Professional Documents
Culture Documents
Interpersonálne Aspekty V Manažérskej Psychológii
Interpersonálne Aspekty V Manažérskej Psychológii
Manažment, leadership....
- zaoberá sa riadením a prevádzkou organizácií (týka sa výrobných ale
i nevýrobných)... napr skauti. Je tam vedúci, ktorý vedie tu organizáciu
k nejakému cieľu. Alebo ideme na dovolenku, koľko ľudí je do toho
zainteresovaných aby sme mohli ísť? Nespočetné množstvo...ale je potrebné aby to
bolo zorganizované! Na to je potrebné riadenie a to všade! Nie len vo výrobe, ale
i službách napr
- je to uskutočňovanie toho, aby ľudia pracovali spolu na splnení cieľov- je to
poľudštené trochu viac než to pred tým. Každý kto má nejaký (pracovný) cieľ,
musí byť zorganizovaný. Napr vo firme jeden robí iba s plastom, ďalší s oknami,
tretí s elektro a nakoniec je z toho cieľ- auto. Jeden človek nemôže spraviť komplet
všetko, je nevyhnutná spolupráca.
- je to robenie vecí s ľuďmi a pre ľudí- o tomto je tento predmet IAMP. Keď by
sme nesedeli na prednáške, tak zbytočne by Schwarz prednášal. Alebo zbytočne by
sme vyrábali autá, ak by ich nikto nekupoval atď... je tu spolupráca na strane tej
jednej ktorú musíme organizovať ale zároveň to je celé pre ľudí. Veci ktoré
robíme v pracovnom procese nerobíme bezcieľne, ale aj za tým cieľom je
človek. Pre ľudí- tzn., vyrábam, objednávam to, o čo je záujem, dopyt...
interpersonálne vzťahy aj pri prací= ROBENIE VECÍ S ĽUĎMI (vo vnútri firmy),
1
ale i potom pri zákazníkoch, odberateľoch, spotrebiteľoch...= PRE ĽUDÍ... tzn
platí to aj vo vnútri aj navonok.
Otázkou je, ako my vnímame bazálnu dôveru... keď dám niekomu faktúru, tak čo
vlastne čakám? Že on mi to splatí... dôležitá dôvera je. Ale niekedy to je naopak, že
najprv musíš zaplatiť...
Bez bazálnej dôvery sa nedá fungovať vo firme, manažmente!
Zisk na úkor etiky... viem, že niečo sa vo výrobe pobabralo, ale i tak to predám,
veď zákazník o tom nevie. Alebo rozdielne zloženie potravín u nás a v Rakúsku...
Procesy riadenia:
- Plánovanie... otázka plánovania je dôležitá, aby sme my dopredu vedeli zvážiť
niektoré veci a na základe toho sa rozhodli. Napríklad s čím môžeme rátať, alebo
nerátať. Napr pri bakalárke plánujeme, pri stavbe domu.. pri rekonštrukcii kúpelky
si vypočítam koľko kachličiek mi treba, ale rátam a plánujem si i rezervu ak by sa
poškodili nejaké napr? – takýto prístup je dôležité zahrnúť do môjho manažmentu!
Pretože to plánovanie je veľmi dôležité.... 2 typy ľudí- jeden neplánuje, ale
realizácia je potom o dosť dlhšia. Druhý plánuje možno až polovicu času, ale
potom to ide ľahko (príklad s tou rezervou a kúpelkou)... Akým spôsobom
plánujeme?- to je dôležité, počítať s rôznymi situáciami- napr. že pilot ochorie, má
ho kto zastúpiť nečakane? Ako viem reagovať na kritickú situáciu? Ako sa viem
poučiť z minulej skúsenosti? Je dôležité si vedieť veci naplánovať, ale zároveň
byť dostatočne flexibilný, ak sa niečo zmení. Je zlé nemať plán vôbec, ale tiež je
zlé byť upätý na plán a nevedieť flexibilne reagovať na možné zmeny.
- Organizovanie .. ako si vieme tie veci zorganizovať. To je to, kde sa tie možné
zmeny reálne dejú ako keby. Ako si vieme zorganizovať, až príde krízová situácia?
Ako sme sa ponaučili z nejakej krízy?- (napríklad len čo sa bezpečia týka-
černobyľ napr.)... to ponaučenie z krízy je veľmi dôležité!!!! Organizovanie je
teda aj vedomosť vedieť flexibilne reagovať na zmenenú situáciu- napr firma
šila monterky, prišiel covid, prestali ich šiť ale začali rúška, lebo tie bolo potreba...
tzn. otázka, ako sme kreatívny? Dôležité je zapojiť kreativitu! Aj cena je jedným
z nástrojov marketingu- ako zaujať, ako nejaký ‚ťah na (ne)kúpu niečoho (nafta,
benzín napr.).
Organizovanie teda znamená to celé urobiť.
- Vedenie... tento proces je špecifický iba pri ľuďoch!!! Ostatné 3 procesy, sú
prítomné všade kde nesú ľudia- naplánujeme čo treba na celé auto, zorganizujeme
ako sa poskladá, nakoniec skontrolujeme či to je ok napr. Ale pri ľuďoch je aj to
vedenie! Vedenie je niečo, čo je ako keby ľudského charakteru, lebo viesť
môžeme iba niekoho, koho svojim spôsobom motivujeme- vyšší plat cez
sviatok, pochvala atď. Vedenie má v sebe špeciálne interpersonálne aspekty tzn.
napríklad preto auto nevedieme, ale riadime. Pri ľuďoch ale človeka poprosíme,
navedieme ho a on to spraví.
- Kontrola- ak niečo urobím, je potrebné, aby som to celé skontroloval. V škole to
je napr. písomka- kontrolujem ako sa to deti naučili, auto prevediem cez dažďoví
tunel či nezateká, pred kúpou pera ho vyskúšam, kontrola cestných dokladov...
možno si to ani neuvedomujeme, ale kontrola je bežnou súčasťou procesu, aby
2
sme to mohli mať uzavreté a dať ich ako keby nabok! – kontrolór vo vlaku si
pamätá toho, komu ešte neskontroloval lístok.
Kedy máme strach z kontroly? Keď vieme, že nemáme všetko v poriadku. V takom
prípade vnímame kontrolu negatívne. Vo všeobecnosti tu je tá otázka bazálnej
dôvery- či dôverujem tej kontrole/kontrolórovi... často sa stáva, že zovšeobecníme-
nedôverujem politikovi, tak ani ďalšiemu. Nedôverujem daňovákovi, tak ani
ďalšiemu atď. Tu je tá otázka bazálnej dôvery- ak má okradol jeden zamestnanec,
tak už žiadneho ďalšieho nechcem, alebo s nádejou si nejakého preklepnem,
skontrolujem a prijmem? – to je otázka, ako viem nanovo nadobudnúť dôveru,
a tiež tu je otázka, že ak zamestnanec kradol, či som práve ja nezlyhal v tej
kontrole! – mal som tržbu kontrolovať každý deň a nie raz za mesiac napr..
Kontrola je niečo neutrálne, nie negatívne! Veď ani auto by sme si nechceli
kúpiť bez toho, aby ho vyskúšali.
Kontrola by mala byť motivujúca v podstate.
Kontrola musí byť rovnaká pre všetkých- rozsadiť sa na písomke musí každý nie
iba ten kto odpisuje napr.
Vnímame rozdiel v tom, ako vnímame kontrolu keď sme my kontrolovaní, alebo
keď my kontrolujeme.
Názory na kontrolu sú skreslené- ešte bez skúsenosti mám negatívnu emóciu.
Cieľom kontroly je korektne posúdiť napríklad zvládnuté učivo... ak kontrola
dopadne zle, doplním si to, čo bolo nedostatočné pri kontrole.
Kontrola je spätná väzba!!! Pre nás ako študentov je test spätná väzba, ako som
sa to naučil. Pre učiteľa to je obraz či nás môže alebo nemôže posunúť ďalej.
Externalizovanie kontroly- študent povie, že učiteľ dal ťažké otázky a nie že
študent sa to nenaučil... to je otázka zodpovednosti.
Korektívna pozitívna skúsenosť- ak máme napr s policatom zlú skúsenosť, tak to
neznamená, že si to zovšeobecním na každého jedného.
Výskum- manažéri radi kontrolujú iných, ale neradi sú kontrolovaní.
Má byť normálne, keď my kontrolujeme iných, ale má byť normálne aj keď
sme kontrolovaní my sami.
Tieto 4 procesy (plánovanie, organizovanie, vedenie, kontrola) sú -rozmenené
na drobné ten manažment. Manažment je tá operacionalizácia manažmentu.
Operacionalizácia riadenia je plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrola.
Roly manažéra:
3
mám ísť keď niečo potrebujem? V škole napr predseda triedy, vo fabrike napr
manažér úseku, na úrade práce to je riaditeľ odborov...
=musí tam byť niekto iný pri tejto role!!
