Bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o

Tr­êng ®¹i häc ngo¹i th­¬ng

--------------------------------------

NguyÔn ThÞ Ngäc Nhung

Gi¶i ph¸p Marketing nh»m ®Èy m¹nh ho¹t ®éng

kinh doanh dÞch vô Ng©n hµng sau khi ViÖt nam
gia nhËp Tæ chøc Th­¬ng m¹i thÕ giíi (WTO)

Chuyªn ngµnh:kinh tÕ thÕ giíi vµ quan hÖ kinh tÕ quèc tÕ

M· sè: 60.31.07

tãm t¾t luËn v¨n th¹c sü kinh tÕ

Ng­êi h­íng dÉn khoa häc: pgs,ts nguyÔn trung v·n

hµ néi - 2006
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
--------------------------------------

Nguyễn Thị Ngọc Nhung

GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT

ĐỘNG
KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG SAU KHI VIỆT
NAM
GIA NHẬP TỔ CHỨC THƢƠNG MẠI THẾ GIỚI (WTO)

CHUYÊN NGÀNH:KINH TẾ THẾ GIỚI VÀ QUAN HỆ KINH TẾ QUỐC TẾ

MÃ SỐ: 60.31.07

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS,TS NGUYỄN TRUNG VÃN

HÀ NỘI - 2006
 LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được hoàn thành với sự hướng dẫn và giúp đỡ của Khoa
Sau Đại học - Trường Đại học Ngoại thương.

Tôi vô cùng biết ơn PGS, TS Nguyễn Trung Vãn và các thầy cô giáo đã
tận tình hướng dẫn và cho tôi những ý kiến quý báu trong quá trình hoàn
thành luận văn.

Tôi xin tỏ lòng cảm ơn đến toàn thể người thân trong gia đình và bạn bè,
đồng nghiệp đã quan tâm, giúp đỡ, động viên cho tôi hoàn thành luận văn này.

Nguyễn Thị Ngọc Nhung

 MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING DỊCH
VỤ NGÂN HÀNG SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO ....................................... 4
1.1. Những quy định chủ yếu của WTO đối với lĩnh vực dịch vụ ngân hàng ..... 4
1.1.1. Khung pháp lý chung về thƣơng mại dịch vụ của WTO......................... 4
1.1.2. Các quy định riêng của GATS đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng ...... 9
1.1.3. Tình hình chung về cam kết của các nƣớc thành viên WTO trong
lĩnh vực dịch vụ ngân hàng ................................................................. 10
1.1.4. Quá trình gia nhập WTO và cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực
dịch vụ ngân hàng ............................................................................... 13
1.2. Những cơ hội và thách thức đối với các NHTM Việt Nam sau khi gia
nhập WTO .................................................................................................... 18
1.2.1. Những cơ hội cho các NHTM Việt Nam ............................................. 18
1.2.2. Những thách thức đối với các NHTM Việt Nam.................................. 20
1.3. Marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ngân hàng ......................... 22
1.3.1. Khái niệm Marketing ngân hàng.......................................................... 22
1.3.2. Sự cần thiết của Marketing ngân hàng ................................................. 23
1.3.3. Những đặc trƣng cơ bản của Marketing ngân hàng .............................. 26
1.3.4. Khái quát nội dung hoạt động của Marketing ngân hàng ..................... 32
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM QUA ....................... 35
2.1. Đánh giá chung về môi trƣờng marketing của các NHTM Việt Nam
trong những năm qua ................................................................................... 35
2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô...................................................... 35
2.1.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô...................................................... 38
2.2. Thực trạng hoạt động Marketing của các NHTM Việt Nam trong
những năm qua ............................................................................................. 44
2.2.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu môi trƣờng Marketing ..................... 44
2.2.2. Thực trạng việc hoạch định và triển khai các chiến lƣợc Marketing cụ thể ..... 46
2.3. Đánh giá chung về kết quả và tồn tại .......................................................... 56
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc ...................................................................... 56
2.3.2. Những hạn chế, tồn tại ................................................................................ 59
2.4. Kinh nghiệm hoạt động Marketing ngân hàng ở một số nƣớc thành viên
WTO .............................................................................................................. 60
2.4.1. NHTM Mỹ .......................................................................................... 60
2.4.2. NHTM Thuỵ Điển ............................................................................... 61
2.4.3. NHTM Trung Quốc ............................................................................. 62
CHƢƠNG 3. NHỮNG GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM SAU KHI GIA NHẬP WTO ....... 66
3.1. Định hƣớng chiến lƣợc marketing của các NHTM Việt nam sau khi gia
nhập WTO .................................................................................................... 66
3.1.1. Dự báo thị trƣờng dịch vụ ngân hàng Việt nam sau khi gia nhập WTO ....... 66
3.1.2. Mục tiêu cạnh tranh của các NHTM Việt Nam .................................... 68
3.1.3. Một số định hƣớng chiến lƣợc Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh của các NHTM Việt Nam sau khi gia nhập WTO ............. 69
3.2. Một số giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
các NHTM Việt Nam sau khi gia nhập WTO ............................................. 73
3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm tăng cƣờng nguồn lực của NHTM Việt Nam .... 73
3.2.2. Nhóm giải pháp Marketing Mix nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh của các NHTM Việt Nam ......................................................... 76
3.2.3. Nhóm giải pháp Marketing khác .......................................................... 82
3.3.3. Một số kiến nghị với Nhà nƣớc ........................................................... 85
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 89
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TIẾNG VIỆT:
CHỮ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI
ACB NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
AGRIBANK
THÔN VIỆT NAM
BIDV NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CSTT CHÍNH SÁCH TIỀN TỆ
DNVVN DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
NGÂN HÀNG THƢƠNGMẠI CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
EXIMBANK
KHẨU VIỆT NAM
HABUBANK NGÂN HÀNG THƢƠNGMẠI CỔ PHẦN NHÀ HÀ NỘI
ICB NGÂN HÀNG CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM
NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG
MHB
CỬU LONG
NHLD NGÂN HÀNG LIÊN DOANH
NHNN NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC
NHNNG NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI
NHTM NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
NHTMCP NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
NHTMNN NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC
NHTMQD NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI QUỐC DOANH
QTDND QUỸ TÍN DỤNG NHÂN DÂN
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
SACOMBANK
THƢƠNG TÍN
TCTD TỔ CHỨC TÍN DỤNG
TECHCOMBANK NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN KỸ THƢƠNG
VCB NGÂN HÀNG NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM
VND ĐỒNG VIỆT NAM
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÁC DOANH
VP BANK
NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH
TiÕng anh:

CHỮ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI TIẾNG VIỆT

ASSOCIATION OF SOUTH HIỆP HỘI CÁC NƢỚC
ASEAN
EAST ASIA NATIONS ĐÔNG NÁM Á

AUTOMATIC TELLER
ATM MÁY RÚT TIỀN TỰ ĐỘNG
MACHINE

BILATERAL TRADE HIỆP ĐỊNH THƢƠNG MẠI

BTA
AGREEMENT VIỆT NAM-HOA KỲ

GENERAL AGREEMENT ON HIỆP ĐỊNH CHUNG VỀ

GATS
TRADE SERVICES THƢƠNG MẠI DỊCH VỤ

HIỆP ĐỊNH CHUNG VỀ

GENERAL AGREEMENT ON
GATT THUẾ QUAN VÀ THƢƠNG
TRADE AND TARIFF
MẠI

INTERNATIONAL
IMF QUỸ TIỀN TỆ THẾ GIỚI
MONETARY FUND

MFN MOST FAVOURED NATION ĐÃI NGỘ TỐI HUỆ QUỐC

NT NATIONAL TREATMENT ĐỐI XỬ QUỐC GIA

WORLD TRADE TỔ CHỨC THƢƠNG MẠI

WTO
ORGNIZATION THẾ GIỚI
 DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng lãi suất tiết kiệm của một số ngân hàng trên địa bàn Hà nội

Bảng 2.2. Mạng lƣới chi nhánh của 4 NHTMNN năm 2001

Bảng 2.3. Thống kê số lƣợng thẻ ATM trên thị trƣờng Việt nam

Bảng 2.4. Thống kê số lƣợng máy ATM ở Việt nam

Bảng 2.5.Tình hình hoạt động của các NHTM Việt nam

Bảng 2.6. Số lƣợng ngân hàng và mạng lƣới hoạt động

 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt
1. Minh An (2005), “Chiến lƣợc phát triển của các ngân hàng Trung quốc”,
www.bwportal.com.
2. Trƣơng Đình Chiến (2000), Quản trị Marketing trong doanh nghiệp, NXB
Thống kê, Hà Nội.
3. Tô ánh Dƣơng (2006), “Những cơ hội và thách thức của các ngân hàng thƣơng mại
Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Cộng sản (101).
4. Huỳnh Thế Du (2005), “Cải cách ngân hàng: còn lắm chông gai”
http://vietnamnet.vn/tinnoibat/2005/12/526002/.
5. FSP-Hội nhập-Chƣơng trình hợp tác Việt-Pháp hỗ trợ Việt Nam Hội nhập kinh
tế quốc tế (2005), Tổng quan các vấn đề Tự do hoá Thương mại dịch vụ- Tập 1,
NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
6. H.P (2005), “Hệ thống ngân hàng Việt Nam: Đã sẵn sàng cho hội nhập”,
Báo diễn đàn doanh nghiệp (thứ 4 ngày 09/03/52005).
7. Nguyễn Thị Minh Hiền (2003), Giáo trình Marketing ngân hàng, NXB Thống kê,
Hà Nội.
8. Nguyễn Thị Hiền(1996), Marketing ngân hàng, kỹ thuật và những giải pháp
ứng dụng trong kinh doanh của ngân hàng thương mại Việt Nam, Luận án PTS
KH Ktế, Truờng Đại học Tài chính kế toán, Hà Nội.
9. Hiệp định thương mại Việt Mỹ 13/7/2000.
10. Nguyễn Đại Lai (2005), “Đôi nét về những thách thức của toàn cầu hoá đối với ngành
Ngân hàng Việt Nam trong điều kiện hiện nay”, http://www.sbv.gov.vn.
11. Nguyễn Đại Lai (2006). “Đề xuất những nét tổng quan về Chiến lƣợc phát triển Ngân hàng
Việt Nam đến 2010 và tầm nhìn 2020”,
http://www.sbv.gov.vn/home/nghiencuu.asp?tin=204.
12. Lê Hoàng Lan (2005), “Khả năng cung cấp các dịch vụ của các ngân hàng
nƣớc ngoài khi Việt Nam gia nhập WTO”, Tạp chí ngân hàng (số 9/2005).
13. Lê Thị Kim Nga (2002), Các giải pháp Marketing chủ yếu để nâng cao sức
cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, Luận án Tiến sỹ Kinh tế, Trƣờng Đại học
Kinh tế, Hà Nội.
14. Ngân hàng Nhà nƣớc (2005), Báo cáo kế hoạch hội nhập kinh tế quốc tế và gia
nhập WTO của ngành ngân hàng Việt Nam.
15. Ngân hàng Nhà nƣớc (2005), “20 năm hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam:
Tiến trình, thành tựu, kinh nghiệm”,
http://www.sbv.gov.vn/home/nghiencuu.asp?tin=118 .
16. Ngân hàng Nhà nƣớc (2005), “Các tổ chức tài chính, tín dụng nƣớc ngoài đã đóng
góp tích cực vào sự phát triển và thịnh vƣợng của ngành ngân hàng Việt Nam”,
www.sbv.gov.vn.
17. Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần á Châu, Báo cáo thường niên 2003, 2004, 2005
18. Nguyễn Đình Nguộc (2005), “Một số thách thức của ngân hàng thƣơng mại
nhà nƣớc trong quá trình hội nhập quốc tế”, Tạp chí ngân hàng (số 2/2005).
19. Phillip Kotler(1997), Marketing căn bản, NXB Thống kê, Hà Nội.
20. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại
trong xu thế hội nhập, Nxb Lý luận Chính trị, Hà Nội.
21. Tạp chí ngân hàng, “10 sự kiện nổi bật trong hoạt động ngân hàng năm 2005-
Theo bình chọn của Tạp chí Ngân hàng”, Tạp chí ngân hàng (số 1/2005)
22. Techcombank (2004), Báo cáo thường niên Techcombank 2004
23. Vũ Xuân Thanh (2005), “Cơ hội và thách thức đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam
khi gia nhập WTO”, http://www.sbv.gov.vn/home/nghiencuu.asp?tin=130
24. Mạnh Tƣờng (2006), “Kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và lành mạnh”,
Báo quân đội nhân dân ( ngày 7-4-2006).
25. Trung tâm Khoa học xã hội và Nhân văn quốc gia (2004), Việt Nam sẵn sàng
gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), NXB Khoa học xã hội, Hà Nội.
26. Nguyễn Đình Tự (2006), “Cải cách ngân hàng thƣơng mại, góp phần phát triển
kinh tế nƣớc ta và thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí ngân hàng (số
tháng 3/2006).
27. Văn phòng Ngân hàng Nhà nƣớc(2006), “Vai trò của hệ thống Ngân hàng Việt
Nam trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam”,
http://www.sbv.gov.vn/home/nghiencuu.asp?tin=155.
28. Vụ chính sách thƣơng mại- Bộ thƣơng mại (2002), Đề tài mã số 2001-78-059:
Cơ sở khoa học cho sự lựa chọn giải pháp và bước đi nhằm đẩy mạnh tiến
trình mở cửa về dịch vụ thương mại, Hà Nội.
29. Vụ CLPTNH- Ngân hàng Nhà nƣớc, “Những thành tựu ban đầu về cơ cấu lại
hoạt động tại các ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc”,
 http://www.sbv.gov.vn/home/nghiencuu.asp?tin=49.
Tiếng Anh
30. Carol O’Leary (2000), Marketing Operations, FT Knowledge.
31. R.Eric Reidenbach and Robert E.Pitts (1994), Bank Marketing, A Reston Book,
Prentice- Hall.

Các trang Web

32. www.acb.com.vn
33. www.bidv.com.vn
34. www.eximbank.com.vn
35. www.icb.com.vn
36. www.sacombank.com
37. www.sbv.gov.vn
38. www.techcombank.com.vn
39. www.vbard.com
40. www.vietcombank.com.vn
41. www.vnexpress.net
42. www.wto.org
 1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế đang là xu thế tất yếu trên phạm vi toàn cầu. Thực hiện
chính sách đa phương hoá, đa dạng hoá quan hệ kinh tế đối ngoại, chủ động hội
nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng. Việt Nam
đã trở thành thành viên của các tổ chức quốc tế như Hiệp hội các nước Đông Nam
Á (ASEAN), Khu vực Mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), Diễn đàn Hợp tác kinh tế
Châu Á - Thái Bình Dương (APEC), Diễn đàn Hợp tác Á - Âu (ASEM), đã ký
Hiệp định Thương mại song phương với Hoa Kỳ, Hiệp định khung với EU, và sắp
tới sẽ trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

Khi trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam sẽ có nhiều thời cơ thuận
lợi hơn nữa nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với không ít những thách thức khó
khăn, trong đó thuận lợi vẫn là cơ bản. Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
các ngân hàng thương mại Việt Nam nói riêng sẽ có thêm nhiều cơ hội mới và thách
thức mới đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt khi các hàng rào bảo hộ dần được dỡ bỏ.

Làm thế nào để tận dụng thời cơ một cách tốt nhất và thích ứng với sự cạnh tranh
gay gắt đó? Điều đó đòi hỏi các ngân hàng thương mại Việt Nam cần phải nhận
thức đầy đủ và vận dụng một cách khoa học các nguyên lý Marketing trong hoạt
động kinh doanh để đủ sức trụ vững và phát triển, trước hết tại "sân nhà" và tiến tới
mở rộng ra phạm vi quốc tế. Vì vậy, em chọn đề tài nghiên cứu cho luận văn của
mình là “Giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ Ngân
hàng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)”.

2. Tình hình nghiên cứu

Tuy Marketing đã được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh ngân hàng nước ta những
năm gần đây nhưng nhìn chung vẫn ở giai đoạn sơ khai và còn nhiều bất cập. Các
công trình nghiên cứu về lĩnh vực này về cơ bản chưa có nhiều, còn rải rác và lẻ tẻ.
 2

Những nghiên cứu đó thường dưới hình thức của những bài báo đăng trong tạp chí,
hoặc những khoá luận tốt nghiệp đại học của một số sinh viên.

Có một số công trình nghiên cứu về ứng dụng marketing vào các ngân hàng nhưng
chỉ tập trung vào một vài khâu cụ thể, thiếu hẳn tính hệ thống và toàn diện nhất là
vấn đề sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Có thể nói, đề tài này mà tác giả nghiên
cứu sẽ không trùng lặp với bất cứ đề tài nào đã được công bố vì nó có đối tượng và
phạm vi nghiên cứu riêng, có mục đích nghiên cứu riêng.

3. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài là dựa vào việc phân tích có hệ thống những vấn đề
lý luận và thực tiễn để từ đó đưa ra những giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt
động kinh doanh dịch vụ ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về Marketing dịch vụ ngân hàng
sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

- Đánh giá cụ thể thực trạng hoạt động Marketing dịch vụ ngân hàng tại các
ngân hàng thương mại Việt Nam trong những năm qua.

- Đưa ra những giải pháp Marketing chủ yếu nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh dịch vụ ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại
Thế giới (WTO).

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến Marketing về kinh
doanh dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam và trên thế giới sau khi Việt Nam gia nhập WTO.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung đánh giá thực trạng hoạt động Marketing
dịch vụ ngân hàng tại các NHTM Việt Nam những năm gần đây, trong đó tập trung
chủ yếu vào giai đoạn 2001-2005. Phần giải pháp đề cập ở chương 3 được giới hạn
thời gian nghiên cứu đến năm 2010.
 3

6. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp các phương pháp nghiên cứu truyền thống và hiện đại như phương
pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác- Lênin, phương pháp
phân tích, tổng hợp, phương pháp đối chiếu, so sánh, phương pháp luận Marketing hiện
đại,...

7. Kết cấu luận văn

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, nội dung chính của Luận văn
được kết cấu theo 3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về Marketing dịch vụ ngân hàng sau khi
Việt Nam gia nhập WTO.

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing dich vụ ngân hàng tại các NHTM Việt Nam
trong những năm qua.

Chương 3: Những giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của
các NHTM Việt Nam sau khi gia nhập WTO.
 4

CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG SAU KHI VIỆT NAM GIA NHẬP WTO

1.1. NHỮNG QUY ĐỊNH CHỦ YẾU CỦA WTO ĐỐI VỚI LĨNH VỰC DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG

1.1.1. Khung pháp lý chung về thƣơng mại dịch vụ của WTO

1.1.1.1. Sự ra đời của Hiệp định chung về Thương mại dịch vụ GATS

Trong vòng hai thập niên trở lại đây, thương mại dịch vụ phát triển với tốc
độ đáng kinh ngạc. Vai trò của thương mại dịch vụ ngày càng tăng trong nền kinh tế
toàn cầu nói chung và kinh tế của một nước nói riêng. Tuy nhiên, cho đến trước
năm 1995, thế giới vẫn chưa có một hiệp định đa phương nào để điều chỉnh các qui
tắc về thương mại dịch vụ. Hiệp định chung về Thuế quan và Thương mại (GATT)
ra đời từ năm 1947 chỉ điều chỉnh các vấn đề liên quan đến thương mại hàng hoá
toàn cầu.

Trước tình hình như vậy, tại vòng đàm phán Urugoay được khởi sự vào
tháng 9 năm 1986 với sự tham gia của các Bộ trưởng Thương mại của 100 nước
thành viên, các cuộc thảo luận đã đi đến sự nhất trí là GATT sẽ mở rộng sang điều
chỉnh cả thương mại dịch vụ. Tuy nhiên, khi vòng đàm phán chính thức kết thúc
vào tháng 4 năm 1994 tại Marrakesh (Marốc) Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
đã ra đời với việc sửa đổi Hiệp định GATT (GATT 1994) và bổ sung hai hiệp định:
Hiệp định chung về Thương mại Dịch vụ (GATS), Hiệp định về các khía cạnh liên
quan tới thương mại của Quyền sở hữu trí tuệ (TRIPS). Sự ra đời của GATS/WTO
là tất yếu khách quan trong điều kiện vai trò của dịch vụ và thương mại dịch vụ
quốc tế đã phát triển với mức độ cao. GATS là cơ sở pháp lý quan trọng để điều
chỉnh quan hệ thương mại dịch vụ quốc tế.

Như vậy, kể từ khi WTO đi vào hoạt động, thương mại dịch vụ đã chính thức
được đưa vào hệ thống thương mại đa biên. Nói cách khác, hoạt động thương mại
 5

dịch vụ giữa các nước thành viên WTO được điều chỉnh bởi Hiệp định chung về
thương mại dịch vụ (GATS).
1.1.1.2. Các phương thức cung cấp dịch vụ và các ngành dịch vụ trong GATS
GATS không đưa ra khái niệm, định nghĩa về dịch vụ và thương mại dịch vụ.
Thay vì đưa ra các khái niệm này, GATS dành sự quan tâm cho những quy định về
các phương thức cung ứng dịch vụ giữa các nước thành viên. Theo GATS, thương
mại dịch vụ quốc tế là sự cung cấp dịch vụ theo bốn phương thức sau:
Phương thức cung cấp dịch vụ qua biên giới: là phương thức dịch vụ được
cung cấp từ lãnh thổ của một thành viên đến lãnh thổ của bất kỳ một thành viên nào
khác. Theo hình thức này, người cung cấp dịch vụ và người thụ hưởng dịch vụ ở tại
nước mình, chỉ có dịch vụ được cung cấp từ lãnh thổ nước này sang nước kia thông
qua sự vận động của bản thân dịch vụ, như dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ thu
phát truyền hình...
Phương thức tiêu dùng dịch vụ ở nước ngoài:là phương thức mà người tiêu
dùng dịch vụ hoặc công ty sử dụng dịch vụ ở nước khác. Theo hình thức này, dịch
vụ được cung cấp ở một nước thành viên và người nhận dịch vụ phải sang nước đó
để sử dụng dịch vụ, như dịch vụ du lịch, dịch vụ du học, dịch vụ sửa chữa tàu
biển,... Việc di chuyển tài sản của người tiêu dùng cũng thuộc phương thức này như
việc gửi một con tầu hoặc các thiết bị khác ra nước ngoài sửa chữa... Phương thức
này không bắt buộc phải có sự di chuyển của bản thân người tiêu dùng.
Phương thức hiện diện thương mại: là phương thức mà dịch vụ được cung
cấp bởi người cung cấp dịch vụ của một nước thành viên, thông qua sự hiện diện
thương mại trên lãnh thổ của bất kỳ một thành viên nào khác. Người cung cấp dịch
vụ thiết lập sự có mặt của mình ở một nước thành viên khác để cung cấp dịch vụ
thông qua hình thức pháp nhân như lập văn phòng đại diện, chi nhánh, công ty
con.... Chẳng hạn như dịch vụ ngân hàng, siêu thị, văn phòng luật sư...
Phương thức hiện diện thể nhân: là phương thức theo đó dịch vụ được cung
cấp bởi người cung cấp dịch vụ của một nước thành viên thông qua sự hiện diện thể
nhân trên lãnh thổ của bất kỳ thành viên nào khác. Người cung cấp dịch vụ cử đại
 6

diện của mình sang nước thành viên khác để cung cấp dịch vụ thông qua hình thức
người làm công, làm thuê của mình. Họ chỉ lưu trú tạm thời tại nước sở tại. Chẳng
hạn như dịch vụ chuyên gia, dịch vụ điều tra thị trường, dịch vụ tư vấn pháp lý,...
Bốn phương thức trên được định nghĩa dựa vào xuất xứ của người cung cấp
dịch vụ và người tiêu dùng dịch vụ, kết hợp với mức độ và hình thức hiện diện theo
lãnh thổ trong thời gian mà dịch vụ được cung cấp. Việc phân biệt giữa các phương
thức cung cấp dịch vụ là tâm điểm của quá trình đàm phán theo các yêu cầu, đề xuất
của GATS. Đây là một vấn đề không đơn giản vì trong nhiều trường hợp không thể
phân định rõ ràng. Có khi trong cùng một quá trình lại bao hàm nhiều phương thức
cung cấp. Ví dụ, một nhà tư vấn có thể chuẩn bị một bản báo cáo để chuyển cho
khách hàng bằng hệ thống điện tử ( phương thức cung cấp dịch vụ qua biên giới),
đến gặp khách hàng ở nước ngoài để thảo luận việc thực hiện bản báo cáo ( phương
thức hiện diện thể nhân) và mời nhân viên của khách hàng đến nước mình để tham
dự đào tạo kỹ năng (phương thức tiêu dùng dịch vụ ở nước ngoài) để hỗ trợ cho
việc thực hiện đó.
Với bốn phương thức cung cấp dịch vụ như trên, phạm vi điều chỉnh của
GATS bao gồm 12 ngành và 155 phân ngành (hay tiểu ngành), chiếm gần hết các loại
dịch vụ. Riêng đối với các dịch vụ do chính phủ cung cấp và không mang tính thương
mại, không có tính cạnh tranh thì không thuộc phạm vi điều chỉnh của GATS.
GATS bao gồm các nguyên tắc được áp dụng vô điều kiện (tức là không phụ
thuộc vào quá trình đàm phán) và các biện pháp được áp dụng có điều kiện (chủ yếu
dựa trên các cam kết là kết quả đàm phán của mỗi nước). Những nguyên tắc áp
dụng vô điều kiện là những nguyên tắc chung mà mọi nước thành viên đều phải
tuân theo như Nguyên tắc đãi ngộ tối huệ quốc (Điều II); Nghĩa vụ minh bạch hoá
(Điều III), Liên kết kinh tế ( Điều V và Vbis); Thừa nhận lẫn nhau ( Điều VII);
Thông lệ kinh doanh (Điều IX); Các nhà cung cấp dịch vụ độc quyền và đặc quyền (
Điều VIII); Thanh toán và chuyển tiền (Điều XI),... Còn những nguyên tắc được áp
dụng có điều kiện như Đối xử quốc gia, tiếp cận thị trường... được áp dụng đối với
 7

các lĩnh vực và trong chừng mực nước thành viên có cam kết thực hiện chứ không
áp dụng đối với các lĩnh vực mà nước đó chưa cam kết.
Vì vậy, không phải ngay lập tức mọi lĩnh vực dịch vụ đều phải tuân thủ đầy
đủ các nguyên tắc của GATS, mà tuỳ thuộc vào kết quả đàm phán và các cam kết
trong lĩnh vực dịch vụ, một quốc gia sẽ thực thi mở của thị trường đầy đủ hay hạn
chế đối với lĩnh vực dịch vụ đó. Cho đến khi bắt đầu các cuộc đàm phán, các thành
viên (kể cả các nước đang phát triển) đều cho rằng các chính sách dịch vụ đều đóng
đối với nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài và việc tuân thủ các nguyên tắc sẽ phụ
thuộc vào từng lĩnh vực mà các nước đó có chủ định đàm phán để cam kết một mức
độ tự do hoá nào đó.
1.1.1.3. Những nguyên tắc chủ yếu của GATS
 Nguyên tắc Đãi ngộ Tối huệ quốc (MFN)
Nguyên tắc MFN (điều 2) là nghĩa vụ bắt buộc của GATS, theo đó một nước
thành viên phải dành ngay lập tức và không điều kiện cho dịch vụ và người cung
cấp dịch vụ của bất kỳ thành viên nào khác sự đãi ngộ không kém thuận lợi hơn sự
đãi ngộ mà nước thành viên đó đã dành cho dịch vụ và người cung cấp dịch vụ
tương tự của bất kỳ nước nào khác (cho dù nước đó có phải là thành viên hay
không).
Tuy nhiên, có vấn đề phát sinh là trước khi GATS bắt đầu có hiệu lực một số
nước thành viên đã có những hiệp định song phương (hoặc hiệp định khu vực) theo
đó các bên đã dành cho nhau chế độ ưu đãi khá rộng về lĩnh vực dịch vụ. Các nước
này cho rằng họ không thể xoá bỏ ngay các hiệp định đó hoặc đem những ưu đãi
riêng trước ấy để áp dụng cho các nước thành viên GATS. Vì vậy, các nước thành
viên của GATS đã nhất trí đi đến thỏa thuận rằng họ có thể tiếp tục duy trì những
ưu đãi ngoại lệ với một số nước và với một số hình thức dịch vụ. Muốn vậy, các
nước thành viên phải quy định rõ trong Danh mục miễn trừ đối xử Tối huệ quốc
những biện pháp được miễn trừ và thời hạn miễn trừ bên cạnh những cam kết khác.
Những biện pháp miễn trừ này phải được nêu ra khi đàm phán gia nhập GATS và
sau đó, nếu có sửa đổi thì các nước thành viên phải cố gắng để mức độ tổng thể các
 8

cam kết sau khi sửa đổi không kém thuận lợi hơn các mức cam kết trong Danh mục
đã có được trước đó.
Hội đồng Thương mại Dịch vụ đã thực hiện việc rà soát lại Danh mục miễn
trừ này trong vòng 5 năm, kể từ ngày Hiệp định WTO có hiệu lực, tức là vào năm
2000. Về nguyên tắc, các miễn trừ này không được kéo dài quá thời hạn 10 năm và
phải chấm dứt trước năm 2005. Bên cạnh đó, GATS còn cho phép các thành viên
được dành điều kiện thuận lợi hơn đối với các nước láng giềng chung biên giới
nhằm thúc đẩy trao đổi dịch vụ phát triển.
 Nguyên tắc Đối xử quốc gia và tiếp cận thị trường

Nguyên tắc Đối xử quốc gia (National Treatment- NT), cũng như nguyên tắc
MFN, được xây dựng trên nền tảng của nguyên tắc không phân biệt đối xử. Tuy
nhiên, theo quy định của GATS, nguyên tắc MFN được áp dụng ngay lập tức, vô
điều kiện mà mọi thành viên GATS phải chấp nhận, nhưng có ngoại lệ. Còn nguyên
tắc Đối xử quốc gia không phải là nghĩa vụ chung mà là nghĩa vụ có điều kiện và
được đàm phán trong quá trình gia nhập. Kết quả đàm phán về mở cửa thị trường và
đối xử quốc gia được ghi nhận trong Danh mục cam kết cụ thể. Theo đó, đối với
những lĩnh vực được cam kết, mỗi thành viên phải dành cho dịch vụ và người cung
cấp dịch vụ của bất kỳ nước thành viên nào khác sự đãi ngộ không kém thuận lợi
hơn sự đãi ngộ mà thành viên đó đã, đang và sẽ dành cho dịch vụ và người cung cấp
dịch vụ của nước mình. Sự vi phạm nguyên tắc Đối xử quốc gia sẽ làm cho điều
kiện cạnh tranh của dịch vụ hay người cung cấp dịch vụ trong nước có lợi hơn so
với dịch vụ hay người cung cấp dịch vụ nước ngoài. Mục đích của GATS là nhằm
dỡ bỏ những hạn chế và phân biệt đối xử đối với người cung cấp dịch vụ nước
ngoài. Do đó, mức độ cam kết thực hiện nguyên tắc Đối xử quốc gia của một nước
thể hiện mức độ mở cửa thị trường dịch vụ của nước đó.

