BIBLIOTECA ELECTRÓNICA PARA EL MAESTRO

EL MAESTRO COMO SU PERSONA

CAPACITESE COMO LIDER

por Leroy Ford

EDITORIAL MUNDO HISPANO

© 2007
 CAPACITESE

COMO

LIDER

POR LEROY FORD

©Copyright 1981, Casa Bautista de Publicaciones, Publicado originalmente

en inglés bajo el título Developing Skills for Church Leaders, ©Copyright
1968, Convention Press, Nashville, Tennessee. Traducido y publicado con
permiso. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción parcial o
total.

VERSIÓN CASTELLANA
por

GUILLERMO BLAIR

CASA BAUTISTA DE PUBLICACIONES

 Contenido
EL PLAN DEL CURSO
CAPÍTULOS
1. Las Responsabilidades de la Iglesia en la Capacitación
2. Las Circunstancias para la Capacitación
3. El Reconocimiento del Potencial y las Necesidades de la Capacitación
4. Determinación de Metas y Actividades para la Capacitación
5. Localizando los Recursos para la Capacitación
6. La Preparación Previa para las Sesiones de Capacitación
7. La Dirección de las Sesiones de Grupos
8. Resolviendo los Problemas en Grupos de Estudio
9. La Motivación de los Individuos para la Capacitación
10. La Evaluación de la Capacitación
 El Porqué, Cómo Y Qué Del Libro

1. Próposito
Este estudio lleva el propósito de ayudar a los líderes de la iglesia:
(1) a comprender la responsabilidad de capacitación que tiene una iglesia, y
(2) a desarrollar las habilidades requeridas para dirigir a diversos grupos de la
iglesia.
Sirve de introducción a las responsabilidades de los que son líderes como
también a ayudar a conocer los elementos necesarios para poder dirigir grupos
y a definir los detalles de sus tareas. Este tipo de estudio puede servir de base
fundamental para tareas definidas, o también puede estudiarse como para un
mayor desarrollo de habilidades.

2. Como Se Usa Este Libro

Este libro aclara la responsabilidad de cualquier persona para que comprenda
su tarea. Dado que el programa de capacitación de una iglesia tiene como fin la
preparación de líderes, este libro de texto servirá bien para dicha preparación
de líderes y futuros líderes en todas las esferas de la vida de la iglesia: para
miembros, para líderes, para miembros nuevos.
La Comisión Coordinadora de la iglesia se beneficiaría dedicando una o más
sesiones a darle un vistazo a este estudio. Les ayudaría a comprender sus
responsabilidades de capacitación que tiene su iglesia y de familiarizarse con
las técnicas de liderazgo que fueran pertinentes en sus relaciones con las
personas de sus propios programas de trabajo.
Al contribuir a la capacitación de los líderes tales estudios serían dirigidos por
alguna persona de reconocida habilidad dentro de los respectivos programas.
Los instructores deben ilustrar su trabajo con los materiales inherentes para
maestros y alumnos como también aquellas publicaciones que contribuyen
para la ilustración, la demostración y la práctica. Tales aprendices pasarán
aptamente a encargarse de sus lugares designados por la iglesia.
También se sugiere que la persona al frente designe una sesión, tan pronto
como se haya hecho el estudio de este libro, para que se realice la transición de
lo que es teoría a lo que es práctica y relacione así los nuevos conocimientos y
habilidades con el programa de trabajo.
 3. El Horario
Este estudio se divide en diez sesiones. Cada sesión debiera durar cincuenta
minutos como mínimo. Es de preferencia tener una hora y quince minutos si se
va a tener una sola sesión por semana.
Muchos prefieren participar en esta clase de estudio los domingos. Se podrían
realizar a la misma hora que toda la iglesia está ocupada con su capacitación
en general. Tales preferencias debieran coordinarse en cuanto al espacio
disponible y al plan general que tenga la iglesia.
El mismo grupo podrá preferir otros horarios ya que muchos tienen
responsabilidades propias cuando la iglesia en general está en su reunión de
capacitación. Por lo tanto, dichas sesiones tendrían que realizarse en otras
horas.
Otro factor en relación con el horario será la necesidad del mismo grupo. Si
dicha preparación debe completarse antes que los miembros asuman sus tareas
como líderes entonces entra en juego el tiempo disponible para poder realizar
las sesiones anticipadamente.
Los horarios personales de los miembros del grupo deben ser tomados en
cuenta. Si son amas de casa podrán preferir un horario que les permita estar en
sus hogares por las noches.
En algunos casos, cinco sesiones de dos horas pueden servirles bien. Podrían
hacerse en cinco noches consecutivas, o una sesión por semana durante cinco
semanas.
Dichas sesiones también podrían realizarse en un retiro o campamento. Por
ejemplo, algún viernes por la noche se podrían completar varias horas, y las
restantes hacerlas el sábado. Esta clase de estudio combinado con actividades
devocionales y sociales puede redundar en una experiencia de capacitación
muy beneficiosa.
Otra manera pudiera ser la de tenerlos en dos fines de semana. Se comenzaría
con los primeros capítulos en el primer retiro, luego a la semana o dos otro
retiro serviría para evaluar las tareas prácticas asignadas y completar los
capítulos restantes.
Este estudio también se presta para la capacitación de líderes asociacionales y
diversos proyectos en grupos.
 4. Liderato
Se recomienda tener un instructor y un ayudante sin importar el tamaño del
grupo. Se sugiere tener una matrícula de quince a veinte como máximo para
cada grupo. Sería bueno tener ayudantes adicionales para presentar este texto
en forma de equipo de maestros. Una persona de experiencia podría dirigir el
estudio del capítulo 4 que se intitula “Determinación de Metas y Actividades
para la Capacitación”.
El instructor provee el elemento de la continuidad de una sesión a otra
haciendo los repasos y las proyecciones. Cuando él es la persona que dirige la
sesión no necesitará tiempo para los repasos. El participa brevemente en cada
sesión y se pone a la disposición de los participantes para tener conferencias
privadas. Si se usa el método del equipo de maestros el instructor llevará un
conocimiento personal del material que cada ayudante presenta.
El ayudante lleva la información estadística del grupo, coopera con los
arreglos físicos del lugar, provee los materiales y equipos para demostraciones,
ayuda con el trabajo de grupos pequeños y dirige estudios según lo convenido
con el instructor. Las personas escogidas para estas tareas debieran tenerse en
cuenta para ser instructoras en estudios futuros.
Solamente las personas más experimentadas de una iglesia debieran ser
consideradas para ser instructoras de este curso. Estos instructores debieran
comprender la importancia de una preparación sólida; debieran demostrar en la
práctica sus habilidades en la aplicación práctica de los principios presentados.
La mayor parte de los grupos que harán estos estudios se compondrá de
personas con diferentes cargos asignados. Cada individuo tendrá que acomodar
estos principios al cargo que tenga. El estudio también puede darse a grupos
compuestos por personas con responsabilidades similares a saber: el
crecimiento de los miembros; maestros de escuela dominical; actividades
misioneras; presidentes y miembros de algún comité; etc.
Cuando se da este estudio para un grupo especializado debe escogerse un
instructor que tenga pleno conocimiento de la organización o departamento de
la iglesia y debe haber comprobado su habilidad como líder del mismo.

5. Otros Materiales
La brevedad de este estudio lo limita. Se sugiere que cada persona del grupo
lea, anticipadamente, el libro APRENDA A SER LÍDER (17013) por Gaines S.
Dobbins.O si no, que pueda leerse y terminarse antes de la conclusión de este
estudio. El instructor y los ayudantes debieran poseer copias personales.
 6. Estadística
El ayudante tendrá la responsabilidad de llevar la nómina de las personas
matriculadas en el estudio y la asistencia. Tanto la matrícula como el informe
de asistencia se entregarán al secretario general del Programa de Capacitación.
La lista de los nombres de las personas que terminan el estudio se entrega al
director de capacitación nombrado por la iglesia. Este director tiene la
responsabilidad de mantener un tarjetero acumulativo con el conocimiento de
todos los que se preparan de esta manera para recomendarlos a los cargos en la
iglesia.

7. Lugar Y Equipo Para La Capacitación

Este estudio sirve para mejorar la efectividad de los líderes. Por lo tanto, los
arreglos físicos deben ser óptimos y cómodos. Mesas de trabajo y sillas
cómodas deben proveerse para las actividades de las sesiones. Una variedad de
ayudas didácticas deben emplearse con el fin de que los estudiantes se
familiaricen con dichas ayudas.
No siempre se puede contar con lugares ideales ni los mejores equipos de
ayudas didácticas, pero esto también forma parte de la manera de saberse
adaptar a las condiciones reinantes para la enseñanza.
Cuando es posible, estas facilidades físicas debieran permanecer intactas
durante todo el curso. Se pierde mucho tiempo y se desaniman los instructores
cuando, para cada sesión, tienen que preparar el lugar y colocar los equipos
antes de la sesión y después de ella tener que guardar todo.
 Capítulo 1. — Las Responsabilidades De La
Iglesia En La Capacitación
Se inicia esta primera de diez sesiones distribuyendo a cada miembro del
grupo la Hoja de Trabajo para el Capítulo Uno. Explicar que los asuntos en
dicha hoja representan las METAS de aprendizaje para esta sesión. (Los
miembros del grupo pueden completar estas hojas durante la sesión o usarlas al
final de la hora como una prueba.)

1. ¿Qué propósitos debiera cumplir este estudio?

Pedir a dos miembros que lean en voz alta una de las siguientes declaraciones.
Colocar estas declaraciones en un pizarrón o en hojas de papel periódico.

Propósitos Del Estudio

1. Ayudar a comprender mejor el alcance de las responsabilidades de
capacitacién de una iglesia.
2. Ayudar a desarrollar la comprensión y las habilidades necesarias para
capacitar a otros.

2. ¿Qué tres divisiones de capacitación forman parte del programa

de capacitación de una iglesia?
Se divide a los presentes en pequeños grupos de estudio de tamaños iguales.
Permítaseles trabajar por cinco minutos en la siguiente tarea: Comprender el
alcance de la responsabilidad de capacitación de una iglesia, haciendo una lista
de quince personas o grupos que la iglesia debiera capacitar. (Por ejemplo:
presidentes de comisiones, miembros de comisiones, diáconos, secretarios,
dirigentes de departamentos.) Mientras estos grupos trabajan usted escriba en
el pizarrón los siguientes encabezados representando las tres divisiones de la
CAPACITACION:

Pida a los grupos que informen. Que una persona de cada grupo lea en voz alta
su lista y sugiera la división a la que cada grupo o persona pertenece. Escribir
las sugerencias bajo el encabezado que corresponde. Luego explicar los puntos
que siguen con relación a la capacitación de líderes:
(1) La capacitación de líderes es una de las tres divisiones principales del
programa de capacitación de una iglesia.
(2) Esta capacitación de líderes incluye la preparación para dirigir, desarrollar
y mejorar las capacidades o habilidades como líderes.
(3) Cualquier líder que tiene responsabilidad para preparar a otras personas
debiera estudiar este curso.

3. ¿Qué habilidades necesitan los líderes de una iglesia para poder

capacitar a otros?
Nuevamente, dividir a los presentes en grupos pequeños y asignarles el
siguiente problema: Ayudar a que estemos más al tanto de las capacidades
necesarias en la capacitación de otros y hacer lista de, por lo menos, veinte
habilidades precisas necesarias en los que harán la capacitación. (Por ejemplo:
habilidad en reconocer necesidades, cómo se motiva a los que aprenden, el
hallazgo de recursos, la planificación y la dirección de las sesiones de
capacitación, la dirección de grupos y la atención de problemas en el grupo.)
Ahora que informen. Hágase una lista de las habilidades en el pizarrón, o en la
hoja de papel periódico y explíquese que los temas que se han de tratar durante
este estudio debieran ayudar a todos a desarrollar las habilidades de la lista.