- Informačné (zbieranie informácií- zbieram informácie= napríklad v škole sa
opýta či bolo všetko zrozumiteľné a ak sa nikto neprihlási, tak asi bolo. Šírenie
informácií- napr. najprv nám vysvetlí sylaby a až potom sa môžeme pýtať, lebo
bez informácií by sme nevedeli čo sa máme pýtať. Hovorca- hlavne politici to
využívajú napr.. ak vlaky budú zadarmo tak to povedia oni, ak sa dvihne DPH
pošlú hovorcu)
- Rozhodovacie (iniciovanie zmien- nebudeme šiť monterky, ale rúška.. odrazu sa
niečo zmení na čo sme boli zvyknutí. Riešenie porúch-nesvieti svetlo, nedodali
dodávku, nekúri sa tak treba to riešiť. Rozmiestnenie zdrojov- ty pôjdeš na túto
pozíciu, ty túto.. keď je konferencia, tak ty sa postaráš o zasadací poriadok, ty
budeš variť kávu atď rozdeľujem úlohy- vychádzame z predispozícií človeka,
alebo proste tam niekto ísť musí a ty ešte nemáš úlohu. Podľa zákonníka práce má
na to právo...Vyjednávanie- akým spôsobom manažér vyjednáva či už navonok
alebo s podradenými)
Manažérske kompetencie:
- Na to, aby manažér mohol vykonávať svoju prácu, potrebuje mať manažérske
kompetencie
- Kompetencia= súhrnný pojem, ktorý označuje na jednej strane predpoklady ktoré
sa tykajú vedomosti, schopnosti a zručnosti... v praxi= vieme ako sa v angličtine
tvorí veta- máme vedomosť, ale možno tú angličtinu nikdy nepoužívame, takže
vedomosť nám iba nestačí, ale treba nám ju ale aj urobiť. Mám vedomosť spraviť
dobrú kávu, ale musím ju aj urobiť. Alebo keď mám vedomosť kto má kde byť na
akej pozícii, tak to musím i praktizovať aby to malo efekt. A tiež nestačí iba
vedieť, ale je potrebné mať i schopnosť teda.
- Nestačí iba vedieť, ale treba vedieť i použiť/robiť= zručnosť!!!
- sú predpoklady, t.j. vedomosti, schopnosti a zručnosti na vykonávanie činnosti
manažéra
4
2. Profesionálna komunikácia
Otázka je korektná až vtedy, keď ja mám ten istý obsah, i ten istý obsah má aj ten druhý. To
je komunikácia. Communicare= máť niečo spoločné. Aj komunita, komuna, komunizmus je
od toho odvodené= mať niečo spoločné. Pri komunikácií ide o to, MAŤ SPOLOČNÉ
ZDIEĽANÉ VÝZNAMY. Čiže keď ja na niečo myslím, tak ako to mám od komunikovať,
aby keď ja myslím na toto, on mal presne toto isté v hlave...že keď ja mám niečo v hlave,
aby mal aj on to isté v hlave. Nastáva tu výmena informácií a má nastať toľko krát dokiaľ
nemáme spätne overené, že áno takto to máme v hlavách rovnako už. Že to rovnako
chápeme. Mnoho krát zlyhá komunikácia, možno aj na základe toho, že som si
neodkontroloval že či ten ktorému to vravím, to chápe tak ako to chápem/hovorím ja.
Kto, čo, kedy, kde, ako, prečo...5W+1H... how, who, what, when, where, why. Ak vieme
z textu odpovedať na tieto otázky, tak text je úplný, dobre napísaný.
Efektívna komunikácia- spätná väzba (dávanie a prijímanie). Spätná väzba je dôležitá, lebo si
viem odkontrolovať, to, či som povedal, všetko ako som chcel a či tomu druhý rozumie. Lebo
veľa vecí je mne jasných, ale sú jasné aj druhej strane?
Čo je spätná väzba? Keď ti dávam vedieť, ako som to ja pochopila. Akoby kontrola to je. Vieme
dostávať spätnú väzbu?? Lebo ľahko ju dávame, ale ťažšie ju prijímame. Tak isto ako pri
kontrole...
5
Pochvala a kritika- spätná väzba ktorá sa týka pozitívneho- že sme spravili niečo dobré,
a kritika negatívneho. Pri kritike máme negatívne konotácie, ale konštruktívna kritika je super=
toto je zlé, ale ja navrhujem toto= skritizujem čo je zlé, ale navrhnem čo je dobré... to nás
posúva. Správna kritika= lišta je nakrivo, treba ju narovnať a prilepiť. Toto je správne a nie že
toto aj toto aj toto je zlé a ďalej má to nezaujíma. Dôležitá je zmena! Kritika za účelom zmeny...
Sme naučení, že kritika je zlá, ale konštruktívna kritika je dobrá= je podstatné, aby pri kritike
nebolo povedané iba A ale aj B. – dieťaťu poviem, že tu sa nemôže hrať= dávam mu spätnú
väzbu, že tu sa nemôže hrať, ale dávam mu aj riešenie, že sa môže hrať na pieskovisku napr.
Toto máme robiť ako manažéri i ako podriadení. Ako podriadení, si môžeme konštruktívnu
kritiku dokonca vypýtať sami= uznávam, je to zle spravené, ako to môžem spraviť lepšie? Sme
veľmi vzťahovační, berieme to veľmi emočne.
Komunikačné zručnosti:
-načúvanie- ak chcem dať dobre kritiku tak musím načúvať či ten človek povie ako to urobil
a nie hneď že mu povieme, že je to zle a hotovo. Napríklad, než poviem, že lišta je nakrivo, tak
si pozriem projekt, lebo možno tá lišta je okrasná a má byť nakrivo. Načúvam, ale to
neznamená, že to tak musím hneď spraviť- ako manažér, vidím veci z nadhľadu a trochu inak.
Takže je nesprávne si myslieť, že keď mi niekto načúva, že hneď mi vyhovie. Ide o to, že možno
implikuje i načúvanie, ale i svoj návrh/nápad ktorému ja ešte nerozumiem. Sebakontrola- do
akej miery viem vďaka komunikácii a načúvaniu viem pri tom aj rozmýšľať a keď sa mi to
nepozdáva- tak mám klásť otázky a keď tomu dobre rozumiem (testovanie porozumenia-
prerozprávam vlastnými slovami v podstate).
-kladenie otázok... je dôležité klásť otázky, ak niečomu nerozumiem. Lebo potom skĺzame
k tomu, že povieme, že ja som to spravil podľa projektu, aj keď som tomu nerozumel a bolo mi
to divné, že je to takto do krivá.
-testovanie porozumenia
-sumarizovanie... zosumarizovanie, že ja som to pochopil takto takto takto...
-využívanie mlčania... potrebujeme čas na spracovanie informácií. Načúvam iného iba keď
mlčím, nie keď rozprávam. Musí ma zaujímať, ako to myslí iný, musím sa stíšiť. Čo keď som
to ja nesprávne povedal?- nemusí byť vždy chyba, že druhý to nepochopil. Preto sa nepýtame,
či tomu chápete, ale či som bol zrozumiteľný (lebo chyba môže byť aj na mojej strane)
a odpoveď je už potom od jednotlivca, že JA som tomu nepochopil= každý berie tú
zodpovednosť za seba. = SEBAKRITIKA
6
Veľmi dobre si rozumie: expresívny + priateľský lebo obidvaja sú zameraní na vzťah a jeden
je sub a druhý dom. Riadiaci + analytický lebo sú vecný a jeden je sub a druhý dom. Analytický
+ priateľský lebo obidvaja sú ochotní ustúpiť.
Nerozumejú si: expresívny + analytický lebo nemajú nič spoločné, budú sa doťahovať.
Riadiaci+ priateľský toto isté. Riadiaci+ expresívny lebo obaja sú dominantní.
Je dôležité, aby si ľudia rozumeli, aj keď každý je dobrý štýl... ako vieme komunikovať s tým
druhým, aby sme eliminovali nevhodnú komunikáciu, ktorá je prirodzeného charakteru len
preto, že používame iný štýl.
Aby sme dobre komunikovali s jednotlivými štýlmi, tak sú odporúčania:
- S analytickým typom treba, aby bola komunikácia hladká a jednoduchá: mať dobre
pripravené záležitosti ku komunikácii, byť vecný a systematický. Pri každom návrhu
je potrebné zhŕňať pre a proti, logicky argumentovať, neplytvať časom a nesnažiť sa
partnerom manipulovať. Snažíme sa pochopiť prečo a ako a mať logické
zdôvodnenie prečo to tak byť musí.
- S riadiacim typom: opäť je potrebné mať dobre pripravené fakty (lebo oni sú vecní,
faktografickí), logické argumenty, zdôrazňovať ciele a výsledky. Nie je možné
predpokladať len jedno pripravené riešenie ale predkladať alternatívy a nechať jeho
(riadiaci typ) rozhodovať (lebo je dominantný). Otázky by mali byť presné,
konkrétne typu kto, čo, ako.. A pri rozpore je vhodné nevyjadrovať nesúhlas
s osobou ale zamerať sa na fakty= nepovieme že ty si vybral blbú tlačiareň, ale
povieme, že tá tlačiareň je neefektívna.
- S priateľským typom: prejavovať prívetivosť, ľudský záujem, nie je dobré ich nútiť
do rýchleho rozhodnutia, klásť otázky AKO, zisťovať ich názory aby tieto osoby
nemali pocit, že sú prehliadané pri jednaní.
- Expresívny typ: nie je možné ju pri jednaní prehliadať. Je nutné jej dať príležitosť
vyniknúť, využiť jej kreativitu a požiadať od nej nápady. Manažér však musí mať
komunikáciu pod kontrolou, lebo expresívna osobnosť má tendenciu vypĺňať všetok
vyhradený čas len svojimi niekedy ťažko realizovateľnými myšlienkami.