Tuy nhiên, theo quy định của GATS, những thiệt hại hoặc bất lợi trong cạnh
tranh thuần tuý (mà nguyên nhân là do đặc tính "ngoại quốc" của dịch vụ và nhà
cung cấp dịch vụ nước ngoài) sẽ không được đền bù. Ví dụ do thói quen, sở thích,
 9

văn hoá, ngôn ngữ... nên một số dịch vụ hoặc nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài
không được người tiêu dùng ở nước sở tại chấp nhận.

Để đảm bảo cho người cung cấp dịch vụ nước ngoài được hưởng những điều
kiện về cạnh tranh tương đương với người cung cấp dịch vụ trong nước, GATS quy
định các thành viên phải loại bỏ 6 loại hạn chế sau đây trong những lĩnh vực có cam
kết mở cửa thị trường, dù là ở quy mô vùng hoặc trên toàn lãnh thổ:

(1) Hạn chế về số lượng nhà cung cấp dịch vụ .

(2) Hạn chế về tổng giá trị các giao dịch dịch vụ và tài sản.

(3) Hạn chế số lượng các giao dịch hoặc số lượng đầu ra của dịch vụ.
(4) Hạn chế số lượng người được tuyển dụng trong một lĩnh vực dịch vụ cụ
thể hoặc bởi một nhà cung cấp dịch vụ cụ thể.
(5) Hạn chế việc tham gia góp vốn của nước ngoài.
(6) Hạn chế loại hình pháp nhân.
Kể từ khi GATS có hiệu lực tới nay, số lượng các ngành dịch vụ được đưa
vào Danh mục cam kết cụ thể ngày càng mở rộng. Hơn 70 nước thành viên WTO đã
lập lộ trình cam kết áp dụng nguyên tắc đối xử quốc gia cho dịch vụ chuyên môn,
dịch vụ du lịch, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác;
khoảng 30 nước đã lập lộ trình cam kết cho dịch vụ giáo dục, dịch vụ văn hóa, thể
thao. Sự mở rộng phạm vi các ngành dịch vụ được cam kết áp dụng nguyên tắc Đối
xử quốc gia là một trong những thách thức đối với các nước kém phát triển đang
đàm phán gia nhập GATS, trong đó có Việt Nam.[28]
1.1.2. Các quy định riêng của GATS đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng
GATS có riêng phụ lục về dịch vụ tài chính và điều chỉnh các dịch vụ tài chính
như dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ liên quan đến bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng và
các dịch vụ tài chính khác. Phụ lục này không áp dụng đối với các loại dịch vụ do
chính phủ hoặc đại diện của chính phủ cung ứng tức là hoạt động của các ngân hàng
trung ương, các loại bảo hiểm xã hội bắt buộc và các tổ chức công do chính phủ tài
trợ. GATS cũng cho phép các thành viên sử dụng các biện pháp thận trọng để bảo
hộ những nhà đầu tư, người gửi tiền, người nắm giữ các hợp đồng bảo hiểm hoặc
 10

những người nắm giữ các chứng từ tài chính đáo hạn thuộc sở hữu của một nhà
cung cấp dịch vụ tài chính, miễn là những biện pháp thực hiện đó không ngược lại
các cam kết và các nghĩa vụ của GATS.
Theo phân loại của GATS , ngành dịch vụ ngân hàng bao gồm các loại dịch vụ
cụ thể như sau:
(1) Nhận tiền gửi và các khoản tiền từ công chúng;
(2) Cho vay các hình thức, bao gồm tín dụng tiêu dùng, tín dụng thế chấp,
bao tiêu và các giao dịch thương mại khác;
(3) Thuê mua tài chính;
(4) Tất cả các giao dịch thanh toán và chuyển tiền bao gồm thẻ tín dụng, ghi
nợ, báo nợ, séc du lịch và hối phiếu ngân hàng;
(5) Bảo lãnh và cam kết;
(6) Môi giới tiền tệ
(7) Quản lý tài sản, như quản lý tiền mặt, quản lý danh mục đầu tư, mọi hình
thức quản lý đầu tư tập thể, quản lý quĩ hưu trí, các dịch vụ trông coi bảo
quản, lưu giữ và uỷ thác;
(8) Các dịch vụ thanh toán và quyết toán đối với các tài sản tài chính bao gồm
chứng khoán, các sản phẩm tài chính phái sinh và các công cụ thanh toán khác;
(9) Cung cấp và chuyển thông tin về tài chính, và xử lý dữ liệu tài chính,
phần mềm liên quan do các người cung cấp dịch vụ tài chính thực hiện;
(10) Tư vấn, trung gian môi giới và các dịch vụ tài chính phụ trợ khác liên
quan đến các hoạt động từ mục (1) đến (11), kể cả tham chiếu và phân
tích tín dụng, tư vấn và nghiên cứu đầu tư và danh mục đầu tư, tư vấn
thụ đắc và về chiến lược và cơ cấu công ty;
(11) Thương vụ tiến hành tự chịu chi phí hoặc nhân danh khách hàng, dù tại
sở giao dịch, trên thị trường không chính thức hoặc các sàn giao dịch
khác về: các sản phẩm của thị trường tiền tệ (kể cả séc, hoá đơn, giấy
chứng nhận tiền gửi); ngoại hối; các sản phẩm tài chính phái sinh bao
gồm nhưng không hạn chế bởi các giao dịch tương lai hoặc quyền giao
 11

dịch; các sản phảm dựa trên tỷ giá hối đoái và lãi suất, kể cả các sản
phẩm như là giao dịch swap, thoả thuận tỷ giá kỳ hạn (forward); chứng
từ có thể chuyển nhượng; các công cụ có thể chuyển nhượng khác và tài
sản tài chính, kể cả kim khí quý;
(12) Tham gia phát hành chứng khoán, kể cả việc bảo hiểm phát hành và
hoạt động đại lý (dù theo cách công khai hoặc theo thoả thuân riêng) và
cung cấp dịch vụ liên quan tới việc phát hành đó;
1.1.3. Tình hình chung về cam kết của các nƣớc thành viên WTO trong lĩnh
vực dịch vụ ngân hàng
Kết thúc vòng đàm phán Urugoay năm 1993, trong lĩnh vực dịch vụ tài
chính, các cam kết về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia được 76 nước đưa ra
nhưng vẫn chưa đủ để kết thúc đàm phán. Các nước vẫn đưa ra các loại trừ MFN rất
rộng trên cơ sở có đi có lại. Do đó trong Phụ lục thứ hai về Dịch vụ tài chính của
GATS và trong Quyết định về Dịch vụ tài chính các thành viên đã đồng ý mở các
cuộc đàm phán tiếp theo để bàn về những vấn đề liên quan.
Đã có hai vòng đàm phán về lĩnh vực Dịch vụ tài chính diễn ra vào năm
1995 và 1997 theo đó các thành viên WTO có thể nâng, điều chỉnh hoặc rút lại toàn
bộ hoặc một phần những cam kết của mình và cũng có thể đưa những loại trừ MFN
khác. Vòng đàm phán thứ nhất diễn ra vào năm 1995, kết thúc vòng đàm phán này
29 thành viên WTO ( coi EU là một Thành viên) đã mở rộng các bản cam kết của
mình và/hoặc xoá bỏ, đình chỉ hoặc giảm phạm vi các loại trừ MFN trong dịch vụ
tài chính. Những cam kết mới này được đưa vào Phụ lục thứ hai của GATS có hiệu
lực từ ngày 1/9/1996. Đến tháng 4/1997, các cuộc đàm phán về dịch vụ tài chính lại
được mở lại. Tính đến ngày kết thúc đàm phán 12/12/1997, đã có tổng cộng 56 bản
cam kết đại diện cho 70 quốc gia được chào và đưa vào Nghị định thư thứ 5 của
GATS. Đến khi Nghị định thư này có hiệu lực (1/3/1999) có 102 thành viên đưa ra
cam kết trong lĩnh vực dịch vụ tài chính. Hiện nay con số này là 107 nước[42].
Nhìn chung, các cam kết mới qua hai vòng đàm phán chứa đựng những bước
tiến quan trọng. Về phạm vi cam kết theo ngành, hầu hết các bản chào cam kết cụ thể
 12

trong dịch vụ tài chính bao hàm các dịch vụ cốt lõi trong bảo hiểm, ngân hàng, chứng
khoán. Ít hơn một chút là các bản chào về các lĩnh vực như trung gian bảo hiểm, cung
cấp và chuyển giao thông tin tài chính. Chỉ có khoảng một nửa bản chào có cam kết
dịch vụ tài chính đề cập đến trao đổi thương mại về các công cụ phái sinh.
Về phạm vi phương thức các cam kết đưa ra, hiện vẫn chiếm đa số là các
cam kết về hiện diện thương mại (Phương thức 3). Bước tiến ở phương thức này là
cho phép sự hiện diện thương mại của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính nước
ngoài thông qua việc loại bỏ hoặc nới lỏng (i) những giới hạn về phần sở hữu của
nước ngoài trong các định chế tài chính địa phương; (ii) những giới hạn về hình
thức pháp lý của hiện diện thương mại (chi nhánh, công ty con, đại lý, cơ quan đại
diện, ..); và (iii) những giới hạn về việc mở rộng những hoạt động hiện có.
Đặc biệt, các Thành viên đã đưa ra cam kết đảm bảo sự hiện diện thực tế của
các chi nhánh và công ty con tại thời điểm hiện tại của các tổ chức tài chính nước ngoài
thuộc sở hữu toàn bộ hoặc phần lớn của người nước ngoài trong trường hợp bản chào
trở nên hạn chế hơn hiện trạng nước đó do sự thay đổi luật lệ nước đó. Các nước như
Braxin, Hồng Kông, Trung Quốc, Inđonêxia, Malaisia, Pakistan, Philipin và Thái Lan
đã đưa ra những cam kết như vậy theo kết quả của các cuộc đàm phán gần đây.
Mức độ cam kết của các nước là không giống nhau, tuỳ thuộc vào nhiều yếu
tố: như trình độ nhận thức, mục tiêu đàm phán, tình hình kinh tế, và mong muốn
của các nước thành viên khác đối với nước này v.v...
Đối với các nước phát triển: đa số những nước này đều chấp nhận coi điều
khoản Cách hiểu (Understanding) là căn cứ để đưa ra các cam kết, do đó phạm vi
cam kết rất rộng, bao trùm rất nhiều phân ngành dịch vụ tài chính, và mức độ cam
kết cũng rất cao, ít hạn chế được đưa ra. Đối với các nước đang và chậm phát triển:
nhìn chung mức độ cam kết và phạm vi cam kết của các nước này hạn chế hơn
nhiều so với các nước phát triển, chỉ trừ một số nước đang phát triển và kém phát
triển mới gia nhập như PaNama, Latvia.. là có cam kết tương đối mở. Trong số
những nước này, những nước là sáng lập viên của WTO có phạm vi cam kết trong
lĩnh vực tài chính nhìn chung rất hẹp, mức độ cam kết không đồng nhất và tương đối
 13

thấp đặc biệt đối với những nước có mức thu nhập thấp. Dường như, tại thời điểm đó,
tầm quan trọng thương mại của các ngành dịch vụ tại các nước kém phát triển không
được coi là đủ lớn để có thể trở thành mối quan tâm của các nền kinh tế có thu nhập
cao.
Tuy nhiên động lực đàm phán đối với các nước đang gia nhập WTO hiện nay
hoàn toàn khác xa so với những nước đang và kém phát triển đã là thành viên của
WTO. Nếu như trước đây, cam kết của những nước này không được quan tâm một
cách đúng mức nên họ có thể đưa ra các cam kết rất chặt chẽ thì nay các thành viên
WTO chờ đợi các nước đang xin gia nhập WTO phải đưa ra những cam kết về tiếp
cận thị trường và đối xử quốc gia trong lĩnh vực dịch vụ tài chính tự do hơn nhiều
so với các cam kết của các nước đang và kém phát triển đã là thành viên WTO.
Điều này có thể thấy rõ qua kinh nghiệm của những nền kinh tế chuyển đổi mới
hoàn thành việc gia nhập WTO như Kyrgyz, Latvia, Estonia, Georgia, PaNama,
Bulgaria, Ecuador, Mongolia, Mông Cổ. Do nhiều nguyên nhân khác nhau, chẳng
hạn như đặc tính kinh tế và địa lý chính trị, mong muốn sớm gia nhập, hạn chế về
kiến thức và kinh nghiệm đàm phán v.v... nên những nước này (ngoại trừ Bulgaria
và PaNama) đều đưa ra những cam kết đầy tham vọng với mức độ cam kết rất cao,
chấp nhận hầu như vô điều kiện yêu cầu về tự do hoá. Điều này đã tạo ra một tiền lệ
không tốt, gây áp lực đối với các nước gia nhập sau này, trong đó có Việt Nam.
1.1.4. Quá trình gia nhập WTO và cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực dịch
vụ ngân hàng
1.1.4.1. Quá trình gia nhập WTO của Việt Nam
Nhận thức được tầm quan trọng của việc gia nhập WTO, thực hiện chỉ đạo
của Đảng và nhà nước, Việt Nam đã tiến hành nộp đơn xin gia nhập WTO vào
tháng 1 năm 1995. Trải qua hơn 10 năm đàm phán, Việt Nam đã có những bước
tiến đáng kể nhằm thực hiện mục tiêu sớm gia nhập WTO.
Quá trình đàm phán gia nhập WTO của Việt Nam nói chung và trong lĩnh
vực ngân hàng nói riêng đang đạt được kết quả tích cực. Tính đến hết năm 2005,
trong khuôn khổ đàm phán gia nhập WTO, Việt Nam đã kết thúc đàm phán song
 14

phương với 21 đối tác gồm Achentina, Braxin, Bulgary, Canada, Chile, Trung
Quốc, Đài loan, Colombia, Cuba, EU (gồm 25 nước thành viên), El Salvador,
Iceland, Ấn Độ, Nhật bản, Hàn quốc, Nauy, Paraguay, Singapore, Thuỵ sỹ, Thổ nhĩ
kỳ và Uruguay. Đầu năm nay Việt Nam kết thúc đàm phán song phương với New
Zealand, Australia, Honduras và Dominica. Khoảng cách với hai đối tác còn lại là
Mỹ và Mêhicô cũng đã dần thu hẹp và đang đi vào giai đoạn cuối. Theo đánh giá
của các chuyên gia, nhiều khả năng Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006.
1.1.4.2. Cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng.
Trong quá trình đàm phán gia nhập WTO, cuối năm 2001, đầu năm 2002,
NHNN Việt Nam đã chính thức gửi bản chào đầu tiên về dịch vụ ngân hàng, qua đó
chính thức bước vào giai đoạn đàm phán về mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng.
Với các nguyên tắc của WTO về thương mại dịch vụ, bản chào về dịch vụ ngân
hàng lấy Hiệp định thương mại Việt Nam- Hoa kỳ làm trần, đưa ra các cam kết theo
quy định của GATS để đàm phán.
Hiệp định Thương mại Việt Nam- Hoa Kỳ (BTA) được kí kết vào năm 2000
và chính thức có hiệu lực từ ngày 10/12/2001. Hiệp định này là sự cam kết quốc tế
đầu tiên của Việt Nam về lĩnh vực ngân hàng trong quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế. Do Hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ được kí kết dựa theo các nguyên
tắc của GATS và Hoa kỳ là đối tác chủ yếu của WTO nên hiện nay Hiệp định này
đang là văn bản luật làm cơ sở cho Việt Nam khi tiến hành đàm phán song phương
với từng quốc gia hoặc lãnh thổ thành viên WTO. Việc Việt Nam gia nhập WTO
nhìn chung cũng sẽ tuân thủ các cam kết và lộ trình đặt ra trong Hiệp định thương
mại Việt Nam- Hoa Kỳ.
Nhìn lại các hạn chế được liệt kê trong dịch vụ tài chính ngân hàng tại Hiệp
định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ và đối chiếu với qui định pháp lý hiện hành của
Việt Nam thì các dịch vụ ngân hàng của Mỹ tại Việt Nam chỉ còn chịu rất ít hạn chế .
* Về hạn chế tiếp cận thị trường
Hiệp định Thương mại Việt Nam- Hoa Kỳ có những quy định rộng hơn hoặc
bằng pháp luật hiện hành của Việt nam cụ thể như sau:
 15

- Về các hình thức hiện diện thương mại: Quy định hiện hành chỉ cho phép
thành lập ngân hàng liên doanh trên cơ sở các bên tham gia đều là ngân hàng,
nhưng Hiệp định Thương mại Việt Nam- Hoa Kỳ không yêu cầu các bên liên doanh
phải là ngân hàng. Ngoài ra, sau 9 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực, các ngân
hàng Hoa kỳ được phép thành lập ngân hàng con 100% vốn Hoa kỳ tại Việt Nam
cũng cao hơn pháp luật hiện hành của Việt nam. Chính vì vậy, Luật TCTD đã phải
sửa đổi bổ sung hình thức này.
- Về mua cổ phần, Việt Nam cho phép ngân hàng Hoa kì được mua cổ phần
tại ngân hàng quốc doanh Việt Nam như ngân hàng Việt Nam (đối xử NT ngay từ
khi Hiệp định có hiệu lực).
- Về ATM được thực hiện như ngân hàng Việt Nam
Tuy nhiên, Hiệp định thương mại Việt mỹ cũng có những quy định hạn chế
hơn so với qui định pháp lý hiện hành của Việt Nam như:
- Không cho phép chi nhánh ngân hàng Hoa Kỳ được lập điểm giao dịch phụ
thuộc.
- Trong vòng 10 năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực, Việt Nam chỉ cho phép
chi nhánh ngân hàng Hoa Kỳ nhận tiền gửi bằng Đồng Việt Nam từ các thể nhân
Việt Nam mà ngân hàng không có quan hệ tín dụng theo mức vốn pháp định của chi
nhánh phù hợp với biểu cụ thể trong Hiệp định với một lộ trình từng bước từ thấp
đến cao (đối với pháp nhân lộ trình là 8 năm). Trong thời hạn bảo lưu, không có
năm nào tỷ lệ huy động tiền Đồng cả 2 kênh trên đây của chi nhánh ngân hàng Hoa
Kỳ vượt mức Đối xử quốc gia. Sau thời gian đó, các hạn chế này sẽ được bãi bỏ.
Đối với cả hạn chế về tiếp cận thị trường và giới hạn về NT thì phương thức
cung cấp qua biên giới và phương thức cung cấp hiện diện thể nhân cả Việt Nam và
Hoa kỳ chưa cam kết ngoài những nội dung ở phần cam kết chung.
* Hạn chế về NT
Việt Nam đưa ra các điều kiện để cấp giấy phép thành lập hiện diện thương
mại ở Việt Nam. So với quy định hiện hành thì các điều kiện này ưu ái hơn nhiều so
với cấp phép thành lập các TCTD Việt Nam, quy định tại Luật Tổ chức tín dụng.
 16

Chẳng hạn, sau ba năm kể từ khi Hiệp định có hiệu lực, Việt Nam dành chế độ Đối
xử quốc gia đầy đủ về quyền tiếp cận ngân hàng Trung ương trong các hoạt động tái
chiết khấu, swap, forward. Đối chiếu với quy định hiện hành thì hạn ba năm chỉ có
giá trị đối với cho vay tái chiết khấu, hai nghiệp vụ còn lại Ngân hàng Mỹ đã được
làm từ năm 1992. Một loạt các hạn chế khác như về nhập tài sản thế chấp hoặc hình
thức hiện diện thương mại thì đều không có giá trị vì pháp luật hiện hành của Việt
Nam đã cho phép [12].
Như vậy, ở Hiệp định thương mại Việt Mỹ, các hạn chế đưa ra chỉ là hình
thức, còn thực tế các nhà cung cấp dịch vụ tài chính Hoa kỳ chỉ còn chịu hạn chế về
lộ trình tiền gửi và hạn chế về mở rộng mạng lưới như nêu trên. Đổi lại, họ còn có
một số điều kiện cao hơn các TCTD Việt Nam. Đây là một điều bất lợi khi Việt
Nam đàm phán gia nhập WTO vì các thành viên WTO sẽ căn cứ vào Hiệp định
thương mại Việt Nam –Hoa Kỳ để đòi các cam kết ít nhất bằng hoặc cao hơn.
Từ những phân tích ở trên, dự kiến các dịch vụ tài chính ngân hàng mà ngân
hàng Mỹ có thể cung cấp tại thị trường Việt nam khi Việt Nam trở thành thành viên
của WTO bao gồm:
- Đối với các loại dịch vụ có thể thực hiện tại Việt Nam: là các dịch vụ nêu
tại BTA với các hạn chế không thấp hơn các giới hạn còn lại của Hạn chế tiếp cận
thị trường và hạn chế NT vào thời điểm Việt Nam gia nhập WTO.
- Phương thức cung cấp tại Việt Nam: là mọi loại hình từ văn phòng đại diện
đến ngân hàng độc lập, đặc biệt có thể thành lập ngân hàng liên doanh mà không nhất
thiết các bên liên doanh phải là ngân hàng như quy định hiện hành của Việt Nam.
Theo nguyên tắc không phân biệt đối xử, các cam kết Việt Nam đưa ra để gia
nhập WTO đối với các nước khác sẽ không thể thấp hơn Hiệp định Thương mại
Việt – Mỹ. Ngoài những cam kết chung, Việt Nam sẽ đưa các cam kết cụ thể về hạn
chế tiếp cận thị trường và hạn chế NT cho cả 4 phương thức cung cấp dịch vụ theo
GATS và các phụ lục về dịch vụ tài chính. Do đó, dự kiến các định chế tài chính
nước ngoài khác sẽ phải chịu một số hạn chế khi Việt Nam là thành viên của WTO
với thời gian không quá 5 năm tối đa như sau:
 17

- Đối với phương thức hiện diện thương mại

+ Về phạm vi hoạt động, hạn chế về tiền gửi VND đối với cá nhân, pháp
nhân Việt Nam mà định chế tài chính nước ngoài không có quan hệ tín dụng sẽ
được dỡ bỏ theo lộ trình tăng dần và chậm nhất sau năm 2010 thì được NT
+ Về mạng lưới tổ chức, các định chế tài chính nước ngoài không được lập
các điểm giao dịch phụ thuộc
- Đối với phương thức tiêu dùng ở nước ngoài, Việt Nam không hạn chế nên
thực hiện theo luật nước sở tại
- Đối với phương thức cung cấp qua biên giới, Việt Nam chưa có cam kết trừ
các dịch vụ thông tin tài chính tại I và J (tại phụ lục tài chính của GATS)
- Đối với phương thức cung cấp hiện diện thể nhân: Việt Nam chưa có cam
kết gì thêm ngoài những cam kết chung.
Như vậy, sau một thời gian không lâu nữa, hàng rào ngăn cách giữa các
trung gian tài chính Việt Nam và nước ngoài sẽ được xoá bỏ. Việc thực hiện đúng
các cam kết là điều không thể thay đổi được, cuộc chạy đua quyết liệt và cạnh tranh
có phân thắng bại giữa các ngân hàng Việt Nam và nước ngoài chắc chắn sẽ xảy ra.
Cơ hội rất nhiều nhưng thách thức to lớn cũng đang đặt ra đối với hệ thống ngân hàng
Việt Nam.
Bên cạnh những cam kết và lộ trình hội nhập được quy định trong Hiệp định
thương mại Việt Nam- Hoa kỳ, NHNN đã xây dựng lộ trình hội nhập cụ thể cho hệ
thống ngân hàng Việt Nam như sau:
*) Giai đoạn 2006-2010

Tiếp tục thực thi các cam kết trong Hiệp định thương mại Việt Nam– Hoa
Kỳ, bắt đầu thực hiện Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS) của WTO
theo hướng thực hiện các hiệp định song phương đã ký kết với các nước thành viên
WTO, đồng thời bắt đầu thực hiện các yêu cầu đã cam kết trong Hiệp định khung về
thương mại dịch vụ của ASEAN (AFAS), cụ thể là:
 18

Tiếp tục mở cửa dịch vụ ngân hàng và hình thức pháp lý trong hoạt động
ngân hàng đối với các TCTD Hoa Kỳ, đảm bảo đến năm 2010, các ngân hàng Hoa
Kỳ được đối xử gần như bình đẳng với các ngân hàng trong nước. Đối với các nước
thành viên WTO (không kể Hoa Kỳ) và các nước ASEAN, lộ trình mở cửa dịch vụ
tài chính – ngân hàng bắt đầu được thực hiện với nội dung tương tự như giai đoạn
2001-2005. NHNN sẽ tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt
động ngân hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, tiến tới xóa bỏ hàng
rào ngăn cách giữa các TCTD của Việt Nam và nước ngoài. Cụ thể:

- Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng;

- Không hạn chế tổng giá trị các giao dịch về dịch vụ ngân hàng;

- Không hạn chế tổng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng dịch vụ
ngân hàng;

- Không hạn chế tổng số người được tuyển dụng của các tổ chức tài chính
nước ngoài;

- Không hạn chế việc tham gia góp vốn của bên nước ngoài dưới hình thức tỉ
lệ phần trăm tối đa số cổ phiếu nước ngoài được nắm giữ;

- Hệ thống ngân hàng Việt Nam bắt đầu mở rộng hoạt động trên thị trường
tài chính quốc tế.

*) Giai đoạn 2011-2020

Thực hiện những cam kết còn lại của Hiệp định thương mại Việt Nam– Hoa
Kỳ (2011-2013). Thực hiện thành công những yêu cầu còn lại của GATS và AFAS
về mở cửa dịch vụ tài chính ngân hàng. [20, tr.177]
1.2. NHỮNG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI VỚI CÁC NHTM VIỆT NAM SAU
KHI GIA NHẬP WTO
1.2.1. Những cơ hội cho các NHTM Việt Nam
- Cơ hội cải cách triệt để hệ thống ngân hàng Việt nam
Gia nhập WTO thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng
Việt Nam triệt để và sâu rộng hơn, đặc biệt là nâng cao năng lực quản lý nhà nước
 19

trong lĩnh vực ngân hàng, tăng cường khả năng hoàn thiện nhanh chóng hệ thống
pháp luật trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng, đáp ứng yêu cầu hội nhập và thực
hiện cam kết với tổ chức thương mại lớn nhất toàn cầu này. Nhờ đó, các NHTM
Việt nam có điều kiện nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, đa dạng
loại hình hoạt động kinh doanh dựa trên công nghệ ngân hàng tiên tiến, phát triển
năng động, an toàn, hiệu quả theo chuẩn mực quốc tế, góp phần đắc lực vào sự
nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và thúc đẩy tự do hoá thương mại.
- Cơ hội nâng cao vị thế trên trường quốc tế
Gia nhập WTO, Việt Nam sẽ khắc phục được tình trạng phân biệt đối xử, tạo
dựng được thế và lực trên trường quốc tế, nâng cao vị thế nước ta trên chính trường
và thương trường. Gia nhập WTO, nước ta sẽ được hưởng đối xử bình đẳng với hơn
100 nước thành viên của WTO nhờ nguyên tắc Đãi ngộ Tối huệ quốc và Đãi ngộ
quốc gia. Tham gia WTO, Việt nam cũng sẽ có cơ hội bảo vệ quyền lợi của chính
mình bằng cách góp tiếng nói với các nước đang phát triển khác để xây dựng những
quy định của WTO công bằng và phù hợp hơn, tránh sự áp đặt đơn phương những
quy đinh bất bình đẳng, những ngoại lệ để hạn chế sự thâm nhập thị trường của các
nước đang phát triển. Ngoài ra, Việt Nam sẽ có lợi trong giải quyết tranh chấp với các
cường quốc, do tiếp cận được hệ thống giải quyết tranh chấp công bằng và hiệu quả
của WTO, tránh tình trạng bị các nước lớn gây sức ép trong các tranh chấp quốc tế.
- Cơ hội mở rộng dịch vụ ngân hàng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh
Gia nhập WTO sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Việt nam hơn
nữa, thị trường sẽ được mở rộng trên mọi lĩnh vực kinh tế- xã hội. Thông qua việc
mở cửa các thị trường hàng hoá, dịch vụ, đầu tư, giảm những hàng rào thuế quan và
phi thuế quan, giảm sự phân biệt đối xử trong WTO, các doanh nghiệp Việt nam sẽ
có khả năng mở rộng thị trường do được tiếp cận với nhiều thị trường và bạn hàng
mới để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó dịch vụ thanh toán và dịch
vụ ngân hàng cũng phải được phát triển và mở rộng để đáp ứng nhu cầu của các tổ
chức, doanh nghiệp và cá nhân. Đối tượng phục vụ của ngành ngân hàng cũng được
mở rộng cho các yếu tố nước ngoài và ngay cả các yếu tố trong nước cũng đã phát
 20

triển theo xu thế chung của thế giới, dịch vụ ngân hàng do đó có cơ hội phát triển để
hòa nhập với sự tiến bộ của cả xã hội.
Bên cạnh đó, việc tham gia tích cực của các ngân hàng nước ngoài trên thị
trường dịch vụ ngân hàng trong nước do kết quả của việc gia nhập WTO khiến các
NHTM Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơn nghiệp vụ kinh doanh, quản trị
ngân hàng, quản trị tài sản nợ, tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín
dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, phát triển các sản phẩm mới, mở rộng
quá trình tiếp cận các dịch vụ mới ưu việt, qua đó có nhiều cơ hội để khai thác và sử
dụng có hiệu quả các ưu thế của các mô hình tập đoàn đa năng, hoạt động không chỉ
trong phạm vi nội địa mà ngày càng có tính quốc tế.
Ngoài ra, gia nhập WTO, hội nhập kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho việc
phát triển thị trường tài chính - ngân hàng Việt Nam thông qua việc áp dụng các
loại hình dịch vụ tài chính - ngân hàng phong phú và hiện đại trên thế giới. Với ưu
thế về mạng lưới chi nhánh, phạm vi hoạt động, quan hệ khách hàng và sự thâm
nhập thị trường trong nước có chiều sâu, các NHTM Việt Nam có thể mở rộng và
khai thác hơn nữa thị phần hoạt động tới các đối tượng khách hàng thông qua các
dịch vụ mới, hấp dẫn, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ-vốn là ưu thế của ngân
hàng nước ngoài. Ví dụ như dịch vụ phát hành và sử dụng các loại thẻ thanh toán,
dịch vụ tư vấn, dịch vụ gửi tiền, cho vay tiêu dùng và các dịch vụ thu phí khác. Hệ
thống ngân hàng Việt Nam cũng có điều kiện để vươn tầm hoạt động ra nước ngoài
và các thị trường tài chính quốc tế.
- Cơ hội đổi mới và tiếp cận công nghệ ngân hàng hiện đại
Ngân hàng là một ngành dịch vụ chứa đựng kết tinh của khoa học công nghệ,
của kiến thức chuyên môn. Tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, ngành
Ngân hàng Việt nam có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý
tiến tiến từ các nước có trình độ phát triển cao, từ các ngân hàng lớn trên thế giới,
để phát triển và nâng cao năng lực của ngành Ngân hàng Việt Nam đáp ứng mặt
bằng chung trong khu vực và trên thế giới, có thể chống đỡ với sự cạnh tranh quốc
tế gay gắt và vươn ra thị trường nước ngoài.
 21

Như vậy, việc Việt nam gia nhập WTO, hội nhập kinh tế quốc tế tạo ra khá
nhiều thuận lợi và cơ hội cho các NHTM Việt Nam phát triển thành một hệ thống ngân
hàng kinh doanh năng động, an toàn, hiệu quả và phù hợp với các thông lệ quốc tế.
1.2.2. Những thách thức đối với các NHTM Việt Nam
1.2.2.1. Thách thức từ nội tại hệ thống ngân hàng Việt Nam
Trong những năm qua, mặc dù ngành ngân hàng đã có nhiều đổi mới song
đến nay hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn ở giai đoạn phát triển ban đầu, trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý còn bất cập, hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh
thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro kém, vốn nhỏ, năng lực tài chính
thấp, chất lượng tài sản chưa cao. Nhóm NHTMNN tuy chiếm gần 76% tổng nguồn
vốn huy động và 80% thị phần tín dụng, nhưng tổng số vốn tự có chưa tới 1 tỷ
USD, đạt tỷ lệ vốn tự có trên tổng tài sản chưa tới 5% (thông lệ tối thiểu là 8%)[3].
Các chỉ tiêu đánh giá về đảm bảo an toàn vốn, hiệu quả hoạt động kinh doanh ... đều
thấp hơn so với chuẩn quốc tế đều không khả quan.
Hơn nữa dịch vụ ngân hàng của các NHTM Việt Nam còn đơn điệu, nghèo
nàn, tính tiện ích chưa cao, chưa tạo thuận lợi và cơ hội bình đẳng cho khách hàng
thuộc các thành phần kinh tế trong việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng. Tín
dụng vẫn là hoạt động kinh doanh chủ yếu tạo thu nhập cho các ngân hàng. Các
dịch vụ mới như thanh toán dịch vụ qua ngân hàng, tư vấn dự án, môi giới kinh
doanh chưa phát triển. Các dịch vụ ngân hàng hiện đại như ATM, Internet banking,
home banking, mobile banking,… đã được một số ngân hàng áp dụng nhưng những
dịch vụ này còn mới mẻ và phần lớn mới chỉ dừng ở mức độ tra cứu thông tin có
liên quan số dư và hoạt động tài khoản của khách hàng tại ngân hàng.

