” cô ấy nói. Một lý do cho
sự ác cảm với việc bán lại công ty là “Giây phút bạn giới thiệu một người ủng hộ tài
chính,” cô con gái Claudia cho biết, “Chúng tôi sẽ không bao giờ có thể mang lại cùng
một loại cảm giác. Thương hiệu ban đầu sẽ bị phai nhạt đi. Đó là điều không thể tránh
khỏi.”
Tuy nhiên, các công ty đầu tư vốn tư nhân và các tập đoàn sản phẩm làm đẹp lớn
thường không ngừng cố gắng để chớp lấy những cơ hội nhỏ nhất. “Các công ty làm đẹp
đã trở nên cực kỳ thích trữ của vì thương hiệu danh mục của họ đã trở nên nhàm chán
và lạc hậu,” Ryan Craig, một đối tác tại Bertram Capital Management LLC, trong năm
ngoái đã bán phần lớn cổ phần trong công ty Paula’s Choice, một nhà sản xuất sản
phẩm chăm sóc da và mỹ phẩm cho TA Associates Management LP, một công ty đầu
tư tư nhân có trụ sở tại Boston. “Điều đó đã để lại cơ hội cho rất nhiều thương hiệu nhỏ
và nhanh nhạy để thu hút người tiêu dùng trẻ tuổi vì họ cung cấp cái gì đó mới mẻ.”
Một ví dụ: Shiseido Co., nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất châu Á, vào tháng 1 đã mua
lại MatchCo, một công ty gồm 10 nhân viên đã phát triển một ứng dụng điện thoại
thông minh quét tông màu da của một người để xây dựng nền trang điển phù hợp với
người đó.
Ngay cả Estée Lauder Cos. đáng kính cũng đã tham gia vào cơn sốt mua lại này. Năm
ngoái, nó đã trả 1,5 tỷ USD – thương vụ mua lại lớn nhất của công ty từ trước đến nay
– cho Too Faced Cosmetics có các sản phẩm thành công rực rỡ với khách hàng nữ dưới
40 tuổi. Công ty cũng chớp cơ hội mua lại Becca Cosmetics, hoạt động trên Instagram
và Facebook và được biết đến với loại phấn bắt sáng và hấp dẫn phụ nữ trẻ nhờ màu
sắc, với con số ước tính hơn 200 triệu USD. Theo Adrew Crawford, giám đốc điều
hành tại công ty đầu tư tư nhân General Atlantic LLC, đã mua phần lớn cổ phần của
Too Faced một năm trước khi chuyển lại cho Estée Lauder: “Thành công dẫn đến rất
nhiều sự quan tâm”.
254
Câu hỏi thảo luận:
1. Những trở ngại gì có thể xảy ra liên quan đến thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu
quả với việc mua lại những doanh nghiệp nhỏ hơn của các tập đoàn lớn toàn cầu?
2. Nếu bạn là nhà quản trị của một công ty mỹ phẩm nhỏ, chiếc lược của bạn là gì
để đảm bảo nhân viên tiếp tục trải nghiệm sự mở rộng công việc và làm giàu công việc
khi công ty của bạn bị mua lại?
3. Nếu bạn chịu trách nhiệm thiết kế lại cơ cấu tổ chức cho một trong những công
ty mới được mua lại đã thảo luận trong tình huống này, bạn sẽ sử dụng cấu trúc chức
năng hay cấu trúc đơn vị kinh doanh? Giải thích lý do.
4. Sự hiện diện mạnh mẽ trên truyền thông xã hội của các doanh nghiệp mỹ phẩm
được mua lại đã thảo luận trong tình huống này có khuyến khích liên minh chiến lược
giữa các nhà quản trị trong các bộ phận khác nhau của tổ chức hợp nhất không? Tại
sao?
255
CHƯƠNG 7. LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãng đạo có hiệu quả là
một trong những chìa khóa quan trọng quan trọng để trở thành một nhà quản trị giỏi. Tất
cả các chức năng quản trị sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được
yếu tố con người trong hoạt động của mình và không biết cách lãnh đạo con người để đạt
kết quả như mong muốn. Chương này sẽ làm rõ bản chất của lãnh đạo, nhà lãnh đạo,
phong cách lãnh đạo, các lý thuyết về lãnh đạo, động viên và các yếu tố ảnh hưởng đến
lãnh đạo cũng như giải quyết xung đột trong tổ chức.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả bản chất của lãnh đạo, phân biệt chức năng lãnh đạo và hoạt động quản trị
trong tổ chức.
2. Thảo luận đặc trưng của lãnh đạo, giới và lãnh đạo trong quản trị.
3. So sánh các lý thuyết về lãnh đạo và vận dụng các lý thuyết này vào thực tiễn quản
trị trong một tổ chức.
4. Chỉ ra được động lực làm việc và phân biệt được các loại động lực làm việc hiện
nay đang được các tổ chức áp dụng.
5. Phân tích các các lý thuyết về động lực làm việc và vận dụng chúng vào thực tiễn
quản trị.
6. Chỉ ra được nguyên nhân gây ra xung đột và phân tích được các quan điểm về
xung độ.
7. Phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng; thảo luận biện pháp giải
quyết xung đột trong tổ chức.
B. NỘI DUNG
7.1 Bản chất của lãnh đạo
256
7.2. Các lý thuyết về lãnh đọ
7.3. Các lý thuyết về động lực thúc đẩy
7.4. Quản trị xung đột
7.1. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
Lãnh đạo là chức năng thứ ba trong tiến trình quản trị và là chức năng liên quan đến con
người. Thông qua chức năng lãnh đạo, các nhà quản trị giúp cho mọi người thấy được
rằng, người lao động có thể thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của
mình trong khi đồng thời đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
7.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Lãnh đạo là chức năng thứ ba trong tiến trình quản trị, là chức năng quan trọng của quản
trị vì khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một trong những chìa khóa để trở thành nhà quản
trị giỏi. Lãnh đạo không chỉ là một hoạt động đơn lẻ mà là hàng loạt những hoạt động nối
tiếp nhau. Những nhà lãnh đạo thành công phối hợp với cấp dưới và các đồng nghiệp để
tạo ra những tầm nhìn và các chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu
của tổ chức.
Có nhiều khái niệm về lãnh đạo, dưới đây là một số khái niệm
Lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình. Để lối cuốn được người khác, lãnh đạo
phải xác định và truyền đạt được tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trường trong
đó các mục tiêu có thể đạt được. Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến người
khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Không những thế, lãnh đạo còn tạo ra sự thay đổi (Kotter, 2000).
Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn
đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch (KoonNTZ et al., 1992).
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội (Maxwell, 2008). Theo khái niệm
nay, bất kỳ ai cũng có thể thực hiện các hoạt động lãnh đạo vì trong cuộc sống, để thực
257
hiện mục tiêu của mình thì người nào cũng gây ảnh hưởng lên những người xung quanh ở
mức độ nhất định.
Lãnh đạo là quá trình một cá nhân gây ảnh hưởng đến những người khác và truyền cảm
hứng, tạo động lực và định hướng các hoạt động của họ để giúp đạt được các mục tiêu
của nhóm hoặc tổ chức (Yukl, 1981).
Mỗi khái niệm trên có thể được nhấn mạnh đến một hoặc một số nội dung của lãnh đạo.
Dù hiểu theo cách nào, hoạt động lãnh đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa người
với người, liên quan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực hiện các mục tiêu đặt ra.
Với tư các là một chức năng của quản trị, lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi
dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt
được các mục tiêu kế hoạch.
7.1.2. Phân biệt lãnh đạo và quản trị
Có một số người cho rằng lãnh đạo là một từ đồng nghĩa với quản trị. Điều này không
đúng vì những người lãnh đạo không chỉ có trong hệ thống thứ bậc quản trị mà còn có cả
trong những nhóm trong công việc không chính thức. Lãnh đạo là một phần của quản trị,
nhưng không phải là toàn bộ việc quản trị. Lãnh đạo là năng lực thuyết phục những người
khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã xác định. Chính yếu tố con người mới gắn
kết một nhóm lại với nhau và thúc đẩy nó hướng đến các mục tiêu. Các hoạt động quản
trị như hoạch định, tổ chức chỉ là những cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi
dậy một động lực trong con người và dẫn dắt họ đến các mục tiêu (Donnelly Jr, Gibson,
& Ivancevich, 2000).
Lãnh đạo và quản trị là hai thuật ngữ thường được sử dụng với nghĩa tương đồng và do
đó dường như vẫn còn sự nhầm lẫn nào đó trong cách phân biệt hai khái niệm này. Lãnh
đạo bao hàm hai ý nghĩa đối với nhà quản trị: (1) lãnh đạo có nghĩa là gây ảnh hưởng đến
người khác, để họ tự nguyện hành động nhằm đạt được mục tiêu chung và (2) lãnh đạo là
chức năng cơ bản trong quá trình quản trị, như vậy, quản trị bao gồm nhiều vấn đề hơn
lãnh đạo. John C.Maxwell – người được đánh giá bậc thầy nổi tiếng thế giới về nghệ
thuật lãnh đạo – đã viết: Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công
258
của nhà quản trị. Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà
lãnh đạo (Maxwell, 2008). Những nhà quản trị là những người được bổ nhiệm, có quyền
lực pháp lý. Ngược lại, người lãnh đạo có thể có hoặc không có vị trí quản lý nhất định
trong tổ chức. Phân biệt lãnh đạo và quản trị có thể rõ hơn qua bảng dưới đây (Daft,
2016a).
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu sâu hơn về chức năng này, chúng ta cần phân
biệt sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị. Nhiều người có thói quen sử dụng
hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Nhà quản trị được bổ nhiệm, họ có quyền lực hợp
pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt; khả năng ảnh hưởng của họ dựa
trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Còn lãnh đạo có thể được
bổ nhiệm; họ có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành
chính thức (Lê Thế Giới, 2007).
Bảng 7.1 Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị
Nhà lãnh đạo Nhà quản trị
1. Làm đúng việc 1. Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
2. Có tầm nhìn, xác định được tương 2. Xác định được các mục tiêu đúng
lai cho tổ chức
3. Gây cảm hứng và tạo động cơ 3. Chỉ đạo và kiểm soát
4. Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc 4. Thực hiện quyền lực (từ trên
và chiều ngang) xuống dưới)
5. Có tính đổi mới 5. Có tính phân tích
6. Tập trung vào sự thay đổi 6. Tập trung vào việc duy trì, hoàn
thiện
7. Hướng vào con người 7. Hướng vào nhiệm vụ
Nguồn:(Daft, 2010)
Có thể nói lý tưởng nhất là mọi nhà quản trị đều là nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải
tất cả các nhà lãnh đạo đều phải có năng lực thực hiện các chức năng quản trị và do đó
không phải tất cả những nhà lãnh đạo đều cần nắm giữ một vị trí quản trị. Thực tế có
những cá nhân có thể gây ảnh hưởng lớn đến những người khác nhưng điều đó không có
nghĩa người đó có thể làm hoạch định, tổ chức và kiểm soát.
259
7.1.3. Đặc trưng của lãnh đạo
Những nỗ lực ban đầu để thấu hiểu thành công của lãnh đạo tập trung vào những đặc
trưng của nhà lãnh đạo. Các đặc trưng thể hiện những đặc tính cá nhân riêng biệt của một
nhà lãnh đạo như sự thông minh, trung thực, tự tin, và kể cả hình dáng bên ngoài. Những
nghiên cứu ban đầu xem xét những người lãnh đạo thành công lớn và được đề cập như là
cách tiếp cận với “những người vĩ đại”. Ý tưởng của cách tiếp cận này vô cùng đơn giản:
Tìm những gì tạo nên một người vĩ đại và lựa chọn những nhà lãnh đạo tương lai, là
những người đang có những đặc trưng tương tự như vậy hay có thể được huấn luyện để
trở thành như vậy. Nói chung, những nghiên cứu ban đầu đã cho thấy chỉ có mối quan hệ
tương quan yếu giữa các đặc trưng cá nhân và thành công của nhà lãnh đạo.
Trong những năm gần đây, mối quan tâm trong việc khảo sát các đặc trưng của nhà lãnh
đạo đã được khởi sướng trở lại. Bên cạnh những đặc trưng cá nhân, các đặc điểm của nhà
lãnh đạo về thể chất, xã hội, và những gì liên quan đến công việc đã được nghiên cứu.
Tuy nhiên, những đặc trưng này không tác động một cách độc lập và riêng lẻ. Sự phù hợp
của một hay một tập hợp các đặc trưng còn phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo. Những
phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo được thể hiện qua bảng bên dưới (Bass & Stogdill,
1990).
Bảng 7.2 Những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo
Đặc trưng về thể chất Tính cách cá nhân Đặc trưng liên quan đến
công việc
Tràn đầy năng lượng Tự tin Động lực hướng về thành
Thể lực ổn định Trung thực và liêm chính tựu, khát vọng vượt trội
Lạc quan Quyết tâm theo đuổi mục
Khát vọng lãnh đạo tiêu
Độc lập Kiên trì vượt trở ngại, bền
bỉ
Sự thông minh và khả Các đặc trưng về xã hội Nền tảng xã hội
năng
Năng lực trí tuệ và nhận Các kỹ năng tương tác cá Giáo dục
thức nhân và hòa đồng Độ linh hoạt
Kiến thức Sự hợp tác
260
Phán đoán và quyết đoán Khả năng tạo được sự phối
hợp
Sự tế nhị, có tài ngoại giao
Nguồn:(Bass & Bass, 2009)
Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường sở hữu rất nhiều đặc trưng khác biệt nhau, và không có
một nhà lãnh đạo nào có một tập hợp đầy đủ các đặc trưng phù hợp cho việc xử lý mọi
vấn đề, thách thức hay cơ hội xuất hiện. Các đặc trưng được xem là tích cực đôi khi cũng
có những tác động tiêu cực và ngược lại. Ví dụ đặc trưng về tính lạc quan được xem là
một tính chất được mong đợi rất cao cho nhà lãnh đạo. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, sự lạc
quan là một đặc trưng phổ biến của những nhà quản trị cấp cao. Các nhà lãnh đạo cần có
khả năng nhìn thấy những gì có thể xảy ra mà người khác chỉ nhìn thấy vấn đề hay vướng
mắc và truyền cho người khác những cảm nhận về những hi vọng tương lai. Thay vì chỉ
nhấn mạnh vào các đặc trưng cá nhân, các nhà lãnh đạo giỏi nhất đã nhận dạng và mài
sắc những điểm mạnh của mình. Các điểm mạnh là những tài năng và năng lực bẩm sinh
được hỗ trợ và củng cố bằng những kiến thức và kỹ năng học hỏi được, và nó cung cấp
cho từng cá nhân những công cụ tốt nhất để hoàn thành công việc và tạo được sự thỏa
mãn. Mỗi nhà quản trị đều có sự giới hạn về năng lực, nhà lãnh đạo xuất sắc phải là
những người nắm bắt và sử dụng được thế mạnh của mình để tạo ra sự khác biệt. Lãnh
đạo hiệu quả không phải là việc có được những phẩm chất “đúng” mà phải phát hiện
được những điểm mạnh mà một người có thể thể hiện và ứng dụng tốt nhất trong vai trò
của người lãnh đạo.
7.1.4. Giới tính và lãnh đạo
Bối cảnh môi trường sẽ ảnh hưởng đến cách tiếp cận lãnh đạo hiệu quả cũng như kiểu
nhà lãnh đạo được xã hội ngưỡng mộ nhất. Công nghệ, bối cảnh kinh tế, lao động, tập
quán văn hóa hình thành theo thời gian đều tác động đến lãnh đạo. Những bất ổn về môi
trường trong những năm gần đây, đặc biệt là diễn biến dịch bệnh Covid -19 làm thay đổi
đáng kể đến phong cách lãnh đạo. Những thay đổi về công nghệ, phương thức làm việc
mới, thay đổi kỳ vọng của nhân viên và những biến động về xã hội đã tạo ra những
chuyển biến về cách nhìn và thực tiễn quản trị. Lãnh đạo đích thực cũng chính là chuẩn
261
mực của lãnh đạo tương tác, là dạng lãnh đạo được tìm thấy ở những nhà lãnh đạo nữ.
Lãnh đạo tương tác thể hiện nhà lãnh đạo tìm kiếm sự đồng thuận và hợp tác, và sự ảnh
hưởng xuất phát từ mối quan hệ thay vì quyền lực vị trí và thẩm quyền chính thức.
Mặc dù cả nam giới và nữ giới đều thực hiện lãnh đạo tương tác, song các nghiên cứu đã
chỉ ra phong cách lãnh đạo của nữ giới thường có sự khác biệt so với phong cách lãnh
đạo của nam giới, và phong cách lãnh đạo của nữ giới thường tỏ ra thích hợp trong các tổ
chức ngày nay. Có thể thấy sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo giữa nam và nữ qua
bảng dưới đây.
Bảng 7. 3 Những khác biệt về giới trong hành vi lãnh đạo

Khả năng lãnh đạo Ai sẽ làm tốt hơn
Phát triển nhân viên Nữ Nữ được đánh giá cao hơn
Động lực hướng tới kết quả Nữ Nữ được đánh giá cao hơn
Tuyền cảm hứng và động viên Nữ Nữ được đánh giá cao hơn
người khác
Đổi mới Nữ, Nam Như nhau giữa nam và nữ
Xây dựng mối quan hệ Nữ Nữ được đánh giá cao hơn
Sự thành thạo trong nghề nghiệp và Nữ, Như nhau giữa nam và nữ
chuyên môn Nam
Nguồn: (Zenger & Folkman, 2012)
Nam giới cũng có thể trở thành một nhà quản trị tương tác tốt. Các đặc điểm đi kèm với
lãnh đạo tương tác đang nổi lên như là những phẩm chất có giá trị cho cả nam và nữ tại
nơi làm việc ngay nay. Các giá trị song hành với lãnh đạo tương tác bao gồm tính khiêm
tốn, tính tiếp thu, chăm sóc và xây dựng mối quan hệ. Tóm lại, các nhà quản nữ và các
nhà quản trị nam không khác nhau trong các hành vi lãnh đạo mà họ thực hiện, trái với
các những định kiến cho rằng nữ giới định hướng quan hệ nhiều hơn và nam giới định
hướng nhiệm vụ nhiều hơn. Tuy nhiên các nhà quản trị nữ đôi khi có tính tham dự nhiều
hơn các nhà quản trị nam. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng nữ giới và nam giới có
hiệu quả như nhau khi ở vai trò của nhà quản trị và nhà lãnh đạo
262
7.1.5. Lãnh đạo tin cậy
Ngay nay khái niệm lãnh đạo tin cậy khá phổ biến, đề cập đến những cá nhân và hiểu biết
về bản thân họ, là những người tán thành và hành động phù hợp với những mức độ cao
về giá trị đạo đức, là những người trao quyền và truyền cảm hứng cho người khác với
thái độ cởi mở và đáng tin cậy (George, Sims, McLean, & Mayer, 2007). Trở thành
người đáng tin cậy có nghĩa là phải thể hiện đúng thực chất, luôn trung thành với những
giá trị và niềm tin, và phải hành động dựa trên sự trung thực, ngay thẳng và chính trực
của bản thân thay vì ganh đua với những gì người khác làm. Những nhà lãnh đạo đáng tin
cậy truyền niềm tin và sự tận tụy của mình vì họ tôn trọng các quan điểm khác biệt,
khuyến khích sự hợp tác, giúp đỡ người khác học tập và phát triển để trở thành những
nhà lãnh đạo. Các yếu tố cấu thành niên nhà lãnh đạo đáng tin cậy được mô tả trong hình
dưới đây.
Theo đuổi mục đích Tiến hành các hoạt động

với sự đam mê dựa trên những giá trị vững
Nhà lãnh đạo

Lãnh đạo với đáng tin cậy Gắn kết với
trái tim và khối người khác
Thể hiện tính kỷ

luật tự giác
Hình 7.1 Các yếu tố cấu thành nên nhà lãnh đạo đáng tin cậy
Nguồn: (George, 2003)
263
Những đặc trưng của nhà lãnh đạo đáng tin cậy:
- Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy theo đuổi các mục tiêu của họ với sự đam mê. Các
nhà lãnh đạo tiến hành dẫn dắt người khác nhưng lại không có mục tiêu đúng đắn
có thể sa vào cạm bẫy của sự tham lam và những mong muốn ích kỷ. Khi người
lãnh đạo thể hiện sự đam mê cao độ và cam kết thực hiện mục tiêu, họ sẽ truyền
cảm hứng về sự tận tụy cho người người đi theo.
- Những nhà lãnh đạo đáng tin cậy tiến hành các hoạt động dựa trên những giá trị
bền vững. Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy có những giá trị được định hình dựa trên
những niềm tin cá nhân, và họ luôn trung thành với những niềm tin này cho dù
phải chịu nhiều áp lực. Điều đó làm cho mọi người biết rằng nhà lãnh đạo đại diện
cho ai, cho cái gì và sẽ thúc đẩy niềm tin của họ đối với nhà lãnh đạo.
- Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy dẫn dắt người khác với trái tim và khối óc. Tất cả
các nhà lãnh đạo đôi khi phải đưa ra những sự lựa chọn khó khăn, nhưng các nhà
lãnh đạo đích thực luôn giữ vững tình cảm đối với mọi người cũng như luôn
khuyến khích họ đưa ra những quyết định đầy khó khăn.
- Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy thể hiện kỷ luật tự giác. Mức độ kỷ luật tự giác và
tự kiểm soát sẽ hạn chế các nhà lãnh đạo thực hiện hành động quá mức hay rủi ro
về đạo đức có thể gây tổn hại đến người khác và tổ chức. Khi các nhà lãnh đạo
đích thực phạm sai lầm, họ sẽ công khai thừa nhận chúng.
7.2. CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO
7.2.1. Lý thuyết về tố chất lãnh đạo
Lý thuyết về tố chất lãnh đạo hay còn gọi là thuyết cá tính điển hình. Lý thuyết này cho
rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không
có. Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh đạo chỗ họ có 7 đặc
điểm sau đây: (1) Nghị lực và tham vọng, (2) Mong mình trở thành người lãnh đạo và có
khả năng gây ảnh hường đối với người khác, (3) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin
tưởng ở mình), (5) Thông minh, (6) Hiểu biết rộng về chuyên môn, (7) Khả năng bao
quát và thoát khỏi những ràng buộc, khó khăn trước mắt để đánh giá một cách khách
264
quan và chính xác tình huống hiện tại, từ đó, xác định các giải pháp phù hợp.
Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này; nên chỉ những
người có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Lý thuyết
này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo.
Theo họ, đào tạo lãnh đạo chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực lãnh đạo bẩm
sinh.
Nhược điểm cơ bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không thấy được
tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh dạo. Trên thực tế, một cá nhân
có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu trên.
Tuy nhiên, họ chi có thể lãnh đạo một tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện
pháp cũng như quyết định phù họp trong những hoàn cành cụ thể.
7.2.2. Lý thuyết tiếp cận theo hành vi
Từ cuối những năm 40 đến giữa thập kỷ 60, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến
hành vi ứng xử của những người lãnh đạo với hy vọng tìm ra những đặc trưng cơ bản
trong phong cách của họ. Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các
thói quen và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá
trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo của
một nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả chủ quan và khách quan và có tác
động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo. Có nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
trong đó phải kể đến nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học Tổng hợp
Iowa; nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio và nghiên cứu của trường Đại
học Michigan.
7.2.2.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học Tổng hợp Iowa
Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa đã phân thành ba phong cách lanh
đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán: là phong cách của những nhà người lãnh đạo thích
tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc”m tự mình ra quyết
265
định và hạn chế sự tham gia của cấp dưới. Phong cách này thường dẫn đến kết
quả: (1) không khí trong tổ chức căng thẳng, nhân viên ít thích lãnh đạo; (2) không
phát huy tính sáng tạo của cấp dưới; và (3) hiệu quả làm việc cao khi có mặt của
lãnh đạo, thấp khi không có mặt của lãnh đạo.
- Phong cách dân chủ: là phong cách của người lãnh đạo thu hút tập thể tham gia
thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị , thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền
và hệ thống thông tin phản hồi của nhân viên. Phong cách lãnh đạo dân chủ nói
chung thường dẫn đến kết quả: (1) không khí thân thiện, tạo được sự hài lòng của
nhân viên; (2) định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ, phát huy tính tích cực và
trách nhiệm của nhân viên; và (3) năng suất cao, kể cả khi không có mặt của lãnh
đạo.
- Phong cách lãnh đạo tự do: là phong cách của người lãnh đạo cho phép nhân viên
toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm việc.
Dựa trên nghiên cứu của mình, Kurt Lewin và các đồng nghiệp đã đi đến kết luận là
phong cách lãnh đạo tự do không hiệu quả so với phong cách lãnh đạo dân chủ và độc
đoán. Nói chung phong cách lãnh đạo tự do không phù hợp với phần lớn các hệ thống xã
hội, vì nó có thể làm cho hệ thống rơi vào tinh trạng vô tổ chức, vô kỷ luật, không thể
kiểm soát nổi.
7.2.2.2. Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết
dược xây dựng trên cơ sở ở nghiên cứu của trường Đại học Ohio vào cuối những năm
1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi
ứng xứ của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ
chức và sự quan tâm.
Khu năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp
dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi
nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.
266
Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ
sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.
Để thu thập thông tin về hành vi cùa các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu cùa Trường Dại
học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên "Bảng mô tả hành vi lãnh đạo". Bảng câu hỏi
gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của nhà lãnh đạo: khả
năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi
của người lãnh đạo trực tiếp. Kết qủa xử lý thông tin cho thấy rằng: Người lãnh đạo được
coi là có khả năng tổ chức nếu họ được mô tả là có thực hiện các công việc như "phân
công thành viên trong nhóm thực hiện nhiệm vụ cụ thể", "mong muốn người lao động
duy trì tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng" và "coi trọng việc đúng tiến độ, thời hạn". Một
người lãnh đạo có sự quan tâm cao là người giúp đỡ cấp dưới trong những vấn đề cá
nhân, là một người chan hoà, thân thiện và đối xử công bằng với cấp dưới (xem ví dụ
trong Bảng 7. 4).
Bảng 7.4 Ví dụ về sự đánh giá của nhân viên đối với nhà lãnh đạo
Sự quan tâm Khả năng tổ chức
- Người lãnh đạo dành thời gian đề lắng - Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể
nghe ý kiến của các thành viên trong nhốm. cho các thành viên của nhóm.
- Người lãnh đạo thân mật và dễ gần. -Người lãnh đạo yêu cầu các thành viên của
nhóm tuân thủ những nguyên tắc và qui định đã
đề ra.
Nguồn: (Phạm Thúy Hương, 2019)
Ngoài bảng hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu còn xây dựng cả bảng hỏi dành
riêng cho các nhà lãnh dạo nhằm mục đích thu thập ý kiến của họ về phong cách lãnh đạo
của chính mình.
Kết quả nghiên cứu đã chi ra rang những người lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan
tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người
267
hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tố chức
lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh dạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết
quả tích cực. Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hỏi nhân viên
của mình phải hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp hành tốt kỷ luật
lao động, đảm bảo tiến độ công việc...Những người không đáp ứng yêu cầu có thể bị
khiển trách hoặc sa thải. Vì vậy, mức độ thỏa mãn công việc của một số người giảm đi và
biến động nhân sự sẽ xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của trường Đại học tông hợp Bang
Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn
chung mang lại kết quả tích cực. Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của
môi trường bên ngoài. Vì vậy, các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa thêm vào xem xét
trong lý thuyết này.
7.2.2.3. Nghiên cứu của trường Đại học Michigan
Trong cùng thời gian, trường Đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo
với mục đích tương tự: xác định phong cách ứng xử của người lãnh đạo. Họ phân biệt hai
loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng
tâm.
Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá
nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân
giữa các thành viên. Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trụng tâm lại nhấn mạnh tới các
nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính
của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương
tiện để đạt được mục tiêu này.
Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao người lãnh đạo lấy con người làm trọng
tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao
động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Trong khi đó, làm việc dưới sự lãnh đạo của
những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và
vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn.
268
7.2.2.4. Sơ đồ hoá lý thuyết hành vi
Lý thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa dưới dạng biểu dồ
(xem hình 7. 2). Mối quan tâm đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan
tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh đạo
được đánh giá ở bậc thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa đến công việc.
Một người lãnh đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người có sự quan tâm tối đa
đến con người. 9 ô trên trục hoành và 9 ô trên trục tung tạo nên 81 vị trí khác nhau mà
phong cách của nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong các vị trí đó.
Dựa vào những kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng người quản lý
làm việc hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm đến công việc, vừa quan tâm đến
con người (ô 9,9). Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo rơi vào ô 9,1 (lấy
công việc làm trọng tâm) hoặc 1,9 (lấy con người làm trọng tâm) là những nhà quản lý
tồi. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, kết luận mà Blake và Mouton đưa ra không
phải đúng trong mọi tình huống.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của
người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết cá tính điển hình, các nhà nghiên cứu
của học thuyết hành vi không xác định dược ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến
thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo
Lý thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác
nhau. Nếu giả thiết rằng học thuyết cá tính điển được công nhận thì có nghĩa là người ta
có thể lựa chọn người lãnh đạo quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu
việc nghiên hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo
thì chúng ta có thể đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Sự khác nhau giữa học thuyết cá
tính điển hình và học thuyết hành vi về mặt ứng dụng nằm trong những giả thuyết nghiên
cứu của chúng. Nếu học thuyết tính điển hình là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có
năng lực lãnh bẩm sinh. Mặt khác, nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh phải có
thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình tạo những mẫu ứng xử cho
những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là điều thú vị hơn vi
269
nếu việc đào tạo này được thực hiện, chúng ta có thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có
hiệu quả.
Cao 9 (1,9) (9,9)
7
Quan tâm đến con người
5 (5,5)
1 (1,1) (9,1)
Thấp Quan tâm đến công việc Cao
Hình 7. 2 Sơ đồ về phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo
Nguồn:(Phạm Thúy Hương, 2019)
Chú giải:
Quản lý kiểu (1,9): Quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thỏa mãn các
quan hệ, tạo nên bầu không khí tâm lý xã hội dễ chịu.
Quản lý kiểu (5,5): Hoạt động của tổ chức có thế ở mức độ vừa phải trên cơ sở cân
đối giữa công việc và sự thỏa mãn của người lao động.
Quản lý kiểu (1,1): cố gắng ớ mức tối thiểu để hoàn thành công việc phải làm, để giữ
được tư cách là thành viên của tổ chức.
Quản lý kiểu (9,1): Hiệu quả trong các hoạt động là kết quả của việc bố trí các điều
kiện làm việc tối ưu mà ít quan tâm đến các yếu tố thuộc con người.
270
Quản lý kiểu (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả công việc lẫn mối quan hệ.
7.2.3. Lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống
Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại cùa người lãnh đạo không
đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ. Hoàn cảnh bên
ngoài cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy, phong cách lãnh
đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể.
Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới tính hiệu
qua của lãnh đạo. Lý thuyết Fiedler, lý thuyết đường dẫn tới đích là những lý thuyết về
lãnh đạo theo tình huống (hay còn gọi là học thuyết ngẫu nhiên - bởi vì các yếu tố môi
trường tác động đến việc lãnh đạo thường mang tính ngẫu nhiên) được nhiều người quan
tâm.
7.2.3.1. Lý thuyết Fiedler
Fred Fiedler dã phát triển mô hình đầu tiên về sự lãnh đạo theo tình huống. Ông cho rằng
hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên
và mức độ ảnh hưởng cùa các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người
ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với
phong cách đó. Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể dược chia thành 3 giai
đoạn:
Giai đoạn 1: Xác định phong cách của người lãnh đạo
Fiedler cho rằng, phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khoá dẫn tới sự thành
công cùa người lãnh đạo. Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy
con người làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm. Để xác định phong cách của
người lãnh đạo, Fiedler đã thiết kế bảng câu hỏi "Đồng nghiệp mà mình ít có thiện cảm
nhất" và yêu cầu đối tượng phỏng vấn mô tả lại một đồng nghiệp mà anh ta hoặc chị ta
ghét nhất. Giả thiết của Fiedler là: Thông qua những điều mà người trả lời mô tả, các nhà
nghiên cứu sẽ đánh giá được chính bản thân người đó hơn là về người mà cá nhân đó
đang mô tả. Vì vậy, dựa vào những câu trả lời của đối tượng phỏng vấn ông sẽ xác định
271
được phong cách lãnh đạo cơ bản của họ. Nếu người đồng nghiệp ít có thiện cảm nhất
được mô tả ở những góc độ tích cực thì có nghĩa là đối tượng phòng vấn thích có quan hệ
tốt với đồng nghiệp và Fiedler sẽ gán cho anh ta phong cách định hướng quan hệ. Trong
trường hợp ngược lại, Fiedler sẽ gán cho đối tượng phỏng vấn phong cách lãnh đạo lấy
công việc làm trọng tâm.
Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng. Fiedler cho rằng phong cách
lãnh đạo là khả năng bẩm sinh của con người và không thể thay đổi được. Vì vậy, nếu có
một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo định hướng công việc mà người hiện ở
vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách định hướng quan hệ, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn
cảnh hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu quả làm việc tối ưu. Điều cần
thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh.
Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba nhân tố hoàn cảnh có Ảnh hưỏng đến lãnh đạo
Đó là các mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của người
lãnh đạo. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng
cấp dưới của nhà lãnh đạo. Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công
việc cho cấp dưới. Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hường cùa người lãnh
đạo trong việc kỷ luật, đề bạt và tăng lương cho nhân viên.
Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà
lãnh đạo. Có thể thấy rằng mô hình lãnh đạo của Fiedler là một sự phát triển tự nhiên của
học thuyết cá tính điển hình, bởi vì bảng câu hỏi mà ông sử dụng là trắc nghiệm tâm lý
đơn giản. Tuy nhiên, ưu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và hành vi tập
trung ở chỗ cho rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo và
loại hoàn cảnh.
Giai đoạn 3: Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên)
Fiedler cho rằng mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên hoặc là tốt hoặc là xâú, cấu trúc nhiệm
vụ hoặc là cao hoặc là thấp, và thẩm quyền lãnh đạo hoặc là mạnh hoặc là yếu. Bằng cách
tổ hợp ba biến số hoàn cảnh này, cóthể tồn tại tám hình huống hoặc nhóm tình huống
272
khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể gặp phải (xem hình 6.3).
Giai đoạn 4: Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo
Fiedler đã nghiên cứu hơn 1200 nhóm, so sánh hiệu quá của phong cách định hướng quan
hệ con người và định hướng nhiệm vụ trong mỗi loại tình huống. Ông kết luận rằng các
nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ hoạt động tốt hơn những nhà lãnh đạo theo định
hướng quan hệ con người trong trường hợp rất thuận lợi đối với họ và trong trường hợp
rất không thuận lợi. Chẳng hạn, Fiedler dự đoán khi gặp hoàn cảnh I hoặc VIII, những
nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ sẽ thành công hơn. Tuy nhiên, những nhà lãnh
đạo theo định hướng quan hệ hoạt động tốt hơn trong trường hợp tương đối thuận lợi,
chẳng hạn - loại IV, loại VI.
Sự thực hiện Định hướng quan hệ
Định hướng nhiệm vụ (nét đứt)
Tốt
Tồi
Thuận lợi Vừa phải Không thuận lợi
Các yếu tố hoàn cảnh

II III IV V VI VII VIII
I
Quan hệ Lãnh đạo -

Nhân viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém
Cơ cấu nhiệm vụ Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp
Vị trí quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
273
Hình 7. 3 Những phát hiện từ Mô hình Fiedler
Nguồn: (Phạm Thúy Hương, 2019)
Tóm lại, quan điểm của Fiedler tập trung ở chỗ: Phong cách lãnh đạo là không thay đổi
và tình huống được xác định bởi giá trị của ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên):
Mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và thẩm quyền lãnh đạo. Như vậy,
để lãnh đạo có hiệu qủa ta có thể có hai cách:
Cách thứ nhất, là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Chẳng hạn, nếu
tình hình một nhóm không thuận lợi nhưng hiện tại có người quản lý theo định hướng
quan hệ thì công việc của nhóm được cải thiện bằng cách thay thế người quản lý hiện
hành bằng người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ.
Cách thứ hai, là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực
hiện được bằng cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng/giảm thẩm quyền của người
lãnh đạo đối với việc tăng lương chức và kỷ luật.
Mô hình Fielder không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh
đạo. Trên thực tế các yếu tố bên ngoài như quan hệ của người lãnh đạo và nhân viên, cấu
trúc công việc, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không phải lúc nào cũng
có thể đánh giá một cách chính xác hơn nữa, logic của bảng câu hỏi chưa thật rõ ràng và
câu trả lời của đối phỏng vấn cũng không ổn định. Tuy nhiên, ưu điểm của nó so với
thuyết cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: mô hình này đã coi
tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và các yếu tố môi
trường.
7.2.3.2. Lý thuyết con đường – mục tiêu
Lý thuyết con đường - mục tiêu do Robert House, nhà nghiên cứu về lãnh đạo nổi tiếng
phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Một
mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh đề xuất rằng các nhà lãnh đạo có thể tạo động
lực cho cấp dưới bằng cách xác định kết quả mong muốn của họ, thưởng cho họ khi đạt
thành tích công việc cao và khi đạt được các mục tiêu công việc với những kết quả mong
274
muốn này, và vạch rõ cho họ những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu công
việc.
Lý thuyết này có nội dung cơ bản là công việc của người lãnh đạo chính là giúp cấp dưới
đạt được mục tiêu của mình. Người lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành
động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các
mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức. Thuật ngữ "đường dẫn tới đích" xuất phát từ sự
tin tưởng những người lãnh đạo hành động hiệu quả sẽ mở ra một con đường những
người dưới quyền đạt được các mục tiêu trong công việc và làm cuộc hành trình trên con
đường này trở nên dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt sự cản trở trong quá trình thực hiện
công việc. House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
(1) Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới
biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực
hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn lành nhiệm vụ.
Loại lãnh đạo này gần với khả năng tổ chức nghiên cứu của Ohio.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của
nhân viên. Loại lãnh đạo này đồng nghĩa với sự quan tâm trong nghiên cứu
của Ohio State.
(3) Lãnh đạo tham gia tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của
họ trước khi đi đến một quyết định.
(4) Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và kỳ vọng
rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
Trái với quan điểm của Fiedler về hành vi của một người lãnh đạo, House khẳng định
rằng các nhà lãnh đạo không thể là người hành động một cách cứng nhắc. Lý thuyết Con
đường - Mục tiêu chi ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc
tất cả hành vi này. Lý thuyết Con đường - Mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng
đến hiệu quả lãnh đạo: Đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền
lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan
275
niệm, kinh nghiệm và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của
nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh
ta không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
7.2.4. Lý thuyết lãnh đạo mới
Phần này đề cập đến hai lý thuyết lãnh đạo hiện đại, đó là lãnh đạo bằng uy tín và lãnh
đạo đối mới. Hai lý thuyết lãnh đạo này có chung đặc điểm là: người lãnh đạo là người
thu hút được nhũng người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sức lôi cuốn của cá nhân
chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài.
7.2.4.1. Lý thuyết lãnh đạo bằng uy tín (Charismatic Leadership)
Robert House là người đầu tiên nghiên cứu về học thuyết lãnh đạo này. Theo ông, người
lãnh đạo bằng uy tín có một số đặc điểm sau đây:
- Có tầm nhìn: người lãnh đạo có khả năng đưa ra tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức. Nếu
đạt được tầm nhìn này, tổ chức sẽ phát triển tới trạng thái tốt hơn tình trạng hiện tại.
Người lãnh đạo cũng có khả năng chỉ ra cho nhân viên thấy và làm cho nhân viên
hiểu rõ tầm quan trọng của những mục tiêu và tầm nhìn này.
- Sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá nhân: Người lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận rủi ro cá
nhân cao, và sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân để đạt mục tiêu và tầm nhìn của tố
chức.
- Nhạy cảm với những tác động của môi trường: Người lãnh đạo có khả năng đánh giá
chính xác những tác động của môi trường và cân đối những nguồn lực cần thiết để
bắt kịp những thay đổi.
- Nhạy cảm với những nhu cầu của nhân viên: Người lãnh đạo nhận thức đúng về năng
lực của nhân viên, hiểu và nhạy cảm với nhu cầu và tâm tư tình cảm của nhân viên.
- Có những hành vi không theo thông lệ: Người lãnh đạo có những hanh động mới mẻ,
vượt ra khỏi những khuôn khổ và chuân mực thông thường của tổ chức.
Các nghiên cứu cũng cho thấy mối liên quan chặt chẽ giữa uy tín của người lãnh đạo với
276
thành tích tốt và động lực lao động của nhân viên. Nhân viên được thúc đẩy làm việc tích
cực hơn vì họ yêu quý và ngưỡng mộ người lãnh đạo của họ.
Hầu hết các chuyên gia cho rằng có thể đào tạo người quản lý trở thành “lãnh đạo có uy
tín”. Tuy nhiên, không phải lãnh đạo bằng uy tín sẽ luôn luôn dẫn đến thành tích tốt của
nhân viên. Lãnh đạo bằng uy tín phù hợp nhất khi môi trường không ổn định, biến động,
có nhiều thách thức và trở ngại đối với tổ chức.
7.2.4.2. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership)
Trong những năm gần đây, do sự cạnh tranh gay gắt từ môi trường kinh doanh và nhu cầu
sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu của các tổ chức, các nhà khoa học đã tập trung
vào nghiên cứu làm thế nào để người lãnh đạo có thể đổi mới tổ chức. John M.Burns và
Bernard Bass là những người tiên phong trong việc xác định và nghiên cứu sự khác biệt
giữa lãnh đạo thúc đẩy hành động (transactional leadership) và lãnh đạo đổi mới.
Lãnh đạo thúc đẩy hành động (transactional leadership) và lãnh đạo đổi mới tạo động lực
cho nhân viên bằng cách xác định rõ các mục tiêu, nhiệm vụ và yêu cầu về kết quả, sử
dụng các loại phần thưởng để thù lao cho kết quà thực hiện công việc của nhân viên. Mối
quan hệ dựa trên cơ sở quan hệ nhân quà: “Tôi sẽ cho anh cái này, nếu anh làm cái kia”,
trao đổi những phần thưởng đáng mong đợi cho những nỗ lực làm việc và thành tích tốt
của nhân viên. Hầu hết các lý thuyết lãnh đạo kể trên như học thuyết Fiedler, Con đường
- Mục tiêu, nghiên cứu của Đại học Ohio đều có chung quan điểm về lãnh đạo thúc đẩy
hành động.
Lãnh đạo đối mới sử dụng uy tín cá nhân và sự kính trọng, ngưỡng của nhân viên để thúc
đẩy nhân viên nỗ lực làm việc nhiều hơn mức mong đợi ban đầu. Bass cho rằng người
lãnh đạo thay đổi và tạo động lực lao động cho nhân viên bằng cách:
- Nâng cao sự nhận thức về tầm quan trọng của tôn chỉ, mục đích ho động của tồ
chức;
- Định hướng nhân viên vượt lên trên lợi ích cá nhân để hướng đến lợi ích chung
của tổ chức, và
277
- Kích hoạt nhu cầu đạt thành tích cao của nhân viên.
Lãnh đạo đổi mới có bốn đặc điểm sau:
- Ảnh hưởng đến nhân viên bằng uy tín cá nhân, sự ngưỡng mộ kính trọng của
nhân viên;
- Chia sẻ tầm nhìn và ý nghĩa của sứ mệnh với nhân viên, khơi gợi lòng tự hào,
khích lệ, truyền cảm hứng cho nhân viên tăng cường nỗ lực làm việc để đạt
những mục tiêu của tổ chức;
- Trao nhiệm vụ nhằm cung cấp các cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên,
chú ý tới nhu cầu phát triển của cá nhân từng nhân viên;
- Khuyến khích tư duy sáng tạo, hợp lý và giải quyết vấn đề một các cẩn trọng,
thay đổi nhận thức của nhân viên bằng cách giúp họ nhìn nhận vấn đề cũ theo
những cách tiếp cận mới.
Lãnh đạo thúc đẩy hành động và lãnh đạo đổi mới không phải là hai cách tiếp cận đối lập
nhau. Lãnh đạo đổi mới ở tầm cao hơn so với lãnh đạo thúc đẩy hành động, và thậm chí,
còn hơn cả lãnh đạo bằng uy tín vì nỗ lực làm việc và thành tích của nhân viên dưới
quyền những nhà lãnh đạo nào vượt trội hơn.
Trong môi trường kinh doanh thay đổi như vũ bão ngày nay, tổ chức cần phải có khả
năng dẫn dắt những sự thay đổi ấy, thay vì chỉ thuần túy chạy theo nhằm bắt kịp chúng.
Vì thế, lãnh đạo đổi mới vừa cần thiết và vừa trở nên ngày càng quan trọng hơn đối với tổ
chức. Tuy nhiên, để lãnh đạo tổ chức hiệu quả, rõ ràng những người lãnh đạo của tổ chức
cần hiểu rõ sự cần thiết và có khả năng thực thi không chỉ những hành vi lãnh đạo đổi
mới mà còn những hành vi lãnh đạo thúc đẩy hành động.
7.3. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
Lý thuyết về động lực thúc đẩy dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu cho rằng sự thúc đẩy xuất
phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu. Nhu cầu là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ do sự
thiếu hụt thuộc một mặt nào đó trong đời sống của con người. Cảm giác thiếu hụt này tạo
278
ra trạng thái khó chịu và để khắc phục nó, người ta phải tiến hành những hoạt động nào
đó để thỏa mãn nhu cầu. Mặt khác, tại mỗi thời điểm, mỗi người thường có một nhu cầu
cần thỏa mãn nổi lên và nếu người ta thành công trong việc làm giảm cảm giác thiếu hụt
thì cường độ áp lực thúc đẩy cũng giảm xuống.
7.3.1. Động lực và phân loại động lực
Động lực có thể được hiểu là lực lượng tâm lý quyết định phương hướng hành vi của một
người trong một tổ chức, mức độ nỗ lực và mức độ kiên trì của người đó khi đối mặt với
những trở ngại. Động lực là trung tâm của quản trị bởi vì nó giải thích lý do tại sao một
số nhà quản trị thực sự đặt lợi ích tốt nhất của tổ chức lên đầu, trong khi những người
khác quan tâm nhiều hơn đến việc tối đa hóa thù lao bản thân hay tại sao một số người
lao động nổ lực gấp đôi so với những người khác (Tuấn et al., 2013).
Động lực là những yếu tối tạo ra lý do hành động cho con người thúc đẩy con người hành
động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và
sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ (N. T. N. Huyền et al., 2012)
Động lực có thể đến từ nguồn bên trong hoặc bên ngoài:
Động lực bên trong (intrinsic motivation) là một cảm giác bên trong của sự hài lòng bắt
nguồn từ bản thân công việc, mong muốn tham gia vào hoạt động ngay cả trong trường
hợp không có phần thưởng bên ngoài để tự cảm nhận sự hài lòng, để hoàn thiện năng lực
của mình hoặc để học hỏi điều mới.
Động lực bên ngoài (extrinsic motivation) là những tác tực bên ngoài như phần thưởng
vật chất, địa vị xã hội, hoặc tránh những hậu quả khó chịu. Ví dụ, các động lực bên ngoài
trong công việc bao gồm tiền lương, lợi ích và an toàn làm việc.
Mọi người có thể được tạo động lực từ bên trong, thúc đẩy từ bên ngoài hoặc cả động lực
bên trong lẫn bên ngoài. Một nhà quản trị cấp cao có cảm nhận về thành tựu và thành tích
từ việc quản trị một tập đoàn lớn và cố gắng đạt được các mục tiêu cuối năm để nhận
được phần thưởng lớn thì người đó có cả động lực bên trong và động lực bên ngoài.
279
Tương tự như vậy, một y tá thích giúp đỡ và chăm sóc bệnh nhân và được thúc đẩy bởi
một công việc ổn định với phúc lợi tốt, người đó có cả động lực bên trong và bên ngoài.
Việc liệu người lao động có động lực bên trong, động lực bên ngoài, hay cả hai phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau: (1) những đặc điểm cá nhân của người lao động như tính
cách, khả năng, giá trị, thái độ và nhu cầu của họ, (2) tính chất công việc họ làm (chẳng
hạn như chúng đã được làm giàu hay chúng đang ở đâu trên thang năm đặc điểm cốt lõi
của mô hình đặc điểm công việc), và (3) bản chất của tổ chức (như cơ cấu, văn hóa, hệ
thống kiểm soát, hệ thống quản trị nguồn nhân lực, và những cách thức mà phần thưởng
như thủ lao được phân phối cho nhân viên).
7.3.2. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, ông cho rằng con người được thúc đẩy
bằng nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc từ thấp
đến cao theo 5 bậc bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu
tôn trọng và nhu cầu tự hiện và có 4 giả thuyết cơ bản là cơ sở cho hệ thống bậc thang
nhu cầu của Maslow là:
(1) Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa mà một
nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó. Vì vậy, người ta phải luôn luôn cố
gắng để thỏa mãn một nhu cầu nào đó.
(2) Hệ thống cấp bậc nhu cầu của hầu hết mọi người đều rất đa dạng. Luôn có một số
nhu cầu khác nhau tác động tới hành vi của con người tại bất cứ thời điểm nào.
(3) Nhìn chung, những nhu cầu bặc thấp phải được thỏa mãn trước khi những nhu cầu
bậc cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động.
(4) Có nhiều cách để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu bậc thấp.
Năm cấp bậc nhu cầu từ thấp tới cao theo quan điểm của Maslow là:
- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu
sinh lý khác. Chúng là nhu cầu cơ bản nhất của con người và giữ vị trí thấp
280
nhất trong hệ thống bậc thang nhu cầu của Maslow. Người ta thường cố gắng
thỏa mãn các nhu cầu vật chất trước các nhu cầu khác.
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu gồm an toàn và bảo vệ khỏi những nguy
hại về thể chất và ổn định trong đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi bệnh tật.
Nhiều người thể hiện các nhu cầu an toàn của họ thông qua sự mong ước có
một việc làm ổn định, các phúc lợi y tế và sức khỏe, không bị thất nghiệp.
- Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu bao gồm tình thương, tình bạn, tình cảm gia
đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội.
- Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu gồm các yếu tố bên trong như tự
trọng, tự chủ và thành tích và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận
và được chú ý. Để thỏa mãn nhu cầu này người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt,
được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng và giá trị của mỗi
người.
- Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu động cơ đạt được trở thành những gì mà ta có
khả năng và mong muốn, bao gồm sự tiến bộ, phát triển tiềm năng của mình và
tự chủ trong công việc. Người đạt tới nhu cầu này là người có thể làm chủ
được chính bản thân mình và có khả năng chi phối cả những người khác, là
người thường có những đức tính như có óc sáng kiến, có tinh thần tự giác cao,
có khả năng giải quyết vấn đề.
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo
sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng,
mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa
mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa.
281
Nhu cầu
tự thể hiện
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 7. 4 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nguồn:(Sản, 2007a)
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng các cách
khác nhau. Khi nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ
trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng. Tuy
nhiên, một số nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau theo cá nhân
mà còn khác nhau theo một số khía cạnh khác. Nhóm nhu cầu ở bậc cao quan trọng hơn
nhóm nhu cầu bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt được địa vị cao nấc thang quản lý.
Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa
lý của doanh nghiệp, văn hóa nước.
7.3.3. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer

