SADRŽAJ

1. UVOD........................................................................................................................2
2. PLANIRANJE...........................................................................................................3
PLANIRANJE
2.1 Ciljevi nam pružaju osećaj usmerenja..................................................................3
usmerenja
2.2 Ciljevi usredsređuju naše napore..........................................................................3
napore
2.3 Ciljevi usmeravaju naše planove i odluke............................................................3
odluke
2.4 Ciljevi nam pomažu da ocenim naš napredak......................................................4
napredak
3. PLANIRANJE U PREDUZEĆU..............................................................................5
PREDUZEĆU
4. BIZNIS PLAN ZA POKRETANJE PROIZVODNJE PVC STOLARIJE..............7
4.1 Rezime biznis plana.............................................................................................7
4.2 Ciljevi...................................................................................................................8
4.3 Misija....................................................................................................................8
4.4 Ključevi za uspeh.................................................................................................8
5. KOMPANIJA REZIME............................................................................................9
5.1 Proizvodi i usluge.................................................................................................9
5.1.1 Opis proizvoda i usluga.....................................................................................9
5.2 Tehnologija..........................................................................................................9
5.3 Analiza tržišta.......................................................................................................9
5.3.1 Potrebe tržišta....................................................................................................9
5.3.2 Trendovi na tržištu............................................................................................9
5.3.3 Rast tržišta.......................................................................................................10
5.3.4 SWOT analiza.................................................................................................10
5.4 Konkurencija......................................................................................................10
6. STRATEGIJA I IMPLEMENTACIJA.................................................................11
6.1 Marketing strategija (ciljnog tržišta i pozicioniranje)........................................11
6.1.1 Cenovnik strategije..........................................................................................11
6.1.2 Promocija strategije.........................................................................................11
6.1.3 Distribucija obrasci.........................................................................................11
7. UPRAVLJANJE......................................................................................................12
7.1 Organizaciona struktura.....................................................................................12
7.2 Menadžment tim.................................................................................................12
7.3 Kadrovski plan...................................................................................................12
8. FINANSIJSKI PLAN.............................................................................................13
8.1 Ekonomska ocena...............................................................................................14
9. ZAKLJUČAK...........................................................................................................15
LITERATURA.............................................................................................................16
1. UVOD
Planiranje biznis plana zahteva isto što i bilo koje drugo planiranje u životu.
Stavljanjem crnog na belo i slažući svoje zamisli korak po korak na papir, nejasne i
maglovite ideje pretvoriće se u nešto definisano, fokusirano na uspeh.
Najvažniji korak u realizaciji poslovnog projekta jeste izrada biznis plana.
Biznis plan je dokument u kome je definisana poslovna ideja i načini njene realizacije.
Uopšteno govoreći, biznis plan je opis celokupnog projekta koji prikazuje
kuda treba ići i kako tamo stići. Biznis plan je neophodan pri definisanju strategije
projekta, kao i pri proveri poslovne ideje i opravdanosti ulaska u određeni projekat.
Dobar biznis plan omogućava onima koji realizuju projekat da prate napredovanje i
realizaciju projekta, kao i da preduprede probleme i spreče propadanje ako nešto pođe
kako ne treba. Pisanje biznis plana je od presudnog značaja i prilikom podnošenja
zahteva za dobijanje finansijskih sredstava, na osnovu čega će se potencijalni
investitori i finansijeri projekta bliže upoznati sa prirodom projekta. Praksa pokazuje
da najbolje ideje često ne dobijaju finansijsku podršku, već one koje su prezentirane
kroz detaljan i dobro urađen biznis plan. To ne znači da je biznis plan sam po sebi
dovoljna garancija uspeha.
Biznis plan se može definisati kao skup ciljeva, politika, strategija i seta
pojedinačnih programa aktivnosti za implementaciju izabrane koncepcije biznisa.
Osnovna suština biznis plana jeste strateško razmišljanje u cilju opstanka i rasta firme.
Biznis plan je veoma složen instrument koji omogućava upravljanje poslovnim
aktivnostima i upravljanje poslovnim poduhvatima.
Definisanje osnovne svrhe biznis plana se ogleda u nekoliko ključnih
momenata:
 Da se na bazi dobro pripremljenog biznis plana obezbede investiciona
sredstva za pokretanje biznis ideje, odnosno poslovnog poduhvata;
 Da se u praksi potpuno kristalizuje poslovna ideja preduzetnika i da se ona
kao poslovni poduhvat uspešno realizuje.
 Da se obezbedi relevantna kontrola poslovnih aktivnosti, gde biznis plan
uvek podseća na kritične tačke poslovanja i služi kao kompas za vođenje biznisa.
 Da se sagledaju budući pravci poslovanja preduzeća, kao i da se analiziraju
postignuti rezultati.
Potrebe za izradom biznis plana nameću se uglavnom u sledećim slučajevima:
 Kada se otvara nova firma i pokreće novi poslovni poduhvat;
 Kada je potrebno obezbediti sredstva za proširenje biznisa, rekonstrukciju
postojećeg, proširenje proizvodnje i poboljšanje proizvoda;
 Kada se započinje ¨porodični biznis¨;
 Kada se žele privući novi spoljni partneri (kupci, dobavljači, investitori,
akcionari itd.);
 Kada se jedan deo preduzeća izdvoji (otcepi) od matičnog preduzeća, pa
pokrene nove poslovne poduhvate;
 Kod realizacije određenog poslovnog poduhvata koji preduzeće ne može
samo da finansira (npr. izvozni posao, osvajanje novog tržišta);
 Kada se preduzeće prodaje, ili se prodaje jedan njegov deo, ili ako se ulazi
u tzv. ¨franšizing¨;
 Kod ulaganja u ponovni početak ciklusa proizvodnje u postojećim
preduzećima koja su u ekonomskim teškoćama.