Veľa krát pri komunikácií, ak niekto so mnou nesúhlasí, tak to beriem osobne. Ale
treba tam konštruktívnu kritiku, pýtam sa, poviem A ale i B... i keď som podriadený,
tak komunikácia môže byť na rovnakej úrovni s nadriadeným. V štýle komunikácie
niekoho iného, môžem byť iniciatívny i ja, aby som sa to snažil pochopiť a prijať
ho. Nastaviť a prijať konštruktívnu kritiku.
KŠ môže, ale nemusí byť spojený s osobnosťou ako takou. a tiež môže byť, že je to
situačného charakteru= v práci je manažér, a doma je rád ak je manželka manažérka.
A môžem byť hoc aký typ, ak viem komunikovať- som naučení komunikovať
s každým typom, tak to nehrá rolu v tom aký viem byť dobrý manažér.
ICL dotazník... z toho to vychádza, kruhový model osobnosti. Dôležité je, kde má
človek akú rolu... doma je priateľský, v práci riadiaci- dôležitá je flexibilita, lebo
manažér musí vedieť ako komunikovať s hocakým komunikačným typom človeka.
Štýl je zmeniteľný, aj keď nie úplne ľahko možno...
Poruchy komunikácie:
• Nejasné formulácie, skryté záujmy... keď nepomenujeme jasne čo potrebujeme- však
ty vieš, ako to má byť...No nevie. Ak sa pýta, alebo tomu nerozumie, tak nevie. Ak
zabudol, zopakujem. A aj ak to je z jeho strany naschvál, tak to zopakujem kvôli sebe,
aby som mala pocit, že som pre to spravila maximum a on sa na to už nebude môcť
vyhovoriť.
7
• Agresivity, skákanie do reči...skákanie do reči je považované za prejav agresivity.
Neskákanie do reči je otázkou nie len osobnostnou, ale i to, či viem rešpektovať nejaké
pravidlá- keď hovorí druhý, tak mu neskáčem do reči, lebo ak budem hovoriť ja, tak
tiež nechcem aby skákal do reči on mne.
• Zovšeobecňovanie a hodnotenie (Ty jazyk)...Ty si ma rozumel? Pochopili ste ma?-
takto sa nepýtame, ale zodpovednosť otočíme na seba. Tzn. Bola som zrozumiteľná?
Lebo slovo TY je útočné. Ak používam slovo JA, hovorím o sebe, o svojich emóciách.
• Unikanie od témy, lipnutie na detailoch... niečo sa nám nepáči tak tak odskočíme
k niečomu inému napr. ale tuná to bolo takto!... my sa ale nebavíme o niečom inom, ale
o tomto konkrétnom. Neunikajme od témy, lebo to nerieši daný problém. Veľa krát
povieme, že ale ide o princíp, no veľa krát to nemá nič s princípom a my to iba tak
deklarujeme.
Ak v niekom vzbudzujem pocity SNV= strachu, neschopnosti a viny, tak s tým
človekom manipulujem.
• Nálepkovanie... nikdy nevynesieš smeti, vždy si nedochvíľny.. ale naozaj nikdy
a vždy?? Ak sa niekedy stane, že som dochvíľna, tak už neplatí, že vždy som
nedochvíľna.
• Projekcia...ako si projektujeme tie veci, ktoré sú neznáme. Však to je jasné... Čo mi
chýba, nerozumiem, to si doplním. To je aj pri gestalte, že si uzatvárame tie časti, aby
mali zmysel. Uzatvárame si veci na základe skúsenosti napr., ale pritom to môže byť
úplne inak.
Pri oznamovaní kladných a záporných informácií (ako dať spätnú väzbu)... napr aj pri
kontrole sa udáva pozitívum- čo je dobré, i negatívum- čo je zlé, treba to ale vedieť podať:
• Vedieť oddeliť kladné od záporného a zároveň ich integrovať... napr aj pri kontrole
sa udáva pozitívum- čo je dobré, i negatívum- čo je zlé, treba to ale vedieť podať
• Používať spojku A = zlučovacia... dĺžku stolu si vybral dobrú A farba dreva je nie
veľmi dobrá A dá sa premaľovať. Z takej vety je úplne iný pocit než ako by tam bolo
slovo ALE. Ponúkame tak spätnú väzbu, navrhujeme riešenie a to je to interpersonálne
v komunikácii s manažérom, podriadeným ktoré sa má v nej vyskytnúť.
• Žiaden tzv. hamburger: toto je dobre, ale hento je zle a toto treba... jedno cez druhé,
chaotické. Treba oddeliť, toto je dobré, toto je zlé- aby sme vedeli čo s tým robiť, v čom
pokračovať, čo eliminovať atď- takto sa posunieme ďalej.
• Nepoužívať spojku ALE = odporovacia= odporujem všetko, čo som povedal dovtedy
. napr.- Máte pekný účes, ale v zázname ste spravili chybu= hovorím IBA a zameriavam
sa IBA na zle spravený zoznam!!
8
Aktivita kresliaci diktát
Aréna... je to oblasť, o ktorej vedia aj druhý Slepé miesto... čo vedia ostatný, ale neviem
aj ja. ja. Napr že mám vzadu na košeli rozopnutý
gombík. Ja o tom neviem, ale ľudia mi dajú
spätnú väzbu, ja si ho zapnem a dostáva sa to
do arény. Takže vďaka spätnej väzbe to
posúvame, neznámo eliminujeme-
zmenšujeme, a zväčšujeme arénu. Takým
spôsobom je možné lepšie komunikovať, aby
sme dostali spätnú väzbu na to slepé miesto
ak si niečo neuvedomujeme...
Fasáda ... to, čo viem ja, ale druhý nevedia. Neznámo... neviem ani ja ani ľudia.
Napr. že viem po taliansky.. ale akonáhle to V podstate to je to nevedomie ktoré môže byť
poviem ľuďom, tak už sa to dostáva do aj takého charakteru. Napríklad, pod bundou
oblasti arény. mám košeľu a na nej mám rozopnutý
gombík= neviem to ani ja, ani ľudia vôkol.
9
3. Tímová spolupráca
10
Dynamika tímu:
Terapeuti hovoria, že aby mohla vzniknúť dynamika, musí byť nejaký konflikt. Ak nie je
konflikt, tak dynamika sa ani nerozvinie. Až keď máme tému, až vtedy je dynamika= môžeme
sa o niečom baviť. Tzn. musí tam byť nejaká miera konfliktu, aby sa dynamika začala, niečo,
od čoho sa môže odvíjať. To je skôr na ten proces ako taký... ale keď vezmeme ten tím ako
celok, tak je to veľmi blízke tomu, ako ten celý proces v skupine prebieha:
Toto je základná teória, ktorá hovorí o tom, ako tie skupiny vznikajú, čo v nich prebieha, čo
z nich vieme vyťažiť.
Výkonu predchádza to ľudské.
I počas performingu sa môže objaviť storming. Napr keď príde nová situácia...
Tie body, to je učebnicový príklad, ako to má celé prebiehať, ale ono sa to môže rôzne meniť.
Napr niekto z tímu odíde, príde niekto nový... mení sa celé zloženie tímu, zmenou jedného
prvku, mením celok= súčet častí je viac ako integrita toho celého.
11
• Hľadač zdrojov a príležitostí...dobre sa hodí ako napríklad díler, ktorý chodí za
lekármi, alebo celkovo nejaký obchoďák= hľadač zdrojov, kde sa môžu uplatniť naše
výrobky hľadajú. Vie rýchlo a nadšene zareagovať, má veľmi dobré komunikačné
schopnosti, nemá príliš originálne myšlienky, dokáže ale rozvíjať myšlienky ostatných.
Má sklon k zvedavosti, vidí príležitosť vo všetkom novom, potrebuje podporu a uznanie
od ostatných. Pre tím prináša to, že získava zákazky, informácie, financie, materiál,
skvele zistí čo je dosiahnuteľné, nadväzuje a udržuje kontakty. Klasický príklad
interpersonálneho človeka. Jeho – sú, že rýchlo stráca záujem, je náladový a netrpezlivý
a prehnane nadšený.
• Koordinátora ... smeruje ostatných k spoločnému cieľu. Snaží sa mať na zreteli ten
cieľ, prečo sme vlastne tu a čo máme robiť. Je zrelý, sebaistý, rozoznáva individuálny
talent a využíva ho v záujme skupinových cieľov, má dôveru v schopnosti ostatných
a má široký rozhľad. pre tím prináša to, že dobre vedie tímy ľudí s rozdielnymi
schopnosťami, maximálne využíva potenciál tímu a zvyšuje sebavedomie. Jeho mínusy
sú: je nesúťaživý, nie je príliš energický a môže mať stret s formovačom a niekedy môže
byť manipulatívny len preto, aby dosiahol svoj cieľ.
• Formovač... pre neho je typické, že je vysoko motivovaný a má veľa energie, má drive-
je súťaživý, rád vedie a až núti ostatných do akcie. Je asertívny, reaguje citovo- hlavne
v tých situáciách, keď je nespokojný. Pre tím prináša to, že vnáša energiu, život, drive,
zvláda prekážky a nebojí sa aj nepopulárnych opatrení. Jeho – sú, že môže byť
autoritatívny, tvrdohlavý a niekedy nevidí to medziľudské porozumenie. Niekedy je
agresívny, netrpezlivý a hádavý, lebo je až príliš zameraný na cieľ.