4. ¿Qué temas son los tratados en este curso?

Pedir que cada uno de los presentes escriba en un papel tres esferas en que él o
ella necesita mejoramiento como uno que capacita a otros. Ahora, que
informen. Desplegar un cartel dando los títulos de los capítulos de este estudio.
(Ver el Contenido para esta lista de títulos.)
Pedir a los presentes que sugieran palabras claves tomadas de cada uno de los
títulos. Escribir las palabras claves en el pizarrón o en el papel de diario. Leer
en voz alta cada palabra, una por una y pedir a los presentes que escriban
nuevas declaraciones usando estas palabras claves. (Ver las siguientes palabras
claves: responsabilidades, ambientes, potencial, metas, recursos, planes,
dirección, problemas, motivación, evaluación.)

5. ¿Qué significa aprendizaje? ¿Qué significa capacitación?

Antes de dar la definición de capacitación, presente la siguiente definición de
aprendizaje:
El aprendizaje es experimentar cambio como resultado de la práctica.
Pedir a los presentes que sugieran tres palabras claves en esta definición
(experimentar, cambio, práctica). Tener una breve discusión sobre el
significado de la palabra ‘experimentar’.
Haga resaltar el significado de la palabra’cambio’ presentando un cartel como
el que sigue:

Esfera de Cambio
1. No sabía, pero ahora sé.
2. No podía, pero ahora puedo.
3. No podía explicar, pero ahora sí.
4. Me sentía de cierta manera, pero ahora me siento diferente.
En cada una de las cuatro declaraciones de este cartel ¿qué hay de parecido?
(Cada una representa algún cambio.) Luego pedir a los presentes que sugieran
la clase de cambio que cada declaración representa (cambio de conocimiento,
habilidad, comprensión, actitud). Ahora leer en voz alta la definición de
CAPACITACION:
“La capacitación es el procedimiento de adquirir el aprendizaje (en
conocimientos, habilidades, comprensión, actitudes) necesario para realizar
eficaz y hábilmente sus responsabilidades.”
Que los presentes escriban esta definición en sus Hojas de Trabajo para esta
sesión.
Asignar las siguientes tareas como continuación de esta sesión:
Tarea 1: Buscar y leer material sobre los siguientes asuntos: La organización
del trabajo de una iglesia; las tareas de la congregación y de los líderes de la
iglesia; El programa de la escuela dominical de una iglesia. (Parecido a los
capítulos 3, 4 y 5 del libro Una Iglesia Organizada y Funcionando, por W.L.
Howse y W.O. Thomason; originalmente intitulado A Church Organized and
Functioning de Convention Press, Nashville, Tennessee.)
Tarea 2: Llenar la “Hoja de trabajo para el Capítulo 2”.
Tarea 3: Estudiar cuidadosamente el capítulo uno del libro Aprenda a Ser
Líder (17013), por Gaines S. Dobbins.
 Hoja De Trabajo Para El Capítulo 1

Las Responsabilidades De La Iglesia En La Capacitación

1. ¿Qué dos propósitos debiera cumplir este estudio o curso?

(1)
(2)
2. ¿Qué divisiones de capacitación forman el programa de capacitación de una
iglesia? Sugiéranse personas y grupos que recibirían esta capacitación
según cada una de las divisiones.

Orientación para Capacitación de Capacitación de líderes

miembros nuevos miembros

3. ¿Qué habilidades necesitan los dirigentes de la iglesia para poder capacitar a

otros? Haga una lista de, por lo menos, diez habilidades significativas.

4. ¿Qué temas serán estudiados durante este curso? Usando las siguientes
palabras claves reconstruir los temas:
(1) responsabilidades
(2) circunstancias
(3) potencial
(4) metas
(5) recursos
(6) preparación previa
(7) dirección
(8) problemas
(9) motivación
(10) evaluación
5. ¿Qué significa el aprendizaje? ¿Qué significa la capacitación?
(1) Definir aprendizaje

(2) Definir capacitación.

(3) Dar tipos de aprendizaje que se estudian en este capítulo.

(4) Analizar los siguientes casos y determinar el conocimiento, habilidades,

comprensiones y actitudes que el aprendiz necesita para poder realizar la
actividad:
 a. Una persona que desea dirigir eficazmente una sesión de negocios.

b. El presidente de ujieres quiere dirigir a los demás mujieres a ser

eficaces, considerados y capaces en sus tareas.

6. ¿Cómo se relaciona la capacitación de los líderes de una iglesia a las otras

divisiones del programa de capacitación de la iglesia? Escriba una
explicación en sus propias palabras.
 Capítulo 2. —
Las Circunstancias Para La Capacitación
La persona que capacita a otra necesita aprender a capacitar bajo diversas
circunstancias. Estas incluyen grupos grandes, grupos pequeños y aun cuando
una sola persona recibe capacitación con o sin líder. Este capítulo trata del
caso de una sola persona, y del grupo pequeño.
Entregar a los presentes una copia de la ‘Hoja de Trabajo para el Capítulo 2.
Que un miembro lea en voz alta las preguntas de la hoja. Decir que estos temas
se presentan como las metas de aprendizaje para esta sesión. Los
procedimientos para tratar con cada una de estas metas de aprendizaje
aparecen más abajo.

1. ¿Bajo qué circunstancias se realizan esfuerzos

de capacitación en una iglesia?
Que los miembros del grupo hagan memoria de situaciones en las que
recibieron capacitación y del número de personas que había presentes.
Debieran recordar la preparación que han recibido en su iglesia, en la
asociación, etc. (Sin duda recordarán circunstancias de grupos grandes, grupos
pequeños y como única persona.) Que informen.

2. ¿Cómo podemos hacer que sea más eficaz la capacitación para

una sola persona?
Que uno de los presentes estudie con cuidado el artículo “Cómo Estudiar un
Libro”. Durante la clase, pedirle que explique a otra persona cómo aprovechar
mejor la lectura de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Debe explicar los siete
consejos que incluye el artículo y relacionarlos con el libro de Dobbins. A
medida que la persona explica, que los presentes escuchen y anoten los puntos
dados. Luego exhiba un cartel dando los siete consejos. (Ver la ilustración.)

Como Estudiar Un Libro

1. Primeramente, estudiar el índice para ver la organización del material.
2. Estudiar el bosquejo de un capítulo hasta que pueda recordar los temas
principales.
3. Leer un capítulo seleccionado o una parte del mismo.
4. Pensar en posibles usos de la información.
5. Prestar atención a las ilustraciones y estadísticas.
 6. Pensar en maneras de responder en la práctica.
7. Intercalar descansos en el estudio.
Seguido, indicar que la capacitación de habilidades para individuos mejora
cuando el líder sigue ciertas normas. Distribuya entre los presentes una copia
del bosquejo “Cómo Prepararse para Capacitar”. Pedir a uno de los presentes
que lea en voz alta los cuatro puntos. Luego distribuir copias de “Cómo Se
Capacita a un Obrero” y exhiba el siguiente cartel:

Como Se Capacita A Un Obrero

1. Preparar al que aprende
2. Presentar la tarea
3. Que pruebe hacer el trabajo
4. Continuación
Por adelantado, pedir a dos personas que estudien este bosquejo
cuidadosamente y que preparen una demostración del procedimiento de
instrucción para enseñar a otra persona cómo realizar un trabajo. (Por ejemplo:
Cómo se usa un proyector de filminas.) Tener una sesión de evaluación usando
preguntas basadas en el bosquejo “Cómo Se Capacita a un Obrero”. Pregunte:
¿Cómo se dio cuenta el líder de lo que el aprendiz ya sabía acerca de ese
trabajo? ¿Cuáles puntos claves fueron los que la persona mencionó como
importantes?

3. ¿Qué puede hacer un líder para prepararse para una sesión de

aprendizaje para un grupo pequeño?
Explicar que muchas de las respuestas serán atendidas en sesiones posteriores,
pero que los siguientes cuatro consejos mejorarán la preparación que haga el
líder. Exhibir el siguiente cartel:

La Preparación Para El Aprendizaje En Grupos

1. Preparar el lugar
2. Conocer bien el material (cap. 5)
3. Hacer un plan de procedimientos (cap. 6)
4. Aprender a dirigir (caps 7 y 8)
Indicar que los últimos tres consejos serán estudiados en sesiones posteriores.
Esta sesión tratará de la preparación del lugar o ambiente para el aprendizaje
en grupos.
Mostrar las tres ilustraciones que aparecen en esta página y que los miembros
del grupo las analicen para hacer un buen trabajo en grupos. Pedir a pequeños
grupos de estudio que las evalúen y las coloquen en orden de preferencia.
Pedir a uno de los presentes que haga un repaso del artículo, “El Arreglo del
Lugar para Aprender en un Ambiente de Grupos.” Dirigir un análisis breve de
las tres ilustraciones basado en las conclusiones del grupo y en las sugerencias
del artículo.
Asignar las siguientes tareas de continuación. Pedir a los presentes que
incluyan las tareas en sus cuadernos.
Tarea 1: Analizar una tarea de su propia preferencia. Reducirla a pequeños
pasos como en preparación para capacitar a otra persona para hacer su tarea.
(Por ejemplo: Cómo computar una calificación para el grupo; cómo sostener
una discusión de panel; cómo encontrar un libro de la Biblia.)
Tarea 2: Comenzar el estudio de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Aplicar
los principios bosquejados en “Cómo Estudiar un Libro”.
Tarea 3: Pedir a cada persona que dibuje un arreglo ideal del cuarto en el que
está estudiando este curso, usando las ideas presentadas durante esta sesión.
Que lo hagan en sus cuadernos.

Cómo Estudiar un Libro

1. Estudie el índice para ver por adelantado la organización del material.
Estudiar los títulos de los capítulos o divisiones del libro. Al hacer esto se
aprende la organización de la información del autor. Si esta organización le
sirve a usted, le servirá de ejemplo de organización seleccionar, adquirir,
retener y hacer uso de la información presentada.
2. Estudie el bosquejo de un capítulo seleccionado hasta que pueda recordar
los temas principales y estar familiarizado con los subtítulos. Si el capítulo
declara su bosquejo o problema separadamente, estudie eso.
3. Lea un capítulo entero o cualquier parte del capítulo, como mejor le
parezca. Algunos estudiantes cambian cada encabezamiento para que sea una
pregunta. Luego dan la respuesta al completar lo correspondiente al capítulo.
4. Al leer y estudiar el capítulo, piense en los posibles usos de la información.
No se pregunte solamente: “¿Qué es lo de mayor importancia para mí y qué
debo recordar?” Sino también: “¿Cómo puedo yo utilizar lo que el autor está
dando?” No se detenga con una sola aplicación práctica en lo personal o
profesional; piense en varias. Dado que un instructor no puede señalar todas
las aplicaciones prácticas posibles para sus alumnos debe usted aprovechar al
máximo sus propias aplicaciones: de las muchas que hay.
5. Dé suficiente atención al material que aparece en ilustraciones gráficas y
estadísticas. Cuando se encuentre con la referencia a una ilustración o
estadística, lea primeramente todo el párrafo que contiene dicha referencia.
Luego localice dicha ilustración o estadística y estúdiela con cuidado. Mucha
información detallada se incluye en la discusión correspondiente.
6. Piense en formas de responder en la práctica durante su estudio. Subraye
declaraciones de importancia: identifique las ideas de mayor valor. Seleccione
los puntos claves. Reescriba en sus propias palabras las ideas principales o
dígalas en voz alta. Esto comprueba que usted comprende las ideas.
“Pruébese” haciendo preguntas y contestándolas. Procure recordar el bosquejo
del capítulo. En la primera oportunidad, relate a otra persona lo que usted ha
leído. Aprenda a discutir con el autor.
7. Intercale descansos en el estudio. Dentro de ciertas limitaciones, usted
aprenderá a recordarlas si estudia varios minutos, luego descansa, luego vuelve
al estudio.
Los puntos del 1 al 5 adaptados de Learning and Human Abilities:
Educational Psychology, Herbert J. Klausmeier and William Goodwin,
Harper and Row, Publishers, New York, pp. xxi-ii. Usados con permiso.