Bên cạnh đó, phần lớn các NHTM thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và
bền vững. Công tác quản lý còn trong tình trạng yếu kém nhất là công tác quản lý
rủi ro, quản lý danh mục đầu tư, quản lý tài sản nợ có, quản trị vốn,…Hoạt động
kiểm soát, kiểm toán nội bộ còn yếu, thiếu tính độc lập; hệ thống thông tin báo cáo
tài chính, kế toán và thông tin quản lý (MIS) còn chưa đạt tới các chuẩn mực và
thông lệ quốc tế.
 22

Đội ngũ lao động của các NHTM Việt Nam khá đông nhưng trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ vẫn chưa đáp ứng các yêu cầu trong quá trình hội nhập. Không có
hệ thống khuyến khích hợp lý để thu hút nhân tài. Cơ cấu tổ chức trong nội bộ nhiều
NHTM còn lạc hậu không phù hợp với các chuẩn mực quản lý hiện đại đã được phổ
biến từ nhiều năm nay ở các nước.

1.2.2.2. Thách thức từ bên ngoài

Hội nhập quốc tế về ngân hàng gắn liền với sự gia tăng rủi ro của thị trường
tài chính trong nước trước những biến động của thị trường quốc tế. Do lãi suất và tỉ
giá đã được tự do về cơ bản nên hệ thống ngân hàng Việt Nam dễ bị tác động bất
lợi bởi những cú sốc từ bên ngoài (khủng hoảng kinh tế, chiến tranh,…) gây nên
những biến động ngoài tầm kiểm soát của NHNN về lãi suất, tỷ giá và làm tăng rủi
ro hoạt động ngân hàng.

Bên cạnh đó, sau khi gia nhập WTO ngoài những cam kết về dịch vụ tài
chính, Việt Nam còn phải có những cam kết về cắt giảm thuế quan và xoá bỏ chính
sách bảo hộ đối với sản xuất hàng hoá trong nước. Do đó, nhiều doanh nghiệp Việt
Nam đang chịu tác động rất lớn, trước hết gồm các tổng công ty nhà nước lớn hiện
là khách hàng của các NHTMNN. Đây là nguy cơ tiềm tàng rất lớn đối với các ngân
hàng thương mại nói chung và các NHTMNN nói riêng.

Theo lộ trình cam kết khi gia nhập WTO, Việt Nam sẽ phải loại bỏ dần các
hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài hay họ sẽ từng bước tham gia vào mọi
lĩnh vực hoạt động ngân hàng tại Việt Nam. Các ngân hàng Việt Nam sẽ chịu áp lực
cạnh tranh rất lớn từ những ngân hàng nước ngoài trên chính thị trường nội địa. Các
ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và trình độ quản lý tiến tiến cũng như
nguồn tài chính dồi dào buộc các ngân hàng Việt Nam phải tăng thêm vốn và đầu tư
kỹ thuật, cải tiến phương thức quản trị và hiện đại hoá hệ thống thanh toán để nâng
cao năng lực cạnh tranh.
Bên cạnh đó, hệ thống pháp luật và thể chế thị trường nước ta chưa hoàn
chỉnh, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế về ngân hàng, điều đó
 23

đang hạn chế nhất định đối với sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng và phát triển
thị trường tiền tệ. Luật các TCTD hiện hành còn một số điểm chưa phù hợp, nhất là
những quy định giới hạn về định lượng đối với việc tiếp cận thị trường của TCTD.
Trong khi đó luật NHNN chưa đáp ứng yêu cầu cho một ngân hàng trung ương hoạt
động có hiệu quả trong nền kinh tế thị trường và hệ thống tài chính mở cửa. Cho
đến nay, thị trường tiền tệ có tổ chức đã hình thành và bước đầu phát huy tác dụng.
Tuy nhiên mức độ hiệu quả và linh hoạt còn hạn chế do năng lực của các chủ thể
tham gia, sự nghèo nàn của các công cụ tài chỉnh và khuôn khổ pháp lý chưa hoàn
chỉnh, các chính sách thiếu đồng bộ.
Tóm lại, NHTM Việt Nam đang đứng trước những vận hội to lớn cho sự phát
triển, song những khó khăn và thách thức to lớn nêu trên có thể làm cho hệ thống
ngân hàng Việt Nam phải chiụ phần thua thiệt nhiều hơn so với phần lợi được hưởng
từ quá trình hội nhập quốc tế và có nguy cơ tụt hậu xa hơn so với thế giới, nếu không
có những cải cách bên trong thích hợp và đồng bộ với mở cửa thị trường dịch vụ.
1.3. MARKETING TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
1.3.1. Khái niệm Marketing ngân hàng
Marketing được sử dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất vật chất từ cuối thế
kỷ 19 và phát triển khá nhanh chóng. Đến thập kỷ 60 của thế kỷ 20, Marketing thâm
nhập vào lĩnh vực ngân hàng và nhanh chóng được sử dụng một cách phổ biến, trở
thành nhân tố dẫn đến thành công của các ngân hàng trong nền kinh tế thị trường.
Hiện có rất nhiều quan điểm khác nhau về Marketing Ngân hàng. Có quan
điểm cho rằng Marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực của ngân hàng nhằm
thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận. Cũng có người
cho rằng : Marketing ngân hàng là tổng thể các hoạt động kinh doanh của chủ ngân
hàng nhằm hướng mọi nguồn lực của ngân hàng vào việc tìm kiếm nhu cầu và thoả
mãn tốt nhất nhu cầu đó của khách hàng để thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.
Theo một quan điểm khác, marketing ngân hàng là chức năng quản trị các hoạt
động kinh doanh hướng dòng chảy sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ những
nhóm khách hàng mục tiêu đã lựa chọn [7]
 24

Như vậy, do việc nghiên cứu, khai thác Marketing trong lĩnh vực ngân hàng
của mỗi tác giả ở mỗi góc độ và thời gian khác nhau nên đã xuất hiện quan niệm
khác nhau, song đều đã có sự thống nhất về những vấn đề cơ bản của Marketing
ngân hàng, đó là:
- Việc sử dụng Marketing vào lĩnh vực ngân hàng phải dựa trên những
nguyên tắc, nội dung và phương châm của Marketing hiện đại.
- Quá trình Marketing ngân hàng thể hiện sự thống nhất cao độ giữa tư duy và
hành động của nhà ngân hàng về thị trường, nhu cầu khách hàng và năng lực ngân
hàng. Do vậy, chủ ngân hàng cần phải định hướng hoạt động của các bộ phận và toàn
thể đội ngũ nhân viên ngân hàng vào việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ
với khách hàng – yếu tố quyết định sự sống còn của ngân hàng trên thị trường;
- Nhiệm vụ then chốt của Marketing ngân hàng là xác định được nhu cầu,
mong muốn của khách hàng và cách thức đáp ứng nó một cách hiệu quả hơn so với
đối thủ cạnh tranh.
Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất,
mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ Marketing của
mỗi ngân hàng.
1.3.2. Sự cần thiết của Marketing ngân hàng
Ngày nay các NHTM hoạt động trong môi trường kinh doanh không ngừng
biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tình hình đó đòi hỏi các ngân hàng
phải lựa chọn cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động phù hợp với môi trường,
nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế cạnh tranh. Điều này chỉ
có được khi các NHTM có các giải pháp Marketing năng động đúng hướng.
Marketing trở nên thiết yếu đối với các NHTM trong nền kinh tế thị trường với các
lý do như sau:
Thứ nhất, Marketing là công cụ kết nối hoạt động của các NHTM với thị
trường. Ngày nay, định hướng thị trường đã trở thành điều kiện tiên quyết trong
hoạt động của các NHTM. Có gắn với thị trường, hiểu được sự vận động của thị
trường, nắm bắt được sự biến đổi liên tục của nhu cầu khách hàng trên thị trường
 25

cũng như hiểu rõ khả năng của chính bản thân, các NHTM mới có thể đưa ra được
những chính sách hợp lý nhằm phát huy tối đa nội lực, giành lấy thị phần. Như vậy
NHTM nào có độ gắn kết với thị trường càng cao, khả năng thành công càng lớn và
ngược lại. Bản chất của Marketing là quá trình xác định các khả năng tiềm lực của
ngân hàng cũng như tìm hiểu nhu cầu của thị trường để có thể đưa ra các giải pháp
Marketing cụ thể. R.Brion và J.Staffort, trong bài viết “Huyền thoại của Marketing
trong hoạt động ngân hàng „, đã khảng định rõ vai trò hai mặt của Marketing ngân
hàng, một mặt cần chú trọng trước hết việc xác định phối thức Marketing hỗn hợp
trên cơ sở nghiên cứu thị trường, nắm bắt được những cơ hội kinh doanh. Mặt khác,
phải thường xuyên chú ý sự phối hợp tất cả các hoạt động ngân hàng vào việc thoả
mãn nhu cầu mong muốn của thị trường ở mức có lợi cao nhất cho cả ngân hàng [7,
tr.13]. Như vậy toàn bộ hoạt động gắn kết giữa ngân hàng và thị trường như đã nêu
ở trên đều thuộc phạm vi của hoạt động Marketing. Vì thế, có thể khẳng định,
Marketing là công cụ kết nối hoạt động của NHTM với thị trường
Thứ hai, Marketing là công cụ hữu hiệu thu hút khách hàng. Đặc điểm của
dịch vụ ngân hàng là rất dễ bắt chước một cách hợp pháp, cho nên rất khó giữ bản
quyền. Do đó các NHTM phải xây dựng một chiến lược Marketing hợp lý và được
chương trình hoá từ khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng đến khi sản phẩm dịch vụ đến
tay khách hàng, thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Bằng cách này, ngân hàng có thể
đưa đến cho khách hàng những dịch vụ phù hợp nhất, nhanh nhất với giá cả hợp lý
nhất, tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái và thuận tiện trong giao dịch. Làm như
vậy thì không có lý do gì mà khách hàng lại không đến với ngân hàng. Hơn nữa,
dịch vụ ngân hàng có tính cộng đồng và xã hội hoá cao. Những đánh giá của khách
hàng đã sử dụng dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn không những đến việc quyết định có
tiếp tục sử dụng dịch vụ, duy trì quan hệ với ngân hàng của bản thân khách hàng mà
còn ảnh hưởng đến cả quyết định của nhóm khách hàng tiềm năng. Chính vì vậy, có
thể khẳng định rằng nhờ có các hoạt động Marketing mà ngân hàng mới có thể giữ
chân khách hàng cũ và thu hút thêm khách hàng mới một cách hiệu quả.
 26

Thứ ba, Marketing là công cụ nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTM.
Cơ chế thị trường là cơ chế cạnh tranh nên việc làm thế nào để nâng cao năng lực
cạnh tranh luôn luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các NHTM. Các ngân hàng
luôn phải có những chiến lược Marketing nhằm tạo sự khác biệt hoá trong dịch vụ
của mình để thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường. Để đạt được điều đó toàn bộ
hoạt động của ngân hàng phải hướng đến khách hàng. Ngân hàng phải cải thiện toàn
diện các nguồn lực, trước hết là yếu tố con người, từ khả năng điều hành của ban
lãnh đạo, quy mô vốn và tình trạng tài chính, cơ cấu tổ chức, chất lượng nhân viên,
công nghệ cung ứng dịch vụ, hệ thống thông tin, danh tiếng và uy tín ngân hàng...
Đó là những yếu tố được coi là cơ sở tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM.
Tuy nhiên trên thực tế, những nỗ lực nhằm thoả mãn nhu cầu của khách
hàng, chiếm lĩnh thị trường chỉ có hiệu quả khi các đối thủ cạnh tranh chưa có
những hành động tương tự hoặc đã có nhưng có mức thoả mãn khách hàng thấp
hơn. Chính vì thế, Marketing không chỉ nghiên cứu về khách hàng mà còn nghiên
cứu phân tích các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở hiểu rõ về tiềm lực của đối thủ, các
nhà quản trị Marketing sẽ có những dự đoán về phản ứng cũng như những chiến
lược mà các đối thủ sẽ tiến hành để có giải pháp đối phó. Như vậy Marketing chính
là công cụ nâng cao sức cạnh tranh của các NHTM.
Thứ tư, Marketing chính là công cụ cho phép giảm thiểu rủi ro trong khi
ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh có tính rủi ro cao. Do vậy, muốn thành công
trong lĩnh vực này, các nhà quản trị ngân hàng cần xác định vai trò của marketing
như là công cụ hữu hiệu để ngăn chặn rủi ro.
Trên thực thế, không có hoạt động kinh doanh nào có đứng ngoài rủi ro,
nhưng nếu rủi ro quá mức cho phép thì có thể dẫn đến phá sản. Tuy nhiên, chấp
nhận rủi ro ở đây không phải là thụ động và bất chấp tất cả, mà phải chủ động hơn
trong việc phân tích và dự đoán thị trường. Do vậy, Marketing sẽ là một công cụ
hữu hiệu cho các nhà quản trị ngân hàng trong việc hạn chế rủi ro. Với đặc tính
công việc kinh doanh, Marketing không những giúp ngân hàng biết được nhu của
khách hàng mà còn cho biết cả những rủi ro tiềm ẩn ở mỗi khách hàng, về khả năng
 27

tài chính, tính trung thực... Qua đó, Marketing giúp nhà quản trị có quyết định đúng
đắn về việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Hơn nữa, bằng việc nghiên cứu, bám
sát sự biến động của thị trường, hoạt động Marketing có thể đem đến những thông
tin quí giá, đảm bảo cho các nhà quản trị ngân hàng đưa ra quyết định kịp thời để
đối phó với thị trường, với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, các ngân hàng hoàn
toàn có thể lường trước được mọi rủi ro và đưa giải pháp chủ động và kịp thời để
tiến hành kinh doanh một cách an toàn nhằm đảm bảo lợi nhuận.
1.3.3. Những đặc trƣng cơ bản của Marketing ngân hàng
Marketing ngân hàng là một loại hình Marketing chuyên ngành được hình
thành trên cơ sở vận dụng nội dung, phương châm, nguyên tắc, kỹ thuật, quan điểm
của Marketing hiện đại vào hoạt động ngân hàng.
1.3.3.1. Marketing ngân hàng là Marketing dịch vụ cụ thể
Kinh doanh ngân hàng là một ngành kinh doanh dịch vụ phức tạp nên hoạt động
Marketing ngân hàng thuộc một trong những loại hình Marketing dịch vụ chuyên sâu.
Nói cách khác, hoạt động Marketing ngân hàng cần được hoạch định xoay quanh các
đặc điểm cụ thể của bản thân sản phẩm dịch vụ này. Đó là: tính vô hình, tính không
tách rời, tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ và tính không thể lưu trữ.
- Tính vô hình: Do dịch vụ ngân hàng cũng không tồn tại dưới dạng vật chất
nên khách hàng khi mua dịch vụ không thể sờ nắm hoặc cảm nhận cụ thể được vật
mình “mua”. Để tăng tín hiệu tốt tác động đến khách hàng, hoạt động Marketing
cần phải hướng vào các yếu tố có thể quan sát được, cảm nhận được ngoài bản thân
dịch vụ như: địa điểm cung ứng dịch vụ khang trang, nhân viên cung ứng dịch vụ
thông thạo và tận tình trong giao tiếp, thời gian chờ đợi không quá lâu... Ngay khi
quảng cáo dịch vụ của mình, các ngân hàng cũng tăng tính hữu hình của sản phẩm
dịch vụ cung ứng thông qua việc đưa ra hình ảnh, biểu tượng khi quảng cáo, nội
dung quảng cáo không chỉ mô tả dịch vụ cung ứng mà còn tạo cho khách hàng đặc
biệt chú ý đến những lợi ích mà sản phẩm dịch vụ mang lại.
- Tính không tách rời: Quá trình cung ứng dịch vụ luôn diễn ra đồng thời với
quá trình tiêu dùng của khách hàng: khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực
 28

hiện nên khi sự tác động qua lại giữa người cung ứng dịch vụ và khách hàng là một
tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ này.
Cả nhân viên ngân hàng cũng như khách hàng đều có thể tác động ảnh hưởng
đến kết quả của dịch vụ. Trong khi đó, xuất phát từ tính chất phức tạp của dịch vụ
ngân hàng, các giải pháp Marketing cần hướng đến sự huấn luyện không chỉ đối với
nhân viên ngân hàng phải thao tác nhanh gọn, chính xác với thái độ thiện cảm mà
phải hướng dẫn, tư vấn cả khách hàng hiểu rõ tính phức tạp của loại hình dịch vụ
mình đang “mua” đồng thời sẵn sàng phối hợp cùng nhân viên ngân hàng để hoàn
tất quá trình cung ứng dịch vụ.
Hoạt động cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn có một đặc thù liên
quan chặt chẽ đến hoạt động Marketing, đó là trách nhiệm liên đới và dòng thông
tin hai chiều giữa khách hàng và ngân hàng. Trách nhiệm liên đới là trách nhiệm
không thành văn bản của ngân hàng trong quản lí tiền của khách hàng và trong nội
dung tư vấn dành cho khách hàng nhưng vẫn đòi hỏi ngân hàng và khách hàng đều
phải có trách nhiệm với nhau trong các giao dịch. Dòng thông tin hai chiều đòi hỏi
cả khách hàng và ngân hàng đều phải kịp thời cung cấp cho nhau những thông tin
cần thiết, đầy đủ, chính xác. Đây sẽ là căn cứ để quyết định các giao dịch và là cơ
sở của lòng tin để duy trì mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và ngân hàng.
- Tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ: Bản thân dịch vụ ngân hàng
cũng phụ thuộc sâu sắc vào nhân tố con người trong khi đó, trình độ chuyên môn
của từng nhân viên cung ứng dịch vụ rất khó đồng đều (về kỹ năng giao tiếp, khả
năng ứng xử...), vì vậy dẫn đến chất lượng dịch vụ không đồng nhất. Khắc phục hạn
chế do đặc điểm này đòi hỏi các giải pháp Marketing cần hướng vào việc đào tạo
huấn luyện nhân viên, tăng cường tự động hoá quá trình cung ứng dịch vụ nhằm
giảm thiểu tới mức thấp nhất tính không đồng nhất về chất lượng dịch vụ. Các ngân
hàng cũng thường tạo bầu không khí làm việc tốt với điều kiện làm việc thuận tiện,
tăng tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong phục vụ khách hàng.
-Tính không lưu giữ được: dịch vụ ngân hàng không thể sản xuất sẵn rồi lưu
kho như các sản phẩm thông thường khác. Vì vậy hoạt động Marketing cần theo
 29

hướng điều chỉnh nhịp độ cung ứng theo nhịp độ mua như rút ngắn xử lý nghiệp vụ,
trang thiết bị máy móc hiện đại các khả năng rút ngắn thời gian một giao dịch, tăng
cường nhân viên cung ứng tại giờ cao điểm, kéo dài thời gian cung ứng 24/24.
1.3.3.2. Marketing ngân hàng chịu sự chi phối mạnh mẽ của môi trường pháp luật.

Kinh doanh ngân hàng là một trong những ngành kinh doanh chịu sự giám
sát chặt chẽ của luật pháp và các cơ quan quản lý. Chính vì vậy, hoạt động
Marketing ngân hàng dường như khó khăn hơn so với các lĩnh vực kinh doanh dịch
vụ khác cả về phạm vi lẫn mức độ giao dịch với khách hàng. Thông thường, đối với
các lĩnh vực dịch vụ khác, điều kiện duy nhất yêu cầu đối với khách hàng chỉ là vấn
đề tài chính. Trong khi đó để có thể sử dụng được dịch vụ ngân hàng, khách hàng
phải thoả mãn hàng loạt các điều kiện phức tạp khác nhau như: tình hình tài chính
phải lành mạnh, phương án kinh doanh phải khả thi nếu muốn vay vốn, thu nhập
của khách hàng phải ổn định ở mức độ nhất định nếu muốn mua thẻ tín dụng, mục
đích sử dụng ngoại tệ phải hợp pháp nếu muốn chuyển tiền ra nước ngoài...

Như vậy, ngân hàng mà cụ thể là nhân viên trực tiến cung ứng dịch vụ phải
cùng lúc tiến hành hai loại hoạt động có ý nghĩa trái ngược nhau: (1) kích thích
khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng của mình, (2) xem xét chặt chẽ điều kiện sử
dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Kinh nghiệm cho thấy đây chính là khâu
dễ gây xung đột nhất giữa khách hàng và ngân hàng, làm “gãy” toàn bộ các nỗ lực
Marketing đã được ngân hàng thực hiện trước đó.

Khắc phục những hạn chế do đặc điểm này tạo ra, các nhà Marketing ngân
hàng cần có những hoạt động hướng dẫn trước cho khách hàng biết kĩ về những thủ
tục cần thiết cho giao dịch như: sao gửi các văn bản pháp quy mới ban hành cho
khách hàng, in sẵn các giao dịch ngân hàng cần thiết trong các tờ rơi quảng cáo, mở
lớp huấn luyện khách hàng hiểu biết về quy trình xử lý các giao dịch phức tạp...

1.3.3.3. Marketing ngân hàng phụ thuộc nhiều hơn vào yếu tố con người

Quá trình cung ứng dịch vụ ngân hàng thường có sự tham gia của đồng thời
cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên ngân hàng. Nhân viên là yếu tố quan
 30

trọng trong quá trình cung ứng, chuyển giao sản phẩm dịch vụ giữa ngân hàng và
khách hàng. Họ giữ vai trò quyết định cả về số lượng, kết cấu chất lượng sản phẩm
dịch vụ cung ứng và cả mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng. Chính họ tạo
nên tính khác biệt hoá của sản phẩm, tăng giá trị thực tế cho sản phẩm dịch vụ cung
ứng, khả năng thu hút khách hàng và vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Vì vậy các
nhà kinh doanh ngân hàng cần tập trung vào việc đào tạo để sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực của mình.
So với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ khác, nhân viên ngân hàng không
những phải có thái độ giao tiếp tốt, ngoại hình đẹp mà họ còn phải thực sự là những
người thạo việc, có đào tạo. Hơn thế nữa, nhân viên ngân hàng phải thể hiện là
những người đáng tin cậy, trung thực bởi lẽ khách hàng không thể gửi gắm lợi ích
tài chính của mình vào một người “còn nghi ngại” được.
Chất lượng nhân viên ngân hàng rất khó tiêu chuẩn hoá vì chịu chi phối của
rất nhiều yếu tố khác nhau. Trong khi đó, các nỗ lực Marketing của toàn bộ hệ
thống cung ứng dịch vụ của ngân hàng nhiều khi bị đổ vỡ hoàn toàn chỉ vì khâu
“bán hàng” cuối cùng của nhân viên ngân hàng. Vì vậy, yếu tố con người (Person),
cụ thể là nhân viên trực tiếp cung ứng dịch vụ ngân hàng đóng vai trò hết sức quan
trọng và trở thành P thứ năm, tương đương với 4Ps truyền thống của chương trình
Marketing hỗn hợp ngân hàng.
Khắc phục tình trạng này, các nhà Marketing ngân hàng cần hướng các hoạt
động của mình vào việc tuyển chọn và đào tạo nâng cao trình độ cho toàn bộ nhân
viên, đặc biệt là phổ cập kiến thức Marketing cho toàn bộ nhân viên và coi đây là
kiến thức kinh doanh tối thiểu bắt buộc. Do đó các nhà Marketing ngân hàng, một
mặt cố gắng cụ thể hoá quy trình ứng dụng dịch vụ cho khách hàng, mặt khác áp
dụng cơ chế chính sách đãi ngộ về tiền lương, tiền thưởng... để khuyến khích nhân
viên tích cực làm việc, đồng thời hoàn thiện cơ cấu tổ chức, sắp xếp bố trí hợp lí đội
ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng.
1.3.3.4. Marketing ngân hàng đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ
 31

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ và đều đi đến
kết luận rằng, chất lượng dịch vụ ngân hàng phải là một chỉ tiêu tổng hợp và được
đánh giá theo tiêu chuẩn của khách hàng chứ không phải của các nhà ngân hàng.
Như vậy, các hoạt động Marketing muốn thu được kết quả tốt cần được nhìn nhận
theo con mắt khách hàng.
Theo giác độ khách hàng, chất lượng dịch vụ là tổng thể của tấtcả những gì
khách hàng nhìn thấy, nghe thấy, cảm thấy và nhận được sau mỗi giao dịch tại ngân
hàng. Nói cách khác, tất cả các yếu tố như: chỗ để xe tiện lợi, an toàn, thái độ thiện
cảm của nhân viên bảo vệ, thái độ và trình độ ứng xử của bộ phận trực tiếp cung
ứng dịch vụ... đều góp phần dẫn đến sự hài lòng hoặc không hài lòng của khách
hàng. Trên thực tế, Marketing cần được coi là nhiệm vụ chung của tất cả nhân viên,
tất cả phòng ban trong ngân hàng. Nó không chỉ là nhiệm vụ riêng của phòng
Marketing và càng không thể là nhiệm vụ của riêng phòng trực tiếp cung ứng dịch
vụ được. Chính vì vậy, Marketing ngân hàng đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ.
Hầu hết các ngân hàng ngày nay đếu cố gắng thiết lập cơ cấu tổ chức của
mình sao cho khách hàng khi đến giao dịch sẽ chỉ phải tiếp xúc với một phòng ban,
thậm chí chỉ một nhân viên ngân hàng. Đó chỉ là yêu cầu về mặt đối ngoại. Về đối
nội, quá trình cung ứng dịch vụ vẫn phải trải qua những khâu khác và được thực
hiện bởi những phòng ban khác nhau. Chính từ đây phát sinh mâu thuẫn giữa phòng
ban trực tiếp cung ứng dịch vụ với các phòng ban khác. Trên thực tế, quá trình cung
ứng dịch vụ ngân hàng cần có sự tham gia ít nhất từ 3 phòng ban khác nhau. Tuy
nhiên, do chỉ có một phòng ban trực tiếp giao dịch nên các phòng ban khác khi
tham gia giao tiếp và quá trình cung ứng dịch vụ thường chưa có sự cảm thông với
khách hàng và bảo vệ quyền lợi của khách hàng, hoặc không thấy rõ được mức độ
khẩn trương của khách hàng nên thường làm chậm hơn và vì vậy phát sinh mâu
thuẫn. Loại hình mâu thuẫn này vừa hay phát sinh lại vừa khó khắc phục vì tính
tách biệt và độc lập trong công tác quản lý giưã các phòng ban khác nhau. Có thể
nói, tác động của đặc điểm này đến thành công trong hoạt động Marketing của toàn
ngân hàng là rất lớn. Vì vậy, Marketing nội bộ ra đời là nhằm hạn chế phát sinh
 32

mâu thuẫn nêu trên. Những cố gắng nhằm đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
phòng ban khác nhau vì mục đích chung là thoả mãn nhu cầu khách hàng đã trở
thành một P trong chương trình Marketing hỗn hợp của các ngân hàng thương mại.
Để đảm bảo sự phối hợp đồng bộ đó, hoạt động Marketing phải bao gồm cả
những hoạt động theo định hướng gắn kết tinh thần làm việc giữa các phòng ban với
nhau bằng cách nâng cao nhận thức vai trò quan trọng của khách hàng, tổ chức phân
công nhiệm vụ giữa các phòng ban hợp lí, công bằng về quyền lợi giữa các phòng
ban...
1.3.3.5. Marketing ngân hàng là Marketing quan hệ
Marketing quan hệ đòi hỏi các hoạt động Marketing phải xây dựng được
những mối quan hệ lâu bền, tin tưởng lẫn nhau và cùng có lợi cho cả ngân hàng và
khách hàng bằng việc luôn giữ đúng những cam kết cung cấp cho nhau những sản
phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý, tăng cường các mối quan hệ về kinh
tế, kỹ thuật, nâng cao sự tin cậy giúp nhau cùng phát triển [7, tr.21].
Chúng ta đã biết mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng là mối quan hệ
liên quan đến tài chính, là vấn đề khách hàng thường mong muốn giữ kín và không
dễ dàng cởi mở. Trong khi đó, dù muốn hay không khi giao dịch, khách hàng buộc
lòng phải bộc lộ khá chi tiết các thông tin liên quan đến cá nhân mình về tiền bạc,
tình trạng kinh doanh, tình trạng cơ sở khách hàng... và thậm chí cả kế hoạch kinh
doanh trong thời gian tới. Hơn nữa, khách hàng chỉ quyết định “mua” dịch vụ ngân
hàng khi họ tin tưởng chắc chắn rằng dịch vụ đó sẽ thành công tốt đẹp, vì nếu thất bại
cái giá của họ phải trả sẽ lớn hơn rất nhiều lần, thậm chí cả nghìn lần so với giá cả
dịch vụ họ phải trả cho lần giao dịch đó. Chính vì thế, khi đã có mối quan hệ tốt đẹp
với khách hàng, hoạt động Marketing sẽ đơn giản hơn rất nhiều. Ngược lại, nếu chưa
thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp đó, hoạt động Marketing sẽ trở lên khó khăn hơn.
Ngoài ra, có lẽ không có ngành kinh doanh nào lại mong mỏi sự thành đạt
của khách hàng như lĩnh vực ngân hàng vì chỉ khi khách hàng kinh doanh thành
công, các món nợ của ngân hàng mới được trang trải đầy đủ, khách hàng mới có
được nhiều tiền gửi ngân hàng, mới sử dụng nhiều hơn dịch vụ thanh toán ...Ngược
 33

lại, nếu khách hàng gặp rủi ro tất yếu sẽ kéo theo những tổn thất nhất định cho ngân
hàng. Như vậy, mối quan hệ làm ăn giữa ngân hàng với khách hàng là mối quan hệ
đặc biệt phụ thuộc lẫn nhau. Hoạt động Marketing vì vậy cần chú trọng khâu củng
cố phát triển mối quan hệ với khách hàng sinh lời cũng như kịp thời chấm dứt quan
hệ với nhóm khách hàng có nguy cơ mang lại rủi ro cho ngân hàng. Phát huy tính
tích cực của đặc điểm này, Marketing ngân hàng cần chú trọng hơn đến hoạt động
Marketing quan hệ, thường xuyên đánh giá khả năng sinh lời của từng khách hàng
hoặc của từng nhóm khách hàng, mở rộng chào bán các dịch vụ ngân hàng mang
tính ràng buộc cao như dịch vụ quản lí tiền mặt, dịch vụ đầu tư tự động, tín dụng...
1.3.3.6. Marketing ngân hàng thể hiện rõ đặc điểm “vừa cạnh tranh vừa hợp tác"
Giống như tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường, các
ngân hàng thương mại luôn phải cạnh tranh gay gắt với các đối thủ của mình. Tuy
nhiên khác với lĩnh vực kinh doanh khác, các ngân hàng thương mại không thể tự
mình đảm đương toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ. Hầu hết các dịch vụ đều được
hoàn tất với sự tham gia kinh doanh của ít nhất từ 2 NHTM trở lên. Vì thế các
NHTM vừa là đối thủ cạnh tranh vừa là bạn hàng của nhau.
Bên cạnh đó, trong những lĩnh vực kinh doanh khác, khi đối thủ cạnh tranh
gặp thất bại cũng có nghĩa thị trường có thêm một khoảng trống, thêm một cơ hội
kinh doanh cho các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, trong lĩnh vực ngân hàng điều
này không xảy ra như vậy. Khi một ngân hàng gặp rủi ro (chẳng hạn mất khả năng
thanh toán) sẽ có thể kéo theo sự mất khả năng thanh toán của nhiều NHTM khác
và nếu nặng có thể gây ra phản ứng dây chuyền trong toàn bộ hệ thống ngân hàng,
dẫn đến khủng hoảng toàn bộ nền kinh tế, thậm chí mất cả nền chính trị. Nói cách
khác rủi ro tại bất cứ một NHTM nào cũng không phải là điều may mắn đối với các
ngân hàng còn lại. Thậm chí các NHTM còn lại cần phải có nghĩa vụ hỗ trợ cứu
nguy cho ngân hàng gặp rủi ro để cứu chính bản thân mình. Như vậy, các hoạt động
Marketing của các NHTM thường xuyên được tiến hành trong bối cảnh vừa cạnh
tranh, vừa hợp tác với nhau.
 34