• Pozorovateľ... psychológovia tiahnu k tomuto typu. Charakteristické pre neho je, že je
seriózny, obozretný, nestranný. Odoláva nadšeniu, dokáže všetko dobre premyslieť
skôr, než sa rozhodne, zvažuje všetky faktory, je analytický, dokáže kriticky uvažovať
o činnosti tímu, málo kedy sa mýli lebo dokáže byť v nadhľade. Pre tím prináša: kritické
zhodnotenie efektívnosti projektov, je bystrý, má dobrý úsudok. Bráni tím pred
unáhlenými rozhodnutiami. Jeho – sú: je chladný, netaktný, prehnane kritický a nie je
schopný inšpirovať ostatných. Niekedy mu chýba predstavivosť.
• Stmelovač... všetko toto pred tým vie v podstate vykompenzovať. Je priateľský, družný,
je dobrý poslúchač, má záujem o ostatných- chápe ich názory, je pružný, vie sa
prispôsobiť rôznym situáciám, je diplomatický i populárny. Prináša pre tím: vytvára
optimálnu atmosféru, zabraňuje konfliktom, má stmeľujúci vplyv, poskytuje ostatným
podporu- vypočujem ho, ale to neznamená, že tak musím aj urobiť.. on to pochopil,
vypočul, ale prišiel na to, že to nie je adekvátne spraviť. Jeho – sú: býva nerozhodný
v kritickej situácii, vyhýba sa konfliktom a je málo energický... len aby som bol
populárny, spravím rozhodnutie, aby bolo populárne, ale nie vždy je správne.
• Realizátor... je to človek, ktorý tých vecí robí najviac. Odmaká si to. Je praktický
organizátor, mení nápady v uskutočniteľné úlohy, je metodický, rád robí plány,
harmonogramy. Je ukáznený, je zodpovedný, dbá na disciplínu, rieši problémy
systematicky. Ochotne sa chopí administratívy. Do tímu prináša: dokáže aplikovať
nápady, urobí vždy to čo je nutné, vie zorganizovať i veľmi komplikované aktivity. Jeho
– sú: nekompromisný je, niekedy pedantný, nepružný, nevie reagovať na zmeny, chýba
mu predstavivosť.
• Dokončovateľ... finisher. Sústreďuje sa na detaily. Nezačína nič, čo nemôže dokončiť.
Nie je tolerantný k nedomysleným riešeniam a nepresnej práci, takže veľmi ťažko si
rozumie s inovátorom. Domýšľa podrobnosti projektov, dbá na dodržiavanie
harmonogramu, vyniká precíznosťou pri dokončovaní práce. Jeho – sú: je neústupný,
pedantný, má sklon k prehnaným obavám, nerád veci deleguje= radšej to spraví sám.
12
• Špecialista... on je mimo týchto tímových rolí. On sa sústreďuje iba na tú prácu. Je to
nadšenec pre svoj odbor. Má odborne znalosti a zručnosti. Usiluje sa o dosiahnutie
špičkovej profesionality. Má malý záujem o ostatných ľudí. Ako príklad je ITčkár. Pre
tím prináša: odbornú úroveň (napr povie ako presne funguje nejaký program), dodáva
istú prestíž tomu tímu. Jeho – sú: chýba mu záujem o tímovú prácu, najradšej pracuje
sám, môže mať komunikačné problémy.
Štýl vedenia- manažérska mriežka (aby sme vedeli zistiť, ako sa to v tom tíme má). Hovorí
o tom, ako je človek (manažér) zameraný buď na výkon alebo na vzťahy. Ta mriežka vyzerá
tak, že buď je človek zameraný na výkon- to je 1. možnosť, 2. možnosť je že je zameraný na
ľudí ale môže byť aj 3. možnosť- má nízky záujem o ľudí ale i výkon, potom 4. možnosť je že
pol na pol-trochu aj na ľudí aj na výkon trochu a potom ideál, optimum je 5. možnosť že sa
zaujíma aj o ľudí aj o výkon.
Môže to byť rôzne... v armáde napr musíte poslúchnuť. Alebo keď horí, tak platí tá prvá
možnosť. Rozkážem ti, volaj hasičov, ber hasiaci prístroj atď= ak je krízová situácia, tak
neberieme ohľad na to, aby sa každý dobre cítil, ale treba proste podať výkon, konať!
2. možnosť- jednota dôchodcov- tam nie je žiaden výkon, tam ide o porozprávanie sa napr...
Optimum je za ideálnych podmienok.. ak vieme, čo máme robiť, ale zároveň i vzťah je dôležitý.
Ak príde krízová situácia, tak aj tá prvá možnosť je adekvátna- proste treba vtedy konať!
Existuje ideál za ideálnych podmienok, o tom hovorí ta mriežka, ale ak nie sú ideálne
podmienky, tak môže adekvátne nastať každá z tých spomenutých podmienok.
Neexistuje univerzálne riešenie, ale vždy to je o situácii= má to situačný kontext.
Aj keď je negatívna možnosť, tak po čase, môže nastať zameranie i na to ľudské napr, keď
skončí krízová situácia.
13
4. Riešenie konfliktov v manažmente
Vo výrobnej sfére je vidno, ak robím (napríklad auto). Ale v sociálnej (služby), až keď
nerobím, to je vidieť (až keď upratovačka neumyje dlážku, vidíme, že nie je umytá). Toto
treba mať na zreteli, treba to vedieť rozlišovať, lebo často z toho vyplývajú konflikty, keď
my chceme napr do školy alebo služieb dať také merateľné kritériá, ktoré platia vo výrobnej
sfére (ale v službách sa jednoducho aplikovať nedajú).
Definícia konfliktu:
-Existencia nezhôd v názoroch, postupoch, postojoch...- nie je to dostatočná definícia, lebo
je tam dôležité, aby boli ľudia, vo vzájomnom vzťahu!
-Konflikt je situácia nesúladu záujmov, cieľov alebo činov ľudí, ktorí sú vo vzájomnom
vzťahu. (nemusí byť iba medzi ľuďmi, ale môže byť i v rámci toho, čo majú spoločné- napr.
plot pri dome).
Príčiny konfliktov:
-To je ako s tou tabuľkou v téme pred tým... buď bude po mojom, po tvojom, po nikoho,
kompromis, ale najlepšia je 5. možnosť- že sa dohodneme, viem čo chcem ja aj ty, pochopím
druhého a prídeme s úplne niečím novým s čím budeme spokojní... kompromis nemusí byť
vždy najlepším riešením.
1. Krok- povedať, ako to vidí jeden, ako to vidí druhý. Každý povie svoj pohľad.
2. Krok- jeden sa pozrie pohľadom druhého a druhy prvého.
3. Krok- navrhovanie alternatívy. Potrebujeme návrhy a alternatívy- množné
číslo= aby sme si mali z čoho vyberať. Aby sme si vedeli vybrať riešenie, ktoré
je pre obidvoch to ideálne. (jeden partner šošovicová polievka na Vianoce, druhý
fazuľová... tak si spravia hŕstkovú, alebo tretiu novú, alebo na striedačku, alebo
aj aj... mnoho alternatív/názorov je ale iba jedná vec/situácia= štedrá večera, tak
sa ocitneme v situácii, že nevieme nájsť také riešenie, pri ktorom by sme boli
spokojní... úlohou manažmentu je potom riešiť tento konflikt)
Fázy konfliktu (je to iba teoretické rozpracovanie, ale každý konflikt je iný, postupnosť atď
môže byť individuálna):
14
• Skrytosť... každý má svoju víziu toho, ako to má byť.
• Odhalenie – vyslovenie nahlas...v kancli bude červená stena. Nie zelená! Tak bude
biela keď sa nevieme dohodnúť, alebo kompromis, s ktorým nebude nikto spokojný na
100%. v tejto fáze sa konflikt naplno rozvinie- keď každý povie nahlas čo chce.
• Precítenie – polarizácia, bránenie svojich pozícií a útočenie na to, čo hovorí ten
druhý. Emócie tam sú. Až sme z toho unavení a povieme si napr. že keby tu nebola tá
kolegyňa či chce červenú farbu, to by bolo super napr...nedeje sa to ale, tak nastáva
ďalší bod.
• Izolácia – ústup ako potrestanie vinníka...tak sa nebudem s tou kolegyňou baviť.
Chodíme okolo seba, sme ofučaní...
• Deštrukcia...začneme ohovárať, tá kolegyňa je striga atď..
• Depresia a vyčerpanie...až sme z toho vyčerpaní. A povieme si, ja tam už nevládzem
chodiť, nebudem sa pozerať na červenú stenu... a potom sa to celé môže zopakovať,
nabaľuje sa to-znova precítenie. Ale keby sme vo fáze odhalení to začali riešiť tak ako
máme, tak všetko mohlo byť inak (že prídeme s niečím novým, čo sa bude páčiť
každému).
O konflikte sa jedná ako keby o vajíčku.. že máme bielok a žĺtok. Žĺtok- to je ten problém,
na čo máme iný názor... Bielok- emócie. Ľudská a vecná zložka konfliktu!
