ЕВРИСТИЧНИ МЕТОДИ В УПРАВЛЕНИЕТО

УЧЕБНИК ЗА ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ

УНИВЕРСИТЕТ ЗА НАЦИОНАЛНО И СВЕТОВНО СТОПАНСТВО

ЦЕНТЪР ЗА ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ

 Доцент д-р АНГЕЛ ДОРАЛИЙСКИ

ЕВРИСТИЧНИ МЕТОДИ В УПРАВЛЕНИЕТО

 УЧЕБНИК ЗА ДИСТАНЦИОННО ОБУЧЕНИЕ

СЪДЪРЖАНИЕ

Увод

Глава 1. Творчество и евристично мислене

Глава 2. Основи на евристичното (креативно) мислене

Глава 3. Творчеството в управлението

Глава 4. Евристичен метод “мозъчна атака”

(Брейнсторминг)

Глава 5. Евристични методи, при които се използват

визуални техники

Глава 6. Евристични методи, при които се използват

анализи и психологически техники

Глава 7. Евристични методи, при които се използват

текстови и словестни техники

Глава 8. Евристични методи, при които се използват

техники на въображението

Глава 9. Комбинирани евристични методи

Приложения

Литература
 Библиография

УВОД

В бизнес организациите непрекъснато възникват проблеми от

различен характер. До голяма степен те са резултат от непрекъснатия
натиск към тях да подобряват продуктите и услугите си и да
усъвършенстват способността си за задоволяване нарастващите
изисквания на своите клиенти.

Околната среда, която създава условията за функциониране на

всчики бизнес организации, непрекъснато се променя. Тази промяна се
изразява в следните направления:

- Засилва се взаимното влияние, взаимозависимостта и

взаимодействието на всички съставни части на съвременното общество.
Все по-интегрирани стават социалните и икономическите проблеми,
производството и науката, културата и бита. Повишава се комплексността
от стоки и услуги.

- Увеличава се динамиката и нестабилността на околната среда.

Бързо се променят пазарите, като все повече се предлагат нови стоки и
услуги. В значително по-голяма степен се използват постиженията на
науката. Засилва се диференциацията на потребителското търсене.

- Силно нараства значението на качеството на стоките и услугите.

Жизненият цикъл на продуктите става все по-кратък. Повишава се
важността на трайните и стабилни връзки на бизнес организациите с
потребителите.

- Бърз прогрес в информационните и комуникационните технологии.

Това води до разрастваща се информационна мрежа, поевтиняване и
достъпност на информационните технологии и нарастване на робята на
информациятата, като стратегически ресурс.

- Промени в развитието на персонала на бизнес организациите и на

трудовите пазари. Нараства броят на висококвалифицираните специалисти
със значителен творчески потенциал. Променя се отношението към
работещите в организациите. Всеки от тях се разглежда, преди всичко, като
личност с разнообразни потребности и интереси.

- Нараства интеграцията на организациите към околната среда. Те

стават все по-открити към нея, което поставя проблеми, свързани с
поддържане на устойчиво равновесие между тях и нейните елементи.

- Ускорява се обновлението на технолигиите и продукцията. Най-

важният фактор за конкурентно предимство ще бъдат вече не
материалните и финансовите ресурси, а интелектуалните – знанието.
Според Питър Дракар се изменя принципиалната основа на дейността на
компаниите – от компании, основаващи се на рационалната организация,
към компании, основаващи се на знанието и информацията.

Анализът на тези тенденции води до активно търсене на нови

форми на управление на бизнес организациите. Пред тях остро възниква
проблемът за тяхното приспособяване, оцеляване и развитие.

За да може една бизнес оранизациия да бъде ефективно

управлявана, тя се нуждае от творчество. Съвременното управление
изисква ръководителите на организациите да акцентират върху идеите и
иновациите. Ефективното управление на една организация изисква
компетентност, умения, желание и творческо мислене. Творчеството става
една от задължителните основни характеристики на ефективното
управление.

Засилването на творчеството в управлението изисква:

- Нестандартни решения, които биха спомогнали за по-успешното

адаптиране на организацията.

- Поощряване на инициативността и импровизацията, вместо на

изпълнителността.

- Да не се абсолютизират поставените цели, а при необходимост, да

се коригират.

- По-голяма свобода на действие, която да не противоречи на

политиката и стратегията на организацията.

- Промяна в ролята, действията и стила на управление.

Ръководителят трябва да бъде по-малко администратор и повече генератор
на идеи, мотиватор и координатор.

Творчеството заема изключително важно място в съвременната

управленска практика. Това определя и необходимостта от съответна
учебна дисциплина, която да запознае студентите с неговата същност и
възможности за приложение

Този учебник е предназначен за студенти от Центъра по

дистанционно обучение към Университета за национално и световно
стопанство. Това до голяма степен определя неговото съдържание и
структура.

Изучаването на тази дисциплина ще даде възможност на

студентите, както да повишават своята теоретическа подготовка, така и да
се запознаят с конкретни евристични методи, които да прилагат в реалната
практика. Това ще им помогне да получат нови знания и да развият умения
за творческо мислене.

Авторът на учебника е доц. д-р Ангел Доралийски. Той е

преподавател в катедра “Управление” в Университета за национално и
световно стопанство. Изнася лекции по дисциплините “Евристични методи в
управлението”, “Управленска политика” и “Основи на управлението”.
Специализирал е в Италия, Русия и Белгия.
 ГЛАВА 1. ТВОРЧЕСТВО И ЕВРИСТИЧНО МИСЛЕНЕ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ: След усвояването на материала в тази глава,

вие ще можете:

Да изясните основните понятия, които се използват в

евристичното мислене.

Да определите основните компоненти на творчеството.

Да направите характеристика на творчеството и на

евристичното мислене.

Да знаете кои са бариерите пред творчеството и евристичното

мислене.

Да посочите кои са причините, които блокират процеса на

креативното мислене.

Да знаете кои управленски практики въздействат върху

творчеството.

Да определите начините за стимулиране на евристичното

мислене.

Да се запознаете с мисли на велики и известни хора за

творчеството и творческото мислене.

1.1. ХАРАКТЕРИСТИКА НА ТВОРЧЕСТВОТО И ТВОРЧЕСКОТО

МИСЛЕНЕ
 Творчеството е създаване на нещо, което не е съществувало
досега, например, мисъл, процес или продукт.

Вие бихте проявили творчество, ако:

изобретите нещо, което преди това не е съществувало;

изобретите нещо, което е съществувало, но вие не знаете затова;

изобретите нов начин да се прави нещо;

приложите съществуващ процес или продукт за нов пазар;

развиете нов поглед към нещо;

формулирате нова идея.

Не е задължително творчеството да включва откриването на нещо

ново – по-скоро то е развитието на нещо ново в самите нас.

Творчеството се прилага при подобряването на продукти, процеси и

продукти, както и при самото им създаване. Развитието на творческите ви
възможности ще помогне на вас, на вашата организация и на вашите
клиенти да бъдат по-доволни, поради подобреното качество на продуктите
и услугите, които предлагате.

Какво включва творчеството:

Умение – Творчеството е способността или умението да си

представим или изобретим нещо ново. То не е само способността да
създаващ нови неща, а и умението да предлагаш нови идеи чрез
комбиниране, промяна или прилагане на вече съществуващи идеи. Някои
креативни идеи са с голямо значение, докато други са просто обикновени и
практични идеи, за които никой не е помислил досега.

Всеки човек притежава реални творчески възможности. Най-много

креативни са децата. При възрастните творчеството често се потиска по
време на образователния процес, но винаги съществува възможност да
бъде развито отново.
 Отношение – Творчеството е също и отношение – способността да
приемаш промените и новостите, готовност да боравиш с идеи и
възможности и гъвкавост в мненията и възгледите, докато търсиш начин да
се усъвършенстваш.

Процес – Творците са упорити и последователни в работата си по

подобряването на идеите и решенията. Това те правят постепенно и с
много труд. Противно на митологията, в която е обгърнато творчеството,
много са малко творческите открития, които са се появили веднага в
резултат на внезапно остроумие. Обикновено голяма част от тях са
вследствие на последователен творчески процес.

Според Д. Хигинс творчеството (творческата способност) е процес

на генериране на нещо ново, което има стойност. Разрешаването на
проблема е процес, при който се търси някакъв вид резултат. Като част от
процеса “разрешаване на проблема” се включва и творческата способност.

Методите за творческо решаване на проблема се зараждат още от

четвърти век в Александрия, Египет. За техен създател се приема Пап. Той
се е занимавал с така наречената “наука за изобретателността” и дава име
на тази наука, като я нарича евристичен метод. По-късно не е имало
развитие на такава наука до 19 век, когато се заражда индистриалната
революция. Тогава творчеството е било възприето като продукт на
човешкия мозък и главният подход към развитието на творческата
способност е бил фокусиран върху опита да се стимулира творческият
процес.

Изучавайки естествения творчески процес, психолозите са го

формулирали като опитване на различни методи, за да се получи желания
резултат и въвеждат понятието “психологическа инерция”. Оттук,
разкривайки психологическата инерция и различните методи за
стимулиране на творческите способности, се е определила и главната цел в
развитието на различни процедури и процеси. Тези усилия са били
насочени към:
 - отприщтване на естествените творчески способности, като се
елиминират мисловните блокировки;

- стимулиране и мобилизиране на ресурсите, които подпомагат

генерирането на идеи от отделни лица или група индивиди;

- създаването на основа от знания, която включва процедури за

организиране, преструктуриране и използване на налични знания и опит,
или оползотворяване на външни знания (иновации).

Повечето хора свързват творчеството с изкуствата и го смятат само

като израз на оригинални идеи. В управлението и в бизнеса не е
достатъчно само оригиналност, за да бъде една идея градивна. Тя трябва
да бъде и уместна, полезна и подтикваща към действие. Тази идея трябва
по някакъв начин да повлияе върху процеса на осъществяване на работата
– например чрез усъвършетстване на продукта или разработването на нови
начини на действие.

Творчеството е функция от три компонента: експертно мнение,

умения за творческо мислене и мотивация.

Експертното мнение се основава на притежаваните знания.

Експертната оценка обхваща всичко, което човек знае и е в състояние да
направи в областта на неговата работа. Експертното умение представлява
това, което Нобеловият лауреат, икономист и психолог Х. Сайман нарича
“мрежа от възможни мисли и интелектуално пространство”, което се
използва, за да се изследва и решава проблема. Колкото е по-голямо това
пространство, толкова е по-добре.

Творчеството се отнася и до начина, по който мислят хората и колко

находчиво подхождат към даден проблем. Уменията за творческо мислене
определят колко гъвкаво и творчески хората подхождат към проблемите.
Творческото мислене се отнася до възможността на хората да свързват
съществуващите идеи в нови комбинации.

Не всички хора са еднакво мотивирани. Много често вътрешният

силен порив да се реши даден проблем, води до далеч по-творчески
решения, отколкото външни възнаграждения (например парични). Този
компонент на творчеството, наречен вътрешна мотивация, много силно се
влияе от работната среда. Той не е на необходимото равнище, когато
хората се чувстват ограничени или контролирани. Сами по себе си
материалните стимули не правят автоматично хората творчески личности.
Когато хората са вътрешно мотивирани, те се заемат с работата за
предизвикателството и удоволствието от нея. В тези случаи работата сама
по себе си мотивира към творчество. Хората са творчески личности, тогава
когато са преди всичко мотивирани от интереса, удовлетворението и
предизвикателството на самата работа, а не от външни въздействия.
Следващият пример ще помогне да се разбере разликата между вътрешна
и външна мотивация.

Пример: Лабиринт на творчеството

За да разберем разликите между вътрешната и външна

мотивация, нека си представим един служебен проблем като
лабиринт.

Човек би могъл да бъде мотивиран да премине през лабиринта

възможно най-бързо и благополучно, за да получи материално
възнаграждение – по същия начин една мишка ще се втурне за парче
сирене. Този човек ще търси най-прекия път и ще тръгне по него. Ако
той наистина бърза да вземе наградата, ще тръгне по най-отъпкания
път, за да разреши проблема така, както е решаван и преди.

Този подход, основан на външната мотивация, наистина ще

изведе човека от лабиринта. Но решението, което произтича от този
подход, ще бъде лишен от въображение. То няма да осигури ново
вникване в същността на проблема или да разкрие нови гледни точки.
Това механично решение няма да осигури развитие напред.

Друг човек би могъл да има различен подход към лабиринта.

За него процесът на лутане по различните пътища и самото
предизвикателство и проучване, ще бъде забавен и интригуващ.
Разбира се това решение ще отнеме по-дълго време, защото всеки
лабиринт, както и всеки сложен проблем, има повече задъдени улици,
отколкото изходи. Но когато вътрешно мотивираният човек накрая
намери изход от лабиринта (решение), то ще бъде много по-интересно
и полезно, отколкото в първия случай.

Има много доказателства за силна вътрешна мотивация в

изказванията на много известни творчески личности. На въпроса
каква е разликата между учени с творчески способности и тези без
такива способности, носителят на Нобелава награда по физика А.
Шавлов казва: “Важен е аспектът на работата, вършена с любов без
оглед на печалбата. Най-успешните учени често не са най-
талантливите, а онези, които са просто тласкани от любопитство. Те
винаги искат да знаят какъв е отговорът”. Алберт Айнщайн говори за
вътрешната мотивация като “удовлетворението да видиш и търсиш”.
Писателят Джон Ървин пише в една от своите творби “Най-важният
фактор за творчеството е любовта към работата. Причината, поради
която работя толкова усилено върху своите творби е, че аз не
разглеждам това като работа”. Майкъл Джордан, може би най-добрият
баскетболист досега, е имал в договора си клауза “любов към играта”.

Не всички творчески хора са известни личности като

посочените по-горе. Голяма част от творческата дейност, извършвана
в света на бизнеса, днес се прави от хора, чиито имена може би няма
да бъдат записани в историята. Това са хора с експертно умение,
способности за творческо мислене и високо ниво на вътрешна
мотивация. Освен това, те работят в организации, където
ръководителите съзнателно изграждат работна среда, която да
насърчава тези характеристики, вместо да ги унищожава.

Творческото мислене е процес, който се прилага при създаването

на нова идея. Той е съчетаване на идеи, които досега не са били
свързвани. Мозъчната атака е една от най-честите прояви на творческо
мислене – тя се осъществява като свързване на идеи на група хора, за да
се създаде нова идея. При този метод може да се ползват чуждите идеи
като стимул за създаване на собствени идеи.

Творческото мислене може да бъде случайно или съзнателно. То

може да се прилага и без използване на специални методи, но обикновено
това е случайно – когато нещо може да измени схващането ви и да
предизвика промяна.

Чрез евристичните методи може да се постигне съзнателно

творческо мислене за развитие на нови идеи. Тези методи спомагат за
създаването на нови изделия и процеси чрез прилагането на разнообразни,
а понякога и отдалечени идеи. Създаването на нови продукти и услуги се
ускорява значително чрез прилагането на тези методи, в сравнение с
разчитането на случайни хрумвания.

Първата стъпка, която трябва да се направи, е да се изучат

методите за творческо мислене, така че да може съзнателно да се прилагат
за разкриването на нови идеи. Така се получава и предимството пред тези,
които не познават и не могат да използват такива методи. Евристичните
методи способстват за стимулирането на процеса на създаването на
оригинални идеи. Тяхната основа са пет известни класически метода:

Еволюция. Това е метод на постепенното усъвършенстване. При

него новите идеи произлизат от други съществуващи, а новите решения –
от преди взети такива. Много от нещата, които съществуват днес, са се
развивали в продължение на дълъг период чрез непрекъснати подобрения.
Като се променя или усъвършенства нещо от различни страни, то
постепенно се превръща в нещо много по-добро, а в някои случай – дори
различно от оригинала.

Пример: Историята на автомобила

От създаването на автомобила, с всеки нов модел, се правят

някакви подобрения. Всеки нов модел се изгражда на базата на
цялостното творчество, вложено в предходните модели. Така с
течение на времето се извършват подобрения в икономичността,
функционалността, трайността и стабилността на продукта. Тук
творчеството се базира на постепенното подобрение (стъпка по
стъпка), а не на някакви радикални промени и новости.

Еволюционният метод на творчеството се основава на

принципа: всеки проблем, който е бил решен, може да бъде решен
отново по по-добър начин.

Синтез. С този метод две или повече съществуващи идеи се

комбинират в нова идея.

Примери:

Комбинирането на идеята за списание с аудио касета може да

породи нова идея за списание, от което може да се слуша, което би
могло да бъде полезно за незрящи хора.

Много хора ходят първо на вечеря, а после на театър. Тези две

събития могат да се комбинират, като се създаде едно място, където
хората първо могат да вечерят, а после да гледат представление.

Революция. При този метод новата идея се оказва напълно

различна и променена в сравнение с предишни идеи

Примери:

Еволюционна идея – как да се направят лекциите пред

студентите по-добри.

Революционна идея – защо да не се прекратят лекциите и

студентите да се обучават сами, работейки в екипи.

Еволюционна идея – да се създадат пестициди в борбата

против термитите.
 Революционна идея – използването на специални вещества,
които ги замразяват до смърт, или микровълни, които ги изпичат.

Повторно прилагане. При него се поглежда към нещо старо по нов

начин. Забравят се етикетите, догмите, предразсъдъците и се търси как
нещо може да бъде приложено повторно.

Пример:

Един творец отива на сметището и вижда изхвърлен ръждясал

пътен знак. Той го взема и от него и други подобни изхвърлени
предмети, прави произведение на изкуството.

Променяне на посоката. Много творчески открития се появяват,

когато виждането се промени на 180 градуса. Понякога това се определя
като творческо прозрение.

Пример:

Един отдел за контрол на пътищата дълго време се опитвал да

спре деца да карат скейтборд в бетонен улей за оттичане на вода.
Била поставена ограда, но децата я заобикаляли. Била поставена по-
дълга ограда, но в нея била пробита дупка. Отделът поставил още по-
здрава ограда, но и тя била пробита. Тогава бил сложен
предупредителен знак, но децата не се съобразявали с него. Накрая,
някои решил да промени посоката и попитал “Какъв наистина е
проблемът тук?” Проблемът не бил в това, че децата непрекъснато
преминават през огражденията, а в това, че те искат да карат
скейтборд в улея. Тогава, как да се накарат да не го правят?
Решението било да се премахнат гладките извивки в него. Острите
ъгли направили карането на скейтборд невъзможно и то било
преустановено. Вече нямало проблем и оградата и знаците станали
излишни.

Съществуват две основни линии в творческото мислене –

структурирано мислене и аналогично (латерално, странично, нешаблонно)
мислене.

Структурираното мислене оперира с логически и структурирани

начини за създаването на нов продукт или услуга. Примери за такова
мислене са морфологичнят анализ, преструктуриращата матрица и други.

Аналогичното (латералното) мислене е популяризирано от Едуард

де Боно. То се основава на идеята, че човешкият мозък разпознава
моделите в тяхната съвкупност. Например, необходими са години, за да се
изучи математика. От друга страна, хората лесно разпознават модели като
физиономии, езици и почерци. Ползата от разпознаването на модели,
според де Боно, е бързото дефиниране на обекти и ситуации. Обикновено
хората се ограничават в някои модели и започват да мислят само в техните
рамки. Вземането на решения се основава на предишни решения на
подобни проблеми и се пренебрегва възможността да се вземат решения,
които принадлежат на други модели.

Аналогичното (латералното) мислене се използва за разчупването

на тези модели. То спомага за получаването на оригинални решения на
проблеми и задачи. При него се използват множество възможности и
подходи, вместо използването на един стандартен подход. При това
мислене, в процеса на решаване на проблеми, се използват
неортодоксални методи и комплекс от техники, които се прилагат за
промяна на концепции и възприятия.

Всеки тип мислене има своите силни страни. Логическото

(дисциплинираното) мислене е особено ефективно при подобряването на
съществуащ продукт или услуга. При него обаче се достигат само
пределите на взети вече решения. Аналогичното мислене може да породи
напълно нови концепции и идеи, както и радикални подобрения на нещо
съществуващо. Необходимо е да се има предвид, че ако то се използва
неподходящо, може да доведе до ненужни преобразования или да не се
постигне положителен резултат.

Някои евристични методи комбинират положителните черти на

двата вида мислене. Разглеждането на проблема от различни гледни точки,
изисква комбинация от структурирано и аналогично мислене.

Творчеството зависи и от начина, по който човекът възприема себе

си. Творческият тип хора се възприемат като такива и си позволяват
свободата да творят. Нетворческият тип личности не мислят за
възможностите за творчество и не виждат възможности за нововъведения.

Намирането на време за анализиране на вече взето решение и

търсенето на съвършено нова алтернатива, Едуард де Боно определя като
“творческа пауза”. Той предлага тя да бъде в рамките дори на 30 секунди,
но да бъде изграден постоянен навик за творческо мислене, което изисква и
самодисциплина. Един възможен подход е разглеждането на всеки проблем
като възможност за въвеждане на подобрения. При разрешаване на даден
проблем резултатът трябва да бъде по-добър в сравнение с предишни
решения.

В своята дейност много хора акцентират върху прилагането на

аналитични умения – да се разбират твърденията, да се следват или
създават логически аргументи, да се посочват стандартни отговори, да се
елеминират неправилните и се съсредоточат само върху “правилните
посоки” за решаването на проблема. Това мислене може да се определи
като критично.

Творческото мислене акцентира върху изследването на идеи,

генерирането на възможности и търсенето на няколко верни отговора,
вместо на един единствен.

И двата вида мислене са важни за постигането на успехи. Те могат

да бъдат характеризирани по следния начин:

Критично мислене Творческо мислене

Аналитично Генериращо

Съсредоточаващо Отклоняващо

Вертикален Страничен, паралелен

 Вероятност Възможност

Преценка Отложена преценка

Обективно Субективно

Отговаря Отговор

Ляв мозък Десен мозък

Вербално Визуално

Линейно Асоциативно

Разсъждаване, Новости

аргументи и доводи

Да, но Да, и

При разрешаване на даден проблем могат да се използват и двата

вида мислене. В началото трябва да се анализира проблемът и да се
посочат възможните решения. След това трябва да се избере най-доброто
решение. Накрая, трябва да се оцени ефективността на взетото решение. В
този процес моат да се съсечатават и двата вида – критичното и
творческото (креативно) мислене. Обикновено в практиката те се използват
заедно и не са независими едно от друго.

УПРАЖНЕНИЕ

Въпрос 1. Кои са основните характерни черти на творческото

мислене?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

Въпрос 2. Кои са разликите между критичното и творческото

мислене?
 ....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Пояснете същността на аналогичното (латералното, страничното)

мислене, популяризирано от Едуард Де Боно.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

2. Дайте примери за прилагане на т.н. “творческа пауза”.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

1.2. БАРИЕРИ ПРЕД ТВОРЧЕСТВОТО И ЕВРИСТИЧНОТО

МИСЛЕНЕ

1.2.1.Погрешни разбирания за творчеството и творческото

мислене.

Според Едуард де Боно най-често срещаните погрешни

разбирания за творчеството и творческото мислене са:

- “Трябва да си човек на изкуството, за да си креативен”

Това е абсолютно невярно. Много творчески личности (инженери,

учени, предприемачи и други) не са хора на изкуството. Творчеството се
свързва с промяна на възприятия, концепции и идеи и може да бъде
прилагано във всяка област.

- “Идеите винаги се осъществяват”

Съществува мнение, че нови идеи винаги ще възникват и ще се

осъществяват в различни области, така че не е необходимо да се обръща
особено внимание на творчеството. Някои дават пример със свинското
печено, което е било открито случайно, когато една къща, изгоряла в Китай,
заедно с прасето в нея. Разбира се има открития, които са били получени
благодарение на някаква случайност. Това обаче не означава, че трябва да
разчитаме на случайността и да не търсим постоянно нови идеи и
възможности.

- “Креативността е талант, която едни хора притежават, а други

– не”

Тава е едно много разпространено мнение и е едно от най-честите

извинения да не се прави нищо по развитието на творческите способности.
Вярно е, че някои хора притежават вродени качества, които им помагат в
този процес. Вярно е, също така обаче, че всеки човек може да се запознае
с някои творчески методи и да се стреми да ги прилага в своята работа.
Способността към творчество трябва да се тренира, както и при развитието
на други качества.

- “Креативността идва само от хора, които са бунтари”.

Наистина бунтарите са креативни, защото те искат да бъдат

различни. Обикновено те искат да играят своя собствена игра, която е една
подходяща основа за творчество. Конформистите, обаче, също могат да
бъдат креативни, но трябва да го поискат.

- “Да си освободен е достатъчно”.

Някои считат, че освобождаването от ограниченията е достатъчно

условие за творчество. Това е вярно, но не достатъчно. Освобождаването е
само едно от условията за развитието на творческия процес. Например,
един човек, който е вързан, не може да свири на цигулка. Но ако бъде
отвързан, сигурно ли е, че той ще може да свири на този инструмент, ако
няма такива умения? Същото е и с творчеството. За него също е
необходимо наличието на определени умения.

- “Средствата и техниките са ограничени”.

Понякога се спори, че средствата са добри, но без мотивация те не

се използват ефективно. Тук са възможни два подхода: хората могат да се
вдъхновят и мотивират да бъдат креативни и след това да бъдат научени
кои са средствата и методите затова. Другият подход е да се запознаят със
средствата и когато видят, че могат да ги използват и да получават нови
идеи, да бъдат мотивирани да са креативни. Този подход е ефективен,
защото те вече са видели как може да бъде направено и как работи.

1.2.2. Негативно отношение, което блокира творчеството

- О, не, проблем! - Реакцията към един проблем често сама по

себе си се превръща в още по-голям проблем. Много хора избягват или
отричат съществуването на проблемите докато не стане твърде късно ,
предимно , защото тези хора никога не са се научили как да реагират
емоционално, физически и практически. Проблемът е една възможност.
Най-щастливите хора приветстват и дори си търсят проблеми, посрещайки
ги като предизвикателство и като възможност да подобрят
нещата .Определение : проблемът е (1) да видиш разликата между това,
което имаш и това, което искаш, или (2) осъзнавайки или вярвайки, че
съществува нещо по-добро от текущото положение, или (3) възможност за
позитивно действие. Енергичното търсене на проблеми ще изгради
увереност, ще повиши щастието и ще ви предостави по-добро чувство за
контрол върху живота ви.

- Не може да стане! - Това е предаване преди битка.

Предполагайки, че нещо не може да бъде свършено или, че даден проблем
не може да бъде решен, човек дава сила на проблема, която не е
притежавал преди това. Да се предадеш преди да си започнал е, разбира
се, за самоудовлетворение. Но погледнете историята на решенията и
съпътстващия ги скептицизъм: човек никога няма да лети; болестите никога
няма да бъдат победени; ракетите никога няма да напуснат атмосферата. И
тук подходящото отношение е представено в изказването :"трудното
вършим веднага, а невъзможното, ни отнема малко повече време!"

- Не мога да го направя! Или- Няма какво да направя!- Някои

хора си мислят: вероятно проблемът може да бъде решен от някой експерт,
но не и от мен, защото аз не съм (а) достатъчно умен, (б) инженер или (в)
многоточие (образован, експерт и т. н. ). Отново, обаче, погледнете
историята в решаването на проблеми.

Кои са били братята Райт, че да изобретят самолета? Авиационни

инженери? Не , били са механици на велосипеди. Химикалките са
изобретени от помощника на един художник- Ладислао Биро , а не от
инжинер.Основният напредък в дизайна на подводницата е направен от
английския чиновник Г. В. Гарет и от ирландския директор на училище
Джон П. Холанд. Памукочистачната машина бе изобретена от адвокат и
преподавател Ели Уитни. Пожарогасителят е измислен от военен капитан -
Джордж Манби.

Дженерал Мотърс изобретиха фреона , химикала за хладилниците

и тетраетиловото олово, добавка към газта. Продължителният процес по
отливането на стоманата бе измислен от часовникар.

Накратко , добро мислене с позитивно отношение и добри умения

за решаване на проблеми, ще ви послужи за разрешаването на всеки
проблем. Ключът е в проявяването на интерес и ангажирането с проблема.
Мотивацията-готовостта да се положат повече усилия - е по-важна от
лабораторното оборудване. И помнете, че винаги можете да направите
нещо.

- Но аз не съм изобретателен! Всеки е креативен до някаква

степен. Повечето хора са способни да творят на едно високо ниво.
Погледнете например децата, докато си играят или мечтаят. Проблемът
при възрастните е, че това творчество е било подтискано при
образователния процес. Всичко, което трябва да направите, е да го
оставите да се върне на повърхността. Скоро ще откриете, че сте
изненадващо изобретателни.

- Това е детинско! - В усилието си да изглеждаме винаги зрели и

изтънчени често се надсмиваме на игривото творческо поведение, типично
за по-младите ни години. Но, ако решите проблем , който спаси брака ви
или ви осигури повишение в службата или възспре приятеля ви от
самоубийство, ще ви интересува ли дали другите определят начина, по
който сте разрешили проблема за "детински"? Освен това, нима играта не е
забавна? Помнете, че понякога хората се смеят , когато нещо е истински
смешно или забавно, но често те се присмиват, когато им липсва
въображение да разберат ситуацията.

- Какво ще си помислят хората? - Съществува силен обществен

натиск да се съобразяваме и да бъдем обикновени, а не изобретателни и
креативни.

" Прогресът се постига само от онези, които са достатъчно силни

да издържат на присмеха!" Решенията често са някакви нови идеи, а новите
идеи, бидейки странни, обикновено се посрещат с присмех, презрение, или
и с двете. Това просто е факт от живота, така че нека не ви притеснява.
Присмехът трябва да се разглежда като сигнал за истинско иновационно
мислене.

- Мога да се проваля! - Томас Едисън , в търсене на идеалното

влакно, изобретявайки лампата с нажежаема жичка, опитал всичко , за
което се сетил, включително и косъм от брадата на негов приятел. Като
цяло опитал с около 1800 неща. След около 1000 опита някой го попитал за
това не се ли дразни , че няма късмет. Той казал нещо от рода: "Научих
много неща - сега зная поне за 1000 неща, които няма да ми послужат!"

Страхът от неуспех е една от най-големите пречки при творческия

процес по решаването на проблеми. Изходът е да промените отношението
си към неуспеха. Неуспехите по пътя са нещо обичайно и трябва да се
приемат. Те ни учат и ни помагат да намерим пътя към успеха. Няма нищо
лошо в неуспехите. Те дори са признак за някакво действие, борба и опит,
което е много по-добре от бездействието. Хората, които се носят по
течението, могат никога да не се провалят, но те са абсолютно безполезни
за човечеството, пък и никога няма да се насладят на прекрасното чувство
за постигнат успех или спечелена битка.

Да предположим, че позволите на страха от неуспеха да ви

ръководи при поемането на рискове и полагането на усилия в определена
насока. Опитвате само 3 неща в годината, защото сте сигурни в успеха си.
Накрая на годината резултатът е - успехи: 3 , неуспехи : 0. Сега
предполагаме, че следващата година не се притеснявате от провали и
опитвате 100 неща. Проваляте се на 70 от тях. Накрая на годината
резултатът е - успехи: 30 , неуспехи: 70. Какво бихте предпочели - 3 успеха
или 30, които са 10 пъти повече? И си представете, че 70-те провала ще ви
научат на нещо.

1.2.3. Митове за творческото мислене и решаването на

проблеми

- Всеки проблем има само едно решение! Целта при решаването

на проблеми е да се намери разрешение, а повечето проблеми могат да
бъдат решени по различни начини. Ако откриете решение, което работи,
тогава решението е добро. Други хора могат да предложат други решения,
но това не означава, че вашето е погрешно. Какво е решението за
написването на думи върху хартия? Писалка, химикалка, молив, маркер,
пишеща машина, принтер, ксерокс машина, печатна преса?

- Най-добрият отговор I решение I метод вече е открит! -

Погледнете към историята, на което и да било взето решение и ще видите,
че винаги се откриват подобрения, нови решения и нови правилни отговори.
Какво е решението на проблема за транспортирането на човека? Волът,
конят, каретата, вагонът, влакът, колата, самолетът, джетът, космическата
совалка? Това дали е най-доброто и последното? На по-всекидневно ниво
много от решенията, които сега се приемат за най-добри или поне за
общоприети, са били приети бързо и без много мислене например
използването на шофъорската книжка за идентифициращ документ вместо
личната карта. Защо обаче все още съществуват връзките за обувки, когато
технологията е създала няколко други, по-добри начини да прикрепим
обувките към краката си?

- Творческите решения са технологически сложни! - Само

броени проблеми изискват сложни технологически решения. Повечето
проблеми, на които се натъкваме, изискват само смислено решение, за
което са необходими лично действие и може би някои прости инструменти.
Дори към много от проблемите, които на пръв поглед изискват
технологическо решение, може да се подходи и по друг наичин.

Например, какво е разрешението на проблема с големия процент

повредени колети в пощенските служби? Обърнете внимание на метода, по
който се обработват те в пощите. Когато ги изпратите, пакетите се хвърлят
в контейнери. Смяната на контейнерите с рафтове не е технологически
сложна. Тя е просто добра идея да се използват достъпните налични
материали.

- Идеите или идват, или не. Нищо не би помогнало! -

Съществуват много успешни техники за стимулирането на генерирането на
идеите. Ще ги обсъдим и приложим!

1.2.4. Блокиране на творческото мислене и решаване на

проблеми. Колкото повече остаряваме , толкова по-предубедени са
представите ни за нещата. Тези предубеждения често ни спират да
погледнем отвъд това, което вече знаем или смятаме за възможно. Те ни
възспират от приемането на промяна и прогрес.

Примерен проблем: Как да свържем частите на самолета без да

използваме нитове? Едно съвременно решение е използването на лепило.
Вероятно не бихме и помислили за подобно решение заради
предразсъдъците си за самата дума "лепило" и представата ни за нея. Но
съществуват различни видове лепила и лепилото, използвано за
съединяването на самолетни части,образува връзка по-силна от самия
метал в частите.

Друг проблем: Как да направим по-леки бронираните прозорци?

По-дебелото стъкло е твърде тежко. Отговор: Използвайте пластмаса.
Отново сме предубедени към пластмасата, но някои видове пластмаса
изобщо не са крехки и се използват вместо метал в бронираните стъкла.

Друг пример: Как да разделим парче сладкиш между две деца

така, че да не се оплакват, че едното е предпочeтано пред другото: "Ти му
даде по-голямото парче, значи го обичаш повече от мен! Уааа!" Решението:
Нека децата сами си поделят сладкиша. Предубеждението е , че
невръстните и до някъде егоистични дечица няма да се справят. Но
решението е едно от децата да раздели сладкиша, а другото да избере
първо едно от парчетата.

- Функционално фиксиране. Понякога започваме да гледаме на

даден предмет само от гледна точка на името, което носи, а не според
функциите, които би могъл да изпълнява. Така гледаме на парцала само
като на средство за бърсане на пода, а не помисляме, че можем да го
използваме за почистване на паяжини от тавана, да си мием колата, да
играем аеробика и т.н.

Подобно на това , когато започнаха да се появяват телефоните ,

някои телеграфни компании си казаха :"Това не е наша работа! Ние сме
телеграфни компании."Но, ако си бяха казали: "Хей , ние сме в бизнеса на
комуникациите, а това е един нов начин за комуникация!", те по-скоро щяха
да прогресират, вместо да изчезнат. Съществуват и много други примери за
компании, които неосъзнавайки това с какъв бизнес се занимават , не се
адаптират и не приемат предизвикателствата на промените и
възможностите и се провалят. Съществува функционално фиксиране и при
хората . Помислете си за миг как бихте реагирали, ако видите свещеника да
коси ливадата, или монтьорът на колата ви да представя книга в
телевизионно шоу.

Стереотипите също могат да се възприемат като вид функционално

фиксиране. Колко от вас биха се присмели на блондинка, цитираща
Аристотел? Твърде често позволяваме на другите хора една ограничена
рамка на поведение, базирайки се на пристрастия, предразсъдъци,
прибързани заключения или поради ограничен минал опит. Помислете си за
изказванията от рода на :"Не мога да повярвам, че го каза!" или "Представи
си я да го направи", и т.н. Но припомнете си поговорката:"Целта в живота
ми е да не живея според очакванията ви!"

- Чувство на безпомощност. Това е състояние, в което чувствате,

че не разполагате с необходимите инструменти, познания, материали и
способности да направите каквото и да било, така че изобщо не се и
опитвате. Свикнали сме да разчитаме на другите почти за всичко. Смятаме
се за нищожни и ограничени . Но със светът може да се взаимодейства.

Ако нямате техническо оборудване, можете да се учите. Научете се

да готвите, да използвате инструменти, да шиете дрехи, да боравите с
компютър. Можете да се научите да правите каквото пожелаете. Всичко, от
което се нуждаете е мотивация и всеотдаване. Можете да се научите да
пилотирате самолет, да карате камион, да се гмуркате, да ремонтирате
кола,!

- Психологически прегради.

Психологическите прегради ни възспират да правим нещо просто,

защото не ни звучи добре или правилно, а това само по себе си е много
странно и смешно. Преодоляването на тези прегради би било много
благотворно и ползотворно. Морските командоси във Виетнам преодолели
техните прегради като обували дамски чорапогащници, докато
марширували из джунглата. Така предотвъртявали триенето на растенията
в краката им. Това им помогнало и срещу пиавиците, на които често се
натъквали.
 1.2.5. Погрешни препоръки, които убиват творчеството

Един ръководител може да убие творчеството и

инициативността на работещите във вашата организация, ако спазва
следните “препоръки”:

- Никога, ама никога, не преразглеждай поведението и работата си

или пък начина, по който ръководиш.

- Никога не наемай умни хора. Откажи на кандидатите с широки

интелектуални, или творчески интереси. Вместо за такива, огледай се за
кандидати, които изглеждат добре и правят добро впечатление.
Перфектният кандидат е този, който се чувства перфектно в зададените му
рамки.

- Каквото и да правиш, продължавай в същия дух и в никакъв

случай не поглеждай встрани, за да видиш как се справят конкурентите ти и
накъде отиват нещата в твоята област.

- Обезсърчи задаването на въпроси.

- В компанията, която ръководиш, окуражи отношението към

творчески мислещите, като към отцепници.

- Провеждай многобройни структурирани срещи. Веднага щом чуеш

някоя нова идея, я убий с коментари от типа на “Това никога няма да
проработи”, “Много е скъпо”, “Пробвали сме го и преди”, “Ако това вършеше
работа, все някой друг щеше да го е направил”, “Назначете комисия, която
да проучи въпроса”, “След малко ще се върнем на темата”, “Да, обаче...”.
Можеш да пуснеш един-два “гадни” погледа или просто да замълчиш
многозначително. Ако все пак не успееш да утрепеш идеята, поискай от
създателя й незабавно да ти предостави още документи и
остойностояването й. Изисквай гаранции, че идеята ще проработи и ще има
успех и дай да се разбере, че кариерата на всички е поставена на карта.

- Накарай всички да работят по твоя начин. И никога не толерирай

предложения, които могат да хвърлят сянка върху твоя начин на работа и
твоята система.

- Направи стратегическите си планове и цели неясни и

неопределени. Хората ти не трябва да знаят какви са истинските ти
планове. И недей да ги променяш. Никога!

- Не предлагай смислени поощрения или награди. Отстоявай

идеята, че цялата печалба трябва да отива в компанията за нейното
добруване.

- Не позволявай на служителите си да се отпускат на срещите.

Нещо става с хората, които дават израз на по-забавната си половина и те
изведнъж започват да ръсят нови и нови идеи. Вземи нещата в свои ръце и
ги накарай да бъдат сериозни.

- Обезсърчи всяка инициативност. Обясни на хората как точно да си

вършат работата. Ако си свършил своята работа с подбора добре, то най-
вероятно въобще няма да има инициативни служители.

- Създай и поддържай строго централизирана организация.

- Бъди недостъпен за служителите си. Вратата ти да е винаги

затворена, а езикът на тялото ти да показва недвусмислено, че не желаеш
да бъдеш притесняван.

- “Отгледай си” посредственост и скука. Установи задължителен и

разбира се скучен дрес код. Накарай всички в организацията да работят с
едни и същи симетрични графики. Обезсърчавай всичко, което може да
вдъхнови хората в работата им.

- Най-некреативните си хора трябва да повишиш възможно най-

бързо и чувствително. Изкарай ги на предни линии, така че всички да
разберат за тях, като им дадеш служебни коли, високи длъжности, място за
паркиране, специални бонуси и всякакви други привилегии.

- Ако някой предложи идея, кажи му, че е неуместна. Ако докаже, че

е уместна, кажи му, че няма да проработи Ако докаже, че ще проработи,
кажи му, че е твърде опасно. Ако ти докаже, че не е, кажи му, че няма да
продава. Ако ти докаже, че ще продава, кажи му, че ще създадеш комисия,
която да проучи въпроса. Гледай в комисията да няма хора с реална власт,
за да не намери подкрепа.

- Ако някой пожелае да опита нещо ново, напомни му за всички

предишни провали и грешки.

- Ако забележиш, че някой се вглъбява прекалено в даден проблем,

кажи му да мисли върху него друг път и да не губи твоето време.

- Не разрешавай на служителите си да се осланят на интуиция,

инстинкти или предчувствия.

- Ако все пак е неизбежно да приемеш креативна идея, направи

така, че създателят й никога да не получи обратна информация за това как
е сработила.

- Изпрати безброй инструкции към служителите си да “играят”

безопасно. Когато играеш, за да не загубиш, не трябва да се притесняваш
за “подробности”, като поемане на риск, иновации или пък посрещане на
предизвикателствата.

- Присъствай на всякакви външни за организацията семинари, които

целят да променят мисленето ти. След това събери служителите си и
изрази несъгласието си с всякакви иновации, креативно мислене и поемане
на рискове. Окачестви ги като абстракции и естествено не променяй нищо в
начина си на ръководене или поощряване на хората.

- Не купувай и не чети книги за креативното мислене. Ака някой от

подчинените ти спомене за такава книга, оттегли се възможно най-бързо
без какъвто и да е коментар.

- Когато компанията ти вече не е конкурентноспособна, обясни на

служителите си, че рухването й е било неизбежно и всъщност не е зависело
от теб. Обвини цените на горивата, глобалната икономика, правителството,
некоректните доставчици и нелоялните клиенти.

Ако искате да бъдете ефективен ръководител, никога не

изпълнявайте горните “препоръки”.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са основните пречки, които блокират творческите

способности?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

Въпрос 2. Можете ли да дадете Ваш пример за творческо

решаване на даден проблем?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Посочете погрешните действия, с които един ръководител може

да убие творческата инициатива на своите подчинени.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

2. Разкрийте основните причини, които блокират творчеството в

организацията.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............
 1.3. СТИМУЛИРАНЕ НА ТВОРЧЕСТВОТО И ТВОРЧЕСКОТО
МИСЛЕНЕ

1.3.1. Управленски практики, които стимулират творчеството и

творческото мислене

Управленските практики, които стимулират творчеството, трябва да

осигурят необходимите условия за предизвикателство, свобода, средства,
особености на работа в екип, контролирано насърчаване и организационна
подкрепа.

Предизвикателство. От всички неща, които мениджърите могат да

направят, за да стимулират творчеството, може би най-ефикасна е задача
да се нагодят хората към правилните задължения. Мениджърите могат да
подберат хората за дадената работа, която съответства с тяхното
експертно умение и уменията им в творческо мислене и да разпалят
вътрешната мотивация. Добрият подбор изисква мениджърите да имат
богата и детайлна информация за своите служители и наличните
задължения. Често събирането на такава информация е трудно и
изискващо време. Вероятно това е причината, че добрият подбор е правен
толкова рядко. Всъщност един от най-често срещаните начини, по които
мениджърите убиват творчеството, е че не се опитват да получат
необходимата информация, нужна за да се направят правилните връзки
между хората и работата. Вместо това се случва нещо като принудителен
брак. Най-приемливият служител се свързва с най-приемливата, т.е. най-
важната и неразрешена задача. Често резултатите са предсказуемо
незадоволителни за всички заинтересовани

Свобода. Когато става въпрос за гарантирането на свободата,

ключът към творчеството е да се даде лична свобода на хората, засягаща
начините, засягащи процеса, но не необходимо края. С други думи, хората
ще бъдат потворчески настроени, ако им се даде свобода да решават как
да се справят с даден проблем.

Те трябва да разберат, че включването в тези дискусии няма

задължително да доведе до творчески резултат и със сигурност няма да
бъде достатъчно за това. Далеч по-важно е, че който поставя целите, също
и прави ясни за организацията и че тези цели ще останат стабилни за
съдържателен период от време. Трудно е, ако не и невъзможно да работим
творчески към дадена цел, ако тя постоянно се променя.

Личната свобода за даден процес насърчава творчеството, защото

свободата на хората в начина, по който те подхождат към работата си
повишава вътрешната им мотивация и чувството им за собственост.
Свободата при даден процес също така позволява на хората да подхождат
към проблемите по начин, по който се разкриват най-пълно техните
експертни способности и уменията им за творческо мислене. Задачата
може да се окаже изпълнена с напрежение, но те могат да използват силите
си при срещата с предизвикателството.

Как изпълнителите не се справят със свободата?

Има два широко разпространени начина. Първият - мениджърите са

склонни често да променят целите или не се справят с тяхното точно
дефиниране. Служителите може да имат свобода при даден процес, но ако
не знаят с какво точно са натоварени, такава свобода е безсмислена. И
вторият начин - някои мениджъри гарантират свобода само на име. Те
претендират, че служителите са "овластени" да проучват лабиринта, докато
търсят решения, но в действителност процесът се отхвърля. Служителите
се отклоняват от това на свой риск.

Да решим колко време и пари да дадем на екип или проект е

преценка, която може или да насърчи, или да убие творчеството.

Средства: Двете основни средства, които оказват влияние върху

творчеството са времето и парите. Необходимо е мениджърите внимателно
да разпределят тези средства. Както подбирането на подходящите хора за
задълженията, така и решението по време и пари да дадеш на екип или
проект е сложена преценка, която може както да насърчи, така и да убие
творчеството.
 Да разгледаме времето. При някакви обстоятелства натискът на
времето може да повиши творчеството.

Нека например конкурент е в процес да пусне страхотен продукт на

пониска цена от Вашата или обществото се изправя пред сериозен проблем
и отчаяно се нуждае от решение – например, ваксина срещу спин. В такива
ситуации и тиктакането на времето, и важността на работата с пълно
основание кара хората да чувстват, че трябва да действат бързо и
стремително.

Наистина такива случаи биха били подходящи за повишаването на

вътрешната мотивация чрез повишаване на чувството за
предизвикателство.

Организациите редовно убиват творчеството с фалшиви крайни

срокове или с невъзможно кратки такива. Първите създават недоверие, а
при последните изгаряш. И в двата случая хората се чувстват прекалено
контролирани и нереализирани, което неизбежно срутва мотивацията.
Нещо повече, творчеството често отнема време. Възможно е да е
необходимо много време, за проучване на нови аспекти, за формиране на
уникални решения и за лутане през лабиринта. Мениджъри, които не
отпускат време за проучвания или не отчитат в плана инкубационни
периоди, несъзнателно препречват пътя на творческия процес.

Когато става въпрос за проектни средства, мениджърите отново

трябва да ги съгласуват. Те трябва да определят разполагаемите средства,
хората и други ресурси, от които с пълно основание има нужда един екип,
за да изпълни дадено задължение. Те трябва също да знаят колко може да
си позволи организацията с пълно основание за разпределението на
средствата в задълженията. Тогава те трябва да направят компромис.
Интересно е, че добавянето на повече средства над "прага на
задоволяване" не повишава творчеството. Обаче и под този праг едно
ограничаване на средствата може да намали творчеството. За нещастие
много мениджъри не осъзнават това и следователно правят често и друга
грешка. Те ограничават средствата, което кара хората да насочат
творчеството си в намирането на допълнителни средства, а не всъщност
към разработването и усъвършенстването на нови продукти и услуги.

Друг ресурс, който се интерпретира погрешно, ще се отнася до

творчеството, е физическото пространство. Почти общоприето мнение е, че
творческите екипи се нуждаят от открити, удобни офиси. Такава атмосфера
няма да попречи на творчеството, а дори може и да помогне, но не е чак
толкова важна, колкото други мениджърски инициативи, които влияят на
творчеството.

Наистина, един проблем, който сме виждали и продължаваме да

виждаме, е как мениджърите отделят внимание за създаването на
"правилното" физическо пространство за сметка на действия с по-голямо
влияние, като подбиране на хората към подходящите работни места и
гарантиране на свобода в работните процеси.

Особености на работата в екип. Ако искате да изградите екипи,

които да произвеждат творчески идеи, трябва да отделите голямо внимание
на устройството на такива екипи. Тоест, трябва да създадете взаимно
подкрепящи се групи с разнообразни възгледи и опит. Защо?

Защото, когато екипите са съставени от хора с различна

интелектуална основа и подходи към работата, т.е. различни експертни
способности и стилове за творческо мислене, идеите често се съчетават и
възпламеняват по великолепни и полезни начини.

Разнообразието обаче е само началната точка. Мениджърите също

трябва да са сигурни, че екипите, които те са събрали, имат три други
особености.:

Първо, членовете трябва да споделят вълнението от целта на

екипа.

Второ, членовете трябва да покажат желание да помагат на

колегите си в трудни периоди и неуспехи.
 Трето, всеки член трябва да признава уникалните знания и
перспективи, които другите членове "слагат на масата". Тези фактори
стимулират не само вътрешната мотивация, но също така и експертните
способности и уменията за творческо мислене.

Отново, създаването на такива екипи изисква от мениджърите да

бъдат в разбирателство с хората си.

Те трябва да са в състояние да я оценят не просто заради знанията

им, но и заради отношенията им към евентуални полети и към съвместния
процес, заради подхода им за решаване на проблемите и заради
мотивационните им стимули. Изграждането на екип с точно правилния
състав - точно правилното ниво на разнообразие и подкрепа - може да е
трудно, но проучването ни сочи колко силен може да е той.

Тогава следва, че един широко разпространен начин, по който

мениджърите убиват творчеството, е чрез съставянето на еднородни екипи.
Примамката за това е голяма. Еднородните групи често достигат до
"решения" по-бързо и с по-малко пречки по пътя. Такива екипи често
показват също и силен дух. Но еднородните групи правят много малко, за
да насърчат експертните способности и творческо умение. Всеки идва на
масата със сходно мнение. Всеки си отива със същото.

Контролирано насърчаване. Повечето мениджъри са

изключително заети. От тях се изискват бързи резултати. Ето защо за тях е
лесно да насърчават и оценяват творческите усилия - не само творческия
успех, но също и неуспешните усилия - изпаднали край пътя. Една много
проста стъпка, която мениджърите могат да направят, за да насърчават
творчеството, е да не позволяват това да се случи.

Тук връзката с вътрешната мотивация е много ясна. Със сигурност

хората могат да намират работата си за интересна или вълнуваща, без да е
необходимо стимулиране - за известен период от време.

Но, за да поддържат такава страст, повечето хора имат нуждата да

чувстват, че работата им е от значение за организацията или за някои
важна група от хора. В противен случай, те могат също така добре да
вършат работата си в къщи и за тяхна лична изгода.

Мениджърите в успешните творчески организации рядко предлагат

специфични външни възнаграждения за особени резултати. Те обаче
свободно и щедро оценяват творческата работа на хора и екипи, често
преди да е известно крайното търговско влияние на тези усилия.

Обратно, мениджърите, които убиват творческата инициатива, го

правят или чрез неспособността им да оценяват творческите усилия или
чрез скептичното им отношение към тях. В много компании, например,
новите идеи са посрещани не с отворени обятия, а с оценки, отнемащи
време или дори с груба критика.

Когато някой предложи нов продукт или подход, на главните

мениджъри им отнема седмици, за да отговарят. Или пък подлагат човека
на остра критика.

Разбира се, не всяка идея заслужава внимание, но мениджърите в

много организации по навик демонстрират поведение, което разрушава
творческата инициатива. Те търсят причини, за да не използват нова идея,
вместо да търсят причини за по-нататъшното й развитие.

За съжаление, такъв вид склонност към негативно отношение може

да доведе до жестоки последици за творческите способности на тези, които
биват оценявани. Как? Първо, природата на оценяването кара хората да се
фокусират върху външните възнаграждения и наказания, свързани с
резултата и по този начин се повишава наличието на външна мотивация и
евентуалните и отрицателни последици върху вътрешната мотивация.
Второ, тази природа на оцеляването създава страхова обстановка, която
отново подкопава вътрешната мотивация.

Накрая, негативното отношение изпъква и в начина, по който

мениджърите се отнасят към хората, чиито идеи не успяват: Често те се
прекратяват или с други думи, те се складират вътре в организацията.
Разбира се, накрая идеите наистина трябва да проработят; запомнете, че
творческите идеи в бизнеса трябва да бъдат нови и полезни. Дилемата е,
че не можеш да знаеш предварително със сигурност кои идеи ще
проработят. Нещо повече, задънените улици понякога могат да бъдат много
полезни. В много бизнесситуации да знаеш какво няма да проработи може
да е точно толкова полезно, колкото и да знаеш какво ще проработи. Но,
ако хората не забелязват никаква "стойност в неуспеха" за проекти, които
не водят до постигането на бизнес успех като краен резултат, те ще станат
по-малко или по-малко вероятни да експериментират, проучват и да
съчетават работата си на личностно ниво. Вътрешната им мотивация ще се
изпари.

Контролираното насърчаване се проявява и в други форми, освен

възнаграждения и наказания. Друг начин, по който мениджърите могат да
насърчат творчеството, е да дадат своя пример, като постоянстват над
трудни проблеми, както и насърчаване на съвместната работа и
взаимоотношенията вътре в екипа. Такова поведение насърчава всичките
три компонента на творческия процес и има допълнителна сила да бъде
практика с голямо въздействие, което отделният мениджър може сам да
постигне. Още по-добре е, когато всички мениджъри в една организация
служат като пример за взаимоотношенията и поведенията, които
насърчават и подхранват творчеството.

Организационна подкрепа. Насърчаването от ръководителите със

сигурност поощрява творчеството, но творчеството е наистина поощрявано,
когато цялата организация го насърчава. Такава подкрепа е работа на
лидерите на организацията, които трябва да поставят подходящи системи
или процедури и да наблегнат на ценностите, които дават ясно да се
разбере, че творческите усилия са главния приоритет.

Например, организации, които поощряват творческите способности,

последователно възнаграждават творчеството, но те избягват да използват
парите, за да "подкупят" хората да дават новаторски идеи. Защото
паричните възнаграждения карат хората да се чувстват контролирани.

Такава тактика може би няма да успее. В същото време, ако не се

осигурява достатъчно признаване и възнаграждение за положените
творчески усилия, може да се стигне до отрицателно настроение вътре в
организацията. Хората могат да се почувстват използвани или поне
подценени за творческите им усилия. И рядко се намира енергия и хъса на
вътрешната мотивация, когато върви ръка за ръка с недоволството.

Нещо още по-важно, лидерите на една организация могат да

поощрят творчеството чрез изискването за обмен на информация и
сътрудничество и чрез уверението, че политическите проблеми няма да
останат нерешени. Обменът на информация и сътрудничество насърчава
всичките три компонента на творчеството. Вземете например експертното
умение. Колкото по-често хората обменят идеи и информация при
съвместната им работа, толкова повече ще обогатяват собствените си
знания. Същото може да се каже и за творческото мислене.

1.3.2. Изграждане на личностна креативност

За да се изгради висока степен на личностна креативност, е

необходимо да се спазват следните препоръки:

- да се създадат подходящи условия, които да преразполагат към

творческо мислене. Това изисква постоянно да се носи бележник или
джобен диктофон. Необходимо е да се създаде подходяща обстановка,
която да помогне за процеса на съсредоточаване;

- да се премахнат всякакви смущения, които биха попречили на

творческия процес ;

- заниманията със странични дейности (изкуство, спорт и други)

също допринасят за развитие на творческите способности.

Едуард де Боно в своята книга “Механизмът на съзнанието”

предлага някои начини за подобряване на творческото мислене:

- случайно въвеждане на информация. Това може да стане чрез

случайно отваряне на една книга или случаен подбор на дума, като след
това се мисли върху това как тази дума може да се отнесе към проблема,
който се решава. Съществуват и други начини за случайно въвеждане,
например предметите, които човек вижда по време на разходка.

- квота. Когато е намерено решение на проблема, не трябва да се

спира. Възможно е да се намери още по-добро решение. Използването на
квота означава, че могат да се намерят още няколко решения (например 5)
по този проблем.

- спиране да се мисли върху проблема за малко и връщането

към него по-късно.

- мислене върху други проблеми (истински или въображаеми,

аналогични на този, който се решава). Решават се тези проблеми и се
прави опит да се свържат тези решения с това на основния проблем.

- записване на проблема на лист хартия и превеждането му на

няколко езика. Различните езици използват думите по различен начин,
което евентуално би помогнало при решаванетона проблема.

- обясняване проблема на някой, който работи в друга област.

Той би могъл да погледне от съвсем друга гледна точка.

- използване на визуални представи, които имат връзка с

разглеждания проблем (снимки, предмети и други).

- обръщане внимание на различните аспекти на проблема.

Де Боно дава следния пример:

В една организация някои служители се изнервили, докато

чакали бавните асансьори. Проблемът бил решен като поставили до
асансьорите огледала. Служителите вече не се изнервяли при
чакането на асансьорите, защото през това време били заети с
оглеждане в огледалото. Решението се е получило чрез преминаване
от анализ на проблема с бавните асансьори към анализ на
нетърпението на служителите.

- обогатяване чрез обмен на информация (споделяне на идеи с

повече от един човек). Този метод си прилича със случайното въвеждане,
но е много повече от него. Двама души могат да намерят решение много по-
добро от един, защото всеки от тях има различно мислене, а и всеки може
да помогне на другия.

- размисъл върху противоположното. Тук мисълта се насочва

върху противоположното нещо – по размер, време, посока, значение и
други.Ако се вземе предишния пример за бавните асансьори, то може да се
помисли: какво ще стане ако още повече се забавят асансьорите. Този
въпрос може да не доведе до други решения, освен това с огледалата.

1.3.3. Създаване на положително отношение към творчеството

Позитивно отношение към творчеството.

1. Любопитство. Креативните хора искат да научават неща,

всякакви неща, просто за да ги знаят. Познанието не изисква причина.
Въпросът "Защо искаш да знаеш?" звучи странно за една творческа
личност, която би отговорила: "Защото не зная отговора!". Познанието е
наслада и често е полезно по странни и неочаквани начини.

Освен това знанието и особено широкото познание в различни

области, е необходимо за процъфтяването на творчеството и за
достигането на неговия връх.

Голяма част от творчеството се ражда въз основа на разновидност

на нещо, вече познато, или на базата на комбинация на две познати неща.
Найдобрите идеи бликват от добре тренираните и подготвени умове. Нищо
не се пръква от нищото!

С цел да научат нещо, креативните хора питат :"Защо?", какви са

причините за едно решение, проблем, събитие, факт и т.н. Защо така, а не
иначе? А защо да не опитаме това или онова?

Любопитното задаване на въпроси за живота от страна на тези хора

е позитивно, а не деструктивно, отразяващо скептицизъм и негативизъм.
Често на вид е неприемливо, защото обикновено няма добро обяснение
или причина за много от нещата, които се приемат за дадени или
общоприети. Така че, питайте всички за всичко! Задавайте едни и същи
въпроси на различни хора, за да сравните отговорите. Разровете се из
сфери на познанието, които никога не сте изучавали, било то боядисването
на дрехи, прогнозата за времето, хранителните добавки, корабостроенето .

2. Предизвикателство. Любопитните хора обичат да предизвикват

предположенията, съществуващи за дадени идеи, предположенията,
проблемите, вярванията и изказванията. Много предположения, разбира
се , се оказват доста солидни и необходими, но и много други са направени
погрешно и отхвърляйки тях , често изникват нови идеи, пътища и решения.