2
2. PLANIRANJE

Planiranje za organizaciju predstavlja proces utvrđivanja ciljeva i iznalaženja

načina da se oni ostvare. Bez plana menadžeri ne mogu efikasno da organizuju ljude i
resurse. Može se desiti da nemaju jasnu predstavu šta je to što treba da organizuju.
Bez plana ne mogu pouzdano da rukovode niti da očeku da će ih drugi pratiti. Bez
plana menadžeri i njihovi sledbenici imaju male šanse da ostvare ciljeve ili da shvate
gde i kada su skrenuli sa zacrtanog puta
Svi maštamo o tome da postanemo slavni i bogati i zadobijemo poštovanje i
divljenje drugih. Da bi mašta postala stvarnost, potrebno je da odredimo precizne,
merljive ciljeve koje treba da dosegnemo u realnom roku. Isto ovo važi i za
organizacije. Postoje najmanje četiri osnovna razloga zašto su ciljevi važni (Slika 1.).

Zašto su ciljevi
važni?

Pomažu nam da
Pružaju nam Usredsređuju Usmeravaju naše
ocenimo naš
osećaj usmerenja naše napore planove i odluke
napredak

Slika 1: Četiri osnovna razloga zbog kojih se smatra da su ciljevi važni

2.1 Ciljevi nam pružaju osećaj usmerenja

Ukoliko nemaju jasnu predstavu šta žele da postignu, postoji tendencija da
ljudi i njihove organizacije bezglavo lutaju unastojanju da odgovore na promene koje
se dešavaju u njihovom okruženju. Postavljanjem ciljeva, ljudi i njihove organizacije
kanališu svoju motivaciju, što postaje izvor iz kog mogu da crpu ideje koje će im
pomoći da prevaziđu sve prepreke na koje će naići.

2.2 Ciljevi usredsređuju naše napore

Svaka osoba kao i svaka organizacija imaju ograničene resurse i širok spektar
načina na koji mogu da ih koriste. Izborom jednog cilja ili kompleta međusobno
povezanih ciljeva utvrđujemo prioritete i obavezujemo se da ćemo naše skromne
resurse koristiti na određen način. Ovo je od ogromne važnosti za organizaciju u kojoj
menadžeri moraju da koordiniraju aktivnost velikog broja pojedinaca.

2.3 Ciljevi usmeravaju naše planove i odluke

Nameravate li da postanete šampion u šahu? Ili atletski šampion? Odgovor na
ova pitanja će uobličiti kako vaše kratkoročne, tako i dugoročne planove i pomoći
vam da donesete ključne odluke. Ljudi u organizacijama se suočavaju sa sličnim
odlukama kada treba da razjasne pitanja kao što su: Sta je naš cilj? Da li će nas ova
mera približiti ili udaljiti od cilja naše organizacije?