1. problémy
2 Ľudská (iba jadro)
a vecná zložka konfliktu:
Typy konfliktov:
1. problémy (iba jadro)
2. spory (obal + jadro)
vecné (racionálne) jadro a vzťahový(emocionálny) obal
15
-otázka, či existuje život bez konfliktov... bez problémov neexistuje (tzn. pozeráme sa na to
odlišne), ale existuje bez sporov, lebo to, že máme rozdielne názory neznamená, že po sebe
musíme hádzať taniere, kričať...
-ak dokážeme identifikovať, čo je jadro toho problému, tak dokážeme efektívnejšie ten konflikt
vyriešiť, ako keď ostaneme iba pri tých emóciách. Ale my často ostávame iba pri emóciách,
a preto sa ani nedostaneme k jadru, že napr ja nechcem ísť vyslovene do tatier, ale na hory. Ale
treba poznať jadro, pochopiť ho, a tých možností je potom veľa, lebo alternatív je naozaj veľa
pri každom konflikte.
-negatívne emócie zabíjajú kreativitu. Ale pri konflikte negatívne emócie ide veľmi do
popredia, no vtedy prestávame rozmýšľať racionálne z hľadiska toho jadra, lebo sme v tom
emocionálnom obale. Preto musíme zastaviť tie emócie, dať si time-out, upokojiť situáciu,
stiahnuť sa k sebe, a začať rozmýšľať, čo pre to môžem urobiť ja (no my väčšinou riešime, čo
má urobiť druhý...)
• Nepresadiť vlastné riešenie ale spoločné (no niekedy sa nedá nájsť spoločné riešenie
a vtedy treba uplatniť tú nasledujúcu vetu)
• Nebojovať proti sebe, ale spoločne proti problému ktorý nás rozdeľuje.
• Ak je pri konflikte obecenstvo vtedy ide iba o moju výhru a porazenie protivníka
(to je nebezpečné). Politici v relácii tvrdo idú proti sebe, ale na konci keď sa kvázi
vypnú kamery, si podajú ruky.
Najúspešnejšia stratégia:
Začať spoluprácou a keď vzťah prebieha, reagovať symetricky!
16
Štýly riešenia:
• Vyhnutie
• Porazenie – len krátkodobo
• Ustúpenie
• Kompromis
• Win-win – dlhodobé, najlepšie!!!
(to je tá 5 bodová tabuľka možností)
17
Prístupy ku konfliktom:
-aby sme lepšie porozumeli konfliktom, tak máme nejakú pozíciu= to je to čo tvrdím a je tu
nejaký záujem= to čo chcem.
-mali by sme sa z pozičného posunúť k záujmovému
-prístup Tatry, záujem hory
-prístup červená, záujem sýta farba
-pozičný prístup= udržiavame si pozíciu, alebo na druhej strane hľadáme spoločné záujmy,
ktoré nás vedú k tomu, že budú spokojné obe strany toho konfliktu
-pri pozičnom prístupe sa rieši proces (emócie), ale zabúda sa na podstatu (problém)
-pri prístupe založenom na záujmoch sa rieši podstata (problém)
-buď útočíme na osobu alebo na problém-buď manipulatívne, alebo priamo...
-nesprávne chápanie je že buď vyhrám ja, alebo ty.. sú ale aj iné možnosti- najlepšia win win
Manipulatívne Priamo
18
5. Manažment zmien
- V manažmente sú zmeny neustále prítomné a je otázne ako na ne reagujeme
• Pri realizácii zmien je potrebná senzitivita (to, že treba spraviť zmenu je normálne,
len je otázne, ako ju urobiť) manažéra ale aj vedenie ľudí!!! (vieme inštrukcie
aplikovať? A ak sú nám nezrozumiteľné, vieme sa opýtať?)
- Dnešná doba je taká, že musíme neustále reagovať na zmenené situácie. Otázka ale
je, ako sme flexibilní... aj keď je to tlak na nás.
- Zmena je v podstate aktom z vonku, a je na nás, ako sme senzitívny a flexibilný
adekvátne na ňu zareagovať.
- Zmeny môžu byť nečakané (covid), ale i prirodzená- napr zmena koruny na eurá.
- Zmena napr: vstup do EU, zmena koruna na eurá, zlúčenie bánk, rebranding, zákaz
diesel motorov v Nemecku atď.
Zmena:
• Nie je jednorazový akt
• Je to proces ... napr. keď prišla slovenská koruna. Najprv bola koruna. Potom bola
koruna a v zátvorke bolo euro ale stále sa platilo v korunách.. potom 2 týždne sme platili
korunami a vydávali sa nám eurá. Potom boli ceny v eurách a v zátvorke koruny až je
úplne všetko v eurách. Nebolo to proste zo dňa na deň!
Alebo proces bol aj prechod z prezenčného na online štúdium.
Čo je cieľom zmeny?
... smart- aby to bolo jasné, pekné, múdre...
- na to, aby sme mohli zadefinovať, že cieľ je dobre nastavený, tak musí byť SMART.
-S... špecifický- nedá sa povedať, že NIEČO zmeníme. Kedy môžeme napr povedať, že
banka zanikla? Keď nebude žiadna pobočka otvorená, nebudú premávať ich autá, nebudú
reklamy, bilboardy...
-M...merateľ/ný- napr že už ŽIADNA budova na Slovensku nemá logo tej banky. Alebo
bankomat nevydáva papieriky so starým logom na vodotlači.
-A...akceptovateľný- s cieľom musím súhlasiť. Napr banka mení úroky, ak s nimi
nesúhlasím, tak môžem vypovedať zmluvu banke bez postihov napr. keďže je zmena na
strane banky, tak ja s tým môžem/nemusím súhlasiť, ale banka by v tomto prípade nemala
robiť žiadne obštrukcie ako napríklad v prípade, že sa rozhodne ja sám (bez toho, že je to
reakcia na akúsi zmenu banky) z nej odísť.
-R...realizovateľný- to, čo chcem zmeniť, je aj reálne. (napr musím sa zamyslieť, či je reálne
zmeniť logá na všetkých autách ktoré naša firma má?)
-T...terminovateľné- do kedy sa to má uskutočniť? Napr platenie korunami aj eurami bolo
iba určitý čas, nie nepretržite... ak chceme spraviť nejakú zmenu, musíme ju spraviť do
nejakého času- nadväznosť na tím= časovo ohraničená skupina...
19
• Rozpoznanie obmedzujúcich podmienok... čo mi bráni v tej zmene? Napríklad krátko
pred prechodom na euro povedal nejaký politik, že sa vráťme ku korune, ale zastavenie
tej zmeny by bolo už veľmi náročné-hlavne finančne... (tlač bankoviek, prestavené
bankomaty atď.)
• Výber metódy...ktorá metóda nám to pomôže adekvátne zrealizovať?
• Realizácia ... keď sme to celé vyhodnotili, tak je realizácia. Je potrebné to zrealizovať.
3 stupňový model (je jednoduchší tento model, ale zachytáva všetko podstatné):
• Rozmrazenie – motivácia k zmene...napr. boli sme zvyknutí na koruny, zmena mala
byť euro... motivácia? Napr podotknúť, že pôjdeš do zahraničia, a nebudeš musieť
meniť peniaze. Alebo pre firmy sa platba v eurách= nižší rabat (vzhľadom na kurz
atď)...
• Zmena – nové postoje a správanie...je potrebné to udržiavať a posilňovať to správanie
a postoje. Vysvetľujeme, posilňujeme... pri zmene na aurá napr ľudia dostali špeciálne
kalkulačky.
• Zamrazenie – stabilizácia zmeny...už všetko bolo v aurách a naučili sme sa s tým
‘‘žiť‘‘ aj keď starší oveľa horšie než mladší (keď dieťa začalo dostávať vreckové
v eurách, bolo to vžitie sa s eurami pre neho oveľa ľahšie).. niekedy je aj odpor k zmene
lebo ľudia nie vždy zmenu chcú.
Reakcia na zmeny:
• Kontinuum odporu – má 7 bodov
• Odídu – podporujú zmeny... to kontinuum je od toho že odídu, až po to, že podporujú
zmeny.
• Medzi odídu a podporujú zmeny je 7 bodov, akým spôsobom my na tú zmenu
reagujeme ale nie len ako reagujeme my, ale aj akej situácie sa to týka. Reagujeme na
to individuálne interpersonálne.. niekto sa aj na staré kolená napr poteší, že sa bude
20
môcť naučiť robiť na PC konečne miesto stroja, a niekomu to natoľko bude prekážať,
že hneď z firmy odíde.
Metódy:
• Analýza síl poľa... plusy a mínusy. Idem spraviť zmenu, tak si vezmem papier, napíšem
si plusy a mínusy- čo prevyšuje, pre taký postup sa rozhodnem.
• SWOT analýza... strenghts (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities
(príležitosti), threats (hrozby).. vytvorí sa kríž a vytvoria sa takto 4 kvadranty. A tento
kríž hovorí o tom, či to sú plusové (S+O) alebo mínusové veci (W+T), a tiež je to
členené na vonkajšie (O+T) a vnútorné prostredie (S+W).
Slabá stránka našej firmy- nedostatok autobusárov v zálohe.