Например, когато се замислим за университета, обикновено си

представяме сградата, аудиториите, библиотеката и няколко хубави
дръвчета отпред. Но защо изобщо университетът трябва да се
олицетворява с място, студенти и преподаватели? Вече съществуват и
електронни колежи, където студентите "ходят на училище" докато са си
вкъщи и са оп line.

Проблем: Произвеждаме коняк и за тази специална партида от най-

добрата ни продукция искаме във всяка бутилка да има по една зряла
круша. Бутилката е с тесен отвор. Как да го направим? Помислете за
любимите варианти. Възможни решения са (при наличието на абсолютно
узрели круши) - да направим бутилката след като вкараме крушата, да
използваме пластмасова бутилка или да сменим бутилката с тесен отвор с
такава, с широк отвор. Ако пък имаме в предвид неузряла круша, можем да
я отгледаме в бутилката.

3. Конструктивно незадоволство. Това не е просто хленчене и

вайкане за нещо, а способността да се прозре нуждата от подобрение и да
се предложи метод за осъществяването му. Конструктивното
незадоволство е позитивно, изпълнено с ентусиазъм и отразява мисли като
"Хей , зная как да подобря това!". Конструктивното незадоволство е
незадоволство, е необходимост за хората, решаващи проблемите
креативно, защото, ако сте доволни от нещата по начина, по който са, няма
да ви се иска да ги променяте.Само когато станете недоволен от нещо,
когато видите проблем, ще пожелаете да решите проблема и да подобрите
ситуациата.

Един от отличителните белези на конструктивно неудовлетворения

човек е видът му на постоянно търсещ проблеми. Колкото повече проблеми
откриете, толкова повече са решенията и в последствие и подобренията,
които можете да направите. Дори някога решени, проблемите често могат
да бъдат решени отново, по по-добър начин. Един конструктивно
неудовлетворен човек би си казал "Това е прекрасно решение, но се чудя
дали няма друго, което да е по-добро (или по-евтино, например)".

Друг признак за конструктивно незадоволство е насладата от

предизвикателствата. Творческите личности жадуват да изпробват
собствените си граници и границите на проблемите, готови да работят
усърдно да постоянстват и да не се предават лесно. Понякога
недоволството е почти изкуствено - те не са истински недоволни от
настоящето си положение, но искат да открият нещо по-добро, просто
заради самото предизвикателство и възможността да подобрят собствения
си живот и този на другите.

4. Убеждението, че повечето проблеми имат решение.

Първоначално от вяра, а после и от опит, хората, мислещи творчески
вярват, че винаги може да се направи нещо, за да се елиминира или смекчи
всеки проблем. Проблемите се решеват чрез отдаване на време и енергия
и когато това отдаване съществува, малко неща са невъзможни.

Вярата в разрешимостта на проблемите е особено необходима в

началото при атакуването на всеки проблем, защото много проблеми
първоначално изглеждат абсолютно нерешими и стряскат хората " със
слаби сърца". Хората, които се захващат с проблема с увереност са тези,
които не се замислят затова, че проблемът би могъл да се окаже нерешим.

5. Умението да отложим преценката и критицизмът.

Много нови идеи поради това, че са нови и непознати, изглеждат

странни,чудновати, дори от лъскващи два по-късно те се превръщат в
очевидно страхотни. Други идеи, в първоначалния си вид са наистина
странни, но водят до практични, красиви и изтънчени неща. Така за
творчески мислещите хора е важно да поотложат преценката си при
появата на нови идеи, да са настроено оптимистично към идеите по
принцип и да избягват осъждането им с типични отрицателни отговори като:
" Това никога няма да стане; това не е добро; каква идиотска идея; това е
невъзможно" и т.н. Болничната стерилизация и антицептичните процедури,
телевизията, ксерокс машината и неръждаемата стомана - те всички са
преминали през неодобрение и враждебно отхвърляне преди постоянно
упорстващите им изобретатели най-накрая са убедили някого в идеята си.

Някои от инструментите, с които всекидневно боравим, които сега

обичаме и използваме, са посрещнали съпротивата ни при първоначалната
си поява : алуминиеви кухненски съдове? - Никой не ги иска. Тефлонови
тигани? - Няма да се продават! Гумички на моливите? - Това само би
поощрило нехайство. Компютри? - Няма пазар за повече от няколко броя,
така че за какво да ги произвеждаме?

Помнете тогава, че една идея може да започне да изглежда добре

едва след като стане малко по-известна или бъде погледната в малко по-
различен контекст или вид или при други обстоятелства; и дори една много
налудничава идея може да послужи за трамплин към една практична и
ефикасна идея. Чрез поставянето на прекалено прибързана оценка, тези
първоначално крехки идеи могат да бъдат разрушени, а техният извор
пресушен.
 6. Да откриеш добро и в лошото. Хората, които мислят творчески,
не отхвърлят простичките решения на проблемите. Вместо това се запитват
"Какво добро има в тях?", защото може да се открие нещо полезно и в най-
лошите идеи. И колкото и малко да е доброто в тях, то може да се превърне
в нещо по-добро, дори велико.

7. Проблемите водят до усъвършенстване. Отношението на

конструктивно незадоволство е насочено към търсенето на проблеми и
възможни сфери за усъвършенстване, но в много случаи проблемите се
появяват сами. Но такива неочаквани и вероятно нежелани проблеми не са
задължително лоши, защото често допускат решения, които правят света
по-добър от момента преди възникването на проблема.

Например, първият маргарин е направен от говежда мас, мляко,

вода и накълцано кравешко виме. Не е бил изключително вкусен или
здравословен. Тогава, към края на века, недостигът на говежда мас
създава проблем. Производителите на маргарин го заменили с растителни
масла от различен вид, като соевото, царевично и слънчогледово масло,
които се използват и до днес. Маргаринът сега е по-вкусен и по-
здравословен.

Или помислете си за изпитите. Когато не се представите толкова

добре, колкото искате, си казвате :" О, не!" Но всъщност, придобивате ясна
представа за това, което не знаете и трябва да научите. Наясно сте с
капацитета на вашите знания много по-добре от преди момента, в който сте
започнали да грешите.

8. Един проблем може да бъде и решение. Факт, който един

човек описва като проблем, понякога се оказва решение за някой друг.
Например, скоро след като бе открито "супер лепилото", бе отбелязано, че
при невнимание може да се стигне до залепване на пръстите с него. Този
проблем - постоянното залепване на кожата - скоро бе приет и като
решение.

9. Проблемите са интересни и емоционално приемливи.

 Много хора се противопоставят с потропване и обръщане на глава
в страни. Те дори отказват да приемат, че съществува проблем - с колата
им, с детето им, със службата и други. В резултат, често проблемът си
остава и ги влудява или води до кризи и ги побърква.

Творческите хора възприемат проблемите като интересни

предизвикателства, с които си заслужава да се захванеш. Проблемите не
са страховити чудовища, от които да се страхуваме или да мразим. Те са
достойни опоненти, срещу които да се борим и да обезвредим. Решаването
на проблеми е забавно и поучително. То ни възнаграждава, изгражда
личността ни и помага на обществото.

Разнообразни видове положително отношение

1. Постоянство и настойчивост. Повечето хора се провалят,

защото посвещават само 9 минути за проблем, който изисква 10 минути за
разрешаването си. Творческото решаване на проблеми е трудна работа и
изисква пламенно отдаване и посвещаване на време и енергия. Няма тайна
формула. Необходимо ви е познание,придобито с учение и изследвания.
Това познание трябва да вложите рационално в работата си. Със сигирност
сте чели за трудностите и неуспехите на много от изместните изобретатели
- колко много влакна е изпробвал Едисън преди да открие подходящото;
колко много проекти за самолети са се проваляли в опита да се надмине
скоростта на звука. Но намерението да се упорства, е намерение да се
успее.

2. Гъвкаво въображение. Творческите личности са свикнали с

въображението, със странните, чудновати и налудничави идеи и мисли. По
време на мозъчния щурм или играта с мисли можем да задоволим всичките
си налудничави хрумвания. А умът, настроен прагматично по природа, със
сигурност ще намери нещо ползотворно във всичко това.

3. Мисълта, че грешките са приемливи. Съвременните общества

по някаква причина зародиха идеята, че единственото непростимо нещо е
да се провалиш или сгрешиш. Всъщност, неуспехът е една възможност;
грешките показват, че нещо се върши.

Така че, творческите хора са успели да осъзнаят и приемат

емоционално, че грешките на се нещо негативно. Един мениджър в голяма
американска корпорация предупреждава всичките си наскоро назначени
мениджъри: "Погрижете се да правите разумен брой грешки!"

Грешките ни поучават и могат да доведат до успех, защото

показват, че нещо се върши. Имайки подходящото позитивно отношение
към генерирането на нови, ползотворни идеи и решаването на проблеми,
наистина е една голяма част от целия процес.

П р е п о р ъ к и към студентите:

Ключът към това да направите организацията си по-креативна, е да

направите така, че тя да започне да действа като такава. Представете си,
че искате да станете художник. Като всеки художник, ще започнете да
рисувате всеки ден. Вероятно няма да се превърнете в новия Винсент Ван
Гог, но определено ще се приближите до образа на художник повече,
отколкото някой, който никога не е опитвал да рисува. Аналогично, Вие и
Вашата организация ще станете по-креативни, ако влезете в тази роля.
Целта на следващите 16 предложения е да окуражат Вас и колегите Ви да
станете по-креативни.

По една задача на ден

Помолете всеки от екипа да се опита да подобри нещо в работата

си, нещо, което зависи от него. В края на деня направете една среща, на
която всеки да разкаже какво е променил и какво е направил по-добре,
отколкото вчера.

Дъската за идеи

Поставете една дъска на централно място в офиса и окуражете

хората си да записват там идеите, които им хрумват. Върху един цветен
лист опишете някакъв проблем, върху който да се мисли и го поставете в
центъра на дъската. Оставете и бели листчета, върху които хората да могат
да записват хрумналите им в тази връзка идеи. Белите листчета те ще
лепят около Вашата задача. Например, представете си, че имате проблем с
финализирането на някаква продажба. Опишете случая на цветното листче,
залепете го в центъра на дъската и помолете хората да напишат на белите
листчета всякакви идеи и предложения, които им хрумват, за
осъществаване на продажбата.

Лотария на идеите

Организирайте месечна лотария на идеите, като използвате

номерирани билетчета. Всеки път, когато някой от служителите измисли
нова идея, му дайте билетче с номер. В края на всеки месец, на обща
среща, споделете всички идеи и изтеглете едно номерче от купата, където
ги събирате. Служителят, който има същото номерче, печели награда. Ако
никой не спечели, следващия месец удвоете наградата.

Творческото ъгълче

В офиса отделете място за едно специално ъгълче, където хората

Ви да могат да се отдадат на креативно мислене. Оборудвайте ъгълчето с
книги и видеофилми за творческото мислене, както и с игри, развиващи
въображението, например, пластелин. Даже можете да поставите и детски
снимки на служителите си - още един начин да им напомните, че всички ние
сме се родили спонтанни и креативни.

Икони на творчеството

Помолете хората си да поставят на бюрото си някакъв предмет,

който според тях олицетворява креативността в бизнеса. Например,
кристалната топка може да означава добър усет за разработване на нови
пазари. Бутилка кетчуп може да изобразява личната цел на служителя да
открие 57 нови идеи за това как да намали разходите. А няколко
проводника, могат да символизират бързата мисъл и съобразителността на
служителя във връзка с повишаване на продажбите.
 Обедите

Организирайте седмична среща по време на обяд, на която

поканете трима до пет от Вашите служители. Помолете участниците в
срещата да прочетат определена книга за креативността. Всеки човек може
да прочете различна глава и после да сподели идеи за това как
прочетеното може да се приложи в работата и организацията да стане по-
креативна. Можете да поканите креативни личности от сферата на Вашия
бизнес, които да дадат своите съвети и идеи за постигане на по-голяма
креативност.

Тетрадката за "блестящи идеи"

Раздайте на всеки по една тетрадка за "блестящи идеи". В нея

всеки служител в продължение на 1 месец трябва да вписва по три идеи за
това как да подобрите работата и бизнеса си. В края на месеца съберете
тетрадките, прегледайте идеите и ги обсъдете с екипа си.

Седмица на глупавата идея

Направете така, че идеите да забавляват хората. Направете си

седмица на глупавата идея и състезание за най-глупава идея.
Организирайте специална церемония с награда за победителя. Ще можете
да се насладите на дружеските отношения, които ще породи тази седмица,
а току виж глупавите идеи породят някоя умна.

Комитет по креативност

Създайте Комитет по креативността, в който да членуват

доброволци. Задачата на Комитета ще бъде да открива, обсъжда и
осъществява идеите на служителите. Комитетът може да записва броя на
идеите върху графика - тип термометър. Така компанията ще може да
разграничава и поощрява хората в зависимост от количеството и
качеството на техтните идеи и приноса им за развиване на креативността.

Зала на славата

Превърнете коридора на офиса в Зала на славата. Поставете

снимки на служителите, чиито идеи са осъществени, като до тях накратко
опишете човека, идеята и приноса за компанията.

Лявата и дясната половина на мозъка

Когато правите брейнсторм, опитайте се да разделите участниците

на "лявата половина" - по-рационалните, и "дясната половина" - по-
емоционалните. Помолете рационалните да помислят за практични,
традиционни и логични идеи. Помолете емоционалните да изкажат
нетрадиционни, неочаквани и нелогични решения. После съберете групите
и обсъдете заедно всички идеи.

Идейната квота

Томас Едисон гарантирал продуктивността като задавал на себе си

и на асистентите си идейни квоти. Неговата собствена квота била следната:
по едно малко изобретение на всеки 10 дни и по едно голямо изобретение
на всеки б месеца. Ето Ви един начин да си гарантирате креативност -
задайте идейни квоти на служителите си - например по 5 нови идеи на
седмица.

Билет за вход

За да си осигурят достъп до работните срещи, искайте от

служителите си да представят по една нова идея. Това ще бъде техният
билет за вход на срещата. Идеята трябва да е фокусирана върху някой
аспект от работата им и върху това как биха могли да подобрят това, което
правят.

Променете "Да, но ... " на "Да, освен това ... "

На срещата някой предлага нещо ново и много от нас се изкушават

да кажат "Да, но ... ". За да промените това, всеки път, когато чуете тези
думи, накарайте този, който ги е произнесъл да ги промени на "Да, освен
това ... " и да продължи нататък.
 Трите начина

Служителите не бива да губят време в размисли защо нещо не

може да стане или няма да проработи. Напротив, те трябва да насочат
усилията си към това да как да направят така, че нещото да проработи и
след това да го осъществят. Помолете служителите си да набележат три
цели, или задачи, свързани с работата им, за които смятат, че са
неизпълними. После ги помолете да помислят за три различни начина, чрез
които да ги осъществят. После и Вие направете същото.

Поглед отстрани

Джонас Салк, създателят на ваксината против детски паралич,

превръща този подход в негова стандартна практика. На груповите срещи
на екипа си той кани мъже и жени от други области. Това му помага да
вижда или открива нови идеи, които не биха могли да се породят в главите
на хора, работещи в неговата област. Канете хора от другите отдели на
Вашите срещи и ги помолете да споделят с Вас как те биха решили
възникналите проблеми.

И накрая, не забравяйте да благодарите на хората за техните идеи.

Направете си специални карти с надпис "Благодаря за страхотната идея!" и
ги раздавайте на сътрудниците си. Помолете изпълнителния директор да
подпише всяка карта и да напише нещо лично за получателя й.

1.3.4. Премахване на пречките пред творчеството

Блокирване и разблокирване

Много хора се оплакват, че не могат да творят, а всъщност тяхната

творческа способност просто е блокирана. Щом веднъж пречките се
премахнат, почти всеки може да упражни висока степен на творчество.
Съществуват няколко техники, които ще помогнат при премахването на
пречките, но преди да обсъдим това, трябва да кажем няколко думи за
самите пречки.

Има три основни пречки в живота. Първата е на липсващата част,

ограниченият светоглед, вижданият, привиден край. Ние "блокираме",
когато пътят свърши, когато не можем да видим напред, когато стигнем
"краят на въжето". В такъв случай, трябва да имаме умението,
способността да видим отвъд празнотата и да я прескочим. Вторият вид е
от нещо застанало на пътя ни. За да продлжим, ние трябва да премахнем
спънката, да минем над, под, около или през нея. Тези пречки са често
срещани и очевидни. Ние знаем, когато една от тези пречки спира нашето
развитие. Третият вид пречка често се пренебрегва, защото е съвсем
невидима. Ние не виждаме пречка, защото нищо няма на пътя ни. Когато
даде път до търговския център ни върши работа, ние не мислим за търсене
на друг маршрут. Когато с даден метод на учене ние си изкарваме
оценките, не търсим по-добри методи. Това е приложимо и вярно и за
фермерството, производството, ученето, както и много други затруднения.
Едуард де Боно в книгата си "Странично мислене" казва:

“Адекватното винаги е достатъчно добро. Интересно е, че при

нашето мислене сме развили методи за справяне с неща, които са грешни,
но нямаме методи за правилните неща. Когато нещо не е както трябва, ние
го изследваме подробно. Когато обаче нещо става добре, нашето мислене
спира. Нуждаем се от странично мислене”. Това е неговият термин за
творчество, за да преодолеем пречките и да преструктурираме начините,
дори когато няма нужда да правим това.

Техники за разблокирване

Това е проста техника, която може да бъде използвана за умствена

стимулация или за практическо приложение, в зависимост от това какво ви
се върти в ума по това време.Тя е отличителен инструмент за откъсване от
функционално замръзнал начин на мислене. За да използвате тази техника,
мислете за някаква точка или предмет, нещо често срещано като тухла,
клечка за зъби, молив, кошница и си поставете за задача да мислите за
всички възможни приложения на този предмет, без да се съобразявате за
какво се използва предмета, какво обикновено се мисли за него и как е
наричан.

Понякога се дава времево ограничение от З до 5 мин. Друг път

ограничението на количеството е 25 до 100. Всички техники за генериране
на идеи се използват по списък, за да превърнат анализа в безцелна
стимулация.

Упражнение

Употреби за: Изберете една от думите в таблицата по-надолу и

измислете поне 25 приложения за употреба на предметите. Не трябва и не
можете да изброявате неща, за които тези предмети вече се използват.
Приложението трябва да бъде измислено; нетрадиционно, но трябва поне
да се докосва до практичността. Опитайте всяко приложение в 1-2
изречения.

Кутия Кърпа
Пирон Лист хартия
Лъжица Ветрило
Ролка хартия за Химикал-писец
машина )Кълтитестраници Вътрешна туба
Свещ Три фута тиксо
Сърповидна пръчка Пластмасова чаша за
Клечка за зъби пиене Топче

Стар вестник Топчести подпори

Стари автомобилни гуми Нерециклиращи се бутилки от
сода
Тонове скъсани гумени Моливи
свръзки
Подобрения на: Това е допълнението на "употреби за". Тъй като
"употреби за" набляга на използването на един предмет, често променен за
множество цели различни от първоначалното му предназначение; техника и
подобрение на предмета към усъвършенстване на неговата първоначална
цел. Този предмет може да бъде най-различен.

А. Предмети: Първо и най-очевидно нещо за подобряване е

предмета, обикновено и често срещано нещо, което повечето хора не биха
помислили да променят. Класическият пример от учебниците е чашата за
кафе. Предложените подобрения включват неща като:

повече дръжки;

да не се плъзга на масата;

да не се разсипва;

да не се пързаля в ръцете;

вграден нагревател;

украса;

колелца;

пликче за доставяне на чая отстрани;

изолация;

самовар;

самопочистване;

и т.н.

Подобренията обаче трябва да се откъснат от известните неща.

Например в проблема "Измислете няколко начина за усъвършенстване на
книгите", първото нещо, което идва наум е поправка като:

по-добра корица;

по-леки;

по-евтини;

по-чисти на вид;

повече цветни картинки;

 по- ясни означения.

Също така можете да помислите за по-творчески подобрения като:

книги, които сами се четат;

книги с тримерни картинки;

книги, които могат да се четат по няколко начина;

книги, които тълкуват по-трудните части;

книги, които се закрепят на стените, така че не е нужно да ги

държите.

В. Места, институции, неща. В допълнение на предметите. Втори

вид неща, към които могат да се приложат подобрения за местата,
институциите и др. Неща. Например, избройте 10 начина да подобрите
търговски център, местната църква, пътната система, комуникационните
канали - телефон, радио,телевизия.

Усъвършенстването на тези сфери изисква по-обмислени и

задълбочени предложения, често включващи подобрения в поведенито,
убеждения, връзки, други несвързани неща, както и промени във
физическите технологии. Парче дърво и туба лепило не са удобни за
ефекта на усъвършенстване.

с. Идеи. Трета сфера на усъвършенстване, по-отдалечена от

дървото и лепилото: усъвършенстването на идеи или абстракции. Как
можем да усъвършенстваме изкуството или писането на история или
приложението на личните ценности в нашите действия?

Във всички тези случаи, изследването на проблеми е често първата

стъпка. Какво толкова около чаша за кафе, която е несъвършенна или която
може да се направи по-добре? Какво толкова около търговските центрове
не харесвате (повечето хора не харесват). С какво купищата записана или
изучена история е недостатъчна или несъвършенна - какво не позволява да
я опишем като перфектна?
 Отново припомнете си конструктивната философия на
недоволството. Чашата за кафе, местната църква, , изкуството, всичко
може би е добро и удобно и задоволително. Търсенето на начини за
усъвършенстване не трябва да поражда проклятие и отвръщение.
Поведение, придържащо се към думите "както това е добре или това е
лошо" , често пречи на спокойното мислене за подобрения. В личните
отношения и отношенията шеф/работник, в технологиите и политиката,
когато някой предлага подобрение, типичен отговор е: "Какво му е лошото
на това?" За това бъдете чувствителни към егоистичните нужди на
човешкия елемент включен в усъвършенстването на нещата. Никога не
нахлувайте в кафето и оповестявайте, че сте там, за да направите
разложената храна ядлива; и накрая- мислете за хората, които го правят
сега. Не се втурвайте при вашия шеф да заявите, че сте на път да откриете
защо неговият начин на управление не е ефективен. Не викайте вашата
най-добра приятелка да й предлагате да промени своя отвратителен и
егоистичен характер.

Упражнение

Подобрение на. Изберете едно от следните неща и помислете за

поне 10 практични начина, по които те могат да се усъвършенстват.
Опишете всички подобрения с 1-2 изречения

(обяснете защо това е подобрение) и приложете необходимите

рисунки.

Молив Калкулатор Лъжица

Хартия Пощенска Гуми
Светлина в системаЧин Управляване на кола
стаята Музеи Датник Правила за писане
Съдебна Телефон Химикал
Учебник Хамбургери Телефонин указател
система
Светкавица Колело Пощенска марка
Сешуар Автобус Транспорт
 Вие вероятно ще искате да представите скица с тази схема, за да
покажете как ще изглеждат вашите подобрения.

Примерен лист на начините да подобриш нещо :

- Опростяване-премахване на сложността.

- Обръщайте се за нова употреба.

- Автоматизиране.

- Намаляване на цената.

- Да го направите по-лесно за разбиране.

- Намаляване страха да го притежаваш.

- Да го направите безопасно.

- Да даде повече производителност.

- Направете го да е по-бързо, с минимално изчакване.

- Осигурете по- голяма ездръжливост.

- Направете по-добър външен вид.

- Добавете характеристики, функции.

- Обединете функции.

- Направете го по-приспособим.

- Направете го по-лек или тежък в зависимост от употребата.

- Направете го по-малък или по-голям в зависимост от употребата.

- Направете го по-мощно .

- Намалете или елиминирайте лошите ефекти.

- Направете го по-финно.

- Дай по- добра форма, дизайн, стил.

- Осигурете по-добра сетивност (вкус, изглед, мирис, звук).

 - Осигурете по- добра психологична
привлекателност(разбираемост).

- Дайте по- голям капацитет.

- Направете го преносимо

-Направете го лесно за почистване, самопочистващо се.

- Направете го да е по точно, вярно.

- Направете го по-тихо.

3. (Какво-ако). Главната причина за творчеството за много от нас е

силното мисловно схващане, улавяне на реалността. Именно този фактор,
който ни прави здравомислещи, ни предпазва от мисленето отвъд това,
което ние знаем за истината. Какво-ако е инструмент за освобождаване на
мисълта.

В своята проста форма то включва описания на въобразими

действия или решения и след това изследва вероятно свързващите факти,
резултати или събития..

Например: Какво ще бъде, ако автомобилите бяха всичките

притежание на правителството и всеки имаше ключ и би могъл да използва
всяка кола, която е под ръка?

Резултат: Може да се намалят големите пространства за

паркиране. Може би ще има повече коли с непознати. Ако колите бяха
поддържани от правителството, някои биха били в по- добро състояние, но
други биха били в по-лошо - никаква гордост от лично притежание. В
слънчеви дни биха били в изобилие, но в дъждовен бихте могли да бъдете
заклещени в търговският център. Коли, които се счупят биха били
отстранени. Вие не бихте могли да заключите неща в колата си. Никога
няма да знаете дали колата, която използвате до някакво място(кино,
театър-през ноща) ще бъде там след като излезете.

Друг пример: Може да попиташ "Какво ще стане, ако не направиш

нищо по проблема?" След това търсим възможно най-правилните решения.

На друго ниво " ни позволява да създаде съвсем нова реалност, да

установим нова верига от взаимоотношения, да променим непромененото с
надежда за създаване на нова перспектива или нова идея относно
проблема.

Пример: Какво ще е, ако скалите са меки? Ние бихме могли да

поставим големи в къщите ни като възглавници, за да лежим на тях във
всекидневната. Бихме могли да ги използваме като "медицински топки", да
си ги подхвърляме един на друг за упражнение. Бихме могли да застиламе
пътища с купчина камъни да предпазват колите от повреди, когато контрола
върху тях е загубен на опасните завои. Ние бихме могли да скачаме от
високи сгради върху купчини от камъни. Разтрошени камъни биха могли да
се използват, за да скачат атлети върху тях. От друга страна скални
истрити колела не биха могли да работят повече. Бетон, направен от
камъни, би бил мек.

Друг пример: Какво би било, ако можехме да виждаме отвъд? Ние

бихме знаели източника на лошия мирис в кухнята-растение, кошче, стара
храна в хладилника. Бихме могли да видиме парфюма, лъхащ от момиче,
носещо го-едно видимо "хайде". Ако виждахме по-далеч отколкото можехме
да помиришем, бихме видяли кой има портокал, банан или сандвич със
сирене във своята чанта от другия край на стаята. Виждането отвъд би
могло да бъде социално обезпокоитело по начини, не нуждаещи се от
детайли.

Основна полза от практикуването на “Какво ако?” е за трениране на

мисълта да използва нереалното или въобразимото реално, да помислите
за около няколко минути. Необходимостта логичните резултати или факти
се нуждаят да подкрепят такава промяна в реалните неща твърде често,
когато някой има нова идея.
 Упражнение

"Какво-ако". Избери един от въпросите по-долу и след това

очертай логични последствия, които биха последвали. Би трабвало да
мислите и за добрите, и за лошите последствия.

1. Какво, ако всеки би могъл да стане доктор?

2. Какво, ако всеки дом може да ползва телевизора си един път

на ден?

3. Какво, ако бензинът растеше по дърветата и беше възстановим

ресурс?

5. Какво, ако домашните любимци можеха да говорят?

7. Какво, ако не трябва никога да спим?

8. Какво, ако можехме да четем мислите на другите?

9. Какво, ако браковете се прекратяваха автоматически на всеки

3 години?

10. Какво, ако всички изглеждаха почти еднакво?

Примерен проблем: Как можем да чете и помним повече?

Първо: какви са характеристиките на четенето и помненето

Възможности: книги, репетиция, визуализация, разбиране, количество
детайли, продължителността на помнене (къса, дълга, перманентна) .

Какви са атрибутите на визуализация?

Решение: Рисувайте картини на това, което сте прочели

Какви са атрибутите на разбирането? - Опрости текста чрез

преписване или го обобщи със свои думи

Други проблеми: Какви са ползите от жълтия молив? Какви са

характеристиките?
 Вероятности: жълта боя, шестоъгълен, гума в края, метален
пръстен, дърво, графитена пръчка, дълго-като форма

Какви са характеристиките на дървесината? - гори, изплува,

електрически изолатор, лепкаво, оцветено, структурни компоненти,
попиване бавно на течности, може да бъде дълбана.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кое стимулира творчеството и творческото мислене на

работещите в една организация?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

Въпрос 2. Кои са основните начини за израждане на личностна

креативност?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Направете анализ на взаимовръзките между създаването на

екип, мотивация и творчество.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..............

2. Посочете какви техники знаете за подобряване на творческото

(изобретателно) мислене.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.........................................................................................

1.4 МИСЛИ НА ИЗВЕСТНИ ЛИЧНОСТИ ЗА ТВОРЧЕСТВОТО И

ТВОРЧЕСКОТО МИСЛЕНЕ

Theodore Adorno: Успешна творба на изкуството не е тази, която

представя противоречията във фалшива хармония, а тази, която представя
идеята за хармония негативно чрез въплъщаване на противоречията в
истинския им вид и същност.

Joel Arthur Barker: Визия, която не е подкрепена с действия, е

просто мечта. Действия без визия са просто пропиляване на времето.
Визия, подкрепена с действия, може да промени света.

Mary Кау Ash: Когато на пътя ви се изпречи барикада, заобиколете

я.

W.H. Auden: Да зададеш труден въпрос е просто.

J.M. Barrie: Не съм достатъчно млад, за да зная всичко.

Frank Barron: Вълшебството и очарованието на въображението и

силата, която то дава на индивидуалната личност да трансформира света
си в нов такъв, отличаващ се с подреденост и носещ удовлетворение,
правят въображението една от най-ценните човешки способности.

Matsuo Basho: Не се стреми да следваш стъпките на старец, а се

стреми да разбереш къде достигат.

William Blake: *
 *Това, което сега е доказано, преди е било само във
въображението.

Ray Bradbury: Животът е "изпробване на различни неща дали

работят".

Jacob Bronowski: Животът може да бъде уловен и проумян с

действия, не със съзерцание. Ръката е по-важна от окото. Тя е действената
сила на ума.

Charles Brower: Добрите и ценни идеи са изкристализирани с много

усилия от индивидуални личности, а не избълвани от тълпата.

James Carswell: Всеки път, когато човекът създаде по-добър капан

за мишки, природата създава по-усъвършенствана мишка.

John Cassavetes: Независимо колко остаряваш, ако съхраниш

стремежа си към креативност, то ти ще запазиш детето в себе си живо.

Cher: Ако истински искаш нещо, ще измислиш как да го постигнеш.

G.K. Chesterton: Човек вижда големите неща от долината и

малките неща от върха.

I Ching: Когато пътят свърши, тогава променяйки се, ти си

преминал през него.

Samuel Taylor Coleridge: Въображението е движещата сила на

човешкото светоусещане.

Jules Combarie: Музиката е изкуството да се мисли чрез звуци.

Oliver Cromwell: Никой не лети по-високо от този, който не знае

накъде отива.

Marie Curie: Бях научена, че пътят на прогреса не е нито кратък,

нито лесен.

Edward de B0NО: * Креативното мислене не е талант, а умение,

което може да бъде научено. То дава много възможности на хората, като
засилва техните естествени способности, подобрявайки екипната работа,
продуктивността и резултатите.

*По-добре да имаш много идеи и някои от тях да са грешни,

отколкото винаги да си прав и да нямаш никакви идеи.

*Без съмнение креативността е най-важното човешко средство. Без

креативност няма да има прогрес и винаги ще се използват едни и същи
похвати.

*Интелигентността е нещо, с което сме родени. Мисленето е

умение, което трябва да бъде научено.

w. Edwards Deming: Не е достатъчно само да работиш упорито и

да даваш най-доброто от себе си. Трябва да знаеш върху какво да
работиш.

Rene Descartes: Не е достатъчно само да имаш добър ум, важното

е да го използваш добре.

John Dewey: Всеки голям научен напредък произхожда от нова

дръзка проява на въображението.

Thomas Edison: Гениалността е 1 процент вдъхновение и 99

процента труд.

Albert Einstein: * Въображението е по-важно от знанието.

*Повдигането на нови въпроси, възможности, разглеждането на

стари проблеми от нов ъгъл, изисква креативно мислене и въображение и
определя съществените постижения в науката.

*Ако първоначално една идея не звучи абсурдно, то няма надежда

за нея.

* Въображението е по-важно от знанието. Докато знанието обхваща

това, което знаем и разбираме, въображението е насочено към това, което
можем да открием и създадем.

T.S. Elliot: Къде е мъдростта, която изгубихме в знанието? Къде е

знанието, което изгубихме в информацията?

Epictetus: Хората са обезпокоени не от самите неща, а от

представите, които имат за тях.

Henry Ford: *Независимо дали смяташ, че можеш, или че не

можеш, ти си абсолютно прав.

*Колкото повече мислиш, толкова повече време имаш.

Robert Frost: Мозъкът е чудесен огран - започва да работи, когато

се събудиш и не спира докато не стигнеш работния си офис.

Bill Gates: Microsoft е комапния, която управлява въображението.

Johann Wolfgang von Goethe: *Ако можеш да направиш нещо или

мечтаеш да можеш - започни го, смелостта включва гениалност,
възможности и вълшебвсто.

*'Разделяй и владей' е мъдро правило, но 'Обединявай и

направлявай' е по-добро.

*Не е достатъчно само да се сдобиеш със знания, трябва да им

намериш и приложение.

*Ако искаш да напреднеш в непознатото, изучи познатото във

всички насоки.

*Всяка умна мисъл вече е идвала в нечия глава, трябва само да се

опитаме още веднъж да достигнем до нея.

J.P. Guilford: Да живееш означава да имаш проблеми, а да ги

разрешиш означава да израстнеш интелектуално.

Oliver Wendell Holmes: *Моментно прозрение понякога е по-добро

от дългогодишен житейски опит.

*Човешкият ум, веднъж разтегнат от нова идея, никога не се връща

обратно до първоначалните си размери.

Alfred Whitehead: Мислим глобално, но живеем в детайли.

 Andrei Voznesensky: Изкуството на сътворяването е по-старо от
изкуството на убиването.

Alex Osborne: По-добре да бъде обработена нова щура идея,

отколкото да бъде родена нова.

George Bernard Shaw: Въображението е началото на

сътворяването.

Tom Stoppard: Всеки изход е вход за някъде другаде.

PubIilius Syrus: Да вършиш две неща едновременно, означава да

не свършиш нищо накрая.

Charles Thompson: Креативността е свързана с раждането на

много идеи, не само на една единствена велика идея.

Mark Twain: Човек с нова идея е смятан за чудак, докато идеята му

не се реализира.

Tom Hopkins: Ползата от великите идеи идва, когато ги превърнеш

в реалност.

Victor Hugo: Узрялата идея на правилното място е по-силна от

мощността на цяла армия.

William James: В далечно кътче на нашия разум ние знаем какво да

направим, но някакси не можем да го започнем.

Steve Jobs: Човек не трябва да изисква продуктивност, а трябва да

насърчава подчинените/хората да се стремят към нея.! Не давай на човека
храна, а го научи как сам да си изкарва хляба.!

Samuel Johnson: Любопитсвото е едно от най-неизменните и

сигурни характеристики на енергичния ум.

Joseph Joubert: Този, който има въображение без познания, има

крила, но няма крака.

Ursula К. Le Guin: Не е важно как си стигнал, а как си пътувал.

 Nikos Kazantzakis: Човек се нуждае от малко лудост, или никога
няма да посмее да отреже въжето и да бъде свободен.

John Maynard Keynes: Идеите променят/въртят колелото на

съдбата.

Dr. Edwin Land: Основният аспект на творчеството е да не те е

страх от неуспеха.

James Lowell: Единственото трудно нещо при творенето е

началото. /колкото и да е трудно нещо, то трябва да се почне и след това
става лесно/

Charles М. Schwab: Човек, който го е грижа за успеха на бизнеса,

трябва да има въображение. Той трябва да вижда цялата картина във
видение.

Thomas Macaulay: Изглежда, че творческата способност и

критичната способност не могат да съществуват заедно в най-високато им
съвършенство.

Konosuke Matsushita: Човек, който може да създаде идеи

достойни да се запомнят, е човек, който много се е учил от другите.

Konosuke Matsushita: Ние сме склонни да мислим, че нашите идеи

със сигурност са нашата мъдрост, но истината е, че те са резултат от опит
чрез външен/по-висш контакт.

Andrew Matthews: Животът се променя, когато хората се менят.

w. Somerset Maugham: Въображението расте с упражниения и

противно на всеобщото вярване е по-мощно в зрял вид отколкото, когато е
младо.

Paul McCartney: Мислех си, че всеки, който прави нещо странно, е

странен. Сега вече знам, че хората, които наричат другите странни, са
странни.

Prince Metternich: Очевидното винаги е най-трудно разбираемо.

 Стивън Кинг : "Когато човек почувства вятъра на промените,
трябва да строи не заслон, а вятърна мелница."

- Анди Уорхол: "Винаги казват, че времето променя нещата, но

всъщност вие сами трябва да ги промените."

Карол Бърнет: "Само аз мога да променя живота си. Никой не

може да го направи вместо мен."

Хенри Торо: "Нещата не се променят; ние се променяме,"

Вергилий: "Мисълта привежда материята в движение"

Демокрит: "По-добре е да се мисли, преди да се действа,

отколкото след това,"

Лудвиг ван Бетовен: "Най-характерното отличително качество на

човека е упорството при преодоляването на най-тежките препятствия."

Айнщайн: "Когато всички знаят, че нещо е невъзможно, идва

невежа, който не знае това ... И прави откритие."

Спиноза: "Невежеството не е аргумент,"

Емил Кротки: "Образованите са светлина, а невежите – мрак”.

Луи Арагон: Функцията на гения се свежда до създаването на

мисли, които след 20 години ще станат достояние и на кретените,"

Томас Едисън: "Гениалността е 99% труд и 1 % вдъхновение."

В. Юго: "На света има само две достойнства, на които можем и

трябва да се прекланяме - това са гениалността и искрената доброта."

Джонатан Суифт: "Когато на света се появи истински гений, той

може да бъде разпознат по това, че всички празноглавци се обединяват на
борба срещу него."

А. Шопенхауер: "Всяко дете донякъде е гений, и всеки гений

донякъде е дете."

Анатол Франс: "Геният е съвестта на миналото и мозъка на

бъдещето."

Хенри Шоу: "Мнозина бъркат въображението с паметта си."

Наполеон: "Въображението подобрява света."

Жозеф Жубер: "Въображението е окото на душата."

Александър Поуп: "Силата на ума идва с упражняването му, а не с

покой."

В. О. Ключевски: "Има умни, които оглупяват от собствения си ум,

и има глупци, които поумняват от чуждата гупост”.

В. О. Ключевски: "Много по-лесно е да станеш умен, отколкото да

престанеш да си глупак.".

Томас Мор: "Ако искате да имате успех, трябва да изглеждате така,

като че ли го имате."

Съгласни ли сте с мислите и твърденията, които прочетохте по-

горе? Ако не сте съгласни с някои от тях, пояснете защо.

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

творчество експертно мнение

идея творческо мислене

творчески способности вътрешна мотивация

умения евристични методи

психологическа инерция аналогично мислене

личностна креативност

ЛИТЕРАТУРА
1. А. Доралийски, М. Такова. Творческо разрешаване на
проблемите. Съвременни управленски практики.УИ
“Стопанство”, С; 2004 г.
2. И. Съйкова, С. Съйкова. Технология на творческото
мислене. С; 1999 г.
3. И. Съйкова, Ж. Адамова. Евристиката и ние. С;
Профиздат,1989 г.
4. И. Съйкова, С. Чуткина. Евристичното мислене. С; 1993 г.
5. В. Цакова. Методи за активиране на творческото мислене в
НИРД. С; 1991 г.
6. П. Дракър. Новаторство и предприемачество – принципи и
практика. С; 1992 г.
7. Edward de Bono. Serious Creativity New York, Harper Collins
Publishing, 2002.
8. P. Plsek. Creativity, Innovation and Quality, ASQC Press, 1997.
9. Van Gundy. Idea Power. New York. American Management
Association, 2001.
10.Wonder I. Whole Brain Thinking. New York 1999.
11.M. Michalko. A. Handbook of Business Creativity, Berkeley,
CA, Ten Speed Press, 2001.
12.J. Higgins. Creative Problem Solving Techniques New
Management Publishing Company, 2004.
13.R. Stenberg. The Nature of Creativity. Cambridge University
Press, 1998.
14.The Magazine on Critical and Creative Thinking
15.Innovation Management
16.Creative Learning Today
17.Journal of Creative Behavior
18.Creativity Research Journal
19.Creativity and Innovation Management
20.www.winstonbrill.com
21.www.brainstorming.co.uk
22.www.mcb.co.uk
23.www.volusia.com/creative/
24.www.creativityworkshop.com
25.www.managinginnovation.com
26. www.managing-creativity.com
ГЛАВА 2. ОСНОВИ НА ЕВРИСТИЧНОТО (КРЕАТИВНО) МИСЛЕНЕ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ:
 След усвояването на материала в тази глава, вие ще можете:

Да поясните съдържанието на основните принципи на

креативното мислене.

Да разграничавате различните модели на творческия процес.

Да анализирате различните типове интелигентност.

Да характеризирате връзката между емоционалната

интелигентност и творчеството.

Да класифицирате евристичните методи.

Да прилагате модели за творческо мислене във вашата

дейност.

2.1.ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ НА КРЕАТИВНОТО МИСЛЕНЕ

В големия брой литературни източници (интернет), посветени на

творчеството, иновациите и евристиката са посочени много и различни
принципи на креативно мислене. (виж приложената в учебника
библиография).

По-долу са подредени и пояснени накратко съдържанието и

структурата на основните и най-често прилагани креативни принципи.

Креативен принцип 1. Сегментиране

Обектът се разделя (разчленява) мислено на съставните му части.

Например, фирмата се разделя по функционални, щабни или
производствени единици. Принципът се използва, когато разпределението
на задачите във фирмата трудно се обхваща в цялост, поради нейните
големи размери.

Принципът се прилага и при сегментиране на пазари по различни

признаци.
 Креативен принцип 2. Извличане.

Трябва да се извличат най-важните, или най-полезните, или най-

необходимите ни характеристики на дадения обект.

Креативен принцип 3. От унифицираност към неунифицираност.

Принципът е формулиран на базата на първия принцип. Например,

създаване на гъвкаво работно време, създване на система за гъвкаво
заплащане според различни критерии - образование, производителност,
важност на работната позиция и т.н.

Принципът предполага промяна в начина на мислене чрез

въвеждане на няколко състезаващи се групи за предложения, както и
разнообразяване на самата фирмена дейност (например, световно-
известните вериги за бързо хранене предлагат местни специалитети,
характерни за съответните страни, а не само основните няколко продукта
на компанията).

Други примери: въвеждане на дни с нетрадиционни дейности и без

фирмени униформи с цел разчупаване на деловитостта и рутинно мислене;
настройване на физическите и качествените параметри на всеки отделен
кът или работно място към нуждите на отделния служител; позициониране
на производствените или разпространителските центрове близо до клиента;
наемане на местни хора с цел придобиване на по-добра представа за
местната култура.

Креативен принцип 4. Асиметричнаст.

Този принцип предполага непропорционално разпределение на

времето и енергията.

Разпределението на бюджета по отдели е добре също да не се

извършва еднакво, а според нуждите и приоритетите. Като пример може да
се посочи и въвеждане и използване на различен подход към различните
групи клиенти.

Креативен принцип 5. Сливане.

 Необходимо е подобните дейности или отдели да бъдат слети в
един за по-голяма ефективност и взаимна полза, както за работниците, така
и за отделите и цялата фирма.

Креативен принцип 6. Универсалност.

Предполага създаването на такава структура на обекта, че тя да

може да изпълнява много функции - например супермаркет, в който има
всички необходими стоки до банково и застрахователно обслужване.

Креативен принцип 7. Принцип на матрьошката.

Създаване на обект в обекта – например, магазин в магазина за

задържане на повече хора, както и за поддържане на интереса им;
програми за персонала за преминаване от най-вътрешния и опростен
процес към найвъншния - от умения (1) към теоретични знания, плюс
умения (2) към управление на процесите (3), към изграждане на стратегия
за управление на процесите (4). Базира се на еволюционния метод.

Креативен принцип 8. Принцип на преливането и компенсацията

В основата му е методът SWOT. Ако дадена организация или

фирма желае да постигне по-високи резултати, или да подобри имиджа си,
е добре тя или да се присъедини или да провежда сама благотворителни
акции. Така фирмите "си преливат" от имиджа на други фирми, когато
влязат в съдружие с тях. При сливането на компании едната "повдига"
другата и приема от нейната репутация без значение кои са силните или
слабите й черти. Стремежът в такива случаи трябва да е да се запазят
положителните черти от двете.

Креативен принцип 9. Предварително противодействие.

Във всяка по-малко или повече конкурентна среда трябва, за да

бъдат избегнати евентуални проблеми в бъдеще, те да бъдат отдалече
предвидени или прогнозирани до възможната степен, така че да се
предприеме и съответстващото им противодействие. Предварителното
противодейстие обикновено има по-добър ефект и последици от
моментното. Например, добре е преди пенсиониране или уволнение на
служители да бъдат подготвени специални компенсиращи мерки,
включващи както парични средства, така и специални програми за социална
адаптация.

Креативен принцип 10. Предварително действие.

Желателно е преди планирането на бизнес проекти да има етап за

предварително планиране, което включва и предварително обсъждане
(преди същинското) на грубия план с ръководителите на отдели, с цел по-
добра подготвителна работа и по-добре проучена среда преди да започне
същинското планиране. Добре е обектите или продуктите да бъдат
предварително така организирани и подредени, че да могат да бъдат
включени в самия процес по най-бързия и удобен начин без загуба на
ефективност или време за подредба, доставка и т.н. United Colors of
Benetton например, използва креативния подход, познат в теорията под
името "забавена диференциация на продукта", което означава, че дрехите
се изплитат или ушиват предварително, а цветовете се нанасят чак след
като се установят модните за даден сезон нюанси и разцветки.

Креативен принцип 11. Принцип на равния потенциал.

Свързва се с метода на Кавакита Джиро. С цел да се избегне

нуждата от повишение или понижение, особено в критичен момент, когато
фирмата не разполга с необходимите висококвалифицирани специалисти, е
добре, служителите, намиращи се на едно и също ниво във фирмената
йерархия, да бъдат "хоризинтално раздвижвани", за да разширят знанията
си изцяло или максимално възможно за нивото, на което се намират.

Креативен принцип 12. Принципът на огледалото: обръщането

на гледната точка

Важно е всеки процес, протичащ във фирмата да може да бъде

погледнат от другата му страна; да се гледа само отражението в
огледалото не е добре; трябва да се погледне и из зад огледалато към
обекта, за да се получи обратната връзка. Принципът предполага влагане
на повече творческо разнообразие при справяне с проблеми и се базира на
метода на посоките.

В тази връзка все повече фирми се опитват да отидат при

клиентите си за сметка на традиционния обратен подход и днес вече
съществуват такива понятия като работа от вкъщи, пазаруване по мрежата,
извършване на банкови операции от дома и т. н., чиито цели варират от
създаването на удобства за самите служители до създаване на удобства за
клиента, по-бързо извършване на сделките и др.

Креативен принцип 13. Принцип на динамиката и

центробежните сили

Този принцип е във връзка с метода на матрицата. Според него по

състоянието на пазара и потребителското търсене, които се явяват
естествените пазарни сили, фирмата трябва много бързо да адаптира
своето производство или обслужване. Например, доставките от врата до
врата са стар и изпитан метод; също създаването на специални групи,
които във всеки един момент при сигнал от клиента - недоволство,
изискване, претенция и т.н. да може светкавично да отговори, макар и да не
разреши проблемите напълно, защото това спомага за запазване на
пазарите и добрия имидж.

Креативен принцип 14. Многомерност на структурата

Този принцип изисква по-голяма адаптивност на организацията. В

зависимост от пазарните условия всяка организация трябва да има
готовност да премине от линейна към матрична структура или обратното.

Креативен принцип 15. Принцип на вибрацията и движението

Този принцип се базира на еволюционния метод като твърди, че е

важно всеки елемент от системата да е във непрекъснато движение.
Конфликтът също е движение и добрият мениджър не се опитва да
елеминира конфликтите, а да предотврати загубата на енергия на
служителите си заради тях. Конфликтите, промените, дисбалансът и
пречките, представляващи движението, са първичните източници на
креативност.

Креативен принцип 16. Прицип на редуването

Той изисква съдаване на по-голямо разнообразие и стимулиране на

индивидуалните способности. Също така, за постигане на по-голяма
ефективност да се сменя периодично ръководителят (както се сменят
страните в управлвнието на ЕС). Например, вместо месечен да се прави
годишен одит. Вместо да се правят полугодишни семинари, да се правят на
тримесечие. Принципът е на база метода на регулиране и мотивиране.

Креативен принцип 17. Принцип за продължителност на

полезната дейност

Ако дадена дейност носи нарастващи изгоди за фирмата,

желателно е тя да се превърне в 24-часова – например, денонощни
магазини, денонощни сервизи за коли и т.н. Принципът изисква и
елиминирането на бездействието, например във магазин, когато зад касите
не чакат клиенти, касиерите да се занимават с други полезни дейности.

Креативен принцип 18. Принцип на високите скорости

Изисква през вредни, опасни или неприятни процеси да се премине

по най-бързия начин – например, уволнение на служител. Обикновено в
динамична среда с бързо протичащи дейности бързият цикъл предполага и
води до максимално участие и отдаденост на всички служители. Някои
психолози твърдят, че когато човек е поставен именно в такива динамични
или дори туболентни условия, интуицията му работи най-добре, а
креативността е най-висока.

Креативен принцип 19. Принцип на превръщане на лимоните в

лимонада

За да се "избегне киселината на лимон, принципът изисква той да

бъде превърнат в лимонада, или иначе казано, да се използат провалите
или вредните влияния за постигане на положителен резултат.

Структурата и дейностите по прилагането на посочените до тук и

някои други творчески принципи, е следната:

Принцип 1. Сегментация

а) Разделете обекта на независими части.

б) Разделете обекта на секции - лесни за сглобяване или

разглобяване.

в) Увеличете степента на раздробяване или сегментация.

Принцип 2. Изваждане

а) Извадете смущаващата част или отличително качество на обекта

б) Извадете единствената част (отличително качество) на обекта

Принцип 3. Локално качество

а) Променете структурата на обекта от еднородна на разнородна.

б) Променете действието или вътрешната среда (или външното

влияние) от еднородно на разнородно.

в) Направете всяка част на обекта да функционира в условия наи-

подходящи за нейното действие.

г) Направете всяка част на обекта да изпълнява различни или

допълващи се полезни функции.

Принцип 4. Асиметрия

а) Променете формата или свойствата на обекта от симетрични на

асиметрични.

б) Променете формата на обекта, така че да съответства на

вътрешните асиметрии (в това число и ергономичните черти).

в) Ако обекта е асиметричен, увеличете степента на асиметрия.

Принцип 5. Обединяване
 а) Доближете максимално (или обединете) в пространството
еднаквите или подобни обекти, или операции.

б) Направете обектите или операциите последователни или

паралелни, съединете ги навреме.

Принцип 6. Универсалност

а) Направете така, че обектът да изпълнява много функции,

отстранете нуждата от други части.

Принцип 7. Матрьошка

а) Поставете един обект в друг.

б) Поставете многобройните обекти в други.

в) Направете така, че една част да премине (динамично) през

"кухина" в друга.

Принцип 8. Антитежест

а) За да балансирате тежестта на обекта, обединете го с други

обекти, които осигуряват издигане.

б) За да балансирате тежестта на обекта, накарайте го да си

взаимодейства с околната среда.

Принцип 9. Предварително противодействие

а) Когато е необходима употребата на действие с полезени и

вредени ефекти, то трябва да бъде заменено с противодействия, които да
контролират вредните ефекти.

б) Създайте предварителни тежести на обекта, които да се

противопоставят на предварително известни нежелани тежести в процеса
на работа по-късно.

Принцип 10. Предварително действие

а) Извършете предварително необходимата промяна на обекта.

б) Наредете предварително обектите така, че да могат да влезнат в

действие от най-подходящото място и без губене на време за тяхното .

Принцип 11. Предварително смекчаване

а) Пригответе спешни средства предварително, за да балансират

сравнително ниската благонадеждност на обекта.

Принцип 12. Препроектиране

а) Ако обекта трябва да бъде увеличен или намален,

препроектирайте околната среда на обекта така, че нуждата от
увеличаване или намаляване да бъде избегната или компенсирана от
околната среда.

Принцип 13. Другият - заобиколен път

а) Обърнете действието, използвано за решаването на проблема.

б) Направете подвижните части (или вътрешната среда)

неподвижни, а неподвижните части подвижни.

в) Обърнете обекта (или процеса) "с главата надолу".

Принцип 14. Полусферичност - извитос

а) Преминете от плоски повърхности към сферични и от

оформени като куб части към кълбообразни структури .

б) Използвайте ролки, топки, спирали.

в) Преминете от праволинейно към ротационно движение (и

обратно).

г) Използвайте центробежни сили.

Принцип 15. Динамика

а) Променете обекта (или околната среда) към оптимално

представяне на всяко ниво от операцията.

б) Разделете обекта на части, способни да се задвижват

взаимно една-друга.
 в) Променете го от неподвижен към подвижен.

г) Увеличете степента на свободно движение.

Принцип 16. Частични или крайни действия

а) Ако можете да постигнете 100% от желания ефект, тогава

стремете се към повече или по-малко.

Принцип 17. Друго изменение

а) Преминете към допълнително изменение - от едно на две,

от две на три.

б) Преминете от едноетажност или еднослойност към

многоетажност или многослойност.

в) Наклонете обекта и го поставете на една страна.

г) Използвайте другата страна.

Принцип 18. Механична вибрация

а) Накарайте обекта да се люлее или вибрира.

б) Увеличете честотата.

в) Използвайте честотата на резонанса на обекта.

г) Използвайте електрически вибратор.

д) Използвайте комбинираните колебания на ултразвуковите и

електромагнитни полета.

Принцип 19. Периодично движение

а) Вместо продължително движение, използвайте периодични

или пулсиращи движения.

б) Ако движението вече е периодично, променете неговия

магнитуд или честота.

в) Използвайте паузите между действията, за да извършите

различно действие.
 Принцип 20. Продължителност на полезното действие

а) Продължете работата без почивка – всички части на обекта

действат постоянно и на пълен капацитет.

б) Отстранете всички безцелни и прекъсващи действия.

Принцип 21. Прескачане

а) Водете процеса, или определени етапи от него, на висока

скорост.

Принцип 22. Вреда в полза

а) Използайте вредните фактори, за да постигнете

положителен ефект.

б) Отстранете първостепенното вредно действие, прибавяйки

го към друго вредно действие, за да решите проблема.

в) Увеличете вредния фактор до такава степен, че той да не е

вреден повече.

Принцип 23. Обратна връзка

а) Въведете обратна връзка, за да подобрите процеса или

действието.

б) Ако вече съществува обратна връзка, променете нейното

значение или влияние, съгласно работните условия.

Принцип 24. Посредник

а) Използайте посреднически предмет или междинен процес.

б) Обединете един обект временно с друг (който лесно може

да бъде премахнат).

Принцип 25. Самообслужване

а) Обектът трябва да се самообслужва като изпълнява

помощни функции.
 б) Използвайте излишните ресурси, енергия или вещества.

Принцип 26. Копиране

а) Заменете ограничения, скъп или чуплив обект с евтини

копия.

б) Заменете обекта или процеса с оптични копия.

в) Ако са използвани видими копия, преминете към

инфрачервени или ултравиолетови копия.

Принцип 27. Евтини обекти с къс живот.

а) Заменете скъпия обект с множество евтини обекти, като

намалявате определени качества (например, дължината на живота).

Принцип 28. Заместване на механиката

а) Заменете механичната система със сензорна.

б) Използвайте електрични, магнитни и електромагнитни

полета, за да си взаимодействате с обекта.

в) Заменете непроменливите полета с променливи,

неструктурираните полета – със структурирани.

г) Използвайте полетата заедно с активираните частици от тях.

Принцип 29. Пневматика и хидравлични машини

а) Използвайте газообразни и течни части за обекта вместо

твърди (например надуваеми, запълнени с течности, въздушни
възглавници и т.н.).

Принцип 30. Гъвкави черупки и тънки филми

а) Използвайте гъвкави черупки и тънки филми.

б) Изолирайте обекта от неговата външна среда, като

използвате гъвкави мембрани.

Принцип 31. Порести материали

 а) Направете обекта порест или добавете порести елементи
(подложки, облицовки и т.н.).

б) Ако обектът вече е порест, използвайте пори, за да внесете

полезната плътност или функция.

Принцип 32. Промяна на цветовете

а) Променете цвета на обекта или неговата външна среда.

б) Променете прозрачността на обекта или неговата външна

среда.

в) За да подобрите видимостта на нещата, които са трудни за

виждане, използвайте оцветители или луминисцентни елементи.

г) Променете излъчващите свойства на обекта, подложен на

лъчиста нагряване

Принцип 33. Хомогенност

а) Обектите, взаимодействащи с главния обект, трябва да

бъдат от същият материал (или материал с идентични свойства).

Принцип 34. Отхвърляне - възстановяване

а) След изпълняването на тяхната функция (или ставайки

безполезни), отхвърлете обектите или ги променете през процеса.

б) Възстановете годните части на обекта по време на

операцията.

Принцип 35. Промени в параметрите

а) Променете физическото състояние (в твърдо, течно или

газообразна).

б) Променете концентрацията или плътността.

в) Променете степента на гъвкавост.

г) Променете температурата или обема.

 д) Променете налягането.

е) Променете другите параметри.

Принцип 36. Планирани преходи

а) Използваите явления или планирани преходи (промени в

обема, загуба или поглъщане на топлина и т.н.).

Принцип 37. Термално разширяване

а) Използвайте термалното разширяване или свиване на

материалите.

б) Използвайте множество материали с различен коефициент

на термално разширяване.

Принцип 38. Ускорено окисление

а) Заменете обикновения въздух с въздух, обогатен с

кислород.

б) Заменете обогатения въздух с чист кислород.

в) Изложете въздуха или кислорода на йонизиращо излъчване.

г) Използвайте йонизиран кислород.

д) Заменете йонизирания кислород с озон.

Принцип 39. Инертна атмосфера

а) Заменете нормалната околна среда с инертна.

б) Добавете неутрални частици или инертни добавки към

обекта.

Принцип 40. Съставни материали

а) Променете еднородните материали със съставни

(разнородни).
 УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Къде и как може да се приложи креативният принцип на

високите скорости?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

Въпрос 2. В какви направления може да се реализира принципа

“Промени в параметрите”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

Въпрос 3. При кой креативен принцип провалите се използват за

постигане на положителен резултат?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Изяснете съдържанието на креативния принцип на огледалото.

Дайте примери за неговото практическо прилагане.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

2. Групирайте креативните принципи по посочени от вас критерии.

 ....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

2.2. МОДЕЛИ ЗА ТВОРЧЕСКО МИСЛЕНЕ

Един от първите модели за творческо мислене е този на Греъм

Уолъс. Според него творческото мислене преминава през четири фази:

26. подготовка – определяне на въпросите, изследване и

проучване;

27. инкубация – оставяне на въпроса на страна за известно време;

28. просветление – момента, когато новата идея се появи;

29. доказателство – проверява се идеята.

