第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

若管理者在安排任务时花时间理解什么对员工有吸引力，他们的需求
和利益是什么，员工会感觉很好。员工喜欢从挑战性任务中获得有益的学
习收获，喜欢处理有助于他们成长的任务〇他们会感激可实现的绩效目标，
帮助他们达到自己的个人目标。管理者面临的挑战性任务是，观察每个员
工，确定什么最能激励他们高效工作
行为说明7:认可并嘉奖优秀的工作表现。

所有的经理都要记住，激励性的表扬和庆祝是怎么做的。每个人都喜
欢在很好地完成任务时受到别人的表扬，团队喜欢在完成一个项目时进行

集体庆祝。无论是员工还是团队，在出色地完成一项工作时，管理者要予

以认同〇表扬或庆祝的规模多大不重要，人们只是想听到他们做得很好。
这会给他们很久的激励，在他们接受下一份任务后仍能激励他们努力工作。
行为说明8:向他人征询看法和计划。在询问他人的看法时，对他们的专

长和观点予以认可〇

当管理者以询问员工意见的方式表示对他们才能的认可时，员工会感
到非常荣幸。聪明的管理者了解这一点，并会利用一切机会，让员工为解

决问题和制定决策提供想法。当员工感到自己及早地参与到一个项目的流
程中来时，他们会为这个项目更努力地工作。
行为说明9:教练他人激励人的方法。

中层主管和职能经理有责任教练下属如何激励他们的员工。和所有的

教练活动一样，这需要高层管理者观察部门或业务单元中发生的事情，在

发现激励他人的机会时，向下属提出建议。

教练技术

AMA对这项重要的管理能力的定义是，向他人提供培养新技能的机
会。它包括澄清工作期望，给予指导和建议，提供有助于提高绩效的支持
和反馈〇这项技能每个管理层级都需要，特别是一线经理，需要及早学习，

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 领导梯队（应用手册篇）

不断练习。
行为说明1:解释认为他人表现优异的原因。
对于员工来说，仅仅知道自己表现良好是不够的，他们需要知道这是

如何判断的，他们做的具体什么事情让管理者觉得他们表现良好，评判他
们表现的标准是什么。管理者要能够以员工容易理解的方式把这些表达出来
因此，这可以进一步提升已经很好的表现，而不仅仅是提升很差的表现。
行为说明2:当他人面临困难或问题需要帮助时，主动提供建议和协助。
行为说明3:提供额外的指导或教练，帮助他人提高工作技能或学习新的

工作技能。
当员工面临一项新任务或困难任务时，他们通常需要有人帮助他们开

个头。能够有效教练的管理者会提供这种帮助，不是直接把员工的任务接
管过来，而是一步一步引导员工进行思考和计划。员工需要一位耐心的管
理者，他会回答员工的问题，会在员工面临困难任务或问题时，给予所需

要的指导。
行为说明4:鼓励他人制订个人发展计划。

管理者有责任培养自己的员工〇他们知道，除非有人支持这个理念，
并帮助员工制订计划，否则员工的发展是不可能实现的。员工并不总是能

觉察到自身需要提高的地方，而聪明的管理者能帮助他们意识到这样的机
会。高效的管理者会和下属一起工作，帮助他们确定需要提高的技能，并
为员工制订获得这些技能的计划提出建议。
行为说明5:随时提供反馈或以定期会议的形式提供反馈，督导个人发展

计划的实施进展。
行为说明6:帮助他人了解他们的行为对同事、团队、客户和其他人产生

的影响。
员工并不总是理解别人如何看待他们，也不总是能够客观公正地评判

自己的行为。管理者可以通过定期为他们提供建设性的反馈来帮助他们。

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 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

这些反馈可以帮助员工意识到他们的言行产生的影响，并帮助他们提升自
我管理者也可以采用反馈课程的形式，帮助员工更高效地达到目标。
行为说明7:成为下属可以寻求的支持源泉（例如，提供信息，帮助移除

影响效率的工作障碍, 分析员工的观点和看法노
管理者要成为下属的坚强后盾。员工可能没有所需要的全部信息，或
者可能遇到他们难以解决的障碍〇有时，他们只是需要一个人作为共鸣板
促发并回应他们的想法。管理者必须在那里，及时提供他们所需要的。
行为说明8:在进行复杂的指示或指导时耐心而有助益。

员工在选择方向或面对新的任务时，通常会犹豫不决或没有把握他

们经常需要重复或重新解释指示。在面对新的挑战和机会时，他们可能需
要更多的鼓励和支持。在员工承担新的职责时，管理者要耐心地提供解释
和支持员工。
行为说明9:向他人提供有关职业生涯发展的有益建议。

管理者在评估人们的才能和发展需求方面有天然的优势。他们也必须
考虑为组织建立领导梯队ᄅ管理者有义务分享他们的评估，为员工未来的
职业发展提供建议。他们可以在为员工寻找发展机会方面提供巨大帮助，
即使这意味着让员工转到其他部门、其他业务单位，甚至离开公司。帮助
员工职业发展会极大地激励员工，使他们对管理者非常忠诚。

培养优秀人才

AMA对这项能力的定义是，能够始终吸引、选拔、培养和保留高绩效
人才。具备这项能力的经理会提高部门或团队的绩效门槛，以便汇集高绩
效员工，并为员工提供机会发展新技能、执行有挑战性的任务和承担新职

责。这项能力还要求管理者使他人对自己的绩效表现负责。
行为说明1:不容忍平庸或低绩效的表现，及时处理绩效表现的问题

设定高绩效标准没有任何益处，除非达不到这些标准会有什么后果。

85
 领导梯队（应用手册篇）

髙效的管理者在设定高标准后，会快速鉴定员工的表现，处理达不到标准

的员工0这会向他们的员工释放出一个信号，就是那些标准是实实在在的，

平庸或低绩效的表现是不能容忍的。如果管理者允许一些绩效很差的员工

蒙混过关，绩效稳定的员工会失去动力。
行为说明2:确保进行持续、通畅的沟通与反馈。

行为说明3:提供教练和支持，以提高团队和个人的工作缋效。

持续、开放的沟通对于保持高绩效是非常关键的〇对员工的意见、建

议、问题和想法保持开放态度，有助于管理者为高绩效员工提供支持，知

道他们什么时候需要帮助、资源或支持。高效的管理者总是在那里，教练

团队和个人，在他们需要的时候为他们提供所需要的〇
行为说明4:最大限度地发挥团队成员的不同才能。

管理者有责任发现和利用每个团队成员的特殊优势。这会帮助团队高

效运转，让每个人因为自己的独特才能而受到团队的感激。这意味着管理

者能够认识到明显的才能，也能认识到员工发展新技能的潜力。
行为说明5:设定具有挑战性的目标，并以此衡量绩效，提高部门的绩

效门槛。

高效的管理者从来不会只问“现在什么样”，他会不断提升绩效，达到

“可能怎么样”。这就要求团队不断提升，达到那些似乎难以实现、其实在

人才具备时可以实现的目标。这种目标一旦设定，就要求以更高的标准来

衡量团队的绩效。
行为说明6:向员工提供学习新技能和接受新职责的机会。

即使管理者的员工是高绩效员工，他也必须持续培养他们。高绩效员

工乐于接受持续的挑战，如果目标持续不变，他们很快就会厌倦。管理者

必须不断寻找，并提供能够吸引这些有才能的员工的任务，同时帮助他们

在这些新的冒险中取得成功〇

86
 第4章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人

............................................. ♦♦♦小结♦♦♦................................................

高效的组织是由懂得团队合作的员工组成的。他们必须了解组织的其
他人，尊重他们，适应他们的风格和需求，以完成共同的工作AMA “了
解和管理他人”这一类别中的能力可以帮助组织中的每个人更高效地一起
工作。

87
 丁 he AMA Guide
to Management
Development

第s章

AMA管理者胜任能力发展模型:
了解和管理业务

AMA能力模型的第三类能力是了解和 表5-1 了解和管理业务的能力

•解决问题
管理业务。这些能力在不同的企业有不同 •决策制定 ~
•管理和领导变革 ~~
的要求，对组织各个层级（包括个人贡献
•推动创新 ~~
者）也有不同的含义。有很多能力适用于 •关注客户 _

所有的企业以及所有层级的员工。个人贡 •资源管理
•运营和策略规划
献者在管理业务方面的工作虽然很少，但 •结果导向
他们也必须对公司业务有大致的了解，并 •品质导向
•驾驭复杂环境
了解自己工作需要的具体业务知识和技能 •商业和财务智慧 ~~

AMA能力模型中这一类别包括19项 •战略规划
•战略思维 ^
能力（见表5-1)ᄋ完整的AMA能力模型 •全球视野

以及对每项能力的行为说明见附录。 •组织智慧
•组织设计 ~
在本章中，我们会一一定义这19项能 •人力资源规划 一

力，并以一些行为说明来进一步阐释这些 •监控外部环境
•核心职能/技术技能
能力。

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 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

解决问题

AMA对这项能力的定义是，发现工作中的问题，系统而及时地分析问
题，基于数据和信息得出正确而现实的结论，在采取措施之前能准确地分
析导致问题的根源解决问题是组织所有层级都需要的能力不过随着一
个人职位的上升，需要解决的问题会越来越复杂。
行为说明1:能预见潜在的问题并采取预防措施。
工作中难免会有问题产生，关键是要预见潜在的问题，并釆取预防措
施。所有层级的员工都必须从经验中学习，包括他们自己的经验和通过与
他人分享学习他人的经验，避免在别人已经解决的问题上花大量时间重新
思考解决办法〇
行为说明2:在采取措施之前，迅速而系统地分析工作问题的原因。
行为说明3:在得出结论或根据计划和决定采取措施之前，能够从各个角
度和方面研究问题或争议。

没有任何员工是无所不知的，为了预见所有潜在的问题，员工必须学
会如何系统地分析工作中的问题，这有助于他们提出正确的解决方案。正
如第3章中讲的印度养鸡农的故事一样，一次又一次地跳转到错误的结论
上，会导致巨大的灾难。这类型问题的解决技巧可以通过课堂学习，或者

通过上级或更有经验的同事的教练来获得
行为说明4:在组织内部找到适当的工具、资源和专长，形成解决问题或

争议的最佳方案。

很多员工总是试图自己解决遇到的问题，而不寻求其他同事或上级的
帮助〇这是一种天然的倾向—
—我们想证明我们能做好自己的工作，不想成
为总是给上级带来坏消息的人。
所有层级的管理者都需要判断，什么时候解决问题的最好方式是寻求
团队之外的其他工具、资源或专长。因为管理者的眼界比任何个人贡献者
都更开阔。管理者通常有更多的经验和更好的视角来判断，员工在一个问

〇9
 领导梯队（应用手册篇〉

题上是否花了太多时间（因而在其他工作上花的时间太少）；而且管理者可
以调动其他资源，包括请另外的员工帮忙，设定一个新的程序或制作一个

新的工具预防未来发生这样的问题，甚至调动部门或组织外的资源来帮助

分析和解决问题。

决策制定

决策制定能力包括制定决策或采取行动之前能够制定并评估备选决策；

考虑各个决策选项的风险，并根据风险和收益的平衡选择最佳决策；在适
当的时机鼓励他人发表意见；坚持自己的决策，除非因为信息或局势的变
化导致需要重新思考决策；在做出决策后评估决策的有效性
行为说明1:对决策带来的结果进行预测。

决策制定是一项前瞻性的活动。它涉及在不同选项之间做出选择，因

为如果没有可选择的决策方案，就没办法做出决策。通常，至少有两种选
择：做某事或什么也不做。在考虑做什么时，员工必须对决策带来的结果

进行预测—
—如果我决定这样做，会发生什么？我还有其他什么选择，每种
选择可能的后果是什么？如果我决定什么都不做，又会发生什么？
行为说明2:制定可能对他人产生影响的决策时，适当地邀请他人参与。

作为团队或组织的一员，意味着你必须和他人共事。在考虑可能影响

到他人的决策时，让他们适当地参与进来很重要。当然，有些时候，特别
是对管理者来说，并不适合让员工参与决策过程例如，在处理绩效问题
时，管理问题员工是管理者的工作，让他人参与此类决策通常是不合适的。
行为说明3:根据风险和收益制定决策、设定优先次序和制定目标。

大多数决策都包含风险。在考虑各种备选决策时，员工必须回顾他的
优先次序，以及各备选决策潜在的风险和收益，然后才确定行动措施。
行为说明4: 一旦决策失误，即刻采取补救措施。

因为任何员工都不是无所不知的，有些决策可能得不到预期的结果。

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 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

(在棒球运动中，即使是历史上最棒的击球手，也只有2/5的概率会击中）。
一位称职的决策者会认识到这个事实，一旦决策失误，即刻采取补救措施。
补救措施可能是之前考虑过但没有选择的那些备选方案，或者错误的决策
可能产生额外的信息，导致形成一个全新的决策这里对持续发展最重要
的是，从这些错误中学习，避免重复犯错。
行为说明5:在推动团队或部门制定决策的流程时，积极地找出关键问题，
排列优先次序。

中层主管和职能经理的关键行为是指导他人制定最佳决策。管理者要
帮助员工找出关键问题，排列优先次序，以提高他们的决策制定技能如

果管理者能成功地做到这一点，他就可以更好地聚焦于自己层级上更具战
略性的问题，而不是事必躬亲地去做那些本该交给员工来做的日常决策。
行为说明6:即使面临阻碍和反对，仍然坚持自己的决定（例如，坚信自

己的决定，不动摇、不放弃)。

许多时候，层级较高的管理者，基于某些员工不知道的信息和优先次
序，必须做一些不受欢迎的决定。重要的是，在做这些决定时，管理者要

对决定充满信心，当那些不了解全面、完整信息的员工提出反对意见时，
也不要动摇和放弃ᄅ这可能会让管理者成为不那么受欢迎的人，但这是管
理者工作的一部分。

管理和领导变革

这项能力包括：研究组织面临的机遇和威胁，说明组织应该在哪些方面
做出改变以及原因是什么；对组织的未来进行生动而有吸引力的描述；向

他人清晰地说明变革的必要性并获得他人的承诺；为目标的实现制订切实

可行的计划，并确保获得充足的资源；帮助他人适应变革；让他人了解变
革的进展；庆祝成功。
行为说明1:为变革确立清晰的目标和里程碑，并获得他人对此的承诺。

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 领导梯队（应用手册篇〉

行为说明2:积极发现和应对对变革的抵制。
行为说明3:清晰地说明变革的理由和价值。
行为说明4:提供关于变革的清晰、及时、准确的信息。
行为说明5:直接而坦诚地回应关于变革产生的影响的问题。
行为说明6:征询关于变革的进程和人们的表现的反馈。

所有层级的管理者都需要帮助员工适应变革。首先要清晰地定义变革
的目标，解释变革的必要性，设置变革的里程碑，赢得员工对变革的承诺。

改变对每个人来说都是困难的-------- 般人都会抗拒变革。旧的方式可能没有
新的方式好，但是我们理解并习惯了旧的方式。管理者需要了解，哪些员

工抗拒变革，并帮助他们克服抗拒情绪，帮助他们实施变革。这要从清晰
地解释变革的必要性并花时间回答员工对变革的疑问开始，然后跟踪进展，

倾听反馈，保证里程碑的实现。
行为说明7:调整自己的行为支持组织的变革；以身作则。

“照我说的去做，而不是照我做的去做”，这是没有效果的。正在努力
适应变革的员工如果看见各个层级的管理者自己都不重视变革，他们也会
放弃努力〇他们会想：“如果他们并不需要改变，我们为什么要改变？ ”
行为说明8:根据公司的发展战略和可用资源，制订启动和管理变革的

计划。
行为说明9:评估系统和流程，保证它们有助于变革的进行。

一线经理可能会执行一些变革项目，更高层级的管理者则要负责在启
动变革之前，制订必要的计划：计划中的变革是否与公司战略一致？我们

可以使用哪些资源来帮助实施变革？为了支持变革，公司的业务体系和流

程需要如何改变？在变革的过程中，人们需要做什么？
行为说明10:在变革过程的早期，获得一线经理和中层主管的承诺。

行为说明11:确保部门或业务单元拥有推行变革所需的资源，根据可用的

资源对计划做必要的修订。

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 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

这是更高管理层的工作—
—不是仅仅要求变革，而是向较低层级的管理
者解释变革的必要性和变革会带来的好处，他们可以使用哪些资源来实施

变革。这是领导者的首要职责ᄅ低效的管理者只是告诉员工他们需要实现
什么变革，而不解释为什么必须进行变革，也不考虑可用的资源，还把这
种行为称为“授权”。与其说是“授权”，不如说是放任不管。

推动创新

推动创新要求管理者培育一种鼓励创造性和创新性的氛围。能有效推
动创新的管理者要允许他人提出挑战和异议他们为实现目标会谨慎地冒
险，面对不确定性和挑战时会主动承担责任。他们支持新的未经测试的想

法，并积极寻求利益相关方对这些想法的支持。他们庆祝成功，重视创新
性的尝试，从失败中学习他们会在组织中建立并保持通畅的沟通渠道，
以分享创意和知识。
行为说明1:当他人提出创新和改进的建议时，予以认可和嘉奖。

管理者鼓励员工的创造性，持续寻求新的更好的工作方法的最好方式，
就是认可和奖励这样的行为。认可有很多种形式—
—并不一定是物质奖励
(尽管每个人都会因为得到奖金而感到高兴)〇
行为说明2:允许他人对看法和问题提出质疑和积极的挑战。

为了推动创新，所有层级的管理者都必须对新观点保持开放态度，允
许员工质疑和挑战现状。同时，管理者必须保证这些挑战是积极的—
—有

太多的好想法，因为拒绝一切改变的否定者而石沉大海。我们知道很多类
型的“想法否定者”，他们习惯于挑战任何新想法：“这种想法永远不会起作
用！ ” “谁问你了？ ” “我们几年前试过但是不管用。”对习惯于抗拒变革的
人而言，对新想法持开放态度是一项需要学习和练习的行为，同时也是具

备推动创新的能力必须掌握的行为。
行为说明3:为实现重要目标采取有计划的、谨慎的冒险行为。

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 领导梯队（应用手册篇）

行为说明4:快速行动，实施有价值的创意。
行为说明5:培育一种氛围，让人们感到冒险是“安全”的（例如，接受
错误和失败，关注从错误和失败中学习，而不是对错误和失败进行指责느
胜任的管理者知道，创新是有风险的，不是每一个新想法都会起作用或
产生预期的收益，但是会进行谨慎的冒险以达到重要的目标ᄆ
为培育 一 种创新的氛围，管理者必须快速行动，实施有价值的创意。