1.3.4. Khái quát nội dung hoạt động của Marketing ngân hàng
Bản chất của Marketing ngân hàng là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu của
khách hàng một cách nhanh chóng hơn, hiệu quả hơn và hoàn thiện hơn đối thủ
cạnh tranh. Để đảm bảo tính hiệu quả đó, tổ chức hoạt động marketing của các ngân
hàng thường tập trung vào ba nội dung.
Thứ nhất, tổ chức nghiên cứu môi trường kinh doanh ngân hàng để giúp
ngân hàng xác định được nhu cầu và sự biến đổi của nó nhằm đưa ra các hoạt động
phù hợp và hiệu quả. Nội dung nghiên cứu gồm hai nhóm. Nhóm thứ nhất là nghiên
cứu môi trường vĩ mô bao gồm các tác nhân lớn thuộc phạm vi rộng nằm ngoài sự
kiểm soát của ngân hàng nhưng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt
động của ngân hàng như môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật, môi
trường văn hoá xã hội, môi trường kỹ thuật công nghệ... Nhóm thứ hai là nghiên
cứu môi trường vi mô bao gồm những yếu tố thuộc phạm vi hẹp và ảnh hưởng trực
tiếp đến khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ, đến hoạt động và hiệu quả hoạt động
của mỗi ngân hàng. Đó là các yếu tố như nội lực của ngân hàng, khách hàng của
ngân hàng, các đối thủ cạnh tranh... Việc thu thập những thông tin đầy đủ, chính xác,
kịp thời về những yếu tố trên và phân tích được những biến động của chúng sẽ giúp
ngân hàng có đủ cơ sở để đưa ra các quyết định kinh doanh của mình cho phù hợp,
đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược. Muốn vậy ngân hàng cần có
hệ thống thông tin Marketing (MIS) thích hợp, bao gồm hệ thống thông tin nội bộ và
hệ thống thông tin bên ngoài. Hệ thống thông tin Marketing giúp doanh nghiệp có thể
phát hiện vấn đề và lựa chọn mục tiêu nghiên cứu, lựa chọn nguồn thông tin, thu thập
thông tin, phân tích thông tin và cuối cùng là tổng hợp kết quả nghiên cứu nhằm
hoạch định chiến lược marketing và đưa ra những quyết định marketing phù hợp.
Thứ hai, hoạch định chiến lược marketing ngân hàng dựa trên cơ sở những
thông tin về môi trường kinh doanh được nghiên cứu rút ra ở trên, đồng thời đưa ra
những biện pháp marketing cụ thể phù hợp với đặc điểm và điều kiện kinh doanh
trong từng thời kỳ của mỗi ngân hàng. Chiến lược marketing ngân hàng chủ yếu
bao gồm các nội dung sau:
 35

- Chiến lược sản phẩm (Product): Đặc điểm của sản phẩm ngân hàng là dễ bị
sao chép nên Marketing ngân hàng chú trọng luôn tạo ra sự khác biệt về sản phẩm
dịch vụ. Những năm gần đây, nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ
mạng mà nhiều sản phẩm mới sử dụng công nghệ hiện đại như dịch vụ thẻ, dịch vụ
ngân hàng tại nhà, ngân hàng tự động... đã ra đời. Việc tăng cường đưa ra các sản
phẩm dịch vụ mới dựa trên công nghệ hiện đại đang trở thành xu hướng của hoạt
động ngân hàng hiện đại.
- Chiến lược giá (Price): Trong Marketing ngân hàng, giá luôn là yếu tố năng
động, linh hoạt, phụ thuộc vào khách hàng, loại sản phẩm và điều kiện giao dịch cụ
thể. Đặc biệt việc định giá cho các sản phẩm ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro
vì rủi ro thực chất là các khoản chi phí tiểm ẩn trong khi các sản phẩm ngân hàng
luôn luôn chứa đựng rủi ro.
- Chiến lược phân phối ( Place): Hệ thống kênh phân phối luôn là một vấn đề
được quan tâm trong chiến lược Marketing của ngành công nghiệp ngân hàng. Do
sản phẩm ngân hàng có đặc tính không lưu trữ được nên kênh phân phối của ngân
hàng chủ yếu được tổ chức theo kiểu phân phối trực tiếp. Trước đây các ngân hàng
đều sử dụng mạng lưới chi nhánh để thực hiện việc phân phối dịch vụ nhưng hiện
nay có xu hướng sử dụng các kênh phân phối mới dựa trên cơ sở ứng dụng công
nghệ tiên tiến như máy rút tiền, các điểm thanh toán điện tử, phân phối qua mạng
internet... Các ngân hàng cần thận trọng đánh giá vai trò của các kênh phân phối để
có thể lựa chọn sử dụng kết hợp các kênh phân phối một cách tối ưu.
- Chiến lược yểm trợ (Promotion): Hoạt động xúc tiến hỗn hợp (yểm trợ) của
các ngân hàng phải được tiến hành thường xuyên, liên tục và được duy trì trong thời
gian dài. Ngân hàng cần đặc biệt chú ý đội ngũ nhân viên ngân hàng đặc biệt là đội
ngũ nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng bởi họ chính là đại diện của ngân
hàng, là hình ảnh của ngân hàng trong con mắt khách hàng. Có thể nói họ chính là
phương tiện truyền tin quan trọng của ngân hàng.
- Chiến lược con người (Person): Như phân tích ở trên yêu tố con người có
vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng. Vì thế
 36

các ngân hàng cần có chiến lược tuyển chọn, phân công, đào tạo nhân sự hiệu quả
cũng như chính sách đãi ngộ hợp lý để đảm bảo sự thành công của các chiến lược
marketing nói trên.
Sự sắp xếp, phối hợp giữa 5 nội dung trên cho phù hợp với điều kiện cụ thể
của từng ngân hàng được gọi là Marketing hỗn hợp (Marketing Mix). Các nội dung
sản phẩm, giá cả, phân phối, yểm trợ vừa là chính sách vừa là công cụ kĩ thuật
marketing để các ngân hàng thoả mãn tốt nhất nhu cầu của các khách hàng.
Thứ ba, tổ chức thực hiện và kiểm tra marketing. Việc nghiên cứu môi
trường hoạt động kinh doanh ngân hàng và hoạch định chiến lược marketing chỉ là
bước khởi đầu. Ngân hàng còn phải triển khai những hoạt động cần thiết cho việc
thực thi chiến lược Marketing và phải thường xuyên tổ chức kiểm tra,đánh giá các
hoạt động và kết quả đạt được nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mục tiêu chiến lược
Marketing được thực hiện.
 37

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ MÔI TRƢỜNG MARKETING CỦA CÁC NHTM
VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM QUA
2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô
2.1.1.1. Môi trường chính trị pháp luật
Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang
cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hội nhập kinh tế quốc tế, hàng loạt
những văn bản pháp luật mới đã ra đời đánh dấu bước ngoặt quan trọng đối với hoạt
động kinh doanh của các NHTM.
Trước hết, trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, hàng loạt những văn bản pháp
luật đã ra đời tạo ra một khung pháp lý khá hoàn chỉnh cho hoạt động cung cấp
dịch vụ của các TCTD nói chung và các NHTM nói riêng. Nước ta đã sửa đổi, bổ
sung Luật NHNN ( năm 2003) và Luật các TCTD (năm 2004), đồng thời tiến hành
rà soát các văn bản qui phạm pháp luật trong ngành ngân hàng để chỉnh sửa phù
hợp theo các cam kết quốc tế, trước hết để thực hiện Hiệp định thương mại Việt –
Mỹ. Đó là các qui định về dịch vụ và nghiệp vụ ngân hàng, hình thức cung cấp dịch
vụ ngân hàng, cấp phép, mở chi nhánh TCTD, qui chế cho vay của TCTD, qui định
an toàn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro, quản lý ngoại
hối, hệ thống kế toán ngân hàng, minh bạch hoá hoạt động ngân hàng (kiểm toán).
Do đó, khuôn khổ thể chế về hoạt động ngân hàng ngày càng thông thoáng và minh
bạch hơn đã góp phần từng bước hạn chế phân biệt đối xử giữa các loại hình TCTD,
giữa các TCTD trong nước và TCTD nước ngoài; phân biệt rõ hơn chức năng
NHNN và chức năng NHTM, tách bạch chức năng cho vay chính sách ra khỏi chức
năng cho vay thương mại; nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của các
TCTD, đặc biệt trong hoạt động tín dụng, đồng thời thúc đẩy cạnh tranh và phát
triển thị trường dịch vụ ngân hàng an toàn và hiệu quả.
 38

Bên cạnh đó, rất nhiều văn bản pháp luật cũng được sửa đổi thể hiện quyết
tâm phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế của Đảng và Nhà nước đã tạo điều
kiện cho môi trường kinh doanh ở Việt Nam ngày càng thông thoáng hơn, mọi
thành phần kinh tế đều được khuyến khích phát triển kể cả thành phần kinh tế tư
nhân, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài được thu hút ngày càng nhiều… nền kinh tế
phát triển với tốc độ cao và ổn định qua các năm đã giúp các NHTM Việt Nam có
cơ hội mở rộng thị trường, phát triển hoạt động kinh doanh.
2.1.1.2. Môi trường kinh tế
Với vai trò là tổ chức tài chính trung gian, hoạt động của các NHTM Việt
Nam phụ thuộc rất lớn vào sự ổn định và phát triển của nền kinh tế. Khi nền kinh tế
ổn định và tăng trưởng, hoạt động kinh doanh của các NHTM sẽ thuận lợi. Ngược
lại nếu nền kinh tế suy thoái, bất ổn, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng sẽ
gặp nhiều khó khăn hơn.
Trong thời gian qua, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng liên tục,
khá cao và tương đối ổn định. Từ năm 1991 đến năm 2000, GDP tăng liên tục qua
các năm với nhịp độ tăng bình quân hàng năm 7.5%. So với năm 1990, năm 2000
GDP tăng gấp 2.07 lần. Tuy xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực năm
1997 nhưng từ năm 2001 đến 2004, GDP của Việt Nam vẫn có nhịp độ tăng trưởng
bình quân hàng năm đạt 7.25% [15]. Năm 2005, GDP Việt Nam đạt tốc độ tăng
trưởng 8.4% cao nhất trong vòng chín năm gần đây. Tốc độ tăng trưởng bình quân
trong năm từ năm 2001 đến 2005 là 7.5%. Khu vực dịch vụ tăng trưởng 8.5% cao
hơn hẳn hai năm trước. Tổng đầu tư toàn xã hội tăng nhanh đạt 38.5% GDP. Nguồn
vốn hỗ trợ phát triển (ODA) với mức cam kết lên tới 3.75 tỷ USD trong đó đã giải
ngân khoảng 1.7 tỷ USD. Lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) khoảng 6 tỷ
USD. Kim ngạch xuất khẩu đạt 32.23 tỷ USD. Kim ngạch nhập khẩu đạt 36.88 tỷ
USD. [17]. Trước tình hình phát triển kinh tế như vậy ngành ngân hàng đã đạt được
những kết quả đáng khích lệ. Tổng phương tiện thanh toán so với GDP tăng từ
26.5% năm 1991 lên 75.2% năm 2004; tỉ lệ tiền gửi so với GDP tăng từ 18.1% năm
1991 lên 60.3% năm 2004, tỉ lệ thanh toán bằng tiền mặt giảm từ 31.6% năm 1991
 39

xuống 20.6% năm 2004 và khoảng 18% năm 2005...[27]. Trong năm 2005, tổng huy
động vốn của toàn ngành ngân hàng tăng 22% và dư nợ cho vay tăng 22.5% so với
năm 2004. Triển vọng phát triển của nền kinh tế Việt Nam là khá sáng sủa. Theo báo
cáo của ADB, dự tính Việt Nam sẽ đạt mức tăng trưởng 7.8% vào năm 2006 và 8.0%
vào năm 2007 tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các NHTM [24].
2.1.1.3. Môi trường văn hoá - xã hội
Các xu hướng thay đổi gần đây trong lĩnh vực văn hoá xã hội đã tác động
đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các NHTM. Mỗi xu hướng này đều có thể
tạo ra cơ hội cũng như mối đe doạ đối với các NHTM. Nắm bắt nhu cầu mua sắm
ôtô, nhà cửa của dân cư, các NHTM đã tung ra dịch vụ mua xe trả góp, mua nhà trả
góp... Các ngân hàng cũng tung ra sản phẩm cho vay du học tdo trào lưu cho con cái
đi du học nước ngoài của các gia đình Việt Nam hiện nay. Để khai thác xu hướng
tiết kiệm của dân cư, các NHTM đã mở ra nhiều hình thức huy động vốn hấp dẫn
phong phú với nhiều hình thức khuyến mãi, gửi tiết kiệm trúng thưởng. Đối với xu
hướng bảo vệ sức khoẻ của nhân dân, một số NHTM đã gặt hái thành công bằng
việc đầu tư vào các dự án thích hợp như các nhà máy sản xuất nước uống tinh khiết,
sản xuất thức ăn có đóng gói đúng tiêu chuẩn... Ngân hàng Techcomank còn kết
hợp với chương trình VTV3 để làm chương trình hướng dẫn sử dụng thuốc trên TV
nhằm nâng cao hình ảnh của mình trong dân chúng.
2.1.1.4. Môi trường công nghệ
Có thể nói nhờ xu hướng phát triển việc ứng dụng rộng rãi công nghệ thông
tin mà hoạt động kinh doanh của các NHTM trong thời gian qua đã có những thay
đổi lớn cả về lượng và chất. Công nghệ hiện đại đã và đang được ứng dụng trong
hoạt động kinh doanh của các NHTM như máy rút tiền tự động ATM, vấn tin tài
khoản BBMS, dịch vụ Phone Banking, thanh toán điện tử, thẻ tín dụng nội địa, thẻ
tín dụng quốc tế VISA, MASTER,... Các ngân hàng cũng đẩy mạnh việc ứng dụng
mô thức quản lý ngân hàng hiện đại cho phép triển khai hệ thống giao dịch tự động
và thanh toán trực tuyến. Đến nay, hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng được xử lý
bằng máy tính và hầu hết được xử lý trên mạng máy tính thay cho các máy tính đơn
 40

lẻ. Các qui trình nghiệp vụ huy động vốn, thanh toán, cho vay, kinh doanh ngoại
hối,... bước đầu được chuẩn hoá phù hợp với điều kiện của mỗi NHTM [14].
Tuy nhiên, công nghệ của các NHTM Việt Nam vẫn chưa đạt trình độ trung
bình của khu vực. Khi các NHTM đạt trình độ công nghệ cao, các sản phẩm dịch vụ
của họ rất đa dạng, thoả mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn và thu nhập từ phí
dịch vụ ngân hàng sẽ chiếm tỉ trọng lớn trong tổng thu nhập. Nhiều NHTM nước
ngoài có tỷ trọng thu nhập từ phí dịch vụ ngân hàng chiếm trên 40% tổng thu nhập
trong khi các NHTM Nhà nước ở nước ta tỷ lệ này đạt mức xấp xỉ 20% [18].
Với cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng, công nghệ ngân hàng
hiện đại giữ vai trò quan trọng. Đưa công nghệ ngân hàng vào hoạt động kinh doanh
đòi hỏi lực lượng lao động có trình độ chuyên môn hoá và kỹ năng lao động cao. Các
NHTM Việt nam, đặc biệt là các NHTMNN, do lịch sử để lại, với biên chế khá đông,
trình độ lao động nhìn chung chưa đáp ứng được yêu cầu hiện đại hoá ngân hàng là
thách thức lớn của các nhà quản trị ngân hàng khi ứng dụng công nghệ hiện đại.
2.1.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô
2.1.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Tính đến cuối năm 2005, hệ thống TCTD ở Việt Nam gồm 5 NHTMNN, 1
Ngân hàng Chính sách xã hội, 36 NHTMCP (gồm 25 NHTMCP đô thị, 11
NHTMCP nông thôn), 27 chi nhánh NHNng, 4 NHLD và 44 văn phòng đại diện
TCTD nước ngoài tại Việt Nam, 6 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài chính và
gần 900 Quỹ tín dụng nhân dân [27]. Điều này cho thấy môi trường kinh doanh của
các NHTM Việt Nam hiện đã tương đối đông đúc và sự cạnh tranh giữa các ngân
hàng cũng ngày càng gay gắt hơn bao giờ hết.
Ta sẽ nghiên cứu từng nhóm ngân hàng để thấy rõ tình hình cạnh tranh trên
thị trường dịch vụ ngân hàng nhằm giúp đưa ra các biện pháp marketing hữu hiệu.
Do các văn phòng đại diện TCTD nước ngoài tại Việt Nam không được thực hiện
hoạt động kinh doanh nên không thuộc đối tượng nghiên cứu trong phần này.
+ Nhóm các NHTMNN.
 41

Cho đến nay, 5 NHTMNN gồm Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCB),
Ngân hàng Công thương Việt Nam (ICB), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
và Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu long (MHB). Đây là các ngân
hàng được thành lập và kinh doanh bởi 100% vốn nhà nước, có tổng tài sản chiếm
70% toàn hệ thống, đóng vai trò chi phối hệ thống với thị phần huy động chiếm 76%,
cho vay chiếm tới 74% [26] ,[29]. Hiện nay, các NHTMNN vẫn được hưởng nhiều
lợi thế do Nhà nước đưa lại chẳng hạn NHTMNN có nhiều thuận lợi hơn các NHTM
khác trong việc tiếp cận và sử dụng nguồn vốn có tính ưu đãi hoặc trong việc khoanh
nợ, xoá nợ khó đòi...Những ưu đãi này không phải là những lợi thế cạnh tranh dài
hạn, đôi khi chúng còn khiến các NHTMNN trở lên trì trệ hơn, kém năng động hơn
trong đổi mới và do đó làm yếu đi năng lực cạnh tranh của nhóm ngân hàng này.
Xét trong nội bộ nhóm NHTMNN, sức cạnh tranh của các ngân hàng đều
khá “ngang sức ngang tài „. Mỗi ngân hàng đều có những thế mạnh riêng và hướng
các hoạt động kinh doanh theo những thế mạnh đó. Cụ thể là, ICB chú trọng mảng
huy động và sử dụng vốn bằng đồng Việt Nam, Agribank chú trọng mảng kinh
doanh tại các vùng nông thôn, BIDV chú trọng mảng xây dựng cơ bản, VCB chú
trọng mảng kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh ngoại tệ. Tuy nhiên gần đây
do sự biến động của thị trường, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng này có một số
điểm đáng lo ngại. Theo khuyến cáo của Ngân hàng thế giới (WB), nguy cơ tiềm
tàng là bốn NHTMNN (VCB, BIDV, Agribank, ICB) có thể thông qua các lựa
chọn chiến lược giống nhau sẽ làm suy yếu lẫn nhau qua cạnh tranh căng thẳng vì
cả bốn NHTMNN đều lựa chọn trở thành ngân hàng đa năng [4]. Trên thực tế, mặc
dù mỗi ngân hàng này đều có những định hướng và lợi thế cạnh tranh ở một số lĩnh
vực khác nhau song dường như tầm nhìn và chiến lược phát triển của các
NHTMNN đang ngày càng giống nhau. Bốn NHTMNN lớn là Agribank, BIDV,
ICB và VCB đều tập trung tích cực vào các dự án cho vay đồng tài trợ lớn cho các
doanh nghiệp nhà nước. Cả bốn ngân hàng đều có kế hoạch tương tự nhau trong
việc cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN). Bốn ngân hàng này cũng đều
 42

gia tăng tiền gửi bằng USD và cùng có tình trạng tài mất cân đối về cơ cấu về thời
hạn giữa tiền gửi và tiền vay cũng như giữa huy động cho vay bằng ngoại tệ và huy
động ngoại tệ. Và cả bốn ngân hàng đều có chiến lược phát triển thành những tập
đoàn tài chính đa năng, cung cấp các dịch vụ tài chính cho tất cả các phân đoạn thị
trường [20]. Trong thời điểm hiện tại, các NHTMNN đang thực hiện đề án tổng thể
về cơ cấu lại hoạt động và tổ chức để đáp ứng nhu cầu phát triển mới của khách
hàng trong điều kiện hội nhập. Theo chủ trương của Chính phủ, trong số các nội
dung cơ bản cần cơ cấu lại bao gồm cả việc cơ cấu lại sở hữu bằng hình thức cổ
phần hoá. Đề án này đang được triển khai với hai đơn vị tiên phong là VCB và
MHB. Đây là điều kiện thuận lợi để các NHTMNN phát triển thành các Tập đoàn
tài chính lớn mạnh.
+Nhóm NHTMCP
Đến nay Việt Nam có 36 NHTMCP, có tổng tài sản chiếm khoảng 15.6%
toàn hệ thống và dư nợ cho vay nền kinh tế chiếm trên 13% trong tổng dư nợ cho
vay của các NHTM. Bà Susan Adams- Trưởng đại diện IMF tại Việt Nam nhận
định hệ thống các NHTMCP sau khi củng cố và sắp xếp lại từ hơn 50 ngân hàng
xuống còn 36 ngân hàng, về cơ bản vốn điều lệ đã đạt chuẩn mực tối thiểu theo quy
định của quốc tế là 8%, có mức sinh lời cao. Các NHTMCP đang ở mức đỉnh cao
của chu kỳ hoạt động, hiệu quả cao, duy trì được tốc độ tăng trưởng tiền gửi
20%...[6]. Các NHTMCP hiện đang được đánh giá là có hoạt động tốt là ACB,
Sacombank, Techcombank.... Các ngân hàng này tuy có vốn nhỏ nhưng lại là nhóm
ngân hàng có chất lượng phục vụ khách hàng rất tốt, được khách hàng đánh giá cao.
Với thế mạnh này, nếu được chính phủ tạo điều kiện bình đẳng trong cạnh tranh
chắc chắn nhóm các NHTMCP sẽ vươn lên trở thành những đối thủ đáng gờm với
các NHTMNN trong thời gian tới.
+Nhóm NHLD
Tính đến cuối năm 2005 Việt Nam có 04 ngân hàng liên doanh với 13 chi
nhánh đặt ở 07 tỉnh và thành phố, giữ một vai trò khiêm tốn trong thị trường tài
chính tín dụng của Việt Nam. Khách hàng của các ngân hàng này chủ yếu là các
 43

công ty có cùng quốc tịch với phía đối tác nước ngoài trong liên doanh. Sản phẩm
vẫn tập trung vào nhóm sản phẩm truyền thống. Hoạt động của những ngân hàng
này trong những năm qua được đánh giá ở mức trung bình. Tổng dư nợ của cả 04
ngân hàng liên doanh tính đến 31/10/2005 là 6.000 tỷ VND, chiếm 2% thị phần của
hệ thống các tổ chức tín dụng Việt Nam trong đó có khoảng 50% trong số đó là dư
nợ trung và dài hạn. Số dư vốn huy động tính đến cùng thời điểm là 10.000 tỷ VNĐ,
chiếm hơn 1% của toàn hệ thống [16].
Hiện tại nhóm các NHLD chưa phải là các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị
trường. Tuy nhiên khi mà không khí đầu tư trong nước trở nên sôi động, số lượng
các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tăng lên thì các NHLD chắc chắn sẽ có
cơ hội phát triển mạnh.
+Nhóm các chi nhánh ngân hàng nước ngoài (NHNng)
Nhóm ngân hàng này được đánh giá là nhóm năng động và có sự phát triển
tốt nhất trong khối có vốn đầu tư nước ngoài của hệ thống tài chính Việt Nam trong
năm qua. Với bề dày kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường, nhóm này
thực sự là tấm gương sáng cho các NHTM Việt Nam noi theo. Mặc dù phạm vi
kinh doanh của các chi nhánh NHNng còn hạn chế hơn so với các NHTM Việt
Nam, nhóm này vẫn đạt kết quả kinh doanh tốt. Tính đến cuối năm 2005, tổng dư
nợ của khối ngân hàng này tăng gần 30% so với năm trước, với tổng giá trị cho vay
lên tới 49.000 tỷ đồng. Thị phần của khối ngân hàng này xét về dư nợ khoảng hơn
9%, tăng gần 1% so với năm 2004 với tỷ lệ nợ quá hạn giảm từ 0.1% xuống chỉ còn
0.06% vào tháng 10/2005. Về huy động vốn, khối ngân hàng này cũng có mức tăng
trưởng
hơn 20% chủ yếu từ nguồn huy động tiền gửi. Trong năm qua, nhiều chi nhánh
NHNng đã có những chiến lược mở rộng và xây dựng mạng lưới khách hàng khá
tốt và đa dạng. Một số ngân hàng cũng đã có những bước chuẩn bị cho việc tham
gia thị trường bán lẻ. Tuy nhiên đa số khách hàng của khối này vẫn là các doanh
nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (chiếm tới hơn 70%
doanh số cho vay của khối này) [16].
 44