Lý thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) do Clayton Alderfer đề xướng giải
pháp làm đơn giản hóa lý thuyết của Maslow. Khác với lý thuyết của Maslow, lý thuyết
282
được cho là thiếu kiểm nghiệp thực tế, Clayton Alderfer đã xác định ba nhóm nhu cầu cơ
bản của con người như sau:
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs) đó là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu
cơ bản của con người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp (Relatedness needs) là mong muốn thiết lập các
quan hệ như quan hệ với thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp,
cấp trên, cấp dưới trong công việc.
- Nhu cầu về sự phát triển (Growth needs) là mong muốn phát triển bản thân, thể
hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện
các khả năng của mình, mong muốn cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng
cao năng lực làm việc.
Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu bậc thấp hơn được
thỏa mãn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (nhu cầu
phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thỏa mãn, nhưng nỗ lực để thỏa
mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kề vẫn được xem là
yêu tố tạo động lực. Cả Maslow và Alderfer đều phân nhu cầu theo cấp bậc và thừa nhận
rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên,
Alderfer giảm số bậc nhu cầu còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc
cao thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra
sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn. Vì thế, một nhân viên khi không
thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn
những nhu cầu cấp thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy, mô hình
ERG trở nên ít ứng nhắc hơn so với hệ thống nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có
thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình.
283
Chưa thỏa mãn Củng cố Thỏa mãn
nhu cầu mong muốn nhu cầu
Chưa thỏa mãn Coi trọng Thỏa mãn

nhu cầu phát triển nhu cầu phát triển nhu cầu phát triển
Chưa thỏa mãn Coi trọng Thỏa mãn

nhu cầu quan hệ nhu cầu quan hệ nhu cầu quan hệ
Chưa thỏa mãn Nhấn mạnh Thỏa mãn

nhu cầu tồn tại nhu cầu tồn
nhu cầu tồn tại tại
Hình 7. 5 Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ERG
Nguồn:(Wood, Wallace, & Zeffane, 2001)
Theo Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu, nhưng Alderfer
lại nhấn mạnh mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một lúc. Lý thuyết này
khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả
năng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt
kết quả cao.
7.3.4. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nếu như lý thuyết của Abraham Maslow chú trọng vào cá nhân con người thì Frederick
Herzberg lại xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc. Với quan điểm
cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một
người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại. Công trình nghiên cứu quan
trọng đầu tiên của Herzberg là xem xét mối quan hệ giữa sự thỏa mãn trong công việc và
năng suất lao động. Herzberg đã đặt câu hỏi "Mọi người muốn gì và công việc của
284
mình?", và ông yêu cầu mọi người mô tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc
biệt tốt hay xấu về công việc của mình. Những câu trả lời này được xếp thành bảng và
phân theo mục. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ đối với công việc theo kết quả của 12
cuộc điều tra do Herzberg tiến hành. Từ những câu trả lời được phân theo mục, Herberg
kết luận rằng những câu trả lời mà mọi người đưa ra khi họ có cảm giác tốt về công việc
của mình rất khác so với những câu trả lời đưa ra khi họ cảm thấy công việc tồi tệ.
Herzberg và cộng sự yêu cầu những người được hỏi mô tả những tình cảm tích cực hoặc
tiêu cực trải qua trong công việc. Họ đã nhận ra rằng, sự hiện diện của mỗi đặc trưng cụ
thể (như yếu tố trách nhiệm chẳng hạn) có thể làm tăng sự thỏa mãn trong công việc, nếu
thiếu những yếu tố như vậy sẽ tạo ra sự không thỏa mãn. Ngược lại, nếu thiếu một đặc
trưng nào đó, chẳng hạn như sự ổn định của công việc, thì có thể tạo ra sự không thỏa
mãn. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là công việc có mức độ an toàn cao chính là
nguyên nhân đem lại sự thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu này đã đưa Herzberg đi tới kết
luận là hai trạng thái mà người công nhân đã trải qua tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa
mãn trong công việc. Bởi vậy mô hình của ông được gọi là mô hình hai nhóm yếu tố.
Những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực gọi là những yếu tố thúc đẩy còn
những yếu tố gắn liền với những yếu tố duy trì. Bảng 7.5 dưới đây liệt kê danh sách hai
loại yếu tố này.
Bảng 7.5 Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của Herzberg
Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

Nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công Nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong
việc công việc
Sự thách thức của chính công việc Các điều kiện làm việc
Trách nhiệm cá nhân Các chính sách và cung cách quản trị của
công ty
Sự công nhận của mọi người Chất lượng quản trị
Sự thành đạt Mối quan hệ với các đồng nghiệp
Triển vọng nghề nghiệp Lương bổng, địa vị và sự an toàn của công
việc
Nguồn:(Herzberg, 1968)
285
Các yếu tố thúc đẩy: đây là những yếu tố thuộc bên trong công việc, bao gồm sự thách
thức của chính công việc, trách nhiệm cá nhân, sự công nhận của mọi người, sự thành đạt
và triển vọng công việc. Những yếu tố này quy định sự hứng thú và thỏa mãn xuất phát từ
một công việc. Khi cả năm yếu tố này đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo
ra sự thúc đẩy ở mức cao và kích thích nhân viên đạt tới những thành tích cao hơn.
Các yếu tố duy trì: đây là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm các điều kiện
làm việc, các chính sách của công ty, chất lượng quản trị, mối quan hệ với đồng nghiệp
và lương bổng, địa vị, sự an toàn của công việc. Những yếu tố này quy định phạm vi mà
công việc được thực hiện. Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài
công việc này ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của
công việc. Song sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn
của công việc.
Việc ứng dụng lý thuyết hai nhân tố vào quản trị là rất quan trọng. Tuy nhiên, các nhà
quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố bởi các yếu tố duy trì không thể giải
quyết những vấn đề như sự vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp. Theo
Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc
đẩy.
Tuy vậy, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế nhất định, cụ thể như
sau: (1) Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận.
Khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ.
Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài; (2) Độ tin cậy trong
phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận. Những người đánh giá phải
tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm sai lệch kết quả khảo sát của tác giả bằng việc
diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo
một cách khác; (3) Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn. Bởi vì, một
người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó
là chấp nhận được; (4) Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và
năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự
286
thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất. Để cho nghiên cứu này logic hơn
cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và
năng suất.
Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg đã và đang được
phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến
nghị của ông. Phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép
nhân viên chịu trách nhiệm nhiều hơn trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của
mình được cho những phát hiện và khuyến nghị của Herzberg.
7.3.5. Lý thuyết các nhu cầu của Mc Clelland

David McClelland và những người khác đã đề ra bà nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ có kết quả cao, để đạt được thành tích xét
theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử
của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (14/7): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện
và gần gũi giữa người với người.
Theo McClelland, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi
kinh nghiệm làm việc tăng lên. Những người làm việc căng thẳng lại coi trọng nhu cầu
thành đạt hơn. Một số người khác lại thích kiểm soát người xung quanh, tức coi trọng
quyền lực. Để tìm ra nhu cầu của mỗi cá nhân, ông khuyến nghị các nhà quản lý sử dụng
các phiêu trắc nghiệm theo chủ đề.
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được
thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của phấn đấu để có được thành tích cá
nhân chứ không phải là sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn so với
trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích lĩnh vực nhu cầu về thành tích.
McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường không
giống với những người khác ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm
287
những cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp
cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của
họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải. “Họ thích giải quyết một vấn đề khó và
chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại bại hơn là giao phó cho những người
khác.
Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành
công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50. Họ không thích
“đánh bạc” với những mục tiêu có khả năng thất bại cao bởi vì thành công trong tình
huống này chỉ là may hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được
chỉ từ sự may mắn đó. Tương tự, họ cũng không thích những mục tiêu có khả năng thành
công cao bởi vì việc đó chẳng có gì thách thức họ. Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế
nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải cố gắng. Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất
bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và
thỏa mãn từ nỗ lực của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có tác động, có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm
soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ
trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh
tranh, hướng vào địa vị, thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đến
những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.
Nhu cầu thứ ba được McClelland xem xét là sự hòa nhập. Nhu cầu này được ít nhà
nghiên cứu chú ý tới nhất. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người
khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được
tình bạn, ưa thích những tình duong hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong
muốn có được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
Rất nhiều nghiên cứu quy mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều
người đồng tình dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc.
Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát
hiện nhất quan trong hai lĩnh vực này. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao
288
thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một
mực độ rủi ro vừa phải. Với những công việc này, những người lập thành tích cao sẽ có
động lực rất mạnh mẽ. Bằng chứng cho thấy một cách quán rằng những người nhu cầu
thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều
hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chức lớn. Hai là, một
người có nhu cầu thành tích cao không chắc chắn sẽ là một nhà quản lý tốt, đặc biệt là
trong các tổ chức lớn. Chẳng hạn, những người bán hàng có điểm số ních cao không nhất
thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại
thường không có nhu cầu thành tích cao. Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu
hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý. Các nhà quản lý giỏi nhất có
điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng, các
nhân viên có thể được đào tạo để thúc đẩy nhu cầu thành tích của họ. Nếu như công việc
đòi hỏi phải có một người có thành tích cao, lãnh đạo có thể chọn ngay một người có
điểm số nAch cao hoặc phát triển người lao động nào đó thông qua đào tạo về thành tích.
7.3.6. Lý thuyết kỳ vọng

Lý thuyết kỳ vọng (Victor Vroom). Mặc dù lý thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và
phê phán, nhưng cho đến nay lý thuyết này vẫn là lý thuyết giải thích toàn diện nhất về
động lực. Về căn bản, lý thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo
một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết
quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao
gồm ba biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm
tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa
mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng mức độ nỗ lực
khi thực hiện công việc sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng
một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả cao hơn.
289
Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không
phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất
định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu được đặt ra cụ thể như thế nào và nhận
thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là cách thức để đạt tới các
mục tiêu này.
Hình 7.6 giản đồ hoá lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn thể hiện được những luận điểm chủ
yếu của nó. Cường độ của động lực của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng
mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như
đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và, nếu như
được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này
hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này.
Nỗ lực Kết quả Phần Mục tiêu

cá nhân cá nhân thưởng tổ cá nhân
chức
Hình 7. 6 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Nguồn:(Phạm Thúy Hương, 2019)
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết
quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được
sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác, Mặt khác, người lao động cũng có
thể coi những kết quả là tiêu cực, mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc
nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến,
bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.
Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá
tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét
thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp
dẫn - nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người
290
khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những
người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập.
Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hình vi nào để đạt được những kết quả đó?
Những kết quả này dường như không thể đông nào đối với kết quả công việc của cá nhân
đó trừ phi nhân một cách rõ ràng và dịch xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Chẳng
hạn "làm việc tốt" có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm quả làm việc của nhân
viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào?
Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội . những gì được yêu cầu?
Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành
công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo
động lực cho người lao động. Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến
các phần thưởng. Vì vậy, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải
có mối quan hệ chặt chẽ với những gì mà các nhân viên mong muốn. Đây là lý thuyết dựa
vào "tư lợi" trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của
mình. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng: khía
cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả
công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ coi
trọng. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần
phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi
đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá
nhân, về kết quả làm việc, về phần phưởng. Đây là các nhân tố quyết định mức độ nỗ lực
của người lao động.
7.4. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT
Trong tổ chức, bên cạnh việc phải chịu trách nhiệm về công việc của bản thân mình, nhà
quản trị luôn phải trao đổi thông tin với đồng nghiệp, với cấp trên và cấp dưới của mình,
giữa họ tồn tại các mối quan hệ nhất định và xung thường xuất hiện. Thực tế đã chứng
291
minh rằng, dạng và cường độ xung đột thực sự tác động tới cách ứng xử của các thành
viên trong tổ chức.
7.4.1. Khái niệm xung đột
Xung đột có thể tồn tại ở nhiều cấp độ: xung đột trong bản thân mỗi con người, xung đột
giữa các cá nhân, xung đột giữa các nhóm, xung đột giữa các tổ chức. Xung đột trong bản
thân mỗi cá nhân xảy ra khi không có sự tương thích giữa mục tiêu hoặc sự kỳ vọng và
thực tế dẫn đến sự khó khăn trong việc ra quyết định, chẳng hạn khi người lao động phải
lựa chọn giữa cái muốn làm và cái cần làm. Giữa lợi ích này và lợi ích khác (ví dụ phải
lựa chọn sự thăng tiến ở phòng/ ban/ bộ phận cũ mà công việc không thật hấp dẫn hay
chuyển sang phòng/ ban/ bộ phận khác với một công việc hấp dẫn hơn nhưng chưa có cơ
hội thăng tiến ngay; nhận lương cao hơn nhưng phải làm ngoài giờ nhiều hơn...). Xung
đột giữa các cá nhân xảy ra khi hai hay nhiều người có sự đối đầu liên quan đến công
việc hoặc những vấn đề cá nhân. Chẳng hạn hai người tranh giành một suất học bổng,
một vị trí được đề bạt; người này không tán thành cách làm việc hoặc ứng xử của người
kia; nhân viên không chấp nhận sự đánh giá thiếu công bằng của người quản lý...Xung
đột giữa các nhóm có thể xảy ra khi các nhóm cạnh tranh nhau về nguồn lực khan hiếm
hoặc phần thưởng. Cũng có khi xung đột nhóm xảy ra khi thành viên của nhóm này mâu
thuẫn với thành viên nhóm khác. Ví dụ thường gặp nhất là mâu thuẫn giữa các bộ phận/
phòng ban khi triển khai công việc. Xung đột giũa các nhóm trong tổ chức làm cho việc
điều hành và phối hợp của các bộ phận trở nên khó khăn. Mặc dù xung đột có thể tồn tại
ở nhiêu cấp độ nhưng quan tâm nhiều nhất đến xung đột giữa các cá nhân và các nhôm
trong tổ chức. Vậy xung đột là gì?
Xung đột là sự bất đồng giữa các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến những va
chạm, xích mích giữa họ. Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ công
việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, có thể liên quan đến mục tiêu, lọi ích chung hoặc
mục tiêu, lợi ích cá nhân.
7.4.2. Các quan điểm về xung đột
292
7.4.2.1. Quan điểm truyền thống
Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong
nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các
khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy, cần phải tránh xung đột. Quan
điểm truyền thống về xung đột thịnh hành trong những năm 40. Những người theo quan
điểm này cho ràng xung đột là hậu quả của tình trạng nghèo thông tin, sự thiếu cởi mở,
thiếu niềm tin giữa mọi người và những người quản lý không đáp ứng được các nhu cầu
và nguyện vọng của người lao động. Quan điểm cho ràng mọi xung đột đều tiêu cực cho
chúng ta một phương pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. Để
tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc
phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
7.4.2.2. Quan điểm "các mối quan hệ giữa con người"
Trường phái "các mối quan hệ con người" cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không
thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm, tổ chức. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có
thể trớ thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm, tổ chức.
Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột không thể bị loại
trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm, tổ chức.
Quan điểm "các quan hệ giữa con người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa
thập kỷ 70.
7.4.2.3. Quan điểm "quan hệ tương tác”
Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là
động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết cần thiết giúp nhóm hoạt động có
hiệu quả. Trường phái này được gọi là quan điểm tương tác vì họ coi xung đột là một
khía cạnh của quan hệ tương tác. Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người"
chấp nhận, xung đột thì trường phái "quan điểm tương tác" lại khuyển khích xung đột
trong những nhóm, tổ chức mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm, tổ
chức trở nên thụ động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới.Vì vậy, đóng góp quan trọng
293
nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở
mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chức hoạt động, đổi mới và sáng tạo. Với quan điểm quan
hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn
xấu là không đúng. Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó. Vì
vậy, cần phải phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.
7.4.3. Xung đột chức năng và phi chức năng
Những xung đột giúp nhóm, tổ chức đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động là xung đột
chức năng và tích cực. Những xung đột cản trở hoạt động của nhóm, tổ chức là xung đột
phi chức năng và tiêu cực. Trên thực tế không có ranh giới rõ ràng giữa xung đột chức
năng và phi chức năng. Một xung đột có thể tác động tích cực tới các mục tiêu của nhóm
này hoàn toàn có thể mang tính phi chức năng trong một nhóm khác hoặc trong chính
nhóm đó vào một thời điểm khác.
Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức năng hoặc phi chức năng
chính là hoạt động của nhóm, tổ chức. Các nhóm, tổ chức tồn tại nhằm thực hiện một
hoặc một số mục tiêu nào đó nên đặc điểm của xung đột được đánh giá trên cơ sở tác
động của xung đột đối với nhóm, tổ chức chứ không phải đối với bất cứ một cá nhân nào.
Khi đánh giá các xung đột mang tính chức năng hay phi chức năng, hay nói một cách
khác, là đánh giá xem xung đột đó là tốt hay xấu, người ta không cần thiết phải xem xét
các thành viên của nhóm, tổ chức nhận thức xung đột đó như thế nào. Một thành viên của
nhóm, tổ chức có thể đánh giá một hành động là phi chức năng vi kết quả của nó không
thỏa mãn bản thân cá nhân đó. Tuy nhiên, theo phân tích của tập thể, hành động đó có
tính chức năng vì nó thúc đẩy các mục tiêu của nhóm, tổ chức.
Xung đột trong tổ chức có thể tồn tại dưới các dạng: xung đột vì nhiệm vụ (liên quan đến
nội dung và mục tiêu công việc), xung đột do các mối quan hệ (liên quan đến mối quan
hệ giữa các cá nhân), xung đột phát sinh do mâu thuẫn về quy trình thực hiện công việc.
Hầu hết xung đột có nguồn gốc từ các mối quan hệ con người đều là xung đột phi chức
năng, trong khi đó xung đột nhiệm vụ và xung đột khi thực hiện quy trình ớ mức độ vừa
phải là xung đột chức năng.
294
7.4.4. Quá trình xung đột
Quá trình xung đột diễn ra qua 5 giai đoạn: xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung
đột, nhận thức về xung đột, dự định giải quyết xung đột, hành vi ứng xử khi xung đột xảy
ra và các kết quả/ hậu quả của xung đột. Quá trình này được thể hiện dưới dạng sơ đồ
trong hình 7.7.
Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn III Giai đoạn IV Giai đoạn V
I II
Dự định giải Hành vi ứng
Kết quả.
Xuất hiện Nhận thức quyết xung xử.
các nguyên về xung đột.
nhân. đột.
Các Xung Các hành

nguyên đột vi ứng xử Hoạt
nhân được khi xung động của
nhận đột xuất Xung đột bóc nhóm
thức hiện lột được
- Truyền - Hành vi của tăng
tải thông các bên xung cường
tin. Cạnh đột.
tranh.
- Đặc - Các can thiệp
điểm của Xung - Hợp tác. khác. Hoạt
tổ đột động của
-Dung
chức/nhó được nhóm bị
nạp.
m.- Khác cảm giảm sút
biệt cá nhận - Tránh né.
nhân.
-Thỏa
Hình 7.7 Quá trình xung đột
Nguồn:(Tuấn et al., 2013)
Giai đoạn I: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột
Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung
đột xuất hiện. Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng xung đột
chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những điều kiện này là
các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc
295
điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân.
Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và "nhiễu" thì có khả năng
xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin thiếu hiệu quả không phải là nguồn
gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện trong
quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm giữa các cá nhân.
Đặc điểm của tổ chức/ nhóm: Mỗi tổ chức/ nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô,
sự đa dạng của các thành viên, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các
nhiệm vụ được giao, phương pháp quản lý, hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc.
Các nhà nghiên cứu đã chứng minh ràng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những
yếu tổ thúc đẩy xung đột. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng
cao thì khả năng xuất hiện xung đột càng nhiều. Xung đột có khuynh hướng xuất hiện
nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm còn trẻ và biến động nhân sự thường
xuyên xảy ra.
Sự khác biệt cá nhân: Nguyên nhân tiềm ẩn của xung đột là sự khác biệt cá nhân, chẳng
hạn sự khác biệt về tính cách, trạng thái cảm xúc và giá trị... Người ta đã chứng minh
rằng một số tính cách như chuyên quyền độc đoán, ích kỷ, vô kỷ luật hoặc thiếu trách
nhiệm... thường có khả năng gây ra xung đột. Trạng thái cảm xúc cũng có thể là nguyên
nhân gây xung đột nếu không được kiềm chế. Những chuyện buồn bã, bực mình ở gia
đình có thể gây nên tâm trạng bức xúc cho người lao động. Nếu sự bức xúc đó làm cho
họ có lời nói hoặc hành động không phù hợp với đồng nghiệp tại cơ quan thì đây chính là
mầm mống của xung đột.
Giai đoạn II: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
Những điều kiện tiền đề hoặc nguyên nhân tiềm ẩn gây xung đột nêu ở trên chỉ dẫn đến
xung đột khi một hoặc cả hai phía bị ảnh hưởng và ý được điều đó.
Các nghiên cứu đã thừa nhận ràng, nhận thức là yếu tố quyết định đến việc xung đột có
xảy ra hay không. Một cá nhân có thể nhận thấy bản thân mình và người cộng sự đang
bất đồng nhưng sự bất đồng đó không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh
296
hưởng tới cảm của anh ta đối với người cộng sự. Xung đột chỉ xuất hiện khi sự lo lắng,
căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động.
Cẩn chú ý ràng đây là giai đoạn quan trọng của quá trình xung đột. Trong giai đoạn này,
trạng thái cám xúc có ảnh hưởng mạnh đến sự xuất hiện xung đột. Trạng thái cảm xúc
tiêu cực làm cho con người mất lòng tin, diễn giải hiện trạng hoặc hành vi của người khác
theo chiều hướng xấu,dẫn đến xung đột. Ngược lại, trạng thái cảm xúc tích cực làm cho
các vấn đề phát sinh trở nên dễ dàng chia sẻ hơn, dễ tìm được cách giải quyết hơn nhờ
vậy xung đột không xuất hiện.
Giai đoạn I I I : Dự định cách giải quyết xung đột
Dự định cách giải quyết xung đột là giai đoạn trước khi hành vi cụ thể diễn ra giữa các
bên xung đột. Đây là cách thức mà các bên dự kiến đối mặt với xung đột. Có 5 phương
pháp giải quyết xung đột điển hình có thể được sử dụng là: cạnh tranh, hợp tác, tránh né,
dung nạp và thỏa hiệp. Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc
lợi ích cá nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên, bất chấp sự ảnh hưởng của các phía
xung đột. Hợp tác: Khi các bên mong muốn thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của mình và đối
phương họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả chung cùng có lợi. Né
tránh: Một phía có thể ý thức được sự tồn tại của xung đột nhưng họ phản ứng bằng cách
rút khỏi hoặc dập tắt xung đột đó. Họ phớt lờ mọi chuyện hoặc hạn chế tiếp xúc với
những người có quan điểm bất đồng. Dung nạp: Khi một bên mong muốn xoa dịu bên
kia, họ có thể sẵn sàng đặt các lợi ích của phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Đổ duy
trì quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình. Hành vi này được gọi là dung
nạp. Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, không có người chiến thắng và người thua một cách rõ
ràng. Đúng hơn là, có sự chia sẻ quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ,
phía này sẻ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay
thế.
Giai đoạn IV: Hành vi
Đây là giai đoạn mà hành vi giải quyết xung đột được bộc lộ ra bên ngoài. Trong một vài
297
trường hợp hành vi giải quyết xung đột có thể thay đôi so với dự định.
Ở mức độ thấp, hành vi thường tế nhị, có khi không trực tiếp và kiểm soát được. Càng lên
cao các hành vi xung đột trở nên căng thẳng hơn và có thể phá vỡ các mối quan hệ. Các
hành vi xung đột ở mức độ cao thường là xung đột phi chức năng. Xung đột chức năng
thường là các hành vi ở mức độ thấp của nấc thang này.
Khi xung đột trở thành xung đột phi chức năng, việc quán lý xung đột trở nên cần thiết.
Bên cạnh hành vi của các bên xung đột, các nhà quản lý cũng có những hành vi quản lý
thông qua việc sử dụng các biện pháp hạn chế sự xung đột phi chức năng. Các hành vi
quản lý xung đột có thể kể đến là: giảm bớt sự phụ thuộc giữa các bên xung đột. kêu gọi
các bên vì mục tiêu chung, chuyển các vấn đề xung đột lên cấp trên giải quyết, điều chỉnh
xung đột thông qua văn hóa doanh nghiệp.
Giai đoạn V: Các kết quả
Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả. Như hình 7.7 cho thấy, các
kết quả này có thể có tính chức năng trong trường hợp xung đột cải thiện hoạt động của
nhóm, tổ chức. Trái lại, hoạt động của nhóm, tổ chức có thể bị cản trở và kết quả của
xung đột sẽ mang tính phi chức năng.
Những kết quả chức năng. Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thể nào?
Không dễ dàng hình dung một hoàn cành ở đó xung đột công khai hoặc có tính bạo lực
có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thế nhận thấy rằng xung đột ở mức độ thấp
và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm.
Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi
mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành vi trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết
các vấn đề một cách hiệu quả xóa bỏ căng thẳng, thúc đẩy người lao động tự đánh giá và
hoàn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng của việc
ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan
điểm, đặc biệt những quan điểm bất đồng hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn
chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lẩm, đánh giá phiến
298
diện về tình hình thực tế. Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các
mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay đổi
trong nhóm.
1. Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực của
con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế
hoạch. Lãnh đạo khác với quản trị.
2. Các lý thuyết về lãnh đạo: lý thuyết về tố chất lãnh đạo; lý thuyết tiếp cận theo
hành vi (nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học Tổng hợp Iowa,
nghiên cứu của Đại học Tổng hợp bang Ohio, nghiên cứu của trường Đại học
Michigan); lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống (lý thuyết Fiedler và lý thuyết
con đường - mục tiêu); và lý thuyết lãnh đạo mới (lãnh đạo bằng uy tín; lãnh đạo
chuyển đổi).
3. Động lực có thể được hiểu là lực lượng tâm lý quyết định phương hướng hành vi
của một người trong một tổ chức, mức độ nỗ lực và mức độ kiên trì của người
đó khi đối mặt với những trở ngại. Các lý thuyết về động lực gồm: lý thuyết nhu
cầu của Maslow; Clayton Alderfer; Herzberg; và thuyết kỳ vọng.
4. Xung đột là sự bất đồng giữa các các nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến
những va chạm, xích mích giữa họ. Sự bất đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể
bắt nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cá nhân, khác biệt về mục tiêu,
lợi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân.
Lãnh đạo Lý thuyết lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo Lý thuyết động lực thúc đẩy
Động lực Xung đột
299
Lãnh đạo chuyển đổi Xung đột chức năng
Bậc thang nhu cầu Xung đột phi chức năng
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Lãnh đạo là gì? Phân biệt lãnh đạo và quản trị.

2. Phân tích những đặc trưng của lãnh đạo. Thế nào là lãnh đạo đáng tin cậy?
3. Trình bày quan điểm của anh (chị) về giới trong lãnh đạo. Tại sao xu hướng nữ
giới ngày càng tham gia vào lãnh đạo trong các tổ chức hiện nay.
4. Trình bày nội dung của lý thuyết về tố chất của người lãnh đạo. Lấy ví dụ thực
tế để chứng minh hạn chế của lý thuyết này.
5. Trình bày nội dung của lý thuyết về hành vi. Những khác biệt cơ bản của lý
thuyết này với lý thuyết về tố chất lãnh đạo là gì?
6. Trình bày những nội dung cơ bản của lý thuyết lãnh đạo đổi mới. So sánh lãnh
đạo đổi mới với lãnh đạo bằng uy tín.
7. Phân biệt các lý thuyết về động lực, ưu và nhược điểm của từng lý thuyết.
8. Xung đột là gì? Sự khác biệt giữa ba quan điểm về xung đột là gì? Thế nào là
xung đột chức năng và phi chức năng?
9. Quá trình xung đột diễn ra như thể nào? Làm rõ những nguyên nhân có thể dẫn
đến xung đột.
10. Các phương pháp giải quyết xung đột của các bên? Điều kiện áp dụng của mỗi
phương pháp này.
1. …là khả năng gây ảnh hưởng đến con người hướng đến việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức
a. Động lực
300
b. Khả năng lãnh đạo
c. Tính thuyết phục
d. Công dân tổ chức
2. Khi một nhân viên thỏa mãn hơn trong công việc của họ thì:
a. Họ sẽ tạo ra năng suất công việc cao hơn
b. Họ sẽ gắn bó với công ty hơn
c. Sẽ có nhiều khả năng họ sẽ nỗ lực hơn để đạt được những mục tiêu mà cấp
trên giao
d. Họ sẽ nỗ lực hơn trong việc đạt được mục tiêu đề ra đồng thời năng suất lao
động sẽ cao hơn
3. Lý thuyết động viên nào đề xuất rằng nhu cầu phải được thỏa mãn theo thứ tự:
a. Lý thuyết củng cố b. Lý thuyết ERG
c. Hệ thống cấp bậc của lý thuyết nhu cầu d. Lý thuyết kinh nghiệm học tập
4. Lý thuyết nào sau đây nhấn mạnh động viên theo nhu cầu con người:
a. Quá trình b. Củng cố
c. Thỏa mãn d.Ngẫu nhiên
5. Điều nào sau đây là một lý thuyết thỏa mãn đề xuất rằng con người được động
viên bằng những nhu cầu sinh lý, sự an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện:
a. Lý thuyết củng cố b. Lý thuyết quá trình
c. Lý thuyết tình huống d.Lý thuyết Hệ thống cấp bậc nhu cầu
6. Điều nào sau đây không phải là một nhu cầu được đề xuất bởi Maslow trong hệ
thống thang bậc của ông về lý thuyết nhu cầu:
a. Nhu cầu an toàn b. Nhu cầu đền bù
c. Nhu cầu sinh lý d. Nhu cầu tôn trọng
7. Theo phong cách lãnh đạo cổ điển, những nhà lãnh đạo nhấn mạnh đến nhiệm
301
vụ hơn là con người, nắm giữ quyền lực và thông tin, hành động đơn phương,
thực hiện cách quản trị ra lệnh và kiểm soát, được gọi là.................
a. người lãnh đạo có phong cách độc đoán
b. người lãnh đạo có phong cách quan hệ với con
c. người lãnh đạo có phong cách tự do
d. người lãnh đạo với phong cách dân chủ
8. Theo phong cách lãnh đạo cổ điển, nhà quản trị có mức quan tâm cao cả công
việc và con người, cố gắng sao cho mọi công việc được thực hiện trong khi đó
vẫn chú trọng việc chia sẻ thông tin, khuyến khích mọi người tham gia trong
quá trình ra quyết định, và giúp người khác phát triển kỹ năng và năng lực của
họ, được gọi là.................
a. người lãnh đạo có phong cách độc đoán
b. người lãnh đạo có phong cách quan hệ với con
c. người lãnh đạo có phong cách tự do
d. người lãnh đạo với phong cách dân chủ
9. Điền vào chỗ trống: “..................là quá trình tạo cảm hứng cho người khác để
họ làm việc một cách tích cực nhằm hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng”
a. Hoạch định
b. Tổ chức
c. Lãnh đạo
d. Kiểm soát
10. Điền vào chỗ trống: “.....................của con người là khả năng làm cho người
khác thực hiện những điều mình mong muốn, hoặc làm cho sự việc diễn ra theo
cách thức mình mong muốn”
a. Lãnh đạo
b. Động viên
c. Quyền lực
d. Kiểm soát
302
Tình huống: Cải thiện hiệu quả lãnh đạo
Thành lập nhóm từ ba đến năm thành viên, và chỉ định một thành viên làm người phát
ngôn để trình bày lại những kết quả và kết luận của nhóm đến cả lớp khi được giảng
viên yêu cầu. Sau đó thảo luận về kịch bản sau đây.
Các bạn là một nhóm các nhà tư vấn nhân sự được thuê bởi Carla Caruso, một nhà
khởi nghiệp, người đã khởi sự việc kinh doanh trang trí nội thất của riêng mình. Là
một nhà trang trí nội thất có năng lực và đầy sáng tạo, Caruso đã thiết lập mối quan hệ
làm việc với hầu hết các công ty xây dựng lớn trong cộng đồng của cô. Lúc đầu, cô
làm việc một mình như một nhà thầu độc lập. Sau đó, vì số lượng nhà mới cần được
xây dựng tăng mạnh, cô trở nên bị quá tải khi có nhiều yêu cầu dịch vụ và quyết định
thành lập công ty riêng. Cô đã thuê một nhân viên giữ sổ sách kiêm thư ký và bốn
nhân viên trang trí nội thất, tất cả đều có năng lực tốt. Caruso vẫn tự mình làm công
việc trang trí và đã áp dụng phương pháp không can dự vào công việc cụ thể để lãnh
đạo bốn nhân viên trang trí nội thất (những người dưới quyền cô) vì cô cảm thấy rằng
thiết kế nội thất là một nỗ lực sáng tạo mang tính cá nhân cao. Thay vì trả công cho
các nhân viên trang trí nội thất bằng một số loại tiền hoa hồng (chẳng hạn như tỷ lệ
phần trăm trên tổng hóa đơn của khách hàng), cô trả cho họ mức lương vượt trội, cao
hơn mức trung bình, vì vậy họ có động lực để làm những gì tốt nhất cho nhu cầu của
khách hàng chứ không phải những gì sẽ dẫn đến tăng số hóa đơn và hoa hồng.
Caruso nghĩ rằng mọi thứ đều diễn ra suôn sẻ cho đến khi các khiếu nại của khách
hàng bắt đầu xuất hiện. Các khiếu nại xuất phát từ việc các nhân viên trang trí khó tiếp
cận, hứa hẹn thời gian bàn giao không thực tế và bị trễ hoặc không đến cuộc hẹn cho
tới sự thiếu kiên nhẫn và thô lỗ của họ trong khi khách hàng gặp khó khăn trong việc
đưa ra quyết định. Caruso biết những nhân viên trang trí của cô là có năng lực và cô lo
ngại rằng cô đang không lãnh đạo và quản trị họ một cách hiệu quả. Đặc biệt, cô tự
hỏi, liệu phương pháp lãnh đạo không can dự vào công việc cụ thể của cô có sai lầm
không và liệu cô có nên thay đổi cách cô thưởng hay trả công cho nhân viên trang trí
303
không. Cô ấy muốn xin lời khuyên của bạn.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích các nguồn quyền lực mà Caruso đang có giúp cô ấy có thể tác
động đến các nhân viên trang trí. Lời khuyên nào bạn có thể cho cô ấy để làm
gia tăng nền tảng quyền lực hoặc sử dụng quyền lực hiện có một cách hiệu quả
hơn?
2. Dựa vào những gì bạn đã học được trong chương này (chẳng hạn như từ mô
hình hành vi và lý thuyết con đường – mục tiêu), hãy cho biết liệu Caruso có
đang thực hiện các hành vi lãnh đạo phù hợp trong tình huống này hay không?
Lời khuyên nào bạn có thể cho cô ấy về các loại hành vi mà cô ấy nên thực
hiện?
3. Những bước nào bạn sẽ khuyên Caruso thực hiện để làm tăng động lực của các
nhân viên trang trí trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng chất lượng cao?
4. Bạn có khuyên Caruso thử thực thi lãnh đạo, chuyển đổi trong tình huống này
không? Nếu không thì tại sao không? Nếu có, những bước bạn sẽ khuyên cô ấy
thực hiện là gì?
304
CHƯƠNG 8. KIỂM SOÁT
Trong các chức năng của quản trị, kiểm soát là chức năng cuối cùng và là chức năng quan
trọng. Tuy nhiên, kiểm soát là chức năng duy nhất hiện diện ở tất cả các chức năng khác
của quản trị. Một hệ thống kiểm soát hoạt động tốt sẽ hỗ trợ tích cực trong việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Chương này sẽ làm rõ khái niệm kiểm soát, các loại hình kiểm
soát, quy trình kiểm soát và một số vấn đề cần lưu ý trong hoạt động kiểm soát.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả kiểm soát và vai trò của kiểm soát trong hoạt động quản trị tổ chức.
2. Thảo luận bản chất của chức năng kiểm soát trong hoạt động quản trị.
3. Phân tích được các nguyên tắc của hoạt động kiểm soát.
4. Phân biệt mối quan hệ giữa chức năng kiểm soát và chức năng hoạch định.
5. Trình bày va phân tích những ưu điểm và nhược điểm của các hình thức kiểm soát
theo quá trình.
6. Mô tả bốn bước trong quá trình kiểm soát.
7. Giải thích các công cụ kiểm soát.
8. Mô tả quy trình thay đổi tổ chức.
B. NỘI DUNG
8.1. Khiểm soát và các vấn đề liên quan
8.2. Hệ thống và hình thức kiểm soát
8.3. Quy trình kiểm soát
8.4. Công cụ kiểm soát
8.5. Thay đổi tổ chức
305
8.1. KIỂM SOÁT VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
8.1.1. Khái niệm kiểm soát
Kiểm soát là chức năng cuối cùng trong tiến trình quản trị và là chức năng quan trọng
nhằm cung cấp các thông tin phản hồi giúp cho việc khắc phục những nhược điểm của
hoạt động quản trị đảm bảo tổ chức đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Kiểm soát không chỉ
dừng lại ở những hoạt động đã xảy ra mà còn là quá trình kiểm soát trước những sự việc
sẽ xảy ra, điều này rất quan trọng giúp ứng phó với những nguy cơ có thể xảy làm giảm
thiệu những thiệt hại nếu có. Vậy kiểm soát là gì? Có nhiều khái niệm khác nhau tùy theo
giác độ nghiên cứu của tác giả. Chẳng hạn;
Kiểm soát là là quá trình áp dụng những cơ chế và phương pháp để đảm bảo rằng các
hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các mục tiêu, kế hoạch và chuẩn mực của
tổ chức (Sản, 2007b).
Kiểm soát là quá trình giám sát, đo lường, đánh giá và điều chỉnh hoạt động nhằm đảm
bảo sự thực hiện theo kế hoạch (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b).
Kiểm soát là quá trình đo lường việc thực hiện và thực hiện hành động để đảm bảo các
kết quả mong muốn đạt được (Nguyễn Hùng Phong, 2016).
Kiểm soát là quá trình các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả và kết
quả mà một tổ chức và các thành viên đang thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được
mục tiêu của tổ chức (Gareth R. Jones, 2020).
Các khái niệm trên đều có đề cập kiểm soát là quá trình theo dõi, đo lường kết quả ở thực
tiễn và so sánh với những tiêu chuẩn đặt ra nhằm phát hiện những sai lệch và nguyên
nhân sự sai lệch từ đó đề ra những giải pháp điều chỉnh kịp thời nhằm đảm bảo tổ chức
đạt được những mục tiêu đã định. Có 4 điểm quan trọng trong khái niệm kiểm soát là:
- Kiểm soát là một quá trình, không phải là một sự kiện;