在许多组织，管理层实施了一个建议体系，以获得员工想出的新创意〇但
是如果员工的创意只是放在建议箱中，从来得不到采用，员工会很快受挫，
不再提供建议。员工必须感到挑战现状是安全的—
—如果一位员工尝试新事
物而失败了，然后因此受到惩罚，那就很容易打压员工的创意，因为员工
不想将自己置于危险之中。
行为说明6:为团队成员分享创意和知识、集思广益探讨新方法提供平台。
行为说明7:创造和强化一种积极主动地改进现有流程和程序的文化。
一位善于推动创新的管理者不会只是等待员工提出新的创意，而是通
过创造一种创造性和创新性的文化激发这些创意。这可以通过很多方式做
到，从传统的建议箱（只在建议得到阅读和回应的情况下有用），到创建一
个集思广益探讨新方法的创新论坛，到带员工进行实地考察以激发创造性
思考。一线经理可以提出很多这种创意和方法，但是要在组织中创建一种
创新的文化，还得靠更高的管理层。
行为说明8:支持在新的业务和市场中采用创新的方法，以提高现有业绩/
绩效。
像这样的重要创新活动，必须获得职能经理及以上层级的支持，因为
风险更大，所需资源超出了一线经理或中层主管的权限范围。

关注客户

员工要以客户至上。要关心客户的需求和预料客户需要做的最优先的

事情。要保持与客户的沟通，不管是在组织内部还是外部，我们要在了解

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 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

客户需求的基础上做决策和行动。
行为说明1:及时有效地回应客户的咨询和问题。
不管员工在组织中的工作是什么，他的最终目标都是要让客户满意，
因为没有客户，组织就无法生存。所以，不管客户的问题是否和自己的工
作直接相关，他都有责任帮助客户一尽力解决问题或者找到组织中能够解
决问题的其他人。
行为说明2:向内部客户和外部客户表达可实现的预期。

行为说明3:有效地管理客户期望（例如，修正错误的或不合理的假设，

设定现实的时间框架，必要时拒绝要求)。
不管是组织内部还是外部的客户，最让客户生气的事情是，承诺会解
决一个问题，结果却不予解决。所有层级的管理者都必须学会设定现实的
预期，然后达到这些预期〇如果员工设定了一个预期，却发现自己无法做

到，那他就有责任尽快通知客户，而不是等到最后一分钟再来重设客户的
预期。
同时，员工必须确定，客户的期望是现实的，当客户的期望不合理时，

必须予以拒绝。例如，一位汽车经销商曾经告诉我，他曾经接到一个电话，
一位客户用了三年的车在1 000英里e以外的地方拋锚了，要求他立刻给换

一辆新车
行为说明4:对客户要求进行跟踪了解，确保最终的产品或服务符合客户

的需求。

你是否有过这样的经历：感觉不舒服，于是去看医生，医生给你开了
药，然后你在当天晚上接到医生的电话，问你感觉怎么样。或者你是否有

过接受电话公司或者水管工的服务，然后第二天接到他们的电话，向你确
认你的问题是否真的得到了解决。如果有过，那么你是在与以为客户服务
为荣的人打交道。

© 1英里=1609.344 米〇

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 领导梯队（应用手册篇〉

行为说明5:把客户问题交给组织内合适的员工处理，以获得最准确的信

息来满足客户的需求。

有一次，为了重新申请抵押贷款，我遇到了一个罕见的法律问题，只
有当时持有我的抵押物的银行能够解决。这家银行是全美国最大的抵押贷
款机构。我拨通了这家银行的免费服务电话，接电话的人不知道如何处理
我的问题，并且也没有帮我找到其他合适的人来解决问题ᄅ在接下来的六
个月里，我和我的律师打了50多个电话，并向好几个州以及联邦的管理机

构递交了正式的投诉信，最后才联系到了能够解决问题的合适的人不用
说，这家银行的20多个人里，没有人在客户服务方面是称职的。
行为说明6:把处理客户抱怨作为首要工作。

客户服务做得好的组织和员工知道，忽视客户的抱怨会导致业务的损
失，不仅是损失这个客户，而且经他的传播，还会损失另一些潜在客户。
他们也知道，及时解决客户的抱怨会赢得客户更多的忠诚，未来他们可能

给组织推荐其他的业务
行为说明7:把对客户需求的了解作为解决问题、制定决策和采取行动的

基本依据。

个人贡献者有责任汇报，他所听到的客户的需求，管理者则有责任收
集这些信息，以此引导团队和组织的行动。通常，收集客户信息通过市场
部门的调查来实现—
—实际上，组织中的每个与客户接触过的人，都有责任
收集并汇报这些信息。
行为说明8:提醒他人客户对组织成功的重要性

对所有层级的经理来说，一项非常重要的责任—
—保证所有层级的员
工意识到客户服务的重要性。在这方面，管理者必须做到“言行一致' 例
如，如果一位管理者参加了一个展销会或者会议，从现有客户和潜在客户

那里收集了信息，他应该在回到办公室之后和员工一起讨论客户的需求。
当管理者显示出对卓越客户服务的追求时，他也为其他员工设定了期望值。

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 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

行为说明9:预见商业规划和商业行动将带给客户的短期影响和长期影响。

经理必须始终注意，任何决定和计划将对客户产生何种影响〇 20世纪
80年代早期，数码设备公司改变了它的业务结构，将业务单元从以工厂为
中心，改为以产品线为中心，这场变革涉及范围很广。在制订这些变革的
计划时，公司忘记了一个关乎客户的问题：之前的每个业务单元都有自己
的订货系统。结构改变后，就没有办法输入客户订单了。后来他们花了好
几个星期，损失了很多订单"才解决了这个问题。

行为说明10:主动向客户寻求反馈，并利用客户的反馈改进系统和流程。

许多公司都自欺欺人地认为所有与客户相关的工作都运转良好，没有
什么需要改进的地方有一家大型公司，新上任的市场部总监请一家知名
的市场研究公司为他们作市场调查，了解客户对这家公司在很多个方面的看
法。调查研究结束后，他邀请了公司所有的副总裁来参加调査结果报告会。
咨询顾问首先报告说，调查发现，超过30%的客户表示销售人员没有

回复他们的电话，他们有时候必须打三四个电话，才能联系到销售人员。
主管销售的副总裁马上回答：“这不属实。你还有什么发现？ ”咨询顾问然

后报告说，许多客户抱怨客服人员不够训练有素，不能完满地解决问题
主管客户服务的副总裁回答：“这不属实。”接下来每一条调査结果也都被相
关责任领导者给一一否定了。
如果高层管理者有坚持客服服务导向的理念，他们会询问抱怨客户的
具体姓名，让员工主动联系每一个抱怨的客户，来真正地解决问题同时

他们也会努力改进答复流程，以便客户将来不会再遇到类似的问题。
行为说明11:通过教练辅导帮助他人改善客户关系并带给客户附加值。
这与第4章谈到的教练能力有关。中层主管和职能经理要想让员工关

注客户服务，必须教练他们如何与客户建立良好的关系，增加组织提供给

客户的产品或服务的附加值。
行为说明12: 了解并沟通不同部门和职能部门如何联动以满足客户需求。

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随着员工晋升至更高的管理层，他对公司业务的视野和理解必须超越

他职业生涯幵始阶段所在的部门。随着他自己越来越理解不同部门和职能

部门之间的联动，他必须帮助下属管理者也建立同样的理解，目的在于打

破不同部门和职能部门之间的界限，让所有人聚焦于组织如何支持客户的

需求，而不只是他们的部门如何支持客户的需求。
行为说明13:积极地与客户讨论业务挑战，以提供满足客户需求的产品和

服务，即使客户自己还未发现该需求的重要性。

一个人的管理层级越高，他就离日常与客户的沟通越远。在关注客户

服务的公司，髙层经理会寻找机会与客户沟通，以便从客户的角度来看公

司产品、运营和未来计划。不管是通过参加商品展销会、行业会议，还是

精心规划的客户拜访，优秀的高层管理者会持续从客户那里学习，并把掌

握的信息用于制订商业计划和决策

资源管理

一位优秀的管理者清楚决策的财务影响；能根据组织的政策和发展目标

有效运用资源；能根据组织的发展战略，按照以组织利益为先而不是以个

人利益为先的原则分配资源；能将资源的使用控制在预算的范围内；能确

保员工的时间被有效地利用。

行为说明1:精心规划，取消不必要的活动和程序，以提高效率，更好地

利用资源。

资源管理得好的管理者会不断想办法，取消或精简活动和程序，来让

团队的工作更加高效。因为一些习以为常的事情并不一定是必要的，也不

一定有助于优化资源的利用。
行为说明2:确定不同活动的优先次序，合理分配可用资源。

随着业务需求的不断变化，以及不可避免的紧急情况的出现，管理者

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 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

有责任设定各种活动的优先次序，以便团队成员聚焦于组织当下最重要的

事情。
行为说明3:根据组织的最大利益，而不是个人的利益和日程需要来分配

资源。

随着管理者职位的上升，他对组织的看法必须超越他原来部门的范围。

有时候，不可避免地会出现这样的情况：管理者下属的各个团队要求的人
员、预算和其他资源合起来超过了管理者所辖部门的可用资源。这时候优

秀的管理者必须进行权衡，合理安排整个部门的资源，不偏袒某一个团队。

在较高管理层，管理者是跨职能团队的一部分，必须权衡组织整体的需求，

有时候必须承认其他部门/单位的需求比他们自己的更迫切。
行为说明4:监督资源使用计划的进展，确保资源在预算范围内的优化

使用。

好的意图是一个基础，管理者还必须持续监督资源的分配，保证在他

的控制之下所有资源得到优化使用，所有员工都能按预算行事。预算和计

划有时候会失去控制，越早发现计划和预算的偏差，越容易补救
行为说明5:分析决策短期与长期的财务影响。

行为说明6:在制订计划时，考虑计划将带给组织的经济效益，并在不对

其他方面的成功产生负面影响的情况下把这种经济效益最大化。

虽然决策的时候要果断，但优秀的管理者在做决策之前，都会花时间

分析决策短期与长期的影响。一个看起来能够解决管理者所面临问题的优

化的解决方案，可能也会产生较长期的财务影响，并导致一个不一样的决

策。很多持续增长的组织，因为资金充裕，在面临任何问题时，都会投入

大量的人、资金和资源，直到问题解决。如果组织一直持续高增长的模式，

这样做可能是有效的但是利润和收益的增长突然下降，组织可能会发现

自身存在人员配置过量、资源利用低效的现象。

99
领导梯队（应用手^篇）

运营和策略规划

优秀的管理者会确定短期目标和实现短期目标的行动步骤，包括确定
有效运用人员、设备、设施以及其他资源，以完成项目或实现目标的方法。
他会确定时间安排，并协调个人、团队和工作单元之间的工作
行为说明1:创建可行的计划，清晰地界定目标、里程碑以及结果。
行为说明2:规划完成大的、复杂的项目的细节（例如，确定必要的步骤，
以及每个步骤何时实施，由谁负责뇨

所有的员工都必须规划自己的工作，确定目标、里程碑和要达到的结

果。对大型的或复杂的项目，这些规划必须包含行动步骤的细节，哪些环

节需要其他人参与，每个人需要做什么等。
就像美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI)的《项
目管理知识体系指南》（Project Management Book of Knowledge)中所说的，

项目管理是一门学科〇有些员工可能发现通过学习取得项目管理专业人士
资格认证（project management professional, PMP )是有益的、必要的。1 在

AMA能力模型中，项目管理技能和认证属于“核心职能和技术技能”。
行为说明3: 了解组织中其他人的角色，并充分利用这些信息提高工作效

率 (例如，了解找其他部门的什么人来获得信息노

没有哪位员工的工作是完全孤立的。员工需要了解团队内外的其他人

的角色，他们与自己的工作有何关联，可以从其他领域的什么人那里获取

信息和协助。对新员工来说，他的同事和管理者应该提供初期的指导，但
是所有的员工都需要自己建立人际网络。
行为说明4:以管控、检视和保持平衡的方式督导项目计划的进行，以确

保最终实现理想的结果。

行为说明5:预测计划可能发生的延期或风险，制定备选方案，保证准时

交付和实现最后的工作成果。
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

运营和策略规划中最重要的两个部分是监督流程和制订应急计划。这
样，员工才能在按照计划行事的过程中，保证项目或方案的正常运转。但

是，即便是最周密的计划，也可能在运行过程中遇到障碍，管理者必须考
虑如何处理遇到的问题，保证最终成果的按时交付。
随着员工管理职位的晋升，监管计划的日常运行情况会变得更加复杂。
一线经理可能要管理十几位各自从事不同项目的员工。中层主管可能要管
理很多个负责多个项目的部门的一线经理。在较高的管理层级，对工作的
监管需要某种汇报体系因为这些层级的管理者不可能一一监管由低两个

层级的员工完成的项目。这对很多新任中层主管而言是艰难的转型一他们
在担任一线经理时，会更密切地监管个人员工的工作，并发挥他们的专业
特长，保证这些员工做好工作。中层和更高层级管理者必须学习从个人贡

献者的技术性工作中脱离出来，通过他人来管理。
行为说明6:在规划或设定工作的优先次序时，鼓励团队成员参与。

所有层级的优秀管理者，都会让团队参与到制订工作计划和设定优先
次序中来。这样，不仅会让管理者的直接下属具备对工作计划和优先次序
的自主性（计划变成了 “我们的”，而不是“他的”），而且那些最接近实际
工作的管理者，相比于与工作相隔一个或两个层级的管理者，往往对员工
的能力和工作的性质有更好的视角
行为说明7:确定短期和长期的优先性，规划资源的合理分配。
行为说明8:评估各部门之间工作合作和信息交流的情况，促进跨部门协

作，并更加合理地利用资源以实现项目目标。
因为各层级的管理者都比个人员工更理解组织整体的战略和优先次序，

他们必须承担起设立短期计划和优先次序，以帮助组织实现目标的责任
当然，管理者在根据组织需求平衡资源分配时，他必须向那些因为改变任

务分配和优先次序而受到影响的员工解释原因。
在丹尼尔•托宾最初的一份工作中，他的上级教给他重要的一课
领导梯队（应用手册篇》

有些时候，管理者必须根据企业的总体需要制定决策和重新安排优先次序。
管理者决定推迟他认为重要和有趣的项目，并不是他个人对丹尼尔•托宾、
对公司价值的否决，而是基于整个组织的优先次序。这是艰难的一课，也
是丹尼尔•托宾以后不断教给他的员工的一课。

结果导向

具备这项能力的员工，会制定绩效衡量标准，明确工作优先次序。他
们会优先处理重要工作，为实现既定目标而坚持行动计划。他们善于发现
并抓住机遇，寻找快速跨越障碍的方法。他们面临逆境或异议时仍然不屈

不挠、行动力强。
行为说明1:为实现目标适当地冒险

结果导向的员工会判断如何实现目标，包括为实现目标而适当地冒险，
如果这是实现目标最好的方式的话。
行为说明2:克服障碍，调整行动计划以实现目标。

我们看过一些人，遇到困难就沮丧失望，任何障碍都能阻碍事情的进
展。结果导向的员工在遇到障碍时，会迅速调整计划，寻找其他方法获得

成功。
行为说明3:关注具有最高优先性的工作，不会被优先性较低的工作分心。

在很多组织，甚至大多数组织中，工作总是很繁忙，各种工作都要花
费精力，有时候甚至是抢夺精力。结果导向的员工，能够聚焦于优先性较
高的行动（根据他自己的目标和上级的指示而定），不会被包围着他的其他

工作分心。
行为说明4:挑战自己或他人提高绩效标准。

所有层级的管理者都有责任挑战自己和员工不断提高绩效标准。这不
同于某些管理者，不断“鞭策”员工，强迫员工延长工作时间，以便自己
能向其他人吹嘘团队的绩效〇结果导向的管理者会和团队一起努力，帮助
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

每个人找到实现目标的最好方式，运用流程分析工具和项目管理方法，帮

助所有团队成员为自己、团队和组织实现更多产出。
行为说明5:使他人聚焦于有重要影响的关键性工作。

行为说明6:使他人有一种完成任务的紧迫感。

我们经常看到的是，员工被淹没在日常琐碎的工作和例行事务中，而

忽视了哪些活动对个人、团队和组织成功最为重要。结果导向的管理者能
让员工聚焦于对成功最重要的活动上，并创建一种完成这些任务的紧迫感。

行为说明7:让自己和他人对在预算范围内按时实现高品质的成果负责

(例如，以身作则，坚持高工作标准并要求其他人也做到，批评平庸或低于标准

的绩效表现)。

优秀的管理者，对于在预算范围内按时交付高质量的成果，对自己的

责任要求和对他人的一样多。他会在希望员工践行的行为上做出表率，并

且不会容忍混日子的员工，或者绩效表现低于标准的员工。这不仅与结果

导向有关，也与绩效管理有关一一结果导向的管理者会积极管理员工的绩效，

这可能不是让人很愉快的职责，但一定是任何称职的管理者的首要工作。
行为说明8:优先实现组织或团队的目标，即使与个人目标和计划相冲突。

称职的、结果导向的管理者的一个表现是，他有时候会为了组织的利

益而牺牲个人的目标。例如，如果组织面临艰难时期，不得不裁员，他可

能会意识到，为了组织长期的生存和成功，其他部门保留员工比他保留自

己的员工要更为重要。这对任何管理者而言都是非常艰难的抉择。

行为说明9:与团队一起制订执行计划，获得他们的承诺和支持。

中层主管和更高层的管理者必须通过他人来管理，也就是通过他的下

属管理者来管理。当他和团队一起制订计划时，这些计划就变成了 “我们

的”计划，而不是“上级的计划”。而且这些计划会得到负责执行计划的管

理者的更大的支持，同时他们也会把这些计划宣贯给他们的员工。

1〇 3
 领导梯队（应用手册篇）

品质导向

称职的管理者会通过预见和处理问题提升组织的效能。他们鼓励他人
提出改进工作流程的建议，坚持不懈地追求品质和结果。他们会确定提高

组织协作、生产力和效能的方法。
行为说明1:确保工作的品质（例如，审阅报告，检查客户投诉，了解自
己和他人工作中的失误)。

除非每个员工都专注于自己工作的品质，以及组织中其他人的工作品

质，否则组织就无法创造髙品质的工作。仅仅关注错误是不够的—
—具备品

质导向的员工会采取行动一他们努力纠正自己的错误，并帮助他人纠正他

们的错误0
行为说明2:找出错误的原因，并确定行动方案防止错误再次发生。

行为说明3:主动提出影响组织协作、生产力和效能的关键问题，并带领

他人解决问题〇
行为说明4:持续监督产品和服务的品质，以及用于生产产品和提供服务

的流程的品质。

对员工来说，持续监督产品和服务的品质，纠正他所注意到的错

误—
—不管是他还是其他人工作中的错误一一是必要的，同时最好能判断错

误的原因，找到防止重复犯错的方法著名的丰田制造体系被誉为制造行

业的卓越典范，在其中，任何员工在任何时候都能叫停产品线，以解决问
题或者提出改进制造流程的建议，这是真正的品质导向。

行为说明S:评估大型项目或活动的完成情况（例如，监察内部客户和外

部客户的满意度，了解哪些地方做得很好，哪些地方需要改进)。

称职的管理者的一项工作是，对每个项目进行回顾，帮助员工了解哪

些方面做得好（因而需要在未来项目中加以保持）和哪些方面没有做好

(以及任何不足的原因）。通常，这样的回顾，如果做的话，被称为“事故

1 〇4
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

调查”，只在项目中出现某个严重事故的时候才进行。称职的管理者知道，
每一个项目的经验都需要总结，这有助于员工不断学习以提高他们工作的
品质。
行为说明6:强调高工作标准的重要性
行为说明7:鼓励团队成员主动改进工作流程。