Hrozby- prišla vojna, tak sa nemôže obchodovať s Ruskom, embargo atď... otázkou ale
je, do akej miery vieme tie hrozby adekvátne vyhodnotiť, lebo to rozhoduje o tom, či
ísť do tej zmeny alebo nie.
21
• Zmena je ťažká práca na sebe...ako aj pri terapii- človek musí pracovať/meniť niečo
na sebe.
Reakcie na zmenu-
Hypotetická krivka, ako ľudia odporujú zmenám:
- Najprv bojujú proti tým zmenám, až nakoniec zistia, že to, čo majú vďaka zmene je
oveľa lepšie než pred zmenou
Stratégie zmeny (čo môže spraviť manažér, aby túto zmenu zvládol):
• Osveta a komunikácia... vysvetliť, čo to prinesie, aký efekt to môže mať napr.
• Participácia a zapojenie... poď, aj ty budeš participovať na tej zmene- budeš
prelepovať nové logá napr. Lebo ak človek participuje na tej zmene, tak je to využitie
kognitívne dizonancie, že ak už niečo robím, tak budem proti tomu menej breptať, ako
keď to nerobím. Viac sa s tým takto človek stotožní. Takže dáme im to za úlohu.
• Uľahčenie a podpora... napr pri prechode na eurá sme dostávali špeci kalkulačky
• Vyjednávanie a dohoda... no niekedy sa už nedá vyjednávať, už sa nedá odísť od
zmeny
• Manipulácia ... manipulujeme iného človeka/ľudí, prečo je to zlé, prečo sa to nedá
atď...
22
• Explicitné a implicitné donútenie...ak chceš byť v tejto firme, tak musíš mať aspoň
Bc. a bodka. Tak ak chceli ostať v práci, tak si museli spraviť Bc.
Metóda KAIZEN
Malé otázky
Malá akcia,
riešenie malého problému
- Táto metóda pochádza z Japonska, pomáha v malých krokoch tie zmeny zavádzať.
- Sú tam malé otázky- ako to zvládneme, predstavy a myšlienky- toto by sme mohli
urobiť, malá akcia- urobiť malú vec, ktorá vedie k malej odmene
- Takto to my môžeme niekoľko krát otočiť.
- Táto metóda nám pomáha tie zmeny aktualizovať, ale v malých krokoch aby to bolo
prijateľne
- Takže ako urobiť hoc aj veľkú zmenu? Prostredníctvom malých zmien ktoré sú
zakaždým odmenené.
- Najprv som v eurách kúpil rožok, potom mlieko, potom knihu, parfum, až som si na
tú zmenu privykol a nemám problém kúpiť i auto.
- Niekedy to bolo vo firmách tak, že ak zamestnanec prišiel s nejakou zmenou, ktorá
firme ušetrila peniaze, tak polovica z tých ušetrených je jeho... potrebujú
motiváciu!!! Ale je dobré ak aj zaangažovaní sú= sociálne učenie- ak vidím, že
ocenili, odmenili kolegu ktorý priniesol dobrú zmenu, tak sa budem snažiť o to aj ja
23
6. Motivácia
Motivácia:
(motivácia je dôležitá práve pri zmenách)
Napĺňanie potrieb- to, čo nás motivuje je to, ako si tie potreby naplníme. Ale otázkou je, či tie
naše potreby vôbec poznáme.
- Ak chcem motivovať, musím poznať motivačnú štruktúru svojich podriadených lebo inak ich
neviem motivovať.
Herzberg:
Jeho teória nehovorí len o tom, či som alebo nie som spokojný, ale on tvrdil, že existujú 2
NEZÁVISLÉ faktory-PRACUJÚ ÚPLNE SAMOSTATNE TIETO FAKTORY.
Dvojfaktorová teoria:
§ Hygienické faktory – ak nie sú uspokojené spôsobujú nespokojnosť...napr to môže
byť osvetlenie, teplo na pracovisku, plat (aj keď si mnohí manažéri myslia, že plat je
motivátor, no nie je to tak, lebo plat nie je niečo, čo dávame zamestnancovi ‘‘navyše‘‘...
a stravný lístok to isté)... takže hygienické faktory je to, čo musí byť proste lebo sme sa
tak dohodli, alebo podľa zákona atď. Toto sú potreby ktoré musia byť.
§ Motivátory – tieto rastú... je to niečo, čo presahuje. Je to napr odmena. Je to to, čo má
motivuje.
24
spôsobujú NESPOKOJNOSŤ! Ak sú uspokojené, je to neutrál- lebo ja k práci mám mať
plat, svetlo prilbu atď.. nie je to nič nad rámec.
§ spokojnosť - žiadna spokojnosť- toto je škála, na ktorej sú motivátory. Ak ich mám
(napr odmenu), som spokojný, ak nemám, tak nič sa nedeje-neutrál (lebo to už nie je
základ tá odmena, je to niečo, na čom sme sa nedohodli). ŽIADNA SPOKOJNOSŤ SA
NEROVNÁ NESPOKOJNOSŤ
Mc Clelland:
-Hovorí o tom, že to, čo nás motivuje, je naša potreba. A každý z nás má tú potrebu inač.
U ľudí identifikoval 3 základné potreby. Zasa je tu otázka, ako manažér vie spoznať tieto
potreby u zamestnanca a ako vie s nimi pracovať ďalej, ako vie motivovať vzhľadom na
to. Ľudia si vyberajú takú pracovnú oblasť, aby ich potreba bola naplnená- išli sme na
psychológiu, lebo máme potrebu afiliácie- takže od potrieb nám hovorí, ako si ich
napĺňame.
Potreba:
§ Úspechu.. niekomu je jedno aké budú vzťahy, bezhlavo ide po úspechu (športovci)
§ Afiliácie... záleží mu na vzťahoch (psychológovia)
§ Moci...nechce veľa peňazí napr ale chce moc (politici)
Vroomová teória očakávaní (teória, ktorá hovorí o tom, ako môžeme niekoho motivovať-
prostredníctvom očakávania):
-očakávanie sa skladá z 3 základných faktorov:
§ Cieľ- čo je cieľom? Napr ak si kúpim žreb, vďaka ktorému môžem vyhrať perníkové
srdce, tak to je nič moc, ale ak môžem vyhrať auto, tak to je omnoho lepšie- je to
MOTIVUJÚCEJŠIE. V tomto prípade ide o odmenu ale hlavne i o obsah odmeny
(perník a auto). Takže motivuje ma cieľ!
§ Valencia - možnosť dosiahnutia... možnosť dosiahnutia- ak je 10000 žrebov a vyhráva
iba jeden, tak akú mám možnosť? Ale ak je 10 žrebov a jeden z nich je výherný, tak tá
možnosť dosiahnutia je diametrálne odlišná a tým aj moja motivácia. (možnosť
dosiahnuť môžem mať ale i kariérny rast, výkon, výsledok)
§ Inštrumentalita - odmena ... i samotná odmena hrá rolu. Cieľ a odmena môže byť
rozdielna (aj keď tu sme to spojili)... odmena ale môže byť, že ak idem na ples v opere,
lístok stojí 500eur-podporil som nejakú nadáciu tým, ale mám odmenu aj ja sám- je to
zážitok pre mňa, že som na takom nóbl podujatí. Takže tá odmena mi stojí za to, a preto
som motivovaný aj 500 eur dať za lístok.
- Zasa je otázkou zistiť, koho čo motivuje...
25
§ - vzťahy vedúci – členovia...aké sú vzťahy medzi členmi a vedúcim? Tento faktor je
gro. Ak vzťahy sú dobré, tak má použiť nejaký štýl, ak sú iné, tak iný...
§ - štruktúra úlohy... aká je štruktúra úlohy?
§ - postavenie vedúceho... aké je postavenie vedúceho?
- Fiedler ale rieši i to, ako my posudzujeme človeka s ktorým sa nám najhoršie
spolupracuje.
-Hovorí, že dáme dotazník človeku a pýtame sa ho, ako hodnotí človeka, s ktorým sa mu
najhoršie spolupracuje.
-Ľudia, ktorí sú zameraní na výkon, tak oni tohto človeka hodnotia zle. Keďže sa im s ním zle
spolupracuje, tak on je zlý ako človek – nespoľahlivý, negatívne konotáty dávajú.
-Ľudia, ktorí sú zameraní na vzťahy, tak oni tohto človeka hodnotia pozitívne. Lebo taký
človek je zameraný na vzťahy a on odpája to, že ak sa mi s ním zle spolupracuje, ešte
neznamená, že on je zlý.
- Takže ak rozumieme tomu pozadiu, tak sa dostávame k projekcii- vzťahový, vie vzťah
a prácu kvázi oddeliť- ak sa mne s ním zle spolupracuje, to ešte neznamená, že on je zlý
človek, ale výkonový nie.. on je tak zameraný na výkon, že ak sa mi zle s ním spolupracuje,
tak je i zlý človek.
-Spájame človeka s jeho správaním, alebo to dokážeme oddeliť?
-Ako hodnotíme druhých ľudí, keď sa nám s nimi zle spolupracuje? Oni sú zlí, alebo mne sa
s nimi zle spolupracuje? To paradoxne vyznieva, že ja posudzujem druhého človeka, ale ten
dotazník je projektívny a teda hovorí o nás samých. Hovorí o nás to, či keď sa nám zle s ním
pracuje, ho považujeme za zlého (sme zameraní na výkon) alebo to vieme oddeliť,
nepovažujeme ho za zlého človeka a teda sme zameraní na vzťahy... toto je ten mechanizmus,
ktorý hovorí o KONTINGENČNEJ TEÓRII a ponúka zameranie na výkon (neviem oddeliť)
alebo vzťahy (viem oddeliť).