- Kiểm soát không chỉ dành cho những hoạt động đã xảy ra, đã hoàn thành mà còn
là sự kiểm soát đối với những hoạt động đang và sẽ xảy ra;
- Kiểm soát nhằm tìm ra sự sai lệch và nguy cơ dẫn đến những sai lệch;
306
- Kiểm soát nhằm khắc phục những sai lệch để hoàn thành các mục tiêu đã định của
tổ chức.
Ở chức năng hoạch định và tổ chức, các nhà quản trị phát triển chiến lược và cơ cấu tổ
chức mà họ hi vọng sẽ cho phép tổ chức sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất để tạo ra giá trị
cho khách hàng. Trong việc kiểm soát, các nhà quản trị giám sát và đánh giá xem chiến
lược và cơ cấu tổ chức có hoạt động như dự định hay không, làm thế nào để cải thiện
chúng và làm thế nào để thay đổi nếu chúng không hiệu quả.
Đa số mọi người thường quan niệm kiểm soát mang một ý nghĩa tiêu cực, đó là sự kiềm
chế, ép buộc, ngăn cản, theo dõi hay những thủ đoạn nhằm chế ngự người khác. Vì vậy,
các giải pháp kiểm soát hoạt động quản trị thường là trọng tâm của các cuộc tranh giành
quyền lực và tranh cãi trong tổ chức. Kiểm soát không có nghĩa là chỉ đối phó với các sự
kiện sau khi chúng đã xảy ra mà còn giữ cho một tổ chức luôn đi đúng hướng, dự đoán
các sự kiện có thể xảy ra. Tất cả các nhà quản trị cần kiểm soát ngay cả khi tổ chức của
họ đang hoạt động theo kế hoạch vì họ không thể thực sự biết được điều đó trừ khi họ đã
đánh giá những hoạt động đã được thực hiện và so sánh hiệu suất thực tế với tiêu chuẩn
mong muốn. Các biện pháp kiểm soát hiệu quả đảm bảo rằng các hoạt động được hoàn
thành theo cách để đạt được các mục tiêu.
8.1.2. Bản chất của kiểm soát

Kiểm soát trong tổ chức đề cập đến một quy trình giám sát có hệ thống các hoạt động của
tổ chức nhằm đảm bảo chúng tương thích với các kỳ vọng đặt ra trong các kế hoạch, các
mục tiêu, và tiêu chuẩn thực hiện. Bản chất của kiểm soát là hành động điều chỉnh các
hoạt động theo những tiêu chuẩn định trước dựa trên những thông tin sẵn có của nhà quản
trị (Sherwin, 1956). Như vậy, kiểm soát có hiệu quả trong một tổ chức đòi hỏi những
thông tin về các tiêu chuẩn thực hiện và kết quả thực hiện thực tế, cũng như các hành
động được tiến hành để điều chỉnh cho đúng bất kỳ sai lệch nào so với tiêu chuẩn. Kiểm
soát gắn liền với quá trình giám sát nhưng đồng thời cũng sẽ chỉ ra những biện pháp cần
thiết để khắc phục những sai lệch của kế hoạch (N. T. N. Huyền et al., 2012). Bản chất
307
của kiểm soát là một hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động và là hệ thống dự
báo.
- Kiểm soát là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động
Cơ chế kiểm soát trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi
thường thấy trong các hệ thống vậy lý, sinh học và xã hội học. Hệ thống này trình bày
việc kiểm soát dưới một quan niệm toàn diện và hiện thực hơn là khi ta chỉ xem xét nó
đơn thuần như vấn đề thiết lập các tiêu chuẩn, đo lường kết quả thực hiện và điều chỉnh
sai lệch. Các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả ở thực tế, so sánh kết quả đo lường
này với các tiêu chuẩn rồi xác định và phân tích những sai lệch. Nhưng sau đó, để thực
hiện những điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình hoạt động điều chỉnh và
thực hiện chương trình này để đi tới kết quả mong muốn. Có thể thấy rõ hệ thống qua
hình dưới:
Đo lường So sánh thực

Kết quả Kết quả
kết quả thực tại với các
mong muốn thực tế
tế tiêu chuẩn
Thực hiện Xây dựng Phân tích các

Xác định các
chương trình nguyên nhân
điều chỉnh sai lệch
điều chỉnh sai lệch
Hình 8.1 Vòng liên hệ ngược của kiểm soát
- Kiểm soát là hệ thống phản hồi dự báo
Các hệ thống phản hồi đơn giản đo lường đầu ra của quá trình, rồi đưa vào hệ thống hoặc
đầu vào của hệ thống những tác động điều chỉnh để thu được kết quả mong muốn tại chu
kỳ sau. Trong hệ thống kiểm soát dự báo trái lại sẽ giám sát đầu vào của hệ thống và quá
308
trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ
thống thực hiện kế hoạch hay không. Nếu không thì đầu vào hoặc quá trình trong hệ
thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. Bản chất của hệ thống kiểm soát
dự báo được mô tả ở hình 8.2.
Quá trình
Đầu vào Đầu ra
thực hiện
Hệ thống kiểm
soát dự báo
Hình 8.2 Hệ thống kiểm soát dự báo
Hệ thống kiểm soát dự báo thực tế là một hệ thống liên hệ ngược. Nhưng ở đây sự phản
hồi nằm ở phía đầu vào và quá trình hoạt động sao cho những tác động điều chỉnh có thể
thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng. Những vấn đề mà các nhà quản trị
phải chú trọng cho việc kiểm soát quản trị hiệu quả là một hệ thống kiểm soát mà nó có
thể báo cho họ biết những vấn đề sẽ nảy sinh nếu họ không làm một tác động gì đó đối
với chúng. Sự phản hồi về đầu ra của hệ thống không đủ tốt cho việc kiểm soát có hiệu
quả.
Hệ thống kiểm soát có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm soát kết quả cuối cùng và
kiểm soát dự báo. Có thể mô tả bản chất của kiểm soát qua hình 8.3.
309
Quá trình thực
Đầu vào Đầu ra
hiện
Hệ thống kiểm
soát
Hình 8.3 Bản chất của Kiểm soát
8.1.3. Vai trò của kiểm soát

Kiểm soát là công cụ quan trọng để nhà quản trị phát hiện những sai sót và có biện pháp
điều chỉnh; mặt khác thông qua kiểm soát các hoạt động được thực hiện tốt hơn và giảm
sai sót có thể nảy sinh. Điều đó cũng khẳng định kiểm soát không phải là khâu sau cùng
trong quá trình quản trị hay là giai đoạn cuối cùng trong hoạt động mà là hoạt động liên
tục về thời gian và bao quát về không gian. Nó là yếu tố thường trực của nhà quản trị ở
mọi nơi, mọi lúc.
Kiểm soát thực chất là việc thiết lập và vận hành một hệ thống phản hồi liên tục trong
quá trình hoạt động của tổ chức. Theo hệ thống này, nhà quản trị tiến hành đo lường kết
quả thực tế, so sách với các tiêu chuẩn đã đề ra, xác định và phân tích các sai lệch. Sau đó
để thực hiện những điều chỉnh cần thiết, nhà quản trị đưa ra một chương trình cho hoạt
động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới đết quả mong muốn.
Như vậy kiểm soát được thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện các sai sót, ách tắc
trong quá trình quản trị để có giải pháp xử lý kịp thời mà cũng nhằm tìm kiếm các cơ hội,
310
tiềm năng có thể khai thác để tận dụng, thúc đẩy tổ chức nhanh chóng đạt mục tiêu dự
định.
Trong thực tế kiểm soát còn thâm nhập sâu rộng hơn các chức năng khác của quản trị.
Kiểm tra giúp nhà quản trị xem xét hiệu quả của các hoạt động hoạch định, tổ chức và
lãnh đạo. Trách nhiệm và quyền hạn kiểm soát thuộc về mọi cấp quản trị trong tổ chức,
cho dù quy mô của đối tượng soát và tầm quan trọng của sự kiểm soát thay đổi theo cấp
bậc của các nhà quản trị. Có nhiều nguyên nhân khiến soát trở thành chức năng tất yếu
của quản trị. Điều đó được thể hiện rõ trong các vai trò của kiểm soát thể hiện như sau:
- Kiểm soát là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Kiểm
soát thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình, dự
án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức; tính phù hợp của các phương pháp quản trị.
- Kiểm soát đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. Thực tế cho
thấy các kế hoạch tốt nhất cũng có thể có sai sót, do vậy kiểm soát cho phép chủ
động phát hiện, ngăn chặn các sai phạm có thể và sửa chữa sai sót trước khi chúng
trở nên nghiêm trọng.
- Kiểm soát đảm bảo việc thực thi quyền lực của các cấp quản trị trong tổ chức. Các
nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công
của tổ chức. Mất quyền kiểm soát có nghĩa là nhà quản trị bị vô hiệu hoá, hệ thống
có thể bị lái theo hướng không mong muốn. Ngày nay với nhu cầu mở rộng dân
chủ trong các hệ thống, kiểm soát khuyến khích chế độ uỷ quyền, hợp tác mà
không làm giảm khả năng kiểm soát của người lãnh đạo.
- Kiểm soát giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Nhà
quản trị sẽ nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng
thích hợp trước các vấn đề, đặc biệt là các cơ hội đối với tổ chức.
- Kiểm soát giúp giảm thiểu các chi phí trong quá trình quản trị do có những sai sót
được phát hiện sớm để có thể điều chỉnh kịp thời và hơn nữa thực hiện việc phối
hợp các công đoạn, các công việc hợp lý nhất có thể trong quá trình làm việc.
311
- Kiểm soát tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các
hoạt động, kiểm soát khẳng định các giá trị nào nào sẽ quyết định sự thành công
của tổ chức. Các giá trị đó được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích, mục tiêu,
quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong hệ thống. Đồng thời
kiểm soát giúp nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của hệ
thống thông qua việc xác định các vấn đề và cơ hội cho hệ thống.
8.1.4. Nguyên tắc của kiểm soát

Tất cả các nhà quản trị đều muốn có một cơ chế kiểm soát thích hợp và hữu hiệu để giúp
họ trong việc duy trì các hoạt động trong tổ chức đúng kế hoạch và đạt được mục tiêu đề
ra. Mỗi tổ chức đều có những mục tiêu hoạt động, những công việc và những con người
cụ thể cho nên các biện pháp và công cụ kiển soát được xây dựng theo những yêu cầu
riêng. Giáo sư Koontz và O'Donnell (Đai học Califorlia) trong tác phẩm “Những vấn đề
cốt yếu trong quản lý“ đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân theo khi xây
dựng cơ chế kiểm tra. Đó là (KoonNTZ et al., 1992):
(1) Hệ thống kiểm soát cần được thiết kế theo các kế hoạch
Cơ sở để tiến hành kiểm soát thường các kế hoạch hoạt động của tổ chức. Thông qua đó,
nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. Mặt khác kiểm
soát còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng kiểm soát.
(2) Kiểm soát mang tính đồng bộ
Trong quá trình kiểm soát cần quan tâm đến chất lượng, hoạt động của toàn bộ hệ thống
chứ không phải chất lượng của từng bộ phận, từng con người; ngoài ra cần quan tâm đến
chất lượng của cả quá trình hoạt động chứ không chỉ kết quả cuối cùng của hoạt động.
(3) Kiểm soát phải công khai, chính xác và khách quan
Những người thực thi nhiệm vụ kiểm soát chỉ được phép hành động theo quy chế đã được
công bố cho cả hệ thống biết. Phải làm cho hoạt động kiểm soát trở thành hoạt động cần
thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoàn thiện của mỗi con người cũng như toàn hệ thống chứ
không phải là sự phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm soát. Yêu cầu đối với người
312
kiểm soát cần có thái độ khách quan để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm soát được
chính xác. Việc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào những thông tin phản hối
chính xác, đầy đủ, kịp thời và hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp. Tránh thái độ định kiến và
cách đánh giá chỉ bằng cảm tính mà không có những luận cứ vững chắc để minh chứng.
(4) Kiểm soát cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống
Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với đặc điểm cũng như văn hoá của hệ thống. Các tổ
chức khác nhau đòi hỏi hệ thống kiểm soát khác nhau. Hệ thống kiểm soát phải phản ánh
cơ cầu tổ chức, đảm bảo có người chịu trách nhiệm đối với mỗi hoạt động và chịu trách
nhiệm điều chỉnh khi có sai lệch. Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với vị trí công tác của
cán bộ quản trị và trình độ của lao động và bầu không khí của hệ thống. Hệ thống kiểm
soát cần đơn giản, các đầu mối càng ít càng tốt, tạo được tự do và cơ hội tối đa cho những
người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng...của mình để hoàn thành công việc
được giao.
(5) Kiểm soát cần linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý
Phải có một hệ thống kiểm soát cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh các
hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp những kế hoạch thay đổi, những
hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn. Trong kiểm tra phải kết hợp
nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra.
Ngoài ra việc kiểm tra đựoc coi là đúng đắn nếu những sai lệch mà so với kế hoạch được
tiến hành điều chỉnh thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức, điều động và
đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo.
(6) Kiểm soát cần phải hiệu quả
Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm soát là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ
nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm năng và thực tế so với kế hoạch với mức
chi phí nhỏ nhất. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm soát phải tương xứng với chi phí
cho nó. Việc xác định giá trị cũng như chi phí cho kiểm soát là không đơn giản đối với
nhà quản trị.
313
Kiểm soát phải đưa đến các hành động, và chỉ có hiệu quả khi những sai lệch được tiến
hành sửa sai, điều chỉnh. Nếu không việc kiểm soát sẽ trở nên vô nghĩa.
(7) Kiểm soát có trọng điểm
Yêu cầu này đòi hỏi cần xác định các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm soát
thiết yếu và tập trung sự chú ý vào các khu vực và các điểm đó. Cũng theo nguyên lý
Pareto thì một lượng nhỏ các đặc điểm cốt lõi sẽ tạo ra phần lớn các ảnh hưởng đến thành
tích. Ví dụ, chất lượng bia chủ yếu phụ thuộc và ba yếu tố là lượng nước, nhiệt độ và thời
gian lên men bia. Ngoài ra địa điểm kiểm soát cũng cần được chú ý khi thực hiện công
tác này. Nhà quản trị không chỉ dựa vào các số liệu, báo cáo mà phải tiến hành ngay tại
nơi diễn ra hoạt động cần kiểm soát.
8.1.5. Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Hoạch định và kiểm soát luôn gắn liền, bổ sung và tác động qua lại lẫn nhau. Hoạch định
và kiểm soát đều quan tâm đến nhu cầu của thị trường và khả năng thỏa mãn nhu cầu đó
của tổ chức. Hoạch định và kiểm soát cung cấp các hệ thống, quy trình và các quyết định
để đảm bảo sự phù hợp giữa cung và cầu. Mục đích của hai chức năng này nhằm tạo sự
kết nối giữa cung và cầu, đảm bảo các quy trình hoạt động có hiệu quả, sản xuất các sản
phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Hoạch định là việc chính thức hóa những
gì có thể xảy ra tại một số thời điểm trong tương lai nhưng không đảm bảo sự kiện sẽ
thực sự xảy ra, đó chỉ là một tuyên bố mang tính hàm ý. Hoạch định dựa trên kỳ vọng,
nhưng trong quá trình thực hiện có nhiều điều không mong muốn luôn xảy ra. Chẳng hạn
khách hàng thay đổi ý định mua hàng vào giờ chót, nhà cung cấp không không cung ứng
kịp nguyên vật liệu, máy móc có thể hư hỏng đột xuất, nhân viên vắng mặt vì bệnh hoặc
nhiều lý do. Kiểm soát là quá trình đối phó với những thay đổi không lường trước đó, nó
hàm ý rằng các kế hoạch cần có sự thay đổi trong ngắn hạn. Trong các tình huống bất
ngờ, tổ chức cần có sự chuẩn bị để „can thiệp“ nhằm đưa quy trình vận hành trở lại quỹ
đạo của nó. Ví dụ tìm kiếm ngay một nhà cung cấp mới có khả năng cung ứng vật tư
nhanh chóng hơn, sửa chữa nhanh các máy móc bị hỏng, điều chuyển nhân viên từ các bộ
314
phận thay thế cho những công nhân vắng mặt đột xuất. Kiểm soát đóng vai trò thực hiện
những điều chỉnh giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã định.
Hoạch định định là tiến trình chính thức đưa ra các quyết định về mục tiêu, chiến lược,
chiến thuật và phân bổ các nguồn lực của tổ chức. Còn kiểm soát là sự đo lường nhằm
đảm bảo rằng, các hoạt động và kết quả phù hợp với các kế hoạch, mục tiêu và tiêu chuẩn
đã vạch ra. Hoạch định vạch ra những hoạt động và kết quả dự kiến còn kiểm soát giúp
duy trì, hoặc rà soát lại các hoạt động và kết quả thực tế. Cá nhà quản trị cũng không thể
tiến hành các hoạt động kiểm soát một cách hữu hiệu nếu hoạch định không vạch ra
những mục đích mà quá trình kiểm soát cần theo đuổi.
8.2. HỆ THỐNG VÀ HÌNH THỨC KIỂM SOÁT
Hệ thống kiểm soát là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá và
phản hồi, cung cấp cho các nhà quản trị thông tin về việc chiến lược và cơ cấu tổ chức có
đang hoạt động có kết quả và hiệu quả hay không (Lorange, Scott-Morton, & Goshal,
1986). Hệ thống kiểm soát có hiệu quả thường cảnh báo cho các nhà quản trị khi có sự
cố xảy ra và cho họ thời gian để phản hồi lại các cơ hội và nguy cơ. Một thệ thống kiểm
soát hiệu quả có ba đặc điểm: đủ linh hoạt để cho phép các nhà quản trị phản ứng khi cần
thiết trước sự kiện bất ngờ; cung cấp thông tin chính xác về hiệu quả hoạt động của tổ
chức; và cho các nhà quản trị thông tin kịp thời vì ra quyết định trên cơ sở thông tin lỗi
thời là một công thức dẫn đến thất bại (Gareth R. Jones, 2020).
Hệ thống kiểm soát và thông tin được phát triển để đo lường kết quả ở mỗi giai đoạn
trong quá trình chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ thành phẩm. Ở giai đoạn
đầu vào, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát cảnh báo (kiểm soát lường trước) để dự đoán
các vấn đề trước khi chúng phát sinh, nhằm đảm bảo rằng các vấn đề không xảy ra sau đó
trong quá trình chuyển đổi (Koontz & Bradspies, 1972). Ở giai đoạn chuyển đổi, kiểm
soát đồng thời cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu quả khi
đầu vào đang được chuyển đổi thành đầu ra để họ có thể khắc phục các vấn đề khi chúng
phát sinh. Ở giai đoạn đầu ra, các nhà quản trị sử dụng kiểm soát phản hồi nhằm cung cấp
315
thông tin về phản ứng của khách hàng đối với hàng hóa và dịch vụ để có thể thực hiện
hành động điều chỉnh nếu cần. Cụ thể xem hình 8.4.
Giai đoạn
Giai đoạn Giai đoạn
chuyển
đầu vào đầu ra
đổi
Kiểm soát cảnh báo Kiểm soát đồng thời Kiểm soát phản hồi
(Dự báo các vấn đề (Quản trị các vấn đề (Quản trị các vấn đề
trước khi chúng xảy khi chúng xảy ra) sau khi chúng xảy ra)
ra)
Hình 8.4 Ba loại kiểm soát
Nhiều người cho rằng kiểm soát là sự phiền phức, tốn kém,...nhưng kiểm soát là hoạt
động cần thiết đối với mọi hệ thống. Hiện nay nhờ có các thiết bị kỹ thuật của tin học mà
các phương pháp kiểm soát được tiến hành chính xác, tinh vi hơn. Các nhà quản trị cũng
luôn phải đối mặt với yêu cầu giải quyết mâu thuẫn giữa sự cần thiết phải nâng cao quyền
tự chủ của các cá nhân với sự cần thiết của kiểm soát để vẫn đảm bảo phát huy tính sáng
tạo đồng thời đạt được các mục tiêu theo tiến độ thực hiện công việc.
Sự kiểm soát quá mức hay lỏng lẻo cũng có tác dụng thiếu tích cực đến hệ thống. Tuy
nhiên với các tình huống khác nhau thì đòi hỏi mức độ kiểm soát thích hợp khác nhau.
Nhiệm vụ của các nhà quản trị khi thiết lập hệ thống kiểm soát là xác định sự cân đối tốt
nhất giữa kiểm soát và quyền tự do của các cá nhân, giữa chi phí cho kiểm soát và lợi ích
do hệ thống này đem lại cho doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát đòi hỏi được xem xét và
đổi mới liên tục trong điều liện môi trường nội bộ và bên ngoài tổ chức luôn biến đổi.
316
Kiểm soát có vai trò quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình quản trị và được tiến hành
ngay khi và sau khi thực hiện các công việc đã được lên kế hoạch.
Các hình thức kiểm soát có thể phân chia theo những tiêu chí khác nhau. Chẳng hạn:
- Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát có các hình thức kiểm soát sau:
Kiểm soát toàn bộ nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của doanh
nghiệp một cách tổng thể; Kiểm soát bộ phận nhằm thực hiện đối với từng lĩnh
vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của doanh nghiệp; Kiểm soát cá nhân gồm thực hiện
đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp.
- Theo mức độ (hay tần suất) các cuộc kiểm soát: có thể phân ra gồm kiểm soát đột
xuất; kiểm soát định kỳ và kiểm soát liên tục.
- Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm soát: kiểm soát của cán bộ (Hội
đồng quản trị, Ban kiểm soát, giám đốc...) đối với đối tượng quản trị và tự kiểm
soát (đối với cá nhân có ý thức và năng lực nhằm phát triển).
- Theo cấp độ của hệ thống kiểm soát: kiểm soát chiến lược; kiểm soát tác nghiệp;
và kiểm soát đồng bộ.
- Theo quá trình hoạt động thì kiểm soát bao gồm các hình thức kiểm soát trước;
kiểm soát trong quá trình sản xuất và kiểm soát sau. Trong giáo trình này trình bày
các hình thức kiểm soát theo quá trình hoạt động.
8.2.1. Kiểm soát trước
Kiểm soát trước (hay kiểm soát cảnh báo) là hình thức kiểm soát ban đầu, diễn ra trước
khi bắt đầu một hoạt động, ngăn ngừa những gì không cho nó xảy ra. Kiểm soát trước
nhằm đảm bảo các mục tiêu được rõ ràng, các định hướng phù hợp được thiết lập và có
đúng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu. Mục đích là giải quyết các vấn đề trước
khi nó diễn ra bằng việc đưa ra một câu hỏi quan trọng nhưng thường bị bỏ qua là điều gì
cần làm trước khi chúng ta bắt đầu?
Kiểm soát trước được tiến hành để đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho một hoạt động
nào đó nhằm tiên liệu các vấn đề phát sinh để tìm cách khăn ngừa hay thích ứng. Kiểm
317
soát lường trước bao gồm việc ban hành các quy định và nguyên tắc, tiêu chuẩn, các thủ
tục cùng với các công cụ hỗ trợ. Kiểm soát trước có bản chất ngăn ngừa. Các nhà quản trị
sử dụng chúng trên cơ sở tầm nhìn về tương lai và tiếp cận chủ độn đối với kiểm soát. Ví
dụ, việc trang bị các thiết bị cho tàu cá đánh bắt xa bờ là hoạt động kiểm soát phòng ngừa
rất hiệu quả. Tác dụng cuả kiểm soát lường trước sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối
phó với những bất trắc trong tương lai, chủ động tránh sai lầm từ đầu. Loại hình kiểm
soát này đòi hỏi khá nhiều thông tin và thời gian để xử lý. Đây là hình thức kiểm soát ít
tốn kém nhất.
8.2.2. Kiểm soát trong
Kiểm soát trong quá trình sản xuất (kiểm soát trong khi thực hiện, kiểm soát hiện hành),
là hình thức giám sát và các nhà quản trị đưa ra các hoạt động điều chỉnh ngay khi giám
sát. Hay kiểm soát trong quá trình sản xuất tập trung vào những gì đang xảy ra trong quá
trình làm việc, đảm bảo các công việc được thực hiện phù hợp với kế hoạch, là kiểm soát
thông qua giám sát trực tiếp. Bằng cách giám sát trực tiếp ngay trong khi thực hiện, nắm
bắt những lệch lạc, đưa ra những biện pháp kịp thời, đảm bảo việc thực hiện kế hoạch.
Hình thức kiểm soát này còn là kiểm soát hiệu chỉnh nhằm làm thay đổi những hành vi
không mong muốn và đem lại hiệu quả phù hợp với những tiêu chuẩn hay nguyên tắc đã
được vạch ra. Ví dụ, như kiểm soát không lưu tại cảng hàng không. Đối với hình thức
này các nhà quản trị cần nắm bắt được các thông tin kịp thời và chính xác về những thay
đổi của môi trường hoạt động. Hình thức kiểm soát này được tiến hành để có thể điều
chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng bởi mục tiêu của kiểm soát trong
quá trình thực hiện công việc là giải quyết các vấn đề khi chúng đang diễn ra. Câu hỏi
then chốt của dạng kiểm soát này là chúng ta có thể làm gì để cải thiện những sự việc
ngay tức thời? Dạng kiểm soát này chỉ có hiệu quả nếu các nhà quản trị có được thông tin
chính xác, kịp thời về những thay đổi của môi trường và hoạt động. Ngày nay, những
thiết bị thông tin mạng hiện đại cho phép nhanh chóng xử lý được các vấn đề.
318
8.2.3. Kiểm soát sau
Kiểm soát sau (hay kiểm soát phản hồi, kiểm soát sau hoạt động) là hình thức đo lường
kết quả cuối cùng của hoạt động, nguyên nhân của sai lệch so với các tiêu chuẩn và kế
hoạch được xác định và điều chỉnh cho những hoạt động tương tự trong tương lai. Kiểm
soát sau hoạt động đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động. Hình thức này cũng được
áp dụng để tiến hành khen thưởng hay kỷ luật đối với người lao động trong tổ chức.
Nhược điểm cuả loại kiểm soát này là độ trễ về thời gian.
Các hình thức kiểm soát trên đều là cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên kiểm soát lường trước ngày càng được coi trọng
trong điều kiện môi trường có nhiều diễn biến phức tạp.
Phản hồi
Điều chỉnh tiêu chuẩn Điều chỉnh thực hiện
Thiết lập Thiết lập Đo lường So sánh Nếu Tiến

các mục các chuẩn kết quả kết quả không hành
tiêu chiến mực thực thực hiện thực hiện phù hợp điều
lược hiện thực tế thực tế với chỉnh
Nếu phù hợp
Phản hồi Không làm

gì cả hoặc
củng cố
Hình 8.5 Mô hình kiểm soát phản hồi
319
8.3. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT
Quy trình kiểm soát, dù ở giai đoạn đầu vào, chuyển đổi hoặc đầu ra, có thể chia thành
bốn bước: Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện kiểm soát, đo lường kết quả hoạt động thực
tế, so sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh (Lawler & Rhode,
1976).
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung hoặc mục tiêu cụ
Bước 1 thể để đánh giá hiệu quả hoạt động
Bước 2 Bước 2: Đo lường kết quả thực tế
Bước 3 Bước 3: So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn kết quả được chọn
Bước 4: Đánh giá kết quả thực tế và bắt đầu hành động điều chỉnh (nghĩa là
Bước 4
thực hiện thay đổi) nếu không đạt được tiêu chuẩn.
Hình 8.6 Bốn bước trong quy trình kiểm soát
8.3.1. Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát
Trong phạm vi kế hoạch chiến lược chung của tổ chức, các nhà quản trị xác định mục
tiêu cho các bộ phận một cách cụ thể và có hiệu lực, bao gồm các tiêu chuẩn thực hiện để
có thể đối chiếu với các hoạt động của tổ chức (Daft, 2016b). Ở bước này của quy trình
kiểm soát, các nhà quản trị quyết định các tiêu chuẩn về kết quả, mục tiêu chung để đánh
giá kết quả của toàn bộ tổ chức. Các tiêu chuẩn về kết quả mà nhà quản trị chọn lựa đo
lường hiệu quả, chất lượng, khả năng đáp ứng khách hàng và đổi mới. Ví dụ, nếu nhà
quản trị quyết định theo đuổi chiến lược chi phí thấp, họ cần đo lường hiệu quả ở tất cả
các cấp bậc trong tổ chức.
320
Ở cấp công ty, tiêu chuẩn đo lường hiệu quả là chi phí hoạt động, chi phí thực tế liên
quan đến sản xuất hàng hóa và dịch vụ, bao gồm tất cả các chi phí liên quan đến nhân
viên. Các nhà quản trị cấp cao có thể đặt mục tiêu công ty là “giảm chi phí hoạt động
thêm 10 % trong ba năm tiếp theo” để tăng hiệu quả. Nhà quản trị cấp công ty, sau đó có
thể đánh giá nhà quản trị đơn vị kinh doanh về khả năng giảm chi phí hoạt động trong
đơn vị tương ứng của họ, và nhà quản trị đơn vị kinh doanh có thể đặt mục tiêu tiết kiệm
chi phí cho nhà quản trị chức năng. Do đó, tiêu chuẩn kết quả được chọn tại một cấp có
tác động đến những tiêu chuẩn ở các cấp khác, và cuối cùng là kết quả của cá nhân nhà
quản trị được đánh giá về khả năng giảm chi phí.
8.3.2. Đo lường kết quả hoạt động thực tế
Khi các nhà quản trị đã quyết định tiêu chuẩn hoặc mục tiêu nào họ sẽ sử dụng để đánh
giá kết quả, bước tiếp theo trong quy trình kiểm soát là đo lường kết quả thực tế. Phần
lớn các tổ chức chuẩn bị các bản báo cáo đo lường thực hiện có tính định lượng mà các
nhà quản trị xem xét hàng ngày, tuần và tháng. Những đo lường này có liên quan đến
những tiêu chuẩn đã được thiết lập trong bước đầu tiên của quy trình kiểm soát. Ở đây,
nhà quản trị có thể đo lường hoặc đánh giá hai vấn đề: ( 1 ) đầu ra thực tế bắt nguồn từ
hành vi của các thành viên tổ chức và (2) chính các hành vi đó.
Đôi khi cả đầu ra và hành vi có thể được đo lường dễ dàng. Ví dụ, việc đo lường đầu ra
và đánh giá hành vi tương đối dễ dàng trong một nhà hàng đồ ăn nhanh, bởi vì nhân viên
đang thực hiện các công việc thường lệ. Nhà quản trị tại Home Depot rất nghiêm khắc
trong việc sử dụng kiểm soát đầu ra để đo lường tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho tại các
cửa hàng. Tương tự, các nhà quản trị của một nhà hàng đồ ăn nhanh có thể dễ dàng đo
lường đầu ra bằng cách đếm số lượng khách hàng mà nhân viên của họ phục vụ, thời gian
mỗi giao dịch diễn ra, và số tiền mỗi khách hàng chi tiêu. Nhà quản trị có thể dễ dàng
quan sát từng hành vi của nhân viên và nhanh chóng hành động để giải quyết mọi vấn đề
có thể phát sinh.
Khi một tổ chức và các thành viên thực hiện các hoạt động phức tạp, không thường lệ, về
bản chất là khó đo lường, sẽ khó khăn hơn cho các nhà quản trị để đo lường đầu ra hoặc
321
hành vi. Ví dụ, rất khó để các nhà quản trị phụ trách phòng R & D tại Intel hoặc Apple,
hoặc tại Microsoft hoặc Google, có thể đo lường hoặc đánh giá kết quả của từng thành
viên vì có thể mất vài năm để xác định xem các sản phẩm mới mà các kỹ sư và nhà khoa
học đang phát triển có lợi nhuận hay không. Hơn nữa, nhà quản trị không thể đo lường
mức độ sáng tạo của một kỹ sư hoặc nhà khoa học bằng cách quan sát hành động của
người đó.
Nói chung, các hoạt động tổ chức càng không thường lệ hoặc phức tạp, thì nhà quản trị
càng khó đo lường đầu ra hoặc hành vi. Tuy nhiên , đầu ra thường dễ đo lường hơn các
hành vi vì chúng hữu hình và khách quan hơn. Do đó, loại thước đo kết quả đầu tiên mà
nhà quản trị thường sử dụng là thước đo đầu ra. Sau đó, nhà quản trị phát triển các thước
đo hoặc các tiêu chuẩn kết quả cho phép họ đánh giá các hành vi để xác định xem liệu
nhân viên tại tất cả các cấp có đang làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức hay không.
Một số thước đo hành vi đơn giản là (1) nhân viên có đi làm đúng giờ hay không và (2)
nhân viên có tuân thủ nhất quán các quy tắc được thiết lập về chào hỏi và phục vụ khách
hàng hay không . Các loại kiểm soát đầu ra và hành vi, và cách chúng được sử dụng ở các
cấp bậc tổ chức khác nhau - công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng hoặc cá nhân - sẽ
được thảo luận chi tiết ở phần sau.
8.3.3. So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn
Trong bước này nhà quản trị đánh giá xem liệu có hay không - và đến mức độ nào kết
quả lệch khỏi các tiêu chuẩn được chọn trong bước đầu. Nếu kết quả cao hơn dự kiến -
nhà quản trị có thể quyết định họ đã đặt tiêu chuẩn kết quả quá thấp và có thể nâng lên
trong giai đoạn tiếp theo để thử thách cấp dưới. Nhà quản trị tại các công ty thành Công
thường nổi tiếng với cách họ cố gắng nâng cao kết quả trong sản xuất bằng cách liên tục
nâng cao tiêu chuẩn để tạo ra động lực cho các nhà quản trị và công nhân tìm ra những
cách thức mới nhằm giảm chi phí hoặc tăng chất lượng.
Tuy nhiên, nếu kết quả quá thấp và không đạt được tiêu chuẩn hoặc nếu tiêu chuẩn được
đặt quá cao đến mức nhân viên không thể đạt được chúng, nhà quản trị phải quyết định
có nên thực hiện hành động điều chỉnh hay không. Rất dễ thực hiện hành động điều chỉnh
322
khi những lý do dẫn đến kết quả kém có thể được xác định vị dụ như chi phí lao động
cao. Để giảm chi phí, nhà quản trị có thể tìm kiếm các nhà cung cấp có chi phí thấp ở
nước ngoài đầu tư nhiều hơn vào công nghệ, hoặc sử dụng các nhóm liên chức năng. Tuy
nhiên, thường thường, rất khó xác định lý do khiến cho kết quả kém. Thay đổi trong môi
trường, như sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới, suy thoái kinh tế hoặc
tăng lãi suất, có thể là nguồn gốc của vấn để. Trong một tổ chức, có lẽ chức năng R & D
đã đánh giá thấp những vấn đề họ sẽ gặp phải khi phát triển một sản phẩm mới hoặc các
chi phí bổ sung của việc thực hiện nghiên cứu bất ngờ. Nếu nhà quản trị phải thực hiện
bất kỳ hình thức hành động điều chỉnh nào, cần phải có bước 4 .
8.3.4. Thực hiện hoạt động điều chỉnh
Bước cuối cùng trong quá trình kiểm soát là đánh giá kết quả và thực hiện thay đổi khi
thích hợp. Cho dù các tiêu chuẩn kết quả có được đáp ứng hay không, nhà quản trị có thể
học được rất nhiều trong bước này. Nếu các nhà quản trị quyết định mức độ kết quả là
không thể chấp nhận được, họ phải cố gắng thay đổi cách thực hiện các hoạt động làm
việc để giải quyết vấn đề. Đôi khi, các vấn đề về kết quả xảy ra do tiêu chuẩn công việc
quá cao – ví dụ , mục tiêu bán hàng quá lạc quan và không thể đạt được. Trong trường
hợp này, việc áp dụng các tiêu chuẩn thực tế hơn có thể làm giảm khoảng cách giữa kết
quả thực tế và kết quả mong muốn. Tuy nhiên, nếu các nhà quản trị xác định rằng một
điều gì đó trong tình huống đang gây ra vấn đề, thì để nâng cao kết quả, họ sẽ cần thay
đổi cách sử dụng hoặc chia sẻ nguồn lực”. Có lẽ công nghệ mới nhất không được sử
dụng, có lẽ nhân viên thiếu đào tạo nâng cao cần thiết để làm việc tốt hơn, có lẽ tổ chức
cần mua đầu vào hoặc lắp ráp sản phẩm ở nước ngoài để cạnh tranh với các đối thủ giá
rẻ; có lẽ nó cần phải tự tái cấu trúc lại hoặc sắp xếp lại các quá trình làm việc để tăng hiệu
quả. Ví dụ đơn giản nhất của hệ thống kiểm soát là máy điều nhiệt trong nhà. Bằng cách
lắp máy điều nhiệt, bạn thiết lập tiêu chuẩn về kết quả để so sánh với nhiệt độ thực tế .
Máy điều nhiệt có chứa một thiết bị cảm biến hoặc giám sát, thiết bị này đo nhiệt độ thực
tế so với nhiệt độ mong muốn. Bất cứ khi nào có sự chênh lệch, bộ phận lò sưởi hoặc
điều hòa không khí được kích hoạt để đưa nhiệt độ trở lại tiêu chuẩn . Nói cách khác,
323
hành động điều chỉnh được khởi xướng . Đây là một hệ thống kiểm soát đơn giản: Nó
hoàn toàn khép kín và mục tiêu ( nhiệt độ ) rất dễ đo lường.
Việc thiết lập mục tiêu và thiết kế hệ thống đo lường khó khăn hơn nhiều đối với nhà
quản trị vì mức độ bất ổn cao trong môi trường tổ chức có nghĩa là họ hiểm khi biết điều
gì có thể xảy ra trong tương lai. Vì vậy, điều quan trọng là nhà quản trị phải thiết kế các
hệ thống kiểm soát để cảnh báo họ về các vấn đề một cách nhanh chóng nhằm xử lý trước
khi chúng trở nên nghiêm trọng. Một vấn đề khác là các nhà quản trị không chỉ quan tâm
đến việc nâng cao kết quả của tổ chức lên một tiêu chuẩn nào đó được xác định trước; họ
muốn thúc đẩy tiêu chuẩn đó lên nhằm khuyến khích nhân viên ở tất cả các cấp tìm ra
cách thức mới để nâng cao kết quả.
Trong các phần sau, chúng ta sẽ xem xét ba loại hệ thống kiểm soát quan trọng mà nhà
quản trị sử dụng để phối hợp và tạo động lực cho nhân viên nhằm đảm bảo rằng họ theo
đuổi hiệu quả, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng vượt trội, đó là: Kiểm soát đầu
ra, kiểm soát hành vi và kiểm soát bằng văn hóa tổ chức (xem Hình 8.5 ). Nhà quản trị sử
dụng cả ba loại để định hình, điều chỉnh và quản trị các hoạt động của tổ chức, bất kể cơ
cấu tổ chức cụ thể nào đang được áp dụng.
Bảng 8.1 Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức
Loại kiểm soát Cơ chế kiểm soát

