J ÓZEF , PROCESY I ZESPOŁY

STUDIUM PRZYPADKU

Poniższy przypadek opisuje sytuację fikcyjnego przedsiębiorstwa, wszelkie podobieństwo do istniejących organizacji i osób jest przypadkowe. Celem
przypadku jest przedstawienie kontekstu zarządzania zmianami.
dostosowanie ogólnych założeń lean manufacturing do warunków
każdego zakładu.
WPROWADZENIE
Józef wraz z podległym mu bezpośrednio kierownictwem Zakładu
Zakład zarządzany przez Józefa jest jednostką biznesową międzyna-
przyjął zaproponowaną przez zewnętrznych konsultantów koncepcję
rodowej Korporacji, zajmującą się produkcją podzespołów sterowni-
stworzenia nowego modelu organizacyjnego, który odpowiadałby
czych zarówno z zakresu automatyki jak i mechaniki. Podzespoły te
strategicznym wytycznym Korporacji. Zgodnie z tą koncepcją,
wykorzystywane są w montażu środków transportu realizowanym
uwzględniając gniazdowy, niezautomatyzowany charakter realizo-
przez inne jednostki biznesowe Korporacji, głównie w Europie.
wanych procesów produkcyjnych szczególną rolę przypisano
Zakład zatrudnia w swoich podstawowych procesach produkcyjnych
powstaniu tzw. Zespołów Koordynujących. Ich idea opiera się na
około ośmiuset pracowników. Są oni zorganizowani wokoło stu
połączeniu w jednym, stałym zespole pracowniczym mistrza oraz
gniazdach produkcyjnych liczących od kilku do kilkunastu osób.
czterech specjalistów z kluczowych funkcji wsparcia. Zespół taki
Poszczególne gniazda produkcyjne specjalizują się w realizacji ściśle
dedykowany jest do koordynacji ściśle określonych gniazd produk-
określonych fragmentów procesu produkcyjnego od wstępnej
cyjnych dobranych w taki sposób, aby kompetencje członków
obróbki prefabrykatów i modułów podzespołów dostarczanych
zespołu koordynującego umożliwiały szybkie, możliwie pełne,
przez podwykonawców zewnętrznych oraz ich montażu, samodziel-
wsparcie elementów procesu produkcyjnego za jakie odpowiada.
nego wykonywania złożonych układów sterujących, aż po ostateczny
Budowanie i rozmieszczenie Zespołów podporządkowane zostało
montaż całego podzespołu.
takim kryteriom jak: technologiczna spójność prac realizowanych w
W związku z charakterystyką realizowanej produkcji głównymi
koordynowanych gniazdach, lokalizacja gniazd w ramach jednej hali
funkcjami wspierającymi proces produkcji są: planowanie, projek-
produkcyjnej oraz pełne dedykowanie specjalistów funkcji do
towanie, technologia, kontrola jakości, logistyka oraz utrzymanie
jednego, określonego Zespołu Koordynacyjnego. Natężenie prac
ruchu. Do niedawna przedstawiciele tych funkcji, skupieni w
realizowanych przez poszczególne funkcje na rzecz wyodrębnionych
odrębnych pionach organizacyjnych wspierali każdy z etapów
obszarów produkcji skutkowało zbudowaniem 11 Zespołów
procesu produkcyjnego poprzez takie podstawowe działania jak:
Koordynujących. Z uwagi na zakres prac Zespoły te liczą od 5 do 8
projekty techniczne wszystkich składowych produktu finalnego,
specjalistów. Pozostałe funkcje wspierające świadczą swoje usługi
plany przepływu pracy w gniazdach produkcyjnych i pomiędzy
dla poszczególnych gniazd jako klientów wewnętrznych, co koordy-
gniazdami, dzienne i tygodniowe harmonogramowanie prac,
nowane jest właśnie z poziomu Zespołu Koordynacyjnego.
określanie standardów jakościowych, przeprowadzanie cząstkowych
To nowe rozwiązanie oznacza dla Zakładu gruntowną przebudowę
i końcowych odbiorów jakościowych prac, zapewnienie sprawności
modelu organizacyjnego w związku z podniesieniem rangi procesu
urządzeń stosowanych w procesie produkcji, dostarczanie części i
względem funkcji w typowo funkcjonalnej strukturze pionów. Do tej
podzespołów, na stanowiska pracy oraz odbiór wytworzonych
pory członkowie 5 Zespołów zostali przeniesieni do dedykowanych
elementów.