Como Prepararse Para Capacitar

1. Preparar un calendario. ¿Cuánta capacidad espera usted que tenga el
aprendiz y cúan pronto?
2. Analizar la tarea. ¿Cuáles pasos debe realizar el aprendiz? ¿Cuáles pasos
son detalles claves? ¿Sobre cuáles pasos radica el éxito o el fracaso de la
tarea?
3. Conseguir los materiales. ¿Qué equipo, materiales y útiles requerirá el
aprendiz?
 4. Acomodar el ambiente. ¿Qué arreglo será el que más se aproxime al
ambiente en el que el aprendiz realizará su tarea?

Como Capacitar A Un Obrero

1. Preparar al Aprendiz
• Que esté a gusto.
• Darse cuenta de lo que ya sabe de la tarea.
• Explicar la importancia de la tarea.
2. Presentar la tarea
• Relatar, demostrar, ilustrar e indagar.
• Hacer énfasis en los puntos claves.
• Tratar un punto por vez.
3. Probarle en la tarea misma
• Probar al aprendiz haciéndole realizar la tarea.
• Pídale explicación y demostración. Repase los puntos claves.
• Haga preguntas. Corregir las contestaciones incorrectas.
• Continúe esto hasta que el aprendiz lo sepa bien.
4. Continuar
• Que el aprendiz siga por su propia cuenta.
• Mostrarle dónde conseguir ayudas.
• Examinarlo con frecuencia; suscite preguntas.
• Dé consejos adicionales cuando sea necesario.

Adaptado de “Job Instruction Training”, The Training Within Industry Report

(Washington, D. C.: U. S. Government Printing Office, 1945.)

El Arreglo Del Lugar Para Aprender En

Un Ambiente De Grupos
Los grupos aprenden más eficazmente cuando el arreglo del aula refleja las
siguientes instrucciones:
1. Hacer el arreglo de los asientos en tal forma que los presentes puedan verse
de frente. Recordar que los miembros de un grupo se comunican facial y
corporalmente en sus expresiones tanto como con la voz. La parte posterior de
la cabeza no dice nada.
2. Hacer que el grupo sea lo suficientemente pequeño para tener buenas
reacciones dentro del grupo. Cuando el grupo pasa de quince personas la
comunicación se dificulta.
3. Quitar todo mueble innecesario.
4. Arreglar el equipo accesorio (como pizarrones) para que todos los presentes
lo vean con facilidad.
5. Arreglar los asientos en forma tal que los presentes no tengan que estar
viendo de frente grandes ventanales de luz.
6. Arreglar los asientos de tal manera que la entrada esté por la parte de atrás
del aula. Para que los que lleguen tarde no se sientan avergonzados al entrar.
7. Comunicar un ambiente cálido a través del arreglo de la habitación. Las
hileras de asientos sugieren una formalidad fría. Los arreglos familiares
promueven la amistad y el intercambio de ideas.
8. Proveer lugar dónde escribir, si es posible.
9. Tener flexibilidad en el arreglo de los asientos para que los presentes puedan
participar en una variedad de métodos.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 2

Las Circunstancias Para La Capacitación

1. ¿En qué circunstancias o ambientes se recibe capacitación en la iglesia?

(1)
(2)
(3)
2. ¿Cómo podemos realizar una capacitación más eficaz cuando es para una
sola persona?
(1) Anotar siete pasos para el estudio de un libro.

(2) Dar los cuatro puntos en la preparación para la capacitación.

(3) Anotar las cuatro instrucciones para la capacitación de un obrero.

3. ¿Qué puede hacer un líder para prepararse para las sesiones con un grupo
pequeño de capacitación?
(1) Dar los cuatro consejos para “La Preparación para el Aprendizaje en
Grupos”.

(2) En sus propias palabras hacer una evaluación de los arreglos del cuarto
dados aquí:
Capítulo 3. — El Reconocimiento Del Potencial Y
Las Necesidades De La Capacitación
La “Hoja de Trabajo para el Capítulo 3” presenta en forma de preguntas las
metas de aprendizaje para esta sesión. Distribuir las hojas y pedir a todos que
las estudien en silencio. Luego dirigir al grupo en la realización de las metas.

1. ¿Qué cualidades deben poseer los líderes? ¿Cómo podemos usar

listas de cualidades para reconocer el potencial de capacitación?
Pedir a los presentes que escriban en un papel las cualidades de algún
renombrado líder cristiano que ellos conocen. Que den informes. Hacer una
lista en el pizarrón de lo dicho en la hoja de papel periódico. ¿Por qué hemos
mencionado algunas cualidades más frecuentemente que otras?
Dividir a los presentes en grupos de estudio de igual tamaño. Asignar a cada
grupo uno de los caracteres bíblicos siguientes. Hacerles repasar los pasajes
bíblicos sugeridos y que hagan una lista de las cualidades de liderato que
señalan los pasajes:
MOISES: Exodo, especialmente Exo. 3: 1-4; 7:20; 14:13; 18:25; 19: 3, 7;
20:20; 33:13; 34:29.
DAVID: 1 Sam. 18: 5, 12, 16, 17; 24:16, 17; 30: 6; 2 Samuel 22; 23: 3; 24:14,
17.
JESUS: Los Evangelios, especialmente Luc. 4:16, 36; 5:16; 6:12; 7:13; 8: 1;
20:21; 22:24-27.
Que informen. Añada sugerencias a la lista original de cualidades ya dada.
Luego pida que uno de los presentes haga un breve repaso de las diez
cualidades mencionadas en el capítulo 3 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.
Sugerir que se use un cartel con tiras de palabras o en algún otro sistema de
exhibición de las diez cualidades, una por vez. Después del repaso, que los
presentes, en grupos de a dos, reorganicen los asuntos en orden de importancia.
Que informen.
Por adelantado, pida a una persona que piense en un líder en perspectiva para
la iglesia. Que lo catalogue usando la gráfica de gradación del primer asunto
(2) de la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 3”. Durante la sesión, que dicha
persona presente su evaluación del potencial de capacitación del mencionado
líder en perspectiva contestando las siguientes preguntas:
 (1) ¿Cuál de los diez asuntos representa el punto fuerte de la persona? ¿Cuáles
los puntos débiles?
(2) Según el cuadro gráfico, ¿ésta posee un potencial fuerte, término medio, o
débil para la capacitación?
(3) ¿En qué grado podría fortalecer los puntos débiles la capacitación?
Explíquese. Sugerir que todos los presentes se fijen en el “rating” dado en la
hoja de trabajo.
Después de este informe, explicar que una evaluación de las cualidades de
liderato provee la pista del potencial de capacitación del individuo. Pedir al
grupo que sugiera otras formas de reconocer el potencial de capacitación. (Por
ejemplo: por medio de la observación, la conversación o algún examen.)

2. ¿Qué necesidades posee todo líder?

Pedir a uno de los presentes que haga un breve repaso del artículo, “Todo
Líder Tiene Cinco Necesidades”. Sugerir que repita tales necesidades para que
los presentes puedan anotarlas en sus hojas de trabajo. Pedir a varios de los
presentes que cada uno indique cuál es su punto más débil.

3. ¿Cómo puede un líder reconocer las necesidades del que aprende?

Conducir al grupo a sugerir en forma espontánea y rápida algunas maneras de
reconocer las necesidades de capacitación de otra persona. (Pueden sugerir: el
escuchar, el hacer preguntas, etc.) Luego exhiba esta lista de sugerencias:

Algunas Maneras De Reconocer Las Necesidades De Los Que

Aprenden
1. Escuchar lo que dice.
2. Escuchar lo que otros dicen.
3. Mirar lo que ha hecho antes.
4. Verle en acción.
5. Oír sus preguntas, pero pensar también en las que no hace.
6. ¡Hacer una lista de las cosas que usted no le ha enseñado!
Llamar la atención a las cosas similares entre esta lista y las ya sugeridas por
los presentes.
La “Hoja de Trabajo para el Capítulo 3” presenta varios casos breves de
estudio. Léalos en voz alta, y pida a los presentes que sugieran algunas de las
necesidades de capacitación indicadas por cada caso.
Asignar lo siguiente como continuación de esta sesión:
Tarea 1: Completar la hoja de trabajo.
 Tarea 2: Leer el capítulo 3 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.
Tarea 3: Complete para usted mismo y para otra persona el cuadro gráfico de
autoexamen del tema 1—(2).
Tarea 4: Completar la “Escala para Clasificarse en las páginas 121-124 del
libro Aprenda a Ser Líder, por Dobbins. Estudiar su rango según sugerido en
el libro. (NOTA: Esta actividad puede dejarse para el final del curso.)

Todo Líder Tiene Cinco Necesidades

1. Conocimiento del Trabajo. El líder necesita tener el conocimiento de los
materiales, el equipo, las características personales de los aprendices, los
horarios, etc.
2. Conocimiento de las Responsabilidades. El líder debe saber
(1) lo que su tarea requiere de él;
(2) si debe visitar; si debe asistir a las reuniones de los obreros,
(3) todo lo que hace en su trabajo.
3. Habilidad en la Instrucción. El líder necesita la habilidad de capacitar en
menos tiempo. Necesita saber cómo aplicar los principios de aprendizaje
aceptables.
4. Habilidad en Saber Mejorar los Métodos. El líder necesita saber simplificar
los detalles de su trabajo, cosas cómo mantener la estadística. Necesita
aprender el manejo de las circunstancias de capacitación eficazmente.
5. Habilidad en la Dirección. El líder invierte mucho de su tiempo en dirigir a
las personas: individualmente y en grupos. Necesita saber cómo llevarse bien
con las personas,
Adaptado de The Training Within Industry Report (Washington, D.C.,: U.S.
Government Printing Office, 1945.)

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 3

El Reconocimiento Del Potencial Y Las Necesidades De La

Capacitación

1. ¿Qué cualidades deben poseer los líderes? ¿Cómo podemos usar listas de
cualidades para reconocer el potencial de capacitación?
(1) Hacer una lista de las cualidades sugeridas por el grupo:
 (2) Catalóguese usted mismo y a una persona más usando la siguiente
gráfica. Ponga un círculo en los números más elevados para señalar una
calificación mayor; los números menores para calificación menor; etc.

‘RATING’
1. Salud física Uno mismo Otra persona
2. Atractivo personal 12345 12345

3. Inteligencia 12345 12345

4. Fondo educacional y de experiencia 12345 12345

5. Claridad de las metas de su vida 12345 12345

6. Entusiasmo 12345 12345

7. Perseverancia ante el desánimo 12345 12345

8. Habilidad de aprender y disposición 12345 12345

para compartir
9. Reputación e integridad de carácter 12345 12345

10. Devoción a la tarea y lealtad a la causa 12345 12345

(3) Escribir un párrafo que describa el potencial de capacitación de la otra

persona que usted calificó. Incluir información acerca de sus debilidades y
de sus puntos fuertes y acerca delpotencial para sobreponerse a los puntos
débiles.