3
 2.4 Ciljevi nam pomažu da ocenim naš napredak
Jasno definisan, merljiv cilj koji mora da se realizuje u zadatom roku je
standard za merenje učinka i dozvoljava i pojedincima i menadžerima da ocene kakav
su napredak ostvarili. Tako su ciljevi baza kontrole - procesa kojim se proverava i
utvrđje da su aktivnosti koje se
od utvrđenog puta, ili ako se susretnemo s izvesnim nepredviđenim
okolnostima, možemo da preduzmemo mere koje će to ispraviti tako što ćemo
dopuniti plan.
Kao dokaz značaja ciljeva1 treba razmotriti slučaj Book-of-the-Month-Club,
veoma stare organizacije koja se našla u neprilikama. Njena prodaja, koja se zasnivala
na tome da po ceni uvek bude malo povoljnija od drugih, doživela je oštru
konkurenciju, jer su lanci knjižara uporno smanjivali cene (dok su troškovi otpreme i
manipulisanja još uvek bili uključeni u cenu) za skoro svaki bestseler koji se pojavio.
BOMC menadžeri su odlučili za nov cilj i novi moto - "isporučujemo vam mnogo
više od knjiga". Plan "mnogo više od knjiga" je obuhvatao i upotrebu kompjuterske
baze podataka kako bi se detaljno proučilo šta kupci poručuju i utvrdila njihova
interesovanja. Ovakvim pristupom BOMC menadžeri ostvarili su i novi cilj koji
predviđa uspostavljanje dugoročnih odnosa s kupcima putem dostave
standardizovanih ponuda za knjige iz oblasti njihovog interesovanja.

1 Ni malim preduzećima nije stran izazov planiranja. Nova generacija malih preduzeća koja
su se pojavila usled velikih promena i koja se u velikoj meri oslanjaju kako na maštovitost, tako i
ukazane šanse daju sasvim drugu viziju poslovanja u budućnosti.
Posao više ne podrazumeva da se radniku jednostavno kaže šta treba da uradi, već je potrebno
da se radna snaga transformiše tako što će se njeno učešće u organizaciji promeniti. Potrebno je da se
ukine tradicionalni koncept po kome radnik radi samo zbog naknade koja mu se isplaćuje za urađeni
posao. Novim pristupom se menja oblik saradnje između ljudi koji se smatraju radnicima i ljudi koji su
menadžeri preduzeća.

4
3. PLANIRANJE U PREDUZEĆU

Planiranje predstavlja početnu fazu proseca upravljanja, koja dalje omogućava

realizaciju projektovanih aktivnosti u predviđenom vremenskom roku i sa
predviđenim troškovima. Nivo detaljnosti i tačnost planiranja zavise od vrste plana i
nivoa znanja o toku procesa, koji je predmet planiranja, sa kojim raspolažemo u datoj
fazi realizacije projekta
Posmatrano u sklopu globalnog procesa upravljanja preduzećem, planiranje
predstavlja primarnu i osnovnu fazu ovog procesa. Ako upravljanje preduzećem
posmatramo kao celovit i kontinualan proces usmeravanja sadašnjeg i budućeg
poslovanja preduzeća, kao proces permanentnog delovanja upravljačkih akcija kojima
se realizuju ciljevi preduzeća, onda planiranje obuhvata prvi deo ovog globalnog
proccsa.
Plan predstavlja proizvod planiranja, dokument u kome su zapisane planske
akcije koje karakterišu proces planiranja. Plan izražava jedno određeno buduće stanje,
u tačno ograničenom i fiksiranom vremenskom preseku. Plan bi trebalo da bude
fleksibilan, podložan stalnim promenama koje diktira okruženje i koje se moraju
neprekidno unositi da bi se dostiglo najbolje buduće stanje. Kroz stalne promene i
dopune plana izražava se i neprekidnost procesa planiranja, čiji konlinuitet predstavlja
uslov za kontinuitet funkcionisanja i razvoja preduzeća.
S obzirom da je sasvim jasno da je plan samo instrument planiranja i da
izražava jedno stanje, koje svojom statičnošću ne može da obezbedi kontinuitet
planiranja, onda svakako ne bi trebalo proces planiranja uprostiti i svesti ga na izradu
plana za odgovarajući period i kasniju realizaciju zacrtanog plana sa izvesnim
sporadičnim promenama koje retko odražavaju stvarne i potrebne promene.
Planiranje treba shvatiti kao kompleksan proccs u kome je izrada plana
kontinualna. Ona se ne završava definisanjem plana za određeni vremenski period već
se, unošenjem svih promena koje su od znatnog uticaja na funkcionisanje i razvoj
preduzeća u doneti plan, kao polaznu osnovu, neprekidno nastavlja. Ako je potrebno,
trebalo bi uneti i takve promcne koje zahtevaju promenu definisanih ciljeva i
zacrtanih pravaca i akcija. Čak se može smatrati da kontinuilet planiranja zahteva, u
određenim vremenskim razmacima, preispitivanje postavljenih ciljeva i pravaca, i
njihovu eventualnu reviziju u skladu sa uočenim promenama. To je, u stvari, suština i
smisao insistiranja na kontinuitetu planiranja i dinamičnosti planova. Što je
najvažnije, preduzeće se na taj način osigurava od krupnih promašaja koji mogu da
ugroze njegov dalji opstanak.
Savremeni pristupi proučavanju proccsa planiranja kao glavnu karakteristiku
planiranja uvažavaju, pored kontinualnosti, i njegovu integralnost. Integralnost
planiranja ogleda se u neophodnosti da se planiranjem obuhvati cclokupan sistem, sa
svim podsistemima i elementima, vezama i odnosima koji ga čine. Ovakav pristup
planiranju, koje se naziva integralno planiranje, smatra se modernim i efikasnim, jer
obezbeđuje funkcionisanje i razvoj celokupnog sistema i svih njegovih podsistema.
Kontinuitet planiranja može se, na dosta prihvatljiv način, ostvariti
odgovarajućim postupkom izrade plana, kroz kontinuitet izrade i ostvarivanje stalne
aktuelnosti plana. Suština ostvarenja kontinuiteta plana sastoji se u obezbeđcnju stalne
aktuelnosti plana, što se postiže stalnim dopunjavanjem plana za prethodno istekli
vremenski period i ostalim korekcijama celokupnog plana u skladu sa novonastalim
promenama. Planovi se koriguju i prilagođavaju novim promenama u uslovima koji