В модела на Уолъс схващането, че творческото мислене започва

чрез целенасочена подготовка и завършва с доказателство (проверка),
предполага, че творческото и аналитичното мислене по-скоро се допълват,
отколкото да са противоположни. Твърдението в този модел, че
творческото мислене е процес, който не може да бъде управляван и че
двата вида мислене (творческо и аналитично) се допълват, се среща в
различни степени и в други творчески модели.

Една група от тези модели се основава на теорията за

несъзнателните мисловни процеси и неконтролируемите събития.
Например, в модела на случайната конфигурация на психолога Уилям
Джеймс основната теза е, че промените в идеите и концепциите
произлизат най-често от случайни фактори. Например, такъв случаен
фактор е намерените бактерии в лаболаторията на Флеминг, което довело
до откриването на пенецилина.

Друг модел е психическият творчески модел на Барън, при който

има четири фази: концепция, “бременност”, “родилни мъки” и “отглеждане и
възпитание на бебето (идеята)”.

В модела на Барън се поддържа тезата за творчеството като

процес, включващ несъзнателни мисли извън контрола на твореца.

Росман е изучавал творческия процес чрез въпросници, попълнени

от 710 изобретатели. На основата на своето изследване той предлага
творчески модел, който се състои от седем стъпки:

30. изследване на необходимостта или затруднението;

31. анализ на необходимостта (проблема);

32. проучване на цялата налична информация;

33. формулиране на всички обективни решения;

34. критичен анализ на тези решения (предимства и

недостатъци);

35. раждаянето на нова идея (изобретение);

36. експериментиране на най-перспективното решение и

избор на вариант.

Алекс Озбърн, откривателят на брейнсторминга, също предлага

модел за творческо мислене от седем стъпки, който се основава на баланса
между анализ и въображение. Този модел включва:

37. ориентация – посочване на проблема;

38. подготовка – събиране на подходящи данни;

39. анализ – класифициране на съответния материал;

40. раждане на идеята - подреждане на алтернативата по пътя на

идеиите;

41. инкубация – намаляване на усилията за предизвикване на

просветление;
 42. синтез – събиране на части заедно;

43. оценка – оценка на получените идеи.

Друг балансиран модел за творческо мислене е на Парнес, Исаксен

и Трефингер. Той се състои от шест стъпки:

Стъпка 1. Откриване на обекта.

Стъпка 2. Откриване на факти

Стъпка 3. Откриване на проблема

Стъпка 4. Откриване на идея

Стъпка 5. Откриване на приемливост

Подобен модел предлагат Коберг и Багнал. Този модел включва:

44. приемане на ситуацията (като предизвикателство);

45. анализ (за откриване на проблема);

46. дефиниране (основни направления и цели);

47. изработване на представи (за генерираоне на възможности);

48. избор (за избор между възможностите);

49. осъществяване (да се предаде физическа форма на идеите);

50. оценка (преглед и повтаряне на процеса).

Балансът между творческото и аналитичното мислене е в основата

и на други модели. Подобен е моделът за стратегическо творческо
планиране (Бандровски), който включва:

51. анализ – стандартно планиране;

52. творчество – творчески анализ;

53. оценяване – обща идея и критично оценяване;

54. планиране – планиране на действията и анализ на

случайностите;
 55. действие – изпълнение и резултати.

В този модел творческите умения и случайностите се съчетават.

Подобен е и моделът на Роберт Фриц.

Общото, което се съдържа в посочените по-горе модели, е:

56. Творческият процес включва целенасочен анализ, създаването

на идея, породена от въображението и критична оценка, т.е.
общият творчески процес е баланс от въображения и анализ.

57. Творческите идеи са и като резултат от подсъзнателни

процеси.

58. Творческият процес изисква и изпълнение на идеите.

В последните две десетилетия, като синтетичен модел за творческо

мислене, се предлага т.н. управляем творчески цикъл, който комбинира
концепциите на различни модели. Този модел се състои от четири фази
подготовка, въображение, развитие и действие.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. В кой модел за творческо мислене се твърди, че то е

несъзнателен процес, който не може да бъде управляван?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 2. Кои са основните различия между пояснените модели за

творческо мислене?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...
 Въпрос 3. Кое е общото, което се съдържа във всички модели за
творческо мислене?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Изберете един от пояснените модели за творческо мислене и се

опитайте да го приложите за решаването на конкретен проблем. Направете
анализ на трудностите, които сте срещнали при този опит.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

2.3. ИТЕЛИГЕНТНОСТ И ТВОРЧЕСТВО

Възгледите ни затова на какво се основава интелигентността,

постоянно се развиват. Основните стадии на това развитие могат да се
видят от следната фигура:
 Фигура 2.1. Четири основни стадия в развитието на погледа ни върху
интелигентността

Най-разпространеният тест за интелигентност е тестът I Q,

разработен от френския психолог Бине към края на деветнадесети век. Той
прави I Q тестовете, така че да може по по-обективен начин да
разграничава интелигентните деца, независимо от социалната им класа.

С времето на I Q тестовете започва да се гледа като на все по-

необективна мярка, като най-новата критика е по отношение на липсата на
фокус върху емоционалната интелигентност. Не е чудно, че те вече не
използват толкова често. Те са разработени във време, когато познанията
върху човешкия мозък са били доста по-оскъдни. Днес те се считат за
твърде ограничени, тъй като са фокусирани само върху определени
математически знания и погически умения.

Много хора са запознати с теста GMAТ, който широко се използва

от бизнес училищата при отсяването и избора на кандидатите. И тези, които
са се явявали на този тест вероятно знаят, че колкото повече се
упражняваш с тестове от предишни години, толкова по добре се справяш с
изпита. Така че не е ясно дали тестове като I Q, и GMAТ измерват
реалните способности или просто колко време си се упражнявал преди
теста. Може би първата значима атака срещу тълкуването на
интелигентността изкпючително като строго определена група аналитични
умения е била отправена от привържениците на така нареченото
паралелно (или творческо) мислене. Негова основа става фактът, че
човешкият мозък е разделен на две главни полукълба - ляво и дясно Най-
общо лявото е свързано с аналитичните, логическите и математическите
функции, а дясното се разглежда като източник на творчеството, хумора,
изразяването на чувства и спонтанните идеи .

Защитниците на тази теза твърдят, че традиционното образование

и организациите, в които повечето от нас работят не обръщат достатъчно
внимание на творческата страна на интелигентността. Нова група от
методи е разработена, за да помогне на хората да се освободят от
ограниченията на класическото, логическо мислене. Най-добре познат от
тези методи е мозъчната атака.

Съществен принос в процеса на разбирането на интелигентността е

направил Х. Гарднър. Той счита, че човекът има осем типа интелигентност
(фиг. 2.2)

Фигура 2.2. Осемте типа интелигентност на Гарднър

Тези осем типа интелигентност и областите, в които те се

проявяват най-ярко са:

59. лингвистична – четене, писане и устно комуникиране

(журналисти, писатели, актьори);

60. логическа/математическа – обосноваване, смятане,

логическо и систематично решаване на проблеми
( научни работници, инженери, адвокати,
счетоводители);

61. визуална/пространствена – мислене в картини,

визуализиране на краен резултат (художници,
архитекти, фотографи);
 62. музикална – композиране, спазване на ритъм,
запомняне на музика (музиканти, композитори);

63. физическа/мустулна – използване на физическа

сила и бързина, извършване на различни движения
(атлети, хирурзи, механици);

64. междуличностна – ефективно взаимодействие,

съпричастие и толериране (менъджери, продавачи,
учители, духовни лица);

65. вътрешноличностна – вътрешно анализиране и

опознаване, поставяне на цели и планове (хора на
високи постове в различни области);

66. природна – успешно прилагане на знанията за

природата (фермери, ботаници, еколози).

Необходима е широка гама от умения (типове интелигентност), за

да може един ръководител да управлява ефективно. Освен това,
различните длъжности изискват различно наличие на даден тип
интелигентност. Традиционният подход, тестовете I Q, реално покрива само
две (лингвистична и математическа/логическа) от тези способности. Освен
това, образователната система до голяма степен е фокусирана върху тези
две умения плюс умението да се запаметява и възпроизвежда информация.
Според Гарднер трябва да разширим разбирането си за интелигентност и
да приемем, че всички тези типове интелигентност са еднакво важни.

През последните години теорията за разбирането на

интелигентността се обогати с едно нововъведение, наречено емоционална
интелигентност (E I). То олицетворява способността ни да разбираме,
усъвършенстваме и контролираме, както нашите, така и чуждите чувства.

Емоционалната интелигентност може да се представи на три

нива (Фигура 2.3)
 Фигура 2.3. Нива на емоционална интелигентност

Първото ниво, самоконтрол, е възможността да разбираме и

направляваме собствените си чувства и да се самомотивираме.

Второто ниво, разбиране на другите, е способността да разбираш

чувствата на другите и да им съчувстваш.

Третото ниво, взаимодействие с другите, се отнася до

социалните ни умения, доколко успешно заинтересуваме, мотивираме и
управляваме другите.

Друг автор, който има изключително значим принос за разбирането

ни за творческото мислене е Едуард Не Боно. Той е преподавал в
Оксфорд, Кембридж и Харвард и е автор на множество книги, преведени на
над 30 езика. Де Боно е създател на т.н. клубове за творческо мислене. Те
са замислени като места, в които хората могат да се събират, за да получат
удовлетворение от мисленето и даването на идеи. Главна цел на клубовете
за творческо мислене е размишлението като хоби. Доказването на
собствената правота и убеждаването в нейната правота на други хора, не е
цел на тези клубове.

Според Де Боно творческото мислене не е привилегия само на

хората с високо образование. Творчество могат да проявяват и хора, които
даже не са завършили училище, тъй като знанията и опита в случая не са
толкова важни. Освен това Де Боно счита, че твързе често образованието
се опитва да подмени мисленето със знание: “Ако знаем правилния отговор,
защо да мислим?”

Девизът на тези творчески клубове е “Всеки човек е прав – никой не

може да бъде прав изобщо”. Това означава, че всеки човек се държи
логично, разумно и в пределите на своя конкретен “логически балон”. Този
логически балон се състои от:

67. възприемане на ситуацията в конкретния момент;

68. ценностите на индивида;

69. натрупания опит;

70. потребностите на собственото его;

71. предразсъдъците.

В рамките на този балон всеки човек се държи логично и

разумно.

Голяма част от грешките в мисленето не са логически, а

грешки във възприемането. Затова е по-добре човек да се опитва да
разширява своето възприятие, отколкото да се опитва да налага своята
логика.

В клубовете за творческо мислене участниците се

интересуват повече от това “Какво може да бъде?” Това е творческата и
конструктивната страна на мисленето. В тези клубове доказателството на
правотата на някакво твърдение има минимална стойност. Много повече се
цени способността да се намери нещо ново и различно. Когато възникват
различни гледни точки, се прави усилия те да бъдат изложени паралелно и
след това да се изясни различието. Общият подход трябва да бъде
позитивен, конструктивен и творчески. Уважението към другите, към
тяхната гледна точка и към ценността на това, е ключовата част на този
подход. На самия процес на мислене се отделя точно толкова внимание,
колкото и на съдържанието на въпроса.

Като първи метод в клубовете за творческо мислене Де Боно

предлага да се използва метода “Плюсове, Минуси, Интересни
моменти”. Първо се обръща внимание на плюсовете или положителните
страни на въпроса, след това на минусите или отрицателните страни и
накрая на интерестните аспекти. Ето някои примерни теми, при които може
да се използва този метод:

- Всеки да съобщава на околните по някакъв прост начин

(например като се закачи значка) какво е настроението му в момента.

- Гласуващите за партия, която е загубила изборите, да

плаща с 10 % по-нисък данък от тези, които са гласували за победилата
партия.

- Всички ученици да правят рейтинг на учителите. Първите

трима учители да получават премия към заплатите си.

- Да се въведе правило жените, а не мъжете, да предлагат

брак.

Всеки клуб за творческо мислене има книга, в която се

записва за какво си струва да се мисли. В нея може да има теми, проблеми
и въпроси от най-различни области, като например:

- забавни теми. При тях се дава воля на фантазията и

творческото въображение. Обикновено се избират най-забавните теми,
например, какво би станало, ако очите ни бяха на темата? Какво би
станало, ако кучетата могат да говорят? Тук внимание се обръща на самия
процес на мислене, отколкото на съдържанието на отговорите.

- теми от медии. Тук се обмислят активно актуални и

популярни проблеми, тези и други.

- нови идеи. Членовете на клуба могат да предлагат области,

в които да се търсят нови идеи. Понякога се съставя и списък на
“творческите хитове”.
 - лични проблеми. Членовете на клуба могат да поставят и
лични проблеми, ако другите нямат нищо против да мислят по тях. Когато
постави един такъв проблем за обсъждане, членът на клуба трябва да бъде
готово да отговаря на всички въпроси, които могат да възникнат.

- служебни проблеми. При съласие от страна на членовете

на клуба, могат да се поставят и проблеми, възникнали в организациите,
където те работят.

- местни (регионални) проблеми. Тези проблеми също

могат да се обсъждат от членовете на клуба и да се предлагат решения за
тяхното преодоляване.

- световни проблеми. Обикновено това са много сложни

проблеми (бедността, екологични проблеми, социални различия и други).
Целта на членовете на клуба е не да ги решават, а да получават
удоволствие от процеса на мислене. Някои от тези глобални проблеми
могат да се разделят на отделни части и вниманието да се фокусира върху
тях.

Друг метод, който се предлага за използване в клубовете за

творческо мислене, е В Д Х (Възгледите на другите хора). При този
метод се прави опит да бъде разбран “логическият балон на друг човек”.
Той се състои от две стъпки:

Стъпка 1. Какви хора имат отношение към работата? Съставя

се списък на тези хора и се разделят на три пръстена:

72. вътрешен пръстен – хора, които имат пряко отношение

към работата (ситуацията;

73. среден пръстен – тези, които имат косвено отношение към

работата (стуацията);

74. външен пръстен – хора, върху които рано или късно

ситуацията ще повлияе.

Стъпка 2. Какво е мисленето на тези хора? Какъв е техният

страх и очакване на това, което може да се случи? Каква е тяхната реакция
на това, което вече се е случило? Тук наред с мисленето, се анализират и
чувствата и ценностите на другите хора, въвлечени в работата
(ситуацията).

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са типовете интелигентност според известната

класификация на Гарднър?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

Въпрос 2. Кои са основните стадии в развитието на разбирането ни

за интелигентността?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

Въпрос 3. В какво се изразява критиката към тълкуването на

интелигентността, изключително като строго определена група аналитични
умения?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

Въпрос 4. Кои са нивата, чрез които може да бъде представена

емоционалната интелигентност?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.....

Въпрос 5. Какво би станало, според вас, ако се отменят всичките

изпити в университета?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.........................................

Въпрос 6. Какво би станало, ако цената на бензина се увеличи 3

пъти?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.........................................

Въпрос 7. Какво би станало, ако вие сте ръководител на една

организация и бихте могли да увеличите 5 пъти нейната производителност?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.........................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Помислете къде бихте могли да предложите създаването на

“клуб за творческо мислене”.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.........................................
 2.4. КЛАСИФИКАЦИЯ НА ЕВРИСТИЧНИТЕ МЕТОДИ

Точното класифициране на евристичните методи се затруднява от

причини с най-различен характер. И. Съйкова и Ж. Адамова посочват, че
“класификацията на различните прийоми и методи за стимулиране на
евристичното мислене е затруднено поради факта, че между много от тях
съществуват общи елементи, има частично преливане на едни методи в
други, различни са критериите при тяхното формиране”. (И. Съйкова, Ж.
Адамова. Евристиката и ние, Профиздат, 1989, стр. 123). Според тях тези
методи се представят в две основни категории – методи предимно за
трениране и формиране на навици и умения (нагласа) за евристично
мислене и методи за стимулиране в процеса на непосредствено търсене на
решения.

И. Съйкова и С. Съйкова посочват като основни трудности при

класифициране на методите за евристично мислене големия им брой и
преплитането на много общи елементи в тях. Като класификационни
признаци те посочват предназначението им, насоките за търсене, начина по
който се прилагат, принципите, заложени при тяхното конструиране,
характера на промяната, която се търси, степента на сложност и задачите,
на които се търсят решения. (И. Съйкова, С.Съйкова. Технология на
творческото мислене, С, 1999).

Прегледът на съвременната литература показва, че са възможни

много и различни класификации на евристичните методи.

Зусман и Злотин ги разделят в зависимост от използваните

технически средства по следния начин:

75. условни (мотивационни) организиращи техники. Техниките,

процедурите,условията и средствата, които принадлежат към
тази група, спомагат да се създаде среда, която премахва
умствените блокировки и освобождава естествената
креативност на индивида. Към тази група се включват и
подпомагащи средства като табла и други.
 76. метод на случайността. Тук се включват различните видове
случайни опити при разрешаването на трудни проблеми.

77. фокусиране. Използват се фокусиращи техники за подпомагане

концентрацията на индивида върху даден проблем.

78. системи. Комплекс от стъпки, които трябва да бъдат следвани в

определен ред.

79. насочващи техники. Те се основават на интуиция, опит и

документирани знания.

80. еволюционно ориентирани техники. Тези техники предлагат

насоки според еволюционни модели.

81. иновационни научно-базирани техники. Тези техники

използват структурирани знания, извлечени от минал човешки
иновационен опит.

За целите на настоящия учебник, със значителна условност,

методите са класифицирани от автора на учебника в следните групи:

82. Евристични методи, при които се използват визуални

техники.

Към тази група са включени методите: диаграма “рибена кост”, табла

за карти, метод на галерията, движение по стълба, картините, като
генератор на идеи, размествания, метод на лисчетата на Кроуфърд, малки
листчета, залепени точки, засилена аналогия, рисуване, скулптури, игра на
провокирани асоциации, метод на поздравителните картички, повърхностни
предположения, изброяване, концепция на вентилатора, матрица на
последователните свойства, техника на куршума, метода “помагам-
затруднявам”, преструктурираща матрица, сравнителни таблици,
сравняване по двойки, систематизирано непосредствено встъпление,
техника на снежната топка, дърво на решението, визуален подход при
решаването на проблемите, визуализиране на цел, определение на
останалите хора, преувеличение, картографиране на находката и К Жи
метод.

2. Евристични методи, при които се използват анализи и

психологически техники

В нея са включени методите: анализ “силово поле”, анализ на

измеренията, анализ на участник, аналогии, аналогия и метафора, анализ
на противоречието, анализ на празните пространства, атрибутивно
описване, структура на консенсуса, анализ на ползите, морфологичен
анализ, метод на Кептнер и Трего, метод “оценете-обсадете-оценете”,
синектика, техническа оценка, изброяване на пречки, метод”кой сте вие”,
контрол над въображението, манипулация на образа, наблюдателни гледни
точки, нов поглед, несъзнателно решаване на проблеми, фокусиране и
релаксация.

3. Евристични методи, при които се използват текстови и

словестни техники.

В тази група са представени методите: скампер, изясняване, лист

за развитие, произволни стимули, пет КиЗ, общоприети правила, екскурзии,
манипулативни глаголи, нарастващи трудности, анонимно гласуване,
евристична идейна техника, перефразиране на ключови думи, защо и други
повтарящи се въпроси, писане на разкази, метод на спусъка,
възприемчивост на идеи, стимулиращ анализ, прогресивно откриване,
ориентация на целите, общ бележник, постепенно откриване на проблема,
случаен достъп, чеклисти, интеграция на последователнте елементи,
защитник на идеята, фактори при “продаването” на идеи, ускоряващ метод,
планиране “назад-напред”, успешно единство от съставни части, карта на
съгласието, граница на изследването, произволни асоциации, изследване
границата на проблева подчертаване и безразборно четене.

4. Евристични методи, при които се използва въображението.

Методите, които са включени в тази група, са: свободна асоциация,

провокация, въображаема манипулация, въображаемо отговаряне на
въпроси, супер герои, метод на Ладеринг, креативна стратегия на Уолт
Дисни, игра на роли, идейни ракети, записване на сънищата, работа със
сънища и изображения, желание, съгласуваност и мнение на наблюдател,
метод “връзка банани”, алтернативни сценарии, обръщане на проблема и
катализиращи понятия.

5. Евристични методи, при които се използват комбинирани

техники.

В тази група са включени следните методи: шестте мислещи шапки,

търсене на дискусия, симплекс, различен поглед върху проблема, програма
за решаване на бъдещ проблем, направи го (действай), метод на
комбинирането, плюсове, потенциал и опасения, общо съгласие, план-
изработване-проверка-действия, нетрадиционно мислене, стъпаловиден
метод, прилики и разлики, лидерство, насочено към проблема,
пренареждане на информацията, бележник, диалектически подход и
Делфи.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кое затруднява класификацията на евристичните

методи?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 2. Кои от групата на методите, при които се използват

визуални техники, може да поясните?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Опитайте се да направите своя класификация на евристичните

методи.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

2. Изберете една от групите евристични методи и ги разделете на

подгрупи по избрани от вас признаци.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

креативен принцип интелигентност

модел за творчески процес аналитични умения

балансиран модел емоционална

интелигентност

подсъзнателни процеси типове интелигентност

творчески цикъл класификация

ЛИТЕРАТУРА

83.А. Доралийски. Промяна и адаптация на управлението на

стопансите организации. Съвременни управленски практики. Том
1. БСУ, 2005 г.
84.А. Доралийски, М. Такова. Творческо разрешаване на
проблемите. Съвременни управленски практики. УИ
“Стопанство”, С; 2004 г.
85.И. Съйкова, С. Съйкова. Технология на творческото
мислене. С; 1999 г.
86.И. Съйкова, Ж. Адамова. Евристиката и ние. С;
Профиздат,1989 г.
87.И. Съйкова, С. Чуткина. Евристичното мислене. С; 1993 г.
88.В. Цакова. Методи за активиране на творческото мислене в
НИРД. С; 1991 г.
89.П. Дракър. Новаторство и предприемачество – принципи и
практика. С; 1992 г.
90.Edward de Bono. Serious Creativity New York, Harper Collins
Publishing, 2002.
91.The Magazine on Critical and Creative Thinking
92.Innovation Management
93.Creative Learning Today
94.Journal of Creative Behavior
95.www.mycoted.com/creativity/
96.www.virtual-organization.net
97.www.edwdebono.com
98.www.virtualsalt.com
99.www.findarticles.com
100.www.entrepreneur.com
 ГЛАВА 3. ТВОРЧЕСТВОТО В УПРАВЛЕНИЕТО НА
ОРГАНИЗАЦИИТЕ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава, вие ще можете:

Да разкриете черти от поведението на творческите

ръководители.

Да разберете какво трябва да подобрите, за да повишите

способностите си за творчество.

Да изясните ролята на ръководителя в процеса на

нововъведения.

Да посочите кои са най-честите предизвикателства пред

творческия предприемач.

Да се запознаете с опита и ценностите на водещи световни

компании.

Да изясните предпоставките за творчество в организациите.

Да поясните характерните черти на творческите личности в

една организация.

Да разберете кои са основните пречки пред създаването на

творчески климат в организацията.
 3.1. ТВОРЧЕСКИТЕ РЪКОВОДИТЕЛИ

Когато преди повече от 50 години Питър Дракър говори за т.н.

маркетинг и нововъведения, като за основни функции в предприятията,
обръща внимание на приноса на тези предприятия за новостите, които
пазарът търси и очаква. Нововъведенията в предприятието имат за цел да
предложат на пазара нови продукти и услуги, понякога дори и нови методи
и процедури за подобрение на производителността. А нуждата от нови
продукти или методи предизвиква нашите способности за творчество. Ние
можем да създаваме като следствие на дадена изследователска дейност,
случайно откритие или просто добра идея - или всичко наведнъж. Затова
ръководителите трябва да подбуждат и насърчават своите служители
към изследвания, проучвания и анализ. Г. Еквал от Университета в Лунд
(Швеция) е изследва връзката между нововъведенията и работната
обстановка. Той твърди, че по-голямата част от катализаторите на
творчески способности в организацията (предизвикателства, вътрешни
дебати, добро настроение, поемане на рискове и т.н.) са непосредствено
свързани с поведението на ръководителя.

Преобладаващите характерни черти, които обикновено се

свързват с творческите личности са следните:

101. Независимост на преценката. Те могат да действат

независимо от другите и запазват мнението си, когато се
сблъскат с несъгласие.

102. Различие. Творческите ръководители се възприемат

като различни от другите и възприемането на тези
различия помага на творческия индивид да устои на
външния натиск.

103. Приемане на властта. Тези ръководители не са

склонни да приемат автократичната и догматичната
 употреба на властта. Те по-скоро гледат на нея като на
временно положение, определено от характеристики,
които съществуват в момента.

104. Мотивация. Те са движени по-скоро от вътрешната

необходимост да постигнат нещо, отколкото от външни
награди, които могат да бъдат осигурени от
организацията. Следователно, когато те се включат в
проект, задача или идея, за да успеят те ще упорстват по-
дълго и ще работят поусърдно от слабо творческите
ръководители.

5. Ориентация. Творческите ръководители са склонни да

събират информация и да реагират на събития и извън организацията.

6. Впечатлителност. Този тип ръководители са открити хора и

слушат с внимание. Те реагират положително на случки и информация,
които попадат в тяхната сфера и среда.

Най-често срещаните черти на творческата личност са:

105.любопитен;

106.търсещ проблеми;

107.приветстващ предизвикателствата;

108.оптимистичен;

109.умее да отлага преценките си;

110.работи с въображението си;

111.вижда проблемте, като възможности;

112.проблемите са му интересни;

113.реагира емоционално;

114.не се предава лесно;

115.упорит е;
 116.работи много.

След като определят личностните характеристики на творческите

хора, мениджърите трябва да си зададат два допълнителни въпроса.
Първият е дали такива характеристики са желателни, като се има впредвид
организационната култура и изискванията на организацията. Вторият е как
да подберем такива личности, след като решим че са ни необходими.

В отговор на първия въпрос трябва да се осъзнае, че не всички

организации изискват силно творчески личности. Съществува потенциален
конфликт между личностните черти на творческите индивиди и
съществуващата организационна структура.

Творческите личности са привлечени от работата и от задачата, по

която се работи.

Винаги може да се намери довод в полза на творчеството, но

ръководителите трябва внимателно да съобразят дали наистина се
нуждаят от повече творчество и могат да го понесат. Те могат да се запитат
"Дали творчеството на подчинените и средата, която то изисква са
съвместими със съществуващата корпоративна култура?", "Склонен ли съм
да се откажа от нивото на контрол, което е необходимо за да се подкрепя
една творческа личност?", "Колко много рискове съм склонен да поема, или
другите началници ще ми позволят да поема?", "Колко грешки аз и другите
в организацията можем да си позволим да допуснем?"

Интересът към творческите способности нараства чувствително

през втората половина на двадесети век с теорията на Д. П. Джилфорд,
който свързва творческите възможности с нестандартното мислене. Ако се
опитаме да определим креативността (способност да твориш ценни
новости), непременно ще се сблъскаме със системната идея за нея. Не е
достатъчно нашето откритие или идея да ни изглежда ценна на нас самите.
Можем да говорим за творчество, когато нашият принос в съответната
област, бъде признат и включен в системата (организацията). По този
начин усещането за нашите творчески заложби отговаря на тези на
ръководителите в областта, в която работим. След като в организацията
идеята за креативността се е свързала с тази за нововъведенията, тя не
може да бъде считана за творческа, ако не може да се внедри и да
функционира.

Има творчески индивиди по природа. Едно изследване е

установило, че творческите ръководители притежават сложна
индивидуалност и демонстрират противоположни черти от личността си в
различни ситуации.

Според М. Диткоф характерните черти от поведението на

творческите ръководители са:

- Непрекъснато се интересуват от ситуацията.

- Изследват нови възможности.

- Самомотивират се.

- Загрижени са за бъдещето.

- Виждат възможности в невъзможното.

- Поемат рискове.

- Стремят се към движение и взаимодействие.

- Не се страхуват, че изглеждат глупави или инфантилни.

- Виждат скрити връзки.

- Концентрират се върху предизвикателства и проблеми.

- Изключително проницателни са.

- Съпротивяват се срещу неяснотата и парадоксите.

- Учат продължително.

- Съгласуват интуицията и анализа.

- Общуват по ефективен начин.

- Не се отчайват лесно.
 - Индивидуализмът им не им пречи да работят в екип, стига да им
се дава пространство.

Въпреки че някои личности са по-креативни от други, всички можем

да повишим способностите си за творчество чрез подобряването на всички
или на някои от следните елементи: въображение, информация,
самомотивация, упоритост иконцентрация.

Трудно е да подобрим въображението си, въпреки че може да се

направи нещо, но останалите елементи зависят напълно от нас. Колкото и
богато въображение да имаме, ако ни убягва дадена информация или нещо
ни пречи да се съсредоточим, не можем да направим много.
Концентрацията предполага съсредоточаване на вниманието без никакво
разсейване.

В една организация креативността като че ли е по-присъща на

специалистите, отколкото на обикновените служители. Разбира се,
организацията се нуждае и от едните, и от другите, но за да твориш в
дадена обстановка, трябва да й отделиш много внимание и концентрация.
Има ръководители, които мислят, че творчеството е лично тяхна грижа, а не
на техните сътрудници, които не могат да приемат за добра никоя идея,
която не им е хрумнала на тях. Обаче съществуват и такива ръководители,
които насърчават творческите заложби на останалите, а и отговорно
приемат ролята си на ръководители. И като такива приемат добрите идеи и
участват в нововъведенията.

Ролята на ръководителите в творческия процес се състои в:

- Създаване на подходяща обстановка.

- Информиране на сътрудниците.

- Разпространение на креативността като ценност.

- Възприемчивост към новостите.

- Анализ и дефиниране на проблемите.

 - Оценяване на новите предложения.

- Прилагане на практика на ценните идеи.

- Признаване на творческите усилия.

- Солидарност.

Творческите личности могат чувствително да помогнат за

развитието и добрата работа на организацията. Затова ръководителите
трябва да инвестират в обучението на своите служители, да подпомагат
тяхното развитие, да насърчават емоционалните им и интелектуални
способности. Креативността търси нови и по-добри начини да направиш
нещата. Така че най-важно е да умеем да ценим служителите, които
непрекъснато се питат ЗАЩО, макар че първо ги считаме за критични,
впоследствие откриваме техния талант.

След всичко, което беше казано относно творческите ръководители

е ясно, че няма готови отговори и формули, по които организациите бързо
да могат да започнат да използват потенциала на творческите
ръководители и служители. Съществуват редица предизвикателства пред
творческия ръководител:

Творческият ръководител в ролята на подчинен:

- се задушава в твърди култури;

- не търпи да бъде управляван от ограничено мислещи хора;

- може да бъде нетърпелив да използува творческите си

способности, което може да доведе до преждевременно му уволнение;

- може да дразни и/или заплашва висшите ръководители.

Творческият ръководител като участник в екип:

- може да отчужди другите чрез интензивно темпо или фокусиране

върху любими проекти;

- може да бъде изолиран, неправилно разбран, самотник;

 - може да бъде възприет като разрушаващ екипните усилия,
нарушител на правилата и протокола;

-може да страда от чувство на самота, изолация, бидейки различен.

Творческият ръководител като основател и совственик на

организация:

- често е недипломатичен;

- нетърпелив е с ежедневните операционни детайли;

- импулсивен е, може да се сметне за неуправляем;

- може да бъде възприет като надменен;

- може да проявява диктаторски качества.

Творческият ръководител като мениджър:

- може да види управленската дейност като безинтересна,

раздразнителна;

- може да бъде възприет като "кула от слонова кост", непрактичен;

- може да развие вътрешноличностна бариера за комуникация с

подчинените;

- може да бъде възприет като даващ си отвод и/или избягващ

избрани аспекти на работа.

Преди всичко, ръководителят трябва да бъде в състояние да

открива творческия талант и след това да знае как да го използва. За да
извърши тази задача, трябва преди това да си зададе следните въпроси:

1. Кои са творческите хора и по какво съдим, че те са

творчески личности?

2. Какви възможности съществуват за творческите

личности в тази организация?

3. Какви ограничения поставят ключовите мениджъри

пред творческите мислители?
 Веднъж разбрал кои са нейните творчески хора,
ръководителят трябва да си зададе следните въпроси:

117. По какъв начин възнаграждаваме творческата сила?

2. Наказваме ли - дали имаме отрицателно отношение, дали

отхвърляме, или порицаваме - онези в организацията, които изглеждат
различни или свободно експериментират?

3 В какъв по-специален начин ние насърчаваме или стимулираме

експериментирането и независимото мислене?

4. Какви проблеми за разрешаване съществуват за личностите,

които не са мениджъри?

5. Дали мениджърите обикновено вземат всички важни решения?

Какви решения немениджърите трябва да бъдат насърчени да правят?

6. Дали събранията на персонала, дискусиите на кръгла маса или

събрания на групата с малък дневен ред да са структурирани или времето
е ограничено? Или е по добре да се използават методи като мозъчната
атака?

Препоръки към творческите ръководители, които могат да

подобрят ефективността на тяхната дейност:

1. Влезте в ритъм. Огледайте подробно всички области от

дейността на вашата организация. Разберете в кои области трябва да
се съсредоточите. Изоставате ли с продажбите? Продавате ли
продукт, който вече не се търси? Не изразходвате ли прекалено много
средства в една област и недостатъчно в друга? Отговорите на тези
въпроси ще ви помогне да определите главните си цели.

118. След като определите в кои области има необходимост от

подобрения, съставете план за действие. Запишете всички идеи,
които ви изникнат, дори и тези, които изглеждат неосъществими.
Не чакайте конкурентите ви да вземат преднина с творческа
рекламна кампания, нова бизнес стратегия или нова идея за
 продукт.

119.Търсете идеи от подчинените си. Те могат да бъдат богат

източник на творчески предложения. Тези, които не биха ги
представили, ще го направят, ако им покажете действителен
интерес към техните идеи.

120. Търсете идеите на клиентите си. Попитайте ги какво търсят

ввъв вашите продукти или услуги. Дори недоволните клиенти
могат на ви помогнат, като посочат в кои аспекти продуктите или
услугите ви се нуждаят от подобрения.

121. Използвайте съвременни информационни и комуникационни

технологии. Това ще ви даде възможност да получавате нова
информация и нови идеи.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са характерните черти на поведението на

творческите личности?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

Въпрос 2. Какво трябва да подобрим, за да повишим

способностите си за творчество?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

Въпрос 3. Кои са най-честите предизвикателства пред

творческия предприемач?
 ...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

Въпрос 4. Как ръководителите на една организация могат да

откриват творческите личности и да ги използват?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Опитайте се да изготвите програма за действие по

развитието на творчеството в организация, на която бихте станали
ръководител.

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

122. Проучете и намерете литературни източници и в интернет,

тестове за определяне на творчески способности. Попълнете ги
и анализирайте получените резултати. Опитайте се да
съставите такъв тест.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
..........

3.2. ОПИТЪТ НА ВОДЕЩИ СВЕТОВНИ КОМПАНИИ В ОБЛАСТТА

НА ТВОРЧЕСТВОТО
 Творчеството и иновациите изискват "култура", която е напълно
различна и дори противоположна на тази, която поощрява
последователността и дисциплината в действията, лоялност и ясни норми
на подходящо поведение. Погрешно е да се смята, че механизмите на
контрол, които засилват привързаността към правилата и очакванията на
компанията, могат да бъдат използвани да се подсили склонността към
иновации. Да се искат и очакват творчество и иновации, не означа
непременно те да се появят. Всеки трябва да се чувства свободен да се
отклонява от очакванията, да поставя под въпрос общите мнения по
различни теми и така да докаже склонноста към творчество. Ако трябва да
се опише по-метафорично, може да се каже, че човек трябва да гледа
извън определените рамки, за да открие нови идеи, като например нови
приложения на стари продукти или да открие нови пазари.

Мненията на малцинството от дадена група също имат особено

значение и сила, не само заради стойността на самите им идеи, но и
заради способността им да симулира творческо мислене. Затова
ръководителят трябва да се научи не да уважава и толерира несъгласието,
а да го приема с отворени обятия. Начинът е да се балансира една добре
управлявана и координирана група с отвореност към различните гледни
точки - да се създаде съюз в самата организация, като се избегне
еднообразието и рутинните дейности.

В своята книга “Създадени вечни” Колинс и Порас правят опит да

се анализират напредничавите в областта на иновациите компании. Те се
определят не само като добри или успешни, но и като издръжливи.
Критерият "издръжливост" се дефинира за компания, която е основана
преди 1950г. и която обхваща жизнените цикли на моножество продукти или
услуги. Примери за такива компании са Hewlett-Packard, IВМ, Procter &
Gamble, Wal-Mart, GE, Boeing, 3М, Nordstrom, Merck и WaLt Disney. В своя
анализ Колинс и Порас се опитват да отличат по-изявените компании от
техните по-малко успешни конкуренти.
 По-долу са показани основните ценности на някои водещи световни
компании:

123.Уважение и загриженост към отделните служители –

Хюлиет – Пакард.

124.Винаги да се надминават очакванията на клиентите –

Вал Март.

125. Да бъдеш на върха в авиацията, да бъдеш пионер – Боинг.

126. Уважение към собствената инициативност – 3 М.

127. В услуга на клиентите преди всичко – Нордстром.

128.Нашата задача е да опазим и подобрим човешкия живот –

Мерк.

Отделните компании, освен основни ценности, имат и строги

правила, като например, задължително официално облекло за
служителите. Новодошлите в организацията са системно обучавани и
въвеждани в идеологията на компанията чрез различни социализиращи
техники. Самата идеология може да бъде много кратка, както е случая с N
ordstrom. Всеки служител получава картичка, чийто текст гласи "Използвай
собствената си преценка във всяка една ситуация. Това е единственото
правило". Тъй като няма други правила, за сметка на това може да бъде
наблюдавана значителна дейност по социализирането на новодошлите
служители, изразяваща се в одобрение и неодобрение от по-висшестоящи,
продължителна оценка и обратна връзка, що се отнася до дейността им.

Друга често срещана техника включва равносметка за миналите

успехи, която всъщност представлява историята на хора, които служат
като пример за идеологията на компанията, като например, изключителна
работа на някои служител.

Това, че подобен климат в организацията би довел до повишаване

на духа, на лоялността и привързаността на служителите към нея, не бива
да ни учудва. Тези компании използват добре структурирани принципи на
социален контрол и по този начин осъзнават важността на нормативните
действия, важността на силата на преценката и одобрението на
служителите, намиращи се на същото ниво в йерархията. Тази тяхна сила
е едно от най-добре обосновани и утвърдени открития на социалната
психология. Когато един човек се сблъсква с множество други, които се
съгласяват с определено отношение или преценка, много е вероятно този
човек да приеме тяхното мнение и преценка. Въпросът е, защо дори при
възможност за обективна оценка, хората се отказват от собственото си
мнение за сметка на общоприетото?

Наличните доказателства предполагат, че съществуват две

основни причини за приемането на общоприетото мнение, дори когато то е
погрешно. Един от тях е, че хората предполагат, че истината се изразява в
броя души, които я поддържат и са склонни бързо да заключат, че те
самите мислят погрешно. Другата причина е, че те се страхуват от
вероятно неодобрение и отхвърляне поради факта, че са различни.

Хората се притесняват да бъдат различни поради факта, че няма

да бъдат приети, или по-лошо, че ще бъдат напълно отхвърлени и
подигравани. Доказателствата показват, че това съвсем не е необоснован
страх, а лесна за предсказване реакция. Когато дадена личност се
различава, особено когато това се отнася до добре сплотена група с важно
значение за всеки един нейн член, голяма част от комуникациите в групата
са насочени към "различния" с цел да бъде променено неговото или
нейното мнение. Ако едно такова убеждение се окаже безуспешно, скоро
този човек започва да бъде нехаресван, не добре приеман и в крайна
сметка отхвърлен. Такива случаи могат да се наблюдават и във временно
организирани групи с относителна ниска важност на дейността.
Положението се влошава ако това се отнася до група с голямо значение.

Изследвания показват, че мнозинството не само оформя

преценките и поведението, но също очертава начините, по които отделният
индивид мисли. Могат да се открият множество проучвания, които показват,
че когато се изправят пред мнението на мнозинството, което се различава
от тяхното собствено, хората са склонни да погледнат на проблема от
гледната точка на мнозинството. В опит да открият дали това общо мнение
е вярно, те не само приемат позицията на мнозинството, но и се убеждават
в истинността на тази позиция. Те гледат на проблема само от гледната
точка на мнозинството, като се опитват да разберат защо мнозинството
приема тази позиция. Хората са склонни да приемат стратегията на
мнозинството за решаване на проблемите, като напълно изключват
останалите възможности. Затова те стават относително неспособни да
достигнат оригинални решения на тези проблеми. По този начин те един
вид "си промиват мозъка", за да могат да се нагодят на мнението на
мнозинството.

Много компании осъзнават и признават нуждата да "преоткриват

себе си", като го наричат по различни начини - "собствено обновление"
(Моторола), "индивидуална инициатива" (Phillip Morris), или "да бъдещ
пионер" (Sony).

Въпросът е дали може да се създаде култура в организацията,

която да поощрява творчеството, отвореността към нови идеи и иновации,
като по съшото време да успее да задържи хората близо да идеологията на
компанията? Може ли самата тази идеология да е иновация? Добрите
намерения и опити не завършват задължително с творчество. Всъщност,
има доказателства, че атмосферата в организацията, която поощрява
творческите идеи, е напълно противоположна на идеята за "издиганата в
култ" организационната култура.

Много от творческите процеси започват с поставянето на подходящ

въпрос, като целта е хората да се подтикнат да разчупят предварителните
условия, да погледнат проблема отстрани. Съществуват множество
доказателства затова как моделите за решаване на проблеми, възникнали
в миналото могат да бъдат пагубни за творческия процес. Ако на даден
служител бъде дадена поредица от проблеми, за които може да се прилага
един вид решение, той ще се стреми да го прилага, дори когато вече не е
най-доброто решение на проблема. В тази връзка, една фирма би могла да
набира нешаблонно мислещи и оригинално настроени хора, както и да
внимава за степента, до която се опитва да обуздае проявлението на тези
качества. Томас Уотсън от IBM обяснява този процес с един пример за
дивите гъски. Той много харесвал да разказва историята за един човек,
жител на остров, който обичал да наблюдава полета на дивите гъски на юг
всяка есен. Изпълнен само с добри намерения, той започнал да храни
гъските, като с течение на времето забелязал че те спрели да летят на юг.
Те зимували в Дания, като се хранели с това, с което той им давал. След
няколко години те толкова напълнели и станали толкова мързеливи, че
вече не били способни да летят на юг. Поуката за Уотсън била, че може да
опитомиш дива гъска, но не можеш да върнеш дивото в една вече
опитомена.

В много компании са забелязали колко е лесно да осуетяваш и

попречиш на творчеството. “Добрата идея е толкова крехка, колкото
запалена клечка кибрит, загасена от студените ветрове на твърдото
управление" е често срещан цитат от речника на ръководителите на
големи организации.. Но не трябва да се смята, че само твърдото
управление пречи на творчеството. Хората по принцип не обичат да
предлагат оригинални идеи от страх да не бъдат подигравани и
отхвърлени. Когато човек взаимодейства с хората от групата, не е лесно да
пренебрегне загрижеността си и страха от евентуални подигравки и
неодобрение. Хората не са склонни да предизвикват хора с по-висок статус.
Професор Бенис от Университета в Северна Каролина е оценил, че поне 7
от 10 служители в американските предприятия премълчават, когато техните
мнения са различни от тези на по-висшестоящите. Дори когато имат по-
добри предложения, те само наблюдават как шефовете им правят грешки
поради по-лошия техен вариант. Подобни проблеми са очевидни в много
различни видове групи. Става ясно, че групи, характеризиращи се с
сплотеност и силно влияние на лидера, са особено склонни да търсят
шаблона. Като резултат те страдат от илюзията, че има единодушие,
докато всъщност такова не съществува.

Ръководителите трябва да знаят много от служителите са много

несигурни, когато става дума за изразяване на различни гледни точки.
Хората обикновено опипват почвата, за да видят кое би било прието.

Много от водещите компании, които са известни с това, че имат не

само добро управление и финансов успех, но и иновации, дължат това
най-вече на творческите идеи на ръководителите си.

Honda е друг пример за иновации в челото на класациите. Два

автономни собственика Honda и Fujisawa обединиха дейностите и
талантите си и създадоха Honda 50сс Supercub през 1958г. Това беше
пазарен успех, силно отнасящ се до малките търговски предприятия е
Япония. Този мотор се обичаше заради неговата лекота, достъпност и в
същото време бързина и мощност. Когато обаче се опитаха да влязат на
американския пазар, двете фирми имаха няколко проблема. Моторните
ентусиасти в САЩ бяха от особен вид - те харесваха големия размер и
сила. Поради това Honda се страхуваше да представи малките си модели,
за да не нарани имиджа си на американския пазар и затова представи
моторите си от по-висок клас - 250 кубиковите и 305 кубиковите модели.
Иронично, но факт - неуспеха на тези модели доведе до успеха на малкия
Honda 50сс Supercub. Недоволни от посредниците, служителите на Honda
караха малките мотори из Лос Анжелис и по този начин привлякоха
вниманието върху своя продукт. Смята се, че Honda промени
мотоциклетната индустрия в САЩ. След кампанията им под надслов "Най-
очарователните хора карат Honda" близо половината от продадените
мотоциклети бяха с марка Honda. Историята на тяхното изобретение не се
различава от повечето творчески опити. Тя е комбинация от талант,
подход, но и от множество грешни преценки, случайност и обучение.

Много компании обаче се опитват да ограничат страха от провал и

подкрепят поемането на рискове. Робърт Джонсън (Johnson & Johnson) е
известен с това, че поздравил един мениджър, загубил много от провала
на нов продукт с : "Ако правиш грешки, това означава че стигаш до
решения и поемаш рискове". Coca-Cola всъщност отпразнува провала на
сладката "New Coke" през 1985г като разбра нещо много важно - че силата
на Coca-Cola е нейния имидж, а не вкус.

Някои компании дори настойчиво предлагат идеология, която

позволява на служителите да се противопоставят на управлението. Ако
мениджърите не могат да обяснят защо молят служителите да направят
нещо, самите служители не са длъжни да го правят. DuPont отпуска
средства на служителите да разглеждат и развиват проекти, които са били
отхвърлени от мениджърите. Hewlett-Packard дори дава "медал за
опорство", като се предполага че причината е един служител (Чък Хаус),
които се противопоставил на Дейвид Пакард и продължил да работи върху
графичен проект, който след това в крайна сметка се оказал голям пазарен
успех.

Други компании активно търсят разнородността в групите с цел

разнообразие на гледните точки. Chrysler е била една от първите, която е
обединила разнородни екипи (производствени, маркетингови и инженерни)
за работа върху един и същ автомобилен дизайн. Motorola и 3М, например
използват експериментаторски групи от хора от различни области.

Други компании се опитват да създадат класически техники на

мозъчен шурм, чиито елементи включват сдържане на критиката спрямо
някоя идея и опит да се надгражда върху тях. Дори се поощрява кражбата
на идеи. Компанията възнаграждава тези, които възприемат чужди идеи.
Наградата и сертификата гласят - "Аз откраднах чужда идея и я използвам".

Компанията 3М е въвела "15-процентово правило", което гласи, че

служителите отдават до 15% от своето време в преследване на идеи, които
ги интересуват и които евентуално биха могли да бъдат от полза на
компанията. Една от класическите истории на 3М за развитие са техните
бележки за еднократна употреба, които всъщност са в следствие на провал.
Лепилото, използвано за тези бележки всъщност е провален опит на
Спенсър Силвър да създаде свръхсилно лепило. Арт Фрай, докато пеел в
църковния хор имал проблеми с постаяно разпиляните и хвърчащи листи на
текстовете. И така се зародила идеята на Силвър.

Много от устройствата, изобретени от Motorola, 3М и DuPont

свидетелстват за добро знание за решаване на проблеми и творчество.
Състоят се от опити за разнородност в групите, с предпазливост относно
общите идеи, относно преждевременната критика. Дава се време и ресурси
на служителите да "играят" с новите идеи.

Въпреки че често сме склонни да смятаме творчеството като

индивидуален феномен, важно е да се признание значението на екипите.

Първо повечето дискусии и решения се зараждат в екипите и по

този начин влиянието на процесите и взаимодействието започват да
придобиват значение.

На второ място екипите могат силно да възпрепятстват, но и да

поощряват индивидуалното творчество и качеството на индивидуалните
преценки и решения.

Интересно е да си види японския подход и работата му в големите

организации. Въпреки че съществуват фундаментални различния между
основната философия и култура на японските корпорации и по-малките
европейски компании, ключовият фактор е важността на ролята на екипния
лидер. Смята се, че това е много по-важно отколкото формализираните
процеси или критериите за определяне на целите.

Целта на японския екипен лидер е да се концентрира върху често

преднамерено неясни цели и да обедини в едно различните приноси на
членовете на екипите в едно хармонично цяло, така сякаш екипът е един
организъм. Тогава екипът, вече като цялост, може да направи необходимия
творчески скок, като използва знанията на всички. Ако е изпълнена както
трябва, това се оказва една сериозна и изключително силна техника.
 В Toyota един мениджър се избира по неговия ентусиазъм, знания,
отвореност и нюх. В Fuji също използват тези критерии за избор на нови
мениджъри. Toyota избира потенциалните мениджъри рано, като се цели
да максимизира техния опит, като ги мести от отдела за изследвания и
развитие в отдел "Продукция", "Продажби" и дори в по-малки
подразделения. Този опит засилва способността им да обединяват
разнообразните и неясни изисквания и възможности, които са включени в
развитието на нов продукт.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са основните причини, които налагат прилагането

на творчество в управлението?

..................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
.............................................................

Въпрос 2. Кои са основните ценности на водещите световни

компании?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
..................................................................................

Въпрос 3. В какво се изразява връзката между посочените от вас

по-горе ценности и развитието на творчеството в една организация?

..................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
.............................................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА
 1. Направете сравнителен анализ на методите, които прилагат
известни световни компании.

..................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................

129.Изгответе списък на пречките пред творческата инициатива на

работещите в избрана от вас организация.

..................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................

3.3. ПРИЛАГАНЕ НА ТВОРЧЕСТВОТО В УПРАВЛЕНИЕТО НА

ОРГАНИЗАЦИИТЕ

Управленският успех става все по-труден за постигане, тъй като

организациите все повече се сблъскват с околна среда, която се
характеризира с бърза промяна на технологиите, нарастваща конкуренция
и намаляващи ресурси. Много мениджъри продължават да разчитат на
закостеняли организационни структури, които отразяват един йерархичен
модел, което също ограничава способността им да постигнат
организационни и лични успехи.

Като насърчават и използват творчеството на служителите,

мениджърите осигуряват изгоди едновременно за иноваторите и за своите
организации. Средата, която позволява развитието на творчество,
осигурява нарастващо заангажиране, лично удовлетворение и растеж в
работата. Организациите също са заинтересовани, защото творчеството
на служителите обикновено се проявява в подобрени или нови работни
техники, продукти и услуги, снижени производствени и реализационни
разходи, активно вземане на решения, по-добро пазарно проникване и
продуктова диференциация, интензивно приспособяване към промените на
средата и най-накрая, нараснали печалби.

Много мениджъри започват да осъзнават необходимостта от

творчеството на служителите. Това нарастващо осъзнаване личи отчасти
от приоритета, който се дава на обучението по творчество. Едно
изследване е установило, че 25 % от организациите в САЩ, с повече от сто
служители, осигуряват творческо обучение на персонала си. Нарастващото
внимание, обръщано на творческото обучение, личи от доклад на “Бизнес
уийк”, според който повече от половината от водещите 500 компании
изпращат главните си изпълнителни директори, а също и подчинени от
всички нива на организацията на творческо обучение. Нарастналата му
популярност се дължи на убеждението, че творчеството може да бъде
преподавано и способността да се твори не е ограничена само у малцина.

Тясно свързана с творчеството на служителите са иновациите.

Иновацията е генериране, възприемане и прилагане на нови идеи,

процеси, продукти и услуги. Тя може да се прояви във всяка част на
организацията и да включва творчески идеи, както и оригинални
изобретения. П. Дракър е дал следното кратко определение на
иновацията: "Иновацията е действие, което снабдява ресурсите с нов
капацитет да създават богатство - средства, чрез които предприемачът се
възползва от възможностите, предлагани от промените”. Определен по
този начин, резултатът от иновациите е създаване на нещо ново.

Много творчески идеи, които значително подобряват представянето

на организацията, представляват преструктуриране и реорганизиране на
това, което вече съществува. Често обаче изходът от тези реорганизации е
известен или може да се предскаже. Следователно, те не представляват
творчески изход. За да бъде творческа трансформацията, тя трябва да
разширява опита или знанията на провеждащия я. Творчеството не трябва
да бъде приравнявано на смела промяна. Разглеждането на творчеството
на служителите по този начин отслабва индивидуалната мотивация за
творчество.

Подготовката, развитието, разясняването, проверката или

изработката често се определят като четирите основни фази, през които
минават ръководителите, когато създават нещо ново.

1. фаза на подготовката. При тази фаза ръководителят

първо трябва да се сблъска с проблема, който трябва да се реши или с
постижението, което трябва да се постигне. С други думи, трябва да има
някакъв повод, който да стартира целия процес. Стартиращото действие
може да дойде отвътре, от самите хора под формата на лична цел или
вяра, че нещата могат да се подобрят, или от външен източник, който
определя проблем или установява нова цел за постигане.

Тази фаза е опит от страна на ръководителите да се запознаят

подробно с проблема или средата. Следователно, фазата на подготовката
може да наложи наблюдения, търсения, преглед на миналите практики,
стратегии и действия. Също така, на този етап от творческия процес
ръководителят трябва активно да търси информация, свързана със
средата.

Фазата на подготовка изисква ръководителите да иззследват

подобни решения и подобни ситуации, решавани в миналото. Възможно е
този преглед да помогне на ръководителите да намерят решение на
сегашния проблем. Изследването на минали или подобни ситуации е
необходимо главно, за да помогне за поставяне на основата за следващи
стъпки.

2. Фаза на инкvбацията. Тя може най-добре да бъде

описана като проявяваща се на подсъзнателно ниво. Представлява
умствени дейности, които не могат да бъдат контролирани или съзнателно
управлявани от човека. Тя е период, през който той подсъзнателно
обработва, проверява и реорганизира това, което знае, за да успее да
структурира и разбере поставената задача. На това ниво се проверяват
нови комбинации на многобройните видове информация, складирани в ума
му. Творчеството възниква тогава, когато се достигне до нова комбинация,
която задоволява ръководителя.

На тази фаза се препоръчва ръководителите да имат следното

поведение:

• Да продължат да мислят по проблема.

• Да предефинира задачата по колкото е възможно

повече начина. Това му позволява да огледа проблема
от множество страни и да увеличи разбиранията си по
него.

• Да направи чрез мозъчна атака списък на

възможностите, без да отхвърля която и да е.

• Да действа по метода на пробите и грешките

• Да направи ясно разграничение между реални и

въображаеми пречки. Доста много пречки могат да
подтиснат творчеството на служителите.

• Да има желание да отдели повече време.

3. Разясняване. - Резултатът от инкубацията трябва да

бъде нова и свежа идея.

130.. Проверка. Ръководителят трябва да провери дали

новата творческа идея ще проработи и дали ще бъде
приета от другите. Следвателно трябва да има
възможност да се определи степента до която новия
процес, метод или изобретение, спомагат за решаването
на проблема, който първоначално е бил поставен. Трябва
да се провери и дали идеята е реална, дали може да се
разчита на нея, дали е с ниски разходи и дали ще бъде
приета.
 Идеите не са лесни за оценяване. Те могат да дойдат
преждевременно. Пазарът може да не е готов за подобни иновации.
Дадена идея може да не бъде правилно възприета от клиентите.
Съществуват много несигурности и рискове. Много идеи пропадат.

До каква степен дадена идея съвпада с изискванията, може да се

разбере, след като се отговори на тези въпроси, свързани с миналия опит
на дадена организация:

131. Какво прави вашата организация с новите идеи?

132. Каква е историята на иновациине във вашата

организация?

133. От къде са дошли новите идеи?

134.Какви усилия са направени, за да се осигури

устойчив поток от идеи?

135.Как се оценяват новите идеи?

136.. На кого принадлежи задължението да се

търси и да се грижи за новите идеи?

7. Какво е отношението към новите идеи?

Съществува и т.н. "конструктивно разрушение", което създава

екипи в компанията, които да се справят с новите продукти, проекти и
научни открития.

Една концепция, която се предлага, е да се създаде т.н. фирма с

петте “"F":

Фирмата с пете "F":

FAST - Бърза - за да понижи времето за процесите, да оптимизира

реакцията и да укори скоростта за отговор.

FOCUSED - Фокусирана - за тези действия, които са в ядрото на

организацията и към които всички други отдели са свързани.
 FLEXIBLE - Гъвкава - склонност и възможност да се променя, когато
се изисква промяна.

FLAT - Равна - плоска структура с малка йерархия.

FRIENDLУ - Приятелска - сътрудничество, доверие и спокойствие.

С тези пет условия управлението няма защо да се страхува от

шестото "F" - FUTURE - бъдещето, защото ще бъде добре подготвено за
него.

В много случаи подобрението може да бъде разглеждано като

проблем: " трябва да ускорим този процес". Но по своята същност
усъвършенстването се отнася повече към размислите как да променяме,
отколкото просто да реагираме на събитията. Ако много точно определите
насоката на подобрение( намаляване на времето, на разходите, на
замърсяването и др.), тогава изглежда се заемате с проблема: "това е
прекалено бавно". Задължително трябва да има вяра, че подобрение е
възможно. Вие не просто реагирате на този проблем. Вие изразявате
своето собствено желание или възприемане( това е прекалено бавно). Ако
не решите даден проблем, може в противен случай да попаднете в големи
затруднения. Докато ако не започнете да правите подобрения, нещо
съществено няма да се случи.

Но необходимостта от подобрение лесно може да се превърне в

проблем. Ако ваш конкурент е понижил цената за производството на даден
продукт, то вие се оказвате в големи затруднения, ако не можете да
отговорите адекватно на намалените цени. Също е възможно, макар и
много по-рядко, да имате идея за усъвършенстване с "отворен край":
"искаме да подобрим този процес по някакъв начин".

Една възможност може да бъде да се реагира на промените в

законодателството или правилниците. Също може да се реагира и на
новите технологии и на промените в пазарните цени.

Съществуват два много широки вида фокусиране. Първият е

"съсредоточаване върху целта", авторият - "съсредоточаване върху
областите". Няма никакъв проблем с първия вид. Какво искаме да
направим? Каква е целта на нашето мислене? Какво искаме да постигнем?
Съсредоточаването върху целта е почти същото като нормалното
управленско мислене. Какъв е проблемът? Каква е целта? Искаме да знаем
къде отиваме, за да открием пътя. Но съществува голям проблем със
съсредоточаването върху областите. При този вид ние просто заявявяме
"къде" искаме идеи. Искам идеи "в тази област". Само определяте самата
област. Тя може да бъде широкообхватна: "Искам нови идеи в сферата на
туризма.". Но може да бъде и много стеснена: "Искам нови идеи относно
времето за закуска в двузвезден хотел.". Разбира се, че и при
съсредоточаването върху областите също има цел. Целта е просто да се
развие която и да е идея "в тази област". Но не се правят опити да се
постигне определена цел. Идеите могат да бъдат много разнообразни и да
предлагат различни изгоди. Тогава, защо е толково трудно да се
разграничават съсредоточаването върху областите и върху целите?
Отговорът се крие в разликите между двата начина на мислене - как да
променяме събитията и как да реагираме на тях. При съсредоточаването
върху целта проблемите или задачите са представени. И ние просто
реагираме на тях. Може да се стремим да разпознаем ситуацията. Можем
да я анализираме, като я сведем до познати елементи. Определяме
нуждите. Всичко това е реакция към желания край. Тогава преглеждаме
репертоара си от стандартни решения. Определяме необходимостта и от
"подбуди". Кои са стандартните стимули? Могат да бъдат пари, свободно
време, признание, титли и др. Така че стандартното мислене се стреми да
разпознае стандартните нужди и да приложи стандартни решения.
Стандартното мислене трябва да е "реагиращо" . Трябва да реагираме на
проблем или нужда. Но този стандартен начин на мислене не работи,
когато се опитваме да променим събитията. Може би затова толкова хора
имат затруднения с този вид фокусиране. Той осигурява само отправна
точка. Традиционните методи на мислене се базират на анализ и
проницателност (включително и разпознаване). Така че те работят добре
при съсредоточаване върху целта, но не и при другия вид фокусиране.
Някои от техниките на страничното мислене помагат при
съсредоточаването върху областите.