Kiểm soát đầu ra Thước đo kết quả về tài chính
Mục tiêu của tổ chức
Ngân sách hoạt động
Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp
Quản trị bằng mục tiêu
Quy định và quy trình tác nghiệp chuẩn
Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức Giá trị
Chuẩn mực
Hội nhập vào đời sống tổ chức
324
- Kiểm soát đầu ra: Tất cả các nhà quản trị phát triển một hệ thống kiểm soát đầu ra cho
tổ chức. Đầu tiên họ chọn các mục tiêu hoặc tiêu chuẩn kết quả đầu ra hoặc mục tiêu mà
họ nghĩ sẽ đo lường tốt nhất hiệu quả, chất lượng, đổi mới, và sự đáp ứng của khách
hàng. Sau đó, họ đo lường để xem liệu các mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả có đang đạt
được tại cấp công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng, và nhân viên của tổ chức hay không.
Ba cơ chế chính mà nhà quản trị sử dụng để đánh giá đầu ra hoặc kết quả là các thước đo
tài chính, mục tiêu của tổ chức và ngân sách hoạt động.
- Kiểm soát hành vi: Bản thân cơ cấu tổ chức không cung cấp bất kỳ cơ chế nào để thúc
đẩy các nhà quản trị và nhân viên phải cư xử theo cách thức khiến cho cơ cấu tổ chức có
hiệu quả hoặc thậm chí cải thiện cách thức hoạt động, do đó cần phải kiểm soát. Nói cách
khác, các nhà quản trị có thể phát triển một cơ cấu tổ chức nhóm các đơn vị kinh doanh
và chức năng một cách phù hợp, và một chuỗi mệnh lệnh liệu quả, nhưng nó sẽ chỉ hoạt
động như được thiết kế nếu nhà quản trị cũng thiết lập các hệ thống kiểm soát giúp thúc
đẩy và định hình hành vi của nhân viên theo cách phù hợp với cấu trúc này (C. W. Hill,
Jones, & Schilling, 2014). Ba cơ chế kiểm soát hành vi mà nhà quản trị có thể sử dụng để
theo dõi cấp dưới và làm cho cơ cấu tổ chức hoạt động như được thiết kế: giám sát trực
tiếp; quản trị theo mục tiêu; và quy định và quy trình nghiệp chuẩn.
- Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống kiểm soát quan trọng
khác quy định và chi phối thái độ và hành vi của nhân viên. Văn hóa tổ chức là tập hợp
niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc được chia sẻ có ảnh hưởng
đến các thành viên của một tổ chức liên quan đến nhau và làm việc cùng nhau để đạt
được mục tiêu tổ chức. Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức là kiểm soát được áp dụng cho
các nhân viên và nhóm trong tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi, và
kỳ vọng chung. Văn hóa tổ chức không phải là một hệ thống ràng buộc bị áp đặt bên
ngoài, như giám sát trực tiếp hoặc các quy định và thủ tục. Thay vào đó, nhân viên tiếp
thu các giá trị và chuẩn mực của tổ chức, sau đó để các giá trị, chuẩn mực này hướng dẫn
các quyết định hành động của họ. Văn hóa tổ chức vận hành như một loại hệ thống kiểm
soát vì các nhà quản trị có thể cố tình tác động đến loại giá trị và chuẩn mực được hình
325
thành trong một tổ chức – các giá trị và chuẩn mực quy định hành vi phù hợp và không
phù hợp, và do đó quy định cách hành xử của các nhân viên.
8.4. CÔNG CỤ KIỂM SOÁT
Công cụ kiểm soát là những phương tiện mà chủ thể kiểm soát sử dụng để thực hiện hoạt
động kiểm soát. Mặc dù bản chất và mục đích cơ bản của việc kiểm soát quản trị không
thay đổi, nhưng đã có hàng loạt công cụ được dùng qua nhiều năm để giúp cho các nhà
quản trị thực hiện hoạt động kiểm soát (N. T. N. Huyền et al., 2012).
8.4.1. Kiểm soát thời gian

Có rất nhiều công cụ khác nhau để giúp chúng ta quản trị thời gian của mình hiệu quả
như việc đặt ra những khung thời gian trong kế hoạch để hoàn thành một nhiệm vụ. Nhờ
đó, chúng ta tập hợp được lực đẩy cho công việc, đảm bảo những kế hoạch tiếp theo để
giảm thiểu những vấn đề trong tương lai, luôn tập trung và có mục đích, sắp xếp để công
việc ít bị gián đoạn và sử dụng hiệu quả nhất những khoảng thời gian bê trễ bất ngờ xuất
hiện.
Quản trị thời gian là quá trình thực hiện kế hoạch và thực hành việc kiểm soát một cách
có ý thức sử dụng trong một hoạt động cụ thể, để tăng tính hiệu quả, hiệu suất hay năng
suất. Quản trị các hoạt động trong thời gian cho phép và mang lại lợi ích thiết thực là hoạt
động với mục tiêu tối đa hóa tổng lợi ích của một hoạt động khác nhau. Quản trị thời gian
có thể được trợ giúp bởi một loạt các kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đã sử dụng để hoàn
thành nhiệm vụ cụ thể, các dự án, và mục tiêu trong thời hạn cho trước. Ban đầu, quản trị
thời gian được sử dụng trong kinh doanh và công việc nhưng cuối cùng đã mở rộng sang
hoạt động cá nhân. Một hệ thống quản trị thời gian được thiết kế là tập hợp của các quá
trình, công cụ, kỹ thuật và phương pháp. Quản trị thời gian rất cần thiết trong bất kì một
quá trình phát triển dự án nào, vì nó xác định thời gian hoàn thành và các kì vọng của dự
án.
Quản trị thời gian trong tổ chức còn được xem là một môn khoa học về nhận biết, đánh
giá và làm giảm lãng phí thời gian trong tổ chức. Nó xác định, báo cáo và đưa ra đánh giá
326
tài chính cho thời gian có mặt, thời gian lãng phí và thời gian hữu ích trong tổ chức cũng
như phát triển kinh doanh bằng cách chuyển thời gian lãng phí thành thời gian sản xuất,
bằng cách tài trợ cho các sản phẩm, dịch vụ, dự án hay sáng kiến với lợi nhuận từ đầu tư.
Quản lý thời gian sẽ không ý nghĩa khi chúng ta không tuân thủ những nguyên tắc, kế
hoạch, khung thời gian xác định. Vì vậy, để quản trị hiệu quả, hãy bắt đầu từ những bước
đi nhỏ nhất bằng hành động cụ thể, không trì hoãn trong thực hiện. Sự trì hoãn sẽ tạo
thành thói quen xấu dẫn đến quản trị thời gian không hiệu quả.
Và thông thường, trong công việc có ba thứ rào cản trong hành động đó là: thiếu động
lực, không biết phải bắt đầu tư đâu, thấy có quá nhiều rào cản. Nên cần phải tìm động lực
hành động, cần xây dựng ngưỡng kỳ vọng cao hơn để bản thân không ngừng cố gắng, cần
trao đổi với mọi người để biết cách làm việc hiệu quả và biết chấp nhận khó khăn, thử
thách là một phần tất yếu của thành công. Như vậy, quản trị thời gian không chỉ đơn giản
là việc xác định khung thời gian cho công việc mà phải biến những suy
8.4.2. Kiểm soát ngân quỹ
Kiểm soát ngân quỹ là công cụ kiểm soát truyền thống. Có hai loại ngân quỹ là ngân quỹ
tiền tệ (dự toán) và ngân quỹ phi tiền tệ. Các nhà quản trị cố gắng đưa nó về loại ngân
quỹ tiền tệ, đặc biệt ở các tổ chức kinh doanh. Như vậy ngân quỹ chính là một kế hoạch
tác nghiệp được thể hiện bằng tiền để các tổ chức thực hiện trong kỳ kế hoạch. Thông
qua hệ thống ngân quỹ, nhà quản trị có thể kiểm soát được toàn bộ các hoạt động của
doanh nghiệp trong năm tài chính kế tiếp cũng như những nguồn lực phân bổ để thực
hiện được dự toán đó. Nói cách khác các ngân quỹ là các tiêu chuẩn để kiểm soát. Mục
tiêu của các bộ phận sẽ cố gắng hoàn thành, đạt được (tuân thủ) các ngân quỹ đã được
phê duyệt. Sau từng giai đoạn thực hiện (tháng, quý, năm), các nhà quản trị sẽ so sánh
giữa kết quả thực hiện thực tế và ngân quỹ, từ đó xác định mức độ hoàn thành kết quả
công việc của các bộ phận.
327
Để việc kiểm soát bằng ngân quỹ hiệu quả, nhà quản lý phải tuân thủ những nội dung
sau:
Thứ nhất, việc lập và quản lý ngân quỹ phải thu hút được sự quan tâm đặc biệt của cả
những nhà lãnh đạo doanh nghiệp và những nhà quản lý cấp dưới. Khi đã được lập, kiểm
tra và phê chuẩn, ngân quỹ mang tính bắt buộc thực hiện đối với các bên liên quan, chỉ
thay đổi trong những trường hợp đặc biệt. Các nhà quản lý phải luôn tập trung mọi nguồn
lực để hoàn thành các bản ngân quỹ.
Thứ hai, việc kiểm soát ngân quỹ phải được tiến hành định kỳ, tất cả những biến động
phải được phân tích và giải trình chi tiết.
Thứ ba, nhà quản lý phải xác định được những tiêu chuẩn hợp lý mà dựa vào đó các
chương trình và công việc có thể chuyển thành nhu cầu về lao động, chi phí hoạt động,
chi phí về vốn, về thời gian, không gian và các nguồn lực khác. Đó chính là cơ sở để lập
và phê duyệt ngân quỹ. Nhiều ngân quỹ thất vại vì thiếu các tiêu chuẩn như vậy. Lúc đó
nhà quản trị cấp trên sẽ lưỡng lự trong việc cho phép các bộ phận cấp dưới đưa ra các kế
hoạch ngân quỹ vì sợ rằng họ không có cơ sở để xét duyệt các yêu cầu về ngân quỹ.
328
Ngân quỹ
doanh thu
Ngân quỹ sản Ngân quỹ chi phí bán

xuất hàng và quản lý
Ngân quỹ Ngân quỹ lao Ngân quỹ chi phí

nguyên vật liệu động trực tiếp sản xuất chung
Ngân quỹ Ngân quỹ

tiền mặt vốn
Hình 8.7 Hệ thống ngân quỹ hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn:(Nguyễn Thị Hồng Thủy, 2007)
8.4.3. Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BCS- Balanced Score Card) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm
1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích
thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh. Với bốn viễn cảnh
là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, đã giúp cho các nhà quản
trị có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố động
lực tăng trưởng trong tương lai. Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các
329
công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào vị
trí thứ 6 trong tốp 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.
Do vậy BSC chính là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức
kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ đa số các nước sử dụng nhằm định hướng
hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền
thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu
đề ra. Hay có thể nói, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: tài
chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Nó biến chiến
lược của một tổ chức thành các tiêu chí hoạt động như hình 8.8.
Phương diện
tài chính
- Doanh thu
- Chi phí
- Lợi nhuận
Phương diện Phương diện

khách hàng quy trình nội bộ
Chiến lược - Quá trình đổi mới
- Mức độ thỏa mãn tổ chức - Quá trình hoạt động
- Sự trung thành - Quá trình dịch vụ sau bán
- Ý kiến phản hồi háng
Phương diện
học hỏi và phát triển
- Trình độ nhân viên

- Chương trình đào tạo được
tổ chức
330
Hình 8.8 Mô hình bảng điểm cân bằng
Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các
thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy
hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại. Điều
này có thể thấy: trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống
như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ
là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giống như người lái xe chỉ nhìn vào gương
chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái xe. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các
nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với
mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài
hạn cũng như xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều công ty
có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Kaplan và Norton tin
rằng nếu các tổ chức muốn cải thiện hiệu quả quản trị các tài sản vô hình (như thương
hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) thì phải
tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.
Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ thống mục tiêu
của General Electronics (GE), nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker theo phong
trào quản trị của Nhật bản. Vào thập kỷ 50, GE đã đưa ra hệ thống quản trị dựa trên cả
mục tiêu tài chính và phi tài. Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, nhưng
Kaplan và Norton đã coi hệ thống này như nguyên gốc của công cụ BSC sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống
hoạch định và kiếm soát trong quản trị cần tập trung cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống
quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả
331
hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của
Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các
công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để
nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, chính vì
lý do trên mà Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay.
Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước đo tài chính
mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo là động
lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân
bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá
hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học
hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng
sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt
và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ
thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ
thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy
trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực,
năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên lý này, bốn viễn cảnh của BSC sau
đây sẽ giúp doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết
quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách
quan và các chỉ số chủ quan.
Thứ nhất, Viễn cảnh tài chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh
(một doanh nghiệp hay một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu
lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được
sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh,
doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và
Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh, cụ thể:
332
Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có nhu cầu đầu
tư nhiều hơn và mang tính dài hạn.
Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm, trong giai đoạn
này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn,
đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm, trong giai đoạn này
doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh
doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn, chiến lược doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc
kết hợp các chủ đề tài chính, chẳng hạn:
- Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng
ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm để
tăng giá trị, định giá lại sản phẩm dịch vụ …).
- Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: tăng năng suất (doanh
thu), giảm chi phí bình quân/ đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh
phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng hành chính).
- Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: giảm mức vốn lưu động cần
để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số
ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc tăng năng suất.
Thứ hai: Viễn cảnh khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách
hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một
doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị
trường mục tiêu, các mục tiêu như: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách
hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu.
Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng
333
cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các
nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào.
Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp được những
giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, những giá trị này cũng cần phải đo
lường bằng giản đồ giá trị khách hàng, được Kaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn
cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu.
Mặc dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có
thể được chia thành ba nhóm như sau:
- Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính
năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng.
- Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ
cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng và thời gian giao hàng và
cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp.
- Hình ảnh và danh tiếng: cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách
hàng.
Thứ ba: Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh này, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà
doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu
nó giúp doanh nghiệp: Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu; và
Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất
đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh
nghiệp. Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho
khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ
hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan trọng
hơn là phải xác định được các quy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực
334
hiện xuất sắc. Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệp
triển khai thành công chiến lược của mình. Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự
khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm
quy trình đổi mới – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát
triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương
lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được các
chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
Thứ tư: Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo
ra sự tăng trưởng dài hạn, gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình
tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong BSC thường sẽ cho
ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì
cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh
nghiệp sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ
thông tin, liên kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của
viễn cảnh học hỏi và phát triển. Đặcbiệt các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết
hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo
nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức
độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân
viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho
nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải
thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng.
8.5. THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Nhiều vấn đề có thể phát sinh nếu một hệ thống kiểm soát tổ chức không được thiết kế
đúng đắn. Một trong những vấn đề này là tổ chức không thể thay đổi hoặc thích ứng với
môi trường biến động trừ khi nó kiểm soát hiệu quả các hoạt động của mình. Các công ty
có thể mất sự kiểm soát này theo thời gian, hoặc họ có thể thay đổi theo hướng làm cho
họ trở nên hiệu quả hơn. Thay đổi tổ chức là sự dịch chuyển của một tổ chức khỏi trạng
335
thái hiện tại tới một trạng thái mong muốn nào đó trong tương lai để tăng kết quả và hiệu
quả (Gareth R. Jones, 2020).
Mặc dù áp dụng các biện pháp kiểm soát đầu ra và hành vi là cần thiết để cải thiện hiệu
quả; nhưng do môi trường năng động và bất ổn, nhân viên cũng thấy rằng họ có quyền tự
chủ để từ bỏ các thông lệ khi cần thiết nhằm tăng hiệu quả. Nhu cầu phải liên tục tìm
kiếm các cách thức để cải thiện kết quả và hiệu quả làm cho việc các nhà quản trị phải
phát triển các kỹ năng cần thiết để quản trị sự thay đổi một cách hiệu quả có ý nghĩa sống
còn. Nhiều chuyên gia đã đề xuất một mô hình nhà quản trị có thể làm theo để thực hiện
thay đổi thành công (Brown, 1972). Hình 8.9 thể hiện các bước nhà quản trị phải thực
hiện để quản trị hiệu quả sự thay đổi.
8.5.1. Đánh giá nhu cầu thay đổi

Thay đổi tổ chức có thể ảnh hưởng thực tế đến tất cả các khía cạnh hoạt động của tổ
chức, bao gồm cơ cấu tổ chức, văn hóa, chiến lược, hệ thống kiểm soát và các đội nhóm,
cũng như hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quy trình tổ chức quan trọng như
truyền thông, động lực và lãnh đạo. Quyết định cách thức thay đổi một tổ chức là một
vấn đề phức tạp vì sự thay đổi làm gián đoạn hiện trạng, gây ra mối đe dọa, khiến nhân
viên chống lại các nỗ lực thay đổi mối quan hệ và thủ tục làm việc. Đánh giá nhu cầu
thay đổi đòi hỏi hai hoạt động quan trọng: nhận biết rằng đang có một vấn đề và xác định
nguồn gốc của nó. Thông thường, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc xác định rằng
có điều gì đó không ổn vì vấn đề phát triển dần dần; hiệu quả hoạt động tổ chức có thể
giảm dần trong một vài năm trước khi vấn đề trở nên rõ ràng. Do đó, ở bước đầu tiên
torng quá trình thay đổi, nhà quản trị cần nhân ra rằng có vấn đề đòi hỏi phải thay đổi.
Thông thường các vấn đề nhà quản trị phát hiện đã tạo ra một khoảng cách giữa kết quả
mong muốn và kết quả thực tế. Để phát hiện khoảng cách như vậy, các nhà quản trị cần
xem xét các thước đo kết quả (như thị phần hoặc lợi nhuận giảm, chi phí tăng hoặc nhân
viên không thể đạt được mục tiêu cá nhân hoặc đáp ứng yêu cầu ngân sách) cho biết liệu
có cần thay đổi hay không. Những thước đo này được cung cấp bởi hệ thống kiểm soát tổ
chức, đã thảo luận ở phần trước.
336
Để tìm hiểu nguồn gốc của vấn đề, nhà quản trị cần xem xét cả bên trong và bên ngoài tổ
chức. Bên ngoài tổ chức, họ tìm hiểu những thay đổi trong các lực lượng môi trường có
thể đang tạo ra các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến mối quan hệ công việc nội bộ như
thế nào. Nhà quản trị cũng cần tìm hiểu bên trong tổ chức để xem liệu cấu trúc của nó có
đang gây ra vấn đề giữa các phòng ban hay không.
8.5.2. Quyết định thay đổi cần thực hiện

Khi các nhà quản trị đã xác định được nguồn gốc của vấn đề, họ phải quyết định về trạng
thái tương lai lý tưởng của tổ chức sẽ là gì. Nói cách khác, họ phải quyết định nơi mà họ
muốn tổ chức sẽ đến trong tương lai, những loại hàng hóa và dịch vụ cần sản xuất, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh của nó là gì, cơ cấu tổ chức nên được thay đổi như thế nào,
v.v. Trong bước này, nhà quản trị cũng phải thực hiện hoạch định về cách họ sẽ đạt được
trạng thái tương lai lý tưởng của tổ chức.
Bước này trong quá trình thay đổi cũng bao gồm xác định các trở ngại hoặc nguồn phản
kháng lại sự thay đổi. Nhà quản trị phải phân tích các yếu tố có thể ngăn cản công ty đạt
đến trạng thái tương lai lý tưởng. Trở ngại đối với thay đổi tồn tại ở cấp công ty, đơn vị
kinh doanh, phòng ban và cá nhân của tổ chức.
Những thay đổi cấp công ty trong chiến lược hoặc cơ cấu của tổ chức, thậm chí cả thay
đổi dường như rất nhỏ, cũng có thể ảnh hưởng đáng kể đến cách nhà quản trị đơn vị kinh
doanh và phòng ban hành xử.
Văn hóa tổ chức dù là thích nghi hay trì trệ cũng đều có thể tạo điều kiện hoặc cản trở sự
thay đổi. Các tổ chức có văn hóa khởi sự kinh doanh và linh hoạt như các công ty công
nghệ cao, dễ thay đổi hơn nhiều so với các tổ chức có nền văn hóa cứng nhắc hơn, tương
tự văn hóa đôi khi được tìm thấy trong các tổ chức lớn. Những trở ngại tương tự đối với
thay đổi cũng tồn tại ở cấp đơn vị kinh doanh và phòng ban. Nhà quản trị đơn vị kinh
doanh có thể khác nhau về thái độ của họ đối với những thay đổi mà nhà quản trị cấp cao
đề xuất, và nếu lợi ích và quyền lực của họ dường như bị đe dọa, họ sẽ chống lại những
thay đổi đó. Các nhà quản trị ở tất cả các cấp thường chiến đấu để bảo vệ quyền lực và sự
kiểm soát nguồn lực của họ. Do các phòng ban có mục tiêu và khung thời hạn khác nhau,
337
họ cũng có thể phản ứng khác nhau với những thay đổi mà các nhà quản trị khác đề xuất.
Khi nhà quản trị cấp cao đang cố gắng giảm chi phí, chẳng hạn, các nhà quản trị bán hàng
có thể chống lại các nỗ lực cắt giảm chi phí bán hàng nếu họ tin rằng các vấn đề xuất phát
từ sự không hiệu quả của các nhà quản trị sản xuất.
Những trở ngại này làm cho thay đổi tổ chức trở thành một quá trình chậm chạp. Các nhà
quản trị phải nhận ra những trở ngại tiềm tàng này đối với thay đổi và cân nhắc chúng.
Một số trở ngại có thể được khắc phục bằng cách cải thiện giao tiếp để tất cả các thành
viên tổ chức đều nhận thức được nhu cầu phải thay đổi và bản chất của những thay đổi
đang được thực hiện. Trao quyền cho nhân viên và mời họ tham gia vào hoạch định sự
thay đổi cũng có thể giúp vượt qua sự kháng cự và làm giảm bớt nỗi sợ hãi của nhân
viên. Ngoài ra, nhà quản trị đôi khi có thể vượt qua sự kháng cự bằng cách tập trung vào
các mục tiêu nhóm hoặc mục tiêu chung như tăng kết quả và hiệu quả của tổ chức. Tổ
chức càng lớn và càng phức tạp thì quá trình thay đổi càng phức tạp (Gareth R. Jones,
2020).
8.5.3. Thực hiện thay đổi

Nói chung, nhà quản trị thực hiện – nghĩa là giới thiệu và quản trị - sự thay đổi từ trên
xuống hoặc từ dưới lên (French, Bell, & Zawacki, 1989). Thay đổi từ trên xuống được
thực hiện nhanh chóng. Nhà quản trị cấp cao xác định nhu cầu thay đổi, quyết định những
việc cần làm và sau đó hành động nhanh chóng để thực hiện các thay đổi trong toàn tổ
chức. Ví dụ, nhà quản trị cấp cao có thể quyết định tái cơ cấu và thu hẹp quy mô tổ chức,
sau đó giao cho các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh và phòng ban mục tiêu cụ thể cần
đạt được. Với sự thay đổi từ trên xuống, trọng tâm đặt vào việc thực hiện các thay đổi
nhanh chóng và xử lý các vấn đề khi chúng phát sinh; về bản chất, nó mang tính cách
mạng.
Thay đổi từ dưới lên thường diễn ra từ từ hoặc mang tính tiến hóa. Nhà quản trị cấp cao
tham khảo ý kiến của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở về nhu cầu thay đổi. Sau đó,
theo thời gian, nhà quản trị ở tất cả các cấp làm việc để phát triển một kế hoạch chi tiết
cho sự thay đổi. Ưu điểm chính của thay đổi từ dưới lên là nó có thể hấp thu sự kháng cự
338
với thay đổi của nhân viên. Bởi vì trọng tâm của thay đổi từ dưới lên là sự tham dự và
giúp mọi người biết về những gì đang xảy ra, sự bất trắc và kháng cự được giảm xuống.
8.5.4. Đánh giá thay đổi

Bước cuối cùng trong quá trình thay đổi là đánh giá mức độ thành công của nỗ lực thay
đổi trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức (Bell, French, & Zawacki, 2000).
Sử dụng các thước đo như thay đổi trong thị phần, lợi nhuận hoặc khả năng đáp ứng mục
tiêu của nhà quản trị, nhà quản trị so sánh mức độ hiệu quả của một tổ chức sau khi thay
đổi với hiệu quả của nó trước đây. Nhà quản trị cũng có thể sử dụng đối sánh, so sánh
hiệu quả của mình trên các phương diện cụ thể với hiệu quả của các tổ chức có hiệu suất
cao, để xác định mức độ thành công của một nỗ lực thay đổi.
Đánh giá Quyết định Thực hiện Đánh giá

nhu cầu thay đổi cần thay đổi thay đổi
thay đổi thực hiện - Quyết định - So sánh kết
- Nhận ra - Quyết định việc thay đổi quả trước và
rằng đang trạng thái sẽ diễn ra từ sau thay đổi.
có một vấn tương lai lý trên xuống hay - Sử dụng đối
đề. tưởng của tổ từ dưới lên. sánh.
- Xác định chức. - Giới thiệu và
nguồn gốc - Xác định các quản trị sự
của vấn đề. rào cản đối với thay đổi
sự thay đổi.
Hình 8.9 Bốn bước trong quá trình thay đổi tổ chức
339
1. Kiểm soát là chức năng cuối cùng trong tiến trình quản trị và là chức năng quan
trọng nhằm cung cấp các thông tin phản hồi giúp cho việc khắc phục những
nhược điểm của hoạt động quản trị đảm bảo tổ chức đạt được các mục tiêu đã
đặt ra.
2. Hệ thống kiểm soát là hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh
giá và phản hồi, cung cấp cho các nhà quản trị thông tin về việc chiến lược và cơ
cấu tổ chức có đang hoạt động có kết quả và hiệu quả hay không. Có 3 hình thức
kiểm soát gồm: kiểm soát trước; kiểm soát trong và kiểm soát sau.
3. Quy trình kiểm soát bao gồm 4 bước: thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát; đo
lường kết quả hoạt động thực tế; so sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn; và
thực hiện hoạt động điều chỉnh.
4. Các công cụ kiểm soát gồm: kiểm soát thời gian; kiểm soát ngân quỹ và thẻ
điểm cân bằng.
5. Bốn bước trong quy trình thay đổi tổ chức gồm: đánh giá nhu cầu thay đổi;
quyết định thay đổi cần thực hiện; thực hiện thay đổi; và đánh giá thay đổi.
Kiểm soát Ngân quỹ
Kiểm soát trước Thẻ điểm cân bằng
Kiểm soát trong quá trình sản xuất Công cụ kiểm soát
Kiểm soát sau Kiểm soát dự báo
Hệ thống kiểm soát Kiểm soát thời gian
Thay đổi tổ chức
E. PHẦN ÔN TẬP
340
1. Trình bày khái niệm, vai trò và bản chất của kiểm soát quản trị.
2. Có ý kiến cho rằng bản chất của kiểm soát là một hệ thống phản hồi. Quan điểm
của anh (chị) về ý kiến này là gì?
3. Trình bày các nguyên tắc kiểm soát. Theo anh (chị) nguyên tắc nào quan trọng
nhất? Tại sao?
4. Trình bày mối quan hệ giữa chức năng kiểm soát và chức năng hoạch định trong
quản trị.
5. Trình bày và phân tích các hình thức kiểm soát theo quá trình hoạt động.
6. Phân tích các bước trong quy trình kiểm soát.
1. Phát biểu nào dưới đây về mối quan hệ giữa chức năng hoạch định và chức năng
kiểm soát là sai?
a. Kiểm soát để thực hiện đúng như hoạch định
b. Hoạch định cung cấp thông tin cho việc kiểm soát
c. Hai chức năng này độc lập
d. Hai chứ năng này có liên hệ chặt chẽ
2. Chức năng kiểm soát là công việc của:
a. Nhà quản trị cấp cơ cở và cấp trung gian
b. Nhà quản trị cấp cao
c. Nhà quản trị cấp cao và cấp trung gian
d. Nhà quản trị cấp cao, cấp trung gian và cấp cơ sở
3. Ưu điểm của loại hình kiểm soát phản hồi là:
a. Cung cấp thông tin cho nhà quản trị để hoạch định tốt hơn
b. Thu thập ý kiến và giám sát được nhân viên một cách trực tiếp
c. Đánh giá được những vấn đề sai lệch sẽ phát sinh
d. Giảm thiểu thời gian phát hiện sự cố xảy ra
341
4. Tại Hyundai, hoạt động sản xuất được kiểm soát đúng thời điểm bởi hệ thống máy
tính và camera. Điều này cho phép các nhà quản trị nhanh chóng phát hiện và điều
chỉnh mọi vấn đề trong chu kỳ chế tạo. Tình huống này là ví dụ tốt nhất cho loại
kiểm soát nào sau đây?
a. Kiểm soát trước
b. Kiểm soát sau
c. Kiểm soát trong quá trình sản xuất
d. Kiểm soát phản hồi
5. Kiểm soát tập trung vào những gì đang xảy ra trong quá trình làm việc, đôi khi
được gọi là kiểm soát định hướng (steering controls), đảm bảo các công việc được
thực hiện phù hợp với kế hoạch, là kiểm soát thông qua giám sát trực tiếp. Mục
tiêu của kiểm soát này là để giải quyết các vấn đề khi chúng diễn ra. Câu hỏi then
chốt của dạng kiểm soát này là: “Chúng ta có thể làm gì để cải thiện những sự việc
ngay tức thời?”. Đây là loại kiểm soát gì?
b. Kiểm soát trong quá trình sản xuất
c. Kiểm soát sau
6. Kiểm soát nhằm đảm bảo các mục tiêu được rõ ràng, các định hướng phù hợp
được thiết lập và có đúng các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu, mục đích là
để giải quyết các vấn đề trước khi nó diễn ra bằng việc đưa ra một câu hỏi quan
trọng nhưng thường bị bỏ qua: “Điều gì cần làm trước khi chúng ta bắt đầu?”. Đây
là loại kiểm soát gì?
c. Kiểm soát sau
7. Tại một nhà hàng chúng ta sẽ hỏi thực khách xem họ có thích các món ăn hay
342
không; Trong trường đại học, chúng ta thực hiện đánh giá giảng viên sau khi họ
giảng xong môn học; Công ty xe hơi Honda thu hồi hàng triệu xe hơi do lỗi bàn
đạp chân ga. Đây là những ví dụ tiêu biểu cho loại kiểm soát nào?
c. Kiểm soát sau
d. Kiểm soát dự báo
8. Điền vào chỗ trống: “............ là một quá trình đo lường việc thực hiện và thực hiện
hành động để đảm bảo các kết quả mong muốn đạt được. Mục đích của việc này
rất rõ ràng: Đảm bảo các kế hoạch đạt được và việc thực hiện trong thực tế đáp
ứng hoặc vượt quá các mục tiêu.”
a. Hoạch định
b. Tổ chức
c. Lãnh đạo
d. Kiểm soát
9. Bước thứ hai của quá trình kiểm soát là bước nào?
a. Thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện
b. Đo lường việc thực hiện thực tế
c. So sánh việc thực hiện thực tế với các mục tiêu và tiêu chuẩn
d. Thực hiện hành động điều chỉnh khi cần thiết
10. Bước thứ tư của quá trình kiểm soát là bước nào?
a. Thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện
b. Đo lường việc thực hiện thực tế
c. So sánh việc thực hiện thực tế với các mục tiêu và tiêu chuẩn
d. Thực hiện hành động điều chỉnh khi cần thiết
Tình huống
Nhiều ý kiến trái chiều về việc Bộ Giáo dục và Đào tạo Việt Nam đã công bố Dự thảo
phát triển giáo dục giai đoạn 2009-2020. Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên,
343
một trong những biện pháp Bộ đề ra là tổ chức cho Sinh viên đánh giá Giảng viên. Đến
thời điểm hiện nay, nhiều trường đại học tại Việt Nam đã tổ chức cho Sinh viên đánh giá
công tác giảng dạy của Giảng viên. Cách thức mà các trường thường thực hiện đó là xây
dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá, tổ chức đánh giá khi kết thúc môn học mà Giảng
viên giảng dạy. Mục tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo và các trường đại học khi tiến hành
“Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy của Giảng viên” là để thu thập thông tin từ Sinh
viên - “những khách hàng” về quá trình giảng dạy của Giảng viên, những thông tin thu
thập được sẽ là cơ sở để các Giảng viên điều chỉnh nội dung, phương pháp giảng dạy của
mình, là cơ sở để trường điều chỉnh công tác giảng dạy và biết được kết quả làm việc của
Giảng viên - “những Nhân viên” của trường, từ đó phục vụ công tác nhân sự của trường.
Để đánh giá, các trường xây dựng một bảng hỏi gồm các tiêu chí đánh giá và gửi tới các
Sinh viên khi kết thúc môn học. Các tiêu chí đánh giá thường xoay xung quanh những
vấn đề như: Thời gian giảng dạy của giảng viên, tài liệu Giảng viên cung cấp cho sinh
viên, các nội dung kiến thức có đúng theo đề cương hay không, Giảng viên có chuẩn bị
bài giảng tốt hay không, Giảng viên truyền đạt bài giảng rõ ràng, dễ hiểu, cuốn hút, mức
độ Sinh viên được tham gia thảo luận, các thức kiểm tra, đánh giá của Giảng viên và các
tiêu chí khác. Trong bảng hỏi còn có các câu hỏi mở để Sinh viên có thể bày tỏ quan
điểm của mình về chất lượng giảng dạy. Việc “Sinh viên đánh giá chất lượng giảng dạy
của Giảng viên” đã làm phát sinh nhiều ý kiến, quan điểm trái chiều. Những ý kiến ủng
hộ cho rằng, thông qua công việc này Giảng viên sẽ nhận kết quả nhận xét để tham khảo,
nhìn lại cách truyền giảng của mình và cải tiến, nếu thấy cần thiết. Đối với các trường,
khi thấy Giảng viên được Sinh viên đánh giá không tốt nhà trường sẽ có cách xử lý phù
hợp, từ đó sẽ giúp nâng cao chất lượng đào tạo. Sinh viên nhận xét, nêu nguyện vọng về
Giảng viên chính là cách để bảo vệ quyền lợi chính đáng của họ, đây là một việc thể hiện
tính dân chủ trong nhà trường. Các ý kiến phản đối thì cho rằng đây không phải là một
việc hợp lẽ thường. Sinh viên có thể sẽ đánh giá mang tính chất cảm tính, cho điểm theo
ý thích. Kết quả là các thầy cô có phong cách nhẹ nhàng, vui vẻ, cho điểm dễ dãi, thậm
chí cho đọc chép... dễ đạt điểm cao hơn các thầy hay đòi hỏi học trò phải động não và cho
344
điểm chặt chẽ, sát, đúng. Những ý kiến phản đối cũng cho rằng đây là một hình thức “dân
chủ” trái chiều, không cần thiết, lãng phí và có thể gây tác hại, và do vậy các trường đại
học cần có hình thức khác để kiểm soát chất lượng đào tạo hơn là để sinh việc Sinh viên
đánh giá chất lượng giảng dạy của Giảng viên.
Câu hỏi thảo luận:
1) Với mục tiêu tăng cường chất lượng giáo dục, bạn ủng hộ hay phản đối việc Sinh
viên đánh giá chất lượng giảng dạy của Giảng viên?
2) Nếu ủng hộ, các trường đại học cần làm gì để tăng hiệu quả công việc đánh giá
này?
3) Nếu phản đối, các trường đại học cần có hình thức kiểm soát thế nào để tăng
cường chất lượng giáo dục?
(Nguồn:http://eldata3.neu.topica.vn/MAN301/Giao%20trinh/06.NEU_MAN301_Bai6_v1
.0013108213.pdf)
345
CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ NHÓM LÀM VIỆC
Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã thừa nhận sự cần thiết và hiệu quả
hoạt động của các nhóm làm việc trong tổ chức. Các nhóm tạo ra một diễn đàn thuận lợi
để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, chia sẻ thông tin, phối hợp hoạt động,
thiết lập lòng tin và củng cố các mối quan hệ cá nhân. Tổ chức/ doanh nghiệp dù lớn hay
nhỏ vẫn hình thành các nhóm làm việc song song với các bộ phận chức năng. Nhóm là
gì? Đội và nhóm có khác nhau không? Tại sao con người trong tổ chức phải làm việc
theo nhóm? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của nhóm và nhóm được
hình thành như thế nào? Có những nhóm làm việc nào và cách điều hành nhóm sao cho
hiệu quả? Chương này sẽ làm rõ những câu hỏi trên.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả nhóm và đội; phân biệt được sự khác nhau giữa nhóm và đội.
2. Giải thích sự cần thiết phải làm việc theo nhóm trong tổ chức.
3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của nhóm.
4. Mô tả được các giai đoạn của quá trình hình thành nhóm làm việc.
5. Xây dựng được các biện pháp động viên thành viên trong nhóm làm việc hiệu
quả.
6. Thực hiện được các biện pháp giải quyết xung đột trong nhóm làm việc.
B. NỘI DUNG
9.1. Khái niện và tầm quan trọng của nhóm
9.2. Phân loại nhóm làm việc
9.3. Sự phát triển của nhóm theo thời gian
9.4. Quản trị xung đột nhóm
9.5. Lãnh đạo nhóm hiệu quả
346
9.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM
9.1.1. Khái niệm nhóm và đội

Làm việc theo nhóm đang trở thành cách thức làm việc chủ yếu ở các công ty kinh doanh
hiện nay. Làm việc theo nhóm là căn bản cho mọi phương thức quản trị thành công. Việc
quản trị tốt các nhóm làm việc là thách thức to lớn nhưng rất thú vị, hấp dẫn đối với bất
cứ quản trị gia nào dù chỉ mới khởi sự hay đã có nhiều kinh nghiệm trên thực tế (Dương,
2009). Trong các tổ chức dù nhỏ hay lớn, nhà quản trị sử dụng các nhóm, đội để tăng
hiệu quả hoạt động, tăng khả năng đáp ứng khách hàng, thúc đẩy sự đổi mới cũng như tạo
động lực cho người lao động. Phần này sẽ trình bày rõ nhóm và đội cũng như sự khác
biệt giữa nhóm và đội làm việc; giải thích lý do tại sao làm việc nhóm hiệu quả là thành
phần chính làm nên hiệu quả của tổ chức.
9.1.1.1. Nhóm
Có nhiều khái niệm khác nhau về nhóm. Theo cuốn Cẩm nang kinh doanh của Havard,
nhóm là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu
trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung (Trần, 2007). Như vậy, theo khái niệm này,
nhóm không đơn giản chỉ là tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới
sự chỉ đạo của một nhà quản trị. Một nhóm được định nghĩa là hai hoặc nhiều người
tương tác với nhau để hoàn thành những mục tiêu nhất định hoặc đáp ứng những nhu cầu
nhất định (Mills, 1969). Nhóm là sự liên kết giữa hai hay nhiều cá nhân nhằm thỏa mãn
những nhu cầu nào đó của các thành viên. Sự liên kết này hình thành từ sự tiếp xúc cá
nhân mang tính liên tục nhằm đạt tới những mục tiêu nào đó (Sản, 2007b). Nhóm là một
mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm
đạt được các mục tiêu cụ thể (Phạm Thúy Hương, 2019). Như vậy, theo cách hiểu thông
thường, nhóm là sự kết hợp của hai hay nhiều người trở lên, có mục tiêu hoạt động, có
tính chuyên môn hóa sâu vì lợi ích chung của tổ chức. Với khái niệm trên, nhóm phải
thỏa mãn các điều kiện: nhiều người, có tổ chức, có mục tiêu hoạt động chuyên môn
giống nhau vì lợi ích chung của tổ chức. Để có một nhóm tốt, quản trị nhóm phải thỏa
347
mãn được các yêu cầu: có mục tiêu chuẩn xác; có người lãnh đạo nhóm giỏi, đức độ, có
uy tín; và có phạm vi ảnh hưởng đến các nhóm khác trong tổ chức.
9.1.1.2. Đội
Tất cả các tổ chức được cấu thành bởi các cá nhân và các nhóm khác biệt nhau làm việc
cùng nhau và phối hợp các hoạt động của họ để hoàn thành các mục tiêu. Phần lớn công
việc trong tổ chức có tính phụ thuộc lẫn nhau, có nghĩa là các cá nhân và bộ phận này sẽ
lệ thuộc vào cá nhân và bộ phận khác về thông tinhay nguồn lực để hoàn thành được
công việc của họ. Khi các nhiệm vụ có tính phụ thuộc lãnh nhau cao, tổ chức công việc
theo đội được xem là cách tiếp cận tốt nhất để đảm bảo sự phối hợp, chia sẻ thông tin, và
trao đổi các nguồn lực đều hướng về việc hoàn thành nhiệm vụ một cách thành công. Đội
là một đơn vị được cấu thành từ hai người trở lên, là những người tương tác và phối hợp
công việc của mình để hoàn thành một mục tiêu chung được cam kết và họ cùng có trách
nhiệm với nhau khi thực hiện (Larson & LaFasto, 2003). Một nhóm gồm những thành
viên cùng nhau làm việc với sự tập trung cao độ để đạt được một mục tiêu cung nhất định
(Gareth R. Jones, 2020). Đội là một tập hợp nhỏ các thành viên có các kỹ năng bổ sung
nhau, cùng làm việc để đạt các mục tiêu cùng được chia sẻ, trong khi cùng chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động (Nguyễn Hùng Phong, 2016). Một đội cũng là một nhóm
người nhưng các thành viên làm việc tập trung cao độ với nhau để đạt được mục tiêu
chung. Theo khái niệm này, tất cả các đội đều là các nhóm, nhưng không phải nhóm nào
cũng là một đội. Hai đặc điểm để phân biệt đội và nhóm là mức độ tập trung mà các
thành viên làm việc với nhau và sự tồn tại một mục tiêu chung. Một đội làm việc sẽ chủ
yếu tương tác để chia sẻ thông tin và ra quyết định, từ đó mỗi thành viên sẽ làm việc theo
những trách nhiệm họ đã đề ra. Làm việc theo đội sẽ không có nhu cầu hay cơ hội tham
gia vào những công việc tập thể đòi hỏi nỗ lực chung. Bởi kết quả của họ đơn thuần là sự
tổng hợp các hoạt động của từng cá nhân cụ thể.
Với khái niệm đội nêu trên thể hiện bốn yếu tố cấu thành: (1) cần có từ hai người trở lên;
(2) những con người trong đội tương tác với nhau; (3) chia sẻ một mục tiêu thực hiện; và
(4) cam kết với mục tiêu và đảm bảo bản thân mình có trách nhiệm trong việc thực hiện.
348
Khái niệm về đội bao hàm một cảm nhận chung về một sứ mệnh và trách nhiệm tập thể
để đạt được sứ mệnh đó. Bảng 9.1 liệt kê những sự khác biệt chủ yếu giữa nhóm và đội.
Bảng 9.1 Sự khác biệt giữa nhóm và đội
Nhóm Đội
Có một nhà lãnh đạo mạnh được chỉ định Vai trò lãnh đạo được luân phiên hay chia
sẻ
Làm cho mọi cá nhân có trách nhiệm Làm cho các thành viên có trách nhiệm
với nhau
Xác lập các mục tiêu nhận dạng cho nhóm Xác lập các sứ mệnh hay mục tiêu cụ thể
và tổ chức của đội
Kết quả công việc mang tính cá nhân Kết quả công việc mang tính tập thể
Điều khiển các cuộc họp mặt có tính hiệu Điều khiển các cuộc họp khuyến khích
suất thảo luận không giới hạn và giải quyết vấn
đề
Đo lường liệu quả gián tiếp thông qua sự Đo lường hiệu quả trực tiếp bằng các đánh
ảnh hưởng vào kinh doanh (ví dụ kết quả giá kết quả tập thể
tài chính)
Thảo luận, quyết định, và ủy quyền cho cá Thảo luận, quyết định và chia sẻ công việc
nhân
Nguồn: (Katzenbach, 1998)
Có thể phân biệt được nhóm và tập thể dựa vào mối liên hệ mật thiết trong công việc giữa
các thành viên và những mục tiêu, mục đích cụ thể, cần thực hiện. Một lớp học chỉ là một
tập thể khi các thành viên thiếu sự gắn kết và không có mục tiêu chung. Tuy nhiên, lớp
học đó có thể được xem là một nhóm khi giữa họ có sự quan tâm hỗ trợ nhau để học tập
tốt hơn, họ luôn hướng đến tăng cường sự hiểu biết và các mối quan tâm chung, các mục
tiêu chung. Như vậy không phải tập thể nào cũng là nhóm những tất cả các nhóm đều là
một tập thể (Trịnh Thùy Anh, 2021).
Có sự khác biệt giữa nhóm và đội như đã giới thiệu ở trên. Tuy nhiên, vì các đội cũng là
các nhóm, bất cứ khi nào chúng tôi sử dụng thuật ngữ “nhóm”, chúng tôi hàm ý cả đội và
349
nhóm. Trong ngôn ngữ hàng ngày, cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử
dụng với nghĩa tương tự như nhau. Trong phạm vi nghiên cứu của chương, chúng tôi
dùng thuật ngữ “nhóm làm việc” với nghĩa bao hàm cả nhóm và đội.
9.1.1.3. Sự cần thiết phải tham gia nhóm