5
su nastali u toku njihove realizacije, i ova korekcija obično obuhvata pronalaženje
novih načina i sredstava za realizaciju postavljcnih ciljeva, a ponekad čak i promenu i
prilagođavanje samih ciljeva preduzecća.

6
4. BIZNIS PLAN ZA POKRETANJE PROIZVODNJE PVC
STOLARIJE

4.1 Rezime biznis plana

Prva tačka biznis plana obuhvata rezime biznis plana i predstavlja značajno
skraćeni prikaz celokupnog biznis plana. Znači u ovom delu biznis plana treba dati
osnovne elemente vezane za stanje preduzeća, zatim osnovne podatke o proizvodu ili
uslugama koji su obuhvaćeni biznis planom, kraće rezultate marketing istraživanja i
procene moguće prodaje, osnovne podatke o načinu realizacije proizvodnje i
potrebama za odvijanje proizvodnog procesa, podatke o načinu organizovanja i
upravljanja preduzećem
Osnovni cilj biznis plana je da pokaže opravdanost poslovne ideje vlasnika
D.O.O „Budućnost“ u proširenju poslovanja u vidu pokretanja proizvodnje PVC
stolarije.
Osobe odgovorne za podatke korišćene za izradu biznis plana
Ime i prezime Kvalifikacija Radno mesto
Valentine Milenković Vlasnik Direktor

Osnovni podaci o preduzeću

Pun naziv D.O.O „Budućnost“
preduzeća:
Adresa: Ulica Ive Andrića br. 99, 21000 Novi Sad
Matični broj: 100002853
Šifra delatnosti:
Osnovna banka: “Komercijalna banka” A.D Beograd

Osnovni podaci o biznis planu

Naziv biznis plana: Pokretanje proizvodnje PVC stolarije
Lokacija: Ulica Ive Andrića br. 99, 21000 Novi Sad
Cilj biznis plana: Potvrda opravdanosti realizacije poslovne ideje
pokretanja PVC stolarije

Predviđena ulaganja
R.Br. Predviđena ulaganja Din EUR
1. Osnovna sredstva 11.718.000,00 103.699
2. Obrtna sredstva 1.670.000,00 14.778
3. Ostalo - -
Ukupno 13.388.000,00 118.477

7
Izvori finansiranja
R.Br. Izvori Din EUR
1. Sopstvena sredstva 5.560.000,00 49.203
2. Poslovna banka 3.414.000,00 30.212
3. Fond za razvoj 4.414.000,00 39.061
13.388.000,00 118.477

4.2 Ciljevi
Naš krajnji cilj je osnivanje finansijski jake proizvodne usluge (čiji će
proizvodi imati prepoznatljiv kvalitet i konkurentne cene), povećanje tržišnog učešća i
ostvarivanje većeg profita. Kao i izlazak na inostrano tržište.