Въпросите, които трябва да си задават ръководителите на всяка

организация, са:

137. В кои технологии и техники сме по-добри от другите?

138. Кои пазари познаваме по-добре от другите?

3. Къде силата на творческото ни мислене и иновацията са по-

добри от тези на другите?

139. Къде продуктивната ни работоспособност е по-добра от

другите?

5. Къде сме по-добри от другите в започването на нови начинания

и създаването на нови идеи?

Забележете наблягането върху "по- добри от другите". Ако

организацията няма предимство пред конкуренцията в тези пет сфери, или
поне в една от тях, стратегията няма да бъде ефективна.

Всеки ръководител трябва да си отговори на следните основни

въпроси:

1. Наистина ли ръководи останалите?

2. Поставя ли под съмнение това, което съществува и това, което

му

казват?

140. Взема ли решения в подходящото време?

141. Предприема ли необходимите действия без закъсняване?

142. Ясно ли му е какво прави и защо?

143. Готов ли е да промени всичко, което се нуждае от

 промяна?

144. Добре ли изпълнява всичко, което трябва да бъде

изпълнено?

8. Има ли написани цели за тази, следващати и последващите

години?

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са основните фази, през които се преминава,

когато се създава нещо ново?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

Въпрос 2. Кои организации отговарят на изискванията на

концепцията за петте “F”?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

Въпрос 3. Какво, според вас, трябва да съдържа една

програма за творческо обучение на служителите?

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Разкрийте факторите, които въздействат върху творчеството

на работещите в една организация.
 ...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

145. Пояснете как ръководителите в тази организация могат

най-добре да използват посочените от вас по-горе фактори.

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

3. Предложете начини за поощряване и използване на

творческите способности на работещите в една организация.

...........................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.....................................

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

нововъведения творчески профил

творчески възможности творчески

предприемач

нестандартно мислене основни ценности

творческа личност творчески

процеси

оригинални идеи корпоративна

култура

ЛИТЕРАТУРА
 146.А. Доралийски. Промяна и адаптация на управлението на
стопансите организации. Съвременни управленски практики.
Том 1. БСУ, 2005 г.

147.А. Доралийски, М. Такова. Творческо разрешаване на

проблемите. Съвременни управленски практики. УИ
“Стопанство”, С; 2004 г.

3. И. Съйкова, С. Съйкова. Технология на творческото

мислене. С; 1999 г

148.Van Gundy. Idea Power. New York. American Management

Association, 2001.

149.Wonder I. Whole Brain Thinking. New York 1999.

150.M. Michalko. A. Handbook of Business Creativity, Berkeley,

CA, Ten Speed Press, 2001.

151.J. Higgins. Creative Problem Solving Techniques New

Management Publishing Company, 2004.

152.R. Stenberg. The Nature of Creativity. Cambridge University

Press, 1998.

153.J. Braham. Inventive ideas grow on Triz. Machine Design.

October 12, 1995.

154.P. Pesek. Models for the Creative Process

155.Journal of Creative Behavior

156.Creativity Research Journal

157.Creativity and Innovation Management

158.www.volusia.com/creative/

159.www.creativityworkshop.com

160.www.managinginnovation.com

161.www.managing-creativity.com

162.www.basadursimplex.com

18. www.directedcreativity.com
 ГЛАВА 4. ЕВРИСТИЧЕН МЕТОД “МОЗЪЧНА АТАКА”
(БРЕЙНСТОРМИНГ)

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава, вие ще можете:

Да поясните метода на мозъчна атака (брейнсторминг).

Да познавате основните правила при прилагането на

мозъчната атака.

Да посочите какви са предимствата на метода на мозъчна

атака.

Да изложите какви проблеми могат да бъдат решени с помощта

на този метод.

Да опишете възможните проблеми при прилагането на метода.

Да разграничите различните модификации на метода

“Мозъчна атака”.

Да разбирате смисловото съдържание на основните термини,

свързани с прилагането на метода “Мозъчна атака”.
 4.1. КЛАСИЧЕСКА МОЗЪЧНА АТАКА (БРЕЙНСТОРМИНГ)

Съществуват много определения на понятието “мозъчна атака”, но

в основата си това е групов метод за генериране на мисли и идеи, свързани
със специфичен въпрос или проблем за решаване. Този метод позволява
да се генерират голям брой мисли и идеи за кратък период от време.

Главната цел при провеждането на мозъчната атака е да се

насърчават участниците в нея да бъдат активни. Това се постига, като им
се позволява да изказват на глас своите гледни точки и идеи и по този
начин да подпомагат предлагането на идеи и от други участници.

При метода “Мозъчна атака” могат да бъдат предлагани всякакви

нестандартни идеи, като този, който ги предлага, не е длъжен да дава
обяснения, уточнения или оправдания. Процесът продължава дотогава,
докато не се изчерпат всички мисли и идеи.

Мозъчната атака е прост и ефективен метод, който може да бъде

използван в голям брой проблемни ситуации. Той може да бъде използван
още и за събиране на информация, за определяне намаляването на
рискове в оргаонизацията, за разкриване на нови възможности и други.

Като техника Brainstorming е представен за пръв път от Алекс

Озбърн. Това е метод, използван в организациите с цел да подпомогне
творческото решаване на проблемите, генерирането на нови идеи и
приемането и приложението на одобреното решение.

Един начин, по който изследователите гледат на творческия

процес, е чрез измерване на тяхната свобода (колко идеи са генерирани за
определено време) и гъвкавост (до каква степен те се различават от
традиционното мислене). Основният извод, е че тези с голяма гъвкавост и
свобода на мислене имат по голям шанс да намерят нови и по-добри
алтернативи.

Най-ефективните творчески способности може да се появят, когато

група от хора с подходяща комбинация от знания са изправени пред реален
проблем, без преди това да са мислили за възможните начини за
решаване, тогава гъвкавостта и свободата на подобно взаимодействие са
критични.

Алекс Озбърн забелязъл, че хората стоящи на по-ниско йерархично

ниво, със интересни идеи не ги споделяли на провежданите заседания. Той
осъзнал, че традиционната среда на тези заседания подтиска участниците
от гледна точка на гъвкавостта и свободата. Обстановката за провеждане
на заседания, която Алекс Озбърн предложил насърчавала гъвкавостта и
свободата и била наречена Brainstorming.

Той осъзнал, че хората не говорят на заседания, защото се

страхуват от мненията и критиките отправяни от другите участници. Затова
първото правило, което Озбърн въвел било никакво критикуване. Всеки,
който си позволявал да осъжда идеите на другите бил подложен на критика.

Методът се базира на способностга на човешкият мозък да прави

асоциации. Например, когато чуем думата развлечение, мозъка автоматчно
търси асоциации и дава предложения като кино, театър, дискотека, или
термини като приятели, почивка, свободно време и т.н

Въпреки че капацитетът на мозъка на един човек е в известна

степен ограничен, броя на асоциациите нараства многократно ако повече
хора работят заедно. Причината за това, е че асоциациите направени от
другите карат мозъка на всеки човек да работи по-бързо и да търси думи в
много по-широка граница. Теорията за асоциациите е първия принцип на
Brainstorming.

Добре известно е, че мозъкът работи най-добре, когато лявото и

дясното полукълбо работят заедно. Това може да стане когато хората са
отпочинали, спокойни и се намират в спокойна атмосфера. За съжаление
нашата работна среда рядко е такава: стрес, голям брой задачи които
трябва да свършим и натоварения график са враговете на спокойството.
Ето защо вторият принцип на Brainstorming, е че той трябва да бъде
провеждан в спокойна атмосфера за да подпомогне творческия начин на
мислене и да се използват максимално добре възможностите на човещият
мозък.

Същността на тозu прuнцuп се състои в това ga се uзготвu eguн

cnucbk с всuчkо онова, koemo му хрумва на тозu, koumo се onumвa ga
разреwu няkаkъв проблем, kamo се npueмam без преgразсъgъцu всuчku
ugeu. Не трябва ga се аналuзuра kачеството на тезu ugeu за разрешаване
на проблема, а Вюkното myk е тяхното kолuчество. В послеgствuе тезu
ugeu могат ga се променят uлu моguфuцuрат с цел ga се получат нoвu u по-
същественu.

Основни моменти myk са kолuчеството u свобоgата npu uзразяване

на всuчkо онова, koemo ugвa всъзнанuето, kamo не се npeминава към
оценяване.

Тозu мemog позволява ga се съзgават kолеkтuвнu ugeu, koemo вogu

go no-вucoku резултатu по omношенue на kолuчество u kачество, отkолkото
ako се работu самостоятелно. Тезu ugeu могат ga засягат
ugентuфuцuрането на проблема, прuчuнuте за неговото възнukване uлu
peweHuemo му. Краuнuят резултат е cnucbk от ugeu, преgназначенu за
оценkа, koumo не се превръщат заgължuтелно в решенuя, а no-ckopo в
основа за получаване на нoвu ugeu.

Изисквания и основни правила: За ga се uзползват пълноценно и

ефективно мнението u onuma на участнuцuте, трябва ga се спазват
слеgнuте изисквания:

• Да се ycmaнoвu ясно целта. Преgu началото е от

съществена важност ga се uзяснят очаkванuята на участнuцuте относно
целта на този метод.

• Cmpиkmно ga се забранu kpumukama: Забранява се

kpumukama на мненuята u осъжgането им kamo gобрu uлu лошu. Тозu,
koumo е kpumukyвaн, В послеgствuе може ga се чувства несuгурен npu
uзразяване на мнeнue. Humo egнa ugея не трябва ga се счuта за абсурgна.
 • Свобоgа u свобоgно мнeнue: Не mрябва ga се налагаm
огранuченuя на свобоgноmо uзkазване на мнeнue в завuсuмосm от
uерархuяmа uлu отговорността на учасmнuцumе в метода. Вceku участник
може ga преgлага нoвu mворчесku ugeu uлu проблемu и ga насочва
внuмaнuemo на осmаналumе kъм проблемu, koumo gосега не са
забелязалu.

• Колkоmо повече ugeu се преgложаm, mолkова по-gобре:

Taka се omkpuвam повече възможносmu чрез mях ga се сmuгне go новата
ugея. Забранено е ga се kазва: “Тезu ugeu са gосmаmъчнu". Ето защо
mрябва ga се поощрява съзgаванеmо на нoвu ugeu, gokamo се uзчерпяm.

Ключът към добрите резултати е правилното формулиране на

темата (проблема). Много често темата, избрана за Brainstorming,
ограничава резултатите чрез предлагане на едно от възможните решения
на проблема.

Например, въпросът "Как може да увеличим пространството, което

ни е необходимо за производството?" дава коренно различни резултати в
сравнение с формулировката "Как можем да извлечем максимална полза от
пространството, което ни е необходимо за нашата работа?". В първия
случай единственото решение, което се очаква е купуването или наемането
на нови помещения, докато при втория случай, може да се стигне до
извода, че една добра система на почистване, нова система за управление
на запасите или ускоряването на производствения процес ще разрешат
проблема.

При всяко Brainstorming събиране ще има много повече идеи, ако в

него не вземат участие хора, които имат пряко отношение към проблема.
Понякога най-ценната идея може да бъде дадена от секретарката, офис
мениджъра, служители от производствените отдели или дори клиенти.
Свежите идеи могат да предизвикат много по-различни асоциации от тези,
които са били обсъждани в групите много пъти.

Оптималният брой участници за Brainstorming е между 6 и 12. По-

малките групи биха били също така продуктивни, но процесът на
генериране на идеи би бил по-бавен. Работата с по-голяма група от хора от
своя страна е по-трудна, изисква повече време и усилие за да се запишат
всички идеи.

Кога и къде да се проведе мозъчна атака (брейнсторминг)?

На пръв поглед това е лесен въпрос, но в действителност околната

среда, интериора на стаята и времето играят много по-важна роля,
отколкото ние мислим чрез влиянието, което оказват върху атмосферата и
работния процес и следователно и върху резултатите.

Докато по-малко Brainstorming заседание може да се проведе в

малко помещение, когато решаваме важни проблеми, като стратегията на
компанията за следващата година, е препоръчително да се избегне
ежедневната обстановка и заседанието да се проведе в малък хотел, извън
или близо до града. Новата и непозната околна среда стимулира
творческото мислене и генерираните идеи ще бъдат по-стойностни от тези,
които са повлияни от ежедневната работна обстановка.

Най-подходящото подреждане за стаята е U образната форма, т.е

столовете трябва да са подредени в полукръг, а в средата трябва да се
постави дъска за записване на идеите.

В стаята трябва да бъде тихо, да има добра вентилация и да е

добре осветена. Различните цветове също могат да се използват за
повишаване на мозъчната активност. Преди започването на заседанието
всички телефони трябва да бъдат изключени, а обслужващия персонал
трябва да бъде помолен да не прекъсва заседанието.

Brainstorming заседанието може да бъде провеждано по-всяко

време с изключение на часовете след обяд, когато мозъчната активност е
много ниска. Най-често заседанията се провеждат между 10 и 11 часа
когато мозъчната активност е най-висока. Brainstorming заседанието не
трябва да продължава повече от 20-30 минути.
 За постигането на максимални резултати при Brainstorming
заседанието трябва да се спазват следните правила:

1. Идеите на участниците или нашите идеи не трябва да

бъдат критикувани независимо от това, колко глупаво и странно звучат.
Критикуването спира творческия процес, води до обтягане на отношенията
в групата и забавя процеса на генериране на идеи.

2. Повреме на Brainstorming заседанието участниците имат

възможност да дават всякакви предложения, без да са ограничавани от
позицията, която заемат във фирмата, от техния началник или колеги. Няма
нищо нежелателно или грешно.

3. Количеството, а не качеството на идеите е важно.

Хората с най-добре развто творческо мислене в света казват, че не всички
техни идеи са ясни и точни, но няколко от многото техни идеи са много
добри. За едно 20 минутно заседание е напълно нормално да бъдат дадени
между 120 и 150 идеи.

4. Всички идеи се записват на закрепени на специална

дъскалистове. Когато страницата е изписана, се закача на стената за да
могат всички участници да виждат записаните на нея идеи. Идеите
записвани на втората страница могат да бъдат подобни или дори същите.
По този начин, участниците не са задължени да помнят всички идеи, които
са били дадени, а това улеснява творческото мислене.

5. Идеите се оценяват след известен период от време. За

да есигурно, че никакви идеи не са били приемани или отхвърляни преди
обсъждането, резултатите се оценяват няколко дни по-късно, на следващия
ден или поне след изтичането на няколко часа.

За да бъде добре организирано Brainstorming заседанието,

трябва:

1. В началото на заседанието ръководителят трябва да

обясни целта на заседанието и избраната тема. Всички участници трябва
да изключат мобилните си телефони.

2. Ръководителят трябва да обясни правилата за

провеждане на Brainstorming заседанието, да ги залепи на стената и да се
увери, че всички участници са добре запознати с тях.

3. За да се предразположи групата ,може да се започне с

хумуристична тема като например: за какво може да се използва една
тенджера? След няколко минути, когато участниците са се отпуснали ,може
да бъде дефинирана истинската тема.

4. Всички предложения, независимо какви са те, трябва да

бъдат записани.

5. Ръководителят може да подпомогне творческият процес,

като се опитва да предизвика даването на нови идеи чрез задаване на
въпроси като: какво друго?, какво следва?, и чрез изказвания като: много
добре, благодаря.Не трябва обаче да влияе на участниците, като им задава
въпроси, които подкрепят някоя от дадените идеи.

Най-често допусканите грешки или проблеми, които могат да

възникнат по време на мозъчната атака са:

- Негативно отношение на участниците. То може да се изрази в

негативно отношение към провеждащия метода, към формулираната тема
или пък като мнение, че е невъзможно да се намери решение на
възникналия проблем. В такива случаи, този който провежда метода,
трябва да обсъди тези неща с участниците предварително.

- Отправяне на критика към някое от направените предложения.

Например, “Това няма да стане”, “Това е прекалено скъпо”, “Нямаме
необходимите ресурси” и други подобни. За да се избегне това, водещият
трябва да обясни, че подобни изрази пречат на творческия процес и това
може да става само при обсъждането на идеите.

- Твърде често се провежда методът на мозъчна атака. Това

намлява желанието на участниците, тъй като са били прекалено често
ангажирани затова.

- Участниците не са били достатъчно изслушвани.

- Някои идеи не са били записани.

- При провеждането на метода участниците са се отклонявали

значително от проблема, който се обсъжда (“загубва се фокуса”).

- Много често се предлагат едни и същи стари идеи.

Методът на мозъчна атака (Брейнсторминг) има следните

предимства:

1. Решенията на проблемите могат да бъдат

намерени бързо и с малко разходи.

2. Предложенията и начините на решаване на

проблемите са нетрадиционни.

3. Може да се добие по-ясна представа за проблема.

4. Работната среда подпомага творческия процес.

5. Отговорността за резултатите е разпределена

между всички участници.

6. Осъществяването на процеса е улеснено от

факта, че персонала взема участие в процеса на вземане на
решения.

С метода на мозъчната атака (Брейнсторминг) обикновено и най-

често се решават следните проблеми:

163.Как може да се повиши производителността?

2. Как може да популяризираме нашите продукти?

3. Каква да бъде визията на нашата организация за следващтите

пет години?
 4. Как да разберем какви са предпочитанията на нашите клиенти?

5. Как можем да подобрим сътрудничеството между отделите и

останалите звена в организацията?

6. Как да повишим сътрудничеството?

7. Какви нови продукти можем да предложим на нашите клиенти

след две години?

8. Как можем да повишим ефективността на отделите

попродажби?

9. Кога, или при какви условия комуникационният процес ще бъде

ефективен?

10. Кога, или при какви условия клиентите ще бъдат доволни от

нашите услуги?

11. Как можем да се предпазим от стреса и да се справим с

психическото натоварване?

12. Други.

За да се повиши ефективността от провеждането на метода и се

предотвратят рисковете от грешки, е необходимо преди това водещият да
се запознае и спазва следните изисквания:

Изискване 1: Забравете и подтиснете оценката на идеи

Не оценявайте стойносгта на идеите докато конференцията на

мозъчната атака не е свършила. Не очаквайте че определена идея няма да
проработи или че ще има негативни последствия.

Всички идеи са потенциални успехи, затова не съдете за тях по

първоначална оценка. На този етап избягвайте обсъждането на теми по
какъвато и да е било причина, защото това може да доведе до критики или
до комплименти.

Идеите би трябвало да се стимулират и като решения и като основи

за развитие.дори когато излгеждат глуповати, те могат да придадат
значително развитие на останалите идеи. Поради тези причине недейте да
съдите идеите преди края на конференцията.записваЙте си идеите.

Няма такова понятие като лоша идея.

Оценката на идеите отнема ценна мозъчна активност, която трябва

да се предаде на създаването t идеи. Оптимизираите вашата мозъчна
атака, само като отделяте време за нови идеи.

Изискване 2: Подстрекавайте екстравагантни и преувеличени

идеи

Много по лесно е да преобразите екстравагантната идея, отколкото

да я мислите за недопустима още от пръв поглед. Колкото по различна е
една идея, толкова по добре. Изкажете странните си идеи и вижте
резултата. Няма абсурдна идея. Отстоявайте всяка чудновата идея.
Преувеличавайте всяка идея до невероятни граници.

Изискване З: Количеството на този етап е по- важно от

качеството

Фокусирайте се върху количеството от идеи на този етап,

отсейвайте идеите по късно. Всяко действие би трябвало да е насочено към
извличане на възможно най-много идеи в даден период. Колкото повече
творчески идеи, толкова по-добре

Изискване 4: Надграждайте идеите, поcтавени от други

Надграждайте или развивайте идеите на другите. Опитайте да

добавите собствени възгледи на всяк идея. Използвайте чуждите идеи за
вдъхновение. Креативните хора са също така добри слушатели.
Комбинирайте редица от предложени идеи за да откриете нови
възможности.

Изискване 5: Всеки човек и всяка идея имат еднаква cтойноcr

Всеки човек има собствено виждане за своя уникална и

преспективна идея, която да подхожда към всяка ситуация като евентуално
решение. По време на мозъчна атака винаги можете да окуражавате
чуждите идеи.

Спазването на посочените по-долу практически съвети ще улеснят

значително провеждането на метода “Мозъчна атака”:

Съвет 1. Наредете декорите (сцената).

164. Определете времеви лимит - 10-20 мин., в зависимост от

големината на групата ви и от сложността на въпросите за
разглеждане.

165. Определете оптимален размер на групата участници. Ако вие

надвишавате този размер, просто разделете групата на две или
повече и прилагайте метода едновременно (паралелно).

166. Разглежданият въпрос или тема, трябва да е такъв, по който

всички да люгат да говорят. Концентрирайте се само върху една
тема (проблем).

167. Записвайте всички отговори на дъска или на големи листа, така

че всички да могат да ги виждат. Не записвайте името на човека,
който дава отговора. Записвайте само ключови думи или фрази,
а не дума по дума.

Съвет 2. Обяснете" Правилата".

168. Не обсъждайте идеи.

169. Не критикувайте, не давайте оценки и не съдете.

170. Бъдете спонтанни.

171. Повторенията не са проблем.

172. Важно е количеството.

173. Надграждайте идеите си взаимно,

174. Не е проблем да сте екцентрични, дори глупави.

 Съвет 3. Методът започва.

175. Назначете водещ на дискусията и протоколчик.

176. Водещият на дискусията трябва да представи проблема или

идеята, без да дава никакви предложения за решения.

177. Започнете обмяната на идеи; запомнете, че трябва да

записвате всеки отговор или предложение и че не трябва да
осъждате, критикувате нито да давате оценки.

178. Стимулирайте, ако настъпи мълчание. Водещият трябва да

подсигури постоянния поток от идеи по темата, докато в същото
време стимулира изобретателност и спонтанност.

Съвет 4. Край на метода.

1. След изтичане на времето, водещият трябва да сложи край на

дискусията.

179. Всички участници трябва да разгледат всички идеи и

предложения. Някои от идеите трябва да бъдат допълнени,
други идеи ще бъдат елиминирани.

3. Да се води списък с всички идеи (дори и с тези, които изглеждат

неосъществими за сега).

Най-често срещаните проблеми при провеждането на метода

“мозъчна атака” са:

• Липса на време и ресурси за провеждане на метода.

• Участниците не преодоляват задръжките и страховете си.

• Едни и същи идеи се дават една след друга.

• Участниците се стесняват да дават предложения.

• При провеждането на метода доминират само един или двама

души.
 • Някои участници не дават никакви идеи.

• Предлагат се все едни и същи идеи.

Кои са възможните причини за възникването на горните

проблеми?

180.Много участници се чувстват неудобно при

провеждаянето на мозъчната атака.

181.Участниците не вярват, че могат да бъдат плодотворни.

182.Няма поставени конкретни цели.

183.Участниците не знаят как да мислят креативно

184.Не се използват техниките на креативното мислене.

185.Малка или никаква подготовка при провеждането на

метода.

186.Обстановката, в която се работи, не е благоприятна за

провеждането на метода.

Най-добри резултати при провеждане на мозъчна атака

(Брейнсторминг) са били получени тогава, когато е било спазвано
следното:

1. Отлагане на преценката. Това е най-важното правило. Когато

идеите са дадени, никакви критически коментари не се позволяват. Всички
идеи се записват. Оценката се отлага за по-късно.

2. Осигурява се свободно мислене. Винаги ще има няколко идеи,

които ще бъдат толкова странни, че ще накарат групата да се засмее.
Практичните идеи идват много често от глупави, непрактични, невъзможни
идеи. Брилянтни нови решения могат да изникнат, ако си позволим да
мислим извън границите на обикновената, нормална мисъл. Някои "диви",
"щури" идеи се оказват също практични. Например, когато е било
изкопавано метрото под гарата Виктория в Лондон е бликнала вода. Какви
са начините да се поправи това? Помпи, стоманени или бетонни
облицовки. Решението - замразете я. Пробити са хоризонтални дупки в
мократа, влажна почва и е впомпан / вкаран / течен азот, заледявайки
водата, докато тунелът може да бъде изкопан и циментиран .

187. Прибавяй. Подобрявай, модифицирай, гради върху идеите на

другите. Какво е доброто в една идея, която е просто
предложена? Как може да бъде задействана? Какви промени ще
я направят по-добра? Използвайте чуждата идея като стимул.

Примерен проблем: Как можем да привлечем повече ученици в

нашето училище? Идея - платете им, за да дойдат тук. Това звучи
неподходящо, но какво ще кажете да го променим и модифицираме?
Платете им с нещо друго, вместо с пари.

188. Важно е количеството на идеите. Концентрирайте се върху

производсвото на голяма наличност от идеи, които по-късно
могат да бъдат пресяти и разгледани внимателно. Има две
причини да желаем голямо количество - първо, очевидните,
обикновени, прости, остарели, неработещи идеи изглежда първо
ни хрумват, така че първите например двадесет или двадесет и
пет идеи вероятно няма да бъдат свежи и творчески. Второ, по-
големи ще са възможностите да избирате, адаптирате,
комбинирате. Някои, които прилагат този метод, изискват
определен брой идеи(например 50).

Какво още е необходимо, за да се проведе успешна мозъчна атака?

189. Съберете колкото се може повече идеи от всички участници,

като не отправяте никаква критика или преценка докато се
създават идеите.

190. Всички идеи са добре дошли, няма значение колко глупави или
далечни изглеждат. Бъдете съзидателен. Колкото повече идеи,
толкова по-добре, защото на този етап не знаете коя ще
 проработи.

191. Не се разрешава абсолютно никаква дискусия по време на

провеждаонето на метода.

192. Не критикувате и не съдете. Дори недейте да възклицавате, да

се мръщите или да се смеете. Всички идеи са еднакво важни на
този етап.

193. Записвайте идеите в списък или дъска, така че цялата група да

може лесно да ги вижда.

194. Определете времеви лимит (например, 30 мин.) за

провеждането на метода.

Анализът на опита от прилагането на този метод в много

организации показва, че е имало значим успех тогава, когато по време на
провеждане на метода са били осигурени:

195.Строго дефиниране на проблема и прилагане на

критерии, които е необходимо да бъдат покрити.

196.Запазване на фокуса върху проблема.

197.Сигурност, че никой няма да оценява или критикува идеи

по време на процеса. Критикуването предполага елемент
на риск при даването на идея. То ограничава
творчеството и пречи на свободното и полезно протичане
на процеса.

198.Окуражаването на ентусиазма и некритичното отношение

между членовете на групата. Окуражават се да измислят
възможно най-голям брой идеи - от изцяло практични до
изцяло непрактични. Насърчаване на креативността.

199.Развиване идеите на другите, или използване на други

идеи за база .

200.Възлагане на даден човек да води записки, които ще

 бъдат разгледани по-късно.

Ако е възможно, участниците трябва да бъдат специалисти по

широк кръг проблеми. Широкият опит допринася за творчеството.

Преди да се започне провеждане на мозъчна атака по

някакъв конкретен проблем, би могло с участниците да се проведе
дискусия върху някакъв въображаем проблем, като например:

- Как да отоплим жилището си най-добре?

- Как да осветим жилището си само с една крушка?

- Как да подобрим пътуването от дома до работата?

- Как да подобрим храната без да увеличаваме нейната цена?

- Как да се понижат цените на медицинските услуги?

- Как да се намалят задръстванията по улиците?

- Други.

Практическото прилагане на метода “Мозъчна атака” обикновено

протича в следната последователност:

Стъпка 1. Определя се необходимостта от мозъчна атака.

Това е първата стъпка, при която този, който ще провежда метода,

трябва да се увери, че съществува реална необходимост от това. Освен
това, трябва да се реши дали този метод е най-подходящият за решаването
на възникналия проблем. На всички участници в метода трябва да е ясно,
защо провеждането на този метод е наистина необходимо.

В тази стъпка трябва да се даде отговор на следните въпроси:

201.Кой е проблемът, който е определен за провежданата

мозъчна атака?

202.Каква е същността на този проблем?

203.Какво се опитваме да постигнем с този метод и защо?

 Стъпка 2. Формиране на групата от участници в провеждането на
метода.

Следващата стъпка е да се реши, кои ще бъдат участниците в

метода. Критерии за техния избор трябва да бъдат същността на проблема,
готовността на хората да участват в метода и техните способности и
квалификация. Провеждащият метода трябва да се свърже с тези хора и да
получи тяхното съгласие да участват в провеждането на метода.

При тази стъпка трябва да се реши:

204.Колко и кои ще бъдат участниците в провеждането

наметода?

205.Кои са креативни личности и как те могат да помогнат?

206.Кои имат информация, свързана със същността на

проблема?

207.Достатъчни ли са участниците, които са определени за

провеждането на мозъчната атака?

Стъпка 3. Подготовка за провеждането на метода.

При тази стъпка обикновено се изпълняват следните дейности:

208.Съгласува се с участниците същността и съдържанието

на проблема, който ще се разглежда.

209.Съгласуват се времето и мястото за провеждане на

мозъчната атака.

210.Съгласуват се необходимите помощни средства.

Тези дейности изглеждат прости и ясни, но на практика тази стъпка

често се изпуска. Като резултат на това се изгубва много ценно време.

Чрез съгласуването на същността на въпроса се поставя началото

и се провокира процеса на мислене. Важен аспект, който трябва да се
съгласува, е към какво се отнася проблемът или въпросът.
 След като участниците в метода вече знаят кой е включен, какъв е
проблемът, защо е необходим този метод и каква е същността на задачата,
трябва да бъдат попитани дали знаят правилата, по които ще се провежда
методът. Изключително важно е всички участници да знаят добре
правилата за провеждане на мозъчна атака и колко важно е те да бъдат
спазвани. За да бъдат улеснени участнците да спазват правилата, наред с
обясненията, които те ще получат, е добре на видно място да бъдат
написани така, че да се виждат от всички през цялото време, следните
изрази:

211.Не анализирайте! Трудно е да се генерират идеи и

заедно с това да се анализират. В случая по-важно е
генерирането на идеи и дистанцирането от техното
анализиране.

212.Без обяснения и извинения! Участниците трябва да

знаят, че не са длъжни да дават обяснения на никой, или
да се извиняват за даването на някоя “налудничава” или
неприемлива от другите идея.

213.Не критикувайте! По принцип се приема, че всички идеи

са еднакво добри. Не е задача на метода “Мозъчна атака”
да обсъжда в тази стъпка преимуществата и
недостатъците на идеите. Целта тук е да участват повече
хора и да се получат повече идеи. Стремежът тук е към
количество, а не към качество. Идеи, които на пръв поглед
изглеждат глупави, могат да подтикнат към нова насока за
мислене, което пък да доведе до някои наистина добри
идеи.

214.Комбинирайте! Чрез този надпис участниците се

подтикват да се възползват от изказванията на другите
участници и като използват техните идеи, да дават нови
предложения.
 215.Всички идеи да се записват! Всяка идея, която се е
появила, трябва да бъде записана. Анализирането,
обсъждането или отхвърлянето на идеи следва след
стъпката на тяхното генериране. За да е възможно това,
обаче, идеите трябва да бъдат записани.

При тази стъпка трябва да се реши какви съоръжения и материали

ще са необходими за провеждане на метода. Необходимо е да се осигурят
подходяща зала, технически средства за записване и други, което
гарантира нормалното провеждане на метода.

Стъпка 4. Генериране на идеи.

Преди да се започне тази стъпка трябва да е сигурно, че са

осигурени надеждни средства за записване на всички идеи. Тези неща е
трябвало да бъдат осигурени в предишната стъпка, вместо да се губи
време и се намалява креативната енергия на участниците по време на
провеждане на метода.

При провеждането на тази стъпка вниманието обикновено се

насочва към стимулиране на процеса на даване на идеи. За тази цел могат
да се използват провокиращи въпроси, например:

216.Кои са проблемните области?

217.Какви са възможностите за подобрение?

218.Кои са нашите клиенти и какво търсят?

219.Какво правят нашите конкуренти?

220.Какво правят най-добрите в тази област?

221.Кое създава различия?

222.Ако постигнем нашите цели, какво ще правим след това?

223.Кои са най-новите тенденции и как можем да ги

използваме?
 Стъпка 5. Групиране и подреждане на идеите.

След като приключи стъпката “генериране на идеи”, всички

получени идеи и предложения се събират, групират по някакви свързващи
признаци и се подреждат, ако предварително са определени някакви
критерии затова (важност, потенциални ефекти, необходими ресурси и
други).

При провеждането на метода “Мозъчна атака” е желателно да се

ползват и някои помощни средства, като например:

Първо. Въпросите на Озбърн.

Нови начини за използване? Други възможности за употреба?

Да приспособиш? Какво друго е като това? Каква друга идея

предлага това? Какво мога да копирам? С кого мога да се съревновавам?

Да модифицираш? Какво да прибавиш? Повече време? По-голяма

честота? По-силно? По-високо? По-дълго? По-плътно? Да преувелича?

Да минимизирам? Какво да извадя? По-малко? По-късо? По-леко?

Да разделя? Да представя в по-малък вид?

Да заместя? Кой друг вместо? Какво друго вместо? Друга съставна

част? Друг материал? Друг процес? Друга сила? Друго място?

Да преподредя? Да разместя, разменя компоненти? Друг модел?

Друго положение на нещата? Друга последователност? Да променя
схемата?

Да обърна в обратна посока? Да го обърна обратно назад? Да

обърна другата страна?

Да комбинирам? Да комбинирам части? Да комбинирам цели? Да

комбинирам идеи?

Второ. Шестте журналистически въпроса.

Това са шестте ключови въпроса, на които учат студентите по

журналистика да отговарят, за да са сигурни, че са обхванали цялата
история. Тези въпроси осигуряват разглежданоето на проблема от
различни аспекти.

Кой? Кой е включен? Кой го направи? Кой го използва? Кой го иска?

Кой ще има полза?

Какво? Какво е то? Какво е направено? Какво не е направено?

Какво ще бъде направено?

Кога? Кога ще се случи това?

Къде? Къде се е случило, ще се случи или е трябвало да се случи?

Къде другаде се е случвало?

Защо? Защо се извършва това? Защо трябва да се извърши?

Защо точно това действие или решение, а не друго?

Как? Как е било? Как е трябвало да бъде направено? Как може да

бъде одобрено и променено? Как може да бъде описано и разбрано?

Трето. Поглед в миналото.

Тези въпроси са особено полезни при изграждането на идеи за

подобряването на нещо. Чрез връщането (обръщането) към корените на
проблема, може да се създаде нов възглед (ново виждане).

1. Същност. Какво е това "обект, понятие, представа"? От какво е

направено? Каква е неговата истинска природа? Какви са неговите части?
На какво прилича, не прилича? С какво е свързано? Какви са различните му
разновидности, страни, аспекти, нюанси? Коя част от него е необикновена
или забележителна? Под /в/ какви форми се появява? Това типично ли е
или е не типично за неговия вид? Какво не е това? На какво е обратно,
противоположно това? Как е различно? Какво го прави различно?

2. Произход. От къде идва? Как е било направено или схванато или

развивано? Какво го е причинило, предизвикало? Ако е идея, как се е
появила? Сега неговите корени разбираеми ли са? Какво му влияе?
Променя ли се? Може ли, трябва ли да бъде променено, засилено,
елиминирано? Какво можеше да го предпази, забави, насърчи?

3. Цел. Какво прави? Как работи? Каква е неговата цел? Целта

задоволена ли е, осъществена ли е? По-добър ли е от неговия
предшественик? Може ли, трябва ли да бъде променено? В стремежа си
(целта си) полезен ли е или е вреден? Какви са неговите заключения,
изводи, до какво води? Има ли очевидни или скрити последствия? Има ли
повече от една цел? Какви са неговите незабавни (преки, кратки) ефекти и
неговите дългосрочни ефекти? Неговата действителна функция същата ли
е като първоначалната цел, заложена от създателя му? Може ли да има
други приложения или употреба?

4. Значение и важност. Каква е неговата цялостна значимост?

Какво е неговото значение за човека, сигурността, удобството и т.н.? Как е
значим /важен/, по-какъв начин? Ключов елемент ли е за /в/ живота,
цивилизацията, местната област или за съществуването на един човек?
Необходимо ли е? Желан ли е?

224.Репутация. Какво мислите за него? Какви са вашите основни

предположения /допускания/? Какво мислят другите за него?
Според другите то добро, лошо, полезно или вредно е? Какви
слабости се срещат, разпознават обикновено /често/?

При провеждане на метода “Мозъчна атака”, много участници се

оплакват, че не могат да бъдат творчески настроени, защото тяхното
творчество е просто блокирано.

Премахнат ли се пречките, почти всеки може да покаже висока

степен на творчески способности. Съществуват техники, които могат да
помогнат при премахването на обичайните пречки, стоящи пред
творчеството.

Тези пречки са:

1.Функционално фиксиране.
 Функционалното фиксиране възниква, когато някой е неспособен да
вижда отвъд приетата употреба на даден предмет. Така, например,
отверката е инструмент за затягане или охлабване на винтове.Този, който
страда от функционално фиксиране ще бъде неспособен да види и
разпознае някакви други употреби на този предмет. Но, разбира се,
отверката може също да бъде използвана като отварачка за буркани, отвес
и др .. Подобно на това е да гледаш дължината на водопроводна тръба и да
мислиш само за водопроводна тръба, което може да блокира твоето
мислене, ако се нуждаеш от лост, въздушна пушка,подпора на растение,
пръчка за знаме, въдица, пръчка за измерване или нещо друго, за което
може да послужи тръбата.

Един интересен пример за това, как хората са почти по природа

функционално фиксирани идва от следния експеримент. Няколко души
били вкарани в една стая, където къса тръба, съдържаща пинг-понг топка
била захвърлена на пода. Задачата на хората била да извадят топката от
тръбата, без да ги повредят и двете. Тази същата задача била дадена на
няколко групи от хора. За някои от групите била поставена кофа с вода на
пода. Когато случаят бил такъв, над 80 % от групите решили проблема, като
налели вода в тръбата и топката изскочила. За някои от другите групи били
поставени на една маса в стаята каничка с ледена вода и няколко стъклени
чаши. В този случай, по-малко от 40% от групите, решили проблема като
използвали водата в каната. Каната с водата и стъклените чаши така ги
съсредоточили /фиксирали/ върху идеята за освежаване, че те не могли да
погледнат отвъд очевидната цел на каната-да бъде използвана като
решение за техния проблем.

2. Блокиране на адекватността. Втората важна пречка пред

творчеството е проблема за адекватността. Когато нещо работи, е
достатъчно добро, служи на целта - ние не виждаме никакви недостатъци.

Един възможен начин за премахване на тези пречки е да се избере

един предмет и се помисли върху всички възможни начини за неговото
използване.

Например: Какви са възможните употреби на тухлата? Идеи :

подпиране на вратата, закотвяне на лодка, изграждане на стена,
изграждане на пътека, алея, баласт, праг, за направата на боя, за надписи
върху бяла повърхност, за отбелязване на прав ъгъл, червен тебешир, като
сигнал за стоп, резервоар за топлина, преса, за лист, за тежест върху лист
хартия, за краче на столче, мишена за стреляне, играчка за децата,
стандартна скала за измерване на теглото, на разстояние, за определяне
на червения цвят, за задържане на вода, като модел, за тежест на махало,
махало на звънец , като материал за покрив - керемида.

Друг пример: Какви са възможните употреби на нож за пържоли.

Идеи : топла подложка, пръчка за подпиране на разстение, за копане на
дупка, извита пръчка, сърп, инструмент за лек удар, чук, мерник на оръжие,
за лов на риба, като компас, отвес, за пробиване, за отваряне на консерви,
за рязане на месо, за проводник на електрически ток, шило, измерващ уред,
дължина и пишещ инструмент, като се потопи в мастило, всякакви режещи
и сечащи употреби, за перо на китара, за жигосване като се нажежи до
червено, за изваждане на лед и катерене по лед, кука.

Упражнение

Избери един от следните предмети, изброени по-долу и измисли

поне 25 негови оригинални употреби. Не можеш да изреждаш вече
посочени употреби. Употребите могат да бъдат и въобръжаеми, но трябва
да се доближават до практичността. Опишете всяка употреба с едно или
две изречения.

Пример: употребите на нож за пържоли.

1.Пробий дупка в дръжката и го използвай като нож, превключвател

за включване и изключване на електричеството.

2 . Използвай дървените или пластмасови дръжки на два или

повече ножа, за да направим подложка за сервиране на супи или яденета в
топли съдове.

225.Използвай го за измерване на мястото за новия диван, така че

когато отидеш до склада да знаеш колко единици - ножове за
пържоли е дълъг вашият нов диван.

4 . Използвай го за пробиване на дупки в дървени стени.

Предложенията трябва да се отдалечават от очевидните, проучени,

разгледани неща. Например при проблема – “измисли няколко начина да
подобриш книгите”, първите неща, които ще ти дойдат на ум, могат да
бъдат - по-добро подвързване, по-хубава подвързия, по-малко тегло, по-
ниска цена, по-ясен вид, повече цветни картинки.

Но можем, също така, да измислим по-изобретателни,

въобръжаеми подобрения, например: книги, които четат сами, говорящи
книги, книги с триизмерни картини и др.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са правилата, които трябва да се спазват при

прилагането на метода “Мозъчна атака”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
................................................................................

Въпрос 2. Кои са най-често допусканите грешки при провеждането

на метода “Мозъчна атака”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
................................................................................

Въпрос 3. Какви проблеми могат да бъдат разрешени с помощта на

този метод?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
................................................................................

Въпрос 4. Какво е необходимо, за да проведете успешно мозъчна

атака?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
................................................................................

Въпрос 5. Какво съдържа списъкът на Озбърн?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
...............................................................................

Въпрос 6. С какво този списък подпомага процеса на провеждане

на мозъчна атака?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
...............................................................................

Въпрос 7. Кои въпроси стимулират обмислянето на идеите при

мозъчната атака и допринасят за тяхното разглеждане?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
...............................................................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Изберете проблем и предложете идеи за неговото решаване с

помощта на метода “Мозъчна атака”.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
...............................................................................
 4.2. МОДИФИКАЦИЯ НА МЕТОДА “МОЗЪЧНА АТАКА”
(БРЕЙНСТОРМИНГ”

1. ОТРИЦАТЕЛНА МОЗЪЧНА АТАКА (ОТРИЦАТЕЛЕН

БРЕЙНСТОРМИНГ)

Отрицателният (или обратен) брейнсторминг изисква значително

ниво на усилия, анализиращи краен сбит списък на съществуващи идеи.

Той е особено необходим, когато идеята е наистина нова, сложна за

прилагане или има голяма вероятност за грешка. Отрицателната мозъчна
атака обикновено се изразява в сесия от колективно обсъждане (или
какъвто и да е друг метод за генериране на идеи), която разглежда
проблеми като: "Какво може да бъде сгрешено с този проект?"

Известен още като "Разрушителен метод", заради неговия

негативизъм, той има и своите предимства при подготовка за справяне с
враждебна критика.

2. ВЪОБРАЖАЕМА" МОЗЪЧНА АТАКА "

Техниката е подобна на класическата мозъчна атака, но със слабо

забележима особеност. Основните правила са същите. Разликата е:

- Когато се дефинира проблемът, трябва да се уверим, че той е

свързан с:

а) действащо лице;

б) действие;

в) нещо, върху което да се въздейства.

- Изпълнява се метода “Класическата мозъчна атака”.

- Дефинират се основните елементи на проблема и се определя кой

от трите елемента е свързан директно с успешното му разрешаване.

- Въображаемо се замества с някой от другите два елемента и се

формулира нова проблемна ситуация.

- Прилага се " Мозъчна атака" във въображаемата ситуация и

идеите, които се създават, се прехвърлят към реалния проблем.

- След анализиране на идеите се отсяват само най-интересните.

3. МОЗЪЧНА АТАКА ЧРЕЗ ПИСАНЕ

Писмената мозъчна атака е техника, аналогична на мозъчната

атака и на метода на спусъка. Има много варианти, но основното е, че
всички идеи са документирани от този, който ги е измислил. След това те се
предват на следващия участник, който ги използва като спусък,
вдъхновение за своите собствени идеи. Разновидности на този метод са:

3.1. Писмена мозъчна атака

Всеки човек, написва своите идеи на пощенски картички или малки

карти и ги слага в центъра на масата. Всеки има право да изтегли една или
повече от тези идеи за вдъхновение. Членовете на екипа могат да създадат
нови идеи, варианти или нещо различно на съществуващите идеи до
момента.

3.2. Писмена мозъчна атака 6-3-5

Наименованието писмена мозъчна атака 6-3-5 произтича от това, че

в процеса участват 6 души, които пишат три идеи за пет минути. Всеки
участник има бланка с работен лист, посочена по-долу:

Изказване за проблема: как да .......

Идея 1 Идея 2 Идея 3

1..................................................................................................................
......
 2..................................................................................................................
.....

3..................................................................................................................
.....

4..................................................................................................................
.....

5..................................................................................................................
.....

6..................................................................................................................
.....

Всички участници записват три идеи в най-горния ред на работния

лист за пет минути в завършени и стегнати изречения (6 -10 думи). В края
на 5-те минути (или когато всеки един завърши писането) всеки предава
работния си лист на човека от дясната му страна. Тогава той допълва три
нови идеи. Процесът продължава, докато работния лист се попълни.

4. МЕТОД “ИДЕЯ ЧРЕЗ КАРТИ”

Всеки участник, използва пощенски картички или малки карти, за да

напише идеи и ги предава на човека, седящ до него от дясната му страна.
Всеки изтегля карта от купа карти на неговите съседи, като необходимост за
вдъхновение. Веднъж след като една идея е била използвана, тя се
предава на човека от дясно с нова идея, вариации или противоположна
идея.

5. ИГРА “МОЗЪЧНА АТАКА ЧРЕЗ ПИСАНЕ”

Този метод се провежда под формата на забавана съзтезателна

игра. Креативните методи по-принцип избягват състезателността, защото тя
предизвиква разногласия.
 Стъпките при тази мозъчна атака са:

226. Изяснява се проблема и се обяснява, че победител в играта е

този, който предложи най- нестандартното решение.

227. Водещият “продава” на всеки член от групата одобрен брой

(например 10) празни, серийно номерирани карти. Парите се
събират, за да формират крайната награда. Всеки член на
групата подписва разписка, която отчита серийните номера,
поставени на всяка една от картите.

228. Участниците се опитват да измислят напълно импулсивни

решения, всяко едно записано на отделна карта След това
картите се поставят на дъската.

229.Участниците имат 15 минути тихо да прочетат всички решения и

да прикачат към тях (неномерирани карти или пощенски
картички) начини, по които предложените решения могат да
бъдат превърнати в много по практичен начин за решаване на
проблема.

230. След това всеки член има два вота (т.е.две залепващи се
звезди), за да гласува за идеята, която счита за най-невероятна.
Тази идея, която привлича най-много гласове, печели
заложените пари.

6. Участниците се разделят на две подгрупи и всяка получава

половината от картите. На всяка група се дават 15 минути, за да развие
шест жизненоспособни решения въз основа на идеите, записани в техните
карти.

231. Всяка подгрупа се опитва да "продаде" своите идеи на другата

подгрупа.

232. Всички заедно приемат най-добрата идея от предложените.

 6. ПРИНУДИТЕЛНА МОЗЪЧНА АТАКА ЧРЕЗ ПИСАНЕ

В отделни случаи може да насочите идеите към предварително

определен фокус, отколкото да ги ранжирате свободно.

Този метод включва:

1. Представяне на първоначалната идея. Процесът започва като се

поставят няколко подготвени листове хартия в центъра на масата.

2.Всеки член на групата взима лист от масата, чете го и мълчаливо

добавя своята идея.

3. Размяна на листовете. Когато участникът е изчерпал своите

идеи и иска да се стимулира чрез нечия друга идея, връща листа обратно в
центъра на масата и взима нов, върнат от друг член на групата. След
преглеждане на новия лист, той може да добавя повече идеи.

4. Процесът се повтаря, докато идеите се изчерпат.

7.МЕТОД “МОЗЪЧНА АТАКА ЧРЕЗ СКИЦИРАНЕ”

Съдържанието на този метод е следното:

233. Група от 4 -8 човека сяда около една маса, или в кръг от

столове. Те трябва да бъдат достатъчно отдалечени, за да имат
някакво уединение. Проблемът се съгласува и дискутира,
докато не стане напълно ясен.

234. Всеки участник самостоятелно чертае една или много скици

(всяка една на отделен лист хартия) за това как може се да реши
проблемът. След като завърши, той предава всяка скица на
човека, който седи отдясно на него.

235. Участниците вземат подадените им скици и ги допълват, правят

им анотация, или ги използват, за да стимулират съзадаването
на тяхна нова идея. След това предават променената оргинална
скица и/или новата скица на своя съсед, когато те са готови.
 236. След като процесът завърши, или когато енергията на
участниците намалее, скиците се събират.

237. Всички скици трябва да бъдат показани и да бъдат дискутирани

в посока на изясняване и коментари.

След това може да се премине към процеса на подходяща

категоризация, оценка и селекция.

8. МЕТОД “НОМИНАЛНА ГРУПОВА ТЕХНИКА”

Номиналната групова техника е основана на три основни, базирани

на проучвания, принципа.

•Целта на "номиналните" групи е да създават идеи с по-

добро качество, отколкото взаимодействащите групи,
типични за класическото колективно обсъждане
(Брейнсторминг). Всяка номинална група се състои от
няколко члена (обикновено събрани в една стая), които са
подготвени да работят в екип за решаването на
определена задача. Това споделяне на идеи (които са
анонимно представени) повишава чувството за
съпричастност и мотивация в рамките на групата.

•Водещият насърчава и дава равна възможност на всички

членове за собствен принос. Желателен е принос от
всички участници. Идеите на всеки индивид, уникални или
не, са равнопоставени.

•Надеждната комуникация изисква разбирането на

съобщението от страна на получателя да бъде проверено
от подателя, особено в случаи на предлагане на нови
идеи".
 9. ВИЗУАЛЕН БРЕЙНСТОРМИНГ

Когато традиционното мислене е станало безинтересно,

визуалният брейнсторминг може да бъде полезна алтернатива, генерираща
много графични идеи.

Фаза “генериране на идеи”: Поставяме си висока цел, например,

за един час да се генерират 20 - 30 базови идейни скици на проблема. Ако
процесът се провежда по групи, може да се започне с отделни скици, които
после се обединяват. Бързите и импулсивни идеи, поставени върху
скицата, могат да помогнат да се избегнат недоразвитите, "загубени" мисли
или идеи. Бързата реакция към дадена идея с незабавна скица създава
момент, който предпазва от намесата на някакви критични мисли.

Фаза “оценка на идеи”: След като скиците с идеи са събрани, те

могат могат да бъдат подложени на анализ и оценка:

238. Представяне на скиците с идеи, опитвайки да се наблюдават с

възможно най-голямо въображение.

239. Бъдете критичен, така че ги разглеждайте от друга

перспектива.

240. Въртете скиците, поставяйте образ върху образ, закривайте

горната или долната част, това може да ви вдъхнови за още
някоя идея.

241. Сравнение. Струпайте всички скици заедно, поставете

сложните и лесните и ги сравнявайте. Така, на този етап, могат
да се генерират повече идеи.

242. Запишете всичките идеи, които са ви хрумнали по време на

сесията, като използвате химикалки с различен цвят, за да ги
разграничите от първоначалните, последващите и финалните по-
развити идеи.
 УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Какви модификации на класическия метод “Мозъчна

атака” можете да посочите?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.............

Въпрос 2. Как се провежда “писмена мозъчна атака 6-3-5”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.............

Въпрос 3. Кои са стъпките на метода “Номинална групова техника”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.............

Въпрос 4. Какви са фазите на визуалния брейнсторминг?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.............

4.3. ОБОБЩЕНИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ

Мозъчна атака (Брейнсторминг)

Брейнстормингът е "техника при конференции, чрез която дадена

група се стреми да намери разрешение на специфичен проблем, като
всички идеи идват спонтанно от членовете й."( Алекс Озбърн)
 Брейнстормингът е процес, предназначен да извлече максимален
брой идеи, свързани със специфична област от интереси.

Брейнстормингът е техника, която увеличава максимално

способността да генерираме нови идеи.

Брейнстормингът изисква група хора да оставят настрани забрани и

правила, с цел да създават нови идеи и решения.

Брейнстормингът е време, посветено на създаването на голям брой

идеи, без значение от първоначалната им стойност.

Брейнстормингът е създаване на оптимално състояние на ума, така

че да генерира идеи.

Брейнстормингът е свободна асоциация между различни идеи.

По-долу е пояснено смисловото съдържание на някои термини,

които се използват при мозъчната атака:

Създавам

Да доведеш до битие, да причиниш съществуване, да дадеш тласък

на, да произведеш, да формираш, да представиш, да изобретиш, да
заченеш, да съставиш, да бъдеш автор, да инициираш.

Креативен

Способността да създаваш, с въображение, иновативен,

артистичен. Характеризира се с това да бъдеш оригинален или нов.
Формиран от нов процес. Да имаш възможността да създаваш. Проектиран
да стимулира въображението.

Креативност

Процесът на това да бъдеш креативен. Серия от действия, които

създават нови идеи мисли и физически обекти.

Мислене

Процесът на мисълта. Да смяташ, да отсъдиш или да повярваш.

 Процесът на упражняване на ума по пътя, на който да вземаме
решение. Да запомниш или да събереш отново. Да направиш мисления
избор между вариантите.

Идея

Образ на външен обект или процес, формиран от ума. Всеки

продукт на интелектуалната дейност. Продуктът на мозъчната дейност, при
който умът съзнателно дава мисъл.

Креативно мислене

Специфични мисловни процеси, които подобряват способността да

бъдем креативни. Да бъдем в оптимално състояние на духа, така че да
създаваме нови идеи. Умишлено да спечелим по начин, който да подобри
вероятността да ни идват нови мисли. Да направим максимално голяма
способността на мозъка да измисля нови идеи. Способността да измисляме
оригинални, разнообразни и усложнени идеи. Серия от умствени дейности,
които водят да промени и развитие на мисълта. Процесът на изследване на
множество пътища на действие и мисли.

Парадигма

Решение. Оформено мнение. Начин на виждане на света.

Специфичен начин на мислене. Фиксиран начин на действие или модел.
Вашата настояща гледна точка и процесът, съгласно който вашият мозък
анализира информацията.

Проблем

Материя, която е трудно да подредим и за която е трудно да решим

кой е най-добрият начин на действие. Има много и различни дефиниции за
понятието" проблем".

Проблемът се дефинира като ситуация, в която трябва да се

извърши промяна на текущия процес, за да може той да се върне към
приемливо ниво. Проблемът възниква, когато стандартът се понижи в
сравнение с предишна по-висока точка или предишен установен стандарт.
Проблемите се откриват, където е нужно развитие в рамките на
съществуващата ситуация, за да се завърне тя към съществуващия план.

Възможност

Случай, предлагащ вероятност или шанс. Комбинация от

благоприятни обстоятелства. Възможността възниква, когато желаете да
подобрите съществуващата ситуация отвъд това, което съществува в
момента или което е съществувало преди. Ако се опитвате да повишите
стандарта над съществуващо или познато ниво, тогава това се счита като
възможност.

Проблем- Възможност

Думите проблем-възможност са създадена поради трудността да

определим границата между проблем и възможност и защото има много
негативни приложения в използването на думата" проблем".

Проблемът-възможност може да приема всякакви форми

предизвикателство, въпрос, проблем, трудност или възможност. Думите
проблем-възможност включват много неща, за да се опише нещо, което
искате да подобрите или промените към по-добро.

Решаване на проблем:

Решаването на проблема е процес, чрез който ситуацията бива

анализирана и се изготвят решения, които да разрешат проблема
възможност и когато съответните стъпки са предприети да премахнат или
да намалят проблема. Настоящият проблем или възможност биват
анализирани , създават се потенциални решения и се определя работещо
решение, което се привежда в изпълнение.

Процесът на решаване на проблеми подразбира много различни

елементи, които могат да бъдат използвани в различна степен в зависимост
от проблема-възможност, който решаваме. Типичните елементи са :

•Дефиниране на проблема ( част от разбирането на

 проблема).

•Анализ на ситуацията ( част от разбирането на проблема).

•Създаване на идеи.

•Анализ на идеи.

•Вземане на решения.

•Определяне на следващите стъпки, които трябва да бъдат

предприети, за да приведем решението в изпълнение.

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

мозъчна атака брейнсторминг

креативност идея

парадигма проблем

изобретателност генериране

интерпретация любознателност

отрицателна мозъчна атака въображаема мозъчна

атака

ЛИТЕРАТУРА

243.Edward de Bono. Serious Creativity New York, Harper Collins

Publishing, 2002.
244.P. Plsek. Creativity, Innovation and Quality, ASQC Press, 1997.
245.Van Gundy. Idea Power. New York. American Management
Association, 2001.
246.Wonder I. Whole Brain Thinking. New York 1999.
247.M. Michalko. A. Handbook of Business Creativity, Berkeley, CA, Ten
Speed Press, 2001.
248.J. Higgins. Creative Problem Solving Techniques New Management
 Publishing Company, 2004.
249.R. Stenberg. The Nature of Creativity. Cambridge University Press,
1998.
250.J. Braham. Inventive ideas grow on Triz. Machine Design. October 12,
1995.
251.P. Pesek. Models for the Creative Process
252.J. Christopher. Design Methods, 1997.
253.Creative Learning Today
254.Journal of Creative Behavior
255.Creativity Research Journal
256.Creativity and Innovation Management
257.www.ideagenerationmethods.com
258.www.zideas.com
259.www.mindtools.com
260.www.triz-journal.com
261.www.bnet.com
20. www.mycoted.com/creativity/

ГЛАВА 5. ЕВРИСТИЧНИ МЕТОДИ, ПРИ КОИТО СЕ

ИЗПОЛЗВАТ ВИЗУАЛНИ ТЕХНИКИ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава, вие ще

можете:

Да пояснявате евристични методи, при които се използват

визуални техники.

Да разграничавате методите от тази група от останалите

евристични методи.

Да прилагате избрани от вас евристични методи за

решаването на конкретни проблеми.

Да давате примери за прилагането на евристични методи в

бизнес организациите.

Да посочите предимствата и недостатъците на

евристичните методи, представени в тази глава на учебника.

5.1. МЕТОД “ДИАГРАМА РИБЕНА КОСТ”

Диаграмата "Рибена кост”, разработена от професор Каору

Ишикава, се среща често и като диаграмата на Ишикава. Методът
може да помогне за структуриране на процеса на идентифициране на
причините на проблема.

Диаграмата съдейства за задълбоченото и обективно

представяне на причините и показва важността на връзките между
различните части на проблема.

Методът се организира след поредица от срещи, даващи

възможност на екипа да се задълбочи в същността на проблема.
Свежите предложения, разглеждащи възможни причини, могат да
възникнат по време на почивката и има по-голяма вероятност
членовете да забравят кой е измислил дадената идея. По този начин
дискусиите стават с по-малко задръжки.
 Фиг. 5.1. Диаграма “Рибена кост”

Процедурата е следната:

• На голям лист хартия начертайте дълга хоризонтална

стрелка в средата на страницата, посочвайки заглавието на
проблема. Това е гръбнакът на рибата .