Các cá nhân tham gia nhóm vì nhiều lý do. Các nhóm khác nhau cung cấp những lợi ích
khác nhau cho thành viên của mình. Vì vậy, một người có thể tham gia một số nhóm nhất
định bởi những lý do sau đây (Phạm Thúy Hương, 2019):
(1) An toàn: Bằng cách tham gia một nhóm nào đó, các cá nhân toàn có thể giảm
được tình trạng mất an toàn của tình trạng đom lẻ. Mọi người cảm thấy mạnh
mẽ và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó.
(2) Hội nhập: Nhóm có thể đáp ứng các nhu cầu xã hội. Mọi người có thể phát
hiển mối quan hệ khi là thànhviên nhóm. Đổi với nhiều người, những mối
quan hệ trong công việc này thoả mãn nhu cầu hội nhập của họ.
(3) Sức mạnh: Điều gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt được lại mạnh thường
có thể đạt được thông qua hành động nhóm. Trong nhiều trường hợp nhóm
thường có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ được tài năng, kiến thức để hoàn
thành công việc.
9.1.2. Tầm quan trọng của nhóm làm việc

Như đã phân tích ở trên, nhóm là một tập hợp các cá nhân có liên hệ phụ thuộc và ảnh
hưởng đến nhau để đạt mục tiêu chung. Thành công của nhóm phụ thuộc vào sự nỗ lực
của các thành viên trong nhóm. Một thành viên trong nhóm có thể có ảnh hưởng đáng kể
đến các thành viên khác khi họ làm việc cùng nhau. Có bốn yêu cầu cụ thể của nhóm
được trình bày ở hình 9.1.
(1) Các thành viên của nhóm có mối quan hệ phụ thuộc vào nhau. Họ phụ thuộc vào
người khác để hoàn thành công việc của nhóm.
(2) Sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua
lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động.
350
(3) Một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện về sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành
viên trong nhóm hơn là tình huống mà quyền lực được nắm giữ bởi số ít người
trong nhóm.
(4) Nhóm có mục tiêu chung, chẳng hạn như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay
chuẩn bị một báo cáo.
Tầm quan trọng của nhóm được biểu hiện qua thời lượng mà nhà quản trị và những người
khác dành cho trong các cuộc họp của nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ
mất hơn 50% thời gian của mình dành cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp và
những chuyên gia có thể mất từ 20 – 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm.
Họp nhóm có thể là những cuộc hội ý nhanh chóng cũng có khi là những cuộc họp trải
qua nhiều ngày.
Tác động
Mối quan hệ
qua lại
Nhóm
Mục đích Ảnh hưởng lẫn

chung nhau
Hình 9.1 Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm
Nguồn: (Larson & LaFasto, 2003)
Các tổ chức thường sử dụng nhóm làm việc bởi có quá nhiều công việc phải hoàn thành
để đạt mục tiêu đề ra. Nhà quản trị phải chia cả “núi công việc” thành những dự án nhỏ
liên kết chặt chẽ với nhau. Và sự liên kết những nỗ lực của các nhân viên làm việc vào dự
án để đảm bảo rằng họ thực hiện được những mục tiêu của tổ chức. Những mục tiêu cụ
thể để nhóm làm việc khác nhau giữa các nhóm khác nhau. Nhà quản trị sử dụng làm việc
351
nhóm nhìn chung là tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng
tốt hơn thông qua đổi mới, tăng tốc độ, giảm chi phí và cải tiến chất lượng (Lê Thế Giới,
2007). Tư duy sáng tạo tạo dựng nền tảng cho những ý tưởng mới về sản phẩm mới.
Những người có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau cùng nhau làm việc hay giải
quyết một vấn đề chung sẽ hình thành và phát triển tư duy sáng tạo. Thêm vào việc giới
thiệu nhiều ý tưởng, nhóm có thể giảm thời gian cần thiết để phát triển sản phẩm. Do sự
phát triển tuần tự được thay thế bởi sự phát triển song song. Trong quá khứ, quy trình
phát triển liên quan hoàn toàn đến một chức năng (ví dụ nghiên cứu căn bản), sau đó chi
tiết được chuyển đến chức năng tiếp theo (ví dụ làm mẫu), và cứ tiếp tục cho đến khi mọi
chức năng hoàn thành công việc của họ theo thứ tự. Với sự phát triển song song, nhiều
công việc được làm đồng thời và có sự liên kết chặt chẽ giữa các chức năng với nhau.
Phát triển song song cắt giảm thời gian phát triển, hay còn gọi là thời gian đưa sản phẩm
ra thị trường.
9.2. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC
Các tổ chức sử dụng nhiều nhóm khác nhau để tạo lợi thế cạnh tranh. Có nhiều cách phân
loại nhóm tùy theo tiêu chí khác nhau: phân theo mối quan hệ; phân theo cách thức làm
việc nhóm và phân theo chức năng của nhóm.
9.2.1. Phân theo mối quan hệ

Phân theo mối quan hệ thì có nhóm chính thức và nhóm không chính thức. Sự khác nhau
giữa nhóm chính thức và không chính thức được thể hiện qua bảng 9.1.
Nhóm chính thức là nhóm được hình thành do quy chế chính thức của tổ chức, những
nhóm do lãnh đạo công ty thành lập nhằm đặt được mục đích của tổ chức. Thành viên
của những nhóm làm việc chính thức này có thể được huy động từ những bộ phận khác
nhau trong công ty hình thành nhóm xuyên chức năng. Trong những công ty đa quốc gia,
những nhóm với thành viên đến từ những nền văn hóa khác nhau hình thành nên nhóm
xuyên văn hóa. Trong các tổ chức hay công ty thường có các nhóm làm việc như nhóm
quản lý cấp cao, nhóm nghiên cứu phát triển, nhóm công tác chuyên biệt,…
352
Nhóm không chính thức là nhóm được hình thành theo các nhóm “vệ tinh” nhỏ hơn và
theo các “thủ lĩnh” được nhóm nhỏ này suy tôn, phổ biến là nhóm tự nguyện và nhóm
đồng lợi ích. Các thủ lĩnh này do khả năng quyền lực, do sự tín nhiệm và do uy tín cá
nhân mà được mọi người yêu mến hoặc ủng hộ, tạo thành các nhóm cơ cấu không chính
thức. Nhóm tự nguyện đáp ứng nhu cầu của bản thân những người tham gia, vì những hỗ
trợ cá nhân này có thể đóng góp nhiều trong công việc và làm gia tăng sự hài lòng với
công việc của họ. Những mối quan hệ không chính thức này cũng có thể giúp đỡ giải
quyết những vấn đề liên quan đến công việc vì những thành viên của nhóm khi gặp nhau
có thể nói chuyện về công việc và đưa ra lời khuyên bổ ích cho nhau. Nhóm đồng lợi ích
không chính thức hình thành khi một số nhân viên nhận thấy họ có cùng mục tiêu liên
quan đến lợi ích của các thành viên.
Bảng 9.2 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức
Khía cạnh Nhóm chính thức Nhóm không chính thức

Những mục tiêu chính Lợi nhuận, hiệu quả, dịch Sự hài lòng của thành viên,
vụ sự an toàn của thành viên
Nguồn gốc Theo kế hoạch của tổ chức Tự phát
Ảnh hưởng đến các thành Quyền lực của chức vụ, Tính cách, tài năng chuyên
viên tiền thưởng môn
Thông tin liên lạc Các dòng từ trên xuống, sử Tin đồn, truyền miệng, sử
dụng các kênh chính thức dụng mọi kênh
Người lãnh đạo Do tổ chức bổ nhiệm Nổi lên từ trong nhóm
Quan hệ giữa các cá nhân Được thiết lập theo công Phát triển một cách tự phát
việc và cách thức tổ chức
lao động
Kiểm tra Dựa vào việc răn đe, sử Sự trừng phạt nghiêm khắc
dụng tiền thưởng của xã hội
Nguồn: (Donnelly Jr et al., 2000)
9.2.2. Phân theo cách thức làm việc của nhóm

Phân theo cách thức làm việc của nhóm thì có nhóm làm việc tự quản và nhóm dự án.
353
Nhóm làm việc tự quản bao gồm các thành viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ
diễn ra liên tục, nhóm này nhất thiết phải làm việc cùng nhau trong thời gian tương đối
dài. Các thành viên trong nhóm tự quản có quyền và trách nhiệm như nhau, họ tự quản lý
nhau để hoàn thành công việc trên cơ sở những thỏa thuận đã đạt được với nhau. Ý tưởng
chính của việc thành lập nhóm tự quản là chính bản thân các nhóm chứ không phải các
nhà quản trị. Đặc trưng của nhóm tự quản gồm những người lao động có nhiều kỹ năng
và sự kết hợp những kỹ năng này đủ lớn để thực hiện các nhiệm vụ quan trọng của tổ
chức; cho phép tiếp cận các nguồn lực như thông tin, thiết bị, máy móc, và các nguồn
cung ứng khác biệt để thực hiện trọn vẹn một nhiệm vụ; và nhóm được trao thẩm quyền
ra quyết định, điều này cho phép các thành viên tự do lựa chọn thành viên mới, giải
quyết vấn đề, thực hiện chi tiêu, giám sát kết quả và hoạch định những vấn đề trong
tương lai.
Nhóm dự án là nhóm được tổ chức xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng
thời gian nhất định. Khoảng thời gian này có thể là một tuần, tháng, năm, v.v… Sau khi
công việc hoàn tất, nhóm sẽ giải tán.
Hình tức phổ biến của nhóm là nhóm theo chức năng, nhóm đa chức năng, nhóm tự
quản…
9.2.3. Phân theo chức năng của nhóm

Theo chức năng của nhóm thì chia thành nhóm chức năng và nhóm đa chức năng.
Nhóm chức năng được cấu thành bởi nhà quản trị phụ trách một bộ phận và các nhân viên
dưới quyền thuộc phạm vi chuỗi mệnh lệnh chính thức, do đó các nhóm chức năng đôi
khi còn được gọi là nhóm theo chuỗi mệnh lệnh. Thông thường, dạng nhóm này bao gồm
những thành viên trong một bộ phận chức năng nào đó. Chẳng hạn bộ phận phân tích tài
chính, bộ phận kiểm soát chất lượng, thiết kế công nghệ, nguồn nhân lực, v.v... là những
nhóm chức năng. Mỗi nhóm được hình thành trong tổ chức để hướng đến việc hoàn thành
những mục tiêu cụ thể thông qua sự liên kết các hoạt động và tương tác giữa các cá nhân.
354
Nhóm đa chức năng được hợp thành bởi những thành viên cùng cấp nhưng đến từ các bộ
phận chức năng khác nhau. Một dạng khá phổ biến của nhóm đa chức năng là một nhóm
đặc nhiệm, đó là tập hợp những người lao động từ các bộ phận chức năng khác nhau cùng
phối hợp để thực hiện những hoạt động cụ thể và tồn tại cho đến khi nào nhiệm vụ được
hoàn thành. Cũng có thể hình thành các nhóm đa văn hóa, nếu họ là những thành viên
đến từ những nền văn hóa hoặc quốc gia khác nhau. Một nhóm làm việc đa chức năng
cung cấp nhiều lợi thế cạnh tranh quan trọng nếu chúng được hình thành và được quản lý
một cách đúng đắn. Đặc biệt, chúng thường được sử dụng để làm tăng tốc độ thiết kế,
giảm thời gian sản xuất và cung cấp dịch vụ hay để thúc đẩy sáng tạo và cải tiến.
Vì nhóm làm việc đa chức năng, các thành viên đến từ nhiều cấp khác nhau của tổ chức,
những người có công việc với định hướng mục tiêu chuyên biệt, nên nhóm làm việc đa
chức năng giống như nhóm đặc nhiệm. Tuy nhiên, chúng khác nhóm đặc nhiệm ở điểm
quan trọng là chúng có những phương tiện chính yếu để thực hiện những công việc nòng
cốt của tổ chức. Nhóm phát triển một sản phẩm là một ví dụ cho nhóm làm việc đa chức
năng, nó tồn tại trong thời kỳ đòi hỏi đưa sản phẩm ra thị trường, thời gian này có thể từ
vài tháng đến vài năm.
9.2.4. Nhóm làm việc từ xa (nhóm ảo)

Ngày nay với sự phát triển của các phương tiện truyền thông, có những nhóm làm việc
mà các thành viên hiếm khi hoặc không bao giờ gặp mặt. Nhờ sự tiến bộ của công nghệ
thông tin đã làm thay đổi những kỳ vọng của người lao động. Một nhóm ảo là một nhóm
được hình thành từ những thành viên phân bố tại nhiều khu vực địa lý hay tổ chức khác
nhau, là những người được liên kết lại với nhau chủ yếu thông qua công nghệ thông tin
và truyền thông (Hunsaker & Hunsaker, 2008). Họ làm việc cùng nhau qua email, mạng
internet, điện thoại, hội nghị video… Một trong những lợi thế cơ bản của các nhóm ảo
chính là khả năng kết nối những nhóm con người có tài năng nhất để thực hiện một dự án
phức tạp, giải quyết một vấn đề đặc biệt, hay khai thác một cơ hội cụ thể có tính chiến
lược. Sự phối hợp những con người đa dạng có thể nuôi dưỡng sự sáng tạo và đổi mới. Ở
góc độ cụ thể hơn, các tổ chức có thể tiết kiệm thời gian người lao động và cắt giảm chi
355
phí đi lại khi con người gặp nhau trên mạng thay vì tại một địa điểm hữu hình. IBM báo
cáo rằng công ty tiết kiệm hơn 50 triệu USD cho các chi phí đi lại trong năm 2007 bằng
cách sử dụng các nhóm ảo (Lipnack & Stamps, 1999).
Tuy nhiên, các thành viên nhóm ảo không bao giờ gặp nhau nên khó tạo được niềm tin
cũng như sự cảm thông giữa các thành viên với nhau. Để khắc phục những trở ngại này,
công ty cố gắng xây dựng một hệ thống kiểm soát chặt chẽ. Bảng 9.3 dưới đây liệt kê một
số lĩnh vực mà các nhà quản trị cần giải quyết khi lãnh đạo các nhóm ảo.
Bảng 9.3 Nhà lãnh đạo cần làm gì để lãnh đạo hiệu quả một nhóm ảo
Các hoạt động Làm thế nào để thực hiện

Sử dụng công nghệ để xây Lưu lý và đánh giá cao sự đa dạng về kỹ năng và quan
dựng mối quan hệ điểm
Sử dụng công nghệ để thúc đẩy truyền thông và lòng tin
Đảm bảo phản hồi trực tuyến đúng lúc
Quản trị mức độ xã hội hóa mạng trực tuyến
Định dạng văn hóa thông Tạo ra một văn hóa trực tuyến an toàn về tâm lý
qua công nghệ Chia sẻ kinh nghiệm và thế mạnh của các thành viên
Kết nối các thành viên đến từ các nền văn hóa còn ngần
ngại trong việc chia sẻ ý tưởng
Giám sát sự tiến triển và Nghiên cứu kỹ lưỡng các mô hình truyền thông điện tử
khen thưởng Đưa ra mục tiêu và bản điểm tại nơi làm việc ảo
Khen thưởng cho con người thông qua các ngày lễ trực
tuyến và công nhận sự đóng góp
Nguồn: (Malhotra, Majchrzak, & Rosen, 2007)
9.3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM THEO THỜI GIAN
Nhiều nhà quản trị giám sát các nhóm đã nhận ra rằng, đôi khi các nhóm phải mất
vài ba năm để có thể hoạt động hiệu quả tối đa theo khả năng vốn có (Gersick,
1988). Kinh nghiệm của họ cho thấy, những gì một nhóm có khả năng đạt được sẽ
phụ thuộc vào các giai đoạn phát triển của nhóm. Việc hiểu ra rằng các nhóm cần
356
mất khoảng thời gian đáng kể để có thể đứng vững và hoạt động hiệu quả giúp nhà
quản trị có những kỳ vọng vào thực tế đối với các nhóm mới thành lập và để biết
rằng họ cần đào tạo và hướng dẫn đáng kể cho các thành viên của nhóm. Sự phát
triển của mỗi nhóm theo thời gian là khác biệt. Nhưng theo Tuckman, quá trình hình
thành và phát triển các nhóm thường trải qua 5 giai đoạn: giai đoạn hình thành; giai
đoạn xảy ra những xung đột (sóng gió); giai đoạn trưởng thành (hợp nhất); giai đoạn
hoạt động trôi chảy và giai đoạn thoái trào (Tuckman, 1965).
Hoạt động
Hình thành Sóng gió Hợp nhất Giải thể
hiệu quả
Hình 9.2 Năm giai đoạn phát triển của nhóm
9.3.1. Giai đoạn hình thành

Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn hình thành, là khi nhóm mới được thành lập. Giai
đoạn này các cá nhân lần đầu tiên tiểp xúc với nhau, cố gắng tìm hiểu nhau và đạt
đến một cách hiểu chung về những gì nhóm đang cố gắng đạt được. Các thành viên
chưa hiểu rõ về mục tiêu chung của nhóm, vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân,
kiểu lãnh đạo, quy tắc ứng xử. Các thành viên trong nhóm còn rụt rè, giữ gìn, sống
khép kín và ít chia sẻ. Xung đột hoặc sự không hài lòng thường mang tính chất cá
nhân và không được bày tỏ một cách công khai. Giai đoạn này sẽ hoàn tất khi các cá
nhân bắt đầu nghĩ rằng họ là thành viên của nhóm. Nhà quản trị nên cố gắng làm
cho mỗi thành viên cảm thấy mình là một phần có giá trị của nhóm.
9.3.2. Giai đoạn sóng gió

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn xảy ra nhiều mâu thuẫn, xung đột. Giai đoạn này
thường gắn liền với xung đột khi các thành viên trong nhóm có ý kiến khác biệt về
mục tiêu chung của nhóm, vai trò của từng thành viên, ai là người lãnh đạo, cách
thức làm việc và hợp tác giữa các thành viên. Các tính cách trong nhóm bắt đầu va
chạm và hình thành nên các “bè phái”. Các nhóm dễ bị tổn thương trong giai đoạn
357
mâu thuẫn này. Cuộc tranh luận có thể tăng lên ngoài tầm kiểm soát của trưởng
nhóm. Nếu sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát, thì sự lo lắng và
căng thẳng sẽ bao trùm lên nhóm. Thậm chí, nếu không được kiềm chế thì sự xuất
hiện tình trạng thờ ơ hay buông xuôi của các thành viên. Sự giao tiếp trong nhóm ở
giai đoạn này vẫn còn hạn chế vì một số cá nhân chưa sẵn sàng lắng nghe và chưa
thật cởi mở với những thành viên khác trong nhóm. Ở cuối giai đoạn này các mục
tiêu ban đầu, các chuẩn mực nhóm và các thủ tục cũng có thể thay đổi. Nhà quản trị
cần chú ý đến nhóm trong giai đoạn này để đảm bảo xung đột không vượt ra khỏi
tầm kiểm soát. Khi các thành viên thống nhất về cách thức làm việc, nhóm sẽ
chuyển sang giai đoạn trưởng thành.
9.3.3. Giai đoạn hợp nhất

Giai đoạn thứ ba hình thành chuẩn mực, mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên
trong nhóm phát triển và cảm nhận về tình bạn cũng như tình cảm thân thiết xuất
hiện. Đây là lúc mà các thành viên bắt đầu nhận thấy lợi ích của việc cộng tác cùng
với nhau và giảm bớt xung đột nội bộ. Các thành viên trong nhóm bắt đầu cảm thấy
an toàn khi bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở.
Thành viên trong nhóm đi đến một sự đồng thuận về những mục tiêu nào cần đạt
được. Sự tiến bộ lớn nhất của giai đoạn này là mọi người bắt đầu lắng nghe nhau.
Các thành viên thống nhất được với nhau về cách thức chia sẻ công việc, về yêu
cầu đối với từng cá nhân cũng như những yêu cầu về kết quả thực hiện công việc
chung. Ở giai đoạn này, các thủ tục, các tiêu chuẩn, các quy định và các chụẩn mực
nhóm được hình thành và duy trì. Do vậy, giai đoạn bình thường hóa còn được gọi
là giai đoạn hình thành các chuẩn mực nhóm.
9.3.4. Giai đoạn hoạt động

Giai đoạn thứ tư hoạt động hiệu quả, công việc của nhóm bắt đầu ổn định, các
thành viên thoải mái và tự do trao đổi quan điểm với nhau. Nhóm hỗ trợ các
thành viên của mình và trong nhóm có sự đồng thuận đối với quyết định chung.
Các thành viên nhóm thể hiện sự gắn bó, trung thành với nhóm và với các thành
358
viên khác. Các thành viên hướng vào thực hiện mục tiêu chung. Do vậy, nhóm có
thể thực hiện những nhiệm vụ phức tạp hơn và dễ dàng ứng phó với những tác
động từ môi trường bên ngoài. Nhà quản trị giám sát các nhóm phải trao quyền
cho các thành viên trong nhóm và đảm bảo nhóm được trao đủ trách nhiệm và
quyền tự chủ ở giai đoạn hoạt động hiệu quả này.
9.3.5. Giai đoạn chuyển hướng

Khi mọi thứ đã vận hành trôi chảy, nhóm có thể sẽ chuyển đến giai đoạn thứ năm:
Thoái trào (Adjourning). Khi đó, nhóm sẽ tự vận hành theo cơ chế bán tự động,
mà không có nhiều nỗ lực mới mẻ hướng vào việc thực hiện công việc. Thay vào
đó, các nỗ lực có xu hướng tập trung vào duy trì bản thân nhóm mà thôi, và do
đó, các thành viên nhóm có thể trở nên tự mãn với những thành công đã đạt được.
Nhà quản trị nên có cách tiếp cận linh hoạt về sự phát triển của nhóm và nên hành
động phù hợp với các nhu cầu và yêu cầu khác nhau của các nhóm ở các giai đoạn
phát triển khác nhau (Gersick, 1988). Như vậy, ở những giai đoạn khác nhau, ở
bất kỳ giai đoạn phát triển nào hoạt động của nhóm có những đặc trưng riêng.
Nhà quản trị luôn cần phải cố gắng tìm cách giúp các nhóm hoạt động hiệu quả
hơn.
9.4. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT NHÓM
9.4.1. Khái niệm xung đột
Xung đột thường xuất hiện trong đời sống con người, xung đột thực sự tác động tới cách
ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Trong tổ chức, bên cạnh việc phải chịu trách
nhiệm về công việc của bản thân mình, người lao động luôn phải trao đổi thông tin với
đồng nghiệp của mình và giữa họ tồn tại các mối quan hệ nhất định. Xung đột có thể tồn
tại ở nhiều cấp độ: xung đột trong bản thân mỗi con người, xung đột giữa các cá nhân,
xung đột giữa các nhóm, xung đột giữa các tổ chức. Xung đột trong bản thân mỗi cá nhân
xảy ra khi không có sự tương thích giữa mục tiêu hoặc sự kỳ vọng và thực tế dẫn đến sự
khó khăn trong việc ra quyết định, chẳng hạn khi người lao động phải lựa chọn giữa cái
359
muốn làm và cái cần làm. Xung đột giữa các cá nhân xảy ra khi hai hay nhiều người có
sự đối đầu liên quan đến công việc hoặc những vấn đề cá nhân. Xung đột giữa các nhóm
có thể xảy ra khi các nhóm cạnh tranh nhau về nguồn lực khan hiếm hoặc phần thưởng.
Cũng có khi xung đột nhóm xảy ra khi thành viên của nhóm này mâu thuẫn với thành
viên nhóm khác. Ví dụ thường gặp nhất là mâu thuẫn giữa các bộ phận/ phòng ban khi
triển khai công việc. Xung đột giũa các nhóm trong tổ chức làm cho việc điều hành và
phối hợp của các bộ phận trở nên khó khăn. Việc sử dụng các nhóm đa chức năng là một
trong những cách thức có thể làm giảm mâu thuẫn nhóm. Xung đột là sự bất đồng giữa
các cá nhân, các nhóm trong tổ chức dẫn đến những va chạm, xích mích giữa họ. Sự bất
đồng giữa các cá nhân, nhóm có thể bắt nguồn từ công việc cũng như từ sự khác biệt cá
nhân, có thể liên quan đến mục tiêu, lọi ích chung hoặc mục tiêu, lợi ích cá nhân (Phạm
Thúy Hương, 2019).
Xung đột có thể nổi lên giữa các thành viên trong một nhóm với nhau. Xung đột đề cập
đến những tương tác đối kháng nhau trong đó một đối tác cố gắng ngăn chặn những
quyết tâm hay mục tiêu của người khác (Robbins, 1974). Khi con người cùng làm việc với
nhau trong một nhóm thì xung đột là điều không thể tránh khỏi. Đưa xung đột ra công
khai và giải quyết chúng có hiệu quả là một trong những công việc có tính thách thức lớn
của nhà quản trị nhưng vô cùng quan trọng. Quản trị xung đột có hiệu quả sẽ tác động
tích cực đến sự gắn kết và thực hiện công việc của nhóm (Tekleab, Quigley, & Tesluk,
2009).
9.4.2. Các dạng xung đột

Hai dạng xung đột cơ bản trong nhóm chính là xung đột nhiệm vụ và xung đột quan hệ
(Jehn, 1995).
Xung đột nhiệm vụ đề cập đến những bất đồng giữa con người về các mục tiêu cần đạt
được hay liên quan đến nội dung của các nhiệm vụ cần thực hiện. Hai quản đốc phân
xưởng có thể bất đồng với nhau về việc thay thế một van điều chỉnh, hay cứ để nó vận
hành bất kể tiếng ồn mà nó gây ra. Hoặc hai thành viên của một đội quản trị cấp cao có
360
thể bất đồng về việc có nên mua lặp lại một công ty khác hay thực hiện một liên doanh
khi muốn mở rộng sản xuất kinh doanh toàn cầu.
Xung đột quan hệ đề cập đến sự xung khắc trong tương tác cá nhân có thể tạo ra căng
thẳng và sự thù địch cá nhân giữa những con người. Ví dụ, tại một nhóm trong một công
ty sản xuất và bán những đồ dùng trẻ em giá cao, các thành viên của nhóm nhận thấy
rằng các quan điểm và cách làm việc khác nhau sẽ là một nguồn tạo ra những xung đột.
Những thành viên cần một không gian làm việc yên lặng thì cảm thấy khó chịu với những
người muốn nghe nhạc tại nơi làm việc. Những người thích sự ngăn nắp nhận thấy rằng
rất khó để làm việc cùng với những người thích làm việc trong một môi trường bừa bộn
(L. A. Hill, 1995).
Nhìn chung, các nghiên cứu phát hiện rằng xung đột nhiệm vụ có thể đem lại lợi ích vì nó
dẫn đến các quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn. Mặt khác, xung đột quan hệ thường
đồng hành với những hệ quả tiêu cực đối với hiệu quả của nhóm. Một nghiên cứu với các
đối tượng là các nhà quản trị cấp cao phát hiện rằng xung đột nhiệm vụ thường xuất hiện
cùng với chất lượng quyết định cao hơn, cam kết lớn hơn, và mức độ chấp nhận quyết
định cao hơn, trong khi đó sự hiện diện của xung đột quan hệ sẽ làm giảm đáng kể những
kết quả nêu trên (Amason, 1996).
9.4.3. Nguyên nhân gây ra xung đột

Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra sự xung đột (Daft, 2007). Một nguyên nhân chủ yếu gây
ra xung đột chính là sự cạnh tranh để chiếm hữu nguồn lực, chẳng hạn như tiền bạc,
thông tin, hay các nguồn cung ứng. Khi một cá nhân hay nhóm phải cạnh tranh do sự
khan hiếm hay giảm sút các nguồn lực, xung đột hầu như là một điều không thể tránh
khỏi. Thêm vào đó, xung đột thường xảy ra bởi vì con người theo đuổi các mục tiêu khác
nhau. Sự khác biệt về mục tiêu là một điều tự nhiên trong các tổ chức. Các mục tiêu bán
hàng của từng cá nhân có thể đặt họ vào tình trạng mâu thuẫn với người khác hay giám
đốc bán hàng. Hơn thế nữa, các mục tiêu của bộ phận bán hàng có thể có xung đột với
những mục tiêu của bộ phận sản xuất và các bộ phận khác trong tổ chức (Daft, 2016b).
361
Xung đột có thể xuất hiện do sự thất bại trong truyền thông. Truyền thông kém có thể xảy
ra trong bất kỳ nhóm nào, nhưng đặc biệt sự thất bại trong truyền thông thường xảy ra ở
các nhóm ảo. Tại một nhóm ảo chuyên phát triển sản phẩm polime thông thường cho một
nhà sản xuất Nhật Bản, một thành viên của nhóm marketing tại Hoa Kỳ đã thất vọng vì
sự thất bại của một thành viên trong nhóm tại Nhật Bản trong việc cung cấp thông tin về
chiến lược marketing của nhà sản xuất cho cô. Thành viên Nhật Bản, đến lượt mình, lại
nghĩ rằng những đồng đội của cô tại Hoa Kỳ là hống hách và không hỗ trợ. Cô đã biết
rằng nhà sản xuất chưa phát triển một kế hoạch marketing rỏ ràng, và việc hối thúc cung
cấp nhiều thông tin có thể hủy hoại mối quan hệ vì đã làm cho khách hàng bị “mất mặt”
(Edmondson, 2012). Vấn đề tin cậy đã trở thành nguồn chính gây ra xung đột trong các
nhóm ảo nếu như các thành viên cảm nhận rằng họ bị gạt ra ngoài trong việc truyền thông
các thông tin quan trọng (Shin, 2005). Thêm vào đó, việc thiếu vắng các tín hiệu phi ngôn
ngữ trong tương tác trên mạng ảo cũng dẫn đến những sự hiểu lầm.
9.4.4. Các phong cách xử lý xung đột

Các nhóm cũng như cá nhân có thể phát triển các phong cách cụ thể để xử lý xung đột,
dựa trên mong ước thỏa mãn cũng những mối quan tâm riêng của họ so với việc thỏa
mãn mối quan tâm của người khác. Một mô hình đề xuất 5 phong cách xử lý xung đột
được thể hiện trong hình 9.3. Hai khía cạnh sử dụng để tạo nên cách phân loại này chính
là mức độ quyết đoán và cách tiếp cận xung đột (Thomas, 1977).
(1) Phong cách thống trị (cách của tôi – my way) phản ánh sự quyết đoán trong việc
áp dụng cách thức của mình và nên sử dụng khi các hành động nhanh chóng và
quyết đoán là cần thiết đối với những vấn đề quan trọng hay bất thường, chẳng hạn
như trong giai đoạn khẩn cấp hay phải cắt giảm chi phí tức thì.
(2) Phong cách né tránh (không theo cách nào – no way) phản ảnh việc không quyết
đoán cũng không hợp tác. Đây là cách phù hợp khi vấn đề ít quan trọng, không có
cơ may cho sự thắng lợi, khi cần trì hoãn để thu thập thêm thông tin cần thiết, hay
khi sự gián đoạn đòi hỏi một phí tổn cao.
362
(3) Phong cách thỏa hiệp (trung hòa – halfway) thể hiện một sự kết hợp ở mức độ
trung bình giữa quyết đoán và hợp tác. Nó sẽ phù hợp khi các mục tiêu của hai bên
đều quan trọng như nhau, khi những người phản đối có quyền lực như nhau và cả
hai bên đều muốn duy trì sự khác biệt, hoặc khi con người muốn đặt được một sự
đồng thuận tạm thời hoặc phải đưa ra các giải pháp thiết thực do áp lực thời gian.
(4) Phong cách nhượng bộ (cách của bạn – your way) thể hiện mức độ hợp tác cao,
đây là phong cách thích hợp nhất khi con người nhận ra rằng họ có thể sai, khi vấn
đề quan trọng hơn cho hai bên so với bản thân mình, khi cần xây dựng uy tín xã
hội để sử dụng cho những cuộc thảo luận trong tương lai, và khi duy trì sự hòa
đồng là vấn đề đặc biệt quan trọng.
(5) Phong cách hợp tác (cách của chúng ta – our way) thể hiện mức độ cao ở cả hai
khía cạnh quyết đoán và cộng tác. Phong cách hợp tác đảm bảo hai bên cùng
thắng, mặc dù nó đòi hỏi những nỗ lực trong đàm phán và mặc cả. Phong cách hợp
tác sẽ hữu ích khi cả hai bên đều cho rằng mối quan tâm của họ quá quan trọng
cho nên không thể thỏa hiệp được, khi những quan niệm từ những người khác
nhau có thể được hợp nhất vào một giải pháp chung, và khi sự cam kết của hai bên
là cần thiết cho một sự đồng thuận.
Trong năm phong cách trên, mỗi phong cách phù hợp với một số tình huống nhất
định, và các thành viên của nhóm cũng như nhà lãnh đạo có hiệu quả sẽ thay đổi phong
cách để đáp ứng cho những tình huống đó
363
Quyết đoán
Thống trị Hợp tác
(cách của tôi) (cách của chúng ta)
Thỏa hiệp
Mức độ quyết
đoán (nửa vời)
Né tránh Xuề xòa

(không có cách (cách của bạn)
nào cả)
Không quyết
đoán
Không Mức độ Hợp tác

hợp tác hợp tác
Hình 9.3 Mô hình về các phong cách xử lý xung đột
Nguồn:(Conflict, 1976)
9.5. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC
9.5.1. Lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả

Nhóm chính thức còn gọi là nhóm làm việc. Lãnh đạo theo nhóm là việc ủy quyền của
người lãnh đạo tổ chức cho những người trưởng nhóm với sự phân công rõ ràng về quyền
hạn, trách nhiệm và lợi ích mà trưởng nhóm và nhóm được phân công (N. T. N. Huyền et
al., 2012).
Trưởng nhóm phải quan tâm đến kết quả công việc của nhóm chứ không phải là tính cách
của các thành viên. Một trưởng nhóm giỏi phải là người đặt ra mục tiêu rõ ràng và trách
nhiệm của từng thành viên. Riêng trưởng nhóm phải thực hiện một số công việc mà họ
không thể ủy thác cho người khác. Trưởng nhóm có những vai trò sau: (1) là người khởi
364
xướng: trưởng nhóm khởi xướng hành động và thúc đẩy hoạt động và quá trình nhằm
giúp cho nhóm thực thi và hoàn thành công việc và phát triển; (2) là người huấn luyện:
trưởng nhóm đào tạo, hướng dẫn và kèm cặp từng thành viên trong nhóm cải thiện hiệu
quả hoạt động của họ; (3) là một hình mẫu: trưởng nhóm hình thành lối cư xử và hành
động mà họ muốn các thành viên trong nhóm thể hiện; và (4) là người đàm phán: các
thành viên trong nhóm có cách suy nghĩ, hành động khác nhau; họ cũng có những diễn
đạt ý kiến không giống nhau. Do đó, trưởng nhóm cần phải cởi mở với những khác biệt
trong tính cách. Đàm phán về những điểm khác biệt này và đưa ra hướng giải quyết cho
chúng là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của trưởng nhóm (N. T. N. Huyền et
al., 2012).
Để lãnh đạo nhóm hiệu quả, trưởng nhóm phải thực hiện tốt những công việc sau:
- Xác định vai trò của nhóm làm việc: Mặc dù mỗi nhóm cần những yêu cầu về kỹ
năng khác nhau nhưng hầu hết các nhóm đều có một số vai trò dễ thấy để cùng
thực hiện. Khi xây dựng nhóm, cần chú ý những vai trò của nhóm. Nhóm có thể
luân phiên cả vai trò trưởng nhóm, đặc biệt là đối với nhóm tự quản.
- Xây dựng các chuẩn mực của nhóm làm việc: Trưởng nhóm xem xét một số
nguyên tắc và chuẩn mực giúp nhóm làm việc trôi chảy trong quá trình giải quyết
công việc. Chẳng hạn, một số nguyên tắc như: các cuộc họp phải đúng giờ, mỗi
cuộc họp phải có chương trình cụ thể, các ý kiến đóng góp phải mang tính xây
dựng,… Đặt ra các nguyên tắc và chuẩn mực như vậy, có thể tránh được những
rắc rối trong quá trình lãnh đạo nhóm.
- Tuyển chọn thành viên của nhóm làm việc: Các thành viên tự nguyện gia nhập vào
một nhóm có xu hướng tận tụy với công việc của nhóm hơn là các thành viên được
chỉ định. Lựa chọn thành viên vì thái độ, còn kỹ năng có thể được đào tạo. Tất
nhiên, các thành viên trong nhóm cần được trang bị những kỹ năng nhất định,
nhưng một số nhà quản trị lại quá chú trọng đến kỹ năng phù hợp, kinh nghiệm và
kiến thức. Những trưởng nhóm thành công cho rằng, thái độ của nhân viên cũng
quan trọng không khém kỹ năng và kinh nghiệm, nhất là đối với những công việc
365
đòi hỏi kỹ năng và kiến thức cao (Nguyễn Thị Ngọc, Đoàn Thị Thu, & Đỗ Thị
Hải, 2012a).
- Xác định quy mô nhóm làm việc và vai trò của các thành viên: Nhóm quá nhiều
thành viên năng suất và hiệu quả công việc có thể bị ảnh hưởng và giảm sút. Nếu
công việc phức tạp và đòi hỏi những kỹ thuật cụ thể, nên sử dụng nhóm từ 5 đến 9
thành viên; nếu nhiệm vụ khá đơn giản và công việc dễ thực hiện, nhóm có thể lên
đến 25 thành viên. Nhóm nên có số thành viên là số lẻ để thuận tiện cho việc ra
quyết định vì việc biểu quyết lấy đa phiếu sẽ không bao giờ đi vào ngõ cụt.
- Phối hợp giữa các thành viên của nhóm làm việc: Để xây dựng nhóm làm việc
hiệu quả, trưởng nhóm phải tốn nhiều công sức và nỗ lực để phối hợp một cách
hiệu quả giữa các thành viên của nhóm. Trưởng nhóm là nhân vật trung gian giữa
các thành viên trong nhóm với cấp trên hoặc với khách hàng. Trưởng nhóm phải
biết sáng tạo chủ động trong công việc, nhận biết nguy cơ tiềm ẩn của thất bại có
thể giúp cho nhóm hạn chế những thất bại.
- Tạo động lực làm việc cho từng thành viên: Mỗi cá nhân khi tham gia vào nhóm
đều mang trí tuệ, mối quan tâm và động lực riêng của họ. Động lực cơ bản của
mỗi thành viên khi tham gia nhóm là mong muốn có cơ hội học hỏi và trưởng
thành trong môi trường chuyên nghiệp; được công nhận đã hoàn thành công việc
và sáng tạo; được đáp ứng sở thích của việc tham gia làm việc nhóm và được hợp
tác với người khác. Do vậy, trưởng nhóm phải đảm bảo được là các thành viên
trong nhóm đều biết rõ đóng góp của họ sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng. Nếu
làm được điều này, trưởng nhóm có thể khuyến khích một thành viên kém nhiệt
tình trở nên hoạt động hiệu quả hơn bằng cách phát triển tiềm năng cá nhân hoặc
đáp ứng những mong muốn trong nghề nghiệp của họ.
9.5.2. Lãnh đạo nhóm không chính thức

Nhóm không chính thức không thể hiện trên sơ đồ tổ chức chính thức của doanh nghiệp.
Xuất phát từ những mối liên hệ tình cảm, sự tương tác qua lại, do dự “đồng thanh tương
ứng, đồng khí tương cầu” giữa các thành viên mà hình thành nên nhóm không chính thức
366
một cách rất tự nhiên (Sản, 2007a). Trong nhóm không chính thức, các hoạt động của
nhóm chịu sự chi phối bởi uy tín, phẩm giá, đạo đức … của các thành viên. Một số đặc
điểm cơ bản của nhóm không chính thức:
(1) Hình thành một cách tự phát trong tổ chức: bên trong mỗi cơ cấu chính thức đều
có những hệ thống chính thức phát sinh và tồn tại không phụ thuộc vào mong
muốn của các nhà quản trị chính thức. Nhóm không chính thức hình thành và tồn
tại dựa trên các mối quan hệ xã hội và tình cảm giữa các thành viên trong tổ chức,
bởi một trong những nhu cầu rất quan trọng và cơ bản của con người là nhu cầu
hội nhập vào đời sống xã hội.
(2) Ảnh hưởng từ cá nhân: quyền lực trong nhóm không chính thức không do bất cứ
ai ấn định, ủy quyền mà nó được xác lập, duy trì dựa trên cơ sở uy tín, tài năng và
sự tin tưởng của các thành viên đối với người đứng đầu nhóm. Quyền lực đó được
các thành viên của nhóm mặc nhiên công nhận và ngầm định cứ không có bất cứ
sự bổ nhiệm chính thức nào. Mặt khác, quyền lực và uy tín của một các nhân trong
nhóm cũng vận động linh hoạt và có thể chuyển từ người này sang người khác do
sự công nhận của các thành viên. Chẳng hạn, một người mới gia nhập nhóm có địa
vị chính thức cao, có học vấn uyên bác, có bằng cấp cao, có đạo đức tốt… có thể
nhanh chóng nhận được sự tín nhiệm của các thành viên trong nhóm.
(3) Về phạm vi hoạt động: nhóm không chính thức thường nhỏ hẹp bởi nó hoàn toàn
phụ thuộc vào thời gian, tình cảm, uy tín của cá nhân và liên hệ theo từng nhóm
một. Do đó một cá nhân có thể có uy tín và được sự ủng hộ của nhóm này trong
khi đó một cá nhân khác lại được nhóm khác cảm phục và tôn trọng. Giữa các
nhóm cũng có sự khác biệt về nhận thức, sở thích, học vấn hoặc nhu cầu…
Tình hình hoạt động của nhóm không chính thức không thể mô tả bằng các đồ thị,
biểu đồ như hoạt động của nhóm chính thức, song nó vẫn diễn ra rất sôi động. Những
hoạt động này thể hiện trên các mặt như nhằm thỏa mãn nhu cầu của các thành viên
trong nhóm; thúc đẩy các mối liên lạc và truyền thông mật thiết giữa các thành viên;
quan tâm và giám sát hoạt động nhau chặt chẽ.
367
Thủ lĩnh của nhóm không chính thức thường có những đặc điểm như: (1) thủ lĩnh
nhóm không chính thức thường lớn tuổi hơn, có thâm niên công tác hơn các thành
viên khác và thường được mọi người tin cậy và kính trọng; (2) nếu là nhóm hình
thành trên cơ sở chuyên môn thì trưởng người có khả năng chuyên môn tốt dễ dàng
trở thành thủ lĩnh; (3) những người có địa vị và chức vụ cao trong tổ chức thường có
nhiều thuận lợi trong việc tạo ảnh hưởng và liên hệ với mọi người; (4) những người
có học vấn cao, kiến thức uyên bác, bằng cấp cao, giao lưu rộng rãi, công mình, hòa
nhã và có tính hướng thiện cao thường được các thành viên của nhóm tín nhiệm tôn
làm thủ lĩnh; (5) có tinh thần sẵn sàng phục vụ lợi ích của tập thể, xả thân vì tập thể,
vì quyền lợi của nhóm. Thiện chí này được bộc lộ trong các công việc của nhóm và
những người càng có sự nỗ lực phục vụ cho lợi ích tập thể thì càng được mọi người
tin tưởng và tín nhiệm. Nhờ những đặc trưng nêu trên mà một thủ lĩnh nhóm không
chính thức sẽ có thể dễ dàng trở thành một nhà lãnh đạo chính thức. Đồng thời, nếu
một tập thể có người đứng đầu vừa là thủ lĩnh không chính thức, vừa là nhà lãnh đạo
chính thức thì sẽ có nhiều thuận lợi trong hoạt động và thường đạt hiệu quả cao.
Vai trò của nhà quản trị đối với nhóm chính thức duy trì hoạt động dựa vào quyền
hạn, trách nhiệm của các chức danh chính thức, trong khi đó, các nhóm không chính
thức dựa vào nhân cách, uy tín, học vấn và tình cảm giữa các thành viên. Do đó, mối
liên hệ giữa các thành viên trong nhóm không chính thức thường rất gắn bó, linh hoạt
và mềm dẻo. Nhóm không chính thức hình thành một cách tự phát nhưng có vai trò
rất quan trọng trong hoạt động của tổ chức. Do vậy, các nhà quản trị chính thức không
nên tìm cách phá vỡ nhóm không chính thức trong bộ phận do mình phụ trách mà cần
khuyến khích, hỗ trợ và định hướng các hoạt động của nhóm này nhằm phục vụ mục
tiêu của tổ chức.
9.5.3. Các kỹ năng để làm việc nhóm hiệu quả