2. ¿Qué necesidades tiene cada líder? En los espacios que siguen anote cinco
necesidades que se han mencionado durante esta sesión.
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
3. ¿En qué forma puede un líder reconocer las necesidades del que aprende?
Anote seis sugerencias dadas en este capítulo.
(1)
(2)
 (3)
(4)
(5)
(6)

4. En hoja de papel aparte haga una lista de las necesidades de capacitación

que se suscitan al leer los siguientes casos:
(1) Un obrero le dice: “Yo nunca me doy cuenta si estoy haciendo lo que
debo hacer. Será que, por lo menos, mi presencia ayuda.”

(2) Uno casualmente oye a otro decir: “Yo siempre me siento del lado
izquierdo del templo. El hermano García siempre está de ujier del otro lado
y él siempre me hace pasar vergüenza.”

(3) Se observa que un líder y su grupo abandonan el salón veinte minutos

antes de tiempo. El líder se detiene ante una mesa y se fija en una revista.
Entonces uno sabe que no hubo otra actividad señalada y que por eso se
retiran.
 Capítulo 4. — Determinación De Metas Y
Actividades Para La Capacitación
Pedir que los presentes se fijen brevemente en la “Hoja de Trabajo para el
Capítulo 4” y subrayen las preguntas que representan las metas de aprendizaje
para esta sesión. (Podemos declarar las metas de aprendizaje en forma de
preguntas, por ejemplo: “Ayudar a los miembros a aprender a escribir en orden
los libros del Nuevo Testamento” puede transformarse en “¿Cuál es el orden
cronológico de los libros del Nuevo Testamento?”)

1. ¿Qué diferencia hay entre un objetivo y una meta?

Dictar la siguiente declaración para que los presentes puedan anotarla:
(1) Un OBJETIVO asienta el resultado final deseado. (Uno nunca alcanza por
completo un objetivo.)
(2) Una META declara un resultado que se puede medir en términos de
progreso hacia el objetivo. (Distintamente a un objetivo, una meta puede
alcanzarse, saber cuándo se ha alcanzado y si estuvo bien realizada,)
Exhibir un cartel mostrando estas dos declaraciones:
(1) Conducir a los miembros hacia la madurez cristiana.
(2) Dada una lista de los libros de la Biblia, los miembros debieran poder
clasificarlos correctamente según sus propias subdivisiones.
Preguntar: A la luz de las definiciones, ¿cuál de estas declaraciones parece una
meta?, ¿un objetivo?, ¿por qué?
Explicar que, para los fines del presente estudio, consideraremos válidas estas
definiciones.

2. ¿Cómo podemos usar metas y principios de aprendizaje para

determinar las actividades?
Dictar la siguiente declaración para que los presentes la puedan copiar en sus
hojas de trabajo para este capítulo: “Las metas de capacitación y los principios
de aprendizaje —juntos— sugieren actividades y recursos para alcanzar las
metas de capacitación.” Leerla nuevamente en voz alta y dibujarlo en una
copia ampliada de la gráfica a continuación.
Si es posible, dar a cada persona presente una copia de esta gráfica para su
propio uso. Explicar que otra manera de expresar este principio es: “Cuando un
líder conoce sus metas de capacitación y comprende los principios de
aprendizaje, puede aseverar inteligentemente las actividades y recursos que
necesita para cumplir tales metas.”
Conducir a los presentes a aplicar el principio. Decirles que escriban la
siguiente meta bajo “Las Metas de Capacitación” en la gráfica: Poder hacer la
lista en forma correcta y en el orden de los cuatro puntos dados en “Cómo
Capacitar a un Obrero”. Luego que escriban bajo “Los Principios de
Aprendizaje” este principio: Las personas aprenden mejor cuando el líder
presenta un concepto en maneras diversas y variadas.
Divida a los presentes en pequeños grupos de estudio, Darles la siguiente tarea:
Usted desea que los presentes recuerden los cuatro pasos en “Cómo Capacitar
a un Obrero”, Uno sabe que se aprende mejor cuando el líder presenta los
cuatro pasos en maneras diversas y variadas. Anotar tantas actividades de
aprendizaje como pueda para ilustrar la idea. (Posiblemente sugieran;
(1) leer en voz alta los cuatro pasos;
(2) anotarlos;
(3) darles su debido orden;
(4) seleccionar la palabra clave en cada paso;
(5) observar o demostrar los pasos mismos.)
Que informen. Ahora, que usen la misma meta pero que cambien el principio
al siguiente: Los aprendices aprenden mejor cuando ven y oyen (usan diversos
sentidos) en la experiencia de aprendizaje. Preguntar: ¿Qué actividades
podrían requerir más de uno de los sentidos en el aprendizaje de los cuatro
pasos en “Cómo Capacitar a un Obrero”? (Podrán sugerir;
(1) leer la gráfica en voz alta;
(2) grabar en cinta magnetofónica;
(3) oír una grabación;
 (4) usar una gráfica para explicar los pasos a otra persona;
(5) observar y demostrar los cuatro pasos.)

3. ¿Cuáles son algunas características de una determinada

meta de capacitación?
Explicar que una determinada meta como ésta contiene, por lo menos, dos
elementos: declara lo que el que aprende hará para comprobar que la ha
logrado; dice lo bien que la ha de saber. Pedir a los presentes que encuentren
estos elementos en la declaración de meta (hacer: dar la lista de los pasos; lo
bien hecho: correctamente y en orden).
Estudiar con cuidado el libro programado, Formulación Operativa de
Objetivos Didácticos, por Mager (ver bajo ‘Recursos’ al final), al preparar esta
parte de la sesión. Todos los presentes debieran tener el libro y leerlo.
Leer en voz alta las siguientes metas específicas de capacitación. Pedir que
todos oigan con intención de seleccionar la palabra que les diga lo que el que
aprende hará para comprobar que la ha logrado (las contestaciones están en
letra cursiva):
(1) Después de esta sesión, los presentes debieran poder distinguir entre
“objetivo” y “meta”.
(2) Después de este estudio, los presentes podrán escribir correctamente el
acta de una reunión de negocios de la iglesia.
(3) Después de esta sesión, los presentes debieran poder calcular
correctamente la calificación para una clase de la escuela dominical.

4. ¿Cómo podemos reconocer “niveles de lo específico” en las

declaraciones de metas?
Explicar que las metas y objetivos pueden reflejar varios niveles de lo
específico. Escribir las siguientes palabras en el pizarrón.
1. Manzanas
2. Fruta
3. Fresca, roja, Manzanas Deliciosas
4. Manzanas deliciosas
5. Alimento
Pedir a los presentes que reorganicen las palabras para que lo que sea más
general aparezca en primer término; y lo más específico o detallado hacia el
final. (Contestación: 52143.) Luego exhibir las siguientes declaraciones,
algunas de las cuales son generales y otras son detalladas o específicas. Pedir a
los presentes que las reorganicen en el mismo orden de lo general a lo
específico. (Contestación: 35241.)
(1) Que puedan clasificar en su debido orden de subdivisiones todos los libros
de la Biblia.
(2) Que sepan cómo estudiar la Biblia.
(3) Que puedan madurar como cristianos.
(4) Que sepan cómo está organizada la Biblia.
(5) Que aprecien plenamente la Biblia.
Luego preguntar: ¿Cuál de estas declaraciones se pudiera realizar en una sola
sesión con el grupo? ¿Cuál de estas declaraciones llevaría toda la vida?
Explicar que debemos recordar algunos de los objetivos generales, pero que
para sesiones breves de capacitación también necesitamos algunas metas
determinadas que podemos realizar en una sola sesión.
Distribuir a cada persona una copia de “Los Principios de Aprendizaje”.
Señalar que los principios reunidos bajo los diferentes encabezados ayudan a
lograr el progreso deseado (conocimiento, habilidades, actitudes). Algunos
principios aparecen bajo más de un encabezado.
Diga brevemente lo siguiente: No podemos declarar todas las metas de
capacitación tan detalladamente. Sin embargo, las podemos usar muy bien
cuando queremos que los miembros del grupo adquieran conocimientos y
habilidades. Dado que la capacitación de una iglesia incluye habilidades,
podemos utilizarlas bien en las actividades de capacitación. Podemos cumplir
estas metas, saber que las hemos cumplido, y el grado de excelencia. No
podemos realizar tan fácilmente las metas y los objetivos relacionados con los
cambios de actitudes; igualmente, tenemos mayor dificultad en la redacción.
Pero sí las podemos redactar. Por ejemplo: “Para que los que aprenden
desarrollen actitudes cristianas hacia el trabajo cotidiano” especifica la esfera
en que la actitud debiera desarrollarse. A ese grado es específico. (También
incluir ideas tomadas de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.)
Ahora, que todos escriban en su propia “gráfica de actividades” la meta de
actitud sugerida arriba. Luego que se fijen en “Los Principios de Aprendizaje”.
Distribuir ejemplares, si es posible. Luego, que elijan uno de los “Principios
Que Conducen al Cambio de Actitud” y determinen algunas actividades
apropiadas para la realización de la meta de actitud.
Si el tiempo lo permite, solicitar a una persona (anticipadamente) que haga un
breve repaso en el libro Pedagogía Fructífera, por Edge.
Asignar las siguientes tareas:
 Tarea 1: Leer con cuidado “Formulación Operativa de Objetivos
Didácticos”, por Mager (Ver bajo ‘Recursos’ al final.)
Tarea 2: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 4”.
Tarea 3: Leer con cuidado el capítulo 5 de Aprenda a Ser Líder, de Dobbins.

Los Principios De Aprendizaje

(NOTA: Muchos de los principios de aprendizaje son válidos a pesar de los
resultados. Sin embargo, ciertos principios parecen contribuir en una forma
especial a obtener ciertos resultados. )

Los Principios Que Conducen Al Progreso En El

Conocimiento
Los aprendices tienen la tendencia de adquirir conocimiento más eficazmente
cuando:
1. el líder presenta conceptos en formas diversas y variadas
2. el que aprende responde en una forma activa
3. las actividades de aprendizaje abarcan más de uno de los sentidos
4. el que aprende se da cuenta de los resultados inmediatamente (sean
correctos o incorrectos)
5. el que aprende repite (o practica) en alguna forma lo que aprende
6. el que aprende progresa a su propia velocidad
7. su buena diagramación caracteriza el material de aprendizaje
8. el que aprende prevee toda la organización
9. las ideas aparecen en su debido orden
10. el que aprende siente que lo que está aprendiendo tiene valor
11. el que aprende repasa sistemáticamente
12. el que aprende estudia intercalando descansos (práctica — descanso
práctica — descanso)
13. el que aprende lo hace sabiendo juzgar lo correcto

Principios Que Conducen Al Progreso En Las Habilidades

Los que aprenden tienen la tendencia a desarrollar habilidades más
eficazmente cuando:
1. usan “Los Principios Que Conducen al Progreso en el Conocimiento” (ver
arriba).
2. intentan habilidades al nivel de sus capacidades
3. ven demostraciones de habilidades
4. realizan la actividad misma
 5. reciben dirección en sus primeros esfuerzos
6. practican bajo condiciones favorables (lo más parecido a la situación real)
7. siguen las demostraciones paso a paso
8. comienzan con aspectos más sencillos de un problema y
progresan hacia lo más complejo (especialmente después de contemplar un
resultado cabal o una tarea bien finalizada).