4.3 Misija
Misija preduzeća se ogleda u tome da pored opravdanja sopstvenog postojanja
na tržištu, u svakom segmentu poboljša kvalitet sopstvenog proizvoda.
Dokaz da je ovakva misija koja predstavlja svakodnevnu vodilju za sve
zaposlene u preduzeću ispravna, su zadovoljni kupci, od kojih velika većina danas
predstavlja prijatelje našeg preduzeća i naše najveće priznanje.

4.4 Ključevi za uspeh

Osnovni ključevi za uspešno poslovanje preduzeća su kvalitet proizvoda i
pristupačnost cene.

8
5. KOMPANIJA REZIME
Privredno društvo za proizvodnju nameštaja „Budućnost“, nalazi se u Novom
Sadu, u Ulici Ive Andrića br. 99. Osnovano je 2009. godine, pokušaće da svojom
ponudom stoji na raspolaganju svim zainteresovanim kupcima.
D.O.O „Budućnost“ se nalazi 100% u vlasništvu Valentine Milenković. koja
je ujedno i osnivač preduzeća.
Sedište preduzeća se nalazi u ulici Ive Andrića br. 99 u Novom Sadu.
Proizvodni pogon je smešten u industriskoj zoni u Novom Sadu u hali od 250 m2.

5.1 Proizvodi i usluge

Osnovna delatnost D.O.O. „Budućnost“ je proizvodnja nameštaja. U
preduzeću se planira da uposli svoj sekundarni proces proizvodnje, odnosno
organizuje proizvodnju PVC stolarije.

5.1.1 Opis proizvoda i usluga

Proizvodnja prozora i vrata od PVC petokomornih profila u sistemu INOUTIC
Arcade ili Elite, jednokrilni i dvokrilni, okretni i okretno-nagibni, u beloj boji,
ostakljeni termizolovanim staklom kvaliteta FLOAT u varijantama niskoemisiono
punjeno argonom ili troslojno. Propustljivost vode i vazduha u klasi ""D"", zvučna
izolovanost od R=34 dB i koeficijentom toplotne provodljivosti od k=1,1 W/m2K.
Moguća dogradnja roletni, rolo ili fiksnih komarnika. Izrada i montaža po merama sa
objekta ili po standardnim merama iz kataloga.

5.2 Tehnologija
Sve mašine i opremu koja se koristi u preduzeću uvežene su iz Mađarske, ali
želimo da modernizujemo opremom iz zadnje generacije koja bi bila uvežena iz
Nemačke od proizvođača GEALAN, što bi omogućilo da se kupcima ponudi
proizvod vrhunskog kvaliteta i dizajna

5.3 Analiza tržišta

Analiza tržišta ima za cilj da sublimira sve potrebne informacije za
prikazivanje budućeg poslovanja D.O.O. “Budućnost” i pokaže opravdanost poslovne
ideje, odnosno, opravdanost investiranja u projekat.

5.3.1 Potrebe tržišta

Uspešna proizvodnja prati potrebe tržišta. Osluškujući potrebe tržišta, a u
skladu sa brzim razvojem i promenama karakterističnim za ovu industrijsku granu,
prepoznat je novi potencijal.

5.3.2 Trendovi na tržištu

Izlažući na sajmovima u Novom Sadu, Beogradu i Leskovcu pratimo trendove
u tehnologiji i dizajnu na tržišt. Time postižemo da je naš proizvod bude
funkcionalan, kvalitetan, jeftin, a po ukusu kupaca.

9
5.3.3 Rast tržišta
Unutrašnje tržište neprestano raste i građani sve veću paznju poklanaju načinu
i stilu uređivanja stana. Ljudi sada shvataju vrednost kvalitetnog nameštaja i stolarije.