Theo cuốn Cẩm nang kinh doanh Harvard (Trần, 2007) thông thường, hiệu quả hoạt động
của nhóm sẽ tương đương với hiệu quả tổng hợp của các thành viên trong nhóm. Ít nhất,
hiệu quả hoạt động cũng phải là tổng hợp của các nỗ lực cá nhân, bao gồm tất cả các
368
thành viên và trưởng nhóm. Như vậy, một nhóm 4 người sẽ có mô hình: 1+1+1+1 = 4.
Đáng tiếc là một số nhóm gặp phải tình trạng “tổn thất quy trình”, nghĩa là tổng hiệu quả
hoạt động lại thấp hơn tổng đóng góp của các cá nhân. Những nhóm như vậy đang lãng
phí nguồn lực và hoạt động không hiệu quả. Tuy nhiên, khi các cá nhân hành động với
tinh thần nhóm, kết quả của nhóm sẽ tăng lên theo cách: 1+1+1+1 >4. Dù điều này không
hoàn toàn chính xác về mặt toán học, nhưng nó vẫn có thể xảy ra trên thực tế, bởi đó là
kết quả của sự đồng tâm hiệp lực từ những người có các kỹ năng bổ sung cho nhau và
biết hợp tác làm việc cùng nhau. Tác dụng tương tự cũng xuất hiện khi một tổ chức có
sản phẩm tốt biết liên kết với tổ chức khác có hệ thống phân phối hiệu quả. Khi những tổ
chức này hoạt động độc lập, mỗi tổ chức chỉ đạt được kết quả trung bình. Nhưng khi họ
kết hợp với nhau, tác dụng cộng hưởng sẽ làm cho các tổ chức đều hoạt động hiệu quả
hơn.
Nhóm có thể gia tăng hiệu quả hoạt động nhờ sự cộng hưởng, nhưng chỉ trong trường
hợp các thành viên cư xử với tinh thần làm việc nhóm. Vậy một người có tinh thần làm
việc nhóm phải như thế nào? Phần này sẽ trình bày các nội dung để một thành viên trong
nhóm biết làm việc một cách có hiệu quả:
(1) Cởi mở trước ý tưởng mới: nhóm là một xã hội thu nhỏ, trong đó các khuynh
hướng tư duy bắt nguồn từ những nền tảng và nguyên tắc khác nhau sẽ va chạm
với nhau. Việc chấp nhận các quan điểm và ý tưởng khác nhau sẽ đem lại sức
mạnh thực sự cho nhóm. Các thành viên có thể đóng góp vào sức mạnh ấy bằng
cách suy nghĩ cởi mở với những ý tưởng mới lạ và tư duy rộng thoáng hơn. Từng
thành viên trong nhóm cần cố gắng đáp ứng các yêu cầu: hiểu và tôn trọng những
quan điểm khác nhau được các thành viên trong nhóm trình bày; không vội gạt bỏ
ý tưởng mới mà thay vào đó từng thành viên nên biết hoài nghi và yêu cầu mọi
người bảo vệ ý tưởng của họ bằng các dữ liệu và lập luận hợp lý.
(2) Cởi mở với những cách làm việc khác nhau: hầu hết mỗi thành viên trong tổ chức
đều làm việc tại các phòng ban riêng rẻ, đó là những công việc mà họ vẫn thường
làm mỗi ngày. Để trở thành một người có tinh thần làm việc nhóm, trước hết các
369
thành viên phải có khả năng thích nghi với những thay đổi và làm quen với những
cách làm việc khác nhau. Để thực hiện được điều này, các thành viên trong nhóm
cần: tiếp cận phong cách làm việc mới bằng một thái độ tích cực; cởi mở với
những cách giải quyết nhiệm vụ khác nhau của nhóm và quan sát mọi người để
tìm ra cách làm tốt nhất; tìm cơ hội hợp tác để tạo ra cộng hưởng cao nhất khi hoạt
động theo nhóm.
(3) Chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm: khi tham gia vào một nhóm bất kỳ, các thành
viên phải có tinh thần sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, bí quyết chuyên
môn của mình với các thành viên khác. Suy cho cùng, mỗi thành viên được chọn
vào nhóm nhờ kỹ năng và chuyên môn của họ. Cho nên các thành viên trong nhóm
sẽ trông chờ ở thành viên khác những kỹ năng và chuyên môn của thành viên đó
và chia sẻ với các thành viên còn lại. Để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, các
thành viên trong nhóm thực hiện theo cách thức hướng dẫn hoặc cung cấp thông
tin liên quan.
(4) Tìm kiếm giải pháp thay thế: có thể xuất hiện một số vướng mắc nào đó trong
những ngày đầu thành lập nhóm. Nhóm đã có bản tuyên bố với mục đích rõ ràng,
nhưng các phương pháp cụ thể chỉ được quyết định sau những cuộc thảo luận của
các thành viên. Trong suốt quá trình bàn bạc đó, các giải pháp cho nhiệm vụ và
phương hướng hành động thường xuyên được đề cập và tranh luận. Hầu hết các
thành viên đều tiếp cận những cuộc tranh luận này với suy nghĩ rằng họ phải ủng
hộ một giải pháp nào đó. Trong nhiều trường hợp, một số đặc điểm riêng biệt của
những giải pháp khác nhau có thể kết hợp thành một giải pháp tối ưu.
(5) Phát triển mối quan hệ hợp tác cho những người từ các bộ phận khác nhau:
những người được đào tạo theo các chuyên môn khác nhau không phải lúc nào
cũng có thể làm việc rốt với nhau, nhất là giai đoạn đầu. Giáo sư Morten Hasen
của trường kinh doanh Harvard đã chỉ ra một vướng mắc thường nảy sinh và cản
trở các thành viên của nhóm làm việc hiệu quả với nhau, ngay cả khi họ nhận thức
được rằng hợp tác là điều kiện cần thiết. Theo quan điểm của ông, vấn đề này bắt
nguồn từ việc họ không quen biết nhau hay chưa có kinh nghiệm hợp tác với nhau.
370
Hasen cũng nêu ra một số biện pháp khắc phục vấn đề này là: tìm kiếm một người
huấn luyện hoặc hướng dẫn cho nhóm; tìm hiểu mọi thành viên trong nhóm ở
năng lực nghề nghiệp lẫn đặc điểm cá nhân; các thành viên nhóm giảm thiểu sự
hợp tác ban đầu bằng cách chọn nhiệm vụ dễ nhất triển khai trước.
(6) Tìm kiếm giải pháp “cùng có lợi”: mỗi thành viên tinh thần làm việc theo nhóm
không có nghĩa là bỏ qua những điều quan trọng đối với bản thân và để cho những
thành viên khác tự ý làm theo cách của họ. Một chút sáng tạo cùng kỹ năng
thương lượng tốt có thể tạo ra tình huống “cùng có lợi” mà tất cả cá thành viên đều
cảm thấy hài lòng. Việc tìm kiếm cơ hội để mọi người đều được lợi đòi hỏi phải có
sự chia sẻ thông tin thường xuyên và đầy đủ. Không giốn như trạng thái tâm lý
thắng – thua khuyến khích mọi người che giấu quân bài của mình, trạng thái tâm
lý các bên cùng thắng sẽ động viên mọi người cởi mở với nhau, nghĩa là các thành
viên sẽ: đưa ra những thông tin quan trọng để bảo vệ quan điểm của họ; bày tỏ cho
nhóm biết về những mối quan tâm thật sự của họ; trình bày và giải thích các ưu
điểm để chứng minh phương án họ đưa ra là có giá trị.
(7) Chỉ gia nhập một nhóm khi đánh giá cao mục tiêu của nhóm đó: tất cả các thành
viên trong nhóm đều phải tận tụy vì mục tiêu chung. Tất nhiên, mỗi thành viên
nhóm không thể tận tâm thật sự nếu họ không đánh giá cao mục tiêu của nhóm đó.
Và nếu một thành viên không nhìn nhận như vậy thì họ sẽ tìm nhiều lý do để dành
thời gian của mình cho những nhiệm vụ khác và họ sẽ không thể trở thành là một
người có tinh thần làm việc theo nhóm. Ngược lại, nếu giá trị của nhóm phù hợp
với những giá trị mà các thành viên trân trọng, họ sẽ cố gắng tìm mọi cách để đưa
nhóm tiến đến mục tiêu cuối cùng. Khi một cá nhân đang cân nhắc việc tham gia
một nhóm, đảm nhận nhiệm vụ cảu nhóm, cần lưu lý: thứ nhất, xem xét mức độ
tận tâm của mình, cá nhân đó sẽ là một thành viên nửa vời nếu họ không hoàn toàn
tận tâm với mục tiêu của nhóm; thứ hai, kiểm tra mức độ nhiệt tình của mình trước
khi tham gia vào nhóm; cá nhân đó sẽ không đóng góp cho nhóm bằng tất cả mọi
khả năng của mình nếu họ thiếu lòng nhiệt tình.
371
(8) Là một thành viên đáng tin cậy trong nhóm: mọi người đều mong muốn được làm
việc với một thành viên đáng tin cậy vì mọi người tin tưởng rằng người đó có
trách nhiệm với phần việc của mình, làm tốt phần việc đó và hoàn thành đúng thời
hạn đã định. Thành viên đáng tin cậy luôn thực hiện những gì họ hứa. Khi gặp tình
huống khó khăn, các thành viên trong nhóm có thể tìm đến họ để nhờ giúp đỡ. Để
trở thành một thành viên đáng tin cậy, mỗi thành viên nhóm cần thực hiện các
nguyên tắc sau: chỉ hứa khi bạn có ý thực hiện lời hứa đó; đừng cam kết với bất cứ
nhiệm vụ nào mà bạn không thể hoàn tất; chuẩn bị sẵn sàng và đầy đủ tài liệu cho
các cuộc họp và để dự họp đúng giờ; hoàn tất công việc đúng hạn; chỉ bàn giao khi
công việc đạt chất lượng tốt; trân trọng các mối quan hệ hạn đang có; thẳng thắn
và khác quan khi có ai đó hỏi ý kiến.
(9) Định hướng theo kết quả: nhiều nhóm đã phạm sai lầm khi quá tập trung vào khâu
đào tạo, hoạch định và chuẩn bị trong khi xem nhẹ việc tạo ra kết quả. Những hoạt
động trong giai đoạn đầu này rất quan trọng, thậm chí là thiết yếu, nhưng nên thu
hút toàn bộ các mối quan tâm, làm nhóm đi chệch khỏi mục tiêu thực sự của nhóm
là tạo ra kết quả. Một số thành viên trong nhóm rất tích cực tham dự các cuộc họp,
trình bày quan điểm về những việc nên làm, triển khai các kế hoạch… nhưng họ
không bao giờ xúc tiến hành động nào để tạo ra kết quả rõ rệt. Đừng trở thành một
thành viên như vậy trong nhóm, Tất nhiên, họp hành và lập kế hoạch là việc cần
thiết nhưng đừng để chúng trở thành trọng tâm của nhóm. Thay vào đó, các thành
viên nên tập trung vào các nguồn lực để tạo ra kết quả. Mọi việc trong nhóm sẽ dễ
dàng hơn nếu các thành viên: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và theo đuổi từng
mục tiêu; khi kết thúc cuộc họp, phải đề ra được các nhiệm vụ thành động cụ thể,
sau đó mỗi thành viên hoàn tất công việc của mình; nếu trong nhóm có những
thành viên nói nhiều làm ít, hãy khéo léo nhắc nhở họ để họ hiểu ý và tự điều
chỉnh bản thân hoặc từ rời khỏi nhóm.
372
1. Nhóm là sự kết hợp của hai hay nhiều người trở lên, có mục tiêu hoạt động, có
tính chuyên môn hóa sâu vì lợi ích chung của tổ chức. Đội cũng là một nhóm
người nhưng các thành viên làm việc tập trung cao độ với nhau để đạt được mục
tiêu chung.
2. Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm: mối quan hệ; tác động qua lại; mục đích chung;
và ảnh hưởng lẫn nhau.
3. Có nhiều cách phân loại nhóm làm việc theo các tiêu chí khác nhau: phân theo
mối quan hệ: nhóm chính thức và nhóm không chính thức; phân theo cách thức
làm việc của nhóm: nhóm tự quản; nhóm dự án; theo chức năng của nhóm:
nhóm chức năng và nhóm đa chức năng; nhóm làm việc từ xa.
4. Năm giai đoạn của nhóm phát triển theo thời gian: hình thành; sóng gió; hợp
nhất; hoạt động hiệu quả; và giải thể.
5. Xung đột nhóm và các loại xung đột nhóm: xung đột chức năng và phi chức
năng. Các nguyên nhân gây ra xung đột và phong cách xử lý xung đột.
6. Các kỹ năng để lãnh đạo nhóm làm việc hiệu quả gồm: cởi mở trước ý tưởng
mới; cởi mở với những cách làm việc khác nhau; chia sẻ kiến thức và kinh
nghiệm; tìm kiếm giải pháp thay thế; phát triển mối quan hệ hợp tác cho những
người từ các bộ phận khác nhau; tìm kiếm giải pháp “cùng có lợi”; chỉ gia nhập
một nhóm khi đánh giá cao mục tiêu của nhóm đó; là một thành viên đáng tin
cậy trong nhóm; và định hướng theo kết quả.
Nhóm Nhóm không chính thức
Đội Nhóm làm việc
Tập thể Xung đột nhóm
373
Nhóm chính thức
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Nhóm là gì? Đội là gì? So sánh sự khác nhau giữa đội và nhóm.
2. Trình bày vai trò của nhóm trong việc thực hiện công việc nơi tổ chức.
3. Trình bày Tại sao tất cả các tổ chức đều cần dựa vào các nhóm để đạt được mục
tiêu của mình và giành lợi thế cạnh tranh?
4. Trình bày các loại hình của nhóm. Cho ví dụ minh họa.
5. Trình bày quá trình hình thành nhóm theo thời gian.
6. Xung đột nhóm là gì? Những nguyên nhân và các giải pháp giải quyết xung đột
nhóm như thế nào?
7. Lãnh đạo nhóm làm việc là gì? Trình bày những nội dung cơ bản của lãnh đạo
nhóm làm việc.
8. Trình bày các kỹ năng để làm việc nhóm có hiệu quả.
9. Hãy nghĩ về một nhóm mà bạn là thành viên, mô tả giai đoạn phát triển hiện tại
của nhóm. Sự phát triển của nhóm này có tuân theo các giai đoạn được mô tả
trong chương này không?
1. Điền vào chỗ trống: “.............là một tập hợp nhỏ các thành viên có các kỹ năng bổ
sung nhau, cùng làm việc để đạt các mục tiêu cùng được chia sẻ, trong khi cùng
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động.”
a. Công ty
b. Tổ chức
c. Phòng
d. Nhóm
374
2. Sự khác biệt giữa nhóm và tập thể là:
a. Các thành viên trong một tập thể được tuyển chọn và có kỹ năng tương đồng
b. Các thành viên trong nhóm cùng hướng tới một mục tiêu chung và kết nối
với nhau chặt chẽ hơn
c. Các thành viên trong nhóm không gắn bó với nhau như trong tập thể
d. Tất cả các câu trên đều sai
2. Phát biểu nào sau đây không thể hiện đúng bốn vai trò quan trọng nhà quản trị phải
thực hiện để hoàn toàn làm chủ các thách thức của nhóm và làm việc nhóm?
a. Lãnh đạo nhóm (team leader) - phục vụ như trưởng nhóm hay trưởng đơn vị
công việc được chỉ định.
b. Người điều phối (facilitator) - phục vụ như người điều khiển đồng nghiệp và
trung tâm kết nối của nhóm và đơn vị công việc.
c. Khách hàng (Customer) – phục vụ nhóm bằng cách đưa ra các yêu cầu, các
mong muốn đối với dự án nhóm đang triển khai.
d. Huấn luyện viên (coach) – phục vụ như nhà tổ chức (convener) hay nhà tài
trợ (sponsor) bên ngoài của nhóm giải quyết vấn đề.
3. “Nhiều nguồn lực hơn để giải quyết vấn đề, sáng tạo và cải tiến được nâng cao, chất
lượng của quyết định được cải thiện, cam kết lớn hơn đối với các nhiệm vụ, động
viên cao hơn thông qua hoạt động tập thể, kiểm soát và kỷ luật công việc tốt hơn,
thỏa mãn nhu cầu cá nhân nhiều hơn.” Đây là các thông tin đề cập đến vấn đề gì của
làm việc nhóm?
a. Các yêu cầu của nhóm và làm việc nhóm
b. Các nguyên tắc của nhóm và làm việc nhóm
c. Các lợi ích của nhóm và làm việc nhóm
d. Các bất lợi của nhóm và làm việc nhóm
4. Phát biểu nào sau đây không phải là biện pháp mà người lãnh đạo hay các thành
viên nên làm khi trong nhóm có những người “Lười biếng xã hội”?
a. Thực hiện các hành động làm cho các đóng góp cá nhân rõ ràng hơn
375
b. Thưởng cho các cá nhân vì những đóng góp của họ
c. Làm cho việc phân công nhiệm vụ hấp dẫn hơn
d. Tăng quy mô nhóm để các thành viên có thể san sẻ công việc cho nhau
5. Các yếu tố đầu vào của nhóm làm việc gồm: nguồn lực và bối cảnh/sắp đặt, bản
chất công việc, quy mô nhóm và............
a. Đặc điểm của lãnh đạo
b. Đặc điểm của các thành viên
c. Đặc điểm của các đồng nghiệp
d. Đặc điểm của người hỗ trợ
6. Quá trình phát triển nhóm có 5 giai đoạn gồm: hình thành, sóng gió, hoàn thiện,
định chuẩn và................
a. chuyển hoá
b. hình thành lại
c. chia nhỏ
d. tan rã
7. Ở giai đoạn thể hiện khi xây dựng nhóm hiệu quả, các thành viên thường:
a. Đưa ra nhiều ý kiến tranh luận và phản biện lẫn nhau
b. Cùng nhau xây dựng cách ứng xử giữa các thành viên trong nhóm
c. Các thành viên cùng nhau xây dựng mục tiêu và công việc cho nhóm
d. Nỗ lực làm việc và tuân theo những quy định đã đặt ra
8. Phát biểu nào sau đây không thể hiện đúng nguyên tắc của hoạt động truyền thông
trong nhóm làm việc?
a. Khi nhóm gặp khó khăn trong việc truyền đạt với nhau, việc hoàn thành
nhiệm vụ thường bị ảnh hưởng.
b. Khi các thành viên nhóm phải tương tác mạnh mẽ và làm việc chặt chẽ với
nhau trên các nhiệm vụ, nhu cầu này được đáp ứng tốt nhất bởi một mạng
lưới truyền thông tập trung.
c. Mạng lưới truyền đạt tập trung dường như hiệu quả hơn trong các nhiệm vụ
376
đơn giản.
d. Với các nhiệm vụ phức tạp thì các nhóm tương tác thực hiện tốt hơn do đó
các mạng lưới truyền thông phi tập trung sẽ phù hợp
9. Phát biểu nào sau đây không thể hiện lợi thế của việc ra quyết định nhóm?
a. Mở rộng số phương án hành động được xem xét, và giúp tránh tầm nhìn và
sự cân nhắc phạm vi hẹp các lựa chọn bị giới hạn
b. Làm tăng sự hiểu biết và chấp nhận bởi các thành viên
c. Thời gian ra quyết định nhanh chóng
d. Làm tăng sự cam kết của các thành viên làm việc nỗ lực để triển khai các
quyết định họ đã cùng đưa ra
10. Phát biểu nào sau đây không thể hiện bất lợi của việc ra quyết định nhóm?
a. Làm tăng sự cam kết của các thành viên làm việc nỗ lực để triển khai các
quyết định họ đã cùng đưa ra
b. Khi nhiều người cố gắng ra một quyết định nhóm sẽ khó đạt đến sự đồng
nhất
c. Một số cá nhân có thể cảm thấy bị đe dọa hay buộc phải đi theo ước muốn
của người khác
d. Thời gian đòi hỏi để ra quyết định nhóm đôi khi là một bất lợi vì việc ra
quyết định sẽ lâu hơn do nhiều người tham gia trong đối thoại và thảo luận
Tình huống: Điều vĩ đại tiếp theo của Apple: Công nghệ thực tế ảo tăng cường
Tác giả: Mark Gurman
Tim Cook đã nói nhiều về công nghệ kể từ khi trở thành giám đốc điều hành của Apple
Inc. vào năm 2011. Xe không người lái. Trí tuệ nhân tạo. Truyền hình trực tuyến.
Nhưng không có công nghệ nào gây hứng khởi cho Cook giống như công nghệ thực tế
ảo tăng cường (AR), đây là công nghệ phủ lên trên hình ảnh, video và các trò chơi
trong thế giới thực. Cook đã ví von tiềm năng thay đổi cuộc chơi của AR cũng giống
như những gì điện thoại thông minh mang lại. Vào năm ngoái, ông đã phát biểu rằng
tất cả chúng ta sẽ “có những trải nghiệm công nghệ AR mỗi ngày, gần giống như ăn ba
377
bữa ăn một ngày. Nó sẽ trở thành một phần của bạn.” Những nhà đầu tư thiếu kiên
nhẫn với sự đột phá tiếp theo của Apple sẽ rất vui khi biết rằng Cook rất nghiêm túc
với AR. Những người hiểu biết về kế hoạch của công ty cho biết Apple đã triển khai
một nỗ lực đầy tham vọng để đưa công nghệ đến với công chúng, một nỗ lực mà Cook
và đội của ông xem như là cách tốt nhất để công ty thống trị thế hệ thiết bị tiếp theo và
giữ cho mọi người kết nối với hệ sinh thái của công ty.
Apple đã xây dựng một đội ngũ để kết hợp các thế mạnh từ những người kỳ cựu về cả
phần cứng và phần mềm trong công ty với chuyên môn của những người tài bên ngoài,
và được biết là những người này đã yêu cầu được giấu tên khi tham gia thảo luận về
chiến lược nội bộ. Được điều hành bởi một cựu giám đốc của công ty Dolby
Laboratory, nhóm này bao gồm các kỹ sư từng làm việc về bộ kính thực tế ảo Oculus
và HoloLens do Facbook và Microsoft bán, cũng như các thiên tài về hiệu ứng kỹ thuật
số đến từ Hollywood. Apple cũng đã mua lại một số công ty nhỏ có kiến thức về phần
cứng AR, trò chơi 3D và phần mềm thực tế ảo (VR).
Theo báo cáo trước đây của Bloomberg, Apple đang nghiên cứu một số sản phẩm AR,
bao gồm cả chiếc kính kỹ thuật số có kết nối không dây với iPhone và có thể chiếu
phim, bản đồ và nhiều thứ nữa cho người đeo chúng. Mặc dù chiếc kính này còn ở
tương lai xa vời nhưng các tính năng của AR có thể hiện diện sớm hơn trong chiếc
iPhone. Apple đã từ chối bình luận về vấn đề này.
Đây là thời điểm thuận lợi của Apple chuyển sang công nghệ thực tế ảo tăng cường.
Theo hãng nghiên cứu Global Market Insights, thị trường toàn cầu về các sản phẩm AR
sẽ tăng 80% lên 165 tỷ đô la vào năm 2024. Gene Munster, một thành viên sáng lập
của quỹ Loup Ventures và là người đã hỗ trợ công ty trong nhiều năm với tư cách một
nhà phân tích, cho rằng Apple thực sự không có lựa chọn nào khác. Munster cho biết
theo thời gian, các thiết bị AR sẽ thay thế cho iPhone. “Đây là điều họ cần phải làm để
tiếp tục tăng trưởng và bảo vệ mình trước sự thay đổi trong cách thức mọi nhười sử
dụng phần cứng,” ông nói.
Công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR) là họ hàng ít được biết đến của thực tế ảo (VR).
378
VR được chú ý nhiều hơn vì nó hoàn toàn khiến người dùng đắm chìm trong một thế
giới nhân tạo và có một sức hút rõ ràng đối với các game thủ. Tuy nhiên, cho đến nay,
các bộ kính thực tế ảo như Oculus và HoloLens là các sản phẩm cho thị trường ngách
hơn là các sản phẩm dành cho thị trường phổ thông. Apple tin rằng AR sẽ dễ bán hơn
vì nó là lĩnh vực ít bị xâm nhập hơn. Về bộ kính thực tế ảo, vào năm ngoái, Cook đã
cho biết ông nghĩ rằng không nhiều người sẽ muốn “bị bao bọc trong một cái gì đó.”
Việc tạo ra một sản phẩm AR thành công không phải là nhiệm vụ dễ dàng, ngay cả đối
với một công ty nổi tiếng với các thiết bị mỏng và chắc chắn. Các chiếc kính AR hiện
tại hoặc là mỏng nhưng yếu hoặc là mạnh mẽ nhưng lại quá lớn. Apple, vua của những
sản phẩm mỏng và nhẹ, sẽ phải vượt trội so với các sản phẩm hiện tại bằng cách cho ra
đời thứ gì đó nhỏ nhưng mạnh mẽ.
Việc thêm các tính năng AR vào iPhone không phải là một bước nhảy vọt. Việc tạo ra
chiếc kính sẽ khó hơn. Giống như Apple Watch, chúng có lẽ sẽ được tích hợp với
iPhone. Trong khi điện thoại thông minh sẽ thực hiện nhiều tác vụ nặng, thì việc chiếu
nội dung 3D lên chiếc kính sẽ tiêu tốn nhiều điện năng, vì vậy khả năng kéo dài dung
lượng pin sẽ rất quan trọng. Nội dung cũng có vai trò thiết yếu. Nếu chiếc kính AR của
Apple thiếu các ứng dụng hữu ích, các trò chơi nhập vai và nội dung truyền thông thú
vị thì tại sao một người nào đó lại muốn đeo chúng? Chiếc kính này cũng sẽ đòi hỏi
một hệ điều hành mới và có lẽ là một con chip mới. Cuối cùng, Apple sẽ phải tìm được
nguồn linh kiện đủ rẻ để có giá cả cạnh tranh trên thị trường đại chúng.
Khi phát triển chiếc Watch, Apple đã tập hợp được một đội đa ngành gồm thành viên
được lấy từ trong nội bộ và bên ngoài công ty. Apple đã làm nhiều điều tương tự với nỗ
lực về công nghệ AR. Vào năm 2015, Apple đã tuyển dụng Mike Rockwell, người
trước đây đã từng điều hành các nhóm phụ trách về phần cứng và công nghệ mới tại
Dolby, một công ty tiêu biểu nổi tiếng về công nghệ âm thanh và video. Rockwell cũng
đã tư vấn cho Meta, một công ty qui mô nhỏ sản xuất chiếc kính AR trị giá 950 USD
và xem Dolby như một nhà đầu tư.
Rockwell hiện đang điều hành đội AR trọng yếu tại Apple, và dưới quyền Dan Ricco,
379
người phụ trách các nhóm kỹ thuật phần cứng của iPhone và iPad. “Anh ta là một
người thực sự dày dạn kinh nghiệm,” Jack McCauley, đồng sáng lập và đã làm việc tại
Oculus trước khi nó được bán cho Facebook vào năm 2015, đã nhận xét như vậy. “Anh
ấy chắc chắn có thể tập hợp được một đội để thực hiện dự án AR tại Apple.”
Mùa xuân năm ngoái, một dấu hiệu cho thấy công ty nghiêm túc về việc tung sản phẩm
ra thị trường đó là Apple đã đưa một số người giỏi nhất về phần cứng và phần mềm
vào trong đội của Rockwell, bao gồm Fletcher Rothkopf, người đã lãnh đạo đội thiết kế
cho chiếc Apple Watch, và Timlinson Holman, người sáng tạo ra chuẩn THX (tiêu
chuẩn âm thanh được phát triển rộng rãi bởi công ty LucasFilm).
Apple cũng đã tuyển dụng những người có chuyên môn về mọi thứ, từ sản xuất video
3D đến phần cứng cho thiết bị có thể đeo trên người. Trong số đó có Cody White, cựu
kỹ sư trưởng về nền tảng thực tế ảo Lumberyard của Amazon; Duncan McRoberts, cựu
giám đốc phát triển phần mềm của Meta; Yury Petrow, một nhà nghiên cứu trước đây
về Oculus; và Avi BarZeev, người đã làm việc về bộ kính thực tế ảo HoloLens và phần
mềm Google Earth.
Apple hoàn thiện đội ngũ với các kỹ sư về iPhone, máy ảnh và ống kính quang học.
Trong đó có những người có kinh nghiệm về việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu để
làm chiếc kính này. Công ty cũng đã khai thác đội ngũ làm phim hoạt hình 3D của
ngành công nghiệp phim ảnh, và được biết công ty cũng mở một văn phòng ở
Wellington và thu hút một số nhân viên từ công ty Weta Digital, một công ty làm hiệu
ứng đặc biệt của New Zealand từng tham gia sản xuất phim King Kong, Avatar và các
bộ phim khác.
Bên cạnh việc thuê người, Apple còn bận rộn thực hiện các thương vụ mua bán và sát
nhập có tính chiến thuật. Năm 2015, công ty đã mua lại Metaio, một công ty phát triển
phần mềm AR. Cựu giám đốc điều hành Thomas Alt của Metaio hiện làm việc trong
đội chiến lược phụ trách việc ra quyết định đầu tư vào công nghệ nào của Apple. Năm
ngoái, Apple cũng đã mua FlyBy Media, công ty sản xuất phần mềm máy ảnh có liên
quan đến AR. Một số người cho rằng Cook thậm chí đã đến thăm các văn phòng của
380
Magic Leap vào mùa hè năm ngoái và thể hiện sự quan tâm đối với công nghệ AR của
công ty kín tiếng này. Magic Leap đã từ chối bình luận.
Theo một nguồn tin, hàng trăm kỹ sư hiện đang cống hiến cho mục đích này, bao gồm
một số người trong đội camera iPhone đang làm việc về các tính năng có liên quan đến
AR dùng cho iPhone. Một trong những tính năng mà Apple đang khám phá là khả năng
chụp ảnh và sau đó là thay đổi độ sâu của bức ảnh hoặc độ sâu của các đối tượng cụ thể
trong ảnh; một khả năng khác là giúp khu biệt một đối tượng trong ảnh, chẳng hạn như
đầu người, và cho nó nghiêng một góc 180 độ. Một tính năng khác đang trong quá trình
phát triển sẽ sử dụng công nghệ thực tế ảo tăng cường để đặt các hiệu ứng và đối tượng
ảo lên trên một người, giống như cách Snapchat hoạt động. Các tính năng camera của
iPhone có thể sẽ dựa trên một công nghệ được gọi là cảm biến chiều sâu và sử dụng các
thuật toán được tạo bởi PrimeSense, một công ty của Israel mà Apple đã mua lại vào
năm 2013. Apple có thể chọn để không tung ra các tính năng này, nhưng những tính
năng tăng thêm này sẽ là xu hướng sắp tới trong ngành kinh doanh điện thoại.
Theo một số người, những chiếc kính được tăng cường công nghệ AR là xu hướng
tương lai gần. Dĩ nhiên, việc làm ra được một sản phẩm chuẩn sẽ rất quan trọng. Thiết
bị đeo trên người là rất khó. Chiếc đồng hồ thông minh là sự thử sức đầu tiên vào danh
mục này của Apple, nhưng đã không trở thành một sản phẩm chủ đạo. Và không ai
không nhớ về chiếc kính Google Glass đã oanh tạc thị trường vào năm 2014. Tuy
nhiên, hết lần này đến lần khác, Apple đã chờ đợi những người khác đi trước và sau đó
tiếp bước để thống trị thị trường này. Để thành công trong AR, ngoài việc sở hữu phần
cứng này, bạn cũng phải làm những việc khác: Từ bản đồ đến giao tiếp xã hội tới việc
thanh toán, theo Munster. “Apple là một trong những công ty duy nhất có khả năng làm
được điều này.”
Câu hỏi:
1. Nhóm công nghệ thực tế ảo tăng cường (AR Teams) tại Apple thuộc loại nhóm
nào?
2. Những quy tắc nào bạn nghĩ sẽ quan trọng buộc nhóm này phải có?
381
3. Tại sao nhóm này cần một sự cân bằng giữa sự thống nhất và khác biệt?
4. Mức độ gắn bó nào bạn nghĩ nhóm này nên có, và tại sao?
382
CHƯƠNG 10. TRUYỀN THÔNG
Truyền thông trong tổ chức cũng giống như dòng máu đối với con người. Khi các động
mạch của con người bị xơ cứng thì thể chất của con người cũng bị suy kiệt. Trong tổ
chức, văn bản là công cụ điều hành của nhà quản trị, chúng cần được truyền đạt từ cấp
cao xuống cấp dưới và ngược lại là những kết quả thực hiện cần được phản hồi lên cấp
trên. Hơn nữa, không chỉ có truyền thông trong nội bộ tổ chức mà còn có những hoạt
động truyền thông ra bên ngoài. Nội dung chương này sẽ giới thiệu truyền thông, các
hình thức truyền thông, những rào cản trong tuyền thông và cách thức cải thiện hợp tác
qua truyền thông.
A. MỤC TIÊU
1. Mô tả thông tin và dữ liệu; phân loại các loại thông tin theo các tiêu thức khác
nhau.
2. Xác định truyền thông là gì và phân tích tầm quan trọng của truyền thông trong tổ
chức.
3. Phân tích quy trình truyền thông.
4. Thảo luận những rào cản trong truyền thông.
5. Phân tích các biện pháp cải thiện hợp tác qua truyền thông.
B. NỘI DUNG
10.1. Thông tin và phân loại thông tin
10.2. Truyền thông và quá trình truyền thông
10.3. Các hình thức truyền thông
10.4. Các phương tiện truyền thông
10.5. Cải thiện truyền thông
383
10.6. Thúc đẩy truyền thông hữu hiệu
10.1. THÔNG TIN VÀ PHÂN LOẠI THÔNG TIN
10.1.1. Khái niệm thông tin

Nhà quản trị không thể hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát một cách hiệu quả nếu
họ không có quyền tiếp cận thông tin. Thông tin là nguồn kiến thức và tin tức mà họ cần
để đưa ra quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, thông tin không giống như dữ liệu (Macintosh,
1985). Dữ liệu là dữ liệu thô, không được tóm lược và không được phân tích như khối
lượng bán hàng, mức chi phí hoặc số lượng khách hàng. Thông tin là dữ liệu được tổ
chức theo dạng thức có ý nghĩa, chẳng hạn như trong một biểu đồ hiển thị các thay đổi về
khối lượng bán hàng hoặc chi phí theo thời gian. Một mình dữ liệu không nói với nhà
quản trị bất cứ điều gì; ngược lại, thông tin có thể truyền đạt rất nhiều kiến thức hữu ích
cho người nhận nó – như một nhà quản trị thấy doanh số giảm hoặc chi phí tăng. Sự khác
biệt giữa dữ liệu và thông tin rất quan trọng vì một trong những ứng dụng của công nghệ
thông tin là giúp các nhà quản trị chuyển đổi dữ liệu thành thông tin để đưa ra những
quyết định quản trị tốt hơn (Gareth R. Jones, 2020).
Thông tin mang lại cho con người những kiến thức từ đó có hiểu biết, nhận thức đầy đủ
hơn về những vấn đề, sự vật, hiện tượng trong đời sống xã hội… giúp họ có thể ra quyết
định phù hợp với mục tiêu. Ví dụ, để đề ra những quyết định về marketing, nhà quản trị
marketing cần có những thông tin về thị trường. Hoặc người tiêu dùng cần có đủ những
thông tin về sản phẩm có ý định mua thì mới có thể ra quyết định mua hay không mua.
Dù cho là nhà quản trị marketing, chủ doanh nghiệp hay người tiêu dùng thì ai cũng
muốn có được thông tin mà họ cần, có thể sử dụng miễn phí hoặc có thể trả phí. Tuy
nhiên điều này không phải luôn dễ thực hiện. Bởi vì nguồn thông tin thường có giới hạn,
ngay cả khi người tìm kiếm thông tin sẵn lòng trả tiền nhưng thông tin không có sẵn hoặc
không thể thu thập được loại thông tin đó. (Trịnh Thùy Anh, 2021).
384
10.1.2. Phân loại thông tin
Thông tin có thể được phân loại theo các tiêu thức khác nhau tùy theo cách xử lý thông
tin, theo cách sắp xếp các số liệu hoặc theo độ chính xác của các thông tin (Trịnh Thùy
Anh, 2021).
Theo phương tiện xử lý thông tin: Thông tin được chia thành 3 loại: thông tin được xử
lý thủ công, thông tin được xử lý với sự trợ giúp bởi hệ thống máy móc thiết bị và thông
tin được xử lý tự động. Công ty lựa chọn phương tiện xử lý nào tùy thuộc vào khối lượng
thông tin cần xử lý, tốc độ mong muốn nhận được kết quả, và chi phí xử lý thông tin.
Cách xử lý thủ công không hẳn là thua kém cách xử lý tự động. Ở các công ty có quy mô
nhỏ hoặc đối với loại thông tin tuy ít về số lượng nhưng chứa nhiều nội dung đa dạng và
ở dạng định tính, việc xử lý thủ công sẽ tốt hơn tự động. Những thông tin định lượng thu
thập từ nghiên cứu marketing như các thông tin về sự hài lòng của khách hàng, cảm nhận
của khách hàng hoặc các số liệu thống kê về doanh thu, số lượng khách hàng, số lượng
hàng hóa … được xử lý tự động với các phần mềm chuyên dùng sẽ nhanh hơn và chính
xác hơn. Chi phí xử lý thông tin cũng là yếu tố được các công ty tính đến khi lựa chọn
các xử lý thông tin. Để có thể xử lý bằng máy móc phương tiện hay xử lý tự động, công
ty phải đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, các phần mềm chuyên dùng, tuyển dụng nhân
viên có trình độ sử dụng … Nếu khối lượng thông tin được xử lý không nhiều, chi phí xử
lý thông tin sẽ trở thành rất lớn so với khối lượng thông tin, trong trường hợp này chọn
cách xử lý thủ công sẽ có lợi hơn. Để tiết kiệm chi phí mà vẫn có thể xử lý thông tin tự
động một số công ty chọn giải pháp thuê các công ty chuyên cung cấp dịch vụ xử lý
thông tin thực hiện.
Theo cách tổ chức thông tin: Theo cách này thông tin được chia thành 2 loại là thông tin
độc lập và thông tin tích hợp. Khi thông tin được thu thập và xử lý theo các hệ thống
quản lý khác nhau sẽ tạo thành các hệ thống độc lập. Ví dụ, hệ thống dữ liệu về thông tin
khách hàng, hệ thống dữ liệu về doanh số bán, hệ thống dữ liệu về nhân viên bán hàng…
Nhược điểm của các hệ thống độc lập là thông tin được thu thập có thể là dư thừa, vô ích
và bị trùng lặp. Vì khi bộ phận nào trong công ty cần thông tin thì tự tìm cách thu thập
385
trong khi những thông tin đó bộ phận khác đã có đầy đủ. Ví dụ, khi phòng nhân sự cần
thông tin về doanh số thực hiện của một vài nhân viên bán hàng, phòng nhân sự gọi điện
thoại đến các nhân viên bán hàng đó để hỏi trong khi những số liệu này đã có đầy đủ ở
phòng bán hàng. Một hệ thống tích hợp sẽ khắc phục được nhược điểm này vì tất cả
thông tin được thu thập và nhập vào hệ thống để dùng chung. Ví dụ, các thông tin về
khách hàng được bộ phận quản trị quan hệ khách hàng thu thập và được nhập vào hệ
thống chung cho các bộ phận khác cùng sử dụng. Hệ thống tích hợp đòi hỏi một cơ sở dữ
liệu duy nhất và sẽ được khai thác tốt với mạng nội bộ. Hệ thống thông tin được quản lý
tốt sẽ giúp cho việc vận hành hoạt động của công ty được trôi chảy.
Theo mức ra quyết định: Thông thường có 3 mức ra quyết định là: chiến lược, chiến
thuật và tác nghiệp. Vì vậy, nếu thông tin cũng được tổ chức tương thích với từng mức
theo thứ tự đó thì việc khai thác và sử dụng sẽ thuận tiện hơn. Ở mức chiến lược cần có
nguồn thông tin lớn từ bên ngoài nên cần phải xử lý tự động. Ví dụ, để tung ra thị trường
sản phẩm mới, cần có những thông tin về kết quả nghiên cứu thị trường, dự báo doanh
thu, chi phí. Hoặc việc bổ nhiệm vào các vị trí quản trị cấp cao, cần có những thông tin
về năng lực của người dự kiến bổ nhiệm và đặc trưng của vị trí làm việc đó. Những quyết
định chiến thuật là những quyết định thường xuyên hơn, gần như phải ra hàng ngày. Ví
dụ, thông tin về tốc độ tính tiền ở các quầy tính tiền trong siêu thị, thông tin về tinh thần
làm việc của nhân viên ở các tổ ngành hàng, thông tin về những ý kiến phàn nàn của
khách hàng …Mức tác nghiệp xuất phát từ những cá nhân thừa hành cần những thông tin
được xử lý tự động. Ví dụ, mẫu thư cho khách hàng, mẫu phiếu giao hàng, mẫu hợp
đồng, mẫu báo cáo,…
Một hệ thống thông tin bao gồm con người, công cụ và phương thức để tiếp nhận, tổ
chức, lưu trữ, kiểm soát và truyền tải thông tin. Hệ thống thông tin quản trị là một hệ
thống dữ liệu được lưu trữ để cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cụ thể khi cần
thiết. Các dữ liệu này còn gọi là dữ liệu nội bộ và từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp bao
gồm các thông tin công khai và cả tin tức tình báo gọi là dữ liệu bên ngoài. Giá trị của
thông tin là cao hay thấp tùy thuộc vào độ tin cậy của nguồn tin và thời gian truyền tin.
386
10.2. TRUYỀN THÔNG VÀ QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG
10.2.1. Truyền thông