Los Principios Que Conducen Al Cambio De Actitud

Los que aprenden experimentan algo de cambio de actitud cuando:
1. el que aprende puede identificar y detallar la actitud
2. el que aprende comprende lo que significa la actitud
3. el líder mismo ilustra la actitud
4. el que aprende lee y escucha acerca de personas que ilustran la actitud
correcta.
5. el que aprende experimenta emociones agradables relacionadas con la
actitud
6. el que aprende obtiene información acerca de una persona, lugar o cosa
7. el que aprende participa en actividades de grupo (actividades que se
comparten)
8. el que aprende tiene oportunidad de verse de frente con situaciones que
demandan la nueva actitud (la práctica)
9. el que aprende se siente con libertad de participar y que ha sido aceptado en
un ambiente de seguridad y pertenencia
10. tanto el que dirige como el que aprende reconocen la necesidad de la
ayuda divina en el aprendizaje
11. el grupo es de un tamaño correcto
12. los miembros del grupo trabajan hacia una meta común
13. el que aprende participa en la dirección del grupo
14. el que aprende relaciona lo que ha aprendido con las situaciones de la vida
15. el que aprende ayuda a determinar los propósitos
16. el nuevo aprendizaje se realiza sobre la experiencia del aprendiz
 Hoja De Trabajo Para El Capítulo 4

Determinación De Metas Y Actividades Para La Capacitación

1. ¿En qué se diferencian un objetivo y una meta?

2. ¿Cómo podemos usar metas y los principios de aprendizaje para determinar

actividades y recursos? En la gráfica que sigue trace el procedimiento.
Escriba una meta de aprendizaje y seleccione un principio de aprendizaje.
Elabore la meta en este procedimiento y haga una lista de las actividades
apropiadas para la realización de la meta.

3. ¿Qué características tiene una meta específica de aprendizaje? Escriba una

meta de capacitación que incluya:
(1) lo que el que aprende hará para comprobar que la ha logrado, y
(2) lo bien que la ha de saber.

4. ¿Cómo podemos reconocer el “nivel de lo específico” en la redacción de

metas? Ponga en orden de lo específico las siguientes declaraciones.
Comenzar con lo más general.
(1) Saber lo que la Biblia dice acerca de la mayordomía
(2) Cómo llegar a ser cristianos maduros
(3) Saber lo que dice el Nuevo Testamento acerca de la mayordomía
(4) Dado 2 Corintios 9, poder determinar los tres principios de Pablo en las
dádivas.
5. Tomando como base alguna lección (de uno de los organismos de la iglesia),
redacte un juego de metas de capacitación basado en esa lección.
 Capítulo 5. —
Localizando Los Recursos Para La Capacitación
Si es posible, tener esta sesión en la biblioteca-comunicateca de la iglesia.
Comenzar la sesión repasando los títulos de las diez sesiones, Exhibir el cartel
de los temas preparado para el Capítulo 1 (ver asunto 4). Pedir a los presentes
que sugieran una o dos ideas claves aprendidas durante las sesiones anteriores.
Distribuir la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 5”.

1. ¿Qué significa “recurso”?

Que uno de los presentes lea de un diccionario lo que significa la palabra
recurso (medios disponibles). Escribir la definición en el pizarrón.

2. ¿En qué maneras sirve de recurso el Espíritu Santo?

Explicar que las personas necesitan reconocer al Espíritu Santo como su
principal recurso para la capacitación. Solicitar a tres de los presentes que
hablen brevemente sobre la participación del Espíritu Santo como recurso en el
aprendizaje. Asignar esto con anterioridad: “El Espíritu Santo como Maestro”,
“El Espíritu Santo como Guía” y “El Espíritu Santo como Fuente de Energía”.
Para recursos en estos temas sugiera el uso de las páginas 47, 54, 61 en el libro
Aprenda a Ser Líder, por Dobbins y déles los siguientes pasajes bíblicos:
Mat. 10:16-20; Mar. 13: 1-11; Luc. 11: 1-13; 12: 1-12; Juan. 14:26; Rom. 5: 5;
15:13; 1 Cor. 2:13; 12: 3; 2 Ped. 1:21.

3. ¿Qué clases de recursos usan los líderes?

¿Adonde los encuentran? Conducirlos a sugerir espontáneamente y en forma
rápida todas las fuentes en que puedan pensar. (Por ejemplo: catálogos de la
literatura periódica, la biblioteca-comunicateca, agencias denominacionales,
oficinas de las asociaciones, convenciones, etc., instituciones y agencias del
gobierno y de la comunidad, la misma iglesia.) Luego, que sugieran diversas
clases o tipos de recursos. (Por ejemplo: materiales impresos o filmados; otras
personas; equipos de toda clase; lugares y cosas; objetos de la vida real como
edificios y objetos de la naturaleza; maravillas y productos hechos por los
hombres.) Usar estas sugerencias en la preparación de un “Cuadro de
Recursos” (más abajo).
Realizar una “búsqueda de recursos” en la habitación donde se reúne el grupo.
Por adelantado coloque en lugares semiescondidos del cuarto cosas como las
siguientes:
Biblias esquema de hojas adhesivo plástico
encuadernadas
contratapas de libros fruta cartulinas
escoba lustre líquido para zapatos revistas trimestrales
caja de cartón revistas discos
catálogos mapas, globos tijeras
alfileres para la ropa cinta adhesiva libros del Curso
Unificado de Estudios
hilo de color periódicos herramientas
lápices de color papel periódico tratados
filminas franela papel para envolver

Dividirlos en grupos de a tres o de a cuatro. Darles como diez minutos para

buscar objetos en la habitación y hacer lista de los recursos que vieron. Dígales
que pongan en la lista solamente aquellas cosas para las cuales puedan pensar
en usos para la educación o capacitación. (Por ejemplo: Pueden usar una
escoba como un puntero, o como una propiedad para representar algo
dramático.) Que informen. Dar dos puntos por cada objeto que mencione el
grupo. No cuente aquello para lo cual no pudieron sugerir algún uso educativo.
Decir cuál grupo ganó. Restar diez puntos si no se colocan a sí mismos como
recursos.
Como una actividad alternativa o adicional use una o dos de las siguientes
sugerencias:
(1) Pedir a varios (por adelantado) que traigan a la sesión unas bolsas grandes
conteniendo objetos de toda clase que pudieran tener usos como recursos de
capacitación. Pedirles que vacíen la bolsa, un objeto por vez, mientras que los
demás sugieren maneras (en forma espontánea) para usarlos
educacionalmente.
(2) Pedir a diversos equipos que preparen de antemano una exhibición de
recursos como sigue:
EQUIPO 1. — Preparar varias ayudas para el aprendizaje como esquemas de
hojas encuadernadas sobre diversos temas; suplementos al programa de
estudio como discos, mapas, juegos de cuadros didácticos, carteles y gráficas.
 EQUIPO 2. — Que exhiban tantos tipos de materiales impresos como les sea
posible, tales como libros del Curso Unificado de Estudios revistas
trimestrales, Biblias, tratados, folletos.
EQUIPO 3. —Exhibir objetos como herramientas, alimentos, instrumental
médico.
Pedir a los grupos que expliquen sus exhibiciones e indiquen
(1) las fuentes de los materiales y
(2) las maneras en que dichos materiales pudieran ser usados en las sesiones
de capacitación.
Luego exhiba un “Cuadro de Recursos” parecido a lo que se ve en el número
3 de la “Hoja de Trabajo del Capítulo 5”. Prepare el cartel en una tira larga de
papel para envolver, o papel de mesa, o en un pizarrón. Que los presentes
sugieran otros objetos para ciertos espacios en blanco en la gráfica del cuadro.
Por ejemplo, el espacio número 7 podría incluir los nombres de personas de la
iglesia que pudieran servir como recurso en las sesiones de capacitación
(pastor, diáconos, maestros de escuela pública, médicos, agricultores). Asignar
los espacios vacíos restantes del cuadro para la continuación.

4. ¿Qué recursos puede la Hoja de Pedidos de la Literatura

Trimestral sugerirnos?
Distribuir a los presentes una copia de la Hoja de Pedidos de la Literatura
Trimestral. Señalar las diferentes maneras y tipos de materiales en la Hoja. Si
se prefiere, solicite a tres de los presentes que discutan entre sí (al frente del
grupo) preguntas tales como:
(1) ¿Cuáles materiales representan las lecciones uniformes del Curso
Internacional?
(2) ¿Cuáles otros representan materiales especiales, materiales suplementarios
al programa de estudio? ¿Cómo los usa su iglesia?
(3) ¿Cuáles son los materiales que llegan trimestralmente y para que’ fines
sirven? Exhibir y explicar la relación con la UFM y las demás comisiones y
juntas y otras agencias denominacionales. Pedir a los presentes que llenen sus
Hojas de Pedidos en el cuaderno.
Asignar las siguientes tareas:
Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 5”.
Tarea 2: Leer todo el capítulo 12 y las páginas 55-63 del Capítulo 4 de
Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.
 Hoja De Trabajo Para El Capítulo 5

Localizando Los Recursos Para La Capacitación

1. ¿Qué significa “recurso”?

2. ¿En qué sentido el Espíritu Santo es un recurso?

3. ¿Qué clase de recursos usan los líderes? ¿Dónde los encuentran? Haga una
lista de tipos y fuentes de recursos.

TIPOS FUENTES
(películas, por ejemplo) (agencias denominacionales, por ejemplo)

4. ¿Qué recursos sugiere la Hoja de Pedidos de la Literatura Trimestral para la

iglesia? Estudíese dicha Hoja de Pedidos. Hacer una lista, en los espacios
dados, de los recursos que uno pudiera seleccionar para los siguientes
temas:
TEMA 1: “Cómo Ser un Testigo’

TEMA 2: “Doctrinas Bautistas”

TEMA 3: (Un tema libre)

Hacer una lista de recursos generales dados en la Hoja de Pedidos

 Capítulo 6. — La Planificación Para Las
Sesiones De Capacitación
Comenzar esta sesión explicando que las anteriores han servido de fondo a esta
“Planificación para las Sesiones de Capacitación”. Preguntar: ¿Qué aspectos
de las sesiones anteriores han contribuido a preparar el camino para una sesión
sobre esta planificación o preparación previa? (Hemos aprendido a determinar
metas de aprendizaje, descubrir recursos y determinar el ambiente o
circunstancias para la capacitación.)

1. ¿Qué significa planificación o preparación previa? Solicitar de los

presentes algunas definiciones de planificación.
Escribir en el pizarrón algunas palabras claves de sus definiciones. Luego,
escribir en el pizarrón la siguiente definición:
“La planificación es el proceso de preparar un diseño para realizar la acción
de ciertas metas.”f1
Pedir a los presentes que sugieran las palabras claves de esta definición. Luego
preguntar: ¿Por qué incluimos en esta definición la idea de metas? (Metas nos
dan las razones para la planificación. Sin metas no hace falta un diseño porque
no tendríamos nada que alcanzar.)