称职的管理者知道，他不能是组织中高标准的唯一监督者和实施者。
他知道必须逐步培育一种文化，让所有员工都产生品质导向的意识。管理
者要做的是，说明并强调高工作标准的重要性，鼓励所有员工对坚持高工
作标准的责任感

驾驭复杂环境

AMA对这项能力的定义是，快速整合复杂信息，以制定战略和解决方
案；快速学习新概念；对局势有深入的洞察；能够在吸收大量信息之后总
结归纳出核心理念和观点。

行为说明1:快速理解新概念。
行为说明2:吸收大量数据/信息，找出其中最重要的内容。

行为说明3:整合复杂的观点和方法，尽可能得出最佳解决方案。
行为说明4:将复杂的问题或概念分解成清晰且容易管理的部分。

当今世界不断变得更加复杂和融合。员工每天淹没在越来越多的资料

中。就像本书第1章中的学习协议所说明的，只有当资料与员工的工作有

相关性时，它才变成了信息。驾驭这种复杂性，员工必须能够对所有资料
进行分类，找出对工作最重要的资料，并将它们转化为信息。下一步就是
开始运用这些信息，对个人、团队和组织业务成果产生积极的影响。这不

是一项容易的任务，它要求员工将大量的资料分解为清晰、可管理的部分，
然后运用它们解决复杂的问题。
行为说明5:使他人聚焦于核心信息，以及复杂计划或想法的预期成果。

1〇5
 领导梯队（应用手册篇）

除非员工认识到什么对他的工作是重要的，否则他就无法开始这个学

习过程〇在今天这样复杂的商业环境中，员工通常难以理解他们的个人工
作与组织目标的关系，以及对实现组织目标的意义。管理者需要帮助员工
聚焦于核心的业务问题，解释他们的工作与组织的复杂计划和实现组织使

命的关系。

商业和财务智慧

有商业和财务智慧的员工拥有制定对组织最佳的决策所需的技术知识

和业务知识，了解战略与策略如何在市场上发挥作用；评估决策和行动对
财务产生的影响，以自己的判断力和常识平衡数据分析。
行为说明1: 了解自己对组织的整体成功所发挥的作用。

组织所有层级的所有员工，都需要理解自己的工作对组织整体成功的
影响。没有这种了解，员工就不了解自己的日常工作任务的背景，他可能
会不经意地做出一些决策，虽然从他的有限视角来看是合理的，但是最终
对组织的影响却是相反的。组织每个层级的管理者都有责任帮助员工了解

这种背景，帮助他们建立商业敏感性0
行为说明2: 了解企业的关键驱动因素，包括企业如何实现赢利。

所有层级的管理者都需要了解企业的关键驱动因素，以及企业绩效的

关键指标，以便做出最终实现企业成功的最佳决策。这种了解有助于管理
者组织员工的工作，以便对团队和组织实现绩效做出最大的贡献。
行为说明3: 了解决策和行动的财务影响。

管理者仅仅了解自己的决策和行动如何影响团队的预算是不够的他

还必须了解自己团队与其他团队工作之间的关系，以便优化他的决策对整

个组织财务表现的总体影响。例如，一位釆购经理对自己工作的标准是以
最低的成本获取所需的原材料C3但是如果从成本最低的供应商那里订货，

原材料的废品率就会增加，因为低成本的供应商，质量控制水平也比较低〇

1〇6
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

这样，他花费的成本，可能比从成本较高、质量控制水平也较高的供应商
那里订货的成本更高。
行为说明4:通过分析数据确定影响业务发展的重要趋势和因素，并通过

对分析结论的解读指出组织需要关注和处理的问题。
行为说明5: 了解内部业务和外部业务的评估标准，以及影响内部业务和

外部业务的因素。
有一家软件公司，CFO会就几项关键业绩指标进行季度分析，将公司

与主要竞争对手进行比较，然后他会在全员大会上将这些分析结果作为公
司的季度财务业绩进行汇报。大多数员工会觉得这种做法比较有意思，但

是从来没有真正理解它们意味着什么0^
在下一层级的管理者参加了 一个致力于培养他们的商业敏感性的培训
项目后，情况有了改观〇通过培训，这些管理者不仅理解了这些指标的含
义，也知道了它们是如何产生的，更重要的是，知道了他们自己可以做些
什么来改进自己和团队在这些指标上的绩效。
行为说明6:持续学习并展现对企业核心业务和企业运营的深入了解（例

如，对整体经营结构、流程、制度、职能部门，以及它们间的相互关系有全面

的了解)。
从中层主管开始，所有的管理者都需要有对所管理部门的组织背景的

理解。他们在这一层级以及更高层级的关注点，必须从早先的职能责任，
转向对整体经营的理解。他们必须了解组织的关键业务流程，以及他们的
团队如何适应这些流程。进行这种了解的最佳方法，是向所有的管理者教
授系统思考的技能。
行为说明7:对现有人才储备进行评估，判断所有人才是否具备所需的胜

任能力和技能，以确保团队目前和未来工作的成功

今天的管理书籍中最热门的一个话题就是人才管理—
—如何确保组织所
招聘、培养和保留的员工，具备企业今天和未来取得成功所需的技能和能

1〇 7
 领导梯队（应用手册篇〉

力？这对当今很多企业尤其重要，因为根据当前的劳动人口统计资料，未
来5〜10年，几百万婴儿潮时期出生的人即将退休，而下一代能够取代他
们退休带来的员工数量不足。这种人口发展现状，使得中层以上领导者必
须重视他们在了解和培养员工能力上的责任。
行为说明8: 了解资产损益，反映企业当前业绩、预期业缋和长远业缋的
关键财务指标和长期商业计划。

这是商业和财务智慧的重要部分。这也是诸如“非财务管理者的财务
管理” 一直是AMA以及其他学校和专业机构最受欢迎的课程之一的原因所

在。随着员工晋升到中层以上层级，财务智慧会越来越重要。
行为说明9:说明运营和管理这些指标的关键业绩/利润杠杆。
这一行为与本能力下的行为说明i直接相关—
—除非高层管理者帮助所

有层级的员工理解关键业绩和利润杠杆，否则他们就无法期望员工提高组

织的业绩。为了在这些层级更加高效，管理者必须不断在这些方面教育员

工，向员工说明他们自己以及公司如何在这些方面做出努力。

战略规划

具备这项能力的管理者制定并推动员工一致认同的长期愿景，描述组
织的未来将会如何，以及未来的运营需求怎样；确定长期发展目标和实现
目标的策略；根据战略重点分配资源；确保战略执行的责任和预期都很明确。
行为说明1:把组织战略转化为现实可行的运营计划，并将之与员工的曰
常工作联系起来。

一个公司的使命、愿景和目标，都依赖于实现它们的战略胜任的管

理者会实施战略，以实现组织的目标，帮助所有层级的员工理解这些战略，

并将它们与他们的日常工作联系起来。
行为说明2:说明工作优先次序与组织总体战略的一致性（例如，形成一

致的见解)〇

1〇8
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

如果管理者希望他们的员工努力实现公司目标，执行他们计划中的重
点工作，他们就必须帮助员工形成清晰的一致的见解—
—理解他们被分配的
工作对实现那些目标的作用。如果员工不能理解战略，他们可能会不经意
地阻碍了公司目标的实现。
行为说明3:寻求能给组织带来长期利益的挑战（例如，提出具挑战性但

现实的目标)〇
不管对于企业、职能部门、团队，还是对员工个人而言，目标都需要
有挑战性且可实现。大多数人喜欢打破常规，享受挑战同时，目标需要
有现实基础。例如，一家公司的销售额已经5年停滞不前，突然要求销售
员在下一年增加50%的销售额，而且并没有什么新的产品，这就不太现实。

管理者持续设定不现实的目标，只会打击员工的士气；如果员工的报酬与这
些目标挂钩，打击尤其明显。我们曾经看到过一些公司，雇用员工时承诺
会根据员工的业绩和公司的绩效给予丰厚的年终奖励，但是员工最后发现，

公司的管理者总是设定不切实际的目标，公司很少能达到目标，因此年终
奖几乎没有支付过。
行为说明4: 了解业务的发展方向和组织的战略目标，并了解如何提供自

己的支持
行为说明5:依据组织战略和相关目标配置资源。

胜任的管理者明白他的领域的工作对实现组织战略目标的作用，并会

规划他的团队的工作，以提供支持。而且，他会确保他的团队所有员工对

此有共同的理解，以便他们能够制定支持战略目标实现的日常决策。
行为说明6:随时了解最新的市场变化和组织相对于竞争对手的位置。

行为说明7:持续学习并说明对可能影响业务发展的竞争环境、经济趋势、

技术发展的理解；在交流过程中谈及这些话题；预计经济趋势对业务发展的影
响；当制定决策和评估备选方案时考虑经济趋势的因素。
行为说明8:进行情境规划（例如，组织如何做好准备应对潜在的变革/外

1〇9
领导梯队（应用手册篇）

部环境的变化)，确定未来最好的发展方向。

战略规划是需要学习的一种演练。战略规划流程的第一个任务是了解

市场、客户需求、竞争者、经济以及其他会影响组织业务的因素接下来，
管理团队必须达成关于组织的当前位置和能力以及迎接市场挑战的准备情

况的共识。最后，管理团队必须形成应对这些变革的战略

因为未来是不确定的，谁也无法保证经济和市场会出现什么变化。情

境规划是一种结构化的演练，由管理团队想象各种各样的未来，以及每种

未来对公司的意义；然后基于所了解的信息，发挥团队的最佳判断力，制

定关于公司未来发展方向的决策。

战略的制定取决于所收集和分析的信息；当信息发生变化，当前的每

个战略都必须重新评估，在必要的时候进行修改甚至放弃原先的战略，基

于新信息建立新的战略。因此，战略规划不是一次性或者每年一次的活动，

而是一个连续的过程。
行为说明9:带着坚定的信念宣传组织的愿景、价值观和发展战略。

行为说明10:与组织所有层级沟通业务重点。

一旦组织的战略制定以后，胜任的管理者会以确信的态度，与全体员
工分享战略(以及公司的愿景和价值观느 如果管理者期望员工努力工作,

实现所描述的战略，他就必须展示他个人对这一战略的承诺，并领导员工

设定工作的优先次序，以支持战略的实现。

行为说明11:不会因为目前的压力而放弃组织的长期愿景，以长远的眼光

看待组织面临的问题与机遇。

这可能是许多管理者面临的最难的行为。股东施加的对于不断提升季

度财务业绩的压力，使得很多公司的领导者放弃他们认为对组织长期成功

有利的战略，转而满足股东和利益相关方的短期期望。把握两者之间的平

衡是比较难的。
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

战略思维

战略思维包括了解社会、经济、政治，以及全球的趋势的影响。拥有

此项能力的管理者知道公司在市场中的位置一包括优势和短板；会从长远

的角度看待问题和机遇，应用洞察力和创造力制定战略，帮助组织获得或

者维持竞争优势；会建议创新战略以影响组织的竞争地位。
行为说明1:根据组织的最大利益决定工作重点。

具有战略思维的管理者，会时刻心怀组织目标，并根据对组织最有利

的原则设定优先次序，即便他所做的决策并非对自己的团队是最有利的
行为说明2: 了解客户需求并运用相关信息帮助确定组织的发展方向。
“了解客户”不仅仅是组织中直接与客户打交道的团队的职责。组织中

的每一位管理者和每一位员工都必须了解客户的需求，并把满足客户需求

当做自己的核心目标。

一次，一位知名的行业咨询顾问，给一家高新技术公司的数百名员工

作报告，听众包括工程师、生产管理者、市场人员、外勤人员、销售人员

以及销售支持人员。他问道：“你们中有多少人是从事销售工作的？ ”大约

10%的人举起了手。“错！ ”他喊道，“你们都是销售！你们都有责任创造、

销售和支持满足客户需要的产品和服务。你们所有人都影响到公司的销售〇

如果你们希望公司成功，你们每一个人都必须时刻把自己当做销售！ ”
行为说明3:理解并推动团队的财务业缋（例如，理解计划和决策的财务

影响)。

具有战略思维的管理者知道，他的决定不仅会影响他自己的预算和财

务表现，也可能影响组织其他部门的表现。做到这一点并不容易，因为不

同的职能团队使用的是不同的业绩标准。工程团队的业绩标准可能是产品

设计的优雅，以及每个产品的前沿技术特征。在不超出预算做到这一点的

同时，他们还需要考虑他们的设计对其他团队业绩的影响。例如，他们可
领导梯队（应用手册篇〉

能认为，最新产品的包装如果做成圆角的，会看起来更精致，而没有考虑

到这些圆角可能大大增加制造成本。或者制造团队可能把包装做得很简单，
节省了材料成本，但是增加了客服人员打开和维修产品的时间成本。
行为说明4: 了解推动业务发展的关键因素和所在部门的产品性能之间的

关系（例如，根据组织的核心竞争力研发产品）。

加里•哈默尔（Gary Hamel)和普拉哈拉德（C. K. Prahalad)认为，

核心竞争力是战略思考者帮助组织设想和实现未来愿景的最佳手段。“核心

竞争力和职能思维的结合，能为公司揭示未开发的竞争空间……从现在是

什么跨越到可能是什么，5优秀的战略思考管理者会时刻把公司的关键业

务驱动因素（核心竞争力）放在心中，确保他们的行动与公司的战略业务

方向是一致的。
行为说明5:预测战略性的问题与机遇并制定应对策略。

随着管理者上升到中层和更高的层级，他的关注点必须从运营决策转

变到更具战略性的思考上来。胜任的中层（和高层）管理者能预测战略性

的问题和机遇，制订计划和进行决策以解决这些问题、抓住机遇。
行为说明6:持续发现并评估未来能够推动业务发展的机遇，确定并采取

有助于组织实现最好效益的行动方案。

个人贡献者和一线经理为工作设定优先次序是为了完成当前分配的任

务，而更高层级的管理者设定优先次序时，则必须聚焦于未来的机遇，以

及如何利用这些机遇为公司及其利益相关方获得最好的回报。这是初次升

任中层和更高层级管理者的人，需要面临的一项重要的思维转变。
行为说明7:运用创造性思维解决战略问题（例如，提出凸显组织独特品

质和核心竞争力的创新战略建议X

这是较高层级的管理者必须掌握的一种全新的问题解决思路，即立足于

公司的核心竞争力考虑解决问题的方式，就像哈默尔和普拉哈拉德所说的：
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

高管团队要形成一种对未来机遇有预见性、有根据、有创造性的观点〇
这将有利于领先其他组织进行竞争力建设，对这方面的努力给予重点关注，
确保发展项目的一致性，并且这可以用于指导构建战略联盟和并购的决策，
避免采用那些不加选择、没有助益的机会〇

全球视野

这项管理能力涉及了解组织所面临的国际性问题。胜任的管理者能理
解种族、文化和政治事件对业务发展产生的影响；整合本地和全球的信息,

制定影响到组织不同地域分支的决策；了解不同国家公共政策方面的知识；
对如何在世界不同地区获得商业成功深思熟虑后制定决策。
行为说明1:制订计划和决策、解决问题或规划战略时，考虑世界范围内
组织内部和外部的各种影响因素、局势及其意义ᄆ

随着通信技术的发展和商业环境的日益复杂化，所有层级的管理者在
制订计划和决策、规划战略或解决问题时，都必须考虑到组织在全球范围
的努力和尝试一些适用于组织本部所在国家的方法，在另一个国家可能
违背他们的文化规范，甚至违反他们的法律。胜任的管理者会接受培训，
找到方法管理远距离的员工，接受他们不同的工作习惯、对管理层的态度、

时差等。他们会努力找到一个最优的方法来应对全球性工作。
行为说明2: 了解全球范围内各种新兴的商业模式，并根据这些趋势调整

组织战略。

曾经保护本地企业的贸易壁垒现在都已经消失了，管理者必须扩展他
们对商业趋势和世界范围内竞争局势的看法。忽视全球发展趋势和竞争形
势，必然会在未来给企业带来不好甚至毁灭性的意外影响。这对此前一直
管理本地团队的新任中层管理者或更高层级的管理者来说，将是一个巨大

的挑战。
行为说明3: 了解组织所面临的国际性问题ᄅ

133
领导梯队（应用手册篇）

胜任的管理者会努力了解组织的国际化运营和国际化问题，即便所管

理的人员都是本地的。管理者只有了解组织的全球性问题，才能优化他们

的决策以有利于整个组织。许多一流公司会为他们的高潜力人才提供国际

性任务，以促进他们的职业发展，这正是为了帮助他们建立这种了解。
行为说明4: 了解国际性问题和政治问题对业务发展产生的短期和长期的

影响。

许多公司的高层管理者认为，只有高层才需要了解国际形势胜任的

管理者知道，组织所有层级的人员所做的决策都可能影响到公司的国际化

运营，因而要与所有员工沟通国际形势。

行为说明5:执行全球性战略决策时，根据本地的特点进行适当的调整。

很多管理者认为美国在全球商业市场占据主导地位，因而他们的决策

和要求应该全球推行，不考虑当地的法律、习俗、市场或其他问题虽然

美国依然是全球市场上的主导性力量，但是经济实力的平衡已经发生了变

化，胜任的管理者会更加意识到和更加敏感，他们的决策应如何根据当地

的特点进行调整
行为说明6:根据商业动向、全球趋势和组织的总体战略创建并验证组织

的长期发展方向。

在任何组织，组织的战略规划和长远方向不再是只有高管或者一小群

核心的战略规划者需要了解，而是全球的管理团队以及合作伙伴、供应商

和客户都需要了解。如果管理者没有这种全球意识，他们就无法创造最佳

的组织业绩。

组织智慧

具备组织智慧的管理者关注组织的变化与发展；了解决策和行动对组织

其他部门产生的影响；清楚组织其他部门的利益；了解组织间相互作用的
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