Phần lớn chúng ta nghĩ về truyền thông thường cho rằng đó là sự giao tiếp bằng ngôn ngữ
nói hoặc viết, nhưng ngôn ngữ chỉ là một bộ phận rất nhỏ của truyển thông. Truyền thông
là một quy trình nhờ vào nó thông tin được trao đổi và thông hiểu bởi hai hay nhiều
người, thường đi kèm với ý định gây ảnh hưởng hay động viên một hành vi nào đó (Daft,
2016a). Truyền thông là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của những
biểu tượng được truyền từ người này sang người khác (Lê Thế Giới, 2007). Truyền thông
là sự luân chuyển thông tin và hiểu biết từ một người sang người khác thông qua những
ký, tín hiệu có ý nghĩa (Sản, 2007a). Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể kết luận
rằng, truyền thông là hoạt động không thể thiếu được của con người, nhất là trong hoạt
động quản trị của tổ chức, là quá trình trao đổi thông tin giữa người gửi và người nhận
bằng lời nói hoặc chữ viết nhằm chia sẻ thông tin, tình cảm, kỹ năng tạo sự hiểu biết lẫn
nhau.
Các nghiên cứu điều tra những nhà quản trị cho thấy họ xem truyền thông là một kỹ năng
thiết yếu nhất và là một trong những trách nhiệm hàng đầu của họ (Berkman, 2002).
Trong tổ chức, các nhà quản trị sử dụng tiến trình truyền thông để thực hiện các chức
năng quản trị và duy trì các vai trò của họ. Một nhà quản trị phải có đủ lượng thông tin
cần thiết mới có thể đưa ra những quyết định phù hợp. Bởi vậy, phần lớn thời gian của
nhà quản trị được dành để truyền thông với người khác. Một kết quả nghiên cứu tại Hoa
Kỳ cho thấy các nhà quản trị sử dụng hơn 60% thời gian làm việc mỗi ngày để truyền
thông với cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới với các hình thức như viết các bản ghi nhớ,
thư từ, báo cáo và trao đổi qua điện thoại (Sản, 2007a).
Rất nhiều người nghĩ rằng truyền thông là đơn giản vì có tính bẩm sinh. Xét cho cùng,
chúng ta truyền thông hàng ngày mà thậm chí không hề suy nghĩ về nó. Mặc dù trong
thực tế, truyền thông giữa con người khác phức tạp và tạo ra nhiều sự hiểu lầm. Truyền
thông không chỉ đơn thuần là việc chuyển thông tin, những thông tin được chia sẻ là một
hoạt động được hoạch định. Một nhà quản trị có năng lực tạo ra những bài phát biểu làm
387
phấn chấn mọi người, hay viết những bài bình luận đầy sắc sảo, nhưng nếu họ không hiểu
cách lắng nghe, thì họ không phải là một nhà truyền thông có hiệu quả. Thực hiện việc
phân biệt giữa chia sẻ và tuyên bố là một yêu cầu thiết yếu cho quản trị thành công (Daft,
2016a).
10.2.2. Quá trình truyền thông

Trở thành một nhà truyền thông tốt cần khởi đầu từ việc đánh giá mức độ phức tạp của
truyền thông và thấu hiểu các yếu tố cơ bản của quá trình truyền thông. Quá trình truyền
thông bao gồm hai giai đoạn. Trong giai đoạn truyền tin, thông tin được chia sẻ giữa hai
hoặc nhiều cá nhân hoặc nhóm. Trong giai đoạn phản hồi, một sự hiểu biết chung được
xác nhận. Trong cả hai giai đoạn, một số bước riêng biệt phải diễn ra để giao tiếp diễn ra
(Rogers & Agarwala-Rogers, 1976).
Giai đoạn truyền tin
Giải mã bởi
Thông điệp Mã hóa Phương tiện
người nhận
Người nhận
Người gửi (hiện là người gửi)
Nhiễu
Giải mã bởi
người gửi (hiện Phương tiện Mã hóa Thông điệp
là người nhận)
Giai đoạn phản hồi
Hình 10.1 Quá trình tuyền thông
388
Bắt đầu giai đoạn truyền tin, người gửi (người hoặc nhóm người – người mã hóa) muốn
chia sẻ thông tin với một người hoặc nhóm người khác. Người phát tin là người phát đi
thông tin, là người bắt đầu truyền thông tin. Người phát tin cố gắng lựa chọn thông điệp
và kênh truyền tin có thể đem lại hiệu quả cao nhất để truyền thông tin. Mã hóa là biến
những tư tưởng, tình cảm thành một ký hiệu trung gian (chữ viết hay lời nói) để truyền
đạt ý nghĩa định truyền đi. Chẳng hạn, khi bạn thảo một lá thư giao dịch với khách hàng
thì những ý nghĩ của bạn được mã hóa thành chữ viết trên giấy, như vậy bạn đã hoàn
thành việc mã hóa những thông điệp cần chuyển tới khác hàng (Sản, 2007a).
Thông điệp (tin tức) gồm những biểu tượng bằng lời (nói và viết) và các hàm ý không
bằng lời đại diện cho thông tin mà người gửi muốn chuyển tải đến cho người nhận.
Thông điệp có hai phương diện, bao gồm thông điệp gửi và thông điệp nhận. Tất cả
những thông điệp không được nói hoặc viết tạo thành thông điệp không lời. Các thông
điệp không lời liên quan đến việc sử dụng những diễn tả của khuôn mặt, giao tiếp bằng
mắt, cử động cơ thể, các cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể để truyền tải ý tưởng. Khi con người
giao tiếp, khoảng 60% nội dung của các thông điệp được truyền tải thông qua các biểu
hiện ở khuôn mặt và các phương pháp truyền thông không lời khác (Lê Thế Giới, 2007).
Mặc dầu truyền thông nói là nhanh hơn viết và cho phép người gửi và người nhận tương
tác lẫn nhau, các tổ chức cũng thường sử dụng nhiều hình thức thông điệp viết. Ví dụ như
các bản báo cáo, ghi nhớ, thư tín, bản tin… Những thông điệp đó là thích hợp nhất khi
thông tin phải được thu thập và phân phát cho nhiều người ở các vị trí và lưu trữ thông tin
được gửi là cần thiết.
Người nhận (người giải mã) là người tiếp nhận và giải mã (hoặc biên dịch) những thông
tin của người gửi. Giải mã là dịch những thông điệp nhận được thành một hình thức mà
người nhận có thể hiểu được ý nghĩa của chúng. Hay giải mã là chuyển dịch thông điệp
sang một hình thức có ý nghĩa cho người nhận. Chẳng hạn, người khách hàng nhận được
lá thư của bạn, anh ta có thể phải dịch sang một thứ nguôn ngữ của anh ta hoặc tra cứu từ
điển để hiểu ý nghĩa của bức thư. Cả việc mã hóa và giải mã đều bị ảnh hưởng bởi các
nhân tố cá nhân, chẳng hạn như trình độ giáo dục, tính cách, kinh tế xã hội, gia đình, quá
389
trình làm việc văn hóa và giới tính (Lê Thế Giới, 2007). Một trong những yêu cầu quan
trọng nhất đối với người nhận là phải có khả năng lắng nghe (trong truyền thông bằng
lời). Lắng nghe bao gồm nghe và chú ý tới thông tin mà người nghe muốn truyền đạt.
Các nhà quản trị thường sử dụng khoảng 60% thời gian vào truyền thông, trong đó
khoảng một nửa được dành để nghe những người khác nói (Sản, 2007a).
Kênh truyền thông là đường truyền tải thông điệp từ người gửi đến người nhận. Sự phong
phú thông tin gắn liền với khả năng chuyển tải thông tin của kênh, điều đó cho thấy mỗi
kênh có khả năng chuyển tải thông tin riêng. Không phải tất cả các kênh có thể truyển tải
lượng thông tin như nhau. Giao tiếp viết là thấp về mức độ phong phú và đầy đủ. Khảo
sát về khách hàng và nhân viên là hình thức truyền thông viết mà nhiều tổ chức bị lệ
thuộc vào nó cho dù đó là hình thức thiếu sự đầy đủ và phong phú thông tin. Các khảo sát
này yêu cầu người được hỏi trình bày ý kiến của mình về các vấn đề khác nhau bằng cách
lựa chọn câu trả lời từ nhiều lựa chọn đề nghị. Khách hàng có thể được hỏi để chỉ ra liệu
họ có thích, hài lòng hoặc thất vọng với dịch vụ mà họ nhận được hay không. Nhân viên
có thể được yêu cầu chỉ ra rằng họ có hoàn toàn đồng ý, không đồng ý hoặc hoàn toàn
không nhất trí với một tiêu thức nào đó. Hình thức truyền thông này dễ dàng cho các
phân tích định lượng nhưng nó hạn chế mức độ thông tin nhận được từ khách hàng và
nhân viên. Họ chỉ nhận được những nội dung được viết ra. Các kênh thấp về mức độ
phong phú và đầy đủ của thông tin được nhìn nhận là yếu, kém bởi vì chúng chỉ hiệu quả
cho việc gửi những dữ liệu hoặc sự kiện cụ thể. Tương tác mặt đối mặt cũng cung cấp
thông tin phản hồi ngay tức khắc để có thể kiểm tra sự lĩnh hội và hiệu chỉnh những sai
lệch. Nhà quản trị có thể thu thập những thông tin thêm về mức độ cảm nhận của khách
hàng và nhân viên về tổ chức và sản phẩm thông qua việc nói chuyện trực tiếp với họ.
Các kênh thông tin và sự phong phú của thông tin được thể biện qua bảng 10.2.
390
Kênh thông tin Sự phong phú thông tin
Thảo luận mặt đối mặt Cao nhất
Chuyện trò qua điện thoại Cao
Thư tín, bản ghi nhớ Trung bình
(định hướng cá nhân)
Các văn bản viết chính thức Thấp
Các tài liệu số học chính thức (dữ liệu in Thấp nhất
từ máy tính, các báo cáo ngân sách…)
Hình 10.2 Mức độ phong phú thông tin của các kênh
Để lựa chọn mức độ phong phú của thông tin, các cá nhân phải lựa chọn kênh truyền
thông phù hợp, chúng bao gồm từ trên xuống, từ dưới lên, kênh ngang. Kênh hướng
xuống liên quan đến tất cả cách thức gửi thông điệp từ các cấp quản trị xuống nhân viên.
Các nhà quản trị thường sử dụng kênh truyền thông hướng xuống nhưng nó là kênh ít tạo
cơ hội cho nhân viên phản hồi, tương tác lại. Một số nhà quản trị không nhìn thấy giá trị
của việc khuyến khích nhân viên tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và hình thành chính
sách. Điều này là do thất bại trong việc ứng dụng kênh truyền thông hướng lên trên. Kênh
hướng lên là tất cả phương tiện mà nhân viên sử dụng để gửi thông điệp đến cho các cấp
quản trị. Truyền thông hướng lên trên bao gồm việc cung cấp thông tin phản hồi mức độ
am hiểu thông điệp mà nhân viên nhận được thông qua kênh từ trên xuống. Kênh truyền
thông lên cũng cho phép nhân viên bày tỏ quan điểm và ý tưởng của mình, cũng có thể
cung cấp thông tin về cảm xúc của nhân viên cũng như cho họ cơ hội, cảm giác được
lắng nghe và đề cao giá trị cá nhân. Kênh ngang là tất cả phương tiện được sử dụng để
gửi và nhận thông tin giữa các phòng ban trong tổ chức, với nhà cung cấp hoặc với khách
391
hàng. Loại kênh này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức mạng lưới. Các thông điệp
được truyền thông theo chiều ngang thường liên quan đến việc phối hợp các hoạt động,
chia sẻ thông tin và giải quyết vấn đề. Các kênh ngang rất quan trọng cho các tổ chức trên
nền tảng nhóm thực hiện nay, nơi nhân viên phải thường xuyên giao tiếp để giải quyết
vấn đề của khách hàng hoặc các vấn đề về quy trình sản xuất. Lựa chọn kênh truyền
thông hiệu quả sẽ đem lại lợi ích lớn, ngược lại có khả năng gây ra hiểu lầm. Truyền
thông xuống, từ dưới lên và truyền thông ngang được mô tả qua bảng 10.3.
Truyền thông từ cấp trên xuống

 Thực hiện các chiến lược và
mục tiêu
Truyền thông từ cấp dưới lên  Hướng dẫn và tính hợp lý của
 Các vấn đề và ngoại lệ công việc
 Đề xuất cải tiến  Quy trình và tiến trình
 Báo cáo thực hiện  Phản hồi việc thực hiện
 Phàn nàn và tranh cãi  Tuyên truyền
 Thông tin tài chính và kế
toán
Truyền thông theo chiều ngang
Thực hiện phối hợp  Giải quyết vấn đề trong bộ phận
 Phối hợp liên bộ phận
 Các sáng kiến thay đổi và cải tiến
Giải thích Tác động
Hình 10.3 Truyền thông từ cấp trên xuống, từ cấp dưới lên, và theo chiều ngang
Thông tin phản hồi là sự phản ứng của người nhận đối với người gửi về thông điệp của
người gửi. Đây là cách tốt nhất để thể hiện rằng thông điệp đã được tiếp nhận và nó cũng
chỉ ra mức độ thấu hiểu thông điệp. Nếu thông tin phản hồi lại có sự hiểu lầm thì người
nhận cần đưa ra ý kiến phản hồi và người gửi cần kiểm tra lại nó. Thông tin phản hồi xuất
hiện khi người lao động đáp lại sự truyền thông của nhà quản trị bằng cách gửi lại một
392
thông điệp. Các nhà quản trị cần phải thấy rằng không phải tất cả những gì họ viết hay
nói sẽ được hiểu chính xác như ý muốn. Nếu không có sự phản hồi thì nhà quản trị có thể
đánh giá sai mức độ hiểu thông điệp cần truyền đạt của cấp dưới. Khi được yêu cầu xếp
hạng kỹ năng truyền thông, các nhà quản trị nhận thấy rằng kỹ năng phản hồi là then chốt
cho thành công trong công việc, và đồng loạt họ đặt nó lên vị trí đầu của danh sách. Hơn
một nửa thời gian của các nhà quản trị là để lắng nghe người khác. Vì vậy, phản hồi là
cần thiết để đảm bảo rằng thông điệp được gửi đã được nhận một cách chính xác (Lê Thế
Giới, 2007). Những phản ứng của người nhận cũng mách bảo cho người phát tin biết
cách tốt nhất để hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp,
người nhận muốn tác động đến người phát tin bằng những loại thông tin phản hồi do anh
ta tạo ra, trong trường hợp này người phát tin cần bổ sung những thông tin thích hợp. Hầu
như tất cả chúng ta đều trải nghiệm với sự thất bại của truyền thông bởi vì con người có
thể dễ dàng diễn đạt sai các thông điệp. Thông tin phản hồi đảm bảo cho nhà quản trị xác
định được người lao động có diễn đạt đúng thông điệp hay không. Khả năng xuất hiện sai
lệch trong truyền thông đã làm cho việc phản hồi có vai trò quan trọng. Nếu không có
thông tin phản hồi, thì chu kỳ của truyền thông không thể hoàn thành. Truyền thông có
hiệu quả bao hàm cả sự thông suốt của dòng dịch chuyển và sự hiểu đúng thông tin của
đôi bên (Bass & Bass, 2009). Nhiều công ty đã thiết lập những hướng dẫn để đảm bảo
rằng những thông tin phản hồi trong tổ chức đạt hiệu quả cao. Theo hướng dẫn này,
thông tin phản hồi nên có những đặc điểm: thông tin phản hồi phải hữu ích; phản hồi chỉ
nên mang tính mô tả; cần cụ thể; phản hồi đúng lúc, kịp thời và thông tin không nên dồn
dập, quá nhiều.
Nhiễu là một thuật ngữ chung để chỉ bất cứ điều gì cản trở bất kỳ giai đoạn nào của quá
trình giao tiếp. Nhiễu không phải là thành phần vốn có của tiến trình truyền thông, nhưng
nó có thể tác động đến bất cứ điểm nào hay toàn bộ các điểm của tiến trình. Như tên gọi
của nó đã chỉ rõ, nhiễu là bất cứ sự tác động nào làm sai lệch dòng tư tưởng bình thường
khi truyền từ người này sang người khác. Như vậy, sự bất đồng về ngôn ngữ, sự xuyên
tạc, bóp méo, thái độ tiêu cực, sự không nhận thức được, chữ viết hay hình ảnh không thể
393
đọc hay hiểu được, tầm nhìn hạn chế và nghe không đầy đủ … đều bị coi là nhiễu (Sản,
2007a).
10.3. CÁC HÌNH THỨC TRUYỀN THÔNG
10.3.1. Truyền thông qua ngôn ngữ

Giao tiếp ngôn ngữ là giao tiếp bằng lời, bằng văn bản (chữ viết). Đây là hình thức giao
tiếp rõ ràng. Phương tiện chính để chuyển thông điệp đi là giao tiếp bằng lời nói. Trao
đổi, thảo luận giữa người này với người khác trong nhóm và các tin đồn không chính
thức là hình thức giao tiếp bằng lời nói phổ biến. Ưu điểm của giao tiếp bằng lời nói là
tốc độ có sự phản hồi. Một thông điệp bằng lời nói có thể được chuyển đi và nhận được
phản hồi trong thời gian tối thiểu. Nếu người nhận không hiểu rõ thông điệp, người gởi
có thể phát hiện và điều chỉnh ngay. Điểm bất lợi chính của giao tiếp bằng lời nói là
thông tin có thể bị thất thoát hoặc bóp méo nếu thông điệp được chuyển đi qua một số
người. Số người mà thông điệp được chuyển qua càng nhiều bao nhiêu thì khả năng thất
thoát và bóp méo thông tin càng lớn bấy nhiêu vì mỗi người diễn giải thông điệp theo
một cách riêng của mình. Chính vì vậy, nội dung của thông điệp khi tới đích thường khác
nhiều với nội dung ban đầu. Trong một tổ chức, nơi các quyết định và các loại thông tin
khác nhau được chuyển lên và xuống giữa các cấp có thẩm quyền, khả năng thông điệp bị
bóp méo tương đối lớn (Phạm Thúy Hương, 2019).
Giao tiếp qua chữ viết bao gồm việc chuyển lời nhắn được ghi lại, thư, thư điện tử, fax,
thông báo trên bảng. Ưu điểm của phương pháp giao tiếp này thể hiện ở chỗ. Cách giao
tiếp rõ ràng và phong phú. Thông điệp có thể lưu lại trong một thời gian nhất định. Nếu
có vấn đề gì về liên quan đến nội dung thông điệp, người nhận cũng như người gửi có thể
xem lại bất cứ lúc nào. Điều này rất quan trọng đối với các trường hợp trao đổi những
thông tin phức tạp và trong thời gian dài. Chẳng hạn, kế hoạch tiếp thị cho một sản phẩm
mới có thể bao gồm một số nhiệm vụ kéo dài trong một vài tháng. Bằng cách xây dựng
và phổ biến kế hoạch đó dưới dạng văn bản, những người lập ra kế hoạch có thể kiểm tra
lại việc thực hiện kế hoạch trong thời gian qui định. Lợi ích cuối cùng của hình thức giao
tiếp qua chữ viết xuất phát từ ngay chính quá trình giao tiếp. Người gửi thường phải suy
394
nghĩ kỹ hơn, cẩn thận hơn khi chuyển các thông điệp dưới dạng văn bản là với các thông
điệp chuyển bằng lời nói. Vì vậy, hình thức giao tiếp qua chữ viết có nhiều khả năng trở
nên thẳng thắn, lôgic và rõ ràng. Tuy nhiên, các thông điệp bằng chữ viết cũng có nhược
điểm là tốn thời gian. Ví dụ như trong một buổi kiểm tra miệng kéo dài một tiếng đồng
hồ sinh viên có thể đề cập đến nhiều nội dung hơn trong buổi kiểm tra viết với cùng thời
gian. Trong khoảng thời gian từ 10 phút đến 15 phút người ta có thể chuyển tải một nội
dung mà nếu viết họ có thể mất đến một tiếng đồng hồ. Điểm bất lợi khác của giao tiếp
qua chữ viết là sự phản hồi chậm hay thiếu sự phản hồi. Giao tiếp bằng lời nói cho phép
người nhận phản ứng nhanh trước những gì anh ta nghĩ hoặc nghe thấy, trong khi đó nếu
giao tiếp qua chữ viết không có gì đảm bảo là thông điệp đã được nhận và nếu đã được
nhận không có gì đảm bảo là nội dung thông điệp được hiểu theo đúng ý định của người
gửi (Tuấn et al., 2013).
10.3.2. Truyền thông phi ngôn ngữ

Mỗi khi truyền tải một thông điệp lời nói, bạn cũng đang truyền tải một thông tin phi
ngôn ngữ (Rashotte, 2002). Giao tiếp phi ngôn ngữ bao gồm các cử chỉ, ám hiệu, ánh
mắt, vẻ mặt cũng như ngữ điệu và trọng âm của người nói. Trong một số hoàn cảnh có
những người giao tiếp không chuyển ý muốn của mình bằng lời nói và chữ viết mà bằng
những cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt. Ví dụ một cái liếc mắt, cái nhìn, nụ cười, cái cau mày.
Có thể nói mọi cử chỉ động tác đều có ý nghĩa, không có cử chỉ, động tác nào ngẫu nhiên.
Người ta dướn mày để bày tỏ sự không tin tưởng, day mũi để thể hiện sự lúng túng, nhún
vai để bày tỏ sự khác biệt, vỗ trán thể hiện sự lãng quên. Trong loại hình giao tiếp này,
người ta phải phỏng đoán nhiều về ý nghĩa của các cử chỉ động tác (Phạm Thúy Hương,
2019).
Các nhà quản trị cần nhận thức rằng truyền thông phi ngôn ngữ, các biểu hiện trên nét
mặt, điệu bộ, sự tiếp xúc, và sử dụng khoảng cách khi trò chuyện, có thể truyền thông
một dãy các thông điệp, từ sự nhiệt tình, nồng ấp, và tin tưởng cho đến sự kêu ngạo, bàng
quan, và không hài lòng (Goman, 2013). Truyền thông phi ngôn ngữ đề cập đến những
395
thông điệp phát đi bằng hành động và hành vi củ con người thay vì từ ngôn từ
(Castleberry & Shepherd, 1993).
Truyền thông phi ngôn ngữ thường xảy ra trong các cuộc trao đổi trực diện. Một nhà
nghiên cứu đã phát hiện có 3 nguồn tín hiệu của truyền thông torng suốt quá trình trao đổi
trực diện: ngôn từ, là những từ ngữ trong văn nói; ngữ âm (vocal), bao gồm cường độ,
ngữ điệu, và âm sắc trong giọng nói của một người; và các biểu hiện của vẻ mặt. Theo
nghiên cứu này, trọng lượng tương đối của ba yếu tố này trong việc giải thích một thông
điệp được xác định như sau: ngôn ngữ chiếm 7%, ngữ âm chiếm 38%, và các biểu hiện
của vẻ mặt chiếm 55% (Mehrabian, 1971).
Các nhà quản trị nên quan tâm đến việc liên kết các biểu hiện của vẻ mặt và ngôn ngữ
thân thể để hỗ trợ thông điệp có chủ định trước. Khi các biểu hiện phi ngôn ngữ mâu
thuẫn với ngôn từ của nhà quản trị, người lao động sẽ bối rối và có thể hạ thấp độ xác
thực của những gì mà nhà quản trị nói trong khi đó lại đặt niềm tin cao hơn vào ngôn ngữ
cơ thể (Middaugh, 2017). Một nhà quản trị làm chủ được việc sử dụng ngôn ngữ cơ thể
sẽ chuyển tải sự tự tin, họ giao tiếp bằng mắt, tạo chuyển động thoải mái và tự nhiên,
đứng nhìn thẳng vào mắt mọi người. Thông qua ngôn ngữ cơ thể, họ sẽ truyền đi sự đáng
tin, cam kết và chân thật.
Trong công tác điều hành, nhà quản trị thường xuyên sử dụng giao tiếp phi ngôn ngữ. Ví
dụ, nếu đọc biên bản của một cuộc họp, nhà quản trị sẽ không thể hình dung hết không
khí căng thẳng của nó bởi vì biên bản không cho phép những người ngoài cuộc hiểu rõ
quá trình giao tiếp phi ngôn ngữ. Để minh họa cho kết luận, ngữ điệu sẽ làm thay đổi ý
nghĩa của một thông điệp. Điều quan trọng đối với người nhận thông tin là phải nhạy cảm
với những yếu tô phi ngôn ngữ trong giao tiếp. Nên hiểu những dấu hiệu phi ngôn ngữ và
nghĩa đen trong lời nói của người gửi cũng như nên nhận biết được những mâu thuẫn
giữa các thông điệp. Một người lãnh đạo có thể nói họ đã sẵn sàng để nghe nhân viên
trình bày về kế hoạch tuyển dụng trong giai đoạn tới nhưng nhân viên có thể thấy các dấu
hiệu phi ngôn ngữ của người này thể hiện rằng đây không phải là lúc bàn về chuyện đó,
chẳng hạn không tập trung, thường xuyên liếc nhìn đồng hồ.
396
10.4. CÁC PHƯƠNG TIỆN TRUYỀN THÔNG
Phương tiện truyền thông là tất cả những yếu tố mà con người sử dụng để trao đổi thông
tin, thể hiện thái độ, tình cảm, mối quan hệ và những biểu hiện tâm lý khác trong quá
trình giao tiếp (Thanh & Dung, 2012).
Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các phương tiện truyền thông ngày nay rất
đa dạng, từ các phương tiện truyền thông truyền thống như truyền miệng, thư tay (không
chuyển qua bưu chính) đến thư tín (chuyển qua hệ thống bưu chính), điện thoại, điện tín,
truyền thanh, truyền hình, fax, và các phương tiện điện tử qua mạng internet, hộp thư
thoại, hội họp qua mạng,hội nghị truyền hình trực tuyến qua mạng…. Mỗi loại có những
ưu và nhược điểm riêng nhưng trong thế kỷ 21 này xu hướng chung là chuộng phương
tiện điện tử vì tiện lợi, nhanh chóng, linh động về thời gian và chi phí thấp. Các nhà quản
trị có thể điều hành công việc từ xa thông qua hệ thống email và mạng nội bộ của công ty
(Trịnh Thùy Anh, 2021). Dưới đây giới thiệu một số phương tiện truyền thông phổ biến
hiện nay.
10.4.1. Thư điện tử

Thư điện tử (electronic mail) là hình thức sử dụng máy điện toán để soạn thảo văn bản và
để gửi và nhận thông tin một cách nhanh chóng, ít tốn kém và hiệu quả. Trong vòng vài
giây, các thông điệp được chuyển từ máy tính của người gửi sang máy tính của người
nhận. Người nhận và người gửi thường xử lý thư điện tử theo cách riêng của họ. Họ
không cần gửi hoặc nhận thông điệp từ thư ký hoặc người phụ trách điện thoại. Thư điện
tử trở nên phổ biến cho nhà quản trị vì nhiều lý do. Thứ nhất, nhà quản trị không phải chờ
đợi quá lâu cho việc phản ứng lại vì thông tin có thể luôn được gửi, nhận và phản hồi
trong giây lát. Thứ hai, thư điện tử ít tốn kém, nó có thể chuyển qua máy tính, điện thoại
hoặc các thiết bị mà công ty đang sử dụng. Thứ ba, năng suất gia tăng qua việc loại bỏ
yêu cầu thủ tục xử lý theo kiểu văn thư. Một ưu điểm nổi bật của thư điện tử được quan
sát ở các tổ chức mà nó được sử dụng rộng khắp là những nhân viên có thể không bao giờ
phải đối mặt với đồng nghiệp, và sẽ ít do dự hơn khi bày tỏ chính kiến của mình thông
qua thư điện tử. Thư điện tử đã thay đổi đáng kể cách thức con người làm việc. Công
397
nghệ thông tin cũng cho phép các tổ chức chiêu mộ và thuê nhân viên, những người có
thể không bao giờ đến văn phòng công ty và sinh sống mọi nơi trên thế giới. Công nghệ
thông tin làm mở rộng số lượng ứng viên cho công ty để bổ sung các vị trí khuyết (Lê
Thế Giới, 2007).
10.4.2. Internet
Với thời đại công nghệ số bùng nổ như hiện nay, Internet đã trở thành một phần không
thể thiếu trong cuộc sống của nhiều người. Internet giúp cho con người dễ dàng kết nối
với nhau, truyền tải thông tin nhanh chóng. Internet còn góp phần thúc đẩy quá trình
truyền tải thông tin. Chỉ với một cú nhấp chuột, bạn đã có thể kết nối với cả thế giới. Bạn
cũng dễ dàng tìm được những thông tin hữu ích từ nhiều nguồn khác nhau nhờ có
Internet. Chính những lợi ích mà Internet mang lại đã giúp cho việc truyền thông diễn ra
một cách dễ dàng và hiệu quả hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp giờ đây đã có thể tạo
lập trang web riêng và cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết về sản
phẩm, hoặc có thể đăng kí quảng cáo trên những trang web khác, hay phổ biến hơn là
đăng tin quảng cáo trên Facebook – mạng xã hội được nhiều người dùng nhất trên thế
giới. Chẳng những thế, nhờ có Internet mà cơ hội kinh doanh với các công ty nước ngoài
cũng trở nên dễ dàng hơn khi cả hai bên đều có cơ hội chủ động tìm hiểu lẫn nhau.
10.4.3. Hội nghị qua truyền hình

Truyền thông qua thư điện tử có rất nhiều thuận lợi, nhưng hạn chế chính là thông tin
được gửi chủ yếu là qua hình thức viết. Internet lại khá phong phú về thông tin, dễ dàng
truyền âm thanh và video ở chất lượng cao. Sự phát triển của công nghệ mới đã nhanh
chóng biến internet thành công cụ truyền thông có độ trung thực cao và được sử dụng
ngày càng phổ biến.
Công nghệ hội nghị qua truyền hình là sự kết hợp của công nghệ truyền hình và điện
thoại, là một công cụ truyền thông có độ trung thực cao mà các tổ chức sử dụng nhằm tạo
điều kiện cho việc thảo luận giữa những người ở các khoảng cách địa lý khác nhau trên
khắp thế giới. Hội nghị qua truyền hình cho phép người tham gia xem được các cử chỉ ở
398
thể, điệu bộ và tham gia xem xét các tư liệu hỗ trợ chẳng hạn như bản in, sơ đồ, mô hình
và thậm chí mẫu sản phẩm (Lê Thế Giới, 2007).
Hội nghị truyền hình hay còn gọi hội nghị trực tuyến, họp trực tuyến, video conference.
Họp trực tuyến là một trong những ứng dụng công nghệ thành công trong thực tế tiết
kiệm được nhiều của cải cho xã hội và kết nối được các đơn vị cách xa về mặt địa lý, với
ứng dụng khoa học công nghệ này, hội nghị trực tuyến đã xóa mọi rào cản về khoảng
cách không gian và thời gian, nó làm con người thay đổi cách tiếp cận các vấn đề khi
trước đó gặp trở ngại rất lớn về khoảng cách địa lý. Với sự phát triển mạnh mẽ và ứng
dụng của công nghệ cả thế giới đang hướng về một công nghệ mới mang tính đột phá và
toàn cầu đó là truyền thông hợp nhất (Unified Communication) đó là sự kết nối tất cả
trong một mà hội nghị trực tuyến là thành phần trung tâm kết nối các phương thức giao
tiếp hiện đại nhất: facebook, twiter, google+, hangout, skype…qua đó hình thành phương
thức giao tiếp mới hiện đại bằng hình ảnh và âm thanh chất lượng cao phục vụ cho các
giao tiếp cá nhân và công việc, đó là cách kết nối toàn cầu và khoảng cách địa lý không
còn là vấn đề được quan tâm đến nữa.
10.5. CẢI THIỆN TRUYỀN THÔNG
Truyền thông hiệu quả là một nền tảng thiết yếu cho sự hợp tác khi con người cùng làm
việc trong tổ chức. Tuyền thông càng tốt thì khả năng hợp tác thành công càng lớn. Một
số việc có thể thực hiện để cải thiện quá trình truyền thông bằng các giảm thiểu nhiễu,
hạn chế các giào rản, và cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân trong truyền thông
(Nguyễn Hùng Phong, 2016). Những nhà quản trị đang phấn đấu để trở thành những
người truyền đạt tốt hơn, đo đó có hai nhiệm vụ riêng biệt: (1) họ phải cải tiến thông điệp
của mình – thông tin và họ muốn truyền đi và (2) họ phải cải thiện sự hiểu biết của bản
thân mình về những gì mà những người khác đang cố gắng truyền đạt cho họ. Họ phải
phấn đấu không chỉ để người khác hiểu mình, mà còn để mình hiểu được những người
khác (N. T. N. Huyền et al., 2012). Những phương pháp dưới đây nhằm cải thiện việc
truyền đạt thông tin hiệu quả.
399
10.5.1. Truyền thông minh bạch và cởi mở
Truyền thông minh bạch bao gồm vệ trung thực và cởi mở để chia sẻ thông tin chính xác
và đầy đủ về tổ chức và các vấn đề nơi làm việc. Việc thiếu minh bạch trong truyền thông
thể hiện khi các nhà quản trị muốn che giấu các thông tin và hạn chế các thành viên trong
tổ chức tiếp cận nó. Kết quả kỳ vọng của sự minh bạch và cở mở trong truyền thông sẽ có
tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên, làm tăng thiện cảm và sự tin cậy giữa
nhân viên và nhà quản trị (Nguyễn Hùng Phong, 2016).
10.5.2. Lắng nghe tích cực

Lắng nghe tích lực là một yếu tố thiết yếu của truyền thông hiệu quả. Tuy nhiên, lắng
nghe dường như là một kỹ năng khó thấy trong các nhà quản trị, và việc không có khả
năng nghe hiệu quả chính là một trong những lý do khiến cho các nhà quản trị thất bại.
Lắng nghe đòi hỏi kỹ năng nắm bắt cả dữ kiện và cảm xúc để giải thích ý nghĩa đặc thù
của thông điệp. Chỉ khi nào làm được điều đó các nhà quản trị mới có phản ứng phù hợp.
Lắng nghe đòi hỏi sự chú ý, nghị lực, và kỹ năng. Mặc dù 75 % truyền thông có hiệu quả
dựa vào lắng nghe, phần lớn mọi người chỉ sử dụng khoảng 30 – 40 % thời gian của họ
để lắng nghe, và điều này đã dẫn đến sự sai lệch trong truyền thông (Nichols & Straus,
2021). Lắng nghe bao hàm nhiều thứ hơn việc trò chuyện. Nhiều người không biết cách
thức lắng nghe có hiệu quả. Hiệu quả của việc lắng nghe của chúng ta được đo lường bởi
lượng thông tin được thông hiểu và ghi nhớ các chủ đề trong vòng 48 giờ đồng hồ sau khi
lắng nghe các thông điệp trong vòng 10 phút, tính bình quân, không vượt quá 25% (Daft,
2016a). Phần lớn các nhà quản trị công nhận rằng thông tin quan trọng lưu chuyển từ
dưới lên chứ không phải từ trên xuống, và các nhà quản trị sẽ trở nên hiệu quả hơn khi
biết điều chỉnh. Điều gì tạo nên sự lắng nghe có hiệu quả? Bảng 10.1 dưới đây đưa ra 10
yếu tố cho sự lắng nghe có hiệu quả và thể hiện một số cách thức để phân biệt giữa một
người lắng nghe kém với người lắng nghe tốt. Một người lắng nghe tốt hướng đến những
khía cạnh lợi ích từ việc lắng nghe, thì luôn linh hoạt, tiến hành lắng nghe tích cực và sử
dụng tư duy để thúc đẩy việc tóm lược, và dự đoán những gì mà người ta sẽ nói. Lắng
nghe tốt đòi hỏi phải chuyển đổi tư duy từ việc suy nghĩ cho bản thân mình sang việc cảm
thông với người khác, điều này đòi hỏi một năng lực cảm xúc cao.
400
Bảng 10.1 10 yếu tố then chốt để lắng nghe có hiệu quả
Yếu tố lắng nghe có Người lắng nghe kém Người lắng nghe tốt
hiệu quả
Lắng nghe chủ động Thụ động, không trân trọng Đặt câu hỏi, diễn giải những
gì được nói
Tìm kiếm những khía Không muốn nghe những chủ Tìm kiếm những hiểu biết
cạnh có lợi đề khô khan mới
Ngăn chặn sự sao lãng Quá sao lãng, trả lời điện Thể hiện sự chú ý cao độ,
thoại hay gửi tin nhắn chống sự sao lãng, duy trì sự
tập trung
Tận dụng các dự kiện để Có khuynh hướng mơ hồ Tóm tắt dựa trên sự động
thúc đẩy nhanh suy nghĩ não, đo lường tầm quan
trọng của các sự kiện
Sẵn sàng đáp lại Tránh tiếp xúc bằng mắt, ít Gật đầu và biểu hiện mối
chú tâm quan tâm
Xem xét nội dung, chứ Không muốn nghe nếu sự Chỉ quan tâm đến nội dung,
không chỉ là chuyển tải diễn đạt quá kém không quá chú trọng đến sự
diễn đạt
Tránh những phán đoán Có định kiến trước khi nghe Nghe để tìm chủ đề trọng
hấp tấp tâm
Lắng nghe để tìm ý Nghe để tìm dữ kiện Nghe để tìm chủ đề trọng
tưởng tâm
Hành động khi lắng Không thể hiện sự nhiệt tình, Làm việc cật lực, biểu hiện
nghe quên những điều người khác ngôn ngữ cơ thể tích cực,
nói tiếp xúc bằng mắt
Rèn luyện trí óc Kháng cự với các dữ liệu Sử dụng các dữ liệu mạnh,
khó, chủ ưa thích những dữ có độ khó để rèn luyện trí óc
liệu thoải mái và nhẹ nhàng
Nguồn: (Garland, 1980)
10.5.3. Sử dụng thông tin phản hồi

Phản hồi là quá trình nói cho người khác bạn cảm thấy thế nào về điều họ đã làm hay nói,
hay về tình huống nói chung. Thông tin phản hồi là một thành tố quan trọng trong việc
truyền đạt thông tin trong hai chiều có hiệu quả. Nó đảm bảo một kênh cho người tiếp
401
nhận trả lời, cho phép người truyền đạt có thể xác định xem thông điệp đã được tiếp nhận
và đã có tạo ra sự phản ứng đúng ý định hay không. Nghệ thuật đưa ra phản hồi là một kỹ
năng cần thiết, đặc biệt đối với các nhà quản trị phải thường xuyên phản hồi đối với
người khác. Khi thực hiện kém, sự phản hồi có thể đe dọa người nhận và gây sự tức giận.
Khi thực hiện tốt, phản hồi – thậm chí khi phê bình việc thực hiện công việc kém – sẽ
được lắng nghe, đón nhận, và được chấp nhận bởi người nhận phản hồi.
Trong việc truyền đạt thông tin trực diện có thể có thông tin phản hồi trực tiếp. Tuy
nhiên, trong việc truyền đạt thông tin xuống dưới thường xảy ra sự thiếu chính xác, bởi vì
không có đủ cơ hội để có được thông tin phản hồi từ những người tiếp nhận. Chẳng hạn,
một bức thư ngỏ trình bày một chính sách quan trọng có thể được phân phát cho tất cả
công nhân viên thế nhưng điều đó không đảm bảo là đã diễn ra việc truyền đạt thông tin.
Một tổ chức lành mạnh cần có việc truyền đạt thông tin lên trên có hiệu quả. Bảng 10.2
giới thiệu một số đặc điểm chính của thông tin phản hồi có hiệu quả và không có hiệu
quả.
Bảng 10.2 Bảng so sánh thông tin phản hồi có hiệu quả và không hiệu quả
Thông tin phản hồi có hiệu quả Thông tin phản hồi không hiệu quả
Nhằm giúp đỡ công nhân viên Ít dành cho công nhân viên
Cụ thể Chung chung
Diễn tả sinh động Mang tính phán xét
Có ích Không phù hợp
Kịp thời Không kịp thời
Công nhân viên muốn nghe Buộc công nhân viên phải đề phòng
Rõ ràng Không thể hiểu được
Có giá trị Không chính xác
Nguồn:(Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b)
Thông thường những nhà quản trị đều nhận thức là mình cần phải tiến hành đối thoại với
công nhân viên dưới quyền thường xuyên hơn. Kết quả thăm dù của Trung tâm năng suất
402
và chất lượng Hoa Kỳ đã cho thấy cần có thông tin phản hồi nhiều hơn. Hơn 85% công
nhân đánh giá các ông chủ của mình là tốt hay tuyệt vời khi công nhân viên được trao
quyền chủ động torng công việc của mình, thế nhưng chỉ 32,8% công nhân đánh giá các
ông chủ tốt đến tuyệt vời vì đã tạo cho họ điều kiện có ý kiến phản hồi. Một công nhân
viên không biết mình phải làm việc như thế nào thường có xu hướng trở nên e ngại,
không dứt khoát và lo lắng về công việc đó (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b). Thông tin
phản hồi từ lãnh đạo sẽ không có hiệu quả nếu không cổ vũ nâng cao thành tích của công
nhân viên.
10.5.4. Thiết kế không gian mở

Không gian và cách bố trí không gian là một dạng của truyền thông (Nguyễn Hùng
Phong, 2016). Đây là một yếu tố quan trọng trong giao tiếp, liên quan đến việc sử dụng
không gian, tuy nhiên đôi khi không được chú trọng đúng mức. Các yếu tố trong giao tiếp
giữa các cá nhân như mức độ thân mật, sự riêng tư, sự cởi mở và địa vị được thể hiện
thông qua khoảng cách chỗ ngồi. Bố trí mặt bằng trong phòng hoặc văn phòng cũng là
một hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ. Những văn phòng với những dãy ghế đặt cạnh
nhau sẽ truyền đạt thông tin khác với cách xếp đặt ghế của người quản lý ngồi sau bàn
làm việc đối diện với ghế ngồi của khách (Nguyễn Thị Ngọc et al., 2012b).
Các kiến trúc sư và nhà tư vấn về sinh thái học tổ chức (organizational ecology) đang
giúp nhà quản trị thiết lập văn phòng truyền thông rộng rãi cần thiết trong môi trường làm
việc ngày nay. Khi Sun Microsystems xây dựng tòa nhà San Joe tại California, không
gian công cộng đã được thiết kế để khuyến khích việc giao tiếp giữa mọi người ở các bộ
phận khác nhau. Văn phòng thiết kế mở giúp tăng khả năng tương tác và hiệu quả
teamwork, đồng thời cải thiện tốt văn hóa công ty. Ngoài ra nó còn tiết kiệm diện tích,
tạo nên không gian rộng rãi linh hoạt, dễ dàng cho mọi di chuyển và hoạt
động. Teamwork tốt đóng vai trò quan trọng để làm nên thành công cho mọi dự án hoạt
động hay chiến lược kinh doanh của công ty. Yếu tố này sẽ càng được thúc đẩy nhờ sự
đóng góp của không gian làm việc mở. Bởi mọi rào cản – cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng –
đều sẽ được phá dỡ, giúp kết nối các nhân viên lại gần nhau. Thiết kế mở trong văn
403
phòng sẽ giúp mọi người giao tiếp, trao đổi thông tin dễ dàng và thuận tiện do không có
vách tường và cửa.
Việc chia các phòng ban thành các không gian làm việc khép kín riêng và sử dụng bàn
làm việc cá nhân có thể hạn chế hiệu quả công việc của các nhân viên. Không gian mở có
thể tạo nên lợi ích giúp các phòng ban trao đổi thông tin một cách rõ ràng và thuận tiện,
cùng nhau tạo nên những ý tưởng đột phá. Do vậy làm tăng độ sáng tạo và hiệu quả công
việc. Hơn nữa, việc thiết kế không gian mở còn cải thiện tốt văn hóa công ty. Lợi ích bền
vững về lâu dài của văn phòng thiết kế mở là nó có thể giúp văn hóa công ty ngày càng
tốt đẹp và đoàn kết. Bởi khi làm việc tách biệt, các nhân viên sẽ ít trò chuyện và gắn kết,
nhất là nhân viên ở các phòng ban khác nhau thì càng khó khăn hơn. Không gian làm
việc mở sẽ khuyến khích giao tiếp và phát triển văn hóa thân thiện, tác động tích cực cho
nhân viên cảm thấy vui vẻ và hài lòng với công việc, sẵn sàng đóng góp công sức của
mình một cách tốt nhất cho công ty. Cuối cùng, việc thiết kế không gian mở còn tiết kiệm
chi phí. Thiết kế văn phòng mở sẽ tiết kiệm chi phí hơn so với phòng làm việc truyền
thống. Bởi bạn không cần bỏ ra nhiều khoản tiền cho các hạng mục như vách tường, cửa
kính, bàn làm việc riêng… mà có thể tập trung thêm nguồn lực tài chính cho những dự án
phát triển kinh doanh khác. Vì vậy trên thực tế có rất nhiều doanh nghiệp, nhất là doanh
nghiệp vừa và nhỏ chọn theo lối thiết kế này.
10.5.5. Đơn giản hóa ngôn ngữ