dla każdego z nich, odpowiednio przygotowanych pomieszczeń
zlokalizowanych bezpośrednio na terenie hal produkcyjnych,
KORPORACYJNY PROGRAM ROZWOJU Podjęte zostały również działania z zakresu szkoleń umiejętności
W ciągu ostatnich trzech lat na poziomie korporacyjnym podjęte pracy zespołowej.
zostały działania na rzecz przebudowy modelu organizacyjnego
jednostek produkcyjnych, których celem jest podniesienie elastycz-
ności w zakresie produkowanych modeli i obniżenie kosztów ich
wytwarzania o 50% przy jednoczesnym utrzymaniu jakości. Osią-
gnięcie takich celów oparto na założeniu rozwinięcia metod lean
manufacturing koncentrując się przede wszystkim na doskonaleniu
procesowego podejścia do całej działalności podstawowej. Z uwagi
na występujące specyficzne uwarunkowania działalności prowadzo-
nej w poszczególnych jednostkach biznesowych niezbędne było

Przypadek: Józef, procesy i zespoły; materiał dydaktyczny, opracowanie dr hab. Grzegorz Bełz
Copyright © 2013-2019 by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Zespoły powoływane zostały formalnie na przestrzeni od 10 do 7
miesięcy temu. Dla planowania i oceny procesu wdrażania nowego
modelu organizacyjnego przyjęto wypracowaną przez konsultantów
4 poziomową ocenę stanu zaawansowania rozwoju budowanych
Zespołów Koordynujących. Prezentuje go schemat powyżej.
W ramach każdego z poziomów, uwzględniając kontekst organizacji,
określone zostały zasadnicze wyznaczniki jego osiągnięcia bądź nie.
DIAGNOZA ZAAWANSOWANIA WDROŻENIA
Przeprowadzona przed tygodniem na zlecenie Józefa diagnoza
wdrożenia nowego modelu organizacyjnego dostarczyła następują-
cych informacji:
Dla poziomu l (powołanie i określenie zadań) mierzono: poczucie
przynależności do Zespołu, jednoznaczność rozumienia zakresu
zadań, utożsamianie się z zadaniami zespołu, środowisko pracy. Na
obecnym etapie świadomość przynależności można określić jako
zaawansowane, gdyż wszyscy pracownicy mają świadomość
przynależności do konkretnego Zespołu, 76% z nich dobrą lub
bardzo dobrą orientację w tym co dzieje się na koordynowanym
obszarze produkcji. Na niekorzyść tego czynnika wpływa to, iż 47% z
nich szacuje, że wciąż większość ich prac realizowanych jest na rzecz
funkcji (a nie procesu produkcyjnego) a aż 62% szacuje, że czas
pomiędzy funkcje a proces rozkłada się po połowie. Jednoznaczność
rozumienia zakresu zadań można określić wysoko, choć jest on w
dużej mierze niesformalizowany (56% członków zespołów zna go z
ustnego przekazu). Równocześnie 63% członków Zespołów sygnali-
zuje dużą liczbę konfliktów wynikających z niejasnego podziału
odpowiedzialności za zadania. Dodatkowe światło rzuca na stan
gotowości Zespołu czynnik określany jako utożsamianie się z
zadaniami Zespołu. Zadania typu: bieżące problemy na produkcji,
zmiany harmonogramów, ustalenia z liderami gniazd produkcyjnych,
ocena pracowników gniazd czy też zmiany w organizacji i zatrudnie-
niu na gniazdach produkcyjnych określane są jako takie, którymi
członkowie zespołów powinni zajmować się mniej niż obecnie
zarówno na bieżąco (codziennie) jak i okresowo (tydzień lub
rzadziej). Sugeruje to dość duże przywiązanie do wcześniejszego
profilu obowiązków i niechęć/obawę przed przejmowaniem roli
gospodarza przypisanego obszaru produkcji. W odróżnieniu od
powyższego znacznie lepiej oceniane jest środowisko pracy, w
przypadku którego takie czynniki jak miejsce do własnej pracy,
możliwość wspólnej pracy czy warunki pracy oceniane są jako dobre
a warunki bezpośredniego kontaktu z pracownikami gniazd produk-
cyjnych jako bardzo dobre.