• Начертайте стрелки под 45 градусов наклон, по една за всяка

причина за възникване на проблема, за която групата мисли.
Напишете и допълнителни подпричини. Подчертайте
причините, които се повтарят те могат да бъдат значими.

• Групата определя всяка причина или подпричина, като

започне първо от най—простата.

• Схемата се пречертава, така че позицията по "гръбнака" да

отразява различните части на проблема.

5.2. МЕТОД “ТАБЛА С КАРТИ”

Тази техника, въпреки че е близка по име с техниката за табла

за анимация, е напълно различна от нея. Тя е метод за
оптимизиране на идея, която използва логика на дървото на
решение.

Картите са изложени в табличен формат - поредица от карти

със заглавия и подзаглавия, както в примера по-долу. Всяка колона
е с карти, които могат да бъдат използвани за даване на идеи.
 Фигура 5.2. Табло с карти

Полезно и използването на различно оформени или оцветени

карти със заглавия, което ги прави по-лесно забележими. Начинът
на провеждане на този метод е следния:

262.Водещият описва проблема на участниците. След това

те предлагат възможни направления за решение. Те са
написани върху карти, като поредица от наименования.

263.Водещият избира определено наименование от дадена

карта, а участниците записват идеи, свързани с това
наименование. Тези карти с идеи се поставят под
съответната карта. През това време, провеждащият
метода задава провокативни въпроси, за да се подтикне
създаването и на други карти с идеи. Този процес се
повтаря и с други карти (заглавия), докато има
достатъчно идеи. По-долу е даден още един пример:
 Фигура 5.3. Табло с карти

5.3. МЕТОДЪТ НА ГАЛЕРИЯТА

Методът на галерията е комбинация от физическа и умствена

дейност, по време на която се генерират идеи. Участниците
минават покрай идеите (като в картинна галерия) вместо идеите да
минават покрай участниците (като в техниката Пин - карта). Слабост
на този метод е, че генераторите на идеите не остават в
анонимност и има риск от появата на конкуренция между
участниците по време на паузите и огледите.Етапите на метода са
следните:

1. Постановката на проблема е представена схематично на

работни дъски, които се разпръснати в стаята по начин, по който
всички участници да могат да ги виждат (групите би трябвало да
бъдат между 5-7 души). Добре е проблемът да бъде обсъден
накратко за изясняване.

2. Всеки участник в групата избира лист и самостоятелно пише

своите идеи на него (може да пише направо на листа, който е на
дъската, или на отделен лист и след това да го прикрепи към
дъската). Почеркът трябва да е ясен, с големи букви, а
изразяването кратко, за да могат останалите лесно да го прочетат.
 3. Когато групата започва да изчерпва своите идеи, всички се
насърчават да починат, да се разходят из стаята, разглеждайки
идеите, които са написани на останалите дъски и да си водят
записки. Всички участници би трябвало да използват паузата по
едно и също време така, че някои членове на групите да не усещат,
че други гледат над рамото им, докато те все още измислят нови
идеи.

4. Участниците се връщат пред своята дъска и продължават да

генерират свои собствени идеи или да доразвиват идеите на
другите.

5. Когато групата отново изчерпи своите възможности, се

повтарят трети и четвърти етап или се прекратява генерирането на
идеи. Във втория случай идеите се събират, сортират,
класифицират и т.н.

5.4. МЕТОД “ДВИЖЕНИЕ ПО СТЪЛБА”

Движението нагоре-надолу между различните нива на

абстракция, с цел създаване на нови идеи, е понятие известно като
"движение по стълба". Последователността, изложена в следната
фигура, представлява "стълба" от понятия, в която разположените
ниско долу елементи принадлежат към подгрупите на високо
горестоящите, като отбелязват движението между абстрактното и
конкретното.
 Фигура 5.4. Движение между абстрактното и конкретното

Този метод се провежда в следната последователност:

Определяне на съществуваща идея, от която да се започне:

"Тази чаша е в ръката ми".

Изкачване нагоре: Какви по широки категории бихме могли да

дадем за пример? Чаша за пиене; нещо, направено от порцелан;
подарък за дъщеря ми; неща върху бюрото ми ... Да предположим,
че се позовете на "чаша за пиене" и се изкачите нагоре отново.
Какъв пример бихме дали? " Малък съд, домашно пособие, нещо за
държане на течности... "

Спускане надолу: Направете списък с примери за "малки

съдове", но този път се спускайте надолу с асоциациите си, като
дадете няколко примера за "малки съдове", "кутии, бутилки,
пликове, кофи, чанти ... " Дайте няколко примера за "бутилка" :
"бутилки за безалкохолни напитки, газови бутилки и други. Дайте
няколко примера само за "бутилки за безалкохолни напитки":
"пластмасови бутилки от, бутилки за мляко, големи бутилки с
минерална вода и други.

Отново изкачване нагоре: Започва се с примери за бутилки

от мляко - до какви асоциации ни водят?

Като цяло изкачването към общото позволява да се

разширява погледа към нови области, докато спускането надолу
дава възможност да фокусирате определени части от тези нови
области. Движението между двете позволява изследването на по-
широка територия.

Задавайте си продължително въпроса "Защо?" Това

обикновено дава резултат при изкачването нагоре. Въпросът "И
какво?" помага при т.н. спускане надолу.

5.5. МЕТОД “КАРТИНИТЕ (СНИМКИТЕ) КАТО ГЕНЕРАТОР НА

ИДЕИ”

В обобщения си вид този метод изглежда по следния начин:

1. Проблемът се поставя за разглеждане и се обсъжда до

пълното му изясняване

2. Първоначално се разглеждат най-очевидните идеи, които се

събират чрез стандартните методи.

264.Когато потокът от идеи започне да тече, се представят и

картините или снимките. На всеки участник се осигуряват
предварително подготвени 8-10 снимки или картини, като се
препоръчва да се показват на групата една по една.

4. Участниците могат да използват картините или снимките за

свои асоциации.

5. Ако всеки сам поотделно създава идеи, те могат след това

да се съберат в отделен блок.

6. Ако веднъж вече картините или снимките са разгледани,

може да преминавате през стъпка 2-4, колкото пъти сметнете за
необходимо. Когато вече има задоволителни идеи, те се оценяват.

7. Водещият събира снимките или картините, които смята за

полезни.
 5.6. МЕТОД “РАЗМЕСТВАНИЯ”

Съществуват различни комбинации от размествания, някои от

които са посочени в долната таблица (използвайте проблема:
"Нуждая се от по голям капацитет на моя отдел, за да се справя с
няколко важни проблема”.

Таблица 5.1.

3-те начина, в които можете да използвате разместванията:

• Двойно разместване: В началото разместването показва

начини да се направи ситуацията по-лоша, отколкото по-добра.
Тpябва да прецените, защо е станало по-лошо и след това да
преразместите, за да оцените случаи, в които ситуацията може
да стане по-добра в тези отношения. Понякога можем да
бъдем ограничени в мисленето си, например да мислим
 прекалено много: "как да станем богати" и да полагаме малко
усилия в това "как да станем бедни". Така сме принудени да
мислим затова “Кое ще ме направи беден?" и след това
преобръщане да кажем, "Какво ще ме предпази да не стана
беден?", ще даде много по-различна перспектива, отколкото
направо да кажем "Как да стана богат?"

• Осъзнавате, че в момента вие вършите тези безполезни

неща. Ако считате, че много от начините правят ситуацията по-
лоша, трябва да се опитате да измислите нови възможности.

• Директно внасяне на решения.

Този метод може да помогне при групова ситуация, където от

хората се изисква да вземат решения, но им е отказано.

Пример: Един производител се нуждае от по-голямо

количество домати за продажба.

Таблица 5.2.

Производителят трябва да акцентира върху подобряването

условията на производство - да потърси почва, в която вирее
дадения сорт, да подобри качествата на почвата и да модернизира
машините. По тoзи начин тoй ще забави производствения процес,
но пък ще подобри качествотo на продукцията за сметка на нейното
количество. Така производитeлят ще увеличи печалбите, защото
продукцията му ще е на по-високо ниво, а данъкът ще намалее
пропорционално с намаляванeтo на количествотo продукция. 1

5.7. МЕТОД “МАЛКИ ЛИСТЧЕТА”

Методът на малките листчета е подобен на други методи, при

които се използват писмени материали.

Този метод протича в следната последователност:

1. Група от 5 - 8 участници е подредена около маса, всеки с

химикал и карти или листчета. Тази атмосфера на прозрачност
създава високо доверие, което ще подпомогне последвалото
разпознаване, ако листчетата или картите на всеки член на групата
е с различен цвят.

2. Ръководителят записва проблема на място, където всеки

може да го види, като го предоставя за отворена дискусия, за да се
увери, че е напълно разбран.

3. Участниците работят тихо, записвайки по една идея на карта

или листче и предават на съседа им от дясно, оформяйки купчинка.

4. Когато един участник се нуждае от вдъхновение, той изтегля

карта или листче от купчинката, оформена от съседа му от ляво.
Идеите, предизвикани по такъв начин, се записват на нови карти
или листчета и както преди се слагат на купчинката от дясно,
заедно с картата вдъхновител. По този начин картите се въртят
около масата от ляво на дясно на всеки участник.

5. Ръководителят трябва активно да поощрява движението на

картите, за да избегне натрупване между отделни участници.

6. Картите или листчетата се събират след около 20 - 30

минути и се слагат на голяма дъска, като се сортират.

7. Ръководителят прочита всяка карта по реда на участниците,

очаквайки коментарии и въпроси за изясняване на съдържанието.
Цветният вид на картите или цветните листчета позволяват
въпросите да бъдат адресирани към техните автори. Различните
идеи могат да се оформят в категории, а самите идеи да се
променят, ако е необходимо,

Това може да бъде използвано за изследване на вероятни

комбинации от идеи.

5.8. МЕТОД “ЗАЛЕПЕНИ ТОЧКИ”

Това е популярен и бърз метод, който се провежда чрез

гласуване.

Последователност на провеждане на метода:

• Идеите се описват ясно, като се излагат визуално.

• Гласуването, което ще се проведе, е анонимно.

• На всяка група се раздават различно оцветени точки,

Например, на група "А" се дават червени точки .

• Дава се време групите да размислят върху идеите, за които

искат да гласуват.

• След като всички са готови, по един човек от група залепва

съответните точки при най-предпочитаните от групата 5 идеи.

• . След като всички точки са залепени, групите започват да

разискват примерите и наблюденията си.

• . Прави се класация на петте най-предпочитани идеи.

Този метод дава бърза и ясна представа за начина, по който се

възприема поставената в момента задача.
 5.9. МЕТОД “ЗАСИЛЕНА АНАЛОГИЯ”

Засилената аналогия е много полезен и забавен метод за

генериране на идеи. Целта е проблемът да се сравни с нещо друго,
което има малко или изобщо няма нищо общо с него. Като разултат
се достига до нов поглед върху проблема.

Можем да направим взаимоотношения между почти всичко и

да стигнем до нови идеи – между компании и китове, между системи
на управление и телефонни мрежи, дори между нашата
вратовръзка и молив.

Пример: Корпорацията като кибритена кутия

В книгата си "Изкуството на творческото мислене" Робърт

Олсън описва проблема на проучването на корпоративна
организационна структура, сравнявайки я с кибритена кутия.

Таблица 5.3.

Може да се даде и пример с молив, който да бъде използван

при изследване на характерни черти на семеен брак.

Таблица 5.4.
5.10. МЕТОД “РИСУВАНЕ”

Съдържанието на този метод е следното:

265. Отделете известно време, за да размишлявате върху

проблема в спокойна атмосфера. Запитайте се: "Какво е
положението?" и потърсете символи, сцени или
изображения, които представят това състояние, като имате
предвид, че не търсите окончателен отговор още на този
етап.

266. Създайте картина върху голям лист хартия, като

използвате разнообразни цветове и нарисувайте образите,
които сте си представили. Не давайте оценки.
 267. За всеки нарисуван символ в картината направете
асоциация с дума и после запишете първата дума, която ви
е дошла на ум. После направете един списък, който
съдържа всички думи. Разширете го и оставете мислите и
чувствата ви свободно да текат. Имайте предвид, че тези
резултати са плод на вашето подсъзнание и че могат да се
променят, ако ви се струва, че е необходимо.

Рисуването на идеи и показването им, вместо представянето

им като словесен списък, всъщност за повечето от нас е
естественият начин, по който тече мисълта ни. По-късно, ако е
необходимо, картината може да се преобразува в обикновен
словесен списък.

5.11. МЕТОД “СКУЛПТУРИ”

Методът “Склуптури” представлява изработването на

триизмерна теоритична "скулптура" на проблема, съпровождана с
физическа дейност, работа в сътрудничество и придаване на нови,
оригинални значения на съществуващи материали.

Човешките реакции към различните похвати на представяне са

много индивидуални, но най-нагледни и добри методи за
формиране на идеи са скици и ключови думи.

Такова сложно и изискващо време упражнение, като

триизмерната конструкция може да включва и следните елементи:

• Ако сметнете за необходимо да представите нов метод, който

да доведе до промяна в настроението.

• Необичайните задачи ни подтикват към изобретателност.

• Участниците предпочитат определена среда за изява.

• Нужна е групова задача за сработване на участниците в

 екипа.

Предварителна подготовка

Събира се голямо разнообразие от материали, които биха

могли да се използват за скулптурата, като:

• инструменти (ножици, химикалки, моливи и др.);

• спомагателни материали (лепило, лепяща лента, канап,

скоби и др.);

• основни материали (хартия, картонени кутии, жици, телбод,

парченца дърво, трева, глина за моделиране, предмети, като
тънки кутийки, малки предмети от дома, като кошчета за
боклук, които да са ви под ръка);

• материали, донесени от самите членове на групата.

Фази на действие

268. Запознаване на групата с проблема, чрез дискусия ,като се

обсъждат изпробваните до момента методи.

2. Ръководителят изяснява задачата и определя времето за

работа.

269. Упражнението може да се съчетае с кратка разходка, по

време на която участниците събират интересни предмети -
листа или клонки, стари предмети, списания или използвани
кутии.

4. След това е необходимо малко време, за да може групата да

експерементира с подръчните материали, събрани до този момент.

270. Групата започва да създава скулптура, пресъздавайки

част от проблема. По-добре е тя да бъде изработена в
процеса на работа, отколкото да бъде предварително
планирана. Не е нужно да има обяснение защо смятат, че
 скулптурата пресъздава проблема и според желанието на
групата може да е по-сериозна или по-закачлива.

271. Добре е да се направи почивка, когато изтече времето за

работа на групата.

272. Участиците се връщат на работните места и всеки

индивидуално описва идеите, породени от създаването на
скулптурата.

8. Основните идеи се споделят с останалите членове от

групата и следва открита дискусия, в която се обсъждат плюсовете
и минусите на получените идеи.

5.12. МЕТОД “ИГРА НА ПРОВОКИРАНИ АСОЦИАЦИИ”

По правило при креативността се избягва съревнованието, тъй

като то е потенциално разрушително и може да причини конфликт.
Малко напрежение обаче, може да е от полза за креативността. За
да бъде полезна играта, ръководителят трабва да осигури добро
настроение и да заяви, че няма да има губещи. Стъпките, които
следват са:

1. Формират се две групи например, А и Б, с 2 - 8 души всяка.

Ръководещият играта трябва да демонстрира и прочете
проблематичното твърдение. Следва основният етап, който се
състои от стъпки 2 - 4.

273. Група А предлага идея, дистанцирана от проблема, която

ръководещият записва.

З. Група Б в рамките на 2 минути разработва реалистично

решение, основано на тази далечна идея, а ръководещият го
записва.

274. Ако решението на Група Б е приемливо, тя печели точка в

 този кръг, ако не - група А получава точката.

275. Групите могат да си сменят ролите след всеки кръг. Група

А може да размисли над следващата си отдалечена идея,
докато група Б решава предишната идея.

6. След изтичането на предварително определен период от

време (например 30 минути), или предварително договорен брой
кръгове, играта приключва и групата с най-много точки печели.

276. След това идеите се преценяват и оценяват съгласно

изискванията.

5.13. МЕТОД НА "ПОЗДРАВИТЕЛНИТЕ КАРТИЧКИ"

При този метод се извършват следните действия:

1. Ръководителят насърчава участниците да създадат

мотивационни предмети /елементи/, които ще бъдат използвани при
решаването на проблема.

2. Разделя основната група на подгрупи от 4 - 5 души,

снабдени с лепило, ножици, списания, илюстрирани каталози,
хартия формат АЗ или А4 и маркери.

З. Членовете на подгрупата разглеждат своите каталози и

списания, изрязвайки поне 10 картинки, които представляват
интерес и са уместни в контекста на проблема.

4. Заедно или поотделно членовете на подгрупата създават

няколко "поздравителни картички", закрепяйки картинките като
колаж на листовете с формат АЗ или А4, които са сгънати така, че
играят ролята на "поздравителни картички". След това прибавят
свой собствен “поздравителен” текст.

5. Всяка подгрупа показва своята "поздравителна картичка" на

другите подгрупи.
 Използване на “поздравителни картички” при решаване на
проблема:

1. Проблемът се излага пред подгрупите и се обмисля от

техните членове.

2. Участниците използват образите от своите "поздравителни

картички", за да генерират идеи за дешифриране на проблема.

З. Дава се време всяка подгрупа да даде своята

"поздравителна картичка" на подгрупата до нея и се повтаря
предишната стъпка 2. Това може да се направи няколко пъти, ако е
необходимо.

277. Всичките идеи се събират и се оценяват по подходящия

начин.

278. Много е важно участниците да нямат ясна представа за

същността на проблема преди започването на този
експеримент. Ако участниците са неспокойни или
притеснени, че създаването на "поздравителни картички" е
"детско" занимание, то дейността се представя като
съчетание на стимулационни предмети / елементи/.

5.14. МЕТОД “ПОВЪРХНОСТНИ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ”

Целта на този метод е да направи скритите предположения

по-ясни.

Последователността на действията е следната:

279. Идентифицирайте избора, който сте направили и се

запитайте защо мислите, че това е най-добрият избор -
какви предположения са довели до този избор.

280. Направете списък на предположенията и срещу всяко

напишете противоположно предположение.
 281. Оформете списък и изтрийте двойките неефективни
предположения или противоположни предположения.

282.Оценете всяко от оставащите предположения в изрази на

високо или ниско потенциално въздействие.

283. Направете графика на предположенията в матрица от 2 х 2

високо или ниско въздействие на предположенията по
едната ос, висока или ниска приемливост по другата.

Фиг. 5.5. Матрица на предположенията

Предложенията с високо въздействие и висока приемливост са

най-предпочитани, но и предположенията с високо въздействие и
ниска приемливост, също могат да бъдат анализирани и приети в
отделни случай.

5.15. МЕТОД “ИЗБРОЯВАНЕ”

Този метод се използва преди всичко при разработването на

нови продукти, но може да намери приложение и в случаи, където
комбинация от елементи, води до възможни решения.
 Процедурите по този метод са:

284. Идентифициране на типа продукт, който ще се

произвежда, например, оборудване за баня.

285. Идентифициране на областта, в която се намира

продуктът, например, банята и свързаните с нея предмети:
мивка, вана, душ, тоалетна и други.

286. Начертайте таблица, в която редовете и колоните са

списък на предметите, който току що сте създали.
Направете комбинации, например, баня – душ, тоалетна –
мивка и т.н.

4. Използвайте комбинациите за създаване на нови идеи,

например, към какъв вид нов продукт ви насочва асоциацията с
“баня – душ”?

287. Изберете най-добрите идеи за допълнителна оценка.

Изброяване на предимства и недостатъци

Ако вече съществува установен набор от критерии,

оценяването на алтернативите става със сравнителни таблици,
като всички критерии са с равна тежест.

Това става по следния начин:

288. Създайте изчерпателен списък от предимства и

недостатъци. Опишете всяко предимство или недостатък на
отделен лист, като ясно маркирате със знака " +" за
предимство и със знака " -" за недостатък.

2. Проверете списъка по приетите критерии и направете нов

списък.

3.Изберете предпочитаните алтернативи, като направите по-

кратък списък.

4. От по-краткия списък изберете най-съществените варианти

и вижте колко от тях имат съществуващи предимства и
недостатъци. Елеминирайте един по един алтернативите, като
оставите най-добрите варианти.

5.16. МЕТОД “КОНЦЕПЦИЯ НА ВЕНТИЛАТОРА”

Това е метод, чрез който могат да се открият различни пътища

за решаването на поставен проблем, когато вече има намерени
възможни решения. Според “Концепцията на вентилатора” първо
трябва да се начертае кръг в средата на лист хартия и след това
трябва да напишете проблема вътре в кръга. От дясната страна на
кръга начертайте прави линии към възможните решения на
проблема, както е показано на фигура 5.5. Възможно е тези идеи,
които сте предложили, да се окажат непрактични или че не решават
проблема. Ако е така, начертайте нов кръг и напишете в него по-
подробно определение на проблема, след което го свържете със
стрелка с кръга на проблема, за да се види, че произлиза от него.

Използвайте гореизложеното като отправна точка, за да

запишете нови идеи и да ги свържете с прави линии с кръга на
проблема. Ако всичко това не Ви даде достатъчно нови идеи, може
отново да направите "стъпка назад' и т.н.
 Фигура 5.6. Концепция на вентилатора

5.17. МЕТОД “МАТРИЦА НА ПОСЛЕДОВАТЕЛНИТЕ

СВОЙСТВА”

При този метод се съпоставят етапите на даден процес с

възможните преобразования, свързани с него. След това се
преглежда всеки етап и се анализират възможните преобразования
по него. Избират се тези преобразования (или комбинации от тях),
които се считат за най-съществени. Следните две таблици дават
примери за прилагането на този метод.

Таблица 5.5.

Таблица 5.6.
 5.18. МЕТОД “ТЕХНИКАТА НА КУРШУМА”

"Техниката на куршума" има за цел да идентифицира

областите, в които вашият план и програма са най-уязвими.
Обикновено се задават следните въпроси:

Какво е възможно да се обърка?

Кои са трудностите, които е възможно да изникнат?

Кое е най-лошото нещо, което може да изникне?

Обсъждането на нерешения проблем се фокусира около

въпроси от рода на, “Какво би станало, ако това се случи?”.
Отговорите на тези въпроси помагат да се определят
потенциалните проблеми, свързани с даден план или програма.

Всички идентифицирани проблеми трябва да се

систематизират в таблица, подобна на тази по-долу, която показва
каква е вероятността да възникне проблем и колко сериозни могат
да бъдат въздействията върху съответния план или програма.

Ако има много такива проблеми, вие трябва да ги подредите по

приоритет и важност и да се концентрирате върху най-важния от
тях.

Използайте всеки възможен метод, за да изработите тактики за

справяне с проблема.
 Пример:

5.19. МЕТОД “ПОМОЩТИ, ТРУДНОСТИ”

При този метод се анализира кое би помогнало и кое би

затруднило анализа на проблема и неговото решаване. Това става
с помощта на следната таблица:

Таблица 5.7.

Попълването на тази таблица става от различни участници.

Същественото тук е, че се обръща по-голямо внимание на
трудностите. След като се попълнят таблиците от всички участници,
групата търси кои са най-решаващите фактори, които помагат или
затрудняват тяхната дейност. Търсят се алтернативи, при които се
използват отговорите от колонка “помощти” и се елеминират
трудностите.
 5.20. МЕТОД “ПРЕСТРУКТУРИРАЩА МАТРИЦА”

Преструктуриращата матрица е метод, който ви позволява да

погледнете на бизнес-проблемите от най-различни гледни точки.
Той разширява обхвата на творческите решения, които можете да
създадете.

Методът се основава на факта, че различни хора и с различен

опит ще подходят към проблема по различни начини. Това, което
този метод ви помага да направите е да се поставите на мястото на
другите хора и да си представите решенията, които те биха дали.

Ще разгледаме два различни подхода към преструктуриращата

матрица.

Първо. Подход “4 П”

Този подход разчита на това, да се погледне на проблема от

различни перспективи. Подходът разглежда проблемите от
следните гледни точки:

• Перспективи за продукта: Има ли нещо нередно в продукта?

• Перспектива в планирането: Погрешни ли са нашите бизнес и

пазарни планове?

• Потенциална перспектива: Ако искаме сериозно да повишим

резултатите си, как да постигнем тези резултати?

• Перспективи за хората: Защо хората предпочитат един

продукт пред друг?

На таблица 5.8. е даден пример с такава матрица.

Таблица 5.8.
 Второ. Професионален подход.

Друг подход за използване на преструктуриращата матрица е

да се разгледа проблемът от гледна точка на специалистите.
Например, начинът по който лекарят гледа на проблема, ще е по-
различен от подхода на строителния инженер. Още по-различен ще
бъде от гледна точка на търговския мениджър.

Преструктуриращата матрица е формална техника, която се

използва, за да се погледне на проблема от различни гледни точки.
Тя помага да се разшири броя на възможностите, които се откриват
пред вас за разрешаването на проблема.

При тази матрица всяка клетка съдържа подходи към

проблема, разгледани от различни гледни точки (от различни
специалисти).

Предимствата на този метод са:

289.сравнително лесен и бърз за приложение;

290.дава възможност да погледнем на проблема от гледни

точки на различни специалисти, което от своя страна
генерира разнообразни варианти;

291.разглежда проблема комплексно от гледна точка на

характеристиките на продукта, плановете, направени за
него и переспективите за развитие.
 5. 21. МЕТОД “СРАВНИТЕЛНИ ТАБЛИЦИ”

Двете таблици по-долу показват класическия метод за

сравнение на малък брой алтернативи по време и по свойства .

В лявата страна на таблицата са показани различни варианти

за прекарване на ваканция. В реда най-отгоре са посочни
критериите, според които те ще бъдат съпоставяни по реда на
тяхната важност, като всеки вариант ще получава точки, а всеки
критерий ще има тежест.

Таблицата съдържа определен брой точки за всеки вариант

спрямо всеки критерий. При сравняването вариантите получават
точки от 1 до 5, като се добавя тежестта на всеки критерий (също
от 1 до 5), така че максималният сбор може да бъде от 1 до 25.

Таблица 5.9.

Стойността на даден критерий за даден вариант се формира

от стойността на критерия, умножен по неговата тежест. Например,
вариантът "Плаж" е оценен с 4 точки и отговаря на критерия
"Доволни деца", който е високо оценен с тежест 5, затова "Плаж",
като начин за прекарване на ваканция, е с обща стойност 20 точки
(4 х 5).
 Колоната "Всичко" в дясно на таблицата показва, че "Оставане
в къщи" е с най-висока обща стойност по редовете от 13 точки, но
"Ваканция на къмпинг" е с най-висока обща стойност от 32 точки.

Резултатите са много зависими от стойностите дадени като

тежести. Например, ако на критерия "Ниска цена" се даде тежест
със стойност 4, вместо дадената 3, тогава "Оставане в къщи" ще
има най-висока стойност от 34 точки, а "Ваканция на къмпинг" ще
остане с общо 33 точки. Докато един критерий стои над всички
останали, винаги може да има подобни размествания, които да
променят крайния резултат. Това, че методът е чувствителен към
такива малки промени, го прави удобен, ако искаме да променим
резултата в посоката, която ние сме избрали.

Качествената версия на метода представя почти същата

картина, но се използват заниците “+” или “-“ (виж таблица 5.10)

Таблица 5.10.

Използването на тази таблица започва, като се определи

вариантът с най-голяма стойност към най-важния критерий. Ако има
само един такъв, както е на таблицата по горе, той автоматично
печели. Ако има няколко, трябва да ги сравните със следващия по
важност критерий.

5.22. МЕТОД “СИСТЕМАТИЗИРАНО НЕПОСРЕДСТВЕНО

ВСТЪПЛЕНИЕ”

Методът се опитва да разрешава проблеми, които

служителите срещат при някаква промяна. Той позволява да се
включи персоналът чрез предлагането на свои идеи и предпочитани
условия, което би помогнало промяната да протече по-леко.

На среща с персонала се дискутира, изяснява проблема или

спорния въпрос. Процедурите при този метод са следните:

292. Официално представяне. За да се предразположат към

сближаване, различните отдели и техните ръководители,
всички сядат на маси по четирима. Проблемът, който ще
бъде разглеждан, се описва и илюстрира, а всички
участници предварително се информират, че техните
предложения ще останат анонимни.

293. Практическо упражнение. На всеки участник се раздава

цветен лист хартия, с молба да напишат на него своя
"ежедневен проблем на рабтното място". След това
листата се събират.

294. Определяне и обсъждане на ключовия проблем.

Раздават се отново друг цвят листа , на който най-отгоре
е написано "как да ... ". Всеки трябва да довърши това
изречение, като опише какви грешки допуска фирмата, за
да не се разреши откроения проблем в тази работна
група. Всяка от тях има по 5 - 10 минути за дискутиране
на мненията.

295. Открояване на още четири проблема. Всеки участник

попълва по още четири цветни листа, като довършва
изречението "как да ... ".

296. Класиране на петте проблема. Сега всеки участник

подрежда петте проблема.
 297. Почивка. През почивката участниците могат да си
вземат кафе или да обядват.

През това време на масите им се оставят нови листа с друг

цвят.

298. Предложения за разрешаване на проблемите и

дискутирането им. След почивката всеки участник избира
своя проблем № 1. Всяка маса дискутира решенията.

299. Приключване работата на групите. Всеки участник

съединява своя проблем (на лист с един цвят) с
разрешението му (лист с друг цвят).

300. Последващ анализ. Всеки комплект се събира,

съпоставя и анализира, за да се изработи управленско
решение.

5.23. МЕТОД “ТЕХНИКА НА СНЕЖНАТА ТОПКА”

Този метод включва концентрирането на групи от идеи,

отнасящи се към един и същи проблем и обобщаването им в една
тема, например:

• използваме листче хартия за всяка rенерирана идея или

предложено решение;

• подготвя се среща с максимум пет човека. Листчетата се

преглеждат и се групират по сходство;

• може да се появят повторения, ако идеята или решението

се отнася за повече от една група;

• наблюдават се връзките в групите.

5.24. МЕТОД “ДЪРВО НА РЕШЕНИЕТО”

 Този метод дава възможност да анализираме възможните
последствия в случаи, че изберем някое решение.

Етапи на метода:

1. Дефинирайте проблема, който ще решавате точно, ясно и

конкретно.

2. Вземете лист хартия и нарисувайте малък квадрат, като

запишете в него проблема.

3. От квадрата направете стрелки към дясната страна на

листа. Всяка от стрелките съответства на дадено решение.
Запишете ясно и кратко формулирано решението по дължината на
стрелките. При по-разгърнати решения направете стрелките по-
раздалечени една от друга и запишете необходимата информация.

4. Ако резултатът от дадената идея - решение е несигурен,

непосредствено след стрелката направете малко кръгче. В случай,
че решението води до решаване на друг проблем, непосредствено
след стрелката нарисувайте квадратче. Квадратите представляват
възникнал проблем, който трябва да бъде решен, стрелките са
генерирани решения на проблема, а кръгчетата предствляват
несигурни решения. Ако решението не води до нововъзникнал
проблем, оставето мястото след стрелката празно.

5. Цел на метода е да се генерират възможно най-много

решения по поставените проблеми.

6. Етап на анализ. В него внимателно разглеждате всяко

квадратче и кръгче и правите подробен анализ.

7. Етап на оценка. На този етап се прави оценка на всички

дадени решения по проблемите. Тук трябва да прецените, коя от
дадените възможности е най-ценна за вас.

8. Етап “стойностен измерител”. Определете паричната

стойност за всеки възможен резултат. Трябва да прецените реално
колко ще ви струва, в случай че изберете това решение. В случай,
че решите да комбинирате няколко дадени решения, сумирайте
получените крайни стойности за всяко от тях.

Предимства на метода:

- представя проблема по начин, даващ възможността да се

изпитат всички възможни решения;

- създава условия, в които да анализираме всички възможни

последствия от зададеното решение;

- дава стойностна оценка на всяко едно от решенията, което

от своя страна ни дава възможност да преценим съответсвието
между средствата, с които разполагаме и реално необходимите
средства по внедряване на решението.

5.25. МЕТОД “ВИЗУАЛЕН ПОДХОД”

Визуалният подход към нерешените проблеми би могъл да

стане полезна възможност за тяхното разрешение. Той се състои от
две фази:

Фаза на създаване на идеи.

Съставят се 20 - 30 основни примерни идеи по специфичен

проблем. При условие, че се работи в групи, можете да започнете с
индивидуални примерни идеи, които в последствие да обедините на
заседание.

Фаза на оценка.

Състои се от оценката на съвкупността от дадените идеи с

помощта на скици или други графични изображения. Процедурите
на метода са:

1. Представете своите идейни скици, като се опитате да

погледнете на тях с колкото се може повече въображение.
 2. Влезте в ролята на критик, за да ги погледнете от друга
гледна точка.

3. Сменяйте скиците (въртете ги), като наслагвате една

представа върху друга. Тази променлива тактика може да ви
вдъхновяви за нова идея.

301. Сравнение. Съберете всички скици, като ги сравнявате.

По този начин могат да изникнат още идеи.

302. Регистрирайте всички идеи, идващи на ум по време на

заседанието, като използвате различен цвят химикал, за
да разграничите първоначалните, последвалите и най-
накрая най-важните идеи.

5.26. МЕТОД “ВИЗУАЛИЗИРАНЕ НА ЦЕЛ”

Действията, които трябва да се извършат, са:

- Определете целта съгласно намеренията, задачата и

причините.Това може да свързано с работата, семейни връзки,дом и
т.н.

- Генерирайте кратка идея или картина, свързана с

опредоелената цел. Включете колкото се може повече детайли,
които вашето въображение позволява.

- Концентрирайте се върху тази идея постоянно, правейки я

част от своето ежедневие.

- Мислете позитивно и прогонете всякакви съмнения.

- Преследвайте целта, докато я постигнете.

- След като целта бъде постигната, се насочете към

следваща цел.
 27. МЕТОД “КАРТОГРАФИРАНЕ НА НАХОДКАТА”

Описание на метода:

Целта на метода "Картографиране на находката" е да се

създаде силна визуална представа за това, което хората, по
отделно или заедно, искат да създадат в своя личен или
професионален живот. Това е един от начините, по който в даден
екип или цяла организация може да се създаде обща визия.

На всеки участник се дават куп списания, ножици, лепило и

други материали. Ако картографирането на находката е
индивидуална дейност, на участниците се дава лист хартия. Ако е
колективна дейност - голям лист хартия (флипчарт), който се закача
на стената.

Участниците се приканват да мислят за нещо ново (като нов

начин на работа, нов продукт, нова услуга), което биха искали да
видят осъществено.

След това те разглеждат набързо списанията и другите

материали, като обръщат внимание на всеки образ или заглавие,
което е във връзка с това "ново нещо".

Изрязват тези части и ги залепват на листа хартия, закачен

на стената. Когато картографирането на находката се прави като
индивидуална дейност, хората обикновено образуват двойки, така
че да споделят своите карти и да потърсят приликите и разликите
между тях. Същите могат да бъдат пренесени и на лепящи се
бележки, представени на останалите участници.

Когато картографирането на находката се прави като

колективна дейност, хората се събират около картата, обсъждат
какво виждат и търсят идеи.

5.28. Ка Жи МЕТОД
 При този метод всички известни факти и информацията,
свързана с проблема, се записват на отделни карти и се сравняват.
След това картите се разбъркват и се раздават отново на
участниците, които ги четат внимателно. Картите, които са близки по
съдържание, се групират. На всяка група от карти се поставя
подходящо име, което да е свързано с тяхното съдържание. След
това се съединяват групите карти с подобни или близки имена.
Отново се раздават картите от получените групи, така че всеки
участник получава различни карти. Всеки чете своите карти и ги
съединява с други, подобни на неговите. По този начин се
получават нови групи от карти.

След като останат малко на брой групи от карти се сътавя

графика, която показва взаимовръзката между тях.

Този процес позволява:

303.по-добре да се идентифицира проблемът;

304.по-добре да се дефинират обстоятелствата;

305.да се изложат повече хипотези;

306.да се предложат повече решения.

5.29. МЕТОД НА КРАУФОРД

При този метод всеки участник записва на лист своята идея

и я предава на друг участник. Това поражда нова идея, на основа на
първата. Методът може да се използва при големи групи от хора.
Процедурата е лесна и включва следнитедействия:

307.На всеки участник се раздават листчета (обикновено 20

– 25 броя).

308.Пред участиците се представя проблемът, като се

поставя акцентът върху въпросите: Как да...? или По
 какъв начин можем да ...?

309.Участниците записват идеите си, като се стремят да

отговарят на поставените въпроси. Позволява се да
обсъждат помежду си, по двама или трима, тъй като
това може да стимулира процеса на раждането на идеи.

310.Когато листата са попълнени, те се събират.

311.Ако броят на участниците не е много голям, може да се

осъществи обратна връзка, като се обсъдят и
класифицират получените идеи.

312.Полученият голям брой листчета, които съдържат

множество идеи, се дават на екип, който в спокойна
обстановка ги анализир, с цел откриваноето на най-
полезните и изпълними предложения.

Този метод е един подходящ начин за бързо извличане на

огромно количество идеи от големи групи хора. Той може да се
използва в лекционни зали, при телевизионни предавания и в
организации, където се търсят мненията и идеите на голям брой
служители. Методът не изисква големи средства и много време,
което го прави приложим на практика във всяка организация.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са етапите на метода на галерията?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

Въпрос 2. В кои случаи се използва методът “Концепция на

вентилатора”?
 .........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

Въпрос 3. Кои са етапите в процеса на реализиране на

метода “Матрица на последователните свойства”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

Въпрос 4. Каква е целта на метода “Техника на куршума”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

Въпрос 5. От какви гледни точки се разглежда проблемът

при подхода “Четири П”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Изберете проблем и се опитайте да го решите с помощта

на метода “Диаграма рибена кост”.

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
 .........................................

2. Дайте пример за използването на метода “Засилена

аналогия”.

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

313.Съставете матрица на последователните свойства.

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

провокирани асоциации преструктурираща

матрица

предположения визуален подход

концепция идейни карти

последователни свойства засилена аналогия

ЛИТЕРАТУРА

314.www.curezone.com
315.www.ideagenerationmethods.com
316.www.zideas.com
317.www.mindtools.com
318.www.triz-journal.com
319.www.bnet.com
320.www.mycoted.com/creativity/
321.www.virtual-organization.net
9.www.edwdebono.comГЛАВА 6. ЕВРИСТИЧНИ
МЕТОДИ, ПРИ КОИТО СЕ ИЗПОЛЗВАТ АНАЛИЗИ И
ПСИХОЛОГИЧЕСКИ ТЕХНИКИ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава вие ще

можете:

Да разберете същността на евристичните методи, при

които се използват анализи и психологически техники.

Да определите къде и как могат да се използват

евристичните методи, описани в тази глава на учебника.

Да прилагате тези методи при решаването на проблеми

във вашата дейност.

Да анализирате предимствата и ограниченията на

евристичните методи, при които се използват анализи и
психологически техники.

Да формулирате проблеми, при които е подходящо

прилагането на тези методи.

Да поясните съдържанието на отделните методи от тази

група.

Да коментирате особеностите и отличителните черти на

методите, представени в тази глава на учебника.

Методите, включени в тази група са:

6.1. МЕТОД “АНАЛИЗ СИЛОВО ПОЛЕ”

Методът "Силово поле" характеризира противоречивите сили

в ситуациите. При него се анализират водещите сили и удържащите
сили. Процедурите при този метод са следните:

1. Членовете на групата идентифицират и определят

водещите и удържащите сили, като използват метода на мозъчна
атака.

2. Ръководителят на групата отразява текущата ситуация,

като хоризонтална линия по средата на един голям лист. (Виж фиг.
6.1). Той начертава всички водещи сили, като стрелки нагоре, а
удържащите сили - надолу.

Фигура 6.1. Водещи сили и удържащи сили

Методът се използва за търсене на възможно най-много

комбинации, като за целта участниците се движат по централната
линия в желаното направление.

6.2. МЕТОД “АНАЛИЗ НА ИЗМЕРЕНИЯТА

Методът “Анализ на измеренията” е списък, чрез който се

анализират различни аспекти на проблема и е свързан с метода
“Пет К и едно З”. Най-често се използва като помощтно средство
при първоначалното изследване на даден проблем.

Видовете измерения, които се анализират са:

Веществено измерение (Какво?)

• Да направя или не? Да допусна грешка или да пропусна да

направя нещо?
• Мисъл или дело? Дали е необходимо да се промени
мисленето или действията?

• Цели или средства? Дали онова, което ни дразни, е

същинският проблем или е само негов симптом?

• Активност или пасивност? Проблемът непосредствена

заплаха ли е, или само източник на раздразнение?

• Видим или невидим? Дали проблемът не е скрит

(напимер, скрити проблеми на равнище междуличностно
общуване).

Пространствено измерение (Къде?)

• Близък или далечен? Дали проблемът е локален или има

и по-отдалечен ефект?

• Обособени места в рамките на определена територия.

Установете коя точно е засегнатата зона.

• Изолиран или разпространен? Дали проблемът е

изолиран случай, или е свързан с няколко други проблемни
области?

Времево измерение (Кога?)

• Стар или скорошен? Кои части на проблема са нови и кои

съществуват отдавна?

• Настоящ или бъдещ? Дали проблемът вече се случва или

ви се струва, че може да се случи?

• Непрестанен или на цикли? Дали проблемът

непрекъснато съществува или пък се проявява нередовно
или циклично?

Количествено измерение (Колко?).

• Единичен или множествен? Дали причината е една или са

 няколко?

• Мнозина или малцина? Колко души са засегнати от

проблема?

• Общ или специфичен? Дали проблемът е приложим към

по-широка категория или е специфичен за определена
подобласт?

• Прост или сложен? Дали проблемът има няколко

елемента със сложни взаимодействия помежду си?

• Прекалено много или прекалено малко? Как се проявява

проблемът - като недостиг или като излишък?

Качествено измерение (Как?)

• Философски или повърхностен? Дали е въпрос на

дълбоки ценности или на повърхностна практичност?

• Оцеляване или обогатяване? Дали е въпрос на коренна

промяна, или е просто въпрос на подобряване на качеството?

• Първичен или вторичен? На кое място бихте поставили

въпроса в списъка с приоритетите си?

6.3. МЕТОД “АНАЛИЗ НА УЧАСТНИКА”

Анализът на участника изследва как групи от хора биха

могли да повлияят на крайното решение за дадено предложение по
начина, по който реагират. Контролният списък по-долу може да се
окаже полезен при идентифицирането на участника:

• Кои са източниците на реакция или недоволство от това,

което се случва?

• Кой има съответната отговорност?

• Кои са определяни от другите като "важни" участници?

 • Кой участва в дейностите?

• Кой формира или влияе на мненията по засяганите теми?

• Кой попада в групи, засегнати от проблема?

• Кой има ясна роля в ситуацията (например, клиент)?

• Кои са в зони, съседни на ситуацията?

Използва се матрица, в която участниците могат да бъдат

разпределени и категоризирани, както по честотата, с която оказват
влияние върху ситуацията, така и по степента на влияние, което
биха оказали.

Ако някой от квадрантите в матрицата остане празен, се

проверява дали наистина са се включили всички. Определя се
силата на влияние на участниците (силно или слабо) в зависимост
от това дали те биха подкрепили, или биха се противопоставили на
даден проект.

Прави се анализ дали даден участник има някакво специално

влияние върху ситуацията и ако има, то какъв е неговият ефект
върху дадения проект. Как би могъл този участник да бъде повлиян
така, че да промени начина си на действие?.

6.4. МЕТОД “АНАЛОГИИ”

Аналогиите са основна отличителна черта на много подходи

за креативност. Често те се използват неформално: "Този проблем
ме кара да си мисля Х (аналогия), което ми подсказва, че може да
използваме У (идея, извлечена от аналогия Х)".

Методът “аналогии” може да се използва, като

последователно се осъществят следните дейности:

1. Определете за какво ви трябват идеи и се опитайте да

намерите основната фраза, която улавя съществената
функционална природа на това, което търсите, например: "Как да
направя Х", "Как да предотвратя У", " Как да ускорим Z, "Kak да
станем по-добри в А" и други.

2. За всяка фраза генерирайте списък от неща (хора,

ситуации, обекти, процеси, действия, места и т.н. ), които са "като"
това по някакъв начин (някакви аналогии).

3. Изберете една от тези аналогии, която изглежда

интересна. За предпочитане е, където фразата и аналогията са от
различни категории, например, биологична аналогия на механичен
проблем.

4. Опишете аналогията, като анализирате различни активни

аспекти (как работи, какво прави, какви ефекти има, как се
използва), а също и пасивни аспекти (размер, позиция и т.н.).

5. Изпозвайте това описание, за да може то да ви подскаже

идеи, подобни на вашия проблем. Има ли аналогията характерни
особености, които можете да използвате пряко? Разликите
подсказват ли нови начини за разглежане на вашия проблем?

Аналогиите могат да бъдат:

• Близки или преки: например, продаването на наука е като

продаването на продукти или човешката ръка е като
настолна лампа.

• Фантазия: Какъв образ Ви идва на ум, ако трябваше да

решите този проблем във вашите най-смели фантазии или в
някакъв измислен свят.

• Далечни и (или) изненадващи: "продаването на дреболии" е

като "карането на слон". Тези аналогии е по-вероятно да
разклатят предпоставките и да доведат до нови прозрения и
идеи, но паралелите, които те подсказват е малко вероятно
 да имат "рационален" статус. В крайния случай те се
доближават до използването на случайни стимули.

• Лични или компонентни: тук вие ставате компонент на

системата, например, ако търсите как снаряд да удари по-
точно целта, мислете за себе си като върха на снаряда.

6.5. МЕТОД “АНАЛОГИЯ И МЕТАФОРА”

Когато учите някого на нещо ново, или се опитвате вие да

научите нещо и се разрешите проблем, един от най-добрите начини
да направите това, е да сравните непознатото или
проблематичното, с нещо познато и разбираемо.

В творческото мислене аналогиите са използвани с техните

характерни качества. Целта е да се види какви идеи могат да
изникнат и особено такива, които спомагат по-доброто проучване на
проблема. Като се търсят няколко точки на близост между
аналогията и проблема, се разкриват нови аспекти за решение и се
появяват нови подходи.

Примерен проблем: Измислете по-добър начин за

шофиране през мъгла.

Аналогия: Това е късоглед човек, който намира пътя си

наоколо. Как го прави? Чувства с ръцете си, гледа към земята,
използва очила, маха с бастун, пита за посоката.

Идеи: Чувството за това, което ни заобикаля - радарна

система или светлини за мъгла, или други сензори, използване на
очила. Развиване на устройство за подобряване на зрението.
Развиване на система, която позволява на колата да следва дадена
траектория.

Друга аналогия за същия проблем: Това е като

пътешественик в чужда страна, който се опитва да намери пътя до
определено място. Използва насочващи знаци и радиостанции с
туристически излъчвания. Пътешественикът върви бавно, пита за
посоката, използва пътеводител и може би чуждоезичен речник.
Какво е подобното?

Идеи: насочващи знаци - слагане на знаци или светлини по

протежението на улици, забулени в мъгла, питане за посоката,
система за навигация в колата.

Метафората е сравнение между две неща, като едното е

идентифицирано чрез другото. При решаването на проблеми,
използването на метафора спомага за избягването от стереотипа.
Отново се търсят прилики между тези две принципно различни
неща.

Например: Този проблем е истинска поничка. Моят работен

график е дърво или бодлива тел, или тухлена стена, или саксия.

Моят работен график е саксия и в момента има прекалено

много цветя и недостатъчно вода. Ето защо се нуждая от повече
вода и по-малко цветя, ако искам повече цвят. Мисля да има по-
малко цветя (по-малко неща за правене) и виждам, че ако
използвам повече вода (получавам по-голяма помощ и подкрепа),
тогава ще мога да извършвам същото количество работа без да се
измъчвам.

Има смисъл в традиционните метафори като обществото, сравнено

с кораб, йерархиите - с голяма верига и прочие. Например,
"Историята не е моята чаша чай." Добре, коя е твоята чаша чай?
Какво наистина харесваш? Нещо, което е горещо, сладко, ясно,
слабо, наситено, ароматно, смесено с крем, подсладено с мед или
оранжеви цветове?" Каква е кореспондиращата реалност за всяка
част от метафората? Силното се изравнява с тежкото,
техническото, конкретното? Или оранжевите цветове съответстват
на естетическото.

Упражнение.

Помислете за добра, оригинална аналогия за всяка една от

следните думи и напишете поне четири прилики. Опишете
приликите колкото е възможно по-подробно.

322. учене

2. шофиране

З. решаване на проблеми

323. използване на компютър

324. образование

б. любов

7. рисуване

6.6. МЕТОД “АНАЛИЗ НА ПРОТИВОРЕЧИЕТО”

В основата на повечето проблеми лежи противоречието

между две изисквания или фактори. Тези противоречия могат да
бъдат технически, като алтернативните решения подобряват един
аспект на дизайна за сметка на друг и физически, при които
физически обектът трябва да бъде в две състояния едновременно.
Ако тези противоречия могат да бъдат разбрани и ако могат да
бъдат открити иновативни решения, може да се постигне
значителен напредък.

В множество системи главната част от противоречията могат

да бъдат открити лесно. Например, в случая с автомобила,
изискването да стигне максимално далече, може да бъде
разглеждано и като нуждата да бъде максимално зареден с гориво.
Това влиза в противоречие с нуждата да тежи колкото се може по-
малко и по този начин да намали разхода на гориво. При
конвенционалните двигатели с вътрешно горене това не е голям
проблем. Но електромобилите ясно поставят противоречието на
фокус.

Иновативно решение би било да се намали теглото на

горивото, като същевременно се увеличи неговата енергийна
мощност, например по-добри батерии. Въпреки това, с
идентифицирането на противоречието, става възможно да се мисли
извън рамките на проблема. Най-доброто решение е това, при
което противоречието е премахнато, там където няма връзка между
количеството гориво и теглото. Това може да бъде постигнато чрез
приемане на горивото от източник извън движещата се кола. Това
ни навежда на мисълта за решения със слънчева енергия, но също
така насочва вниманието и към възможности, реализирани на
принципа на трамваите, при които автомобилът би приемал
горивото от неподвижни източници.

Като допълнение може да се каже, че е важно да се

идентифицират онези противоречия, които не са очевидни. Често
дизайнът на съществуващи обекти е базиран на разбирането за
очевидните фактори и противоречия, но и на игнорирането на по-
незначителни такива. Това може да доведе до фактори, които след
последваща преценка, могат да бъдат идентифицирани и
подобрени.

Упражнение:

Направете списък на противоречията, присъщи на

проблемите, с които се срещате ежедневно. Добавяйте към
списъка, когато откриете нови противоречия и се опитвайте да
откриете принципа на взаимна свързаност между тях. Ако намерите
начин да премахвате или намалявате множество противоречия
наведнъж, ще има по-голяма вероятност да откриете и работещо
решение.

6.7. МЕТОД “АНАЛИЗ НА ПРАЗНИТЕ ПРОСТРАНСТВА”

Анализът на празните пространства (известен още като

“Анализ на пропуските”, “Анализ на отвора”) е методично
изследване за недостатъците в дадена технология. По този начин
се посочват проблемните области в съществуващата технология,
които са податливи на влияние с цел тяхното подобрение.

Например, при изучаването същността на анализа на

транспортната технология, се използват следните аспекти:

- скорост;

- максимален обхват;

-търсене.

Три са областите, които се влияят от съществуващите

подобрения:

- пешеходци;

- автомобил;

- самолет.

Въпреки това, между тях съществуват три “празни

пространства" (между пешеходеца и колата, между колата и
самолета и отвъд авиационния диапазон) , в които потребителите
намират разгледаните транспортни средства по-малко
удовлетворителни. Между ходенето пеша и пътуването с
автомобил, например, съществуват различни достъпни форми:

- автобус;

- мотопед;

- велосипед;
 - метро.

Нито една от тези форми не представя реално

необходимостта от система на обществения транспорт, която да е
постоянна във времето и да оперира с по-висока скорост от
пешеходната.

Между автомобилния транспорт и самолета има вертолети,

влакове и други транспортни средства, т.е. “празни пространства”.

Тези празни пространства са пример за области, където може

да се прилага творчество и се предлагат нови идеи.

6.8. МЕТОД “АТРИБУТИВНО ОПИСАНИЕ”

При този метод основните дейности, които се извършват са:

325.Избира се един съществуващ продукт или процес.

326.Разделя се на съставните му части.

327.Определят се различните начини за реализиране на

всяка част.

328.Разделените части се комбинират, за да се разкрият нови

свойства на продукта или нови елементи на процеса.

Методът “Атрибутивно описание” се прилага тогава, когато се

търсят новости в съществуващи продукти и процеси.

Ако вие искате да приложите този метод, извършете

следните процедури:

1. Определете продукт или процес, от който сте

неудовлетворени или желаете да подобрите.

329. Направете списък на атрибутите му. За прост физически

обект, като писалка например, това трябва да включва:
материал, форма, целеви пазар, цветове, структура и т.н.
 330. Изберете 7-8 от тези атрибути, които изглеждат особено
интересни или важни.

331. Определете алтернативни начини да реализирате всеки

атрибут, например,различни форми: цилиндричен,
кубичен и други.

332. Комбинирайте един или повече от тези алтернативни

начини за реализиране на исканите атрибути и вижте дали
можете да излезете с нов подход за продукта или
процеса, върху който сте работили.

6.9. МЕТОД “АНАЛИЗ НА КОМПОНЕНТИТЕ”.

Методът “Анализ на компонентите” се изразява в

разчленяване на даден проблем или идея на отделните им
компоненти, след което се размишлява предимно върху отделните
компоненти, отколкото върху проблема или идеята като цяло.

Пример: Нека предположим, че вие работите в предприятие

за производство на сачмени лагери и сте установили, че повреда в
една от машините е довела до произвеждането на 800 сачмени
лагера с лек дефект. Ще се запитате: "Какво мога да направя с 800
дефектни сачмени лагера?", и разбира се няколко неща ще ви
дойдат наум - амуниuии за стрелба с прашка, детски топчета за
игра и др. Но вие също така можете да разгледате сачмените
лагери и от гледна точка на отделните им компоненти, което е и
идеята на разглеждания метод. А именно - произведените лагери
може да се разгледат и като кръгьл, тежък, гладък, метален, твърд,
блестящ предмет. Тогава Вие можете да се запитате: "Какво мога
да направя с 800 твърди неща?", или "Какво мога да направя с 800
метални неща?" и т.н. По-късно можете да се фокусирате на всяка
една характеристика и да задавате въпроси като: "За какво могат да
се използват твърди неща?", или "За какво мoraт да се използват
метални неща?" и т.н.

Значението на анализа на компонентите се изразява в

същността му - вникване в същността на даден проблем като го
разглежда от гледнна точка на съставните му части, а познаваме ли
даден проблем отвътре, то несъмнено това ще ни помогне при
неговото разрешаване.

6.10. МЕТОД “СТРУКТУРАТА НА КОНСЕНСУСА”

Методът “Структурата на консенсуса” помага на ръководител

и група да достигнат до съгласие как да организират мрежа от
дейности, които трябва да бъдат подредени едно след друго във
времето, така че да се получи приложим план за действие. Това
например, може да бъде десетгодишна стратегия от
взаимносвързани дейности за решаване на сложен екологичен
проблем. Дейностите обикновени са такива, че да могат да се
извършат с редица нареждания т.е. всяка заповед трябва да бъде
одобрена преди да влезе в сила, а не дейностите сами да
определят режима на работа.

Ето каква е стандартната процедура:

333. Представете идеите: Създайте главен списък по

подходящ начин, детайлизирайки идеите, така че да се
използват уместно в изготвения план за действие
(например, да се направи "мозъчна атака" на дейностите,
нужни за прилагането на дадена идея или проект). Всеки
трябва да копира главния списък на малки листчета, като
всяка идея да бъде на отделно листче.

334. Сформирайте групи: Ръководителят прави от две до

четири работни групи всяка от по 5 - 9 човека.
335.Тясно категоризиране: Хората в групите се опитват
индивидулано да групират идеите в взаимосвързани
категории.

336. Размяна: Групирайте се по двойки или тройки във всяка

работна група и опишете един на друг своите категории.

337.Групово категоризиране: Отделните работни групи

сливат чрез комбиниране своите категории, така че да се
получат общоприети такива.

338. Групов преглед на идеите: След определянето на

общите категории, първоначалните идеи се разясняват и
преоценяват.

339. Ръководителят създава и представя цялостно

структурно дърво: Всяка група предава на ръководителя
своите групови категории и излиза в почивка. По време на
почивката, помощният персонал обединява груповите
структурни дървета в едно общо цяло, което съдържа
всички идеи, категории и взаимовръзки, създадени от
групите. Това цялостно структурно дърво се представя
пред всички членове на групата след почивката.

340. Преструктуриране на цялостното дърво: Цялата група

се разделя отново на съответните екипи, които използват
цялостното дърво като основа и стимул за създаване на
собствено дърво, в което мрежата от дейности са
последователно свързани.

341. Пленарно представяне: Всяка работна група излага на

вниманието на останалите своето структурно дърво.

342. Завършване на цялостното дърво: Представители от

всяка група се събират, за да изградят едно последно
завършено цялостно дърво, което обединява
 характеристиките на всички, направени от групите.

6.11. МЕТОД “АНАЛИЗ НА ПОЛЗИТЕ "

Анализът на ползите се стреми да максимизира полезността

на продукта посредством най-ефективните ценови средства:

• Идентифицира се основната функция на продукта,

например, чаша, която съдържа течност. Ако не може да
побира течност, тя е безполезна.

• Идентифицира се вторичната й функция, например,

здравината или цвета на чашата. Тук не е важно свойството
й да побира течност, т.е. течността може да се сложи и в
чанта.

• Идентифицират се спомгателните функции като цвят,

дизайн на чашата, които са маловажни, ноправят продукта по-
желан.

• Стойност. Определя се какви ще бъдат разходите,

направени по чашата, за да се изпълнят всички определени
функции.

• Идеи. Предлагат се идеи за подобряването на всяка

функция поотделно, като едновременно с това се търсят и
по-евтини начини за тяхното постигане.

• Тази "постепенна" методология помага да се анализира

същинският проблем, което дава възможност за неговото по-
добро разбиране.

Анализът на ползите е систематичен опит да се подобри

стойността на продукта, проекта или процеса и да се оптимизира
стойността на жизнения цикъл. Това е процес, който идентифицира
възможностите за премахване на ненужните разходи, но в същото
време осигурява, че надеждността, изпълнението и други критични
фактори, отговарят на очакванията на клиента.

Анализът на ползите включва два основни елемента:

343.Да осигури изпълнението на желаните функции на

обекта с минимални разходи.

344.Да се използват множество идеи, за да се разширят

възможностите за подобрение на тези функции и за
намаляване на разходите.

Този метод цели да намери най-ефективния начи, при който

със сигурност се постигат функции, които отговарят на нуждите,
желанията и очакванията на клиентите. Методът също дава
възможност да се правят подобрение в различни аспекти на
дизайна, да се подобряват качеството и надеждността на продукта
и да се съкращават времето и разходите, необходими за неговото
производство и подръжка.

6.12. МЕТОД “МОРФОЛОГИЧЕН АНАЛИЗ”

Наименованието “морфология” е от гръцки произход и

означава проучване на формата или формиране. Според този
метод частите на един обект трябва да се структурират и подредят
така, че да си съответстват, за да може да формират едно цяло.
Обикновено методът се използва, за да се постигне:

345.Нов начин за използването на продукта в бъдеще.