方式，并会据此建立联盟，以实现组织的目标。同时，他们也清楚组织的

文化和行为准则
行为说明1:基于对组织和政治现状的清晰了解解决问题。
行为说明2: 了解文化对组织工作模式的影响，并在制订计划或决策时考

虑这一因素。
在所有组织，不管规模和形态如何，都存在组织和政治状况，它们会
影响组织生活，有时候会让管理者的工作更容易或更棘手。具备组织智慧
的管理者会时刻注意这种状况的存在，以便找到应对问题和挑战的切实可

行的解决方法，制定不违背组织规则、具有可行性的计划和决策。
行为说明3:清楚其他部门/团队的目标，并据此建立联盟，解决问题。
行为说明4:清楚不同部门/团队的相互影响的本质，以及它们对组织运营

产生的影响。
行为说明5: 了解自己的决策对组织其他部门产生的影响，并邀请其他部

门适当地参与决策制定。

管理者在领悟组织的潜规则方面可能各不相同，但具备组织智慧的管
理者都知道，他们的视野要超越本部门的范围，了解其他部门的目标和工
作方法，以及这些与自己部门工作的相互关系。有组织智慧的管理者，在

制定当地决策之前，会考虑这些决策对其他部门可能带来的影响，并吸取

他们的意见。这项能力对中高层管理者来说变得日益重要〇他们从一个单
一的职能或专业开始自己的职业生涯，必须扩展到对整个企业的了解，以

在需要权衡竞争性的目标和具有竞争性的团队时做出最佳决策。
行为说明6:随时了解组织的变化与发展。

有组织智慧的管理者会积极地了解自己部门和组织其他部门所发生的

事情他们会清楚地向本部门员工表明，他们希望在问题或挑战演变成危
机之前了解到情况ᄅ如果他们听到一个坏消息，他们的反应不会是“枪毙
这个报信者'

U5
 领导梯队（应用手册篇）

行为说明7:基于对对方工作重点、目标和任务的了解，主动与组织的其

他部门分享信息。

当然，如果你主动与别人分享信息，他们也会更愿意与你分享信息，
特别是当你分享的信息可能导致他们工作优先次序的变化或者目标实现时。

有组织智慧的管理者知道信息会向多个方向传播，他们希望别人把他们当
做积极的信息接收者和发送者，而不是信息传播的障碍。
行为说明8:在制定决策时考虑组织的文化和行为准则。

每个组织都有属于自己的文化和行为准则，胜任的管理者在制定决策
时，会考虑到这些因素。各个层级的员工，如果频繁违反这些准则，会导
致其职业发展停步不前。

组织设计

胜任的管理者会确保组织的结构和系统服务于组织的发展战略；釆取

优化资源和工作流程的行动（如流程再造、持续改进流程）；对工作进行组
织（例如，适当的职责分类，建立团队内部和组织中的联动协调机制），以

提高效率和推动成果实现。
行为说明1:明白组织架构符合组织战略的重要性。
行为说明2:反思组织架构、系统和流程，保证它们支持组织变革计划

管理者知道，如果组织架构对战略有支持作用，战略的执行会更容易。
组织架构是应该按行业，还是应该按产品线来划分？是应该有一个统一的
全球企业，还是应该由各地独立的运营单位组成一个网络？比如信息系统、

人力资源或者采购，是应该集中还是应该分散？
胜任的管理者会检视各种可用的组织设计，选择最能支持企业战略的
架构。他们也知道，对一个百万美元级别的公司最适合的架构，随着公司

扩展到新的市场或地域，可能变得不再适合。因此，随着战略的每一次重
大改变，这些管理者会重新检查组织的架构、系统和流程，以保证它们与

116
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

新的战略保持一致，而不是继续支持已经过时的战略。许多变革活动的失
败，都是因为公司的领导层告诉员工，公司希望他们按照新的方式工作，
却忽视了对系统、流程、评估和奖励体系的变革，导致它们继续支持着原
来的工作方式。
行为说明3:明确团队的核心技能，并确定如何更好地组织工作（如职责
分类、建立联动机制）以提高效率和团队协作。
行为说明4:为了解现有系统和架构的有效性及需要改进之处，向所有员
工收集反馈意见。
行为说明5:确认并推行优化资源使用和工作流程的方法。

聪明的管理者在没有了解所有层级人员的意见之前，以及没有充分了
解当前的技能水平、工作角色和工作流程之前，不会贸然改变组织的架构
和流程没有人会特别喜欢变革，但是如果员工感到自己的意见被倾听，
他们会更积极地回应变革当员工参与制订计划时，计划就变成了 “我们
的计划”，而不只是“管理层的计划”。
行为说明6:清晰地描述工作、角色和职责，以促进协调与合作。
管理者告诉员工“这里的一切必须做出改变”，然后又不告诉他们具体

的细节也不进行指导，没有比这种事情更让员工沮丧的了。胜任的管理者
会在实施变革时，对每个团队（或者个人）的工作、角色和职责做出清晰
的描述。在实施变革之前，管理者不仅会关注如何实现组织的目标和执行
组织的战略，也会关注如何促进组织各个部门的协调和合作C3这对变革计
划的运行是必要的。一旦他们制订了计划，他们会向员工清楚地解释会发
生什么改变，以及这些改变的原因是什么，同时为员工适应变革提供支持。

人力资源规划

胜任的管理者会确保人才储备符合组织发展的需求；评估现有的技能水

平，确定合适的人才组合方法，以填补差距，持续创造业绩；根据所需的

技能和能力，以及与组织文化的符合情况，判断人才是否匹配需要

U7
 领导梯队（应用手册篇）

行为说明1:根据岗位所需的关键技能和胜任能力，设计清晰的岗位描述

(个人能力、沟通能力、技术能力和管理能力)。
行为说明2:明确团队当前的技能和知识水平，以及未来的需求。

行为说明3:考虑团队缋效和技能的长期需求，以保证业缋的持续。

人力资源规划要求管理者了解，为了达成组织现在和未来的目标，需
要哪些核心技能与能力。胜任的管理者会根据这个规划的结果撰写工作描

述，详细列出团队所需的技能和行为。这里重要的一点在于，即便组织以

同样的工作描述要求很多不同的人，让所有员工相互复制也是不太可能或

不明智的胜任的管理者重视多样性，不仅是性别、种族、国家等，也包

括工作方式和思维方式的多样性。他们重视从不同的角度看问题的人，发

现团队最理想的状况是，既有思想者也有行动者等。现在的计划可能只需

要能力A或能力B，但团队往往需要额外储备关键的技能和能力，以便团

队成员在遇到瓶颈时能够互相帮助〇

行为说明4 ：制订计划填补发展或技能的缺口。

行为说明5:根据出色完成岗位职责的要求和组织文化的要求，对人才的

胜任能力给予准确的评估。

在所有层级中，很少有管理者能说，组织已经具备了满足当前和未来

需求所需的一切技能和能力〇管理者所发现的差距可能是整个团队的（例

如：“我们需要引入一种新技术，因此所有人都要学习”），也可能是针对某

个人的（例如，“鲍勃和玛丽是一线经理职位的优秀候选人，但是他们需要

学习一些团队领导技能，以为他们的新的职位做好准备”）。在许多情况下，

这将意味着，与员工个人、人力资源或培训部门一起为团队或个人制订一

个培养计划。另一些情况下，还意味着为从组织外部招聘的员工提供一份

职位描述C3

因为员工不可能像机器零件那样，通过一系列说明就可以完全描述出

118
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

来（如果这个机器零件符合技术参数，你知道它是合适的、可用的）。管理

者必须保证每个职位的候选人（无论是新的、晋升的还是替代的）能够很

好地适应组织文化。每个公司的文化都是不同的，管理者必须考虑如何更
好地进行文化的匹配ᄅ丹尼尔•托宾在美国数码设备公司工作了 10年这

家公司有独特的组织文化丹尼尔•托宾也认识在IBM (数码设备公司的

主要竞争对手，计算机行业的另一个优秀公司）工作的一些人〇为这两家
公司工作的员工知道，它们各自有独特的企业文化，在一家公司获得成功

的人，如果跳槽到另一个公司，未必能适应得很好。

监控外部环境

具备这项能力的管理者收集对工作有短期或长期影响的外部机遇和挑

战的信息，分析市场趋势并寻找帮助提高企业绩效的机遇。

行为说明1: 了解行业和市场趋势，以及它们对组织的短期或长期的影响。

不了解市场和竞争对手，就无法获得、维持和提升组织的竞争优势。

尽管收集市场和竞争对手信息的工作可以交给专门的市场研究部门，但管

理者如果想做出更好的战略和运营决策，就必须研究市场信息。
行为说明2:分析信息，并建立标杆（基于对竞争对手和行业的研究），以

监测产品和服务的品质，改进现有流程。

对许多管理者来说，能够盈利可能就足以作为衡量成功的标准了，但

是很多有能力的管理者会持续参照行业和竞争对手的水平衡量自己的业绩。

其中可能包括人均销售额、股权收益、产品的平均无故障工作时间、市场

份额，或者几百个其他衡量标准。管理团队必须决定监测哪些指标，将哪

些产品、服务和流程与竞争对手进行比较分析，以及哪些方面需要改进。

行为说明3:判断可能给业务发展带来积极影响或消极影响的市场趋势和

商业模式。
领导梯队（应用手册篇》

行为说明4:采取措施应对外部环境的威胁和利用外部环境的机遇。

在监控公司外部环境时，有大量可用的数据。就像我们在第1章的学
习模型中解释过的，只有当数据具备相关性和目的性时（由公司管理者所

界定的目的），才会变成信息；信息只有运用在组织的工作中，并对组织业

绩产生积极影响时，才具有价值。因此，管理者必须利用外部数据来确定

市场发展的趋势和形态，了解它们带给公司的威胁和机会，并采取行动应

对威胁，把握机会如果管理者忽视了这项责任，组织所收集的所有市场

数据就都变得毫无价值。

核心职能/技术能力

优秀的员工会随时更新自己的知识和技能，关注行业发展的最新趋势；

能对自己专业领域的重要问题提出指导和建议，了解如何使用公司特有的

技术。

行为说明1:快速掌握与职位相关的技术知识。

这对个人贡献者而言，是一项重要的能力，也是被雇用的员工的基本

能力。它对一线经理来说也很重要，因为他必须了解员工的工作，对他们

工作的技术方面进行教练。

随着管理者晋升到更高的管理层级，他们对技术知识的精通必须让位

于他们管理人员和管理业务的新职责许多精通技术的员工却不是成功的

管理者，因为他没能实现这种转型。这也是为什么很多公司为技术专家设
定单一的技术性职业发展路径的原因。这样，那些对管理不感兴趣的技术

优异的员工，可以因为他们的技术贡献而受到组织的认可，而不是被迫放

弃技术专长转到领导职位上。
行为说明2:对现有计算机系统和与自己工作职责相关的其他技术有全面

的了解〇
 第5章AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务

今天，任何组织中都不存在完全不依赖于计算机和其他技术的工作。

所有层级的员工都必须工作中需要用到的那些系统和技术ᄅ随着工作的改

变或者员工上升到管理职位，这些技术可能发生变化例如，一个计算机

程序设计员，对他所使用的系统，必须比公司的首席技术官（CTO)更了

解，而CTO则必须掌握用于监控组织主要技术系统的绩效的运营仪表盘。

行为说明3 ：在他人学习自己专业领域的相关技能时提供建议和指导。

拥有核心技术技能的员工，在人们就理解技术问题寻求帮助时，应该

很乐意提供建议和指导。对一线经理而言，帮助员工学习是工作的核心部

分经常为他人提供建议和指导的个人贡献者，往往被看成一线经理职位

的首选候选人。

有些公司运用一项名叫“反向指导”的方法，帮助高管向年轻的员工

了解当今的科技“最早采用正式反向指导技术的，人们通常认为是通用电

气前CEO杰克•韦尔奇。1999年，他命令公司500名顶级高管找到最精通

互联网技术的员工，并学习他们的专长。杰克•韦尔奇自己选择了一位导

师，并专门花时间了解竞争对手互联网站的所有信息，
行为说明4:对于自己专业领域的最佳实践和行业标杆了如指掌。

随着科学技术的快速发展，没有一位员工或者管理者能断定，他们了

解自己技术领域的一切知识。优秀的管理者会时刻关注自己所在领域的最

新发展，采用的方法包括参加继续教育、阅读贸易和行业期刊、参加各种

展销会和产品推介会，以及参观标杆组织。

行为说明5:获取所管理的新领域的技能和职能知识到足够的深度，以便

有效地管理整个部门。

对中层主管、职能经理而言，他们不可能像个人贡献者或一线经理那

样精通技术，但是也必须了解他们技能和职能的最新发展，以成为髙效的

管理者。
领导梯队（应用手册篇〉

............................................. ♦♦♦小结♦♦♦................................................

有关了解和管理业务的能力，不应该是高层管理者独有的。从个人贡
献者开始，所有员工都有责任了解企业的整体目标和与自己工作关系密切
的业务系统。随着员工晋升到更高的管理层级，他们会需要更多的此类能
力，因为更高层级的职位需要管理组织业务的各个方面。
 The AMA Guide
to Management
Development

第6章

选拔具备胜任能力的人

一旦界定了组织各个岗位的管理胜任能力，你所面临的挑战就是为正
确的岗位、在正确的时间、找到拥有正确能力的正确的人。
你的第一步是针对关键的业务领域，制定战略人事规划。战略人事规
划应该与组织战略相结合，并帮助你进一步细化，哪些能力是哪些地方最
需要的〇这些领域可能难以补充人才或者人才竞争激烈，可能组织需要开
发新的或者非传统的人才这些规划可能是通过外部招聘和内部晋升结合
的方法，寻找管理人才。1组织的战略规划应该聚焦于问题，关注组织的未
来。战略规划中不需要罗列所有的岗位。
一旦确定了战略规划，你在如何执行规划、补充组织空缺岗位上，将
面临两样选择：你可以雇用新员工，“买到”这种能力；或者你可以为现有
员工提供培训，激励他们自我学习，提拔拥有这些能力或者在这方面有潜
力的员工，“制造”这种能力。
本章我们的主题是，选拔具有特定胜任能力的人才；基于岗位胜任能
力，聘用和提拔员工0后续章节将讨论，如何鼓励员工自学，如何提供培
训，帮助人们进一步发展组织重视的能力。

123
 领导梯队（应用手册篇〉

外部招聘

招聘绝非易事！筛选简历，组织面试，你苦苦搜寻具备某个岗位所需
能力的候选人。这一过程让人迷惑。人们很难被看透。更何况，现在的候
选人已经在学校经过了良好的训练，知道如何展示自我。他们会预测传统
的面试问题，排练他们认为面试官会喜欢的答案。他们看待工作的方式很
可能与面试官不同，因为他们是来自不同年代和文化的群体。

我们大多数人都经历过面试程序出错的情况。老实说，面试中不可能
预见到所有的未来工作情况。但是我们都知道，错误的招聘将对组织造成
巨大的损失（参见专栏6-1 “一次错误的招聘”）。

I专栏6-1 I
—次错误的招聘

候选人给面试官留下了非常好的印象：穿着得体、谈吐大方，拥有法律

学位他解释说自己不喜欢法律工作；在教堂工作时，他发现自己的热情在
于公众演说。他希望锻炼自己在这方面的技能，并帮助他人这样做o公众

演说培训公司需要表达能力强的员工，能够快速学习他们的演示方法，并
培训企业高管这些技能。看起来这个人很适合这家公司，于是他被录用了。

在最初的培训中，这位员工积极学习，花费了大量时间练习新方法。
唯一要批评的是，他的演示风格过于“福音派' 他需要把这种倾向转变到

强调“绩效”上来。他需要意识到，大多数的企业高管寻求的是较为保守
的风格。他应该更关注通过教练他人，引导他们以自己的自然风格，引起
听众的共鸣。连续几个月，他都在总部办公室接受教练和培训

培训的第二阶段，他需要与其他同事一起出差，共同为客户团体提供
培训。在这期间，总会有电话反映给总部，报告他在培训课程期间迟到甚
至整场缺席。他总是给出交通堵塞、不可预见的家庭原因等各种理由。多

次发生这种情况后，他得到了一次警告处分，并进行了一次心理咨询。但

124
 第6章选拔具备胜任能力的人

是看起来这并不起作用，他没有做出改变。随后，与其合作的同事开始在
很晚的时候接到他的奇怪电话—
—他要复核项目的细节，有时候看起来不知
道该怎么做，有时候为出差推迟找借口。他的不可靠最终导致了他的离职。

后来的调查发现，他有滥用药品的问题，正在康复阶段。
CBBI可能可以防止这样错误的招聘。在面试中，管理者可以询问对方
是如何应对压力情境的，如何看待工作职责的，是否有过无法交付预期成
果的经历，是否守时以及如何对待他人的指导。这些问题的答案，可能可

以揭示一些逃避行为、无法有效应对压力情境的问题，或者推卸工作职责

的倾向，以及不能可靠地完成工作的问题。因为这份工作需要具备这些品

质，所以这些答案可以在录用员工之前警示招聘经理可能存在的潜在问题。
玛格丽特•佩廷格尔

你如何找到正确的人呢？显而易见，传统的招聘方式，面试官营造和

谐的气氛，依照主观意见或者“直觉”作决定，是效果欠佳的。今天更多

的传统面试，过分关注情景模拟：问一位候选人“如果……你会怎么做？ ”

其实，更好的招聘方法是基于胜任能力的行为面试法〇
在维多利亚•霍维梅耶（Victoria A. Hoevemeyer)的《高效面试提问》

(High Impact Interview Questions ) 2中，她认为，基于胜任能力的行为面试

法（CBBI)是“一种结合胜任能力的结构化程序。其前提是，预测未来业

绩/行为的最好方式是观察其过去的业绩/行为，越近期的业绩/行为越可

能重复发生。”这种方法能更准确地预测候选人的工作业绩，减少“招聘失

败”的比例。
霍维梅耶描述了 CBBI流程如何围绕岗位胜任能力设计面试问题。面试

官会接受如何使用这些问题的培训，面试评分将比主观感觉更客观。面试
提问集中在对现在和过去的实际业绩的提问，而不是“可能的”行为。霍

维梅耶概括了六个步骤的实施流程：

155
 领导梯队（应用手册篇）

1. 确定胜任能力模型的结构。其中包括整个组织、所有职位、职能部
门和层级，从个人贡献者到C级高管。
2. 确定并定义每个层级的胜任能力。针对当前和未来的员工，基于岗

位需要的技术、职能和特殊技能分别制定〇我们在第3、4、5章中描述的
AMA管理者胜任能力发展模型就是一个例子。
3. 确定与岗位相关的面试问题，以及你想要评估的胜任能力。一旦开