2. ¿De qué material se valen los líderes para la planificación de las

sesiones de capacitación?
Proveer a cada uno de los presentes una copia de una revista para maestros.
Estar seguros de que la revista contenga sugerencias para maestros y líderes en
la realización de la capacitación. Pedir a los presentes que busquen en las
revistas uno de los procedimientos de capacitación y enseñanza. Luego hacer
tres preguntas y que contesten después de cada una: ¿Qué evidencia se ve de
que el escritor ha tenido en cuenta una meta para la capacitación y enseñanza?
¿Qué evidencia nos hace saber que el escritor deseaba que los maestros y
líderes relacionen la lección con las demás lecciones o estudios? ¿Qué método
de enseñanza sugiere el escritor? ¿Acaso el escritor sugiere alguna clase de
ayuda para el aprendizaje? ¿Qué dice acerca de la aplicación práctica a la vida
de lo que se obtendrá en el aprendizaje? ¿Qué uso hace el escritor de exámenes
o pruebas para evaluar lo aprendido? (El uso de diversas revistas ampliará la
comprensión de los presentes en este concepto.)
Luego exhiba el siguiente cartel demostrando dos maneras de realizar la
planificación:
PLAN 1 PLAN 2
1. Determinar metas especificas 1. Declarar la meta de la enseñanza
2. Relacionar el estudio con el tema general 2. Determinar las necesidades de los
alumnos

3. Seleccionar los mejores métodos 3. Guiar el estudio de la Biblia: métodos

y propósitos

4. Preparar ayudas de aprendizaje 4. Aplicar a la vida

5. Hacer el plan para la continuidad 5. Mirar el material de la siguiente sesión
6. Evaluar los resultados

Explicar que algunos escritores y líderes siguen el Plan 1; otros el Plan 2; y

aun otros usan una variación de ambos. Preguntar: ¿En qué se asemejan los dos
planes? (Ambos tratan de metas y propósitos, métodos, ayudas y sugerencias
para la aplicación práctica.) Que uno de los presentes dibuje en el cartel
algunas líneas que conecten los elementos similares según lo instruya el mismo
grupo de presentes.
Las actividades de esta sesión se valdrán del Plan 1 que incluye “seis guías en
la planificación para el aprendizaje”. Explicar que los sicólogos educacionales
considerarían válidas estas guías. Para ilustrar, pida a los presentes que de dos
en dos estudien por unos minutos la lista de “Los Principios de Aprendizaje”
(pedir a los presentes que usen la lista en su cuaderno). Sugerir que busquen
ejemplos de principios que apoyan cada una de las seis guías o instrucciones
del Plan 1. Podrán realizar el paralelo entre el principio y la guía escribiendo
un número adelante del principio el número arábigo de la guía. (Por ejemplo:
La validez de la guía número 2 descansa en tales principios como los números
7, 8, 9 y 11.) Que informen.
Después indique que los ejemplos del Nuevo Testamento, especialmente los de
la enseñanza del Señor Jesús, apoyan la validez de las seis guías. En voz alta
lea las siguientes seis citas del nuevo Testamento. Que los presentes junten las
declaraciones con la guía que implica:
“Y tomó a un niño, y lo puso en medio de ellos” (Mar. 9:36). (Guía 4 del Plan
1.)
“Oísteis que fue dicho… pero yo os digo” (Mat. 5:21, 22). (Guía 2.)
 “Vé, y haz tú lo mismo” (Luc. 10:37). (Guía 5.)
“Y les habló muchas cosas por parábolas” (Mat. 13: 3). (Guía 3.)
“Porque por el fruto se conoce el árbol” (Mat. 12:33). (Guía 6.)
“Para esto apareció el Hijo de Dios” (1 Jn. 3: 8). (Guía 1.)
Si queda tiempo, se sugieren otros pasajes bíblicos que indican la aplicación de
estas seis guías.
Por adelantado, pedir a dos personas que completen una de las siguientes
tareas asignadas:
(1) Hallar en el capítulo cinco de este libro alguna evidencia de que el escritor
usó las seis guías en su propia planificación. Que informen. Si es posible,
proporcionar una copia de este libro a cada tres o cuatro personas presentes
para que puedan seguir con la vista el informe.
(2) Recordar las sesiones anteriores y ver cómo se ha hecho uso de estas guías.
Señalar las evidencias. Por ejemplo: Las preguntas en las Hojas de Trabajo han
servido como declaraciones de metas para cada sesión (Guía 1). El uso que ha
hecho el líder del cartel de títulos de los capítulos en diversas sesiones para
ayudar a relacionar todo a tema general (Guía 2.)
Asignar las siguientes tareas:
Tarea 1: Leer el capítulo 4 de Aprendiendo a Ser Líder, por Dobbins.
Tarea 2: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 6”.
Tarea 3: Hágase el plan para una sesión escogiendo un tema libre. A
propósito, use las guías para la planificación del aprendizaje.
 Hoja De Trabajo Para El Capítulo 6

La Planificación Para Las Sesiones De Capacitación

1. ¿Qué significa planificación?

2. ¿Qué guías usan los líderes al planificar la capacitación? En los espacios

dados a continuación escriba, por lo menos, dos planes en la preparación
de sesiones de capacitación. Si prefiere, use planes distintos a los que se
sugirieron durante la sesión.

Los principios de aprendizaje dados a continuación sirven de base a una o más

de las seis guías para la planificación del aprendizaje. En los espacios que
preceden a las siguientes declaraciones escriba el número de la guía al que
sirve de base el principio.

Las personas aprenden mejor cuando ven por adelantado el bosquejo total del
tema general de estudio.
Las personas aprenden mejor cuando ayudan a determinar los propósitos.
Las personas aprenden mejor cuando usan más de un sentido en la experiencia
del aprendizaje.
Las personas aprenden mejor cuando pueden conocer los resultados.
Las personas aprenden mejor cuando relacionan o pasan lo aprendido a las
situaciones prácticas de la vida.
 Capítulo 7. —
La Dirección De Las Sesiones De Grupos
Explicar que esta sesión amplía las guías de la planificación para el
aprendizaje estudiadas en el Capítulo 6.

1. ¿En quién recae la responsabilidad de guiar

las sesiones del grupo?
Discutir la pregunta familiarmente hasta que el grupo se dé cuenta que los
mismos miembros del grupo, al igual que el líder designado, debieran asumir
la responsabilidad para la dirección de las sesiones.

2. ¿Qué puede hacer el líder para ayudar a dirigir

las sesiones del grupo?
Explíquese aquí que muchas de las ideas que se presentan son la
responsabilidad de todo el grupo, pero en especial del líder designado.
Asignar a tres personas que, por anticipado, se preparen para dialogar entre sí
ante todo el grupo acerca de algunas de las cosas que puede hacer un líder para
guiar la sesión. Sugiera el uso de los siguientes recursos para la preparación:
Dieciocho Ayudas para Guiar Sesiones de Grupos y Aprenda a Ser Líder, por
Dobbins (págs. 74-77). Como líder, pida a los miembros de su panel que
expliquen sus sugerencias, dando ejemplos. Pedir a la mitad del grupo que
escuche lo que se dirá y anote las sugerencias que les parezca que van a ser
muy difíciles; pedir a la otra mitad del grupo que considere las sugerencias que
serán las más fáciles. Que informen. Luego, que los presentes dialoguen con
los del panel acerca de las sugerencias que se han dado para guiar las sesiones
en grupos.

3. ¿Qué pueden hacer los que pertenecen al grupo para ayudar a

dirigir las sesiones del grupo?
Explicar que los componentes del grupo pueden efectuar ‘roles de ayuda’ al
trabajar en grupos y de esa manera compartir la dirección con el líder señalado.
Sobre el pizarrón o en papel periódico exhiba la lista de los ‘roles de ayuda’
dada en el cuadro que sigue:
 ‘Roles De Ayuda’ Para Los Miembros De Un Grupo
1. Del que resume: “Hasta aquí hemos dicho …”
2. Del mediador: “Veo la razón que hay de ambas partes …”
3. Del que descentraliza: “Juan, dile a María de aquella vez que …”
4. Del que inicia: “Podríamos comenzar por …”
5. Del que comunica información: “Leí el otro día que …”
6. Del que busca información: “Creo que necesitamos más datos ...”
7. Del que investiga: “Pero ¿por qué? ¿Qué quiso usted decir con eso … ?”
8. Del que introduce una distracción: “Oyeron la historia acerca de …”
9. Del que anima: “Yo aprecio la buena labor de Juan ...”
10. Del que pilotea: “Volvamos al tema principal ...”
11. Del que orienta: “Samuel, antes de que entraras decíamos ...
12. Del que evalúa: “Ya hemos alcanzado dos de nuestras metas …”
13. Del que aclara: “Creo que lo que Enrique quiere decir es...”
Luego lea en cualquier orden las declaraciones que siguen a los ‘roles de
ayuda’. Que los presentes decidan a cuál ‘rol’ pertenecen.
Si fuera preferible, asignar varios ‘roles’ a pequeños grupos de estudio y
pídales que describan cómo se comportaría la persona en algún rol ante el
grupo. Que informen.
Dirija a los presentes a estudiarse a sí mismos. Pregunte: ¿A qué rol pertenece
cada uno de los presentes? Dar razones. Animar a que en sesiones restantes se
practiquen algunos de estos roles.

4. ¿Qué métodos de discusión emplean los líderes

al dirigir sesiones en grupos?
Distribuya a cada uno de varios equipos de demostración una copia de
Pedagogía Ilustrada, por Ford. Pídales que seleccionen un método para grupos
y que preparen una breve demostración del método (que no pase de cinco
minutos). Si se prefiere, pueden asignarse estas tareas por adelantado.
Como una alternativa al estudio de métodos, exhiba caricaturas como las de las
páginas 63-89 de Pedagogía Ilustrada, por Ford y pida a los presentes que
 (1) identifiquen el método y
(2) expliquen la interacción indicada en las caricaturas.
Asignar las siguientes tareas:
Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 7”.
Tarea 2: Lea los capítulos cinco y seis de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.
Tarea 3: Lea Pedagogía Ilustrada, por Ford.

Dieciocho Ayudas Para Guiar Sesiones De Grupos

¿Cómo puede un líder provocar un ambiente que anime la interacción?

1. Aclarar las metas. ¿Puede usted redactar las metas en tal forma que
signifiquen lo mismo a todos los presentes?
2. Pida al Espíritu Santo que guíe a los presentes. “Mas el Consolador, el
Espíritu Santo, ... él os enseñará todas las cosas” (Juan. 14:26).
3. Desarrolle una sensibilidad al deseo que otros tienen de expresarse.
¿Tienen que levantar la mano los presentes para ser atendidos?
4. Respetar a personas y opiniones. ¿O preferiría usted decir: “Todos los que
no están a favor digan: ‘Yo me voy’”?
5. No sufrir un ‘shock’ cuando alguno exprese ideas extremadamente raras.
¿Puede usted sobrevivir “el dolor de una nueva idea”?
6. Aprenda a recibir crítica. ¿Podrá usted seguir con vida después que alguien
diga: “Yo no estoy de acuerdo con usted”?
7. Aprenda usted a medida que aprende el grupo. ¿O piensa usted que “ya lo
sabe todo”?
8. Comunique amistad y comprensión. ¿Quién se siente a gusto con un líder
que se mantiene apartado, egocéntrico y restringido?
9. Fomente la interacción por medio de su estilo de liderazgo. La interacción
desaparece bajo un líder autoritario. Aprenda a delegar. Aprenda a confiar
en otros.
10. Aprenda a suscitar reacciones. Cuando alguno de los presentes dice: “¡No
lo puedo creer!”, preguntarle el porqué.
11. Animar el intercambio de ideas en el grupo. Esto significa “que hablen los
presentes; que el líder escuche”. Son demasiados los supuestamente
llamados grupos de intercambio de ideas donde pasa lo siguiente:
12. Aprender a contestar con alguna pregunta. Aprender a preguntar: Y usted
¿qué piensa?
13. Aprender a esperar a que lleguen contestaciones a las preguntas. ¿Puede
usted aguantar esa eternidad de doce segundos antes de contestarla usted
mismo?
14. Cabalgar la línea del diálogo que resulte. ¿Se siente usted amenazado
cuando permite que otros hablen?
15. Haga un arreglo del salón para que haya comunicación visual. ¿Preferiría
usted ver la parte posterior de la cabeza de alguna persona? El arreglo
familiar del mobiliario anima la participación.
16. Que el grupo no se haga muy grande. Alguien bien informado ha dicho:
“Cuando digo que un grupo es demasiado grande, quiero decir que incluye
a más de quince personas.
17. Introduzca “realidades controversiales”. Presente situaciones que
provocan tensión —¡hasta cierto punto! Presente situaciones que requieren
de los presentes pensar en las resoluciones. Alguien ha dicho que la tarea
de un líder es poner en ilación varias realidades o casos discrepantes — ¡y
luego dejárselos a ellos!
18. Use métodos de grupos. ¿O prefiere usted siempre presentar un discurso?
 Hoja De Trabajo Para El Capítulo 7

La Dirección De Las Sesiones De Grupos

1. ¿A quién le toca la responsabilidad de dirigir las sesiones de grupos?