346.Определяне на всички възможни качества на продукта

или услугата и комбинирането им в нови съотношения.

347.Търсене на необичайни начини за създаването на нещо

ново.

348.Анализ на сътавните части на обекта или процеса и

 извеждането на нови възможности и идеи.

Ако трябва да приложите този метод, дейностите при него

са:

1. Направете списък на компонентите на дадения проблем

или ситуация по начина, характерен за анализа на компонентите.

2. Под всеки компонент запишете всички алтернативи, за

които се сещате.

3. Изберете една алтернатива от всяка колона и съчетайте

избраните от вас в една възможност за нова идея. Повторете
избирането и намерете много идеи.

Пример: Усъвършенстване на книга.

Таблища 6.1.

Упражнение:

Приложете морфологичния анализ, за да подобрите или

разширите използването на един от следните обекти. Избройте
поне шест алтернативи и поне шест атрибута за тях. После
изберете един вариант, който формира практическо полезно
подобрение:

• подобряване на автобус;

• подобряване на телефон ;
 • подобряване на стол;

• подобряване на обувка ;

• подобряване на играта баскетбол.

Морфологичният анализ и матричният анализ са добри методи

за намиране на нови комбинации от продукти или услуги. Те са
подобни и трябва да се разглеждат заедно.

За използването им първо се записват характеристиките на

продукта, услугата или стратегията, които се изследват. Това са
части, качества или елементи на дизайна. Например, тези
характеристики, отнесени към един молив, са следните: материал на
дървото, графит, твърдост на графита, дебелина на графита, цвят,
тежест, цена и т.н. За маркетингова стратегия могат да се използват
пазарите, които вече владеем, употребата на продукта и т.н. Прави
се таблица с тези характеристики, които се подреждат в първия ред и
са имена на колоните. В колоните се записват колкото е възможно
повече нови характеристики. За набиране на повече характеристики
може да се използва метода "Мозъчна атака". Така оформената
таблица трябва да представя всички възможни вариации на
характеристики. След това се избира по една характеристика от
всяка колона. Това може да стане чрез случаен подбор или да се
изберат интересните комбинации. След събирането по една
характеристика от всяка колона ще се получи нова комбинация от
компоненти - това е нов продукт, услуга или стратегия. Накрая се
оценява и подобрява комбинацията, за да се прецени дали
съществува потенциален пазар за нея.

Например: Трябва да се създаде нова лампа. Отправна точка

за това може да бъде прилагането на морфологичен анализ.
Характеристики на лампата могат да бъдат електрическа мощност,
тип светлина, интензивност на светлината, размер, стил, материал и
т.н. Те се подреждат в първия ред на таблица и след това по метода
"Мозъчна атака" се измислят вариации.

Интересни комбинации биха могли да бъдат:

- Соларна батерия, със средна интензивност и девен тип

светлина - могат да се използват в магазини за дрехи, за да дадат на
клиентите истинска представа за цвета на дрехата.

- Керамична газена лампа в Римски стил - използвана в

ресторанти и наподобяваща лампа от преди 2000 година.

- Обикновена настолна лампа, която може да бъде с изрисуван

аплик от хартия или плат, който напълно пасва на интериора на
стаята, в която е поставена лампата.

Някои от тези идеи могат да бъдат от полза на производител

на лампи, а други - ненужни. Ето защо тук са важни опита на
производителя и познаването на пазара.

Често пъти като пример за морфоличен анализ се дава

известния куб на Рубик, където има различни начини за комбинация
на всички цветове и страни в него.

6.13. МЕТОД НА КЕПНЕР И ТРЕГО

Този метод набляга на "рационалното" пред "креативното".

Предложен е от Кепнер и Трего и затова носи тяхното име.

Методът включва два основни етапа:

Първи етап. Анализ на проблема.

1. Определят се съществените разлики (отклоненията) между

желаното състояние на обекта (процеса) и това, което е в
действителност.

349. Определят се приоритетните проблеми (сериозни ,

 неотложни и други).

350. Проучват се и се установяват проблемните отклонения

(какво, къде, кога и докаква степен).

351. Определят се характеристиките на проблемите, които

възникват вследствие тези отклонения.

352. Установяват се възможните фактори, свързани с

проблемите, които трябва да се решат.

Втори етап. Вземане на решение.

353.Установяват се специфични изисквания, които включват:

354.очаквани резултати (какъв тип, колко, къде, кога);

355.ресурси (персонал, финанси, материали, време и други);

356.Подреждат се по приоритет необходимите промени, които

трябва да се извършат.

357.Съставя се списък от задължителни и незадължителни

дейности, които следва да бъдат изпълнени.

358.Съставят се сравнителни таблици, в които се съпоставят

ресурсите и дейностите с изискванията към тях.

359.Установяват се възможните неблагоприятни последствия, ако

не спазват някои изисквания. Например:

360.финанси – възвръщаемост, своевременност, наличност,

количество;

- материали – доставчици, складове, качество,

количество, вид;

361.персонал – умения, мотивация, опит и други.

6.14. МЕТОД “ТЕХНИЧЕСКА ОЦЕНКА”

 Методът “Техническа оценка” съчетава ползата на продукта с
възможно най-ефективно изразходени средства, като:

• се установи основната функция на продукта,

например, стъкло, което да задържа течност;

• се установи вторичната му функция, например,

здравината или цветът на стъклото, които не са негови основно
важни качества за задържането на течността;

• се идентифицират неговите помощни функции, като

цвят, дизайн на стъклото, които са не основни, но
правят продукта по-желан;

• се пресмята цената за изпълнението на всяка една

функция;

• се предлагат идеи за подобряване, свързани с всяка

функция на обекта. Чрез тези идеи се търси
създаването на по-добри и с по-малко разходи
варианти за производство на продукта.

Този метод спомага за преодоляването на някои често

срещани проблеми и дава възможност за по-добро координиране
между различните специалисти, ангажирани с производството на
продукта.

6.15. МЕТОД “ИЗБРОЯВАНЕ НА ПРЕЧКИ”

Това е един много лесен метод, при който се прави списък с

всички неща, които пречат при изпълнението на даден процес или
дейност. Целта на този списък е да се търсят идеи, които да
доведат на възможни промени или премахване на нещата, които са
описани като пречки. В някои случаи е възможно да се предложат
идеи запревръщането на пречките в някакви ползи. Няма
ограничения при съставянето на този списък.

Примерни пречки могат да бъдат:

• програма по телевизията;

• музика;

• температурата в работните помещения;

• светлината в офисите;

• цветовете на стените в работните помещения;

•Други.

6.16. МЕТОД “КОЙ СТЕ ВИЕ”

Този метод изследва проблемите на по-дълбоко, почти

подсъзнателно равнище. Проблеми, които често създават смътно
чувство, че нещата не вървят точно в посоката, която сте
планирали, но нямате ясна представа каква би могла да бъде
правилната посока.

Работейки самостоятелно, напишете “Кой съм аз?” или “Кои

сме ние?” (ако е за група). В началото на лист хартия напишете
толкова отговори, колкото можете да измислите. След първите
няколко бързи и ясни отговора, се върнете на въпроса и се
опитайте да проследите по-задълбочените отговори. Продължете,
като давате нови отговори и се стремите да разширите границите
им.

Работейки с партньор, методът е по-ефективен. Методът се

провежда в два кръга. В първия кръг партньор А задава въпрос,
докато партньор В дава отговорите. Във втория кръг ролите се
разменят. Може да продължите, докато считате за необходимо.
Питащият задава въпроса “Кой си ти?”, “Какво е групата?” (който
при необходимост може да бъде повторен). Партньорът, който
задава въпросите не трябва да коментира, да кима, да се усмихва
или да се мръщи и т.н., а само да слуша внимателно, без да дава
оценки на отговорите.

Упражнение “Преглед на живота”

Това упражнение следва идея, предложена от Лойола преди

околко 500 години. Той предлага да се използва въображението, за
да се погладне към решения, които бихте взели в края на живота
си, като база за вземане на настоящо решение. Започнете с
отпускане в спокойна тиха обстановка и после:

• Представете си ранното си детство, върнете се

мислено във времето, когато сте били малки,
безпомощни, бебе, родено в определена среда.

• Представете си, когато сте били на 5 години. Какво

беше чувството да си на 5 години? Можете ли да
опишете образи и спомени от това време?

• Представете си, че сте на 12, 25, 40 или на 65 години.

След няколко минути изпратете въображението си към
това какви бяхте на 12 години? Тревожихте ли се?
Какъв беше вашият свят? Като използвате същия
метод на мислене, задайте си същите въпроси за 25,
40, и 65 годишна възраст.

• Представете си, че сте много много стар и се гледате

в огледалото. Как се чувствате относно себе си? Кой
сте вие? Направете ретроспекция на целия си живот -
какво е имало истинско значение? Какво ви се иска да
бяхте направили по друг начин?

• Представете си, че сте се преродили след известно

време. Какъв би бил изборът ви?
 • Накрая си представете, че виждате всичко за първи
път и от тази гледна точка решавайте проблема.

6.17. МЕТОД “МАНИПУЛАЦИЯ НА ОБРАЗА”

Методът включва следните пет стъпки:

362. Открийте елементите. На "четири очи' участникът

трябва да разпознае границите на проблема и да открие
3-6 ключови елемента.

363. Формиране на символи. Като работи сам, участникът

трябва да даде на всеки от вече определените ключови
елемента, някакъв символ. Символът може да бъде
визуален, слухов, някакво усещане и други. Например,
един нов проект може да приеме за символ дърво, а
дразнещ колега може да бъде свързан със скърцаща
врата и т.н. Провеждащият метода знае измислените от
участника символи, но не и ситуацията, от която те
произтичат или самите елементи.

364. Описване на образа. Участникът трябва мислено да

оформи единен образ от всички символи, взети заедно и
да ги опише на водещия. Например, на фона на зеленото
дърво аз мога да чуя скърцащата врата, от дясната ми
страна.

365. Съвместно изследване на образа. Водещият и

участникът проучват и разширяват образа. Това изисква:

• Да преместваш тези символи, които са свързани.

• Да попълваш представата (например, допълвайки

детайли, добавяйки нови елементи, разширявайки я,
изследвайки нещата зад нея, в дълбочина).
 • Да проучваш възможни изменения в какво може да бъде
променена.

• Да координираш ресурси.

• Да проучваш други начини за интервенция.

• Да погледнеш на нещата от различен ъгъл.

5. Преминаване към взимане на решение и приключване.

6.18. МЕТОД “НАБЛЮДАТЕЛНИ И ОБЕДИНИТЕЛНИ

ГЛЕДНИ ТОЧКИ”

Проблемът може да бъде видян от две противоположни

гледни точки, като наблюдател и като участник.

Гледната точка на наблюдателя. Когато някакъв проблем е

достигнат с въобръжение и наблюдение (предметът е нещо, което
може да се види или чуе) тази гледна точка обикновено е:

• “Изправи се".

• "Виж нещата обективно".

• "Стой настрани".

• "Гледай от разстояние".

• "Виж нещата в перспектива".

• "Стой отделно".

Гледната точка на участника. Когато вие сте предметът

(или човекът). Превръщайки се в предмета (човека), започвате да
чувствате както предмета би се почувствал.Това често е наричано
"мислена идентификация". Тук обикновено гледните точки са:

• "Виждаш ситуацията през техните очи".

 • "Стоиш на мястото на другия".

Този метод е полезен в случаи, когато се идентифицираш с

обекта, който наблюдаваш, например, да решиш технически
проблем с колелото, като самия ти се поставиш на мястото на
колелото. Като се опитваш мислено да "се държиш" като колело, ще
можеш по-добре да си представиш някои подробности (например,
тежест, контакт с пътя, скорост и други), което ще помогне за по-
добро решение на проблема.

6.19. МЕТОД “НОВ ПОГЛЕД”

Този лесен за прилагане метод се състои от следните стъпки:

366. Напишете вашия проблем ясно и просто.

367. Покажете го на хора, които нямат директен опит с

проблема и помолете за идеи и мнения.
Посъветвайте ги да помислят няколко дни, да
напишат всички идеи и мисли, които имат по този
проблем и какво виждат като реален проблем и
всички потенциални решения.

368. Доразвийте и интерпретирайте техните идеи така, че

те да станат използваеми. Необходимо е да имате
предвид, че много от идеите могат да ви се сторят
наивни, но въпреки това ги анализирайте внимателно.

369. Осигурете обратна връзка към участниците, за да

покажете, че техният принос е оценен и се използва
продуктивно..

6.20. МЕТОД “НЕСЪЗНАТЕЛНО РЕШАВАНЕ НА

ПРОБЛЕМА”
 Този метод разчита изцяло на подсъзнателно натрупаните в
краткосрочната и дългосрочна памет множество от данни.

Използването на подсъзнанието за решаване на проблеми, е

процес на слушане и готовност да бъдат записани всички идеи,
докато те се филтрират в съзнателния ум.

Добре е да се работи усърдно над проблема под напрежение,

диктувано от крайни срокове, но и противоположното умение - човек
да се отпуска и да се абстрахира от работата и проблемите, е много
ценно.

Някои от най-известните учени са успявали да си почиват по

най-добрия за тях начин. Айнщайн, например, е прекарвал голяма
част от времето си за почивка, плавайки по езеро.

Практически този метод се прилага, кокато човек навлиза

дълбоко в проблема, докато достигне степен на насищане и след
това идва момент, в който се нуждае от почивка. Записва задачата
в папката си и я поставя до леглото. На следващата сутрин, взема
папката и започва да записва идеите си.

6.21. МЕТОД “ФОКУСИРАНЕ”

Методът “Фокусиране” не използва традиционните визуални

способи, а по-скоро генерира чувства и настроения. Процесът на
фокусиране може да се раздели на шест основни стъпки:

1. Отделете малко пространство, седнете, отпочинете и се

запитайте "Как се чувствам?", "Какво ме притеснява особено
днес?". Останете спокойни, вслушайте се във вътрешния си глас,
подредете всички проблеми, които ви пречат да се почувствате
доволни и щастливи, останете в това положение до момента, в
който чуете вътрешния си глас да ви казва: "Да, освен тези неща,
всичко е наред!"
 2. Почувствайте проблема, запитайте се кой от всички
изброени проблеми е най-сериозен, погледнете от различен ъгъл
на проблема, как този проблем ви кара да се чувствате. Постойте
известно време в това положение на "чувстване" на проблема.

3. След като сте почувствали проблема, опитайте се да

намерите подходящите думи за описването му:

370.дразнещ;

371.тежък;

372.труден;

373.предизвикателен;

374.мъчителен;

375.страшен.

Вие се стремите да локализирате проблема. Намирайки

точната картина или дума, която описва проблема, вие сте
намерили опорна точка. Когато произнесете думата (или си
представите картината), вие се поуспокоявате, защото сте
идентифицирали проблема с нещо познато.

4. Използвайте получената представа за проблема, за да

намерите неговия отговор. Ако получените думи или представи не
описват достатъчно проблема ви, изчакайте докато възникнат
допълнителни думи. Търсете думи, които най-добре да отразят
вашето чувство за проблема.

5. Използвайте вашата опорна точка. Например, ако вашата

опорна дума е била “мъчителен”, се запитайте: “Какво толкова в
този проблем ме кара да се чувствам така мъчително?”. Това ще ви
помогне да разберете кое е лошото в проблема, от какво се
нуждаете и какво, свързано с този проблем, ще ви накара да се
чувствате по-добре.
 6. Ако считате, че проблемът не е окончателно решен,
повторете метода отново.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои сили характеризира евристичният метод

“Анализ силово поле”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
..................................................

Въпрос 2. Кои са петте “К”, използвани в метода”Анализ на

измеренията”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
..................................................

Въпрос 3. Какви видове аналогии се използват при

евристичния метод “Аналогии”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
..................................................

Въпрос 4. На какво се основава популярният евристичен

метод “Морфологичен анализ”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.................................................
 Въпрос 5. С какво подпомага ръководителите методът
“Структура на консенсуса”?

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.................................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Дайте пример с използването на метода “Анализ на

празните пространства”.

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.................................................

2. Посочете проблеми, които могат да се решат с помощта на

метода “Морфологичен анализ”.

.........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.................................................

3. Направете анализ на основните характеристики на избрани

от вас методи, включени в тази глава на учебника.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
............

4. Коментирайте ефектите, които се получават при

прилагането на метода “Контрол над въображението”.
 .........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.................................................

376.Направете списък на противоречията, присъщи на

проблемите, с които се срещате ежедневно.

......................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

силово поле морфологичен анализ

аналогия синектика

метафора манипулация на
образа

атрибутивно описание фокусиране

консенсус анализ на
компонентите

генератор на възможности рационално мислене

подсъзнателно равнище натрупващи се

образи

ЛИТЕРАТУРА

377.www.managinginnovation.com
378.www.managing-creativity.com
379.www.basadursimplex.com
380.www.directedcreativity.com
381.www.mindgenius.com
 382.www.nowherefoundation.org
383.www.movingconstellations.com
384.www.curezone.com
385.www.ideagenerationmethods.com
10. www.zideas.com

ГЛАВА 7. ЕВРИСТИЧНИ МЕТОДИ, ПРИ КОИТО СЕ

ИЗПОЛЗВАТ ТЕКСТОВИ И СЛОВЕСТНИ ТЕХНИКИ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава, вие ще

можете да:

Да поясните същността и съдържанието на евристичните

методи, представена в тази глава.

Да установите различията между тази група методи и

евристичните методи, включени в другите групи.

Да посочите къде биха могли да се прилагат пояснените в

тази глава евристични методи.

Да избирате подходящи методи за решаването на

проблеми в бизнес организациите.

Да анализирате ефектите, получени от прилагането на тази

група методи.

Да се ориентирате при избор на метод от големия брой

методи, при които се използват текстови и словестни техники.

Да разберете кои са предимствата и недостатъците на тези

методи.

Да коментирате специфичните черти на различните

евристични методи от тази група.

Към тази група могат да се отнесат следните методи:

 7.1. МЕТОД “СКАМПЕР” (ЗОПИППП)

Методът ЗОПИППП, създаден от Майкъл Михалко,

представлява контролен списък, който помага да измислят промени,
които да се направят със съществуващ продукт, за да създадете
нов. Той е продължение на неговия по-ранен метод SCAMPER. Тези
промени могат да се използват или като директни предложения, или
като отправна точка за латерално (странично) мислене.

Промените, които ЗОПИППП изисква, са:

З - ЗАМЕСТИ - елементи, материали, хора;

О - ОБЕДИНИ - смеси, обедини с други групи, интегрирай;

П - ПРИСПОСОБИ - смени, промени функция, използвай част

от друг елемент;

И - ИЗМЕНИ - увеличи или намали мащаба, промени формата,

промени характерните признаци (например, цвят);

П - ПРИЛОЖИ - в друга употреба;

П - ПРЕМАХНИ - извади елементи, опрости, намали до

основната функционалност;

П - ПРЕОБЪРНИ - обърни наопаки - отвътре навън или отгоре

надолу.

Пример 1:

Преставете си, че сте производител на компютри и принтери и

търсите нови продукти. ЗОПИППП ще ви предложи:

Замести - използвайте високотехнологични материали за

специфични пазари, използвайте компоненти с висока скорост.

Обедини - обединете компютър и принтер, принтер и скенер.

Приспособи - сложете висококачествено мастило в принтера,

използвайте висококачествена хартия.
 Измени - създайте различна форма, размер и дизайн за
принтер и компютър.

Приложи в друга употреба - принтери като копирни машини

или факс апарати.

Премахни - премахнете тонколоните, цветните монитори,

цветното мастило и т.н.

Преобърни - произвеждайте заедно с компютри и принтери

също бюра и столове за компютри и т.н.

Чрез използването на ЗОПИППП в примера ние успяхме да

набележим възможни нови продукти. Много от идеите могат да бъдат
неприложими или да не са подходящи за оборудването, използвано
от производителя, но някои идеи могат да бъдат добри отправни
точки за обсъждане на нови продукти.

Пример 2:

Вие сте производител на мобилни телефони, който търси нови

продукти.

Замести - панелът на моделите телефони, които

произвеждате, е от нечуплива пластмаса, която не реагира на висока
температура и тежки климатични условия. Така кръгът от купувачи по
целия свят ще се увеличи и най-сетне ще бъде решен проблемът с
чупенето на панелите.

Обедини - производство на телефон и компютър в едно,

телефон-огледало за жените потребители.

Приспособи - въвеждане на по-атрактивни форми, като

например, с формата на кола, издаващ звука на определен модел
или наподобяващ кутийка за бижута, използването на по-ярки
цветове и по-ясен звук.

Приложи в друга употреба - да изпълнява ролята на

секретар, да служи за аларма на даден офис или помещение, да
бъде термометър - така навсякъде с нас ще можем да преценим
какво е здравословното ни състояние.

Премахни - да се премахнат част от клавиатурата и да се

въведе изцяло гласово набиране на различни функции.

Преобърни - направа на подходящи калъфи за телефоните,

които да не заемат излишно място, но същевременно да предпазват
телефона от удар, от климатични промени, също и зарядни
устройства, които да ползват слънчевата енергия.

7.2. МЕТОД “ИЗЯСНЯВАНЕ”

Методът на изясняване помага в комуникацията между хората

и често освобождава от проблеми, а освен това и помага на
"притежателя" на проблема. Написаното по-долу показва колко важен
е анализът на езика. От ляво са показани някои общи форми на
неясно използвани думи, а от дясно - въпроси, които ги изясняват.

Въпросите имат специфични отговори, не само за да изяснят

мисълта на говорещия, но и за да предотвратят слушащия да
направи своята интерпретация на поетата информация (в повечето
случаи е възможно да бъде неправилно).

Обърнете внимание, че в повечето случаи тези въпроси биха

довели по-скоро до разпит, отколкото до помощ.

Случаи, в които материалът е бил изцяло изпуснат от

изречението.

"Не отговарям на изискванията". Какви са изискванията?

"Начина ми на мислене е по-добър". “Начин на мислене за

какво? По-добър от чий?

"Нещо трябва да се направи" Какво трябва да се направи?

 "Не мога да се справя с това". “С кое не можеш да се
справиш?”

“Тук няма никакво уважение". “Кой кого не уважава?” “Уважава

в какъв смисъл?

"Знанието е най-важното”. “Кой какво знае и в какъв смисъл?”

"Не мога да направя нищо правилно". “Какво ти пречи?”

Неясно изпълнение. Това са изявления с “трябва”, които се

използват без да се изясни кои и какво трябва.

“Хората трябва да знаят повече.” “Какво те трябва да знаят

повече?”

Презумпции: Части от изявлението, което налага

използването му, с цел да се уточни валидността и верността му.

"Управителят се опита да ме излъже отново". Управителят се е

опитвал отново да излъже преди (без да се спомене време и
причина).

Нещо, което се е случило и водещо до друго действие.

"Принтерът се счупи и заради това закъснях с предаването на

първото копие”. Това единственото възможно обяснение ли е?

7.3. МЕТОД “ЛИСТ ЗА РАЗВИТИЕ”

Този метод се използва тогава, когато искате да подобрите

нещо, което съществува (предмет, продукт, процес, действие). При
него се съставя списък, наречен “лист за развитие”, в който се
записва всяко предложение, стъпки и гледни точки.

По-долу е представен примерен списък на възможни идеи и

предложения:

386.добавете стъпка;
387.измислете други приложения;

388.забавете;

389.елиминирайте дадена стъпка;

390.намерете други клиенти;

391.добавете звук;

392.пригрупирайте стъпките;

393.подобрете качеството;

394.добавете движение;

395.изнесете дадена стъпка;

396.добавете текст;

397.добавете даден елемент;

398.направете го по-лесно;

399.променете опаковката;

400.усложнете го;

401.елиминирайте нещо;

402.автоматизирайте;

403.комбинирайте елементите.

404.подредете заедно с други продукти;

405.направете ги по-големи;

406.синхронизирайте;

407.стандартизирайте;

408.направете го по-малко;

409.увеличете скоростта;

410.намерете заместители;
 411.сменете мястото;

412.разделете го;

413.сменете формата;

414.свържете го с нещо.

Този примерен списък може да се продължи с нови идеи и

предложения.

7.4. МЕТОД “ПРОИЗВОЛНИ СТИМУЛИ ОТ РАЗЛИЧНИ

ВИДОВЕ”

Същността на метода е това, че се търсят възможности за

решаване на проблема от всички възможни посоки. При него се
използват произволни стимули от различни видове. Процедурата тук
е следната:

415.Определя се идея, хипотеза за изследване ил аспект на

проблем, които ще се решават или изследват.

416.Избира се произволно някой стимул, когато слушате или

гледате нещо или пък нещо, което е привлякло вниманитето
ви (книга, картина, предмет и други).

417.Избраният случаен стимул се свързва с определената

идея, проблем или хипотеза. Тук може да помогне методът
“Свободна асоциация”.

418.Описва се подробно избраният стимул (как действа, как се

използва, размер, пропорции, вид и т.н.). Това подробно
описание се използва, за да се свърже по-добре проблемът
с избрания стимул и да се препоръчат подходящи идеи.

419.Ако някои произволно избран стимул не помага, се избира

друг и се свързва проблемът или идеята с него.

Възможно е комбинирането на произволни и фиксирани

елементи. Изберете определен елемент от проблема и го назовете
“фиксиран елемент”. Изберете произволен стимул и помислете за
начина, по който тези два елемента могат да се комбинират.

Повторете процеса със същия "фиксиран елемент" и след

няколко цикъла с този избор, изберете нов фиксиран елемент и
повторете.

Изберете 2-3 граматически произволни стимули, например:

• Съществително име + глагол;

• Прилагателно име + съществително име;

• Глагол + наречие;

• Съществително име + глагол + съществително име.

Опитайте се да създадете необикновена фраза, например, ако

наблюдавате училище и летящ самолет, това може да създаде
фрази като "летящо училище" или "да се учиш да летиш". Можете да
правите други свободни асоциации и да създавате фразови
комбинации от вече създадената фраза и така "летящо училище"
може да доведе до "по-висока степен на учене" и т.н. Бъдете
любознателни, и когато откриете нещо, което изглежда различно,
изградете идеи около него.

7.5. МЕТОД “ПОДГОТВИТЕЛНИ ВЪПРОСИ”

Този метод е допълнение и разширение на метода “Пет К и

едно З”. При него се допълват основните въпроси: “кой, кога, къде,
какво (върху какви), защо”.

Допълнителните въпроси обикновено са:

Кой?

Е засегнат от проблема?
Друг го има?

Твърди, че е проблем?

Би желал разрешаването му?

Не би желал разрешаването му?

Би възпрепятствал разрешаването му?

Се нуждае да бъде разрешен повече от теб?

Кога?

Се появява?

Не се появява?

Се появи?

Ще изчезне?

Другите ще гледат на вашия проблем като такъв?

Другите няма да гледат на вашия проблем като такъв?

Се нуждаете от неговото разрешаване?

Може отново да се появи?

Ще се влоши?

Ще се подобри?

Къде?

Се забелязва най-много?

Се забелязва най-малко?

Другаде съществува?

Е най-доброто място да започнем да търсим решения?

Най-много подхожда?

Какво, какви (въху какви)?

 Би могло да се промени?

Са неговите основни слабости?

Ви харесва по него?

Не ви харесва?

Може да бъде променено?

Не може да бъде променено?

Знаете за него?

Не знаете за него?

Ще се случи, ако се разреши?

Ще се случи, ако не се разреши?

Сте правили в миналото при възникването на подобни

проблеми?

Принципи лежи?

Стойности лежи?

Елементи на проблема са свързани с някой друг проблем?

Предложение правите относно проблема?

Изглежда да е най-важно за него?

Изглежда да е най-малко важно за него?

Са частите на проблема?

Са вашите основни цели за решаването му?

Друго имате нужда да знаете?

Защо?

Намирането на решение е проблем?

Искате да го разрешите?
 Не искате да го разрешите?

Не изчезва?

Някой друг ще иска да го реши?

Е лесно да се реши?

Е трудно да се реши?

7.6. МЕТОД “ОБЩОПРИЕТИ ПРАВИЛА”

При този метод се идентифицират неписаните правила, догми,

норми, общоприети правила и ценности, които
характеризират поведението на дадена организация. Едновременно
с това се търсят нови възможности, свързани с дейността на
организацията.

По-долу са пояснени последователните действия, които трябва

да се извършат при прилагането на този метод:

420.Не голяма група участници провеждат дискусия, относно

основните правила за работа на организацията. След края
на дискусията формулират седем характерни черти, които
разкриват най-пълно общоприетите правила на дейност на
организацията.

421.Същото се прави и за организации, които са основни

конкуренти.

422.Групата участници обсъжда какви общоприети схващания,

традиции и правила е разкрила при идентифицирането,
както на организацията, така и на нейните конкуренти.
Дискутира се върху възможностите и ефектите
(положителни или отрицателни), които биха се разкрили
или получили, ако се нарушат тези общоприети правила,
традиции и схващания. Противопоставянето на някоя от
 тях поражда ли нови идеи и какви?

7.7. МЕТОД “ЕКСКУРЗИИ”

Същността на този метод е да се използва богат и

разнообразен набор от думи, които изразяват най-различни области
от човешкото познание и дейности. Този набор от думи се използва,
за да се направи “екскурзия” с тях, като това спомогне за
възникването на нови идеи. При извършването на тази своеобразна
“екскурзия” е желателно дистанциране от проблема, който се решава.
Обикновено тази екскурзия трае около 10 минути. В таблицата по-
долу са дадени някои примерни области, предмети и дейности, които
биха послужили за първоначален ориентир.

Таблица 7.1.
 7.8. МЕТОД “МАНИПУЛАТИВНИ ГЛАГОЛИ”

Същността на този метод е да се състави списък от глаголи,

който да бъде използван за стимулиране на творческото мислене
при разрешаването на даден проблем или ситуация. Тези глаголи се
наричат манипулативни. Даденият по-долу пример ще поясни в
какво се състои методът и как се провежда.

Пример:

Проблем в едно мебелно предприятие е как да се

усъвършенства един модел на произвеждана от него маса.
Манипулативният глагол тук е “усъвършенствам”. Това би могло да
означава: да се направи масата по-голяма, да се направи по-
подвижна, да се направи с подвижна горна част, да се направи по-
лека, да се направи с допълнителни приспособления и т.н.

Към този манипулативен глагол могат да се добавят и други

глаголи, които да подсказват възможни идеи за усъвършенстване на
масата. В таблица 7.2. са дадени някои глаголи, с които може да се
започне.

Таблица 7.2.
 7.9. МЕТОД “НАРАСТВАЩИ ТРУДНОСТИ”

Обикновено при възникването на даден проблем се дават

голям брой различни идеи. Методът “Нарастващи трудности” спомага
да се изберат най-добрите и да се приложат на практика. Чрез него
се рационализира изборът и се намаляват времето и усилията,
необходими за избор на приложими в практиката идеи.

Последователните стъпки в този метод са следните:

1. Подбиране. Състои се от задаване на прости въпроси, за

чиито отговори не е нужно да се влагат големи усилия. Например,
"Разполагаме ли с нужната технология за производството на този
продукт?". Този тип въпроси може да се комбинират в групи и
подгрупи. Всеки въпрос, на който се отговори с “да” минава в по-
горна група. Всеки въпрос, на които не сме дали положителен
отговор, остава без последствие.

2. Класифициране. В тази стъпка се очаква да се вложат

усилия и да се разглеждат въпроси, преминали през първата стъпка
и намиращи се в по-горно ниво. В тази втора стъпка ще е нужно да
се направи проучване и анализ и да се определят необходимите
средства.

3. Резултат. Тази стъпка включва въпроси, за чиито отговори

се изикват повече средства и по-комплексно проучване, като
например, дали инвестицията ще бъде ефективна, дали ще се
разшири пазарният дял и други. Тук е възможно участниците да
работят в отделни малки групи, което създава условия евентуалният
неуспех на една група да се замени с евентуален успех на друга
група.

4. Окончателни, задълбочени анализи. Тук се изучават

всички останали трудности, с които участниците в метода не са
могли да се справят в предишните стъпки и за които се изискват
нови, задълбочени анализи.

7.10. МЕТОД “АНОНИМНО ГЛАСУВАНЕ”

Причината да се използва анонимност при евристичните

методи е да се окуражат участниците и да се чувстват достатъчно
сигурни при поемането на евентуални рискове. Този метод е
подходящ в случаите, когато участниците са подложени на
значително външно влияние или съществува някакво напрежение
между тях. Така те се чувстват свободни да разглеждат проблема
или ситуацията и от нестандартни гледни точки.

Преди да започне провеждането на метода е необходимо да

бъде съставен списък от определен брой идеи (например, между 30 и
100), които се номерират.

Методът протича в следната последователност

1. Всеки участник предлага определен брой идеи

(обикновено 10 – 15 % от броя на идеите в списъка) и ги подрежда по
приоритет, като използва рангова скала (на първо място идея “А”, на
второ място идея “Б”, след това “С” и т.н.).

2. Всеки участник записва всяка от идеите, които е

избрал, на карта и й поставя отделен номер.

3. Картите се дават на водещия метода (обърнати

надолу, за да не се четат), който ги разбърква и ги подрежда в
зависимост от техния номер. По този начин участието на всеки един
остава анонимно.

4. Като се използват числа за подреждане позициите на

идеите в списъка и букви за ранговото им подреждане, се избягва
риска от объркване на позицията на идеята с нейния ранг.

Пример: Как да се направи средното образование по-

привлекателно?

Идеи:

1. Учениците сами да избират предметите, които желаят да

изучават.

423. Да се въведе дистанционна форма на обучение, според

извънкласната натовареност на учениците (спортисти и
др.).

424. Да се намали седмичната натовареност на учениците,

като предметите, които изучават се съберат в 3 - 4 дена.

4. Да се осигури по-привлекателна и модерна материална

база.

425. Да бъдат сформирани по-малки работни групи за

обучение (10 - 15 човека), според интересите на
учениците.

................Задача: Да се подредят идеите, като им се даде

съответен пореден номер (1, 2, 3 ....) и им се постави ранг (А, В, С...),
като се започне от най-предпочитания.

7.11. МЕТОД “ЕВРИСТИЧНА ТЕХНИКА ЗА СЪЗДАВАНЕ

НА ИДЕИ”

Същността на този метод се изразява в комбиниране на

различни елементи от съществуващи вече идеи. При неговото
прилагане се спазват три основни правила.

426.Първо правило. Новите идеи обикновено са комбинация

от елементи на съществуващите вече идеи .

427.Второ правило. Същността на много идеи за нови

продукти може често да бъде получена само като
комбинация от два елемента.
 428.Трето правило. Комбинация от различни неща (например
между тебешир и сирене) е по –полезна, отколкото
комбинация между неща, които са подобни., например,
между тебешир и варивик.

Процесът на протичане на този метод се състои от следните

последователни дейности:

429. Избиране на два предмета, които представляват

интерес и които вече съществуват.

Пример: Ако продавам сувенирни стоки, ще избера

определена порцеланова чаша, декорирана с цветя и определена
поздравителна картичка.

430. Съставяне на списък на всички елементи на предметите.

Пример: Елементите на чашата могат да включват дръжка,

квадратна форма, цветен порцелан, декорация от цветя и други.
Елементите на картичката могат да включват бляскава декорация,
поетично съобщение, може да се изпрати по пощата и т.н.

431. Съставяне на таблица, където в редовете са изброени

редовете на единия елемент, а в колоните – елементите
на другия. Всяка клетка отговаря на комбинация от по
един елемент на всеки от предметите (виж таблица 7.3.).

Таблица 7.3.

432.Определят се тези комбинации между елементите в

редовете и тези в колоните, за които се счита, че имат
потенциал за развитие.
 Пример: Чаша за кафе, която може да се изпрати по пощата
и е идеална за опакован подарък.

433. Разглежда се отново таблицата от друг ъгъл и се търсят

тези клетки в нея, които могат да провокират създаването
на нови идеи, но се нуждаят от допълнително развитие.

434. Комбинациите, които се съдържат в тези клетки, се

разработват в практически приложими идеи.

7.12. МЕТОД "ЗАЩО И ДРУГИ ПОВТАРЯЩИ СЕ

ВЪПРОСИ”?

Същността на този метод се състои в последователно

задаване на множество въпроси, свързани с различни страни на
обекта (процеса), за който се отнасят. Въпросите се задават до
тогава, докато се стигне до истинската причина или до същността
на проблема.

Въпросите могат да са свързани с причините и

последствията, например:

- "Защо?" включва?

- "Каква е причината?"

- "Какво е основанието?"

- Какво е последствието?"

Въпросите биха могли да бъдат свързани и със структурата

на обекта, например:

435.Какви са частите?

436.От каква част е това?

437.Какво му принадлежи?

По-долу е посочен пример за последователно задаване на

 въпроса “Защо?”, дотогава, до като се намери решение на
проблема:

1. Защо машината спря да работи?

• Бушонът изгоря поради претоварване.

2. Защо е имало претоварване?

• Смазката на лагерите не е била достатъчна.

З. Защо смазката не е била достатъчна?

• Помпата не е изпомпвала достатъчно.

4. Защо смазочният материал не е бил изпомпван?

• Помпеният вал е вибрирал поради износване.

5. Защо е имало износване?

• Не е имало филтър и в помпата са попадали стружки

от материала.

Поставянето на филтър решава проблема!!!

7.13 МЕТОД НА СПУСЪКА

Предназначението на този метод е да помогне за

извличането на много идеи от неизползвани до момента източници
и средства. Последователните стъпки при този проблем са:

438. Водещият дефинира съдържанието на проблема пред

членовете на групата.

- Всеки от членовете на групата написва набързо (за около 2

минути) своите идеи.

- Един от групата започва да чете идеите си, а останалите

членове записват спонтанно възникващите им по време на
 четенето идеи.

- Вторият участник по ред от групата прочита своите

първоначални идеи, както и тези, които са му хрумнали във връзка с
идеите на първия участник

- Последният участник прочита пълен списък с идеи -

първоначалните и спонтанните.

- Процедурата продължава в обратен ред - от последния до

първия в групата. Всеки от членовете на групата трябва да се изяви
няколко пъти. Накрая листчетата на участниците се събират и
идеите се обединяват в общ списък. Дискусията помага да не се
допуска повтаряне на идеите.

7.14. МЕТОД “СТИМУЛИРАЩ АНАЛИЗ”

Това е метод, при който посредством отдалечаване от

първоначалния проблем се стимулират алтернативни идеи, които
могат да доведат до генериране на неочаквани решения . Стъпките
в този метод са:

- Установете проблема и започнете дискусия.

- Съставете списък от произволни идеи (10 или повече),

напълно несвързани с проблема .

- Изберете една от идеите и обсъдете в детайли всичките й

характеристики.

- Преrледайте всяка една от тези характеристики, навлезте в

техните детайли, опитвайки се да rенерирате още идеи.

- Процедирайте по същия начин с всички идеи от списъка до

тяхното изчерпване.

- Анализирайте финалния списък от идеи в техния приложим

аспект.
 7.15. МЕТОД “ОРИЕНТАЦИЯ НА ЦЕЛИТЕ”

При този метод се използва един основен логически списък

за изложение на проблеми.

Начинът на действие при този него е следният:

439. Описание на проблема чрез представянето му

възможно най-големи подробности.

440. Съставяне на списък на изискванията, произтичащи от

проблема, като се изтъква това, което се стремим да
постигнем.

З. Съставяне на списък на свойствените затруднения,

тези които ще попречат да се постигне целта.

Пример: Ако аз започна да сека едно дърво, то твърдостта

на дървесината му ще бъде свойствено затруднение, защото всеки,
който започне да сече това дърво, трябва да се справи с това.

441. Съставяне на списък на външните ограничения, които

се отнасят до този проблем в точно този момент.

Пример: Аз обещах да отсека дървото за собственика до

днес на обяд, е външно ограничение, защото е специфично за
дадения случай.

442. Ясно излагане на проблема, което да илюстрира всички

изисквания, ограничения и затруднения.

"Свойствените затруднения" и " Външните ограничения" се изброяват

в отделни списъци, защото възможностите за преодоляване на тези
два типа проблеми са по всяка вероятност много различни.
Възможностите за преодоляване на твърдостта на дървото са
очевидно от много по-различно естество от тези за реализиране на
обещанието за " отсичане навреме".
 7.16. МЕТОД “ОБЩ БЕЛЕЖНИК”

При този метод на всеки участник се дава бележник, в който се

дава подробно изложение на проблема. В бележника се съдържат и
някои предложения за генериране на идеи, като например:

- Методи на трансформация (обратен, разширен,

минимизиран).

- Изследователски методи (записване на характеристиките на

проблема или на сходни проблеми).

- Търсене на отдалечени асоциации.

Методът “Общ бележник” протича в следната

последователност:

1. Всеки ден, в продължение на един месец, всеки участник

записва по една идея в бележника.

2. В определени периоди от време през този месец на

участниците се дава допълнителна информация от експерти, колеги
и литература.

3. След четири седмици, участниците представят кратко

писмено резюме, което показва:

а. Най-добрата им идея за разрешаване на проблема.

б. Идеи за допълнително разследване, които могат да

помогнат в разрешаването на проблема.

в. Всички напълно нови идеи по въпроси, които не са

свързани с проблема.

4. Бележниците се събират, като идеите се категоризират и

обобщават.

443. След това участниците могат да разгледат всички

 бележници, както и доклада на водещия, след което може
да се проведе обща групова дискусия.

Съществува и вариант на този метод, който съдържа

следните дейности:

- Привличат се участници от различни организации от цялата

страна и им се раздават бележници, в които е описана процедурата
и в които е дадена задача, предвидена по сценарий (например, за
факторите, които най-вероятно засягат мениджърите в
краткосрочен, среден и дългосрочен план и техните възможни
последствия).

- В рамките на две седмици всеки участник записва в

бележника си по една идея на ден и след това го разменя с
бележника на предварително посочен партньор, прочита идеите му
и после продължава да прибавя по една идея в бележника на
партньора си в продължение на още една седмица.

- След това бележниците се събират и се разпределят в

група от трима координатори, които подчертават ключовите идеи.
Отговорите се категоризират и се записват върху различни карти.
Разработват се алтернативни сценарии (например, обединете
идеите на една група от гледна точка на политически, социални,
технически, икономически, лични и ресурсни последствия и идеите
на друга от гледна точка на близко, средно и далечно бъдеще).

Сценариите се сравняват и се дискутира върху тях, за да се

генерират допълнителни идеи.

7.17. МЕТОД “ЧЕКЛИСТОВЕ”

Това, което е характерно за чеклистовете е, че те трябва да

бъдат разработени за конкретния проблем или идея. Посредством
своя интелект ние можем да обърнем едновременно внимание само
на няколко пункта от дадения проблем, но за повече е необходимо
да ползваме помощта на т.н. чеклистове. Те увеличават
възможностите за разрешаването на даден въпрос или ситуация.

По-долу са дадени примери с чеклисти, които могат да

бъдат ползвани като помощно средство. Те представят различни
аспекти, свързани с анализа и възможните решения на даден
проблем.

Чеклист 1.

• Ресурси. Достатъчни ли са ресурсите (време, персонал,

съоръжения, пари, информация) за изпълнението на тази идея?

• Мотивация. Има ли други с еднаква мотивация и

ангажименти, нужни за успешно изпълнение?

• Устойчивост. Вероятно ли е идеята да бъде заменена със

"сходно мнение" и/или е устойчива на промени като цяло?

• Структури. Има ли някакви структурни пречки за

преодоляване (например, лоши комуникационни канали)?

• Риск. Поемането на риск ще бъде ли толерирано от

отговорните за изпълнението и ако е така, до каква степен?

• Конфликти. Има ли междуличностни конфликти, които да

затруднят напредъка в изпълнението?

• Климат. Дали организационната среда е работа в екип и

сътрудничество или е среда на подозрения и недоверие?

Чеклист 2.

Сравнителни предимства.

444.Какви са предимствата или ползите от решението на

проблема?

445.Кой ще спечели от неговото решаване?

446.Как могат да се разширят неговите ползи?

Съвместимост.

447.Удовлетворява ли някои общи изисквания?

448.Кои подкрепят резултатите от това решение?

449.Съвпада ли със съществуващите определени цели?

Сложност.

450.Достъпен ли е за разбиране?

451.Може ли ясно да бъде разбран от различни хора?

452.Много ли време отнема представянето му пред други

хора?

453.Може ли да се докаже неговата полезност с по-малко

усилия?

Наблюдателност.

454.Колко леосен е за възприемане проблемът?

455.Може ли да бъде направен по-видим или по-ясно

разбираем? Как? По какъв начин?

456.Възможно ли е да бъде представен по-добре?

457.Има ли причини да не се направи ясен и разбираем още

сега?

Допълнителни въпроси

458.Как може да се промени идеята, за да стане по-лесна за

реализация?

459.Как могат да се убедят останалите да възприемат идеята

или предложението?

460.Какви други ресурси могат да помогнат?

461.Как най-добре могат да се използват ресурсите?

 462.Кои са най-съществените пречки, които съществуват?

463.Как могат да бъдат преодоляни тези пречки?

7.18.. МЕТОД “ИНТЕГРАЦИЯ НА ПОСЛЕДОВАТЕЛНИТЕ

ЕЛЕМЕНТИ”

Предназначението на метода “Интеграция на

последователните елементи” е да се съставят решения чрез
постепенно натрупване на всички идеи. Осъществяването на този
метод става по следния начин:

• В група, състояща се средно от 6 души, всеки

индивидуално изготвя списък с идеи за решаването на
определен проблем.

• Двама от членовете на групата прочитат по една от своите

идеи, а останалите се опитват да съчетаят двете идеи в
трета (това се добавя към новоформиращия се списък).

• Друг член от групата предлага идея, която останалите

добавят към предходните идеи, за да формират четвърта
идея. Този етап се повтаря, докато всички идеи не бъдат
изчерпани и записани в формиращия се списък.

• Като цяло това е един добър метод за генариране на идеи.

• В по-късен етап, най-добрите от идеите могат да бъдат

обединени помежду си в списък с "изключителни идеи".

Предимствата на този метод са:

464.Умението да надграждаш върху идеите на други хора.

465. Насърчава градивното сливане на идеи.

- Осигурява внимателното разглеждане на всички идеи.

 7.19. МЕТОД “ЗАЩИТНИК НА ИДЕЯТА”

Това е един лесен и интересен за участниците метод, който

се състои от следните последователни процедури:

466.Групата участници се разделя на по-малки групи.

467.От всяка подгрупа се определя по един участник, който

изразява пред останалите подгрупи избрана идея. Той се
явява “защитник на идеята”.

468.Ако е необходимо на “защитника на идеята” му се дава

допълнително време, за да подготви подходящи примери
или аргументи.

469.Защитниците на идеите правят презентации пред всички

участници.

470.След това презентации се обсъждат, прави се подбор и

се взема решение.

7.20. МЕТОД “ФАКТОРИ ПРИ ПОДАВАНЕТО НА ИДЕИ”

Необходимостта от прилагането на метода възниква тогава,

когато се налага да популяризирате (“продавате”) дадена идея. В
тези случаи е целесъобразно да се имат предвид две съществени
неща – външни условия и съдържание.

Външните условия при "продаването":

• избиране на точния момент. Важно е да се избере

подходящото време за представянето на идеята.

• публика. Има ли вероятност публиката да възприеме

вашите предложения.

• Защитник на идеята. Има ли ключова личност, която може

активно да поддържа идеята.
 Съдържанието на "продаването":

• Използвайте прост език, като избягвате технически

“жаргон", с който публиката не е запозната.

• Ясно изложете нуждата от новия метод, като представите

необходимите факти.

•Представете аргументите "за" и "против" вашата идея, като

избягвате едностранчиво представяне, което може да
изопачи достойнствата на идеята ви.

•Осигурете доказателства в допълнение на идеята, които

показват защо тя ще работи и с какво е по-добра от други
идеи. Не преувеличавайте достойнствата на вашето
хрумване.

• Наблегнете на ключовите моменти във вашата

презентация, като избягвате ненужно навлизане в детайли.

• Очаквайте да ви бъдат зададени въпроси и бъдете готови

да реагирате с подходящи разработени отговори.

Бъдете упорити, особено, ако самите вие вярвате в тази

идея..

7.21. МЕТОД “КАРТА НА СЪГЛАСИЕТО”

Този метод е в помощ на ръководителите или на групите да

постигнат консенсус как да направят списък от около 20 - 30
дейности, които да се редуват във времето, съгласно подготвен
план за действие. Например, план от свързани дейности за
решаването на сложен проблем, свързан с екологичното
замърсяване. Това са дейности, които могат да се извършват в
определен ред, като реда трябва да бъде предварително
определен, а не да произлиза от някаква вътрешна логика на
самите дейности.

Процедурите по този метод се извършват в следната

последователност:

1. Представяне на идеите. Направете главен списък, с

всички подходящи средства и идеи, които ще се използват в
подготвения план за действие. Обмислете всички мероприятия,
които са нужни за осъществяване на проекта. Раздайте копия на
главния списък на всички участници.

471. Формиране на групи. Формират се 2 до 4 групи, всяка

от които с от 5 до 9 човека.

3. Вътрешно групиране. Хората от всяка група правят опит

да подредят идеите в групи или категории.

4. Разделянне на триади. Във всяка група, хората се

събират по двойки или тройки и обясняват един на друг как са
групирали идеите си.

5. Подреждане в групи. Цялата група се събира и се опитва

да се слее в една обща по-голяма група, като това решение трябва
да се приеме от всички.

472. Групово преразглеждане. Правят се преценки и

разяснения на оригиналните идеи.

473. Оригиналните идеи се записват на отделни листа

(карти).

8. През почивката ръководителите обединяват картите в

единна карта, съдържаща всички идеи, категории и връзки,
определени от групите.

9. Преобразуване на картите. Участниците отново се

разделят на групи, като всяка група използва единната карта за
мотивация да направи собствена карта, в която дейностите да са
свързани последователно.

10. Презентация. Всяка група представя окончателната си

карта на останалите.

11. Оформяне на картата. Представители от всяка група се

събират, за да оформят крайния вариант на картата, включваща
елементи от всички предишни карти.

7.22. МЕТОД “ГРАНИЦА НА ИЗСЛЕДВАНЕТО”

Този метод предлага прецизност при дефинирането на

проблеми.Той наподобява методите “Перифразиране на ключови
думи” и “Разширяване на границите”. Дефинирането на проблема
прави задачата ясна. То извежда на преден план най-главните
характеристики на ситуацията, като разграничава особено важните
от не толкова съществените. Границата на проблема е идейният
"резервоар", който разделя изключително важните характеристики
(вътре в границата) от по-малко значимите характеристики (извън
границата).

Този прост метод, създаден от Де Боно, спомага важните

аспекти на проблема да бъдат откроени и забелязани. Процедурите,
които той включва, са следните:

474.Напишете пръвоначалното определение на проблема.

2. Подчертайте ключовите думи в това определение.

3. Проверете всяка ключова дума за скрити предположения.

Добър начин да направите това е да видите как се променя
смисълът, ако размените някоя от ключовите думи със синоним.

4. След като сте изследвали как точния избор на ключови

думи влияние върху смисъла на изказването, проверете дали може
да дефинирате проблема отново по-добър начин.
 5. Целта не е непременно да промените позицията на
границата на проблема, а по-скоро да разберете много по-ясно как
думите, с които изразявате проблема, влияят върху определянето
на неговите граници.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Какви промени изисква методът “СКАМПЕР”?

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

Въпрос 2. Кои са основните стъпки в метода “Нарастващи

трудности”?

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

Въпрос 3. Каква е последователността на действията при

прилагането та метода “Карта на съгласието”?

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
........................................

Въпрос 4. Кои са предимствата на евристичния метод

“Интеграция на последователните елементи”?

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Използвайте списъка от метода “Лист за развитие”, за да

подобрите нещо (процес, изделие и др.).

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
........................................

2. Каква е същността на метода на спусъка?

....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.............................

3. Коментирайте примерите, посочени при поясняването на

евристичната техника за създаване на идеи.

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

4. Пояснете метода “Постепенно откриване на проблема”.

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

5. Класифицирайте групите чеклистове, които могат да се

използват при решаването на определен проблем.
 ........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

6. Изяснете същността на метода “Планиране назад-напред”.

........................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
.........................................

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

лист за развитие произволни стимули

общоприети правила манипулативни

глаголи

анонимно гласуване евристична идейна

техника

възприемчивост на идеи стимулиращ анализ

прогресивно откриване ориентация на целите

ЛИТЕРАТУРА

475.www.movingconstellations.com
476.www.curezone.com
477.www.ideagenerationmethods.com
478.www.zideas.com
479.www.mindtools.com
480.www.triz-journal.com
481.www.bnet.com
482.www.mycoted.com/creativity/
483.www.virtual-organization.net
484.www.edwdebono.com
485.www.virtualsalt.com
 486.www.findarticles.com
487.www.entrepreneur.com

ГЛАВА 8. ЕВРИСТИЧНИ МЕТОДИ, ПРИ КОИТО СЕ ИЗПОЛЗВА

ВЪОБРАЖЕНИЕТО

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава, вие ще можете:

Да разграничавате евристичните методи, при които се

използва въображението.

Да познавате същността и съдържанието на методите,

пояснени в тази глава.

Да прилагате методи от тази група в дейността на бизнес

организациите.

Да формулирате проблеми, при чието решаване са подходящи

евристични методи, изискващи въображение.

Да дадете примери с прилагането на тези методи в практиката

на бизнес организациите.

Да избирате най-подходящите методи, чрез които би могъл да

се реши възникнал проблем.

Да опишете процеса на прилагане на различните методи,

представени в този глава.

Да си съставите собствено мнение за предимствата и

недостатъците на методите от тази група.

Към тази група могат да бъдат включени следните методи:

8.1. МЕТОД “СВОБОДНА АСОЦИАЦИЯ”

 Методът “Свободна асоциация” включва елементи от различни
методи, които спомагат за генерирането на идеи. При него се получава
съвкупност от асоциации, от които най-съществените са следните два вида:

488.Серийна асоциация. Тя започва с една основна идея.

След като тя бъде изяснена започват да се записват
серия от идеи, които хрумват на участниците, като всяка
следваща идея измества предишната.

489.Центрирана асоциация. При нея също се определя

една основна идея. Чрез метода “Мозъчна атака” се
генерират множество асоциации към основната идея,
така че се получава цяла област от асоциации (виж
фигура 8.1.).

Фигура 8.1. Центрирана асоциация

При асоциациите не трябва да се ограничава естественият поток от

мисли. Допускат се и идеи, които на пръв поглед могат да изглеждат
нелогични и неприемливи. Приемат се и идеи, които могат да бъдат
класифицирани, като “глупави”, “несвойствени”, “неправилни”, “неетични”,
“забранени” и други. Тези идеи често пъти са полезни, защото са
алтернативна отправна точка към нови възможности.

8.2. МЕТОД “ПРОВОКАЦИЯ”

Провокацията е метод, който насочва мисленето извън установени

модели и начини, които са приети при разрешаването на даден проблем.
Обикновено хората използват предишен опит и логически разсъждения при
анализа и решаването на определен проблем или ситуация. Много често
намчинът на мислене ни излиза извън тези ограничения. Провокацията
предизвиква реакция, която често пъти шокира, но и подтиква излизането от
обичайните начини на мислене. Понякога провокациите дават оригинални
изходни точки за творческо мислене.

Например, една провокация е изразът “Къщите не трябва да имат

покриви.” На пръв поглед това е абсурдна идея. Но тя кара човек да се
замисли за къщи със стъклен покрив, подвижен покрив и т.н., което в
определени случаи би било полезна идея.

След като е направена провокацията, следват въпроси от рода на:

• Какви ще са пследствията от нея?

• Какви ще са ползите?

• Какви конкретни обстоятелства могат да я

превърнат в разумно решение?

• Кои са принципите, необходими да я подкрепят и

да я накарат да заработи?

• Как би функционирала за момента

провокационната идея?

• Какво ще стане, ако поредица от събития се

промени?
 • и т.н.

Едуард де Боно разработва и популяризира използването на

провокацията, като използва съкращението "ПО". "ПО" е съкратено от
"Провокационна Операция". Освен че обяснява как ефективно да се
използва провокацията, той предлага при правенето на провокационно
изявление пред публика, да се определя с "ПО" (например, "ПО”, ”Земята е
плоска"). Това е провокация, тъй като всички знаят, че земята е кръгла.

Пример за използване на провокацията:

Собственичка на видео-център търси нови идеи за осъществяване

на бизнес чрез интернет. Тя започва с провокацията, "Клиентите не трябва
да плащат, за да вземат касети под наем".

След това тя изследва провокацията:

• Последствия: видео-центърът няма да получава

приходи от наем и поради тази причина, ще са
необходими алтернативни средства, за да работи.
Много по-евтино е да се вземе касета под наем,
отколкото да се копира филма или да се поръча по
каталог.

• Ползи: Много повече хора ще дойдат да си

вземат касети под наем. Много повече хора ще
минат през видео-центъра. Видео-центърът ще
наруши пазара на останалите видео-магазини в
района.

• Обстоятелства: Видео-центърът ще се нуждае от

други доходи. Може би собственичката ще започне
да рекламира нещо в центъра си, или да предлага
други неща - пуканки, бонбони, вино, пици, за да
привлече хората да взимат касети под наем. Това
ще превърне видео-центъра й в своеобразен
 магазин. Може би магазинът ще предоставя касети
под наем само на хора, които са възприели дадена
реклама, купили са нещо, или са попълнили
въпросник за пазарно проучване.

След използването на провокацията, собственичката решава да

направи експеримент за няколко месеца. Тя разрешава на клиентите да
наемат десетте най-добри филма безплатно (но естествено ще ги таксува
на по-късен етап). Тя поставя касетите в дъното на магазина. На преден
план подрежда вино, газирани напитки, пуканки и бонбони, така че
клиентите трябва да преминат покрай тях, за да стигнат до касетите. Близо
до мястото, където се връщат филмите, тя продава рекламни материали на
десетте най-добри филма, които предлага под наем.

Ако подходът се окаже сполучлив, тя може би ще отвори щанд за

пица вътре във видео-центъра.

Провокацията е важна латерална мисловна техника, която помага

за генерирането на оригинални изходни точки за креативно мислене.

За да се използва провокацията, трябва да се направи

преднамерен коментар, свързан с проблема. След това, изчакайте
преценката и използвайте изявлението, като изходна точка за генериране
на идеи.

Често този подход ще ви помогне да генерирате изцяло нови идеи.

Провокацията има много широк спектър. Тя поражда твърдения,

които не дават описание, а подтикват разума към още нещо...... ".

Съществуват два основни източника на провокация. Едните са

провокации, които възникват случайно и не се планират. Те възникват
случайно в резултат на грешки или случки. Историята ни дава не малко
примери за подобни провокации. Този вид провокации могат да променят
нашето мислене. Другият източник са умишлени и формални способи за
избор на провокации. Те ни позволяват да си създадем контролиран и
съзнателен образ за това, което би се случило, без да чакаме да стане
някаква случка или грешка. Важно е да се осъзнае, че провокацията има
логична основа, не е просто говорене на празни приказки, с надеждата да
се стигне до нещо полезно. Този вид се използва, за да се премине от
провокация към нова идея или ново понятие.

Съществува един прост и директен способ за създаване на

провокация, наречен метод на задвижването. Във всяка ситуация има много
"обикновени" вещи, които приемаме за дадени. Приемаме за задължително,
че чашата е с кръгло дъно. Детайли, които "приемаме за задължителни",
може и да не присъстват във всяка ситуация, но "обикновено" ги има и са
част от нея.

Понякога те са очевидни. Например, ние приемаме за

задължително, че обувката има бомбе. В други случаи се опитваме да
намерим “скрити" детайли. Например, ние приемаме за задължително, че
има дясна и лява обувка. Приемаме за задължително, че токът леко
повдига ходилото.