Với kinh nghiệm của mình, chi nhánh NHNng luôn tiên phong trong việc
phát triển và áp dụng các công nghệ hiện đại, các sản phẩm mới tại thị trường Việt
Nam như hoạt động ngân hàng điện tử, hoạt động bao thanh toán.... Hơn thế, nhóm
ngân hàng này còn được phép hoạt động bằng cả tiềm lực tài chính của ngân hàng
mẹ vì vậy khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng là rất cao. Nhóm ngân hàng này sẽ
là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới nhất.
+ Các tổ chức tín dụng phi ngân hàng
Như trình bày ở trên nhóm này gồm 6 công ty tài chính, 9 công ty cho thuê tài
chính, gần 900 Quỹ tín dụng nhân dân và 1 trung tâm thu hút tiền gửi tiết kiệm của
Bưu điện. Do hầu hết các tổ chức này đều có qui mô hoạt động nhỏ nên đến nay vẫn
chưa có những cản trở rõ ràng đối với các hoạt động cạnh tranh của các NHTM Việt
Nam.
2.1.2.2. Khách hàng của các NHTM Việt Nam
Khách hàng của các NHTM Việt Nam có thể chia ra làm các nhóm như sau:
+ Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp quốc doanh
Trong các doanh nghiệp quốc doanh phải kể đến trước hết là 18 tổng công ty
mạnh được thành lập theo quyết định 91/CP của Chính phủ ngày 7/3/1994 và
khoảng 76 tổng công ty lớn thành lập theo Nghị định 90/CP của Chính phủ ra
ngày7/3/1994. Các doanh nghiệp này thực chất là các tập đoàn kinh tế mạnh đứng
đầu các ngành công nghiệp mũi nhọn trong đó có một số ngành độc quyền quản lý
như Tổng công ty điện lực Việt Nam, Tổng công ty dầu khí Việt Nam. Thông
thường các thương vụ kinh doanh của họ rất lớn, đa dạng, và trên phạm vi rộng.
Nhu cầu vốn của nhóm khách hàng này rất lớn, nên thường là khách hàng của trên
hai NHTMNN thậm chí cả 4 NHTMNN như trường hợp tổng công ty Bưu chính
viễn thông Việt Nam. Họ là khách hàng ruột của các NHTMNN và là đối tượng mà
bất cứ NHTM Việt Nam nào cũng muốn đặt quan hệ làm ăn lâu dài. Tuy nhiên hiện
nay việc đầu tư quá lớn cho các dự án lớn các tổng công ty 90, 91 hiện đang tiềm ẩn
nhiều rủi ro nhất là trong bối cảnh gần đây một số doanh nghiệp nhà nước lớn đang
có dấu hiệu gặp khó khăn về tài chính. Có một số doanh nghiệp xếp hạng tín dụng ở
 45

mức kém hiện đang có dư nợ vay ngân hàng khá lớn hoặc đang có quan hệ tín dụng
với nhiều tổ chức tín dụng.
Bên cạnh các tổng công ty lớn còn có trên 5000 doanh nghiệp nhà nước khác
đa số thuộc loại vừa và nhỏ, hoạt động theo cơ chế tài chính độc lập, lấy thu bù chi,
vốn cấp của nhà nước đối với nhóm khách hàng này thường nhỏ bé vì vậy hoạt
động sản xuất kinh doanh chủ yếu dựa vào vốn vay ngân hàng. Thời gian qua tuy có
nhiều cố gắng nhưng kết quả kinh doanh của nhóm khách hàng này vẫn đạt ở mức
độ thấp, tình hình tài chính không hoàn toàn lành mạnh nên chỉ ngân hàng nào thực
sự hiểu nhóm khách hàng này thì mới có thể thực hiện việc cung cấp tín dụng và từ
đó kéo theo sử dụng các dịch vụ khác. Khác với các tổng công ty lớn các doanh
nghiệp này có giá trị từng lần giao dịch nhỏ và thưa thớt hơn, trình độ và kinh
nghiệm giao dịch với ngân hàng cũng còn hạn chế. Nhóm doanh nghiệp này chưa
có mối quan hệ ổn định và chắc chắn với các NHTM Việt Nam.
+ Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh
Thuộc nhóm này là các công ty TNHH, Công ty cổ phẩn, Hợp tác xã, Doanh
nghiệp tư nhân. Đây là nhóm khách hàng thường được đánh giá là thành phần năng
động trong kinh doanh nhất trên thị trường. Tuy nhiên do vốn mỏng, tình hình tài
chính chưa ổn định, trình độ quản lý có hạn,.. nên có độ rủi ro trong kinh doanh khá
cao. Với đặc điểm này các NHTM rất thận trọng trong việc cho vay. Dường như
hiện nay nhóm khách hàng này đa số là khách hàng của các NHTMCP.
+ Nhóm khách hàng là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài
Nhóm khách hàng này chịu sự chi phối của công ty mẹ ở nước ngoài nên chủ
yếu giao dịch với chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Gần đây do chất
lượng dịch vụ của các NHTM Việt Nam được nâng cao, và lãi suất và phí dịch vụ
ngân hàng của các NHTM Việt Nam thường thấp hơn của các NHnng nên nhiều
công ty có vốn đầu tư nước ngoài đã tìm đến các NHTM Việt Nam để xin vay vốn.
+ Nhóm khách hàng tư nhân cá thể
Nhóm này trước đây chỉ sử dụng một số ít loại hình dịch vụ tại các NHTM
như dịch vụ gửi tiền tiết kiệm, dịch vụ tiền gửi ngoại tệ, tín dụng và chuyển kiều
hối. Do gần đây các ngân hàng đang mở rộng danh mục sản phẩm sang các dịch vụ
 46

ngân hàng hiện đại có tính công nghệ cao như thẻ ATM, thẻ tín dụng, thẻ thanh
toán,... Các ngân hàng cũng chú trọng nhiều đến cho vay tiêu dùng, dịch vụ ngân
hàng bán lẻ nên số lượng khách hàng cũng như số lượng giao dịch của nhóm khách
hàng này ngày càng tăng cao tại tất cả các NHTM nhất là NHTMCP. Nhóm khách
hàng này trong tương lai sẽ được các ngân hàng chú trọng và sẽ là mục tiêu cạnh
tranh của nhiều ngân hàng kể cả các ngân hàng nước ngoài.
Ngoài những nhóm khách hàng kể trên bản thân các NHTM cũng là các
khách hàng của nhau. Giao dịch của nhóm khách hàng này chủ yếu là giao dịch trên
tài khoản tiền gửi, vay mượn ngắn hạn, kinh doanh ngoại tệ... Bên cạnh đó các tổ
chức xã hội, tổ chức phi chính phủ, văn phòng đại diện, cơ quan ngoại giao,.. cũng
là khách hàng của các NHTM với hoạt động chủ yếu là giao dịch tài khoản tiền gửi
để trả lương cán bộ nhân viên, tiền thuê trụ sở... Những khách hàng này mang lại
nguồn lợi không nhiều và không có khả năng phát triển các dịch vụ mới nên chưa
trở thành mục tiêu cạnh tranh của các NHTM Việt Nam.
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM
TRONG NHỮNG NĂM QUA
2.2.1. Thực trạng hoạt động nghiên cứu môi trƣờng Marketing
Trước đây, do tiềm năng phát triển thị trường tương đối lớn, mức độ cạnh
tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các NHTM đều thực hiện chiến lược kinh
doanh tương đối đơn giản là cung cấp những sản phẩm mà mình có, khai thác
những nguồn lực hiện có và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên của thị trường mà
chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu
dài. Gần đây do mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày một cao, các NHTM Việt
Nam buộc phải vừa kinh doanh vừa nghe ngóng điều chỉnh dịch vụ ngân hàng mình
cho thích hợp hơn với những thay đổi trên thị trường. Một số hoạt động thuộc lĩnh
vực nghiên cứu thị trường, nghiên cứu môi trường marketing bắt đầu được tiến
hành thực hiện.
Về việc tổ chức nghiên cứu marketing, tại các NHTMNN và một số
NHTMCP lớn như ACB, Teckcombank... việc nghiên cứu thị trường và môi trường
marketing được phân công cho phòng marketing hoặc phòng khách hàng. Tuỳ từng
 47

ngân hàng mà tên phòng này có thể khác nhau ví dụ ngân hàng ACB có riêng phòng
nghiên cứu thị trường trực thuộc khối phát triển kinh doanh, ở ngân hàng VCB thì
nhiệm vụ này do phòng quan hệ khách hàng đảm nhiệm, ở ngân hàng TMCP Sài
Gòn có phòng nghiên cứu phát triển... Dưới chi nhánh của các ngân hàng này chưa
có phòng marketing hay phòng khách hàng riêng nên nhiệm vụ nghiên cứu thị
trường và môi trường kinh doanh thường được phân công như một nhiệm vụ kiêm
nhiệm cho phòng tín dụng hoặc phòng kinh doanh.
Ở các NHTMCP khác do quy mô bé nên các ngân hàng này chưa có phòng
marketing hoặc phòng khách hàng riêng biệt. Nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, môi
trường marketing vì thế chưa được phân công riêng cho một phòng chuyên trách.
Chính vì vậy các nội dung này thường chỉ được viết như một phần phụ trong các
báo cáo kinh doanh.
Về phương pháp nghiên cứu, hiện các NHTM Việt Nam áp dụng cả phương
pháp thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp nhưng đa số sử dụng phương pháp thu
thập thông tin thứ cấp tức là thu thập thông tin từ các nguồn báo chí, báo cáo
ngành.... Các loại báo chí thường được sử dụng là Đầu tư, Thời báo kinh tế, Diễn
đàn doanh nghiệp, Thương mại,.... Các loại báo cáo thường có các thông tin cần
thiết cho các NHTM Việt Nam là Báo cáo hoạt động kinh tế của Chính phủ, hội
nghị chuyên ngành của NHNN... Thực tế cho thấy, phương pháp thu thập thông tin
thứ cấp chưa được đánh giá đúng vị trí của nó. Trừ một số ngân hàng lớn như VCB
hiện đang được tiến hành khá đều đặn, còn các ngân hàng khác tuy vẫn được triển
khai nhưng chưa thể hiện thành những báo cáo thường xuyên.

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp được sử dụng chủ yếu dưới dạng điều
tra phỏng vấn hoặc lập bảng câu hỏi. Phương pháp điều tra phỏng vấn thường được
thực hiện bằng cách nhân viên marketing tổ chức các cuộc thăm viếng trực tiếp tại
trụ sở của khách hàng. Khách hàng được lựa chọn thường là những đối tượng được
đánh giá là đặc biệt trên một khía cạnh nào đó ví dụ khách hàng có doanh số giao
dịch thường xuyên lớn, khách hàng mới, khách hàng tiềm năng,... tuỳ thuộc vào
mục tiêu của ngân hàng. Tham gia phỏng vấn, về phía khách hàng thường có
 48

những người có thẩm quyển quyết định lựa chọn ngân hàng giao dịch và nắm rõ
tình hình kinh doanh của khách hàng như ông chủ doanh nghiệp, giám đốc hay kế
toán trưởng. Phương pháp nghiên cứu thị trường môi trường marketing này có ưu
điểmlà có tính chính xác cao và có khả năng mang đến nhiều thông tin hữu hiệu do
không khí buổi phỏng vấn thường diễn ra cởi mở tự nhiên nên lượng thông tin trao
đổi lớn. Bên cạnh đó. đối tượng được phỏng vấn thường là những người có trình độ
nên họ thường có những nhận xét khá cập nhật và chính xác về môi trường kinh tế,
môi trường pháp lý, xã hội đặc biệt về những mảng thị trường họ đang sản xuất,
kinh doanh. Ngoài ra các các khách hàng cũng thường một lúc giao dịch với nhiều
NHTM nên ngân hàng có thể thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh trong khi
tiếp xúc với khách hàng. Tuy nhiên phương pháp này đỏi hỏi chi phí cao, nhân viên
phỏng vấn phải có trình độ, ... và khó thực hiện trên diện rộng.

Phương pháp lập bảng điều tra đã được áp dụng gần đây và nay đang được
sử dụng rất phổ biến. Ví dụ năm 2004 Techcombank đã tiến hành nghiên cứu tâm
lý, hành vi khách hàng gửi tiết kiệm tại Hà nội, nghiên cứu sự hài lòng của khách
hàng doanh nghiệp trên toàn quốc. Tuy nhiên thực tế cho thấy có một số ngân hàng
khi lập bảng câu hỏi chưa chuẩn bị kỹ lưỡng, bài bản nên kết quả không cao.Thực tế
đã chứng minh, phương pháp nghiên cứu thị trường và môi trường marketing bằng
cách lập bảng câu hỏi là một phương pháp tốt, tiết kiệm chi phí, thời gian, phù hợp
với tình hình kinh doanh của các ngân hàng hiện nay. Ngoài ra phương pháp điều
tra này còn khác phục được tính manh mún, không hệ thống của thông tin số liệu
tổng hợp được từ phương pháp thu thập thông tin thứ cấp do thông tin số liệu ở Việt
Nam hiện nay còn nhiều bất cập, thiếu về số lượng, yếu về chất lượng. Tuy nhiên
cần nâng cao chất lượng bảng câu hỏi bằng cách xác định rõ mục tiêu nghiên cứu
của từng lần khảo sát, điều tra, xác định rõ đối tượng trả lời, thiết kế cấu trúc bảng
hỏi ngắn gọn, dễ hiểu và khoa học hơn.
Tóm lại, công tác nghiên cứu thị trường, môi trường marketing tại các
NHTM Việt Nam hiện nay nhìn chung còn chưa được quan tâm đúng mức và vẫn
còn nhiều bất cập do đó mang lại hiệu quả chưa cao.
 49

2.2.2. Thực trạng việc hoạch định và triển khai các chiến lƣợc Marketing cụ
thể
Qua nghiên cứu tìm hiểu, cho đến nay đa số các NHTM Việt Nam không
hoạch định chiến lược Marketing và vì thế về mặt hình thức cũng chưa có một văn
bản nào được coi là chiến lược Marketing. Trên thực tế, tại một số ngân hàng khi
hoạch định chiến lược kinh doanh đã hình thành các chiến lược Marketing. Tuy
nhiên, xuất phát từ nhận thức cũng như kiến thức về Marketing còn hạn chế nên
nhìn chung hoạt động marketing còn diễn ra rời rạc, không được chương trình hoá
nên kết quả đạt được chưa cao. Sau đây là chiến lược marketing cụ thể thường được
các NHTM Việt Nam áp dụng hiện nay.
2.2.2.1. Chiến lược sản phẩm
Xuất phát từ đặc điểm rủi ro cao trong hoạt động kinh doanh ngân hàng nên
các NHTM ngày nay đều lựa chọn hướng kinh doanh theo hướng kinh doanh tổng
hợp các loại hình dịch vụ, không chuyên sâu vào một loại dịch vụ nào.
So với các NHTM hiện đại trên thế giới, nhìn chung các dịch vụ ngân hàng
tại Việt Nam hiện nay đa số thuộc loại dịch vụ truyền thống và khá giống nhau giữa
các ngân hàng. Nhằm thu hút và giữ chân khách hàng, các NHTM đã chú ý đến việc
thiết kế và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, hấp dẫn hơn đối với khách hàng.
Trong lĩnh vực huy động tiền gửi tiết kiệm, bên cạnh việc cạnh tranh trực
tiếp bằng lãi suất, các NHTM đã đưa ra nhiều sản phẩm mới. VP Bank đưa ra sản
phẩm tiết kiệm siêu lãi, an sinh giáo dục, an sinh nhà ở, an sinh ô tô. Tháng 4-2004,
ngân hàng Đông á đưa ra sản phẩm thẻ “tiết kiệm thịnh vượng”. Tháng 8-2004,
NHTMCP Hàng hải đưa ra sản phẩm “Tiết kiệm không kỳ hạn” với nhiều tiện ích
như không ấn định thời gian đáo hạn, tiền gửi được ấn định lãi suất cao hơn lãi suất
tiền gửi không kỳ hạn và tăng luỹ tiến theo số dư tiền gửi, có thể thực hiện các giao
dịch trực tuyến, gửi một nơi, rút nhiều nơi. Tháng 10-2004, Techcombank cung cấp
sản phẩm tiết kiệm điện tử trên toàn hệ thống với đặc tính cho phép khách hàng
không phải bảo quản sổ tiết kiệm; khách hàng được hưởng lãi suất bậc thang theo
số dư tiền gửi theo lãi suất được thả nổi công bố hai lần một năm; khách hàng có
 50

thể kiểm soát, tra cứu tài khoản thông qua internet, email, điện thoại di động, điện
thoại cố định...[20, tr.83-84]. Như vậy, tuy việc thu hút tiền gửi tiết kiệm đã được
thực hiện từ lâu nhằm vào nhu cầu muốn cất giữ tiền an toàn và kiếm thêm thu nhập
của tổ chức, cá nhân nhưng các ngân hàng đã sáng tạo ra những tính năng mới cho
sản phẩm, tạo ra những sản phẩm mới có sức hấp dẫn hơn do mang lại nhiều tiện
ích cũng như lợi ích hơn cho khách hàng. Do đó, các NHTM đã duy trì và mở rộng
khách hàng đồng thời nâng cao được vị thế cạnh tranh.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ
thẻ, các ngân hàng liên tục đưa ra các sản phẩm mới như Techcombank với thẻ
F@st Access, F@st Advance, F@st Saving; Ngân hàng Quân đội giới thiệu sản
phẩm thẻ ATM Active Plus; ICB tung ra sản phẩm Incombank cashcard được ví như
một ví điện tử, thẻ ATM Gold card và ATM S-Card; ACB đưa ra sản phẩm Visa
Electron, ACB e-card. Bên cạnh các thẻ tín dụng nội địa như Mai Linh, Phước Lộc
Thọ, ACB cũng phối hợp với HSBC cho ra đời” Thẻ tín dụng quốc tế vàng”...[20,tr.
87-88]. Cùng với việc tung ra nhiều sản phẩm thẻ mới, để đa dạng tiện ích cho khách
hàng sử dụng thẻ và tiện ích sử dụng tài khoản cá nhân, các NHTM chủ động liên kết
với các nhà cung cấp dịch vụ để mở rộng phạm vi thanh toán. NHTMCP Đông á và
ICB ký kết thoả thuận với Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh và Công ty cấp nước
thành phố Hồ Chí Minh để triển khai thu hộ dịch vụ bưu điện và tiền nước nước sạch.
Cùng với xu hướng đa dạng dịch vụ mới, các NHTM mở ra các dịch vụ mới
như dịch vụ bảo hiểm rủi ro tỷ giá, lãi suất, giá hàng xuất khẩu, bảo hiểm nhân thọ
cho khách hàng. Trước tình hình giá vàng có nhiều biến động, ACB và NHTM cổ
phần Đông Á đưa ra sản phẩm quyền lựa chọn mua bán vàng, bảo hiểm rủi ro mua
bán vàng cho các khách hàng. Techcombank triển khai nghiệp vụ quyền lựa chọn
trong mua bán cà phê, bảo hiểm rủi ro giá xuất khẩu cà phê cho các doanh nghiệp
xuất khẩu Việt Nam trên thị trường thế giới...
Gần đây các NHTM cũng mở rộng cho vay tiêu dùng với các sản phẩm cho
vay mua sắm ô tô, sửa nhà, du học,.... Các ngân hàng trong nước cũng đang nỗ lực
mở rộng danh mục sản phẩm, tăng cường phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
 51

dựa trên công nghệ cao. Các dịch vụ ngân hàng hiện đại như Internet Banking,
phone banking, home banking, thanh toán trực tuyến (online) đang được nghiên cứu
triển khai. Hiện nay chỉ có ba ngân hàng đã chính thức triển khai Internet banking là
VCB, Techcombank và ACB nhưng ứng dụng vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu là truy
vấn thông tin. Việc chuyển tiền qua mạng mới chỉ được VCB triển khai nhưng vẫn
còn đang thử nghiệm với quy mô nhỏ.
Các dịch vụ ngân hàng khác như cho thuê két sắt, dịch vụ kinh doanh địa ốc,
dịch vụ đại lý bảo hiểm, dịch vụ chi trả chứng khoán... cũng đang được các ngân
hàng trong nước từng bước triển khai với việc thành lập các công ty trực thuộc
chuyên doanh trong lĩnh vực liên quan.
Như vậy, các NHTM Việt Nam đã nỗ lực đưa ra thị trường những sản phẩm
mới đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khác hàng, góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh, tăng thị phần cũng như thu nhập cho các ngân hàng.
Tuy nhiên, kết quả kinh doanh của nhiều dịch vụ mới chưa cao, chủ yếu mới
ở mức độ thử nghiệm thậm chí một số dịch vụ thất bại không thể triển khai tiếp. Ví
dụ dịch vụ thẻ tín dụng nội địa của được VCB tung vào thị trường năm 1993, trong
cả nước đạt 5000 thẻ nhưng đến năm 1999 VCB lại dừng lại bởi chi phí cao và hiệu
quả thấp. Ngay sau đó ACB vào cuộc với chiến thắng rầm rộ kết hợp với các nhà
phân phối hàng hoá trong cả nước như Saigontourist, Taxi Mai Linh, hệ thống siêu
thị Coopmart,... Do vậy từ 581 thẻ tín dụng nội địa đầu tiên năm 2000, năm 2001 đã
có 4359 thẻ tín dụng nội địa của ACB [7, tr.95]. Cho đến nay ACB vẫn duy trì tốt
hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng nội địa. Như vậy rõ ràng không phải thị trường
nội địa không có nhu cầu đối với thẻ tín dụng mà thất bại hay thành công của mỗi
ngân hàng là do chiến lược marketing cũng như việc triển khai thực hiện của họ.
Có tình trạng này vì nhiều dịch vụ mới ra đời theo ý kiến chủ quan của các
ngân hàng. Nhu cầu thị trường không được đo lường trước, chất lượng dịch vụ
không ổn định...Khắc phục tình trạng này các NHTM cần thiết phải có một phòng
chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng thời liên tục củng cố chất
lượng dịch vụ nhằm đảm bảo tính thích ứng liên tục đối với nhu cầu khách hàng.
 52

2.2.2.2. Chiến lượcgiá

Giá sản phẩm ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng phải trả để
được quyền sử dụng một khoản tiền trong một thời gian nhất định hoặc sử dụng các
sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Trên thực tế, giá sản phẩm ngân hàng
được biểu hiện dưới ba hình thức phổ biến là lãi suất (lãi tiền gửi và lãi tiền vay),
phí ( ví dụ phí chuyển tiền, phí nhờ thu...) và hoa hồng (trả cho các dịch vụ môi giới
như môi giới bất động sản, môi giới chứng khoán...)...
Hiện tại, sản phẩm dịch vụ của các NHTM Việt Nam chủ yếu là các sản
phẩm truyền thống. Bên cạnh đó khách hàng Việt Nam hầu hết có tiềm lực kinh tế ở
mức thấp nên họ rất quan tâm đến giá dịch vụ. Vì thế các biện pháp về giá luôn
được các NHTM sử dụng nhằm thu hút khách hàng.
Ví dụ điển hình là cuộc cạnh tranh lãi suất vào giai đoạn 2002 - 2003. Vào
tháng 8-2002, VCB đã đột ngột nâng mức lãi suất huy động kỳ phiếu VNĐ ở 3 kỳ
hạn 6, 9 và 12 tháng lên cao hơn tất cả các các mức lãi suất huy động trên thị trường
vào thời điểm đó. Chỉ sau đó 1 tuần các NHTMNN cùng các NHTMCP khác cũng
buộc phải tăng lãi suất huy động VNĐ. Để đối phó, ngày 5-3-2003, VCB lại đưa ra
chiến dịch huy động kỳ phiếu với lãi suất bậc thang: mức mua kỳ phiếu trên 50 triệu
đồng 6 tháng có lãi suất 0.68%/tháng, 364 ngày có lãi suất 0.71%/tháng. Đây cũng
là mức lãi suất cao nhất trên thị trường vào thời điểm đó của năm 2003. Đáp lại
động thái này, ICB cũng thực hiện chiến dịch huy động 3000 tỷ đồng với giải
thưởng căn hộ cao cấp hoặc xe ô tô. BIDV cũng triển khai đợt phát hành chứng chỉ
tiền gửi trung, dài hạn. Lãi suất của các ngân hàng này đưa ra cũng từ 0.70% đến
0.72%/tháng. Các NHTMCP cũng đã vào cuộc với mức lãi suất cao hơn từ 0.72 đến
0.73% /tháng. Phải đến tháng 9 năm 2003 cơn sốt lãi suất mới có điểm dừng, khi đó
cả 4 NHTMNN đều đồng loạt hạ lãi suất huy động xuống từ 0.03% đến
0.07%/tháng do lo sợ tình trạnh tăng trưởng tín dụng quá nóng lúc đó [20.tr. 81-82].
Sau đây là bảng lãi suất tiết kiệm của một số ngân hàng trên địa bàn Hà nội vào thời
điểm tháng 8/2003.
 53

Bảng 2.1: Bảng lãi suất tiết kiệm của một số ngân hàng trên địa bàn Hà Nội
(% theo tháng, lãi tính cuối kỳ, cập nhật ngày 15/8/2003)

Techcombank 0,20 0,47 0,62 0,67 0,70

HaBubank 0,20 0,55 0,65 0,68 0,71
Sacombank 0,20 0,57 0,67 0,69 0,70 0,73
Ngân hàng Quân đội 0,20 0,47 0,62 0,66 0,66 0,69
Ngân hàng Quốc tế 0,20 0,50 0,65 0,69 0,695 0,71
Ngân hàng ACB 0,20 0,40 0,55 0,60 0,65
Vietcombank 0,20 0,44 0,57 0,62 0,62 0,64
BIDV 0,20 0,35 0,60 0,65 0,66 0,67
Kỳ phiếu BIDV 0,61 0,61 0,69
ICB 0,20 0,40 0,58 0,63 0,63 0,65
Eximbank 0,20 0,56 0,65 0,67 0,68 0,70
Đông á 0,20 0,62 0,67 0,68 0,70

Nguồn: Hồng Phúc(2003), Các ngân hàng lớn đang hạ lãi suất
VietNamnet ngày 19/8/2003

Tương tự việc tăng lãi suất huy động, các NHTM Việt Nam còn thực hiện các
chiến lược giảm lãi suất cho vay, giảm phí dịch vụ... Nhiều ngân hàng còn thực hiện việc
áp dụng biểu giá linh hoạt, thích ứng từng thời điểm, theo từng đối tượng khách hàng, có
khi chấp nhận lỗ ngắn hạn để thu lãi dài hạn, chấp nhận lỗ tại dịch vụ này để thu lãi ở
dịch vụ khác... Đây thực sự là biện pháp tốt đưa lại hiệu quả cao cần được phát huy.
Tuy nhiên có nhiều ý kiến cho rằng dịch vụ ngân hàng hiện đang có sự phân
cấp ngày một mạnh mẽ: dịch vụ ngân hàng phổ thông sẽ được khách hàng cân nhắc
chủ yếu về giá, nhưng các dịch vụ ngân hàng cao cấp tính hấp dẫn lại ở chính chất
lượng dịch vụ. Vì thế bên cạnh chiến lược định giá tốt các ngân hàng cũng cần nâng
cao chất lượng dịch vụ để có thể thu hút và giữ chân khách hàng.
 54

Bên cạnh đó, hiện chính sách giá của các NHTM Việt Nam thường chỉ dựa
trên những biến động chung của thị trường và mối tương quan so sánh giữa các
ngân hàng mà chưa tính đến những yếu tố bên trong cấu thành nên giá. Nói cách
khác giá sản phẩm đang được điều chỉnh một cách thụ động và chủ yếu do tác động
của các yếu tố ngoại tố trong khi chính sách giá của các ngân hàng lại phụ thuộc rất
nhiều vào những nội tố (những chi phí tạo ra sản phẩm và mức lợi nhuận kỳ vọng
của ngân hàng). Vì vậy trong thời gian tới các ngân hàng cần sớm chuyên nghiệp
hoá công tác xây dựng giá, tạo nền móng vững chắc cho chính sách giá của ngân
hàng.
2.2.2.3. Chiến lược phân phối
Xây dựng chiến lược sản phẩm tốt, chiến lược giá hợp lý vẫn chưa đủ đảm
bảo cho sự thành công trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng. Các ngân hàng phải
hoạch định được chiến lược phân phối phù hợp để đưa sản phẩm dịch vụ của mình
đến khách hàng một cách tốt nhất.
Kênh phân phối là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
đến với khách hàng. Ở Việt Nam, trước đây các ngân hàng chủ yếu sử dụng kênh
phân phối truyền thống đó là qua hệ thống các chi nhánh và ngân hàng đại lý. Gần
đây, các ngân hàng cũng đã đưa một số kênh phân phối ngân hàng hiện đại như máy
rút tiền tự động ATM, ngân hàng qua điện thoại (phone-banking), ngân hàng phục
vụ tại nhà (home-banking)... cụ thể như sau:
+) Mạng lưới chi nhánh
Ở Việt Nam hầu như các ngân hàng đều phát triển hệ thống mạng lưới chi
nhánh rộng khắp để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Mạng lưới chi nhánh của các
ngân hàng không ngừng lớn mạnh. Sau đây là số liệu về mạng lưới chi nhánh của
một số ngân hàng:
 55

Bảng 2.2. Mạng lƣới chi nhánh của 4 NHTMNN năm 2001

Tên ngân hàng Số lƣợng chi nhánh

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn 1.568 chi nhánh và ngân
Việt Nam hàng lưu động
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 22 chi nhánh
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 64 chi nhánh
Ngân hàng Công thương Việt Nam 101 chi nhánh

Nguồn:Giáo trình Marketing ngân hàng- Học viện Ngân hàng – 2003

Trong những năm gần đây các NHTM Việt Nam không ngừng mở rộng chi nhánh
và tăng cường đầu tư, nâng cấp công nghệ ngân hàng, nâng cao chất lượng phục vụ.
+ ATM- hệ thống máy rút tiền tự động
Trên thế giới các ngân hàng sử dụng hệ thống ATM như một kênh phân phối
hữu ích. Hệ thống ATM có khả năng cung cấp nhiều tiện ích tới khách hàng như:
rút tiền mặt, thanh toán các hoá đơn dịch vụ như bảo hiểm, điện, nước, điện thoại;
nhận thông tin về ngân hàng; nhận các quảng cáo từ màn hình ATM, mua các thẻ
dịch vụ trả trước... ở nước ta các NHTM đã và đang tiếp tục phát triển mạng lưới
kênh phân phối ATM. Theo thống kê, Việt Nam hiện có khoảng trên 1.8 triệu thẻ.
Bảng 2.3. Thống kê số lƣợng thẻ ATM trên thị trƣờng Việt Nam
Đến
STT Ngân hàng Năm 2004
30/9/2005
1. VCB 460.000 850.000
2. BIDV 45.000 258.614
3. Agribank 100.000 220.000
4. ICB 70.000 150.000
5. Ngân hàng TMCP Đông á 60.000 150.000
6. Techcombank 18.000 35.000
Các ngân hàng khác (Eximbank, ACB,
7. VIB, MB, Sacombank, Habubank, 80.000 150.000
Phương Nam, Saigonbank...)
Tổng cộng 833.000 1.813.614
 56

Nguồn: Tạp chí Ngân hàng số 11/2005

Như vậy số lượng ATM ở Việt Nam trong hai năm qua đã tăng lên hơn gấp
hai lần. VCB có thị phần lớn nhất khoảng gần 47%.
Bảng 2.4. Thống kê số lƣợng máy ATM ở Việt Nam

STT Ngân hàng Năm 2004 Đến 30/9/2005

1. VCB 300 417
2. BIDV 50 203
3. Agribank 50 202
4. ICB 130 134
5. Ngân hàng TMCP Đông á 22 140
6. Techcombank 70 23
7. Các ngân hàng khác 70 85
Tổng cộng 692 1.204
Nguồn: Tạp chí ngân hàng số 11/2005
Đa số các ngân hàng mới chỉ cung cấp dịch vụ cho phép khách hàng rút tiền mặt
từ máy ATM. Riêng VCB gần đây với phần mềm VCB Cyber Bill Payment đã cho
phép khách hàng sử dụng thẻ ATM VCB Connect-24 thanh toán tiền điện, nước, điện
thoại, hoá đơn mua hàng, thẻ tín dụng, thẻ điện thoại di động trả trước...từ máy ATM.
+ Ngân hàng quan mạng internet (Internet banking) đã được các ngân hàng
như VCB, BIDV, ACB và ICB bước đầu triển khai ở Việt Nam. Tuy nhiên ứng
dụng của dịch vụ này vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu là truy vấn thông tin. Việc
chuyển tiền qua mạng mới chỉ được VCB thử nghiệm ở quy mô nhỏ. Ngoài ra ACB
còn bước đầu triển khai cung cấp dịch vụ ngân hàng qua mạng điện thoại cố định-
Phone banking, ngân hàng qua mạng điện thoại di động -Mobile banking,
Callcenter mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Việt Nam.
Việc sử dụng công nghệ thông tin để phát triển hệ thống phân phối của các
NHTM Việt Nam đã có những bước đổi mới khá căn bản, bước đầu tiếp cận với hệ
thống phân phối ngân hàng hiện đại. Tuy nhiên cũng phải nhìn nhận một thực tế là
 57

trình độ công nghệ ngân hàng Việt Nam vẫn còn một khoảng cách khá xa so với
trình độ phát triển công nghệ của ngân hàng các nước trong khu vực và trên thế
giới.