5.3.4 SWOT analiza

Analizom svih prednosti, mogućnosti i opasnosti pozicija D.O.O „Budućnost“

na tržištu bi bila sledeća:
- Snage – snage D.O.O „Budućnost“ se ogledaju u visokom kvalitetu proizvoda i
usluga kojima raspolažu, povoljnim cenama i profesionlnom i ljubaznom osoblju.
- Slabosti – glavna slabost je za sada relativno malom asortimanu proizvoda, ali to
će se u skorijoj budućnosti promeniti.
- Šanse – Saradnja sa inostranim proizvođačima pvc stolarije, kao i povećanje
ponude i prodajnih mesta.
- Pretnje – Slaba kupovna moć stanovništva, loša ekonomska situacija u zemlji.

5.4 Konkurencija
Proizvodnja u regionu je veoma konkurentna. Dva glavna konkurenta su
„Bor“ i „Javor“ iz Novog Sada.
„Bor“ ima jeftinije cene proizvoda, ali s druge strane kvalitet proizvoda im je
na nižem nivou, i imaju manji izbor proizvoda što ujedno i odbija kupce.
„Javor“ je privredno društvo koje isporučuje na kućnu adresu, međutim cene
su im do

10
6. STRATEGIJA I IMPLEMENTACIJA
To je trajan proces prilagođivanja preduzeća okolini i njegovog uticaja na
okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se povećava spremnost i
sposobnost preduzeća da se pravovremeno i na pravi način odazove događanju u
okolini. Time se u preduzeću smanjuje, odnosno potpuno odstranjuje i otpor prema
promenama u okolini, koji je često uzrokovao povećanje razlika između njegovih
kapaciteta i zahteva njegove okoline. Strategija mora biti prevedena u konkretnu
akciju i ta akcija mora biti pažljivo sprovedena (implementirana).

6.1 Marketing strategija (ciljnog tržišta i pozicioniranje)

Svoju marketing strategija D.O.O. “Budućnost” bazira na maksimalnom
kvalitetu svojih proizvoda kako primarnog tako i sekundarnog procesa proizvodnje.
Proizvode iz sekundarnog procesa proizvodnje D.O.O. “Budućnost” će na
tržište plasirati preko specijalizovanih trgovina na veliko i malo. Marketing strategiju
za svoje proizvode iz sekundarnog procesa proizvodnje, kroz penetraciju i razvoj
tržišta, usmeriće na obezbeđenju većeg profita distributerima i na taj način stvoriti
osnovu za osnivanje jake distributerske mreže.

6.1.1 Cenovnik strategije

 Oglasi u štampanim medijima (100.000 rsd)
 Promotivni flajeri (15.000 rsd)
 Reklamni bilbordi (50.000 rsd)
 Majice (33.500 rsd)
 Kačketi (13.500 rsd)
 Ostali troškovi (53.500 rsd)
 Ukupno : 265.500 rsd

6.1.2 Promocija strategije

Promotivnu kampanju D.O.O. “Budućnost” vodiće menadžment tim
preduzeća. Promotivna kampanja će biti usmerena promociji proizvoda primarnog i
sekundarnog procesa proizvodnje.
Planira se izrada kataloga proizvoda. Katalog proizvoda čija se izrada planira,
pored podataka o proizvodima, sadržao bi i podatke o D.O.O. “Budućnost”, kao i
informacije neophodne za kontakt. Planirani katalog bio bi štampan u tiražu od 1.000
komada.
Deo promotivne kampanje bio bi poveren lokalnim medijima koji bi putem
kratkih reklamnih poruka obaveštavali potencijalne kupce o proizvođaču i osnovnim
karakteristikama primarnog i sekundarnog proizvodnog programa.

6.1.3 Distribucija obrasci

Distribucija kataloga bi bila urađena na predstojećem sajmu nameštaja. Za tu
potrebu bi bili angažovano specijalizovano marketinško preduzeće.
Napori koje će se činiti na planu marketinga i tržišnog komuniciranja u
nastupajućem periodu ići će u pravcu kvantitativnih (postepenih povećanja budžeta za
ove namene) i kvalitativnih promena (viši kvalitet pojedinačnih marketinških
aktivnosti) fokusiranih na svako identifikovano ciljno tržište

11
7. UPRAVLJANJE
Upravljanje preduzećem u savremenim uslovima privređivanja jeste
orijentisano na budućnost, jer inkorporira u sebe sve elemente koji su preduslov rasta i
razvoja preduzeća.

7.1 Organizaciona struktura

D.O.O „Budućnost“ zapošljava 30 zaposlenih. Radna mesta koja su otvorena u
preduzeću su: radnici u proizvodnji, ekonomista, računovođa, sekretar, referent
prodaje i nabavke, blagajnik...