(1)
(2)
2. ¿Qué puede hacer la persona designada para dirigir sesiones de grupos? En
forma breve enumere las sugerencias hechas por el grupo. Incluya algunas
sugerencias propias.

3. ¿Qué pueden hacer los miembros de grupos para ayudar a dirigir las
sesiones? Enumere a continuación los “roles” que se estudiaron durante
esta sesión. En los espacios denominados NOMBRE, escriba el nombre de la
persona que desempeñó ese rol durante el estudio.
‘ROL’ NOMBRE ‘ROL’ NOMBRE

4. ¿Qué métodos de discusión usan los líderes al guiar en sesiones de grupos?

Recuerde y enumere los métodos usados durante este estudio en las sesiones
de capacitación.
 Capítulo 8 — Resolviendo Los Problemas En
Grupos De Estudio
Comenzar explicando que esta sesión se relaciona íntimamente con el capítulo
siete, “La Dirección de las Sesiones de Grupos”. Cualquier líder de grupos
tendrá que atender los problemas que surjan.

1. ¿Quién debe resolver los problemas que surgen del grupo?

Preguntar: ¿En qué sentido debe manejar las situaciones problemáticas del
grupo? ¿De qué manera comparten los que forman el grupo esta
responsabilidad? Dedicar varios minutos para las contestaciones.

2. ¿Qué necesidades, desatendidas, pueden causar problemas en los

grupos? ¿Qué problemas pueden surgir? ¿Cómo pueden los líderes
y miembros del grupo atender los problemas?
Explicar que con frecuencia los problemas surgen entre los presentes porque
existen necesidades desatendidas que provocan cierta conducta. Hacerlos
pensar rápidamente en algunas necesidades personales en el contexto de
grupos, a saber: “el ser aceptados”. Anotar en el pizarrón las contestaciones.
Luego exhibir un cartel grande parecido a la ilustración (en caricaturas) que
sigue. Que el cartel sea de un tamaño que permita que los que pasarán puedan
llenar los espacios. Si los presentes han sugerido necesidades que no aparecen
en la lista agregarlas a la misma.
Durante el tiempo que resta de esta sesión, divida a los presentes en pequeños
grupos de estudio. Asígneseles tareas y que luego informen según lo que sigue:
(1) Estudiar la lista de necesidades y reorganizarla en su orden de
importancia. Comenzar con la más importante. Que informen. Previamente,
pida a una persona que preste atención a los informes e indique cuáles
necesidades parecen sobresalir. Distribuir copias de la “Hoja de Trabajo para
el Capítulo 8”. Esta hoja incluye una muestra del cartel.
(2) Que todos sigan en los mismos grupos. Asignar a cada grupo un número
igual de necesidades . Pedirles que enumeren dos o tres problemas por cada
necesidad que podrían suscitarse si la necesidad quedara desatendida. (Ver los
incisos 1 y 2 del cartel para ejemplos. Al realizar esta tarea, se llena solamente
la columna dos.) Que informen. Que una persona pase al frente para escribir
en el cartel lo que se está informando.
(3) Que nuevamente los mismos grupos estudien las necesidades y los
problemas y luego sugieran dos o tres soluciones posibles para cada problema
 indicado. (Ver los ejemplos de los incisos 1 y 2 en la tercera columna del
cartel.)
Como una actividad de continuidad para lo hecho, exhiba una copia ampliada
de las caricaturas que siguen. Preguntar si pueden sugerir los problemas que
cada persona en caricatura pudiera causar en el grupo. Preguntar: ¿Qué
necesidades reflejan estas “caras”? ¿Cómo manejaríamos los problemas?
Si el tiempo permite, presentar los siguientes casos breves. Que uno de los
presentes lea el caso en voz alta y que, además indique a otra persona del
grupo para que diga cómo trataría el caso.
(1) Repentinamente, uno de los presentes que ha estado muy callado dice:
“¡Yo no le veo el caso de ocuparnos de este asunto!”
(2) Otro dice: “María, tú no has dicho nada en todo este tiempo. ¿Eres así
también en tu casa?”
(3) Por décima vez otro dice: “Eso me recuerda el caso de …” Los demás
presentes como que suspiran con disgusto.
(4) De pronto uno se da cuenta que tres personas han monopolizado la
discusión por varios minutos. Aparentemente, los demás miembros del grupo
les han cedido la palabra a ellos.
(5) Uno de los presentes le dice a otro: “Ya no aguanto más tu presencia.” El
grupo se ríe, pero usted se da cuenta que hay más verdad que fábula en lo
dicho.
Asignar las siguientes tareas:
Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 8”.
Tarea 2: Estudiar el capítulo 5 de Pedagogía Ilustrada, por Ford.
Tarea 3: Completar la lectura de los capítulos 1 al 7 de Aprenda a Ser Líder,
por Dobbins. (¡Sólo un recordatorio!)
 Reimpreso de Pedagogía Ilustrada, por Ford, pág. 126.

Hoja De Trabajo Para El Capítulo 8

Resolviendo Los Problemas En Grupos De Estudio

1. ¿Quiénes debieran resolver los problemas que surgen en los grupos de

estudio?
(1)
(2)

2. ¿Cuáles necesidades, si descuidadas, pueden causar problemas en los grupos

de estudio? ¿Qué problemas pueden surgir? ¿Cómo pueden los líderes y los
que pertenecen al grupo manejar los problemas?
Complete el cuadro o cartel que sigue ya sea durante la sesión o por su
cuenta después de la sesión.
 MANEJO DE LOS PROBLEMAS EN GRUPOS
Las NECESIDADES resultan en PROBLEMAS... que requieren
descuidadas... SOLUCIONES
La necesidad de ... frustración, pérdida de metas más limitadas,
1. tener éxito interés elogio

2. sentir aceptación alejamiento hostilidad expresar aprecio, llamarle

por nombre, demostrar un
interés personal
3. sentir seguridad
4. responder a un
llamamiento o reto
5. aportar con dignidad
6. recibir reconocimiento
7. saber lo que otros piensan
8. hallar recursos para la
solución de problemas
9. expresar lealtad
10. pertenecer
11. ejercer influencia en
otros
12. ayudar a otros
13. realizar cosas nuevas
14. realizar cosas antiguas
en formas nuevas
15. ventilar puntos de vista
16. culpar a otros
17.
 Capítulo 9. — La Motivación De Los Individuos
Para La Capacitación
Para comenzar la sesión, exhiba en el pizarrón o en papel periódico estos
dibujos. Pida a alguna persona que sabe dibujar que los prepare.

Que divididos en grupos de a dos personas dialoguen sobre lo que comunican

estos dibujos. (Algunas personas necesitan ser motivadas; otras no. La tarea
del líder es la motivación. ) Luego hágales escribir dos cosas que ellas quieren
aprender acerca de la motivación. (La mayoría dirá: “Cómo motivar”.) Que
conserven lo escrito y al final de la sesión cotejar con ellas para ver si han
llegado a la meta.

1. ¿Qué significa la motivación?

Que los presentes escriban sus definiciones de la motivación. Luego lea en voz
alta la siguiente definición:
“La motivación es estimular una acción en dirección hacia un objetivo donde
previamente existía poca o ninguna atracción hacia esa meta. Es un proceso
de despertar, mantener y controlar el interés.”f2
Que varios lean en voz alta sus propias definiciones y señalen las cosas
parecidas entre sus definiciones y la que se ha citado.

2. ¿Qué papel desempeña el Espíritu Santo en la motivación?

Que uno hable brevemente sobre la función del Espíritu Santo en la
motivación. Dirá que el Espíritu Santo es quien inicia los impulsos y las
experiencias más profundas y provoca el deseo de la realización. Puede usar
los siguientes recursos al prepararse dicha persona: Fil. 2:13; Exodo 4 (la
iniciativa de Dios al llamar y capacitar a Moisés); Gén. 12: 1-4 (la iniciativa de
Dios al llamar y capacitar a Abraham); Isaías 6.
 3. ¿En qué maneras pueden los líderes motivar
a las personas a capacitarse?
Que uno lea en voz alta el artículo que sigue: “Maneras de Motivar a las
Personas para Que Se Capaciten”. Divida a los presentes en dos equipos para
escuchar. Pedir al equipo número uno que escuche el artículo desde el punto de
vista de las sugerencias que han sido vistas en sesiones anteriores. Que el
equipo número dos escuche pensando en cómo la presente sesión ha reflejado
o no la aplicación de las ideas del artículo. Que informen.
Ya que las personas tienen diversas opiniones ante los valores intrínsecos (o
externos) (sean éstos recompensas tangibles o simbólicas de alguna clase),
organice un debate entre dos equipos de dos personas en cada uno sobre el
siguiente asunto: Resolver: Que las iglesias debieran usar recompensas
tangibles y otros incentivos simbólicos en sus esfuerzos de capacitación.
Luego, en vez de tener réplicas (o refutaciones), que los presentes les hagan
preguntas a los debatientes.
Luego, evalúese esta sesión haciendo preguntas como las siguientes:
1. ¿Qué se hizo al principio de la sesión para enfocar las metas?
2. ¿Cuáles conceptos de capacitación les parecieron novedosos (si los hubo)?
3. ¿En qué formas se utilizaron estratagemas panorámicas?
4. ¿Qué se hizo para que las metas fueran alcanzables?
Que lean en voz alta las metas que habían escrito al principiar la sesión.
Luego, pregunte: ¿Hasta qué punto encontraron aporte hacia sus metas?
Asignar las siguientes tareas:
Tarea 1: Completar la “Hoja de Trabajo para el Capítulo 9”.
Tarea 2: Leer el capítulo 8 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.
 Maneras De Motivar A Las Personas Para Que Se Capaciten
Los sicólogos de la educación definen la motivación de la siguiente manera:
“La motivación es estimular una acción en dirección hacia un objetivo donde
previamente existía poca o ninguna atracción hacia una meta. Es un proceso
de despertar, mantener y controlar el interés.”f3
Los que se han dedicado al estudio de la motivación sugieren positivamente lo
siguiente:
1. Concentrar la atención en las metas provocando un alto grado de
participación en la primera actividad de aprendizaje de la sesión. Un líder,
esforzándose para orientar a otros en los arreglos del mobiliario del aula,
comenzó la sesión revelando muebles en miniatura y pidiendo a los presentes
que le ayudaran en el arreglo de los muebles con el fin de que, con el menor
movimiento, se pudiera convertir en sesión diseñada para tener pequeños
grupos de estudio. Inmediatamente, obtuvo la participación de todos; y un
enfoque directo a la meta.
2. Usar ideas novedosas. Provocan la curiosidad. Pero no muchas a una vez.
Esparcirlas durante todo el aprendizaje. Use “roles de ayuda”; use materiales
en formas novedosas; haga demostraciones.
3. Válgase de los demás intereses personales del individuo. Relacione tales
intereses con la nueva tarea. Un secretario de iglesia a quien le gustaba
versificar escribió actas ficticias rimadas. Un laico con especialidad en
electrónica hizo una grabación de una entrevista evangelizadora con un
inconverso.
4. Dar instrucciones al principio. Las instrucciones predisponen el
procedimiento de cierta forma en vez de otra.
5. Proveer estratagemas panorámicas. Un líder leyó en voz alta un breve
artículo sobre “Cómo Llevar a Cabo una Encuesta en un Vecindario”. Pidió a
tres personas que escucharan para destacar puntos que tuvieran relación con
encuestas en vecindarios rurales; a otras tres personas les pidió que escucharan
señalando detalles útiles para encuestas en ciudades grandes. Ayudó a los que
aprendían a que tuvieran estratagemas panorámicas organizando
anticipadamente sus intenciones. Por ejemplo, la página del contenido de un
libro sirve como una estratagema panorámica.
6. Ayudar a los que aprenden a tener metas prácticas. Es mejor tener varias
metas pequeñas asequibles que contribuyen a un sentimiento de realización,
que tener amplias metas inalcanzables. Algunos líderes piden a los que
aprenden que escriban lo que ellos quieren saber.
7. Proveer incentivos apropiados. El incentivo más permanente es la
satisfacción de saber que se está contribuyendo dignamente con la vida. Los
que mejor aprenden son los que tienen un profundo deseo interior de contribuir
dignamente con sus vidas. A esto lo llamamos motivación intrínseca.
La motivación extrínseca proviene de afuera.
“Recompensas tangibles o concretas y simbólicas son apetecidas tanto por
adultos como por niños y pueden servir para que las personas realicen tareas
inherentemente desagradables.”f4
Las necesidades descuidadas de las personas, con las profundas tensiones
resultantes, sirven para motivar la conducta hacia el cumplimiento de las metas
que contribuyen a la satisfacción de la necesidad y, por lo tanto, reduciendo la
tensión.
 Hoja De Trabajo Para El Capítulo 9