Bên cạnh việc phát triển các kênh phân phối nêu trên, các NHTM cũng cải
tiến quy trình nghiệp vụ nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng đặc biệt là rút ngắn thời
gian giao dịch. Nhiều NHTM Việt Nam đã thực hiện cơ chế “một cửa” để khi khách
hàng đến giao dịch chỉ phải tiếp xúc với một phòng ban thậm chí một nhân viên, các
công việc liên quan khác sẽ do nội bộ xử lý. Việc tăng năng suất cung ứng dịch vụ
cũng được các ngân hàng chú ý bằng cách đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại, ứng
dụng những phần mềm tin học chuyên ngành, tuyển chọn, đào tạo nhân viên trực
tiếp cung ứng dịch vụ có tay nghề cao, kỹ năng xử lý nhanh trong mọi tình huống...
Các biện pháp này đã cải thiện đáng kể “không khí làm việc” giữa khách hàng và
ngân hàng, khiến khách hàng ngày càng hài lòng và trung thành hơn với ngân hàng.

2.2.2.4. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp

Trong những năm qua có thể nói hoạt động marketing được diễn ra sôi nổi
nhất trong lĩnh vực ngân hàng với các biện pháp xúc tiến thường thấy là quảng cáo,
khuyến mại, tổ chức hội nghị khách hàng, tài trợ...

Hình thức xúc tiến thường thấy của các NHTM Việt Nam là quảng cáo trên
truyền hình, trên báo chí, áp phích, trên chính Website của các NHTM... nhằm mục
đích giới thiệu sản phẩm mới, tuyên truyền một đợt thay đổi lãi suất, tăng cường
củng cố hình ảnh của ngân hàng với công chúng... Các ngân hàng cũng chú ý đến
việc xây dựng tờ rơi với hình thức ngày càng đẹp, nội dung được chuẩn bị kỹ càng
nhằm giới thiệu với khách hàng các dịch vụ chào bán, thủ tục giao dịch, lãi suất...
của ngân hàng mình.

Bên cạnh đó, các ngân hàng thường sử dụng biện pháp tặng quà cho khách
hàng, khuyến mãi để thu hút khách hàng đến với ngân hàng, ví dụ ngân hàng
Techcombank thực hiện thưởng thẻ mua hàng khi khách hàng gửi tiết kiệm. Các
hoạt động tài trợ cũng đặc biệt được các ngân hàng sử dụng. Ngân hàng Nông
 58

nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam tài trợ và tổ chức cho giải bóng bàn các
đội mạnh toàn quốc năm 2001- Cúp báo quốc tế. Hàng năm Techcombank đều triển
khai chương trình học bổng Techcombank cho 10 sinh viên đang theo học tại các
trường Đại học Ngoại thương, Đại học Kinh tế quốc dân và Học viện Ngân hàng....,
Những hoạt động này đã nâng cao hình ảnh của ngân hàng.

Ngoài ra, trong thời gian gần đây các NHTM Việt Nam đã tổ chức các hội
nghị khách hàng hàng năm để thắt chặt mối quan hệ với khách hàng. Đây cũng là cơ
hội để ngân hàng lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm dịch vụ
của mình. Các buổi thuyết trình hoặc hội họp nhằm thông tin đến khách hàng các
dịch vụ ngân hàng mới, hướng dẫn thủ tục giao dịch các dịch vụ phức tạp, thông
báo các quy chế mới của pháp luật đối với ngân hàng... cũng được các NHTM Việt
nam tổ chức. Thông thường kết quả của biện pháp này rất cao, được khách hàng
hoan nghênh tuy nhiên các NHTM Việt Nam hiện chỉ thực hiện 2-3 lần một năm.
2.2.2.5. Chiến lược con người
Nhận thức được chất lượng đội ngũ nhân viên quyết định chất lượng dịch vụ
ngân hàng, các NHTM Việt Nam đã tiến hành hàng loạt các biện pháp nhằm củng
cố, nâng cao chất lượng nhân viên như thành lập các trung tâm đào tạo để thường
xuyên đào tạo nhân viên, tổ chức các khoá huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên
mới, mời giáo viên của các tổ chức quốc tế hoặc của các ngân hàng quốc tế huấn
luyện các nghiệp vụ mới, kiến thức marketing..., cử nhân viên đi đào tạo ở nước
ngoài.
Ngân hàng ACB năm 2004 đã tổ chức 107 khoá học cho 3.406 lượt nhân
viên tại Trung tâm đào tạo ACB với chi phí lên tới hơn 1,6 tỷ đồng. Ngoài ra ngân
hàng này còn cử nhiều đợt nhân viên tham gia các khoá đào tạo nước ngoài, các
chuyến học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng đại lý. ACB coi “phát triển nguồn
nhân lực có trình độ cao là chìa khoá cho sự phát triển bền vững” và định hướng
ngân hàng mình là “một tổ chức không ngừng học tập”. Việc đào tạo nhân viên ở
nước ngoài sẽ là một trong các công tác trọng tâm sẽ được triển khai mạnh trong
thời gian tới để chuẩn bị về nguồn nhân lực trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới
 59

và khu vực [17]. Tương tự, ngân hàng Techcombank cũng rất chú trọng đến việc
đào tạo nhân viên. Trong năm 2004, ngân hàng này đã tổ chức 84 khoá đào tạo cho
1.270 lượt cán bộ nhân viên.Tính trung bình mỗi nhân viên được đào tạo 32
giờ/năm [22] .
Đó là hai đại diện tiêu biểu cho khối các NHTMCP. Các NHTMNN với tiềm
lực lớn về vốn, kinh nghiệm cũng rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nâng cao chất
lượng nhân sự. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam tính đến
năm 2003, có gần 70 ngàn lượt người được đào tạo, bình quân 1 người được đào tạo
30 giờ trong năm [39].
Bên cạnh việc chú trọng nâng cao kiến thức cho đội ngũ nhân viên, các
NHTM Việt Nam cũng chú ý hơn đến công tác tuyển dụng nhằm có đội ngũ nhân
viên tốt ngay từ đầu. Nhờ chính sách tuyển dụng và đào tạo trong như vậy nên chất
lượng đội ngũ nhân viên của các NHTM Việt Nam đã được cải thiện nâng cao hơn.

Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế trong việc đào tạo cũng như nâng cao chất
lượng đội ngũ nhân viên của các NHTM Việt Nam đó là: đa số các chương trình
đào tạo còn tập trung vào các nghiệp vụ ngân hàng trong khi các kiến thức khác
cũng quan trọng đối với nhân viên như kiến thức marketing, tâm lý học, kỹ năng
giao tiếp, ngoại ngữ... mới chỉ được một số ít ngân hàng đưa vào đào tạo với mức
độ chưa cao; chính sách trả lương chưa hấp dẫn được người lao động; việc đánh giá
nhân viên ở nhiều ngân hàng còn mang tính chung chung, theo thời gian công tác,
bình xét xuê xoa đã không tạo ra động lực phấn đấu cho mỗi nhân viên; môi trường
văn hoá ngân hàng vẫn còn mang tính hình thức, chưa tạo ra sự gắn bó thực sự của
các nhân viên với ngân hàng... Những hạn chế này đã trực tiếp ảnh hưởng đến chất
lượng hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam . Trong khi nhiều ngân hàng
đang nỗ lực để đa dạng hoá sản phẩm, kênh phân phối, có chiến lược tốt về giá... thì
chất lượng dịch vụ của ngân hàng họ lại chưa được đánh giá cao do thái độ phục vụ
của nhân viên ngân hàng chưa tốt, còn quan liêu, tác phong chậm chạp thậm chí còn
hách dịch với khách hàng.
 60

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KẾT QUẢ VÀ TỒN TẠI

2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Nhờ những hoạt động marketing mạnh mẽ, các NHTM Việt Nam trong thời
gian qua đã có những bước tiến đáng kể. Tình hình hoạt động kinh doanh của các
NHTM Việt Nam trong hai năm gần đây đuợc thể hiện trong bảng sau:
Bảng 2.5.Tình hình hoạt động của các NHTM Việt Nam (Đvt:tỷ VND)

NHTMNN NHTMCP
31/12/04 30/06/05 30/9/05 31/12/04 30/6/05 30/9/05

Vốn điều lệ 20.438 21.344 21.833 6.054 7.203 8.160

Tổng tài sản có 556.478 560.715 586.948 101.472 122.755 135.247
Vốn huy động và đi vay 425.816 472.360 497.707 86.502 103.122 115.078
Tổng dư nợ 364.137 392.186 404.852 56.113 67.953 74.061
Lợi nhuận 3.111 4.972 6.727 1.267 1.188 1.589

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước [26]

Ta thấy, trong vòng 9 tháng dư nợ của khối NHTMNN tăng khoảng 10% và
của khối NHTMCP tăng khoảng 24%, trong khi hoạt động tín dụng vẫn là hoạt
động kinh doanh chính của các NHTM Việt Nam. Lợi nhuận của hai nhóm ngân
hàng này cũng tăng tương ứng khoảng 54% và 20%.
Đặc biệt, những năm gần đây hoạt động của các NHTMCP có những bước
tiến triển rõ nét. Nhiều ngân hàng đạt mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế cao trên
50% như Sacombank, Techcombank... Các NHTMCP cũng tăng vốn điều lệ một
cách mạnh mẽ trong năm qua. Vốn điều lệ của các ngân hàng này trong năm qua đã
tăng khoảng 33%. Đã có những ngân hàng có vốn điều lệ 500 tỷ đồng trở lên đó là
Sacombank (1.125 tỷ đồng), ACB (940 tỷ đồng) và Eximbank (500 tỷ đồng). Việc
các NHTMCP tăng được vốn điều lệ là một điều kiện quan trọng và thuận lợi để
hiện đại hoá công nghệ, đa dạng dịch vụ và tăng được độ an toàn trong hoạt động.
Hệ thống mạng lưới chi nhánh của các NHTM Việt Nam cũng phát triển khá
nhanh, phủ khắp cả nước, thể hiện trong bảng sau:
 61

Bảng 2.6. Số lƣợng ngân hàng và mạng lƣới hoạt động

(Không tính chinh nhánh cấp V và Phòng giao dịch)

NHTMNN NHTMCP NHLD

Mạng Mạng Mạng
Số lượng Số lượng Số lượng
lưới lưới lưới
30/9/2005 6 568 33 370 4 13
Nguồn:Ngân hàng Nhà nước [26]

Đây là điều kiện thuận lợi của hệ thống NHTM Việt Nam so với các NHNng
vì tại thời điểm này các ngân hàng nước ngoài đang bị giới hạn mở chi nhánh nên
số lượng chi nhánh hiện tại của các NHTMNNg còn rất hạn chế.

Về mô hình tổ chức, các NHTMCP đã tổ chức theo mô hình hiện đại- mô

hình hướng theo khối khách hàng và sản phẩm. Đây là mô hình cho phép các ngân
hàng có thể theo sát với nhu cầu khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối
thủ cạnh tranh để có thể đưa ra giải pháp đối phó kịp thời. Các NHTMNN cũng
đang từng bước đổi mới từ mô hình truyền thống với việc tổ chức phân định phòng
ban theo các loại hình nghiệp vụ sang những mô hình tổ chức hiện đại hơn.

Công nghệ ngân hàng của các NHTM Việt Nam đã được cải thiện rõ rệt. Các hệ
thống thanh toán hiện đại được NHNN và các NHTM triển khai rộng khắp trong toàn
quốc nên việc chuyển tiền được thực hiện gần như tức thời trong vòng vài ba tiếng
đồng hồ hoặc vài phút thậm chí còn khoảng 10 giây. Trước đây việc chuyển tiền này
phải mất từ 2-3 ngày, nếu chuyển tiền ra ngoại tỉnh còn lâu hơn.[20, tr.128] . Các
NHTM Việt Nam đã đầu tư nâng cấp cả phần cứng, phần mềm nhằm phục vụ khách
hàng tốt nhất. Đến nay hơn 80% các nghiệp vụ ngân hàng đã được xử lý bằng máy
tính.

Chất lượng hoạt động, uy tín của hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng
được khẳng định và đánh giá cao. Một số ngân hàng chủ chốt đã nhận được nhiều
giải thưởng trong nước và quốc tế. Năm 2004 VCB nhận danh hiệu “Ngân hàng tốt
 62

nhất trong năm” do Tạp chí „The Banker” bình chọn.Thương hiệu AGRIBANK đã
đoạt giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2004. Tập đoàn Citigroup (Mỹ) đã trao giải
“Hoạt động xuất sắc trong nghiệp vụ chuyển tiền thanh toán quốc tế với tỉ lệ STP
cao” cho 10 ngân hàng trong đó có 4 NHTMNN, ACB, Sacombank,
Techcombank...[22]. Những kết quả này tuy chưa cao nhưng là tiền đề tốt để các
NHTM Việt Nam có thể đứng vững và phát triển trong thời gian tới.
2.3.2. Những hạn chế, tồn tại
Như đã trình bày ở chương một, hệ thống NHTM Việt Nam có rất nhiều hạn
chế hay thách thức xuất phát từ sự yếu kém của chính bản thân hệ thống ngân hàng. Cụ
thể là trình độ quản lý của các NHTM Việt Nam còn nhiều bất cập, hiệu quả hoạt động
kinh doanh và sức cạnh tranh thấp, nợ quá hạn cao, khả năng chống đỡ rủi ro kém, vốn
nhỏ, năng lực tài chính thấp. Hầu hết các NHTM có mức dư nợ không sinh lời lớn hơn
giới hạn cho phép từ 1,5 đến 2,5 lần; khả năng thanh toán bình quân của các TCTD chỉ
đạt gần 65% so với yêu cầu; tỷ lệ sinh lời bình quân trên vốn tự có của các TCTD chỉ
đạt 6% so với mức 13- 15% của các NHTM các nước trong khu vực; khoảng cách
chênh lệch lãi suất bình quân giữa đầu vào và đầu ra trong hoạt động tín dụng ngày
càng khép lại, hiện chỉ còn 0,15- 0,17%/ tháng dư nợ sinh lời (các nước khu vực 0,3-
0,4%/ tháng) [10].
Thêm vào đó, sản phẩm và dịch vụ của các NHTM Việt Nam còn nghèo nàn,
thiếu các định chế quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như: quản trị rủi ro, quản trị tài sản
nợ, tài sản có, nhóm khách hàng, loại sản phẩm, kiểm toán nội bộ.... Hạ tầng công
nghệ, chất lượng nhân sự, thể chế của hệ thống ngân hàng cũng còn nhiều bất cập.
Một trong những nguyên nhân của các hạn chế tồn tại này có thể kể đến là do
hoạt động Marketing chỉ mới được các NHTM Việt Nam quan tâm đến trong những
năm gần đây. Tuy nhiên do những hạn chế về nhận thức, kinh nghiệm nên hoạt động
Marketing còn rời rạc và không hướng đích đến nhóm khách hàng có độ sinh lời cao,
không quan tâm đến tính thích ứng với thị trường, không chú trọng tới tối ưu hoá quá
trình cung ứng dịch vụ.... Hệ thống thông tin marketing chưa được quan tâm đúng mức
dẫn đến tình trạng đối với hệ thống thông tin bên trong thì thông tin thu được mang tính
 63

chất chung chung, không chính xác, không phản ánh được mối quan hệ kinh doanh
giữa ngân hàng và khách hàng; đối với hệ thống thông tin bên ngoài thì thông tin
không được thu thập và xử lý có hệ thống dẫn đến tình trạng các nhà lãnh đạo ngân
hàng không có các thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời để ra các quyết định hiệu quả.
Nhiều ngân hàng đến nay vẫn chưa hoạch định chiến lược marketing và tiến hành các
hoạt động marketing trong một chương trình hỗn hợp đồng bộ.
Trước những thách thức to lớn đặt ra cho ngành ngân hàng sau khi Việt nam
gia nhập WTO, mỗi NHTM Việt nam cần xem xét lại hoạt động marketing đang
được tiến hành tại ngân hàng mình, rút kinh nghiệm đồng thời đề ra những chiến
lược marketing hoàn thiện hơn nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân
hàng và cạnh tranh hiệu quả hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hậu WTO.
2.4. KINH NGHIỆM HOẠT ĐỘNG MARKETING NGÂN HÀNG Ở MỘT SỐ
NƢỚC THÀNH VIÊN WTO
Trên thế giới, Marketing được sử dụng vào lĩnh vực ngân hàng từ những năm
60. Ngày nay, Marketing đã trở thành một trong những xu hướng phát triển của
kinh doanh ngân hàng hiện đại. Sở dĩ như vậy là do tính hiệu quả của Marketing, nó
đảm bảo khả năng ứng phó của ngân hàng trước những biến đổi nhanh chóng của
thị trường tài chính, của môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, của sự đòi hỏi đa
dạng và ngày càng cao của khách hàng. Do vậy, Marketing đã được các nhà
Marketing kinh doanh ngân hàng hiện đại đề cập tới như một phương thức kĩ thuật
quản lí nhằm liên kết các khâu, các bộ phận của hoạt động ngân hàng với thị trường.
2.4.1. NHTM Mỹ
Marketing được đưa vào ngân hàng thương mại của Mỹ từ những năm 80,
các nhà ngân hàng Mỹ đã coi Marketing là kiến thức cơ sở bắt buộc đối với nhân
viên ngân hàng. Họ đã nghiên cứu và đào tạo Marketing cho tất cả các nhân viên và
cán bộ quản lý ở các cấp, đặc biệt họ tập trung vào đào tạo đội ngũ chuyên gia
Marketing ngân hàng.
Hoạt động Marketing trong các NHTM Mỹ rất đa dạng và phong phú. Họ đã
tìm ra các hình thức khác nhau để giải quyết ngày càng tốt hơn mối quan hệ với
 64

khách hàng và mở rộng thị trường. Họ đã tìm ra nhiều phương pháp để nắm bắt cặn
kẽ nhu cầu của khách hàng và định hướng vào phục vụ khách hàng một cách đồng
bộ, thuận tiện và ngày càng tốt hơn. Các ngân hàng cố gắng không thờ ơ trước
những nhu cầu của khách hàng. Theo cách thức này, các ngân hàng đã tổ chức
“những ngày phát triển kinh doanh” và ngày này đã trở thành ngày truyền thống.
Vào ngày đó người ta tổ chức ăn uống, khiêu vũ. Người đứng đầu ngân hàng tiếp
xúc với khoảng 100-120 khách hàng bao gồm: Ban lãnh đạo địa phương, đại diện
của hãng và những chuyên gia có liên quan. Chủ ngân hàng sẽ nói về sản phẩm dịch
vụ mới, các kế hoạch phát triển và tham gia vào hoạt động xã hội của ngân hàng và
tìm hiểu ý kiến của khách hàng về ngân hàng cũng các loại dịch vụ mà ngân hàng
cung cấp.
Vào cuối những năm 80 của thế kỷ 20, hầu hết các ngân hàng thương mại
Mỹ đã áp dụng vào hoạt động kinh doanh một phương pháp Marketing mới –
“Marketing trực tiếp”. Marketing trực tiếp tập trung vào việc hình thành những hoạt
động cho khách hàng, theo dõi giúp đỡ họ trong cả quá trình sử dụng các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ. Marketing trực tiếp đã tận
dụng các phương tiên truyền tin bằng: điện thoại, vô tuyến, viễn thông, điện thoại
có hình để thông báo cho khách hàng những thông tin đầy đủ về sản phẩm dịch vụ
của ngân hàng hướng dẫn cách thức sử dụng, thông báo những vấn đề có liên quan
cho khách hàng (số dư tài khoả, hạn mức tín dụng…).
Những ví dụ trên cho thấy các ngân hàng Mỹ rất tích cực tạo ra các công cụ
khác nhau để nghiên cứu và phát triển thị trường. Do vậy Marketing đã trở thành xu
hướng phát triển phổ biến của họ.
2.4.2. NHTM Thuỵ Điển
Hình thức quản lý ngân hàng thương mại của Thụy Điển đã thay đổi thực sự
từ sự những năm 80 của thế kỷ 20. Một trong những xu hướng đáng quan tâm nhất
đó là sự tăng cường định hướng vào khách hàng và sự trao đổi của họ đối với ngân
hàng. Xu hướng này được áp dụng trong tất cả loại hình ngân hàng Thụy Điển. Bởi
những năm 80, thị trường tiền tệ, tín dụng ngân hàng Thụy Điển có nhiều biến động
 65

đặc biệt là có sự hiện diện của các ngân hàng nước ngoài. Mặt khác, các công ty lớn ở
Thuỵ điển có thể tự phục vụ thanh toán, chuyển tiền qua mạng lưới riêng của họ. Trước
tình hình đó, các ngân hàng đã tìm cách thích nghi với môi trường mới bằng việc tập
trung nghiên cứu thị trường một cách đồng bộ, có cơ sở khoa học và đáp ứng tất cả các
nhu cầu mới của khách hàng. Marketing đã được đưa vào hoạt động kinh doanh của
các ngân hàng Thụy Điển và đã trở thành một yếu tố cơ bản tạo sức cạnh tranh dẫn đến
thành công. Việc sử dụng Marketing giúp cho các ngân hàng có được thông tin tin cậy,
chính xác để soạn thảo chiến lược và chiến thuật phát triển kinh doanh.
Các nhà kinh doanh ngân hàng Thụy Điển cho rằng hoạt động của các
NHTM đều có 4 yếu tố: Sản phẩm, tổ chức, nhân viên, quản lý. Bốn yếu tố này ở
các NHTM đều giống nhau. Sự khác nhau giữa các ngân hàng còn lại chỉ là hoạt
động Marketing. Qua Marketing sẽ làm cho 4 yếu tố trên hấp dẫn hơn, phù hợp hơn,
thoả mãn được nhiều hơn các nhu cầu của khách hàng. Bởi vậy, hoạt động
Marketing của các NHTM Thụy Điển đã sử dụng chiến lược “tạo sự khác biệt” về
sản phẩm, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh ngân hàng mình. Với chiến lược này, các
NHTM Thụy Điển đã chiếm lĩnh được thị trường hoạt động và tăng sức cạnh tranh
thông qua việc sử dụng các kỹ thuật Marketing.
Ngày nay, ở Thụy Điển các NHTM không phải quan tâm nhiều đến vấn đề
huy động vốn. Bởi bản thân nền kinh tế ổn định, đồng tiền ổn định, ngân hàng có uy
tín nên toàn bộ tiền nhàn rỗi người dân đều gửi ở ngân hàng. Có tới 96-98% dân cư
là khách hàng của ngân hàng, do vậy các ngân hàng đều phải quan tâm đến việc
cung cấp cho khách hàng của mình một loạt các dịch vụ đa dạng. Nói chung khoảng
40% thu nhập của các ngân hàng thương mại từ lãi suất tín dụng, phần còn lại các
dịch vụ khác nhau [8]
2.4.3. NHTM Trung Quốc
Khi Trung quốc gia nhập WTO, nhiều chuyên gia trong tài chính ngân hàng
cho rằng dịch vụ ngân hàng điện tử (e-banking) sẽ là đầu cầu để các NHTM nước
ngoại tấn công vào thị trường tài chính Trung quốc. Trong khi đó, e-banking đang
được triển khai mạnh mẽ ở Trung quốc trong những năm gần đây với hàng triệu
 66

khách hàng. Theo nhiều chuyên gia nhận định, các ngân hàng Trung quốc có thể
gặp bất lợi lớn do hạn chế về công nghệ dịch vụ ngân hàng cũng như sự yếu kém
hơn về kinh nghiệm và kỹ năng quản lý. Từ đó chiến lược“xi măng và con chuột „
ra đời, kết hợp thành công việc mở rộng hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng
điện tử với khả năng bảo mật an toàn cao nhằm đối phó với sự cạnh tranh của các
ngân hàng nước ngoài.
Linh hoạt và thông minh nhƣ "Con chuột"
Ngân hàng thương mại và công nghiệp Trung Quốc (ICBC)-ngân hàng
thương mại lớn nhất Trung quốc là nơi đầu tiên triển khai chiến lược này. Để có
được sự lanh lợi và thông minh như “con chuột „ ICBC đã nâng cấp ngân hệ thống
ngân hàng trực tuyến (e-banking) của mình lên gấp hai lần trong hai năm 2003,
2004 và đã thu được giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ nhân dân tệ mỗi ngày kể từ tháng
12/2003. ICBC cũng dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến
cước điện thoại tại thị trường nội địa.
Để có được điều này, song song với việc tung ra nhiều chiến dịch quảng cáo
về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking, ICBC đã chứng minh cho khách hàng thấy
điều quan trọng nhất là tiết kiệm thời gian trong việc trả hoá đơn hàng tháng, tránh
bị phạt tiền do chậm trễ và tính bảo mật thông tin. Đa số các ngân hàng lớn tại
Trung quốc cũng áp dụng chiêu thức quảng cáo tương tự như ICBC.
Ngoài ra, bộ phận e-banking nhận được mối quan tâm lớn từ phía ban lãnh
đạo ngân hàng. Các NHTM Trung quốc trong đó có ICBC coi đây là bộ phận rất
quan trọng của tiến trình phát triển, ngân hàng có thể đứng vững và tồn tại trong
cạnh tranh hay không, kinh doanh có hiệu quả hay không, lợi nhuận có thu được
hay không tất cả tuỳ thuộc vào kết quả làm việc của bộ phận e-banking. Các NHTM
Trung quốc bố trí những nhân viên tinh thông kỹ thuật nghiệp vụ, am hiểu về tình
hình tài chính, có các quan hệ kinh doanh, nhạy bén với sự biến đổi của tình hình,
năng nổ, tháo vát, dám nghĩ dám làm nhưng thận trọng và quyết đoán... để gánh vác
cac nghiệp vụ này. Ngân hàng tuyển dụng vào bộ phận e-banking không chỉ các
 67

nhân viên có kiến thức về ngân hàng mà cả những nhân viên thuộc các lĩnh vực
kinh doanh và tiếp thị...
Chắc chắn và an toàn nhƣ "xi măng"
Điểm quan tâm hàng đầu của ICBC cũng như nhiều ngân hàng Trung quốc là
cố gắng để dành chữ ký của hàng trăm triệu khách hàng không chỉ cho dịch vụ e-
banking mà còn cho cả các dịch vụ tài chính ngân hàng khác. ICBC hiện đang phấn
đấu để cung cấp các dịch vụ hoàn hảo cho hơn 100 triệu khách hàng là các cá nhân,
các tập đoàn, công ty Trung quốc. Hầu hết các công ty bảo hiểm, phần lớn trong số
10 tập đoàn môi giới bảo hiểm lớn nhất cả nước và một số tổ chức tài chính đa quốc
gia, trong đó có Citibank, hiện là khách hàng trong tổng số 5600 khách hàng của hệ
thống ngân hàng trực tuyến ICBC. Ngân hàng này đã bắt đầu lưu giữ hồ sơ và phân
tích các giao dịch của khách hàng thông qua cở sở dữ liệu được hoàn tất từ năm
2004. Theo ICBC mặc dù có những lợi thế về công nghệ, dịch vụ và quản lý, các
ngân hàng nước ngoài vẫn cần có thêm thời gian và sự kiên trì để thuyết phục
người dân Trung quốc rằng việc nhấp con trỏ chuột trên trang Web của họ là lựa
chọn tốt nhất và an toàn hơn so với việc thực hiện các giao dịch trực tiếp tại các
ngân hàng. Người dân Trung quốc vẫn luôn cảm thấy an toàn hơn khi gửi số tiền
mà họ vất vả kiếm được tại các ngân hàng nội địa trên toàn quốc. Đây là nơi mà“xi
măng „ chứng tỏ sự hữu ích của mình trong các chiến lược e-banking của các ngân
hàng Trung quốc. Một lần nữa xã hội và văn hoá Trung quốc lại trở thành một rào
cản vô hình ngăn chặn sự tấn công mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài
biên giới.
Không chỉ dừng lại ở đó, các ngân hàng Trung quốc còn tiến hành nhiều biện
pháp khác nhau nhằm củng cố mức độ tin tưởng và bảo mật của mình. Một trong số
các biện pháp đó là biện pháp“lưu dấu vết „ đối với các giao dịch e-banking nhằm
tăng cường vai trò kiểm soát nội bộ của ngân hàng.
Vấn đề bảo mật thông tin rất được chú trọng trong chiến lược „xi măng“ của
các ngân hàng Trung quốc. Do dữ liệu khi truyền qua mạng Internet hoặc lưu trữ
trong cơ sở dữ liệu dễ dàng bị tin tặc tấn công nên vì mục đích an toàn thông tin tất
 68

cả các dữ liệu ngân hàng và các bản ghi của Ngân hàng Trung quốc (Bank of China
–BOC) đều được bảo mật, chỉ có những cá nhân, tổ chức hoặc hệ thống được quyền
sử dụng mới có thể truy cập. Mọi dữ liệu mật của BOC phải được đảm bởi hệ thống
an ninh mạng để tránh bị truy cập, thay đổi trái phép trong suốt thời gian truyền trên
mạng cũng như trong suốt quá trình bên thứ ba truy cập dữ liệu thông qua các quan
hệ ngoài luồng [1]. Kết quả là nhờ sự cẩn trọng và vững chắc như „xi măng“ của
mình, các ngân hàng Trung quốc đã tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái khi trao
đổi thông tin, giúp cho khách hàng bảo vệ dữ liệu của mình và được phục vụ liên
tục qua các kênh dịch vụ điện tử.
Như vậy cho dù kinh doanh ở bất cứ quốc gia nào thì các nhà ngân hàng hiện
đại cũng đều tìm cách nâng cao trình độ, nghệ thuật sử dụng công cụ marketing
nhằm thoả mãn đầy đủ, tốt nhất mọi nhu cầu mong muốn của khách hàng và thực
hiện các mục tiêu của ngân hàng mình theo hướng:
- Phổ cập kiến thức marketing cho đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng được
xem là công việc đầu tiên, quan trọng và có tính chất quyết định hiệu quả hoạt động
marketing.
- Các ngân hàng đều tạo ra nhiều cách thức để nắm bắt nhu cầu của khách
hàng và định hướng vào việc phục vụ khách hàng.
- Các ngân hàng đã nâng cao trình độ marketing thông qua chương trình hiện
đại hoá mạnh mẽ công nghệ ngân hàng và thay đổi cấu trúc truyền thống của hệ
thống ngân hàng trên cơ sở phù hợp với cấu trúc của khách hàng nhằm đáp ứng
ngày càng nhiều hơn, tốt hơn, thuận tiện hơn nhu cầu của khách hàng.
 69

CHƢƠNG 3
NHỮNG GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM SAU
KHI GIA NHẬP WTO

3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM
SAU KHI GIA NHẬP WTO
3.1.1. Dự báo thị trƣờng dịch vụ ngân hàng Việt nam sau khi gia nhập WTO
+) Về sở hữu ngân hàng
Bức tranh toàn cảnh về sở hữu ngân hàng sẽ có những thay đổi căn bản khi
Việt Nam gia nhập WTO vì các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ
phần của các NHTM Việt nam. Trước áp lực cạnh tranh, những ngân hàng yếu kém
qui mô nhỏ sẽ bị giải thể, sáp nhập hoặc mua lại. Đặc biệt, có sự xuất hiện các ngân
hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt nam.
+) Về lợi thế cạnh tranh
Hiện nay, các NHTM Việt Nam đang có lợi thế hơn so với các NHNng ở thị
trường trong nước về mạng lưới chi nhánh, thị phần, sự thông hiểu môi trường kinh
doanh, tập quán tiêu dùng trong nước. Tuy nhiên những lợi thế này không phải là
dài hạn. Các NHTM Việt nam có thể sẽ dần mất lợi thế cạnh tranh này sau khi gia
nhập WTO vì hai lý do. Thứ nhất, hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh giảm
sút của các khách hàng và các ngành hàng chiến lược sau khi Việt nam gia nhập
WTO sẽ dẫn tới sự giảm hiệu quả, tăng rủi ro của hoạt động kinh doanh dịch vụ
ngân hàng. Gia nhập WTO có thể khiến cho nhiều khách hàng quen thuộc của khối
NHTMNN chẳng hạn các doanh nghiệp Nhà nước sản xuất kinh doanh trong các
lĩnh vực nhiên liệu, sắt thép, xi măng, vật liệu xây dựng, phân bón, hoá chất, giấy...
bị “sốc”. Nhiều doanh nghiệp nhỏ khác cũng có thể phải “lao đao” trước áp lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài. Thứ hai, theo lộ trình mở cửa lĩnh vực
dịch vụ tài chính ngân hàng của Hiệp định thương mại Việt Nam- Hoa Kỳ và các
cam kết về dịch vụ tài chính ngân hàng của Việt nam khi gia nhập WTO dự kiến như
 70

trình bày ở tiểu mục 1.1.4.2 của luận văn này, các hạn chế về mở rộng phạm vi và
qui mô hoạt động mà hiện các NHNng đang phải chịu sẽ dẫn được loại bỏ từ năm
2010.
Các NHNng với ưu thế có công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến,
nguồn lực tài chính dồi dào, quy mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng có thể
nhanh chóng mở rộng mạng lưới và chiếm lĩnh thị phần.
+) Về mục tiêu kinh doanh
Theo nhiều chuyên gia, mục tiêu hàng đầu của các NHNng khi vào thị
trường Việt Nam là sẽ nhanh chóng mở rộng thị phần. Giải pháp tối ưu của họ hiện
tại và trong những năm tới có thể là mua cổ phần của các ngân hàng trong nước,
tiến tới có thể chi phối. Nhờ đó các NHNng có thể tận dụng và phát triển ngay trên
thị phần và cơ sở hạ tầng hiện có của các NHTM Việt Nam thay vì phải lập chi
nhánh hay thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài quá tốn kém. Với cách này họ
cũng khắc phục được những điểm yếu của mình như thiếu kinh nghiệm thị trường,
khác biệt văn hoá, sự bảo hộ vô hình (tính dân tộc chủ nghĩa)...