7.2 Menadžment tim

Menadžment tim preduzeća koji je zadužen za upravljanje preduzećem u celini
su: Valentina Milenković; Milan Todorović dipl. ekon. i Jelena Krčmarević dipl. inž.
arh..

7.3 Kadrovski plan

Trenutni broj zaposlenih u preduzeću zadovoljava potrebe proizvodnje.
Planom povećanja proizvodnje iz sekundarne delatnosti povećaće se poteba za
radnicima u proizvodnji.

12
 8. FINANSIJSKI PLAN
Ostvarivanje poslovnih ciljeva definisanih u biznis planu pretpostavlja da je
menadžment preduzeće prethodno utvrdio finansijske cijeve.
Biznis plan sadrži projektovanu finansijsku analizu čiji je glavni cilj
projekcija bilansa uspeha i bilansa stanja i na osnovu njih sastavljanje bilansa tokova
gotovine i njegove analize.
Finansijski plan D.O.O. “Budućnost”, koji je prikazan u daljem tekstu,
projektovan je na osnovu podataka koji tretiraju samo prihode od ugovorene količine
prodaje proizvoda primarnog procesa proizvodnje.

Bilans uspeha

2013. 2014. 2015. 2016. 2017.

I UKUPAN PRIHOD 8.153.040,00 13.289.400,00 14.456.880,00 15.678.180,00 17.007.120,00

II UKUPNI RASHODI 6.618.192,00 10.506.108,00 11.350.800,00 12.238.872,00 13.254.886,00

1. DIREKTNI MATERIJALNI
TROŠKOVI 5.503.112,00 8.953.980,00 9.724.872,00 10.531.554,00 11.409.816,00
Materijal 4.418.208,00 7.187.040,00 7.806.384,00 8.455.536,00 9.164.304,00
Energija 269.600,00 438.000,00 472.800,00 508.200,00 544.000,00
Transportne i druge
usluge 815.304,00 1.328.940,00 1.445.688,00 1.567.818,00 1.700.712,00
Bruto poslovni rezultat 2.649.928,00 4.335.420,00 4.732.008,00 5.146.626,00 5.597.304,00
2. INDIREKTNI TROŠKOVI 295.000,00 444.000,00 444.000,00 444.000,00 492.000,00
upravljanje 100.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00 120.000,00
marketing 27.000,00 72.000,00 72.000,00 72.000,00 120.000,00
ostali indirektni troškovi 168.000,00 252.000,00 252.000,00 252.000,00 252.000,00
3. TROŠKOVI RADA 550.800,00 807.840,00 888.624,00 977.486,00 1.075.235,04
direktni 397.800,00 583.440,00 641.78400 705.962,00 776.558,64
Upravljanje i
administracija 153.000,00 224.400,00 246.840,00 271.524,00 298.676,40
4. INVES. ODRŽAVANJA I
OSTALI TROŠKOVI 24.480,00 24.480,00 24.480,00 24.480,00 24.480,00
5. AMORTIZACIJA 244.800,00 244.800,00 244.800,00 244.800,00 244.800,00
Poslovni dobitak 1.534.848,00 2.814.300,00 3.130.104,00 3.455.859,00 3.760.788,00
6. Kamate 0,00 31.008,00 24.024,00 16.551,00 8.555,00
III BRUTO DOBIT 1.534.848,00 2.783.291,00 3.106.079,00 3.439.307,00 3.752.233,00
POREZ 306.969,00 556.658,00 621.215,00 687.861,00 750.446,00
IV NETO DOBIT 1.227.878,00 2.226.633,00 2.484.863,00 2.751.446,00 3.001.786,00
Akumulacija 1.227.878,00 2.023.361,00 2.378.107,00 2.637.217,00 2.879.562,00
Otplata 0,00 203.271,00 106.755,00 114.228,00 122.224,00
Stopa poreza na dobit 20,00%

Bilans stanja

13
 2013. 2014. 2015. 2016. 2017.
AKTIVA 3.651.246 3.749.491 3.857.560 3.976.436 4.107.200
TEKUĆA (OBRTNA) SREDSTVA 982.446 1.080.691 1.188.760 1.307.636 1.438.400
gotov novac.sredstva na računu i
HoV 13.312 14.643 16.107 17.718 19.490
zalihe sirovina i materijala 368.184 405.002 445.503 490.053 539.058
zalihe gotove robe 374.477 411.925 453.118 498.429 548.272
potraživanja od kupaca 226.473 249.121 274.033 301.436 331.580
ostala potraživanja 0 0 0 0 0