И така: първата стъпка на задвижване е да изкажем някакво

твърдение, което е прието за задължително. Правим го формално, но
конкретно.

Следващата стъпка е да избягаме от това, което сме приели за

задължително. Можем да го отменим, да го обърнем, да го оставим.

Например, приемаме за задължително, че в ресторантите се плаща

за яденето.

Провокация - в ресторантите не се плаща за яденето.

Възможно е в ресторантите да се плаща за време, а не за ядене,

т.е. да се плаща за всяка минута, а яденето да се дава безплатно. Това би
могло да има смисъл в кафе, където посетителите стоят по-дълго и
поръчват само по една чаша кафе, а вместо да се направи скъпо кафе, за
да се покрият разходите, може да се постави в центъра на масата нещо
като брояч и да се плаща за време. Или още по-просто, при влизане се
отбелязва часа, а на излизане се изчислява времето на престоя в кафето.
Методът на задвижването е особено полезен при разглеждане на устойчиви
способи, процедури или системи, в които всичко е отдавна установено и с
течение на времето, вещите са застанали на местата си. За да се внесат
подобрения или изменения, не се знае с какво да започне. Процесът на
задвижването внезапно разрушава всички съществуващи процедури и
трябва да се измисля всичко отново.

Трудността при провокацията се състои в това, че прилагащият

метода трябва да избере провокация, която след това да го провокира.
Съществува опасност да се избере провокация, която съответства на вече
съществуващи идеи или понятия. Тя ще бъде безполезна, ако методът не
доведе до нови идеи. При избор на провокация някои имат усет, в коя
посока могат да търсят идея и избират провокация, насочваща ги в тази
посока. Ползата от това, обаче, е малка. Провокацията трябва да бъде
смела и оригинална. Той не трябва да има и най-малка представа къде
може да го отведе.

Целта на провокацията е да се намерят идеи, които още не са

съществували, а не да се потвърди нещо несъществуващо.

По-долу са представени четири съзнателни начина за създаване на

провокация от типа “междинна стъпка”:

Обръщане

Това означава да се погледне нормалния и обичаен ход на нещата,

а след това да се тръгне в противоположната посока. Например, самолети,
които се приземяват нагоре с колелата и коли с квадратни гуми - това са
примери за провокация от обръщащ тип. Или: Утре ще пия портокалов сок.
ПО, Утре няма да пия портокалов сок

Това е задвижване. Как ще стане в този случай провокацията

обръщане?
 ПО, Утре портокаловият сок ще ме изпие.

Да си представим огромна чаша с портокалов сок, в която аз падам.

Аз излизам от нея, а от мен лъха на портокалов сок. Това довежда до
идеята да се прикрепи към разпръсквача на душа специална поставка,
която съдържа ароматни вещества, така че този, който си взима душ, да
може да избира аромата на водата.

Преувеличаване

Вторият формален способ за създаване на провокация от типа

“междинна стъпка” е преувеличаването. Този метод има пряко отношение
към величини и размери: честота, обем, температура, продължителност и
т.т. Във всяка ситуация съществува нормален диапазон на величините.
Преувеличаване значи да се предложи значение, излизащо далече извън
този диапазон. Преувеличаването може да преминава горната или долната
граница на диапазона.

Изопачаване

Във всяка ситуация има нормални взаимоотношения между

страните. Също така има и нормална последователност на действията.
Изопаченият тип провокация изменя тези нормални взаимоотношения.

ПО, Студентите се изпитват един друг.

Тази провокация води до простата идея, че въпросите за всеки

изпит ще бъдат съставени от студенти, след което те ще обяснят, защо са
измислили точно тях. Предметът трябва да се познава добре, за да бъдат
измислени добри въпроси.

ПО, Всеки гласува от името на съседа.

ПО, Престъпникът плаща издръжката на полицията.

ПО, Лихвите по вашия влог се изплащат на трети лица.

Когато в ситуацията участват две страни, изопачаването и

обръщането се свеждат до едната и до другата. Методът на
преувеличаването е найтрудният от методите на междинната стъпка, но той
може да доведе до силни идеи, понеже провокациите обикновено се
получават прекалено провокиращи и на нас ни е трудно да се върнем
обратно към съществуващите идеи.

Мечтаене

В този случай провокацията е някаква фантазия. Ако например се

каже: Бих искал да произведа този молив двойно по-евтино. Това не е
провокация.

ПО е изразът “Моливът трябва да пише сам”.

Това е очевидна фантазия и провокация.

Друг пример, ПО “Крадците се предават сами”.

(Не е ли вярно, че би било хубаво, ако крадците сами се

предаваха?)

Това едва ли ще се случи. Да си представим един крадец, които

вдига ръка и казва: "Аз съм крадец". Възможно е да се издават по своите
дрехи. Това води до идеята, че биха могли да се издават стерилни халати
на клиентите, които те да обличат върху дрехите си, докато пазаруват. Тези
халати няма да имат джобове, поради което кражбите ще са невъзможни.
Всеки, който облича такъв халат, ще получава известна отстъпка. А
останалите ще бъдат следени по-внимателно. Възможно ли е да
съществуват други способи, които да реализират тази идея. Тя се свежда
до това, че крадците могат да не искат да изпълнят някое изискване, което
другите мислят за незначително.

Колкото по голяма е фантазията, толкова по-силна е провокацията.

Още примери:

ПО, Вие влизате в самолета, веднага при влизането в аерогарата.

ПО, Авиолинията сама ви дава целия необходим багаж.

ПО, закъсненията на автобусите са приятен и добър начин да си

прекараш времето.

Упражнение

Продължете примерите за провокация с ваши предложения.

Анализирайте възможностите, които биха ви дали тези провокации.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...............

8.3. МЕТОД НА ЛАДЕРИНГ

Методът на Ладеринг има за цел да спомогне за генерирането на

идеи чрез преминаването от абстрактното към конкретното.

Има две основни варианта на метода на Ладеринг.

Първа вариант. Нива на абстракция

За да се промени нивото от по-детайлно към по-генерално, се

питаме: "За какво е пример това?" Обратно, за да се промени нивото от по-
генерално към по-детайлно, се питаме: "Какво е пример за това? "

Ето пример за стълба на абстракцията:

Начини на транспорт Коли

Британски коли

Mini

Mini Cooper 5

Втора вариант. Резултати и как да ги постигнем

По-точно, тук става дума за поставянето на резултатите на най-

подходящото ниво с оглед тяхното постигане.
 За да промените нивото на резултатите и да ги преместите на по-
високо ниво, се питате: "И ако имах това, то какво щеше да ми даде?"; За да
ги преместите на по-ниско ниво, се питате: "Какво ми е нужно, за да
постигна това?" В някои обстоятелства може да бъде по-добре да се
запитате "Защо?" или "Защо още?" при преместване на нивото надолу по
стълбата.

8.4. МЕТОД “ИДЕЙНИ РАКЕТИ”

Всеки въпрос или проблем може да бъде разгледан от различни

гледни точки. Концепцията на метода “Идейни ракети” е, че целият екип
трябва да разгледа проблема от различни гледни точки, но това трябва да
става последователно, организирано и без критика между отделните
членове в групата.

Ракетите се използват като метафори. Всеки вид ракета позволява

на екипа да мисли за опредоелена посока от възможности по едно и също
време. Когато се прецени, че са генерирани достатъчно идеи от един вид
ракета, се преминава към следващия вид.

При прилагането на метод се използват следните видове ракети:

490.Позитивна ракета. При този вид се разглеждат само

положителните страни от внедряването на идеята.
Обикновено, след като членовете на екипа започнат да
изказват своите идеи почни винаги се намира някой,
който се изказва негативно. Това често води до
конфликти и безрезултатни спорове. Когато се използва
методът “Идейни ракети” ръководителят на екипа казва
на критикуващия да изчака всички да се прехвърлят на
следващия вид (негативната) ракета, когато ще може да
изкаже песимистичната си гледна точка. Тогава
критикуващият престава да спори, започва да се вслушва
 в положителните изказвания на останалите членове на
екипа и не след дълго у него се проявява желание отново
да се включи. И тъй като всички все още са на
“позитивната” ракета, той също започва да мисли в тази
насока и да гледа на нещата от положителна гледна
точка. Ако се окаже, че критикуващият не намира никакви
положителни страни, то изчаква целият екип да се
прехвърли на негативната ракета.

491.Негативна ракета. Негативната ракета може да се

определи като съдия и критик. С нея се определят
всички трудности и се обмислят какви предпазни мерки
могат да се вземат. Когато са на тази ракета, всички
членове на екипа търсят отрицателните последици от
внедряване на идеите. Макар и твърде негативна, тази
ракета е необходима и практична, защотопредпазва от
грешки. Практиката показва, че участниците в този метод
са склонни да отделят твърде много време на тази
ракета. Ето защо се препоръчва времето за всички
ракети да бъде еднакво.

492.Информационна ракета. Тази ракета е свързана със

събирането на данни и осигуряването на необходимата
информационна база. Чрез нея се осигурява
необходимата информация за внедряването на нов
продукт, проце или идея. Когато е на тази ракета, екипът
най-често си задава следните въпроси:

- Каква информация имаме?

- От каква информация се нуждаем?

- Каква информация липса?

- Каква информация искаме да имаме?

 - Как ще получим информацията?

493.Ракета на интуицията. Когато екипът е на тази ракета,

той дава предимство на предчувствията и интуицията.
Интуицията се проявява тогава, когато възниква дадена
идея, без да е на лице достатъчно конкретна
информация. Често пъти, дори и без предварителна
информация, интуицията спомага много за намиране на
изход от даоден проблем.

494.Творческа ракета. Всички изброени до момента видове

ракети се прилагат към определена идея, концепция или
предложение. Творческата ракета се използва като
трамплин за генериране на нови идеи. При нея екипът се
фокусира върху въпроси, които създават допълнителни
алтернативи. Тези въпроси, например, могат да бъдат
следните:

- По какви други начини може да разрешим проблема?

- Как да разширим пазарния си дял?

- Можем ли да го направим по нов начин?

- Има ли някакво друго обяснение за това, което виждаме?

- Какво предполага тази идея?

С помощта на тази ракета могат да се намерят значителен

брой нови алтернативи и по-добри решения на проблемите.

Пример:

Да допуснем, че искаме да закупим на изплащане пицария от

веригата “Little Caesars”. Ако приложим всяка една от идейните
ракети на метода, ще получим следните резултати, представени в
таблица 8.1.

Таблица 8.1.
8.5. МЕТОД “СЪГЛАСУВАНОСТ И МНЕНИЯ НА НАБЛЮДАТЕЛ”

Проблемите могат да бъдат гледани от две различни гледни точки -

от тази на наблюдател и съгласувана гледна точка.

Гледната точка "наблюдател" е, когато към проблема се подхожда с

въображение и наблюдение (обектът да е нещо, което виждаме и чуваме).
Използват се напътствия от типа:

Стой отзад!

Гледай нещата обективно!

Остани безпристрастен!

Гледай на нещата в перспектива!

Остани изолиран!

Други.

Гледната точка “съгласувани мнения” има тогава, когато се

разменят ролите, т.е. вие сте обектът (човек или нещо друго). В качеството
си на обект (човек), вие виждате, чувате и усещате, както би виждал, чувал
и усещал и субектът, с който сте си разменили ролите. Това се нарича с
наименованието “проекционна идентификация". Тук може да се използва
фантазия и фрази от рода на:

"Да се превъплатим в тях".

"Да гледаме ситуацията през техните очи".

"Да сме като с обувките на другия".

Други.

Meтодът прави разлика между асоциираните и неасоциираните

състояния. Асоциираното състояние е, когато дадено събитие от
настоящето напомня на друго събитие и вие се чувствате така, все едно
преживявате отново същите усещания. Ако част от съзнанието е
активирана, се появяват полезни, добри и позитивни представи. В други
случай представите могат да бъдат негативни. И в двата случая различните
гледни точки, размяната на ролите и различните представи, които се
появяват, подпомагат създаването на творчески идеи и предложения.

8.6. МЕТОД “ВРЪЗКА БАНАНИ”

Методът “Връзка банани” използва въображение и провокация, за

да се излезе от състояние на застой и се ускори процесът на даване на
идеи. Описаните по-долу стъпки и дадения пример, поясняват този лесен за
приложение и интересен за участниците метод.

1. Провеждащият метода анализира атмосферата и настроението в

групата и установява дали има призници на застой или инертност.

2. Ако установи, че съществуват такива признаци, той търси

подходящ провокативен пример, който да накара участниците по-активно да
предлагат идеи.

3. Да предположим, че групата участници търси идеи как да увеличи

продажбите на стоки за Австралия, но идеите вече са изчерпани и
участниците изглеждат отекчени.

4. За да ги активизира, водещият ги моли да намерят продукт, който

всяка австралийска овца би искала да купи на всяка цена.

5. Провокирани от това необичайно предложение, участниците

търсят близки, но възможни алтернативи. Например, хрумва им идеята
вместо овце да използват израза голям брой клиенти, които лесно могат да
бъдат привлечени. Това води до следващия въпрос. Не се ли е
концентрирала фирмата само върху много малка част клиенти?

6. Обсъждат се тези и други нововъзникнали идеи, които водят до

по-добра реализация на продукта за Австралия.

Изразът “връзка с банани” е приет за заглавие на този метод в

шеговита форма. Той подсказва, че в процеса на даването на идеи е
възможно и уместно да се предлагат и шеговити изрази или образи, които
разведряват обстановката и провокират участниците към нестандартно
мислене.

8.7. МЕТОД “ОБРЪЩАНЕ НА ПРОБЛЕМА”

Това е един лесен за прилагане и интересен за участниците метод,

при който промлемът или ситуацията се обръща от всички страни или в
противоположна посока. Обръщането на определена ситуация или проблем
може да става по различни начини. Посочените по-долу примери ще
направят по-ясни разбирането на този метод и възможностите за неговото
прилагане в практиката.

Пример 1. Ситуацията "учител обучава ученици” може да бъде

обърната като:

• учениците обучават учителя;

• учителят не обучава учениците;

• учениците се самообучават;

• учениците се обучават помежду си;

• учителят се самообучава;

• учениците коригират учителя.

Пример 2. Автомобил е зад стадо овце по средата на пътя и

водачът на автомобила казва на овчаря да насочи овцете в едната страна
на пътя, за да може да премине с колата. Овчарят знае, че пътят е толкова
тесен, че трудно ще задържи всички овце в едната страна. О б р ъ щ а н е:
Вместо шофьорът да "кара покрай овцете", "овцете да бъдат изкарани
покрай колата”, т.е. колата да спре и овцете да бъдат изкарани покрай нея.

Пример 3. О б р ъ щ а н е: Прекарайте отпуската у дома, бъдете в

отпуска през повечето време от годината и после "отидете на работа за две
седмици”, обърнете работата в отпуска, пратете някой на почивка вместо
вас, който да ви донесе снимки и сувенири.

Пример 4. Как ръководството може да подобри магазина? О б р ъ

щ а н е:

• как магазинът може да подобри ръководството?

• как може да се подобри магазинът?

• как ръководството може да направи магазина по-

лош?

• как магазинът може да стане по-лош?

• как магазинът може да пречи на ръководството?

В някои обръщания са интегрирани идеи, които могат да бъдат

обърнати в друга идея, приложима за първоначалния проблем. Например,
обръщането "Как ръководството може да навреди на магазина". То може да
навреди, като поставя високи цени на стоки с ниско качество, замърсява се
пода, има грубо отношение към клиентите, назначава недисциплинирани
работници, поощрява дребните кражби, не се слагат цени и се таксува
произволно. Тези лоши неща могат да бъдат обърнати, като например,
добро отношение към клиентите, осигуряване на цена за всяка стока и т.н. ,
и да донесат голям брой идеи. Понякога е по-лесно първо да се мисли
негативно и след това негативните неща да се обърнат.

Пример 5. Какво мога да направя, за да подобря отношенията си с

шефа или с брачния си партньор? Отрицателно о б р ъ щ а н е: Какво мога
да направя, за да ги влоша? Да имам нервни изблици, да използвам обиди,
да се преструвам, че не чувам и т.н. Положително о б р ъ щ а н е: Да се
контролирам, да използвам комплименти, да откликвам на нужди и молби.

Пример 6. Верига магазини са засегнати от конкуренцията. Об р ъ

щ а н и я:

• Как магазинът може да причини вреда на конкуренцията?

 • Как конкуренцията може да помогне на магазина?

• Как конкуренцията може сама да си навреди?

• Как може магазинът сам да си помогне?

Второто обръщане, ''Как конкуренцията може да помогне на

магазина", е избрано и приложено, като подчинените са изпратени до
конкурентни магазини, за да проучат излагането, продажбите, етажното
разпределение, качеството и селекцията на стоките и всичко, което
изглежда ефективно и полезно. Подчинените докладват тези идеи на
ръководството, то ги сравнява и прилага най-добрите в магазина.
Резултатът е, че конкуренцията е помогнала на магазина.

Стойността на обръщането е в "провокативното пренареждане на

информацията". Разглеждането на подобен проблем или ситуация по нов
начин, може да предложи нови решения или подходи.

8.8. МЕТОД “КАТАЛИЗИРАЩИ ПОНЯТИЯ”

Катализиращото понятие или идея е евристичен метод, при който

за решаването на проблема се предлага идея, която няма нищо общо с
него и се търсят връзки или прилики между идеята и проблема.

Пример 1. Подобряване на телевизионна програма.

Катализиращо понятие - път .

Асоцииращи въпроси:

По какво телевизионното програмиране прилича на път? (пътуване,

опасни завои, линеен процес).

Дали ако програмата на телевизията е непрекъсната ще бъде по-

добра?

Какво правят пътищата? Те водят някъде.

Дали телевизионното прграмиране те води някъде?

 Как може телевизионното програмиране да се направи по-добро?

Повече местни филми?

Повече програми от чужбина?

Програми, които показват на зрителите интересдни пътувания?

Какви са пътищата? Някои телевизионни програми може да бъдат

представени като маршрути към нещо (образование, изкуство, наука и
други).

Пример 2. Как може да се индивидуализира масово обучение, така

че учениците да получават колкото се може повече персонално внимание и
инструкции?

Катализиращо понятие: - шапкар

Идеи:

- Сложете на главата си шапки, направени по поръчка, глави от

учебници, направени по поръчка, учебници или информация по поръчка,
куфар за шапки, пълен със знание, учениците избират куфар с информация,
много шапки, като много учебни предмети и други.

Пример 3. Накарайте приятел/, който е задлъжнял към магазина, да

се издължи и да си плаща редовно.

Катализиращо понятие: картоф .

Идеи:

- Нарежете картофа т.е. разделете плащанията на по-

малки части за всяка седмица и нека тези части образуват
плащането за месеца.

- Големината на картофа т.е. убедете приятеля си, че ако

не плаща, лихвата ще нарастне много.

Въпросите, които помогат да се свърже катализиращото понятие с

дадена идея, включват:
 - По какво проблемът или идеята си приличат с
катализиращото понятие?

- Дали проблемът включва катализиращото понятие?

- Какво означава понятието?

- На какво прилича понятието?

- На какво не прилича?

- Какво предлага понятието?

Упражнения за използването на катализиращи понятия:

495. Подобрете автоматичната миялна машина като използвате

като използваоте катализиращото понятие к а м ъ к.

2. Подобрете магазин за детски играчки, като използвате

катализиращото понятието к о с а.

З. Подобрете библиотека, като използвате катализиращото

понятие бонбон.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. Кои са трудностите при прилагане на метода на

провокация?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 2. В каква последователност са действията при метода

“Връзка банани”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Пояснете основните източници на провокация при прилагане на

метода със същото име.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

496.Анализирайте последователността на процеса на прилагане на

метода “Идейни ракети”.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

3. Посочете кои са различните видове “Идейни ракети”

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

свободна асоциация провокация

въображаема манипулация креативна стратегия

идейни ракети алтернативни

сценарии

катализиращи понятия
 ЛИТЕРАТУРА

497.www.nowherefoundation.org

498.www.movingconstellations.com

499.www.curezone.com

500.www.ideagenerationmethods.com

501.www.zideas.com

502.www.mindtools.com

503.www.triz-journal.com

504.www.bnet.com

505.www.mycoted.com/creativity/

506.www.virtual-organization.net

507.www.edwdebono.com

12. www.virtualsalt.com
 ГЛАВА 9. ЕВРИСТИЧНИ МЕТОДИ, ПРИ КОИТО СЕ ИЗПОЛЗВАТ
КОМБИНИРАНИ ТЕХНИКИ

УЧЕБНИ ЦЕЛИ

След усвояването на материала в тази глава, вие ще можете:

Да познавате едни от най-известните евристични методи.

Да поясните същността и съдържанието на евристичните

методи от тази група.

Да дадете примери с прилагането на пояснените в тази глава

методи.

Да прецените в кои ситуации какви евристични методи са най-

подходящи.

Да знаете кога и как да прилагате пояснените в тази глава

методи.

Да установите необходимостта от прилагането на евристични

методи, при които се използват комбинирани техники.

В тази група могат да се включат следните методи:

9.1. МЕТОД “ШЕСТТЕ МИСЛЕЩИ ШАПКИ”

Това е един от най-известните методи, които са предложени от

Едуард Де Боно. Този метод е описан подробно в неговата книга “Шест
мислещи шапки” и в много други негови публикации. По-долу ще бъде
представен накратко този популярен метод. Той се използва, за да се
погледне на проблема от съществени, но различни страни. Методът
подтиква участниците да излязат извън стандарния си начин на мислене и
да придобият по-пълна представа за проблема или ситуацията. Друго
важно преимущество на този метод е, че се премахват конфликтите, които
обикновено стават, когато хора с различно мислене дискутират по един и
същи проблем.

Методът "Шестте мислещи шапки" представлява шест начина на

мислене.

Основното в този метод е, че всяка шапка дава различна насока за

мислене, но не е готов модел затова. Основните причини да се използва
този метод са:

• насърчаване на паралелното мислене;

• насърчаване на системното мислене.

При прилагането на метода се използват шест метафорични шапки

и участникът може да слага или да сваля някоя от тези шапки, за да показва
начина на мислене, който използва. Слагането и свалянето на шапките е
от изключително значение при провеждане на метода. Когато методът се
прилага в групи, всеки участник носи еднакъв цвят шапка по едно и също
време.

Особености на мисленето на различните шапки:

"Мислене на Бялата шапка"

То покрива факти, цифри, налична и отсъстваща информация.

Мисленето на бялата шапка означава: "Нека да оставим споровете и
преддоложенията и да погледнем наличната информация."

"Мислене на Червената шапка” Това мислене покрива интуиция,

чувства и емоции. Червената шапка позволява на участника да изведе
напред интуицията си, без да се налага да я защитава. Обикновено
чувствата и интуицията могат да бъдат представени в дискусия, само ако са
подкрепени от логика. Червената шапка дава пълно право на всеки
участник да изкара на преден план своите чувства по темата в момента.

"Мислене на Черната шапка"

Това е шапката на преценката и вниманието. Тя е най-ценната

шапка. Черната шапка се използва, за да се подчертае защо
предложението не отговаря на фактите, на наличния опит, на използваната
система или на политиката, която се следва. Черната шапка трябва винаги
да е логична.

"Мислене на Жълтата шапка"

Това е позитивната логика. Защо нещо ще работи и защо ще носи

ползи? Тя може да се изполва, за да се предвиждат резултати от
предложено действие, но може, също така да се използва, за да се търси
нещо ценно в случило се вече събитие.

"Мислене на Зелената шапка"

Това е шапката на съзидателността, алтернативите,

предложенията, това, което е интересно, на провокациите и промените.

"Мислене на Синята шапка"

Това е шапката на наблюдение или контрол на процесите. Тя не

разглежда субекта като такъв, а мисленето за субекта. С други думи,
“Синята шапка е свързана с познанието.

Начинът на използването на шестте мислещи шапки при

провеждането на метода е както следва:

• Бяла шапка

С тази мисловна шапка вие се съсредоточавате върху данните,

които са на разположение. Погледнете информацията, която имате и вижте
какво можете да научите от нея. Потърсете празнини в познанията си и се
опитайте да ги запълните или ги вземете под внимание.
 Тук е мястото, където анализирате минали тенденции и се стремите
да си направите изводите от историческите данни.

• Червена шапка

"Носейки" тази шапка, вие гледате на проблемите, като използвате

интуицията, същинската реакция и емоцията. Също така, опитайте се да
помислите как другите хора ще реагират емоционално. Опитайте се да
разберете отзивите на хората, които не проумяват изцяло доводите ви.

• Черна шапка

Използвайки черната шапка, вие разглеждате всички лоши страни

на решението. Погледнете го внимателно и предпазливо. Опитайте се да
разберете, защо може да не се получи. Това е важно, защото показва
слабите места в плана. Позволява ви да ги елиминирате, да ги промените
или да създадете евентуален план, за да ги отблъснете.

Мисленето на Черната шапка ви помага да направите плановете си

по-добри и по-гъвкави. Тя, също така ви помага да видите рисковете, които
могат да възникнат. Мисленето на Черната шапка е едно от важните
преимущества на този метод, тъй като много хора привикват да мислят
позитивно и не могат да разберат проблема. Това ги прави неподготвени за
трудностите.

• Жълта шапка

Жълтата шапка ви помага да мислите позитивно. Това е

оптимистичната гледна точка, която ви помага да видите всички
преимущества от решението и неговата стойност. Мисленето на Жълтата
шапка ви кара да продължавате напред, когато всичко останало изглежда
мрачно и безнадеждно.

• Зелена шапка

Зелената шапка представлява творческата дейност. Тук можете да

развиете творчески решения на съответния проблем. Това представлява
свободния начин на мислене, в който почти няма критика на идеи.
 • Синя шапка

Синята шапка представлява контрол на процеса. Това е шапката,

носена от хора, които председателстват събрания. Когато се натъкнат на
трудности, поради изчерпване на идеите, председателите могат да насочат
дейността към мисленето на “Зелената шапка”.

Пример:

Ръководители на строителна компания търсят място, където да

построят нова офис-сграда, тъй като свободните места за бизнес-сгради
бързо намаляват. По време на оперативната си среща те решават да
използват метода на “Шестте мислещи шапки”, като част от процеса на
взимане на решение.

Гледайки на проблема с бялата шапка, те анализират данните,

които имат. Изследват тенденцията в сферата на свободните офис-
пространства, която показва намаление. Според тях, по времето, когато
офис-сградата ще бъде завършена, ще има голямо ограничение на офис-
пространствата.

С Червената шапка, някои от ръководителите смятат, че

предложената сграда изглежда доста грозна. Въпреки че ще се спестят
пари при изграждането й, те са разтревожени, че хората няма да искат да
работят вътре.

Когато мислят с Черната шапка, те се притесняват, че

оптимистичните прогнози могат да се окажат неверни. Бизнесът може да не
се развие добре и в такъв случай офис-сградата може да се окаже празна
за дълго време. Ако сградата не е привлекателна, тогава фирмите ще
предпочетат за същия наем да работят в друга сграда, която изглежда по-
привлекателна.

Когато мислят с Жълтата шапка ръководителите считат, прогнозите

за развитие на бизнеса ще бъдат оптимистични и те ще имат много добри
печалби. Освен това, ако се наложи те могат да я продадат или отдадат по
наем с дългосрочен договор за продължетелен период от време, с което
премахват рисковете при евентуално неблагоприятно развитие.

Със Зелената шапка те решават дали да променят дизайна на

сградата, за да изглежда по-хубава. Може би ще могат да построят сграда,
която хората ще искат да наемат независимо от икономическите условия.

Синята шапка се използва от ръководителя на срещата, за да се

съчетаят различните мисловни стилове. Той е човекът, който предпазва
другите от хаотично прехвърляне от стил в стил и от критикуване на
доводите на останалите.

Методът “Шестте мислещи шапки” дава възможност да се видят и

последствията от дадено решение от различни гледни точки. Той
позволява, освен използването на рационално мислене, да се използва и
емоция при търсенето на идеи. Успешно съчетава оптимизма и песимизма
и по този начин спомага за намирането на балансирани решения.

9.2. СИМПЛЕКС МЕТОД

Симплекс методът разглежда творческия процес като един кръг от

възможности. При провеждането на метода се използват следните осем
етапа:

508. Откриване на проблема.

509. Намиране на фактите.

510. Определяне на проблема.

511. Намиране на идея.

512. Подбор.

6. Планиране.

513. Продажба на идеята.

514. Действие.
 Всеки един от етапите на метода, е пояснен по-долу:

1. Откриване на проблема

Често пъти откриването на точния проблем, който трябва да се

реши, е най-трудната част от творческия процес. Като се използва този
метод, се създава възможност да се търсят по-активно проблемите.

Проблемите могат да са очевидни или могат да се открият чрез

насочващи въпроси, като:

• Какво биха искали клиентите ви да подобрите?

• Какво биха правили по-добре, ако ние можехме да им

помогнем?

• На кой друг можем да помогнем, като използваме своите

съществени способности?

• Какви други малки проблеми имаме, които биха могли да

прераснат в големи проблеми?

• Кое забавя работата ни, или я прави по-трудна?

• Какво най-често не успяваме да постигнем?

• Как можем да си подобрим качеството?

• Какво правят нашите конкуренти, което и ние можем да

направим?

• Кое ни разочарова и дразни?

Тези въпроси са свързани с проблемите, които вече съществуват.

За да се вземе правилно решение е необходимо, също така, да се погледне
и в бъдещето. Трябва да се помисли върху това, какво е очакването
пазарите и клиентите да се променят през следващите няколко години,
проблемите, които можете да имате с разрастването на организацията ви и
социалните, политически и правни промени, които могат да ви повлияят.

На този етап можете да нямате достатъчно информация да

формулирате точно проблема.

2. Намиране на фактите

Следващият етап е да откриете колкото е възможно повече

информация, свързана с проблема.

Това ви дава задълбоченото знание, от което се нуждаете, за да:

• използвате най-добрите идеи, които конкурентите ви имат;

• разберете нуждите на клиентите в детайли;

• научите какво вече е било пробвано;

• изцяло да разберете всички процеси, компоненти, услуги или

технологии, които може да ви се наложи да използвате;

• се уверите, че ползите от разрешаването на проблема си струват

усилията, вложени в разрешаването му.

Този етап, също така, включва оценяване на качеството на

информацията, която имате. Добре е да запишете своите предположения и
да проверите дали са верни.

3. Определяне на проблема

До момента, в който достигнете този етап, вече ще имате най-бегла

представа какъв е проблема и ще имате достатъчна информация за всички
факти, свързани с него. Това, което трябва да направите, е да изясните
точния проблем, който желаете да разрешите.

Ако на този етап си задавате твърде много въпроси, вие няма да

имате достатъчно източници, за да получите необходимата информация.
Ако пък си задавате твърде малко или ограничен кръг въпроси, ще можете
само да определите отделни страни на проблема.

При Симплекс метода се препоръчва да се използва въпроса

"Защо?", за да се разшири проблема и въпроса "Какво ви спира?", за да го
стесните. Например, ако проблемът ви е свързан с болестите на дърветата,
попитайте се: "Защо искам да запазя дърветата здрави?". Това може да
разшири въпроса до "Как мога да поддържам доброто състояние на
околната среда?"

А въпросът "Какво ви спира?", в този случай може да бъде "Не знам

как да контролирам болестта, която убива дърветата". Големите проблеми
обикновено се състоят от много на брой малки проблеми.

4. Намиране на идея

Следващият етап е да измислите колкото е възможно повече идеи.

Начините да направите това са много - като започнете от това да питате
другите хора за тяхното мнение, преминете през някои творчески методи и
стигнете до метода на мозъчната атака.

Не оценявайте идеите на този етап. Вместо това, концентрирайте

се върху събирането на възможно повече идеи. Лошите идеи често водят
до добрите.

5. Подбор и оценяване

Веднъж щом като имате няколко възможни решения на проблема,

вече е време да изберете най-доброто.

Най-доброто решение може да е очевидно. Ако не е, е много важно

да помислите върху критерия, който ще използвате, за да изберете най-
добрата идея.

6. Планиране

След като сте избрали идеята и сте убедени, че тя е добра, е време

да планирате осъществяването й.

7. Продажба на идеята

До този етап може да сте свършили цялата работа сами или с

помощта на някоя група. Сега ще трябва да “продадете” идеята на хора,
които трябва да я подкрепят. Това може да е шефът ви, банковият
мениджър или други лица, включени в проекта. При продажбата на идеята
ще трябва да обърнете внимание не само на практичността на проекта, но и
на неща като вътрешна политика, скрит страх от промяна и т.н.

8. Действие

На този етап се определят и реализират всички дейности,

необходими за осъществяването на приетата идея. Създават се всички
организационни условия, които биха осигурили ефективното й изпълнение.
В този етап се допуска и подобряване на идеята.

9.3. МЕТОД “РАЗЛИЧЕН ПОГЛЕД ВЪРХУ ПРОБЛЕМА”

Това е метод, при който всеки предмет, концепция или идея се

анализира, като се започне с нейната противоположност. Практическото
осъществяване на метода преминава през следните дейности:

515. Задайте проблема чрез неговата противоположност.

Променете положително твърдение в неговото обратно.

516. Установете какво другите не правят добре.

517. Използвайте измерителя "Какво, ако".

518. Променете посоката или мястото на вашата гледна точка.

519. Превърнете поражението в победа и победата в поражение.

По-долу са дадени някои примери, свързани с изпълнението на г.

Дейностите, свързани с провеждането на метода.

1. Превърнете твърдението в обратно

Например, ако разглеждате въпроси по обслужване на клиентите,

направете списък на всички начини, по които може да влошите
обслужването на клиентите. Приятно ще бъдете изненадани от някои идеи,
на които ще попаднете.

2. Правете това, което другите не правят

Например, компютрите Apple правят това, което IВM не правят,

Япония прави малки и икономични на гориво коли, което в САЩ не правят.

3. Измерителят "Какво, ако"

Изготвя се списък с двойките противоположни подходи, които могат

да бъдат приложени към проблема. Задайте си въпроса "Какво, ако аз ... " и
го заместете с всяка една от противоположностите. Например:

- разтегна го или свия го;

- замразя го или разтопя го;

- персонализирам го или деперсонализирам го.

4. Променете посоката или мястото на вашата гледна точнка.

9.4. МЕТОД “НАПРАВИ ГО” (DO IT)

DO IT е структуриран процес за творчество. Използването на DO IT

помага да се извлече най-доброто от творческите методи.

Наименованието на този метод е съкръщение, което означава:

D – дефиниране на проблема;

О – отвори съзнанието си и приложи творчески техники;

I – идентифициране на най-доброто решение;

Т – трансформация.

По-долу са обяснени тези етапи по-подробно:

1. Дефиниране на проблема

Тази част се занимава с анализиране на проблема, за да се

установи дали е зададен правилният въпрос. Следните стъпки ще помогнат
да се направи това:

• Проверете дали се занимавате със самия проблем, а не с

неговите симптоми. За да направите това, попитайте се
защо проблемът съществува непрекъснато, докато
 достигнете до корените му .

• Определете границите на проблема. Разгледайте целите, които

трябва да постигнете и ограниченията, с които трябва да
работите.

• Когато проблемът изглежда много голям, разделете го на части.

• Обобщете проблема, като го сбиете колкото е възможно повече.

Най-добрият начин да направите това е да напишете
няколко наименования на проблема с по две думи и да
изберете най-подходящото.

2. Приложи творчески техники.

След като знаете проблема, който трябва да решите, сте готови да

започнете да събирате възможни решения. Много е изкушаващо да
приемете първата добра идея, на която се натъкнете. Ако направите това,
ще пропуснете много други идеи, които могат да се окажат дори по-добри.

На този етап от DO IT не се интересуваме от оценяването на

идеите. Вместо това се стремим да генерираме колкото е възможно повече
идеи. Дори лошите идеи могат да доведат до добри.

Можете да използвате различни творческите методи, за да търсите

възможни решения. Всеки метод си има своята сила и предимство, в
зависимост от проблемите, които искате да решите.

3. Идентифициране на най-доброто решение

Едва на този етап избирате най-добрите идеи, които сте събрали.

Може най-подходящата идея да е очевидна.

4. Трансформация.

След като сте идентифицирали проблема и сте създали решение,

последният стадий е да го осъществите. Това включва не само
разработване на надежден продукт от вашата идея, но и цялата
маркетингова и бизнес страна на въпроса. Това може да отнеме много
време и енергия.

Много креативни хора не успяват на този етап. Те се създават нови

продукти и услуги, които може да са изпреварили с години това, което се
предлага на пазара. Но не успяват да ги разработят и виждат как други
след време ги реализират успешно.

9.5. МЕТОД НА КОМБИНИРАНЕТО

При метода на комбинирането съществуващият продукт или процес

се разделя на части и след това те се комбинират отново, за да се
получат нови форми, свойства или изцяло нов продукт. Прилагането на
този метод изисква да изпълните последователно следните процедури:

• Идентифицирайте продукта или процеса, от който не сте доволни

или искате да подобрите.

• Изброите неговите характеристики. Например, за малък обект,

като молив, това може да включва: материал, форма, потенциален
пазар, цветове и т.н.

• Изберете 7 - 8 от тези характеристики, които определено

изглеждат интересни и важни.

• Намерете алтернативен вариант за постигането на всяка от

характеристиките.

• Комбинирайте една или повече от тези алтернативи за

подреждане на отделните елементи и вижте дали можете да
достигнете до нов подход към продукта или процеса, върху който
работите.

Пример:

1. Избор на продукт, който да се изследва: безалкохолна напитка.

 2. Изброяване на по-съществените й характеристики:

• Форма на опаковката;

• материал, от който е направена;

• цвят на опаковката;

• цвят на съдържанието;

• разфасовка;

• потенциален пазар;

• вкус на напитката.

3. Промяна на някои от характеристиките, които са по-съществени.

• Нестандартна, привличаща вниманието опаковка.

• Предназначена за многократна или друга форма на употреба.

• Избор на цвят, според вида на напитката - използва се аналогия;

520.жълт-лимон;

- оранжев –портокал;

- зелен – киви.

• Цветът на съдържанието е съобразен с цвета на опаковката .

• Използване на различни разфасовки за използване у дома, в

кафето и т.н.

• Целевият пазар е насочен към търговията, магазини за

хранителни стоки, ресторанти за бързо хранене.

С подходяща комбинация между отделните характеристики се

получава нова форма на продукта.

9.6. МЕТОД “ПЛЮСОВЕ, ПОТЕНЦИАЛ И ОПАСЕНИЯ”

 Методът на плюсове, потенциал и опасения се прилага тогава,
когато се оценява конкретна идея.

Тъй като развитието на една идея е процес, който поглъща много

време, то се препоръчва този метод да се използва за малко на брой
идеи. На практика методът се прилага по следния начин:

1. Предложете идеи за решаването на проблема и след това

отбележете:

- три или повече плюса (силните страни);

- три или повече минуса (слабите страни);

- вашите опасения относно идеята.

521. Започнете с най-важната идея и си водете бележки затова как

може да преодолеете опасенията си (или поне най-големите от
тях).

522. Опитайте се да подобрите оригиналната идея, относно,

- как хората да я разберат и да се ентусиазират за нея ;

- нейните преимущества и недостатъци (и как да преодолеем

недостатъците) ;

- необходимите ресурси (хора, материали, пари);

- как да я проверим предварително (има ли специални места и

време, когато може да се използва);

- как да разберем, когато изпълнението е завършило.

9.7. МЕТОД “ОБЩО СЪГЛАСИЕ НА ЕКСПЕРТИТЕ”

Този метод е създаден, за да се използва в по-големи организации

или тогава, когато се търсят много идеи, които след това трябва да се
селектират. Освен това той се прилага и тогава, когато времето за
решаването на даден проблем, е ограничено. При него, в процеса на
търсене на идеи, се включват голям брой хора.

Провеждането на този метод преминава през следните етапи:

Начало: Големият брой хора и ограниченото време налагат

избирането на отделен администратор, който се грижи за правилното
протичане на метода.

Фаза за генериране на идеи: На всеки от многото участници, които

имат знания по разглеждания проблем, се определя срок от 24 часа, след
който трябва да предложат идеи за решаването на проблема. Участникът
представя идеите си в стандартно описание (около 2 страници), което
включва заглавието на проблема, ключови моменти на идеята и начина, по
който може да бъде изпълнена. Осигурява се пълна анонимност на
участниците. Целта на този етап е да се генерират възможно най-много
идеи.

Етап на разглеждане: Представените идеи са разпределят по

случаен подбор в 15 групи с по 15 участника във всяка, внимателно
подбрани според тяхното познание в дадената област. На всяка група се
дават 3 - 4 часа, за да достигне до консенсус за 5-те най-добри идеи.
Групите провеждат дискусия и определят стойността на всяка идея по 5
точкова скала за класификация. Това води до класирането на 75 идеи
(15х5), които да продължат в следващата фаза.

Етап на подбор: На 3 групи от по 5 участника с опит в конкретния

проблем, се раздават идентичен комплект с копие на тези 75 идеи. По
същия начин, както и в предния етап, те се стараят да постигнат консенсус.
Отново всяка група разполага с 3 - 4 часа, за да постигне консенсус и да
избере 5-те най-добри идеи. През това време те дават доказателства, за да
защитят избора си.

Етап на преработка: Група от 5 опитни в областта си участници се

заемат с тези 15 идеи и изготвят краен списък, като защитават избора си,
допълнително могат да опростят, развият или комбинират идеи, но
дотолкова, че базовите идеи да останат непроменени.

Етап на подбор: Група от 5 експерти от дадената област стигат до

решение на база своите предпочитания за приложение и изпълнение.

9.9.. СТЪПАЛОВИДЕН МЕТОД

Същността на стъпаловидния метод се изразява в преминаването

между различни нива на абстракция, с цел да се създават идеи. При него се
преминава последователно от общи (абстрактни концепции) към
специфични (конкретни) предмети и обратно.

Например:

Общи (абстрактни) Пространствени гранични концепции

Заградени пространства

Съдове от всички видове

Малки съдове

Съдове за пиене

Специфични (конкретни) Чашата в ръката ми

При този метод е необходимо:

523.Да се определи съществуващата идея, като се започне от

конкретното (чашата в ръката ми).

524.Придвижване нагоре към абстрактното. Например: Какво може

да бъде нещо, направено от порцелан върху моята маса?
Отговор: Съд за пиене. Следва ново придвижване към
абстрактното. Какво може да бъде пример за малък съд?

525.Следва придвижване надолу към конкретното. Дават се

примери за малки съдове (бутилки, кутии, чаши).
 526.Придвижване към абстрактното. Прави се списък на малките
съдове.

Движението към абстрактното ни помага да разширим представите

си извън нашата област. Придвижването към конкретното ни позволява да
насочим вниманието си към определени части от нашата област.
Редуването на двете ни помага да изследваме по-широки територии.

Например: За подобряване на производителността на труда могат

да възникнат три идеи:

527.повишаване на заплащането на работещите;

528.намаляване на ненужните дейности;

529.подобряване на управлението.

Може да бъде направена комбинация чрез свързването с

техническия и с човешкия фактор. Например, намаляването на излишните
дейности е свързано с технически фактори, а повишаване на заплащането
и подобряването на управлението, са свързани с човешкия фактор.

9.10. МЕТОД “ПРИЛИКИ И РАЗЛИКИ”

"Прилики и разлики" е метод, при който се прави опит да се

освободят мислите от обичайните и рутинни задачи, като преднамерено се
въвежда необичайното и странното.

Започва се с разглеждане на проблема като обект, вместо

действие. След това се разглежда друг обект. Записват се всички прилики
между проблема и обекта за сравнение. Списъкът може да включи
действия, които те извършват или абстрактни характеристики, които те
имат.

След като се изчерпат приликите, се започва със списък на

разликите. След като се получи завършен списък, подобните елементи
могат да се групират заедно. Това е първото преглеждане на приликите и
определяне дали функционалността напълно се припокрива, или дали
могат да бъдат добавени липсващите елементите към оригиналния обект
или проблем.

След това може да се премине към разликите и определянето дали

начинът, по който е показана характеристиката на двата обекта, може да
бъде използван за осигуряване на нови идеи за обекта, който е проблем.

Пример:

Допускаме, че обектът, който е проблем, е инфрачервен сензор, а

обектът за сравнение е човешкото око. Те имат очевидни прилики
(оптическа система, оформяне на изображение, деликатност, и т.н.), което
предполага, че двата обекта са тясно свързани. От приликите възниква
въпросът за подвижността на човешкото око срещу статичната природа на
някакъв инфрачервен сензор.

От разликите възникват други въпроси. Човешкото око има

променливост в полето на видимост, а инфрачервеният сензор - няма.
Човешкото око постоянно извършва малки движения, което може да бъде
използвано за подобряване на видимостта, а вибрацията може да бъде
видяна като дефект в инфрачервения сензор. Човешките очи обикновено са
две, но инфрачервеният сензор обикновено е единствен?

Тези сравнения разширяват възможностите за подобряване на

инфрачервения сензор.

9.11. МЕТОД “ЛИДЕРСТВО, НАСОЧЕНО КЪМ ПРОБЛЕМА”

Методът “Лидерство, насочено към проблема” спомага да се

разкрият основните изисквания към лидера при решаването на проблеми.
Този метод очертава определените стъпки на всеки един негов етап, които
изглеждат по следния начин: (виж таблица 9.1.)

Таблица 9.1.
 9.12. МЕТОД “БЕЛЕЖНИК”

Това е един метод, който се препоръчва да бъде ползван от всички,

тъй като не изисква големи средства и усилия. Носете със себе си малък и
удобен бележник, в който можете да отбелязвате по всяко време идеите,
които са ви хрумнали, във връзка с някакъв нерешен проблем. Носете
винаги в себе си вележника с идеи и редовно отбелязвайте в него всички
предложения, които ви идват, независимо от времето и важността им.

Бележникът може да се използва навсякъде – по време на срещи,

съвещания, пътуване и други. Могат да се събират идеи по различни
проблеми. Възможно е в него да се записват и идеи на други хора, които
след това да бъдат усъвършенствани или допълвани.

Прилагането на този лесен метод е ефективен начин да се

използват рационално времето и ситуациите, които ни подсещат за нови
идеи. Обикновено той се използва от хора, които са високоорганизирани
личности. Много известни и успели учени и ръководители на големи
организации ползват този начин за подпомагане натворческите си
способности.

913. МЕТОД “TRIZ”

Методът “TRIZ” е съкращение на думите: “Техника за решаване на

изобретателски задачи”. Това е един от най-известните евристични методи.
Разработен е Г. С. Алтшулер. Той е проучвал голям брой изобретения,
като е търсил отличителни черти на процеса на тяхното създаване. За своя
изненада той открил, че при решаването на различни проблеми са били
използвани само няколко фундаментални творчески принципа.

Методът “TRIZ” се основава на три основни принципа:

1. Принцип на обективните закони за развитие на системи.

Строежът, функционирането и смяната на поколенията технически
системи, се подчинява на обективни закони.

Извод: “Силни” решения според Алтшулер са тези, които

съответстват на обективните закони, явления и ефекти.

2. Принцип на противоречието. Под въздействието на

външни и вътрешни фактори в системите възникват, изострят се и се
решават противоречия. Дадена задача е трудна, защото съществуват
противоречия (скрити или явни).

Извод: Силни решения са тези, които преодоляват

противоречията.

3. Принцип на конкретността. Всеки клас системи си има

особености,, които улесняват или затрудняват тяхното изменение.
Тези особености се определят от вътрешни или външни ресурси.

Извод: Силни решения са тези, които отчитат особеностите на

конкретните проблемни ситуации.

Съвременният ТРИЗ включва:

530.Механизми за планомерно преобразуване на

размитата проблемна ситуация в ясен образ на
бъдещо решение.

531.Механизми за потискане на психичната инерция,

която пречи за намирането на решения.

532.Обширен информационен фонд, който съдържа

концентриран опит от решаването на различни
проблеми.

Основната идея на TRIZ е разрешаването на противоречия.

Противоречията са резултат от противоположни искания, относно

дадена система. Подобряването на един от параметрите на системата ще
доведе до влошаването на другите. За да бъде разрешено противоречието,
е необходимо да се намерят физическите противоречия, които всъщност са
в основата на техническия проблем. Например, ако крилата на самолета са
с голяма площ, той ще излита лесно, но ще има много голямо
съпротивление при развиването на висока скорост. За да се постигне
компромис, крилата на самолета трябва да бъдат поставени на ниво, което
позволява използването и на двете предимства.

Алтшулер категоризира решенията в пет групи:

533.Рутинни проблеми, които се решават чрез добре познати

методи.

534.Второстепенни корекции на съществуваща система чрез

методи, характерни за дадена област или отрасъл (например,
промишленост).

535.Фундаментални подобрения на съществуваща система, които

решават противоречия чрез методи, известни извън дадената
област или отрасъл.

536.Използването на нови научни принципи, за да се представят

най-важнте функции на системата.

537.Ценни научни открития на базата на напълно нови системи.

Алтшулер счита, че:

1. Учените правят откритие на ниво 4 и 5 и често не

разпознават неговото приложение.

2. Системата все още не съществува, но са развити важни

материали за нейното възникване.

3. Появява се нова система, като резултат от изобретения

на ниво 3 и 4, но развитието и е слабо.

4. Обществото оценява новата система и нейното развитие

се ускорява.

5. Системата е напълно усвоена и нейното развитие е

преустановено.

6. Ресурсите за нова концепция за система са изчерпани,

възможности за подобряване на системата няма.

7. Система от ново поколение се появява за да замести

съществуващата.

8. Някои от функциите на съществуващата система могат

да се използват при разработването на новата система.

Пример: Развитието на идеята за направа на двигатели с вътрешно

горене става по следния начин:

1. Карно, Лат и други учени развиват и обогатяват

познанията в областта на термодинамиката.

538. Първият двигател с вътрешно горене е изобретен.

539. Сглобява се първиятавтомобил: скъп, един брой от

даден вид.

4. Форд и другите производители поставят началото на

масовото производство на автомобили. Произтичащата от това по-ниска
цена, прави автомобилите достъпни за много по голяма част от хората.
Конкуренцията на растящия автомобилен пазар се засилва.

5. Автомобилите през 1950г. представляват опростена

форма на неелектрическите превозни средства, но липсата на
възможностиза използването на електричество в тях ограничава тяхната
ефективност.

6. Какво ще измести автомобилите с двигатели с вътрешно

горене? Доколкото електрическите превозни средства и автомобилите със
батерии съществуват днес, от гледна точка на тяхната приложимост, те са
още на ниво 1 или 2 и чакат да достигнат нива 3 и 4, което ще ускори
тяхното приложение. По този начин, те ще могат да се състезават с
двигателите с вътрешно горене. Когато тези изобретения станат факт, те
могат да съществуват заедно с сега използваните автомобили и да се
конкурират с тях на пазара, използвайки своите преимущества.

Методът “TRIZ” може да бъде използван, за да усъвършенстват

решенията за бъдещи технологии и да се предпазят изобретателите от
често допусканата грешка да насочват усилията си върху коригиране на
грешната подсистема. Като пример за приложението на този принцип
Алтшулер разглежда процеса на производство на декоративно стъкло.
Процесът протича по следния начин - горещото стъкло преминава през
серия от въртящи се цилиндри. Между цилиндрите стъклото се усуква и по
този начин се получава вълнообразен ефект в крайния продукт.
Използвайки методът Алтшулер предвижда, че размерът на цилиндрите ще
се намали колкото е възможно повече и след няколко години листовете
стъкло ще се получават чрез преминаването на стъклото през баня от
разтопен калай.

Развивайки се системите трябва да стават все по-съвършени, с цел

удовлетворяване на човешките потребности и намаляване на тяхната цена.
Идеалната система според идеологията на TRIZ, е несъществуваща
система, със всички свои функции, които предстоят да бъдат използвани.
Тази идеална система е нереализируема на практика. Независимо от това
действителната система се доближава до идеалната чрез увеличаване на
техните полезни функции и отстраняване на вредните фактори. Един
пример, който илюстрира това е съвременния мултимедиен компютър,
който изпълнява функциите на телевизор, телефон, факс и има тегло и
достъпна цена.

Според TRIZ, ако проблемът изискващ творческо решение, не

противоречи на природните закони, то тогава проблемът ще има не само
едно идеално решение, а и много други добри решения. Алгоритъмът за
решаване на проблемите включва следните стъпки:

1. Избираме технически проблем. Обикновено системата

има повече от един проблем и много често формулирането на основния
проблем е неправилно. TRIZ помага на изобретателя да дефинира
основното техническо противоречие, което иска да разреши. Техническото
противоречие представлява конфликт между две части на системата. Ако
започването на действие А, доведе до постигането на желания ефект, но
едновременно с това доведе до унищожаване на дадено качество В, то А и
В ще лежат на двете оси на матрицата на противоречието. Изборът на
вариант поставя началото на прехода от появата на проблема към
започване решаването на проблема.

2. Формулиране на физическото противоречие.

Изобретателят трябва да замени техническото противоречие с физическо -
даден елемент трябва да има качество А, за да изпълни дадена задача и
качество противоположно на А, за да изпълни другото условие на
проблема. Физическото противоречие е резултат от несъвместимите
изисквания на един и същ елемент. Правилното формулиране на
физическото противоречие показва ядрото на проблема.

3. Формулиране на идеалното решение. На този етап

изобретателят трябва да реши как да увеличи полезните свойства и да
елиминира неблагоприятните и вредни фактори. Сравняването на
резултатите с идеалното решение показва дали изобретателят е избрал
правилния вариант при разрешаването на техническото противоречие.

4. Намиране на ресурси за решението на проблема.

5. Избиране на най-доброто решение между възможните. Според

TRIZ трябва всяко решение да се сравни с идеалното и получените
резултати да се сравнят, като се вземат предвид предимствата.

6. Предвиждане развитието на системата, като се вземе предвид

обсегът на проблема. При тази стъпка изобретателят трябва да използва
метода TRIZ за развитието на техническата система и технологиите. Това
позволява да се видят потенциални бъдещи проблеми в системата, в
нейните подсистеми, както и в по-големите системи, за които
разглежданата система е подсистема и да се избере метод за тяхното
разрешаване.

7. Анализиране на процеса на разрешаване на проблема, за да се

предотврати появата на подобни проблеми в бъдеще.

Според този, метод една и съща задача може да бъде решена по

различни начини, в зависимост от това кой и как е решава. Методът не
пренебрегва личността на човека, който го използва. Напротив, той
стимулира максималното използване именно на тези качества, които са
особено силни в дадения изобретател. Различните изобретатели, които
използват метода, могат да получат и различни решения на една и съща
задача. Целта на ТРИЗ е да насочва изобретателя към най-сполучливото
решение на дадена задача.

Една разновидност на този метод е АРИЗ 61 (алгоритъм за

решаване на изобретателски задачи). АРИЗ 61 разделя творческия процес
на три стадия – анализ (аналитичен стадий), отстраняване на техническото
противоречие (оперативен стадий) и внасяне на допълнителни изменения
(синтетичен стадий). Всеки стадий се разделя на няколко последователни
стъпки. По този начин алгоритъмът разделя един сложен и труден процес
на няколко частични и по-лесни действия. По-долу е представено
съдържанието на този алгоритъм:

1. Аналитичен стадий.

Първа стъпка – поставя се задачата.

Втора стъпка – добива се представа за идеалния краен резултат.

Трета стъпка – определя се кое пречи да се постигне този резултат

(открива се противоречието).

Четвърта стъпка – определя се защо се пречи (намира се

причината за противоречието).

Пета стъпка – определя се при какви условия няма да се пречи

(намират се условията, при които противоречията се премахват).
 2. Оперативен стадий.

Първа стъпка – проверяват се възможните изменения в обекта

(машина, технологичен процес), например:

540.изменение на размерите;

541.изменение на формата;

542.изменение на материала;

543.изменение на температурата;

544.изменение на налягането;

545.изменение на скоростта;

546.изменение на оцветяването;

547.изменение на взаимното разположение на частите;

548.изменение на режима на работа с цел максимално

натоварване на частите.

Втора стъпка – проверява се възможността за разделяне на обекта

на независими части, например:

549.отделяне на “слабата част”;

550.отделяне на “необходимата и достатъчна част”;

551.разделяне на обекта на еднакви части;

552.разделяне на обекта на части с еднакви функции.

Трета стъпка – проверяват се възможните изменения във външната

за обекта среда, например:

553.изменение параметрите на средата;

554.подменяне на средата;

555.разделяне на средата на няколко частични среди;

556.използване на външната среда за изпълнение на полезни

 функции.

Четвърта стъпка – проверяват се възможни изменения в други,

свързани с дадения, обекти, например:

557.установяване на взаимните връзки;

558.отстраняване на един обект за сметка на поемането на

функциите му от друг обект;

559.увеличаване броя на обектите, които действат

едновременно.

Пета стъпка – изследва се въпросът как дадено противоречие се

отстранява в други случаи или области.

Шеста стъпка – в случаите, когато всички разгледани начини са

неподходящи, се започва отново, като се разширяват условията за
решаването на задачата.

3. Синтетичен стадий.

Първа стъпка – внасят се изменения във формата на дадения

обект.

Втора стъпка – внасят се изменения в обектите, свързани с дадения

обект.

Трета стъпка – внасят се изменения в методите на използване на

обекта.

Четвърта стъпка – проверява се приложимостта на принципа на

изобретението за решаване на други технически задачи.

УПРАЖНЕНИЯ

Въпрос 1. По какво се различават ”Шестте мислещи шапки”,

пояснени в едноименния метод?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 2. Кои са стъпките в метода “Симплекс”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 3. Кои са принципите на метода на комбинирането?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 4. В какво се изразява същността на стъпаловидния

метод?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

Въпрос 5. Върху какво се концентрира метода “ Общо съгласие на

експертите”?

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

ЗАДАЧИ ЗА САМОПОДГОТОВКА

1. Анализирайте възможностите за прилагане на метода на Едуард

Де Боно “Шестте мислещи шапки”.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

2. Опишете съдържанието на метода “Направи го” (Действай).

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

3. Посочете пример за прилагането на стъпаловиден метод.

....................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
...

КЛЮЧОВИ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНИ

мислещи шапки симплекс

дискусия комбиниране

нетрадиционно мислене стъпаловиден метод

пренареждане на информацията диалектически подход

ЛИТЕРАТУРА

560.www.winstonbrill.com

2. www.brainstorming.co.uk

3. www.mcb.co.uk

4. www.volusia.com/creative/
 4. www.creativityworkshop.com

5. www.managinginnovation.com

6. www.managing-creativity.com

7. www.basadursimplex.com

8. www.directedcreativity.com

10. www.mindgenius.com.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Последните години в много страни по света се обръща

изключително голямо внимание на прилагането на творчество във всички
области на живота. Увеличаващото се използване на интернет, даде
възможност за обмен на информация и натрупан опит в тази област.
Създадени са множество сайтове в глобалната мрежа, в които се набират и
предлагат най-различни творчески идеи.В приложенията към учебника са
подбрани и са представени някои от тях, за които се предполага, че ще
бъдат интересни за обучаваните и ще ги провокират те също да правят
опити в това отношение.

Приложенията са представени в оригиналния им вид, без да е

осъществена намеса от страна на автора на учебника. Тези и много други
подобни идеи, могат да бъдат намерени на сайтовете, посочени в списъка
на литературата към учебника.
 1. Сателити от стъкло

Това е революционен подход в производството на сателити.

Внедряването на електронните мрежи в парче стъкло се оказва много по-
надеждно и евтино и много по-функционално от стандартните сателити.

В края на миналата година, учените от Aeгospace представиха

работещ, с напълно функциониращи уреди модел на стъклен сателит.
Скоро те ще представят и модел, опериращ в среда без гравитация (в
самолет).