Trong thời gian đầu, các NHNNg chưa quan tâm nhiều đến hoạt động tín
dụng bởi độ rủi ro còn cao do sự thiếu hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước và thiếu
minh bạch trong kinh doanh của khu vực doanh nghiệp tư nhân. Tuy nhiên, các
NHNng sẽ rất quan tâm đến các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực còn độc quyền cao
như viễn thông, hàng không,.... và dịch vụ bán lẻ- một thế mạnh của họ. Các
NHNng sẽ phát triển dịch vụ dựa trên công nghệ là chính. Các dịch vụ bán lẻ có
hàm lượng công nghệ cao sẽ được các ngân hàng đặc biệt ưu tiên phát triển như tư
vấn tài chính và đầu tư, môi giới tài chính, quản lý danh mục đầu tư, quản lý tài
sản... là những lĩnh vực các ngân hàng trong nước chưa làm nhiều.
Vài năm tới, dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp vẫn sẽ là công việc quan trọng
nhất đối với các NHTMNN, trong khi ngân hàng bán lẻ lại quan trọng hơn đối với
cá NHTMCP và NHNng. Cả hai khối ngân hàng trong và ngoài nước sẽ theo mục
tiêu chung là khách hàng doanh nghiệp, cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân
 71

hàng bán lẻ và đưa ra các dịch vụ mới. Khu vực tư nhân được kỳ vọng là khách
hàng quan trọng nhất đối với các ngân hàng trong tương lai.
+) Xu hướng cạnh tranh đối với một số dịch vụ
Xu hướng cạnh tranh giữa các NHNng và các NHTM Việt Nam tập trung ở
một số điểm sau:
Thứ nhất, về thị trường tín dụng (kể cả bán sỉ và bán lẻ), cạnh tranh về cho
vay sẽ trở lên gay gắt khi các NHNng đã hiểu rõ thị trường Việt Nam và môi trường
pháp lý đảm bảo cho họ xử lý rủi ro để thu hồi nợ trong trường hợp cần thiết. Điều
này ảnh hưởng rất lớn đến các NHTM Việt Nam vì hoạt động tín dụng vẫn là hoạt
động kinh doanh chủ yếu và các NHNg có tiềm lực lớn về vốn, có bề dày kinh
nghiệm để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Thứ hai, giao dịch thanh toán và chuyển tiền là lĩnh vực có ưu thế của các
NHNng cả về loại hình và chất lượng dịch vụ. Sau khi tạo dựng uy tín tại Việt Nam,
các ngân hàng này sẽ thu hút một khối lượng đáng kể các khách hàng ViệtNam.
Thứ ba, các NHNng có khả năng cung cấp các dịch vụ như dịch vụ tư vấn,
môi giới, phát triển doanh nghiệp là lĩnh vực hoạt động thu hút sự quan tâm của
khách hàng Việt Nam, đặc biệt là dịch vụ liên quan đến chiến lược hoạt động của
doanh nghiệp. Những dịch vụ này đều còn mới mẻ đối với các NHTM Việt Nam.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài chính, đầu tư,
ngân hàng của người dân sẽ ngày càng tăng. Yêu cầu của khách hàng về chất
lượng, tính đa dạng và nhiều tiện ích của dịch vụ ngân hàng cũng sẽ ngày càng
cao hơn. Do đó, các NHTM Việt Nam cần tái cơ cấu hoạt động kinh doanh vì
hiện tại mới chỉ chú trọng đến tín dụng và cũng chỉ ưu tiên cho pháp nhân chưa
chú trọng khai thác khu vực dân cư cũng như làm tốt công tác marketing để có
thể phục vụ khách hàng tốt nhất.
3.1.2. Mục tiêu cạnh tranh của các NHTM Việt Nam
Trước áp lực cạnh tranh mạnh mẽ từ các NHNng ngay tại thị trường nội địa
sau khi Việt Nam gia nhập WTO, mỗi NHTM Việt Nam cần lựa chọn cho mình một
 72

mục tiêu cạnh tranh để có thể phát huy hết nội lực, tận dụng được thời cơ nhằm
chiến thắng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này.
- Các NHTMNN cần duy trì vị thế là các NHTM hàng đầu ở Việt Nam, xây
dựng mình thành ngân hàng chủ lực và hiện đại, hoạt động kinh doanh có hiệu quả,
tài chính lành mạnh, kỹ thuật công nghệ cao, kinh doanh đa chức năng, chiếm thị
phần lớn ở Việt Nam. Mỗi NHTMNN cần phát huy lợi thế riêng của mình như VCB
mạnh về các dịch vụ liên quan đến ngoại tệ, ICB mạnh về các dịch vụ liên quan đến
nội tệ, BIDV mạnh về tài trợ các công trình trọng điểm của nhà nước, Agribank có
khả năng phục vụ những khách hàng nhỏ trên khắp cả nước nhờ mạng lưới chân rết
sâu rộng, có mặt ở khắp nơi trên cả nước kể cả vùng sâu vùng xa tránh tình trạng
các ngân hàng cùng tập trung khai thác các phân đoạn thị trường giống nhau và
cung ứng các dịch vụ tương tự nhau dẫn đến công cụ cạnh tranh chủ yếu chỉ là lãi
suất và phí dịch vụ. Dù phát triển thành những các ngân hàng đa năng khổng lồ, mỗi
ngân hàng vẫn cần xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định để khai
thác tối ưu các nguồn lực hiện có của mình.
- Các NHTMCP cần tập trung mở rộng thị trường, mở rộng khách hàng đặc
biệt là mở rộng sang nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc lĩnh vực kinh tế tư nhân
trước khi các NHNNg được dỡ bỏ hạn chế về mở rộng chi nhánh và có điều kiện
mở rộng thị trường. Đây là thị trường đầy tiềm năng. Năm 2004 khu vực kinh tế tư
nhân chiếm 38.5% GDP xấp xỉ bằng tỷ trọng 39.22% của khu vực kinh tế nhà nước.
3.1.3. Một số định hƣớng chiến lƣợc Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động
kinh doanh của các NHTM Việt Nam sau khi gia nhập WTO
3.1.3.1. Định hướng chiến lược liên tục đổi mới
Sau khi Việt nam gia nhập WTO, các NHNng với trình độ công nghệ cao,
đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng sẽ thâm nhập thị trường Việt nam theo lộ
trình cam kết, khiến cho các NHTM Việt nam sẽ mất dần thị trường của mình. Bên
cạnh đó, tâm lý “hướng ngoại” của người Việt nam sẽ làm cho các NHTM Việt nam
thua ngay trên sân nhà nếu không nhanh chóng tự hoàn thiện mình. Do đó, các
 73

NHTM Việt nam đặc biệt là các NHTMNN cần phải luôn đổi mới. Nội dung đổi
mới có thể như sau:
- Cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo hướng:
+ Sắp xếp lại tổ chức bộ máy từ Hội sở chính đến chi nhánh theo hướng tuân
thủ chiến lược khách hàng, không coi trọng việc mở rộng chi nhánh nhưng nhất
thiết phải coi trọng tính chuyên nghiệp để nắm chắc đặc điểm, động thái của từng
nhóm khách hàng, từng loại nghiệp vụ để phát triển thị trường trên cơ sở phát triển
“quầy” giao dịch và phát huy mạnh mẽ thành tựu công nghệ ngày càng hiện đại;
+ Chuyển sang mô hình quản trị kinh doanh theo nhóm khách hàng và loại
dịch vụ;
+ Phát triển hệ thống kênh phân phối điện tử mà không nhất thiết phải mở
rộng nhiều chi nhánh nhằm năng động hoá quá trình phát triển dịch vụ, chuyển
hướng thị trường hoặc thay đổi nhóm khách hàng.
- Tăng cường năng lực hoạt động và quản lý kinh doanh theo hướng:
+ Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, phát triển sản phẩm mới dựa trên cơ sở
công nghệ tiên tiến về nghiệp vụ bán lẻ, thanh toán và giao dịch;
+ Phát triển hệ thống công nghệ thanh toán tiên tiến. Các NHTM Việt nam
phải là thành viên trong mạng thanh toán quốc gia, thống nhất trung một trung tâm
phát hành thẻ và phương tiện thanh toán khác. Trung tâm này không chỉ đảm bảo
cho NHNN quản lý có hiệu quả lưu thông tiền tệ trong điều hành CSTT, mà quan
trọng hơn là giúp các NHTM tiết kiệm chi phí và dễ dàng phát triển thị trường hơn
so với mạng khép kín cục bộ hoặc từng nhóm cục bộ như hiện nay;
+ Chuẩn hoá các quy trình và thủ tục quản lý theo hướng đồng bộ, hiện đại,
tự động hoá và phù hợp với thông lệ quốc tế;
+ Phát triển hệ thống thông tin tập trung và quản lý rủi ro độc lập chịu sự
giám sát của Thanh tra chuyên ngành ngân hàng (đối với NHTMNN);
+ Thiết lập và tách bạch các nhóm nghiệp vụ như:Quản lý rủi ro; Quản lý tín
dụng; Quản lý tài sản nợ/có;Quản lý tài chính – kế toán; Quản lý nhân lực; Quản lý
 74

thanh toán; Quản lý công nghệ; Quản lý chiến lươc kinh doanh và marketing; Hệ
thống thông tin quản lý nội bộ.
Chiến lược đổi mới cần phải hiểu không chỉ đơn thuần là phát minh ra cái
mới mà cần có một chiến lược bao gồm hàng loạt những hoạt động được chương
trình hoá nhằm triển khai thực hiện phát minh đó một cách nhanh nhất, hiệu quả
nhất. Chiến lược đổi mới có thể diễn ra trong một phạm vi hẹp, chỉ tại một chi
nhánh ngân hàng, cũng có thể diễn ra trong một phạm vi rộng trên toàn bộ hệ thống
ngân hàng. Mỗi bước đi đổi mới cần phải được tính toán thận trọng và có đánh giá
kết quả đạt được nhằm trách lãng phí những nguồn lực bỏ ra để thực hiện đổi mới,
vừa tránh được những đổ vỡ không cần thiết do đổi mới mang lại.
3.1.3.2. Định hướng chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con người có vai trò rất quan trọng trong marketing dịch vụ ngân
hàng. Một đội ngũ lao động lành nghề, hăng hái, nhiệt tình, gắn bó là cơ sở để các
ngân hàng thực hiện thành công các chiến lược marketing, khai thác tối ưu những
lợi thế về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Vì vậy chiến
lược không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần được coi là chiến lược
mang tính then chốt, có tính chất quyết định đối với sự thành bại của một ngân
hàng.
Chiến lược này đặc biệt cần thiết cho các NHTM Việt nam sau khi gia nhập
WTO vì các nhà quản trị NHTM Việt nam đặc biệt các NHTMNN hiện đang phải
đối mặt với thách thức là tính chuyên nghiệp, phong cách giao dịch, trình độ ngoại
ngữ, trình độ sử dụng công nghệ và mạng internet... của đội ngũ cán bộ nhân viên
còn bất cập. Bên cạnh đó, do phần lớn các ngân hàng Việt Nam đều có quá trình
hoạt động chưa lâu, ngoại trừ VCB và BIDV thì các NHTM Việt nam đều có quá
trình hình thành và phát triển chưa quá 20 năm. Bản thân BIDV và VCB cũng chỉ
thực sự bắt đầu hoạt động mang tính thương mại thật sự từ những năm 1990 nên có
thể nói, trình độ của đội ngũ nhân viên cũng như cán bộ quản lý của các NHTM
Việt Nam còn rất nhiều hạn chế. Đặc biệt là những kiến thức và kinh nghiệm về
quản lý rủi ro, về các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại như các nghiệp vụ phái sinh
 75

(các giao dịch Swap, giao dịch tương lai, hợp đồng quyền chọn...). Những hạn chế
này là một bất lợi lớn của hệ thống NHTM Việt Nam khi cạnh tranh với các
NHNng giàu kinh nghiệm, mạnh về tài chính cũng như công nghệ.
Trước tình hình như vậy, chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cần
được xây dựng một cách toàn diện bao gồm các nội dung:
- Xây dựng được một hệ thống phương pháp luận và các công cụ, phương
tiện đánh giá và tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học;
- Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch, có tác dụng khuyến khích nhân tài
và giảm thiểu rủi ro;
- Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên và
liên tục cập nhật.
Có như vậy các NHTM Việt Nam mới có thể thu nạp và giữ chân được
những nhân viên giỏi, những chuyên gia giỏi trong từng lĩnh vực nghiệp vụ,
khuyến khích được họ cống hiến tối đa kiến thức, năng lực cho hoạt động kinh
doanh của ngân hàng.
3.1.3.3. Định hướng chiến lược liên minh hợp tác
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh luôn mang tính chất khốc liệt trong
khi mọi tổ chức đều muốn chiến thắng trong cạnh tranh. Vì vậy, đã trở thành quy
luật tự nhiên, mỗi khi đối thủ cạnh tranh trở lên mạnh hơn, các tổ chức bị chèn ép sẽ
liên minh hợp tác để đủ năng lực chống trả, để tồn tại thậm chí đánh bại đối thủ
cạnh tranh. Đến lượt nó, các tổ chức bị chèn ép khác lại hình thành một thế lực liên
minh mới... Và cứ thế thị trường sẽ tự động hình thành những đối thủ cạnh tranh
mới cũng như những liên minh hợp tác mới. Nói tóm lại ở đâu có cạnh tranh, ở đó
có liên minh hợp tác.
Lựa chọn loại hình liên minh hợp tác, các NHTM Việt Nam sẽ kết hợp được
thế mạnh nguồn lực của từng ngân hàng tham gia vì vậy khả năng thành công tăng
lên và độ rủi ro giảm xuống. Loại chiến lược này đặc biệt thích hợp với các NHTM
có nguồn lực vừa và nhỏ hoặc đang trong giai đoạn thâm nhập thị trường. Nó cũng
 76

giúp các NHTM Việt nam hiện đang yếu về vốn, công nghệ có thể cạnh tranh được
với các đối thủ nước ngoài mạnh hơn về nhiều mặt.
Trong quá trình thực hiện chiến lược liên minh hợp tác, những bí mật, những
lợi thế và có thể cả những điểm yếu trong kinh doanh của từng ngân hàng dễ bị bộc
lộ và sao chép. Vì thế các NHTM cần tỉnh táo phân định nhằm vừa có thể tận dụng
tối đa cơ hội kinh doanh học hỏi, vừa luôn cảnh giác bảo vệ những bí mật riêng của
ngân hàng mình. Sự hợp tác với ngân hàng khác chỉ nên nhằm mục tiêu ngắn hạn,
sự độc lập dựa vào sức mình là chính cần được xem là mục tiêu dài hạn. Nói cách
khác mức độ và phạm vi liên minh hợp tác luôn nằm trong khuôn khổ marketing
độc lập của mỗi ngân hàng.
- Liên minh hợp tác với các ngân hàng nước ngoài.
Các NHTM Việt Nam cần chủ động liên minh hợp tác với các NHNng để
thực hiện các chương trình đào tạo nhân viên, phục vụ khách hàng mới hay để triển
khai một chương trình lớn của ngân hàng như phối hợp cung cấp thông tin, hiện đại
hoá công nghệ... Do đối tác liên minh trong trường hợp này hơn hẳn về mọi mặt vì
vậy các NHTM Việt nam cần hết sức thận trọng khi kí kết hợp đồng hợp tác. Mọi
sự non kém trong đàm phán đều phán đều phải trả giá, thậm chí trả giá cao hơn
những gì ngân hàng sẽ thu được.
- Liên minh hợp tác giữa các NHTM Việt nam
Đây là chiến lược không thể không lựa chọn của các NHTM Việt nam vì
đặc điểm của kinh doanh ngành ngân hàng là luôn phải nương tựa vào nhau. Hơn
thế nữa, để có đủ sức cạnh tranh với các NHNng, các NHTM Việt nam cần thiết
phải liên minh hợp tác thường xuyên, trong một kế hoạch chiến lược dài hạn.
Các NHTM có thể thực hiện một chuơng trình hợp tác thường xuyên nhằm hỗ
trợ lẫn nhau trong các lĩnh vực tiền gửi, vay vốn, đại lý cung ứng dịch vụ... Song
cũng có thể chỉ hợp tác trong từng thương vụ cụ thể nhằm cung ứng dịch vụ đến
khách hàng một cách tốt nhất.
 77

Tóm lại ba chiến lược nêu trên mang ý nghĩa quan trọng vừa trước mắt, vừa
lâu dài. Vì vậy, các NHTM Việt Nam có thể coi đây là những loại chiến lược
Marketing cơ bản, cần thiết được tiến hành thường xuyên.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM SAU KHI GIA NHẬP WTO
3.2.1. Nhóm giải pháp nhằm tăng cƣờng nguồn lực của NHTM Việt Nam
3.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing
Như đã trình bày ở chương 2, hệ thống thông tin Marketing của các NHTM
Việt Nam còn nhiều bất cập. Vì thế, hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing cần
được coi là giải pháp đầu tiên cần thực hiện ở các NHTM Việt Nam hiện nay.
Hệ thống thông tin marketing đòi hỏi tính chuyên nghiệp rất cao vì vậy
cần thiết phải thành lập một ban riêng nằm trong phòng Marketing để thực hiện.
Cấu trúc tổ chức hệ thống bao gồm bộ phận thu thập thông tin hàng ngày từ các
nguồn bên ngoài, bộ phận thu thập thông tin nội bộ và bộ phận phân tích hỗ trợ
và ra quyết định marketing. Nhân sự cho bộ phận này đòi hỏi phải là những nhân
viên có chuyên môn cao, vừa có đào tạo chuyên ngành marketing vừa am hiểu
công việc ngân hàng.
Một hệ thống thông tin Marketing hoàn hảo phải đảm bảo cung cấp đầy đủ,
chính xác, kịp thời các loại thông tin:
- Phân tích đánh giá môi trường marketing từ đó dự doán được những cơ hội
cũng như những nguy cơ đối với hoạt động Marketing ngân hàng
- Phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh
- Phân tích đánh giá thái độ hành vi khách hàng nói chung và thái độ hành vi
khách hàng của ngân hàng mình nói riêng
- Phân tích đánh giá những điểm mạnh yếu của chính ngân ngân hàng mình.
Để việc có những thông tin đầy đủ chính xác về môi trường marketing, việc
tiến hành nghiên cứu thị trường, môi trường marketing hiệu quả là hết sức cần thiết.
Như đã trình bày ở chương 2, việc nghiên cứu môi trường marketing của các
NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường
 78

thường rất tốn kém và đòi hỏi những kỹ thuật điều tra, chọn mẫu, phân tích phức tạp
mà với trình độ của đội ngũ nhân lực làm công tác thị trường hiện nay của các
NHTM Việt Nam thì việc tiến hành độc lập nghiên cứu sẽ rất khó khăn.
Theo như đề xuất của PGS,.TS Nguyễn Thị Quy trong quyển “Năng lực cạnh
tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập” [20] thì các ngân hàng có thể phối hợp
nhau tiến hành việc nghiên cứu thị trường chung trên những vấn đề cơ bản về cầu
trong nước cũng như một số thị trường tiềm năng ở nước ngoài và khả năng thâm
nhập của các đối thủ mới, đặc biệt các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài. Việc
tiến hành nghiên cứu thị trường chung có thể được thực hiện thông qua một ban độc
lập thuộc Hiệp hội ngân hàng với sự tư vấn của các chuyên gia phân tích thị trường
có uy tín trên thế giới. Các ngân hàng có thể cử các chuyên viên nghiên cứu thị
trường của mình vào ban này để một mặt giám sát hoạt động của ban, song mặt
khác quan trọng hơn là học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia tư vấn nước ngoài.
Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất,
việc phối hợp nghiên cứu sẽ giúp các NHTM Việt Nam tránh được sự lãng phí các
nguồn lực. Rõ ràng, việc các ngân hàng tiến hành riêng rẽ một cuộc điều tra toàn
diện về thị trường là một sự lãng phí lớn do sự đầu tư trùng lặp lẫn nhau để thu
thập rất nhiều mảng thông tin mà các ngân hàng có thể cùng nhau chia sẻ. Thứ
hai, việc cùng phối hợp nghiên cứu thị trường cho phép tập trung một nguồn lực
đủ lớn để tiến hành những nghiên cứu thị trường đủ rộng và đủ sâu, đảm bảo tính
toàn diện chính xác của thông tin trên cơ sở đảm bảo mẫu điều tra về số lượng và
mức độ đa dạng.
Mỗi ngân hàng tuỳ thuộc vào định hướng phát triển và nguồn lực hiện có mà
có thể muốn chú trọng nghiên cứu kỹ một mảng thị trường cụ thể. Điều này có thể
được tiến hành theo một hợp đồng nhánh nằm trong gói hợp đồng chung khi ký kết
với các chuyên gia tư vấn nước ngoài. Các ngân hàng hoàn toàn có thể tiết kiệm
được chi phí mà vẫn có được thông tin cần thiết phục vụ hoạt động kinh doanh của
ngân hàng mình. Biện pháp này cũng phù hợp với chiến lược liên minh hợp tác như
đã đề xuất ở trên.
 79

3.2.1.2. Nâng cao chất lượng tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên
Để thực hiện thành công chiến lược mareketing không ngừng nâng cao chất
lượng nhân viên, các NHTM Việt Nam cần thiết phải tiến hành một số biện pháp
marketing cụ thể như sau:
- Áp dụng chính sách tuyển dụng công khai. Nên đẩy mạnh công tác tuyên
truyền quảng cáo về các chương trình tuyển dụng để nhiều người được biết, thiết kế
mẫu đơn xin việc có khả năng cung cấp tối đa thông tin về ứng viên cho phép các
ngân hàng có thể đánh giá sơ bộ về nhân viên, nhanh chóng sàng lọc những người
không đủ chỉ tiêu ngay trong quá trình xét hồ sơ để tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
Nhiều ngân hàng hiện có chương trình hỗ trợ học bổng cho các sinh viên suất sắc để
thu hút nhân tài rất hiệu quả. Các NHTM Việt Nam có thể học tập kinh nghiệm này.
- Áp dụng chính sách đào tạo lại thường xuyên, định kỳ cho nhân viên. Mô
hình thành lập một trung tâm đào tạo riêng tại mỗi NHTM là mô hình tốt cần được
nhân rộng vì có điều kiện đào tạo nhân viên theo một chương trình riêng phù hợp
với điều kiện của từng ngân hàng. Tuy nhiên đối với một số NHTMCP do số lượng
nhân viên quá ít, tiềm lực kinh tế chưa cao thì việc lập một trung tâm đào tạo riêng
có thể sẽ không hiệu quả về mặt kinh tế. Các ngân hàng này có thể nhóm họp cùng
tổ chức chung một đợt đào tạo riêng hoặc tự tổ chức các buổi đào tạo và thuê giáo
viên từ những tổ chức, cơ quan uy tín. Các ngân hàng cũng nên đưa vào chương
trình đào tạo nội dung marketing, kỹ năng giao tiếp khách hàng,.... coi đây là những
kiến thức cần có của nhân viên ngân hàng.
- Chính sách lương bổng hấp dẫn nhân tài vào làm việc
- Chính sách quan tâm thoả mãn nhu cầu chính đáng của nhân viên
- Xây dựng một nền văn hoá ngân hàng thân thiện, hiệu quả
3.2.2. Nhóm giải pháp Marketing mix nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh
của các NHTM Việt Nam
3.2.2.1. Đa dạng hoá sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm
Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng trên thế giới, cách đây chỉ 15
đến 20 năm, nguồn thu nhập chính của hầu hết các ngân hàng ở Hoa kỳ, Châu Âu là
 80

từ hoạt động huy vốn và cho vay, chiếm khoảng 90% trong tổng thu nhập. Đến nay
tỉ lệ này đã giảm xuống chỉ còn 60%, thậm chí có lúc chỉ có 40%. Những nguồn thu
mới của các ngân hàng chủ yếu là nguồn thu từ các dịch vụ thu phí đặc biệt là phí
của các dịch vụ tư vấn đầu tư và các nghiệp vụ phái sinh [20, tr.137]. Tăng tỷ lệ thu
nhập từ các dịch vụ thu phí trong tổng thu nhập của ngân hàng đang là xu hướng
của các NHTM trên thế giới và các NHTM Việt Nam cũng không nằm ngoài
quy luật này. Do đó, các NHTM Việt Nam cần phát triển thêm nhiều sản phẩm
mới đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Thêm vào đó, trong tương
lai sự phát triển của thị trường chứng khoán khiến cho vai trò trung gian đơn
thuần về tín dụng của các ngân hàng bị giảm đi do các doanh nghiệp có thể
thực hiện huy động vốn trực tiếp qua thị trường chứng khoán. Vì thế việc phát
triển sản phẩm mới và đa dạng hoá là cần thiết vì hiện tín dụng là hoạt động
mang lại nguồn thu chính cho các NHTM Việt nam.. Hơn thế, khi Việt Nam mở
cửa toàn bộ đối với lĩnh vực ngân hàng và thị trường tài chính theo qui định
của WTO, thì các NHNng sẽ thâm nhập thị trường và cạnh tranh mạnh mẽ với
các ngân hàng trong nuớc. Các NHNng có ưu thế về kinh nghiệm, tài chính,
công nghệ, có thể cung cấp sản phẩm đa dạng, nhiều tiện ích cho khách hàng
nên các NHTM Việt nam không thể không đa dạng hoá sản phẩm nhằm thoả
mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt hơn và giữ vững cũng như mở rộng thị
trường.
Vì thế, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ là một vấn đề mang tính chiến lược dài
hạn và cần phải có sự chuẩn bị ngay từ bây giờ. Các NHTM Việt Nam cần chú ý
nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được các ngân hàng trên thế giới triển khai,
song song với việc nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để có những sửa đổi
hoặc cải tiến cho phù hợp. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cần được tiến
hành đồng bộ với các giải pháp marketing khác để đạt được hiệu quả cao nhất.
Trước mắt có thể thực hiện một số biện pháp sau:
- Tạo ra các dịch vụ điện tử mới: Các NHTM Việt Nam cần nhanh chóng
thiết kế và triển khai các dịch vụ điện tử để có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng
 81

trong thời đại mà hầu hết việc hoạt động kinh doanh đều gắn liền với việc ứng dụng
tin học điện tử. Tuy nhiên chi phí cho biện pháp này rất lớn nên chỉ thích hợp với
nhóm NHTMNN và một số NHTMCP mạnh như ACB, Techcombank,
Sacombank... Các ngân hàng có thể học hỏi kinh nghiệm của các nước khác trên thế
giới đồng thời tự nghiên cứu phát triển những sản phẩm mới chưa từng có nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh cao nhất.
- Cung cấp dịch vụ trọn gói đối với từng khách hàng: phạm vi kinh doanh
của các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng mở rộng, và trước tình hình cạnh
tranh gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp buộc phải chuyển hướng kinh doanh
theo mô hình tương thích dẫn đến nhu cầu họ sẽ phức tạp hơn và mang đậm tính
riêng có. Để có thể đáp ứng được nhu cầu của nhóm khách hàng này mà trước mắt
là nhóm các Tổng công ty mạnh của Việt Nam, các NHTM cần chuyển hướng thiết
kế dịch vụ phù hợp với đặc điểm kinh doanh của từng nhóm khách hàng một hoặc
thậm chí cho từng khách một để có thể giữ chân khách hàng và thu được lợi nhuận
cao.
Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm, các ngân hàng cần chú trọng đến
nâng cao chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng đảm bảo khách
hàng luôn được hài lòng khi sử dụng các dịch vụ của ngân hàng. Điều này phụ
thuộc trước hết vào tác phong làm việc, văn hoá giao dịch của các nhân viên ngân
hàng. Các ngân hàng cần xây dựng cho ngân hàng mình hệ thống các chuẩn mực
trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho các nhân viên,
đồng thời đánh giá định kỳ để đảm bảo các chuẩn mực được nghiêm túc thực hiện.
Bên cạnh đó việc kéo dài thời gian phục vụ cũng góp phần làm cho các ngân hàng
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Mỗi ngân hàng cũng cần phải có một chiến lược khách hàng hiệu quả để có
thể thu thập được những thông tin khách hàng cần thiết, lưu trữ những thông tin đó
theo một hệ thống tập trung và khoa học và có thể sử dụng những thông tin đó để
biết được nhu cầu hiện tại cũng như tương lai của khách hàng. Trên cơ sở đó các
ngân hàng có thể xây dựng được những chiến dịch marketing hiệu quả; tăng cường
 82

mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Hiện nay nhiều doanh nghiệp cũng như ngân
hàng đang sử dụng hệ thống giải pháp Quản trị quan hệ khách hàng hay thường
được gọi tắt là hệ thống giải pháp CMR (Customer Relationship Management). Đây
là hệ thống được xây dựng trên cơ sở các ứng dụng về công nghệ thông tin cho
phép thu nhập, xử lý và lưu trữ thông tin khách hàng một cách có hệ thống và hiệu
quả. Các ngân hàng khác của Việt Nam cũng có thể nghiên cứu áp dụng hệ thống
này như một giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nói riêng và
công tác quản trị khách hàng nói chung.
3.2.2.2. Thực thi chính sách giá linh hoạt
Thực tế cho thấy các khách hàng của các NHTM Việt Nam hiện nay rất
nhạy cảm với giá. Các NHTM Việt Nam nên lựa chọn một số chính sách giá cụ
thể như sau:
- Áp dụng giá cả linh hoạt, phân biệt về giá đối với từng nhóm khách hàng
- Chấp nhận không thu phí hoặc thu phí thấp các dịch vụ phụ trợ nhằm tập
trung thu hút các giao dịch lớn có khả năng đưa lại lợi nhuận cao hơn
Theo nhiều nghiên cứu các yếu tố bên ngoài như yếu tố cạnh tranh, sự điều
chỉnh giá của nhà nước.... không tác động nhiều đến quá trình hình thánh giá của
sản phẩm ngân hàng như những yếu tố bên trong. Quá trình hình thành giá và chính
sách giá của các NHTM chịu ảnh hưởng rất lớn của các yếu tố chi phí tạo ra sản
phẩm và mức lợi nhuận kỳ vọng của ngân hàng. Cụ thể hơn, chi phí ngoài lãi, đặc
biệt là chi phí thường xuyên và thiệt hại do rủi ro là những nguyên nhân chính ảnh
hưởng đến xu hướng tăng/giảm giá thành và chính sách gía của các NHTM.
Hiện nay, chính sách giá của các NHTM Việt Nam thường chỉ dựa trên
những biến động chung của thị trường và mối tương quan so sánh giữa các ngân
hàng mà chưa cho phương hướng căn bản. Nên trong thời gian tới các NHTM Việt
Nam cần sớm chuyên nghiệp hoá công tác xây dựng giá tạo nền móng vững chắc
cho chính sách giá của ngân hàng.
3.2.2.3. Triển khai hệ thống phân phối đa dạng, thuận tiện
Đối với các NHTM, việc phát triển kênh phân phối cũng đang là giải pháp
tmang tính tiên quyết cho phát triển. Tuy nhiên cần phải hiểu là kênh phân phối
 83

của các NHTM hiện nay không chỉ là hệ thống các chi nhánh, điểm giao dịch và
còn nhiều kênh phân phối mới khác được ra đời cùng với sự bùng nổ của công
nghệ thông tin. Tại các nước phát triển, trong thập niên 60, hệ thống chi nhánh
ngân hàng đã đóng vai trò kênh phân phối duy nhất, thập niên 70 là sự xuất hiện
của hệ thống máy rút tiền tự động ATM, cuối nhưng năm 80 là phone banking-
dịch vụ ngân hàng qua điện thoại, và những năm 90 chứng kiến sự ra đời của
Internet banking, và trong những năm tới có thể là sự bùng nổ của Mobile
banking. Tuy mới xuất hiện các kênh phân phối này ngày càng chứng tỏ vai trò
hữu hiệu trong giao dịch với khách hàng.
Đa dạng hoá kênh phân phối là lựa chọn một hoặc một số kênh phân phối
nhằm tạo ra một hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, bổ khuyết lẫn nhau trong hoạt
động nhằm tăng cường khả năng phục vụ khách hàng. Một số biện pháp có thể thực
hiện như sau:
- Nâng cấp mạng lưới chi nhánh. Một số NHTMCP có hệ thống chi nhánh
mới tập trung ở những thành phố lớn, có thể mở rộng thêm mạng lưới chi nhánh đến
các khu công nghiệp, khu chế xuất, các địa phương lân cận địa bàn hoạt động...
- Triển khai và mở rộng lắp đặt các máy ATM. Tuy nhiên các ngân hàng cần
có kế hoạch liên minh với nhau để triển khai mạng lưới ATM để làm tăng tiện ích
của dịch vụ thẻ tránh tình trạng chủ thẻ của mỗi hệ thống chỉ có thể sử dụng máy
ATM của mạng mình. Hiện Việt Nam có ba liên minh thẻ gồm: Liên minh kết nối
giữa VCB với 17 NHTMCP, Công ty chuyển mạch tài chính quốc gia (Banknet) với
8 NHTM tham gia và hệ thống VNBC với bốn NHTM
- Phát triển các kênh phối mới như Internet banking, phone banking.... Khi
phát triển các kênh phân phối này phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo mật thông tin
vì sự hồ nghi về tính bảo mật là nguyên nhân chính ngăn trở việc triển khai thực
hiện các dịch vụ ngân hàng trực tuyến.
Do mở những kênh giao dịch mới hay bất cứ một hình thức cung ứng mới
nào cũng đều là một sự đầu tư mới do đó các ngân hàng cần phải nghiên cứu thị
trường kỹ lưỡng trước khi quyết định
 84

3.2.2.4. Tăng cường các hoạt động xúc tiến hướng tới khách hàng mục tiêu
+) Xúc tiến bán hàng
Thời gian qua hoạt động xúc tiến bán hàng tuy đã được các ngân hàng lưu ý
thực hiện và có những kết quả nhất định nhưng không phải tất cả các ngân hàng đều
thành công và các hoạt động này còn đơn giản như in các tờ rơi giới thiệu một số
dịch vụ, tặng quà đối với khách hàng có giao dịch lớn.... Các NHTM Việt Nam có
thể xem xét các biện pháp sau để lựa chọn cho mình hình thức phù hợp nhất đối với
mỗi chiến dịch marketing nhất định.
- Thông qua tài liệu in ấn: Ngoài những tờ rơi giới thiệu cụ thể chi tiết một số
dịch vụ, các ngân hàng có thể in tài liệu giới thiệu với khách hàng tất cả dịch vụ
ngân hàng chào bán, giới thiệu các thủ tục giao dịch đơn giản, thời gian, địa điểm
giao dịch...Ngoài ra ngân hàng cũng có thể in các tờ rơi nhằm thông báo nhanh cho
khách hàng các thay đổi về địa điểm giao dịch, về việc mới hạ phí giao dịch ...
- Tạo môi trường giao dịch hấp dẫn tiện lợi: Như đã trình bày ở chương 1 do
đặc tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên khách hàng chỉ có thể tưởng
tượng ra chất lượng của sản phẩm mình mua qua việc đánh giá kiến trúc, đồ đạc,
cách bài trí.. của ngân hàng. Do mọi giao dịch đều liên quan đến tiền nên các dấu
hiệu vật chất ngay tại nơi giao dịch cần khẳng định được đối với khách hàng về độ
tin cậy, về sự thoải mái, an toàn và tiện lợi.
- Tặng quà cho khách hàng: Các hoạt động này thường áp dụng với nhóm
khách hàng mở tài khoản cá nhân hoặc gửi tiền tiết kiệm. Cần chú ý chọn loại quà
tặng để sao cho phù hợp với đại đa số khách hàng.Tránh tặng quà trùng lặp nhiều
lần gây phản tác dụng đối với khách hàng truyền thống hoặc các loại quà mà khách
hàng mang về chẳng biết để làm gì.
- Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo với khách hàng nhằm thông tin
các tiện ích của dịch vụ ngân hàng hoặc nhiều dịch vụ mới hoặc hướng dẫn qui trình
thực hiện các dịch vụ khó, phức tạp. Những buổi giới thiệu như vậy thường có kết
quả cao, vừa tăng cường mối quan hệ hiểu biết hai bên, vừa có tác dụng thúc đẩy
giao dịch một cách trực tiếp.
 85

- Tổ chức các chương trình thi nghiệp vụ có thưởng. Với quan điểm nhân
viên ngân hàng là tác nhân quan trọng thúc đẩy quá trình bán dịch vụ, các NHTM
Việt Nam cần thường xuyên tổ chức các buổi thi nghiệp vụ có thưởng, vừa động
viên, vừa khuyến khích không khí làm việc của nhân viên, vừa là nơi các nhân viên
có thể học hỏi nhau và tự rút ra kinh nghiệm giao dịch với khách hàng.
+) Giao dịch cá nhân
Giao dịch cá nhân là những giao dịch trực tiếp được thực hiện giữa nhân viên
ngân hàng với khách hàng. Do dịch vụ ngân hàng rất phức tạp trong khi các khách
hàng Việt Nam phần lớn chưa hiểu nhiều về dịch vụ ngân hàng. Chính vì vậy giải
pháp giao dịch cá nhân cần được các NHTM Việt Nam sử dụng triệt để, nhất là đối
với các dịch vụ phức tạp như dịch vụ tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu, bảo
lãnh... Muốn thực hiện được điều này các NHTM Việt Nam cần phải thực hiện một
số giải pháp sau:
- Lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên cung ứng dịch vụ trực tiếp có kiến
thức vừa chuyên sâu vừa tổng hợp đồng thời có kỹ năng bán hàng tốt;
- Chương trình cho mỗi lần gặp gỡ khách hàng phải được chuẩn bị chu đáo;
- NHTM cần dành sẵn một mức tài chính nhất định chi công tác tiếp thị vì
mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng không thể có được một sớm một chiều.
+) Quảng cáo
Khắc phục tình trạng quảng cáo tràn lan, không tính đến hiệu quả, nội dung,
hình thức quảng cáo không ấn tượng, không thực hiện công tác kiểm tra quảng
cáo... Các NHTM Việt Nam cần hiểu rõ chức năng của quảng cáo là tạo sự chú ý
đối với người nhận tin vì vậy cần tuân thủ chặt chẽ các biện pháp sau:
- Xác định rõ mục tiêu quảng cáo;
- Kế hoạch hoá chương trình quảng cáo một cách kỹ lưỡng chi tiết;
- Thực hiện kiểm tra quảng cáo thường kì.
+) Tăng cƣờng quan hệ với công chúng
Các ngân hàng thương mại cần chú ý đến hoạt động nhằm tăng cường mối
quan hệ với công chúng nhằm xây dựng, củng cố danh tiếng, uy tín của ngân hàng
mình với khách hàng. Một số biện pháp có thể tiến hành như sau;
 86

- Thường xuyên có bài trên các báo nói, báo viết và báo hình về hoạt động
của ngân hàng mình, nhất là khi đạt được các thành tích nổi bật;
- Có bộ phận chuyên trách theo dõi các bài viết trên báo chí về ngân hàng
mình nhằm kịp thời có phản ứng hoặc làm rõ thêm nếu có thông tin sai;
- Tăng cường hoạt động tiếp xúc tuyên truyền về hình ảnh của ngân hàng
mình với khách hàng hiện tại và tương lai.
3.2.3. Nhóm giải pháp Marketing khác
3.2.3.1. Chú trọng hiện đại hoá công nghệ ngân hàng
Công nghệ luôn được coi là cơ sở hạ tầng của một NHTM, vì vậy chỉ khi có
được một công nghệ ngân hàng hiện đại, tiên tiến các NHTM mới có đủ khả năng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng đang ngày một tinh vi và phức tạp hơn.
Để phát huy tối đa hiệu quả của công nghệ hiện đại và không ngừng nânng
cao năng lực công nghệ trước hết mỗi ngân hàng cần phải xây dựng cho mình một
chiến lược công nghệ dài hạn trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Một chiến lược
công nghệ dài hạn sẽ là công cụ thiết yếu để các ngân hàng thống nhất quản lý
những nỗ lực cải tiến công nghệ của mình tránh sự đầu tư manh mún, tuỳ tiện gây
lãng phí.
Hiện nay các NHTM Việt Nam đều đang đẩy mạnh đầu tư công nghệ. Các
ngân hàng đã bước đầu xây dựng được những công nghệ cơ bản ở hội sở và những
chi nhánh chính. Trong thời gian tới, cùng với việc tăng cường nguồn lực tài chính
các ngân hàng cần đẩy mạnh hơn nữa việc trang bị công nghệ và nối mạng cho toàn
hệ thống bao gồm nối mạng giữa các chi nhánh và hội sở, giữa các NHTM với
nhau.
Để đầu tư về công nghệ hiện đại không chỉ đòi hỏi vốn lớn mà còn đỏi hỏi
một sự đầu tư chất xám nhằm đảm bảo các công nghệ lựa chọn là phù hợp và có khả
năng nâng cấp để thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của tiến bộ công nghệ. Vì
thế đội ngũ nhân lực công nghệ cần được đào tạo sao cho theo kịp với những tiến bộ
công nghệ trên thế giới, có khả năng thẩm định,đánh giá tính đúng đắn và tin cậy
của các chuyên gia tư vấn.
 87

Trong quá trình đầu tư trang thiết bị và lắp đặt các phần mềm, cần chú trọng
thực hiện các giải pháp an ninh mạng. Gần đây xuất hiện ngày càng nhiều các vụ
tấn công trên mạng nhằm vào các ngân hàng. Vì vậy các ngân hàng cần có những
giải pháp an ninh toàn diện và đặc biệt là phải cập nhật thường xuyên nhằm chống
lại nguy cơ tấn công từ bên ngoài. Kinh nghiệm bảo mật của các ngân hàng Trung
quốc trong việc bảo mật thông tin như đã trình bày ở chương 1 đáng để các NHTM
Việt Nam tham khảo.
3.2.3.2. Hoàn thiện hệ thống tổ chức theo quan điểm Marketing
- Đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất
Khách hàng của tất cả các NHTM Việt nam hiện nay đều bao gồm hai loại:
khách hàng cá nhân và khách hàng là các tổ chức kinh tế. Do đặc thù hoạt động
Marketing tại từng nhóm khách hàng này khác biệt hoàn toàn. Dịch vụ các tổ chức
kinh tế sử dụng thường phức tạp hơn dịch vụ các khách hàng cá nhân sử dụng. Cách
chào giá của của ngân hàng đối với các khách hàng là tổ chức kinh tế thường linh
hoạt, có ưu đãi cho những giao dịch lớn trong khi giá cho các khách hàng cá nhân là
tương đối cố định, đồng đều. Về đặc điểm phân phối cũng vậy, các khách hàng cá
nhân có thể sử dụng hệ thống ATM còn các tổ chức kinh tế bắt buộc phải giao dịch
tại ngân hàng hoặc qua hệ thống mạng....
Với đặc điểm này, cơ cấu tổ chức tại các NHTM Việt nam nên phân chia
theo nhóm khách hàng thay vì theo từng mảng nghiệp vụ. Có như vậy, ngân hàng
mới có điều kiện quản trị sự mong đợi theo từng nhóm khách hàng, đồng thời nắm
bắt được các phản ứng cũng như đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh đối với từng
nhóm khách hàng để có đối sách thích hợp.
- Đảm bảo tính thích ứng của dịch vụ đối với thị trường
Nhằm tăng thêm tính ưu việt của loại hình tổ chức này, các NHTM Việt
nam cần thành lập riêng một phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D).
Chức năng chính của phòng này là thường xuyên theo dõi và đánh giá tình hình
thích ứng của các dịch vụ đang chào bán đối với thị trường đồng thời đề xuất các
giải pháp hoàn thiện đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
 88

- Tạo đủ quyền lực cho phòng marketing hoạt động

Vị trí của phòng marketing trong cơ cấu tổ chức các NHTM cũng cần thay
đổi lại tương xứng với vị trí và chức năng quan trọng của nó trong tổng thể hoạt
động kinh doanh ngân hàng. Ở vị trí ngang với các phòng khác như hiện nay, phòng
marketing không thể có các thông tin cần thiết cũng như hướng các hoạt động của
các phòng ban khác theo chương trình marketing . Vì vậy, phòng marketing cần
thiết ở vị trí ngang với khối nghiệp vụ phụ vụ đối tượng khách hàng là tư nhân hoặc
tổ chức kinh tế và phải do một Phó Tổng giám đốc phụ trách. Phó Tổng giám đốc
marketing được quyền báo cáo trực tiếp lên Tổng giám đốc.
Mô hình như trên trước mắt có thể áp dụng cho các NHTMNN. Đối với các
NHTMCP qui mô hoạt động nhỏ, có thể ghép chung chức năng của phòng R&D và
Marketing trong một phòng do Phó Tổng giám đốc hoặc Phó giám đốc kiêm nhiệm.
Quyền báo cáo trực tiếp của bộ phận Marketing với Tổng Giám đốc hoặc Giám đốc
vẫn phải duy trì như trên.
3.2.3.3. Tuyển chọn giám đốc marketing đủ năng lực thực thi nhiệm vụ
Sẽ là thiếu nếu việc tuyển chọn Giám đốc Marketing không được coi như
một giải pháp marketing bổ trợ. Chúng ta đã biết rất ít các quyết định marketing
đúng đắn lại được đưa ra trên cơ sở trực giác vì vậy kiến thức và kinh nghiệm của
giám đốc Marketing là hết sức quan trọng. Tiêu chuẩn đầu tiên đối với giám đốc
marketing là người được trang bị kiến thức đầy đủ thuộc cả chuyên ngành
marketing và chuyên ngành ngân hàng. Hơn nữa giám đốc Marketing phải có những
năm công tác nhất định trong ngành và đã tự tích luỹ những kinh nghiệm nhất định.
Ngoài ra giám đốc marketing cũng cần có khả năng phân tích, phán đoán chính xác
những diễn biến của thị trường trong tương lai.
Các ngân hàng có thể tuyển chọn giám đốc marketing từ chính trong đội ngũ
nhân viên ngân hàng rồi đào tạo thêm kiến thức marketing và ngược lại. Trong cả
hai trường hợp khó có thể nói trước rằng cách tuyển chọn nào sẽ đạt chất lượng cao
hơn vì chất lượng phụ thuộc vào từng cá nhân được tuyển chọn.
 89

3.3.3. Một số kiến nghị với Nhà nƣớc

Để tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường trong thời gian tới, nhà nước
cần có những biện pháp như sau:
*) Hoàn thiện hệ thống pháp luật và cơ chế, chính sách về ngân hàng
Tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ xung cơ chế, chính sách và các văn bản pháp quy
cho phù hợp với lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế về lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng,
trước hết là những hiệp định đã ký kết. Đồng thời, tiếp tục sửa đổi hai Luật về ngân
hàng và các văn bản hướng dẫn kèm theo, tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau đây:
- Nâng cao vị thế và tính độc lập tự chủ của NHNN trong việc xây dựng,
điều CSTT, nhằm tăng cường hiệu lực của các công cụ CSTT;
- Nâng cao năng lực thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động ngân
hàng. Để làm tốt việc này, cần khẩn trương tiến hành cải cách thanh tra ngân hàng
theo hướng tập trung hoá, hình thành Tổng Cục Giám sát Ngân hàng có chi Cục ở
một số khu vực, đồng thời thay đổi phương pháp tiếp cận, quy trình nghiệp vụ thanh
tra giám sát.
- Mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và đối xử bình đẳng hơn giữa các loại
hình TCTD;
- Nghiên cứu, xây dựng khung pháp lý cho các mô hình TCTD mới, các tổ
chức hỗ trợ hoạt động của các TCTD nhằm kiện toàn và phát triển hệ thống các
TCTD, kể cả các tổ chức tài chính phi ngân hàng;
- Tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách tín dụng theo nguyên tắc thị trường,
tách bạch hoàn toàn tín dụng chính sách ra khỏi các NHTM, nâng cao quyền tự chủ
và tự chịu trách nhiệm của các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ;
- Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các quy định về tiếp cận thị
trường dịch vụ ngân hàng trong nước theo lộ trình tự do hoá thương mại dịch vụ tài
chính và mở cửa thị trường tài chính của các cam kết song phương và đa phương,
đặc biệt là cam kết trong WTO/GATS;
 90

- Cải cách hệ thống kế toán ngân hàng phù hợp với chuẩn mực kế toán quốc
tế. Hoàn thiện các cơ chế chính sách và quy định về thanh toán bằng tiền mặt và
không dùng tiền mặt nhằm mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt;
- Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ ngân
hàng mới (quản lý tiền, quản lý danh mục đầu tư, các dịch vụ uỷ thác, các sản phẩm
phái sinh...) [23]
*) Đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng Nhà nƣớc
Trong hệ thống ngân hàng hai cấp, NHNN đóng vai trò của một ngân hàng
trung ương, thực hiện chức năng ngân hàng của các ngân hàng. Vì vậy, NHNN có
vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo sự phát triển của ổn định và an toàn bền
vững của toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt nam. Do đó, đổi mới và nâng cao hiệu
quả hoạt động của NHNN là hết sức cần thiết.
Mục tiêu chiến lược phát triển NHNN: Cơ cấu lại tổ chức và hoạt động của
NHNN để phát triển NHNN trở thành NHTW hiện đại với cơ cấu tổ chức bộ máy
tinh gọn, chuyên nghiệp, có đủ nguồn lực, năng lực về xây dựng và thực thi CSTT
theo nguyên tắc thị trường dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, thực hiện đầy đủ
các chuẩn mực và thông lệ quốc tế về hoạt động NHTW để hội nhập với cộng đồng
tài chính quốc tế, đồng thời thực hiện có hiệu quả chức năng quản lý nhà nước trên
lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng.
Xây dựng Ngân hàng Nhà nước hoạt động hiệu quả, được tăng cường chức
năng, nhiệm vụ và nghĩa vụ trên cả 4 mặt: thứ nhất- hoạch định, điều hành chính
sách tiền tệ, thứ hai- chủ động thiết lập mô hình tổ chức và áp dụng công nghệ quản
lý hiện đại trong các lĩnh vực thanh toán quốc gia, quản lý và tham gia thị trường
tiền tệ, làm trung tâm thông tin và phân phối thông tin chuyên ngành, tổ chức thanh
tra giám sát thị trường tài chính...; thứ ba- chịu trách nhiệm về tài chính với tư cách
là đơn vị hạch toán và nộp NSNN, thứ tư- đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực, trí tuệ
toàn ngành. Các giải pháp gồm:
+) Nâng cao năng lực điều hành chính sách tiền tệ
 91

Điều hành CSTT theo nguyên tắc thận trọng, linh hoạt và hiệu quả trên nền
tảng các công cụ CSTT hiện đại và công nghệ tiên tiến. NHNN có thể nâng cao
năng lực điều hành đối với tiền tệ, lãi suất và tỷ giá bằng:
- Đổi mới, hoàn thiện các công cụ CSTT và cơ chế điều hành CSTT.
- Hoàn thiện cơ chế điều hành tỷ giá và lãi suất.
- Phát triển thị trường tiền tệ phù hợp thông lệ quốc tế và điều kiện thực tiễn
Việt nam.
+ Đổi mới chính sách quản lý ngoại hối và điều hành tỷ giá
Nâng cao hiệu quả cơ chế quản lý ngoại hối trong điều kiện tự do hoá tài
khoản vãng lai và kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn phù hợp với lộ trình mở
cửa thị trường tài chính. Từng bước tạo nền tảng cho VND trở thành đồng tiền tự do
chuyển đổi sau năm 2010. Thu hẹp phạm vi sử dụng đồng ngoại tệ trên lãnh thổ Việt
Nam; giảm dần và tiến tới chấm dứt tình trạng đô la hóa. Tăng nhanh dự trữ ngoại hối
nhà nước. Thực hiện chính sách quản lý ngoại hối mở cửa để khuyến khích xuất khẩu
và thu hút nguồn ngoại tệ chảy vào nền kinh tế thông qua hệ thống ngân hàng. Tiếp
tục thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá thị trường, giảm mạnh sự can thiệp hành chính
của Nhà nước vào thị trường ngoại hối. Nâng cao năng lực quản lý và can thiệp thị
trường ngoại tệ thông qua các nghiệp vụ thị trường của NHNN nhằm kiểm soát tỷ
giá, cung, cầu trên thị trường ngoại hối, hạn chế thoát chạy vốn ra nước ngoài.
- Đổi mới hoạt động thanh tra, giám sát ngân hàng
Xây dựng hệ thống thanh tra, giám sát ngân hàng hiện đại và hữu hiệu (về
thể chế, mô hình tổ chức, con người và phương pháp) trên cơ sở đáp ứng yêu cầu
thực tiễn phát triển hệ thống ngân hàng Việt Nam và thực hiện các nguyên tắc,
chuẩn mực quốc tế về thanh tra, giám sát ngân hàng. Xây dựng đề án cải cách
thanh tra- giám sát (năm 2005), bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:
- Xây dựng khuôn khổ, qui trình và phương pháp thanh tra, giám sát dựa trên
cơ sở rủi ro theo các nguyên tắc cơ bản về giám sát ngân hàng có hiệu quả của Uỷ
ban giám sát ngân hàng Basel từ nay đến 2008 và BASEL 1 đến 2010;
 92

- Ban hành quy định mới đánh giá, xếp hạng các TCTD theo tiêu chuẩn
CAMEL(S); Thiết lập hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện các TCTD đang gặp khó
khăn thông qua giám sát từ xa và xếp hạng TCTD; Xây dựng hệ thống cảnh báo những
biến động bất thường về tỷ giá, lãi suất và tăng trưởng tín dụng của các TCTD;
- Hoàn thiện qui định về an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ
quốc tế: Sửa đổi qui định về vốn tự có, phân loại tài sản có, phân loại nợ và trích lập
dự phòng rủi ro;
- Mô hình tổ chức của ngân hàng nhà nước cần được xây dựng theo hướng
đảm bảo chức năng chính là hoạch định và thực thi chính sách tiền tệ quốc gia.
Đồng thời xây dựng mô hình hỗn hợp- tổ chức giám sát ngân hàng được đặt trong
ngân hàng trung ương nhưng được nâng lên vị thế bán độc lập. Theo đó hoạt động
quản lý và thanh tra giám sát ngân hàng sẽ được tổ chức lại theo hướng tập trung
hoá, hình thành một hệ thống có cấu trúc dọc, độc lập tương đối về mặt hoạt động;
tăng cường khả năng giám sát từ xa và cảnh báo sớm nhằm đảm bảo an toàn hoạt
động ngân hàng và hệ thống các TCTD. Chức năng giám sát này sẽ cung cấp cho
ngân hàng nhà nước những thông tin tức thì và đang tin cậy giúp ngân hàng Nhà
nước nhạy cảm hơn đối với những biến động quan trọng trong khu vực tài chính.
*) Đẩy mạnh việc cải cách thị trƣờng tài chính:
Sự phát triển của hệ thống ngân hàng đòi hỏi sự phát triển đồng bộ của thị
trường tài chính, trong đó cần đặc biệt chú trọng đến sự phát triển của thị trường
giao dịch nội tệ, ngoại tệ liên ngân hàng và thị trường chứng khoán. Sự phát triển
đồng bộ của hệ thống tài chính một mặt tạo ra sự cạnh tranh đối với các ngân hàng
trong thu hút và phân bổ các nguồn vốn của xã hội từ đó tạo ra cho các ngân hàng
những cơ hội để đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, cung cấp các công cụ đa dạng
cho phép các ngân hàng linh hoạt hơn trong việc điều tiết nguồn vốn, tăng cường
khả năng chống đỡ trước những bất lợi của thị trường.
+) Đẩy mạnh việc phát triển hạ tầng công nghệ thông tin: Đây là điều
kiện quan trọng góp phần tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao năng
lực công nghệ. Hiện nay ngành công nghệ thông tin ở Việt Nam đang là một trong
 93

những ngành có tốc độ phát triển cao nhất trên thế giới. Đây là một thuận lợi lớn
cho quá trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng ở Việt Nam. Đẩy mạnh hơn nữa
việc phát triển lĩnh vực công nghệ thông tin không những góp phần tăng cường
năng lực hiện đại hoá công nghệ ngân hàng mà còn cho phép các ngân hàng triển
khai các sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở ứng dụng công nghệ hiện đại, góp phần
đa dạng hoá danh mục sản phẩm của các ngân hàng Việt Nam.
 94

KẾT LUẬN

Trong khuôn khổ 3 chương, toàn bộ Luận văn “Giải pháp Marketing nhằm
đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ Ngân hàng sau khi Việt Nam gia nhập Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO)” đã nêu rõ sau khi Việt Nam gia nhập WTO,
ngành ngân hàng Việt Nam sẽ có những cơ hội mới nhưng cũng phải đương đầu với
nhiều thách thức, đặc biệt là những thách thức từ nội tại hệ thống NHTM Việt Nam.
Thực tế cho thấy các NHTM Việt Nam còn chưa mạnh đặc biệt về năng lực tài
chính và chất lượng dịch vụ cung ứng.
Marketing được ứng dụng trong lĩnh vực ngân hàng từ những năm 60 của thế
kỉ trước và đã trở thành nhân tố dẫn đến thành công của nhiều ngân hàng trên thế
giới. Vì vậy việc ứng dụng thành công marketing vào hoạt động của các NHTM
Việt Nam nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng là hết sức cần thiết đặc
biệt là khi áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngoài tăng cao sau khi Việt
Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường tài chính ngân hàng theo lộ trình cam
kết.
Qua phân tích thực trạng hoạt động marketing tại các NHTM Việt Nam và kinh
nghiệm của một số nước như Trung quốc, Mỹ, Thuỵ điển, Luận văn đã đưa ra một số
định hướng chiến lược và giải pháp marketing nhằm tập trung giải quyết những tồn tại,
hạn chế trong hoạt động marketing của các NHTM Việt Nam, góp phần đẩy mạnh hoạt
động kinh doanh của các ngân hàng này sau khi gia nhập WTO.
Để các giải pháp nói trên có thể đi vào thực tiễn hoạt động kinh doanh một cách
hiệu quả, điều quan trọng là Chính phủ, NHNN và các ban ngành có sự phối hợp chặt
chẽ trong việc tạo ra “sân chơi” mới của thời kỳ hậu WTO, để các NHTM Việt Nam có
thể chủ động và sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập một cách đầy đủ nhất.
Với những định hướng và giải pháp Marketing đã nêu trong đề tài này, hy
vọng rằng các NHTM Việt Nam trong “sân chơi” mới đó cũng sẽ có nhiều bước đột
phá mới và gặt hái được nhiều thành công mới. Đó cũng là thành công của một dân
tộc luôn luôn biết mình, biết người, thành công của niềm tin và sáng tạo...