(TEST POTRIEB)
26
7. Hodnotenie
Hodnotenie: hodnotenie, alebo hodnotiace pohovory nie sú nič iné ako, danie spätnej väzby.
Dávame spätnú väzbu-hodnotíme. Otázkou je, či človeka, alebo jeho výkon- to je veľký rozdiel,
viď. koniec poslednej témy...
Jack Welch- zakladateľ General Electric, hovorí o tom, akým spôsobom človek reaguje.
Hovorí, že existujú (kríž a vzniknú 4 kvadranty) možnosti, ako človek podáva výkon a akú má
integritu (hodnoty). Hodnoty môžu byť vysoké alebo nízke a aj výkon môže byť vysoký alebo
nízky. Toto sú 4 rôzne spôsoby ako motivovať alebo ako teda hodnotiť toho človeka- či hodnotí
jeho výkon, alebo jeho hodnoty a tým pádom sa dostávam k 4 rôznym možnostiam ako ten
človek reaguje a ako následne ja môžem reagovať, čo s ním urobiť. Ale v nižšie spomenutom
poslednom prípade/možnosti, toho človeka hodnotiť, neznamená jeho, ale znamená to hodnotiť
jeho výkon.
-Človek, ktorý má vysoký výkon i hodnoty, je ideálny pracovník.
-človek, ktorí má nízke hodnoty (klame napr.) a ešte aj zlý výkon podáva, s takým pracovníkom
sa treba rozlúčiť.
- -//- vysoký výkon, ale nízke hodnoty... (napr. čo s futbalistom, ktorý je najlepší strelec, ale
kazí tímovú morálku)... tento kvadrant je problémoví, no on vraví, že i s takým človekom sa
treba rozlúčiť, lebo otázka hodnôt je dôležitejšia, než samotný výkon.
- -//- nízky výkon, ale vysoké hodnoty... tomuto človeku podľa neho treba dať čas. Lebo
hodnoty má dobré (nič mi vo firme neukradne napr.) iba ešte nepodáva taký vysoký výkon.
27
§ Komplexné...podobné tomu úplnému. Nie len niečo poviem, ale všetko poviem.
Komplexné- že netreba hodnotiť len výsledky, ale aj ten proces napr. alebo nie len
výsledky, ale aj hodnoty ako Welch.
§ Jednoduché...musí byť jednoduché, aby bolo zrozumiteľné.
§ Spravodlivé... nemôžem jednému zamestnancovi povedať ty nemusíš a druhému že
musí.. lebo to potom vytvára pocit nespravodlivosti, ktorý vedie k demotivácii- a to je
zlé, lebo hodnotenie má viesť práve k motivácii, takže ako to urobiť, aby nás to
motivovalo a nie demotivovalo? (Adams a jeho teória spravodlivosti nám k tomu
napomáha)
Proces hodnotenia (je v každej firme individuálny, ale toto je ten základná proces
hodnotenia):
§ Vzbudenie záujmu... prečo mám vlastne hodnotiť? Čo je vlastne hodnotiť?- no
kontrolovať. Takže kontrolujem, ako sa máš k nejakému stanovenému dátumu.
Nehodnotíme iba človeka, ale napríklad kontrolujeme i výkazy, daňové priznanie
k dátumu/mesiacu/roku- to je úplne prirodzené a je otázka akým spôsobom aj ten človek
nejako prispel k tým výsledkom... Vzbudiť záujem, že to nie je nejaký strašiak...
§ Sebahodnotenie podriadeného...on nech o sebe sebareflexívne povie ako sa vidí.
§ Hodnotenie manažérom... hodnotenie ale aj z tej druhej strany- od manažéra.
§ Ventilovanie emócií a rozbor rozporov... prečo to ja vidím inak, ako to vidí ten druhý.
To je klasický príklad konfliktu. Ja to vidím inak, ale som ochotný sa na to pozrieť
pohľadom toho druhého, alebo si pripúšťam iba svoj pohľad a pozerám sa cez svoju
prizmu? Takže čo s tým viem robiť, aj s tými emóciami a mojim egom? Emócie vždy
hovoria o nás- nie o tom druhom človeku. Dá sa ale s tým pracovať.
§ Vypracovanie hodnotenia... ak sa to doteraz všetko nejako vyrovná, tak vieme
vypracovať to hodnotenie. Keď ale človeku povieme, že na budúce to urob lepšie, tak
to berie osobne ako útok na neho samého- a takto vlastne vidíme ako to ten daný človek
má – či je vzťahovačný a berie to na seba, alebo sa dokáže na to pozrieť realisticky, že
ok na budúce to spravím lepšie. Je dokázané, že ľudia, ktorí dokážu povedať prepáč,
ospravedlňujem sa, majú sebavedomie vysoké a naopak. Je dôležité si uvedomiť, že
áno, ja ako človek som hodnotný, hoci som spravil nejakú nesprávnu vec a ospravedlnil
som sa za ňu.
(Dunning-Krugerov efekt- ľudia, ktorí majú vysoké vedomosti, majú nižšie sebavedomie
a naopak, ľudia ktorí majú nízke vedomosti, si to kompenzujú vysokým sebavedomím.... toto
môže hrať rolu pri sebahodnotení podriadeného)
28
Plánovanie kariéry (úzko to súvisí s hodnotiacimi pohovormi lebo tam je smer do
budúcnosti- týkajú sa toho, čo môže nasledovať ďalej)... otázka toho naplánovania je až
ako keby koučing:
§ Kde som sa nachádzal?.. minulosť
§ Kde sa nachádzam?... aktualita
§ Kam sa chcem dostať?... budúcnosť
§ Ako sa tam chcem dostať?... je pekné, že viem, kde sa chcem dostať, ale musím vedieť
aj ako sa tam chcem dostať (kvalifikácia, výška, nadpráca...). Dôležitá je ale aj cesta (aj
cesta je otázkou motivácie).
§ Ako budem vedieť, že som dosiahol cieľ?... táto otázka je veľmi koučujúca, a hovorí
o tom, že je to merateľné ten cieľ- vtedy, keď sa budem vedieť bez problémov dohovoriť
po anglicky kdekoľvek napr. – budem ju vedieť aj požiť= stane sa mojou zručnosťou=
nie len vedieť že ČO, ale vedieť aj AKO (ukázať mu AKO to má robiť)... niekedy to
ako je dôležitejšie než čo.
29
8. Časový manažment (ilúzia to je iba)
-čas nemôžem riadiť, ale musíme sa času podriadiť
-čas nevieme zrýchliť ani spomaliť, vieme ho ale naplniť našimi aktivitami- na to potrebujeme
nejaké zručnosti
30
- Parettov princíp- vytriedili sme to nepotrebné- dali sme preč to na čo si myslíme, že
nemáme čas lebo možno to, na čo reálne nemáme čas sú možno iba 2-3 veci a tie už
vieme zvládnuť. Ostatné veci sme si iba nahovárali že na ne nemáme čas, pritom
sme ich ale nechceli robiť.
- Matica priorít- opäť kríž a vzniknú kvadranty. Ona hovorí o tom, ako sú veci na
jednej osi naliehavé (čas, z hľadiska času) a ako sú dôležité (z hľadiska, že to musím
urobiť ja). Takže DÔLEŽITOSŤ a NALIEHAVOSŤ. Dôležitosť hovorí o mne
a naliehavosť o čase.
- Sú veci, ktoré sú nízko dôležité a nízko naliehavé- tie patria do koša! Nesú dôležité,
ani ma netlačí čas, tak dovidenia.
- Veci dôležité, ale nie naliehavé- tie môžem terminovať. Musím ju urobiť ja, ale nie
dnes, tak to urobím zajtra napr... Dôležitosť vysoká- ja musím dať razítko, ísť do
banky napr, ale NIE DNES!
- Veci naliehavé ale málo dôležité- môžem delegovať. Ten list musím poslať dnes,
no nemusím ísť na poštu ja- môžem poslať sekretárku. Môže to urobiť niekto iný aj
keď to je naliehavé- ja to môžem delegovať.
- Veci naliehavé a dôležité- musím to urobiť ja a dnes.
- Nazačiatku sa nám zdá že musíme urobiť 100 vecí, ale ak si to dáme do matice
priorít, tak nám ostáva iba 25%- veľmi mechanický a pritiahnuto povedané! ... 15%
ide do koša, 25% urobím zajtra, 25% urobí niekto iný a 25% musím urobiť ja dnes.
- Prepojenie na Parettov princíp- ak spravím tých cca 20-25% ktoré sú nevyhnutné,
tak mám dnešný deň úspešný na 80% (cca všetko to platí)
- Hra- investor 2400 eur každý deň.. dnes neminuté peniaze neviem presunúť na
zajtra. Nikdy nevieme, kedy administrátor povie, že hra končí. Čo by som urobil?
To isté platí so životom- máme 24 hodín denne, nemôžeme ich presúvať a nikdy
nevieme kedy bude koniec.
31
9. Rozhodovanie a riešenie problémov
Čo je rozhodovanie?