La Motivación De Los Individuos Para La Capacitación

1. ¿Qué significa la motivación?

2. ¿Qué papel desempeña el Espíritu Santo en la motivación?

3. ¿Qué pueden hacer los líderes para motivar a los individuos hacia la
capacitación? En los espacios dados a continuación enumere siete
sugerencias para motivar a los individuos para la capacitación:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
En el espacio que sigue a cada caso planteado, indicar la manera de motivación
empleada:
(1) Un líder pide a los presentes que escuchen y detallen ideas precisas
expresadas durante un panel o foro.

(2) Al iniciar una sesión el líder pide que todos escriban algunas metas de
aprendizaje propias.

(3) El líder prometió regalarle un dulce a todo el que leyera la tarea antes
de la siguiente sesión.

(4) Al comenzar una sesión el líder conectó un trenecito eléctrico y les

preguntó el parecido entre trenes y unidades de estudio.

(5) Un líder le pidió a una modista del grupo que preparara un traje bíblico
para usarlo en un estudio costumbrista de los tiempos del Nuevo
Testamento.
 Capítulo 10. —
La Evaluación De La Capacitación
Comenzar esta décima y última sesión exhibiendo el cartel de temas generales
preparado para la primera sesión (El Contenido). Que uno lea en voz alta los
títulos de las sesiones anteriores. Luego explicar que, lógicamente, sigue un
estudio que hará La Evaluación de la Capacitación!

1. ¿Qué quiere decir la evaluación?

Déles en forma dictada la siguiente definición para que la escriban en la ‘Hoja
de Trabajo para el Capítulo 10’. “La evaluación es el proceso por el cual se
mide o calcula el progreso que se haya hecho en dirección a la meta; un
inventario para determinar el derrotero futuro. La meta misma especifica si la
evaluación incluye mediciones cualitativas o cuantitativas o ambas …”

2. ¿Cuándo ocurre tal evaluación?

Que el grupo responda viendo una pantomima por dos personas:
Que la persona número dos examine cuidadosamente la cabeza de la número
uno. Luego dobla un trozo grande de papel para armar un sombrero (a manera
de cono). Le pide a la número uno que se lo pruebe. Se dan cuenta que es
sumamente grande. La persona dos vuelve a armar el papel. Esta vez ven que
es demasiado pequeño. La número dos continúa doblando el papel en forma de
sombrero hasta que le vaya bien a la persona uno. Luego se dan un apretón de
manos.
Haga las siguientes preguntas: ¿Cuándo ocurrió la evaluación? (Varias veces
durante la demostración y también al final.) ¿Cuál era la meta de la persona
dos? (Hacer que un sombrero de papel le quede bien a la persona número uno.)
¿Cómo podría la persona dos haber hecho que su trabajo hubiese sido más
fácil? (Midiendo la cabeza de la persona uno antes de armar el sombrero. Su
meta hubiera sido “Armar un sombrero que vaya a la medida de la cabeza de la
persona número uno.”)
Luego hacer que los presentes redacten un principio basado en la
demostración. (La evaluación puede ocurrir en cualquier momento. Mide el
progreso hecho hasta ese momento. Cada evaluación representa un inventario
para determinar la dirección del futuro.)
 3. ¿Qué principio importante tenemos
que usar para determinar cómo hacer la evaluación?
Haga la siguiente demostración. Luego, que los presentes redacten el principio.
Dar a cada persona 25 centímetros cuadrados de tela. Puede ser de cualquier
clase y color. Sugerir que asuman que se les ha pedido que inspeccionen la tela
antes de que salga de la fábrica. Preguntar: ¿De qué manera podemos
inspeccionar esta tela? (Podrán verla desde el punto de vista de la firmeza del
color, la duración, la numeración del hilo, el tamaño, el encogimiento.) Escriba
estas sugerencias en el pizarrón. Luego, preguntar: ¿Qué usaríamos para poner
a prueba estas cualidades? (el metro, la lámpara térmica, etc.) ¿Se usarían las
balanzas para medir la numeración del hilo? ¿Y por qué?
Distribuir entre cuatro personas los siguientes objetos: una lata o envase con la
etiqueta que diga “peso”; una tabla corta que diga’’ longitud’’; un trozo de tela
de mezclilla que diga “duración”; un trozo de tela de color vivo que diga
“color firme”. A otras cuatro personas distribuir los siguientes objetos: un
metro, una lámpara de alto voltaje, unas balanzas, un trozo de papel de lija.
Ahora, que las ocho personas junten los objetos con el instrumento de
medición respectivo. Luego preguntar: ¿Qué principio de evaluación se
desprende de estas demostraciones? (Nuestra evaluación debe estar de acuerdo
con el tipo de aprendizaje apropiado a la meta de aprendizaje.) Explicar que
para evaluar tela con relación a su tamaño lo apropiado es usar el metro,
Cuando evaluamos el aprendizaje de habilidades, usamos la prueba apropiada,
a saber, una demostración por la persona que aprende. Debemos saber
distinguir lo que hemos de evaluar: conocimientos, habilidades, comprensión o
actitudes.

4. ¿Cómo se evalúan el conocimiento, las habilidades,

la comprensión o las actitudes?
Que tres o cuatro personas, a manera de panel, estudien en voz alta ante los
demás las siguientes preguntas: ¿Cómo se evalúa el aumento en el
conocimiento?, ¿en las habilidades?, ¿en la comprensión?, ¿en las actitudes?
Que estudien de antemano el artículo que sigue: “La Evaluación de la
Capacitación” como material de recurso. Que todos los presentes escriban dos
o tres contestaciones bajo cada categoría. Que informen. Luego preguntar:
¿Qué conocimientos han adquirido durante las diez sesiones del estudio? ¿Qué
habilidades han adquirido?
Para concluir la sesión, que alguien lea en voz alta el capítulo 17 de Juan. Que
escuchen para señalar las cosas que realizó Jesús. Que informen.
Asignar lo siguiente: Llenar nuevamente el autoexamen de la Escala para
Clasificarse de las página 121-124 de Aprenda a Ser Líder, por Dobbins.
Ahora escriba una comparación de la calificación que obtuvo la primera vez y
ahora la segunda.

La Evaluación De La Capacitación
La persona que evalúa primeramente debe preguntar: ¿Cuál aspecto de la
capacitación: el conocimiento, la habilidad, la comprensión, las actitudes? En
general, cada aspecto requiere su propio tipo de evaluación.
El conocimiento tiene que ver con lo que uno sabe; datos y conceptos. Para
evaluar el progreso en el conocimiento, podemos dar exámenes orales o
exámenes escritos, o podemos usar el método de las preguntas y contestaciones
en el grupo. El conocimiento tiene que ver con cosas definidas que se pueden
medir fácilmente.
La habilidad señala la pericia que se tiene en la realización de alguna tarea.
Para evaluar el progreso de alguna habilidad, podemos solicitar una
demostración de la actividad o que se dé enseñanza a otra persona. Si la
habilidad tiene que ver con ideas en vez de cosas, se le puede pedir a la
persona que resuelva problemas típicos o podemos observarle al desempeñarse
en la vida real.
La comprensión tiene que ver con la habilidad que se tiene de explicar ideas en
sus propias palabras. Se puede evaluar la comprensión asignando exámenes de
tipo composición haciendo que la persona explique el asunto en sus propias
palabras.
Las actitudes se basan en la predisposición mental hacia las personas, los
lugares y las cosas. Es realmente difícil evaluar las actitudes. Se evalúan éstas
en cierto grado evaluando el conocimiento, las habilidades y la comprensión.
También podemos observar a la persona en acción, oír sus testimonios y
pedirle que llene una lista de autoexamen de actitudes.
 Hoja De Trabajo — Para El Capítulo 10

La Evaluación De La Capacitación

1. ¿Qué significa la evaluación?

2. ¿Cuándo se realiza la evaluación?

3. ¿Qué principio importante debemos usar para saber cómo evaluar?

4. ¿Cómo evaluamos los resultados del aprendizaje?

(1) Enumerar dos maneras definidas de evaluar el progreso en el
conocimiento.

(2) Enumerar dos maneras definidas de evaluar el desarrollo de las

habilidades.

(3) Enumerar dos maneras de evaluar la comprensión.

(4) Enumerar dos maneras de evaluar los cambios de actitud.

 Acerca Del Autor
El doctor LeRoy Ford es profesor de Instrucción Programada y Principios de
Educación Religiosa, de la Escuela de Educación Religiosa del Southwestern
Baptist Theological Seminary en Fort Worth, Texas.
Previamente, el doctor Ford fue editor de lecciones para adultos en el
Departamento de Uniones de Preparación de la editorial Baptist Sunday
School Board de la ciudad de Nashville, Tennessee. Ha sido ministro de
educación de varias iglesias, ha sido profesor en el Texas Wesleyan College, y
fue un especialista para la capacitación del personal civil del Departamento de
Guerra de los EE. UU. de A. durante la Segunda Guerra Mundial. Se graduó
del Southwestern State College en Oklahoma, y del Southwestern Baptist
Theological Seminary en Fort Worth.
El doctor Ford también ha escrito los siguientes libros: A Primer for Teachers
and Leaders PEDAGOGÍA ILUSTRADA (11001) y Tools for Teaching and
Training SUGERENCIAS PARA AYUDAS VISUALES (24301) .
 Notas
ft1
Charles A. Tidwell. Working Together Through the Church Council
(Nashville Convention Press, 1968). p. 41. Usado con permiso.
ft2
Harold W Bernard, Psychology of Learning and Teaching (New York:
McGraw-Hill Book Company, 1965). p. 239. Usado con permiso
ft3
Loc. cit.
ft4
Herbert J. Klausmeier and William Goodwin, Learning and Human
Abilities: Educational Psychology (New York: Harper and Row,
Publishers. 1966), p. 454. (Usado con permiso.)