STALNA SREDSTVA 2.668.800 2.668.800 2.668.800 2.668.800 2.668.800

zemljište 220.800 220.800 220.800 220.800 220.800
zgrade 0 0 0 0 0
oprema 2.448.000 2.448.000 2.448.000 2.448.000 2.448.000
ostalo

PASIVA 3.651.246 3.749.491 3.857.560 3.976.436 4.107.200

TEKUĆE OBAVEZE 1.119.989 1.231.988 1.271.973 1.399.171 1.639.776
obaveze prema dobavljačima 1.119.989 1.231.988 1.271.973 1.399.171 1.639.776
kratkoročni krediti 0 0 0 0 0

DUGOROČNE OBAVEZE 2.531.258 2.517.503 2.585.587 2.577.265 2.467.424

dugoročni krediti 828.000 442.980 343.208 236.453 122.224
sopstveni kapital 1.703.258 2.074.523 2.242.378 2.340.813 2.345.200

Očekujemo da ćemo uvođenjem novih mašina, povećati proizvodnju i do 15%

kada proširimo asortiman proizvoda.

8.1 Ekonomska ocena

Koeficijent ekonomičnosti
KE=UP/UR= 8.153.040/6.618.192= 1,23%
KE je veći od 1, pa je zato sa ovog aspekta biznis prihvatljiv.

Stopa akumulativnosti
SA=ND/Uux100= 1.227.878/3.651.246x100= 33,62%
SA je >15% - biznis je pozitivan.

Vreme vraćanja ulaganja

VVU=UU/ND=3.651.246/1.227.878= 2,97 god.
2,97god je kraći period od 5god. Prihvatljivo.

14
9. ZAKLJUČAK

Od posebnog značaja za svako preduzeće i predzetnika jeste, na pravi način

rešena dilema ŠTA PROIZVODITI I KOME PRODATI ? Osnovna pokretačka
poluga dobro osmišljenog biznisa jeste poluga PROIZVOD - TRŽIŠTE, pa se
može reći da preduzetništvo u osnovi predstavlja koncipiranje i organizovanje tržišno
orijentisanih poslovnih procesa i aktivnosti čiji je krajnji cilj zadovoljenje zahteva
korisnika uz ostvarivanje dobiti. Dobro osmišljen, organizovan i vođen biznis treba da
zadovolji potrebe interesnih grupa zbog kojih se i organizuje - klijenata, vlasnika,
zaposlenih, partnera i države. Polazni dokumenat koji treba da dokaže valjanost
preduzetničke ideje i njenu ekonomsku opravdanost jeste poslovni plan, odnosno
biznis plan. Ovaj dokument predstavlja skup marketinških, tehničko - tehnoloških,
organizacijskih i ekonomskih analiza, koje na egzaktan način, činjenicama, pokazuju
dobre i loše strane budućeg biznisa u svim njegovim procesima. Sama izrada biznis
planova takođe predstavlja biznis, koji se organizuje i vodi na različite načine.
Investiciona koncepcija programa proširenja tj. uvođenja nove proizvodne
linije PVC stolarije zasniva se na sledećim elementima:
 Poslovna orijentacija preduzeća je uvođenje proizvodnje PVC stolarije;
 Investicija će se realizovati na postojećoj lokaciji, a programom se predviđa
delimična rekonstrukcija postojećeg pogona za proizvodnju, kao i nabavka
nove opreme.
Program je tržišno opravdan, kako sa aspekta tržišta nabavke osnovnih i
pomoćnih sirovina, tako i sa aspekta tržišta plasmana gotovih proizvoda.

15
LITERATURA
1. Karavidić, S., Čukanović Karavidić, M. i Ivković, D.(2010): Preduzetništvo,
Visoka škola za poslovnu ekonomiju i preduzetništvo, Beograd,
2. Galogaža, M.(2004): Trgovinski marketing menadžment,MM College, Novi
Sad,
3. Galogaža, M. i Vukmirović, N.(1999): Preduzetni marketing, MMC, Novi
Sad,
4. Grupa autora,(2003): Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka,
Beograd,
5. Vukmirović, N.(2003): Preduzetništvo, poslovne odluke i računovodstvena
analiza, Acta Economica, br. 2., Ekonomski fakultet, Banja Luka.

16