发出来，这些问题需要被一致地运用在所有的面试中。
4. 设计评分表和评分标准。为所有面试官提供评分表，解释分数的含

义，示范如何使用
5. 设计组织的面试形式。例如，面试可能包含几轮电话筛选以及面对

面约谈。
6. 培训所有的面试官。培训内容应该包括角色扮演和反馈，确保参与
者能更自如地运用CBBI，并且整个组织中相似的面试过程会产生相似的评

分和结果。
下面这个CBBI流程的案例说明了这一流程的价值〇如果你想雇用一位

行动导向的经理，你可能让每位候选人告诉你一次经历：尽管他现有的工作

已经很重，但他还是自愿承担了额外的工作，以及他是如何完成这些工作
的或者让他描述一种情境：有一项关键任务，其他人行动不够迅速，他带
领大家完成了这项关键任务。这两个问题的答案有助于深入了解候选人的
实际行为。如果有必要，你可以进一步考察。以此类推，为你想填充的职
位，就其他方面的能力设计类似的问题。在面试的最后，你会清晰地了解,

候选人是否拥有你想要的特定能力根据这些问题进行评分，你就可以更
准确地对所有的候选人进行比较。
这种面试方法能够帮助确定先天能力和业绩潜能〇关于候选人过去的

表现的故事和案例，对了解个人价值观，以及未来他将如何处理你的组织

中的类似情况，很有帮助〇倾听候选人的描述，你将了解他们的性格、价

126
 第6章选拔具备胜任能力的人

值观，以及他们的业务能力。
CBBI的开发和实施会花费较长的时间，但它能保证就你寻求的能力收
集系统、客观的数据，从而能对各项能力做出公平、准确的评估它增加
了招聘或提拔组织和职位最合适的人选的可能性。

测试/认证

在某些岗位，测试或者认证提供了关于候选人能力的数据。这对技术
领域或者个人经验有限的领域来说尤其重要（参见专栏6-2 “思科认证网络

专家项目”）c>提醒要注意的是，有些商业培训项目培训学员通过认证考试。
这样取得认证不能等同于完成工作的能力。你需要仔细检查通过率。通过
率越高，认证公司看起来越成功；通过率越低，公司可能看起来越严格
询问你所在领域或者行业的其他人，确定测试或者认证公司的可靠性如何。

如果你运用认证和测试，要确保它们是有效的、可靠的，能准确反映工作
业绩。

丨专栏6-2 I
思科认证网络专家项目

思科认证网络专家（CCIE)项目在技术认证领域拥有独特的地位。当

大多数技术认证项目只要求候选人通过笔试的时候，CCIE认证项目不仅要
求笔试，而且要求实际动手，在思科设备上进行实操考试。CCIE候选人必
须证明，自己不仅精通思科网絡的设计，而且更重要的具备解决网络问题

的能力〇
参加过CCIE考试的人表示，关键在于解决问题的技术和速度—
—如果
你不知道这个技术，或者不知道如何很好地解决与之相关的问题，你将无

法在规定的时间内完成全部的测试〇实际上，思科的考官透露，考试当天，

在观察候选人第一个小时的表现后，就能知道他能否通过实操考试。

127
 领导梯队（应用手册篇）

管理教育和培训领域与技术领域很不一样—
—我们不要求人们被给予管
理岗位之前证明他们的能力（这一事实经常被专业技术人才指出，他们在
技术职业阶梯中晋升时必须证明他们在技术方面学有专长）。

了解这些潜在的问题，你可能还需要一些实用的方法，在面试流程中
评估所需的技能和能力，比如让候选人演示一个流程或程序，或者提供一
个问题让候选人解决。AMA聘请研讨会教务人员的方式，就是这方面的一

个例子。
很多人会在线申请AMA的教务人员职位。他们会引述他们的经验、认

证或者商业、培训方面的学位，以及在某一领域的专长。看起来有希望的

候选人会被进行电话面试，然后在他“被批准”代表组织前进行面对面约

谈，展示用以证明资历的作品和管理人员方面的能力。AMA员工评估候选

人的专业特长和在展示材料与引导讨论方面的实际技能。即使候选人在之

前从事过引导研讨班的工作，他们也不一定能达到AMA严格的胜任能力标

准。实际上，只有10%的申请者能达到AMA教务人员岗位的标准。

内部晋升

大多数组织认为，如果可能，提拔现有员工填充管理岗位缺口是比较

理想的。现在来看，随着劳动力市场萎缩，人才竞争不断加剧，这一举动

尤其明智。内部提拔员工能够降低招聘和培训成本，并向员工释放积极的

信号。它告诉员工，他们不需要跳槽也能实现目标，获得晋升〇它节省了

管理者的时间，因为它免去了外部招聘的筛选和面试时间。同时在当今的

社会环境下，提供了更好的就业安全保障，有助于提升组织的形象o根据

2003年美国梅隆金融公司的研究，内部提拔人才，节省了大量的时间和费

用，因为从外部聘任的人才，需要两倍的时间才能达到完全的生产率3

外部招聘和内部提拔各占多大比例比较合适？有人认为可以遵循80/20

128
 第6章选拔具备胜任能力的人

原则：80%从组织内部提拔，20%从组织外部招聘。这一方面为组织提供

了良好的连续性，给员工提供了承诺，另一方面又能引入一些新的理念。
对组织内外的候选人，采取同样严格的筛选程序，有助于选出真正卓
越的内部人才，确保对他们的能力进行公平、准确的评估此外，还有一
个好处，你可以向组织其他员工核实候选人提供的故事和案例。这有助于
让选拔程序更客观，让组织内外的候选人有公平的机会展现他们的能力。
要知道，最适合组织或者能留在组织最久的员工，不是只要准备好工
作描述和能力清单，就能自然招聘到的。如果你发现某个候选人的技能很
接近但不完全满足要求，可以试着考虑通过培训弥补这种差距。这些事情
传播开去，让员工注意并认识到组织是愿意帮助员工进步的

在提拔内部候选人时，要避免两种常见的陷阱。第一种陷阱是，反对
提拔内部候选人，理由是“他以前从未做过' 这种情况下，你可能会因为
内部候选人从来没有展示过新岗位需要的能力，而不认真考虑他们。实际
上，他们也许拥有这些才能，只是在当前角色中从来没有机会使用。大多

数人倾向于对内部候选人的评价比外部申请者更苛刻。第二种陷阱是“福
利陷阱' 我们可能在提拔一位内部候选人时，没有清楚地预期他需要具备
哪些能力。例如，他需要在哪些方面努力工作，以在获得这个职位后证明
自己足以胜任。

组织面试

一场全面的面试需要至少45分钟。要注意记笔记，而不是仅仅依靠记

忆来追踪考察对方的回答。按照面试计划进行，询问设计好的问题，这样

所有候选人才会有平等的机会，接受公正的评分面试前，提前研究他们

的简历、求职信和其他文件，这样可以节约面试的时间。要确保你知道哪
些问题是法律上不允许询问的。
拒绝你的第一感觉，而相信你设定的面试流程我们都喜欢聘用和自

129
 领导梯队（应用手册篇）

己相似的人，但是一个良好的团队，为了有效运作，需要多样化的人才和
风格牢记你要聘用的人才需具备的能力，把问题集中在测试这些能力上。
向所有的候选人询问同样的问题，使用评分表评估他们的回答。
有些组织在面试中，喜欢提“论述性问题”—
—这些问题很抽象，没有
正确或者错误之分 一一 来了解候选人的推理能力、世界观、谈判能力，以及
你可能认为重要、但是难以测量的能力。微软招聘总经理斯科特•皮特斯
(Scott Pitasky)解释道，你是想要有不同想法的人才，还是一群总是得出同
样答案的人才。微软面试的一个问题就是“为什么下水道的井盖是圆的？ ”4

候选人如何回答这样的问题，将会揭示他们的创造力和思维方式。

避免常见错误

全面充分的准备能够在面试中防止出现下列常见的错误：
♦说的太多。简短描述组织背景和招聘职位，让候选人回答开放性问

题，大部分时间让候选人说记住，沉默会让人不舒服；所以，在
候选人回答完一个问题后，不要迅速做出反应填补沉默，这样候选

人会透露更多信息。
♦询问暗示性问题0注意问题中不要暗示你希望的答案。例如，不要
问这样的问题“你会用PPT制作幻灯片，对吧？ ”

♦害怕询问尖锐的问题。询问所有候选人相同的问题，不管你是否认

为他们会觉得舒服。
♦没有给出足够的时间。为每一位候选人准备充分的时间。有时候，
候选人在开始的时候会紧张，表现不好，但是等到他放松下来，就
会在面试中展露更多的能力。

♦对候选人进行相互比较。使用你的客观标准和评分表，而不是你的

感觉。在见过差劲的候选人之后，平庸的候选人也会看起来像一个
超级明星。

!3〇
 第6章选拔具备胜任能力的人

为每个职位招聘正确的人才，是商业成功的基础。选拔的程序是关键，
不管你是从外部聘用还是从内部提拔同时这也是困难的事情。当你基于
深思熟虑后的胜任能力模型，采用明确的面试流程，使用一致的评分表，
培训面试官有效引导面试时，成功的可能性是最大的

打造领导/管理梯队

组织的未来需要是另一个需要考虑的问题。当今社会，商业变革的速
度让人很难准确预测，下一次变化会在什么时候发生。你如何保证领导和
管理岗位在合适的时间会有合适的人填充呢？确保未来领导力的一种方法

就是，培养自己的人才。当前，因为劳动力代际变化，未来很可能会出现
人才短缺，这使得这种方法成为人才管理战略的重要组成部分。
由拉姆•查兰、斯蒂芬•德罗特和詹姆斯•诺埃尔合著的《领导梯
队》，为内部培养领导人才指出了一条康庄大道5这部著作描述了组织职
位的六次关键转型（见图6-1):管理自我、管理他人、管理经理人员、管

理职能部门、事业部总经理、集团高管和首席执行官。打造一个有效的领

导梯队，能够确保组织在现在和未来都有足够的高质量的候选人可担任领
导职位。
査兰和他的合著者解释道，领导梯队的每个阶段，都要求领导者个人

转变他们的工作理念，获得新的管理和领导技能，放弃旧有的方式〇每个
阶段需要从三个方面进行转型：
♦领导技能。履行新职责需要的新能力。
♦时间管理。指导新工作的时间框架。
♦工作理念。他们认为什么是重要的，如工作效果。

在运用这一方法时，你需要根据组织的实际情况调整使用领导梯队模
型。你的挑战就是确保处于领导岗位的人拥有适用于当前层级的领导技能、
时间管理和工作理念，同时帮助他们培养晋升到下一层级所需要的领导技

131
 领导梯队（应用手册篇〉

能、时间管理和工作理念。这样，当你需要提拔他们的时候，他们已经做
好准备。

构建此类型的领导梯队，需要建立具体的流程，并进行有效的管理
书中提出的方法，旨在帮助你诊断现在和未来的领导梯队问题，创建

培养计划，管理绩效，使用教练工具和技术管理领导者的绩效，同时处理
好继任管理，防止领导者的失败，维持领导梯队的流动性。把这一方法与

你组织的实际需要相结合，有助于改善所有管理层级的绩效。胜任能力模
型和领导梯队模型一起，提供了一个总体框架，人们可以知道要晋升到下
一个层级，需要培养哪些领导技能、时间管理和工作理念。胜任能力模型
还帮助确定具体的工作技能。这个总体框架可以作为自我测评具体发展需

要的工具，也能用于组织的绩效管理和发展流程。

132
 第6章选拔具备胜任能力的人

♦♦♦小结♦♦♦

在当今的商业环境下，为工作岗位挑选正确的人非常关键。员工选拨
的整体方法包括，整体计划（多少人从外部招聘、多少人从内部提拔），胜
任能力模型（定义符合组织所需要的技能），有效的领导梯队计划（要有适
当的维持方法）。
此后你要关心的问题，就是提供培训和学习机会，持续帮助人们发展，
满足不断变化的业务需求。本书接下来的几章将集中讨论这些问题

133
 The AMA Guide
to Management
Development

第7章

员工发展

人才战争正在升级。劳动力预测机构的数据显示，2008年之后，美国

工作岗位的数量已经超过就业人数。这场人才战争绝不只是一个小规模的

冲突。企业生产力研究所的杰伊•詹罗格把当下的人才市场现状称做是一
个“完美风暴”，它使留住人才和提高员工敬业度成为未来组织领导力提升
的关键因素。1
詹罗格的研究表明，受过教育的熟练技术工人在35〜54岁时处于生
产效率的高峰期。研究预计，在近几年内，对此类工人的需求将增加25%，
而实际工人数量却会减少15%。这种人才短缺问题将对企业管理和高科技

行业造成最大的冲击。2为了防止这样的情况发生，你的企业现在可以做什

么？需要提高人才保留率！最好的办法就是创造一个能留住人才、提髙员
工敬业度的企业环境有两种方式有助于创造这种环境：一是鼓励自主学

习，二是向员工提供培训。
员工都希望提高自己的可售技能。有研究表明，员工得到越多培训，
企业越有可能留住这些人才。员工会因为感受到企业愿意为自己投资而愿

134
 第7章员工发展

意留下来下面就来更深入地探讨如何鼓励自主学习并提供学习机会，帮
助员工向其个人设定的目标方向成长，同时也达到企业发展所需的技能和

知识要求。

鼓励自主学习

人类一生都在学习。我们学习走路、学习说话、学习与人共处、学习
1
爱、学习包容、学习通过自己的努力谋生。所有这些技能都是通过自主学
习获得的，我们自己选择学习的内容，即使我们无法决定自己最终能够学

到什么。
在工作场合，员工经常通过观察学习〇例如下属观察上级主管处理问

题，并思考一旦未来遇到类似状况，自己可以如何应对。一些员工认为自

己从表现差的上司身上反而学到更多，因为能干的上司总是很容易就把问
题解决，而当员工观察到表现较差的管理者对自己的下属处置不当时，他

们就会有一个想法：“我以后绝不会对我自己的下属做同样的事！ ”
正如丹尼尔•托宾的同名著作所述，所有的学习都是自主学习。3在企

业中，自主学习是一个强大的工具。当员工都为自己的学习负责时，他们
会更高效地积累知识、提高自己的胜任能力并培养技能，为未来的晋升做
好准备。但为了能够更好地做到这些，员工也需要来自企业、上司、自己
的教练或导师的帮助和支持他们需要企业领导创造一个积极的学习环境，
使自主学习能够得到支持和重视〇员工需要自身学习投人度高的上司以及
培训机构的建议与协助，也需要获得相关工具让学习过程顺利进行。
被称为“千禧一代”的新一代员工，参加工作时就带着自主学习倾向
他们对科技的熟悉和在各个领域对科技的大量运用，使他们对主动寻求答

案充满自信。当遇到问题时，他们会浏览互联网，通过搜索引擎搜索相关
主题，在网络聊天室和论坛中发起讨论，或者通过网络寻找有可能知道答
案的人。他们都是非常独立的学习者。

135
 领导梯队（应用手册篇）

各个年龄层的员工都可以从自主学习中获益，并变得自主学习。为了
更好地利用员工的好奇天性和探寻信息的能力，企业要为独立学习提供额
外的工具、建议和引导，并根据企业发展需求，就员工需要在何时何地掌

握何种知识技能提供内容框架和模型。例如陶氏化工为所有岗位创建了详
细的胜任能力模型，帮助员工清晰地了解，为了获得向往的职位，自己应
该学习什么样的知识技能。企业也需要协助员工明确，何种知识最适合自
学，何种知识最好通过其他方法掌握。

四种学习类型

不是所有的知识都适合自学掌握。托宾提出了四种可能的学习类型
(见表 7-1 )： 4
♦依赖性的自主学习；

♦依赖性的他人导向式学习；
♦独立的他人导向式学习；
♦独立的自主学习。

表7-1四种学5J类型
他人导向式学习 自主学习
象限BI 象限IV
企业选定学习的主题、学习方法和学习 员工决定学习的主题、学习方法、学习
独立的 资料，员工对学习方法和学习计划可以有 资料和学习计划。员工是学习成果唯一的
一定程度的选择权，但必须证明对学习内 负责人
容的完全掌握
象限n 象限I
企业选定学习的主题、学习方法、学习 员工选择学习的主题，但依赖企业或其
依赖性的
资料以及学习计划，也提供学习指导。学 他机构帮助确定学习方法、学习资料和学
习结束后员工要参加测试以检验学习效果 习计划

象限I，依赖性的自主学习是指当员工有学习需求时，依赖他人提供
学习方法、学习资料和学习计划。例如，某公司可以提供培训课程目录或

建立学习资料馆，员工自行提出学习需求，但是依赖企业确定学习内容。

136
 第7章员工发展

象限표, 依赖性的他人导向式学习是指企业提出学习要求并预先确定
学习条件、学习方法、学习资料以及学习计划。这类学习通常反映为对法

律合规或安全规范的培训ᄆ员工对培训没有选择权，例如，大型企业经常
对新升任的管理人员提出强制性培训要求，培训内容主要围绕如何基于本

企业文化和发展需求进行职能管理和员工管理。在许多技术型企业中，许
多员工在自己涉及的专业领域都拥有哲学博士学位，但却从来没有学习过
如何管理业务和员工，这种管理知识上的空白需要填补。

象限DI，独立的他人导向式学习是指由企业确定学习内容，但员工自
己决定学习方法。例如，当某公司开始使用 一 套新的电话系统时，员工必

须学会如何使用新系统，而没有选择的余地。企业可能会向员工提供培训

机会，但不会强制性地要求出勤。企业同时也会提供其他学习所需资源，
例如印刷资料册或单机培训介绍课程。
象限IV，独立的自主学习是指员工自己确定学习需求和学习方式。例

如，在接到某一新项目任务之初，员工可能有必要学习如何建立管理财务
数据的工作表，为此员工会自行寻找相关信息和适合自己的学习资源，自
行制订学习计划，并按计划进行学习，最后把学习成果运用到项目执行过

程中去。这名员工的上司或许对他的学习计划并不了解，而仅仅关注他在整
个项目管理过程中的表现和绩效。

托宾指出，通过两个问题就可以区分学习的类型：
♦企业是否有明确的理由，要求全部或部分员工掌握某些知识或技
能？正如第n象限和第m象限所描述的，一个来自企业的明确的学

习要求，意味着这种学习方式是他人导向的（或公司导向的）。如果
没有提出明确的学习要求，即使企业会帮助员工发掘学习的需求，
员工也仍然可以自己决定是否要开展学习。
♦企业是否有明确的理由要向员工提供某些培训课程，以帮助员工掌