Ngôn ngữ phức tạp đã được xác định là một rào cản chính đối với việc truyền đạt thông
tin có hiệu quả. Do vậy, chúng ta cần lựa chọn những từ mà người khác dễ hiểu, các câu
nên nhất quán và nên tránh những thuật ngữ quá chuyên môn khiến người khác khó hiểu
hoặc hiểu nhầm. chẳng hạn, các bạn sinh viên cảm thấy khó khăn khi giảng viên của
mình sử dụng những biệt ngữ kỹ thuật làm cho những khái niệm đơn giản trở thành
những vấn đề phức tạp rất khó hiểu. Có thể cải thiện việc hiểu đúng thông điệp bằng cách
sử dụng ngôn ngữ đơn giản, dĩ nhiên là phải nhất quán với người nghe.
Do ngôn ngữ là rào cản trong truyền thông, nên những nhà quản trị cần lưu ý, việc truyền
đạt thông tin có hiệu quả đòi hỏi phải truyền đạt được sự hiểu biết, sử dụng ngôn ngữ sao
404
cho càng đơn giản càng tốt. Nếu người tiếp nhận thông tin không hiểu được thì không có
việc truyền đạt thông tin. Vì vậy cần tìm hiểu người nghe để điều chỉnh ngôn từ cho phù
hợp với họ. Một cửa hàng trưởng cửa hàng máy tính khi nói với các chuyên viên kỹ thuật
và các nhân viên bán hàng về các bộ phận máy tính có thể dùng những từ ngữ khác nhau.
Với các nhân viên bán hàng, những từ ngữ chuyên biệt về kỹ thuật sẽ làm họ khó hiểu và
do đó có thể dẫn đến những hiểu nhầm nghiêm trọng. Vì vậy nên diễn giải với những
ngôn từ sao cho đơn giản hơn để họ thấu hiểu được.
10.5.6. Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực

Giống như mọi người, chúng ta truyền tải cảm xúc khi giao tiếp, nhưng cảm xúc tiêu cực
có thể bóp méo nội dung thông điệp. Khi cảm xúc buồn chán, bạn có khả năng diễn đạt
thông điệp một cách chán chường hơn so với những lần khác. Câu trả lời đơn giản nhất
cho tình huống như vậy là dừng lại cho đến khi bạn và người liên quan có thể kiềm chế
cảm xúc của hạn, tức là, cho đến khi tất cả chúng ta truyền thông theo cách mô tả hơn là
đánh giá (Lê Thế Giới, 2007).
Cùng một tin nhắn, nhưng lúc giận dữ hay phiền muộn, bạn sẽ diễn giải theo một cách,
còn lúc đang vui, bạn sẽ diễn giải theo cách khác. Những cảm xúc mãnh liệt như vui
sướng hay sầu thảm đều cản trở truyền thông hiệu quả. Trong những trường hợp như thế,
chúng ta thường bỏ qua suy nghĩ lý tính và khách quan mà thay bằng những đánh giá
mang nặng tính cảm xúc hơn (Robbins).
Ai cũng biết cảm xúc của bản thân là điều khó kiềm chế nhất. Điều này không sai, tuy
nhiên trong cuộc sống không phải lúc nào bạn cũng nên để cảm xúc dẫn dắt. Bởi những
cảm xúc bốc đồng, khó cưỡng lại ham muốn nhất thời cũng như sự chấp nhặt, giận dữ…
có tác động rất lớn đến cuộc sống của bạn. Vậy làm sao để bạn có thể cải thiện khả năng
kìm nén cảm xúc, đặc biệt trong những tình huống quan trọng để rồi sau đó có thể đưa ra
những quyết định mang tính lý trí hơn. Cảm xúc hay xúc cảm của bản thân là nền tảng để
bạn tìm hiểu chính mình và là chất keo xúc tác kết nối mọi người với nhau. Cảm xúc
cũng khiến bạn nhận ra nhiều giá trị tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Tuy nhiên, bạn cần phải
405
học các kiểm soát cảm xúc của mình thật tốt. Khi bạn kiểm soát được cảm xúc của mình,
bạn có thể suy nghĩ sáng suốt và quản lý sự căng thẳng, tạo cho bạn sự tự tin và dễ dàng
giao tiếp tốt với người khác. Nhưng nếu bạn không kiềm chế được cảm xúc, bạn sẽ rơi
vào nhầm lẫn, cô lập và hay nghi ngờ, bạn cũng có thể nói ra những lời gây tổn thương
người khác. Nếu biết cách quản lý và đối phó với cảm xúc của bạn, bạn sẽ có nhiều hạnh
phúc hơn và có những mối quan hệ tốt đẹp hơn. Biết cách kiềm chế cảm xúc của bản thân
sẽ giúp bạn nhận biết bạn là ai (những gì bạn thích, những gì bạn không thích và những
gì bạn cần) ; hiểu và cảm thông với người khác; giao tiếp rõ ràng và hiệu quả, xây dựng
các mối quan hệ lành mạnh và bổ ích hơn; quyết đoán hơn (có được quyết định dựa trên
những điều quan trọng nhất với bạn) và có động cơ và hành động để đạt được mục tiêu dễ
dàng hơn. Có thể khẳng định, với những người có khả năng nhận thức cảm xúc tốt, họ
nhận ra và hiểu cảm xúc của riêng họ, họ sẽ tự động nhận thấy và đọc các tín hiệu khi
giao tiếp với người khác dễ dàng. Điều này giúp họ thành công hơn trong các mối quan
hệ gia đình cũng như xã hội. Để kiềm chế cảm xúc đầu tiên bạn phải luyện điều tiết tâm
trạng của mình, tránh những suy nghĩ tiêu cực vì nó có thể khiến bạn không còn đủ nghị
lực để hành động.
10.6. THÚC ĐẨY TRUYỀN THÔNG HỮU HIỆU
Để trở thành một người truyền thông giỏi, bạn không chỉ phải hiểu tiến trình truyền thông
mà còn hướng dẫn để cổ vũ cho truyền thông hữu hiệu. Chúng ta trình bày chúng theo
thuật ngữ của hiệp hội quản lý Mỹ về 7 hướng dẫn mà bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ
năng truyền thông dưới đây (Lê Thế Giới, 2007).
(1) Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông: Phân tích chủ đề hoặc vấn đề nhằm làm
sáng tỏ nó trước khi gửi một thông điệp. Truyền thông thường không hữu hiệu bởi
vì thông điệp được lên kế hoạch không thỏa đáng. Cấu thành của việc lên kế hoạch
một thông điệp tốt là xem xét mục tiêu và thái độ của những người sẽ nhận thông
điệp.
(2) Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông: Trước khi bạn gửi một thông điệp,
hỏi chính bạn rằng bạn thực sự muốn đạt được điều gì. Quyết định liệu bạn có
406
muốn thu thập thông tin, truyền đạt một quyết định hay thuyết phục người nào đó
để thực hiện hay không.
(3) Xem xét sự bố trí nơi truyền thông xảy ra: Bạn truyền đạt ý nghĩa và nội dung
không chỉ bằng lời. Cố gắng truyền thông với một người ở nơi khác là khó hơn
nhiều so với truyền thông mặt đối mặt.
(4) Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần trong hoạch định truyền
thông: Khuyến khích sự tham gia của những người bị thông điệp tác động. Họ có
thể trình bày những quan điểm mà bạn có thể chưa xem xét.
(5) Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời mà bạn gửi: Ngữ điệu, sự biểu
hiện của gương mặt, giao tiếp bằng mắt, trang phục, các yếu tố vật lý xung
quanh… tất cả đều tác động đến tiến trình truyền thông. Người nhận cân nhắc cả
từ ngữ, lời nói và những ẩn chứa không lời bao hàm trong thông điệp.
(6) Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận khi có thể: Việc cân nhắc đến sở
thích, quan tâm và nhu cầu của người khác thường mang lại nhiều cơ hội cho
người gửi thông điệp. Bạn có thể làm cho thông điệp của mình rõ ràng hơn bằng
cách tưởng tượng, đặt mình vào địa vị của người khác. Nhà truyền thông giỏi thực
sự muốn hiểu thông điệp từ quan điểm của người nghe.
(7) Theo sát truyền thông: Những nỗ lực tốt nhất của bạn khi truyền thông có thể là
lãng phí trừ phi bạn thành công trong công việc giúp thông điệp đi xuyên suốt.
Bạn nên theo sát và yêu cầu thông tin phản hồi để biết được bạn có thành công hay
không. Bạn không thể giả định rằng người nhận hiểu thông điệp của bạn và phản
hồi dưới góc độ nào đó là cần thiết. Nếu bạn theo những chỉ dẫn này, bạn sẽ cải
thiện khả năng truyền thông của mình một cách hữu hiệu. Không may mắn là khi
truyền thông bị thất bại, mọi người thưỡng lãng phí thời gian và tiền bạc để tìm ra
ai phạm lỗi, ai gây nên điều này … Việc trêu chọc một phản ứng tự vệ sẽ ngăn
chặn việc truyền thông hữu hiệu này.
407
1. Thông tin là dữ liệu được tổ chức theo dạng thức có ý nghĩa. Thông tin có thể
phân loại theo các tiêu thức khác nhau: (1) theo phương tiện xử lý thông tin có
thông tin được xử lý thủ công; thông tin được xử lý với sự trợ giúp của máy móc
thiết bị; và thông tin được xử lý tự động; (2) theo cách tổ chức thông tin: thông
tin độc lập và thông tin tích hợp; (3) theo mức ra quyết định: chiến lược; chiến
thuật; và tác nghiệp.
2. Truyền thông là mộ quy trình nhờ vào nó thông tin được trao đổi và thông hiểu
bởi hai hay nhiều người. Quá trình truyền thông gồm hai giai đoạn: giai đoạn
truyền tin và giai đoạn phản hồi.
3. Các hình thức truyền thông gồm: truyền thông qua ngôn ngữ và truyền thông phi
ngôn ngữ.
4. Các phương tiện truyền thông phổ biến: thư điện tử; Internet; hội nghị qua
truyền hình.
5. Các phương pháp cải thiện truyền thông gồm: truyền thông minh bạch và cởi
mở; lắng nghe tích cực; sử dụng thông tin phản hồi; thiết kế không gian mở; đơn
giản hóa ngôn ngữ; và kiềm chế những cảm xúc tiêu cực.
6. Bảy hướng dẫn thúc đẩy truyền thông hữu hiệu gồm: làm rõ ý tưởng trước khi
truyền thông; nghiên cứu mục đích chính của truyền thông; xem xét sự bố trí nơi
truyền thông xảy ra; bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần torng
hoạch định truyền thông; quan tâm đến những thông điệp không bằng lời mà bạn
gửi; truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận khi có thể; và theo sát truyền
thông.
Dữ liệu Người nhận
408
Thông tin Kênh truyền thông
Người gửi Mã hóa
Thông điệp Nhiễu
Các kênh truyền thông Hình thức truyền thông
Truyền thông hiệu quả Lắng nghe tích cực
E. PHẦN ÔN TẬP
1. Thế nào là dữ liệu? Thế nào là thông tin? Sự khác nhau giữa dữ liệu và thông tin
là gì?
2. Phân biệt các loại thông tin. Cho ví dụ minh họa.
3. Truyền thông là gì? Sự giống và khác nhau giữa truyền thông và giao tiếp?
4. Phân tích các bước trong tiến trình truyền thông.
5. Trình bày các hình thức truyền thông.
6. Trình bày các phương tiện truyền thông. Phân tích ưu và nhược điểm của các
phương tiện truyền thông.
7. Nhà quản trị cần phải làm gì để cải thiện truyền thông?
8. Trình bày các yếu tố nhằm thúc đẩy truyền thông hiệu quả.

1. Truyền thông là một quá trình hai chiều, trong đó mỗi người trong doanh nghiệp
đóng vai trò là:
a. Người tổng hợp và người xử lý tin
b. Người thu thập và người mã hóa tin
c. Người giải mã và người xử lý
d. Người phát và người nhận thông tin
2. Các biện pháp sau đây được dùng để hoàn thiện sự thông đạt, ngoại trừ:
409
a. Sử dụng sự phản hồi
b. Sử dụng thuật ngữ chuyên môn
c. Xác định mục tiêu truyền thông
d. Lắng nghe tích cực
3. Điền vào chỗ trống: “..............là quá trình gửi và nhận các biểu tượng với các
thông điệp gắn liền với nó. Quá trình này có thể được hiểu khi trả lời như một
chuỗi các câu hỏi: Ai? (Who-người gởi); Nói gì? (Says what - thông điệp); Theo
cách thức nào? (In what ways-kênh); Tới ai (to whom-người nhận)? Với kết quả
nào? (With what result-Ý nghĩa diễn đạt).”
a. Liên lạc
b. Truyền thông
c. Làm việc nhóm
d. Lãnh đạo
4. Điền vào chỗ trống: “Truyền thông không chỉ liên quan đến chia sẻ thông tin hay
“được nghe”, mà còn thường bao gồm ý định của một bên muốn gây ảnh hưởng
hay động viên bên kia theo cách mình mong muốn. Truyền thông .............. diễn ra
khi bên nhận đồng ý hay ủng hộ thông điệp được đưa ra.”
a. cứng rắn
b. trao đổi
c. thuyết phục
d. mềm mỏng
5. Điền vào chỗ trống: “Nhiều nhà quản trị lầm lẫn thuyết phục với lập trường cứng
rắn và lập luận gây hấn, điều này thường dẫn đến phản hồi “phản thuyết phục” và
còn có thể nổi lên câu hỏi về sự tín nhiệm. Truyền thông ........... sẽ tạo được lòng
tin, sự tôn trọng và liêm chính trong mắt người khác. Nếu không có tín nhiệm thì
người truyền thông ít có cơ hội thuyết phục thành công, do đó, cần xây dựng sự tín
nhiệm cho truyền thông nhờ vào năng lực cá nhân và mối quan hệ.”
a. hiệu quả
410
b. tín nhiệm
c. hiệu suất
d. thuyết phục
6. Trong truyền thông, các vấn đề như: sàng lọc thông tin, chọn kênh truyền thông
kém, diễn đạt kém, thất bại trong việc nhận dạng ngôn ngữ hình thể, sự xao lãng,
v.v. được gọi là........
a. tiếng ồn truyền thông
b. tiếng vọng truyền thông
c. hiệu quả truyền thông
d. rào cản truyền thông
7. “Minh bạch và cởi mở, quản trị tương tác, sử dụng truyền thông điện tử, lắng nghe
tích cực, phản hồi mang tính xây dựng và thiết kế không gian, v.v. được xem là
các biện pháp nhà quản trị cần chú ý để............. qua truyền thông trong tổ chức.”
a. gia tăng rào cản
b. cải thiện sự hợp tác
c. bảo vệ thông tin
d. thiết kế môi trường làm việc
8. Điền vào chỗ trống: “Có hai loại xung đột là xung đột chức năng và...........”
a. xung đột bộ phận
b. xung đột lĩnh vực
c. xung đột chuyên môn
d. xung đột phi chức năng
9. Năm phong cách nhà quản trị có thể sử dụng để giải quyết xung đột là: né tránh
hay rút lui, thích nghi hay giải hoà, cạnh tranh hay áp đặt bằng quyền lực, thoả
hiệp và...........
a. hợp tác hay giải quyết vấn đề
b. ép buộc ngấm ngầm hay rõ ràng
c. giáo dục và truyền đạt
411
d. hỗ trợ và làm dễ dàng
10. Trưởng phòng kinh doanh nên chọn kênh truyền thông nào trong trường hợp muốn
thông báo cho tất cả các nhân viên tham gia cuộc họp triển khai định hướng thị
trường mới?
a. Kênh truyền thông trực diện
b. Kênh truyền thông viết không đích danh
c. Kênh truyền thông qua điện thoại
d. Kênh truyền thông viết đích danh
Tình huống: Đội này đang điều hành trang Facebook của Mark Zuckerberg
Tác giả: Sarah Frier
“Hình ảnh của anh ấy trên miền kỹ thuật số cần được kiểm soát.”
Khi Facebook niêm yết 5 năm trước, thế giới đã có một bức tranh khá sống động về con
người của Mark Zuckerberg. Như bất cứ điều gì, hình ảnh đó là diễn xuất đầy hình tượng
của Jese Eisenberg với vai Zuckerberg trong bộ phim The Social Network: Một tỷ phú
nhí nhiệt huyết và không phù hợp với xã hội luôn mặc áo chui cổ có mũ, cho dù anh ta
đang gặp gỡ các nhà đầu tư hoặc cố gắng để chèn ép người đồng sáng lập tại tòa án.
Trong vài năm gần đây, Zuckerberg đã thực hiện một nỗ lực có tính toán để chuyển đổi
hình ảnh của mình theo một hướng khác.
Gần cuối năm 2014, anh ấy bắt đầu tổ chức các buổi hỏi đáp với các nhóm người ở bất cứ
nơi nào anh ấy đi tới trên toàn thế giới, trao đổi các chủ đề từ bài học về xây dựng một
công ty khởi nghiệp đến loại nhân bánh pizza yêu thích của mình. Những nền tảng ban
đầu đó đã phát triển thành bài viết gần như hàng ngày trên trang Facebook của
Zuckerberg, kết hợp tin tức về các mốc quan trọng của công ty với sự hiện diện cá nhân,
hình ảnh mờ từ cuộc sống của mình như một người mới làm cha và trả lời bình luận
người dùng. “Những gì anh ấy học được hai năm qua là hình ảnh của anh ấy trong lĩnh
vực kỹ thuật số cần phải được kiểm soát,” David Charron giảng dạy khởi nghiệp tại Đại
học California tại Berkeley nói. “Và anh ấy chỉ đơn giản là trưởng thành hơn.”
412
Zuckerberg có rất nhiều sự giúp đỡ. Thông thường, một số ít nhân viên Facebook quản lý
truyền thông cho riêng anh ấy, gúp viết bài đăng và bài phát biểu, trong khi thêm một tá
nhân viên xóa các bình luận quấy rối và spam trên trang của anh ấy, hai người quen thuộc
với vấn đề này cho biết như vậy. Facebook cũng có các nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp
chụp Zuckerberg, như đang chạy ở Bắc Kinh hoặc đọc truyện cho con gái nghe. Trong số
đó có Charles Ommanney, người được biết đến gần đây nhất với công trình của mình về
cuộc khủng hoảng tị nạn cho tờ Washinton Post. Phát ngôn viên của công ty Vanessa
Chan cho biết Facebook là một phương thức dễ dàng để các giám đốc điều hành kết nối
với nhiều đối tượng khác nhau.
Trong khi nhiều tổng giám đốc có người quản lý hình ảnh, quy mô của đội này là khác
nhau. Tương tự như vậy là sự kết hợp hình ảnh cá nhân của Zuckerberg, với hình ảnh của
công ty, ảnh thay tã bên cạnh số liệu thống kê về sự tăng trưởng của người dùng. “Tôi
không rõ có nhiều lãnh đạo doanh nghiệp khác cũng cảm thấy cùng một mức độ thoải
mái khi chia sẻ những thứ cá nhân và công việc của họ theo cách mà anh ấy làm hay
không,” Fred Cook, giám đốc Trung tâm Quan hệ công chúng của Đại học Nam
California, người đã làm việc với Jeff Bezos và Steve Jobs, cho biết như vậy.
Facebook hơi khác một chút về phương diện này. Giám đốc điều hành Sheryl Sandberg
đã sử dụng trang của mình để thảo luận về sự bất bình đẳng nơi làm việc và cái chết đột
ngột của chồng mình. Và trong nội bộ Facebook, có một niềm tin chắc chắn rằng hình
ảnh của Zuckerberg khá tương đồng với hình ảnh của công ty, các nhân viên nói. Nếu
mọi người nghĩ Zuckerberg là sáng tạo và quyến rũ, thì Facebook cũng vậy. Điều đó có
thể giúp giải thích những nỗ lực đầy tham vọng của đội PR gần đây khi so sánh Mark với
Người Sắt.
Vào tháng 12, Zuckerberg, cùng vợ, cô con gái nhỏ, bố mẹ và chú chó của anh ấy đều
xuất hiện trong một chuỗi các video chuyển thể thành kịch bản những nỗ lực hàng năm
của anh ấy nhằm tạo ra một thiết bị nhà thông minh gần giống với Echo của
413
Amazon.com. Zuckerberg đặt tên cho dự án là Jarvis, như viên quản gia trí tuệ nhân tạo
mà Robert Downey Jr. sử dụng trong các bộ phim Marvel.
Đội Facebook đã quay một video từ góc nhìn của Zuckerberg, một từ góc nhìn của vợ
anh ấy, Priscilla Chan, và một từ Jarvis, được lồng tiếng bởi Morgan Freeman. Có một số
khoảnh khắc lúng túng, bao gồm cả cảnh sau khi Zuckerberg yêu cầu Jarvis chơi một bài
hát hay của nhóm nhạc Nickelback và giọng Freeman nói rằng không có bài nào như thế.
Bất chấp bị phàn nàn, kế hoạch PR dường như có hiệu quả. Các bài đăng của Zuckerberg,
thường nhận được ít nhất vài trăm nghìn lượt chia sẻ, video Jarvis có hơn một triệu lượt.
Cook từ Đại học Nam California (USC) cho biết cậu con trai 18 tuổi của mình theo dõi
Zuckerberg và bảo rằng “anh ấy dường như là một chàng trai bình thường.” “Nếu một
người 18 tuổi nghĩ rằng anh ấy đã thể hiện mình một cách chân thực, điều đó thực sự đặc
biệt,” Cook nói.
Jarvis là thử thách cá nhân của Zuckerberg trong năm 2016. Anh ấy tuyên bố mục tiêu
trong năm nay là đi tới tất cả 50 bang của Hoa Kỳ và cải thiện sự hiểu biết của mình về
cộng đồng tại những nơi đó. (Ngược lại, năm 2011, mục tiêu của anh ấy là chỉ ăn thịt nếu
anh ấy tự giết thịt). Vị CEO này cũng đang dành nhiều thời gian hơn gặp gỡ các nhà
ngoại giao và bắt đầu tìm hiểu làm thế nào để đầu tư 99% tài sản cá nhân của mình –
khoảng 2 tỷ USD tiền mặt và các tài sản khác, cộng thêm 52 tỷ USD cổ phiếu Facebook –
cho các mục đích từ thiện.
Với tất cả những điều đó, cần phải tự hỏi liệu Zuckerberg có muốn chạy đua tranh cử hay
không. Anh ấy không nói, nhưng sự kết hợp giữa kinh doanh trực tuyến nghiêm túc của
anh ấy và những trò đùa của cha cũng không thể không tạo nên một chút cảm giác liên
quan đến chính trị. Để so sánh, đôi khi hãy tìm hiểu tài khoản truyền thông xã hội của
Barack Obama.
Câu hỏi thảo luận
1. Tác động của giao tiếp tốt giữa Zuckerberg, nhân viên của mình, và gần 2 tỷ
người dùng Facebook là gì?
414
2. Giao tiếp không hiệu quả trong một tổ chức cản trở sự đổi mới như thế nào?
3. Mô tả một số giao tiếp phi ngôn ngữ của Zuckerberg – nó nói gì với người dùng
Facebook? Nhân viên Facebook? Nhà đầu tư vào Facebook?
4. Cung cấp một số ví dụ về phương thức cuộc cách mạng CNTT đã thay đổi quá
trình giao tiếp giữa các công ty và các đối tượng hữu quan khác nhau của họ.
415
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Agor, W. H. (1986). The logic of intuition: How top executives make important
decisions. Organizational Dynamics, 14(3), 5-18.
Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict
on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams.
Academy of Management journal, 39(1), 123-148.
Bass, B. M., & Bass, R. (2009). The Bass handbook of leadership: Theory, research, and
managerial applications: Simon and Schuster.
Bass, B. M., & Stogdill, R. M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership: Theory,
research, and managerial applications: Simon and Schuster.
Bell, C. H., French, W., & Zawacki, R. (2000). Organizational development and
transformation: Managing effective change: Boston, MA: McGraw-Hill.
Berkman, E. (2002). The state of the CIO: Skills. Retrieved January, 7, 2008.
Bluedorn, A. C. (2002). The human organization of time: Temporal realities and
experience: Stanford University Press.
Bourgeois, L. J. (1980). Strategy and environment: A conceptual integration. Academy of
management Review, 5(1), 25-39.
Brown, L. D. (1972). " Research Action": Organizational Feedback, Understanding, and
Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 8(6), 697-711.
Butlin, J. (1989). Our common future. By World commission on environment and
development.(London, Oxford University Press, 1987, pp. 383£ 5.95.). In: John
Wiley & Sons, Ltd West Sussex.
Castleberry, S. B., & Shepherd, C. D. (1993). Effective interpersonal listening and
personal selling. Journal of Personal Selling & Sales Management, 13(1), 35-49.
Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
empire. In: Cambridge, MA: MIT Press.
Collins, C. J., & Clark, K. D. (2003). Strategic human resource practices, top
management team social networks, and firm performance: The role of human
resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of
Management journal, 46(6), 740-751.
Conflict, C. (1976). Conflict Management. MD Dunnette Handbook of Industrial and
Organizational Psychology, 889-935.
Crossen, C. (2006). Early industry expert soon realized a staff has its own efficiency. The
Wall Street Journal, 6(1).
Daft, R. L. (2007). Organization theory and design.
Daft, R. L. (2010). Management: Pearson Prentice Hall
416
Daft, R. L. (2015). Organization theory and design: Cengage learning.
Daft, R. L. (2016a). New Era of Management: Cengage Learning.
Daft, R. L. (2016b). New era of Management Cengage Learing.
David Hunger, J., & Wheelen Thomas, L. (2004). Strategic Management and Business
Policy. In: Addison Wesley Publishing Company. New York.
Diaper, G. (1990). The Hawthorne effect: A fresh examination. Educational studies,
16(3), 261-267.
Diệp, N. T. L. (2013). Quản trị học: Thống kê.
Diệp, N. T. L., Châu, P. T. M., Lan, P. X., Nam, P. V., & Tịnh, H. L. (2014). Quản trị
học: Phương Đông.
Donnelly, J. H., Gibson, J. L., & Ivancevich, J. M. (2001). Quản trị học căn bản. In: H.:
Thống kê.
Donnelly Jr, J. H., Gibson, J. L., & Ivancevich, J. M. (2000). Fundamentals of
Management Chicago: Richard D. Irwin.
Drucker, P. (2012a). Management: Routledge.
Drucker, P. (2012b). The practice of management: Routledge.
Dương, H. H. (2009). Các nguyên tắc quản trị hiện đại trong nền kinh tế toàn cầu.
Nguyên tắc thực hành: Giao thông vận tải.
Edmondson, A. (2012). Teamwork on the fly: Harvard Business Review.
Etzion, D. (2007). Research on organizations and the natural environment, 1992-present:
A review. Journal of Management, 33(4), 637-664.
Fayol, H. (2016). General and industrial management: Ravenio Books.
Fredrickson, J. W. (1985). Effects of decision motive and organizational performance
level on strategic decision processes. Academy of Management journal, 28(4),
821-843.
French, W. L., Bell, C. H., & Zawacki, R. (1989). Organization Development: Theory.
Practices And Research. Universal Book Stall New Delhi, 17.
Friedman, T. L. (2005). The world is flat: A brief history of the twenty-first century:
Macmillan.
Garbuio, M., Lovallo, D., & Viguerie, P. (2009). How companies make good decisions:
McKinsey global survey results. The McKinsey Quarterly: The Online Journal of
McKinsey & Co.
Gareth R. Jones, J. M. G. (2020). Quản trị học đương đại thiết yếu (T. T. H. Liên,
Trans.): Hồng Đức.
417
Garland, G. C. (1980). Leadership and morale building: A back to basics approach.
Kappa Delta Pi Record, 16(4), 112-115.
George, B. (2003). Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting
value (Vol. 18): John Wiley & Sons.
George, B., Sims, P., McLean, A. N., & Mayer, D. (2007). Discovering your authentic
leadership. Harvard business review, 85(2), 129.
Gersick, C. J. (1988). Time and transition in work teams: Toward a new model of group
development. Academy of Management journal, 31(1), 9-41.
Gibson, J. L. (2000). John M. Ivancevich dan James H. Donnelly. Jr. Organization.
Boston: McGraw-Hill Companies, Inc.
Gilbreth, F. B. (1919). Fatigue study: Macmillan Company.
Goman, C. K. (2013). Body Language: 10 Simple and Powerful Tips. Sales and Service
Excellence.
Groysberg, B., Kelly, L. K., & MacDonald, B. (2011). The new path to the C-suite.
Harvard business review, 89(3), 60-68.
Gupta, A. K. (1988). Contingency perspectives on strategic leadership: Current
knowledge and future research directions. The executive effect: Concepts and
methods for studying top managers, 141, 178.
Hải, H. V. (2013). Ra quyết định quản trị. Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.
Hales, C. P. (2019). What do managers do? A critical review of the evidence. Managerial
Work, 263-290.
Hạnh, D. H. (2009). Quản trị doanh nghiệp: Thống kê.
Harris, J. G., & Davenport, T. H. (2005). Automated decision making comes of age. MIT
Sloan Management Review, 46(4), 2-10.
Henderson, B. D. (1989). The origin of strategy. Harvard business review, 67(6), 139-
143.
Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees (Vol. 65): Harvard
Business Review Boston, MA.
Hill, C. W., Jones, G. R., & Schilling, M. A. (2014). Strategic management: Theory &
cases: An integrated approach: Cengage Learning.
Hill, L. A. (1995). A Note for Analyzing Work Groups: Harvard Business School
Publishing.
Hội, H. V. (2007). Quản trị học: Bưu Điện, tập 1.
Huân, Đ. D. (2007). Quản trị học trong toàn cầu hóa kinh tế: Thống kê.
418
Hunsaker, P. L., & Hunsaker, J. S. (2008). Virtual teams: a leader's guide. Team
Performance Management: An International Journal.
Huyền, N. N. (2013). Giáo trình Quản trị kinh doanh (Vol. 2): Đại học Kinh tế quốc dân
Huyền, N. T. N., Hà, Đ. T. T., & Hà, Đ. T. H. (2012). Giáo trình Quản lý học: Đại học
Kinh tế quốc dân.
I. L. Janis, G. (1982). Psychological Studies of Policy Decisions and Disasters (2 Ed.):
Houghton Mifflin.
Ian, M., & Gus, A. (2001). Managing crises before they happen: What Every Executive
Needs to Know Aboout Crisis Management. AMACOM, New York.
Jackson, S. E. (1993). Diversity in the workplace: Human resources initiatives: Guilford
Press.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of
intragroup conflict. Administrative science quarterly, 256-282.
Jonas III, H. S., Fry, R. E., & Srivastva, S. (1990). The office of the CEO: Understanding
the executive experience. Academy of Management perspectives, 4(3), 36-48.
Katz, R. L. (2009). Skills of an effective administrator: Harvard Business Review Press.
Katzenbach, J. R. (1998). The work of teams: Harvard Business Press.
KoonNTZ, H., O'donnell, C., & Weihrich, H. (1992). Những vấn đề cốt yếu của quản lý.
Koontz, H., & Bradspies, R. W. (1972). Managing through feedforward control. Business
Horizons, 15(3), 25-36.
Kotter, J. P. (2000). What leaders really do. The Bottom Line.
Larson, C. E., & LaFasto, F. M. (2003). Teamwork: Sage.
Lawler, E. E., & Rhode, J. G. (1976). Information and control in organizations: Santa
Monica, Calif.: Goodyear Publishing Company.
Lê Thế Giới, N. X. L., Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007). Quản trị học:
NXB Tài chính.
Lewis Pamela, S., Goodman, S. H., & Fandt, P. M. (1995). Management challenges in
the 21. century. In: Minneapolis: West.
Lipnack, J., & Stamps, J. (1999). Virtual teams: The new way to work. Strategy &
Leadership.
Locke, E. A., Latham, G. P., & Erez, M. (1988). The determinants of goal commitment.
Academy of management Review, 13(1), 23-39.
Lorange, P., Scott-Morton, M., & Goshal, S. (1986). Strategic Control.(Saint Paul MN.
In: West Publishing Company.
419
Macintosh, N. B. (1985). Social software of accounting and information systems: John
Wiley & Sons, Inc.
Malhotra, A., Majchrzak, A., & Rosen, B. (2007). Leading virtual teams. Academy of
Management perspectives, 21(1), 60-70.
Maxwell, J. C. (2008). Phát triển kỹ năng lãnh đạo: Nhà xuá̂t bản Lao động-xã hội.
McGregor, D., & Cutcher-Gershenfeld, J. (1960). The human side of enterprise (Vol. 21):
McGraw-Hill New York.
Mehrabian, A. (1971). Silent messages (Vol. 8): Wadsworth Belmont, CA.
Metcalf, H. C., & Urwick, L. (2004). Dynamic administration: the collected papers of
Mary Parker Follett: Routledge.
Middaugh, D. J. (2017). Watch your language! Medsurg Nursing, 26(1), 64-66.
Mills, T. M. (1969). The sociology of small groups: Prentice-Hall.
Mintzberg, H. (2009). Managing: Berrett-Koehler Publishers.
Mumford, T. V., Campion, M. A., & Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills
strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. The
Leadership Quarterly, 18(2), 154-166.
Nguyễn Hùng Phong, L. V. H., Bùi Dương Lâm, Nguyễn Hữu Nhuận, Nguyễn Thị Bích
Châm, Trần Đăng Khoa (2016). Quản trị học Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Kinh tế
Nguyễn Thị Hồng Thủy, N. T. N. H. (2007). Lý thuyết quản trị kinh doanh Kỹ thuật
Nguyễn Thị Ngọc, H., Đoàn Thị Thu, H., & Đỗ Thị Hải, H. (2012a). Giáo trình quản lý
học. In: H.: Đại học Kinh tế quốc dân.
Nguyễn Thị Ngọc, H., Đoàn Thị Thu, H., & Đỗ Thị Hải, H. (2012b). Giáo trình Quản lý
học: Đại học Kinh tế quốc dân.
Nichols, M. P., & Straus, M. B. (2021). Lost Art of Listening: Guilford Publications.
Organ, D. W. (1986). Management and the Worker. In: Academy of Management
Briarcliff Manor, NY 10510.
Pfeffer, J., & Salancik, G. R. (2003). The external control of organizations: A resource
dependence perspective: Stanford University Press.
Phạm Thúy Hương, P. T. B. N. (2019). Giáo trình Hành vi tổ chức: : Đại học Kinh tế
quốc dân.
Phạm, T. T. (2007). Quản trị học. In: Đại học Quốc gia Tp. HCM.
Phan Thăng, N. T. H. (2007). Quản trị học Thống kê
Phú, V. T. (2000). Giáo trình Quản trị học Đại học Quốc gia Tp. Hồ Chí Minh
Porter, M. E. (2009). Chiến lược cạnh tranh: Nxb. Trẻ.
420
R Robbins, S., & A Judge, T. (2012). Hành vi tổ chức: Lao động xã hội.
Rashotte, L. S. (2002). What does that smile mean? The meaning of nonverbal behaviors
in social interaction. Social Psychology Quarterly, 92-102.
Robbins, S. P. và Judge, Timothy A. 2012. Hành vi tổ chức (FPT Polytechnic dịch). Hà
Nội: Nhà xuất bản Lao động-Xã hội.
Robbins, S. P. (1974). MANAGING ORGANIZATIONAL CONFLICT. Englewood
Giiffs. In: Prentice-Hall New Jersey.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (Vol. 470): New Jersey: Prentice
Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2017). Management 13E: Pearson India.
Rogers, E. M., & Agarwala-Rogers, R. (1976). Communication in organizations.
Roney, C. W. (2003). Planning for strategic contingencies. Business Horizons, 46(2), 35-
35.
Rowe, A. J., Boulgarides, J. D., & McGrath, M. R. (1984). Managerial decision making:
Citeseer.
Sản, N. H. (2007a). Quản trị học: Thống kê
Sản, N. H. (2007b). Quản trị học Thống kê
Schnaars, S., & Ziamou, P. L. (2001). The essentials of scenario writing. Business
Horizons, 44(4), 25-25.
Shellenbarger, S. (2000). From our readers: The bosses that drove me to quit my job. The
Wall Street Journal.
Sherwin, D. S. (1956). The meaning of control. Dunn’s Business Review, 154.
Shin, Y. (2005). Conflict resolution in virtual teams. Organizational Dynamics, 34(4),
331-345.
Simon, H. A. (1957). Models of man; social and rational.
Simon, H. A. (1960). The new science of management decision.
Simon, H. A. (1991). Organizations and markets. Journal of economic perspectives, 5(2),
25-44.
Simon, J. G. M. H. A. (1958). Organizations.
Smith, A. (1937). The wealth of nations [1776] (Vol. 11937): na.
Stewart, R. (1987). Middle managers: Their jobs and behavior. Handbook of
organizational behavior, 385-391.
Stewart, T. A. (1989). CEOs see clout shifting. Fortune, 120(11), 66-66.
Tài, T. A. (2007). Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Hà Nội.
421
Tausky, C. (1978). Management of Work: A Socio-Technical Approach. In: JSTOR.
Taylor, F. W. (1919). The principles of scientific management: Harper & brothers.
Tekleab, A. G., Quigley, N. R., & Tesluk, P. E. (2009). A longitudinal study of team
conflict, conflict management, cohesion, and team effectiveness. Group &
Organization Management, 34(2), 170-205.
Thanh, N. K. (2013). Giáo trình Quản trị chiến lược: Đại học kinh tế quốc dân.
Thanh, N. K., & Dung, N. T. H. (2012). Kỹ năng quản trị: Đại học kinh tế quốc dân.
Tharenou, P. (2001). Going up? Do traits and informal social processes predict advancing
in management? Academy of Management journal, 44(5), 1005-1017.
Thomas, K. W. (1977). Toward multi-dimensional values in teaching: The example of
conflict behaviors. Academy of management Review, 2(3), 484-490.
Trần, T. B. N. (2007). Cẩm nang kinh doanh Harvard: Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả.
In: Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh.
Trịnh Thùy Anh, B. T. Q. N., Lê Khoa Nguyên (2021). Quản trị học (8 Ed.): Kinh tế TP.
Hồ Chí Minh
Tuấn, B. A., & Hương, P. T. (2009). Giáo trình Hành vi tổ chức: Đại học Kinh tế quốc
dân.
Tuấn, B. A., Hương, P. T., & Ngọc, P. T. B. (2013). Giáo trình Hành vi tổ chức: Đại học
Kinh tế Quốc dân.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological
bulletin, 63(6), 384.
Useem, J. (1999). Entrepreneur of the Century. INC-BOSTON MA-, 21, 158-173.
Van Aken, E. M., & Coleman, G. D. (2002). Building better measurement. Industrial
Management, 44(4), 28-28.
Võ, P. T., & Nguyễn, T. N. (2008). Giáo trình quản trị học phần 2. In: Thống kê.
Von Bertalanffy, L. (2010). General Systems Theory. The Science of Synthesis:
Exploring the Social Implications of General Systems Theory, 103.
Weber, M., Cohen, I. J., & Knight, F. H. (2017). General economic history: Routledge.
Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2011). Concepts in strategic management and business
policy: Pearson Education India.
Wiener, Y. (1988). Forms of value systems: Focus on organizational effectiveness and
cultural change and maintenance. Academy of management Review, 13(4), 534-
545.
Wood, J., Wallace, J., & Zeffane, R. (2001). Organization Behaviour: A Global
Perspective. New York: United state of America.
422
Wren, D. A., & Bedeian, A. G. (2020). The evolution of management thought: John
Wiley & Sons.
Yukl, G. (1981). Leadership in Organizations, 9/e: Pearson Education India.
Zenger, J., & Folkman, J. (2012). Are women better leaders than men. Harvard business
review, 15(2), 80-85.
423

2021 Quản Trị Học

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2021 Quản Trị Học

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

Chủ biên: TS. Cảnh Chí Hoàng

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2021

QUẢN TRỊ HỌC

Chủ biên: TS. Cảnh Chí Hoàng

Thành viên tham gia biên soạn:

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2021

Nhóm biên soạn

Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể:

1.1. Tổ chức và phân loại tổ chức

1.1. TỔ CHỨC VÀ PHÂN LOẠI TỔ CHỨC

1.1.2. Phân loại tổ chức

1.2.2. Hiệu quả và hiệu suất

Nguồn: (Gareth R. Jones, 2020)

Sử dụng tài nguyên

Tránh lãng phí Đạt mục tiêu

Hình 1.3 Hiệu suất và hiệu quả trong quản trị

Nguồn: (Robbins & Coulter, 2012)

1.3. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

1.3.1. Hoạch định

1.3.3. Lãnh đạo

1.3.4. Kiểm soát

Hình 1.4 Quy trình quản trị

1.4. CẤP BẬC VÀ KỸ NĂNG CỦA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ

1.4.1. Cấp bậc quản trị

Lãnh đạo đơn vị kinh doanh

Trưởng bộ phận chức năng

Nguồn : (Daft, 2016a)

Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát

Nhà quản trị

Nhà quản trị

Nhà quản trị

Nguồn : (Gareth R. Jones, 2020)

1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị

1.4.2.1. Kỹ năng nhận thức

1.4.2.2. Kỹ năng quan hệ con người

1.4.2.3. Kỹ năng kỹ thuật

NQT CẤP CƠ SỞ NQT CẤP TRUNG NQT CẤP CAO

Kỹ năng nhận thức

Nguồn: (Phan Thăng, 2007)

Loại vai trò Vai trò Biểu hiện/ Bản chất

con người quy định.

Hoạt động cụ thể là chỉ dẫn, ra lệnh, động viên

Hoạt động cụ thể là phát huy các mối liên hệ,

tin các cá nhân, tổ chức có liên quan (Khách hàng,

Roles) truyền hình...).

Hoạt động cụ thể là thông tin trong các buổi họp,

Doanh nhân Đưa ra những ý tưởng mới hoặc quyết định để

Hoạt động thực tiễn là khởi xướng các dự án mới

Roles) vào sản xuất.

Hoạt động thực tiễn là lập kế hoạch tiến độ, phân

Thương thuyết Thương thuyết, đàm phán trong quan hệ với

Hoạt động thực tiễn là thương lượng về

Nguồn: (N. T. N. Huyền et al., 2012)

1.5. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ

Tất cả quy mô của tổ chức

Tất cả các bộ phận Tất cả loại hình tổ chức

Tất cả các cấp tổ chức

1.5.2.1. Tính khoa học của quản trị

1.5.2.2. Tính nghệ thuật của quản trị

1.5.3. Trách nhiệm xã hội của nhà quản trị

B. MỘT SỐ THUẬT NGỮ CƠ BẢN

Tổ chức Vai trò liên kết