Dla poziomu 2 (wspólnota celów) mierzono: znajomość kluczowych
celów, poczucie indywidualnego wpływu na osiąganie celów oraz
poczucie zespołowego wpływu na osiąganie celów. W przypadku
oceny tego poziomu główny problem dotyczy słabej orientacji w
nowych miernikach efektywności pracy, z pomocą których określa
się wspólne cele pracowników. Ponad 80% członków Zespołów nie
zna twardych miar i wyznaczonych im w tym zakresie celów.
Orientują się natomiast bardzo dobrze w ich dotychczasowych
miernikach. Co istotne, tylko 39% z nich ocenia swój wpływ na
wyniki jako "wyraźny". Ocena tego wpływu z perspektywy możliwo-
ści oddziaływania całego zespołu jest wyższa i sięga 56%.
Dla poziomu 3 (przywództwo i hierarchia) analizowano zarówno
konflikty i układ sił pomiędzy nowym i starym profilem obowiązków
jak również ocenę znaczenia i stanu wewnętrznej koordynacji i
przywództwa. Do istotniejszych wyznaczników zaawansowania
zaliczono: poziom konfliktów proces/funkcja, natężenie eskalacji
problemów poza Zespół oraz ocenę wewnętrznej koordynacji prac
oraz przywództwa. O ile 69% członków Zespołów zauważa konflikty
między rolą w Zespole i w pionie funkcjonalnym, można zwrócić
uwagę, iż jako ostrzejsze postrzega się je w przypadkach swoich
kolegów/koleżanek (69%) niż siebie samego (53%). Ponad 60%
członków Zespołów uważa, że eskalacja problemów poza Zespół jest
raczej sporadyczna . Na szczególną uwagę zasługuje to, iż 63%
członków Zespołów uważa, że nie ma potrzeby, aby Zespół miał
osobę koordynującą jego prace (tzw.: lidera zespołu) a tylko 25%
wyraża jednoznacznie potrzebę istnienia takiej osoby. Równocześnie
jednak 67% uznaje, iż występują problemy koordynacji pracy
Zespołu.
Dla ewaluacji najwyższego, 4 poziomu zaawansowania (autonomia)
analizowano ocenę wpływu na istotne aspekty działania własnego
Zespołu gniazd produkcyjnych oraz znajomość ekonomicznych
warunków koordynowanych procesów. W przypadku pierwszej
grupy czynników członkowie Zespołów wyrażają w zdecydowanej
większości wolę posiadania większego wpływu na proces. Znamien-
ne jest jednak, iż starają się zachować status quo w takich obszarach
jak wynagrodzenia pracowników gniazd produkcyjnych oraz dobór i
zwalnianie tychże pracowników a więc w takich, które dawałby im
realnie większą autonomię w kształtowaniu koordynowanych
procesów. Niemalże połowa pracowników Zespołów deklaruje, iż nie
ma danych, aby ocenić realia ekonomiczne koordynowanych przez
siebie procesów co potwierdza się w faktycznym stanie ich wiedzy,
gdyż systemy pomiaru efektywności nie odzwierciedlają jeszcze
podziału na poszczególne obszary produkcyjne i nie są "uproceso-
wione" .
WYZWANIE
Józef poświęcił ostatnie cotygodniowe spotkanie kierownictwa na
ustalenie przyczyn tak słabego wyniku wdrożenia i planu działań
doskonalących. Niestety opinie poszczególnych szefów pionów były
na tyle subiektywne i "skoncentrowane na perspektywie własnej
funkcji", że trudno było osiągnąć rozsądne, wspólne rozwiązanie.
Józef oczekuje wyraźnej poprawy i efektów biznesowych z nowego
rozwiązania nie później niż po 15 miesiącu wdrożenia. Stąd zadanie
dla Was - konsultantów - jakie powinny być teraz priorytety procesu
zmian i jak je realizować?