握特定技能或知识？企业或许会基于管控的理由，向受训者做出培

137
 领导梯队（应用手册篇》

训或契约要求。由于需要对大量员工开展培训，自行研发的内部培
训课程通常是企业最经济有效的方式。

灵活性是关键在确保满足企业发展需要的同时，允许员工在学习需
求、学习方法和学习计划上拥有一定的自主权，通常是最好的方法。

积极的学习环境

“一个积极的学习环境（PLE)鼓励，甚至督促所有员工都能够持续地
投入学习、不断地探索新思路、尝试新方法、分享创意、共同开展学习并

互相学习，以发现能够实现个人、团队和企业目标的最新或最好的途径。” 5
只有当员工开始把新创意运用到工作中并验证其有效性时，真正的学

习才会发生当员工们为了达到更高的个人、团队和企业目标而彼此分享

学习成果并从彼此身上学习新知识时，更深入的学习就由此产生。如果某
家企业缺少积极的学习环境，员工既没有动力，也没有寻找机会学习、在
工作中发挥所学或与人分享知识的意愿，那员工可能会把原有的学习动力

用在其他方面，或者干脆另谋高就。

积极的学习环境对于年轻的专业人士具有很强的吸引力他们希望自

己能在企业中或者说在职场上学习并成长。他们喜欢愿意创造并鼓励积极

学习环境的企业，喜欢与愿意培养自己的学习型上司一起工作。所有员工

都能从这样的环境当中不断获益。

有助于提升积极的学习环境的企业政策包括奖学金资助计划、由公司

付费的行业会员资格和行业会议参会资格、大学图书馆阅览资格、著作发
表奖励方案，以及让员工在专业会议的参会资格等。

学习责任

在一部关于成人学习的著作中，马尔科姆•诺尔斯（Malcolm Knowles)

提到：“所有的教学方法都应有助于学习者在学习方面变得更自主……我不

138
 第7章员工发展

认为让学习者始终只能依赖于某一系统或者某一个人才能获得成长，是一
种健康的甚至说人道的培养方式。” 6
那该如何培养学习者的这种自主性呢？企业可以帮助员工确认自己的
学习需求，制订学习计划，开发有助于学习的各种资源，以及思考让员工
将学习成果运用到工作中去的方式。

在这方面，企业的第一大挑战就是帮助员工明确企业的发展目标，以
帮助员工制订有助实现组织和他们自己目标的学习计划。企业可以从新员

工培训开始入手，然后通过定期发行内部文宣、共享向媒体发布的新闻稿、
年报，以及企业公告等方式持续加强对企业目标的宣导。企业管理者也需要
在员工会议或绩效考核会谈等场合，强调每位员工对实现企业目标的贡献ᄅ
第二大挑战是帮助员工了解自己现在已经具备哪些胜任能力，以及未

来他们需要提高或学习的胜任能力有哪些。企业的胜任能力模型已经很好

地阐明企业的不同职位和不同层级的工作需要匹配什么样的胜任能力，并
解释了对于企业来说具备相应胜任能力的重要性，以及企业会为那些寻求

通过提高自身技能而获得晋升的员工提供什么样的发展蓝图。员工也可以

把企业胜任能力模型当做为了在事业上有所成就而学习相关知识与技能的
起点ᄅ作为企业绩效管理体系的一部分，管理者可以接受相关培训，帮助
员工对自己的能力现状和未来所需具备的胜任能力进行评估，并在员工的

学习过程中加以正确引导。
许多人认为自己非常了解自己擅长的领域事实上大部分人可能都错
了。帮助员工发现并提高自己的优势，是鼓励自主学习的一种重要的方法。
关于管理者在整个过程中所发挥的作用，在第9章中将有更详细的讨论。

彼得•德鲁克提出了一个确认个人优势的三管齐下的方法。7

1.进行反馈分析。在作决定或准备做某件事情前，把期望的结果写出
来。几个月后，把真实的结果与当时的期望进行比对。久而久之，个人的
能力优势和需要改进的地方就会显现出来ᄍ

139
 领导梯队（应用手册篇）

2. 集中精力培养自己的优势。聚焦于如何提高自己的优势，并学习新
的知识、技能去填补发挥优势所需的能力空白。
3. 探索自己在知识上的傲慢态度是如何导致自己的无知并努力克服它。
要认识到某些知识或技能会帮助自己加强优势。例如，如果你的“反馈分
析”表明你总是在项目管理上遭遇失败的原因是无法很好地与同事合作，
那么如何改善并提高沟通技巧或许正是每位员工需要帮助的地方。

一旦员工明确了自己需要改进提高的方面，企业就可以开始为员工提

供各种学习资源了。有些企业制定专门的学习指南，帮助员工确定满足各
种学习需求所需用到的方法，如介绍相关书籍、文章、网站或者引入培训

课程，以及帮助管理者和员工在工作中更好地运用所学的指导和建议等。
需要在某一领域学习成长的员工，可以获得在该领域表现卓越的其他员工

的引导与支持企业可以提供的其他学习资源还包括完善的知识管理体系，
以帮助员工随时了解关于本企业内部或网络上的各种知识和信息。

学习协议

制定并使用学习协议是鼓励自主学习的一个重要方法学习协议有助

于员工更有效地管理自己的学习，鼓励员工在发展学习策略或获得学习资
源时变得更富有创意，并督促员工更积极地运用所学在工作中取得更大的
成就。学习协议可以非常简单，只需说明员工需要学习的内容、需要获取

的信息、需要使用到的资源、如何有效地收集信息、如何整理及分析信息、
如何将收获整理汇报，以及如何为了自己、团队或组织的利益将学习成果
运用到工作中去。也可以制定更详尽的学习协议，详细描述学习需求、学

习计划，如何把学习成果运用到个人成长、团队建设或组织发展当中，以

及如何度量学习成果等。如果员工将自己的学习计划以协议形式确立下来
并将之呈交给自己的主管，其严格执行学习计划的可能性就会更高。在第9
章中有学习协议的范本以供参考。

!4〇
 第7章员工发展

为了教练或辅导员工如何学习成为管理者的新角色，管理者自己也需
要学习管理者也可以从一个详尽的学习计划中获益，管理者通过学习计
划获得的收益，或许比员工通过自己的学习计划获得的收益还要大表7-2
是一个管理者的学习计划样本。

表7-2管理者学习计划样表8
第一部分：确认学习需求
1.公司的目的是通过员工自主学习的方式，全方位地削减培训开支，并帮助公司实现既定的发展
目标
2.列出一个你的个人目标，以反映出为了支持公司实现既定的目标，你将采取何种行动
3.列出为实现你的个人目标，有哪些行为是你需要调整或改变的
4.你需要学习哪些知识或技能以支持自己实现个人目标
第二部分：设计学习计划
5.你需要或可以获得什么样的学习资源，以帮助自己掌握上述知识或技能
6.你将会运用什么样的学习方法
7.请根据具体的学习行为制定学习时间表：“我将在何时完成什么行动”
8.你将如何衡量自己的学习成果
第三部分：在工作中应用学习成果与衡量学习成果
9. 你如何将学习成果运用到工作中去
10. 你如何知道你已实现自己的学习目标，以及自己的学习成果在协助公司节约培训成本和实现既
定的发展目标上发挥了作用

自主学习的方式必须成为企业文化的一部分才能获得成功。每位员工
都可以通过自主学习获益，但是员工需要来自于自己上级的教练与辅导，

而且管理者也需要自己的上级给予教练与辅导。企业对自主学习的重要性

的不断强调，有助于创造一个持续的学习、成长与变革的组织环境。

提供培训

员工把培训当做企业肯定自己已有贡献和未来价值的一种信号。企业
向员工提供培训，帮助员工学习自己目前工作或未来发展所需的知识与技

能，对于员工来说是一种优待。培训可以提高个人技能，使员工在目前岗

位上的工作表现得以及时地提高，并帮助员工学习某一工作领域的最新知

识，这种机会对于已经从常规教育院校毕业多年的员工尤为重要。

141
 领导梯队（应用手册篇）

从组织发展的角度出发，培训是一种提高员工技能和避免因需要聘用
掌握某些特定技能的新员工而产生额外成本的好方法。在当代职场中，为
了吸引“X世代”或“千禧一代”，企业可以用提供培训机会的方法让自己
脱颖而出。这些新一代的年轻人是一群非常自信的学习者和职业人士，他
们希望企业能为自己的成长提供路径
当许多目前担任管理职位的“婴儿潮”的一代人开始纷纷从管理岗位
退休时，培训对于新一代员工来说，也是填补管理技能空白的一种方法。
人事决策国际公司（PDI)近期的一项调查表明，由于未来10年内将会有

越来越多的“婴儿潮一代”的人退休，企业将会面临管理岗位的巨大空缺。9
在PDI的研究中，将“婴儿潮一代”与“X世代”作比较，在18项胜任能

力比对上，“婴儿潮一代”有10项被管理者给予高于“X世代”表现的分

数。他们更多地被评价为“了解市场”，在更好地教练或发展员工上，这一
代的人更容易获得较高评价。同时，“X世代”在自我发展和分析能力这两
项上获得的评分，则高于“婴儿潮一代”〇 “X世代”许多表现或知识方面

的差距，可以通过参加培训弥补。
培训形式可以灵活多样。企业可以在一年的不同时间和不同地点，以
不同形式开展同样内容的培训；管理者可以根据对培训内容的需求、开展培

训的紧急程度、个人兴趣偏好，以及对时间或财务投入的要求等，向员工
推荐或帮员工选择培训的方式。虽然前面提到的自主学习或其他自学形式
是非常有效的获取信息或学习的方法，但如果员工学习的是人际关系方面

的技能，练习和实践就变得非常必要。因为只有当员工开始真正地与他人
沟通、互动，特别是以小组为单位进行面对面的与他人交流并运用学习到

的交际技能时，学习成效才会显现，真正的改变才会发生因此，传统的

课堂教学并在教学过程中组织学习小组，也是很有效的培训方法之一。课
堂学习小组的另一好处是，这种形式还能帮助学习者获得来自各方面的不

同视角的观点和意见。

1乂)2
 第7章员工发展

参加企业内训还是企业外部的公开课是一个需要仔细衡量的问题ᄅ实
际上，这两种方式各有利弊（见表7-3)ᄋ以下几个问题可以帮助企业做出

更合适的决定：是否有大量员工需要某种内容的培训？是否可以根据企业
的发展需求有计划地安排这种培训？培训内容是否对企业的运营或管控有
针对性？员工与来自企业内部的同事共同学习更加有效，还是与来自外部
的不同企业的学员共同学习、分享经验、收获不同视角的观点更加有效？
是否可以把来自不同层级的员工安排在同一个培训当中？

表7_3_内训和外切 的比较
优势 劣势
•企业确定培训内容 •无法学习其他企业的运营经验
•组织内部人士负责组织培训 •无法与企业外部人员练习、互动
•人均成本较低 •培训内容仅限于企业自身已知的内容
内训 •离岗时间较短 •学员可能不愿承认弱点或错误
•可以跟踪即时的学习成果应用
•培训的时间安排灵活
•由企业内部的员工授课
•新的视角与观点 •通用的培训内容可能不适用于自身情
•重新学习基础知识或面对自身不足时， 况或企业需求
可以以匿名身份进行 •费用成本更高
外训
•有与来自其他企业的人士沟通、交流的 •由他人安排培训时间
(公开课）
机会 •离岗时间较长
•课程内容有更多选择
•由相关领域的专家授课

接下来我们对集体学习做更详细的了解。

集体学习

网络培训
网络培训可以作为一种自学方式，但是在增加了互动和练习的内容后,
网络培训就成了一种很好的集体学习的工具。在线课程的形式多种多样。
有些在线课程由讲师安排进度，并由学生以小组的形式按照课程进度安排
学习、讨论、提交作业，就像实体大学的课程一样，只不过学员不在同一
地点学习，也没有面对面地进行讨论。这样的课程可以同步进行（所有学

143
 领导梯队（应用手册篇》

员在同一时间上线参加培训），也可以错时进行（学员们根据自身情况在不
同时间上线学习课程内容）。
♦大学学制的学位课程或非学位课程是某些“虚拟大学”提供大量的

在线学位课程，这类课程以同时在线的“班级”为单位，辅以学习
小组和需要由导师批改的个人作业的形式因为是同时在线听课,
整个授课过程可以被录像以便无法参加的学员在之后的时间观看录
像，补学因缺席漏掉的内容。每节课的时长为1〜1.5个小时，同

时还附有方便课后交流心得或交换信息的在线讨论区或聊天室。学
员通过电子邮件的形式把作业交给导师，导师以同样的方式把作业

得分发给学员。某些课程鼓励通过线上交流、模拟练习或学员在线
下搭档共同学习的形式，练习课程讲授的知识或技能如果是学位
课程，主办方会对学习进度和主修或选修课程提出具体要求。当然，

许多虚拟大学不仅提供非学位课程，也允许学员根据个人兴趣选修
各种非学位课程

♦网络讲座是许多培训公司或专业协会都会提供的一种培训形式网
络讲座通常聚焦于某个单一主题，形式通常是以正式的围绕主题的
说明或讲座开场，然后提出基于该主题的一个或几个观点或话题，

并开展限定时间的讨论网络讲座通常需要一个小时，其中还包括
了参与者的意见投票环节和限定话题、时间的讨论环节。虽然有时
也允许参与者提交自己的问题，但网络讲座基本上仍然是一种单向
沟通的工具。如果是系列形式的网络讲座，在两次讲座之间也可以

布置线下作业。网络讲座尤其适用于那些知识和观点持续更新的工

作领域的特定话题。例如，向用户介绍或推广新版软件产品、解读
新税法在内容和解释上的变化、向心理医生介绍新的治疗方法等，

都可以用网络讲座的形式。虽然网絡讲座无法用于大学学位课程，
但是对于各种证书课程或继续教育课程就非常适合。

144
 第7章员工发展

♦由公司规定内容的网络培训课程往往通过电子媒介提供给员工，因
其易用性高、费用成本相对较低，以及方便传播和获取。例如，玛
格丽特•佩廷格尔女士在埃森哲工作期间曾组织过关于沟通技巧的
网絡培训课程，埃森哲全球范围内的员工都有机会学习到课程内容，
并通过语音互动或通过键盘输入提交问题、表达看法、添加评论或
参与讨论。当参加课程的员工来自同一工作地点时，他们可以在课
后共同完成作业、互相练习沟通技巧并提供反馈。这种由公司规定
内容的网络课程可以同时涉及若干不同主题，但是为了使互动和讨

论效果最大化，每次参与培训的学员人数需要限制〇这种网络培训
也可以是系列化的，每次课程之后也可以布置个人或小组作业。学

员在开始类似培训之前通常需要首先学会如何使用相关网络系统，
并获得技术支持，以确保培训期间的网络和系统运行通畅。
♦线上讨论小组和虚拟社区是基于个人兴趣了解某一领域的知识的好
方法。同时当讨论小组和社区内的交流不仅仅局限于闲谈，而是涉

及了更多专业层面的交流时，这种沟通方法也可以成为一种非常有

效的培训形式〇 —些专业协会会提供网络告示牌或网络讨论区，在

这里协会成员可以提交问题、了解获得专业信息的途径，并且获得
专家或者经验人士的建议。在虚拟社区里，经常形成基于某种兴趣

或某个话题的讨论，特别是当虚拟社区展开基于某些话题的开放式
讨论时，经常产生有深度的观点和知识，因而也成为员工获取知识
的很好的途径。有时虚拟社区的开放式讨论，也包括了定期的分组
讨论和为了跟进讨论而提供各种信息来源。当然，参与大众化的网
络社区讨论也有冒险之处，那就是许多信息和答案未经验证，因此

人们在使用这些未经身份验证的网友提供的未经证实的信息时，也
需要承担相应的风险。

♦网络视频直播是帮助人们了解最新信息和思考特定话题的 一 种便捷

145
 领导梯队（应用手册篇）

又简单的方法。网络直播能够帮助人们以最少的时间投入洞悉自己
学习的领域内的最新动向或者了解一个全新的知识领域。例如，近
期的AMA网络视频聚焦于人力资源专业的内部咨询技巧、领导力讲

述工具、成为一个优秀的领导者所面临的挑战，以及在工作中运用
MBTI工具等，所有的网络视频都控制在45分钟以内。有成百上千
的会员为了了解相关领域内最新的专业动向而点播这些视频。

讲师主导的课堂式培训
大多数企业都向员工提供讲师主导的课堂式培训机会。无论是新员工
培训、现有或新设备操作规程培训，还是关于某个特定选题的正式授课，
面对面的培训都会帮助员工更好地完成工作。虽然在网络培训中学员的问

题也可以被立刻回应，但是大部分学员更愿意在一个人数合理的学习小组
中面对面地提出问题，这样学员就有机会与讲师或其他学员交流。许多大

企业甚至有自己的企业大学，企业大学提供内容多样的商务课程，例如通
用管理课程、沟通课程、商务课程以及金融课程等。许多这类课程都以讲

师主导的讲座或专题讨论会的形式开展，可能有网络支持或课后跟进体系，
也可能没有。
讲师主导的课堂式培训拥有其他培训形式所不具备的优势。当学员同
时运用自己的视觉、听觉和发音获取信息并表达自己时，沟通是最有效的。
学员之间的互动也创造了一个提出问题、集体解决问题、团队协作、共同

练习新技术并获得现场反馈、同事间平等交流和对话的非正式的社交环境。
人际关系的培训需要与他人共同练习，因为员工只有通过练习才能建立自
信和把学习成果运用到工作中去。当与同学沟通时，学员可以花时间在思

考之后才反馈，可以有机会陈述自己的观点，并且根据对方的反馈确定自
己的观点是否被理解。在企业中有大量工作需要员工与他人协作完成，课
堂式培训是学习和练习与人沟通协作，以最小冲突和争议完成工作的绝佳

方式，也向员工提供了学习如何解决在未来获得晋升后会遇到的更高层面

146
 第7章员工发展

的问题的绝佳机会。
讲师主导的课堂式培训有多种形式：
♦内训。向员工展示自己企业的工作偏好，例如，销售培训向员工展
示企业如何看待客户，让员工了解企业的谈判原则或者企业特有的

解决问题的策略等。客户服务培训显示了 一家企业的“客户哲学”
以及处理客户问题的偏好。企业可以向所有的管理者传授企业的辅
导模式。讲师可以是全职的培训师、企业的技术专家，也可以是企
业内部的管理者。让管理者开展企业内训可以强化培训内容的重要

性，以及培训内容带给企业的价值。培训的内容可以由企业自己研
发，也可以由其他培训机构如AMA提供，还可以在某些培训机构授
权认证之后由企业内部讲师授课。

♦公开课。大量培训机构，如AMA,可以提供各种公开课并能够根

据企业需求定制课程。大部分培训公司都提供课程手册或在线目录，
并在一年内的不同时间和不同地点安排课程。某些课程根据胜任能

力设计，以便客户按照自己企业的胜任能力需求安排员工参加相应
课程。所有的课程都力求企业员工获得技术或发展能力，进而在现
有岗位上表现更加优秀或为未来晋升做好准备。让员工参加公开课