Но защо да се ползва стъкло? Невероятно е, но самото скеле е

направено от стъкло, а цялата електроника е натъпкана вътре. Този
сателит има голям потенциал в радикалното намаляване на разходите и
времето за производство, както и увеличаване на надеждността на
операциите. Преминаването към новите малки размери трябва да бъде
съпроводено със замяната на концепцията за направа на сателит, така че
да може да се използват всичките му преимущества.

Много компании работят в тази насока. Важно е да се спомене и за

предишните разработки, като например сателита StenSat, построен още
през 1999 година от американска компания. Той тежеше само 2ЗЗ грама и
бе с подпомагаща цел за аматьорски радио-комуникации.

Aeгospace се опитва да намери нестандартните пътища за

конструирането на малък сателит и един от тях е употребата на стъкло.
Обяснява се, че стъклото предлага на инженерите много свойства, които
другите материали не притежават. Тъй като то е прозрачно, позволява
лесната връзка между отделните уреди в сателита, чрез оптични
излъчватели. Това рязко намалява вероятността от допускане на грешки,
свързани с кабелите между превключватели и връзки на обикновените
сателити.

Лесната обработка и невероятната прецизност, с която може да се

обработва стъклото чрез използването на лазер, позволява направата на
сложни елементи за кратко време. Едно от най-големите предимства е, че
електронните системи и различни уреди, могат се вградят в самото стъкло,
от което е направен корпуса.

Също така, самият двигател може да се възползва от свойствата на

стъклото и да "олекне" значително и да се вгради в стъкленото скеле и да
намали значително рисковете, свързани с него.

Използваното стъкло в производството на сателита е дори по-

здраво от никел, но е много по-ефективно и предлагащо възможността на
инженерите да му придават всякаква сложна форма, различни цветове
според предназначението му,както и много други.

Представеният модел е изграден от 7 елемента с цялата

необходима електроника и системи за навигация и комуникация.
Диаметърът на сателита е едва 10 см, с дебелина от 14 милиметра и тежи
само ЗЗО грама, заедно с горивото. Но една от основните привилегии, е
пълната адаптивност на апарата с компютъризираното производство. Това
е предпоставка за лесното масово производство на такъв вид сателити,
както и изключително ниската му цена.

Но защо да правим такива сателити? Компаниите виждат много

възможности. Например, много такива малки сателити могат да бъдат
изстреляни от един конвенционален сателит. Те могат да кръжат около
сателита - майка и да следят за състоянието му – антена, ходови части и
др. като пращат видео сигнал на земята.

Корпорацията Aeгospace се надява на проява на интерес и

финансиране от комерсиалния сектор, който ще й позволи да доразвие
технологията на стъклените сателити. В момента компанията вече
преговаря с такива фирми.

2. Клъстьрен Робот-амеба

Роботът прилича на пирамида с 6 пръчковидни лоста, свързани с

възлови елементи. Всеки един от тези "възли" съчетава в себе си много
електроника и електромотори, даващи му възможността да променя
дължината на лостовете.

Всъщност, роботът е в пирамидална форма само, когато не

функционира. Но когато роботът иска да се придвижи, той променя
формата си така, че да промени центъра на гравитация за максимална
стабилност. Тук възниква и стандартният проблем - ами ако се обърне? Тъй
като всички страни на робота са еднакви, няма значение в каква позиция се
намира, той винаги ще може да продължи. Всеки един възел може да има
вградена камера и сензори от всякакъв тип. Това прави робота отличен
избор за изучаване на други планети. Изобретателите му считат
архитектурата му за голямо предимство, защото я няма заплаха от
обръщане върху склон. Дори и да се изтърколи до центъра на кратера, той
отново ще може да се движи. Трябва да споменем, че досегашните
изследователски роботи бяха направени с колела и ако се преобърнат от
камък на пътя - край с мисията.

Но създателите му очакват с нетърпение развитието на

нанотехнологиите и микромеханиката, за да могат да намалят размерите на
продукта си.

Ако към всеки "възел" може да се прикача друг робот, чрез

специална връзка, то осъществяването на проекта "амеба" ще стане
реалност. Така много роботи ще могат да се обединяват и да се
прегрупират в различни неща, като радиотелескоп или вседеходна машина.
Също така малките им процесори ще могат да се обединяват като невронна
мрежа. Тези роботи ще могат и да поправят "амебата", като част от
роботите поемат функциите на пострадалите.

Така нанороботните клъстъри ще се превърнат в нещо като

многоклетъчно същество.

Прототипът показа как ще се държи единицата от проекта "амеба".

Прототипът вече участва в експерименти в научноизследователска

станция, чиято среда силно наподобява тази на Марс. Тестовете показаха,
че моделът се нуждае от някои подобрения.Например, подредбата на
двигателите. Те не трябва да са във възлите, а в свободните пространства
между тях, така опростяването на "възлите" ще ги направи по надеждни.
Когато този проект премине към микро и нано мащаби, лостовете ще бъдат
заменени от навити метални ленти или карбонови нано-тръби, които ще
позволят на "клетките" (нанороботите) да бъдат компресирани до
големината на контактните възли. Това ще позволи да бъдат изстрелвани
големи клъстъри от тези нано-роботи в космоса. Също така, в момента се
разработва софтуер за комбинацията на нанороботите в разумни форми.

3. Специален сателит, наречен "каишка", унищожава стари

сателити.

Идеята за употреба на електромагнитни сили и взаимодействието

им със земната гравитация за управление на сателити, не е нова. Много
визии бяха разработени в близкото минало на 20 век. Но сега ще ви
представим практическото приложение на тези технологии.

С такива разработки се занимава компанията "Tethers Unlimited" ,

основана през 1994 от докторите на науките Робърт Хойт и Робърт
Форуърд. Това не е единствената компания или лаборатория, занимаваща
се в тази област, но са една от малкото стигнали до материализирането на
идеите си.

Ако около един сателит се сложи електропроводим кабел, то той ще

взаимодейства със земната гравитация и ще промени орбитата на
сателита.

Реакцията с напрежението ще създаде сила, въздействаща върху

кабела и по този начин ще намали орбитата на сателита - без никакви
разходи за гориво или енергия.

Ако ние използваме електричество, за да насочим потока в кабела в

противоположна посока, произведената сила ще повиши орбитата.
 От известно време насам възникна проблемът със замърсяването
на космоса. За да може един сателит да бъде свален от орбита, то той
трябва да има вграден двигател и достатъчно гориво за операцията. Всичко
това представлява от 5 % до 20 % от масата на сателита, което увеличава,
както цената, така и теглото.

Но възниква въпросът за надеждността на такава система след

експлоатацията на апарата след 5 -10 години.

Ето тук се проявява решението на Tethers Unlimited - то има ниска

цена, едва 1 % от масата на сателита и е изключително надеждно.
Наречено е "каишката на терминатора". Представлява намодка и кабел с
дължина 5 километра и минимално количество електроника. Планът на
действие е постоянно следене на сателита и когато стане необходимо,
кабелът се размотава.

Анодът на горния край на въжето до сателита започва да привлича

електрони от йоносферата на Земята, а катодът в другия край на въжето
започва да ги "изхвърля". Тъй като йоносферата е електропроводима, се
образува верига и движението по кабела е еднопосочно. Силата, която
действа върху кабела, започва да дърпа сателита надолу и след известно
време сателитът изгаря поради триенето в атмосферата. И така за
сателитът, който се намира на 775 км височина по естествен път би му
отнело 100 години да излезе от орбита, а с "каишката" - 11 дни. В случай,
че сателитът се намира на 1400 км - по естествен начин - 900 години,
срещу 37 дни. И всичко това без разход на гориво или електроенергия –
“каишката на терминатора" трябва да може да бъде активирана,
независимо от появили се повреди и загуба на ориентация и най-вече от
прекъсване на електроподаването.

"Каишката" вече премина през наземните тестове и частично

тестовете в безгравитационна среда.

Сигурно след всичко това се чудите как така още не е влязла в

употреба такава технология? На практика се оказва много трудно да се
създаде тази надеждна намотка. Все още е много трудно да се разработи
система за развиване на толкова дълъг кабел. Само времето ще покаже как
ще се справят учените. Така се създават нови възможности. Както бе
казано, с тази технология сателитът може да бъде, както забавян, така и
ускоряван, съответно променяйки орбитата му. Това може да бъде
използвано не само на Земята но и на други планети с гравитационно поле,
например Юпитер.

4. Шпионин в света на насекомите

Той се държи практически като хлебарка и мирише, като такава.

Хлебарките приемат робота като един от тях.

Учени от три страни: Франция, Белгия и Швейцария участват в

разработката на този робот. Роботът вече е способен да прониква в
колониите на хлебарки, да им влияе психически и да ги командва. Той ще
заблуждава хлебарките да го последват вън от кухнята обратно на улиците,
там където лесно могат да бъдат унищожени. Но всъщност, създателите му
не искат да затрият цялата популация от хлебарки на света, а да използват
роботите, за да се грижат и животните, разбира се, с най-добри намерения.
Те искат да помогнат на овчарите да направляват овцете и да ги пазят от
стрес и др. подобни животни. Идеята за употребата на различни примамки
за контрол на животните е стара колкото и човечеството.

Идеята на този проект е да се създаде робот, подобен на

определено животно, който да може да се интегрира в стадото и да
комуникира.

И така InsBot е само началото и е предназначен само да покаже на

какво е способен.

Създаването на този “шпионин” не е било никак лесно. Първо е

необходимо да се изучи поведението на хлебарките. С това се занимават
учените от френския център за изучаване на поведението на животните
(СRСА). Те са заснели всяко едно движение на хлебарките и са създали
компютърна програма, която да възпроизведе движенията им. Тези
задълбочени изследвания доказват, че хлебарките са като мравките -
притежават колективен разум и всички са равни помежду си. Техните
действия се определят от колективен интелект.

Един от учените казва: "хлебарките обичат да общуват, когато се

срещат, те спират да си "побъбрят" и са щастливи и с колкото повече
толкова по добре.

Следващият етап след изучаването на поведението бе създаването

на робот по подобие на хлебарките, който да ги открива и да не ги бърка с
други обекти, да се движи като насекомо и да не работи в тъмнина. Тази
фаза е струвала 2 милиона долара. Роботът е изграден в държавното
училище по политехника в Швейцария.

Роботът е зелен на цвят, което не съвпада с цвета на хлебарките,

но размерът му отговаря на реалния - дължина ЗО мм, ширина 41 мм и
височина от 25 мм. Оборудван е с два 16 MHz-ви процесора, притежава
собствена операционна система (InsBotOs), камера, 10 инфрачервени
сензора, по три от всяка страна и един отзад. Има още два електромотора,
задвижващи двойка колелца.

Когато InsBot влезе в кръг от хлебарки, той спира да се движи, както

правят всички насекоми, но това се оказва недостатъчно. Ако роботът не
притежава и специфичната миризма, хлебарките няма да могат да го
разпознаят като свой и ще избягат от него.

Това е и третата фаза от проекта. За да отделят молекулите на

миризмата за създаването на "парфюм хлебарка" наемат французин, който
по-късно успява в начинанието си.

След дългоочаквания експеримент, учените провели следния опит.

Хлебарки, заедно с роботи, биват поставени в аквариум, където има две
убежища - едно тъмно и едно светло. По инстинкт хлебарките се събират на
тъмно, а за техен комфорт роботите постъпват по същия начин. След това,
роботите отиват в светлото убежище и съответно биват последвани от
хлебарките, защото за тях са по-важни "приятелските отношения",
отколкото удобната тъмнина.

"Твърде вероятно е в близките 5-10 години, хората, страдащи от

инвазия на хлебарки, да си закупуват роботи, за да се отърват от тях" -
предвещава професор Денебург.

След бъдещия успех с хлебарките, учените са решили да се

насочат към птиците. "Много от кокошките спират да се движат, генерация
след генерация, което води до ранната им смърт. Те трябва да бъдат
стимулирани, да бъдат накарани да тичат и това могат да го постигнат
благодарение на роботите." - казва Гай Теролас, френски учен. Учените се
надяват да решат проблема с колективната паника сред гвинейските
кокошки.

"Първо е важно да се анализират проблемите за паника и да се

изобретят сензори, които да откриват ранните признаци", продължава
Теролас, "тези сензори ще бъдат свързани към компютър, който например,
ще включва светлина, с цел успокояването на птиците."

И на последно място, учените искат да изучат спасяването на

овцете. Често срещано явление в планинските местности е една овца да се
подплаши от нещо и да скочи от някоя скала, а малко след това други овце
тръгват след нея и също скачат от скалата, това може да доведе до
изчезването на цяло стадо.

Теролас предполага, че е възможно да се идентифицират лидерите

в стадото и да им се сложат каишки с приемници. С тяхна помощ, ще стане
възможно контролирането на стадото и ако някоя от тях тръгне да прави
нещо опасно, да бъде възпрепятствана чрез звукови сигнали или
електрически шок.

5. Електронна обувка.

Ообувки, които променят формата според стила на собственика си.

 Може би си спомняте какъв шум се вдигна от страна на
производителите на обувки, когато представиха новото изобретение
въздушни възглавници за пети, които увеличават "еластичността" при
бягане? Американската компания VectraSeпse заявява, че новата
революция ще бъде постигната само с помощта на електрониката.

Тази компания стана първа в съревнованието през 1999 за

представяне на иновации с продукта си Raven - първите обувки в света,
използващи електроника.

Този модел обувки бе сравнително прост, но ето и къде идва

нововъведението на VectraSense с новия им модел. За него фирмата
ползва скромното мото "революциите - локомотивите на историята" и може
би не напразно?

Този компютъризиран модел обувки са способни да се изменят в

зависимост от това дали собственикът им тича или ходи и да запаметят
вкусовите му предпочитания. Командите се намират в компютър и това не е
просто използване на метафори. Има две въздушни възглавници в
обувката (една в предната част и една под петата), които могат да
променят обема въздух в тях, следователно тяхната твърдина. Специален
сензор следи за поведението на собственика.

Има и още един вграден компютър ThinkShoe (но, както се

подразбира, с изключително малка консумация на електроенергия), който
оперира с помощта на специална операционна система Магелан, която е
способна, постепенно да се самообучава, според предпочитанията на
собственика и да променя твърдостта на възглавниците. Може да се каже,
че тези обувки стават уникални. Сензорите са способни да различат бягане
от ходене, както и всякакви междинни състояния. При интензивно
движение, като бягане или подскачане, възглавниците напълно се издуват,
за да осигурят по-голямо поемане на енергия и еластичност. Въздухът
намалява и осигурява меко и удобно ходене. В този случай времето за
реакция от страна на компютъра е само 15 милисекунди.
 До тук добре, но ако се повреди чипа? Компютърът може да се
свърже посредством радио-връзка с мобилно устройство или компютъра на
притежателя и да предаде информация със скорост 1.5 МБ в секунда на
честота 2,4 GHz. Чрез компютъра на собственика обувките могат да се
"тунинговат", да търсят решение на проблеми и дори да запаметяват
картинки и малки музикални файлове. Защо ли? Когато тези обувки се
срещнат със себеподобни, те ще могат да обменят информация, която
може по-късно да бъде видяна на домашния компютър.

Всеки един чифт може да се свързва по интернет с производителя

и да съобщава за повреди, както и да сваля поправки за операционната
система и дори цялостното й обновяване.

С постоянния анализ на системата се занимава специална

програма ShoeDoctor, вградена в обувките. Тя е способна да записва в
режим бягане над 6 часа и след това да видите на компютъра колко време
сте бягали или ходили, с каква скорост, колко метра сте изминали и в каква
степен са се "грижили" за вас. Всичко това ви се представя под формата на
графики.

Интересно е, че този модел наречен "verb" не е просто единичен

модел, а основа, върху която клиентите ще могат да изградят модел по
свой собствен вкус и желание. Във всеки случай, чрез интернет е възможно
не само да се избере размер, но и цялостният дизайн, както и каква
електроника да включва.

Захранването на системата се осъществява от 2 плоски батерии,

като тези използвани в ръчните часовници. С тях системата издържа в
продължение на 2 месеца. Цялата електроника е херметически затворена и
не може да бъде повредена от вода.

Бихте предположили, че цялата тази електроника ще добави

допълнително тегло и ще направи обувките тежки, но всъщност не
превишава теглото на подобни модели обувки - 524 грама на обувка.
Цената на един чифт от този модел струват от 500$ до 1000$ в зависимост
от избраните екстри, големината на паметта на чипа или подбора от
програми (не всички програми влизат в стартовия пакет). Гаранцията на
Verb е 6 месеца, или 480 километра пробег. Фирмата се надява, че пътят,
който са избрали, е бърз и инициативата ще бъде печеливша, също така
обувките са здравословни, отговарят на желанието на всеки един клиент и
дори помагат за случайно запознанство.

Така се оказва, че компютърната революция е локомотива на

историята на обувките.

6. Човек - самолет"- конструиране на индивидуален летателен

апарат .

Пилотът се разполага хоризонтално, с лице напред-надолу.

Казано образно, пилотът лежи на носеща плоскост. Перките (с

двигателите) са изнесени напред-нагоре на пилони - подрамници,
образуващи единна конструкция с главната част на корпуса.

Пилотът "слага на гърба моторна раница ". Такава конструкция дава

на пилота широк, пряк - непосредствен, преден кръгозор на земната
повърхност, който се явява основен източник на информация.

Такава конструкция увеличава остротата на усещането от полета.

Изнесените напред перки, непосредственото присъединяване на

пилоните - подрамници към главната част на корпуса, създава компактна -
съсредоточена конструкция, която може да защити пилота в аварийни
ситуации.

Възможни варианти на конструкцията:

1. Двигателите се разполагат на крилата, близо до корпуса.

Въртенето се предава чрез система от карданни валове.

2. Твърде уместна тук би била конструкция по схема на биплана.

Горното крило, изправено, по-малко по размер, отколкото долното, може да
бъде съставна част от поддържащата конструкция за двигателите и
перките.

3. Възможна е не "пилонна", а по-евтина - "фермова" кострукция.

4. В рамките на дадената конструкция е възможно връщане в

изходното – класическо-седящо разположение на пилота.

7. Метод за защита на автомобила и пешеходеца при

катастрофа.

Този метод е свързан с пасивната безопасност, когато проблемът

за спасяването на живота и здравето на хората е в такива ситуации, когато
да се действа е вече късно, а на водача остава пасивно да чака
резултатите.

Предлагаме нов подход за решаване на този проблем.

Затова е необходима система за безопасност - автомобилът да е

снабден с допълнителна система, "изключваща" или смекчаваща удара на
автомобила в препятсвието и спасяваща пешеходеца при връхлитането на
автомобила върху него.

Поставената задача се решава посредством снабдяването на

автомобила с допълнителна амортизационна броня, която автоматично се
премества от основната броня на автомобила в промеждутъка от време, от
началото на аварииното спиране до момента на сблъскването на
автомобила с препятствието.

Затова, за да се избегне жестокият удар на автомобила в

препятствието и да се предотврати разрушаването на автомобила, а така и
запазването на здравето на пешеходеца, в конструкцията на бронята е
задължително да бъде монтирана въздушна възглавница за безопасност.

8. Мотопед с едно колело.

Мотопед може да се направи и с едно колело. Устойчивостта ще се

осигурява от жироскоп, въртящ се по дължината на вертикалната ос.

Скоростта и теглото на въртенето на жироскопа се подбират така,

че да издържи човек с определено тегло, например до 100 кг.

Колелото е достатъчно широко, за да се справи спокойно с

камъните и дупките по пътищата.

Двигателят може да бъде бензинов, електрически или

непосредствено използващ енергията на маховика.

Центърът на тежестта на водача е разположен над колелото.

Направлението на движение се променя според въртенето на

кормилото.

Може да се спира чрез изгасване на двигателя.

9. Летателен апарат.

Поставена задача: разработване на скица - проект на летателен

апарат, който би могъл да излети и да се приземи на автомобилен път и да
не пречи на движещите се автомобили.

Съставяме логическа верига: ширината на летателния апарат не

трябва да превишава 2 метра, площта на крилата може да варира от 5 до
20 кв.метра, за да съответства на товароспособността на 1-2 човека за
обичайния летателен апарат, при което крилото трябва да се разполага не
напряко, а под корпуса. Това е възможно при използването на
аеродинамичен профил.

В нашия случай е нужно да се създаде само един голям улей за

топлия въздушен поток. Изхождайки от това, че летателният апарат при
полета трябва да се накланя, крилото трябва да бъде полукръгло около
оста, преминаващо по дължината на летателния апарат, през неговия
център на тежестта, а вътрешната кухина ще се явява улей.

Конструкцията на летателния апарат може да бъде всякаква. Аз бих

разположил перката директно в улея, елероните бих установил над крилата
във вид на "рог" около оста, за да разгръщат летателния апарат.
Летателният апарат по своята същност се явява апарат тип "летящо крило".
 Кормилото за височината, съвместимо с крилото, се установява
така, че част от потока горещ въздух ще се използва при управлението.

За летателно-техническите характеристики на летателния апарат,

може да се съди само след изпитания в аеродинамичен тунел.

10. Нов летателен апарат

Той може да се използва, както обичайните самолети (товарни,

военни, спортни и т.н.), с летателно-технически характеристики.
Съответно и компонентите на апарата (управлението, двигателите и др.),
ще се използват в авиацията.

Най-голям интерес представлява апаратът за 1-2 човека. Той може

да бъде конструиран, като универсално транспортно средство:
приземяване на автомобилен паркинг, по улиците на града, да излита и
каца на автомагистрали и на водна повърхност.

11. Автоматически охраняем паркинг за автомобили

На всеки паркинг, с отбелязани и номерирани места за паркиране,

под пътното покритие на всяко от местата, се поставя датчик за
присъствие на автомобила. Например, магнитен, както за мини.

Собственикът на автомобила се регистрира във

фирмата,собственик на паркинга, съобщавайки необходимите данни.

Оставяйки колата си на паркинга, собственикът звъни на пулта на

системата и предава с клавишите на телефона номера на паркинга и на
паркомястото в него. По същия начин колата се освобождава от охрана.

Ако оставената на охрана кола тръгне от мястото си, клиентът

получава съобщение за това по телефона и предложение да отмени
сигнала за тревога. Ако той не извърши отмяна на тревогата, съобщение
за кражба на автомобила се предава директно в полицията. Заедно с това
се съобщават всички белези на автомобила и мястото, от което е
откраднат.

Идентифицирането на личността на клиента се осъществява по

номера на неговия мобилен телефон. При неопределеност на номера или
съмнения в правилността на неговото определяне, се изисква секретен
код. Системата е напълно скрита и надеждна.

12. Горещ чай или кафе по всяко време.

Идеята се състои в това да пиеш горещ чай или кафе не от термос ,

а от обикновенна малка кутия по подобие на кока-колата.

Устройство на кутията.

За да не те опари, когато я държиш, повърхността трябва да бъде

покрита с дебел слой пластмаса или друг евтин материал. Под
пластмасата се намира термоустойчив материал, който не позволява на
кафето да изтива много бързо. Под дъното на кутията са разполага
нагревател с батерия и бутонче за включване. Кутията се отваря по
същия начин като кока-колата - отгоре. Там може да се инсталира
индикатор, който да показва кога може да се пие.

Получава се еднократен хибрид между чайник и термос.

Начин на използване.

Натиска се бутона, за да се включи нагревателният елемент,

изчаква се докато се нагрее, отваря се кутията и се пие. Всичко е много
просто.

Единственият недостатък на идеята е много скъпата батерия с

необходимата мощност за нагряване.

13. Способ за защите на автомобила от кражба

Автомобилът е като къщата, без стопанина си чуждо лице не трябва

да се намира там. Има много прост и евтин способ за защита на колата от
кражба и взлом. Затова е необходимо седалката на водача да поеме
 охранителната функция. Същността на предложението се състои в това,
че седалката на водача трябва да може да се накланя назад и да се
фиксира в това положение. При този наклон не е възможно да се седне на
мястото на водача, а също така и на мястото зад него. Такава функция
може да има и мястото до водача и така достъпът до вътрешността на
колата ще бъде затруднен и от другата страна. Външно лице през нощта
няма да може да се скрие между седалките в колата. В същото време,
наклоненото място на шофьора (което става чрез щанга, прикрепена към
него) ще привежда в действие ръчната спирачка. Може да се направи
дистанционно устройство за управлението на положението на седалките.
Повечето коли се крадат през деня пред магазини, театри, офиси и др.
Обаче един поглед само на крадеца в салона на колата ще му е
достатъчен, виждайки наклонените седаки, за да разбере, че такъв
автомобил не може да се открадне без механическо въздействие.

За да неутрализира тази охранителна функция на седалките,

крадецът трябва да се намира извън колата, което ще привлече
вниманието на околните.

Успоредно, за по-голяма сигурност, смъкнатата назад седалка може

да се заключи с миниатюрен катинар, който не се поддава на механическо
въздействие.

14. Подводна мини-лодка

Лодката не съдържа нито двигател, нито акумулатор, нито балони с

въздух под налягане. Тя може да се спуска на всякаква дълбочина в
диапазона от О до 30 метра, устойчиво да стои под водата и да се движи в
нея. Не е необходимо кормило за управление. За движението по
хоризонтала, на която и да е дълбочина, се използва мускулната сила на
човека. Понеже лодката има малка маса и триенето с водата е малко, то на
човек не са му необходими големи усилия, за да я управлява. Потапянето и
изплуването стават с леки движения и не са необходими компресори.

За производството на лодката не са необходими скъпи материали и

сложни технологии. Тя може широко да се използва във военния и
гражданския флот, както и за подводни морски разходки.

Авторът разполага с демонстрационен макетен образец и

компютърен модел.

15. Втори спирачен педал под левия крак

Накратко, същността е в това, че в автомобила се слага втори

спирачен педал под левия крак. При спокойното движение на автомобила
той служи като поставка за левия крак. В екстремни ситуации, когато е
възникнало препятствие на пътя, вие веднага ще натиснете педала без да
губите време да си местите левия крак, което отнема от 0,3 до 0,5 секунди
т.е. вашият спирачен път се съкращава с 9 до 14 метра или повече. В този
случай вие най-вероятно ще избегнете катастрофа. Новият педал също е
много удобен и при движение с висока скорост, при натоварено движение,
когато се налага често и неочаквано да се спира. В този случай спирачният
педал може да се използва като обикновен спирачен педал. И накрая този
педал особено ще се хареса на жените, които най-вероятно ще го
използват вместо стандартния спирачен педал.

Ако жената носи обувки на висок ток, то прехвърлянето на крака от

педала на газта върху спирачката и обратно винаги ще е свързано с риска,
че токът може да се закачи и обувката да се изхлузи, докато при спирането
с новия педал не е необходимо кракът да се мести. Десният крак винаги ще
се намира на педала за газта, а левият - на педала за спирачката. Вие
просто ще натискате с единия или другия крак този педал, който ви е
необходимо да натиснете в дадения момент.
 ЛИТЕРАТУРА

Книги и статии:

1. А. Доралийски. Промяна и адаптация на управлението на

стопансите организации. Съвременни управленски практики. Том
1. БСУ, 2005 г.
2. А. Доралийски, М. Такова. Творческо разрешаване на
проблемите. Съвременни управленски практики. УИ
“Стопанство”, С; 2004 г.
3. И. Съйкова, С. Съйкова. Технология на творческото мислене. С;
1999 г.
4. Ил Съйкова, Ж. Адамова. Евристиката и ние. С; Профиздат,1989
г.
5. И. Съйкова, С. Чуткина. Евристичното мислене. С; 1993 г.
6. В. Цакова. Методи за активиране на творческото мислене в
НИРД. С; 1991 г.
7. П. Дракър. Новаторство и предприемачество – принципи и
практика. С; 1992 г.
8. Edward de Bono. Serious Creativity New York, Harper Collins
 Publishing, 2002.
9. P. Plsek. Creativity, Innovation and Quality, ASQC Press, 1997.
10.Van Gundy. Idea Power. New York. American Management
Association, 2001.
11.Wonder I. Whole Brain Thinking. New York 1999.
12.M. Michalko. A. Handbook of Business Creativity, Berkeley, CA,
Ten Speed Press, 2001.
13.J. Higgins. Creative Problem Solving Techniques New Management
Publishing Company, 2004.
14.R. Stenberg. The Nature of Creativity. Cambridge University Press,
1998.
15.J. Braham. Inventive ideas grow on Triz. Machine Design. October
12, 1995.
16.P. Pesek. Models for the Creative Process
17.J. Christopher. Design Methods, 1997.
18.R. Harris. Introduction to Creative Thinking Techniques, 2004.
19.М. Михалко. Тренинг иинтелекта, Питер, 2005.

Списания:

20.The Magazine on Critical and Creative Thinking

21.Innovation Management
22.Creative Learning Today
23.Journal of Creative Behavior
24.Creativity Research Journal
25.Creativity and Innovation Management

Internet източници:

26.www.winstonbrill.com
27.www.brainstorming.co.uk
28.www.mcb.co.uk
 29.www.volusia.com/creative/
30.www.creativityworkshop.com
31.www.managinginnovation.com
32.www.managing-creativity.com
33.www.basadursimplex.com
34.www.directedcreativity.com
35.www.mindgenius.com
36.www.nowherefoundation.org
37.www.movingconstellations.com
38.www.curezone.com
39.www.ideagenerationmethods.com
40.www.zideas.com
41.www.mindtools.com
42.www.triz-journal.com
43.www.bnet.com
44.www.mycoted.com/creativity/
45.www.virtual-organization.net
46.www.edwdebono.com
47.www.virtualsalt.com
48.www.findarticles.com
49.www.entrepreneur.com

Библиография:

1 ) Bermejo, Mari Garcia. (2004). "How to improve a five-day

course in facilitating creative problem solving to maximise impact"; An
executive summary of J .Vehar's 1994 master's project (). Buffalo, NY:
State University of New York- College at Buffalo,
International Center for Studies in Creativity.
2 ) Myers, Sharon A. (2004). Predicting effectiveness in CPS
facilitation: An executive summar of Foucar-Szocki's 1982 master's project
(). Buffalo, NY: State University of New York- College at
Buffalo, International Center for Studies in Creativity.
3 ) Noetzel, Lisa M. (2004). Investigating the investigators: An
executive summary of Balance's 1986 master's thesis (). Buffalo, NY:
State University of New York- College at Buffalo,
International Center for Studies in Creativity.
4 ) Carr, Robin. (2003). Organizing and disseminating information
about creativity: Journal of Creative Behavior 2001 in summary.
Unpublished masters Project, State University of New York
College at Buffalo, Buffalo, NY.
5 ) Dollinger, Stephen J. (2003). Need for uniqueness, need
for cognition, and creativity. Journal of Creative Behavior, 37 (2),
99-113).
6 ) Douglas, Natalie. (2003). Organizing and disseminating
information about creativity: Creativity and Innovation Management 1999
in summary. Unpublished masters project, Buffalo State
College, State University of New York; International Center
for Studies in Creativity, Buffalo, NY.
7 ) Houtz, John C. (2003). The educational psychology of creativity.
Cresskill, NJ: Hampton Press.
8 ) Pellow, Wendy S. (2003). Organizing and disseminating
information about creativity: Themes in the 1997 Creativity Research
Journal. Unpublished masters project, State University of New
York Buffalo State: International Center for Studies in
Creativity, Buffalo, NY.
9 ) Christiaans, Henri H. C. M. (2002). Creativity as a design
criterion. Creativity Research Journal, 14 (1), 41-54).
10 ) Clark, Barbara. (2002). Growing up gifted. Upper Saddle
River, NJ: Merrill Prentice Hall.
11 ) Domino, George; Short, Jeffrey; Evans, Anna; Romano,
Patrica. (2002). Creativity and Ego Defense Mechanisms:
Some Exploratory Empirical Evidence121630]. Creativity
Research Journal, 14 (1), 17-25).
12 ) Douglas, Natalie. (2002). A picture is worth a thousand words:
An executive summary of Pershyn's 1992 master's project (). Buffalo,
NY: State University of New York- College at Buffalo,
International Center for Studies in Creativity.
13 ) Kogan, Nathan. (2002). Careers in the performing arts:
A psycholigical perspective. Creativity Research Journal, 14 (1), 1-
16).
14 ) Torrance, E. Paul. (2002). The manifesto: A guide to
developing a creative career. Westport, CT: Ablex.
15 ) Torrance, E. Paul; Cramon, Bonnie. (2002). The
manifesto: A guide to developing a creative career. Westport, CT:
Greenwood Publishing Group.
16 ) Van Hook, Cheryl W.; Tegano, Deborah W. (2002). The
relationship between creativity and conformity among
preschool children. Journal of Creative Behavior, 36 (1), 1-16).
17 ) Coleman, Laurence J.; Cross, Tracy L. (2001). Being
gifted in school: An introduction to development, guidance and teaching.
Waco, TX: Prufrock Press.
18 ) Donohue, Margaret. (2001). Designing creative problem
solving courses for emotionally and mentally ill children. Unpublished
masters project, State University College at Buffalo; Center
for Studies in Creativity, Buffalo, NY.
19 ) Hsu, Frederick B. (2001). Strategic decision-making in
a new millennium: The contribution from hybrid decision-
making modes. Creativity and Innovation Management, 10 (1), 40-
48).
20 ) Joy, Steven. (2001). The need to be different predicts
divergent production: Toward a social learning model of
originality. Journal of Creative Behavior, 35 (1), 51-64).
21 ) Karnes, F. A.; Bean, S. M. (2001). Methods and materials for
teaching the gifted and talented. Waco, TX: Prufrock Press.
22 ) Lim, Woong; Plucker, Jonathan. (2001). Creativity
through a lens of social responsibility: Implicit theories of
creativity with Korean samples. Journal of Creative Behavior, 35
(2), 115-130).
23 ) Millar, Garnet W.; Torrance, E. Paul (2001). The Torrance
kids at mid-Life: Selected case studies of creative behavior. Westport:
Greenwood Publishing Group.
24 ) Russell, Ken; Carter, Philip. (2001). Psychometric testing:
1000 ways to assess your personality, creativity, intelligence and lateral
thinking. New York: John Wiley & Sons.
25 ) Saeki, Noriko; Fan, Xitao; van Dusen, Lani. (2001). A
comparative study of creative thinking of American and
Japanese college students. Journal of Creative Behavior, 35 (1),
24-36).
26 ) Wheeler, Russell Arthur. (2001). Improving the
understanding of the impact of creative problem solving training through an
examination of individual differences. Unpublished masters thesis,
State University College at Buffalo; Center for Studies in
Creativity, Buffalo, NY.
27 ) Becker, George. (2000-2001). The association of
creativity and psychopathoplogy: Its cultural-historical
origins. Creativity Research Journal, 13 (1), 45-53).
28 ) James, Keith; Asmus, Cheryl. (2000-2001). Personality,
cognitive skills, and creativity in different life domains.
Creativity Research Journal, 13 (2), 149-159).
29 ) OHara, Linda A. [O'Hara, Linda A.]; Sternberg, Robert
J. (2000-2001). It doesn't hurt to ask: Effects of instructions
to be creative, practical, or analytical on essay-writing
performance and their interaction with students' thinking
styles. Creativity Research Journal, 13 (2), 197-210).
30 ) Schuldberg, David. (2000-2001). Six subclinical
spectrum trials in normal creativity. Creativity research Journal,
13 (1), 5-16).
31 ) Chan, David W. (2000). Identifying gifted and talented
students in Hong Kong. Roeper Review, 22 (2), 88-95).
32 ) Huber, J. C. (2000). A statistical analysis of special
cases of creativity. Journal of Creative Behavior, 34 (3), 203-224).
33 ) Milgram, Roberta M. (2000). Identifying and enhancing
talent in Israel: A high national priority. Roeper Review, 22 (2),
108-110).
34 ) Morgan, Ronald R.; Ponticell, Judith A.; Gordon, Edward
E. (2000). Rethinking creativity. Bloomington, IN: Phi Delta
Kappa Educational Foundation.
35 ) Soh, Kay - Cheng. (2000). Indexing Creativity Fostering
Teacher Behavior: A Preliminary. Journal of Creative Behavior, 34
(2), 118 - 134).
36 ) Averill, James. (1999). Individual differences in
emotional creativity: Structure and correlates. Journal of
Personality, 67 (2), 331-335).
37 ) Baer, John. (1999). Domains of creativity. In Mark A.
Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 1
A - H (pp. 591-596). San Diego, CA: Academic Press.
38 ) Barrantes-Vidal, Neus; Caparros, Beatriu. (1999). An
exploratory study of sex differences in divergent thinking
and creative personality. Psychological Reports, 85 (3), 1164-
1166).
39 ) Denton, D. Keith. (1999). The toolbox for the mind: Finding
and implementing creative solutions in the workplace. Milwaukee, WI:
ASQ Quality Press.
40 ) Epstein, Robert; Laptosky, Gaynell. (1999). Behavioral
approaches to creativity. In Mark A. Runco; Steven R.
Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 1 A - H (pp. 175-
183). San Diego, CA: Academic Press.
41 ) Gallucci, N. T.; Middleton, G.; Kline, A. (1999). The
independence of creative potential and behavior disorders in
gifted children. Gifted Child Quarterly, 43 (4), 194-203).
42 ) Hiam, Alexander; Levesque, Lynne C. (1999). The
Personal Creativity Assessment (PCA). Amherst, MA: HRD Press.
43 ) Hirt, Edward, R. (1999). Mood. In Mark A. Runco;
Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 2 I - Z,
Indexes (pp. 241-250). San Diego, CA: Academic Press.
44 ) Kasof, Joseph. (1999). Attribution and creativity. In
Mark A. Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of
creativity: Vol. 1 A - H (pp. 147-156). San Diego, CA: Academic
Press.
45 ) Khasky, Amy D.; Smith, Jonathon C. (1999). Stress,
relaxation states, and creativity. Perceptual and Motor Skills, 88
(), 409-416).
46 ) Leichtman, Robert R. (1999). Dynamics of creativity.
Alpharetta, GA: Ariel Press.
47 ) Lubart, Todd I. (1999). Componential models. In Mark
A. Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity:
Vol. 1 A - H (pp. 295-300). San Diego, CA: Academic Press.
48 ) Michael, William B. (1999). Guilford's view. In Mark A.
Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 1
A - H (pp. 785-797). San Diego, CA: Academic Press.
49 ) Proctor, Tony. (1999). The need for research into
creativity in marketing. Creativity and Innovation Management, 8
(4), 281-285).
50 ) Puccio, Gerard J.; Murdock, Mary C. (1999). Creativity
assessment: Readings and resources. Hadley, MA: Creative
Education Foundation Press.
51 ) Raina, M. K. (1999). Cross-cultural differences. In Mark
A. Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity:
Vol. 1 A - H (pp. 453-464). San Diego, CA: Academic Press.
52 ) Richards, Ruth. (1999). Everyday creativity. In Mark A.
Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 1
A - H (pp. 683-687). San Diego, CA: Academic Press.
53 ) Richards, Ruth. (1999). Five-part typology. In Mark A.
Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 1
A - H (pp. 717-724). San Diego, CA: Academic Press.
54 ) Scott, Christina L. (1999). Teachers' biases toward
creative children. Creativity Research Journal, 12 (4), 321-328).
55 ) Sefton-Green, Julian; Sinker, Rebecca. (1999).
Evaluating creativity practice: Making and learning by young people. New
York: Routledge,.
56 ) Simonton, Dean Keith. (1999). Eminence. In Mark A.
Runco; Steven R. Pritzker (Eds.), Encyclopedia of creativity: Vol. 1
A - H (pp. 547-557). San Diego, CA: Academic Press.
57 ) Tomic, Welko; Brouwers, Andre'. (1999). Where do
teachers get their ideas from?. Creativity and Innovation
Management, 8 (4), 262-268).
58 ) Bindeman, Steven. (1998). Echoes of silence: A
phenomenological study of the creative process [Special
issue: Interdisciplinary, the psychology of art, and
creativity]. Creativity Research Journal, 11 (1), 69-77).
59 ) Carrier, Camille. (1998). Employee creativity and
suggestion programs: An empirical study. Creativity and
Innovation Management, 7 (2), 62-72).
60 ) Clapham, Maria M. (1998). Structure of figural forms a
and b of the Torrance tests of creative thinking. Educational
and Psychological Measurement, 58 (2), 275-283).

61 ) Dewey, Alison; Steinbreg, Hannah; Coulson, Mark.

(1998). Conditions in which British artisits achieve their best
work. Creativity Research Journal, 11 (4), 275-282).
62 ) Driscoll, John; Hyde, Trevor. (1998). Are some
cognitive styles more creatively productive than others?.
Journal of Creative Behavior, 32 (2), 77-91).
63 ) Fishkin, Anne S.; Johnson, Aileen S. (1998). Who is
creative? Identifying children's creative abilites. Roeper Review,
21 (1), 40-47).
64 ) Gardner, Howard. (1998). A multiplicity of intelligences.
Scientific American Presents: Exploring Intelligence, 9 (4), 14-23.
65 ) Huber, John C. (1998). Invention and inventivity as a
special kind of creativity with implications for general
creativity. Journal of Creative Behavior, 32 (1), 58-72).
66 ) Kirschenbaum, Robert J. (1998). The Creativity
Classification System: An assessment thoery. Roeper Review,
21 (1), 20-27).
67 ) Koshy, Valsa; Casey, Ron. (1998). A national
curriculum and the sovereignty of higher ability learners.
Gifted Child Quarterly, 42 (4), 253-260).
68 ) Lawson, Karen. (1998). The trainer's handbook. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
69 ) Mumford, Michael D.; Marks, Michelle A.; Connelly,
Mary Shane; Zaccaro, Stephen J.; Johnson, Julie F. (1998).
Domain-based scoring of divergent-thinking tests: Validation
evidence in an occupational sample. Creativity Research Journal,
11 (2), 151-163).
70 ) Piirto, Jane. (1998). Understanding those who create.
Scottsdale, AZ: Great Potential Press.
71 ) Plucker, Jonathan A. (1998). Beware of simple
conclusions: The case for content generality of creativity.
Creativity Research Journal, 11 (2), 179-182).
72 ) Ruscio, John; Whitney, Dean; Amabile, Teresa M.
(1998). Looking inside the fishbowl of creativity: Verbal and
behavioral predictors of creative performance. Creativity
Research Journal, 11 (3), 243-263).
73 ) Sawyer, R. Keith. (1998). The interdisciplinary study of
creativity in performance [Special issue: Interdisciplinarity,
the psychology of art, and creativity]. Creativity Research
Journal, 11 (1), 11-19).
74 ) Sternberg, Robert J. (1998). How intelligent is
intelligence testing?. Scientific American Presents: Exploring
intelligence, 9 (4), 12-17.
75 ) Zhou, J. (1998). Feedback valence, feedback style, task
autonomy, and achievement orientation: Interactive effects
on creative performance. Journal of Applied Psychology, 83 (2),
261-276).
76 ) Ngoh, Moo Swee. (1997, Dec.). Teacher dispositions
and classroom environments which support the teaching of
creative and critical thinking skills. REACT, 1 (2), 1-8.
77 ) Bachelor, Patricia A.; Michael, William B. (1997). The
structure-of-intellect model revisted. In Mark A. Runco (Ed.),
The creativity research handbook, volume one (pp. 155-182).
Cresskill, NJ: Hampton Press.
78 ) Barnes, Sharon Jett. (1997). Creativity in the workplace: The
creativity professional's perspective. Unpublished doctoral
dissertation, University of Nebraska, Lincoln, NB.
79 ) Cropley, Arthur J. (1997). Fostering creativity in the
classroom: General principles. In Mark A. Runco (Ed.), The
creativity research handbook, volume one (pp. 83-114). Cresskill,
NJ: Hampton Press.
80 ) Culvenor, John. (1997). The use of creativity
techniques in OHS risk management. Creativity and Innovation
Management, 6 (2), 99-105).
81 ) Dailey, Audrey; Martindale, Colin; Borkum, Jonathan.
(1997). Creativity, synesthesia and physiognomic
perception. Creativity Research Journal, 10 (1), 1-8).
82 ) Fisher, Tom. (1997). The designer's self-identity: Myths
of creativity and management of teams. Creativity and
Innovation Management, 6 (1), 10-16).
83 ) Franklin, Joanne M. (1997). A study of the relationship
between cognitive style of creativity and the characteristics of creative
product. Unpublished masters thesis, State University of New
York College at Buffalo; Department of Creative Studies,
Buffalo, NY.
84 ) Franklin, Kristin; Cornell, Dewey. (1997). Rorschach
interpretation with high-ability adolescent females:
Psychopathology or creative thinking. Journal of Personality
Assessment, 68 (1), 184-196).
85 ) Gibbs, Raymond W., Jr. (1997). How language reflects
the embodied nature of creative cognition. In Ward, Thomas
B.; Smith, Steven M.; Vaid, Jyotsna (Eds.), Creative thought: An
investigation of conceptual structures and processes (pp. 351-373).
Wahington, D. C.: American Psychological Association.
86 ) Jones, Keri; Runco, Mark A.; Dorman, Casey; Freeland,
Darryl C. (1997). Influential factors in artists' lives and
themes in their artwork [Special issue: Creativity, art, and
artists]. Creativity Research Journal, 10 (2 & 3), 221-228).
87 ) Krisel, Sally C.; Cowan, Ruth S. (1997). Georgia's
journey toward multiple-criteria identification of gifted
students. Roeper Review, 20 (2), A1-3).
88 ) Kumar, V. K.; Kemmler, Debra; Holman, E. Riley
(1997). The creativity styles questionnaire-revised. Creativity
Research Journal, 10 (1), 51-58).
89 ) Pollick, Michael F.; Kumar, V. K. (1997). Creativity
styles of supervising managers. Journal of Creative Behavior, 31
(4), 260-270).
90 ) Porath, Marion; Arlin, Patricia Kennedy. (1997).
Developmental approaches to artistic giftedness [Special
Issue: Creativity, Art, and Artists]. Creativity Research Journal, 10
(2 & 3), 241-250).
91 ) Rickards, Tudor; Moger, Susan; Tassoul, Marc; van De
Kimmenade, Inez; van Den Beuken, Jim. (1997). Creativity
and innovation: Impact. Maastricht, the Netherlands: European
Association for Creativity and Innovation.
92 ) Rudowicz, E.; Hui, A. (1997). The creative personality:
Hong Kong perspective. Journal of Social Behavior and Personality,
12 (1), 139-157).
93 ) Runco, Mark A. (1997). Is every child gifted?. Roeper
Review, 19 (4), 220-224).
94 ) Shalley, Christina E.; Oldham, Greg R. (1997).
Competition and creative performance: Effects of competitor
presence and visibility. Creativity Research Journal, 10 (4), 337-
345).
95 ) Simonton, Dean Keith. (1997). Historiometric studies of
creative genius. In Mark A. Runco (Ed.), The creativity research
handbook, volume one (pp. 28-Mar). Creskill, NJ: Hampton
Press.
96 ) Simonton, Dean Keith. (1997). Creativity in personality,
developmental, and social psychology: Any l congitive
psychology?. In Ward, Thomas B.; Smith, Steven M.; Vaid,
Jyotsna (Eds.), Creative thought: An investigation of conceptual
structures and processes (pp. 309-326). Wahington, D. C.:
American Psychological Association.
97 ) Xu, Fangqi; Xu, Fangyi. (1997). Letter from China: A
survey of creativity research. Creativity and Innovation
Management, 6 (4), ).
98 ) Amabile, Teresa M. (1996). Creativity in context: Update to
'The social psychology of creativity'. Boulder, CO: Westview Press.
99 ) Auzmendi, Elena; Villa, Aurelio; Abedi, Jamal. (1996).
Reliability and validity of a newly constructed multiple-choice
creativity instrument. Creativity Research Journal, 9 (1), 89-95).
100 ) Blissett, Sonia E.; McGrath, Robert E. (1996). The
relationship between creativity and interpersonal problem-
solving skills in adults. Journal of Creative Behavior, 30 (3), 173-
182).
101 ) Cabra, John F. (1996). Examining the reliability and factor
structure of the Climate for Innovation Questionnaire. Unpublished
masters thesis, State University of New York College at
Buffalo; Center for Studies in Creativity, Buffalo, NY.
102 ) Conti, Regina; Coon, Heather; Amabile, Teresa
M. (1996). Evidence to support the componential model of
creativity: Secondary analysis of the three studies. Creativity
Research Journal, 9 (4), 385-389).

103 ) Couger, J. Daniel; Dengate, Geoffrey. (1996). Product:

Measurement of creativity of IS products. Creativity and
Innovation Management, 5 (4), 262-272).
104 ) Ford, Cameron M. (1996). A theory of individual
creative action in multiple social domains. Academy of
Management Review, 21 (4), 1112-1142).
105 ) Hong, Eunsook; Miligram, Roberta M. (1996). The
structure of giftedness: The domain of literature as an
exemplar. Gifted Child Quarterly, 40 (W1nter), 31-40).
106 ) Humke, Christiane; Schaefer, Charles E. (1996).
Sense of humor and creativity. Perceptual and Motor Skills, 82 (),
544-546).
107 ) Kemple, Kristen M.; David, Gigi M.; Wang, Yiping
(1996). Preschoolers creativity, shyness, and self-esteem.
Creativity Research Journal, 9 (4), 317-326).
108 ) King, Laura A.; Walker, Lori McKee; Broyles, Sheri J.
(1996). Creativity and the five-factor model. Journal of
Research in Personality, 30 (2), 189-203).
109 ) Mahon, Noreen E.; Yarcheski, Thomas J.; Yarcheski,
Adela. (1996). Loneliness and creativity in adolescents.
Psychological Reports, 79 (1), 51-56).
110 ) Mudd, Samuel. (1996). Kirton's A-I theory: Evidence
bearing on the style/level and factor composition issues.
British Journal of Psychology, 87 (2), 241-254).
111 ) Norlander, Torsten; Gustafson, Roland. (1996). Effects
of alcohol on scientific thought during the incubation phase
of the creative process. Journal of Creative Behavior, 30 (4), 231-
248).
112 ) Rickards, Tudor; De Cock, M.; Moger, S.; Pearson, A.
W.; Roberts, H.; Salt, H. (1996). Process: Implementation
as a form of institutional innovation. Creativity and Innovation
Management, 5 (4), 252-261).
113 ) Sternberg, Robert J.; Lubart, Todd I. (1996).
Investing in creativity. American Psychologist, 51 (7), 677-688).
114 ) Adaman, Jill E.; Blaney, Paul H. (1995). The effects of
musical mood induction on creativity. Journal of Creative
Behavior, 29 (2), 95-108).
115 ) Amabile, Teresa M. (1995). Attribution of creativity:
What are the consequences? [Special issue: Attributional
approach to creativity]. Creativity Research Journal, 8 (4), 423-
426).
116 ) Feldusen, John F.; Goh, Ban Eng (1995). Assessing
and accessing creativity: An interactive review of theory,
research, and development. Creativity Research Journal, 8 (3),
231-247).
117 ) Gelade, Garry. (1995). Creative style and divergent
production. Journal of Creative Behavior, 29 (1), 36-53).
118 ) Heinzen,Thomas E. (1995). Ethical evaluation bias
[Special issue: Attributional approach to creativity]. Creativity
Research Journal, 8 (4), 417-422).
119 ) Holly, Bruce. (1995). Doughnuts and density: Essays on the
psychology of creativity. Upper Fairmount, MD: Art Calendar
Publishing.
120 ) Hunsaker, Scott L.; Callahan, Carolyn M.
(1995). Creativity and giftedness: Published instrument uses
and abuses. Gifted Child Quarterly, 39 (Spr1ng), 110-114).

121 ) Kasof, Joseph. (1995). Clarification, refinement, and

extension of the attributional approach to creativity [Special
issue: Attributional approach to creativity]. Creativity Research
Journal, 8 (4), 439-462).
122 ) Kim, Junghee; Michael, William B. (1995). The
relationship of creativity measures to school achievement
and to preferred learning and thinking style in a sample of
Korean high school students. Educational and Psychological
Measurement, 55 (1), 60-74).
123 ) Ludwig, Arnold M. (1995). What 'explaining creativity'
doesn't explain [Special issue: Attributional approach to
creativity]. Creativity Research Journal, 8 (4), 413-416).
124 ) Merten, Thomas. (1995). Factors influencing word-
association responses: A reanalysis. Creativity Research Journal,
8 (3), 249-263).
125 ) Mudd, Samuel. (1995). Suggestive parallels between
Kirton's A-I theory of creative style and Koestler's bisociative
theory of the creative act. Journal of Creative Behavior, 29 (4),
240-255).
126 ) Mumford, Michael D. (1995). Situational influences on
creative achievement: Attributions or interactions? [Special
issue: Attributional approach to creativity]. Creativity Research
Journal, 8 (4), 405-412).
127 ) Policastro, Emma. (1995). Creative intuition: An
integrative review. Creativity Research Journal, 8 (2), 99-113).
128 ) Policastro, Emma; Gardner, Howard. (1995). Naive
judgment and expert assessment: A critique of the
attributional perspective [Special issue: Attributional
approach to creativity]. Creativity Research Journal, 8 (4), 391-
395).
129 ) Puccio, Gerard J.; Treffinger, Donald J.; Talbot,
Reginald J. (1995). Exploratory examination of relationships
between creativity styles and creative products. Creativity
Research Journal, 8 (2), 157-172).
130 ) Schildkraut, Joseph J.; Hirshfeld, Alissa J. (1995).
Mind and mood in modern art 1: Miro and 'melancolie'.
Creativity Research Journal, 8 (2), 139-156).
131 ) Sheldon, Kennon M. (1995). Creativity and self-
determination in personality. Creativity Research Journal, 8 (1),
25-36).
132 ) Sicoli, M. L. Corbin. (1995). Life factors common to
women who write popular songs. Creativity Research Journal, 8
(3), 265-276).
133 ) Treffinger, Donald J. (1995). Assessing creativity in
educational settings: Part I of IV. Creative Learning Today, 5 (1),
8-12.
134 ) Treffinger, Donald J. (1995). Assessing creativity: A
creative challenge. Think: The Magazine on Critical and Creative
Thinking, (11-Apr), 18-22.
135 ) Walker, A. Marie; Koestner, Richard; Hum, Andrew.
(1995). Personality correlates of depressive style in
autobiographies of creative achievers. Journal of Creative
Behavior, 29 (2), 75-94).
136 ) Wilson, Glenn V. (1995). A comprehensive, bibliographic
study of the Creative Studies Library: 1994. Unpublished masters
project, State University of New York College at Buffalo,
Buffalo, NY.
137 ) Winters, Nathan B. (1995). Creative problem solving.
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
138 ) Baer, John. (1994). Performance assessments of
creativity: Do they have long-term stability?. Rooper Review, 17
(Sept), 7-10).
139 ) Caird, Sally. (1994). How do award winners come up
with innovative ideas?. Creativity and Innovation Management, 3
(1), 3-10).
140 ) Cougar, J. Daniel. (1994). Enhancing the climate for
creativity for software designers. Creativity and Innovation
Management, 3 (1), 54-59).
141 ) Couger, J. Daniel. (1994). Enhancing the climate for
creativity for software designers. Creativity and Innovation
Management, 3 (1), 54-59).
142 ) Cramond, Bonnie. (1994). Attention-deficit
hyperactivity disorder and creativity-What is the
connection?. Journal of Creative Behavior, 28 (3), 193-210).
143 ) Domino, George. (1994). Assessment of creativity
with the ACL: An empirical comparison of four scales.
Creativity Research Journal, 7 (1), 21-33).
144 ) Firestien, Roger L.; Horton, M. (1994). Selected
annotation: Some frequently cited measures of creativity
and related constructs. In Scott G. Isaksen; Roger L.
Firestien; Mary C. Murdock; Gerard J. Puccio; Donnald J.
Treffinger (Eds.), The assessment of creativity (pp. 28-48).
Buffalo, NY: Center for Studies in Creativity, Buffalo State
College.
145 ) Freeman, John. (1994). Gifted school performance of
creativity. Rooper Review, 17 (Sept), 15-19).
146 ) Gardner, Howard. (1994). More on private institutions
and public symbol system [Special issue: Creativity and
discovery in biomedical sciences]. Creativity Research Journal, 7
(3 & 4), 265-275).
147 ) Grigorenko, E.L.; Clinkenbeard, P.R. (1994). An inside
view of gifted education in Russia. Roeper Review, 16 (2), 167-
171).
148 ) Hauschildt, J.; Pearson, A. W. (1994). Ends, means
and innovation management1095 ]. Creativity and Innovation
Management, 3 (3), 162-166).
149 ) Heinzen, Thomas E. (1994). Everyday frustration and
creativity in government: A personal challenge to public administration.
Westport, CT: Greenwood Publishing Group.
150 ) Holmes, Kathleen M. (1994). Profiling creativity: An
innovator's pathway. Unpublished masters thesis, State
University of New York College at Buffalo; Center for Studies
in Creativity, Buffalo, NY.
151 ) Isaksen, Scott G.; Firestien, Roger L.; Murdock, Mary
C.; Puccio, Gerard J.; Treffinger, Donald J. (1994). Assessment
of creativity: An occasional paper from the Creativity Based Information
Resources project. Buffalo, NY: Center for Studies in Creativity.
152 ) Jampole, Ellen S.; Mathews, F. Neil; Konopale, Bonnie
C. (1994). Academically gifted students' use of imagery for
creative writing. Journal of Creative Behavior, 28 (1), 1-14).
153 ) Keller-Mathers, Susan; Firestien, Roger L. (1994).
Additional measures of creativity and related constructs. In
Scott G. Isaksen; Roger L. Firestien; Mary C. Murdock;
Gerard J. Puccio; Donnald J. Treffinger (Eds.), The assessment
of creativity (pp. 65-103). Buffalo, NY: Center for Studies in
Creativity, Buffalo State College.
154 ) Loehle, Craig. (1994). A critical path analysis of
scientific productivity. Journal of Creative Behavior, 28 (1), 33-
47).
155 ) ONeill, Sharon [O'Neill, Sharon]; Shallcross, Doris.
(1994). Sensational thinking: A teaching/learning model for
creativity. Journal of Creative Behavior, 28 (2), 75-87).
156 ) Puccio, Gerard J. (1994). An overview of creativity
assessment. In Scott G. Isaksen; Roger L. Firestien; Mary C.
Murdock; Gerard J. Puccio; Donnald J. Treffinger (Eds.), The
assessment of creativity (pp. 5-27). Buffalo, NY: Center for
Studies in Creativity, Buffalo State College.
157 ) Puccio, Gerard J.; Firestien, Roger L. (1994).
Conceptual and methodological references on creativity and
assessment. In Scott G. Isaksen; Roger L. Firestien; Mary C.
Murdock; Gerard J. Puccio; Donnald J. Treffinger (Eds.), The
assessment of creativity (pp. 49-64). Buffalo, NY: Center for
Studies in Creativity, Buffalo State College.
158 ) Puccio, Gerard J.; Isaksen, Scott G.; Treffinger,
Donald J.; Murdock, Mary C. (1994). Future implications of
an ecological approach: Using profiling as a tool. In Scott G.
Isaksen; Roger L. Firestien; Mary C. Murdock; Gerard J.
Puccio; Donnald J. Treffinger (Eds.), The assessment of creativity
(pp. 104-118). Buffalo, NY: Center for Studies in Creativity,
Buffalo State College.
159 ) Rickards, Tudor; Moger, Susan T. (1994). Felix and
Oscar revisited: An exploration of the dynamics of a real-life
odd couple work relationship. Journal of Applied Behavioral
Science, 30 (1), 108-131).
160 ) Smith, Gudmund J. W.; van der Meer, Gunilla (1994).
Creativity through psychosomatics. Creativity Research Journal, 7
(2), 159-170).
161 ) Vehar, Jonathan R. (1994). An impact study to improve a
five-day course in facilitating creative problem solving. Unpublished
masters project, State University of New York College at
Buffalo; Center for Studies in Creativity, Buffalo, NY.
162 ) Baer, John. (1993/1994). Why shouldn't you trust
creativity tests. Educational Leadership, 51 (4), 80-83.