-niečo si vždy vyberáme, ale na úkor niečo iného... ak si vyberiem jednu prácu, tak
zamietnem všetky ostatné- tzn. že rozhodovanie nie je iba o tom čo si vyberám, ale čo som
aj ochotný postrádať, stratiť, vzdať sa.
-Sám – s inými .... sám sa rozhodujem, alebo s inými? Keď si idem kupovať telefón, tak sám
si hľadám k nemu veci, alebo sa pýtam ostatných aké majú telefóny a či sú spokojní?
-Intuitívne – racionálne ... toto auto sa mi páči aj keď má vysokú spotrebu, drahé diely, i tak
toto chcem? Alebo si prepočítavam koľko teraz stojí nafta, či sa to oplatí, či zoženiem diely
keď i ich bude treba atď...
32
-S rizikom – bez rizika... (niekedy ideme do rizika ale nerátame s ním-oklamem sám seba) ...
nepoistím si auto lebo som 4 roky nehavaroval, poistím sa ale nehavarujem... čo je pre mňa
lepšie? Čo je pre mňa väčšie riziko? To je INDIVIDUÁLNE
(iný kontext ale prináša inú škálu- o dovolenke sa rozhodujem s manželom o telefóne sa
rozhodujem sama)
(je mi to jedno, hoď si mincou tá rozhodne a zrazu chcem meniť pravidlá napr na 3 víťazné=
nie som s tým čo mi padlo stotožnená a nechcem to)
-názor je jedná vec, ale postoj je hlbší... pri rozhodovaní sme už emočne nabitý nejakým
smerom.. len je otázne, ako s tými emóciami vieme pracovať
Rozhodnutie je prvý krok a druhý keď ho aplikujem v praxi- ako riešim problémy. (jadrom
konfliktov sú problémy)
Riešenie problémov:
Proces riešenia problémov (základná schéma krokov pri procese riešenia problémov):
33
• Výber najvhodnejšej alternatívy... optimálne riešenie- výber najvhodnejšej
alternatívy ktorá je v danej situácii prijateľná
• Implementácia rozhodnutia... nie len že poviem, že vymením žiarovku ale aj ju
skutočne vymením...
• Hodnotenie a kontrola... skontrolujem, či mi naozaj dostatočne svieti svetlo aby som
bol spokojný a aby nebol problém že je tu tma...
NÁSTROJE:
• Kognitívna mapa- kreslím si to a dávam si to do vzťahov
• SWOT analýza... už sme to riešili v téme skôr
• Brainstorming... klasika
• Metóda 6-3-5 (účastníci, návrhy, opakovanie)....6 účastníkov máme, 3 návrhy, 5
opakovaní.... dáme si do kolečka 6 účastníkov ktorí sedia, dostane každý papier, napíše
3 návrhy a keď to napíše, tak to posunie o jedného ďalej až sa to päťkrát otočí (dostane
sa to k tomu prvému) a tak nám vznikne 6x3x5 návrhov= 90... je to kvázi taký
štruktúrovaný brainstorming bez fázy hodnotenia
• Nominálna skupinová technika (brainstorming + urobiť poradie)... napíšeme si
návrhy (brainstorming) a potom ideme hlasovať, kto je za prvý bod? Spravíme návrhom
poradie... brainstorming kvantifikujeme a priradíme mu počet ľudí ktorí hlasovali za
daný návrh – takže sme dali klasický brainstorming do poradia z hľadiska počtu hlasov.
Tak máme brainstorming ale je obohatený o hlasovanie a tak nezískame iba návrhy ale
i štruktúru čo je viac a čo menej z tých návrhov.
Swapping:
-táto metóda hovorí o tom, že si odprezentujem kvázi opačný názor než ten náš-
argumentáciou ich protichodného názoru. Pozrieť sa na to z druhého uhla pohľadu.
• Reflexia a motivácia... vlastného názoru/postoja (napr. na očkovanie)
• Prezentácia názoru druhej strany... prezentujem názor druhej strany
• Protiargumentácia vlastného názoru... argumentujem proti tomu, čo hovorila druhá
strana= idem vlastne sama proti sebe (svojmu skutočnému prvotnému názoru)... až sa na
to teda pozriem z opačného pohľadu.
• Hľadanie konsenzu
Stanovanie cieľov:
- SMART (to bolo vysvetlené už skôr)
34
10. Vedenie a štýly vedenia
Vedenie- vodcovstvo: slovo vodca chápeme v negatívnom zmysle zväčša. Hitler zneužil ten
pojem, tak my ho chápeme preto negatívne- máme voči vedeniu a vodcovstvu negatívne
konotácie. To ale že ma napríklad nejaký doktor zle vyšetril, tak to neznamená, že. Šetci
doktori sú zlí.
Manažér ľudí riadi alebo vedie? V dnešnej dobe sú ľudia citliví aby ich niekto riadil ako
nejaké figúrky, preto tu je otázka práve motivácie.
Mc Gregor:
§ teoria X, Y (zopakovať si..)
-považuje ľudí za lenivých, alebo ambicióznych a motivovaných?
-doplnenie TEORIA Z (vychádza z japonského modelu): Vzorom je rodina, ktorá
zamestnáva svojich členov (rodinný podnik), kladie dôraz na dlhodobú spoluprácu
a vidí podnik ako orchester hrajúci v súlade jednotlivých nástrojov (každý má svoju
rolu a spolu sa dopĺňajú). Dôraz na celoživotné vzdelávanie, chápanie života vo firme
ako významnú súčasť osobného života a lojality k zamestnávateľovi ako zásadné
hodnoty.... nie je to iba čierno biele chápanie= teória X, Y ale aj nejaký kvázi upgrade-
teória Z
Michiganské štúdie:
-jedno kontinuum... buď je zamestnanec nespokojný, na druhej strane je spokojný. Buď je
zameraný na vzťahy alebo na výkon- na oboje nemôže byť.
Ohio university:
-dvojrozmerná teória... reagovali na Michigenské štúdie, že to je blbosť, lebo to sú 2
nezávislé veci. Že keď som zameraný na ľudí, tak nie som zameraný na výkon a naopak. Ale
oni prišli s tým, že môžem byť veľmi a nízko zameraný na ľudí a veľmi a nízko zameraný
na výkon- to sú 2 nezávislé veci.
35
tu 5 rôznych variant- 4 kvadranty a jeden stredný bod... nemusí sa navzájom vylučovať
že ak som na vzťahy, tak nie som na ľudí.
36
orientácia na vzťahy je nízka ... (dávame tieto 3 veci dokopy, ktoré nám potom vytvárajú
tento model)
§ Presviedčanie... akonáhle sa už aj vo vzťahoch začína orientovať, tak ho treba
presviedčať, lebo už aj on je členom tímu.
§ Participovanie... keď sa viac angažuje v tom tíme, tak je participovanie. Už aj on
rozhoduje- súhlasí/nesúhlasí...
§ Delegovanie... až nakoniec tie veci nemusí robiť on, ale on ich vie/môže delegovať
niekomu inému
Teória cesta-cieľ:
- Nie len cieľ, ale aj cesta! Pozeráme sa nie len na to, kde sa máme dostať, ale aj na
ten prostriedok k tomu, že ako? Nie len že toto sa nauč, ale aj ako sa to mám
naučiť? ... táto teória má tieto základné faktory:
§ Direktívny
§ Podporujúci
§ Participatívny
§ Orientovaný na výkon
37
§ Viac práce za kratší čas
§ Nové nápady a prístupy... napr sekretárka navrhne, že prečo by mala ísť na poštu pešo,
keď môže ísť na bicykli.
§ Rozvoj kompetencií pracovníkov
§ Motivácia pracovníkov... (ukazujem mu manažérske činnosti zrazu)
§ Ľahšie hodnotenie pracovníkov... (bol ochotný? Nebol?)
§ Jednoduchšia kontrola
§ Vyhnutie sa stagnácii... lebo môžem urobiť niečo nové
Čo nedelegovať?
§ Dôverné informácie... napr čo bolo na zasadnutí, kto ako hlasoval nemôžem povedať
ďalej
§ To, čo môže urobiť len manažér... podpísové právo, výpoveď atď.
§ Nové úlohy, na ktoré pracovník nie je pripravený... nemôžem dať na recepciu
niekoho kto vie po nemecky a pritom je dôležitá angličtina
§ Nepríjemné povinnosti manažéra... úlohou manažéra je vedieť strpieť vedieť byť aj
neobľúbený a robiť nepríjemné povinnosti- že sa musia znížiť stavy, platy napr.
§ Zodpovednosť ... manažér je zodpovední za rozhodnutie! Nemôže povedať 30
zamestnancom, že vy sa podpíšte že vy ste rozhodli. Prebrať zodpovednosť, aj keď
nemám dostatok informácií a neviem ako to dopadne- beriem risk s tým, že v danej
chvíli som sa rozhodol pre najlepšie riešenie ktoré bolo k dispo v danej chvíli.
38
je to teda len o tom vonkajšom tlaku, ale že to hodnotenie/kontrola je u mňa. (kedy končí
terapia? Keď prestáva byť focus hodnotenia na toho klienta so strany terapeuta- lebo takto
prichádza, ale ten focus prechádza k tomu, že ten klient hodnotí seba samého.. nepotrebujem
terapeuta, vtedy terapia končí)
-na základe zrelosti správania
39