的一个好处是，员工有机会接触来自其他企业的人员和理念〇当企
业希望某个资深雇员学习某项基础技能以弥补其胜任能力的缺失时，

公开课也是很好的选择。因为与让这样的员工和其他资历较浅的同
事共同参加内训课程相比，公开课给予这样的员工更大的保密空间。
♦行业年会。专业团体持续地研究某一特定领域内的热点话题和最新

动向，并邀请行业专家在行业年会上向自己的会员发表演说〇而提
供专业领域内最前沿的咨询和观点，也正是这些专业团体最引以为

傲之处。这些专业的年度会议，或者以全国知名专家、学者做大型
演讲的形式，或者以关于不同话题的小型讲座的形式，都向参会者

147
领导梯队（应用手册篇）

提供了非常有价值的学习机会。如果企业想为自己储备管理人才寻
找适合的培训机会，相关领域的行业年会是 一 种很好的培训形式。

这类年会的附加好处还包括参会者有机会与同行沟通交流，了解竞
争对手的动向，以及了解可以调用的新的资源或方案以帮助解决自
己企业遇到的问题。

♦专业团体的会议。许多行业协会拥有本地的或区域的分会，这些分

会定期组织会议，邀请专家就专业议题展开讨论或发表演说0这样
的会议通常持续几个小时，对于发表演说的专家或者提出问题的参
会者来说，都是很好的经验类似活动的问答环节往往是学习的好
机会，因为问题往往是针对实际应用或工作导向的。

未来的培训

培训业已经开始关注如何匹配“千禧一代”的学习需求o “千禧一代”

是与高科技共同成长进步的第一代人，高科技是这一代人生活的一部分，
他们理所当然地把先进技术当做是自己与外界沟通的一种工具o他们随时
随地都在运用高科技产品，而且习惯于多任务处理。如果培训无法满足感

官的需求或者节奏不够快，他们很快就会厌倦ᄅ在这一代人的世界里，他
们上网寻求答案，帮助朋友通过博客、网络聊天室、维基百科或者即时通

信系统获取信息。
培训业正面临来自“千禧一代”的新挑战这一代人不会满足于整天
的“知识转移”式的培训课程，甚至电动游戏、网络课程或使培训更加生
动的练习。他们需要全新的包含知识转移的各种方式和元素的培训模式：面
对面的小组互动、网络信息、直接沟通，以及能够确保这些“无畏的探索
者”总是走在科技前沿的方法和管控流程。
最近一些管理者宣称他们发现20〜30岁的员工很难管理，因为这群人

似乎知道所有问题的答案，了解该如何完成所有工作—
—有时正确，有时错
 第7章员工发展

误，有时有效，有时无效。管理者需要明白的是，当这一代人进入到成熟
的40岁之后，他们会逐渐意识到事情并不总是如他们期望的那样发展，许

多时候他们需要更多地倾听、关注不同的观点，并理解不同的情况。这一
代人成功的关键是对学习保持开放态度和随时挑战已知世界。企业需要设
计出能够帮助这一代人获取新知识，并学会应对不同选择的培训方案。
为了能够设计出这样的培训方案，企业可以做什么？企业可以把培训
与成功完成不同岗位的胜任能力需求相结合，包括一线经理、一线经理的
主管以及高管。在了解岗位胜任能力之后，企业可以帮助管理者制定学习

协议，用现实的方法帮助员工把学习成果运用到工作当中。企业可以根据
最新的研究发现设计培训，并附上相应的质量规范，以帮助员工按照规范
学习相应的知识、技能，并在工作态度上有所转变。培训质量规范范例如
表7-4所示，AMA课程设计与研发标准。这个标准是AMA课程研发的准
则，每 一 个课程内容的设计都要符合此标准。这个标准已被验证帮助提高

了课程内容在工作当中的运用效果。

表7-4 AMA课程设计与研发标准
标准 描述
用一句话描述参加课程的具体收益，回答“为什么我需要参加这个课
价值主张
程，，
用两三句话描述学员将会学习到的内容，或该课程能够帮助学员如何
课程目标
为自己的工作/组织带来附加价值
对于学员在学习结束后的具体收获有清晰的表述：
学习目标 关键目标一一每一个模块都设定了一个需要学员掌握的最重要的行为
赋能目标一为了更好地应用关键目标所需掌握的技能或知识
学习地图 对于学员需要遵循的学习路径的视觉化呈现
行动计划 对于学员如何将学习成果运用到工作当中的规划
预习作业、课后作业、调整课程以及课外资源等，为学员创造更全面
综合学习
的学习体验，并帮助学员获得更大的学习成果
练习 练习、应用和相关的活动
演示是以激励和参与的形式，帮助学员将学习成果充分运用的一种
演示
方法
适合的模式和框架 设计能够帮助学员记忆、学习，以及运用新信息和新流程的课程结构

149
 领导梯队（应用手册篇）

(续）
标准 描述
练习“做自己的事”，可以帮助学员把学习成果运用到自己的实际工作
学员导向的自我探索
当中
学员对话 创造学员之间互相讨论、学习的机会
安全练习，渐进挑战， 让学员能够运用新学到的工具和流程的活动，学员可以通过这样的活
适当成长 动得到来自讲师和同学的反馈
实用的、容易参照的指导细贝！1，帮助学员更有效地把学习成果运用到
工具和支持
自己的实际工作当中
专家意见 专业研究、专业信息引用、专家或知名作者的书籍或文章的引证等

............................................. ♦♦♦小结♦♦♦................................................

需要开展更多的研究去了解下一代的工作者的学习习惯和学习风格，
以及如何把科技引入到学习过程当中，以帮助员工掌握那些对实现企业目
标起关键作用的沟通、人际交往和管理的技能。企业需要对新的学习方法
保持开放态度，并且改变传统的培训眼光在第8章，我们将会讲到提供
培训之外的学习机会的方法。

15〇
 The AMA Guide
to Management
Development

第8章

培训之外的管理者发展

培训，无论是自主学习、网络课程、企业内训，还是外部公开课，都
只是企业培养各层级管理者的解决方案之一〇培训的确能够帮助员工建立
知识结构，但是为了培养管理人才以推动企业向前发展，企业真正应该关
注的是将学习成果运用到工作当中 一员工如何有效运用学习成果，以怎样

的方式，正面地推动了企业更好地实现自己的商业目标。这就是之前我们

在第1章讨论过的柯氏四级培训评估模式，这种评估模式有助于督促企业
为员工运用学习成果提供更多机会，并鼓励员工通过运用学习成果发展自

己管理工作和管理下属的能力。这种方法通常被称为“行动学习'

行动学习

马歇尔•马夸特将行动学习定义为“由一些成员组成小组，致力于解

决实际的问题，同时在解决问题的过程中学习，并关注学习成果如何能够
使每位小组成员、每个小组以及整个组织从中受益的动态过程' 1

以下是一些企业组织的一些行动学习项目案例，以及这些行动学习项

썬
 领导梯队（应用手册篇〉

目帮助发展或提高了参与者哪些方面的胜任能力。
♦在一家公司，一群被认为是“高潜力员工”的储备管理人才，被分

配了一个需要跨部门协作的任务，目标是为一个销售额逐年下滑的
产品设计出一个销售复苏方案。这个行动学习小组的成员来自市场、
销售、财务、生产制造以及工程设计等不同部门，通过共同进行市
场调研、竞争分析以及产品规划等工作，每个参与者都有机会学习
来自公司其他部门的运营和管理知识。通过这个行动学习项目可以

被提高的胜任能力包括商业运营（每个人都站在超越原有部门职能

的公司全局的角度看问题）、聚焦客户、资源整合、解决问题、团队
协作以及团队领导力等。
♦ 一组中层主管被选中负责公司当年的“联合之路”慈善募捐活动，

旨在号召全公司的员工踊跃捐款。通过这个行动学习项目，可以被

发展或提高的胜任能力包括运营规划和策略规划、人际交往能力、
创造力，以及演示技巧等。
♦ 一个工程师团队接到一个行动学习项目，内容是培训销售人员了解

新研发出来的产品。这个项目帮助工程师们对销售和客户有了更深
刻的理解，督促他们提高自己的演示技巧，更帮助工程师们从客户
利益的视角去看他们研发出来的产品，而不仅仅是从自己的立场出

发研究产品的功能和技术规格。
♦ 一家工厂的高绩效员工小组，被派到另一家工厂学习新的生产技术，

并规划如何把这项新技术引入到自己的工厂生产中。这项行动学习
任务在帮助这些员工提高自己学习能力的同时，还帮助提高了他们

的计划能力和培训他人的技巧。他们还通过这个任务学习到了，如

何通过有效影响同事帮助他们更快适应新技术。
♦ 一家企业在员工中推出了一个关于人才去留的讨论项目—
—什么因

素导致某些员工离开企业而某些员工继续留了下来？为了留住人才，

152
 第8章培训之外的管理者发展

企业可以做什么？这个项目帮助参与者通过进行大量的同事互动和
向高层提出自己的看法与发现的方式，提高自己的聆听能力和问题
解决能力。
马夸特对行动学习的定义只包括集体项目，事实上行动学习的方法也
可以运用于个人。以下是一些案例：
♦在一家公司，销售部的审计主管被要求接管生产部的审计工作，
因为生产部的审计主管因病需要短期休假。这个工作可以帮助销
售部的审计主管从自己销售部的单一职能脱离出来，拓宽自己的管

理视野。
♦ 一家市场型企业的新培训主管收到新任务，内容是在新入职的欧洲
区市场总监来总部参观时，作全程的向导和陪同这个任务让这位
新培训主管有机会接触所有参与安排新的欧洲区市场总监参观曰程

的市场部门的高管，并在陪同她参加所有会议的同时，了解市场部
门的工作状况。
♦ 一名高潜力员工被任命管理一个项目小组去解决一个客户的问题。

这项任务测试了她的团队领导能力，帮助她培养自己解决问题的技
巧、聚焦客户的能力，并锻炼了她的人际交往能力。

♦ 一位高管被派去参加一个关于一款新软件的应用的公开课，他需要
在完成课程之后负责这款软件在自己企业中的应用推广。这次培训
和之后在企业中推广软件应用的机会，帮助这名高管提高了自己的

规划能力、解决问题的能力、辅导员工的能力，以及创新管理的能
力（人们必须首先对某一技术有深刻的理解，而不仅仅是知道或者

是会使用它，之后才能去教别人）。
♦ 一名申请岗位晋升的老员工被她的上司要求与另外两位新入职的大
学毕业生一起工作，这期间这名员工要指导这两名新员工，帮助他

们熟悉公司的工作流程，并对他们的工作技巧进行指导直至他们能

153
 领导梯队（应用手册篇〉

够独立工作。通过检测这名员工是否已经为更高的管理职位做好准

备，这项工作帮助她提高了多项胜任能力。
上述都是关于行动学习项目应用在团队或个人身上的案例。2通过行动
学习项目，企业可以有诸多收益：
♦这些行动学习项目帮助将自己通过自学、接收指令或者仅仅观察企
业里其他管理者的工作方式所学到的成果运用到自己的工作当中，

并帮助他们在许多领域发展自己的胜任能力。

♦安排员工处理一般应由更高级别的管理者去应对的各种问题，可以
带来新的视角和新的解决方案。有经验的管理者往往会规避冗长的
流程或手续，转而征求那些不被自己的角色所局限，也不被公司烦

琐的流程所束缚的员工的意见和观点。
♦行动学习项目同样也可以帮助企业在准备擢升某位员工之前检测他

的胜任能力。大多数企业都有不止一次因为用错人而导致灾难性后
果的经历，也就是被称为“不适合岗位的人选”的事件，参见专栏
8-1ᄋ

♦行动学习项目还可以检测员工是否愿意为了向企业贡献更多以及实
现更大的个人成功，而在他们现有的岗位上付出更多努力，承担更
大责任（参见专栏8-2 “谁会进行到底”）。

I专栏8-1 I
不适合岗位的人选

这条产品线已经有20年的历史， 一 直以来都是公司现金流的重要来

源，直到两年前竞争对手加入市场前都经营良好。那时产品线经理告诉下
属，竞争对手的参与对企业来说根本不具威胁性但是他错了—
—两年来竞

争对手通过向市场投放创新产品逐渐获得市场份额，公司的产品销售和利
润则稳步下滑，直到两个季度前进入完全亏损状态。而负责这条产品线15

154
 第8章培训之外的管理者发展

年之久的产品线经理也因此被辞退。
公司管理层开始在公司内部物色产品线经理的新人选，一位年轻的市
场主管被选中。虽然他加入这家公司才几年，但是已经通过出色地管理另
外一条一度有诸多问题的产品线，而向公司证明了有创意和优秀的工作能
力。管理层认为，他曾在自己之前的岗位上有那么卓越的表现，一定能够
胜任新的工作«位。
新任产品线经理的工作，可以毫不夸张地被称做是一场彻头彻尾的灾

难。他任职后没多久，甚至还没有真正了解具体工作，就已经开始发号施
令。他解聘了几个对他的命令提出反对意见，却非常熟悉市场，也非常清
楚公司所面临的挑战的员工。六个月后，产品销售非但没有任何起色，销

售收入大幅下跌的趋势反而加速，这条产品线上多数有才华的员工离开了
公司（市场上有传言说许多员工已经开始向外投递简历），CEO除了开除这

位经理别无选择。他带给公司的损失几乎无法估量—
—不仅仅是财务报表上
显示的巨大亏损，还包括失去了市场份额和销售动力，在客户当中声誉降

低，以及整条产品线上的员工士气大幅低落。

如何避免这样的情况（同样情况在许多公司中都曾出现）重复发生
呢？如果公司出台一个将高潜力员工作为储备管理人才重点培养的管理人

才发展计划，情况会怎样呢？如果公司首先通过一系列低风险的行动学习
项目，检测这位候选人是否具备胜任能力，情况又会怎样呢？如果公司首

先做这些工作，领导层在决策之前就可以发现这位候选人不适合这个岗位，
从而节省公司远高于人才发展计划所需成本的大量的投入。

I专栏8-2 I
谁会进行到底

一家软件公司推出了一项为期两年的领导力建设计划。该计划旨在将
公司中一些高潜力的中层管理者，作为公司领导层的储备力量进行培养。

155
 领导梯队（应用手册篇）

这一计划的最大特点就是参与者被分配到不同的小组中去，各组又被分配

给不同的按季度进行的行动学习项目o在季度项目开始之初，每个小组都
要向公司的高管团队就项目进展、工作收获和学习成果等进行汇报。

在某一次汇报时，一个小组骄傲地展示自己的项目成果并向管理层提
出挑战：“我们已经提出了新的方案，并且验证了方案的可行性，现在你们
要如何确保这个方案能在全公司范围内得以推广？过去的三个月里，我们

非常努力地研究方案，经常加班加点，为了不让我们的辛苦努力付之东流，
我们希望管理层能够出台具体的措施保证方案的推广和实施。”

第二个小组同样就自己的项目进行了演示，他们提出的方案和第一个
小组的方案一样，一旦实施，就能带来显著成果。在演示结束前，第二个
小组的成员这样对管理层说：“通过方案在学习小组小范围内的实施与验证，
我们相信，如果在公司内部更大范围推广，整个公司都会因此获益。所以，
我们已经开始邀请其他部门和其他地区的同事参与其中。我们向他们解释

了我们的工作以及我们取得的成果，发现公司里许多人都对这个方案感兴
趣ᄆ我们由此认为其他行动学习小组也可以把我们的工作经验作为样本参
照，而当其他小组在实施过程中遇到任何问题或困难时，我们小组的任何
成员都将非常乐意提供建议。”

两个小组都出色地完成了行动学习的任务，并通过实现各自小组的任

务目标提高了每个小组成员相应的胜任能力。但是第一个小组在完成任务
之后就不再为工作成果负责，而第二个小组却已经自动地筹划在公司更大
范围内推广自己的工作成果你认为公司领导层更愿意哪个小组的成员在

未来领导公司？

接受教练

教练模式多种多样，每种都声称拥有获得成功的密码。在亚马逊上搜
索关键字“教练”，会产生45 000个搜索结果。市场上也有许多机构提供教

1油
 第8章培训之外的管理者发展

练技术培训的机构，其中至少有十几家公司提供教练技术的认证服务。这
里要讨论的不是教练模式，许多教练模式本质上没有太大差别。这些教练
模式旨在向教练的客户（或称被教练者）提供探索自我的途径，引发被教
练者自己的思考，并得出解决方案与策略；而不是把建议强加给被教练者，
然后督促被教练者做出承诺，为贯彻自己的行动计划负责。国际教练联合
会把教练过程定义为一个帮助客户“深化学习，改进方法，提高生活品质”
的过程。3
有些教练模式会强调自己的独特之处，例如辅导问题员工、提高员工
绩效、或者帮助员工运用学习成果等，但不同情况下的教练本质没有差异。
出于提升管理能力的目的，本书关注的是如何通过教练，帮助所有的新管
理者学习和提高符合AMA胜任能力模型标准的管理胜任能力。
根据第1章提到的学习的四个阶段的模型，只有通过在工作中的应用，

知识才能获得增长ᄅ实际情况是很多通过学习，无论是通过讲师授课、网
络课程，还是其他自学形式获得的知识，从来没有被用到工作中去〇人们

往往宁愿重复旧的做法也不愿意冒险尝试新方法：“这个新方法听上去是不
错，但是我从来没有在现实工作中用过它，我感觉按照旧的方法工作更保
险些—
—虽然旧方法不见得是个好方法，但是我做起来更习惯，而且从来也
没有失败过。”网络课程也遇到类似的反对声音，因为如果员工回到现实工
作当中去并开始尝试新的方法，一旦过程中出现任何问题，没有人能帮忙

解决。
由自己的上司做教练是解决这类难题的有效方法。这也是为什么在第1
章的学习协议中提及，员工和主管需要在学习开始之前和学习结束之后讨

论，员工怎样可以把学习成果运用到工作中去，而主管可以为此向员工提
供什么样的支持。这就是一种将教练植入到学习协议当中的方法。
帮助管理者培养新主管另一种很有效的教练方法是学会相信对方的本

能新提拔的主管往往本能地知道该做什么，但是却因为惧怕失败而放弃

157
 领导梯队（应用手册篇）

跟着感觉走对新主管的教练可以帮助引发并强化对方的直觉反应，并推
动他们使用自己发展出来却不敢尝试的工作方法。
尽管教练的方法在发展员工、培养新主管方面非常有效，但是这种方
法并不是适用于所有情况。有时上司需要直接给出自己的指示，有时上司
也需要教导下属如何去做。例如，当出现了需要立刻行动的紧急状况时，
管理者也许根本没有时间帮助下属去找到解决方案，当事态非常紧急时，

管理者需要立刻给出指示0或者在另外一些情况下，管理者非常清楚下属

不具备相应的知识和技能，这时管理者就可以选择指导下属如何去处理，
以便未来当遇到同样状况时下属知道如何处理例如，一个中层管理者在
遇到一个问题时可能回去向自己的上司求助，这种情况下一种典型的回应

方式是：“让我来告诉你我是如何看待类似问题的，我是如何处理类似状况
的，以及为什么我推荐用这种方式处理这样的问题。”这正是一个典型的
“教学时机”。

教练是基于信任进行的，因此教练者必须确保这种信任关系的持续。

如果只有一种解决问题的方案，或者出于某种原因必须采用某一个解决方
案，教练者必须向被教练者解释清楚原因和情况。最差的是教练者持续让

被教练者提出解决方案却不停地否定它，直到被教练者最终提出自己心目

中合适的方案时才同意。这就不再是教练，而是操控了。
什么人适合教练新任命的主管？教练者可以是上司、培训师、人力资

源主管、一名同事或者是一名普通员工。4作为教练者，基本要求是他有

机会观察被教练者的行为，并且能与之建立信任关系。我们建议由新主管，
即被教练者的上司作为教练者（这在第9章会解释）这种下属一上级的教

练关系，无论在任何层级都是培养管理能力的关键所在。

教练的内容或许会因教练者和被教练者的职位级别不同而有差异，但
是教练的基本技术是不变的。马歇尔•戈德史密斯，当代最杰出的高管教
练之一，在自己的著作中说道，髙管们往往因为下列原因而尽量避免教练

158
 第8章培训之外的管理者发展

自己的直接下属：工作其他方面的需求，认为自己的直接下属比自己更了
解市场，担心教练关系会使自己与下属的关系变疏远等。但是马歇尔却认
为高管同时也应该是教练，即使高管与下属所关注的问题多少会有些不同：
“好消息”是虽然成功人士倾向于对关于自己过去的负面反馈持抵触态
度，但他们几乎永远对设计未来的正面建议持非常积极的态度。因为只有
关注未来，高管们才能帮助下属在明天做得如何地“对”，而不是一味地强
调昨天如何地“错' 高绩效的教练通常都能够成功地引导被教练者积极地

面向未来，而非沉溺于过去。5

AMA认为教练行为是帮助提升企业管理人员管理能力的关键因素。正
因为这个原因，AMA建议无论任何级别的管理者，都应该接受教练技术的

培训，并且在教练自己的下属方面负有责任。

获得洞见

许多企业都宣称自己善于从内部培养和擢升人才。这是一种非常好的

留住人才的方法，但是企业仍然需要自己的管理者获得来自企业外部的洞

见。仅仅是因为企业始终用同样的方法处理类似的工作而获得成功，并不

意味着世界上不存在更好的、能带给企业更大利益的其他方法专注于工
作的管理者，倾向于关注自己在企业内的工作，而使自己无法看到企业外
部的世界正在发生什么。

既然如此，如何让管理者获得来自企业之外的洞见？ AMA推荐以下

方法：
♦阅读与讨论。
♦申请专业协会或行业组织的会员身份并参与其活动

♦参加专业会议和专业展会。

♦标杆分析和实地考察。

♦参加公开课和外部培训项目

159
 领导梯队（应用手册篇）

阅读与讨论
每年都有成千上万商业或专业书籍被印刷发行。虽然许多书的内容只
是在旧有模式、理论、方法的基础上略有改变，但仍肯定提供一些推陈出
新的思路，哪怕仅仅是老调重弹，也肯定会在旧方法的基础上有所创新。
许多商业、专业或行业出版物以及一些网站都会发布书评，在亚马逊或
800 CEO Read.com网站上也可以找到各种书评。类似地，许多商业或专业

出版物以及各种网站都会关注与管理有关的创新理念，以及各行业的发展

动向。
企业应该对工作之余的阅读和对新创意、新做法的开放式讨论加以鼓
励。企业是否拥有自己的图书馆或者愿意为员工订阅相关的报纸、杂志付
费？企业是否愿意报销员工因购买与工作相关的书籍所付的书款？如果企
业的CEO从某本书上读到了不错的创意，他是否愿意为其他员工购买同样

的书并展开讨论（参见专栏8-3 “你被逮到过在工作时看书吗”）？

I专栏8-3 I
你被逮到过在工作时看书吗

我去许多企业作演说时，经常会问台下的听众这样一个问题：“如果公
司的CEO走进你的办公室发现你正在看书，你会怎么想？ ”

大部人都说被老板“逮到”自己看书而不是在“工作”，是一件很尴尬
的事情，而且他们都会迅速把书藏好。可是如果这本书（不是科幻小说或
言情小说）里的内容对员工的工作或者对公司的运营有帮助，那么阅读就
应该被当成是员工学习的合理方式。这时一个好的CEO可能会问：“你在读

什么书？你认为我有必要也看一看吗？ ”
我曾经负责一家公司的员工培训和组织发展，有一次我读到一本好书，
我认为这本书会对企业的管理有帮助。于是，我买了好几本送给CEO和几

位高管，并在每本书里夹了一张纸条，解释我为什么推荐这本书给大家读。

i6o
 第8章培训之外的管理者发展

一个星期之后，CEO给我打电话，告诉我他非常喜欢那本书，还请我给他

的直接下属每人买一本，并邀请我在几个星期之后的高管会议上组织一次
关于这本书中提到的一些关键论点的讨论。还有一次，我把另一本书送给

一个部门的负责人，他在读完后说想在一周后自己的部门管理会议上引
用这本书中的内容，请我帮他出出主意。（当然，我也曾遇到把书送出去

却从未收到过回应的时候，并不是所有吸引自己的主意都能引起其他人的

兴趣cJ
丹尼尔•托宾

几乎每个女人都会参加读书会--------- 个本地的妇女圈子，她们每月组

织一次聚会，讨论某一本书并分享自己的读书心得事实上，类似的读书

讨论会已经在各地普遍开展，许多出版商为此在公司网站上就某些畅销书
向读书会提供讨论指南，甚至把讨论指南作为原书的附录印刷出版。尽管

一些电子出版商为某些畅销的商业类图书提供阅读指导，但在这方面做得
还不够积极c= 6astd的纽约分会有一个自己的读者倶乐部，俱乐部的成员
定期“分享我们从阅读中获得的洞见，

申请专业协会或行业组织的会员身份并参与其活动
几乎每个行业或专业都有属于自己的专业组织。这些专业组织出版报

纸、杂志以及会刊，通常还会举办年度会议，建立拥有专业信息资源的网

站，并且在各地甚至全球拥有经常定期聚会的分会。这些专业组织向会员

提供彼此交流经验、想法和互相学习的机会它们主办课程和关于新观点、
新方法、新工具、新流程的演讲，主办大型展会o在展会上，会员有机会

从大量供货商那里了解最新的产品和服务信息。许多类似资源会向非会员

免费开放，有些专业组织也允许非会员以较高的费用参加各种会议。要找

到这样的专业组织并不难，只需在搜索引擎的搜索栏里输人你所在的行业或

专业名称，然后在后面加上“协会”这两个字，就能搜索到需要的信息了

161
 领导梯队（应用手册篇）

这些专业组织提供了大量的学习机会。即使企业已经提供了许多内训
的机会，了解来自企业之外的观点仍然是非常有必要的。专业组织的会员
身份为员工与同行的专业人士沟通互动创造了机会，帮助员工了解对于企
业来说，哪些方法有效、哪些方法无效，同时在一个安全的环境中与同行
探讨自己的想法许多专业组织都拥有活跃的论坛，这些论坛活动有助于
员工获得信息资源或问题的答案。因为在这样的场合，员工有机会接触各
类专业人士并向他们学习知识、了解信息（参见专栏8*4 “在巴西讲课”）。

I专栏8-4 I
在巴西讲课

20世纪90年代中期，我曾被邀请在巴西的圣保罗主持一系列专题研讨
会。那时我从未去过南美，完全不了解那里的学员对专题研讨会有何期望，
不知道那些适用于美国的理念在巴西是否会被认可，也不知道如何与同声

传译协作。
于是，我去参加了自己曾经工作过的宾夕法尼亚大学主办的一次培训
与发展研讨会，以便收集一些建议。我在大会通知栏里贴了一个关于我将
在巴西主持专题研讨会的告示，向参会的来自世界各地的6 000多位会员征
求建议。48小时之内我就收到了十几条反馈。会员中有几位来自巴西，他
们给我讲述了巴西的商业状况；一些会员虽然是美国人，但曾经在巴西讲
过课，他们给我提了许多非常实用的建议。关于同声传译，也有许多曾经
和翻译共同工作过的会员给我反馈，其中两位本身就是做同声传译工作的。
所有这些建议都有助于我在巴西更高效地主持专题研讨会。
这里要提到的是，我并不认识任何一位给我反馈的会员，但是因为那
次研讨会，这些人成为我的专业社交网络中的一员〇他们愿意与另外一位
同行分享他们的知识与智慧，唯一的要求就是我全程参加这个研讨会，并
且也与大家分享我的知识，回答其他人的问题。
丹尼尔•托宾

162
 第8章培训之外的管理者发展

积极地参与专业组织的本地分会或全国性的行业协会，同样有助于员
工提高自己的胜任能力而这部分胜任能力，如组织能力、领导力或团队
协作能力，或许无法通过自己的本职工作提高。
企业是否愿意为自己的员工支付加入专业组织的会员费呢？企业是否
会为员工报销参加专业会议或行业协会年会的费用呢？企业是否允许自己
的员工为了专业组织的工作而暂时离岗呢？如果企业愿意做这些事情，可
以从中获益很多。
参加专业会议和专业展会
每年都会有关于各种主题的上千场专业会议和专业展会。专业会议和
专业展会为员工提供了许多学习的机会：
♦通过参加会议，员工可以接触到许多不同的方法，并了解其他人如
何运用这些方法。
♦通过参加专业展会，员工可以了解自己企业在市场中的形象，并且
通过在自己公司的参展工作，员工还可以倾听客户的问题，了解客
户的反馈（如果企业参加这样的展会）。
♦员工也可以参观竞争对手的展位，了解对方是如何向大众提供产品
和服务的，如何倾听和了解客户的反馈的。
♦通过参加会议或展会，员工可以检测自己的想法，提高演示技巧，
并了解客户对新产品和新服务的反应和意见。
♦通过和其他有相似经历和兴趣的参会人员交流沟通，员工可以建立
自己的专业社交网络，并能使其在未来提供专业的观点和建议。
♦通过把在会议或展会收集到的各种最新资讯带回到自己的企业中去，
员工可以与同事分享，帮助同事学习成长，把个人收益最大化。

标杆分析和实地考察
在过去的几十年中，随着对品质要求的提高，标杆分析变得越来越受
欢迎。不同规模的企业都把所谓的“最佳实践”案例作为企业发展的基准
(参见专栏8-5 “关于最佳实践的声明” ；^

163
 领导梯队（应用手册篇〉

I专栏8-5 I
关于最佳实践的声明

AMA尽量避免使用“最佳实践”这个词。把某种方法或模式称为“最
佳实践”暗示了这种方法或模式经过科学验证，被证明优于其他所有已知

的方法或模式—
—然而大多数情况下并非如此同样，某种方法或模式在

某一家企业非常成功，并不代表它适用于其他所有企业或所有环境基于

上述原因，AMA在设计各种课程的指导材料时，更愿意使用“优秀实践”

这个词。

有些企业甚至成立了标杆分析部门，专门对同行业内和行业外部的其

他企业进行标杆分析研究，有时也对本企业进行标杆分析，以便找到提高
绩效的办法。在另外一些企业中，类似的标杆分析工作被分配给高潜力员
工。AMA推荐后一种方法，因为通过研究其他企业的创意和方法，标杆分
析工作向高潜力员工（无论是高绩效员工还是即将被擢升到更高职位的管
理者）提供了一个非常好的学习机会作为标杆分析团队的一员，员工可
以在许多方面提高自己的胜任能力，包括更深刻的洞见、解决问题的能力、

决策能力、团队协作能力、团队领导能力以及个人影响力等。
实地考察也是一个非常好的学习机会，可以拓宽员工的视野。企业可
以自己组织实地考察，也可以由专业公司安排企业的实地考察活动〇纽约
有一家提供这种服务的公司名叫“未来思想”，这是一家提供培训、最佳实
践案例、创新型实地考察项目的咨询公司。未来思想这样描述他们组织的
纽约地区的实地考察项目走出自己的办公室，跳出思维定式，在纽约找
一天时间，去最富创意的场所与创新思维互动，体验未来商业蓝图是如何

成形的。” 7
参加公开课和外部培训项目
虽然让员工参加为企业量身定制并由企业自己的培训师授课的内训课

164
 第8章培训之外的管理者发展

程或培训项目有诸多好处，但偶尔送员工去参加企业外部的公开课也有可
取之处。员工由此获得的收益包括：
♦通过外部培训机构接触到新的创意和方法。
♦在一个安全的环境中尝试新技能。在这样的环境中，员工无须像在
企业中那样，担心自己在同事面前表现得无知或因为自己提出了 一

个夸张的想法而感到尴尬。
♦向许多来自其他企业的同学学习。这些同学也许是自己的同行，也

许不是。
♦建立自己的专业社交网络。学员间的社交可以在培训之外向员工提

供建议和增援。

♦♦♦小结♦♦♦

本章讨论了许多除正式的培训项目之外，也可以用来培养员工管理能
力的方法。正如将在第9章中谈到的，这其中许多提升管理能力的方法，
要求员工和管理者共同参与〇另外，在培养员工管理能力的过程中，对于
企业领导者、人力资源团队和培训团队的角色需要有新的定义。

165
 The AMA Guide
to Management
Development

第9章

管理者与员工之间的关系

大部分管理者明了自己在培养员工方面的职责管理者作为培养者

的作用已经被广泛认可，并且已经被写入许多管理类文献。培养员工作
为管理者的核心职责，无论是对管理者个人的成功还是对企业的发展都至

关重要。
在《追求卓越的管理》（Managing for Excellence ) 一书中，作者大

卫•布拉德福德和艾伦•科恩1列出了几个管理者培养员工的益处：第一,
对员工的培养有助于员工抓住机会，提早发现问题和困难，使他们愿意分

享信息，并且更富敬业精神，因此员工以更优秀的质量完成任务的可能性

就更加高；第二，对员工的培养使员工有机会参与管理决策，这不仅可以
提高员工对自己工作的责任感，也可以提高员工对自己所在部门的绩效的

责任感；第三，对员工的培养让员工面对工作时更具影响力也更有话语权,
这样员工更有工作的动力。这些益处不仅是令人赞叹和期望的，这也是为

什么每家企业所有管理岗位的职责描述里都有“培养员工”这一条。
培养优秀员工对管理者本身也有很大益处〇管理者可以通过培养优秀

166
 第9章管理者与员工之间的关系

员工提高自己在企业中的声望〇当其他管理者需要人才时，他们会向善于
培养员工的管理者求助，并在他管理的部门里挑选人才。他的下属被认
为是高潜力员工。一家世界级的审计和咨询公司的高级合伙人曾对丹尼
尔•托宾说，他衡量自己成功的标准就是有几个被自己招聘入公司的员工

最后成为合伙人。
培养出优秀的员工也使管理者自己的晋升之路变得更加坦荡。当需要
擢升员工时，高管们要找的是对原有的管理秩序造成最小影响，同时已经

为候选职位做好准备的员工。如果管理者认为员工的成长对自己的职位造
成威胁，并因害怕自己被员工超越而不愿意培养员工，实际上，这位管理

者也已经把自己的晋升机会拒之门外。而还有一些管理者认为知识与经验

意味着权力，因此从不和员工分享知识与经验（“只要没有人可以取代我，
我就是安全的”）。只有真正理性的管理者才能看到培养员工也能够给自己

带来成长和进步（“无可替代也意味着永远不会升职” 乂
员工都喜欢为愿意培养自己、帮助自己成长的上司工作如果员工的
上司是 一 个乐于培养员工的管理者，他的下属通常都会更加主动积极、忠

诚度更高，并且更加信任上司。
大部分企业都引人了绩效管理系统，管理者通过绩效管理系统对自己
下属的工作绩效负责，并对员工的绩效做出评价和推荐ᄅ绩效管理通常与

晋升和奖金挂钩。某位管理者是否愿意很好地培养员工，主要取决于企业
的文化、管理者个人的意愿，以及管理者和员工之间的融洽程度等。

建立关系

上司和下属之间的关系是培养优秀员工的关键。没有人比员工的上司
更了解他的优势、他的弱点和他的发展潜力。
对员工的培养，要求管理者对成功完成某个岗位的工作所需要的胜任

能力有清晰的认识，愿意投人自己的时间和精力去评估每位员工的优势与

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 领导梯队（应用手册篇〉

缺点，并愿意为了员工的成长、为了部门的利益、为了企业的发展而帮助
每位员工发展所需的胜任能力。员工自己则需对来自上司的建议持开放态
度，而且愿意接受成长的挑战。
上司通过与下属的长期工作来观察下属在各种场合的工作表现，然后
就员工的绩效和潜力形成自己的看法和意见。上司也可以在工作中检测自
己的结论，并同下属一起讨论而员工则通过接受上司的评估和建议尽量
去发挥自己优势，规避自己的缺点。上下级之间的关系就是这样在长期的
共同工作中，通过不断地沟通和互信慢慢地建立起来的。

理想的上下级关系是像伙伴一样，双方都关注如何为了员工的成长和企
业的发展尽可能地发挥每个人的才智。随着员工的不断成长并承担越来越
大的责任，他也更愿意支持自己的上司，帮助上司成为一个更好的管理者。
企业需要在应对挑战、处理问题、实现共同目标等方面，给予这样的

伙伴关系更多的支持。随着“婴儿潮一代”逐渐退出企业的管理岗位而“X

世代”开始取而代之，来自企业的支持就显得更加重要。“X世代”的管理

风格是协作型的。这一代人天生就更乐于彼此协作，因此他们也期望与自
己的上司或下属建立彼此协作的伙伴关系，并共同为此承担责任企业应

该热情地拥抱这样的工作思维，并为了实现发展目标对这样的协作式的伙

伴关系给予更多、更积极的支持。
高效的伙伴关系到底是什么样的呢？艾伦•科恩和大卫•布拉德福德2
在《非职权影响力》(Influence Without Authority ) 一书中说：伙伴关系是指

关系双方共同制定目标，认可目标对彼此的重要价值，并始终坚持这一目
标。真正的合作伙伴永远将组织的利益放在个人得失之上，愿意暂时搁置
个人利益，为了共同的利益而努力。合作伙伴尊重和认可彼此不同的技能
和看法，愿意搁置争议，放下小我，最大限度地发挥双方的优势真正高
效的合作伙伴愿意包容彼此的缺点，相信错误行为背后的动机总是正面的，

只是用错了方法或不当表达导致了误解〇他们允许合作伙伴存在质疑，但

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